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Indaial – 2021
EmprEEndEdorismo
Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva
1a Edição
inovação E
Elaboração:
Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva
Copyright © UNIASSELVI 2021
 Revisão, Diagramação e Produção:
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
S586i
 Silva, Liliane de Souza Vieira da
 
 Inovação e empreendedorismo. / Liliane de Souza Vieira da 
Silva – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 
 176 p.; il.
 ISBN 978-65-5663-859-1
 ISBN Digital 978-65-5663-854-6 
 
 1. Criatividade nos negócios. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
 CDD 330
Olá, acadêmico, vamos iniciar nossa jornada? A partir de agora você vai aden-
trar no universo do empreendedorismo e da inovação. No decorrer desta leitura, você 
vai compreender a importância desses dois temas bem como suas contribuições para 
economia. Este livro foi construído com o objetivo de apresentar os conceitos, defini-
ções, desenvolvimento e difusão dos temas empreendedorismo e inovação, também 
visa apresentar a inter-relação desses dois temas. 
Você vai perceber que o empreendedorismo e a inovação são temas 
indissociáveis, ou seja, mantêm uma relação recíproca em que um depende do outro. 
O empreendedorismo está para além da criação de uma empresa, significa criar 
algo novo e útil para o mercado, essa ação é alcançada por meio da inovação, que 
representa a introdução de um novo método, um novo produto, um novo mercado, uma 
nova estrutura, responsável por promover uma “destruição criadora” em determinado 
mercado, essa ação dinâmica é que impulsiona o desenvolvimento econômico. A fim de 
alcançar tais objetivos, este livro está estruturado da seguinte forma: 
Na Unidade 1 apresentam-se os conceitos sobre empreendedorismo, suas 
vertentes, também trata do modelo de negócio com ênfase no Business Model Canvas 
(BMC). 
Em seguida, na Unidade 2, estudaremos sobre inovação e inovatividade, vamos 
aprender sobre Arranjo Produtivo Local (APL), sistema de inovação e os agentes que 
cooperam na construção de um ambiente de inovação. 
Na Unidade 3, aprenderemos sobre gestão empreendedora, vamos conhecer 
os conceitos alusivos às metodologias ágeis, como SCRUM, SAQUADS, SMART, KABAN 
e Lean Startup. No segundo tópico da Unidade 3, vamos aprender sobre economia 
do empreendedorismo, economia colaborativa e os desafios e oportunidades que se 
apresentam na atual era do conhecimento. 
O conteúdo aqui disposto foi preparado a fim de te auxiliar no esclarecimento de 
dúvidas, contribuir com a construção do conhecimento, e, claro, acreditamos também 
que este livro possa te inspirar a empreender.
Qualquer dúvida estamos à disposição. 
Bons estudos!
Profª. Liliane de Souza Vieira da Silva
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Para melhorar a qualidade dos materiais ofertados a você – e 
dinamizar, ainda mais, os seus estudos –, nós disponibilizamos uma diversidade de QR Codes 
completamente gratuitos e que nunca expiram. O QR Code é um código que permite que você 
acesse um conteúdo interativo relacionado ao tema que você está estudando. Para utilizar 
essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só 
aproveitar essa facilidade para aprimorar os seus estudos.
GIO
QR CODE
Olá, eu sou a Gio!
No livro didático, você encontrará blocos com informações 
adicionais – muitas vezes essenciais para o seu entendimento 
acadêmico como um todo. Eu ajudarei você a entender 
melhor o que são essas informações adicionais e por que você 
poderá se beneficiar ao fazer a leitura dessas informações 
durante o estudo do livro. Ela trará informações adicionais 
e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto estudado em questão.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos 
os acadêmicos desde 2005, é o material-base da disciplina. 
A partir de 2021, além de nossos livros estarem com um 
novo visual – com um formato mais prático, que cabe na 
bolsa e facilita a leitura –, prepare-se para uma jornada 
também digital, em que você pode acompanhar os recursos 
adicionais disponibilizados através dos QR Codes ao longo 
deste livro. O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura 
interna foi aperfeiçoada com uma nova diagramação no 
texto, aproveitando ao máximo o espaço da página – o que 
também contribui para diminuir a extração de árvores para 
produção de folhas de papel, por exemplo.
Preocupados com o impacto de ações sobre o meio ambiente, 
apresentamos também este livro no formato digital. Portanto, 
acadêmico, agora você tem a possibilidade de estudar com 
versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Preparamos também um novo layout. Diante disso, você 
verá frequentemente o novo visual adquirido. Todos esses 
ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos 
nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, 
para que você, nossa maior prioridade, possa continuar os 
seus estudos com um material atualizado e de qualidade.
Acadêmico, você sabe o que é o ENADE? O Enade é um 
dos meios avaliativos dos cursos superiores no sistema federal de 
educação superior. Todos os estudantes estão habilitados a participar 
do ENADE (ingressantes e concluintes das áreas e cursos a serem 
avaliados). Diante disso, preparamos um conteúdo simples e objetivo 
para complementar a sua compreensão acerca do ENADE. Confira, 
acessando o QR Code a seguir. Boa leitura!
ENADE
LEMBRETE
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma 
disciplina e com ela um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conheci-
mento, construímos, além do livro que está em 
suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, 
por meio dela você terá contato com o vídeo 
da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementa-
res, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de 
auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que 
preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - EMPREENDEDORISMO E MODELO DE NEGÓCIO ............................................ 1
TÓPICO 1 - EMPREENDEDORISMO ....................................................................................3
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................3
2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO .................................................................................3
3 EMPREENDEDORISMO FEMININO ................................................................................... 12
4 EMPREENDEDORISMO SOCIAL ....................................................................................... 16
5 CARACTERÍSTICAS DOS NEGÓCIO COM IMPACTOS SOCIAIS – NIS ............................. 19
6 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO – INTRAEMPREENDEDORISMO ...................... 24
7 EMPREENDEDORISMO VERDE ........................................................................................ 28
RESUMO DO TÓPICO 1 ......................................................................................................... 31
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 32
TÓPICO 2 - MODELO DE NEGÓCIO ..................................................................................... 35
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 35
2 MODELO DE NEGÓCIO ..................................................................................................... 35
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................................ 38
AUTOATIVIDADE................................................................................................................. 39
TÓPICO 3 - CANVAS ............................................................................................................ 43
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 43
2 BUSINESS MODEL CANVAS ............................................................................................ 43
3 PROPOSTA DE VALOR ...................................................................................................... 44
3.1 SEGMENTO DE CLIENTES ..................................................................................................................45
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTE .................................................................................................46
3.3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ...............................................................................................................46
3.4 ATIVIDADE-CHAVE ............................................................................................................................ 48
3.5 RECURSOS PRINCIPAIS ................................................................................................................... 48
3.6 PARCEIRIA-CHAVE ........................................................................................................................... 48
3.7 FONTES DE RECEITA ..........................................................................................................................49
3.8 CUSTO ...................................................................................................................................................50
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................................ 52
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 53
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 56
UNIDADE 2 — EMPREENDEDORISMO INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE ............................... 61
TÓPICO 1 — INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE ........................................................................ 63
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 63
2 INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE ......................................................................................... 63
2.1 IDEIA E INVENÇÃO ...............................................................................................................................70
2.2 CRIATIVIDADE ...................................................................................................................................... 72
2.3 INOVATIVIDADE ................................................................................................................................... 77
RESUMO DO TÓPICO 1 .........................................................................................................79
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 80
TÓPICO 2 - TRÍPLICE HÉLICE ............................................................................................ 83
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 83
2 MODELO TRÍPLICE HÉLICE ............................................................................................. 83
2.1 GOVERNO ..............................................................................................................................................85
2.2 UNIVERSIDADE ...................................................................................................................................86
2.3 EMPRESA ..............................................................................................................................................89
RESUMO DO TÓPICO 2 ......................................................................................................... 91
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................. 92
TÓPICO 3 - ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – (APL) ...........................................................95
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................95
2 APLs E REGIÕES CLUSTERIZADAS .................................................................................95
3 SISTEMAS DE INOVAÇÃO ................................................................................................ 98
3.1 SISTEMA DE INOVAÇÃO ....................................................................................................................98
3.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS .....................................................................................................102
LEITURA COMPLEMENTAR ...............................................................................................105
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................108
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................109
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 112
UNIDADE 3 — GESTÃO EMPREENDEDORA ........................................................................117
TÓPICO 1 — ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA .................................................................. 119
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 119
2 MÉTODOS ÁGEIS ............................................................................................................. 119
2.1 SCRUM ................................................................................................................................................. 124
2.2 SQUADS .............................................................................................................................................. 127
2.3 SMART ................................................................................................................................................. 133
2.4 KANBAN .............................................................................................................................................. 135
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................................138
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................139
TÓPICO 2 - UNIVERSO STARTUP .......................................................................................143
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................143
2 STARTUP .........................................................................................................................143
2.1 STARTUP ENXUTA .............................................................................................................................148
2.2 MÍNIMO PRODUTO VIAVEL – MVP ................................................................................................150
RESUMO DO TÓPICO 2 .......................................................................................................154
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................155
TÓPICO 3 - ECONOMIADO EMPREENDEDORISMO ..........................................................159
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................159
2 DA ECONOMIA DA GESTÃO PARA A ECONOMIA DO EMPREENDEDORISMO ...............159
2.1 ECONOMIA COLABORATIVA ............................................................................................................ 162
2.2 A NOVA ECONOMIA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES ............................................................... 165
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................... 167
RESUMO DO TÓPICO 3 .......................................................................................................170
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................171
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 174
1
UNIDADE 1 - 
EMPREENDEDORISMO E 
MODELO DE NEGÓCIO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• aprender os conceitos sobre empreendedorismo e inovação;
• diferenciar o empresário do empreendedor; 
• descrever o perfil empreendedor;
• reconhecer os tipos de empreendedorismo;
• identificar as caracteristicas do empreendedor social;
• distinguir o empreendedor do intraempreendedor e os tipos de modelo de negócios;
• conhecer o CANVAS;
• criar um modelo de negócio com o auxilio do CANVAS.
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de 
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – EMPREENDEDORISMO
TÓPICO 2 – MODELO DE NEGÓCIO 
TÓPICO 3 - CANVAS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
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QR Code abaixo:
3
EMPREENDEDORISMO
1 INTRODUÇÃO
Olá acadêmico, foi a partir das últimas décadas que passamos a ouvir com mais 
frequência o termo empreendedorismo, seja na TV, nas redes sociais, ou em demais 
veículos de comunicação, o termo vem galgando lugar de destaque. Esse movimento 
vem sendo fomentado por diversos fatores, como abertura da economia (a partir 
da década de 1990), criação de projetos governamentais para incentivar a cultura 
empreendedora e, claro, iniciativas impulsionadas pelo SEBRAE.
O crescente interesse pelo tema se deve ao fato do importante papel que os 
empreendedores exercem na promoção do desenvolvimento econômico, já que a 
criação de empresas fomenta o desenvolvimento da economia gerando emprego, 
inovação e o aumento de riqueza (GASPAR, 2001).
Este tópico tem como propósito apresentar os conceitos, definições e 
classificações sobre empreendedorismo, desejo a você uma ótima leitura.
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
2 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO
Há décadas, empresários e executivos movimentam a economia global, inaugu-
rando empresas, desenvolvendo produtos, mas atualmente as atenções têm se voltado 
a um grupo denominado empreendedores. Isso se deve ao fato de que a ação empreen-
dedora tem sido apontada como responsável pelo desenvolvimento econômico, como 
consequência não só da geração de emprego e renda, mas, sobretudo, da inovação.
Em uma análise histórica pode-se perceber que os conceitos e teorias sobre o 
empreendedor se alteraram com o tempo, Dornelas (2011, p. 20) sintetiza que:
• Idade média: na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado 
para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção. 
Esse indivíduo não assumia riscos excessivos, e apenas geren-
ciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente 
provenientes do governo do país.
4
• Século XVII: os primeiros indícios de relação entre assumir 
riscos e empreendedorismo ocorreram nessa época, em que o 
empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo 
para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Como geralmente 
os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo 
do empreendedor. 
• Século XVIII: nesse século, o capitalista e o empreendedor foram 
finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da 
industrialização que ocorria no mundo. 
• Séculos XIX e XX no final do século XIX e início do século XX, 
os empreendedores foram frequentemente confundidos com os 
gerentes ou administradores (o que ocorre até os dias atuais), 
sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, 
como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, 
planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na 
organização, mas sempre a serviço do capitalista.
No quadro a seguir, adaptado de Hisrich e Peters (2004) é possível acompanhar 
o desenvolvimento do tema no decorrer da história, veja seguir. 
QUADRO 1 – ANÁLISE HISTÓRICA DO DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO
FONTE: Adaptado de Hisrich e Peters (2004)
Na Idade Média, a atividade empreendedora referia-se à ação de um partici-
pante ou administrador de grandes projetos de produção e obras. Nesse contexto, o 
empreendedor não corria risco, pois somente administrava os recursos recebidos e, 
geralmente, era contratado pelo governo. A ligação do termo empreendedor ao risco 
desenvolveu-se a partir do século XVII, quando o empreendedor passou a ingressar em 
um acordo contratual de valor fixo com o governo para desempenhar um serviço ou 
fornecer produtos predeterminados; assim, o lucro ou prejuízo era do empreendedor 
(HISRICH; PETERS, 2004). A partir da análise do Quadro 1 é possível observar ainda que 
independente do período os empreendedores sempre buscaram formas, métodos, tec-
nologias que viabilizasse suas ideias. 
Para os empreendedores, as boas ideias são adquiridas a partir das observa-
ções que todos veem, mas que somente os visionários conseguem transformá-las em 
oportunidades através de dados e informações; o empreendedor é um exímio identifi-
cador de oportunidades é uma pessoa curiosa e atenta, pois sabe que suas chances 
melhoram quando seu conhecimento aumenta. 
5
Isso nos leva ao conceito apresentado por Shane e Venkataraman (2000) que sin-
tetizam que o empreendedorismo é a análise de como, por quem e com que efeitos, as 
oportunidades para criar bens e serviços futuros são descobertas, avaliadas e exploradas. 
Vale ressaltar as contribuições do economista Joseph Schumpeter (1883-
1950), comumente aceito como o primeiro autor a associar o empreendedorismo à 
inovação. Schumpeter reintroduziu a figura do empresário/empreendedor na teoria 
econômica, ao afirmar que o desenvolvimento econômico não era exógeno ao siste-
ma capitalista, e sim fruto da ação de empresários/empreendedores que inovavam, 
criando produtos, novos mercados, novos métodos de produção etc. (SCHUMPETER, 
1985). “Schumpeter não só associou os empreendedores à inovação, mas também 
mostrou, em sua significativa obra, a importância dos empreendedores na explicação 
do desenvolvimento econômico” (FILION,1999, p. 7), fortalecendo a ideia de que o em-
preendedorismo é fundamental para a promoção do desenvolvimento econômico de 
uma nação. O que justifica o crescente interesse pelo tema, posto que a criação de 
empresas fomenta o desenvolvimento das economias diante da criação do emprego, 
da inovação e do aumento de riqueza, contribuindo com o desenvolvimento e trans-
formação da sociedade e o desenvolvimento econômico do país (GASPAR, 2001).
Para Schumpeter (apud DORNELAS, 2011, p. 27), “o empreendedor é aquele que 
destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, 
pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e 
materiais”. 
É importante compreendermos que a ação empreendedora está para além 
da criação de um novo negócio, assim “a essência do empreendedorismo está na 
percepção e no aproveitamento das novas oportunidadesno âmbito dos negócios, 
sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que 
eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações” 
(SCHUMPETER, 1928 apud FILION,1999). 
Há diversas formas de empreender, a criação de uma empresa é 
apenas uma delas, podemos empreender criando novos modelos 
de negócio, novos produtos, novos layouts, novas formas de fazer as 
coisas. Você se identifica como empreendedor? Pretende ser um? Faça 
o teste do consultor Carlos Martins e descubra se possui um perfil 
empreendedor. Basta clicar em: https://www.carlosmartins.com.br/_
private/testempreendedor2.htm.
IMPORTANTE
6
Agora que você já conheceu os conceitos presentes na literatura sobre 
empreendedorismo, chegou a hora de conhecer os principais autores que desenvolvem 
trabalhos na área suas tendências e abordagens. Observe o quadro a seguir: 
Autor Abordagem Conceitual
Nota sobre as tendências 
de cada autor
Knight (1921)
Analisou os fatores subjacentes ao 
lucro do empreendedor.
Lucro
Schumpeter 
(1936)
Enfatizou o papel do empreendedor 
como impulsionador da inovação 
e, por conseguinte, do crescimento 
econômico.
Inovação
McClelland 
(1961)
Estudou as motivações dos 
empreendedores quando começam 
um novo negócio ou desenvolvem 
negócios existentes. Concluiu 
que os empreendedores se 
caracterizam por ter altos níveis de 
realização (achievement).
Motivação e perfil 
psicológico. Pesquisa 
baseada nas características.
Mayer e 
Goldstein 
(1961)
Analisaram a performance de 81 
empresas durante os primeiros dois 
anos de vida.
Performance/ambiente 
externo.
Collins e Moore 
(1964)
Estudaram histórias pessoais 
e o perfil psicológico dos 
empreendedores que criaram 
pequenas empresas na região de 
Detroit.
Podem não nascer 
empreendedores. Pode 
haver um objetivo a 
perseguir que os torne 
empreendedores. Nem todos 
os estudos provaram que 
os empreendedores tinham 
características distintivas.
Pesquisa baseada nas 
características.
Kirzner (1973)
Alerta para um conjunto de 
pessoas que conseguem identificar 
oportunidades, prossegui-las e 
obter lucros.
Identificação de 
oportunidades.
Fast (1978)
Como novos empreendimentos 
podem ser desenvolvidos em 
empresas já existentes, ou de forma 
mais ampla, como essas empresas 
podem se tornar mais inovadoras.
Empreendedorismo 
empresarial.
QUADRO 2 – EVOLUÇÃO DO TERMO EMPREENDEDORISMO
7
Brockhaus 
(1980)
A propensão para a “tomada 
de risco” é igual entre 
empreendedores, gestores e 
população em geral.
Não se nasce empreendedor. 
Pesquisa baseada nas 
características.
Gartner (1988)
Deve-se colocar o foco no 
comportamento e não nas 
características.
Comportamento.
Kanter (1983)
Estudos que analisam as 
estruturas organizacionais e 
administrativas, como essas geram 
empreendedorismo interno.
Intraempreendedorismo.
Burgelman 
(1973)
Processo como as novas 
ideias são desenvolvidas e sua 
experimentação e desenvolvimento 
dentro das grandes empresas.
Intraempreendedorismo. 
Empreendedorismo 
empresarial.
Covin e Slevin 
(1989)
Encontraram uma postura 
empresarial que relaciona a 
alta performance de pequenas 
empresas que operam em 
ambientes hostis.
Empreendedorismo 
Empresarial.
Birch (1987)
Empresas orientadas para 
o crescimento dão grande 
contribuição para a criação de 
emprego nos Estados Unidos.
Empreendedorismo/criação 
de emprego.
Hannan e 
Freeman 
(1984); Aldrich 
(1999)
Algumas organizações estão mais 
preparadas para competir.
Sociólogos organizacionais. 
Nascimento e morte de 
empresas/competição.
Acs e 
Audretsch 
(1990)
As pequenas empresas contribuem 
com percentagem substancial para 
inovação.
Inovações tecnológicas e 
pequenas empresas.
MacMillanet 
et al. (1987); 
Sahlman (1992)
Analisaram a estrutura e os 
investimentos das empresas.
Recursos/estrutura.
Larson (1992)
Como empreendedores 
desenvolvem e utilizam as networks 
para acessarem a informação, 
para aumentarem o capital e para 
aumentarem sua credibilidade.
Redes e capital social.
8
Bruderlet et al. 
(1992)
Estudaram 1.984 startups, 
recorrendo a uma análise 
multivariada e verificaram que a 
probabilidade de sobrevivência 
era maior se tivessem mais 
empregados, mais capital inicial, 
mais capital humano e estratégias 
dirigidas ao mercado nacional.
Performance.
Bygrave e 
Timmons 
(1992)
Analisaram, em detalhes, as 
operações de aplicação e retorno 
de capital de risco.
Análise de fatores de criação 
de empresas, identificação 
das oportunidades, procura 
de informação, formação de 
equipe, acesso aos recursos 
e formulação de estratégias. 
Nesse caso, o principal 
enfoque é no acesso aos 
recursos.
Palich e Bagby 
(1995)
Comparam os empreendedores 
aos gestores, atendendo à forma 
como ambos reagem a situações 
ambíguas de negócio e concluem 
que os empreendedores percebem 
mais as oportunidades do que 
problemas.
Empreendedor diferente 
de gestor na percepção de 
oportunidades.
Gimeno, Folta, 
Cooper e Woo 
(1997)
O nível de threshold (começo) é 
função dos custos de oportunidade, 
switchingcosts (custos de 
encerramento) e dos valores 
pessoais.
Performance/permanência 
nos negócios.
Shane e 
Venkataramann 
(2000)
Exploração de oportunidades. Explorar oportunidades.
Stuart (2000)
As redes de ligações com entidades 
reputadas podem aumentar a 
legitimidade e conduzir a um 
aumento das vendas.
Redes e capital social.
FONTE: Sarkar (2008 p. 43-45)
Observa-se que diversas áreas de estudos (economia, sociologia, psicologia) 
contribuíram com a definição do tema, e que os conceitos e teorias sobre o empreende-
dorismo se alteram com tempo. 
9
Agora vamos responder a uma das perguntas feitas no início deste tópico, se 
todo empresário é também um empreendedor. Aprofundando esse debate vamos di-
ferenciar as atividades de um administrador/gerente das atividades executadas pelo 
empreendedor, destacando as intenções que movem as ações de cada um. Primeira-
mente, vejamos, as atividades executadas por gerentes e as atividades desenvolvidas 
pelos empreendedores. 
QUADRO 3 – DIFERENÇA NOS SISTEMAS DE ATIVIDADES DE GERENTES E EMPREENDEDORES
Gerentes Empreendedores
Trabalham com a eficiência e o uso 
efetivo dos recursos para atingir 
metas e objetivos.
Estabelecem uma visão e objetivos e identifi-
cam os recursos para torná-los realidade.
A chave é adaptar-se às mudanças. A chave é iniciar as mudanças. 
O padrão de trabalho implica análise 
racional.
O padrão de trabalho implica imaginação e 
criatividade.
Trabalho centrado em processos que 
levam em consideração o meio em 
que ele se desenvolve.
Trabalho centrado na criação de processos re-
sultantes de uma visão diferenciada do meio.
FONTE: Filion (2000, p. 3)
Como você pode perceber, há diferenças significativas nos métodos operacio-
nais de gerentes e empreendedores. Segundo Martes (2010, p. 260), “adaptar, crescer, 
administrar eficientemente a rotina de uma empresa não significa empreender”. Posto 
que tal gerenciamento está associado à racionalidade.
Empreender é, portanto, um ato mais criativo do que administrar, pois está 
relacionado à intuição e imaginação, o indivíduo empreendedor possui uma análise 
macro de um mercado específico, o que permite inferir nesse mercado criando um 
novo produto ou uma nova forma de produção. Por terem uma visão sistêmica os 
empreendedores não apenas definem situações, mas também imaginam visões sobre o 
que desejam alcançar (FILION, 2000). 
Segundo Dornelas (2011, p. 20), “todo empreendedor necessariamente deve ser 
um bom administrador, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. 
O empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam 
do administrador tradicional”.
Analise no quadro a seguir, as diferenças existentes quanto às funções exerci-
das por gerentes e empreendedores sobre diferentes temas.
10
QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE GERENTES TRADICIONAIS E EMPREENDEDORESTemas Gerentes Tradicionais Empreendedores
Motivação principal
Promoção e outras recompensas 
tradicionais da corporação, como 
secretaria, status, poder etc.
Independência 
oportunidade para 
criar algo novo, ganhar 
dinheiro.
Referência de 
tempo
Curto prazo, gerenciando 
orçamentos semanais, mensais 
etc. E com horizonte de 
planejamento anual. 
Sobreviver e atingir 
cinco a dez anos de 
crescimento do negócio.
Atividade Delega e supervisiona. Envolve-se diretamente.
Status
Preocupa-se com status e como 
é visto na empresa.
Não se preocupa com 
status.
Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados.
Falhas e erros Tenta evitar erros e surpresas.
Aprende com os erros e 
falhas.
Decisões
Geralmente concorda com seus 
supervisores.
Segue seus sonhos para 
tomar decisões. 
A quem serve Aos outros (supervisores).
A si próprio e a seus 
clientes.
Histórico familiar 
Membros da família trabalham 
em grandes empresas.
Membros da família 
possuem pequenas 
empresas ou já criaram 
algum negócio.
Relacionamento 
com outras 
pessoas
A hierarquia é a base do 
relacionamento. 
As transações e 
acordos são a base do 
relacionamento. 
FONTE: Hisrich e Peter (1998 apud DORNELAS, 2001 p. 36)
Observa-se que, enquanto o executivo e o administrador tradicional trabalham 
com processos, controles padronizados em estruturas hierarquizadas e burocráticas, 
o empreendedor teria muita dificuldade em trabalhar nesse ambiente, visto que é 
dinâmico, flexível e está sempre à procura de oportunidades. Sobre isso, observe a 
figura a seguir.
11
FIGURA 1 – ADMINISTRADOR X EMPREENDEDOR
FONTE: <https://bit.ly/3tF2jvT>. Acesso em: 12 ago. 2021.
Observando os quadros apresentados e de acordo com as atividades 
que você desenvolve em seu trabalho, você se considera gerente ou 
empreendedor? Pense nisso!
INTERESSANTE
Vale ressaltar que o ponto fundamental que diferencia os empreendedores dos 
demais executivos e administradores é a inovação. 
O empreendedor não é um executivo empresarial comum, nem sequer o 
proprietário ou principal executivo de uma empresa bem-sucedida, o empreendedor é 
obsessivamente empenhado na busca pela inovação. Assim Ries (2012, p. 13) conclui “o 
empreendedor deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que 
dependem da inovação para seu crescimento futuro”. 
É por meio da inovação que os empreendedores destroem a ordem econômica 
existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas 
de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. Assim, novos pro-
dutos destroem empresas velhas e antigos modelos de negócios, cita-se o caso dos 
aplicativos com Uber e Pop99, que provocaram mudanças em um mercado dominado 
até em então pelos taxistas, essas inovações reduzem o monopólio de poder. Entre-
tanto, o que é inovação? E como ela ocorre? Schumpeter (1985) aponta que a inovação 
ocorre pela:
12
• Introdução de um novo bem.
• Introdução de novos métodos de produção ou de comercialização de mercadorias.
• Abertura de novos mercados.
• Conquista de uma nova fonte de matéria-prima.
• Quebra de monopólio
Os empreendedores podem ser classificados em diversos grupos, no subtópico 
a seguir você vai conhecer o empreendedorismo feminino, o empreendedorismo social, 
o intraempreendedor e, por fim, o empreendedorismo verde.
3 EMPREENDEDORISMO FEMININO
Neste subtópico, nós vamos discorrer sobre empreendedorismo feminino que, 
como o próprio nome diz, representa o movimento que reúne ideias, negócios e projetos 
idealizados ou comandados por mulheres.
FIGURA 2 – EMPREENDEDORISMO FEMININO
FONTE: <https://fia.com.br/blog/empreendedorismo-feminino/>. Acesso em: 12 ago. 2021.
No decorrer da história sempre existiram mulheres empreendedoras que 
transformaram o mundo em sua volta a partir de suas ideias e inovações, mas o estudo 
sobre mulheres empreendedoras surge na literatura acadêmica somente a partir da 
década de 1970, até então apenas os homens eram objeto de pesquisa nos estudos 
sobre empreendedorismo (AHL, 2006).
Hodiernamente, há diversos estudos que abordam o tema, o volume de 
pesquisas cresceu substancialmente após os anos 1990, esse aumento pode ser 
explicado, pelo menos em tese, pelo crescimento da participação feminina no mercado 
de trabalho formal, não só como empregada, mas como empregadora e dona de seu 
próprio negócio (GOMES et al., 2014).
13
No estudo de Gomes et al. (2014), intitulado “Empreendedorismo Feminino 
como Sujeito de Pesquisa”, os autores analisaram que boa parte dos estudos sobre 
empreendedorismo feminino presentes na literatura investigaram temas relacionados 
à competência e ao comportamento da empreendedora, ao processo de criação de 
suas empresas e ao acesso a crédito e capital de risco. Também foram identificados 
artigos que trataram de questões relacionadas a representações sociais e identidade, a 
fatores que implicam o sucesso/fracasso do empreendimento, a grupos minoritários, a 
formação e educação empreendedora, a políticas públicas, entre outros. 
No Brasil, as pesquisas apontam que as mulheres enfrentavam mais barreiras 
que os homens para empreender, inclusive na hora de obtenção de crédito, há quem 
diga que isso ocorre devido à discriminação de gênero. 
As mulheres acessam, em média, R$ 13 mil a menos do que o valor 
liberado aos homens. Outro dado é que as mulheres têm índices de 
inadimplência mais baixos. Mesmo assim, elas pagam taxas de juros 
3,5% maiores do que a dos empreendedores. 
FONTE: <https://bit.ly/39YLBSI>. Acesso em: 12 ago. 2021.
INTERESSANTE
INTERESSANTE
Também há estudos que denotam que as mulheres obtinham menos recursos 
financeiros de instituições bancárias do que os homens, porque elas buscavam menos 
capital externo do que eles, e não por discriminação de gênero ‒ como manifesto por 
um grupo significativo de pesquisas (WILSON et al. 2007 apud GOMES, 2014). O que se 
pode perceber é que houve um crescimento no número de mulheres que empreendem 
no país. 
De acordo com o levantamento mundial  Global Entrepreneurship 
Monitor 2017, que no Brasil é realizado em parceria com o Sebrae, 
mais da metade dos novos negócios abertos em 2016 foram fundados 
por mulheres. Elas são mais escolarizadas do que os homens 
empreendedores e atuam, principalmente, no setor de serviços. “A taxa 
de empreendimentos iniciados no país, desde 2007, oscila entre 47% 
e 54% para homens e mulheres. Em 2016, a taxa foi de 48,5% para 
homens e 51,5 % para mulheres”.
14
NA COMPARAÇÃO COM HOMENS, ELAS SÃO:
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3Ei1xcZ>. Acesso em: 12 ago. 2021.
Observa-se que o crescimento das atividades empreendedoras está cada 
vez mais fortalecido pelo equilíbrio de gênero e o avanço dos números de novos 
empreendimentos creditado também às mulheres, que apresentam alto índice de 
inserção no mundo dos negócios. No Brasil podem-se citar inúmeros exemplos de 
mulheres que alcançaram sucesso empreendendo, a mais expoente delas é Luiza 
Helena Trajano Inácio Rodrigues, considerada uma das mulheres mais poderosas do 
país. Luiza é presidente do Magazine Luiza, empresa fundada em 1957 e que atualmente 
está entre as 25 maiores varejistas do mundo.
Também, pode-se citar o caso de Alcione Albanesi, fundadora da FLC. 
Assista ao vídeo que conta um pouco da história de uma empreendedora 
que aos 17 anos já tinha sob sua liderança 80 funcionários. Acesse: https://
www.youtube.com/watch?v=Hlk85sNyXvc&t=4s.
DICAS
As mulheres brasileiras têm participado ativamente no cenário empreendedor, 
de acordo com o SEBRAE (2018), a maioria das empreendedoras atua nas áreas de 
alimentação, serviços domésticos e comércio varejista de roupas e cabeleireiros. 
https://www.youtube.com/watch?v=Hlk85sNyXvc&t=4s
https://www.youtube.com/watch?v=Hlk85sNyXvc&t=4s
15
Na série da Netflix "A Vida e a História de Madam C. J. Walker", você vai conhecer a história 
surpreendente da primeira mulher norte-americana, que se tornou milionária. A história deMadam C. J. Walker é um exemplo de empreendedorismo feminino.
DICAS
FONTE: <https://bit.ly/3CfbRk7>. Acesso em: 12 ago. 2021.
INTERESSANTE
Você sabia que desde 2014,  o dia 19 de novembro  foi  estabeleci-
do como o Dia do Empreendedorismo Feminino pela Organização das 
Nações Unidas (ONU)? O Dia do Empreendedorismo Feminino é uma 
das iniciativas coordenadas pela ONU Mulheres, braço da entidade que 
tem como objetivo unir, fortalecer e ampliar os esforços mundiais em 
defesa dos direitos humanos das mulheres. 
FONTE: <https://fia.com.br/blog/empreendedorismo-feminino/>. 
Acesso em: 12 ago. 2021.
https://revistapegn.globo.com/Mulheres-empreendedoras/noticia/2014/11/onu-comemora-o-dia-do-empreendedorismo-feminino.html
https://revistapegn.globo.com/Mulheres-empreendedoras/noticia/2014/11/onu-comemora-o-dia-do-empreendedorismo-feminino.html
http://www.onumulheres.org.br/onu-mulheres/sobre-a-onu-mulheres/
https://fia.com.br/blog/direitos-humanos/
16
4 EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Neste subtópico, trataremos de um tema muito oportuno o empreendedorismo 
social. Para Martin e Osberg (2007) o empreendedorismo social é tão vital para progresso 
das sociedades quanto o empreendedorismo para o progresso da economia. Neste 
subtópico, você vai descobrir por que os autores fizeram tal afirmação. Vamos conhecer 
as definições sobre o termo, as características do empreendedor social e alguns 
exemplos de iniciativas de impacto social. 
O conceito de empreendedor social foi durante muito tempo ignorado no setor 
não lucrativo, até que em 1980 quando se verificou um desenvolvimento de atividades 
comerciais pelas organizações não lucrativas e também quando, no panorama de maiores 
dificuldades financeiras, dada à diminuição do financiamento público, começaram a 
surgir discussões em torno da capacidade dos dessas organizações. Observa-se que o 
tema é novo em sua atual configuração, mas na sua essência já existe há muito tempo. 
Segundo Parente et al. (2011, p. 270):
Apesar dos termos serem relativamente novos, empreendedores 
sociais e ações de empreendedorismo social podem ser encontrados 
ao longo da história (Nicholls, 2006). Na lista de pessoas 
historicamente identificadas com o fenómeno, quer pelo trabalho 
desenvolvido quer pelos impactos criados no sector de cidadania, 
destacam-se: a inglesa Florence Nightingale, fundadora da primeira 
escola de enfermagem que desenvolveu práticas de enfermagem 
modernas na Segunda Guerra Mundial através de reformas profundas 
nos hospitais do exército inglês (Strachey in Bornstein, 2007, p. 76; 
Nicholls, 2006); Michael Young, fundador do “Institute for Community 
Studies” em 1953 e da “School for Social Entrepreneurs” (SSE) em 
1997, no Reino Unido, apontado como tendo desempenhado um papel 
central na promoção e legitimação do campo do empreendedorismo 
social (Leadbeater, 1996); Maria Montessori, a primeira médica italiana 
que, nos anos 1960 do século XX, criou um método de educação 
revolucionário que consistia na defesa de que cada criança tinha 
um desenvolvimento único. O sucesso do seu método conduziu à 
criação de diversas Escolas Montessori.
O empreendedorismo social é hoje um campo de análise e intervenção emer-
gente em termos políticos e científicos, estando o fenômeno a expandir-se rapidamente 
e a atrair atenção crescente dos vários setores da sociedade (MARTIN; OSBERG, 2007).
Observe, no quadro a seguir, as definições propostas na literatura internacional 
sobre o tema. 
17
QUADRO 5 – CONCEITOS DIVERSOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL, VISÃO INTERNACIONAL
Organização Entendimento
School Social 
Entrepreneurship – SSE, 
Uk-Reino Unido
"É alguém que trabalha de uma maneira empresarial, 
mas para um público ou um benefício social, em lugar 
de ganhar dinheiro. Empreendedores sociais podem 
trabalhar em negócios éticos, órgãos governamentais, 
públicos, voluntários e comunitários [...] Empreendedores 
sociais nunca dizem 'não pode ser feito.'"
Canadian Center Social 
Entrepreneurship – CCSE, 
Canadá
"Um empreendedor social vem de qualquer setor, com 
as características de empresários tradicionais de visão, 
criatividade e determinação, e empregam e focalizam 
na inovação social [...] Indivíduos que [...] combinam seu 
pragmatismo com habilidades profissionais, perspicácias."
Foud Schwab, Suíça
"São agentes de intercambiação da sociedade por 
meio de: proposta de criação de idéias úteis para 
resolver problemas sociais, combinando práticas e 
conhecimentos de inovação, criando assim novos 
procedimentos e serviços; criação de parcerias e 
formas/meios de autossustentabilidade dos projetos; 
transformação das comunidades graças às associações 
estratégicas; utilização de enfoques baseados 
no mercado para resolver os problemas sociais; 
identificação de novos mercados e oportunidades para 
financiar uma missão social. [...] características comuns 
aos empreendedores sociais: apontam ideias inovadoras 
e veem oportunidades onde outros não veem nada; 
combinam risco e valor com critério e sabedoria; estão 
acostumados a resolver problemas concretos, são 
visionários com sentido prático, cuja motivação é a 
melhoria de vida das pessoas, e trabalham 24 horas do 
dia para conseguir seu objetivo social."
The Institute Social 
Entrepreneurs – ISE, EUA
"Empreendedores sociais são executivos do setor sem 
fins lucrativos que prestam maior atenção às forças 
do mercado sem perder de vista sua missão (social) e 
são orientados por um duplo propósito: empreender 
programas que funcionem e estejam disponíveis 
às pessoas (o empreendedorismo social é base nas 
competências de uma organização), tornando-as menos 
dependentes do governo e da caridade."
18
Ashoka, Estados Unidos
"Os empreendedores sociais são indivíduos visionários 
que possuem capacidade empreendedora e criativida-
de para promover mudanças sociais de longo alcance 
em seus campos de atividade. São inovadores sociais 
que deixarão sua marca na história."
Erwing Marion, Kauffman 
Foundation
"Empreendimentos sem fins lucrativos são o reconhe-
cimento de oportunidade de cumprimento de uma 
missão para criar e sustentar um valor social, sem se 
ater exclusivamente aos recursos."
FONTE: Oliveira (2004, p. 4)
Oliveira (2004) em sua tese de doutorado “Empreendedorismo social no Brasil: 
fundamentos e estratégias” detalham também os conceitos sobre o tema difundidos no 
Brasil, conforme é possível observar no quadro a seguir.
QUADRO 6 – CONCEITOS DIVERSOS SOBRE EMPREENDEDORISMO SOCIAL, VISÃO NACIONAL
Autor Conceito
Leite (2002)
“O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos 
empreendedores. [...] São empreendedores com uma missão 
social, que é sempre central e explícita”.
Ashoka 
Empreendedores 
Sociais e Mackisey e 
Cia. INC (2001)
“Os empreendedores sociais possuem características distin-
tas dos empreendedores de negócios. Eles criam valores so-
ciais pela inovação, pela força de recursos financeiros em prol 
do desenvolvimento social, econômico e comunitário. Alguns 
dos fundamentos básicos do empreendedorismo social estão 
diretamente ligados ao empreendedor social, destacando-se 
a sinceridade, paixão pelo que faz, clareza, confiança pessoal, 
valores centralizados, boa vontade de planejamento, capaci-
dade de sonhar e uma habilidade para o improviso”.
Melo Neto e Froes 
(2001)
“Quando falamos de empreendedorismo social, estamos 
buscando um novo paradigma. O objetivo não é mais o 
negócio do negócio [...] trata-se, sim, do negócio do social, 
que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação e 
na parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado, 
a sua estratégia”.
Rao (2002)
“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar 
suas experiências organizacionais e empresariais mais para 
ajudar os outros do que para ganhar dinheiro”.
19
Rouere e Pádua 
(2001)
“Constituem a contribuição efetiva de empreendedores 
sociais inovadores cujo protagonismo na área social produz 
desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e mudança 
de paradigmade atuação em benefício de comunidades 
menos privilegiadas”.
FONTE: Oliveira (2004, p. 5)
IMPORTANTE
Boa parte dos novos negócios que prestam serviços sociais e geram 
desenvolvimento econômico são as Startups. Startup é uma empresa 
jovem com um modelo de negócios repetível e escalável, em um cenário 
de incertezas  e soluções a serem desenvolvidas. Embora não  se 
limite  apenas a negócios digitais, uma Startup necessita de inovação 
para não ser considerada uma empresa de modelo tradicional. 
FONTE: <https://app.startse.com/artigos/o-que-e-uma-startup>. Acesso 
em: 12 ago. 2021.
5 CARACTERÍSTICAS DOS NEGÓCIO COM IMPACTOS 
SOCIAIS – NIS
Este subtópico abordará as caracteristicas dos negócios com impactos sociais, 
vamos decobrir o que diferencia um negócio social dos demais negócios e quais são as 
suas vantagens. 
Sabemos que a obtenção de lucro é a base da pirâmide de responabilidades 
da empresa é ela que sustenta as demais responsabilidades da organização, por isso, 
em negócios tradicionais o foco principal é obtenção de lucro aos acionistas. Esse é 
um dos fatores que diferencia os negócios tradicionais dos Negócios com Impacto 
Social (NIS), enquanto as empresas tradicionais vendem produtos e serviços para 
gerar receita, sendo movidas pela maximização dos lucros, os NIS têm como objetivo a 
geração de valor social (MAIR; MARTÍ, 2006). Não que os NIS não busquem criação de 
valor econômico, mas nesse tipo de negócio a renda é um meio para o fim social, assim 
unifica-se a viabilidade financeira com a criação de valor social. 
Nesse aspecto, Dees (2004) afirma que qualquer empreendedor social que gera 
lucros, mas não consegue convertê-los em impacto social significativo, desperdiçou 
recursos valiosos.
20
O empreendedorismo social emerge a partir da identificação de problemas 
econômicos, sociais e ambientais, no Brasil pode-se citar como exemplos de empre-
endimento social:
• Gerando falcões.
• Instituto chapada. 
• GRAAC. 
• ASID: existem 13 milhões de pessoas com diversos tipos de deficiência no Brasil. 
Cerca de 486 mil estão no mercado de trabalho. Apenas 340 mil são atendidas 
por instituições especializadas. ASID, Associação para Igualdade de Diferenças, 
surgiu para mudar esse cenário. O objetivo é desenvolver pessoas com deficiência, 
empoderar famílias e incluí-las no mercado de trabalho. Isso é feito por meio de uma 
metodologia administrativa, utilizada pelas entidades atendidas pela ASID. Em seu 
site, prestam contas e mostram resultados, com total transparência.
• Rede Asta: a Rede Asta conecta, desde 2005, grupos de artesãs em todo o Brasil para 
criar e desenvolver soluções sustentáveis de reaproveitamento de resíduos, seguindo 
o conceito do upcycling, ou reutilização criativa, consiste em transformar resíduos e 
materiais indesejados em um produto de qualidade e valor ambiental. A produção é 
inteiramente feita por artesãs de áreas com baixo poder aquisitivo, gerando renda e 
inclusão econômica.
• Litro de Luz: é um negócio social que tem como propósito levar iluminação para 
comunidades que não possuem acesso à energia elétrica, a organização opera 
em mais de 20 países levando luz a populações. Além de utilizar uma tecnologia 
econômica, a organização possui uma metodologia para capacitar moradores e 
mobilizar voluntários em prol de atender às necessidades dessas populações. 
Conheça mais dessa iniciativa assistindo ao vídeo: https://www.youtube.com/
watch?v=72mvS-TAZmw. 
Tais iniciativas buscam soluções ou minimização de nas áreas de educação, 
saúde, moradia e habitação, melhor acesso aos cuidados de saúde, educação mais 
eficaz, redução da pobreza, proteção de crianças etc. 
Conforme apontam Yunus, Moingeon e Lehmann-Ortega (2010), um negócio 
social, além de cumprir os objetivos sociais, têm de cobrir os custos de operação, pois 
não depende de doações nem deve ocorrer retirada de dividendos pelos acionistas/
proprietários, sendo os lucros excedentes reinvestidos no negócio.
De acordo com Barki (2015), os chamados negócios sociais emergem a partir da 
premiação do Nobel da Paz, em 2006, na qual Yunus foi reconhecido pelo seu trabalho 
sobre microcrédito, buscando a redução da vulnerabilidade dos pobres em Bangladesh.
21
DICAS
Conheça mais sobre a história de Muhammad Yunus, que após ser laureado com o prêmio 
Nobel da Paz, ficou mundialmente conhecido como “banqueiro dos pobres”. Assista ao 
vídeo e saiba como essa inciativa mudou a vida de muitos indianos que viviam à margem da 
sociedade. Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=QvzOnXektmw.
FONTE: <https://bit.ly/3NrOSrn>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Para Yunus (2010, p. 10) negócio social é:
[...] um empreendimento concebido para resolver um problema 
social, deve ser autossustentável, ou seja, gerar renda suficiente 
para cobrir suas próprias despesas. Depois de cobertos os custos e 
o investimento, toda a receita excedente é reinvestida no negócio 
social para expansão e melhorias. [...] o retorno do valor investido é 
devolvido sem juros ou correções. 
Ainda de acordo com Petrini, Scherer e Back (2016, p. 212), “NIS são organiza-
ções que visam solucionar demandas relacionadas a problemas sociais, seja ofertando 
produtos e serviços, seja incluindo indivíduos ou grupos”. Essas organizações devem 
promover sua própria sustentabilidade financeira, sendo facultativa a distribuição de 
lucros.
Pode-se constatar que os NIS possuem algumas particularidades que os 
diferenciam em relação a elementos como os (1) produtos ou serviços ofertados, (2) os 
clientes e (3) a estrutura de lucros. Veja no quadro a seguir:
22
QUADRO 7 – TAXONOMIA DOS NEGÓCIOS SOCIAIS
FONTE: Petrini e Scherer (2016, p. 213)
Como você pôde perceber o quadro apresenta três tipos de negócios com 
impactos sociais, o primeiro denominado “Base of the Pyramid” ou em português 
base da pirâmide representado por qualquer produto ou serviço para venda direta à 
população de baixa renda.
De acordo com Comini, Barki e Aguiar (2012, p. 386), “[...] a base da pirâmide tem 
sido um campo fértil para o surgimento de um novo tipo de organização que reúne duas 
metas previamente vistas como incompatíveis: sustentabilidade financeira e geração 
de valor social”.
O segundo negócio social busca soluções ligadas à porbreza, podemos citar 
vários exemplos como o da construtora Vivenda, proposta que atua no ramo housingpact 
(impacto social em habitação). A empresa tem como objetivo melhorar as condições de 
habitação das pessoas de menor renda, por meio de uma solução completa em reformas 
habitacionais. Conheça melhor essa proposta através do site https://www.novavivenda.
com.br/. 
https://www.novavivenda.com.br/
https://www.novavivenda.com.br/
23
O HousingPact é uma iniciativa de impacto social que reúne as empresas 
ArcelorMittal, Fundação Tide Setúbal, CBMM, Duratex, HM Engenharia, 
InterCement, Instituto InterCement, NeoAlfa e Vale. É uma aliança que 
acredita que atuando em rede é possível desenvolver e fomentar startups, 
empresas, produtos e serviços ligados ao setor de habitação focados na 
população de baixa renda.
 
FONTE: <https://www.linkedin.com/company/housingpact/>. Acesso em: 20 
ago. 2021.
Na área financeira também há ótimos exemplos como o Banco Palmas, 
convidamos você a assistir à matéria a seguir, que relata a surpreendente 
economia de Palmas: https://www.youtube.com/watch?v=notDhUpuzhY. 
Nessa reportagem, você vai conhecer o Banco de Palmas e seu inovador 
sistema de microcrédito para produção e consumo em moeda local.
INTERESSANTE
DICAS
Como exemplo de fintech com impacto social e que visam combater a 
desbancarização, podemos citar a  Avante,  fintech que oferece microcrédito para 
negócios de empreendedores em regiões de baixa renda do Nordeste. 
Como você pode perceber, os negócios inclusivos envolvem a população de 
baixa renda no processo de desenvolvimento econômico no âmbito da demanda, como 
clientes e consumidores, e no âmbito da oferta, como empregados, produtores e donos 
de negóciosem vários pontos da cadeia de valor. Trata-se de uma via de mão dupla 
em que se estabelecem elos entre os negócios e a população, gerando uma relação de 
benefício mútuo. Para os empresários, eles trazem inovação, criação de novos mercados 
e fortalecimento de canais de oferta. 
Por fim o terceiro negócio de impacto social apresentado no quadro, diz respeito 
aos negócios inclusivos. Como exemplo, podemos citar o projeto Favela Brasil Xpress 
startup, que visa sanar problemas de logística na Favela.
https://www.linkedin.com/company/housingpact/
24
Saiba mais sobre essa iniciativa assistindo à reportagem em: https://www.
youtube.com/watch?v=GVbabHG2DtY&t=2s.
DICAS
Cinco livros sobre empreendedorismo social
Criando um negócio social –  de Muhammad Yunus – Na obra o autor oferece 
conselhos práticos para aqueles que querem criar seus próprios negócios sociais.
Mude, você, o mundo: manual do empreendedorismo social – de Gabriel Cardoso 
– O livro é ágil e prático, oferece a possibilidade de iniciar, ainda durante a leitura, a 
ideia do próprio negócio social.
De Dentro Para Fora: como uma geração de ativistas está injetando propósito 
nos negócios e reinventando o capitalismo  –  de Alexandre Teixeira – O autor 
defende o movimento de transformação do empreendedorismo. Não se trata mais 
do lucro pelo lucro, mas de organizações que dão peso para outros aspectos do dia 
a dia capitalista.
Um Mundo sem Pobreza –  Muhammad Yunus – Neste livro, Yunus descreve o 
lançamento das primeiras empresas sociais, ele aborda a parceria com a Danone 
para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em 
Bangladesh.
Comece algo que faça a diferença – Blake Mycoskie – Mycoskie conta a história da 
TOMS, uma das empresas de calçados que mais cresce no mundo, além de partilhar 
ensinamentos que aprendeu com outras empresas inovadoras.
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3I0kVgW>. Acesso em: 13 ago. 2021.
6 EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO – 
INTRAEMPREENDEDORISMO
Você sabia que o sucesso organizacional de muitas empresas tem sido 
atribuído a capacidade delas em promover o empreendedorismo internamente? Neste 
subtópico, você vai aprender sobre intraempreendedorismo. Ao término da leitura, você 
vai aprender a diferença entre empresa empreendedora e a empresa tradicional e as 
distinções entre o empreendedor e o intraempreendedor. 
25
O intraempreendedorismo ocorre quando a ação empreendedora é desen-
volvida em ambiente intraorganizacional, também chamado de empreendedorismo 
corporativo, sendo a organização empreendedora aquela que possui a capacidade de 
promover o empreendedorismo entre os seus colaboradores, promovendo um am-
biente colaborativo, criativo e inovador. 
Diferente das organizações empreendedoras, o ambiente nas organizações 
tradicionais é bem diverso, pois há intolerância em relação a riscos e fracassos, a cultura 
organizacional não apoia o surgimento de novas ideias, pune explícita ou implicitamente 
o erro e, assim, abafa qualquer possibilidade de surgimento de novos empreendedores. 
Além de uma cultura organizacional com alto nível de distância de poder, em que os 
membros no topo da hierarquia de comando possuem dificuldade em aceitar que boas 
ideias possam ser originadas da base (ANDREASSI, 2005). 
A intolerância da empresa em relação a riscos e fracassos é outra 
barreira característica. “Imagine um funcionário cujo colega tenha 
sido demitido porque um projeto que ele propôs acabou fracassando. 
A probabilidade desse funcionário propor um projeto inovador é 
praticamente nula, afinal é muito mais seguro seguir com o que já 
é aceito e conhecido do que propor novas formas de trabalhar ou 
pensar” (ANDREASSI, 2005, p. 66).
Conclui-se que a organização empreendedora é aquela que possui a capacidade 
de promover o empreendedorismo entre os seus colaboradores. É nesse contexto que 
emerge a figura do intraempreendedor, que é aquele colaborador que opta por inovar, 
melhorar e dinamizar dentro da organização em que atua. 
Na literatura o termo intraempreendedor pode ser encontrado com ou-
tras denominações, tais como intrapreneur ou empreendedor interno (PINCHOT, 
1985; FILION, 2004). Ao contrário do que se possa imaginar, o termo intraempre-
endedorismo foi cunhado há pelo menos duas décadas pelo norte-americano Guifford 
Pinchot. Para ele o intraempreendedor é aquele que assume a responsabilidade, e os 
desafios correspondentes, pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de 
uma organização (ANDREASSI, 2005). O intraempreendedor, ao contrário do empre-
endedor, utiliza os recursos da empresa em que trabalha para criar e inovar. Observe, a 
partir do quadro a seguir, as distinções entre o empreendedor e o intraempreendedor.
QUADRO 8 – EMPREENDEDOR X INTRAEMPREENDEDOR
EMPREENDEDOR INTRAEMPREENDEDOR
Usa capital próprio ou de terceiros. Usa capital da empresa.
Cria toda a estrutura operacional. Usa a estrutura operacional da empresa.
Maior poder de ação sobre o ambiente.
Maior dependência das características da 
cultura corporativa.
26
Fracasso parcial significa perda de 
dinheiro.
Fracasso parcial significa apenas erro e 
realinhamento do projeto.
Fracasso total significa falência.
Fracasso total significa aborto do projeto 
ou demissão.
Ele é o chefe. Ele se reporta a um (ou mais) chefe(s).
Monta sua própria equipe.
É obrigado a se relacionar com quem já 
esta na empresa.
O salário é incerto. Salário liquido e certo.
FONTE: Adaptado de https://bit.ly/3lvZslr. Acesso em: 13 ago. 2021.
O intraempreendedor é, portanto, o colaborador que desenvolve ações 
empreendedoras na organização. Pinchot (1985) em uma entrevista à revista Você, 
apontou seis pontos fundamentais para se tornar um intraempreendedor, a saber: 
• Encontre algo em que você realmente acredite, que esteja alinhado com seus valores 
e que você queira empreender. 
• Faça um plano de negócios para ajudá-lo a transformar sua ideia em realidade. 
• Tire suas dúvidas com outros empreendedores. 
• Esteja pronto para fazer qualquer trabalho necessário para que sua ideia dê certo. Se 
tiver de varrer o chão, faça-o. Muitas vezes, ninguém nos dá apoio quando fazemos 
algo novo, ou o que é pior, enfrentamos muita resistência. 
• Monte uma equipe. Você precisa vender bem sua ideia para deixá-la entusiasmada. 
Não deixe de ouvir as ideias dos outros. 
• Encontre alguém para “apadrinhar” sua ideia, para lhe dar suporte e até protegê-lo. 
Normalmente essa pessoa não é seu chefe, ela está em outros departamentos da 
empresa. Isso não significa que o suporte de seu chefe não seja importante.
“O empreendedorismo interno traz diversos benefícios tanto para o 
empreendedor quanto para a organização, pois permite que ela aumente sua 
competitividade perante suas rivais, tanto nos produtos tradicionais quanto em novas 
áreas de atuação” (ANDREASSI, 2005, p. 67).
Conforme enfatiza Andreassi (2005), a empresa que deseja ser competitiva 
terá de descobrir formas de reconhecimento legítimas para seus empreendedores, e 
estabelecer estratégias de como atrair e reter talentos empreendedores. O autor cita 
três principais ações:
• Em primeiro lugar, desenvolver uma cultura interna forte de suporte. O empreendedor 
não pode ser deixado sozinho nessa tarefa, pois, muitas vezes, ele tem de lidar com 
estruturas estabilizadas e rígidas dentro da organização. 
27
• Em segundo lugar, os funcionários de todos os níveis têm de sentir, por meio de 
exemplos de seus gestores, que todas as ideias são consideradas e realmente 
levadas adiante. O clima de abertura a novas ideias, com proteção para o caso de 
fracasso ou mesmo inviabilidade, é fundamental para a construção de confiança 
entre o empreendedor e a empresa. 
• Em terceiro lugar, estudos vêm demonstrando que a remuneração é uma destacada 
maneira de estimular o surgimento de ideias inovadoras. 
As organizações empreendedoras se distinguem das organizações tradicionais 
em inúmeros fatores, conforme evidencia-se na figura a seguir.FIGURA 3 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS E ORGANIZAÇÕES EMPREENDEDORAS
FONTE: <https://bit.ly/3CINexs>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Muitas empresas têm investido em pesquisas de clima, treinamentos, cursos, 
palestras, a fim de construir uma cultura voltada ao empreendedorismo corporativo, 
mas a mudança de uma empresa tradicional para uma empresa empreendedora requer 
uma mudança na cultura organizacional, a começar pela alta diretoria, e isso não é 
uma tarefa simples, dada a complexidade dos fatores envolvidos. O primeiro passo é 
derrubar as barreiras que impedem a ação empreendedora, tais como:
• processos inflexíveis de aprovação e decisão;
• gerenciamento centralizador;
• alto teor de formalidade nos processos de trabalho;
• ausência de ambiente favorável ao trabalho em equipe;
• restrições oriundas de uma descrição formal de cargo;
• rígida disciplina para com as normas e padrões internos;
• intolerância a erros e fracassos;
• baixos orçamentos para as atividades empreendedoras de risco.
28
7 EMPREENDEDORISMO VERDE
Neste subtópico você vai conhecer os conceitos relacionados ao 
empreendedorismo verde (Green entrepreneurship), que pode ser encontrado na 
literatura com outros nomes como empreendedorismo ambiental (environmental 
entrepreneurship). 
Koe e Majid (2013) apontam que como o termo empreendedorismo verde não 
é único, pode ser referido ainda como ecoempreendedorismo, empreendedorismo 
ambiental ou empreendedorismo sustentável. Vejamos os conceitos presentes na 
literatura sobre o tema. Para Uslu et al. (2015) o empreendedorismo sustentável é o 
desenvolvimento de um produto e/ou serviço que estabelece um interesse recíproco 
entre o ambiente e o empreendedorismo. 
Segundo Brunelli e Cohen (2012), caracteriza-se como empreendedor susten-
tável aquele que possui a capacidade de buscar soluções para demandas sociais e am-
bientais por meio da criação de novos negócios. Os negócios ambientais podem ser 
classificados em quatro categorias principais: (i) produtos ecoeficientes, (ii) turismo e 
lazer na natureza, (iii) agricultura orgânica e extrativismo e (iv) reciclagem e reutilização 
(LORDKIPANIDZE; BREZET; BACKMAN, 2005). Observe no quadro a seguir exemplos das 
quatro categorias.
QUADRO 9 – TIPOS DE NEGÓCIOS AMBIENTAIS
Catergoria Exemplo
Produtos ecoeficientes 
Produtos mais eficientes energicamente ou com 
baixo impacto ambiental, como a fabricação e a 
instalação de equipamentos de energia solar e de 
recuperadores de calor, produção de móveis de 
bambu e construção de casas ecológicas.
Turismo e lazer na 
natureza
Viagens, atividades, atrativos e pousadas em 
ambientes naturais.
Agricultura orgânica e 
extrativismo
Produção de alimentos orgânicos, restaurante 
vegetariano, extrativismo de produtos florestais, 
como a castanha, ervas ou a madeira.
Reciclagem e reutilização
Reutilização de garrafas pet ou reciclagem de 
lâmpadas.
FONTE: Adaptado de Lordkipanidze, Brezet e Backman (2005)
29
CASO DE SUCESSO
NESTLÉ IMPLEMENTA PROGRAMA DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
A Nestlé Brasil sempre foi admirada por seu sucesso nos mercados nos 
quais atua, pela qualidade dos produtos que fabrica e por ser uma referência no 
mundo da administração dos negócios. Recentemente, a empresa resolveu en-
fatizar em sua maneira de gerir os negócios a necessidade do comportamento 
empreendedor em todos os níveis organizacionais. Na entrevista a seguir, o presi-
dente da Nestlé Brasil, Ivan Zurita, explica o porquê dessa ênfase e como a Nestlé 
tem desenvolvido seu programa de empreendedorismo corporativo. 
1 O que fez a Nestlé priorizar o empreendedorismo corporativo e disseminá-lo junto 
aos seus funcionários? A Nestlé já não seria um exemplo de empreendedorismo 
corporativo por tudo o que tem feito nesses mais de 140 anos de existência? 
IZ: A Nestlé já nasceu empreendedora. O seu fundador, Henri Nestlé, era efetivamente 
um empreendedor. A maior descoberta de sua carreira ocorreu no auge dos seus 53 
anos, fruto de sua preocupação com o alto índice de mortalidade infantil da época. O 
objetivo maior do seu “negócio” não era simplesmente capitalizar um produto e sim 
contribuir com a adaptação da sociedade às mudanças resultantes da Revolução 
Industrial. Sua descoberta fez tanto sucesso ao alcançar o seu objetivo inicial que, 
em cinco anos, a Farinha Láctea já estava presente em mais de 17 países do mundo. 
Essa presença em vários países em tão curto tempo também tem outra conotação: 
mesmo muito antes de se falar em globalização, a Nestlé já demonstrava, através 
de fatos, sua vocação de empresa global. Atualmente, os princípios de gestão e 
liderança e as principais orientações estratégicas do grupo são disseminados a 
todos os colaboradores por meio de documentos corporativos, que estimulam o 
espírito empreendedor. Face à competitividade existente no mundo empresarial 
atual, é imprescindível o constante questionamento dos produtos e processos 
existentes, bem como a prospecção de novas oportunidades que permitam garantir 
a perenidade e o crescimento dos negócios. 
2 Fale um pouco de como se estruturou o programa de treinamento em empreende-
dorismo corporativo na Nestlé, o que foi usado como referência e de como tem sido 
a aceitação/avaliação dos e pelos funcionários. 
IZ: Todas as ações de formação e desenvolvimento da Nestlé Brasil estão alinhadas 
à estratégia do negócio. O Programa de Desenvolvimento Gerencial está embasado 
na análise dos documentos estratégicos corporativos e na análise de uma pesquisa 
realizada com os gestores da sede e das unidades descentralizadas, que teve como 
objetivo priorizar os temas que seriam abordados no programa do treinamento. Esse 
30
programa surgiu da necessidade de incentivarmos os gestores a adotarem uma 
postura proativa, “de verdadeiros homens e mulheres de negócio, dispostos a estar 
sempre inovando e renovando, levando em consideração os resultados gerais dos 
projetos da organização”. Essa postura é imprescindível nos nossos colaboradores 
de um modo especial, pois como sempre digo, na Nestlé “...os donos nunca estão”. 
Portanto, cada um dos nossos colaboradores tem de atuar como atuaria o dono 
do negócio. O programa tem uma aceitação extraordinária pelos participantes, com 
uma avaliação excelente. 
3 A ideia é estender o programa por toda a empresa? 
IZ: O objetivo da Nestlé é disseminar a importância do espírito empreendedor 
para todos os níveis da organização. Nas unidades descentralizadas já existe, por 
exemplo, um processo denominado “Melhoria Contínua”, que depende basicamente 
da visão empreendedora dos colaboradores. Daí a necessidade de trabalharmos o 
conceito em toda a organização. 
4 Quais os resultados esperados a partir do treinamento e como/quando se imagina 
que eles aparecerão? 
IZ: O modelo de gestão que o mercado espera hoje em dia é aquele que dá re-
sultados. O objetivo geral do Programa de Desenvolvimento Gerencial é aprimorar 
a capacidade dos gestores de ter uma atitude proativa, empreendedora e voltada 
a resultados, assim como liderar seus subordinados, assumindo uma postura que 
nos desafie constantemente a obter alto desempenho e desenvolvimento. No caso 
específico do empreendedorismo, o objetivo é proporcionar uma visão abrangente, 
através do conceito e definição de suas diferentes aplicações dentro do universo 
empresarial, para conscientizar quanto à sua importância na organização, estimu-
lando-os a adotar uma postura empreendedora, capaz de fazer a diferença no atin-
gimento dos objetivos e conquista de novas oportunidades. 
5 Que outros tipos de empresas poderiam se beneficiar do empreendedorismo 
corporativo?
 
IZ: Qualquer organização que pretenda sobreviver!
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/39XcSFn>. Acesso em: 13 ago. 2021.
RESUMO DO TÓPICO 1
31
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução 
de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas deorganização ou pela 
exploração de novos recursos e materiais.
• Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador, no entanto, 
nem todo bom administrador é um empreendedor. O empreendedor possui caracte-
rísticas e atitudes que o diferenciam do administrador/gerente tradicional.
• A organização empreendedora é aquela que possui a capacidade de promover um 
ambiente voltado ao empreendedorismo e a inovação.
• A organização empreendedora é flexivel e dinâmica, já organização tradicional é 
engessada possui formas de controle padronizados, regulamentações e burocraticas. 
• O empreendedor social cria valor social de forma sustentável e com potencial de 
impacto em larga escala.
• O intraempreededorismo ocorre quando a ação empreendedora é desenvolvida em 
ambiente intraorganizacional.
• O empreendedor sustentável busca soluções para demandas sociais e ambientais 
por meio da criação de novos negócios.
32
1 Existem características significativas que diferenciam o empresário do empreendedor, 
pode-se citar três delas: inovação, risco e autonomia. Disserte sobre as características 
do empreendedor.
2 No decorrer da história sempre existiram homens e mulheres que com sua capacida-
de empreendedora deram vida a ideias, construindo produtos, projetos e empreendi-
mentos que transformaram a vida da sociedade. Esses foram identificados de modo 
distintos em cada período da história, tendo em vista esse contexto, associe os itens 
utilizando o código a seguir:
 
I- Século XVII e XVIII.
II- Século XIX e XX.
III- Idade média.
( ) Nesse período há uma confusão quanto à definição do termo. 
( ) Nesse período, o empreendedor era aquele que gerenciava grandes projetos de 
produção com capital de terceiros.
( ) Era aquele que assumia risco ao firmar acordos contratuais com o governo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – II – III.
b) ( ) II – I – III.
c) ( ) III – II – I .
d) ( ) I – III – II.
3 O termo empreendedorismo parece estar na moda a ponto de ser associado a toda 
criação de empresa ou algo novo, sabe-se, porém que no decorrer da história a ação 
empreendedora ganhou significados distintos. Tendo em vista esse contexto, associe 
os itens utilizando o código a seguir: 
I- Empreendedorismo feminino.
II- Empreendedorismo social. 
III- Empreendedorismo verde.
IV- Empreendedorismo corporativo.
AUTOATIVIDADE
33
( ) Esse tipo de empreendedorismo cria valor social de forma sustentável e com 
potencial de impacto à larga escala.
( ) Ocorre quando a ação empreendedora é desenvolvida em ambiente 
intraorganizacional. 
( ) É representado pelo movimento que reúne negócios  idealizados e comandados 
por uma ou mais mulheres.
( ) Esse tipo de empreendedorismo tem a capacidade de buscar soluções para 
demandas sociais e ambientais por meio da criação de novos negócios.
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) IV – I – II – III.
b) ( ) II – IV – I – III.
c) ( ) IV – III – II – I.
d) ( ) I – IV – III – II.
4 O empreendedorismo está para além da criação de uma empresa, empreender é 
uma opção de vida de quem decidiu inovar em suas práticas, seja empresa, seja um 
profissional. Dado esse contexto, descreva a diferença entre o intraempreendedor 
e a organização empreendedora.
5 O crescente interesse pelo tema empreendedorismo não é à toa, tendo em vista 
os diversos benefícios que a ação empreendedora promove. Dado esse contexto, 
disserte sobre a importância da ação empreendedora na busca pela competitividade 
organizacional.
34
35
MODELO DE NEGÓCIO
1 INTRODUÇÃO
Você provavelmente já ouviu falar em “modelo de negócio” o termo surgiu há 
muito tempo, mas foi a partir de 1990 que passou a ser amplamente divulgado, sobre-
tudo, com lançamento do livro Business Model Generation dos professores Osterwalder 
e Pigner.
Uma empresa pode ser entendida como um sistema vivo composto por entra-
das e saídas, o modelo de negócio busca justamente descrever de forma lógica como 
esse sistema se conecta. Para Osterwalder e Pigneur (2011) um modelo de negócio 
descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.
De modo geral, pode-se afirmar que um modelo de negócio descreve de forma 
lógica como uma empresa cria, captura e gera valor, por isso, se você pensa em abrir um 
negócio, o primeiro passo é a construção de um modelo de negócio.
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
2 MODELO DE NEGÓCIO 
Você já ouviu a frase “preço é o que você paga, valor é o que você leva”, pois 
bem, o principal foco de um modelo de negócio é justamente o valor que ele entrega ao 
cliente, em outras palavras, a forma como o negócio ajuda a solucionar a dor do cliente.
Vale notar que a definição de valor é complexa, sobretudo, quando se trata de 
serviços, para Osterwalder e Pigneur (2011), valor é a razão ou o motivo pelo qual pes-
soas adquirem seus produtos e serviços. Você deve pensar se está atendendo a uma 
necessidade, resolvendo um problema ou melhorando alguma situação existente.
Ainda conforme Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negócios é uma 
ferramenta conceitual que contempla uma série de elementos e suas inter-relações, que 
permitem expressar a lógica do negócio de uma determinada empresa. É a descrição 
da proposição de valor que uma companhia entrega a um ou a vários segmentos de 
clientes, da forma pela qual a empresa se organiza e se relaciona com sua rede de 
parceiros para criar, ofertar e entregar valor e da relação da empresa com os recursos 
financeiros, para manter o negócio lucrativo e com um fluxo de receitas sustentáveis. 
Observe no quadro conceitual, a seguir, as diferentes definições sobre modelo de 
negócio existente na literatura.
36
QUADRO 10 – DEFINIÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIO
FONTE: Bonazzi e Zilber (2014, p. 622)
Ao analisar o quadro é possível perceber um modelo de negócio visa à criação e 
captura de valor por parte da organização. É importante notar que existem vários tipos 
de modelos de negócios, tais como:
• Franquia/ Microfranquias (Ex. McDonald’s; o Boticário; Chilli Beans).
• Assinatura.
• Freemium.
• Marketplace.
• Economia colaborativa.
• Negócios sociais.
• Permuta.
Vale ressaltar que o modelo de negócios é diferente de um plano de negócios, 
enquanto o plano de negócios é um documento mais extenso que detalha as estratégias 
a serem adotadas a fim de atingir as metas e os objetivos traçados. O modelo de negócios 
é um documento feito em uma única folha (no caso do CANVAS) com foco no valor que 
uma organização cria, entrega e captura. Observe a figura a seguir:
FIGURA 4 – PLANO DE NEGÓCIOS X MODELO DE NEGÓCIO
FONTE: <https://bit.ly/3tJCISy>. Acesso em: 13 ago. 2021.
37
No filme Homem-Absorvente você vai conhecer a impressionante jornada de  Arunacha-
lam Muruganantham, um homem que buscou solucionar um problema feminino na Índia: 
A questão da higiene menstrual, onde apenas 12% das mulheres utilizavam absorventes 
higiênicos, por uma questão cultural e também porque o preço era elevadíssimo, visto que 
o produto era importado dos Estados Unidos. Assista o filme que traz importantes lições 
sobre empreendedorismo e inovação.
DICAS
FONTE: <https://www.netflix.com/br/title/81016191>. Acesso em: 8 set. 2021.
38
RESUMO DO TÓPICO 2
 Neste tópico, você aprendeu que:
• Um modelo de negócios difere de um plano de negócios, em vários aspectos, o plano 
de negócios começa com uma ideia, é um documento mais extenso, possui em torno 
de 50 páginas e detalha as estratégias a serem adotadas a fim de atingir as metas e 
os objetivos traçados.
• Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como uma organização cria, 
entrega, e captura valor.
• Existem vários tipos de modelos de negócios, tais como: Franquia/Microfranquias 
(Ex.McDonald’s; o Boticário; Chilli Beans); Assinatura; Freemium; Marketplace; 
Economia colaborativa; Negócios sociais e Permuta.
39
1 (ENADE, 2015) O investimento em pesquisa e desenvolvimento é um caminho 
importantepara as empresas que desejam diferenciar-se dos seus concorrentes. Foi 
com esse destaque que um jornal trouxe uma lista das dez empresas mais inovadoras 
do Brasil. Em comum entre as empresas vencedoras, está a decisão dos seus líderes 
de manter praticamente inalterados os percentuais de investimento em inovação, 
mesmo diante de projeções macroeconômicas desfavoráveis. Tal cenário é possível 
porque os gestores acreditam que os investimentos em inovação ajudam a superar 
os momentos difíceis e a preparar as empresas para os desafios futuros.
FONTE: <https://bit.ly/3keQE40>. Acesso em: 8 set. 2021.
A partir do texto, é possível definir inovação como:
a) ( ) Projetos de alto teor tecnológico.
b) ( ) Produtos utilizados para fins muito específicos.
c) ( ) Invenções que ainda não estão disponíveis no mercado.
d) ( ) Bens, serviços ou processos originais que agregam valor social ou riqueza.
e) ( ) Atividades que dependem de elevados investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento.
2 (ENADE, 2015) A concepção de ação empreendedora amplia o escopo dos estudos 
em empreendedorismo. Trata-se a ação empreendedora, como algo que ocorre 
em situações além da configuração de novos negócios e da definição de novas 
organizações. Assim, a ação empreendedora permite deslocar o foco da figura do 
empreendedor como agente solitário de transformação de recursos em atividades 
produtivas, apresentando características especiais e diferenciadas em relação a 
outros agentes que, porventura, não tenham tido sucesso na criação, condução ou 
sustentabilidade de empreendimentos por eles conduzidos. O caráter situacional 
implica verificar a lógica das ações empreendedoras, na medida em que o foco na 
lógica da ação privilegia as trajetórias individuais, considerando, no entanto, como se 
articulam com dinâmicas coletivas, com as características ambientais e com a ação 
de estruturas econômicas e sociais, identificando-se fatores sociológicos que operam 
na tomada de decisão de conceber e implantar uma empresa, por exemplo (BORGES, 
A. F. et al. Práticas de empreendedorismo em empresas familiares empreendedoras).
FONTE: <https://bit.ly/3nBMMvW>. Acesso em: 8 set. 2021.
AUTOATIVIDADE
40
 Considerando esse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre 
elas.
I. O empreendedorismo pode ser entendido como uma prática que está para além da 
abertura de determinado negócio.
PORQUE
II. O empreendedor pode tomar decisões e contribuir para o desenvolvimento de 
pessoas, tecnologias e processos, ações que, no ambiente corporativo, permitem 
ao profissional empreendedor atuar ativamente em um contexto de mudanças na 
organização.
A respeito dessas asserções, assinale a opção CORRETA:
a) ( ) As asserções l e ll são proposições verdadeiras, e a ll é uma justificativa correta 
da I.
b) ( ) As asserções l e ll são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa 
correta da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
3 De acordo com um estudo recente, não ter um modelo de negócios para um produto 
resultou em 17% das falhas de inicialização. A maioria dos fundadores se concentrou 
no desenvolvimento de um produto, mas não conseguiu conceituar um modelo de 
negócios para tornar o produto um sucesso. Sobre modelo de negócio, assinale a 
alternativa CORRETA: 
FONTE: <https://bit.ly/2XiC0iX>. Acesso em: 8 set. 2021. 
a) ( ) Diz respeito ao domínio do assunto, especificações sobre o produto ou serviço, 
também envolve o conhecimento sobre o mercado.
b) ( ) Descreve de que forma a empresa vai desenvolver seus produtos e serviços de 
forma que seus clientes percebam os benefícios deles a ponto de utilizá-los, 
pagando por eles.
c) ( ) Diz respeito a um fenômeno organizacional dependente de outros elementos 
que formam um sistema necessário para fazer acontecer. 
d) ( ) Está relacionado ao grau de pressão envolvido e as barreiras de entradas 
existentes em um mercado específico.
41
4 A ideia de um negócio é sempre o primeiro passo para empreender, após validar a 
ideia o próximo passo é elaborar o modelo de negócio, essa não é uma tarefa tão fácil, 
mas tudo pode ficar mais simples com a utilização de ferramentas específicas. Dado 
esse contexto descreva o que é modelo de negócio? 
5 O conceito de valor é cada vez mais explorado pelas empresas, a frase “preço é o que 
você paga, valor é o que você leva” revela que a diferença entre preço e valor é o que 
faz o cliente optar por produto mais caro. Dado esse contexto, descreva as diferenças 
entre preço e valor.
42
43
TÓPICO 3 - 
CANVAS
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, agora que você já sabe o que é um modelo de negócio, 
conheceu as principais diferenças entre o modelo de negócio e o plano de negócio, 
chegou a hora de conhecer Business Model Canvas.
O desenvolvimento de um modelo de negócio deve ser rápido, inovador e 
dinâmico, para isso, é necessário o uso de ferramenta adequada, neste tópico você vai 
conhecer uma das ferramentas mais utilizadas na modelagem de negócio o CANVAS.
Desenvolvido pelos professores Osterwalder e Pigner o CANVAS trata-se uma 
ferramenta inovadora simples e de fácil visualização, pois é visualizada a partir de um 
quadro, composto por nove blocos. Vamos lá!
UNIDADE 1
2 BUSINESS MODEL CANVAS 
O livro Business Model Generation (BMC) é um desdobramento da 
tese de doutorado de Alex Osterwalder. Ele e Yves Pigneur lançaram 
a ideia original na internet e contaram com a colaboração de mais de 
470 pessoas em 45 países, inclusive no Brasil. Devido a seu caráter 
revolucionário na área, o livro tornou-se um best-seller global. Além 
do Business Model Canvas, Alexander Osterwalder criou também a 
ferramenta: o “Canvas da proposta de Valor”.
FONTE: KALLÁS, David. Inovação em modelo de negócios: forma e 
conteúdo. RAE, São Paulo, v. 52, n. 6, nov./dez. 2012. Disponível em: 
https://bit.ly/3kdirSb. Acesso em: 13 ago. 2021.
IMPORTANTE
44
O objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011) ao criar o BMC foi de estabelecer um 
conceito simples e relevante, fazendo com que qualquer empresa pudesse descrever 
e manipular seu modelo de negócio para criar novas estratégias, desafiar suas precon-
cepções e criar valor de maneira eficiente e eficaz.
Considera-se BMC o mais completo dos modelos na teoria de modelo de 
negócio, por abordar de maneira detalhada o relacionamento de todos os componentes 
organizacionais internos e externos, bem como por evidenciar como essas se relacionam 
para criar e capturar o valor proposto pela organização.
O CANVAS é uma ferramenta de modelagem de negócio, funciona como um 
roteiro simples de fácil visualização que serve para analisar e validar hipóteses. Em uma 
única folha aborda os principais aspectos que o empreendedor precisa considerar para 
que sua ideia saia do papel. Observe a figura a seguir.
FIGURA 5 – CANVAS
FONTE: <https://bit.ly/37HJdLy>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Ao analisar o CANVAS, observa-se que Osterwalder e Pigneur (2010) desenvol-
veram a ferramenta, com nove dimensões que cobrem os três pilares conceituais da 
definição de modelo de negócios: criação de valor (parcerias-chave, atividades-chave 
e recursos-chave); entrega de valor (canais, segmento de clientes e relacionamentos 
com o cliente); e captura de valor (estrutura de custo e fontes de receitas). Os nove 
blocos do template do CANVAS serão detalhados nos subtópicos seguintes.
3 PROPOSTA DE VALOR
Ao desenvolver um modelo de negócio utilizando o CANVAS, o primeiro módulo 
a ser preenchido é a proposta de valor. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, 
p. 2), “Esse módulo descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para 
um segmento de mercado específico. A proposta de valor é o fator que faz um cliente 
escolher uma ou outra empresa; Seu objetivo é resolver um problema ou satisfazer uma 
necessidadedo cliente”.
45
FIGURA 6 – MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS
FONTE: <https://bit.ly/3luWFsu>. Acesso em: 13 ago. 2021.
A proposição de valor constitui uma série de vantagens que uma empresa 
oferece aos clientes, é só a partir da construção desse bloco que os demais poderão 
ser construídos. Nessa etapa, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:
• Qual é o valor que nós entregamos para o cliente?
• Quais são os problemas dos nossos clientes que estamos ajudando a resolver?
• Quais são as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo?
• Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de 
clientes?
• Quais são os diferenciais (características)?
3.1 SEGMENTO DE CLIENTES
Uma organização serve um ou vários segmentos de clientes, por isso, nesse 
bloco o empreendedor deve definir os diferentes grupos de pessoas ou organizações 
que a empresa pretende alcançar e servir. Com o objetivo de melhor satisfazer os 
clientes, é interessante que a organização os agrupe em segmentos distintos, definidos 
por uma necessidade comum, por um comportamento ou por algum outro atributo que 
seja compartilhado.
FIGURA 7 – SEGMENTO DE CLIENTES
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Nesse bloco, o empreendedor deve responder às seguintes questões:
 
• Para quem estamos criando valor?
• Quem são nossos clientes mais importantes?
46
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTE
O bloco de construção Relacionamento com Clientes descreve os tipos de 
relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes.
FIGURA 8 – RELAÇÃO COM O CLIENTE
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021
O relacionamento com o cliente pode basear-se nos seguintes fundamentos:
• Aquisição de clientes.
• Fidelização de clientes.
• Estimulação de vendas (venda sugestiva).
A fim de elaborar uma proposta de valor que satisfaça às necessidades de cada 
um dos segmentos de consumidores, as empresas devem refletir acerca dos seguintes 
questionamentos: 
• Para quem estamos criando valor?
• Quem são nossos clientes mais importantes?
• Quais dos problemas dos nossos clientes nós estamos ajudando a resolver?
• Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? 
3.3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
No módulo “canais de distribuição” que engloba: comunicação, venda e distri-
buição, o empreendedor deve explicar como sua empresa vai se comunicar com os dife-
rentes segmentos do mercado para alcançá-los e fornecer-lhes uma proposta de valor. 
FIGURA 9 – CANAIS
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
47
Os canais de comunicação, distribuição e vendas estabelecem o contato entre 
a empresa e os clientes. São pontos de contato com o cliente que desempenha um 
papel principal em sua experiência. Os canais têm, entre outras, as seguintes funções:
• propagar conhecimento sobre os produtos ou serviços, ou seja, tornar os produtos e 
serviços da empresa conhecidos dos clientes;
• ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma empresa;
• permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos;
• fornecer aos clientes uma proposta de valor;
• oferecer aos clientes um serviço pós-venda. 
Nesse módulo, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:
 
• Quais canais nossos clientes preferem? 
• Como estabelecer o contato com os clientes? 
• Quais canais apresentam melhores resultados custos x resultados?
Os canais têm cinco fases distintas (informação, avaliação, compra, entrega e 
pós-venda) conforme é possível observar na figura a seguir. Podemos distinguir entre 
canais diretos (loja física ou site) e canais indiretos (sites administrados por terceiros), 
bem como entre canais próprios e canais de parceiros. 
FIGURA 10 – FASES DOS CANAIS
FONTE: Adapatado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 3)
Observa-se que uma empresa pode optar por trabalhar com canais próprios, de 
parceiros ou ambos, pontuando as vantagesn e desvantagens da operação busca-se 
um equilíbrio entre os vários tipos de canais para integrá-los e assim proporcionar ao 
cliente uma boa experiência. 
48
FIGURA 11 – PRINCIPAIS ATIVIDADES
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Cada modelo de negócios possui atividades-chave distintas, por exemplo, a 
principal atividade da fabricante de software Microsoft é o desenvolvimento de software, 
enquanto que a atividade-chave da fabricante de computadores Dell é o gerenciamento 
da cadeia de suprimentos. 
3.5 RECURSOS PRINCIPAIS
Esse módulo denominado recursos principais ou recursos-chave compõe os 
recursos físicos e não físicos necessários para que a organização crie e ofereça sua 
proposta de valor. Cada modelo de negócio requer diferentes recursos-chave. Um 
fabricante de microchip precisa instalações de produção com alto capital, enquanto um 
designer de microchip depende mais dos recursos humanos.
FIGURA 12 – RECURSOS
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Esses recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. A 
empresa pode ser detentora desses recursos ou terceirizá-los.
3.6 PARCEIRIA-CHAVE
Neste módulo descrevem-se as parcerias que contribuem para operação 
do modelo de negócio. As empresas estabelecem parcerias por vários motivos e, 
hodiernamente essas associações são cada vez mais frequentes. As empresas criam 
alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir riscos ou adquirir recursos.
3.4 ATIVIDADE-CHAVE
Esse módulo trata dos recursos e ações necessárias para fazer o negócio 
acontecer. Numa indústria de manufatura, por exemplo, a produção representa a 
atividade-chave.
49
FIGURA 13 – SÓCIOS
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Destacam-se quatro tipos de associações:
• Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes.
• Coopetição: parcerias estratégicas entre empresas concorrentes.
• Joint ventures: (joint ventures) para criar novos negócios.
• Relações cliente-fornecedor para garantir a confiabilidade do suprimentos.
 
Nesse bloco, o empreendedor deve responder:
• Quem são os nossos parceiros-chave? Quem são os nossos principais fornecedores?
• Que recursos-chave nós estamos adquirindo dos parceiros?
• Quais atividades-chave os parceiros realizarão?
3.7 FONTES DE RECEITA
As fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas com sucesso 
aos clientes. O bloco de construção Fontes de Receita representa o dinheiro que uma 
empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (custos devem ser subtraídos das 
receitas para criar lucros).
FIGURA 14 – MODELO DE RECEITA
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
O empreendedor deve responder aos seguintes questionamentos:
• Que preço os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
• Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente?
• Como é que eles preferem pagar? Quanto cada fonte de receita contribui para as 
receitas totais?
50
FIGURA 15 – MECANISMO DE FIXAÇÃO DE PREÇOS
FONTE: Adapatado de Osterwalder E Pigneur (2011, p. 33)
3.8 CUSTO
Por fim, no bloco de estrutura de custo o empreendedor deve relacionar os 
principais custos incorridos para operar o modelo de negócio. 
FIGURA 16 – ESTRUTURA DE CUSTOS
FONTE: <https://www.vicus.nl/modellen/business-model-canvas/>. Acesso em: 13 ago. 2021.
Deve-se responder às questões:
• Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
• Quais recursos-chave que são mais caros?
• Que atividades-chave são mais caras?
51
Agora observe a síntese com as definições das nove dimensões do CANVAS. 
QUADRO 11 – DIMENSÕES E DEFINIÇÕES DO CANVAS
FONTE: Bonazzi e Zilber (2014, p. 623)
Agora vejamos como ficaria o canvas da Nespresso:
FIGURA 17 – MODELO CANVAS NESPRESSO
FONTE: <https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-nepresso/>.Acesso em: 3 ago. 
2021.
52
RESUMO DO TÓPICO 3
 Neste tópico, você aprendeu que:
• CANVA é uma ferramenta de modelagem de negócio, que funciona como um roteiro 
simples e de fácil visualização que serve para analisar e validar hipóteses.
• O CANVAS é construído a partir de 9 elementos, a saber: Segmentos de clientes; 
Proposta de Valor; Canais; Relacionamento com Clientes; Fontes de Receita; Recursos 
Principais; Atividades-Chave; Parcerias Principais; Estrutura de Custos. 
• O CANVAS é composto por três pilares conceituais da definição de modelo de 
negócios: criação de valor (parcerias-chave, atividades-chave e recursos-chave); 
entrega de valor (canais, segmento de clientes e relacionamentos com o cliente); e 
captura de valor (estrutura de custo e fontes de receitas).
53
RESUMO DO TÓPICO 3
1 O Business Model Canvas, desenvolvido durante a obtenção de doutorado de Alex 
Osterwalder, é hoje um dos modelos mais utilizados por Startups e empreendedores 
em todo mundo. Sobre o CANVAS classifique V para as sentenças verdadeiras e F 
para as falsas:
( ) O Modelo CANVAS é uma ferramenta de apoio à decisão composto por sete blocos. 
( ) O modelo CANVAS descreve como sua organização pretende criar, fornecer e 
capturar valor de maneira lucrativa. 
( ) O modelo de negócios CANVAS e o plano de negócios podem ser conduzidos 
concomitantemente.
( ) Alterar ou eliminar um dos blocos proporciona uma visão holística do modelo.
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – F – V – F.
b) ( ) F – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V. 
d) ( ) F – V – F – F.
2 (ENADE, 2012) Antes de iniciar um negócio, é preciso que o empreendedor reflita 
sobre suas competências e seu projeto de vida pessoal, levando em consideração as 
consequências de se transformar em um proprietário de empresa. Se essa reflexão 
for positiva, o próximo passo será descobrir uma oportunidade de negócio. Para tal, 
será necessário, primeiro, desenvolver uma ideia. Especialmente, nesse ponto, avaliar 
o potencial da ideia é importante. Logo, se alguém tem interesse em criar um negócio, 
deve monitorar o ambiente à sua volta em busca de problemas, faltas, serviços 
malfeitos ou até exemplos de sucesso que não conseguem atender à demanda. Deve 
também identificar uma área de negócios em que se sinta confortável. A partir dessas 
ideias sobre empreendedorismo, analise as sentenças a seguir:
FONTE: Adaptada de <https://www.questoesgratis.com/questoes-
de-concurso/questao/298469>. Acesso em: 13 ago. 2021.
I- A oportunidade deve ajustar-se ao mercado.
II- Uma ideia não é necessariamente uma oportunidade.
III- Um empreendedor, ao utilizar sua habilidade, dá forma a uma oportunidade que 
outros não identificaram, ou identificaram cedo ou tarde demais.
AUTOATIVIDADE
54
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
3 Segundo Carrasco et al. (2014), nos últimos anos os empreendedores, principalmente, 
os que se dedicam à criação de empresas “startups”, têm tido à disposição novas 
ferramentas que lhes proporcionam uma maior facilidade em criar e testar sucessivas 
vezes o que pretendem com seus negócios. Uma dessas ferramentas é o CANVAS. A 
partir desse contexto, explique do que se trata o CANVAS.
FONTE: CARRASCO, L. C. et al. Uma análise da aplicação do Business 
Model Canvas-BMC a partir da visão de empreendedores que se 
encontram em diferentes fases do negócio – uma experiência da 
incubadora de empresas e projetos do Inatel. In: SEMINÁRIO NACIONAL 
DE PARQUES TECNOLÓGICOS E INCUBADORAS DE EMPRESAS. 
29., 2014, Belém. Anais [...] Belém: XXII Workshop Anprotec, 2014. 
4 (ENADE, 2018) A ferramenta BMG Canvas serve para planejar e visualizar as principais 
funções de um negócio e suas relações. Ao fornecer uma visão holística e flexível do 
modelo de negócios, o quadro auxilia os empreendedores nos processos de criação, 
diferenciação e inovação, aprimorando-se o modelo de negócios para conquistar 
mais clientes e lucros. Compõem o quadro quatro etapas básicas, assim expressas: 
o que, quem, como e quanto. As quatro são divididas entre nove blocos (ou funções), 
conforme apresentado no quadro a seguir.
FONTE: <https://bit.ly/3uhsESp>. Acesso em: 13 ago. 2021.
FONTE: <https://bit.ly/2VRjIFi>. Acesso em: 13 ago. 2021.
55
Considerando o caso apresentado, faça o que se pede nos itens a seguir.
 
a) Cite e justifique em qual dos blocos (ou funções) do BMG Canvas da startup deve ser 
apresentada a forma de imprimir uma parede inteira de uma moradia. 
b) Apresente duas propostas de valor da empresa, considerando a premissa do projeto 
de oferecer uma alternativa interessante para os problemas de moradia que afetam 
diversas partes do Brasil. 
5 O Quadro CANVAS desenvolvido pelos professores Alexander Osterwalder e Yves 
Pignuer, é representado em uma página, sendo possível a visualização das principais 
funções de um negócio. Sobre o que contempla o modelo de negócio CANVAS, assinale 
a alternativa CORRETA:
a) ( ) Mídias sociais.
b) ( ) Suprimentos. 
c) ( ) Concorrentes. 
d) ( ) Logística Reversa.
e) ( ) Proposta de valor.
56
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podem solucionar os grandes problemas da sociedade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
60
61
EMPREENDEDORISMO 
INOVAÇÃO E 
INOVATIVIDADE
UNIDADE 2 — 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• destacar o papel da inovação na atual era da informação;
• diferenciar inovação de inovatividade;
• distinguir ideia, invenção e criatividade;
• conhecer o modelo tríplice hélice; 
• ressaltar a importância do papel do governo, universidade e empresa na difusão da 
inovação; 
• reconhecer o papel central da inovação no desenvolvimento de empresas, regiões e 
países;
• conhecer os conceitos de incubadoras, aceleradoras de empresas.
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de 
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE
TÓPICO 2 – TRÍPLICE HÉLICE 
TÓPICO 3 – ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – APL
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
62
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 2!
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63
TÓPICO 1 — 
INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Olá acadêmico, na primeira unidade conhecemos os conceitos sobre 
empreendedorismo e suas vertentes, aprendemos a diferenciar o empresário do 
empreendedor, identificamos os tipos de empreendedorismo (empreendedorismo 
feminino; empreendedorismo social; empreendedorismo verde). Vimos que existem 
diversos modelos de negócios, assim, no último tópico da Unidade 1, conhecemos um 
dos modelos de negócio mais utilizados, o CANVAS.
No primeiro tópico desta unidade, estudaremos sobre inovação e inovatividade, 
também vamos examinar as diferenças entre esses dois termos, veremos os 
conceitos pertinentes a ideia, criatividade e oportunidade, vamos descobrir como se 
constituem ambientes de inovação, e a importância de iniciativas que impulsionam o 
empreendedorismo. 
2 INOVAÇÃO E INOVATIVIDADE
Neste tópico, nós vamos aprender mais sobre inovação examinando o tema 
como uma variável fundamental para a sobrevivência e desempenho das organizações. 
Vamos estudar a inovatividade e sua relação com a inovação. 
Atualmente, muito se fala em inovação, isso se deve ao reconhecimento de 
que um dos caminhos para as empresas obterem vantagem competitiva é por meio da 
propensão em desenvolver inovação. Ademais, a crescente importância do conhecimento 
na sociedade exige uma mudança por parte das organizações na maneira de pensar 
e agir, principalmente, no que tange à inovação, seja ela tecnológica, de produto, de 
processo, inovação estratégica ou organizacional (ISIDRO FILHO; GUIMARÃES, 2010). 
Veja, a seguir, com mais detalhes os tipos de inovação.
• Inovações de produto/serviço: características novas ou substancialmente melhora-
das em produtos/serviços.
• Inovações de processo: métodos, equipamentos ou habilidades para o desenvolvi-
mento de produtos/serviços.
• Inovações organizacionais: lidam com pessoas, organização do trabalho e relações 
externas da empresa.
• Inovações de  marketing:adoção de novos conceitos de  marketing  que envolvem 
mudanças substanciais no design de um produto.
 
64
Os tipos de inovações também estão sintetizados na imagem a seguir:
FIGURA 1 – TIPOS DE INOVAÇÕES
FONTE: <https://bit.ly/3yAjmDp>. Acesso em: 16 ago. 2021.
Como você pôde perceber, a inovação trata da implementação de novos (ou 
significativamente melhorados) produtos (bens ou serviços), ou processos, ou ainda, 
novos métodos de  marketing, práticas organizacionais, organização do trabalho, 
estabelecimento de relações externas (OECD, 2005).
Assim, observa-se uma constante, já que o produto reclama mudanças nos 
processos, as quais exigem por sua vez a adaptação da organização do trabalho e 
mudanças na colocação no mercado para rentabilizar esse produto. E as mudanças nos 
processos permitem adaptar ainda mais o produto, que uma vez no mercado, suscita 
reações da clientela, ocasionando novas mudanças no produto e nos processos etc. 
(JULIEN, 2010). 
De acordo com Quandt (2012), a inovação é um processo multidimensional, 
associado à convergência de conhecimentos complementares, processos de interação 
e mecanismos de apoio à cooperação em contextos específicos. Ainda, segundo o autor, 
o grau de inovação geralmente é expresso pela distinção entre inovações incrementais, 
que apenas aperfeiçoam produtos, processos e serviços existentes, e inovações radicais, 
que se referem a produtos, processos ou formas de organização inteiramente novos.
65
FIGURA 2 – PARÂMETROS DA INOVAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/3bd5pil>. Acesso em: 16 ago. 2021.
Um case muito citado quando se fala em inovação é o da Kodak, acompanhe 
o texto a seguir que nos revela grandes lições sobre os desafios que as empresas 
enfrentam para se manterem competitivas no mercado.
Em 1888, a  Kodak  lançou o primeiro rolo de filme comercial e a primeira 
câmera fotográfica, que foram sucesso absoluto. Com o slogan “Você aperta o botão, 
nós fazemos o resto”, ela tornou um processo cheio de complicações e demorado 
em algo simples e acessível para praticamente qualquer pessoa. 
Apesar de revolucionária, essa ideia nasceu como uma aposta – ou seja, 
uma inovação radical. Isso porque ela apresentava alto grau de incerteza, uma vez 
que não existia um market-share para esse mercado e não havia uma certeza de 
que as pessoas iriam aderir a esse novo produto. 
A partir daí a história da  Kodak  foi marcada por  inovações incrementais, 
para se manter competitiva no mercado, e produtos de sucesso. Como resultado, 
dominou o mundo da fotografia por quase um século! Entretanto, a Kodak, mesmo 
sendo pioneira na criação da câmera digital, percebeu que essa nova tecnologia 
ameaçava sua principal fonte de receita – o papel fotográfico e câmera analógica.  A 
empresa, apegada ao pensamento do século XX, acreditava que a tecnologia 
de fotos digitais levaria décadas para se tornar acessível e, por isso, a Kodak 
continuou focada em seu mercado tradicional. 
Porém, o grande erro da Kodak foi não perceber que a foto digital não seria 
apenas mais um novo produto, mas sim uma mudança profunda no mercado. 
Além disso, o desenvolvimento dessa tecnologia era um caminho sem volta e não 
66
demorou para  outras empresas focarem no  aprimoramento da  fotografia digital. 
Como  resultado,  esse modelo de negócio cresceu e transformou o mercado 
tradicional, criando um novo hábito de consumo na população – inovação disruptiva. 
O que muitos não esperavam é que essa empresa tão inovadora, anos mais 
tarde, decretaria falência, justamente, por falta de inovação. Mais especificamente, 
por não manter o portfólio de inovações equilibrado. Uma coisa é certa, a Kodak deixou 
uma grande lição no mundo corporativo: manter o equilíbrio entre inovações de curto 
e longo prazo pode ser a chave entre o sucesso e o fracasso de uma organização. 
CONCLUSÃO 
Em resumo, podemos afirmar que as inovações radicais geram mais 
impacto, mas por outro lado, implicam maiores riscos e são mais difíceis de 
gerenciar. Já as inovações incrementais estão ligadas às melhorias graduais nos 
produtos e processos já existentes, por isso, apresentam menos risco e são mais 
fáceis de gerenciar. Além disso, empresas que investem em inovações incrementais 
garantem a manutenção da sua receita recorrente, possibilitando o desenvolvimento 
e investimento em futuras inovações radicais. 
Por isso, é necessário ter em mente que, para as organizações se manterem 
fortes e competitivas no mercado, é preciso criar um portfólio de inovação bem 
estruturado, balanceando as inovações incrementais e radicais.  O equilíbrio entre 
esses dois tipos de inovação é conhecido como Ambidestria Organizacional e  se 
esse é um conceito novo para você, não deixe de conferir nosso artigo a respeito. 
FONTE: Adaptado de <https://blog.aevo.com.br/diferenca-inovacao-incremental-e-radical/>. Acesso em: 
16 ago. 2021. 
Não é fácil conceituar e até mesmo compreender o processo que faz com que a 
inovação emerja, pois não se pode seguir um raciocínio lógico para o processo, uma vez 
que envolve um esforço mental e de cognição. Não obstante, pesquisadores como No-
naka e Takeushi (1995) desenvolveram modelos de gestão do conhecimento, o modelo 
proposto pelos autores é o mais disseminado nas organizações, devido a sua clareza. 
Ao considera que o conhecimento é um processo de criação e está dividido 
entre conhecimentos tácito e explícito Nonaka e Takeushi (1995) resumem em quatro 
palavras esses elementos indispensáveis ao apoio sistemático da inovação: socialização, 
exteriorização, combinação e interiorização. Observe na imagem a seguir:
67
FIGURA 3 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1995, p.80)
Ao examinar a figura, observa-se que a fluidez do conhecimento se desenvolve 
a partir do que os autores denominam de “espiral do conhecimento” composta por 
quatro modos de conversão (socialização, externalização, internalização e combinação). 
Conforme apontam Schons e Costa (2008, p. 4) “o início ocorre através da socialização, 
pois o conhecimento só é criado pelas pessoas e deve, portanto, ser compartilhado. 
Contudo, somente com a externalização é que o conhecimento compartilhado pode ser 
alavancado de forma expressiva organizacionalmente. Essa etapa é fundamental para 
a inovação pois quanto mais fácil a interação entre o conhecimento tácito e explícito, 
mais conhecimento poderá ser convertido coletivamente, visto que o conhecimento 
explícito é mais fácil de ser difundido.” Observe a imagem a seguir:
FIGURA 4 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO: SOCIALIZAÇÃO, EXTERNALIZAÇÃO, INTERNALIZAÇÃO E 
COMBINAÇÃO
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997 Apud SOUZA; CALLE; RADOS, 2009, p.7)
68
Conforme os autores Nonaka e Takeuchi (1997):
• O conhecimento explícito é um conhecimento que já foi articulado desse modo 
pode ser documentado e armazenado, trata-se de um tipo de conhecimento que é 
facilmente encontrado em livros, enciclopédias, podcasts, vídeos, em normas das 
empresas, na intranet, e demais mídias, sendo de facilmente transmitido. 
• O conhecimento implícito é um conhecimento que ainda não está claramente 
expresso, pois ainda não foi documentado, mas que pode ser. 
• Por fim, o conhecimento tácito é um conhecimento difícil de ser formalizado, expresso 
e armazenado pelas empresas, pois é altamente pessoal, geralmente é adquirido pelo 
profissional, ao longo do tempo com a prática do exercício diário de sua profissão, 
difícil de ser formalizado, não é visível, comunicado ou compartilhado com outros; 
constitui-se de compreensões subjetivas, de intuições; está fortemente associado 
às ações e às experiências dos indivíduos, assim como aos seus valores, ideias e 
emoções (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
FIGURA 5 – MODELO DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1995 apud COLTRE, 2004, p. 37)
Assim, Nonaka e  Takeuchi (1997) enfatizam que é essa interatividade interna 
e externa que permite a criação de novos conhecimentos, sustentando a inovação 
contínuana organização e consequentemente sua vantagem competitiva. 
No estudo de Porter “Competição: estratégias competitivas essenciais” realizou-
se um estudo de quatro anos sobre padrões do êxito competitivo em dez países 
importantes e chegou à seguinte conclusão:
• As empresas atingem a vantagem competitiva através das iniciativas de inovação. 
Elas abordam a inovação no seu sentido mais amplo, abrangendo novas tecnologias 
e novas maneiras de fazer as coisas. 
• A inovação se manifesta no novo desenho do produto, no novo processo de produção, 
na nova abordagem de marketing ou nos novos métodos de treinamento. 
69
• Algumas inovações geram vantagem competitiva a partir da percepção de uma 
oportunidade de mercado inteiramente nova ou através do atendimento a um 
segmento do mercado negligenciado por outras empresas.
• A inovação, às vezes, emerge numa nova empresa cujo fundador apresenta antece-
dentes não tradicionais ou simplesmente não valorizado numa empresa mais antiga.
• Uma vez conquistada a vantagem competitiva através da inovação, a empresa terá 
condições de sustentá-la apenas através de um processo implacável de melhorias 
contínuas.
• A única maneira de sustentar a vantagem competitiva consiste na sua ampliação. 
Pode-se dizer que inovação é fazer o que ninguém faz com aquilo que todo 
mundo tem, pense no aplicativo da multinacional americana UBER, em 2009, grande 
parte da população já possuía um aparelho celular em mãos, mas ainda não havia um 
aplicativo de transporte que permitisse a busca por motoristas baseada na localização 
do usuário, então surge a ideia “e se você pudesse solicitar uma viagem com seu celular?”
FIGURA 6 – UBER
FONTE: <https://bit.ly/37MCnEp>. Acesso em: 16 ago. 2021.
A história da Uber teve início quando seus fundadores, Garrett Camp e Travis Kalanick, em 
Paris, encontraram certa dificuldade para encontrar um táxi. Percebendo a demanda por 
transporte, os executivos resolveram criar uma plataforma que permitisse solicitar carros 
premium. A Uber foi fundada em 2009, na Califórnia, como um aplicativo para facilitar o 
acesso ao transporte.
INTERESSANTE
70
Atualmente, a empresa está presente em mais de 600 cidades, permitindo 
que os usuários do app solicitem corridas e que pessoas comuns ganhem 
dinheiro com seus próprios carros. De acordo com informações da 
companhia, atualmente a plataforma conta com 75 milhões de usuários, 3 
milhões de motoristas parceiros e realiza cerca de 15 milhões de viagens 
por dia. Acesse: https://canaltech.com.br/empresa/uber/.
2.1 IDEIA E INVENÇÃO
Sabemos que toda ideia de negócio surge de uma necessidade, pode-se dizer 
que a necessidade é a mãe do empreendedorismo, nesse contexto é importante notar 
que nem sempre uma ideia representa uma oportunidade. Para melhor compreensão 
vejamos o conceito de ideia.
Ideia é uma representação mental de algo concreto ou abstrato, está relacionado 
a algo novo que pode significar uma oportunidade ou não. Na imagem a seguir, nós 
temos a representação de uma ideia um quebrador de ovos, porém, essa ideia não 
representa uma oportunidade pelo fato que não há um público disposto a pagar por ela.
FIGURA 7 – IDEIA X OPORTUNIDADE
FONTE: <https://bit.ly/3EyMRqi>. Acesso em: 10 out. 2017.
Pode-se afirmar que por trás de toda oportunidade existe uma ideia, mas nem 
sempre por trás de uma ideia existe uma oportunidade. Para que uma ideia seja uma 
oportunidade, ela precisa ser útil, criativa e claro gerar valor a um público disposto a 
pagar por ela (DOLABELA, 2008).
71
Ative seu lado criativo e inovador, liste possíveis ideias de negócio na sua 
área. Depois selecione uma delas e discuta com seus colegas se essa ideia 
possui potencial para gerar valor econômico.
DICAS
Ideias podem surgir de eventuais “problemas” e se transformar uma grande 
oportunidade, vejamos a leitura a seguir.
O PENDRIVE ESQUECIDO
Até que ponto o fracasso pode ser determinante para o sucesso? Drew 
Houston, o criador do Dropbox – um serviço de compartilhamento de arquivos on-
line criado por ele e Arash Ferdowsi em 2007 – pode ter a resposta na ponta da língua. 
“No Vale do Silício, dizem que o fracasso é uma questão de honra e praticamente um 
pré-requisito para o sucesso” afirma Drew Houston.
O mais novo integrante do clube dos bilionários do maior polo de tecnologia 
do mundo, na Califórnia fracassou diversas vezes antes de alcançar o sucesso. 
Enquanto estudava ciência da computação no prestigiado Instituto de Tecnologia 
de Massachusetts (MIT), teve a ideia de criar um programa de computador para jogar 
pôquer com dinheiro de verdade na rede, mas o jogo tinha um defeito. "Havia erros 
que faziam com que o apostador passasse todas as rodadas e ficasse fora do jogo. 
Era uma forma automática de perder todo o seu dinheiro", ele ri.
A primeira ideia do empresário foi um curso on-line para ajudar alunos na 
preparação para exames de admissão em faculdades. Contudo, os três anos em que 
trabalhou nesse projeto não renderam nada, mas suas frustrações para trabalhar 
em colaboração com colegas viraram a inspiração para o Dropbox. "Eu estava em 
um ônibus indo de Boston para Nova York com uma grande lista de coisas que eu 
queria fazer. Olhei todos os meus bolsos até descobrir que tinha esquecido meu 
pendrive", explica ele. "Pensei: nunca mais quero ter esse problema", diz ele. Com 
quatro horas para gastar e sem nada para fazer, ele decidiu começar a escrever 
um código, e assim nasceu o Dropbox, uma ferramenta de armazenamento de 
arquivos em nuvem on-line. 
Inicialmente, os investidores receberam a ideia de forma morna, pois havia 
muitas outras ferramentas de armazenamento baseado em nuvem. "Contudo, eu 
perguntava: 'Você usa algum deles? Eles sempre diziam não", afirma ele. Hoje, sete 
72
anos mais tarde, o Dropbox revelou-se um sucesso, alcançando recentemente 300 
milhões de usuários – um público que ele diz que nunca poderia ter tido com suas 
ideias anteriores. E isso, diz ele, é parte da chave para o sucesso. "Faça algo que 
as pessoas querem. Isso parece tão óbvio, mas quando você analisa por que as 
empresas fracassam, normalmente é por não terem clientes suficientes".
O timing também foi bom para o Dropbox – Houston lançou a empresa no 
momento em que os usuários estavam migrando para outros dispositivos, a partir 
de netbooks para telefones celulares e depois para tablets. Para Houston, além de 
desenvolver um produto fácil de usar, o outro ingrediente essencial para o sucesso 
de um produto é uma boa distribuição. "Com o Dropbox, bastava as pessoas 
contarem para seus amigos e colaborarem. Quando você vai para o trabalho e inicia 
um projeto com os colegas você basicamente recruta-os para virarem usuários do 
Dropbox, porque vocês estão trabalhando em um projeto conjunto".
Riscos: é claro que a noção de risco faz parte da própria ideia de 
empreendedorismo, mas Houston acredita que há exagero nessa visão. "É um 
equívoco imaginar que os empreendedores adoram risco. Na verdade, todos 
queremos que as coisas saiam como esperado. É necessário ter um otimismo cego 
e tolerância para a incerteza".
FONTE: Adaptado de <https://bbc.in/3RdIs2q>. Acesso em: 16 ago. 2021. 
A inovação distingue-se da invenção, de acordo com Julien (2010) a invenção 
implica novidade apoia-se em teorias, princípios, estando na maior parte das vezes 
ligada a laboratórios. De acordo com Quandt (2012, p. 143),
uma invenção é a concepção de algo inédito, independentemente 
de sua utilidade prática ou aplicação comercial. A inovação refere-
se à transformação efetiva do conhecimento em valor, a partir da 
introdução no mercado de novos produtos, processos ou sistemas. 
Portanto, uma invenção só se torna uma inovação ao realizar seu 
potencial econômico. Enquanto a invenção é essencialmente 
técnica, o processo de inovação compreende diversas atividades 
científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e 
mercadológicas. 
2.2 CRIATIVIDADE
Vale ressaltar que inovação e criatividade tambémsão processos distintos, 
por inovação entende-se o conhecimento agregado em bens, serviços ou processos 
originais que agregam valor social ou riqueza.
73
A inovação é uma questão de conhecimento – criar novas 
possibilidades por meio da combinação de diferentes conjuntos de 
conhecimentos. Esses podem vir na forma de conhecimento sobre o 
que é tecnicamente possível ou de que configuração pode responder 
a uma necessidade articulada ou latente. Tal conhecimento pode 
já existir em nossa experiência, baseado em algo que já vimos ou 
experimentamos antes ou pode resultar de um processo de busca 
– busca por tecnologias, mercados, ações da concorrência etc. 
Também pode ser explícito em sua forma, codificado de modo que 
outros possam acessá-lo, discuti-lo, transferi-lo etc. – ou pode existir 
de modo tácito: conhecido, mas sem formulação (TIDD; BESSANT; 
PAVITT, 2005, p. 35).
Observa-se que a inovação se manifesta pela aprendizagem, sendo o resultado 
da mobilização de um conjunto de recursos, comportamentos e atividades que possibi-
litam o desenvolvimento de novos produtos, processos e sistemas, sujeito, portanto, à 
convergência de vários fatores complexos e dinâmicos em um contexto organizacional.   
A criatividade é um processo de desenvolvimento de novas ideias, é o ato de 
pensar algo novo. Já a inovação é quando se agrega valor ao produto e/ou serviço 
pensado. Em outras palavras, "inovação é a implementação realizada, com sucesso, de 
uma ideia criativa para produtos ou processos dentro de uma organização" (AMABILE, 
1993 apud SANMARTIN, 2012, s.p.).
Observe, no quadro a seguir, uma síntese dos conceitos alusivos à ideia 
criatividade e oportunidade.
QUADRO 1 – IDEIA, CRIATIVIDADE E OPORTUNIDADE
IDEIA CRIATIVIDADE OPORTUNIDADE
Produção de 
Ideias para algo 
novo.
Produção de Ideias 
para algo novo 
que é também 
potencialmente útil.
Reconhecimento de que ideias não 
são somente novas e potencialmente 
úteis, como também têm o potencial 
de gerar valor econômico.
FONTE: Adaptado de Baron e Shane (2007)
Ainda no que diz respeito à criatividade o professor Arne Dietrich que é PhD 
em Neurociência Cognitiva e Professor de Psicologia na AUB aponta que existem vários 
tipos de criatividade e para cada um deles, um processo a ser seguido, a saber: cognitivo, 
emocional, deliberado e espontâneo. A descoberta do professor ficou conhecida como 
a matriz da criatividade. Observe na figura a seguir:
74
FIGURA 8 – MATRIZ DA CRIATIVIDADE
FONTE: Adaptado de Dietrich (2004)
No primeiro quadrante da imagem há o encontro do processo deliberativo e 
cognitivo, acontece quando já dispomos de um largo repertório caracterizado pelos 
estudos e pelo trabalho intenso em determinada disciplina e nos tornamos capazes 
de ter nossas próprias ideias sobre determinado tema, tal atividade em nosso cérebro 
ocorre prioritariamente no córtex pré-frontal. (MENKE, 2019).
Como exemplo pode-se citar Thomas Edison, considerado o maior inventor 
da história, detém o recorde de 2.332 patentes no mundo todo. (Como comparação, 
o Google detinha 1.124 patentes, antes da aquisição da Motorola). A criatividade de 
Edison era do tipo cognitiva e deliberada, ou seja, um alto grau de conhecimento e 
esforço. Para usar esse tipo de criatividade (proveniente do córtex pré-frontal), é 
preciso conhecer muito bem os assuntos envolvidos. É o caso, por exemplo, (de uma 
maneira mais simplista) de um publicitário que ao pegar o job de uma fabricante de 
silos para armazenagem de grãos, então visita a fábrica, estuda o produto, fala com 
engenheiros e entende um pouco do dia a dia de um agricultor.
Com o conhecimento na cabeça, a criatividade entra no  jogo para pro-
cessar inúmeras combinações possíveis entre os diferentes conhecimentos (mídia, 
consumo, persuasão, agricultura, benefícios do produto, qualidades, preço), che-
gando a resultados que outras pessoas não chegariam. Grosso modo, a criatividade 
nas empresas é chegar a soluções que outras pessoas/empresas não chegaram. 
Nesse caso, assim como no de Thomas Edison, é com base na tentativa e erro e 
muito estudo. Acho que a esse tipo de criatividade que Einstein se referia quando 
disse:  “a criatividade é a inteligência se divertindo”. Este é o tipo mais desejado 
pelas empresas, obter ideias com força bruta, mas que nem sempre funciona. 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3Rbvl1k>. Acesso em: 16 ago. 2021. junho de 2021.
75
No segundo quadrante, a criatividade deliberada e emocional se caracteriza 
por uma tomada de consciência súbita, que Arne Dietrich chama de momento “a-ha!” 
Por estar relacionada a aspectos emocionais, essa atividade é controlada pelo córtex 
cingulado, que se conecta ao córtex pré-frontal (MENKE, 2019).
Segundo Menke (2019, p. 17-18), “no terceiro quadrante, há o encontro da 
espontaneidade com a cognição. Nesse quadrante, temos uma atividade criativa latente. 
É o momento da incubação de uma ideia. É quando estamos imersos em determinado 
problema, sem encontrar uma solução e resolvemos relaxar ou focar em outra atividade. 
Esse é o momento da “eureka!”, quando a solução aparece quando menos esperamos. 
Essa atividade envolve o gânglio basal do cérebro, que armazena a nossa dopamina e é 
responsável pela atividade inconsciente.” 
Sabe quando você fica horas atrás de uma boa ideia e ela não vem, aí você 
abre mão e vai fazer qualquer outra coisa, tomar um café ou olhar um vídeo no 
YouTube para “arejar a mente”? O tal ócio criativo. Essa técnica muito aconselhada 
por especialistas tem embasamento científico.
Quando Newton levou uma “maçãzada” na cabeça e conseguiu relacionar a 
fruta com a ciência e formular sua teoria da gravidade, ele foi extremamente cria-
tivo. Tal criatividade só foi possível porque ele não estava trancafiado em seu labo-
ratório, e porque ele já possuía um vasto conhecimento dos assuntos necessários 
para formular a teoria. É quando você sabe que tem algo valioso nas mãos, mas não 
sabe como organizá-las de modo que resolva o problema. Falta um detalhe.
Ao que tudo indica, quando Newton achou o seu “detalhe”, a parte do seu 
cérebro chamado gânglio basal teve papel fundamental. Ela é responsável por 
processar informações fora do estado consciente, mas trabalhando em conjunto 
com o poderoso córtex pré-frontal – responsável por conectar as informações. Se 
ele não possuísse o conhecimento suficiente naquele momento, a queda da maçã 
não teria informação a ser conectada em seu córtex, e tal acontecimento seria como 
é para a maioria dos seres humanos, “oba! comida”.
Por isso é importante termos experiências diferentes, mesmo quando temos 
trabalho (criativo) a fazer. Se as quatro paredes estão, de alguma forma, bloqueando 
a sua mente, parece que dar uma volta no parque ou fazer qualquer outra coisa pode 
ser extremamente produtivo.
FONTE: Adaptado de <https://www.pequenoguru.com.br/2013/01/os-4-tipos-de-criatividade/>. 
Acesso em: 16 ago. 2021.
76
Há controversas em relação à história de que uma maçã caíra na cabeça 
do inglês Isaac Newton, de qualquer modo, nos utilizamos dessa história 
para exemplificar o conceito.
IMPORTANTE
O quarto e último quadrante nos informa sobre a atividade emocional e 
espontânea e se assemelha a epifania. Ela se processa na amígdala cerebral, onde as 
emoções básicas são processadas. 
Requer algo misterioso: este é o tipo de criatividade difícil de descrever. 
É geralmente associada a grandes artistas e músicos, uma vez que ela acontece 
fora do córtex pré-frontal, sendo a amígdala (não a da garganta) responsável. Isso 
quer dizer que não exige raciocínio ou análise. Por ser espontânea e emocional, não 
adianta ficar esperando, essa criatividade surge em qualquer lugar e a qualquer 
momento, quase como uma visão, uma experiência mágica e inexplicável. No 
entanto, eu pessoalmente acredito que ela é produto de uma mente altamente fértil 
e ativa. Pessoas que estão sempre praticando, lendo, fazendo, meditando sobre 
qualquer coisa. Ou simplesmente como uma criança.Esse tipo de criatividade não 
costuma exigir nenhum conhecimento prévio sobre o assunto, nem o compromisso 
em criar algo, mas geralmente precisa de uma habilidade a qual permita reproduzir 
tal criatividade. Shazam! 
FONTE: Adaptado de <https://www.pequenoguru.com.br/2013/01/os-4-tipos-de-criatividade/>. 
Acesso em: ago. 2021.
Você que deseja adquirir ainda mais conhecimento assista ao 
documentário "Gigantes do Brasil" realizado pela Boutique Filmes, junto 
com o History Channel, o documentário narra a história dos principais 
empreendedores que revolucionaram a indústria no país.  Acesse em: 
https://www.youtube.com/watch?v=lRZ9fHpAgBY.
DICAS
77
Observa-se que a criatividade antecede o processo de inovação. Agora vejamos 
os conceitos pertinentes à inovatividade.
2.3 INOVATIVIDADE
A atual era tem como característica marcante a nova configuração dos mercados, 
agora globalizados e fortemente influenciados pelas Tecnologias de Informação e 
Comunicação (TIC). O principal diferencial de uma organização não mais está em seu 
parque fabril ou em seus recursos imobilizados (máquinas e equipamentos), mas em 
recursos intangíveis, como a inteligência competitiva e a capacidade inovativa, recursos 
esses dependentes em grande escala do conhecimento individual e organizacional 
(SILVA; VALENTIM, 2018). 
No que diz respeito à conceituação do tema “capacidade inovativa” ou 
“capacidade de inovar” Miranda et al., (2015, p. 275) apontam que:
 
A primeira utilização ocorreu, segundo Hurley e Hult (1998), no ano 
de 1961, na pesquisa de Burns e Stalker: capacidade da organização 
para aprovar ou implementar com sucesso novas ideias, processos 
ou produtos com sucesso. Essa definição estabelece um marco pre-
térito à difusão da inovação, ou seja, primeiro a empresa analisa, via-
biliza e implementa a inovação para, só então, difundi-la no mercado.
Assim, Ferreira, Marques e Barbosa (2007, p. 122) consideram que a capacidade 
inovativa é “algo que integra os diversos componentes resultantes do processo de 
inovação de uma empresa, nomeadamente, a inovação no produto, a inovação no 
processo, a inovação no mercado e a inovação organizacional”.
 
O termo inovatividade geralmente confundido com o termo inovação diz respei-
to ao nível de novidade de uma determinada inovação, observa-se a relação existente 
entre os termos, porém uma distinção quanto aos significados. 
Segundo Lumpkin e Dess (1996), a inovatividade trata-se da disposição de uma 
organização a apoiar novas ideias, métodos e experimentos criativos que possam resultar 
em novos produtos, serviços ou processos organizacionais. Os autores complementam 
ainda que a inovatividade é definida e caracterizada como a capacidade da empresa em 
tornar-se inovadora, refletindo assim, na tendência da organização em inovar.
Lumpkin e Dess (1996) enfatizam que a inovatividade está relacionada ao 
desenvolvimento de atividades que possam resultar em novos produtos, serviços ou 
processos para a organização. Os autores tratam da inovatividade como uma importante 
dimensão de crescimento e de desenvolvimento para as organizações.
78
A inovatividade representa a tendência de uma organização em inovar, podendo 
ser examinada a partir do desenvolvimento de atividades que propiciem a inovação na 
organização, em outras palavras, inovatividade se traduz na capacidade em desenvolver 
inovação de forma contínua e permanente. 
Caro acadêmico! Você pode aprender ainda mais sobre inovatividade 
lendo o artigo “A Capacidade Inovativa e o Desempenho Econômico-
Financeiro de Empresas Inovadoras Brasileiras”. 
Acesse em: https://bit.ly/3hENfcJ.
DICAS
79
RESUMO DO TÓPICO 1
 Neste tópico, você aprendeu que:
• A inovação é um processo multidimensional, associado à convergência de 
conhecimentos complementares, processos de interação e mecanismos de apoio à 
cooperação em contextos específicos.
• A inovação se manifesta em produtos/serviços, em processos, inovação organiza-
cional e inovação em marketing.
• Os parâmetros da inovação compreendem a inovação radical, a inovação incremental, 
substancial e disruptiva.
• A inovação incremental representa um progresso contínuo em bens e serviços já 
existentes.
• A inovação radical é representada por um novo produto ou processo ou que apresen-
te mudanças drásticas em suas características a ponto de criar um novo mercado ou 
transformar o mercado existente. 
• Ideia é a representação mental de algo concreto ou abstrato, a criatividade está 
relacionada a algo novo e para que uma ideia seja considerada também uma 
oportunidade ela deve ter o potencial de gerar valor.
• Criatividade diz respeito à produção de Ideias para algo novo que é também 
potencialmente útil.
• Inovatividade trata-se da disposição de uma organização a apoiar novas ideias, 
métodos e experimentos criativos que possam resultar em novos produtos, serviços 
ou processos organizacionais.
80
1 Os estudos apontam que um conhecimento pode ser convertido em um novo co-
nhecimento por meio de uma interação formal entre conhecimento tácito e explícito, 
assim os autores Nonaka e Takeuchi (1995) propõem quatro modos de criação de 
conhecimento. Sobre isso, associe os itens utilizando o código a seguir:
FONTE: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The knowledge-creating 
company: How Japanese companies create the dynamics of 
innovation. Oxônia: Oxford university press, 1995.
I- Socialização.
II- Combinação.
III- Externalização.
IV- Interiorização.
( ) O conhecimento é cristalizado e pode ser compartilhado através do uso de 
metáforas, analogias, símbolos, slogan ou modelos de escritura. 
( ) O conhecimento tácito é criado através de experiência direta, observação, imitação, 
encontros e diálogos informais. 
( ) Aprender fazendo, o conhecimento é adquirido por meio da prática. 
( ) Conhecimento compartilhado por meio de documentos, reuniões, conversas via 
telefone ou demais redes de comunicação.
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) III – I – IV – II.
b) ( ) IV – I – II – III.
c) ( ) IV – II – III – I.
d) ( ) I – III – IV – II.
2 A criatividade sempre foi objeto de estudo de inúmeros pesquisadores que buscam 
desmistificar o processo criativo, entre eles, Arne Dietrich, que estudando os 
mecanismos cerebrais desenvolveu a matriz da criatividade. Diante desse contexto, 
analise a imagem a seguir e disserte sobre os quatro tipos de atividade criativa.
AUTOATIVIDADE
81
FONTE: Adaptado de Dietrich (2004)
3 Segundo Pereira, Mussi e Knabben (1999) o termo “criar” vem do latim creare que 
significa dar existência, estabelecer relações até então não estabelecidas pelo 
universo do indivíduo, visando determinados fins. Há ainda muita confusão ao tratar 
dos temas, criatividade, inovação, invenção. Dado este contexto, associe os itens 
utilizando o código a seguir.
FONTE: PEREIRA, B.; MUSSI, C.; KNABBEN,. Se sua empresa tiver 
um diferencial competitivo, então comece a recriá-lo: a influência 
da criatividade para o sucesso estratégico organizacional.  In: XXII 
ENANPAD, 22., Foz do Iguaçú. Anais [...] Foz do Iguaçu: ANPAD, 
1999, p. 381-391. 
I- Inovação.
II- Invenção.
III- Criatividade.
( ) Apoia-se em teorias, princípios, estando na maior parte das vezes ligada a 
laboratório. 
( ) Um processo de desenvolvimento de novas ideias, é o ato de pensar algo novo. 
( ) Ocorre pela aprendizagem ao implementar em uma ideia criativa para produtos, 
serviços ou processos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) III – I – II – IV.
b) ( ) IV – I – II – III.
c) ( ) IV – II – III – I.
d) ( ) I – III – IV – II.
82
4 A inovação pode responder a uma demanda do mercado ou vir de ideias dos 
colaborados, pesquisadores ou ainda dos produtores ou usuários, emergindo na forma 
de produto/serviço, inovação de processo, marketing ou inovações organizacionais. 
Sobre isso, associe os itens utilizando o código a seguir:
I- Inovações de produto/serviço. 
II- Inovações de processo.III- Inovações de marketing.
IV- Inovações organizacionais.
( ) Lidam com pessoas, organização do trabalho e relações externas da empresa.
( ) Características novas ou substancialmente melhoradas. 
( ) Métodos, equipamentos ou habilidades para o desenvolvimento de produtos/
serviços. 
( ) Adoção de novos conceitos que envolvem mudanças substanciais no design de 
um produto.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) IV – I – II– III.
b) ( ) II – IV – III – I. 
c) ( ) III – I – IV – II. 
d) ( ) II – III – IV – I.
5 De acordo com Julien (2010), a inovação é, na maior parte das vezes, pouco 
espetacular. Ela é feita de pequenas diferenças no produto e nos materiais utilizados, 
segundo o autor inovação radical corresponde a 5% do conjunto das inovações 
em uma economia. Dado esse contexto, disserte sobre a inovação incremental e a 
inovação racial, citando exemplos para cada uma. 
FONTE: JULIEN, P. A. Empreendedorismo regional e economia 
do conhecimento. São Paulo: Saraiva Educação SA, 2010.
83
TRÍPLICE HÉLICE
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! Bem-vindo ao Tópico 2. Neste tópico, nós vamos descobrir 
como a interação entre diferentes agentes pode promover o empreendedorismo e a 
inovação em uma região. 
Você já ouviu falar em tríplice hélice? Sabe onde surgiu esse conceito? No decor-
rer da leitura vamos estudar o regime da tríplice hélice, e porque esse modelo tem sido 
apontado como o caminho mais curto para a aprendizagem tecnológica e a inovação. 
Vamos aprender porque a interação entre governo, universidade e empresas 
tem sido reconhecida como fonte de inovação que impulsiona a transformação de 
resultados científicos e tecnológicos em resultados econômicos e sociais.
UNIDADE 2 TÓPICO 2 - 
2 MODELO TRÍPLICE HÉLICE
Tendo-se originado como uma metáfora para identificar os protagonistas de um 
sistema icônico de inovação regional na Rota 128 em Boston, a Tríplice Hélice tornou-
se um modelo reconhecido internacionalmente, que está no âmago da disciplina 
emergente de estudos de inovação, é um guia de políticas e práticas nos âmbitos local, 
regional, nacional e multinacional. 
A abordagem foi desenvolvida por Etzkowitz e Leydesdorff (1996), nas palavras 
do próprio Henry Etzkowitz (2009 p. 11): 
O regime da hélice tríplice começa quando a universidade a indústria 
e o governo dão início a um relacionamento recíproco. Na qual 
cada um tenta melhorar o desempenho do outro. A maioria de tais 
iniciativas ocorre em nível regional, onde contextos específicos de 
cluster industriais, desenvolvimento acadêmico e presença ou falta 
da autoridade governamental influenciam o desenvolvimento da 
hélice tríplice.
A Hélice Tríplice provê uma metodologia para examinar pontos fortes e pontos 
fracos a fim de preencher lacunas nas relações entre universidades, indústrias e 
governos. Veja na imagem a seguir o modelo conhecido como tríplice hélice.
84
FIGURA 9– MODELO TRÍPLICE HÉLICE
FONTE: <https://bit.ly/3CQXQu9>. Acesso em: 16 ago. 2021.
Etzkowitz e Zhou (2017, p. 24-25) definem a Hélice Tríplice “como um modelo 
de inovação em que a universidade/academia, a indústria e o governo, como esferas 
institucionais primárias, interagem para promover o desenvolvimento por meio da 
inovação e do empreendedorismo”. 
A descoberta de que a promoção do desenvolvimento regional depende da 
ação coordenada desses agentes, resultou no esforço dos atores locais na formulação 
de políticas territoriais capazes de tornar a região o sujeito do seu próprio processo de 
desenvolvimento (FAURÉ; HASENCLEVER, 2007).
Assim, o modelo é conhecido como uma abordagem que propõe justamente um 
regime de sistema de inovação para o desenvolvimento regional, constituído do espaço 
de conhecimento, consenso e aprendizagem, formado por processos de interação em 
redes, que buscam preencher as lacunas esquecidas pelas políticas públicas (JOHNSON; 
EDQUIST; LUNDVALL, 2003). Observa-se que nesse processo de interação, conforme a 
demanda, novas instituições são formadas, chamadas de “organizações híbridas”. Veja 
a imagem a seguir:
FIGURA 10 – ESTRUTURA SOCIAL DA HÉLICE TRÍPLICE
FONTE: <https://bit.ly/2UmS02i>. Acesso em: 16 ago. 2021.
85
Assim, a tríplice hélice pode ser considerada um modelo de sistema de 
inovação e de desenvolvimento regional baseado no conhecimento e na aprendizagem, 
concebido como um conjunto de dinâmicas multilineares com base em paradigmas 
tecnológicos alternativos (ETZKOWITZ, 2009). Desse modo, identificar a fonte generativa 
do desenvolvimento socioeconômico baseado no conhecimento é o cerne do projeto de 
inovação da Hélice Tríplice. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
Como dito, os papéis principais para que haja inovação são desempenhados por 
três atores: a empresa, o governo e as universidades e detalhados a seguir.
2.1 GOVERNO
No modelo da Hélice Tríplice, o Governo tem a responsabilidade de apoiar novas 
estruturas organizacionais a fim de promover o desenvolvimento econômico e social, 
nesse sentido possui papel importante no contágio empreendedor, seja pela ação de 
suas antenas territoriais, que conhecem melhor as necessidades locais, seja por sua 
organização central para as operações mais estruturantes como o desenvolvimento de 
instituições voltadas à formação da mão de obra e a implementação de infraestruturas 
eficazes. Esse papel pode ser resumindo em cinco tópicos: definir o alvo; conectar; 
apoiar; estimular e facilitar (JULIEN, 2010). 
Porter (1999) em seu estudo aponta que:
• O papel apropriado do governo é de catalisador e desafiante, consiste em encorajar 
– ou até mesmo impelir – as empresas a elevar suas aspirações e galgar níveis 
mais altos do desempenho competitivo, ainda que o processo seja intrinsecamente 
desagradável e difícil.
• O governo exerce um papel poderoso na transmissão e na ampliação das forças do 
diamante.
• Os governos devem observar alguns princípios básicos elementares, de modo a adotar 
um papel apropriado no reforço da competitividade nacional: encorajar a mudança, 
promover a rivalidade doméstica, estimular a inovação.
Assim, o governo estimula a relação entre universidades e empresas por meio de 
recursos para projetos de pesquisa e para a formação de novas empresas, além de re-
gulamentações que permitam a interação e a troca de conhecimento (LUNDVALL, 2007).
No que diz respeito às limitações do governo, cita-se a excessiva burocratização; 
falta de flexibilidade para parcerias em projetos e a necessidade de gerenciamento 
público profissional.
86
2.2 UNIVERSIDADE
É notório o papel fundamental que as universidades possuem em qualquer 
nação, a universidade é um agente de transferência de conhecimento, assim a tese da 
Tríplice Hélice é que a universidade está deixando de ter um papel social secundário, 
ainda que importante, de prover ensino superior e pesquisa, e está assumindo um papel 
primordial equivalente ao da indústria e do governo, como geradora de novas indústrias 
e empresas (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
Muitos clusters e ecossistemas de inovação existentes no Brasil tiveram início 
por meio do ensino, sendo essa a principal missão de uma Universidade. Como exemplo, 
temos o surgimento da cadeia aeroespacial brasileira em 1945, que só foi possível com 
a Criação do Centro Tecnológico de Aeronáutica (CTA). Assim, as universidades podem 
se comprometer a treinar mais alunos em uma área que seja relevante à economia local, 
no caso da região de São José dos Campos, a formação de mão de obra foi entendida 
como primeiro passo para superar a total dependência de equipamentos e material 
bélicos importados. 
A Região de São José dos Campos – RSJC, no estado de São Paulo, é 
um importante conglomerado do setor aeroespacial. O processo que 
culminou no surgimento da cadeia aeroespacial brasileira, ocorreu 
devido à impossibilidade que o Brasil tinha de enfrentar ações militares 
inimigas. Assim, a formação de mão de obra foi entendida como 
primeiro passo para superar a total dependência de equipamentose 
material bélicos importados, desse modo, em1945, criou-se o Centro 
Tecnológico de Aeronáutica – CTA.
INTERESSANTE
O primeiro instituto do CTA foi o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) 
criado em 1950, que inicialmente tinha sua sede no estado do Rio de Janeiro, capital 
da República na época, posteriormente foi transferido para o estado de São Paulo, mais 
precisamente na Cidade de São José dos Campos, mas, não foi por acaso que a RSJC 
foi contemplada a proximidade com a região metropolitana de São Paulo contribui para 
a industrialização desse polo. O Ministério da Aeronáutica utilizou-se tanto de critérios 
econômico-financeiros, quanto estratégicos para escolha da cidade de São José dos 
Campos, como segue:
• a região está situada às margens da rodovia Rio-São Paulo (Via Dutra);
• condições climáticas favoráveis; 
• topografia adequada;
• facilidade de comunicação e obtenção de energia;
87
• estava relativamente afastada das duas grandes metrópoles sem estar demasiada-
mente longe da cidade de São Paulo (86 km);
• dispunha de área suficiente;
• está cidade era vista como mais segura pelos militares;
• proximidade do Porto de Santos.
As atividades de manufatura foram beneficiadas com proveito da mão de obra re-
crutada da indústria automobilística que havia se instalado no Brasil no final dos anos 1950. 
O modelo da tríplice hélice considera a universidade empreendedora como 
um motor da economia baseada no conhecimento. Podem dar o empurrão inicial da 
inovação regional em um cenário que sejam predominantes; num modelo liderado pelo 
governo, elas ajudam empresas e indústrias existentes e criam outras por instância do 
governo; em um contexto liderado por corporações, tais universidades normalmente 
colaboram com a indústria na inovação de produtos e processos.
As universidades e demais instituições de ensino exercem papel 
fundamental no desenvolvimento de um cluster, pode-se citar o exemplo 
do porto digital em Pernambuco. Situado no Bairro do Recife, na capital 
de Pernambuco, o Porto Digital é um dos principais polos de tecnologia 
do País e resulta da implementação de políticas públicas, através de parcerias 
entre a iniciativa privada, universidades e instituições governamentais. 
Administrado pela organização social (OS) Núcleo de Gestão do Porto 
Digital, o polo de TI desenvolve soluções de TIC (Tecnologia da Informação e 
Comunicação), serviços do setor de Economia Criativa, e emprega cerca de 7,1 
mil pessoas nas 240 instituições instaladas e fatura cerca de R$1 bilhão. Vale 
ressaltar, que a maioria desses empreendimentos nasceu de projetos saídos 
das universidades pernambucanas. 
FONTE: <https://bit.ly/3zlWlB7>. Acesso em: 16 ago. 2021.
IMPORTANTE
O porto digital em Pernambuco possui um parque tecnológico de 149 hectares e se 
destaca como um dos principais cluster do Brasil, também podemos citar:
Londrina
A Tecnologia da Informação também é forte no norte do Paraná, que tem 
um APL dedicado à atividade na região de Londrina desde 2006. Lá se 
encontram 220 empresas, que trabalham em com ao apoio de instituições 
como o Sebrae-PE, a Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) 
e o Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Paraná (IFPR). 
88
Quase metade delas possui até cinco funcionários (48%) e funciona há menos 
de cinco anos (46%), mas já apresentam números expressivos, como as 18% que 
exportam seus produtos e serviços.
Belo Horizonte
Outro destaque do encontro foi a apresentação dos agrupamentos que atuam no 
setor de saúde.  Belo Horizonte conta com o maior polo de biotecnologia da América 
Latina, em sua região metropolitana. São 55 empresas, com 5 mil funcionários, que 
trabalham com agronegócio, saúde humana e animal e meio ambiente. Dois terços 
delas interagem com universidades, fator essencial para ter acesso à capacitação 
e pesquisas.
“A principal vantagem do arranjo é a qualidade das instituições de ensino que 
produzem inovações e tecnologia”, explica Laksmi Resende, coordenadora de 
projetos da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), que 
é parceira do governo do estado, do Sebrae-MG, do Banco Interamericano de 
Desenvolvimento (BID) no projeto.
Ribeirão Preto
O bom ambiente acadêmico ajuda também o cluster Ribeirão Preto a ser o maior 
exportador de produtos odontológicos do país. A cidade conta com diversos cursos 
de especialização em ciências médicas, é responsável por 4% das pesquisas 
científicas nacionais em saúde e é líder nacional em número de equipamentos 
hospitalares per capita.
As 69 empresas do aglomerado, 80% delas pequenas ou médias, empregam 2,5 mil 
pessoas e interagem com o governo local e instituições de apoio, como a Fipase 
(Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde). 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3NEmS45>. Acesso em: setembro de 2021.
Nos vídeos a seguir, você pode observar como o porto digital do Recife 
está estruturado:
https://www.youtube.com/watch?v=SmySoTjLptg. 
https://www.youtube.com/watch?v=BO6c1h4st0w&t=62s. 
https://www.youtube.com/watch?v=H53OelTMgNQ. 
Caro acadêmico! Você pode aprofundar ainda mais seu conhecimento 
neste tema lendo o artigo “Hélice Tríplice: inovação e empreendedorismo 
universidade-indústria-governo” de Etzkowitz e Zhou. Acesse em: https://
bit.ly/2Xt1DxO.
DICAS
89
2.3 EMPRESA
Para Etzkowitz (2009) a indústria como o lócus de produção, o governo como 
fonte de relações contratuais que garantam interações estáveis e câmbios entre as 
esferas, e a universidade como fonte de novos conhecimentos e tecnologias.
A parceria entre governo, universidade e empresa pode ser observado 
na Coréia do Sul que, após investimentos maciços em educação, 
passou de país periférico à condição de país desenvolvido, veja no 
vídeo a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=-Iu_2hA3eiI. 
IMPORTANTE
Desse modo, sintetiza-se que as universidades devem garantir o apoio ao de-
senvolvimento de competências essenciais, o setor produtivo tem o papel de assegurar 
que as inovações sejam transformadas em produto, e o governo possui a missão de ga-
rantir a infraestrutura, compondo, desse modo, a figura da hélice tripla (CUNHA, 2008).
O desenvolvimento da Hélice Tríplice pode mudar de curso ao longo do tempo, 
sendo liderada pelo governo num dado momento, pela universidade em outro momento 
e pela indústria em seguida – ou qualquer outra ordem. 
Vale ressaltar, os estudos que apontam a Hélice Quádrupla e Hélice Quíntupla, 
a Hélice Quádrupla (HQ) combina a sociedade civil organizada, aliada a universidade, 
empresas e governo, com o propósito de apoiar na evolução de ecossistemas de 
inovação e empreendedorismo. 
A hélice quíntupla contextualiza as hélices tríplice e quádrupla, além de acres-
centar o ambiente natural para promover uma estrutura analítica, onde o conhecimento 
e a inovação, estão conectados com o meio ambiente. Observe na imagem um exemplo 
da hélice quíntupla aplicada à construção civil. 
90
FIGURA 11 – MODELO PROPOSTO DA HÉLICE QUÍNTUPLA APLICADO À CONSTRUÇÃO CIVIL
FONTE: Lara et al., (2020, p.25)
Caro acadêmico, agora que você já sabe o que são Arranjos 
Produtivos Licais (APL’s) já conseguiu identificar algum aí em sua 
região? Você pode acompanhar os principais APL’s do Brasil; acesse 
em: http://www.redesist.ie.ufrj.br/atividades/mapa-de-apls.
DICAS
http://www.redesist.ie.ufrj.br/atividades/mapa-de-apls
91
RESUMO DO TÓPICO 2
 Neste tópico, você aprendeu que:
• O modelo tríplice hélice engloba universidade/academia, a indústria e o governo, 
que interagem para promover o desenvolvimento por meio da inovação e do 
empreendedorismo;
• O modelo Hélice Quádrupla (HQ) combina a sociedade civil organizada, aliada a 
universidade, empresas e governo, com o propósito de apoiar na evolução de 
ecossistemas de inovação e empreendedorismo; 
• O modelo hélice quíntupla contextualiza as hélices tríplice e quádrupla, além de 
acrescentar o ambiente natural para promover uma estrutura analítica, onde o 
conhecimento e a inovação,estão conectados com o meio ambiente. 
• A tríplice hélice é um modelo de sistema de inovação e de desenvolvimento regional 
baseado no conhecimento e na aprendizagem, concebido como um conjunto de 
dinâmicas multilineares com base em paradigmas tecnológicos alternativos. 
• São exemplos de Arranjos Produtivos Locais (APL) no Brasil o porto digital em 
Pernambuco, em Ribeirão Preto, SP o maior exportador de produtos odontológicos 
do país, Belo Horizonte que possui o maior polo de biotecnologia da América Latina, 
também Londrina no Paraná concentra um APL em Tecnologia da Informação 
dedicado à atividade na região. 
• No modelo tríplice hélice a indústria atua como o lócus de produção, o governo como 
fonte de relações contratuais que garantam interações estáveis e câmbios entre as 
esferas, e a universidade como fonte de novos conhecimentos e tecnologias.
92
1 (ENADE, 2018) Identificar a fonte generativa do desenvolvimento socioeconômico ba-
seado no conhecimento é o cerne do modelo de inovação da Hélice Tríplice para apri-
morar as interações universidade-indústria-governo. Governo e indústria, elementos 
clássicos das parcerias público-privadas, são reconhecidos como importantes esfe-
ras da sociedade desde o século XVIII. A tese da Hélice Tríplice é que a universidade 
deve assumir, além do papel social de prover educação superior e realizar pesquisa, 
um papel primordial equivalente ao da indústria e do governo, como geradora de 
novos empreendimentos. A partir desse modelo, políticas, práticas e inovações orga-
nizacionais destinadas a traduzir conhecimento em atividade econômica e a resolver 
problemas da sociedade, espalharam-se pelo mundo todo. Assim, as universidades 
são instigadas a desempenhar um papel criativo no desenvolvimento econômico e 
social. A partir das ideias do texto, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A universidade, no contexto da Hélice Tríplice, tem como uma das suas funções 
diagnosticar pontos fracos e fortes presentes nas atividades das indústrias e dos 
governos, operando estratégias para sanar essas lacunas por meio da pesquisa.
b) ( ) O grande entrave do modelo da Hélice Tríplice é que a universidade, que precisa 
ser independente quanto à pesquisa e à educação superior, coloca-se em 
posição subjacente às indústrias e aos governos.
c) ( ) A integração entre universidade e indústria é determinada pelas prioridades 
sociais e econômicas estabelecidas pelos governos, os quais impõem um novo 
olhar para o papel da universidade no desenvolvimento local, regional e nacional.
d) ( ) A concepção da Hélice Tríplice está assentada no entendimento de que as uni-
versidades devem desempenhar um papel social primário na formação do espírito 
inovador e criativo, visando ao atendimento das demandas econômicas e sociais.
e) ( ) A articulação entre universidade, governo e indústria precede a identificação das 
motivações para a produção do conhecimento, tendo em vista a necessidade 
de criar soluções para os velhos dilemas socioeconômicos.
FONTE: <https://www.indagacao.com.br/2018/12/enade-2018-
identificar-fonte-generativa-do-desenvolvimento-socioeconomico-
baseado-no-conhecimento.html>. Acesso em: 16 ago. 2021.
2 (ENADE, 2019) O Brasil está longe de ser um país atrasado do ponto de vista científico 
e tecnológico. O país está em posição intermediária em praticamente todos os 
indicadores de produção e utilização de conhecimento e de novas tecnologias. Em 
alguns indicadores, a situação do país é melhor até do que em alguns países europeus 
como Portugal ou Espanha e, de modo geral, estamos à frente de todos os demais 
países latino-americanos. Talvez nosso pior desempenho esteja nos depósitos de 
patentes, seja no Brasil ou no exterior.
AUTOATIVIDADE
93
FONTE: <https://bit.ly/3D3AKRk>. Acesso em: 16 ago. 2021. 
A partir das informações apresentadas, faça o que se pede nos itens a seguir:
a) Cite dois ganhos possíveis para o campo científico do país, resultantes de uma boa 
articulação entre os entes representados na figura. 
b) Cite dois ganhos possíveis para o campo econômico do país, resultantes de uma boa 
articulação entre os entes representados na figura.
FONTE: <https://bit.ly/3D3AKRk >. Acesso em: 16 ago. 2021.
3 O modelo da Hélice Tríplice (HT) destaca a importância da interação entre diferentes 
agentes no processo de geração de inovação e conhecimento. No que diz respeito à 
tríplice hélice, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) No regime da tríplice hélice os papéis essenciais nos processos de inovação são 
desempenhados por três atores: a empresa, o governo e as universidades.
( ) No modelo da tríplice hélice é atribuído um peso maior às empresas uma vez que 
são responsáveis pela entrega de capital intelectual. 
( ) A Hélice Tríplice se torna uma plataforma para a criação de novos formatos organi-
zacionais promotores de inovação, como as incubadoras, parques tecnológicos e 
firmas de capital de risco. 
( ) Os papéis dos três atores são isolados, sendo o governo o regulador das atividades, 
a academia a formadora de recursos humanos e a indústria a comerciante local das 
tecnologias desenvolvidas pela academia.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) V – F – V – V. 
d) ( ) V – V – F – F.
94
4 O modelo denominado Hélice Tríplice, se originou como uma metáfora para identificar 
os protagonistas de um sistema de inovação regional na Rota 128 em Boston, 
Estados Unidos, tornando-se um modelo reconhecido internacionalmente. Dado 
esse contexto, disserte sobre os papéis de cada um dos agentes do modelo.
5 Já se constatou que a inovação não consiste apenas em fatores internos à indústria, 
mas também consiste em três elementos inter-relacionados denominado tríplice 
hélice. Com relação ao que o modelo tríplice hélice trata como agentes para promoção 
da inovação, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Comércio – Instituição de Ensino – Estado.
b) ( ) Municípios – Governo – Estado.
c) ( ) Universidade – Indústria – Governo.
d) ( ) Sociedade – Firmas – Institutos de Pesquisa.
95
TÓPICO 3 - 
ARRANJO PRODUTIVO LOCAL – (APL)
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, nós estudaremos os Arranjos Produtivos Locais (APL), vamos 
examinar como a disposição geográfica das empresas pode impactar na competitividade 
da cadeia produtiva, vamos analisar como se formam conglomerados e quais são as 
estratégias de articulação adotadas em regiões clusterizadas. 
Você já parou para pensar por que algumas regiões são mais desenvolvidas, com 
muitas criações e crescimento de empresas, enquanto outras, encontram dificuldades 
para acompanhar o desenvolvimento econômico geral, chegando até mesmo a 
regredir? Será que o meio, ou seja, o lugar em que o empreendedor está localizado 
geograficamente pode determinar seu fracasso ou sucesso? Será que alguém, mesmo 
tendo uma mente empreendedora, fracasse por estar no “lugar errado”? Tudo isso e 
muitos mais você vai aprender a partir de agora. Vamos lá!
UNIDADE 2
2 APLs E REGIÕES CLUSTERIZADAS
Os fatores responsáveis pelos estímulos à inovação nas organizações sempre 
foram objetos de investigação e pesquisa, até dado momento esta análise tinha seu 
foco no setor, depois nos recursos e competências internas. Atualmente, as abordagens 
contemporâneas reconhecem a crescente importância de redes estratégicas com 
formatos e alcances variados, que vinculam a empresa horizontalmente e verticalmente 
a outras organizações, como fornecedores, clientes, parceiros, concorrentes e outros 
tipos de entidades. Assim, a rede amplia o conceito de estrutura organizacional para 
além da empresa, e eventualmente além do seu território e setor (QUANDT, 2012).
Desse modo, observou-se que não só os fatores internos à empresa, mas as 
características do local em que a empresa está localizada, bem como os agentes com 
quem ela se relaciona influenciam na sua capacidade de inovação. Assim, a forma comoas organizações estão dispostas geograficamente passou também a ser objeto de 
análise de economistas e pesquisadores, pioneiramente o estudo das organizações das 
atividades industriais surge com Marshall (1996), a partir da observação de benefícios 
proporcionados pela proximidade entre as organizações, resultando nos distritos 
industriais marshallianos.
96
Marshall (1996) examinou os distritos industriais, ou conglomerados de empre-
sas e identificou um aglomerado como uma especialização de uma cidade ou região que 
se torna fator de atração de compradores e fornecedores para aquela cidade ou região. 
Marshall mostrou que as firmas aglomeradas são capazes de se apropriar de economias 
externas que emergem espontaneamente devido à concentração dos produtores.
Enright (1996) definiu cluster como sendo uma concentração geográfica de 
empresas conexas que através de interação e interdependência conseguem maiores 
volumes de produção do que operando isoladamente.
Caro acadêmico! Clusters são agrupamentos de empresas com 
características semelhantes, que coabitam num mesmo local ou 
região e colaboram entre si em busca de mais eficiência produtiva. 
No Brasil são equivalentes aos Arranjos Produtivos Locais (APLs). 
Em âmbito nacional, os APLs são geridos pelo Grupo de Trabalho 
Permanente para APLs (GTP-APL), coordenado pelo Ministério do 
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e integrado, 
no total, por 33 instituições públicas e privadas. Os estados e regiões 
participantes, no entanto, possuem estrutura própria e autonomia 
de gestão. 
FONTE: <https://bit.ly/3NEmS45>. Acesso em: 16 ago. 2021.
IMPORTANTE
Segundo a visão marshaliana, identificam-se três razões de benefícios 
proporcionados pela concentração geográfica. Em primeiro lugar, a concentração de 
várias empresas em um único local proporciona um mercado de habilidades específicas, 
ou seja, mão de obra especializada para a indústria, garantindo tanto uma menor 
probabilidade de desemprego e uma menor probabilidade de escassez de trabalho, 
em segundo lugar, as indústrias localizadas podem apoiar a produção de insumos 
especializados não comercializáveis e em terceiro lugar, o transbordamento (spill-overs) 
de conhecimento. Marshall (1996) sugeriu que a informação confiável é gerada pelas 
relações entre as partes de um determinado grupo e sua difusão na coletividade.
97
No vídeo a seguir, você pode conferir a entrevista com Luiza Trajano 
presidente de uma das maiores varejistas do Mundo a Magazine 
Luiza, repare no que ela fala sobre Franca, município de São Paulo. 
Segundo Luiza Franca é uma cidade muito importante porque 
transpira empreendedorismo. Acesse em: https://www.youtube.
com/watch?v=eRKVmRIgAmw. 
DICAS
Caro acadêmico! Repare que já nesse período Marshall destaca o 
papel fundamental da informação, no decorrer desta leitura, você vai 
perceber, que nos espaços territoriais onde o ambiente é favorável à 
atração de investimentos e desenvolvimento de negócio prevalece o 
clima de cooperação e interdependência entre os agentes.
ATENÇÃO
Garcia (2006) descreve que o ambiente onde as organizações estão 
geograficamente concentradas é capaz de gerar externalidades positivas que são 
apropriadas pelas firmas, incrementando sua capacidade competitiva.
Ademais, a cooperação e a concorrência existente nos arranjos produtivos 
locais, possibilita a competição com grandes empresas como as multinacionais, 
especificamente, as estratégias de agrupamento regionais podem ajudar a aumentar a 
vantagem competitiva das empresas e compensar as suas fraquezas, permitindo-lhes 
competir mais efetivamente com vários concorrentes multinacionais, pode citar várias 
vantagens como:
• a criação de empregos qualificados;
• a criação de uma base de fornecedores nacionais que, embora pequenos, têm 
acumulado competências consideráveis; 
• o desenvolvimento de um processo de aprendizado na indústria que capacita a 
economia local a se inserir de forma competitiva no exigente mercado global de 
produtos de alta tecno logia.
Acompanhe, no vídeo a seguir, o que a empreendedora Luiza Trajano diz sobre 
o município de Franca.
98
Caro acadêmico! Esse tema é muito oportuno e você pode aprender 
ainda mais sobre Clusters acessando o trabalho de Galvão “Clusters 
e distritos industriais: estudos de casos em países selecionados e 
implicações de política”.  Acesse em: https://bit.ly/3akMV2n.
DICAS
A competitividade existente no cluster é superada pela cooperação quando se 
concorre com empresas multinacionais, por exemplo, visando à sobrevivência desse 
arranjo. Krugman (1998) fala de aglomerados industriais como sendo uma combinação 
peculiar entre processos de mão invisível que operam forças centrífugas e centrípetas. 
São inúmeros os estudos sobre os arranjos, arranjos e sistemas produtivos e 
inovativos, alguns desses estudos trazem o mapeamento desses arranjos, destacam-
se no estado de Pernambuco o Porto Digital, que envolve setores de tecnologia da 
informação e comunicação (TIC), em Belo Horizonte no estado de Minas Gerais, o setor 
de saúde, que possui o maior polo de Biotecnologia da América Latina, entre outros. 
Considera-se aqui o caso da Região de São José dos Campos – RSJC, no estado de São 
Paulo voltado ao setor aeroespacial.
3 SISTEMAS DE INOVAÇÃO
Olá, acadêmico! Você percebeu que o tema inovação sempre despertou o 
interesse de economistas, pesquisadores e empreendedores, isso porque a inovação e 
a capacidade de promover inovações, ou seja, a inovatividade representam a chave para 
as empresas se manterem competitivas no mercado.
Vamos ampliar ainda mais nosso conhecimento quanto ao tema inovação, 
reconhecendo a importância dos sistemas de inovação. Vamos aprender sobre 
os  Ecossistemas de Inovação e identificar os fatores e agentes de desenvolvimento 
de uma área de inovação correlacionando a contribuição desse sistema no processo 
de desenvolvimento e transformação econômica, social e urbana de um país ou região. 
3.1 SISTEMA DE INOVAÇÃO 
O sistema de inovação de um dado país ou região é um fator fundamental da 
sua capacidade de criar e de adotar inovações e, portanto, de gerar um processo de 
desenvolvimento tecnológico e econômico. Desse modo, para entender o desenvolvi-
99
mento de uma região, faz-se necessário estudar todos os elementos que a compõem, 
focalizando as instituições e interações existentes e as que deveriam existir. Vejamos 
a seguir como teve início o estudo sobre o desenvolvimento de sistemas de inovação.
Nas décadas de 1980 e 1990 foi criado o conceito de sistemas de inovação e, 
desde então, tem orientado a política de inovação na maioria dos países do mundo, 
tal inciativa teve impulso por meio de um projeto da Organização para a Cooperação 
e Desenvolvimento Econômico (OCDE) que começou em 1960 quando a OCDE 
desenvolveu um projeto sobre Ciência, Tecnologia e Competitividade. De modo geral, o 
tema do projeto era a inovação como chave para a competitividade numa economia do 
conhecimento (ASHEIM; GRILLITSCH; TRIPPL, 2015).
Com efeito,  no início da década de 1980, o grupo da OCDE foi o primeiro 
a introduzir o termo sistemas de inovação no mundo. Reconhecendo, assim, o caráter 
sistêmico da inovação. Participavam do projeto pesquisadores como Christopher 
Freeman e Richard Nelson, que se tornaram referência no assunto. Como resultado, 
posteriormente, ambos desenvolveram o conceito de sistema nacional de inovação 
(CASSIOLATO; LATRES, 2005).
O conceito de sistema de inovação tem suas raízes no pensamento evolucio-
nista, sendo seus principais pontos a importância central da inovação como fonte do 
crescimento da produtividade e do bem-estar material e o entendimento da inovação 
como um processo amplo, dinâmico, interdependente e complexo, envolvendo diversas 
instituições econômicas, sociais, culturais e históricas (CASALI; SILVA; CARVALHO, 2010).
De acordo com Lundvall (2002), um Sistema de Inovação (SI) tem como função 
promover o desenvolvimento econômico,para isso, deve ser formado por agentes pú-
blicos e privados, em busca de soluções coletivas e compartilhadas. Esses agentes, de 
acordo com Fischer (2000 apud PORCARO, 2005), podem ser reunidos em quatro blocos: 
• setor manufatureiro: composto pelas indústrias, atores centrais nos sistemas de 
inovação, em especial seus laboratórios de P&D, como desenvolvedores de pesquisas 
e desenvolvimento tecnológico; 
• setor científico: fundamental à inovação tecnológica, é composto pelas universidades 
e centros de pesquisa, instituições de educação e treinamento organizacional. 
São fundamentais, tanto por serem responsáveis pelo suprimento de cientistas, 
engenheiros, técnicos e demais profissionais qualificados, quanto por serem 
responsáveis pela geração e compartilhamento do conhecimento; 
• setor de serviços: organizações ou departamentos de consultoria financeira, 
técnica, tecnológica, de marketing e treinamento, que assistem o setor industrial no 
desenvolvimento ou introdução de um novo produto ou processo; 
• setor institucional: composto por diferentes tipos de instituições, formais e informais 
que regulam as relações entre os atores do sistema, reforçando as suas capacidades 
de inovar, de gerenciar conflitos e de cooperar. São exemplos desse setor, associações 
de empregados, convenções e normas de comportamento e expectativas.
100
Define-se sistema nacional de inovação como um arranjo institucional entre os 
agentes de um dado país – firmas, universidades, institutos de pesquisa, instituições 
financeiras, governo — que impulsiona o seu desenvolvimento tecnológico (CASALI; 
SILVA; CARVALHO, 2010).
FIGURA 12 – MAPA DO SISTEMA BRASIILEIRO DE INOVAÇÃO
FONTE: <https://bit.ly/39fqyas>. Acesso em: 17 ago. 2021.
AUTOATIVIDADE
1 Caro acadêmico! Na sua região há um sistema de inovação? 
 Detalhe no quadro a seguir os agentes que contribuem com o estímulo à inovação 
desse sistema.
101
AGÊNCIAS DO AGÊNCIAS DO 
GOVERNOGOVERNO
EMPRESASEMPRESAS
AGENTE DE EDUCAÇÃO E AGENTE DE EDUCAÇÃO E 
ENSINOENSINO
Várias iniciativas surgem a fim de potencializar o desenvolvimento de ambientes 
de inovação como exemplo das Startups.
STARTUPS
Startups é o nome dado às empresas que, em seu estágio inicial, a Asso-
ciação Brasileira de Startups (2015) conceitua startup como uma empresa de base 
tecnológica, que busca desenvolver um modelo de negócio repetível e escalável, 
utilizando elementos de inovação e operando em condições de extrema incerteza.
Ressalta-se, os exemplos de startups Facebook, Peixe Urbano, Groupon, 
Easy Taxi e BuscaPé.
 
COMUNIDADE DE STARTUPS
Quando falamos em comunidade de startups, você entende o que isso 
significa? Não se trata apenas de um conglomerado de startups em uma mesma 
região. Além disso, isso significa também uma rede apoio que consegue engajar, 
gerar oportunidades e potencializar o desenvolvimento desses negócios. Entre os 
fatores fundamentais para o sucesso de uma comunidade, estão:
• Governo – Programas de investimento, benefícios regulatórios, parcerias com 
startups (como o Pitch.Gov), institutos de pesquisa, advocacy. 
• Acesso à capital – Investidores Anjo, Microcrédito, venture capital. 
• Cultura – Cases de sucesso, líderes, reciclagem de líderes, visibilidade na mídia, 
eventos, networking.
• Suporte – Serviços especializados (jurídico, contábil, imprensa), Coworkings, In-
cubadoras, Aceleradoras, Parques Tecnológicos, Instituições não governamentais.
102
• Talento – Universidades ligadas ao empreendedorismo, centros de tecnologia, 
empreendedores em série, fluidez (capacidade de atrair talentos).
• Mercado – Early Adopters, canais de distribuição, multinacionais, referenciação.
FONTE: Adaptado de <https://abstartups.com.br/crescimento-das-startups/>. Acesso em: 2 jun. 2021. 
3.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS
Neste subtópico, nós vamos conhecer as incubadoras de base tecnológica, 
vamos aprender sobre sua importância, e para começar, é oportuno conhecer um pouco 
da história das incubadoras no Brasil. 
O movimento que culminou no surgimento das incubadoras no Brasil ocorreu 
na década de 1980, motivado por pesquisadores acadêmicos que buscavam uma alter-
nativa de aplicar suas pesquisas e incentivar a criação de empresas de alta tecnologia. 
O conceito de incubadora foi difundido pela sociedade brasileira e passou a ser utilizado 
por governos locais, associações industriais e Organizações Não Governamentais (ONG) 
(ETZKOWITZ, 2009).
As incubadoras de empresas são um ambiente onde se oferecem facilidades 
para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos, um ambiente flexível e 
encorajador (DORNELAS, 2002).
Observa-se que vários agentes são responsáveis pela construção de um 
ambiente de inovação ou habitats de inovação, pode-se citar os parques tecnológicos, 
as incubadoras, e as aceleradoras, como é possível observar na figura a seguir:
FIGURA 13 – HABITATS DE INOVAÇÃO
FONTE: Azevedo e Teixeira (2016, p. 6)
103
É importante destacar que as incubadoras diferem das aceleradoras, como é 
possível observar no quadro a seguir:
QUADRO 2 – INCUBADORAS X ACELERADORAS
FONTE: <http://glo.bo/3aeYxUS>. Acesso em: 17 ago. 2021.
A legislação brasileira considera que uma incubadora de empresas como uma 
organização que tem como objetivo estimular ou prestar de alguma forma um apoio 
logístico, gerencial, e tecnológico, ao empreendedor inovador, assim como disseminar 
intensivamente o conhecimento, com o intuito de facilitar a criação e o desenvolvimento 
de empresas inovadoras (BRASIL, 2004).
De acordo com Etzkowitz et al. (2008), a incubadora tornou-se exemplo de 
atividades da tríplice hélice no Brasil, uma adaptação organizacional que internalizou 
as relações entre as esferas institucionais, criando um espaço de interação e um 
ambiente de desenvolvimento da educação empreendedora (ETZKOWITZ et al., 2008; 
ETZKOWITZ, 2009). 
“As incubadoras de empresas são um ambiente encorajador onde se oferece 
uma série de mecanismos para facilitar o surgimento e o crescimento de novos 
empreendimentos” (AZEVEDO; TEIXEIRA, 2016, p. 8). 
Observe a figura a seguir que sintetiza como funciona uma incubadora.
104
FIGURA 14 – INCUBADORAS DE EMPRESAS
FONTE: <https://bit.ly/2VPvBvp>. Acesso em: 17 ago. 2021.
Saiba mais sobre incubadoras de empresas por meio da leitura do 
trabalho de Azevedo e Teixeira “Incubadoras Alinhamento Conceitual”. 
Acesse em:
https://via.ufsc.br/wp-content/uploads/2017/07/e-book-incubadoras.pdf.
DICAS
105
POR QUE CRIAR UM ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO?
Augusto Salles
Já exploramos um pouco sobre as lições que grandes empresas podem aprender 
com a natureza, usando o conceito de ecossistemas. Neste artigo gostaria de oferecer-
lhe um lugar no seu ecossistema, para que você tenha mais elementos para criar uma 
estratégia de inovação adequada para sua empresa.
Contudo, por que é interessante falar de ecossistemas? No contexto de inovação 
e empreendedorismo, eles são um conjunto de agentes ou personagens que atuam numa 
determinada região, sob a influência dos mecanismos regulatórios ou características 
de mercado, e que buscam fazer com que os negócios se desenvolvam. Portanto o 
fomento a um ecossistema pode ser uma forma de construir um futuro duradouro para 
sua empresa, mas não é algo simples de fazer, pois são muitas as variáveis envolvidas.
Por que empreendedorismo? Vale ressaltar que atrelamos à “inovação” o 
“empreendedorismo” porque acreditamos que  empreendedores são os responsáveis 
por enfrentar barreiras e descobrir novos caminhos para viabilizar negócios, projetos e 
movimentos, dentro e fora das empresas. Esse é o motivo pelo qual temos visto grandes 
empresas realizando programas de intraempreendedorismo, buscando fortalecer a 
cultura de inovação e, por consequência, contribuir para seu ecossistema de inovação 
e empreendedorismo.
EXEMPLOS DE COMUNIDADES LIGADAS A UM ECOSSISTEMA
Apenas como exemplo das possibilidades de um ecossistema, queria citar o San 
Pedro Valley e oMining Hub, ambos em Belo Horizonte. O primeiro é uma comunidade de 
startups criada pelos próprios empreendedores, com o objetivo de fomentar inovação e 
empreendedorismo ao estilo do Vale do Silício. A segunda é uma comunidade formada 
por iniciativa das grandes empresas de mineração do estado, com o objetivo de ventilar 
a inovação em seu ecossistema, gerar desenvolvimento e resultados.
Ambas conseguem puxar pautas culturais, tecnológicas e até políticas para 
influenciar o ambiente em que se encontram e favorecer o crescimento do ecossistema 
como um todo. Em 2016, por exemplo, a comunidade do San Pedro Valley convidou 
candidatos às eleições municipais para apresentar seus projetos e planos para trabalhar 
com inovação na cidade. Isso fez com que surgissem projetos mais consistentes e 
adequados para o contexto da inovação e empreendedorismo.
LEITURA
COMPLEMENTAR
https://troposlab.com/as-licoes-da-natureza-para-as-grandes-empresas/
https://troposlab.com/as-licoes-da-natureza-para-as-grandes-empresas/
https://troposlab.com/intraempreendedorismo-e-seus-beneficios-para-a-saint-gobain/
https://troposlab.com/intraempreendedorismo-e-seus-beneficios-para-a-saint-gobain/
https://www.sanpedrovalley.org/
https://www.sanpedrovalley.org/
https://www.mininghub.com.br/%5d
106
CUIDADO COM A IDENTIDADE CULTURAL
Vale fazer uma breve ressalva aqui, sobre esses exemplos anteriores. Um 
deles eu disse que se inspira no Vale do Silício, mas cada ecossistema de inovação e 
empreendedorismo tem uma realidade própria, atrelada aos agentes que o compõem. 
Não basta “imitar” o que os outros fizeram. É preciso identificar as principais funções 
que ele deve ter e desenvolver ações próprias que carreguem sua identidade cultural.
OS AGENTES DO ECOSSISTEMA
O que você pode fazer para contribuir num ecossistema? Imagine que ele é 
como um jogo de aventura, com personagens que têm diferentes papéis, especialidades 
e responsabilidades. Identificamos que normalmente existem oito principais agentes ou 
personagens que podemos ser ou ativar dentro de um ecossistema:
• Empreendedores.
• Investidores.
• Aceleradoras.
• Incubadoras.
• Universidades.
• Governo.
• Organizações setoriais.
• Comunidade.
QUAL DESSES PAPÉIS SUA EMPRESA PODE EXERCER? EM QUAL ELA TERIA 
MAIOR FACILIDADE OU FORÇA PARA ATUAR?
Para ajudar a responder essa pergunta, aqui vai um breve descritivo de cada um:
107
FONTE: Adaptada de <https://troposlab.com/quem-voce-e-no-ecossistema-de-inovacao-e-
empreendedorismo/>. Acesso em: 17 ago. 2021.
108
RESUMO DO TÓPICO 3
 Neste tópico, você aprendeu que:
• A competitividade de um país depende da capacidade da sua indústria de inovar e 
melhorar.
• Um sistema nacional de inovação pode ser definido como um arranjo institucional 
entre os agentes de um dado país: firmas, universidades, institutos de pesquisa, 
instituições financeiras, governo.
• Um sistema de inovação visa impulsionar o desenvolvimento tecnológico de um local 
ou de um país.
• As incubadoras de empresas constituem um espaço físico preparado para impulsionar 
a abertura e o crescimento de empreendimentos.
• A incubadora de empresa presta apoio logístico, gerencial e tecnológico ao empreen-
dedor inovador, também busca disseminar intensivamente o conhecimento.
• O principal objetivo de uma incubadora tecnológica é facilitar a criação e o desenvol-
vimento de empresas inovadoras.
109
RESUMO DO TÓPICO 3
1 Um sistema de inovação é caracterizado por um conjunto de interações entre dife-
rentes instituições distintas que contribuem para o desenvolvimento da capacidade 
de inovação de um país, região setor ou localidade. Sobre sistema de inovação, clas-
sifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) O grupo da OCDE foi o primeiro a introduzir o termo sistemas de inovação no mundo. 
( ) O sistema de inovação abrange, instituições que contribuem para a inovação, 
contemplando as relações entre centros de pesquisa, universidades e empresas.
( ) Nas décadas de 1980 e 1990 foi criado o conceito de sistemas de inovação pela OCDE.
( ) Atualmente utilizam-se conceitos distintos para sistemas de inovação, sistemas 
nacional de inovação e sistemas regionais de inovação.
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – F – V – F.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) V – V – V – V. 
d) ( ) V – V – F – F.
2 Diversos estudos apontam o empreendedorismo como fator relevante para o desen-
volvimento econômico de uma região, posteriormente ampliou-se essa visão desta-
cando também a importância do meio. Nesse contexto, analise as sentenças a seguir:
I- O empreendedorismo e a inovação são processos antagônicos, portanto dissociados. 
II- O meio passou a ser analisado devido a influência dos mecanismos regulatórios e 
das características de mercado.
III- O empreendedorismo e a inovação se manifestam dentro e fora da organização.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Somente a sentença I está correta.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
AUTOATIVIDADE
110
3 Em sua obra “Empreendedorismo Regional e Economia do Conhecimento” Pierre-
André Julien (2010) destaca que o empreendedorismo vai além da dinâmica dos 
empreendedores e de suas empresas, contemplando, dentre vários aspectos, a 
importância do que ele chama milieu: expressão francesa que se refere “ambiente 
de residência e atuação” do empreendedor. Ela comporta as características 
culturais, sociais e os recursos desse ambiente. Dado esse contexto, disserte sobre 
pelo menos três vantagens proporcionadas pela concentração de várias empresas 
em um único local. 
FONTE: JULIEN, P. A. Empreendedorismo regional e economia 
do conhecimento. São Paulo: Saraiva Educação SA, 2010.
4 (ENADE, 2015) As decisões de localização de instalações exercem um impacto de 
longo prazo sobre o desempenho das cadeias de suprimentos. À medida que as 
organizações crescem, é necessário revisar as decisões do projeto da rede. Nesse 
sentido, um grande desafio que as organizações enfrentam está relacionado à 
inovação nas cadeias de suprimentos (Adaptado de CHOPRA; MEINDL, 2010). 
FONTE: <https://www.aprovaconcursos.com.br/questoes-de-
concurso/questao/600334>. Acesso em: 17 ago. 2021. 
Considerando esse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre 
elas.
I- Externalidade positivas levam os concorrentes a se localizarem próximos uns dos 
outros.
PORQUE
II- São consideradas externalidades positivas casos em que vizinha de múltiplas 
empresas produz benefício a todas elas.
a) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I.
b) ( ) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mãos a II não é uma justificativa 
correta da I.
c) ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
111
5 Em 2021 o Brasil já possuía 1574 agtechs, startups voltadas para o campo, Piracicaba 
é a segunda cidade com maior concentração dessas empresas com 60 agtechs perde 
apenas para capital paulista. Piracicaba é conhecida como o “Vale do Agronegócio” 
considerada um polo de empresas inovadoras do agronegócio, uma das vantagens 
de se instalar no parque tecnológico é que os novos empreendimentos possuem 
isenção fiscal, e podem contar ainda com a EsalqTec, uma incubadora de empresas. 
Dado esse contexto, disserte sobre as funções da incubadora e sua importância para 
um sistema de inovação.
112
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116
117
GESTÃO EMPREENDEDORAUNIDADE 3 — 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• distinguir empresas tradicionais de Startups;
• apresentar conceitos sobre metodologias ágeis;
• aplicar metodologias ágeis como: SCRUM, SQUADS, SMART e KANBAN;
• aplicar o Lean Startup; 
• conhecer o Mínimo produto viável – MVP;
• identificar negócios relacionados à economia colaborativa;
• explicar os impactos do empreendedorismo sobre a economia.
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de 
reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – GESTÃO EMPREENDEDORA
TÓPICO 2 – UNIVERSO STARTUP
TÓPICO 3 – ECONOMIA DO EMPREENDEDORISMO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
118
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 3!
Acesse o 
QR Code abaixo:
119
TÓPICO 1 — 
ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico, parabéns! Você chegou à última etapa do seu livro didático, 
vimos na Unidade 2 temas como inovação, inovatividade, modelo tríplice hélice e arranjo 
produtivo local. Nesta unidade vamos conhecer algumas metodologias ágeis como 
Scrum, Squads, Smart e kanban. 
Também vamos aprender sobre o lean startup e conhecer conceitos como 
economia do empreendedorismo, economia colaborativa e, no último tópico examinar 
os desafios e oportunidades que se apresentam frente a nova economia. Aproveite o 
conteúdo aqui disposto e bons estudos. 
2 MÉTODOS ÁGEIS
Em um ambiente dinâmico e mutável mudanças significativas têm ocorrido, na 
forma de comprar de vender, de consumir e, portanto, de fazer negócios, empresas 
como Google, Spotify, Zappos, Netflix já se utilizam das chamadas metodologias ágeis 
como forma de gestão de suas demandas.
Conforme estrutura, conhecimentos e objetivos, as empresas podem adotar o 
uso de métodos tradicionais ou de métodos ágeis como forma de gerenciamento de 
suas demandas, neste aspecto, não existe um método certo ou errado, cada organização 
adota a metodologia que considera viável tendo em vista a sua realidade. 
Neste tópico, apresentaremos os conceitos sobre os métodos ágeis de gestão, 
que representam uma mudança nos processos de gestão de pessoas, composição de 
equipes, atribuições de papéis e responsabilidades entre os colaboradores.
120
FIGURA 1 – MÉTODOS DE GESTÃO ÁGIL
FONTE: <https://bit.ly/3E6lR0i>. Acesso em: 7 out. 2021.
Responder rapidamente às novas condições impostas pelo mercado é a chave 
para o sucesso organizacional, mas como alcançar tal feito? A capacidade de mudança, 
adaptabilidade e flexibilidade exige das empresas alterações no modo como atuam em 
sua estratégia, cultura, estrutura, liderança, operações e processos. 
Os métodos ágeis fazem parte da gestão empreendedora, essa, por sua vez, 
representa uma prática moderna de aplicação de estratégias empreendedoras na 
gestão prática das empresas. 
Vale ressaltar, que apenas a aplicação de métodos ágeis não garante a 
construção de uma cultura ágil nas empresas, esse é sem dúvidas o grande desafio da 
gestão moderna a construção de uma cultura ágil!
Essa nova visão ocorre devido ao cenário atual, marcado pela alta concorrência, 
velocidade das mudanças, introdução constante de novas Tecnologias de Informação 
e Comunicação (TICs). Nesse ambiente as corporações buscam alternativas para 
manterem-se competitivas no mercado, adotando novas formas de gestão, novas 
estruturas ou se reinventando de alguma forma. 
Caro acadêmico, é oportuno notar que muitas das inovações gerenciais 
que se apresentam atualmente se baseiam em terminologias, sistemas, 
tecnologias, produtos, processos, que já existiam, que muitas vezes, não 
reinventam a roda, apenas aperfeiçoam uma roda que já existia. Um bom 
exemplo, é a rede “Beleza Natural” que adotou em seus institutos de bele-
za a padronização de serviços e sistema de trabalho em linha de produção 
utilizados até então na indústria de transformação. Leia mais sobre em: 
https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/11214/11214_5.PDF.
DICAS
121
Segundo Boehm, (2006) há uma tendência para o desenvolvimento ágil de apli-
cações devido ao ritmo acelerado de mudança na tecnologia da informação, pressões 
por constantes inovações, concorrência acirrada e grande dinamismo no ambiente de 
negócios. 
As metodologias ágeis são estratégias modernas e eficientes para transformar a 
forma como as empresas encaram suas demandas, tendo em vista atender aos requisitos 
dos clientes. A aplicação de metodologias ágeis representa uma nova estratégia para 
lidar com as demandas que surgem nas corporações, seu principal objetivo é maximizar 
a produtividade de um grupo de trabalho com entrega rápida flexível e com qualidade.
A terminologia “Gestão Ágil” nasceu com o lançamento do Agile Manifesto, es-
crito em 2001, por programadores que buscavam formas mais eficientes de gerencia-
mento de projetos. Acompanhe o texto a seguir de Sbrocco e Macedo, (2012 p. 87- 88):
Em 2001, uma importante reunião ocorrida em uma estação de esqui, nas 
montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah, marcou definitivamente 
o surgimento e a propagação de paradigmas de desenvolvimento de software 
ágeis. Estavam presentes nessa reunião dezessete profissionais de software que 
já trabalhavam com os chamados métodos leves utilizados na época, a saber: Kent 
Beck, Mike Beedle, Arie Van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin 
Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, 
Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland e Dave 
Thomas. Essas pessoas representavam metodologias já utilizadas, como SCRUM, 
Extreme Programming, DSDM, Adaptative Software Development, Crystal, Feature 
Driven Development, entre outras. 
O objetivo do encontro era trocar ideias sobre o que estavam fazendo e 
discutir formas de melhorar o desempenho de seus projetos. Cada participante 
trouxe suas experiências, teorias e práticas de como obter sucesso no 
desenvolvimento de projetos de software, pois trabalhavam em organizações 
diferentes, com necessidades diferentes, portanto a aplicação de uma metodologia 
de desenvolvimento acabava sendo diferente das outras empresas.
Durante a reunião, eles perceberam que apesar de cada um utilizar uma 
prática diferente ou adaptada à sua necessidade, bem como haver teorias bem 
pessoais sobre como um projeto de software deva ser conduzido, todos acabaram 
concordando que existia um conjunto de princípios básicos que parecia ter sido 
respeitado por todos quando os projetos eram bem-sucedidos.
http://agilemanifesto.org/
122
A partir daí, decidiram redigir um documento cujo nome foi sugerido pelo 
único inglês da turma, Martin Fowler, que utilizou o termo "agile" para descrever 
o que estavam discutindo. Dessa forma, o documento foi chamado de "manifesto 
ágil", assinado por todos os presentes. 
FONTE: Adaptado de SBROCCO, J. H. T. C.; MACEDO, P. C. de. Metodologias ágeis: engenharia de 
software sob medida. São Paulo: Érica, 2012, v. 6.
Caro acadêmico, saiba mais sobre o manifesto ági. Acesse em:
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html.
DICAS
As principais mudanças provocadas por essa nova forma de gerenciamento são 
adaptação a mudanças em vez de rigidez sistêmica, responsabilidade pelos resultados 
e não pela execução em si. Isso representa uma verdadeira transformação no modo 
tradicional existente até então. Sobre isso, observe o quadro a seguir, que compara a 
gestão tradicional com a gestão ágil:
FIGURA 2 – ABORDAGEM TRADICIONAL X ÁGIL
FONTE: <Acesso em: 7 out. 2021.
123
É possível observar que os métodos tradicionais têm o foco na geração de 
documentação e relatórios sobre o projeto e no cumprimento rígido de processos. Já 
os métodos ágeis concentram as atenções na constante entrega do produto e nas 
interações entre os indivíduos (MUNDIM et al., 2002: CARVALHO; MELO, 2012). 
FIGURA3 – COMPARAÇÃO ENTRE MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAL E ÁGIL
FONTE: <https://bit.ly/3ndvm6Y>. Acesso em: 27 set. 2021.
124
Como é possível observar na imagem, os métodos ágeis fundamentam-se em 
princípios de adaptação e comunicação, tendo em vista atender aos requisitos dos 
clientes. Essa metodologia agrega um conjunto de princípios provenientes do manifes-
to ágil, tais como:
• envolvimento do cliente;
• entrega incremental;
• pessoas, não processos;
• aceitação das mudanças;
• manutenção da simplicidade.
Ao contrário dos métodos ágeis os métodos tradicionais, conhecidos como 
prescritivos, priorizam a definição de processos bem detalhados seguidos por todos os 
colaboradores do departamento ou da equipe.
Neste tópico vimos que metodologia Ágil (ou Agile em inglês) são “métodos e 
práticas baseadas nos valores e princípios expressos no Manifesto Ágil (Agile Manifest). 
Dentre as abordagens de métodos de gerenciamento ágil destaca-se o SCRUM, tema 
do tópico a seguir.
2.1 SCRUM
Primeiro vamos entender como surgiu a expressão SCRUM. O nome Scrum sur-
giu da comparação entre desenvolvedores e jogadores de  Rugby.  Conforme aponta 
Sbrocco e Macedo, (2012, p. 159): 
A denominação dessa metodologia surgiu da associação dessas 
equipes de projeto altamente eficazes com uma típica formação do 
evento esportivo rugby denominada scrum. No rugby essa formação 
é utilizada após determinado incidente ou quando a bola sai de 
campo, ou seja, é utilizada para reiniciar o jogo, reunindo todos os 
jogadores. O uso dessa terminologia pareceu adequado porque no 
rugby cada time age em conjunto, como uma unidade integrada, 
cada membro desempenha um papel específico e todos se ajudam 
em busca de um benefício comum. 
Essa analogia foi usada porque no Rugby  cada time age em conjunto, como 
uma unidade integrada, cada membro desempenha um papel específico e todos se aju-
dam em busca de um objetivo comum. E assim, devem ser os times de desenvolvimento 
que adotam o método Scrum. 
De acordo com Schwaber (1995), esse método baseia-se em seis caracterís-
ticas a saber: times pequenos, flexibilidade dos resultados, flexibilidade dos prazos, 
orientações a objetos, revisões frequentes e colaboração. 
Segundo Sbrocco e Macedo, (2012) existe um consenso de que pode se utilizar 
o Scrum para:
http://www.manifestoagil.com.br/
125
• desenvolvimentos complexos em que os requisitos mudam rapidamente e constan-
temente;
• gerenciar e controlar o desenvolvimento de trabalho;
• tornar a equipe autogerenciável e funcional;
• implementar o conceito interativo e incremental no desenvolvimento de software e/
ou produtos;
• identificar causas de problemas e remover impedimentos;
• valorizar os indivíduos.
Conceitualmente o Scrum é uma abordagem enxuta de gerenciamento de pro-
jetos utilizado no desenvolvimento de software e que também é utilizado para o desen-
volvimento de produtos. Segundo Schwaber e Beedle (2002), ele tem como objetivo 
definir um processo de desenvolvimento de projetos focado nas pessoas da equipe.
O Scrum é um framework desenvolvido por Jeff Sutherland e Ken Schwaber. 
Essa ferramenta é utilizada para implementar o desenvolvimento ágil e existe desde 
o início dos anos 1990, mas foi só na década seguinte que se tornou popular, sendo 
atualmente a forma mais comum de se trabalhar em projetos de desenvolvimento de 
software. 
Além das seis características principais, segundo Sbrocco e Macedo, (2012, 
p. 161) “o Scrum também é conhecido pelo fato de estruturar seu funcionamento 
por ciclos, chamados de sprints (corrida de velocidade em inglês), que representam 
interações de trabalho com duração variável, geralmente de duas a quatro semanas.” 
Sprints: é o nome dado para os ciclos de cada projeto. Em geral são ciclos mensais e 
são determinados para que as tarefas sejam realizadas. No Scrum, a cada  Sprint, uma 
funcionalidade/incremento do sistema é entregue ao cliente. 
Na fase de avaliação de um Sprint, o cliente pode, por exemplo, incluir novos requisitos e 
tarefas. Já na etapa de seleção de um Sprint, o cliente e a equipe do projeto decidem juntos 
quais funcionalidades e recursos serão desenvolvidos naquele Sprint. 
Product Backlog: é o nome dado para o conjunto de objetivos de um projeto. No caso de 
um projeto de desenvolvimento de software (para o qual o Scrum foi pensado inicialmente), 
é o nome dado ao pacote de funcionalidades a serem desenvolvidas em um projeto.
Sprint Planning Meeting: são reuniões periódicas que acontecem no início de cada sprint, 
ou ciclo, para planejar e priorizar os itens do  Product Backlog  que serão desenvolvidos 
naquele período.
Sprint Backlog: é como se chamam as tarefas específicas que serão realizadas e 
desenvolvidas em cada ciclo, ou sprint.
NOTA
126
Daily Scrum: essa é uma reunião diária para acompanhamento do projeto. 
A ideia é que toda a equipe se reúna diariamente para discutir as atividades 
desenvolvidas, disseminar conhecimento, identificar impedimentos e priorizar 
o trabalho daquele dia. Um ponto interessante é que o Scrum propõe que 
estas reuniões sejam realizadas com os participantes em pé, exatamente para 
serem rápidas e objetivas.
Sprint Review Meeting:  essa é a reunião que acontece ao final de 
cada sprint para que a equipe apresente o que foi realizado e os resultados 
do trabalho daquele ciclo. A ideia é que depois dessa etapa, todos sigam para 
o próximo ciclo.
FONTE: <https://www.treasy.com.br/blog/scrum/>. Acesso em: 27 set. 2021.
O site oficial Scrum.org traz o seguinte conceito: 
Scrum é uma estrutura dentro da qual as pessoas podem 
resolver problemas adaptativos complexos, ao mesmo tempo que 
entregam produtos do mais alto valor possível de forma produtiva 
e criativa. Scrum é uma estrutura leve que ajuda pessoas, equipes 
e organizações a gerar valor por meio de soluções adaptativas para 
problemas complexos (SCRUM, 2021, s.p.). 
Na imagem a seguir é possível observar uma visão geral da metodologia Scrum:
FIGURA 4 – VISÃO GERAL DA METODOLOGIA SCRUM
FONTE: <https://bit.ly/3ps03rK>. Acesso em: 27 set. 2021.
https://www.scrum.org/resources/what-is-scrum
127
Para saber mais, fica a dica de leitura:
Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo de Jeff Sutherland e J.J. 
Sutherland.
DICAS
É possível perceber que essa nova forma de gestão determinada pela aplicação 
de metodologias ágeis emerge para atender uma nova estrutura organizacional 
composta por times multifuncionais alocados por projetos.
Pode-se citar como exemplos de empresas que aplicam métodos ágeis a 
ContaAzul, startup de Joinville que lidera uma revolução na gestão financeira de 
pequenos e médios empresários por todo o Brasil; e a Nubank, startup de São Paulo que 
tem o cartão de crédito mais desejado da história dos serviços bancários. Em ambos 
os casos, o processo vem sendo refinado (e, vale dizer, a experimentação e iteração 
constante é a regra nas empresas ágeis), e adaptado às necessidades de seus negócios 
e da cultura brasileira (MELLO, 2018).
2.2 SQUADS
Num contexto de projetos inovadores, as empresas têm implementado, também, 
processos novos de gestão de pessoas, composição de equipes e atribuições de papéis 
e responsabilidades entre os colaboradores. 
128
Dentre esses novos modelos emerge o Squads. O Squads é um modelo 
organizacional que tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente organizacional. 
O nome Squads pode ser traduzido como “esquadrões”, faz alusão a um time cross-
funcional com autonomia na definição de prioridades dentro do projeto, sem que se 
perca o alinhamento à estratégia e aos objetivos da empresa.
Isso significa que quando uma empresa adota o Squads ela separa os 
funcionários em pequenos grupos multidisciplinares com objetivos específicos. 
Segundo Boeg (2018), métodos e processos de trabalho inovadores acompanham 
projetos também inovadores. Dessa maneira, as equipes se adaptam e remanejam para 
melhor atenderem às demandas dos projetos.
Pode-se dizer queo squad é projetado para dar maior velocidade de desenvol-
vimento dos produtos e prestação de serviços da empresa, uma vez que contribui para 
reduzir o desperdício e minimizar o tempo de inatividade da equipe. Caracteriza-se por 
grupos de três a 10 membros com características complementares capazes de desen-
volver o projeto em sua completude. São modelos mais adaptativos, isto é, possuem 
maior capacidade de realinhamento de rotas para atender às demandas de projetos. 
Exige, por isso, alto grau de alinhamento e autonomia da equipe (REBELO, 2013).
Rebelo (2013) ressalta quatro aspectos que devem ser observados para que 
squads funcionem bem dentro da empresa. O primeiro é garantir o alinhamento 
estratégico dos membros do time, de modo que sejam assertivos no processo autônomo 
de definição de prioridades. O segundo é a avaliação do impacto da implantação de 
times cross-funcionais em organizações ainda muito tradicionais e hierarquizadas; é 
importante que essa inovação não entre em conflito com a cultura da empresa, podendo 
encontrar resistências pelos demais colaboradores. O terceiro é a necessidade de se 
enfrentar, lidar e resolver problemas por parte do time, o que exige responsabilidade, 
preparo e ciência em relação aos seus próprios hábitos. O quarto, mas que não exaure 
o tema, é o real envolvimento dos membros com o propósito, os valores e objetivos 
da empresa, e não apenas com suas entregas particulares – é o que diferencia um 
grupo (pessoas com funções estabelecidas e atividades individuais) de um time (cujo 
resultado advém do trabalho coletivo). 
Você provavelmente tem em seu aparelho celular o aplicativo de música Spotify, 
pois bem, essa empresa fundada na Suécia em 2006, idealizadora do software Spotify, 
lançado em outubro de 2008 é um excelente exemplo de empresa que utiliza 
metodologias ágeis inclusive o Squads.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Spotify
129
Para quem ainda não conhece, o Spotify é um serviço de transmissão de 
música comercial com fornecimento de conteúdo protegido por direitos 
digitais, a partir de uma série de grandes gravadoras e independentes, 
incluindo a Sony, EMI, Warner Music Group e Universal. Em dezembro de 
2012, a empresa atingiu 20 milhões de usuários, sendo que cinco milhões 
possuem assinatura mensal.
FONTE: <https://bit.ly/3yn0ZAm>. Acesso em: 27 set. 2021.
NOTA
Lei o texto a seguir e descubra como o Squad é utilizado na Spotify.
Escalando o Agile na Spotify: exemplo de sucesso de Lean Startup, 
Scrum e Kanban
Uma equipe de desenvolvimento na Spotify é chamada Squad ("Esquadra"). 
Uma esquadra é similar a uma equipe Scrum, funcionando como uma mini-startup. 
A equipe é auto-organizada e possui autonomia suficiente para decidir o seu 
próprio processo interno, além de ter contato direto com os stakeholders  (partes 
interessadas). Algumas usam Scrum, outras Kanban (a equipe de operações é um 
exemplo) e algumas utilizam uma mistura de ambos.
Cada equipe é responsável por diferentes partes da experiência do usuário: 
software para Android, software para iPad, sistemas de retaguarda, de pagamentos, 
de rádio, entre outros. Na figura a seguir, observe que uma equipe é responsável 
pelo aplicativo para iPhone, outra pela interação com o usuário (nesse caso, são 
sugeridos álbuns de acordo com a preferência); outra equipe cuida da barra lateral 
esquerda e mais uma do tocador de música, ou seja, as equipes são divididas 
basicamente por área de funcionalidade.
FONTE: <http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg>. Acesso em: 27 set. 2021.
http://en.wikipedia.org/wiki/Spotify
http://en.wikipedia.org/wiki/Spotify
http://www.infoq.com/articles/kanban-operations-spotify
http://www.infoq.com/articles/kanban-operations-spotify
130
As equipes utilizam também os princípios de  Lean Startup, tais 
como  MVP  (produto mínimo viável), e validação do aprendizado (utilizar métricas 
e testes A/B para descobrir o que funciona e o que não). O slogan da empresa é: 
"Pense, construa, entregue e ajuste".
O espaço e o ambiente da Spotify proporcionam muita colaboração, aber-
tura, informalidade e diversão (veja a foto a seguir). Praticamente todas as paredes 
são quadros.
FONTE: http://blog.crisp.se/author/henrikkniberg
A empresa promove aprendizado e inovação por meio do apoio que oferece 
para cada equipe investir 10% do seu tempo nos chamados "hack days". Nesses 
dias, os profissionais são estimulados a aprender e desenvolver novas ideias, 
compartilhando-as com os seus colegas de trabalho. É uma forma de incentivar que 
a equipe fique atualizada com as últimas tecnologias e ferramentas. A frequência é 
quinzenal e as reuniões duram um dia inteiro.
Quanto à formação da equipe, ela é constituída pelos profissionais de 
desenvolvimento, um Product Owner e um Agile Coach, sendo esse último 
compartilhado por outras equipes relacionadas à mesma parte de um produto. O 
Product Owner é responsável pelo backlog da sua equipe e pela priorização das 
histórias de usuários, de forma que todos possam colaborar, no sentido de manter 
um plano geral de alto nível que mostra para onde a empresa está indo. O Agile 
Coach ajuda a manter o fluxo de trabalho, facilitando as retrospectivas, as reuniões 
de planejamento do Sprint, efetuando o  coaching  de cada um, além de outras 
atribuições. 
FONTE: Adaptado de <https://www.infoq.com/br/articles/spotify-escalando-agile/>. Acesso em:27 
set. 2021. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lean_startup
http://en.wikipedia.org/wiki/Minimum_viable_product
http://pt.wikipedia.org/wiki/Teste_A/B
http://pt.wikipedia.org/wiki/Coach
131
Squads são formados visando à melhoria contínua, tanto das habilidades 
de cada indivíduo, quanto do time. Essa melhoria contínua não se refere apenas à 
tecnologia, mas também à melhoria dos processos internos, como comunicação, 
troca de informações e experiências. Um dos principais pilares nesse modelo é 
a comunicação, pois os colaboradores têm autonomia e autogestão, com isso a 
comunicação tem que ser eficiente e de igual para todos de forma a conseguir ter 
uma organização no foco das atividades com base no PO (Product Owner). Dessa 
forma, os líderes de equipe ou responsáveis precisam ter uma comunicação com 
as equipes de forma prioritária como forma de alinhar os objetivos da empresa 
para os grupos de trabalho conseguirem focar suas atividades no que é prioridade, 
como exemplo o desenvolvimento de uma nova feature latente para prospecção 
de novos clientes. 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3meOAcW>. Acesso em: 7 out. 2021.
FIGURA 5 – DISTRIBUIÇÃO DO TIME 
FONTE: <https://bit.ly/3B7acw7>. Acesso em: 27 set. 2021.
Squads são a unidade básica de organização dos times, usualmente em torno 
de uma feature, ou subsecção de uma funcionalidade.
FIGURA 6 – SQUAD
FONTE: <https://bit.ly/3zNL791>. Acesso em: 27 set. 2021.
132
A tribo (tribe) é um nível de agrupamento, e pode conter uma série de squads que 
tenham funcionalidades e objetivos similares.
FIGURA 7 – TRIBO
FONTE: <https://bit.ly/3C93t6a>. Acesso em: 27 set. 2021.
Na imagem a seguir pode-se compreender que vários colaboradores com 
habilidades (Skills) e reponsabilidades comuns e pertencentes a uma mesma tribo 
formam um chapter.
FIGURA 8 – CHAPTER
FONTE: <https://bit.ly/3E1Onjs>. Acesso em: 27 set. 2021.
file:///C:/Users/08256293900/Desktop/Livros%20em%20Andamento/55%20Learning%20Analytics/%3c
133
Na imagem a seguir pode-se compreender que uma Guild representa um grupo 
de colaboradores que possuem interesses similares. 
FIGURA 9 – GUILD
FONTE: <https://bit.ly/3C94WcG>. Acesso em: 27 set. 2021.
Caro acadêmico, a expressão guild ou guilda remonta uma linguagem utilizada 
durante a Idade Média, em que indivíduos com interesses comuns (negociantes, 
artesãos, artistas) se uniam a fim de proporcionar assistência e proteção aos seus 
membros. No Squad uma guilda é um grupo formado por pessoas que se juntam para 
conquistar um objetivo em comum. Em jogos como free fire as guildas têm uma função 
similar: os jogadoresse unem para completar missões juntos e se aprimorar.
Lembra que no início deste capítulo comentei que algumas inovações geren-
ciais que se apresentam hoje baseiam-se em terminologias, sistemas, tecnologias, 
produtos, processos, aplicativos que já existiam antes? Pois bem, a expressão guilda 
é um exemplo.
2.3 SMART
Planejar requer uso de uma metodologia adequada para que seja possível 
contribuir para o sucesso da organização. Para cada nível organizacional temos 
diferentes tipos de planejamento, porém todos devem estar alinhados aos objetivos 
estabelecidos pela organização. Um planejamento sem uma metodologia é apenas uma 
utopia, um sonho que dificilmente será alcançado. 
Nesse contexto, utiliza-se a método SMART acrônimo das palavras: Específico, 
Mensurável, Atingível, Realista e Tangível trata-se de uma metodologia que facilita o 
alinhamento estratégico.
134
SMART
(S)pecific/Específico:  os requisitos são claros e não dão margem para 
dupla interpretação.
(M)ensurable/Mensurável:  todo requisito tem de ser mensurável, isto 
é, validado através de números para garantir que o objetivo esperado foi 
atingido, dentro dos critérios de qualidade.
(A)ttainable/Atingível:  é importante que no escopo do projeto sejam 
definidos requisitos possíveis de serem atingidos. Não basta querer 
chegar à Lua, é preciso conseguir chegar.
(R)elevant/Relevante: é fundamental que se entenda o nível de relevância 
dos requisitos para os objetivos que o projeto precisa atender.
(T)ime-bound/Temporal:  deve ser possível definir um prazo para o 
atendimento do requisito.
FONTE: <https://bit.ly/30S2YzQ>. Acesso em: 17 fev. 2021.
NOTA
Para Gonçalves, Braga e Campos (2011, p. 5): 
Especificidade é qualidade do indicador que não tem um escopo 
amplo ou genérico, portanto, não conduz a interpretações duvidosas 
ou à perda de foco, nem tem metas impossíveis de serem alcançadas 
pelas ações que compõem o programa. Mensurável é o indicador 
passível de ser medido, logo, ele pode ser acompanhado e monitorado. 
Atingível é o indicador cujas metas são realistas e viáveis, ou seja, 
passíveis de serem atingidas com os recursos humanos e materiais 
disponíveis.
Observe a exemplificação na figura a seguir:
FIGURA 10 – META SMART
FONTE: <https://bit.ly/2XRWIGT>. Acesso em: 27 set. 2021.
135
2.4 KANBAN
O Kanban, ou mais precisamente, o sistema Kanban ficou mundialmente 
conhecido após o sucesso de sua implantação na fábrica de automóveis Toyota, o termo 
pode ser traduzido como “sinal”, “aviso” ou “quadro de sinais”. 
De acordo com Santos (2014), o Kanban é muito mais do que o quadro “kanban 
board” trata-se de um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a 
produção ou retirada de itens em um sistema puxado. 
Esse sistema funciona de modo muito simples, cujo fornecimento de novos itens 
surge de acordo com que vai sendo esgotado, fazendo com que não haja abastecimento 
de itens antes de solicitá-lo no estágio predecessor (SOUZA; MONTEIRO; ALMEIDA, 
2017). Veja um exemplo na imagem a seguir:
FIGURA 11 – KANBAN
FONTE: <https://bit.ly/2ZdSWIg>. Acesso em: 27 set. 2021.
Um exemplo de Kanban é o sistema de abastecimento de um supermercado, 
conforme os produtos vão sendo vendidos, os espaços vazios vão sendo reabastecidos. 
Com foco consistente no fluxo e no contexto, o Kanban oferece uma abordagem menos 
prescritiva comparada ao Agile, e tem se tornado uma extensão popular dos métodos 
ágeis tradicionais como scrum e XP (BOEG, 2018). 
A aplicação do Kanban com equipes remotas pode ser adotada com o auxílio de 
plataformas como TRELLO (https://trello.com/pt-BR), assim é possível controlar o fluxo 
de trabalho de forma visual.
136
O Kanban é um método visual para gerenciar e conduzir o trabalho. 
De acordo com  Atlassian, empresa líder em metodologia ágil, "aplicar 
o Kanban significa  visualizar seu trabalho, limitar as atividades em 
andamento e maximizar a eficiência do fluxo atual. Equipes que usam o 
método kanban focam em reduzir o tempo para executar um projeto ou 
criar uma funcionalidade.  
O método kanban nasceu em uma fábrica da Toyota e se popularizou por 
times ágeis de desenvolvimento de software graças a sua flexibilidade, 
velocidade e eficiência.
As premissas do método kanban são aplicáveis a praticamente qualquer 
indústria, o que justifica a metodologia ganhar popularidade entre todos 
os tipos de times como marketing, vendas, recrutamento e até mesmo 
operações. 
FONTE: <https://blog.trello.com/br/metodo-kanban>. Acesso em: 27 set. 2021.
NOTA
O Kanban é um método de gerenciamento de fluxos de trabalho que auxilia as 
equipes a definir da melhor forma possível suas rotinas de trabalho. Tanto o Kanban 
quanto o Scrum auxiliam as equipes na gestão de suas demandas. 
Na imagem a seguir é possível identificar as diferenças entre os métodos 
Kanban e Scrum.
FIGURA 12 – KANBA X SCRUM
FONTE: <https://bit.ly/3B7CUNi/>. Acesso em: 27 set. 2021.
https://www.atlassian.com/br/agile/kanban/kanban-vs-scrum
137
Conforme é possível perceber na imagem, há distinções entre esses 
dois, enquanto o Kanban teve origem no lean manufactoring o Scrum deriva do 
desenvolvimento de softwares e a principal diferença entre os dois é que o Kanban 
trabalha com fluxos contínuos enquanto o Scrum trabalha por sprints.
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RESUMO DO TÓPICO 1
 Neste tópico, você aprendeu que:
• As  metodologias ágeis  são estratégias modernas e eficientes para transformar a 
forma como as empresas encaram suas demandas.
• Os métodos ágeis representam uma mudança nos processos de gestão de pessoas, 
composição de equipes e atribuições de papéis e responsabilidades entre os colabo-
radores, o que representa uma transformação não só gerencial, mas também cultural.
• Scrum é um  framework  (ou uma ferramenta) utilizada para implementar o 
desenvolvimento Ágil, essa ferramenta foi desenvolvida por Jeff Sutherland  que 
conecta várias equipes que precisam trabalhar juntas. 
• O Scrum é uma abordagem enxuta de gerenciamento de projetos utilizado no 
desenvolvimento de software também utilizado no desenvolvimento de produtos.
• Squads é o nome do modelo organizacional que separa os colaboradores em equipes 
multidisciplinares e objetivos específicos.
• SMART é o acrônimo das palavras: Específico, Mensurável, Atingível, Realista e 
Tangível.
• O KANBAN é um método de sinalização que autoriza e dá instruções para a produção 
ou retirada de itens, trata-se de um método visual para gerenciar e conduzir o 
trabalho.
139
RESUMO DO TÓPICO 1
1 Assim como a maioria das startups, o Spotify começou pequeno, com poucas 
pessoas na equipe, mas com o aporte de investimentos e a popularização do 
serviço, em poucos anos o quadro de colaboradores cresceu muito. Inicialmente, 
as equipes utilizavam o Scrum como metodologia de gestão entre seus pequenos 
times multidisciplinares e com o passar dos anos, verificou-se que algumas práticas 
adotadas por essa metodologia não faziam mais sentido, concluindo que: "os 
princípios do Ágil são mais importantes do que um método específico." Como solução 
para isso, as equipes passaram a adotar adaptações dentro da organização, até que 
em 2014, a empresa definiu seu próprio método. Diante desse contexto, classifique V 
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
FONTE: <https://blog.buildlab.com.br/article/squads-e-o-modelo-
spotify/>. Acesso em: 27 set. 2021. 
( ) A metodologias Scrum não é eficaz.
( ) A criação de um novo método se deu devido ao crescimento e especificidades do 
negócio.
( ) A metodologia Scrum foi importante até determinado momento. 
( ) Toda empresa precisa criar seu próprio método para prosseguir com o negócio. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) F – V – V – F.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) F – F – V – V. 
d) ( ) V – V – F – F.
2 As metodologias ágeis são  adotadas por empresas como: Uber, Linkedin, GoPro, 
Nextel, OLX, Quinto Andar, Nubank, Walmart e muitas outras que buscam desenvolver 
uma novacultura com foco no cliente. Sobre os métodos ágeis de gestão, associe os 
itens utilizando o código a seguir:
 
I- SCRUM
II- SMART
III- KANBAN
IV- SQUADS 
AUTOATIVIDADE
140
( ) São estruturas organizacionais que separam os colaboradores em grupos de 
trabalho por habilidades (skills) necessárias para resolver determinado problema.
( ) É uma abordagem enxuta de gerenciamento de projetos utilizado no desenvolvi-
mento de software também utilizado no desenvolvimento de produtos. 
( ) É o acrônimo das palavras: Específico, Mensurável, Atingível, Realista e Tangível.
( ) É um método de sinalização que autoriza e dá instruções para a produção ou 
retirada de itens, trata-se de um método visual para gerenciar e conduzir o trabalho.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) IV – I – II – III.
b) ( ) I – II – IV – III.
c) ( ) II – I – III – IV.
d) ( ) III – IV – I – II.
3 (ENADE, 2017) Os métodos ágeis são fundamentados no desenvolvimento e entrega 
incremental tendo em vista atender aos requisitos dos clientes. Sobre o que faz 
parte do conjunto de princípios provenientes do manifesto ágil, assinale a alternativa 
CORRETA:
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3bULw3c>. Acesso em: 28 set. 
2021.
 
a) ( ) Envolvimento do cliente.
b) ( ) Única entrega.
c) ( ) Lead times lentos e baixa capilaridade.
d) ( ) Rigidez quanto as mudanças.
e) ( ) Manutenção e complexidade.
4 O Scrum é um exemplo de método ágil de gerenciamento de projetos. Sobre a relação 
do Scrum com os princípios do manifesto ágil, analise as sentenças a seguir:
I- O Scrum adota a entrega incremental por meio de Sprints.
II- O Scrum adota a simplicidade por meio do uso da programação em pares.
III- O Scrum adota o envolvimento do cliente com a priorização e a negociação dos 
requisitos na concepção de Sprints.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Apenas a sentença II, está correta.
b) ( ) Apenas a sentença III, está correta.
c) ( ) As sentenças I e III, estão corretas.
d) ( ) As sentenças I e II, estão corretas. 
e) ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
141
5 A metodologia OKR (Objectives and Key Results) é amplamente utilizada por grandes 
corporações da área de tecnologia do Vale do Silício. Esse método teve suas origens 
na Intel e posteriormente foi levado para o Google, tendo alcançado grande sucesso 
por conseguir  criar uma cultura de alta performance. A partir da leitura do texto 
responda o que se pede:
OKR como uma ferramenta para combater os efeitos da pandemia
De acordo com o especialista esse método ganhou ainda mais valor durante 
a pandemia do novo coronavírus. De acordo com Pedro Diz, ao citar Doerr, que o 
OKR atua como um protocolo motivacional de metas para a execução em um curto 
período de tempo. Essa é uma ferramenta de gestão que traduz metas de longo 
prazo para metas de curto prazo, além de um processo de engajamento. “O OKR 
é uma ferramenta de gestão que completa as metodologias ágeis, como Scrum e 
Kanban na execução", destaca ao portal Whow!
Para o "Objetivo", é necessário ter clareza no que se deseja e esse tema, 
de acordo com Pedro, deve ser ambicioso para também inspirar os colaboradores. 
Já em termos dos "Resultados-Chave", essas devem ser metas que determinem 
a execução e concretização do "Objetivo". Normalmente, elas são baseadas em 
indicadores-chave de desempenho (KPIs).
O fundador da Pragmática Consultoria e Gestão ainda comenta que toda 
empresa que possui uma estratégia, objetivo ou desejo, e que precisa fazê-lo checar 
aos colaboradores pode usar a ferramenta. "O OKR já era importante e agora é mais 
visível à necessidade das empresas. No final de 2019, quando as empresas gastaram 
esforços de planejamento e em março de 2020 foi tudo anulado, tudo virou peça de 
ficção. As empresas precisam fazer planos de curto prazo, também, além de ajustá-
los à medida que há uma mudança no cenário", comenta.
No entanto, o especialista alerta para quem fará o uso de OKRs pela primeira 
vez: faça um teste.
“Se você não tem o ambiente posto, você não terá a inovação. E empresas 
estabelecidas, com uma mentalidade estabelecida dos gestores formados há muito 
tempo e que pouco inovaram e não estão abertos, eles não vão fazer um piloto" 
conta o especialista rodou um projeto piloto com 350 pessoas na Nextel em 2017 e 
depois um roll out com mais de 1.200 treinados colaboradores. 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3CPXofw>. Acesso em: 27 set. 2021.
142
a) Disserte o que são métodos ágeis de gestão.
b) Disserte como metodologias ágeis como OKR contribuem para o desempenho das 
empresas. 
143
UNIVERSO STARTUP
1 INTRODUÇÃO
Atualmente é impossível falar de empreendedorismo sem falar de startups, o 
termo em inglês é formado pela junção “start” que significa “iniciar”, e “up”, que significa 
“para cima”. Numa tradução livre startup significa “empresa emergente”.
Esse modelo de negócio se distingue das empresas tradicionais por ser 
considerado um modelo inovador, repetível e escaláveis, como exemplo desse tipo de 
negócio podemos citar empresas como a PagSeguro, Uber, Picpay e Nubank.
Neste tópico vamos adentrar no universo das startups, reconhecer sua 
importância, discutir as diferenças desse tipo de negócio para as empresas tradicionais 
e conhecer MVP e o lean stratup.
UNIDADE 3 TÓPICO 2 - 
2 STARTUP
Quando ouvimos o termo sistema de inovação, pensamos em algo moderno, 
atual, porém como vimos nas unidades um e dois deste livro, essa história começa 
já em 1899 com os estudos de Alfred Marshall um dos primeiros autores a introduzir 
a ideia de conglomerados demonstrando as vantagens que as firmas obtinham da 
localização aglomerada de firmas de uma mesma indústria. Também, Eric Dahmén em 
1970, observou o desenvolvimento em blocos de conjuntos de firmas, como solução 
para o desenvolvimento (KON, 2016). 
Mais adiante afirmam Marshall (1899); Dahmén (1950); Freeman (1991); LudvaL 
(1988); Porter (1990) apud Kon (2016, p.16):
Estudos sobre a transformação industrial de Schumpeter. Chis-
topher Freeman e Bengt Ake Lundvall introduziram, na década de 
1980, o conceito de “sistema nacional de inovação” que incluía na 
estrutura de elementos que contribuíam ao desenvolvimento eco-
nômico, não apenas agentes de produção e financeiros, mas tam-
bém o sistema de regulação e outras políticas públicas. Em 1990 
Michael Porter publicou conceitos que veio desenvolvendo desde 
a década de 1980 sobre a ideia de clusters (aglomerados), que en-
globava muitos dos conceitos citados para explicar as vantagens 
competitivas das nações.
144
Após esses estudos, outras pesquisas se desenvolveram reunindo conceitos 
sobre o tema, que extraiu o termo “ecossistema” da natureza e da biologia associando 
um nicho e uma responsabilidade a cada integrante do aglomerado, assim Kon (2016, 
p. 17) aponta que um ecossistema de inovação “inclui a integração, em uma dada 
área geográfica, econômica, industrial ou empresarial entre os agentes, fatores, 
entidades e atividades tangíveis e intangíveis, que interagem entre si e com o ambiente 
socioeconômico em que se localizam e se aglomeram espacialmente”.
Você pode aprender mais sobre ecossistema de inovação assistindo ao 
vídeo a seguir https://www.youtube.com/watch?v=P-Fsv2gBeFM.
DICAS
Estar localizado em um habitat de inovação possibilita diversas vantagens 
para as empresas, no Brasil podemos citar como exemplos desses 
ambientes altamente inovadores: o Vale do pinhão – PR, o Instituto 
Caldeira – RS e o Porto Digital – PE. 
Caro acadêmico, saiba mais sobre esse tema tão interessante, acesse em: 
https://bit.ly/3vGKUnz.
DICAS
Bom, vimos que o ecossistema é um ambiente que promove articulações 
entre diferentes atores (universidade, setor público, setor privado, terceiro setor) que 
enxergam a inovação como força motriz para o desenvolvimento social e econômico de 
uma região, quem é empreendedor ou deseja empreender deve estar em contato com 
esse ambiente e seus atores. Agora vamosconhecer um pouco mais sobre Startups, 
empresas que fazem parte desses habitats de inovação e que estão presentes em 
centros de inovação, Coworking, pré-incubadoras, incubadoras e aceleradoras. 
Afinal, o que é uma startup? No universo corporativo podemos dizer que as 
corporações são grandes embarcações enquanto as startups podem ser comparadas 
a barcos pequenos, mas com muita agilidade. Essa comparação traduz um pouco do 
que realmente ocorre, vejamos agora alguns dos conceitos presentes na literatura 
sobre o tema. 
145
A definição que se destaca é que Startups são modelos de negócio de valor, 
repetível e escalável, projetadas para criar um novo produto ou serviço sob condições 
de extrema incerteza. Como exemplo de negócio repetitivo e escalável podemos citar 
a empresa Netflix, que com os direitos autorais de um único filme faz sua distribuição a 
milhões de usuários de uma só vez. 
Para Ries (2011, p. 14) “a atividade fundamental de uma startup é transformar 
ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso 
de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser 
voltados a acelerar esse ciclo de feedback.” 
Segundo Gitahy (2016), startup é um modelo de empresa jovem ou embrionária 
em fase de construção de seus projetos, que está atrelada fortemente à pesquisa, 
investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. 
Segundo Ries (2011), a atividade fundamental de uma startup é transformar ideias 
em produtos, medir como seus clientes reagem e, a partir dos resultados, decidir pela 
continuidade ou mudança de rumo. Assim, são características desse modelo de negócio:
• Capital inicial baixo com perspectivas de rápido crescimento.
• Desenvolvimento ágil, flexível e baseado na experimentação.
• Negócio altamente inovador, sustentável, lucrativo e escalável.
• Solução criativa e diferenciada no mercado.
• Atuação em cenário de grande risco e incerteza.
As startups representam modelos de negócios inovadores, repetíveis e 
escaláveis, isso significa dizer, que podem ser copiados e expandidos conforme 
demandam os mercados e usuários, sem prejuízo financeiro, na qualidade dos produtos 
e serviços, na maioria das vezes isso só é possível graças à tecnologia. É possível 
observar na figura a seguir algumas das características das Startups.
FIGURA 13 – STARTUP
FONTE: <https://bit.ly/3jBTX4l>. Acesso em: 27 set. 2021.
146
Na área de tecnologia são diversas as possibilidades de atuação das 
startups, sendo boa parte das nomenclaturas com sufixo  tech, a exemplo das 
fintechs,  lawtechs,  construtechs, Imobtech, energytech, veja a seguir os conceitos 
relacionados a cada área de atuação:
• Fintechs: são startups de tecnologias que possuem como objetivo facilitar o acesso 
de pessoas desbancarizadas aos serviços financeiros. Exemplo: Nubank, Neon, Bidu, 
PickPay etc.
• Lawtechs ou legaltech: são startups de tecnologias que desenvolvem produtos e 
serviços voltados para o mercado jurídico.
• Construtechs: startup de tecnologias que desenvolve soluções no mercado de 
construção.
• Greentech: startup de tecnologias que desenvolve produtos e serviços que ajudam a 
preservar o planeta. 
• Energytech: startups de tecnologias que desenvolvem soluções na área de energia. 
• Healthtech: startups de tecnologias que trazem soluções na área da saúde. 
Você provavelmente já ouviu o termo Startup Unicórnio, trata-se de 
startups que alcançaram o valuation de US$ 1 bilhão, a exemplo do 
Nubank, Pag Seguro, Creditas, C6bank etc. Mas, você já ouviu falar em 
Startup camelo ou Startup Zebra? Clique no link a seguir e saiba mais 
sobre isso: https://www.gazetadopovo.com.br/gazz-conecta/entenda-os-
apelidos-das-startups/. 
Quanto aos principais tipos de startup acompanhe a leitura a seguir:
DICAS
Scalable startups
As scalable startups são aquelas empresas que encontraram um modelo 
replicável de negócio, que tem grande potencial de crescimento e que precisa 
apenas de investimento para que a expansão ocorra. Normalmente são assim de-
nominadas aquelas startups já em pleno funcionamento, mas que precisam do 
auxílio de um capital de risco para levar seus negócios para um outro nível de 
execução, com mais funcionários, mais clientes, mais investidores e, consequen-
temente, mais rendimentos.
147
Large company startups
Essas são as empresas que, apesar de serem grandes, robustas e até com 
bastante tempo de mercado, procuram de alguma forma inovar em seu modelo 
de negócio, adaptando-se aos novos contextos de um mercado em constante 
transformação. Caso contrário, empresas grandes, por mais sólidas e tradicionais 
que sejam, acabam passando por um período de envelhecimento e consequente 
perda de eficiência e produtividade. Para evitar o fechamento desse ciclo, o segredo 
é apostar na reinvenção.
Small business startups
São aquelas empresas iniciantes, com uma escala pequena de negócios, 
que não necessariamente almejam uma expansão muito ambiciosa. Ao contrário, 
esses tipos de startup normalmente são gerenciados por pequenos empreendedores 
individuais, com pouca experiência e visão administrativa limitada, mas por mais 
que esses empresários não busquem um crescimento enorme para seus negócios, 
movimentam a economia local. E por falar em empreendedorismo, sabia que é mais 
barato empreender no Nordeste? Confira aqui nesse post e descubra o porquê!
Buyable startups
Essas são aquelas startups fundadas a partir do projeto de execução de 
uma grande ideia, que precisam apenas do empurrão de alguns investidores para 
conseguirem instrumentalizar seu modelo de negócio e crescer. O termo buyable 
se refere justamente ao papel desses investidores, que viabilizam, por meio de 
aplicações de alto risco, a execução do projeto da startup.
Lifestyle startups
Em geral, essas empresas são movidas por um sonho, uma grande ideia 
que faz a busca por seu sucesso um estilo de vida para os envolvidos no projeto. 
Basicamente, todos os profissionais que contribuem para o dia a dia das lifestyle 
startups estão ali porque realmente amam o que fazem e não visam somente ao 
dinheiro. Ao contrário, a realização da ideia original do negócio é o que os move, 
mantendo-os sempre motivados para trabalhar. Quer saber mais sobre como gerir 
os profissionais em uma pequena empresa?
Social startups
O objetivo dessas startups é justamente fazer alguma diferença no mundo. 
Elas querem gerar resultados positivos para as comunidades em que atuam, para 
as pessoas com quem trabalham e para as regiões onde estão instaladas. Pouco 
https://blog.contaazul.com/pesquisa-e-mais-barato-ser-empreendedor-no-nordeste-descubra-por-que/
148
importa se elas são organizações sem fins lucrativos ou se visam ao lucro a partir de 
uma perspectiva social. O realmente importante é que elas levem uma contribuição 
social positiva para o mundo. 
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3IqW06E>. Acesso em: 27 set. 2021.
Ufa! Quanta informação, quem já atua nesse universo já possui 
familiaridade com esses termos que na maioria das vezes está em 
inglês, mas se você ainda não conhece a fundo esse universo, assista o 
documentário “Competindo no planeta das startups bilionárias” clicando 
no link a seguir: https://www.youtube.com/watch?v=6d_3dbYUn3Q.
DICAS
2.1 STARTUP ENXUTA
Você já deve imaginar que um modelo de negócio tão distinto como os das 
Startups utiliza também formas de gestão distintas, pois bem, é sobre isso que vamos 
tratar neste subtópico.
Assim como os métodos ágeis de gestão vistos anteriormente, o Lean Startup 
ou startup enxuta é uma metodologia de desenvolvimento de negócio e produtos 
focados na rapidez específico para as Startups. 
Segundo Aragão, (2017 p. 20):
A evolução da abordagem Lean Startup vem do método ‘Customer 
Development’ (desenvolvimento de clientes), proposto por Blank 
(2006). Esse método utiliza a premissa de que para uma startup 
desenvolver um produto, ela também precisa de um processo de 
desenvolvimento de clientes, a fim de conhecerquem são os seus 
primeiros clientes e testar continuamente se a solução atende às 
suas necessidades, para depois atingir maior parcela do mercado. 
Isso faz com que Lean Startup seja um método de inovação centrado 
no usuário.
O Lean Startup foi desenvolvido por Eric Ries em 2011, e diz respeito a um 
conjunto de práticas para auxiliar diversos empreendedores a terem maiores chances 
de sucesso durante o desenvolvimento de suas empresas.
Nas palavras do autor:
149
A startup enxuta tira seu nome da produção enxuta, a revolução que 
Taiichi Ohno e Shigeo Shingo promoveram na Toyota. O pensamento 
enxuto está alterando radicalmente a maneira pela qual as cadeias 
de suprimento e os sistemas de produção são conduzidos. Entre seus 
princípios estão o aproveitamento do conhecimento e da criatividade 
de cada funcionário, a redução dos tamanhos dos lotes, a produção 
do tipo just in time, o controle do estoque e a aceleração do tempo 
de ciclo. Ensinou ao mundo a diferença entre atividades com valor 
das outras, e mostrou como desenvolver qualidade nos produtos de 
dentro para fora. A startup enxuta adapta essas ideias ao contexto 
do empreendedorismo, propondo que os empreendedores julguem 
seu progresso de maneira distinta do modo pelo qual outros tipos de 
iniciativas empresariais julgam (RIES, 2012, p. 20).
Muito utilizado no desenvolvido na indústria de Tecnologia da Informação para 
startups de software o lean startup agora é também adotado em projetos de inovação 
de outras disciplinas (RIES, 2011).
O conceito se divide em três partes fundamentais: Visão, Direção e Aceleração. 
Onde a visão vem definir o que é uma startup e como medir seu progresso. A segunda 
parte é identificar o ciclo básico de feedback construir medir-aprender, com o objetivo 
de construir algo minimamente viável (tema do próximo tópico) e verificar a reação dos 
clientes. Por último ele levanta técnicas que permitirão acelerar o processo de feedback, 
além de analisar conceitos com o poder de pequenos lotes. Veja na imagem a seguir.
FIGURA 14 – CICLO DE FEEDBACK DE UMA START-UP
FONTE: <https://bit.ly/3baCPOp>. Acesso em: 27 set. 2021.
150
Explicando as etapas do ciclo apresentado na imagem:
• Primeiro você define uma base de IDEIAS e HIPÓTESES para o seu produto.
• Em seguida realiza a CONSTRUÇÃO e DESENVOLVIMENTO em cima das ideias 
definidas.
• É feito o lançamento do seu PRODUTO no mercado, provavelmente para poucos 
primeiros clientes, mas que serão extremamente valiosos.
• Realize uma  MEDIÇÃO  de forma estratégica dos resultados e da experiência 
do cliente com o modelo lançado do produto. Aprenda o máximo possível sobre 
o seu real desempenho e em seguida defina quais das hipóteses que você 
tinha formulado eram verdadeiras e quais você deve descartar para o próximo 
modelo do produto. Isso tudo faz parte da fase de MEDIR o desempenho através 
dos  DADOS  obtidos para  APRENDER  sobre a criação e desenvolvimento do 
produto.
• Por fim,  basta utilizar todos esses inputs para definir novas ideias e um novo 
modelo do seu produto para rodar o ciclo novamente!
FONTE: Adaptado de <https://bit.ly/3baCPOp>. Acesso em: 27 set. 2021. 
Para Welte et al., (2018, p. 5):
Dentro do tópico medir vem o grande diferencial dessa prática, 
pois em seu início as startups não conhecem de fato os clientes 
e em como seus produtos podem satisfazê-los. É comum se criar 
uma estratégia que iria, a princípio, solucionar um problema ou 
satisfazer uma necessidade, mas se não for baseada nos clientes, o 
mercado não o receberá com grandes expectativas. Quando o cliente 
interage com o produto, gera um feedback qualitativo e quantitativo, 
alimentando um banco de dados para correções futuras.
Como você pode perceber o processo de desenvolvimento de um produto 
ocorre enquanto o cliente testa o produto, assim ele pode na fase de desenvolvimento 
propor mudanças, é um processo contínuo, aprender, construir medir. O método Lean 
Startup está diretamente relacionado ao tema do tópico a seguir mínimo produto viável. 
Na hora de desenvolver um produto é comum pensar no planejamento deta-
lhado de cada etapa até o lançamento, contudo, devido ao ritmo acelerado com que 
as mudanças ocorrem ao seguir esses passos corre-se o risco de lançar um produto 
já obsoleto.
2.2 MÍNIMO PRODUTO VIAVEL – MVP
151
O MVP é uma ótima solução para vencer esse grande desafio, pois surgiu 
justamente da ideia de não desperdiçar muitos recursos em uma entrega que não seja 
assertiva, desse modo, a empresa desenvolve uma versão do produto que é completo o 
suficiente para demonstrar o valor que ele, por si só, tem ao usuário. 
A terminologia denominada Mínimo Produto Viável (MVP) ou minimum viable 
product em inglês, refere-se à criação de um produto com funcionalidades mínimas, 
capazes de permitir um teste de aceitação com o público – um Mínimo Produto Viável 
(RIES, 2012).
Segundo Paulo Caroli, consultor da ThoughtWorks e autor do livro "Direto ao 
Ponto", a maior preocupação que o empreendedor deve ter na criação de um MVP 
é o tempo. Uma startup, por exemplo, deve se preocupar em ter um produto no 
mercado em, no máximo, três semanas. “Antes se falava muito em criar os produtos 
certos para o mercado da melhor maneira possível. Mas isso demanda tempo e, se 
a ideia de negócio não for boa, perder meses planejando um produto ruim terá sido 
um grande desperdício. Por isso, acredito que, mais que criar o produto da melhor 
maneira possível, é preciso ter certeza de que aquele é o produto certo”, diz. 
FONTE: Adaptado de <https://glo.bo/3pF7JH5>. Acesso em: 27 set. 2021.
O MVP leva menos tempo para se desenvolver, pois ele abrange, apenas o 
esqueleto do produto, entregando a funcionalidade, segundo Ries (2012) a maior 
dificuldade é determinar se os esforços de desenvolvimento de um produto levarão a 
um progresso real. Observe a imagem a seguir:
FIGURA 15 – MVP
FONTE: <https://bit.ly/3m9AtWw>. Acesso em: 27 set. 2021.
152
Neste aspecto o feedback do cliente atrelado a estatísticas e métricas de uso 
colhidas, irá determinar se as hipóteses definidas realmente correspondem com a 
realidade ou não. É a fase em que as hipóteses são postas à prova através do MVP 
(RIES, 2012).
Caro acadêmico, o MVP é comumente utilizado em Startups, pois mensura o quão atrativo o 
produto pode ser ao mercado, isso é fantástico! Saiba mais sobre esse tema tão pertinente 
assistindo o vídeo a seguir. Acesse em: https://www.youtube.com/watch?v=et95f_cwNnw. 
Dica de Leitura: RIES, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a 
inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de 
Papel. 2012. Acesse em: https://bit.ly/3bUNnVr.
DICAS
FONTE: <https://bit.ly/3CR5RhT>. Acesso em: 27 set. 2021.
Para finalizar este tema conheça por meio da leitura a seguir alguns dos termos 
comumente utilizados no universo das startups: 
153
• Aceleradora – organização de capital privado que apoia startups com grande 
potencial de crescimento. Em alguns casos, oferece apoio financeiro, em outros, 
dá suporte e estrutura para o desenvolvimento do negócio, com mentores e 
outros profissionais.
• Bootstrapping – esse termo é utilizado para demonstrar que a startup utiliza 
recursos próprios ou de seus clientes (e não de investidores).
• Business Model Canvas  – recurso utilizado por empreendedores para 
demonstrar em um quadro todos os itens estratégicos do negócio. Lá estão 
demonstrados os riscos, oportunidades, custos etc.
• Contrato de Vesting – investimento que garante para quem coloca recursos, a 
participação nos lucros da empresa e também em suas ações.
• Crowdfunding – financiamento coletivo, realizado via de regra pela internet e 
por pessoas físicas. O investidor apresenta seu projeto e estabelece um valor e 
data para alcançar a meta.
• Fundo de investimento – os fundos representam várias pessoas interessadas 
em investir em novos empreendimentos. Os valores investidos pelos fundos 
costumam ser de milhõesde US$.
• Incubadora – as incubadoras são geralmente ligadas às universidades ou órgãos 
governamentais que apoiam as empresas iniciantes.
• Investidor Anjo – o investidor anjo é uma pessoa física que aporta capital em 
empresas iniciantes em troca de participação no controle da empresa.
• MVP – (Minimum Viable Product) – versão protótipo que serve para testar se o 
modelo de negócio de uma empresa é viável no mercado.
• Pitch – discurso que a empresa (ou o empreendedor) faz para os investidores, 
para conseguir investimentos.
• Pivotar – pivotar significa mudar a estratégia e o rumo de uma empresa.
• Rodada de investimento – é o momento que o empreendedor consegue apoio 
financeiro para desenvolver ou expandir seu negócio.
• Scale up – termo utilizado para empresas que crescem ao menos 20% ao ano, 
durante três anos consecutivos.
• Unicórnio – companhias que se desenvolvem com muita velocidade e alcançam 
avaliações de US$ 1 bilhão.
• Valluation – processo de estimar o valor de uma empresa no mercado.
• Venture Capital (VC)  – esse é o termo utilizado para descrever o capital 
de investidores de risco. Os  ventures capitals  costumam apoiar  startups  já 
reconhecidas no mercado, e que pretendem expandir suas operações. 
FONTE: Adaptado de <https://dinheirama.com/conheca-termos-utilizados-startups/>. Acesso em: 27 
set. 2021.
154
RESUMO DO TÓPICO 2
 Neste tópico, você aprendeu que:
• Startup é um modelo de negócios repetível e escalável, criado em condições de 
extrema incerteza.
• A startup enxuta é uma nova maneira de considerar o desenvolvimento de produtos 
novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e percepção do consumidor.
• A terminologia denominada Mínimo Produto Viável (MVP) ou minimum viable product 
em inglês, refere-se à criação de um produto com funcionalidades mínimas.
• O MVP é uma solução para não desperdiçar muitos recursos em uma entrega que 
não seja assertiva, desse modo, a empresa desenvolve uma versão do produto que é 
completo o suficiente para demonstrar o valor que ele, por si só, tem ao usuário.
155
RESUMO DO TÓPICO 2
1 No ambiente corporativo podemos dizer que as corporações são grandes embarcações 
enquanto as startups podem ser comparadas a pequenas embarcações. Sobre as 
Startups, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Modelo de negócio criado em um ambiente estável.
b) ( ) Modelo de negócio padronizado capaz de multiplicar o faturamento desde que 
aumente as despesas.
c) ( ) Modelo de negócio escalável e repetitivo.
d) ( ) Modelo de negócio que cresce a partir do aumento dos recursos e estrutura.
2 O conceito do MVP é muito útil para o começo de uma empresa, para testar um MVP é 
necessário prototipar, ou seja, dar vida às ideias e colocá-las em prática. O protótipo é 
a versão do produto que pode ser usada para validar suas características e continuar 
o processo de evolução. Sobre o MVP, classifique V para as sentenças verdadeiras e 
F para as falsas:
( ) O objetivo do MVP é aprender rapidamente com o cliente, identificando aspectos 
para fazer os ajustes necessários na evolução do produto, economizando tempo e 
recursos. 
( ) Produtos Mínimos Viáveis (MVP) representam o menor produto capaz de percorrer 
o ciclo de feedback com o menor esforço e de forma mais rápida.
( ) É a versão mais simples de um produto com as mínimas características necessárias 
para ele ser inserido no mercado.
( ) O MVP   permite que os empreendedores testem suas hipóteses de negócio e 
verifiquem se elas realmente fazem sentido.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V – V – V – V.
b) ( ) V – V – V – F.
c) ( ) F – F – V – V. 
d) ( ) V – V – F – F.
3 O conceito de MVP (Minimum Viable Product) ou PVM (Produto Mínimo Viável), 
elaborado por Eric Ries em seu livro “A startup enxuta” é uma das grandes contribuições 
para o mundo das Startups e porque não dizer para o mercado em geral. Tendo em 
vista esse contexto, explique o conceito MVP a partir da imagem a seguir:
FONTE: <https://bit.ly/3pANbj2>. Acesso em: 27 set. 2021.
AUTOATIVIDADE
156
FONTE:<https://bit.ly/3Gm5YVq>. Acesso em: 27 set. 2021.
4 Leia o texto a seguir em seguida responda o que se pede.
Como a Loft utiliza dados para trazer mais precisão ao mercado imobiliário
 Tainá Freitas 
Os dados têm se tornado uma ferramenta poderosa para combater 
problemas do mercado imobiliário, como a baixa liquidez, dificuldade na precificação 
e as longas transações. É por esse motivo que a análise de dados é um dos principais 
investimentos da Loft, startup brasileira de compra, reforma e venda de imóveis 
que se tornou o mais recente unicórnio.
Atualmente, a startup possui cerca de 1,5 milhão de visitantes únicos em 
seu site, em busca de imóveis. A companhia passou a utilizar os acessos para trazer 
mais inteligência aos seus negócios. “Conseguimos entender como está a demanda 
por um determinado perfil de imóvel, em um determinado bairro, apenas olhando 
a nossa plataforma”, conta  João Vianna, cofundador da Loft, em uma entrevista 
exclusiva à StartSe. Ele foi um dos palestrantes na ConstruTech Conference que 
aconteceu nesta quarta-feira (12).
https://www.startse.com/noticia/author/taina
https://www.startse.com/noticia/startups/loft-investimento-175-milhoes-unicornio
157
Além dos acessos no site e aplicativo, a construtech também conta com 
base de dados do poder público, imobiliárias, incorporadoras, entre outras. A Loft 
passou a disponibilizá-los em duas diferentes plataformas: um aplicativo para 
vendedores e outro para os compradores. As plataformas são gratuitas. “Percebemos 
que os corretores, compradores e vendedores não conseguiam acesso a uma base 
confiável para a decisão na precificação dos imóveis”, explicou Vianna.
Aprenda como conduzir sua empresa diante das mudanças do mercado 
imobiliário.
A Loft defende que a transparência no mercado pode trazer um aumento 
de compras e vendas, impactando positivamente na liquidez no setor. Atualmente, 
a startup possui a precisão de identificar a diferença de preços de apartamentos do 
mesmo prédio de acordo com o andar — algo que antes era predominantemente 
analisado pelo achismo.
A importância crescente da análise de dados os tornou um “produto interno” 
dentro da companhia. A Loft não os vende para terceiros, mas os utiliza como um 
combustível. A construtech opera no modelo “iBuyer”, em que identifica o potencial 
de imóveis à venda, compra, os reforma e revende.
FONTE: Adaptado de <https://www.startse.com/noticia/startups/loft-dados-mercado-imobiliario>. 
Acesso em: 27 set. 2021.
Tendo em vista a leitura do texto, explique como ocorre o ciclo de feedback da Soft:
https://www.startse.com/educacao-executiva/gestao-inovadora-para-imobiliarias-e-construtoras
https://www.startse.com/educacao-executiva/gestao-inovadora-para-imobiliarias-e-construtoras
158
159
TÓPICO 3 - 
ECONOMIA DO EMPREENDEDORISMO
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico! Neste tópico vamos discutir os conceitos da chamada 
economia do empreendedorismo, vamos descobrir quais as mudanças responsáveis 
por assinalar um deslocamento da “Economia da Gestão” para a “Economia do 
Empreendedorismo”.
Também vamos conhecer um conceito muito importante e que vem 
crescendo no Brasil e no mundo a Economia Colaborativa que possuem como base 
o compartilhamento e o ganho mútuo, e ao final deste tópico vamos refletir sobre as 
oportunidades e desafios que se apresentam no universo empreendedor.
UNIDADE 3
2 DA ECONOMIA DA GESTÃO PARA A ECONOMIA DO 
EMPREENDEDORISMO
Acadêmico, aqui vamos refletir sobre dois pontos: a relação empreendedorismo 
e economia e, também vamos conhecer as principais mudanças ocorridas na sociedade 
que deslocaram a “Economia da Gestão” para a “Economia do Empreendedorismo”.
Em uma análise histórica observa-se a existência de duas linhas de estudos 
sobre empreendedorismo, os comportamentalistas com foco na abordagem de traços 
de personalidade do empreendedor que buscavam responder perguntas como:quem é 
o empreendedor e como ele realiza suas iniciativas. Segundo afirma Castanhar (2017) o 
interesse inicial dessa linha de estudo não foi pelo fenômeno do empreendedorismo em 
si, mas pelas características do indivíduo empreendedor. 
A outra linha de estudos seguida por economistas como Joseph Schumpeter 
tem seu foco no papel do empreendedor e seu impacto na economia, segundo 
Schumpeter (1934- 1942) o desenvolvimento econômico, possui três pilares: a renovação 
tecnológica, o crédito para novos investimentos e o empresário inovador. Esse último, 
agente principal da mudança, é capaz de erigir um novo e lucrativo negócio, mesmo 
sem ser dono do capital. 
160
Conforme aponta Thurik (2009), Schumpeter (1934) atribuiu ao empreendedor 
um papel central na produção do desenvolvimento econômico, ao desafiar e desequilibrar 
a ordem econômica existente, viabilizando a introdução de inovações nas empresas, o 
que foi chamado de “destruição criativa”. Também Schumpeter (1942) enfatizou o papel 
da gestão – Economia da Gestão – na qual eram as grandes empresas que dominavam 
os processos de inovação, em função da respectiva capacidade de investir em P&D, o 
que ficou ainda mais evidente após a década de 1970, com a redução da importância da 
economia de escala e um reposicionamento do papel das MPE na forma como novos 
processos de inovação se desenvolvem.
Miller (1983) vai adiante e sugere que o empreendedorismo, mais do que um 
fenômeno decorrente das características de um indivíduo, deve ser definido como um 
“modo estratégico de gestão”, ou seja, como uma forma de se gerir negócios, projetos 
ou iniciativas em geral. Assim, segundo Miller, esse “modo de gestão empreendedor”, 
seria caracterizado por três dimensões, assim definidas: 
• capacidade de Inovação, definida como o engajamento contínuo em inovações de 
produto ou mercado; 
• capacidade assumir riscos, significando a disposição de se envolver em iniciativas de 
risco razoável; 
• capacidade de agir “proativamente”, caracterizado pelo pioneirismo e pela disposição 
de antecipar as necessidades do mercado e sobrepujar seus competidores. 
O surgimento da economia empreendedora é um evento tanto cultural e 
psicológico, quanto econômico ou tecnológico, pois é caracterizada pela convergência 
entre as abordagens institucionais e políticas, desenhadas para facilitar a formação e 
transferência do conhecimento através da atividade empreendedora (DRUCKER, 1981; 
AUDRETSCH, THURIK, 2010).
Segundo Audretsch e Thurik, (2004) quatro adventos assinalam um desloca-
mento da Economia da Gestão para a Economia do Empreendedorismo, a saber:
• Mudanças tecnológicas que permitem flexibilizar a produção e reduzem a importância 
das economias de escala. 
• Globalização crescente e aumento da competição, exigindo contínuo aumento de 
eficiência e competitividade. 
• Melhoria geral na renda e mudança de hábitos dos consumidores que passam a 
valorizar a customização sobre a padronização, facilitando o surgimento de nichos 
de mercado que podem ser explorados mais facilmente por empreendedores. 
• Desregulamentação e privatização, facilitando a entrada de novas empresas, inclusive 
pequenas e médias, em mercados previamente protegidos e inacessíveis.
161
Segundo Jorge Paulo Lemann, um dos empresários mais ricos e bem-
sucedidos do país, “Os empreendedores vão salvar o Brasil!”
 
FONTE: <https://bit.ly/3maukZZ>. Acesso em: 28 set. 2021.
Você concorda com tal afirmação?
INTERESSANTE
Segundo estudo de Braunerhjelm et al. (2012) empreendedorismo e crescimento 
estão diretamente relacionados, em regiões com um empreendedorismo forte, onde 
a aceitação social do empreendedorismo é alta e as atividades empreendedoras são 
(socialmente) incentivadas os efeitos multiplicadores locais de um determinado tipo de 
investimento podem ser maior porque os habitantes são mais propensos a reconhecer 
e materializar oportunidades empreendedoras. 
 
No capítulo dois deste mesmo estudo intitulado: “Entrepreneurship, Norms, and 
the Business Cycle” são apresentadas as seguintes descobertas:
• O número de empreendedores acompanha o crescimento econômico.
• A expansão econômica pode permitir aos novos empreendedores investir mais, 
gerando negócios para outras empresas.
• O financiamento de novos negócios também está mais disponível em tempos de 
crescimento econômico e muito mais restrito em uma recessão em que as empresas 
precisam mais.
• Os formuladores de políticas devem intervir para apoiar os empresários quando os 
tempos estão ruins.
• Incentivar a criação de novos negócios pode ajudar a fornecer uma saída para uma 
recessão.
• Novas empresas criam um número desproporcional de novos empregos, e os 
desempregados são muito mais propensos a se tornarem empreendedores do que 
os funcionários.
Como é possível perceber por meio dos dados apresentados a frase do 
empresário Jorge Paulo Lemann é verídica, economia e empreendedorismo caminham 
lado a lado, o que, de modo geral, fortalece toda a cadeia produtiva de um país. Ao atender 
determinadas demandas do mercado, os empreendedores fazem circular a economia, 
redistribuindo a renda, criando novos empregos e alimentando a sua prosperidade e a 
de outras empresas (parceiros e fornecedores) que, do mesmo jeito, colaboram para um 
ciclo de abundância e prosperidade para o Brasil.
162
2.1 ECONOMIA COLABORATIVA
Você já ouviu falar em economia compartilhada? Participa de alguma rede de 
compartilhamento? Pensando no conceito talvez você tenha respondido que não, mas, 
sem dúvidas você já solicitou uma corrida pelo aplicativo UBER ou conhece algum 
aplicativo de carona compartilhada como BlaBlaCar, talvez você já tenha alugado 
um espaço por meio do Airbnb. Pois bem, esses são ótimos exemplos de economia 
compartilhada.
As economias de compartilhamento vão além de técnicas para suprir as 
necessidades de um grupo, diz respeito a uma nova forma de repensar o consumo, as 
relações sociais e o meio ambiente. 
A economia colaborativa também pode ser encontrada na literatura como 
economia compartilhada, economia em rede ou ainda cooperação 2.0, essa nova forma 
de fazer negócio surge da reflexão de como o consumo é praticado. 
Segundo Sarfati (2016, p. 26), “em uma economia colaborativa, a posse de 
coisas perde o sentido e a aspiração passa a ser intangível, traduzida em experiências 
sociais significativas”. Ainda segundo o autor a economia colaborativa refere-se a 
modelos de negócios baseados em trocas par-a-par (peer to peer – P2P), intermediados 
por uma comunidade on-line. Exemplo disso são plataformas de crowdfunding como o 
Catarse que permite aos indivíduos viabilizarem projetos culturais e sociais em troca de 
recompensas. Outro exemplo são os P2P lending, empréstimos financeiros on-line entre 
pessoas. Pode-se citar aqui o serviço norte-americano Lending Club, que une pessoas 
que buscam empréstimos com quem está disposto a fazê-los.
O mundo da Economia Colaborativa representa uma nova forma de pensar que 
fomenta na sociedade uma mudança de mentalidade e que se torna cada vez mais 
possível graças a tecnologia. Na imagem a seguir, você pode perceber que nos mais 
diversos segmentos (transporte, alimentação, lazer, serviços) emergem inciativas 
baseados em trocas par-a-par. 
163
FIGURA 16 – ECONOMIA COMPARTILHADA
FONTE: <https://bit.ly/3B7F9Ax>. Acesso em: 28 set. 2021.
Os negócios já não são como antes e conceitos como negócios sociais, 
economia solidária, compras compartilhadas, vaquinhas on-lines, sociedade em rede, 
são cada vez mais comuns. Segundo Sarfati (2016, p. 26):
O século XX foi marcado pelos efeitos econômicos e sociais da 
Revolução Industrial. Em uma sociedade que produzia tudo em 
escala, as famílias passaram a desejar coisas, de modo que a maior 
aspiração de consumo se traduzia em ter um carro e um imóvel. Em 
uma economia colaborativa, a posse de coisas perde o sentido e a 
aspiração passa a ser intangível, traduzida em experiências sociais 
significativas, comoalimentação saudável, atividade física, estilo de 
vida em que o trabalho não se sobreponha à vida social e valorize o 
meio ambiente etc.
No texto a seguir é possível perceber como a economia compartilhada está 
presente nos mais diversos segmentos.
Hospedagem e turismo
Em 2008, o trio formado por Nathan Blecharczyk, Brian Chesky e Joe Gebbia 
não imaginava que da falta de grana para pagar o aluguel nasceria um negócio 
bilionário. Sem muitas alternativas em meio à crise, eles resolveram arriscar: 
aproveitaram um evento em São Francisco para alugar vagas no apartamento em 
que moravam.
164
A alta procura fez o sinal de alerta acender. Em apenas uma noite, eles 
já tinham desenvolvida a primeira versão do Airbnb, o maior site de hospedagem 
compartilhada do mundo. O significado do acrônimo, Air, Bed and Breakfast, faz 
referência às viagens aéreas seguidas do merecido descanso. Em 2018, a empresa 
chegou ao valor de mercado de US$ 30 bilhões e olha que eles ainda nem têm ações 
negociadas na bolsa de valores!
 
Transportes e carona
Ok, ninguém tira do Uber o posto de empresa “símbolo” da economia com-
partilhada no segmento de carona e transfer. Contudo, a gigante dos serviços de 
transporte tem, no Brasil, um concorrente de muito peso: trata-se do app 99, que no 
começo se dedicava a intermediar taxistas e clientes.
Primeira startup unicórnio brasileira, a 99 ganhou ainda mais fôlego finan-
ceiro depois de ter lançado a opção de transporte com carros de passeio. Com os 
investimentos da chinesa Didi Chuxing, a empresa ultrapassou o valor de mercado 
de US$ 1 bilhão antes mesmo de abrir capital na bolsa de valores.
Hospedagem de pets
Enquanto as unicórnios Airbnb e 99 exploram os já conhecidos mercados 
de transportes e hospedagem, empresas como a Pet Anjo se destacam por serem 
ainda mais disruptivas. No caso, a ideia é funcionar como uma espécie de Airbnb 
para pets, ou seja, um cadastro de pessoas que queiram abrir suas casas para 
hospedar animais de estimação.
O negócio deu tão certo que, em 2016, a empresa comprou sua principal 
concorrente até então, a Pet Hub. Desde então, a rede de locais cadastrados passou 
de pouco mais de 300 para mais de 5 mil pontos de hospedagem.
Alimentação
Outra unicórnio brasileira é a iFood, especializada em delivery de refeições. 
Pelo aplicativo, pedidos podem ser feitos a restaurantes, bares e lanchonetes 
cadastrados. Para o consumidor, representa a comodidade de utilizar a tecnologia 
para encontrar o estabelecimento preferido. Para as empresas, a possibilidade de 
ampliar suas participações de mercado, alcançando clientes que, de outra forma, 
não teriam acesso aos seus serviços.
Em 2018, a startup recebeu o que se acredita ser o maior investimento feito 
em uma empresa de tecnologia do Brasil. Não por acaso, o presidente Fabrício Bloisi, 
em entrevista ao portal Uol, revelou que a expectativa é para que a empresa venha 
a ser a maior do mundo em seu segmento.
https://urbe.me/lab/mobilidade-urbana-por-que-a-tecnologia-vai-mudar-a-sua-cidade-para-sempre/
https://urbe.me/lab/mobilidade-urbana-por-que-a-tecnologia-vai-mudar-a-sua-cidade-para-sempre/
165
Financiamento on-line 
O setor financeiro também se desenvolveu graças à expansão do 
compartilhamento. Com a expansão digital, surgiram as chamadas “fintechs”, 
empresas de tecnologia voltadas a serviços financeiros como concessão de crédito, 
investimentos ou abertura de contas.
Nesse segmento, a URBE.ME, trouxe para o mercado um modelo totalmente 
novo de investimento baseado no setor imobiliário. Com um cadastro rápido, simples 
e sem burocracia, é possível investir em imóveis antes mesmo de saírem da planta. É 
a abertura de um mercado que, até então, era restrito aos grandes investidores.
Como se vê, a economia compartilhada impacta positivamente a sociedade 
em função do acesso mais amplo a uma oferta de serviços em quantidade e 
qualidade. Ganham os clientes, que passam a ter mais opções, e as empresas, que 
potencializam seus lucros!
FONTE: Adaptado de <https://urbe.me/lab/economia-compartilhada/>. Acesso em: 28 set. 2021.
2.2 A NOVA ECONOMIA: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
A lógica da produção em escala, centralização de mercado e consumidores 
passivos já não encontra mais espaço na atual era, uma nova economia emerge marca-
da pela cooperação, compartilhamento, conectividade, flexibilidade, sustentabilidade. 
Observe a imagem a seguir:
FIGURA 17– VELHA ECONOMIA X NOVA ECONOMIA
FONTE: Salgado (2014, p. 9)
https://urbe.me/lab/melhores-investimentos/
https://urbe.me/lab/melhores-investimentos/
166
Nessa nova era o conhecimento passa a ser revisto não apenas como mais um 
fator de produção, mas como fator essencial do processo de produção e geração de 
riqueza. Peter Drucker, enfatiza em seu livro "Post-Capitalist Society" (1993), que "o fator 
decisivo de produção é o conhecimento "
Conforme Cavalcanti e Gomes (2000, p. 62):
o conhecimento, como aquele incorporado nos seres humanos 
("capital intelectual") e na tecnologia, sempre foi central para 
o desenvolvimento econômico. Contudo, apenas nos últimos 
anos, quando as atividades econômicas se tornaram mais e mais 
intensivas/abundantes em Conhecimento, sua importância relativa 
foi reconhecida. Investimentos em conhecimento, tais como 
pesquisa e desenvolvimento, educação e treinamento, e abordagens 
inovadoras para o trabalho são consideradas a chave para o 
crescimento econômico.
As organizações nessa esfera têm buscado sua contemporaneidade em um 
novo modelo organizacional, autorrenovador, baseado no empreendedorismo, pois essa 
dá espaço para que indivíduos e equipes atuem de forma criativa como empreendedores 
internos, rumo à maior eficácia na busca de novas oportunidades e nos processos de 
inovação (TORQUATO; WILLERDING, 2015). 
Aprenda mais sobre essa nova economia por meio da leitura a seguir.
167
OS SINAIS DA NOVA ECONOMIA FORAM MULTIPLICADO
A PANDEMIA DO COVID-19 ACELEROU OS SINAIS DA NOVA ECONOMIA
Francine Lemos
 Dario Neto
Crescendo pela dor
Os sinais da nova economia têm sido muitos e cada vez mais frequentes. A 
nova declaração de propósito das empresas americanas, assinada no ano passado 
por mais de 180 CEOs do Business Round Table; a virada editorial do Financial Times 
voltada para um novo capitalismo; as frequentes cartas de Larry Fink do BlackRock ― 
a maior gestora de ativos financeiros do planeta ― falando sobre propósito; o olhar 
multistakeholder e critérios ambientais, sociais e de governança (ASG) influenciando 
profundamente a grande agenda global de investimentos; a nova versão do manifesto 
do Fórum Econômico Mundial este ano em Davos direcionado para um capitalismo de 
stakeholders; e tantos outros. 
A pandemia da covid-19 não trouxe algo novo nesse sentido. Ela é uma grande 
aceleradora e multiplicadora desses sinais. A nova economia chegou e veio para ficar. É 
uma tendência acelerada, infelizmente, pela dor. Não temos mais tempo e ampliamos a 
consciência global sobre isso da pior maneira.
Mudanças estruturais, não apenas circunstanciais
Nos últimos anos, temos observado uma grande mudança no perfil do 
consumidor, com a ampliação de uma geração inquieta, que questiona as práticas das 
empresas e olha com mais cuidado os processos e valores por trás de cada marca. De 
acordo com o estudo do Euromonitor, as principais tendências do consumidor moderno 
envolvem mudanças estruturais em grande escala, maior consciência sobre o que 
necessitamos em detrimento do que queremos e disposição para mudar hábitos em 
busca de um bem maior.
Por muito tempo acreditamos que a pressão do consumidor faria a mudança 
acontecer na direção de uma economia mais inclusiva e sustentável e prevemos que a 
crise pela qual estamos passando vai acelerar esse processo já em curso, mantendo a 
porta aberta para um nível de consciência mais elevado sobre o consumo. A pressão dos 
LEITURA
COMPLEMENTAR
168
consumidores é importante, mas a atuação proativa de empresas conscientes sobre 
seu papelé igualmente necessária e cada vez mais urgente. Como bem disse Larry 
Fink nas últimas semanas, a compaixão precisa acompanhar o pragmatismo, mas essa 
compaixão ― traduzida nos mais de cinco bilhões de reais de filantropia nos tempos 
de pandemia ― precisa ganhar contornos estruturais daqui em diante, e não apenas 
circunstanciais dado o momento em que vivemos.
Mercado de capitais – o protagonista da nova economia
Já está claro que o modelo atual de desenvolvimento econômico, pautado 
exclusivamente no curto prazo e na geração de valor para o acionista, culminou em 
uma crescente desigualdade social e na aceleração das mudanças climáticas que nos 
distanciam do Acordo de Paris, assinado em 2016. Sabemos também que o capital é 
um dos fatores que têm guiado as grandes transformações da sociedade. Investidores 
são os maiores interessados em criar as bases de um sistema mais estável e sempre 
foram os financiadores do mundo emergente. Desde o século XV, quando os cofres 
europeus financiaram o desbravamento do Novo Mundo ou no século XVIII, em que 
grandes banqueiros apoiaram a transição para uma sociedade industrial.
Se acreditamos em uma revolução do capitalismo em novas bases, assumindo 
de fato o Capitalismo de Stakeholders ― cujo objetivo principal é assegurar os 
interesses de todas as partes envolvidas ―, é preciso olhar com atenção para esse 
setor. Precisamos criar um modelo mais resiliente, preparado para a digitalização global 
e, sobretudo, mais sustentável. Para isso, o mercado de capitais deve ser um dos atores 
protagonistas da nova economia.
Grandes grupos de investimento, como JP Morgan Chase, que financia 
atividades relacionadas a combustíveis fósseis ― os grandes responsáveis pelas 
mudanças climáticas ― felizmente já se veem pressionados por seus acionistas a dar 
uma resposta diferente. Em sua última reunião anual, 49,6% de seus acionistas votaram 
a favor de uma resolução que pressiona o banco a reportar se e como vai alinhar seus 
empréstimos ao Acordo de Paris, com o objetivo de manter o aquecimento global abaixo 
de 2ºC. Apesar da resolução não ter conquistado a maioria necessária para aprovar, o 
resultado evidencia a crescente pressão sobre o grupo bancário ― que investiu mais de 
um quarto de trilhão de dólares em combustíveis fósseis desde que o Acordo de Paris 
foi adotado ― para fortalecer suas políticas climáticas.
Na mesma direção, vemos a "retomada verde" ganhar força na Europa. A União 
Europeia (UE) está prestes a anunciar o maior pacote de recuperação econômica para 
privilegiar o alcance dos objetivos do milênio, um alento de esperança em meio à maior 
crise que nossa geração já presenciou. O pacote pode incluir 60 a 80 bilhões de euros 
para impulsionar a venda de veículos elétricos, 10 bilhões de euros para alavancar novos 
projetos de energia renovável e até 30 bilhões de euros do atual Fundo de Inovação 
169
da UE para o desenvolvimento de hidrogênio verde, que pode reduzir as emissões em 
algumas das indústrias mais poluentes, como a siderurgia e o cimento, entre outras 
ações. Todas elas preveem o envolvimento do setor privado no financiamento dos 
projetos ou se baseia em iniciativas existentes para acelerar a transição sustentável.
Buscando um ótimo coletivo
Dentre os muitos sinais da nova economia que emerge, aqui no Brasil, a 
plataforma de investimento peer-to-peer CoVida20 nasceu para ofertar crédito a 
pequenos negócios de impacto positivo, apostando no que chamamos de sementes 
da nova economia. Por meio do apoio de doadores filantrópicos e grandes investidores, 
além de pessoas físicas, o programa estimula uma nova cultura de investimento em 
rede para que empresas alinhadas com um novo capitalismo mais consciente possam, 
não apenas sobreviver, mas seguir prosperando e gerando prosperidade econômica, 
social e ambiental de todos os stakeholders.
Seja pela pressão por parte de acionistas, dos consumidores ou por este novo 
contexto global emergente, precisamos apostar em um novo jeito de investir capaz de 
acelerar as transformações que queremos ver no mundo. Como a pandemia está nos 
ensinando, a nova equação de sucesso nos investimentos precisa considerar risco, 
retorno, liquidez e adicionar sempre o impacto que se gera. Que o curto prazismo e o 
foco exclusivo no acionista deem lugar a investimentos que considerem o ótimo coletivo 
e não apenas o individual.
FONTE: Adaptado de <https://www.ccbrasil.cc/post/sinais-nova-economia>. Acesso em: 6 out. 2021. 
170
RESUMO DO TÓPICO 3
 Neste tópico, você aprendeu que:
• Há duas linhas que se dedicam ao estudo do empreendedorismo, os comportamen-
talistas com foco nas características do indivíduo empreendedor e os economistas 
com foco no papel do empreendedor e seu impacto na economia. 
• Os avanços tecnológicos aliados à intensificação da globalização causaram mudan-
ças nos processos de inovação no século XXI e o deslocamento da “Economia da 
Gestão” para a “Economia do Empreendedorismo”. 
• A economia colaborativa possui como premissa o compartilhamento e o ganho 
mútuo. Refere-se a modelos de negócios baseados em trocas par-a-par (peer-to-
peer – P2P), intermediados por uma comunidade on-line. 
• O mercado de aplicativo é um aliado que conecta e viabiliza a economia colaborativa, 
são exemplos de economia colaborativa aplicativos como Uber, BlaBlaCar, DogHero, 
Airbnb.
171
RESUMO DO TÓPICO 3
1 A economia compartilhada representa uma mudança de mentalidade, uma nova 
forma de repensar o consumo e o meio ambiente. Com relação a um exemplo de 
economia compartilhada, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Udemy.
b) ( ) Ifood.
c) ( ) AirBNB.
d) ( ) Mercado livre.
2 (ENADE, 2018) A inovação disruptiva pode ocorrer em qualquer setor e pode surgir 
no contexto da economia compartilhada/economia do compartilhamento/consumo 
colaborativo. Esse tipo de relação econômica é baseado em produtos e serviços 
que estão sem uso ou subutilizados e que são trocados par a par normalmente por 
meio de plataformas digitalizadas. Novas empresas têm surgido com base nessa 
economia. (HAMARI, J.; SJÖKLINT, M.; UKKONEN, A. The Sharing Economy: Why 
People Participate in Collaborative Consumption. Journal of the American Society for 
Information Science and Technology. v. 67, n. 9, p. 2047–2059, 2016 (adaptado)).
Considerando essas informações e as plataformas digitais on-line como ferramentas 
fundamentais para a viabilização da economia do compartilhamento, avalie as 
afirmações a seguir.
I- As plataformas digitais on-line são importantes no mercado turístico, mas não 
modificaram a estrutura dele, já que nenhum fornecedor foi eliminado totalmente 
do processo e que as relações entre consumidores, mediadores e fornecedores 
continuam sendo as mesmas na maior parte das organizações. 
II- A dinâmica de distribuição dos produtos turísticos foi alterada pela economia do 
compartilhamento, uma vez que as plataformas digitais on-line possibilitam o 
contato direto entre consumidores e fornecedores, o que afeta o papel mediador 
dessa relação exercido pelo agente de viagem. 
III- As plataformas digitais on-line trouxeram ao mercado novos fornecedores que não 
se encaixam no perfil tradicional e qualquer indivíduo que possua algo e queira com-
partilhá-lo pode agora fazê-lo, não sendo necessária a formalização de um negócio.
É CORRETO o que se afirma em: 
AUTOATIVIDADE
172
a) ( ) I, apenas. 
b) ( ) III, apenas. 
c) ( ) I e II, apenas. 
d) ( ) II e III, apenas. 
e) ( ) I, II e III.
FONTE: Adaptada de <https://bit.ly/3pwJI5b>. Acesso em: 28 set. 
2021.
3 (ENADE, 2015) O Secretário-Geral da ONU, Ban Ki-moon, alertou que, até 2030, 
quase metade da população global terá problema de abastecimento de água. Isso 
vai acontecer porque, daqui a 17 anos, a demanda por água vai superar a oferta em 
mais de 40%. Com as mudanças climáticas e as necessidades das populações, que 
crescem e prosperam, os governos terão de trabalhar juntos para proteger esse 
recurso natural. Assim,apela-se por mais cooperação entre os países, pois, além de ser 
um recurso natural comum, a água é a chave para um desenvolvimento sustentável. 
Todos devem usá-la de forma mais inteligente e sem desperdício (FONTE: <http://
noticias.uol.com.br>. Acesso em: 27 jul. 2015).
Considerando o alerta feito pelo Secretário-Geral da ONU, o processo empreendedor 
pode contribuir para minimizar o problema mencionado por meio:
I- Da identificação e avaliação das melhores oportunidades que contribuam de 
forma positiva para a preservação dos recursos naturais e da utilização de fontes 
alternativas de recursos. 
II- Do desenvolvimento de plano de negócios bem estruturado que contemple todas 
as etapas do negócio, o conceito de negócio, os recursos disponíveis e as fontes 
alternativas de recursos. 
III- Da obtenção de recursos de financiamento junto a investidores anjos, dado que 
estes são os que mais se associam a causas voltadas para o empreendedorismo 
puramente social.
IV- Do gerenciamento da empresa sem comprometer os processos existentes, manten-
do a atenção voltada às novas oportunidades e às constantes ameaças provenientes 
das mudanças climáticas. 
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A sentença I está correta.
b) ( ) A sentença III está correta.
c) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
FONTE: Adaptada de <https://www.questoesgratis.com/questoes-
de-concurso/questao/135155>. Acesso em: 28 set. 2021.
173
4 Uma pesquisa realizada pela Goldman Sachs com jovens da geração Y (nascidos 
entre 1981 e 2000) em 2013 mostrou que apenas 15% dos entrevistados achavam 
extremamente importante ter um carro e cerca de 40% consideravam importante 
ter uma casa, o que está saindo do radar dos jovens adultos, já que eles adiam cada 
vez mais o casamento e a saída de casa (30% ainda moravam com os pais, com 
tendência de aumento nesse número). Tendo em vista os resultados da pesquisa, 
disserte sobre os impactos causados por essas mudanças e sua relação com 
economia compartilhada.
FONTE: SARFATI, G. Prepare-se para a revolução: economia 
colaborativa e inteligência artificial. GV Executivo,
[s.l.], v. 15, n. 1, p. 25-28, 2016.
5 A partir do final da década de 1970, observa-se gradativamente a redução da 
importância da economia de escala e um reposicionamento do papel das Micro 
e Pequenas Empresas (MPE) na forma como novos processos de inovação se 
desenvolvem, a partir desse período vivencia-se um deslocamento da “Economia da 
Gestão” para a “Economia do Empreendedorismo”. Dado esse contexto, disserte sobre 
as quatro mudanças, que caracterizariam a transformação da lógica da economia de 
um modelo de baseado na Gestão Tradicional para uma Economia Empreendedora.
174
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