EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE EQUIPES EM RESTAURANTES

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Empreendedorismo e 
Gestão de Equipes em 
Restaurantes
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Bianca Burdini Mazzei
Me. Paulo Pardo
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva 
Filho, Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho, Pró-
Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente 
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho, Diretoria de 
Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha, Direção de Operações 
Chrystiano Mincoff, Direção de Mercado Hilton Pereira, Direção 
de Polos Próprios James Prestes, Direção de Desenvolvimento 
Dayane Almeida, Direção de Relacionamento Alessandra Baron, 
Gerência de Produção de Contéudo Juliano de Souza, Supervisão 
do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo, 
Coordenador de Contéudo Alexandre Gimenes da Cruz,Projeto 
Gráfico e Editoração Jaime de Marchi Junior e José Jhonny Coelho, 
Designer Educacional Camila Zaguini, Revisão Textual Ana Caroline 
de Abreu e Yara Martins Dias, Ilustração André Onishi e Bruno 
Pardinho, Fotos Shutterstock e Istockphoto.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-
900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
“Promover a educação de qualidade nas 
diferentes áreas do conhecimento, forman-
do profissionais cidadãos que contribuam 
para o desenvolvimento de uma sociedade 
justa e solidária”
Missão
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de 
Educação a Distância; MIYATAKE, Anderson Katsumi; 
MAZZEI, Bianca Burdini, PARDO, Paulo
 Empreendedorismo e Gestão de Equipes em 
Restaurantes. Anderson Katsumi Miyatake;
 Bianca Burdini Mazzei; Paulo Pardo
 Maringá-Pr.: Unicesumar, 2022.
 158 p.
 “Graduação em Gastronomia - EaD”.
 1. Gastronomia. 2. Hospitalar. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-2241-4 CDD - 22ª Ed. 658 
Impresso por: CIP - NBR 12899 - AACR/2
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Reitor
Wilson de Matos Silva
02511306
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/17299
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Comunidade 
do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
UNICESUMAR tem sido conhecida pelos nossos 
alunos, professores e pela nossa sociedade. Porém, 
é importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâmico, 
renovável em minutos, atemporal, global, demo-
cratizado, transformado pelas tecnologias digitais 
e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comuni-
cação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
lugares, informações, da educação por meio da conec-
tividade via internet, do acesso wireless em diferentes 
lugares e da mobilidade dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets acelera-
ram a informação e a produção do conhecimento, que 
não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos 
em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores 
de agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e usar 
a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as 
tecnologias atuais e suas novas ferramentas, equipa-
mentos e aplicações estão mudando a nossa cultura 
e transformando a todos nós.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da 
Educação a Distância (EAD), significa possibilitar o 
contato com ambientes cativantes, ricos em infor-
mações e interatividade. É um processo desafiador, 
que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida sem 
desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que a EAD 
da Unicesumar se propõe a fazer. 
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Pró-Reitor de EaD
Willian V. K. de Matos Silva
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Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou pro-
fissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando opor-
tunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará 
durante todo este processo, pois conforme Freire 
(1996): “Os homens se educam juntos, na transfor-
mação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta pe-
dagógica, contribuindo no processo educacional, 
complementando sua formação profissional, desen-
volvendo competências e habilidades, e aplicando 
conceitos teóricos em situação de realidade, de ma-
neira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, 
estes materiais têm como principal objetivo “provocar 
uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta 
forma possibilita o desenvolvimento da autonomia 
em busca dos conhecimentos necessários para a sua 
formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual 
de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, as-
sista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além 
disso, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Diretoria de Graduação e Pós
Kátia Solange Coelho
Diretoria de Design Educacional
Débora do Nascimento Leite
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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Professor Mestre 
Anderson Katsumi Miyatake
Professora Mestre
Bianca Burdini Mazzei
Professor Mestre
Paulo Pardo
Olá, caro(a) acadêmico(a), é com enorme prazer que apresentamos a você o livro da dis-
ciplina Empreendedorismo. Elaboramos com bastante cuidado para que você conheça 
uma parte do mundo do Empreendedorismo e tenha curiosidade para complementar 
os seus estudos.
Sou o professor Anderson Katsumi Miyatake, graduado e mestre em Administração, 
na área de concentração de Empreendedorismo, Inovação e Mercado pela Universidade 
Estadual de Maringá – UEM, especialista em educação a distância, professor e pesquisador 
na área de Empreendedorismo, em que tenho muita paixão e interesse.
Sou a professora Bianca Burdini Mazzei, graduada e mestre em Administração na 
área de concentração em Gestão de Negócios pela Universidade Estadual de Londrina 
– UEL, confesso que sou apaixonada pelo tema e muito interessada em contribuir para 
a sua formação empreendedora.
Sou o professor Paulo Pardo, professor e pesquisador, mestre em Administração 
na área de Gestão e Sustentabilidade pela Universidade Estadual de Londrina – UEL, 
temas que estão totalmente alinhados ao Empreendedorismo, afinal, ao pensar em 
organizações, devemos pensar em como elas terão condições de se autossustentar nos 
aspectos econômicos, sociais e ambientais. Juntos, poderemos construir o conhecimento 
necessário para a sua formação empreendedora.
O objetivo, ao escrever este livro, não foi apresentar um modelo pronto de em-
preendedorismo e a receita de como obter sucesso. Isso ocorre porque não há certeza 
absoluta do sucesso, o mercado não funciona dessa maneira. Por isso, trataremos osdiversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo voltado para a 
7G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Gastronomia, promovendo reflexões, possibilidades e alguns caminhos que podem ser 
utilizados para aumentar as chances de sucesso na área. O principal componente é e 
continuará sendo o indivíduo que quer empreender, ou seja, o empenho e a dedicação 
na busca do conhecimento é o que fará a diferença em sua vida. 
Dessa forma, incentivamos você a fazer anotações das dúvidas e procurar a equipe 
de apoio da nossa instituição, realizar as atividades de autoestudo, participar dos fóruns 
e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro, assistir as aulas conceituais, explorar 
as indicações de leitura e pesquisar em diversas fontes a respeito do tema.
Nosso livro é composto de três unidades em que procuramos apresentar alguns dos 
principais aspectos do Empreendedorismo na área da Gastronomia. 
Na unidade I, apresentaremos alguns pontos-chave para compreender essa área das 
Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas definições utilizadas nesse campo, 
para que você compreenda a abrangência, e isso será complementado ao apresentarmos 
os inúmeros campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área. Por fim, 
destacaremos o papel social e econômico do empreendedorismo, ou seja, os benefícios 
de indivíduos empreendedores em uma sociedade não só do ponto de vista da geração 
de renda, mas, também, em aspectos sociais.
Na unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o 
Empreendedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para 
que você compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma 
análise mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos caracterís-
ticas e perfis dos empreendedores, não no intuito de criar um modelo ideal, porém são 
alguns atributos importantes para quem pretende empreender. Esse é um dos mitos ou 
falácias que existe a respeito do empreendedorismo e que abordaremos nessa unidade. 
Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade, pois o empreendedorismo ocorre 
por meio de ideias transformadas em algo concreto. No decorrer da unidade, apresen-
taremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo que o empreendedor percorre 
desde o momento que tem a ideia até quando obtém sucesso.
Na unidade III, trataremos do Plano de Negócios (PN), que é uma importante ferra-
menta de apoio ao empreendedor para analisar de forma mais consistente as próximas 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
ações ou para ajudar na elaboração dos primeiros passos do negócio. Abordaremos a 
definição, a importância, os principais interessados, as informações que não devem ser 
esquecidas e erros capitais na elaboração. Optamos por mostrar os tópicos genéricos que 
podem fazer parte de um Plano de Negócio, como o Sumário Executivo, que é uma parte 
essencial desse documento. Você também conhecerá a Análise Estratégica e a Análise 
de Mercado, pontos essenciais para embasar a elaboração das estratégias de cada área 
do negócio. Posteriormente, trataremos da elaboração do Plano de Marketing, Plano 
Operacional, Plano de Recursos Humanos e Plano Financeiro.
Ao final do livro, esperamos que esteja preparado(a) para lidar com o instigante 
mundo do empreendedorismo, pois passaremos por aspectos essenciais. Buscamos 
oferecer uma visão abrangente para ajudar na sua formação. 
Esperamos, assim, que possa aproveitar bem as informações contidas no livro e que 
possa colocar em prática esses ensinamentos, fazendo as devidas adaptações conforme 
a situação. Com isso, esperamos despertar o espírito empreendedor e contribuir para 
que os negócios criados ou gerenciados por você possam obter sucesso.
Bom estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE 1
Introdução ao 
Empreendedorismo
15	 Definindo	Empreendedorismo	
e Empreendedor
21 Tipos de Empreendedorismo
35 O Papel Social e Econômico 
do Empreendedorismo
UNIDADE 2
O Empreendedor e 
a Oportunidade
59	 Características	e	Perfil	
do Empreendedor
67 Mitos sobre Empreendedores 
e Empreendedorismo
75 Oportunidade e Necessidade 
Empreendedora
UNIDADE 3
Introdução ao Plano 
de Negócios
93 Compreendendo Plano 
de Negócios
103 Iniciando a Elaboração 
do Plano de Negócios
115 Partes do Plano de Negócio
dica do chef habilidades
Legendas de
Ícones
recapitulando
saiba mais
fatos e dados minicaso reflita
Dica do Chef: dicas rápidas para complementar um conceito, detalhar procedimentos e proporcionar 
sugestões. Habilidades: elo entre as disciplinas do curso. Mão na massa: indicação de atividade 
prática. Fatos e Dados: complementação do conteúdo com informações relevantes ou acontecimentos. 
Minicaso: aplicação prática do conteúdo. Reflita: informações	relevantes	que	proporcionam	a	reflexão	de	
determinado conteúdo. . Recapitulando: síntese de determinado conteúdo, abordando principais conceitos. 
Saiba mais: Informações adicionais ao conteúdo.
mão na massa
Introdução ao 
Empreendedorismo
ANDERSON KATSUMI MIYATAKE
BIANCA BURDINI MAZZEI
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Definindo empreendedorismo e empreendedor.
• Tipos de empreendedorismo.
• O papel social e econômico do empreendedorismo.
• Conceituar e contextualizar o empreendedorismo
• Compreender os tipos de empreendedorismo
• Estabelecer a importância socioeconômica do empreendedorismo
Plano de Estudo
Objetivos de Aprendizagem
Introdução
Seja muito bem-vindo(a) à primeira unidade do livro de Empreendedorismo. Nossa intenção é 
apresentar e conduzir você ao fascinante mundo do Empreendedorismo na Gastronomia. No 
decorrer da unidade, apresentaremos alguns conceitos que permitirão compreender a abran-
gência, os mitos e as falácias que são ditas pelo senso comum e que nem sempre correspondem 
ao que é estudado pelos pesquisadores e praticado pelos empreendedores.
Você entenderá que existem diversos tipos de empreendedorismo, ou seja, os empreende-
dores podem iniciar a jornada nos negócios de diferentes formas e isso influencia a maneira 
como se percebe os negócios. Como no Brasil o número de empreendedores alcança o patamar 
de milhões, sendo que milhares obtêm sucesso nos negócios, é possível verificar a dificuldade 
em estabelecer um perfil ideal de empreendedor. Acreditamos que, com isso, poderemos des-
mistificar a existência de um único perfil.
Outro ponto bastante relevante da unidade é o papel social e econômico do empreende-
dorismo. Isso acontece porque, como você verá ao longo deste material, ideias transformadas 
em produtos concretos e que tenham viabilidade transformam uma região, promovendo o 
movimento da economia, envolvendo as pessoas, os recursos e a sociedade. Levando em con-
sideração que mais de 90% dos negócios são micro e pequenos, sendo que muitos atuam de 
forma local, é possível compreender a associação com o social e o econômico e a relevância dos 
empreendedores para uma região.
Esperamos que você goste dos assuntos abordados nesta unidade e aproveite a disciplina 
da melhor forma.
Vamos aos estudos! Boa leitura!
13
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
15G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Definindo 
Empreendedorismo 
e Empreendedor
Seja muito bem-vindo(a) à primeira unidade. Esperamos que goste 
do nosso material que foi preparado com carinho, pensando em 
você.
O empreendedorismo é uma área de estudos bastante abran-
gente. De modo geral, é considerado erroneamente como abertura 
de empresas e algo que envolve muito dinheiro em negócios ino-
vadores, ou, como alguns consideram, como sinônimo de plano 
de negócio. No decorrer do livro, abordaremos mais a respeito de 
mitos sobre o tema. Para você ter uma ideia, há diversas possibili-
dades e perspectivas de compreender o assunto. Entre os campos 
de estudo, podemos estudar jovens, mulheres, mortalidade, em-
preendedorismo social, cultura,além de outros existentes e novos 
temas emergentes, porque empreendedorismo estuda fenômenos 
sociais, o que faz surgir novas possibilidades de estudo, como, em-
preendedorismo para pessoas com deficiência e, especificamente, 
para o seu curso, que é a Gastronomia.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Compreendida a abrangência da área, agora 
vamos apresentar a você alguns dos concei-
tos utilizados para que conheça o que já foi e 
é abordado sobre o assunto. Primeiro, é essen-
cial entender a origem da palavra. Conforme 
Dornelas (2005, p. 29), “a palavra empreende-
dor (entrepreneur) tem origem francesa e quer 
dizer aquele que assume riscos e começa algo 
novo”. Ou seja, o termo está ligado diretamente 
a alguém que realiza coisas diferentes, interme-
diando o produto/serviço com os clientes, por 
isso, corre riscos nesse processo.
Nós afirmamos que o empreendedor é aquele 
que possui uma ideia e a coloca em prática, seja 
sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa 
definição pode ser complementada conforme 
Lacombe e Heilborn (2008, p. 128): “pessoa que 
percebe oportunidades de oferecer no mercado 
novos produtos, serviços e processos e tem cora-
gem para assumir riscos e habilidades”. 
O empreendedorismo vem crescendo nos 
últimos anos e tem sido criado um ecossis-
tema para apoio e fortalecimento de iniciati-
vas empreendedoras. Um estudo feito pelo 
Sebrae (2013) realizou um mapeamento 
para conhecer centros de empreendedo-
rismo no país e os dados mostraram que 
existem	33	centros	espalhados	pelo	Brasil,	
a maioria presente no Sudeste, sendo que a 
nossa instituição está na lista. Os grupos têm, 
em média, 3,6 anos, enquanto nos Estados 
Unidos a média é de 14 anos com 108 cen-
tros. Com isso, podemos perceber que o país 
ainda tem muito campo para criar e incen-
tivar centros de empreendedorismo para 
produzir um ecossistema empreendedor.
Fonte: Hashimoto (2013, online).
O empreendedor é aquele que assume responsa-
bilidade e tem iniciativa para buscar algo diferen-
te, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um 
produto. Vale ressaltar que o empreendedor pode 
ter a ideia e transformar um negócio sozinho ou 
também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta 
unidade, abordaremos com mais detalhes o empre-
endedor, apresentando os seus tipos, e também, 
na próxima unidade, explanaremos a respeito do 
perfil e das características do empreendedor.
17G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Os conceitos mais utilizados nos dias atuais 
focalizam a abordagem para as oportunidades, 
como veremos adiante. Dessa forma, o foco 
mudou e as características foram deixadas para 
segundo plano. Não estamos querendo dizer que 
são irrelevantes os estudos, mas que somente 
as características do empreendedor não devem 
ser consideradas como elementos importantes.
Para exemplificar essa explicação, apresenta-
mos um conceito clássico dessa abordagem apre-
sentada por Baron e Shane (2010, p. 6), com base 
em um artigo de Shane e Venkataraman (2000):
Empreendedorismo, como uma área de 
negócios, busca entender como surgem 
as oportunidades para criar algo novo 
(produtos ou serviços, mercados, pro-
cessos de produção ou matérias-primas, 
formas de organizar as tecnologias); 
como são descobertas ou criadas por 
indivíduos específicos que, a seguir, 
usam meios diversos para explorar ou 
desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos ana-
lisar desse conceito é que ele não menciona ca-
racterísticas do empreendedor. Depois, trata a 
área como negócio e isso se justifica porque o 
empreendedor tem que propor iniciativas que 
tenham viabilidade comercial, principalmente 
em um sistema de mercado em que o retorno 
financeiro é importante. Na área social, somen-
te o lucro não é levado em consideração, mas 
fundações e associações também funcionam 
como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, 
envolvem-se diferentes formas de empreender, 
como produtos, serviços, mercados, processos de 
produção ou matérias-primas e formas de organi-
zar a tecnologia. Isso representa as possibilidades 
que os empreendedores podem ter quando empre-
endem, seja nos negócios próprios ou de terceiros.
Outro ponto relevante é apresentar que 
os indivíduos descobrem ou criam oportuni-
dades de negócio e isso é importante porque 
nem todos compreendem o ambiente da mesma 
forma. Para exemplificar, em um cenário de crise 
econômica, determinada pessoa considera como 
improvável empreender e outra pessoa abre um 
negócio e obtém sucesso ao explorar uma possi-
bilidade que ninguém considerou no momento. 
O último ponto é que, a partir da descoberta 
de uma ideia que possa ser transformada em 
coisas concretas de sucesso, os empreendedores 
utilizam meios diversos, como os recursos, a 
rede de contatos, o conhecimento que possuem 
e que vão buscar para explorar novas atividades 
que não fizeram até o momento.
Como o empreendedorismo estuda fenôme-
nos sociais que constantemente se modificam, 
uma abordagem única não seria suficiente para 
considerar todos os elementos. Vamos partir 
do pressuposto de que o empreendedorismo 
só é possível por meio de oportunidades, como 
consideram Shane e Venkataraman (2000). Isso 
porque é mediante uma oportunidade que o 
empreendedor coloca em prática uma novidade.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Uma ideia precisa de viabilidade comercial 
para ser transformada em oportunidade. 
Nos negócios, um ou mais indivíduos com 
uma ideia agem para combinar recursos e 
gerar uma oportunidade lucrativa.
Fonte: os autores.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de 
Read et al. (2011, p. 17-18) é bastante pertinen-
te para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você.
Oportunidade = ideia + ação.
Ação = função (interação) do dinheiro, 
produto e parceiros.
Viabilidade = oportunidade + 
comprometimento.
Dessa forma, uma oportunidade depende de 
uma ideia e ação dos indivíduos. Para que ocorra 
essa ação, são necessários recursos e comprome-
timento dessas pessoas para tornar algo viável.
Para Dornelas (2005), o momento atual 
pode ser chamado de “a era do empreendedo-
rismo”, pois são os empreendedores que estão 
renovando conceitos econômicos, criando novas 
relações de trabalho e gerando riqueza para a 
sociedade. Por isso, torna-se relevante compre-
ender as características do empreendedorismo 
para que você seja um empreendedor e possa 
contribuir com iniciativas empreendedoras.
Apesar de a citação ser antiga, o contexto é 
atual, porque foram desenvolvidas novas pos-
sibilidades de negócios, formas de apoio aos 
negócios e ampliação das formas de apoiar as 
organizações, como veremos mais para frente. 
Com isso, se você está com a ideia de abrir um 
negócio, tem muito mais possibilidade de dar 
certo, mas também pode ser que não seja bem 
sucedido, porque dependerá da forma como 
planejar, organizar e aplicar os recursos.
Esperamos que você tenha compreendido 
o que significa empreendedorismo, que é uma 
área com muita prática, porém é necessário com-
preender um pouco de teoria para saber explicar 
e praticar ações empreendedoras.
A seguir, explicaremos os tipos de empreen-
dedores para que você aprofunde mais os seus 
conhecimentos nesse processo tão dinâmico 
que é o empreendedorismo.
19G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Leia	as	histórias	e	verifique	se	os	casos	são	exemplos	de	empreendedorismo.
Primeiro caso
Marcio sempre foi uma pessoa muito criativa que gostava de novidades. Fez uma graduação em Gastronomia 
e,	logo	quando	iniciou	o	curso	superior,	conseguiu	um	estágio	em	um	restaurante.	Assim,	adquiriu	experiência	
e começou a se destacar. Depois de formado, ele optou por ter o próprio restaurante no centro da cidade.
Segundo caso
Cassiana sempre pensava em ideias diferentes e como poderia contribuir com os chefs das empresasque 
trabalhou. Era considerada uma pessoa acima da média, porém não tinha costume de compartilhar suas 
receitas	com	os	chefs	porque	acreditava	que	ninguém	iria	ouvi-la.	Por	isso,	escrevia-as	e	deixava	guardadas	
em um caderno.
O primeiro caso pode ser considerado como empreendedorismo, porque Marcio transformou uma ideia que 
tinha	em	algo	concreto.	O	segundo	exemplo	não	é	empreendedorismo,	porque	Cassiana	teve	uma	ideia,	
mas não seguiu adiante com planos concretos.
Fonte: os autores.
O	Brasil	é	considerado	um	dos	países	com	maior	taxa	de	atividade	empreendedora	conforme	o	Global 
Entrepreneurship Monitor (GEM). Nas pesquisas desenvolvidas por essa entidade, é possível notar uma 
mudança na característica do empreendedorismo brasileiro. Até início dos anos 2000, a maioria dos em-
preendedores abria o negócio sem planejar por uma necessidade, como o desemprego. Com isso, o índice 
de mortalidade de empresas também era alto. A partir da segunda metade da mesma década, o panorama 
mudou	e	a	maioria	das	empresas,	hoje,	é	criada	por	oportunidade,	ou	seja,	os	indivíduos	identificaram	uma	
ideia e se prepararam para colocá-la em prática.
Fonte:	adaptado	de	GEM	Brasil	(IBPQ).
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
21G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Tipos de
Empreendedorismo
Como mencionamos anteriormente, os empreendedores podem 
se inserir no mundo do empreendedorismo de diferentes manei-
ras. Dessa forma, podemos classificar algumas tipologias que nos 
ajudam a compreender a heterogeneidade. Conforme Dornelas 
(2007), os empreendedores podem ser classificados quanto aos 
seguintes tipos:
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
EMPREENDEDOR NATO
(MITOLÓGICO)
Em sua maioria, são imigrantes ou filhos 
destes, são visionários, 100% comprometi-
dos com seu sonho, otimistas, normalmente 
começaram do nada e cedo adquiriram ha-
bilidade de negociação e venda.
1
EMPREENDEDOR SERIAL
(CRIAR NOVOS NEGÓCIOS)
É uma pessoa apaixonada por empreender, 
assim, não consegue estar à frente de seu 
negócio até que se torne uma grande corpo-
ração, por isso, está sempre interessado em 
novos negócios. Sua maior habilidade é identi-
ficar oportunidades e não descansar enquanto 
não conseguir viabilizar sua implementação.
3
EMPREENDEDOR QUE APRENDE
(INESPERADO)
É uma pessoa que, quando menos espera-
va, descobriu uma oportunidade, então, ele 
mudou a vida e resolveu abrir o próprio negó-
cio. Normalmente, demora a tomar a decisão 
de empreender e a se acostumar com ela.
2
EMPREENDEDOR SOCIAL
Tem como missão de vida a construção de 
um mundo melhor para as pessoas. É um em-
preendedor como os outros, com a diferença 
de não buscar construir um patrimônio pró-
prio, mas prefere compartilhar seus recursos e 
contribuir para o desenvolvimento humano.
5
EMPREENDEDOR POR NECESSIDADE
Cria seu próprio negócio, porque não tem 
outra alternativa, está fora do mercado de 
trabalho e não resta outra opção a não ser 
trabalhar por conta própria. Praticamente 
não tem acesso à formação, ou recursos e a 
uma maneira estruturada de empreender, 
por isso, normalmente, trabalha na informa-
lidade e de maneira pouco planejada, o que 
favorece o não sucesso do empreendimento.
6
EMPREENDEDOR CORPORATIVO
São, geralmente, grandes executivos, assu-
mem riscos e possuem grande habilidade 
de comunicação e negociação, já que quase 
sempre não possuem 100% de autonomia 
para a ação. Também chamados de intra-
empreendedores, são indivíduos, em uma 
organização, que consideram algo podendo 
ser feito de modo diferente e melhor. Cabe 
às organizações criarem uma estrutura e um 
clima organizacional que explorem essas 
potencialidades. Todos os colaboradores 
podem fazer a diferença, entretanto é ne-
cessário, por parte da organização, propor-
cionar condições para que isso ocorra. Uma 
organização com indivíduos intraempreen-
dedores estimula a cooperação, proporcio-
na liberdade e autonomia para estimular a 
criatividade.
4
EMPREENDEDOR
POR HERDEIRO
(SUCESSÃO FAMILIAR)
Herdam o negócio da família e, normalmente, 
aprendem cedo a ter responsabilidades 
e como o negócio funciona. Atualmente, 
a família tem se preocupado com a 
preparação do sucessor familiar e com a 
profissionalização da gestão.
7
EMPREENDEDOR “NORMAL”
(PLANEJADO)
Esse é o empreendedor que faz a lição de casa, 
buscando minimizar os riscos do negócio por 
meio do planejamento de suas ações. Como 
o planejamento tem sido um pré-requisito 
para os empreendedores com história de su-
cesso, acredita-se ser normal a sua utilização, 
embora não seja o caso da maioria.
8
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
É importante deixar claro que não há um melhor 
ou mais completo tipo, mas diferentes maneiras 
de empreender, cada um com suas particulari-
dades e contextos próprios.
Degen (2009) também considera que as 
franquias representam outra forma de empre-
ender, pois ocorre a abertura de negócio, com 
auxílio e conhecimento de um franqueador que 
já possui uma marca conhecida no mercado.
O sistema de franquia tem sido uma im-
portante alternativa ao empreendedorismo. 
Conforme Ferreira et al. (2010), franchising é 
uma palavra de origem francesa que significa: 
fran – concessão de um privilégio ou de uma 
autorização. Atualmente, franchising refere-se 
à filiação a uma empresa líder mediante um 
contrato de prestação de serviços. Ainda ca-
racteriza-se como um modo de organização em 
que uma empresa com um produto/serviço bem 
estabelecido no mercado (franqueador) licencia 
sua marca, sua tecnologia e sua forma de fazer 
negócios a outras empresas ou indivíduos (fran-
queados), em troca de um direito de entrada e 
do recebimento de royalties.
Outra explicação bastante consistente é a 
de Stanworth (2004 apud GIGLIOTTI, 2012, p. 
5) e que optamos por fazer a citação na íntegra:
Franchising é um negócio que 
essencialmente consiste de uma 
organização (o franqueador) com um 
pacote de negócio testado em mercado, 
centrado num produto ou serviço, 
entrando em um relacionamento 
contratual com franqueados, tipicamente 
pequenas firmas autofinanciadas e 
autogeridas, operando sob a marca 
registrada do franqueador para produzir 
e/ou comercializar bens e serviços de 
acordo com um formato especificado 
pelo franqueador.
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8995, 
de 1994, no artigo segundo, define tal tema da 
seguinte forma:
Franquia empresarial é o sistema pelo 
qual um franqueador cede ao franqueado 
o direito de uso de marca ou patente, 
associado ao direito de distribuição ex-
clusiva ou semi-exclusiva de produtos ou 
serviços e, eventualmente, também ao 
direito de uso de tecnologia de implan-
tação e administração de negócios ou 
sistema operacional, desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante re-
muneração direta; sem que, no entanto, 
fique caracterizado vínculo empregatício 
(BRASIL, 1994).
Pelo fato de o empreendedor se filiar a uma 
empresa com produtos e serviços já existentes, 
há uma parceria que deve ser bem solidificada, 
porque duas partes estão diretamente envolvi-
das, o detentor do negócio e aquele que deseja 
a autorização para representar a empresa que, 
em troca, paga remuneração, sem que, necessa-
riamente, exista vínculo empregatício.
25G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma fran-
quia, em geral, pode ser:
• De produtos e marcas – o franqueador 
concede ao franqueado o direito/a obri-
gação de comprar os seus produtos e 
utilizar a sua marca.
• De negócios – o franqueador propor-
ciona ao franqueado a “fórmula” para 
fazer o negócio, além de formação, trei-
namento de colaboradores, publicidade 
e outras formas de assistência técnica e 
de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de 
serviços, o sistema de franquias estabelece obri-
gações tanto por parte do franqueado como do 
franqueador, conforme descrito no Quadro 01.
Nosúltimos anos, as franquias têm sido 
boas oportunidades de negócios, de acordo 
com	a	Associação	Brasileira	de	Franchising.	
Em 2003, o faturamento era de 29 bilhões 
de reais e em 2014 atingiu praticamente 
129 bilhões. O número de redes era 678 
em	2003	e	próximo	a	3000	unidades	em	
2014, gerando mais de 1 milhão de em-
pregos diretos. Há 23 franquias com selo 
de	excelência	na	área	de	alimentação,	res-
taurantes e cafés com investimento entre 
R$ 30.000,00 a R$ 800.000,00.
Fonte:	Associação	Brasileira	de	
Franchising (2015, online).
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Como se nota no Quadro 01, as franquias 
exigem responsabilidades de ambas as partes. 
Não é fácil franquear e nem ser franqueado, 
é um conjunto de responsabilidades que 
cada agente tem. Por parte do franqueador, é 
fundamental que tenha um produto ou serviço 
bem consolidado que possa ser replicado para 
outras regiões além de que possua estrutura 
para dar apoio aos franqueados com treina-
mentos e manuais para que a franquia mante-
nha a proposta. O franqueado, por outro lado, 
tem que cumprir todos os acordos acertados 
com o franqueador, investir o dinheiro e geren-
ciar o negócio para recuperar o investimento 
e tornar a franquia lucrativa. Parece algo sim-
ples, mas somente aquele que já passou pela 
experiência sabe como é. Por isso, enfatizamos 
a necessidade de parceria e transparência no 
relacionamento.
Obrigações do Franqueador Obrigações do Franqueado
• Testar o potencial de sucesso do 
negócio durante um período, de 
modo a mostrar que pode ser 
rentável imagem da marca.
• Apresentar um negócio baseado 
em um know-how distintivo 
como uma vantagem competitiva 
diante da concorrência.
• Transmitir o know-how aos 
franqueados por meio de manuais 
e programas de formação.
• Administrar o negócio no dia a dia, 
selecionar a equipe de colaboradores, 
tomar decisões, desenvolver ações 
de comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento necessário.
• Fazer o pagamentos acordados.
• Cumprir as regras da rede sobre a 
formação de operação e garantir 
a uniformidade do serviço.
Quadro	01:	Obrigações	do	franqueado	e	do	franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
27G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Uma franquia precisa ser bem estruturada para que possa crescer com consistência. 
Para enfatizar esse aspecto e na onda dos programas do tipo reality show, há um pro-
grama chamado Virada de Mestre, que mostra como os processos dos franqueadores 
podem ser frágeis e precisam ser melhorados para que possam conseguir e manter 
bons	resultados.	Dentre	os	aspectos	analisados	por	empresas	específicas,	está	a	gestão	
financeira,	a	estrutura	do	Marketing,	a	comunicação	com	os	franqueados,	o	treinamento	
dos	colaboradores,	a	escolha	do	público,	a	maximização	do	ponto	comercial	e	a	análise	
de	informações	geográficas.
O comprometimento do franqueador ao tratar o negócio com seriedade é fundamental 
para lidar com as adversidades que surgem no gerenciamento do negócio. Ter uma pos-
tura	séria	e	gerência	profissionalizada	permite	que	a	interação	com	os	franqueados	seja	
satisfatória, evitando uma séria de problemas.
No ano de 2014, uma franqueadora que atua no segmento alimentício foi contemplada 
e, apesar dos bons resultados que obteve no decorrer do programa, o franqueador notou 
que	muitos	processos	deixavam	a	desejar	e	que	poderia	comprometer	o	negócio.
Assista ao programa que foi realizado em 2013 e 2014.
Virada de Mestre 2013
Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/videos-do-franchising/area/
virada-de-mestre/>. Acesso em: 16 out. 2015.
Virada de Mestre 2014 
Disponível em: <http://www.viradademestre.com.br/videos>. Acesso em: 01 nov. 2015.
Fonte: os autores.
http://www.portaldofranchising.com.br/videos-do-franchising/area/virada-de-mestre/
http://www.portaldofranchising.com.br/videos-do-franchising/area/virada-de-mestre/
http://www.viradademestre.com.br/videos
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Esse formato de negociação também prevê al-
gumas vantagens e desvantagens tanto para o 
franqueado como para o franqueador. Primeiro, 
Vantagens Desvantagens
Rapidez de expansão. Perda parcial do controle sobre 
os atos dos franqueados.
Redução de custo: centralização 
das compras e de distribuição.
Potencial de criação de concorrente.
Maior participação no mercado, 
dado o crescimento da rede.
Insuficiência nos serviços de abastecimento e 
consultoria,	dada	uma	expansão	acelerada.
Maior cobertura geográfica, com o atendimento 
a	clientes	e	mercados	antes	não	exploradas.
Seleção inadequada dos franqueados.
Possibilidade de encontrar franqueados 
estimulados	para	maximizar	as	vendas	
reduzir os custos, para aumentar o lucro.
Potencial menor de lucro, em comparação com 
o	crescimento	interno	por	meio	de	filiais.
Gerar rendimento dos royalties	e	das	taxas	de	
franquia sem investir em novas instalações.
Potenciais atritos com os franqueados, em 
particular quando violam termos do contrato.
Acesso a ideias e sugestões.
Quadro	02:	Principais	vantagens	e	desvantagens	para	o	franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
vamos abordar o lado do franqueador, conforme 
o Quadro 02. 
Nos últimos anos, tem sido comum os empreen-
dedores franquearem os negócios para obtenção 
de lucro. Entretanto ressaltamos a relevância de 
ter um negócio pronto que já esteja dando certo 
no mercado para, a partir desse momento, pensar 
na possibilidade de franquear. Existe a necessida-
de de dar a devida assessoria para que o franque-
ado não acabe com a reputação do negócio e, para 
prestar o auxílio, o próprio franqueador precisa 
estar convicto do negócio, das dificuldades e do 
que pode ser feito para solucionar os problemas.
29G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Muito se fala sobre franquias como ótimas oportunidades de negócios, porém poucas notícias 
abordam	o	fechamento.	Gigliotti	(2012)	afirma	que	o	índice	de	mortalidade	de	empresas	tradicio-
nais no segundo ano é por volta de 42%, enquanto nas franquias esse número é de 17%, sendo 
que	uma	das	justificativas	é	a	falta	de	conhecimento	e	a	franquia	tem	essas	barreiras	quanto	aos	
consumidores, concorrentes, fornecedores e de gestão já conhecidas, podendo ajudar você a lidar 
com	as	dificuldades.	Por	isso,	há	a	importância	de	buscar	no	franqueador	um	parceiro	para	que	
possa criar uma relação sustentável e lucrativa para ambos.
Fonte: os autores.
Vantagens Desvantagens
Maior probabilidade de sucesso: 
adota um produto/serviço conhecido 
e testado no mercado e com uma 
rede e marca bem-sucedidas.
Controle sobre as operações: auditorias 
frequentes e controle das vendas e do 
cumprimento de procedimentos e normas.
Apoio Contínuo do franqueador: experiência	
de gestão, treino e consultoria.
autonomia e criatividade limitadas: 
implementar	modelo	existente.
Potencial de maiores lucros:	se	beneficia	de	
economias de escala e de marca conhecida.
Restrições no encerramento da atividade 
e na cessão/venda da propriedade.
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: 
direitos	territoriais	exclusivos.
Custo do franchising pode ser mais elevado 
do que em um negócio independente.
Permite aprender com as experiências 
de outros franqueados.
Fraco desempenho de outros franqueados 
pode ter efeitos na reputação de toda a rede.
Quadro	03:	Principais	vantagens	e	desvantagens	para	o	franqueado
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, conforme o Quadro 03.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Os candidatos ou aqueles que são franqueados 
possuem responsabilidades e precisam estar 
cientes. Ao assistir depoimentos de franquea-
dores de sucesso, eles sempre comentam que o 
sucesso do negócio está na mão do franqueado 
em mais de 70%. Isso porque precisaassegurar 
que todos os processos pré, durante e pós-fun-
cionamento da franquia funcionem diretamen-
te, envolvendo processos logísticos, de recursos 
humanos, marketing e financeiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do 
franqueado envolve os seguintes aspectos:
• Aceitar que há um risco: a franquia 
não evita o risco, ainda que esse possa 
ser menor do que em um negócio 
independente. 
• Capacidade de iniciativa: a franquia não 
é uma fórmula que funciona sozinha, 
uma vez que as decisões do dia a dia de-
terminam o sucesso ou o fracasso do 
franqueado. 
• Incentivar os colaboradores: cabe ao 
empreendedor estimular, liderar e criar 
ambiente de trabalho agradável. 
• Trabalhar com menos autonomia: ca-
racterística mais marcante que diferen-
cia o empreendedor independente do 
franqueado.
Para ajudá-lo(a) a refletir sobre os principais 
pontos a serem avaliados por quem deseja ser 
um franqueado, apresentamos a seguinte tabela.
31G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Estrutura física É essencial saber o espaço físico necessário para as instalações bem 
como	todas	as	especificidades	para	o	funcionamento.
Recursos 
financeiros
Importante avaliar o investimento necessário para adquirir a 
autorização para abrir uma unidade franqueada.
Recursos 
humanos
O número de funcionários necessário para funcionar bem como 
as	qualificações	necessárias	para	exercer	o	cargo.
Planejamento Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o planejamento é necessário. Para abrir 
uma unidade, precisa-se pensar bem e também após a abertura do negócio.
Autoanálise 
pessoal
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar menos ou pelo fato de a 
franquia ser mais fácil que uma empresa, tome cuidado. Você precisa avaliar se 
tem	o	perfil	para	empreender,	se	realmente	está	disposto	a	correr	riscos	e,	no	caso	
da franquia, se está preparado para seguir padrões impostos pelo franqueador, 
inibindo sua liberdade para criar ou implementar processos e atividades.
Avaliação de 
mercado
O momento das franquias é muito bom. Entretanto é interessante avaliar o tipo de segmento 
que	se	deseja	abrir	e	conhecer	a	região	para	saber	se	existe	potencial	para	o	local.
Retorno do 
investimento
É claro que todo mundo deseja o retorno do investimento no menor tempo 
possível, até porque os valores investidos são altos. Entretanto é preciso 
saber a média de tempo e os esforços necessários para tal feito.
Conhecimentos 
gerais e 
gerenciais
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento gerencial é fundamental. 
Conhecer	um	pouco	de	Marketing,	Finanças,	Produção	e	Recursos	
Humanos é essencial para gerenciar a unidade franqueada.
Manuais de 
procedimentos
Toda franquia tem procedimentos que devem ser seguidos, seja na operação, na parte 
financeira,	no	layout	ou	na	forma	de	atender.	Por	isso,	o	franqueado	deve	analisar	essas	
informações, porque, se é uma franquia, deve possuir manual de procedimento.
Contatos da rede Conversar com franqueados da rede é importante para saber como 
realmente	funciona	o	negócio	e	as	exigências	necessárias.
Suporte e 
assessoria
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, como planejamento 
estratégico,	treinamento	de	recursos	humanos,	assessoria	em	marketing,	
entre outros. Cabe ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
Dedicação 
ao negócio
A dedicação faz diferença em uma franquia. Se for somado a isso o conhecimento 
gerencial e habilidades interpessoais, as chances de sucesso aumentam.
Processo seletivo O candidato a franqueado precisa conhecer os procedimentos necessários para ser 
selecionado. É importante coletar informações prévias e se adequar as etapas de instruções.
Circular de Oferta 
de Franquia (COF)
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente ao interessado para 
que	possa	avaliar	todas	as	informações,	exigências	e	procedimentos	para	saber	
se	está	preparado	e	compatibilizado	com	as	expectativas	do	franqueador.
Filiação a ABF É	comum	as	franquias	serem	filiadas	com	a	Associação	Brasileira	de	Franchising	
-	ABF	que	costuma	premiar	as	melhores	franquias	com	um	selo	de	excelência.	
Se	não	for	associado,	procure	conhecer	os	motivos	e	as	justificativas.
Tabela	01:	Pontos	de	reflexão	para	o	franqueado
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
As franquias têm sido utilizadas como importan-
te forma de ampliação do negócio, uma vez que 
propiciam uma grande rede de atuação, sem im-
plicar na concentração de esforços e de recursos 
para o empreendedor franqueador. E, para o em-
preendedor franqueado, tem possibilitado maior 
segurança e conhecimento acerca do negócio 
As franquias são modelos atrativos para os 
jovens, porque se tratam de organizações 
com marca conhecida, apoio do empreen-
dedor,	troca	de	experiências	com	outros	
franqueados e franqueador. O mercado de 
franquias teve um salto de 398% no fatu-
ramento	de	2003	a	2013.	A	pouca	experi-
ência	profissional	pode	ser	compensada	
por um formato de negócio pronto para 
os jovens, porém os jovens não podem 
ser considerados como acomodados, mas 
como indivíduos que querem ter o negócio 
próprio e inovar. 
Convido você a ler a reportagem na íntegra 
sobre os jovens empreendedores acessan-
do	o	link	disponível	em:	<http://maringa.
odiario.com/empregos/2015/04/franquias-
-ganham-a-atencao-de-jovens-empreende-
dores/1298563/>. Acesso em: 16 out. 2015.
Fonte:	adaptado	de	Bertola	(2015,	online).
que se propõe a iniciar. Todavia é fundamental 
ter consciência das responsabilidades, das 
vantagens e das desvantagens desse tipo de 
negócio.
Como você pode notar, não há um tipo de 
empreendedor. Diversas são as possibilidades 
de uma pessoa identificar uma ideia e transfor-
mar em oportunidade de negócio. Demos uma 
atenção às franquias porque têm chamado a 
atenção, mas não precisa seguir esse formato 
como carreira, é possível apostar em outras 
possibilidades, visto que ambas possuem van-
tagens e desvantagens. O mais importante é ser 
empreendedor conforme o seu estilo e ao seu 
ritmo, tomando as decisões conforme se sentir 
preparado para lidar com as consequências e 
superar as dificuldades que surgirão em diversas 
áreas, como a parte financeira, o marketing, a 
gestão de pessoas e o processo operacional. É 
fundamental estar preparado, porque, para me-
lhorar o desempenho dos negócios, você precisa 
ter conhecimento.
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/franquias-ganham-a-atencao-de-jovens-empreendedores/1298563/
33G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
35G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
O Papel Social e Econômico
do Empreendedorismo
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator 
promotor do desenvolvimento local. No entanto é importante 
destacar a diferença entre os conceitos de crescimento econômico 
e desenvolvimento. O crescimento econômico se refere apenas a 
dados econômicos e quantitativos de uma determinada localidade. 
Assim, podem ser considerados como referências de crescimento 
econômico o aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria 
do poder aquisitivo da população, entre outros. Por outro lado, o 
conceito de desenvolvimento é mais amplo, pois envolve, além do 
crescimento econômico, os aspectos sociais e ambientais. Dessa 
forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há ganhos 
quantitativos e qualitativos, como a qualidade de vida de uma 
população, a geração de trabalho e renda e os cuidados com o 
meio ambiente. Por isso, são muitos os benefícios gerados pelo 
empreendedorismo por meio da criação de novos negócios,como 
os apontados por Stoner e Freeman (1999):
• Contribui para o crescimento econômico.
• Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor 
os recursos produtivos.
• Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, 
gerando novas tecnologias, produtos e serviços.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Também é importante destacar que os estu-
dos sobre a evolução do empreendedorismo 
mostram grandes possibilidades de se trans-
formarem na mola propulsora da integração 
do desenvolvimento regional e mundial como 
possível solução para os problemas econômi-
cos, políticos e sociais (BARBOSA; BARBOSA, 
2009). Para isso, a gestão dos negócios precisa se 
pautar sob uma conduta ética que se preocupa 
com seu entorno, formando redes e parcerias 
em prol das sociedades em que atuam as orga-
nizações criadas, preocupando-se com todos 
os grupos que se relacionam e têm interesse no 
negócio em andamento (stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma 
corrente que apresenta o empreendedorismo 
como estratégia de desenvolvimento local, pois 
tem as seguintes características:
• O objetivo de difundir as políticas de 
desenvolvimento local por meio do 
empreendedorismo.
• O foco no maior desenvolvimento 
econômico e social em nível local, 
cujo lócus são as agências e fóruns de 
desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), 
é preciso estimular o empreendedorismo por 
oportunidade, de maneira a planejar adequa-
damente a estrutura do negócio, reduzindo a 
possibilidade de riscos e aumentando a possi-
bilidade de sucesso de cada empreendimento. 
Assim, é possível gerar trabalho e renda e atuar 
por meio de uma conduta sustentavelmente 
comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negó-
cios é formada por micro e pequenos que geram 
grande parte dos empregos. Por isso, a relevân-
cia de iniciativas e práticas empreendedoras para 
o desenvolvimento das regiões, porque impac-
tam social e economicamente. É importante o 
papel deles, uma vez que geram trabalho e renda 
para os colaboradores e é o meio de subsistência 
dos empreendedores. Quando saímos de casa, 
em todos os locais ao redor, vemos pequenos 
negócios. É necessário estar atento a esses em-
preendimentos que, mesmo com dificuldades 
e ainda falta de preparo adequado, superam 
inúmeros obstáculos e são responsáveis pelo 
desenvolvimento do país.
Julien (2010) considera que deve existir o 
olhar mais voltado ao local, pois é importante 
incentivar o desenvolvimento da região e o 
atendimento de demandas locais. Se a região 
não oferece condições propícias, os empreen-
dedores locais terão dificuldade em manter o 
negócio aberto e outras possíveis organizações 
migrarão para outro local, comprometendo o 
futuro da região. Se a região for mais dinâmica 
e ter mais opções, pode abrigar essas entidades. 
O empreendedorismo se torna importante para 
qualquer local, porque não tem impacto apenas 
sobre a empresa, mas também sobre o mercado, 
o meio e a sociedade.
37G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Luís Carlos mora em uma cidade grande, sempre estava na correria e não conseguia se alimentar 
adequadamente. Ele percebeu que é a realidade de muitas pessoas e resolveu trocar o emprego 
por um negócio. O modelo de negócio é interessante porque o cliente fechava um pacote em que 
teria	café	da	manhã,	almoço,	café	da	tarde	e	jantar	preparados	por	uma	equipe	de	profissionais	
especializados. O cliente fazia cadastro e consulta para estabelecer a refeição mais adequada. 
Durante a semana, a pessoa poderia optar por entrega no próprio local, retirar na empresa ou 
também comer nas instalações da empresa. A prefeitura estava preocupada com os altos índices 
de pessoas obesas e com problemas de saúde e começou a incentivar a criação desses tipos de 
negócios para melhorar a qualidade de vida da alimentação. Logo, a quantidade de pessoas doentes 
diminuiu	e	a	procura	por	serviços	de	saúde	também,	permitindo	que	a	fila	de	espera	por	consulta	
praticamente	não	existisse	e,	assim,	o	prefeito	pôde	direcionar	recursos	para	a	área	da	educação.
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Conforme descrito anteriormente, vivemos 
na era do empreendedorismo. Hoje, existem 
possibilidades que estão mais acessíveis a nós. 
De acordo com Degen (2009), o empreendedo-
rismo pode ser considerado como uma carreira, 
ao empreendermos no setor de agronegócio, 
construção, consultoria, franquias, hospitali-
dade, manufatura, serviços, serviços profissio-
nais, terceirização, varejo, comércio eletrônico, 
vendas, adquirindo negócio. Podemos acres-
centar que isso se dá tanto naquele indivíduo 
que empreende como também naquele que 
intraempreende.
A situação para o empreendedorismo no 
Brasil, hoje, é mais favorável porque existem 
organizações como o SEBRAE, a Endeavor, além 
de iniciativas públicas e privadas que incentivam 
e promovem iniciativas empreendedoras.
A situação ainda está longe de ser ideal, 
mas o acesso ao crédito, hoje, é mais fácil e 
existem diferentes modalidades e valores à 
disposição.
Existem entidades como incubadoras, 
aceleradoras, empresas juniores, além de con-
sultores e mentores que auxiliam os empreen-
dedores no desenvolvimento do negócio. Para 
buscar financiamento, além das tradicionais 
linhas de crédito, encontramos financiamen-
to coletivo e anjos. Vamos explicar de forma 
sucinta cada um dos tipos de entidades para 
que você conheça e saiba qual recorrer quando 
tiver o seu negócio.
O	SEBRAE	é	uma	entidade	que	atende	micro	
e pequenos empreendedores. Ao longo dos 
anos,	vem	ganhando	relevância	no	cená-
rio nacional porque estão atendendo com 
mais efetividade os pequenos negócios em 
diversas regiões. Procure uma unidade ou 
escritório de apoio na sua cidade. Também 
não	deixe	de	consultar	os	materiais	gra-
tuitos que estão disponíveis em: <www.
sebrae.com.br>. Acesso em: 26 out. 2015.
Outra importante organização é a Endeavor 
que visa promover o empreendedorismo 
por meio de cursos, materiais e relatos. No 
site, é possível encontrar amplo repertório 
que o ajudará a se preparar para empre-
ender. Acesse: <www.endeavor.org.br>. 
Acesso em: 26 out. 2015.
Fonte: os autores.
As incubadoras são organizações criadas para 
o desenvolvimento dos negócios. Com uma 
equipe especializada, essas entidades propor-
cionam a ajuda necessária para o produto e o 
empreendedor amadurecer no início das ativi-
dades. Dolabela (2006) considera que pode ser 
chamada de fábrica de empresa porque propor-
ciona suporte às pessoas para transformar pro-
jetos em produtos concretos. Dornelas (2005) 
http://www.sebrae.com.br
http://www.sebrae.com.br
http://www.endeavor.org.br
39G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
afirma que essas organizações são mantidas 
por entidades governamentais, universidades, 
grupos comunitários, entre outros, proporcio-
nando suporte e orientação prática. Nos dias 
atuais, as incubadoras atuam em vários setores, 
desde a área tecnológica, agroindústria, confec-
ção, cultural, social, cooperativa, rural, entre 
outras. Fornecendo instalações físicas e serviços 
a preços subsidiados, em sua maioria, permite 
durante cerca de dois anos que o empreende-
dor formate o negócio e esteja precavido para 
enfrentar um período muito crítico que são os 
primeiros anos no mercado.
A proposta da aceleradora é, em pouco 
tempo, proporcionar todo o conhecimento 
do mercado necessário para que as empresas 
comecem a ter o retorno do investimento, ala-
vancando a proposta do negócio, por isso, a 
metodologia é diferenciada. Não é necessário 
enviar Plano de Negócio para participar, mas 
ter um modelo de negócio claro. As acelera-
doras são formadas por empreendedores ou 
especialistas de negócios que investem nos 
empreendimentos e, em troca, tornam-se 
acionistas da empresa. Comoessas pessoas 
possuem experiência com negócios e o capi-
tal é privado, possuem mais liberdade para 
elaborar formas próprias de diálogo com os 
empreendedores. As parcerias de negócios são 
fundamentais e cada aceleradora tem propos-
tas específicas para a maturação de o negócio 
ocorrer de forma rápida.
De acordo com Spina (2013), se a empresa pre-
cisa de mais tempo para crescer e não necessita 
de investimentos, a incubadora poder ser uma 
opção mais viável. Caso contrário, uma acele-
radora é mais recomendada. Ainda destaca que 
pode haver uma combinação das duas, ou seja, 
começar pela incubadora e, depois, partir para 
aceleradora ou vice-versa, todavia é necessário 
fazer uma análise para investigar se o perfil da 
incubadora e da aceleradora está alinhado com 
a estratégia do negócio.
É comum as pessoas confundirem a 
atuação dos dois tipos de organizações. Por isso, 
utilizamos a abordagem de Matos (2013) para 
explicar as diferenças.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Podemos perceber que as incubadoras têm um 
perfil mais voltado à maturação do negócio, 
fornecendo todo tipo de infraestrutura em troca 
de taxas acessíveis, enquanto as aceleradoras são 
voltadas a investir dinheiro para ajudar negó-
cios com alto potencial de retorno em troca de 
participação na empresa.
As empresas juniores são, de acordo com a 
Federação das Empresas Juniores do Estado do 
Paraná – FEJEPAR (2015, online), como uma as-
sociação civil, sem fins econômicos, constituída 
e gerida exclusivamente por alunos de graduação 
de estabelecimentos de ensino superior, que 
prestam serviços e desenvolvem projetos para 
empresas, entidades e sociedade em geral, nas 
suas áreas de atuação, sob a orientação de pro-
fessores e profissionais especializados.
Incubadora Aceleradora
Modelo 
de negócio
Sem	fins	lucrativos,	mantida	
por outras instituições
Com	fins	lucrativos,	mantida	por	
investidores privados que esperam 
ganhar dinheiro com o retorno da venda 
das ações das empresas apoiadas
Oferta 
de serviços
Focada em infraestrutura 
e espaço físico
Focada na gestão do negocio, 
mentoria	e	networking
Tempo 
de apoio
1 a 3 anos 4 a 6 meses
Investimento Não investe capital no negócio Investe capital inicial no negócio, 
de R$ 20 mil a R$ 100, em geral
Contrapartidas Pagamento	de	taxas,	geralmente	
subsidiadas, pela empresa incubada
Cessão de um percentual de participação 
acionária da empresa para a aceleração
Processo seletivo Normalmente, com pouca competição Muito concorrido
Quadro	04:	Diferenças	entre	incubadora	e	aceleradora
Fonte: Matos (2013).
Outra forma de ajudar as organizações é o 
financiamento coletivo, uma forma que tem 
expandido no Brasil, em que o objetivo é con-
tribuir para que terceiros possam realizar os 
projetos. O termo em inglês utilizado é crow-
dfunding e, por meio da internet, as pessoas 
arrecadam recursos para negócios, atividades 
filantrópicas, viagens, entre outros. É uma 
maneira acessível de pessoas, como artistas, 
ativistas, empreendedores, dentre outras, ar-
recadarem fundos para realizarem os objetivos 
que tenham. Um aspecto interessante é que 
qualquer pessoa pode contribuir para os proje-
tos que consideram mais interessantes e ainda 
recebe recompensas pela ajuda, as quais podem 
ser prêmios, brindes, inclusão do nome, como 
patrocinador, dentre outros.
41G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Os anjos são, geralmente, empreendedores que 
apostam em novas ideias, fornecendo recursos em 
troca de participação no negócio. Além do fato do 
apoio financeiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 
milhão, segundo Moreira (2015), o investidor anjo 
visa orientar o empreendedor, contribuindo na 
formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito 
Você pode, a qualquer momento, optar 
pelo	financiamento	coletivo.	Se	preten-
de abrir um negócio, realizar um projeto 
social para levar comida para pessoas com 
necessidades, criar campanhas de cons-
cientização de boas práticas ou mesmo 
a	importância	da	alimentação	saudável,	
escrever um livro de receitas, saiba que é 
possível, utilizando esses sites. Com uma 
boa ideia e divulgação, conseguirá os re-
cursos necessários para realizar os sonhos. 
Acesse	o	site	para	ver	um	exemplo	de	pro-
jeto	na	área:	<http://www.kickante.com.br/
gastronomia>. Acesso em: 26 out. 2015.
Conheça uma plataforma, cujo objetivo é 
estimular a criação de restaurantes, por 
meio	do	link	disponível	em:	<http://www.
gastronomiaycia.com/2014/10/31/pla-
taforma-de-crowdfunding-para-montar-
-restaurantes/>. Acesso em: 26 out. 2015. 
Fonte: os autores.
importante procurar aqueles que tenham a mesma 
proposta que a sua e queiram orientá-lo(a), para que 
o negócio obtenha resultado positivo, ou seja, não 
busque apenas um investidor, mas um parceiro. De 
acordo com Botelho (2015, online), os investidores 
anjo são formados por pessoas físicas que investem 
recursos em ideias de negócios com possibilidades 
de crescimento e, em troca, tornam-se sócios mino-
ritários, geralmente 10 a 20%. Os anjos investem 
quando os negócios estão em processo de forma-
ção. Por isso, escolhem empreendedores que não 
estejam muito distantes, para que possam fazer o 
acompanhamento mais de perto.
Esses tipos de organizações são relevantes 
para aumentar as chances de sucesso dos negócios 
e, como afirmamos anteriormente, quanto mais 
os negócios prosperam, melhor para a região. Para 
que você esteja mais preparado, vamos apresentar 
as principais causas de mortalidade nos negócios.
Os fatores de mortalidade podem ser altera-
dos conforme a região em que você está. Existem 
diversos pesquisadores e entidades que fazem 
o mapeamento local, por isso a dificuldade em 
generalizar em um país tão grande e diversifi-
cado como é o Brasil. Outro aspecto que pode 
indicar mudanças nos índices de mortalidade é 
o setor de negócio (comércio, indústria e servi-
ço), sendo que, em uma região, pode nem haver 
indústrias, por exemplo, então não há como 
ter mortalidade. O que fizemos foi levantar as 
causas de forma geral para que você conheça o 
que tem feito os negócios fecharem.
http://www.kickante.com.br/gastronomia
http://www.kickante.com.br/gastronomia
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
http://www.gastronomiaycia.com/2014/10/31/plataforma-de-crowdfunding-para-montar-restaurantes/
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
A	taxa	de	mortalidade	vem	diminuindo	nos	últimos	10	anos	e,	em	julho	de	2013,	a	so-
brevivência	chegou	a	76%.	Há	dez	anos,	esse	índice	era	de	50%.	A	atual	taxa	mostra	
uma	melhor	capacidade	das	micro	e	pequenas	empresas	para	superar	dificuldades	nos	
primeiros dois anos do negócio. Nesse período inicial, a empresa ainda não é conhecida 
no mercado, não possui carteira de clientes e, muitas vezes, os empreendedores ainda têm 
pouca	experiência	em	gestão.	É	o	período	mais	crítico	porque	a	empresa	está	se	lançando	
no	mercado	e,	muitas	vezes,	o	empreendedor	não	tem	experiência	na	gestão	de	um	negó-
cio,	mas	qualquer	taxa	de	sobrevivência	acima	de	70%	já	pode	ser	considerada	positiva.
Fonte: Fenacon (2015).
De forma geral, conforme aponta o Sebrae (2014), as principais causas de mortalidade 
são:	a	falta	de	planejamento	prévio,	gestão	empresarial	ineficiente	e	comportamento	
empreendedor inadequado. No que se refere ao planejamento prévio, 46% não sabiam 
o número de clientes e os hábitos de consumo, 39% não sabiam o capital de giro inicial e 
38% não sabiam o número de concorrentes que teriam. Em relação à gestão empresarial, 
os negócios que fecham prematuramente se preocupavam em menor grau, se comparados 
às empresas que se mantêm abertas, sendo os aspectosmais preocupantes: a falta de 
investimento em propaganda e divulgação, acompanhar as estratégias dos concorrentes, 
investir continuamente em capacitação e rever e atualizar o plano de negócio (quando 
existente).	No	aspecto	comportamento	empreendedor,	concluiu-se	que	os	negócios	que	
fecham tinham como características o fato de o empreendedor pouco se antecipar aos 
fatos, não buscar intensamente informações e evitar enfrentar riscos.
Fonte: adaptado de Sebrae (2014).
43G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
O	cuidado	para	expor	os	motivos	de	mor-
talidade	tem	uma	justificativa.	De	acordo	
com	o	site	Empresômetro,	temos,	no	Brasil,	
mais de 200 atividades econômicas que 
compõem 18 milhões de empresas. Como 
nosso	país	tem	uma	extensão	territorial	
grande e muita diversidade, nem sempre 
conseguimos generalizar as informações e 
apontar um fator como preponderante. Os 
aspectos	que	influenciam	as	estatísticas	são	
a metodologia utilizada, a amostra, o local, a 
atividade	econômica	e	o	perfil	da	empresa.
Fonte: os autores.
Para conhecer dados atualizados da sua região, 
procure instituições ou programas locais de in-
centivo ao empreendedorismo que podem passar 
dados mais concretos e atualizados. A Associação 
Comercial do município, o Sebrae, instituições de 
ensino superior, programas locais de incentivo ao 
empreendedorismo possuem informações mais 
detalhadas das características da sua região. A 
seguir, vamos apresentar as causas mais encon-
tradas nos estudos de mortalidade.
• Condições do mercado desfavoráveis – 
um dos pontos que deve ser analisado 
pelo empreendedor é o mercado. Não 
adianta tentar empreender em locais des-
favoráveis ou mesmo quando o produto 
está em declínio. Um exemplo simples 
é tentar abrir um negócio envolvendo 
máquina de escrever. Insistir não é algo 
recomendado, no ambiente de negócios, 
é difícil dizer impossível, mas há muitas 
outras possibilidades em empreender, 
como em aplicativos de celular. Outra 
forma de exemplificar é tentar imple-
mentar um restaurante de alto padrão 
em pequenas cidades do interior. Não 
subestimando essas cidades que repre-
sentam a grande maioria dos municípios 
brasileiros, mas, se o poder aquisitivo 
da população for baixo e houver pouco 
número de pessoas que seriam poten-
ciais interessados na cidade e mesmo na 
região, fica difícil obter retorno.
• Falta de conhecimento do mercado 
– para abrir e manter um negócio nos 
dias de hoje, é importante conhecer 
o mercado. Isso porque as mudanças 
acontecem de forma cada vez mais 
rápida e, se você não estiver preparado 
para agir, quando se deparar com o 
problema no nível operacional, ou seja, 
no caixa decrescente, pode ser muito 
tarde. Ainda mais se não houver um 
bom gerenciamento do fluxo de caixa, 
a situação se agravará ainda mais, 
aumentando as chances de o negócio 
fechar. Se para quem conhece o mercado 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
e tem recursos já está difícil, para os mi-
croempreendedores que representam 
mais de 95% dos negócios no Brasil, que 
têm poucos recursos para investir e não 
podem se dar ao luxo de errar, a situação 
é bem pior. A falta de clientes no estabe-
lecimento pode ser justamente pela falta 
de conhecimento do comportamento 
dos consumidores, seja na questão de 
hábitos, vitrines que atraem e práticas 
feitas pelos concorrentes e fornecedores.
• Carência de legislações – apesar de al-
gumas medidas nos últimos tempos, 
com a criação de secretarias municipais 
e estaduais, o MEI, o Supersimples, entre 
outros, a legislação brasileira possui inú-
meras especificidades, o que dificulta a 
atuação das empresas. A carga tributária 
também é outro ponto que dificulta os 
empreendedores e que deve ser repen-
sada pelo Poder Público. Os impostos 
são importantíssimos para serviços 
essenciais disponibilizados para a po-
pulação e para manter a atual forma de 
governo que temos, mas o que poderia 
ser repensado é a forma de cobrança e 
a unificação de processos. A legislação 
também não regula ou não tem orienta-
ções para inúmeras áreas, o que dificulta 
os empreendedores. Outro aspecto é que 
há muitas exigências em alguns setores, 
o que representa uma dificuldade a ser 
contornada. Essa complexidade leva a 
outro fator: o desconhecimento dos im-
postos que são cobrados e o que pode ser 
feito dentro da legalidade para diminuir 
os valores recolhidos.
• Incapacidade de pagamento – este é 
outro ponto bastante relevante e que deve 
ser bastante destacado, visto que é um 
problema financeiro. A incapacidade de 
pagamento é apenas um efeito da falta 
de controle do empreendedor, causado 
seja pela desorganização ou pela carência 
de conhecimento gerencial. O problema 
da incapacidade de pagamento ocorre 
quando existem mais despesas e gastos 
em comparação às receitas. Caso a situação 
seja sazonal, pode ocorrer por situações 
e momentos inesperados, mas, quando a 
situação perdura e leva ao fechamento do 
negócio, o problema é mais sério. A falta 
de receita ou o aumento dos valores que 
sai do negócio devem ser sinais de alerta 
quando começarem a ocorrer. A situação 
é diagnosticada no início, quando há o 
controle das finanças, e pode ser mudada. 
Outro ponto que deve ser analisado para 
evitar a incapacidade de pagamento é 
considerar que existem maus pagadores, 
ou seja, aqueles que atrasam os valores 
ou não pagam, seja por má-fé ou falta de 
condição financeira. O controle financeiro 
permitirá minimizar esse problema.
45G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• Habilidades sociais – este é um ponto bas-
tante sério, já que está relacionado ao tra-
tamento com as pessoas. Cada vez mais as 
tecnologias estão disponíveis para todos 
e o que faz a diferença é o atendimento. 
O empreendedor tem todo o mérito de 
ter uma boa ideia e transformar em algo 
concreto, porém, se não souber tratar bem 
os colaboradores que fazem o negócio 
funcionar todo dia, executando tarefas 
administrativas e fazendo contato com 
os consumidores, haverá muitas queixas 
de ambos os públicos. É essencial também 
saber lidar com os consumidores, o que 
não é uma tarefa fácil, que exige paciência, 
firmeza e poder de negociação. Mesmo 
que não tenha realizado o planejamento, é 
ao público que deve atender, porque abriu 
um negócio e não tem sentido tratar mal. 
Outros agentes importantes são os forne-
cedores, a mídia, o sindicato, os sócios e o 
Poder Público. Como os negócios são for-
mados e gerenciados por pessoas, é funda-
mental saber conviver com as diferenças 
humanas e com os diferentes interesses 
que cada agente tem no negócio.
• Falta de qualificação e experiência dos 
gestores – aqueles que vão gerenciar o ne-
gócio precisam estar capacitados. É muito 
difícil gerenciar um negócio se você não 
tem nenhuma informação e conhecimen-
to na área. A experiência no negócio pode 
diminuir a falta de qualificação, mas, se 
não tiver nenhum dos dois, a situação será 
bem complicada. A acumulação de expe-
riência pode se dar de diferentes formas: 
quando você trabalha como colaborador 
em uma empresa do ramo, a família pos-
suir negócio, ser sócio em um negócio.
• Subestimar a necessidade de plane-
jamento – o planejamento serve para 
todos os tipos de negócios com todos 
os tamanhos. Isso porque a atividade de 
planejar consiste em pensar nos elemen-
tos e a forma de interação, entre ambos, 
visando minimizar riscos. A ferramen-
ta Plano de Negócio é importante para 
qualquer negócio, evitando erros, como 
ponto inadequado.
• Não buscar orientação para os negócios 
– no início, é algo bastante importante 
para ajudar a superar principalmente os 
dois primeiros anos de negócio, os quais 
são considerados os mais críticos.
Alguns dos principais pontos ressaltados nas 
pesquisas de mortalidadesão a falta de plane-
jamento e controle financeiro. O primeiro exige 
conhecimentos na área de gestão e o segundo, 
de organização e disciplina. Ambos podem ser 
resolvidos com capacitação, seja a nível de ex-
tensão, técnico ou superior, por isso, novamente 
ressaltamos a relevância de se preparar para 
abrir e gerenciar um negócio.
47G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Ainda existem muitos negócios que começam sem 
preparação. Não podemos apenas culpar o empre-
endedor, mas a falta de instrução e a necessidade 
de sobreviver são pontos importantes que devem 
ser levados em consideração. Por isso, a impor-
tância de entidades que possam fornecer apoio 
para os negócios, haja vista que, para um país, é 
importante que os negócios prosperem sempre.
O empreendedor tem relevância para uma 
sociedade. Por isso, precisa que exista um ecos-
sistema favorável para empreender, porém não é 
só depender desse ambiente, ele também pode se 
adaptar por meio da capacitação para minimizar 
a chance de insucesso e fechamento prematuro 
do negócio.
Conforme os dados do GEM (2014), encon-
tramos que os jovens empreendedores, 
principalmente mulheres, estão empreen-
dendo	principalmente	na	faixa	entre	25	e	
34 anos. Em negócios que estão consolida-
dos,	encontramos	mais	homens	na	faixa	a	
partir de 35 anos. Ainda conforme o GEM, 
encontramos nos negócios estabelecidos 
a maior parte das pessoas sem nenhuma 
educação ou sem concluir o ensino médio. 
Nos empreendedores iniciais, há um empate 
técnico entre pessoas que não concluíram 
o ensino médio com aqueles que não ter-
minaram o ensino superior e que têm, pelo 
menos, uma graduação. Isso demonstra que 
as pessoas estão se preparando mais. Por 
isso, incentivamos você a não parar de es-
tudar,	ok?	Não	é	por	causa	do	diploma,	mas	
pelo conhecimento que vai adquirir.
Confira	dados	que	são	atualizados	anual-
mente	acessando	os	estudos	do	GEM	Brasil	
no	link	disponível	em:	<http://www.ibqp.org.
br/gem>. Acesso em: 19 out. 2015.
Fonte: adaptado de Gem (2014).
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
co
ns
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s 
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is
Parabéns! Você finalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os assuntos 
tratados? Primeiro, apresentamos empreendedorismo para você compreender 
que é uma abordagem recente, mas que sempre existiu.
Não queremos apenas teorizar empreendedorismo, contudo é importante 
para que você desvende equívocos e esteja mais preparado para empreender. 
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de dife-
rentes formas. Se você já é um(a) empreendedor(a) ou conhece alguém que é, 
saberá que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interferên-
cias que exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso é uma 
realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis que surgem 
por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedores, poder público, 
imprensa e sociedade, haverá dificuldade para fazer o negócio sobreviver.
Outro ponto foi apresentar as diferentes formas de empreender, pois 
uma pessoa pode herdar negócio, abrir com ou sem planejamento ou até 
intraempreender. Dessa forma, notamos que não existe uma regra única a 
ser aplicada e é isso que torna a área tão rica de informações e relacionada 
com a sociedade. Demos foco para as franquias porque estas têm sido uma 
opção lucrativa com boas taxas de crescimento.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão da importân-
cia social e econômica do empreendedorismo e do papel ético, o qual se 
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos negócios. 
Apresentamos formas de assessorar os negócios para saber que a citação do 
professor Dornelas, enfatizando a era do empreendedorismo, não é em vão. 
Também apresentamos as principais causas de mortalidade visando alertá-
-lo(a) para não cometer os erros que observamos. 
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade 
por essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento pro-
fissional, possibilitando para que não seja mais um número nas estatísticas 
de mortalidade, mas um caso de sucesso e boas práticas.
Até a próxima unidade!
49G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
at
iv
id
ad
es
 d
e 
es
tu
do1. As franquias têm se apresentado como uma ótima opção de negócios, sendo que 
o indicador, como o PIB das franquias, está, nos últimos anos, crescendo pelo 
menos 3 vezes o valor do PIB brasileiro. Com base no que foi abordado na uni-
dade a respeito das franquias, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. A franquia é a única forma garantida de ter lucro nos negócios no Brasil.
II. A principal vantagem do franqueador é o fato de ter total controle das operações 
que acontecem nas unidades.
III. Uma das principais obrigações do franqueador é transmitir todas as normas e 
procedimentos aos franqueados.
IV. Existem riscos que envolvem o franqueador e o franqueado, por isso, a relação 
deve ser de parceria e transparência.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas. 
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Somente III e IV estão corretas.
2. O empreendedorismo não se resume somente a abrir negócios ou criar grandes 
inovações. Existe um tipo chamado empreendedor corporativo ou intraempreen-
dedor, que se refere ao indivíduo que não é o proprietário do negócio, mas aquele 
que contribui para o crescimento do negócio com ideias e atitudes. Considerando 
o assunto abordado, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. O tipo intraempreendedor é o melhor dos tipos de empreendedorismo existente, 
conforme o que foi apresentado no material.
PORQUE
II. O crescimento dos negócios depende unicamente dos empreendedores que 
desenvolveram o negócio.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
at
iv
id
ad
es
 d
e 
es
tu
do Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
b. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifi-
cativa da I.
c. ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Como abordamos, o conceito de empreendedorismo está em formação, entre-
tanto alguns elementos são considerados como essenciais. A partir do enten-
dimento da aula e da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a 
alternativa correta:
I. Oportunidade.
II. Pessoas.
III. Novos produtos.
IV. Negócios.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Todas as afirmações estão corretas.
51G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
le
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co
m
pl
em
en
ta
r
Vale a pena empreender?
Empreender não é uma tarefa fácil. Quem já está nesse caminho sabe que não é uma 
jornada fácil. Não há hora para começar nem terminar a jornada e isso é uma opção que 
pode ser perigosa. Por um lado, você pode se acomodar, porque não precisa cumprir carga 
horária e há pessoas querendo empreender para não ter que cumprir horário fixo. Por 
outro lado, a pessoa pode utilizar essa liberdade a favor para gerenciar o negócio e, ao 
mesmo tempo, ter mais liberdade para pensar em novidades e se dedicar à família, por 
exemplo. A opção é sua para escolher aquilo que for mais adequado a você.
Não existe um único caminho sempre certo. Existem pessoas com mais predisposi-
ção a se adaptar à realidade de empreender e obter vantagens. Se tem filhos pequenos 
que têm problemas de saúde e necessitam de acompanhamento constante, você pode 
pensar em empreender.Terá mais liberdade de horário, mas é fundamental não confundir 
liberdade de horário com menos responsabilidade.
Você pode ter optado por estudar em nossa instituição para se capacitar sem precisar 
frequentar uma sala de aula todo dia por diversos motivos, porém isso não é sinônimo de 
facilidade e isso você perceberá ao longo do curso. Pode planejar o horário que for mais 
adequado, mas terá que estudar, e muito, se pretende terminar um curso a distância.
Voltamos à pergunta inicial: vale a pena empreender? É um risco que você tem que 
pensar se quer correr. Muitas dúvidas e poucas certezas você terá ao longo da jornada 
e não haverá facilidades. Ou seja, é uma pergunta estritamente pessoal. Para nós, pode 
valer, mas, para você, não. Não é por conta disso que é medroso ou inferior a outra pessoa. 
Cada um tem uma personalidade e precisamos de empreendedores e colaboradores para 
o progresso da sociedade.
Esperamos, com esse breve texto, despertar reflexões e curiosidades que lhe ajudem 
a amadurecer.
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
O empreendedor – empreender como opção de carreira
Ronald Jean Degen
Editora: Prentice Hall
Sinopse: o livro é dividido em quatro partes: empreender, planejar 
seu negócio, desenvolver seu negócio e empreendedorismo. Nos 20 
capítulos, o autor aborda de forma didática informações fundamentais 
para quem quer conhecer o empreendedorismo, analisar de uma forma 
ampla	para	explicar	o	empreendedorismo	como	opção	de	carreira,	as	
oportunidades	de	negócio,	o	reconhecimento,	avaliação	e	dinâmica	dos	negócios,	a	elaboração	
do plano de negócios, bem como maneiras de organizar e administrar o negócio, além de capí-
tulos	direcionados	à	explicação	do	empreendedorismo	como	campo	de	pesquisa	e	principais	
mitos sobre o empreendedorismo.
Recomendamos que leia o material, elaborado pelo respeitado pesquisador Louis Filion, que trata 
do empreendedorismo de uma forma bastante interessante.
O Empreendedorismo Como Tema de Estudos Superiores
O Empreendedorismo Como Tema de Estudos Superiores – Palestra proferida no Seminário 
“A Universidade Formando Empreendedores”, Escola de Altos Estudos Comerciais (H.E.C.), de 
Montreal, em que trata das possibilidades de estudo no campo do empreendedorismo.
Artigo disponível em: <https://96bed530-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/ingohermannsite/
disciplinas/empreendedorismo/LouisJFilion.pdf?attachauth=ANoY7co3Kn4YEktc9UTm_h2ns0chnEqAI-
jsREPBymmYiBhc_Pk2mzpWpgXw9RD5JmZad1O5cAvgPtNEPs8w5OrrPdgHU_gE4EuxC3qqJYNPNqXZiP-
0sp3estNDer1heXChwjK4EkUUqod520BPfDMSHGW6TrNx4Wu-Ua0-abvpKqr2_c0buxporOFAFxr3E39X-
FhhI74OZv34ofDG8ega-jPIX-JI-Cwn9FWqZ9XgpJvUhW8pYjiL5ZoHkndgUmwVXQnr4WumyD2&attredi-
rects=0>.	Acesso	em:	14	abr.	2015.
Assista ao vídeo, produzido pelo Sebrae, que aborda casos reais. 
Disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=anRNUVhkyE0>.	Acesso	em:	19	out.	2015.
Acesse o material indicado e entenda sobre o Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
O	Empreendedorismo	no	Brasil	–	Relatório	Global Entrepreneurship Monitor – GEM – Anualmente, 
http://www.youtube.com/watch?v=anRNUVhkyE0
53G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
esta	organização	divulga	informações	da	taxa	e	características	de	países	como	Angola,	Argentina,	
Austrália,	Bélgica,	Canadá,	Colômbia,	Grécia,	Etiópia,	Índia,	Japão,	Rússia,	Turquia,	entre	outros.	
Para mais informações, acesse o site disponível em: <http://www.gemconsortium.org>. Acesso 
em: 14 abr. 2015.
O	IBQP	(Instituto	Brasileiro	de	Qualidade	e	Produtividade),	em	parceria	com	diversas	organiza-
ções,	realiza	o	estudo	no	Brasil.	Vale	a	pena	acessar	e	conhecer	os	dados	mais	recentes	sobre	o	
nível de atividade empreendedora, as características dos negócios e informações de cada região 
brasileira. Visite o site, disponível em: <http://www.ibqp.org.br/gem>. Acesso em: 14 abr. 2015.
O	que	é	o	intraempreendedorismo?	
Para entender, você pode assistir a uma palestra proferida pelo respeitado professor Marcos 
Hashimoto,	acessando	o	link	disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI>.	
Acesso em: 19 out. 2015.
Cultura	empreendedora	e	o	intraempreendedorismo	é	uma	explanação	do	professor	Ramon	
Nunes sobre o assunto. 
Disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=nTxGEvXN9oE>.	Acesso	em:	19	out.	2015.
Quer	saber	dados	atualizados	a	respeito	das	franquias?	Tipos,	unidades,	empregos,	critérios	
para	investir?	Acesse	o	portal	da	Associação	Brasileira	de	Franchising,	disponível	em:	<www.
abf.com.br>. Acesso em: 19 out. 2015.
7 pecados capitais das franquias. 
Disponível	em:	<http://www.youtube.com/playlist?list=PLDBA4283083EFD421>.	Acesso	em:	19	
out. 2015.
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelas incubadoras de empresas, acesse o site da 
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), 
disponível em: <http://anprotec.org.br>. Acesso em: 19 out. 2015.
Compreenda melhor a diferença entre incubadora e aceleradora lendo a reportagem feita com 
Cássio Spina. 
Disponível	em:	<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-
-incubadoras>. Acesso em: 19 out. 2015.
O vídeo produzido pela Aceleratech destaca o papel e metodologia das aceleradoras.
Disponível em: <http://aceleratech.com.br/o-que-e-uma-aceleradora-de-startups/>. Acesso em: 19 
out. 2015.
Assista	a	entrevista	com	o	presidente	da	Brasil	Junior	que	está	dividida	em	duas	partes.	
Parte	1	−	disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8>.	Acesso	em:	19	out.	2015.
Parte	2	−	disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0>.	Acesso	em:	19	out.	2015.
http://www.youtube.com/playlist?list=PLDBA4283083EFD421
http://anprotec.org.br
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
http://aceleratech.com.br/o-que-e-uma-aceleradora-de-startups/
http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8
http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Sites	que	realizam	financiamento	colaborativo	
Disponível	em:	<http://www.consumocolaborativo.cc/sites-de-crowdfunding-financiamento-colabo-
rativo-no-brasil/>. Acesso em: 19 out. 2015. 
O que é um investidor anjo
<http://www.anjosdobrasil.net/o-que-eacute-um-investidor-anjo.html>. Acesso em: 19 out. 2015.
Quem	pode	ajudar	sua	empresa	a	crescer	
Disponível	em:	<http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quem-pode-ajudar-sua-empresa-a-crescer>.	
Acesso em: 19 out. 2015.
Conheça	a	história	de	Robinson	Chiba	do	China	in	Box
Disponível	em:	<http://endeavor.org.br/empreendedorismo-de-pai-para-filho/>.	Acesso	em:	19	out.	
2015.
Como começar uma franquia 
Disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=rM7SVtPQVtI>.	Acesso	em:	19	out.	2015.
Conheça	a	história	de	Alexandre	Tadeu	da	Costa	da	Cacau	Show
Disponível em: <http://endeavor.org.br/empreendedorismo-em-todos-os-sentidos/>. Acesso em: 
19 out. 2015.
http://www.consumocolaborativo.cc/sites-de-crowdfunding-financiamento-colaborativo-no-brasil/
http://www.consumocolaborativo.cc/sites-de-crowdfunding-financiamento-colaborativo-no-brasil/
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quem-pode-ajudar-sua-empresa-a-crescer
http://endeavor.org.br/empreendedorismo-de-pai-para-filho/
http://www.youtube.com/watch?v=rM7SVtPQVtI
http://endeavor.org.br/empreendedorismo-em-todos-os-sentidos/
O Empreendedor e a Oportunidade
ANDERSON KATSUMI MIYATAKE
BIANCA BURDINI MAZZEI
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Características e perfil do empreendedor.
• Mitos sobre empreendedores e empreendedorismo.
• Oportunidade e necessidade empreendedora.
• Identificar as principais características que compõem perfis 
empreendedores
• Conhecer os mitos sobre o empreendedorismo
• Compreender oportunidade e a necessidade empreendedora
• Identificar fontes de oportunidades empreendedoras
• Conhecer o processoempreendedor
Plano de Estudo
Objetivos de Aprendizagem
IntroduçãoIntrodução
Olá, vamos continuar os estudos? Nesta unidade, vamos destacar dois aspectos muito impor-
tantes no empreendedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Apresentaremos esses pontos 
para que você consiga compreender os motivos de o empreendedorismo ser um fenômeno social 
tão dinâmico e que não existe uma receita mágica para ser um empreendedor de sucesso.
Você pode nos questionar os motivos de esses pontos serem tão relevantes. Argumentamos 
da seguinte forma: o estudo sobre o empreendedor é importante, porque é possível compreen-
der o que leva os empreendedores a terem sucesso. Identificaremos uma série de características 
listadas pelos pesquisadores que compõem uma espécie de perfil ideal. O que devemos ter em 
mente é que essas são listas e nos ajudam a identificar o que leva um empreendedor a ter êxito, 
mas não são receitas prontas.
Ao estudarmos com mais profundidade, poderemos compreender que os empreendedores 
não são seres anormais. Existem alguns mitos, além desse, que abordaremos para que você 
compreenda os pontos adequados quando falamos em empreendedorismo. E, a partir daí, você 
também terá o papel importante de contribuir para diminuir esses mitos.
Veremos que, mais do que um perfil ideal, o empreendedorismo pode ser aprendido, por 
isso, a formação do empreendedor torna-se essencial para que possa obter sucesso.
O segundo ponto relevante é a oportunidade. É importante compreender o que é uma e 
o que pode favorecer para o surgimento, ou seja, o processo necessário para que se concretize 
em algo positivo. Existem diversos aspectos que servem como fontes de oportunidades para os 
empreendedores e procuraremos compreendê-los com mais detalhes. Outro aspecto é a trajetória 
do empreendedor, que trataremos no processo empreendedor.
Esperamos que possa apreciar a segunda unidade e agregar mais conhecimentos para o seu 
crescimento. Vamos começar!
57
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
59G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Características e 
Perfil do Empreendedor
Pode ser denominado como empreendedor aquele que tem a ca-
pacidade de gerar uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade 
de mercado, conseguindo os recursos necessários para a sua im-
plementação. Para tanto, é importante ao empreendedor possuir 
uma boa rede de contatos/relacionamento (networking), de maneira 
a formar boas parcerias e/ou redes, a fim de viabilizar sua ideia. 
Por isso, um comportamento ético é algo muito importante ao 
empreendedor. Agir preocupando-se com os demais envolvidos no 
processo e com a sociedade ao seu entorno promove credibilidade 
ao empreendedor, que precisa das demais pessoas e grupos para 
implementar seu negócio e mantê-lo no mercado.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Segundo Dolabela (1999, p. 44), “o empreende-
dor é alguém capaz de desenvolver uma visão, 
mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, 
colaboradores, investidores, convencê-los de 
que sua visão poderá levar todos a uma situ-
ação confortável no futuro”. Para o autor, um 
dos principais atributos do empreendedor é a 
capacidade de identificar oportunidades, agar-
rando-as por meio da busca de recursos para 
Conforme o site Empresômetro (2015), 
existem,	no	país,	praticamente	15	milhões	
de micro e pequenas empresas ativas. 
Cada uma das empresas tem a frente um 
ou mais criadores que possuem caracte-
rísticas diferenciadas. Outro aspecto que 
pode	influenciar	no	perfil	é	o	tipo	de	ne-
gócio.	No	Brasil,	a	prestação	de	serviço	
representa 47% dos negócios, enquanto o 
comércio, perto de 40%, as indústrias, 7%, 
o	agronegócio,	4,5%,	e	o	setor	financeiro,	
1,3%. Entre os 6 tipos de atividades eco-
nômicas, duas estão na área gastronômica. 
A primeira abrange lanchonetes, casas de 
chá, de sucos e similares e a outra catego-
ria engloba restaurantes e similares. Cada 
um dos negócios tem uma história própria 
e foi fundado por um ou mais indivíduos.
Fonte: os autores.
transformá-las em negócios de sucesso. Por 
isso, é preciso muita energia, perseverança e 
uma dose de paixão para vencer os obstáculos 
e continuar em frente.
Sabemos que os empreendedores pos-
suem características de comportamento e ha-
bilidades comuns, por isso, é comum que os 
autores classifiquem algumas características 
como pertinentes aos empreendedores. No 
entanto é importante destacar que não existe 
um modelo pronto, de maneira que todo 
empreendedor tenha que, obrigatoriamente, 
ter todas as características classificadas como 
empreendedoras.
Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algu-
mas pesquisas têm mostrado que “fatores psi-
cológicos e sociológicos, além de competências 
específicas, são características dos empreende-
dores”. De acordo com os autores, uma pesquisa 
realizada por Begley e Boyd identificou cinco 
dimensões psicológicas dos empreendedores:
• Necessidade de realização: os empre-
endedores possuem um estímulo social 
para se superar, que algumas vezes é re-
forçado por fatores culturais.
• Localização do controle: é a ideia de 
estar no controle da própria vida.
• Tolerância ao risco: os empreendedores 
que correm riscos moderados aparecem 
no topo das listas de sucesso, mais do 
que os que não correm risco ou correm 
riscos extravagantes.
61G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
• Tolerância à ambiguidade: em função da 
busca por inovação, os empreendedores 
acabam vivendo determinadas situações 
pela primeira vez e, por isso, enfrentam 
mais ambiguidades.
• Comportamento do tipo A: refere-se à 
tendência de fazer mais coisas em menos 
tempo e, se necessário, enfrentar as ob-
jeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida nos empreen-
dedores uma competência especial, que se trata 
de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à 
habilidade ou experiência para competir com 
eficácia quando o negócio for iniciado.
Entre uma série de características atri-
buídas ao empreendedor, vamos apresentar 
a você dois tipos de trabalhos. O primeiro é 
Dornelas (2005), que lista 16 características ao 
empreendedor:
• Visionários: possuem visão de futuro 
sobre seu negócio e sua vida, e habilidade 
para implementar sonhos.
• Sabem tomar decisões: não se sentem 
inseguros, tomam decisões mais acerta-
das e implementam rapidamente suas 
ações.
• Indivíduos que fazem a diferença: con-
seguem transformar uma ideia abstrata 
em negócio concreto e ainda sabem agre-
gar valor aos serviços e produtos que 
colocam no mercado.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• Exploram ao máximo as oportunidades: 
curiosos e atentos às informações e ao 
mercado, identificando janelas estratégi-
cas de equilíbrio entre uma necessidade 
e uma oferta de bens e serviços. Sabem 
que as chances melhoram quando se 
detém conhecimento.
• Determinados e dinâmicos: implemen-
tam suas ações com total comprometimen-
to, superando os obstáculos encontrados. 
Costumam ser dinâmicos e mantêm um 
pouco de inconformidade com a vida.
• Dedicados: comprometidos com o negó-
cio e encontram energia para continuar 
mesmo quando encontram problemas.
• Otimistas e apaixonados pelo que fazem: 
a paixão é o combustível que os mantêm 
animados, determinados e os melhores 
vendedores dos seus produtos e serviços, 
pois os conhecem melhor do que ninguém.
• Independentes e constroem o próprio 
destino: gostam de estar à frente das 
mudanças e de serem donos do próprio 
destino, por isso gostam de criar algo 
novo e de traçar os próprios caminhos.
• Ficam ricos: esse não é o objetivo essen-
cial, pois o dinheiro é consequência do 
sucesso que fazem.
• Líderes e formadores de equipes: normal-
mente, possuem um bom senso de lide-
rança e conseguem formar e conduzir bem 
equipes, pois sabem valorizar, estimular e 
recompensar seus colaboradores. Sabem 
que o sucesso dependeda formação de uma 
boa equipe, por isso, conseguem recrutar as 
melhores cabeças para assessorá-las.
• Bem relacionados (networking): sabem 
construir uma rede de contatos no am-
biente externo da organização, junto a 
clientes, fornecedores, entidades de classe 
e outros possíveis parceiros.
• Organizados: sabem alocar racionalmen-
te seus recursos, buscando o melhor de-
sempenho do negócio.
• Planejam, planejam e planejam: os 
empreendedores de sucesso costumam 
planejar suas ações sempre, desde os pri-
meiros rascunhos do plano de negócios.
• Conhecimento: reconhecem que domí-
nio sobre o ramo do negócio depende do 
conhecimento que eles detêm sobre ele, 
por isso, buscam informações por meio 
de experiências vividas, em publicações 
especializadas, em cursos.
• Assumem riscos calculados: o empreen-
dedor sabe avaliar os riscos do seu ne-
gócio, assumindo-os e gerenciando-os, 
avaliando suas reais chances de sucesso.
• Criam valor para a sociedade: utilizam 
o capital intelectual para criar valor à 
sociedade por meio de geração de empre-
gos, da contribuição para o crescimento 
econômico local e para a qualidade de 
vida da população.
63G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Como é possível perceber, existem diferentes 
pontos tratados que se referem à comportamen-
to, à forma de encarar o ambiente, ao estilo de 
pensamento e de gerenciamento e os benefícios 
que geram para a sociedade.
O segundo trabalho que também trata das 
características empreendedoras é de Ferreira et 
al. (2010). Os autores retratam dez aspectos ao 
empreendedor:
• Necessidade de ser independente e rea-
lizar: necessidade de ser o próprio patrão 
e atingir os objetivos planejados.
• Correm riscos moderados: aceitam bem 
correr riscos (financeiros, emocionais 
ou sociais), não demasiadamente altos 
e nem desnecessários.
• Autoconfiança: acreditam em si próprios 
e na capacidade para atingir os objetivos 
que se propõem.
• Assumem responsabilidades: aceitam 
assumir os riscos do sucesso e do insu-
cesso dos seus negócios, não atribuindo 
culpa aos outros e aprendendo com os 
erros.
• Capacidade de trabalho e energia: apre-
sentam grande energia, vigor e persis-
tência para o trabalho.
• Competências em relações humanas: 
normalmente, os empreendedores são 
indivíduos sociáveis e capazes de de-
senvolver relacionamentos mesmo com 
desconhecidos.
• Criatividade e inovação: em geral, os 
empreendedores são criativos e inova-
dores. Desenvolvem novas abordagens, 
produtos e processos.
• Dedicação ao negócio: possuem paixão 
pelo negócio e trabalham arduamente.
• Persistência apesar do fracasso: mesmo 
no insucesso, os empreendedores de-
monstram um bom nível de otimismo.
• Inteligência na execução: habilidade de 
tornar a ideia em negócio concreto.
Como é possível notar nos dois trabalhos, existe 
uma série de características dadas ao empreen-
dedor, entretanto é importante ressaltar que, 
para um empreendedor ter sucesso, não precisa 
ter todas essas características. Se verificarmos as 
pessoas que são bem-sucedidas, elas possuem 
perfis e maneiras completamente diferentes; 
esses empreendedores possuem alguns aspectos 
em comum. Dornelas (2005) diz que algumas 
características estão implícitas a qualquer defi-
nição de empreendedor:
• Ter iniciativa para criar um novo negócio 
e paixão pelo que faz.
• Transformar o ambiente, utilizando 
recursos disponíveis de forma criativa.
• Aceitar correr riscos calculados.
Observando a definição de Hisrich e Peters 
(2004, p. 26), que empreendedor é um “indi-
víduo que se arrisca e dá início a algo novo”, 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
pode-se perceber a clara ligação do conceito com 
duas características essenciais:
• A postura de correr riscos, realizando 
planejamentos a partir de uma visão 
de futuro, a fim de que as oportunida-
des possam ser aproveitadas e os riscos 
possam ser calculados.
• Iniciativa e criatividade para desenvol-
ver um novo negócio.
Apesar de algumas diferenças nas características 
empreendedoras apontadas pelos autores, de ma-
neira geral, verificamos semelhança de conceitos, 
o que demonstra, mais uma vez, que o empre-
endedor é um indivíduo com um perfil próprio 
e específico. Nem todos os empreendedores são 
organizados, pacientes e com boa oratória, mas isso 
não quer dizer que são menos empreendedores. De 
acordo com Malheiros, Ferla e Cunha (2005, p. 17):
o empreendedorismo é definido como um 
comportamento e não como um traço de 
personalidade. Segundo esse ponto de 
vista, as pessoas podem aprender a agir 
como empreendedores, usando para isso 
ferramentas baseadas no interesse em 
buscar mudanças, reagir a elas e explo-
rá-las como oportunidade de negócios.
Outro aspecto importante a ser retratado, ao 
falarmos sobre o empreendedor, são as moti-
vações pessoais. Segundo Ferreira et al. (2010), 
a decisão de empreender, normalmente, surge 
de duas inspirações:
• Mudança no estilo de vida atual – por 
situação de desemprego, aposentadoria, 
formação recente, descontentamento 
com relação ao empregador atual.
• Opção de carreira – preparam-se efeti-
vamente para serem empreendedores.
Eduardo sempre pensou em abrir uma em-
presa, porém não tinha capital para isso. 
Um	dia,	quando	menos	esperava,	ficou	
desempregado e sem muitas alternati-
vas na área em que trabalhava. Resolveu 
apostar junto com um amigo, em uma festa 
regional, vendendo pamonha. Apesar de 
boas	vendas,	teve	muita	dificuldade	com	
a	produção,	por	não	ter	experiência,	nem	
os equipamentos necessários. Como foi 
procurado por clientes que queriam com-
prar novamente, resolveu apostar nesse 
produto. Começou sem estrutura e pla-
nejamento,	jovem,	casado,	com	perfil	im-
paciente, mas sua consolidação se deu 
com estudo e planejamento. Construiu 
um negócio de sucesso que não para de 
crescer, tendo como base o milho. Esse 
crescimento se deu porque percebeu que 
só conseguiria se manter no mercado, se 
fizesse	planejamento.
Fonte: os autores, baseado em fatos reais.
65G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
É importante que seja considerada a história 
do empreendedor. Para Ferreira et al. (2010), 
alguns aspectos da história do empreendedor 
parecem fazer grande diferença na decisão de 
empreender. São eles:
• Ambiente familiar na infância: alguns 
estudos mostram que há propensão em 
ser um empreendedor se o pai ou outro 
familiar também o for. Isso porque, além 
da fonte de inspiração, costuma haver 
maior incentivo de valores, como inde-
pendência, conquista e realização.
• A educação: a formação é importante 
para ajudar o empreendedor a gerenciar 
os problemas que enfrentará e para ad-
quirir conhecimentos específicos de sua 
área de atuação.
• Os valores pessoais: indivíduos bem-
-sucedidos costumam ter valores, como 
liderança, criatividade, sucesso, trabalho, 
ética, objetivos e outros.
• A experiência profissional prévia: o 
histórico profissional tem demonstrado 
forte impacto positivo (quando há expe-
riência profissional prévia sobre a área de 
atuação do negócio) e negativo (quando 
da ausência de conhecimentos prévios) 
sobre as carreiras empreendedoras.
Como você percebeu até agora, são inúmeras 
características atribuídas aos empreendedo-
res que obtêm sucesso. Não é necessário ter 
todos esses atributos para ter sucesso. Cada 
um possui traços peculiares, criados em dife-
rentes contextos familiares, mercado, negócios 
e realidades.
Perceba que em pessoas que têm sucesso 
nos negócios, o ingrediente “dedicação” é 
comum. Se pretende empreender, tenha 
sempre na cabeça que precisará aprender 
sempre e perseverar para obter sucesso.
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
67G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Mitos Sobre
Empreendedores e 
Empreendedorismo
Até pouco tempo, a definição do empreendedorera carregada de 
muitos mitos, trazendo alguns estigmas inadequados e até proble-
mas para a implementação de carreiras empreendedoras de sucesso. 
Isso porque se pensava que o empreendedor deveria possuir todas 
as características empreendedoras que apresentamos anteriormen-
te e também porque o estímulo a iniciativas empreendedoras não 
era feito de forma adequada. Para Dornelas (2005, p. 35), são três 
os principais mitos sobre os empreendedores:
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
1. “Empreendedores são natos, nascem 
para o sucesso”: embora alguns em-
preendedores nasçam com certo nível 
de inteligência, para obter sucesso, 
é necessário estar preparado. Eles 
acumulam habilidades, experiências e 
contatos com o tempo e a capacidade de 
ter visão e perseguir oportunidades pode 
ser desenvolvida e aprimorada.
2. “Empreendedores são jogadores que 
assumem riscos muito altos”: os em-
preendedores de sucesso só assumem 
riscos calculados, evitam riscos des-
necessários, compartilham os riscos 
e desmembram em partes menores. 
O planejamento é um importante 
instrumento.
3. “Os empreendedores são ‘lobos soli-
tários’ e não conseguem trabalhar em 
equipe”: normalmente, os empreende-
dores são ótimos líderes, criam equipes 
competentes e desenvolvem um excelen-
te relacionamento interpessoal.
Ferreira et al. (2010), além desses mitos sobre 
os empreendedores já descritos, apontam mais 
12 aspectos:
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: 
na realidade, é preciso ter conhecimento 
sobre o negócio, para que o empreende-
dor tenha chance de sucesso, apenas boa 
vontade não é suficiente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o 
empreendedor de sucesso sabe valorizar 
sua equipe, reconhecendo o trabalho de 
cada um.
3. Trabalham muito: o empreendedor 
normalmente dedica muita energia à 
realização do seu negócio, mas isso não 
significa que ele não tenha tempo para a 
família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam 
negócios com riscos calculados, conhe-
cem a viabilidade do negócio para fazer 
o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os 
ricos: os empreendedores costumam ter 
boas ideias e viabilizar a sua implementa-
ção, para isso, acabam por buscar várias 
formas de financiamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para 
ser empreendedor. Os estudos apontam 
que a maioria dos empreendedores cor-
responde aos jovens entre 18 e 35 anos.
7. São motivados pelo dinheiro: outras mo-
tivações, como realização pessoal, indepen-
dência e liberdade também fazem parte do 
interesse do empreendedor. A realização 
de um sonho pode ser a maior delas.
8. Procuram o poder e o controle sobre os 
outros: o empreendedor de sucesso tem se 
mostrado um bom líder, que envolve sua 
equipe e não tem energias para gastar com 
disputa de poder e controle sobre os outros.
69G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
9. Se tiverem talento, o sucesso chega 
em um ou dois anos: não há medida 
de tempo para o sucesso. E, ainda, não 
é apenas a falta de talento que faz um 
negócio não ter sucesso, obstáculos de 
mercado também podem provocar o 
insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia 
pode enriquecer: apenas uma boa ideia 
não é suficiente para o sucesso do ne-
gócio, pois também é preciso que exista 
uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital 
não é suficiente para suportar falhas 
contínuas em um negócio, por isso, o 
planejamento, mais uma vez, aparece 
como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estres-
se: o empreendedor precisa ter cautela 
e energia para fazer seu negócio dar 
certo, por isso, também precisa se re-
equilibrar com atividades de lazer e 
descanso. O estresse só atrapalha o 
negócio.
A partir das discussões apontadas pelos autores, 
é possível perceber que o empreendedor preci-
sa se preparar para implementar seu negócio, 
por isso, a importância do planejamento no 
processo de implementação do negócio e na 
formação e profissionalização do empreendedor. 
Os mitos criam tipos ideais de empreendedores 
que devem ser somente de uma forma, pos-
suindo dinheiro e sendo natos, mas esses casos 
são raros. A maior parte dos empreendedores 
começa com pouco ou quase nada e, aos poucos, 
vai construindo sucesso.
O número de jovens empreendendo é cada 
vez mais comum, conforme estatísticas do 
GEM. Na área de Gastronomia, há casos 
de sucesso, como Helena Rizzo (Maní) e 
Regina	Tchelly	(Favela	Orgânica).
Fonte: os autores.
Empreender não é fácil e exige que a pessoa 
esteja disposta a viver fora da zona de con-
forto, com incertezas, desafios, em que erros 
e acertos façam parte da rotina. É importan-
te deixar claro que o erro faz parte da vida 
humana e todos vão errar em algum momento. 
O aspecto que se destaca no empreendedor 
é superar as adversidades e aprender com os 
erros. O medo do erro é normal e todos têm, 
uns menos, outros mais. Saber lidar com a 
perda que é o diferencial.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Para ser empreendedor, é importante ter 
conhecimento e isso se busca por meio do 
estudo. Em vários momentos, terá que impro-
visar e encarar momentos que não estavam pla-
nejados, sendo necessário ter um bom “jogo de 
cintura” e capacidade de resolver situações. Mas 
quanto mais esse improviso tiver uma base con-
sistente de conhecimentos, menor será o risco.
Empreender não depende de um tipo de 
característica e uma forma de ser. Depende de 
uma ou mais pessoas comprometidas a trans-
formarem uma ideia em algo concreto. É funda-
mental também não ficar preso aos preconceitos 
e estigmas da sociedade. Ter iniciativa e não 
desistir do sonho é importante, entretanto 
sempre escolha a opção pelo caminho do bem. 
O empreendedor tem um sonho de melhorar 
a vida da sociedade por meio do negócio e não 
somente enriquecer. Se você pensar somente 
nisso, já está começando errado.
Vamos apresentar para você alguns mitos 
e o que acontece na realidade. Conforme 
Timmons (1994 apud DOLABELA, 2006, p. 
74-76), existem diversos mitos que devem ser 
esclarecidos.
MITO 1
Empreendedores não são feitos, nascem.
Realidade — A capacidade criativa de identificar 
e aproveitar uma oportunidade vem depois de 
dez anos de experiência, tempo que conduz a um 
reconhecimento de padrões. O empreendedor 
se faz por meio de acumulação de habilidades, 
know-how, experiência e contatos em um perí-
odo de alguns anos. É possível alguém aprender 
a ser empreendedor.
MITO 2
Qualquer um pode, em qualquer tempo, co-
meçar um negócio.
Realidade — Os empreendedores que reconhe-
cem a diferença entre ideia e oportunidade e 
pensam grande o suficiente têm maiores chan-
ces de sucesso. A parte mais fácil é começar. 
Difícil é sobreviver. Talvez somente uma, entre 
dez a vinte novas empresas que sobrevivem 
por cinco anos ou mais, consiga obter ganhos 
de capital. 
MITO 3
Empreendedores são jogadores.
Realidade — Empreendedores de sucesso as-
sumem riscos calculados, minimizam riscos, 
tentam influenciar a sorte.
MITO 4
Empreendedores querem o espetáculo só para si.
Realidade — O empreendedor individual produz 
uma receita que lhe permite somente “ganhar a 
vida”. É difícil desenvolver e manter sozinho um 
negócio de alto potencial. Os empreendedores de 
sucesso constroem uma equipe, porque 100% de 
nada é nada e eles trabalham para aumentar o 
bolo, em vez de tirar a maior parte dele.
71G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
MITO 5
Empreendedores são seus próprios chefes e 
completamente independentes.
Realidade — Estão longe de ser independentes e 
servem a muitos senhores (sócios, investidores, 
clientes, fornecedores, empregados, credores, 
família).
MITO 6
Empreendedores trabalham mais tempo e mais 
duro do que gerentes em grandes empresas.
Realidade — As pesquisas,às vezes, dizem que 
sim, às vezes, que não.
MITO 7
Empreendedores experimentam grande es-
tresse e pagam alto preço.
Realidade — É verdade, embora não mais que 
em outras profissões, contudo eles acham seu 
trabalho mais gratificante. São mais ricos e não 
querem se aposentar (a proporção é de 3 para 
1, em relação aos empregados).
MITO 8
Começar um negócio é arriscado e frequente-
mente acaba em falência.
Realidade — Os empreendedores talentosos 
e experientes (que sabem identificar e agarrar 
oportunidades e atrair recursos financeiros e 
outros) frequentemente alcançam o sucesso. 
Além disso, a empresa pode entrar em falência 
e o empreendedor, não. A falência é, muitas 
vezes, o fogo que tempera o aço da experiência 
de aprendizado do empreendedor. 
MITO 9
O dinheiro é o mais importante ingrediente 
para se começar um negócio.
Realidade — Com um bom Plano de Negócios 
e capacidade de buscar recursos, fica mais fácil 
conseguir dinheiro. Se existir talento, o dinheiro 
virá. Nem sempre o empreendedor que tem 
dinheiro terá sucesso. O dinheiro é um dos in-
gredientes menos importantes. O dinheiro é 
para o empreendedor o que o pincel e a tinta 
são para o pintor: ferramentas inertes que, nas 
mãos certas, podem criar maravilhas. Mesmo 
depois de ter feito alguns milhões de dólares, 
o verdadeiro empreendedor irá trabalhar inces-
santemente em uma nova visão para construir 
outra empresa. 
MITO 10
Empreendedores devem ser jovens com muita 
energia.
Realidade — Idade não é barreira. A idade média 
dos empreendedores de sucesso é de 35 anos, 
mas há numerosos exemplos de empreendedo-
res de 60 anos de idade. O que é importante: 
know-bow, experiência e relações. 
MITO 11
Empreendedores são motivados pela busca do 
todo-poderoso dólar.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Realidade — Empreendedores de sucesso 
buscam construir empresas nas quais possam 
realizar ganhos de capital a longo prazo. Não 
procuram satisfação imediata de grandes salários 
e “enfeites”. Buscam realização pessoal, controle 
do próprio destino e realização dos seus sonhos. 
O dinheiro é visto como uma ferramenta. 
MITO 12
Empreendedores buscam poder e controle 
sobre terceiros.
Realidade — O poder é, antes, um subproduto 
do que uma força motivadora. O empreendedor 
busca responsabilidade, realização e resultados.
MITO 13
 Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai 
acontecer em 1 ou 2 anos.
Realidade — Raramente um negócio tem so-
lidez em menos de 3 ou 4 anos. Máxima entre 
os capitalistas de risco: “o limão amadurece em 
2,5 anos, mas as pérolas levam 7 ou 8”.
MITO 14
Qualquer empreendedor com uma boa ideia 
pode levantar capital.
Realidade — Nos Estados Unidos, somente 
de um a três, em cada 100, conseguem capital. 
MITO 15
Se um empreendedor tem capital inicial sufi-
ciente, não pode perder a chance.
Realidade — O oposto é frequentemente ver-
dade, isto é, muito dinheiro no princípio pode 
criar euforia e a “síndrome da criança mimada”.
O autor ainda menciona outro mito:
MITO 16
Empreendedorismo é coisa de rico? Essa ideia 
é outro mito, geralmente registrado em países 
pobres.
Realidade — Pessoas e comunidades pobres 
podem e devem empreender, pois tem sido de-
monstrado que o empreendedorismo pode gerar 
renda de forma sustentável. Temos exemplos em 
vários países do mundo, e também no Brasil, de 
atividades apoiadas por empréstimos de microcré-
dito que permitem aos indivíduos sair do nível de 
miséria em que viviam. Por essa razão, devemos, 
necessariamente, no Brasil, trabalhar em duas 
frentes: estimular tanto o empreendedorismo 
de base tecnológica, que gera alto valor agregado, 
quanto o empreendedorismo em comunidades 
carentes, que, se não produz aumentos substan-
ciais no PIB, é capaz de gerar dignidade.
Agora que você já sabe de tudo isso, com-
partilhe com os seus amigos. Não deixe que os 
mitos atrapalhem pessoas com excelentes ideias, 
dispostas a transformá-las em grandes negócios. 
Empreender é possível para qualquer um, em qual-
quer momento da vida, independente de classe 
social, sexo, religião ou idade. O mais importante 
é ter uma ideia, muito engajamento para concreti-
zar um projeto e reconhecer o valor das pessoas.
73G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
75G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Oportunidade e Necessidade 
Empreendedora
Uma oportunidade ou uma necessidade são formas de realização do 
empreendedorismo, ou seja, o empreendedorismo ocorre quando 
há uma oportunidade ou uma necessidade. Torna-se possível em 
função das possibilidades para fazer algo diferente, por isso, é 
importante estudar e compreender o que há em volta do contexto 
em que vivemos. Na gastronomia, as oportunidades e necessidades 
para o empreendedorismo estão voltadas a restaurantes, consul-
torias, cardápios e serviços terceirizados.
A oportunidade surge da interação de diferentes fatores, con-
forme podemos ver na Figura 01.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Por meio da figura, é possível compreender 
que uma oportunidade pode ocorrer quando 
há mudança social, regulamentar, econômica 
e tecnológica. Com isso, o aumento da renda 
da população pode constituir um ambiente 
propício para criar novos produtos, serviços, 
matérias-primas, métodos de produção e formas 
de organização, ou seja, uma única fonte de 
oportunidade, como uma mudança econômica, 
pode gerar as cinco formas de oportunidade. 
Para isso, é necessário que a janela da opor-
tunidade esteja aberta para implementar uma 
mudança (BARON; SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em 
uma ideia de negócio, que normalmente surge 
em função de uma oportunidade de mercado. 
Assim, podemos dizer que as novas empresas 
são frutos de pessoas com iniciativas empreen-
dedoras que se dispõem a correr o risco de imple-
mentar uma ideia, baseada na percepção de uma 
oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma 
oportunidade caracteriza-se por um conjunto 
de circunstâncias favoráveis que cria o desejo de 
um novo produto ou serviço. Conforme Ferreira 
et al. (2010), uma boa oportunidade deve conter 
quatro qualidades essenciais:
Figura 01: Aspectos que 
influenciam	a	oportunidade
Fonte:	adaptada	de	Baron	
e Shane (2010, p. 13).
OPORTUNIDADE
MUDANÇA 
SOCIAL
por exemplo: rápido
aumento no número
de mulheres que
trabalham fora.
por exemplo:
lei que incentiva a
produção de
determinado produto.
por exemplo: aumento
da renda disponível.
por exemplo: 
criação de nova
tecnologia para produzir,
armazenar e vender.
MUDANÇA 
REGULAMENTAR
MUDANÇA
ECONÔMICA
MUDANÇA
TECNOLÓGICA
77G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Nos últimos anos, o número de restau-
rantes e bares tem aumentado e está 
entre os 6 mais numerosos tipos de 
negócios	no	Brasil.	Analisando	essa	in-
formação, Fernanda percebeu que seria 
uma ótima oportunidade abrir um res-
taurante self-service	de	baixo	custo	no	
centro da cidade, porque notou uma 
mudança social com mais pessoas no 
mercado de trabalho, principalmente 
mulheres, com isso, as pessoas têm que 
fazer a refeição fora de casa. A renda 
familiar com mais pessoas da família 
trabalhando permite que abra também 
nos	finais	de	semana	porque	as	pessoas	
podem sair para comer e também para 
consumir de forma geral. Com um sis-
tema informatizado, ela sabe o número 
de pessoas que frequenta, quem são e 
quanto consomem, permitindo que ela 
ofereça descontos e vantagens para os 
clientes mais assíduos. Aproveitando o 
acesso	a	crédito	com	juro	baixo	que	o	
governo vem oferecendo para donos 
expandirem	os	negócios,	Fernanda	tem	
feito	o	restaurante	expandir	e	se	tornar	
bem popular na cidade.
Toda essa situação foi possível porque a 
janela de oportunidade estava favorável, 
ou	seja,	o	momento	permite	que	ela	ex-
plore essa possibilidade.Fonte:	caso	fictício	criado	pelos	autores.
1. Ser atrativa.
2. Durável.
3. Estar disponível no momento e local 
certos.
4. Possibilidade de ser transformada em 
um produto ou serviço que agregue valor 
ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia 
está associada à criatividade e pode ser definida 
como um pensamento ou noção, que pode ter, 
ou não, as qualidades de uma oportunidade. 
As ideias nem sempre podem ser implementa-
das, por isso as boas ideias não são sinônimo 
de sucesso. O que garante sua possibilidade de 
implementação é uma oportunidade, também 
chamada de uma janela estratégica de mercado, 
cujo desejo do consumidor pode ser traduzido 
em um produto ou serviço. Os empreendedores 
precisam estar atentos ao ambiente externo da 
organização, a fim de identificar as oportunidades 
presentes. Esse ambiente se refere a acompanhar 
notícias nos meios de comunicação, observar 
novas tecnologias que estejam sendo aplicadas ou 
serão tendências nas empresas do setor, observar 
a atuação dos concorrentes visando identificar 
segmentos de mercado e, a partir disso, conhecer 
os hábitos e os gostos dos consumidores. Você 
deve estar atento às novidades que ocorrem na 
gastronomia, presentes em sites e blogs especia-
lizados, para saber como está se comportando 
o mercado, em especial na região em que atua.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
O empreendedor precisa estimular a criação 
de novas ideias, cujo processo, na maioria das 
vezes, acontece coletivamente e de forma criati-
va. Para Ferreira et al. (2010), criatividade é ter 
a capacidade de olhar para as mesmas coisas de 
maneira diferente, por outro ângulo. 
O fomento de novas ideias acontece por 
meio do estímulo à criatividade da sua equipe 
de trabalho. Muitos empreendedores já promo-
vem ou incentivam a participação em cursos de 
outros idiomas, de pintura e artes, de gincanas 
e atividades recreativas, a fim de estimular o 
hemisfério cerebral direito, que é responsável 
pela criatividade. Com as atividades rotineiras 
estabilizadas, tendemos a usar apenas o he-
misfério esquerdo do cérebro e acabamos por 
boicotar nossa criatividade.
Read et al. (2011) apresentam uma série de 
fontes que inspiram novas ideias, como:
• Satisfação e insatisfação pessoal – 
quando uma pessoa está insatisfeita, ela 
buscará por algo que possa satisfazer 
essa necessidade.
• Conhecimento de mercado – as pessoas 
que conhecem o mercado sabem as parti-
cularidades e tendências. Por isso, é sempre 
recomendado investir em cursos de forma-
ção e entender como funciona o mercado 
gastronômico, pois minimiza os riscos.
• Hobby – se o indivíduo gosta de cozi-
nhar, se aprimorar nas técnicas da área 
e passar a empreender naquilo que gosta.
• Ideias confiáveis – consultores e pes-
quisadores especializados no assunto 
podem fornecer ideias confiáveis pelo 
nível de conhecimento que possuem.
• Brainstorming – a técnica de estimular 
ideias é bastante interessante para gerá-
-las. Reuniões com a equipe para discu-
tir novas receitas, formas de melhoria, 
adaptação de pratos, aprimoramento de 
técnicas trazem benefícios a todos.
• Novidades e notícias – jornais, revistas 
e sites podem ser fontes incentivadoras 
para os empreendedores.
• Começo pequeno que cresce – negócio 
estabelecido que vai crescendo ao longo 
dos anos.
• Exposições de equipamentos – eventos 
que contenham inovações tecnológicas 
são sempre boas oportunidades para os 
empreendedores pensarem em ideias 
de negócios.
• Patentes – a observação de patentes con-
tribui para o surgimento de novas ideias 
pela exposição a diferentes invenções. 
No caso da gastronomia, a observação 
e degustação de pratos pode influenciar 
na ideia de fazer adaptações de receitas.
• Agências de governo – podem incentivar 
ideias empreendedoras, quando possibi-
litam e incentivam a inovação.
• Transferência tecnológica – uma tecno-
logia transferida permite, a quem recebe 
79G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
a tecnologia, criar novas oportunidades 
de negócio.
• Feiras – participar de feiras ou eventos 
gastronômicos é uma ótima possibili-
dade de conhecer e pensar em novas 
oportunidades.
• Ideias de clientes – ouvir os clientes é 
sempre importante, porque eles podem 
sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos 
produtos ou mesmo criar outros.
Não existem regras que essas sejam apenas as 
únicas formas. Com as novas tecnologias sur-
gindo e nosso ambiente mudando, novas manei-
ras de encontrar oportunidades podem surgir. 
Assim como destacamos nas características 
empreendedoras, para as fontes de oportunida-
des, precisamos levar em consideração aspectos 
considerados por Hisrich e Peters (2004), como: 
experiência educacional, situações familiares e 
vivências profissionais.
Após o processo de geração de ideias, é pre-
ciso avaliá-las, identificando aquelas que pos-
suem melhor viabilidade de implementação e, 
em seguida, desenvolver um plano de execução 
dela. Também é importante se preocupar com 
uma forma de proteção das ideias já elaboradas 
por meio de registros e patentes. Como compre-
endemos a oportunidade empreendedora, pode-
mos estudar, agora, o processo empreendedor, 
ou seja, desde a ideia, até que ela se torne reali-
dade e proporcione benefícios ao empreendedor.
O modelo de Baron e Shane (2010) é bas-
tante interessante porque demonstra o processo 
conforme etapas e as variáveis de diferentes 
grupos que podem influenciar tanto positiva 
quanto negativamente, assim como demonstra 
a Figura 02.
Figura 02: Processo 
empreendedor	de	Baron	
e Shane (2010)
Fonte:	adaptada	de	Baron	
e Shane (2010, p. 16).
TEMPO
Todas as fases são in�uenciadas por esses três níveis de variáveis
Ideia e
reconheci-
mento de
oportuni-
dades
Decisão
inicial de
prosseguir
Reunir
recursos
(humanos,
informações,
�nanceiros)
Variáveis em nível grupal
(por exemplo: ideias,
informações de outras
pessoas, e�cácia nas
interações com capitalistas
de risco, clientes,
potenciais funcionários)
Variáveis em nível social
(por exemplo: políticas
governamentais, condições
econômicas, tecnologia)
Variáveis em
nível individual
(por exemplo: técnicas,
motivações, características
dos empreendedores
Lançamento
da nova
empresa
Construção
de negócio
de sucesso
Colheita das
recompensas
(saída dos
fundadores)
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
A partir desse modelo dos autores, podemos 
notar que existem seis etapas no processo. Cada 
uma delas recebe a influência de variáveis in-
dividuais, grupais e sociais. Nesses modelos, é 
relevante ressaltar que o empreendedorismo não 
é um processo linear, como ocorre em uma linha 
de produção. Pelo contrário, existem diversos 
fatores que influenciam esse processo que o 
torna dinâmico. A ideia pode ser transformada 
em oportunidade em questão de semanas, meses 
e até anos, pois condições desfavoráveis levam 
o empreendedor a não conseguir levá-la adiante 
conforme deseja. O fato de ter uma ideia, deci-
dir prosseguir com a ideia e reunir os recursos 
para abrir o negócio não quer dizer que isso vai 
dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, 
pois o contexto foi alterado e não é mais pos-
sível transformar uma ideia em oportunidade. 
Pesquisas apontam que a cada 10 negó-
cios, 07 são por oportunidade e 03, por 
necessidade. Atualmente, percebe-se que 
as franquias na área de alimentação estão 
dando grandes saltos, desde as redes de 
fast-food, até confeitarias e rotisseries.
Fonte: os autores.
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, 
influenciada pelas variáveis de nível individual, 
grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos 
diferentes tipos de empreendedores. Para quem 
empreendeu por necessidade, o processo é mais 
intuitivo e sem muito planejamento, podendo 
influenciar no cumprimento das etapas. Para 
quem empreendeu por oportunidade,as fases 
foram passadas com mais precaução e análise das 
informações do ambiente para minimizar riscos.
No empreendedorismo, é importante 
compreender que somente ideias não solucio-
nam problemas ou otimizam situações, as mu-
danças só ocorrem quando você decide colocar 
em prática. Não adianta reclamar se você teve 
uma boa ideia e, depois de alguns meses, vê essa 
ideia aplicada com um empreendedor ganhando 
dinheiro com isso. Não é pelo simples fato de 
ter ideias brilhantes que a consequência será 
o sucesso. A forma como será executado e a 
adaptação conforme o ambiente em que está 
inserido é fundamental.
Caso decida implementar a ideia, é 
necessário ter conhecimentos diversos ou ter 
pessoas na equipe gerencial que tenham essas 
informações, ou ter contato com profissionais 
que saibam resolver o seu problema. Esses co-
nhecimentos se referem aos procedimentos e 
documentos necessários para abrir uma empre-
sa, o gerenciamento do estoque, o controle da 
parte financeira, incluindo impostos e capital 
de giro, a estrutura em Marketing necessária.
81G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
É	necessário	esperar	que	a	janela	da	oportunidade	esteja	favorável,	ou	seja,	que	existam	condi-
ções propícias para apostar na ideia e transformar a ideia em uma oportunidade de negócio de 
sucesso.	Um	bom	exemplo	da	influência	do	ambiente	no	processo	empreendedor	é	a	história	da	
empresa	Restaurante	Web.	Imagine	abrir	um	site	para	vender	comida	pela	internet	no	início	dos	
anos 2000, quando poucos tinham acesso à internet banda larga. O processo empreendedor ini-
ciou, mas foi interrompido no momento de reunir recursos e, posteriormente, voltou com a ideia 
e	conseguiu	transformar	em	oportunidade.	Hoje,	o	site	unifica	o	serviço	delivery	de	mais	de	1000	
restaurantes.	Com	esse	exemplo,	é	possível	entender	que,	mesmo	com	uma	excelente	ideia,	nem	
sempre é possível ter sucesso, é necessário esperar o momento em que a janela da oportunidade 
permita	um	contexto	favorável.
Fonte: Moreira (2011a) (2011b) e Sá (2012).
Como vimos, para os empreendedores, não é 
fácil criar e gerenciar negócios. Cada um passa 
por situações diferentes e age de acordo com as 
características pessoais e conforme o ambiente 
no qual estão inseridos, por isso encontramos 
tanta diversidade no empreendedorismo. A 
oportunidade não cai do céu, ela “só” aparece 
para quem está alerta e atento ao contexto 
em que vive. Esse é um dos motivos que faz 
uma pessoa ter uma ideia de negócio que se 
transforma em oportunidade e outro indivíduo 
que mora na mesma rua não perceber poten-
cialidade na mesma ideia.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
co
ns
id
er
aç
õe
s 
fi
na
is
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na unidade II. Começamos 
discutindo o empreendedor, bem como suas características fundamentais para compor 
tal perfil. Descobrimos que não há um modelo pronto e acabado de empreendedor e 
que as características discutidas são apenas aspectos que podem apontar a presença do 
perfil no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a figura do empreendedor foram discutidos a fim de des-
mitificar o empreendedorismo e verificar a importância da busca pela profissionalização, 
pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias para que o empreendimento 
tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser empreendedor não consiste em acertar 
sempre, mas, principalmente, em planejar bem para que os riscos e possibilidades de 
fracassos possam ser calculados, bem como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de negócios, 
por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e desenvolvimento 
de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em grupo também é muito 
importante em um meio onde a inovação é o que faz a diferença. O processo de geração 
de novas ideias apenas contribui para que essa inovação atenda a uma oportunidade 
de mercado.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações e na 
sociedade atual, verificamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados buscar essa 
formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que existem dúvidas e 
questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso buscar aprender e de-
senvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos colaborado 
com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela profissionalização no 
caminho do sucesso da implementação dos seus negócios. 
Continue firme na jornada de estudos!
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at
iv
id
ad
es
 d
e 
es
tu
do1. Várias são as características empreendedoras, que compõem o perfil empreendedor, e foram 
apresentadas pelos autores estudados nesta unidade. Com base no que foi abordado na 
unidade, a respeito do perfil empreendedor, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. O empreendedor deve estar disposto a correr riscos, cabendo avaliar se vale a pena pros-
seguir ou não.
II. O perfil de todo empreendedor deve reunir todas as características mencionadas pelos 
autores.
III. Iniciativa é uma característica importante para os empreendedores superarem as dificuldades.
IV. Senso de independência é uma das características apontadas do perfil empreendedor.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Somente III e IV estão corretas.
2. O processo empreendedor foi um dos temas abordados nesta unidade. A partir da compre-
ensão do modelo de Baron e Shane (2010), avalie as asserções a seguir e a relação proposta 
entre elas:
I. As etapas propostas visam apresentar os diferentes momentos por quais passa o empre-
endedor desde o momento em que teve a ideia de negócio.
PORQUE
II. É importante estar atento às variáveis que podem influenciar a vida do empreendedor, 
podendo interferir ou mesmo contribuir no desenvolvimento do negócio.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
b. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
c. ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
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do 3. Um empreendedor pode ter uma ideia de diferentes formas, como foi relatado no material. 
No Brasil, temos milhões de negócio e cada um foi originado de uma forma, podendo ser 
categorizadas de maneira bastante ampla, porém cada uma tendo um contexto único. A 
partir da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I. Um indivíduo pode copiar a ideia de um negócio que esteja fazendo sucesso e abrir um 
negócio.
II. O empreendedor pode ter sido influenciado pela existência de familiares empreendedores.
III. A inspiração de empreender pode ter ocorrido depois de participar de eventos.
IV. Uma necessidade própria é um motivo que pode fazer um indivíduo empreender.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Todas as afirmações estão corretas.
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le
it
ur
a 
co
m
pl
em
en
ta
r
Essa pode ser uma dúvida que surgiu durante a leitura da unidade e o objetivo deste 
texto é justificar os motivos. Se o empreendedorismo é tão dinâmico e prático, por que 
aprender isso? É realmente importante?
A resposta é positiva. Apesar deo empreendedorismo se referir a ações práticas, é 
essencial compreender o processo empreendedor, que é uma parte mais teórica, porque 
se torna relevante compreender o comportamento do empreendedor, desde o momento 
em que tem a ideia até quando o negócio obteve sucesso. Conhecendo as dificuldades, 
os passos e as ações dos empreendedores, será possível criar teorias, treinamentos e 
orientações para aqueles que se interessam por essa área de negócios. As teorias são 
fundamentais para refletir a respeito de traços ou contextos que influenciam o empreen-
dedor, permitem compreender quais as principais dificuldades que levam ao fechamento 
de empresas, as peculiaridades existentes do empreendedor, seja jovem, adulto, idoso, 
deficiente, independente do gênero, além de compreender características regionais. Isso 
se torna importante para a criação de cursos, políticas públicas e treinamentos na área 
de empreendedorismo.
Os treinamentos são essenciais para que os empreendedores estejam mais prepara-
dos para lidar com o mercado, que é bastante dinâmico, que compreendam a relevância 
do planejamento, do conhecimento gerencial, do conhecimento de mercado e de tratar 
bem as pessoas.
Compreendendo os aspectos envolvidos em uma oportunidade, é possível se pre-
venir erros e minimizar as dificuldades. Por exemplo, compreendendo que, para uma 
oportunidade se tornar concreta, é preciso saber que existem contextos econômicos, 
sociais, políticos, tecnológicos, individuais, que influenciam a todo o momento o empre-
endedor. Ao conhecer o impacto de cada variável, é possível se preparar para minimizar. 
Vale ressaltar que, para cada empreendedor, os impactos podem ser diferenciados, por 
isso, ao ter uma abordagem geral, o indivíduo poderá ter uma ideia do que enfrentará 
ao longo do negócio, caso venha a abrir.
Para alguns empreendedores, o processo empreendedor é intuitivo, principalmente 
para aqueles que não planejam. Eles têm a ideia, começam a pensar no que fazer e vão 
Por que compreender a oportunidade e o 
processo empreendedor em empreendedorismo?
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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atrás dos recursos, podendo dar certo ou não. Caso a resposta for negativa, eles mudam 
de ideia ou tentam adaptar a situação à ideia inicial para prosseguir. Se tudo fica apenas 
na mente do empreendedor, fica difícil estabelecer o momento e o tempo que dura cada 
etapa. Caso ele se preparar e expor o que quer e o que precisa, por meio de registros, fica 
mais fácil identificar cada etapa.
Para finalizar, por que compreender a oportunidade e o processo empreendedor em 
empreendedorismo? Para os pesquisadores da área, a compreensão do processo permite 
estruturar formas de auxiliar o empreendedor na difícil jornada que inicia a partir da 
ideia. Para o empreendedor, ele ao menos conhecerá as dificuldades que pode enfrentar 
em cada etapa da vida profissional e poderá se preparar para minimizar os impactos.
Fonte: os autores.
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Empreendedorismo - Transformando ideias em negócios
José Carlos Assis Dornelas
Editora: Elsevier
Sinopse: este livro contribui para a elaboração do plano de negócios. 
O livro começa abordando o processo empreendedor e passa por cada 
uma das etapas até a abordagem do plano de negócios. Além de apre-
sentar	sugestão	de	estrutura,	explica	o	que	é	necessário	para	criar	um	
plano e também como buscar recursos, assessoria e questões legais 
de	constituição	da	empresa.	No	final	do	livro,	há	um	plano	de	negócios	pronto.	Cada	capítulo	
contém resumo e estudo de casos que contribuem para o aprendizado.
Teste seu Perfil Empreendedor
Está	preparado(a)	para	empreender?	Se	quiser	saber	o	seu	perfil	de	empreendedor(a),	faça	o	
teste	do	SEBRAE,	que	pode	ser	indicado	para	orientar	o	empreendedor.
Disponível	em:	<http://www.perfildoempreendedor.com.br/>.	Acesso	em:	04	nov.	2015.
A diferença entre ser Empreendedor e ser Empresário
Compreenda a diferença entre empreendedor e empresário nesta reportagem elaborada por 
Millor	Machado,	disponível	em:	<http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noti-
cias/a-diferenca-entre-ser-empreendedor-e-ser-empresario>. Acesso em: 20 out. 2015.
Dicas para ter Boas Ideias
Vídeo	explicando	a	origem	das	boas	ideias,	de	autoria	de	Steven	Johnson,	do	Book	Trailer:	De	
onde vêm as boas ideias. 
Disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=g6tgH2dWx5c>.	Acesso	em:	20	out.	2015.	
O que você faz com os seus sonhos?
Disponível	em:	<http://www.youtube.com/watch?v=MnW3sjHsHg4>.	Acesso	em:	20	out.	2015.
Histórias de empreendedores e vídeos sobre empreendedorismo
Disponível em: <http://www.youtube.com/user/empreendedorismo/videos>. Acesso em: 20 
out. 2015.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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r Cursos EAD Sebrae
Para quem busca conhecimento e aperfeiçoamento de habilidades técnicas com cursos gra-
tuitos,	acesse	o	link	disponível	em:	<http://www.ead.sebrae.com.br>.	Acesso	em:	20	out.	2015.
Instituto Endeavor
Vídeos e reportagens sobre empreendedorismo.
Disponível em: <http://www.endeavor.org.br>. Acesso em: 20 out. 2015.
Pequenas Empresas & Grandes Negócios
Notícias e reportagens sobre o mundo dos negócios.
Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/>. Acesso em: 20 out. 2015.
Exame PME
Vídeos, reportagens e notícias sobre negócios.
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme>.	Acesso	em:	20	out.	2015.	
SEBRAE 10 dicas para começar bem e 10 dicas para E-commerce 
Disponível em: <http://www.youtube.com/playlist?list=PLnPmdlI4EGt2HZeMwbCWfNdOFpTM-
pHKLg>.	Acesso	em:	20	out.	2015.
Histórias de empreendedores 
Endeavor Day 1.
Disponível em: <http://www.youtube.com/playlist?list=PLF652A7ED85C38D5C>.	Acesso	em:	
20 out. 2015.
Introdução ao Plano de Negócios
ANDERSON KATSUMI MIYATAKE
PAULO PARDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Compreendendo o Plano de Negócios.
• Iniciando a elaboração do plano de Negócios.
• Partes do Plano de Negócios.
• Definir conceito e importância do Plano de Negócios 
• Conhecer os principais interessados e informações relevantes do 
Plano de Negócios
• Conhecer as especificidades que fazem parte do Plano de 
Negócios
• Compreender a relevância dos setores das empresas para o desen-
volvimento do negócio
• Aprender passos para a abertura de negócios
Plano de Estudo
Objetivos de Aprendizagem
Introdução
91
Introdução
Nesta unidade, vamos estudar uma ferramenta importante do empreendedorismo na Gastronomia, 
que é o Plano de Negócios (PN), ferramenta utilizada para avaliar o potencial de uma ideia ser 
transformada em oportunidade.
Como veremos, não há uma regra para a elaboração do Plano. É permitida a adaptação 
aos diversos tipos de negócios que possuem portes distintos. A relevância do Plano é para o 
empreendedor bem como sócios, fornecedores e banqueiros, porque esses também podem ser 
úteis parceiros de negócios.
No entanto é preciso cuidados para evitar os chamados pecados capitais, tornando o plano 
inconsistente e não apoiando a decisão do empreendedor. O documento pode ser um impor-
tante guia, porém, para que isso ocorra, é necessário estar preparado para elaborar o plano ou 
recorrer a ajuda de especialistas.
Conhecer o mercado é fundamental para conseguir sucesso no negócio e obter diferenciais 
competitivos. Aprenderemos que, conhecendo os agentes e as características do mercado, po-
deremos analisar a situação e tomar decisões mais adequadas.
Vamos abordar as etapas que fazem parte do Plano de Negócios. Ressaltamos que não temos 
como abordar todas as particularidades. Por isso, este livro será um guia geral de elaboração. 
Particularidades precisam ser estudadas à parte, seja mediante o autoestudo, cursos ou con-
tratando uma consultoria.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação paracoletar dados e escrever análises bem como 
atenção ao ambiente, para verificar se não existem mudanças à vista. Afinal, esse documento 
aceita qualquer informação, mesmo que não for verdadeira. Se vamos dedicar bastante tempo 
aprendendo como se faz e a importância dele, aproveitamos para elaborar um PN bem consistente.
Vamos iniciar o desenvolvimento dos planos? Tenho certeza que você conseguirá compre-
ender bem a teoria e aplicá-la na vida profissional!
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
93G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Compreendendo
Plano de Negócios
Olá, espero que esteja preparado(a) para iniciar a última, mas não 
menos importante, unidade.
Um conceito abrangente e que explica de forma ampla um PN 
é considerado por Dolabela (2006, p. 77). “Uma forma de pensar 
sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, 
o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e 
riscos”. 
Outra maneira de considerar um PN é apresentada por Degen 
(2009, p. 208):
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da 
oportunidade de negócio que o candidato a empreendedor 
pretende desenvolver, como a descrição do conceito do ne-
gócio, dos atributos de valor da oferta, dos riscos, da forma 
como administrar esses riscos, do potencial de lucro e cres-
cimento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o 
plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano 
financeiro do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa 
e o cálculo da remuneração esperada, além da avaliação dos 
riscos e o plano para superá-los.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
U
m Plano de Negócios é uma ferra-
menta que permite ao empreen-
dedor pensar no futuro. Como é 
possível notar, do conceito de Degen 
(2009), existe uma série de técnicas utilizadas 
para que o empreendedor possa conhecer o mer-
cado em que está e se preparar devidamente 
para minimizar riscos.
Planejar é uma atividade fundamental nos 
dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios 
mudando a todo o momento, é necessário plane-
jar para conhecer o mercado e as possibilidades 
para o futuro. Se a situação para quem se prepara 
está difícil, imagina para aquele que não o faz.
É como trabalhar profissionalmente com 
a cozinha. Quem faz o PN pensa em todas as 
possibilidades que podem acontecer no cami-
nho, estuda o percurso e o tempo, compra os 
equipamentos e insumos necessários, recruta 
uma equipe especializada para conseguir tal 
feito. Mesmo assim, não é garantia que essas 
pessoas irão concluir o trabalho com sucesso. 
Assim, de forma resumida, podemos des-
crever o mercado. Se você já tem estrutura, car-
dápio, ingredientes e todos os colaboradores 
necessários, sua chance de sucesso aumenta, 
mas não é certeza que dará certo. Se você deixa 
ao acaso, poderá ter sucesso e isso ocorre com 
vários empreendedores que conseguem se adap-
tar ao imprevisto, mas não é sempre que isso 
dará certo e será mais caro e trabalhoso conse-
guir resolver os problemas.
Para evitar que isso aconteça, vamos estudar 
com muita atenção não só esta unidade, mas 
durante o curso e a vida toda, para estarmos 
bem preparados para enfrentar cada desafio, 
afinal, ninguém quer naufragar e interromper 
uma jornada que poderia ser de sucesso.
95G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Talvez você já tenha se perguntado como 
alguns empresários de sucesso, até muito fa-
mosos na mídia, à frente de megaempreendi-
mentos, “chegaram lá”. É uma boa pergunta, no 
entanto, independente de como esse sucesso 
aconteceu na vida deles, acredito que essa não 
seja a pergunta que deve ser feita. A pergunta 
correta é: como eu, com o meu empreendimen-
to, posso “chegar lá”? E esse “chegar lá” pode não 
ser necessariamente transformar seu negócio 
em uma grande corporação – embora isso possa 
ser alcançado –, mas sim como esse empreendi-
mento vai trazer satisfação pessoal, realização 
profissional e a concretização de metas pessoais. 
Pensando nisso, muitos de nós, talvez, 
não sejamos o próximo “Silvio Santos” ou 
chefs reconhecidos do programa Masterchef, 
mas conseguiremos alcançar nossos objetivos 
e nos sentir muito bem com isso. Independente 
do tamanho do empreendimento que vamos 
realizar, o fato é que precisamos exercitar algo 
que nunca, em momento algum, pode ser des-
percebido: o planejamento. Uma máxima nos 
meios da Qualidade Total – um assunto que 
também deve interessar ao empreendedor – é 
a famosa citação de Lewis Carroll, em Alice no 
país das maravilhas: “quem não sabe para onde 
vai, qualquer lugar serve”. Há muitas variações 
dela, mas todas elas apontam para a necessida-
de de sabermos onde estamos, quem somos e 
onde queremos chegar. Isso nada mais é do que 
saber a real situação atual e visualizar o futuro. 
Somente o bom planejamento torna isso possí-
vel. Uma viagem é uma analogia a isso. 
Imagine que você pretenda viajar com sua 
família para um destino turístico qualquer. 
Pense que esse seria seu destino: uma praia 
tranquila, para você desfrutar de um merecido 
lazer com aqueles de quem você gosta. Sem você 
perceber, seu planejamento já começou: a defini-
ção do destino. Um próximo passo seria: como 
vamos chegar? De carro, de ônibus, de avião 
ou outro meio disponível – e, é claro, dentro de 
seus recursos financeiros. Esse segundo ponto é 
crucial: sem recursos financeiros, não há viagem. 
Saber quanto vai custar o combustível, a alimen-
tação, a hospedagem é fundamental, afinal, se 
as crianças quiserem um simples sorvete e você 
não tiver dinheiro, o passeio ficará frustrante. 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Além disso, outras coisas podem acontecer na 
viagem: um pneu furado, uma quebra no carro, 
um desvio inesperado, coisas que, muitas vezes, 
não estão exatamente sob o seu controle, mas 
que podem, sim, acontecer. A conclusão é clara: 
sair de casa para uma viagem de férias e voltar 
em segurança não é fruto do acaso e sim de 
planejamento cuidadoso. É claro que muitos 
viajantes não planejam nada e voltam para casa 
mesmo assim, mas você, com certeza, concor-
dará que o risco que eles assumiram para si 
mesmos e para suas famílias foi muito mais alto.
Tendo essa situação como base, vamos 
pensar em uma situação de negócio. Muitos 
dão certo, as pessoas envolvidas podem até ficar 
ricas com isso, mas o risco assumido foi muito 
alto. Além disso, o planejamento formal serve 
a tantos propósitos que não é mais possível ad-
mitir que você, como uma pessoa de visão, abra 
mão dessa ferramenta. O planejamento de um 
empreendimento pode fundamentar-se em um 
Plano de Negócios que, além de funcionar como 
uma proposta inicial – para quem está com seu 
empreendimento na fase de “gestação” – pode 
funcionar como um direcionador estratégico de 
ações para negócios já em andamento.
Em gastronomia, imagine aquela pessoa 
que quer assumir um evento e não se prepara. 
Possui cozinha e equipamentos, mas não faz 
manutenção para saber as condições, compra 
vários ingredientes sem saber ao certo a medida 
e nem o cardápio, convida alguns amigos que 
97G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
gosta sem saber se possuem habilidades práticas 
com a cozinha e coloca todo mundo para tra-
balhar. Não podemos afirmar com certeza que 
esse grupo de pessoas não conseguirá cumprir o 
percurso, mas tem muito menos possibilidades 
do que aquele que se prepara.
Uma pergunta importante: que tipo de 
empreendimento deve elaborar um Plano de 
Negócios? A resposta é: qualquer tipo de ne-
gócio, independente do porte ou ramo de ati-
vidade. Na área gastronômica, independente 
do porte ou tipo de estabelecimento, o plano 
sempre deve ser planejado. 
Baseado em Degen (2009), podemos en-
contrar ao menos 10 benefícios de elaborar um 
Plano de Negócios:
• “Reunir ordenadamente todas as informações e ideias sobre onovo negócio” 
– registre suas ideias, como o cardápio a ser servido, a forma de apresentação, 
a inovação, a temática, a estrutura do local, o conceito que quer dar ao negócio. 
Deixar somente na memória não é aconselhado. Ao escrever, temos que pensar 
em diferentes variáveis, diminuindo o risco de esquecer algo.
• “Escrever o plano do negócio – força o candidato a empreendedor a analisar, 
formalizar e justificar todos os aspectos críticos do novo negócio” – isso faz o 
indivíduo sair da chamada zona de conforto, ou seja, obrigará a pensar em várias 
análises e fazer cálculos para realmente saber se o negócio tem viabilidade. É 
preciso considerar restaurantes ou empresas da área nas proximidades, investi-
mento necessário, capital de giro, habilidade para prestação de serviços e analisar 
as particularidades de funcionamento do negócio.. 
• “Vender o negócio para si mesmo” – com o Plano, o empreendedor realmente 
saberá se o negócio tem viabilidade e se está preparado para encarar as dificuldades 
e fazer os sacrifícios necessários. É necessário investir na qualidade do prato a ser 
servido, prepará-lo para grupos de pessoas e aceitar prontamente os feedbacks. 
• “Simular as consequências de diferentes estratégias competitivas, ofertas de valor, 
de planos financeiros etc.” – o PN permite pensar diferentes maneiras de atuação e 
os resultados dessas projeções. Isso é importante para analisar diferentes cenários, 
tanto positivos quanto negativos. As simulações podem ser feitas com clientes, forne-
cedores, parceiros e consultores. Considere a qualidade dos insumos que podem faltar 
ou mudar, organize opções, conheça os custos do produto para garantir preparações 
de qualidade, de modo que sejam atrativos e sustentáveis perante a concorrência. 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• “Apresentar o plano do negócio a pessoas experientes e de confiança para vali-
dá-lo, ouvir sugestões, críticas etc.” – não adianta querer manter tudo em sigilo. 
É importante buscar apoio de pessoas que possam dar conselhos e sugestões. 
Com isso, aperfeiçoamos o que estamos pensando e ampliaremos a nossa visão 
do negócio. Busque assessoria de consultores e chefs e compartilhe ideias com 
outros profissionais de gastronomia. 
• “Motivar e focalizar a atenção do candidato a empreendedor e dos possíveis 
sócios e colaboradores nos riscos do negócio e como superá-los, além de focar 
nos aspectos críticos para o sucesso desse negócio” – o foco permite direcionar 
as atenções e reduzir riscos. Encontre um diferencial no cardápio, preparações, 
estrutura etc. Para se consolidar no mercado. Reflita na forma como entregará 
um valor diferenciado. Não somente com um bom produto, mas na maneira de 
entregar, e isso só ocorrerá se souber o que está sendo praticado no mercado.
• “Testar a oportunidade de negócio, o conhecimento, a motivação e a dedica-
ção do candidato a empreendedor e dos possíveis sócios e colaboradores do 
novo negócio” – permite saber o grau de comprometimento e conhecimento 
de todos na oportunidade de negócio que quer ser implementada. Desenvolva 
a gestão de pessoas e equipes em sua empresa. A não dedicação de um membro 
da brigada pode comprometer todo o trabalho da equipe, em vários aspectos. 
Se você considera que por ser um chef e ainda empreendedor todos irão obe-
decê-lo, está enganado. Para fazer o seu negócio funcionar, precisa de uma 
equipe. Afinal, você não conseguirá comprar os insumos, preparar os pratos, 
atender aos consumidores, receber o pagamento e, ainda, gerenciar a empresa.
• “Convencer possíveis sócios, investidores, financiadores, fornecedores e futuros 
clientes do sucesso do novo negócio e, assim, obter os recursos necessários para 
realizá-lo” – importante para dar credibilidade ao negócio. Convença que a sua 
proposta é interessante e tem viabilidade econômica. Com um plano consistente, 
demonstrando paixão e fazendo uma degustação dos pratos, ou seja, mostrar sua 
experiência e habilidade na arte gastronômica é o melhor argumento.
• “Orientar a montagem e a operação do novo negócio no primeiro ano” – os 
primeiros passos no negócio são sempre difíceis. Por mais que tenhamos plane-
jado, quando enfrentamos a rotina do empreendimento, é sempre complicado. 
99G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Executar a contratação de funcionários, o plano de marketing e vendas e 
controlar as operações são tarefas sempre complicadas. É imprescindível que 
o empreendedor esteja à frente e no controle de cada detalhe, sobretudo se 
ele também é o chef. 
• “Controlar o investimento da montagem e os custos da operação por meio 
da projeção do fluxo de caixa do novo negócio no primeiro ano” – é muito im-
portante para diminuirmos os riscos de problemas com dinheiro. Com o fluxo 
de caixa bem elaborado, poderemos saber o orçamento à disposição e planejar 
como investir. Aprimore seus estudos em áreas de finanças e conte também com 
a assessoria profissional. Tenha ciência da importância do capital de giro e jamais 
mistures finanças pessoais com as da empresa. 
Até agora, enfatizamos bastante a importân-
cia do Plano de Negócios, mas, talvez, somen-
te escrever a relevância pode não ser suficiente 
para compreender a força que essa ferramenta 
tem e a possibilidade de determinar o futuro 
do negócio. Por isso, optamos por utilizar 
a abordagem de Baron e Shane (2010), que 
destacam a existência de sete pecados capi-
tais cometidos na elaboração e apresentação 
do PN.
1. O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as proje-
ções estão muito acima das expectativas de mercado, ou seja, a pretensão do 
Plano está superior à possibilidade real de aceitação no mercado. Conheça 
a cultura gastronômica do local porque o restaurante precisa condizer com 
essa realidade.
2. As projeções financeiras são imoderadas e irracionalmente otimistas – assim 
como as projeções de conquistar o mercado são fora da realidade, os cálculos 
financeiros também são elaborados de forma equivocada. Não é levado em consi-
deração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, a necessidade de capital 
de giro, a reação dos concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade 
do negócio ou possíveis problemas na empresa. Outro fator recorrente é a não 
inclusão de todos os equipamentos e utensílios necessários ou de baixa qualidade 
que, depois, terão de ser adquiridos ou repostos.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante a es-
crita do Plano, não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito e o que é 
necessário para que seja concluído. A ficha técnica é item obrigatório neste item. 
4. O Plano foi preparado de forma deficiente e não tem aparência profissional – a 
falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse pecado. Não fazer 
revisão ortográfica e se preocupar com a norma culta do idioma são problemas 
graves. Além disso, um documento entregue amassado, molhado, falha de im-
pressão demonstram descompromisso com quem o está recebendo para fazer a 
leitura e análise das informações.
5. Não há definição clara das qualificações da equipe administrativa – a intenção de 
expor a equipe administrativa é justamente dar credibilidade ao Plano, demons-
trando as capacidades e habilidades de cada um. Entretanto é necessário escrever 
com clareza, inserindo a função que vai exercer e a formação que possui para 
desempenhar de forma satisfatória a função. Esse problema é comum principal-
mente em pequenos negócios, com equipe reduzida. Nem sempre o profissional 
está apto àquela função, sobretudo com relação ao controle administrativo. 
6. Não está claro por que alguém iria querer comprar o produto ou serviço – é 
necessário deixar claro o(s) motivo(s) das pessoas optarem pela sua empresa. O 
seu produto deve atender a determinadas necessidades das pessoas, é necessáriodeixar claro e não implícito. Descreva essas necessidades, a qualidade do alimen-
to preparado, do serviço realizado e mesmo a postura profissional. Reflita da 
seguinte forma: por quais motivos uma pessoa viria a frequentar o seu negócio? 
Frequentar para comer é o mais óbvio, mas pode ser para comemorar uma data 
especial, relembrar um fato marcante, repetir uma boa experiência que teve.
7. O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto – apesar de ser 
uma das primeiras partes do Plano, deve ser o último a ser elaborado, pois deve 
ressaltar, de forma sucinta, os principais aspectos do Plano, levando em consi-
deração o motivo pelo qual foi elaborado.
O que precisa ficar claro é que um Plano de Negócios é um documento fundamental e 
precisa ser elaborado com muito empenho, pois você pode colocar qualquer informação 
no seu Plano sem isso corresponder realmente à realidade do mercado.
101G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
O Plano de Negócios não pode prever o 
futuro, mas ajuda a compreender possíveis 
tendências, permitindo a empresa estar 
mais precavida para lidar com as adversi-
dades, pois analisa cenários de negócios.
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
103G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Iniciando a Elaboração do
Plano de Negócios
Ao pesquisar sobre Plano de Negócios, dificilmente encontrará 
algo pronto, de fácil utilização. Na verdade, a ideia é que você 
construa o Plano de Negócios a partir de um esquema básico e 
voltado para a área gastronômica. Vamos apresentar um modelo 
de forma genérica e explicar cada uma das partes.
Para que você compreenda essa ferramenta, optamos por 
dividir em três partes: elementos pré-descrição do plano que visa 
introduzir, de forma geral, o negócio, a apresentação da empresa, 
que também constará o posicionamento de mercado e, por fim, 
cada uma das partes do Plano (Marketing, Recursos Humanos, 
Produção e Finanças).
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Apresentação geral do Plano de Negócio
Quando um investidor ou qualquer outra pessoa quiser conhecer a sua proposta, precisa 
de informações a respeito da empresa, contato e a descrição sucinta do negócio. Vamos 
a cada um:
• Capa – precisa ser elaborada com cuidado, pois é a primeira parte visualizada. É 
necessário conter informações essenciais, como nome da empresa, site, e-mail, 
telefone, ano de elaboração e cidade ou informações que forem mais pertinentes, 
de acordo com o objetivo e o indivíduo que irá analisar.
• Sumário – deve ser elaborado de forma objetiva. Precisa conter os títulos e subtí-
tulos de cada parte do Plano e a respectiva página. Os editores de texto possuem 
opções para configurar o sumário.
• Sumário ou Resumo executivo – é a principal parte do Plano de Negócios, isso 
porque contém as principais partes do Plano, ou seja, um resumo da proposta 
da empresa e dos diferenciais a empresa. Se a elaboração não estiver boa, o leitor 
pode nem querer ler o conteúdo. Não há um modelo padrão, porque depende 
do objetivo e das pessoas que farão a leitura e a avaliação. Rosa (2007, p. 11) 
apresenta algumas recomendações a serem inseridas:
• Resumo dos principais pontos do PN.
• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições.
• Dados do empreendimento.
• Missão da empresa.
• Setores de atividades.
• Forma jurídica.
• Enquadramento tributário.
• Capital social e fontes de recursos.
Apresentação do negócio
Nessa segunda parte, o fundamental é abordar as caraterísticas e a estrutura do 
negócio, ou seja, os tipos de negócios que a área gastronômica contempla (restau-
rante, buffet, prestador de serviços, consultoria, rotisserias, escolas de Gastronomia, 
empórios etc.). Caso seja um negócio em andamento, observe se esses pontos estão 
consistentes.
105G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
• Análise Estratégica – o foco é pensar na organização. Caso ainda não tenha 
elaborada a missão, a visão e os valores, esse é o momento. É necessário saber 
o motivo de existência da empresa, o que pretende para os próximos anos e os 
valores que possui para alcançar a situação desejada.
• A missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída em 
forma de afirmação, visando apresentar o motivo da existência do negócio. 
A existência não é pensar somente no produto, mas no benefício que trará 
para o público devendo ser inspiradora, desafiadora e dificilmente alterada.
• A visão é a situação que o negócio deseja alcançar, também construída em 
afirmação, pode ser alterada, porque o cenário de mercado também muda.
• Os valores representam posturas, atitudes e comportamentos necessários 
na relação com o público e que orientam a execução das atividades.
Para um restaurante com o conceito self-service, podemos exemplificar da seguinte forma:
MISSÃO
Proporcionar uma opção 
rápida, saborosa, com varie-
dade de cardápio e ambiente 
aconchegante para os mais 
distintos públicos.
VISÃO
Ser uma referência gastronô-
mica brasileira conhecida pela 
entrega diferenciada de valor 
ao cliente.
VALORES
Respeito à diversidade de 
opiniões, culturas, costumes, 
sexo, etnia, religião e político, 
simpatia no atendimento, 
higienização dos alimentos, 
garantia de procedência do 
produto.
Além disso, é importante pensar nos pontos fortes e fracos da organização, além de ameaças 
e oportunidades que podem ser vistos mediante a Análise SWOT (Strength, Weakness, 
Opportunity, Threat) ou também chamada de FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, 
Ameaças). Nessa ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com as opor-
tunidades e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos do ambiente (social, 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
econômico, geográfico, demográfico, tecnológico, regulamentar) que podem ser positivos 
ou negativos. Internamente, realizamos análises das forças e fraquezas, ou seja, tudo que 
na empresa contribui para um bom desempenho e também o que atrapalha na realização 
do negócio e que precisa ser melhorado. Com isso, conseguimos ter um panorama geral 
do negócio e isso contribui para diminuirmos as fraquezas e as ameaças e maximizar os 
pontos fortes e oportunidades. Um breve resumo pode ser feito da seguinte forma:
• Pontos internos – pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes. Ex.: 
treinamento, capital disponível.
• Pontos externos – oportunidades e ameaças – em relação ao ambiente em que 
está inserido. Ex.: clima, economia.
Seguindo a mesma proposta de negócio anterior, a análise SWOT pode ser feita da 
seguinte forma:
• Descrição da Empresa – é necessário inserir os sócios, a equipe administrativa 
(os principais diretores ou gerentes, caso tenha), a estrutura organizacional 
(organograma), a localização, o histórico (caso a empresa já esteja no mercado), 
a razão social, o CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica), o regime de 
tributação, o endereço, as certificações de qualidade (caso existam) e, também, 
a situação da organização nos últimos anos (se a empresa existir).
PONTOS INTERNOS
Pontos fortes – opções de cardápio, inspeção rígida dos alimentos, chef reconhecido na-
cionalmente. Pontos fracos – investimento menor em Marketing, carência de bom gestor, 
local não muito acessível a transporte público, não há estacionamento.
PONTOS EXTERNOS
Oportunidades – aumento do poder aquisitivo da população, busca por alimentação 
equilibrada, público com costume de comer fora de casa. Ameaças – crises econômicas 
que afetem o bolso, diversidade de restaurantes, fenômenos naturais que podem prejudicar 
o fornecimento de insumos para os pratos.
107G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
O plano de negócio deve ser desenvolvido 
com	assessoria	de	profissionais	habilita-
dos, pois requer muitas informações con-
tábeis e administrativas, sobretudo quanto 
à descrição da empresa e sua organização 
contábil.Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Dornelas (2005, p. 133) apresenta alguns as-
pectos a serem pensados por uma organização 
a respeito da localização da empresa que deve 
ser estratégica, de acordo com o tipo de negócio, 
por isso fizemos destaque do local da empresa. 
Considerar estas informações é essencial para 
um planejamento efetivo. 
• O valor do aluguel é competitivo?
• A área é adequada para a empresa?
• O local fica em região de tráfego de pessoas?
• Existe necessidade de estacionamento?
• Há acesso a telefone e internet? E quanto 
à instalação hidráulica e elétrica?
• O negócio pode ser instalado no local?
• É de fácil acesso para fornecedores e 
funcionários?
• O imóvel é seguro? Protegido? Tem boa 
aparência?
Ao escolher o imóvel e a localização da empresa, é 
imprescindível	considerar	as	adaptações	exigidas	pelos	
padrões de higiene e segurança que devem ser imple-
mentados, bem como inserir no orçamento as reformas 
necessárias para atender esses padrões, além dos itens 
de segurança e estética. 
Fonte: os autores.
Vamos apresentar alguns pontos importantes 
para você criar o seu negócio, porém reco-
mendamos procurar um contabilista, que é o 
profissional qualificado para solucionar suas 
dúvidas e assessorar no processo. Aqui, apre-
sentamos alguns cuidados que o empreende-
dor deve ter ao iniciar o negócio ou para aquele 
que deseja formalizar o empreendimento que 
criou, conforme o Sebrae (2015g) e o Sebrae 
RS (2015).
• Formato jurídico – as mais conhecidas 
são Microempreendedor Individual 
(MEI), Empresário Individual, Empresa 
Individual de Responsabilidade Limitada 
(EIRELI), Sociedade Limitada, Sociedade 
Anônima, Cooperativa, Consórcio, 
Sociedade Estrangeira, Grupo de 
Sociedade, Sociedade em Nome Coletivo, 
Sociedade em Comandita Simples, 
Sociedade em Comandita por Ações.
Em relação aos documentos, destacamos:
• Contrato social que contém informa-
ções, como tipo societário, qualificação, 
endereço de empresa, nome empresa-
rial, objeto social, capital social, quota 
do sócio.
• Registro na Junta Comercial – verifica 
se há empresa com o mesmo nome e, 
depois do registro, o empreendedor 
recebe o NIRE (Número de Identificação 
do Registro de Empresa).
• CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa 
109G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Jurídica. De posse do NIRE, é possível 
solicitar o CNPJ, que é feito pela internet 
no site da Receita Federal.
• Alvará de funcionamento – fornecido 
pela prefeitura ou Secretaria Municipal 
da Fazenda para ter autorização para o 
funcionamento.
• Inscrição estadual – para atividades 
industriais, comerciais e prestações de 
serviços de transporte intermunicipal 
e interestadual. É feita na Secretaria 
Estadual da Fazenda. Em alguns casos, 
é possível pedir a inscrição juntamente 
com o CNPJ. Com isso, é possível a ins-
crição no Imposto sobre Circulação de 
Mercadorias e Serviços (ICMS).
• Cadastro na Previdência Social – é ne-
cessário ir até uma agência da Previdência 
Social e solicitar o cadastro.
• Aparato Fiscal – autorização para im-
pressão das notas fiscais e autenticar 
livros fiscais.
• Registro em Sindicatos – verifique a ca-
tegoria em que seu negócio está inserido 
e faça o registro por meio da atividade 
principal da empresa.
• Outros documentos – dependendo do 
negócio, podem ser exigidos a Licença 
ambiental, o registro no Instituto 
Nacional de Propriedade Intelectual 
(INPI) no caso de Marca/Patente, Licença 
Sanitária.
O Governo tem trabalhado para criar meca-
nismos que diminuem o prazo de abertura 
dos negócios que, em algumas ocasiões, 
ultrapassa 100 dias. Com a integração de 
bases de dados, é possível diminuir o prazo 
para uma semana, permitindo a abertura 
e o fechamento de negócios. 
Fonte: os autores.
Lam (2015d, online) apresenta recomendações 
para abertura do negócio:
• Buscar contador para orientar nas do-
cumentações e nos aspectos contábeis 
e fiscais.
• Parceria com advogado para elaborar 
contrato social e também receber orien-
tação para se precaver de possíveis pro-
blemas no negócio.
• Registrar a marca.
• Investir em marketing para a elaboração 
da logo e divulgar o negócio.
• Fazer planejamento financeiro é essen-
cial para obter sucesso.
• Análise do Mercado – nessa fase, é 
necessário pensar sobre o seu mercado e 
o público-alvo. Por isso, precisa ser feito 
com cautela e buscar informações que 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
correspondam à realidade do mercado, 
que devem ser qualitativas − ajudam a 
compreender particularidades do mer-
cado − e quantitativas − retratam em 
números e cifras. É importante buscar 
informações fidedignas em instituições 
de pesquisas, órgãos oficiais, SEBRAE, 
associações de classe, sociedade comer-
cial, em instituições de ensino superior, 
consultorias ou entidades especializadas.
Dornelas (2005) apresenta algumas perguntas 
que contribuem para fazer uma boa análise de 
mercado, conforme é possível notar no Quadro 05.
Mercado gastronômico Segmento de mercado Consumidores
• Quais	fatores	estão	
influenciando	as	projeções	
de	mercado?
• Por que o mercado se 
mostra	promissor?
• Qual	o	tamanho	do	mercado	
em reais, número de 
clientes	e	competidores?
• Como o mercado está 
estruturado	e	segmentado?
• Quais	são	as	oportunidades	
e ameaças (riscos) 
desse	mercado?
• Qual	o	perfil	do	cliente?
• O que ele está consumindo 
atualmente?
• Por que ele está 
consumindo esse tipo de 
serviço	ou	alimento?	
• Quais	fatores	influenciam	
no	consumo?
• Quando,	como	e	com	
que periodicidade é 
feita a contratação de 
serviços ou consumo de 
alimentos	fora	do	lar?
• Onde	moram?	(Geografia)
• Como	eles	são?	(Perfil)
• Como vivem e o que 
fazem?	(Estilo	de	vida)
• Como	agem?	
(Personalidade)
• O	que	estão	consumindo?
• Por que estão se 
alimentando fora do lar 
ou contratando serviços 
gastronômicos?
Quadro	05:	Perguntas	para	orientar	na	análise	do	mercado	e	do	público-alvo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 143-146).
Rosa (2007) considera ser necessário saber 
se o público é composto por pessoas físicas 
ou jurídicas, conforme o tipo de empresa 
a ser criada, mas, antes disso, é necessário 
entender o seu cliente. Sabendo disso, é 
fundamental identificar os interesses e os 
comportamentos dos clientes. Também é 
necessário saber o que faz as pessoas con-
sumirem, por exemplo, preço, qualidade do 
produto, marca, tempo de atendimento, pa-
gamento e o atendimento da empresa. Por 
fim, é fundamental saber onde estão os clien-
tes (na rua, no estado, no país, em outros 
países).
111G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Os concorrentes também são importantes e 
Rosa (2007) considera que observar esses 
agentes pode ser interessante para conhecer 
as práticas e aperfeiçoar o que existe. Também 
é necessário pensar nos pontos fortes e fracos 
entre a concorrência e o seu negócio. Os princi-
pais aspectos a serem analisados são, conforme 
Rosa (2007):
• Qualidade dos insumos e materiais 
empregados – apresentação, forma de 
preparo, cores, tamanhos, embalagem, 
variedade etc.
• Preço cobrado.
• Localização.
• Condições de pagamento – prazos con-
cedidos, descontos praticados etc.
• Atendimento prestado.
• Serviços disponibilizados – horário de 
funcionamento, entrega em domicílio, 
teleatendimento etc.
• Garantias oferecidas.
Outro aspecto que poderíamos complementar 
é observar como os concorrentes garantem a 
procedência do produto e a manipulação dos 
alimentos.
Após levantar todos esses aspectos, será 
possível refletir sobre algumas conclusões, con-
forme Rosa (2007, p. 25):
• Sua empresa poderá competir com as 
outras que já estão há mais tempo no 
ramo?
• O que fará com que as pessoas deixem 
de ir aos concorrentes para consumir 
ou contratar serviços de sua empresa?
• Há espaço para todos, incluindovocê?
• Se a resposta for sim, explique os moti-
vos disso. Caso contrário, quais mudan-
ças devem ser feitas para você concorrer 
em pé de igualdade com essas empresas?
Vale ressaltar que os concorrentes não são 
inimigos, mas outros agentes que atuam no 
mesmo ramo. Você pode conhecer onde atuam 
as empresas para atuar na mesma atividade ou 
focar em outra. Com os concorrentes, é possível 
formar parcerias para estabelecer polos regio-
nais que atuam com determinado produto, por 
exemplo.
O empreendedor terá que analisar o am-
biente, estando alerta às mudanças que ocor-
rem na empresa, no setor, no mercado e na 
comunidade. Ele precisa fazer julgamentos 
tomando decisões a todo o momento. Quando 
ele está errado, terá perdas que devem ser 
minimizadas o quanto antes e aprender 
com a situação. A angústia é o preço pago 
pelo empreendedor ter o próprio negócio. 
Por outro lado, quando toma boas decisões, tem 
recompensas financeiras e satisfação pessoal e 
profissional. Algumas das informações a serem 
pensadas pelo empreendedor ao realizar uma 
análise de mercado são: a existência de interme-
diários, as condições competitivas que podem 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
afetar o negócio, a influência do governo no 
mercado, os impactos das mudanças econômi-
cas, políticas e sociais, pontos fortes e fracos dos 
concorrentes, como penetrar no mercado, os 
mercados ou grupos de clientes que a empresa 
pretende servir (OLIVA et al., 2011).
Converse com seu círculo de amigos para 
saber quem é empreendedor. Procure saber 
como conduz o negócio, se elaborou um Plano 
de Negócios e quais as dificuldades que possui 
como empreendedor. Aplique o que foi apre-
sentado na unidade, é uma excelente forma de 
praticar o que estudou, e também trocar expe-
riências com quem já possui um negócio.
Produtos e Serviços – esta é a principal 
área de atuação da gastronomia. De acordo 
com Dornelas (2005), os principais pontos 
considerados pelo autor são:
• Os recursos utilizados.
• Ciclo de vida do produto.
• Máquinas e equipamentos necessários.
• A pesquisa e desenvolvimento para 
novos produtos/serviços (caso houver).
• A marca e/ou patente de produtos (caso 
houver).
Fonte: adaptado de Dornelas (2005).
113G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
115G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Partes do
Plano de Negócio
Nossos estudos agora estão voltados às partes do plano de ne-
gócio. Temos no Plano de Marketing, Plano operacional, Plano 
de Recursos Humanos e Plano Financeiro as ações voltadas para 
promoção e funcionamento do negócio, além da gestão e orien-
tação ao componente mais importante de uma organização: os 
colaboradores e, por fim, a viabilidade em sua execução.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
É por meio desse Plano que vamos pensar em 
ações para chamar a atenção do nosso produto/
serviço. Essas ações se tornam possíveis ao 
conhecermos bem o mercado e o nosso público-
alvo. Por isso, a importância da pesquisa de 
mercado. Além disso, a definição da missão, 
da visão e dos objetivos é importante, pois esse 
Plano será elaborado com base nesses aspectos. 
Quanto mais informações completas, melhor 
será a possibilidade de desenvolver estratégias 
adequadas, sendo necessário conhecer aspectos 
internos da empresa como também compre-
ender o ambiente externo. É uma das partes 
fundamentais do negócio, porque propicia 
entender as melhores formas de criar estratégias 
adequadas para o negócio, sendo que pode ser 
utilizado para diferentes tipos de organizações.
Vamos, agora, aprender a elaborar estra-
tégias de marketing. Para isso, utilizaremos os 
conhecidos 4Ps do Marketing, também chama-
dos Mix de Marketing: Produto, Preço, Praça e 
Promoção.
Plano de 
Marketing
117G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Praça
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, 
melhor preço e forma de pagamento se o seu 
negócio tem problema na disponibilização para 
o cliente. Por isso, a escolha do ponto é impor-
tante, para que seja acessível ao público-alvo na 
própria organização e também para a entrega. 
Em vista desse pensamento, Dornelas (2005, 
p. 150) apresenta três aspectos importantes a 
serem pensados para a elaboração de estratégias 
adequadas ao negócio:
• Usar canais alternativos.
• Melhorar prazo de entrega.
• Otimizar logística de distribuição.
A escolha do local e dos parceiros é importante, 
porque existem diversas formas de interação 
entre uma organização e o cliente. Dolabela 
(2006) aborda as diferentes formas de distri-
buir os produtos:
• Indústria – Consumidor.
• Indústria – Varejista – Consumidor.
• Indústria – Distribuidor – Varejista 
– Consumidor.
• Indústria – Atacadista – Distribuidor 
– Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos conside-
rar que o prestador de serviço pode oferecer 
diretamente ou tenha um intermediário que 
realiza uma etapa antes de entregar ao cliente, 
como acontece com os serviços prestados por 
um contabilista e um advogado, por exemplo.
O SEBRAE (2003) dá algumas recomendações 
a serem pensadas:
• Comércio – estar junto ao cliente, ofere-
cendo comodidade e segurança. Exemplo: 
loja de fácil acesso e estacionamento.
• Indústria – facilidade de distribuir os produ-
tos e acesso para os fornecedores. Exemplo: 
telefone, água, luz e vias pavimentadas.
• Serviços – o local nem sempre é o mais 
importante, mas o contato direto ou utili-
zando outros meios é fundamental, desde 
que sejam fáceis e rápidos.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o 
SEBRAE (2003) apresenta uma pergunta nor-
teadora: como distribuir o produto? Com base 
nessa pergunta, podemos pensar nos canais de 
distribuição mais adequados, de acordo com as 
características do negócio. Outras perguntas 
também sugeridas são:
• Os produtos ou serviços são de fácil acesso 
para o mercado consumidor?
• Que vantagem o ponto ou a distribuição 
tem para o consumidor?
• Que desvantagem o ponto ou a distribui-
ção tem para o consumidor?
• Você oferece alguma facilidade para a 
compra?
• O ponto ou a distribuição é adequado(a) 
ao produto ou serviço? Por quê?
• Quantos concorrentes estão ou estarão 
próximos do negócio?
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Essas perguntas ajudam a nos posicionar diante 
da escolha da melhor forma de tornar acessível 
um produto para o consumidor. Não existe o 
melhor, mas aquele mais adequado, de acordo 
com a estratégia de negócio. Por exemplo, se 
você tem um produto com preço acessível, que 
seja um doce e quer disponibilizar para o maior 
número de pessoas, as lojas de conveniência, pa-
darias, lanchonetes, bares e mercados são boas 
opções. A negociação pode ser feita com ataca-
distas e varejistas, para que o produto esteja em 
mais locais, entretanto, se o seu produto tem 
um posicionamento diferenciado, pode vender 
apenas em loja própria.
A escolha dos locais deve levar em consi-
deração também o tempo de entrega e a carac-
terística do produto. Se a entrega é demorada, 
pode ser o momento de pensar na criação de 
centros de distribuição ou mesmo a instala-
ção de uma fábrica para produzir, no caso de 
produtos. O mesmo vale para a característica 
do produto, principalmente se for perecível, os 
grandes deslocamentos aumentam a possibili-
dade de estragar o produto, daí a importância 
de investir na entrega do produto, para evitar 
que mercadorias sejam estragadas.
Preço
O preço é determinado por diferentes fatores: a 
pesquisa de mercado que foi feita para a escolha 
do público-alvo, os concorrentes, os custos fixos 
e variáveis, as metas estabelecidas, por exemplo, 
a conquista de clientes e o lançamento de pro-
dutos. Por isso, as estratégias de preço devem 
ser pensadas com atenção. Baixar o preço pode 
chamar a atenção dealguns consumidores e 
aumentar as vendas, mas, se o produto pre-
tende atender uma clientela mais diferenciada, 
com poder aquisitivo alto, essa estratégia pode 
não ser a mais adequada. O mesmo ocorre em 
relação à qualidade. Se o produto/serviço quer 
ser o mais completo e com mais atributos, o 
preço baixo pode trazer prejuízos, pois os custos 
envolvidos e a necessidade de retorno de inves-
timento são maiores pelo volume de recursos 
abrangidos.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece 
alguns atributos essenciais para a elaboração 
de estratégias:
• Definir preços, prazos e formas de pa-
gamentos para produtos ou grupos de 
produtos específicos, para determina-
dos segmentos de mercado.
• Definir políticas de atuação em merca-
dos seletivos.
• Definir políticas de penetração em de-
terminado mercado.
• Definir políticas de descontos especiais.
Novamente, vamos utilizar a metodologia em 
forma de pergunta norteadora do SEBRAE 
(2003): quanto cobrar pelo produto? Com base 
nisso, pensamos em questões secundárias para 
elaborarmos estratégias adequadas:
119G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
• Está igual, mais alto ou mais baixo que 
os preços do resto do mercado?
• Se for diferente, qual a razão?
• Os preços do principal concorrente são 
mais altos ou mais baixos?
• O cliente acha que preço mais alto sig-
nifica qualidade?
• O cliente está disposto a pagar o preço 
do produto ou do serviço?
Não há receita mágica para deixar o preço no valor 
ideal. Isso porque aspectos como o aumento e a 
diminuição da demanda, o clima, as greves, os 
impostos, por exemplo, afetam o valor do preço. 
Por exemplo: produtos como frutas e verduras 
possuem variação de preço em função do clima e, 
no caso de problemas com o transporte, o valor 
final para os consumidores subirá. No caso hi-
potético de essas frutas, que seriam exportadas, 
terem que ser vendidas por uma situação econô-
mica desfavorável do comprador, haveria excesso 
de oferta, fazendo o preço baixar para que os 
consumidores comprem os produtos.
Outro ponto levantado por Gomes (2005, 
p. 47) é a prática de descontos e promoções, 
sendo os mais comuns:
• Preços promocionais: quando há dimi-
nuição de preço por tempo determinado, 
para incentivar a compra.
• Preços por segmentos diferentes: é es-
colhido determinado critério, como faixa 
etária, por exemplo, para determinar 
valores diferenciados, como ocorre com 
crianças, estudantes e idosos.
• Preços por regiões geográficas: os custos 
de vender na região em que está já são co-
nhecidos pelo empreendedor, porém, ao 
vender para outra região, os valores vão 
variar conforme o transporte, o poder 
aquisitivo da população, os impostos, a 
demanda, entre outros fatores.
• Preços por sazonalidade: existem de-
terminadas épocas favoráveis a um pro-
duto. O clima, por exemplo, no caso do 
sorvete, provoca aumento nas vendas na 
época de calor. O chocolate na época da 
Páscoa aumenta bastante, entretanto, 
em outras épocas, o valor e a quantidade 
vendida diminuem.
• Preços personalizados: ocorrem quando 
há possibilidade de tornar o produto 
mais individualizado. Um exemplo são 
as docerias que fazem produtos perso-
nalizados conforme a solicitação do con-
sumidor que reflete o poder aquisitivo e 
o perfil de consumo.
• Descontos para pagamentos anteci-
pados ou à vista: torna-se interessante 
porque é dinheiro na mão para fortalecer 
o fluxo de caixa.
• Descontos por volume de compra: re-
comendado para diminuir a quantidade 
de estoque e para aumentar o consumo 
da população.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• Concessões para promoções de vendas: 
descontos ou incentivos dados para colo-
car os produtos em locais que haja des-
taque deles ou quando os incentivos são 
dados para promover, ou seja, divulgar 
o produto, fato que, geralmente, ocorre 
com varejistas.
Os custos e despesas podem ser mais controlá-
veis pela organização com a utilização de recur-
sos tecnológicos, mas há o fator posicionamento 
de mercado que afetará o valor do preço final 
e que deve ser analisado com atenção para não 
dar prejuízo ao negócio.
Produto
É importante quando analisamos possibilidades 
de estratégias de marketing conhecer o ciclo de 
vida do produto e saber o grau de maturação que 
está no mercado: se o mercado está no início, em 
crescimento, atingiu a maturidade ou se está em 
declínio. Isso é importante porque, se o mercado 
está no início, é necessário um esforço extra para 
apresentar o produto e pensar nos atributos para 
chamar a atenção dos possíveis consumidores. Se 
o mercado está em crescimento, a preocupação 
será em conquistar clientes. Caso o mercado 
esteja na maturidade, o foco deve ser apresentar 
um diferencial em relação aos concorrentes. E, 
se o mercado estiver em declínio, é importante 
pensar se uma inovação no produto pode trazer 
retomada do mercado ou se é preciso repensar 
em uma nova linha de produtos, abandonando 
o segmento em que está inserido.
É importante analisar os atributos do 
produto, como a apresentação, marca, logo, 
embalagem, cor, design e a qualidade dos insu-
mos e materiais utilizados (DOLABELA, 2006). 
Conhecendo o mercado, você pode optar por 
diferenciações nos aspectos citados, para con-
quistar determinado segmento.
A partir desses produtos, podemos tomar as 
seguintes decisões, conforme Dornelas (2005, 
p. 150):
• Promover mudanças na combinação/
cardápio de produtos.
• Retirar, adicionar ou modificar insumos 
e produtos, mediante a necessidade e 
criatividade.
• Mudar design, embalagem, qualidade, 
desempenho, características técnicas, 
tamanho, estilo, opcionais.
• Consolidar, padronizar ou diversificar 
o cardápio ou produto produzido.
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, 
é necessário refletir aspectos-chave do produto. 
O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta princi-
pal: que produto vender? 
Tendo isso em mente, perguntas secundá-
rias podem ser feitas, como:
• Qual o fator decisivo para a compra?
• Quais benefícios o cliente espera?
• O que o cliente mais valoriza?
121G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
A escolha do cardápio deve ser feita, principal-
mente, conforme os desejos dos consumidores e 
as condições estruturais do negócio. Conforme 
a nova perspectiva do Marketing, de Kotler e 
Armstrong (2003), exige-se que o pensamento 
deve ter uma postura nova orientada para os 
clientes, com os parceiros do negócio e, também, 
conectado com o que ocorre ao redor do mundo.
Promoção
A forma de divulgar o produto é essencial. A 
tendência é pensar que nosso produto sempre 
é diferenciado em relação à concorrência. Será 
mesmo? E, caso seja, será que o seu público 
sabe disso?
Conforme Rosa (2005, p. 52), a Promoção 
tem 3 objetivos: 
• Informar aos clientes potenciais a exis-
tência dos produtos e serviços e de suas 
vantagens.
• Informar aos clientes potenciais onde 
e como obter esses serviços.
• Lembrar aos clientes a existência dos 
produtos e serviços oferecidos.
Para negócios que estejam sendo criados, é ne-
cessário escolher e capacitar a equipe e os canais 
de promoção do local ou da marca, estabelecer 
políticas de relações públicas, caso seja possível, 
contratar agência de publicidade e definir mídias 
prioritárias e pensar se é importante e conveniente 
escolher feiras/exposições para divulgar o produto. 
Dornelas (2005) ainda destaca três aspectos na 
elaboração das estratégias: quantidade de pessoas 
envolvidas, a propaganda e as promoções. Procure 
conhecer o processo de comunicação e as barrei-
ras que podem interferir, como culturais, gênero, 
idioma, religiosos e também a repercussão que 
possa causar na mídia em geral.
Criatividade é uma palavra importante, mas 
é essencial a inteligência e o bom senso, 
porque uma propaganda mal elaborada na 
escrita, na fala ou nas imagens pode causar 
duplo sentido,ofendendo a determinado 
grupo ou enganando o consumidor e tra-
zendo prejuízos para a imagem da orga-
nização.	Procure	na	internet	exemplos	de	
propagandas de duplo sentido, ofensivas 
e enganosas e irá encontrar várias campa-
nhas feitas por organizações. Originalidade 
é muito importante, mas cautela na ela-
boração, na produção e na veiculação é 
fundamental. Só comunicar não resolve o 
problema. É necessário que a mensagem 
seja clara. O cuidado deve ser uma palavra-
-chave, porque o lógico e claro para você 
pode não ser para o seu público. O ponto-
-chave é que esse conjunto de indivíduos 
compreenda e responda adequadamente. 
Fonte: os autores.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Novamente vamos recorrer ao SEBRAE (2003), 
que utiliza como pergunta-base: como promo-
ver nosso produto ou serviço? A partir de 
então, questões secundárias servem para nos 
orientar:
• Como você promove ou pretende pro-
mover a empresa, produtos e serviços?
• Alguma promoção chamou a atenção 
ultimamente? Descubra por quê.
• Pense em uma forma diferente de 
chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de 
comunicação com o cliente, como: redes so-
ciais, e-mail, banner online, banner impresso, 
panfleto, faixa, brindes, televisão, rádio, jornal, 
revista, mala direta, busdoor, carro e moto 
de som, eventos, outdoor, venda por meio de 
displays no próprio ponto de venda, lista tele-
fônica online, dentre outros. Constantemente, 
são criados novos veículos para se comunicar 
com o cliente.
Quando nos referimos à Promoção, deve 
ser focado o sentido de promover o negócio, 
por isso, devemos elaborar uma comunicação 
de marketing, sendo que todas as formas de 
contato com os consumidores devem conter a 
mesma essência que somente existe se há um 
planejamento e objetivos bastante claros.
Como vimos, o Plano de Marketing é ela-
borado a partir da pesquisa e posterior análise 
de mercado. As estratégias devem ser pensadas 
de acordo com a missão, a visão, os valores e os 
objetivos que foram anteriormente definidos. 
Também é importante que essas estratégias este-
jam alinhadas conforme a capacidade financeira.
123G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Plano 
Operacional
Depois que a análise estratégica foi elaborada, 
a pesquisa e a análise de mercado foram feitas 
e as estratégias de marketing foram estrutura-
das, precisamos também direcionar atenção ao 
funcionamento do negócio, afinal, se esse setor 
não funcionar, a organização não terá receita, ou 
seja, é essencial planejar formas de maximizar 
o processo de transformação, que consiste na 
entrada de matéria-prima ou informações que 
geram os bens e serviços dos empreendimen-
tos. Cada tipo de negócio tem características 
próprias, isto é, se será um chef de cozinha de 
indústrias, restaurantes comerciais ou mesmo 
em buffet que prestam serviços. Outro aspecto 
que deve ser levado em consideração é o efeito 
da tecnologia que tem mudado a forma conven-
cional de compreender negócios.
O processo operacional deve funcionar con-
forme o que for decidido em nível estratégico e 
o setor de operações irá executar. Nessa parte 
do Plano, inúmeros aspectos são abordados:
• Espaço físico – para abrigar atividades 
de atendimento ao público, recebimento, 
armazenagem, escritório, cozinha, des-
pensa e outras necessidades conforme 
o negócio.
• Layout – refere-se à disposição das má-
quinas e equipamentos, de modo a apro-
veitar os espaços e otimizar a capacidade 
produtiva e atender às normas de higie-
ne e segurança previstas na legislação. 
Aproveitar o espaço é fundamental, visto 
que os custos devem ser minimizados 
e ter uma grande estrutura sem apro-
veitá-la incute em despesas de aluguel 
desnecessárias.
• Necessidades para funcionamento 
– no caso de negócios relacionados à 
gastronomia, os EPIs são importantes, 
bem como adequações nas cozinhas, no 
estoque e na manipulação dos alimen-
tos, bem como o espaço para escritório 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
administrativo, equipe de atendimento 
e limpeza.
• Exigências legais – para negócios que 
lidam com alimentos, é importante o 
curso de boas práticas e autorizações 
de segurança para operar o negócio. É 
importante buscar por certificações de 
qualidade que, nos dias atuais, não são 
mais diferenciais, mas quase uma exi-
gência do mercado.
• Descrição técnica do produto/servi-
ço – é importante saber os atributos e 
os processos para fabricar o produto e 
serviço. Essa descrição é realizada com 
a ficha técnica para saber como é a pre-
paração de cada prato, os ingredientes, o 
tempo de preparo e o rendimento. 
• Fluxograma das atividades – tem como 
objetivo planejar desde a entrada até a 
saída do produto e/ou serviço e o que 
pode ser feito no caso de uma atividade 
não ser cumprida satisfatoriamente. A 
importância do fluxograma é orientar a 
todos de todas as etapas existentes e o 
que deve ser feito no caso de problemas. 
O fluxograma também pode ser utilizado 
para organizar os processos de compra, 
armazenamento, vendas, orientação dos 
procedimentos para organizar e apre-
sentar pratos, enfim, tem o objetivo de 
proporcionar a padronização dos proce-
dimentos a serem adotados.
• Tipo de produção – é elaborada a forma 
de produção, se será personalizado como 
no caso de confeiteiras que preparam 
doces para festas, produzidos em pe-
quenos lotes como os lanches em bares 
ou em grandes quantidades, tal como 
ocorre em cozinhas industriais. O tipo 
de produção influenciará na quantidade 
de espaço necessária, no volume e inves-
timento necessários em insumos.
• Planejamento da capacidade de pro-
dução – é estruturada a capacidade da 
produção durante o turno de funciona-
mento. Cabe ressaltar que o dimensiona-
mento da produção não deve ser feito de 
forma literal, mas adaptado conforme o 
estabelecimento. Ou seja, se você demora 
5 minutos para fazer um produto, não é 
que necessariamente em uma hora você 
fará 12 produtos, isso é uma média de 
tempo gasto. Imprevistos podem aconte-
cer e atrapalhar a produção. Imagine que 
pare a produção por conta de queda na 
energia elétrica, imprevisto por assunto 
administrativo, familiar ou de atendi-
mento ao consumidor. Com isso, o tempo 
que programou não será cumprido e, se 
você tiver um grande lote de produto a 
ser feito, correrá o risco de não cumprir.
• Formas de controle para o negócio – é 
exemplificado por software gerenciais, 
programas de qualidade, treinamento 
125G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
para assegurar a diminuição do desperdí-
cio, aumentar a produtividade e diminuir 
os gargalos na produção. A preocupação 
não deve ser unicamente com o prato, 
mas assegurando que os produtos este-
jam armazenados, frescos e limpos, que 
os colaboradores estejam devidamente 
treinados para manipular os alimentos, 
controlar o estoque, registrar as vendas 
e as saídas da empresa.
• Empregados necessários e possibili-
dade de turnos de trabalho – é preciso 
dimensionar a quantidade de pessoas 
necessárias para executar a produção. 
Caso a produção em um turno não seja 
suficiente, deve-se programar um ou até 
dois turnos de trabalho, levando em con-
sideração a legislação vigente.
• Terceirização de processos – caso você 
não tenha condição de cumprir todas as 
atividades e atender a demanda, pode 
pensar em terceirizar processos, ou seja, 
contratar terceiros para a limpeza, a se-
gurança, a contabilidade, podendo a em-
presa concentrar os recursos na atividade 
principal que é a alimentação.
• Transporte – a entrega dos produtos e 
serviços. Essa atividade é importante 
e exige planejamento e dinheiro, pois 
é necessário dimensionar a forma de 
distribuir (entrega terceirizada ou pró-
pria) e também o meio de entrega (moto, 
carro, van, caminhão, barco, navio, trem,avião). Seria muito bom se o produto 
pudesse ser teletransportado da cozinha 
para o consumidor final, mas não é assim 
que ocorre. Inúmeros acidentes podem 
ocorrer e quem assumirá os gastos? 
Envolve custos além do tempo necessá-
rio para entregar. No caso de frota pró-
pria, é preciso fazer a manutenção dos 
meios utilizados. Parece uma atividade 
simples, entregar um produto/serviço, 
mas é bastante difícil, pois envolve re-
cursos e tempo de entrega e locomoção. 
Por exemplo, há casos em que o produto 
é feito em um estado para ser entregue 
em outro. Se o alimento for perecível, 
congelado e precisar de armazenamento 
especial, a entrega pode se tornar cara e 
de alto risco.
• Logística reversa – hoje, não devemos 
nos preocupar somente em entregar os 
produtos, mas também com o descar-
te, reciclagem ou a reutilização. A pre-
ocupação com o meio ambiente é uma 
realidade, pois cada vez consumimos 
mais, explorando os recursos naturais 
e poluindo o ambiente.
A elaboração do plano operacional contribui 
para eliminar gargalos na produção/prestação 
do serviço, otimizar processos, aumentando a 
eficiência da organização.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Na operação das atividades, é fundamental pensar na qualidade. Mas o que é qua-
lidade?	É	bastante	genérico.	Pergunte	para	os	seus	amigos	o	que	é	qualidade.	Você	
terá diferentes respostas. Paladini (2004) considera que cada tipo de negócio possui 
diferentes características e os programas de qualidade levam em consideração 
diferentes aspectos para avaliar a percepção de qualidade.
Por	exemplo,	no	ambiente	industrial,	é	importante	gerar	menos	defeitos,	melhorar	
os métodos de trabalho e gerar atividades sem desperdício. Já no comércio, serão 
exigidas	rapidez	e	a	prestação	de	serviços	que	tratam	de	aspectos	intangíveis.	É	
relevante abordar que não há estoque, depende do agente em produzir e atender 
bem o usuário e é importante o valor percebido pelo usuário. No serviço público, 
é	fundamental	a	preparação	do	funcionário	para	exercer	bem	o	serviço,	por	isso,	
precisa estar devidamente motivado para ter satisfação no trabalho.
E	na	gastronomia?	Qualidade	pode	estar	associada	ao	sabor,	à	consistência,	à	va-
riedade,	à	aparência,	à	entrega	no	prazo,	à	higiene	e	ao	que	mais?	Reflita	conosco!	
A aprendizagem também ocorre ao pensar.
Fonte: adaptado de Paladini (2004).
127G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Plano de Recursos 
Humanos
Da mesma forma que existe preocupação com 
a empresa e com a produção, precisamos dire-
cionar esforços para aqueles que fazem o ne-
gócio funcionar e prosperar: os colaboradores. 
Apesar de não ser muito comum encontrar nos 
modelos de Plano de Negócio, consideramos 
importante que você reflita sobre o componen-
te mais importante de uma organização. Com 
as tecnologias disponíveis para as organizações 
e os processos sendo cada vez mais aperfei-
çoados e eficientes, o fator humano é uma 
forma de obter um diferencial nos negócios por 
meio do atendimento ou da disponibilização 
de serviços. Os principais aspectos a serem 
elaborados são:
• Recrutamento – uma organização deve 
direcionar esforços desde o momento do 
recrutamento que é a fase de abrir a vaga 
para o mercado. Existem duas formas de 
recrutamento: interno e externo. A pri-
meira é feita no próprio negócio, ou seja, o 
gestor busca entre os colaboradores aquele 
que pode preencher o cargo em aberto. 
Em negócios que estão sendo criados, não 
há como fazer esse tipo de recrutamento. 
O externo busca a vaga no mercado, seja 
por empresas especializadas e indicações. 
É importante que o perfil dos colaborado-
res seja compatível com a organização e 
dotado de formação ou prática na área.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• Seleção – a seleção dos funcionários é 
a etapa posterior ao recrutamento, ou 
seja, primeiro a organização divulga as 
vagas disponíveis e depois ela terá que 
selecionar aqueles mais adequados e 
qualificados para o cargo em questão. 
As empresas podem fazer essa tria-
gem por meio da análise do currícu-
lo, entrevistas, provas, dinâmicas de 
grupo, preparação de pratos, dentre 
outros, que a organização considerar 
mais relevante.
• Análise e descrição de cargos – as or-
ganizações na cozinha, empresas ali-
mentícias ou local de atendimento são 
estruturados pela divisão de cargos, 
sendo que cada indivíduo terá atribui-
ções específicas, ou seja, a especialização 
do trabalho. Essa atividade considera o 
detalhamento das atividades, das habi-
lidades requeridas e da posição na hie-
rarquia do negócio.
• Progressão de carreira – a valorização 
profissional é algo que pode reter as 
pessoas para que permaneçam por mais 
tempo em uma organização. Quando 
o colaborador pode ser promovido ou 
aumentar a remuneração por meio do 
tempo de permanência, ocorre algo que 
se torna um atrativo. 
• Socialização – é fundamental lidar 
com o processo de socialização do 
colaborador, ou seja, se preocupar 
com a inserção do colaborador nas 
atividades que irá realizar com o re-
lacionamento das pessoas que fazem 
parte do negócio. Para ter iniciativas 
intraempreendedoras, o processo deve 
ser iniciado desde o momento em que 
as pessoas começam a fazer parte da 
organização.
• Remuneração – é um aspecto para atrair 
e reter colaboradores. Quanto mais a 
organização se predispor a pagar um 
valor acima do mercado, tende a chamar 
mais a atenção das pessoas entretanto 
ressaltamos que não é suficiente pensar 
em pagar bem. Podem ser concedidos 
benefícios para complementar o valor, 
como bonificações, recompensas, prê-
mios, incentivo para estudo, auxílio 
creche ou participações no lucro. Para 
a maior parte dos negócios que são 
micro e pequenos, isso se torna bas-
tante difícil, por isso, criar e incentivar 
um ambiente colaborativo é essencial e 
isso ocorre por meio de reconhecimen-
to e valorização das atividades que as 
pessoas desenvolvem.
• Treinamento e Desenvolvimento – 
o treinamento dos colaboradores é 
fundamental para que prestem ser-
viço ou produzam mantendo padrão 
de qualidade, porque cada atividade 
129G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
exige habilidades técnicas e sociais. 
Para ter um bom atendimento e ser 
reconhecido, é preciso promover trei-
namento para os responsáveis pelo 
atendimento. É importante definir os 
cursos necessários, bem como o prazo 
e a frequência que serão aplicados aos 
colaboradores.
O empreendedor precisa ser um líder e saber 
conduzir a sua equipe. Se você quer pessoas 
intraempreendedoras, precisa criar um ambien-
te que estimule esse tipo de comportamento. 
Parece simples, mas não é fácil lidar com os 
negócios, por isso precisa estar devidamente 
preparado. Problemas de liderança podem atra-
palhar o negócio e Lam (2015b, online) aponta 
cinco erros cometidos por um empreendedor 
com os membros da equipe:
• Não ser claro.
• Somente cobrar.
• Não incentivar a capacitação.
• Ignorar o feedback.
• Ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de 
pessoas, porque lidar com as pessoas é funda-
mental. Pode ser difícil pensar em um plano 
mais específico, principalmente em pequenas 
empresas, porém é necessário estruturar a 
forma de remuneração e as necessidades de 
treinamento.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
Plano 
Financeiro
Chegou a hora de mensurar o que estudamos 
até o momento, para verificar a viabilidade. Não 
que isso não seja feito durante a elaboração das 
outras partes, é fundamental que cada um seja 
interligado. Vamos dividir em três partes: na 
primeira, é abordada, de forma geral, aspectos 
que o empreendedor deve saber sobre o Plano 
Financeiro; na segunda parte, os demonstrativos 
utilizados para a elaboração do PN; por fim, 
indicadores financeiros para medir a viabilidade 
e o retorno financeiro.É muito importante que, desde o início do 
negócio, o empreendedor entenda que é fun-
damental separar as finanças pessoais com os 
valores da empresa. A não separação é apontada 
como uma das causas que levam empreendedo-
res a dificuldades financeiras e que podem até 
levar ao fechamento do negócio. É por isso que 
existe o chamado pró-labore, que é a retirada dos 
sócios, ou seja, o salário que os proprietários 
recebem.
As Projeções de vendas são feitas com 
base na análise de mercado. Por isso, é muito 
importante dimensionar corretamente os 
valores, caso contrário, um dos pecados capitais 
do PN será cometido, que é a projeção imode-
rada das receitas. As projeções financeiras são 
importantes, porém são valores projetados. Por 
isso, no decorrer do PN, temos que fundamentar 
as informações que colocamos, além de escrever 
de forma clara para evitar dúvidas. O empreen-
dedor, os sócios e a equipe de gestão devem ser 
apresentados para demonstrar credibilidade ao 
negócio, fator fundamental para os investidores 
apostarem na ideia (DEGEN, 2009). 
Ao dimensionar a receita, precisamos levar 
em consideração a aceitação do mercado (par-
tindo do ponto que o público-alvo foi adequada-
mente escolhido e as estratégias de marketing 
foram feitas satisfatoriamente), as oscilações do 
mercado, as particularidades do negócio, como 
inadimplência, furtos, perdas no deslocamento, 
e a sazonalidade (esta pode ocorrer em deter-
minados dias da semana, do mês, do semestre 
ou anualmente). Se a procura pelo produto/
serviço aumentar, é necessário se preparar para 
adequar ao aumento no movimento. O mesmo 
vale para os períodos em baixa. 
131G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
É necessário tomar cuidado com as despesas 
que temos ao constituir negócios. Como o foco 
está na abertura do empreendimento, podemos 
negligenciar pequenos valores que, se somados, 
podem representar valores consideráveis. 
Imagine os gastos para registrar a empresa, 
mais valores com divulgação, criação de site, 
elaboração de questionários no caso de pes-
quisas de mercado, contratação de consulto-
ria, cópias e autenticações de documentos e 
criação da marca. São valores que precisam ser 
registrados e pensados previamente. No caso 
de empresa existente, os gastos podem ser com 
pesquisas e preparativos para colocar um novo 
cardápio em prática.
O investimento inicial é formado pelas des-
pesas pré-operacionais, o investimento fixo mais 
o capital de giro inicial − estoque de materiais di-
retos para produção/prestação de serviço, custo 
fixo, reserva de capital para suporte de vendas 
Nas disciplinas de Gestão de compras, esto-
que e custos, bem como em Planejamento 
de cardápios, você aprenderá os processos 
para adequação de estoque e aumento de 
movimento.
Fonte: os autores.
a prazo − (DOLABELA, 2006). Outro aspecto 
importante são os gastos com máquinas, equipa-
mentos, imóveis, seguros e aluguel (caso exista), 
essenciais para quem vai começar o negócio. 
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), 
os custos fixos são “valores monetários pagos 
pelos recursos utilizados para manter o funcio-
namento do negócio”. Existem independente 
de a empresa abrir ou não, como no caso do 
aluguel e os custos com o plano de internet. 
Além deles, os custos variáveis, ainda conforme 
Dolabela (2006, p. 217), são os “valores mone-
tários pagos para obter e utilizar recursos apli-
cados para produzir os produtos ou serviços”. 
Esses custos ocorrem em função da produção, 
venda ou prestação de serviço, como no caso 
dos insumos.
Precisamos ter em mente que existem 
alguns fatores que impactam nos custos da or-
ganização, como redução do volume de venda, 
aumento da inadimplência dos clientes, das 
despesas e dos próprios custos. Por isso, é 
fundamental ter reserva financeira para evitar 
problemas no capital de giro, encurtar o ciclo 
operacional, ou seja, diminuir a diferença de 
tempo entre o recebimento e as despesas, para 
que ocorra o recebimento antes do pagamento 
das despesas. Também se pode ter como alter-
nativa a tentativa de diminuir a inadimplência 
e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, 
quando existe falta de recursos:
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• Melhorar o sistema de cobrança da em-
presa, controlando, de perto, as contas 
a receber.
• Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
• Melhorar o desempenho dos estoques.
• Programar o pagamento das compras em 
função dos recebimentos da empresa.
• Negociar prazos de pagamento com seus 
fornecedores.
• Vender ou negociar bens e equipamentos 
ociosos.
Caso isso não seja suficiente, pode-se recorrer às 
soluções externas, como negociar com fornece-
dor e solicitar financiamento (SEBRAE, 2003). 
Por isso, é importante gerenciar os recursos e, 
em caso de dificuldades, saber das alternativas 
que podem ser aplicadas para resolver essas 
situações de forma satisfatória.
Quando existe sobra de recursos, é preciso 
ter cuidado, portanto, antes de comemorar e 
fazer novos investimentos ou gastos, atente-se 
às dicas do SEBRAE (2003) para lidar com essa 
parte interna do negócio:
• Avaliar com muito critério a possibilida-
de de aumentar os estoques.
• Ampliar os prazos de pagamento para os 
clientes, visando ao aumento das vendas.
• Expandir a empresa, investindo em equi-
pamentos e outros recursos.
• Aplicar o dinheiro em investimento 
seguro.
É necessário ter em mente, também, que os 
ativos fixos acabam se desgastando com o 
tempo, então, é muito importante saber que 
um dos pontos abordados no Plano Financeiro 
é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), 
depreciação é um valor que não sai do caixa 
da empresa, mas que precisa ser mensurado, 
porque a máquina, o equipamento e os re-
cursos acabam tendo desgaste e precisam ser 
trocados. O empreendedor precisa estar atento 
à necessidade de manutenção ou substitui-
ção desses recursos. O Quadro 06, a seguir, 
demonstra a reserva que deve ser feita em 
cada caso:
133G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro 
é o financiamento dos negócios, que pode ser 
por meio de capital próprio, família, anjos, pro-
grama governamental, bancos, cooperativas, 
financeiras e até o financiamento coletivo. Não 
existe a melhor forma de financiamento, mas 
aquela mais adequada ao negócio conforme o 
estágio de desenvolvimento da empresa. Como 
dificilmente algum investidor vai doar os recur-
sos a fundo perdido, então, precisamos escolher 
a fonte mais conveniente.
Também é relevante, no Plano Financeiro, 
definir o regime de tributação. Vale ressaltar 
que é importante conhecer o ramo em que atua, 
pois não deve considerar apenas o faturamento, 
mas a atividade econômica que desenvolve. Os 
estabelecimentos que envolvem lanchonetes, 
casas de chá, sucos ou similares, serviços am-
bulantes de alimentação, bares e restaurantes, 
Recurso Vida útil % ano
Obras civis 25 a 30 anos 3,5
Instalações 10 anos 10,0
Software 4 anos 25,0
Equipamentos/utensílios 5 anos 20,0
Máquinas 10 anos 10,0
Móveis e utensílios 10 anos 10,0
Veículos 5 anos 20,0
Quadro	06:	Vida	útil	e	depreciação
Fonte: adaptado de Dolabela (2006, p. 221).
conforme a Receita Federal, podem aderir ao 
Simples Nacional. Você também pode optar por 
ser Micro Empreendedor Individual (MEI), que 
é um regime diferenciado para estimular a for-
malização das atividades.
O empreendedor precisa estar atento a 
alguns conceitos importantes para lidar com o 
aspecto financeiro:
• Capital de Giro – é uma reserva de re-
cursos para enfrentar possíveis despesas 
extras, compras de matérias-primas, pa-
gamentos de fornecedores, redução de 
vendas. A importância em administrar o 
capital de giro é conseguir receber antes 
de pagar, mas, como isso não é uma situ-
ação comum, é necessário ter um valor 
até que receba os recursospara que o 
negócio se mantenha aberto, sem a ne-
cessidade de pedir recursos emprestados.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
• Margem de contribuição (por preço ou 
unitário) – é a diferença que sobra entre 
receitas e custos variáveis que é utilizada 
para cobrir os custos fixos. A fórmula 
é: Preço de Venda (PV) menos Custos 
Variáveis (CV).
• Ponto de equilíbrio – volume de vendas 
necessário para cobrir os custos fixos. 
Existe uma fórmula para saber, que é: 
dividir o valor total dos custos fixos 
pela margem de contribuição. Com isso, 
saberá se precisa vender mais ou menos 
para alcançar o ponto de equilíbrio.
• Formação do preço – o preço é formado 
pela medição dos custos mais o lucro 
desejado.
Principais demonstrativos 
utilizados no Plano de Negócios
Além de conhecer os aspectos que influenciam 
o lado financeiro e algumas fórmulas impor-
tantes, é necessário dimensionar e controlar 
a entrada de recursos na organização. Vamos 
apresentar, neste material, o Fluxo de Caixa, 
o Balanço Patrimonial e a Demonstração do 
Resultado do Exercício.
O Fluxo de Caixa é importante porque é 
possível trabalhar com valores previstos e rea-
lizados. Com isso, podemos conhecer o saldo, 
ou seja, se os valores que realmente foram pre-
vistos se confirmaram. É importante fazer isso 
diariamente para ter um detalhe maior, porém, 
pelo menos mensalmente, também deve ser 
feito. Quanto mais completa estiver essa fer-
ramenta de controle, melhor o empreendedor 
poderá saber como está a situação do negócio, 
podendo até fazer acompanhamento e compa-
ração mensalmente. Esse controle pode ser rea-
lizado por meio do Livro Caixa (ainda usual em 
pequenos negócios) ou por meio de assessoria 
contábil. A utilização de um Livro Caixa per-
mite anotar com detalhe os recursos e o Fluxo 
de Caixa, uma análise mais completa, porque 
o primeiro serve para o registro e o segundo, 
como relatório diário. Confira um modelo de 
Fluxo de Caixa para entender como pode ser 
feito o controle dos recursos que entram e saem 
no negócio.
135G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Mês Total
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro
Cheque 
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Figura	03:	Exemplo	de	Fluxo	de	Caixa
Fonte: os autores.
O Balanço Patrimonial é um documento que per-
mite ter informações gerenciais sobre recursos 
que a organização possui, tanto o dinheiro quanto 
o patrimônio e as obrigações. Uma explicação 
sobre o Balanço Patrimonial bastante pertinente 
é encontrada em Dornelas (2005, p. 163):
O ativo corresponde a todos os bens e di-
reitos de uma empresa. O passivo é uma 
obrigação ou a parcela de financiamento 
obtido de terceiros. O patrimônio líquido 
corresponde aos recursos dos proprie-
tários aplicados na empresa. O valor do 
patrimônio se altera quando a empresa 
tem lucro ou prejuízo no período, ou 
ainda, quando ocorre investimento por 
parte dos sócios. O ativo da empresa re-
presenta as aplicações de recursos que se 
dividem em circulantes, de longo prazo, 
e permanentes. O passivo, assim como 
o patrimônio líquido, representa as ori-
gens de recursos. Portanto, o BP, ou o 
equilíbrio entre origens e aplicações, é 
representado por: Patrimônio Líquido = 
Ativo – Passivo.
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser 
estruturada de forma mais clara, assim como 
apresenta o Quadro 07.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
ATIVO
Circulante: são contas que estão constantemente 
em giro, sendo que a conversão do dinheiro 
será,	no	máximo,	no	próprio	exercício	social.
Formado	pelo	Caixa,	Contas	a	Receber	e	Estoques.
Realizável no longo prazo: bens e direitos que se 
transformarão	em	dinheiro	no	próximo	exercício.
Formado por Títulos a Receber.
Permanente: são bens e direitos que não se destinam 
à venda e têm vida útil; no caso dos bens, vida longa.
Formado pelos Investimentos e Imobilizado.
PASSIVO
Circulante: são	obrigações	exigíveis	que	
serão	liquidadas	no	próprio	exercício	social.
Formado pelas Contas a Pagar. 
Exigível no longo prazo: obrigações 
liquidadas com prazo superior a um ano.
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
São os recursos dos proprietários 
aplicados na empresa.
Quadro	07:	Exemplo	de	Balanço	Patrimonial	–	BP
Fonte: Dornelas (2005, p. 164).
É necessário saber que o ativo sempre será igual 
à soma do passivo com o patrimônio líquido. 
Todo valor que entrar em um dos lados deve ser 
compensado no outro. Esse balanço, conforme 
nossa legislação, normalmente solicita que o 
balanço seja divulgado no final de cada exercício 
social, mas, como exigem exceções, consulte 
um contabilista para saber a respeito do ramo 
de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício per-
mite conhecer de forma mais aprofundada se o 
negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores 
envolvidos com impostos, custos, despesas e 
receitas. Isso é relevante para o empreendedor 
detectar inconsistências nos valores, comparan-
do com anos anteriores. Caso o negócio esteja 
no início, será possível fazer comparações com 
os anos seguintes e saber se o que foi projeta-
do está concretizado, conforme demonstra o 
Quadro 08.
137G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
Item Explicação
Receita	Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
=	Receita	Líquida
(-) Custos do Período Gastos referentes à produção e à 
comercialização ou aos serviços prestados
=	Lucro	Bruto
(-) Despesas Gastos necessários para que a 
atividade seja desenvolvida (atividades 
administrativas,	de	vendas	e	financeiras)
=	Lucro	Operacional
(+/-) Receita/Despesa não operacional Não proveniente das operações
=	Lucro	antes	do	Imposto	de	Renda
(-) Imposto de Renda
=	Lucro	Líquido
Quadro	08:	Exemplo	de	Demonstrativo	do	Resultado	do	Exercício	-	DRE
Fonte: Dornelas (2005, p. 165).
Além de ser um documento contábil, é importan-
te que seja bem elaborado. Para isso, é necessário 
registrar todos os recursos que entram e saem do 
negócio, porque nesse demonstrativo constam 
apenas os valores finais. Vale ressaltar que, ge-
ralmente, o DRE deve contemplar as movimen-
tações até o dia 31 de dezembro, porém existem 
empresas que atuam de forma diferenciada.
O empreendedor, além desses demonstra-
tivos, possui, também, outros indicadores que 
são importantes para avaliar a viabilidade do 
negócio. Vamos conhecer alguns deles.
Índices	financeiros
Os índices que apresentaremos são utilizados 
para mensurar e dar respaldo às decisões dos 
empreendedores.
• Liquidez – se a empresa é capaz de saldar 
dívidas.
• Atividade – a rapidez com que os recur-
sos são convertidos em vendas.
• Endividamento – o grau de endivida-
mento do negócio.
• Lucratividade – o quanto a empresa é 
atrativa para o investidor.
Existem também outras técnicas utilizadas para 
análise e retorno de investimentos, como:
• Payback – tempo para recuperar o 
investimento.
• Valor Presente Líquido (VPL) – serve 
para saber o quanto um valor represen-
tava no passado.
• Taxa Interna de Retorno (TIR) – 
serve para avaliar alternativas de 
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
investimento. É estabelecida uma 
taxa de retorno desejada conforme 
projeções pessoais e/ou de mercado e, 
depois, compara-a com a taxa interna 
de retorno do investimento. Se a TIR 
for maior que a taxa projetada, o pro-
jeto deve ser aceito, pois está acima do 
que se pensou. Caso a TIR seja menor, 
o projeto pode ser descartado ou rees-
truturado (DOLABELA, 2006).
Documentos Informações da empresa Pesquisas
Contrato de aluguel Fotos de produtos Pesquisas de Mercado
Contrato social Plantas da empresa Depoimentos
Currículo dos sócios Material de divulgação Reportagens
Fotos	da	loja,	filial	ou	fábrica Artigos
Dados técnicos Propagandas
Orçamentos Análise da concorrênciaQuadro	09:	Tipos	de	anexos	a	serem	inseridos
Fonte: os autores.
Anexos
Não existe uma regra sobre o que colocar nos 
anexos. A escolha depende da exigência do 
agente que vai ter contato com o negócio ou 
pelo critério do empreendedor. Podemos in-
serir uma série de informações que vão desde 
documentos, como informações da empresa, 
até pesquisas e análises. O Quadro 09 foi es-
truturado de forma a apresentar exemplos que 
podem ser colocados:
Os livros sugeridos como leitura complemen-
tar no final da unidade, além dos autores pes-
quisados, não indicam o que é obrigatório, 
pois não existe regra. Se consultarmos livros 
e exemplos de planos na internet, encontra-
remos uma diversidade de conteúdos nos 
anexos. Cabe ao empreendedor colocar o mais 
importante que possa fundamentar o plano 
que elaborou.
Convido você a ler os materiais que estão 
como sugestões ao final da unidade, visto que 
esses complementam o conteúdo abordado.
"Olá, tripulante, espero que você tenha tido grandes aprendizados com nosso material. 
Mas	nossa	experiência	não	termina	aqui:	venha	navegar	um	pouco	mais	no	universo	do	
EMPREENDEDORISMO	E	DA	GESTÃO	DE	EQUIPES	EM	RESTAURANTES.	Aperte	o	cinto	e	
acesse	o	QR	Code."
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Nesta unidade, procuramos apresentar a ferramenta Plano de Negócios, 
elaborando a definição de conceito, a relevância para um negócio, seja novo 
ou existente. O Plano de Negócio pode ser utilizado em qualquer momento 
do negócio, seja na abertura ou quando a empresa estiver em funcionamento 
para resolver problemas ou traçar os próximos passos. 
Ressaltamos a estrutura do PN, mas é necessário estar atento aos erros 
durante a elaboração, para evitar os chamados pecados capitais do Plano de 
Negócios. Esses sete aspectos ressaltam erros comumente cometidos por 
empreendedores durante a elaboração que leva o Plano a ser rejeitado pelas 
pessoas que avaliam esse documento.
Dividimos nossa abordagem no Plano em três partes: a primeira apresen-
tando um resumo para mostrar a proposta da empresa, a segunda visando 
apresentar o negócio e o posicionamento perante o mercado e, por fim, as 
partes específicas de Marketing, Recursos Humanos, Produção e Finanças.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é 
necessário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de 
um dependem de outro.
Os anexos mencionados no material são arquivos que podem ser colocados 
para complementar o Plano de Negócios. Não existe regra sobre o que pode 
ou não ser colocado. Depende do agente que vai ler o negócio ou mesmo da 
percepção do empreendedor ao acrescentar documentos, informações da 
empresa ou mesmo alguma pesquisa que tenha sido elaborada.
Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental para qualquer organi-
zação. A elaboração exige dedicação e esforço. Espero que tenha compreendido 
a importância e as atividades que são feitas em cada etapa do PN.
Por fim, deixamos uma mensagem. Você só pode saber se está gerenciando 
o negócio se tiver métricas, caso contrário, estará fazendo na intuição e, se o 
seu pressentimento estiver errado, terá sérios problemas. Tenho certeza que 
para elaborar cada prato você escolhe os ingredientes, mede a quantidade de 
cada tempero, com o objetivo de conseguir fazer um delicioso prato. Caso 
não tenha organização, acabará trocando ou errando, em algum momento, 
que pode ser fatal.
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do 1. A análise de mercado é fundamental para o empreendedor, ainda mais nos dias atuais. Para 
uma boa análise, é importante tomar cuidado com alguns aspectos. A partir da leitura do 
livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I. Para analisar o mercado, a atenção deve ser apenas nos concorrentes.
II. Conhecer o comportamento do consumidor é importante para fazer uma análise do mercado.
III. Investir tempo e recursos pode parecer desperdício, mas é importante para ter informações 
consistentes.
IV. Com o auxílio de um buscador de pesquisa, é possível coletar todos os dados necessários 
para fazer uma análise de mercado ampla e completa.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Todas as afirmações estão corretas.
2. O Plano de Marketing representa uma boa alternativa para os gestores elaborarem estratégias 
mais adequadas ao momento da organização. Com base no que foi abordado na unidade a 
respeito do Plano de Marketing, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. A responsabilidade desse plano é ampla em vários aspectos relacionados ao Marketing.
II. O Produto tem como responsabilidade lidar com o desenvolvimento e atributos, como 
tamanho, sabor e variedade.
III. A Promoção cuida da elaboração de propagandas, unicamente.
IV. O Preço tem que estar aliado à política de atuação da organização e conforme o poder 
aquisitivo do público-alvo.
a. ( ) Somente I e II estão corretas.
b. ( ) Somente I, II e IV estão corretas.
c. ( ) Somente I, III e IV estão corretas.
d. ( ) Somente II e III estão corretas.
e. ( ) Somente III e IV estão corretas.
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do3. O Plano Financeiro é importante para qualquer negócio, porque é responsável pelo ge-
renciamento dos recursos financeiros. A preocupação se faz necessária porque, se houver 
mais saída em comparação à entrada de recursos, logo haverá problemas gravíssimos que 
podem fazer até o negócio fechar. A partir da compreensão, avalie as asserções a seguir e 
a relação proposta entre elas.
I. A entrada e saída de recursos é algo que sempre ocorre nos negócios, por isso, não é ne-
cessário fazer controle a todo o momento.
PORQUE
II. Qualquer tipo de organização pode e deveria fazer o gerenciamento dos recursos financeiros.
 Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
b. ( ) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.
c. ( ) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. ( ) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. ( ) As asserções I e II são proposições falsas.
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Esta é uma pergunta comum daqueles que estão 
começando a experiência empreendedora ou de 
quem não dá o devido valor ao Plano de Negócio.
Primeiro, vamos enfatizar a importância do 
PN. Trata-se de um documento que serve como 
direcionador estratégico que, por meio de fatos 
passados, aspectos atuais e tendências futuras, 
traça um panorama para o médio e longo prazo, 
visando melhorar a situação atual. Por isso, todo 
negócio pode e deveria utilizar essa ferramenta, 
porque ninguém está disposto a permanecer em 
uma organização que irá fechar no futuro, além 
do fato de o empreendedor não querer perder o 
dinheiro, os recursos e acumular fracasso.
Agora, vamos escrever a respeito do mercado. 
É notável as mudanças que todos os ramos de 
negócios vêm passando nos últimos anos e que 
foram acentuadas na última década. Modificamos 
nossa forma de nos comunicar com pessoas dis-
tantes e próximas, que era via telefone e carta e, 
agora, se dá instantaneamente por videoconfe-
rência, aplicativos de mensagem instantânea, 
e-mail. O contato pessoal ocorre apenas em casos 
de necessidade, porque não é preciso mais se re-
lacionar presencialmente. Conversando com em-
preendedores e colaboradores, ouvimos relatos 
de negócios que são feitos sem que um conheça 
pessoalmente a outra parte.
Outro ponto a respeito do mercado é quea 
tecnologia permitiu o aperfeiçoamento dos mé-
todos de produção, além da comunicação citada 
anteriormente. Conseguimos produzir em grande 
escala, trabalhar com pouco estoque, deslocar mer-
cadorias enormes, percorrer grandes distâncias, 
métodos de controle automatizados e eficientes.
Esses dois pontos alteraram nossa forma de 
fazer negócios e, aliado às mudanças no contexto 
social, econômico, político, provocaram mudanças 
significativas na nossa vida, nos aspectos compor-
tamental, de consumo e de enxergar a vida. Com 
isso, existe a necessidade de conhecer os hábitos e 
acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo 
dos anos. Se hoje pode ser totalmente possível 
uma oportunidade de negócio, amanhã pode não 
ser mais e isso não ocorreu da noite para o dia, 
mas aos poucos. Quem acompanha as tendências 
do mercado está mais preparado para enfrentar 
as dificuldades com menos chance de insucesso.
Então, por que fazer o Plano de Negócio? 
Para estar atualizado com as novidades do mer-
cado. Mas mesmo com o mercado mudando? 
Sim, o documento não é algo estático como um 
RG que nós tiramos uma vez. O PN é algo volátil, 
que vai sendo aperfeiçoado aos poucos para se 
manter atualizado e ser como um guia para o 
empreendedor que deseja sucesso.
Fonte: os autores.
Se o mercado muda a todo instante, 
por que fazer o Plano de Negócio?
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O segredo de Luísa
Fernando Dolabela
Editora:	Sextante
Sinopse: o autor aborda a história de vida de uma empreendedora e, ao 
mesmo tempo, vai apresentando informações técnicas que envolvem 
o plano de negócios. A empreendedora decidiu mudar a trajetória de 
vida e criou um negócio de sucesso. O livro conta como Luísa conciliou 
a vida pessoal com a elaboração do plano de negócios para abrir um 
novo negócio.
Teste para utilizar o Plano de Negócios
Convidamos você para fazer um teste e, assim, saber se realmente conhece um PN e usufrui 
das	técnicas	para	trazer	benefícios	ao	seu	negócio.	Acesse	o	link	disponível	em:	<http://exame.
abril.com.br/pme/quizzes/voce-sabe-usar-o-plano-de-negocios>. Acesso em: 22 out. 2015. 
Como elaborar um Plano de Negócios 
Material	desenvolvido	por	Cláudio	Afrânio	Rosa.	
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Menu%20
Institucional/Como%20elaborar%20um%20plano%20de%20negocios.pdf>. Acesso em: 
04 nov. 2015.
Dica para criar Plano de Negócios
Cartilha	desenvolvida	pela	PricewaterhouseCoopers	Brasil,	para	ajudar	na	elaboração.	Disponível	
em:	<https://docs.google.com/file/d/0B8ZWX0GnDcaHMDA4M2NmZTktNTA0NC00YjdkLWIwO-
GQtOGI1NWQ3Nzg3ZTcw/edit?hl=en>.	Acesso	em:	04	nov.	2015. 
Os	links	a	seguir	direcionarão	você	para	o	site	do	SEBRAE	que	ajuda	na	gestão	da	produção,	e	
apresenta técnicas de produção para aumentarem o desempenho da empresa.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/A-gest%C3%A3o-de-
-produ%C3%A7%C3%A3o-%C3%A9-essencial-para-a-sua-empresa-crescer>. Acesso em: 
04 nov. 2015.
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Menu%20Institucional/Como%20elaborar%20um%20plano%20de%20negocios.pdf
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Menu%20Institucional/Como%20elaborar%20um%20plano%20de%20negocios.pdf
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/A-gest%C3%A3o-de-produ%C3%A7%C3%A3o-%C3%A9-essencial-para-a-sua-empresa-crescer
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/A-gest%C3%A3o-de-produ%C3%A7%C3%A3o-%C3%A9-essencial-para-a-sua-empresa-crescer
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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r Disponível	em:	<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/organizacao?co-
dTema=7>.	Acesso	em:	04	nov.	2015.
Reportagens	do	SEBRAE	que	possibilitam	você	a	conhecer	sobre	logística, canais de distribui-
ção e inovação. 
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Log%C3%ADstica-
%C3%A9-um-dos-pontos%E2%80%93chave-no-com%C3%A9rcio-eletr%C3%B4nico>.	
Acesso em: 04 nov. 2015.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Escolha-os-canais-de-
distribui%C3%A7%C3%A3o-para-seus-produtos>. Acesso em: 04 nov. 2015.
Disponível	em:	<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Como-definir-os-canais-
de-distribui%C3%A7%C3%A3o-de-um-neg%C3%B3cio>.	Acesso	em:	04	nov.	2015.
O manual Como elaborar um Planejamento de Recursos Humanos	foi	desenvolvido	por	Willer	
Amaral,	do	SEBRAE.	Para	fazer	download,	é	necessário	fazer	cadastro.	
Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/
cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-planejamento-de-recursos-humanos>. Acesso 
em: 22 out. 2015.
Papo de especialistas com vídeos abordando educação empreendedora, lei geral renovada, 
encadeamento produtivo, MEI e empreendedorismo de forma geral
Disponível em: <http://www.youtube.com/playlist?list=PLnPmdlI4EGt13gNVGeUBPBTQWr4qe-
ab0H>. Acesso em: 22 out. 2015.
Para	os	empreendedores,	existe	um	portal	em	que	é	possível	tirar	todas	as	dúvidas	sobre	os	
regimes de negócio para os empreendedores. 
Disponível em: <http://www.portaldoempreendedor.gov.br/>. Acesso em: 22 out. 2015.
Como	o	registro	de	negócios	tem	muitas	particularidades,	deixamos	dois	links	para	orientar	os	
empreendedores. O primeiro é um guia prático para o registro de empresas	feito	pelo	SEBRAE.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Guia-pr%C3%A1tico-
para-o-registro-de-empresas>. Acesso em: 22 out. 2015.
O	segundo	é	a	explicação	do	SEBRAE-RS	sobre	os	procedimentos necessários para a abertura 
de uma empresa em 7 passos. 
Disponível	em:	<http://www.sebrae-rs.com.br/index.php/7-passos-para-abrir-minha-empresa>.	
Acesso em: 22 out. 2015.
Como elaborar um Plano de Marketing 
O	manual	desenvolvido	por	Isabela	Gomes	do	SEBRAE	serve	para	auxiliar	no	desenvolvimento	
do	Plano	de	Marketing.	É	necessário	fazer	cadastro	antes	de	fazer	o	download	do	material.	
Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/organizacao?codTema=7
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/organizacao?codTema=7
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Log%C3%ADstica-%C3%A9-um-dos-pontos%E2%80%93chave-no-com%C3%A9rcio-eletr%C3%B4nico
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Log%C3%ADstica-%C3%A9-um-dos-pontos%E2%80%93chave-no-com%C3%A9rcio-eletr%C3%B4nico
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Escolha-os-canais-de-distribui%C3%A7%C3%A3o-para-seus-produtos
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Escolha-os-canais-de-distribui%C3%A7%C3%A3o-para-seus-produtos
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Como-definir-os-canais-de-distribui%C3%A7%C3%A3o-de-um-neg%C3%B3cio
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Como-definir-os-canais-de-distribui%C3%A7%C3%A3o-de-um-neg%C3%B3cio
http://www.youtube.com/playlist?list=PLnPmdlI4EGt13gNVGeUBPBTQWr4qeab0H
http://www.youtube.com/playlist?list=PLnPmdlI4EGt13gNVGeUBPBTQWr4qeab0H
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Guia-pr%C3%A1tico-para-o-registro-de-empresas
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Guia-pr%C3%A1tico-para-o-registro-de-empresas
145G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
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rcartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>. Acesso em: 22 out. 2015. 
O	Fluxograma	é	uma	técnica	bastante	interessante	que	permite	listar	todas	as	tarefas	e	o	que	
fazer em cada situação. É importante para nos dar a dimensão dos processos e do que fazer em 
cada	situação.	Uma	sugestão	para	você	entender	a	elaboração	do	fluxograma	é	encontrada	no	
link	disponível	em:	<http://organograma.net/fluxograma-modelos>.	Acesso	em:	22	out.	2015.
O regime de tributação é algo essencial para osnegócios e os recursos podem ser economizados 
quando há o planejamento tributário. Para isso, vamos passar algumas informações para você 
e sugerimos que consulte um contabilista.
O material que apresentamos é um artigo de José Carlos Monteiro, com o título Regime de 
Tributação – Conceito,	o	qual	explica	de	forma	sucinta	os	regimes	de	tributação	existentes	no	país.
Disponível em:	<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/regime-de-
-tributacao-conceito/84825/>. Acesso em: 22 out. 2015.
Para os negócios que estão no mercado, sugerimos uma calculadora que ajuda a escolher 
o regime de tributação. Recomendamos que leia a reportagem da UOL e, depois, acesse o 
link	disponível	nela	para	ter	acesso	à	calculadora	feita	pelo	SEBRAE	e	hospedada	no	site	da	
Fundação Getúlio Vargas. 
Disponível em: <http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2015/01/13/
sebrae-lanca-calculadora-que-ajuda-empresa-a-escolher-regime-de-tributacao.htm>. Acesso 
em: 22 out. 2015. 
Como	é	possível	notar,	existem	diversos	indicadores	que	podem	ser	utilizados.	Cabe	ao	empre-
endedor	ter	uma	equipe	qualificada	para	verificar	os	índices	mais	importantes	para	o	negócio.	
Rodrigo	Zeidan,	na	reportagem	Como calcular o retorno que sua empresa terá no longo prazo, 
ajuda você a como pensar nesse aspecto importante para a viabilidade do negócio. 
Disponível	em:	<http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-calcular-
-o-retorno-que-sua-empresa-tera-no-longo-prazo>. Acesso em: 22 out. 2015.
Ainda	ficou	com	dúvidas	a	respeito	de	finanças?	É	normal.	É	difícil	compreender	tudo	isso,	
então,	é	necessário	estudar	bastante.	O	link	a	seguir	apresenta	uma	série	de	dicas	e	artigos	do	
SEBRAE	que	vale	a	pena	consultar.
Disponível	em:	<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/financas>.	Acesso	
em: 22 out. 2015.
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/regime-de-tributacao-conceito/84825/
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/regime-de-tributacao-conceito/84825/
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/financas
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
É com muita satisfação que escrevemos este material para apresentar a você alguns dos 
principais assuntos em empreendedorismo. É um tema fascinante e esperamos ter in-
centivado a vontade de ser um indivíduo empreendedor. Mesmo que você não pense em 
ser um empreendedor em um novo negócio, você pode ver que é perfeitamente possível 
demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz parte.
Vamos relembrar os pontos principais do material? Na unidade I, apresentamos a 
definição, os tipos empreendedores, além do papel social e econômico, os mecanismos 
e entidades que podem auxiliar os negócios. As consultorias, assessorias, incubadoras, 
aceleradoras e consultorias juniores são algumas das organizações que proporcionam 
apoio e capacitação para evitar a mortalidade de negócios. Os empreendedores enfrentam 
o fator risco esperando ter vantagens econômicas. Como ressaltamos, é necessário 
cuidado e dedicação, porque o sucesso depende da dedicação. Não é fácil abrir e manter 
um negócio, caso contrário, todos fariam.
Na unidade II, aprendemos as características, o perfil e mitos do empreendedorismo 
e também a oportunidade e o processo empreendedor na Gastronomia. O empreendedor 
é alguém que deve ter visão de longo prazo, trabalhar em equipe, que se prepara para 
que suas ideias possam ser colocadas em prática. Outra parte importante foi abordar a 
oportunidade, porque é com isso que existe o empreendedorismo. Uma oportunidade 
ocorre quando alguém identificou uma ideia e a colocou em prática, porém inúmeras 
situações podem acontecer, as quais interferem de forma temporária ou definitiva. 
Verifica-se na Gastronomia que muitas pessoas começam por necessidade, um dos tipos 
empreendedores, justamente por complemento de renda.
Na unidade III, abordamos o Plano de Negócios: uma ferramenta utilizada pelos 
empreendedores que é extremamente dinâmica e deve ser atualizada para acompanhar 
a velocidade das mudanças de cenário e ser realista quanto aos aspectos atuais e expec-
tativas futuras. Um dos pontos ressaltados é que o Plano de Negócios pode ser utilizado 
Conclusão
147G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
para captar recursos, estabelecer parcerias, incentivar e persuadir sócios e funcionários. 
É essencial conhecer o mercado, o público-alvo, os concorrentes e os fornecedores para 
direcionar esforços. Explicamos cada uma das etapas que compõem o Plano de Negócios: 
Recursos Humanos, Marketing, Operacional e Financeiro.
Esperamos que os conhecimentos que abordamos aqui sejam úteis para você como 
foram para nós. Úteis no sentido de contribuir para o seu desenvolvimento pessoal, da 
construção coletiva do conhecimento, de apontar novos caminhos e inspirações para 
que você siga uma carreira de sucesso na área gastronômica. As fases de nossa vida são 
marcadas por acontecimentos singulares, como a obtenção de uma educação superior, 
o casamento ou nascimento de filhos e outras ocasiões memoráveis. Esperamos que o 
conhecimento sobre empreendedorismo seja, ao menos, uma fagulha na grande fogueira 
de ideias que fervilham em sua mente, que você se sinta, de fato, incomodado com o 
que aprendeu e que faça alguma coisa a respeito, empreendendo uma ideia que possa 
mudar a sua vida, a vida dos que você ama e, quem sabe, uma pequena parte do mundo.
Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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A ATUAL taxa de mortalidade das empresas mostra avanços. FENACON. Disponível 
em: <http://www.fenacon.org.br/noticias-completas/1568>. Acesso em: 20 fev. 2015.
ABF. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Portal do Franchising. Disponível 
em: <http://www.portaldofranchising.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2015.
ACELERADORAS. EXAME.com, São Paulo. Disponível em: <http://exame.abril.com.
br/topicos/aceleradoras>. Acesso em: 20 fev. 2015
ACELERATECH. Como funciona nosso processo de aceleração? São Paulo. Disponível 
em: <http://aceleratech.com.br/como-funciona-o-nosso-processo-de-aceleracao-de-s-
tartups/>. Acesso em: 20 fev. 2015.
AGUIARI, V. Conheça o dia a dia de uma aceleradora de startups. Revista Exame, São 
Paulo, set. 2012. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/conheca-o-
-dia-a-dia-de-uma-aceleradora-de-startups>. Acesso em: 20 fev. 2015.
ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos 
Inovadores. Brasília/DF. Disponível em: <http://anprotec.org.br>. Acesso em: 20 fev. 
2015.
BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C. A. A evolução do empreendedorismo, de Ford aos 
nossos dias. In: LAPOLLI, E. M.; ROSA, S. B. Empreendedorismo e desenvolvimento 
sustentável: visão global e ação local. Florianópolis: Pandion, 2009. p. 125-148.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo – uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2010.
BERNARDES, F. 7 lições das aceleradoras para as startups crescerem rápido. Revista 
Exame, São Paulo, nov. 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exa-
me-pme/edicoes/66/noticias/em-alta-velocidade>. Acesso em: 20 fev. 2015.
BERTOLA, F. Franquias ganham a atenção de jovens empreendedores. odiario.com, 
Maringá/PR, abr. 2015. Disponível em: <http://maringa.odiario.com/empregos/2015/04/
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Empreendedorismo e Gestão de Equipes em Restaurantes
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157G A S T R O N O M I A • U N I C E S U M A R
ga
ba
ri
toUNIDADE I
	 Alternativa	E	–	Justificativa	-	A	franquia	não	é	a	única	forma	de	sucesso	nos	negócios	e	o	franqueado	
não tem controle das operações.
	 Alternativa	E	–	Justificativa	–	As	duas	afirmações	estão	incorretas,	porque	não	existe	o	melhor	tipo,	mas	
diferentes formas de empreender. Outro ponto é que o crescimento do negócio depende também dos 
indivíduos que, se forem intraempreendedores, ajudarão ainda mais no desenvolvimento da organização.
	 Alternativa	E	–	Justificativa	–	Todos	os	elementos	estão	corretos.	O	empreendedorismo	existe	porque	
ideias foram transformadas em oportunidades. São as pessoas que atuam nos negócios novos ou em 
empresas	existentes.	Isso	acarretará	em	novos	produtos	que	não	necessariamente	foram	criados,	mas	
incorporados ao negócio.
UNIDADE II
	 Alternativa	C	–	Justificativa	–	A	afirmação	II	está	incorreta,	porque	foi	ressaltado	que	não	existe	um	perfil	
ideal único.
	 Alternativa	B	–	Justificativa	–	As	duas	asserções	tratam	corretamente	do	processo	empreendedor,	mas	
a	segunda	não	justifica	a	primeira,	porque	abordam	pontos	diferentes.
	 Alternativa	E	–	Justificativa	–	Todas	as	afirmações	apresentam	pontos	citados	pelos	autores	apresentados	
no material.
UNIDADE III
	 Alternativa	D	–	Justificativa	–	A	afirmação	I	está	errada	porque	não	são	somente	os	concorrentes	que	
compõem a abrangência da análise de mercado. Na alternativa IV, a internet pode até facilitar a busca por 
dados, mas o contato com empreendedores e os próprios consumidores é muito relevante e essencial.
	 Alternativa	B	–	Justificativa	–	A	afirmação	III	é	invalidada	pelo	termo	unicamente.	Um	dos	pontos	traba-
lhados na Promoção é a Propaganda.
	 Alternativa	D	–	Justificativa	–	A	afirmação	I	está	errada,	porque,	justamente	pelos	recursos	serem	movi-
mentados a todo o momento, se faz importante controlar os recursos da organização.
	unidade 1
	Introdução ao Empreendedorismo
	Definindo Empreendedorismo e Empreendedor
	Tipos de Empreendedorismo
	O Papel Social e Econômico do Empreendedorismo
	O Empreendedor e a Oportunidade
	Características e Perfil do Empreendedor
	Mitos sobre Empreendedores e Empreendedorismo
	Oportunidade e Necessidade Empreendedora
	Introdução ao Plano de Negócios
	Compreendendo Plano de Negócios
	Iniciando a Elaboração do Plano de Negócios
	Partes do Plano de Negócio
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