Global AULA EXERCICIO 01 a 10 Orçamento Empresarial 2021-2

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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
APRESENTAÇÃO
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BEM VINDO(A) À DISCIPLINA ONLINE: ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A complexidade do ambiente em que as empresas atuam requer a adoção de estratégias e ferramentas
adequadas para lidar com os constantes desafios e com a competitividade. Dessa maneira, a utilização dos
mecanismos de planejamento e controle é imprescindível para que as organizações logrem êxito em seus
negócios.
O orçamento abrange funções e operações que envolvem todas as áreas da empresa, com necessidade de
alocação de algum tipo de recurso, em face dos gastos de suas ações. O orçamento representa o plano de ações
futuras da empresa para um determinado período de tempo e pode abranger aspectos financeiros e não
financeiros.
As empresas usam esta ferramenta para os mais diversos propósitos, entre estes se podem mencionar
planejamento e coordenação das atividades, alocação de recursos, avaliação de desempenho e motivação dos
envolvidos.
Aula 1: A natureza do processo de planejamento e controle
Nessa aula, será compreendida a visão sistêmica da empresa, o ambiente de negócios, os benefícios e limitações
do planejamento, a relação do orçamento com o planejamento estratégico e com o planejamento operacional.
Também será desdobrada a função controle no ambiente empresarial, dando ênfase ao planejamento ou ao
controle.
Aula 2: Conceitos de orçamento empresarial
Nela será compreendido o conceito geral de orçamento e planejamento, com suas principais diferenças,
vantagens e limitações do uso do orçamento empresarial, os tipos de orçamento e seus aspectos
comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle e as etapas da montagem do orçamento,
que serão detalhadas nas aulas seguintes.
Aula 3: Montagem do orçamento de vendas
Nessa aula, será elaborada a montagem do orçamento de vendas utilizando dados do plano de vendas e de
marketing, como: critérios de detalhamento do plano de vendas, políticas fundamentais do plano de vendas,
métodos de estimação. A resultante esperada é na construção do orçamento de vendas, para obtenção da
quantidade, preço e impostos sobre as vendas e a receita bruta e receita líquida estimadas.
Aula 4: Montagem do orçamento operacional
Nela será elaborada a montagem do orçamento operacional, que é composto pelo orçamento de produção, que
contém: políticas fundamentais do plano de produção, estabelecimento do nível de estoque e orçamento das
unidades a produzir.
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Aula 5: Montagem do orçamento de RH
Nessa aula, será elaborada a montagem do orçamento de mão de obra, contendo o plano de RH, a previsão de
horas de mão de obra e os encargos sobre a folha de salários.
Aula 6: Montagem do orçamento dos custos indiretos e dos custos dos produtos vendidos
Nela será elaborada a montagem do orçamento dos custos indiretos e dos custos dos produtos vendidos,
contendo o orçamento dos custos indiretos variáveis, o orçamento dos custos indiretos fixos, a utilização de
métodos quantitativos para estimar o custo indireto, o orçamento do custo dos produtos vendidos e o custo das
vendas.
Aula 7: Montagem do orçamento de despesas operacionais
Nessa aula, será elaborada a montagem do orçamento de despesas operacionais, contendo a previsão de
despesas administrativas, a previsão de despesas comerciais, fixas e variáveis, a previsão de despesas com
devedores incobráveis, a previsão de despesas com seguros, a diferença entre regime de caixa e de competência.
Aula 8: Montagem do orçamento de investimentos
Nela será elaborada a montagem do orçamento de investimentos, contendo a ampliação da capacidade instalada,
a aquisição de participações societárias, a aquisição de bens do ativo imobilizado e os planos de aquisições,
baixas e depreciações.
Aula 9: Controle orçamentário e evolução do processo de planejamento
Nessa aula, será compreendido o controle orçamentário e seus conceitos gerais, os principais focos de atenção e
administração por objetivos em relação ao controle, o sistema de controle gerencial, o uso do orçamento flexível
para avaliação de desempenho, a contabilidade por responsabilidade e as limitações e deficiências do orçamento
empresarial (tradicional) quanto ao controle.
Aula 10: Relatórios financeiros projetados
Nela serão compreendidos os principais tipos de relatórios financeiros projetados e suas aplicações, contendo
fluxo de caixa projetado (previsão do saldo inicial, entradas, saídas e saldo final de caixa, cronograma financeiro
de entrada de caixa e cronograma financeiro de saída de caixa), demonstração de resultado projetada
(demonstração de resultado, previsão da receita bruta, líquida e custo das vendas, previsão das despesas
operacionais e a previsão do lucro antes e depois dos tributos) e o balanço patrimonial projetado (balanço
patrimonial, previsão de ativos circulantes e não circulantes, a previsão de passivos circulantes e não circulantes
e a previsão do patrimônio líquido).
Avaliação
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A avaliação é continua, integradora, com ênfase nos aspectos colaborativos, incluindo tarefas coletivas, e
contempla o diagnóstico, o processo e os resultados alcançados por intermédio de avaliações diagnósticas,
formativas e somativas, considerando os aspectos da autoavaliação.
A avaliação somativa da aprendizagem é realizada presencialmente pelo aluno no Polo de EAD da Instituição de
Ensino e segue a normativa da Universidade. A(s) prova(s) presencial(is) segue(m) o calendário acadêmico
divulgado para o aluno.
Durante o Curso, os alunos realizam atividades propostas, compostas de questões objetivas e discursivas
referentes ao conteúdo estudado, podendo ser elas de autodiagnóstico ou de discussão.
Bibliografia
HOJI, Masakazu. . 9 ed. São Paulo: Atlas, 2010.Administração financeira e orçamentária
FREZATTI, Fábio. . 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009.Orçamento empresarial
PADOVEZE, Clóvis Luiz. . 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.Controladoria estratégica e operacional
O aluno ao estudar esta disciplina terá a oportunidade de vislumbrar os diversos aspectos relacionados a gestão,
já aprendidos em outras disciplinas. Nesse sentido, a disciplina de orçamento proporcionará uma visão
integradora e multidisciplinar, possibilitando o amadurecimento acadêmico e se constituindo em um diferencial
competitivo para aluno se colocar no mercado de trabalho.
Com os seguintes objetivos:
• Compreender o planejamento nos conceitos sobre gestão e tratar o relacionamento entre planejamento 
estratégico e orçamento.
• Reconhecer a importância do planejamento e controle no ambiente empresarial.
• Compreender os aspectos conceituais relacionados ao orçamento empresarial.
• Elaborar quadros orçamentários auxiliares para a confecção dos relatórios financeiros projetados.
Fique Atento(a) e Bom Estudo!
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A NATUREZA DO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO E CONTROLE
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Compreender a visão sistêmica da empresa e o ambiente de negócios;
2- Identificar os benefícios e limitações do planejamento;
3- Identificar a relação do orçamento com o planejamento estratégico e com o planejamento operacional.
Esta aula oferecerá uma compreensão básica do processo de planejamento e controle, fundamental para gerir o
processo orçamentário.
A organização, se manifestando como sistema aberto e se relacionando intensamente com o ambiente turbulento
que a cerca, gera a necessidade de conhecermos o ambiente de negócios para que possamos perceber os
benefícios e limitações que a visão de planejamento pode nos oferecer.
1 Introdução
A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um escopo maior
da gestão. Pensar em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a integrá-la à visão de
planejamento estratégico. Não existe muito sentido em pensar no detalhamento contábil orçamentário, se este
não for um desdobramento de um pensamento estratégico maior.
Da mesma forma, distinguir o planejamentotradicional do estratégico, bem como perceber a orçamentação com
um subsistema da organização que contribui para o atingimento estratégico, é requisito para uma boa
modelagem, execução e controle orçamentário.
Falar de uma abordagem sistêmica, ou simplesmente de sistemas, envolve uma maneira de ordenar o processo
de pensar a respeito de coisas existentes, especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das
organizações.
Conhecer esta abordagem tem por finalidade representar, de forma compreensiva e objetiva, a inserção do
orçamento em seu meio de existência, explicitando a construção conceitual que efetua a ancoragem da tomada
de decisões. Perceber fluxos e dinâmicas relacionais temporais que permeiam a orçamentação possibilita uma
descrição concreta e objetiva do sistema, dentro do qual a decisão será tomada.
Para iniciar esta percepção, devemos compreender os princípios Gerais da Abordagem Sistêmica, explicitados a
seguir:
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Expansionismo
É o princípio que sustenta que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. O
desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior, que o
envolve e do qual faz parte.
Pensamento
Sintético
O fenômeno é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel
que desempenha nesse sistema.
Teleologia
É o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre
suficiente para que surja o efeito. Em outras palavras, causa e efeito é uma relação
probabilística.
2 Conceito de Sistema
Segundo Maria Esmeralda Ballestero Alvarez, em seu livro Organização, sistemas e Métodos (1990), um sistema 
pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns 
formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema 
cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.
Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as 
partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção.
Podemos, de forma resumida, conceituar sistemas como um conjunto de partes interdependentes que forma um 
todo interagente com o ambiente possuidor de objetivo comum às partes que o formam.
Podemos compreender melhor este conceito conhecendo, a seguir, os princípios da Teoria dos Sistemas.
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Na Teoria Geral dos Sistemas afirma-se que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas apenas em
termos de seus elementos separados. A compreensão significativa dos sistemas ocorre na sua percepção global e
de interdependências de suas partes entre si e com o ambiente.
Uma das maiores dificuldades desta construção é perceber o que está no sistema e o que está em seu ambiente. A 
noção básica de controle é essencial nesta percepção, pois qualquer variável que tenhamos controle pertence ao 
sistema, enquanto variáveis que não temos controle pertencem ao ambiente, sendo no máximo influenciáveis,
mas não controláveis.
Essa percepção de limite sistêmico impacta diretamente, por exemplo, no estabelecimento dos limites de
estruturas orçamentárias e sua relação com os elementos de planejamento norteadores de sua modelagem. Na
maioria das situações, os elementos pertencentes ao sistema possuem possibilidade de acompanhamento
orçamentário diretamente relacionados as métricas quantitativas, enquanto que os demais que contribuem com
a influência de variáveis ambientais precisam ter métricas quantitativas indiretas ou qualitativas.
Entender a abrangência de um sistema envolve perceber:
A função: supre as necessidades do meio ambiente;
A estrutura: concretiza as funções e é formada por:
• Entradas;
• Elementos transformadores (processo);
• Relação entre os elementos transformadores;
• Saídas.
Assim podemos delimitar a Teoria dos Sistemas no estudo da organização abstrata de fenômenos, independente 
de sua formação e configuração presente. Esta teoria busca investigar todos os princípios comuns a todas as 
entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.
Principais Características dos Sistemas
Podemos citar conceitos que retratam duas características básicas de um sistema:
Propósito ou Objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos;
Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança
em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade, deverá produzir mudanças em todas as outras
unidades deste.
Modelo Genérico de Sistema
A evidenciação como modelo de um sistema tem sido expressa pelas macro relações que ocorrem em suas partes
e refletem os parâmetros que um sistema possui. A figura a seguir explicita este modelo genérico:
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2.1 Parâmetros dos Sistemas
Podemos caracterizar um sistema como um conjunto determinado de parâmetros. Conceitua-se os parâmetros
como constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um
sistema específico ou de um componente do sistema.
Os parâmetros dos sistemas são:
• Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o 
material ou energia para a operação do sistema;
• Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações 
do sistema;
• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz 
mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função do sistema que visa 
comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o 
controle;
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do 
ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - 
sistema e ambiente - uma constante interação.
O SISTEMA ABERTO
Um sistema ao se relacionar intensamente com o ambiente, produzindo múltiplas relações e gerando processos
de flexibilização e adaptação, é conhecido como Sistema Aberto.
Espera-se que o Sistema atuando como Aberto mantenha um intercâmbio de transações com o ambiente e
busque conservar-se dinamicamente no mesmo estado (autorregulação), apesar da matéria e energia que o
integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). Um sistema aberto é influenciado
pelo meio ambiente e influi sobre ele, tentando alcançar um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
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Nessa percepção conceitual, o modelo orçamentário deve buscar ser um facilitador nos processos de
flexibilização e adaptabilidade, a fim de contribuir com a visão de planejamento e possibilitar a reação da
organização frente às pressões e impactos ambientais.
O modelo de Sistema Aberto em si é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo
com o ambiente.
A Organização como um Sistema Aberto
Como decorrência da percepção de Sistema Aberto que acabamos de ver, devemos considerar a organização
como Sistema Aberto criado pelo homem e que possui uma intensa dinâmica de interação com seu meio
ambiente. Influenciando e recebendo influências dele.
É importante alinhar algumas características básicas das organizações, enquanto Sistemas Abertos:
• Comportamento Probabilístico e Não Determinístico das Organizações: O comportamento humano 
nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são 
totalmente compreensíveis. Por essas razões, a Administração não pode esperar que consumidores, 
fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível;
• As Organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores: As 
organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos 
colocados em interação. Essa interação entre os elementosproduz um todo que não pode ser 
compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente;
• Interdependência das Partes: A organização é um sistema social com partes independentes e interr
elacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma 
intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes provoca impacto 
sobre as outras;
• Homeostase ou Estado Firme: A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos 
imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: (1) homeostasia, que é a tendência do sistema em 
permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; e (2) adaptabilidade, que é a 
mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo 
e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo. A homeostasia 
garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva à ruptura, à mudança e à inovação;
• Fronteiras ou Limite: É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. 
Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente;
• Morfogênese: A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, 
através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a 
detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.
Ampliando o modelo genérico de sistemas que visualizamos anteriormente, obtemos uma representação
esquemática da organização como Sistema Aberto:
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Após o entendimento do conceito de sistema, vamos abordar a delimitação do ambiente de negócios.
A organização precisa conhecer quem é através da sua missão, saber para onde vai por meio da sua visão de
futuro e estudar o que tem em sua volta pela análise ambiental. A delimitação do ambiente de negócios vai
ocorrer em função dessas três analises.
3 Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos de quem controla a organização,
tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado.
Deve ser definido: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a
organização.
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A pode ser considerada como o limite que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergarvisão
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e
do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A é a razão de ser da empresa. Neste ponto, procura-se determinar qual o negócio da empresa, por quemissão
ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura
responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”
Na realidade, a missão representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada
um de seus negócios, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam
a ser denominados propósitos da . empresa
3.1 Estabelecer Objetivos
Os correspondem à explicitação dos setores de atuação da empresa ou os setores em que ela estáobjetivos
analisando a possibilidade de entrar, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros.
Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e às perspectivas de longo prazo do negócio.
À empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende. Esta visão, trabalhada em seus propósitos e no seu
modelo de gestão, constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e sua direção.
Podemos, então, pensar em "para que se deve ter planejamento".
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É possível, então, relacionar os diversos meios com a dimensão da ação administrativa na organização, usando,
por exemplo, o modelo onde são considerados três níveis distintos:
Relacionar esta visão de planejamento com o orçamento empresarial que estamos estudando envolve o
entendimento de interelação entre as diversas partes, como pode ser visualizado a seguir:
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Por sua vez, o planejamento por si só já permite a agregação de diversos benefícios, como os detalhados a seguir:
Porém, não explica tudo nem pode servir de base para tudo, pois possui algumas limitações, como:
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Podemos relacionar especificamente o planejamento estratégico com o orçamento usando o esquema abaixo:
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Nesse esquema, percebemos explicitamente que o orçamento é uma decorrência do planejamento e um
instrumento de controle dele.
Na ótica do escopo temporal, nota-se também que o ciclo orçamentário se insere como parte de um ciclo maior 
de planejamento, tendo um horizonte temporal mais limitado; o que significa dizer que não é um instrumento de
prospecção, mas, sim, de detalhamento de planejamento e controle operacional.
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4 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• O Conceito geral de orçamento e planejamento e os tipos de orçamento;
• Os aspectos comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle;
• As etapas da montagem do orçamento, que serão detalhadas nas aulas seguintes.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Compreendeu a visão sistêmica da empresa e o ambiente de negócios;
• Identificou os benefícios e limitações do planejamento;
• Identificou a relação do orçamento com o planejamento estratégico e com o planejamento operacional.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Conhecer o conceito geral de orçamento e planejamento;
2- Conhecer os tipos de orçamento;
3- Identificar aspectos comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle;
4- Compreender as etapas da montagem do orçamento que serão detalhadas nas aulas seguintes.
Nesta aula, será compreendido o conceito geral de orçamento e planejamento, com suas principais diferenças; as
vantagens e limitações do uso do orçamento empresarial, os tipos de orçamento e seus aspectos
comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle; e as etapas da montagem do orçamento,
que serão detalhadas nas aulas seguintes.
1 Conceito de Orçamento
O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um 
período determinado. Representa a materialização de um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos 
formais. A preparação de um orçamento é conhecida como elaboração de orçamento; e o uso de orçamentos para
controlar as atividades de uma organização é chamado de controle orçamentário.
O orçamento geral é um resumo integrado dos diversos planos de uma empresa decorrentes de uma concepção
estratégica, relativa a uma parcela do tempo, notadamente relacionada a metas especificas de atividades de
venda, produção, distribuição e financiamento.
Após a definição das diretrizes de projeções futuras, que devem ser obtidas por um processo de profunda e 
ampla análise de cenário, o orçamento empresarial é o instrumento de gestão mais relevante do processo de 
planejamento operacional. Nele são sintetizadas informações que irão orientar as atividades de todos os gestores
dos diversos níveis hierárquicos, nos períodos de abrangência dos orçamentos elaborados.
Possui como produtos decorrentes orçamento de caixa, projeção da demonstração de resultados e balanço
projetado. Em síntese, representa uma expressão abrangente dos planos da administração para o futuro e de
como esses planos devem ser executados quantitativamente.
É importante frisar que, além de implantar um sistema orçamentário, a organização deverá estar com seu
sistema de contabilidade integrado ao sistema orçamentárioe ao planejamento estratégico. Também deverá
haver uma programação de educação e treinamento, e a mudança de cultura de todos os envolvidos no processo.
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Isso requer também a motivação e preparo dos envolvidos, na medida em que os resultados forem alcançados
com um melhor grau de acerto.
O orçamento acaba estabelecendo expectativas, avaliando o desempenho, bem como auxiliando os gestores a
coordenar esforços e unir os objetivos da organização como um todo.
São inúmeros os tipos de orçamentos existentes, apesar de suas finalidades e objetivos serem praticamente os
mesmos: o planejamento econômico- administrativo de um período futuro dentro de uma empresa, seja ela sem 
fins lucrativos, governamental ou de outro tipo.
Para melhor entendimento dos , citaremos alguns tipos de orçamento exemplos, segundo Calderelli (1992), em
sua obra Enciclopédia Contábil e .Comercial Brasileira
Os diversos tipos de orçamento surgiram com a prática das organizações e foram complementados pelos estudos
acadêmicos, os quais permitiram a sua divulgação e seu aperfeiçoamento. Vale registrar, todavia, que os 
conceitos e a filosofia da utilização do orçamento são os mesmos, mudando a forma de aplicação de acordo com o
tipo e necessidade da organização.
Os diversos tipos de orçamento surgiram com a prática das organizações e foram complementados pelos estudos
acadêmicos, os quais permitiram a sua divulgação e seu aperfeiçoamento. Vale registrar, todavia, que os 
conceitos e a filosofia da utilização do orçamento são os mesmos, mudando a forma de aplicação de acordo com o
tipo e necessidade da organização.
Podemos classificar os tipos de orçamento de diversas formas. Uma forma bastante utilizada na visão acadêmica 
contemporânea envolve a divisão em quatro grupos:
• Quanto à estrutura e finalidade (orçamento operacional, de caixa e de capital);
• Quanto ao nível de atividade (orçamento estático ou tradicional e orçamento flexível);
• Quanto ao período de tempo (orçamento periódico e orçamento contínuo); e
• Quanto à projeção dos valores (orçamento base zero, orçamento incremental e orçamento por 
atividades).
O quadro a seguir mostra uma correlação entre os grupos e uma tipologia de orçamentos:
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Na parte final desta aula vamos desdobrar os conceitos do Orçamento Base Zero (0BZ) e, para efeito de modelo
didático da montagem do orçamento, vamos focar no grupo relacionado à Estrutura e Finalidade, e usar como
base o orçamento operacional no formato utilizado por Frezatti (2009) no nosso livro de conteúdo de referência.
Nesta aula, estamos desvelando outras possibilidades para mostrar que a concepção pode ser múltipla (ou seja, o
modelo operacional não é o único que podemos usar) e que, também, se apresenta variável no tempo (evolução
dos modelos).
O orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos, que, costumeiramente, são
designados como orçamentos, sendo alguns deles:
• Orçamento de vendas;
• Orçamento de quantidades a produzir;
• Orçamento de matérias-primas e compras;
• Orçamento de mão de obra direta;
• Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);
• Orçamento dos custos indiretos de fabricação;
• Orçamento das despesas comerciais e administrativas;
• Orçamento do ativo permanente; e
• Orçamento de caixa.
Funções:
a) Decisão Gerencial; e
b) Decisão de controle.
2 Diferenças entre Planejamento e Controle
Planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes.
O envolve:planejamento
a) A fixação de objetivos; e
b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
O envolve:controle
a) As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa
de planejamento sejam atingidos; e
b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses
objetivos.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom
planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo.
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Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos
administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de
uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão.
Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a
função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas.
Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na
execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos
que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação
programada), considerando como foco:
a) Simplificação do processo;
b) Previsão contínua e orçamento-mestre;
c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado;
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC);
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking;
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
Evolução da tipologia orçamentária
Os tipos e modelos de orçamento podem seguir vertentes distintas. Sem buscar focar em um determinado 
modelo acadêmico, podemos indicar que o confronto Rigidez X Flexibilidade é um dos requisitos de polarização
nas diversas vertentes.
Um esquema evolutivo baseado nos estudos de João Lunkes (vide obras: http://www. nupecon. ufsc.br /publica.
htm) pode ser esboçado da seguinte forma:
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O orçamento empresarial poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas: a projeção das 
estimativas de vendas, custos, matérias-primas, mão de obra, bem como dos demais custos e despesas 
operacionais da empresa; a flexibilidade na aplicação deverá ser adaptável às mudanças de mercado ecenários; e
o envolvimento de todos no comprometimento em alcançar as metas fixadas no plano.
Frezatti (2009) considera três etapas do processo:
a) Na , estão inseridos o plano de marketing: o plano de produção, suprimentos e etapa operacional estocagem,
o plano de investimentos no ativo permanente e o plano de recursos humanos.
b) Na etapa financeira, são contemplados os investimentos, custos, despesas e perdas, o custeio dos produtos e
serviços, as demonstrações contábeis projetadas e os indicadores financeiros e não financeiros; e
c) A remete ao acompanhamento das metas e finalidades traçadas nas etapa de controle orçamentário etapas
anteriores.
Vantagens e Desvantagens do Orçamento
As empresas podem ter muitos na utilização de orçamentos.benefícios
Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização;
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário
elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias;
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da
organização nas quais podem ser usados mais eficazmente;
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de
ocorrerem;
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e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A
elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na
mesma direção;
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de
desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho
subsequente;
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modoque os planos das subunidades
da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível
integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se:
a) - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoriaMetas
relativa e não metas anuais, fixas e incrementais;
b) – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas aoMotivação e Recompensas
progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo;
c) – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado Planejamento
num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual;
d) – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsõesRecursos
dinâmicas;
e) – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através deCoordenação
ciclos anuais de planejamento;
f) – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.Mensuração e controle
Algumas conhecidas:desvantagens
a) Os dados orçados são estimativas;
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa;
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias;
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas;
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte
dos gestores, das reais necessidades da empresa.
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3 Cultura Organizacional e Orçamento
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas,
em que o grupo de pessoas, nela envolvido, aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e
integração interna. Esta cultura se mostra funcionando aparentemente bem para ser aceita pelo grupo social e
pela organização, e, da mesma forma, ter possibilidade de ser assimilada pelos novos membros, como a maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.
As noções de crenças, valores, suposições e significados importantes são comumente associados à cultura, que
engloba elementos em camadas, ao longo de uma continua subjetividade e acessibilidade. A própria cultura
desempenha diversas funções dentro de uma organização. Tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria
fronteiras entre uma empresa e outra, proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilita
o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e estimula a estabilidade do
sistema social.
Podemos usar diversos modelos para incorporar a cultura organizacional nas nossas ferramentas de gestão. O
Modelo dos Valores Competitivos (CVM - Competing Value Model - Robert Quinn e John Rohbaugh - 1981)
aborda:
• A classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional;
• Sua avaliação face à identificação das diferenças culturais; e
• As análises através de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados.
A característica do modelo é destacada em quatro quadrantes representativos dos focos específicos de uma
organização:
• O foco interno;
• O foco externo;
• Os aspectos de flexibilidade e liberdade de ação; e
• Os aspectos de estabilidade e controle no enfoque organizacional.
Não podemos deixar de indicar a similaridade estrutural-conceitual com a concepção de BSC (Norton e Kaplan)
utilizada largamente na atualidade e que remete à busca de estruturarem-se redes de indicadores relacionadas
aos processos finalísticos, os quais representam o executar de um planejamento estratégica concebido. Pensar
dessa forma na questão da cultura organizacional é pertinente, pois nos possibilita unificar modelos de
ferramentas organizacionais e aumentar a integração.
A visão de quadrantes do CVM pode ser estruturada como:
Cada quadrante tem o objetivo de representar um tipo de cultura, os quais são concentrados com a finalidade de
demonstrar o perfil da cultura organizacional da empresa.
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Cultura grupal ou clã, no quadrante superior à esquerda, detém a denominação devido à similaridade às
organizações familiares. As principais características desta cultura são:
• Valorização da participação dos membros da organização nas tomadas de decisão;
• Trabalho em equipe;
• Desenvolvimento de recursos humanos.
Cultura inovativa, presente no quadrante direito e superior, tem como característica:
• Ser voltada ao processo de inovação face aos conhecimentos externos;
• A liderança assume o perfil de criatividade, motivação e diversificação nas operações realizadas;
• Flexibilidade e reestruturação referentes ao comportamento das empresas.
Cultura hierárquica: caracterizado pelos fatores motivacionais, burocráticos e conservadores no 
comportamento das organizações.
Cultura racional ou de mercado: o modelo aborda uma organização com um tipo de mercado próprio, ou seja,
voltada às influências externas relacionadas às suas atividades especificas. Nesse modelo, a cultura foca a
competitividade e produtividade como elementos de influência da organização.
No processo orçamentário, são estabelecidas diferenciadas metas empresariais, tanto individuais quanto de
equipe. Quando as metas orçadas forem inatingíveis, facilmente atingíveis ou gerarem conflitos entre empresa e
objetivos dos empresários, a organização poderá sofrer problemas com o comportamento humano. São as
denominadas metas conflitantes.
Podemos classificar efeitos positivos e negativos do orçamento no comportamento como: congruência de
objetivos e comportamento disfuncional. A congruência de objetivos ou alinhamento das metas individuais com
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as organizacionais ocorre quando as metas de gestores individuais estão alinhadas às metas da organização, e o
gestor tem o ímpeto de atingi-las. Já o comportamento disfuncional é condicionado ao conflito entre as metas
traçadas pela empresa e os objetivos pessoais estipulados pelo individuo.
Em contrapartida, quando metas estabelecidas no planejamento estratégico e desenvolvimento dos orçamentos
são atingidas, os indivíduos envolvidos no processo necessitam ser gratificados para que a motivação agregue
características positivas no comportamento organizacional.
Um exemplo clássico é quando, ao final de um exercício, um gerente de uma conta de crédito orçamentário de
determinada atividade consegue atingir suas metas com eficiência (rentabilidade), não utilizando todo o recurso
recebido. Qual o seu prêmio pelo feito? Muitas vezes, é ver o saldo ser zerado e recolhido à reserva técnica da
controladoria.
Na ausência de instrumentos de premiação, podemos suscitar práticas de conduta questionáveis, gerando
desconforto e alterações de comportamento nos indivíduos que participam dos objetivos traçados pelo
planejamento e orçamento. Um sistema orçamentário robusto motiva o comportamento associado aos objetivos.
Quando atingidas as metas pré-estabelecidas, os incentivos financeiros são um meio utilizado para gratificar e
motivar aqueles que participaram do processo.
Ou seja, podemos indicar q incentivo pessoal como uma ferramenta estratégica com a finalidade de alcançar as
metas planejadas e orçadas, mantendo a cultura organizacional congruente às práticas quantitativas. Além dos
aspectos comportamentais nas práticas orçamentárias das organizações, ocorrem também os reflexos culturais
nos processos da empresa.
3.1 Composição do Orçamento: visão geral
O orçamento geral é formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes. O esquema a seguir 
apresenta uma visão completa das várias partes do orçamento geral e de como elas se relacionam.
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Esta elaboração do orçamento nem sempre será realizada na sequência dos passos indicados, pois, dependendo
da área de negócios envolvidae da estratégia utilizada, podemos ter um tipo de orçamento sendo elaborado
antes do outro, em contextos diferentes.
Por exemplo, uma organização que tenha a demanda de um produto ou serviço maior do que a sua capacidade de
produzi-lo iniciará seu orçamento pela capacidade de produção e, só após esse passo, poderá determinar quanto
vai vender. Já um produtor de álcool e açúcar iniciará o planejamento pelo orçamento de matérias-primas e
compras para, só depois, determinar a quantidade a ser produzida e vendida.
Uma organização que se apoia no modelo de gestão por projeto e onde cada projeto possui aporte elevado de
recursos iniciais, pode começar a elaboração pelo orçamento de investimentos, por exemplo.
A maioria das organizações começa a preparar o orçamento pela previsão de vendas, pois a área estratégica de
marketing efetua uma pesquisa de mercado para obter informações de demanda de mercado e perfil de
comportamento do consumidor, dando a possibilidade de ampliar o mercado de atuação, conquistando, assim,
novos clientes.
Com essa previsão, serão calculados os níveis de estoques e produção (que estão diretamente ligados ao volume
de vendas).
No entanto, se a capacidade produtiva de uma empresa for superior à demanda, o programa de produção
acabará sendo o ponto de partida.
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Diante das previsões do que se espera vender, conforme as perspectivas de mercado, programa-se o orçamento
da produção constituído pelo planejamento das atividades que serão necessárias para gerar a quantidade
prevista no orçamento de vendas.
Com a conclusão do orçamento de produção é possível elaborar as seguintes previsões: de maneira geral, a
elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme
as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de 
janeiro e 31 de dezembro, normalmente, costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de
antecedência.
Podemos, então, buscar maior entendimento sobre as condições iniciais de montagem dos orçamentos antes de
passar a fazer a montagem propriamente dita.
Considerações iniciais para a montagem dos orçamentos:
Fatores preponderantes:
• Grande dependência das informações históricas;
• Conflitos entre estratégias e números;
• Maturidade da administração em termos do que esperar do orçamento;
• Rigidez extrema x Flexibilidade em demasia nas mudanças;
• O plano é bom quando todas as linhas são atingidas.
Dinâmica de dependência dos orçamentos e planos:
Podemos evidenciar uma dinâmica de dependência entre os orçamentos e os planos na figura a seguir. É
interessante notar que as considerações feitas anteriormente sobre a abordagem inicial de busca de informações
impacta na dinâmica da relação entre planos e orçamentos. A relação indicada a seguir parte do paradigma de
iniciar o orçamento pelo plano de marketing.
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Uma alternativa à visão tradicional é considerar que a organização está sendo criada naquele momento e
considerar apenas a prospecção futura para modelagem orçamentária. Vamos detalhar alguns conceitos desta
concepção associada à visão de pós-reengenharia:
O processo orçamentário também deve permitir:
a) Assegurar 0 prosseguimento dos planos;
b) Mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo atingidos;
c) Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
d) Intervir para ratificar os planos;
e) Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
A implementação efetiva do processo de orçamento depende de uma estrutura organizacional adequada, com a 
definição clara de autoridade e reponsabilidade para todas as fases de operações.
O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em metas realistas que contribuirão para o 
crescimento e rentabilidade da empresa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da sua
aceitação em todos os níveis da empresa.
Deve ser uma ferramenta importante para avaliar o desempenho. As variações entre o resultado atual e o
estimado devem ser sistematicamente e periodicamente revisadas para determinar sua causa. Os colaboradores
não devem ser responsabilizados por variações que estão além do controle.
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4 O Orçamento Base Zero (OBZ)
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem
continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item
orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa
metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para
alocação de recursos a cada um deles.
Nos dias de hoje, está cada vez mais clara a necessidade de um processo orçamentário eficaz em todos os setores
das organizações. Todos tem que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada
vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez
mais fortes para manter os preços baixos.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a
resposta a duas perguntas:
Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos limitados?)
Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere à real diferença entre o
orçamento base zero e os tradicionais orçamentos que, geralmente, são elaborados nas empresas.
Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do
orçamento, restringe-se apenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários
da empresa.
Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar
replicação de falhas e perpetuação de erros.
Antes de qualquer elaboração do orçamento base zero, a empresa tem que compelir os gestores a identificar e
analisar o que fazer como um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de
responsabilidade e de carga de trabalho - não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e
como parte integrante dele.
O processo exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu
orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada administrador prepara um "pacote de
decisão" para cada atividade ou operação, e este pacote inclui uma análise de custo, finalidade, alternativas,
medidas de desempenho, consequências de não executar a atividade e benefícios.
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A análise de alternativas exigida pelo orçamento base zero introduz um conceito novo nas técnicas típicas de
orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferentes maneiras de executar cada atividade e esta
análise obriga todos a avaliar um nível de despesa mais baixo do que seu nível atual de operação. O Orçamento
Base Zero fornece à direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre
eles:
• Fornece informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins desejados;
• Chama a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre os setores;
• Concentra-se nas quantias necessárias para os programas e não no aumento (ou diminuição) percentual 
em relação ao ano anterior;
• Especifica prioridades dentro dos setores, entre áreas e comparações entre diversas unidades da 
empresa, se houver;
• Permite a determinação, por uma auditoria de desempenho, de cada atividade ou operação que teve o 
desempenho prometido;
• Permite, também, a avaliação do desempenho dos empregados, com o envolvimento necessário dos 
gestores de todos os níveis da organização, formando um maior senso de responsabilidade por seus 
orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguira aprovação de seus 
orçamentos.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do
resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam
indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos
grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
É claro que não apenas o OBZ vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa, o orçamento de custos
ocorre concomitante com o mesmo. Porém, na orçamentação dos custos, a empresa não tem o domínio de todas
as variáveis que compõem o seu orçamento, pois, na maioria das vezes, ela não é responsável por todo o
processo produtivo, ficando dependente de matéria-prima, mão de obra e demais gastos, para a obtenção do seu
produto final. Desta forma, temos nas despesas, grande possibilidade de retorno ao resultado.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de
maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas
decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos. Já que o OBZ é um instrumento de elaboração
do Orçamento, caracteriza-se por algumas premissas e por um processo ordinário e lógico para a sua realização
e eficácia.
Desta forma tem-se:
Premissas:
• Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo a base 
orçamentária serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos exercícios anteriores;
• Valores históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou seja, em nenhum momento sofrerão 
qualquer tipo de atualização monetária; e
• Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a 
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• Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a 
correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando, assim, distorções dos valores 
orçados quando confrontados com a realização das despesas.
Processo Orçamentário:
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas
detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica
opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associados. Dessa forma, esse
processo passa por cinco fases:
Em cada fase do fluxo acima, estima-se o prazo médio de um mês para a sua realização, onde os pontos de maior
dificuldade se encontram entre a Fase 2 e a Fase 3.
Através dos dados obtidos na Fase 2, é que se dá início à confecção do orçamento futuro, onde cada responsável
pela elaboração do orçamento, através da reavaliação das despesas e gastos, deve propor (Fase 3) o nível de
gastos para o próximo exercício, sempre justificando-os e tendo como objetivo principal a maximização do
resultado da organização.
Assim, o OBZ possibilita:
• Resposta aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
• Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
• Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
• Exige experiência e amadurecimento;
• Administração estratégica x Plano estratégico;
• Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”;
• Enfoque nas simulações e análise de riscos.
• Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
• Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem “Top X Down” que tenha:
• Briefing geral da alta administração;
• Proposta e detalhamento: média gerência;
• Preocupações práticas com tempo, motivação e energia.
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5 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• Critérios de detalhamento do plano de vendas;
• Políticas fundamentais do plano de vendas;
• Métodos de estimação;
• A resultante esperada na construção do orçamento de vendas;
• Obter quantidade, preço e impostos sobre vendas e a receita bruta e receita líquida estimadas.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Conheceu o conceito geral de orçamento e planejamento;
• Conheceu os tipos de orçamento;
• Identificou aspectos comportamentais no uso do orçamento como ferramenta de controle;
• Conheceu as etapas da montagem do orçamento, que serão detalhadas nas aulas seguintes.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MONTAGEM DE ORÇAMENTO DE VENDAS
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Conhecer os critérios de detalhamento do plano de vendas;
2- Entender as políticas fundamentais do plano de vendas;
3- Aprender os métodos de estimação;
4- Conhecer a resultante esperada na construção do orçamento de vendas;
5- Obter quantidade, preço e impostos sobre vendas e a receita bruta e receita líquida estimadas.
Nesta aula, será elaborada a montagem do Orçamento de Vendas utilizando dados do plano de vendas e de
marketing como: critérios de detalhamento do plano de vendas, políticas fundamentais do plano de vendas,
métodos de estimação. A resultante esperada na construção do orçamento de vendas. Obter quantidade, preço e
impostos sobre vendas e a receita bruta e receita líquida estimadas.
1 Orçamento Operacional
Para começar essa aula, vamos entender o que é Orçamento Operacional
Pode-se entender como orçamento operacional aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de
uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O
resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado proforma ou orçado.
O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na
análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo.
Como principal resultado, se o orçamento empresarial for utilizado isoladamente como instrumento de controle
de gestão, apresenta diversas restrições quanto a sua eficácia, como o fato do atendimento das metas orçadas
representarem o principal parâmetro para avaliação de desempenho em detrimento ao atendimento do
planejamento estratégico em longo prazo.
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou
prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a
quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras
informações.
Geralmente, o orçamento de vendas serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas
estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo.
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De maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode
ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou
seja, o prazo entre 1º de janeiro a 31 de dezembro, normalmente costuma-se iniciar o processo de elaboração
com três meses de antecedência.
Para melhorar a gestão, as organizações determinam a previsão do volume de vendas com a elaboração do
orçamento de vendas.
Vejamos alguns exemplos ...
Um time de futebol profissional precisa prever o número de torcedores que assistem aos jogos no estádio ou pela
televisão, a cada campeonato.
As empresas aéreas precisam prever o número de passageiros que voarão em cada rota todos os dias, e os hotéis
precisam prever a taxa de ocupação durante os diferentes dias e meses.
As empresas comerciais como o Extra, Ponto Frio, Americanas, Casas Bahia, Insinuante etc. devem prever vendas
de varejo de milhares de produtos em diferentes locais.
As empresas industriais, como Toyota, Honda, Hyundai, Kia, VW, GM, Ford etc. devem prever a demanda de
clientes para cada modelo diferente de carro ou caminhão que vendem.1.1 Plano de Marketing
Com relação ao plano de marketing que será a base de construção do orçamento de vendas, temos algumas
características...
Características do orçamento de venda...
• Normalmente, inicia a montagem do plano;
• Dele acabam dependendo os demais;
• Expressa julgamento da empresa sobre:
• Conhecimento das condições atuais;
• Meio externo;
• Impacto dos objetivos sobre a empresa;
• Estratégias de curto e longo prazos.
O plano de venda divide-se em ...
• Plano de venda dos serviços e produtos;
• Plano de despesas comerciais.
• Plano de propaganda e publicidade;
A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. As demais existem para suportá-lo.
As limitações mais costumeiras quanto ao plano de mkt são:
• Capacidade instalada;
• Disponibilidade de recursos humanos;
• Disponibilidade de recursos financeiros.
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Plano de Vendas:
• Define o nível de atividade do período (desdobrado);
• Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.;
• Ótica atual – decidir patamar desejado;
• Metodologias:
• Estatística;
• De julgamento.
1.2 Considerações sobre as metodologias de estatísticas e de julgamento
As previsões serão mais precisas se forem levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos
econômicos de expansão ou retração de vendas.
Fatores e Fontes de Informação:
• Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores e a indústria (se disponíveis);
• Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias, taxas de juros, crescimento da 
população e gasto pessoal etc.;
• Fatores regionais e locais que afetam as vendas;
• Mudanças de preço previstas, em custos de compras e de vendas;
• Planos de marketing previstos;
• O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e
• Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
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1.3 Detalhamento dos planos
Plano de vendas:
• Comprometimento da equipe de vendas;
• Politica de preços, e prazos (parâmetros de margens ou preços).
Plano de P&B:
• Preocupação com a imagem da empresa e do produto;
• Suporte do volume;
• Verba definida como % sobre faturamento.
Plano de despesas comerciais:
• Trata itens diretamente ligados ao desempenho desejado;
• Inclui comissões, feiras, viagens etc.
1.4 Dinâmica da montagem do orçamento de vendas
• A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de 
geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
• Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
• A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total 
esperado de receita.
No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de:
• Quantidade;
• Valores;
• Produtos/serviços;
• Tempos;
• Áreas geográficas.
1.5 Dinâmica da montagem do orçamento de vendas - Exemplo
Vejamos um exemplo de orçamento de venda...
Uma organização fabril que produz e vende um único produto, possui atuação em 4 regiões distintas (embora
tenha mais de um ponto de venda em cada região, agrupa contabilmente por região) e que modela seu
planejamento de vendas por trimestre.
Veja a seguir a previsão de quantidade:
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A previsão de presços também está ajustada por trimestre, como pode ser visto a seguir:
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Definimos como condições internas ou externas à organização os fatores que podem influenciar positivamente
ou negativamente a Elaboração do Orçamento de Vendas:
Restrições Internas:
• Capacidade produtiva insuficiente;
• Falta de capacitação do pessoal;
• Dificuldades para obtenção de CGL e investimento.
Restrições externas:
• Mudanças nas políticas de crédito;
• Mercado fornecedor;
• Concorrentes atuais e potenciais.
Exemplo simplificado:
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Condicionantes Mercadológicas:
• Política de preços;
• Políticas de produtos/serviços;
• Políticas de Promoções;
• Políticas de distribuição.
1.6 Impactos tributários nas vendas
Embora tenhamos diferenças regionais e a legislação muitas vezes altere de forma temporária ou permanente
determinada alíquota - o que em situações reais requer um acompanhamento sistematizado delas - podemos
exemplificar as principais tributações que estão relacionadas diretamente a vendas:
PRINCIPAIS ALÍQUOTAS ICMS:
• 12% produtos de cesta básica;
• 25% supérfluos (perfumes, bebidas, etc.);
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• 17% grande maioria dos produtos (móveis, vestuário, luz, telefone, etc.)
ALÍQUOTAS SIMPLES:
• Micro – R$ 120.000,00 até R$ 240.000,00 – 5,4%
• E.P.P – 1.200.000,00 mais de R$ 120.000,00 – 0,5%
APURAÇÃO DO LUCRO:
• PIS - 1,65% Incide sobre a receita Não é cumulativa
• Cofins - 7,60% Incide sobre a receita Não é cumulativa
• Contribuição Social - 9% Sobre o lucro
• Imposto de Renda - 15% Sobre o lucro
1.7 Totalização da projeção de vendas considerando Faturamento e 
Impostos
Vejamos agora como fica a totalização da projeção de vendas considerando o Faturamento e os Impostos.
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2 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você estudará sobre os assuntos seguintes:
• Elaborar a montagem do orçamento operacional que é composto pelo:
a) Orçamento de produção que contém:
b) Políticas fundamentais do plano de produção;
c) Estabelecimento do nível de estoque e Orçamento das unidades a produzir.
• Orçamento de Material e Compras, que contém:
a) Previsão das necessidades de materiais;
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b) Estabelecimento do nível de estoque;
c) Compra de material: quantidade, preço e impostos sobre compras.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Elaborou a montagem do Orçamento de Vendas utilizando dados do Plano de vendas e de marketing 
como:
• Critérios de detalhamento do plano de vendas;
• Políticas fundamentais do plano de vendas;
• Métodos de estimação;
• A resultante esperada na construção do orçamento de vendas;
• Obter quantidade, preço e impostos sobre vendas e a receita bruta e receita líquida estimadas.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MONTAGEM DE ORÇAMENTO 
OPERACIONAL - ORÇAMENTO DE 
PRODUÇÃO
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Olá!
Ao final dessa aula, você será capaz de:
1) Entender o que é orçamento de produção;
2) Conhecer as Políticas Fundamentais dos Planos de Produção;
3) Conhecer o estabelecimento do nível de estoque e orçamento das unidades a produzir;
4) Aprender sobre o orçamento de material e compras;
5) Fazer a previsão de compras de materiais;
6) Estabelecer o nível de estoque;
7) Entender sobre compra de material.
Nesta aula, será continuada a elaboração da montagem do Orçamento operacional com o Orçamento de
produção que contém: Políticas fundamentais do plano de produção, Estabelecimento do nível de estoque e
Orçamento das unidades a produzir. E pelo Orçamento de Material e Compras, que contém a Previsão das
necessidades de materiais, o Estabelecimento do nível de estoque e a Compra de material: quantidade, preço e
impostos sobre compras.
1 Níveis e Políticas de Estoques
Conhecido o volume de produção planejado, torna-se necessário projetar a utilização dos fatores de produção,
que são constituídos por insumos, estrutura física e pelos colaboradores da organização. Durante esta etapa
evidencia-se a importância da existência de um processo de planejamento e controle orçamentário, na medida
em que é somente através deste processo que se torna possível otimizar a utilização dos fatores de produção, em
função da realização do planejamento sistêmico.
Nesta aula veremos informações sobre níveis e politicas de estoques, evidenciando a necessidade de agregar
informações para tornar efetivo o planejamento sistêmico da organização.
1.1 Orçamento da Produção
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção indica o número
de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e
gerar o estoque final desejado.
As necessidades de produção podemser determinadas da seguinte maneira:
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Vendas orçadas em unidades.........................xxxx
(+) Estoque final desejado.............................xxxx
(=) Necessidades totais..................................xxxx
(-) Estoque inicial.........................................xxxx
(=) Produção exigida.....................................xxxx
Note que as necessidades de produção de um trimestre são influenciadas pelo nível desejado de estoque final. Os
estoques devem ser planejados cuidadosamente. Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de
armazenamento. Estoques insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforços de produção de última
hora, desordenados e muito caros.
1.2 Divisão de Plano de Produção
O plano de produção pode-se dividir em:
• Plano de estocagem;
• Plabo de suprimentos de matérias-primas e embalagens;
• Plano de utilização de mão de obra;
• Plano de produção.
1.3 Plano de Estocagem
O plano de estocagem de produtos acabados detalha a estratégia relacionada à como manter estocados produtos
que já estão prontos para entrega ou para uma etapa posterior de montagem. É utilizado em organizações fabris
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ou naquelas em que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é essencial para viabilizar o processo de
transformação.
O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de estocagem.
Produtos de alta estação devem ser estocados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores,
como perto de saídas, e em estantes ou porta paletes baixos.
Assim, não só são diminuídas as distâncias dos percursos, como também é reduzida a necessidade de
movimentação vertical dos produtos.
O plano deve seguir uma estratégia adequada para produtos com características especiais de peso e
armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser colocados em locais baixos, para diminuir o esforço e o
risco de elevar grandes pesos. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaços para
armazenagem. Espaços livres no solo e estantes ou porta paletes altos podem ser usados para esses tipos de
produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas. Um plano integrado de armazenagem
deve moldar-se às características específicas de cada produto.
Na prática, dependendo do tipo de negócio onde estamos inseridos, pode ser que tenhamos que detalhar todos
os planos dentro do orçamento de produção ou não. Muitas vezes, alguns destes planos são agrupados, pois não
tem dimensão que exija sua segregação em planejamento.
O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR:
CAPACIDADE X NECESSIDADE
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
Talvez esta seja uma das questões centrais. Os recursos não são ilimitados e por isto o plano de produção deve
adequar os recursos existentes às necessidades de demanda dos clientes. O orçamento de produção vai precisar
considerar isto.
1.4 Estratégia de Produção - Preferência à Estabilidadede Produção e 
Flutuação dos Níveis de Estoque
Quando optamos pela preferência à estabilidade de produção e flutuação dos níveis de estoque, obtemos:
• Ganho de escala;
• Maturidade de mão de obra;
• Menor despesa com treinamento;
• Economia com aquisição de matérias-primas;
• Melhor utilização das instalações;
• Podem provocar aumento do custo de capital de giro.
Muitas vezes, o processo fabril - ou de prestação de serviços - demanda funcionamento ininterrupto para poder
viabilizar economicamente sua existência.
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•
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Nesta situação, o menor custo total aponta para a flutuação dos níveis de estoque, ainda que isto signifique gerar,
em determinados momentos, picos de estoques que carreiam custos significativos, mas que se comparados aos
de parada e reinício de produção - incluindo set up de máquinas e equipamentos - são menores que estes.
1.5 Preferências à Estabilidade de Estoque – Produção Oscilante
Utilizamos a preferência à estabilidade de estoques quando...
• Minimização do risco dos estoques com aumento de custos.
• Posição intermediária.
• Produção é constante até certo nível de estoques.
• Sazonalidade.
• Flexibilidade da planta.
A preferência à estabilidade de estoques pode ter duas formas distintas:
Variando a produção junto à demanda de vendas.
•
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- -6
Variando em função de ciclos.
Como podemos evidenciar nas relações vistas, existe uma clara interdependência entre as diversas partes do
sistema empresa e, muitas vezes, nossas decisões orçamentárias envolvem uma macrovisão do negócio e sua
inserção no mercado.
Para visualizar a interdependência entre os diversos componentes do plano de produção e outros componentes 
orçamentários, observe o esquema abaixo:
- -7
1.6 Orçamento de Estoque de Matéria-prima
O orçamento de matéria-prima é um plano que especifica as quantidades de matéria-prima, inclusive o tipo do
material a ser adquirido, períodos, preços e unidades de negócios a serem atendidas.
Voltado para o elemento de flexibilidade, entre fases da atividade da empresa, temos:
• Estoques de produtos acabados;
• Estoques de produtos em processo;
• Estoques de matérias-primas;
• Estoques de embalagem.
Define-se a adequação do nível de estoques em função de:
• Produtos acabados;
• Demanda;
• Capacidade instalada;
• Duração do período de produção;
• Componentes;
• Natureza;
• Economia de escala;
• Investimentos necessários;
• Tipo de produção (para estoque ou entrega).
Aspectos a considerar em relação aos processos:
• Layout;
• Distância da fonte produtora;
• Complexidade da fabricação.
Aspectos a considerar em relação às matérias-primas:
• Prazo de entrega;
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• Prazo de entrega;
• Nível de reposição;
• Natureza física;
• Fornecedor.
Indicadores para controle de estoques:
• Giro dos estoques;
• Dias de estoques;
• Estoque utilizável.
1.7 Potencialidade de Custos e Ganhos
Vejamos quais são as potencialidades de custos e ganhos...
1) Na manutenção de estoques:
• Risco de obsolescência;
• Taxa de custo de oportunidade;
• Manejo e transferência;
• Espaço de armazenamento;
2) Na ausência de estoques:
• Desconto por quantidade;
• Distúrbios nas atividades de produção;
• Margem de contribuição das vendas perdidas;
• Custo não otimizados de transportes.
Estoques muito elevados geram custos de armazenagem e risco de investimento, afetam o capital de giro e
podem ensejar perda de oportunidades de ganhos financeiros, já estoques muito baixos podem impossibilitar
atendimento a pedidos extras.
Veja abaixo um exemplo de movimentação de estoques de matérias-primas
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- -9
Este orçamento tem dois objetivos essenciais:
Controle: os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo-se, por isso, considerar no orçamento os
custos e atividades por unidades produtivas ou departamentos.
Custeio de produção: os custos de matéria-prima são custos de fabricação, devendo ser identificados nos custos
dos produtos acabados, por tipo de produto.
A preparação de um orçamento de movimentação de estoques de matéria-prima é uma das etapas do
planejamento de necessidades de
materiais (MRP - Material Requirement Planning) de uma empresa.
O MRP é uma ferramenta de administração de operações que usa um computador para gerir materiais e
estoques. O objetivo do MRP é garantir que os materiais certos estejam disponíveis, nas quantidades
apropriadas, e no momento certo para apoiar o orçamento de produção.
O funcionamento detalhado do MRP é discutido na maioria dos Livros de administração de operações.
Podemos exemplificar, tendo como uma das resultantes do orçamento de produção, o plano de necessidades de
matérias-primas:
- -10
1.8 Orçamento de Compras
O orçamento de compras tem por finalidade determinar os períodos de aquisição e de entrega, e as quantidades
necessárias e o custo do material, inclusive fretes e carretos.
Veja um exemplo de orçamento de compras...
Aspectos importantes a destacar:
• Custo de aquisição (relevância, oscilações, demandaetc.);
• Tempo de recebimento;
• Riscos de recebimento;
• Qualidade da entrega (sentido amplo);
Número de fornecedores etc.
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2 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você estudará sobre os assuntos seguintes:
• Elaborar a montagem do Orçamento de Mão de Obra, contendo:
a) O Plano de RH;
b)Previsão de horas de mão de obra;
c) Encargos sobre a folha de salários.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Continuou a elaboração da montagem do Orçamento operacional composta pelos:
• Orçamento de produção que contém:
• a) Políticas fundamentais do plano de produção;
• b) Estabelecimento do nível de estoque e Orçamento das unidades a produzir.
• Orçamento de Material e Compras, que contém:
• a) Previsão das necessidades de materiais;
• b) Estabelecimento do nível de estoque.
• Compra de material: quantidade, preço e impostos sobre compras.
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- -1
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MONTAGEM DE ORÇAMENTO 
OPERACIONAL - ORÇAMENTO DE MÃO DE 
OBRA
- -2
Olá!
Ao final dessa aula, você será capaz de:
Continuar a elaboração da montagem do Orçamento operacional composta pelo Orçamento de Mão de Obra,
contendo:
1- O Plano de RH;
2- Previsão de horas de mão de obra;
3- Encargos sobre a folha de salários.
Nesta aula, será continuada a elaboração da montagem do Orçamento Operacional com o Orçamento de Mão de
Obra que contém o plano de RH, a previsão de horas de mão de obra e os Encargos sobre a folha de salários.
1 Plano de RH
É preciso reavaliar constantemente as necessidades na construção do Plano de RH.
A construção do Plano de RH deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será
o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização
necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
O plano de RH deve detalhar...
1) Pessoas por departamento, admissões e reduções de quadro;
2) Projeção da evolução de salários, bônus etc.;
3) Gastos com salários, encargos e benefícios;
4) Gastos com treinamento;
5) Gastos com consultorias e outros.
Mão de obra direta: Envolve todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dele. Trabalhando
diretamente com a produção.
Mão de obra indireta: São funcionários que não estão envolvidos diretamente com o produto/serviço
(Processo de transformação), mas que participam do processo produtivo de forma indireta. Exemplos: Gerente
de produção, supervisor de segurança, manutenção etc. Estes custos são rateados entre os setores em que
trabalham.
- -3
Mão de obra administrativa: São todos os funcionários, que mesmo não atuando de forma direta ou indireta no
processo de transformação do produto/serviço, contribuem com a geração de receita para organização. 
Exemplos: contabilidade, compras, tesouraria, segurança etc.
1.1 Homem hora
Uma das formas mais comuns para parametrizar a mão de obra em uma visão contábil orçamentária é
estabelecer parâmetros de quantidade e valores de Homem Hora.
Para isso, devemos considerar...
Horas plenas de produção por funcionário:
Exemplo:
40 funcionários:
(176 horas x 40 funcionários) = 7040 horas/mês
(140 horas/pleno trabalho x 40 funcionários) = 5600 horas de pleno trabalho
Encargos Sociais - exemplificativo:
Provisões dos encargos, direitos e outros - exemplificativo:
- -4
Cálculo do custo do Homem Hora:
1.2 Cálculo do Quantitativo de Pessoal Necessário
A partir dos dados do plano de RH podemos estabelecer uma primeira percepção que diz respeito ao 
quantitativo de pessoal necessário por área (direta, indireta e administrativa)...
- -5
Conhecendo o quantitativo e confrontando este com a demanda de produção/prestação de serviços, podemos
detalhar a composição salarial por atividades, considerando os encargos associados.
1.3 Orçamento de mão de obra direta
O orçamento de mão de obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. É preciso que as
necessidades de mão de obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de
mão de obra disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas
de mão de obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de
trabalho na medida das exigências da situação.
Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com falta de mão de obra ou a
necessidade de contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à
força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
Inicialmente podemos estabelecer a distribuição necessária baseada nos dados recebidos do plano de operações
e planificar esta necessidade, como no exemplo a seguir...
- -6
Na sequência, temos o exemplo específico de MOD...
- -7
Totalizando...
1.4 Orçamento de mão de obra indireta
Utilizando os dados recebidos do plano de operações, podemos visualizar o detalhamento da Mão de Obra
Indireta da produção por atividades:
- -8
- -9
Podemos totalizar a MOD e a MOI agrupando-as como Total de Mão de Obra da produção...
Veja um exemplo de cálculo de mão de obra administrativa...
- -10
- -11
1.5 Cálculo de mão de obra total
Veja um exemplo de orçamento de mão de obra total da estrutura...
Dos dados detalhados nas tabelas anteriores, podemos obter a totalização de horas e o próprio custo por hora,
como exemplificado no início da aula.
Qual o nível de detalhamento que podemos ter quando detalham os o plano de RH com fins de orçamento de
mão de obra?
- -12
Notadamente estará relacionado com a quantidade de atividades que os diversos processos organizacionais
possuem.
Ressalta-se que o detalhamento exemplificado nesta aula envolveu uma estrutura que possuía 10 atividades de
alocação de mão de obra nas diversas áreas. É fato que muitas vezes a estrutura administrativa e indireta de
diversas organizações poderá ser semelhante e que o grande diferencial no detalhamento é a constituição de
atividades relacionadas à atividade-fim da organização (produção ou prestação de serviços).
2 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você estudará sobre os assuntos seguintes:
Elaboração da montagem do Orçamento dos custos indiretos e dos custos dos produtos vendidos, contendo:
• O orçamento dos custos indiretos variáveis;
• O orçamento dos custos indiretos fixos;
• A utilização de métodos quantitativos para estimar o custo indireto;
• O orçamento do Custo dos Produtos Vendidos;
• O custo das vendas.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Continuou a elaboração da montagem do Orçamento operacional composta pelo Orçamento de Mão de 
Obra, contendo:
• O Plano de RH;
• Previsão de horas de mão de obra;
• Encargos sobre a folha de salários.
•
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- -1
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MONTAGEM DE ORÇAMENTO 
OPERACIONAL - ORÇAMENTO DOS CUSTOS 
INDIRETOS E DOS CUSTOS DOS PRODUTOS 
VENDIDOS
- -2
Olá!
Ao final dessa aula, você será capaz de:
1- Continuar a elaboração da montagem do Orçamento Operacional composta pelo Orçamento dos Custos
Indiretos e dos Custos dos Produtos Vendidos, contendo:
• O orçamento dos custos indiretos variáveis;
• O orçamento dos custos indiretos fixos;
• A utilização de métodos quantitativos para estimar o custo indireto;
• O orçamento do custo dos produtos vendidos; e
• O custo das vendas.
Nesta aula, será continuada a elaboração da montagem do Orçamento Operacional com o orçamento dos custos
indiretos e dos custos dos produtos vendidos, contendo o orçamento dos custos indiretos variáveis, o orçamento
dos custos indiretos fixos, a utilização de métodos quantitativos para estimar o custo indireto e o orçamento do
custo dos produtos vendidos e o custo das vendas.
1 Conceitos de Custos
Vejamos alguns conceitos de custos importantes para a elaboração do orçamento de custos indiretos e dos
custos dos produtos vendidos.
Gasto: Sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer,representado por promessa ou entrega de ativos.
Investimento: Gasto ativado em função da sua vida útil ou benefício atribuível a períodos futuros.
 Custo: Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços.
 Despesa: Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas e que não esteja
identificado com a operação de geração do produto.
 Perda: Gasto que não ficou ativado, não foi associado a bem ou produto específico e não contribui com a geração
de receita.
1.1 Fluxos de Caminho Contábil
Inicialmente, tudo é enquadrado como gasto.
Dependendo de sua destinação inicial, o gasto pode ter diversos fluxos de caminho contábil...
• Se é ativado, se mantém no Ativo da organização e vai sendo usado no processo. Durante o ciclo 
orçamentário, anualmente parte do Investimento é depreciado e sai do ativo imobilizado. Neste 
momento, pode ser transformado em custo, despesa ou perda, dependendo de sua forma de 
•
•
•
•
•
•
- -3
momento, pode ser transformado em custo, despesa ou perda, dependendo de sua forma de 
transformação;
• Se é ativado na forma de estoque, será contabilizado no Ativo circulante. Durante o ciclo orçamentário, 
anualmente é utilizado e sai do ativo. Neste momento, pode ser transformado em custo, despesa ou 
perda, dependendo de sua forma de transformação;
• Se é direcionado para aplicação imediata no processo produtivo, sendo associado um produto ou 
serviço, vira custo. Se antes de terminar o processo produtivo, deixa de ser incorporado ao produto ou 
serviço, se transforma em perda.
• Se é direcionado para consumo imediato em atividade que contribui com a geração de receita para a 
organização, então é transformado em despesa.
1.2 Fluxos de Caminho Contábil – Gráfico
Veja o esquema abaixo que ilustra o processo de fluxos de caminho contábil de forma simplificada...
Diferença entre enquadramentos contábeis:
Uma característica interessante diz respeito à diferença entre os enquadramentos contábeis de custos e
despesas. Eles se posicionam em um demonstrativo de resultados em posições distintas e contribuem para
aglutinadores diferentes. O custo impacta na margem bruta e na receita operacional.
Despesa apenas na receita operacional, como pode ser visualizado no esquema a seguir:
•
•
•
- -4
Características dos Custos aplicados ao modelo Orçamentário:
• Gastos projetados para o horizonte de abrangência do plano •orçamentário;
• Divide-se quanto aos impactos de resultado;
• Gastos que irão se converter em custos dos serviços/produtos;
• Ligados à geração do serviço/produto;
• Os itens mais frequentes de seu plano de contas são:
• Salários e encargos;
• Gastos com manutenção;
• Refeitório e transportes;
• Energia elétrica;
• Água & luz etc.
1.3 Tipos de sistemas de custeio e impacto das estimativas no orçamento
Um aspecto a ser considerado diz respeito à modelagem do sistema de custeio utilizado na apuração dos custos
e, consequentemente, na modelagem do orçamento. Deve-se considerar como custos contabilizados dos
suprimentos e estoques:
Também é fator de impacto na estruturação do orçamento definir qual o sistema de acumulação será utilizado:
ordem de produção/serviço ou produção por processo:
•
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•
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•
- -5
Não se deve deixar de considerar a metodologia de custeio envolvida, pois temos resultantes gerenciais distintas
dependendo da metodologia de custeio utilizada. Sempre é bom Lembrar que o valor contábil total não vai 
variar, mas, dependendo da metodologia, a distribuição destes valores nas contas pode aparecer de forma
distinta.
Vale o ditado: “O bolo sempre é o mesmo, o que vai variar é a forma de cortá-lo em fatias.”
1.4 Exemplo comparativo de metodologias de custeio
Custeio de 2 produtos, que consomem os seguintes gastos...
- -6
Comparação de métodos:
Como pode ser percebido , as 3 metodologias apresentam formas distintas de demonstrar o mesmo valor total. 
Um aspecto a considerar é que muitas vezes a metodologia de custeio usada vai ser a metodologia de custeio 
baseada em atividade (ABC).
Um dos objetos resultantes deste processo orçamentário é o conhecimento do custo do produto/serviço para 
efeito de orçamentação.
Podemos ter um detalhamento que nos leve a poder modelar a folha de custo de cada produto/serviço, como 
exemplificado nesta ...folha de custo
Clique no link para ver um exemplo de folha de custo: http://estaciodocente.webaula.com.br/cursos/gon008
/docs/aula06_08d.pdf
http://estaciodocente.webaula.com.br/cursos/gon008/docs/aula06_08d.pdf
http://estaciodocente.webaula.com.br/cursos/gon008/docs/aula06_08d.pdf
- -7
1.5 Detalhamento de Orçamentos de custos - Critérios de alocação
Critérios de alocação:
Veja um exemplo de ... critérios de alocação
- -8
Se a quantidade de itens de custos e de atividades for mais extensa, podemos organizar tabelas de
 entre os dois...relacionamento
Para cada atividade indicada acima deve se ter um que pode ser exclusivo da atividadedirecionador de custo
ou que seja utilizado em um grupo de atividades que guardem correlação entre si.
É importante que se tenha associado a cada item de custo, além da própria descrição, a conta contábil de
acumulação direta que ele vai possuir, bem como os valores previstos no período e a composição básica de rateio
entre as aplicações diretas, indiretas e administrativas do item.
- -9
1.6 Detalhamento de Orçamentos de custos – Base utilizada
Podemos, com o desdobramento da projeção de gastos e dos critérios de alocação, detalhar a base de rateio
calculada, veja...
- -10
A alocação de gastos pode ser detalhada.
Inicialmente, em relação à depreciação...
Depois, em relação a manutenção...
- -11
E por último, outros gastos...
- -12
Estabelecida a Alocação, podemos fazer a distribuição dos gastos alocados por grupos diretos ou indiretos (a
forma para as despesas administrativas e operacionais é similar e será demonstrada na próxima aula).
No caso exemplificado, a distribuição será por departamentos; na prática, podemos ter outra forma de
distribuição, dependendo da estratégia adotada pela organização.
Vamos inicialmente detalhar os diretos e posteriormente os indiretos.
- -13
Não devemos esquecer que, se neste processo produtivo parte da produção for terceirizada, devemos distribuir
os custos indiretos nela também...
Calculamos o custo projetado com as do nosso processo produtivo, ponderando a parcela da produção que foi
terceirizada e, assim, podemos ter calculado o custo unitário do produto/serviço para orçamentação, como
detalhado de forma exemplificativa a seguir...
- -14
Após esta etapa da montagem, na próxima aula, vamos detalhar a montagem do orçamento de despesas 
operacionais.
2 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você estudará sobre os assuntos seguintes:
1) Elaborar a montagem de despesas operacionais, contendo:
• A previsão de despesas administrativas;
• A previsão de despesas comerciais, fixas e variáveis;
• A previsão de despesas com devedores incobráveis;
• A previsão de despesas com seguros;
• A diferença entre regime de caixa e de competência.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• 1) Continuou a elaboração da montagem do Orçamento Operacional composta pelo Orçamento dos 
Custos Indiretos e dos Custos dos Produtos Vendidos, contendo:
• O orçamento dos custos indiretos variáveis;
• O orçamento dos custos indiretos fixos;
• A utilização de métodos quantitativos para estimar o custo indireto;
• O orçamento do Custo dos Produtos Vendidos; e
• O custo das vendas.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MONTAGEM DO ORÇAMENTO 
OPERACIONAL - ORÇAMENTO DAS 
DESPESAS OPERACIONAIS
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Olá!
Nesta aula, você irá:
1- Continuar a elaboração da montagem do Orçamento Operacional composta pela Montagem do Orçamento de
Despesas Operacionais, contendo a:
• Previsão de despesas administrativas;
• Previsão de despesas comerciais, fixas e variáveis;
• Previsão de despesas com devedores duvidosos;
•Diferença entre regime de caixa e de competência.
Nesta aula, será continuada a elaboração da montagem do Orçamento Operacional com o Orçamento de
Despesas Operacionais, contendo a previsão de despesas administrativas, a previsão de despesas comerciais,
fixas e variáveis, a previsão de despesas com devedores duvidosos e a diferença entre regime de caixa e de
competência.
1 Montagem do orçamento de despesas operacionais
O Orçamento de Despesas Operacionais pode se tornar uma parte trabalhosa do processo orçamentário, visto
que há uma grande variedade de tipos de despesas a serem consideradas e é necessário detalhar os gastos para
cada setor da empresa. O planejamento em si das despesas deve envolver a todos e ser considerado ao longo do
tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário.
Esse detalhamento nos diversos níveis administrativos visa que o orçamento de despesas possa ser elaborado
para cada setor da organização de forma realística. Um dos objetivos do orçamento de despesas é a identificação
dos itens que irão representar as saídas de caixa futuras.
“Ao se fazer o levantamento das despesas do período pretende-se também analisar quais destes itens poderão
ser reduzidos, eliminados ou aumentados, considerando os recursos disponíveis e os objetivos e metas
organizacionais.
O orçamento de despesas operacionais é montado de acordo com as informações coletadas.”
(ZDANOWICZ, 2000)
1.1 Despesas administrativas
As despesas administrativas decorrem do esforço desenvolvido pela empresa no sentido de cumprir eficazmente
as suas funções administrativas de planejamento, organização e controle.
•
•
•
•
- -3
Podem representar salários do pessoal de administração, encargos sociais, viagens, publicações, comunicação via
telefone, fax, Internet etc.; material de escritório, computação, assessorias e depreciação, entre outras.
A estruturação destes gastos na forma departamental, para efeito de planejamento orçamentário, requer alguns
cuidados de como a finalidade da estrutura é estabelecida.
1.2 Atividade e Funcionalidade
Podemos priorizar a atividade e a funcionalidade, ou ambas, na construção de modelo de planejamento
orçamentário.
Atividade: ao priorizarmos a atividade, podemos não só estabelecer uma visão departamental, mas conhecer
como a atividade se comporta de forma macro na estrutura administrativa da organização.
Funcionalidade: Ao priorizarmos a funcionalidade, a chave contábil departamental permite entender melhor o
fluxo de gastos naquele setor da organização e permite que tomemos decisões de geração de eficiência
econômica associadas ao setor.
Como vimos, as duas opções acima implicam em modelagem estrutural distinta. Quando decidimos utilizar
ambas, obtemos uma boa vantagem por termos conhecimento do fluxo de gastos nas duas dimensões, mas o
modelo se torna mais complexo e muitas vezes necessitamos utilizar uma estrutura matricial de controle,
parecida com aquela que delineamos na busca de mecanismos de rateio mais próximos à realidade.
EXEMPLO DE ATIVIDADE/FUNCIONALIDADE
Um determinado setor da organização gasta recursos com cópias de documentos. Podemos buscar eficiência
departamental na medida em que o Planejamento Orçamentário de Gastos Administrativos, que gerencia estes
recursos, busca internamente em seu setor evitar gastos desnecessários. Ocorre que ao longo de vários setores
de uma organização outros locais gastam também com a atividade cópias de documentos. Se o modelo estrutural
for focado apenas na funcionalidade, dificilmente conheceremos o impacto de gastos com cópias em toda a
organização.
Porém, se os gastos com cópias for uma atividade individualizada, para conhecermos as relações de
funcionalidade, precisaremos criar controles adicionais que podem ser mais onerosos do que o próprio gasto.
Ao combinar as visões podemos, para cada funcionalidade departamental, associar um conjunto de atividades
que permitem tanto que um gerente de um setor busque ações de melhoria da eficiência econômica quanto à
controladoria da organização perceba a possibilidade de decisões estratégicas globais para a organização que
foquem nas atividades.
Assim, em uma ação matricial, tanto o encarregado de um setor pode tomar ações para diminuir gastos com
cópias quanto, estrategicamente, a organização pode escolher entre utilizar diferentes tecnologias de impressão
- -4
ou modificar a dispersão espacial das copiadoras para ampliar a economia de gastos na atividade cópias de
documentos, de uma forma que não seria alcançada pela mera superposição de ações funcionais de cada
encarregado de setor.
1.3 Despesas Comerciais
As despesas comerciais resultam da atividade que a empresa desenvolve com o objetivo de colocar mercadorias
e serviços ao alcance do consumidor, influenciando, ao mesmo tempo, as suas decisões de compra.
As despesas comerciais Podem representar gastos com salários, encargos sociais, comissões, viagens,
publicidade, material de escritório, comunicação, fretes, combustível e lubrificantes, seguros e depreciação, só
para enumerar algumas.
Despesas:
A respeito do que se poderá apressadamente supor, a análise e o controle das despesas administrativas e
comerciais apresenta uma complexidade maior do que aquela encontrada no estudo das despesas de fabricação,
principalmente em função de dois fatos distintos...
• Os custos de fabricação têm sido exaustivamente estudados desde os primórdios da chamada 
“administração racional”, enquanto os métodos e princípios dessa mesma administração racional só 
muito mais recentemente têm sido aplicados à análise dos custos comerciais.
• A apuração dos custos administrativos e de distribuição por produto ou por programa é, em geral, muito 
mais complexa do que o cálculo dos custos de fabricação. Isso porque os custos comerciais compõem-se 
de um mínimo de gastos diretos, classificando-se todos os demais como indiretos.
Interesse da análise das despesas:
Podemos enfatizar que a análise das despesas interessa à administração no qualquer momento, obter resposta
de questões como...
• Qual produto mais lucrativo?
• Qual o distrito ou região de vendas mais lucrativo?
• Que departamento ou escritório funciona dentro de bases mais econômicas?
• Quais os vendedores mais eficientes em termos de quantidade vendidas e de lucros realizados?
Exemplos de despesas financeiras: juros de empréstimos, financiamentos, descontos, taxas de serviços,
reciprocidade, seguros, cadastros, cauções etc. Ainda há despesas junto aos fornecedores, como juros por atraso,
multas etc.
O objetivo da análise das despesas administrativas e comerciais consiste, exatamente, em responder
parcialmente (em associação com análise de outros tipos de custos) a perguntas desse tipo.
Base da análise de despesas:
A base da análise de qualquer despesa reside no Sistema de Registro Contábil mantido pela empresa.
É comum que tais gastos sejam analisados relativamente a sua porcentagem sobre as receitas líquidas.
•
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•
•
•
- -5
As análises serão, por conseguinte, tanto mais fáceis e eficientes quanto mais adequados forem os registros
contábeis disponíveis.
De posso das informações, monta-se o quadro orçamentário:
- -6
1.4 Previsão de despesas com devedores duvidosos
Sabe-se, por experiência de mercado, que normalmente uma parte das vendas a prazo acaba não sendo recebida
por inadimplência dos clientes. Com base nisso, e considerando os pressupostos teóricos assentados nos
- -7
princípios da competência dos exercícios e da prudência, é que a ciência contábil admite a constituição dessa
provisão.
Por quê orçar os devedores duvidosos?
• Controle de variabilidade do modelo;
• Minimizar impacto financeiro nos fluxos de caixa;
• Gerenciar melhor os resultados contábeis.
Por que orçar junto com as despesas operacionais?
Contabilmente, a provisão para devedores duvidosos deve ser constituída com base em procedimentos que,
efetivamente, reflitam as perdas esperadas. Para tal, é importante quesejam considerados os fatores de risco
conhecidos, com o objetivo de estimar, criteriosamente, a expectativa de perdas com contas a receber.
Assim como as demais previsões de despesas vistas até agora nesta aula, é comum que tais provisões sejam
.analisadas relativamente a sua porcentagem sobre as receitas líquidas
A principal variável explicativa das despesas de Provisão para Devedores Duvidosos é o montante de contas a
receber. O montante que será provisionado para se prevenir contra clientes duvidosos dependerá da qualidade e
do montante de crédito oferecido.
Na perspectiva de gerenciamento dos resultados contábeis, acredita-se que a variação do lucro líquido em
relação a períodos anteriores e o endividamento serão cruciais para a definição do montante que será
provisionado pelas empresas.
Assim, a Provisão para Devedores Duvidosos tem por principal função contábil reconhecer, por estimativa, as
Perdas Potenciais Futuras decorrentes do não recebimento de créditos por vendas a prazo.
1.5 Regime de Competência e regime de caixa
Muitas vezes nos deparamos com a dúvida sobre o que é e quais são as diferenças entre o Regime de Caixa e
Regime de Competência.
Veja o conceito de Regime de Caixa e o conceito de Regime de Competência...
Regime de caixa:o Regime de Caixa representa o reconhecimento das receitas, custos e despesas, pela entrada e
saída efetiva da moeda.
No Regime de Caixa, as receitas são reconhecidas somente no momento em que o cliente paga a fatura, e as
despesas são reconhecidas no momento em que são efetivamente pagas. Na biblioteca da disciplina
disponibilizamos os enquadramentos atualizados da legislação que identificam quem e quando pode-se utilizar o
Regime de Caixa.
Regime de competência:a adoção do Regime de Competência tem por finalidade reconhecer, na contabilidade,
as receitas, custos e despesas, no período a que competem, independente da sua realização em moeda.
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O Princípio da Competência do exercício relaciona-se com o reconhecimento do período contábil, isto é, quando
uma receita ou uma despesa deve ser reconhecida.
Um exemplo para ilustrar e melhor compreendermos seria quando uma empresa realiza uma venda para
pagamento em 60 (sessenta) dias; a receita é reconhecida na data da venda e, portanto, o valor da venda estará
indicado na Demonstração do Resultado do Exercício daquele mês. As empresas tributadas com base no lucro
real estão obrigadas a adotar o Regime de Competência para fins de apuração dos tributos.
Podemos dizer que o Regime de Caixa leva em consideração o desembolso efetuado para pagamento de gastos
ou o recebimento de vendas. Já o Regime de Competência leva em consideração o fato gerador, ou seja, quando
efetivamente houve o gasto ou a receita, independente de haver ou não dinheiro “entrando” no caixa. Contudo,
para melhor entendimento, vamos nos aprofundar um pouco mais:
Como regra geral, a pessoa jurídica apura a base de cálculo dos impostos e contribuições pelo Regime de
Competência, sendo exceção os rendimentos auferidos em aplicações de renda fixa e os ganhos líquidos em
renda variável, os quais devem ser acrescidos à base de cálculo do lucro presumido quando da alienação, resgate
ou cessão do titulo ou aplicação
Entretanto, poderá a pessoa jurídica adotar o critério de reconhecimento das receitas das vendas de bens e
direitos ou da prestação de serviços com pagamento a prazo ou em parcelas na medida dos recebimentos, ou
seja, pelo Regime de Caixa, desde que mantenha a escrituração do livro Caixa e observadas as demais exigências
impostas pela legislação em vigor.
2 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você estudará sobre os assuntos seguintes:
Elaboração da montagem do Orçamento de Investimentos, contendo a:
• Ampliação da capacidade instalada;
• Aquisição de participações societárias;
• A aquisição de bens do ativo imobilizado; e
• Os planos de aquisições, baixas e depreciações.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Continuou a elaboração da montagem do Orçamento Operacional composta pela Montagem do 
Orçamento de Despesas Operacionais, contendo a:
• Previsão de despesas administrativas;
• Previsão de despesas comerciais, fixas e variáveis;
• Previsão de despesas com devedores duvidosos;
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• Previsão de despesas comerciais, fixas e variáveis;
• Previsão de despesas com devedores duvidosos;
• Diferença entre regime de caixa e de competência.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
MONTAGEM DO ORÇAMENTO 
OPERACIONAL - ORÇAMENTO DE 
INVESTIMENTOS
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Continuar a elaboração da montagem do Orçamento Operacional composta pela Elaboração da montagem do
Orçamento de Investimentos, contendo a:
• Ampliação da capacidade instalada;
• A aquisição de bens do ativo imobilizado; e
• Os planos de aquisições, baixas e depreciações.
Nesta aula, será continuada a elaboração da montagem do Orçamento Operacional com o Orçamento de
Despesas Operacionais, contendo a ampliação da capacidade Instalada, a aquisição de bens do ativo imobilizado
e os planos de aquisições, Baixas e Depreciações.
1 Montagem do Orçamento de Investimentos - Orçamento 
de Capital
O orçamento de investimentos (Um investimento é o comprometimento atual de recursos, por um período, na
expectativa de receber recursos futuros que compensarão o investidor: pelo tempo durante o qual os recursos 
são comprometidos; pela taxa esperada de inflação e pelo risco.
Fonte: www. cengage.com.br) se apresenta de diversas formas e representa uma das parcelas estratégicas de
maior relevância na peça orçamentária.
Existe grande variedade de tipos de investimentos a serem consideradas e é necessário agrupa-los em
planificações específicas para cada área de investimentos.
O orçamento de investimentos é estratégico para a empresa. Investimentos de curto prazo são atividades 
operacionais para a empresa, como investimentos em manutenção, reformas internas, pequenas obras, trocas de
equipamentos de máquinas etc.
Quando há previsão de vendas de parte do parque industrial, pode-se prever um orçamento de desinvestimento.
O orçamento de financiamento é estreitamente correlacionado com o orçamento de investimento. É nele que são
alocados os recursos que subsidiarão os investimentos. Entre suas informações deverão constar as fontes
selecionadas, sendo necessário ter em mãos as seguintes informações:
• Tipo de financiamento e respectivas garantias;
• Indexadores;
• Taxas de juros e demais despesas financeiras;
• Impostos (IOF, IOC, IRRF etc.).
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1.1 Planejamento dos Investimentos
O planejamento dos investimentos deve envolver a todos na organização e ser considerado ao longo do tempo
para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário.
Esse detalhamento nas diversas planificações visa que o orçamento de investimentos possa ser elaborado de
forma realística.
Um dos objetivos do orçamento de investimentos é a identificação dos itens que irão representar elementos de
garantia de sustentabilidade do negócio e geração de vantagem competitiva para a organização em situações
futuras.
1) Composto pelos imóveis, equipamentos, móveis etc.;
2) Horizonte não restrito à planificação anual;
3) Implica em grande volume de recursos;
4) Pode afetar o nível da produção;
5) buscar acordos depois de fechar acordos;
1.2 Disponibilidade de fundos para dispêndio
Vejamos os principais motivos para fazer Dispêndio de Capital...
• Expansão aquisição de novos ativos imobilizados;
• Substituição substituir ou renovar ativos obsoletos ou gastos;
• Modernização reconstrução, recondicionamento ou a adaptação de uma máquina ou das instalações 
existentes;
• Melhoria da qualidade;
• Melhoria do bem-estar (funcionários ou comunidade);
• Outras finalidades - comprometimento de recursos em longo prazo, na expectativa de um retomo futuro 
(propaganda, pesquisa e desenvolvimento, serviços de consultoria).
1.3 Detalhamento de investimento
Os diversosdetalhamentos de investimentos comportam-se como projetos de investimentos e podemos
observar em sua dinâmica as seguintes etapas...
Gestão de propostas: os diversos detalhamentos de investimentos comportam-se como projetos de
investimentos e podemos observar em sua dinâmica as seguintes etapas...
Levantamento de dados: levantamento de dados relativos a cada projeto:
• Vantagens e desvantagens;
• Valor do investimento e seu desembolso;
• Especificação de itens e seu cronograma.
Avaliação de propostas:
• Urgência, assistência técnica e manutenção etc.;
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• Urgência, assistência técnica e manutenção etc.;
• Disponibilidade de recursos;
• Retorno obtido (pay-back, val, tir ou tmr).
Posicionamento dos Investimentos:
Os investimentos, por normalmente exigirem vultosa soma de recursos com uma extensão de prazo bastante
acentuada, como já foi indicado, determinam à administração cuidados com tais estudos, com vistas à definição
da alternativa mais apropriada às necessidades da empresa e plenamente encaixada nas condições da
organização.
A disponibilidade de fundos para dispêndios de capital afeta recorrentemente o ambiente decisório da empresa.
Se a empresa possuir Recursos Ilimitados para investimento, é muito simples tomar decisões sobre investimento
de capital. Todos os projetos que fornecem retornos superiores a um nível pré-determinado podem ser aceitos.
Veja o esquema que representa os possíveis posicionamentos dos investimentos em uma macro concepção
estratégica da organização...
1.4 Disponibilidade de fundos para dispêndio
Leia sobre o dispêndio de capital:
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A maioria das empresas opera sob Baixa Disponibilidade e . Isso significaElevada Onerosidade de Capital
que as empresas dispõem de uma quantia limitada e cara de capital para fins de dispêndio de investimentos e
que inúmeros projetos irão competir por essa quantia limitada. A empresa deve, então, racionar seus fundos,
alocando-os aos projetos que irão maximizar o valor das suas ações.
A projeção dos dados financeiros e operacionais de uma decisão de investimento não pode ser ignorada, pois
provoca efeitos tanto no Orçamento Operacional como no Orçamento
Financeiro, sendo condição intrínseca do Orçamento de Investimentos a aplicação das técnicas de análise das 
alternativas de investimentos e rentabilidade dos projetos.
O Custo de Capital é um conceito dinâmico afetado por uma variedade de fatores econômicos e empresariais.
Para isolar a estrutura básica do custo de capital, foram elaboradas algumas premissas-chave relativas ao risco e
taxas:
a) Risco do negócio/risco operacional - é o risco que a empresa corre de ser incapaz de cobrir os custos 
operacionais - supõe-se que não se altere. Essa premissa significa que a aceitação de um determinado projeto
pela empresa mantém sua capacidade em saldar os custos operacionais inalterada.
b) Risco financeiro - é o risco que a empresa corre de ser incapaz de cumprir os compromissos financeiros 
exigidos (juros, pagamento de empréstimos, dividendos de ações preferenciais) - supõe-se que não se altere.
c) Custos depois dos impostos são considerados relevantes - em outras palavras, o Custo de Capital é medido
após o imposto de renda.
Cada investimento a ser feito deve ser objeto de um estudo específico de sua rentabilidade e das alternativas
possíveis para verificar se o investimento é vantajoso ou não. Existem diversos métodos de avaliação de projetos
de investimento.
1.5 Método do Pay-Back
O número de anos necessários para recuperar o investimento inicial é chamado de período de recuperação do
investimento. Assim, quando o período de pay-back encontrado representa um período de tempo aceitável para
a empresa, o projeto tende a ser selecionado.
Este método possui vantagens e desvantagens. As principais vantagens são a facilidade de usar e a facilidade de
entender, por outro lado, a principal desvantagem é que ele ignora completamente o valor do dinheiro no tempo.
Além disso, o método não leva em consideração as entradas de caixa produzidas após o período em que o
investimento inicial foi recuperado.
Veja um .exemplo de pay-back
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Exemplo: A fábrica de papel higiênico ERC S/A planeja investir em uma nova planta de produção; o projeto
elaborado possui desembolso inicial de R$3.700.000,00. Ela estimou que o projeto proporcionará entradas de
caixa regulares de R$1.000.000,00, no ano 1; de R$2.000.000,00, no ano 2; de R$1.500.000,00 no ano 3; e de R$
1.000.000,00, no ano 4.
Se a empresa tem como meta um periodo de pay-back de 3 anos, você recomendaria que esse projeto fosse
aceito?
Você pode ver por essa informação que após 2 anos a empresa terá recuperado R$ 3.000.000,00 dos seus 
R$3.700.000,00 investidos. Então, calculando a proporção do terceiro ano, em que a empresa terá que recuperar
os R$700.000,00 restantes do seu investimento inicial, teremos que dividir os R$700.000,00 pela entrada de
caixa do terceiro ano: 700.000,00/ 1.500.000,00 = 0,47
Em termos redondos, 0,47 de um ano é, aproximadamente, 24 semanas (0,47 x 52 semanas), perfazendo um
total de 2 anos e 24 semanas, antes do investimento ser recuperado.
A seguir, deve-se comparar esse período com o período-meta para ver se a empresa deve prosseguir com o 
investimento. Nesse caso, o período de recuperação efetivo é menor do que o período-meta de 3 anos. Portanto,
o projeto é aceitável.
O cálculo da taxa média de retorno envolve uma simples técnica contábil que determina a lucratividade de um
projeto. A ideia básica é comparar os lucros contábeis líquidos com os custos iniciais de um projeto pela adição
de todos os lucros líquidos futuros e dividi-los pelo investimento médio.
Assim a fórmula usada para calcular a taxa média de retorno é:
Exemplo: Supondo que os lucros líquidos previstos para os próximos 4 anos sejam, R$ 10.000,00, R$ 15.000,00,
R$ 20.000,00 e R$ 30.000,00, respectivamente. Sendo o investimento inicial de R$ 100.000,00, com desembolsos
iguais em 2 anos ( 50.000,00 por ano) qual será a taxa média de retorno?
A taxa média de retorno pode ser calculada da seguinte maneira:
a) Lucro líquido médio = 10.000,00 + 15.000,00 + 20.000,00 + 30.000,00 / 4 anos = 75.000,00 / 4 = 18.750,00
b) Investimento médio = 100.000,00 / 2 = 50.000,00
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c) Dividindo o lucro líquido médio de R$18.750,00 pelo investimento médio de R$50.000,00, obtém-se,
aproximadamente, 38%.
Este método não é recomendado para a análise financeira, pelos seguintes motivos:
a) ATMR não considera o valor do dinheiro no tempo;
b) A TMR usa o lucro contábil em vez do fluxo de caixa;
c) O valor presente do valor residual do equipamento não é computado na taxa média de retorno. Observa-se
que o valor residual pode reduzir o investimento inicial ou aumentar a entrada de caixa futura. Portanto, a taxa
de retorno efetiva fica subestimada quando o valor residual é ignorado no cálculo;
d) A TMR desconsidera a sequência cronológica dos lucros líquidos.
1.6 Método do valor presente líquido
Se o valor presente de fluxo de caixa futuro de um projeto é maior do que o custo inicial, o projeto é implantado.
Por outro lado, se o valor presente é menor do que o custo inicial, o projeto deve ser rejeitado porque os
investidores perderiam dinheiro.
“O ideal é que o valor presente líquido seja zero ou positivo, para o projeto ser aceito.” Groppeli e NikBakth
(1998, p.16)
O valor presente liquido (VPL) de um projeto pode ser calculado com a seguinte fórmula:
Valor Presente Liquido (VPL) = Valor Presente - Investimento Inicial
“O Valor Presente Líquido é a soma de todos os valores presentes do fluxo de caixa considerando todas as
entradas e saídas de caixa associadas a um projeto. Deve-se observar que esse é o primeiro método que
incorpora o valor do dinheiro no tempo.” (ATKINSON et al. 2000)
O mais complexo é definir qual a taxa de desconto a ser utilizada no cálculo do VPL. A taxa de desconto sofre
influência do risco de investimento, das taxasde juros e da inflação. As taxas de desconto também são
influenciadas pela duração dos projetos, pois projetos de longo prazo são descontados a taxas maiores do que os
de curta duração, devido a maior incerteza na sua conclusão.
Veja um exemplo.
Usando o VPL para avaliar um projetoExemplo: 
A Companhia XPTO está considerando um investimento que proporcionará, anualmente, fluxos de caixa após o
imposto de renda de R$6.000,00, R$4.000,00, R$3.000,00 e R$2.000,00, respectivamente, por 4 anos. Se a taxa de
desconto do projeto é de 10% e o investimento inicial é R$9.000,00, você recomendaria esse projeto?
Divida os fluxos anuais de caixa do projeto pelos fatores de valor presente, à taxa de 10%, para um período de 4
anos, conforme descrito no .quadro comparativo
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Subtrair o desembolso inicial de R$9.000,00 dos R$12.377,00, para obter o valor presente liquido de R$3.377,00.
Já que o valor presente líquido é positivo, esse projeto é recomendado à companhia XPTO.
O método do valor presente liquido apresenta três vantagens importantes:
• Usa os fluxos de caixa em vez dos lucros líquidos;
• Reconhece o valor do dinheiro no tempo; e
• Aceita somente projetos com o VPL positivas, o que proporciona aumento no valor da companhia.
Temos também algumas limitações conhecidas do VPL, pois este método assume que a empresa é capaz de fazer
previsões dos fluxos de caixa dos anos futuros. No entanto, quanto mais longe for o período analisado, maiores
os riscos de erro na previsão, podendo haver uma superestimação ou uma subestimação dos fluxos futuros, a
aceitação de um projeto que deveria ser rejeitado ou a rejeição de um projeto que deveria ser aceito.
Além disso, o método assume que a taxa de desconto será a mesma em toda a vida do projeto. Assim, a predição
da taxa por um período prolongado pode gerar o risco de mudança desta taxa e, por consequência, causar um
reflexo na análise.
Quadro comparativo:
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1.7 Método de taxa interna de retorno
A taxa interna de retorno é uma medida popular usada no orçamento de investimentos. Pode ser definida como
uma taxa de rentabilidade, sendo uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. A taxa abaixo da qual os
projetos são rejeitados chama-se taxa de corte, taxa-meta, taxa mínima de retorno ou taxa desejada de retorno.
Veja um exemplo.
Exemplo: Usando a TIR para avaliar um projeto.
Uma companhia tem fluxos de caixa anuais de R$5.000,00 por 6 anos. O investimento inicial é de R$20.555,00.
Determinar a TIR desse projeto:
Primeiro, encontrar uma taxa de retorno que torne o valor presente do fluxo de caixa de 6 anos igual a um 
investimento inicial de R$20.555,00. A taxa de desconto desconhecida é o valor da TIR.
Primeiro, divida R$20.555,00 por R$5.000,00, encontrando R$4,111, que é o FVPA.
À seguir, procure na tabela de FYPA e leia os fatores de valor presente para períodos de 6 anos. Você pode, 
facilmente, ver que R$4,111 é o fator de valor presente da taxa de 12%, para 6 períodos. Essa taxa de 12% é a
TIR do projeto. Se a taxa mínima é de 10%, o projeto será aceito. Da mesma maneira, se a taxa mínima é maior do
que 12%, o projeto será rejeitado.
Nesse caso, os fluxos de caixa foram constantes. Assim, o procedimento teve dois momentos: dividir o 
investimento inicial pelo fluxo de caixa anual e procurar na tabela de valor presente de uma anuidade uma taxa
de desconto.
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Para projetos com diferentes fluxos de caixa anuais, o procedimento torna-se um processo de tentativa e erro,
muitas vezes somente exequível pela utilização de calculadora científica. Confira na biblioteca da disciplina o
conteúdo relacionado a esta forma de cálculo, bem como demonstrações de como computar anuidades com
calculadoras.
1.8 Vantagens da TIR
Por quê a TIR é a mais fácil e entendível?
Em termos de vantagens, a TIR é fácil e entendível, pois não possui as restrições da TMR e do período de payback
, que ignoram o valor do dinheiro no tempo. De outro lado, como desvantagens, apresenta a possibilidade de
fornecer taxas de retorno não realistas e podem existir diferentes taxas de retorno que tornem o valor presente
igual ao valor inicial, gerando a dúvida de qual a taxa adequada.
O orçamento de investimentos é montado de acordo com as informações coletadas. De uma forma comum –
exemplificativa, mas não exaustiva – encontramos as seguintes segmentações neste orçamento:
• Bens imóveis - construção;
• Bens imóveis – modernização e reparo;
• Equipamentos industriais - modernização e reparo;
• Veículo e equipamentos de movimentação de carga;
• Tecnologia da Informação e conectividade;
• Bens móveis;
• Capacitação e transferência de tecnologia;
• Outros.
Segmentar é uma decisão que depende da área e dimensão da organização. Podemos ter, por exemplo, uma
organização que agrupe todos os segmentos em um mesmo orçamento. O cuidado maior é manter uma
percepção da relação Volume de Recursos versus Dinâmica Temporal do Investimento.
A construção de um bem imóvel implica em planificar e orçar o investimento em tempo distinto da renovação de
veículos. Com frequência, encontramos situações em que a orçamentação para os bens móveis precisa ainda ser
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mais subsegmentada, detalhando, por exemplo, o mobiliário, a refrigeração (ar-condicionado), os acessórios de
escritório etc.
Quando transpomos as diversas segmentações para a planificação contábil orçamentária, podemos resumi-las
financeiramente no tempo e associarmos a depreciação de forma distinta para cada natureza de segmentação.
Veja a planilha que exemplifica isso.
1.9 Contabilização com saldos iniciais
Após identificarmos os acréscimos ou supressões, podemos fazer a contabilização com os saldos iniciais, a
atualização monetária respectiva e, quando ocorrer, a apuração com resultado de vendas de ativos.
Em termos de orçamentação, além de definirmos os investimentos de forma segmentada, é importante que
identifiquemos as fontes de financiamento relacionadas a estes investimentos. Utilizar Capital de Giro ou
empréstimos de curto prazo é muito oneroso em relação aos benefícios futuros de uma aplicação em
investimento.
Normalmente, utilizamos nestas aplicações empréstimos de médio e longo prazo obtidos a taxas menores,
podendo ser fruto de operações cambiais ou não, dependendo da forma como o crédito é oferecido no mercado.
Veja a planilha que exemplifica essa questão.
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2 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• Controle orçamentário e evolução do processo de planejamento;•
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• Controle orçamentário e evolução do processo de planejamento;
• Compreensão do controle orçamentário e seus conceitos gerais;
• Identificação dos principais focos de atenção e administração por objetivos em relação a controle;
• O Sistema de Controle Gerencial;
• O uso do orçamento flexível para avaliação de desempenho;
• A contabilidade por responsabilidade; e
• As Limitações e deficiências do Orçamento Empresarial (tradicional) quanto ao controle.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Continuou a elaboração da montagem do Orçamento Operacional composta pela Elaboração do 
Orçamento de Investimentos, contendo a:
• Ampliação da capacidade instalada;
• A aquisição de bens do ativo imobilizado; e
• Os planos de aquisições, baixas e depreciações.
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
CONTROLE ORÇAMENTÁRIO E EVOLUÇÃO 
DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Avaliar o Controle Orçamentário e seus conceitos gerais;
2- Distinguir os principais focos de atenção em relação a controle;
3- Identificar o Sistema de Controle Gerencial.
4- Identificar o uso do orçamento flexível para avaliação de desempenho.
Nesta aula, será compreendido o Controle Orçamentário e seus conceitos gerais. Estudaremos os principais focos
de atenção e a administração por objetivos em relação ao controle.
Descreveremos também o Sistema de Controle Gerencial, o uso do orçamento flexível paraavaliação de
desempenho e as limitações e deficiências do orçamento empresarial (tradicional) quanto ao controle.
1 O Controle Orçamentário e seus conceitos gerais
Um orçamento empresarial, em geral, estabelece quantificação e valor às operações que a empresa pretende
efetuar. Tendo-se finalizado a elaboração do orçamento, a organização estará em condições de iniciar o ano
operacional do orçamento.
Porém, o ambiente é dinâmico no tempo e a ação estratégica na organização deve ser flexível e adaptativa frente
à turbulência ambiental. Com isso, a materialização desta turbulência se manifesta durante o próprio período de
operação para o qual o orçamento foi planejado.
Poderão ocorrer algumas mudanças no mercado, na economia interna ou externa, setorial e outros, que podem
afetar o desempenho da empresa, trazendo ameaças ou oportunidades em relação ao atingimento das metas
estabelecidas.
A construção de um sistema de controle interno coerente com o sistema de orçamento, para que se possa
realizar um acompanhamento durante o período em exercício, acaba surgindo da necessidade de se monitorar as
relações de impactos ambientais, confrontando com a planificação orçamentária realizada para que se tenha
flexibilidade e adaptabilidade na organização.
Objetivo do Controle Orçamentário:
O que é o controle orçamentário e qual seu objetivo?
O que é controle orçamentário?
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O Controle Orçamentário é um sistema ou processo de comparações entre os desempenhos. Normalmente
confrontando-se um padrão (ou um dado orçado) com a apuração real realizada.
Qual o seu objetivo?
O controle orçamentário objetiva que as comparações entre os desempenhos sirvam como base para ajustar as
ações adequadas às respostas obtidas nos resultados operacionais alcançados. Isso possibilita a avaliação do
desempenho da empresa, criando, assim, uma base para tomada de decisão.
Além de ser diretamente relacionado ao instrumento de planejamento, o orçamento é, também, por si mesmo,
um importante instrumento de controle gerencial.
Ainda que grande parte dos resultados obtidos tenha uma composição contábil financeira muito forte (o que
direciona o modelo orçamentário mais para as métricas quantitativas), ele possui utilidade para exercer
adequado controle sobre os resultados projetados pela organização.
1.1 O planejamento e o controle de resultados
O planejamento e controle de resultados podem ser entendidos, em termos amplos, como um enfoque
sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da
administração.
Podemos associar o Controle Orçamentário a diversas atividades de planejamento. Entre elas, há aquelas que
envolvem especificamente a preparação e utilização de...
1) Objetivos globais e de longo prazo da empresa;
2) Um plano de resultados, em longo prazo, desenvolvimento em termos gerais;
3) Um plano de resultados, em longo prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de 
responsabilidades (divisões, produtos, projetos etc.);
4) Um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de responsabilidades.
No sentido orçamentário, pode ser conceituado como acompanhar a execução de atividades econtrolar
comparar periodicamente o desempenho efetivo delas com o planejado.
A envolve também a geração de informações para a tomada de decisões e função de controle correção do
.eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado
Qual o papel do controle de resultados?
Para Frezatti, o papel do controle de resultados pode ser conceituado da seguinte forma: “o controle é
fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado se
situou em relação ao planejado”.
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Ao realizarmos o controle de resultados é possível redirecionar ou ajustar as ações para atingir os objetivos
previamente traçados.
Se desejarmos o desenvolvimento da função de controle é necessário um ajuste perfeito entre os dados
orçamentários e contábeis. Normalmente, a contabilidade constitui o banco de dados que oferece os subsídios
para a efetivação do controle, mas é necessário que ambos interajam diretamente com os diversos planos
estratégicos e sistemas métricos de avaliações de metas institucionais.
1.2 Orçamento flexível
Das diversas técnicas orçamentárias disponíveis no mercado, o instrumento com feições de controle muito justas
e lógicas é o . Para a adoção desta técnica é necessário que os dados orçamentários e asorçamento flexível
informações contábeis estejam dispostos de maneira a contemplar o comportamento dos custos em fixos,
variáveis e semivariáveis.
O mais importante desta técnica é que ela possibilita ações decorrentes do Controle Orçamentário distintas para
atividades que têm comportamento na relação . A diferença entre o volume orçado e oCusto x Volume x Lucro
real pode destruir o exercício de controle em razão do comportamento variável dos custos e despesas.
Exemplo: um setor incorre em um consumo de matéria-prima superior ao orçado em razão de ter produzido um
número maior de unidades, porém a um custo unitário menor. Gastos acima dos níveis orçados, neste caso, não
significam desvios insatisfatórios dentro da avaliação do desempenho.
1.3 Controle Orçamentário
O Controle Orçamentário, forma de realimentar o sistema de planejamento, pode ser estruturado de maneiras
flexíveis ou rígidas, complexas ou simplificadas, centralizadas ou participativas. Deve ser um instrumento que
permita à organização entender como os próximos resultados estão em relação ao que se planejou para dado
período.
Fazemos o Controle Orçamentário mediante o registro e a totalização dos valores realizados mensalmente, em
relação a cada componente do orçamento. Com esses dados, elaboram-se as demonstrações de valores previstos
e valores realizados e as diferenças ocorridas.
Na prática, a necessidade de execução do processo de Controle Orçamentário tem suas origens na própria
construção estratégica de planejamento, ao prever-se a verificação do cumprimento das metas e objetivos
previamente estabelecidos.
O Controle Orçamentário visa, assim, avaliar o desempenho das várias áreas organizacionais, verificar a
implementação dos planos e o alcance dos objetivos, que inclui a noção de eficácia e consumo eficiente dos
- -5
recursos. O que pode ser facilmente medido de forma quantitativa pelas diversas contas contábeis orçamentárias
e servir de base para o estabelecimento de parametrização qualitativa em outras dimensões do planejamento.
Os devem ser relevantes em relação à importância estratégica edados envolvidos no Controle Orçamentário
com pouca tolerância para desvio, dando-se ênfase na medida de curto prazo do objetivo orçamentário. O
processo de Controle Orçamentário requer seu alinhamento com os diversos planos estratégicos, incluindo uma
vinculação contábil a estes.
Os dados do orçamento podem servir de padrão para comparar os resultados reais das unidades da organização.
Sem este “ponto de referência”, a administração não teria nada além do passado para medir os resultados do
presente.
Isso não indica que o orçamento pode ser sempre usado como instrumento de análise de tendências, mas que
contribui como ferramenta para que em algumas situações isso seja possível com grande margem de acerto.
Controle Contábil X Controle Programático:
O Controle Orçamentário pode compreender duas atividades distintas...
Controle Contábil: Compreende as ações voltadas para o acompanhamento e registro da execução
orçamentária, composição patrimonial, determinação de custos, levantamentos de balanços e interpretação de
resultados econômico-financeiros.
Controle Programático: Busca verificar o cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos de
objetivos e metas associados aos planos estratégicos em vigor.
Frases do Controle Orçamentário:
Leia algumas informações sobre as Fases do Controle Orçamentário...
O Controle Orçamentário é efetuado medianteo registro e a totalização dos valores realizados mensalmente, em
relação a cada item do orçamento. Por causa desse detalhamento na fase de elaboração das diferentes etapas do 
orçamento, o Controle Orçamentário torna-se uma técnica difícil de manejar e dispendiosa para implantar.
Na prática empresarial, o empreendedor reluta inicialmente a passagem de um modelo contábil financeiro-fiscal
para uma visão econômica orçamentária, por muitas vezes não associar a ferramenta a ganho imediato (vendo- a
até como um gerador de gastos).
A percepção somente tende a mudar quando estiver confrontando uma complexidade que precisa gerenciar ou
por aderência conceitual à visão de planejamento estratégico. Por isso que muitas vezes esse esforço só atinge às
empresas com normas e padrões bem definidos. Se viabilizando pela apresentação de normas e bases, uma vez
aprovadas pela direção da organização, deverá servir de guia para a sua implementação.
- -6
Essas normas e padrões envolvem ferramentas, modelos, desdobramentos de políticas e planos e devem
representar uma garantia de que todos os órgãos da empresa seguirão esses mesmos métodos para uniformizar
as informações consolidadas.
Divisão do Controle Orçamentário - Primeira e segunda fase:
Divisão do Controle Orçamentário:
Podemos dividir o Controle Orçamentário em duas fases. Lembrando que a preparação de uma fase do
orçamento depende da fase anterior. Assim, a fase inicial deve ser controlada e analisada em função dos
objetivos que se espera alcançar na fase final.
Considerando que o processo de controle, por si só, é parte integrante do planejamento, podemos verificar que
ele permite aprender, incorporar conhecimentos, distinguir desempenhos e mesmo alterar proposições.
pPrimeira fase: ara que se efetue um controle adequado logo na sua primeira fase, é preciso registrar os
resultados que vão ocorrendo durante a execução dos planos ― papel a ser desempenhado fundamentalmente,
mas não exclusivamente, pela contabilidade, e que deverá proporcionar certas características especiais.
Como exemplo, temos a geração dos dados contábeis para inclusão nos relatórios por áreas de responsabilidade.
Pressupondo também a utilização de planos de contas em que as diversas áreas sob a supervisão de cada gestor
estejam indicadas e contendo os dados relativos às receitas e despesas. 
Estes dados devem estar sujeitos à análise em termos de sua variabilidade em relação a algum índice de
atividade da área de responsabilidade correspondente, bem como refletir, no plano de contas, a sua
controlabilidade efetiva pelas unidades administrativas a que tiverem sido atribuídas.
Se não tivermos estabelecido no planejamento o que é controlável pela organização como sistema aberto, como
vamos saber quais indicadores de acompanhamento contábil devemos ter?
É óbvio que ficaremos perdidos na escolha do que controlar. Fato muito comum no mercado.
Nos orçamentos, os dados sobre as realizações podem ser fornecidos pela contabilidade, em sua maior parte,
mas também provêm de diversos setores ― notadamente do controle estatístico, que não deve faltar em
nenhuma empresa.
As variações apuradas mensalmente devem ser analisadas e julgadas quanto ao seu grau de normalidade, e as
causas, neste caso, quando excederem os limites normais.
 nSegunda fase: a sua segunda fase, a formalização do Controle Orçamentário, por sua vez, dá-se através de
respostas sistêmicas que podem ser:
• Relatórios de execução, indicando a comparação entre os valores orçados e os valores efetivos, bem 
como eventuais diferenças;
• Sistemas especialistas que auxiliam o tomador de decisão nas diversas escolhas que precisam fazer ao 
longo do dia.
•
•
- -7
Os resultados indicam que as unidades de negócios que perseguem uma estratégia diferenciada ou tem tido mais
proveito são assuntos para um Controle Orçamentário menos rígido, que aumenta a tendência para construir
lentamente e a tendência dos administradores pensarem em longo prazo.
O Controle Orçamentário nesta fase proporciona a visualização geral das informações de um sistema
orçamentário. Diante disso, os relatórios devem estar disponíveis para serem acessados por quem exerce o
poder e devem dizer, resumidamente, o que foi planejado, com o que foi realizado e a diferença favorável ou
desfavorável que ocorreu.
É na execução orçamentária que se verifica a adequação correta da previsão de receitas e despesas da empresa.
Também nessa fase se evidenciam os pontos vulneráveis da estrutura da empresa.
É a etapa na qual normalmente se comparam as ações empreendidas com aquelas definidas no planejamento
operacional, assegurando que os resultados obtidos estão de acordo com os objetivos estabelecidos.
Quando os resultados alcançados divergem dos originalmente esperados, devem ser tomadas ações corretivas
que reconduzam a empresa ao alcance dos objetivos estabelecidos. Por isso, o Controle Orçamentário deve ser
executado a tempo para que possa ter efeito, isto é, juntamente com a sua execução.
1.4 Os padrões de comparação e análise
Os padrões de comparação consistem nas bases de acompanhamento orçamentário, ou seja, envolvem o
encerramento de todo o conjunto de informações e ocorre pelo confronto entre os valores orçados e os valores
efetivos das operações que a organização executa ao longo do período considerado.
Deste confronto surgirão números que permitirão analisar se a organização está com seu desempenho dentro
dos limites previstos. As discrepâncias ou variações anormais poderão ser analisadas para saber o que ocorre
entre o orçado e o realizado.
O acompanhamento orçamentário serve de base para a alta administração corrigir as falhas e concentrar
esforços para atingir as metas traçadas nos planos de curto e longo prazo. Também pode fornecer informações
importantes para diferentes setores da organização, onde estes possam acompanhar e medir a produtividade de
cada local, comparando as variações em relação ao que foi orçado inicialmente.
Quadros comparativos:
Os quadros comparativos entre orçados e efetivos, além de identificar as variações relevantes, permitem
identificar a causa e a área responsável. Caso as causas sejam controláveis pela área e pelas variações
desfavoráveis, devem-se tomar providências para que isto não se repita e para que ações corretivas possam
adequar aos rumos estabelecidos pela empresa.
Podemos utilizar como base os próprios dados projetados disponíveis no planejamento estratégico.
- -8
Veja o . exemplo
Uma vez escolhidos estrategicamente os indicadores e parâmetros de acompanhamento, relacionamos o
conjunto de contas contábeis que irá suportar a alimentação de dados para estes indicadores e montamos
quadros de acompanhamento que reflitam o conjunto destes indicadores acompanhados. Veja o .exemplo
Se as variações forem favoráveis, mantemos as ações e a eficiência obtida refletirá no resultado. Nas variações
negativas, efetuamos correções de rumo para justamente buscar atingir o planejado. Por isso, quando ocorre
variação negativa, o resultado da empresa é prejudicado; e, quando ocorre variação positiva, melhora o
resultado. 
Podemos também considerar que certas variações em relação ao orçamento podem ser originadas de fatores
exógenos da empresa, como a intervenção governamental na economia, alteração repentina de parâmetros
econômico-financeiros (taxa de câmbio), sobre a qual a empresa não tem como exercer qualquer controle.
Compete, portanto, à própria organização com seus filtros de controle e monitoramento ambiental, determinar
estes parâmetros em relação às variações que devem ser analisadas mais detalhadamente.
- -9
1.5 Processos de Controle
Processos de controle nada mais são do que modelos necessários à geração tempestiva de informações para o
processo de tomada de decisões. É necessário enfatizar que tais informações são decorrentes do monitoramento
e controle, prévio ou não, da performance dos diversos parâmetros orçamentários.
Podemos estabelecerum processo esquemático relacionado ao modelo propriamente dito, como evidenciado na
sequência a seguir...
Utilizamos um conjunto de padrões de análise de variação que permite que a organização possa avaliar os
aspectos que realmente são significativos na realização de seus objetivos.
Estes são determinados na elaboração do orçamento e passam a desenvolver análises mais profundas dos itens
importantes que causaram as variações.
Divisão dos grupos de padrões de controle:
Podemos dividir os grupos de padrões de controle da seguinte maneira...
Forma:
• Controle tipo unitário (um padrão com valor único);•
- -10
• Controle tipo unitário (um padrão com valor único);
• Controle tipo intervalo (valores compreendidos em um dado intervalo).
Origem:
• Controle interno (informações geradas unicamente através do histórico da organização);
• Controle externo (informações geradas através de pesquisa de mercado).
Apresentação dos padrões de controle:
A apresentação dos padrões de controle pode ser realizada de diversas formas...
• Dados discorridos em forma de texto de relatório;
• Dados na forma de tabela em planilha;
• Gráficos de frequência de ocorrências no período;
• Gráficos de frequências acumuladas no período;
• Gráficos de controle acumulados (trilhos);
• Representações gráficas diversas (cockpit de avião, quadro de luzes, indicadores de alerta coloridos) etc.
1.6 Sistema de controle gerencial - responsabilidade e controle
Neste momento evidencia-se a importância de que o fluxo de informações existente entre todos os setores da
organização seja funcional, os processos conhecidos e mapeados e que o orçamento se baseie em modelos de
planejamento em atuação.
Associar esta percepção a um sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o controle do
resultado projetado. O sistema de contabilidade, bem como o plano de contas, deve estar estruturado de forma
que possibilite o acúmulo de dados por centros de responsabilidade.
Conceito de Centro de Responsabilidade:
Os Centros de Responsabilidades são unidades que podem ser criadas de acordo com a estrutura organizacional
(diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um
administrador, que é responsável por seu desempenho.
Os tipos de centros de responsabilidade são:
• Centros de custos;
• Centros de resultados (ou de lucros); e
• Centros de investimentos.
Cada administrador de centro de responsabilidade deve ser responsável pelos itens de receita e/ou despesa que
possam ser por ele diretamente controlados. Devem ser delegados a ele autoridade e poder para que possa
exercer efetivamente esse controle.
Por exemplo, o gerente do departamento de vendas não pode ser responsabilizado pelo aumento do custo de
produção, pois ele não pode influenciar diretamente os itens do custo de produção; sua responsabilidade limita-
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se à variação orçamentária das vendas e das despesas das vendas. Embora, ele deva conhecer as dinâmicas de
variação dos outros centros para que possa tomar decisões compartilhadas que afetam a organização como um 
todo.
Usar o orçamento flexível para acompanhamento e avaliação de desempenho torna-se uma alternativa
sustentável quando o orçamento é vinculado à concepção estratégica da organização e sustentado por modelo
contábil.
Para podermos efetivamente avaliar o desempenho, temos algumas ferramentas contábeis que facilitam esta
avaliação. Veremos estas ferramentas na próxima aula para finalizarmos esta disciplina.
2 O que vem na próxima aula
Na próxima aula, você vai estudar:
• Fluxo de Caixa Projetado (Previsão do saldo inicial, entradas, saídas e saldo final de caixa);
• Cronograma financeiro de entrada de caixa e Cronograma financeiro de saída de caixa;
• Demonstração de Resultado Projetada (a demonstração de resultado; previsão da receita bruta, líquida e 
custo das vendas; previsão das despesas operacionais; e a previsão do lucro antes e depois dos tributos); e
• Balanço Patrimonial Projetado (balanço patrimonial; previsão de ativos circulantes e não circulantes; a 
previsão de passivos circulantes e não circulantes; e a previsão do patrimônio líquido).
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Compreendeu o Controle Orçamentário e seus conceitos gerais;
• Identificou os principais focos de atenção em relação a controle;
• Conheceu o Sistema de Controle Gerencial;
• Avaliou o uso do orçamento flexível para avaliação de desempenho.
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- -1
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
RELATÓRIOS FINANCEIROS PROJETADOS
- -2
Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1- Definir o Fluxo de Caixa Projetado;
2- Avaliar a Demonstração de Resultado Projetada;
3- Reconhecer o Balanço Patrimonial Projetado.
Nesta aula, serão compreendidos os principais tipos de relatórios financeiros projetados e suas aplicações,
contendo: Fluxo de Caixa Projetado (previsão do saldo inicial, entradas, saídas e saldo final de caixa,
Demonstração de Resultado Projetada (demonstração de resultado, previsão da receita bruta, líquida e custo das
vendas, previsão das despesas operacionais e a previsão do lucro antes e depois dos tributos) e o Balanço
Patrimonial Projetado (balanço patrimonial, previsão de ativos circulantes e não circulantes, previsão de
passivos circulantes e não circulantes e previsão do patrimônio líquido).
1 Principais tipos de relatórios financeiros projetados
Para finalizarmos o entendimento do Controle Orçamentário iniciado na aula 9 e encerrarmos o conteúdo da
disciplina, vamos desdobrar alguns dos principais modelos de Relatórios Financeiros Projetados que contribuem
com a ação gerencial do Controle Orçamentário, permitindo escolher as melhores decisões ao longo.
Podemos identificar algumas características comuns aos relatórios projetados:
• Surgem como decorrência dos planos elaborados;
• Tem por finalidade traduzir as ações para uma linguagem monetária.
Podemos ainda agrupar os relatórios também em 3 grupos distintos:
• Fluxo de caixa (saldos, entradas, saídas, empréstimos, investimentos);
• Demonstração de resultados;
• Balanço patrimonial.
Estas demonstrações financeiras projetadas permitem a análise global do plano.
Fluxo de caixa projetado:
O fluxo de caixa projetado é um dos principais instrumentos para obter as informações usadas nas decisões
financeiras. Ele é construído a partir dos dados históricos coletados pela contabilidade e possibilita o destaque
de projeções.
Assim, presta-se a ser instrumento de gestão voltado para a utilização na própria organização com o intuito de
melhorar as tomadas de decisões.
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O principal objetivo do fluxo de caixa projetado é fazer com que o conjunto de entradas e saídas operacionais,
que estejam ocorrendo, seja harmônico e, se houver possibilidade, que esteja equilibrado diariamente o mais
próximo possível de R$0,00, com o mínimo de empréstimos de curto prazo (se possível, nenhum).
Embora a sobra de capital possa (e deva) ser imediatamente aplicada em investimentos de curto prazo, não é
desejável que fique constantemente dessa forma, pois esse recurso poderia ser utilizado de maneira melhor.
Como podemos lidar com essa situação?
Clique e veja o exemplo.
Característica do fluxo de caixa projetado:
- -4
As características do fluxo de caixa projetado são:
1) Indica todos os impactos decorrentes das operações financeiras.
2) Trata de todas as entradas operacionais (receita de cobrança).
3) Trata de todas as saídas operacionais (pagamento MP, salários etc.).
4) Possibilita a identificação de sobras de caixa para eventuais investimentos ou antecipações de metas.
5) Possibilita a identificação de faltas de caixa e a necessidade de obtenção de empréstimos.
• Que tipo de investimentos fazer?
• Quais prazos? Que características?
• Quais as formas de captação?
• Qual a política de rolagem? etc.
Necessidade de políticas de investimentos/captações:
• Fazer o tratamento da moeda no tempo e ascorreções de suas imperfeições;
• Estabelecer cuidados na distinção entre desembolsos e apropriações;
• Conhecer os saldos iniciais;
• Obter o grau de incerteza e utilização operacional dos recursos;
• Obter detalhamento por período.
Especificamente, é necessário que se modele um acompanhamento do fluxo ao longo de períodos escolhidos
como críticos para tomada de decisão. Que deve ser definido de forma estratégica pela organização.
O agrupamento contábil também deve ser definido estrategicamente. Não esquecendo que os valores totais
sempre serão iguais, independente da forma como são agrupadas as contas.
Veja um que usa um agrupamento contábil voltado para a tomada de decisão Gerencial.detalhamento
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1.1 Demonstração de resultado projetada
A demonstração de resultado projetada é voltada para o acompanhamento da organização pela sociedade e tem
a finalidade tanto fiscal quanto de dar uma satisfação do que a organização está executando.
Basicamente, explicita se as operações de um determinado período (normalmente o exercício fiscal) estão
gerando resultado positivo ou não. Levantando, assim, uma questão: como uma organização pode sobreviver se
suas resultantes são inferiores ao que gastou para produzi-las?
A demonstração de resultado projetada aponta o resultado do negócio, quer seja suas operações comerciais
ordinárias ou extraordinárias para certo período.
Podemos listar algumas das características principais da demonstração de resultado projetada, compostas pelos
seguintes elementos:
• Receitas operacionais;
• Descontos concedidos;
• Custos operacionais;
• Margem bruta;
• Despesas operacionais;
• Resultado operacional;
• Receitas não operacionais;
• Despesas não operacionais;
• Resultado não operacional;
• Resultado das variações monetárias;
• Resultado antes do IR;
• IR;
• Resultado líquido após o IR.
1.2 Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial mostra uma visualização da organização voltada para seus sócios e como é a utilização do
capital inserido na organização pelos sócios que a compõe.
Na maioria das situações, necessita que o complementemos com outras análises para que os sócios avaliem se a
aplicação de capital está sendo boa ou não.
Podemos dizer também que o Balanço Patrimonial gera uma “fotografia futura da empresa, pois demonstra a
distribuição de capital e suas expectativas em curto e longo prazo.”
Normalmente agrupamos as contas como:
• Não expostas — patrimônio líquido e permanente;
• Capital de giro operacional — estoques, contas a receber, a pagar;
• Capital de giro financeiro — investimentos, empréstimos etc.
Balanço patrimonial - Ativos e Passivos:
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Dividimos o balanço patrimonial em duas categorias principais:
Ativo: Consistem nos bens, nos direitos e nas demais aplicações de recursos controlados pela empresa. Assim
como os investimentos financeiros ou de qualquer espécie que a empresa fez e os títulos públicos ou privados
que a empresa tem por receber.
Passivo: Compreendem as obrigações financeiras da empresa com o Estado, seus funcionários e com outras
empresas, em curto ou longo prazo.
Após a identificação dos ativos e dos passivos, podemos obter o Patrimônio Líquido, que é a diferença entre o
Ativo e o Passivo (A - P = PL)
1.3 Indicadores de desempenho
Como decorrência do próprio desdobramento do planejamento, devemos compor um conjunto de indicadores
que facilite o Controle Orçamentário.
Esta composição depende do(s):
• Tipo de empresa: nacional, multi ou estatal;
• Grau de amadurecimento do mercado onde se está inserido;
• Grau de autonomia que a organização possui; e
• Aspectos culturais ligados aos controladores da organização e a sua cultura organizacional.
Poderíamos listar dezenas de indicadores de uso corrente no mercado, mas para efeito exemplificativo
separamos os mais utilizados em quatro grupos relacionados , segmentados por características de similaridade
técnica entre os indicadores.
Relativos:
• Margem: margem bruta / receitas operacionais;
• Margem operacional: resultado operacional / receitas operacionais;
• Lucratividade: resultado líquido / receitas totais;
• % gastos de estrutura: gastos operacionais / receitas operacionais;
• Retorno sem investimento: resultado líquido / Patrimônio Líquido Médio;
• Ponto de equilíbrio: gastos fixos / [1-(g. Var. / preço líquido)];
• Margem de segurança: rec. plano / rec. peq – 1;
• Grau de alavancagem operacional: var. % lucro líquido / var. % receitas;
• Grau de alavancagem financeira: lajir / lair;
• % de dependência dos novos contratos;
• % de perdas de contratos.
De crescimento:
• Crescimento das receitas operacionais;
• Crescimento da margem;
• Crescimento dos gastos de estrutura;
• Crescimento do resultado operacional;
• Crescimento do resultado líquido.
Operacionais:
• Evolução física das vendas;
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• Evolução física das vendas;
• Indicadores de produtividade;
• Turnover da mão de obra;
• Dias de contas a receber;
• % cobrança em atraso;
• Dias de estoques (MP, processo e acabados);
• % de estoque obsoleto / SM etc.
De liquidez:
• Seca;
• Corrente;
• Geral;
• Margem de garantia;
• Imobilizado / Patrimônio Líquido.
1.4 Capacidade financeira
Muitas vezes, além do acompanhamento dos indicadores, os controladores do capital da organização necessitam
de dados mais detalhados sobre a capacidade financeira da organização.
O conjunto de requisitos neste caso pode variar significativamente de uma organização para outra e muitas
vezes espelham aspectos culturais dos próprios empreendedores. Também é muito comum que estes requisitos
sejam tratados de forma estratégica por um grupo reduzido de pessoas na organização e nem sempre sejam
associados de forma clara em relação às estratégias a que realmente estão relacionados.
Podemos agrupá-los como sendo relacionados a decisões de investimentos e financiamentos de uma forma geral
e segmentados por fonte de recursos aos quais estão associados...
Retorno sobre o investimento sob a ótica do sócio.
Análise do Valor Econômico Agregado (EVA)
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Utilizado para avaliar quanto realmente o negócio está alavancando o capital nele inserido. Evidencia o custo do
capital do empreendedor.
Simulação de alternativas
O que significa?
Simular resultados a partir de questionamento de variáveis.
Por que desenvolver simulações?
1. Para avaliar riscos;
2. Para analisar alternativas de ação em casos desfavoráveis ou de oportunidades.
O que deveria ser prioritariamente simulado?
1. Variáveis exógenas;
2. Variáveis importantes no resultado;
3. Sistema de informações (importante).
Planos de Contingência
Para que servem?
Servem principalmente para atingir os objetivos priorizados no planejamento original.
A partir do what if analysis:
Permite avaliar impactos priorizados em termos de risco.
Quando acionar?
Definir estrategicamente o que representa “luz amarela” e “luz vermelha”.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Avaliou o Fluxo de Caixa Projetado (previsão do saldo inicial, entradas, saídas e saldo final de caixa);
• Definiu a Demonstração de Resultado Projetada (demonstração de resultado, previsão da receita bruta, 
líquida e custo das vendas, previsão das despesas operacionais e previsão do lucro antes e depois dos 
tributos); e
• Conheceu o Balanço Patrimonial Projetado (balanço patrimonial, previsão de ativos circulantes e não 
circulantes, previsão de passivos circulantes e não circulantes e previsão do patrimônio líquido).
•
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveitepara se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
Uma empresa interage com seus clientes, fornecedores e o seu mercado de atuação, ou seja, com o 
meio ambiente no qual está inserido, por isso, podemos considerar que esta empresa é: 
 
 
Um sistema fechado 
 
Uma empresa não é um sistema. 
 
Um sistema misto 
 
 
Um sistema aberto 
 
Um sistema independente 
 
 
 
Explicação: 
Conhecer a relação entre empresas e a sociedade. Uma organização deve ser comportar como sistema aberto pois precisa ter 
relações de interdependencia com o ambiente, seja na esntrada ( insumos) ou na saída ( entregas). Uma empresa que não seja 
um sistema aberto fica estagnada e acaba se extinguindo. 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
Para que as organizações sejam eficazes, ou seja, consigam 
efetivamente atingir seus objetivos, é imprescindível que os 
fatores do ambiente externo que influenciam sua operação 
sejam conhecidos e bem analisados. Segundo Wright et al. 
(2000), o ambiente externo pode ser dividido em dois níveis, 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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sendo 
 
 
Subsistemas e Macroambiente 
 
Ambiente setorial e Microambiente 
 
 
Macroambiente e Ambiente Setorial 
 
Subsistemas e Microambiente 
 
Interno e Ambiente Setorial 
 
 
 
Explicação: 
Resposta Macroambiente e Ambiente Setorial 
Para que as organizações sejam eficazes, ou seja, consigam efetivamente atingir 
seus objetivos, é imprescindível que os fatores do ambiente externo que 
influenciam sua operação sejam conhecidos e bem analisados. Segundo Wright et 
al. (2000), didaticamente, o ambiente externo pode ser dividido em dois níveis 
Ambiente Setorial e Macroambiente (vide figura 1.2, pág.14 apostila). 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
No processo do planejamento de longo prazo, as empresas precisam de ______ e ________. 
 
 
objetivos estratégicos ; objetivos construtivos. 
 
 
objetivos estratégicos ; objetivos financeiros. 
 
objetivos operacionais ; objetivos construtivos. 
 
objetivos estratégicos ; objetivos renovadores. 
 
objetivos construtivos ; objetivos financeiros. 
 
 
 
Explicação: 
No processo do planejamento de longo prazo, as empresas precisam de ______ e ________. 
objetivos estratégicos ; objetivos financeiros. 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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tela 7 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
Com a globalização e necessidade de melhorias nos controles internos e gestão independente foram 
uns dos fatores que exigiram a ampliação das funções da controladoria. A controladoria tem como 
missão: 
 
 
Elaborar lançamentos fiscais, e atender as normas internacionais e auditoria. 
 
 
Zelar pela continuidade da empresas, assegurando a otimização do resultado global. 
 
Elaborar lançamentos contábeis. 
 
Tomar decisão. 
 
Analisar o sistema de controle da produção. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
As___________ devem ser tratados antes do início da montagem do orçamento. 
 
 
capilaridades 
 
inconsistências 
 
 
premissas 
 
variáveis controláveis 
 
variáveis não controláveis 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
Segundo Moraes (2000), os sistemas podem ser classificados em 
abertos ou fechados. Carneiro (2012) afirma que, na prática, a maioria 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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dos sistemas são abertos. Considere as afirmativas abaixo, assinale (V) 
para verdadeiro e (F) para falso, e marque a alternativa correta: 
 
( ) Na ciência da Administração, as organizações são consideradas 
sistemas abertos, pois são um conjunto de elementos (departamentos, 
áreas ou unidades) dinamicamente inter-relacionados 
(interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou 
função para atingir um ou mais objetivos (lucrativos ou não 
lucrativos), sofrendo influência do ambiente externo. 
 
( ) Ao se considerar as organizações como sistemas abertos, está 
sendo utilizado o enfoque sistêmico. 
 
( ) Enfoque Sistêmico significa interpretarmos as organizações como 
conjuntos de elementos ou componentes inter-relacionados que 
procuram manter um estado de equilíbrioentre si e com seu ambiente, 
e que controlam seu próprio desempenho visando à realização de 
objetivos. 
 
( ) Um departamento específico também pode ser considerado um 
subsistema, e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no 
meio externo que cerca a organização total. 
 
 
 
V, F, V, F. 
 
V, V, F, V. 
 
 
V, V, V, V. 
 
F, F, F, F. 
 
F, F, V, V. 
 
 
 
 
 
 
Explicação: 
Todas Verdadeiras 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
Aprendemos diversos conceitos em relação a abordagem sistêmica, entre os quais os conceitos dos 
princípios gerais. O princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre 
suficiente para que surja o efeito (em outras palavras causa e efeito é uma relação probabilística) é 
chamado de: 
 
 
Expansionismo. 
 
Pensamento sintético. 
 
 
Teleologia. 
 
Globalismo ou Totalidade. 
 
Propósito ou objetivo. 
 
 
 
Explicação: 
O conceito do enunciado é o de Teleologia. 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
 
A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um 
escopo maior da gestão. Pensar em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a 
integrá-la à ________ 
 
 
visão de planejamento dos credores . 
 
visão de planejamento do balanço Patrimonial. 
 
 
visão de planejamento estratégico. 
 
visão de planejamento setorial. 
 
visão de planejamento de caixa. 
 
 
 
Explicação: 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um escopo maior da gestão. Pensar 
em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a integrá-la à ________ 
visão de planejamento estratégico. 
tela 3 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
O Plano e Orçamento de Marketing está diretamente ligado ao orçamento: 
 
 
de produção. 
 
de investimentos. 
 
de caixa. 
 
 
de vendas. 
 
de mão de obra. 
 
 
 
Explicação: 
Englobando também o orçamento de vendas, como uma de suas peças principais. 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
 
São inúmeros os tipos de orçamentos existentes, apesar de suas finalidades e objetivos serem 
praticamente os mesmos, que é o planejamento econômicoadministrativo de um período futuro 
dentro de uma empresa, seja ela, sem fins lucrativos, governamental ou outros tipos de empresa. O 
tipo de orçamento que é feito a priori e prevê os fatos administrativos de uma empresa ou entidade. 
é conhecido como Orçamento: 
 
 
 
Orçamento Administrativo 
 
Orçamento Complementar 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Orçamento Anual 
 
Orçamento de Aquisições 
 
Orçamento de Câmbio 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
Quais as condições prévias necessárias para a implementação do orçamento? 
 
 
Situação geral da economia, evolução do setor em que atua a empresa, evolução da taxa de inflação e delegação de 
responsabilidade. 
 
Contabilidade voltada para o aspecto financeiro, linhas de comunicação descendentes, evolução do setor em que a 
empresa atua. 
 
Pesquisa e Desenvolvimento, vendas e marketing, distribuição administração e outros. 
 
 
Estrutura organizacional adequada, análise prévia dos fatores Macroeconômicos, contabilidade aberta e informatizada e 
objetivos operacionais definidos. 
 
Delegação de autoridade, Delegação de responsabilidade, atender além dos aspectos gerenciais, maximização do lucro. 
 
 
 
Explicação: 
Apenas a opção indicada como correta que apresenta um conjunto mais amplo. As demais estão incompletas. 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
É no ____________________, que são as despesas incorridas com aquisições de máquinas, 
veículos, construções, quaisquer melhorias ou reposição da capacidade produtiva efetuada pela 
empresa. 
 
 
orçamento de flexível 
 
orçamento de base zero 
 
orçamento de produção 
 
orçamento de mão de obra 
 
 
orçamento de capital ou de investimento 
 
 
Gabarito 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
A definição de orçamento pode ser: 
 
 
Um plano de trabalho coordenado no marketing e finanças. 
 
Um instrumento que descreve um plano estratégico de investimentos em um determinado período de tempo. 
 
 
Um plano administrativo que abrange todas as fases das operações para um período futuro definido. 
 
Forma de as empresas demonstrarem exclusivamente seu projeto financeiro 
 
Bseia-se no controle 
 
 
 
Explicação: 
A alternativa indicada como correta contém uma definição de orçamento 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
Não existe um único modelo de fazer orçamento. Assim, a tipologia do orçamento quanto á sua 
estrutura e finalidade abrange os_________ 
I- Orçamento operacional 
II- Orçamento caixa 
III- Orçamento investimento 
IV- Orçamento Base zero 
 
 
Somente as opções II e III são verdadeiras 
 
Somente as opções I;III e IV são verdadeiras 
 
Somente as opções I e II são verdadeiras 
 
 
Somente as opções I;II e III são verdadeiras 
 
Somente as opções II;III e IV são verdadeiras 
 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Explicação: 
Não existe um único modelo de fazer orçamento. Assim, a tipologia do orçamento quanto á sua estrutura e finalidade abrange 
os_________ 
I- Orçamento operacional 
II- Orçamento caixa 
III- Orçamento investimento 
IV- Orçamento Base zero 
Somente as opções I;II e III são verdadeiras- tela 5 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
São vantagens que as empresas que elaboram o orçamento empresarial podem desfrutar, EXCETO: 
 
 
 
Garantia da realidade futura das ações previstas no orçamento 
 
Melhor tomada de decisão de forma que reconhece suas projeções de receitas e gastos 
 
Consegue quantificar os objetivos e assim tornando-os mensuráveis 
 
Maior facilidade no planejamento e controle das ações 
 
Melhora a comunicação e a visibilidade dos objetivos da empresa 
 
 
 
Explicação: 
Não se pode afirmar que existe uma garantia de que o planejado ira ocorrer no futuro exatamente como estamos imaginando que 
possa ocorrer, o que faz com que isso não seja vantagem. 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
 
Um bom orçamento empresarial pode trazer varias vantagens para a organização, dentre as quais se 
situam: 
 
 
Minimizar os custos e contenção de despesas 
 
Facilitação das negociações junto as fontes externas de recursos. 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Todas estão corretas. 
 
Homogeneização e integração efetivas entre todos os objetivos setoriais da empresa 
 
Redução de esforços no planejamento do fluxo de caixa. 
 
 
 
Explicação: 
Todas estão corretas. 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
Uma determinada empresa vai realizar seu orçamento empresarial para o próximo exercício e para 
tal deve começar pela primeira etapa e ter em mãos o plano que, por regra, direciona a construção 
dos demais planos. Esse plano é o: 
 
 
 
Plano De Vendas; 
 
Plano De Custos Indiretos De Produção; 
 
Plano De Materiais; 
 
Plano De Mão De Obra Direta; 
 
Plano De Despesas Comerciais; 
 
 
 
Explicação: 
Resposta PLANO DE VENDAS 
No processo de elaboração de um orçamento, a primeira etapa a ser desenvolvida é a projeção das receitas operacionais, ou seja, 
o orçamento de vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
 
Os métodos baseados em tendências utilizam instrumental matemático e estatístico na determinação 
de fórmulas que expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa, e que possam ser 
aplicadas para projeções futuras. Dentre tais métodos, destaca-se: 
 
 
Opinião de vendedores 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Opinião de especialistas 
 
Intenção de compradores 
 
Escala de likert 
 
 
Análise de regressão 
 
 
 
Explicação: 
Os métodos estatísticos de análise de tendência que auxiliam na projeção são: análise de regressão (método dos mínimos 
quadrados) ou método dos pontos máximos e mínimos (pontos altos e baixos). 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
O orçamento que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por 
exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados, é denominado de 
orçamento: 
 
 
de investimento 
 
de caixa 
 
administrativo 
 
 
operacional 
 
de custos 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
No que se refere à dinâmicada montagem do orçamento de vendas, a área de Marketing deve criar 
instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores, 
totalizações por produtos e potenciais de mercado. Nesse sentido, devem ser contemplados alguns 
fatores, à EXCEÇÃO de: 
 
 
Preços e Valores 
 
Quantidade 
 
Produtos/Serviços 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Despesas Financeiras 
 
Áreas Geográficas 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
Uma empresa está prevendo vender R$100.000,00 em março, R$ 110.000,00 em abril e 
R$80.000,00 em maio. As vendas serão recebidas 50% a vista, 30% em 30 dias e 20% em 60 dias. 
Considerando estas informações, qual o valor da entrada de caixa previsto especificamente para o 
mês de abril? 
 
 
 
R$85.000,00 
 
R$110.000,00 
 
R$135.000,00 
 
R$210.00,00 
 
R$105.000,00 
 
 
 
Explicação: 
A entrada de caixa do mês abril será 30% da previsão de venda de março (R$30.000,00) e 50% da previsão de venda do próprio 
mês de abril (R$55.000,00), o que somado dá R$85.000,00. 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
O orçamento empresarial poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas: a 
projeção das estimativas de vendas, custos, matérias-primas, mão-de-obra, bem como dos demais 
custos e despesas operacionais da empresa; a flexibilidade na aplicação deverá ser adaptável às 
mudanças de mercado e cenários; e o envolvimento de todos no comprometimento em alcançar as 
metas fixadas no plano. Frezatti (2009) considera três etapas do processo: a) etapa operacional; b) 
etapa financeira; e c) controle orçamentário. Na etapa operacional estão inseridos : 
 
 
 
o plano de marketing, plano de produção, suprimentos e estocagem. 
 
o custeio dos produtos e serviços 
 
custos, despesas e perdas 
 
os indicadores financeiros e não financeiros. 
 
os investimentos 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
Uma empresa está prevendo vender R$100.000,00 em março, R$ 110.000,00 em abril e 
R$80.000,00 em maio. As vendas serão recebidas 50% a vista, 30% em 30 dias e 20% em 60 dias. 
Considerando as informações apresentadas, qual o valor da receita projetada na Demonstração de 
Resultado, acumulada de março a abril. 
 
 
R$135.000,00 
 
R$105.000,00 
 
 
R$210.000,00 
 
R$85.000,00 
 
R$110.000,00 
 
 
 
Explicação: 
Vendas = 100.000 + 110.000 = 210.000 
O que vale é o regime de comeptência 
 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
 
Uma indústria está elaborando um orçamento de caixa para agosto, setembro e outubro de 2020. As 
vendas foram de R$ 150.000,00 em junho e de R$ 250.000,00 em julho. Estão previstas vendas de 
R$ 500.000,00, R$ 400.000,00 e R$ 200.000,00, respectivamente, para agosto, setembro e 
outubro. Das vendas feitas pelo setor, 30% têm sido à vista, 45% têm gerado duplicatas com prazo 
de um mês, e as 25% restantes têm gerado duplicatas com prazo de dois meses. A previsão de 
recebimentos em agosto de 2020, em reais, é de: 
 
 
400.000,00 
 
500.000,00 
 
210.000,00 
 
 
300.000,00 
 
800.000,00 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Explicação: 
Para agosto, a previsão de recebimentos (PR) é: 
PR = 25% das vendas de junho + 45% das vendas de julho + 30% das vendas previstas de agosto 
PR = 150.000 x 25% + 250.000 x 45% + 500.000 x 30% 
PR = 37.500 + 112.500 + 150.000 = R$ 300.000 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
Conforme visto, podemos dizer que um orçamento de operações compreende os seguintes 
orçamentos: 
 
 
Orçamento de capital ou de investimento e Orçamento de vendas. 
 
Orçamento de base zero e orçamento de produção. 
 
 
Orçamento de vendas e Orçamento de produção. 
 
Suborçamento de matérias-primas, suborçamento de mão-de-obra direta e suborçamento de custos indiretos de 
fabricação. 
 
Orçamento de produção e orçamento de capital ou de investimento. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
Dois consultores estão preparando para os Motores Nacionais um estudo de previsão de mercado de 
motores no país. Eles pesquisaram a série histórica em sites na Internet, tendo chegado à conclusão 
de que a série anual não apresentava tendência, e propuseram a utilização da técnica de média 
móvel simples para realizar a previsão do número de motores a serem produzidos. Tal previsão 
fundamenta-se na equação e na série histórica apresentadas a seguir. 
F(t+1) = [P(t) + P(t-1) + P(t-2)]/ 3, onde F é a produção prevista, P é a produção realizada 
e t representa o ano. 
Ano 2013 2014 2015 2016 
Produção de Motores 
(em unidades) 350 200 300 250 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Assim, qual deve ser a produção da Motores Nacionais para o ano de 2016? 
 
 
 
350 
 
275 
 
325 
 
 
250 
 
300 
 
 
 
Explicação: Média móvel ao trimestre = [200 + 300 + 250] / 3 = 250 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
O plano de produção pode-se dividir em vários Planos. Assinale abaixo a alternativa que NÃO contém 
um desses Planos: 
 
 
PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA 
 
PLANO DE PRODUÇÃO 
 
PLANO DE ESTOCAGEM 
 
PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS 
 
 
PLANO DE PROPAGANDA 
 
 
 
Explicação: 
O plano de propaganda está inserido no orçamento de marketing, 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
O US$ (dólar norte-americano) praticado por uma marca famosa de celulares são de R$ 3,30 para 
pagamento à vista. Caso o US$ tenha uma valorização 5% nos próximos meses, a empresa irá 
repassar o aumento do custo para o consumidor. Qual será o novo US$ praticado? (em R$) 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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R$ 3,31 
 
R$ 3,25 
 
 
R$ 3,46 
 
R$ 3,26 
 
R$ 3,16 
 
 
 
Explicação: 3,30+5%= 3,46 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
Para a elaboração do Orçamento de Compras de matérias-primas, devem 
ser considerados algumas atividades necessárias. Sendo assim, assinale 
a alternativa eque contem uma atividade correta. 
 
 
 
 
Projeção dos volumes a serem vendidos 
 
 
Projeção do Consumo total da matéria-prima 
 
Projeção dos Custos Indiretos das matérias-primas 
 
Projeção da taxa de consumo da mão-de-obra direta 
 
Projeção dos Custos Diretos da matérias-primas 
 
 
 
Explicação: 
Necessidade do conhecimento do Consumo total da matéria-prima para poder elaborar o orçamento. Se não sabemos quanto 
vamos consumir de matéria prima, como vamos planejar o que comprar? 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
Uma determinada empresa produz um único produto, o Y. A empresa apresentou um estoque inicial 
de 29.500 do produto Y e orçou vender, para o próximo período, 20.200 desse produto. Além disso, 
espera ter, ao final do período, um estoque final de 34.000 de tal produto. Qual o orçamento de 
produção do período? 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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18.100 
 
15.700 
 
 
24.700 
 
20.200 
 
22.600 
 
 
 
Explicação: Produção = Vendas Orçadas + Estoque Final - Estoque Inicial Produção = 20.200 + 34.000 - 29.500 Produção = 
24.700 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
Conhecido o volume de produção planejado, torna-se necessário projetar a utilização dos fatores de 
produção, que são constituídos por insumos, estrutura física e pelos colaboradores da organização. 
Durante esta etapa evidencia-se a importância da existência de um processo de planejamento e 
controle orçamentário, na medida em que é somente através deste processo que se torna possível 
otimizar a utilização dos fatores de produção, em função da realização do planejamento sistêmico. A 
este conceito denominamos de orçamento: 
 
 
operacional 
 
de custos 
 
 
da produção 
 
de investimento 
 
integrado 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
 
Na elaboração do orçamento da matéria prima, alguns aspectos importantes devem ser considerados 
(EXCETO) 
 
 
Fornecedor 
 
Nível de reposição 
 
Natureza física 
 
Prazo de entrega 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Prazo de durabilidade 
 
 
 
Explicação: 
Na elaboração do orçamento da matéria prima, alguns aspectos importantes devem ser considerados (EXCETO) 
tela 13Prazo de durabilidade 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
Uma empresa pretende produzir 3740 pares de sapatos no mês de Janeiro e sua capacidade de 
produção é de 5 pares por hora. Considerando que o valor da hora de mão-de-obra será R$ 5,10 
(com encargos sociais), qual o valor do custo total do orçamento de mão-de-obra? 
 
 
 
R$ 3.814,80 
 
R$ 2.525,55 
 
NRA 
 
R$ 3.724,50 
 
R$ 3.914,85 
 
 
 
Explicação: Divide a produção estimada de 3740 por 5, que é quantidade produzida por hora para achar o total de horas 
necessárias para a produção total. Depois, basta multiplicar por custo da hora de mão-de-obra que é 5,10. 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
 
Na montagem do Orçamento Operacional, uma parte específica trata do Plano de RH. Acerca da mão 
de obra, temos o orçamento que abrange todos os funcionários, que mesmo não atuando de forma 
direta ou indireta no processo de transformação do produto contribuem com a geração de receita 
para organização. Trata-se do orçamento de mão de obra: 
 
 
 
Administrativa 
 
Direta 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Assalariada 
 
Produtiva 
 
Indireta 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
O Suborçamento de matérias-primas, partes e componentes é responsável pela determinação da 
quantidade de matérias-primas que será utilizada para cada item de produção orçado, bem como 
dos níveis adequados de estoque e a periodicidade e volume das compras. 
A definição de uma política de estoques de matérias-primas deve abranger alguns aspectos 
principais: aos quais pede-se que identifique dentre os listados abaixo: 
I - O escalonamento e as quantidades necessárias de todos os tipos de materiais envolvidos no 
processo produtivo; 
II - a política de preços de aquisição, desconsiderando os descontos envolvidos, na forma de pedido 
único para entregas parceladas; 
III - o amplo conhecimento da durabilidade da matéria-prima e cuidados especiais na sua estocagem 
na área de produção; 
IV - a logística e armazenagem da matéria-prima não representam relevante interesse; 
V - os riscos envolvidos na manutenção dos estoques, para efeitos de dimensionamento dos custos 
com seguros e outras despesas inerentes; 
Após analisar as alternativas acima, identifique dentre eles quais aspectos estão relacionados à uma 
política de estoques de matérias-primas: 
 
 
Nenhuma das alternativas apresentadas. 
 
 
As alternativas III e V. 
 
As alternativas II, III e V. 
 
As alternativas I, II e IV. 
 
As alternativas I, IV e V. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
A empresa Cosme e Damião LTDA, quer estimar qual será o 
gasto de mão de obra para a fabricação do produto Alpha. 
Para o produto Alpha são gastos 1,75 horas para a montagem 
e 0,75 horas para o acabamento. Verificou-se que para cada 
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hora de trabalho relacionado a montagem são pagos R$ 12,00 
e para o acabamento R$ 14,60. Pretende-se produzir 9.000 
unidades. Assim, pergunta-se: qual o valor a ser pago de 
salário e de encargos sociais / provisões, levando-se em 
consideração que a alíquota compreende 30%. Fórmula → 
Valor total da Mão de obra = MOD / (1 + alíquota total de 
encargos sociais e provisão) 
 
 
 
Salário = R$ 221.192,31 e encargos sociais/provisão = R$ 66.357,69 
 
Salário = R$ 66.357,69 e encargos sociais/provisão = R$ 0,00 
 
Salário = R$ 287.550,00 e encargos sociais/provisão = R$ 0,00 
 
Salário = R$ 221.192,31 e encargos sociais/provisão = R$ 0,00 
 
Salário = R$ 287.550,00 e encargos sociais/provisão = R$ 66.357,69 
 
 
 
Explicação: 
1,75 x R$ 12,00 = R$ 21,00 -> gasto unitário com montagem 
0,75 x R$ 14,60 = R$10,95 -> gasto unitário com acabamento 
Para cada unidade do produto Alpha são gastos R$ 21,00 + R$10,95 = R$ 31,95 
Para produzir 9.000 unidades são gastos R$ 31,95 x 9.000 = R$ 287.550,00 
Valor a ser pago de salário = R$ 287.550,00 /1,30 = R$ 221.192,31 
Valor a ser pago de encargos sociais/provisões = R$ 287.550,00 - R$ 221.192,31 = R$ 66.357,69 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
Com base do que foi estudado na aula, indique nas alternativas abaixo aquela que contem os termos 
que preenchem as lacunas do texto a seguir: O orçamento ___________________ também é 
elaborado a partir do orçamento _____________. É preciso que as necessidades de mão de obra 
direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão de obra 
disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de 
mão de obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua 
força de trabalho na medida dasexigências da situação. 
 
 
de vendas - operacional 
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de mão de obra direta - de produção 
 
de investimentos - de custos 
 
de mão de obra administrativa - de investimentos 
 
caixa - de mão de obra indireta 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
No processo de montagem do orçamento operacional, uma parte se ocupa do orçamento da mão de 
obra. O orçamento que envolve todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dele, 
trabalhando diretamente com a produção é conhecido como: 
 
 
 
Orçamento de mão de obra direta. 
 
Orçamento de mão de obra administrativa. 
 
Orçamento de mão de obra operacional. 
 
Orçamento de mão de obra indireta. 
 
Orçamento de mão de obra especializada. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
Um orçamento de operações compreende o orçamento de produção que é formado por: 
 
 
Suborçamento de matérias-primas, partes e componentes e suborçamento de mão-de-obra direta. 
 
Suborçamentos de matérias-primas e suborçamento de custos indiretos de fabricação. 
 
 
Suborçamento de matérias-primas, partes e componentes; suborçamento de mão-de-obra direta e suborçamento de 
custos indiretos de fabricação. 
 
Orçamento de capital ou de investimento e Suborçamentos de matérias-primas e de mão-de-obra direta. 
 
Orçamento de capital ou de investimento. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
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8. 
 
 
A Indústria de Açaí Paixão Azul apresentou os seguintes valores de produção para o cenário mais 
provável: 9.000 kg (JAN), 8.280 kg (FEV), 9.720 kg (MAR). A mão de obra direta está associada a 
produção, com um valor de 1,2 horas trabalhadas por unidade produzida, para um custo de R$2,50 
a hora trabalhada. O custo de mão de obra direta orçado para o mês de março é: 
 
 
 
R$ 29.160,00 
 
R$ 29.200,00 
 
R$ 27.000,00 
 
R$ 24.840,00 
 
R$ 24.500,00 
 
 
 
Explicação: 
A Indústria de Açaí Paixão Azul apresentou os seguintes valores de produção para o cenário mais provável: 9.000 kg (JAN), 8.280 
kg (FEV), 9.720 kg (MAR). A mão de obra direta está associada a produção, com um valor de 1,2 horas trabalhadas por unidade 
produzida, para um custo de R$2,50 a hora trabalhada. O custo de mão de obra direta orçado para o mês de março é: 
 
Para o Mês de Março: 
Produção prevista: 9.720Kg 
Apropriação Mão de Obra Direta (MOD) = 9.720 X 1,2h= 11.664h 
Custo MOD: 11.664h X R$2,5/h = R$29.160,00 
Resposta: R$29.160,00 
 
 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
A viabilização de uma proposta orçamentária de custos indiretos de fabricação passa 
necessariamente pela análise de alguns aspectos, inclusive o critério de rateio. De acordo com o 
conhecimento adquirido, assinale a opção que revela a finalidade do critério de rateio. 
 
 
 
A diluição dos diversos custos e despesas envolvidas na fabricação. 
 
O cálculo da fixação das despesas. 
 
O cálculo da previsão das receitas. 
 
As eventuais variações de ordenados e demais remunerações. 
 
A obtenção dos custos. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
 
São características dos custos aplicadas ao modelo de orçamentário. 
I- Gastos projetados para o horizonte de abrangência do plano orçamentário; 
II- Divide-se quanto aos impactos de resultado; 
III- Gastos que irão se converter em custos dos serviços/produtos; 
IV- Ligados à geração do serviço/produto; 
 
 
Somente as opções III e IV são verdadeiras 
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https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Todas opções são verdadeiras 
 
Somente as opções II e III são verdadeiras 
 
Somente as opções I;II; e IV são verdadeiras 
 
Somente as opções I e IV são verdadeiras 
 
 
 
Explicação: 
São características dos custos aplicadas ao modelo de orçamentário. 
I- Gastos projetados para o horizonte de abrangência do plano orçamentário; 
II- Divide-se quanto aos impactos de resultado; 
III- Gastos que irão se converter em custos dos serviços/produtos; 
IV- Ligados à geração do serviço/produto; 
Todas opções são verdadeiras - tela 6 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
No orçamento de custos é importante destacar certos conceitos. Analise abaixo algumas sentenças e 
assinale a resposta que indica a ordem correta dos conceitos apresentados. I - Gasto ativado em 
função da sua vida útil ou benefício atribuível a períodos futuros. II - Gasto relativo a bem ou serviço 
utilizado na produção de outros bens e serviços. III - Bem ou serviço consumido direta ou 
indiretamente para obtenção de receitas e que não esteja identificado com a operação de geração do 
produto. 
 
 
I - Investimento II - Despesa III - Custo 
 
 
I - Investimento II - Custo III - Despesa 
 
I - Investimento II - Custo III - Perda 
 
I - Despesa II - Investimento III - Custo 
 
I - Custo II - Investimento III - Despesa 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
UM SACRIFÍCIO FINANCEIRO QUE A ENTIDADE ARCA PARA A OBTENÇÃO DE UM PRODUTO OU 
SERVIÇO QUALQUER, REPRESENTADO POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS É CHAMADO DE: 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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crédito 
 
amortização 
 
 
Gasto 
 
deficit 
 
juro 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
Qual dos seguintes NÃO é um método de estimativa dos custos indiretos? 
 
 
 
Backtrack ou método indutivo 
 
Uso de funções lineares 
 
Estimativa dos Custos 
 
Regressão Linear 
 
Método dos pontos altos e baixos 
 
 
 
Explicação: As estimativas são realizadas baseadas nos dados históricos, portanto os métodos usados para a sua realização 
envolvem o entendimento do que ocorreu no passado, para então realizar a projeção. Método indutivo ou backtrack, refere-se à 
tentativa erro, que portanto não é um método adotado. 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
UM BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA A OBTENÇÃO DE RECEITAS¿ 
E QUE NÃO ESTEJAM IDENTIFICADOS COM A OPERAÇÃO DE GERAÇÃO DO PRODUTO É CHAMADO 
DE: 
 
 
Investimento 
 
 
Despesa 
 
Custo direto 
 
Custo Indireto 
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https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Perda 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
O que se deduz da receita para se encontrar a margem bruta denomina-se: 
 
 
Perda; 
 
Despesa: 
 
Estoque 
 
 
Custo; 
 
Investimento; 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
 
O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período 
do orçamento para atender ás necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado ,assinale a 
alternativa que contem a afirmativa correta correta: 
 
 
Vendas orçadas em unidades + estoque final desejado = produção exigida; 
 
Necessidades totais + Estoque inicial = Produção Exigida 
 
Produção exigida + Estoque Inicial + Estoque final desejado = Vendas Orçadas em unidades 
 
Estoque Inicial + Necessidades Totais + Estoque final desejado = Vendas orçadas em unidades 
 
 
Vendas Orçadas em unidades + Estoque Final desejado - Estoque inicial = Produção Exigida 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
Na montagem do Orçamento Operacional, uma parte específica trata do Orçamento das Despesas 
Operacionais. Dentre as despesas, as que decorrem do esforço desenvolvido pela empresa no 
sentido de cumprir eficazmente as suas funções de planejamento, organização e controle, como por 
exemplo, telefone, fax, material de escritório e computação, são denominadas despesas: 
 
 
Diferidas 
 
Comerciais 
 
 
Administrativas 
 
De Pessoal 
 
Financeiras 
 
 
Gabarito 
Comentado2. 
 
 
O orçamento de despesas operacionais pode se tornar uma parte trabalhosa do processo 
orçamentário, visto que há uma grande variedade de tipos de despesas a serem consideradas e é 
necessário detalhar os gastos para cada setor da empresa. Com base no que foi estudados nas 
aulas, publicidade é um tipo de: 
 
 
 
despesa comercial 
 
custo indireto 
 
custo direto 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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despesa financeira 
 
gasto não operacional 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
Sabe-se, por experiência de mercado, que normalmente uma parte das vendas a prazo acaba não 
sendo recebida por inadimplência dos clientes. Com base nisso, e considerando os pressupostos 
teóricos assentados nos princípios da competência dos exercícios e da prudência, é que a ciência 
contábil admite a constituição no orçamento à provisão para _____ 
 
 
juros duvidosos 
 
fornecedores duvidosos 
 
credores duvidosos 
 
 
devedores duvidosos 
 
passivos duvidosos 
 
 
 
Explicação: 
Sabe-se, por experiência de mercado, que normalmente uma parte das vendas a prazo acaba não sendo recebida por 
inadimplência dos clientes. Com base nisso, e considerando os pressupostos teóricos assentados nos princípios da competência 
dos exercícios e da prudência, é que a ciência contábil admite a constituição no orçamento à provisão para _____ 
tela 11- devedores duvidosos 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
No ano 201X uma empresa vendeu $ 35 milhões, só 
recebendo $ 20 milhões; teve como despesa $ 25 milhões, só 
pagando $ 15 milhões. O resultado pelo Regime de Caixa é: 
 
 
15.000.000. 
 
11.000.000. 
 
10.000.000. 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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5.000.000 
 
3.000.000. 
 
 
 
Explicação: 
 
Regime de caixa: as receitas e os gastos são contabilizados de acordo com a data da efetiva entrada 
ou saída no caixa. 
ENTÃO: 
DRE REGIME DE CAIXA 
RECEITA 20.000.000 
(-)DESPESA (15.000.000) 
RESULTADO 5.000.000 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
Sobre o Orçamento Operacional podemos afirmar: I- O Orçamento Operacional é a parte que 
geralmente contém a maioria das peças orçamentárias, pois praticamente envolve todos os 
orçamentos específicos, englobando os orçamentos da estrutura administrativa, da estrutura de 
produção e da estrutura de vendas da empresa. II- O ponto de partida do Orçamento Operacional é 
o orçamento de vendas, marcando o início do processo orçamentário. III- O resultado operacional 
projetado permitirá identificar a Provisão para o Imposto de Renda. 
 
 
Somente II e III estão certas. 
 
Somente III está certa. 
 
 
Todas estão certas. 
 
Todas estão erradas. 
 
Somente I e II estão erradas. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
A adoção do_____ tem por finalidade reconhecer, na contabilidade, as receitas, custos e despesas, 
no período a que competem, independente da sua realização em moeda. 
 
 
Regime de Custos de investimentos 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Regime de Competência 
 
Regime de Caixa 
 
Regime de Custos indiretos 
 
Regime de Custos diretos 
 
 
 
Explicação: 
A adoção do_____ tem por finalidade reconhecer, na contabilidade, as receitas, custos e despesas, no período a que competem, 
independente da sua realização em moeda. 
tela 12- Regime de Competência 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
São classificadas como despesas financeiras: (EXCETO) 
 
 
juros de empréstimos, 
 
multas, 
 
 
Juros de aplicações, 
 
financiamentos, 
 
taxa de serviços, 
 
 
 
Explicação: 
São classificadas como despesas financeiras: (EXCETO) 
tela 9 - Juros de aplicações, 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
No reconhecimento das despesas em um resultado, importa saber o regime adotado, a saber, 
regime de caixa e regime de competência. Analise as afirmações abaixo e assinale a resposta 
correta: I - A adoção do Regime de Competência tem por finalidade reconhecer, na contabilidade, as 
receitas, custos e despesas, no período a que competem, independente da sua realização em 
moeda. II - O Princípio que embasa o Regime de Caixa relaciona-se com o reconhecimento do 
período contábil,isto é, quando uma receita ou uma despesa deve ser reconhecida. III - No Regime 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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de Caixa, as receitas são reconhecidas somente no momento em que o cliente paga a fatura, e as 
despesas são reconhecidas no momento em que são efetivamente pagas. 
 
 
Somente a afirmação I está correta. 
 
As afirmações I e II estão corretas. 
 
As afirmações II e III estão corretas. 
 
Somente a afirmação II está correta. 
 
 
As afirmações I e III estão corretas. 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
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Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
O orçamento de investimentos geralmente indica a necessidade de racionar fundos, alocando-os aos 
projetos que maximizam o valor das ações. Na decisão de investimentos e projetos, a técnica que 
calcula o número de anos necessários para recuperar o investimento inicial é denominada: 
 
 
 
Payback 
 
TIR (Taxa Interna de Retorno) 
 
Análise Gráfica 
 
Análise de Séries Temporais 
 
VPL (Valor Presente Líquido) 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
 
Em relação as técnicas de análise de orçamento de capital, assinale a alternativa incorreta. 
 
 
Se tratando de investimento, deve-se aceitar um projeto se sua TIR for superior à taxa de desconto exigida pelos sócios 
 
O payback ignora os fluxos de caixa posteriores ao período limite de recuperação do investimento. Essa é uma limitação 
incorrigível 
 
Em relação ao VPL (Valor Presente Líquido), deve-se rejeitar um projeto se este for menor que zero 
 
O payback não leva em consideração o valor do dinheiro ao longo do tempo. Essa é uma limitação corrigível 
 
 
Somente é possível calcular a TIR (Taxa Interna de Retorno) de um projeto se conhecermos a taxa de desconto 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Explicação: Não precisa conhecer a TMA para calcular a TIR. 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
O orçamento de investimentos se apresenta de diversas formas e representa uma das parcelas 
estratégicas de maior relevância na peça orçamentária. Existe grande variedade de tipos de 
investimentos a serem consideradas e é necessário agrupa-los em planificações específicas para 
cada área de investimentos. Um dos objetivos do orçamento de investimentos é a identificação dos 
itens que irão representar elementos de garantia de sustentabilidade do negócio e geração de 
vantagem competitiva para a organização em situações futuras. Consideremos uma organização de 
prestação de serviços de Limpeza, onde a administradora Flávia Z. B. Silva exerce a função de 
controller da organização. Ao analisar os subsidios para a montagem do orçamento do próximo 
exercício identificou diversas solicitações de investimentos dos setores da organização. Nas 
alternativas a seguir estão listadas algumas destas solicitações. Indique a única que representa um 
investimento, como estudamos nas aulas: 
 
 
 
Compra de um novo veículo para a diretoria 
 
Contratação de empresa para realizar manutenção periódica dos veículos da organização 
 
Contratação de consultoria de qualidade 
 
Compra de 10000 resmas de papel A4 
 
Compra de pano de limpeza para uso nos contratos com os clientes. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
Algumas motivações são típicas de situações em que se as empresas promovem gastos de capital. 
Quanto às diversas justificativas, é correto se afirmar que: 
 
 
A renovação de ativos ocorre quando necessita de reformar itens do seu imobilizado se dá quando a empresa tem a clara 
intenção de aumentar sua produção enquanto a substituição de ativos ocorre quando a empresa tem a clara intenção de 
aumentar sua produção; 
 
A renovação de ativos se dá quando a empresa objetiva benefícios menos tangíveis em longo prazo enquanto a 
Substituição de Ativos ocorre quando necessita de reformar itens do seu imobilizado; 
 
A ampliação da produção funciona como uma alternativa a substituição; enquanto a substituição de ativos ocorre quando 
a empresa objetiva benefícios menos tangíveis em longo prazo; 
 
 
A renovação de ativos pode resultar em reformas ou reconstrução de ativos; enquanto a substituição de ativos ocorre 
quando a empresa objetiva a troca de ativos mais desgastados ou obsoletos; 
 
A renovação de ativos se dá quando a empresa tem a clara intenção de aumentar sua produção enquanto a substituição 
de ativos ocorre quando necessita de reformar itens do seu imobilizado; 
 
 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Explicação: O Orçamento de Despesas de Capital são motivados por Renovação de Ativos, Substituição de Ativos, Ampliação da 
Produção ou Ativos que produzirão benefícios futuros. 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
(Provas: CESGRANRIO - 2011 - TRANSPETRO - Contador Júnior - Contábil) Os planos de gastos de 
capital que se caracterizam por aquisições de equipamentos, veículos, imóveis e outros necessários 
para atender aos objetivos da atividade empresarial são denominados orçamentos de 
 
 
 
investimentos 
 
produção 
 
custos de capital 
 
caixa 
 
operações 
 
 
 
Explicação: 
Orçamento de invesimentos abrange os ben de capital que a organização planeja incorporar. 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
Uma empresa pretende investir R$ 50.000,00 e precisa decidir entre cinco opções de projeto. 
Sabendo que o VPL do projeto A (expansão da fábrica) é de -262,96; VPL do projeto B (aquisição de 
maquinário) é 100,00; VPL do projeto C (aquisição de frota de veículos) é 0,00; VPL do projeto D 
(treinamento dos funcionários) é 10,00 e o VPL do projeto E (implantação de tecnologia da 
informação) é de 901,58, qual a melhor opção pelo método VPL a uma taxa de 10% a.a? 
 
 
Projeto D (treinamento dos funcionários) 
 
Projeto B (aquisição de maquinário) 
 
Projeto A (expansão da fábrica) 
 
Projeto C (aquisição de frota de veículos) 
 
 
Projeto E (implantação de tecnologia da informação) 
 
 
 
Explicação: Projeto E (implantação de tecnologia da informação), pois apresenta maior VPL positivo 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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7. 
 
 
O orçamento de investimentos é montado de acordo com as informações coletadas. De uma forma 
comum - exemplificativa, mas não exaustiva - encontramos as seguintes segmentações neste 
orçamento: 
I- Bens imóveis - construção; 
II- Bens imóveis -modernização e reparo; 
III- Tecnologia da Informação e conectividade; 
IV- Capacitação e transferência de tecnologia; 
 
 
Somente as opções I,II e III são verdadeiras 
 
Somente as opções II e IV são verdadeiras 
 
Somente as opções III e IV são verdadeiras 
 
Somente as opções I;II; e IV são verdadeiras 
 
 
Todas opções são verdadeiras 
 
 
 
Explicação: 
O orçamento de investimentos é montado de acordo com as informações coletadas. De uma forma comum- exemplificativa, mas 
não exaustiva - encontramos as seguintes segmentações neste orçamento: 
I- Bens imóveis - construção; 
II- Bens imóveis ¿ modernização e reparo; 
III- Tecnologia da Informação e conectividade; 
IV- Capacitação e transferência de tecnologia; 
tela 13- Todas opções são verdadeiras 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
O plano de investimentos das empresas compreendem nos seus investimentos, que devem ser 
preparado um anos anterior em conjunto com plano orçamentário. Faz parte deste plano o 
estratégico o operacional e o tático, sabendo-se desta informação podemos afirmar que: I) O 
planejamento estratégico e o orçamento empresarial são essenciais para a sobrevivência de uma 
empresa. II) Sem esta ferramenta (orçamento empresarial) as empresas fica sem rumo, sem 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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objetivo futuro, sem um controle financeiro. III) sem o plano de investimentos a empresa fica 
vulnerável a ameaças externas IV) O ativo fixo é o principal responsável pela produção das 
empresas, bem como os veículos que são responsáveis pela logística entre outros. V) O plano de 
investimentos, esta é a hora de pessoas a longo prazo e rever tudo o que pode ameaçar e reduzir 
sua produtividade. 
 
 
Somente a afirmativa IV esta correta. 
 
Somente a afirmativa I esta correta. 
 
 
Todas as afirmações estão corretas. 
 
Todas as sfirmações estão incorretas. 
 
As afirmativas I, II e V estão corretas. 
 
 
 
Explicação: As afirmações estâo corretas fazem parte do contexto da implantação do plano de investimentos nas empresas e estao 
corretas as afirmações: I, II, III, IV e V. 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
No estudo do controle orçamentário, aparece o conceito de Centros de Responsabilidade. Sobre 
esses, pode-se afirmar: I- são unidades que podem ser criadas de acordo com a estrutura 
organizacional; II- cada centro é representado por um administrador, que é responsável por seu 
desempenho; III- os centros de custos e centros de investimentos são tipos de centros de 
responsabilidade. Estão corretas as afirmativas: 
 
 
II somente. 
 
I e II somente. 
 
 
I, II e III. 
 
II e III somente. 
 
I e III somente. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
 
Dentre as técnicas orçamentárias disponíveis aos administradores no mercado, existe uma que para 
a sua adoção é necessário que os dados e informações contábeis estejam dispostos de maneira a 
contemplar o comportamento dos custos fixos, variáveis e semivariáveis. Trata-se: 
 
 
 
do orçamento flexível 
 
do orçamento contínuo 
 
do controle orçamentário 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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da análise volume-lucro 
 
do controle programático 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
 
Um orçamento tem dois grandes objetivos. O primeiro é preparar a empresa para o futuro e prever 
investimentos, lançamentos de produtos e vendas para verificar como isso afetará a produção e o 
fluxo de caixa. O segundo objetivo é tentar controlar e reduzir as despesas do próximo período. 
Quando falamos sobre preparar a empresa para o futuro, os orçamentos são extremamente 
importantes e saudáveis. Como estamos falando de futuro, estamos trabalhando com premissas, 
marque alternativa correta em relação as vantagens da ferramenta orçamento empresarial. I. 
Fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades; II. Com base em resultados 
econômicos e financeiros projetados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com 
maior grau de acerto; III. Aumenta o grau de participação de todos os membros da administração 
na fixação de objetivos; IV. Tende a melhorar a utilização dos recursos. 
 
 
 
As alternativas I, II, III e IV estão corretas. 
 
Somente as alternativas I e II estão corretas 
 
Somente as alternativas I, II e IV estão corretas 
 
As alternativas I e IV estão incorretas 
 
Somente a alternativa II está correta. 
 
 
 
Explicação: 
Todas as afirmativas estão corretas. 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
A política governamental de combate à inflação normalmente traz grandes repercussões sobre o 
empresariado, tendo como resultado a restrição do crédito e a elevação da taxa de juros. 
Recentemente os juros no Brasil foram rebaixados a patamares inéditos. Mas o comportamento 
inverso dessa variável poderá ser caracterizada como: 
 
 
Falha de planejamento operacional da empresa 
 
 
Restrições externas 
 
Somente falta de logística 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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Problemas de promoção 
 
Ameaças ao plano estratégico 
 
 
 
Explicação: A restrições externas advém de fatos que fogem ao controle da gestão da empresa e irão causar impacto nos planos 
elaborados e suas metas definidas. 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
Sobre a relação entre os planos da empresa temos que: 
 
 
o orçamento empresarial, norteia as ações a serem implantadas pelo planejamento estratégico, criando condições para a 
sobrevivência no longo prazo. 
 
 
o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos 
no planejamento estratégico, que é de longo prazo. 
 
o orçamento empresarial, que é de longo prazo, deve ser elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos 
no planejamento estratégico, que é de curto prazo. 
 
o planejamento estratégico, deve ser elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos pelo orçamento 
empresarial, traçando os rumos da empresa. 
 
o orçamento empresarial e o planejamento estratégico não guardam relação entre si. 
 
 
 
Explicação: 
Comentario de cada alternativa: 
 
-o planejamento estratégico, deve ser elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos pelo orçamento empresarial, 
traçando os rumos da empresa. 
Incorreto: O orçamento não define planejamento, mas o inverso. 
 
-o orçamento empresarial, que é de longo prazo, deve ser elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos no 
planejamento estratégico, que é de curto prazo. 
Incorreto: Planejamento Estrategico é de longo prazo, o Orçamento é de curto prazo 
-o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser elaborado com base nos objetivos e nas estratégias definidos no 
planejamento estratégico, que é de longo prazo. 
Correto 
-o orçamento empresarial, norteia as ações a serem implantadas pelo planejamento estratégico, criando condições para a 
sobrevivência no longo prazo. 
Incorreto: É o inverso. 
-o orçamento empresarial e o planejamento estratégico não guardam relação entre si. 
Incorreto: Eles guardam relação entre si. 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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6. 
 
 
Para uma análise de desempenho da organização verbas orçamentárias para os gerentes precisam 
variar segundo o volume. Esse orçamento variável em função de uma medida de volume é chamado 
de: 
 
 
Orçamento base zero 
 
Orçamento de caixa 
 
Orçamento de capital ou de investimento 
 
 
Orçamento flexível 
 
Orçamento de mão de obra 
 
 
 
Explicação: O orçamento flexível preconiza a estratificação dos custos em "custos fixos", ou seja, os que independem do volume 
ou ritmo de produção da empresa e "custos variáveis" que variam com o volume de produção. Dessa forma é possível avaliar de 
forma mais correta o desempenho da organização em diferentes cenários de volume de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
7. 
 
 
Um sistema ou processo de comparações entre os desempenhos. Normalmente confrontando-se um 
padrão (ou um dado orçado) com a apuração real realizada é conhecido como: 
 
 
Planejamento estratégico 
 
 
Controle orçamentário 
 
Elaboração orçamentária 
 
Controle estratégico 
 
planejamento Orçamentários 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
 
OP controle orçamentário compreende outros controles. Quando consideramos as ações voltadas 
para o acompanhamento e registro da execução orçamentária, composição patrimonial, 
determinação de custos, levantamentos de balanços e interpretaçãode resultados econômico-
financeiros. Estamos nos referindo ao controle: 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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contábil 
 
social 
 
técnico 
 
operacional 
 
programático 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
Lupa Calc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disc.: ORÇAMENT. EMPR. 2021.3 EAD (G) / EX 
 
 
Prezado (a) Aluno(a), 
 
Você fará agora seu TESTE DE CONHECIMENTO! Lembre-se que este exercício é opcional, mas não valerá ponto para sua 
avaliação. O mesmo será composto de questões de múltipla escolha. 
Após responde cada questão, você terá acesso ao gabarito comentado e/ou à explicação da mesma. Aproveite para se familiarizar 
com este modelo de questões que será usado na sua AV e AVS. 
 
 
 
 
 
 
1. 
 
 
Em relação ao Balanço Patrimonial podemos afirmar que: 
 
 
Opera apenas o ativo e passivo circulante da organização 
 
Evidenciar lucro ou prejuízo da organização no período em que foi elaborado 
 
Permitir controle fiscal da organização 
 
 
Permitir que o empreendedor conheça a composição do capital da organização 
 
É constituído pelo confronto de entradas e saídas operacionais. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. 
 
 
Os seguintes dados foram fornecidos por uma empresa do ramo comercial: a) Faturamento de julho 
= R$ 330.000,00 / agosto = R$ 310.000,00 / setembro = R$ 300.000,00; b) A partir de Setembro, 
a empresa prevê o aumento no faturamento de 8,0% por mês (acumulativo em relação ao mês 
anterior); c) recebimento do faturamento: 15% à vista; 45% para 30 dias e 40% para 60 dias. Com 
base nessas afirmativas, assinale a questão verdadeira: 
 
 
 
O valor do recebimento efetivo de caixa é menor que o faturamento no mês de Novembro. 
 
Com esses dados, é possível calcular o recebimento para 60 dias em agosto. 
 
O valor do recebimento à vista no mês de novembro é igual a R$ 56.687,04 
 
O valor do faturamento é menor que o recebimento de caixa no mês de Dezembro. 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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No mês de dezembro, o valor do recebimento das vendas realizadas com 30 dias é maior que R$ 160.000,00. 
 
 
 
Explicação: 
Análise de cada alternativa: 
1)O valor do recebimento à vista no mês de novembro é igual a R$ 56.687,04 
 O recebimento à vista de novembro é 15% de seu faturamento. Seu faturamento é de : R$300.000,00 ( base de setembro X 
1,008 ( acrescimo de 8% para outubro) x 1,08 (acréscimo de 8% para novembro) = R$349.920,00 
 Assim 15% de R$349.920,00 = R$52.488,00 e dessa forma a alternativa está incorreta 
 
2) Com esses dados, é possível calcular o recebimento para 60 dias em agosto. 
 Incorreto. precisamos do dado de faturamento de junho (40% em 60 dias) para fazer este cálculo. 
 
3) O valor do recebimento efetivo de caixa é menor que o faturamento no mês de Novembro. 
 Correto. Como a partir de setembro o valor do faturamento aumenta 8% a cada mês, a soma dos recebimentos de 30 e 60 
dias com o recebido à vista em dezembro vai ser menor do o faturamento de de dezembro ( que é maior o que o de novembro e 
o de outubro - não é necessário fazer o cálculo numérico para esta constatação) 
 
4) O valor do faturamento é menor que o recebimento de caixa no mês de Dezembro. 
 Incorreto. Como a partir de setembro o valor do faturamento aumenta 8% a cada mês, a soma dos recebimentos de 30 e 60 
dias com o recebido à vista em dezembro vai ser menor do o faturamento de de dezembro. Ou seja, o faturamento de dezembro 
é maior do que o recebimento de caixa em dezembro ( que também é maior o que o de novembro e o de outubro - não é 
necessário fazer o cálculo numérico para esta constatação) 
5) No mês de dezembro, o valor do recebimento das vendas realizadas com 30 dias é maior que R$ 160.000,00. 
O recebimento de vendas de 30 dias m dezembro está relacionado a 45% do faturamento de Novembro. Já sabemos pela 
explicação acima que o faturamento de novembro foi de R$349.920,00 e assim 45% desse faturamento = R$157.464,00 que é 
MENOR do que R$160.000,00. Dessa forma a alternativa eá incorreta. 
 
 
 
 
 
 
 
3. 
 
(Ano: 2014 Banca: NC-UFPR) Sobre a elaboração do orçamento de caixa, considere as seguintes 
finalidades: 
1. Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades. 
2. Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para investimento 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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javascript:duvidas('1102830','7550','3','5675371','3');temporário. 
3. Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação a (1) capital de giro total, (2) vendas, 
(3) investimentos e (4) capital de terceiros. 
4. Estabelecer bases sólidas para a política de crédito. 
São finalidades da elaboração do orçamento de caixa: 
 
 
1, 2 e 4 apenas. 
 
3 e 4 apenas. 
 
 
1, 2, 3 e 4. 
 
1 e 2 apenas. 
 
2 e 3 apenas. 
 
 
 
Explicação: 
Todas as afirmativas estão corretas. 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
 
Com base nas afirmações abaixo: I - O que se deduz da receita para se encontrar a margem bruta 
denomina-se gasto. II - O capital de giro elevado prejudica a rentabilidade da empresa. III - 
Reduzindo os prazos de recebimentos de vendas, aumenta a necessidade de capital de giro. IV - 
Toda empresa que mantém estoque de matéria prima ou de mercadoria, precisa de recursos para 
financiar seus estoques. V - Os princípios do Planejamento Específicos são: Planejamento 
Participativo, Planejamento Coordenado, Planejamento Integrado e Planejamento Permanente. 
 
 
apenas I e IV são falsas 
 
somente II e III são falsas 
 
 
apenas II, IV e V são verdadeiras 
 
apenas I é verdadeira 
 
somente II é verdadeira 
 
 
 
Explicação: 
Em relação às 2 incorretas: 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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I - O que se deduz da receita para se encontrar a margem bruta denomina-se gasto. 
 Não. O que se deduz é custo.. Embora custo seja um tipo de gasto, nem todo gasto é custo. 
III - Reduzindo os prazos de recebimentos de vendas, aumenta a necessidade de capital de giro. 
 Não. Reduz-se a necessidade pois na redução aumenta o valor recebido de receita e assim diminui-se a necessidade de capital 
de Giro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. 
 
 
O fluxo de caixa é uma conseqüência dos demais orçamentos, ele constitui as entradas e saídas 
operacionais e não operacionais. São exemplos de saídas não operacionais: 
 
 
Pagamentos a empregados e pagamentos a despesas administrativas. 
 
 
Amortização de empréstimos e Investimento em coligadas. 
 
Investimento em coligadas e Pagamentos a fornecedores. 
 
Pagamentos a funcionários e Amortização de empréstimos. 
 
Pagamentos a fornecedores e Amortização de empréstimos. 
 
 
Gabarito 
Comentado 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. 
 
 
Assinale abaixo o nome da conta onde são lançadas as DISPONIBILIDADES, CRÉDITOS, ESTOQUES 
E OUTROS CRÉDITOS: 
 
 
 
ATIVO CIRCULANTE 
 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
 
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 
 
ATIVO NÃO CIRCULANTE 
 
PASSIVO CIRCULANTE 
 
 
 
Explicação: OS CRÉDITOS SÃO LANÇADAS NO ATIVO CIRCULANTE POIS SÃO FACILMENTE TRANSFORMADAS EM DINHEIRO. 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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7. 
 
 
O gestor de uma empresa não sabe se deve encomendar os produtos importados para o natal de 
2013 agora em junho. A dúvida é que o título de desconto de crédito a vista (recebíveis) paga R$ 
353 400,00 em junho para um montante de R$ 380 000,00 e o fechamento com Dólar a R$ 3,30 é 
garantido neste valor somente este mês, pois o Dólar esta se valorizando frente ao Real e o 
importador não garante os meses seguintes, mas se o dólar se desvalorizar a empresa terá feito um 
negócio ruim. Qual o valor mínimo que o Dólar pode alcançar sem trazer prejuízos a esta empresa? 
 
 
O US$ não poderá cair abaixo dos R$ 3,45 
 
O US$ não poderá cair abaixo dos R$ 3,17 
 
O US$ não poderá cair abaixo dos R$ 3,23 
 
O US$ não poderá cair abaixo dos R$ 3,53 
 
 
O US$ não poderá cair abaixo dos R$ 3,07 
 
 
 
Explicação: 
R$ 380000-353400 = 26600, o que representa um desconto de 7% logo o US$ não pode sofrer uma queda superior a 7% então o 
valor mínimo será de 3,30 - 7% = 3,07 
 
 
 
 
 
 
 
8. 
 
 
A empresa Sol Nascente, apresenta uma projeção de vendas para o exercício de 2016, na 
quantidade de 20.000 unidades,projetando para os meses de Janeiro o índice de 0,17, Fevereiro o 
índice de 0,20 e Março o índice de 0,25 da quantidade apresentada para o exercício de 2016. Tendo 
como Preço de Vendas para o mês de Janeiro R$ 20,00. Com fator de reajuste de preço mensal de 
15% em relação ao mês anterior. A Receita Operacional Bruta para o mês de MARÇO é: 
 
 
 
R$ 132.250, 
 
R$ 32.250, 
 
R$ 321.250, 
 
R$ 152.250, 
 
R$ 123.250, 
 
 
 
Explicação: Jan 0,17 - 3.400 unid Fev 0,20 - 4.000 unid Mar 0,25 - 5.000 unid (x) 26,45 -> R$ 132.250,00 
 
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
https://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp
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	Olá!
	1 Introdução
	2 Conceito de Sistema
	2.1 Parâmetros dos Sistemas
	3 Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
	3.1 Estabelecer Objetivos
	4 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Conceito de Orçamento
	2 Diferenças entre Planejamento e Controle
	3 Cultura Organizacional e Orçamento
	3.1 Composição do Orçamento: visão geral
	4 O Orçamento Base Zero (OBZ)
	5 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Orçamento Operacional
	1.1 Plano de Marketing
	1.2 Considerações sobre as metodologias de estatísticas e de julgamento
	1.3 Detalhamento dos planos
	1.4 Dinâmica da montagem do orçamento de vendas
	1.5 Dinâmica da montagem do orçamento de vendas - Exemplo
	1.6 Impactos tributários nas vendas
	1.7 Totalização da projeção de vendas considerando Faturamento e Impostos
	2 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Níveis e Políticas de Estoques
	1.1 Orçamento da Produção
	1.2 Divisão de Plano de Produção
	1.3 Plano de Estocagem
	1.4 Estratégia de Produção - Preferência à Estabilidadede Produção e Flutuação dos Níveis de Estoque
	1.5 Preferências à Estabilidade de Estoque – Produção Oscilante
	1.6 Orçamento de Estoque de Matéria-prima
	1.7 Potencialidade de Custos e Ganhos
	1.8 Orçamento de Compras
	2 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Plano de RH
	1.1 Homem hora
	1.2 Cálculo do Quantitativo de Pessoal Necessário
	1.3 Orçamento de mão de obra direta
	1.4 Orçamento de mão de obra indireta
	1.5 Cálculo de mão de obra total
	2 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Conceitos de Custos
	1.1 Fluxos de Caminho Contábil
	1.2 Fluxos de Caminho Contábil – Gráfico
	1.3 Tiposde sistemas de custeio e impacto das estimativas no orçamento
	1.4 Exemplo comparativo de metodologias de custeio
	1.5 Detalhamento de Orçamentos de custos - Critérios de alocação
	1.6 Detalhamento de Orçamentos de custos – Base utilizada
	2 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Montagem do orçamento de despesas operacionais
	1.1 Despesas administrativas
	1.2 Atividade e Funcionalidade
	1.3 Despesas Comerciais
	1.4 Previsão de despesas com devedores duvidosos
	1.5 Regime de Competência e regime de caixa
	2 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Montagem do Orçamento de Investimentos - Orçamento de Capital
	1.1 Planejamento dos Investimentos
	1.2 Disponibilidade de fundos para dispêndio
	1.3 Detalhamento de investimento
	1.4 Disponibilidade de fundos para dispêndio
	1.5 Método do Pay-Back
	1.6 Método do valor presente líquido
	1.7 Método de taxa interna de retorno
	1.8 Vantagens da TIR
	1.9 Contabilização com saldos iniciais
	2 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 O Controle Orçamentário e seus conceitos gerais
	1.1 O planejamento e o controle de resultados
	1.2 Orçamento flexível
	1.3 Controle Orçamentário
	1.4 Os padrões de comparação e análise
	1.5 Processos de Controle
	1.6 Sistema de controle gerencial - responsabilidade e controle
	2 O que vem na próxima aula
	CONCLUSÃO
	Olá!
	1 Principais tipos de relatórios financeiros projetados
	1.1 Demonstração de resultado projetada
	1.2 Balanço Patrimonial
	1.3 Indicadores de desempenho
	1.4 Capacidade financeira
	CONCLUSÃO