DP- APS- Michael Porter

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO-ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CONCEITOS DE MICHAEL PORTER:
CADEIA DE VALOR, FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
 SÃO PAULO
2022
Leticia Martins dos Santos RA: N243HB7
CONCEITOS DE MICHAEL PORTER: CADEIA DE VALOR, FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 7º/8º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre.
 SÃO PAULO
 2022
 SUMÁRIO
SUMÁRIO	3
INTRODUÇÃO	4
CADEIA DE VALOR: O QUE É, E PARA QUE SERVE:	5
O QUE FAZ PARTE DA CADEIA DE VALOR:	5
Processos primários	5
Para que serve a cadeia de valor:	6
FORÇAS COMPETITIVAS	7
Força 1: Rivalidade entre concorrentes	8
Força 2: Poder de barganha dos fornecedores	9
Força 3: Poder de barganha dos compradores	10
Força 4: Ameaça de novos entrantes	10
Força 5: Ameaça de produtos ou serviços substitutos.	11
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER	12
	Liderança em Custo	12
	Diferenciação	12
	Foco ou enfoque	12
CONCLUSÃO	14
REFERÊNCIAS	15
 
 INTRODUÇÃO
Michael Eugene Porter é um norte-americano natural do estado de Michigan. É formado em engenharia espacial e mecânica pela Universidade de Princeton. Foi o primeiro de sua turma.
Tem MBA pela Harvard Business School, na qual também se formou com honra, e phD em economia e negócios pela mesma instituição de ensino.
Professor dessa instituição. Michael Porter é autor de 18 livros, e além de outros tantos artigos acadêmicos. 
Michael Porter possui um papel muito importante para a política econômica mundial. Ele sempre auxlliou como consultor de diversas empresas americanas e internacionais, além de ser considerado, a maior autoridade quando o assunto é estratégia competitiva. Após o lançamento do seu livro, as Vantagens Competitivas das Nações, em 1989, Porter conseguiu estender a sua análise para além das organizações e empresas, atingindo também os seguimentos das nações, fato que lhe proporcionou prestar consultoria para diversos países ao redor do mundo, como também se tornar ainda mais reconhecido no ramo corporativo e empresarial. 
Segundo Michael Porter, para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, ela deve perseguir táticas especificas e escolher o escopo denro do qual irá alcança-las. Foi através dessa premissa que Porter desenvolveu as estratégias competitivas genéricas. O modelo proposto é de grande ajuda para as empresas que desejam se estabelecer em um mercado, pois permite analisar o grau de atividade de um determinado setor da economia. Vale ressaltar que uma das estratpegias indicadas se encontra dentro da própria companhia, enquanto as outras ajudam a mesma a alcanlar um entendimento mais efetivo do ambiente externo.
CADEIA DE VALOR: O QUE É, E PARA QUE SERVE:
A Cadeia de valor é uma ferramenta para gerenciar processos criada por Michael Porter, em 1985. Ela revela todas as atividades que a organização faz para gerar valor aos clientes e indica os elos entre elas; Ao fortalecer as ligações entre essas atividades é possível criar uma vantagem competitiva para a organização, a qual favorece o crescimento da empresa e consequentemente de seus lucros.
É preciso entender que cada empresa possui uma proposta de valor, ou seja, as vantagens que os produtos e serviços daquela empresa tem em relação à concorrência, os problemas que ela visa resolver para seus clientes e como ela se diferencia aos demais. Esse é o valor percebido pelo cliente. 
Uma forma de entender mais precisamente o que é cadeia de valor é analisando o significado de cada palavra:
Cadeia: Uma serie de elos ligados, como uma corrente.
Valor: Percepção dos clientes sobre os produtos ou serviços de uma organização, principalente no que se refere ao custo-beneficio.
Assim, podemos entender que a cadeia de valor é uma serie de processos interligados (elos) que são necess[arios para viabilizar uma percepção positiva dos clientes a respeito dos produtos/servilis (valor) de uma organização.
O QUE FAZ PARTE DA CADEIA DE VALOR:
Processos primários:
São os processos que geram valor direto para os clientes da empresa. Também são chamados de processos core.
· Logistica de entrada: Envolve a compra de matéria-prima ou á contratação de serviços que serão, depois, transformados em produtos;
· Operações: atividades que transformam as entradas em saídas (resultados gerados ao fim do processo), isto é, produzir, montar, embalar, envasar etc..;
· Logística de saída: Neste processo ocorrem atividades rellacionadas á entrega dos produtos/serviços aos clientes;
· Marketing e vendas: compreende as atividades que atraem e conduem os clientes à compra dos produtos/serviços;
· Serviços: Conhecido também como pós-vendas, esse processo é responsável por garantir o relacionamento com os clientes após a venda e por mater e aumentar o valor dos produtos/serviços	
Para que serve a cadeia de valor:
· Reestruturar processos que não estejam gerando valor ao cliente;
· Potencializar processos responsáveis pela geração de valor;
· Auxiliar no planejamento estratégico;
· Proporcionar visibilidade sobre a vantagem competitiva;
FORÇAS COMPETITIVAS
As 5 Forças de Porter são um framework de análise das forças competitivas que dinamizam um setor de negócios: São elas:
1. Rivalidade entre concorrentes;
2. Poder de barganha dos fornecedores;
3. Poder de barganha dos compradores;
4. Ameaça de novos entrantes;
5. Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
O modelo foi criado em 1979 por Michael Porter. Naquele mesmo ano, publicou um artigo na revista de Harvard que apresentou suas idéias: 
‘’Como as forças competitivas moldam a estratégia’’.
As cinco forças competitivas foram resumidas no seguinte diagrama:
 
Segundo o autor, lidar com a concorrência está no centro de uma estratégia de negóciio. Afinal, as empresas estão no mercaod disputando a atenção, o interesse e o bolso do consumidor.
Porém, é comum que as empresas tenham uma visão míope sobre quem são os seus concorrentes. Para Porter, a concorrência de um setor não se manifesta em outros atores que tensionam forças no mercado, 
Portanto, o nível de competitividade de um setor seria determinado pelo conjunto de todas as forças, que impactam no sucesso e no potencial de lucro de um negócio. Quanto masi fracas são as forças coletivamente, maiores são as chances de um bom desempenho.
Porter também entende que as empresas costumam se dedicar as análises do macroambiente, como as forças sociais e econômicas, mas que o aspecto principal do ambiente externo é o setor em que ela compete (microambiente).
Ali estão as forças que impactam diretamente no negócio e que, embora não sejam totalmente controláveis, podem ser influenciadas mais de perto por ele. O macroambiente, por sua vez, está distante e é praticamente incontrolável.
Portanto, as 5 Forças de porter ajudam a mapear o setor, identificar as tendências e criar cenários futuros em que a empresa se defenda das forças e se destaque no mercado.
Força 1: Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes tende a ser a primeira força que percebemos quando fazemos a análise externa. Os concorrentes geralmente estão na mira das empresas, porque têm grande influência na sua capacidade de atrair novos clientes e ganhar market share.
Diante das opções do mercado, os consumidores podem optar por uma ou outra opção, dependendo do preço e do benefício que as empresas oferecem. Portanto, existe sempre uma disputa pelo consumidor entre os competidores de um setor.
O nível de concorrência é influenciado por diversos fatores. Estes são os principais fatores que aumentam a rivalidadeentre os playeres;
· Concorrentes numeroso e semlhantes em tamanho e potência;
· Crescimento lento da indústria;
· Produtos muito semelhantes, sem diferenciação;
· Custos fixos ou de armazenamento altos;
· Barreiras de saída elevadas, como custos fixos de saída, barreiras emocionais e restrições governamentais.
Esses fatorem tendem a levar as empresas a baixar os preços para manter sua competitividade. Se oconsumidor não percebe diferenciação, se os custos são altos, se é difícil sair do mercado, elas se mantêm competindo pelo preço para atrair clientes, mesmo que possam ter retornos baixos por isso. 
Por outro lado, se houver menos rivalidade no seu setor (com menos concorrrentes ou produtos mais diferenciados, por exemplo), é mais fácil obter lucro. Você pode praticar preços mais altos, porque o consumidor tem menos opções para escolher e menos poder de barganha.
Força 2: Poder de barganha dos fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores determina o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima e mercadorias.
Dependendo da sua força no setor, os fornecedores podem aumentar os preços ou reduzir a qualidade do que oferecem e pressionar a rentabilidade das empresas ou elas aumentam o preço final ao consumidor, ou reduzem seus ganhos.
Fornecedores sempre querem fender mais, com os menores custos e os preços mais altos.
O poder de barganha dos fornecedores do setor depende de uma série de circunstâncias. Eles se tornam mais fortes quando:
· São poucos e vendem para muitos compradores;
· Não concorrem contra produtos substitutos;
· O setor não é essencial para os fornecedores;
· Sua mercadoria é um insumo importante para os compradores;
· Sua mercadorua é diferenciada e gera custos de mudanças aos compradores;
· São uma ameaça de integração para frente (podem passar a produzir o que o comprador vende)
Nesses casos, os fornecedores têm maior poder de barganha, porque perder o cliente não vai siginificar um grande impacto para o seu negócio. Por outro lado, se o comprador perder o produto do fornecedor, vai sentir o impacto na qualidade dos seus produtos e nas vendas.
Aos vender para pequenos mercados, por exemplom os fornecedores de aliemtos têm maior poder de barganha, porque são essenciais á sobrevivência daquele negócio.
Porém, quando vendem para grandes supermecados, como o Grupo Pão de Açúcar diminuem seu poder de barganha, porque representam uma parte íntima das vendas do seu comprador e podem ser substituídos por outras marcas.
Força 3: Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores ou clientes é mais uma força que atua no setor e determina o seu nível de competitividade.
Quanto maior for o poder de barganha dos clientes, mais ele podem pressionar os vendedores a baixarem o preço ou aumentarem a qualidade do seu produto.
Os clientes sempre querem comprar mais, mas pagar menos. Assim, eles jogam os concorrentes uns contra os outros na disputa pelo mercado.
 Os compradores aumentam seu poder de barganha quando:
· São poucos e compram grandes volumes;
· Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação;
· Os produtos que compram representam parcela significativa dos seus custos;
· Os custos de mudança do fornecedor são baixos;
· Têm lucros baixos;
· O produto não é importante para a qualidade dos produtos dos compradores;
· Os produtos não ajudam o comprador a economizar;
· São uma ameaça concreta de integração para trás (podem passar a fazer o que o fornecedor faz)
Esse poder de barganha também varia conforme o perfil dos compradores. A sensibilidade ao preço, por exemplo, está relacionada ao quanto representa na sua renda, enquanto a exigência de qualidade está relacionada ao nível de conhecimento do comprador.
Portanto, a competitividade também tem a ver com o grupo de consumidores a quem decide vender, ou seja, com a definição do público-alvo.
Força 4: Ameaça de novos entrantes
Novos entrantem podem causar uma agitação no mercado. Eles chegam com força, novidades para mostrar, grandes investimentos e desejo de ganhar participação de mercado. Só que, para novos concorrentes entrarem no mercaod, alguém vai ter que perder espaço…
Essa ameaça que os novos entrantes representam para o setor, porém, depende da reação dos concorrentes atuais e das barreiras de entrada.
As barreiras de entrada no setor também determinam o nível de ameaça dos novos entrantes. Elas podem dificultar a chegada e o estabelecimento de novos negócios e, assim, reduzir o nível de competitividade do setor.
Estas são as principais barreiras de entrada apontadas por Michael Porter:
· Economias de escala: Que forçam a entrar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo;
· Diferenciação do produto: Que força os investimentos para superar a fidelidade do cliente;
· Necessidades de capital: Que forçam a fazer grandes investimentos em pesquisa e desevolvimento (P&D), instalações, publicidade etc.;
· Desvantagens de custo independentes de escala: Como a curva de aprendizagem, tecnologia proprietária e acesso ás melhores fontes de matéria-prima, que forçam a aumentar custos;
· Acesso aos canais de distribuição: Que impede a distribuição de novos produtos e força a adotar canais próprios de venda;
· Politica governamental: Que pode regulamentar a entrada em mercados específicos, como hospitais ou geração de energia.
Força 5: Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Um substituto é um produto ou serviço que pode ser de um tipo diferente de categoria, mas pode ser usado no lugar de um produto existente. Um exemplo está na indústria de computadores, Smartphones, tablwts e notebooks podem ser considerados substitutos, já que substituem em parte ou na totalidade as funcionalidades de um computador. A existência de substitutos faz com que a fatia do seu mercado diminua, como foi o caso dos computadores.
No caso das agências digitais, existe o desafio de lidar com outros modelos de negócios que oferecem serviços similares.
Abaixo temos dois exemplos focados especialemtne na etapa de atração do funil de marketing:
· Influenciadores (Youtube, Instagram, Twitter, LinkedIn, Facebook, etc.)
· Revistas e jornais online
Além disso, existe a possibilidade dos potencias clientes construírem um departamento de marketing interno, suprindo a necessidade de contratar uma agência.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
As estratégias genéricas de Michael Porter permitem ao gestor enfrentar as cinco forças competitivas do seu setor econômico ou da sua ‘’ industria’’. De acordo com Porter, as três principais estratégicas genéricas são: Liderança em custos, diferenciação e foco (ou enfoque)
· Liderança em Custo
Nesta estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na produção de produtos e serviços em seu mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Pode-se alcançar isso com: economias de escala, acesso a matérias-primas mais baratas, entre outras. Esta posição de custo mais baixo que seus concorrentes permite uma série de vantagens, como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão perdendo dinheiro, por exemplo.
· Diferenciação
Uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo produtos com caracteristicas unicas na percepção de seus clientes, que a possibilite cobrar um preço mais alto sem perder sua clientela. Um exemplo atual é a Apple. Esta empresa com seus produtos inovadores como o Iphone e Ipad, tem conquistado uma maior lealdade de seus clientes e maior lucrativifades. A diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca, etc.
· Foco ou enfoque
Também é chamada de estratégia de nicho. Nessa situação, a empresa foca seus esforços em um pequeno mercado (seja geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma vantagem específica naquele mercado, que não tenha como conseguir em todo o mercado (a Ferrari buscou esta estratégia com o foco em carros de alto desempenho, pois era pequena para concorrer no mercado de automóveis popularees, muitomaior, antes de ser comprada pela FIAT)
[1] (Porter, Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência
 CONCLUSÃO
Segundo Michael Porter, para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, ela deve perseguir táticas específicas e escolher o escopo dentro do qual irá alcançá-las. Foi através dessa premissa que Porter desenvolveu as estratégias competitivas genéricas. O modelo proposto é de grande ajuda para as empresas que desejam se estabelecer em um mercado, pois permite analisar o grau de atividade de um determinado setor da economia. Vale ressaltar que uma das estratégias indicadas se encontra dentro da própria companhia, enquanto as outras ajudam a mesma a alcançar um entendimento mais efetivo do ambiente externo.
As estratégias definidas como liderança no custo total, diferenciação e enfoque, permitem às empresas enfrentarem as cinco forças competitivas, alcançando também, um resultado superior ao da concorrência. Porém, não adianta fazer somente o estudo das estratégias propostas por Michael Porter. É muito válido interagir as estratégias acima citadas com outras ferramentas já conhecidas na administração, como por exemplo, A analise SWOT, o Ciclo PDCA e o SW2H O ideal é que a organização utilize o planejamento de modo eficaz, auxiliando suas ações na preparação em relação às atividades da concorrência, sempre com a finalidade de posicionar a empresa no mercado de modo mais vantajoso.
Para um melhor desempenho, é importante observar alguns fatores e aspectos que acarretarão em resultados mais positivos e relevantes para a empresa. Para isso, as estratégias devem ser sempre atualizadas, se possível constantemente (acompanhando as variações do mercado). Vale lembrar que a organização não deve subestimar sua concorrência externa, pois como foi dito antes, apesar de não serem do mesmo segmento, eles também podem atender às necessidades dos seus clientes (o que acarreta na perda de vantagens). Portanto, todos esses fatores devem ser considerados, cada um com sua devida importância para se tirar o máximo de proveito da estratégia competitiva de Porter.
 REFERÊNCIAS
https://www.portal-administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-de-porter.html
https://www.infopedia.pt/apoio/artigos/$michael-porter
https://rodrigorenno.com/artigos/estrategias_genericas_de_michael_porter/
http://www.jmrigoni.com.br/2012/09/estrategia-competitiva-segundo-michael.html
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