PARTE 2_posicionamento competitivo

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後.亡「なし「.
POS漢ClONAMENTO COM PE丁I丁IVO
鍵転.　　Marco Antonio Con匂ero
「iago Fischer ferreim
R格SUMO
Este capitulo visa discutir o conceito de estrat6gia competitiva com base na escola do po-
Sicionamento estrat6gico ou competitivo. Para tanto, iniciamo§ aPreSentando o conceito de
POSicionamento competitivo sob a 6tica da estrat6gia, ma§ COmPlementando-O Pela 6tica do
marketing. Depois, eVOluimos o debate mostrando que o conceito de orientacao para o mer-
Cado 6 um facilitador do posicionamento competitivo. Feito isso, tratamOS dos conceitos clas-
Sicos do modelo Diamante para obtencao de vantagens competitivas, O mOdelo da§ Cinco
Forca§ COmPetitivas para avaliacao da atratividade da inddstria, aS eStrat6gias genericas de li-
deran印em custo e diferenciacao para o posicionamento competitivo, e a Cadeia de valor para
Criacao e captura de valor, tOdos eles propostos pelo autor de referencia do capitulo, Michael
Porter. Como uma visをo altemativa e complementar a contribuicao de Porter, em eSPeCial as
estrat6gias gendricas para posicionamento competitivo, PrOCuramOS traZer aS disciplinas de
Valor de Treacy e Wiersema e o modelo Delta de Hax e Wilde II que discutem um leque maior
de estrategias para posicionamento competitivo, a16m da lideranca em custo e diferenciacao.
Neste cap了tulo, O leito「 pode「a ap「ofundar seu conhecimento sobre:
●　O conceito de posicionamento estrategico ou posicionamento competitivo sob as
Pe「SPeCtivas das areas de estrategia e marketing.
●　A cont「ibuicao de Michael Porter pa「a essa escola de pensamento estrategico com o
modelo Diamante de vantagem competitiva, O mOdelo das Cinco Fo「CaS Para an釦Se
da inddst「ia, aS eSt「ategias genericas, e a ⊂adeia de valor.
●　A existさncia de modelos aしtemativos ao entendimento das estrategias gene「icas,
COmO aS disciplinas devalo「 de T「eacy e Wie「sema e o modelo Delta de Hax e Wilde li.
・ A aplicacao desses modeしos te6「i⊂OS em CaSOS e realidades nacionais.
2.1 CO‖CEITO DE ESTRATEGIA CO州PETITIVA PERA‖TE A ESCOしA DO
POSIClONAMENTO
Antes de entrarmos na discussao do posicionamento competitivo propriamente dito, Vale a
Pena dar um passo atrds para que voces possam entender a perspectiva do conceito de estrat6gia
Perante a e§COla do posicionamento. Lembrando que as escolas do pensamento administrativo
foram previamente discutidas no Capitulo l.
Em uma perspectiva geral, eStrategia pode ser descrita como uma ligacao entre objetivos e a
implementacをo necessdria para alcan申r aqueles objetivos. O processo estrat6gico pode incluir
tambem o desenvoIvimento dos objetivos. GγOSSO mOdo, OS Objetivos definem o que a organiza-
CaO Pretende alcancar, enquantO a eStrategia 6 0 Caminho de como chegar la.1 por esta perspec-
tiva, a eStrat6gia pode ser entendida como a pavimentacao de uma rota em busca de um objetivo
Assista ao
Video
13
14 ADMINiS丁RACAO ES丁RATEGICA
organizacional, Seja ele financeiro, OPeraCional, relacionado com pessoas e, Claramente, COm a
imagem que a marca pretende transmitir ao seu pdblico-alvo e a sociedade.
Especificamente, Para a eSCOla do posicionamento’O COnCeito bまsico de estrat6gia estirela-
cionado com a ligacao da organizac各o com o seu ambiente. A organizacao procura definir e ope-
racionalizar estrat6gias que maximizem os resultados da interaeao estabelecida.廿ata-Se de uma
PerSPeCtiva diferente do que voces verao no Capitulo 3"
Ansoff2 foi um dos primeiros autores a discorrer sobre estrat6gia empresarial, definindo-a
como tudo aquilo que se refere as relac6es entre a organizacao e seu ambiente. Algum tempo
mais tarde, Michael Porter proporcionou uma sign誼cativa contribuicao ao estudo do tema e,
POr isso, Serまa principal referencia deste capitulo.
Para Porter,3 estrat6gia estirelacionada com a criacao de uma posi車o dnica e de valor no
mercado - Ou dentro de uma inddstria, na linguagem da teoria econ6mica -, CaPaZ de con-
vencer o cliente a comprar de sua organizacao, em VeZ de no concorrente. Ou seja, eStrat6gia
6 o caminho para essa posicao almejada, O mOdo pelo qual uma organizaqao procura alcancar o
Seu POSicionamento.
Na visao de Porter’4 o posicionamento estrat6gico 6 denominado desta maneira em razao
do resultado da estrat6gia de posicionamento competitivo quando bem-SuCedida. Ou seja, POSi-
cionamento significa uma posICaO unlCa, que Se difdencia das demais ofertas concorrenciais’e’
por isso’gera uma maior atratividade ao mercado consumidor・
Nesse contexto’Mintzberg et “l・,5 em sua obra, tentOu reunir e difdrenciar as escolas de
pensamento estrat6gico, COnforme visto no Capitulo l. Em especial para a escola do posiciona-
mento, ele apresenta as seguintes caracteristicas:
・ A base da escola do posicionamento estina teoria econ6mica de organiza卒O industrial.
・ A formula車o da estrat6gia como um processo analitico da organizacao para com o ambiente.
・ A analise da atratividade da inddstria, que 6 o setor econ6mico na linguagem econ6mica,
POde ser feita a partir da analise das cinco forcas competitivas.
・ A base da fomulacao estrat6gica sfo as estrat6gias gen6ricas de Michael Porter, lideran印
em custo e difrenciacao, Para um merCado ampIo ou focalizado’que dependem da analise
da cadeia de valor intema da organizacao, COm SuaS atividades primdrias e secunddrias re-
lacionadas com a gera碕O de valor.
・ Vantagem competitiva entendida como o dif料encial a ser desenvoIvido pela organiza亨aO
Perante OS COnCOrrenteS e dientes.
弧帥胱⑪程i posicionamentocompetitivo 1与
Se voce nfめcompreendeu alguns desses t6picos, fique tranquilo, eSte 6 o objetivo deste ca-
Pitulo. Vamos discutir esses itens em maior profundidade nas proxlmaS SeC6es. Em especial,
VamOS PerCOrrer a Obra de Michael Pbrter, em Sinergia com outros autores de referencia da es-
trategia de posicionamento, COmO forma de lhe apresentar referencias que buscaram evoluir os
fundamentos apresentados inicialmente por Ansoff e Porter.
De qualquer forma, a Obra de Michael Porter, dentre outros meritos’foi responsまvel por tra-
duzir os fatos estilizados da Organizacao Industrial (OI) para o mundo das empresas, eStabe-
1ecendo condic6e? Para Obtencao de vantagens competitivas que nada mais sao do que assime-
trias em relacao aos concorrentes - VantagenS de custo, informacao, diferencia誇o, CaPaCidade
de criacao e aproveitamento de oportunidades de investimento.
Uma vez que voce jまconhece a perspectiva do conceito de estrat6gia para a escola do posi-
Cionamento, POdemos seguir adiante. Na pr6Ⅹima secao’aSSim como fizemos com estrategia,
VamOS definir melhor o que vem a ser posicionamento competitivo ou estrat6gico.
謹⑯麓　CONCEITO DE POSIClONAMENTO CO肌PE丁音丁音VO
Vamos aqui diferenciar esse conceito sob duas perspectivas complementares. Uma pela缶ea de
estrat6gia propriamente dita, e Outra Pela缶ea de marketing, em eSPeCial a subdrea intitulada
marketing estrat6gico.
Visto sob o prisma da缶ea de estrat6gia, alguns termos sao bastante utilizados para
definir posicionamento competitivo como `くpos華O心nica’’em ``segmentos de mercado’’,
de “alta lucratividade e potencial elevado’’, COm a Oferta de “produtos, SerVicos e marcas’’,
de maneira “diferenciada da concorrencia’’, Ou “Sem a ameaCa da concorrencia’’, Para Obter
uma ``vantagem competitiva,,・6 para melhor entendimento, Vale definir o segmento de mer-
Cado como uma menor parte de um mercado que redne consumidores com prefdencias e
Perfis minimamente homogeneos entre si e heterogeneos em rela車o aos demais segmentos
do mesmo mercado.
Pela combinacao de palavras antes apresentadas pode-Se ter um entendimento d止bio so-
bre o que vem a ser o posicionamento competitivo. De um lado, POde-Se COnSiderar o posicio-
namento competitivo como a escolha de segmentos que estわdisponiveis no mercado, e que
Sわacessiveis pela organizacao, Onde a mesma consegue se diferenciar da concorr台ncia e ob-
ter lucratividade. Do outro, POde-Se COnSiderar o posicionamento competitivo como depen-
dente do que se oferece aos segmentos-alvo da organizacao em termos de produtos, SerVi9OS
e marcas.de transporte particular de pessoas, Uber ou
a brasileira 99, que PrOCuram, de um lado, atrair o motorista a trabalhar com eles por meio
do oferecimento de beneficios e/ou tarifas mais baixas; e, de outro, atrair os passageiros com
PreapS mais baratos que o tまⅩi, maS ainda lucrativos para o motorista e a empresa de aplicativo.
Inicialmente, a Uber estava sozinha no mercado e tentou abocanhar uma boa parte do valor
gerado no sistema. Como o Jockout do sistema nao fof bem飼to, hoje a 99 ameaqa o reinado da
Uber oferecendo tarifas mais baratas ao motorista e, POr COnSequenCia, PreapS mais baratos aos
PaSSageiros. O mesmo raciocinio vale para os maγk坤Iaces, COmO Mercado Livre e OLX・
C) No caso do acesso restrito, OS COmPetidores sわprivados do acesso ao consumidor porque
OS Canais tem capacidade limitada de lidar com mdltipIos vendedores" Ttndo em vista que
OS Padr6es proprietarios e as trocas dominantes fazem amarracao por meio do Jock-in dos
clientes, a Situa亨aO de Jock-Out dos concorrentes 6 uma consequ全ncia das limitac6es de dis-
tribuiqao e da cadeia de suprimentos.
Esse 6 o caso das companhias de bebidas como Coca-Cola, Ambev e Heineken’que tentam blo-
quear a entrada de concorrentes nos canais (bares e restaurantes) que jatstao associados a eles por
meio dos beneficios oferecidos e preaps diferenciados. O mesmo raciocinio vale para os patrocina-
dores de grandes eventos esportivos, COmO a Copa do Mundo de Futebol e os Jogos Olimpicos.
粥　CONS看DERAC6ES F音NA音S
Este capitulo deixou a mensagem de que o posicionamento competitivo depende da capacida-
de da organizacao em se comparar e superar a concorr全ncia (visfro porteriana); em atender as
necessidades e preferencias dos consumidores de maneira que a marca da organizacfb fique
guardada na mem6ria dos mesmos (vis各o do marketing); e tamb6m em organizar seus recursos
intemos e sua rede de parceiros (complementadores) no sentido de criar uma of料ta dnica de
valor (visao a ser melhor trabalhada no prckimo capitulo).
De qualquer forma, COmO base dos ensinamentos deste capitulo estまa obra de Michael Por-
ter・ Os modelos sugeridos por ele para o posicionamento competitivo das organizac6es tem
sido discutidos amplamente e sob diferentes perspectivas nos circulos academicos brasileiros e
intemacionais. E, POr isso’Para que VOC全tenha conhecimento dos mesmos, PrOCuramOS aPre-
sentかlos de maneira sint6tica:
. Modelo Diamante para obten碑o de vantagem competitiva.
. As cinco forgas de analise da atratividade de uma inddstria.
. As estrat6gias competitivas gen6ricas: lideran印em custo, diferencia車o ou enfoque.
. Cadeia de valor intema.
No entanto, diversas contribuie6es, altemativas ou complementares a proposta de posiciona-
mento idealizada por Porte古em sido colhidas. Nesse sentido占eram revistas as contribuic6es de:
. John Narver e Stanley Slater (1990)葛Orientacao para o mercado: POSicionamento a partir
da perspectiva intema, dos concorrentes e do diente.
・ George S. Day (1990) - Organizacao dirigida pelo mercado: POSicionamento a partir da
PerSPeCtiva intema, dos concorrentes e do cliente.
・ Treacy e Wiersema (1995) - disciplinas de valor: COmPlementar as estrat6gias gen6ricas.
. Hax e Wilde II (2001) - mOdelo Delta: COmPlementar as estrategias gen6ricas.
As discuss6es apresentadas neste capitulo nao significam o descarte dos postulados de
Porter, maS amPliam os horizontes sobre os caminhos de desenvoIvimento e implantacao
de estrat6gias competitivas’da busca de vantagem competitiva sustentivel e obtencao de um
efetivo posicionamento competitivo.
事7
38 ADMINIS丁RACAO ESTRA丁EGiCA
Os ultimos autores contribuem para que possamos expandir nossa compreensao acerca
das tres perspectivas do posicionamento competitivo (concorrincia, Cliente e intema) e tam-
b6m para conhecer outras opc6es de estrat6gias competitivas genericas alem da dualidade entre
lideran印em custo e diferenciacao.
A empresa Natura, uma emPreSa nO SegmentO de cosm6ticos,teVe O desafio estrat6gico de adqulrirou nao a marca
e asしojas daThe BodyShop, da gigante de hlgiene e beしeza L’oreaし. Detaしhes de ambas asempresas, anteS da aquisl印O
daThe BodyShop peしa Natura,SaO aPreSentados no Quadro 2.2. Ovaしordatransacaofoi avaしiado em l biしhao de euros.
卸adro2.芝　Pe冊Naturax丁he BodyShop
Fonte: RevIStO VejO, ed亘ao 2535, em 21 jun. 2017.
A Natura esta inserida em um segmento de potentes concorrentes no mercado, COmO O Boticario, 」onhson & 」onhson,
P&G, Uniしever, e a Pr6pria L’oreal. A aquisicao aしavancaria a pos亘ao gしObaしda Natura, POis a mesma registrava baixa pene-
t「acao no canaしdeしojas proprlaS,tendo, historicamente,focado nofo「mato de vendas por meio de cataしogos. Esabido que
este canaしnao atinge todos os pdbしicos, COmO O de aしta renda, em Virtude de um preconceito cuしtural, e taO POuCO aqueles
que procuram conveni合ncIa da pronta entrega.
A Natura ja atuava com e-COmmerCe, a16m dos produtos daしinha SouI come「cializados em redes de farmacias, POr6m
COntaVa COm POuquiSSimaSしOjas proprlaS em grandes centros. Sem mencionaro両mo multOしento de aberturas deしojas:
noano de2016,f‘oram apenascinco e,em 2017,30しo)aS. Um pしano pequeno para uma empresa quetinhagana de puしve-
rizarseus produtos e sua marca no territ6rio nacionaしe internacionaし.
Com esta aquiSICaO, a emPreSa, a16m de ampliarsua rede de atend而ento, POderia tamb6m consoしidar ainda mais a imagem
de organizacao com prinCTpios 6tiCOS e COmPrOmiSSO de sustentab帖dade em seus p「odutos, POis a fundadora da The BodyShop
da mesma forma vaしOriZaVa eSteS PrlnCIPiOS, quef。ram eSqueCldos pela LOr6aしe poderiam entfro serem resgatados.
2 - HIS丁6RIA DA NATURA
A hist6ria da Natura come印em 1969, quando nasce com o objetivo devender produtos decuidado pessoaしquefossem
PrOduzidos com f6「mulas naturais, de aしta qua=dade e a p「eaps competitivos. Em 1974, a Natura opta pela venda direta,
c由L叫posICiOnamentOCOm。et-t-VO闇
reconhecendo a forca do contato pessoaしe das relac6es humanas paraしevar os produtos a casa de mais consumidores.
Em 1983, COerente COm O COmPrOmisso de equ旧b「io com avida no pしaneta,a Natu「afoi a primeira empresa de cosm6t主
COS a Oferecer re刑de produtos.
Em 1994, iniciou sua operacao na Argentina, um grande passo de internacionaしizacao. Em 1999, PaSSOu a fomentar
a reしacfo com comunidades tradicionais para fornecimento de insumos da sociObIOdiversidade言novacao na forma de
faze「 neg6cios, tendo em vista que a organizacao propunha reしacionar-Se diretamente com pequenos ag「icuしtores e fa-
m用as extrativistas que tiravam dos frutos da biodiversidade o seu sustento.
Em 2000, foi lancada aしinha Ekos, aPOiada na vaしorizacao da cuしtura, da t「ad喧O e da biodiversidade bras汗el「aS. Em
2004, a Natura abre capitaしna BM&FBovespa. Em 2005, O MovlmentO Natura 6 criado para incentivar as Consulto「as Natura
(CN) a se engajarem em causassocioambientais, atuando como agentes detrans千〇rmacao nas comunldades ondevivem.
Em 2006, a Natura passa a reaしiza「testes com materiaしsint6tico, enCerrando as pesquisas com a川mais. Em 2007, em
mais um passo para reduzir seu impacto ambientaし, a Naturaしanca o Programa Carbono Neutro e se comp「omete com
metas ousadas de reducao das emiSS6es CO2 em tOda a cadeia produtiva.
Em 2012, a Natura adquire a marca austraしianaAesop, PreSente nOS Estados Jnidos e em pa†ses da Europa e daÅsia.A
afinidade com a essencia da Natura aproximou as duas empresas. Fo=naugurado em agosto de2012 o Ndcしeo de lnova-
CaO Natura na Amaz6nia (NINA), em Manaus -AM, Para fomentar ci合ncia e tecnoしogia em rede.
Em 2013, foi criada aしinha SOU, que inova ao promovera refしexao sobre consumo consciente desde a concepcao do
PrOduto, do processo de producao (que reduzo impacto ambientaしda mat6ria-Prima ao p6s-COnSumO) e da comunicacao
COm OS COnSumidoresfinais. Em 2014,foi inaugu「ado o Eco Parque, em Benevides (PA), um COmPlexo industrial que pre-
tende gerar negocIOS SuStentaVeis a partir da sociobiodiVe「Sidade amaz6nica e impuIsionar o empreendedorismoしoca上
3 - TOMADA DE DECISÅ0
E sabido atuaしmente quea NaturaJa fo「maしizou a transacao de compra da BodyShop, maS VamOS PenSar nO desafio que
foi essa tomada de decisao.
A decisfo propicia「ia uma diversificacao de canais, PO「6m, Para uma emPreSa que SemPre atuOu POr meio de consuし-
tores(as) e cataしogos, aVenda direta ao consumidor por meio de lo)aS Pr6prias seria umagrande mudanca na sua iden-
tidade, Sua Cultura, Seu jeItO de ser e fazer∴‘De cada lO realS Vendldos pela Natura, 9 sfo por meio dos catalogos. Agora,
COm aThe BodyShop,a b「asiしeiratera deadministraruma rede de m冊aresdeしojas peしo mundo:’89
Poroutroしado, a decisao de nao comprarsignificaria um rISCO de perder mercado e abalarsua pr6pria exist台ncia.Aem-
PreSa PreCisaria adotar uma postura maiS agreSSiva que no passado quanto ao investlmentO nO Seu C「eSCimento organico.
De quaしquerforma言ndependente da decisao tomada, a Simpしes possib=idade de compra 」a Slgnificou uma grande
mudanca na postura da empresa, O que desafiou acionistas e a proprlageStaO da empresa. E umavez que a decisfo de
COmPra fo圧omada, O gruPO Natura -丁he BodyShop preciSa agOra PenSar em SuaS refer台ncias em boas praticas empre-
Sariais, nO CreSCimento e presenca em canalS devendass6=dos no Brasiし, aし6m deaumentarefortaしecerasua penetra-
Cfo em areas internacionaiS.
QUEST6ES PARA DISCUSSÅ0
宜　Com base nocaso anaしisadoe em outras informacoes
Obtidas na lntemet, aPreSente O POSicionamento com-
Petitivo da Natura antes da compra daThe BodyShop.
富. DISCuta O PaPeしdo consuしto「(a) Natura diante do dis-
Cutido no modeしo Deしta em reしacao a figura do com-
Pしementador.
3. Como o canal de distribu庫o, POr meio de consulto-
res(as) e cat乱ogos言nfしuencie o posicionamento com-
Petitivo da Natura?
4. EmqueacompradaThe BodyShop re千〇r印O POSiciO-
namento competitivo da Natura? Em que a compra da
The Body Shop muda o posicIOnamentO COmPetitivo
da Natura?
昌. Como a Natura poderia trabaしhar com m机tipしOS
Canais de vendas, Sem gerar COn帥tos/concorrencia
entre eしes?
QUES丁6ES PARA R即しEXÅ0
乱　Porque as o「ganizac6essofrem miopia no entendimen-
to de seu posiCionamento competitivo? Quaし6 a dife-
renca ent「e o posiciOnamentO desejado e o percebido?
整。 Como uma organizacao podese diferenciar no mercado
de commodities com produtos agropecu…而os?
3。 Como uma o「ganiza車o pode sair da situacao s亡uc畑n
the midd(e em seu posicionamento competitivo?
毎。 Quais asしimitac6es do modeしo da Cadeia de Vaしor pa「a
representar o setor de se「vicos?
5. Como um concorrente consegue fura「o bloqueio da si-
tuacao de (och-OL/自mposta po「 o「ganizac6es com a es-
t「at6gia de (OC片in do sistema?
40 ADMINiSTRACAO ES丁RATEGICA
QUEST6ES mRA AVAし1ACAo DO CONHECIM剛TO
乱　Quaし6 a diferenca do conceltO de posicionamento compe-
titivo entre a perspectiva da est「ategla e a do marketIng?
2. Como voce associaria as orientac6es para o concorren-
te, Para O Cしiente,e Para Si PrOPrIa COm aStreS PerSPeC-
tivas de posicionamento competitivo?
3。 Como voce compararia o modelo Diamante com o mo-
deしO dasCinco Fo「印S,ambosde Porte「?O queeしest6m
de semeしhantes e compしementares?
4. Como voc会compara「la O mOdeしO das estrategias gen6-
r了cas de Po「ter com as discipしinas de vaしor de Treacy e
Wiersemae o modeしO DeIta de HaxeWilde li?
罵。 Como o modeしo da Cadeia de Vaしor de Porter se asse-
melha a visfro baseada em recursos (RBV), mais bem
discutida no CapftuしO 3?
cA面O申osICIOnamentO COm。et-t一VO醒闇
2005. DISSertaCaO (Mestrado em AdmimStraCaO), Faculdade de Economia, Ad-
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The Body Shop, da L’or6al. Economia & Neg6cIOS, abr. 2017. Disponivel em:
. Acesso em:
07jun・ 2017・
89 REVISTA VEJA. A expansao global da Natura com a compra da inglesa The
Body Shop. 21 junho 2017, edicao 2535. Disponivel em: . Acesso em: 06 Jun. 2017.Por isso, a PerSPeCtiva da征ea de marketing nos ajuda a facilitar o entendimento
dotermo.
m eCOnOmla, a
rganizacao indust「ial,
u a e⊂OnOmla
dustrial, 6 um campo
16 ADMiNIS丁RACAO ESTRA丁EGICA
Na缶ea de marketing, O COnCeito de posicionamento estrat6gico (ou posicionamento com-
Petitivo) foi introduzido, em 1972, POr AI Ries e Jack Trout・ Mais tarde, eSSeS autOreS reuniram
esses e outros ensinamentos no livro Positioning: fhe battllejbγyOuγ mind, lancado em 1981. Na
visao desses autores, POSicionamento “6 o ato de desenvoIver a oferta e a imagem da empresa
para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo,,・7 concordando com essa visわdo
conceito esta Philip Kotler’8 o guru da缶ea de marketing.
Nessa perspectiva, O POSicionamento competitivo de sucesso deve ser percebido de forma
Clara pelo pdblico-alvo, que POde ser entendido tanto como o cliente final demandante e os
usu缶ios dos produtos ou serviaps desta inddstria, COmO tamb6m pela sua rede de distribuido-
res e interessados em seu mercado (staたeholdeγS).9 E, Para tantO, e PreCiso haver consistencia
entre o que e comunicado e o que 6 ofirtado pela organizacao.10 ou seja, O POSicionamento pre-
tendido pela organiza車o pode ser difirente daquele efctivamente obtido’uma VeZ que O ultimo
6 formado pelo hist6rico da organizacao’bem como por experi合ncias pessoais dos consumido-
res, dentre outros fatores.1l
Portanto, O POSicionamento competitivo sob a 6tica do marketing deve’entaO’ter intima
ligacao com a percep争o do mercado em relacao a marca e a oferta de uma organizacao e
como ela age em sinergia com seus agentes interessados (stakeholdeγS). Assim, O COnCeito de
posicionamento para o marketing 6 a estruturacao de uma imagem na mente do pdblico-
alvo. Uma imagem que n各o s6 destaque a marca e a oferta da empresa, em detrimento das
of料tas dos concorrentes, bem como crie uma personifica誇o da marca, adotando um lugar
de destaque na mente do consumidor, gerando’aSSim’a meSma diferenciaqao percebida e
Objetivada por Porter.
De qualquer forma, aCreditamos que a partir de agora voc全pode compreender o po-
sicionamento competitivo ou estrat6gico como a soma de pelo menos duas perspectivas.
A perspectiva da estrat6gia, que eSta mais preocupada em como a organizacao ira se dife-
renciar da concorr全ncia, e a do marketing, que quer Saber como o cliente ou consumidor
percebe esse posicionamento. Falta ainda a perspectiva intema, que eStまorientada a pensar
como a organizacao precisa se organizar em termos de recursos e competencias para ofere-
cer algo dnico para os clientes, e aO meSmO temPO, diferente da concorrencia (foco do Capi-
tulo 3), Veja a Figura 2.1 com as tres perspectivas juntas, que Permitem um posicionamento
COmPetitivo efetivo.
Para que possa ficar ainda mais claro as tres perspectivas do posicionamento estrat6-
gico’VamOS trabalhar um conceito da缶ea de marketing chamado de `くorienta亨aO Para O
mercado’’.
Pe 「s pectiva
COnCO rrenCia
Perspectiva
i nterna
J
ヽ▲　　　　　〆
Posi⊂ion a mento
⊂O m Petitivo
cAPiTULO 2 l pos'C-OnamentoCOm。etitivo !壁
「igu愉2.1
As t「es pe「SPeCtivas
do posicionamento
COmPetitivo.
Pe r; Pectiva
⊂iiente
2.3　0Ri剛T櫛fro mRA O MERCADO CO州O鵬調しITADOR DO
POSIClO‖A州E‖TO COMPETiTIVO
Pensando na orienta碕O das organizac6es como um conceito relacionado com o posicionamento
estrategico’Gilligan e Wilson12 sugeriram a seguinte matriz de analise disposta na Figura 2.2・
Enfase no con⊂O「rente
(Como trabaIham meus concorrentes?)
I Ba ixa l Alta l
OIhandopara : OIhandopara
§i mesmo　! o ⊂OnCO「rente
○書架当認諾
A primeira opcao seria aquela classica da organizafaO VOltada para si pr6pria, quando
ela confia “cegamente" na superioridade conquistada no passado e esquece que ela pode per-
de-la em funcao das mudan印s do mercado. Nesse caso, eSta O Clらssico exempIo de Henry Ford,
quando o cliente, aO adquirir um carro modelo Ford T poderia escolher a cor, desde que fosse
く`preta’’. com isso, a Ford perdeu mercado para a General Motors (GM) de Alfied SIoan, nOS
anos 1930 e 1940, POis a dltima soube compreender as diferencas de gostos dos consumidores e
Oferecer produto§ diferenciados.
Em se tratando de consumido裏temOS tamb6m a orientaffb pam o diente, que 6 necessdria,
mas deve ser tratada com cuidado. Ås vezes, aS Organizap6es fazem de tudo para atender seus clien-
tes sem saber se o cliente pagarまefetivamente por aquela oferta de valor. Mesmo se pagar; de repente
nao 6 o valor ideal para cobrir todos os custo§ e despesas. I§SO 6 bem comum com produtos da moda,
mas podemos tamb6m lembrar dos exempIos das sobremesas gelada§ COmO “Paleta mexicana’’ejわ-
Zm #rf, que tiveram um hoom de crescimento no langamento, maS se depararam com un con-
Sumidor resistente a pagar o que os fomecedores acreditavam que vaha o produto.
No lado oposto, temOS a OrientafaO Para O COnCOrrente, que 6 o caso da organizacao que fica
tentando a todo custo superar ou imitar os pas§OS do concorrente, e§queCendo para tanto o desejo
[igu帽2.2
Matriz de orientacao
est「ategica das
Organ〃ZaCOeS.
Fonle: G冊gan e Wilson (2003):3
(
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18 ADMiNISTRACAO ES丁RATEGICA
do diente. Quem nao se lembra da disputa do SBT com a TV GIobo nos anos 2000, em que a
Primeira buscava capturar a audiencia da ultima, e COm isso cedeu espa印para a TV Record.
Finalmente, a Chamada orienta碑o para o mercado trata-Se de uma orientacao que as orga-
nizaq6es devem adotar visando satisfazer determinado grupo de consumidores, Oferecendo o
que estes desejam, de maneira melhor que os concorrentes, Sem a neCeSSidade de estocar os ca-
nais de distribui単o ou tensionar os relacionamentos.14 portanto, a Organizacao orientada para
O merCado oferece uma solucao que excede a expectativa de valor para o cliente, rePreSentando
uma vantagem competitiva sustentまvel perante os concorrentes.15
E para construir a orientacao para o mercado, a Organizacao deve gerar intelig台ncia sobre
as necessidades e prefdencias dos consumidores, disseminar essa inteligencia intemamente en-
tre as ireas funcionais e ser r細ida em responder a essas demandas.16 Dito de outra forma, OS
gerentes devem combater a tend全ncia natural que as organizac6es apresentam de atuarem com
foco nos objetivos intemos, trabalhando a comunica誇o de preocupac6es e exig全ncias de clien-
tes em todos os niveis da organizacao.17
Portanto, a desejada orientafaO Para O merCado trata-Se de uma opcao resultante da com-
binaqao de orientacao intema, Orientacao para o concorrente e orientacao para o cliente. Um
COnCeito que abrange as tres perspectivas de posicionamento que discutimos na Figura 2"1 da
SeCaO anterior.
Casos empresariais de orientae6es estrat6gi⊂aS distintas
Como forma de cしa「ificar os conceitos u帥zados anteriormente, POdemos citar tr合s exemplos praticos que buscarao
demostrar um pouco de como as orientac6es estrat6gicas se apしicam. Para efeitos didatICOS, VamOS traZer eXemPしOS nOS
quaiS uma das orientac6esse destaca, maSしembran,do que o idea上ParaSetera Orientacao pa「a o mercado, 6 a organ主
ZaCaO COmbinar as tres orientac6es dentro da mesma proposta de vaしor.
No caso deempresas com foco em ’`oしhar pa「asi prop「la’’, POdemos citaro caso da maiorempresa do mundo no
SetOr quinco industriaし, a aしema BASF. Especificamente no neg6cio de plgmentOS (tintas) automob旧sticos, a BASF se
COnf‘igura ha decadas como uma dasしてderes de mercado e p「inCiPal fornecedor das maiores montado「as automobl-
し了stlCaS do pしaneta. Taししide「anca vem histo「icamente dos constantes processos de inovacfro tecnoし6gica reaしizados
Peしa empresa no neg6cio de tintas. Contudo, COm O PaSSar dos anos, a Oferta dos concorrentes passou a ficar mais
Semelhante a oferta da BASF, ameaCando fortemente seu mercado. Aし6m disso, OS COnCOr「enteS OPeraVam COm CuStOS
de pesquisa e desenvoしvimento mais baixos.
Contudo, a BASF desenvoしveu uma forma inovadora de garantir uma entrega de vaしor adicionaし計ndtlStria automobl-
しis由ca a partlr do uso de seus recursos. A empresadecidiu u帥zar um de seus atiVOS mais vaしiosos em plgmentOS, O hnow
howde seus t6cnicos de pintura, que focavam seu trabaしho nostestes dos produtos que seriam come「ciaしizados. A empresa
decidiu ofereceraos seus cしientes o conhecimento dessest6cnicosem forma deservicos customizados de plntura. Ou seja,
deixou de vende「 tintas pa「a vende十‘carros pintados’’, O que reduziu a responsab帖dade da montadora em uma parte da
Cadeia de montagem do autom6veしe protegeu a BASF contra a entrada de concorrentes potencialmente agressivos.
No caso de “orientacao para o cしiente’’, POdemos citar a marCa internacionaしde caf6s Nespresso. `‘cacuしa’’de um
mercado aしtamente tradicionaしe regido por marcas bastante representativas, COmO岨y, Lavazza, Caf‘e de Co16mbia, Star-
bucks, entre OutraS.A Nespresso, marCa de cafespremium da gigante dos aしimentos su亘a Nestし6, entrOu em um merCado
aしtamente competitivo, maS que aPreSentaVa enOrmeS POSSib旧dades de crescimento, em raZaO do baixo consumo per
copi亡O de cafes no mundo, Principaしmente quando setrata de cafes especiais (premium).
A Nespresso buscou, desde seu lan印mentO, nO而cio dos anos 2000, a Orientacao para o c=ente. Pode-Se Verificar
tal orlentaCaO na maneira como a empresa construiu seu conceito de marca e de proposta de vaしor. Primeiramente, a
empresa atacou um desejoしatente de um pdbしico consumidor, de classe m6dia a m6dia aしta, na faixa dos 30 anos, COm
CaPaCidade econ6mica para consumo de produtos premium. Este desejo era fortemente vincuしado ao s軸L/S SOCial, Ou
.seja, O desejo deter uma maqulna de caf6s expressos em casa para receberconvldados, O que at6 entao era conslderado
artigo deしuxo. Com esta estrategia, a emP「eSa Criou um desejointimo em seus cしientes, PrOPOrCionando um intenso buzz
marketing(boca a boca) e se tomando uma ma「ca aしtamente requiSitada.
Com o passar dos anos, a Orientacao para o c=ente da Nespresso s6 aumentou.A preocupacfo com a satisfacao do
COnSumido「 come印Va desde a escoしha da o「igem dos cafes, desenvoしvendo contratos com produtores especificos para
obter as me川ores fontes de mat6ria-Prima, PaSSando por um constante processo de inovacao em sabores/aromas e
novos produtos, e aVanCando para estruturacao de canalS de distribu亘ao (praca) especiais (canaしeしet「6nico, boutiques
Nespresso), terminando com um dos maiores tndices de satlSfacao do me「cado de bens de consumo nao du「aveis.
脚軸2申c10namentOCOm。etltlVO醒
Porfim, COmO eXemPしo de `‘orientacao para a competicfo”, um CaSO Cしassico desse tipo de abordagem no mundo e
a empresa defostJood norte-americana Burger King, etema COmPetidora daし†der mundiaしdo mesmo segmento McDo-
naしd’s. Desde sua cr庫fo, O Burger King priorizou em suas estrat6gias mercadoし6gicas e, PrinCipalmente, em Seu POS主
Cionamento de ma「ca, O COnCeito `‘ser meしhor que seu concorrente principaし’’. Desta forma, COnStruiu constantemente
estrat6gias de produtos, PrOmOC6es e tamb6m de praca altamente focadas em agredir pontos fracos identif’icados no
Seu COnCOrrente.
Em termos de produtos, O Burger Kingconcentrou-Se em ataCar O COnCOrrente, COm a abordagem de que o seu princ主
Paしp「oduto 6 “greしhado, maior e mais saboroso’’que o produto do concorrente. Na comunicacao, tamb6m sao inClme「OS
exempしos de promoc6es fortemente agressIVaS e de cunho c6mico com o objetivo de ridicuしarizar a marca oponente e
Chamaraatencao para asua proprla marCa. E, POrfim, mundiaしmente a ma「cafocou em construi「seus restaurantes em
しocais muito pr6ximos dasしojas de seu concor「ente, gerando, aSSim, maiorf‘aciしidade de comparacao pelo cしiente.
QUEST6ES PARA DISCUSSÅ0
乱　Quais os riscos, nO CaSO da BASF, de seter apenas uma
Orientacao para si proprla, em SuaS COmPetenCias inter-
nas, Para Satisfazer a indCISt「ia automobiし了stica? E, nO
CaSO da Nesp「esso, de seterapenas uma orientacao pa「a
O Cliente de cafe premium? E, nO CaSO da Burger King, de
Orientacfo para o principaしconco「rente McDonaしd’s?
芝。 Apesardas orientaC6es aqul reVeしadas para os casos
BASF, Nespresso e Burger King, Sabemos que na reaし主
dade todas essas organizac6es praticam a orientacao
COmPleta para o mercado. Busque na web evidencias
que revelem a “orientacao para o mercado’’praticada
POr eSSaS emPreSaS.
醒 ADMINIS丁RACAO ESTRATEGICA
cAP輔車osICIOnamentO CO岬VO聞
Vista a orienta辞o para o mercado, VamOS agOra discutir a obra de Michael Porter, O autOr re-
fer台ncia deste capitulo, COme印ndo pelo conceito de vantagem competitiva e o modelo diamante.
霊㊤毎　CONCEITO DE VANTAGEM COMPE丁園丁IVA E MODE」O
DIAMANTE DE POR丁ER
Conforme definimos anteriomente, O POSicionamento competitivo depende tamb6m da for-
ma como a organiza誇o se diferencia da concorr台ncia. Sob esse prisma vamos discutir um
POuCO mais sobre o conceito de vantagem competitiva utilizando como base os ensinamentos
de Michael Porter.
Do ponto de vista t6cnico’POde-Se dizer que a vantagem competitiva e a ocorr台ncia de ni-
Veis de performance econ6mica acima da m6dia de mercado em funcao das estrat6gias adota-
das pelas firmas (como sao nomeadas as empresas pela teoria econ6mica). De maneira comple-
mentar’O termO POde ser entendido como algo que a concorrencia nao tem ou nfo pode obter
no curto prazo, em fun単o das caracteristicas ou atributos de um produto ou marca, que lhe
conferem certa superioridade sobre seus concorrentes imediatos.28
De qualquer forma, Vale comentar que esse temo surgiu como uma evolucao do conceito de
vantagem comparativa, Sendo este dltimo cunhado pelo reconhecido economista David Ricar-
do para defender a tese dos ganhos do livre com6rcio intemacional a partir da especializacao
PrOdutiva dos paises.
Em seu estudo sobre a vantagem competitiva das nac6es, Porter29 concorda que nenhum
pais ou territ6rio consegue ser competitivo em todos os setores da economia・ Em sua avalia誇o,
Para que um Pais ou territ6rio possa ser competitivo em determinado setor・ 6 preciso alcancar
elevado nivel de produtividade dos fatores de producao como capital e trabalho. E, Para tantO, 6
necessdria alta capacidade de inovacao, Seja de produto, PrOCeSSO Ou Organizacional.
まま ADMINiSTRACAO ES丁RA丁EGICA
Porter30 ainda acredita que os govemos podem oferecer subsidios para que o processo de
inovacao ocorra considerando quatro fatores de estimulo, que foram agrupados no modelo
Chamado Diamante da Vantagem Competitiva Nacional ou, Simplesmente, Diamante de Porter.
A Figura 2.5 apresenta o modelo proposto por Porter.31
鴫闘歳程。垣
Modelo Diamante
de Porter.
Fonte: Porter (1992) 32 Estrateg ia,
estrutura e
rivalidade
O modelo Diamante de Porte㌔3 leva em consideracao os pontos comentados na sequ全ncia.
2・41 Condie6es dos fatores de produ辞o
Vantagens competitivas podem surgir de fatores de producao altamente especializados, Ou COm
qualidade superior, e de extrema significancia para as inddstrias. A abundancia de detemina-
dos fatores de produc各o ou seu baixo prefO POdem refletir tamb6m na sua qualifica単o ou espe-
Cializac肴o. Porter distingue fatores bまsicos dos fatores adiantados. Os bdsicos incluiriam tanto
recursos fisicos (clima, mat6rias-Primas, reCurSOS naturais, disponibilidade de fontes energ6ti-
CaS) quanto recursos humanos (populac各o, taXa de renda, eSCOlaridade). Os fatores adiantados
Seriam os recursos de conhecimento, infraestrutura e de capital.
Nesse sentido, POdemos recordar que o Brasil tem fatores bdsicos em abundねcia, O que ga-
rante uma posicao competitiva no mercado de commodities. Porem, ainda demonstra carencia
nos fatores adiantados, COmParativamente a pa王ses desenvoIvidos, O que dificulta a agrega単o e
Captura de valor no mercado das especialidades. Por exempIo, eXPOrtamOS Cafe verde em grao
Para Paises desenvolvidos, COmO a Alemanha, que tOrra O Cafe de diferentes origens, COmP6e
blends variados para atender os mais diferentes paladares, adiciona suas marcas e consegue um
Preap Premium para suas ofertas.
2.4.2 Condig6es da demanda
Quando em determinada na?aO ja existe um cliente intemo exigente e sofisticado, eSte POde
exercer press6es sobre as empresas,gerando uma melhoria continua e ganhos de vantagens
COmPetitivas. Portanto, quantO maior a expectativa e mais sofisticada e exigente for a demanda
local, maior serねpressfb para que as organizac6es atinjam elevados padr6es de inova卒o, qua-
1idade e produtividade, e COm isso se tome um setor altamente competitivo.
No Brasil, isso ocorre, POr eXemPIo, nO SetOr de beleza, que enVOIve os produtos de higiene
PeSSOal, Perfumaria e cosmeticos, COm destaque para empresas como Natura e Boticario, que SOu-
beram entender o exigente p止blico consumidor brasileiro, independentemente da classe social,
COm a Oferta de uma variedade de produtos que carregam em si as essencias e principios ativos
da biodiversidade brasileira. Com isso, dificultaram a vida das empresas multinacionais, COmO
飴師班の塞I posicionamentocompetitivo
Avon, Unilever e Procter & Gamble, quando estas entraram no mercado brasileiro, aSSim como
COnSeguiram expIorar seus diferenciais no mercado intemacional.
2.4.3 Setores (ou ind宙o面as) correしatos(as) e de apoio
Quanto mais estruturados e pr6Ⅹimos forem os setores correlatos e de apoio, maior a possi-
bilidade de troca de ideias, eXPeriencias e inovacわ, gerando desenvoIvimento e aumento da
COmPetitividade em ambos os setores. As inddstrias correlatas podem estar agrupadas em de-
teminada regi肴o, formando o dito clu5函Ou arranjo produtivo Iocal. Assim, neSSaS reglOeS
Sわformados centros de excel全ncia, COm ganho de escala e suporte para as industrias prin-
Cipais. O fomecimento proveniente do pr6prio clusteγ POde reduzir a necessidade de estoques,
havendo uma otimizacao da logistica de producao por meio da integracao com fomecedores, a
exempIo das inddstrias japonesas.
Nesse sentido, POr eXemPIo, aS mOntadoras automobilisticas encontram terreno fertil para
O Seu CreSCimento com uma cadeia de fomecedores de autope印s e componentes altamente de-
SenVOIvida. Vamos destacar o caso da MAN Latin America, na Cidade de Resende (RJ), fabri-
Cante da marca Volkswagen Caminh6es. A MAN criou o conceito de Cons6rcio Modular, tra-
Zendo os fomecedores para dentro da fabrica, e dispondo-OS de maneira sequencial confome o
fluxo produtivo da linha de montagem・ Dessa maneira, a MAN apenas administra o processo
e faz o controle de qualidade, deixando a cargo de cada parceiro uma parte do processo produ-
tivo. Com isso, ela ganha competitividade, Sem abrir mao da qualidade da marca Volkswagen.
2.4.4 Estrat6gia, eStrutura e rivaしidade entre as emp「esas
Tanto a cooperacao quanto a competicao sfo fatores essenclalS Para forjarem competitividade.
Isto faz com que a rivalidade dom6stica mereca at6 maior atencao do que a rivalidade extema,
POis ela influencia diretamente os niveis de inovacao, Ou seja, a PreSen印de concorrentes fortes
na localidade, disputando fatias importantes do mercado Iocal, eStimula o processo de inova-
CaO, gera単O de valor, e Criacfb e preservacao da vantagem competitiva.
No Brasil, temOS diversos exempIos em difdrentes setores produtivos, Onde a exist全ncia de
Pelo menos dois concorrentes fortes contribuiu para que ambos criassem e expIorassem suas
VantagenS COmPetitivas, naCional ou intemacionalmente. No setor de papel e celulose, temOS a
Klabin e a Fibria. No setor de carrocerias de 6nibus e caminh6es, a MarcopoIo e a Caio Indus-
Car. No setor de utensilios dom6sticos, temOS a Tramontina e a Brinox. No setor de varejo virtu-
al, temOS a Via Varejo (Pao de A担car, Ponto Frio, e Casas Bahia) e a B2W (Americanas.com e
Submarino.com). No setor alimenticio, temOS a JBS (Friboi e Seara) e a BRF (Sadia e Perdigao).
S6 para citar alguns exempIos.
Conforme jまadiantado, neSSe mOdelo de Porter,34 deve-Se COnSiderar a participacao do go-
VemO nO mOdelo como catalisador de todo o processo, CaPaZ naO S6 de incentivar as organi-
ZaC6es a patamares mais elevados de desempenho - POr meio do balanap entre competicao e
Coopera誇o, e do respeito aos regulamentos antitruste (defesa da livre concorrencia) -, COmO
tambem de estimular a demanda por produtos mais avancados e inovadores. Nesse sentido, OS
bancos pdblicos de fomento, COmO O Banco Nacional de Desenvolvimento Econ∂mico e Social
(BNDES) e a Financiadora de Inovacao e Pesquisa (Finep), t全m um grande papel a cumprir no
exercicio desse poder govemamental de direcionamento da competitividade setorial.
Veja que o modelo Diamante, aPeSar de ser concebido sob uma perspectiva de pais ou re-
giわ, tamb6m pode ser aplicado as organizac6es. Uma empresa ou firma pode obter uma van-
tagem superior sobre os concorrentes a depender das condic6es dos fatores e da demanda, SuaS
relac6es com setores correlatos ou de apoio, e Sua eStrat6gia diante da rivalidade e da estrutura
do mercado em que atua.
Os fatores de produ誇o, COmO CaPital, maO de obra, COnhecimento, teCnOIogia e infraes-
trutura, POdem estar dentro da organizacわ, Ou Serem fomecidos por terceiros, Organiza亨6es
ParCeiras, dispostos em uma cadeia ou rede produtiva. A foma como a organiza誇o controla
Ou COOrdena o suprimento desses fatores pode ser decisiva para obter vantagem competitiva. Da
mesma maneira estao os setores correlatos ou de apoio, que fomecem insumos, PrOdutos e ser-
Viaps que a organizaqao nao disp6e. Para obter a vantagem competitiva, ela deve trata-los como
23
2鼻 ADMI NiS丁RACAO ES丁RATEGICA
ParCeiros, inseri-los em uma cadeia ou rede produtiva, PreVer a demanda, trOCar informacao ou
desenvoIver tecnologia em conjunto.
As condic6es de demanda - COmO tamanho de mercado, POder aquisitivo, heterogeneidade,
COnCentraCaO geOgr組ca e facilidade de acesso aos consumidores - tamb6m influenciam a pos-
Sibilidade de a organizacわter ou n肴o uma vantagem competitiva. E, Claro, a eStrutura do mer-
Cado e a rivalidade da concorrencia podem orientar a organiza卒O Para uma melhoria continua,
de maneira a nao apenas conquistar, maS, Principalmente, manter uma Vantagem COmPetitiva
SuStentivel. Vamos continuar o debate da vantagem competitiva a partir do modelo das Cinco
Forcas a ser discutido na pr6xima se車o.
晦闘湧2.6
Modeしo das Cinco Forcas
de Porter.
Foれte: Porter (1980) 37
乳憬∴A丁R仙"1VIDADE DA INDOs丁R音A E MODEしO DAS C看NCO
FORCAS DE POR丁ER
A obten争o de vantagem competitiva tem intima relacao com a dinamica e as regras da concor-
rencia em cada setor da economia, Ou em Cada inddstria, na linguagem da economia. Tbdos os
fatores de import各ncia relativa para esta analise sao destacados por Porter como as “cinco for-
印s’’.35 segundo este modelo, a intensidade da competicao entre as organizac6es varia de acordo
com a inddstria, Sendo maior em ind止strias de baixo retomo.
Mais do que anまlise da concorrencia, O mOdelo das “cinco for印s’’e uma estrutura ampla-
mente utilizada e util para class誼car e analisar a atratividade da inddstria em que uma organiza-
cao esta inserida.36 Esse modelo apresenta a lucratividade de uma inddstria (como indicada pela
taxa de retomo sobre o capital, relativo ao custo de capital) como sendo determinada por cinco
forcas de pressao competitiva・ Essas cinco for印s competitivas incluem tres fontes de concor-
r全ncia “horizontal’’(concorr全ncia de substitutos, COnCOrrenCia de novos entrantes, e COnCOrren-
cia de rivais estabelecidos) e duas fontes de concorrencia “vertical’’(o poder de barganha dos
fomecedores e dos compradores) (Figura 2.6).
2.5」 Riva=dade intema ou ent「e os concorrentes da ind心stria
A analise da Figura 2.6 pode se iniciar por qualquer uma das cincoくくfor印s”. vamos come-
印r pela rivalidade interna ou entre os concorrentes da inddstria onde a organizacao esta. A
concorrencia pode ser por custo ou preco mais baixo, Ou na tentativa de se diferenciar por
algum atributo de valor" Tudo isso depende principalmente da concentra誇o de mercado’da
estrutura da inddstria (concorrencia perf誼a, COnCOrr台nCia monopolistica, Oligop61io ou mo-
nop61io) e do padrao de concorrencia (preap/custo ou qualidade de produto, SerVicos, Canais,
PeSSOal, imagem)・
cAPi丁鵬愛車cIOnamentOC〇回VO躍闇
A concentracao de vendedores refere-Se aO ndmeroe tamanho das empresas concorrendo
dentro de um mercado.亘muito comum mensurar pelo indice de concentraqao, Ou Seja, a Par-
ticipacao de mercado’Ou market shaγe, COmbinada dos principais produtores. Por exempIo, O
indice de concentracao CR4 6 a participacao de mercado, Ou market shaγe, dos quatro maiores
PrOdutores naquela inddstria" 38
Por exempIo, a atmOSf料a confortivel da inddstria de autom6veis no Brasil, Onde quatro
grandes empresas competiam entre si証i interrompida no inicio dos anos 1990 pela concorr台n-
Cia por importa車o. Chamados por um ex-PreSidente de “carro印s’’, OS CarrOS brasileiros passa-
ram por intensa revolu誇o tecno16gica desde entao. Portanto, a COnCOrr台nCia atual no mercado
brasileiro e consequencia do fato de haver mais empresas competindo’maS tamb6m porque
essas empresas possuem origens nacionais diferentes, CuStOS, eStrat6gias e estilos de adminis-
tracao diferentes. Existem hqje no mercado brasileiro empresas cuja origem 6 da Coreia, Japfb,
Fran印, Alemanha, Estados Unidos, China, entre OutraS.
A teoria subjacente de como a estrutura da inddstria guia o comportamento competi-
tivo e detemina a lucratividade da inddstria 6 fomecida pela organiza単O industrial (OI).
Os dois pontos de refdencia sao a teoria do monop61io e a teoria da concorrencia per鏡ta.
Uma心nica empresa protegida pelas barreiras de entrada a novas empresas estabelece um
monop61io em que pode se apropriar, na forma de lucro’da quantia total de valor gerado.
Por outro lado, V釦ias empresas fomecendo um produto identico sem restric6es de entrada
Ou Sa王da constituem uma concorr全ncia perf抗a: a taXa de lucro cai para um nivel que cobre
apenas o custo de capital das empresas. No mundo real, aS inddstrias estao entre esses dois
extremos. A maioria das inddstrias de producao e v缶ias inddstrias de servico tendem a ser
Oligop61ios‥ eles s各o dominados por um pequeno ndmero de grandes empresas, que COmPe-
tem fortemente entre si.39
Da mesma maneira, quantO maior e a similaridade dos produtos entre as empresas concor-
rentes’mais dispostos os consumidores estarao para substituir e maior serd o incentivo para
as empresas reduzirem os pre印s a fim de aumentar as vendas.亘o caso das inddstrias de com-
modities agricolas e minerais. Por outro lado, naS inddstrias em que os produtos sao altamente
dif料enciados (perfumes, PrOdutos farmaceuticos, SerVi?OS em geral), a COmPeti亨aO de pre与O
tende a ser mais fraca, meSmO que haja v征as empresas competindo.40 Isto 6 o que chamamos
Padr各o de concorr全ncia, que muda a depender da inddstria analisada.
2.5.2 Poder de ba「ganha dos fornecedo「es e dos clientes
A concorrencia nao se encerra no entendimento dos concorrentes diretos, deve-Se ter em
mente quem s各o os fomecedores, qua1 6 a for?a deles, O quantO eles s各o importantes, eX-
Clusivos, eSCaSSOS, limitados e oportunistas. A mesma analise vale para os clientes. Quanto
maior a forca de negocia誇o ou barganha de clientes e fomecedores, e tamb6m dos concor-
rentes, mais difici1 6 a vida da organiza誇o para se posicionar no mercado e ter vantagens
COmPetitivas.
Por exempIo, a inddstria de transformados plasticos, COmO embalagens, SaO dependen-
tes dos insumos da inddstria petroqu王mica, Sendo que, nO Brasil, ha um monop61io da
Braskem, C可O PrOPriedade 6 compartilhada entre a Odebrecht e a Petrobras. Da mesma
foma, OS laticinios no Brasil sわaltamente dependentes da tecnoIogia fomecida pela
empresa suica Tetra Pak, a qual fomece maquinas e embalagens cartonadas de envase do
leite e outros derivados lまcteos.
Em termos de poder dos clientes, POdemos citar o exempIo das usinas produtoras de a可Car
no Brasil, fomecedoras da Coca-Cola. A16m do preap competitivo, aS emPreSaS PreCisam passar
Pela auditoria da Coca-Cola nas suas operac6es industriais e serem aprovadas no padrわde
qualidade e sustentabilidade exigido pela multinacional de bebidas. Ultimamente, a Coca-Cola
tem exigido tamb6m que seus fomecedores de a可Car Obtenham a certificacao Bonsucro de
sustentabilidade.
No entanto, ainda estamos olhando a concorrencia ou a atratividade da inddstria sob os
limites da cadeia vertical de valor ou cadeia produtiva. Com o modelo das Cinco Forcas, temOS
que ter uma perspectiva ampliada e por isso Porter agrega duas for印s relevantes: OS POtenCiais
entrantes e os produtos substitutos.
mbientais e sociais
a producao de cana-
e-aCdcar, a Partlr do
esenvoしvimento de
m padrao e programa
e certificacao para
ansformar a ind〔lStria
a Cana.
26 ADMINiS丁RACÅo ESTRATEGiCA
2.5.3 Amea鮮de novos en亡rantes
Potenciais entrantes sわorganizac6es que estao fora do mercado e que, a depender da atrativida-
de e das barreiras de entrada, POdem ser uma amea亨a real a quem estまdentro dele. As barreiras
de entrada podem ser as proprlaS VantagenS COmPetitivas obtidas por quem esta no mercado e
que sao di鮒oeis de serem copiadas. Como exemplos de barreiras de entrada podemos citar: OS
requisitos de capital, eCOnOmias de escala, VantagenS de custo, diferenciacわdo produto, aCeSSO
aos canais de distribuicao, barreiras legais e govemamentais e retaliacao.41
Os custos de capital para se estabelecer em uma inddstria podem ser muito grandes e de-
SenCOrajadores. Por exempIo, O duop61io da Boeing e da Airbus em avi6es para grande volume
de passageiros 6 protegido pelos custos de capital imensos de estabelecer pesquisa e desenvol-
Vimento (P&D), PrOducao e facilidades de servicos para fomecer estes avi6es. A Embraer, COm
Sua linha de jatos com mais de lOO passageiros, COmeやa Se aVenturar neSte merCado, maS
SOmente ap6s o folego tomado no dominio de avi6es de menor porte. Por esse e outros movi-
mentos, a emPreSa Se tOmOu alvo de compra da Boeing.
Por exempIo’nOVaS CerVqarlaS que queiram entrar no mercado brasileiro tem como barreira de
entrada o acesso aos canais de distribui辞o, Cerv匂arias ja estabelecidas, COmO Ambev e Itaipava,
Oferecem aos donos de bares e restaurantes as fachadas, meSaS, Cadeiras,互eezers e outros utensilios
desde que exista alguma fidelidade/exdusividade na compra das bebidas. Da mesma foma’a bata-
1ha por espaaps nas g6ndolas dos supermercados entre os maiores processadores de alimentos (em
geral, enVOIvendo pagamentos as cadeias de varejo a fim de reservar o espa9O na g6ndola) significa
que os novos entrantes dificilmente consegulraO Se in餌rar sem gastar um bom dinheiro.
2.5.4 Ameaeas dos produtos substitutos
Jまos produtos substitutos sao aqueles que geram a mesma utilidade perante o pdblico-alvo ape-
Sar de terem caracteristicas diferentes. Por exempIo, O tranSPOrte Pdblico (metr6, 6nibus) ou
Privado (taxi, Uber) pode ser considerado substituto do carro pr6prio, POis a utilidade de am-
bos 6 o desIocamento de um ponto a outro. Quanto melhor for o transporte pdblico ou privado,
maior a sua amea印na decisao do cidadわde uso do carro pr6prio’Ou at6 mesmo de ter a pro-
Priedade de um carro. No entanto’O CarrO Pr6prio oferece outras utilidades’COmO COnVeni全n-
Cia e sta蝕o, POr isso nao 6 um substituto per航to.
O preco que os consumidores estao dispostos a pagar por um produto depende, em Parte’
da disponibilidade de produtos substitutos. A ausencia de substitutos similares para um produ-
to mostra que os consumidores s肴o comparativamente insensiveis ao preap, Ou Seja, a demanda
6 inelastica com relacao ao preap. A existencia de substitutos similares significa que os consu-
midores trocar各o por substitutos em resposta aos aumentos de pre印para o produto, Ou S擁v a
demanda 6 eldstica em rela卒O aO Preap.42
O com6rcio eletr6nico fomeceu uma nova fonte de concorr台ncia substituta que provou ser
capaz de devastar v鉦ios neg6cios tradicionais estabelecidos. As agencias de viagens, COmO a
CVC, t全m Sido pressionadas pelo crescimento dos sistemas de reserva on-1ine, OPerados por es-
PeCialistas como a Decolar e Submarino Viagens, Ou Pelas pr6prias empresas aereas. Da mesma
maneira, OS Sistemas de distribuicao de mdsicas e filmes pela Intemet, COmO Spotify e Netflix,
enterraram de vez as lojas de locacao defilmes e as revendas de CD/DVD, e tem PreSSionado as
empresas de TV a cabo.
Em sintese’a αforca,, de cada uma das for印s competitivas de Porter pode ser determinada
por outras variaveis-Chave. A Figura 2.7 apresenta algumas dessas variaveis ou fatores de anali-
se para facilitar a sua compreensao.43
Da mesma maneira que no modelo Diamante de Porter, nO mOdelo das Cinco For印s・
deve ainda ser considerado o papel do govemo como uma for印de competicao industrial.
Porter45 afima que o govemo tem uma influencia preponderante, direta ou indiretamente,
em todas as cinco for印s competitivas. Isto porque ele compra e fomece, em algumas situa-
c6es ele compete com as organizac6es privadas, ele regula o comportamento dos agentes, e
por meio de politicas e subsidios, POde af玩ar a competitividade de uma inddstria como um
todo. Alguns estudiosos jまsugeriram acrescentar uma nova “caixa” para o govemo, maS Por-
ter46 argumenta que 6 melhor considerar o papel do govemo dentro de todas as cinco forcas
do que separadamente.
面醐‖ posICIOnamentO COm。etltlVO醒闇
Poder do fome⊂edor
Sensib帖dade do compradorao pre印
Poder de barganha
Concentracao da ind11stria
Disponibiijdades de suprimentos
Substitutos
integracao entre fomecedores
Capacidade dos fonecedores de
determinar o preco
ReIacao - investimentos espec笛cos
Ameacas a entrada
Necessidade de capital
Economia de escaia
Vantagem de custo absoIuto
(curva de experiencia)
Diferenciacao de produtos
Acesso a canais de
distribuicfo ‘
Barreiras legais/regulat6rias
Reta lia〔わ
Externa‖dades de rede
Expectativas sobre
⊂OmPeticao futura
Aita vaiorizacfo da marca
Peios consumido「es
⊂ompeticao na ind心st「ia
Con⊂entra車O
Muitos concorrentes
Diversidade dos concorrentes
Diferenciacao do produto
Excesso de capacidade &
barreiras a sa[da
Condic6es de custo
Estagnacao ou deciinio da
indllstria
Produtos nao diferenci∠iveis
Grandes/raras ordens de vendas
Preco cooperativo
Precos e termos de vendas nao
Observ…IVeis
Poder do `1iente semeihante
ao 〃poder do forne⊂edor〃
鴫闘調整.7
Fatores determinantes
da intensidade
de competicao na
indCIStria.
Fonte: Neves (2005) 44
Con⊂Orrenくia
dos substitutos
Propensao dos
COmPradores de
Substituir
Precos e desempenhos
dos substitutos
Disponib紺dade de
Substitutos pr6ximos
Cadeia de ⊂Ombust了veis no Brasil
Um exempしo pratlCO da utiしizacao do conceito das cinco fo「cas de Porter pode ser a estrutura de distribuicao va「ejista
de combust了veis no Brasiし. Dada a estrutura monopoしista da inddstria de extracao e refino de petr6しeo no Brasil, COm a
Petrobras, a eStrutura Varejista (postos de gaso冊a) acabou ganhando contomos de um oしigop釦o, Onde quatro marcas
(BR巾iranga, Aしesat e She用Ra了zen) det台m mais de 75% de mrhe亡Shore, e OutraS 200 marcas (distribuidoras que aten-
dem aos postos de bandeira branca) de diferentestamanhos concentram seus es千〇rcos nos 25% restantes.
Dessa forma, Verifica-Se um merCado no qual o poder de barganha dos fornecedores e o poder concorrenciaしdas
quatro marcasし了deresしimitam a entrada de novos entrantes. Os consumidorestamb6m nao exercem tanta infしuencia em
termos de poderde barganha言a que o reabastecimento 6 uma demanda orientada por necessidade, e O POderdosgran-
des varejistas se faz vaしe「 mediante agressivos investlmentOS PrOmOCionais, O que aumenta SObremaneira sua inf山encia
nos processos de tomada de decisao do consumldorfinaし.
QUEST6ES mRA DISCUSSÅ0
乱　Com base nesse texto e em outras informacoes que
VOCe POde encontrar na lnternet, tente COnStruir o mo-
deしO das Cinco Forcas para a cadeia PrOdutiVa de com-
bust†veis no Brasiし, Reforce a relacao de poder entre a
Petrobras e as quatro grandes distribuido「as de com-
bust了veis no Braslし, e COmO isso representa barreiras de
entrada para novos concorrentes (a BP e a Exxon, dona
da marca Esso, Sa行am do Pa†s, POr eXemPlo) e limita
O POde「 de ba「ganha do c=ente (donos de postos de
COmbust了veis e usuarios finais).
2. Onde voc台inseri「ia no modeしo das Cinco Fo「cas as
usinas fomecedoras de etanoし? Quaしe o poder que
elas t全m perante as quatro ou tres grandes dlStribul-
doras de combust了veis no Pa了s?
28 ADMINISTRACAO ESTRATEGiCA
Dando continuidade a obra de Michael Porter, VamOS agOra discutir como a organiza卒O POde
buscar o posicionamento competitivo sob a 6tica das estrat6gias gen6ricas e da cadeia de valor・
謹㊤鐘　ES丁RATEGIAS GENER音CAS E ACADEIA DE VALOR DE POR丁ER
Embora haja muitos tipos de estrat6gias, Porter47 procurou condens紅as em tr全s tipos gen6ri-
COS, que fomecem um bom ponto de partida para o pensamento estrat6gico. Sao as chamadas
estrat6gias gen6ricas de neg6cios: lideran9a tOtal em custos; diferenciaqao; e enfoque ou foco
(em custos e na diferenciacao).
Para organizaq6es que querem atuar em um escopo ampIo de mercado’Porter48 prop6e
duas estrat6gias gen6ricas:
a) Lideranfa tOtal em custos: a Organiza亨各O Se eSfor印para conseguir os menores custos de
PrOducao e de distribuicao, de modo a poder oferecer preaps mais baixos do que os do con-
COrrente e Obter uma grande participa車o de mercado. Portanto, eSSa eStrat6gia pressup6e a
busca de efici全ncia e redu誇o de custo como os catalisadores de todo o esforco organizacio-
nal, mantida a paridade com a concorrencia nos outros atributos de valor.
b) Diferencia亨aO: O neg6cio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma
缶ea importante de beneficios ao cliente, Valorizada por grande parte do mercado・ Por-
tanto, eSSa eStrat6gia pressup6e a escolha de um atributo de valor reconhecido pelos
COnSumidores-alvo e no qual a organizacao deve apresentar performance superior a da
COnCOrrenCia, e Pelo qual os consumidores estejam dispostos a pagar o custo adicional
requerido para produzi-lo.
Para organizac6es que atuam em um escopo de mercado restrito, em termOS regionais, de
classe socioecon6mica, Ou em funcao de outros crit6rios de segmentacao, Porter49 recomenda a
estrategia gen6rica de “enfoque’’ou foco’que tamb6m pressup6e a adocao de uma das duas es-
trat6gias descritas anteriomente. Portanto, neSSe CaSO, O neg6cio concentra-Se em um Ou mais
segmentos estreitos de mercado, Ou OS Chamados nichos de mercado.50 A Figura 2.8 apresenta o
quadro das estrat6gias gen6ricas de Porter"
Uma estrat6gia de lideran印de custo normalmente implica uma oferta padronizada’COm
POuCaS Variac6es e com caracteristicas limitadas. Entretanto, tal posicionamento nao necessa-
riamente significa que o produto ou servico seja uma com笹Od砂nわdiferenciada. No caso dos
produtos eletr6nicos Multilaser e da companhia aerea GOL’uma Oferta de baixo custo e sem
adicionais tamb6m esta associada com um posicionamento de mercado claro e uma imagem de
marca exclusiva. O Fusca da Vblkswagen, POr eXemPlo’demonstrou que um produto utilitario
de massa e de baixo custo pode atingir o status “adorado’’・
輔弼2 I posICIOnamentOCOm。e…聞
Vantagem competitiva
Custo mais baixo DiferenciaCaO
Lideran〔a �Diferenciacao 
emcustos 
Enfoque �Enfoquena 
nocusto �diferenciaCaO 
Ja a diferenciacao se preocupa em como uma empresa compete - aS formas pelas quais
ela pode oferecer exclusividade para os consumidores - COm PrOdutos, SerVi与OS, imagem e
recursos humanos diferenciados. Tal exclusividade pode estar relacionada com a consistencia
(por exempIo, redこde restaurantes Habib,s), COnfiabilidade (carros da Hyundai e Chery produ-
Zidos pelo grupo CAOA), StatuS (marca de roupas Dudalina), qualidade (utensilios dom6sticos
da Tramontina) e inovacao (pldstico verde J’m Gγeen, da Braskem).
O Quadro l.1 procura destacar as principais caracteristicas das estrat6gias de custo e de
diferenclaCaO.
鴫調蘭a2.8
Estrat6gias gen〔高cas
de Porter.
Foれte: Porter (1986).5「
Q鵬d記2.1
Ca「acterfsticas de
estrat6gias de lideran印
de custo e diferenciacao
Fonte: Grant (201 6),52
GO」xm州
As emp「esas a6reas GOL e TAM (hoje LATAM) marcaram a inddst「ia nacionaしpo子oferecerem estrat6gias distintas. En-
quanto a GO」 buscava aしideran印de custo, a TAM, a diferenciacao peしa quaしidade do servico. Vamos recordaresses
CaSOS embしematicos por not了cias da epoca que retrataram as estrat6gias genchcas adotadas.
GOし53
O sucesso da GOL LinhasAe「eas esta vlnCuしado計mpしantacao de um modelo de neg6cio diferente de quaしquer outro
u帥zado no mercado braslしeiro de aviacao.A parte maisvis了veし6 a sustentaGaO de passagens aereas em m6dia 30% mais
〇
一
d
∈
筒
○
>
一
一
遅
○
○
d
E
8
〇
回
8
也
聞 ADMiNISTRACAO ESTRA丁EGICA
baratas que as da concorrencla. O modeしo conhecido como `‘baixo custo, baixa tarif’a当nspira-Se nO mOdeしo ja adotado
POr COmPanhias norte-americanas, COmO a 」etBlue e Southwest. A GOL aproveitou uma demanda nao atendida, aCertan-
do em cheio um pdbしiCO que eStaVa insatisfeito com o preco das passagens e disposto a paga「 menos, POr menOS Ser-
Vicos. Os executlVOS da empresa plenejaram uma companhia enXuta, de aしta tecnoしogia, que gaStarla O menOS POSS了veし
em todas as dreas, da manutencao dos avi6es a foしha de pagamento dosfuncionarios. Portanto, O mOdeしo de negocIOS
da GOL funciona com servicos =mitados (sem refeic6es quentes, Sem reSerVaS, Sem Sistema de miしhagem), PaSSagenS
baratas (precos em m6dia 30% mais baixos), equipes enxutas e produtivas (m6dia de funcionarios por aviao 25% menor,
nao existe area que consoしIda a venda das passagens), aしta ut帖zacao dos avi6es (enquanto as empresas tradicionalS
apresentam m細a del「 horasdevoo po「dla,a GOLfaz14 horas直Xa deocupacao dasaeronaves de70%).
m州54
`‘ATAM s6 esta nesta posICaO POrque n6s a pusemos af: OS Cしientes que responderam favoravelmente as nossas lniciat主
VaS, e O nOSSO PeSSOaしque, COm um eSP而o de co「po magn砧CO, entendeu que s6 atrav6s da satisfacao do cしiente esta
empresa pode segul「 adiante.’’(Comandante RoしIm Adoしfo Amaro)
Considerada a meしhor empresa a6rea regionaしdo mundo peしa Air Transport Worしd, COnCeltuada revISta nOrte-ame-
ricana especiaしizada em aviacao, a TAM 6, Sem ddvida, um dos mais visTveiS CaSOS de sucesso empresarial no Bras圧A
fusao entre habiしidade para o marketing, O SenSO de oportunldade e uma ef’iciencia gerenciaしnem semp「e vis了veしao
usuariotiraram aTAM de uTla POSl印O Periferica no mundo daavlaCaO e a COnduziram para otopo entre as prestadoras
desse servico. 1sto em um per千〇do de pouco mais de cinco anos. ATAM cr10u Uma eStrutura Para agradar ao c=ente e
COnSegU町em retribuicao, a fidelidade dos passagei「os.
QUES丁6ES PARA D音SCUSSÅ0
乱　Muitotempose passou desdeo momentoem queforam
Pubしicadas essas reportagens.Aquestao que nos int「iga
nesse momento 6: Sera que ambas as companhias con-
tInuam COm a meSma eStrat6gla gen鉦ca? Nesse inter-
Vaしo de tempo, a GOL comprou a massa faしida da Varig,
O que rePreSentOu Um desafio para ser“enquadrado’’no
Seu mOdeしo de negociO iniciaし, e inco「porou o sistema
de m廿hagem Smiしes da companhla adquirida. AmM se
fundiu a chiしena LAN,formando a hoje conhecida LAIAM,
e coしOCOu em Xeque aしguns dos vaしOreS defendidos peしo
Comandante Roしim. Procure evidencias na lnte「net que
SuStentem a Sua argUmentaCaO.
程. Nesse meio tempo, Surgiu a Azu川nhas A6reas, fun-
dada peしO dono da companhia de baixo custo 」et
Blue, O brasiしeiro-americano David Neeしeman. Nesse
COnteXtO, quaしSeria a estrat6gia seguida peしa AzLlし?
Para Porter,55 a lideranやde custo e a dif料encia辞o sao estrat6gias mutuamente excludentes.
Uma empresa que tenta perseguir ambas pode ficar “encalhada no meio’’(stuck jn the middle)・
Ou ela perde os consumidores de alto volume que demandam pre印s baixos ou precisa abrir
mao de seus lucros para ganhar os neg6cios das empresas de custo baixo・ E ainda ela perde ne-
g6cios de alta margem - a nata - Para aS emPreSaS que eStaO focadas em alvos de margem alta
ou que alcan印ram uma diferenciacao completa.56
De qualquer forma, aS eStrat6gias gen6ricas refor印m como os concorrentes e os clientes
constituem duas dimens6es importantes ao Iongo das quais a organiza卒O POde desenvolver o
posicionamento competitivo. Alguns autores acreditam que as organizac6es centradas em seus
concorrentes tendem a adotar a estrat6gia de custos, enquantO aquelas centradas em seus clien-
tes tendem a adotar a estrat6gia de dif料enciaeao.57 De qualquer forma, Pelo Capitulo 3’POde-Se
ver誼car que nわse pode esquecer das estrategias geradas a partir da perspectiva intema, Ou
Seja, a Visao baseada em recursos (VBR), que 6 complementar a essa.
Porter,62 por sua vez, reCOmenda que, Para PrOduzir o valor implicito a estrat6gia gen6rica, 6
necess缶io delinear, COmPreender e operar a denominada “cadeia de valor’’・ Ou fluxo de ativida-
des de valor, e OS “elos’’entre atividades. Essa foma de pensar e olhar a estrat6gia para dentro
da organiza亨aO Se aSSemelha muito a discussao do Capitulo 3, de analise recursos e compet全n-
Cias, O que mOStra que Porter procurou equilibrar sua teoria tamb6m com a perspectiva intema.
A cadeia de valor caracteriza a organiza単o como uma colecao de atividades que criam va-
lor. Porter divide a cadeia de valor em cinco atividades prim缶ias (logistica intema, OPeraC6es
de producao, logistica extema, marketing e vendas, e SerVicos), que COmP6em o chamado core
business, e quatrO atividades de apoio (finan餌s e contabilidade, gerenCiamento de recursos
humanos, desenvoIvimento tecno16gico, e COmPraS), que COmP6em o chamado baCk q#ce"63
曲鵬申osIC10namentO COm。etltiVO闇
Tbdas essas atividades sao importantes na criacao de valor a oferta da organizacao, aPeSar de,
na pratica, eXistir uma grande rivalidade entre as缶easくくfim’’e as紅eas “meio”, COmO Se aS Pri-
meiras fossem geradoras de “receita’’e as dltimas, aPenaS fonte deくくcusto”. Na realidade, tOdas
elas geram benefieios e possuem custos associados a sua exist全ncia, POr isso 6 no somat6rio das
atividades, e na forma como elas se combinam, que Se deve avaliar resultados, margenS e lucra-
tividade. A Figura 2.9 apresenta a cadeia de valor de Porter.
Atividades principais
Procurando responder as criticas ao seu modelo, Porter65 melhorou a sua cadeia de valor e se
aproximou ainda mais da visfb baseada em recursos (VBR) (discutida no Capitulo 3) com o artigo
What js stmゆえpublicado em 1996 na助γγa7d Business Reγie値Nesse trabalho, ele esqueceu a
Criacao de valor de maneira unidirecional para uma crlaやO a Partir da uniわ/configurafaO de ele-
mentos distintos em um sistema de atividades. A organiza辞o deve “escolher, de foma deliberada,
um conjunto de atividades para proporcionar um mi証nico de valores’’, O que Significa, que O COn-
junto de atividades articuladas de foma dnica e que define o valor, em COnCOrdincia com a VBR.66
Uma vez apresentadas as estrategias genericas e a cadeia de valor de Porter, VamOS agOra
discutir outras estrat6gias que podem gerar o posicionamento competitivo a partir de autores
que, baseados nos ensinamentos de Porter, avan印ram nO COnhecimento. Essas estrat6gias sわ
geradas por uma perspectiva conjunta da concorr全ncia, Cliente e do que esta sendo oferecido, Ou
Seja, O PrOduto/serviap.
臣廟『講.㊧
Cadeia de Vaしor
de Porter.
Fonte: Porter (1985) 64
°
〕
O
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筒
①
P
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号
室
着
く
32 ADMiNISTRACAO ESTRATEGiCA
澄e菅　EVOしUCAO DAS ES丁RA「EGIAS G剛ER音CAS DE POR丁ER鵜
D看SC看Pし看NAS DE VAしOR
Muitos autores ora refor印m a tipoIogia das estrat6gias competitivas gen6ricas, Ora reCOmen-
dam a utiliza与各O de estrat6gias combinadas, Ora Sugerem desdobramentos ou, ainda, VaO mais
a16m, defendendo a necessidade de avan亨ar a16m dos postulados da tipoIogia caracteristica da
escola de posicionamento.67 De qualquer forma’a Semelhanca de Porter, Treacy e Wiersema68
afirmam que “a mensagem da disciplina dos lideres de mercado 6 que nenhuma empresa pode
alcan印r o sucesso tentando ser todas as coisas para todas as pessoas’’.
Treacy e Wiersema69 sugerem tr台s orientaq6es estrat6gicas agrupadas em αdisciplinas de va-
lores”, neCeSSdrias para tomar-Se e manter-Se lider: (i) lideran申de produto; (ii) intimidade com
O COnSumidor; e (iii) excelencia operacional (Figura 2.10). Essas disciplinas podem ser entendidas
COmO eStrat6gias gen6ricas, Sendo que a “lideranca de produto” e a “intimidade com o consumi-
dor’’correspondemas principais formas de idiferenciacao” de Porter, enquantO aくくexcel台ncia ope-
racional’’pode ser entendida como a “lideran印de custo”. cada disciplina demanda um modelo
OPeraCional especifico (processos, eStrutura de neg6cios, Sistema de gerenciamento e cultura).
鳴り輪2〇月の
Discip而as de V∂しor de
Treacy e Wiersema.
Fonte: Treacy e WlerSema (1995).7O
P「eco baixo
Alta confiab用dade/-
qua=dade
Servico b永i⊂O Sem
COmPIi⊂aC6es
Faciiidade de compra
Desempenho superior
Destru廟o criativa de
Schumpete「
P&D
Organizacao fiexfvei
Impacto emocionai
. Produtos e serviaps personaiizados
・ Assessoria de especiaiistas
. Soiuc6es negociadas
. Relac6es de iongo prazo
. Fideiidadedosciientes
. Aita 5hareofwal/et
A excelencia operacional aproxima置Se da lideranca de custos de Porter, maS nわse resume a
ela. Ha, na eXCel台ncia operacional, uma COmbinacao de qualidade, PreCO e facilidade de compra
incomparaveis’em uma Oferta com os menores custos possiveis. Isso significa:
●　Producao eficiente.
. Produtos desenhados para eficiencia em custos.
・ Processos com operap6es padronizadas, Simp愉cadas, Plan車das e controladas centralmente.
. Sistema de gerenciamento focado em transa与6es integradas, COnfiiveis e em alta velocidade.
. Cultura que abomine perdas e premie a eficiencia e distribui碑o eficiente.
両脚i posIC-OnamentOCOm。etltlVO醒
As agrocorporac6es, COmO a Tdrra Santa Agro e a BrasilAgro, que Se formaram no Brasil nas
dltimas d6cadas, SaO bons exempIos de organlZaapeS que adotam a estrat6gia de excelencia ope-
racional. As agrocorporac6es procuram atuar na compra e vendas de terras, maS anteS atuam
na valoriza蜜o do ativo “terra”. Compram fazendas com pastagens degradadas, introduzem a
agricultura comercial para enriquecer o soIo, COmerCializam as safras decorrentes dessa atividade
e, POr fim, COmerCializam as terras ap6s a valorizacao imobiliaria. T心do isso envolve um estrito
COntrOle de custos e perdas, eCOnOmias de escala e escopo, OPerap6es e processos padronizados e
mecanizados, Sistemas informatizados de gerenciamento e qualidade da equipe comercial.
A lideranfa em PrOduto representa a busca continua pelo melhor produto, naO um melhor
PrOduto ocasionaL As organiza与6es lideres em produtos buscam ``[levar] seus produtos ao reino
do desconhecido, do nao tentado, Ou do altamente desejまvel”,71 precisando ser criativas, r細idas
e autodestrutivas no sentido schumpeteriano de destruicao criativa’72 trazendo produtos que
Ofere亨am beneffoios reais em desempenho ou percepcao da experiencia. Essa disciplina se asse-
melha muito a dif料encia亭O de Porter, POis seus requisitos sわ:
●　Estrutura especializada e flexivel.
●　Sistema gerencial voltado para resultados, Premiando os bons resultados com produtos no-
VOS, Sem Punir a experimentacao.
. Foco em pesquisa e desenvoIvimento e valoriza争o da imaginacao individual, Orientada
Para O futuro.
A inddstria farmaceutica, POr eXemPIo, tem foco na lideran9a em PrOduto. Precisa inves-
tir pesadamente em P&D para estar sempre desenvoIvendo novas drogas e medicamentos.
Por isso, depende da prote卒o das patentes para obter lucros extraordin缶ios, Pelo menos
durante a vigencia da patente, e aSSim financiar o lancamento de novos produtos. Isso nao
impede, POr eXemPIo, a eXist全ncia de laborat6rios dedicados a producao de medicamentos
gen6ricos, Ou Seja, aqueles que jまperderam a patente e podem ser livremente “copiados’’pelos
COnCOrrenteS. Por esta razao, eSSeS ultimos vao buscar a excelencia operacional como estrate-
gia competitiva.
A intimidade com o diente “foca em entregar nわo que o mercado quer, maS O que gruPOS
espec綿cos de clientes querem’’.73亘a busca da soluqao total com servicos dnicos e superiores e
de relac6es de longo prazo que permitam conquistar a fidelidade dos clientes para auxiliかlos a
extrair o mまximo dos produtos. Essa disciplina se aproxima da estrat6gia de foco de Porter, nO
que diz respeito a concentra亨各O em um SegmentO, Para POder melhor atender a suas necessida-
des com uma oferta especialmente configurada. Seus requisitos sao:
. Visao de longo prazo.
●　Obsessao com a busca de solu亨6es especificas.
●　Descentraliza車o das decis6es.
. Valorizacao das pessoas talentosas, flexiveis e multifuncionais.
. Valoriza亨aO dos resultados em clientes selecionados, e das re]卸6es de longo prazo.
A intimidade com o cliente nao depende, neCeSSariamente, do melhor produto, maS da
melhor oferta total (produtos e servicos) para determinado grupo de clientes. Busca-Se Oferecer
n各o o pre印mais baixo (lideran印em custo), Ou aS melhores e mais recentes caracteristicas de
PrOdutos (diferencia蜜o de produto), maS uma Oferta que permita expIorar as necessidades e as
limitac6es dos clientes com servi印s superiores.
O objetivo, neSSa disciplina, 6 tomar-Se eSPeCialista nos neg6cios dos dientes, a POntO de
Criar depend台ncia. A lucratividade da empresa passa pelo aumento da quantidade de clientes
(que, em Principio, Vai contra o conceito de foco/nicho) e da participaqao nos gastos desses
dientes (shaγe qf walleか亘mais facil pensar nessa altemativa para neg6cios interorganizacio-
nais, Ou COnhecido como B2B (business fo Z,uSiness), maS bancos, POr eXemPIo, tamb6m fazem
isso com pessoas fisicas de alta renda, Ou O Chamado B2C (business fo customeγ).亘o caso do
Itad Personnalite, Bradesco Prime, BB Estilo e o Santander Select.
A inova車o fol
lntrOduzida pele
Prlmelra VeZ na
しiteratura econ6mica
POr」oseph Schumpeter,
q]e argumentOu
quea inovacaoea
PrlnCIPaしcausa do
desenvoしvlmentO
econ6mico, e tambem
de desequ出brio no
SIStema eCOn6mico.
Na s]a aVaしiacきo,
i∩OVaCOeS SaO
Perturbadoras
e CauSam uma
descontinuidade no
StOtUS qUO eCOn6mico,
Oqueelechamou de
′‘destrulCaO CrlatlVa’’.
34 ADMI NiS丁RACAO ES丁RA丁EGICA
O mesmo modelo de intimidade com o cliente 6 adotado pela inddstria de maquinas pe-
Sadas, Citando como exempIo o caso da Caterpi11ar. Voc全jまdeve ter visto as botas das CAT
em uma loja de calcados. Tudo comecou na tentativa da empresa em atender plenamente as
necessidades dos clientes B2B. A16m das mまquinas, OS emPreSdrios precisam de financiamento,
de assistencia t6cnica para uso e manuten車o, de capacitaqao dos funciondrios’e OS Pr6prios
funcion缶ios precisam de equipamentos de protecao, COmO CaPaCeteS e botas. O reconhecimen-
to da durabilidade e resistencia das maquinas Caterpillar foi transferido para suas botas. E com
esse status, O Cliente B2C tamb6m quis comprar as botas CAT.
Portanto, O mOdelo das disciplinas de valor de Treacy e Wiersema74 6 um avanco do mo-
delo das estrat6gias gen6ricas de Porter e nos ajuda a compreender a evolucao hist6rica da
literatura do posicionamento estrategico. Por fim, neSSe COnteXtO de estrategias para o posi-
Cionamento competitivo, Vale ainda apresentar o modelo Delta de Hax e Wilde II,75 que ser各
discutido na pr6xima secao.
艶態　EVOしUCÅo DAS ESTRATEGIAS G剛ER看CAS DE PORTER -
MODEしO DEI|A
Da mesma maneira que o modelo das disciplinas de valor de Treacy e Wiersema76, O mOdelo
Delta’desenvoIvido por Hax e Wilde II,77 busca comprovar que a estrutura estrat6gica de Por-
ter, baseada em duas maneiras excludentes de competir no mercado - baixo custo e diferencia-
C肴O -, naO abrange todas as maneiras pelas quais as organizac6es podem competir no ambiente
atual. O modelo Delta emerge da analise de mais de lOO organiza亨6es e workshaps com mais de
30 CEO de corporac6es globalizadas.
A proposta conceitual do modelo Delta reflete melhor certas particularidades presentes no
ambiente de neg6cios contemporaneo, e PrOP6e estabelecer pontos de conexわe integracao en-
tre os modelos conceituais tradicionais de duas escolas, POSicionamento e vis各o baseada em
recursos (RBV), Situando, tOdavia, O diente no amago das proposiq6es estrat6gicas.
Na visao de Hax e Wilde II,78 apesar de as duas altemativas estrat6gicas de Porter (baixo
CuStO e diferencia卒0) implicarem proposic6es distintas entre si, ambas refletem uma proposta
bdsica de competicao focada na economia do produto, Ou Seja,entregar O “melhor produto’’. E
essas duas altemativas nao representam bem todas as modalidades de competicao, SObretudo
em um ambiente complexo das relac6es em redes de relacionamento e alian印s estrategicas.
O modelo Delta pressup6e que, nO Sistema competitivo de uma organizacao, a arquitetura,
a articulacao e a ef誼vacfb de relacionamentos/vinculos com os clientes emergem como ele-
mentos decisivos para configurar a estrat6gia. Hax e Wilde II79 denominam c鵬tomeγ bonding
O meCanismo de cria単o de vinculos quase indissociまveis com os clientes, O que 6 f玩to direta ou
indiretamente, POr meio de complementadores, elementos extemos a oferta da organizacao em
Si・ Portanto, O mOdelo Delta concebe o posicionamento central como um esquema gerencial, nO
qual a estrategia se desenvolve alicer印da em um sistema de estreito relacionamentos organiza-
CaO-COmPlementador-Cliente.
e由批⑱申osICiOnamentO COm。etltlVO聞
Os dientes e complementadores devem representar o centro da estrategia, e O mOdelo Delta,
a ess全ncia de como a organiza誇o deve competir e servir seus clientes no mercado. Em funcao
disso, eXistem tres formas de posicionamento competitivo, rePreSentadas por um triangulo,
Cujos v6rtices se ref料em a cada uma das seguintes posic6es: (i) melhor produto; (ii) soluc6es
totais para o cliente; e (iii) Jock-in do sistema, COnforme demonstrado na Figura 2.11.
Competicao baseada na
economia do sistema
Lo`k /n do compIement。dor
Lock out do concorrenre
Podrao propriet(ir/o
†
Lo`k;n do sistema
Soiucao total pa書a o ⊂1iente
J
Competisao baseada na
economia do cliente
fieduzir ⊂u5tOS do `/iente
ou e/evar 5eu5 /u`rOS
Melhor produt〇
十
Competisao baseada na
economia do produto
Boixo `u∫tO
D届eren ⊂i。fdo
2.81 Posi蜜o十Op蜜o estrat6gica do melho「 p「oduto
A melhor estrat6gia de produto baseia-Se na foma clまssica de analise da concorrencia・ Sendo
que s6 ha duas maneiras de vence-la‥ baixo custo ou dif料enciacao. O problema 6 que essa es-
trat6gia raramente 6 uma fonte de vantagem competitiva sustentまvel. Uma vez que a estrat6gia
6 desenvoIvida e se toma conhecida, a teCnOIogia frequentemente permite a sua imitacao, O que
POde neutralizar a vantagem competitiva obtida.
Os clientes das organizac6es que abordam este posicionamento competitivo sao atraidos
pelas caracteristicas intrinsecas do produto: Seja pela diferenciacao, que da ao produto carac-
teristicas dnicas, geralmente elevando seu preap final; Seja pelo baixo custo, que da ao produto
difdrenciais de competitividade em termos de pre印81
Na opcao de melhor produto, O foco de aten碑o da organizacao esta nos concorrentes, ge-
rando pouca ou nenhuma a単o junto ao cliente. Todos os esforcos e recursos sao destinados a
competi卒o de produtos. Por um lado, Organizac6es orientadas para produtos t全m alta con-
centraqao de ativos em estruturas de P&D e sao altamente dependentes das margens obtidas
POr meio dos preaps diferenciados de seus produtos・ Por outro lado, quando essa concentracao
ocorre em produtos de baixo valor agregado, OS investimentos em P&D sao reduzidos, e aS Or-
ganizac6es se orientam estrategicamente para a producao・ Para a reducao maxima de custos e
possibilidade de competi9各O nO merCado com preaps reduzidos.
2.8.2 Posieao 2 - Op蜜o estrat〔短ica de solucao total para o cliente
A opcao estrat6gica de solucao total para o cliente difere em muito da opqao de melhor produto.
Ela parte da premissa de que o foco, OS eSforcos e os recursos da organizaqao devem estar em
linha com as expectativas e os desejos dos clientes, a fim de atend糾os. Esta op誇o estrat6gica e
altamente fundamentada nos atributos de orientacao para o mercado.82
鳴り胎2∴=
Modelo Deしta.
Fonte: Haxe Wlしde = (2001)8O
聞 ADMi NiS丁RACAO ESTRATEGICA
O foco 6 a economia do cliente, em VeZ da economia do produto. A proximidade com o
Cliente permite que a organizacao se antecipe as suas necessidades e trabalhe em conjunto com
ele para desenvoIver produtos novos e diferenciados. Entao, a OPCaO de solucao total para o
cliente pode configurar-Se de tr全s maneiras:83
1. RedefinifaO da experiencia do cliente, que COnSiste em mudar o relacionamento com o
Cliente, desde a compra do produto at6 o fim de sua vida血il. As Casas Bahia 6 um exempIo,
POr Ser uma refdencia em vendas no mercado de baixa renda.
2・ Escopo horizontal, Ou Seja, mOntar um PaCOte de produtos para satisfazer a uma ampla gama de
necessidades do cliente. A empresa Sul)marino.com 6 um exempIo, POis em seu porta1 6 0f料eci-
do um amplo pacote de produtos para satisfazer as mais variadas necessidades dos clientes.
3・ Integra碑o com o cliente, que POde significar que a organizacao vai realizar tarefas anterior-
mente relegadas ao diente. O Martins, de Uberlandia (MG), emPreSa ataCadista de distri-
buicao de bens de consumo, nO atendimento dos pequenos e m6dios varejistas, COnStitui um
exempIo para essa opcao.
2.8.3 Posi蜜o 3 - Opcao est「at6gica de Ioc亙in do sistema
Nesta opcao, a Organizacao foca nわsomente no produto ou no cliente, maS tambem nos ou-
tros atores do sistema - em eSPeCial, O denominado complementador -, que COntribuem para a
Criacao de valor econ6mico, tentando promover uma forte amarra亨aO, Ou a Chamada posifaO de
lock-in do sistema. Segundo Brandenburger e Nalebuff;84 “um participante 6 um complemen-
tador se os clientes valorizarem mais seu produto nas situa亨6es em que ele estまacompanhado
do produto de outro participante’’・ Portanto’O Significado da palavra envoIve a ideia de que o
COmPlementador nao 6 necessariamente um competidor ou um fomecedor・
Para atrair, Satisfazer e reter os clientes, a Organiza単o necessita tamb6m atrair, Satisfazer e
reter os complementaddres, O que eleva o valor do sistema, em temOS de retomos e expansao
CreSCenteS. Contudo, a OCOrr全nCia do Jock-in depende do atendimento de duas condic6es: (i)
existencia de retomos marginais crescentes; e (ii) ef誼os da rede extema de trabalho,
Retomos marglnalS CreSCenteS demonstram a elevac各o de valor de u皿produto ou serviap em
decorr台ncia do aumento do n止mero de usu缶ios e da intensidade de uso. A rede extema de trabalho
reflete a atratividade do produto, uma VeZ que eSta reSulta nao das caracteristicas do produto, maS
dos investimentos realizados pelas outras partes, eSPeCialmente clientes e complementadores.85
Atendidas as condic6es essenciais, aS fomas possiveis pelas quais a organiza誇o pode alcan-
印r a posicao de Jock-in do sistema sao: Padrao proprietまrio; trOCa dominante e acesso restrito:86
a) O estabelecimento do padrao proprietario pressup6e que a organiza車o atinja dois pontos
importantes. Primeiramente, 6 preciso que a organlZaCaO Se POSicione naturalmente como
um ponto de ligafaO em um Sistema aberto. Em segundo lugar, a Organizacao deve conquis-
tar a maior participacao de valor criado pelo sistema. Essa opcao vale para empresas que
licenciam marcas internacionais, Sendo seus dnicos e legitimos representantes no Brasil,亘o
CaSO da empresa Arcos Dourados representando a marca McDonald’s no Brasil.
b) A troca dominante 6 uma foma de Zock-in que preve uma interface entre compradores e
Vendedores, Ou entre aS ParteS que desejam trocar informac6es ou mercadorias. O valor
dessa associacao cresce de acordo com o ndmero de pessoas que vai at6 ela para procurar,
COmPrar Ou trOCar itens. Isso gera um cido virtuoso, Sendo que a principal organiza誇o ten-
de a dominar o mercado.
Empresas de vale-ref却肴o podem adotar esse tipo de estrategia, tais como a Ticket, do grupo
frances Accor, a VR, emPreSa brasileira, e a Sodexho Pass, do grupo frances Sodexho, lider
mundial em restaurantes industriais. Os usu紅ios dos vales preferem ter o vale que 6 aceito pelo
maior ndmero de vendedores (estabelecimentos conveniados), e OS dltimos preferem trabalhar
COm OS Vales que t全m o maior ndmero de compradores (usuまrios). A empresa de vale-re筋誇O Se
POSiciona entre os dois elos e estabelece o aprisionamento do sistema (lock-in).87
鍋前曲0 2 ! posicionamentocompetitivo
Da mesma maneira trabalham os aplicativos