GESTÃO DE PROCESSOS EM NEGÓCIOS

Prévia do material em texto

PROCESSOS
GESTAO
NEGOCIOSem
de
André Aloísio Toledo
PROCESSOS
GESTAO
NEGOCIOSem
de
André Aloísio Toledo
GESTÃO DE PROCESSOS EM
 NEGÓCIOS
ANDRÉ ALOISIO TOLEDO
Código Logístico
58452
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6465-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 6 5 6
Gestão de processos 
em negócios
IESDE BRASIL
2020
André Aloisio Toledo
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: pio3/ASDF_MEDIA/Shutterstock
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
T58g
Toledo, André Aloisio
Gestão de processos em negócios / André Aloisio Toledo. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
IESDE, 2020. 
134 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6465-6
1. Administração de empresas - Brasil. 2. Controle de processo. 3. Planejamento 
estratégico. I. Título.
20-62154 CDD: 658.4013
CDU: 005.83
André Aloisio Toledo
Mestre em Educação pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Especialista em História 
do Brasil pela Universidade do Estado de Minas Gerais (UEMG). Bacharel em Administração 
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Possui experiência em educação corporativa, 
tecnologias da informação, gestão de projetos, mapeamento de processos e produção de materiais 
instrucionais para a área de negócios. Atuou como docente na Pontifícia Universidade Católica do 
Paraná (PUCPR) nos cursos da Business School, coordenando também os cursos de pós-graduação 
de Administração de Vendas e Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Possui experiência 
como professor convidado de pós-graduação em instituições de ensino superior, principalmente 
nas áreas de projetos, processos e tecnologias da informação.
Sumário
Apresentação 7
1 O que é gestão de processos em negócios? 9
1.1 O que é um processo? 9
1.2 Quais são os processos existentes nas organizações? 12
1.3 Ciclo de vida dos processos 15
1.4 Gestão de processos e gestão por processos 17
1.5 Abordagens e benefícios da gestão de processos 19
2 Temas importantes na gestão de processos 27
2.1 Arquitetura de negócios 27
2.2 Business intelligence (BI) 29
2.3 Indústria 4.0 31
2.4 Internet das coisas (IoT) 33
2.5 Enterprise resource planning (ERP) 37
3 Estrutura da equipe de processos 43
3.1 Gestor do processo de negócio 43
3.2 Especialistas da equipe de processos 45
3.3 Áreas de apoio à gestão de processos 46
3.4 Motivação e produtividade das pessoas 48
3.5 Multidisciplinaridade dos profissionais 51
4 Tipos organizacionais e movimento dos processos 55
4.1 Visão causal para o processo 55
4.2 Visão sistêmica para o processo 57
4.3 Visão do caos para o processo 58
5 Responsabilidades da gestão de processos 63
5.1 Ambiente interno/externo e alinhamento estratégico 63
5.2 Mapeamento dos processos e modelagem organizacional 66
5.3 Recursos e equipes 69
5.4 Novas práticas de gestão com os novos processos 70
5.5 Acompanhamento da execução e medidas de desempenho dos processos 71
6 Diretrizes para a gestão de processos organizacionais 75
6.1 Satisfação dos clientes 75
6.2 Ambiente colaborativo e treinamento 77
6.3 Padronização e melhoria contínua dos fluxos e documentos 78
6.4 Indicadores de qualidade em todas as etapas do processo 80
7 Tecnologia da informação no processo 85
7.1 Business process management (BPM) 85
7.2 Business process management system (BPMS) 89
7.3 Business process model and notation (BPMN) 91
8 Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 97
8.1 Gestão dos processos com gestão do conhecimento 97
8.2 Gestão dos processos com gestão da qualidade 100
8.3 Gestão dos processos com gestão de competências 103
9 Desenvolvimento da gestão de processos 109
9.1 Terminologia na gestão de processos 109
9.2 Diagnóstico dos processos 110
9.3 Mapeamento dos processos 112
10 Controle da gestão de processos 119
10.1 Indicadores de desempenho e resultados do processo 119
10.2 Cadeia de valor nos fluxos de processos 121
10.3 Manualização dos processos 124
Gabarito 129
Apresentação
Esta obra apresenta um roteiro atualizado e sistêmico para os estudos da gestão de processos 
em negócios, explorando configurações operacionais das empresas, tecnologias produtivas, 
desempenho de equipes e o passo a passo para mapear e melhorar os processos organizacionais.
O primeiro capítulo é um convite para conhecermos o conceito de processos no mundo 
dos negócios, entendendo como funcionam os fluxos de trabalho e a execução de tarefas. Você 
estudará sobre a diferença entre processos e projetos, além de conferir os principais benefícios de 
a empresa adotar a metodologia da gestão de processos.
O segundo capítulo explora as mais recentes aplicações competitivas para as operações 
empresariais, que tornam os estudos de processos ainda mais estratégicos. Business intelligence, 
indústria 4.0 e internet das coisas estão entre os principais assuntos de empreendedores e executivos 
corporativos, e você verá como essas aplicações estão relacionadas à gestão de processos.
Partindo das responsabilidades do gestor e de especialistas nas metodologias de mapeamento, 
a estrutura típica para uma equipe de processos é apresentada no terceiro capítulo. Também são 
vistas as áreas que ajudam na elaboração e na execução dos processos e como acontece a motivação 
para que a equipe atinja os objetivos e metas por meio desses processos.
Com o quarto capítulo, é possível tipificar e ver em detalhes os processos em três lógicas 
de funcionamento. Um processo pode ter a visão causal, dotada da racionalidade operacional que 
quer aumentar a produtividade. Também pode ter a visão sistêmica, mais interessada no conjunto 
de variáveis interdependentes que agem mais próximas aos desafios da qualidade. E pode ter, ainda, 
a visão para o caos que tenta dar ordem às múltiplas interveniências do ambiente empresarial, por 
meio da inteligência estratégica.
Os capítulos quinto e sexto oferecem a base conceitual para o bom planejamento de processos. 
Veremos neles as responsabilidades que cercam a gestão de processos em relação ao mapeamento, 
à obtenção de recursos e à execução do trabalho. As diretrizes para a gestão de processos estarão 
em função das necessidades dos clientes, da padronização dos fluxos e do resultado em qualidade 
dos produtos e serviços.
Já o sétimo capítulo é essencial para a obra, pois nele as tecnologias BPM, BPMS e BPMN 
são explicadas e exemplificadas – dando base para que, nos capítulos subsequentes, seja feita a 
análise de desempenho e o desenho de novos processos.
O oitavo capítulo conecta a gestão de processos a três outras abordagens gerenciais: a gestão 
do conhecimento, da qualidade e das competências. Isso ajuda o gestor de processos na visão 
sistêmica e na ampliação de relacionamento que ele deve ter com todas as áreas de uma empresa.
Em seguida, no nono capítulo, já será possível desenhar e montar o mapeamento de 
processos, avaliando alternativas mais produtivas e com melhor impacto na qualidade das 
operações empresariais. Você estudará como desenhar os diagramas e os fluxos de processos 
dentro da metodologia mundialmente usada pelas empresas.
Por fim, no décimo capítulo, recomenda-se o modo de acompanhar e controlar os processos 
empresariais, principalmente os indicadores de desempenho – que são os elementos com os quais 
é necessária a maior atenção –, dando objetividade às análises daquilo que está ou não dentro 
da conformidade quanto à qualidade e à produtividade. Quando tratarmos da manualização 
dos processos, você terá modelos de documentos chamados “procedimentos de qualidade”, que 
instruem todos na empresa para a execução padronizada dos processos.
Boa leitura! E que os conhecimentos, as indicações e os exemploscontidos neste livro 
possam se transformar em ações para uma maior competitividade da empresa onde você trabalha 
ou venha a trabalhar. 
1
O que é gestão de processos em negócios?
A gestão de processos em negócios está na base da organização eficaz dos fluxos de 
trabalho e das rotinas de tarefas das pessoas. Neste capítulo, iniciaremos os estudos a fim 
de compreender como as operações fluem em uma empresa, avaliando a melhor forma de 
funcionarem de modo eficaz.
Primeiramente, conheceremos os níveis de processos existentes: estratégico, operacional e 
de apoio. Em seguida, visualizaremos o ciclo de vida dos processos nesta sequência: planejamento 
dos processos; análise dos processos existentes; avaliação do processo; implantação do processo; e 
arquitetura do processo.
Um ponto importante que será estudado é a distinção entre gestão de processos e gestão por 
processos. Isso define o papel que pode ser assumido em um ambiente de processos na empresa: 
construção de processos ou gerenciamento por meio dos processos. Inclusive, no papel de gestão 
de processos, a abordagem pode ser a criação de processos, a manutenção de processos existentes 
ou a utilização de ações contingenciais de adaptação dos processos em funcionamento.
Encerraremos o capítulo elegendo os benefícios da gestão de processos: racionalidade, visão 
sistêmica e aprimoramento contínuo. Dessa forma, vamos nos preparar conceitualmente para a 
leitura mais aprofundada dos próximos conteúdos.
1.1 O que é um processo?
Vamos iniciar os estudos sobre gestão de processos em negócios com um 
convite: analisar uma situação em que são apresentados problemas frequentes de 
ausência ou insuficiência de processos empresariais eficazes. Esse caso é fictício, 
mas construído com base nas experiências profissionais que acumulamos em 
diversas organizações.
A empresa fictícia vende sistemas e equipamentos para o setor de segurança privada em 
todo o mercado brasileiro, como câmeras, monitores, cabeamentos, softwares, sensores, alarmes 
e equipamentos de proteção individual. Seu departamento de treinamento é responsável por dois 
objetivos: treinar parceiros (distribuidores dos produtos e representantes comerciais) e produzir 
material instrucional para os clientes finais.
Agora, o diretor geral recebeu um relatório gerencial com uma informação preocupante: 
um aumento de 30% no volume de atendimentos feitos pelo suporte técnico nos últimos 
seis meses. O problema é que a base de clientes cresceu apenas 10% no mesmo período, o 
que não justifica a maior demanda por suporte técnico. Ele responsabiliza o departamento 
de treinamento pela pouca efetividade, dizendo que treinar parceiros e clientes significa 
diminuir as dificuldades e as dúvidas deles, reduzindo os atendimentos feitos pelo suporte 
Vídeo
Gestão de processos em negócios10
técnico. Segundo esse diretor, há um custo desnecessário em manter elevados recursos para 
o funcionamento do suporte técnico nos níveis atuais de atendimento. Além disso, ele soube 
que 20% das avaliações dos atendidos no suporte técnico receberam a nota “insatisfatório”, em 
grande parte pela demora na fila de espera para o atendimento.
O diretor fez três perguntas ao coordenador de treinamentos:
a. O que define a criação de treinamentos?
b. Como escolher o melhor formato para o treinamento?
c. Quais indicadores comprovam a efetividade dos treinamentos entregues?
Aqui, o diretor está tentando ver racionalidade nos processos de treinamento e identificar as 
falhas que geram problemas no suporte técnico.
O coordenador se sentiu pressionado e um pouco constrangido, mas respondeu objetivamente que:
a. A criação de treinamentos é definida por meio das solicitações dos gestores de produção 
e vendas da empresa, principalmente em situações de lançamento de produtos, abertura 
de mercados e novos contratos de parceria.
b. O formato do treinamento é presencial, com agendamentos nas principais capitais 
brasileiras. O instrutor da empresa explica sobre os produtos, responde dúvidas e entrega 
uma apostila ao final do evento.
c. Sobre os indicadores de efetividade do treinamento, o coordenador disse que em todos os 
treinamentos presenciais os participantes preenchem uma avaliação de reação, indicando 
o que gostaram ou não, além de sugerirem melhorias.
Nesse ponto do estudo de caso, precisamos avaliar as respostas dadas pelo coordenador, 
comparando com os problemas levantados pelo diretor. Não é necessário ter experiência no setor 
de segurança privada nem em departamentos de treinamento, basta uma visão crítica e racional 
para encontrar incoerências entre as necessidades da empresa e as ações de treinamento. Então, o 
que pode ser melhorado no processo de treinamentos dessa empresa?
Insatisfeito com as respostas dadas pelo coordenador, o diretor retrucou dizendo que são as 
necessidades de capacitação técnica dos parceiros e o conhecimento de produto pelos clientes que 
devem definir a criação de treinamentos. Para isso, é importante existir um processo contínuo de 
levantamento dessas necessidades diretamente junto aos parceiros e clientes. Ele também afirmou 
que o modelo de treinamento presencial é inadequado para o tamanho da operação da empresa 
(de âmbito nacional) e pediu um novo processo para produzir e entregar treinamentos e-learning 
(a distância, on-line, com uso da internet). Por fim, o diretor exigiu a reestruturação do processo 
de avaliação dos treinamentos, com indicadores relacionados às condições de sucesso da empresa, 
dos parceiros e dos clientes. Enfaticamente, ele pediu máxima atenção ao indicador que está 
insatisfatório: o aumento na frequência dos atendimentos realizados pelo suporte técnico.
Pensar diferente do diretor ou encontrar outras questões insatisfatórias relacionadas ao 
departamento de treinamento não é errado. Quando analisamos um caso, trazemos a experiência 
pessoal e o conhecimento que temos até aquele momento. Por isso, a solução de um caso é 
particularizada e tem múltiplas possibilidades.
O que é gestão de processos em negócios? 11
Para visualizarmos de maneira mais simples o que é um processo, vamos pensar em uma ida 
ao restaurante, organizando as ações e dando nomes às etapas, desde o momento em que chegamos 
até o término da refeição e a saída do estabelecimento. Vejamos um exemplo a seguir:
Quadro 1 – Etapas do processo de atendimento em um restaurante
1.ª Cheguei ao restaurante, fui recepcionado 
pelo garçom e encaminhado para a mesa.
6.ª O garçom serviu a refeição em minha mesa.
2.ª Recebi o cardápio do garçom. 7.ª Terminei minha refeição em 20 minutos.
3.ª Escolhi a refeição, e o garçom anotou.
8.ª Solicitei a conta ao garçom, e ele apresentou 
um demonstrativo do meu consumo.
4.ª O garçom solicitou a refeição escolhida à 
cozinha.
9.ª Efetuei o pagamento usando a máquina de 
cartão de débito que o garçom trouxe até a mesa.
5.ª A refeição foi preparada pelos cozinheiros 
em 30 minutos.
10.ª Saí do restaurante.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O que acabamos de fazer foi o levantamento simplificado de um processo de ida a um 
restaurante. Portanto, processo é o somatório das tarefas ordenadas por tipo de trabalho, recursos 
usados e tempo de execução. Esse mesmo processo de atendimento no restaurante será repetido 
muitas vezes, sempre que um cliente for até lá.
Observe que o processo se caracteriza por ser rotineiro e cíclico (ARAÚJO; GARCIA; 
MARTINES, 2011). Por isso, deve ser documentado e analisado em busca de melhoria contínua. 
Por exemplo, em vez de um cardápio impresso, o restaurante poderia ter tablets nos quais o 
cliente faria suas escolhas na mesa. O garçom apenas daria orientações, sanando dúvidas. Se tudo 
estivesse certo, um botão de enviar faria a transmissão do pedido do cliente diretamente para a 
cozinha. Imagine a economia de recursos (sem a impressão física dos cardápios), o menor tempo 
de execução (agilidade no pedido para a cozinha) e a melhor qualidade dos serviços (diminuindo 
as chances de erro nas anotaçõesdo garçom). Fascinante, não é mesmo? É por isso que estamos 
aqui estudando a gestão de processos em negócios.
Mas cuidado! Não confunda processo com projeto. Este não é rotineiro e não é cíclico. 
O projeto é único, nasce sob demandas que se alteram regularmente, com começo, meio e fim, 
e não se repete em ciclos (MONTES, 2019). No caso de restaurantes, podemos pensar em um 
projeto real de expansão da área de atendimento. Ao perceber o aumento na quantidade de 
clientes e no tempo de espera por uma mesa, o proprietário pode solicitar ao arquiteto um projeto 
de ampliação do salão, em que constam a planta, os desenhos ilustrativos do novo ambiente, os 
recursos necessários (materiais, mão de obra etc.), as fases e o cronograma de execução da obra. 
Podemos perceber, nesse caso, a diferença entre processo e projeto.
Inclusive, ainda sobre a hipótese do projeto para o restaurante, caso a ampliação do salão 
não fosse possível, que outro projeto poderia ser proposto ao dono do estabelecimento para não 
deixar de atender o crescente número de clientes? Existem algumas alternativas, entre elas a 
adoção do delivery: opção para que os clientes recebam suas refeições em casa ou no trabalho. Essa 
implementação seria outro projeto, não um processo. Uma vez que o sistema de delivery estivesse 
Gestão de processos em negócios12
implantado e funcionando, aí sim o cotidiano de atender aos clientes por instrumentos como 
telefone, site e mensagens e enviar para eles as refeições seria um processo.
O processo deve ser visto como fluxos de trabalho, seguindo etapas eficientes nas quais os 
produtos, serviços, materiais, informações, documentos etc. são movidos e processados de forma 
lógica e racional. Há uma interdependência entre todas as etapas do fluxo de processos que envolve 
as diversas áreas na empresa.
A interdependência é entendida como a necessidade de o processo ser sistêmico, 
compreendendo a articulação das partes no desempenho do todo. Já o fluxo por várias áreas é de 
natureza interdisciplinar, a qual exige que a equipe de gestão de processos seja formada por pessoas 
com diversas competências.
Outras características de processos envolvem alinhamento à estratégia da empresa: 
indicadores de desempenho; objetivos e metas que devem ser atingidos; documentação e construção 
de um manual dos processos existentes (compreendidos por todos os envolvidos na empresa); e, 
principalmente, estar dentro de um sistema de gestão inevitavelmente informatizado. Este último, 
em outras palavras, significa que a gestão de processos nos dias de hoje só é possível com o uso de 
softwares (ou aplicativos) para planejar, executar e controlar os tais processos.
Em síntese, o entendimento sobre o que é um processo compreende as tarefas responsáveis 
por construir processos e aquelas desenvolvidas para fazer o gerenciamento deles. Na fase de 
construção dos processos, é necessário partir da análise dos ambientes e das tendências que 
compõem o mercado da empresa. Na sequência, a definição dos objetivos e das metas empresariais 
dá subsídio para a avaliação dos atuais processos em busca de alinhamentos com a estratégia da 
empresa e a eficácia das operações. Nos ajustes dos atuais processos ou da criação de processos é 
que entram as tarefas de gerenciamento, que necessitam de avaliação contínua para verificar se os 
processos implantados entregam mais agilidade e qualidade com menores custos.
1.2 Quais são os processos existentes nas organizações?
Até aqui, entendemos o que são os processos. Para dar continuidade aos 
estudos, veremos que os processos existentes em uma empresa ou organização 
podem ser classificados em estratégicos, operacionais ou de apoio. 
1.2.1 Processos estratégicos
São aqueles que dão direção à empresa como um todo. Cada tomada de decisão tem a 
capacidade de movimentar toda a estrutura e refazer os rumos organizacionais. Um exemplo de 
processo estratégico é a obtenção de informações de mercado, que traz para a empresa dados de 
economia, política, inflação, comportamento do consumidor, tendências tecnológicas etc.
O acompanhamento do planejamento estratégico é outro exemplo. Com esse processo, a 
empresa garante que suas decisões e operações estejam alinhadas ao plano de competitividade que 
previamente desenhou. A decisão de realizar investimentos também é um processo estratégico 
que envolve os principais gestores em ciclos que normalmente são anuais, após a divulgação do 
Vídeo
O que é gestão de processos em negócios? 13
desempenho financeiro da empresa. O investimento está ligado a outro processo estratégico, o 
do incentivo à inovação, relacionado à aquisição de novos sistemas e equipamentos, pesquisas e 
desenvolvimento de novos produtos.
1.2.2 Processos operacionais
Ocorrem dentro de cada área funcional ou departamental da empresa. Por exemplo, na área 
de marketing existem tarefas cotidianas para desenvolver ações de comunicação mercadológica 
com o objetivo de incentivar as vendas e promover a fidelização dos clientes. Por falar em vendas, 
um dos processos operacionais mais importantes para qualquer empresa é aquele que planeja e 
acompanha o desempenho da força de vendas: vendedores, e-commerce, distribuidores etc.
O planejamento e controle da produção é o processo operacional que está no centro da 
produtividade da empresa, definindo os níveis de produção, abastecimento, programação do fluxo 
produtivo, estoque e distribuição dos produtos. A logística é outro processo operacional que ganhou 
relevância nas últimas décadas, principalmente depois que o modelo de gestão tradicionalmente 
focado nas operações internas expandiu para uma visão chamada supply chain management (SCM) 
ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os processos da SCM fazem o rastreamento completo 
da produtividade e da qualidade, desde o momento em que o fornecedor da empresa produz e 
entrega o pedido – e o processo produtivo interno da empresa é executado –, até o momento em 
que os produtos vão para os centros de distribuição e de lá para a rede atacadista ou varejista.
1.2.3 Processos de apoio
Os processos de apoio, diferentemente dos operacionais, não estão ligados diretamente 
às atividades-fim da empresa. Em um supermercado, o controle de estoque e reposição das 
mercadorias nas gôndolas são processos operacionais, pois estão ligados diretamente à atividade 
da empresa: vender produtos alimentícios industrializados, de limpeza, hortifrutigranjeiros etc. As 
atividades financeiras de controle das contas a pagar e receber, sim, estão dentro do processo de 
apoio, dando suporte para que as atividades-fim aconteçam com eficácia. Por exemplo, se houver 
falha no processo de contas a pagar, a empresa fica inadimplente com um fornecedor, ou seja, 
isso significa a suspensão da entrega planejada da mercadoria, a falta do produto no estoque, o 
desabastecimento das gôndolas, a diminuição do volume de vendas e o menor faturamento.
Isso é terrível para uma empresa. É por isso que os processos de apoio não são menos 
importantes que os processos operacionais, e é o conjunto deles, com as diretrizes dos processos 
estratégicos, que resultará no sucesso da empresa. Outro exemplo de processo de apoio é a 
contratação de funcionários, juntamente com o treinamento e a capacitação deles para o melhor 
desempenho de suas competências nas funções para as quais foram contratados.
Por fim, um processo de apoio que está presente em quase todas as empresas, das micro 
até as multinacionais: a infraestrutura em tecnologia da informação. É impossível operacionalizar 
uma empresa qualquer sem um mínimo de infraestrutura tecnológica, desde um simples aplicativo 
instalado no celular do microempreendedor individual até as grandes redes computacionais que 
conectam as subsidiárias das empresas em vários países.
Gestão de processos em negócios14
Com frequência, encontramos a sigla BPM (do inglês business process 
management) para referir-se à gestão de processos de negócios (PAVANI; 
SCUCUGLIA, 2011). OBPM só é possível com o uso intensivo das 
tecnologias da informação e comunicação: sistemas computacionais, 
aplicativos mobile, soluções em cloud (nuvem) e outros recursos.
1.2.4 Processos gerais e específicos
Outra forma de distinguir os processos, além do que foi apresentado anteriormente 
(estratégicos, operacionais e de apoio), é em uma escala, do geral (maior complexidade) ao 
específico (menor complexidade). Vamos usar um hospital veterinário como exemplo:
• O macroprocesso (geral, de maior complexidade) é relativo ao atendimento das pessoas 
para diagnóstico e tratamento de saúde dos seus animais.
• O processo simples é quando o animal é internado no hospital.
• O subprocesso (derivado do processo de internação) são as cirurgias agendadas para os 
animais internados.
• A atividade (compreendida dentro do processo cirúrgico) é a anestesiologia que prepara 
o animal para a intervenção cirúrgica.
• A tarefa pode ser exemplificada como a assepsia dos instrumentos cirúrgicos utilizados.
Em síntese, classificados em estratégicos, operacionais ou de apoio, os processos podem ser 
hierarquizados em: macroprocesso, processo simples, subprocesso, atividade e tarefa.
Figura 1 – Tipos de processos
Macroprocesso
Processo simples
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Processo 
estratégico 
Processo 
operacional 
Processo de 
apoio 
Fonte: Elaborada pelo autor.
O que é gestão de processos em negócios? 15
Observe, na Figura 1, que os processos divididos em níveis hierárquicos (estratégicos, 
operacionais e de apoio) são suportados por uma escala de ações processuais, da tarefa (unidade 
mais simples) até o macroprocesso (conjunto de processos).
1.3 Ciclo de vida dos processos
Qual é o ponto inicial para um processo existir? Em que momento ele 
pode ser melhorado? De que forma ele pode ser controlado? Essas perguntas 
mostram que existem etapas de implantação, execução e controle dos processos 
ou, tecnicamente falando: os processos possuem um ciclo de vida.
Tudo começa com o planejamento dos processos, seguindo a diretriz de 
construir soluções processuais a partir das necessidades dos clientes e do alinhamento às estratégias 
da empresa. Nessa primeira fase do ciclo de vida do processo, estão definidas as equipes e seus 
respectivos profissionais envolvidos na análise dos processos existentes. Também o orçamento, o 
provisionamento de recursos e as metodologias de mapeamento de processos já foram decididos 
na fase do planejamento.
A fase seguinte é a de análise dos processos existentes, quando são coletados dados junto 
às áreas organizacionais e recolhidas informações de mercado da empresa, proporcionando uma 
visão sistêmica que ajuda na concepção de novos processos. A análise precisa apresentar um 
diagnóstico das condições atuais dos processos e uma proposição de metodologia para revisão dos 
processos. As técnicas mais usuais para coleta dos dados, obtenção das informações e realização 
dos diagnósticos são: entrevistas, pesquisas de opinião, discussões em grupo, geração de relatórios 
operacionais e depoimentos dos gestores.
A terceira fase do ciclo de vida é a arquitetura do processo, a qual demonstra forma, 
dimensão, duração e funcionamento dos novos processos (ou melhoria dos processos existentes). 
Nessa fase, são utilizadas técnicas de demonstração gráfica para os fluxos dos processos, facilitando 
a visualização do movimento e a interação das atividades e tarefas de um ou de mais processos 
correlacionados. Por exemplo, a tarefa de receber mercadoria do fornecedor gera uma atividade 
financeira de cadastro e controle das contas a pagar e os lançamentos de entrada de produtos no 
estoque, permitindo que os vendedores ofereçam esses produtos para os clientes finais. Algumas 
empresas fizeram melhorias nesse processo, como por exemplo a adoção de códigos de barra ou 
etiquetas com rastreabilidade que automatizam a conferência das mercadorias, o lançamento no 
estoque e a movimentação interna dos produtos ao ritmo do fluxo das vendas.
Depois de arquitetadas as melhorias e os novos processos, é hora da quarta fase: a implantação. 
A equipe responsável tem o grande desafio de transpor aquilo que se vê graficamente (o formato, 
o fluxo, as interações e os recursos dos processos desenhados) para atividades e tarefas reais e 
cotidianas. O problema mais frequente é que cada funcionário na empresa tem uma compreensão 
diferente das mudanças nos processos em função da sua experiência, formação e expectativas. Por 
isso, na fase de implantação, a maior habilidade dos responsáveis por processos é a comunicação 
informativa e persuasiva, que tem por objetivo mostrar os benefícios dos novos processos e 
conquistar o comprometimento dos funcionários para a mudança de seus hábitos e rotinas.
Vídeo
Gestão de processos em negócios16
A forma mais segura de implantar um novo processo é manter o atual processo em 
funcionamento enquanto as novidades são executadas e testadas etapa por etapa. Por exemplo, uma 
grande corporação internacional está implantando um novo processo para requisição e aprovação 
de viagens de trabalho dos seus funcionários. Agora, o processo será totalmente automatizado: 
cada solicitante preenche sua requisição on-line, e o sistema faz a análise de alçada para decisão 
(quem terá autoridade para decidir), orçamento e minimização dos custos da logística combinando 
voos e hospedagens para mais solicitantes. Paralelamente, o antigo sistema manual de requisição 
de viagens continuará funcionando por mais um mês para evitar riscos de falhas no sistema novo, 
que ainda está em teste.
Será que o novo processo (ou a melhoria do atual) está satisfatório? A avaliação é a última 
fase do ciclo de vida dos processos. Vamos imaginar um salão de cabeleireiro: o novo processo 
implantado é para automatizar os agendamentos, melhorando a alocação dos profissionais e dos 
clientes. Isso funciona por meio de um site da empresa e por aplicativo de celular. O cliente acessa a 
área de agendamento, escolhe o serviço e o horário e obtém sugestões de profissionais que podem 
atendê-lo. Como podemos avaliar se o novo processo é melhor do que o antigo, que era realizado 
por telefone, com o cliente mantendo uma negociação direta com os atendentes do salão?
Por exemplo, uma pesquisa de satisfação dos clientes que passaram a utilizar o novo sistema 
é um indicador de sucesso bem interessante. Houve diminuição no fluxo de clientes? O movimento 
caiu? Isso é preocupante. Será que os clientes mais habituais estão enfrentando dificuldades com 
o novo sistema automatizado ou têm aversão a ele? E se for isso, como corrigir para que o mesmo 
nível de pessoalidade e particularidade continue presente no atendimento via site e aplicativo de 
celular? Essa é a última fase do ciclo de vida: a avaliação do desempenho do novo processo e a 
correção das atividades e tarefas que apresentaram falhas no período de teste.
Agora, observe, na Figura 2, o movimento esquemático para o ciclo de vida de um processo, 
seu fluxo e direção.
Figura 2 – Ciclo de vida dos processos
Avaliação do 
processo
Planejamento dos 
processos
Análise dos 
processos existentes
Arquitetura do 
processo
Implantação do 
processo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na figura, vemos que o início é o planejamento dos processos, depois analisamos os processos 
que já existem na empresa, desenhamos (arquitetamos) melhorias e novos processos, implantamos 
o que foi melhorado e, finalmente, fazemos a avaliação do desempenho do novo processo.
O que é gestão de processos em negócios? 17
1.4 Gestão de processos e gestão por processos
Precisamos ter cuidado para não confundir gestão de processos com 
gestão por processos, pois elas não são sinônimas. Até aqui, falamos sobre a 
gestão de processos, que é uma especialidade dentro das funções existentes em 
uma empresa ou organização. Inclusive, existem capacitações e certificações 
específicas para que os profissionais obtenham as competências necessárias na 
gestão de processos.
Relembrandoo que já estudamos, a gestão de processos tem como objetivo identificar 
melhorias nos fluxos de trabalho, fazendo o diagnóstico dos processos atuais, desenvolvendo o 
plano de melhorias com a arquitetura (desenho) dos novos processos, seguindo para a implantação 
desses processos melhorados na rotina da empresa, avaliando os resultados e fazendo as correções 
necessárias para que as atividades e tarefas tragam melhores resultados.
Diferentemente, a gestão por processos é algo mais abrangente (da qual a gestão de processos 
é parte integrante). É um modelo que serve como alternativa às gestões departamental, funcional, 
por projeto etc. É um estilo de gerenciamento que altera o foco dado a funções e produtos, com 
maior importância aos fluxos contínuos com que as funções e os produtos são desenvolvidos 
ou produzidos. Observe, no Quadro 2, uma comparação entre essas duas formas de gestão.
Quadro 2 – Comparação entre gestão de processos e gestão por processos
Gestão de processos Gestão por processos
Melhorias nos fluxos de trabalho.
Mais abrangente, tem a gestão de processos como parte 
integrante.
Diagnóstico dos processos atuais.
Modelo de gestão alternativo à gestão funcional e 
departamental.
Arquitetura (desenho) dos novos processos.
Foco nos fluxos contínuos do trabalho, não nas funções e 
nos produtos.
Implantação dos novos processos.
Ponto de convergência e controle de todos os processos 
na empresa.
Avaliação do desempenho dos novos 
processos.
Estratégia de melhorias contínuas dos processos.
Correções e ajustes necessários dos novos 
processos.
Alinhamento dos processos ao planejamento estratégico 
da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em síntese, a gestão por processos é o ponto de convergência de todos os processos que estão 
funcionando na empresa. Com essa visão macro, ela consegue exercer controle e realizar melhorias 
contínuas desses processos, mantendo-os alinhados às suas estratégias.
Para ajudar no entendimento da gestão por processos, temos o exemplo de uma escola de 
informática: ela será tão boa quanto melhores forem os computadores disponíveis para os alunos? 
Talvez. O mais importante é que os recursos disponíveis (equipamentos, instrutores, salas de aula, 
material didático etc.) estejam organizados e funcionando dentro de um processo que podemos 
chamar de “ensino de informática”.
Vídeo
Gestão de processos em negócios18
Todos nós já fomos alunos, e é possível que tenhamos assistido a aulas com recursos 
simples, mas com uma didática brilhante do professor, ou o inverso: aulas que utilizaram recursos 
tecnológicos inovadores, mas, infelizmente, com uma didática pouco atrativa. A didática é a gestão 
do processo de ensino que o professor promove em suas salas de aula.
Nesse exemplo, enquanto o professor executa o processo de ensinar (didática), a gestão 
por processos deve ser adotada pela diretoria da escola. Considerando que a atividade-fim dessa 
escola é o ensino de informática, todos os demais processos (para além da sala de aula) devem ser 
avaliados como agregadores de valor no propósito de gerar aprendizagem aos alunos.
Então, esses processos, desde o atendimento na secretaria da escola, a elaboração das 
aulas, o treinamento dos professores até a manutenção dos computadores etc., serão gerenciados 
pela diretoria com o uso de indicadores que comprovem a efetividade e o sucesso dos alunos no 
aprendizado da informática.
Observe que, enquanto a gestão de processos opera no nível da eficiência das atividades 
e tarefas, gerando eficácia em todo o fluxo de trabalho, a gestão por processos atua no nível da 
efetividade: a convergência sistêmica de todos os processos, tornando a empresa mais competitiva 
no mercado. Inclusive, para que não haja confusão, vejamos estes três conceitos: a) Eficiência está 
relacionada à execução de uma tarefa na forma correta, obtendo resultados por meio dos meios 
produtivos; b) Eficácia é o resultado de uma escolha ou tomada de decisão, preocupando-se com 
o desempenho do processo como um todo; c) Efetividade explica-se pela satisfação e pelo sucesso 
que o processo empresarial alcançou, principalmente quando ele atende às expectativas dos clientes 
internos e externos (DUARTE, 2019).
Uma empresa ou organização gerida por processos conquista vários benefícios, entre eles:
• Aumento da produtividade por meio da diminuição do tempo de trabalho e da 
redução dos custos.
• Concentração dos esforços nas atividades-fim, eliminando os fluxos de trabalho 
redundantes ou que não agreguem valor para o cliente.
• Facilitação na execução das tarefas padronizadas e melhoria do desempenho dos 
funcionários.
• Aproximação entre as áreas funcionais e maior colaboração entre os diferentes setores da 
empresa.
• Cultura da melhoria contínua, com a revisão constante dos processos que serão adaptados 
às novas necessidades.
• Satisfação maior do cliente, que, em geral, terá melhor atendimento, mais rapidez nas 
entregas, maior qualidade dos produtos e preços mais competitivos.
É importante ter em mente que o gerenciamento por processos é uma estratégia de melhoria 
contínua das operações na empresa (e de qualquer outra organização). O objetivo máximo é 
satisfazer as necessidades dos clientes, agregando valor aos produtos e serviços. Para que isso 
aconteça, o planejamento dos processos deve ser feito de forma sistêmica: enxergando todas as 
áreas da empresa, seus mercados, públicos, investidores, concorrentes e tendências futuras.
O que é gestão de processos em negócios? 19
Isso é bastante desafiador, afinal, a gestão por processos em negócios recentemente foi 
alçada ao status de muito estratégica. Com ela, é possível tornar as empresas mais produtivas, 
lucrativas e competitivas.
1.5 Abordagens e benefícios da gestão de processos
Há muitas situações em que a gestão de processos pode ser requerida, não 
só na empresa em atividade que identifica problemas operacionais, mas também 
naquelas em processo de criação por empreendedores, situação na qual os 
principais processos devem estar desenhados no plano de negócios.
Também devemos considerar as situações em que a empresa foi surpreendida 
com mudanças de mercado e teve que agir rapidamente para atender de modo diferente aos seus 
clientes: foi preciso criar processos que até então não existiam. Portanto, a seguir, veremos a 
descrição de cinco abordagens possíveis para a gestão de processos: novo processo em empresa 
existente; processos para o projeto da empresa ainda não existente; manutenção de processos; ação 
contingencial para ajustes de processos; e processos em função de projetos.
A situação mais corriqueira é a criação de um novo processo na empresa em atividade, 
inclusive grande parte dos exemplos dados até aqui relata exatamente isso. Com frequência 
crescente e encurtamento do tempo, as empresas são desafiadas por novos fenômenos de mercado, 
implicando na alteração do comportamento dos consumidores e em novas tendências para os 
produtos. As pessoas exigem cada vez mais qualidade, produtos diferenciados e inovadores. Essa é 
a explicação para que as empresas, com mais regularidade, ofereçam produtos e serviços de maior 
valor agregado. Aquela que não responder ao ritmo acelerado dessas exigências do mercado perderá 
competitividade; afinal, as concorrentes realizarão o monitoramento dos mesmos fenômenos de 
consumo e se anteciparão para atender às expectativas dos consumidores.
Então, a estrutura e o trabalho de uma empresa devem ser suficientemente flexíveis para que 
se ajustem na direção das necessidades do mercado. É aí que surge a boa oportunidade da gestão 
de processos: em parceria com as áreas de vendas, marketing e produção, ela cria as melhores 
condições de produtividade para que as alterações (ou criações) dos produtos e serviços atendam 
às expectativas dos consumidores.
Já a criação de processos para uma empresa que não existe, pois ainda está sendo planejada 
pelo empreendedor, talvez seja a abordagem mais desafiadora. Imagine ter quesimular as operações 
com base apenas em pesquisas de mercado, previsões financeiras e projetos de produção. A 
dificuldade talvez não seja imaginar os processos, mas não ter o parâmetro de processos atuais em 
uma empresa existente.
Não há chance de testar os processos arquitetados antes que a empresa entre em funcionamento. 
Uma solução para essa dificuldade é o responsável por processos fazer benchmarking: conhecer os 
processos reais por meio de visitas técnicas em outras empresas, do mesmo setor ou de setores 
diferentes. O que vale é a observação e, a partir dela, a verificação das melhores práticas e daquelas 
que não estejam dando certo na empresa visitada. As melhores práticas serão adaptadas no plano 
de negócios da empresa planejada, e as piores oportunamente serão evitadas.
Vídeo
Gestão de processos em negócios20
A manutenção de processos é outra abordagem e parte dos processos existentes em uma 
empresa já em funcionamento. Ela deve estar dentro de um plano estabelecido por aquilo que 
chamamos anteriormente de gestão por processos. Ou seja, a gestão de processos faz a concepção 
e a implantação das novas atividades e tarefas, enquanto a gestão por processos avalia de forma 
contínua o desempenho de todos os processos na empresa e suas interações com o mercado.
É importante que a periodicidade de revisão dos processos seja agendada, forçando um 
ponto de parada para análise e avaliação em busca das melhorias. Caso isso não ocorra, os atuais 
processos podem aparentar normalidade, ao passo que melhorias contínuas sempre são possíveis.
A outra forma de acionar a manutenção de processos é quando se identifica um problema 
em algum ponto do fluxo do processo: uma tarefa insuficiente ou uma atividade executada com 
metodologia inadequada.
A abordagem contingencial na gestão de processos é mais rara. Ela surge quando algo 
surpreendeu as operações da empresa e exige mudanças rápidas na forma como esta produz e se 
estrutura. Isso não ocorre com frequência porque as empresas em geral são bem capacitadas ao 
elaborarem os planejamentos estratégicos, nos quais constam as situações de risco e os cenários 
futuros que se antecipam exatamente a essas situações contingenciais. Entretanto, pode acontecer 
de um fator interveniente, fora do alcance da empresa, forçar mudanças no mercado. A empresa 
não pode ficar em passo de espera até que a situação se resolva, então precisa agir rápido e se 
reestruturar para continuar suas operações. Na história econômica brasileira, tivemos alguns 
exemplos contingenciais que surpreenderam as empresas: aumento repentino da inflação, mudança 
dos patamares de juros, intervenção estatal em mercados privados, recessão profunda etc. Tudo 
isso exigiu das empresas rapidez em novas estratégias de curto prazo e mudanças dos processos, 
por exemplo: diminuição do portfólio de produtos, desligamento massivo de funcionários, 
terceirização de parte do processo produtivo, maior racionalização da logística, dentre outros.
A quinta e última abordagem da gestão de processos ocorre quando ela é demandada pela 
área de projetos na empresa. Inclusive, reforçamos aqui o que foi mencionado no começo deste 
capítulo a respeito da distinção entre processo e projeto:
Os processos são cíclicos e contínuos, são as rotinas que se repetem ao longo de 
todo o fluxo de trabalho.
Os projetos são os esforços que têm começo, meio e fim, geralmente atendendo 
a melhorias e inovações na empresa.
Quando o projeto é executado e entregue, encerra seu ciclo de vida e inicia um conjunto de 
novos processos que darão suporte às operações concebidas pelo projeto. Dessa forma, percebemos 
a boa parceria entre a gestão de processos e a gestão de projetos. Na Figura 3, temos uma visão 
sintética das abordagens da gestão de processos descritas até aqui.
O que é gestão de processos em negócios? 21
Figura 3 – Abordagens da gestão de processos
Processos 
para o projeto 
da empresa 
inexistente 
Manutenção 
de processos 
Ação 
contingencial 
para ajuste de 
processos 
Processos 
em função de 
projetos 
Novo 
processo 
na empresa 
existente
Fonte: Elaborada pelo autor.
Toda vez que um projeto é iniciado, em seu escopo já consta o desenho dos principais 
processos. O próprio estabelecimento de uma equipe de projetos já demanda o planejamento de 
novos processos para que essa equipe funcione. Quando o projeto significa a entrega de um novo 
produto ou serviço, uma melhoria tecnológica na linha de produção, uma inovação no sistema de 
logística etc., a partir da entrega surgem novos processos, e a gestão de processos entra fazendo a 
implantação das novas rotinas, acompanhando e avaliando o quanto elas geram de sucesso para o 
projeto recém-entregue.
1.5.1 Benefícios da gestão dos processos
Após estudar os conceitos iniciais de gestão de processos, como os tipos de processos, ciclo 
de vida e as abordagens deles, podemos sintetizar que o gerenciamento de processos é sustentado 
por um “tripé” bastante estratégico para as organizações:
• racionalidade do trabalho;
• visão sistêmica;
• aprimoramento contínuo.
Uma vez que planejem e dinamizem seus processos a partir dessas três forças de 
sustentáculo estratégico, as organizações obtêm benefícios que as tornarão mais competitivas 
no mercado. O primeiro deles é o foco nos resultados com o aprimoramento dos meios. A 
cultura da empresa é transformada para canalizar as energias do trabalho em busca de resultados 
satisfatórios, em que todos estejam ligados à satisfação dos clientes. Como decorrência desses 
esforços para melhoria contínua dos resultados, várias técnicas de planejamento, execução e 
GESTÃO DE 
PROCESSOS
Gestão de processos em negócios22
controle são utilizadas para aprimorar os meios de produção e os sistemas administrativos. As 
principais técnicas de gerenciamento de processos serão vistas nos próximos capítulos.
Outro benefício é a integração das técnicas de gestão de processos às ferramentas de 
execução da estratégia empresarial. As empresas sem gerenciamento de processos, ao lidarem 
com o planejamento estratégico, estabelecem períodos cíclicos relativamente grandes para as 
revisões dos seus objetivos e metas (em geral a cada ano). Com as metodologias da gestão de 
processos, o ciclo longo de revisão estratégica é substituído por planejamentos e execuções de 
processos continuamente. Assim, é possível afirmar que a execução estratégica na empresa se torna 
orgânica e ocorre enquanto as operações vão acontecendo em tempo real com as necessidades de 
racionalização do trabalho e de foco nos resultados.
As respostas rápidas às tendências e contingências são o terceiro benefício da gestão de 
processos. Como a estrutura da empresa funciona sob os requisitos da eficiência do trabalho e 
da eficácia dos fluxos produtivos, essas duas condições possibilitam agregar valor às operações, 
gerando maior satisfação para o cliente. A empresa fica mais suscetível a perceber as tendências 
de mercado, respondendo com agilidade aos ajustes necessários para se manter competitiva. Além 
disso, a flexibilidade da estrutura por processos e a permeabilidade aos fenômenos de mercado 
também tornam a empresa mais resistente às eventuais contingências (entendidas aqui como a 
ocorrência de algo não previsto nos planejamentos). 
Mais um benefício da gestão de processos é o gerenciamento com indicadores de desempenho. 
Esse é um ponto frequentemente falho nas empresas: elas até têm facilidade em elaborar o 
planejamento e executar as melhorias, mas em parte das vezes a avaliação do resultado daquilo que 
foi planejado e executado acaba ficando desalinhada das estratégias. Isso pode acontecer devido 
aos indicadores de desempenho não terem sido definidos na fase de planejamento ou porque não 
representam as condições primárias da existência competitiva de uma empresa: agregar valor a 
todas as etapas do seu fluxo produtivo para gerar satisfação dos clientes. A metodologia de gestão 
de processos força a criação de indicadoresde desempenho sempre alinhados ao valor do produto 
e à satisfação dos clientes, desde os macroprocessos até os subprocessos e suas tarefas cotidianas.
O quinto e último benefício é o clima constante para inovação organizacional. A gestão de 
processos planta uma cultura organizacional de constante revisão do desempenho operacional, 
tático e estratégico da empresa, sempre com a filosofia central de melhoria contínua. É por isso que 
todos na empresa devem estar cientes de que as mudanças fazem parte do cotidiano, aumentando 
o potencial de aceitação e colaboração para melhorias e inovações. Estas têm alto grau de sucesso, 
os processos já rodam sob a perspectiva das necessidades do mercado e da satisfação dos clientes. 
Todos na empresa são capazes de perceber oportunidades competitivas, independentemente do 
tipo de cargo e hierarquia, porque todos recebem objetivos, metas e indicadores precisamente 
voltados ao resultado estratégico que a empresa precisa atingir.
Vamos ilustrar toda essa discussão de final de capítulo em uma figura para facilitar o 
entendimento da importância e dos benefícios da gestão de processos em negócios.
O que é gestão de processos em negócios? 23
Figura 4 – Benefícios da gestão dos processos
Estratégia sustentada com os 
benefícios da gestão de processos 
Racionalidade 
do trabalho
Visão sistêmica Aprimoramento 
contínuo 
Foco nos 
resultados com o 
aprimoramento 
dos meios
Técnicas de 
processos 
integradas às 
ferramentas 
estratégicas
Respostas rápidas 
às tendências e 
contingências
Gerenciamento 
com indicadores 
de desempenho
Clima constante 
para inovação 
organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor.
Podemos notar que na Figura 4 a estratégia empresarial é sustentada pelo “tripé” dos objetivos 
em gestão de processos: racionalidade do trabalho, visão sistêmica e aprimoramento contínuo. Na 
base da figura, cinco forças benéficas agem justificando a existência do gerenciamento de processos 
nas empresas e em qualquer outra organização: foco nos resultados com o aprimoramento dos 
meios; técnicas de processos integradas à estratégia; respostas rápidas às tendências e contingências; 
gerenciamento com indicadores de desempenho; e clima constante para inovação organizacional.
Considerações finais
A gestão de processos em negócios é uma alternativa ao modelo de gestão funcional, que é 
mais frequentemente encontrado nas empresas e organizações. No modelo funcional, a empresa 
está estruturada em torno de áreas ou departamentos distinguidos pelas funções específicas que 
eles exercem, por exemplo, o departamento de finanças, a área de marketing, o setor de produção 
etc. Não que essa forma de estruturação funcional esteja errada, mas hoje a complexidade dos 
mercados e a alta competitividade entre as empresas exigem maior velocidade na percepção das 
oportunidades, nas tomadas de decisão e na produção daquilo que o cliente deseja. Então, o modelo 
empresarial com a gestão de processos foi a forma encontrada para acelerar as operações, gerando 
maior qualidade dos produtos e satisfação dos clientes.
A gestão de processos possibilita uma visão sistêmica da empresa, tanto de si própria 
como dentro do mercado. Isso contribui com as necessidades estratégicas das empresas, 
tornando-as mais flexíveis e rápidas para responderem às novas tendências tecnológicas e às 
alterações de comportamentos dos consumidores.
Os benefícios da gestão de processos em negócios são muitos, entre eles a melhor 
organização estratégica, facilitando a racionalização do trabalho e a cultura típica para a visão 
Gestão de processos em negócios24
sistêmica dos processos produtivos e administrativos na empresa. O envolvimento de todos 
os funcionários em uma mentalidade de aprimoramento contínuo resultará em ganhos de 
produtividade e de competitividade.
Ainda, é natural que uma empresa gerida por metodologias de processo busque refinar 
seu foco para os resultados, percebendo que a melhoria contínua dos seus meios produtivos e 
administrativos (com uso de técnicas e metodologias de processos) eleva sua competência 
estratégica. Assim, a empresa consegue respostas mais rápidas para as tendências de mercado, 
contornando os problemas contingenciais com pouca perda de recursos e de tempo. Essa empresa 
tem como parâmetro de avaliação de desempenho os indicadores de sucesso em cada etapa dos 
seus processos, resultando em um clima organizacional fértil para as inovações.
Portanto, a gestão de processos em negócios (respondendo à pergunta que dá título a este 
capítulo) é a identificação, estruturação e execução das melhorias nos processos das empresas 
e outras organizações. Cada etapa do processo identificado e melhorado é documentada e 
monitorada, mantendo o alinhamento às estratégias da empresa e a eficácia das suas operações.
O modelo de gestão de processos em negócios é uma ótima alternativa (ou complemento) 
ao modelo de gestão funcional, no qual a empresa é departamentalizada por áreas funcionais 
(finanças, recursos humanos, produção, vendas etc.). O modelo funcional involuntariamente 
dificulta o fluxo contínuo dos processos, toda vez que informações, documentos, produtos etc. 
movimentam-se de um departamento para outro. Já o modelo por processos envolve todas as áreas 
da empresa e as responsabiliza para o mesmo objeto (produto, serviço, informação, documentação 
etc.), esforçando-se para executar tarefas em menos tempo, com menor custo e mais qualidade.
Ampliando seus conhecimentos
• ASSOCIAÇÃO DE PROFISSIONAIS BPM (Brasil). ABPMP Notícias. 2019. Disponível 
em: https://www.abpmp-br.org/noticias. Acesso em: 6 jan. 2020.
No site da ABPM Brasil você encontra notícias, cursos e certificações sobre a área 
profissionalizante da gestão de processos.
• COMO a gestão de processos pode ajudar a alavancar os seus resultados? Aprenda com 
o Sebrae! 2019. 1 vídeo (13 min.). Publicado pelo canal Sebrae Talks. Disponível em: 
https://youtu.be/PVe9WaGAcgg. Acesso em: 6 jan. 2020.
Nesse vídeo, você recebe dicas de como as operações empresariais podem ser melhoradas 
com o uso das técnicas e ferramentas da gestão de processos.
O que é gestão de processos em negócios? 25
Atividades
Para responder às três questões a seguir, escolha uma atividade recente que você tenha realizado, 
profissional (rotina no trabalho) ou de entretenimento (ida ao cinema, sorveteria etc.). Então:
1. Faça uma lista de tarefas que compõem o processo que você vivenciou durante a 
atividade escolhida.
2. Analise a lista de tarefas e proponha melhorias no processo, que podem ser a supressão ou o 
acréscimo de tarefas ou, ainda, um novo fluxo para as tarefas.
3. Faça um breve comentário mencionando qual seria o ganho em custos e qualidade caso as 
melhorias no processo fossem efetivamente implantadas.
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos. Melhores resultados e excelência 
organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.
DUARTE, G. Dicionário de administração. São Paulo: KBR Brasil, 2019.
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos: como gerenciar projetos pode fazer a diferença na sua 
vida. São Paulo: Escritório de Projetos, 2019. Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/introducao-
ao-gerenciamento-de-projetos. Acesso em: 9 jan. 2020.
PAVANI, J. O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM. São Paulo: M. Books, 2011.
2
Temas importantes na gestão de processos
Neste capítulo, abordaremos os assuntos mais atuais que impactam diretamente a capacidade 
das empresas de planejar, executar e controlar seus processos de negócios.
O primeiro assunto não poderia ser outro: a arquitetura de negócios, temática mais estreita 
à gestão de processos. Cabe ressaltar que a arquitetura de negócios é algo mais amplo do que os 
esforços para estruturar e gerenciar os processos na empresa.
Depois, vamos estudar um tema particularmente interessante, o business intelligence (BI). 
De todos os assuntos que veremos, o BI é aquele que temgerado maior movimentação entre as 
empresas, em termos de experimentação e implantação. Ele faz todo o sentido no momento em que 
as empresas descobrem que produzem uma enormidade de dados e que só agora estão enxergando 
por meio dos seus sistemas computacionais. Esses dados precisam ser capturados e manipulados 
em prol das decisões estratégicas.
Na sequência, vamos conhecer algo bastante comentado atualmente: a indústria 4.0. 
Embora ainda não tenhamos exemplos de indústrias nesse formato, vamos adiantar as condições 
a partir das quais a capacidade produtiva de uma empresa adquire autonomia ao mesmo tempo 
que inteligência.
Inclusive, falando dos recursos da manufatura conectados ao sistema inteligente, o quarto 
tópico que estudaremos é a internet das coisas (ou internet of things, abreviado para IoT). 
Aprofundaremos as informações sobre as tecnologias que tornam as coisas (os recursos produtivos 
na empresa e os objetos do uso cotidiano em casa) conectadas, transmitindo informações pela 
internet para tornar os processos mais ágeis e convenientes para os usuários.
Finalmente, terminaremos os estudos sobre os temas importantes na gestão de processos 
falando sobre algo já consagrado nas empresas, os ERPs, sistemas de gestão empresarial que fazem 
a interconexão de todas as funções dos negócios.
2.1 Arquitetura de negócios
Quando o arquiteto participa de um projeto na construção civil, está 
pensando na melhor experiência que as pessoas devem ter dentro dos seus imóveis. 
Enquanto o engenheiro civil se preocupa com as condições técnicas da construção, 
em termos de sustentação, durabilidade e segurança, o arquiteto é mais sensível ao 
perfil daqueles que usarão o imóvel, colocando no projeto condições de facilidade 
e conforto; entregando um projeto de melhor usabilidade.
Podemos usar essa analogia para explicar a arquitetura de negócios (PMI, 2016). Antes 
dela, existe toda a estrutura e a organização da empresa já postas, ou seja, processos produtivos, 
mecanismos administrativos, estrutura hierárquica e tecnologias de comunicação. Então, entra 
Vídeo
Gestão de processos em negócios28
o arquiteto de negócios para avaliar a melhor conjugação e o equilíbrio entre os processos 
existentes, as estruturas dadas e a estratégia empresarial previamente decidida.
Essa conjugação e o equilíbrio dos fatores empresariais que o arquiteto construirá sempre 
terão como objetivo a melhor experiência do cliente com a empresa e desta com seus mercados. 
Como resultado da arquitetura de negócios, podem surgir necessidades de alteração dos processos 
empresariais, rearranjo produtivo, redesenho das estruturas organizacionais e novos investimentos 
em tecnologias.
Portanto, a arquitetura de negócios é o conjunto dos processos gerenciados e foi concebida 
a partir da estratégia empresarial, com objetivos e metas apontados para a competitividade da 
empresa. Também podemos conceituá-la como o somatório dos elementos organizacionais 
inter-relacionados, definindo as funcionalidades necessárias para o andamento dos processos e 
para a fluidez das informações por meio da estrutura organizacional. A arquitetura de negócios 
tem o desafio de harmonizar os fatores processuais, estruturais e comportamentais (das pessoas 
que vivenciam o ambiente arquitetado) e é considerada uma interface dentro da estratégia de 
negócios que organiza e dá visibilidade à operação e à administração da empresa, ajudando no 
cumprimento dos objetivos do negócio. Seu foco está nos processos-chave, e seu empenho é 
representar o consenso e o alinhamento das pessoas para que a empresa seja mais produtiva e 
competitiva.
A maior área de atuação da arquitetura de negócios dentro de um empreendimento é a 
da tecnologia da informação (TI). No princípio do século XX, as empresas ganharam as técnicas 
administrativas de organização departamental e estruturação da produção em linha e o estudo 
científico do trabalho humano para o ganho de produtividade. Já em meados do mesmo século, 
vieram as primeiras tecnologias informáticas, principalmente voltadas à racionalização do trabalho 
administrativo por meio do fluxo da informação e da documentação. Nos anos 1980 e 1990, a 
TI e os sistemas computacionais chegaram às empresas impactando muito os novos formatos da 
estrutura organizacional e, principalmente, trazendo a automação para os processos produtivos 
(SILVA, 2003). Hoje, há uma absoluta dependência pela TI, pois ela conseguiu conectar todas as 
áreas da empresa, facilitando as análises estratégicas e as tomadas de decisão.
Em todo esse percurso histórico, a TI foi ganhando espaço e status, mas ela não percebeu 
que, tentando unir as pontas dos processos, ignorava a necessidade de alinhamento estratégico 
para gerar a harmonia operacional com o uso de uma arquitetura de resultado – sendo não apenas 
um meio de infraestrutura tecnológica, mas um fator-chave de competitividade.
Então, não é incomum hoje encontrarmos uma tecnologia de ponta na empresa, por exemplo, 
na automação da fábrica, e no escritório reinar a análise de informações ainda em uma simples 
planilha eletrônica com esforço manual de alimentação dos dados produtivos. Ao mesmo tempo, 
os indicadores de satisfação dos clientes coletados nos processos de vendas não são inseridos 
nas análises estratégicas de produção. A arquitetura de negócios tenta resolver isso, fazendo uma 
reconexão dos processos para que harmonicamente ganhem velocidade e confiabilidade na missão 
de satisfazer os clientes e ampliar a competitividade da empresa.
Temas importantes na gestão de processos 29
É importante distinguir a arquitetura de negócios daquilo que mais tradicionalmente 
algumas empresas já adotaram: a análise de negócios. Esse é o esforço técnico de diagnóstico 
das condições presentes nos processos da empresa, fazendo proposições paliativas e imediatistas 
para que os processos fluam melhor. Já a arquitetura de negócios está na altura do planejamento 
estratégico da empresa: não é reativa como na análise de negócios, mas prospectiva.
Embora também parta de um diagnóstico das condições atuais, a arquitetura de negócios 
não age para resolver problemas pontuais, mas, sim, para entender a complexidade das operações 
da empresa, revelando problemas de interconexão dos processos e dificuldades comportamentais 
das pessoas nas suas relações com esses processos. A partir daí surge o projeto arquitetônico, 
propondo mudanças macro na empresa, criando as condições de ótima execução dos processos, 
mantendo-os na linha do que a estratégia organizacional definiu.
2.2 Business intelligence (BI)
Em tradução literal, business intelligence significa inteligência de negócios 
(SHARDA et al., 2019). Antes de explicarmos seu conceito e utilidade, convém 
descrever uma problemática típica da ausência do BI nas empresas. Analisemos 
um caso fictício de um escritório de contabilidade.
Vamos considerar uma empresa de serviços contábeis pequena, com seis 
colaboradores, fundada pelo contador e atual proprietário 15 anos atrás. Atualmente, ela vivencia 
uma crise com a diminuição da sua carteira de clientes, principalmente daqueles que estão 
enquadrados como MEI (Microempreendedor Individual) e pequenas empresas.
O proprietário tem algumas suspeitas sobre a origem dessa crise. Primeiro, ele acredita que 
o problema é consequência da recessão econômica, que está afetando quase todos os segmentos 
empresariais, levando muitas empresas ao encerramento das suas atividades, mas ele não tem certeza 
sobre isso, não há rastreabilidade dos clientes que encerram o contrato com o escritório contábil. Será 
que o cliente desistente de fato fechou sua empresa (mantendo ativo o CNPJ – Cadastro Nacional da 
Pessoa Jurídica)? Ou simplesmente trocou seu fornecedor de prestação de serviços contábeis?
Outra suspeita do proprietário: os micro e pequenos empresários tentam autonomizar suas 
obrigações contábeis e fiscais contratando serviços de empresas totalmente baseadas na internet. 
Essas empresas on-linetêm um baixo custo operacional e, assim, um preço de serviço bastante 
competitivo. Elas conseguem isso automatizando o processo contábil das empresas clientes a 
partir da parametrização contábil e fiscal com alguma personalização. Assim, a própria empresa 
cliente assume (de forma assistida) as rotinas contábeis mais frequentes (escrituração e emissão de 
documentos fiscais, por exemplo).
Como podemos orientar o proprietário para eliminar as suspeitas e ter a certeza sobre a 
origem da crise no escritório contábil? Uma boa ideia é pensar na necessidade de o proprietário 
ir atrás de fontes de dados para que estes sejam analisados. Esse pensamento começa a se alinhar 
ao que o BI representa. O proprietário deveria ser orientado a fazer o cruzamento dos dados 
descritos a seguir.
Vídeo
Gestão de processos em negócios30
Em primeiro lugar, usando os próprios registros do escritório contábil, deveria fazer o 
levantamento demográfico dos clientes: localidade da empresa, tempo desde a abertura do CNPJ, 
ramo de atividade, se a empresa é familiar ou de gestão profissional etc.; depois, buscar informações 
sobre os serviços mais usados e os menos usados por essas empresas clientes (folha de pagamento, 
escrituração, emissão de documentos fiscais etc.). Outros dados importantes: o tempo de contrato 
da empresa com o escritório contábil e o histórico do faturamento nos últimos 12 meses.
Todos esses dados são conseguidos a partir de uma mineração (busca) interna nos registros 
e sistemas do próprio escritório contábil, mas é necessária a coleta de dados externos que possam 
ajudar ainda mais no diagnóstico do problema. Por exemplo, uma boa fonte de informação é o 
Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), e as suas pesquisas setoriais 
que podem indicar se realmente há crise em determinados ramos empresariais.
Esses relatórios costumam analisar as variáveis socioeconômicas e dar indicativos sobre a 
melhor estratégia para sair da crise. Finalmente, para eliminar as suspeitas e ficar com a certeza, o 
benchmarking é imprescindível. Ele nada mais é do que a visita técnica a outra empresa do mesmo 
ramo (o contábil), observando e analisando as melhores práticas, compartilhando experiências 
para ter uma visão mais completa e estratégica dos problemas enfrentados por prestadoras de 
serviços contábeis.
Após o esforço de coleta, tratamento e análise dos dados, vamos simular a descoberta de 
uma oportunidade não vista pelo escritório contábil. Ele descobriu como ampliar o portfólio de 
serviços, aumentando o faturamento, por meio de venda e consultoria de softwares de gestão para 
micro e pequenas empresas. Inclusive, esses softwares oferecem uma integração contábil que facilita 
os serviços de escrituração e a documentação fiscal. Isso agregaria valor ao serviço do escritório 
contábil, aumentando o tíquete médio (valor médio de venda para cada cliente). Outro benefício 
é a fidelização dos clientes: eles pagariam uma mensalidade para o uso desses softwares (receita 
recorrente) e criariam uma dependência com a necessidade constante de uso gerencial.
Visto esse caso fictício do escritório contábil, podemos concluir que BI é a coleta de dados 
necessária à compreensão de eventos, problemas e desafios de uma empresa. A organização desses 
dados é feita pelo cruzamento entre várias fontes, inclusive externas à empresa, proporcionando 
análises que revelam o que estava incompreensível ou oculto. Isso melhora a capacidade de tomada 
de decisão dos gestores. Principalmente, o BI não é só uma consulta eventual aos dados gerados 
pelas operações da empresa: trata-se do monitoramento constante dos indicadores de sucesso e da 
prospecção de novas oportunidades de negócios.
Até quatro décadas atrás, os mercados não tinham os desafios tecnológicos das comunicações 
em tempo real; não sofriam com a crescente exigência de customização e relacionamento com os 
clientes. Hoje o cenário é outro: são constantes as mudanças comportamentais dos consumidores 
e é frequente a inovação tecnológica que impacta as operações das empresas. Isso constrói um 
cenário bastante competitivo, em que a mera intuição empresarial já não é mais suficiente.
A tomada de decisão é científica, possui metodologia testada, recursos tecnológicos para a 
mineração de dados e a análise das informações simultaneamente às operações. As decisões com 
Temas importantes na gestão de processos 31
base no BI são sistemáticas, rotineiras e com escalabilidade: trabalham com centenas de milhares 
de dados, em múltiplos cruzamentos de fontes e com alta velocidade na geração das informações.
O BI se enquadra em uma estratégia maior na empresa, chamada gestão da informação. Nela, 
aplicam-se métricas e indicadores-chave de desempenho, os chamados KPIs (key performance 
indicators). Os softwares para construção e manipulação do BI normalmente apresentam 
dashboards (quadros ou painéis), que são representações gráficas nas telas dos computadores e 
dispositivos móveis com as informações sintéticas e os gráficos demonstrativos das tendências. É 
interessante perceber que algumas pessoas resistem ao uso dos recursos do BI: elas dizem que, se 
não há problemas em vista, então é desnecessário todo o esforço de análise dos dados. Mas, por 
acaso existe alguma empresa sem problemas, algum empreendimento perfeito? Em geral, são os 
pequenos problemas ocultos e as oportunidades não vistas que tornam o BI praticamente uma 
obrigatoriedade na competência gerencial.
O grande aliado do BI é o chamado big data, uma área de competência nas empresas que 
usa modernas tecnologias da informação para a mineração e estruturação de grande quantidade 
de dados. Os profissionais envolvidos, chamados de data scientists ou cientistas de dados, são 
altamente especializados em manipular variáveis, fazer correlações e encontrar padrões que serão 
usados nas análises de BI e, consequentemente, nas tomadas de decisão.
2.3 Indústria 4.0
E se fosse possível encomendar a fabricação de um produto com 
particularidades que apenas determinado cliente imaginou? E se a produção fosse 
rápida, sem que o preço de venda fosse elevado por conta dessa customização? A 
indústria 4.0 promete tornar isso viável em breve.
O termo indústria 4.0 tem origem na sequência das revoluções industriais 
(SCHWAB, 2018). Por volta do início do século XIX, a primeira Revolução Industrial trouxe 
o uso de artefatos mecânicos para facilitar a produção. O esforço físico dos trabalhadores era 
transferido para as máquinas, ampliando a capacidade produtiva. Foi aí que surgiu o ramo 
industrial propriamente dito.
Na sequência veio a segunda Revolução Industrial, agregando aos artefatos mecânicos 
a energia elétrica e substituindo grande parte dos esforços humanos em fazer as máquinas 
funcionarem. A produtividade teve um salto gigantesco e possibilitou novos arranjos produtivos, 
principalmente com a criação das linhas de produção padronizadas, ritmando o trabalho humano 
em uma cadência síncrona e acelerada. Só então foi possível produzir ao nível da demanda crescente.
Depois veio a terceira Revolução Industrial, com a automação no centro da estratégia 
produtiva, e podemos considerar que ainda a vivenciamos hoje. As máquinas mecânicas continuam 
sendo tocadas pela energia elétrica, mas possuem módulos computacionais programáveis e recursos 
robóticos que automatizam parte do processo produtivo, aumentando a velocidade da produção e, 
ao mesmo tempo, assegurando a qualidade do produto pela menor probabilidade de falhas (que, 
em grande parte, são humanas).
escalabilidade: 
propriedade do que 
pode ser aplicado 
em maior ou menor 
escala.
Vídeo
Gestão de processos em negócios32
Com a terceira Revolução Industrial, foi possível para as empresas decidir entre duas 
estratégias de posicionamento no mercado: ou elas usam o sistema de produção empurrada, no 
qual os produtos são fabricados e estocados para posterior venda, ou usam o sistema de produção 
puxada, em que a produçãosó é acionada com a chegada do pedido do cliente (SAYER, 2015).
Na produção empurrada, a automação, junto à programação e ao controle da produção, 
é responsável pelo acerto dos níveis ótimos de produção e pela melhor forma de distribuição. 
Por sua vez, na produção puxada, a automação e as informações de mercado (lembremos do BI 
estudado anteriormente) conseguem melhor previsibilidade da demanda e rápido ajuste para as 
customizações solicitadas.
Quando virá a quarta Revolução Industrial e o que ela é? A quarta Revolução Industrial 
(que inspirou o nome indústria 4.0) ainda está no princípio, em fase experimental dos projetos 
nas empresas mais inovadoras. Já existem módulos produtivos que utilizam recursos previstos 
na quarta Revolução Industrial, que em geral é a colocação da inteligência artificial dentro das 
máquinas e dos sistemas existentes.
Essa indústria envolve inovações tecnológicas que aceleram os níveis de automação produtiva, 
melhorando o planejamento e o controle da produção, resultando em maior gerenciamento da 
estratégia. Ela usará massivamente a TI, conectando todas as áreas da empresa. Os sistemas desta 
receberão de forma constante as informações de mercado, alimentando as definições do processo de 
manufatura. É dessa forma que será realizada a promessa de entrega rápida do produto imaginado 
e customizado pelo cliente.
A indústria 4.0 quer deixar os processos produtivos mais eficientes, produzindo mais com 
menos recursos. Um dos objetivos é torná-los autônomos e inteligentes, dispensando grande 
parte da intervenção humana como mão de obra e como tomadora de decisões. Isso agilizará 
a produção ao mesmo tempo em que aumentará a qualidade do produto (ao diminuir os erros 
humanos). A inteligência artificial será preditiva, antecipando contingências e tomando decisões 
para reconfigurar o processo produtivo. Principalmente, o objetivo da indústria 4.0 é ir aos 
limites da customização, atendendo necessidades cada vez mais particularizadas do consumidor, 
praticamente em tempo real em relação à demanda.
E como será a infraestrutura para dar conta de todo esse desafio? Isso será possível com 
a adoção de sistemas ciberfísicos. Eles farão a ligação entre os recursos computacionais e os 
elementos físicos dentro da empresa, inclusive alcançando a conexão com os equipamentos e 
recursos computacionais dos fornecedores e clientes. A IoT é a responsável por essa “conversa” 
entre sistemas e objetos, dentro e fora da empresa – veremos isso mais à frente.
Os sistemas ciberfísicos fazem a monitoria das operações na empresa, coordenando e 
controlando o processo produtivo por meio da interligação do mundo digital com a estrutura física 
da empresa. O primeiro passo, antes dos sistemas ciberfísicos, foi dado com a internet, quando ela 
alterou a forma como as pessoas interagem. O passo seguinte foi inevitável, ou seja, os sistemas 
ciberfísicos agora prometem reformular nossa relação com o mundo físico ao redor. Isso implica 
algumas possibilidades, por exemplo: comunicações diretas entre projetos industriais do escritório 
Temas importantes na gestão de processos 33
e máquinas em funcionamento na fábrica; e controle colaborativo dos níveis de estoque, reunindo 
as condições dos clientes e fornecedores em tempo real.
A indústria 4.0 faz referência direta a uma “fábrica inteligente”. Nela, a manufatura está em 
constante adaptação às necessidades do mercado, com infraestrutura tecnológica conectada em 
um fluxo constante de troca de informações entre máquinas fabris, sistemas de planejamento da 
manufatura e gestão da cadeia produtiva. A fábrica inteligente terá uma instância estratégica de 
tomada de decisão chamada inteligência artificial (IA), na qual serão feitas análises de cenários, 
simulações produtivas e previsibilidade da forma e volume da manufatura. O resultado é uma 
maior agregação de valor aos produtos da empresa, tornando-a mais competitiva.
Enfim, vamos listar os requisitos para a indústria 4.0 acontecer: ela precisa ter a operação 
funcionando em sincronia com as necessidades do mercado, por meio do emprego das TIs e da IA, 
antecipando condições para as decisões. O planejamento da produção ocorre pela virtualização das 
operações, com o uso de simuladores conectados por sensores aos equipamentos da fábrica. Assim, 
a engenharia tem condições de montar e testar projetos virtualmente, com um grau de realismo 
muito superior, experimentando as condições atuais de funcionamento da manufatura.
Outro requisito para a indústria 4.0 é o uso da IA para tomar decisões na maior parte das 
situações, liberando os gestores para pensarem as estratégias mais refinadas de prospecção de 
cenários futuros e concepção criativa das inovações. O último requisito para uma indústria 4.0 
é o mais importante para os consumidores: ela deve ter a capacidade de produção customizada, 
puxada pela demanda, funcionando em planta industrial flexível que se ajuste rapidamente.
2.4 Internet das coisas (IoT)
Quando acessamos a internet, vemos muitas coisas que estão quase sempre 
ali virtualizadas para termos uma experiência interativa. Por exemplo, é possível 
deixar o notebook ligado em casa, conectado à internet, e fazer acesso remoto a ele, 
mesmo que você esteja em outro endereço. Você conseguiria acionar a webcam 
do notebook e enxergar o que está acontecendo em sua casa. Essa experiência 
apenas virtualiza na tela do seu computador os acontecimentos da sua casa em tempo real.
Com a IoT, essa experiência poderia ser mais ativa e não precisaria do seu notebook ligado 
o dia todo em casa. Imagine que o freezer em sua residência enviou para o seu smartphone o aviso 
de que o estoque de pizza congelada chegou ao fim e que você precisa ir ao mercado para comprar 
mais desse item. O incrível é que esse aviso chegou um pouco antes do final do seu expediente no 
trabalho, mas não foi por acaso: o freezer é inteligente e conhece a sua rotina. Ele está conectado à 
internet e tem um dispositivo instalado de fábrica que identifica as etiquetas comunicadoras dos 
produtos colocados dentro dele. É dessa forma que ele consegue avaliar o que está faltando, o que 
está vencendo e em que horas do dia ele deve diminuir ou aumentar a temperatura.
O conceito de IoT se refere à interconexão digital entre objetos de uso cotidiano em nossas 
residências, empresas ou nos muitos espaços da cidade. É uma rede de objetos físicos com tecnologia 
Vídeo
Gestão de processos em negócios34
embarcada de sensores conectados em rede, possibilitando a identificação das condições de uso desses 
objetos e a transferência dos dados para um ambiente de controle do usuário com acesso remoto.
Essa capacidade de conectividade dos objetos é muito interessante, pois aumenta a eficiência 
deles e amplia a sua usabilidade. Vejamos alguns exemplos:
• na fábrica, a máquina será monitorada remotamente tanto pela administração dela 
quando pela empresa contratada para a manutenção fabril. Isso ajudará nas ações 
preventivas, evitando a parada da produção por conta de um defeito que poderia ter 
sido previsto pelo monitoramento;
• no supermercado, as gôndolas dos produtos identificarão quais produtos estão prestes a 
acabar, acionando automaticamente o responsável pela reposição de mercadorias antes 
que a empresa sofra queda no volume de vendas;
• na operação logística das empresas que têm frota de caminhões, os veículos terão sensores 
para identificar gastos de combustível, desgastes de pneus, rotas de transporte etc., e tudo 
isso gerará relatórios que demonstrarão como aumentar a eficácia da operação logística.
O mundo da IoT parece ser algo que facilitará bastante o nosso cotidiano, também 
melhorando as operações das empresas. Mas, para a existência efetiva de uma IoT, há três requisitos 
imprescindíveis:
1. A existência de dispositivos conectados. De nada adianta seu freezer possuir um display 
onde é possível fazer programações para alterar temperaturas ou acelerar a refrigeração 
se ele não está conectadoà internet, possibilitando o acesso remoto.
2. As redes de comunicação devem estar ao alcance dos dispositivos conectados. Vamos 
supor um freezer considerado um objeto IoT, com recurso de conexão à internet, mas a 
rede Wi-Fi não está preparada para receber esse tipo de comunicação. Ou, pior, não há 
uma rede Wi-Fi no local. Isso não é IoT.
3. É preciso que exista, de forma estruturada, um sistema de controle e de segurança dessas 
conexões e das informações que fluem ao longo da rede que conecta todas as coisas à 
internet. Hoje, o smartphone cumpre esse requisito: ele centraliza recepção, emissão e 
gestão das informações de alguns objetos em uma rede IoT. Em experimentos de casa 
inteligente, a pessoa usa o celular para acionar remotamente as luzes, acompanhando o 
consumo elétrico e programando os momentos de economia de energia.
Agora que conhecemos as três condições para a existência de uma IoT, listaremos 
as tecnologias que vão viabilizá-la. A primeira é a necessidade de pequenos dispositivos de 
processamento e transmissão de dados implantados nas coisas. Como foi ilustrado no caso do 
freezer e das luzes na residência (mas, também, na máquina de usinagem da fábrica e nos carros da 
frota de uma locadora de veículos), todos esses objetos com a tecnologia embarcada da IoT farão 
uso das redes de comunicação mais viáveis em determinados momentos (Wi-Fi, 4G, Bluetooth, 
NFC etc.).
Temas importantes na gestão de processos 35
O grande desafio para uma IoT realmente eficiente é aperfeiçoar essas tecnologias para que 
tenham baixo consumo de energia. Já hoje nos gera estresse a dependência que temos da carga da 
bateria dos nossos celulares; então, a engenharia para a IoT tem se esforçado para miniaturizar os 
dispositivos e aumentar a eficiência energética. Entre essas tecnologias está a RFID (radio-frequency 
identification), ou identificação por radiofrequência. Ela é a evolução do código de barras, com a 
vantagem de dispensar o equipamento de leitura, com envio e recepção dos dados por ondas de 
radiofrequência com distâncias de dezenas de metros. Além do baixo consumo de energia, a RFID 
pode ser acoplável em grande parte dos objetos de uso cotidiano.
Esse cenário pode parecer futurista, mas será que demorará muito para que a IoT 
opere amplamente? E se afirmarmos que ela já está em funcionamento e provavelmente já a 
experimentamos? Temos como exemplo as smart TVs, televisores que possuem conexão com a 
internet por meio da rede Wi-Fi, com vários aplicativos para assistir a filmes, ouvir músicas, acessar 
sites etc. Elas conseguem receber atualizações de software e acessam alterações de configuração que 
fazemos pelo celular. Outro caso são os smartwatches, relógios inteligentes que fazem a conexão 
com o celular por Wi-Fi ou Bluetooth, recebendo e enviando dados. Inclusive, alguns deles podem 
controlar suas atividades físicas (caminhar, correr) e monitorar os batimentos cardíacos. São mais 
comuns os equipamentos de segurança privada instalados nas casas e empresas, como detectores 
de presença, câmeras, fechaduras com temporizador, tudo isso conectado à internet e monitorado 
a distância.
Se, por um lado, já temos um princípio de IoT em pleno funcionamento, por outro ainda há 
muito por se fazer. As principais tendências para uma IoT realmente operante para a maior parcela 
das pessoas e empresas são essas:
a. A inteligência artificial será a maior aliada da IoT: até 2021, vinte e cinco milhões de 
equipamentos estarão conectados a ela, e logicamente grande parte desses equipamentos 
deverá ter a capacidade de autonomia em comunicação e decisão, ou o impensável 
poderá acontecer: centenas de milhares de objetos conectados à IoT e gerenciados 
por uma única empresa poderão sobrecarregar os funcionários e os gestores com uma 
quantidade gigantesca de dados. A intenção não é que os objetos conectados à IoT gerem 
informações, mas que sejam capazes de se comunicar entre si, de forma descentralizada, 
autônoma, com uso da IA para as decisões mais volumosas, deixando apenas as grandes 
ocorrências para a intervenção humana.
b. A preocupação legal e ética com o uso da IoT: como fica a propriedade dos dados 
coletados nos objetos das pessoas? Como será a privacidade das informações rastreadas 
das operações nas empresas? Há a necessidade de legislações específicas sobre a 
conectividade e o fluxo de informações dentro da IoT. Também é importante que se 
inicie uma cultura da ética dos dados compartilhados, respeitando o que o usuário do 
objeto definiu como permitido ou privativo.
Gestão de processos em negócios36
c. A informação definitivamente será a maior agregadora de valor para todas as 
empresas: 35% dos respondentes em uma pesquisa realizada pela Gartner (GARTNER 
RESEARCH, 2018) disseram que vendem ou pretendem vender os dados coletados a 
partir da sua estrutura de IoT. Esses dados são muito valiosos para a definição estratégica 
de marketing, planejamento da produção e tendências de mercado. Isso pode gerar riscos 
éticos e legais, assim como oportunidades para novos empreendimentos em setores 
inovadores da economia digital. Por exemplo, empresas especializadas em BI aliadas às 
empresas especializadas na estruturação física da rede IoT podem construir a estratégia 
produtiva para a empresa cliente.
d. O surgimento de uma área do conhecimento chamada governança de IoT: é o ponto de 
organização e gestão das muitas propriedades e recursos espalhados e descentralizados 
ao longo do fluxo de informação da IoT. Essa governança será responsável por auditar 
os dispositivos, atualizar os softwares, programar as manutenções dos equipamentos etc.
e. A inovação dos sensores: isso é uma questão crítica para a IoT, afinal ela tem como 
princípio que as coisas possuam um sensor capaz de ler as condições de uso e estabelecer 
a comunicação com outro objeto ou com o sistema de controle dos objetos conectados. 
Com o crescimento do mercado para a IoT, haverá queda de preço dos sensores, que se 
tornarão mais acessíveis. O que hoje parece apenas um sonho poderá se tornar realidade 
em breve. Lembremos daquele freezer inteligente fazendo previsão do que gostamos, do 
que precisamos e de quando vamos necessitar.
Essa realidade está mais perto do que parece. Inclusive, esses sensores evoluídos serão 
adaptáveis aos diversos objetos e seus meios, por exemplo: sensores à prova d’água instalados em 
piscinas, minúsculos sensores instalados em equipamentos cirúrgicos ou implantados no corpo 
humano para monitorar a saúde. Todas essas tendências foram pesquisadas pela Gartner, que é 
especializada em cenários para a área tecnológica1.
Encerrando esse tópico sobre IoT, os argumentos mais importantes para a adoção dela são os 
benefícios gerados. Surgirão empreendimentos inovadores com serviços de prospecção de dados 
e geração de informação sobre a conectividade dos objetos. Empresas de inteligência artificial se 
especializarão em cada um dos ramos empresariais. Os processos de negócios (objeto do nosso 
estudo nesta obra) se tornarão mais eficientes e não serão apenas automatizados pelos sistemas, 
como também comandarão o funcionamento dos objetos pertencentes ao processo: a cancela do 
estacionamento, a cafeteira no refeitório, a máquina de corte na fábrica, o caminhão de entrega 
etc. Haverá aumento substancial da produtividade do trabalho, os objetos que comporão a IoT 
tornarão os funcionários mais ágeis, autônomos e melhor qualificados.
Finalmente, acreditamos que o principal benefício da IoT é o refinamento que ela causará no 
relacionamento da empresa com seus clientes, que será mais próximo e em tempo real. Imaginemos 
que a fabricante daquele freezer inteligente estará conectada a ele, recebendo informações sobre 
1 Você pode conferir na íntegra a pesquisa em: https://www.gartner.com/doc/3890506/top-strategic-iot-trends-
technologies. Acesso em: 26 dez. 2019.
https://www.gartner.com/doc/3890506/top-strategic-iot-trends-technologies
https://www.gartner.com/doc/3890506/top-strategic-iot-trends-technologiesTemas importantes na gestão de processos 37
queda de energia, defeitos e mau uso do equipamento. Esses dados serão recebidos pela fabricante, 
e esta conseguirá antecipar situações ou propor soluções de modo mais rápido e mais efetivo ao 
cliente, surpreendendo-o com informações sobre economia de energia e manutenção preventiva, 
por exemplo.
2.5 Enterprise resource planning (ERP)
Há empresas que ainda funcionam assim: a área financeira abre uma planilha 
eletrônica para controlar o fluxo de caixa; o departamento de recursos humanos 
usa um software para gerar a folha de pagamentos; a fábrica é organizada por um 
sistema de planejamento da produção; na área de vendas, cada vendedor tem seu 
método de controle da prospecção de clientes. Não há nada de errado com os 
processos dessa empresa, mas a deficiência está na forma como eles são controlados.
Pensemos no quanto é difícil para os gestores dessa empresa a visão integrada e panorâmica 
dos processos. A obtenção de informações será morosa e falha, os dados estão dispersos e envolvem 
muitas horas de trabalho, retirando alguns profissionais das suas funções mais produtivas.
É aí que entra o ERP, o planejamento dos recursos da empresa. Não é uma metodologia de 
organização do trabalho, trata-se especificamente de um software que controla os processos da 
empresa de forma integrada e em tempo real aos acontecimentos do processo.
Vamos simular uma situação para compreender melhor o ERP: assim que ocorre a venda de 
um produto, imediatamente o ERP faz a conferência do estoque, e, se este atingiu o nível mínimo, 
uma solicitação de compra é enviada para a área responsável. Os compradores usarão o ERP para 
consultar fornecedores e registrar cotações. Após uma compra de matéria-prima ser realizada, em 
tempo real, o financeiro terá a informação de contas a pagar, assim como a venda do produto para 
o cliente gera o lançamento de contas a receber. Por isso o fluxo de caixa sempre estará atualizado, 
espelhando a realidade da empresa.
Podemos ver como uma simples ocorrência cotidiana na empresa acionou diversos processos 
que geraram várias informações. O ERP facilitou muito os controles e as consultas às informações; 
em tempo real, mostrou o que foi vendido, o que foi comprado, quando uma fatura vence e quando 
deve fazer a cobrança de um cliente.
Além do fluxo de caixa na área financeira, o ERP pode gerenciar o nível de estoque na 
área operacional, o registro dos atendimentos aos clientes na área de marketing, o atingimento das 
metas de vendas na área comercial, a folha de pagamento na área de recursos humanos, a emissão 
de documentos fiscais na área contábil e muito mais.
Para estruturarmos um ERP, antes de qualquer coisa é preciso realizar uma organização 
dos processos existentes em uma empresa. A partir dessa organização, o ERP será capaz de fazer 
o gerenciamento dos processos. Depois, é importante que os profissionais mais especializados na 
empresa façam a parametrização inicial do ERP, para que este trate os dados recebidos de acordo 
com o regime tributário, os tipos de contrato de trabalho, a agenda fiscal da empresa, a estrutura 
Vídeo
Gestão de processos em negócios38
da manufatura etc. Também, todo ERP é dependente de acessos a bancos de dados previamente 
existentes na empresa: cadastros de clientes, relação das matérias-primas, lista dos funcionários etc.
Outra coisa importante para a estrutura do ERP é que ele dá duas instâncias de acesso ao 
sistema: uma para quem faz os lançamentos dos dados e outra para quem precisa fazer consultas 
às informações geradas. Essas consultas podem ser consolidadas com a emissão de relatórios 
operacionais ou gerenciais, possibilitando que os gestores façam ajustes dos processos para 
melhor eficiência.
O último requisito para uma boa estrutura de ERP é ele manter a comunicação com outros 
softwares da empresa que fazem controles mais específicos (que porventura ainda não podem 
ser feitos pelo ERP), como uma empresa de produtos químicos que usa um software de ensaio 
e controle laboratorial. Os experimentos registrados, embora não façam parte dos processos de 
vendas, precisam ser recebidos dentro do ERP para que sejam cruzados com outros dados de 
processos administrativos e operacionais. Em geral, os recursos que fazem essa conexão entre o 
ERP e um software externo a ele são a API (application programming interface) ou interface de 
programação de aplicativos.
O ERP deve ter duas abordagens de utilização em uma empresa. A primeira é a departamental, 
em que os módulos são organizados pelas áreas funcionais: módulo financeiro, módulo contábil, 
módulo de produção e módulo de vendas. Cada um deles pode ter permissões específicas de acesso, 
por exemplo: na parametrização inicial pode se dar acesso ao módulo de faturamento apenas para 
os profissionais administrativos e de suporte às vendas.
A segunda abordagem do ERP é por segmento. A parametrização configura a adequação 
dos sistemas ao ramo de atividade da empresa e ao tipo de operação que ela desenvolve. Sabemos 
que há uma grande diferença de gerenciamento de processos entre uma empresa de consultoria 
(prestadora de serviços) e uma fabricante de sorvete (empresa fabril). A empresa de consultoria 
terá maior robustez nos módulos de projeto e de relacionamento com clientes. Já a fabricante de 
sorvete precisa de maior detalhamento nos módulos de controle de estoque e planejamento da 
produção.
É possível que hoje as empresas não estejam mais na posição de optar por ter ou não ter um 
ERP. Gerir os processos de forma integrada e em tempo real é praticamente uma obrigatoriedade. 
O empreendedor quer as informações cada vez mais precisas e rápidas para que sua tomada de 
decisão seja certeira. Isso, só um sistema ERP pode fornecer.
Vamos sintetizar aqui os principais benefícios no uso de um ERP. Além de integrar os 
processos, força a melhor colaboração entre as pessoas, compartilhando informações e estimulando 
a visão de conjunto das operações. Com o uso do ERP, a empresa reduz os custos, diminuindo erros 
e perdas que em grande parte ocorrem por falta de informação ou uso de informação desatualizada. 
Por exemplo: uma fatura que não foi paga até a data de vencimento gerará multa e juros para a 
empresa. Essa fatura foi registrada manualmente na planilha eletrônica gravada no computador de 
um funcionário que estava de férias. Se esse lançamento fosse feito em um sistema ERP, não teria 
ocasionado essa perda.
Temas importantes na gestão de processos 39
Outro benefício do ERP é aumentar a produtividade das pessoas. O esforço manual de 
lançamentos das informações e montagem dos relatórios é substituído pela automação do ERP. 
Sozinho, ele rastreia os dados, faz os cruzamentos de várias fontes e apresenta informações prontas 
para a decisão. O processo de comunicação é melhorado, e determinada área da empresa pode ter 
acesso às informações de outra área, eliminando reuniões e agilizando decisões.
O benefício de melhor gerenciamento financeiro é o que mais chama a atenção dos gestores. 
Toda a rastreabilidade de custos dos vários processos estará colocada no ERP, compondo as análises 
de demonstração do resultado do exercício, fluxos de caixa, controle dos gastos por área etc.
Será que um sistema ERP é muito caro para a adoção em uma empresa de pequeno porte? 
Décadas atrás, sim; o ERP era um sistema voltado às grandes empresas, só elas tinham capacidade 
de investir no desenvolvimento de um software de gestão que integrasse todos os seus processos. 
Hoje, essa realidade mudou, com a possibilidade de termos um ERP funcionando em nuvem, e não 
necessariamente instalado nos computadores. Isso forçou desenvolvedores de ERP a conceberem 
sistemas mais flexíveis, com um mínimo de necessidade de customização e que pudessem atender 
a uma gama maior de setores empresariais. Então, as vendas aumentaram, e os preços caíram.
Quando vamos implantar um ERP na empresa, é importante termos esses pontos de 
atenção: checar se os processosjá estão minimamente estruturados; definir os objetivos, as metas 
e os indicadores de desempenho que os gestores esperam obter de um sistema ERP; calcular 
o custo-benefício para a aquisição do software (será que o montante investido no software vai 
economizar custos na mesma proporção?); checar se os módulos do ERP são adequados ao 
segmento de atuação da empresa; e definir se a melhor solução para ERP será na nuvem ou 
instalada nos computadores.
Outros pontos de atenção na escolha do software são sua capacidade de integração com 
outros sistemas na empresa, se o ERP escolhido necessitará ou não de muitas horas de treinamento 
dos funcionários e se a empresa fornecedora tem ou não um bom suporte técnico que dará apoio 
às dificuldades e aos erros que com certeza surgirão ao longo do uso.
Vamos encerrar este tópico sobre ERP comentando duas tendências dele para os próximos 
anos. O ERP será inseparável do BI – atualmente várias empresas ainda têm essas duas instâncias 
separadas ou o ERP contratado não oferece ferramentas de BI suficientes. A segunda tendência 
é que o ERP trará nativa a IA e a conectividade da IoT. Hoje, o ERP é bastante dependente da 
ação humana para a entrada de dados e análise das informações. Com a IA e a IoT, o ERP será 
mais autônomo e fará o rastreamento dos processos para coletar os dados, sem a necessidade de 
pessoas alimentarem o sistema. Também será capaz de antecipar problemas ou oportunidades e 
autonomamente gerar relatórios com indicações de possíveis tomadas de decisão para os gestores.
Considerações finais
Este capítulo trouxe muitas novidades que estão acontecendo agora na cena empresarial. 
Elas não impactam só a economia como também o nosso comportamento de consumo e até 
mesmo as nossas relações sociais.
Gestão de processos em negócios40
A leitura sobre os temas importantes na gestão de processos foi bastante exploratória. 
A maioria dos cinco tópicos que abordamos está em construção, na fase de experimentação e 
aguardando por casos reais de boas práticas nas empresas.
Sentimos o clima futurista neste capítulo. Por um lado, é divertido esse exercício 
imaginativo sobre como as coisas acontecerão, mas, por outro lado, isso causa certa angústia. 
Buscamos metodologias aplicáveis de exemplos reais, mas isso não deve gerar preocupação, 
pois progressivamente os próximos capítulos se aproximarão das demonstrações práticas e 
recomendações de uso da gestão de processos.
Acreditamos que agora, ao final da leitura deste capítulo, estamos mais preparados para 
analisar o que já existe de ferramentas de gestão de processos, mas com olhos nas tendências que 
rapidamente se tornarão corriqueiras nas empresas.
Principalmente, chamamos a sua atenção para acompanhar a evolução da IA, melhorando 
as informações geradas pelo BI, reconfigurando as indústrias para o modo 4.0 e redesenhando as 
nossas relações com essas indústrias e com os produtos delas, postos na rede da IoT.
Ao fim, não abra mão de sempre ter um ERP como instrumento principal da gestão de 
processos. Como vimos, ele é essencial à integração operacional e administrativa das empresas.
Ampliando seus conhecimentos
• MICROSOFT. Microsoft Power BI. Disponível em: https://powerbi.microsoft.com. Acesso 
em: 27 dez. 2019.
Esse software é um dos mais usados pelas empresas. Nele, você pode escolher as fontes 
de dados e as correlações com as quais deseja extrair informações. O resultado será os 
gráficos gerados pelo Power BI, facilitando a visualização de problemas e oportunidades 
para a empresa. Conhecer o Power BI ajuda na melhor compreensão do tópico 2.2 deste 
capítulo.
• GOOGLE. Google Data Studio. Disponível em: https://datastudio.google.com. Acesso em: 
27 dez. 2019.
O Google Data Studio é a mais nova solução aplicada ao BI. Ele é gratuito e pode ser 
operado on-line, sem necessidade de instalação de software. Ao manipular o Google Data 
Studio, você amplia a habilidade de ver processos, informações e dados conjugados em 
tomadas de decisão. Esse assunto foi tratado no tópico 2.2 deste capítulo.
• O QUE é Indústria 4.0? // Com Bernardo Fonseca, Juliana Borges e Flávio Bruno. 
Publicado pelo canal SEBRAE. 15 jul. 2016. 1 vídeo (18 min.). Disponível em: https://
youtu.be/JFsYo8Q1dSQ. Acesso em: 4 maio 2019.
https://powerbi.microsoft.com
https://datastudio.google.com
https://youtu.be/JFsYo8Q1dSQ
https://youtu.be/JFsYo8Q1dSQ
Temas importantes na gestão de processos 41
O vídeo é dedicado ao conceito da indústria 4.0, gravado com o empresário Bernardo 
Fonseca e com Juliana Borges (Sebrae) e Flávio Bruno (Senai/Cetiqt). Durante o vídeo, 
você conhecerá os conceitos e impactos da indústria 4.0. Isso é essencial para consolidar 
o que nós discutimos no tópico 2.3 deste capítulo.
• Consulte o site da agenda brasileira para a Indústria 4.0, desenvolvido pelo Ministério da 
Indústria, Comércio e Serviços. Disponível em: http://www.industria40.gov.br/. Acesso 
em: 4 maio 2019.
Nesse site governamental, você conhecerá mais sobre a relação entre a internet das coisas 
e a inteligência artificial na estruturação da indústria 4.0. Também entenderá as políticas 
industriais promovidas por empresas e governos para a melhoria da produtividade e 
inovação. Essas questões estão apontadas nos tópicos 2.3 e 2.4 deste capítulo.
• WELCOME to the age of the industrial internet (com legenda em português). Publicado 
por TED. out. 2013. 1 vídeo (12 min.). Disponível em: https://www.ted.com/talks/marco_
annunziata_welcome_to_the_age_of_the_industrial_internet. Acesso em: 4 maio 2019.
Assista ao vídeo para compreender o impacto da IoT para o futuro próximo. O palestrante, 
o economista Marco Annunziata, explica como o setor industrial será recriado com 
máquinas que podem se relacionar entre si de forma independente. As considerações do 
Annunziata estão relacionadas ao tópico 2.4 deste capítulo.
• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE INTERNET DAS COISAS. Disponível em: https://
abinc.org.br/. Acesso em: 27 dez. 2019.
No site indicado, você acompanha as últimas notícias sobre IoT, colaborando com o seu 
aprendizado e a aplicação dos conceitos que vimos no tópico 2.4 deste capítulo.
• CAMPANARIO, M. de A.; MACCARI, E. A.; PAULO, W. C. ERP – Enterprise Resource 
Planning “como escolher o melhor para uma empresa”. INMR – Innovation & Management 
Review, São Paulo, v. 1, n. 2, 2004. Disponível em: https://www.revistas.usp.br/rai/article/
view/79028. Acesso em: 27 dez. 2019.
O artigo objetiva sistematizar as informações sobre o ERP e o melhor modo de tomar a 
decisão sobre seu uso na gestão de processos empresariais. Ele reforça o que já estudamos 
no tópico 2.5 deste capítulo.
• O QUE é ERP? (Enterprise Resource Planning). Publicado por Mestre do ERP. 19 jul. 
2018. 1 vídeo (6 min.). Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=GsshtMhb8b0. 
Acesso em: 27 dez. 2019.
Esse vídeo é uma apresentação simplificada do que é o ERP, sua estrutura e aplicação 
nos processos empresariais. Ele serve para consolidar o que já vimos no tópico 2.5 
deste capítulo.
http://www.industria40.gov.br/
https://abinc.org.br/
https://abinc.org.br/
https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79028
https://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79028
https://www.youtube.com/watch?v=GsshtMhb8b0
Gestão de processos em negócios42
Atividades
1. O gerente comercial de uma empresa está satisfeito com o desempenho dos vendedores que 
estão batendo as metas, mas o diretor financeiro não está convencido de que isso tem ajudado 
o caixa da empresa, pois verificou que o volume dos pedidos dos clientes não se traduz 
na mesma quantidade de receita. Como unir os dois processos (comercial e financeiro) de 
modo que os gestores tenham condições de analisar melhor esse problema? Exemplifique 
sua resposta com instrumentos de gestão de processos que eles podem usar e as decisões que 
devem tomar.
2. Mesmo sem a IA, é possível que uma empresa adote os recursos do BI? Justifique sua resposta.
3. Qual é a relação entre a indústria 4.0 e a internet das coisas,no aspecto de uma potencializar 
a outra?
Referências
GARTNER RESEARCH. Top strategic IoT trends and technologies through 2023. 21 set. 2018. Disponível em: 
https://www.gartner.com/en/documents/3890506. Acesso em: 27 dez. 2019.
PMI (Brasil). Análise de negócios para profissionais: um guia de práticas. São Paulo: Saraiva, 2016.
SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2015.
SCHWAB, K. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2018.
SHARDA, R. et al. Business intelligence e análise de dados para gestão do negócio. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2019. 614 p.
SILVA, W. D. F da. Introdução à Gestão da Informação. Coleção Administração & Sociedade. Campinas: 
Alínea, 2003.
3
Estrutura da equipe de processos
É inegável que as grandes “estrelas” em gestão de processos são as metodologias e os sistemas. 
As metodologias conseguem fazer a organização das ferramentas e dos fundamentos utilizados no 
planejamento dos processos; já os sistemas são os instrumentos que potencializam a execução e o 
controle dos processos.
Precisamos saber, porém, que o fator humano é o que costumeiramente sabota a implantação 
e o desempenho de um processo. Por isso, este capítulo será dedicado ao estudo da melhor estrutura 
para gerir uma equipe de processos, de tal maneira que ela própria funcione favoravelmente aos 
novos processos e que também consiga implantar uma cultura de aceitação e colaboração junto aos 
outros funcionários da empresa.
Feitas essas antecipações, veremos, a seguir, neste capítulo, o perfil do gestor de processos: 
suas características, expertises e comportamentos desejados. Estudaremos as competências 
necessárias dos profissionais especialistas que vão compor a equipe de processos. Verificaremos 
quais são as áreas de apoio à gestão de processos para que a equipe funcione com melhor interação 
e com os recursos necessários. Vamos descrever a melhor forma de coordenar uma equipe de 
processos, mantendo-a motivada para a execução e o controle dos trabalhos. Por fim, conheceremos 
as condições de multidisciplinaridade dos profissionais que participam da equipe de processos, 
os conhecimentos que devem possuir nas diversas áreas, a forma como interagem quando da 
implantação de novo processo ou melhoria de um processo já existente.
3.1 Gestor do processo de negócio
Primeiro, precisamos fazer uma distinção entre o que é a gestão da equipe de 
processos e o que é a gestão de equipes funcionais. Equipes funcionais são aquelas 
que se constituem em uma área ou um departamento da empresa; por exemplo: 
os analistas financeiros e os assistentes fiscais fazem parte do departamento de 
finanças e estão sujeitos à gestão funcional do gerente financeiro. Já equipes de 
processos são formadas por profissionais oriundos de várias áreas da empresa. Eles não exercem 
uma função produtiva, mas sim o planejamento e a execução de melhorias produtivas. As equipes 
de processos têm como alvo a eficácia dos fluxos de trabalho, enquanto, na gestão de equipes 
funcionais, o objetivo é a eficiência das tarefas no trabalho.
Outra coisa importante para definirmos antes de nos dedicarmos à explicação da estrutura da 
equipe de processos é que, no ambiente em gestão de processos, existem três características que devem 
permear a competência de todos aqueles que vão compor a equipe. A primeira característica é que 
as observações sobre o tipo de trabalho são intensivas, tentando continuamente melhorar o fluxo de 
trabalho. A busca é por economia de recurso, agilidade no tempo de execução e melhoria da qualidade.
Vídeo
Gestão de processos em negócios44
A segunda característica do ambiente em gestão de processos é a criatividade comprometida 
com a produtividade. Essa criatividade é diferente daquela praticada nas áreas de propaganda 
e publicidade, cujo foco é o maior impacto e a atratividade comunicacional. A criatividade no 
ambiente de processos precisa resultar em ganhos de produtividade. As ideias criativas que 
surgirem passarão pelo crivo da economia de recursos, da ampliação do resultado operacional e 
dos ganhos financeiros.
A terceira e última característica do ambiente de processos é a cooperação na execução dos 
processos. Essa é uma característica bastante importante, pois a própria natureza de processos exige 
alinhamento das tarefas para o melhor fluxo dos trabalhos. Isso só será possível com a colaboração 
de todas as áreas da empresa, colocando como estratégica a habilidade em criar um ambiente de 
equipes participativas.
Então, agora, vamos iniciar o tema desta seção: o gestor do processo de negócio. Ele faz a 
gestão de projetos para novos processos e também para a melhoria dos atuais. No gerenciamento de 
um projeto para novos processos, ele usa sua habilidade de planejamento, envolvendo profissionais 
das áreas em que o processo terá impacto ou necessitará de apoio (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 
2016). Esse gestor deve conduzir sua equipe para a elaboração de um projeto viável, cujos custos 
e despesas de implantação estejam aquém do resultado que ele proporcionará em termos de 
economia financeira, agilidade de tempo e melhoria da qualidade dos produtos e serviços.
Quando o gestor estiver se esforçando na gestão do desempenho dos processos atuais, ele 
terá que se cercar de instrumentos para o controle dos processos em andamento, principalmente 
fazendo o acompanhamento das pessoas responsáveis pelas tarefas executadas dentro dos processos, 
avaliando o tempo todo se o que foi planejado está sendo executado. O gestor é o guardião dos 
indicadores de desempenho do processo; ele precisa acompanhar e informar as deficiências para 
que a equipe se reorganize em torno dos objetivos e metas.
O gestor do processo de negócio é responsável pela organização dos recursos necessários, 
tanto para o planejamento quanto para a execução e o controle dos processos. Em geral, esses 
recursos são classificados como: sistemas, equipamentos, espaços e documentação.
Podemos citar como exemplo de sistemas aqueles que recebem os dados e transformam em 
informações de processos. Dessa forma, o gestor avalia e faz o diagnóstico dos problemas de um 
determinado processo. Outro tipo de sistema bastante usual na gestão de processos é aquele usado 
no mapeamento dos processos, fazendo o levantamento do fluxo dos trabalhos e elaborando um 
novo design para a organização das tarefas e das pessoas.
São exemplos de equipamentos os usados na linha de produção ou os de informática. Os 
equipamentos conjugados com as habilidades dos funcionários aumentam o desempenho das 
tarefas dentro de um fluxo de trabalho, resultando em melhor produtividade.
Os espaços na empresa também devem ser objeto de análise e melhoria do gestor e de sua 
equipe de processos. A otimização da execução das tarefas faz parte da organização e da adaptação 
dos espaços que vão abrigar pessoas, equipamentos etc. Implica em análise de layout, escolha 
Estrutura da equipe de processos 45
de mobiliário, políticas de ergonomia, entre outros. Toda a preocupação com os espaços está no 
aumento da produtividade e do bem-estar dos funcionários.
Como exemplos de documentação, podemos citar os relatórios de produtividade de cada 
setor, o quadro ilustrativo dos indicadores de sucesso para cada um dos processos e os informes 
estratégicos com os objetivos e as metas da empresa.
Faz parte da competência do gestor de processo de negócio, principalmente, a habilidade em 
manter o alinhamento da equipe de processos. Ele deve ter a capacidade de liderança encorajadora da 
participação e cooperação das pessoas. Ao mesmo tempo, precisa manter o comprometimento delas 
para a constante vigilância dos atuais processos, identificando oportunidades de melhoria contínua.
Esse gerenciamento é feito com base em indicadores de desempenho dos processos e das pessoas 
que o compõem. O gestor deve ter a habilidade de dar e receber feedback (avaliação e orientação), 
demonstrando as possibilidades de melhoria do trabalho de cada funcionário.O resultado do feedback 
deve motivar todos para o alcance dos objetivos e metas, além de promover o alinhamento da equipe 
ao apontar a energia e a competência para os mesmos alvos, definidos no planejamento.
Outro alinhamento importante é o das áreas da empresa. Com sua habilidade de negociação, 
o gestor exerce relacionamento com outros gestores funcionais, comprometendo-os para a vigília 
dos processos que precisam ser executados dentro dos indicadores de desempenho.
3.2 Especialistas da equipe de processos
Embora a equipe de processos seja formada por profissionais vindos de várias 
áreas da empresa, existem três qualificações específicas em processos. São elas: 
gerente do processo, arquiteto do processo e o designer do processo (SORDI, 2017).
A gestão geral do planejamento e da implantação de processos é de 
responsabilidade do gerente do processo. Ele é especialista nas metodologias 
de gestão de processos, ao mesmo tempo que ocupa uma posição de liderança, possibilitando 
negociação de recursos, alocação de pessoas e discussões estratégicas com a alta direção da empresa.
Outro especialista da equipe é o arquiteto do processo, responsável por receber as demandas 
de desenvolvimento dos novos processos. Ele faz o planejamento para os novos processos usando 
a metodologia própria, a fim de prever recursos e identificar pessoas. Elabora, também, os 
indicadores de desempenho que vão controlar os resultados esperados. Além disso, concebe as 
fases de execução do processo, organiza as tarefas necessárias e estabelece os prazos de entrega. 
Ele oferece toda a organização de informações necessárias para que o gerente do processo consiga 
exercer o controle da equipe na direção dos objetivos e metas.
O designer do processo, por sua vez, é o especialista responsável por uma das funções 
mais técnicas da equipe: o mapeamento dos processos. Ele deve ter conhecimento avançado das 
metodologias de processos utilizadas no diagnóstico dos problemas e na proposição das soluções. 
Para isso, precisa fazer contatos com os funcionários das diversas áreas na empresa, levantando as 
Vídeo
Gestão de processos em negócios46
condições atuais dos fluxos de trabalho. Durante o mapeamento dos processos, esse profissional 
observa os pontos de gargalo, confere as condições de qualidade e mede a produtividade.
Após os esforços do designer do processo, o resultado do mapeamento é apresentado para o 
arquiteto do processo, que se responsabiliza, a partir daí, pelo desenho dos novos fluxos de trabalho, 
inclusive decidindo por extinção de tarefas, alteração de funções das pessoas ou até mesmo criação 
de novas rotinas de trabalho para melhorar o desempenho dos processos. Enquanto isso, o gerente 
do processo acompanha o trabalho do arquiteto e do designer, facilitando a obtenção de recursos, 
fazendo a gestão da equipe e negociando o apoio dos setores da empresa.
Quando o trabalho de mapeamento e desenhos dos processos está pronto, a equipe de 
especialistas inicia a implantação desses novos processos. É uma fase delicada porque precisa contar 
com a ajuda e o comprometimento de outras pessoas que não estavam envolvidas diretamente, as 
quais vão exercer atividades dentro dos processos planejados. Isso demanda bastante habilidade de 
relacionamento da equipe no enfrentamento quanto à resistência às mudanças.
Uma vez que o processo esteja implantado, o gerente do processo deve estimular a criação de 
equipes de qualidade e equipes de melhoria, formadas por funcionários de diferentes áreas da empresa.
A equipe de qualidade analisa constantemente os novos processos, monitorando a 
produtividade, para que esta se mantenha nos níveis planejados. Também controla os indicadores 
de qualidade que foram predefinidos. Já a equipe de melhoria fica de prontidão para resolver 
problemas pontuais identificados durante a operacionalização dos processos. Ela avalia a 
inadequação de tarefas e o erro no fluxo de trabalho, reportando isso aos especialistas da equipe de 
processos. Por exemplo: o arquiteto do processo recebe o diagnóstico da equipe de melhoria e faz 
a revisão do desenho dos fluxos de trabalho para o melhor ajuste.
3.3 Áreas de apoio à gestão de processos
Como vimos na seção anterior, a equipe de especialistas em processos é enxuta, 
composta por gerente, arquiteto, designer e alguns assistentes. Todos na equipe são 
dedicados em tempo integral ao desenvolvimento e à melhoria dos processos da empresa, 
mas, para o funcionamento e o controle dos processos, há a necessidade de outros 
profissionais, mesmo que em tempo parcial de trabalho. Na figura a seguir, podemos ver 
um resumo das funções dos especialistas da equipe de processos e das áreas de apoio à gestão.
Figura 1 – Funções dos especialistas e das áreas de apoio à gestão de processos
(Continua)
ESPECIALISTAS
GERENTE
Gestão geral do 
planejamento e 
implantação de processos 
Recebimento 
das demandas e 
planejamento para os 
novos processos
Mapeamento dos 
processos
ARQUITETO DESIGNER
Vídeo
Estrutura da equipe de processos 47
ÁREAS DE APOIO
DIRETORIA
Tomada de decisões, 
desde o investimento até a 
previsão de retorno
Mapeamento dos 
processos atuais e a 
arquitetura de novos
Implementação de 
sistema de integração 
de informações e 
mapeamento do fluxo 
de informações
ENGENHARIA
TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO 
(TI)
RECURSOS 
HUMANOS
LOGÍSTICA
Fornecimento de 
informações dos 
funcionários da empresa
Garantia de que o 
mapeamento de 
processos alcance todas as 
partes do fluxo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos conhecer, então, as principais áreas de apoio à gestão de processos detalhadamente.
A diretoria da empresa é a primeira área envolvida quando se decide por mudanças ou 
implantação de novos processos. É ali que as principais decisões são tomadas em relação a 
investimento, à contratação de especialistas, à realocação do trabalho etc. Os diretores analisam 
o projeto de novos processos, observando o montante de investimento necessário e a previsão de 
retorno sobre esse investimento com base nas melhorias prometidas.
Da área de engenharia, vêm mais profissionais para o apoio à gestão de processos. Eles 
farão a análise do fluxo de trabalho produtivo e da adequação das tecnologias para o desempenho 
produtivo. Também costumam vir da área de engenharia pessoas com bons conhecimentos em 
processos, que por um prazo determinado ficam alocadas na equipe de especialistas. A principal 
função delas é o mapeamento dos atuais processos e a arquitetura dos novos.
A área de tecnologia da informação (TI) é uma importante parceira de apoio à equipe de 
processos. Primeiro, os profissionais da TI implantam um sistema de integração de informações de 
processos. Depois, eles ficam responsáveis por ajudar no mapeamento do fluxo das informações ao 
longo dos sistemas, inclusive fazendo mineração de dados dos vários sistemas espalhados pelas áreas 
da empresa. Esse material é analisado pelo arquiteto de processos, que se esforça para desenhar a 
convergência desses fluxos de informação em um ou poucos sistemas gerenciais na empresa.
Já a área de recursos humanos dá apoio à equipe de processos, fornecendo informações dos 
funcionários da empresa: cargos, funções, capacitação profissional, avaliação de desempenho etc. 
Com essa análise, o designer de processos revê o organograma da empresa, comparando com a 
observação que ele fez do desempenho dos funcionários na execução das tarefas. Assim, é possível 
fazer nova proposta de alocação de tarefas ou de reposicionamento do funcionário em outro fluxo 
de trabalho, com o objetivo de aumentar a produtividade.
Por fim, a área de logística é determinante para que o mapeamento de processos alcance todos 
os detalhes de fluxo dos produtos e serviços. A logística, além disso, representa muitos dos fluxos 
operacionais da empresa, como movimentação interna e externa de mercadorias, recebimento e 
Gestão de processos em negócios48
armazenagem de produtos. Não é só a movimentação dos produtose serviços, mas também toda 
infraestrutura necessária de suprimentos que conecta a empresa com seus fornecedores e clientes. 
Podemos dizer que a logística é o ponto de máxima importância no mapeamento de processos, por 
isso é uma das melhores parceiras no apoio à gestão de processos.
3.4 Motivação e produtividade das pessoas
Como todas as outras equipes funcionais na empresa, a de processos 
também precisa de uma liderança capaz de motivar e promover a produtividade 
das pessoas. Isso faz parte das características e competências do gestor de processos. 
Mas também existem metodologias de gestão de tarefas próprias para a gestão de 
equipes que ajudam no acompanhamento e no controle das tarefas, melhorando a 
organização e a motivação para o trabalho (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2016). Vejamos três 
dessas metodologias mais usuais: diagrama de Gantt, kanban e scrum.
O diagrama de Gantt talvez seja a metodologia mais conhecida e usada não só no ambiente 
de processos como no ambiente de projetos. Trata-se de uma representação gráfica das fases de 
implantação de um processo, que de forma sintética mostra as tarefas, os responsáveis e o tempo 
de trabalho necessários para a implantação do processo. Nele, são utilizadas barras horizontais, que 
dimensionam datas e tempo de execução das tarefas. Por isso, esse diagrama é bastante importante 
na fase de planejamento dos trabalhos da equipe de processos, facilitando o ato de delegar as 
responsabilidades. As pessoas envolvidas se sentem mais responsabilizadas pela entrega das suas 
tarefas. Vejamos, a seguir, um exemplo simples de diagrama de Gantt.
Figura 2 – Diagrama de Gantt
TAREFA 1
JAN MAR MAIFEV ABR JUN JUL
TAREFA 2
TAREFA 3
TAREFA 4
TAREFA 5
Fonte: Elaborada pelo autor.
Aquele que monta o diagrama de Gantt consegue fazer visualmente o remanejamento 
das tarefas e a realocação de pessoas, de tal modo que haja economia de tempo na execução dos 
trabalhos; por exemplo: nem sempre há necessidade de iniciarmos uma tarefa quando outra 
termina; tarefas paralelas e não dependentes podem acontecer simultaneamente.
Vídeo
Estrutura da equipe de processos 49
A metodologia kanban, originalmente, surgiu para a área de produção nas indústrias, 
fazendo o controle dos suprimentos e a movimentação dos materiais. Ela é a representação gráfica 
de cartões coloridos, organizados em listas, que simbolizam as fases do trabalho.
Figura 3 – Metodologia kanban
Fazer
M
.S
ta
sy
/ S
hu
tte
rs
to
ck
Fazendo Pronto Aprovando Feito
A adaptação do kanban ao ambiente de processos pode ser feita em uma simples planilha 
eletrônica ou em um software que simule listas e cartões. As listas recebem o status da tarefa ou 
os nomes das etapas da gestão de processos; por exemplo: concepção, planejamento, execução, 
controle e avaliação. Dentro dessas listas, são criados os cartões para cada uma das tarefas, nos quais 
são anotados os títulos das tarefas, as atividades que a compõem, o responsável por sua execução, a 
data de entrega e o nível de prioridade (alta, média ou baixa). Esses cartões também podem receber 
cores, representando os diferentes processos que estão interagindo em um determinado momento.
A terceira metodologia que ajuda na gestão da equipe de processos, motivando e aumentando 
a produtividade, é o scrum, nascido no ambiente de produção de softwares como metodologia ágil 
para o gerenciamento dos projetos tecnológicos.
Com o scrum, os projetos para implantação de processos são divididos em ciclos de trabalho, 
com duração usual de um mês cada. Esses ciclos recebem o nome de sprints. Cada uma dessas 
sprints é organizada pelo conjunto de tarefas (chamado backlog) que devem ser executadas dentro 
do prazo negociado.
O ambiente da equipe sob a metodologia sprint é bastante colaborativo. Sempre que uma 
nova sprint se inicia, o gestor reúne as pessoas para uma sessão de planejamento. Nessa reunião, 
as tarefas listadas no backlog são priorizadas e recebem seus respectivos responsáveis, juntamente 
com os prazos em que elas devem ser executadas.
Gestão de processos em negócios50
Diariamente, a equipe realiza uma reunião rápida, de poucos minutos, no início do dia 
(chamada daily). Nela, as pessoas relatam como foi executar as tarefas no dia anterior, quais 
dificuldades enfrentaram e o que vão priorizar no dia que está começando. 
Quando uma sprint chega ao fim, a equipe apresenta o resultado das tarefas executadas e, 
imediatamente, é feito o planejamento da próxima sprint, reiniciando um novo ciclo do scrum.
Independentemente da metodologia de gestão de equipe, o importante é que ela tenha espaço 
para a colaboração das pessoas e faça o controle dos indicadores de desempenho. Além do mais, 
indicadores, objetivos e metas não podem ser impostos à equipe de processos. Já na formação dessa 
equipe, os profissionais convidados participam da elaboração dos indicadores e das demais métricas 
de sucesso do processo. Eles são as melhores pessoas para definir como seus desempenhos podem 
ser medidos.
Essa forma de conduzir as negociações dos indicadores de desempenho já inaugura o estilo 
de gestão participativo e democrático, facilitando o envolvimento das pessoas com as melhorias 
dos processos, tornando-as mais receptivas às mudanças planejadas.
Sobre ações de avaliação e motivação para o trabalho, duas abordagens de liderança não 
podem faltar no estilo de gestão de processos. A primeira delas é o follow-up (acompanhamento) 
constante. Embora a equipe de especialistas de processo seja formada por profissionais experientes, 
o fato de a composição dela ser diferente para cada planejamento de um novo processo dificulta o 
entrosamento das pessoas. Também, para cada novo processo, existe um período de aprendizado 
da equipe, no qual novos problemas são enfrentados.
Essas duas condições tornam a abordagem follow-up uma necessidade do gestor. Ele pode 
delegar as tarefas e agir como facilitador para a equipe, fazendo o acompanhamento constante para 
orientar e corrigir a execução das tarefas.
Outra abordagem é o feedback programado. Em etapas agendadas, o gestor circula pela 
empresa, acompanhando o trabalho de cada pessoa da equipe de processos e confere o que está 
sendo executado, comparando com o que foi planejado, atento aos prazos de entrega e às possíveis 
falhas de execução do processo. Para o feedback, o gestor argumenta pontualmente o que deve ser 
melhorado e como desenvolver essa melhoria. Também faz parte do feedback realçar o que está 
correto e incentivar a pessoa para que continue com o desempenho positivo.
O feedback jamais é punitivo ou depreciativo. Ele é elaborado com argumentos que se referem 
à qualidade do trabalho da pessoa, não às características desta. O exemplo de um feedback correto é 
dizer que, na etapa “x” do processo, a tarefa “a” deveria ser executada com a ferramenta “z”, porque 
assim não haveria o atraso de um dia até a próxima etapa do processo. Um feedback incorreto seria: 
a pessoa foi desatenta ao não usar a ferramenta “z” para executar a tarefa “a” e, por isso, o atraso na 
etapa “x” do processo ocorreu; então, essa pessoa está lenta no trabalho.
Em uma equipe de processos (tal qual nas equipes funcionais), não pode faltar um programa 
de incentivo, uma estratégia ligada diretamente às possibilidades de motivação das pessoas. Existem 
muitas formas de incentivo para aumentar a produtividade e a qualidade do trabalho e, em geral, 
Estrutura da equipe de processos 51
as mais aplicadas são premiações e reconhecimentos por prazos cumpridos; resultados alcançados; 
satisfação do cliente etc.
Além de um programa de incentivo estruturado e institucionalizado, a atitude incentivadora 
espontânea do gestor funciona muito bem para a motivação. Ele deve acompanhar a equipe durante 
parte da execução dos trabalhos, observando o bom desempenho, a iniciativa e a criatividade 
das pessoas. Ali mesmo, ao lado do funcionário que mostrou um desempenho exemplar e uma 
atitude positiva, o gestor faz o elogioe o reconhecimento perante toda a equipe, potencialmente 
aumentando a motivação daquele funcionário, ao mesmo tempo que incentiva outros da equipe 
para o mesmo desempenho.
Finalmente, para a motivação e a produtividade da equipe de processos, os treinamentos 
são obrigatórios. Eles capacitam os profissionais com metodologias e instrumentos de processos. 
Logicamente, as pessoas são recrutadas para a equipe por meio de seus currículos e experiências 
prévias em processos; mas novas tecnologias e outras metodologias podem ter surgido recentemente, 
e as sessões de treinamento farão a requalificação dessas pessoas.
O melhor formato de treinamento para uma equipe de processos é o on the job. Durante a 
execução do trabalho, sem que este seja interrompido, a pessoa é acompanhada e recebe instruções 
sobre novas formas de realizar suas tarefas. Também, as tecnologias mobile (tablets e celulares) facilitam 
esse processo de treinar em tempo real ao próprio trabalho. As pessoas acessam conteúdos instrucionais 
on-line e, imediatamente, conseguem aplicar o aprendizado no processo em que estão envolvidas.
3.5 Multidisciplinaridade dos profissionais
Vamos finalizar o capítulo sobre a equipe de processos detalhando as 
principais competências e diversidades que devem fazer parte dos profissionais que 
a compõem.
É muito importante que esses profissionais tenham a visão sistêmica: a 
capacidade alargada de enxergar as partes de um processo conectadas ao fluxo 
maior de operação da empresa, fazendo sentido para a estratégia empresarial (DWECK, 2017).
Ao identificar um atraso no processo de embalagem do produto, por exemplo, 
imediatamente o profissional compreende que o atraso implicará no aumento desnecessário do 
estoque de embalagens. A próxima entrega de suprimentos de embalagens ocupará mais espaço 
de armazenagem, aumentando os custos de estoque. O profissional também enxergará que os 
funcionários da próxima etapa da produção (após a embalagem) estarão com o tempo ocioso, 
impossibilitados de fazer a movimentação do produto, que ainda não foi embalado.
Olhando um pouco mais à frente no processo produtivo, o profissional verifica que aquele 
atraso na embalagem pode afetar toda a cadeia logística da empresa. A fornecedora terceirizada 
para fazer o transporte dos produtos acabados vai atrasar as entregas e isso ocasionará um dos 
maiores pecados das empresas: a insatisfação dos clientes. Cliente insatisfeito é sinônimo de 
reclamações e desistência da compra, traduzidas em diminuição das vendas, aumento dos custos e 
menor lucro (ou maior prejuízo) da operação.
Vídeo
Gestão de processos em negócios52
Além da visão sistêmica, o profissional selecionado para a equipe de processos precisa 
ter o raciocínio processual: enxergar no processo as etapas de A até Z (do princípio até o fim), 
melhorando a forma como essas etapas são configuradas. O percurso de A até Z deve ser o menor 
possível, com menos tempo de execução e maior qualidade do produto ou serviço.
O raciocínio processual possibilita o diagnóstico dos processos em andamento, identificando 
gargalos (acúmulos e atrasos) dos trabalhos, falhas das pessoas e erros nos sistemas. A visão 
processual enxerga as tarefas encadeadas em fluxos de trabalho, compondo uma sequência lógica 
da execução do processo. O esforço é colocar o fluxo de trabalho ritmado, alinhando máquinas, 
sistemas e pessoas em um processo mais produtivo e de maior qualidade.
O conhecimento em sistemas de gestão é outra competência fundamental para os 
profissionais da equipe de processo, afinal, os dados e as informações dos processos operacionais 
e administrativos da empresa estão nos sistemas de gestão. Esse conhecimento em sistemas de 
gestão também ajuda a avaliar se os sistemas em uso estão efetivamente integrados e gerando 
análises realistas de produtividade e qualidade ou se os sistemas adotados na empresa não possuem 
integração suficiente e merecem ser trocados por uma solução ERP (enterprise resource planning, 
ou, em português, sistema de gestão empresarial).
Conhecer os sistemas de gestão implica conhecer os fundamentos da gestão: os processos 
financeiros, operacionais, mercadológicos e administrativos. Sem esse conhecimento, é difícil para 
o profissional da área de processos interagir com todas as áreas funcionais da empresa. Ele não terá 
a capacidade de avaliar a natureza das tarefas e os fluxos de trabalho.
Uma equipe de processo é multidisciplinar, formada por profissionais de diversas áreas e 
especializações. Precisa ter a habilidade para a cocriação e a cooperação, juntando múltiplas competências 
em uma única solução de processos. O alinhamento dessas pessoas ocorre com maior dificuldade em 
comparação às equipes funcionais (departamentais). Por isso, os profissionais selecionados para equipes 
de processo devem vir com essa característica colaborativa, aptos para participar de concepções em 
conjunto, compartilhando ideias e cooperando para a solução dos problemas.
Finalmente, uma característica de extrema importância na atitude do profissional que faz parte 
da equipe de processos: ele precisa ser vigilante ao mesmo tempo que mantém permanente atitude de 
diagnóstico. A vigilância é a observação constante em relação aos padrões estabelecidos no planejamento. 
Trata-se de conferir se os indicadores de qualidade que foram negociados para o processo estão sendo 
atingidos. Essa vigilância não é opressora; na verdade, é um comportamento de parceria com aqueles 
que estão desenvolvendo as tarefas, orientando-os para aos padrões estabelecidos.
A atitude de diagnóstico é acionada sempre que o profissional se depara com um problema 
e, imediatamente, usa sua competência em processos para avaliar a melhor solução. Essa solução 
pode passar pela simples correção de algumas tarefas, sem implicar em alteração do fluxo de 
trabalho, mas o problema pode ser estrutural, localizado no fluxo do trabalho, demandando um 
esforço de correção no design de todo o processo.
Estrutura da equipe de processos 53
Considerações finais
Neste capítulo, vimos a estrutura da equipe de processos. Foi importante perceber o modo 
diferente de gerenciá-las, embora uma parcela ou a totalidade dos profissionais já faça parte da 
própria empresa. Vimos, principalmente, que na equipe de processos existe uma diversidade de 
profissionais em relação às suas formações, experiências e áreas de origem. Então, uma liderança 
capaz de compreender toda essa diversidade e fazer o uso positivo dela amplia a capacidade de 
análise dos problemas e as soluções criativas.
Podemos dizer que há muito o que se desenvolver nas características de liderança para a 
gestão de processos. É urgente também a própria institucionalização dessa figura do gestor de 
processos nas empresas. Ele está aquém do status dos demais gestores na empresa, praticamente 
representando uma área secundária de mera organização do trabalho; não é visto como alguém 
capaz de gerenciar soluções estratégicas para a empresa. Isso dificulta as negociações de recursos 
para a implantação dos novos processos. O gestor enfrentará resistências não só dos funcionários, 
mas dos demais gestores departamentais, quando tiver que interferir em processos das áreas 
dessas pessoas envolvidas. Como o gestor de processo tem um status, digamos, “subalterno” aos 
dos demais gestores, ele perde força nessa imposição de melhorias dentro dos departamentos 
funcionais da empresa.
Já sabemos que é natural a atitude de resistência às mudanças. Sendo assim, o gestor de 
processos precisa ter a sua institucionalidade e força gerencial apoiadas pela diretoria da empresa. 
Ele deve participar das reuniões estratégicas em pé de igualdade com os gestores das áreas 
financeira, de recursos humanos, de produção etc.; afinal, é a partir da gestão de processos que 
a estrutura mais fortificada para a empresa e os fluxos mais eficazes são dados, para que todas as 
áreas alcancem os objetivos e metas, tornando a empresa mais competitiva.
Ampliandoseus conhecimentos
• LAURETO, J. Gestão por processo e autonomia das equipes de trabalho: o caso 
da Embrapa Florianópolis, 2003. 144 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de 
Engenharia da Produção, Engenharia da Produção, Universidade Federal de 
Santa Catarina. Disponível em: https://repositorio.ufsc.br/xmlui/bitstream/
handle/123456789/84595/195594.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 15 jan. 2020.
Nessa dissertação, o autor avalia a autonomia de ação das equipes, o modelo de gestão e 
como o desempenho das pessoas impacta no melhor funcionamento dos processos. Esses 
assuntos estão relacionados às seções 3.4 e 3.5 deste capítulo.
• O PAPEL do líder e a gestão de equipes. 2015. 1 vídeo. (7 min.). Publicado pelo canal 
ISAE Escola de Negócios. Disponível em: https://youtu.be/8B8q4f2d89I. Acesso em: 15 
jan. 2020.
Gestão de processos em negócios54
Marco Túlio fala sobre a liderança situacional, sobre diferentes perfis de pessoas na equipe 
e sobre a tomada de decisão do líder. Essas questões são discutidas nas seções 3.4 e 3.5 
deste capítulo.
Atividades
1. Quais são os principais recursos que o gestor do processo de negócio deve organizar?
2. Quem são os três especialistas da equipe de processos e quais são suas principais funções?
3. Cite duas áreas de apoio à gestão de processos e explique como elas se relacionam com a 
equipe de processos. 
Referências
ARAUJO, L. C. G. de.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de Processos: Melhores Resultados e Excelência 
Organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
DWECK, C. S. Mindset: A nova psicologia do sucesso. São Paulo: Objetiva, 2017.
SORDI, J. O. de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva 
UNI, 2017.
4
Tipos organizacionais e movimento dos processos
Neste capítulo, vamos estudar como as organizações enxergam as suas próprias operações 
sob três diferentes perspectivas, começando pela visão causal. Talvez, essa seja a condição lógica 
organizacional mais antiga, remontando à época da administração científica, do início do século 
XX. Nesse contexto, o foco estava no aumento da produtividade a partir da mecanização do 
trabalho humano, gerenciado de maneira rígida com padrões de tempos e movimentos.
Depois, com a complexidade crescente dos mercados e o aumento da tecnologia aplicada 
no espaço produtivo, a visão sistêmica passou a ser mais usada para criar estruturas e processos 
organizacionais. Neste momento, a maior necessidade é enxergar para além das divisões departamentais, 
compreendendo que todos os fluxos de trabalho interagem com as pessoas e os sistemas, dentro e fora 
da empresa, pois é essa perspectiva de visão sistêmica que experimentamos hoje.
A terceira e última perspectiva é a visão do caos. Isso não está no sentido da desordem, mas 
do ainda incompreensível e que deve ser decifrado. Trabalhar com a capacidade de enxergar no 
caos é apreender os sentidos da realidade presente, observando as muitas variáveis que interagem 
em um dado momento do processo.
Então, vamos ver como ocorrem na prática, nas organizações, as visões causal, sistêmica e 
do caos.
4.1 Visão causal para o processo
A visão causal do processo é aquilo que poderíamos chamar de raciocínio 
cartesiano ou retilíneo (BATTISTI, 2010). Por exemplo, temos essa lógica causal 
entre as quatro variáveis: a variável A leva à variável B, que leva à variável C, 
resultando na variável D.
Podemos ver o formato retilíneo em ação, a sensação de uma reta de A até 
D, sem desvio e absolutamente sequenciada (uma ação sucede a outra). No cenário da produção 
industrial, essas variáveis podem ser substituídas, por exemplo, por: corte (A) das chapas de aço 
leva à estamparia (B), que leva à pintura (C), resultando no capô (D) do automóvel que está sendo 
produzido.
Pode parecer que a visão causal para o processo é a melhor, afinal de contas, pelo que 
estudamos até agora, a definição de processo é exatamente essa sucessão de ações com objetivo 
de entregar um produto ou serviço intermediário ou final. A visão causal é importante para a 
análise de processos, mas não necessariamente a melhor. A escolha de uma abordagem causal, 
sistêmica ou do caos se faz pelo contexto do problema que precisa ser enfrentado, ou seja, é uma 
escolha contingencial.
Vídeo
Gestão de processos em negócios56
A visão causal é muito útil no momento da concepção de processos, principalmente quando 
fazemos o mapeamento dos fluxos de trabalho, uma vez que ela usa a lógica cartesiana: sistematiza 
fluxos de trabalho com o uso de métodos racionais. O objetivo de utilizar essa visão é obter uma 
solução de processos que traga maior produtividade para a operação da empresa. Então, tenta-se 
desenhar, entre as partes componentes do processo, os melhores caminhos, os mais curtos e mais 
rápidos.
Dessa forma, o propósito dessa visão é que a empresa tenha maior racionalidade operacional, 
independentemente de ser uma empresa de tecnologias avançadas ou uma empresa mineradora 
(cujas tecnologias são mais tradicionais e não sofrem tantas alterações).
Por mais dinâmica que uma empresa seja, sempre há uma base operacional racionalizada e 
padronizada, em cima da qual o movimento mais flexível das suas operações é possível. Por exemplo: 
uma empresa que desenvolve aplicativos para celular precisa ter o processo de desenvolvimento de 
software com regras e padrões rígidos, que assegurem a produtividade da equipe de desenvolvedores, 
mas, acima dessa camada regradora, uma metodologia criativa e flexível é utilizada para a ideação 
e para o desenvolvimento de novos aplicativos. Entre as metodologias mais usuais, estão o design 
thinking1, como processo de criação e prototipagem, e também o método scrum de gestão de projetos.
Mesmo possuindo uma lógica cartesiana, os processos conseguem se auto ajustar às 
mudanças de mercado com o uso de tecnologias capazes de gerar diferenciações e customizações 
em uma mesma base produtiva.
Se o propósito da visão causal para o processo é a racionalidade operacional da empresa, 
o gerenciamento do processo para esse tipo de abordagem ocorre por meio da organização do 
trabalho, afinal as pessoas envolvidas na execução das tarefas devem ser regidas dentro de um fluxo 
de trabalho padronizado, apontando para o caminho mais curto e rápido.
Quando o profissional de processos atua com a visão causal, o faz em um esforço de observar 
as rotinas para encontrar melhorias de produtividade. Pode acontecer de determinada rotina 
deixar de ser tão produtiva porque houve alteração no mercado consumidor ou nas tecnologias de 
produção. Se for assim, é hora de reorganizar os fluxos de trabalho, fazendo um novo mapeamento 
de processos com o uso da visão causal.
O grande desafio do gestor, em uma perspectiva de visão causal, é agir constantemente no 
controle do processo, mantendo-o dentro dos padrões, das normas e dos níveis de produtividade. 
Para isso, o gestor precisa exercer a regência do fluxo de trabalho das pessoas envolvidas no processo.
Porém, para grande parte das empresas, já não basta compreender e melhorar a sequência 
produtiva. Deve-se ter atenção às tendências de consumo e ao surgimento de novas tecnologias, 
fatores que impactam não só a produção, mas também na distribuição e na venda dos produtos. 
Por esse motivo, a visão sistêmica é um dos principais atributos gerenciais.
1 É uma abordagem que objetiva solucionar problemas ou desenvolver produtos de modo colaborativo, a partir de um 
conjunto de ideias e do envolvimento central de todas as pessoas compreendidas pelo projeto.
Tipos organizacionais e movimento dos processos 57
4.2 Visão sistêmica para o processo
Agora, a análise é voltada à visão sistêmica para o processo, seguindo o 
mesmo roteiro que fizemos para a visão causal: a lógica dessa visão, seu objetivo, o 
resultado que ela busca nas operações da empresa e a forma de gerenciamento mais 
adequada para os processos.
Sobre a lógica, devemos lembrar que, no caso da visão causal, as variáveisde 
um processo são sequenciadas em causa-efeito. Já na visão sistêmica, essa sequência não ocorre de 
modo retilíneo, e o raciocínio deixa de ser cartesiano e se torna mais complexo.
O que a visão sistêmica tenta compreender não é exatamente a sequência de dado processo, mas 
a melhor combinação entre os fluxos dos vários processos. Inclusive, a visão sistêmica fica atenta aos 
elementos indiretos que afetam esses fluxos, mesmo que sejam exteriores à empresa (SILVA, 2012).
Esquematicamente, podemos representar a lógica de uma visão sistêmica assim: a variável A 
se justifica pela variável C, e esta interfere na variável B, resultando em uma variável D. A variável 
D será alterada a cada nova rodada desse processo sistêmico.
Por esse esquema, podemos imaginar o funcionamento de vários tipos de processos com a 
dinâmica sistêmica. Por exemplo, em uma linha de produção mecanizada e robotizada, toda vez 
que o novo modelo de produto é programado (fazendo-se o setup), seu processo se altera de modo 
flexível para atender ao novo lote de produção.
Isso é fantástico, mas reforçamos que a escolha por uma visão ou por outra é devido a 
contingência ou natureza do processo em uma empresa. Por exemplo, a visão sistêmica talvez não 
seja tão boa para os processos fabris em uma indústria siderúrgica que ainda trabalhe com mão de 
obra intensiva e pouca tecnologia em seu maquinário. Também, a visão sistêmica parece não ser a 
melhor alternativa em um ambiente administrativo de um escritório da empresa que faz registro 
e controle financeiro. Em ambos os casos, a visão causal pode ser a melhor escolha, pois eles são 
processos de pouca alteração cotidiana, ou seja, são regrados e rotineiros.
Porém, os processos da área de marketing são mais volúveis às tendências e aos fenômenos de 
mercado, e suscetíveis ao comportamento humano subjetivo. Por isso, nesse caso, a visão sistêmica 
será a melhor escolha para o desenvolvimento de um processo mercadológico.
O objetivo da visão sistêmica em processo é a maior qualidade na entrega dos produtos 
desse processo (enquanto o objetivo da visão causal era a produtividade). Uma característica 
desse tipo de processo é a sua capacidade flexível para suportar alterações nos fluxos operacionais, 
respondendo a mudanças de mercado ou a novas estratégias da empresa. Isso é o que chamamos de 
capacidade operacional flexível da empresa. A partir de uma mesma base operacional, a empresa 
pode se rearticular em diferentes fluxos, mantendo o mesmo compromisso de produtividade, ao 
mesmo tempo que consegue responder competitivamente às necessidades de criar customizações 
e diferenciais desejados pelos consumidores.
O modo de gerenciamento da visão sistêmica é pela gestão da equipe; isto é, a partir da 
equipe mais autônoma e qualificada, é possível ter capacidade analítica para intervir no processo 
para alterar variáveis e ajustar fluxos, resultando em maior qualidade do produto.
Vídeo
Gestão de processos em negócios58
4.3 Visão do caos para o processo
É chegada a hora desafiadora de falar da visão do caos para o processo – isso 
não é simples, até porque o termo caos vem carregado do sentido de desordem, ou 
algo indesejado no ambiente das empresas.
A sensação de caos se dá porque as variáveis podem não fazer sentido em 
um dado momento de análise, mas a tentativa é exatamente antecipar o cenário 
que começa a se delinear. A palavra de ordem é que, por trás de todo caos, há um sentido que 
pode auxiliar na construção de novos processos.
Pode parecer complicado entender a utilidade dessa visão do caos. Então, tentaremos explicar 
utilizando um exemplo de fora do nosso contexto e ao mesmo tempo engraçado: imaginemos uma 
sala de aula caótica em que os alunos estão fora dos seus lugares, conversando alto, alguns exaltados, 
outros apáticos. O professor, diante desse cenário caótico, perdeu a regência da sua própria sala de 
aula e não sabe como retomar o conteúdo que estava ensinando.
Uma boa estratégia para esse professor é estabelecer outro processo de aprendizagem, 
tirando proveito daquele caos. Ele precisa desistir da aula expositiva em que estava explicando o 
conteúdo e, no lugar dela, usar um processo didático que se assemelhe àquela aparente desordem; 
como convidar os alunos para uma aula no auditório (espaço mais amplo), onde eles criariam uma 
apresentação cantada e encenada de um determinado conteúdo da aula – tudo em um clima de 
descontração e de diversão para dar vazão à exaltação daquele momento.
Embora o elemento planejado para aquela aula não tenha sido entregue, o propósito 
educacional foi salvaguardado, ou seja, parte do conteúdo foi trabalhado com o uso de um processo 
didático diferente. Inclusive, os alunos vivenciaram o experimento colaborativo de criar uma aula 
performática, desenvolvendo a competência de trabalho colaborativo em equipe.
Se o caos é bom ou ruim, essa não é a discussão aqui. O caos é uma possibilidade que 
pode ocorrer poucas ou muitas vezes nos processos empresariais. Os momentos de caos vão 
além da simples desordem: os processos passam a executar um fluxo que não corresponde mais 
à racionalidade para a qual foram concebidos. Então, o profissional de processos tenta recriá-los 
para que estejam dentro das condições de racionalidade causal e de flexibilidade sistêmica.
A própria condição caótica chama atenção para o ponto de ruptura paradigmática nos atuais 
processos da empresa (NAVEIRA, 1998). É quase como um pedido de socorro dos processos, 
expondo que não basta mais ajuste, mas sim a inovação para um processo dentro de outra base 
racional. Isso não é comum de acontecer nas empresas e é até difícil encontrar exemplos para 
explicar a dinâmica do caos gerando inovação em processos.
Entre esses poucos exemplos, temos a extinta Blockbuster, considerada, à época, a maior 
empresa de locação de filmes do mundo. Ela chegou ao ponto final do seu ciclo de vida quando seu 
produto se tornou obsoleto: a locação de DVDs. Na ocasião, mesmo com o produto ainda tendo 
utilidade para grande parcela do público, a Blockbuster deveria ter percebido os desarranjos e as 
perturbações do mercado para filmes: de um lado a crescente pirataria de filmes (cópias ilegais); do 
outro, o aumento do hábito do consumidor de assistir a vídeos por streaming na internet.
Vídeo
Tipos organizacionais e movimento dos processos 59
Esse é um caso típico em que os processos operacionais deveriam ser reinventados a partir 
da ruptura com a mídia física dos DVDs e a adoção de um sistema de entrega on-line e por 
demanda. A empresa Netflix (que também fazia locações de DVDs) executou essa estratégia e foi 
além, instituindo a modalidade de pagamento por assinatura, e não por unidade de locação.
A lógica da visão do caos é isso: as variáveis A, B e C estavam em sincronia até que 
inesperadamente foram atingidas pela variável D, alterando toda a racionalidade do negócio.
O objetivo de uma visão do caos para o processo é tornar a empresa mais competitiva, 
fazendo-a perceber que aparentes desordens são sinalizações para atitudes estratégicas voltadas à 
inovação. Vale a pena lembrar que o objetivo da visão causal é a maior produtividade, e o da visão 
sistêmica é a maior qualidade.
Assim sendo, o resultado esperado a partir de uma visão do caos é que a empresa e seus 
processos devem estar preparados para a transformação da própria natureza desses processos, não 
só alterações de parte deles, mas inovação que suporte um novo modelo de negócios da empresa. O 
propósito de uma visão de caos para o processo é que haja uma inteligência estratégica da empresa, 
capaz de perceber que mudanças drásticas precisam acontecer em um cenário de curto e médio prazo.
Já o gerenciamento que se faz a partir dessa visão é pelo fomento ao ambiente de inovação. 
Diferentemente das visões causal e sistêmica, o gerenciamento da visão do caos não é nem do 
trabalho nem da equipe, mas sim pela criação do ambiente de inovação e pela facilitação dos 
processos criativos.Finalmente, essa visão exige uma ação rápida para criação de novos processos 
sempre que o ambiente sinalizar tendências e/ou perturbações.
A seguir, temos um quadro sintético com as três visões e suas respectivas interferências e 
utilidades na gestão de processos:
Quadro 1 – Comparativo entre as visões para o processo
Visão causal Visão sistêmica Visão do caos
Lógica
A leva a B, que leva a C, 
resultando em D.
A se justifica por C, que interfere 
em B, resultando em D(n), que se 
altera a cada nova rodada.
A, B e C estavam em sincronia 
até que, inesperadamente, 
foram atingidas por D.
Objetivo Mais produtividade Mais qualidade Mais competitividade
Resultado
Entregou o produto do 
processo.
Mudou o resultado do processo.
Transformou a natureza do 
processo.
Propósito
Racionalidade operacional 
da empresa
Flexibilidade tática da empresa
Inteligência estratégica da 
empresa
Gerenciamento Organização do trabalho Gestão da equipe Ambiente de inovação
Análise Rotinas Fluxos Cenários
Ação Controle do processo Ajuste entre os processos Criação de novos processos
Fonte: Elaborado pelo autor.
Gestão de processos em negócios60
Os nossos estudos aqui serviram para demonstrar que, diante desses três estilos, ou visões 
de processos, não há uma predileção para o melhor. Mas existe, sim, a melhor escolha dependendo 
das naturezas de processo ou do momento problemático que a empresa esteja passando.
Em geral, quanto mais rotineiro e simplificado for um processo, mais ele tende a ser melhor 
analisado por uma visão causal; e, conforme aumenta a sua complexidade, interagindo com outros 
processos, a adoção da visão sistêmica é a melhor escolha.
Por fim, quando os processos já estiverem em desacordo com as necessidades do mercado 
e ajustes forem insuficientes, é hora de uma visão para o caos, de modo a estimular uma atitude 
inovadora para criar novos processos.
Considerações finais
Este capítulo foi bastante conceitual e, de certa forma, com explicações mais subjetivas e 
de poucas possibilidades de exemplificação. As discussões giraram em torno da forma como os 
profissionais da área de processos os encaram dentro da empresa ou na relação deles com os do 
ambiente externo.
Durante o capítulo não estivemos preocupados com a demonstração de instrumentos de 
gestão de processos, mas sim com o estilo de observação e análise deles, que podem ser do tipo visão 
causal, visão sistêmica ou visão do caos. Vale lembrar, para terminar este capítulo, que a escolha por 
uma dessas três visões é contingencial e depende da natureza do processo que a empresa enfrenta. 
Sendo assim, cabe ao gestor decidir qual visão irá adotar com base em sua análise.
Ampliando seus conhecimentos
• MACIEL, W. InfoEscola. Causalidade. Disponível em: https://www.infoescola.com/
filosofia/causalidade/. Acesso em: 15 jan. 2020.
Esse texto aprofunda a análise filosófica da causalidade, dando mais elementos intelectuais 
para a compreensão dos fenômenos de causa e efeito. Essa teorização ajuda a compreender 
as explicações dadas na seção 4.1 deste capítulo.
• VISÃO ESTRATÉGICA A visão sistêmica da organização. 2017. 1 vídeo (6 min.). 
Publicado por Maria Torres. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=VeIgOBa_
LBQ&feature=youtu.be. Acesso em: 20 mar. 2020.
Com esse vídeo, você saberá mais sobre como o pensamento sistêmico processa as 
correlações das partes ao compor o todo. Essa é uma importante habilidade para o gestor
de processos (vimos isso na seção 4.2 deste capítulo).
• MUNDO estranho. O que é a teoria do caos? Super Interessante, 12 jul. 2018. Disponível 
em: https://super.abril.com.br/mundo-estranho/o-que-e-a-teoria-do-caos/. Acesso em: 
15 jan. 2020.
https://www.infoescola.com/filosofia/causalidade/
https://www.infoescola.com/filosofia/causalidade/
https://super.abril.com.br/mundo-estranho/o-que-e-a-teoria-do-caos/
Tipos organizacionais e movimento dos processos 61
Esse texto traça o histórico da teoria do caos e os fatos que a ilustram de maneira facilitada. 
Ao final dele, você encontra uma lista com as principais teses que dão sustentação à 
compreensão do que é essa teoria. Esse assunto foi tratado na seção 4.3 deste capítulo.
Atividades
1. Considerando que o processo produtivo de panificação de uma padaria envolve rotineiramente 
a mistura das matérias-primas na proporção-padrão, para que os mesmos tipos de pães 
sejam assados e ofertados aos clientes, esse tipo de processo seria melhor analisado por 
qual das visões: causal, sistêmica ou do caos? Justifique sua escolha explicando quais são os 
atributos da visão escolhida e em que ela ajuda na análise do processo de panificação.
2. O processo de venda de pacotes turísticos em uma agência de viagens envolve dezenas 
de opções de voos e centenas de possibilidades de hospedagem para o cliente. Em geral, 
o cliente chega até a agência com muitas dúvidas e sem a certeza do destino. O cliente 
dependerá das orientações do agente de viagens, das suas condições financeiras e do tempo 
disponível para fazer o turismo. Esse tipo de processo seria melhor analisado por qual das 
visões: causal, sistêmica ou do caos? Justifique sua escolha explicando quais são os atributos 
da visão escolhida e em que ela ajuda na análise do processo de venda de pacotes turísticos.
3. O processo de ingressar na carreira do serviço público é o desejo de muitas pessoas; os 
concursos costumam ser bem disputados, com milhares de candidatos para algumas 
dezenas de vagas. Em geral, a pessoa interessada escolhe uma área do serviço público e inicia 
seus estudos preparatórios, mas ainda sem saber quais serão todos os concursos de que ela 
poderá participar. Aliás, é incerta a abertura de editais para concurso público, pois depende 
de muitas variáveis: mudança de governos, foco em determinadas políticas públicas etc. 
Em alguns concursos, o candidato é aprovado, mas permanece em uma lista de espera (ou 
de reserva) aguardando sua convocação. Esse tipo de processo seria melhor analisado por 
qual das visões: causal, sistêmica ou do caos? Justifique sua escolha explicando quais são 
os atributos da visão escolhida e como ela ajuda na análise do processo de preparação para 
concursos públicos.
Referências
BATTISTI, C. A. O método de análise cartesiano e o seu fundamento. Scientiæ Zudia, São Paulo, v. 8, n. 4, 
p. 571-596, dez. 2010. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/ss/v8n4/04.pdf. Acesso em: 15 jan. 2020.
SILVA, S. O. Pensamento sistêmico e gestão por processos: uma revisão sistemática. Revista Gestão & 
Conhecimento. Poços de Caldas, Edição Especial, p. 367-383, nov. 2012. Disponível em: https://www.
pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/esp1_8cbs/22.pdf. Acesso em: 15 jan. 2020.
NAVEIRA, R. B. Caos e complexidade nas organizações. Revista de Administração Pública, São Paulo, v. 32, n. 5, 
p. 69-80, set./out. 1998. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/7756/6348. 
Acesso em: 15 jan. 2020.
5
Responsabilidades da gestão de processos
Quais são as responsabilidades do gestor, do líder de processos? Neste capítulo, vamos 
estudar a dimensão da liderança no espaço interno e externo da empresa. Entenderemos que o 
gestor precisa da capacidade estratégica de avaliação dos processos produtivos, observando o ritmo 
da produção, situações de paradas e gargalos nos fluxos de trabalho.
Na sequência, analisaremos o mapeamento de processos, usado para identificar os 
problemas mais frequentes de produtividade: gargalos nos fluxos produtivos, sobreposições de 
tarefas e lacunas existentes entre as etapas de um processo. Após essa análise, vamos propor a 
estrutura organizacional mais adequada para que os processos da empresa sejam mais ágeis e 
gerem resultados de maior qualidade. Também abordaremos o mapeamento dos processos e a 
modelagem organizacional da empresa.
O maior desafio do gestor de processos é a alteração da estrutura departamentalizada por 
funções para uma estrutura gerida por processos. Conheceremosas oportunidades e ameaças 
nessa decisão estratégica de modelagem organizacional.
No terceiro tópico, trataremos dos recursos e das equipes sob responsabilidade do líder 
de processos e o quanto ele deve se dedicar ao planejamento físico e financeiro, principalmente 
aprimorando sua habilidade para fazer a seleção e o desenvolvimento de equipes.
Estudaremos, em específico no momento de implantação dos novos processos e das novas 
práticas de trabalho, como é importante que o gestor e a equipe tenham uma visão integrada dos 
processos, construindo relações de colaboração entre as várias áreas, assegurando integração e 
alinhamento entre os muitos fluxos de processos.
Este capítulo se encerra com o estudo que teremos sobre o acompanhamento da execução 
dos processos e as medidas de desempenho.
5.1 Ambiente interno/externo e alinhamento estratégico
A grande responsabilidade do gestor de processos é o alinhamento entre 
as pessoas e os propósitos dos processos recém-implantados, objetivando o 
desempenho esperado.
No ambiente interno, a estratégia em processos operacionais tem foco no 
ritmo produtivo. Nele, vários problemas podem surgir, como a interrupção não 
planejada da linha de produção e os gargalos ao longo do fluxo de trabalho. Em casos como esses, o 
gestor de processos precisa receber continuamente as informações sobre a velocidade e o ritmo dos 
processos produtivos de tal forma que possa fazer análises comparativas daquilo que estava previsto 
como produtividade com o que efetivamente estiver ocasionando baixo desempenho operacional.
Vídeo
Gestão de processos em negócios64
Os problemas de paradas no fluxo operacional normalmente estão relacionados a questões 
técnicas ou tecnológicas do processo produtivo. A origem pode estar na falta de planejamento 
de manutenções preventivas, resultando em desgastes de peças e defeitos de máquinas, ou 
contingências (fatores inesperados) que forçam a interrupção, entre elas, a escassez de fontes 
energéticas ou a quebra de compromisso do fornecedor de matéria-prima.
Já os gargalos são mais costumeiramente identificados no mal dimensionamento do 
processo produtivo. Eles acontecem quando o recurso produtivo é insuficiente diante do volume 
da produção exigida e quando as pessoas envolvidas no processo estão inaptas ou mal organizadas 
para as tarefas que devem desempenhar, o que gera atrasos e sobrecargas de trabalho.
Ainda com relação ao ambiente interno, a estratégia em processos de informação é outro 
elemento importante de que o gestor deve cuidar. Todo fluxo de processos da empresa inclui 
informações importantes: algumas são registradas em sistemas, outras se perdem por conta das 
relações informais de comunicação. O importante é que no planejamento do processo haja a 
construção de um sistema capaz de rastrear as fontes de dados, sistematizando seu conteúdo e 
gerando informações tratadas. Assim, o gestor dará conta de avaliar e decidir sobre as condições 
operacionais e administrativas dos processos na empresa.
O gestor com visão sistêmica do processo nota que, em certos momentos, os fluxos operacionais 
necessitam de flexibilidade para se ajustarem às alterações de demanda. Em outros momentos, o que 
vale é a vigilância das padronizações do trabalho para garantir a qualidade do produto ou serviço. 
Os fluxos de informação alimentam essas e outras tomadas de decisão, coletando dados em todos os 
processos e centralizando o acompanhamento em um único sistema gerencial.
Portanto, é de responsabilidade do gestor de processos não só ter conhecimento do fluxo 
dessas informações, mas também acessá-las com regularidade para obter relatórios úteis à análise 
do desempenho da empresa. Ele precisa enxergar nessas informações os problemas e as potenciais 
oportunidades de melhoria dos processos de negócios.
Vejamos este exemplo: os dados coletados no check-out de um supermercado são cruzados 
com as informações de recebimento das mercadorias e da estocagem. Na sequência, o custo de 
aquisição e transporte dessas mercadorias é lançado no sistema financeiro. Essas três fontes de 
dados permitem a análise do estoque mínimo, a data do próximo pedido ao fornecedor e a previsão 
do fluxo de caixa para arcar com as obrigações da empresa. Essas são informações imprescindíveis 
para manter a satisfação do cliente e as operações em funcionamento.
Outra estratégia para o alinhamento interno e de responsabilidade do gestor são os processos 
administrativos, que em geral dão apoio às instâncias operacional e financeira e são fontes valiosas 
de informações sobre o desempenho estratégico da empresa.
Quando os processos administrativos dão apoio à produção, é possível a provisão de 
pessoas e recursos necessários às operações. Pode acontecer de as provisões apontarem para maior 
necessidade de aquisição de matéria-prima por conta do aquecimento da demanda, o que implica, 
por parte da operação financeira, a movimentação de um montante investido para o pagamento de 
fornecedores; ou para a diminuição de colaboradores em função da descontinuidade de uma das 
Responsabilidades da gestão de processos 65
linhas de produção, impactando diretamente a área de recursos humanos, a qual deverá criar uma 
ação para os desligamentos.
Apoiar todos os gestores da empresa, prestando informações para melhoria nas decisões, 
é um dos atributos mais importantes dos processos administrativos. Em geral, isso é feito com o 
uso de tecnologias da informação, e o business intelligence (BI) é o grande aliado nessa estratégia 
de controle e análise dos fluxos das informações. Com o BI, todas as operações da empresa são 
registradas em sistema integrado e compartilhado, gerando informações resultantes de diversos 
cruzamentos de dados.
Até aqui, falamos do ambiente interno da empresa. Agora, vamos analisar o ambiente externo 
e como se faz o alinhamento estratégico dos processos, responsabilidade do gestor.
O processo de vendas é um dos mais importantes fluxos externos em qualquer tipo 
de empreendimento. Ele é o ponto mais sensível de conexão entre a empresa e o seu mercado, 
determinando o nível de aceitação dos produtos e a receita financeira necessária.
Em geral, os processos de vendas começam com a prospecção de oportunidades no mercado, 
realizada pela estrutura de força de vendas (vendedores, representantes, distribuidores etc.) que 
está em contato direto com os potenciais clientes. Também, a estruturação de tecnologias de vendas 
serve para gerir pedidos de compra on-line (lojas virtuais, e-commerce).
Outro processo importante de vendas é o relacionamento com os consumidores, algo que 
vai além do instante da venda. É preciso um sistema que registre todo o histórico de contato e 
as necessidades do cliente, conhecido como CRM (customer relationship management ou, em 
português, gestão de relacionamento com o cliente). Ele cria canais facilitadores de comunicação 
do cliente com a empresa, gera previsibilidade de necessidades e reforça a fidelização para manter 
o cliente ativo consumindo os produtos e serviços da empresa.
O processo de suprimentos é outro fator externo de grande importância. Na falha dele, a 
empresa não tem o que vender e entregar, o que gera muita insatisfação para os clientes. A boa 
gestão dos processos de suprimentos começa com o planejamento da produção, com dimensão 
da quantidade de recursos e infraestrutura produtiva. Assim, é possível decidir o que é necessário 
para a produção, a quantidade e o prazo suficientes para que a operação da empresa se mantenha 
funcionando.
O relacionamento com fornecedores é o ponto-chave para os processos de suprimentos. Deles, 
vêm as matérias-primas, as embalagens e o transporte. Por isso, a escolha do fornecedor passa por 
vários critérios – em geral preço, qualidade e pontualidade nas entregas são os mais importantes.
A gestão dos processos de suprimentos impacta diretamente o processo interno que costuma 
gerar altos custos: o estoque. Ele precisa ser dimensionado de modo que abasteça adequadamenteas operações da empresa, ao mesmo tempo que não gere custos de armazenagem: perdas por 
validade, ocupação de espaço e produto parado por longo tempo que tire a oportunidade de ganhos 
financeiros da empresa.
Finalizando a análise dos processos externos, a logística comanda todo o ritmo operacional 
da empresa. Se ela for bem planejada, não acontecem interrupções nem gargalos que prejudiquem 
Gestão de processos em negócios66
os fluxos de trabalho. Os processos logísticos respondem à estratégia de distribuição dos recursos 
produtivos, produtos e serviços da empresa: aquisição de matéria-prima, entrega do produto final, 
atendimento técnico ao cliente, abastecimento dos pontos de vendas, movimentação interna dos 
suprimentos etc.
Inclusive, existe o processo da logística reversa, quando o produto já está no ponto de venda 
ou nas mãos do cliente, e apresenta avaria ou defeito. Esse produto retorna para empresa para ser 
descartado, reciclado ou consertado.
5.2 Mapeamento dos processos e modelagem organizacional
A modelagem organizacional da empresa depende do esforço para uma 
horizontalização da sua estrutura, de modo que a base operacional ganhe mais 
autonomia e todos os níveis consigam maior desempenho em seus processos. Para 
uma boa horizontalização da estrutura, é imprescindível a descentralização das 
informações, tornando as equipes participativas e comprometidas com a qualidade. 
O mapeamento dos processos é o momento em que a empresa consegue identificar oportunidade 
de melhoria dos seus fluxos de trabalho (SLACK, 2013).
Nesta seção, estudaremos algumas condições que serão diagnosticadas como problemáticas 
e precisam ser resolvidas por meio da melhoria dos processos e modelagem organizacional 
(estruturação mais eficiente para a empresa).
5.2.1 Gargalos
Vamos começar tratando dos gargalos: os pontos em que o fluxo de trabalho se avoluma, 
o que gera atrasos no processo. Os gargalos podem ser ocasionados por vários motivos, entre 
eles ineficiência de equipamentos, falha humana e fluxo inadequado do trabalho. Também, pode 
acontecer de surgirem mesmo que os processos e as pessoas estejam com bom desempenho. 
Podemos citar, por exemplo, o crescimento repentino da demanda e o consequente aumento da 
produção que não estava planejado.
O resultado de um gargalo é a diminuição do ritmo do fluxo de trabalho, gerando atrasos 
ao longo de toda a cadeia produtiva que podem chegar ao ponto do desabastecimento, ou seja, o 
cliente ficar sem o produto da empresa.
5.2.2 Sobreposições dos fluxos
Outras irregularidades encontradas em mapeamento de processos são as sobreposições dos 
fluxos de trabalho ou da execução das tarefas. Às vezes, não se justificam processos parecidos 
acontecendo simultaneamente. O esforço do mapeamento é entender que um mesmo processo 
pode ser mais produtivo ao absorver aquele outro que antes acontecia em paralelo.
Será que a existência de processos parecidos em paralelo não é para atender o maior fluxo 
das operações? Se for isso, então o mapeamento entenderá que a empresa está sob condição de 
forte demanda e que processos paralelos se justificam para manter os níveis de produção enquanto 
a demanda estiver alta.
Vídeo
Responsabilidades da gestão de processos 67
As sobreposições injustificadas de fluxos de trabalho acontecem em estruturas desorganizadas 
e sem o mapeamento de processos, o que torna necessária uma análise de cargos, competências, 
tarefas e recursos operacionais usados pelos trabalhadores. Com isso, é possível avaliar o nível 
de produtividade, gerar padronização e enxugar fluxos de trabalho para que sejam mais ágeis e 
consumam menos recursos.
A sobreposição dos fluxos de trabalho também pode levar a conflitos entre pessoas. É fácil 
perceber que duas pessoas responsáveis pelo mesmo trabalho, embora separadas por processos 
distintos, podem entrar em desacordo caso suas tarefas não estejam convencionadas para aquela 
situação de sobreposição.
5.2.3 Lacunas
A identificação de lacunas é outra problemática frequente quando se faz mapeamento de 
processos. Ao observarmos a sequência lógica do fluxo do trabalho, pode acontecer de algumas 
tarefas serem interrompidas por um certo tempo até que retomem o ritmo operacional normalizado. 
Essas interrupções, mesmo que breves, não deveriam acontecer.
Todo estado de espera em um processo é perda de eficiência. Existem duas formas de 
resolver isso: ou ocupamos aquela fase do fluxo ocioso com uma tarefa adicional, até que ela seja 
demandada novamente pela tarefa principal, ou criamos melhorias de rotinas antes e depois do 
ponto de lacuna, de tal forma que se acelere o processo, evitando o tempo de espera, a ociosidade.
As lacunas no processo de trabalho também podem surgir em situações contingenciais, 
como a ausência de um trabalhador ou o atraso do fornecedor na entrega da matéria-prima. Falhas 
no processo de comunicação entre os trabalhadores também geram lacunas. É típico acontecer isso 
quando uma pessoa finaliza sua tarefa e não informa o status do fluxo de trabalho para a próxima 
pessoa do processo, resultando em uma espera desnecessária.
Os três problemas que vimos até aqui (gargalo, sobreposição e lacuna) podem ser resolvidos 
com a reestruturação da empresa por meio da revisão dos processos. A análise para melhorar a 
estrutura organizacional, gerando processos ágeis, é feita por estas três dimensões: horizontalização 
das estruturas; descentralização das decisões e departamentalização por processos. A seguir, 
veremos cada uma delas.
5.2.4 Horizontalização das estruturas
Na horizontalização da estrutura, a intenção é diminuir os espaços e as hierarquias que estão 
entre o topo (gestão, estratégia) e a base (operação, execução) da pirâmide organizacional. Então, 
a diminuição dos níveis intermediários no novo arranjo da estrutura implica a autonomização das 
pessoas na base e automatização dos processos em todos os níveis. É preciso oferecer condições às 
pessoas para que sejam mais autônomas na realização das tarefas, sem a necessidade de supervisão 
intensiva, além de criar processos tecnológicos mais produtivos que economizem etapas do 
trabalho, automatizando as tarefas mais simples e rotineiras.
Com essa diminuição do nível intermediário da estrutura organizacional, o que se ganha é 
mais agilidade nos processos decisórios e maior produtividade do trabalho, com menos pessoas 
Gestão de processos em negócios68
envolvidas na função de supervisionar o trabalho do outro, acelerando o fluxo de informações 
entre a base operacional e o topo estratégico. 
A maior autonomia do trabalho operacional, sem a necessidade de supervisão intensiva, 
depende da melhor qualificação dos gestores. Eles precisam ter habilidades de liderança para 
desenvolver nas equipes a participação, o senso de responsabilidade e o comprometimento com os 
objetivos e as metas.
5.2.5 Descentralização das decisões
Além da horizontalização da estrutura organizacional para que os processos sejam mais 
ágeis, é providencial a descentralização das decisões, que deve acontecer por dois modos. Primeiro, 
ampliando a participação das equipes na formulação da própria estratégia da empresa. Isso resulta 
em aproximação entre a expertise das pessoas ligadas às operações e os gestores responsáveis 
pela formulação estratégica. Juntos, eles terão melhores condições de criatividade e inovação, 
solucionando problemas e construindo processos mais competitivos.
Segundo, com a formalização dos times de qualidade. Eles agem como fomento da 
autonomia das pessoas e como ambiente de criatividade, colocando os envolvidos no clima da 
melhoria contínua. A melhoria ocorre em pequenas etapas do processo de trabalho e é proposta 
pelos próprios trabalhadores daquele processo. Isso causa um efeito subjetivo muito interessante, 
tornando os integrantes da equipe de qualidade mais comprometidos com os resultados do próprio 
trabalho e com o desempenho geral da empresa. É assim que naturalmente a descentralização das 
decisõesse processa: as responsabilidades que antes estavam apenas nas mãos dos gestores, agora 
são distribuídas pelos times da qualidade.
Até aqui, abordamos a horizontalização da estrutura e a descentralização das decisões. 
Vamos encerrar o tópico sobre mapeamento de processos e modelagem organizacional tratando 
da departamentalização por processos.
5.2.6 Departamentalização por processos
A departamentalização por processos é o ponto alto das nossas discussões sobre a agilidade 
e qualidade dos fluxos de trabalho. Grande parte das empresas tem a estrutura organizacional 
projetada por funções, e não por processos. É comum encontrarmos departamentos de recursos 
humanos, finanças, marketing, vendas, entre outros, mas é raro ver uma empresa onde a gestão não 
é organizada por funções, e sim por processos, por exemplo: gestor de satisfação do cliente, gestor 
de desenvolvimento de novos produtos etc.
Parece ser mais lógica a organização da estrutura da empresa por processos, e não por 
funções? Embora ambas as abordagens sejam válidas, muitos autores preferem uma estrutura 
organizada por processos. Ela espelha mais o que realmente acontece nos fluxos operacionais e 
administrativos da empresa, por isso é mais fácil responsabilizar os gestores e comprometer as 
equipes de trabalho.
Observe que a função de uma pessoa vinculada a determinado departamento funcional em 
geral é compartilhada por diversos processos existentes na empresa, portanto o valor agregado do 
Responsabilidades da gestão de processos 69
trabalho não é tido por um ciclo de tarefas executadas apenas dentro do departamento funcional. É 
o processo em seu ciclo completo (atravessando vários departamentos) que agrega valor ao trabalho.
É importante saber que a migração de uma departamentalização funcional para uma 
organização em processos é uma forte mudança estrutural e cultural, que implica a resistência 
das pessoas habituadas aos departamentos funcionais (JOHANN et al., 2016). Também, consome 
grande tempo de implantação, o que pode causar a diminuição da eficácia dos processos da empresa 
nas primeiras fases da mudança.
A organização da estrutura da empresa por processos significa a dissolução das áreas funcionais 
em favor do agrupamento das pessoas no entorno dos processos de trabalho. Para cada um dos 
processos, existirá o gestor responsável. Ele deve criar indicadores de sucesso do processo de que cuida, 
de modo a comprometer a sua equipe para a excelência dos resultados. Por exemplo: não existirá uma 
meta exclusiva para o departamento de marketing, que algumas vezes poderia se contrapor à meta da 
diretoria financeira. Isso é típico em uma estrutura funcional. Na gestão por processos, os indicadores 
de sucesso serão criados para mensurar o quanto cada um dos processos agregou valor ao produto ou 
serviço final da empresa, o quanto cada processo gerou satisfação no cliente.
É por isso que, no exemplo anterior, com a gestão por processos, pode acontecer a aproximação 
de duas áreas historicamente antagônicas: marketing e finanças. O marketing vai prospectar negócios e 
desenvolver projetos para oportunizar o mercado da empresa, enquanto a área de finanças se empenha 
na elaboração de estudos econômicos e viabilidade dos projetos. Não é estranho que, mesmo a área de 
finanças percebendo elevação dos custos por conta de um projeto de marketing, ainda assim apoie a 
iniciativa porque vê que o processo final conduz a empresa ao um novo posicionamento de mercado 
(mais lucrativo) após a implantação do projeto de novo produto.
5.3 Recursos e equipes
Como continuidade aos nossos estudos a respeito das responsabilidades 
da gestão de processos, após abordarmos os ambientes interno e externo com 
alinhamento estratégico e o mapeamento dos processos com a modelagem 
organizacional, agora compreenderemos os recursos e as equipes sob a gestão do 
responsável pelos processos.
Uma das principais habilidades do gestor é o planejamento físico e financeiro dos processos 
que devem ser melhorados ou implantados, no qual deve aparecer previsão de custos, tempo de 
execução, quantidade de pessoas etc. Essas informações são essenciais para a análise de viabilidade, 
apontando se o investimento necessário para os novos processos representa um bom negócio para 
a empresa. Vale lembrar que a melhoria de processos atuais ou novos sempre deve resultar em 
aumento da eficiência, da qualidade das operações e produtos da empresa.
Também, o gestor precisa ter a habilidade de selecionar e desenvolver a equipe de processos, 
com profissionais que podem ser tanto internos quanto externos à empresa. Sabendo que os 
processos envolvem várias funções, o gestor faz a alocação dessas pessoas em suas melhores 
competências ao longo do fluxo de trabalho.
Vídeo
Gestão de processos em negócios70
A capacidade de negociação do gestor será colocada à prova em momentos de transição da 
estrutura funcional para a organização da empresa em gestão por processos. No início da mudança, 
ele precisa dividir sua gestão por processos com a gestão funcional ainda vigente, ou seja, é provável 
que durante certo período a equipe tenha que conviver com duas lideranças.
O gestor de processos pode contar com profissionais externos, o que em geral acontece para 
temporariamente compor alguma competência ausente na equipe interna, principalmente na fase 
de implantação dos processos.
Essa habilidade de seleção e desenvolvimento das equipes é fundamental para que o 
planejado seja efetivamente implantado com sucesso. Os objetivos e as metas dependem muito 
mais das condições comportamentais da equipe (motivação e comprometimento) do que de algum 
conhecimento técnico específico. Por isso, o gestor de processos precisa exercer a liderança que 
oriente e capacite as pessoas para um trabalho dedicado aos indicadores de desempenho.
5.4 Novas práticas de gestão com os novos processos
Tudo aquilo que foi planejado precisa ser executado dentro de diretrizes, objetivos 
e metas. Conforme estudamos anteriormente, o momento da implantação é considerado 
um ponto crítico e depende da aceitação ou resistência das pessoas envolvidas, que 
precisarão alterar a forma e o ritmo do trabalho. Está implícito aí o fator comportamental 
que demanda habilidade do gestor do processo ao conduzir sua equipe.
Uma vez que os novos processos estejam estabelecidos, o gestor e sua equipe usam a visão 
sistêmica (integrada) para observar os pontos de conexão entre os fluxos de trabalho. Inicia-se a 
medição dos indicadores de eficiência, ajudando a atividade gerencial de coletar dados, avaliar 
informações e tomar decisões.
Também é importante para uma visão integrada dos processos a cultura da colaboração entre 
as áreas. Um problema previsível de acontecer é a empresa, ainda regida pela estrutura funcional, 
demorar na sua adaptação para o modelo de gestão por processos. Isso é minimizado com a adoção 
de uma cultura da colaboração e espaços de participação decisória na equipe de projetos.
Além dessa colaboração e participação, a política de melhoria contínua deve ser 
instituída e adotada por todos. A gestão por processos já nasce com essa mentalidade da 
melhoria contínua: embora todo processo possa funcionar adequadamente, certamente pode 
funcionar melhor do que hoje.
A melhoria contínua é uma filosofia central para as boas práticas em processos e tem como 
base o incentivo para a capacitação continuada dos profissionais envolvidos nos processos. Além 
de capacitá-los, os treinamentos continuados reforçam a integração entre as equipes, incentivando 
ainda mais o ambiente colaborativo, algo excelente para a criatividade e a inovação em processos.
Concluindo esta seção sobre as novas práticas de gestão com os novos processos, o incentivo 
à produtividade é uma ação gerencial que deve ser institucionalizada e apoiada pela área financeira 
e direção geral da empresa. Ao implantar novos processos, é importante estimular a motivação das 
Vídeo
Responsabilidades da gestão de processos71
pessoas para a adaptação ao novo fluxo de trabalho e a alteração em suas rotinas, caso contrário 
reinará um clima de insegurança e resistência às mudanças (CARMELLO, 2013).
Portanto, no primeiro momento da adoção dos novos processos, é preciso que haja a adesão 
das pessoas para as mudanças; no segundo momento, que aconteça o aumento da produtividade e da 
qualidade dos produtos e serviços. Quando a equipe faz o trabalho melhor do que antes, as políticas 
de incentivo vão desde um simples reconhecimento pessoal daquele que melhorou seu trabalho até a 
distribuição de prêmios em reconhecimento à melhor produtividade que a empresa alcançou.
5.5 Acompanhamento da execução e medidas de desempenho 
dos processos
Encerrando o capítulo sobre a responsabilidade da gestão de processos, vamos 
estudar as formas de acompanhamento da execução e as medidas de desempenho 
desses processos.
Tudo começa com a máxima atenção à implantação das novas rotinas de 
trabalho. É natural que haja certa resistência às novidades que chegam com os 
novos processos: equipamentos diferentes, pessoas recém-contratadas, alteração nas hierarquias 
dos cargos etc. Resistir às mudanças é um fator humano genuíno que não deve ser combatido, mas 
gerenciado.
O gestor hábil em liderança consegue entender os pontos de resistência e trabalha nisso de 
uma forma compreensiva, ao mesmo tempo que persuasiva. Primeiro, ele escuta empaticamente a 
pessoa que resiste e a deixa verbalizar suas ansiedades e seus temores. Depois, faz a pessoa entender 
que as resistências às mudanças podem estar no mero conforto e apego às rotinas de sempre, uma 
atitude desfavorável para a melhoria da produtividade na empresa.
O interessante é que a melhoria dos processos também representa a melhoria da qualidade 
de vida no trabalho para as pessoas envolvidas, pois há mais organização do trabalho, menos 
desgaste físico na execução das tarefas e maior sentido em cumprir as metas da empresa.
O gestor deve compreender que cada pessoa tem sua curva de aprendizagem na adoção 
dos novos processos – uns rapidamente entendem como suas tarefas serão executadas dentro das 
novas rotinas, mas outros necessitam de mais tempo para aprender as novas regras, ferramentas 
de trabalho e os novos sistemas. O foco de atenção do gestor vai para quem estiver mais lento no 
processo de adaptação, inclusive usando o ambiente colaborativo para que dentro da equipe uns 
ajudem aos outros na construção das suas novas competências.
Como saber que um novo processo está funcionando conforme o planejado? Apenas com o 
uso de indicadores é possível fazer a avaliação de desempenho dos processos recém-implantados. 
Inclusive, do ponto de vista financeiro, esses indicadores justificam o investimento usado para o 
planejamento e a instalação dos novos processos. O cálculo é simples: mensuramos o quanto o 
processo economizou de recursos e o quão ele foi produtivo, comparando com o valor inicial do 
investimento. O retorno sobre o investimento deve ser necessariamente maior.
Vídeo
Gestão de processos em negócios72
Por isso, o gestor do processo precisa fazer continuamente a avaliação de desempenho da 
equipe para verificar se as pessoas estão executando as tarefas dentro dos novos fluxos de trabalho, 
de maneira rápida, eficiente e com qualidade. São esses três requisitos que ampliam a produtividade 
e competitividade da empresa, agregando mais valor aos produtos e justificando o investimento na 
criação e melhoria dos processos.
Além dos indicadores de acompanhamento dos processos, cada equipe e cada componente 
da equipe recebem seus objetivos e suas metas. É o compromisso individualizado para entregar os 
resultados necessários à melhor produtividade e qualidade do trabalho. O líder do processo precisa 
passar por um desenvolvimento gerencial que o instrumentalize na condução das pessoas para o 
alcance dos objetivos e das metas.
O gestor deve ter a habilidade de inspirar a equipe para as novas práticas da qualidade, 
motivando-as para o alcance dos resultados. Dar e receber feedback é um dos principais instrumentos 
gerenciais para acompanhar e desenvolver a equipe (CARMELLO, 2013).
Não podemos esquecer de que o processo de definição dos objetivos e das metas é 
participativo, e não há chances de imposição desses objetivos e dessas metas. Afinal, é aquele que 
está envolvido diretamente na execução das tarefas, imerso em um processo, quem tem o melhor 
conhecimento sobre a capacidade de desenvolver seu trabalho da melhor forma possível.
Outra competência fundamental do líder do processo é sua capacidade de planejamento, 
mesmo após a instituição do novo processo. Esse planejamento é usado nas revisões cíclicas do 
desempenho do processo, avaliando o fluxo de trabalho e a qualidade das tarefas que as pessoas 
estão executando.
Por fim, reforçamos que a responsabilidade máxima do gestor está no momento em que os 
processos implantados entram para o rol das rotinas da empresa. Nessa fase, ele deve utilizar toda 
sua habilidade de relacionamento e percepção do comportamento humano para ajustar pessoas às 
necessidades técnicas de desempenho do processo. Esse é o maior desafio de todos.
Considerações finais
Este capítulo mostrou que, para além dos instrumentos técnicos de gestão de processos, 
existe toda uma carga de responsabilidade por parte daquele que faz a liderança de pessoas. 
Neste capítulo, foi fundamental perceber a necessidade comportamental e atitudinal de um líder 
de processos. Ele precisa gerir recursos e pessoas, cumprindo com o planejado durante a fase de 
execução dos processos.
A visão sistêmica desse gestor implica sua capacidade de observação da conexão entre os 
processos internos e externos à empresa, e ele deve ter habilidade de negociação e proposição 
estratégica para a alta direção. Ao mesmo tempo, precisa ficar próximo à base operacional, mantendo 
um diálogo e uma liderança inspiradora para que sua equipe se autonomize e se comprometa com 
a entrega dos resultados previstos no planejamento de processos.
Responsabilidades da gestão de processos 73
O gestor de processos é um mentor para sua equipe. Seu conhecimento e sua experiência 
no mapeamento de processos e identificação de problemas vai passando aos poucos para as 
habilidades da equipe. É por isso que o gestor precisa favorecer o relacionamento de proximidade, 
por meio de uma estrutura organizacional democrática que facilite a colaboração e a rapidez no 
fluxo de informações e na tomada de decisões.
Estrutura democrática é sinônimo de horizontalização hierárquica, por isso demoramos 
nos estudos da descentralização e na proposta para superar a departamentalização por funções, 
adotando a gestão por processos. Portanto, o gestor de processos deve trazer prontas e acabadas 
suas competências técnicas, mas precisa estar apto para, durante todo o período de exercício das 
suas funções, aperfeiçoar-se cada vez mais nos aspectos comportamentais da liderança.
A habilidade de liderança será imprescindível para os enfrentamentos das resistências às 
mudanças, o que vai acontecer de maneira contínua, visto que a missão do gestor é exatamente 
promover mudanças nos processos. Não existe um processo perfeito que fica em definitivo 
implantado na empresa. O mercado é dinâmico e muda frequentemente, alterando-se assim os 
desafios da empresa, que exigirá novos processos, mais ágeis e competitivos.
Por isso, o desafio máximo do gestor de processos é criar uma cultura da participação e um 
clima favorável às mudanças constantes nas rotinas de trabalho das pessoas.
Ampliando seus conhecimentos
• LIBOREIRO, K. R.; BORGES, R. S. G. Gestão de equipes de alto desempenho: abordagens 
e discussões recentes. Gestão e Regionalidade, São Caetano do Sul , v. 34, n. 102, p. 1-18, 
mar. 2018. Disponível em: http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/
view/4316. Acesso em: 13 jan. 2020.
Nesse artigo, você conhecerá de maneira mais aprofundada as características e práticas da 
gestão de equipes.Você notará que, para o alto desempenho das equipes, é importante o 
processo de informação associado à capacidade de comunicação interna e externa, além 
de manter as pessoas motivadas com a aderência às visões e missões estratégicas. O texto 
ajudará na melhor compreensão das seções 5.3 e 5.4.
• COSTA, R. M. R.; SILVA, T. F. da. Coaching como ferramenta de liderança. Farol, v. 7, 
n. 7, p. 76-90, jun. 2018. Disponível em: http://www.revistafarol.com.br/index.php/farol/
article/view/96. Acesso em: 13 jan. 2020.
Nesse artigo, você aprenderá técnicas de coaching para aplicar na gestão de equipes. Além 
disso, você entenderá que o cenário organizacional em constante mudança também exige 
a transformação contínua do gestor atual em líder coach. O texto complementa as dicas 
da seção 5.5.
Gestão de processos em negócios74
Atividades
1. Imagine que você está responsável por um processo fabril na empresa e observa que o atraso 
na entrega da matéria-prima implicou a interrupção da linha de produção. Você identificaria 
essa ocorrência como gargalo, sobreposição ou lacuna no processo produtivo? Justifique sua 
escolha.
2. Como um gestor de processos deve agir quando encontrar em sua equipe pessoas com 
resistência às mudanças de processos? Elabore uma resposta caracterizando as ações que 
esse líder de processo precisa tomar para garantir o bom funcionamento dos processos 
recém-implantados.
3. Por que a melhor eficácia da empresa pode ser conseguida com a alteração da sua estrutura 
funcional para uma gestão por processos? Exemplifique sua resposta com as possíveis 
melhorias na estrutura organizacional e desempenho das equipes de trabalho.
Referências
CARMELLO, E. Gestão da singularidade: alta performance para equipes e líderes diferenciados. São Paulo: 
Gente, 2013.
JOHANN, S. L. et al. Gestão da mudança e cultura organizacional. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 
2016.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico. 2. 
ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
6
Diretrizes para a gestão de processos organizacionais
As diretrizes para a gestão de processos organizacionais funcionam como requisitos mínimos 
para que a gestão possa ser feita da forma como foi planejada. Tudo começa com a preocupação 
central na elaboração de qualquer processo empresarial: a satisfação dos clientes. Todo processo 
deve nascer da perspectiva do cliente, daquilo que ele necessita ou deseja. 
A segunda diretriz que veremos neste capítulo é a criação de um ambiente colaborativo e 
a estruturação de programas de treinamento continuado. Para isso, é importante que a empresa 
tenha um calendário definido de reuniões e eventos, com o qual se farão os acompanhamentos 
dos objetivos e metas das equipes. Já os treinamentos devem ser planejados e executados em duas 
metodologias: técnica e comportamental.
A padronização e melhoria contínua dos fluxos e documentos é a terceira diretriz. Sabendo 
que a padronização é um elemento central para o controle da qualidade nos processos, uma das 
melhores formas de aumentar a qualidade é a simplificação deles. Também veremos o acesso às 
informações e a agilidade das comunicações. Além da adoção do ERP, que é um sistema próprio 
para isso, a empresa precisa promover ações para quebrar as barreiras culturais, naturalmente 
existentes entre os departamentos funcionais. A gestão do tempo também faz parte do rol para 
melhoria da qualidade das comunicações, afinal trata-se de um dos recursos mais escassos nas 
empresas, e a falta dele inviabiliza as pessoas de manterem suas tarefas organizadas e dentro do 
prazo. Por isso, vamos conhecer uma técnica básica de gestão de tempo, que auxilia na melhoria da 
execução das tarefas e da comunicação.
Finalmente, a quarta diretriz: a criação dos indicadores de qualidade para todas as etapas do 
processo. As ações de qualidade precisam envolver e responsabilizar todos na empresa, tornando-
-os guardiões dos indicadores de sucesso dos processos. A boa consequência será a agregação de 
valor aos produtos, agradando e fidelizando os clientes.
6.1 Satisfação dos clientes
O desenho de um processo deve iniciar pela perspectiva do cliente e cobrir as 
necessidades dele. Não faria sentido um processo arquitetado apenas para resolver 
problemas internos de uma empresa, pois o resultado seria a mera burocratização 
das rotinas sem qualquer compromisso com a satisfação dos clientes.
Considerando as condições de produtividade e qualidade, a afirmação acima 
parece destoar do compromisso do gestor em assegurar que os processos internos da empresa 
elevem os indicadores da produção por meio da sistemática análise e melhoria dos fluxos de 
trabalho. Aquela afirmação não é contraditória, pelo contrário, apenas reforça que o empenho na 
Vídeo
Gestão de processos em negócios76
racionalização dos processos internos precisa partir das necessidades do cliente. Será consequência 
que o sucesso da empresa decorra do processo espelhado na satisfação do cliente.
A empresa vive rodeada pelas condições de demanda, uma vez que depende dos clientes 
que compram os produtos e serviços. É por isso que todo processo empresarial deve estar voltado 
diretamente para atender a esse cliente, de forma ágil, com qualidade e dentro das especificações 
que ele necessita.
Inclusive, é importante que antes da concepção de qualquer processo a empresa realize uma 
pesquisa para compreender o comportamento e o anseio dos seus clientes. As respostas dessa 
pesquisa podem apontar para melhorias mais específicas do processo, facilitando a diferenciação 
ou customização dos produtos.
“Colocar o cliente em primeiro lugar” não pode ser apenas um discurso dos gestores. Todo 
o esforço para construir processos espelhados nas necessidades dos clientes resulta em melhores 
condições para agregar valor aos produtos e serviços. Com isso, surgem melhores oportunidades 
de fidelização do cliente e de vendas, resultando em mais receitas e lucratividade.
Vejamos um exemplo de como arquitetar um processo a partir da perspectiva e necessidade 
do cliente: determinada empresa realiza uma pesquisa junto ao público-alvo para identificar 
necessidades de entrega e de relacionamento. Qual seria o tempo aceitável de entrega? Caso haja 
problema com o produto, qual é o melhor canal para contato com a assistência técnica? O futuro 
cliente da empresa prefere receber e-mails, mensagens instantâneas ou ligações telefônicas? As 
respostas para essa pesquisa dão subsídio para a estruturação de um processo de relacionamento 
com o cliente, conectado aos outros dois processos: logístico e de comunicação institucional. Cada 
formulário, tarefa, sistema etc. será escolhido pelo critério de maior potencial de ajuda ao cliente 
em sua relação com a empresa.
Aliás, esse exemplo não foi uma escolha aleatória. Todo processo na empresa precisa ter 
um ponto de conexão com a área de relacionamento com o cliente, dando condições de esse 
processo receber demandas de soluções de problema e aperfeiçoamento em todos os outros 
fluxos de trabalho.
A dificuldade é que um único cliente pode gerar uma quantidade enorme de informações. 
Sendo assim, é imprescindível o uso de sistemas de gestão do relacionamento, os chamados CRM 
(customer relationship management, ou gestão de relacionamento com o cliente). São informações 
valiosas não só como estratégia de desenvolver diferenciais e inovações, mas também como forma 
de fidelizar o cliente e torná-lo, até mesmo, engajado nas redes sociais, quando compartilhar o ótimo 
atendimento que recebeu ou relatar o especial interesse da empresa em ouvir para desenvolver 
melhores soluções (MADRUGA, 2010).
O processo precisa ser gerido de modo a agregar valor ao produto e serviço, gerando mais 
satisfação e entregando qualidade ao cliente. Qualquer processo pode estar operacionalmente 
correto, mas será que ele está funcionando com o intuito de agregar valor, fazendo o cliente perceber 
que possui a melhor opção nas melhorescondições? Quando agregamos valor aos nossos produtos 
Diretrizes para a gestão de processos organizacionais 77
e serviços, estamos assegurando que o cliente não optará pelo concorrente e iniciará conosco um 
relacionamento de longo prazo.
Considerando que a arquitetura de processos funciona em prol do aumento da 
produtividade e da qualidade dos produtos, o motivo para alcançar essa produtividade 
e qualidade é tornar os fluxos de trabalho agregadores de valor, de modo que os produtos 
cheguem ao mercado mais competitivos.
Um exemplo simples do fluxo de trabalho agregando valor é quando o time de qualidade 
descobre um modo mais rápido e menos invasivo de testar os produtos antes que sejam 
embalados e expedidos para os pontos de venda. No caso de produto alimentício, a testagem 
menos invasiva significa mais higiene e segurança alimentar. Nesse cenário, a automação, além 
de gerar segurança na manipulação do alimento, também diminui o tempo de produção e 
expedição, fazendo-o chegar mais rápido ao ponto de venda. O que se agregou ao produto? 
Segurança alimentar e mais tempo no prazo de validade – isso é o que o cliente deve perceber 
como valor agregado.
6.2 Ambiente colaborativo e treinamento
É essencial que a empresa proporcione um ambiente colaborativo de trabalho 
de modo a extrair dos funcionários e equipes o melhor desempenho possível, 
gerando aumento de produtividade e inovação. O treinamento funciona como uma 
estratégia vital para oportunizar um ambiente colaborativo.
Nesse sentido, devemos organizar um calendário de reuniões para definições 
de metas e acompanhamento de resultados – a alma do bom funcionamento de um processo é o 
acompanhamento regular dos indicadores. Por isso, os encontros, reuniões e eventos não podem 
ser contingenciais e acontecer apenas quando os problemas surgirem. É preciso que haja um 
calendário fixo e que efetivamente as pessoas tenham a oportunidade de participação e colaboração 
no planejamento e na estratégia da empresa.
Durante os encontros, os objetivos são repassados, as metas são conferidas e as equipes são 
reorientadas para o período de trabalho que se seguirá. De certa forma, essas reuniões também 
estimulam a autonomia das pessoas, responsabilizando-as pela qualidade do próprio trabalho. É 
humanamente impossível que apenas o gestor do processo tenha a responsabilidade de monitorar 
todo o fluxo de trabalho, identificando problemas.
Inclusive, é sintomático quando o gestor precisa de muitos supervisores para assegurar que 
as pessoas façam a coisa certa. Isso expõe sua incapacidade em tornar autônomas as pessoas da 
equipe, o que deveria ser uma de suas principais competências como líder.
As empresas entendem a importância dos treinamentos como condição de capacitação técnica 
das pessoas envolvidas nos processos, mas é preciso enxergá-los também enquanto oportunidades 
de criar ambientes colaborativos. Parte dessas empresas tem orçamentos específicos para políticas 
de qualificação continuada dos seus colaboradores, um esforço para manter a padronização das 
tarefas e a qualidade dos produtos (RIBEIRO, 2018).
Vídeo
Gestão de processos em negócios78
Para gerar ambientes colaborativos, é fundamental que além do treinamento meramente 
técnico, a empresa também invista no desenvolvimento comportamental das pessoas. É por ele que 
o colaborador, cada vez mais, se sente como parte do mundo estratégico, alinhando seus valores 
pessoais aos da empresa. Assim, ele será o guardião do bom funcionamento dos processos em que 
estiver atuando, vigilante sobre a qualidade e focado na produtividade do seu próprio trabalho.
O treinamento comportamental não ensina tarefas, apenas desperta visões e atitudes nas 
pessoas. É uma dinâmica de dentro para fora no profissional, o qual genuinamente entende que 
o seu melhor também pode ser o melhor para a empresa. Surge o senso de responsabilidade por 
meio dos mecanismos motivacionais com que o gestor trabalhará com todos da equipe durante os 
treinamentos e depois deles.
6.3 Padronização e melhoria contínua dos fluxos e documentos
A padronização não pode ser vista como um enrijecimento das possibilidades 
de alteração dos processos. Os padrões são elementos centrais para o controle da 
qualidade que elevam a excelência dos processos já convencionados na empresa. 
Nesse contexto, os treinamentos servem para que as pessoas fiquem cientes daquilo 
que devem executar, como tarefa padronizada, fluxo de trabalho convencionado e 
requisitos para o resultado final do processo em que trabalham.
A padronização evita a variabilidade nos processos. Por exemplo, em uma fábrica de 
biscoitos, o produto unitário é fabricado em diferentes tamanhos devido à pouca padronização. 
Se isso não for característica intencional da empresa (como para dar aparência de produto 
caseiro), então essa falta de padrão no tamanho pode afetar negativamente a percepção de 
qualidade por parte do cliente. Este pode imaginar que se uma empresa não toma cuidado com 
o tamanho certo do produto embalado, então ela também estaria sujeita ao descuido com a 
higiene e segurança no processo fabril.
Além da padronização, é preciso ter foco na simplificação dos processos, que é a forma mais 
rápida de se obter o aumento da qualidade. Na simplificação dos processos, é comum subtrair 
etapas, sem prejuízo à qualidade do produto. A simplificação não trata só da economia de custos, 
mas principalmente de tornar os processos mais confiáveis, menos propensos a erros.
A própria simplicidade favorece os trabalhadores na observância do bom andamento 
do processo, pois as ocorrências são rapidamente visualizadas e resolvidas. A simplificação 
do processo torna o caminho dos recursos mais rápido, gerando economia de tempo com o 
aumento da produtividade.
Falando em produtividade, a racionalização dos fluxos de trabalho é melhor obtida com a 
aplicação intensiva de tecnologias da informação e de comunicação (TIC). Não há possibilidade 
de um processo qualquer funcionar produtivamente sem que haja uma mínima base tecnológica 
dando sustentação aos recursos produtivos e/ou às informações da produção.
A tecnologia mais usual em ambientes fabris é a automação. Só ela já melhora muito as 
condições de qualidade dos produtos que trafegam pelo processo produtivo automatizado, com a 
diminuição dos riscos de perdas, defeitos e incorreções (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Vídeo
Diretrizes para a gestão de processos organizacionais 79
Além disso, a tecnologia aplicada aos processos produtivos é configurada para recolher 
dados, gerando informações preciosas para a boa gestão operacional, por exemplo, identificando 
situações de gargalo, dando condições de previsibilidade da demanda, adaptação do ritmo da 
produção etc.
É imprescindível que a organização dos processos na empresa seja acompanhada da 
implantação de um sistema de gestão de processos e informações, o ERP. O ato de planejar 
a arquitetura de um processo não assegura seu bom funcionamento, afinal o fator humano 
comportamental interfere diretamente na execução daquilo que foi planejado – as pessoas podem 
ou não estar propensas às mudanças.
Por isso a importância de o processo ser gerido a partir de um sistema ERP que faça o 
rastreamento das informações em todos os fluxos de trabalho, reunindo-as em uma única 
plataforma para que o gestor tenha condições de fazer consultas, gerar relatórios e tomar decisões.
Ao lado da boa gestão da informação está a otimização do fluxo das comunicações. Para que 
a comunicação flua rápida e efetivamente, primeiro é preciso romper com as barreiras culturais 
entre os departamentos; depois, promover a desburocratização, fazendo com que a informação e a 
comunicação não tenham que seguir a mesma ordem hierárquica da estrutura da empresa.
As empresas são feitas de pessoas, assim, suas virtudes e vícios estarão presentes dentro dos 
processos. Por mais que os processos estejam padronizados e os objetivos e metas convencionados, 
é de se esperar desvios de normase padrões. As pessoas trazem para dentro da empresa suas 
experiências culturais – seus hábitos e costumes –, e a visão de mundo particularizada de cada 
um nem sempre coincide com as necessidades de racionalização dos processos na empresa. É 
por isso que, desde o momento da contratação, os profissionais devem participar de ações de 
endoculturação (SROUR, 2005): vivência e conhecimento da visão, da missão e dos valores da 
empresa e também das normas, regras e condições éticas com que ela conduz os negócios. Isso é 
diferente de aculturação, na qual as pessoas perdem suas identidades culturais para aceitar única e 
exclusivamente os valores da empresa. A endoculturação respeita as individualidades, mas encontra 
um meio de alinhá-las aos objetivos da empresa.
Um exemplo de benefício da endoculturação é quando ela minimiza os efeitos negativos 
da departamentalização na empresa: a tribalização das pessoas em círculos fechados e nocivos 
à comunicação e ao bom andamento dos processos de trabalho. Nesse fenômeno empresarial, 
herdado do comportamento social, as pessoas se cercam dos mais próximos e dos mais parecidos 
e tendem a se fechar à participação de profissionais de outras áreas.
Na endoculturação, as pessoas ficam conscientes da tendência à tribalização e conseguem 
enxergar os benefícios da colaboração interdepartamental. Percebem que a empresa funciona 
melhor dentro da dinâmica da colaboração: esforço conjunto de todos na mesma direção, apontada 
pelos objetivos estratégicos.
Outra providência importante é que, embora toda empresa necessite de uma estrutura 
organizacional representada em hierarquias, modernamente essas hierarquias não devem significar 
o caminho obrigatório por onde as informações e comunicações fluem. É comum o colaborador na 
Gestão de processos em negócios80
base da pirâmide organizacional, ao querer realizar uma comunicação para a diretoria, encaminhá-
-la necessariamente para seu gestor imediato em sinal de respeito hierárquico. Isso coíbe o senso 
de participação e empobrece o clima de colaboração na empresa. As hierarquias devem apenas 
significar o grau de responsabilidade dos gestores, e nunca a subordinação do pessoal fechado a 
um único comando. A iniciativa do operário de conversar com o diretor da empresa deve ser vista 
como uma atitude positiva e geradora de um ambiente ágil para solução de problemas e inovações.
Um dos maiores problemas da produtividade pessoal é a deficiência na gestão do 
tempo: se por um lado as pessoas podem ter facilidade em aprender suas tarefas, por outro há 
dificuldade de parte delas em organizar o tempo para a execução dessas tarefas. A causa disso 
pode ter sido o mau desempenho do gestor em delegar excesso de tarefas. Gerir o tempo deve 
ser uma habilidade dominada por todos, só assim é possível lidar com o crescente volume de 
informações no ambiente empresarial.
Na maioria das vezes, a falta de tempo para executar tarefas é proveniente da ausência de 
metodologia e instrumento para a organização da agenda de responsabilidades da pessoa. Existem 
muitas técnicas de gestão do tempo, até porque a escassez deste é uma das reclamações recorrentes. 
A dica básica é ter um instrumento de anotação das tarefas, assim divididas: tarefas não iniciadas, 
tarefas em execução, tarefas finalizadas. Todos os dias é feita a revisão dessas tarefas, com sua 
realocação, puxando aquelas que ainda não foram iniciadas para fase de execução e encerrando 
aquelas que estavam em andamento.
Cada tarefa precisa ter uma hierarquia de prioridades, que vai da mais alta prioridade, 
passando pela média, chegando à baixa. A escolha dessa categorização em prioridades passa 
pelo discernimento do próprio colaborador, a respeito do que ele se comprometeu com a gestão 
e com a empresa.
Aos poucos e com o hábito do uso, essa técnica básica de gestão do tempo racionaliza a 
execução de tarefas e acelera o fluxo de informação e comunicação. As anotações de gestão de 
tempo são compartilhadas entre o funcionário e seu gestor, e delas podem surgir a revisão de 
processos e os feedbacks para melhoria contínua dos fluxos de trabalho.
6.4 Indicadores de qualidade em todas as etapas do processo
O controle das ações de qualidade não pode se restringir apenas à inspeção. 
Melhor é qualificar e responsabilizar todos os envolvidos no processo para que em 
cada pequena etapa do trabalho eles próprios sejam guardiões da qualidade.
Capacitar e incentivar as pessoas para a qualidade dos processos as torna 
autônomas e com pouca necessidade de supervisão. As próprias pessoas são os 
melhores “guardiões” da qualidade durante a execução das suas tarefas, dentro do processo de 
trabalho de que elas participam.
A criação dos indicadores de qualidade deve se constituir nesta ordem:
Vídeo
Diretrizes para a gestão de processos organizacionais 81
1. de que o cliente precisa?;
2. o que a empresa espera?;
3. com o que eu (executor da tarefa) me comprometo para a entrega dentro dos padrões?
Veja que a criação dos indicadores de qualidade começa pela pergunta mais importante 
em qualquer empresa: do que o cliente precisa? Por isso, a pesquisa de mercado e o registro 
sistemático da experiência do cliente com a empresa são informações importantes para responder 
àquela pergunta.
A pesquisa e o relacionamento com os clientes são capazes de levantar informações 
econômicas, culturais, sociais etc., determinando aquilo que o cliente necessita ou o que deseja. 
Às vezes, a compilação dessas informações aponta para algo que o cliente nem imagina que deseja, 
dando a deixa para a empresa inovar em seus processos e produtos.
Depois, vem a pergunta sobre o que a empresa espera do mercado, dos clientes e dos 
colaboradores. Todos os esforços de processos devem construir uma experiência de benefício e 
satisfação do cliente. É nesse momento que nascem os primeiros traços do desenho dos processos, 
espelhados naquilo que a empresa espera entregar como valor para o cliente.
Por fim, a pergunta sobre como eu me comprometo com a entrega das minhas tarefas. 
Esse é o momento da individualização das responsabilidades. O colaborador é parte individual, 
mas somado à estratégia geral da empresa. Os objetivos empresariais são segmentados em metas 
pessoais, implicando indicadores de desempenho de acordo com os quais ele precisa executar 
suas tarefas dentro do processo de trabalho. O indivíduo precisa se comprometer com as entregas 
não por força coercitiva da gestão, mas porque se convence de que se aquilo é melhor para 
empresa, também é para ele, pois será recompensado pelos seus esforços e reconhecido por 
sua iniciativa em zelar pela qualidade e satisfação do cliente. Cabe à empresa, por outro lado, 
construir mecanismos de cargos, salários, benefícios e planos de carreira que subsidiem toda 
essa “contrapartida” que o colaborador fará por merecer.
Inclusive, os indicadores de qualidade precisam se conectar à avaliação de desempenho dos 
colaboradores e à pesquisa de satisfação do cliente. Veja que os indicadores de qualidade nascem 
por informações vindas de diferentes direções, interna e externamente.
Quando o indicador de qualidade se conecta à avaliação de desempenho do colaborador, é 
possível diagnosticar o quanto dos problemas com processos e produtos vem da baixa performance 
daquele que executa a tarefa. Se esse for o caso, programas de treinamento podem ajudar na solução 
dos problemas de qualidade.
Já o indicador de qualidade conectado à pesquisa de satisfação do cliente monitora a 
performance do produto já colocado no mercado. Alguns problemas de qualidade só serão 
percebidos com o produto nas mãos dos clientes, por exemplo defeitos após um tempo de uso 
e utilidade abaixo da expectativa. A opinião e a reclamação do cliente são as principais fontes de 
melhoria contínua e inovação na empresa, por isso, os canais de comunicação entre esta e o cliente 
devem ser facilitados e incentivados.
Gestão de processos em negócios82
Considerações finais
As diretrizespara a gestão de processos organizacionais funcionam como condições 
mínimas e convencionadas entre todos na empresa. São elas que conduzem o que for planejado 
para uma eficaz execução dos processos, dentro de um acompanhamento mensurável e de 
cobrança das responsabilidades.
Por isso, as diretrizes dão origem aos objetivos e às metas para que as equipes executem as 
tarefas dentro da normatização dos fluxos de trabalho. Também, essas mesmas diretrizes constituem 
o estabelecimento de indicadores de qualidade dos produtos e de sucesso dos processos.
Por falar nos indicadores, todos eles devem partir da perspectiva do cliente. O princípio 
da boa gestão de processos é que o sucesso do cliente signifique o sucesso da empresa. A 
excelência no relacionamento com o cliente dá informações suficientes para que os processos 
operacionais e administrativos na empresa sejam construídos com eficácia: processos ágeis, de 
menor custo e maior qualidade.
As diretrizes da gestão de processos devem ter grande proximidade com as ações de 
relacionamento com o cliente. Assim, é fundamental que todos os processos na empresa tenham 
conexão direta com os processos da área de relacionamento com o cliente. O histórico de contatos 
dos clientes, os atendimentos de venda, as reclamações, as solicitações de assistência técnica etc. 
são as maiores chances de compreendermos aquilo que o cliente é e quer da empresa.
Para que isso tudo funcione, é importante um ambiente colaborativo. Cabe ao gestor do 
processo inspirar a habilidade participativa das pessoas e, ao mesmo tempo, promover capacitação 
continuada, mantendo as pessoas hábeis nos aspectos técnicos e comportamentais.
Por um lado, a qualidade nasce de um esforço para a simplificação dos processos; por outro, 
ela é garantida pela autonomização das pessoas, que se tornam as principais vigilantes da qualidade 
do seu próprio trabalho.
Ampliando seus conhecimentos
• ASSOCIAÇÃO Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Página inicial. Disponível 
em: http://portal.abtd.com.br/Portal/material.html. Acesso em: 14 jan. 2020.
Visite o site da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e consulte a 
área de material. Lá, você encontra textos de especialistas em treinamento empresarial 
abordando diversos assuntos sobre a capacitação continuada de equipes de trabalho.
• FÓRUM HSM – gestão e liderança. 2016. 1 vídeo (87 min.). Publicado pelo canal Falconi. 
Disponível em: https://youtu.be/PogRE26qsgQ. Acesso em: 14 jan. 2020.
Seminário com o professor Vicente Falconi Campos promovido pela HSM. Atente aos 
conceitos sobre gestão e liderança: transformar o conhecimento em execução; método 
científico para tomada de decisões; função empreendedora e social das empresas; análise 
de processos e planos de ação.
http://portal.abtd.com.br/Portal/material.html
https://youtu.be/PogRE26qsgQ
Diretrizes para a gestão de processos organizacionais 83
Atividades
1. Como você iniciaria o desenho de um novo processo na empresa: consultando os problemas 
internos ou verificando as necessidades dos clientes? Defenda sua escolha com argumentos 
que demonstrem a melhor eficácia dos processos.
2. Por que a padronização e a simplificação dos processos são ações que melhoram a qualidade 
dos produtos e serviços da empresa? Responda exemplificando situações operacionais que 
você estudou no capítulo ou vivenciou em sua experiência profissional.
3. Neste capítulo, vimos que todos os processos na empresa devem ter um ponto de 
conexão com os processos da área de relacionamento com os clientes. Quais são os 
motivos e as justificativas para essa afirmação? Defenda essa ideia listando os benefícios 
para todos os processos na empresa quando recebem dados e informações da área de 
relacionamento com clientes.
Referências
MADRUGA, R. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM: conquistar, reter e 
encantar clientes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
RIBEIRO, A. de L. Gestão do treinamento de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2018.
SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004.
7
Tecnologia da informação no processo
Neste capítulo, vamos estudar estas três siglas: BPM, BPMS e BPMN. Em comum, elas 
têm a letra P, de processos (ou process em inglês), e representam as metodologias, ferramentas e 
tecnologias usadas pelo gestor para planejamento, execução e avaliação em gestão de processos.
Começamos com o BPM (business process management, ou gerenciamento por processos de 
negócios). Ele é o esforço gerencial para garantir que os processos sejam executados com o melhor 
desempenho possível. A essência do BPM é a transformação. Portanto, nada de ficarmos satisfeitos 
depois da boa elaboração e execução de um processo. Sabemos que o mercado é dinâmico e que 
as necessidades e os desejos dos clientes se alteram com frequência. Por isso, o BPM precisa ser 
flexível e orgânico ao mesmo tempo: flexível, ao espelhar as tendências de mercado; orgânico, 
quando está mais próximo da experiência de consumo dos clientes.
Ainda neste capítulo, falaremos do BPMS (business process management system, ou sistemas 
de gestão de processos de negócio), um conjunto de tecnologias em sistemas que dão suporte aos 
ciclos de processos. Ele norteia a busca por eficiência na execução dos fluxos de trabalho, com uso 
da automação de tarefas e monitoria das informações geradas pela operação da empresa.
Ao fim do capítulo, vamos conhecer a ferramenta BPMN (business process model 
and notation, ou modelo e notação de processos de negócio). Veremos que o BPMN é uma 
linguagem gráfica composta de desenhos que demonstram a forma e o fluxo dos processos na 
empresa. O BPMN ajuda no entendimento de como os processos fluem e devem funcionar 
dentro do melhor desempenho.
7.1 Business process management (BPM)
O BPM trabalha informações importantes sobre a execução de melhorias 
dos processos. Portanto, é um instrumento a partir do qual é possível a implantação 
de um modelo de gestão por processos na empresa. Por outro lado, é fundamental 
para agregar valor aos produtos e serviços. A partir dele ocorre não só a monitoria 
da eficácia dos processos, mas, também, a geração de informações necessárias para 
analisarmos o quanto a melhoria do processo está relacionada aos benefícios entregues aos clientes. 
Isso significa agregar valor, visto que o produto fica mais útil e atrativo para o consumidor: mais 
barato, mais eficiente, diferenciado etc. (BALDAM, 2014).
Se aceitarmos o fato de que a implantação de um modelo de gestão por processos na empresa 
é estratégica, então o BPM, por decorrência, é a sua principal ferramenta, pois é fundamental 
nas tomadas de decisões dos gestores e importante quando se define o planejamento estratégico 
da empresa. Ele identifica as situações em que a estrutura e o fluxo de trabalho na organização 
devem ser alterados para atender ao cenário futuro. Outro quesito estratégico dessa ferramenta 
Vídeo
Gestão de processos em negócios86
é o possível controle dos indicadores de desempenho e de qualidade, e isso é sensacional para a 
equipe de gestores, afinal, é exatamente disso que todos necessitam: da métrica de sucesso para o 
desempenho e a qualidade. Ela dá chances de executar alterações nos processos para que sempre 
estejam alinhados às necessidades de mercado.
Esse é um forte argumento para que a empresa invista no modelo de gestão por processos e 
na sua ferramenta mais promissora: o BPM, concebido para gerar resultados. No princípio, exige 
investimentos, alguns na base tecnológica, outros na formulação de estruturas e requalificação das 
pessoas, mas por certo traz retorno. Ele está comprometido com economia de recursos, revisão de 
procedimentos que geram mais qualidade e aumento da produtividade do trabalho, resultando em 
ganhos operacionais e estratégicos para a empresa.
Por isso é importante reforçarque o BPM não é apenas um instrumento de controle de 
tarefas. Sim, ele tem forte poder para isso, afinal vimos há pouco que é possível fazer o controle 
dos indicadores de desempenho, mas vai além: mecaniza a avaliação contínua do desempenho dos 
processos, ao mesmo tempo em que permite decisões assertivas para as melhorias das operações 
na empresa.
Com o desenrolar da implantação do BPM, ele chega à fase de automação com uso intensivo 
de recursos tecnológicos. É o que falaremos logo mais em BPMS. Antes desse tipo de esforço 
tecnológico, é necessário que os processos atuais sejam corrigidos e se tornem mais racionais 
e produtivos. Só então fará sentido implantar as tecnologias que movimentam e monitoram 
autonomamente os processos empresariais.
O esforço para corrigir e melhorar os processos é, a priori, o esforço para analisar e padronizar 
os atuais fluxos de trabalho. O objetivo é reduzir erros de tarefas, avaliar padrões de qualidade e 
manter o ritmo produtivo otimizado para atender à demanda do mercado.
Tudo isso é fundamental na iniciativa do BPM, o qual institui e propaga a filosofia de 
melhoria contínua. Embora nesta parte do texto estejamos estudando os instrumentos de suporte 
ao gerenciamento por processos, precisamos saber que, antes de tudo, os esforços de implantação 
e aderência das pessoas ao modelo por processos são conquistados pela criação de uma cultura 
da melhoria contínua. Assim, é por esse viés que a empresa pensa estrategicamente, partindo dos 
instrumentos que ela implanta para operacionalizar o seu melhor desempenho.
Até aqui, tomamos ciência da importância do BPM, colocando-o na perspectiva maior 
da gestão dos processos. Agora, veremos sua metodologia, que começa com o estímulo à visão 
gerencial dos processos e a completa adesão dos colaboradores na prática cotidiana de conduzir as 
tarefas dentro dos fluxos convencionados de trabalho.
Os gestores de processos precisam desenvolver suas equipes para que sejam perspicazes em 
perceber de modo autônomo erros e desvios desses fluxos, agindo imediatamente na correção e no 
retorno à conformidade.
A metodologia também faz a análise e a modelagem de desenhos dos processos. Todo aquele 
empenho das equipes na observância constante do desempenho dos processos retorna um material 
rico para a análise daquilo que pode melhorar. A melhoria contínua é o eixo que movimenta todo 
Tecnologia da informação no processo 87
o BPM – por isso, a análise do que pode melhorar resulta na modelagem de novos processos e no 
redesenho de fluxos de trabalho. Mais à frente, veremos como funciona a modelagem e o desenho 
dos processos.
Prosseguindo na metodologia do BPM, obviamente precisamos monitorar o desempenho 
de processos e pessoas. O que foi modelado é agora implantado e precisa funcionar da melhor 
forma possível.
Outra fase da metodologia do BPM é a inovação em processos. Isso é fundamental, pois evita 
certa tendência à acomodação pela falsa justificativa de que tudo está funcionando bem. Sempre 
há espaço para melhoria contínua, mas, em certos cenários sacudidos por mudanças drásticas, a 
atitude para a inovação dos processos é a mais indicada. Significa o rompimento com as formas 
atuais de organizar processos, construindo do zero outros fluxos em outras bases tecnológicas.
Por fim, falando da metodologia do BPM, temos as tecnologias de informação e comunicação 
suportando os processos. Não por outro motivo, derivado do BPM temos o BPMS (focado em 
tecnologias e sistemas), explicado adiante.
Há todo um esforço de investimento na base tecnológica para que os processos implantados 
sejam eficientes, mensuráveis e controláveis. Hoje a tecnologia é mais que instrumento, é condição 
básica de funcionamento e controle dos vários setores empresariais e sociais. Com a aplicação da 
metodologia do BPM, esperamos maior eficácia na gestão dos processos.
Agora, sejamos bastante objetivos: qual é o foco do BPM? Ele existe para implantar a 
melhoria contínua no desempenho dos processos e das pessoas. É exatamente isso. Outro foco 
importantíssimo do BPM, que agrada os investidores, é que imediatamente ele promove a redução 
de custos. É possível a implantação de um novo processo, que na semana seguinte gere diminuição 
de custos, com menor uso de matéria-prima e encurtamento do prazo de produção.
Também é foco do BPM a melhoria da produtividade. Isso precisa ficar lado a lado 
com a dedicação para qualidade do produto ou serviço, já que a finalidade última de qualquer 
empreendimento é gerar a satisfação dos clientes.
Chegou a hora de uma pergunta pertinente: quais são as etapas para a implantação do BPM? 
Vamos responder: planejamento, mapeamento, arquitetura, teste, implantação e gestão. A seguir, 
estudaremos cada uma delas.
O planejamento da implantação do BPM é a priorização das melhorias de processos que 
queremos fazer na organização. Raramente uma empresa tem recursos de sobra para que todos 
os processos sejam alterados e melhorados simultaneamente. Aliás, até do ponto de vista 
metodológico, não é conveniente que todos os processos sejam mexidos de uma só vez. Há um 
fator cultural, já discutido anteriormente, de que quase sempre as mudanças são respondidas com 
resistência pelas pessoas. O mais adequado é que as alterações ocorram aos poucos, uma por vez.
A priorização pelo planejamento diz exatamente isso: qual processo é prioritário e quais 
outros devem entrar em uma fila de mapeamento e execução. Em geral, as empresas costumam 
priorizar processos de melhoria em suas operações diretamente ligadas a produtos e serviços. 
Essa é uma lógica correta, afinal é na fabricação do produto ou na prestação de serviços que a 
Gestão de processos em negócios88
empresa tem mais chances de economia de recursos e aumento da qualidade, impactando 
imediatamente na boa percepção do cliente. Fica para as etapas posteriores o desenvolvimento 
de melhorias nos processos administrativos ou da retaguarda das operações.
Depois do planejamento, vem a etapa do mapeamento, que possibilita a análise dos atuais 
processos em um diagnóstico do que precisa ser melhorado.
Na terceira fase da implantação de um BPM, fazemos a arquitetura dos novos processos, 
baseados no diagnóstico anterior. Nascem os desenhos desses processos, no formato de fluxos 
de trabalho e de informações. Quando fazemos esses desenhos, também estamos revisando a 
natureza das tarefas. Isso pode significar a alteração para uma nova operacionalização da tarefa ou 
até mesmo a sua supressão.
Uma das intenções da arquitetura de processos é tornar o fluxo de trabalho o mais curto 
e rápido possível. Ao mesmo tempo, isso afeta a forma como o trabalho precisa ser executado, 
demandando a alteração de cargos e funções das pessoas.
Depois de arquitetar novos processos, passamos para os testes, que são as simulações 
próximas da realidade dos fluxos concebidos. Em um software específico de arquitetura de 
processos, conseguimos imputar dados como: tempo, distância, quantidade, especificações etc. 
Todas essas variáveis rodam em uma simulação, prevendo problemas de interações entre os vários 
processos, pontos de paradas e gargalos, riscos de atrasos, entre outros.
Depois do teste vem a implantação dos processos desenhados. Significa a instalação deles na 
empresa, o que requer cuidados tecnológicos e comportamentais. Por exemplo, novos equipamentos 
e sistemas serão instalados para dar suporte à eficácia do novo processo, e isso indica a necessidade 
de treinar os trabalhadores para o uso desses recursos e o desempenho das novas tarefas.
Na sequência, vem o monitoramento dos resultados, algo fundamental para o modelo de 
gerenciamento de processos na empresa. São geradas informações vindas da monitoria cotidiana 
do fluxo de trabalho, indicando para os gestores o que está de acordo com os indicadores de 
desempenho e o que necessita ser ajustado.
Esse acompanhamento dos indicadores dá o controle dos processos para os gestores, 
em busca da produtividade das operaçõesda empresa. Os gestores devem ter a visão sistêmica 
da interação dos vários processos e, com isso, extrair decisões estratégicas para aumento da 
competitividade.
Fechando esta parte do capítulo, vamos abordar os benefícios do BPM. Ele é tipicamente 
um instrumento que gera muitas informações, algo fundamental para um modelo de gestão por 
processos. Essas informações circulam com mais facilidade e em tempo real quanto às operações. 
As informações devidamente tratadas vão subsidiar toda a equipe na busca do melhor desempenho.
É muito gratificante saber que as pessoas tomadas pela cultura da gestão por processos 
autonomamente “supervisionam” suas próprias tarefas, guiadas pelos indicadores recebidos e pelo 
acesso às informações dos seus próprios desempenhos.
Tecnologia da informação no processo 89
7.2 Business process management system (BPMS)
O BPMS é outro instrumento tecnológico útil ao modelo de gestão por 
processos. O S da sigla significa o conjunto de sistemas (inclusive softwares) 
conectados em tempo real aos processos da empresa. O BPMS e seu conjunto 
de ferramentas tecnológicas auxiliam desde a fase de análise e diagnóstico dos 
processos atuais, recolhendo dados e gerando simulação das melhores possibilidades 
operacionais da empresa. Ele também é o responsável por conceber a arquitetura para os novos 
processos que substituirão com maior eficiência os atuais (CRUZ, 2008).
O fluxo de trabalho, quando monitorado pelo BPMS, traz informações captadas em cada 
etapa do desenvolvimento das tarefas. Por exemplo: tempo de execução, quantidade de materiais, 
pontos de parada, atrasos, horas/trabalho etc.
Portanto, podemos dizer que, enquanto o BPM, estudado anteriormente, é o conjunto 
metodológico para a gestão dos processos, o BPMS é o conjunto ferramental para o controle 
dos processos.
Podemos ver que a aplicação BPMS está mais próxima das ações operacionais, ocupando o 
espaço em que ocorre a convergência de informações processuais da empresa. É por meio dele que 
acessamos a base de informações de todos os fluxos de trabalho, em tempo real com as atividades 
das pessoas.
Pelo lado da gestão, o BPMS participa das decisões estratégicas, apontando necessidades de 
melhoria ou oportunidades de mudanças; já por parte dos trabalhadores, o BPMS funciona como 
uma bússola, norteando a melhor condição para se executar as tarefas.
De modo mais específico, a ferramenta BPMS serve para a racionalização das estruturas 
que dão suporte e andamento aos fluxos de trabalho e busca a maior automação na forma como as 
tarefas são desempenhadas, instituindo padrões de produtividade e qualidade.
É interessante perceber que, mesmo quando a empresa não possui elevado índice de 
automação na produção (máquinas e robôs, por exemplo), o BPMS consegue automatizar a forma 
e o ritmo de execução do trabalho. Portanto, mesmo em uma operação intensiva em mão de obra e 
pouco automatizada, o BPMS dá conta de criar uma camada tecnológica de controle, contribuindo 
para o aumento da produtividade.
Também é funcionalidade do BPMS essa monitoria do desempenho dos processos, algo que 
vimos há pouco. Ele faz a comparação daquilo que foi previamente programado como padrão e 
conformidade, cruzando as informações do que está sendo executado em tempo real no fluxo de 
trabalho. Essa comparação gera indicadores de sucesso para cada etapa do fluxo de trabalho, por 
exemplo, sinalizando que um produto está em não conformidade por falha na montagem ou que 
a logística para entrega do produto consumiu tempo excessivo, gerando aumento dos custos. Com 
essas sinalizações, a gestão consegue executar a correção das falhas e a melhoria dos processos.
Para que possibilite todas essas boas entregas de soluções, o BPMS utiliza protótipos de 
modelagem de processos: desenho e simulação para os novos processos, testes e análises da melhor 
forma de implantar e executar os fluxos de trabalho.
Vídeo
Gestão de processos em negócios90
Esta é uma das principais características do BPMS: a modelagem de processos possibilita que 
pessoas, recursos e produtos estejam dentro de um sistema simulado, que roda várias possibilidades 
para configurar o melhor fluxo de trabalho.
É fácil perceber que o BPMS é a tecnologia central para a gestão dos processos empresariais, 
garantindo a agregação de valor aos fluxos de trabalho. Ele age diretamente no requisito 
importantíssimo de gerar produtividade ao promover a automação do controle dos processos. Com 
essa automação, ocorrem menos falhas produtivas, erros das máquinas e dos humanos. Há o efeito 
preditivo para o andar dos processos, ao se analisar preventivamente o que poderia prejudicar o 
andamento do fluxo de trabalho.
Outro requisito importante do BPMS, quando promove a automação do controle dos 
processos, é que acontece o aumento da qualidade dos produtos e serviços. Quanto mais 
monitorado um processo, maior a garantia de que seus fluxos de trabalho estão dentro dos 
padrões e normas, prevenindo as não conformidades. Inclusive, a automação do controle dos 
processos estimula o aumento da velocidade produtiva na empresa – o que está diretamente 
ligado à produtividade, encurtando os caminhos dos fluxos e enxugando a quantidade de 
recursos necessários.
No entanto, o BPMS só terá sua máxima utilidade na empresa caso ela invista na implantação 
de sistemas gerenciais para todas as suas áreas de negócios, sistemas estes necessariamente 
conectados e convergentes ao BPMS.
Por exemplo, uma das primeiras providências da empresa pode ser a implantação do ERP 
(enterprise resource planning, ou, em português, sistema de gestão empresarial) como o sistema geral 
de gestão de todos os processos. Esse ERP terá um módulo para conectá-lo ao sistema BPMS, no 
qual será acompanhado o desempenho dos vários fluxos de trabalho. Essa integração dos sistemas 
gerenciais com o BPMS garante a boa gestão das informações, subsidiando as tomadas de decisão 
com maior acerto estratégico. Inclusive, reforçamos que parte dessas decisões são preditivas, em 
função daquilo que ainda não aconteceu e que poderia prejudicar a operação da empresa.
Outra forma de o BPMS agregar valor ao gerenciamento de processos é com a captura e 
o tratamento dos dados. Como a automação do controle de processos é completa (mesmo em 
plantas industriais com baixo nível de automação), em cada etapa do fluxo de trabalho o sistema 
é alimentado pelas informações provenientes da operação, fornecendo o panorama em tempo real 
de ritmo e qualidade do trabalho.
Aliás, falando de coleta e tratamento de informações, sabemos que nem todos os dados são 
digitais na empresa. Ainda existem documentos impressos em circulação, e mesmo eles precisam 
ser considerados nas análises do BPMS. A tecnologia para isso se chama ECM (enterprise content 
management), ou gerenciamento de conteúdo empresarial, e nada mais é que a digitalização dos 
impressos para uma base on-line e acessível a todos os sistemas da empresa.
Encerrando o tema, reforçamos que o BPMS é a condição imprescindível para gerar 
indicadores de desempenho dos processos. Enquanto o BPM é a central inteligente de um modelo 
de gestão por processos, atendendo às grandes decisões estratégicas, o BPMS gera indicadores e 
Tecnologia da informação no processo 91
padrões com os quais as equipes podem ter o máximo desempenho em seus fluxos de trabalho. 
O BPMS traduz em números e análises tudo aquilo de que o BPM necessita para as decisões 
estratégicas. Em muitos casos, o BPMS está conectado ao sistema de BI (business intelligence, já 
mencionado em outro capítulo), gerando a visualização dos indicadores de desempenho para 
apontar as falhas e oportunidades nos processos.
7.3 Business process model and notation (BPMN)
Encerrando os três instrumentos tecnológicos importantes para o modelo 
de gestão por processos, temos o BPMN. Ele é um padrão gráfico que faz a 
representação dos processos usando figuras conectadas ao longo de um fluxo 
de trabalho. Inclusive, o BPMN é normatizadopela OMG1 (Object Management 
Group), formalizando e divulgando os formatos gráficos e as simbologias úteis 
no mapeamento dos processos. Os desenhos de um BPMN representam as situações típicas de 
qualquer fluxo de trabalho: a tarefa iniciadora do fluxo, o caminho percorrido, as decisões entre 
alternativas, a conexão dos processos etc. (CAMPOS, 2014).
Enquanto o BPM é o panorama gerencial de um processo para o acompanhamento e a 
decisão estratégia, o BPMS é o ferramental tecnológico de monitoria e coleta de informações do 
processo. Nessa sequência do abrangente para o específico, o BPMN é o instrumento tecnológico 
mais circunscrito, usado no mapeamento de fluxos e na elaboração de nova arquitetura do processo.
Os elementos gráficos de um BPMN servem para a modelagem dos processos. Esses 
elementos gráficos se reúnem em um diagrama sintético, suficiente para que haja a compreensão 
de como se desenrola o processo operacional ou o fluxo das informações na empresa. Por ser uma 
representação gráfica, o BPMN é mais universal, e mesmo as pessoas não ligadas diretamente à 
área de processos conseguem boa compreensão do que está sendo demonstrado.
O desenho do BPMN no seu formato final se chama diagrama de processos. Ele facilita o 
entendimento dos fluxos de trabalho à medida que convenciona os elementos gráficos que devem 
ser usados. O diagrama não só representa uma prescrição da melhor forma de se executar as tarefas, 
mas também informa o padrão exigido para que o fluxo de trabalho aconteça com qualidade e 
produtividade. Dessa forma, as equipes ficam mais alinhadas aos propósitos de eficácia da empresa.
O diagrama de processo é um excelente instrumento para analisar o desempenho das 
operações na empresa. Em determinado momento, ele é reescrito na linguagem de sistema para 
que seja o instrumento de monitoria de padrão e qualidade, tarefas e produtos. Durante a execução 
do fluxo de trabalho, as informações reais vão se sobrepondo ao sistema emulador do diagrama, 
apontando necessidades de correção.
São muitas as vantagens de fazer a modelagem de processos com o uso da técnica BPMN. 
Ela obedece à norma internacional, reconhecida em vários países e ramos de atividades. Todo o 
esforço de mapeamento de processos em um país pode ser facilmente transposto para outro, na 
1 Trata-se de uma organização internacional voltada à definição de padrões abertos para a indústria de tecnologia.
Vídeo
Gestão de processos em negócios92
hipótese de uma empresa se internacionalizar. Outra vantagem do BPMN é a existência de diversos 
aplicativos que já trazem os elementos gráficos padronizados e as configurações iniciais para a 
construção do diagrama de processo.
O BPMN diminui os riscos da má interpretação quando o processo planejado é implantado 
na empresa, ou seja, o diagrama de processo é uma linguagem universalmente compreendida, 
facilmente assimilável e de uso unificado entre gestores e trabalhadores.
O diagrama de processo também pode ser visto com o nome variante de BPD (business 
process diagram). Com ele, é possível criar qualquer processo, nas mais diversas áreas e com bom 
nível de detalhamento dos fluxos de trabalho.
O BPD tem três formas iniciais para a realização do diagrama de processos. A primeira é 
considerar o processo restrito a determinada área da empresa, com a representação dos fluxos 
específicos e circunscritos a um setor ou departamento. A segunda forma é para o diagrama que 
precisa demonstrar as interações de processos entre áreas da mesma empresa. A representação dos 
fluxos é mais abrangente, ilustrando as conexões e relações das tarefas que atravessam vários setores. 
A terceira é para a compreensão da cadeia produtiva da empresa, algo mais complexo. Representa 
os fluxos relacionais da empresa com seus mercados, demonstrando as ligações logísticas com 
fornecedores, clientes, distribuidores e parceiros.
Vamos conhecer alguns elementos da simbologia BPD, divididos em gráficos para 
demonstração de fluxos e de conexões.
Elementos gráficos para a demonstração de fluxos:
Figura 1 – Demonstração de fluxos, pontos de partida e chegada.
Inicial FinalIntermediário
Fonte: Elaborada pelo autor.
Tarefa Subprocesso
Figura 2 – Natureza das tarefas Figura 3 – Momento de decisões e 
direcionamento do fluxo
Fonte: Elaborada pelo autor. Fonte: Elaborada pelo autor.
Gateway 
(decisão, caminho)
Tecnologia da informação no processo 93
Elementos gráficos para a demonstração de conexões:
Figura 4 – Sequência das tarefas em um fluxo
Sequência das tarefas em 
um fluxo de trabalho
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 5 – Percurso das informações dentro do processo
Percurso das informações 
dentro do processo
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 6 – “Raia de piscina”
“Raia de piscina”: agrupa tarefas dentro de uma área 
organizacional ou de responsabilidade comum
So
lic
it
aç
ão
 d
e 
m
at
er
ia
is
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 7 – Exemplo de um mapeamento de processo
So
lic
it
aç
ão
 d
e 
m
at
er
ia
is
So
lic
it
an
te
Al
m
ox
ar
ifa
do
Identificar falta 
de material
Solicitar 
reposição do 
material
Receber o 
material
Enviar o 
material para 
o Solicitante
Aprovar a 
solicitação do 
material
Requerer a 
compra
Analisar 
quantidade 
em estoque
Sim
Não
Tem em 
estoque?
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de processos em negócios94
Conforme visto, os elementos gráficos básicos para construção do mapeamento de processos 
são aqueles que demonstram os fluxos em seus pontos de partida e chegada; a natureza das tarefas; 
o momento para decisões e direcionamento do fluxo; a sequência das tarefas e informações e a 
“raia de piscina”, que agrupa atribuições de uma mesma pessoa ou área.
Podemos acompanhar na Figura 7 o passo a passo do mapeamento exemplificado. Vejamos 
que na solicitação de materiais existem duas raias separando as atribuições do solicitante e do 
almoxarifado. O ponto inicial do processo é o solicitante, quando ele identifica a falta de material. Em 
seguida, ele faz a solicitação de reposição. Nesse ponto, o fluxo do processo vai para o almoxarifado, 
que deve verificar a quantidade em estoque. Então, ocorre um ponto de decisão, sinalizando se há 
ou não o material requerido. Em caso negativo, é necessário acionar outro processo para a compra. 
Se há em estoque, o almoxarifado aprova a solicitação do material e o envia para o solicitante, que 
recebe o material e encerra o fluxo do processo.
Considerações finais
Vamos encerrar o capítulo fazendo uma análise das tendências do BPM para os próximos 
anos. Começamos afirmando que quanto mais aplicações digitais nas operações das empresas, 
mais elas ficarão dependentes da boa gestão e da inovação em BPM. Isso é fácil de perceber, uma 
vez que a digitalização das operações nas empresas implica um acompanhamento mais refinado 
e imediato do desempenho dos processos. A própria regulação desses processos poderia ser 
facilmente comunicada para todos na empresa, uma vez que os sistemas de controle conectam os 
processos e as pessoas em um conjunto de informações unificadas.
Processos no ambiente digital são mais ágeis e podem entregar maior valor aos clientes. 
Acompanhando o próprio movimento de automação industrial, os processos estão também 
recebendo tecnologias para tornar os fluxos enxutos e flexíveis, de tal forma que os benefícios da 
rapidez e da qualidade sejam entregues como valor para o cliente.
Por falar em tecnologias de automação dos processos produtivos, especificamente as 
tecnologias prometidas para a indústria 4.0, a internet das coisas (IoT) é um exemplo de como a 
gestão de processos poderá ir muito além das operações internas da empresa. Imaginemos que o 
produto acabado embarcou para a logística de entrega ao cliente: todo o percurso será rastreável 
e alimentará o BPM com informações. Uma vez que o produto esteja com o cliente, a experiência 
inicial de uso também será coletada por sensores conectados à internet, transmitindo dados 
essenciaispara interpretar o completo ciclo de produção-distribuição-consumo.
Outro fator de tendência é que a transição rápida de processos analógicos para os digitais 
está criando canais de relacionamento com os clientes, e, assim, forçando desenhos inovadores 
para os fluxos de trabalho e comunicação.
O BPM precisa ser acessível a todos na empresa. Para isso, deve utilizar ferramentas fáceis de 
manusear e de consultar. Inclusive, todos os colaboradores devem fazer um treinamento mínimo de 
concepção e utilização das ferramentas BPMS e BPMN, de modo a dar-lhes condições de mapear 
o fluxo do seu trabalho, reinterpretando como ele pode ser mais produtivo.
Tecnologia da informação no processo 95
Ampliando seus conhecimentos
• O QUE é BPM? Business Process Management. 2018. 1 vídeo (2 min.). Publicado pelo 
canal Neomind. Disponível em: https://youtu.be/QDTK9mY9iaA. Acesso em: 8 jan. 2020.
O vídeo traz um resumo ilustrado sobre a importância e as aplicações do BPM na gestão 
de processos, assunto visto no tópico 7.1 deste capítulo.
• O QUE é BPMS? | BPM em 1 minuto | Orquestra BPMS. 2016. 1 vídeo (1 min.). Publicado 
pelo canal SML Brasil – São Paulo/SP Disponível em: https://youtu.be/m-p6j10l8Wo. 
Acesso em: 8 jan. 2020.
Assista a uma síntese rápida sobre como aplicar o BPMS às necessidades de processos de 
uma empresa. 
• MODELANDO um processo simples no Bizagi – 1. 2015. 1 vídeo (19 min.). Publicado 
pelo canal Pedro Junqueira. Disponível em: https://youtu.be/6Zpfef5G_IA. Acesso em: 8 
jan. 2020.
Nesse vídeo, aprendemos a usar um dos softwares mais conhecidos para modelagem de 
processos, com todos os elementos que estudamos no tópico 7.3 deste capítulo.
Atividades
1. Qual é a diferença entre BPM e BPMS?
2. O que distingue o BPMN do BPMS?
3. Para que serve o diagrama de processos?
Referências
BALDAM, R. Gerenciamento de processos de negócio – BPM. Rio de Janeiro: Campus, 2014.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de processos com BPMN. 2. ed. São Paulo: Brasport, 2014.
CRUZ, T. BPM & BPMS. São Paulo: Brasport, 2008.
8
Gestão dos processos com 
outras abordagens gerenciais
As gestões do conhecimento, da qualidade e das competências são modelos gerenciais que, 
em geral, estão dissociados e agem de forma independente dentro da empresa. Isso significa que, 
dependendo do momento analisado, determinado modelo gerencial pode ter sido adotado antes 
do outro. Isso não está errado, mas o que faltou foi o providencial alinhamento ou as conexões dos 
seus vários sistemas gerenciais.
Em resumo, o que veremos neste capítulo é que o modelo de gestão do conhecimento é 
um subsistema do RH (recursos humanos), mais especificamente o subsistema chamado T&D 
(treinamento e desenvolvimento de pessoas), e, além disso, dá formas aos processos, uma vez que 
fornece os saberes técnicos necessários para desenharmos os melhores fluxos de trabalho.
O modelo da qualidade é um subsistema da área de produção – aparece na construção do 
PCP (planejamento e controle da produção) e como conjunto instrumental do SGQ (sistema de 
gestão da qualidade) – que concebe padrões e normas para reger os fluxos de trabalho, o que 
é muito importante. Uma vez que o processo esteja desenhado e pronto para ser implantado, é 
preciso aplicar o conjunto de conhecimentos exigidos pelas tarefas.
Já as competências estão dentro das políticas de RH, porém diretamente ligadas à área 
de planejamento estratégico da empresa, fornecendo as condições de produtividade às tarefas 
das pessoas. Trata-se de um famoso conceito composto pela tríade: conhecimento (saber), 
habilidade (fazer) e atitude (agir). Cada um desses componentes da competência é responsável 
por gerar as condições produtivas, cooperativas e inovadoras na execução das tarefas de cada 
um dentro da empresa.
8.1 Gestão dos processos com gestão do conhecimento
No século XX, o conhecimento era fator de preparação para os recursos 
produtivos. De certa forma, podemos considerar que nesse momento histórico o 
conhecimento era uma espécie de passivo financeiro, percebido mais como despesa.
Então, treinar a mão de obra, qualificando-a para o trabalho, e estudar 
soluções de engenharia mais produtivas eram ações vistas mais no sentido de mal 
necessário à preparação dos “verdadeiros” recursos produtivos: operação e funcionamento da 
máquina (BOTELHO, 2008). Hoje é diferente, e podemos considerar que o conhecimento é o 
próprio fator de produção (LINS, 2003). O ato de aprender é indissociável do ato de produzir. 
Aliás, ambos são concomitantes, simultâneos.
Agora, o conhecimento altera seu status para ativo: gera valor e impacta diretamente 
a melhora produtiva e lucrativa da empresa. Por exemplo, equipes criativas partem de 
Vídeo
Gestão de processos em negócios98
conhecimentos colaborados que geram as condições na inovação de produtos. Isso está 
diretamente ligado à possibilidade de a empresa se tornar mais competitiva, com produtos de 
maior participação de mercado.
Enquanto a gestão dos processos tende à medição da eficácia dos recursos ao longo de um 
fluxo de trabalho, a gestão do conhecimento quer outro tipo de mensura: o volume e a utilidade do 
conhecimento aplicado aos processos da empresa. É por isso que a gestão de processos sozinha não 
consegue internalizar certos indicadores que só seriam possíveis vindos da gestão do conhecimento. 
Se um processo conseguiu economizar 30 minutos de tempo por dia, que conhecimento foi aplicado 
para que isso fosse possível? Esse questionamento reconhece de vez a necessária aproximação entre 
as gestões de processos e o conhecimento.
É curioso como o conhecimento é intangível e, como recurso produtivo, só tende a aumentar. 
Desde que uma pessoa adquire conhecimento, é impossível que ela sofra perdas desse patrimônio. 
Até pode acontecer certa obsolescência de um conhecimento adquirido muito tempo atrás, em 
função das inovações tecnológicas, mas mesmo os conhecimentos em desuso foram, em algum 
ponto, pré-requisitos para se alcançar o saber de hoje.
Na gestão do conhecimento, temos duas tipologias do saber: o conhecimento de mais difícil 
percepção é denominado tácito. Ele está intrínseco, dentro da pessoa. É um conhecimento útil 
para o indivíduo e que até então não foi compartilhado com ninguém. O conhecimento tácito vem 
de um acúmulo da experiência profissional. Ele pode até ter partido de um conhecimento formal, 
adquirido na escola, mas o acúmulo diário da experiência na empresa faz com que a execução das 
tarefas seja, em geral, mais eficiente.
Já o conhecimento explícito, como o próprio nome diz, é externalizado, perceptível pelos 
outros. Inclusive, o que há de mais importante no conhecimento explícito é ele ser multiplicável 
para outras pessoas na empresa. Por isso, os esforços em uma estratégia de gestão do conhecimento 
são no sentido de converter o saber tácito em explícito.
O conhecimento explícito é uma espécie de sistematização da experiência acumulada 
(tácita) no formato de entrega e compartilhamento: verbalização, escrita, treinamento etc., de tal 
modo que outros na empresa também tenham o mesmo próspero desempenho que aquele que 
deu origem ao conhecimento tácito. De forma aplicada, na figura a seguir vemos a metodologia 
espiral do conhecimento.
Figura 1 – Espiral do Conhecimento
1 – Socialização
4 – Internalização
2 – Externalização
3 – Combinação
Fonte: Adaptada de SEBRAE, 2019.
Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 99
Em socialização acontecem as trocas de conhecimento tácito entre os colaboradores 
da empresa. Na externalização, o conhecimento tácito é explicitado por meio de anotações, 
treinamentos e qualquer outra forma de registro que possa ser acessado pelos colaboradores. Já 
a combinação é a dinâmica social de compartilhar os conhecimentos explicitados, gerando um 
ambiente ideal para inovação. Por fim, a internalização é a absorção do conhecimento explícito 
novamente em tácito, ou seja, o colaborador assume para si, em suas rotinas de trabalho, o que foi 
compartilhadocom ele.
Por isso, explicitar o conhecimento deve ser uma metodologia estimulada entre as equipes 
de trabalho, com o objetivo de melhorar os processos. É exatamente nesse ponto de contato, entre 
a gestão de processos e a gestão do conhecimento, que veremos três formas de assegurarmos a 
sinergia entre elas:
• É preciso permitir um ambiente participativo nas decisões. Assim que conseguimos a 
escuta e o diálogo entre as pessoas, dando velocidade e volume às informações trocadas, 
as muitas cabeças pensantes, juntas, conquistam maior poder de gerar soluções de 
grande impacto.
• É necessário, também, promover o empoderamento das pessoas. Elas devem se sentir 
autônomas, capazes e responsáveis pelas tarefas. Dessa forma, muitas das decisões 
evitam o caminho tortuoso da hierarquia. Processos lentos ficam mais velozes com a 
autonomização dos envolvidos.
• A terceira forma de assegurar a sinergia entre os processos e os conhecimentos envolve 
uma decisão interessante e instrumental: a criação de uma rede social corporativa. É 
uma espécie de rede social on-line para uso exclusivo em compartilhamento de ideias, 
experiências e aprendizado dentro da empresa.
A rede social corporativa dribla o aspecto negativo da hierarquia, aquele constrangimento ou 
exercício de poder entre chefia e subordinado. As equipes conseguem interagir on-line com maior 
rapidez e facilidade, de modo igualitário e democrático. É um ótimo ambiente para a colheita dos 
recursos que darão início aos processos de inovação na empresa. Além disso, a rede social corporativa 
fornece dados de interações e decisões que ajudam muito na mensura e na geração de indicadores na 
gestão do conhecimento. Participações em fóruns, postagens em tarefas e colaboração em design de 
novos processos, por exemplo, tornam-se números analisáveis que demonstram como a empresa está 
colhendo os benefícios de estimular e distribuir o conhecimento entre as pessoas.
Podemos ver quantos benefícios temos quando as ações de processos se encontram com 
as do conhecimento. Por isso, a gestão de processos, mais especificamente, precisa estreitar seu 
relacionamento com a área de treinamentos da empresa. Ultimamente, uma das iniciativas mais 
promissoras tem sido a criação das universidades corporativas, ou seja, estruturas de treinamento 
em uma empresa com um propósito bem maior de produzir e reproduzir o conhecimento, isto é, 
realização de estudos e pesquisas, organizando o conhecimento acumulado em ações de capacitação 
profissional dos funcionários.
Ao fim, para esse estreitamento entre a área de processos e a de treinamento, além da criação 
da universidade corporativa, é preciso um esforço na estruturação dos indicadores de eficácia do 
Gestão de processos em negócios100
processo educacional corporativo. Ele demonstrará o crescimento de acúmulo do conhecimento, 
ou o “estoque de conhecimento”. A empresa investe em soluções só quando são justificadas as 
condições de retorno sobre o investimento. Nessa situação de investir em elevar o “estoque de 
conhecimento”, os indicadores precisam demonstrar o incremento em produtividade e qualidade, 
resultado da maior aplicação dos saberes das pessoas.
8.2 Gestão dos processos com gestão da qualidade
A qualidade não é fator de diferenciação ou vantagem competitiva, apesar 
de isso já ter sido considerado verdade. Hoje, a qualidade é fator prévio da própria 
existência de uma empresa.
Existem três condições básicas de sustentação da qualidade: o tempo, o 
custo e a especificação. Vejamos:
• A primeira condição básica é o tempo, que se refere à agilidade no funcionamento dos 
processos, relacionada ao menor percurso de produção, abastecimento, atendimento de 
entrega etc. Como vimos, as tecnologias de automação são obrigatórias para as empresas 
que pretendem enxugar seus processos com esse indicador de tempo.
• A segunda condição básica de sustentação da qualidade é o custo, relacionado com 
a economia de recursos, o bom funcionamento de sistemas, a previsão de falhas 
etc. A diminuição dos custos também está relacionada à automação – os processos 
automatizados são mais velozes e apresentam menor ocorrência de erros, diminuindo os 
custos operacionais.
• A terceira condição básica é a especificação da qualidade. Aliás, a especificação é a 
condição fundadora da própria qualidade, afinal, décadas atrás a produção em massa se 
deparou com um mercado consumidor mais exigente, forçando os processos fabris para a 
padronização, a inspeção e o controle da qualidade.
A especificação é o conjunto dos procedimentos que fazem o fluxo de trabalho funcionar 
em conformidade. A execução das tarefas segue normas e padrões para o resultado do produto e 
serviço, de acordo com as necessidades do cliente.
Os processos também consideram prioritariamente o tempo, o custo e a especificação. Não 
é por outro motivo que esse é o ponto de encontro do alinhamento entre processos e qualidade. 
Podemos considerar que esse alinhamento é natural e é difícil crer que uma empresa se aventure 
na implantação de um sistema de qualidade sem antes ter passado pelo mapeamento e redesenho 
dos seus processos.
É esse alinhamento natural entre a qualidade e o processo que condiz com um dos fatores 
que gera o resultado máximo para a gestão empresarial: a satisfação do cliente. Por isso, precisamos 
combinar assim: ao mesmo tempo em que fazemos o mapeamento dos processos, também 
aplicamos os instrumentos de gestão da qualidade. São duas ações que, por serem concomitantes, 
conseguem ser mais estratégicas.
Vídeo
Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 101
Por falar em instrumentos de gestão da qualidade, a seguir veremos três deles que, pela 
simplicidade, podem ser usados imediatamente em nossas rotinas de trabalho.
8.2.1 Diagrama de causa e efeito
O primeiro instrumento é denominado diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa 
(PAIM et al., 2009). É um modelo gráfico em formato parecido com as espinhas de um peixe, como 
pode ser observado na Figura 2.
O diagrama de causa e efeito lista as principais causas de um problema específico e eleito 
como importante pela equipe, por exemplo: defeitos mecânicos, não conformidade de produtos, 
elevação de custos no fluxo de trabalho, atrasos na logística etc. Todos esses problemas são dignos 
de um estudo aprofundado para encontrar as suas causas e demandam acertos nos processos para 
garantir maior qualidade.
Para montar um diagrama de Ishikawa, precisamos começar descrevendo de forma objetiva 
e sintética o problema eleito como prioritário pela equipe. Depois, desenhamos uma seta horizontal 
apontando para a direita. Na ponta direita dessa seta, anotamos o título do problema.
Ao longo do eixo horizontal, desenhamos linhas transversais inclinadas para a esquerda, 
anotando nelas as causas primárias do problema, as quais são discutidas e definidas pela equipe 
que está construindo o diagrama.
O exercício não para aí. Partindo de cada linha transversal de causas primárias, desenhamos 
mais linhas e anotamos nelas as causas secundárias, que são descobertas a partir de uma pergunta 
simples: por que isso está causando o problema?
Essa pergunta força o maior aprofundamento em busca das causas específicas, melhorando 
a capacidade de diagnóstico para a solução do problema. Observe no exemplo o formato do 
diagrama de causa e efeito:
Figura 2 – Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
Problema
Causa primária
Causa secundária
Fonte: Elaborada pelo autor.
Agora, aumentam as chances de se encontrar o sentido das causas que apontam para o 
problema. A equipe olha detidamente para o diagrama finalizado; as informações organizadas 
e sistematizadas estimulam o processo cognitivo, facilitando o surgimento de respostas úteis à 
solução do problema.
Gestão de processos em negócios102
8.2.2 Plano de ação 5W1H
Vamos falar do segundo instrumento de qualidade bastante utilizado na gestão de processos, 
o 5W1H (PAIM et al., 2009). Ele norteia o planejamento, dá direçãoa ele, à execução e à implantação 
dos processos sob o viés da qualidade.
O nome 5W1H é formado pelas iniciais das perguntas em inglês: What? How? Why? Where? 
When? Who? Elas se constituem em roteiro instrumental na boa gestão dos processos. Vamos 
conhecer o intuito de cada uma dessas perguntas.
• “What?” é o que precisa ser construído e executado como processo. É uma boa pergunta, 
dá origem às necessidades que responderemos com a estruturação de processos.
• “How?” significa como devem ser feitas as tarefas durante a construção e a execução 
do processo. É aqui que a questão da qualidade fica mais evidente. O que está sendo 
perguntado é: como devem ser feitas as tarefas a partir dos indicadores de qualidade?
• “Why?” é a terceira pergunta: por que devo me esforçar para construir e executar os 
processos? Essa questão é bastante importante, pois justifica os investimentos requeridos 
para a implantação dos processos.
• “Where?”, a quarta pergunta, refere-se aos locais geográficos, aos departamentos e às 
áreas em que o processo será executado.
• “When?” é a pergunta temporal sobre quando as etapas do processo serão implantadas. 
Isso força a cronologia tanto da implantação quanto da execução cotidiana de um processo 
e compromete as pessoas para as entregas de tarefas nos prazos combinados.
• “Who?” é a última pergunta, ou seja, quem são os responsáveis pela execução e pela 
qualidade de cada uma das tarefas pertencentes ao fluxo de trabalho?
O 5W1H é um ótimo instrumento para agilizar o plano e execução dos processos, que 
proporciona um roteiro preciso e enxuto. Cada pergunta respondida possibilita o cumprimento 
das fases de planejamento e funcionamento dos processos. Essa ferramenta também compromete 
as pessoas para os aspectos da qualidade – várias daquelas perguntas forçam a compreensão de 
como um fluxo de trabalho precisa funcionar para ser eficaz e ter qualidade.
8.2.3 Ciclo PDCA
O terceiro instrumento da qualidade, muito útil, à gestão de processos é o ciclo PDCA 
(PAIM et al., 2009), outro roteiro para estruturar as ações de controle e melhoria dos processos. O 
PDCA é a sigla para plan, do, check e act. Vejamos cada uma dessas partes:
• Plan: é o plano, o mapeamento dos processos que possibilita o diagnóstico dos atuais 
fluxos de trabalho, avaliando como implantar as melhorias de produtividade e qualidade.
• Do: é o fazer acontecer do plano, o esforço gerencial e o comprometimento das equipes 
para implantar as melhorias previstas.
• Check: refere-se ao compromisso estratégico da gestão para observar os processos 
implantados, avaliando-os com os indicadores de desempenho. Por isso, antes de qualquer 
coisa, o PDCA precisa eleger quais indicadores serão usados na checagem de desempenho.
Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 103
• Act: relacionado a quais ações são necessárias para a correção dos processos, em função 
do que foi medido por meio dos indicadores de desempenho no check. Não basta 
diagnosticar: o gestor precisa agir com sua equipe para uma nova rodada de alinhamento 
dos fluxos de trabalho e reconstrução dos processos.
O ciclo PDCA é recorrente, não pode acontecer uma única vez na empresa. Deve estar 
sempre rodando, inclusive nos diversos níveis hierárquicos: operacional, tático e estratégico. Por 
exemplo, é rodado em uma célula de produção, no departamento financeiro e no processo logístico 
da empresa. A aplicação do PDCA age exatamente nos pontos de maior impacto dos processos e da 
qualidade – a agilidade e o controle dos resultados – aplicados à melhoria contínua.
Considerando que o PDCA é uma ferramenta de planejamento, o que assegura sua 
implantação é o SDCA (standard, do, check, act). Vejamos:
• Standard: o processo é padronizado, facilitando a execução de tarefas por parte dos 
colaboradores. Equipes de qualidade criam instruções e procedimentos de trabalho para 
garantir a padronização no resultado do produto ou serviço.
• Do: é a capacitação das equipes para que entendam os novos meios de se executar o 
trabalho. Isso minimiza erros e resistências às mudanças dos processos.
• Check: aqui, ocorre a verificação dos processos em relação aos padrões determinados. O 
resultado do trabalho é avaliado por indicadores previamente definidos; se for necessário, 
a equipe intervém para a correção dos processos.
• Act: é a ação para as correções necessárias identificadas na fase anterior, o check. Vários 
motivos podem levar a falhas que devem ser corrigidas: inabilidade das pessoas, mal 
funcionamento dos fluxos do processo ou insuficiência de recursos.
Vemos, portanto, que o PDCA é voltado para o planejamento, enquanto o SDCA destina-
-se a padronizar aquilo que foi planejado e aplicado anteriormente no PDCA. A padronização 
dos processos garantirá que eles sejam executados da mesma forma por diferentes pessoas 
visando alcançar os mesmos resultados. Além disso, após a padronização, com todos os 
processos definidos, sua aplicação passa a ser realizada de modo mais ágil do que no momento 
da implementação do PDCA.
8.3 Gestão dos processos com gestão de competências
A lógica mais intuitiva do gestor é cortar custos e diminuir despesas. Às vezes, 
isso pode significar a decisão “fácil” de desligar colaboradores, entretanto, antes 
de qualquer atitude mais drástica, precisamos considerar que os colaboradores 
receberam investimentos em treinamento e geraram conhecimento para a empresa. 
Por isso, o desligamento nunca é a melhor primeira opção.
Primeiro, é necessário um raciocínio mais efetivo do gestor. Os custos e as despesas são 
resultado dos fluxos de trabalho das pessoas, então é indicado o redesenho dos fluxos para que, 
assim, o desempenho dessas pessoas melhore. Ou seja, o desenho dos processos deve ter a forma 
e os recursos que possibilitam a melhor experiência produtiva dos funcionários. Por isso, é 
Vídeo
Gestão de processos em negócios104
providencial que, na perspectiva financeira, as pessoas migrem do status de custo ou despesa para 
o de agentes de produtividade e lucratividade.
Os trabalhadores mais bem qualificados, comprometidos com os padrões dos processos, 
tornam-se fatores fundamentais para que a empresa consiga fazer mais com menos e, com isso, 
obter melhores resultados financeiros. Portanto, a gestão de competências significa promover 
um ambiente para a produção e a distribuição do conhecimento. Isso está ligado diretamente ao 
modelo de gestão do conhecimento, discutido na primeira seção deste capítulo.
Ademais, gerir competências é instigar, provocar a criatividade e a participação das pessoas, 
elevando suas habilidades profissionais para a execução de tarefas. A habilidade se consegue no dia 
a dia das rotinas de trabalho. Parte das vezes é o próprio trabalhador que desenvolve habilidades 
próprias para ser mais produtivo. Isso é o conhecimento tácito, já visto no começo do capítulo.
Outra forma de gerir competências é desafiar as equipes para atitudes imediatas na 
correção de problemas e na proposição de inovação, pois os trabalhadores são os guardiões 
“número um” da qualidade, e eles também são os principais agentes da melhoria contínua.
Estamos vendo o quanto é importante o modelo de gestão de competências para a gestão 
de processos. Então, as ações de medir e avaliar as competências precisam ser parte integrante de 
qualquer processo, e essa medição é feita pelos KPIs (key performance indicators, ou indicadores- 
-chave de desempenho).
8.3.1 Indicadores de desempenho KPI
Em geral, os KPIs apresentam quatro dimensões para mensurar as competências: prioridade, 
responsabilidade, entrega e avaliação. A prioridade é estabelecida avaliando o quanto determinada 
tarefa impacta o resultado do processo. A responsabilidade se refere àquelas pessoas que 
executam as tarefas, empenhadas com prazos e padrões. Já a entrega é o comprometimento para o 
cronograma definido do processo, com o cumprimento de prazos. Por último, temos a avaliação, 
uma sistemática apoiada nos KPIs que mensuraa quantidade de sucesso que foi obtida com a 
execução de determinado processo.
Na aplicação do modelo de gestão de competências, conjuntamente com o modelo de gestão 
de processos, é preciso identificar, para este último, os KPIs diretamente ligados à elevação das 
competências organizacionais. É assim que conseguimos montar a equipe de processos com as 
competências estritamente necessárias para os fluxos de trabalho projetados.
Entre esses KPIs demandados, temos a capacidade de executar. Trata-se da habilidade de 
produzir uma tarefa com o uso do conhecimento e da experiência acumulada, mas não é só isso. 
Executar é também o ímpeto de agir após a construção do plano.
O agir não é um fator fácil de ser treinado com as pessoas. É, antes, um traço da personalidade, 
quando nitidamente vemos que alguns são mais passivos e outros mais ativos em situações que 
exigem decisão-ação.
E quando o gestor identifica um gap entre as competências vistas na sua equipe e aquelas 
requeridas para os processos funcionarem melhor, o que fazer? O gestor precisa promover dois níveis 
Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 105
de treinamento para a equipe. O primeiro é a capacitação técnica e instrumental, explicando como 
o trabalho deve ser desenvolvido, como a tarefa precisa ser executada. Outro tipo de treinamento é 
o desenvolvimento pessoal, uma abordagem comportamental que trabalha a propensão atitudinal 
da pessoa para que ela atue nas situações requeridas. Ou, então, é necessário um trabalho para 
elevar a resiliência do trabalhador, para que, diante de uma dificuldade, ele supere as adversidades 
e saia fortalecido para os próximos enfrentamentos na empresa.
Além das competências pessoais, existem as competências organizacionais. Não só as pessoas 
possuem competências, mas as empresas também as têm. Competências organizacionais são o 
conjunto de processos em uma empresa; expressando seu know-how, as estratégias de mercado 
e a cultura organizacional. Por exemplo: uma empresa tem know-how na produção de softwares 
e habilidade em aplicativos de gestão empresarial, e sua cultura é a da alta performance (em que 
trabalhadores estão no nível máximo de engajamento e produtividade).
Agora é hora de falar de uma via de mão dupla. Enquanto as competências pessoais são 
determinantes para o bom funcionamento dos processos (competências organizacionais), o 
desenho destes pode afetar o nível das competências de cada pessoa. Por exemplo, uma pessoa 
altamente qualificada e produtiva pode ter dificuldade de expressar toda sua competência em um 
processo que exija vários níveis de autorização ou checagem. Isso aumenta o tempo de execução e 
diminui a produtividade.
Finalizando a explicação sobre as competências organizacionais, também terminando com 
o capítulo, é nessa imbricação (ou interseção) entre processos de competências que nascem as 
oportunidades do trabalho conjunto, alinhado aos dois modelos de gestão. Observamos que as 
competências pessoais impulsionam o desempenho dos processos, por isso a qualificação do 
pessoal deve ser continuada. Também precisamos estar cientes de que a forma como organizamos 
os fluxos de trabalho afetará o nível de competências dos colaboradores, tornando-os mais ou 
menos produtivos.
A dica final é: ao fazer o mapeamento dos processos, também devemos fazer, em paralelo, o 
levantamento das atuais competências, avaliando de qual incremento dessas competências vamos 
precisar para que os novos processos respondam aos KPIs que avaliarão o sucesso dos processos.
Considerações finais
O conhecimento, a qualidade e a competência são elementos-chave que estruturam os 
processos para além das técnicas de gestão de processos.
Hoje, o conhecimento se posiciona como um dos principais fatores produtivos. 
Nas décadas recentes, alguns autores definiram nosso momento histórico como a Era do 
Conhecimento. É fácil concordar com eles, basta vermos como prosperam os negócios da 
educação (acadêmica ou corporativa) e o crescimento do número dos empreendimentos 
chamados de startups, aqueles de base tecnológica e que partem de um “estoque” inaugural de 
conhecimento dos seus empreendedores.
Gestão de processos em negócios106
O conhecimento é a principal variável na equação da inovação empresarial. Por isso, o 
crescente estímulo ao aprendizado corporativo cria espaços de pesquisa e qualificação profissional; 
potencializando descobertas tecnológicas e científicas.
A institucionalização da inteligência de mercado nos processos empresariais é outra grande 
influência do modelo de gestão do conhecimento. Inteligência de mercado nada mais é que o 
mapeamento dos agentes econômicos, a reprodução estratégica da concorrência em modelos 
quantitativos e o desenho de cenários futuros ajudando no reposicionamento de mercado.
Já a qualidade, vista na segunda parte deste capítulo, é o princípio da “gestação” de uma 
empresa. Isso mesmo, temos aqui um trocadilho com “gestão” para acentuar a característica 
ontológica da qualidade em uma empresa. Ou seja, ontológica aqui significa a condição substancial, 
intrínseca ou da natureza fundamental na existência de uma empresa.
Grande parte dos instrumentos de gestão de processos tem origem no ferramental da gestão 
da qualidade – isso é importante, e não foi à toa que nos dedicamos neste capítulo ao detalhamento 
de três desses instrumentos de gestão da qualidade. Mas, com a evolução organizacional e a inovação 
tecnológica, é possível que aqueles instrumentos da qualidade não deem conta da complexidade 
crescente dos mercados e das empresas. Assim, o ambiente da empresa deve desafiar para a geração 
de novos conhecimentos, instigando as pessoas para adquirirem novas competências.
Por esses motivos, o fator competência é considerado o elemento “energizador” dos processos 
produtivos e da qualidade. A inovação na empresa depende diretamente da tríade que compõe a 
competência: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Se as competências são contínua e ciclicamente mensuradas, é certo que o gap será 
diagnosticado, e o gestor terá condições de providenciar mais e melhores treinamentos para 
desenvolver sua equipe.
Portanto, encerrando o capítulo, enxergar a competência é ver nitidamente onde as pessoas 
estão e para onde elas conseguirão levar (ou elevar) a competitividade da empresa.
Ampliando seus conhecimentos
• GESTÃO do conhecimento: uma mudança de olhar. 2013. 1 vídeo (21 min.). Publicado 
pelo canal Endeavor Brasil. Disponível em: https://youtu.be/y8mFqLUBRmQ. Acesso em: 
13 jan. 2020.
Assista a essa interessante palestra em vídeo, ministrada por Camila Pires, da Indigo 
– Rede de Desenvolvimento Humano, sobre o aprendizado organizacional, dentro da 
perspectiva da gestão do conhecimento. Ela nos instiga a mudar nosso olhar e aplicar a 
gestão do conhecimento de forma fácil, seja como gestores ou como colaboradores.
• GESTÃO da qualidade nas empresas. 2018. 1 vídeo (7min.). Publicado pelo canal Marcelo 
Pepe. Disponível em: https://youtu.be/l-teJrTEWp4. Acesso em: 13 jan. 2020.
ontológica: relativo 
ao ser em si mesmo.
Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 107
Esse vídeo é o registro de um podcast sobre sistema de gestão da qualidade, com Marcelo 
Pepe, pela Rádio CBN. Nele, o autor fala sobre como a implantação de um sistema de 
qualidade significa que os processos são seguidos de modo padronizado, com tarefas 
claramente especificadas e distribuídas. Para isso, é fundamental a gestão do conhecimento.
Atividades
1. Faça uma correlação entre a gestão do conhecimento e a expressão “estoque de conhecimento”.
2. Por que a qualidade deve ser o princípio da própria existência da empresa?
3. No conceito de competência, qual é a diferença entre conhecimento e habilidade?
Referências
BOTELHO, A. Do fordismo à produção flexível: o espaço da indústria num contexto de mudança das 
estratégias de acumulação do capital. São Paulo: Annablume, 2008.
ESPIRAL do conhecimento: conheça a metodologia. Sebrae.Disponível em: https://cer.sebrae.com.br/
espiral-do-conhecimento. Acesso em: 13 jan. 2020.
LINS, S. Transferindo conhecimento tácito: uma abordagem construtivista. Rio de Janeiro: E-Papers, 2003.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
9
Desenvolvimento da gestão de processos
A necessidade de melhoria nos processos de uma empresa pode estar ligada a uma 
“enfermidade” organizacional? Nessa metáfora médica, a implantação de novos fluxos de trabalho 
se justifica pelo desempenho insatisfatório da empresa.
Reclamações dos clientes, atrasos nas entregas dos produtos, quebra dos equipamentos 
produtivos e muitos outros aspectos podem representar falhas na empresa. Por isso, neste capítulo 
estudaremos sobre como fazer o diagnóstico e o mapeamento dos processos. A distinção entre 
essas duas etapas ocorre da seguinte forma: o diagnóstico consiste em identificar problemas 
e oportunidades de melhoria nos processos empresariais, enquanto o mapeamento é o método 
aplicado na construção e na análise dos processos melhorados.
Para que tenhamos condições de interpretar os “exames clínicos” da empresa, estudaremos 
a terminologia usual na gestão e no mapeamento de processos.
9.1 Terminologia na gestão de processos
Vamos chamar de macroprocessos aquilo que conseguimos enxergar de 
modo sistêmico e ampliado. São os processos interconectados que formam o 
conjunto de resultados operacionais, administrativos e comerciais da empresa.
Os macroprocessos servem ao direcionamento dos objetivos e metas 
e aparecem com frequência nos planejamentos estratégicos, demonstrando a 
capacidade da empresa de atender o mercado com seus produtos e serviços.
Por meio deles, os gestores conseguem organizar os vários recursos em torno das condições 
necessárias para o fluxo de trabalho, o funcionamento das estruturas físicas e os sistemas de 
informação.
Já os processos propriamente ditos agrupam atividades e tarefas que fazem parte de um 
fluxo específico do trabalho. Por exemplo, no processo de recursos humanos da empresa, há um 
fluxo que se inicia no recrutamento de candidatos a uma vaga de trabalho e passa pela seleção do 
novo colaborador, pelo treinamento para as tarefas que executará etc.
Todo processo deve gerar um resultado desejado pela empresa. Então, aquele colaborador 
recrutado, selecionado e treinado deve exercer sua função com tal competência, levando a empresa 
a obter mais produtividade.
Dentro de um processo, encontramos atividades cotidianas e especializadas desempenhadas 
pelos profissionais da empresa. O esforço deles é para executar tarefas baseadas em instruções e padrões, 
dentro de um cronograma, resultando em produtos e serviços de qualidade (BARBARÁ, 2008).
Vídeo
Gestão de processos em negócios110
O princípio do processo é a organização das atividades e tarefas dentro de um fluxo 
(movimento), uma lógica (racionalidade) e da produtividade (melhor relação entre recursos 
empregados e resultados obtidos).
Os subprocessos estão dentro do desdobramento do que é o processo, e suas partes podem 
ser agrupadas por afinidade de tarefas, uso em comum de recursos, unificação da gestão etc., o 
que dá sentido à sua denominação. Por exemplo, dentro do processo de recursos humanos, temos 
o subprocesso de treinamento e desenvolvimento de pessoas, com atividades caracterizadas pela 
elaboração e entrega de conteúdo instrucional. As tarefas típicas do subprocesso treinamento 
envolvem o levantamento das necessidades de capacitação profissional, a autoria de material 
didático, a instrução dos colaboradores, a avaliação do conhecimento, entre outros.
O que compõe os subprocessos são as atividades. No exemplo que estamos usando sobre 
recursos humanos, entre as atividades de elaborar e entregar conteúdo instrucional, temos a 
logística de treinamento. Nela, são previstas as necessidades de espaço, estrutura, deslocamento e 
tempo de realização dos treinamentos.
Por isso não há outro motivo para geralmente a descrição de cargos trazer em destaque a 
lista de atividades que um colaborador pode executar na empresa. Todas essas atividades estão 
dinamicamente conectadas aos fluxos de trabalho e à gestão de processos.
Finalmente, chegamos à unidade mais básica e nuclear do processo: as tarefas. A 
decomposição das atividades em partes menores resulta na descrição das tarefas. Enquanto a 
atividade é uma indicação do que a pessoa pode fazer, a tarefa é uma instrução do que ela necessita 
fazer. Vamos recuperar o exemplo da atividade de logística do treinamento. Nela existem várias 
tarefas agregadas: fazer a cotação para o aluguel do auditório; informar os participantes sobre data, 
local e conteúdo do treinamento; providenciar o deslocamento das pessoas até o evento; organizar 
a infraestrutura física e tecnológica etc.
O que vimos até aqui no tópico é a chamada hierarquia de processos, uma disposição estrutural 
que parte do abrangente para o específico, em síntese: macroprocessos (visão estratégica), processos 
(visão tática), subprocessos (visão operacional), atividades (descrições) e tarefas (execuções).
9.2 Diagnóstico dos processos
Quando surge a necessidade de realizar o diagnóstico de um processo, 
isso significa que problemas foram identificados ou melhorias podem ser feitas. 
Se usarmos uma analogia à medicina, a primeira providência de um médico para 
chegar ao diagnóstico correto é a solicitação de exames clínicos e laboratoriais (raio 
X, hemograma, eletrocardiograma etc.). Esses “exames” na empresa se chamam 
mapeamento de processos, os quais veremos em detalhe na próxima seção.
O mapeamento de processos é um grande esforço do gestor e da sua equipe e envolve horas 
de trabalho fora da atividade-fim da empresa. Por isso, antes de qualquer iniciativa de mapeamento, 
é essencial identificar as reais necessidades de realizá-lo.
Vídeo
Desenvolvimento da gestão de processos 111
A necessidade de mapear pode ter vindo da demanda dos gestores na empresa, diante de 
dificuldades de atingir objetivos e metas da produção ou dos serviços, ou, se a empresa possuir um 
modelo ativo de gestão por processos, certos indicadores podem apontar para a necessidade de 
revisão dos atuais fluxos de trabalho (SORDI, 2017).
Outra demanda por mapeamento de processos é quando a empresa decide implantar um 
sistema de gestão da qualidade. Isso só é possível caso todos os processos estejam mapeados, com 
instruções de trabalho detalhando os padrões e as normas para a qualidade.
Uma vez que a necessidade para o mapeamento de determinado processo esteja validada, o 
gestor e a sua equipe de processos devem realizar seu planejamento começando com a busca por 
mapeamentos anteriores. Pode ser que a empresa nunca tenha realizado um, então obviamente ela 
deve pular essa etapa. Caso tenha feito mapeamento antes, este será uma boa fonte de informação 
ao mostrar como eram os processos e quais foram os problemas e as oportunidades encontrados 
à época. Os mapeamentos anteriores também economizam tempo e esforço para a realização dos 
novos mapas de processos. Parte dos recursos, requisitos e fontes de informações serão os mesmos, 
facilitando o trabalho de planejamento.
Tendo ou não mapeamentos prévios, agora é hora de levantar as necessidades da empresa, 
colocando-as em ordem de prioridade. Como vimos anteriormente, devemos evitar a implantação 
de vários processos ao mesmo tempo por limitação de recursos ou precaução quanto à resistência 
às mudanças em grande escala nos processos.
No planejamento para mapear processos, é fundamental já identificar lideranças e 
facilitadores para gerir as atividades de desenho dos fluxos de trabalho. Essas pessoas precisam ter 
visão sistêmica para os atuais processos, capacitação prévia em arquitetura organizacional e bom 
relacionamento com as várias áreas na empresa.
Inclusive, são esses líderes e facilitadores que providenciam treinamentos para os participantes 
na força-tarefa de mapeamento de processos. Elesexplicam os objetivos do mapeamento e os 
instrumentos que serão usados. Essa equipe treinada deve ser interdisciplinar e representativa da 
empresa, ou seja, ter profissionais de várias áreas e formações, vindos dos vários departamentos.
Agora, sim, os gestores e suas equipes de mapeamento estão preparados para estruturar o 
plano de trabalho, seguindo este roteiro básico:
a. processo prioritário para mapear;
b. provisionamento dos recursos (espaço de trabalho, equipamento, materiais de consumo 
etc.);
c. escolha dos sistemas e das metodologias de mapeamento dos processos;
d. cronograma para o levantamento das informações (entrevistas, visitas e pesquisas);
e. alinhamento das equipes em torno dos objetivos e das metas do mapeamento;
f. comunicado a todos da empresa sobre o início dos trabalhos em mapeamento dos 
processos.
Gestão de processos em negócios112
Observemos que o roteiro para o plano de trabalho inicia ao definir qual processo é 
prioritário. Isso é importante para manter o foco no esforço de mapeamento que se seguirá.
O provisionamento dos recursos garante que o mapeamento será desenvolvido sem 
qualquer impedimento de ordem material. Ele deve atender aos investimentos necessários no uso 
das metodologias do BPMN.
Como o roteiro é um instrumento de planejamento, ele precisa demonstrar o cronograma 
com as etapas e o tempo necessário para as observações e coleta de informações dos processos.
A partir das metodologias e do cronograma definidos, é hora de o gestor de processos 
promover o alinhamento da sua equipe de trabalho, detalhando os objetivos e delegando metas para 
a execução do mapeamento. Então, todos na empresa são comunicados do início das atividades 
de mapeamento, facilitando o entendimento e a cooperação com os esforços da equipe que vai 
interagir com os vários trabalhadores na empresa.
9.3 Mapeamento dos processos
Dentro da mesma metodologia indicada, existem diferentes modos de 
executar o mapeamento de processos. A seguir, apresentamos os dez passos para 
as equipes de mapeamento conduzirem seus trabalhos dentro da sequência lógica 
para preparar, desenhar e demostrar um novo processo na empresa (PAVANI 
JÚNIOR, 2011).
1) Delimitar o processo que será mapeado: a delimitação do processo é o entendimento da 
sua extensão e de suas fronteiras dentro da estrutura organizacional. Também é a definição precisa 
e objetiva do que ele é, o ponto de partida necessário para a equipe de mapeamento manter o foco.
Neste e nos demais passos do mapeamento de processo, vamos usar um caso genérico da 
área de suporte técnico de uma empresa fictícia. Para ela, a delimitação do processo seria:
A área de suporte técnico atende às demandas vindas dos clientes da empresa, 
respondendo às dúvidas sobre o produto ou auxiliando na solução de problemas 
técnicos, e tem conexão com as áreas de treinamento e produção. A área de 
treinamento promove instruções sobre o uso do produto, minimizando o 
volume de chamados técnicos no suporte, enquanto a de produção recebe do 
suporte as informações dos problemas mais frequentes, auxiliando na melhoria 
contínua dos produtos.
2) Localizar os usuários do processo: são aqueles que executam tarefas dentro de um 
fluxo completo de trabalho, mas nem sempre esses usuários coincidem com a área que deu 
origem à necessidade de mapeamento. Em nosso caso do suporte técnico, além dos atendentes 
e do supervisor do suporte, também são usuários do processo os instrutores de treinamento, os 
Vídeo
Desenvolvimento da gestão de processos 113
engenheiros e gerentes de produtos. Todos eles participam do fluxo: instruir os clientes, responder 
aos clientes e melhorar os produtos para os clientes.
Ao localizar os usuários do processo, é importante levantar suas funções e as atividades 
que estão descritas para os cargos que ocupam. Com essa checagem, é possível compreender a 
estrutura organizacional da empresa e seus fluxos operacionais e administrativos.
3) Conversar e extrair informações dos usuários do processo: essa é a etapa mais complexa 
de mapeamento de informações, na qual os usuários são entrevistados e observados diretamente 
em suas tarefas. A entrevista é mais proveitosa quando em conjunto, reunindo as pessoas que mais 
interagem entre si em um fluxo de trabalho.
As perguntas mais comuns na entrevista são:
• Como e quando se inicia a sua tarefa?
• Quais documentos ou sistemas você usa?
• Há um padrão ou uma norma para a realização da tarefa?
• Ao fim da sua tarefa, o que foi produzido?
• Quem recebe o resultado da sua tarefa para dar andamento ao processo?
• Quais são os problemas mais recorrentes durante a execução ou a entrega da sua tarefa?
Durante essas conversas, as interações dos participantes permitem maior riqueza de detalhes 
sobre o processo. De certa forma, o que um esquece, o outro lembra. Um exemplo é o relato do 
atendente de suporte: ele diz que, ao receber a ligação de um cliente, antes de tentar compreender 
o problema, consulta o histórico dos atendimentos para esse cliente, mas o analista de produto 
lembra que o procedimento é conferir as informações cadastrais do cliente antes de qualquer coisa. 
Ou seja, nesse momento, parte do fluxo de trabalho está sendo mapeado assim:
a. o cliente faz contato telefônico com a empresa usando o canal de suporte técnico;
b. o atendente do suporte recebe a ligação que estava em uma fila de espera;
c. o cliente informa um problema ou pede ajuda;
d. o atendente solicita que o cliente confirme seus dados cadastrais antes de prosseguir com 
o atendimento;
e. na sequência, enquanto o cliente relata o problema, o atendente consulta o histórico de 
atendimentos feitos anteriormente para ele.
4) Fazer o desenho do atual processo com o uso de software e metodologia adequados ao 
mapeamento: é exatamente nesta etapa que se faz propriamente o desenho dos fluxos de trabalho 
em um processo. Em capítulos anteriores, estudamos o BPMN, demonstrando a simbologia 
gráfica para representar cada elemento ou ação no mapeamento do processo. É importante rever 
os conceitos e a simbologia do BPMN antes de acompanhar o mapeamento que se segue.
Vamos consolidar o exemplo do suporte técnico desenhando uma parte do processo:
Gestão de processos em negócios114
Figura 1 – Fluxo de processo
At
en
di
m
en
to
 n
o 
su
po
rt
e 
té
cn
ic
o 
At
en
de
nt
e 
Cl
ie
nt
e 
Liga para 
o suporte 
técnico
Informa o 
problema e/ou faz 
solicitações
Informa dados 
cadastrais
Detalha o 
problema e/ou as 
solicitações
Fila de espera 
orientando tempo 
até o atendimento 
Atendente 
ocupado
Atendente 
disponível (Este fluxo 
continua...)
Recebe a ligação 
com o script de 
boas-vindas
Pede confirmação 
dos dados 
cadastrais
Consulta o 
histórico de 
atendimentos 
desse cliente 
Fonte: Elaborada pelo autor.
5) Analisar os fluxos de trabalho mapeados em busca de problemas e oportunidades: 
observando o fluxo apresentado, podemos sugerir que, quando o cliente liga para o suporte, um 
atendimento automático pede sua identificação-chave, por exemplo, o número do CPF ou CNPJ. 
Isso aciona a leitura em voz sintética das suas principais informações cadastrais. Se houver alguma 
necessidade de atualização, o cliente aciona uma tecla indicada em seu telefone, caso contrário, 
segue aguardando o atendimento ou é atendido por um funcionário.
O script de boas-vindas pode estar no início do atendimento automático. Isso economiza 
tempo e deixa o atendente mais focado no problema e na necessidade do cliente.
Assim que o atendente receber a ligação do cliente, em sua tela já aparece o histórico dos 
atendimentos. Então, conforme o cliente relata o problema ou a necessidade, o atendente verifica 
se aquilo havia sido registrado anteriormente. Isso ajuda na compreensão do problema e auxilia na 
identificação de situações recorrentes com o cliente.
6) Arquitetar o novo processo em substituição ao atual: diante das análises que vimos até 
aqui, temos o redesenho do processo. Vejamos aseguir:
Desenvolvimento da gestão de processos 115
Figura 2 – Fluxo de processo redesenhado
At
en
di
m
en
to
 n
o 
su
po
rt
e 
té
cn
ic
o 
At
en
de
nt
e 
Cl
ie
nt
e Liga para 
suporte 
técnico
“Boas-vindas” dadas 
pelo sistema de 
atendimento
Atendimento 
automático solicita 
CPF ou CNPJ
Leitura das 
informações 
cadastrais
Atendente recebe 
na tela o histórico 
do cliente 
Atualiza o sistema 
com novos dados 
cadastrais 
Fila de espera 
orientando o 
tempo até o 
atendimento 
Detalha o 
problema e/ou as 
solicitações 
Informa novos 
dados cadastrais 
Tecla “1” para 
solicitar correção 
cadastral
Solicitou atualização 
cadastral? 
não
Corretas
Incorretas
sim
(Este fluxo 
continua...)
Fonte: Elaborada pelo autor.
7) Descrever os impactos positivos no macroprocesso: esse redesenho é uma pequena 
parte do processo de atendimento no suporte técnico. Ele faz parte de um macroprocesso mais 
abrangente, que é toda a experiência do cliente com a empresa, desde a aquisição do produto. 
Com o redesenho proposto, esperamos o aumento da agilidade no atendimento às necessidades do 
cliente, tornando o processo de suporte técnico mais produtivo.
O cliente perceberá a melhora no atendimento, enquanto seus problemas e suas necessidades 
serão rapidamente entendidos quando ele estiver falando com o atendente. Isso gera mais fidelidade 
do cliente pelo bom atendimento recebido.
A empresa consolida seu canal de relacionamento, confiando que é por esse processo que 
o cliente virá sempre que necessitar. Ela tem a chance de se manter informada sobre problemas 
técnicos e de uso dos seus produtos.
Haverá uma melhora nas estratégias de marketing. Cada cliente atendido gera uma 
quantidade importante de dados para análise das dificuldades e sugestões. Isso auxilia a área de 
engenharia no desenvolvimento de melhorias e inovações dos produtos.
8) Detalhar as atividades e tarefas para cada pessoa integrante do novo processo: neste 
ponto do mapeamento de processos, as pessoas que assumirão tarefas no novo fluxo de trabalho 
recebem informações sobre as mudanças, os objetivos e os resultados esperados. A equipe de 
processos faz treinamentos e explica as instruções de trabalho: a caracterização da tarefa, os 
procedimentos para a sua execução e os indicadores de qualidade.
9) Parametrizar o novo fluxo de trabalho em um sistema de gestão: de alguma forma, 
a empresa precisa registrar o fluxo de trabalho em um meio digital, preferencialmente on-line. 
Existem sistemas e aplicativos específicos para a gestão de processos, e três entre os mais utilizados 
são: Pipefy (pipefy.com), Heflo (heflo.com) e SoftExpert (softexpert.com).
Gestão de processos em negócios116
Os ERPs (enterprise resource planning) também possuem módulos de parametrização dos 
processos, com a vantagem de que todos os fluxos são conectados e alimentados com dados 
em tempo real às operações da empresa. Por exemplo, em um ERP, quando o cliente liga para o 
suporte técnico, é gerado um registro, com o dia, a hora e os motivos do contato. Os problemas ou 
necessidades do cliente são categorizados, e, de acordo com as respectivas responsabilidades, cada 
departamento pode receber um alerta de atendimento.
Vamos supor que um cliente tenha ligado para o suporte reclamando que o produto chegou 
em sua casa com a embalagem danificada, apesar de não ter ocorrido avaria em seu funcionamento. 
O sistema emite um alerta para a área de logística, sinalizando uma potencial não conformidade do 
processo de transporte dos produtos.
10) Reunir e organizar a documentação utilizada durante todo o período de mapeamento: 
aqui é o fim dos dez passos para mapear processos, após os esforços de preparar, desenhar e 
demonstrar novos fluxos de trabalho para a empresa. Na conclusão dos trabalhos, a equipe de 
mapeamento deve constituir um histórico e um repositório das ações realizadas. O histórico se 
registra por meio do recolhimento das interações entre as pessoas, ocorridas dentro de aplicativos 
de produtividade: agendas, e-mails, planilhas etc. No repositório das ações, serão colocados os 
documentos de planejamento, execução e avaliação dos processos: escopo, orçamento, cronograma, 
fluxos, gráficos, tabelas, formulários etc.
Essa não é uma atitude meramente burocrática. Sua função é constituir uma base de 
informações que ajude futuros mapeamentos de processos. Por exemplo: em um novo esforço de 
melhoria do fluxo de trabalho, antes de qualquer coisa, a equipe vai acessar as informações do 
mapeamento feito anteriormente. Lá, pode encontrar anotações sobre a dificuldade com a cultura 
da empresa de compartilhar informações. Essa anotação aponta para a necessidade de que, antes 
do mapeamento, a área de recursos humanos seja envolvida em ações de “culturação”, tornando 
os funcionários mais participativos e as lideranças mais encorajadoras para um ambiente de 
transparência e acesso às informações.
Considerações finais
O mapeamento é a atividade de maior capacitação técnica da equipe de processos. Para sua 
realização com sucesso, além de os profissionais envolvidos terem excelência em suas competências, 
é preciso um conjunto de conhecimentos específicos na área de arquitetura organizacional.
Softwares de mapeamento ajudam na criação e na validação da eficiência de um processo. No 
desenvolvimento dos exemplos deste capítulo, usamos o Bizagi BPMN Modeler, um dos aplicativos 
mais conhecidos no mercado. Ele é freeware, ou seja, gratuito para uso dos recursos básicos, útil 
para desenhar fluxos de trabalho, projetar e simular a eficiência de processos. Existem outras boas 
ferramentas para projetar fluxos, inclusive sem a necessidade de instalação em computadores, 
acessíveis diretamente no navegador da internet.
Caso não tenha condições de capacitar internamente uma equipe para mapeamento, a empresa 
não deve improvisar, mas, sim, contratar uma consultoria externa. Esta será responsável por todo 
Desenvolvimento da gestão de processos 117
o know-how necessário e pelo treinamento dos colaboradores, o levantamento de informações, a 
arquitetura organizacional, o desenho dos fluxos e o acompanhamento da implantação dos processos.
O mapeamento de processos costuma ser requisito em várias condições de acreditação, 
certificação e modelo de gestão. Por exemplo, um hospital que almeje obter a renomada acreditação 
JCI (Joint Commission International) necessariamente deve ter seus processos mapeados, inclusive 
com ênfase em análise de riscos e ações de contingência. Outro exemplo é a certificação ISO 9000 
para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Um dos seus requisitos centrais é o 
mapeamento de processos para identificar não conformidades e estabelecer padrões de excelência 
nos produtos e serviços.
O mapeamento de processos e a implantação das melhorias dos fluxos de trabalho foram os 
principais objetos deste livro em seu esforço teórico e argumentativo.
Ampliando seus conhecimentos
• CERTIFICAÇÃO ISO 9001: 2015. 2019. 1 vídeo (2 min.). Publicado pelo canal Intertek 
Disponível em: https://youtu.be/44wj2DyOfz0. Acesso em: 13 nov. 2019.
Entrevista sobre a certificação ISO 9001:2015, com Bruna Amorim, gestora da Intertek, 
empresa especialista em auditoria e consultoria da qualidade. Durante o vídeo, entendemos 
como a gestão da qualidade pode integrar a gestão de processos, algo discutido na seção 
9.2 Diagnóstico dos processos.
• AULA 1 do Curso de BPMN 2.0 - O Básico. 2015. 1 vídeo (60 min.). Publicado pelo canal 
Marcelo Neves. Disponível em: https://youtu.be/_KdCwaOp7zE. Acesso em: 9 jan. 2020.
Nesta videoaula com o especialista Marcelo Neves, acompanhamos o passo a passo 
para desenhar um mapeamento de processos, usando as notações e metodologias que 
aprendemos na seção 9.3 deste capítulo.
Atividades
1. Qual é a diferença entre um macroprocesso e um processo?
2. Ao planejarmos as atividades do mapeamento de processos, qual é a importância de 
identificarmos mapeamentos previamente feitos?3. No mapeamento de processos, cite duas perguntas que devem ser feitas aos envolvidos no 
atual fluxo de trabalho.
Gestão de processos em negócios118
Referências
BARBARÁ, S. (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2008.
PAVANI JÚNIOR, O. Mapeamento e gestão por processos BPM. São Paulo: M. Books, 2011.
SORDI, J. O. de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 
2017.
10
Controle da gestão de processos
Neste capítulo, encerramos nossa jornada de aprendizagem em gestão de processos em 
negócios e nele estudaremos como medir o desempenho dos processos implantados. 
Também aprenderemos como identificar o valor agregado e a implantar o monitoramento 
para a cadeia de valor do processo empresarial. Por fim, seremos capazes de construir um dos 
principais instrumentos de manualização e controle de processo e qualidade: o procedimento 
operacional padrão.
10.1 Indicadores de desempenho e resultados do processo
Os indicadores estão ligados às necessidades de sinalização da importância 
de medida da eficiência e de avaliação do desempenho. Todo gerenciamento na 
empresa necessita de ações de mensura, de medida. São os números e as estatísticas 
que apontam com maior acuracidade para os problemas e as oportunidades, 
informando como a empresa pode ser mais competitiva (SORDI, 2017).
Por exemplo, na gestão escolar, o que significa a média das notas em avaliação do 
conhecimento? Vamos supor uma turma de alunos com a média de 6 pontos em uma escala que 
vai até 10, ou uma indústria em que a cada 10 produtos expedidos para o cliente, um retorna com 
defeito. Esses são indicadores ruins ou estão dentro da normalidade? Podemos ver que os números 
não falam por si. Eles precisam de parâmetros específicos para cada ramo de atividade da empresa, 
cada departamento ou região de atuação.
Vamos analisar este outro exemplo: na logística de produtos alimentícios congelados, quais 
são os indicadores preocupantes de movimentação? Um deles é o aumento de temperatura toda 
vez que o produto troca de modal e endereço: quando sai da fábrica e entra no caminhão; quando 
sai do caminhão e entra no freezer do atacadista.
Esse indicador de temperatura tolerável pode ser o mesmo na região litorânea do Nordeste 
brasileiro e na região serrana do Sul? No primeiro caso, as temperaturas tendem ao calor; no 
Sul e nas montanhas, os termômetros costumam marcar temperaturas amenas. Aqui, a região 
geográfica e os tipos de modal utilizados vão interferir na definição do indicador de qualidade 
para a temperatura do alimento congelado. É possível que, em regiões mais quentes, a temperatura 
interna do transporte precise compensar a rápida perda térmica, a qual acontecerá no momento da 
descarga no atacadista.
O uso de indicadores evita o viés, ou seja, evita a tendência particularizada, ao se tomar 
decisões, que é caracterizada por não ser científica. Os indicadores percorrem toda a empresa e 
facilitam a distribuição de objetivos por toda sua estrutura, comprometendo as equipes em metas 
que elevem a qualidade e a produtividade dos processos.
Vídeo
Gestão de processos em negócios120
Do topo à base da pirâmide organizacional, existem indicadores: estratégicos, mercadológicos, 
financeiros, comerciais, operacionais, de qualidade etc. Por exemplo, se um indicador mercadológico 
quer que o cliente tenha mais do que 90% de satisfação com o prazo de entrega do produto, o 
indicador operacional da logística precisa atingir no mínimo 95% de pontualidade na expedição 
do produto. Qualquer diminuição nessa pontualidade poderá, também, diminuir a avaliação de 
satisfação do cliente.
Pode até parecer que os indicadores são métricas rígidas e permanentes, regrando o 
desempenho dos processos, mas eles são estabelecidos a cada ciclo estratégico da empresa, quando 
o mercado sofre alterações, e então devem ser adaptados aos novos cenários de negócios.
Na escolha de indicadores, é importante que se opte pela simplicidade e representatividade. 
A primeira significa que a fonte da informação e a demonstração de como ela afeta os processos 
são facilmente compreendidas pelas equipes de trabalho. Já a segunda está ligada a quanto um 
indicador se torna relevante para a medida de eficiência do processo e do sucesso estratégico da 
empresa. Outra condição fundamental para a escolha de um indicador é que ele seja facilmente 
quantificado. As análises de desempenho e decisões são tomadas por tabelas e gráficos que 
correlacionam dados numéricos.
Vejamos uma aplicação: o indicador para mensurar a efetividade dos treinamentos em 
segurança no trabalho poderia ser a quantidade de horas de treinamento anual, comparada ao 
aumento ou à diminuição dos acidentes de trabalho.
A maior confiabilidade de um indicador está relacionada ao histórico das fontes de dados. 
Então, é mais provável que o cálculo de produtividade de uma fábrica aponte o real ganho com 
uma linha de produção automatizada caso o indicador de produtividade seja comparado pela série 
histórica dos últimos dois anos (quando a linha era menos automatizada).
Entre todas as possibilidades de indicadores em uma empresa, os da qualidade têm destaque, 
como o aumento dos custos e a insatisfação dos clientes. Eles parametrizam várias ações corretivas 
que a empresa pode adotar antes que sofra perdas.
Para melhor definir os indicadores de qualidade, é necessário um roteiro de identificação 
das suas condições e representações:
• Primeiro, estabelecemos o objetivo para aquela atenção em qualidade, identificando os 
produtos e serviços envolvidos e que serão alvo das mensuras, vistorias, auditorias etc.
• Depois, relacionamos quem faz parte do fluxo do processo no qual percorrem os produtos 
e serviços: equipes, gestores, fornecedores, clientes internos, clientes externos etc.
• Por fim, são estabelecidas as condições de qualidade percebidas e exigidas pelos clientes, 
descrevendo os itens de controle de qualidade que devem ser medidos para compor o 
indicador.
De maneira simplificada, este é um exemplo de indicador de qualidade na área de Serviço 
de Atendimento ao Cliente (SAC):
• O objetivo do indicador é melhorar a precisão das informações para resolver os problemas 
dos clientes.
Controle da gestão de processos 121
• As ligações telefônicas e as mensagens por chat on-line são monitoradas e medidas para a 
geração de informações.
• As pessoas envolvidas nesse processo são: o cliente, que faz contato com o SAC; o atendente, 
que realiza o atendimento; o supervisor, que monitora os atendimentos; e o setor de 
tecnologia, que dá suporte técnico a esse sistema (telefonia, software, rede e banco de dados).
• O cliente deseja ser atendido no menor tempo possível, receber as informações corretas e 
encerrar o contato com o problema resolvido.
Assim, conseguimos construir os indicadores de qualidade para o SAC exemplificado:
1º) tempo médio de atendimento do cliente;
2º) grau de satisfação do cliente com o atendimento.
Esses dois indicadores estão diretamente ligados ao desempenho do atendente do SAC:
1º) produtividade no atendimento: menor tempo de atendimento por cliente;
2º) efetividade do atendimento: avaliação recebida do cliente.
Essas duas condições de desempenho do atendente estão relacionadas à capacidade gerencial 
do supervisor do SAC:
1º) análise do monitoramento dos atendimentos;
2º) recrutamento e seleção alinhados ao perfil ágil, centrado, cortês e resolutivo 
do atendente.
O setor de tecnologia recebe o impacto destes três públicos: cliente, atendente e supervisor. 
Vejamos:
• A experiência do cliente ao usar o canal de telefonia ou sistema de chat on-line deve ser a 
mais fácil e estável possível.
• O atendente precisa ter, em sua tela de sistema, as informações necessárias para identificar 
o cliente, conhecer o histórico de atendimentos e consultar os caminhos possíveis até a 
solução do problema.
• O supervisor necessitaextrair do sistema informações gerenciais que indiquem o grau de 
satisfação dos clientes e a produtividade da sua equipe.
Observe que esses são exatamente os indicadores de desempenho listados no início 
desse exemplo.
10.2 Cadeia de valor nos fluxos de processos
Antes de conceituar aqui a cadeia de valor, devemos saber de antemão que 
ela é central na arquitetura de processos. Em alguns momentos, a chamamos de 
valor agregado, o que é decorrência dos esforços de constituir um valor intrínseco 
ao produto durante o fluxo nos processos da empresa (BARBARÁ, 2008).
Objetivamente, a cadeia de valor soma todas as atividades executadas ao 
longo do fluxo de trabalho, com o compromisso de preparar o produto ou serviço o mais próximo 
possível das necessidades e dos desejos dos clientes.
Vídeo
Gestão de processos em negócios122
Podemos observar que o conceito de valor aqui não combina com a clássica definição vista 
em finanças. Em processos empresariais, valor se mede pela percepção do cliente em relação ao 
que o produto custou e ao que realmente entregou de benefício. Por exemplo: uma empresa resolve 
importar uma matéria-prima de maior qualidade e consegue fabricar um produto igualmente 
melhor. Para isso, ela reajusta o preço do produto, tornando-o mais caro, e espera que o cliente 
perceba que agora o produto tem maior qualidade (valor) e concorde em pagar mais caro 
(preço). Isso realmente vai acontecer? O cliente aceitará pagar mais caro por um valor agregado 
(matéria-prima importada, que torna o produto premium, mais qualificado)? Essa é uma pergunta 
com múltiplas possibilidades de resposta, dependendo do cenário mercadológico da empresa. 
Vejamos algumas simulações genéricas:
• Se o produto está segmentado para o mercado de massa (pouca segmentação de público) 
e classes sociais populares (menor renda), essa variação de preço para cima é mais 
significativa do que a percepção de ganho de valor agregado. Então, o cliente preferirá um 
produto concorrente mais barato.
• Se o produto estiver em um mercado de muitos concorrentes, com pouca diferenciação 
e preços similares, o valor agregado da matéria-prima importada pode ativar o desejo de 
um segmento de clientes em busca de produtos premium: maior qualidade, percepção de 
status e diferenciação.
Então, antes que a empresa ajuste seus processos para que agreguem valor aos produtos 
e serviços, ela precisa definir sua estratégia de mercado e conhecer o comportamento do seu 
consumidor. Pode ser que pesquisas de mercado apontem que o valor importante para o cliente 
seja a praticidade e a simplicidade de uso do produto. Com isso, a empresa projeta um produto 
com menos componentes e opções tecnológicas, resultando em diminuição do custo de fabricação 
e, consequentemente, menor preço de venda. Nesse caso, o cliente até pode gostar do menor preço, 
mas sobretudo perceberá o valor da praticidade e da simplicidade de uso do produto.
Porém, como garantir que, durante o fluxo dos processos, os produtos agreguem o valor 
pretendido pelo cliente? Primeiro, é preciso que o gestor de processos identifique as etapas-chave 
do fluxo, que são as maiores responsáveis pela agregação de valor. Inclusive, é importante distinguir, 
no fluxo, quais são as atividades primárias e quais são as de apoio. Atividades primárias, em geral, 
carregam a maior responsabilidade por agregar valor e são executadas diretamente na constituição 
do produto ou serviço destinados aos clientes.
Temos aqui um importante exemplo que demonstra a definição do valor agregado e como 
ele é garantido ao longo do processo:
 Uma empresa de tecnologia que produz software de gestão contábil – 
com foco no mercado de pequenos e médios escritórios contábeis em todo o 
Brasil – realizou uma pesquisa com sua atual base de clientes, e os resultados 
apontam para a necessidade de a ferramenta ter uma versão de entrada básica, 
simplificando grande parte das operações rotineiras do escritório contábil. 
Também foi sinalizado que os clientes gostariam de um nível de customização 
Controle da gestão de processos 123
do programa, com a opção de adicionar alguns módulos de acordo com o perfil 
de operações das empresas que eles atendem. O relato de um dos escritórios 
contábeis deixou isso claro: “Meu escritório contábil é do interior, e aqui a maior 
parte dos meus clientes é de produtores rurais. Os ativos são bois, tratores, terras 
etc., o que exige uma escrituração contábil diferenciada. Por exemplo, temos 
que contabilizar de acordo com os ciclos do plantio, pois os custos de preparo e 
fertilização da terra podem durar mais de uma safra”.
 Após analisar a pesquisa, a empresa de tecnologia decidiu produzir uma 
versão básica e modular do seu sistema contábil – era esse o valor agregado que ela 
entregaria aos clientes. Inclusive, a estratégia de preço era cobrar uma assinatura 
mensal pela versão básica – atualmente, os clientes pagam uma anualidade para 
renovação da licença do software completo. Agora, para cada módulo adicional de 
customização do software básico, será cobrado um valor diferente de anuidade.
 As simulações financeiras mostram que o cliente do perfil que fará a 
assinatura da versão básica comprará, em média, três módulos adicionais, 
deixando o software de gestão contábil ajustado às suas operações típicas. Isso 
significará para a empresa de software uma receita anual 30% maior do que a 
obtida com o atual modelo de software completo.
Com essa estratégia desenhada, a empresa identificou quatro etapas-chave do processo 
produtivo de software, nas quais ela precisa agregar valor:
1. Desenvolvimento de sistemas: os desenvolvedores devem criar uma interface 
simplificada para o software, mantendo os recursos de escrituração e gestão contábil 
básicos, que atendam a todos os ramos de atividade.
2. Desenvolvimento de produtos: os especialistas contábeis, junto com os analistas 
de sistemas, precisam desenvolver módulos contábeis segmentados para os ramos 
empresariais de maior demanda em gestão contábil.
3. Suporte técnico: a equipe de atendimento ajustará o processo de apoio técnico ao 
cliente. Ao receber o chamado (telefone ou chat), o cliente identificado vai gerar as telas 
informativas apenas dos módulos contábeis contratados.
4. Treinamento de clientes: os instrutores terão outra abordagem na criação de materiais 
para capacitação dos clientes no uso do software e ministrarão cursos temáticos de gestão 
contábil para diversos setores da economia: varejo, indústria, agronegócios, serviços etc.
Podemos perceber, com esses exemplos, a importância da cadeia de valor para as 
organizações em geral, pois ela oferece uma perspectiva descentralizada dos processos produtivos 
e suas demandas, o que permite a identificação dos gargalos à geração de valor. A partir dessa 
análise torna-se possível aplicar melhorias a fim de favorecer a competitividade e a rentabilidade 
do negócio.
Gestão de processos em negócios124
10.3 Manualização dos processos
A melhor forma de fazer a manualização dos processos, ou seja, criar manuais 
para os procedimentos do fluxo de trabalho, é redigir o chamado Procedimento 
Operacional Padrão (POP). Ele reúne informações, documentos e diretrizes dos 
processos, com o objetivo de garantir a replicação padronizada do modo de fazer as 
atividades, otimizando as rotinas de trabalho na empresa. Um POP bem construído 
guia a pessoa em tarefas mais produtivas e de melhor qualidade (RITA, 2019).
Quando documenta as instruções de trabalho, esse recurso padroniza as operações da 
empresa, reduzindo a variabilidade de atividades dentro de um processo e evitando que um 
produto ou serviço seja feito fora das especificações. Isso é muito importante quando acontece 
alteração do quadro funcional na empresa, pois um novo colaborador pode facilmente se guiar 
pelo POP, instruindo-se sobre como executar as tarefas.
A padronização é um dos principais agentes na diminuição de falhas, erros e não 
conformidades da qualidade. Dentro de um POP,a descrição da atividade é detalhada e sequenciada, 
demonstrando como o padrão exigido garantirá o melhor resultado da operação.
Indiretamente, seu uso ajuda a fortalecer uma cultura de transparência, colaboração e poucos 
conflitos, uma vez que as pessoas têm pouca chance de desvio de funções e da falta de informação 
no exercício do trabalho. Os POPs são documentos amplamente divulgados e distribuídos, pois o 
interesse da empresa é que seus processos sejam conhecidos por todos os trabalhadores.
Aparentemente, esse tipo de manualização seria uma documentação burocrática, apenas para 
registrar processos, sem utilidade no dia a dia, mas isso não é verdade. Precisamos compreender 
que o regramento e a padronização melhoram a produtividade ao diminuir dúvidas e incertezas de 
quem executa as tarefas. Então, o POP é uma documentação frequentemente consultada por quem 
planeja processos, executa tarefas e avalia produtos.
Mais recentemente, os POPs têm sido considerados elementos importantes na estratégia 
de gestão do conhecimento das empresas. Como estudamos, eles nada mais são que o registro 
minucioso de como exercer uma atividade e executar uma tarefa. Funciona assim: um colaborador 
experiente participa da elaboração do POP, descrevendo nele seus conhecimentos e habilidades. 
Caso esse colaborador saia da empresa, o conhecimento fica e ainda é multiplicado para outros 
que permaneceram ou serão contratados. Esse é um dos mecanismos da gestão do conhecimento.
Como o POP é padrão para determinada operação, será que o de uma empresa pode ser 
utilizado em outra parecida? Por exemplo, o POP que descreve o processo de panificação de 
uma padaria pode ser útil a outra padaria? A resposta é não. As similaridades de processos não 
justificam a utilização de POPs com o mesmo conteúdo. Os processos gerais de panificação são os 
mesmos, mas a configuração de fluxo de trabalho pode variar de empresa para empresa, como a 
farinha de trigo, que em certa padaria pode vir diretamente do estoque até a linha de produção, 
suprindo um turno inteiro de trabalho, mas em outra padaria pode estar no estoque intermediário 
no local da produção, utilizando pequenos lotes de farinha próximos à máquina que fará a mistura 
dela com água, fermento e outras matérias-primas.
Vídeo
Controle da gestão de processos 125
O melhor instrumento de aplicação de um POP é o checklist (ou lista de verificação). No 
exemplo da padaria, o padeiro e os ajudantes, ao iniciarem o turno de produção, devem seguir 
o procedimento-padrão da panificação. No planejamento desse turno, eles aplicam o checklist, 
assegurando, entre outras coisas, que os equipamentos foram previamente ligados (fornos) e que 
a matéria-prima está provisionada para o volume de produção pretendido (farinha de trigo). 
Também, um checklist visual, colocado na parede, mantém os trabalhadores da padaria informados 
sobre a sequência lógica e padronizada para a execução da panificação.
E como se elabora um POP? A partir de agora, veremos o que é preciso para redigir um 
Procedimento Operacional Padrão:
a. Escolher um nome para ele, optando por simplicidade e objetividade. Esse nome deve 
fazer referência direta à atividade de um processo.
b. Definir o objetivo dele, usando verbos de ação ligados à execução de tarefas relacionadas 
à sua atividade principal.
c. Listar outras fontes de informação que justifiquem ou reforcem as instruções dele.
d. Esclarecer quais áreas e locais estão envolvidos na sua aplicação.
e. Explicar termos técnicos e siglas que aparecerão durante o texto, de tal forma que pessoas 
leigas ou de outras áreas possam compreender as instruções.
f. Descrever detalhadamente a atividade do POP, decompondo-a em tarefas, executores e 
responsáveis.
Vamos, agora, ver o exemplo de um POP para ilustrar o formato sugerido:
Tabela 1 – Exemplo de POP de cadastro de clientes
POP Cadastro de clientes
a. Incluir no sistema da empresa os dados cadastrais de clientes que fizeram a primeira compra.
b. Consultar o manual de uso do sistema de gestão de clientes e ler as políticas de relacionamento com clientes.
c. Departamento comercial, setor de atendimento dos clientes e área de faturamento.
d. SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), CRM (Customer Relationship Management, ou gestão do relacionamento 
oocom os clientes), work-flow (é a sequência lógica de recebimento e encaminhamento das informações do cliente).
e. Detalhamento da atividade:
• O vendedor faz o pré-cadastro do cliente, preenchendo o formulário de pedido, sob a responsabilidade da área 
de vendas.
• [Detalhamento de todas as telas e campos do pré-cadastro]
• Quando o faturamento é confirmado para o cliente, a área financeira completa o pré-cadastro com as 
informações fiscais e logísticas do cliente.
• [Detalhamento de todas as telas e campos do sistema de faturamento]
• Durante o contato de orientação do recebimento do produto, o atendente finaliza o cadastro do cliente, 
solicitando dados demográficos.
• [Detalhamento de todas as telas e campos do sistema de cadastro de clientes]
Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de processos em negócios126
Os POPs precisam manter um histórico de versões, visto que as revisões acontecem sempre 
que algum detalhe do processo é alterado. Uma boa prática é criar um campo no formulário com 
essa informação, por exemplo: “Versão 2.1” ou “Versão junho de 2020”.
Considerações finais
Em tempos de mudanças rápidas e disruptivas, os indicadores de desempenho para os 
processos são mais voláteis. Por isso, o mercado tem se desafiado cada vez mais em busca de 
soluções muito próximas da experiência particularizada de consumo dos clientes, o que exige 
processos flexíveis e, ao mesmo tempo, viáveis em escala de produção.
Por exemplo, algumas empresas têm experimentado revisões estratégicas e de indicadores 
a cada semestre, e parte delas se obrigam a isso justamente devido ao ciclo de vida dos seus 
produtos, que também têm essa duração (vide as empresas de produtos e serviços em tecnologia 
da informação).
Mencionando o valor agregado, talvez ele passe pela mesma ressignificação que a qualidade 
passou anos atrás. Hoje, quando agregamos valor ao nosso produto, isso é percebido como um 
diferencial e atrai rapidamente a atenção do cliente. Porém, quando imaginamos um cenário 
em que grandes e pequenas empresas têm condições estratégicas e tecnológicas para gerar valor 
agregado constantemente, a reação pode não ser essa.
Então, o que antes era para poucos, agora estará disponível para muitos players (concorrentes), 
inundando o mercado de novidades e facilidades para os clientes. Consequentemente, estes se 
adaptarão à abundância de ofertas de itens ajustados e comprometidos com o que desejam. É nesse 
ponto que o agregar valor passa a ser mandatório, algo básico e imprescindível para a manutenção 
da empresa competitiva, exatamente como acontece com o status da qualidade hoje.
Chegamos ao fim desta obra, na qual realizamos estudos necessários para que 
compreendêssemos: a importância estratégica da gestão de processos; as metodologias para análise 
e mapeamento dos fluxos de trabalho; e o acompanhamento e controle dos processos melhorados 
e implantados.
Agora é com você!
Ampliando seus conhecimentos
• GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE - Revista de 
Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf. Acesso em: 14 jan. 2020.
Esse texto revisita temas importantes, como redesenho de processos e organização por 
processos, facilitando a compreensão do que hoje chamamos de processo empresarial. 
Controle da gestão de processos 127
• COMO elaborar um POP? - Gestão da Qualidade em Laboratórios | Maria Helena Savino. 
2016. 1 vídeo (12 min.). Publicado pelo canal Maria Helena Savino. Disponível em: https://
youtu.be/6NhUKVoH8vQ. Acesso em: 14 jan. 2020.
Esse vídeo mostra as etapas e partes necessárias para seconstruir um POP (Procedimento 
Operacional Padrão), indo desde a definição das informações necessárias até a aprovação 
e revisão técnica.
Atividades
1. Cite duas características fundamentais para a constituição de um indicador de desempenho.
2. Qual é a diferença do conceito de valor quando aplicado no contexto de processos e no de 
finanças?
3. O que é procedimento operacional padrão (POP) e qual é a sua utilidade?
Referências
BARBARÁ, S. (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2008.
RITA, M. S. Como escrever um pop? Aprenda a elaborar seu procedimento operacional padrão. São Paulo: 
Amazon, 2019.
SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 5.ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
Gabarito
1 O que é gestão de processos em negócios?
Vejamos a solução para as três questões usando como base as rotinas de um 
processo hospitalar:
1. Retirada da senha de atendimento; espera por atendimento; triagem com enfermeiros; 
espera pela consulta médica; realização da consulta com o médico; prescrição da 
medicação; encerramento do atendimento.
2. A melhoria no processo, para agilizar o atendimento das condições mais graves dos 
pacientes, poderia ser uma pré-triagem juntamente com a retirada da senha. Dessa 
forma, o enfermeiro faria um pequeno questionário para identificar situações de maior 
gravidade. A senha e a respectiva fila de espera ficariam segmentadas em “atendimento-
-padrão” e “atendimento de máxima urgência”.
3. Com essa metodologia simples de segmentar a condição do paciente já no início do seu 
atendimento, o processo seria mais ágil para aqueles com riscos de vida. Isso diminui a 
possibilidade de ampliação dos custos quando um paciente grave é tardiamente atendido; 
ao mesmo tempo garante a qualidade dos serviços médicos do pronto atendimento, que 
devem focalizar os casos urgentes.
2 Temas importantes na gestão de processos
1. Essa empresa precisa implantar um sistema ERP, de modo que ele faça a conexão dos 
processos, obtendo informações a partir do cruzamento de dados vindos dos vários 
setores. Com o ERP implantado, o gerente de vendas e o diretor financeiro poderão 
descobrir que, embora os vendedores estejam se esforçando, na verdade a maior parte das 
vendas está sendo faturada para pagamentos em 30 e até 60 dias. Isso afeta diretamente 
o fluxo de caixa da empresa, que nesse período já incorreu em custos com salários dos 
vendedores e pagamento dos fornecedores.
2. Sim, mesmo sem a IA, uma empresa pode ter o BI funcionando com a centralização dos 
dados dos vários processos, configurados para gerar relatórios e gráficos com informações 
estratégicas para a tomada de decisão mais precisa. A IA só faria diferença no modo como 
os dados são coletados (com ela isso seria autonomizado, sem interferência humana) e 
também iria além de simplesmente mostrar informações, pois faria recomendações e 
por si só já tomaria decisões cotidianas antes mesmo do conhecimento dos gestores.
130 Gestão de processos em negócios
3. Se a indústria 4.0 precisa ir além da simples automação dos processos fabris e autonomizar 
as máquinas e os sistemas para que sozinhos façam a autogestão da fábrica, então a IoT 
entra como a grande aliada. Esta será capaz de dotar as máquinas e os equipamentos de 
sensores, conectados à rede de comunicação, rastreando o processo produtivo, antecipando 
problemas e executando soluções de forma ágil e confiável.
3 Estrutura da equipe de processos
1. Os principais recursos que o gestor do processo de negócio deve organizar são: sistemas, 
equipamentos, espaços e documentação.
2. Os três especialistas são: gerente, arquiteto e designer. O gerente do processo faz o 
acompanhamento e o controle dos processos implantados na empresa; o arquiteto é o 
responsável por conceber formas de processo mais adequadas à estrutura organizacional; 
já o designer é quem efetivamente faz o desenho dos fluxos de trabalho que compõem o 
processo arquitetado.
3. Entre as áreas de apoio, podemos citar a diretoria da empresa e os recursos humanos (RH). 
A diretoria da empresa é responsável pela tomada de decisão em função das informações 
recebidas da gestão de processos. O RH pode se relacionar à gestão de processos ao ceder 
a documentação de cargos e estrutura organizacional, por meio dos quais o arquiteto do 
processo fará a proposição de melhorias nos fluxos de materiais, pessoas e informações.
4 Tipos organizacionais e movimento dos processos
1. O processo produtivo da panificação é melhor analisado pela visão causal. Esse processo 
é rotineiro, previsível, com baixa aplicação tecnológica e com uso intensivo da mão de 
obra do padeiro e seus auxiliares. Esquematicamente, esse processo causal é: misturar as 
matérias-primas, assar, embalar, expor e vender. Veja que é um processo retilíneo, em que 
uma ação é sucedida por outra, de maneira constante e cíclica. 
2. O processo de venda de pacotes turísticos é melhor analisado pela visão sistêmica. Cada 
perfil de cliente acionará uma determinada combinação de processos na agência de viagens. 
Por exemplo, há clientes que optarão por transporte marítimo em vez de aéreo. Outros nem 
escolherão hospedagem porque na localidade que vão visitar ficarão hospedados na casa 
de amigos. Então, o processo de venda turística deve ser flexível, adaptado ao que o cliente 
deseja e pode comprar. Quem atende a esse cliente deve possuir uma capacidade de análise 
não só das condições da viagem, mas, também, das subjetividades que envolvem esse tipo 
de tomada de decisão: opinião dos filhos, afinidade cultural dos viajantes com as localidades 
visitadas etc. 
3. O processo de ingressar na carreira do serviço público é melhor analisado pela visão do 
caos. Grande parte dos candidatos levarão mais de um ano em seus estudos preparatórios e 
não serão aprovados na maioria dos concursos de que participarão. Os editais de concurso 
Gabarito 131
não são fixados em um calendário regular; eles surgem em épocas diferentes do ano, o 
que dificulta as escolhas e o foco do candidato. Também, o fato de ser aprovado em alguns 
concursos não garante a rápida convocação, e isso gera incertezas na pessoa. Todos esses 
elementos imponderáveis são típicos da visão do caos.
5 Responsabilidades da gestão de processos
1. É uma lacuna no processo produtivo. O atraso na entrega da matéria-prima impediu que 
a linha de produção fosse abastecida. Isso interrompeu o fluxo produtivo, o que criou uma 
lacuna, um intervalo de tempo ocioso, afetando os indicadores de produtividade da empresa.
2. O gestor do processo deve entender que o comportamento de resistir às mudanças é natural 
do ser humano. Para que ele faça a gestão dessa condição de resistência, é importante que 
antes de qualquer decisão, possa ouvir do colaborador resistente quais são seus anseios, suas 
dúvidas e seus temores diante do novo. Em seguida, o gestor precisa passar uma atitude de 
segurança para o colaborador, explicando os benefícios que a mudança vai trazer para a 
pessoa e para a empresa.
3. A gestão por processos pode trazer mais eficácia para a empresa na medida em que os 
indicadores e as responsabilidades estejam estreitamente vinculados ao fluxo do trabalho, 
e não às funções das pessoas. É mais efetivo ter a organização e o controle do trabalho 
analisando sistemicamente os processos que constituem cada etapa das operações na 
empresa. Por exemplo, o processo de atendimento ao cliente que faz reclamação do atraso na 
entrega do produto não é um problema isolado da área de pós-venda. Esse problema envolve 
tarefas e pessoas do almoxarifado, transporte, atendimento de vendas, relacionamento com 
clientes, entre outras.
6. Diretrizes para a gestão de processos organizacionais
1. O desenho de um novo processo começa com a verificação das necessidades dos clientes 
ou do público-alvo da empresa. O foco deve ser a construção de um processo que agregue 
valor para o cliente, e, paraisso, é importante saber o que ele necessita e deseja. Com essas 
informações, é possível construir um processo mais eficaz: com menor custo, mais agilidade, 
maior qualidade, com produtos e serviços customizados pela preferência do cliente.
2. A padronização dos processos melhora a qualidade na medida em que assegura a 
caracterização constante do produto, evitando variações no seu formato e conteúdo, o 
que prejudicaria sua boa funcionalidade. Já a simplificação dos processos enxuga as etapas 
desnecessárias e deixa o fluxo de trabalho mais simples de se observar e de se avaliar com 
os indicadores da qualidade. Um exemplo é a empresa ter moldes pelos quais são aferidas 
as dimensões do produto, evitando a variação no tamanho e no peso. Outro exemplo é 
um processo de estamparia que acontecia em duas etapas, uma para o processo do lado 
132 Gestão de processos em negócios
esquerdo e outra para o do direito de um produto; agora, ambos os lados são trabalhados 
na mesma etapa do processo.
3. Todos os processos na empresa devem ter um ponto de conexão com a área de relacionamento 
com os clientes. Dessa forma, o gestor recebe dados e informações de mercado, úteis para 
os ajustes e as alterações dos processos sob sua responsabilidade. Quando recebemos esses 
dados e informações em tempo real, sabemos quais são as necessidades e os desejos dos 
clientes e, com isso, transformamos nossos processos para que agreguem valor aos produtos 
e serviços, despertando maior percepção de qualidade e satisfação do cliente.
7. Tecnologia da informação no processo
1. O BPM é a metodologia de gestão de processos que demonstra toda a capacidade e a 
oportunidade da empresa para criar, controlar e corrigir seus fluxos de trabalho. Já o BPMS é 
utilizado em criação, testes e implantação de processos, fazendo uso de sistemas e softwares.
2. O BPMN é a técnica padronizada e normatizada para a criação de diagramas de processos, 
com o uso de uma simbologia que demonstra a forma e a direção das tarefas. O BPMS, por 
sua vez, é o conjunto ferramental para o controle dos processos.
3. O diagrama de processos é a construção gráfica da lógica de um processo, demonstrando 
a natureza da tarefa e a direção que ela toma ao longo do fluxo de trabalho. Ele serve para 
diagnosticar melhorias do fluxo, encurtando percursos e economizando recursos, tornando 
o processo mais produtivo.
8 Gestão dos processos com outras abordagens gerenciais 
1. A gestão do conhecimento lida com a geração e propagação do conhecimento na empresa. 
Entre outros processos, os treinamentos são uma forma de gerar conhecimento. Usando a 
analogia do estoque de produtos, podemos dizer que quanto mais treinamento uma pessoa 
realizar, maior será o estoque do seu conhecimento.
2. A qualidade não é vantagem competitiva nem de inovação. Trata-se de condição indispensável 
para que uma empresa produza e atenda às normas e aos consumidores, de acordo com os 
requisitos minimamente aceitáveis.
3. O conhecimento é o saber que uma pessoa adquiriu. Com ele, é possível entender como 
executar uma tarefa no trabalho. Já a habilidade é o acúmulo de experiência na execução da 
tarefa: a pessoa parte do conhecimento inicial e acrescenta modos de executar o trabalho 
para deixá--lo mais produtivo.
Gabarito 133
9 Desenvolvimento da gestão de processos
1. O macroprocesso é o conjunto de processos interligados que geram uma unidade de 
produto, serviço ou outro resultado significativo para a empresa. Já o processo é o conjunto 
de fluxos de trabalho responsáveis por uma forma, direção e qualidade das tarefas que os 
colaboradores devem desempenhar.
2. Nos mapeamentos previamente feitos, encontramos documentos que relatam o que foi 
sucesso e fracasso; como eram os fluxos de trabalho antes da implantação dos atuais; 
onde estão as fontes de informações etc. Isso facilita o reinício de um esforço para um 
novo mapeamento.
3. Entre outras, estas são boas perguntas para as entrevistas de mapeamento dos processos: 
Ao fim da sua tarefa, o que foi produzido? Quem recebe o resultado da sua tarefa para dar 
andamento ao processo?
10 Desenvolvimento da gestão de processos
1. O indicador de desempenho deve ser numérico, quantificável, de maneira a possibilitar 
análises matemáticas e estatísticas. Ele também precisa ser objetivo e amplamente conhecido, 
para comprometer as equipes no esforço para alcançá-lo.
2. Valor aplicado ao contexto de processos é algo positivamente percebido pelo cliente; por 
exemplo: um smartphone que já traga em seu kit de venda duas capas protetoras em cores 
diferentes. Já no campo das finanças, o valor é o preço do produto: R$ 2.600,00 é o valor de 
venda do smartphone exemplificado.
3. O POP é o documento que normatiza processos e assegura o padrão na execução das 
atividades. Isso evita problemas com qualidade e erros de operações, que comprometem 
a produtividade.
PROCESSOS
GESTAO
NEGOCIOSem
de
André Aloísio Toledo
PROCESSOS
GESTAO
NEGOCIOSem
de
André Aloísio Toledo
GESTÃO DE PROCESSOS EM
 NEGÓCIOS
ANDRÉ ALOISIO TOLEDO
Código Logístico
58452
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6465-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 6 5 6
	Página em branco
	Página em branco