Desafios do Comportamento Organizacional

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PSICOLOGIA E
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
AULA 6
Profª Lucimara do Nascimento Numata
CONVERSA INICIAL
A presente aula tem como objetivo demonstrar alguns dos desafios encontrados no campo do
comportamento, diante de questões contemporâneas sobre o comportamento humano no contexto
organizacional.
O desenvolvimento dos temas está organizado em uma estrutura que inicia com a apresentação
de como administrar pessoas em tempos de crise, principalmente a financeira que impõe uma série
de restrições às empresas e profissionais. Em seguida, demonstramos sobre a importância do
respeito à diversidade no ambiente de trabalho, bem como os benefícios que essa diversidade pode
trazer para a organização. Em seguida, tratamos de questões sobre a organização intercultural como
um aspecto importante de análise no âmbito dos estudos organizacionais
Finalizamos com os temas sobre inovação e mudanças, aspectos da atualidade, necessários
para a competitividade, evidenciando sobre as tendências e perspectivas do comportamento
organizacional.
CONTEXTUALIZANDO
Diante dos vários movimentos no mercado de trabalho, entre eles a realidade organizacional em
processo de crescente complexidade nas formas e relações do trabalho, a profissão que você
escolheu, ou tem hoje, estará presente no futuro, em um horizonte de 20 anos?
TEMA 1 – ADMINISTRAR PESSOAS EM SITUAÇÃO DE CRISE
No atual contexto socioeconômico identificamos que as demandas surgidas com a
globalização ainda geram desafios para as organizações no que tange à administração,
principalmente para a gestão das pessoas. E tal circunstância assume um caráter mais específico e
de atenção quando a condição que se impõe é a financeira.
A instabilidade deste tipo de cenário reflete, em qualquer sociedade, diretamente na gestão de
pessoas. Diante das tendências de mercado imprevisíveis e em constante mudança, os profissionais
passam a defender a ameaça ao desemprego de maneira consistente, gerando sentimento de
insegurança.
Para Dejours (1992), o desempregado carrega uma imagem negativa na sociedade, estando
sujeito ao distanciamento do meio social pela ruptura dos laços de sociabilidade que foram
construídos no mundo do trabalho. O cotidiano antes tido como referência para o profissional
desempregado já não existe dada a ruptura social advinda do desemprego, podendo implicar em
uma condição de exclusão social.
Nesses momentos é que as organizações que detém conhecimento sobre o comportamento
humano, tais como as emoções, a motivação e estresse, comunicação, conflito e liderança
organizacional, conseguem administrar tais desafios com ações e estratégias para lidar as
fragilidades, favorecendo um clima positivo no trabalho.
Para Zanelli (2015), a sobrevivência da organização e dos profissionais diante deste desafio
imposto, necessita de um processo de transição de um estado presente a outro que reestabeleça o
equilíbrio, bem como a renovação organizacional.
O enfrentamento recorrente das incertezas do ambiente externo a que estão sujeitas as
organizações de trabalho, está diretamente ligado capacidade de suas lideranças facilitarem o
processo de mudança necessário à sobrevivência em ambientes turbulentos e cenários de
incertezas.
TEMA 2 – ADMINISTRAR A DIVERSIDADE
Em tempos atuais, a diversidade nas organizações representa um desdobramento da
sustentabilidade por meio da dimensão social, cujo objetivo é o de serem mais rentáveis e
competitivas. Já passou a ser considerada no planejamento estratégico das organizações como
investimento, pois a sua valorização enriquece a cultura da empresa e passa também a ser uma
atitude de responsabilidade social em consonância com toda a sociedade.
Apresentamos o conceito de diversidade para que se possa ampliar o conhecimento para o
contexto organizacional.
Segundo Hanashiro (2008, p. 40), a diversidade se refere a “grupos de pessoas que se
distinguem de outras, por algum fator, mais visível ou menos visível”. Esta definição confirma o que
já sabemos acerca de que não somos iguais, entretanto os diálogos sobre a diversidade no trabalho
são recentes. Por volta da década de 1990, estudiosos e empresários começaram a discutir a ideia
dos benefícios das diferenças para o alcance de melhores resultados.
2.1 DIMENSÕES DA DIVERSIDADE, DIVERSIDADE CULTURAL E DIVERSIDADE DA
POPULAÇÃO BRASILEIRA
Demonstramos outro conceito sobre a diversidade: “ela refere-se a características humanas que
fazem as pessoas diferentes umas das outras” (Hanashiro, 2008, p. 58). Essas diferenças apesar da
sua complexidade, podem ser agrupadas em duas dimensões que se constituem em fonte de
diversidade:
a) Dimensão primária: refere-se às características biologicamente determinadas como
raça, sexo e alguns atributos como família e sociedade de nascimento do indivíduo.
b) Dimensão secundária: refere-se às características que as pessoas podem adotar,
abandonar ou modificar ao longo da vida como, estado civil, experiência de trabalho crenças
políticas, educação, entre outras.
Ainda em Hanashiro (2013, p. 59), a diversidade cultural: “é a representação em um sistema
social de pessoas com afiliações grupais de significância cultural distinta” (Hanashiro, 2008, p. 59),
denotando os aspectos diretamente relacionados referem-se à etnia, gênero e nacionalidade.
Nas organizações a diversidade é tida como um conjunto formado por variação de gênero, etnia,
nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas, classe social, idade e outras categorizações.
A diversidade acerca da população brasileira é representada pela multiplicidade e diversidade
étnica, sendo resultado de um prolongado processo de miscigenação (cruzamento de raças
humanas diferentes), desde a colonização até a época atual de globalização e relações
interculturais.
2.2 VANTAGENS DA VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE PELAS EMPRESAS
Hanashiro (2008, p. 53) apresenta uma série de vantagens ligadas à valorização da diversidade,
denotando as ações necessárias para o seu desenvolvimento:
a) Fator crítico de sucesso: Incrementar a competitividade usufruindo do potencial de
diferenças positivas dos profissionais;
b) Adaptação ao perfil dos clientes: atendimento aos consumidores cada vez mais
diferenciados e exigentes;
c) Desempenho financeiro fortalecido: influenciar positivamente o bom desempenho
financeiro das empresas, fator diferencial para a atração de novos investidores;
d) Rotatividade reduzida: reduzir a troca de mão-de-obra;
e) Produtividade melhorada: obter um clima positivo que, pelo combate a intolerância,
estimula a cooperação e a sinergia entre profissionais da organização em torno de seus
objetivos comuns;
f) Aumento da satisfação no trabalho: possuir funcionários mais satisfeitos com suas
atividades profissionais;
g) Imagem corporativa valorizada: agregar qualidades positivas à imagem da organização
no mercado;
h) Maior flexibilidade: favorecer a adaptação às tendências crescentes de aquisições,
fusões e terceirização de operações;
i) Reconhecimento adequado: tornar a empresa mais capacitada para avaliar e
promover os profissionais tendo por base sua efetiva competência.
2.3 ESTRATÉGIAS QUE DEVEM SER ADOTADAS PARA O ALCANCE DAS
VANTAGENS
Segundo Hanashiro (2008, p. 53), para que as vantagens sejam alcançadas, devem ser adotadas
estratégias conforme nos aponta a segui:
a) Adoção da diversidade como parâmetro orientador de todas as políticas de Recursos
Humanos, com reforço das relações comunitárias da empresa;
b) Atração, seleção, desenvolvimento e retenção de funcionários diversificados;
c) Promoção de treinamentos e comunicação regulares, disseminando a política de
diversidade;
d) Contratação de especialistas em políticas e gestão de diversidade, orientando
campanhas de publicidade e marketing.
Dentre as estratégias apresentadas anteriormente, a de gestão da diversidade da força de
trabalho é um ponto crucial deste desafio do comportamento organizacional, pois ainda se encontra
em uma condição de complexidadee de discussões em busca da melhor forma de administração.
Lidar com a diversidade da força de trabalho que envolve pessoas de ambos os sexos, de várias
etnias, de diferentes religiões, com diferentes orientações sexuais, com necessidades especiais,
com diferentes habilidades físicas e psicológicas e de diferentes gerações se apresenta em um
primeiro momento como um desafio, mas em uma perspectiva positiva, revela oportunidades para
os gestores em qualquer país do mundo.
O gestor é peça fundamental na valorização da diversidade, deve se empenhar na promoção de
um ambiente que promova e acolha as diferenças. Precisa contemplar em sua meta, a inclusão e o
fortalecimento das equipes, fomentando nelas o respeito, a valorização e o reconhecimento entre os
indivíduos e a organização.
TEMA 3 – ORGANIZAÇÕES INTERCULTURAIS
Os conhecimentos sobre a cultura organizacional relativos as aulas anteriores são necessários
e base para este tema, haja visto que é por meio da cultura de cada empresa, da relação entre elas,
que se dá a configuração intercultural nas organizações.
O Século XX retrata mudanças significativas no comportamento das organizações em respostas
ao advento da globalização, sendo reforçadas no Século XXI com o avanço da tecnologia que trouxe
novos modelos de negócios. Como consequência, muitas organizações agora fazem negócios em
mais de um país, e essas organizações multinacionais adicionam poderosas e novas dimensões ao
comportamento organizacional (Newstrom, 2011, p. 378). Este novo ambiente organizacional
resultado da expansão além das fronteiras nacionais, representa também um ambiente social, legal,
político e econômico diferente.
Cabe aqui demonstramos sobre o conceito de interculturalidade, que para Guitel (2004) é
definida como o processo dinâmico consequente do encontro de duas ou mais culturas distintas. A
abordagem intercultural surgiu como uma evolução dos estudos voltados para a temática da cultura
organizacional, entretanto foi reconhecida após a década de 1970 com os efeitos da globalização.
Até esta época o foco se dava em aspectos técnicos e de gestão, como impostos, câmbio, novas
tecnologias, salários, legislação, entre outros.
 Craide (2011), ao se dedicar sobre estudos brasileiros da área, identificou que grande parte das
pesquisas sobre a interculturalidade focam na movimentação internacional de profissionais e em
cargos executivos:
Se verifica nos estudos e pesquisas produzidos, até então, são análises concernente à
interculturalidade voltados a profissionais de áreas estratégicas e táticas representados por
executivos, ou de uma migração considerada “qualificada” de profissionais para as funções de
grande e média complexidade (Craide; Silva, 2011).
Craide (2011) ainda observa que no caso do Brasil, por ser notadamente um país de vasta
dimensão continental e de diversidade cultural, social, política, climática, educacional entre outros, é
possível vivenciar a interculturalidade intranacional ao migrar entre seus Estados da Federação.
Já é suficientemente difícil operar uma organização em uma única linguagem e cultura. Quando
duas, três, quatro ou cinco culturas estão envolvidas a complexidade pode chegar a níveis bem
elevados de pressão sobre seus profissionais. Isso comprova que questões interculturais são um
fator crítico de sucesso na operação de equipes de trabalho multiculturais.
Segundo Newstrom (2011), pode haver muitas diferenças espantosas entre as nações, como
também há algumas similaridades impressionantes. Claramente, os residentes de cada país
possuem suas próprias preferências no modo de vestir, se alimentar, no lazer e em moradia. Em
termos de comportamento organizacional, também existem alguns importantes contrastes entre as
culturas no tocante às atitudes dos funcionários, aos valores e às crenças que influenciam a maneira
como eles se comportam no trabalho.
A realidade atual requer o foco da organização em integrar seus sistemas sociais, e as maneiras
para melhorar a motivação, a produtividade e a comunicação quando se opera em culturas globais.
Por exemplo, os gerentes de hoje em dia devem adquirir tanto habilidades linguísticas quanto
interculturais para lidar com consumidores, fornecedores, competidores e colegas de outros países
(Newstrom, 2011, p. 379).
3.1 GESTÃO INTERCULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES
As diferenças com relação ao comportamento e atitudes de profissionais de diferentes países,
todos trabalhando em um mesmo contexto organizacional, demandaram os estudos sobre o
gerenciamento cultural, os quais são fruto da vontade em melhorar a eficácia econômica das
empresas multiculturais e da exigência ética de respeitar as diferenças (Chevrier, 2006, citado por
Craide, 2011).
Para definir o gerenciamento intercultural deve-se, de acordo com Chevrier (2006, citado por
Craide, 2011), responder aos seguintes questionamentos:
Quais dificuldades as diferenças culturais suscitam na gestão das empresas?
Quais são as formas de transpor os obstáculos e proliferar a diversidade cultural na
organização?
 Deste modo, Chevrier (2006, citado por Craide, 2011), revela que o gerenciamento intercultural
propõe a melhoraria das interações interculturais no ambiente de trabalho, sendo que tais melhorias,
para a autora, poderão ser percebidas no desempenho técnico e econômico das equipes
multiculturais, além de expandir as experiências subjetivas das pessoas envolvidas no processo
intercultural.
A gestão intercultural consiste, então, em construir articulações entre portadores de culturas
diferentes a fim de minimizar as consequências negativas das diferenças para os indivíduos e para
as empresas, beneficiá-las pelos recursos potenciais que cada cultura oferece (Chevrier, 2006, p. 4,
citado por Craide, 2011). Um exemplo desta condição se dá em situações de fusões e aquisições,
nas quais o desafio é encontrar formas de organizar a coabitação de diferentes culturas de
empresas.
As diferenças culturais podem ser encontradas não importa a situação, ou seja, entre dois
indivíduos, entre duas profissões, entre duas regiões, dois continentes, e assim, uma diversidade de
variações (Chevrier, 2006, citado por Craide, 2011).
Face à natureza de mobilidade dos profissionais na condição de uma viagem ao exterior ou uma
mudança interna em um país, a gestão intercultural torna-se imperativa na atualidade.
TEMA 4 – ESTÍMULO À INOVAÇÃO E MUDANÇA
Em mercados cada vez mais competitivos a busca por um diferencial pode significar o sucesso
ou o fracasso de um novo produto, ideia ou da empresa como um todo. E com a tendência em que
se apresenta o mundo em continuar em mudança acelerada, o estímulo a inovação e a mudança nas
organizações é ponto de convergência para os estudiosos desta temática.
No que se refere a inovação, ao se estimular a criatividade e geração de novas ideias abre-se a
porta para a próxima etapa que é a execução da inovação dentro das organizações, ou seja,
transformar ideias em soluções novas. 
Via de regra uma empresa hoje pode inovar em diversos aspectos de sua operação, sendo que
os mais comuns são as inovações relacionadas ao:
a) Produto: Quase sempre a forma mais visível da inovação, empresas focadas em
produtos estão frequentemente lançando novas versões e modelos de seus produtos ou
muitas vezes revolucionando seus negócios lançando produtos completamente novos. 
b) Marketing: Pense na marca líder de refrigerantes no mundo ou na principal cadeia de
fast food do planeta e o entendimento da importância da inovação no mix de marketing para
esses negócios é evidente. Novas promoções, embalagens, logística e precificação mantém
essas empresas competitivas e relevantes ano após ano.
c) Processo: Fazer mais, melhor e com menos custo é uma obsessão empresarial nos
dias de hoje e requer soluções inovadoras para se repensar os processos dentro das
empresas. 
d) Organizacional: A forma de trabalharmos vem mudando e repensar novas maneiras de
organizar o trabalho, as equipese as estruturas organizacionais e de negócio dentro das
empresas é outro campo em que a inovação gera grandes oportunidades para criar o novo.
Segundo Robbins, Judge, Sobral, (2010, p. 18) “os funcionários de uma empresa podem ser os
principais estimuladores da inovação e da mudança ou podem ser seu principal bloqueio”. Neste
sentido, alerta para o desafio imposto aos gestores como facilitadores da criatividade dos
funcionários e a sua tolerância frente a mudança, indicando que o comportamento organizacional
pode oferecer uma variedade de ideias e técnicas para o alcance deste objetivo.
As mudanças exigem adaptações dos profissionais e empresas, requerendo ainda mais a
competência de adaptação e flexibilidade à novos cenários e contextos.
Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que agem como desencadeadores de
mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as
tendências sociais e a política mundial. Esses aspectos mostram-se presentes no cotidiano
organizacional em menor ou maior grau exercendo constantes pressões sob as organizações.
Quando as mudanças envolvem o ambiente organizacional e o trabalho de várias pessoas, e se
pretende alcançar resultados específicos, precisamos realizar as chamadas mudanças planejadas
(Robbins; Judge; Sobral, 2010), com os objetivos de:
Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em seu ambiente. Se trata
da resposta que a empresa dará ao mercado e à concorrência frente a novas demandas;
Mudar o comportamento dos funcionários. Se refere as mudanças de comportamento que
serão necessárias aos funcionários para que realizem o que foi planejado.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a facilitação da mudança deve ser promovida por
agentes de mudança que podem estar entre as lideranças (que devem assumir um papel essencial),
podem ser consultores externos ou mesmo funcionários novos ou antigos, desde que sejam
capazes de motivar, inventar e implementar uma nova visão.
4.1 TIPOS DE MUDANÇAS QUE SÃO REALIZADAS NAS EMPRESAS
Em um processo de mudança, as necessidades devem ser bem definidas diante das várias
possibilidades que, segundo Chiavenato (2010, p. 450), podem envolver:
a) Mudança no propósito da organização: refere-se a mudar sua visão e sua missão, além
de alterar objetivos e metas individuais;
b) Mudança nos produtos/serviços: mudar, criar ou desenvolver os produtos que serão
oferecidos ao mercado;
c) Mudança nas tecnologias utilizadas: envolve modificação dos equipamentos,
ferramentas e processos de trabalho, especialmente com a automação e informatização;
d) Mudança na estratégia organizacional: referentes à definição de rumos considerando o
ambiente externo e interno da organização;
e) Mudança na estrutura organizacional: fazer alterações nas relações de autoridade,
posições, relacionamentos ou qualquer elemento da estrutura organizacional;
f) Mudanças na cultura organizacional: que envolve mudanças comportamentais em
relação a parceiros internos e externos;
g) Mudanças nas tarefas ou processos internos: refere-se ao conteúdo do trabalho e a
maneira de executá-lo;
h) Mudança nas pessoas: refere-se às mudanças por parte dos funcionários em termos
de atitudes, habilidades, expectativas, percepções e comportamentos.
É bastante importante enfatizar de que nem toda mudança é positiva, sendo relevante então o
seu devido planejamento a fim de minimizar o máximo possível as resistências e possíveis
consequências negativas.
4.2 ESTRATÉGIAS DE SUPERAÇÃO DA RESISTÊNCIA PARA A IMPLANTAÇÃO DA
MUDANÇA
Apresentamos a seguir oito estratégias que nos são indicadas por MacShane e Von Glinow
(2014) e Robbins et al. (2010):
a) Educação e comunicação: comunicar os objetivos, esclarecendo os fatos sobre o que
envolve a mudança pode fazer a resistência retroceder;
b) Participação: a decisão pela mudança, dentro do possível, deve contar com a
participação dos envolvidos, aumentando o envolvimento e comprometimento com o
processo;
c) Apoio e comprometimento: a organização deve oferecer aos funcionários que
demonstram muito medo e ansiedade os apoios necessários para a superação das
resistências;
d) Desenvolver relações positivas: as relações positivas com as lideranças podem ser um
diferencial positivo para a aceitação das mudanças por parte dos funcionários;
e) Implementar mudanças de forma justa: as mudanças devem ser implementadas com
coerência e justiça e de forma que o funcionário seja suficientemente esclarecido para
compreendê-la, percebendo-a como coerente e justa;
f) Negociação: os funcionários precisam ver algo de valor (uma troca) na proposta de
mudança, o que precisa ser negociado, especialmente quando a empresa precisa mudar com
rapidez;
g) Seleção de pessoas flexíveis para a mudança: a personalidade das pessoas tem
relação direta com sua aceitação ou não a mudanças;
h) Coerção: e uma estratégia utilizada quando as outras falharem ou quando a mudança
for urgente, mas podem comprometer o clima organizacional.
Tais estratégias podem dar o direcionamento positivo para o enfrentamento da mudança no
contexto organizacional.
TEMA 5 – TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS
A Terceira Revolução Industrial, Século XX, também chamada de Era da Informação, promoveu
alterações tecnológicas impactantes para a sociedade.  Com a invenção dos computadores e da
internet permitiu a comunicação instantânea com o mundo e o processo da globalização se
estabeleceu configurando as relações já estudas em nossa disciplina.
No Século XXI, de acordo com o relatório do FEM - Fórum Econômico Mundial (2017), The
Global Risks Report, a humanidade está se deparando com a 4ª Revolução Industrial, que traz
avanços exponenciais da tecnologia nas áreas de inteligência artificial, nanotecnologia e
biotecnologia, entre outras.  
Apontam para dois cenários previstos por especialistas sobre os impactos das mudanças
tecnológicas disruptivas que a 4ª Revolução Industrial trará sobre o trabalho contemporâneo:
· De um lado, há uma perspectiva que as tecnologias produtivas atuais minimizarão tarefas
repetitivas, propiciando índices maiores de produtividade e o surgimento de novas categorias de
emprego, com diferentes funções e cargos.
· De outro, existem previsões que haverá a substituição maciça da mão de obra conhecida na
atualidade. Um fator apontado para que os países transcendam essas dificuldades é que haja
investimento a partir de agora em sistemas de treinamentos capazes de desenvolver os novos
conjuntos de habilidades requeridas para este novo milênio.
Aponta ainda a tendência do desemprego e subemprego perante às inovações tecnológicas.
Porém em uma perspectiva positiva sobre o futuro do trabalho, Oliveira (2013) fundamenta que das
profissões que despontarão no futuro, muitas delas combinarão atividades de mais de uma área de
conhecimento, não estando dissociadas do presente. Na verdade, o futuro está muito mais ligado às
oportunidades que surgirão para as carreiras existentes no presente.
As organizações estarão, cada vez mais, genuinamente preocupadas com o desenvolvimento
das pessoas e necessitam planejar suas ações de gestão em planos de longo prazo, para sustentar
as vantagens competitivas e de atrair e reter pessoas importantes para a organização que
correspondam às tendências e perspectivas dos impactos da tecnologia, como por exemplo, a
inteligência artificial (máquinas que são capazes de desenvolver tarefas características da
inteligência humana) na organização do trabalho.
 Para Dutra (2016), a maior complexidade das organizações, nos aspectos tecnológicos e das
relações organizacionais, aumentará o padrão de exigência em relação às pessoas. Essa maior
exigência será também da capacidade de resposta para as necessidades da organização e/ou
negócio.
Definir com precisão quais são as competências demandadas pela organização e pela sociedade
será um fator essencial para garantir a sustentação de vantagens competitivas epara dar melhor
foco aos investimentos em educação. Esse movimento será liderado pelas organizações e
rapidamente outros segmentos da sociedade se incorporarão a ele. O estabelecimento das
competências requeridas das pessoas permitirá também uma maior agilidade na troca de carreiras
profissionais por parte das pessoas. A reciclagem profissional será cada vez mais frequente em
nossa sociedade e várias entidades estarão envolvidas nesse processo, tais como: sindicatos,
associações profissionais, governo, escolas, organizações do terceiro setor, entre outros. (Dutra,
2016, p. 398)
Vemos, então, que cada vez mais o comportamento organizacional deve focar atenção na
competência (capacidade das pessoas de articular conhecimentos, habilidades e atitudes com o
contexto em que se inserem) de seus profissionais.
Em termos de tendências, Dutra (2016, p. 398) nos apresenta, baseado em um estudo bem
amplo e completo, algumas considerações sobre as tendências e perspectivas sobre o futuro da
gestão de pessoas:
A preparação para o futuro exige dois investimentos simultâneos. Um na modernização do
sistema de gestão de pessoas e outro no estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas
por meio delas próprias.
A modernização do sistema de gestão de pessoas deve criar condições para que elas possam
visualizar seu desenvolvimento, para que a empresa possa avaliar o poder de contribuição de
todas as pessoas com as quais mantenha uma relação de trabalho e para que a organização e
as pessoas possam conciliar suas expectativas de forma dinâmica.
As pessoas, de outro lado, não foram educadas a planejar as suas carreiras e o seu
desenvolvimento. Caso não sejam estimuladas e apoiadas, não irão priorizar a reflexão sobre o
seu desenvolvimento.
Como a questão do desenvolvimento é a pedra de toque para a competitividade da pessoa e da
organização, a estimulação mútua nesse sentido será o alicerce para uma relação que pode
suportar as adversidades do futuro.
Não se encerram aqui as reflexões sobre os desafios no campo do comportamento
organizacional, pois esses desafios se convertam em oportunidades, tanto para as pessoas quanto
para as organizações, possibilitando assim o avanço contínuo do conhecimento sobre o tema.
TROCANDO IDEIAS
a) Leia o artigo “A mobilidade e a gestão intercultural nas organizações” da Revista
Pensamento Contemporâneo em Administração, Universidade Federal Fluminense; Rio de
Janeiro, v. 6, n. 1, jan./mar. 2012, p. 105-123. Disponível em: <https://www.redalyc.org/pdf/441
7/441742844008.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2020.
https://www.redalyc.org/pdf/4417/441742844008.pdf
b) Justifique qual a pertinência da gestão intercultural nas organizações como uma
premissa da atualidade nos estudos do comportamento organizacional.
NA PRÁTICA
Neste fórum propomos que reflita e apresente um posicionamento em face da questão
proposta: A revolução digital e a automatização darão espaço às máquinas, acabando com os
empregos?
FINALIZANDO
Demonstramos nesta aula alguns dos desafios encontrados no campo do comportamento
diante de questões contemporâneas sobre o comportamento humano no contexto organizacional.
A administração em tempos de crise, e em um contexto de diversidade cultural nas
organizações, demanda uma gestão de pessoas com forte embasamento acerca do comportamento
humano. E também voltada para implantação de processos de inovação e mudanças necessários
para a competitividade das organizações em ambiente que favorecem a interculturalidade. As
tendências e perspectivas do comportamento organizacional deixam evidente que o futuro do
trabalho se apresenta com exigências contundentes aos profissionais e organizações. Aos
profissionais em especial, o alerta de sobre a profissão escolhida no presente estar conectada com
as demandas do futuro.
REFERÊNCIAS
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ed. São Paulo: Manole, 2010.
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Cortez/Oboré, 1992.
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. 2. ed. São
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FEM - FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. The Future of Jobs Employment, Skills and Workforce
Strategy for the Fourth Industrial Revolution – Executive Summary, 2016. Disponível em:
<http://www3.weforum.org/docs/WEF_FOJ_Executive_Summary_Jobs.pdf>. Acesso em: 24 abr.
2020.
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2008.
McSHANE, S. L.; GLINOW, M. A. V. Comportamento Organizacional: conhecimento emergente,
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ROBBINS, S. T. Mudança Organizacional e Administração do Estresse: Comportamento
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ROBBINS, S. T.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no
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ZANELLI, J. C. Mudança organizacional. In: BENDASSOLLI, P. F.; BORGES-ANDRADE, J. E. (Org.).
Dicionário de psicologia do trabalho e das organizações. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2015, p.
463-72.
GABARITO
O gerenciamento intercultural propõe a melhoraria das interações interculturais no ambiente de
trabalho, sendo que tais melhorias poderão ser percebidas no desempenho técnico e econômico das
equipes multiculturais, além de expandir as experiências subjetivas das pessoas envolvidas no
processo intercultural.
A gestão intercultural consiste, então, em construir articulações entre portadores de culturas
diferentes a fim de minimizar as consequências negativas das diferenças para os indivíduos e para
as empresas, beneficiá-las pelos recursos potenciais que cada cultura oferece.