Satisfação e no trabalho - UA 6 Liderança (1)

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Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
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98 PARTE II Comportamento Individual e Processos
tre os membros de duas operações residenciais holandesas 
para indivíduos com deficiências intelectuais, em compara-
ção com membros que não receberam o treinamento. Nas 
primeiras fases do programa, os alunos aprenderam sobre o 
significado e o valor da IE, analisaram o feedback de seus pri-
meiros testes de IE, aplicaram dimensões de IE a estudos de 
caso e desenvolveram dois objetivos pessoais para melhora-
rem seus perfis de IE. As fases posteriores do programa con-
sistiram em feedback profissional para os alunos com base em 
vídeos nos quais eles encontravam clientes difíceis.50
A Sony Europe incorpora o treinamento de IE em seu 
programa de desenvolvimento de executivos, e inclui um 
exercício em que os líderes mantêm um diário das suas expe-
riências emocionais no decorrer de uma semana de trabalho. 
Na Exactech, Inc., uma fabricante de aparelhos ortopédicos, 
mais de vinte participantes do programa de desenvolvimento 
de liderança aprendem a melhorar suas habilidades de IE em 
autoconhecimento e interação com outros membros da equi-
pe.51 Coaching individual, muita prática e feedback frequente 
são particularmente eficazes no desenvolvimento da IE. A 
inteligência emocional também aumenta com a idade, parte 
do processo chamado maturidade.52
Antes de mudarmos de assunto, precisamos mencionar o debate que existe sobre a IE 
enquanto conceito.53 O conceito não é tão claro quanto alguns autores gostariam. Mesmo 
o nome “inteligência” é errôneo, pois a IE é uma habilidade, não uma forma de inteligên-
cia. Os críticos também sugerem que os traços de personalidade e inteligência gerais são 
redundantes com a maior parte da contribuição da IE para o conhecimento. Essas críticas 
são sérias, mas o significado da IE está ficando mais claro e diversos estudos (citados nas 
páginas anteriores) sugerem que a IE é relevante para o comportamento no local de trabalho. 
Em geral, a inteligência emocional oferece um potencial considerável, mas também temos 
muito que aprender a respeito da sua mensuração e de seus efeitos sobre as pessoas no local 
do trabalho.
Até agora, este capítulo introduziu o modelo das emoções e atitudes e também a inteli-
gência emocional como os meios pelos quais gerimos nossas emoções no local de trabalho. 
As duas seções seguintes analisam duas atitudes específicas: satisfação no trabalho e com-
promisso com a organização. Essas duas atitudes são tão importantes na nossa compreensão 
do comportamento no local de trabalho que alguns especialistas sugerem que as duas sejam 
combinadas e chamadas de “postura profissional global”.54
SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no trabalho é a avaliação que uma pessoa faz do próprio emprego e do seu 
contexto profissional. Ela é provavelmente a atitude mais estudada no comportamento orga-
nizacional.55 Trata-se de uma apreciação das características percebidas do trabalho, do am-
biente de trabalho e das experiências emocionais nele vividas. Os funcionários satisfeitos têm 
avaliações favoráveis de seus empregos, baseadas em suas observações e experiências emo-
cionais. A satisfação no trabalho pode ser considerada uma coleção de atitudes a respeito de 
diferentes aspectos do contexto de emprego e trabalho. Você pode gostar dos seus colegas de 
trabalho, mas pode estar menos satisfeito com a sua carga de trabalho, por exemplo.
Em que medida os funcionários estão satisfeitos no trabalho? A resposta depende da pes-
soa e do local de trabalho, mas também depende do país. Pesquisas globais indicam com 
alguma consistência que a satisfação no trabalho tende a ser maior nos países nórdicos (Di-
namarca, Suécia, Noruega e Finlândia), bem como na Índia e nos Estados Unidos. Os níveis 
mais baixos de satisfação global no emprego são registrados normalmente na Hungria e em 
OA3
satisfação no trabalho
Avaliação que uma pessoa 
faz do próprio emprego e do 
seu contexto profissional.
A inteligência emocional é um preditor significativo do completamen-
te com êxito do programa de treinamento intenso para socorristas 
paraquedistas da Força Aérea dos EUA. Os candidatos com melhor 
autoconsciência de suas emoções, que sabem gerenciá-las e manter o 
otimismo e uma atitude positiva, têm maior probabilidade de completar o 
programa de 21 meses.
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caraujo
Retângulo
CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 99
diversos países asiáticos (como a China continental, Hong Kong e Coreia do Sul).56 Além dis-
so, como mostra a Figura 4.4, mais de 85% dos americanos têm satisfação entre média e alta 
com seus empregos, um nível que se manteve consistente nas três últimas décadas.57
Esses resultados permitem a conclusão de que os americanos estão felizes no trabalho. 
Talvez, mas não tanto quanto essas estatísticas sugerem. Um dos problemas é que a pesqui-
sa por trás delas utiliza uma única pergunta direta, como “qual é o seu grau de satisfação 
com o seu emprego?”. Muitos funcionários insatisfeitos relutam em revelar seus sentimen-
tos em uma pergunta direta porque isso equivale a admitir que fizeram uma má escolha 
profissional e não aproveitam a vida. Temos evidências de que os escores de satisfação no 
trabalho são inflacionados. As pesquisas que informam índices altos de satisfação também 
informam que a maioria dos funcionários está insatisfeita com diversos aspectos de seu 
trabalho, inclusive o salário, as oportunidades de promoção e o reconhecimento por seus 
sucessos. Além disso, um estudo recente relata que, dada a oportunidade, apenas metade 
dos americanos com certeza permaneceria com o mesmo empregador no próximo ano.58 
Em suma, os funcionários nos Estados Unidos, Dinamarca, Índia e outros países têm sa-
tisfação no trabalho relativamente alta, mas provavelmente não tanto quanto afirmam nas 
avaliações gerais.
Outro problema é que os valores culturais dificultam a comparação da satisfação no em-
prego entre diferentes países. Os chineses e japoneses tendem a reprimir suas emoções em 
público, então provavelmente evitam avaliações extremas na pesquisa, como “muito satisfei-
to”. Um terceiro problema é que a satisfação no trabalho muda com as condições econômicas. 
Os funcionários com os maiores níveis de satisfação nas pesquisas atuais tendem a estar em 
países nos quais as economias estão em crescimento.59
0%
20%
40%
60%
80%
120%
100%
1974
4,5%
9,7%
38,1%
47,6%
4,5%
8,5%
35,7%
51,2%
5,0%
10,1%
38,2%
46,7%
2,8%
8,9%
39,2%
49,1%
3,6%
10,4%
39,8%
46,2%
3,3%
10,6%
40,5%
45,6%
3,2%
9,7%
38,7%
48,4%
3,5%
9,2%
36,5%
50,8%
4,1%
8,2%
38,3%
49,4%
3,7%
10,3%
36,2%
49,8%
1978 1982 1986 1990 1994 1998 2002 2006 2010
Muito
satisfeito
Moderadamente
satisfeito
Um pouco
insatisfeito
Bastante
insatisfeito
FIGURA 4.4 Estabilidade da satisfação no trabalho nos Estados Unidos.
Fonte: Baseado nos dados coletados e informados pelo National Opinion Research Center/University of Chicago.
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100 PARTE II Comportamento Individual e Processos
Satisfação no trabalho e comportamento no trabalho
Brad Bird presta muita atenção à satisfação no trabalho.“Na minha experiência, o elemento 
com o maior impacto sobre um orçamento, mas que nunca aparece nele, é o moral”, avisa 
Bird, que dirigiu Ratatouille e outros filmespremiados na Pixar Animation Studios. “Se você 
tem um moral baixo, para cada dólar que você gasta, obtém 25 centavos de valor. Se tem um 
moral elevado, para cada dólar que gasta, obtém três de valor”.60
A opinião de Brad Bird sobre a importância da satisfação no trabalho é refletida nas ações 
dos líderes em muitas organizações. Diversas empresas monitoram cuidadosamente a satisfação 
no trabalho e as atitudes relacionadas dos funcionários, além de competirem ativamente pelos 
prêmios de melhor lugar para se trabalhar. Em algumas empresas, as bonificações dos executi-
vos dependem em parte dos índices de satisfação no trabalho dos funcionários. O motivo para 
essa atenção é simples: a satisfação no trabalho afeta muitos dos comportamentos individuais 
introduzidos no Capítulo 2 (desempenho da tarefa, cidadania organizacional, desistência, ab-
senteísmo, etc.). Um modelo útil para organizar e compreender as consequências da insatisfação 
no emprego é o modelo saída-opinião-lealdade-negligência (EVLN, em inglês). Como o nome 
sugere, o modelo EVLN identifica quatro maneiras de os funcionários reagirem à insatisfação:61
 • Saída. A saída inclui deixar a empresa, transferir-se para outra unidade de trabalho ou 
pelo menos tentar sair da situação insatisfatória. A teoria tradicional é que a insatisfa-
ção no trabalho se acumula ao longo do tempo e acaba se tornando suficientemente 
forte a ponto de motivar os funcionários a buscarem melhores oportunidades de tra-
balho em outro lugar. A teoria provavelmente está correta em algumas situações, mas a 
opinião mais recente é que “eventos de choque” específicos energizam os funcionários 
rapidamente e os levam a pensar e realizar comportamentos de saída. Por exemplo, 
a reação emocional que você vivencia em relação a uma decisão injusta tomada pela 
gestão ou a um episódio de conflito com um colega de trabalho o motivam a analisar 
anúncios de emprego e a falar com os amigos a respeito de oportunidades onde eles 
trabalham. Isso dá início ao processo de realinhamento do seu autoconceito mais com 
outra empresa do que com o seu empregador atual.62
 • Opinião (voz). A voz é uma tentativa de mudar a situação insatisfatória, em vez de fugir 
dela. A opinião pode ser uma resposta construtiva, como recomendar à gestão manei-
ras de melhorar a situação, ou pode ser uma resposta de confrontação, como apresentar 
queixas formais ou formar uma coalizão para se opor a uma decisão.63 Em casos extre-
mos, alguns funcionários poderiam adotar comportamentos contraproducentes para 
chamar a atenção e forçar mudanças na organização.
 • Lealdade. Na versão original desse modelo, a lealdade não era um resultado da insatis-
fação. Em vez disso, determinava se as pessoas optavam por sair ou opinar (a lealdade 
elevada resultava em opinião; a lealdade baixa produzia saída).64 Autores mais recentes 
descrevem a lealdade como um resultado, mas de maneiras diversas e um tanto obscu-
ras. Geralmente, eles sugerem que os funcionários leais reagem à insatisfação por meio 
da espera paciente (alguns dizem que eles “sofrem calados”) para que o problema se 
resolva sozinho ou seja resolvido por outras pessoas.65
 • Negligência. A negligência inclui diminuir o esforço, prestar menos atenção à qualidade 
e aumentar o absenteísmo e o atraso. Geralmente, é considerada uma atividade passiva 
que produz consequências negativas para a organização.
Qual das quatro alternativas EVLN os funcionários utilizam? Depende da pessoa e da 
situação.66 A personalidade, os valores e o autoconceito do indivíduo são fatores importantes. 
Por exemplo, as pessoas com elevada escrupulosidade são menos propensas a incorrer na 
negligência e mais propensas a emitir opiniões. A experiência pregressa também influencia 
qual ação EVLN será aplicada. Os funcionários que foram malsucedidos ao emitir opiniões 
no passado são mais propensos a adotar a saída do emprego ou a ser negligentes quando 
futuramente se sentirem insatisfeitos no trabalho. Outro fator é a lealdade, como foi original-
mente concebida no modelo EVLN. Especificamente, os funcionários são mais propensos a 
sair quando são pouco leais à empresa e mais propensos a emitir opiniões quando são muito 
leais. Por fim, a resposta à insatisfação depende da situação. Os funcionários são menos pro-
pensos a usar a opção de saída do emprego quando existem poucas alternativas de emprego, 
modelo saída-opinião-
lealdade-negligência (EVLN)
As quatro maneiras, como o 
nome sugere, de o funcioná-
rio reagir à insatisfação no 
trabalho.
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 101
por exemplo. Os funcionários com posições centrais no processo de trabalho, de modo que 
outros funcionários são dependentes deles (ver Capítulo 10), têm maior probabilidade de 
emitirem opiniões quando estão insatisfeitos.67
Satisfação no trabalho e desempenho O trabalhador feliz é também um trabalhador 
mais produtivo? A maioria dos líderes corporativos tende a concordar. Mas na maior parte 
do século passado, os estudiosos do comportamento organizacional desafiaram essa crença, 
concluindo que a satisfação no trabalho tem efeitos mínimos no desempenho profissional. 
Agora, os especialistas em CO acreditam que o senso comum pode estar correto e que há uma 
relação positiva moderada entre satisfação no trabalho e desempenho. Em outras palavras, os 
trabalhadores tendem a ser um pouco mais produtivos quando têm atitudes mais positivas em 
relação a seus empregos e locais de trabalho.68
Por que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é ainda mais forte? Um 
motivo é que atitudes gerais (como satisfação no trabalho) não são boas preditoras de com-
portamentos específicos. Como explica o modelo EVLN, a insatisfação pode levar à rotativi-
dade, reclamações ou espera paciente em vez de a desempenhos piores (uma forma de negli-
gência). Um segundo motivo é que a insatisfação pode afetar o desempenho apenas quando o 
desempenho no trabalho está sob o controle dos funcionários. Quem trabalha em uma indús-
tria de processamento químico, por exemplo, produziria mais ou menos a mesma quantidade 
e qualidade de produtos independente de sua opinião sobre o emprego. Um terceiro elemento 
é que o desempenho no trabalho pode causar a satisfação, não vice-versa.69 Funcionários com 
desempenho superior recebem mais recompensas (incluindo reconhecimento) e, por conse-
quência, ficam mais satisfeitos do que os funcionários com baixo desempenho, que recebem 
menos recompensas. A relação entre satisfação no trabalho e desempenho não é mais forte 
porque muitas organizações não sabem recompensar muito bem o desempenho elevado.
Satisfação no trabalho e satisfação do cliente A Wegmans Food Markets em Roches-
ter, Nova Iorque, e a HCL Technologies em Noida, Índia, estão em lados opostos do planeta 
e trabalham em setores muito diferentes, mas ambas têm o mesmo lema inusitado: Funcio-
nários em primeiro lugar, clientes em segundo. Por que essas empresas não colocam os clientes 
no topo da lista de partes interessadas? O motivo é que a satisfação do cliente é um resultado 
natural da satisfação dos funcionários. Em outras palavras, é difícil manter os clientes felizes 
se o moral dos funcionários está baixo. “Para mim, parece apenas bom senso que quem co-
meça com uma equipe feliz e motivada tem muito mais chances de ter clientes felizes”, sugere 
Sir Richard Branson, que aplica o mesmo princípio no Virgin Group.70
Essas empresas estão aplicando o modelo da cadeia serviços-lucro, que propõe que a 
satisfação no trabalho tem um efeito positivo no atendimento ao cliente, que por sua vez 
favorece os retornos financeiros dos acionistas. A Figura 4.5 apresenta um diagrama do pro-
cesso. Mais especificamente, as práticas do local de trabalho afetam a satisfação no trabalho, 
que influencia a retenção, a motivação e o comportamento dos funcionários. Esses resultados 
Práticas
organiza-
cionaisSatisfação e
comprometi-
mento do
funcionário
Motivação e
comportamento
do funcionário
Retenção de
funcionários
Satisfação do
cliente/valor
percebido
Qualidade
do serviço
Fidelidade
do cliente e
indicações
Rentabilidade 
da empresa e
crescimento
FIGURA 4.5 Modelo da cadeia serviços-lucro.
Fonte: O modelo é baseado em J.I. Heskett, W.E. Sasser, and L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain (New York: The Free Press, 1997); A.J. Rucci, 
S.P. Kirn, and R.T. Quinn, “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears,” Harvard Business Review 76 (1998), pp. 83–97; S.P. Brown and S.K. Lam, “A 
Meta-Analysis of Relationships Linking Employee Satisfaction to Customer Responses,” Journal of Retailing 84, no. 3 (2008), pp. 243–55.
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102 PARTE II Comportamento Individual e Processos
afetam a qualidade do serviço, que por sua vez influencia a satisfação do cliente, as percep-
ções de valor, as indicações e, em última análise, a lucratividade e o crescimento da empresa.71
O modelo da cadeia serviços-lucro depende de duas explicações fundamentais relaciona-
das por que funcionários satisfeitos tendem a produzir clientes mais felizes e fiéis.72 Primeiro, 
os funcionários geralmente estão em um estado de espírito mais positivo quando se sentem 
satisfeitos com seus empregos e condições de trabalho. Funcionários bem-humorados expres-
sam emoções positivas e simpatia de forma mais natural e com mais frequência. Quando os 
funcionários se sentem bem, seu comportamento “infecta” a maioria dos clientes (mas não 
todos), então estes se sentem mais felizes e, por consequência, fazem uma avaliação positiva 
da experiência de serviço (ou seja, melhor qualidade de serviço).
Segundo, os funcionários satisfeitos são menos propensos a sair dos seus empregos, então 
têm um conhecimento melhor e mais habilidades para atender aos clientes. A rotatividade mais 
baixa também permite que os clientes sejam atendidos pelos mesmos funcionários, tendo, as-
sim, um atendimento mais consistente. Algumas evidências indicam que os clientes cultivam 
lealdade a determinados funcionários, não à empresa, então a manutenção da baixa rotatividade 
tende a fidelizar o cliente. A seção Conexões 4.1 apresenta um exemplo forte de como o modelo 
da cadeia serviços-lucro aumentou os resultados financeiros do Clydesdale Bank na Escócia.
Satisfação no trabalho e ética empresarial
Antes de encerrarmos o tema da satisfação no trabalho, é preciso mencionar que essa também 
é uma questão ética que influencia a reputação da organização na comunidade. As pessoas 
passam uma parcela significativa de seu tempo trabalhando em organizações, e em muitas 
sociedades espera-se que as empresas ofereçam ambientes de trabalho seguros e prazerosos. 
Na verdade, os funcionários de muitos países monitoram de perto as avaliações das melhores 
empresas nas quais se trabalhar, um indício de que a satisfação é uma virtude muito valorizada 
e, logo, valiosa para os empregadores. Isso fica claro quando uma organização gera baixa satis-
Funcionários felizes, clientes felizes
Alguns anos atrás, os funcionários do centro de atendimento do 
Clydesdale Bank não formavam um grupo feliz. Até 12% dos 200 
membros da equipe desse grande banco escocês se ausentava 
todos os dias. A rotatividade anual de funcionários girava em tor-
no de 65% por ano, um nível tão alto que os gerentes passavam 
boa parte do tempo contratando e treinando. Kevin Page, diretor 
do centro de atendimento do Clydesdale na época, brincou que 
“éramos uma empresa de recrutamento e treinamento especiali-
zada”. O atendimento dos clientes sofria, os custos operacionais 
ficavam 25% acima da média do setor na Europa e a produtivida-
de dos funcionários ficava significativamente abaixo da média.
Dois anos depois, o centro de atendimento do Clydesdale 
se tornou um exemplo positivo em nível global. A satisfação 
no trabalho e o comprometimento aumentaram significativa-
mente. O absenteísmo caiu para 4% por dia e a rotatividade 
é metade do que era. Os clientes estão muito mais satisfei-
tos com suas ligações para o centro de atendimento. Devido 
a essa melhoria drástica, o Clydesdale Bank recebeu o prêmio 
de melhor centro de atendimento da região (incluindo Europa, 
Oriente Médio e África). Alguns meses depois, ele foi conside-
rado o melhor grande centro de atendimento do mundo, derro-
tando 1.000 candidatos em todos os setores.
Como o Clydesdale Bank conseguiu essa incrível revira-
volta? De acordo com Kevin Page, atual diretor de operações 
do Clydesdale Bank, a tática é tratar os funcionários bem para 
que eles tratem os clientes bem. Page e sua equipe de gestão 
escutaram e agiram em relação às preocupações dos fun-
cionários, melhoraram o ambiente de trabalho, introduziram 
programas de desenvolvimento de carreira, aperfeiçoaram o 
treinamento e concederam mais liberdade a eles para que de-
cidissem como atender os clientes. “Nossa equipe começou a 
levar seus empregos mais a sério”, diz Page. “Eles passaram 
a entender que suas funções eram importantes e a se sentir 
melhor consigo mesmos”.73
 C O N E X Õ E S 4 . 1
O Clydesdale Bank escocês melhorou o atendimento dos clientes 
com o aumento da satisfação dos funcionários.
modelo da cadeia 
serviços-lucro
Teoria que explica como a 
satisfação dos funcionários 
no trabalho influencia a 
rentabilidade da empresa 
indiretamente através da 
qualidade do atendimento, 
fidelidade do cliente e fatores 
relacionados.
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 103
fação no trabalho. A empresa tenta ocultar o fato, mas quando os problemas de moral vêm a 
público, os líderes corporativos costumam tentar melhorar a situação imediatamente.
COMPROMISSO COM A ORGANIZAÇÃO
O compromisso com a organização representa a outra metade (com a satisfação no trabalho) 
do que alguns especialistas chamam de “postura profissional global”. O compromisso com a 
organização, chamado mais especificamente de compromisso afetivo, é o vínculo emocio-
nal, a identificação e o envolvimento do funcionário com uma determinada organização.74 O 
compromisso afetivo é o sentimento de lealdade que um indivíduo tem em relação ao local 
onde trabalha.
O compromisso afetivo costuma ser diferente do compromisso de continuidade, que 
é uma ligação calculista com a organização. Os funcionários têm alto compromisso de con-
tinuidade quando sentem que precisam continuar com a organização por que seria muito 
custoso sair dela. Em outras palavras, eles escolhem ficar porque o valor calculado (em geral, 
financeiro) de permanecer é maior do que o valor de trabalhar em algum outro lugar. Um 
funcionário tem alto compromisso calculista quando diz: “Odeio este lugar, mas não tenho 
dinheiro para cair fora!” Essa relutância em sair pode existir porque o funcionário poderia 
perder um grande bônus ao sair precocemente ou está bem estabelecido na comunidade onde 
trabalha.75
Consequências do compromisso de continuidade e afetivo
O compromisso afetivo pode ser uma vantagem competitiva importante.76 Os funcionários 
leais são menos propensos a sair dos seus empregos e a se ausentarem do trabalho. Eles tam-
bém têm uma motivação maior para trabalhar e mais cidadania organizacional, como tam-
bém um desempenho profissional um pouco melhor. O compromisso com a organização 
aumenta a satisfação do cliente porque os funcionários antigos têm mais conhecimento das 
práticas de trabalho e porque os clientes gostam de negociar com os mesmos funcionários. 
Uma risco é que os funcionários muito leais tendem a ser bastante conformistas, resultando 
em menos criatividade. Também há casos de funcionários dedicados que violaram as leis 
25%
36% 38%
39%
43%
47%
52% 53%
60%
65% 65%
0%
Hungria Média
europeia
Singapura Itália Média
global
Média
asiática
Índia Polônia SuéciaMédia da
América
do Norte
China
15%
30%
45%
60%75%
Totalmente comprometido: A lealdade organizacional pelo mundo
Porcentagem dos funcionários pesquisados em países selecionados que afirma se sentir “totalmente comprometida” com seus 
empregadores. Mais de 134.000 pessoas foram entrevistadas em 29 países.
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104 PARTE II Comportamento Individual e Processos
para defender a empresa. Contudo, a maioria das empresas padece de compromisso afetivo 
de menos, não demais, por parte dos funcionários.
Ao contrário do que ocorre com o compromisso afetivo, os funcionários com altos níveis de 
compromisso de continuidade tendem a ter avaliações de desempenho mais baixas e são menos 
propensos a adotar comportamentos de cidadania organizacional. Além disso, os funcionários 
sindicalizados com alto compromisso de continuidade são mais propensos a reclamar formal-
mente, enquanto os funcionários com alto compromisso afetivo se envolvem na resolução mais 
construtiva dos problemas quando suas relações com o empregador azedam.77 Embora possa ser 
necessário algum nível de ligação financeira, os empregadores não devem confundir o compro-
misso de continuidade com a lealdade do funcionário. Os empregadores ainda precisam con-
quistar o coração dos funcionários (compromisso afetivo), além de vinculá-los financeiramente 
à empresa (compromisso de continuidade).
Construção do compromisso com a organização
Existem quase tantas maneiras de construir lealdade organizacional quanto tópicos neste 
livro-texto, mas a lista a seguir é mais proeminente na literatura:
 • Justiça e apoio. O compromisso afetivo é mais alto nas organizações que cumprem suas 
obrigações junto aos funcionários e seguem valores humanitários como justiça, cortesia, 
perdão e integridade moral. Esses valores estão relacionados com o conceito de justiça 
organizacional, que discutiremos no próximo capítulo. Da mesma forma, organizações que 
apoiam o bem-estar dos funcionários tendem a cultivar níveis superiores de lealdade.78
 • Valores compartilhados. A definição de compromisso afetivo se refere à identificação 
de um indivíduo com a organização; tal identificação é maior quando os funcionários 
acreditam que seus valores são coerentes com os valores dominantes da organização. 
Além disso, os funcionários sentem mais conforto e segurança quando concordam com 
os valores subjacentes às decisões da empresa, o que aumenta sua motivação para per-
manecer nela.79
 • Confiança. Confiança se refere às expectativas positivas que uma pessoa tem em re-
lação à outra nas situações que envolvem risco.80 Confiança significa depositar fé na 
outra pessoa ou grupo. Também é uma atividade recíproca: para angariar confiança, 
você deve demonstrá-la. O comprometimento dos funcionários com a organização é 
mais forte quando eles confiam em seus líderes, o que explica por que as demissões são 
um dos golpes mais fortes à lealdade: quando o emprego dos funcionários fica menos 
seguro, eles confiam menos em seus empregadores e na relação de trabalho.81
 • Compreensão organizacional. Compreensão organizacional refere-se ao quanto os fun-
cionários compreendem a empresa, incluindo sua direção estratégica, dinâmica social e 
arranjo físico.82 Essa consciência é um pré-requisito necessário para o compromisso afe-
tivo, pois é difícil se identificar com algo que você não conhece bem. Além disso, a falta 
de informação produz incerteza, e o estresse resultante pode distanciar os funcionários 
da fonte de incerteza (ou seja, da organização). A solução é garantir que os funcionários 
desenvolvam um modelo mental razoavelmente claro e completo da organização. Isso 
acontece fornecendo aos funcionários as informações e oportunidades para se mante-
rem a par dos eventos da organização, interagirem com os colegas, descobrirem o que 
acontece em partes diferentes dela e aprenderem sobre sua história e planos futuros.83
 • Envolvimento do funcionário. O envolvimento do funcionário aumenta o compromis-
so afetivo ao reforçar a propriedade psicológica e identidade social dele com a organi-
zação.84 Os funcionários sentem que fazem parte da organização quando participam 
das decisões que guiam o 
futuro dela (ver Capítu-
lo 7). O envolvimento do 
funcionário também cria 
lealdade, pois conceder 
esse poder demonstra que 
a empresa confia em seus 
funcionários.
compromisso com a 
organizacional (afetivo)
O vínculo emocional, a identifi-
cação e o envolvimento do fun-
cionário com uma determinada 
organização.
compromisso de continuidade
Vínculo calculista de um funcio-
nário com a empresa, por meio 
do qual este se sente motivado 
a ficar apenas porque sair seria 
custoso.
confiança
Expectativas positivas nutridas 
por uma pessoa em relação a 
outra nas situações que envol-
vem risco.
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CAPÍTULO 4 Emoções, Atitudes e Estresse no Local de Trabalho 105
O compromisso com a organização e a satisfação no trabalho são duas das atitudes no 
local de trabalho mais estudadas e debatidas. Cada uma delas está ligada a episódios emocio-
nais e a julgamentos cognitivos a respeito do local de trabalho e da relação com a empresa. As 
emoções também desempenham um papel importante em outro conceito que está na mente 
de todo o mundo hoje em dia: o estresse. A seção final deste capítulo fornecerá uma visão 
global do estresse relacionado ao trabalho e de como ele pode ser gerido.
ESTRESSE ASSOCIADO AO TRABALHO E SEU GERENCIAMENTO
Os últimos anos têm sido duros para muitos funcionários da France Telecom. A ex-estatal foi 
privatizada e reestruturada, o que gerou 22 mil cortes de vagas (cerca de 20% da força de tra-
balho da empresa) entre demissões em massa e atrito. A gerência desenvolveu uma doutrina 
“hora de mudar” para deslocar regularmente as pessoas para novos locais e tipos diferentes 
de funções. Vários engenheiros de telefonia foram transferidos para centrais de atendimento, 
por exemplo. Nos dois últimos anos, mais de duas dúzias de funcionários da France Telecom 
cometeram suicídio e outra dúzia tentou se suicidar. Muitos deixaram bilhetes dizendo que 
não podiam mais suportar a pressão ou acusando a gestão de aterrorizá-los. O CEO que lide-
rou a transição renunciou por causa disso. Stephane Richard, o atual CEO da France Telecom, 
afirma que será mais sensível ao estresse dos funcionários. “A gestão anterior precisava mudar 
a natureza do trabalho das pessoas devido à mudança tecnológica e ao aumento da concor-
rência, mas a empresa subestimou as consequências”, reconhece Richard.85
Muitos funcionários da France Telecom estavam com níveis extremos de estresse. Os 
especialistas têm dificuldade para definir o estresse, mas ele costuma ser descrito como uma 
resposta adaptativa que é percebida como um desafio ou ameaça ao bem-estar pessoal.86 O 
estresse é uma condição fisiológica e psicológica que nos prepara para nos adaptarmos a con-
dições ambientais hostis ou nocivas. Nossa frequência cardíaca aumenta, os músculos enri-
jecem, a respiração acelera e aumenta a transpiração. Nosso corpo também movimenta mais 
sangue para o cérebro, libera adrenalina e outros hormônios, alimenta o sistema liberando 
mais glicose e ácidos graxos, ativa sistemas que aguçam nossos sentidos e conserva recursos 
ao poupar nosso sistema imunológico. Uma escola de pensamento sugere que o estresse é 
uma avaliação negativa do ambiente externo. Contudo, os críticos dessa perspectiva de avalia-
ção cognitiva lembram que o estresse seria descrito mais precisamente como uma experiência 
emocional, que pode ocorrer antes ou depois da avaliação consciente da situação.87
Seja ele uma emoção complexa ou uma avaliação cognitiva do ambiente, o estresse se 
tornou uma experiência onipresente no cotidiano da maioria das pessoas. Três a cada quatro 
americanos (e porcentagens semelhantes na Alemanha, Canadá, Austrália e Grã-Bretanha) 
dizem que frequentemente ou às vezes sentem estresse em seu cotidiano.Outro levantamento 
recente informou que 77% dos americanos estão estressados com uma ou mais questões no 
trabalho; salários baixos, distâncias longas entre casa e escritório, cargas de trabalho excessi-
vas e risco de demissão estão entre os estressores mais importantes. Em um levantamento re-
cente com 115.000 funcionários de 33 países, os respondentes do Japão informaram o maior 
número de problemas de saúde relacionados com o estresse, seguidos por Canadá, Ucrânia, 
Finlândia, Hong Kong e Hungria.88
O estresse pode ser descrito como uma experiência negativa. É a chamada angústia, o nível 
de desvio fisiológico, psicológico e comportamental do funcionamento saudável. No entanto, 
algum nível de estresse, o chamado eustresse, é um fator necessário à vida, pois ativa e motiva 
as pessoas a atingirem metas, mudarem seus ambientes e vencerem os desafios. Por exemplo, 
mais de dois terços dos 42.000 funcionários americanos entrevistados afirmaram que o estres-
se no trabalho os deixa energizados ou não tem efeito sobre eles.89 Nosso foco está nas causas e 
na gestão da angústia, pois ela se torna um problema crônico em muitas sociedades.
Síndrome geral da adaptação
Mais de 500 anos atrás, a palavra estresse começou a ser utilizada para descrever a resposta hu-
mana a condições ambientais nocivas. Entretanto, foi apenas na década de 1930 que o pesquisa-
dor Hans Selye (considerado o pai da pesquisa sobre estresse) documentou pela primeira vez a 
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