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DOCÊNCIA EM 
SAÚDE 
 
 
 
 
 
 
ENFERMAGEM EM GERENCIAMENTO EM 
SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
 
1 
 
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 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil 
 Triagem Organização LTDA ME 
 Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167 
 Portal Educação 
P842e Enfermagem em gerenciamento em serviços de saúde / Portal Educação. - 
Campo Grande: Portal Educação, 2012. 
 348p. : il. 
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-8241-267-1 
 1. Serviços de saúde - Gerenciamento. 2. Enfermagem – Serviços de 
saúde. I. Portal Educação. II. Título. 
 CDD 610.73 
 
 
2 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 17 
2 A GERÊNCIA COMO PROCESSO DE TRABALHO; SER GESTOR – ARTE OU 
PREPARO? POR QUE NÃO O EQUILÍBRIO ENTRE OS DOIS ........................................................ 20 
2.1 GERENCIAMENTO DA ENFERMAGEM .................................................................................. 21 
3 COMO CAMINHA A NOSSA AÇÃO GERENCIAL? ESTAMOS PRODUZINDO 
MODELOS E EXEMPLOS PRÉ-CONCEBIDOS E DESATUALIZADOS? ......................................... 23 
3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO (Dieter Kelber) ....................................................................... 23 
3.2 PERFIL DO GERENTE DE ENFERMAGEM ............................................................................. 25 
4 O QUE QUEREMOS ENTÃO? ESTAGNAR, NÃO ACOMPANHAR AS MUDANÇAS QUE 
ESTÃO ACONTECENDO NO MUNDO E NO NOSSO NEGÓCIO? OU MUDARMOS? .................... 27 
4.1 ORGANOGRAMA DE SERVIÇO DE ENFERMAGEM .............................................................. 27 
4.2 ÉTICA NO GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM ................................................................. 27 
4.3 DEFINIÇÃO: ÉTICA, MORAL, DEONTOLOGIA E BIOÉTICA ................................................... 31 
4.3.1 Princípio da Bioética .................................................................................................................. 33 
4.3.2 Caracterização e Perspectivas futuras da Bioética.................................................................... 33 
4.3.3 Interface entre a Bioética e Gerenciamento .............................................................................. 35 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................... 36 
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................... 38 
6.1 ESTRATÉGIA ............................................................................................................................ 38 
6.2 COMO ELABORAR? ................................................................................................................. 38 
 
 
3 
 
6.2.1 A Importância do Planejamento Estratégico ............................................................................. 40 
6.3 O PLANEJAMENTO E O PROCESSO DECISÓRIO COMO INSTRUMENTOS DO 
TRABALHO GERENCIAL DE ENFERMAGEM .................................................................................. 42 
6.4 A PRÁTICA DE ENFERMAGEM E O PROCESSO DECISÓRIO ............................................. 47 
6.4.1 Processo de Tomada de Decisão .............................................................................................. 48 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................... 53 
8 EPIDEMIOLOGIA ...................................................................................................................... 54 
8.1 BASES EPIDEMIOLÓGICAS DA DOENÇA .............................................................................. 54 
8.2 AGENTE INFECCIOSO ............................................................................................................. 54 
8.3 O AGENTE ETIOLÓGICO E OS FATORES DE RISCO SÃO AGENTES PATOGÊNICOS ...... 55 
8.3.1 Fontes de Infecção .................................................................................................................... 55 
8.4 A SECRETARIA DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE .......................................................................... 56 
9 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E SUA APLICALIDADE NO GERENCIAMENTO DE 
ENFERMAGEM ................................................................................................................................... 58 
10 TEORIAS DE ENFERMAGEM .................................................................................................. 61 
10.1 CONCEITOS ............................................................................................................................. 62 
10.2 PARADIGMAS DE ENFERMAGEM .......................................................................................... 63 
10.3 RELAÇÃO TEORIA – PROCESSO DE ENFERMAGEM ......................................................... 64 
10.4 SEQUÊNCIA DOS CONCEITOS ............................................................................................... 65 
10.4.1 Organização .............................................................................................................................. 65 
10.4.2 Administração ............................................................................................................................ 66 
10.4.3 Administrador ............................................................................................................................ 66 
10.4.4 Trabalho ................................................................................................................................... 67 
 
 
4 
 
10.4.5 Homem ..................................................................................................................................... 67 
10.4.6 Treinamento .............................................................................................................................. 68 
10.4.7 Especialização ........................................................................................................................... 69 
10.4.8 Motivação .................................................................................................................................. 70 
10.4.9 Relações humanas ................................................................................................................... 70 
10.4.10Eficiência/Eficácia .................................................................................................................... 71 
10.4.11Expansão ................................................................................................................................ 71 
10.4.12Hierarquia ............................................................................................................................... 72 
10.4.13Burocracia ................................................................................................................................ 72 
10.4.14Tecnologia .............................................................................................................................. 73 
10.4.15Globalização ...........................................................................................................................74 
10.4.16Delegação ................................................................................................................................ 74 
10.4.17Centralização/Descentralização ............................................................................................... 75 
10.4.18Racionalização ......................................................................................................................... 76 
10.4.19Contingência ............................................................................................................................ 76 
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................... 77 
11.1 ENFERMAGEM ......................................................................................................................... 77 
11.2 O SISTEMA DE ENFERMAGEM – UM ORGANISMO DINÂMICO ........................................... 77 
11.3 O MODELO DE GESTÃO ......................................................................................................... 77 
11.4 O MODELO ASSISTENCIAL ..................................................................................................... 77 
11.5 O MODELO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA............................................................................ 77 
12 SISTEMATIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA DE ENFERMAGEM – SAE ........................................ 78 
 
 
5 
 
12.1 CONSULTA DE ENFERMAGEM............................................................................................... 78 
12.2 HISTÓRICO ............................................................................................................................... 78 
12.3 EXAME FÍSICO ......................................................................................................................... 79 
12.4 DIAGNÓSTICO DE ENFERMAGEM (PARCIAL) ...................................................................... 79 
12.5 PRESCRIÇÃO DE ENFERMAGEM .......................................................................................... 79 
12.6 EVOLUÇÃO DE ENFERMAGEM ............................................................................................. 80 
12.7 REGULAMENTAÇÃO ................................................................................................................ 80 
12.8 ESTRUTURA LINEAR ............................................................................................................... 86 
12.9 ESTRUTURA FUNCIONAL ....................................................................................................... 87 
12.10 ESTRUTURA MISTA ................................................................................................................. 88 
12.11 ESTRUTURA MATRICIAL ......................................................................................................... 89 
12.11.1Aspectos gerais da estrutura matricial ..................................................................................... 90 
12.11.2Gerentes funcionais ................................................................................................................. 90 
12.11.3Gerentes de Projetos ............................................................................................................... 90 
13 ESTRUTURAS MODERNAS "EM REDE" E HORIZONTAIS (SISTÊMICAS) .......................... 92 
13.1 CONCEITOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................... 95 
13.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: MISSÃO/VISÃO/CRENÇA/FILOSOFIA ......................... 98 
13.2.1 Missão ....................................................................................................................................... 98 
13.2.2 A Missão ................................................................................................................................... 100 
13.2.3 Revisão da Missão ................................................................................................................... 101 
13.2.4 Visão......................................................................................................................................... 101 
14 ANÁLISE AMBIENTAL ............................................................................................................ 103 
 
 
6 
 
14.1 VISÃO....................................................................................................................................... 104 
14.2 CRENÇAS ................................................................................................................................ 104 
15 FILOSOFIA .............................................................................................................................. 105 
15.1 MANUAL DE ORGANIZAÇÃO - REGIMENTO INTERNO DO SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM: SUBSÍDIOS PARA SUA ELABORAÇÃO ................................................................ 105 
15.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FORMA DE APRESENTAÇÃO DO REGIMENTO ........ 106 
15.2.1 Conceitos .................................................................................................................................. 107 
15.2.2 Modelo de regimento interno/manual de organização .............................................................. 108 
16 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................... 114 
17 GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO ..................................................................................... 115 
17.1 CONCEITOS ............................................................................................................................ 115 
17.2 CARGOS E FUNÇÕES ............................................................................................................ 116 
17.3 SIGLAS/TERMOS PROFISSIONAIS ........................................................................................ 118 
17.4 O PROCESSO DE LIDERANÇA .............................................................................................. 123 
17.4.1 Liderança .................................................................................................................................. 123 
17.4.2 Abordagens Universais da Liderança ....................................................................................... 127 
17.4.3 Estilos de Decisão dos Líderes ................................................................................................ 128 
17.4.4 O Trabalho em equipe .............................................................................................................. 129 
17.4.5 Revisão da literatura ................................................................................................................. 131 
17.4.6 Formação e Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance .............................................. 142 
18 A ARTE DO COACHING ......................................................................................................... 144 
18.1 EMPOWERMENT..................................................................................................................... 144 
 
 
7 
 
18.1.1 Histórico do Empowerment ....................................................................................................... 145 
18.1.2 Ciclo e Dimensões do Empowerment ....................................................................................... 147 
18.1.3 Tipos de Empowerment ............................................................................................................ 149 
18.1.4 Relação do Empowerment com os Estágios Evolutivos das Áreas Funcionais ........................ 152 
18.1.5 Gestão de Recursos Humanos e Empowerment ...................................................................... 153 
19 COMUNICAÇÃO ......................................................................................................................155 
19.1 COLABORADORES BEM-INFORMADOS ............................................................................... 155 
19.2 A HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETOS.......................................................................... 156 
19.3 O GERENTE DE PROJETOS .................................................................................................. 157 
19.4 CONTROLE DE PROCESSOS ................................................................................................ 158 
20 GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA ENFERMAGEM ........................................................... 160 
20.1 DEFINIÇÃO DE CUSTOS ........................................................................................................ 160 
20.1.1 A Enfermagem e o Gerenciamento de Custos ......................................................................... 160 
20.1.2 Importância dos custos para os serviços de saúde .................................................................. 162 
20.1.3 Papel do Enfermeiro no Gerenciamento de Custos .................................................................. 163 
20.1.4 Princípios Básicos da Contabilidade de Custos........................................................................ 164 
20.1.4.1Definição e Classificação de Custos ...................................................................................... 164 
20.1.5 Tipos de custos ........................................................................................................................ 166 
20.1.6 Comportamentos de custos ...................................................................................................... 166 
20.1.7 Comportamentos de custos (Resumo) ..................................................................................... 168 
20.2 CUSTO MARGINAL ................................................................................................................. 169 
20.3 ENTENDENDO NA PRÁTICA CUSTOS FIXOS, VARIÁVEIS E MARGINAIS ......................... 169 
 
 
8 
 
20.3.1 Entendendo o Custo Marginal .................................................................................................. 170 
20.3.2 Centro de Custos ..................................................................................................................... 171 
20.3.3 Classificação de centro de custos ............................................................................................ 171 
20.3.4 Alocação de Despesas ............................................................................................................. 172 
20.3.4.1Exemplo de Alocação de Despesas ...................................................................................... 172 
20.3.5 Rateio ....................................................................................................................................... 173 
20.3.6 Custos por objetos de análise .................................................................................................. 173 
20.3.7 Metodologia de Apuração de Custos ....................................................................................... 174 
20.4 OS PRÉ-REQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO ........ 175 
20.4.1 Sistemas de Custos Hospitalares Tradicionais ......................................................................... 176 
20.5 EVOLUÇÃO DO PERFIL DOS CUSTOS NAS ÚLTIMAS DÉCADAS ...................................... 178 
20.6 SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES – ABC ................................................. 178 
20.7 SISTEMA DE CUSTO TRADICIONAL X SISTEMA ABC ......................................................... 179 
20.8 SISTEMA ABC PARA HOSPITAIS ........................................................................................... 181 
20.9 CUSTOS EM ENFERMAGEM .................................................................................................. 182 
20.9.1 Diversidades dos custos dos serviços de enfermagem ............................................................ 182 
20.10 CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES PARA OS CUSTOS EM ENFERMAGEM ..................... 182 
20.10.1Ações para redução dos custos e combate ao desperdício .................................................... 183 
20.10.2Medidas para monitoramento dos gastos e custos hospitalares ............................................. 183 
20.11 PLANILHA DE CUSTOS .......................................................................................................... 185 
20.11.1Condições para implantação de Gestão de Custos ................................................................ 188 
20.11.2O Gestor de Custos em Enfermagem ..................................................................................... 188 
 
 
9 
 
20.11.3Questões para reflexão sobre custos...................................................................................... 189 
21 MARKETING ............................................................................................................................ 190 
21.1 DEFINIÇÃO .............................................................................................................................. 190 
21.2 HISTÓRIA DO MARKETING .................................................................................................... 191 
21.2.1 Filosofias de Administração de Marketing ................................................................................ 192 
21.3 DÉCADA DE 1950 .................................................................................................................... 193 
21.4 DÉCADA DE 1960 .................................................................................................................... 194 
21.5 DÉCADA DE 1970 .................................................................................................................... 194 
21.6 DÉCADA DE 1980 .................................................................................................................... 195 
21.7 DÉCADA DE 1990 .................................................................................................................... 195 
21.8 DÉCADA DE 2000 .................................................................................................................... 196 
22 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO-ALVO ................................................................................ 197 
22.1 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ............................................................................................ 197 
22.2 CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING ...................................................... 198 
22.3 PLANO DE MARKETING ......................................................................................................... 199 
22.4 MARKENTING E SAÚDE ......................................................................................................... 199 
22.5 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DO MARKENTING ................................................................ 200 
22.6 ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING HOSPITALAR ................................................................ 201 
22.7 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKENTING .......................................................... 201 
22.8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKENTING ........................................................... 201 
22.8.1 Ambiente de Marketing ............................................................................................................. 202 
22.8.2 Microambiente hospitalar .......................................................................................................... 202 
 
 
10 
 
22.8.3 A empresa ................................................................................................................................ 203 
22.8.4 Os fornecedores .......................................................................................................................203 
22.8.5 Médicos .................................................................................................................................... 203 
22.8.6 Pacientes .................................................................................................................................. 204 
22.8.7 Concorrentes ............................................................................................................................ 204 
22.8.8 Público ...................................................................................................................................... 205 
22.8.9 Doadores .................................................................................................................................. 205 
22.8.10Organizações regulamentadoras ............................................................................................ 205 
22.8.11Entidades pagadoras .............................................................................................................. 206 
22.8.12Diretores ................................................................................................................................. 206 
22.8.13Funcionários ........................................................................................................................... 206 
22.8.14Macroambiente hospitalar ....................................................................................................... 207 
23 MARKETING PARA PROFISSIONAIS DE SAÚDE ................................................................ 210 
24 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING ......................................................................................... 216 
24.1 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING .......................................................................................... 216 
24.2 COMO SURGIU O BENCHMARKING? .................................................................................... 218 
24.3 QUEM, O QUE E POR QUE DO BENCHMARKING? .............................................................. 219 
24.4 POR QUE FAZER BENCHMARKING? .................................................................................... 220 
24.5 BENCHMARKING DE QUEM? ................................................................................................. 220 
24.6 BENCHMARKING DE QUÊ? .................................................................................................... 221 
24.7 DE ONDE OBTER AS INFORMAÇÕES DE BENCHMARKING? ............................................. 222 
24.8 COMO FAZER O BENCHMARKING? ...................................................................................... 223 
 
 
11 
 
25 APLICAÇÃO DO BENCHMARKING ....................................................................................... 224 
26 A IMPLANTAÇÃO DO BENCHMARKING............................................................................... 225 
27 A IMPLEMENTAÇÃO DO BENCHMARKING ......................................................................... 226 
28 OS BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING ................................................................................ 229 
29 BENCHMARKING: UMA FERRAMENTA PARA A MELHORIA CONTÍNUA ......................... 230 
29.1 TIPOS DE BENCHMARKING ................................................................................................... 230 
29.2 BENCHMARKING INTERNO ................................................................................................... 231 
29.3 BENCHMARKING COMPETITIVO ........................................................................................... 232 
29.4 BENCHMARKING GENÉRICO ................................................................................................ 232 
29.5 BENCHMARKING FUNCIONAL ............................................................................................... 233 
29.6 BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS ............................................................ 234 
29.7 DESAFIOS E PROBLEMAS ..................................................................................................... 234 
29.8 FALTA DE PATROCÍNIO ......................................................................................................... 235 
29.9 FORMAÇÃO DA EQUIPE ........................................................................................................ 236 
29.10 EQUIPES QUE NÃO COMPREENDEM BEM SEU PRÓPRIO TRABALHO ............................ 236 
29.11 EQUIPES QUE ALMEJAM DEMAIS ........................................................................................ 236 
30 GERENTES QUE NÃO COMPREENDEM O COMPROMETIMENTO NECESSÁRIO ............ 238 
30.1 ENFOCANDO MEDIÇÕES NUMÉRICAS AO INVÉS DE PROCESSOS ................................. 238 
30.2 NÃO POSICIONAMENTO DO BENCHMARKING DENTRO DE UMA ESTRATÉGIA 
MAIOR ................................................................................................................................................ 239 
30.3 MAU ENTENDIMENTO DA MISSÃO, METAS E OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO ............... 239 
30.4 ASSUMINDO QUE TODO PROJETO NECESSITA DE VISITAS DE OUTRAS 
EMPRESAS ........................................................................................................................................ 239 
 
 
12 
 
30.5 NÃO MONITORAR O BENCHMARKING ................................................................................. 240 
30.6 ÉTICA DO BENCHMARKING .................................................................................................. 240 
30.6.1 Exemplos de Benchmarking em Empresas .............................................................................. 242 
31 CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 244 
32 A AUTOIMAGEM DO ENFERMEIRO ...................................................................................... 246 
33 MELHORIA DO DESEMPENHO DOS PRESTADORES DE SERVIÇOS DE SAÚDE ............ 246 
34 COMO TRANSFORMAR UMA BOA ICP EM EXPECTATIVA DA FUNÇÃO .......................... 251 
34.1 O RETORNO MANTÉM O DESEMPENHO NO RUMO CERTO .............................................. 252 
34.2 A GAMA DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES NECESSÁRIOS ...................................... 255 
34.3 COMO OS SUPERVISORES PODEM MELHORAR E MANTER UMA BOA ICP .................... 257 
34.4 O AMBIENTE DE TRABALHO EM APOIO A ICP .................................................................... 258 
34.5 AS RECOMPENSAS MOTIVAM .............................................................................................. 260 
34.5.1 Fazer a capacidade corresponder à função ............................................................................. 261 
34.5.2 Seleção de abordagens para resolver problemas .................................................................... 262 
34.5.3 Sistema de qualidade é o melhor remédio ............................................................................... 262 
35 ISO: O DEVER DA EXCELÊNCIA ........................................................................................... 265 
35.1 MELHORANDO O DESEMPENHO DA EMPRESA ................................................................. 266 
35.2P ROFISSIONALIZAR A GESTÃO .............................................................................................. 266 
35.3 REDUZIR OS CUSTOS ............................................................................................................ 267 
35.4 AMPLIAR A SINTONIA COM O CLIENTE ............................................................................... 267 
35.5 INCENTIVAR A PRODUTIVIDADE .......................................................................................... 267 
35.6 ACOMPANHAR ATENTAMENTE A CONCORRÊNCIA ........................................................... 268 
 
 
1335.7 AÇÃO PREVENTIVA E AÇÃO CORRETIVA ........................................................................... 268 
35.8 AÇÃO CORRETIVA ................................................................................................................. 268 
35.9 AÇÃO PREVENTIVA ............................................................................................................... 269 
35.10 CICLO DE AÇÕES .................................................................................................................. 269 
35.11 PARTES INTERESSADAS ...................................................................................................... 269 
35.12 RESPONSABILIDADES ........................................................................................................... 270 
36 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................................................. 271 
36.1 GENERALIDADES .................................................................................................................. 271 
36.2 ESTABELECIMENTO DE AÇÕES ........................................................................................... 271 
36.2.1 Ações Corretivas ..................................................................................................................... 271 
36.2.2 Ações Preventivas ................................................................................................................... 272 
36.2.3 Registro de Ações ................................................................................................................... 272 
36.2.4 Prazo para Conclusão da Ação ............................................................................................... 272 
36.2.5 Responsabilidades .................................................................................................................. 273 
37 REGISTRO DA QUALIDADE .................................................................................................. 274 
37.1 PREENCHIMENTO DO REGISTRO DE AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS .............. 275 
37.2 HISTÓRICO DAS REVISÕES .................................................................................................. 278 
37.3 O PAPEL DO ENFERMEIRO NO PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNU ............................. 279 
37.3.1 Do contexto ............................................................................................................................. 279 
37.3.2 Das instituições de saúde ........................................................................................................ 280 
37.3.3 Enquadramento conceptual ..................................................................................................... 281 
37.3.4 A saúde ................................................................................................................................... 281 
 
 
14 
 
37.3.5 A pessoa .................................................................................................................................. 282 
37.3.6 O ambiente .............................................................................................................................. 282 
37.3.7 Os cuidados de enfermagem ................................................................................................... 283 
37.4 ENUNCIADOS DESCRITIVOS ............................................................................................... 285 
38 RESPONSABILIDADE SOCIAL E DEMISSÕES EM MASSA: UM OLHAR DE 
RELAÇÕES PÚBLICAS NO RELACIONAMENTO COM O PÚBLICO INTERNO ............................ 290 
38.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 290 
38.2 RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS .................................................................. 291 
38.2.1 Campo conceitual de Responsabilidade Social das Empresas ................................................ 291 
38.2.2 Relações Públicas e Responsabilidade Social ......................................................................... 294 
38.2.3 A ética nas organizações e a responsabilidade social .............................................................. 295 
39 DIFERENÇAS CONCEITUAIS ENTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL E OUTROS 
TERMOS RELACIONADOS À DIMENSÃO SOCIAL ........................................................................ 299 
39.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL E PÚBLICO INTERNO .......................................................... 301 
39.1.1 Público interno, Indicadores e Normas de Responsabilidade Social Empresarial .................... 301 
39.1.2 Política de benefícios, qualidade de vida e responsabilidade social com estagiários, 
trainees e terceirizados ....................................................................................................................... 303 
40 COMUNICAÇÃO E TRANSPARÊNCIA COM O PÚBLICO INTERNO E AS POLÍTICAS 
DE DEMISSÃO NAS EMPRESAS ..................................................................................................... 312 
40.1 DEMISSÃO E RESPONSABILIDADE SOCIAL ........................................................................ 314 
40.1.1 Crises e demissões em massa – redução de custos nas empresas? ...................................... 314 
40.1.2 Consequências da demissão nas organizações e alternativas para evitar a demissão ........... 318 
40.1.3 Quando a demissão é necessária: formas de atenuar o impacto ............................................. 320 
 
 
15 
 
40.1.4 .......................................... 322 
41 CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 326 
41.1 AGENTES MULTIPLICADORES COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL EM SAÚDE ................. 328 
41.2 SEGUNDO A CARTA DE OTTAWA: (VER CITAÇÃO BIBLIOGRÁFICA DE ONDE 
ENCONTRÁ-LA) ................................................................................................................................. 329 
GLOSSÁRIO ...................................................................................................................................... 332 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 338 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
 
“Enfermagem em Gerenciamento de serviços de saúde.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
O trabalho da Enfermagem entendido como prática social e, portanto, articulado a outras 
práticas como a da saúde, educação, produção de medicamentos, equipamentos, é efetivado na 
sociedade por meio de trabalho (FELLI, PEDUZZI; 2005). 
O trabalho constitui mediação entre o homem e a natureza, caracterizando-se como processo 
de transformação requerida por necessidades humanas que, na área de enfermagem, são 
especificamente necessidades de saúde (MARX, 1994; MENDES-GONSALVES, 1992, 1994). 
Assim sendo, o trabalho é concebido como atividades essencialmente humanas de cunho 
eminentemente social, que é orientada por uma finalidade que dá ao homem a potencialidade de 
conscientemente transformar a natureza e ser por ela transformado, exercendo a sua criatividade (MARX, 
1982). É atividade resultante do dispêndio de energia física e mental, direta ou indiretamente voltada à 
produção de bens e serviços, que contribui para a reprodução da vida humana, individual e social 
(LIEDKE, 1997). 
O trabalho de enfermagem, assim como o trabalho em saúde, integra a prestação de serviços 
à saúde, como parte do setor terciário da economia brasileira e, portanto, tem características distintas do 
trabalho agrícola ou industrial. 
O trabalho de saúde e de enfermagem não produz bens a serem estocados e comercializados, 
e sim serviços quesão consumidos no ato de sua produção, isto é, no momento da assistência, seja ela 
coletiva grupal ou individual. No entanto, diferencia-se de outros trabalhos do mesmo setor terciário de 
prestação de serviços, na medida em que lidam com um objeto humano, como os usuários, 
individualmente, os grupos sociais e populações, que trazem, aos serviços de saúde, demandas 
relacionadas ao processo saúde-doença, expressas como necessidades ou problemas de saúde. 
Nessa concepção o trabalho constitui um processo. Para a análise e compreensão do 
processo de trabalho, esse pode ser decomposto em três elementos: 
 
(a) O objeto de trabalho, aquilo que incide a atividade e que será transformado no decorrer do 
processo, constituindo-se em produto; 
 
 
18 
 
(b) Os meios e instrumentos do trabalho; e 
(c) A atividade adequada a um fim, o trabalho propriamente dito, que se organiza de uma forma 
específica (MARX, 1994). 
Vale destacar que tanto os objetos quanto os instrumentos de trabalho não são naturais, não 
existem por si sós na natureza, mas constituem-se como tais num processo histórico-social (MENDES-
GONÇALVES, 1992). Nesse sentido, a abordagem do trabalho permite compreender as atividades 
realizadas pelos profissionais de saúde e de enfermagem, não apenas como fruto do progresso técnico-
científico, mas como intervenções que expressam uma dada concepção do processo saúde-doença, bem 
como a dinâmica social e de organização dos serviços. 
Na atualidade a transformação do objeto de trabalho em saúde e em enfermagem pode se 
dar, tanto na perspectiva da promoção, como da prevenção e/ou recuperação da saúde. Nesse sentido, 
saúde não é apenas ausência de doença, mas qualidade de vida e emancipação dos sujeitos – usuários 
e trabalhadores. 
O trabalhador da saúde e de enfermagem lida, no cotidiano, com grandes paradoxos, como a 
vida e a morte, a dor e o prazer, existindo, nesse processo assistencial, inclusive a possibilidade de o 
trabalhador perder o seu objeto de trabalho pela morte, o que marca uma especificidade importante. 
Considerada essa natureza humana do objeto de trabalho a ser transformado, entende-se que se trata de 
um trabalho que demanda uma relação humana intensa, ou seja, ao qual é intrínseca a inter-relação e 
vínculo. Assim, o trabalho de enfermagem e o trabalho em saúde configuram-se, simultaneamente, como 
ação produtiva e interação social (SCHRAIBER et al.,1999). 
Enquanto ao trabalho coletivo, as ações de enfermagem são executadas em conjunto com 
outros trabalhos realizados por distintos agentes da equipe multiprofissional de saúde, ou seja, o médico, 
a nutricionista, terapeuta ocupacional, psicólogo, outros. Esse trabalho realizado em equipe, que consiste 
em uma modalidade peculiar de organização do trabalho coletivo, pode ser executado de forma 
fragmentada, com mera justaposição das ações dos diferentes profissionais, ou de forma articulada, o 
que favorece a oferta de assistência integral de enfermagem e de atenção integral à saúde. 
Nessa articulação para a assistência à saúde, cada trabalho especializado (enfermagem, 
medicina, nutrição, fisioterapia, outros) é meio para a realização do trabalho em saúde. No entanto, 
nesse trabalho, o conjunto de atividades realizadas pelos variados profissionais são organizadas e 
executadas expressando relações desiguais para além de diferentes tecnicamente, visto que o processo 
de divisão técnica e social do trabalho configura relações de desigualdade entre os trabalhadores, isto é, 
relações hierárquicas, em que alguns são “superiores” e outros “inferiores”. 
 
 
19 
 
O trabalhador de enfermagem, particularmente, transforma o objeto, utilizando um saber 
específico, em uma dada estrutura física, bem como outros instrumentos próprios, ou seja, métodos, 
materiais, equipamentos, visto que o saber técnico constitui instrumento de trabalho. 
A divisão técnica e social do trabalho em saúde, também, está presente na equipe de 
enfermagem, que composta por diferentes categorias de trabalhadores, com diferentes níveis de 
formação – Enfermeiro, Técnico de enfermagem e Auxiliar de enfermagem, que aplicam sua força de 
trabalho na transformação do objeto, constituindo outro meio do trabalho. Enquanto os enfermeiros 
assumem, preponderadamente, a concepção do trabalho e o seu gerenciamento, os auxiliares e técnicos 
de enfermagem assumem a sua execução e a assistência direta. Assim sendo, a organização do trabalho 
de enfermagem é feita com base em atividades realizadas de forma parcelada, fragmentada e rotinizada, 
nas quais estão presentes a hierarquia, a disciplina e o autoritarismo (SILVA, 1996), pois as diferenças 
técnicas entre as atividades realizadas pela enfermeira ou pelo pessoal de nível médio configuram-se, 
como referido anteriormente, em desigualdades concretamente vivenciadas pelos agentes cotidianos do 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
2 A GERÊNCIA COMO PROCESSO DE TRABALHO; SER GESTOR – ARTE OU PREPARO? POR 
QUE NÃO O EQUILÍBRIO ENTRE OS DOIS... 
 
 
 
 
 
A adoção de uma postura ética, para muitas empresas, está relacionada à possibilidade de 
sobrevivência (manutenção da imagem e da confiança pública na reputação da empresa e prevenção dos 
altos custos impostos pelos escândalos), podendo vir a ser, inclusive uma vantagem diferencial entre elas 
(NASH, 2001; SROUR, 2000). A ética deve ser considerada como parte essencial da política da 
organização e imprescindível para o seu desenvolvimento e crescimento, uma vez que a opção por 
valores que humanizam o processo de trabalho e a relação com os clientes traz benefícios para a própria 
empresa e para a sociedade. 
Nas instituições de saúde, essa preocupação vai além, pois o foco da atenção são pessoas, 
que necessitam de assistência, e a natureza da atividade desenvolvida pode provocar consequências 
irreversíveis, e até fatais, quando realizada inadequadamente. Acresce a essa situação, o contexto de 
recursos humanos, materiais, físicos e financeiros acentuadamente limitados, em que as condições de 
trabalho nem sempre são as mais favoráveis, sendo a assistência, muitas vezes, prestada numa situação 
de risco, tanto para o cliente, quanto para os profissionais. 
 
 
 
 
21 
 
Devem ser lembradas, ainda, as inúmeras situações de desrespeito aos direitos dos usuários pelas ações 
e serviços de saúde nas instituições. 
Essa constatação deixa patente que o gerenciamento, como função integrante das instituições 
de saúde, envolve uma dimensão ética, uma vez que as decisões nesse âmbito não afetam somente o 
serviço onde à decisão foi tomada, mas a instituição, os trabalhadores, os usuários, os familiares e a 
comunidade. Como refere SROUR (2000), as decisões gerenciais não são inócuas ou isentas, pois 
carregam um enorme poder de irradiação pelos efeitos que provocam nos agentes dos ambientes interno 
e externo, que mantêm vínculo com a organização, evidenciando que as questões éticas são inerentes ao 
processo administrativo. 
Nas instituições de saúde, ainda, outros fatores concorrem para a evidência da dimensão ética 
do gerenciamento: o reconhecimento do poder de interferência dos profissionais de saúde na vida dos 
usuários dos serviços; o surgimento de novas realidades decorrentes dos intensos avanços científicos e 
tecnológicos, que trazem muitos benefícios para a humanidade e, também, muitos conflitos; a pluralidade 
moral existente na sociedade, não havendo normas únicas para resolver as diversas situações; as 
características da clientela, em especial, a condição vulnerável dos usuários dos serviços de saúde; e a 
precariedade do sistema de saúde, que acarreta dificuldades de acesso e provoca deficiência na 
assistência. Entretanto, para que haja a valorização das questões éticas no gerenciamento, é 
imprescindível reconhecer que elas existem e qual o seu significado nesse contexto. 
 
 
2.1 GERENCIAMENTO DAENFERMAGEM 
 
 
Tratando dessa temática, Marcon (2004), ressalta que ao reportar-se historicamente à prática 
da Enfermagem, o enfermeiro vem desempenhando, predominantemente, a função de gerente dos 
serviços de Enfermagem. 
 
 
 
 
 
22 
 
O exemplo há os que prestam cuidados diretos aos clientes, os que chefiam serviços de 
enfermagem e os que ministram aulas. Percebe-se que todos estão desenvolvendo continuamente 
atividades com características gerenciais, como: planejamento, organização, execução e avaliação. 
Apontado em muitas instituições, a estrutura diretiva de enfermagem é constituída de 
auxiliares, técnicos de enfermagem e enfermeiros. Este último com cargo assistencial e/ou gerencial. O 
enfermeiro gerencial atua como líder desta equipe, responsável pela unidade e concomitantemente 
intermediário entre direção e equipe de enfermagem. Kurcgant (1991) em seu livro sobre Administração 
de Enfermagem cita e explicita inúmeras atividades de enfermagem a serem realizadas pelo enfermeiro 
gerencial. Nesse momento a atenção será direcionada somente a atividade: Processo de Tomada de 
Decisão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
3 COMO CAMINHA A NOSSA AÇÃO GERENCIAL? ESTAMOS PRODUZINDO MODELOS E 
EXEMPLOS PRÉ-CONCEBIDOS E DESATUALIZADOS? 
 
 
Vejamos o texto do conceituado Professor e pesquisador Dieter Kelber: 
 
 
3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO (Dieter Kelber) 
 
 
O sonho de todo executivo de alcançar o posto de Chief Executive Officer (CEO), o ápice da 
carreira corporativa, está se transformando em pesadelo. Pesquisa recente realizada por uma consultoria 
internacional revelou que, de cem diretores aptos a serem promovidos a CEO entre as mil maiores 
empresas americanas, 60 disseram não querer o posto. Ou seja, nem mesmo a realização profissional, a 
compensação financeira e o glamour são suficientes para acabar com o receio de sofrerem as pressões 
que já fizeram como vítimas Carly Fiorina (HP) e Michael Eisner (Disney), somente para citar os casos 
recentes mais famosos. 
O motivo é justificado. Os líderes são confrontados com exigências cada vez maiores nos mais 
diversos níveis. Atender os investidores, gerar resultados no curto, médio e longo prazo; gerir, orientar e 
motivar funcionários; conhecer e atender as expectativas da família, comunidade e sociedade. E quanto 
mais alta a liderança, maior a responsabilidade e a pressão. 
Para equacionar o problema e atender a todas as expectativas, consultores, especialistas e 
acadêmicos têm proposto diversos perfis: o Líder Carismático, o de Alta Performance, o Servidor, o 
Espiritualizado, o de Equipes, o Integrativo, o Ambiental, o Comunicativo, o Cooperativo etc. Todos 
abordando exemplos e estudos de caso procurando mostrar que o seu modelo é o que trará os melhores 
resultados para as organizações. 
 
 
 
 
24 
 
Porém, quando analisamos os líderes que conseguiram vencer todas as dificuldades e 
desafios, o que se constata é de que todos reúnem, em maior ou menor grau, o carisma, a busca pela 
performance, pragmatismo, ética, comunicação, etc. O que os diferencia é a sua capacidade de se 
alinhar com a cultura, a missão e os valores da organização onde atuam, utilizando suas qualidades de 
acordo com o cenário do momento. 
Ou seja, não há uma infalível “receita de bolo” para definir um líder. Se o cenário em que atua 
não estiver alinhado com o seu perfil (competências) o sucesso será pouco provável. Podemos concluir 
que a característica que parece se cristalizar cada vez mais como sendo a mais importante da atualidade 
é a que denominamos Liderança de Modelagem Dinâmica, e que pode ser resumida como sendo a 
capacidade que o líder tem de se moldar ao cenário atual, acompanhar suas transformações e conseguir 
os resultados esperados. Esse líder tem dois desafios: 
 
1) Ter autoconhecimento suficiente para verificar o alinhamento das competências e 
motivações com as tarefas dentro deste cenário; 
 
2) Saber identificar, avaliar e entender o cenário. 
 
Se desenvolver o autoconhecimento depende praticamente da proatividade do líder, a 
identificação dos cenários exige uma abordagem mais holística, contando com a ajuda de sua equipe e 
rede de relacionamentos. O melhor ponto de partida é analisar os cenários em seus diversos níveis, a 
saber: 
 Interno (organização); 
 Interação operacional (clientes e fornecedores); 
 Estratégico: o mercado e seus agentes de influência; 
 Político-social: a comunidade e sociedade em que a organização está inserida e seus 
agentes políticos; 
 Ambiental: o meio ambiente em que a organização está inserida e suas influências; 
 
 
 Global: onde grandes questões mundiais são discutidas, como democracia, relações 
capital-trabalho, aquecimento da Terra etc. 
 
 
25 
 
Para cada conjugação de cenários teremos necessidade de características diferentes, umas 
mais fáceis e outras mais difíceis de serem desenvolvidas. As competências devem estar baseadas no 
uso integral de toda a capacidade racional e emocional, unindo de forma ressonante o tangível e 
intangível, realidade e imaginação, planejamento e intuição, racionalidade e espiritualidade concreta e 
abstrata, óbvia e sutil. Dessa forma, é possível construir um potencial para a ação ajustado à diversidade 
de exigências nas arenas de atuação do CEO. Praticar a Liderança de Modelagem Dinâmica é estar 
permanentemente em profundo contato consigo mesmo, com as pessoas e o ambiente que o cerca. Os 
resultados promovidos por esse novo perfil de líder se refletirão expressivamente não apenas no balanço 
anual das organizações, mas também na satisfação pessoal dos executivos, colaboradores e acionistas. 
 
 
3.2 PERFIL DO GERENTE DE ENFERMAGEM 
 
 
Não basta que nos reconheçamos 
superior pela carga a nós confiados, 
mas sim que nossos colaboradores, reforça neles o 
sentimento do quanto são mal geridos; 
 
 
Para definirmos o perfil do Gerente de Enfermagem, devemos nos orientar pelas atuais 
tendências e exigências e pela importância da adoção de uma visão sistêmica, cuja abrangência inclui a 
interação e compreensão de toda dimensão e totalidade organizacional. Neste contexto as prioridades 
são voltadas aos pacientes/clientes, na valorização do potencial humano de trabalho, foco nas 
viabilidades econômico-financeiras e principais processos e resultados. 
Sob este enfoque, deverão integrar sólidas qualificações técnicas e administrativas, com amplo 
conhecimento na área da saúde, aliadas à capacidade de organizar e trabalhar pela obtenção de 
resultados com equipes multiprofissionais e interdisciplinares. 
 
 
26 
 
Esta orientação voltada a resultados se traduz numa postura inovadora, determinação, 
tenacidade e perseverança, com visão estratégica e global do negócio, sabendo conduzir inovações para 
alcance do sucesso. 
Seu interesse mantém-se voltado à busca constante de superação da excelência e desafios, 
investindo tempo no estudo e pesquisa, para difusão de novas tecnologias. 
Estimula o compartilhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais, transmitindo 
visão com entusiasmo e comprometimento. 
Apresenta flexibilidade para trabalhar cooperativamente com os demais profissionais, 
oferecendo e recebendo contribuições que possam implementar processos e serviços, compartilhando 
informações, na construção de objetivos comuns incentivando o desenvolvimento de uma cultura voltada 
ao autocrescimento, como gestor de sua carreira; propagando, incentivando e dando sustentação aos 
processos de aprendizagem e educação contínuas, como alavancas para a realização pessoal e 
profissional. 
Canaliza todo o seu esforço na multiplicação dos conhecimentos individuais para transformá-
los em competências coletivas, criando ambiente propício, em que o poder, pontos de vista, informações, 
decisões e compromissos possam ser compartilhados. 
Implementa sistematicamente informaçõesreferentes à missão e visão do hospital, 
aumentando o nível de entendimento e o comprometimento com a instituição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
4 O QUE QUEREMOS ENTÃO? ESTAGNAR, NÃO ACOMPANHAR AS MUDANÇAS QUE ESTÃO 
ACONTECENDO NO MUNDO E NO NOSSO NEGÓCIO? OU MUDARMOS? 
 
 
4.1 ORGANOGRAMA DE SERVIÇO DE ENFERMAGEM 
 
 
SUPERINTENDENTE
GERENTE
supervisores
Chefe de un. Chefe de un.
FIG. 1 – Tipo Militar, Escolar ou Vertical
 
 
 
4.2 ÉTICA NO GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM 
 
 
Na ação administrativa, surgem dilemas éticos, que podem ser entendidos como necessidades 
de escolha entre duas ou mais alternativas, igualmente desejáveis 
 
 
 
28 
 
ou indesejáveis, requerendo, para isso, reflexão, ponderação e discussão. Para os dilemas, não há 
respostas prontas, condutas preestabelecidas ou valores absolutos, fazendo com que as decisões sejam 
tomadas mediante a análise de cada situação. 
Uma reflexão ética indaga criticamente sobre a consistência e coerência dos valores que 
norteiam as ações e busca sua fundamentação, para que elas tenham significado autêntico nas relações 
sociais (RIOS, 1995). A tarefa da ética é a procura e o estabelecimento das razões que justificam “o que 
deve ser feito”, e não “o que pode ser feito”. A ética pode ser considerada como uma questão de 
indagação, e não de normatização do que é certo e do que é errado. Os atos éticos devem ser livres, 
voluntários e conscientes (RIBEIRO, 1996). Assim a ética é a reflexão crítica sobre o comportamento 
humano, no sentido de interpretar, discutir e problematizar os valores, os princípios e as regras morais, à 
procura do “bom” para a vida em sociedade (ZOBOLI; FORTES, 2002). 
Uma ética pensada para todos os homens é uma abstração, pois cada cultura, cada raça, cada 
grupo e, até mesmo, cada pessoa tem a sua maneira própria de compreender e articular o sentido da 
vida humana, evidenciando a existência de diversos valores e princípios que justificam o posicionamento 
frente às diversas situações. Dessa forma, as questões éticas podem ser analisadas sob diferentes 
perspectivas, para decidir se uma ação particular é adequada ou inadequada. 
Para a tomada de decisão rente aos dilemas éticos, além dos modelos teóricos para processos 
decisórios, é aplicado um conjunto de valores e princípios para auxiliar na escolha da decisão a ser 
tomada. Esse conjunto que é citado para justificar decisões e que ajuda a explicar por que uma pessoa 
acredita que um ato é adequado e, outro inadequado, ou que um é melhor que o outro, é embasado por 
teorias éticas. Cada teoria defende uma perspectiva e a maioria dos indivíduos, aparentemente, adaptam 
muitas delas à medida que interpreta dilemas éticos. Frequentemente, os indivíduos mudam seus 
critérios, dependendo de estarem tomando decisões dentro ou fora do ambiente de trabalho (FERRELL; 
FRAEDRICH; 2001). 
Podem ser citadas duas correntes teóricas de tomada de decisões éticas: a teleológica e a 
deontológica (PALMER, 2002). 
A corrente teleológica (do grego telos, “fim”) afirma que o juízo de valores se baseia 
inteiramente nos efeitos produzidos por uma ação. Uma ação é considerada desejável ou indesejável em 
relação às suas consequências. Pensar que atitude tomar e quais serão suas consequências é pensar 
teleologicamente. A escolha da ação se dá conforme, sejam julgadas boas ou ruins. 
A corrente deontológica se concentra nos direitos e deveres do indivíduo e nas intenções 
associadas a um dado comportamento, e não em suas consequências. Para a corrente deontológica, é 
 
 
29 
 
fundamental a ideia de que todas as pessoas devem ser tratadas com igual respeito. Os adeptos dessa 
teoria argumentam que há certas coisas que não devem ser feitas, nem mesmo para maximizar a 
utilidade, e que a retidão de uma ação não depende unicamente de suas consequências, já que há certos 
aspectos do ato em si que determinam se ele está certo ou errado. Outros creem que deve levar em 
conta o “motivo” por trás do ato. Se a intenção da pessoa que o pratica o ato era prejudicar, então a ação 
é errada, independentemente de seus efeitos, prejudiciais ou não (PALMER, 2002). Assim, a deontologia 
se concentra nos direitos e deveres do indivíduo e nas intenções associadas a um dado comportamento, 
e não em suas consequências. 
As diferentes respostas à pergunta “por que deve ser assim e não de outra forma” abrem 
espaço para distintos enfoques éticos que se diferenciam pelas maneiras de compreender a moralidade e 
refletir acerca do dilema e adoção de um posicionamento. 
 
As quatro teorias a respeito da formação dos preceitos éticos: utilitarista, kantiana, 
contratualista e relativista (KANT, 1971; MOREIRA, 1999; OLIVEIRA, 1995; VAZ, 1991). 
 
Teoria Utilitarista: Visa ao maior bem para o maior número de pessoas, enfatizando que 
devem ser tomadas decisões que resultem na maior utilidade social. Analisa as consequências das 
alternativas possíveis e, em seguida, escolhe a que produz maior utilidade, não sendo examinada cada 
situação particular. É a teoria ética consequencialista, segundo a qual a obrigação moral é promover 
imparcialmente o bem-estar. Faz uma comparação de custos e benefícios no tocante às partes afetadas. 
Baseia-se no critério do maior bem para a sociedade como um todo; 
 
Teoria Kantiana: Defendida por Kant, que propõe que o conceito ético seja extraído do fato de 
que cada um deve se comportar de acordo com os princípios universais, conhecido como o princípio é 
imperativo porque se apresenta como uma obrigação; é categórico porque tal obrigação não está 
dependente de quaisquer desejos da pessoa; 
 
Teoria Contratualista: Entendida como uma espécie de acordo ou negócio instituído entre um 
grupo de pessoas. Parte do pressuposto de que o ser humano assumiu com seus semelhantes à 
obrigação de se comportar de acordo com as regras morais, para poder viver em sociedade; 
 
 
30 
 
Teoria Relativista: Teoria segundo a qual os fatos morais são relativos a sociedades 
particulares. Quando uma sociedade aprova uma prática e outra reprova, não se pode dizer que uma 
delas tenha razão e a outra não. Segundo essa teoria, cada pessoa deveria decidir sobre o bem e o mal. 
Assim sendo, o que é ético para alguns pode não ser para os outros. 
 
 OBS: As questões éticas podem ser analisadas de diferentes perspectivas, para decidir 
se uma ação particular é adequada ou inadequada. Adeptos das diferentes teorias éticas podem 
discordar em suas avaliações de uma dada ação, mas todos estariam se comportando eticamente, 
segundo seus próprios valores e crenças. Por exemplo, dizer a verdade para um paciente fora de 
possibilidades terapêuticas. Diante dessa questão, alguns profissionais consideram que ele tem direito e 
tudo deve ser dito, ao passo que outros se manifestam contrários, prevendo as consequências “danosas” 
que podem advir dessa revelação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
FILOSOFIA: FIL = GOSTAR SOF = SABER
LÓGICA = RETIDÃO E VERDADE
DO PENSAMENTO
RAZÃO
JUÍZO
CONCEITO
MÉTODO
FILOSOFIA DO 
SER
COSMOLOGIA – NATUREZA
PSICOLOGIA FILOSÓFICA – PENSAMENTO
ANTROPOLOGIA FILOSÓFICA - HOMEM
METAFÍSICA
GNOSIOLOGIA – CONHECIMENTO
EPISTEMOLOGIA - CIÊNCIA
ONTOLOGIA – O ENTE COMO TAL, QUE É O “SER”
TEOLOGIA NATURAL – A CAUSA PRIMEIRA DO SER
FILOSOFIA DA 
AÇÃO
FILOSOFIA DA 
RELIGIÃO
AÇÃO HUMANA QUANDO DIRIGIDA
AO FIM ÚLTIMO E
SUPREMO DO HOMEM
COMO TAL.
FILOSOFIA DA 
CULTURA (AÇÃO 
INICIADORA DO 
HOMEM NOS 
DIVERSOS CAMPOS 
CULTURAIS)
EM GERAL
EM PARTICULAR
FILOSOFIA DA MEDICINA
FILOSOFIA DA ARTE
FILOSOFIA DO DIREITO
FILOSOFIA DA HISTÓRIA
ETC.
E
S
T
É
T
IC
A
O GERENTE e a Ética
ÉTICA E COSTUMES
 
 
 
4.3 DEFINIÇÃO: ÉTICA, MORAL, DEONTOLOGIA E BIOÉTICA 
 
 
 ÉTICA: se refere à reflexão crítica sobre o comportamento humano e no ensino de 
enfermagem a disciplina faz “parar para pensar” a responsabilidade profissional,busca da autonomia, do 
agir com competência, em mobilizar conhecimentos para julgar e eleger decisões para a prática 
profissional democrática. Ao conceituar ética, enquanto disciplina, FORTES (1998) se refere à reflexão 
crítica sobre o comportamento humano, reflexão que interpreta, discute e problematiza, investiga os 
valores, princípios e o comportamento moral, à procura do “bom”, da “boa vida”, do “bem-estar da vida em 
sociedade”. A tarefa da ética é à procura de estabelecimento das razões que justificam o que “deve ser 
feito”, e não o “que pode ser feito”. É a procura das razões de fazer ou deixar de fazer algo, de aprovar ou 
desaprovar algo, do que é bom e do que é mau, do justo e do injusto. A ética pode ser considerada 
como uma questão de indagações e não de normatização do que é certo e do que é errado. A Ética 
 
 
32 
 
teria surgido com Sócrates, pois se exigi maior grau de cultura. Ela investiga e explica as normas morais, 
pois leva o homem a agir não só por tradição, educação ou hábito, mas principalmente por convicção e 
inteligência. Vásquez (1998) aponta que a Ética é teórica e reflexiva, enquanto a Moral é eminentemente 
prática. Uma completa a outra, havendo um inter-relacionamento entre ambas, pois na ação humana, o 
conhecer e o agir são indissociáveis. 
 MORAL: é um conjunto de normas que regulam o comportamento do homem em 
sociedade, e estas normas são adquiridas pela educação, pela tradição e pelo cotidiano. Durkheim 
explicava Moral como à “ciência dos costumes”, sendo algo anterior à própria sociedade. A Moral tem 
caráter obrigatório. A Moral sempre existiu, pois todo ser humano possui a consciência Moral que o leva a 
distinguir o bem do mal no contexto em que vive. Surgindo realmente quando o homem passou a fazer 
parte de agrupamentos, isto é, surgiu nas sociedades primitivas, nas primeiras tribos. 
 DEONTOLOGIA: O termo Deontologia surge das palavras gregas “déon, 
déontos” que significa dever e “lógos” que se traduz por discurso ou tratado. Sendo assim, a 
deontologia seria o tratado do dever ou o conjunto de deveres, princípios e normas adotadas por 
um determinado grupo profissional. A deontologia é uma disciplina da ética especial adaptada ao 
exercício da uma profissão. Existem inúmeros códigos de deontologia, sendo esta codificação da 
responsabilidade de associações ou ordens profissionais. Regra geral, os códigos deontológicos 
têm por base as grandes declarações universais e esforçam-se por traduzir o sentimento ético 
expresso nestas, adaptando-o, no entanto, às particularidades de cada país e de cada grupo 
profissional. Para, além disso, estes códigos propõem sanções, segundo princípios e 
procedimentos explícitos, para os infratores do mesmo. Alguns códigos não apresentam funções 
normativas e vinculativas, oferecendo apenas uma função reguladora. A declaração dos 
princípios éticos dos psicólogos da Associação dos Psicólogos Portugueses, por exemplo, é 
exclusivamente um instrumento consultivo. Embora os códigos pretendam oferecer uma reserva 
moral ou uma garantia de conformidade com os Direitos Humanos, esses podem, por vezes, 
constituir um perigo de monopolização de uma determinada área ou grupo de questões, relativas 
a toda a sociedade, por um conjunto de profissionais. 
 BIOÉTICA: No termo bioética, bio representa o conhecimento biológico, a ciência dos 
sistemas viventes, enquanto ética, representa o conhecimento dos sistemas dos valores humanos. O 
nascimento da bioética como disciplina coincide, com um retorno do interesse da parte da ética filosófica 
pela ética prática; um interesse motivado pela urgência de fornecer um adequado fundamento ao debate 
público e as legislações e de conduzir o diálogo no contexto das sociedades pluralistas e democráticas. A 
bioética atribui-se a função fascinante de dar plenitude de sentido, conhecimentos no campo das ciências 
da vida e da saúde e orientar a expansão dos conhecimentos técnicos e científicos para o bem autêntico 
 
 
33 
 
e integral da pessoa humana. A definição mais aceita do termo bioética é, sem dúvida aquela dada pela - 
Enciclopédia da Bioética: “É o estudo sistemático do comportamento perspectivo a luz dos valores e 
princípios morais”. 
 
 
4.3.1 Princípio da Bioética 
 
 
O nome bioética surgiu a menos de 30 anos. Foi a partir de então que se começaram a 
estruturar, questões éticas emergentes que levantadas em parte pelas novas tecnologias biológicas e 
médicas, se estendem também os problemas do ambiente e da sobrevivência futura da humanidade. 
No termo bioética, bios representa o conhecimento biológico, a ciência dos sistemas viventes, 
enquanto ética, representa o conhecimento dos sistemas dos valores humanos. 
O nascimento da bioética como disciplina coincide, com um retorno do interesse da parte da 
ética filosófica pela ética prática; um interesse motivado pela urgência de fornecer um adequado 
fundamento ao debate público e as legislações e de conduzir o diálogo no contexto das sociedades 
pluralistas e democráticas. 
 
 
4.3.2 Caracterização e Perspectivas futuras da Bioética 
 
 
A palavra bioética surgiu recentemente. O primeiro a usar o termo de modo documentado foi o 
oncologista americano, Van R. Potter, em um artigo intitulado Bioethies. The science of survival (1978). 
Mesmo sendo recente, tal disciplina tem uma história que lança suas raízes no antigo Egito. 
Entretanto, a contribuição essencial para o nascimento da ética médica, vem do grego Hipocrates (460 – 
370 A.C) e da sua escola. Em seu famoso juramento, Hipocrates apresentou os traços do bom médico. 
 
 
 
34 
 
Podemos afirmar também que a partir de um horizonte espiritual lentamente foi-se formulando 
em modelo ético normativo que passa pelos posicionamentos dos Santos Padres, a sistematização de 
Santo Tomás de Aquino (Semana Theologico, II – II), as reflexões de Santo Afonso de Ligório (1696 – 
1787). Um grande impulso a ética médica se deu ao magistério de Pio XII que nos anos 40 e 50, se 
mostrou muito atento as questões morais surgidas em função dos desenvolvimentos das ciências 
biomédicas. 
O contexto no qual surge à biomédica na segunda metade do século XX é a caracterização por 
diversos fenômenos sociais e culturais que podemos sintetizar quatro pontos: o tumultuoso progresso das 
ciências biomédicas e o surgimento de novas interrogações éticas sobre a capacidade do homem de 
administrar esse inédito e enorme poder, a crescente consciência que existem direitos humanos 
inalienáveis, como o objetivo a justiça, que estão fundamentados sobre a dignidade da pessoa humana 
antes que ainda possam ser reconhecido pela legislação civil, o abalo do mito da neutralidade ética da 
ciência; a necessidade de repensar a relação da pessoa humana com o seu planeta. 
Um fundamento de caráter teológico á bioética é a sacralidade da vida não entendida como 
qualidade de vida, para a bioética católica, centrada sobre a categoria das sacralidades da vida, “a vida 
humana é sagrada porque, desde o seu início, comporta a ação criadora de Deus e permanece para 
sempre em uma relação especial com o seu criador, seu único fim”. 
A bioética atribui-se a função fascinante de dar plenitude de sentido aos conhecimentos no 
campo das ciências da vida e da saúde e orientar a expansão dos conhecimentos técnicos e científicos 
para o bem autêntico e integral da pessoa humana. A definição mais aceita do termo bioética é sem 
dúvida aquela dada pela Enciclopédia da Bioética: “É o estudo sistemático do comportamento perspectivo 
a luz dos valores e princípios morais”. 
No âmbito do estudo a bioética, alguns pesquisadores preferem restringir o estudo da bioética 
às intervenções sobre a vida humana e dão a bioética uma entonação mais médica, de modo a se falar 
em bioética médica, ou ética biomédica. 
Van Potter alarga o âmbito de estudo da bioética ao fenômeno ainda em toda a sua amplitude, 
presente nasrelações dos viventes entre si e deles com o ambiente. Podemos subdividir a disciplina em 
3 (três) âmbitos: a bioética humana (bioética médica ou ética biomédica), a bioética animal (que se ocupa 
com temas próprios da vida animal, tais como: direitos dos animais, problemas éticos relacionados com a 
experimentação biomédica, ética das intervenções sobre o patrimônio genético das espécies...) a bioética 
ambiental, que se interessa com as questões de valor relacionados com o impacto do homem sobre o 
ambiente natural (ecologia e justiça, desenvolvimento sustentável, biodiversidade, alimentação 
transgênica...). 
 
 
35 
 
4.3.3 Interface entre a Bioética e Gerenciamento 
 
 
O gerenciamento, como função integrante das instituições de saúde, envolve uma 
dimensão bioética, uma vez que as decisões nesse âmbito afetam, além do serviço onde a 
decisão foi tomada, a instituição, os trabalhadores, os usuários, os familiares e a comunidade. 
Assim, as decisões gerenciais não são inócuas, pelo poder de irradiação dos efeitos que 
provocam nos agentes do ambiente interno e externo, que mantêm vínculo com a organização, 
evidenciando que as questões éticas são inerentes ao processo administrativo. 
Nas instituições de saúde, ainda, outros fatores concorrem para a evidência da 
dimensão ética do gerenciamento: o reconhecimento do poder de interferência dos profissionais 
de saúde na vida dos usuários dos serviços; o surgimento de novas realidades decorrentes dos 
intensos avanços científicos e tecnológicos, que trazem muitos benefícios para a humanidade e, 
também, muitos conflitos; o pluralismo moral existente na sociedade, não havendo normas 
únicas para resolver as diversas situações; as características da clientela, em especial, a 
condição vulnerável dos usuários dos serviços de saúde; e a precariedade do sistema de saúde, 
que acarreta dificuldades de acesso e provoca deficiências na assistência. Entretanto, para que 
haja a valorização das questões éticas no gerenciamento é imprescindível reconhecer que elas 
existem e qual o seu significado nesse contexto. Frente à importância dessa temática para os 
profissionais de saúde e ao reconhecimento de que, na maioria das vezes, os conflitos da 
atuação profissional emergem da dimensão bioética. 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
As questões éticas fazem parte do cotidiano do gerenciamento em enfermagem, O 
conhecimento da situação, o uso dos instrumentos éticos e legais, o reconhecimento dos 
valores, crenças e convicções presentes nas situações propiciam que as tomadas de decisões 
sejam respaldadas por preceitos éticos, fortalecendo o compromisso profissional. Os 
profissionais de enfermagem devem adotar uma postura ética e, de modo reflexivo, devem 
buscar conhecimento, trabalhando os dilemas e conflitos éticos que emergem no processo de 
trabalho, e participar dos processos decisórios. 
Os profissionais tomarão decisões respeitando os princípios fundamentados na ética, 
quanto mais reflexões e discussões éticas ocorrerem na prática profissional, quanto mais 
participação houver no processo decisório, quanto mais valorização dessa dimensão existir na 
cultura do serviço e da organização, e, consequentemente, quanto maior a sensibilização das 
pessoas frente às questões éticas. 
Assim, é desejável que os gerentes de enfermagem planejem, junto às suas equipes, 
ações que viabilizem assunção de condutas éticas pelos profissionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos 
propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo. 
 
 
6.1 ESTRATÉGIA 
 
 
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos 
definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido 
pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes, interno e externo. 
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como: 
- Por que a organização existe? 
- O que e como ela faz? 
- Aonde ela quer chegar? 
 
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que 
serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os 
membros de uma determinada organização. 
 
 
6.2 COMO ELABORAR? 
 
 
 
39 
 
Fases da Elaboração 
A elaboração do Planejamento Estratégico compreende quatro fases: 
1. Formulação dos objetivos organizacionais. A empresa define os objetivos globais que 
pretende alcançar em longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia 
de objetivos. 
2. Análise interna das forças e limitações da empresa. A seguir, faz-se uma análise das 
condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos 
fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que 
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos 
constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser 
superados. Essa análise interna envolve: 
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, 
recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. 
Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão 
de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em 
objetivos departamentais. Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, 
produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios. 
3. Análise externa. 
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que 
rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve: 
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades 
e perspectivas. 
Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos 
clientes, consumidores ou recursos. 
A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a 
sociedade e todas as demais empresas. 
4. Formulação das Alternativas Estratégicas. Nessa quarta fase do planejamento estratégico 
formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais 
pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os 
 
 
40 
 
cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo 
genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização 
produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou 
onde presta seus serviços). O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da 
organização, como: 
- Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais 
detalhados. 
- As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende 
produzir. 
- O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende 
abranger com seus produtos. 
- Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. 
- Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração 
no mercado atual, desenvolver novos mercados). 
- Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em 
direção aos consumidores ou clientes. 
- Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursoshumanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão). 
 
 
6.2.1 A Importância do Planejamento Estratégico 
 
 
“Ou você tem uma estratégia própria, ou 
então é parte da estratégia de alguém.” Esta frase, de 
Alvin Toffler, sintetiza com perfeição a importância de 
planejar o futuro da empresa, seja qual for o seu 
tamanho ou área de atuação. "A empresa sem 
 
 
41 
 
planejamento é como um barco à deriva, sem rumo, que não age, apenas reage às marés e ao vento", 
compara o consultor Francisco Cunha, diretor da TGI e integrante da Rede Gestão. Quem não planeja o 
seu futuro torna-se mais vulnerável às oscilações e mudanças no mercado. Gasta mais tempo, energia, 
trabalho e dinheiro enfrentando problemas que poderiam ter sido antecipados. "Enquanto isso, o 
concorrente pode estar ganhando terreno apenas por ter feito a lição de casa, executado um 
planejamento estratégico eficiente". 
Segundo Francisco, não basta cuidar da redução de custos e da eficiência dos processos, o 
que toda empresa preocupada, de fato, com o seu futuro vem fazendo. Essa é uma condição necessária, 
mas não é suficiente. Para reforçar sua capacidade de competir e, em última análise, suas chances de 
sobrevivência, a empresa precisa de uma estratégia consistente. 
"O Planejamento Estratégico deve ser feito pelo menos uma vez ao ano, de preferência no final 
ou no início de cada exercício, para traçar os objetivos e as metas do ano seguinte ou do que se inicia, 
definindo um projeto consistente para a organização", diz o consultor Francisco Cunha, diretor da TGI, 
integrante da Rede Gestão. Ao adotar essa ferramenta de gestão, é possível conhecer suas forças e 
fraquezas; identificar as ameaças e oportunidades do mercado; e, a partir daí, definir prioridades e 
planejar ações. 
"Muita gente diz que é difícil planejar, ter uma estratégia bem-definida e que, em meio a um 
ambiente tão turbulento, não dá para prever o futuro". Citando Clemente Nóbrega, autor do livro "Em 
Busca da Empresa Quântica", Francisco diz que "já que é impossível prever com exatidão, a ideia deve 
ser: esteja preparado para qualquer futuro. E para estar preparado para qualquer futuro, é indispensável 
ter uma estratégia consistente. 
Não há um modelo fechado, mas o Planejamento Estratégico usualmente passa por quatro 
fases: 
(1) Avaliação Estratégica. Identificação dos principais aspectos facilitadores (oportunidades) e 
dificultadores (ameaças) encontrados no ambiente externo. E também na identificação dos aspectos 
facilitadores (forças) e dificultadores (fraquezas) encontrados no ambiente interno da empresa. 
(2) Definição das Prioridades. Consiste basicamente em responder à pergunta: o que não 
pode deixar de ser feito pela empresa para fazer frente às ameaças e às fraquezas e para potencializar 
as oportunidades e as forças? 
(3) Programação das Ações. Deve-se definir como fazer (as ações necessárias), quem vai 
fazer (os responsáveis por sua realização), quando vai ser feito (os prazos de realização) e quanto vai 
custar (os recursos financeiros necessários). 
 
 
42 
 
(4) Monitoração. O acompanhamento permanente das etapas anteriores é que vai garantir os 
bons resultados. 
"O Planejamento Estratégico permite a construção de um projeto comum, que pode ser 
visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsável pela gestão da empresa. 
“Funciona como um roteiro de viagem, que pode e deve sofrer ajustes ao longo do caminho, mas que é 
imprescindível ter quando se pretende chegar a algum lugar desejado”. 
 
 
 
6.3 O PLANEJAMENTO E O PROCESSO DECISÓRIO COMO INSTRUMENTOS DO TRABALHO 
GERENCIAL DE ENFERMAGEM 
 
 
 Processo do Planejamento aplicado às atividades de enfermagem. 
 
Processo  Planejamento  Plano  Programa  Projeto 
 
Processo - é o conjunto de atos mentais (reflexão - decisão - ação - revisão). 
Constantes em todas as atividades - mais simples mais complexas. 
Decisões mais complexas exigem sistematização, método quanto: 
 Mais difíceis os objetivos; 
 Mais problemas a resolver; 
 Maior quantidade de atividades a ordenar; 
 Atividades interdependentes; 
 Mais escassos os recursos. 
 
 
Torna necessário processo de planejar 
 
 
43 
 
Processo de Planejamento - “método consciente de ordenação das decisões a tomar, 
proporcionará maior realismo, mais segurança, maior rentabilidade na utilização de recursos, maior 
integração dos esforços, maior racionalidade na escolha e aproveitamento dos meios.” 
 
Planejamento- “consiste numa série coerente de conhecimentos métodos e procedimentos, 
técnicas de investigação organização e administração, entre fundamento técnico e necessidades práticas 
imediatas”. 
 
Aspectos Essenciais: 
 
 Inverso da improvisação. 
 
 Necessidade de planejar é proporcional à complexidade dos: fatos, problemas, objetivos, 
recursos e das técnicas etc. 
 
 Mente Crítica, mas aberta para objetividade do problema, da relatividade e eficiência dos 
métodos eficácia dos recursos, da situação do agir na história. 
 
 Mente aberta para a cooperação-exclusão por concorrência ou aceitação por simpatia. 
 
 
44 
Princípios do Planejamento:
Objetivando > capacidade prevista
Pensar  Racionalizar Selecionar Organizar Projetar
Conciliando : Novo x Velho Fins x Meios
Considerando: O que? Como? Quando? Por Quem? Para Que?
Inerência Universalidade Unidade Previsão Participação
 
 
Processo de Planejamento: prepara, acompanha e revê a ação. 
 
Níveis: 
Plano: documento mais amplo, campo da atuação do órgão, traça diretrizes e princípios para 
os envolvidos. 
 
Aspectos: 
1- Abrangência; 
2- Os níveis de decisão; 
3- Os conteúdos; 
4- Os prazos; 
5- Os participantes em sua elaboração. 
 
Programa 
 
 
45 
 
Componente do plano: 
 Menos extenso que o plano; 
 Documento de registro das decisões; 
 Estratégias para atenção exclusiva aos grupos específicos; 
 Intervenção vertical e paralela às atividades dos serviços de saúde. 
 
Deve Conter: 
 Situação atual (Diagnóstico); 
 Objetivos (origem dos projetos); 
 Metas; 
 Recursos. 
 
Projeto: 
 Documento para facilitar um trabalho mais especializado; 
 Mais específico que o programa. 
 
Deve Conter: 
 Identificação do projeto: 
- Nome completo do projeto; - programa; - órgão e/ou unidade de que faz parte; 
- Unidade executora. 
 Justificativa (Por quê?) fundamentação teórica: 
- De apoio legal; 
- Delimitação do problema; 
 
 
46 
 
- Análise da situação; 
- Proposição como solução. 
 Objetivos gerais e específicos (O Que?): 
- Indicação de resultados a alcançar; 
- Ser definidos de forma clara e objetiva; 
- Permitir uma única interpretação; 
- Indicar respostas às questões: O que? A quem? Para que? e Quando?; 
- Explicitar exatamente os resultados esperados. 
- Metas (Pop. Alvo - Quem ?); 
- Pré-requisitos?(Como?); 
- Fatores que influirão no desempenho do projeto; 
- Especialização das tarefas (operacionalização) (etapas); 
- Recursos (Quanto?); 
- Prazo; 
- Cronograma; 
- Grupos de trabalho; 
- Avaliação ( parâmetros). 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
`` `` Quem propõe mudanQuem propõe mudançças se responsabiliza por ela``as se responsabiliza por ela``
Fonte:
Campos JQ et al. Administração e comunicação em saúde. São 
Paulo: JOTACÊ; 2001.
Rivera FJU. Agir comunicativo e planejamento social: uma 
critica ao enfoque estratégico. Rio de Janeiro:Fiocruz; 1995. 
São Paulo- Secretaria Estadual da Educação. Processo- Planejamento- Plano- Programa-
Projeto. São Paulo;1990. 
(apostila)
.
Situação Real
Identificação 
de Problemas
Priorização 
de Problemas
Identificação de causas 
e riscos
Necessidades Situação 
Desejada
Execução
Programação objetivos 
e metas
Avaliação
 
 
6.4 A PRÁTICA DE ENFERMAGEM E O PROCESSO DECISÓRIO 
 
 
A Enfermagem enquanto profissão surgiu da necessidadedo ser humano em obter assistência 
à saúde, cujo produto de seu trabalho é classificado como serviço, em função do seu resultado não ser 
caracteristicamente concreto, – o cuidado ao ser humano – no entanto, de essencial importância à vida e 
à assistência de saúde. 
Nesse sentido pode-se compreender a enfermagem, utilizando o conceito de Rodrigues et al. 
(2003, p. 26), sob a óptica de Capella (1998): É uma prática social cooperativa,que se dirige para o 
desenvolvimento de ações assistenciais, administrativas e educativas, exercida por diversas categorias 
profissionais, hierarquizadas por complexidade de concepção e execução, exigindo-se além de 
conhecimento científico, o estabelecimento de relações profissionais e interpessoais. Apresenta como 
atividade básica assistir o indivíduo; também considerada institucionalizada, por ser desenvolvida, 
majoritariamente, em instituições de saúde, públicas ou privadas. 
Essas concepções permitem ampliar o entendimento da Enfermagem enquanto prática 
profissional. Nesse sentido, para compreender tal processo de trabalho, é necessário primeiramente 
 
 
48 
 
situá-lo no contexto histórico-social, destacando a sua inserção na instituição e os caminhos de trabalho 
desenvolvidos. 
Tratando desse tema, Leopardi; Gelbecke e Ramos (2001), acordaram que a enfermagem 
possui um processo de trabalho complexo e, apresentam uma combinação de três ações básicas não 
dissociadas, ou seja, a educação, o cuidado e a gerência dos serviços de enfermagem. 
Acredita-se em um processo de trabalho geral da Enfermagem, que ocorre de forma não 
socializada apesar de possuir três áreas diferenciadas: Cuidar, Educar e Gerenciar. O Processo de 
Trabalho Cuidar é o trabalho identificador da profissão, no qual a atuação da enfermagem tem como 
finalidade atender diretamente as necessidades relacionadas à saúde do ser vivo. O Processo de 
Trabalho Educar é dirigido para sensibilizar a conscientização de assuntos de saúde, individual e 
coletivamente. Este é diferenciado por considerar e respeitar crenças, hábitos, valores e conhecimentos 
dos envolvidos. Assim, salienta-se a comunicação como uma ferramenta extremamente importante que 
deve ser planejada, conforme os indivíduos a que se destina – objeto de trabalho - para desenvolver o 
ensino. 
O Processo de Trabalho Gerencial é privativo do Enfermeiro, caracterizando-se como atividade 
provedora de recursos humanos, físicos e materiais no desenvolvimento do cuidado e/ou da educação, 
que o objeto de trabalho do gerenciamento é a organização em si. 
Frente às considerações anteriores, percebe-se que tais ações complementam-se para resultar 
na finalidade da profissão. Desse modo, destaca-se que o enfermeiro assistencial, além de suas 
atividades voltadas diretamente ao cuidado do cliente, educa e gerencia durante o desenvolver de seu 
processo de trabalho. O educador, também desenvolve o gerenciamento e a assistência em suas 
atuações. E o gerencial, utiliza a assistência como base de suas ações e a educação como meio de 
conscientização, tanto para qualificação dos membros da equipe, quanto para orientações de clientes e 
familiares. 
Convergindo o trabalho para o tema proposto, serão apresentados aspectos sobre o processo 
de trabalho gerencial na enfermagem. 
 
 
6.4.1 Processo de Tomada de Decisão 
 
 
 
49 
 
Em seus escritos, Chiavenato (1999, p.211) afirma que: “A teoria de decisão nasceu com 
Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações”. O 
autor afirma que a teoria comportamental concebe a organização como um sistema permeado de 
decisões em que cada pessoa participa racional e conscientemente, da escolha, tomando decisões 
individuais. Define ainda, o processo decisório como a “análise de escolha, entre alternativas disponíveis, 
do curso de ação que a pessoa deverá seguir”. 
Acrescentando que a decisão envolve critérios, conhecimentos, princípios e valores utilizados 
pelo tomador de decisão. 
No contexto da Enfermagem, Perroca (1997) refere-se ao processo decisório como um dos 
assuntos centrais do contexto administrativo da profissão, complementa-se que esta atividade necessita 
ser coerente com a filosofia do trabalho, com o estilo de liderança e a maneira como o profissional se 
compromete com a profissão e com seu grupo de trabalho. Alude ainda que o enfermeiro no cargo 
gerencial tenha como prerrogativa a tomada de decisão, defrontando-se com situações diversas que lhe 
exige conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes e imparciais para uma conduta que venha ao 
encontro de valores pessoais e, ao mesmo tempo, atendam aos objetivos da organização. 
Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (1999, p. 212), ressalta que: Não é somente o 
administrador quem toma as decisões. Todas as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas 
de atividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando 
decisões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões. 
Percebeu-se que a autora que contextualiza o processo de tomada de decisão na enfermagem 
considera-o como prerrogativa do enfermeiro gerencial, aspecto interpretado como restrito. Já 
Chiavenatto, afirma que tal atividade é ação de todos os funcionários inseridos em uma instituição. 
Nesse sentido, percebe-se que em determinadas situações da vida do ser humano, pessoal ou 
profissional, o processo decisório está envolvido. E na instituição hospitalar, o sistema de decisões é uma 
atividade de todos os funcionários, em seu respectivo âmbito de atuação. O enfermeiro gerencial atua 
como mediador entre equipe, a coordenação de enfermagem e a direção da instituição. Devido a isso, 
possuem inúmeras e diversificadas situações que envolvem o processo decisório. Muitas dessas 
envolvem diretamente seres humanos, trabalhadores, clientes ou familiares. Desse modo, àquelas 
requerem do enfermeiro conhecimentos em diversas áreas a fim de clarificar a problemática, discernir 
entre vários fatores e optar pela solução adequada, no momento. 
No sentido de simplificar a complexidade do processo de tomada de decisão, Chiavenato 
(1999), apresenta os seguintes elementos que o envolvem: 
 
 
50 
 
TOMADOR DE DECISÃO: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas 
de ação. É o agente que está frente a alguma situação. 
OBJETIVOS: são as finalidades que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações. 
PREFERÊNCIAS: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha 
pessoal. 
ESTRATÉGIA: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os 
objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido. Depende dos recursos que dispõe e da maneira como 
percebe a situação. 
SITUAÇÃO: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais 
fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha. 
RESULTADO: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia. 
A partir dos elementos do processo de decisão proposto por Chiavenato (1999), entende-se 
que o tomador de decisão está inserido em um contexto singular, delineiam objetivos a serem 
alcançados, possui conhecimentos e preferências pessoais, e ainda segue estratégias (cursos de ação), 
conforme a situação apresentada, para buscar a solução adequada para o momento. 
O autor acima, em suas reflexões considera o processo decisório complexo, dependente tanto 
das características pessoais do tomador de decisão, quanto da situação em que está envolvido e da 
maneira como este percebe a situação. 
Compreendendo a complexidade da temática e buscando clarificar os caminhos da 
problemática apresentada no atual estudo, delinearam-se três modelos de etapas do processo de tomada 
de decisão. Ressalta-se que cada autor possui seu modelo próprio, sendo possivelmente adaptado e 
implementado conforme a necessidadeda instituição. 
Chiavenato (1999), estrutura seu modelo em sete etapas: 
1) Percepção da situação que envolve algum problema; 
2) Análise e definição do problema; 
3) Definição de objetivos; 
4) Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; 
5) Avaliação e comparação dessas alternativas; 
 
 
51 
 
6) Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 
7) Implementação da alternativa escolhida. 
O autor ressalta que cada etapa influencia as demais no decorrer do processo e, complementa 
que nem sempre tais etapas são seguidas. Diante do modelo enunciado, esclarece-se que o autor 
apenas cita as etapas, não as descrevendo, fato que pode gerar dúvidas em uma possível aplicação. 
Com outro modelo de etapas do processo decisório, Simon (1963, p.14), considera que o 
“processo de tomada de decisões compreende três fases principais: descobrir as ocasiões em que deve 
ser tomada; identificar os possíveis cursos de ação e decidir-se entre um deles.” 
O autor define a primeira fase como a Coleta de Informações, situação que necessita analisar 
o ambiente, procurando identificar as situações que exigem decisão. A segunda fase, chamada de 
Estruturação, tem a finalidade de criar, desenvolver e analisar possíveis cursos de ação. E a terceira, 
denominada Atividade de Escolha, tem o objetivo de escolher uma determinada linha de ação entre as 
disponíveis. 
De maneira geral, o modelo do autor estrutura-se colocando que a fase de coleta de 
informações precede à de estruturação, e esta à de escolha. Entretanto, ressalta-se que esse ‘ciclo de 
fases’, é mais complexo do que sugere a sequência Simon (1963, p.16). 
Ao finalizar a temática sobre etapas do processo de tomada de decisão (SIMON, 1963, p.18), 
enfatiza que: Cria-se o bom executivo quando o homem, possuidor de certos talentos naturais 
(inteligência e certa capacidade de exercer influência sobre seus semelhantes), à força de trabalho, 
estudo e amadurecimento, transforma essas qualidades em habilidades perfeitas. As habilidades exigidas 
nas atividades de coleta de informações, estruturação e escolha são tão assimiláveis e suscetíveis de 
treinamento quanto às habilidades exigidas para jogar golfe. 
Em sintonia com o processo de tomada de decisões e suas etapas encontra-se Robbins 
(2002), que apresenta um modelo de etapas a serem seguidas descrevendo-as. O autor afirma que um 
modelo racional de tomada de decisão começa pela definição do problema. Este existindo quando há 
discrepância entre uma situação existente e outra desejada. Uma vez que o tomador de decisão tenha 
definido o problema, este precisa identificar os critérios que serão importantes para a solução. Nessa 
etapa, o responsável pela decisão estará determinando o que é relevante ao processo decisório. Neste 
passo são introduzidos seus valores, crenças, e conhecimentos pessoais. 
Dessa forma, a próxima etapa requer do tomador de decisão ponderação quanto aos critérios 
levantados/identificados, a fim de conferir prioridade na decisão. Em seguida, a outra etapa exige que 
 
 
52 
 
este desenvolva alternativas. Geradas tais alternativas, torna-se necessário analisar cada uma. As 
vantagens e as desvantagens de cada alternativa tornam-se evidentes quando são comparadas em 
função dos critérios definidos na segunda e na terceira etapa. 
A etapa final deste modelo requer um cálculo de decisão, exigindo que o tomador de decisão 
multiplique a eficácia esperada de cada escolha pelo peso de cada critério e pela pontuação de cada 
critério para cada alternativa. A alternativa com maior valor esperado torna-se, então, a escolha ótima. 
O modelo acima descrito pode ser evidenciado em seis etapas, elaboradas segundo Robbins 
(2002, p. 58). 
1. Definir o problema; 
2. Identificar critérios de decisão; 
3. Pesar os critérios; 
4. Gerar alternativas; 
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério; 
6. Calcular a decisão ótima. 
O autor complementa sua proposta de modelo inserindo pressupostos do modelo, no entanto 
esses não serão apresentados neste curso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
Conforme visto, o processo de trabalho da enfermagem se baseia em três formas de atuar 
para obter o produto final da enfermagem, cuja importância entre as três é igualitária e desenvolvem-se 
concomitantemente para um único resultado. Focando o olhar sobre processo de trabalho gerencial, 
pode-se perceber que este é encontrado em todas as atividades de enfermagem. 
Direcionando a atenção para o processo de tomada de decisão durante o processo de trabalho 
gerencial, principalmente na adaptação de modelos de etapas para a Enfermagem, considerou-se que o 
modelo proposto por Chiavenato (1999) pode remeter a dúvidas ao profissional que for utilizá-lo, pelo fato 
de não descrever suas etapas, causando certa insegurança no indivíduo, de modo que as interpretações 
serão desenvolvidas individualmente. 
O modelo proposto por Simon (1963) parece ser sucinto para aplicar em uma atividade tão 
complexa como o processo de tomada de decisão. 
Enquanto que o modelo proposto por Robbins (2002), demonstrou-se flexível e compreensível 
para uma posterior adaptação e implementação no processo de trabalho gerencial da enfermagem. 
Complementado, coloca-se que tal tema não se esgota nesses três autores. O fato de 
desenvolver um modelo de etapas de processo decisório nas atividades gerenciais da enfermagem visa 
contribuir para guiar a tomada de decisões quanto ao início, meio e fim. Tornando-a menos “imediatista” e 
mais reflexiva, resultando em ações benéficas, justas, imparciais, íntegras, enfim, mais adequadas, e de 
confiabilidade pelos envolvidos no processo de trabalho. 
Ao finalizar, considera-se que um modelo de etapas para o processo de tomada de decisão 
pretende clarificar as etapas do processo, analisando criticamente as circunstâncias concretas e servir 
como guia para solução de problemas. 
 
 
 
 
 
 
54 
 
8 EPIDEMIOLOGIA 
 
 
8.1 BASES EPIDEMIOLÓGICAS DA DOENÇA 
 
 
Cadeia epidemiológica: agente infectante, fontes de infecção e modos de contágio na vias de 
penetração. 
É dedicado ao estudo do processo saúde – doença, título sob o qual é importante oferecer 
primeiramente a conceituação de epidemiologia. Na sequência são abordadas as questões causalidades, 
história natural e níveis de prevenção da doença. 
 
 
8.2 AGENTE INFECCIOSO 
 
 
O processo infeccioso envolve: o agente infeccioso, as fontes de infecção, o hospedeiro e o 
processo de transmissão. 
O agente etiológico responsável pela infecção é o ser vivo que é capaz de penetrar, alojar-se e 
multiplicar-se no hospedeiro, espoliando-o e causando-lhe enfermidades. Os vírus, as rickéttsias, as 
bactérias, os fungos, os protozoários e os helmintos são agentes etiológicos vivos que sobrevivem por 
parasitismo. 
No caso de outras doenças não infecciosas e muitos fatores de riscos, o agente infeccioso é de 
natureza inanimada (abiótico): radiações, poluentes químicos do ar, da água, do solo e dos alimentos, 
drogas, álcool, fumo e outros. 
De forma geral, cada doença é provocada por um determinado agente etiológico. Alguns 
agentes podem provocar vários tipos de doenças. Por exemplo, o estreptococo A beta-hemolítico, é 
 
 
55 
 
agente de faringite, amigdalite estreptocócica, escarlatina, impetigo, endocardite bacteriana, infecção 
puerperal estreptocócica, erisipela e distúrbio tardios, como febre reumática e glomerulonefrite. E há 
doenças que podem ser provocadas por mais de um agente, como, por exemplo, à meningite 
meningocócica, causada por neisseria meningitides, e a meningite pneumocócica, causada por 
streptococcus pneumonia. 
 
 
8.3 O AGENTE ETIOLÓGICO E OS FATORES DE RISCO SÃO AGENTES PATOGÊNICOS 
 
 
O número de espécies susceptíveis ao mesmo agente etiológico é variável. Assim, os vírus do 
sarampo, da varíola e da poliomielitesó provocam infecção no homem, enquanto o vírus da raiva infecta 
quase todos os mamíferos, aves, répteis e peixes. Desse ponto de vista, é mais fácil controlar ou 
erradicar o sarampo do que a leptospirose. 
Um agente infeccioso é considerado mais ou menos agressivo. 
 
 
8.3.1 Fontes de Infecção 
 
 
Podemos considerar dois tipos de fontes de infecção: a primária e a secundária. 
 
Fonte primária de infecção – é o ser responsável pela existência do agente etiológico na 
natureza, onde ele vive e se reproduz, sendo capaz de transmiti-lo a um hospedeiro, diretamente ou com 
a mediação do ambiente, dando início ao processo infeccioso. A fonte primária pode ser um homem 
(antroponose), um animal (zoonose) ou mais raramente um vegetal (Fitonose), como, por exemplo, 
plantas que albergam o paracoccidioides brasilienses, agente da blastomicose sul-americana. 
 
 
56 
 
Fonte secundária de infecção – é o local onde o agente fica albergado, aguardando o 
hospedeiro. 
Exemplo: O solo, que abriga o agente do tétano, cuja fonte primária é o intestino dos equinos. 
 
Modos de Contágio, nas vias de penetração 
Pode ser por contato ou contágio direto neste caso, o agente não passa pelo ambiente, quanto 
à contaminação ambiental o agente passa por considerável permanência no ambiente. 
 
Seu comportamento pode ser: 
Passivo: quando a transmissão depende de um transportador, que pode ser um veículo animal 
chamado vetor mecânico. 
Ativo: o sucesso da transmissão depende da capacidade de penetração, contágio mediato ou 
contato indireto. O agente permanece por curto período no ambiente. Podendo esses meios de contatos 
serem por via oral, nasal, vaginal, anal ou intradérmica etc. 
 
 
8.4 A SECRETARIA DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE 
 
 
Todas as ações de vigilância, prevenção e controle de doenças passaram a estar reunidas 
numa única estrutura do Ministério da Saúde com a criação da Secretaria de Vigilância em Saúde - SVS. 
As atividades da Secretaria incluem a coordenação nacional de programas relevantes como os de 
prevenção e controle das doenças sexualmente transmissíveis e AIDS, da dengue, da malária, das 
hepatites virais, da hanseníase e da tuberculose, entre outras; o Programa Nacional de Imunizações 
(PNI); a investigação e resposta aos surtos de doenças emergentes de relevância nacional; e a 
coordenação da rede nacional de laboratórios de saúde pública. A criação da SVS eliminou a 
fragmentação e superposição existentes anteriormente, entre ações que eram realizadas pelo extinto 
Centro Nacional de Epidemiologia (Cenepi) da Fundação Nacional de Saúde (Funasa) e por outras 
 
 
57 
 
estruturas do Ministério da Saúde. Desde 2003 a SVS é o órgão governamental responsável pela 
coordenação nacional de todas as ações executadas pelo Sistema Único de Saúde (SUS) na área de 
vigilância em saúde, responsabilidade que é compartilhada com os gestores estaduais e municipais, 
segundo as atribuições de cada gestor. 
A vigilância em saúde inclui, além da área tradicional de vigilância epidemiológica das doenças 
transmissíveis, novos objetos que necessitam de sistemas permanentes e contínuos de monitoramento, 
com o objetivo de desencadear ações oportunas para reduzir e eliminar riscos, como a vigilância de 
doenças e agravos não transmissíveis, a vigilância ambiental em saúde e o monitoramento da situação 
de saúde. 
É a situação das doenças não transmissíveis, por exemplo, cuja prevalência vem aumentando 
de forma importante nas últimas décadas, e que têm fatores de risco como a alimentação inadequada, o 
sedentarismo e o tabagismo, sobre os quais é imprescindível um maior conhecimento de suas 
características e tendências, de maneira a subsidiar políticas eficazes de prevenção e de promoção à 
saúde. Outra dimensão importante do processo saúde-doença que passa a ser objeto de vigilância, com 
a criação da SVS, é o impacto produzido por fatores do ambiente como as áreas de solos contaminados, 
qualidade da água, poluição atmosférica e danos causados por fenômenos climáticos (enchentes e 
secas). O objetivo é monitorar esses fatores de risco para prevenir ou eliminar seu potencial de dano à 
saúde humana. 
Além da vigilância epidemiológica de doenças transmissíveis e não transmissíveis e da 
vigilância ambiental em saúde, a SVS também desenvolve uma quarta ação de monitoramento contínuo 
que é a vigilância da situação de saúde do país, por meio de estudos e análises que revelem o 
comportamento dos principais indicadores de saúde, dando prioridade a questões relevantes como a 
mortalidade materna e infantil e as desigualdades em saúde. 
Assim, a SVS promove a integração entre as ações de vigilância e o gerenciamento dos 
programas de prevenção e controle de doenças, tornando-os mais efetivos, e atualiza a prática de 
vigilância em saúde pública, incluindo importantes áreas que agora passam a ser monitoradas para 
prevenir riscos e subsidiar ações por parte do SUS. 
 
 
 
 
 
 
58 
 
9 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E SUA APLICALIDADE NO GERENCIAMENTO DE 
ENFERMAGEM 
 
 
 
A teoria administrativa assinala, em sua evolução, três momentos importantes desde 
que Taylor e Fayol estabeleceram seus princípios de administração no início do século 20. Esses 
primeiros passos, com Taylor estudando o trabalho na fábrica e Fayol desenvolvendo uma visão 
mais estrutural da empresa, resultaram na conhecida Escola Clássica da Administração na qual, 
pode-se ainda incluir a abordagem burocrática de Max Weber. Mais tarde, em um segundo 
momento, os clássicos passam a dividir as atenções com a Escola de Relações Humanas a qual 
veio adicionar, à teoria existente, as variáveis humanistas necessárias para suprir uma lacuna 
bem visível. No terceiro momento, após a transição que destaca o movimento estruturalista, os 
impactos causados pelo advento da abordagem sistêmica na Administração ampliaram 
substancialmente o alcance teórico e o porte da disciplina gerencial. A partir daí, sob a influência 
da visão sistêmica, definiu-se, pelo lado humanista, a corrente do desenvolvimento 
organizacional, buscando harmonizar de forma mais efetiva as relações indivíduo-organização. 
Pode-se dizer, que pelo lado clássico, a mesma influência sistêmica conduziu a 
administração para a chamada abordagem contingêncial. Esta vai se fortalecendo a partir dos 
anos 70, impulsionada pela percepção de que a tecnologia será o fator preponderante na 
transformação dos conceitos administrativos até então estabelecidos. Essa visão consolida-se 
nos anos 80 e avança pela década seguinte com a Administração sob impacto de um fluxo 
crescente de ideias e teorias emergentes e quase sempre ruidosas, tendo como background 
uma incontrolável influência da explosão tecnológica, notadamente, a tecnologia da informação. 
Os conceitos, aqui sintetizados (em rápidas pinceladas), refletem esses diversos 
momentos da formação e evolução da teoria administrativa e são colocados como pontos de 
partida para estimular a discussão e a reflexão. Componentes substanciais das teorias de 
gestão, os conceitos condicionam a maneira de pensar e agir dos dirigentes e administradores 
em geral e, muitas vezes, desenvolvem um ciclo de vida indeterminado e resistente diante das 
mudanças. Vejamos, a seguir, os significados e tendências na interpretação dos elementos e 
questões mais presentes no universo dos administradores. 
 
 
 
59 
 
Teoria: A palavra original vem do grego theoria que significa “visão”. Com base nessa 
natureza sensorial, o desenvolvimento de teorias deve ser encarado como racional e intelectual, 
conduzindo à descoberta da verdade. 
 
 
As principais teorias administrativas 
Teoria da Administração científica: sua preocupação básica era o aumento da produtividade e 
da eficiência a nível operacional por meio da racionalização do trabalho operário, segundo Taylor. 
Já Henrry Fayol se preocupava em melhorar a eficiência da empresa pormeio da sua 
organização e da adoção de princípios gerais da administração. 
Teoria Burocrática: a organização é contínua com funções oficiais ligadas por regras. Existem 
esferas específicas de competências bem-definidas dentro de uma divisão sistemática do trabalho. A 
organização dos cargos segue os princípios de hierarquia. E os membros do corpo administrativo devem 
estar completamente separados da propriedade do meio de produção e administração. As regras, 
decisões e atos devem ser formulados e registrados por escrito. 
Teoria Clássica: está basicamente fundamentada na divisão científica do trabalho, com a 
finalidade de obter maior rendimento do fator mão de obra. As organizações que adotaram os princípios 
desta teoria caracterizam-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com um pessoal muito 
especializado e pronunciada hierarquia; os trabalhadores eram vistos como motivados somente por 
recompensas econômicas. Teoria das Relações Humanas: acima de tudo salientava o papel da 
comunicação, da participação e da liderança na obtenção de maior produtividade de mão de obra. A 
característica desta teoria, também, a aceitação da estrutura informal como forma de melhoria de 
satisfação dos funcionários. São incentivadas as atividades grupais extratrabalho como forma de melhor 
integração dos funcionários desenvolvendo-se a ideia de assistência social, agremiações esportivas 
benefícios, etc. 
Teoria dos Sistemas: a essência do enfoque sistêmico é a ideia de elementos que interagem 
e influenciam-se para realizar objetivos. O enfoque sistêmico formou-se com base em três linhas 
principais de pensamento independentes que são: a teoria da forma, a cibernética, e a teoria dos 
sistemas. 
Teoria da Forma: realidade é feita de conjuntos de partes inseparáveis; a natureza de cada 
parte é definida pela finalidade do conjunto. 
 
 
 
60 
 
Teoria do Sistema: a realidade é feita de sistemas para entender a realidade, é preciso 
analisar relações entre as partes do sistema. 
Cibernética: sistemas podem controlar seu próprio desempenho: a ferramenta para o 
autocontrole é a informação. 
Teoria Comportamental: o enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no 
estudo que se divide em dois grandes ramos: o primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento 
das pessoas como indivíduos, suas características pessoais. Já o segundo ramo abrange as teorias 
sobre o comportamento coletivo nas organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e 
grupos informais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
61 
 
10 TEORIAS DE ENFERMAGEM 
 
 
 
 
FENÔMENO = aspectos da realidade que podem ser percebidos ou vivenciados. 
 
Definição: 
A Teoria é a geração do conhecimento de enfermagem para uso na sua prática. 
 
 
 
 
 
62 
 
10.1 CONCEITOS 
 
 
 
Linguagem básica do pensamento teórico, Webster (1991) define o conceito como 
“algo concebido na mente”. 
As pessoas variam em relação às imagens e noções específicas que elas percebem 
quanto a um determinado conceito. 
Os conceitos são palavras que representam à realidade e facilitam a nossa capacidade 
de comunicação sobre ela. 
Conceitos são palavras que descrevem objetos, propriedades ou acontecimentos e 
constituem componentes básicos da teoria. 
 
Exemplos: 
 Existem conceitos que lidam com o sistema do cliente, sendo alguns fisiológicos, 
psicológicos, socioculturais, de saúde etc. 
 Modelo de Sistemas de Neuman – define CLIENTE como pessoa que está 
prevendo o estresse ou lidando com ele. 
 
Objetivos dos Modelos Teóricos: 
1. Identificar o domínio e os objetivos da enfermagem; 
2. Proporcionar conhecimento para melhorar a administração, prática, educação e 
pesquisa; 
3. Identificar as técnicas de pesquisa e instrumentos que serão utilizados para validar 
as intervenções de enfermagem; 
4. Desenvolver planos de currículo para a educação em enfermagem; 
5. Orientar o desenvolvimento/estrutura do Sistema de Assistência de Enfermagem; 
6. Devem ser compatíveis com outras teorias, leis e princípios confirmados, embora 
deixem em aberto questões não solucionadas que precisam ser investigadas. 
 
Modelos Teóricos 
 Focalizam os eventos e fenômenos da disciplina. 
 Base sólida para a prática de Enfermagem. 
 
 
63 
 
 O desenvolvimento de uma teoria envolve a geração de conhecimento pode ser 
proveniente de outra disciplina. 
 
Modelos Teóricos – Componentes: 
DOMÍNIO = perspectiva e território da disciplina 
Engloba o objeto, conceitos, valores e crenças, fenômenos e problemas da disciplina. 
Os componentes do domínio são descritos em um PARADIGMA  ligação entre 
ciência, filosofia e teorias da disciplina. 
 
 
 
 
 
10.2 PARADIGMAS DE ENFERMAGEM 
 
 
 
PESSOA: 
 Receptor do cuidado; 
 Cliente, família e a comunidade; 
 Necessidades multidimensionais  Cuidado individualizado. 
 
SAÚDE 
 É o objetivo do cuidado de enfermagem; 
 Existem diferentes definições. 
ANA (1995): “Estado dinâmico do ser em que os potenciais de desenvolvimento e 
comportamento do indivíduo são realizados até a máxima extensão possível”. 
 
 
 
64 
 
AMBIENTE/SITUAÇÃO 
 Abrange as possíveis condições que afetam o cliente e o ambiente em que 
ocorrem as necessidades de cuidado. 
Ex.: Criança com diabetes vai começar a frequentar a escola. 
 
ENFERMAGEM 
 ANA (1995): “é o diagnóstico e tratamento das respostas humanas aos 
problemas reais ou potenciais”. 
 Diagnóstico  Plano de Cuidados 
Ex.: Distúrbio cardíaco  Fadiga 
 
Cronologia dos Modelos Teóricos em Enfermagem 
 
 
 
 
10.3 RELAÇÃO TEORIA – PROCESSO DE ENFERMAGEM 
 
 
 
 
 
65 
 
Teoria: geração do conhecimento de enfermagem para uso na sua prática. 
Processo de Enfermagem: é o método para implementação da Teoria ou 
conhecimento. 
“Uma profissão que não conhece suas próprias correntes de pensamento se 
empobrece e dá a impressão que somente sabe fazer o seu trabalho pelo treinamento de 
fórmulas, rotinas e procedimentos padronizados”... (LEOPARDI, 1999). 
 
 
 
10.4 SEQUÊNCIA DOS CONCEITOS 
 
 
 
10.4.1 Organização 
 
 
 
Em uma definição acadêmica e genérica, organização é uma criação social estruturada 
para realizar objetivos preestabelecidos. Entre os clássicos sobressai a ideia de que a 
organização é um instrumento de produção. Uma máquina com um projeto definido. Pelo viés 
humanista, a organização é vista como uma estrutura de relações interpessoais. A abrangência 
da abordagem sistêmica concebe a organização como um sistema sociotécnico no qual se 
destacam: o subsistema social, que inclui as variáveis humanas, e o subsistema técnico, neste 
pontificando os recursos tecnológicos. A par dessa abordagem, a teoria administrativa reconhece 
que a maneira como as pessoas agem e se comportam em relação às outras depende de suas 
personalidades, mas depende também do sistema técnico do qual fazem parte (Litterer, 1980 
p.38). A tendência recente concebe uma visão contingêncial da organização propondo uma 
estrutura flexível e adaptável ao ambiente, para isso contando com a arma da tecnologia. Outras 
concepções visualizam a organização como um encadeamento horizontal de relações e 
processos ou, ainda, uma rede virtual de relações humanas amparada nas tecnologias da 
informática e das telecomunicações. 
 
 
 
 
66 
 
10.4.2 Administração 
 
 
 
A administração pode ser definida como uma função social que consegue que as 
coisas sejam realizadas (Litterer, 1980 p.4). Entre os clássicos destaca-se a ideia de que a 
Administração constitui um recurso para a racionalização e condução do processo produtivo. O 
conceito entre os humanistas refere-se à condução do processo de cooperação e relações 
humanas no trabalho. Uma visão sistêmica coloca a administração como uma técnica de 
conduzir o processo produtivo e as relações sociais na organização,conforme solicitações do 
ambiente de tarefa (mercado) e do ambiente geral (macroambiente). Na abordagem 
contingêncial vigora o conceito de adocracia: administração de situações e da incerteza. Neste 
caso, todos os princípios gerenciais são válidos, tudo depende das circunstâncias. 
 
 
 
10.4.3 Administrador 
 
 
 
Define-se como toda e qualquer pessoa que pratica a Administração na posição de 
comando ou chefia dentro da organização. O administrador é o responsável pela condução do 
processo de trabalho na empresa, afirmam os clássicos, enquanto os humanistas preferem 
colocá-lo como um condutor do processo de cooperação e interações humanas no ambiente de 
trabalho. 
A tendência atual, de eliminação ou abrandamento das estruturas hierárquicas, coloca 
o administrador como um facilitador, interagindo nas relações decorrentes do processo 
administrativo. 
Concebe-o, também, como um intrapreneur, um empreendedor interno que se antecipa 
aos impactos do processo de mudança. Neste caso, cai-lhe bem o conceito de agente de 
transformações. Interessante observar que, a redução do contingente de pessoas na 
organização, substituídas pelos computadores ou outras formas de automação, acaba por 
 
 
 
67 
 
estender a definição de administrador para as pessoas que respondem pelos compartimentos de 
produção ou de informações, compostos exclusivamente por máquinas. 
 
 
 
10.4.4 Trabalho 
 
 
 
O trabalho é a aplicação da energia humana, física e mental, no sentido de realizar 
algo. É a atividade humana vinculada aos propósitos da empresa. A conceituação de trabalho 
pode ser estabelecida a partir de uma gama de perspectivas, quando se deseja explorar o tema 
de maneira mais profunda. 
Num plano mais simples, para os clássicos, o trabalho constitui um esforço 
desagradável ao qual se atende por obrigação e por necessidade de sobrevivência. Os 
humanistas, ao contrário, enxergam o trabalho como uma função natural do ser humano, fonte 
de satisfação e realização. 
Torna-se evidente que as maneiras de gerenciar o processo de trabalho, envolvendo 
pessoas, leva os gerentes a cultivarem uma atitude que reflete diretamente os conceitos 
abraçados. A rigidez do estilo clássico de administrar, por exemplo, decorre da forma como o 
trabalho é concebido nesta escola. 
A tendência atual, decorrente da redução sistemática dos empregos causada pela 
automação e pela tecnologia da informática, traduz o trabalho como uma oportunidade que as 
empresas concedem às pessoas para demonstrarem suas habilidades e conhecimentos em um 
determinado período. É uma situação que caracteriza o chamado trabalho "just-in-time" (Rifkin, 
1995). 
 
 
 
10.4.5 Homem 
 
 
 
 
 
68 
 
Em rápidas palavras, pode-se defini-lo como sendo um mamífero bípede dotado de 
razão. A teoria clássica tradicional concebeu-o como "homem econômico" enfatizando os 
interesses materiais que o cercam. Neste caso, os fatores que o motivam correspondem sempre 
às medidas monetárias. Os humanistas tradicionais preferem chamá-lo de homem social, um 
conceito firmado logo depois das pesquisas de Hawthorne, quando Elton Mayo verificou que o 
ser humano é tipicamente grupal e comporta-se de acordo com as normas do grupo a que 
pertence. As teorias mais recentes, dos sistemas e contingêncial, preferem chamá-lo de homem 
funcional (sistemas), capaz de ajustar-se a papéis diversificados, ou de homem complexo 
(contingência), em virtude de suas múltiplas facetas de comportamento e capacidades 
(Chiavenato, 1976). 
 
 
 
10.4.6 Treinamento 
 
 
 
Nos limites da administração, constitui um recurso para desenvolvimento das 
habilidades profissionais. Nos clássicos, o treinamento soa como um expediente para aumentar 
a habilidade e perícia do trabalhador, tornando-o capaz de produzir sempre mais. Nos 
humanistas o treinamento é visto como um recurso para melhorar a adaptação das pessoas ao 
trabalho e induzir a autoconfiança por meio da competência. 
Em uma visão sistêmica ou sociotécnica, o treinamento constitui um investimento das 
empresas nos seus recursos humanos para impulsionar o potencial produtivo e favorecer a 
evolução profissional. Nos dias atuais, a grande disponibilidade de recursos humanos, gerada 
pelo desemprego tecnológico, tem alimentado a tendência nas empresas, de descartar 
investimentos em treinamento de pessoal enquanto, ao mesmo tempo, aumentam-se as 
exigências de qualificação para o emprego. A preparação de maior alcance, hoje mantida em um 
número reduzido de organizações, está cedendo lugar ao simples adestramento para as 
operações do dia a dia. 
A palavra treinamento vem sendo substituída por "educação", no jargão empresarial. A 
par disso, as escolas e universidades vêm procurando ajustar o processo de formação 
profissional dos seus alunos às demandas e exigências do mundo organizacional. Essa 
 
 
69 
 
inclinação mais intensa das escolas para atender às demandas do mundo dos negócios, 
contudo, não impede a percepção de que entre treinamento e educação cabe uma distância 
considerável. No primeiro caso, vigora o interesse imediato das organizações, que é restrito e 
pode ter um significado relativo na formação pessoal. Por outro lado, a educação, no âmbito das 
escolas e universidades, tem sentido mais amplo e abrangente. Além de preparar as pessoas 
para o desempenho profissional, as escolas devem, simultaneamente, qualificá-las para pensar 
e criar, indicando-lhes os caminhos da cidadania e ampliando-lhes a capacidade de contribuir 
para o bem do país. 
 
 
 
10.4.7 Especialização 
 
 
 
Concentração das habilidades e experiência em uma atividade ou um segmento do 
conhecimento. No conceito clássico traduz-se como a maximização da habilidade para 
realização de uma tarefa. Para os humanistas a especialização pode ser vista como um nível de 
competência que se alcança, compatível com um desempenho profissional satisfatório, 
estimulando a autossuficiência e o sentimento de confiança. 
Em certos segmentos do mercado de trabalho têm-se tornado correntes os argumentos 
de que, na atualidade, os especialistas estão cedendo lugar aos generalistas, capazes de mover-
se de um ponto para outro da organização, conforme necessidades desta. De acordo com os 
headhunters das consultorias de recursos humanos, essa tendência é compatível com a 
flexibilidade estrutural que as empresas estão exercitando. Estas, cada vez mais enxutas pelos 
constantes processos de downsizing e reengenharias, reduzem os espaços dos especialistas ao 
mínimo necessário e concentram os interesses naqueles profissionais que exibem a capacidade 
de atuação nos diversos segmentos básicos da empresa. Esses profissionais são, naturalmente, 
cada vez mais favorecidos pelos avanços da informática, jogando softwares no mercado, prontos 
para cada necessidade empresarial. 
A apologia dos MBAs, produzidos pelas universidades americanas e europeias, 
prestigiados e copiados no Brasil, tem ligação com essas ideias, percebendo-se, no conteúdo 
desses cursos, o direcionamento para a formação daquele perfil profissional. 
 
 
70 
 
10.4.8 Motivação 
 
 
 
Define-se como o processo de influenciar pessoas para a ação. No pensamento 
clássico, em virtude da tendência materialista vigente, a motivação consiste na estimulação das 
pessoas para o trabalho enfatizando a noção de compromisso e obrigação do trabalhador em um 
jogo de recompensas e sanções. As necessidades materiais e a estabilidade no emprego 
representam fatores explorados com frequência nesse jogo. 
A visão humanista enfoca a motivação como um processo que envolve uma cadeia de 
necessidades e carências humanas que determinam o comportamento. Essas necessidades 
começam no nível material, de sobrevivência, e se estendem para um nível mais complexo no 
terreno psicológico e social. Torna-se necessário observar que a tarefa de motivar os indivíduos 
parao trabalho, independentemente da postura clássica ou humanista, constituiu sempre um 
interesse comum dos administradores, como parte de uma atitude característica do processo de 
liderança nas empresas. No panorama atual, os interesses estão mudando e a atitude que se 
pretende introduzir caracteriza-se pela exigência de "automotivação". 
Muitas empresas estão preferindo que as pessoas sejam capazes de criar o próprio 
entusiasmo. Essas pessoas têm um projeto bem-definido, constroem suas próprias esperanças e 
buscam na empresa um meio para atingir suas expectativas (Somoggi, 1999). A lógica da 
automotivação guarda proximidade com a tendência atual das empresas em minimizar os 
compromissos com o treinamento. Enquanto isso se coloca como premissas da automotivação: 
ter metas precisas e bem-definidas; buscar sempre novos desafios, e transformar dificuldades e 
crises em oportunidades. 
 
 
 
10.4.9 Relações humanas 
 
 
 
Entendem-se como sendo todas e quaisquer formas de contatos entre os seres 
humanos. No terreno da administração, em tom formal, os clássicos concebem-nas como sendo 
 
 
71 
 
as relações entre as pessoas, decorrentes do processo de trabalho. Para os humanistas 
relações humanas significam algo mais: caracterizam-se pela disposição de manter contatos 
sempre baseados no respeito, na consideração e valorização dos indivíduos. Onde quer que 
seja essa atitude prevê resultados otimistas nos contatos pessoais, tornando-os gratificantes, 
eliminando barreiras e estabelecendo um clima de boa vontade nas relações. Essa é uma visão 
sempre moderna e de validade indiscutível. 
 
 
 
10.4.10 Eficiência/Eficácia 
 
 
 
A eficiência está vinculada ao esforço necessário para fazer as coisas de maneira 
correta. Quanto menor o esforço maior a eficiência. Por outro lado, Peter Drucker nos diz que 
eficácia é fazer a coisa certa (Montana & Charnov, 1999). Assim, podemos exemplificar dizendo 
que, frequentar a igreja é eficiência, enquanto que cumprir seus preceitos é a eficácia. 
Economizar recursos é exemplo de eficiência. Empregar ou investir bem esses 
recursos é eficácia. Os clássicos enfatizam o zelo para com os procedimentos e métodos, 
embora os humanistas vejam, como eficientes, os cuidados para com a liberdade e a criatividade 
no trabalho. 
Quanto à eficácia, os clássicos a veem como uma medida de aferição de resultados, 
os quais devem ser otimizados. Para os humanistas, isso acontece quando a medida acusa 
resultados satisfatórios para os empregados e para a organização. 
 
 
 
10.4.11 Expansão 
 
 
 
Entende-se como o crescimento da organização por meio do desdobramento da 
estrutura, nos níveis, interno e externo, estimulado pelo incremento da produção e pela 
 
 
72 
 
diversificação de produtos e atividades. Sob um viés clássico, pode dizer que a expansão 
consiste em uma demonstração de força e poder da empresa na conquista do mercado. Por 
outro lado, os humanistas preferem entender a expansão da empresa como uma oportunidade 
para ampliar sua função social de atender necessidades e gerar empregos. O conceito de 
expansão, na atualidade, tem se transformado em virtude da necessidade de as empresas 
ajustarem-se às exigências da globalização econômica, por meio da definição de um foco 
principal no mercado e da agilização de suas estruturas que precisam ser enxutas. Em vez de 
expansão física e diversificação, as empresas estão buscando a expansão de resultados. Para 
isso, recorrem às estratégias variadas, como o downsizing e a terceirização para evitar que 
funções não produtivas ocupem as energias que devem ser aplicadas em seu objetivo focal, 
buscando uma maior competitividade do mercado. 
 
 
 
10.4.12 Hierarquia 
 
 
 
De forma genérica, hierarquia é uma escala de poder na organização. É uma 
graduação de autoridade necessária para conduzir o processo de trabalho produtivo, como 
dizem os clássicos. 
A hierarquia impulsiona a produtividade imprimindo uma dinâmica conduzida de cima 
para baixo. Para os humanistas a hierarquia encerra uma definição de responsabilidades e 
compromissos com o apoio e harmonização dos recursos humanos no trabalho. 
A tendência atual contempla uma diminuição de tamanho e intensidade da escala 
hierárquica, em virtude da drástica redução de cargos e da burocracia. Enfatiza-se, hoje, mais o 
trabalho de grupo, diluindo as responsabilidades e contribuindo para uma maior horizontalização 
da estrutura. 
 
 
10.4.13 Burocracia 
 
 
 
 
73 
 
Modelo impessoal e racional de gerir as organizações para garantir-lhes a eficiência. 
Na concepção de Max Weber, a organização burocrática, maximizando a racionalização, tornar-
se-ia mais eficiente resistindo melhor ao personalismo e subjetivismo dos administradores. 
Para os humanistas, essa racionalidade taylorista da burocracia constitui um empecilho 
para o exercício da iniciativa e criatividade no ambiente de trabalho. A teoria da burocracia, nos 
dias de hoje, padece de um esquecimento e desprestígio tal que, nem parece ter sido, no 
passado, uma estratégia bem intencionada de gestão, concebida por Weber. 
O conceito atual costuma lembrar uma montanha de papel, uma teia viciosa de passos 
desnecessários para resolver um problema e, sobretudo, o grande instrumento de incompetência 
dos governos, aplicado nos procedimentos para atender suas obrigações diante do público. 
 
 
 
10.4.14 Tecnologia 
 
 
 
Por definição a tecnologia é um conjunto de conhecimentos empregado na produção 
de bens e serviços pelas organizações. Para os clássicos, em sua visão utilitarista, a tecnologia 
consiste em um instrumento de produção, inovação e incremento dos negócios. As 
preocupações humanistas interpretam a tecnologia como um recurso que deve ser aplicado para 
o bem-estar social, evitando-se os impactos negativos sobre as pessoas, direta ou indiretamente 
por meio dos efeitos destrutivos sobre a natureza. A tecnologia tem um significado insuperável 
na trajetória da humanidade, marcando todos os passos importantes que o homem deu em sua 
evolução e desenvolvimento. A história da humanidade é a própria história da tecnologia. Do 
arado aos tratores; da escrita aos fabulosos meios de comunicação de hoje; do ábaco à 
microinformática e aos velozes meios de transporte que já alcançam outros planetas. Tudo isso 
contam 10 mil anos de tecnologia, cujos avanços demonstram que as coisas estão apenas 
começando. 
 
 
 
 
 
 
74 
 
10.4.15 Globalização 
 
 
Difusão internacional da economia que vem se processando desde o mercantilismo, a 
partir do século XV, promovendo as transações econômicas e a distribuição de bens por meio 
dos continentes. 
Coincide, essa fase, com os descobrimentos e a colonização do continente americano, 
incluindo-se o Brasil. No sentido atual, consiste na interação e integração dos mercados 
mundiais para a realização de todas as formas de transações comerciais e econômicas. 
Nesse cenário, tem lugar um processo competitivo, dominado por países inseridos em 
blocos econômicos favorecidos por tecnologias avançadas e, grande poder financeiro. A 
tecnologia da informação, os bancos, os meios de transporte e as telecomunicações 
representam armas decisivas na determinação da hegemonia dos países componentes desses 
blocos econômicos, tais como o Nafta e a União Europeia. 
Na América do Sul, o Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai vêm ensaiando, desde 
1991, o chamado Mercosul, uma réplica sul-americana desses blocos montados nos países 
ricos, que até o momento não conseguiu decolar, em virtude de conflitos frequentes e limitações 
econômicas dos próprios participantes. 
 
 
 
10.4.16 Delegação 
 
 
 
Entende-se como a transferência de poder, dos níveis mais altos da empresa para os 
escalões inferiores. O administrador clássico serve-se desta alternativa para aliviar a sobrecarga 
de trabalho ou para facilitara solução de problemas recorrentes em determinados pontos da 
organização. 
Para os humanistas a delegação é um recurso necessário para o job enrichment. Na 
tendência atual, a delegação transforma-se no empowerment, uma estratégia valiosa nos novos 
tempos, quando a rapidez do processo decisório e a agilidade das ações determinam o sucesso 
das empresas no mercado. O empowerment consiste em algo como conceder poderes ao 
 
 
75 
 
empregado para que este possa, no seu posto de trabalho, decidir e agir para atender ao cliente 
naquilo que o computador não pode fazer. 
 
 
 
10.4.17 Centralização/Descentralização 
 
 
 
A centralização faz parte da experiência clássica de administrar que, lastreada no 
princípio da unidade de comando, tornou-se uma característica marcante da estrutura linear. O 
conceito de centralização, na visão clássica, relaciona-se com uma filosofia de uso do poder 
como força propulsora do processo de trabalho. 
O avanço das teorias humanistas fez com que esse conceito fosse aos poucos 
ganhando flexibilidade, aproximando-se mais da descentralização. Na própria trilha da 
administração clássica, essa flexibilização aconteceu para dar espaço à estratégia de 
administração por objetivos, dos neoclássicos Odiorne e Peter Drucker. 
Nessa estratégia, os rígidos sistemas de controles tradicionais são descartados para 
liberar as unidades de produção, ou de negócios, em suas decisões, ficando o controle final 
restrito às avaliações dos resultados alcançados. 
A aplicação generalizada, pelas empresas, da tecnologia da informação 
descaracterizou e reduziu as estruturas tradicionais. Com isso, as escalas hierárquicas foram 
minimizadas e a concentração de poder perde espaço para dar lugar ao trabalho de equipes, 
cujos esforços priorizem o exterior da empresa. A descentralização torna-se uma estratégia mais 
presente diante dessas circunstâncias, embora empobrecida dos requisitos do job enrichment, 
tão desejados pelos humanistas tradicionais. 
Na atualidade, a descentralização tem assumido formas drásticas. Em vez de deslocar 
recursos, poderes e funções para diferentes polos da organização, as empresas passaram a 
descartar partes de sua estrutura por meio da terceirização. 
 
 
 
 
 
 
76 
 
10.4.18 Racionalização 
 
 
 
No sentido tradicional taylorista, corresponde ao esforço para encontrar e determinar a 
"melhor e única maneira" de fazer e resolver as coisas. A visão humanista conceberia a 
racionalização como a busca de soluções para minimizar as condições adversas de trabalho e 
adaptá-lo às pessoas, contribuindo para uma situação de bem-estar. O alcance atual do conceito 
de racionalização é ditado pela tecnologia da informática. Nele, os indivíduos são substituídos 
pela máquina em tudo que for possível, com insuperáveis vantagens de velocidade e custos. 
Nada mais clássico e taylorista do que esse tecnicismo exacerbado dos novos tempos! 
 
 
 
10.4.19 Contingência 
 
 
 
Caracteriza uma situação inesperada, de incerteza. A teoria da contingência 
recomenda que todos os princípios de administração são válidos e devem ser aplicados de 
acordo com as características da situação. A tradução disto é a adocracia, um neologismo 
emergente para identificar a administração das circunstâncias. 
Neste caso, pressupõe-se que as empresas vivem a supremacia do transitório. 
Extraindo suas características das demandas de um ambiente em constante mutação, empresa 
não pode permanecer estanque no tempo. 
Carece estar pronta para reagir aos desafios e as oportunidades que se apresentam 
(Ferreira et al., 1999), dando o melhor dos cursos aos seus objetivos. Na teoria contingêncial 
considera-se a tecnologia como o mecanismo básico de capacitação das empresas para superar 
os desafios e acompanhar as mudanças. 
 
 
 
 
 
 
77 
 
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
Como vimos, em cada conceito abordado, os impactos da evolução e das 
transformações sociais, econômicas e tecnológicas transparecem claramente, colocando as 
ideias e formas de pensar em planos diferentes para situações diferentes. Pode ser visto, 
também, que alguns conceitos são muito resistentes, embora dotados de certa maleabilidade. O 
texto, correspondente a um glossário mais elaborado, procura mostrar, sem perda de tempo, as 
mudanças de rumo e as interpretações adquiridas por cada conceito em sua trajetória, tudo de 
forma bem resumida. 
Observe-se que o interesse predominante nessa trajetória é distinguir, sobretudo, as 
conotações que os conceitos adquirem na visão de cada escola ou corrente da administração. 
Finalmente, deve-se levar em conta que a discussão mais profunda sobre cada um dos 
conceitos, em particular, demandaria um texto de consideráveis dimensões, proposta descartada 
neste espaço, da mesma forma como não cabia abordar todos os temas ou conceitos que 
cabem dentro de uma discussão no âmbito da teoria administrativa e das teorias de 
enfermagem. 
 
11.1 ENFERMAGEM 
 
A Enfermagem historicamente tem se destacado como a “ciência do cuidar” desde os 
tempos de Florence Nightingale. 
Recentemente, o valor agregado da profissão tem sido descrito em vários trabalhos 
científicos, como os de Aiken, Hyun Cho e Needleman et al. Estes trabalhos demonstram a 
influência direta da Enfermagem nos resultados clínico-assistenciais, como por exemplo à 
proporção enfermeiro-leito e sua relação com a taxa de mortalidade, o número de complicações 
pós-operatórias1,2 e ocorrências de eventos adversos. 
O corpo de enfermagem (enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem) em uma 
instituição de saúde é um dos principais veículos de cuidado e atenção dispensada aos clientes. 
E normalmente, no meio hospitalar, a Enfermagem representa mais de um terço dos 
 
 
78 
 
profissionais que atuam nesses estabelecimentos, e segundo o Ministério da Saúde, abrange 
mais de 650 mil profissionais da área em todo o país. 
A formação holística do enfermeiro lhe proporciona conhecimentos e habilidades para 
uma atuação profissional abrangente dentro do Sistema de Saúde, desde promoção até a 
reintegração dos indivíduos à sociedade. 
No entanto, o modelo de assistência vigente ainda centraliza a maioria das ações 
assistenciais nos hospitais e clínicas de especialidades. Esta realidade vem sofrendo as 
influências da globalização, trazendo intensas transformações nos mercados e no setor da 
saúde. O ambiente para o atendimento à saúde cada vez mais se incorpora de gestão 
empresarial de ponta, buscando ser mais competitivo no mercado, tendo como meta a 
excelência de qualidade em todos os seus produtos e serviços. Se refletirmos sobre a evolução 
dos modelos de gestão e seu impacto nas mudanças ocorridas na gestão dos serviços de saúde, 
podemos entender que existe um movimento de ações para adaptação e sobrevivência a um 
novo século. Na Enfermagem não tem sido diferente. 
A enfermagem de ontem continha decisões centralizadas, ações pautadas na doença, 
um grande foco na hospitalização, um conceito que a maior experiência dirigia a melhor prática, 
uma preocupação com o cumprimento de tarefas e uma assistência ao paciente centrada em 
ações de enfermagem fragmentadas. 
A pergunta que cabe agora é: “Será que a enfermagem do século XX poderá sobreviver 
no século XXI?” 
Essa é uma questão para ser respondida individualmente, como profissionais, e 
coletivamente, como profissão. E este pode ser o dilema de um líder: a morte lenta ou a opção 
pela transformação. A nossa visão é que a Enfermagem é fundamental no meio da saúde, 
valorizada por seu conhecimento especializado, suas habilidades no cuidado, para melhorar o 
padrão de saúde da população, garantindo-lhe uma assistência segura, efetiva e de qualidade. 
Os indivíduos escolhem a Enfermagem como carreira, e nela permanecem, pelas 
oportunidades de crescimento pessoal e profissional, ambientes de colaboração e 
interdisciplinaridadeefetivos e uma compensação que se relacione diretamente com seu papel e 
suas responsabilidades. 
 
 
79 
 
Entendemos que o fator humano é o grande diferencial quando falamos de cuidados a 
pacientes, e por essa razão os profissionais devem estar alinhados às novas necessidades de 
desempenho dentro de um novo contexto. 
O enfermeiro deve buscar competências para o desempenho de um papel estratégico e 
para seus resultados, que envolvem, sem dúvida, o alcance de uma prática assistencial de 
excelência. Assim, falamos de uma prática baseada em evidências científicas, da capacidade de 
tomada de decisão, da preocupação com o desenvolvimento profissional contínuo, do 
julgamento clínico, da visão sistêmica e um pensamento crítico. Adicionalmente, falamos 
também de competências comportamentais como liderança e planejamento, comunicação, 
negociação, relações interpessoais e iniciativa, sendo essas as que efetivamente colaboram 
para o estabelecimento de uma relação de cuidado entre o enfermeiro e o seu cliente principal: o 
paciente e sua família. 
Nesse cenário, a formação de uma equipe constituída por profissionais que demonstrem 
pensamento crítico e capacidade de resolução de problemas, combinados com habilidades 
técnico-científicas, é vital para o sucesso do processo de cuidar, que inegavelmente contribui 
para o fortalecimento da instituição no mercado de assistência à saúde. 
Então vale questionarmos: Quais são as expectativas para o Sistema de Enfermagem de 
uma instituição? O que os líderes de enfermagem precisam ter ou ser para atingirem estas 
expectativas? Que tipo de estrutura se precisa ter para alcançar esta expectativa? 
 
Procuramos responder a estas questões, dentro de nosso contexto hospitalar, por meio 
da implantação de um Sistema de Enfermagem que enxergamos como um dos caminhos para 
sobrevivermos e vivermos com maestria esta Nova Era. 
 
11.2 O SISTEMA DE ENFERMAGEM – UM ORGANISMO DINÂMICO 
 
 
 
 
 
80 
 
Como fundamento, primeiramente é estabelecido nossa Filosofia e Visão a fim de 
determinarmos as diretrizes e os pilares de sustentação, a saber: 
- Um novo modelo de gestão fundamentado na Administração Participativa, denominado 
Estrutura de Decisão Compartilhada de Enfermagem (EDCE); 
- Um modelo assistencial, cuja prática de enfermagem baseia-se em evidências científicas e que 
busca consolidar a interdisciplinaridade na assistência ao paciente e família, recebendo o nome 
de “Modelo Enfermeiro Referência do Paciente”; 
- Uma nova abordagem na área de educação continuada, englobando o Plano de 
Desenvolvimento das Competências Clínicas do Enfermeiro e o plano de Treinamento e 
Desenvolvimento de Profissionais do Nível Médio de Enfermagem. 
O Sistema de Enfermagem tem como pilares a prática de enfermagem à beira-leito, a 
garantia de capacitação e qualificação de seus profissionais e o gerenciamento do ambiente 
assistencial local. Isso se dá por meio dos seguintes profissionais, respectivamente: Enfermeiro 
assistencial (com sua equipe de Auxiliares e Técnicos de enfermagem), Enfermeiro Master, e 
Enfermeiro Coordenador/Gerente. 
 
 
11.3 O MODELO DE GESTÃO 
 
 
O Modelo de Gestão em Enfermagem implementado no hospital em 2002 completou um 
ano e mobilizou mais de 1.400 profissionais de enfermagem. 
O modelo de gestão, ora implantado, é baseado na Administração Participativa, e 
especialmente na área da Saúde tem sido bastante difundido no exterior, particularmente nos 
Estados Unidos, aonde vem sendo implementado em diversas instituições desde a década de 
80. 
 
 
81 
 
Nesse modelo, as decisões são descentralizadas, as equipes de enfermagem participam 
ativamente da tomada de decisões, assumindo a responsabilidade sobre os resultados. Em 
média, 80% das decisões locais, que envolvem assuntos de enfermagem, podem ser resolvidas 
no local de prestação da assistência, sem necessidade de envolver as gerências. O conceito 
empregado tem como meios de operação, fóruns de decisão (Times Assistenciais, Conselhos da 
Prática, Gerenciamento e Educação e Pesquisa), que são compostos por membros de todos os 
níveis hierárquicos, desde diretores até profissionais que prestam assistência à beira do leito. 
Para exemplificar o exposto, um paciente queixa-se da técnica utilizada para a troca de sua 
bolsa de diálise. A líder de enfermagem daquela unidade é quem recebe todas as queixas e 
elogios periodicamente. Nesse caso, ela encaminha a reclamação ao Time Assistencial, que 
analisa localmente e toma decisões para correção do problema. O Time Assistencial é um fórum 
composto de representantes de todos os profissionais de enfermagem daquela Unidade, 
especialmente os da linha de frente. O problema só será encaminhado a um dos Conselhos se 
envolverem o Sistema de Enfermagem como um todo. A grande diferença é que no modelo 
anterior de gestão, a líder de enfermagem tomaria a conduta final. 
Os primeiros resultados deste modelo implantado em 2002 pelo Einstein foram 
divulgados recentemente. Os indicadores comparam a satisfação do paciente e da equipe. O 
número de queixas relacionado à prestação de serviços de enfermagem, por exemplo, caiu 
drasticamente, de 36% para 8%, comparando-se 2001 e 2002. Já os elogios atribuídos ao setor 
cresceram 79% no período. 
Enquanto o modelo anterior enfatizava a habilidade técnica e a hierarquia de cargos, 
este novo modelo prioriza o trabalho em equipe com foco no paciente e, além da parte técnica, 
valoriza as habilidades humanas e conceituais. 
Com a implantação deste modelo, os avanços puderam ser percebidos tanto no 
atendimento ao paciente quanto na satisfação da equipe. Esse modelo propicia agilidade nas 
decisões e um canal de comunicação efetivo, pois utiliza a melhor informação nas resoluções 
das situações vivenciadas no ambiente assistencial, possibilitando maior proximidade com o 
paciente e sua família, além do aumento da qualidade dos serviços. Daí a redução significativa 
das queixas. Para os profissionais, o diferencial é o reconhecimento de sua atuação e maior 
satisfação daqueles que prestam cuidados diretos ao paciente, devido à participação nas 
decisões que afetam o seu dia a dia e a qualidade de seu trabalho. 
 
 
82 
 
11.4 O MODELO ASSISTENCIAL 
 
 
O Sistema de Enfermagem do hospital desenvolve um cuidado integral e individual, 
fundamentado em evidências científicas e no trabalho interdisciplinar. Baseia suas decisões no 
julgamento clínico do enfermeiro, de forma a melhor atender às necessidades do paciente e 
família, obtendo sua participação ativa nas decisões sobre o cuidado a ser prestado. O paciente 
é o centro do processo de cuidar, integrado na tomada de decisão e participante do 
planejamento e implementação deste cuidado. 
Esta visão do cuidado, como principal foco da Enfermagem, deriva da Filosofia e Ciência 
do Cuidar desenvolvida pela teorista de enfermagem Jean Watson, que combina uma visão 
humanista e uma base sólida de conhecimentos científicos. Nesta visão de mundo, associada às 
habilidades de pensamento crítico, a ciência do cuidado tem como foco a promoção da saúde e 
não somente a cura da doença. 
Neste cenário, o profissional central é o Enfermeiro Assistencial. Ele é o responsável 
pelo planejamento dos cuidados e estabelecimento de vínculo com o paciente e sua família. O 
enfermeiro, nesse modelo, possui igualmente o papel de integrador, facilitador e coordenador 
das relações entre paciente, equipe multiprofissional, médicos e instituição, à beira do leito. 
Importante lembrar que o modelo assistencial adotado pela Instituição é uma diretriz 
clara de como a organização propõe-se a atingir sua excelência assistencial. É essencial que o 
enfermeiro tenha a clareza de seu papel neste contexto e aproprie-se dele com autoridade e 
responsabilidade. Assim, dentre os vários papéis que este profissional possa agregar no 
transcorrer do processo assistencial, sua atividadedeve estar alinhada com sua atuação ético-
profissional. 
A análise e o planejamento deste modelo iniciaram-se em 2001, e seus primeiros 
resultados foram divulgados no início do 2º semestre de 2002. Os indicadores são 
fundamentalmente uma comparação da satisfação do médico, do paciente e da equipe 
multiprofissional e de enfermagem, antes e depois de sua implantação. 
 
 
83 
 
- Conhecimento, pela enfermeira, do “caso” do paciente sob seus cuidados. 
- Atuação da enfermeira RP como integrador da assistência ao paciente. 
- Integração da equipe multiprofissional no atendimento do seu paciente. 
- Assistência de enfermagem prestada ao seu paciente. 
- Maior participação nas decisões tomadas em sua unidade de trabalho. 
- Maior autonomia de ação para o trabalho. 
- Encaminhamento para resolução de problemas na unidade. 
- Respeito por sua opinião. 
- Seu nível de motivação para o trabalho. 
- Maior motivação de seu colega para o trabalho. 
- Organização do volume de trabalho ou tarefas. 
 
O impacto dessa iniciativa pode ser avaliado quando comparamos as médias de 
expectativas dos pacientes e famílias, onde, por exemplo, a Enfermagem se apresenta com 4,35 
pontos (escala de avaliação: 0 a 5), passando do 4º para o 2º lugar no ranking anual das áreas. 
O número de queixas espontâneas e elogios no período, como apresentado 
anteriormente, também são sensores do impacto da implantação do modelo assistencial. Dentre 
os resultados da implantação de um modelo assistencial, o monitoramento sistemático de 
indicadores assistenciais de enfermagem, tais como: índice de úlcera de pressão, índice de 
flebite por cateter venoso periférico, índice de queda, entre outros, e o acompanhamento do risco 
de exposição a estes eventos. 
 
11.5 O MODELO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA 
 
 
 
84 
 
O desenvolvimento técnico-científico, como uma das principais diretrizes do Sistema de 
Enfermagem, visa propiciar a capacitação profissional e a humanização do atendimento, 
fornecendo subsídios à implantação do modelo assistencial institucional e o atendimento ao 
paciente e médico. 
Dentro do modelo de educação continuada, a Divisão de Prática Assistencial de uma 
instituição implementou estratégias para sustentação de um sistema organizacional de 
aprendizado contínuo, baseado na administração participativa, interdisciplinaridade e incentivo à 
pesquisa científica, para a busca de evidências que sustentem a prática de enfermagem. 
O modelo é descentralizado, realizado localmente junto à equipe de enfermagem e inclui 
um plano diretor voltado a atender as necessidades de desenvolvimento e capacitação de 
enfermeiros e do nível médio de enfermagem. 
Esta iniciativa exigiu, entre outras ações, a revisão das competências clínicas dos 
enfermeiros e a implantação do Plano de Desenvolvimento das Competências Clínicas do 
Enfermeiro (PDCCE), que entre as suas finalidades tem como meta consolidar o pensamento 
crítico do enfermeiro e otimizar a interface com a equipe multidisciplinar. O PDCCE é um método 
educacional que possibilitou identificar e classificar os enfermeiros de acordo com as suas 
competências clínicas e a aplicação do conhecimento científico na prática assistencial. 
Este processo é liderado por enfermeiros experientes, com mestrado ou doutorado, e cujo 
diferencial está em sua atuação direta junto aos pacientes e equipes e não em salas de aula. 
O plano de Treinamento e Desenvolvimento de Auxiliares e Técnicos do Sistema de 
Enfermagem tem seus objetivos direcionados para implementação de uma sistemática regular 
de capacitação, de modo a facilitar atitudes proativas e permanente interação destes 
profissionais com os assuntos referentes à assistência ao paciente e de gestão organizacional. 
Além disso, a Enfermagem conta com a infraestrutura do Instituto de Ensino e Pesquisa 
Albert Einstein, onde os profissionais têm acesso a um programa de educação continuada, 
incluindo e-learning e cursos da universidade corporativa, além de uma biblioteca que dispõe de 
acervo técnico-científico com publicações nacionais e internacionais em mídia impressa e 
eletrônica. Oferece, ainda, um programa interno de formação/educação continuada para 
promoção de Auxiliares em Técnicos de Enfermagem, que também é extensivo gratuitamente 
para profissionais que atuam em hospitais e prontos-socorros da Secretaria Municipal da Saúde. 
 
 
85 
 
Atua também na organização de eventos científicos do Sistema de Enfermagem do 
hospital, voltados a difundir a comunidade de profissionais da área de saúde conhecimentos nas 
especialidades de Enfermagem; 
Em relação à formação em enfermagem, dados recentes do Instituto Nacional de 
Estudos e Pesquisas Educacionais – INEP-MEC mostram a existência de 153 cursos de 
Enfermagem de nível superior no país. 
 
 
12 SISTEMATIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA DE ENFERMAGEM – SAE 
 
 
12.1 CONSULTA DE ENFERMAGEM 
 
 
Compreende as fase de histórico (entrevista e exame físico), diagnóstico, prescrição e 
implementação da assistência e evolução de enfermagem. Torna-se imprescindível que o enfermeiro 
esteja ciente de que essas ações são privativas, não devendo em hipótese alguma serem delegadas a 
outros profissionais. Para a implantação da assistência de enfermagem devem ser considerados 
aspectos essenciais em cada uma das etapas citadas acima. 
 
 
12.2 HISTÓRICO 
 
 
Finalidade: conhecer hábitos individuais do paciente que possam facilitar à adaptação do 
mesmo a unidade e ao tratamento, além de identificar os problemas passíveis de serem abordados nas 
intervenções de enfermagem. Cabe ressaltar que este é o único impresso do SAE que pode ser 
 
 
86 
preenchido pelo paciente e/ou seu parente, cabendo ao enfermeiro observar cuidadosamente se o 
paciente e/ou parente apresentam condições culturais para preenchimento de todos os itens e se o 
desejam fazê-lo. Em caso positivo, deverá o enfermeiro verificar se os dados foram devidamente 
preenchidos e de acordo com o relato verificar se é necessária alguma intervenção para levantamento de 
dados que possibilitem maior elucidação do histórico. Cabe lembrar que a entrevista compreende os 
aspectos, biopsicossocial e ainda, que estes dados são fundamentais para a elucidação do diagnóstico 
de enfermagem. 
 
 
 
12.3 EXAME FÍSICO 
 
 
 
Finalidade: levantamento de dados sobre o estado de saúde do paciente e anotação 
das anormalidades encontradas para ter subsídios para o diagnóstico e, posterior prescrição e 
evolução da assistência de enfermagem. O enfermeiro deverá realizar as seguintes técnicas: 
inspeção, ausculta, palpação e percussão, de forma criteriosa. 
 
 
 
 
12.4 DIAGNÓSTICO DE ENFERMAGEM (PARCIAL) 
 
 
 
O enfermeiro após ter analisado os dados colhidos no histórico, identificará os 
problemas de enfermagem. Estes, em nova análise levam a identificação das necessidades 
básicas afetadas e do grau de dependência do paciente em relação à enfermagem, para o seu 
atendimento. 
 
 
 
 
87 
 
12.5 PRESCRIÇÃO DE ENFERMAGEM 
 
 
 
É a determinação global da assistência de enfermagem que o paciente deve receber 
diante do diagnóstico estabelecido. A prescrição é resultante da análise do diagnóstico de 
enfermagem, se examinado os problemas de enfermagem, as necessidades básicas afetadas e 
o grau de dependência. A prescrição de enfermagem é o conjunto de medidas decididas pelo 
 
 
enfermeiro, que direciona e coordena a assistência de enfermagem ao paciente de forma 
individualizada e contínua. 
 
 
 
12.6 EVOLUÇÃO DE ENFERMAGEM 
 
 
 
É o registro feito pelo enfermeiro após a avaliação do estado geral do paciente. Desse 
registro devem constar os problemas novos identificados, um resumo sucinto em relação aos 
resultados dos cuidados prescritos e os problemas a serem abordados nas 24 horas 
subsequentes. 
 
 
 
 
12.7 REGULAMENTAÇÃO 
 
 
 
DECISÃO COREN-SP/DIR/008/9988 
 
"Normatiza a Implementação da Sistematização da Assistência de Enfermagem - 
SAE - nas Instituições de Saúde, no âmbito do Estado de São Paulo." 
 
 
O Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo, no uso de suas atribuições a que 
alude a Lei 5905/73 e a Lei 7498 de 25 de junho de 1986, e tendo em vista deliberação do 
Plenário em sua 485ª reunião ordinária, realizada em 19 de outubro de 1999, e ainda, 
considerando a Constituição Federativa do Brasil, promulgada em 05 de outubro de 1988 nos 
artigos 5o, XIII e 197; 
 
Considerando os preceitos da Lei no. 7498 de 25 de junho de 1986, e o Decreto Lei no. 
94406 de 28 de junho de 1987, no artigo 8o., I, alíneas c, e, f; 
Considerando o contido no Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem, nos 
termos que dispõe a Resolução COFEN-160/93; 
Considerando que a Sistematização da Assistência de Enfermagem - SAE - sendo 
atividade privativa do Enfermeiro, utiliza método e estratégia de trabalho científico para a 
identificação das situações de saúde/doença, subsidiando a prescrição e implementação de 
ações de Assistência de Enfermagem que possam contribuir para a promoção, prevenção, 
recuperação e reabilitação em saúde do indivíduo, família e comunidade; 
Considerando a institucionalização do SAE como a prática de um processo de 
trabalho adequado às necessidades da comunidade e como modelo assistencial a ser aplicado 
em todas as áreas de assistência à saúde pelo Enfermeiro; 
Considerando que a implementação do SAE constitui, efetivamente, na melhoria da 
qualidade da Assistência de Enfermagem; 
Decide: 
 
Artigo 1o. Ao Enfermeiro incumbe: 
 
 
I- privativamente A implantação, planejamento, organização, execução e avaliação do 
processo de enfermagem, que compreende as seguintes etapas: Consulta de Enfermagem 
Compreende o histórico (entrevista), exame físico, diagnóstico, prescrição e evolução de 
 
 
89 
enfermagem. Para a implantação da assistência de enfermagem, devem ser considerados os 
aspectos essenciais em cada uma das etapas, conforme descriminados a seguir: 
Histórico conhecer hábitos individuais e biopsicossociais, visando à adaptação do 
paciente a unidade e ao tratamento, assim como a identificação de problemas. 
Exame Físico o enfermeiro deverá realizar as seguintes técnicas: inspeção, ausculta, 
palpação e percussão, de forma criteriosa, efetuando o levantamento de dados sobre o estado 
de saúde do paciente e anotação das anormalidades encontradas para validar as informações 
obtidas no histórico. 
Diagnóstico de Enfermagem O enfermeiro após ter analisado os dados colhidos no 
histórico e exame físico, identificará os problemas de enfermagem, as necessidades básicas 
 
 
afetadas, grau de dependência e fará um julgamento clínico sobre as respostas do indivíduo, da 
família e comunidade aos problemas/processos de vida vigentes ou potenciais. 
A Prescrição de Enfermagem é o conjunto de medidas decididas pelo enfermeiro, 
que direciona e coordena a assistência de enfermagem ao paciente de forma individualizada e 
contínua, objetivando a prevenção, promoção, proteção, recuperação e manutenção da saúde. 
Evolução de Enfermagem é o registro feito pelo enfermeiro após a avaliação do 
estado geral do paciente. Desse registro devem constar os problemas novos identificados, um 
resumo sucinto dos resultados dos cuidados prescritos e os problemas a serem abordados nas 
24 horas subsequentes. 
Artigo 2o. A implementação da Sistematização da Assistência de Enfermagem. 
- SAE - torna-se obrigatória em toda Instituição de Saúde, pública e privada, como 
Hospital, Casa de Saúde, Asilo, Casa de Repouso, Unidade de Saúde Pública, Clínicas e 
Ambulatórios, Assistência Domiciliar (Home-Care); 
 
Artigo 3o. A implementação do SAE, 
Considerando-se a necessidade de ocorrer, previamente, a organização dos Serviços 
de Enfermagem, obedecerá aos seguintes prazos a seguir: 
Até 30.07.2000: a todos os pacientes considerados graves/críticos e de UTI (adulto, infantil e 
neonatal) e um mínimo percentual de 10 a 20% a ser determinado pelo Enfermeiro, nos casos de 
Assistência Domiciliar - Home Care - e Ambulatórios, considerando-se a incidência epidemiológica e/ou 
cadastro epidemiológico associado aos níveis de riscos envolvidos; 
 
 
90 
Até 30.07.2001: a todos os pacientes internados ou assistidos (casos de Ambulatórios, 
Assistência Domiciliar - Home Care); 
Artigo 4o. A implementação do SAE nas Unidades de Saúde Pública deverá obedecer aos 
seguintes prazos a seguir: 
Até 30.07.2000: ao paciente portador de Doença crônico-degenerativa, Doença transmissível 
sexual ou não, gestantes de risco, e aos enquadrados dentro do programa de imunização, em todos os 
postos de saúde, dentro de um percentual de 10 a 20% a ser determinado pelo Enfermeiro, 
considerando-se a incidência epidemiológica e/ou cadastro epidemiológico associado aos níveis de riscos 
envolvidos; 
 
 
 
Até 30.07.2001: a todo o paciente portador de Doença crônico-degenerativa, Doença 
transmissível sexual ou não, gestantes de risco, e aos enquadrados dentro do programa de imunização, 
em todos os postos de saúde; 
Artigo 5o. A implementação do SAE deverá ser registrada formalmente no prontuário do 
paciente/cliente, devendo ser composta por: 
 
 
Histórico de Enfermagem; 
Exame Físico; 
Prescrição da Assistência de Enfermagem; 
Evolução da Assistência de Enfermagem; 
Relatório de Enfermagem. 
 
Parágrafo único: nos casos de Assistência Domiciliar - Home Care -, este prontuário 
deverá permanecer junto ao paciente/cliente assistido, de acordo com o disposto no Código de 
Defesa do Consumidor. 
 
 
91 
Artigo 6o. Os casos omissos no presente ato decisório serão resolvidos pelo COREN-
SP. 
Artigo 7o. A presente decisão entrará em vigor após homologação pelo COFEN e 
devida publicação no órgão de Imprensa Oficial do Conselho. São Paulo, 19 de outubro de 1999. 
 
Ruth Miranda de Camargo Leifet – Presidente 
Decisão homologada pelo Conselho Federal de Enfermagem por meio da 
DECISÃO COFEN 001/2000 de 04 de janeiro de 2000. 
 
 
CONCLUSÃO 
O trabalho de uma liderança desafia pessoas por meio da ideia de que uma mudança 
não é tão simples, mas inevitável. As mudanças podem causar consequências que nem sempre 
 
poderão ser antecipadas ou evitadas. Existe um hiato entre o ontem e o contexto atual. Ao invés 
de ficarem congelados com o temor de encontrarem o lado escuro da mudança, os líderes nunca 
devem desistir de continuar se movendo para que estabeleçam um serviço de excelência no 
novo contexto do século XXI. É preciso construir um meio para que transitemos de um lado para 
o outro. Precisamos definitivamente pensar como líderes num novo contexto. Se tomarmos 
tempo para criarmos uma visão e um propósito para nossa vida, possivelmente conseguiremos 
pensar nosso trabalho com um olhar mais abrangente, mais crítico e estratégico. 
 
 
Conceitos 
Outros conceitos relativos a “regimento” 
 
 
Estruturas Organizacionais 
No processo de administração, a função de organizar assume uma importância 
fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupações gerenciais, consiste primeiro em 
conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais 
necessárias e, depois, buscando integrar a rede de relações básicas entre essas unidades (Daft, 
 
 
92 
1997). Quase sempre, constitui um processo complexo, no qual o arranjo ótimo dos recursos 
empresariais disponíveis exige o máximo das habilidades administrativas. 
Entre os resultados desse exercício figura o desenho organizacional, uma 
representação gráfica que serve para mostrar às dimensões da empresa, a distribuição do 
poder, as funções, os fluxos básicos de operações etc., dependendo dos aspectos mais 
relevantes que se pretenda demonstrar ou realçar nesse gráfico, tradicionalmente conhecido 
como organograma. 
Vale destacar, ainda, o papel doorganograma na orientação da dinâmica da empresa 
em todos os níveis. Essa orientação assume dimensões variadas no conteúdo dos manuais das 
organizações. As formas de representar o desenho organizacional têm sofrido modificações ao 
longo do tempo, acompanhando as mudanças no comportamento das empresas e, sobretudo 
pelas exigências da tecnologia, com a presença impetuosa e transformadora da informática. 
Não estamos nos referindo à criatividade que se pode lançar mão para compor esses 
gráficos representativos das estruturas. A versatilidade com os recursos gráficos tem o seu lugar 
 
destinando-se a comunicar de forma agradável. Estamos nos referindo ao papel fundamental da 
estrutura, de indicar uma estratégia, de representar uma ferramenta adequada para atender aos 
objetivos da organização, refletindo as demandas do ambiente e para este se voltando. 
Importante destacar que o desenho organizacional não costuma mostrar toda a estrutura da 
empresa, nem todas suas características. 
Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para 
uso interno, detalhando-se suas subunidades. As formas tradicionais de estruturas, baseadas na 
hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas, linear e funcional, estão se 
tornando mais raras como formas únicas de representação. 
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os 
ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes 
dos sistemas. Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional 
ressaltando-se a necessidade de criação de desenhos representativos da nova realidade da 
empresa. Autores, como Tom Peters, têm falado de organizações inteligentes, empresa 
autodesenhada e organizações em rede e virtuais. São modelos descritivos que procuram 
traduzir as tendências atuais no mundo das organizações, influenciando os conceitos de 
Management. Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas 
de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais. A estrutura em rede, 
entretanto, que tem aparecido em alguns trabalhos de reengenharia e na representação 
 
 
93 
sintetizada de algumas empresas, é muito bem traduzida graficamente, assim como os modelos 
federalistas ou planos e os modelos horizontais, que guardam ligações com princípios das 
estruturas tradicionais. 
Importante ressaltar que as representações atuais buscam demonstrar processos em 
lugar de departamentos, assim como as relações sistêmicas da empresa com o ambiente. 
Em muitos casos, a necessidade de representar a empresa em seus pontos essenciais 
leva o analista a mesclar alternativas tradicionais com as mais recentes opções de composição 
do desenho organizacional. 
A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa sequência que vai das 
tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo 
organizacional. 
 
 
 
 
12.8 ESTRUTURA LINEAR 
 
 
 
Modelo tradicional simples 
 
 
FONTE: João Antonio da Silva/2001 - Fig.1 
 
 
 
 
94 
Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os 
princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho (Rocha, 1991) ou a diferenciação. 
Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do 
desenvolvimento da ciência administrativa. 
Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o 
chefe está em cima e os subordinados embaixo. 
Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de 
cima para baixo. Suas vantagens são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, 
onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas 
empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa 
para representar em um organograma. 
 
 
 
 
12.9 ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
 
 
Modelo tradicional simples 
 
FONTE: João Antonio da Silva/2001 - Fig. 2 
 
 
 
 
95 
A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. 
Sua construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico 
necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos 
sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista. 
Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem 
mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso frequente na organização de 
empreendimentos de porte e de altas exigências técnicas. 
Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes 
especializados que participam do processo de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
12.10 ESTRUTURA MISTA 
 
 
 
A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura 
funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes 
tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou 
funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. 
Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da 
empresa e a sua composição divisional. 
 
 
 
96 
 
FONTE: João Antonio da Silva/2001 - Fig.3 
 
 
 
 
 
 
12.11 ESTRUTURA MATRICIAL 
 
 
 
A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma 
administração de projetos. 
Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de 
projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais (Vasconcelos 
& Hemsley, 1986). 
No texto a seguir, após a figura, são explicitados alguns pontos importantes do 
funcionamento dessa estrutura. 
 
 
97 
 
 
 
FONTE: João Antonio da Silva/2001 - Fig.4 
 
 
 
 
 
 
 
12.11.1 Aspectos gerais da estrutura matricial 
 
 
 
As Gerências Funcionais e Gerências de Projetos classificam-se sempre no mesmo 
nível na estrutura, mantendo o mesmo status, porém, com atribuições diferentes. 
 
 
 
12.11.2 Gerentes funcionais 
 
 
 
98 
 
 
Os gerentes funcionais têm a missão de alocar recursos de forma adequada para os 
projetos, compreendendo-se aí recursos humanos, materiais e tecnologia. 
Cabe-lhe ainda zelar pela qualidade do desempenho no que toca à sua participação 
técnica, aprovando os resultados na sua área. 
Contratação de especialistas, treinamento, alocação de pessoal, manutenção e 
assistência técnica são suas atribuições mais comuns. 
 
 
 
12.11.3 Gerentes de Projetos 
 
 
 
A missão dos gerentes de projetos é executar os projetos e entregá-los nos prazos 
certos dentro dos padrões de qualidade desejados. Tem ainda o compromisso de fazerem 
contatos com os clientes, atendê-los sintonizando suas exigências. 
No que respeitam ao processo de execução, os gerentes de projetos têm a 
responsabilidade mais forte e mais presente. 
A estrutura matricial é uma forma de organização técnica por excelência, adequada às 
áreas de intensa especialização e exigindo uma mentalidade arejada dos administradores e 
 
técnicos para lidar com os conflitos possíveis resultantes do seu funcionamento, sob duplo 
comando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 ESTRUTURAS MODERNAS "EM REDE" E HORIZONTAIS (SISTÊMICAS) 
 
 
 
A reengenharia (reengineering), um conceito de racionalização introduzido a partir de 
1993, por Michael Hammer, representa atualmente a ferramenta de racionalização mais 
moderna envolvendo, basicamente, a tecnologia da informática. 
A aplicação da reengenharia tem como propostas a substituição radical das formas 
tradicionais e hierárquicas de organização e o downsizing organizacional. 
Assim sendo, em vez de demonstrar funções e linhasde distribuição de poder interno, 
as representações organizacionais devem mostrar os processos internos da empresa e sua 
 
 
100 
integração com os diversos componentes do ambiente de tarefa e de outras dimensões 
ambientais (ver modelo 1). 
O desenho organizacional "em rede", quando representa grandes empresas, nem 
sempre demonstra os componentes dos processos internos, limitando-se a fornecer uma visão 
genérica das relações entre a empresa central intermediadora (core business) e suas coligadas 
ou terceirizações. 
Importante observar que na concepção das modernas estruturas organizacionais, de 
vez em quando, as empresas enfatizam em seus desenhos a concepção sistêmica e a 
concentração no usuário, como no caso do modelo 3, no qual vemos uma forma de estrutura 
horizontalizada. 
A seguir temos os modelos de estrutura referidos. 
 
 
Exemplo de uma pequena empresa comercial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
101 
 
 
 
 
 
MODELO 1 – Em rede - Fig.5 
Elaboração: João Antonio da Silva, baseado no modelo construído por Carvalho e 
Silva, Roberto F. de/Reengenharia na Prática/Estrutura em rede, a ferramenta/Editora 
Quartet/Rio,1994. 
 
 
Estrutura "em rede" 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
102 
 
 
 
Modelo 2 - Fig. 6 (Fonte: Chiavenato, Idalberto/Os novos Paradigmas/Editora 
Atlas, 2 ed.1998 – p. 81.) 
 
 
Estrutura Horizontal (Sistêmica) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
103 
 
 
 
Modelo 3 - Fig.7 
Organograma da Scandinavian Airlines System (SAS) 1991 - International 
Institute for Management Development-IMD/Genebra, in Os novos paradigmas/ 
Chiavenato, Idalberto – 2. ed. p. 88/Editora Atlas – 1998. 
 
 
 
13.1 CONCEITOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
104 
A administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de forma 
racional. A partir do final do século XIX, começa a adquirir o status de ciência, com as tentativas 
de aplicação de métodos científicos ao estudo e aprimoramento do trabalho, assim como ao 
desempenho do trabalhador. Desde então, há sucessivas definições para esta atividade. 
Maximiano (1997), por exemplo, sugere que "a administração é o processo de tomar e colocar 
em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos". Sob esta ótica, várias pessoas 
estão envolvidas na administração de uma organização do terceiro setor, mesmo que, à primeira 
vista, não se percebam como tal. 
A administração se caracteriza como uma atividade meio; não é um fim em si mesmo. 
Administrar diz respeito ao desempenho da organização como um todo, em um determinado 
contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência e 
efetividade. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos, eficiência é utilizar produtivamente os 
recursos, efetividade é realizar a coisa certa para transformar a situação existente. 
Portanto, os conceitos e técnicas de administração devem servir para que as 
organizações alcancem o desempenho que desejam. Sinteticamente, estas funções podem ser 
descritas da seguinte maneira: 
 Planejamento – diz respeito às decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos 
necessários para realizar objetivos. 
 Organização – compreende as decisões sobre a divisão de poder, traduzido em 
autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na divisão de recursos para realizar as tarefas. 
 Direção ou coordenação – trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos 
propostos e proporcionar o sentido de missão, na expressão de Peter Drucker. 
 Controle – abrange as decisões sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e 
resultados alcançados. 
No entanto, as organizações não são iguais; possuem objetivos e contam com 
recursos diferentes entre si, atuam em campos distintos. Isto faz com que a administração de 
cada uma se caracterize por ênfases distintas. Numa tipologia bastante sintética, mas que serve 
ao propósito deste texto podemos agrupar as organizações em: governamentais, privadas com 
fins de lucro e privadas sem fins lucrativos. Permeando estes grupos, encontra-se o plano 
cultural onde atuam – temos, assim, um quadro inicial de referência. 
As organizações governamentais têm o objetivo de atender as necessidades públicas e 
de gerir o funcionamento do Estado. Como necessidades e prioridades são definidas a partir do 
jogo político de forças da sociedade, podemos dizer que os princípios clássicos que regem a 
 
 
 
105 
administração pública – impessoalidade, hierarquia, regras estabelecidas etc. – apresentam-se 
de forma distinta em cada ambiente cultural tratado. 
Já as empresas privadas são caracterizadas por atender as necessidades de grupos 
de consumidores, estando inseridas num contexto maior ou menor de competição em mercados. 
Isso faz com que tenham que estar organizadas a partir da ideia de conquistar um lugar no 
mercado em meio a outras empresas que oferecem produtos ou serviços, de certa forma, 
semelhantes. Quanto maior a competitividade do setor mais precisa estabelecer estratégias de 
diferenciação perante os consumidores, responder às iniciativas da concorrência e antecipar-se, 
captando tendências de futuro. O plano cultural irá caracterizar tanto sua atuação no mercado 
quanto sua relação com a sociedade em geral, especialmente nas relações de trabalho e na 
influência que exercem junto a políticas de caráter público. 
As organizações sem fins lucrativos atuam no âmbito da sociedade civil, onde o 
aspecto político tem papel de destaque. São pautadas por interesses que podem variar desde 
um conjunto de membros (um sindicato, por exemplo) até propostas mais amplas de 
transformação social (o caso das ONGs), passando pelas propostas de assistência aos carentes 
(entidades beneficentes). Sua atuação diz respeito a atingir fins públicos, a partir da utilização de 
recursos privados e públicos. O ambiente cultural irá condicionar seus objetivos e as estratégias 
para realizá-los. 
Diante desta multiplicidade de organizações, as noções de eficiência, eficácia e 
efetividade, assim como os processos básicos da administração – planejamento, organização, 
direção e controle – vão assumir características específicas em cada tipo de organização. O 
que importa ressaltar é que estas quatro funções gerais são inerentes à existência de qualquer 
uma delas, formam uma totalidade e devem estar ajustadas à missão organizacional para que se 
obtenha o seu melhor desempenho. 
Não existem fórmulas preestabelecidas para a administração das organizações. Cada 
uma encontra, a partir das indicações gerais, as maneiras mais adequadas ao seu desempenho. 
No entanto, já existe um corpo teórico bastante extenso em administração e muito esforço pode 
ser economizado se os membros das organizações do terceiro setor – em particular seus 
dirigentes se dedicarem a estabelecer procedimentos a partir da teoria existente. Isso requer um 
esforço particular, no caso das organizações do terceiro setor, tendo em vista os desafios que 
enfrentam para manterem-se atuantes. Mas é tarefa possível, mesmo com poucos recursos. 
 
 
 
 
106 
13.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: MISSÃO/VISÃO/CRENÇA/FILOSOFIA 
 
 
 
 
 
 
13.2.1 Missão 
 
 
É a razão de ser de sua existência e a delimitação de seu espaço de atuação. 
Promover a satisfação do cliente (o que) oferecendo serviços em energia e telecomunicações 
(como), por meio da atualização constante de recursos (por meio de que), do desenvolvimento e 
integração de nossos profissionais e da busca de alianças estratégicas, gerando lucro (tem que ter lucro) 
com responsabilidade social. 
É o papel desempenhado pela empresa em seu negócio. 
“Philip Kotler diz que uma missão bem-difundida desenvolve nos funcionários um senso 
comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma 
 
 
 
107 
mão invisível que guia os funcionários para um trabalhoindependente, mas coletivo, na direção da 
realização dos potenciais da empresa.” 
A Missão deve ter a cara da empresa, e como é a expressão da existência da empresa é 
fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. 
 
Exemplos: 
Editora Abril: 
“A ABRIL está empenhada em contribuir para a difusão de informação, cultura e 
entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da 
livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país.” 
 
BR – Petrobrás distribuidora S/A. 
“Comercialização, distribuição e industrialização de derivados de petróleo, energéticos, outros 
produtos e serviços nos mercados nacional e internacional, objetivando a satisfação do cliente, 
promovendo o desenvolvimento tecnológico, a garantia da qualidade e a segurança, com rentabilidade e 
competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento socioeconômico 
do país.” 
 
 
COPEL – Companhia Paranaense de Energia 
“Promover o desenvolvimento socioeconômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela 
atuação na área de energia e em áreas vinculadas.” 
Para se elaborar uma missão, é necessário responder a estas perguntas facilitadoras: 
O que a empresa deve fazer? 
Para quem deve fazer? 
Para quê deve fazer? 
 
 
 
108 
Como deve fazer? 
Onde deve fazer? 
Qual responsabilidade social deve ter? 
 
Salienta-se que nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas para todas as 
perguntas, e nem necessariamente apresentá-las na ordem sugerida. 
 
 
13.2.2 A Missão 
 
 
É uma declaração sobre o que a organização é sobre sua razão de ser. Serve de critério geral 
para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas. 
Para construção de uma missão, ela deve responder há algumas questões como: 
Questões a serem respondidas 
•Quem somos? 
•Qual é a nossa finalidade? 
•Que fazemos para reconhecer, antecipar e responder à finalidade? 
•Como devemos responder aos nossos Grupos de Influências? 
•Quais são nossas culturas e filosofias? 
•Que nos faz ser distinto e único? 
 
 
Exemplo: UNIVERSIDADE “X” 
 
 
 
109 
''Exercer uma ação integrada das atividades de ensino, pesquisa e extensão, visando à 
universalização do ensino superior de qualidade, à promoção do desenvolvimento das ciências, letras e 
artes e à formação de cidadãos com visão técnica, científica e humanística, capazes de enfrentar 
desafios e atender às demandas da sociedade'' (PI/2001-2004) 
 
Outro exemplo: Pró-reitoria de Extensão e Cultura/UNIVERSIDADE “X” 
“Propiciar a socialização do conhecimento e de tecnologias, bem como a produção e a 
socialização da riqueza, do emprego e da renda, por meio de processos educativos, culturais e 
científicos, viabilizando uma relação que supere a dicotomia entre a universidade e a sociedade” 
 
 
13.2.3 Revisão da Missão 
 
 
A conscientização das realidades, ambiental e organizacional propicia possibilidade de 
reflexão potencialmente produtiva sobre os aspectos críticos da vida institucional, ensejando 
revisão dos propósitos fundamentais. 
 
 
13.2.4 Visão 
 
 
Representa um estado futuro desejável da organização; 
Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida; 
É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de 
esforços na sua busca; 
 
 
 
110 
Onde desejamos colocar a organização e; 
Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento; 
 
É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade. 
Vejamos um exemplo: 
Pró-reitoria de Extensão e Cultura/universidade “X” 
“Ser reconhecida como uma instituição de referência em suas ações de extensão e cultura em 
sintonia com os fins da universidade pública” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
111 
14 ANÁLISE AMBIENTAL 
 
 
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não 
precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, 
para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em 
todas as batalhas” Sun Tzu. 
 
É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E 
FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
112 
14.1 VISÃO 
 
 
É a projeção do lugar ou espaço que se pretende que a organização venha a ocupar no futuro. 
Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente empresa de serviços em energia e telecomunicações. É 
a motivação. Qual é a nossa visão de futuro, o que espero de mim. Ninguém vai numa loja porque gosta 
de você, vai por causa dos benefícios. 
Onde quero chegar, como quero ser visto. 
 
 
 
14.2 CRENÇAS 
 
 
Crenças básicas para a tomada de decisões da empresa. É tudo aquilo que não abriria mão 
mesmo daqui a dez anos. Exemplos: Preocupação com o meio ambiente, honestidade, responsabilidade 
social, comprometer-se com a segurança, ética empresarial e ambição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
113 
15 FILOSOFIA 
 
 
Filosofia da satisfação – (fazer suficientemente bem, mas não tão bem quanto possível) 
esforços para atingir um mínimo de satisfação, mínimo necessário, começam com a determinação dos 
objetivos factíveis em pequeno número, pois do contrário geraria conflitos. A preocupação básica está no 
aspecto financeiro em razão de ser dada grande ênfase no orçamento e suas projeções, e não é dada 
grande importância a outros recursos. Filosofia utilizada por empresas que tem uma preocupação maior 
com a sobrevivência. Vantagem é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa 
pouco e exige menor capacitação técnica. Para iniciantes em planejamento. 
Filosofia da otimização - (planejar não é feito para realizar algo suficientemente bem, mas para 
fazê-lo tão bem quanto possível). Utiliza técnicas matemáticas, estatísticas e simulação. Procura-se 
otimizar o processo decisório. A tendência de ignorar objetivos não quantificáveis. Visualiza a 
maximização do lucro. 
Filosofia da adaptação – também chamada homeostase, procura equilíbrio (interno e externo) 
após ocorrência de mudança. Relacionada às respostas ao estímulo externo, pois as mudanças externas 
são as principais responsáveis por seus problemas. A empresa adota diferentes respostas aos estímulos, 
que pode ser passiva, antecipatória ou adaptativa, ou ainda autoestimulada. Esta filosofia pode facilitar a 
implementação de reengenharia. 
Essas filosofias aparecem como consequências do tipo de objetivos que os executivos 
formulam. E para Boucinhas (1972) a estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a 
melhor, porque comporta a existência de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não. 
 
 
15.1 MANUAL DE ORGANIZAÇÃO - REGIMENTO INTERNO DO SERVIÇO DE 
ENFERMAGEM: SUBSÍDIOS PARA SUA ELABORAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
114 
A assistência de enfermagem com qualidade está diretamente ligada à organização do 
serviço de enfermagem, função esta privativa do profissional enfermeiro, conforme as alíneas, 
“b” e “c”, inciso I do art. 11 da Lei 7498/86, que dispõe sobre a regulamentação do exercício da 
enfermagem (1). 
Sendo os instrumentos administrativos parâmetros que visam subsidiar a organização 
do serviço, direcionamos nossa atenção àquele que contém diretrizes básicas para o 
funcionamento do serviço de enfermagem – O Regimento Interno/Manual de Organização. 
Nos dados coletados por ocasião das visitas fiscalizadoras, verificamos que a 
elaboração do Regimento Interno/Manual de Organização é a principal dificuldade encontrada 
pelo enfermeiro no exercício de sua atividade. 
Considerando que o Regimento Interno/Manual de Organização do Serviço de 
Enfermagem expressa à missão institucional, as características da clientelaa ser assistida, bem 
como a disponibilidade e organização dos recursos humanos e materiais, ressalta-se a 
relevância de sua elaboração, conhecimento e efetiva utilização por todos os elementos da 
equipe de enfermagem. 
Diante disso, elaboramos um modelo de Regimento Interno/Manual de Organização, 
objetivando contribuir com os profissionais no exercício de sua função administrativa. Deve-se 
destacar que se trata de um modelo que deve ser adequado a cada realidade e, ao mesmo 
tempo, revisado periodicamente para atualização dos dados que podem ser alterados por 
ocasião de mudança da missão institucional, implantação ou desativação de serviços, avanços 
tecnológicos, entre outros. 
Importante lembrar que, para a implantação do Regimento Interno/Manual de 
Organização do Serviço de Enfermagem é necessária a sua aprovação pela direção da 
instituição. 
 
 
 
15.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FORMA DE APRESENTAÇÃO DO REGIMENTO 
 
 
 
O regimento interno deverá obedecer a seguinte estrutura (Verificar COREN de cada 
estado): 
 
 
 
115 
a) Finalidade ou objetivos; 
b) Posição; 
c) Competência; 
d) Pessoal e seus requisitos; 
e) Pessoal e suas atribuições; 
f) Horário de trabalho; 
g) Disposições gerais ou transitórias. 
 
Quanto à forma de apresentação, os capítulos deverão ser enumerados em algarismos 
romanos e seu texto composto de artigos. Os artigos, por sua vez, devem ser numerados por 
ordinais (do 1º ao 9º), a seguir cardinais (a partir do 10), sendo ininterrupta essa numeração. Os 
artigos poderão ter diversos parágrafos (§) e incisos (I) que poderão ser compostos de alíneas 
(“a”). 
A formatação do regimento deverá seguir as normas da ABNT. 
 
 
 
 
15.2.1 Conceitos 
 
 
 
De acordo com o documento PUC-MG, o regimento de enfermagem é o “Instrumento 
administrativo de caráter normativo e flexível elaborado pela coordenação do serviço de 
enfermagem, conjuntamente com toda equipe, o qual concentra por escrito toda organização 
infraestrutural do serviço de enfermagem. Deve ser aprovado pela direção do hospital ou 
instituição”. “O regimento é um ato normativo, aprovado pela administração superior da 
organização de saúde, de caráter flexível e que contém diretrizes básicas para o funcionamento 
do serviço de enfermagem. O regimento especifica as disposições do regulamento para o 
serviço, devendo, portanto, estar nele embasado”. 
“O Manual de Organização também é denominado em algumas empresas como, 
Manual de Funções, tem por finalidade enfatizar e caracterizar os aspectos formais das relações 
entre os diferentes departamentos (ou unidades organizacionais) da empresa, bem como 
 
 
 
116 
estabelecer e definir os deveres e responsabilidade relacionados a cada um dos cargos de 
chefia ou assessoria da empresa”. 
 
 
Outros conceitos relativos a “regimento” 
Também são conhecidos, tais como: 
“Ato normativo que disciplina o funcionamento do serviço de enfermagem.” “É um 
instrumento gerencial e dinâmico, passível de variações, tem caráter flexível.” O Regimento 
Interno tem a seguinte definição: “Texto normativo que direciona e disciplina o S.E, é passível de 
alteração, deverá ser revisto anualmente ou sempre que houver implantação e/ou desativação 
de unidades ou serviços que desenvolvam atividades de Enfermagem.” 
 
 
 
15.2.2 Modelo de regimento interno/manual de organização 
 
 
 
A seguir apresentaremos sua organização estrutural, lembrando que os exemplos 
citados são para direcionar o Enfermeiro Responsável Técnico no processo de elaboração do 
Regimento/Manual de Organização. 
 
 
CAPÍTULO I 
 
Das finalidades ou objetivos 
Organizar, orientar e documentar todo o desenvolvimento do Serviço de Enfermagem, 
visando sua missão, que é o compromisso e o dever dos profissionais da enfermagem para com 
seus clientes internos ou externos. 
Exemplos: Art. 1º O Serviço de Enfermagem tem por finalidade: 
I- Assistir o paciente, integralmente, visando o ser humano como um todo, a fim de 
reintegrá-lo à sociedade, o mais rápido possível; 
 
 
 
 
117 
II- Promover e colaborar em programas de ensino, treinamento em serviço e no 
aperfeiçoamento da equipe de enfermagem; 
III- Trabalhar de acordo com o Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem, etc. 
 
 
CAPÍTULO II 
 
Da posição 
Posição do serviço de enfermagem no organograma da instituição e quem o 
coordenará. 
Exemplos: 
Art. 2º O serviço de Enfermagem da instituição “X” está subordinado diretamente ao 
diretor geral e será coordenado exclusivamente por Enfermeiro; 
O serviço de Enfermagem da instituição “X” está subordinado diretamente à direção 
administrativa e será coordenado exclusivamente por Enfermeiro. 
 
 
CAPÍTULO III 
 
Da composição: (Estrutura Administrativa) 
Pessoal que compõe o Serviço de Enfermagem de forma hierárquica. Exemplo: Art. 3º 
O pessoal que compõe o Serviço de Enfermagem está assim classificado: I- Enfermeiro 
Responsável Técnico; II- Enfermeiro Chefe da Unidade “X”, etc. III- Enfermeiro Responsável pelo 
Serviço de Educação Continuada, pelo SICH, etc. IV- Técnicos de Enfermagem; V- Auxiliares de 
Enfermagem; VI-Secretário. 
 
 
CAPÍTULO IV 
 
 
Da competência 
Relacionar as diversas unidades e/ou serviços e suas competências. 
 
 
 
 
118 
Exemplos: 
Art. 4º À Unidade de Internação compete: 
I- Proporcionar assistência integral aos clientes considerando suas necessidades; 
II- Promover pesquisa científica em assuntos de enfermagem; II- Proporcionar aos 
profissionais de enfermagem, treinamento sistematizado, etc. Art. 5º Ao Serviço de Controle de 
Infecção Hospitalar compete: I- Avaliar e orientar as técnicas relacionadas com procedimentos 
invasivos; II- Padronizar uso de medicamentos, etc. 
 
 
CAPÍTULO V 
 
 
Do Pessoal e seus Requisitos 
 
 
Discriminar as categorias profissionais e os cargos existentes e os requisitos 
necessários para seu preenchimento, mostrar a relação chefe/subordinado, a delegação de 
autoridade e responsabilidade. Faz-se necessário citar como requisito principal a obrigatoriedade 
de possuir registro no COREN, com jurisdição na área onde ocorra o exercício - art. 2º da Lei 
7498/86-(2), os demais requisitos necessários ficarão a cargo da instituição. 
Exemplos: Art. 6º Classificação das categorias profissionais. 
I- Enfermeiro RT; II- Enfermeiro Chefe de Unidade; III- Enfermeiro; IV- Técnico de 
Enfermagem; V- Auxiliar de Enfermagem; VI- Secretário. Art. 7º Requisitos necessários aos 
cargos discriminados acima. I- Enfermeiro RT. 
a) Registro profissional no COREN, com jurisdição na área onde ocorra o exercício; 
b) Experiência profissional comprovada; 
c) Possuir especialização em Administração Hospitalar. 
 
II- Enfermeiro Chefe de Unidade. 
a) Registro profissional no COREN, com jurisdição na área onde ocorra o exercício; 
b) Experiência profissional comprovada; 
c) Conhecimento específico para chefia da unidade (obstetrícia, ambulatório, UTI, etc.). 
III- Enfermeiro. 
 
 
 
119 
a) Registro profissional no COREN, com jurisdição na área onde ocorra o exercício; 
b) Experiência profissional comprovada; 
c) Capacidade de liderança. 
 
IV- Técnico de Enfermagem. 
a) Registro profissional no COREN, com jurisdição na área onde ocorra o exercício; 
b) Experiência profissional comprovada; 
c) Aceitação de trabalho em equipe, responsabilidade, autocontrole, entre outras. 
 
V- Auxiliar de Enfermagem 
a) Registro profissional no COREN, com jurisdição na área onde ocorra o exercício; 
b) Experiência profissional comprovada; 
c) Aceitação de trabalho em equipe, responsabilidade, autocontrole, entre outras. 
VI- Secretário 
a) Certificado de conclusão do 1º grau; 
b) Comunicabilidade; 
c) Responsabilidade, entre outras. 
 
 
CAPÍTULO VI 
 
 
Do pessoal e suas atribuições 
 
 
Discriminar os cargos, as categorias profissionais, relacionando suas atribuições em 
conformidadecom a legislação e normas vigentes (Lei 7498/86(1) e Decreto 94406/87(2)). 
Exemplos: Art. 8º São atribuições do pessoal. 
 
 
I- Enfermeiro RT 
 
 
 
 
 
120 
a) Elaborar diagnóstico situacional do serviço de enfermagem e consequentemente 
plano de trabalho, que deverão ser apresentados à instituição; 
b) Organizar o serviço de enfermagem de acordo com a especificidade de cada 
instituição, elaborando e/ou fazendo cumprir o regimento do serviço de enfermagem. 
 
II- Enfermeiro Chefe de Unidade 
a) Planejar os cuidados de enfermagem dos clientes sob sua responsabilidade; 
b) Distribuir tarefas e funções adequadas a cada elemento da equipe; 
c) Responsabilizar-se pela escala de trabalho do pessoal da enfermagem sob sua 
supervisão, com aprovação do Enfermeiro RT. 
 
III- Técnico de Enfermagem 
a) Receber e passar o plantão de sua responsabilidade dentro do horário estabelecido 
pela instituição; 
b) Prestar cuidados de enfermagem prescritos aos pacientes de acordo com as suas 
necessidades; 
c) Cumprir rigorosamente as prescrições médicas e de enfermagem. 
 
IV- Auxiliar de Enfermagem 
a) Zelar pela manutenção e limpeza da unidade; 
b) Zelar pela manutenção dos equipamentos da unidade em bom estado de 
conservação e funcionamento; 
c) Encaminhar ao expurgo todo o material usado. 
V – Secretário 
a) Executar todos os trabalhos burocráticos da unidade de enfermagem, sob 
orientação do enfermeiro; 
b) Atender telefonemas e transmitir recados; 
c) Manter os prontuários dos pacientes em perfeita ordem. 
 
CAPÍTULO VII 
 
Do horário de trabalho 
 
 
 
 
121 
Horário de trabalho das diversas categorias profissionais discriminado por turnos e/ou 
horário de funcionamento de unidades ou setores. 
Exemplos: Art. 9º O Serviço de Enfermagem do Hospital “X” manterá plantão durante 
24 horas, sendo: 
I- Plantão Diurno 7h às 16h; 7h às 19h, em dias alternados 14h às 22h 
II- Plantão Noturno? 19h às 7h, em dias alternados 22h às 7h. 
 
O Serviço de Enfermagem do Hospital “Y” obedecerá aos seguintes turnos de trabalho: 
I- Unidade de Internação? 7h às 19h; 19h às 7h. 
II- Unidade de Ambulatório? 7h às 17h (segunda a sexta-feira). 
 
 
CAPÍTULO VIII 
 
Das disposições Gerais ou Transitórias 
 
 
Relacionar as situações não previstas nos capítulos anteriores. 
Exemplos: Art. 10 Todos os funcionários deverão apresentar-se ao trabalho no horário 
determinado em escala de revezamento, devidamente uniformizados. 
Art. 11 O pessoal de Enfermagem não poderá receber de clientes ou familiares, 
pagamentos referentes aos serviços prestados durante sua jornada normal de trabalho. 
Art. 12 O pessoal de Enfermagem ao ser admitido deverá apresentar, além do registro 
profissional, nada consta fornecido pelo COREN informando se o mesmo encontra-se 
regularizado com suas obrigações financeiras com o Conselho Regional de Enfermagem (Art. 74 
– Dos Deveres Disciplinares – Capítulo VI do Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem). 
Art. 13 O pessoal de Enfermagem deverá apresentar anualmente ao Departamento de 
Enfermagem, comprovante de quitação da anuidade em exercício. 
Art. 12 Os casos omissos neste regimento serão resolvidos pelo Responsável Técnico 
pelo Serviço de Enfermagem. 
 
 
 
 
 
 
122 
16 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
Mais uma vez, ressalta-se a importância do Regimento Interno/Manual de Organização 
do Serviço de Enfermagem como instrumento administrativo que não só orienta o processo de 
trabalho da equipe como também dá o respaldo legal ao seu exercício. 
Além disso, acredita-se que sua utilização é efetiva quando acompanhada dos demais 
instrumentos administrativos que, assim como este, devem ser elaborados com clareza e 
atualizados de acordo com as mudanças organizacionais. 
Diante da escassa bibliografia específica sobre o tema, há necessidade de que o 
Regimento Interno seja alvo de maior número de estudos e aprofundamento. Dessa forma, ao 
apresentarmos um modelo, ainda que simplificado, demonstramos a nossa intenção de minorar 
as dificuldades encontradas pelo enfermeiro na elaboração desse documento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
123 
17 GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO 
 
 
 
O gerenciamento participativo elimina doenças crônicas do sistema administrativo, 
como a resistência a mudanças, especialização exagerada, interdependência, falha no máximo 
uso do talento, colisões entre as expectativas do empregado e a habilidade dos gerentes de lidar 
com elas. 
Pesquisa do Grupo Catho ("A contratação, a demissão e a carreira do executivo 
brasileiro"), realizada com 1.356 executivos em todo o país, revela que apenas 12,88% dos 
executivos consideram a remuneração como fator primordial de satisfação no trabalho, apenas 
em terceiro lugar na lista de prioridades. 
Pode parecer estranho, mas o dinheiro não é a principal motivação dos profissionais: 
26,04% dos executivos consideram como fator principal para a satisfação no trabalho as 
perspectivas de progresso na empresa - isto inclui o reconhecimento dos supervisores e 
gerentes. Outros 20,74% consideram o clima organizacional na empresa o principal fator de 
satisfação geral no trabalho - isto inclui o processo de gerenciamento. 
Quanto ao estilo de processo decisório, embora mencionado em quarto lugar na 
pesquisa, com apenas 8,35%, parece revestir-se de fundamental importância, uma vez que 
41,94% dos homens e 39,69% das mulheres estão dentro de um processo participativo de 
decisão. Ou seja, é cada vez menor o número de pessoas autoritárias em cargos de comando, e 
isto é tanto mais acentuado quanto mais aumenta o nível de hierarquia. 
 
 
 
17.1 CONCEITOS 
 
 
 
Você pode se perguntar por que tantos cargos diferentes? O que são essas siglas todas? 
O que levou o mercado à criação de novas denominações para cargos existentes ou até 
mesmo a criação de novos cargos dentro da estrutura hierárquica? Modernas técnicas de gerenciamento 
 
 
 
124 
e a globalização talvez tenham sido as propulsoras desse ajuste ao mercado dinâmico que vivemos, pois 
é necessário que se “fale” a mesma linguagem. 
Estratégia empresarial? Status? Enfim, o que importa é que eles existem e no intuito de ajudar 
você a se identificar com as siglas que andam pelo Mercado de Trabalho, citamos a seguir algumas delas 
e suas definições. 
Nesta página você encontrará ainda, termos e/ou expressões muito comuns no dia a dia das 
empresas. 
 
 
17.2 CARGOS E FUNÇÕES 
 
 
CEO – Chief Executive Officer 
Hierarquicamente, este profissional tem todas as funções da empresa abaixo de si, com exceção do 
presidente do conselho, também conhecido como Chairman, a menos que este CEO tenha poder para 
acumular as duas funções. Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, 
diretor-geral. É a pessoa que está sempre pronta para a tomada de decisões. Se a empresa tiver CEO e 
Presidente, a função do Presidente é a mais importante. 
 
COO – Chief Operating Officer 
Este profissional cuida da rotina do negócio. É também conhecido como Executivo-Chefe de operações. 
 
CFO – Chief Financial Officer 
É o principal executivo de finanças em uma empresa. 
 
CHRO – Chief Human Resource Officer 
 
 
 
125 
Na empresa é o principal executivo de Recursos Humanos. 
 
CIO – Chief Information Officer 
Profissional que atua na área de tecnologia. É o principal executivo de informática da empresa, 
responsável pelo planejamento e pela implementação da tecnologia. 
 
CTO – Chief Technology Officer 
Este profissional atua na área de tecnologia. Comanda a arquitetura e a infraestrutura dos sistemas. 
 
CKO – Chief Knowledge Officer 
Este é o profissional responsável pela gestão do conhecimento - administra o capital intelectual da 
empresa. 
 
CLO - Chief Learning Officer 
Funções semelhantes às do CKO. 
 
CRO – Chief Risk Officer 
Lida principalmente com questões financeiras. Suafunção principal é a administração de riscos, além de 
avaliar itens como estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais. 
 
CMO – Chief Marketing Officer 
Profissional que cuida do Marketing, podendo também, em determinadas empresas atuar no 
desenvolvimento de novos negócios. 
 
CIO – Chief Imagination Officer 
 
 
 
126 
Algumas empresas podem ter profissionais com esta denominação. Sua função é pensar - 
promover a criatividade entre o pessoal. 
 
 
 
17.3 SIGLAS/TERMOS PROFISSIONAIS 
 
 
Absenteísmo 
Palavra que vem do francês absentéisme, derivado do inglês absenteeism, de absentee: 
pessoa que falta ao trabalho, à escola etc. - que está de regra, ausente 
 
B2E - Business-to-Employee 
Relação entre empresa e funcionário 
 
Benchmarking 
Processo sistemático e contínuo de medida de comparação de uma empresa com outra, não 
necessariamente concorrente, no sentido de obter informações que possam ajudar a melhorar o seu nível 
de desempenho. Traduzida como uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas, ela não 
deve ser confundida com espionagem. 
 
Brainstorming 
 
Técnica utilizada para geração de ideias. Tem o objetivo de fazer com que as pessoas inovem 
e tenham criatividade. Deve ser criada a maior quantidade de ideias, no menor tempo possível. Neste 
processo, qualquer ideia deve ser aceita sem críticas, não importa a qualidade das ideias e sim a 
 
 
127 
quantidade e a propriedade intelectual não deve ser levada em conta. 
Resumindo: um grupo de pessoas se reúne para deixar vir à tona uma porção de ideias sem 
nexo, que podem se transformar em ideias proveitosas. 
 
BTB ou B2B - Business-to-Business 
É o processo de comércio eletrônico entre empresas. 
 
BTC ou B2C - Business-to-Consumer 
É o processo de comércio eletrônico de empresa para o consumidor. 
 
Cinco S (5s) 
A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, 
senso de ordenação; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de 
autodisciplina. 
É um programa de gerenciamento participativo, com o objetivo de criar condições adequadas de trabalho 
às pessoas, em todos os níveis hierárquicos da organização. 
 
Clima Organizacional 
Referente ao ambiente interno. Está relacionado ao grau de motivação que existe entre os 
componentes da equipe. Está muito ligado a fatores como: condições econômicas, estilo de liderança 
utilizada, políticas e valores existentes, estrutura organizacional, características pessoais de cada 
colaborador, natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e estágio de vida da empresa. 
 
Core Business 
Expressão que define algo relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio da empresa. 
 
 
 
128 
CRM 
Customer Relationship Management 
 
 
Cultura Organizacional 
Assim como cada pessoa, as empresas também são únicas e têm uma cultura única. Cada 
empresa tem valores a serem preservados. A Cultura Organizacional abrange um conjunto de 
propriedades do ambiente de trabalho e constituem-se numa das forças importantes que influenciam o 
comportamento. 
Além das normas formais, abrange o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes 
tomadas pelas pessoas dentro da organização. Isto torna o processo de mudança difícil, exigindo cuidado 
e tempo. 
 
Empowerment 
Conceito de gestão, que visa dar poder e autonomia às pessoas na tomada de decisões e 
ações, gerando comprometimento e responsabilidade. 
 
Endomarketing 
Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para 
conscientizar, informar e motivar o indivíduo. 
 
Extranet 
Termo de informática - páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. 
 
Housekeeping 
Processo que visa à manutenção da ordem, limpeza, organização e segurança nas empresas. 
 
 
129 
 
Internet 
Termo de informática - Rede mundial de computadores. Permite o acesso a todas as pessoas. 
 
 
Intranet 
Termo de informática - páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. 
 
Joint venture 
Associação de empresas para explorar determinado negócio. De caráter não definitivo, 
nenhuma das empresas participantes perde sua personalidade jurídica. 
 
Just-in-Time 
Sistema cuja filosofia é eliminar tudo o que não adiciona valor ao produto, com o objetivo de 
fornecer exatamente o material necessário, nas quantidades e no tempo necessário. 
 
Kanban 
Sistema de Controle da Produção e dos Inventários. 
 
Networking 
Rede de relacionamentos. 
 
Ombudsman 
Termo de origem sueca, que significa “o homem que representa os interesses”. Como 
 
 
130 
“ouvidor”, este profissional tem por missão intermediar a comunicação entre o público e a empresa. 
 
Outplacement 
Ferramenta de Recursos Humanos. É o investimento que uma empresa faz na recolocação de 
ex-funcionário (s) em outra organização, por meio de uma empresa especializada. Com esta técnica, se 
busca auxiliar o funcionário dispensado a se recolocar no mercado de trabalho. 
 
 
Outsourcing ou Terceirização 
Adquirir de terceiros tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa (produtos 
e serviços em geral). Esta técnica traz vantagens à empresa, como redução de custo e as pessoas 
podem se voltar mais ao negócio da empresa, deixando de dispender recursos em questões que não 
agregam valores ao core business. 
 
PDCA 
Ferramenta que implica na melhoria de todos os processos de fabricação ou de negócios. Sigla 
em Inglês para: P – Plan (Planejar) / D – DO (Executar) / C – Check (Verificar) / A – Act (Agir) 
 
Sabático 
É um tempo destinado à reciclagem. Período em que o profissional “dá um tempo” em suas 
atividades profissionais para repensar, decidir, produzir mudanças. Não existe um tempo definido; este 
tempo depende de cada projeto que ele queira realizar. Por exemplo, cessa as atividades profissionais 
para percorrer o caminho de Santiago de Compostela ou prestar serviços em uma ONG. 
 
Stock options ou Programa de Ações 
Incentivo que permite aos funcionários comprar ações da empresa onde trabalham por um 
preço abaixo do mercado. 
 
 
131 
 
TQM - Total Quality Management – Gerenciamento da Qualidade Total 
Sistema criado em 1985 pela Naval Air Systems Comand para descrever o seu enfoque de 
gerenciamento ao estilo japonês para aperfeiçoamento da qualidade. 
 
 
Turnover 
Termo em inglês, que significa: rotatividade; movimentação; giro; circulação. Relativo ao que é 
realizável em curto prazo; vendas. 
 
 
 
 
17.4 O PROCESSO DE LIDERANÇA 
 
 
 
17.4.1 Liderança 
 
 
 
Há uma concordância que liderança envolve um processo de influência, as diferenças tendem 
a centrar-se em torno de se a liderança deve ser não coercitiva (o oposto de usar a autoridade, 
recompensas e castigos para exercer influência sobre os seguidores) e se é distinta de gerenciamento. 
 
 
 
 
 
132 
Abraham Zaleznik, da Harvard Business School, argumenta que líderes e gerentes são tipos 
de pessoas muito diferentes. 
 
Diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir. 
 
 Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes, até passivas, em relação a 
metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas. 
 
 Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades, envolvendo 
algumas combinações de pessoas e ideias interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisões. 
 
 Líderes trabalham de posições de alto risco – na verdade, eles estão em geral 
temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo, sobretudo quando a oportunidade e a 
recompensa parecem altas. 
 
 Gerentes preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitárias porque elas 
os tornam ansiosos. Eles relacionam-se com pessoas de acordo com o papel que estão representando 
numa sequência de acontecimentosou num processo de tomada de decisão. 
 
 Líderes, que estão interessados em ideias, relacionam-se com as pessoas de maneira 
mais intuitiva e com empatia. 
 
John Kotter, de Zalezik em Harvard, também argumenta que liderança é diferente de 
gerenciamento, mas por outras razões. 
 Gerenciamento proposto por ele é lidar com complexidade. O bom gerenciamento traz 
ordem e consistência ao se projetar em planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e 
acompanhar os resultados dos planos. 
 
 
 
 
 
133 
 Liderança, em comparação, é lidar com a mudança. Líderes estabelecem direção 
desenvolvendo uma visão de futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e 
inspirando-as a vencer obstáculos. 
 
 Kotter vê tanto a liderança forte quanto os gerenciamentos forte como necessários para 
uma eficácia organizacional ótima. No entanto, ele acredita que a maioria das organizações é subliderada 
e supergerenciada. Ele afirma que precisamos nos focar mais em desenvolver a liderança nas 
organizações porque as pessoas responsáveis de hoje estão muito preocupadas em manter as coisas no 
organograma e dentro do orçamento em fazer o que foi feito ontem, fazendo apenas 5% melhor. 
 
Dessa forma, uma definição de liderança que possa abranger todas as abordagens atuais ao 
assunto seria: a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. (Robbins, 
1998). 
Liderança – o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as 
atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo. (Arthur 
Jago) 
 
De acordo com Mintzberg 
Liderança  Administração. 
 
Liderança diz respeito à orientação e à motivação dos funcionários. O papel de líder é um entre 
os diversos desempenhados pelos gerentes. 
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a 
ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado 
contexto situacional. 
Seu modelo é conhecido como modelo transacional. 
 Liderança junção dos três vetores: 
 
Líderes - Seguidores - Situações 
 
 
 
134 
 Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características 
importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. 
Modelo Transacional de Liderança 
 
 
 
 
 
 
Comport 
 
 
 
Características dos 
seguidores 
 
Competência 
Similaridade 
demográfica 
Relações com o 
líder 
Características 
da situação 
 
Estrutura da 
tarefa 
Poder de posição 
Traços do líder 
. Nível de sinergia 
. Autoconfiança 
. Aptidão cognitiva 
. Carisma 
. Conhecimento da tarefa 
Comportamentos do 
líder 
 
. Consideração 
. Estrutura iniciadora 
Estilos de 
decisão do líder 
. Autocrático 
. Consultivo 
. Participativo 
. Delegador 
 
 
135 
 
17.4.2 Abordagens Universais da Liderança 
 
 
Nem todas as abordagens teóricas da liderança enfatizam o caráter tridimensional do 
processo de liderança proposto por Hollander. 
 
As primeiras investigações enfatizavam os traços e as habilidades pessoais, estilos de decisão 
e comportamentos típicos que distinguiam os líderes dos não líderes. 
 
 Características do Líder 
As primeiras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram 
produzidos, mas já nasciam líderes. Que os traços dos grandes líderes eram herdados geneticamente. 
No entanto, alguns pesquisadores descartaram essa ideia, sugerindo que muitas características 
associadas à liderança efetiva podiam ser adquiridas. 
 
 Em termos de personalidade, existem indícios de que os líderes tendem a exibir o traço 
de social de dominação. A autoestima também parece estar relacionada à liderança para uma ampla 
variedade de situações e seguidores. 
 No entanto, para cada traço de personalidade que pareça estar relacionado ao 
potencial, habilidade ou eficácia da liderança, provavelmente existem outros dez para os quais não há 
nenhuma evidência nesse sentido. 
 
Foi esse fracasso em descobrir relações significativas entre liderança e os traços pessoais dos 
líderes que levou os pesquisadores a explorarem outras abordagens na compreensão desse conceito. 
 
Liderança Carismática – enfatizam a habilidade do líder de comunicar aos seguidores novas 
visões de uma organização. 
 
 
 
 
136 
 
 O Líder Carismático ou Transformacional desperta a consciência dos seus seguidores 
para as metas do grupo, geralmente conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses 
pessoais. 
 Também “aumentam as apostas” de desempenho organizacional convencendo os 
subordinados da importância da visão do líder e dos perigos de não se adotar essa visão. 
 
 
17.4.3 Estilos de Decisão dos Líderes 
 
 
Este estilo enfoca três estilos diferentes de decisão: autoritário, democrático e liberal.
 
 
 Líder autoritário – toma praticamente todas as decisões, por si mesmo. 
 
 Líder democrático – trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às 
suas próprias conclusões. 
 
 Líder liberal – deixa que o grupo por si só faça o que quiser. 
 
Comportamento do Líder 
 
 Comportamento orientado para o funcionário – visando a satisfazer necessidades 
sociais e emocionais dos membros do grupo. 
 
 Comportamento orientado para a tarefa – voltado para a supervisão cuidadosa dos 
métodos de trabalho dos funcionários e para a execução de tarefas. 
 
 
 
137 
 
17.4.4 O Trabalho em equipe 
 
 
 
Atualmente, sob o forte impacto da reestruturação produtiva, responsável por alterar a 
organização de processos de trabalho para atender às exigências de um mercado extremamente 
competitivo e volátil, muitas organizações visando garantir a sua permanência/sobrevivência, 
têm promovido a busca da qualidade como fator diferencial na manutenção de um espaço cada 
vez mais concorrido. Os adventos surgidos com a era da globalização trouxeram novas formas 
de se pensar às relações sociais, gerando sistemas abstratos de representação, tais como as 
noções de tempo/espaço, distância como meio de estabilizar as relações e promover 
adaptações, num cenário ameaçador regido pela imprevisibilidade e pela constante eminência 
de fatores de risco. Neste sentido, assistimos a incorporação de uma mudança valorativa na 
forma de entender os fenômenos hipercomplexos que permeiam as relações das organizações 
de trabalho com o meio circundante. 
Visando atender às demandas atuais, estas organizações se viram forçadas a 
modificar os processos de trabalho, incorporando tecnologia, reduzindo drasticamente o quadro 
de pessoal não qualificado ou excedente, fazendo investimentos na qualificação permanente dos 
funcionários remanescentes, reduzindo o espaço físico de suas instalações, com o objetivo de 
produzir mais e com qualidade, tendo como foco a satisfação do cliente. 
No plano individual, certas competências e habilidades técnicas somadas a um 
conhecimento amplo têm sido cada vez mais desejáveis englobados sob a ótica da 
multiespecialização, responsável por tornar o profissional apto a superar desafios e romper com 
uma visão de trabalho linear e previsível, herança de um processo institucionalizado de 
organização social de produção, originado nas concepções dos modelos taylorista/fordista, nos 
quais os profissionais dominavam técnicas parciais, fragmentadas e isoladas. A incorporação 
deste novo modelo capacita o profissional a ter uma percepção mais abrangente, dinâmica, 
complementar e integrada. Juntamente com as habilidades e competências técnicas, as 
habilidades relacionais que capacitam o indivíduo a estabelecer relações interpessoais com base 
na cooperação, também têm sido requeridas. Alémdisso, é esperado do funcionário um 
envolvimento e uma internalização dos objetivos e missão da organização, de forma a se tornar 
um colaborador, um parceiro nos negócios, incorporando a ideia de que se a empresa é bem- 
 
 
138 
 
sucedida, ele também será. A moeda de troca passou a ser a formação de um pacto que atenda 
simultaneamente aos interesses organizacionais e pessoais. Esses fatos provocaram a 
necessidade de substituição de uma gestão baseada no desempenho individual para o 
desempenho coletivo. Para superar esses desafios, a delegação de responsabilidades às 
equipes tem sido a alternativa para alcançar resultados rápidos, criativos e acima de tudo 
eficazes. No entanto, temos que considerar que essas mudanças representam um grande 
desafio à convivência social (no ambiente de trabalho), pois vários obstáculos dificultam a 
passagem do desempenho individual para o desempenho coletivo. Entre estas, podemos citar a 
contradição existente no discurso organizacional, onde por um lado, o funcionário é levado a se 
perceber como um elo importante na rede de produção, sob a forte pressão de atender aos 
interesses organizacionais, enquanto por outro lado percebe a sua descartabilidade e facilidade 
de substituição, como uma peça de uma engrenagem. Diante desta constatação, o pacto torna-
se frágil na medida em que o outro (o seu companheiro de equipe) passa a ser percebido como 
uma constante fonte de competição e ameaça. 
O campo dos empreendimentos coletivos na área de saúde, considerado como um 
setor que enfrenta graves crises no Brasil, também sofreu o impacto destas mudanças, 
principalmente com a introdução do conceito de qualidade, que tendo início na década de 70, 
alcançou seu auge na década de 90, e ainda hoje se constitui num objeto de discussão e 
investimento. Esta busca pela qualidade deveu-se, em parte, pela introdução da integralidade da 
assistência, na década de 90, “entendida como um conjunto articulado e contínuo das ações e 
serviços preventivos e curativos, individuais e coletivos, exigidos para cada caso em todos os 
níveis de complexidade do sistema” (lei 8080/90), sendo um fator responsável por alterar as 
configurações das interações profissionais. Com isso, um grande destaque foi concedido ao 
trabalho em equipe multidisciplinar, porque os profissionais de saúde foram levados a 
reconhecer a necessidade de diferentes contribuições profissionais no cuidado ao paciente de 
maneira eficiente e eficaz. 
O trabalho em equipe surge assim como uma estratégia para redesenhar o trabalho e 
promover a qualidade dos serviços. Entre estes processos podemos citar o planejamento de 
serviços, o estabelecimento de prioridades, a redução da duplicação dos serviços, a geração de 
intervenções mais criativas, a redução de intervenções desnecessárias pela falta de 
comunicação entre os profissionais, a redução da rotatividade, resultando na redução de custos, 
com a possibilidade de aplicação e investimentos em outros processos. Entretanto, apesar dos 
benefícios apontados, algumas dificuldades e problemas vêm sendo identificados, tornando-se 
 
 
139 
 
objeto de estudo. Podemos citar inicialmente a intensa divisão social e técnica do trabalho na 
área de saúde, resultado de um processo de alta especialização e compartimentalização do 
saber na formação acadêmica dos profissionais, gerando uma visão reducionista e fragmentada 
do ser humano. 
As pesquisas sobre a constituição das equipes na área de saúde apresentam muitas 
lacunas pelo fato de nem todos os aspectos listados como facilitadores e limitadores a sua 
formação, terem sido estudados empiricamente. Neste sentido, realizamos uma extensa revisão 
bibliográfica e uma investigação empírica para dar sustentação, aos fatos que ainda se 
encontram nebulosos. 
 
 
 
17.4.5 Revisão da literatura 
 
 
 
Os estudos sobre equipes e processos de formação de equipes tiveram início nas 
décadas de 50/60. Entretanto, a partir da década de 80 é que as equipes começaram a ocupar 
um espaço nas organizações de trabalho. 
Embora haja muitos modelos conceituais demonstrando a importância do trabalho em 
equipe, há ainda muita confusão acerca dos conhecimentos, habilidades e atitudes que 
compreendem a sua dinâmica. Além disso, as equipes enfrentam uma variedade de fatores 
situacionais e periféricos que impactam o seu processo de estruturação. 
A definição ainda hoje predominante é a de um grupo de dois ou mais indivíduos 
interagindo de forma adaptativa, interdependente e dinamicamente voltada para um objetivo 
comum e apreciada por todos. Robbins (2002) afirma que as equipes são capazes de melhorar o 
desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e 
experiência, pelo fato de serem mais flexíveis, reagindo melhor às mudanças. Faz uma 
interessante distinção entre grupo de trabalho e equipe de trabalho. O grupo é aquele cujo 
processo de interação é usado para compartilhar informações e para tomada de decisões com 
objetivo de ajudar cada membro com o seu desempenho na área específica de atuação, sendo o 
desempenho considerado apenas como a reunião das contribuições individuais de seus 
membros. A equipe, por sua vez, orienta-se pelos esforços individuais que resultam em um nível 
 
 
140 
 
de desempenho maior que a soma das entradas. Contudo, adverte que nem sempre as equipes 
representam a resposta de melhor desempenho, em alguns casos o trabalho é realizado de 
forma mais eficaz, se for realizado individualmente. 
Desta forma, Robbins (2002) destaca três parâmetros para determinar se o trabalho 
em equipe é o mais adequado a uma determinada situação. Em primeiro lugar é necessário 
definir se o trabalho pode ser realizado por mais de uma pessoa, levando-se em consideração a 
complexidade da tarefa e a necessidade de diferentes perspectivas. Em segundo lugar, saber se 
a tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe que seja 
mais do que a soma de seus objetivos individuais. E por último, verificar se os membros do 
grupo possuem interdependência. Este autor ainda indica um elenco de componentes para a 
criação de equipes eficazes; o projeto do trabalho, a composição da equipe, recursos e 
influências contextuais e as variáveis de processo. Em relação ao projeto de trabalho destaca a 
importância de condições motivadoras para se assumir responsabilidade coletiva quando da 
realização de tarefas significantes. Para isso, no entanto, é necessária a inclusão de variáveis 
tais como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e talentos, 
capacidade de realização completa de uma tarefa que aumentam o senso de responsabilidade. 
A segunda categoria aborda as variáveis individuais que devem estar presentes, como as 
capacidades, a personalidade, a alocação de papéis e diversidade, tamanho da equipe, 
flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe. No que diz respeito às 
capacidades, Robbins relembra os conhecimentos técnicos, as habilidades de resolução de 
problemas e capacidade de identificar problemas e gerar alternativas de respostas. Uma 
contribuição muito interessante, embora não desenvolvida por ele, diz respeito à alocação de 
papéis. Considera que por possuírem necessidades diferentes, as pessoas a serem 
selecionadas para compor a equipe, devem possuir atributos para preencher os papéis. 
Identificou nove papéis potenciais na equipe e lembra que em muitas equipes as pessoas 
poderão desempenhar múltiplos papéis, fazendo um ajuste entre as preferências individuais e as 
demandas dos papéis. 
Devemos lembrar que o trabalho em equipe possui elementos universais que estão na 
base de formação e caracterização de qualquer equipe e elementos particulares que irão trazer 
certas peculiaridades no olhar do pesquisador. A equipe de saúde, apesar de possuir todos os 
elementos considerados cruciaispara o seu desenvolvimento e manutenção, em comparação 
com as equipes em geral, conta ainda com algumas particularidades, em especial as 
relacionadas com a condição da convivência entre especialistas. 
 
 
141 
 
Encontramos várias definições para trabalho em equipe de saúde, que em geral 
destacam uma concordância em relação aos aspectos significativos a sua construção, estrutura 
e composição, e estão em consonância com os pressupostos presentes nas equipes em geral, 
não pertencentes ao setor saúde. Os pontos cruciais que estão na base de formação de 
qualquer equipe podem ser identificados como: desempenho coletivo, responsabilidade coletiva, 
tomada de decisão coletiva, uso de habilidades e conhecimentos complementares. Em 
contrapartida, nas equipes de saúde, verificamos a existência de situações específicas ao setor, 
que impactam a sua estruturação, tais como: dominância de um discurso particular, resultando 
na exclusão de outro e falta de confiança interprofissional resultante de relações de poder entre 
as profissões. 
Brill (citado por Cott, 1998) define trabalho em equipe como um trabalho que é dado a 
um grupo de pessoas que possuem um “expertise individual”, que sejam responsáveis pela 
tomada de decisões individuais, que conservem um propósito comum e que possam juntos 
comunicar, compartilhar e consolidar conhecimentos para que planos sejam feitos, decisões 
futuras sejam influenciadas e ações sejam determinadas. No entanto, para Campos (1992) a 
formação de equipes na organização dos serviços de saúde atende a três justificativas 
principais: a quebra da divisão do processo de trabalho em recortes verticais compondo 
segmentos estanques por categorias profissionais (por ex. o médico faz o diagnóstico, prescreve 
medicação, decide sobre a alta, o enfermeiro, por sua vez, realiza os cuidados diretos com o 
paciente, sem articulação e interdependência nas ações entre os profissionais); a possibilidade 
de responsabilização de cada equipe por um conjunto de problemas bem delimitados e pelo 
planejamento e execução de ações capazes de resolvê-los e por último a possibilidade de vir a 
facilitar a superação da inércia e da indiferença burocrática que caracterizam os serviços 
públicos de saúde, atualmente. 
Campos (1992) propõe que haja a vinculação a cada equipe de certo número de 
pacientes previamente inscritos, bem como a responsabilidade em relação aos problemas 
coletivos de uma parcela da população, com o objetivo principal de quebrar a impessoalidade 
reinante nas relações agentes-usuários. Para Hall e Weaver (2001) uma equipe é organizada 
para resolver um conjunto de problemas comuns, em que cada membro poderá contribuir com 
seu conhecimento e habilidade para aumentar e apoiar as contribuições dos outros. Os membros 
da equipe devem preservar as suas funções especializadas mantendo uma linha contínua de 
comunicação uns com os outros, colocando-se eles próprios num contínuo de interações e 
 
 
 
142 
 
responsabilidades. Exemplos deste tipo de trabalho são frequentemente vistos em áreas que 
exigem um cuidado complexo, como na área geriátrica e de saúde mental. 
De acordo com Hall e Weaver (2001) cada profissional da saúde aprende seu papel 
tradicional por meio do processo de educação de sua profissão. O papel torna-se uma parte 
integral do "mapa cognitivo" do indivíduo. Hill, em concordância com Petrie (citados por Hall e 
Weaver, 2001: 871) os profissionais de saúde possuem mapas cognitivos de suas disciplinas 
específicas e possuem também uma compreensão dos papéis e "mapas" de outras pessoas, 
fatores responsáveis por causar ansiedade, conflitos e ineficácia no trabalho coletivo. 
Para Hall e Weaver (2001: 871) cada membro da equipe deve familiarizar-se com os 
conceitos e aproximar-se de seus colegas para ser capaz de assumir porções significativas dos 
papéis dos outros, dominando áreas de competências sobrepostas, compartilhando 
responsabilidades. 
Mariano (citado por Hall e Weaver, 2001: 871), descreve isto como "role blurring", 
enfatizando que diversos problemas surgem quando esta sobreposição de papéis não é bem 
manejada, como por exemplo, a subutilização de expertise dos profissionais. Mariano sugere 
práticas educativas para ajudar os membros das equipes a clarificar seus papéis uns com os 
outros, de forma a permitir: 
1. Clarificar a percepção de papéis e as expectativas. 
2. Identificar as próprias competências profissionais, bem como as competências dos 
outros membros. 
3. Explorar responsabilidades sobrepostas. 
4. Renegociar a transferência de papéis. 
Payne (citado por Kumar e Parkinson, 2001: 320) identificou critérios para a descrição 
de um bom funcionamento das equipes de trabalho: estabelecimento de metas e como elas 
estão acordadas; liderança e como ela está organizada; comunicação; processo de grupo; 
sistemas de valores e normas; tomada de decisão na equipe; autodesenvolvimento; exame 
regular do trabalho em equipe. 
Ovretveit (citado por Kumar e Parkinson, 2001: 320-321) usou as terminologias 
“responsabilidade coletiva da equipe” para equipes com alto desempenho e uma “coordenação 
profissional da equipe”, por meio da qual os profissionais mantêm sua independência e reúnem-
se somente para ter um ponto de referência. Para este autor, os membros de uma equipe estão 
divididos em dois grupos: os que possuem um papel central e os que possuem um papel 
 
 
 
143 
 
periférico, estes últimos menos envolvidos com o dia a dia dos pacientes, apresentando um 
papel mais consultivo, estando assim excluídos das tomadas de decisões. 
De acordo com Pedersen e Easton (citado por McCallin, 2001: 424) as características 
de uma equipe de sucesso são: objetivos comuns; clara definição de papéis; suporte e 
engajamento; respeito; comunicação; competência e habilidades; aptidão dos membros da 
equipe para funcionar como uma unidade e não somente como um grupo de indivíduos. 
Para Cott (1998) essas definições embora não explicitamente relatadas, subscrevem 
três pressupostos básicos: 
1. Que os membros das equipes tenham uma compreensão compartilhada de regras, 
normas e valores dentro da equipe. 
2. Que as funções da equipe ocorram de maneira independente, igualitária e 
cooperativa. 
3. Que os efeitos da tomada de decisão cooperativa constituam um benefício para o 
paciente (na saúde, cliente no geral) e não somente produzam um efeito sobre o conhecimento 
que suas disciplinas possam ter sobre ele. 
Para este autor, a revisão de literatura realizada sugere que os dois primeiros 
pressupostos não são confirmados pelos pesquisadores. Afirma, entretanto, que quando estão 
presentes em algum grau, há um suporte para o terceiro pressuposto. 
Para Brown e colaboradores (2000) uma equipe eficaz e coordenada deve possuir um 
mecanismo para troca de informação. Num nível mais simples isto requer uma oportunidade 
regular de tempo, espaço para os membros se encontrarem. Um sistema de comunicação ideal 
inclui um sistema de registro bem produzido, um fórum regularmente planejado para os membros 
discutirem os problemas de gerenciamento do paciente, um fórum regular para avaliação da 
função e desenvolvimento da equipe bem como para relatar problemas interpessoais, um 
mecanismo de comunicação com sistemas externos com os quais a equipe opera. 
Devido à mistura de competências e backgrounds profissionais e a complexidade da 
colaboração interdisciplinar, a diversidade de pontos de vista e diferenças de opinião são 
inevitáveis. É importante então reconhecer que o conflito é necessário e desejável a fim de 
proporcionar o crescimento e desenvolvimento da equipe. O conflito encoraja a inovação e a 
solução de problemas de forma criativa e o êxito obtido na confrontação e resolução das 
diferenças promove o aumento da confiança e compreensão entre os membros da equipe. Sinais 
de falha no lidar com o conflito incluem baixa moral, afastamento,falta de envolvimento, falta de 
anuência, depressão, desgosto e burn-out. As barreiras para lidar de forma eficaz com o conflito 
 
 
144 
 
incluem um senso idealizado de união que inibe o feedback e confrontação de diferenças, uma 
tradição profissional de obediência à autoridade e correspondente dificuldade para discordar, 
agrupamento de membros da mesma categoria profissional quando há divergência entre as 
profissões, má compreensão sobre papéis, competências e responsabilidades de outros 
membros da equipe. 
Cott (1998) traz ao debate a diferenciação entre concepções de trabalho orgânico e 
trabalho ritualístico nos serviços de saúde. Profissionais que possuem uma concepção orgânica 
do trabalho estão interessados nas implicações humanas de seus trabalhos e falam a respeito 
de um papel mais inclusivo. Profissionais cujas concepções de seus trabalhos são mais 
ritualísticas têm seu interesse voltado para aspectos mais concretos com o uso de mecanismos 
e rotinas para o desempenho de tarefas. Quando foram questionados sobre o seu trabalho, 
focalizaram a atenção para as necessidades básicas de cuidados. A falta de engajamento dos 
profissionais envolvidos nos cuidados diretos reflete no modo de pensar sobre o trabalho em 
equipe. Eles não se sentem engajados com os profissionais que fazem parte da equipe 
multidisciplinar. Referem-se ao grupo de enfermagem como "nós" e aos outros profissionais 
como "eles" o que mostra que os profissionais da enfermagem não incorporaram na sua 
identidade social a percepção de que é um membro da equipe. Cott (1998) destaca a existência 
de diferentes percepções de trabalho em equipe dependendo da afiliação profissional de cada 
membro, e do processo de socialização profissional, experiências pessoais e crenças. Enfatiza 
que médicos e enfermeiros advogam o uso do trabalho em equipe por diferentes razões; os 
médicos tendem a ver os enfermeiros como assistentes e apresentar e encorajar a formação do 
trabalho em equipe tendo o pessoal de enfermagem como subordinados. Em contraste, os 
enfermeiros visualizam o trabalho em equipe como a promoção de um acesso direto no cuidado 
ao paciente e como um meio de ganhar status e percebem a formação da equipe como um 
encorajamento de um colegiado com os médicos. 
Para Hinojosa e colaboradores (2001) trabalho em equipe não é simplesmente estar 
juntos ou passar a informação de um para o outro. Afirma a importância de se criar uma cultura 
colaborativa que permita uma genuína cooperação entre os membros. Descrevem cinco passos 
para a criação de equipes, que incluem o estabelecimento da confiança, o desenvolvimento de 
crenças e atitudes comuns, o empowering dos membros da equipe, ter reuniões efetivas para 
gerenciamento das equipes e promover feedback sobre o funcionamento da equipe. 
 
 
 
 
145 
 
Sternas e colaboradores (1999) analisaram os modelos de prática de equipe 
apresentando os modelos primitivos (paralelo, sequencial e compartilhado) e o modelo 
colaborativo, concedendo destaque ao modelo do sistema de trabalho em equipe interdisciplinar. 
O modelo colaborativo é uma extensão do conceito de prática em equipe e liderança, 
mas cujo foco é modificado. Os pacientes escolhem o profissional desejado sem considerar a 
complexidade de seus problemas. Todos os profissionais colaboram para promover segurança, 
alta qualidade nos serviços, ainda que cada profissional realize-os autonomamente. A 
colaboração é definida como um processo de comunicação articulada e tomada de decisão com 
o objetivo de satisfazer as necessidades de atenção à saúde da população-alvo. A base da 
colaboração é que a qualidade do cuidado ao paciente é realizada pela contribuição de todos os 
profissionais. A verdadeira prática colaborativa não é hierárquica, pressupondo que a 
contribuição de cada participante está baseada no conhecimento ou expertise. Os componentes 
do modelo de prática colaborativa englobam um grupo comum de pacientes, objetivos comuns 
visando o êxito do paciente e um compromisso compartilhado para encontrar estes objetivos, a 
compreensão pelos membros da equipe sobre os papéis de cada um, um mecanismo de 
comunicação e um mecanismo para monitorar os resultados dos pacientes. 
Sternas e colaboradores (1999) apresentam os valores/comportamentos que facilitam 
a implementação do modelo colaborativo. O conhecimento deve ser visto como um componente 
necessário para o desenvolvimento da confiança, já que conhecimento e confiança removem a 
necessidade de supervisão. O respeito mútuo adquirido pelo conhecimento da expertise de 
todos os membros da equipe deve ser a norma e deve ser comunicado aos pacientes. A 
comunicação não deve ser hierárquica, mas sim de mão dupla facilitando o compartilhar de 
informações e conhecimentos sobre os pacientes. A cooperação e a coordenação favorecem o 
uso das habilidades de todos os membros prevenindo a duplicação de serviços e aumentando a 
produtividade. 
O modelo do sistema de trabalho em equipe proposto por Drinka (2000) fornece um 
desenvolvimento suplementar do conceito de prática em equipe colaborativa. Utiliza-se de 
diversos métodos identificados na prática. Neste modelo, Drinka esclarece que métodos 
múltiplos de prática de equipe poderá ser parte de um arsenal para os profissionais de saúde. A 
necessidade de uma interdependência progressiva e colaboração é o gancho para determinar 
que método de prática de equipe deve ser utilizado e o modo correto para dirigir-se a um 
problema particular encontrado. Para uma equipe interdisciplinar de atenção a saúde funcionar 
bem, deve haver a capacidade para adaptar-se às mudanças e situações complexas. O sistema 
 
 
146 
 
de trabalho em equipe poderá atuar com dois ou mais profissionais que podem pertencer a uma 
equipe interdisciplinar central e ao mesmo tempo usar métodos adicionais na prática com 
indivíduos, equipes ou grupos, dependendo de uma necessidade particular ou problema 
específico. 
Seis métodos de prática de equipe são descritos e podem funcionar como um sistema 
para promover a atenção eficiente quando compreendidos e utilizados apropriadamente. 
O primeiro método é o grupo de tarefa que consiste num grupo escolhido ou formado 
por um líder onde as regras são colocadas pelo grupo para resolver um problema e dispensá-lo. 
As vantagens deste tipo de método é o foco em um único problema, ser de condução rápida e o 
fato de contar com o entusiasmo dos membros. As desvantagens são a falta de profundidade e 
amplitude, algum medo na expressão dos pontos de vista, o status poder impedir abertura e a 
dificuldade de permanecer juntos. 
O segundo método é um grupo de trabalho formal unidisciplinar cujos componentes 
são médicos de diversas especialidades e possui as seguintes características: a liderança ser 
feita pela eleição ou posição ocupada, as identidades individuais serem mais importantes do que 
diagnósticos integrados, não trabalhar os problemas da equipe, atenção específica da disciplina. 
As vantagens relatadas são decorrentes do fato dos membros falarem uma mesma linguagem, 
as regras serem estabelecidas para obedecerem a uma ordem, as decisões finais serem 
estabelecidas por um líder formal, as soluções terem profundidade. As desvantagens apontadas 
são a possibilidade de haver algum ressentimento com as decisões do líder, falta de amplitude 
nas decisões, poder omitir problemas importantes, haver pouco diálogo integrativo e ineficiência 
com a complexidade da questão. 
O terceiro método consiste num grupo de trabalho formal multidisciplinar composto por 
médicos, enfermeiros, assistentes sociais e outros profissionais. As características são as 
mesmas do segundo método. As vantagens são as decisões finais serem tomadas por um líder, 
as regras serem estabelecidas para obedecerem às ordens, informação oriunda de muitas 
perspectivas, soluções terem amplitude. As desvantagens dizem respeitoà possibilidade de 
haver algum ressentimento com as decisões do líder, os profissionais falarem diferentes 
linguagens, as soluções não serem integradas, haver culturas disciplinares diferentes, falta de 
um diálogo integrativo e ineficiência com a complexidade do problema. 
O quarto método é formado por uma equipe unidisciplinar interativa, composta por 
médicos de múltiplas especialidades cujas características formadoras dizem respeito aos 
diagnósticos serem integrados, a existência de objetivos para os pacientes e para a equipe, a 
 
 
147 
 
interdependência entre os membros, estrutura da equipe que permite a colaboração, liderança 
orientada para o êxito de acordo com o expertise. As vantagens encontradas neste método são 
os membros falarem a mesma linguagem, haver uma responsabilidade compartilhada na 
liderança, maior abertura, maior colaboração informal, as soluções apresentarem profundidade, 
os membros sentirem-se habilitados, a cultura encorajar a criatividade. As desvantagens são 
decisões iniciais levarem mais tempo, as soluções perderem em amplitude, a possibilidade de 
omissão de problemas importantes, necessidade de tempo e espaço para discutir valores, 
renegociarem papéis e conflitos com a liderança. 
O quinto método é a equipe interdisciplinar interativa cujas características são as 
mesmas do método anterior. As vantagens de um cuidado integrado, o compartilhar de 
responsabilidade pela liderança da equipe, soluções direcionadas para problemas complexos, 
soluções terem profundidade e amplitude, haver um acesso criativo para a complexidade e 
compreensão de prática autônoma. As desvantagens são as necessidades de um tempo maior 
para decisões iniciais, os membros devem aprender diferentes termos e linguagens, esforço para 
manutenção da equipe, necessidade de tempo e espaço para clarificar valores, renegociar 
papéis e conflitos de liderança. 
O sexto e último método é a prática autônoma, cuja característica central é que os 
indivíduos tomam as decisões baseando-se nos seus conhecimentos. As vantagens são a 
rapidez e as soluções apropriadas e as dificuldades é que só há possibilidade de trabalho, se 
houver compreensão de uma prática interdisciplinar. 
Drinka define a equipe interdisciplinar de atenção à saúde (IHCT) como um grupo de 
indivíduos com diversas formações e backgrounds que trabalham juntos como uma unidade ou 
sistema. Os membros da equipe colaboram continuamente para resolver os problemas dos 
pacientes que são extremamente complexos para serem resolvidos por uma disciplina ou várias 
disciplinas em sequência. A fim de fornecer cuidados tão eficientes quanto possíveis, uma IHTC 
cria estruturas formais e informais que encorajam a resolução de problemas de forma 
colaborativa. Os membros da equipe determinam a missão de equipe e os objetivos comuns: 
trabalham independentemente para definir e tratar os problemas dos pacientes e aprendem a 
aceitar e capitalizar as diferenças disciplinares, o poder diferencial e os papéis sobrepostos. Para 
efetuar isto, eles compartilham a liderança que é apropriada para apresentar o problema e 
promover o uso das diferenças para confrontação e colaboração. 
Construir uma sólida equipe interdisciplinar requer planejamento cuidadoso, 
compromisso e investimento constante. Em um estágio de desenvolvimento primitivo, os 
 
 
148 
 
membros da equipe necessitam gastar um tempo planejando e fazendo o acompanhamento de 
objetivos, tarefas e papéis, liderança e tomada de decisão, comunicação e resolução de 
conflitos. Isso pode incluir considerar os membros como sendo pertencentes a núcleos centrais 
ou periféricos, definir o papel específico de cada membro e das expectativas dos papéis dos 
membros, definir temas de discussão que necessitam ser encaminhados à equipe como um 
todo, definir as necessidades de informações dos membros, definir mecanismos de coordenação 
de trocas de informações, mecanismos de avaliação de resultados e fazer ajustamentos com a 
equipe. Em outras palavras, a equipe precisa conhecer onde é feito o que é necessário fazer, 
quem é que faz o que e como isto é feito junto. 
É frequentemente útil começar com a proposição de uma ampla missão para que todos 
os membros possam ter anuência. Para esta proposição, a equipe precisa planejar objetivos 
específicos que sejam claros, e pontos de chegada que sejam realizáveis a fim de fornecer 
significados específicos para descoberta desses objetivos. Priorizando estes objetivos, poderá 
mais adiante ajudar a clarificar a missão da equipe e servir como uma atividade útil para 
desenvolver a coesão da equipe. As dimensões dos objetivos podem ser a longo ou curto prazo 
ou podem surgir das necessidades dos profissionais, das necessidades dos pacientes e da 
equipe. Os objetivos inicialmente descritos não devem ser necessariamente fixos e é importante 
continuamente reexaminar, redefinir e “repriorizar” os objetivos da equipe. 
As tarefas e papéis são frequentemente sobrepostos em termos das habilidades dos 
diversos profissionais. Drinka cita como exemplo o fato de muitos profissionais terem expertise 
na interação com os pacientes, atuando na formação de plano de cuidados e educando os 
pacientes, enquanto outros profissionais podem diagnosticar e tratar as enfermidades. Enfatiza, 
no entanto, que deve haver atenção no sentido de definir limites rígidos na prática dos 
profissionais, começando pela diferenciação de tarefas antes da negociação de papéis nos 
processos de definição de funções dos membros da equipe de forma a reduzir os problemas 
sobre territorialidade e domínio de cada profissional. O problema central na negociação de 
papéis é se os papéis e competências profissionais tradicionais são únicos ou meramente 
distintivos. Devido a um problema de competências sobrepostas, os membros poderão definir 
claramente as expectativas dos papéis para a equipe respondendo as seguintes questões: As 
expectativas estão claramente definidas? Existem conflitos de papéis ou eles são compatíveis? 
Pode um indivíduo reunir todas as expectativas? As decisões sobre quem faz o que, deve ser 
guiada pela disponibilidade, nível de treinamento e preferências dos membros. 
 
 
 
149 
 
Historicamente os médicos têm assumido um papel de liderança na equipe de atenção 
à saúde devido a vários fatores culturais de gênero e poder. Em muitas situações deve haver 
igual participação e responsabilidade e a liderança deve ser determinada pela natureza do 
problema a ser resolvido. A equipe poderá direcionar as seguintes questões: quais necessidades 
precisam ser decididas? Quem poderá estar envolvido neste processo? Qual processo de 
tomada de decisão poderá ser usado? Quem será responsável por levar a cabo à decisão? 
Como as necessidades serão informadas sobre a decisão? 
Romano (1999) considera que hoje, há um consenso por parte dos pesquisadores de 
que o que identifica uma equipe multidisciplinar é a percepção, a crença de seus integrantes de 
que o conhecimento não é algo isolado e fragmentado, mas que apesar das ciências da saúde 
possuir uma especificidade que faz parte do seu corpo de saber, esse saber isoladamente não 
produz uma visão do real que se apreende de forma multifacetada. 
Para entender como ocorre o funcionamento multidisciplinar é imprescindível destacar 
o quanto as atividades são contribuidoras, complementares ou competitivas entre si. Para Hun 
(citado em Romano, 1999: 79-80), quando as atividades são contribuidoras, a ajuda é como se 
viesse de fora, não pressupondo uma relação, sendo mínimo o atrito. No caso de serem 
complementares, tem que haver um trabalho conjunto e o atrito surge da discussão sobre status, 
responsabilidade sobre a tarefa ou controle administrativo. Já quando estas se apresentam como 
competitivas, os conflitos são frequentes e não simulados pelo fato de nenhuma profissão 
conseguir sentir a necessidade de tolerar a outra.A ideia de equipe remete a um campo de 
acolhimento, de subjetivação em que cada profissional tem o seu lugar. Nesse contexto, 
apresenta duas ponderações como necessárias: em primeiro lugar a necessidade de delimitação 
do objeto e do método de investigação comum. E em segundo lugar, o fato da busca de 
integração ocorrer num emaranhado de relações sociais, interpessoais, no meio ideológico, 
filosófico, afetivo, cognitivo e ético e acima de tudo permeado por outros grupos e instituições 
suprapessoais (em nível de instituição como um todo ou ao nível da equipe de saúde). 
A responsabilidade médica é inquestionável por tradição, já que o papel da liderança 
existe desde antes da existência dos serviços de saúde. O trabalho em equipe de saúde ainda 
baseia-se numa relação de hierarquia e subordinação. Entretanto, a delegação de autoridade ou 
função, poderá ocorrer quando há trocas de informações que gerem conhecimento e confiança 
fazendo com que surja um líder emergencial, que sendo um membro mais qualificado da equipe 
fique sendo o responsável pelas ações de sua área de competência, mas, sobretudo emergindo 
de suas bases funcionais, já que pode ser o canal de acesso ao paciente. 
 
 
150 
 
Spink (2003: 57-60) apresenta fundamentos para a dificuldade de estabelecimento das 
equipes multidisciplinares, destacando a posse diferencial do conhecimento científico sobre 
saúde/doença atribuída à medicina e alegando que várias profissões foram constituídas a partir 
de um processo de especialização, tanto decorrentes de avanços tecnológicos como também da 
ampliação do conceito de saúde, não apresentando, no entanto, um corpo de conhecimentos, 
métodos e técnicas bem delimitadas para propiciar uma coexistência harmônica. Destaca que 
para a constituição de disciplinas autônomas, deve haver a delimitação de fronteiras por meio da 
definição de procedimentos e adoção de formas de argumentação que possam restringir o uso 
de certas terminologias, o empréstimo permitido de conhecimentos de outras disciplinas e os 
contextos legítimos de justificação e descobertas, fazendo com que controlem inteiramente seus 
departamentos acadêmicos, seus programas de pesquisa e suas linhagens históricas. 
Spink (2003: 60) segue afirmando que a integração não significa a equalização dos 
saberes/fazeres e nem a submissão das diferenças a uma verdade única e inequívoca. O 
problema não está em cada um perder a sua competência, e sim em articular com outras 
competências. Diz que do ponto de vista afetivo a superação está na aceitação e incorporação 
da alteridade, entendida como aquilo que é diferente. 
Modelos, métodos, teorias não faltam, apesar de tudo explicado é difícil conseguir uma 
equipe totalmente interligada, que possua sintonia na sua fala, no método de trabalho, pois todos 
somos seres ímpares com características diferentes, culturas diferentes, etc. Cabe a cada um 
moldar da melhor maneira sua equipe. 
 
 
 
17.4.6 Formação e Desenvolvimento de Equipes de Alta Performance 
 
 
 
Uma das principais questões vividas nas empresas pode ser identificada pela difícil 
busca do equilíbrio entre nossa porção individual e nossa porção coletiva. Há também, de um 
lado, o funcionário com bom nível de discernimento, tecnicamente capacitado e direcionado para 
o alcance de bons resultados e, do outro lado, aquele funcionário dependente, limitado, incapaz 
de gerar resultados por si só, estando sempre na dependência do outro. 
 
 
 
151 
 
Cada dia mais, o mundo vem constatando que, para nossa sobrevivência, precisamos 
agir prioritariamente em modelos cooperativos, interdependentes e globalizados, usando mais a 
força coletiva e menos a excelência individual. 
O “Desenvolvendo Competências para o Trabalho em Equipe”, fornece aos participantes, 
conhecimentos teóricos e práticos que lhes permitem caminhar em direção a um trabalho mais 
cooperativo, desenvolvendo habilidades para a potencialização da capacidade produtiva e relacional dos 
colaboradores da empresa, de forma dinâmica e sinérgica, onde os resultados são obtidos por meio da 
interatividade e na superação contínua de desafios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
152 
 
18 A ARTE DO COACHING 
 
 
 
Coaching é um processo de gestão que aplicado dinamicamente na organização 
resulta num estilo de gerenciamento mais participativo, que estimula a percepção motivacional e 
consolida o sentido de unidade e ação conjunta da equipe. 
O Gestor Coach é um facilitador para o desempenho profissional e pessoal das equipes com o 
objetivo de conjugar esforços para atingir metas estabelecidas, por meio de uma abordagem gerencial 
flexível, em sintonia com as novas demandas da Gestão de Pessoas. 
 
 
18.1 EMPOWERMENT 
 
 
O pensamento administrativo evoluiu para atender às necessidades da organização no 
competitivo mundo capitalista em que vivemos atualmente. A mudança da produção em massa 
para a produção enxuta leva as organizações a repensarem sua forma de administração para 
continuar competindo neste mercado dinâmico e mutável. Um ambiente competitivo dinâmico e 
complexo, onde a necessidade de inovação é fator determinante para o sucesso das 
organizações, exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em processos decisórios 
associados às estratégias empresariais. 
O empowerment que objetiva capacitar as pessoas para esses processos decisórios 
na organização é uma abordagem de projeto do trabalho resultante do processo de 
transformação das empresas para adequá-las a ambientes competitivos complexos e dinâmicos 
(Figura 1). "Ao longo dos anos, diferentes abordagens têm sido particularmente influentes em 
diferentes momentos Nenhuma dessas abordagens é mutuamente exclusiva em si, mas elas 
representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam diferentes aspectos do projeto de 
trabalho. Isso é devido ao fato de eles terem tido avanços em diferentes pontos da história da 
administração da produção” (SLACK et al., 1999, p. 290). 
 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2001000300003&script=sci_arttext&tlng=pt#fig1#fig1
 
 
153 
 
 
 
 
Diferentes entendimentos do empowerment são apresentados a seguir: 
empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, 
assim como na forma ele é desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311); empowerment é o 
reconhecimento e liberação dentro da organização do poder que as pessoas já possuem na 
riqueza de seus conhecimentos úteis e na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); 
empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das 
pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no 
processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment 
significa conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões 
estratégicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organização (CUNNINGHAM & 
HYMAN, 1999, p. 193); empowerment é uma referência muito comum na década de 80 baseada 
na mudança de atitude voltada para o envolvimento dos funcionários nos processos de inovação 
(WILKINSON, 1997, p. 40); empowerment consiste da capacitação e da valorização do 
funcionário para contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local de trabalho 
(PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 11-12). 
 
 
18.1.1 Histórico do Empowerment 
 
 
 
154 
 
Segundo WILKINSON (1997, p. 41), o empowerment, associado a gestão de recursos 
humanos e gestão da qualidade total, é considerado como uma possível solução para o velho 
problema sobre ambientes tayloristas e burocráticos onde a criatividade é sufocada e 
trabalhadores sentem-se alienados e descontentes. 
A tendência na flexibilização do mercado de trabalho não significa que o empowerment 
resolva todos os problemas e modifique todas as organizações. Os programasde empowerment 
necessitam de um contexto organizacional apropriado à sua implementação. Os conflitos 
organizacionais associados à descentralização de decisão, ao compartilhamento de informação 
e à autonomia dos funcionários em seu trabalho devem ser considerados (WILKINSON, 1998, p. 
40). 
Na década de 20, as ideias de Taylor, o pai da administração científica, influenciaram 
os administradores a pensarem nos melhores métodos para se executar o trabalho. Havia uma 
separação da decisão tomada pelos administradores da execução feita pelos trabalhadores de 
forma submissa. Enquanto apresentava sucesso em termos produtivos, gerava alienação, 
conflito e absenteísmo (WILKINSON (1997, p. 41). 
Elton Mayo e seus colaboradores criticaram o Taylorismo sugerindo que o 
envolvimento dos trabalhadores gerava um benefício moral. Na década de 60, o trabalho 
enriquecedor se transformara em uma alternativa de paradigma de trabalho, o qual também foi 
criticado como forma de persuasão implícita do trabalhador a partir de técnicas motivacionais. 
CUNNINGHAM & HYMAN (1999, p. 192) mostram a tentativa desastrosa de 
implementação de um programa de empowerment em uma empresa de distribuição e prestação 
de serviços que introduziu o programa por toda linha de administradores e supervisores nos 
anos de 1992 e 1993. Esperava-se obter maior envolvimento e estreitamento das relações com 
os seus empregados, porém os empregados e os administradores obtiveram uma visão negativa 
sobre os programas de empowerment devido a três motivos principais: 
1. O treinamento e desenvolvimento dos administradores e supervisores foram 
insuficientes para apoiar o programa de empowerment, o que inviabilizou sua capacitação para 
os processos de tomada de decisão; 
2. O empowerment foi implementado às pressas e simultaneamente às pressões 
operacionais, não havendo tempo suficiente para estimular a iniciativa dos funcionários; 
3. A mudança de cultura organizacional, considerada crucial para o sucesso do 
empowerment, não ocorreu. 
 
 
 
155 
 
As discussões sobre o empowerment estão baseadas em conceitos atrelados a cultura 
de empresas empreendedoras e aos movimentos gerenciais como total quality management – 
TQM e human resource management – HRM. O termo TQM consiste de "um sistema de 
atividades direcionadas para o consumidor, dando poder aos funcionários, aumentando 
rendimentos e reduzindo custos" (JURAN, 1993, p. 12) e HRM está intimamente ligado com total 
employee involvement and empowerment – TEIE – cuja principal ideia está centrada "na 
ajuda que os funcionários podem dar uns aos outros dentro da empresa (GOETSCHI, 1994, 
p. 157). "Produtividade por meio das pessoas" e o "consumidor é o rei" são frases que 
contextualizaram os movimentos de empowerment. A mensagem era que o sucesso 
organizacional estava baseado na cultura administrativa. O novo paradigma está focado na 
desburocratização, na descentralização, na flexibilização e na inovação. Nos anos 90, a 
racionalização e o downsizing exigem que a organização seja mais rápida e ágil do que antes, 
fazendo com que o relacionamento burocrático entre administradores e trabalhadores se 
transforme. Neste contexto o empowerment é inevitável para alocar os sobreviventes na nova 
organização (WILKINSON, 1997, p. 2). 
 
 
 
18.1.2 Ciclo e Dimensões do Empowerment 
 
 
 
Para a implementação do empowerment são considerados vários itens, isto de acordo 
com Quis e Sprettzer em 1999, apresentadas na Figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2001000300003&script=sci_arttext&tlng=pt#fig2#fig2
 
 
156 
 
 
 
 
Mas, entretanto, Herrenkoll. Judson e Heffner analisam quatro dimensões que tornou o 
processo mais eficaz: 
 
1° analisa o relacionamento do empresário, funcionários e clientes, abrangendo 
direitos e responsabilidades de todos os envolvidos. "..., e a consciência dos funcionários sobre 
onde à empresa pretende chegar, envolve o conhecimento do que clientes da empresa 
esperam...". (Herrenkoll. Judson e Heffner, 1999, p. 375). 
2° É o esqueleto da organização que é o pilar da implementação do empowerment. E é 
levada em consideração a responsabilidade, o trabalho em equipe e a tomada de decisões entre 
outras coisas. "... A responsabilidade está ligada ao nível da organização em que as decisões 
são tomadas, que é o responsável pelo bem-estar da organização...". (Herrenkoll. Judson e 
Heffner, 1999, p. 375 e 376). 
3° É a análise da responsabilidade por conhecimento e aprendizagem. "... A mudança 
em treinamento e desenvolvimento exige que a organização encoraje os empregados a procurar 
conhecimento que melhore seu desempenho...". (Herrenkoll. Judson e Heffner, 1999, pg. 376). 
 
 
 
157 
 
4° É a valorização das realizações dos funcionários. "... relaciona-se à consciência dos 
funcionários do que a organização recompensa...". (Herrenkoll. Judson e Heffner, 1999, p. 376). 
 
 
 
18.1.3 Tipos de Empowerment 
 
 
 
Com a consolidação do capitalismo como um sistema de produção em massa onde o 
grande volume de produção e a padronização de toda produção são características principais. Dentro 
deste sistema com alta escala e baixo custo promoverá a especialização funcional das unidades 
organizacionais e dos funcionários da empresa e a padronização de seus processos de trabalho. 
Sendo essas empresas destacadas como burocracias mecanizadas sendo caracterizadas por 
formalismo, impessoalidade e dirigidas por administradores profissionais controlando os funcionários 
completamente a cada processo. 
Na gestão de recursos humanos com sua especialização funcional, ocorre uma rígida 
estruturação das organizações. Essa rigidez da estrutura organizacional, de suas unidades 
organizacionais e de seus cargos, torna identicamente rígidas as várias atividades de recursos humanos, 
tais como o gerenciamento de carreiras, a análise e descrição de cargos, os programas de tratamento e 
os sistemas de remuneração. 
Este estágio é viável em ambientes competitivos estáveis e simples que permite a cúpula 
estratégica estarem ocupados em grande parte com o afinamento das máquinas burocráticas, e não 
preocupados com o aproveitamento de novas oportunidades de negócios. 
Nessa organização, “os especialistas profissionais são distribuídos por toda a estrutura. O 
poder das decisões fica distribuído entre os gerentes e os não gerentes, ocorrendo à descentralização do 
poder das decisões e autonomia das equipes”. Esse contexto favorece o desenvolvimento do 
empowerment dos funcionários. 
SYKES, SINPSON & SHIPLEY, comparam a organização pós-moderna, que pode ser 
diretamente relacionada com a adocracia, com a organização clássica, burocrática ou moderna. A 
organização clássica pode ser relacionada à burocracia mecanizada e à forma dividida, cujas divisões 
possuem predominante configuração de burocracia mecanizada. 
 
 
158 
 
Como abordagem para projeto da organização do trabalho na burocracia tem-se o 
empowerment em toda sua plenitude, ao passo que na organização clássica tem-se o modelo de 
comando-e-controle. 
Pode-se associar ao modelo de comando-e-controle e empowerment dois tipos de 
comprometimento, sendo que no comprometimento externo o funcionário tem pouco controle sobre seu 
destino, e no comprometimento interno o funcionário possui autonomia decisória sobre seu trabalho. 
Entre o empowerment e o modelo de comando-e-controle, QUINN & SPREITZER (1999, p. 21-
23) apresentam duas possibilidades de se implementar o empowerment. 
Caso considere-se o empowerment como delegação da tomada de decisão em um conjunto 
claro de fronteiras, a estratégia implícita de implementação será: 
 
- Comece da cúpula; 
- Torne claros a missão, visão e valores da organização; 
- Especifique claramente as tarefas, papéis e recompensas para os empregos; 
- Delegue responsabilidade; 
- Mantenha as pessoas responsáveis por resultados.De acordo com outra visão bastante diferente, empowerment significa tomada de ação de 
risco, crescimento e mudança. Neste caso a estratégia implícita de implementação do empowerment 
será; 
 
- Comece pela base a partir da compreensão da necessidade de mudança com 
base também na perspectiva dos empregados; 
- Modele o comportamento do empregado capacitando para decisões; 
- Forme times para encorajar o comportamento cooperativo; 
- Encoraje a tomada de ação de risco inteligente; 
- Confie no desempenho das pessoas. 
 
Em complemento a essas duas visões de empowerment, FORD & FOTTLER (1996), usam 
dois parâmetros para propor diferentes tipos de empowerment: a autoridade para tomada de decisão 
sobre o contexto do trabalho e a autoridade para tomada de decisão sobre o conteúdo do trabalho. 
 
 
159 
 
 
 
 
Ponto A, Neste ponto, representa o trabalho repetitivo da linha de montagem tradicional e não 
existe tomada de decisão nem por parte de conteúdo e nem de contexto de trabalho (FORD & FOTTLER, 
1996, p. 21). 
Ponto B, Atualmente é usado em sua essência nos programas de empowerment, e o 
trabalhador tem um grande poder de decisão no conteúdo do trabalho (FORD & FOTTLER, 1996, p. 21-
22). 
 
Ponto C, É mais usada em grupos de trabalho autônomo, e é dada algum envolvimento na 
tomada de decisão sobre o conteúdo e contexto de trabalho (FORD & FOTTLER, 1996, p. 22). 
 
Ponto D, É uma missão incomum e raramente é discutida na literatura de empowerment. E 
aqui os empregados têm liberdade para decidir somente sobre o contexto do trabalho (FORD & 
FOTTLER, 1996, p. 23). 
 
 
 
160 
 
Ponto E, Aqui os funcionários recebem total autoridade para tomar decisão sobre o conteúdo e 
contexto do trabalho, é o chamado empowerment, no sentido de contribuir para eficácia da organização 
(FORD & FOTTLER, 1996, p. 24). 
SIMONS (1997, p. 108) observa no ponto E a importância da presença de valores essenciais 
claramente articulados. Sem um sistema formal, empregados em grandes e descentralizadas 
organizações. 
 
 
18.1.4 Relação do Empowerment com os Estágios Evolutivos das Áreas Funcionais 
 
 
Com base nas similaridades dos estágios evolutivos das áreas funcionais de recursos 
humanos e de operações (desenvolvimento de produto e de processo, logística e qualidade. 
Santos (1998) propõe uma denominação comum para todos eles que são: especialização 
funcional, integração interna e integração externa). 
No estágio de especialização funcional, a excessiva focalização no conteúdo do 
trabalho leva a criação de estruturas funcionais que favorecem a centralização dos processos de 
tomada de decisão. 
Neste estágio não há preocupação com o contexto do trabalho, porém as áreas 
funcionais evitam causar problemas para a cúpula administrativa, no que tange a condução das 
estratégias empresariais. 
No estágio de integração interna, que coincide com o momento em que as empresas 
se dividem para atender mercados diversificados, existe uma preocupação com o contexto 
interno das organizações. Com base no conhecimento de determinada estratégia, que não pode 
ser alterada, as várias unidades organizacionais buscam direcionar suas competências, seus 
recursos e suas tecnologias, para o apoio interno à estratégia divisional. 
Porém, a centralização de poder decisório por parte da gerência divisional não permite 
que representantes das áreas funcionais contemplem o contexto do trabalho de forma a 
visualizar as necessidades do ambiente competitivo e levar colaborações efetivas para a gestão 
da estratégia empresarial. 
 
 
161 
 
No estágio de integração externa, as áreas funcionais passam a participar 
efetivamente da formulação de estratégias de negócios a partir do diagnóstico do ambiente 
competitivo e do contexto do trabalho. À estrutura departamental sobrepõem-se equipes 
interfuncionais para levar adiante programas de inovação. 
Com base nessas considerações, simultaneamente à passagem das áreas funcionais 
pelos estágios de especialização funcional, integração interna e integração externa, deve-se 
ampliar e aperfeiçoar as dimensões do Empowerment: visão compartilhada, a estrutura 
organizacional, a responsabilidade por conhecimento e aprendizagem, e o reconhecimento 
institucional dos funcionários e a consequente demonstração de que eles são ouvidos. 
 
 
18.1.5 Gestão de Recursos Humanos e Empowerment 
 
 
O empowerment deve estar ligado aos vários programas de administração de recursos 
humanos, bem como desenho de cargos treinamento e desenvolvimento, remuneração e 
avaliação de desempenho. O desenvolvimento do empowerment surgiu a partir da necessidade 
de diminuir os níveis hierárquicos da empresa e fazer com que o funcionário faça parte do 
processo decisório da mesma, estimulando sua participação por meio de programas de 
treinamento e desenvolvimento. 
“Além disto, a estruturação da organização deverá ser flexível, de longo alcance, com 
permeabilidade entre diferentes carreiras. Não deverá estar amarrada à estrutura de cargos. As 
promoções deverão ser baseadas em background individual e desempenho" (ALBUQUERQUE, 
1992, p. 27). 
É essencial que os funcionários possuam a capacidade de tomar decisões, que 
envolve a correta identificação de problemas, a criação de soluções alternativas, a determinação 
dos critérios para a decisão, escolha do processo decisório, a definição de solução a ser usada e 
a definição da estratégia de implementação. Os funcionários precisam estar sempre preparados 
para enfrentar novas situações e trabalhar sobre pressão, lidar com diferentes estilos de pessoas 
e de grupos, prontos para resolver conflitos. 
“Aliadas às questões anteriores, os funcionários precisam de treinamento e 
conhecimento relevante sobre como se tornar capacitado para a tomada de decisão. Eles devem 
 
 
162 
 
aprender como trabalhar de forma colaborativa, devem ter ferramentas para a solução de 
problemas e devem entender o desempenho da empresa”. (QUINN & SPREITZER, 1999, p. 23). 
Somente por meio da troca de informações é que os gerentes podem tornar 
capacitados os funcionários para a tomada de decisões, possibilitando nova estrutura 
organizacional, oferecendo oportunidades de treinamento e recompensando os funcionários 
pelos riscos assumidos. 
“Os sistemas de remuneração tradicional baseados no cargo, que reforçam as 
orientações estratégicas de organizações rigidamente hierarquizadas, são incompatíveis com as 
orientações estratégicas de organizações que buscam aumentar a inovação e cooperação 
interfuncional. Da mesma forma que houve a necessidade do gerenciamento de carreira se 
basear em pessoas, os sistemas de remuneração, buscando se alinhar com a estratégia 
empresarial e respectivas práticas organizacionais, passam a se basear no desempenho pessoal 
e de equipes. A remuneração por habilidades incentiva a participação do setor treinamento e 
desenvolvimento desde o início dos processos de inovação" (SANTOS, 1998, p. 104-106). 
Concluindo, todas as formas de avaliação de desempenho devem ser adequadas ao 
empowerment. O sistema de avaliação de desempenho tradicional quase que inevitavelmente 
incapacita as pessoas para a tomada de decisões. Para realmente capacitar o funcionário para a 
tomada de decisões, é necessário reformular os processos de gerenciamento de desempenho, 
afastando dessa maneira o gerente da avaliação do empregado e tendo como principal objetivo 
a colaboração e a constante busca por melhoras por parte do empregado. Somente dessa forma 
podemos dizer que a empresa alcançará o sucesso no empowerment por parte dos funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
163 
 
19 COMUNICAÇÃO 
 
 
Existe uma relação direta de causa e efeito entre comunicação eficaz e ações bem-sucedidas 
na empresa. Veja algumas dicas do livro A Cultura do Diálogo, do jornalista Gustavo Gomes de Matos, 
para ter uma comunicação mais produtiva no ambientede trabalho. Faça o possível, mas não desista se 
não conseguir logo. Superar eficazmente o desafio da boa comunicação dentro das organizações é uma 
das coisas mais difíceis que existem na vida corporativa. É um aprendizado constante, e, diante de 
determinadas situações e do permanente estresse do dia a dia, mesmo o mais aplicado aprendiz 
escorrega. O importante é retomar o eixo e continuar tentando. Um dia se chega perto do ideal 
1. Não considere sua opinião verdade absoluta e inquestionável. 
2. Não se aborreça com opiniões contrárias às suas e procure respeitá-las. Tenha flexibilidade 
para rever conceitos. 
3. Evite, logo nas primeiras frases do interlocutor, estar pensando no que irá responder. 
4. Evite todo o tipo de respostas ríspidas e irônicas. 
5. Transforme toda crítica em fonte de retorno para seu aperfeiçoamento. 
6. Tente se policiar para evitar preconceitos ou opiniões pré-formuladas. 
7. Procure demonstrar interesse pelo assunto abordado e colocar-se no lugar do seu 
interlocutor, procurando compreender seus pontos de vista e suas ideias. 
 
 
19.1 COLABORADORES BEM-INFORMADOS 
 
 
Não adianta fazer grandes campanhas de divulgação institucional se os próprios empregados 
não estiverem "por dentro". Quando mal informado, um profissional passa insegurança e informações 
contraditórias aos clientes. Já o que conhece bem a "vida" da empresa transmite coerência e uma boa 
 
 
164 
 
imagem da organização. Promoções, mudanças, prêmios recebidos, notas na imprensa, etc., assim como 
a história da instituição e os processos operacionais, formam a "vida" da empresa e devem ser 
conhecidos por todos. Falar uma só "língua" confere credibilidade e coerência, que são essenciais à 
satisfação do cliente. 
Administração de Projetos, Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação 
de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir 
um conjunto de objetivos predefinidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são 
melhores descritos em termos de seus processos componentes. 
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, 
planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de 
integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência 
de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de 
projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de 
aquisições de projetos). 
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os 
riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O 
risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do 
projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir 
e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, 
pessoas, espaço, etc). 
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado 
gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades 
que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o 
progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de 
modo a reduzir o risco de fracasso do projeto. 
 
 
 
19.2 A HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETOS 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Risco_%28administra%C3%A7%C3%A3o%29
 
 
165 
 
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de 
aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc.. Nos 
Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do 
planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta 
de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow ' da gerência 
científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu 
trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS 
(work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o 
trabalho. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos 
Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se utilizando os 
gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do 
projeto matemático foram desenvolvidos: 
(1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a 
parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha unida dos estados ' (conjuntamente 
com o Lockheed Corporation); e o 
(2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e 
Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas 
matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management 
Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. 
A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra 
comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de 
construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se 
transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os 
padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a 
profissão. 
 
 
 
19.3 O GERENTE DE PROJETOS 
 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
 
 
166 
 
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado ”gerente de Projeto” este 
profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. 
Sua função é de “gerenciar” o progresso do empreendimento e por meio das variáveis 
(qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. 
Desta forma seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos 
sejam minimizadas. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do 
cliente, baseadas nos seus próprios conhecimentos. 
A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um 
melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. 
Em campo, um gerente de projeto bem-sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro 
do seu começo ao seu término desta forma assegurar de que esta visão esteja realizada. 
Qualquer tipo do produto ou do serviço - edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, 
serviços financeiros, etc., pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e 
suas operações por um gerente de produto. 
 
 
 
19.4 CONTROLE DE PROCESSOS 
 
 
 
No mercado de desenvolvimento existe uma área pouco conhecida e muito 
interessante, a de aplicações para controle de processos. A grande maioria dos analistas e 
programadores está habituada ao desenvolvimento de aplicações comerciais, utilizando banco 
de dados e linguagens convencionais, e desconhece esse mercado. 
As aplicações de controle de processos podem ser encontradas em todas as empresas 
que produzem um produto ou serviço onde existe a necessidade de um controle rígido dos 
processos envolvidos, como na produção siderúrgica, de combustíveis e gases, produtos 
químicos, fabricação de veículos, energia, controle de tráfego aéreo etc. 
A grande diferença entre uma aplicação comercial e uma de controle de processos é 
justamente o tempo de resposta. Em uma aplicação comercial não é exigido um tempo de 
resposta rígido. Caso uma consulta apresente tempos de resposta diferentes nada vai acontecer, 
a não ser o mau humor dos usuários. Por outro lado, o tempode resposta em aplicações de 
 
 
167 
 
controle de processos é rígido, caso contrário danos irreparáveis podem ocorrer. Por exemplo, 
caso uma aplicação de controle de tráfego aéreo falhar, existem grandes chances de perdas 
materiais e humanas. 
Quando falamos em controles rígidos, significa dizer que caso haja falha no sistema, o 
mínimo que poderá acontecer são perdas de produtividade, passando por grandes prejuízos 
materiais e terminando com perdas irreparáveis no caso de vidas humanas. 
Utilizando o jargão de sistemas operacionais, as aplicações comerciais podem ser 
definidas como sendo de tempo compartilhado (time-sharing), enquanto as aplicações de 
controle de processos como de tempo real (real time). 
Os sistemas para controle de processos são desenvolvidos de forma a maximizar a 
produção e minimizar seus custos, além de eliminar possíveis riscos envolvidos na produção. 
Tarefas que antes implicavam em alto risco para operadores de equipamentos podem ser 
realizadas remotamente sem qualquer risco. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
168 
 
20 GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA ENFERMAGEM 
 
 
O Gerenciamento de Custos na Enfermagem é um processo administrativo que visa a 
tomada de decisão dos enfermeiros em relação a uma eficiente racionalização na alocação de 
recursos disponíveis e limitados, com o objetivo de alcançar resultados coerentes às 
necessidades de saúde da clientela e às necessidades/finalidades institucionais. Para tanto, se 
faz necessário a compreensão de um conjunto de princípios e conhecimentos de análise 
econômica que instrumentalizarão a profissão para o desenvolvimento de um processo de 
gestão inovador, mais autônomo e orientado à melhoria da eficiência, eficácia e economicidade. 
E na tentativa de suprir as necessidades mencionadas e engajar o profissional 
enfermeiro no processo gerencial das instituições de saúde, foi elaborado o presente conteúdo 
instrucional. 
 
 
20.1 DEFINIÇÃO DE CUSTOS 
 
 
Gasto relativo a um bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços 
(medicamentos, mão de obra, energia elétrica, etc.). 
 
 
 
 
20.1.1 A Enfermagem e o Gerenciamento de Custos 
 
 
A crescente elevação dos custos na saúde trouxe aos profissionais da área, a 
necessidade de aquisição de conhecimentos sobre custos e, consequentemente, a sua 
 
 
 
169 
 
aplicação na realização de estudos, onde se busca a racionalização no processo de alocação de 
recursos, o equilíbrio entre custos e recursos financeiros e a otimização de resultados. 
O crescimento exponencial dos custos em saúde está diretamente relacionado a uma 
série de fatores tais como: 
• O emprego de novas tecnologias; 
• O aumento da expectativa de vida da população; 
• O crescimento da demanda, com a universalização do acesso à saúde; 
• A escassez de mão de obra qualificada, acarretando baixa produtividade; 
• A má gestão das organizações; 
• A não implantação de sistemas de controle de custos; 
• Os desperdícios na cadeia produtiva, entre outros. 
 
O grande desafio da saúde hoje é buscar um equilíbrio entre a qualidade de atendimento 
e custos viáveis. 
 
Este tema mostra-se extremamente atual e oportuno, uma vez que as organizações de 
saúde vivem: 
• Grande competitividade, de busca pela qualidade do atendimento aos clientes; 
• Necessidades de incorporação de tecnologia de ponta; 
• As instituições públicas vivenciam dificuldades no repasse de verbas governamentais 
• Privadas enfrentam a adaptação à realidade dos convênios médicos 
• Diminuição do nível de renda dos pacientes particulares. 
É necessário o envolvimento dos profissionais de saúde na formulação e 
desenvolvimento de um sistema de custos para que, tanto os serviços e as ações garantidas 
pelo SUS, como pelas Instituições Privadas, sejam realizados com qualidade e eficiência. 
 
A Organização Mundial de Saúde (1982) aponta o enfermeiro (a) como o profissional da 
área de saúde com o maior potencial para assegurar uma assistência rentável, ou seja, eficaz em 
função dos custos. 
 
 
 
 
170 
 
Alguns estudos comprovam que o trabalho das enfermeiras, melhora a qualidade e os 
custos da assistência. Destacando ainda que nenhum administrador suplanta o conhecimento 
sobre administração hospitalar como as enfermeiras chefes possuem, mas que elas necessitam 
a compreensão de um conjunto de princípios e conhecimentos de análise econômica que 
viabilizem a escolha de decisões mais convenientes, reconhecendo seu papel como agente de 
mudanças, no alcance de resultados positivos, bem como buscando o equilíbrio entre qualidade, 
quantidade e custos. 
 
Estudiosos das tendências mundiais, afirmaram em 1992, que as enfermeiras podem ser 
responsáveis por 40 a 50% do faturamento dos hospitais. 
 
Veja as recomendações que o Conselho Internacional de Enfermagem (ICN) 
desenvolveu para auxiliar o desenvolvimento das enfermeiras quanto à rentabilidade dos 
cuidados de enfermagem. 
 
 
 
20.1.2 Importância dos custos para os serviços de saúde 
 
 
 
Os custos são considerados muito importantes para o serviço de enfermagem, pois: 
• É importante para que os enfermeiros participem da administração dos custos 
hospitalares; 
• São essenciais para subsidiar as argumentações dos enfermeiros; 
• É necessário para a administração de recursos na área da saúde; 
• É necessário para o controle de qualidade; 
• É importante para uma alocação eficaz de recursos; 
• É necessário para trabalhar as relações custo-benefício; 
• É importante para a tomada de decisão; 
• É necessário, pois o enfermeiro é um gestor de custos nos diversos níveis da 
organização de saúde, 
javascript:openWin1('link1.html');
javascript:openWin1('link1.html');
javascript:openWin1('link1.html');
 
 
171 
 
• É uma necessidade do mercado de trabalho; 
• É necessário para entender o financiamento do sistema de saúde; 
• É imprescindível para o gerenciamento da assistência; 
• É necessário para negociar com os profissionais ligados à saúde; 
• É necessário, pois as Organizações de Saúde convivem com o crescimento dos 
custos e recursos limitados; 
• É necessário para uma avaliação econômica dos programas de saúde; 
• É necessário para uma avaliação de honorários de enfermagem de acordo com o 
COFEN; 
• É necessário para entender as características da Administração Pública atual. 
 
 
 
 
20.1.3 Papel do Enfermeiro no Gerenciamento de Custos 
 
 
 
 
O profissional enfermeiro, engajado no processo gerencial das Instituições de Saúde, 
seja como Gerentes ou Diretores de Divisão de Serviços, ou Chefes de Unidades têm como 
funções: 
• Decidir em suas unidades de trabalho as prioridades de seus serviços, quem e 
quanto tempo será despendido nos cuidados, e quais recursos serão empregados; 
• Responsabilidade em relação à administração de custos, evitando desperdícios, 
aumentando o faturamento e aplicando a ética nos débitos praticados; 
• Supervisão do controle do uso de materiais de consumo e permanente; 
• Controle de materiais e equipamentos encaminhados à manutenção, garantindo o 
seu funcionamento adequado e a qualidade na assistência ao doente; 
• Treinar sua equipe para o correto uso dos equipamentos, prevenindo acidentes e 
aumentando a vida útil dos mesmos; 
• Envolvimento nas decisões financeiras, no planejamento orçamentário de suas 
instituições; 
 
 
172 
 
• Identificar os produtos, serviços e processos de trabalho com maior influência na 
balança contábil (receita/despesas) do hospital; 
• Tomada de decisão em relação a uma eficiente racionalização na alocação de 
recursos disponíveis e limitados; 
• Compreender um conjunto de princípios e conhecimentos de análise econômica que 
viabilizem a escolha de decisões mais convenientes; 
• Buscar conhecimentos a respeito de Custos Hospitalares, reconhecendo seu papel 
como agentede mudanças, buscando o equilíbrio entre qualidade, quantidade e custos; 
• Envolver-se na formulação e desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de 
custos para os serviços de saúde; 
• Demonstrar claramente o valor e a rentabilidade de sua assistência e ser capaz de 
apresentar argumentos para obtenção de recursos (humanos e financeiros), necessários para 
um cuidado seguro. 
 
 
 
20.1.4 Princípios Básicos da Contabilidade de Custos 
 
 
 
20.1.4.1 Definição e Classificação de Custos 
 
 
 
É comum encontrar uma profusão de denominações para um único conceito e também 
conceitos diferentes para a mesma palavra, como: 
 
Custo: gastos utilizados no processo de produção dos serviços. 
Despesa: despesas de período, não tendo participação na produção dos serviços. 
Exemplo: Um hospital adquiriu 3.000 seringas (despesa) para clínica médica no ano de 2005 e 
no período correspondente usou 2.000 (custos). 
 
 
 
173 
Gasto: É o valor dos bens ou serviços adquiridos pelo Hospital. 
Exemplo: O valor da aquisição de uma licitação de fios cirúrgicos. 
 
Perda: É o valor dos bens ou serviços consumidos de forma anormal e involuntária. 
Exemplo: Danos provocados por sinistros. 
 
Desperdício: É o consumo intencional, que por alguma razão não foi direcionado à produção 
de um bem ou serviço. 
Exemplo: Violar pacotes esterilizados e não utilizar todo o seu conteúdo. 
 
Receita: valor referente à efetiva prestação de serviços ocorridos durante um determinado 
período (regime de competência). 
Exemplo: A receita do campeonato ultrapassou as expectativas. 
 
Recebimento: entrada de recursos monetários na empresa provenientes da prestação de 
serviços, ocorrido durante o período ou em períodos anteriores. Os recebimentos podem ser provenientes 
de outras operações não relacionadas à prestação de serviços (regime de caixa). 
Exemplo: O recebimento do salário. 
 
Pagamento: são meros desembolsos e não necessariamente expressa a existência de um 
custo ou despesa e podem também ser destinados a outras operações classificadas como investimento e 
financiamento. 
Exemplo: Pagamento adiantado; pagamento mensal. 
 
javascript:openWin1('link2.html');
javascript:openWin1('link3.html');
 
 
174 
Desembolso: é o pagamento resultante das aquisições dos bens e serviços pelo hospital. 
Exemplo: Pagamento de aquisição de um lote de bolsas hemoterápicas. 
 
 
 
20.1.5 Tipos de custos 
 
 
 
Esta conceituação é fundamental para a constituição do custo de um produto ou 
serviço. Portanto, é imprescindível a classificação dos custos em diretos e indiretos. 
 
Diretos: são aplicados diretamente ao produto. 
Exemplo: se tomarmos como referência a alta hospitalar são custos diretos os medicamentos, 
as próteses, os salários e os encargos sociais do corpo clínico. 
 
Indiretos: são os custos aplicados indiretamente ao produto. 
Exemplo: material de limpeza, material de escritório, pessoal de manutenção e limpeza. 
 
 
 
20.1.6 Comportamentos de custos 
 
 
 
Reação dos custos em relação a mudanças no volume de atendimento ou produção de 
uma atividade. 
Custos Fixos: custos que não estão relacionados com o volume de atendimento. 
Estão estáveis e não variam em relação ao número de pacientes atendidos. 
 
 
175 
Exemplo: Depreciação, Aluguel, Assinatura tel., etc. 
 
Custos Variáveis: estão íntima e diretamente relacionados com o volume de 
pacientes. Quanto maior o número de pacientes atendidos, maior o total de custos variáveis. 
Exemplo: Medicamentos, Lavanderia, etc. 
 
Exemplo de custo variável e total 
 O custo de uma chamada interurbana por minuto é constante, por exemplo, 30 centavos 
por minuto. 
 
 
Exemplo de Custo Variável por Unidade 
 O custo de uma chamada interurbana por minuto é constante, por exemplo, 30 centavos 
por minuto. 
 
 
Exemplo de Custo Fixo Total 
 O custo assinatura da sua conta telefônica provavelmente não se altera quando você 
faz mais ou menos ligações. 
 
 
 
176 
 
 
Exemplo de Custos Fixos por Unidade 
 Um custo médio da assinatura por ligação diminui com o aumento do número de 
ligações. 
 
 
 
 
20.1.7 Comportamentos de custos (Resumo) 
 
 
 
 
 
 
 
177 
 
20.2 CUSTO MARGINAL 
 
 
 
Custo Marginal é definido como a mudança nos custos totais relacionados com uma 
mudança em volume de pacientes atendidos ou em serviços/atividades prestados. 
Inclui tanto o aumento dos custos variáveis como qualquer custo fixo adicional ocorrido 
devido à ultrapassagem do limite relevante dos custos fixos existentes. 
 
 
 
20.3 ENTENDENDO NA PRÁTICA CUSTOS FIXOS, VARIÁVEIS E MARGINAIS 
 
 
 
 O Hospital Santa Amélia comprou um aparelho de litotripcia por R$ 1.000.000,00; 
 Mão de Obra + material (Custo Variável) é de R$ 210,00 por procedimento. 
 O aparelho tem vida útil de cinco anos. Depreciação anual de R$ 200.000,00. (Custo 
fixo independente do nº de procedimentos realizados dentro da capacidade máxima do aparelho que é de 
2.400 exames/ano) 
Qual o custo total para operar o aparelho por um ano? 
• O Custo Total depende, em parte, do número de exames realizados: 
Custo Total = C. Fixo + C. Variável 
C. Fixo = depreciação R$ 200.000,00/ano 
C. Variável = R$ 210,00/proc. x número proc./ano 
 
 
 
Qual o custo médio por procedimento? 
 
 
178 
 
• O Custo Médio por procedimento depende, em parte, do número de exames 
realizados, pois os custos fixos são compartilhados por cada procedimento. Quanto maior o 
número de procedimentos menor o custo fixo para cada um dos procedimentos 
individualmente: 
Custo Fixo por procedimentos = C. Fixo Total/número de procedimentos 
 
 
 
 
 
20.3.1 Entendendo o Custo Marginal 
 
 
 
Custo Marginal é definido como a mudança nos custos totais relacionados com uma 
mudança em volume de pacientes atendidos ou em serviços/atividades prestados. 
Inclui tanto o aumento dos custos variáveis como qualquer custo fixo adicional ocorrido 
devido à ultrapassagem do limite relevante dos custos fixos existentes. 
• Hospital realiza atualmente 1.200 procedimentos com o aparelho de litotripsia ao ano. 
• Um plano de saúde propõe enviar mais 1.200 procedimentos por ano pagando R$ 
250,00 por procedimento. 
 
 
O Hospital deve fazer o negócio? 
Em uma primeira análise dos custos podemos ver que os R$ 250,00 por procedimento 
que o plano de saúde oferece é menos que o custo médio por procedimento (R$ 293,33) para 
2.400 procedimento/ano. Logo o hospital não deveria fazer o negócio. 
 
 
 
179 
 
 
 
 
Porém em uma análise mais profunda podemos ver que o hospital irá arcar com o 
custo fixo de qualquer maneira e que nesse volume de procedimentos (2.400/ano) esse custo 
representa R$ 83,33 por procedimento. Logo o que realmente irá aumentar para o hospital é o 
custo variável total que é R$ 210,00 por procedimento. Sendo assim. O hospital poderá ter um 
impacto positivo de R$ 40,00 por procedimento ou R$ 48.000,00 por ano! 
 
 
 
20.3.2 Centro de Custos 
 
 
 
Centro de custos é uma subdivisão técnica utilizada contabilmente para que se consiga 
uma racional divisão dos custos indiretos do exercício, observando-se as unidades de gestão e 
controle. Podem ser definidos como aquelas unidades (departamentos, serviços, seções) que se 
caracterizam por realizar atividades homogêneas dentro do processo produtivo da organização. 
Esse sistema de custo auxilia no controle dos custos por responsabilidade, além de 
propiciar a comparação, anteriormente, com os custos com receitas, custos unitários, tabelas de 
preços e volume de produção. 
 
 
 
20.3.3 Classificação de centro de custos 
 
 
 
 
 
180 
 
Para se definir um centro de custo é necessário ter custos claramente identificáveis e 
atividades quantificáveis, por meio de uma unidade de mensuração. 
 Centros de custo produtivos ou finais: correspondem aos centrosgeradores de serviços 
finais ao paciente. São: ambulatórios, enfermarias, pronto-socorro, laboratórios, centro cirúrgico e 
serviços de diagnósticos. 
 Centro de custos auxiliares: correspondem aos serviços de suporte aos centros 
produtivos e/ou prestar serviços para todo o estabelecimento, são geradores de custos. Exemplos: 
serviço de nutrição e dietética, lavanderia, limpeza, manutenção, serviço de vigilância, etc. 
 Centro de custos administrativos: correspondem às unidades de natureza 
administrativa, os custos gerados por este centro de custos envolvem a administração (normalmente 
burocrática) das atividades do hospital. São: administração geral, finanças, recursos humanos, arquivo, 
etc. 
 
 
 
20.3.4 Alocação de Despesas 
 
 
 
A expressão alocação de despesas refere-se ao ato de levar (ratear) gastos ocorridos 
e registrados em alguma área ou objeto de custo para outras áreas. As despesas de um centro 
podem ser fixas ou variáveis e são geralmente classificadas em quatro categorias: 
1- Pessoal ligado direto a produção do centro. 
2- Material direto utilizado na produção. 
3- Custos indiretos (overhead) alocados com base em estatísticas e rateio. 
4- Custo de capital - depreciação referente a aquisições e custo de manutenção 
associado aos bens imóveis diretamente dedicados a produção do centro de custo. 
 
 
 
20.3.4.1 Exemplo de Alocação de Despesas 
 
 
 
 
 
181 
 
Vejamos o exemplo de uma matriz de classificação dos gastos de um centro de custos 
de radiologia. O modelo aqui apresentado está baseado nas seguintes três premissas: 
1- Todos os gastos ocorridos serão inicialmente designados e registrados em um 
centro de custo. Se este centro estiver diretamente envolvido na prestação de cuidados à saúde, 
a alocação está completa e os gastos são gastos diretos. 
2- Gastos para cuidados à saúde, ocorridos em centros de custos de apoio (ou 
auxiliares) que prestam serviços a outros centros serão transferidos e chamados custos indiretos 
transferidos. 
3- Gastos dos centros que não podem ser identificados com cuidados à saúde serão 
alocados e estes gastos serão chamados gastos indiretos alocados (deverão ser mantidos ao 
mínimo). 
No caso da radiologia a alocação ficaria da seguinte maneira: 
 
 
 
 
20.3.5 Rateio 
 
 
 
Para alocarmos despesas de um centro de custos para outro, precisamos ter uma base 
ou critério para rateio. Por ex., os gastos dos serviços de limpeza poderiam ser rateados aos 
demais centros de custos baseados no tamanho de cada serviço em metros quadrados ou, como 
alternativa, número de horas trabalhadas em cada centro (horas de trabalho). 
Devemos sempre utilizar uma única base como critério de rateio. 
 
 
 
20.3.6 Custos por objetos de análise 
 
 
 
182 
 
São metodologias de alocar despesas totais (despesas diretas registradas no próprio 
centro de custo mais a despesas indiretas que foram alocadas ao centro) para os diversos 
objetos de custo: pacientes, procedimentos, diagnósticos, atividades e produtos. São utilizadas 
quatro metodologias tradicionais de contabilidade de custos, que são: custos por tarefa 
encomendada, custos por processo, custos por unidade de valor relativo (UVR) e custos 
baseados em atividades (ABC – Activity Based Costs). 
 
São quatro as metodologias tradicionais de contabilidade de custos: 
• Custos por tarefa encomendada: registra e acumula custos por tarefas específicas, 
são utilizados quando cada tarefa é distinta e facilmente identificável dentro de um centro de 
custos produtores de renda. 
• Custos por processo: acumula custos por um processo ou departamento, para um 
dado período de tempo, são utilizados quando é impraticável coletar dados sobre os recursos 
reais consumidos para produzir cada procedimento ou serviço. 
• Custos por unidades de valor relativo (UVR): utiliza pesos relativos para acumular 
gastos, levam em consideração às diferenças relativas no consumo de recursos na execução de 
vários procedimentos ou serviços, no mesmo centro de custos. 
• Custos baseados em atividades (ABC - Activity Based Costs): utilizados para 
acumular os gastos das atividades envolvidas na produção de um procedimento ou serviço via 
alocação de despesas de overhead (custos indiretos) com base no princípio de causa e efeito. 
Hoje a metodologia mais indicada pelos especialistas para a gestão de custos hospitalares. 
 
 
 
20.3.7 Metodologia de Apuração de Custos 
 
 
 
Sistemas de Informações no Gerenciamento de Custos 
A utilização de recursos informacionais organiza, recupera e disponibiliza as 
informações coletadas durante o processo de trabalho e se transforma em uma ferramenta de 
suporte ao gestor. 
 
javascript:openWin1('link11.html');
 
 
183 
 
O SAC (Sistema de Apuração de Custo) constitui-se de uma ferramenta básica para o 
conhecimento, acompanhamento e avaliação sistemática das despesas e custos das diversas 
atividades desenvolvidas pelos serviços, representando uma significativa fonte de informações 
para a tomada de decisão na prática gerencial. A adesão a essa ferramenta possibilita a 
identificação de distorções na estrutura das despesas e custos do serviço, proporcionando 
medidas corretivas e, também auxilia na elaboração da proposta orçamentária. 
 
 
 
20.4 OS PRÉ-REQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
 
 
 
1. Estabelecer um diagnóstico minucioso a respeito das rotinas administrativas, dos 
insumos consumidos, da mão de obra utilizada, bem como os produtos intermediários e finais 
realizados no serviço, incluindo também recursos humanos; 
2. A partir do levantamento do item anterior, identificar e criar centros de custo de 
acordo com suas condições e características. Se possível padronizar com estabelecimentos de 
saúde de cada país ou região. 
3. Montar um sistema de informação que permita registrar informações físicas e 
financeiras associadas aos insumos, produtos e valor adicionado em cada etapa do fluxo de 
produção de serviços de saúde. É de suma importância que o sistema de informações possibilite 
o armazenamento de dados e o cruzamento com informações associadas a cada paciente e/ou a 
cada patologia. A conta do hospital será a expressão do acúmulo de custos de cada paciente, de 
acordo com a totalidade dos bens e serviços que consumiu em cada centro de saúde. 
Ao estabelecer essas medidas, possibilitará o hospital e ao paciente ter uma visão 
mais clara, precisa e detalhada das atividades envolvidas no processo de intervenção médica 
utilizada e seus respectivos custos. Também permitirá identificar o valor acrescido em cada 
etapa do fluxo de produção dos serviços e oferecer suporte para a tomada de decisões. 
 
 
 
 
 
 
184 
 
20.4.1 Sistemas de Custos Hospitalares Tradicionais 
 
 
 
Os sistemas de custos hospitalares tradicionais mais representativos são: 
• Sistema por centro de custos 
 
Centro de custos é uma subdivisão técnica utilizada contabilmente para que se 
consiga uma racional divisão dos custos indiretos do exercício, observando-se as unidades de 
gestão e controle. Podem ser definidos como aquelas unidades (departamentos, serviços, 
seções) que se caracterizam por realizar atividades homogêneas dentro do processo produtivo 
da organização. 
Esse sistema de custo auxilia no controle dos custos por responsabilidade, além de 
propiciar a comparação, anteriormente, com os custos com receitas, custos unitários, tabelas de 
preços e volume de produção. 
• Sistema de custos por ordem de produção 
 
 
Sistema de custo por ordem de produção: é um sistema no qual cada elemento do 
custo é acumulado separadamente, segundo ordens específicas de produção; 
• Sistema de custos por processo de produção 
 
Sistema de custo por processo de produção: trata de acumular os custos, 
considerando uma produção padronizada, portanto, será aplicável a aquelas situações em que 
não há interesseem individualizar o custo por unidade de produção, mas sim o custo médio dos 
produtos 
 
Veja outras três classificações de sistemas de custeamento utilizados em saúde: 
 
 
Custeio por absorção 
Os sistemas de custeio por absorção procuram identificar no interior de cada hospital 
ou serviço de saúde centros de custos, ou seja, os locais ou seções independentes da produção. 
javascript:openWin1('centro_custos.html');
javascript:openWin1('link13.html');
javascript:openWin1('link13a.html');
 
 
185 
 
Cada centro de custos pode produzir bens intermediários e bens de consumo final, recebendo 
para tais insumos provenientes de fornecedores externos (fora do hospital ou serviço de saúde) 
ou internos (de outros centros de custo). No entanto, é uma classificação indispensável para se 
estabelecer qualquer sistema de informação sobre custos em um estabelecimento de saúde. 
 
 
Custeio por procedimento 
O custeio por procedimentos e por patologias ou enfermidades são derivados 
diretamente do sistema de custeio por absorção. Os sistemas de custeio por procedimentos são 
aqueles associados a uma determinada intervenção médica ou cirúrgica. Geralmente, estão 
associados a um determinado centro de custo e, é relativamente fácil o seu levantamento. Para 
isso, deve-se classificar os procedimentos e o conhecimento de insumos e componentes 
envolvidos, na medida em que o próprio procedimento pode ser considerado um produto. 
O estabelecimento do sistema de custeio por procedimento exige que cada centro de 
custo conheça e informe, detalhadamente, os produtos e procedimentos realizados. Sendo 
assim, é possível montar uma planilha de custos associados a cada procedimento. 
 
Custeio por patologia ou por paciente 
Derivado tanto do sistema de custeio por absorção como pelo sistema de custeio por 
procedimentos. Neste sistema, necessita-se a classificação das enfermidades, como por 
exemplo, utiliza-se Classificação Internacional de Doenças – CID. Assim, uma doença tem 
associado um conjunto de procedimentos (diagnósticos, clínicos, cirúrgicos) necessários ao 
tratamento. O somatório desse conjunto de procedimentos resultaria no custo da enfermidade. 
No entanto, cada indivíduo reage diferenciadamente em determinadas enfermidades, 
segundo seu estado de saúde prévio. Em alguns casos, a enfermidade pode provocar ou estar 
associada à outra, tornando-se difícil assim conhecer o seu real custo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
186 
 
20.5 EVOLUÇÃO DO PERFIL DOS CUSTOS NAS ÚLTIMAS DÉCADAS 
 
 
 
 
 
 
 
20.6 SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES – ABC 
 
 
 
O sistema ABC tem como objetivo avaliar com precisão as atividades desenvolvidas 
nos serviços, utilizando direcionadores para alocar as despesas indiretas de uma forma mais 
realista aos produtos e serviços. O ABC parte do princípio que os recursos são consumidos 
pelas atividades e essas, por sua vez, são: consumidas pelo produto ou serviço. 
 
 
 
187 
 
 
 
 
Os principais objetivos do sistema ABC são: 
• Apurar com maior precisão os custos dos produtos ou serviços; 
• Dar subsídios para a análise na tomada de decisão; 
• Uniformizar a linguagem, bem como divulgá-la para todas as áreas da empresa; 
• Determinar a eficiência e a eficácia das atividades executadas; 
• Identificar novas atividades, com a finalidade de melhorar o desempenho da empresa 
no futuro; 
• Detectar as atividades que estão onerando o produto/serviço; 
• Determinar quais as atividades que podem ser executadas por terceiros com menor 
custo e maior eficiência; 
• Servir como base para novas estratégias competitivas; 
• Possibilitar um cálculo com maior precisão em seus preços de venda. 
 
 
 
20.7 SISTEMA DE CUSTO TRADICIONAL X SISTEMA ABC 
 
 
 
 
 
188 
 
O sistema ABC é um sistema de plena organização e controle do gerenciamento 
partindo do pressuposto de conhecimento de suas ferramentas e utilização a favor da instituição. 
Em contrapartida, o sistema Tradicional vigente na maioria das organizações brasileiras de 
saúde demonstra-se um método desatualizado e impreciso, pois não fornece total segurança no 
conhecimento de seu gerenciamento. 
 
 
Veja algumas deficiências do sistema Tradicional e as vantagens do sistema 
ABC 
Observem nas figuras a seguir as diferentes visões sobre as metodologias de sistema 
de custo: 
 
 
 
O sistema de custo tradicional apresenta as seguintes deficiências: 
 Distorções no custeio dos produtos devido aos rateios arbitrários dos custos indiretos 
quando do uso dos custeios que promovem tais rateios; 
 Utilização de um pequeno número de bases de rateio; 
 Não mensuração dos custos da não qualidade, ou melhor, os provocados por falhas 
internas e externas como, por exemplo, retrabalho; 
 Não segregação dos custos das atividades que não agregam valor; 
 Não utilização do conceito de custo-meta ou custo-alvo; 
 Não consideração das medidas de desempenho de natureza não financeira 
(indicadores físicos de produtividade). 
 
javascript:openWin1('link19.html');
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189 
 
O sistema ABC demonstra as seguintes vantagens: 
 
 Contínuo aperfeiçoamento (Kaizen): eliminar as atividades que não agregam valor aos 
produtos/serviços, contanto que o desempenho, a função, a qualidade e o valor reconhecido, não sejam 
prejudicados; 
 Contabilidade baseada em atividade: a abordagem da contabilidade por atividades para 
gerenciamento de custos divide uma empresa em atividades. A principal função de uma atividade é 
converter recursos (material, mão de obra e tecnologia) em produtos/serviços. A contabilidade por 
atividades identifica as atividades desenvolvidas em uma empresa e determina seu custo e desempenho 
(tempo e qualidade). 
 Target cost: com a mudança de paradigmas, a ênfase de gerenciamento de custos 
passou do controle de custos no estágio de produção, para o controle de custos no estágio de concepção 
e projeto. Com o target cost é possível obter resposta à seguinte questão: Quanto deverá custar o 
produto para conseguir espaço no mercado? 
 Melhor gestão de custos: a inadequada ou incorreta apropriação de custos conduz os 
empresários a tomarem decisões ineficazes. Conclui-se ser de extrema importância para as empresas, o 
melhor monitoramento de seus custos. 
 
 
 
 
20.8 SISTEMA ABC PARA HOSPITAIS 
 
 
 
 
O sistema ABC é uma ferramenta gerencial valiosa, em organizações hospitalares, 
pode trazer as seguintes vantagens, dentre outras: 
a) Fornecimento de informações de custos mais exatas que representem a realidade; 
b) Demonstração de vantagens em se produzir todos os serviços no próprio hospital ou 
optar pela terceirização; 
c) Estudo de tendências e comparação de custos por diagnóstico, por atendimento 
médico ou por pacientes de diferentes planos de saúde. 
 
 
 
190 
 
20.9 CUSTOS EM ENFERMAGEM 
 
 
 
20.9.1 Diversidades dos custos dos serviços de enfermagem 
 
 
 
• Gastos diretos de pessoal: enfermeiros, auxiliares e técnicos; 
• Gastos indiretos de pessoal: supervisores e secretarias; 
• Gastos diretos com material utilizado no atendimento pessoal às necessidades do 
paciente (para procedimentos de enfermagem e da unidade, sem considerar medicamentos e 
outros materiais lançados diretamente na conta do paciente: Kits para diversos procedimentos 
utilizados na UTI (base para faturamento)); 
• Gastos de overhead ou indiretos: despesas com chefia de departamento, secretaria 
etc., que mantêm o serviço funcionando em sua totalidade. 
 
 
 
 
20.10 CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES PARA OS CUSTOS EM ENFERMAGEM 
 
 
 
- Com o intuito de alocar os diversos custos dos serviços de enfermagem diretamente 
aos pacientes que, de fato, os utilizaram, pode-se utilizar uma metodologia alternativa baseada 
num processo de contabilidade de custos por unidade de valor relativo (URV). 
- Metodologia: classificaçãode cada paciente, conforme o grau de severidade de sua 
doença ou com base nas horas de enfermagem previstas para cuidar de seu caso. 
- Cada hospital, com base em sua realidade específica, poderia estabelecer sua 
própria classificação. 
- Indicadores que deveriam ser utilizados para estabelecer os níveis do índice de 
severidade da doença dos pacientes: condição de deambulação (banho no leito, ajuda para ir ao 
 
 
191 
 
banheiro, necessidade de decúbito etc.), possibilidade de se alimentar, utilização de aparelhos 
para facilitar funções vitais etc. 
 
 
Exemplo hipotético de pacientes por nível de severidade: 
 
 
 
 
20.10.1 Ações para redução dos custos e combate ao desperdício 
 
 
 
Ao assumir a missão de reduzir custos e combater desperdícios, são traçados os 
seguintes objetivos: 
1- Identificar os produtos, serviços e processos de trabalho com maior influência na 
balança contábil (receita/despesas) do hospital. 
2- Planejar, organizar e implantar as ações para reduzir custos, aumentar o 
faturamento e combater o desperdício. 
 
 
 
20.10.2 Medidas para monitoramento dos gastos e custos hospitalares 
 
 
 
Voltadas para o segmento gerencial: 
1- Monitorar a produção nas diversas áreas de atendimento, para mantê-las dentro dos 
tetos preestabelecidos pelo SUS; 
 
 
192 
 
2- Incentivar a realização de procedimentos clínicos e cirúrgicos (transplantes, 
hemodiálises, etc.) com remuneração desvinculada de tetos no SUS; 
3- Estimular a elaboração de orçamento-programa anual por divisão para evitar 
desequilíbrio na aplicação dos recursos financeiros; 
4- Instituir programas de treinamento para preparar: equipes de compradores e de 
negociadores, equipes de combate ao desperdício, equipes de faturamento hospitalar; 
5- Estabelecer cotas de suprimento de fundos financeiros para os segmentos 
agilizarem a aquisição de itens de consumo e/ou realizarem os serviços imediatos necessários 
para evitar a interrupção das atividades nas unidades produtivas; 
 
 
Voltadas para produtos e materiais de uso institucional: 
1- Estruturar kits com fios cirúrgicos, ou seja, kit padrão e por especialidades 
cirúrgicas; 
2- Instituir a dose única de medicamentos para os pacientes hospitalizados; 
3- Instituir kits com material, ou seja, kit padrão e por procedimentos e/ou cirurgias; 
4- Monitorar os prazos de validade dos medicamentos e dos itens de material de 
consumo, efetuando permuta com outras instituições e/ou sua doação, sempre que necessário, 
para evitar o desperdício; 
5- Monitorar sistematicamente o uso do material de custo elevado; 
6- Adotar e reavaliar sistematicamente o método de estoques mínimos de material de 
consumo nas unidades assistenciais; 
 
 
Voltadas para o desenvolvimento dos Processos de Trabalho da instituição: 
1- Fazer contratos de fornecimento de medicamentos e de material de consumo, de 
uso frequente, com fabricantes/laboratórios ou fornecedores exclusivos; 
2- Implantar a etapa de negociação no processo de aquisição de material e prestação 
de serviços; 
3- Implementar o sistema de controle informatizado no almoxarifado, farmácia e 
laboratórios; 
4- Adotar o uso de código de barra para controle do material usado pelos pacientes 
(cartão de identificação e/ou pulseira); 
 
 
193 
 
5- Implementar campanhas de combate ao desperdício de luz, água e uso de telefone 
(ramais restritos); 
6- Sensibilizar os profissionais por meio da divulgação, sistemática, dos custos/preços 
dos diversos itens de material utilizados na instituição; 
7- Sistematizar a liberação dos antibióticos da farmácia para os pacientes, somente 
com a autorização da CCIH; 
8- Monitorar a realização de exames desnecessários (Raio X, laboratoriais, tomografia 
computadorizada, ultrassom, ECG e EEG); 
9- Reduzir o tempo médio de permanência dos pacientes hospitalizados, com a 
agilização dos exames; 
10- Implementar o sistema de hospital-dia e de curta permanência para tratamentos 
sistemáticos; 
11- Instituir o controle do consumo de material de acordo com o sistema ABC. 
 
 
 
20.11 PLANILHA DE CUSTOS 
 
 
 
Veja um modelo de planilha de composição de custos para programas de treinamento 
e desenvolvimento de pessoal em uma organização hospitalar. Para sua elaboração foram 
considerados os elementos relevantes na composição do custo total dos programas de 
treinamento. A planilha proposta está dividida em quatro partes: 
Item 1 – dados relativos aos programas de treinamento; 
Item 2 - custos diretos desses programas; 
Item 3 - custos indiretos estrutura o Centro de Educação Continuada (CEC) 
Item 4 - total dos custos. 
A utilização de planilhas de custos auxilia no conhecimento e gerenciamento dos 
mesmos por parte dos enfermeiros, gerentes de unidades. No entanto, para sua aplicação, 
devem ser revistos os custos que serão agregados, conforme especificidade de cada serviço. 
 
 
 
 
194 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
195 
 
 
 
 
196 
 
 
 
20.11.1 Condições para implantação de Gestão de Custos 
 
 
 
• É necessário o envolvimento e participação de todos os níveis (a maioria dos setores 
são geradores de informações); 
• É melhor não ter a informação a ter dados duvidosos; 
• O apoio total da administração é imprescindível; 
• Feedback aos participantes do processo é fundamental para manutenção do 
processo; 
• É fundamental a utilização adequada da informação; 
 
 
 
20.11.2 O Gestor de Custos em Enfermagem 
 
 
 
• Há um pequeno número de enfermeiros atuando como gestores. 
• Gestor hospitalar é aquele que prove todas as necessidades físicas e financeiras de 
um hospital. 
 
 
 
197 
 
• O enfermeiro está preparado para atuar nessa área também, pois tem, em sua 
formação, base em administração. 
 
 
 
20.11.3 Questões para reflexão sobre custos 
 
 
 
Após a leitura do conteúdo instrucional sobre custos na área da saúde, esperamos que 
este tenha contribuído para ampliação e revisão sobre o assunto, além de aumentar a 
conscientização sobre a importância do enfermeiro no gerenciamento de custo. 
Reflita sobre as seguintes questões a seguir: 
• Você como enfermeira (o) considera-se um agente de mudança na administração de 
custos de sua instituição? 
• O que você transformaria na sua instituição ao refletir sobre esse tema? 
• É possível desenvolver/aperfeiçoar um sistema de apuração de custos em sua 
instituição? 
• Seria possível mudar a forma de trabalho, com enfoque na racionalização, sem 
alterar a qualidade da prestação de serviço? 
• Que medidas você adotaria junto a sua equipe para controlar os custos em seu setor 
na instituição? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
198 
 
21 MARKETING 
 
 
21.1 DEFINIÇÃO 
 
 
 
A palavra marketing tem muitas definições na literatura da área e até tentativas de 
tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou "Mercância" (GRACIOSO, 
1971). 
 
 
Seguem algumas consideradas mais significativas: 
 Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a 
criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do 
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - 
American Marketing Association - Nova definição de 2005). 
 Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm 
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e 
serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). 
 Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e 
ARMSTRONG, 1999). 
 Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à 
busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 
1986). 
 Marketingé o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a 
planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis). 
 Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêm o desenvolvimento, o 
lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio). 
 Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: 
Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma ferramenta administrativa 
que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo, visando a 
 
 
199 
 
satisfação do cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas de 
produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006). 
 
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório 
relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que 
desejam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está 
limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" ideias e programas 
sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos 
aspectos da vida. 
 
 
 
21.2 HISTÓRIA DO MARKETING 
 
 
 
Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria 
gênese do comércio o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os demais 
campos do saber. O estudo do mercado, surgiu da necessidade dos industriais de administrar a 
nova realidade, oriunda da Revolução Industrial que causou uma transformação de um mercado 
de vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é 
inseparável da economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era 
puramente de logística e produtividade, para a maximização dos lucros. Os consumidores não 
tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente. 
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando 
então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre 
como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço. 
P.T. Barnum, autor de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um ícone 
deste período, cheio de truques que faziam da arte de vender quase num espetáculo de 
charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com 
desconfiança. Outros autores da época são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, 
e H.L Hollingworth que escreveu Advertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se 
mais na intuição do que na prática. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=P.T._Barnum&action=edit
 
 
200 
 
Eram técnicas ingênuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas 
eficientes. Lenda e fato se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia. 
Precursores 
Nos anos 40, Robert Bartels, da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado 
sobre a teoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do Marketing estabelecidos, 
com exceção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na 
propaganda e o de William J. Reilly sobre as Leis de gravitação do varejo. A questão crucial era 
se as teorias de mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros 
afirmavam que nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois 
consideravam esta extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e 
outros começavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se 
tornar uma ciência. Em 1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da 
Administração”, o marketing é colocado como uma força poderosa a ser considerada pelos 
administradores. 
 
 
 
21.2.1 Filosofias de Administração de Marketing 
 
 
 
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar 
modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e 
empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo, 
mas aos poucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano 
das outras direções de produção, financeira e de recursos humanos. 
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de 
marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um 
mesmo mercado: orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se 
identificar na evolução do marketing as seguintes filosofias para sua administração. 
 
 
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Bartels&action=edit
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Psicologia_na_propaganda&action=edit
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Psicologia_na_propaganda&action=edit
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=William_J._Reilly&action=edit
http://pt.wikipedia.org/wiki/Leis_de_gravita%C3%A7%C3%A3o_do_varejo
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Roland_Vaile&action=edit
http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
 
 
201 
 
 1. Orientação para Produção: A grande questão, para as empresas, era produzir e não 
vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser 
comprados. 
 2. Orientação para Produto: Considera que os consumidores preferem os produtos de 
melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto, as organizações deveriam esforçar-se 
para aprimorar seus produtos permanentemente. 
 3. Orientação para Vendas: A orientação para venda significa que o propósito da 
empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes na sua loja ou 
em qualquer outro comércio que trabalhe.Com isso o cliente fará o marketing da empresa, aumentando 
os seus clientes. 
 4. Orientação para o Cliente: A função principal da empresa não é mais produzir e 
vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de 
mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias de 
qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus 
produtos. 
 5. Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing Societal: 
Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e 
então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e 
da sociedade. 
 6. Orientação para o Marketing Holístico: Nesta abordagem a empresa deve tentar 
compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gestão de marketing de uma empresa. 
Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou acões de 
empresariais. Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom resultado. Características 
comuns num caos exterior que a imaginação e a estratégia é fundademental para sua vida 
pessoal e profissional. Você é apenas fruto de sua imaginação. 
 
 
 
21.3 DÉCADA DE 1950 
 
 
 
Os primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda 
que implicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática da Administração". Não se 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Orienta%C3%A7%C3%A3o_para_Produ%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Orienta%C3%A7%C3%A3o_para_Produto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Orienta%C3%A7%C3%A3o_para_Vendas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Orienta%C3%A7%C3%A3o_para_o_Cliente
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_Socialmente_Respons%C3%A1vel
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_Societal
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_Hol%C3%ADstico202 
 
tratava propriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registro escrito 
que cita esta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores 
focados no mercado. 
 
 
 
21.4 DÉCADA DE 1960 
 
 
 
A primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais 
tarde intitulado o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista 
Harvard Business Review entitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de 
percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o 
mundo dos negócios. O vender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é à toa 
que assistiu-se logo após este período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, 
Malboro, etc.. 
O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, 
pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias 
eficientes dos achismos e viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este 
conhecimento adquirido ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo acadêmico. Em 
1967, Philip Kotler, lança a primeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde pôs-
se a reunir, revisar, testar e consolidar as bases daquilo que até hoje formam o cânone do 
marketing. 
 
 
 
21.5 DÉCADA DE 1970 
 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler
 
 
203 
 
Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias de marketing 
em todas as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma 
necessidade de sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados, shoppings 
centers e franchises. De fato, a contribuição do marketing é tão notória no meio empresarial, que 
passa rapidamente a ser adotada em outros setores da atividade humana. O governo, 
organizações civis, entidades religiosas e partidos políticos passaram a valer-se das estratégias 
de marketing adaptando-as as suas realidades e necessidades. 
 
 
 
21.6 DÉCADA DE 1980 
 
 
 
Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman 
inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de 
marketing mais vendido de todos os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o 
cliente. O fenômeno dos gurus levou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias 
empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade 
mercadológica o marketing passou a ser uma preocupação direta da alta direção de todas as 
mega-corporações, não estando mais restrita a uma diretoria ou departamento. 
O fênomeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor da 
investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floresceram diversos autores 
que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento, 
Jay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen que 
ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens 
originais. 
 
 
 
21.7 DÉCADA DE 1990 
 
 
 
204 
 
Assim como fez em muitos outros setores, o avanço tecnológico dos anos 90 teve um 
forte impacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, 
distribuição e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o serviços 
de atendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram possível uma gestão de 
relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internet 
chegou como uma nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, do 
maketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do 
marketing direto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela 
personalização em massa. 
Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no 
qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da 
sociedade. A satisfação do consumidor e a opinião pública, passou a estar diretamente ligada a 
participação das organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se 
numa vantagem competitiva. 
 
 
21.8 DÉCADA DE 2000 
 
 
A virada do milênio assistiu a segmentação da televisão a cabo, a popularidade da 
telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação especialmente via Internet. A 
World Wide Web já estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta década surgiram uma 
infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico. Mas mais do 
que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de barganha, tinha também poder de 
informação. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores 
interagiam com as empresas e entre si. A mídia espontânea, conseguida por esforços de 
Assessoria de imprensa, Relações Públicas e Marketing Social começam a tomar o espaço da 
propaganda tradicional. O nascimento do marketing de permissão, de Seth Godin, a 
conceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do 
buzzmarketing e do marketing viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes também 
são consequências deste fato. 
 
 
 
 
205 
 
22 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO-ALVO 
 
 
 
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing, é 
quem são seus consumidores, e qual exatamente é seu mercado-alvo. Por maior e mais 
poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e 
satisfazer todas as suas necessidades. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com 
características e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde 
estão os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e 
pode atender. 
Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos 
grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é frequentemente 
feito de grupos com necessidades específicas. Em função das semelhanças dos consumidores 
que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada 
estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos, percepções e comportamento 
semelhantes. 
 
 
 
22.1 ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
 
 
Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos. Estratégias de Marketing 
são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing. Uma boa estratégia de 
Marketing deveria integrar os objectivos, políticas, e sequências de ação (táctica) num todo 
 
coerente da organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização 
numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão. 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mercado-alvo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Segmento_de_mercado
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
 
 
206 
 
22.2 CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
 
 
Quanto à dominância no mercado: 
 Estratégia de liderança teste; 
 Desafiante; 
 Seguidor; 
 Nicho de mercado. 
Classificação genérica de Michael Porter: 
 Liderança de custos; 
 Diferenciação do produto; 
 Segmentação de mercado; 
deve-se a notoria vasta. 
Quanto à inovação: 
 Pioneiros; 
 Seguidores imediatos; 
 Seguidores tardios; 
Estratégia de crescimento 
Neste esquema coloca-se a questão: "Como é que a empresa deve crescer?" Há uma 
variedade de formas diferentes de responder à questão. As mais comuns são: 
 Integração horizontal; 
 Integração vertical; 
 Diversificação (ou conglomeração); 
 Intensificação. 
 
Quanto à agressividade 
Aqui colocamos a questão de saber se a empresa deverá crescer ou não e se sim, 
com que velocidade umesquema divide estratégias em: 
 
 Construir; 
 Segurar; 
 Ceifar ou colher. 
Um esquema mais detalhado usa as seguintes categorias: 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_Produto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Segmenta%C3%A7%C3%A3o_de_mercado
http://pt.wikipedia.org/wiki/Integra%C3%A7%C3%A3o_vertical
 
 
207 
 
 Prospector; 
 Analisador; 
 Defensor; 
 Reagir. 
 
 
 
22.3 PLANO DE MARKETING 
 
 
 
Um plano de marketing é um planejamento para a marca e para as linhas de produtos 
visando atingir as metas da empresa. 
Normalmente é composto das seguintes partes: 
 Resumo executivo e sumário; 
 Situação atual de marketing; 
 Análise de oportunidades e questões; 
 Objetivos; 
 Programas de ação; 
 Demonstrativo de resultados projetados; 
 Implementação; 
 Controles e Realimentação. 
 
 
 
 
22.4 MARKETING E SAÚDE 
 
 
 
 
 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marca
http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_%28economia%29
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
 
 
208 
 
Uma das ferramentas de gestão mais importantes do mundo contemporâneo, o 
marketing, chegou ao hospital na mesma trilha da qualidade e da melhoria nos processos de 
comunicação. 
As estratégias de promoção da saúde e prevenção de doenças há muito tempo tem no 
marketing o seu principal apoio. Mais recentemente, o "espírito da marca" chega aos hospitais, e 
o cuidado com a imagem institucional se associa às preocupações com a fidelização da clientela 
e o reconhecimento público. 
 
 
 
22.5 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DO MARKETING 
 
 
 
Para lidar com a concorrência, a organização necessita: 
Analisar o público-alvo; 
Escolher o mercado-alvo; 
Usar corretamente os componentes de mix de marketing, respondendo às 
expectativas do cliente e superando-as; 
Executar planos de marketing inteligentes que proporcionem vantagens competitivas 
para empresa e mercado-alvo; 
Empreender análise, planejamento e avaliação dos mercados e do ambiente em que 
a empresa esteja atuando, para identificar as oportunidades; 
Implementar o plano de marketing. Isto exige a colaboração total dos funcionários de 
todo os níveis hierárquicos, que devem trabalhar em conjunto para assegurar o êxito do plano de 
marketing; 
Controlar a implementação. Isto é fundamental para garantir o alcance dos objetivos 
e fazer eventuais correções no processo ou nas metas preestabelecidas. 
Além de todas as funções atribuídas ao administrador de marketing, uma das mais 
significativas é a escolha das estratégias de mercado que se encaixem na posição e no 
orçamento da organização em relação aos concorrentes, e a administração das estratégias de 
forma eficiente e eficaz, para que sempre se adaptem às mudanças do ambiente do mercado. 
 
 
 
209 
 
22.6 ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING HOSPITALAR 
 
 
 
Atualmente, a empresa ou organização, tendo em vista a dinâmica seletiva de 
mercado, não pode focalizar seus esforços somente na satisfação do cliente. É preciso 
estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios com stakeholders (grupos de 
interessados na empresa, ou parceiros de negócios) — clientes finais e intermediários, 
fornecedores, funcionários e colaboradores, investidores, além da comunidade e concorrentes — 
para estabelecer uma rede de relacionamentos de negócios que forneça valor superior para o 
cliente final. 
 
 
 
22.7 PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 
 
 
 
É o processo de análise, planejamento, implementação e controle de programa, 
destinado a criar, desenvolver e manter trocas com o mercado-alvo, a fim de satisfazer a 
objetivos organizacionais e individuais. 
A administração de marketing baseia-se no gerenciamento da demanda, não só quanto 
a identificar e aumentar a demanda pelos produtos e/ou serviços da empresa, mas também a 
atingir o nível, a duração e o tipo de demanda, para que a organização alcance suas metas, 
satisfazendo seus clientes. 
 
 
 
22.8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 
 
 
 
 
 
 
210 
 
O planejamento estratégico consiste na técnica de formular e manter os ajustes 
estratégicos em relação aos objetivos e potenciais da organização, e às possíveis alterações de 
suas oportunidades dentro do mercado. Este último demanda que se determine de forma 
transparente a missão da empresa, seus objetivos, um bom portfólio de negócios e a 
coordenação dos planos de ação de marketing e de outros planos funcionais. 
 
 
 
22.8.1 Ambiente de Marketing 
 
 
 
Os agentes e forças que estão fora da influência da organização afetam seus negócios 
e formam o ambiente de marketing de um hospital. As inseguranças e constantes alterações no 
mercado influenciam os negócios da empresa, sendo muito complicado prevê-las e quantificar a 
velocidade e grau de profundidade dessas mudanças. 
Para ser um hospital de êxito, a instituição deve seguir o ambiente, suas tendências e 
desenvolvimentos, sabendo responder adequadamente aos acontecimentos ou até precipitar-se 
a eles. 
Vamos aqui entender o ambiente de marketing como um todo, conhecendo o seu 
microambiente e o seu macroambiente e todos os seus componentes. 
 
 
 
22.8.2 Microambiente hospitalar 
 
 
 
Fazem parte do microambiente de um hospital à comunidade em geral, a mídia, 
clientes internos (acionistas, diretores, funcionários, corpo médico, voluntários), fornecedores, 
intermediários ou distribuidores, concorrentes e usuários. Vejamos alguns detalhes de cada 
elemento: 
 
 
 
211 
 
22.8.3 A empresa 
 
 
 
Uma instituição hospitalar deve ser administrada como qualquer outra organização. O 
departamento de marketing deve trabalhar em conjunto com os outros departamentos do 
hospital, uma vez que todos têm influência sobre os planejamentos de ações do setor de 
marketing. 
 
 
 
22.8.4 Os fornecedores 
 
 
 
Constituem-se em pessoas e/ou organizações que vendem bens ou serviços aos 
hospitais, tais como vendedores de maquinário, medicação, material de consumo, etc. Como os 
fornecedores podem afetar demais o bom funcionamento da instituição, a área de marketing 
deve controlar a disponibilidade e prazo de entrega de suprimentos, tendência de preços, entre 
outros. É importante destacar que este procedimento se encaixa também para a área médica e a 
não médica terceirizada, como segurança, laboratório, radiologia e grupos médicos em 
cooperativa. 
 
 
 
22.8.5 Médicos 
 
 
 
 
212 
 
Os médicos, por indicarem os hospitais aos usuários — tanto pacientes particulares como 
clientes conveniados — são considerados os clientes principais dentro do microambiente hospitalar. 
 
 
22.8.6 Pacientes 
 
 
 
Estes clientes devem ser acompanhados de perto, pois qualquer tipo de alteração de 
comportamento tem impacto direto nos planejamentos de marketing da instituição. Apesar de os 
médicos serem considerados por muitos os clientes principais, ainda são os pacientes aqueles 
que realmente escolhem o hospital, mesmo não sendo a fonte pagadora — chegando às vezes 
ao extremo de trocar de médico para mudar de hospital, se for o caso. 
 
 
 
22.8.7 Concorrentes 
 
 
 
Para ter êxito, a instituição hospitalar precisa corresponder às carências e desejos dos 
pacientes de forma mais eficiente e eficaz que os concorrentes. Portanto, a função do hospital é entender 
e satisfazer com superioridade as expectativas do público-alvo, e adaptar as estratégias de marketing às 
da concorrência que atende ao mesmo mercado-alvo. 
 
 
 
 
 
213 
 
22.8.8 Público 
 
 
 
É todo e qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial no consumo de bens e 
serviços, ou que provoque impacto na competência da instituição em atingir os objetivos. É muito 
importante ressaltar que o público não é composto somente por pacientes, mas também por 
fornecedores, que podem influenciar sobremaneira no sucessoda instituição. O hospital deve se 
preocupar em conservar e administrar uma boa imagem frente ao seu público. 
 
 
 
22.8.9 Doadores 
 
 
 
Vários hospitais e Santas Casas, especialmente os que trabalham com comunidades 
étnicas ou religiosas, têm como doadoras pessoas e/ou organizações, que contribuem 
financeiramente ou de outras formas. 
 
 
 
22.8.10 Organizações regulamentadoras 
 
 
 
São constituídas de órgãos, governamentais ou não, que possam influenciar de 
alguma forma o funcionamento do hospital. Entre eles, podemos citar: o Ministério e as 
 
 
 
214 
 
Secretarias estaduais e municipais de saúde e todos os seus departamentos e divisões, e 
também Associações, Conselhos Profissionais, Sindicatos, entre outros. 
 
 
 
22.8.11 Entidades pagadoras 
 
 
São compostas pelas agências governamentais pagadoras (por exemplo, o SUS), assim como 
pelas entidades do sistema supletivo, planos de saúde e seguradoras, que têm interesses diretos nos 
serviços prestados pelos hospitais, dada a elevação dos custos nos serviços médicos e hospitalares. Isto 
resulta na criação de sistemas sofisticados de controle e auditoria das contas hospitalares, em face de 
procedimentos padronizados. 
 
 
22.8.12 Diretores 
 
 
 
A Diretoria dos hospitais no Brasil ainda tem como incumbência recolher fundos para o 
hospital. Já existe uma lenta profissionalização das tarefas de direção, mas também acontece o 
movimento, no corpo clínico, de eleição de representantes na direção (o Diretor Clínico), tendo 
este diretor domínio político nas decisões gerenciais. 
 
 
 
22.8.13 Funcionários 
 
 
215 
 
Esta classe é formada de funcionários assalariados, enfermeiros, média gerência, 
assistentes sociais, técnicos, área administrativa, entre outros. Os médicos podem ser 
assalariados ou não, dependendo da característica do hospital, mas normalmente são 
prestadores de serviços dos hospitais, constituindo-se em outro tipo de clientela. 
O cliente interno é um elemento fundamental dentro da instituição hospitalar, pois, se 
ele não estiver capacitado, motivado e devidamente equipado, pode provocar um impacto 
negativo tanto na imagem como na qualidade dos serviços prestados, comprometendo a 
representação do hospital frente ao público-alvo. 
 
 
 
22.8.14 Macroambiente hospitalar 
 
 
 
Compreende fatores que podem tanto trazer oportunidades como ameaças para o 
hospital e seus fornecedores, intermediários de mercado, consumidores, concorrentes e 
públicos-alvo. É formado por seis ambientes, que são: 
 
 
Demográfico; 
Econômico; 
Natural; 
Tecnológico; 
Político-legal; 
Sociocultural. 
 
 
O ambiente demográfico é formado por dados estatísticos, como: 
Taxa de natalidade; 
Volume populacional; 
Localização; 
Densidade, 
 
 
216 
 
Casamento; 
Mortalidade; 
Sexo; 
Idade; 
Raça; 
Etnia; 
Religião; 
Ocupação profissional, entre outros. 
O ambiente econômico é formado pelo potencial de compra do consumidor e seus 
padrões de gastos. Durante o planejamento de marketing do hospital, devem ser considerados 
fatores como os relacionados abaixo: 
Inflação; 
Nível de crescimento da economia; 
Emprego; 
Renda per capita; 
Nível da taxa de câmbio; 
Grau de abertura da economia; 
Qualificação da mão de obra; 
Incentivos a investimentos; 
Carga tributária. 
O ambiente natural abrange os recursos da natureza que fazem parte das ações da 
organização como um todo. Atualmente, não é mais tolerada a falta de respeito ao meio 
ambiente e aos recursos naturais. As instituições hospitalares devem agir corretamente em 
relação a estes recursos, já que suas ações são limitadas, sob o risco de multa pelo órgão 
responsável. Exemplos como o método incorreto de coleta e de incineração de resíduos 
hospitalares não são mais aceitáveis. Além de denegrir a imagem do hospital frente aos 
consumidores, tal postura colabora para a destruição do meio ambiente. 
O ambiente tecnológico consiste em fatores que influenciam as novas tecnologias, 
criando novos produtos e oportunidades de mercado. Também envolve: 
Aptidão de adquirir novos conhecimentos; 
Ritmo de inovações; 
Formas de comercialização; 
Prestação de serviços; 
 
 
217 
 
Custo de produção; 
Tempo de atendimento aos clientes, entre outros. 
Já o ambiente político-legal é formado por leis, agências, órgãos (governamentais ou 
não) e grupos de pressão que influenciam e limitam a atuação das instituições e indivíduos na 
sociedade. Os assuntos que mais causam impacto nos hospitais são: 
Imperícia/negligência; 
Ética médica; 
Meio ambiente; 
Uso de marcas e patentes; 
Direitos do consumidor; 
Abuso econômico; 
Privatização/estatização; 
Propaganda; 
Lobbies. 
O ambiente de marketing é mesmo imprevisível, cabendo à organização ter planos de 
marketing capazes de alterar o ambiente, provocando e identificando as oportunidades. É 
necessário desenvolver ações que influenciem o ambiente, com o intuito de modificar os 
comportamentos estabelecidos. 
Para analisarmos e exemplificarmos melhor a questão foi utilizado uma entrevista com 
Mario Persaona realizada pela revista Enfermagem em Foco publicada pelo COREN-GO - Conselho 
Regional de Enfermagem de Goiás. 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.corengo.org.br/
http://www.corengo.org.br/
 
 
218 
 
23 MARKETING PARA PROFISSIONAIS DE SAÚDE 
 
 
 
Revista Enfermagem em Foco - O marketing, que funciona para vender detergente, 
roupas, computadores e até serviços bancários, é realmente adequado para vender a imagem 
dos profissionais de saúde? 
Mario Persona - Antes é preciso definir marketing, já que o termo costuma ser 
confundido com publicidade ou propaganda, dois de seus componentes. De uma forma ampla, 
marketing é um conjunto de atividades que ajudam a definir e entender um mercado, identificar 
suas necessidades ou expectativas e criar os elementos necessários para atendê-las dentro de 
uma relação de ganho para ambas as partes. Neste sentido os conceitos de marketing que 
servem para vender produtos e serviços dos mais variados também irão ajudar o profissional de 
saúde a vender sua imagem. 
EF - O composto de marketing compreende em quatro Pés: Produto, Ponto de Venda, 
Promoção e Preço. No marketing pessoal podemos usar esta lógica. Ou seja, o bom produto 
deve ser compreendido como as habilidades profissionais, os cursos que o profissional faz. O 
ponto de venda deve ser compreendido como a forma em que ele se apresenta, por onde ele 
circula se frequenta Congressos. É mesmo essa a lógica? Gostaria que o senhor esclarecesse 
se esses quatro fatores são importantes no marketing pessoal? 
MP - Esses quatro Ps serviram para facilitar a compreensão das diversas frentes que 
uma empresa precisa atacar no processo de criação de um produto, composição de seu preço e 
formas de pagamento, promoção, distribuição e venda. Um quinto P – Pessoas – foi 
acrescentado quando as empresas perceberam que este era o componente mais importante do 
processo de marketing, tanto na extremidade de quem vende como de quem compra. São 
pessoas que precisam se sentir bem-servidas quando compram e são pessoas que devem saber 
como bem servir. 
No marketing pessoal começamos por esse quinto P – Pessoas – para depois olhar os 
outros elementos. Creio que o produto do profissional de saúde não são apenas suas 
habilidades, mas ele próprio, tudo o que é e sabe fazer. A visão do marketing pessoal deve ser 
mais abrangente do que a visão do marketing de produtos. Se um produto de uma determinada 
 
 
 
219 
 
marca deixa a desejar, a empresa pode lançar outro para substituí-lo, mas isso já não é possível 
na atuação do profissional de saúde. 
Por exemplo, posso vender o "Sabão X" e este deixar a desejar. O que faço? Tiro o 
"Sabão X" do mercado, contrato uma boa assessoria de imprensa para explicar que a fórmula 
mudou ou algo assim, e lanço o "SabãoY" com todos os problemas corrigidos. Assim continuo 
no negócio. 
A mesma facilidade já não tem o profissional de saúde, cuja atividade está intimamente 
ligada à sua reputação como pessoa. Se ele errar ou deixar a desejar em seu serviço, o que vai 
dizer aos clientes insatisfeitos? Que fez um recall de sua forma de atender e agora está 
lançando um novo atendimento? 
EF - Que tipo de material promocional o enfermeiro poderia utilizar para fazer seu 
marketing pessoal? Um atendimento bem feito, com simpatia, já é algo que pode ser 
considerado marketing? A criação de um site na internet também pode ser um caminho? 
MP - O profissional de saúde é antes de tudo um profissional do conhecimento. O que 
ele vende não é um produto tangível, mas o que sabe sobre o cuidar de um cliente. Antes de 
pensar em como ele deve se apresentar no mercado – ou fazer sua promoção – é preciso 
entender o que os clientes esperam dele. Eu, como cliente, espero que um profissional de saúde 
tenha uma boa bagagem de conhecimento teórico e prático, mas tenha também uma alta dose 
de simpatia para com o meu problema. Eu espero que ele compreenda minha dor e desconforto 
e que realmente esteja empenhado em me ajudar. Então já não estamos falando apenas de 
conhecimento prático ou teórico, mas de postura, de sentimentos, de características que são 
inerentes a um ser humano e jamais serão encontradas em uma caixa de sabão em pó. 
Portanto, o material promocional que o profissional de saúde deve utilizar em primeiro 
lugar é ele mesmo. É ele o seu próprio outdoor, é ele o comercial na TV, é ele a página da 
revista. Cada vez que esse profissional entra em contato com um cliente atual ou potencial, está 
promovendo sua marca, deixando uma impressão, convidando seu mercado a confiar em seu 
produto. Trabalhar essa postura humana é o primeiro passo e talvez o mais importante para um 
profissional. Um amigo costuma dizer que as pessoas preferem um dialético a um médico, ou 
seja, preferem alguém que as convença com um bom discurso, do que alguém que apenas cuide 
de sua saúde. Guardadas as proporções, é evidente que uma palavra amiga pode em alguns 
casos ter um efeito maior do que um medicamento aplicado com desinteresse. 
Talvez alguém diga que esse tipo de promoção do profissional e de seus serviços só 
seja possível em situações de contato direto, mas não é bem assim. Quando falamos de 
 
 
220 
 
atendimento, estamos falando de uma atividade que se multiplica em proporção geométrica. O 
famoso boato – para o bem ou para o mal – é a ferramenta mais poderosa que um profissional 
pode ter para sua promoção. Boa parte dos clientes de um profissional de saúde fica sabendo de 
sua capacidade por meio de pessoas atendidas ou de ouvir falar. Que tipo de boato tenho 
gerado com minhas atitudes, minha maneira de atender, a forma como trato as pessoas? Como 
travesseiro de penas aberto ao vento, é preciso ter muito cuidado na criação de uma imagem, 
pois uma vez criada e espalhada, fica difícil sair atrás recolhendo as penas inconvenientes. 
Para aqueles que não são alcançados por um contato de primeira ou segunda mão, 
existe a possibilidade da promoção da marca pessoal por meio de disseminação do 
conhecimento. Os laboratórios farmacêuticos há muito descobriram a prática da amostra grátis 
para divulgar seus produtos. O mesmo é feito por fabricantes de alimentos que colocam 
promotoras estrategicamente posicionadas em supermercados para atrair clientes com a 
degustação de café, biscoitos ou salgadinhos grátis. O profissional deve fazer o mesmo. Aqueles 
que têm habilidade para falar devem procurar todas as ocasiões possíveis para dar palestras 
sobre sua área de atuação. Há escolas, instituições, clubes e associações que de bom grado 
abrem suas portas e garantem público para profissionais assim. Dependendo do índice de 
aceitação e da capacidade do profissional como comunicador, isso pode até se transformar em 
uma atividade remunerada. 
Existe também a possibilidade de se criar um website para publicar artigos sobre a 
saúde, criando um ponto de referência para estudantes, profissionais de saúde ou clientes em 
potencial. É importante deixar claro que não estou falando de fazer propaganda, mas de 
distribuir amostras grátis de seu conhecimento para que as pessoas comecem a falar de você a 
outros. Colaborar com colunas em sites, jornais, revistas e boletins empresariais também é uma 
forma de promover seus serviços. É claro que o profissional não conseguirá isso se os seus 
textos forem de propaganda. 
Embora não seja um profissional de saúde, há alguns anos utilizo essas mesmas 
estratégias para divulgar meus serviços. Escrevo regularmente sobre negócios, marketing e 
comunicação e, além de publicar minhas crônicas de negócios em meu site, permito que outros 
veículos publiquem, ampliando assim minha área de exposição. Até hoje já contei mais de 
quatrocentos sites, jornais, revistas e boletins que publicam ou já publicaram minhas crônicas. 
Isso significa que milhares de pessoas puderam ter contato com minha marca e degustar uma 
amostra grátis do conhecimento que costumo vender na forma de consultoria, palestras ou livros. 
 
 
 
221 
 
Evidentemente tamanha exposição – só na Internet já são mais de 7 mil páginas publicando algo 
de minha autoria – acaba atraindo visitantes ao meu site e gerando novos negócios. 
EF - O senhor diz que capa é tudo na hora de vender conteúdo. Isso significa que é 
importante obter uma boa aparência, mas é necessário também ter bom conteúdo, ou seja, ter 
habilidades básicas? 
MP - Sim, o cuidado com a aparência é importante, mas tudo pode ir por água abaixo 
se o conteúdo não for adequado. Lembro-me de ter participado de um evento como palestrante e 
ser precedido por outro, mais jovem, que estava impecável. Fiquei até meio constrangido por 
não estar tão bem vestido como ele, com o cabelo tão bem penteado e a gravata impecável. 
Fisicamente eu também deixava a desejar, se comparado ao seu porte atlético e seu caminhar 
altivo no palco. Mas era justamente isso que fazia qualquer um esquecer seu exterior tão logo 
ele começava a falar. Era altivo demais e se dirigia ao público como se fossem todos ignorantes 
e ele fosse o único sábio ali. Queria impressionar por seu conhecimento, não pela postura 
humilde de um aprendiz. 
O exterior é importante, mas o interior deve ter uma presença tamanha que faça 
qualquer um se esquecer da aparência. E é bom que seja assim, pois nem todas as pessoas 
foram agraciadas com a aparência física de uma escultura grega. Mesmo vestido com a melhor 
roupa, posso ter um físico que esteja longe de ser agradável aos olhos de meus possíveis 
clientes. Mas se minha personalidade for marcada pela simpatia, pela generosidade ou por uma 
capacidade ímpar de me colocar no lugar daquele que sofre, rapidamente o exterior será 
esquecido. Será melhor se eu conseguir conquistar um lugar na memória das pessoas por causa 
de minhas atitudes para com elas, do que esperar que se lembrem da grife em que estava 
vestido quando me viram. Isso se reveste de maior importância para profissionais de saúde. 
EF - Como o enfermeiro pode criar sua marca no cérebro de seu paciente? 
MP - Há alguns atributos que eu, como cliente, esperaria de um enfermeiro. O primeiro 
é encontrar nele segurança naquilo que faz. Mas não falo da segurança teimosa de quem acha 
que sabe tudo e não permite ser questionado. Pessoas assim costumam ser intragáveis, já que 
olham com desdém para os pobres mortais que ousem contestá-las. Paciência é outra virtude 
que espero encontrar num profissional de saúde, já que ele estará tratando com pessoas que 
geralmente estão à beira de um colapso nervoso em razão da doença e dos incômodos que ela 
traz. 
Nem preciso dizer que o profissional deve entender do que faz, mas é importante que 
me enxergue como um ser humano, não como um alvo de seus procedimentos. Se esperarque 
 
 
222 
 
ele crie uma marca em meu cérebro, é bom que ele conheça a definição de marca. Marca é a 
opinião que tenho de um produto ou serviço, e foi gravada em mim não por um símbolo colorido 
ou uma propaganda premiada, mas por uma experiência de satisfação. 
EF - Outro assunto abordado pelo senhor é a necessidade de fugir da robotização para 
não perder a função. O que isso significa? 
MP - Historicamente, já assistimos à robotização do campo, quando os implementos 
agrícolas automáticos substituíram a mão de obra na agricultura. Depois veio a robotização da 
indústria e mais recentemente a robotização dos serviços administrativos, com a adoção de 
sistemas computadorizados de gestão e controle empresarial. Sempre que isso acontece, só 
permanecem as pessoas que sabem utilizar a parcela de conhecimento indispensável até para o 
funcionamento dos próprios sistemas robotizados. 
Há coisas que não podem ser substituídas por máquinas, e na área de saúde o contato 
humano tem uma importância vital. Ainda que um dia seja possível fazer tudo mecanicamente – 
monitorar todos os sinais vitais de um cliente conectado a sensores, administrar medicamentos 
de forma computadorizada, executar procedimentos cirúrgicos remotamente ou interferir 
geneticamente nas enfermidades – sempre será necessária a intervenção humana numa área 
que as máquinas não são capazes de alcançar. Falo das emoções, das afeições, do cuidado e 
conforto que só uma palavra amiga pode proporcionar. Há procedimentos de cura que vão além 
do físico e tangível, exigindo um relacionamento humano para serem efetivos. 
EF - Como encantar os pacientes? 
MP - Acredito que o encantamento acontece pelo inesperado. Ainda que eu atenda 
meus clientes com uma precisão suíça, eles só ficarão realmente encantados quando eu 
exceder suas expectativas. É importante entender que exceder é uma prerrogativa humana, 
dificilmente encontrada em máquinas ou processos limitados por padrões de qualidade. O 
exceder tem muito da própria característica humana de colocar ordem no caos ou de criar o 
impossível. Orson Welles escreveu que a Itália, com todo o caos gerado por uma dinastia de 
Medicis, assassinatos e corrupção nos legou Michelângelo, enquanto a Suíça, com paz, ordem e 
um monte de vaquinhas impecáveis pastando em um cenário de folhinha, só conseguiu nos 
legar o relógio cuco. 
EF - Quando se fala em marketing pessoal as pessoas remontam a ideia de 
enganação, de mudança de imagem, imaginam algo extremamente frio, calculado e planejado. 
Isso não pode ferir a ética dos profissionais de saúde ou é perfeitamente aceitável em qualquer 
setor? 
 
 
223 
 
MP - O marketing pessoal não deve ser visto como um planejamento de como 
influenciar o mercado para aceitar o que sou, mas sim de como eu devo me transformar naquilo 
que meus clientes esperam que eu seja. Portanto, não se trata de criar uma miragem que 
engane meu público, mas de me reinventar, me aperfeiçoar, de mudar minhas atitudes, minha 
forma de ser e minha forma de comunicar essa mudança para levar segurança e criar 
experiências de satisfação para o meu público-alvo. 
Enquanto no marketing convencional de produto eu faça tudo isso como alguém 
vivendo independente do produto, ou seja, sou apenas um estrategista externo e sem vínculos 
com meu produto, no marketing pessoal eu sou o produto, portanto dificilmente vou deixar de me 
envolver com as mudanças que estou propondo, pois são mudanças que devem acontecer no 
próprio cerne de minha personalidade. 
Evidentemente existe o risco de me dividir em duas entidades, uma que planeja e outra 
que se expõe para o público, mas isso é uma forma de hipocrisia que não terá vida longa em um 
mercado formado por pessoas que se comunicam com uma facilidade nunca vista no passado. 
Se antigamente eu podia ser um profissional medíocre e simplesmente mudar de cidade quando 
percebesse que já não conseguia atrair nenhum cliente, hoje só existe uma cidade quando 
falamos de comunicação: o mundo. Qualquer pessoa tem o poder de denunciar ou expor um 
atendimento negligente para centenas de amigos, com apenas um clique no botão de enviar do 
e-mail, ou publicando sua opinião em sites especializados. Antes que isso aconteça, cabe ao 
profissional planejar cuidadosamente seu marketing pessoal, trabalhar sua pessoa e criar uma 
imagem que seja um espelho de suas qualidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
224 
 
24 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING 
 
 
 
24.1 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING 
 
 
 
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas 
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. 
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, 
como corrigir um problema empresarial. 
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as 
empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta 
qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das 
vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa 
a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. 
Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo 
japonês dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos 
melhores"1. 
A técnica de benchmarking visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o 
desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência, objetivando o atingirem de uma 
posição de liderança em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e 
processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, avaliar como 
tais resultados são obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicável aos seus processos e 
serviços. 
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a 
alcançar a melhoria contínua. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização, em qualquer área 
funcional. 
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com 
sucesso de investigações abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexível para incorporar 
 
 
225 
 
formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais normalmente são difíceis de serem 
obtidas. O Benchmarking começou como uma necessidade de informações e desejo de aprender 
depressa, como corrigir um problema empresarial. 
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as 
empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta 
qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das 
vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa 
a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. 
Para assumir a liderança do mercado, é necessário considerar a técnica de Benchmarking 
como um processo contínuo de medição e de implementação de melhorias. Normalmente não basta 
empregá-la uma única vez para alcançar a primeira posição, pois uma vez aplicado o Benchmarking, às 
necessidades irão exigir a contínua aplicação do mesmo para manter a liderança da empresa. 
O sucesso do processo de mudança é medido por meio da criação de valor a vista do 
investidor. O benchmarking é orientado externamente e deve coletar reformulações sobre os meios mais 
criativos de reestruturação dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as 
necessidades dos investidores. 
Para que sejam obtidos tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido 
de critérios como comparabilidade,objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de não ocorrer 
um nível de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido 
pelos propulsores de desempenho, e pelas restrições básicas, o estudo não pode pretender chegar a 
resultados utilizáveis. Os critérios desse processo de correspondência mudam com as diferentes 
abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher 
para depois tornar válidas as organizações ou funções incluídas na amostragem-alvo, de modo a 
aguardarem suficiente semelhança para que a análise possa ir em frente. 
A análise dedicada e os métodos usados em um estudo de benchmarking eficaz são objetivos. 
Ainda que a intuição tenha seus méritos em certas circunstâncias, o poder Benchmarking emana de sua 
incontestável relação com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas 
escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a análise e o relato dos resultados, não pode ser 
tendencioso. A objetividade resulta da execução judiciosa do processo de benchmarking. 
O Benchmarking tem por meta a eliminação dos processos que estão prejudicando a 
organização ou gastando recursos excessivos, com uma geração de valor questionável. Enquanto todos 
 
 
 
226 
 
os processos podem ser aperfeiçoados, a preocupação predominante continua sendo obter o máximo de 
benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos. 1 Superar os seus concorrentes. 
 
 
 
24.2 COMO SURGIU O BENCHMARKING? 
 
 
 
Já no final do século passado o trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicação do método 
científico de empresa estimulou a comparação de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra 
Mundial, tornou-se prática empresarial comum para as empresas, "se compararmos"1 as outras a fim de 
determinar padrões para pagamento, cargas de trabalho, segurança, higiene e outros fatores no âmbito. 
Após a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluíram para o Japão (Chicletes e Coca-Cola), 
até mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. E 
quanto mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a íntima relação entre o 
supermercado e o estilo de vida da América. Consequentemente, em virtude da curiosidade e da 
inclinação por imitação dos Japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japão. 
Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses como "copiadores"2 que têm se 
sobressaído apenas na arte de imitação. Isso não é verdade – os japoneses têm aplicado a prática de 
benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o tempo 
necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo requerido para levar os produtos ao 
mercado. 
"Os japoneses se sobressaem em benchmarking, na análise exaustiva das melhores empresas 
de cada indústria, aperfeiçoando continuamente seu desempenho até que os produtos e serviços 
japoneses acabem se tornando os melhores."3. 
1 Fazer um parâmetro entre as empresas envolvidas. 
2 Reprodutores dos produtos de seus concorrentes. 
3 Segundo Paul Howell, retirado do livro "Benchmarking – Uma ferramenta para a melhoria 
contínua. 
 
 
227 
 
24.3 QUEM, O QUE E POR QUE DO BENCHMARKING? 
 
 
Por ser o Benchmarking, um processo minucioso e que requer a coleta de muitos dados 
específicos, o ideal quanto a sua implementação é que sejam feitas às seguintes perguntas: Quem, O 
quê e Por quê do Benchmarking, onde logo abaixo estaremos definindo cada uma delas. 
Como realizar o Benchmarking? 
Exemplos de fatores desencadeadores incluem: 
Programas de qualidade; 
Processo de redução de custos/orçamento; 
Tentativas de melhorar as operações; 
Mudanças de gerência; 
Novas operações/novos empreendimentos; 
Revisão das estratégias existentes e; 
Ataques competitivos/crises. 
Em qualquer um desses cenários, o benchmarking é um passo lógico no desenvolvimento de 
novos procedimentos, no estabelecimento de novos objetivos e na criação de novas medidas de 
desempenho. Por exemplo, ao ser instituído qualquer forma de programa de melhoria da qualidade, a 
primeira questão a ser levantada é o que podemos produzir de melhor? A questão pode ser respondida 
examinando-se o que de melhor está sendo oferecido pelo concorrente, ou ainda melhor, examinando-se 
diferentes setores da indústria para se encontrar a empresa ou o produto que corporifique a excelência 
em forma e função. Ao se avaliar o desempenho de um motor de cortador de grama, a pergunta 
importante não é o que o melhor motor de cortador de grama consegue fazer, mas, o que os melhores 
motores conseguem fazer, não importa a sua aplicação. 
Sempre que uma organização esteja planejando, ou sofrendo, grandes mudanças em sua 
estrutura ou em suas operações, o benchmarking, se torna crítico. Dado que a prática corrente é, 
obviamente, insatisfatória, exige uma necessidade bem real de procurar informações que ajudem a 
reformular a organização. As soluções inovadoras advêm de identificação e interação das técnicas 
eficazes usadas pelos outros. 
 
 
228 
 
A sobrevivência e o crescimento dependem de se obter e usar a informação certa na hora 
certa. O benchmarking fornece o primeiro passo desse processo vital. 
 
 
 
24.4 POR QUE FAZER BENCHMARKING? 
 
 
 
Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva 
de nível internacional, porque deseja prosperar em uma economia global e ainda porque deseja 
sobreviver. 
A pergunta a ser formulada, portanto, não é Por que deveríamos praticar o benchmarking? Mas 
como conseguimos não fazê-lo? Em uma era de mudanças aceleradas, competição global crescente e 
tolerância reduzida para a ineficiência e falta de eficácia, o benchmarking não é uma atividade opcional; 
ele é necessário em todos os níveis da organização, todos os dias. 
 
 
 
24.5 BENCHMARKING DE QUEM? 
 
 
O benchmarking pode enfocar diferentes funções ou processos internos como o desempenho 
do setor ou de empresas líderes vistas como exemplos, concorrente, etc. O benchmarking interno é a 
análise em diferentes departamentos ou divisões da organização, procurando-se o melhor desempenho e 
identificando-se atividades de linha de base e propulsores. Propulsores são as causas do trabalho; os 
desencadeadores que colocam em movimento uma série de ações, ou atividades, indo ao encontro das 
solicitações ou exigências dos acionistas. 
Enquanto o benchmarking interno enfoca cadeias de valores, ou sequências de combinações 
de atividades propulsoras, específicas, o benchmarking competitivo lança o olhar para fora a fim de 
 
 
229 
 
identificar o desempenho de outros concorrentes diretos. Ainda que esse tipo de benchmarking reflita 
uma visão bastante estreita dessa técnica, conhecer as forças e fraquezas dos concorrentes é um 
importante passo no traçado de uma estratégia vitoriosa. Além disso, ele pode ajudar a priorizar áreas de 
melhoria, conforme identificação das expectativas de clientes específicos e o desempenho atual relativo e 
mensurado em relação a elas. Informações baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo do 
jogo. 
O benchmarking setorial estende-se além da comparação individual do benchmarking 
competitivo, procurando por tendências. Entretanto, esse tipo de benchmarking continua limitado ao 
número de inovações e as ideias capazes de revelar. Por quê? Todos, dentro de um setor, estão, 
basicamente, jogando o mesmo jogo com o mesmo conjunto de regras. Analisar as tendências do setor 
pode ajudar a estabelecer linhas de base de desempenho, mas raramente, levarão aos saltos ou 
revoluções de desempenhos necessários para deixar os outros para trás. 
A identificação das melhores empresas do mercado está sendo feita por meio do 
benchmarking de empresas líderes. Ele examina múltiplos setores, em busca de práticas inovadoras,não 
importando qual a sua fonte. Essa perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de 
desempenho é o objetivo máximo do processo de benchmarking. É à base de saltos quânticos de 
desempenho, conforme áreas críticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores"1, na 
identificação de oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta é uma solução de curto prazo, 
pois ela pode resolver um problema, mas não trará a vantagem competitiva em longo prazo. 
 
 
24.6 BENCHMARKING DE QUÊ? 
 
 
O objetivo é identificar os fatores de importância crítica para a vantagem competitiva, definir 
medidas de excelência que captem essas questões e detectar empresas com, um alto desempenho em 
atributos medidos. Uma vez completada esta análise, o benchmarking pode procurar as práticas e os 
papéis que leva a excelência. 
Focalizar o benchmarking em processos, atividades ou funções específicas é apenas parte da 
resposta à questão o quê? Um segundo ponto a resolver diz respeito à profundidade da análise a ser 
empreendida. Estudos de benchmarking podem enfocar departamentos ou funções específicas, ou seja, 
 
 
230 
 
benchmarking vertical, ou, em vez disso, um processo ou atividade específica, ou seja, benchmarking 
horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se restringir ao desempenho departamental ou funcional, 
os objetivos finais do processo de benchmarking exigem um enfoque interfuncional da cadeia de valores, 
o encadeamento das atividades, por meio da organização, para atender às expectativas dos clientes da 
forma mais eficiente e efetiva possível. 
 
 
 
24.7 DE ONDE OBTER AS INFORMAÇÕES DE BENCHMARKING? 
 
 
 
O benchmarking se constrói de fontes existentes de informação. Informalmente, pode-se 
realizá-lo usando-se matérias publicadas, ideias obtidas em reuniões de negócios, conversas com 
especialistas do setor, clientes e outros. Mantendo os ouvidos atentos, os representantes de marketing 
podem desempenhar um papel vital em manter todos na organização informados de oportunidades 
competitivas e ameaças potenciais. Criar e explorar uma fonte de informações pode fornecer sinais de 
mudanças nos eventos e nas expectativas, dotando a gerência de precioso tempo para encontrar uma 
resposta. 
O benchmarking estrutural inclui a pesquisa do banco de dados existentes à procura de 
informações. Obtêm com isso, determinadas informações externas estabelecendo um consórcio de 
parceiros de benchmarking, ou mediante alguma forma de pesquisa conduzida pelo correio, por telefone, 
ou pessoalmente. Cada abordagem tem os seus prós e contras, incluindo a relação entre a 
disponibilidade da informação e a sua precisão e aplicabilidade a uma questão específica. 
A opção definitiva depende do tipo de projeto de benchmarking empreendido, do grau de 
necessidade de uma resposta imediata e da importância global do projeto para o desempenho 
competitivo em longo prazo da organização. Soluções rápidas podem servir para a análise de curto prazo 
altamente focalizada, mas as mudanças necessárias para se obter a melhoria contínua e conquistar a 
vantagem competitiva, exigem dados concretos diretamente aplicáveis às questões em pauta. 
 
 
 
 
231 
 
24.8 COMO FAZER O BENCHMARKING? 
 
 
 
O modo como é feito, entretanto, dependerá dos recursos disponíveis, dos prazos fixados e do 
número de fontes de informações alternativas identificadas. Inúmeras palavras podem ser usadas para 
descrever o processo de benchmarking, mas o melhor mestre é a experiência. 
Valendo-se da melhor prática ao enfocar os esforços de aperfeiçoamento, podem-se examinar 
papéis, processos ou questões estratégicas, sendo mais bem definido como um processo de medição 
externamente focalizado, intensivo de informações e dotado de um propósito que fixa metas objetivas 
para o desenvolvimento de planos de ação. 
Na realidade, há mais de uma forma de se fazer benchmarking. O meio de implementação final 
escolhido se baseará nas informações necessárias para abordar os fatores críticos de sucesso da 
organização. 
1 Empresas líderes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
232 
 
25 APLICAÇÃO DO BENCHMARKING 
 
 
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas 
regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do 
mesmo. Nesse processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a 
sua implementação (ação do processo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
233 
 
26 A IMPLANTAÇÃO DO BENCHMARKING 
 
 
A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, 
objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor 
método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas 
antecipadamente à aplicação do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
234 
 
27 A IMPLEMENTAÇÃO DO BENCHMARKING 
 
 
À semelhança da pesquisa científica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um 
conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados. Essas quatro fases representam 
um processo estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e objetivos sobre o desempenho da 
empresa em relação às concorrentes ou líderes. 
Dessa forma a sequência da implementação é acompanhada de quatro fases demonstradas 
abaixo: 
 
 
Fase I: Coleta de dados internos e avaliação 
1. Identificar uma área ou um problema para o estudo. 
2. Criar uma equipe de Benchmarking. 
3. Conduzir uma avaliação interna das práticas de trabalho existentes, incluindo uma lista 
detalhada dos propulsores/restrições de desempenho da organização e da área sob exame. 
4. Definir os níveis de desempenho interno desejados, por meio de um modelo referencial, ou 
da agregação da prática existente, por toda a organização. 
5. Identificar lacunas de desempenho, ou áreas onde a prática existente é insatisfatória. 
6. Sanar os problemas fáceis. 
 
 
Fase II: Coleta de dados externos 
1. Escolher uma abordagem de Benchmarking. 
2. Desenvolver um questionário, um roteiro de entrevista ou uma ferramenta de coleta de 
dados semelhante. 
 
 
235 
 
3. Identificar os candidatos à participação (organização e pessoas). 
4. Convidar os candidatos. 
5. Remeter os questionários aos participantes. 
6. Entrevistar os participantes. 
 
 
Fase III: Análise das informações do Benchmarking 
1. Comparar os dados do Benchmarking com os propulsores de desempenho originais e 
observar as semelhanças e as diferenças entre a sua empresa e os participantes de Benchmarking. 
2. Classificar e analisar os dados quantitativos. 
3. Examinar os dados qualitativos (comentários das entrevistas), a fim de identificar conceitos 
inovadores e enfoques originais. 
4. Confirmar as constatações onde necessárias. 
5. Voltar a analisar os resultados quantitativos à luz dos depoimentos obtidos (comentários das 
entrevistas). 
6. Desenvolver um modelo referencial da melhor prática para a área sob estudo. 
7. Comunicar as constatações básicas para todos os participantes do Benchmarking. 
 
 
Fase IV: Implementação de um plano de ação. 
1. Organizar uma equipe de implementação para completar a equipe de Benchmarking. 
2. Avaliar as operações internas em relação ao referencial estudado. 
3. Classificar as lacunas de desempenho identificadas com base em sua relação com o plano 
estratégico subjacente da empresa. 
 
 
 
236 
 
4. Priorizar as lacunas de desempenho com base na estratégia de sua empresa, no impacto da 
mudança sobre a satisfação dos investidores e no custo em relação à facilidade de implementação. 
5. Fazer com que a equipe de implementação comece a facilitar o processo de mudança, por 
meio de reuniões com os grupos afetados, da coleta de sugestões para desenvolvimentode um plano de 
ação e de estímulo ao envolvimento ativo. 
6. Criar objetivos claros que se constituam em sinais de curto prazo da melhoria, para reforçar 
o processo de mudança e motivar a conduta. 
7. Estabelecer medições que reflitam a melhoria, ou a sua ausência, nos parâmetros-chave do 
modelo referencial. 
8. Comunicar os resultados de forma positiva. 
9. Trabalhar com os grupos afetados no estabelecimento de planos de longo prazo para se 
alcançar a melhor prática levantada e se acelerar o processo de aprendizagem. 
10. Reforçar, aprender e continuar mudando permanentemente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
237 
 
28 OS BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING 
 
 
Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que uma empresa 
começa a reconhecer a existência de gaps (diferença entre o previsto e o realizado), entre seu 
desempenho e o desempenho de outras organizações. Primeiro o benchmarking competitivo fornece uma 
melhor compreensão das necessidades do cliente, e das dinâmicas da indústria específica. O 
benchmarking competitivo pode ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutáveis do cliente. 
Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato da outra organização ter 
conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho. O exemplo da organização - 
especialmente a observação de seu conjunto específico de ações capacitadoras - fornece uma visão do 
estado final em potencial para melhorias, semelhantes do processo dentro da própria organização. Ajuda 
também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para a implementação de melhorias de processo. 
Benchmarking fornece "ao membro da equipe reforço positivo, além de um efeito alimentador para 
estabelecimento realista de meta e planejamento em longo prazo."1 As metas que representam o estado 
final desejado por uma organização, podem se basear no desempenho relativo para benchmarks 
observados. Essa abordagem ajuda a desenvolver metas ampliadas como alvos de desempenho; podem 
ser tanto desafiadoras quanto realizáveis, devido à observação de um exemplo concreto desse nível de 
desempenho semelhante para sua equipe. 
Vantagens a prazo mais longo vêm da mudança da maneira de uma organização pensar sobre 
a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando 
níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de 
competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas 
observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, 
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. 
1 Charles Lybeer – Retirado do Livro Benchmarking – Uma ferramenta para melhoria contínua 
 
 
 
 
 
 
238 
 
29 BENCHMARKING: UMA FERRAMENTA PARA A MELHORIA CONTÍNUA 
 
 
A vantagem competitiva não se obtém por meio da espionagem industrial. Pelo contrário, ela 
resulta do planejamento para a competição, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo mercado. 
Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoção da "melhoria contínua"1 como a principal meta, o 
desejo de melhorar, todos os dias, em todas as atividades. 
O benchmarking está emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar, e 
despersonalizar o caminho para a melhoria contínua. Ao estabelecer um novo conjunto de medidas, 
consegue desfazer a mentalidade do "cumprimento de padrões".2 A atividade de benchmarking está 
voltada para o processo e a identificação do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. 
Ela fornece uma estrutura em torno do processo de mudança, resultando de uma avaliação objetiva do 
ambiente competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a base para se superar o passado, criando-
se uma nova cultura com o melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva. 
1 Processo de aprimoramento das empresas 
 2 Obediência às normas preestabelecidas. 
 
 
29.1 TIPOS DE BENCHMARKING 
 
 
Por ser o Benchmarking um processo de aplicação complexa ou mesmo se subdivide em 
Benchmarking Interno, Competitivo, Genérico e Benchmarking Funcional; para que seja identificado o 
melhor para a aplicação na sua empresa. 
 
 
 
 
 
 
239 
 
29.2 BENCHMARKING INTERNO 
 
 
Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma 
organização tem como vantagens uma maior facilidade em se obter parcerias, os custos mais baixos e a 
valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com 
os mesmos paradigmas. 
Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtém as informações necessárias sobre 
quem está envolvido nas diferentes partes do processo, por que estão envolvidos, o que estão fazendo e 
por que o estão fazendo. 
Os envolvidos no Benchmarking interno são as pessoas necessárias para realizar a atividade, 
o seu respectivo nível ou posição dentro da empresa, ou como são gerenciadas. 
Definir o que cada indivíduo realiza e por que está realizando estabelece o fundamento das 
melhorias internas. O objetivo é classificar os passos do processo em grupos de atividades com e sem 
valor adicionado. 
Uma vez completada a análise, as práticas existentes, as necessidades de pessoal, os 
propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias iniciais dos processos, tornam-se 
disponíveis para a ação. Os indivíduos envolvidos já disporão de áreas que podem ser trabalhadas 
enquanto o benchmarking externo está em execução. Com isso, a adesão ao processo aumenta 
imensamente, pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam com os seus esforços. O 
estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas de benchmarking. Assim, benefícios 
são colhidos da simples compreensão da prática existente e remoção dos problemas óbvios. 
A mesma lógica se aplica aos tipos de mudanças que resultam da análise do benchmarking 
interno. É difícil identificar todos os canais de atividades secundários que fluem da atividade principal 
analisada. Ainda que isso possa levar a uma mínima mudança, na verdade, deixar de introduzir uma 
mudança é uma decisão que pode resultar em maiores custos, mais à frente. Qualquer pessoa 
radicalmente atingida se manifestará. Esse fato, em si e por si, já é um benefício oculto do processo de 
benchmarking interno - ele ajuda a identificar inter-relações mal compreendidas dentro da organização. O 
conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma gerência proativa mais efetiva dessas inter-relações, 
aumentando o processo de criação de valor por toda parte. 
 
 
 
240 
 
29.3 BENCHMARKING COMPETITIVO 
 
 
O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo 
mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A contrapartida, porém é a 
imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar 
uma consultoria externa para obter informações de Benchmarking competitivo. 
O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para você alcançar, e depois 
ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus investidores e lucros. 
O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características básicas de 
produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos de uma 
empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto nós levamos 
cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato não é confortador, mas, sem dúvida, 
gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os 
problemas no modo como o trabalho é realizado, e não nas pessoas que o realizam. 
O Benchmarking Competitivo Setorial é usado para estabelecer padrões de desempenho e 
detectar tendências no ambiente competitivo.