Apostila - Lean Management

Prévia do material em texto

Lean Management 
 1 
 
 
 
 
Lean Management 
Hominiss Consulting 
Lean Management 2 
 
 
 
Sumário 
1. O que é Lean Management? .................................................................................... 3 
1.1. Enfoque tradicional x Lean Management ................................................................ 4 
1.2. Processo decisório convencional x Processo decisório do Lean Management ........ 5 
1.3. Vantagens do Lean Management ............................................................................ 6 
2. Mindset ................................................................................................................... 7 
2.1. O que é agregação de valor? ................................................................................... 7 
2.1.1. Situação problema 1 ............................................................................................ 7 
2.2. Visão de ocupação do tempo em uma organização ................................................ 8 
2.3. Cowboy x Construtor de sistemas: Construção do conceito de valor .................... 10 
3. Método de condução de melhorias ........................................................................ 12 
3.1. Definir ..................................................................................................................... 13 
3.1.1. Situação problema 2 .......................................................................................... 14 
3.2. Medir e mapear ...................................................................................................... 17 
3.3. Analisar e projetar .................................................................................................. 18 
3.4. Implantar ................................................................................................................ 19 
3.5. Controlar ................................................................................................................ 20 
4. Gestão de desempenho ......................................................................................... 21 
4.1. As três dimensões da gestão de desempenho ....................................................... 22 
4.1.1. Situação problema 3 .......................................................................................... 23 
4.2. Como são feitas avaliações de sustentabilidade?.................................................. 24 
5. Gestão visual ......................................................................................................... 25 
5.1. Quadros da gestão visual ....................................................................................... 25 
5.1.1. Strategy Board ................................................................................................... 26 
5.1.2. Site Board .......................................................................................................... 27 
5.1.3. Gemba Board ..................................................................................................... 28 
5.1.4. Geração de melhorias (kaizens) ........................................................................ 29 
6. Rotinas de gestão .................................................................................................. 30 
6.1. Gemba Walk ........................................................................................................... 30 
6.2. As 7 perguntas essenciais do Gemba Walk ............................................................ 32 
6.3. Considerações sobre disciplina............................................................................... 32 
 
 
Lean Management 3 
 
 
 
1. O que é Lean Management? 
O Lean Management é uma forma de gestão que visa atingir os objetivos da organização por 
meio das pessoas, padronizando e descentralizando o processo de tomada de decisão. Sendo 
assim, os objetivos do Lean Management podem ser sumarizados nos seguintes pontos: 
 
• Criar mecanismos para padronização e descentralização do processo de tomada de 
decisão. 
• Traduzir os princípios lean em critérios claros de avaliação de desempenho das 
operações em todos os níveis. 
• Manutenção de melhores práticas, através da padronização dos processos de gestão. 
 
Este último ponto é especialmente importante quando se trata do turnover na liderança 
operacional. Muito conhecimento acaba sendo levado embora da organização e os procedimentos 
anteriormente utilizados se perdem. Se houver criação de padrões de trabalho, este problema é 
mitigado. 
A figura 1 mostra o quanto é possível padronizar-se em cada nível da organização. 
 
Figura 1 – Porcentagem de atividades padronizáveis 
 
Lean Management 4 
 
 
 
No nível estratégico, cerca de 10% das atividades podem ser padronizadas, enquanto no 
nível da gerência esse nível de padronização passa para 30%. No nível da supervisão é possível 
padronizar 70% das atividades e no da operação chega até a 90%! 
O funcionamento de um quadro Kanban é um ótimo exemplo de atividade em que o operador 
toma uma decisão baseado em uma padronização pré-definida. No momento em que o quadro 
Kanban aponta que a peça X deve ser produzida, ou a matéria prima deve ser reposta, a decisão 
do operador é seguir a orientação da forma como foi dada pelo Kanban. O correto e esperado é 
que o operador siga com a orientação, mas apesar disso é necessário que a decisão seja tomada 
por ele mesmo. Sendo assim, as ações resultantes do trabalho dos colaboradores que seguem 
padrões de trabalho são mais sistemáticas. 
 
1.1. Enfoque tradicional x Lean Management 
É possível identificar diferenças significativas no enfoque da gestão tradicional e da proposta 
do Lean Management. Essas diferenças consistem nos seguintes pontos: 
 
Enquanto que o enfoque tradicional gera um senso de urgência imediatista, o enfoque do 
Lean Management é mais direcionado a uma mudança na cultura organizacional. Ao invés de 
atribuir um caráter simplista a todos os problemas e resolvê-los de forma recorrente, procura-se 
aprender mais com estes problemas, descobrir sua natureza e erradicá-los por completo. Além 
disso, é um enfoque de gestão inclusivo e descentralizado, em que a figura da liderança é utilizada 
como exemplo e indutor de comportamento para os colaboradores que, por sua vez, são 
constantemente proativos em melhorias para a organização. 
 
Lean Management 5 
 
 
 
1.2. Processo decisório convencional x Processo decisório do Lean Management 
O processo decisório convencional é baseado em três níveis: 
Operacional, sistema de medidas de desempenho operacional e o processo decisório em si, 
praticamente exclusivo ao nível estratégico. 
A informação, nesse caso, sobe do operacional até o nível estratégico por meio de 
relatórios de desempenho (ou indicadores) para que sejam tomadas decisões de cunho 
estratégico e operacional. 
É realizado com frequência definida, e visa observar o que há de errado e tomar as 
medidas necessárias para corrigi-las. 
 
 
Figura 2 – Processo decisório convencional 
No Lean Management, por outro lado, o processo decisório é descentralizado e 
participativo. 
O nível operacional continua mandando informações para o processo decisório e os 
sistemas de medidas de desempenho operacional, da mesma forma que ocorre no processo 
decisório convencional. 
No entanto, melhorias operacionais já podem ser concebidas sem a necessidade de as 
informações subirem para o nível estratégico, pois as pessoas do nível operacional possuem certa 
autonomia para tomada de decisões e realização de eventuais mudanças e correções necessárias. 
Lean Management 6 
 
 
 
A frequência de ocorrência das mudanças pode ser diária, hora a hora ou até mesmo 
imediata, uma vez que esse processo pode reagir a todo momento. 
O sistema de medição de desempenho continua gerando as informações para a tomada de 
decisõesestratégicas e definição de políticas importantes, e a diferença crucial está na frequência 
com que essa tomada de decisão pode ser realizada. 
A ideia é responder rapidamente e disparar decisões rápidas para correção dos problemas. 
 
Figura 3 – Processo decisório do Lean Management 
1.3. Vantagens do Lean Management 
 As melhorias no processo decisório convencional vêm sempre do nível mais alto de 
tomada de decisão. 
Como o processo de melhoria proveniente do Lean Management é mais participativo e 
iterativo entre os níveis da organização, as melhorias ocorrem com mais frequência. Essa maior 
frequência ocorre graças à descentralização do processo decisório. 
Apesar do nível operacional ser capaz de gerar mudanças na organização como um todo, é 
preciso entender que estas mudanças são voltadas diretamente a Kaizens de processo. 
Kaizen de processo: Mudança realizada no nível operacional e que não necessariamente 
precisa passar pela supervisão do nível estratégico da organização para acontecer. São mudanças 
locais que afetam diretamente a área em que foram realizadas. 
Lean Management 7 
 
 
 
Kaizen de Fluxo: Mudança geralmente realizada pelo nível estratégico da organização. 
Kaizens de fluxo podem afetar diversas áreas de uma só vez e o modo como trabalham. Os kaizen 
de processo e o nível operacional refletem indiretamente nos Kaizens de fluxo, uma vez que as 
mudanças realizadas pelo nível estratégico são influenciadas pelas constantes correções e 
pequenas mudanças de rota no funcionamento das áreas da organização. 
Além do mais, a padronização das atividades proporciona um processo decisório mais 
sistemático no nível operacional, o qual permite ao nível estratégico manter seu foco em decisões 
mais complexas e estratégicas. 
 
2. Mindset 
O mindset necessário para a implantação da gestão lean passa pela definição do conceito de 
valor, como este valor é visto e trabalhado pela organização. É importante citar que a gestão lean 
trabalha baseado em um mindset que visa o aprimoramento constante dos processos, da liderança, 
das pessoas e da organização como um todo. Sendo assim, a definição do que é valor para uma 
organização que trabalha com os modelos de gestão convencionais varia com relação a uma 
organização que utiliza o Lean Management como modalidade de gestão. 
 
2.1. O que é agregação de valor? 
Agregar valor é fazer com que, aos olhos do cliente, ocorra um ganho em qualidade no objeto 
de consumo. Este objeto, por sua vez, pode ser um produto ou um serviço. No caso de uma 
organização, e do ponto de vista dos colaboradores, o conceito de agregação de valor pode estar 
associado a melhorias nos processos e rotinas de trabalho. Do ponto de vista do cliente dos produtos 
ou serviços que a organização oferece, a agregação de valor pode estar associada a uma redução 
no tempo de espera para receber atendimento, uma maior robustez do produto adquirido, um 
suporte técnico resolutivo, dentre outros. 
2.1.1. Situação problema 1 
Considerando o conceito de agregação de valor, leia e reflita sobre a situação a seguir. 
Lean Management 8 
 
 
 
O diretor de uma empresa vai para um treinamento de lean e aprende que 
“tudo o que não agrega valor aos olhos do cliente é desperdício” e que “o cliente 
não vai querer pagar pelo que ele não entende como agregação de valor”. Ele 
volta para a empresa e começa a analisar todas as operações, e chega nas 
seguintes conclusões: 
 
• Desenvolvimento de produto: Agrega Valor 
• Planejamento da produção: Não Agrega Valor 
• Gestão de Melhorias: Não Agrega Valor 
• Qualidade: Agrega Valor (dúvida) 
• Produção: Agrega Valor 
• Logística Interna: Não Agrega Valor 
• Gestão de Estoques: Não Agrega Valor 
 
E resolve fazer cortes nas operações que não agregam valor ao cliente. 
Ele está certo ou errado? E esse ensinamento sobre agregação de valor do 
lean, está certo ou errado? 
 
Do ponto de vista da venda de um produto ou um serviço, o valor é tudo aquilo pelo que o 
cliente está disposto a pagar. 
A ideia de realizar-se cada vez menos processos que não agregam valor, ou seja, realizar o 
máximo de processos pelos quais o cliente irá pagar não é uma concepção totalmente equivocada. 
Porém, é necessário entender-se que dentro de uma organização há atividades que não 
agregam valor aos olhos do cliente, mas que são vitais para que a organização funcione. 
Nesse caso, é importante ter em mente que, sempre que possível seja feito um esforço no 
sentido de deixar essas atividades mais enxutas. Sendo assim, o esforço deve ser focado em fazê-
las de forma mais eficiente e inteligente, diminuindo assim o esforço gasto nelas. 
 
2.2. Visão de ocupação do tempo em uma organização 
As atividades que ocupam as organizações podem ser classificadas em quatro categorias 
principais: 
Lean Management 9 
 
 
 
A – Atividades de administração da rotina: São as atividades cruciais para a organização 
produzir sua atividade fim (produto ou serviço). 
B – Melhorias nos processos: São as atividades que visam melhorar os processos em todos 
os níveis da organização. 
C – Administração de crises: São as atividades referentes à contenção de imprevistos (apagar 
incêndios) 
D – Atividades inúteis: Atividades indesejadas pela organização. 
 
Cada uma das categorias de atividades ocupam uma porcentagem do tempo das 
organizações dada a maturidade das mesmas. A figura 4 explicita essa divisão do tempo em 
atividades: 
 
 
Figura 4 – Divisão das atividades dada a maturidade da organização 
A organização imatura tem a mentalidade voltada à contenção dos imprevistos. Se for 
perguntado a qualquer um dos colaboradores da organização quais são as atividades mais 
importantes para o bom funcionamento das áreas, certamente o colaborador responderá que são 
as atividades do grupo C e A. 
Na organização madura, é possível notar que há um espaço grande para atividades de 
melhoria e um espaço cada vez menor para atividades inúteis e administração de crises. A mudança 
de mindset é evidente para que isso ocorra, e se for questionado a um colaborador a respeito da 
importância dos grupos de atividades, certamente a resposta seria o grupo A e o grupo B. 
Lean Management 10 
 
 
 
Na organização em desenvolvimento é possível notar-se que há um esforço no sentido da 
mudança positiva. Como não há tempo hábil suficiente para que as melhorias sejam colocadas em 
prática, é comum que essas melhorias comecem a ser realizadas através de horas extras. É 
importante notar também que na organização em desenvolvimento a quantidade de imprevistos 
acaba aumentando um pouco pois é o período em que as primeiras mudanças e os projetos piloto 
estão funcionando. 
Mais informações sobre a evolução das empresas em maturidade para implantação da 
cultura Lean podem ser encontradas no módulo de Gestão da Mudança do EAD Lean da Hominiss 
Consulting. 
 
2.3. Cowboy x Construtor de sistemas: Construção do conceito de valor 
No tópico anterior foi explicitada a divisão de tempo gasto entre os tipos de atividades de 
uma organização. Além disso, como os próprios colaboradores concebem esta divisão de atividades. 
Mas como este mindset é formado? 
Uma analogia interessante para ilustrar este caso é o da figura do cowboy. 
Uma das inúmeras funções do cowboy é guiar o rebanho do ponto A ao ponto B. Ele anda 
com seu cavalo ao lado da boiada sempre reagrupando um ou outro boi que se desgarrou da boiada 
e no final do percurso entrega todos os bois ao ponto B. Porém, ao fim da jornada, é comum que 
um ou outro boi chegue machucado, tenha se desgarrado muitas vezes ou mesmo que toda a boiada 
pareça um pouco abatida com o fim do percurso. É a partir deste contexto que se torna interessante 
observar a figura do construtor de sistemas. 
O construtor de sistemas levará a boiada da mesma forma do ponto A ao ponto B. A 
diferença entre ambos é que, enquantotoca a boiada o construtor de sistemas terá a seguinte 
reflexão: “De que forma seria possível levar essa boiada sem que nenhum se desgarrasse ou se 
machucasse? ”. A partir disso, terá a ideia de construir uma cerca para que a boiada ande sempre 
naquele espaço. Nas próximas vezes que for tocar a boiada pelo mesmo trajeto, já começará a 
construir, pouco a pouco, a cerca pelo caminho, sempre de olho na boiada para que não deixe com 
que nada de errado aconteça. Apesar disso, precisa lidar com mais bois se desgarrando por um 
tempo, mas quanto mais próximo do fim da construção a cerca se aproxima, mais tranquilo vai se 
tornando o percurso. 
Lean Management 11 
 
 
 
Assim que a cerca é finalizada, o percurso se torna muito mais fácil e o construtor de sistemas 
pode começar a pensar em outras maneiras de aprimorar ainda mais o trajeto e fazer com que os 
bois cheguem cada vez mais intactos ao ponto B. 
 
 
Figura 5 – Cowboy x Construtor de sistemas 
 
Nas organizações acontece o mesmo que na analogia do cowboy e do construtor de 
sistemas. O cowboy é aquele preocupado em cumprir com as metas estabelecidas a qualquer custo 
e que saberá lidar com imprevistos de forma rotineira. O construtor de sistemas, por sua vez, será 
aquele que estará preocupado em melhorar os processos produtivos e fazer com que os imprevistos 
se tornem cada vez menos recorrentes, ou seja, se preocupará com o gerenciamento das exceções. 
Tudo depende de como a liderança vê o valor. Se a liderança é focada apenas no output 
(saída ou resultado) do processo, sem se importar em como o processo funcionará para gerar aquele 
output, a organização está privilegiando o comportamento do cowboy. Este padrão geralmente é 
encontrado em organizações imaturas. Se a liderança é focada em querer uma forma ou método 
para que o output seja alcançado, ou seja, se há foco no processo, então a organização se torna um 
terreno fértil para o aparecimento de construtores de sistemas. Este é o padrão esperado para 
organizações maduras. A forma com que as pessoas se comportam em uma organização é a forma 
como são sinalizadas pela direção, uma vez que as lideranças são indutoras de comportamento. Em 
um segundo momento é preciso dar o tempo para que as pessoas mesmas façam as melhorias. 
Sabendo disso, será que é suficiente apenas dar ferramentas e tempo para as pessoas 
realizarem as melhorias que estas melhorias acontecerão? A experiência mostra que mais do que 
isso é necessário ainda ter um método de condução do processo de melhoria aliado a tais 
ferramentas e tempo disponibilizado. 
Lean Management 12 
 
 
 
3. Método de condução de melhorias 
O método de condução de melhoria utilizado pela Hominiss Consulting é o DMAIC, uma 
metodologia que possibilita o gerenciamento de projetos orientado à resultados de forma 
sistemática e embasado em fatos. É uma ferramenta derivada de conceitos Six Sigma para condução 
de projetos de controle de qualidade, além de ser utilizado para outros tipos de melhoria. Assim 
como várias outras, é uma metodologia que teve seu berço no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
A metodologia é definida em cinco partes principais, sendo DMAIC um acrônimo na língua 
inglesa para: Define, Measure, Analyze, Improve e Control, ou, em português, Definir, Medir, 
Analisar, Melhorar e Controlar. Na Hominiss, adaptamos a metodologia para a implantação dos 
conceitos da produção enxuta: 
 
• Definir – Fase dedicada à definição do escopo e dos objetivos do projeto, em conjunto 
com os colaboradores da organização envolvidos (acionistas, empregados, 
diretores). 
• Medir e Mapear – Fase dedicada ao mapeamento dos fluxos de valor que fazem parte 
do escopo do projeto, assim como o detalhamento e mensuração das variáveis 
importantes, a fim de identificar os principais problemas e restrições que impedem a 
organização de alcançar os objetivos definidos na etapa anterior. 
• Analisar e Projetar - Fase que consiste em analisar as causas raízes dos problemas, 
além de propor e projetar melhorias que viabilizem os objetivos definidos. 
• Implantar – Fase dedicada a priorização das melhorias e definir de um plano de ação 
para implantação da situação futura projetada na etapa anterior. 
• Controlar – O objetivo desta etapa é um sistema de medição de desempenho a fim 
de acompanhar a efetividade das melhorias implantadas, além de estabelecer rotinas 
de sustentabilidade para garantir a manutenção dos novos padrões de trabalho. 
Veja, a seguir, um detalhamento de cada uma dessas etapas. 
 
 
 
Lean Management 13 
 
 
 
3.1. Definir 
Na fase de definir, o objetivo é entender de uma forma um pouco mais ampla, como o 
sistema está funcionando e quais são os gargalos que precisam ser atacados. Atuar em todo o 
sistema faz com que muita energia seja desperdiçada em pontos que não precisam ser trabalhados. 
Sendo assim, é necessário focar em metas globais e seguir o norte verdadeiro, ou seja, o objetivo 
prioritário da organização. 
Portanto, na fase de definir: 
• Define-se o que é importante para a organização 
• Define-se o norte verdadeiro 
 
Quais são os próximos passos que devem ser dados após estas definições? 
 
Em um primeiro momento, pode ser que as ações das diversas áreas podem não estejam 
alinhadas com o norte verdadeiro da organização. Sendo assim, o próximo passo é garantir esse 
alinhamento. 
Nesse sentido, uma prática muito comum é a do desdobramento de metas. As metas da 
organização são quebradas em metas para as áreas; estas, por sua vez, desdobram suas metas para 
os setores e estes criam ações específicas para o cumprimento das metas. 
 
Lean Management 14 
 
 
 
 
Figura 6 – Desdobramento de metas em uma organização 
Apesar do desdobramento de metas parecer uma prática coerente, é necessário fazer-se 
uma análise mais crítica e cuidadosa a respeito deste procedimento. Nem sempre as ações e metas 
dos setores conseguem ser eficientemente cumpridas e darem os resultados esperados. 
 
3.1.1. Situação problema 2 
Considerando o desdobramento de metas por área, leia e reflita sobre a situação descrita a 
seguir. 
Uma empresa produz fornos industriais sob encomenda. Ela entende que 
o seu “norte verdadeiro” é redução de custos, para se tornar mais competitiva 
no mercado local. 
Lean Management 15 
 
 
 
Estabelece um objetivo de redução de custos em 20% e pede às suas áreas 
um desdobramento deste objetivo para metas específicas destas áreas. As 
metas resultantes são as seguintes: 
• Engenharia: Reduzir em 30% a mão de obra de desenvolvimento, usando 
novas tecnologias computacionais de projeto. 
• Compras: Obter redução de 30% nos custos de itens comprados, trocando 
os fornecedores locais por fornecedores globais (China). 
• Vendas: Reduzir os custos de viagens de seus representantes em 30%. 
Complementarmente, aceitar uma maior variedade de pedidos, para 
obter ganhos em escala com um aumento de vendas em 20%. 
• Produção: Aumentar a produtividade em 30% através da utilização de 
ferramentas lean: Células de Manufatura, Redução de Tempos de Setup, 
5S, TPM, etc. 
Passado um ano, não houve redução de custos e a empresa perdeu em 
competitividade. A culpa foi atribuída à Produção, pois foi a área que ficou mais 
distante no atingimento das metas. 
O gerente da Produção atualizou o seu curriculum. Just in case... 
 
O problema neste caso foi causado pela visão do ótimo local. Cada área olhou para si mesma 
e tentou atingir suas metas individualmente, não levando em consideração a organização como um 
todo. Para reduzir o custo do item comprado o setor de compras pode ter reduzido a qualidade do 
item comprado. A troca de um fornecedor local por um global pode ter feito com que a produção 
atrasasse porque o produto demorou mais para chegar. Ao aceitar mais pedidos o pessoal de vendas 
fez com que a organização aderisse a um portfólio maior. A consequência dissopode ter sido uma 
maior quantidade de setups e até mesmo uma queda na qualidade dos itens produzidos. Todos 
esses pontos citados refletem diretamente na produção, e nesse caso, poderiam ter impactado 
diretamente no cumprimento das metas dessa área. 
Lean Management 16 
 
 
 
Apesar de cada área ter se esforçado para cumprir com todas as metas alinhadas com os 
interesses da organização, essas metas não funcionaram bem quando inter-relacionadas. 
A prática do desdobramento de metas por área acaba induzindo comportamento de cowboy, 
pois o objetivo era apenas o atingir das metas, e não como atingi-las. 
Para evitar este tipo de problema ao desdobrar metas, o ideal é fazer isso a partir da visão 
de fluxo de valor, partindo da seguinte pergunta: Quais são os fluxos de valor que mais vão 
influenciar nessa meta? 
 
 
Figura 7 – Desdobramento de metas embasado na visão de fluxo de valor 
 
A partir do fluxo de valor é possível identificar quais são as melhorias necessárias no 
mesmo e, a partir disso, é possível entender quais áreas estão envolvidas nessas melhorias. Com 
as áreas em mente é possível definir as ações necessárias para que estas apresentem um melhor 
desempenho. Após saber quais são as ações necessárias para melhorar as áreas, e quais os pontos 
que devem ser melhorados, é possível definir metas coerentes e alinhadas com o norte verdadeiro 
da organização para as áreas. 
Lean Management 17 
 
 
 
A análise do fluxo de valor, que dá suporte ao desdobramento de metas como descrito 
acima, acontece na segunda fase do DMAIC. 
 
3.2. Medir e mapear 
De maneira geral, se não houver uma visão global compartilhada na organização, cada 
pessoa inserida nela tende a ter uma visão um pouco diferente sobre os fluxos de valor, conhecendo 
bem apenas a parte do trabalho com a qual está envolvida. Isso leva a diferentes percepções sobre 
quais são os principais problemas e restrições que precisam ser trabalhados e priorizados. 
Em uma situação como essa, é comum observar o comportamento mais parecido com o do 
cowboy citado anteriormente, e a consequência disso é que os esforços de cada área são dedicados 
à otimização local, muitas vezes perdendo a noção dos principais gargalos do fluxo como um todo. 
 
Figura 8 –Várias visões locais sobre o mesmo fluxo 
 
O ideal é, através do mapeamento do fluxo de valor, criar uma visão unificada e global deste 
fluxo. Isso permite a todos terem a mesma percepção sobre quais são os principais gargalos a serem 
trabalhados. Essa é a visão esperada do perfil de construtor de sistemas. 
Lean Management 18 
 
 
 
 
Figura 9 – Visão global do fluxo 
Sendo assim, na fase de medir e mapear do ciclo DMAIC, os principais objetivos são: 
• Entender bem o fluxo de valor, os problemas e as restrições da situação atual 
• Criar uma visão global e unificada dessa situação 
Mais informações sobre a etapa de mapeamento podem ser encontradas no módulo de 
Mapeamento do Fluxo de Valor Atual do EAD Lean da Hominiss Consulting. 
 
3.3. Analisar e projetar 
Dado que já se possui uma visão do fluxo de valor, a fase de análise do clico DMAIC 
consiste em: 
 
• Entender quais os pontos que precisam ser atacados para se chegar em uma visão 
desejada. 
• Definir e projetar ações específicas para que essa visão seja alcançada. 
 
A situação futura é projetada e validada através de workshops e gera ações de melhoria 
para as áreas envolvidas. 
Essas ações geradas são definidas por área e já são atribuídas equipes para ataca-las de 
forma assertiva. 
Lean Management 19 
 
 
 
Cada equipe deve fazer um planejamento detalhado para atacar as ações desenvolvidas. 
Essas ações podem ser melhor definidas e organizadas através da elaboração dos A3 de 
melhoria. 
 
Figura 10 – Detalhamento das ações de melhoria e plano de implementação 
Mais informações a análise da situação atual e proposição de melhorias podem ser 
encontradas no módulo de Elaboração da Situação Futura do EAD Lean da Hominiss Consulting. 
 
3.4. Implantar 
A fase de implantação das mudanças, realizada a partir dos A3 desenvolvidos na etapa 
anterior, pode ser dividida em 3 partes, sendo que as duas primeiras (Pré Kaizen e Evento Kaizen) 
são trabalhadas na etapa de Implantar do DMAIC e a terceira (Pós Kaizen) é trabalhada na última 
etapa do DMAIC, Controlar. 
 
Lean Management 20 
 
 
 
 
Figura 11 – Plano de ação do A3 dividido em 3 etapas 
O Pré Kaizen é a etapa na qual ocorre todo o planejamento da mudança: criação de 
cronogramas, preparação dos setores envolvidos, compra de materiais necessários, criação de 
ferramentas necessárias, dentre outros. 
O Evento Kaizen é um método de implantação de melhorias, e suas principais características 
são: 
• Geralmente acontece em 5 dias 
• Possui uma equipe totalmente dedicada 
• Possui metas agressivas 
• Tem prioridade no uso de recursos da empresa 
• Tem prioridade na coleta de informações 
 
Mais informações sobre (i) a condução de projetos de melhoria e (ii) a implantação de 
melhorias podem ser encontradas, respectivamente, nos módulos (i) Método A3 e (ii) Evento Kaizen 
do EAD Lean da Hominiss Consulting. 
 
3.5. Controlar 
A última parte do ciclo DMAIC compreende a etapa de controlar e sustentar as mudanças 
implementadas. Sendo assim, nessa fase os principais pontos que devem ser abordados são: 
Lean Management 21 
 
 
 
 
• Padronizar as operações 
• Criar indicadores de desempenho 
• Tornar gerenciável o novo sistema 
• Demonstrar ganhos obtidos 
 
Resumidamente, a fase de controle pode ser definida como o gerenciamento da rotina e a 
já mencionada operacionalização das mudanças. 
Uma das formas de controle utilizadas em organizações que estão implementando 
mudanças são as auditorias de sustentabilidade. Essas auditorias consistem em perguntas chave 
para entender como a área se comporta em relação às mudanças que foram implementadas. 
A frequência dessas auditorias varia com relação às áreas organizações em que são 
empregadas conforme a necessidade. Devem ser realizadas até que o novo processo se torne o 
padrão. 
Mais informações a etapa Controlar do DMAIC podem ser encontradas no módulo de 
Sustentabilidade de Melhorias do EAD Lean da Hominiss Consulting. 
 
4. Gestão de desempenho 
Tradicionalmente, sistemas de medição de desempenho apresentam, basicamente, o 
aspecto operacional do fluxo de valor. Ou seja, indicadores relacionados com a produção e com o 
produto/serviço especificados. Essa visão é limitada e pode ser atribuída ao cowboy, já que o foco 
está principalmente nos outputs (saídas ou resultados de um processo), e os resultados são obtidos 
na adrenalina, gerando atuações individuais nas áreas. A gestão do desempenho não deve tratar 
apenas dos indicadores operacionais. O construtor de sistema precisa de uma visão mais integrada 
dos indicadores que envolvem todos aspectos relevantes das áreas de atuação. 
 
 
 
 
Lean Management 22 
 
 
 
4.1. As três dimensões da gestão de desempenho 
Com base nessa ideia de a visão precisar ser mais abrangente e integrada é que se faz 
necessário analisar não só os indicadores de cunho operacional. Sendo assim, é possível classificar 
os indicadores em três eixos: indicadores operacionais, indicadores de melhoria e indicadores de 
sustentabilidade. 
 
 
Figura 12 – Sistema de indicadores e exemplos 
 
Indicadores referentes aos treinamentos, à quantidade de melhorias implantadas, aderência 
ao cronograma dentre outros estarão localizados no eixo de melhorias. Além do mais, tão 
importante quanto implantar as melhorias em uma organização, é garantir que as mesmas 
funcionem da forma como foram projetadas e se mantenham. Nesse caso, são observados os 
indicadores de sustentabilidade. 
 
 
 
 
 
Lean Management 23 
 
 
 
4.1.1. Situação problema 3 
Considerando a sustentabilidade de melhorias, leia e reflitasobre a situação descrita a 
seguir. 
Uma empresa está implantando lean, e uma das primeiras melhorias 
implantadas foi um quadro de kanban. Depois de algumas semanas de 
funcionamento o sistema começou a falhar, faltando peças com frequência na 
área de montagem. 
O diretor da empresa chamou o líder lean e disse para ele ¨dar um jeito¨, 
porque ele era o responsável pela implantação do sistema. 
O líder lean, investigando o problema, identificou que o supervisor de 
produção não estava usando o sistema. Segundo ele, “o sistema era complicado, 
porque o obrigava a fazer mais setups do que anteriormente”. Ele estava 
produzindo as peças de acordo com o seu feeling, em lotes maiores do que o 
especificado, sem utilizar ou atualizar o quadro. 
O líder lean explicou novamente o sistema para o supervisor e pediu que 
ele adotasse os novos procedimentos. 
Nada foi feito, e o problema continuou... 
Duas semanas depois, o diretor chamou o líder lean e disse que se o 
problema continuasse ele iria descontinuar a implantação do lean. 
O líder lean começou a atualizar o seu curriculum. 
 
A situação problema explicita um erro na atribuição das responsabilidades durante o 
processo de melhoria. 
A partir do momento em que foi realizada uma implantação pela equipe lean, a 
responsabilidade do novo processo é do supervisor de operação. A partir do sistema implantado e 
aceito da forma como foi projetado, qualquer problema deve ser considerado uma não 
Lean Management 24 
 
 
 
conformidade. Quem deve assumir a responsabilidade pelo não funcionamento do novo processo 
é o supervisor, pois é responsável pela sustentabilidade dos processos. Sendo assim, ele deveria 
estar sendo avaliado e cobrado pelo bom funcionamento do processo. 
No caso apresentado o supervisor não seria bem pontuado pelos indicadores de 
sustentabilidade. 
 
4.2. Como são feitas avaliações de sustentabilidade? 
Até que um certo nível de maturidade com relação à cultura e às ferramentas lean seja 
alcançado, é muito importante que algum tipo de avaliação seja realizado. Isso pode ser feito, por 
exemplo, através de um checklist (auditoria). 
Os checklists de sustentabilidade possuem área auditada, responsável, nota final de 
desempenho dentre outras variáveis. 
É adequado que tais auditorias sejam institucionalizadas, posteriormente, uma vez que a 
equipe lean deve focar em outras melhorias. 
Nesse caso, a área de qualidade é a mais indicada para se responsabilizar por essa 
avaliação. Além de assegurar o bom funcionamento dos processos implantados essa prática 
também pode ser utilizada para corrigir algum outro processo e iniciar planos de ação em diversos 
locais. 
 
Figura 13 – Exemplo de checklist de sustentabilidade 
Lean Management 25 
 
 
 
Além do mais, uma forma de garantir que as mudanças permaneçam após implantadas é 
gerar campeonatos de sustentabilidade. O foco não é o prêmio, mas sim gerar um tipo de 
competição saudável para que as áreas se envolvam com a cultura de mudanças estabelecida na 
organização. 
 
5. Gestão visual 
O propósito primordial da gestão visual é fazer com que o gerenciamento das áreas saia da 
tela do computador e seja exposto para as pessoas. Além do mais, este formato de gestão visual 
viabiliza o gerenciamento por caminhada. Esta prática é denominada Gemba Walk e consiste 
em caminhar-se pela planta de trabalho com o intuito de enxergar o desempenho das áreas através 
dos painéis de gestão visual. 
Alguns dos pontos que são explicitados nos quadros de gestão visual são: 
 
• O que deve feito. 
• O que não deve ser feito. 
• Os problemas da área. 
• As ações para correção dos problemas. 
• O desempenho das operações. 
• As ações de melhoria e seus objetivos. 
 
Alguns exemplos de gerenciamento que podem ser realizados por gestão visual incluem 
setups, programação da produção, acompanhamento de chegada de matéria prima, gestão de 
ferramentas, gestão de manutenção, acompanhamento de execução de limpeza, explicitação e 
gestão de valores, etc. 
 
5.1. Quadros da gestão visual 
Os quadros de gestão visual podem ser divididos em três níveis principais: 
Lean Management 26 
 
 
 
 
Figura 14 – Níveis dos quadros de gestão visual 
5.1.1. Strategy Board 
O Strategy Board é utilizado no nível da diretoria e contém informações estratégicas da 
organização. O quadro é constituído pelas metas e KPIs (indicadores chave de performance) da 
organização, pela representação dos fluxos de valor que vão ser considerados para atingir as metas, 
pelo acompanhamento das ações estratégicas previstas no período (mensal, semestral e/ou anual), 
dentre outras informações particulares de cada organização. 
Lean Management 27 
 
 
 
 
Figura 15 – Modelo de strategy board 
5.1.2. Site Board 
O Site Board é o quadro para acompanhamento do processo de melhoria e geralmente fica 
na sala da equipe lean, ou “sala de guerra” do projeto lean. Ele deve passar a visão geral de qual o 
status de cada uma das melhorias em andamento na organização. Contém os MFV de situação atual 
e situação futura, além de uma cópia de cada A3 aberto e do cronograma detalhado de 
implantações. 
 
Figura 16 – Modelo de site board 
Lean Management 28 
 
 
 
5.1.3. Gemba Board 
O Gemba Board encontra-se no nível de gestão da operação. É o quadro que explicita a 
gestão dos elementos operacionais, de melhorias e sustentabilidade, ou seja, as três dimensões da 
gestão de desempenho. Pode ser considerado o elemento mais importante de gestão visual. 
Idealmente, deve estar localizados nas próprias áreas, o mais próximo possível de onde as 
atividades acontecem. No caso da manufatura, devem estar no chamado “chão de fábrica”. 
 
Figura 17 – Modelo do Gemba Board 
Na primeira parte do Gemba Board estão localizados os indicadores de resultado (KPIs) e os 
indicadores de acompanhamento específicos da área. Ainda na parte de desempenho operacional, 
pode-se apresentar também um plano de contenção relacionado a problemas identificados através 
dos indicadores. 
Caso seja conveniente, os indicadores operacionais podem ser divididos em S Q D I (Safety - 
Segurança, Quality - Qualidade, Delivery - Entrega, Inventory - Estoques), S Q D C (Cost - Custos), ou, 
até mesmo, em S Q D C I P E (Productivity – Produtividade, Environment – Ambiente). Essas 
categorias de indicadores são acompanhadas das metas para qual estes indicadores foram 
desenvolvidos e podem ser divididos em pequenos quadros que representam dias, semanas ou 
meses. A cada meta atingida com sucesso o quadro do dia, semana ou mês é preenchido pela cor 
verde e a cada vez que a meta não foi cumprida por vermelho. Este tipo de indicador é benéfico 
pelo fato de ser binário e de fácil visualização e análise. 
 
Lean Management 29 
 
 
 
 
Figura 18 – Classes de indicadores operacionais 
Na parte de melhorias estarão expostos os A3 das áreas, acompanhados do cronograma de 
implantação. 
Na parte de sustentabilidade, apresenta-se a compilação dos checklists de sustentabilidade, 
um resumo das correções já realizadas e um plano de contenção relacionado aos problemas 
identificados durante as auditorias. 
Tanto o plano de contenção relacionado ao desempenho operacional (indicadores), quanto 
o relacionado à sustentabilidade (melhorias), podem ser montados no formato 5W2H, informando: 
• What (o que): Ação 
• Who (quem): Responsável pela ação 
• When (quando): Prazo para executar a ação 
• Where (onde): Local da ação 
• Why (porque): Porque a ação é necessária 
• How (como): Meios para executar a ação 
• How much (quanto): Quais os custos relacionados à ação 
 
5.1.4. Geração de melhorias (kaizens) 
A partir dos planos de contenção, são disparados dois tipos de melhoria: 
Lean Management 30 
 
 
 
- Melhorias isoladas e pontuais: são simples e não demandam muito detalhamento ou 
estudo prévio, apenas a resolução dos problemasde forma rápida e efetiva. As próprias áreas 
podem realizar estas ações sem necessidade de envolvimento da coordenação. 
- Melhorias mais abrangentes e coordenadas: são mais sofisticadas e demandam a 
elaboração de um A3 ou projeto específico para planejamento e implantação da melhoria 
Essas melhorias (pontuais e A3) geradas na própria área, através do uso do Gemba Board, 
contribuem, majoritariamente, para a geração dos kaizens de processo. Paralelamente, as ações 
provenientes do Strategy Board, normalmente se caracterizam como kaizens de fluxo. O Site Board 
concentra- todas essas ações e, a partir dele, é realizada a coordenação e alinhamento de todas 
essas atividades. 
 
6. Rotinas de gestão 
6.1. Gemba Walk 
Já mencionado anteriormente, o gemba walk é um termo utilizado para descrever a 
observação pessoal do trabalho por meio do gerenciamento por caminhada. Há três pontos 
principais para levar em conta e que garantem o funcionamento desta ferramenta: 
• Observação: Realizada pessoalmente, o que é a chave de funcionamento da 
ferramenta. 
• Valorização do local de trabalho: Observação do trabalho no local em que é realizado, 
substituindo as reuniões em salas de conferências distantes e isoladas. 
• Sentimento de equipe: Promover interação com as pessoas e o processo, mantendo 
o espírito do kaizen (mudança boa) vivo. 
Existem gemba walks que acontecem relacionando o gestor da operação com a própria 
operação, gemba walks que acontecem relacionando o nível gerencial com o operacional 
(acompanhamento das áreas pelos gerentes) e também aqueles em que o nível estratégico 
acompanha cada uma das áreas. 
Nesse método de gestão são estabelecidos padrões de frequência em todos os níveis da 
organização. Os padrões de gemba walk são: 
Lean Management 31 
 
 
 
 
 
Figura 19 – Frequência de realização dos gemba walk 
O gemba walk mensal envolve membros da diretoria, comitê executivo e gerente lean, e se 
inicia com o acompanhamento da evolução dos indicadores estratégicos junto ao Strategy Board. 
Em seguida, ocorre o acompanhamento do cronograma de melhorias junto ao Site Board e, por fim, 
passa por cada área, para análise dos indicadores operacionais, últimas implantações e questões de 
liderança nos Gemba Boards. É importante notar que, a cada local visitado, são envolvidos também 
os responsáveis pela área, conforme a necessidade. 
Os gemba walk semanal envolve o gerente de operação e o gerente lean, e se inicia no Site 
Board, para acompanhamento das melhorias em andamento. Em seguida, passa para o 
acompanhamento de cada área através do Gemba Boards. 
Os gemba walks diários acontecem ao lado do gemba board, devem ser rápidos (15 minutos), 
todos os participantes ficam de pé e ocorre antes de começar os turnos de trabalho. Também 
podem acontecer em áreas de suporte às áreas operacionais em que os gemba boards estão fixados. 
Recomenda-se criar padrões para as reuniões, em que são explicitados tanto o que deve ser 
visto em cada reunião como a duração das mesmas e quem devem ser os participantes. 
 
 
 
 
Lean Management 32 
 
 
 
6.2. As 7 perguntas essenciais do Gemba Walk 
Há 7 perguntas fundamentais que devem ser feitas pela gerência nos gemba walks a fim de 
fazer com que essa poderosa ferramenta de gestão funcione de forma ótima. As perguntas são: 
 
1. Quais foram os principais imprevistos operacionais desde (ontem, a última semana, 
último mês)? 
2. Quais os principais problemas de sustentabilidade detectados nas últimas auditorias? 
3. Quais ações de melhoria estão em andamento? 
4. O que você fez de (ontem, última semana, último mês) para hoje, em termos de 
melhoria? 
5. O que você planeja de hoje para (amanhã, próxima semana, próximo mês)? 
6. Quais são as barreiras que estão te dificultando ou impedindo? 
7. O que eu posso fazer para te ajudar nestas barreiras? 
 
6.3. Considerações sobre disciplina 
O gemba walk é uma ótima ferramenta para que seja feito o desdobramento das 
necessidades de melhoria, estimular a ocorrência das melhorias, fazer a descentralização do 
processo de tomada de decisão dentre outros. É um ponto crucial para que a implantação da cultura 
lean seja realizada de forma efetiva como é conhecida atualmente. 
Um dos fatores mais críticos para a efetividade do gemba walk e, consequentemente, que 
mais contribui para o sucesso de uma implantação de Lean Management é o envolvimento e 
disciplina das lideranças, principalmente dos níveis de gerência e diretoria. 
O gemba walk é um processo de indução de comportamento orientado para a mudança. A 
partir desta prática as pessoas começam a dar importância para coisas que antes não recebiam 
atenção e, em consequência, se comportam de forma diferente por causa disso. Além disso, cria- se 
disciplina e a percepção de valor necessários para as pessoas trabalharem todos os dias em 
melhorias. 
Lean Management 33 
 
 
 
A disciplina no gemba deve ser sinalizada constantemente pela liderança. As pessoas não 
mudam com cobrança, mas mudam com exemplo. A mudança nas pessoas não será atingida através 
de cobranças. 
Seja você a mudança que você quer para sua organização. Mantenha a sua disciplina pessoal. 
Seja um bom exemplo, pois este é o ingrediente mais importante da liderança.