GESTÃO DE PESSOAS COMPLETO

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Gestão de Pessoas
Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Luciana Marcheze Miguel 
Luiz Francisco de Assis Salgado Luciana Saito 
Mariana Valeria Gulin Melcon Superintendente Universitário Mônica Maria Penalber de Menezes e de Desenvolvimento Mônica Rodrigues dos Santos Luiz Carlos Dourado Nathália Barros de Souza Santos 
Reitor Paula Cristina Bataglia Buratini 
Sidney Zaganin Latorre Renata Jessica Galdino 
Sueli Brianezi Carvalho Diretor de Graduação Thiago Martins Navarro Eduardo Mazzaferro Ehlers Wallace Roberto Bernardo
Diretor de Pós-Graduação e Extensão 
Equipe de Qualidade Daniel Garcia Correa Ana Paula Pigossi Papalia 
Gerentes de Desenvolvimento Aparecida Daniele Carvalho do Nascimento 
Claudio Luiz de Souza Silva Gabriela Souza da Silva 
Luciana Bon Duarte Vivian Martins Gonçalves
Roland Anton Zottele Coordenador Multimídia e Audiovisual Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas Adriano Tanganeli
Coordenadora de Desenvolvimento Equipe de Design Audiovisual Tecnologias Aplicadas à Educação Adriana Matsuda Regina Helena Ribeiro Caio Souza Santos 
Coordenador de Operação Camila Lazaresko Madrid 
Educação a Distância Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo 
Alcir Vilela Junior Christian Ratajczyk Puig 
Danilo Dos Santos Netto Professor Autor Hugo Naoto Márcia Wélita da Silva Inácio de Assis Bento Nehme 
Revisor Técnico Karina de Morais Vaz Bonna 
Keli Cristiane Vido Lucas Monachesi Rodrigues 
Marcela Corrente Técnico de Desenvolvimento Marcio Rodrigo dos Reis Elizabeth Ribeiro Renan Ferreira Alves 
Coordenadoras Pedagógicas Renata Mendes Ribeiro 
Ariádiny Carolina Brasileiro Silva Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti 
Izabella Saadi Cerutti Leal Reis Thamires Lopes de Castro 
Nivia Pereira Maseri de Moraes Vandré Luiz dos Santos 
Victor Giriotas Marçon Equipe de Design Educacional William MordochAlexsandra Cristiane Santos da Silva 
Angélica Lúcia Kanô Equipe de Design Multimídia 
Cristina Yurie Takahashi Alexandre Lemes da Silva 
Diogo Maxwell Santos Felizardo Cláudia Antônia Guimarães Rett 
Elisangela Almeida de Souza Cristiane Marinho de Souza 
Flaviana Neri Eliane Katsumi Gushiken 
Francisco Shoiti Tanaka Elina Naomi Sakurabu Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida Emília Correa Abreu João Francisco Correia de Souza 
Fernando Eduardo Castro da Silva Juliana Quitério Lopez Salvaia 
Jussara Cristina Cubbo Mayra Aoki Aniya 
Kamila Harumi Sakurai Simões Michel Iuiti Navarro Moreno 
Karen Helena Bueno Lanfranchi Renan Carlos Nunes De Souza 
Katya Martinez Almeida Rodrigo Benites Gonçalves da Silva 
Lilian Brito Santos Wagner Ferri
Gestão de Pessoas
Aula 01
Evolução do Processo de Gestão de Pessoas
Objetivos Específicos
•	 Entender	os	objetivos,	a	importância	da	evolução	e	transição	do	processo	de	
(ARH)	para	Gestão	de	Pessoas.
Temas
Introdução
1	 Um	pouco	de	história
2	Evolução	da	administração	de	recursos	humanos
Considerações	finais	
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
Ao	longo	dos	últimos	anos,	a	gestão	de	pessoas	tem	ganhado	força	e	dimensão	dentro	
das	 organizações.	O	 principal	 fator	 para	 esta	mudança	 são	 os	 indivíduos,	 que	passaram	a	
ocupar	posição	relevante	no	planejamento	e	na	estrutura	das	empresas.
O	 desenvolvimento	 tecnológico	 e	 econômico	 acarretou	 mudanças	 no	 sistema	 de	
produção	e,	como	consequência,	mudanças	também	na	vida	e	nos	hábitos	dos	cidadãos.	Por	
exemplo,	no	passado,	profissões	como	serralheiro,	funileiro	e	algumas	profissões	da	indústria	
como	metalúrgico	eram	vistas	 com	“status”,	pois	 era	necessário	 realizar	um	curso	 técnico	
e,	 logo	após,	o	emprego	era	adquirido.	Com	o	decorrer	do	 tempo,	estas	profissões	 foram	
tomando	outras	formas	de	trabalhos	e	a	tecnologia	em	alguns	momentos	do	processo	passou	
a	 substituir	o	homem	que	 teoricamente	deveria	estar	preparado	para	 toda	esta	evolução,	
o	 que	 infelizmente	não	 aconteceu.	 Com	 isso,	 algumas	profissões	 se	 tornaram	obsoletas	 e	
outras	sofreram	uma	metamorfose	natural	se	adaptando	ao	novo	contexto.	
O	 objeto	 de	 estudo	 não	 se	 resume	 apenas	 em	 estudar	 a	 estrutura	 interna	 de	 uma	
empresa,	mas	também	como	estão	delineados	os	processos	de	Gestão	de	Recursos	Humanos.	
No	 entanto,	 analisaremos	 como	 atuar	 em	 relação	 ao	 ser	 humano	 e	 quais	 as	 ferramentas	
que	podemos	 utilizar	 enquanto	 gestores	 de	 pessoas	 ou	 áreas	 de	 Recursos	Humanos	 para	
criar,	 resgatar	 ou	 criar	 novos	 talentos,	 identificar	 os	 pontos	 fracos	 para	 aperfeiçoar	 e	 os	
pontos	fortes,	desenvolvê-los	em	prol	do	objetivo	que	a	empresa	busca	sempre	atentando	à	
motivação	do	colaborador.
Ao	 se	 formular	 as	 estratégias	 e	 a	 estrutura	 empresarial,	 é	 necessário	 considerar	 as	
características	 das	 pessoas	 que	 apresentam	 diversas	 formas	 de	 serem	 estimuladas	 e,	 em	
conjunto,	 adequar	 os	 métodos	 de	 trabalho	 à	 visão	 da	 empresa.	 As	 pessoas	 devem	 ser	
alinhadas	ao	objetivo	da	organização	de	acordo	com	seu	desempenho	e	competência.
O	capital	intelectual	se	tornou	forte	fator	competitivo.	O	papel	da	gestão	de	pessoas	é	
criar	 ferramentas	que	possibilitem	a	valorização	de	cada	 funcionário	de	 forma	eficiente.	É	
fundamental	para	o	sucesso	de	uma	organização	ter	boas	estratégias	ligadas	a	sua	equipe,	
atreladas	principalmente	à	formação	de	competências.
1 Um pouco de história
Vamos	voltar	no	tempo	para	acompanhar	a	evolução	do	trabalho	ao	longo	da	história.	
As	 organizações	 passam	 continuamente	 por	 diversas	 mudanças,	 essas	 mudanças	 surgem	
por	 questões	 tecnológicas,	 culturais,	 de	 mercado	 e	 concorrência,	 podemos	 considerar	
essas	mudanças	 inclusive	 para	 os	 processos	 internos	 	 existentes	 na	 empresa.	 Todas	 essas	
transformações	 acabam	 afetando	 a	 sociedade	 direta	 ou	 indiretamente,	 pois	 as	 pessoas	
que	estão	no	mercado	de	trabalho	buscam	se	manter	e	estar	dentro	do	perfil	atualmente	
requerido.	 No	 entanto,	 para	 chegarmos	 neste	 cenário	 o	 processo	 de	 gestão	 de	 pessoas	
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passou	por	vários	momentos	na	história,	como	segue:
• Pré-história:	a	principal	atividade	dos	homens	era	a	caça.	Começa	nesse	período	a	
noção	de	trabalho	coletivo.	A	força	do	grupo	de	guerreiros	obtinha	mais	sucesso	em	
sua	atividade	do	que	o	esforço	individual	para	capturar	um	animal	e	levá-lo	ao	grupo.
• Era mercantil:	 o	 desenvolvimento	 das	 navegações	 marcou	 esse	 período.	 Aqui,	
podemos	 acompanhar	 o	 início	 das	 trocas	 culturais	 e	 de	 informação.	 A	 expansão	
comercial	proporcionou	novos	negócios	entre	regiões	distantes.	Este	período	também	
é	marcado	pelo	desenvolvimento	intelectual.	O	avanço	das	negociações	comerciais	
criou	uma	classe	burguesa	em	ascensão	em	constante	busca	de	conhecimento.
• Era industrial: os	principais	aspectos	desse	período	são	a	introdução	das	máquinas	
e	o	conceito	de	empregado	e	empregador	em	um	âmbito	oficial.	O	surgimento	das	
fábricas	 formou	uma	classe	operária.	Não	apenas	as	máquinas	 industriais	à	vapor,	
mas	também	a	impressão	se	desenvolveu.	O	acesso	ao	conhecimento	e	informação	
se	tornaram	facilitados	com	a	circulação	impressa.
• Era tecnológica e de conhecimento: todas	as	mudanças	e	novidades	 inseridas	no	
modo	de	produção	e	nas	relações	exigiram	que	as	pessoas	se	adaptassem	para	saber	
lidar	e	utilizar	da	maneira	mais	eficiente.	Surge	então	a	necessidade	de	especialização.	
O	 conceito	do	período	anterior	que	 considerava	o	 ser	humano	uma	extensão	das	
máquinas	deu	lugar	à	exigência	de	especialização.	O	capital	intelectual	começa	a	ser	
valorizado.	As	pessoas	buscam	se	aprimorar	constantemente	e	se	diferenciar	umas	
das	outras.	(CHIAVENATO,	2009)
Quadro 1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX
Industrialização 
Clássica
Industrialização 
Neoclássica Era da Informação
Período 1900 - 1950 1950-1990 1950-1990
Estrutura	
organizacionalpredominante
Funcional,	burocrática,	
pyramidal,	
centralizadora,	rígida	
e	inflexível.	Ênfase	nos	
órgãos.
Matricial	enfatizando	
partamentalização	por	
produtos/serviços	ou	
unidades	estratégicas.
Fluída	e	flexível,	
totalmente	
descentralizada,	
redes	de	equipes	
multifuncionais.
Cultura	
organizacional
Foco	no	passado,	nas	
tradições	e	nos	valores.	
Ênfase	na	maniutenção	
do	status quo.	Valor	à	
experiência	anterior.
Transição.	Foco	no	
presente	e	no	atual.	
Ênfase	da	adapatação	
ao	ambiente.
Teoria	Y.	Foco	no	
futuro	e	no	destino.	
Ênfase	na	mudança	
e	na	inovação.	Valor	
ao	conhecimento	e	à	
criatividade.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 22).
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1.1 Entendendo o desenvolvimento
A	 revolução	 industrial	 foi	 o	 grande	 marco	 para	 o	 início	 das	 mudanças	 nas	 relações.	
Nesse	 período,	 houve	 a	 transição	 da	 forma	 como	 eram	produzidos	 os	 bens,	 de	 artesanal	
para	mecanizado,	a	 inserção	de	novos	processos	e	tecnologias	 influenciou	o	estilo	de	vida	
das	pessoas	que	passaram	a	ter	disponíveis	novas	experiências	e	um	novo	cotidiano.	Estas	
mudanças	aconteciam,	ainda	que	de	forma	lenta.
O	ano	de	1950	marcou	o	fortalecimento	dos	grupos	trabalhistas,	de	organizações	sindicais	
e	também	o	aumento	da	velocidade	das	mudanças.	A	área	de	recursos	humanos	seguia	um	
modelo	burocrático	que	não	permitia	acompanhar	os	novos	acontecimentos	e	administrar	
os	conflitos.	A	tecnologia	influenciou	as	pessoas	em	seu	modo	de	vida	pessoal	e	alterou	suas	
atitudes	e	expectativas	profissionais	(CHIAVENATO,	2009).	
A	 partir	 de	 1960,	 as	 pessoas	 passaram	 a	 ser	 vistas	 como	 agentes	 fundamentais	 no	
funcionamento	 das	 empresas.	 Assumiram	 grau	 de	 importância	 deixando	 para	 trás	 a	
comparação	com	um	simples	 recurso	de	produção.	Na	década	seguinte,	surge	a	 formação	
do	 conceito	 mais	 estruturado	 de	 administração	 de	 recursos	 humanos.	 Sendo	 as	 pessoas	
consideradas	essenciais	para	o	sucesso	das	organizações,	os	processos,	métodos	de	trabalho	
e	 tratamento	 deveriam	 se	 adequar	 a	 esse	 novo	 patamar.	 Os	 objetivos	 pessoais	 de	 cada	
indivíduo	 teriam	que	 ser	 alinhados	 ao	 objetivo	 da	 organização.	 A	 sociedade	 desenvolvida	
exigia	organizações	e	sistemas	mais	complexos.
Com	a	 revolução	 industrial,	mecanização	e	surgimento	de	novas	 tecnologias,	além	da	
mão-de-obra	 qualificada	 foram	 revistos	 também	os	 processos	 internos.	 As	mudanças	 não	
impactavam	 apenas	 nas	 organizações	 e	 partes	 integrantes,	 e	 sim	 na	 sociedade	 como	 um	
todo,	necessidades	e	opiniões	da	sociedade	também	sofreram	influências	e	mudanças.	Surgiu	
assim	uma	estrutura	de	gestão	padronizada	com	intuito	de	atender	essa	nova	necessidade.
Os	processos	operacionais	evoluíram	e	as	pessoas	passaram	a	ser	vistas	como	parceiras	
e	 não	 meras	 extensões	 das	 máquinas.	 Tornaram-se	 peça-chave	 para	 fazer	 com	 que	 as	
organizações	 alcançassem	 seus	 objetivos.	 Para	 o	 bom	 desempenho,	 seriam	 alinhados	 os	
interesses	 das	 pessoas	 e	 empresas.	 A	 satisfação	 tanto	 empresarial	 como	 do	 pessoal,	 se	
tornaram	interdependentes	(CHIAVENATO,	2009).
A	 velha	 concepção	 de	 Relaçoes	 Industriais	 foi	 substituída	 por	 uma	 nova	 visão	
de	 Administração	 de	 Recursos	 Humanos.	 As	 pessoas	 como	 recursos	 vivos	 e	 não	
como	 fatores	 inermes	 de	 produção.	 A	 tecnologia	 passou	 por	 incrível	 e	 intenso	
desenvolvimento	 e	 começou	 a	 influenciar	 poderosamente	 a	 vida	 dentro	 das	
organizações	e	as	pessoas	que	delas	participavam.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	20)
A	empresa	precisa	de	pessoas	qualificadas	e	motivadas	desempenhando	seu	papel,	e	as	
pessoas	precisam	estar	inseridas	em	um	ambiente	profissional	para	alcançar	os	seus	objetivos	
pessoais.	Na	tabela	abaixo,	podemos	ver	as	etapas	pelas	quais	as	organizações	passaram	ao	
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longo	dos	últimos	anos,	considerando	principalmente	a	mudança	de	posição	que	o	ser	humano	
ocupa.	O	sistema	de	administração	sofreu	influências	da	tecnologia	e	globalização,	sentindo	a	
necessidade	de	valorizar	as	características	pessoais	dos	funcionários	e	incentivando	a	busca	
de	aprimoração,	para	que	fosse	possível	manter	uma	posição	favorável	no	mercado	e	diante	
de	seus	concorrentes.	Criar	métodos	para	reter	o	profissional	ganhou	foco.
Quadro 2 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX (continuação)
Industrialização 
Clássica
Industrialização 
Neoclássica Era da Informação
Ambiente	
organizacional
Estático,	prevísivel,	
poucas	e	gradativas	
mudanças.	Poucos	
desafios	ambientais.
Intensificação	das	
mudanças	e	com	maior	
velocidade.
Mutável,	imprevisível,	
turbulento,	com	
grandes	e	intensas	
mudanças.
Modo	de	lidar	com	
as	pessoas
Pessoas	como	
fatores	de	produção	
inertes	e	estáticos,	
sujeitos	a	regras	
e	a	regulamentos	
rígidos	para	serem	
controlados.
Pessoas	como	recursos	
organizacionais	
que	precisam	ser	
administrados.
Pessoas	como	seres	
humanos	proativos	
dotados	de	inteligência	
e	habilidades	e	
que	devem	ser	
impulsionados.
Denominação Relações	Industriais. Administração	de	Recursos	Humanos.
Administração	de	
Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 23).
Explicando	com	mais	detalhes	a	tabela	representa	as	três	etapas	das	organizações.	No	
início	 da	 Industrialização,	 na	 era	 Clássica,	 foram	 inseridas	 novas	 ferramentas	 de	 trabalho,	
substituindo	muitas	vezes	o	trabalho	totalmente	ativo	do	homem.	As	pessoas	ocupavam	uma	
posição	por	 trás	das	máquinas	que	não	 lhes	exigia	grande	nível	 técnico	ou	mesmo	crítico.	
Com	o	passar	dos	anos,	novas	formas	de	tecnologia	foram	inseridas,	modificando	a	forma	de	
produção.	
As	mudanças	passaram	a	acontecer	de	forma	mais	rápida	e	frequente	e	não	somente	
as	 ferramentas	 de	 trabalho,	 mas	 o	 modo	 de	 vida	 foi	 afetado.	 Houve	 uma	 mudança	 no	
pensamento	de	todos	os	cidadãos	e	foi	na	Industrialização	Neoclássica	que	a	denominação	
“homem	ferramenta	de	trabalho”	deu	lugar	ao	início	do	sistema	de	administração	de	recursos	
humanos.	As	novas	informações	e	necessidades	do	dia	a	dia	fizeram	necessária	a	criação	de	
um	modelo	de	gestão	que	valorizasse	o	homem	como	ser	crítico,	com	seus	próprios	ideiais.	
Na	era	da	informação,	as	mudanças	ocorrem	de	forma	muito	mais	constante	que	no	período	
anterior,	 criando	 um	 ambiente	 imprevisível.	 O	 modelo	 sistemático	 dá	 lugar	 à	 habilidade	
de	adaptação	e	reformulação	com	rapidez.	A	capacidade	de	aprender	e	desenvolver	novas	
competências	 colocou	 o	 ser	 humano	 em	 um	 elevado	 grau	 de	 importância.	 Entender	 as	
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necessidades	do	pessoal,	criar	uma	estrutura	de	incentivos	e	gestão	se	tornaram	necessárias	
para	manter	uma	equipe	eficiente	e	em	constante	busca	de	aprendizado,	possibilitando	que	
as	organizações	alcancem	seus	objetivos	através	do	capital	intelectual	de	seu	quadro.
2 Evolução da administração de recursos humanos
A	área	de	recursos	humanos	nas	organizações	vem	sofrendo	mudanças	e	adaptações	ao	
longo	dos	anos.
No	 princípio,	 as	 pessoas	 eram	 vistas	 apenas	 como	 mão-de-obra,	 a	 força	 braçal	 que	
desempenharia	as	atividades	nas	empresas.	Dessa	 forma,	não	se	 fazia	necessário	 ter	uma	
área	 complexa	 dedicada	 à	 administração	 do	 pessoal	 e	 seus	 interesses.	 As	 questões	 eram	
basicamente	trabalhistas.
O	 desenvolvimento	 da	 tecnologia	 trouxe	 grandes	 avanços	 que	 impactaram	 em	
transformações	 nas	 organizações.	 As	 pessoas,	 bem	 como	 as	 organizações,	 possuem	
características	diferentes	entre	si	e	faz	parte	da	estratégia	da	administração	criar	recursos	que	
adequem	o	sistema	aos	diferentes	ambientes	e	experiências,	acompanhando	essa	evolução	
(CHIAVENATO,	2009).
A	globalização	possibilitou	a	integração	de	pessoas,	países,	tecnologia	e	conhecimentos,	
revisar	o	conceito	de	administração	do	pessoal	foi	uma	necessidade.	O	modelo	de	administração	
pouco	estruturado	einflexível	que	antes	existia	deu	lugar	a	uma	reformulação	interna	que	
posicionou	as	empresas	em	um	patamar	competitivo	diante	de	todas	as	novas	oportunidades	
criadas	a	cada	dia.	A	mão-de-obra	vista	como	ferramenta	para	executar	atividades	e	serviços	
passou	a	ser	reconhecida	como	peça	essencial	para	o	alcance	dos	objetivos	determinados	pela	
organização.	O	que	antes	era	oferta	fácil	e	abundante	deu	lugar	à	necessidade	de	qualificação	
para	ocupar	as	vagas	oferecidas.
A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 passou	 então	 a	 rever	 a	 cultura	 interna	 das	
organizações	 a	 fim	 de	 criar	 medidas	 para	 estimular	 os	 funcionários	 ao	 desenvolvimento	
intelectual	e	pessoal,	por	meio	de	novas	condições	de	trabalho	e	incentivos.
Quando	 se	 fala	 em	 cultura	 interna,	 se	 engloba	 o	 sentimento	 e	 atitude	 individual	
atuando	 em	 nível	 da	 organização.	 A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 é	 a	 responsável	
por	acompanhar	e	entender	as	necessidades	e	características	de	cada	 indivíduo,	para	que	
consiga	manter	uma	estrutura	adequada	de	satisfação	do	grupo.	Funcionários	frustrados	não	
oferecem	um	bom	desempenho.
A	 gestão	 de	 pessoas	 é	 definida	 como	 uma	 atividade	 que	 integra	 as	 pessoas	 com	 a	
atividade,	estratégia	e	objetivos	da	empresa.	A	 referência	a	esses	objetivos,	determinados	
pela	diretora	administrativa,	é	o	que	se	faz	necessário	para	que	as	pessoas	se	mantenham	
determinadas	 a	 oferecer	 todo	 o	 seu	 potencial,	 além	 de	 buscar	 aprimoramentos	 a	 fim	 de	
aumentar	a	contribuição.	A	retenção	do	profissional	qualificado	passou	a	ser	fator	competitivo.
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À	 medida	 que	 o	 pessoal	 passou	 a	 ser	 visto	 como	 peça-chave	 para	 o	 sucesso	 das	
organizações,	toda	a	estrutura	e	tipo	de	gestão	foi	modificada.	Passou	a	ser	de	suma	importância	
criar	um	ambiente	que	transmitisse	valores	e	oportunidades	atraentes	ao	profissional.	Surgiu	
então	a	necessidade	de	saber	lidar	com	pessoas.	
O	antigo	modo	operacional	que	tratava	de	aspectos	da	organização	se	expandiu	para	o	
todo,	deixou	de	ser	algo	focado	em	um	único	departamento.	Criar	uma	estratégia	passou	a	ser	
importante	não	apenas	para	conseguir	vantagem	competitiva	perante	o	mercado	e	demais	
empresas,	mas	 também	conquistar	e	 reter	 talentos.	O	talento	do	ser	humano	se	 tornou	a	
chave	para	o	bom	desempenho	e	sucesso.
A	evolução	e	 importância	do	processo	de	administração	de	 recursos	humanos	para	a	
gestão	de	pessoas	é	mais	bem	entendida	quando	se	conhece	sua	história.
Os	 anos	 passaram	e	 as	mudanças	 no	 século	 hoje	 acontecem	de	 forma	muito	 rápida,	
estamos	na	era	da	informação	que	tem	como	prinicipais	caraterísticas	a	questão	de	não	existir	
mais	uma	notícia	ou	conhecimento	regional.	O	mundo	está	interligado.	A	gestão	de	pessoas	
nos	 últimos	 anos	 passou	 a	 abranger	 principalmente	 parte	 da	 estratégia	 das	 empresas.	 O	
desenvolvimento	 dos	 últimos	 anos	 acompanhou	 a	 evolução	 dos	 acontecimentos	 de	 uma	
economia	globalizada,	tecnológica	e	competitiva.	Conquistar	a	forma	eficaz	de	acompanhar	
essa	evolução	é	o	grande	desafio	da	área.
O	 ambiente	 organizacional	 interage	 com	 os	 fatores	 externos	 e	 influencia	 os	
comportamentos	 individuais.	O	modelo	de	administração	 impacta	o	dia	a	dia	de	 todos	os	
elementos	e	pessoas	envolvidas.	A	qualidade	de	vida	das	pessoas,	o	modo	como	desenvolvem	
suas	 funções,	 as	 oportunidades	 a	 que	 estão	 sujeitas	 proporcionam	 satisfação	 pessoal	 e	
alcance	dos	objetivos.	Esse	modelo	de	administração	está	 interligado	 também	ao	objetivo	
da	organização.	O	propósito	da	empresa	e	o	papel	que	pretende	desempenhar	na	sociedade	
necessitam	de	um	plano	motivacional	e	estímulo	da	aprendizagem	aos	funcionários	para	o	
posicionamento	bem	sucedido.
Definir	 a	 estrutura	da	administração	de	pessoas,	porém,	exige	mais	que	a	orientação	
ao	 estímulo	 pessoal.	 É	 preciso	 considerar	 que	 em	 um	 mundo	 globalizado	 as	 influências	
são	 diversas	 e	 constantes,	 sendo	 de	 extrema	 importância	 considerar	 a	 diferença	 entre	 as	
pessoas,	a	maneira	como	recebem	e	percebem	as	oportunidades	e	informações,	bem	como	
diferenças	entre	organizações.	Cada	 instituição	estabelece	 suas	normas,	 valores,	 cultura	e	
clima	organizacionais,	e	deve	existir	uma	estrutura	que	estimule	os	 integrantes	para	que	o	
trabalho	funcione	em	harmonia.	O	método	de	trabalho	deve	estar	organizado	para	funcionar	
em	um	ambiente	de	mudanças	constantes	e	novas	informações.	
O	 modelo	 engessado	 e	 sem	 flexibilidade	 que	 antes	 era	 aplicado	 não	 se	 adequa	 a	
mudanças	tão	rápidas,	tanto	para	a	estrutura	interna,	como	para	atender	a	necessidade	do	
cliente	que	dispõe	de	opções	diversas	no	grande	universo	competitivo.
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O	desenvolvimento	de	tecnologia	trouxe	grandes	avanços	que	impactaram	
em	transformações	nas	organizações.	As	pessoas,	bem	como	as	organizações,	
possuem	 características	 diferentes	 entre	 si	 e	 faz	 parte	 da	 estratégia	 da	
administração	criar	recursos	que	adequem	o	sistema	aos	diferentes	ambientes	
e	experiências,	acompanhando	essa	evolução.	
Neste	contexto	da	busca	por	adequação	e	atendimento	das	mudanças	do	mercado,	a	área	
de	recursos	humanos	é	responsável	por	criar	incentivos	que	motivem	seus	colaboradores	a	
alavancar	resultados.	Estes	incentivos	podem	ser	novos	componentes	na	remuneração	que	
engloba	 salários	 e	 benefícios,	 assim	 como	 políticas	 atrativas	 de	 retenção	 como	 plano	 de	
carreira.	
A	percepção	de	benefícios	para	os	colaboradores	é	relativa,	pois	alguns	deles	entendem	
que	 o	 benefício	 pode	 ser	 em	 relação	 aos	 incentivos,	 tais	 como:	 vale-transporte,	 vale-
alimentação,	aumento	de	salário	e	promoção,	já	para	para	outros	colaboradores	o	benefício	
pode	vir	por	uma	equipe	estruturada	que	atua	em	conjunto,	ou	quando	são	reconhecidos	
pelo	bom	trabalho	executado	ou	uma	melhor	qualidade	de	vida.	Neste	caso,	o	benefício	não	
é	vinculado	diretamente	à	questão	financeira,	pois	o	colaborador	já	incorporou	estes	itens.
Os	 aspectos	 de	 criatividade,	 inteligência,	 competências	 e	 iniciativa	 são	 levados	 em	
consideração.	E	não	apenas	isso.	Deve	ser	considerado	também	que	todas	essas	características	
são	diferentes	de	pessoa	para	pessoa.	
O	esforço	coletivo	vai	formar	a	força	produtiva	e	 intelectual	para	concluir	os	objetivos	
propostos	pela	empresa,	porém,	a	personalidade	é	uma	variável	 importante,	uma	vez	que	
cada	 um	 dos	 integrantes	 do	 grupo	 deve	 estar	 estimulado	 individualmente	 e	 disposto	 a	
contribuir	para	uma	ação.
2.1 Objetivos da administração de recursos humanos
O	estudo	da	administração	de	recursos	humanos	busca	oferecer	estratégias	e	ferramentas	
para	estímulo	e	interação	entre	pessoas	e	empresa,	considerando	as	diferentes	formas	com	
que	percebem	os	aspectos	disponíveis.
Manter	uma	equipe	satisfeita	é	um	dos	pontos	 importantes	para	 tal,	o	departamento	
de	 recursos	 humanos	 deve	 ter	 visão	 sistêmica	 de	 toda	 a	 empresa	 e	 suas	 variáveis.	 Todos	
os	 insumos	recebidos	pela	organização	são	 transformados	em	serviços	e	produtos	finais	e	
recompensas	para	seus	membros.
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	 O	 segundo	 ponto	 importante	 é	 se	 certificar	 de	 que	 esses	membros	 se	mantêm	 em	
constante	atualização.	A	dinâmica	dos	relacionamentos	e	ambientes,	as	trocas	de	informações	
em	esfera	global	necessitam	de	uma	estrutura	flexível	que	se	adapte	ao	ambiente	e	se	devolva.	
As	pessoas	têm	a	capacidade	de	influenciar	e	utilizar	a	informação	direcionando	ao	sucesso	e	
sua	personalidade,	habilidade,	desejo	pelo	desenvolvimento	pessoal	vão	conduzir	ao	sucesso	
a	organização.
O	processo	de	gestão	evolui	à	medida	que	permite	que	as	pessoas	da	equipe	possam	
satisfazer	 suas	 necessidades,	 tanto	 pessoais,	 econômicas,	 emocionais	 e	 intelectuais,	 e	
através	do	conjunto	de	suas	atividades	entregue	ao	mercadodivertimento,	informação,	bens	
e	serviços.
A	administração	de	recursos	humanos	passou	a	ter	uma	visão	moderna	e	democrática,	
revendo	 as	 políticas	 ultrapassadas	 e	 criando	 estruturas	 que	 tratam	 de	 forma	 diferente	 a	
visão	das	pessoas	e	organizações.	O	objetivo	definido	pela	empresa	vai	se	encaminhar	para	o	
sucesso	quando	a	estratégia	ocupar	lugar	de	importância.	O	ser	humano	passa	a	fazer	parte	
dessa	estratégia,	trazendo	vantagem	competitiva	e	dinâmica,	com	vigor	e	inteligência.
Devemos	considerar	que	o	planejamento	da	carreira	tem	sido	visto	de	forma	diferente	
também	 por	 parte	 do	 profissional.	 De	 um	 lado,	 as	 suas	 competências	 são	 fundamentais	
nas	análises	para	 contratações,	de	outro,	 as	possibilidades	e	 vantagens	apresentadas	pela	
organização	devem	suprir	as	ambições	do	candidato.	Em	um	processo	seletivo	não	vemos	
apenas	uma	pessoa	buscando	atender	 todos	os	requisitos	da	vaga.	Trata-se	de	uma	troca.	
O	profissional	escolhe	a	empresa	da	qual	quer	 fazer	parte	 levando	em	consideração	tanto	
o	 setor	de	atuação	e	benefícios,	 como	ética	e	valores,	plano	de	carreira	e	oportunidades.	
Empresa	e	candidato	criam	novos	parâmetros	de	avalição,	é	interessante	para	ambos	que	a	
identificação	pessoal,	atributos	e	competências	sejam	semelhantes.	
As	empresas	buscam	fortalecer	o	vínculo	das	pessoas	com	seus	objetivos	organizacionais.	
Essas	recentes	mudanças	criaram	uma	lacuna	a	ser	explorada.	A	administração	de	recursos	
humanos	se	relaciona	hoje	com	o	planejamento	financeiro,	por	exemplo.	Para	que	as	pessoas	
ajam	 com	 motivação	 e	 empenho	 elas	 devem	 acreditar	 no	 propósito	 que	 seguem.	 Este,	
por	 sua	 vez,	 deve	 ser	 bem	 claro	 e	 divulgado	 a	 toda	 equipe.	 As	 etapas	 do	 plano	 de	 ação,	
sistemas	de	avaliação,	métodos	de	trabalho	e	resultado	final	esperado	têm	que	fazer	parte	
do	conhecimento	de	cada	integrante	do	time.	Relacionado	ao	financeiro,	a	gestão	de	pessoas	
deve	inserir	no	orçamento	os	benefícios	que	serão	oferecidos	aos	funcionários.	
Uma	equipe	só	 trabalha	bem	quando	cada	 indivíduo	está	satisfeito	com	seu	papel	na	
organização	 e	 com	as	 recompensas	 que	 recebe.	Quando	 se	 fala	 em	 recompensas,	 não	 se	
resume	 apenas	 a	 bônus	 salariais	 e	mudanças	 de	 cargo.	 Um	 estímulo	 aos	 estudos,	 sendo	
cursos	 relacionados	 a	 área	 de	 atuação,	 línguas	 estrangeiras,	 oportunidades	 de	 conhecer	
novas	 atividades,	 previdência	privada	em	parceria,	 assistência	médica,	 familiar,	 carro	para	
se	locomover	ao	trabalho,	entre	outros,	são	opções	que	devem	ser	avaliadas	pela	diretoria	
administrativa.	O	departamento	de	recursos	humanos	abrange	a	visão	de	toda	a	organização.
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Conquistar	 profissionais	 qualificados	 não	 é	 uma	 tarefa	 simples.	O	mundo	 globalizado	
é	 muito	 dinâmico.	 À	 medida	 que	 novas	 tecnologias	 surgem,	 novos	 métodos	 de	 trabalho	
são	criados,	novos	produtos	e	 serviços	oferecidos,	e	 tanto	a	empresa	 como	o	profissional	
devem	ser	flexíveis	e	tão	dinâmicos	quanto	às	mudanças	para	não	se	tornarem	obsoletos.	A	
concorrência	exige	que	as	adaptações	sejam	rápidas.	Todo	o	processo	evolutivo	de	gestão	de	
pessoas	busca	acompanhar	esse	novo	mundo.
Uma	organização	que	mantém	sua	equipe	em	constante	treinamento	apresenta	maiores	
vantagens	diante	de	seus	concorrentes.	Surge	então	um	novo	desafio.	O	quanto	uma	empresa	
abrir	espaço	e	investimento	para	a	qualificação	de	seu	profissional,	criará	na	mesma	medida,	
o	risco	de	perder	esse	funcionário	treinado	para	uma	oportunidade	em	uma	nova	instituição.
O	 planejamento	 de	 benefícios,	 carreira,	 cargos	 e	 salários	 devem	 ser	 cuidadosamente	
elaborados.	 É	 importante	 valorizar	 a	 equipe	 e	 abrir	 espaço	 para	 que	 aumentem	 seu	
conhecimento	e	qualidade	e,	junto	a	isso,	manter	sempre	ativa	a	estima	desse	profissional.	
Antigamente,	era	bem	visto	quem	permanecia	anos	na	mesma	organização.	Hoje,	é	frequente	
o	 número	 de	 profissionais	 que	 passam	por	 diversas	 empresas	 em	 um	período	 não	muito	
longo,	desenvolvendo	 suas	atividades	e	 assumindo	novos	 cargos	em	novas	oportunidades	
à	medida	que	criam	experiência.	Quando	o	plano	de	carreira	não	é	estruturado,	a	empresa	
aumenta	sua	chance	de	perder	seus	talentos	para	um	ambiente	onde	ele	veja	possibilidade	
de	desenvolver	seu	projeto	profissional.		
A	 questão	 da	 qualificação	 é	 tão	 valorizada	 e,	 em	 alguns	 casos,	 escassa,	 que	 existem	
profissionais	 que	 atuam	 captando	 talentos	 em	 empresas	 e	 oferecendo	 oportunidades	
melhores.
Dessa	forma,	administrar	o	pessoal	para	que	se	sintam	motivados	dentro	da	organização	
exige	 também	 um	 acompanhamento	 e	 revisão	 constantes	 dos	 métodos	 de	 trabalho.	 O	
investimento	na	qualificação	de	um	profissional	é	muito	alto	para	que	ele	não	permaneça	
exercendo	 seu	 conhecimento,	 criatividade	 e	 aptidões	 onde	 recebeu	 a	 oportunidade	 de	
desenvolvê-los.	O	objetivo	é	criar	e	manter	uma	equipe	engajada	e	qualificada	individualmente,	
que	tenha	expectativas	positivas	de	trilhar	sua	carreira	profissional	e	que	lute	junto	com	os	
demais	pelos	mesmo	objetivos,	levando	a	organização	à	excelência	em	sua	atividade.	
Considerações finais 
A	maneira	de	realizar	a	gestão	de	pessoas	passa	por	mudanças	positivas	e	ganha	força,	
isto	se	dá	pelo	fato	da	valorização	do	ser	humano,	alguns	profissionais	se	transformaram	e	
tiveram	que	se	adaptar	às	novas	tendências	do	mercado	e	tiveram	que	buscar	capacitação.	
Em	paralelo	a	esta	mudança,	a	área	de	recursos	humanos	também	teve	que	adaptar	e	tratar	
das	novas	demandas	do	mercado	de	 trabalho,	a	capacitação	dos	colaboradores,	pois	criar	
o	vínculo	com	a	empresa	através	de	cultura	 interna	passa	a	ser	papel	da	área	de	recursos	
humanos.
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Como	observamos,	inúmeras	e	significativas	mudanças	aconteceram	nos	últimos	anos.	
A	adaptação	do	homem	a	essas	mudanças	também	se	modificou	de	acordo	com	o	tempo.	O	
conhecimento	torna	mais	rápida	a	adequação	e	o	entendimento.
A	 globalização	 possibilitou	 o	 contato	 com	 inúmeras	 oportunidades	 que	 antes	 não	
existiam,	o	que	tornou	as	pessoas	mais	exigentes	e	cautelosas.	O	cidadão	de	hoje	recebe	com	
mais	facilidade	a	informação.	
Vamos	comparar	com	o	início	das	grandes	revoluções	e	o	desenvolvimento	da	tecnologia,	
quando	todos	os	aspectos	relacionados	ao	dia	a	dia	da	população	sofreram	impacto	e	houve	
também	uma	revolução	nos	hábitos	e	pensamentos.	Podemos	observar	a	influência	dessas	
mudanças	de	maneira	muito	forte	nos	dias	de	hoje.	O	comportamento	dos	cidadãos	exige	
que	as	empresas	tenham	uma	área	bem	formulada	que	trate	de	gestão	de	pessoas,	pois	estão	
em	busca	de	ofertas	de	emprego	que	atendam	suas	necessidades	financeiras,	mas	também	
querem	estar	inseridas	em	um	grupo	com	quem	compartilhem	os	mesmos	valores.	A	massa	
profissional	se	tornou	exigente	e,	de	certa	forma,	impaciente	para	permanecer	em	empresas	
engessadas	e	arcaicas.	As	organizações	que	não	estão	dispostas	a	rever	sua	estrutura	estão	
fadadas	a	baixo	desempenho	no	mercado	de	trabalho	e	perda	de	mão-de-obra	qualificada	
para	concorrentes.	Hoje,	as	pessoas	buscam	satisfação	intelectual.	Elas	querem	fazer	parte	
de	organizações	que	acreditem,	impulsionem	e	agreguem	a	seu	potencial.
Referências
CHIAVENATO,	I. Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.
KOPS,	L.M.	Gestão de pessoas:	conceitos	e	estratégias.	Curitiba:	Intersaberes,	2013.
MASCARENHAS,	 A.O.	Gestão estratégica de pessoas:	 evolução,	 teoria	 e	 crítica.	 São	 Paulo:	
Cengage	Learning,	2008.
Gestão de Pessoas
Aula 02
Subsistemas de RH e as diferentes organizações.
Objetivos Específicos
•	 Compreender	 os	 subsistemas	 de	 recursos	 humanos	 e	 avaliar	 e	 conhecer	
ferramentas	de	gestão	nas	diferentes	organizações.
Temas
Introdução
1	Sistemas	de	administração
2	Subsistemas
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da SilvaGestão de Pessoas
2
Introdução
Nos	últimos	anos,	a	questão	“fator	humano	nas	organizações”	vem	ganhando	 força	e	
importância.	A	cada	dia,	a	vida	das	pessoas	recebe	diferentes	informações	que	as	afetam	no	
sentido	pessoal,	profissional	e	 intelectual.	São	novas	 tecnologias,	descobertas	científicas	e	
trocas	culturais	que	influenciam	seu	comportamento.	
As	 informações	 atingem	 diretamente	 as	 características	 individuais	 da	 população	 e	
a	 frequência	 com	 que	 acontecem	 exige	 uma	 reação	 inteligente	 e	 assertiva	 por	 parte	 das	
organizações.	 Estar	 apto	 para	 se	 adaptar	 a	 mudanças	 se	 refere	 a	 identificar	 pontos	 de	
melhoria	e	desenvolvimento,	para	que	se	mantenham	bem	posicionadas	no	mercado	e	fortes	
em	relação	aos	seus	concorrentes	(CHIAVENATO,	2009).
Devemos	 considerar	 que	 a	mudança	 a	 ser	 observada	 e	 analisada	 acontece	 tanto	 no	
ambiente	externo	das	organizações,	como	no	interno.	Como	fatores	externos,	consideramos	
a	 economia,	 a	 política,	 a	 tecnologia,	 aspectos	 culturais,	 legais	 e	 ambientais,	 e	 também	
alterações	sociais.	Já	os	fatores	internos	se	referem	a	tudo	que	estiver	relacionado	ao	ambiente	
de	 trabalho	 dentro	 de	 uma	 organização,	 sendo	 todos	 os	 colaboradores,	 equipamentos,	
capacidade	produtiva	e	forma	de	produção.
O	ambiente	representa	todo	o	universo	que	envolve	externamente	uma	organização,	
é	 tudo	 aquilo	 que	 está	 situado	 fora	 da	 organização.	 O	 ambiente	 é	 a	 própria	
sociedade	maior,	 constituída	de	outras	empresas,	organizações,	 grupos	 sociais	etc.	
As	 organizações	 não	 vivem	 no	 vácuo,	 isoladas	 e	 totalmente	 auto-suficientes,	 mas	
funcionam	dentro	de	um	contexto,	do	qual	dependem	para	sobreviver	e	crescer.	[...]	
A	medida	que	o	ambiente	sofre	mudanças,	todo	o	quadro	habitual	das	operações	das	
organizações	é	tremendamente	influenciado	por	essas	mudanças,	pois	as	condições	
ambientais	 externas	 às	 organizações	 contribuem	 fortemente	 para	 o	 que	 sucede	
dentro	delas.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	68)
A	necessidade	de	determinado	público-alvo	pode	mudar	de	acordo	com	uma	novidade	
ou	 tecnologia	 inserida,	 fazendo	 com	 que	 algum	 produto	 ou	 serviço	 se	 torne	 obsoleto	 no	
mercado,	 ou	 então	 outro	 produto	 ou	 serviço	 perca	 lugar	 para	 o	 método	 de	 trabalho	 e	
apresentação	 que	 é	 oferecido	 por	 outra	 empresa,	 que	 segue	 a	mesma	 visão	 e	 princípios	
adotados	por	seus	clientes.
Os	 clientes	 a	 que	 nos	 referimos	 acima	 como	 consumidores	 assumem	 a	 posição	 de	
funcionários	de	organizações	em	algum	momento	de	suas	vidas,	e	as	mudanças	a	que	foram	
submetidos	também	irão	interferir	em	seu	modo	de	atuar	profissionalmente.		A	posição	que	
um	funcionário	ocupa	é	uma	troca	de	interesses	nos	dias	de	hoje.	Uma	pessoa	pode	aceitar	ou	
negar	trabalhar	em	uma	organização	de	acordo	com	os	objetivos	e	planos	de	desenvolvimento	
que	 lhe	 são	 apresentados.	 	 A	 empresa	 deve,	 então,	 captar	 os	 desejos	 e	 ambições	 de	 seu	
quadro,	para	que	o	ambiente	organizacional	seja	sempre	positivo	e	satisfatório.
Tem	 sido	 desenvolvida	 uma	 estrutura	 que	 possibilite	 visão	 e	 conhecimento	 geral	
Gestão de Pessoas
3
da	 organização,	 analisando	 as	 atividades	 e	 seus	 funcionários	 em	 conjunto,	 mas	 também	
individualmente.	Quanto	mais	felizes	em	sua	escolha	profissional	os	funcionários	estiverem,	
de	 forma	 mais	 eficiente	 irão	 explorar	 seu	 potencial	 e	 buscar	 aprimorar	 o	 conhecimento	
(CHIAVENATO,	2009).
A	estrutura	de	gestão	de	pessoas	será	diferenciada	de	organização	para	organização.	Ao	
se	constituir	uma	empresa,	um	dos	primeiros	passos	é	definir	objetivos	e	metas,	valores	e	
diretrizes.	O	profissional	de	recursos	humanos	utiliza	ferramentas	e	teorias	que	são	comuns	a	
todas	as	instituições,	no	entanto,	a	maneira	como	esse	conhecimento	será	aplicado	depende	
do	estilo	de	gestão	e	princípios	definidos	(KOPS,	2013).
As	 políticas	 de	 gestão	 de	 pessoas	 são	 formulações	 com	 base	 no	 pensamento	
estratégico	e	na	cultura	da	organização	e	têm	como	objetivo	guiar	a	função	GP	dentro	
das	organizações.	As	 políticas	 ajudam	na	 gestão	das	 atividades	dos	 colaboradores,	
guiando	as	ações	e	buscando	alcançar	os	objetivos	da	organização.	(KOPS,	2013,	p.	39)
Para	 entender	 melhor	 as	 possibilidades	 de	 estrutura	 de	 administração,	 Chiavenato	
(2009)	dividiu	a	gestão	de	recursos	humanos	em	quatro	sistemas,	como	podemos	observar	
no	quadro	abaixo,	e	detalharemos	em	seguida.
Quadro 1 – Os quatro sistemas administrativos
Variáveis 
comparativas
Sistema 1 
Autoritário -
coercitivo
Sistema 2 
Autoritário - 
benevolente
Sistema 3
Consultivo
Sistema 4
Participativo
Processo	decisório
Totalmente	centralizado	
na	cúpula	da	organização	
que	monopoliza	as	
decisões.
Centralização	na	cúpula	
permitindo	pequena	
delegação	e	participação	
das	pessoas.
Consulta	aos	níveis	
inferiores,	permitindo	
delegação	e	participação	
das	pessoas.
Totalmente	delegado	e	
descentralizado.	Cúpula	
define	políticas	e	controla	
resultados.
Sistema	de	
comunicações
Bastante	precário.	
Somente	comunicações	
verticais,	descendentes	
carregando	ordens.
Relativamente	precário,	
prevalecendo	as	
comunicações	verticais	
descendentes	sobre	as	
ascendentes.
O	fluxo	de	comunicações	
verticais	(ascendentes/
descendentes)	e	
horizontais	é	facilitado.
As	comunicações	
são	vitais	para	o	
sucesso	da	empresa.	A	
informação	é	totalmente	
compartilhada.
Revelações	
interpessoais
Contatos	entre	pessoas	
provocam	desconfiança.	
A	organização	informal	
é	vedada	e	considerada	
prejudicial.	Cargos	e	
tarefas	confinam	as	
pessoas.
São	toleradas	com	
alguma	condescendência.	
A	organização	informal	é	
incipiente	e	considerada	
como	ameaça	à	empresa.
Relativa	confiança	é	
depositada	nas	pessoas.	
A	empresa	incentiva	uma	
organização	informal	
eficaz.	Trabalho	de	
equipe	ou	em	grupos	
esporádicos.
O	trabalho	é	realizado	em	
equipes.	Formação	de	
grupos	informais	torna-se	
importante.	Confiança	
mútua,	participação	e	
envolvimento	grupal	
internos.
Sistemas	de	
recompensas
Ênfase	nas	punições	e	nas	
medidas	disciplinares.	
Obediência	estrita	aos	
regulamentos	internos.	
Raras	recompensas	
(de	cunho	meramente	
salarial).
Ênfase	nas	punições	e	
medidas	disciplinares,	
mas	com	menor	
arbitrariedade.	
Recompensas	salariais	
mais	frequentes.	
Recompensas	sociais	
raras.
Ênfase	nas	recompensas	
materiais	(principalmente	
salários).	Recompensas	
sociais	ocasionais.	Raras	
punições	ou	castigos.
Ênfase	nas	recompensas	
sociais.	Recompensas	
materiais	e	salariais	
frequentes.	Punições	são	
raras	e,	quando	ocorrem,	
são	definidas	pelos	
grupos.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 240).
Gestão de Pessoas
4
1 Sistemas de administração
	 As	organizações,	desde	o	princípio,	se	preocupavam	em	realizar	uma	atividade,	produzir	
um	bem	ou	fornecer	um	serviço	com	foco	na	forma	de	produção,	buscando	sempre	o	menor	
custo.		Podemos	observar	que	este	cenário	mudou	e	os	processos	de	trabalho	deixaram	de	
ser	o	foco	das	atividades.	A	produção	recebeu	novo	formato	e	modo	de	funcionamento	com	
o	advento	de	novas	tecnologias,	porém,	o	conhecimento	passou	a	ser	o	recurso	que	faz	todo	
e	qualquer	processo	obter	bom	desempenho.
A	 administração	 vem	 se	 transformando	 à	medida	 que	 novas	 informações	 e	 cenários	
surgem.	É	um	desafio	para	a	gestão	de	pessoas	definir	estratégias	que	coordenem,	além	do	
trabalho	dos	colaboradores,	as	formas	de	atuação,	comunicação,	liderança	e	posicionamento.
Essas	estratégias	formam	os	sistemas	de	administração	que	veremos	com	detalhes,	que	
tipo	de	mudanças	 sofreram	durante	este	período	e	de	que	 forma	o	modelo	adotado	pela	
empresa	influencia	o	resultado	final	do	trabalho.	
1.1 Sistema 1: autoritário-coercitivo
Neste	modelo	de	administração,	o	poder	de	decisão	está	centralizado	nas	mãos	de	um	
grupo	 fixo	 e	 seleto.	 	 A	 estrutura	 hierárquica	 é	 bem	definida	 e	 não	 apresenta	mobilidade.	
Conforme	 Chiavenato	 (2009,	 p.	 236),	 “É	 um	 sistema	 administrativo	 autocrático	 e	 forte,centralizador,	coercitivo,	arbitrário	e	que	controla	rigidamente	tudo	o	que	ocorre	dentro	da	
empresa.	É	o	sistema	mais	duro	e	fechado”.
O	 planejamento	 é	 feito	 sem	 participação	 da	 força	 de	 trabalho,	 e	 nem	 mesmo	 os	
funcionários	 em	 cargos	 gerenciais	 tem	 abertura	 para	 expor	 novas	 idéias	 e	 sugestões	 de	
estratégias.	Esse	sistema	é	considerado	fechado,	pois	um	pequeno	número	de	funcionários,	
ou	mesmo	apenas	um	funcionário	detém	a	palavra	de	ordem.
A	comunicação	é	feita	verticalmente	e	a	forma	de	exposição	não	é	bem	definida	e	clara.	
Não	existe	preocupação	com	a	maneira	como	a	informação	será	recebida	e	interpretada	por	
todo	o	quadro	(CHIAVENATO,	2009).
É	fundamental	que	uma	pessoa	saiba	seu	papel	dentro	da	organização	e	quais	parâmetros	
deve	seguir	ao	realizar	sua	tarefa.	Este	sistema	autoritário	e	impositivo	é	considerado	simples	
e	precário	e	cria	um	grupo	sem	motivação	que	está	realizando	apenas	o	que	deve	ser	feito,	
mas	não	agrega	de	forma	positiva	para	a	organização.	
A	gestão	que	segue	este	modelo	rudimentar	não	proporciona	espaço	para	o	profissional	
questionar	 seus	 desejos,	 avaliar	 seu	 desempenho	 e	 se	 aprimorar.	 Quando	 não	 existe	
preocupação	com	o	ponto	psicológico	do	pessoal,	é	aberta	uma	lacuna	para	a	criação	de	uma	
equipe	mecânica	e	mal	instruída.
Gestão de Pessoas
5
A	 falta	 de	 cuidado	 com	 a	 exposição	 de	 normas,	 procedimentos	 e	 informação,	 ou	
mesmo	a	imposição	delas,	cria	também	a	possibilidade	de	haver	desentendimento	entre	as	
partes.	O	que	não	é	bem	explicado	abre	um	leque	de	opções	de	interpretação,	o	que	leva	
a	formação	de	uma	equipe	insegura	e	que	pode	se	desviar	do	foco	principal	das	atividades	
e	objetivos	da	organização.
A	 gestão	 centralizada,	 em	 geral,	 possui	 controle	 e	 supervisão	 de	 todas	 as	 áreas	 e	
atividades.	Todos	os	procedimentos	são	bem	definidos	e	padronizados.	
Quando	mencionamos	gestão	de	pessoas	para	explicar	esse	sistema,	na	verdade,	devemos	
considerar	a	falta	de	preocupação	com	a	devida	gestão.	Toda	a	estrutura	de	organização	leva	
a	ênfase	ao	objetivo	final.	O	foco	não	é	o	capital	humano	e	as	relações.
Considerando	todas	essas	características,	podemos	concluir	que	o	ambiente	de	trabalho	
se	torna	prático	e	frio,	sendo	formado	por	pessoas	que	exercem	sua	profissão	sem	visualizar	
avanços	significativos	e	pressionadas	a	se	enquadrar	em	uma	forma	de	produção	metódica.	É	
valorizada	a	mão-de-obra	e	não	o	potencial	intelectual	que	cada	um	pode	atingir	e	desenvolver	
para	melhorar	sua	participação.
1.2 Sistema 2: autoritário-benevolente
Aqui,	a	hierarquia	se	mantém	bem	definida,	de	forma	vertical,	com	o	poder	centralizado	
nas	mãos	de	uma	diretoria	 restrita.	Mas,	diferente	da	primeira,	na	qual	 as	decisões	eram	
tomadas	 sem	 a	 participação	 de	 membros	 exteriores	 a	 cúpula,	 as	 escolhas	 passam	 a	 ser	
delegadas	 aos	 demais.	 Neste	 modelo	 de	 administração,	 a	 menor	 rigidez	 é	 marcada	 pela	
abertura	na	participação.
Segundo	 Chiavenato	 (2009,	 p.	 237),	 “É	 um	 sistema	 administrativo	 autoritário,	 porém	
menos	duro	e	menos	fechado	do	que	o	sistema	1.	Na	verdade,	é	uma	variação	do	sistema	1,	
mais	condenscendente	e	menos	rígido”.
Delegar	as	decisões	representa	um	grande	avanço	na	gestão	de	pessoas,	pois	à	medida	
que	a	responsabilidade	sai	do	controle	de	poucos	funcionários,	a	confiança	no	trabalho	da	
equipe	aumenta.	A	tomada	de	decisão	envolve	pesquisa,	levantamento	de	dados,	análises,	
projeções	de	resultados,	definição	de	um	objetivo	e	etapas	para	alcançá-lo	e	repassar	essas	
atividades	a	outro	nível	hierárquico,	demonstra	valorização	do	ser	humano	e	criação	de	uma	
relação	de	parceria.	
Normalmente,	empresas	que	necessitam	de	mão-de-obra	mais	qualificada	e	especializada	
adotam	esse	sistema	de	gestão.	O	pessoal	não	é	visto	apenas	como	extensão	das	máquinas	e	
é	necessário	que	tenham	competências	específicas,	visto	que	dessa	maneira	adquirem	maior	
autonomia	e	controle	de	suas	atividades.
Gestão de Pessoas
6
A	visão	do	trabalho	coletivo,	organização	do	quadro	geral	como	um	grupo,	ainda	não	é	
colocada	como	fator	essencial	para	o	bom	desempenho.	O	controle	é	exercido	com	firmeza,	
evitando	ao	máximo	que	haja	movimentações	operárias	questionando	melhores	condições	
de	trabalho.	
1.3 Sistema 3: consultivo
Neste	subsistema		já	existe	uma	estrutura	de	administração	que	visualiza	a	empresa	de	
forma	geral	e	em	conjunto.	Não	existem	mais	as	decisões	exclusivas	da	diretoria	administrativa	
sendo	 impostas	 aos	 que	 ocupam	 posições	 menores	 hierarquicamente.	 “É	 um	 sistema	
administrativo	 que	 balança	mais	 para	 o	 lado	 participativo	 do	 que	 para	 o	 lado	 autocrático	
e	 impositivo.	 Representa	 um	 gradativo	 abrandamento	 da	 arbitrariedade	 organizacional”	
(CHIAVENATO,	2009,	p	238).	
À	medida	 que	 a	 empresa	 se	 informatiza,	 é	maior	 a	 necessidade	 de	 profissionais	 que	
detenham	conhecimentos	para	realizar	suas	atividades	de	forma	específica	e	seguindo	um	
modelo	que	não	necessariamente	se	mantém	permanente	ao	longo	de	seu	ciclo.	
Todos	os	funcionários	têm	participação	ativa	dentro	da	organização	e	são	estimulados	
a	 fazerem	 parte	 dela	 por	 dividirem	 um	mesmo	 objetivo	 e	 seguirem	 os	 mesmos	 valores.	
Todos	 são	 estimulados	 para	 que	 explorem	 ao	 máximo	 suas	 capacidades	 e	 desenvolvam	
competências.	Cada	um	recebe	o	voto	de	confiança	necessário	para	que	sinta	o	poder	e	o	
peso	da	responsabilidade	de	seus	atos.
O	relacionamento	humano	passa	a	ser	fortemente	incentivado,	tanto	dentro	das	diversas	
áreas	 da	 empresa	 como	 também	 nas	 relações	 internas,	 na	 ligação	 entre	 elas.	 A	 visão	 do	
poder	coletivo	é	transmitida	para	que	todos	tenham	a	consciência	de	que	apesar	do	talento	
individual,	o	esforço	do	grupo	 irá	possibilitar	que	sejam	realizados	os	objetivos	pessoais	e,	
consequentemente,	 empresariais.	 A	 comunicação	 é	 bem	 estabelecida	 e	 alcança	 todos	 os	
níveis	dentro	da	organização.	
A	diretoria	administrativa	continua	detendo	a	posição	mais	alta	hierarquicamente,	porém,	
sua	 tomada	de	decisão	é	baseada	em	 relatórios	e	pareceres	dos	 gerentes	 administrativos	
das	 áreas.	 O	 conhecimento	 que	 a	 cúpula	 tem	 é	 transmitido	 diretamente	 por	 quem	 atua	
na	 atividade	 e	 possui	 argumentos	 e	 fatores	 que	 justifiquem	 uma	mudança	 ou	 revisão	 de	
procedimentos.
1.4 Sistema 4: participativo
Chiavenato	 define	 como	 quarto	modelo	 de	 gestão	 o	 sistema	 participativo.	 Vimos	 no	
sistema	3	que	a	empresa	deixa	de	assumir	um	estilo	rigoroso	e	fechado	de	administração	e	
passa	a	valorizar	o	pessoal.	No	sistema	4,	a	descentralização	do	poder	pode	ser	observada	de	
forma	mais	acentuada.
Gestão de Pessoas
7
Seguindo	o	formato	anterior,	este	modelo	é	adotado	por	empresas	que	possuem	um	alto	
nível	tecnológico	e	realizam	processos	mais	rigorosos	de	seleção	e	contratação.
Existe	estreita	 ligação	entre	a	tecnologia	utilizada	pela	empresa	e	as	características	
das	 pessoas	 envolvidas	 e	 os	 sistemas	 administrativos	 apresentados.	 Quanto	 mais	
desenvolvida	a	tecnologia,	tanto	maior	o	preparo	humano	e	maior	a	necessidade	de	
utilizar	o	sistema	4.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	240)
Quando	o	rigor	na	contratação	passa	a	ser	mais	forte,	a	equipe	de	trabalho	em	todos	os	
níveis	dentro	da	organização	ocupa	um	lugar	de	estima	perante	os	membros	mais	altos.	Para	
cada	área	é	definido	um	gestor,	que	se	torna	responsável	por	um	grupo.	
Torna-se	papel	desse	gestor	a	tomada	de	decisão	pertinente	a	área	que	ocupa.	Todos	
os	 funcionários	 seguem	 as	 diretrizes	 e	 políticas	 definidas	 pela	 diretoria	 da	 empresa,	 que	
continua	supervisionando	e	controlando	os	resultados,	porém,	dentro	de	sua	alçada	o	gestor	
de	área	tem	autonomia	para	fazer	escolhas	e	transmitir	aos	demais.	
A	 empresa	 que	 adota	 este	 modelo	 de	 gestão	 também	 investe	 fortemente	 em	
comunicação.	A	informação	é	vista	como	um	importante	recurso	de	administração.	As	áreas	
estão	interligadas	e	os	processos	que	antes	tinham	a	necessidade	de	passarpor	várias	etapas	
são	otimizados	a	fim	de	obter	ganhos	de	tempo	e	acerto	nos	resultados.
O	relacionamento	entre	as	pessoas,	que	no	primeiro	sistema	de	administração	era	evitado,	
muda	completamente	neste	último	modelo.	 Existe	abertura	para	que	 sejam	apresentados	
pontos	positivos,	negativos,	novas	informações	e	idéias,	e	através	de	um	consenso,	a	posição	
final.	O	trabalho	em	equipe	é	enfatizado	e	recebe	incentivos	para	que	possibilite	que	cada	um	
desenvolva	seu	potencial	sem	desviar	o	foco	do	objetivo	coletivo.
A	 preocupação	 para	 que	 seja	 mantido	 um	 ambiente	 interno	 positivo	 ocupa	 grande	
parte	 da	 tarefa	 dos	 gestores	 de	 recursos	 humanos.	 É	 fundamental	 que	 cada	 um	 tenha	
conhecimento	de	seu	papel	e	importância	dentro	da	organização,	e	sinta	que	recebe	incentivo	
para	desenvolver	seu	potencial	e	buscar	capacitação.	
2 Subsistemas
Chiavenato	 (2009)	 subdivide	 os	 sistemas	 de	 administração	 de	 recursos	 humanos	
apresentados	a	fim	de	propor	um	melhor	planejamento	e	controle	da	estrutura	das	empresas.	
Cada	organização	irá	adotar	um	modelo	de	administração	e,	para	que	o	processo	de	gestão	
de	pessoas	atenda	seu	fundamento	base,	que	é	gerir	o	capital	humano	obtendo	os	melhores	
resultados,	 é	 necessário	 que	 hajam	 processos	 estrategicamente	 definidos.	 Não	 existe	 um	
modelo	padrão	para	se	definir	esses	sistemas,	porém,	todos	seguem	as	mesmas	diretrizes.	A	
tabela	abaixo	demonstra	como	foram	classificados	por	três	autores	diferentes.
Gestão de Pessoas
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Tabela 1 – Diretrizes para o modelo de administração
Chiavenato (2004) Gil (1996) Milkovich e Boudreau (2000)
1.	Agregar
2.	Aplicar
3.	Recompensar
4.	Desenvolver
5.	Manter
6.	Monitorar		
1.	Suprimento
2.	Aplicação
3.	Manutenção
4.	Capacitação	e	
Desenvolvimeto
5.	Manutenção	
6.	Avaliação	e	Controle	
1.	Recrutamento	e	Seleção
2.	Treinamento	e	
Desenvolvimento
3.	Remuneração
4.	Relações	de	Trabalho
5.	Estrutura	de	Trabalho
Fonte: Kops (2013, p. 50)
Iremos	tomar	como	base	para	melhor	compreender	os	subsistemas	de	administração	os	
processos	descritos	por	Chiavenato,	como	vemos	em	detalhes	no	quadro	abaixo.	
Quadro 2 – Descrição dos subsistemas
Fonte: Chiavenato (2009, p.264)
2.1 Agregar pessoas
Representa	todas	as	formas	de	inserção	de	novos	colaboradores	nas	organizações.	Este	
processo	 pode	 acontecer	 através	 de	 recrutamento	 interno,	 quando	 há	movimentação	 de	
funcionários	que	já	fazem	parte	do	quadro	atual,	ou	externo,	quando	a	organização	busca	no	
mercado	de	trabalho	um	profissional	que	atenda	suas	necessidades.
Gestão de Pessoas
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O	 ideal	 para	que	 a	 empresa	 alcance	os	 resultados	 esperados	 é	 que	 todos	que	 façam	
parte	de	suas	atividades	tenham	o	mesmo	interesse	ou	a	mesma	essência	em	seus	objetivos.	
É	 importante	salientar	que	a	contratação	não	deve	ser	 feita	apenas	mediante	a	análise	de	
currículo,	experiências	e	competências.	As	organizações	são	diferentes	entre	si	e	sua	cultura	
deve	ser	semelhante	a	de	seus	funcionários.	Se	o	colaborador	somente	executa	sua	tarefa,	
ele	pode	se	sentir	fora	do	projeto	e	desviar	o	foco	de	seus	resultados.	O	processo	seletivo	
deve	 estar	 planejado	 de	maneira	 que	 seja	 capaz	 de	 identificar	 pontos	 semelhantes	 entre	
profissional	em	potencial	e	organização.
2.2 Aplicar pessoas
Considerando	a	realização	eficiente	do	processo	anterior,	é	extremamente	importante	
que	a	área	de	gestão	seja	capaz	de	alinhar	três	fatores:	identificar	as	competências	individuais	
de	 cada	 um	de	 sua	 organização;	 identificar	 seus	 objetivos	 em	 relação	 ao	 cargo,	 empresa,	
desenvolvimento	e	plano	de	carreira;	conhecer	as	habilidades	e	competências	necessárias	
para	a	execução	de	cada	tarefa.	
O	 processo	 de	 recrutamento	 e	 seleção	 irá	 escolher	 quem	 está	 apto	 para	 ocupar	
determinado	cargo,	porém,	a	administração	de	recursos	humanos	deve	garantir	que	esses	
profissionais	 sejam	 bem	 aproveitados	 e	 colocados,	 para	 que	 explorem	 e	 desenvolvam	 ao	
máximo	sua	capacidade.	
As	 organizações,	mais	 especificamente	 as	 áreas	 de	 recursos	 humanos,	 devem	 ter	 de	
forma	bem	definida	como	as	oportunidades	serão	administradas	e	concedidas.	Deve	existir	um	
plano	de	carreira	com	critérios	estipulados,	como	reconhecimento	por	resultados,	promoção	
por	 tempo	de	 serviço,	 avaliações	de	desempenho	e	outras	medidas	de	 acompanhamento	
do	profissional.	A	análise	de	cargos	 irá	orientar	os	processos	decisórios	referentes	a	quem	
irá	ocupar	determinada	posição	e	quais	os	 resultados	esperados.	 Faz	parte	da	boa	gestão	
de	pessoas	não	apenas	direcionar	o	 funcionário,	mas	acompanhar	 seu	desenvolvimento	e	
satisfação,	para	que	possa	ser	identificado	até	mesmo	um	erro	na	escolha	ou	processo,	sendo	
assim	corrigido	e	possibilitando	harmonia	entre	empresa	e	colaborador.
2.3 Desenvolver pessoas
A	realização	pessoal	está	 ligada	à	realização	profissional	e	atender	os	objetivos	de	um	
funcionário	faz	com	que	seu	trabalho	seja	agradável	e	busque	novos	desafios.	“Os	processos	
de	 treinamento	 e	 desenvolvimento	 de	 pessoas	 representam	 investimentos	 efetuados	 no	
capital	intelectual,	pois	envolvem	atividades	que	visam	ao	desenvolvimento	organizacional”	
(KOPS,	2013,	p.	80).
Investir	no	profissional,	proporcionando	treinamentos,	planos	de	carreira	que	permitam	
Gestão de Pessoas
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a	troca	de	conhecimento	e	recolocações,	implica	fortemente	no	bem	estar	pessoal	de	quem	
usufrui	 e	 também	 implica	 diretamente	 no	 resultado	 que	 a	 organização	 obtém.	 O	 capital	
intelectual	se	tornou	fator	competitivo.	As	empresas	devem	criar	medidas	que	visem	manter	
este	profissional	valorizado	e	explorando	suas	habilidades.
Vale	 ressaltar	que	o	ambiente	de	trabalho	também	tem	grande	 influência	no	nível	de	
satisfação	de	cada	indivíduo.	Treinamentos	são	custosos	e	investir	em	alguém	que	não	está	
em	harmonia	com	as	pessoas	de	seu	grupo	e	os	métodos	de	funcionamento	da	organização	
cria	 a	 possibilidade	 de	 que	 este	 profissional	 avalie	 a	 possibilidade	 de	migrar	 para	 outras	
empresas.	O	profissional	deve	se	identificar	com	a	organização	da	qual	faz	parte	e	estar	feliz	
com	a	atividade	que	exerce	e	as	oportunidades	que	tem.
2.4 Manter pessoas
Conforme	foi	finalizada	a	definição	do	subsistema	anterior,	o	ambiente	de	trabalho	é	um	
fator	de	influência	com	peso	importante	ao	se	medir	a	satisfação	do	profissional.	
A	administração	de	pessoas	deve	zelar	e	criar	medidas	para	que	existam	boas	relações	
entre	todos	os	membros,	principalmente	focando	na	boa	comunicação.		O	clima	organizacional	
positivo	tem	como	resposta	a	cooperação	mútua,	e	quando	todos	estão	dispostos	a	mudar	e	
criar	um	ambiente	de	apoio,	as	metas	comuns	são	alcançadas.
Também	 se	 inclui	 em	 comunicação	 divulgar	 a	 estrutura	 que	 a	 empresa	 oferece	 para	
que	 os	 funcionários	 se	 desenvolvam.	 Os	 resultados	 obtidos	 devem	 ser	 acompanhados	 e,	
junto	a	 isso,	uma	preocupação	com	a	parte	psicológica	e	pessoal	de	cada	um	deve	avaliar	
se	 o	 posicionamento	 que	 a	 empresa	 ocupa	 garante	 motivação	 do	 grupo.	 A	 estrutura	 de	
cargos	e	 salários,	benefícios	em	geral,	 como	previdência,	auxílios	 transporte,	alimentação,	
maternidade	 e	 condições	 de	 trabalho	 devem	 receber	 atenção	 da	 gestão	 de	 pessoas.	 As	
formas	de	 recompensa	que	a	empresa	está	disposta	a	oferecer	garantem	afinidades,	bem	
estar	e	recebem	aprovação	da	equipe.
Outro	 fator	 a	 ser	 considerado	 é	 a	 higiene	 no	 ambiente	 de	 trabalho	 e	 segurança.	 A	
empresa	deve	assegurar	que	o	funcionário	não	seja	expostos	a	riscos	em	sua	atividade	e	que	
ele	disponha	de	ferramentas	necessárias	para	realizar	suas	tarefas.
A	 higiene	 do	 trabalho	 está	 relacionada	 com	 as	 condições	 ambientais	 de	 trabalho	
que	assegurem	a	 saúde	física	e	mental	 e	 com	as	 condições	de	 saúde	e	bem-estar	
das	pessoas.	 [Por	outro	 lado,]	 [...]	a	 segurança	do	 trabalho	esta	 relacionada	com	a	
prevenção	de	acidentes	e	com	a	administração	de	riscos	ocupacionais.	(Chiavenato,	
2004,	p.	430)	
Gestão dePessoas
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2.5 Monitorar pessoas
Representa	 a	 capacidade	 que	 a	 organização	 possui	 de	mapear	 todos	 os	 processos	 e	
resultados.
A	integração	das	áreas	de	uma	empresa	faz	parte	da	preocupação	do	modelo	recente	de	
gestão.	
Hoje	em	dia,	as	empresas	que	seguiam	uma	estrutura	 inflexível	estão	se	adaptando	e	
criando	medidas	para	que	haja	visão	sistêmica	da	organização.	A	ligação	entre	as	divisões	é	
cada	vez	mais	 forte,	criando	uma	relação	de	 interdependência,	tanto	de	 informação	como	
base,	como	nos	resultados.
Para	 que	 esse	 processo	 de	 monitoramento	 seja	 bem	 sucedido,	 a	 tecnologia	 tem	
participação	 essencial.	 Sistemas	 de	 informações	 e	 bancos	 de	 dados	 possibilitam	 que	 os	
indivíduos	tenham	acesso	ao	que	lhe	for	pertinente	de	qualquer	área	da	empresa.
O	 acompanhamento	 nos	 sistemas	 de	 informação	 geram	 além	 de	 conteúdo	 para	 ser	
usado	como	base	nas	tomadas	de	decisões,	relatórios	específicos	e	possibilidade	de	cruzar	
dados	para	realizar	pesquisas	e	fazer	provisões.
As	 informações	 obtidas	 através	 de	monitoramento	 e	 análise	 orientam	 o	 responsável	
pelos	recursos	humanos	a	tomar	decisões.	O	remanejamento	de	um	funcionário,	promoção,	
troca	 de	 função,	 incremento	 em	 sua	 atividade	 e	 até	mesmo	demissão	podem	 ser	melhor	
determinados	quando	fatos	reais	norteiam	a	escolha.
Considerações finais
Após	entender	as	características	principais	dos	sistemas	de	administração,	subsistemas	
e	modelos	de	gestão	apresentados,	podemos	interpretar	as	mudanças	como	uma	evolução	
nos	processos.
O	ambiente	em	que	a	empresa	está	inserida,	o	público	que	atende,	o	nível	de	mecanização	
e	mão-de-obra	necessários,	formam	estruturas	com	diferentes	necessidades.
Outros	 fatores	que	 influenciam	e	diferem	de	empresa	para	empresa	são	os	estilos	de	
liderança,	visão,	planejamento,	mercado	atuante	e	as	características	da	própria	organização.	
Como	menciona	Chiavenato	(2009)	em	seu	livro:
É	no	 ambiente	que	 se	pode	 localizar	 as	 explicações	 causais	 das	 características	das	
organizações.	Não	há	uma	única	maneira	melhor	(the best way)1		de	se	organizar	ou	
1	The best way,	do	inglês,	significa	“A	melhor	maneira”.	
Gestão de Pessoas
de	se	administrar	uma	organização.	Tudo	depende	(it depends)2	 	das	características	
ambientais	 relevantes	 para	 a	 organização.	 Os	 sistemas	 culturais,	 políticos,	
econômicos,	etc.	afetam	intensa	e	continuamente	as	organizações,	ao	mesmo	tempo	
em	 que	 se	 encontram	 em	 dinâmica	 interação,	 influenciando-se	 reciprocamente.	
As	 características	 organizacionais	 somente	 podem	 ser	 entendidas	 pela	 análise	 das	
características	ambientais	às	quais	elas	procuram	corresponder.
(CHIAVENATO,	2009,	p.	245)
A	 complexidade	 das	 organizações	 mudou	 bastante	 desde	 o	 seu	 primeiro	 formato.	 A	
quantidade	de	novas	informações	e	tecnologias	acarretaram	mudanças	no	estilo	de	vida	e,	
como	 consequência,	 mudanças	 internas	 nas	 empresas	 para	 que	 continuassem	 a	 atender	
seu	 público	 de	 forma	 a	 suprir	 suas	 necessidades.	 A	 forma	 de	 trabalhar	 também	 passou	
por	mudanças.	 Sistemas	 rudimentares	 deram	 lugar	 a	 tecnologia	 de	 ponta,	 que	 exigiu	 um	
profissional	mais	competente	e	especializado.
Com	todos	esses	fatores,	os	proprietários	de	empresas	tiveram	que	repensar	sua	maneira	
de	atuação.	
A	administração	de	recursos	humanos	acompanhou	essas	mudanças	e	novas	necessidades,	
não	de	forma	tão	rápida.	A	área	de	gestão	de	pessoas	passou	por	reformulações	complexas.	
E	o	que	podemos	observar	é	que	os	primeiros	modelos	de	gestão,	exercidos	por	empresas	
tradicionais	e	fechadas,	tiveram	que	ser	revistos	e	tornar	principalmente	humano,	o	que	era	
impessoal.
O	estilo	de	administração	foi	se	tornando	mais	dinâmico	e	participativo.	No	sistema	4	
podemos	observar	a	criação	de	uma	estrutura	forte,	flexível,	responsável,	onde	o	indíviduo	é	
valorizado	e	o	espirito	de	equipe	também.	Conforme	o	nível	de	tecnologia	utilizado,	maior	é	
a	necessidade	de	pessoas	mais	preparadas	e	empenhadas.
É	cada	vez	maior	o	número	de	empresas	que	estruturam	suas	áreas	baseadas	no	cuidado	
com	o	fator	humano.	Formar	um	grupo	motivado,	empenhado,	e	que	busque	com	frequência	
aprimorar	suas	competências	técnicas,	leva	a	rentabilidade	e	eficiência	na	produção.
A	comunicação	também	se	torna	cada	vez	mais	uma	importante	ferramenta	de	gestão.	
Exercitar	a	capacidade	de	informar	e,	sobretudo,	ouvir	proporciona	uma	união	e	força	que	
se	ligam	diretamente	ao	sucesso.	Ter	um	papel	definido,	normas	de	trabalho,	metas	a	serem	
atingidas	e	sentir	reciprocidade	do	gestor,	alavanca	as	atividades	e	resultados.
A	estrutura	interna	se	modificou,	e	em	conjunto,	o	pensamento	de	quem	detinha	o	poder	
também	foi	reformulado.	A	organização	que	tem	um	líder	que	se	dispõe	a	aprender,	muda	e	
desenvolve	a	capacidade	de	lidar	com	mudanças,	se	adapta	a	situações	diferentes	a	medida	
que	forem	apresentadas,	 tem	conhecimento	e	equipe	capacitada	para	se	manter	atuantes	
e	fortes.	Mudar	é	a	chave	para	que	seja	alcançado	o	diferencial	competitivo.	Não	deve	ser	
2	It depends,	do	inglês,	significa	“Depende	de	algo”.	
Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados 12
Gestão de Pessoas
13
feito	 maneira	 drástica	 e	 sem	 organização,	 e	 sim	 de	 forma	 gradativa	 e	 natural	 conforme	
Chiavenato	(2009,	p.	240),	“[...]	desenvolver	uma	espécie	de	revolução	silenciosa:	a	mudança	
no	tratamento	das	pessoas,	transmitindo-lhes	ampla	liberdade	de	ação,	de	pensamento,	de	
relacionamento	humano	e	de	escolha	dos	métodos	e	procedimentos	de	trabalho”.
Referências
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.
KOPS,	L. Gestão de pessoas:	conceitos	e	estratégias.	Curitiba:	Intersaberes,	2013.
Gestão de Pessoas
Aula 03
Recrutamento interno e externo; seleção e o processo de 
integração de pessoal.
Objetivos Específicos
•	 Identificar	os	processos	para	o	provimento	de	pessoal	e	o	mercado	de	trabalho.
Temas
Introdução
1	Provisão	de	recursos	humanos	
2	Integração	de	pessoal
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados
Gestão de Pessoas
2
Introdução
As	organizações	passaram	por	diversas	etapas	de	transformação	ao	 longo	dos	últimos	
anos.		Mudanças	continuam	acontecendo	e	impactam	na	vida	da	sociedade	em	cenário	global.	
As	organizações,	por	sua	vez,	vêm	sentindo	a	necessidade	de	adaptação	e	reestruturação	de	
seus	processos,	áreas	e	serviços	para	poder	sobreviver.
As	 primeiras	 atividades	 comerciais	 não	 exigiam	 grande	 qualificação	 profissional	 das	
pessoas,	 pois	 eram,	 em	 sua	maioria,	 realizadas	 por	 viajantes	 por	meio	 de	 trocas.	 Com	 o	
surgimento	das	fábricas	foi	formada	uma	classe	operária,	da	qual	se	exigia	um	conhecimento	
mínimo	para	atuar	junto	às	máquinas.	No	entanto,	esse	conhecimento	não	era	considerado	
primordial.	 As	 pessoas	 não	 recebiam	 dos	 proprietários	 de	 empresa	 o	 reconhecimento	
necessário.	Para	uma	empresa	fabricar	sua	mercadoria,	bastava	alguém	se	colocar	na	linha	
de	produção	e	fazer	parte	do	que	era	mecânico.
Apesar	 de	 surgirem	 movimentos	 sindicais	 com	 o	 fortalecimento	 das	 fábricas,	 esses	
exigiam	 que	 as	 empresas	 oferecessem	 uma	 estrutura	 salarial,	 carga	 horária	 e	 condições	
mínimas	de	trabalho.	A	gestão	de	pessoas	orientava	seu	planejamento	de	modo	a	criar	um	
ambiente	que	respeitasse	essas	exigências.	Esses	critérios	de	gestão	não	mudaram	a	posição	
dos	empresários	em	relação	à	mão	de	obra,	que	era	 considerada	abundante	e	 facilmente	
disponível	no	mercado.	Para	fazer	parte	do	quadro	de	funcionários	das	organizações,	bastava	
estar	disposto	a	trabalhar	e	ter	um	conhecimento	mínimo,	que	também	seria	ensinado.	O	
quanto	uma	pessoa	poderia	oferecer	não	era	de	fato	avaliado,	não	havia	rigor.
A	inserção	de	novas	tecnologias,	as	trocas	de	informação	de	forma	rápida	e	constante	
e	a	influência	da	globalização	fizeram	com	que	a	estrutura	vigente	até	o	momento	passassepor	uma	forte	transformação.	Quando	falamos	em	estrutura,	nos	referimos	tanto	ao	modo	
de	produção,	o	 relacionamento	com	o	cliente	externo	e	 interno	 (funcionários)	quanto	aos	
parâmetros	 de	 gestão	 de	 todas	 as	 áreas,	 financeira,	 contábil,	 planejamento	 e	 estratégia,	
comercial,	e	claro,	gestão	de	pessoas.
À	medida	que	a	forma	de	produção	avançava	em	tecnologia	e	conhecimento,	criava	a	
necessidade	de	critérios	mais	rígidos	para	a	seleção	de	funcionários.	O	conhecimento	técnico	
era	necessário,	pois	as	pessoas	não	eram	mais	colocadas	apenas	diante	das	máquinas	em	
linha	de	produção.	Sua	capacidade	crítica	e	de	aprendizado	passou	a	ser	valorizada.	A	mão	de	
obra	abundante	de	antes	se	tornou	mais	escassa	em	razão	da	necessidade	de	qualificação.
Junto	a	novas	exigências	de	seleção,	surgiu	o	desenvolvimento	de	uma	área	de	gestão	de	
pessoas	mais	cuidadosa	com	o	bem-estar,	a	qualidade	de	vida	e	a	satisfação	dos	funcionários.	
“Mais	 do	 que	 máquinas,	 precisamos	 de	 humanidade.	 Mais	 do	 que	 inteligências,	
precisamos	de	afeição	e	doçura.	Sem	essas	virtudes	a	vida	será	de	violência	e	tudo	estará	
perdido”	(CHAPLIN,	1940).
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A	citação	acima	se	refere	à	importância	dessa	transição	mencionada	no	texto.	É	necessário	
unir	o	essencial	para	a	empresa	ao	essencial	para	o	contentamento	de	quem	fará	parte	de	sua	
equipe	de	trabalho,	sua	força	de	ação.
Os	novos	processos	de	recrutamento	e	seleção	consideram	os	conhecimentos	técnicos	
necessários	para	a	execução	de	uma	tarefa	e	também	consideram	a	questão	de	humanidade	
citada	 por	 Chaplin.	 O	 funcionário,	 acima	 de	 tudo,	 deve	 estar	 feliz	 por	 fazer	 parte	 da	
organização	e	assegurar	que	seus	interesses	pessoais	e	profissionais	possam	ser	desenvolvidos	
e	alcançados.	Na	figura	abaixo,	vemos	uma	comparação	entre	as	necessidades	e	visões	do	
candidato	 versus	 as	necessidades	e	 visões	do	empregador.	 É	de	extrema	 importância	que	
essas	perguntas	sejam	feitas	e	as	respostas	cruzadas.	Os	ideais	e	objetivos	devem	convergir,	
isso	quer	dizer,	alinhar	o	que	a	vaga	em	aberto	requer	com	as	habilidades,	conhecimentos	e	
atitudes	dos	candidatos	em	potencial.
Figura 1 – Necessidade do cargo versus características do candidato 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 108). 
1 Provisão de recursos humanos 
A	provisão	de	recursos	humanos	envolve	todos	os	processos	necessários	para	a	alocação	
de	novos	funcionários	nas	organizações.
A	 área	 de	 recursos	 humanos,	 reformulada,	 se	 preocupa	 em	 criar	 uma	estrutura	 bem	
definida	para	que	seja	possível	alcançar,	com	minimização	de	erros,	os	melhores	profissionais	
no	mercado,	atendendo	às	necessidades	dos	cargos	disponíveis.	Essa	estrutura	define	como	
serão	os	processos	de	recrutamento	e	seleção	com	base	no	estilo	de	gestão	aplicado	pela	
empresa,	valores,	características	e	aptidões	necessárias	para	execução	dos	cargos	em	questão.
O	crescimento	econômico	influenciou	o	mercado	de	trabalho	e	o	modelo	de	recrutamento	
e	seleção.	Entre	o	período	da	Era	Industrial	e	a	atual	Era	da	Informação,	o	emprego	deixou	
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de	 ter	 a	 característica	 de	 estabilidade	 e	 passou	 a	 exigir	 cada	 vez	 mais	 capacitação	 dos	
profissionais.	À	medida	que	a	globalização	exige	modernização	e	aumenta	a	competitividade	
entre	 empresas	 e	 profissionais,	 demanda	 também	 que	 esses	 indivíduos	 se	 aprimorem	
constantemente	para	não	se	tornarem	obsoletos.	Há	alguns	anos,	era	possível	contratar	com	
facilidade	 tendo	 disponível	mão	 de	 obra	 abundante.	 Essa	 característica	 deixa	 de	 existir	 à	
proporção	que	se	tornam	fundamentais	conhecimentos	e	aptidões	específicas.
O	mercado	de	 recursos	humanos	é	 composto	basicamente	pelas	ofertas	de	emprego	
que	as	empresas	disponibilizam	e	pela	mão	de	obra	oferecida	por	profissionais	e	potenciais	
candidatos.	Quanto	maior	e	mais	desenvolvida	a	região,	maiores	as	oportunidades	e	também	
maiores	as	exigências	referentes	a	competências.	Em	regiões	menos	desenvolvidas	e	afastadas	
dos	grandes	centros,	em	geral,	são	oferecidos	cargos	que	necessitam	de	mão	de	obra	menos	
qualificada	e	os	processos	de	trabalho	são	menos	estruturados.	(CHIAVENATO,	2009).
1.1 Recrutamento
O	 recrutamento	 é	 definido	 como	 o	 processo	 que	 atrai	 os	 profissionais	 em	 potencial	
que	serão	avaliados	de	forma	mais	criteriosa	para	possível	contratação.	Esses	profissionais	
devem	possuir	características	essenciais	 relacionadas	ao	cargo	e	competências-chave	para	
desenvolver	um	trabalho	eficiente	e	de	qualidade.	Essa	etapa	deve	também	recrutar	pessoas	
que	se	identifiquem	com	o	trabalho,	valores	da	empresa	e	possuam	as	expertises	necessárias.	
(CHIAVENATO,	2009).	
As	competências	ou	expertises	para	o	cargo	são	definidas	conforme	o	estudo	de	cada	
função	isolada,	o	conhecimento	necessário,	habilidades	e	atitudes	que	farão	do	profissional	
um	realizador	eficiente	da	tarefa.
A	 tarefa	 do	 recrutamento	 é	 a	 de	 atrair	 com	 seletividade,	mediante	 várias	 técnicas	
de	divulgação	para	 candidatos	 que	possuam	os	 requisitos	mínimos	do	 cargo	 a	 ser	
preenchido	 [...]	 Assim,	 o	 objetivo	 básico	 do	 recrutamento	 é	 abastecer	 o	 processo	
seletivo	de	sua	matéria-prima	básica:	os	candidatos	a	serem	processados.	O	objetivo	
básico	da	seleção	é	o	de	escolher	e	classificar	os	candidatos	adequados	às	necessidades	
da	organização.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	105).	
1.1.1 Recrutamento interno
O	recrutamento	interno,	de	acordo	com	Chiavenato	(2009),	ocorre	quando	a	empresa	
procura	 preencher	 determinada	 vaga	 ou	 oportunidade	 por	 meio	 do	 remanejamento	 de	
seus	 próprios	 funcionários	 que	 são	 promovidos	 (movimentação	 vertical)	 ou	 transferidos	
(movimentação	horizontal)	ou	ainda	transferidos	com	promoção	(movimento	diagonal).
Conforme	Vido	(2012)	apud	Chiavenato	(2011)	apesar	de	nem	sempre	a	área	de	recursos	
humanos	 ser	 responsável	 pelo	 planejamento	 das	 contratações	 de	 pessoal,	 é	 essencial	
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antecipar	a	quantidade	e	a	qualidade	do	engajamento	de	novos	colaboradores.	Nesse	aspecto,	
a	empresa	deverá	analisar	qual	a	modalidade	de	recrutamento	é	mais	viável,	se	interno	ou	
externo,	 e,	 para	 isso,	 precisa	 estabelecer	 diretrizes	 que	 conduzam	a	um	planejamento	de	
carreira,	 tanto	 por	meio	 de	 condições	 de	 incentivo	 e	motivação	 aos	 funcionários	 quanto	
gerando	 um	 ambiente	 dinâmico	 e	 aberto	 para	 que	 o	 próprio	 profissional	 estabeleça	 um	
projeto	de	vida	e	identifique	se	é	possível	desenvolvê-lo	na	organização	da	qual	faz	parte.	
Quando	se	escolhe	investir	no	profissional	e	permitir	que	ele	desenvolva	sua	capacidade	
e	 potencial,	 são	 necessárias	 medidas	 pré-estabelecidas	 de	 plano	 de	 carreira.	 É	 preciso	
apresentar	de	forma	clara	quais	valores	a	empresa	irá	seguir	como	base	para	suas	decisões	
e	 de	que	 forma	deseja	 se	 posicionar	 no	mercado.	Além	disso,	 deve	 estar	 bem	definido	o	
modo	como	será	desenvolvida	a	carreira	do	profissional,	como	recompensas	e	promoções	
por	alcance	de	resultados,	tempo	de	empresa	e	posição	hierárquica,	como	demonstrado	na	
figura	2.	
Na	 figura	 abaixo,	 Chiavenato	 (2009)	 representa	 a	 movimentação	 interna	 de	 um	
funcionário	quando	a	empresa	realiza	o	recrutamento	interno.	Como	vemos,	pode	ocorrer	
a	promoção	vertical,	que	é	considerada	a	mudança	de	nível,	pois	o	funcionário	agrega	novo	
valor	 a	 sua	posição.	Ocorrem	 também	 transferências	 entre	 áreas,	 com	mudança	de	 cargo	
ou	não,	e	a	movimentação	horizontal,	em	que	os	funcionários	permanecem	com	as	mesmas	
funções,	basicamente,	mas	atuam	em	outras	áreas	da	empresa.
Figura 2 – Mobilidade do candidato no recrutamento interno
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 79).
As	transferências	com	promoção	ou	promoções	diretas	vistas	na	imagem	merecem	uma	
observação.	Como	lemos	no	início	desse	tópico,	é	necessário	que	a	empresa	tenha	um	plano	
de	 carreira	 bem	 definido.Algumas	 empresas	 utilizam	 apenas	 alguns	 pontos	 para	 avaliar	
o	 remanejamento	de	 seu	pessoal,	mas	 trocar	uma	pessoa	de	posição	 requer	a	 análise	de	
diversos	fatores,	como	desempenho,	grau	de	evolução	nas	tarefas	e	motivação.	(VIDO	et	al.,	
2013).
Há	alguns	anos,	era	valorizado	quem	tinha	muito	tempo	na	organização.	As	empresas	
eram	vistas	 como	 fortes	e	duradouras	e	era	possível	que	um	profissional	 ingressasse	nela	
bem	 jovem,	 e	 permanecesse	 até	 sua	 aposentadoria.	Hoje,	 as	 novas	 gerações	 apresentam	
outras	características.	
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O	mundo	globalizado	e	o	ambiente	dinâmico	exigem	que	muitas	empresas	revejam	seus	
conceitos	 e	mudem	 sua	 estrutura	 aos	 poucos,	 a	 fim	de	 se	 alinharem	 às	 novas	 exigências	
do	mercado	 e	 dos	 consumidores.	 No	 entanto,	muitas	 delas	 continuam	 com	 sua	 essência	
tradicional.	 	 Não	 é	 necessário	mudar	 os	 valores,	 pois	 eles	 orientam	 as	 atitudes;	 contudo,	
é	necessário	que	o	cenário	em	que	a	organização	esteja	inserida	seja	analisado	de	modo	a	
possibilitar	a	formação	de	um	grupo	de	funcionários	com	as	competências	necessárias	para	
conduzir	a	empresa	à	excelência	nas	atividades	e	ao	posicionamento	estratégico	em	relação	
aos	concorrentes.
Antigamente,	 quando	 o	 funcionário	 iniciava	 sua	 vida	 profissional	 na	 empresa,	 ia	 se	
qualificando	e	assumindo	novas	posições.	Era	comum	ver	um	mensageiro	se	tornar	gerente	de	
alguma	área	alguns	anos	depois.	Hoje,	não	enxergamos	com	a	mesma	frequência	e	facilidade	
essa	mobilidade	tão	grande,	porém,	algumas	pessoas	ainda	consideram	que	o	tempo	no	cargo	
ou	na	função	se	torna	motivo	para	assumir	novas	posições.	Ainda	encontramos	organizações	
com	essa	visão	e	perfil,	assumindo	o	risco	de	tornar	o	profissional	obsoleto	por	não	haver	a	
preparação	adequada	para	novas	funções,	e	risco	também	para	a	empresa	que	não	exercita	
a	capacidade	de	se	adaptar	a	novas	situações	de	mercado.
A	 gestão	 de	 pessoas	 deve	 acompanhar	 as	 mudanças	 e,	 mesmo	 em	 estruturas	 mais	
arcaicas	 de	 liderança,	 respeitar	 as	 necessidades	 que	 cada	 posição	 exige,	 tomando	 como	
base	a	meritocracia	ao	deslocar	funcionários	e	dar-lhes	oportunidades.	O	recrutamento	deve	
realizado	de	maneira	responsável	e	visando	a	ocupar	os	cargos	disponíveis	com	profissionais	
que	tenham	conhecimento	de	área	e	habilidades	e	aptidões	específicas.
O	 recrutamento	 interno	 apresenta	 como	 vantagem	 um	menor	 custo	 de	 captação	 de	
pessoal,	pois	a	área	de	recursos	humanos	pode	acompanhar	e	mapear	o	histórico	de	seus	
profissionais,	bem	como	podem	ser	apontados	os	pontos	fortes	e	as	lacunas	a	ser	desenvolvidas	
por	meio	de	 indicações.	 	Conhecer	os	profissionais	e	o	 trabalho	que	desenvolvem	garante	
mais	sucesso	na	escolha	do	profissional	para	o	novo	cargo.	Além	disso,	quando	se	usa	fonte	
interna	para	o	recrutamento,	o	processo	de	escolha	é	feito	de	forma	mais	rápida	e	segura;		a	
chance	de	erros	diminui,	pois	a	empresa	conhece	os	processos	de	treinamento	e	qualificação	
pelos	 quais	 os	 candidatos	 em	 potencial	 passaram.	 Recrutar	 internamente	 também	 é	 um	
estímulo	 para	 que	 todos	 os	 profissionais	 do	 grupo	 busquem	 constante	 aprimoramento	
técnico	e	comportamental.	Quando	a	equipe	 tem	ciência	de	que	seu	 trabalho	e	potencial	
serão	reconhecidos,	os	resultados	se	apresentam	de	forma	a	superar	as	expectativas.
Apresenta	maior	índice	de	validade	e	de	segurança:	pois	o	candidato	já	é	conhecido,	
avaliado	 durante	 certo	 período	 de	 tempo	 e	 submetido	 à	 apreciação	 dos	 chefes	
envolvidos;	 não	 necessita,	 na	 maior	 parte	 das	 vezes,	 de	 período	 experimental,	
de	 integração	 e	 indução	 à	 organização	 ou	 de	 informações	 cadastrais	 a	 respeito.	
(CHIAVENATO,	2009,	p.	82).	
Como	desvantagem,	se,	de	um	lado,	a	promoção	e	a	recolocação	de	funcionários	que	já	
atuam	na	organização	tornam	o	processo	facilitado	e	mais	rápido,	de	outro,	coloca	mais	peso	
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e	responsabilidade	para	os	processos	de	recrutamento	iniciais	e	para	posteriores	medidas	que	
visem	manter	esse	profissional	satisfeito	com	as	oportunidades	que	recebe	e	com	o	ambiente	
de	trabalho.	Quando	estimulada	a	buscar	conhecimento,	parte	da	equipe	pode	se	desmotivar	
por	acreditar	que	não	possui	condições	de	desenvolvimento	e	aprendizado	perante	os	demais,	
ou,	desmotivar	também	aqueles	que	confiam	na	oportunidade	de	crescimento	e	se	frustram	
conforme	as	novas	vagas	demoram	a	aparecer,	gerando	um	sentimento	de	esforço	em	vão.
A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 deve	 criar	medidas	 e	 utilizar	 ferramentas	 que	
possibilitem	a	formação	de	um	quadro	de	funcionários	com	os	mesmos	valores	e	objetivos	
da	organização	e	que	seja	capaz	de	receber	novas	informações	e	se	adaptar	bem	a	mudanças.
Essa	forma	de	gestão	pode	também	ser	utilizada	como	alavanca	para	o	contentamento	
do	 profissional.	 Uma	 forma	 de	 motivação	 é	 tornar	 de	 conhecimento	 de	 todos	 a	 política	
de	 valorização	 do	 capital	 humano.	 Assim,	 é	 trabalhada	 a	 auto-estima	 dos	 funcionários,	
possibilitando	que	enxerguem	promoções	e	valorizem	seu	trabalho	e	potencial.
1.1.2 Recrutamento externo
O	recrutamento	externo	se	refere	a	buscar	funcionários	que	estão	fora	da	organização.	
É	 uma	 opção	 mais	 custosa,	 pois	 envolve	 grande	 investimento	 em	 pesquisa	 de	 mercado,	
contratação	de	serviços	de	agências	de	recrutamento	e	headhunters	(prestador	de	serviço	que	
seleciona	profissional	com	conhecimento	técnico	e	características	que	atenda	ao	cargo	em	
aberto),	anúncios,	busca	em	bancos	de	dados,	escolas	e	instituições	de	ensino,	recebimento	
de	indicações	e	também	a	busca	dentro	de	outras	organizações.	(CHIAVENATO,	2009).
Na	figura	a	 seguir,	uma	representação	de	Chiavenato	 (2009,	p.	84)	para	as	 formas	de	
recrutamento	externo	adotadas	pelas	organizações.
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Figura 3 – Maneiras de recrutar profissionais externos à organização
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 84).
Como	 observado	 na	 figura	 3,	 o	 recrutamento	 externo	 utiliza	 meios	 específicos	 para	
buscar	e	atrair	potenciais	candidatos.	Muitas	organizações	contratam	o	serviço	de	agências	
de	recrutamento,	que	irão	disponibilizar	a	vaga	e	ao	mesmo	tempo	buscar	em	seus	arquivos	
os	indivíduos	que	estejam	aptos	para	assumir	o	cargo	em	questão.	Uma	forma	de	estabelecer	
filtros	em	relação	à	qualificação	do	profissional	e	experiências	é	utilizar	a	universidade	como	
fonte	 de	 recrutamento,	 realizando	 palestras	 e	 feiras	 abertas	 aos	 alunos.	 As	 associações	
de	 classe	e	os	 sindicatos	 também	são	uma	boa	 fonte	de	 recrutamento,	pois	 se	 tratam	de	
agrupamento	 específicos	 de	 profissionais.	 É	 possível	 observar	 que	 a	 tecnologia	 também	
influencia	e	facilita	quando	o	objetivo	é	atrair	candidatos,	pois	grande	parte	das	organizações	
permite	que	candidatos	se	 inscrevam	para	o	processo	de	recrutamento	no	próprio	site	da	
empresa.	
Ao	 contratar	 um	 funcionário	 que	 atua	 em	 outra	 organização,	 é	 injetado	 na	 empresa	
um	 novo	 ânimo.	 O	 profissional	 escolhido	 certamente	 possui	 as	 habilidades	 necessárias	 e	
o	entendimento	pertinentes	ao	cargo,	no	entanto,	possui	outras	vivências	 relacionadas	ao	
ambiente	de	 trabalho,	 ao	 estilo	de	 gestão,	 ao	mercado	de	 atuação	e	 à	 forma	de	planejar	
e	produzir.	 Kops	e	Costa	e	 Silva	 (2013)	explicam	que	o	 recrutamento	externo	 “Incentiva	a	
interação	 da	 organização	 com	 o	 mercado	 e	 é	 indicado	 para	 enriquecer	 mais	 intensa	 e	
rapidamente	o	capital	intelectual”	(2013,	p.	54).
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Além	de	agregar	novos	valores	e	 ideias,	quem	vem	do	mercado	de	trabalho	consegue	
apresentar	 uma	 visão	 diferente	 daquela	 do	 grupo,	 já	 habituado	 ao	 modelo	 seguido	 por	
todos.	Algumas	vezes,	as	pessoas,	acostumadas	ao	mesmo	ritmo	de	atividades	e	à	cultura	da	
organização,executando	cotidianamente	o	trabalho,	não	percebem	as	falhas	nem	os	pontos	
que	precisam	de	melhoria.
	O	recrutamento	externo,	ao	contratar	novos	talentos,	permite	renovação	da	empresa.
Como	 ponto	 negativo,	 o	 processo	 pode	 criar	 um	 ambiente	 desmotivador	 para	 quem	
já	faz	parte	do	quadro	de	funcionários.	O	que	motiva	a	boa	execução	de	uma	tarefa,	além	
de	 recompensas	 financeiras,	 é	 a	 possibilidade	 de	 ocupar	 novos	 cargos	 e	 se	 desenvolver.	
Quando	um	funcionário	sente	que	seu	trabalho	não	é	reconhecido	nem	há	a	percepção	de	
crescimento	dentro	da	organização	–	pois	acredita	que	não	há	um	plano	de	carreira	interno	
e	as	novas	vagas	são	ocupadas	somente	por	profissionais	do	mercado	via	seleção	externa	–,	
ele	deixa	de	se	preocupar	com	a	qualidade	de	seu	trabalho.	
Um	profissional	desanimado	realiza	suas	obrigações	com	a	empresa,	mas	não	acrescenta	
nada	 além	 do	 esperado.	 Esse	 ambiente	 de	 descontentamento	 também	 pode	 causar	
constrangimento	e	más	situações	entre	os	funcionários	novos	e	antigos.	Em	vez	de	criar	uma	
equipe	unida,	é	aberta	uma	lacuna	para	que	haja	desconfiança	e	não	sejam	compartilhadas	
as	informações	de	forma	a	fazer	fluir	os	relacionamentos	e	o	trabalho.
Além	de	ser	mais	caro	e	criar	a	possibilidade	de	frustração	dos	funcionários	que	já	fazem	
parte	 da	 organização,	 os	 processos	 de	 recrutamento	 externo,	 em	 geral,	 são	mais	 longos,	
pois	devem	ser	decididas	as	técnicas	a	serem	aplicadas	e	são	realizadas	todas	as	etapas	de	
um	processo	de	provisão	de	 funcionários,	 desde	a	 identificação	de	potenciais	 candidatos,	
triagens,	 encaminhamento	 para	 a	 seleção	 e	 exames	médicos.	 O	 processo	 fica	 ainda	mais	
longo	 quando	 o	 profissional	 tem	 vínculo	 com	 alguma	 organização	 e	 necessita	 de	 prazo	
para	honrar	seus	compromissos	antes	de	ingressar	em	uma	nova	empresa.	Vale	mencionar	
também	que,	apesar	de	todo	o	processo	de	recrutamento	e	seleção	e	da	utilização	de	técnicas	
válidas	e	confiáveis,	como	não	se	conhece	a	fundo	o	histórico	do	profissional	e	como	suas	
características	 pessoais	 influenciam	no	 trabalho,	 o	 recrutamento	 externo	 é	menos	 seguro	
que	o	interno,	em	que	existe	o	mapeamento	dos	profissionais	e	seus	resultados.
1.2 Seleção de pessoal
Na	etapa	de	seleção	é	escolhido	o	candidato	que	melhor	preencha	os	requisitos	da	vaga	
e	 atenda	 aos	 critérios	 para	 o	 exercício	 da	 função	 que	 está	 em	 aberto.	O	 profissional	 que	
irá	 realizar	essa	escolha	deve	possuir	 formação	em	gestão	de	pessoas	e	conhecer	bem	os	
critérios	e	necessidades	da	organização	para	a	qual	presta	serviço.	
Os	 candidatos	 são	 avaliados	 por	 meio	 de	 análise	 de	 seus	 conhecimento,	 habilidade	
e	 competências.	 Para	 tal,	 existem	 as	 técnicas	 de	 seleção	 que,	 de	 acordo	 com	Chiavenato	
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(2009,	p.	126),	devem	representar	o	melhor	preditor	para	um	bom	desempenho	futuro	do	
cargo.	Dá-se	o	nome	de	preditor	à	característica	da	técnica	de	seleção	capaz	de	predizer	o	
comportamento	 do	 candidato	 em	 função	 dos	 resultados	 alcançados	 quando	 submetido	 a	
essa	técnica.		Na	figura	abaixo	veremos	cada	uma	dessas	técnicas.
Figura 4 – Técnicas de seleção de pessoal
Fonte: Chiavenato, (2009, p. 126).
Normalmente,	 a	 entrevista	 é	 a	 última	 etapa	 do	 processo	 de	 seleção,	 em	 que	 são	
convocados	 apenas	 os	 que	 alcançaram	 maior	 proximidade	 com	 o	 profissional	 esperado	
pela	 empresa.	 Para	 que	 seja	 proveitosa,	 deve	 ser	 bem	 planejada.	 Seu	 condutor	 deve	 ter	
em	mente	a	estrutura	de	análise	que	 irá	 seguir,	 a	fim	de	esclarecer	 informações	que	não	
ficaram	claras	nas	etapas	anteriores.	As	perguntas	devem	ser	formuladas	a	fim	de	estimular	
a	interação	entre	candidato	e	selecionador	e	proporcionar	uma	análise	comportamental.	A	
análise	do	currículo	transmite	informação	referente	à	formação	acadêmica,	cursos,	aptidões	
e	experiências	anteriores,	no	entanto,	por	meio	de	perguntas	que	especifiquem	o	passado	do	
candidato,	será	possível	estabelecer	como	de	fato	são	aplicadas	suas	habilidades,	qualidades	
e	qual	sua	capacidade	de	adaptação	e	reação	a	acontecimentos	diversos	do	dia	a	dia.
Aqui,	 deve	 se	abrir	um	espaço	para	que	o	 candidato	 fale	 sobre	 suas	expectativas	em	
relação	 ao	 cargo	 e	 à	 empresa.	 Lembramos	 que	 é	 fundamental	 aos	 candidatos	 estarem	
alinhados	aos	 funcionários	e	 à	 	 e	organização	os	 interesses.	Os	projetos	pessoais	de	 cada	
profissional	devem	ser	avaliados	para	que	não	haja	um	problema	futuro	referente	a	frustração	
e	descontentamento.
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As	pessoas	e	as	organizações	estão	engajadas	em	um	contínuo	e	interativo	processo	
de	atrair	uns	aos	outros.	Da	mesma	forma	como	os	indivíduos	atraem	e	selecionam	as	
organizações,	 informando-se	e	formando	opiniões	a	respeito	delas,	as	organizações	
procuram	atrair	indivíduos	e	obter	informações	a	respeito	deles	para	decidir	sobre	o	
interesse	de	admiti-los	ou	não.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	67)
2 Integração de pessoal
É	importante	que	haja	um	processo	de	integração	de	novos	colaboradores,	tanto	com	os	
colegas	de	trabalho,	como	com	a	organização	.
Durante	o	processo	de	seleção,	os	principais	pontos	referentes	à	empresa	foram	expostos,	
mas	na	etapa	de	 integração	o	novo	 funcionário	deve	 receber	 informações	sobre	a	cultura	
da	organização,	o	seu	posicionamento	no	mercado	de	trabalho	e	quais	são	os	valores	que	
embasam	as	tomadas	de	decisão,	como	política	e	princípios	definidos	pela	administração.
Um	ambiente	agradável	e	harmônico	é	imprescindível	para	que	a	troca	de	informações	
e	de	conhecimento	e	o	auxílio	mútuo	ocorram	de	forma	natural	entre	todos	os	funcionários.	
Como	afirmam	Kops	e	Costa	e	Silva,	são	fundamentais
[...]	a	comunicação	(manutenção	de	canais	abertos	e	comunicação	transparente),	a	
cooperação	(processo	de	decisão	participativa),	a	proteção	(manutenção	de	locais	de	
trabalho	seguros	e	ambientes	físicos	e	psicológicos	agradáveis)	e	a	assistência	(apoio	
e	suporte	em	situações	difíceis).	(2013,	p.	87).
Quando	a	 empresa	opta	pela	 contratação	externa,	 essa	 atitude	deve	 ser	 comunicada	
de	 forma	 transparente	 para	 toda	 a	 equipe,	 evitando	 que	 sejam	 criadas	 desavenças.	Deve	
haver	apresentações	pessoais	a	 seus	pares,	principalmente,	e	a	 todos	que	 fazem	parte	da	
organização.	
Mesmo	se	tratando	de	uma	questão	de	política	da	empresa,	algumas	vezes	a	organização	
que	realiza	o	recrutamento	e	a	seleção	de	colaboradores,	ou	seja,	seguindo	a	contratação	
interna	como	modelo,	não	encontra	em	seu	grupo	o	profissional	que	atenda	às	particularidades	
necessárias	para	algumas	funções	ou	até	mesmo	pode	ser	que	a	empresa	não	tenha	tempo	
hábil	para	capacitar	um	profissional	em	potencial	para	o	cargo.
O	 novo	 colaborador	 que	 ingressa	 deve	 receber	 todas	 as	 informações	 pertinentes	 ao	
cargo	que	irá	exercer	e	quais	as	suas	diretrizes.	Além	desse	processo,	dependendo	da	posição	
e	das	necessidades	específicas	da	vaga	ocupada,	podem	ocorrer	treinamentos,	que	também	
devem	ser	informados.	
A	total	integração	ocorre	com	o	tempo	e	a	experiência.	Faz-se	importante	que	seja	aberto	
um	espaço	para	a	comunicação.	Muitas	vezes,	a	novidade	traz	questionamentos,	e	se	sentir	à	
vontade	em	um	ambiente	possibilita	que	todas	as	dúvidas	sejam	esclarecidas	e	que	o	modo	
de	trabalhar	seja	alinhado	da	maneira	esperada.
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Mais	do	que	proporcionar	um	bom	relacionamento	entre	o	novo	funcionário	e	o	grupo	
em	que	é	inserido,	a	integração	permite	alinhar	propósitos	e	objetivos.	O	recrutamento	e	a	
seleção	vão	auxiliar	a	administração	de	recursos	humanos	a	escolher	o	profissional	mais	apto	
para	o	cargo,	no	entanto,	deve	haver	uma	preocupação	com	a	manutenção	desse	indivíduo.	
Cada	um	é	responsável	por	seu	próprio	desempenho,	porém,	criar	ferramentas	de	auxílio	e	
gestão	é	papel	da	gestão	de	pessoas.	Integrar,	então,	significatambém	garantir	a	aplicação	
dos	padrões	e	objetivos	da	organização	ao	modo	de	trabalho	do	recém-chegado.	A	eficácia	é	
alcançada	quando	se	identifica	o	que	há	de	melhor	e	também	as	falhas.	Os	pontos	positivos	
serão	mantidos,	os	negativos	eliminados,	e	aqueles	abaixo	dos	padrões	exigidos,	mas	dentro	
do	planejamento,	são	mais	bem	trabalhados	(CHIAVENATO,	2009).	
Considerações finais
O	recrutamento	é	o	processo	cujo	objetivo	é	atrair	potenciais	candidatos	que	atendam	
ao	perfil	das	vagas	em	aberto	para	fazer	parte	do	quadro	de	funcionários	de	uma	empresa,	
viabilizando	assim	o	processo	de	seleção.	(FRANÇA,	2010).
Esses	candidatos	devem	atender	às	necessidades	específicas	dos	cargos	que	estiverem	
em	disposição,	como	conhecimentos	técnicos	e	aptidões,	e	também	serão	analisados	alguns	
aspectos	psicológicos.	
No	século	21,	após	 inúmeras	adaptações	e	mudanças,	esse	processo	não	visa	apenas	
a	 selecionar	mão	 de	 obra	 para	 realizar	 suas	 atividades.	 O	 conceito	 de	 organização	 como	
detentora	 das	 ferramentas	 de	 trabalho	 e	 o	 conceito	 de	 pessoal	 como	 atuante	 junto	 às	
ferramentas	são	considerados	ultrapassados.	A	sociedade	atual	passou	por	reformulação	em	
seu	sistema	de	gestão,	criando	de	fato	uma	área	preocupada	em	gerir	pessoas.
A	análise	de	aspectos	psicológicos	do	candidato	é	importante	em	razão	do	novo	modelo	
de	administração	de	pessoas.	O	ser	humano	que	irá	fazer	parte	do	quadro	de	funcionários	de	
uma	empresa	será	reconhecido	como	um	ser	humano,	com	vontades,	defeitos,	qualidades,	
capacidade	intelectual	e	opinião.
Administrar	recursos	humanos	é	garantir	que	a	posição	ocupada	por	um	profissional	seja	
condizente	com	sua	capacidade,	seus	objetivos	pessoais	e	as	exigências	do	cargo.	O	sucesso	
de	qualquer	organização	depende	de	seus	métodos	de	trabalho	e	processos	instituídos	para	
se	alcançar	o	objetivo	final,	mas	isso	só	será	possível	com	a	força	de	uma	equipe	motivada	
e	qualificada.	Proporcionar	condições	de	 trabalho	 favoráveis,	ambiente	agradável,	 sinergia	
entre	todas	as	áreas	e	pessoas,	alinhados	a	forte	transmissão	de	valores,	cria	um	grupo	forte,	
que	reconhece	suas	responsabilidades	profissionais	e	acredita	que	ao	realizar	bem	sua	tarefa,	
será	valorizado	e	possivelmente	terá	oportunidades	de	desenvolvimento.
Empresa	nenhuma	tem	como	meta	ter	um	grupo	de	profissionais	que	fique	alienado	às	
funções	do	dia	a	dia,	sem	novos	desafios,	sem	nada	que	os	impulsione.	Cada	vez	mais	são	
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usadas	 ferramentas	 e	 estruturas	 que	 possibilitem	 acompanhar	 e	 identificar	 a	 satisfação	 e	
possíveis	problemas,	para	que	o	comprometimento	da	equipe	seja	constante.	O	investimento	
em	treinamento	e	capacitação	passou	a	ocupar	espaço	no	orçamento	das	organizações.
A	 satisfação	 e	 o	 comprometimento	 citados	 acima	 tornam	 a	 motivação	 um	 tópico	
constantemente	abordado,	pois	o	descontentamento	de	um	funcionário,	independentemente	
do	motivo,	pode	se	tornar	algo	de	proporções	maiores	e	 incontrolável.	Uma	pessoa	 infeliz	
é	 capaz	 de	 “contaminar”	 as	 outras	 a	 seu	 redor	 e	 um	 grupo	 descontente	 tem	o	 poder	 de	
derrubar	a	organização	de	sua	trilha	de	sucesso.
Quando	não	há	uma	área	de	gestão	de	pessoas	eficiente,	é	certo	que	a	empresa	terá	
problemas	 com	 sua	 equipe.	 Algumas	 organizações	 apresentam	 grande	 rotatividade	 de	
funcionários	e	 faltas.	Fatos	 imprevistos	como	acidentes	de	trânsito,	greve	nos	transportes,	
problemas	 familiares,	 podem	 ser	 os	 responsáveis	 por	 atrasos	 ou	 até	 mesmo	 faltas,	 mas	
quando	se	tornam	constantes,	é	reflexo	de	uma	política	sem	estrutura.	A	constante	busca	por	
profissionais,	desencadeada	pelo	alto	número	de	pedidos	de	demissão,	além	de	gerar	custos	
frequentes	com	recrutamento	e	treinamento,	repassa	para	o	mercado,	investidores	e	clientes	
uma	imagem	negativa.
Dessa	 forma,	 o	 recrutamento,	 a	 seleção,	 a	 integração	 de	 pessoal	 e	 a	 instituição	 de	
metodologia	para	o	plano	de	carreira	devem	fazer	parte	da	preocupação	da	administração	
de	 pessoas.	 O	 posicionamento	 competitivo	 e	 as	 oportunidades	 para	 que	 as	 organizações	
alcancem	seus	mercados	estão	diretamente	 relacionados	a	quem	executa	os	 serviços.	E	o	
propósito	sempre	deve	ser	criar	um	grupo	coeso,	em	que	todos	trabalhem	em	harmonia	e	
façam	esforços	para	atingir	os	objetivos	da	empresa.		
Referências
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos: fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.
_____________.	Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal:	como	agregar	talentos	à	
empresa.	São	Paulo:	Manole,	2009.
KOPS,	L.	M.;	SILVA,	S.	F.	da	C.	Gestão de pessoas:	conceitos	e	estratégias.	Curitiba:	InterSaberes,	
2013.
GRANDE	ditador,	O.	Direção:	Charles	Chaplin.	Título	original:	The	great	dictator.	EUA:	1940	(120	
min).	Canal Libre.	Disponível	em:	<https://www.youtube.com/watch?v=ePW-lBbJ4l8>.	Acesso	
em:	mar.	2014.
VIDO,	K.	C.	OLIVEIRA,	S.	A.	S.	G.	de.	FOTUNATO,	S.	M.	R.	ROSSI,	E.	O	Processo	de	Recrutamento	
e	Seleção	para	Ingresso	de	Docentes	nas	Instituições	Educacionais	de	Ensino	Superior.	Revista 
Delfos.	Carapicuíba,	ano	I,	Nº	1,	p.	43-58,	1º	semestre	de	2012.
https://www.youtube.com/watch?v=ePW-lBbJ4l8
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Aula 04
Modelagem de cargos
Objetivos Específicos
• Compreender os conceitos de análise de cargos e resultados.
Temas
Introdução
1 Análise de cargos
2 Requisitos da análise de cargos e a descrição de cargos
3 Levantamento de dados
Considerações finais
Referências
Marcia Welita da Silva
Professora
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Introdução
As relações no mundo têm passado por grandes mudanças. Diversos são os fatores que 
influenciaram e continuam fazendo surgir novidades a cada dia. A facilidade de relacionamento 
entre todos os países do mundo, a troca de informações, as tecnologias, as descobertas 
científicas, os hábitos culturais e as mudanças ambientais tiveram como consequência a 
reestruturação de antigas formas de vida e trabalho.
Antigamente, povos viviam isolados praticando seus hábitos sem interferência externa. 
Hoje, dividimos o espaço com diversas culturas. 
O conceito de nação como agrupamento de indivíduos de mesma nacionalidade não 
pode ser seguido estritamente. O intercâmbio mundial possibilitou uma mistura de culturas 
e comportamentos. 
Os seres humanos mudaram seus hábitos e estão inseridos em uma economia 
globalizada. Os métodos de trabalho aplicados no início das trocas comerciais passaram por 
revisões e hoje apresentam uma estrutura totalmente diferente de anos atrás. O capitalismo 
se fortaleceu criando em sua volta um ambiente organizado.
A implantação da tecnologia nos processos de trabalho, em grande parte das organizações, 
exige que a mão de obra seja especializada em determinado segmento ou tarefa. O indivíduo 
que passava a vida atrás de uma máquina, fazendo a mesma atividade que não lhe exigia 
grande destreza nem conhecimento, deu lugar ao indivíduo que faz o trabalho se desenvolver. 
Hoje, o homem é quem realiza o trabalho e as máquinas e a tecnologia o auxiliam em suas 
atividades. A pessoa que antes era mera ferramenta de trabalho, se torna peça fundamental 
para obtenção de sucesso nas transações.
Dessa forma, para que as atividades sejam executadas da maneira correta, a pessoa 
responsável por ela deve possuir características e conhecimento específicos.
A análise de cargos se refere à descrição de como ele funciona. Quais passos devem 
ser seguidos, quais as tarefas envolvidas, qual o custo da atividade, a necessidade ou não de 
equipamentos específicos e o quanto esse cargo e seus resultados têm de responsabilidade 
para o alcance do objetivo final.
Junto a essa definição, devem ser elaborados os requisitos mínimos que o funcionário 
a exercer a atividade deve possuir, de modo a obter um bom desempenho. Esses requisitos 
englobam tanto o conhecimento específico de alguma área, a tecnologia, a ferramenta e a 
experiência detrabalho, quanto suas características pessoais, a determinação, a capacidade 
de se relacionar, tomar decisões e assumir responsabilidades. É importante que haja a 
preocupação com uma análise psicológica. Muitas vezes o indivíduo que domina um assunto 
não está preparado para assumir determinado cargo ou posição.
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3
A administração de recursos humanos tem como papel desmembrar os cargos em tópicos- 
chave para conhecer, entender e, assim, planejar melhor seus processos de recrutamento e 
seleção. Podemos resumir, então, que a modelagem de cargos visa a obter o conhecimento 
referente às tarefas e aplicá-lo aos colaboradores da organização em prol de resultados.
A descrição de cargos é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições 
que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na 
organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo 
(o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados 
para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz). 
(CHIAVENATO, 2009, p. 69). 
1 Análise de cargos
“A análise de cargos é o processo de obtenção de informações sobre cargos, 
determinando deveres, tarefas ou atividades que eles envolvem. [...] o objetivo 
principal da análise de cargos é aperfeiçoar o desempenho da empresa e sua 
produtividade.” (BOHLANDER, 2010, p. 128).
As tarefas e deveres são definidos como o conjunto do que deve ser feito para realizar 
uma atividade ou trabalho e, por sua vez, os cargos englobam todas as tarefas do profissional. 
Todos os processos que façam parte das etapas até a obtenção de um objetivo definido 
formam as especificidades do cargo.
Para que a organização conheça e estruture as necessidades em relação às tarefas, 
que englobam as atividades do cargo e responsabilidades, o primeiro passo é descrever 
as atribuições e especificidades do cargo, o que definimos como modelagem de cargo. O 
segundo passo é analisar essas informações, o que engloba verificar quais são as aptidões 
necessárias, as habilidades e as características da atividade. Para isso, é importante dispor 
de ferramentas. (CHIAVENATO, 2009). 
Chiavenato (2009) divide essa análise em fatores intrínsecos, que são definidos pelo 
conteúdo do cargo, as tarefas a ser realizadas e necessidades específicas, como o grau 
de escolaridade, e extrínsecos, sendo os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e 
características da empresa como segmento, porte e grau de competitividade. Abaixo, uma 
tabela que descreve com detalhes esses dois aspectos.
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Figura 1 – Descrição e análise de cargos
Descrição 
do cargo
= Aspectos 
intrínsecos
1) Título do cargo
3) Conteúdo do cargo: Tarefas ou 
atribuições
2) Posição do grupo no organograma
Diárias
Semanais
Mensais
Anuais
Esporádicas
a) Nível do cargo
b) Subordinação
c) Supervisão
d) Comunicações colaterais
Análise do 
cargo 
= Aspectos 
intrínsecos
1) Requisitos mentais
Fatores de 
especificações: 
3) Responsabilidades 
envolvidas
4) Condições de 
trabalho
2) Requisitos físicos
a) Esforço �sico
b) Concentração
c) Compleição �sica
a) Ambiente de trabalho
b) Riscos envolvidos.
a) Por supervisão pessoal
b) Por materiais e equipamentos
c) Por métodos e processos
d) Por dinheiro, �tulos e documentos
e) Por informações confidenciais
f) Por segurança de terceiros.
a) Instrução essencial
b) Experiência anterior
c) Inicia�va
d) Ap�dões necessárias
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 72).
A análise de cargos é importante para a sobrevivência de uma organização, de acordo 
com Bohlander (2010, p. 128), essa reflexão é tida como a pedra fundamental da gestão 
de recursos humanos, uma vez que as informações coletadas servem a inúmeras funções. 
A empresa que visa a se manter competitiva no mercado e em posição de destaque entre 
seus concorrentes, busca constantemente a eficiência em suas atividades. Essa eficiência é 
alcançada por meio de monitoramento do mercado, das pessoas e do mundo. Quando se 
tem o cuidado de observar os acontecimentos, é possível que sejam identificadas pequenas 
oportunidades, que, se estudadas, podem representar um diferencial para quem as explora.
Após o início da Era Industrial e mais fortemente durante o século 21 com a alta 
mecanização, uma das buscas desse monitoramento é por novas tecnologias. Acompanhar o 
dia a dia das pessoas, entender suas necessidades e ter conhecimento técnico possibilitam 
que de um momento para o outro seja criada uma nova forma de produzir. Não existe uma 
fórmula que seja garantia de estabilidade para se manter ativo. As mudanças acontecem 
rapidamente e mesmo os planejamentos que foram bem pesquisados e embasados devem 
estar aptos a captar qualquer alteração e mudar sua estrutura a fim de se adaptar, se 
reinventar e manter a eficiência.
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Estamos falando de identificar oportunidades, estar sempre aberto a novas ideias e 
possibilidades, e devemos lembrar que o responsável por colocar em ação toda e qualquer 
mudança é o homem. Apesar de vivermos em um ambiente altamente tecnológico, em que 
em determinados serviços e áreas as máquinas fazem completamente todo o necessário, 
ainda é fundamental que exista um capital intelectual por trás de toda essa inovação.
O homem observa, analisa, critica, cria e acompanha. Mais do que se equipar com 
tecnologia de ponta, as empresas que querem sobreviver devem obter a diferença em seu 
quadro de funcionários.
O investimento ou não no fator humano faz com que duas empresas diferentes, que 
sigam o mesmo padrão, tenham os mesmos processos aplicados e a mesma estrutura, 
apresentem resultados diferentes. É possível que haja retorno para uma e não para a outra. 
Isso acontece porque, apesar de seguirem a mesma linha de trabalho, as pessoas que foram 
colocadas para realizar as tarefas são diferentes. Como exemplo, podemos pensar em 
uma história, interpretada de maneiras diferentes pelas pessoas. Algumas podem analisar 
mais profundamente o que foi dito e desdobrar de alguma maneira a informação. Outras, 
apenas ouvem; não têm interesse ou mesmo capacidade crítica para absorver os aspectos 
importantes e desenvolver uma aplicação positiva. 
2 Requisitos da análise de cargos e a descrição de cargos
A administração de recursos humanos tem como base de suas tarefas criar ferramentas 
que possibilitem maior clareza no processo de recrutamento e seleção, a atribuição correta 
das responsabilidades do cargo e faixa salarial, além de dados para mensuração do alcance 
de metas. Selecionar profissionais cujas competências se alinhem com a posição de atuação, 
explorando-as e valorizando-as da melhor forma, garante que todas as habilidades sejam 
colocadas em prática e desenvolvidas e o instrumento de trabalho seja mais bem utilizado.
Abaixo, mais um modelo de estrutura de análise descrito por Chiavenato.
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Figura 2 – Fatores para realizar a análise de cargo
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 73).
Chiavenato (2009) separa a análise de cargos em quatro áreas de estudo específicas: 
mental, física, responsabilidade envolvida e condições de trabalho, e acredita que por meio 
delas é possível levantar as informações necessárias para assegurar que os erros serão 
minimizados nas tomadas de decisão.
2.1 Requisitos mentais
É determinado qual o nível de instrução mínimo que o candidato deve possuir para atuar 
no cargo. Algumas tarefas exigem conhecimentos adquiridos no ensino fundamental e ensino 
médio, em geral, não são posições específicas e de alta responsabilidade. Outras exigem o 
conhecimento particular obtido em uma graduação. Também se inclui a necessidade ou não 
de pós-graduação, mestrado, doutorado, MBA e do conhecimento de línguas estrangeiras(CHIAVENATO, 2009).
Algumas empresas não exigem que seus funcionários tenham atuado na mesma área 
anteriormente, pois oferecem treinamento em que todos os conhecimentos necessários 
serão transmitidos, aplicados e monitorados. Porém, algumas posições, necessitam de um 
profissional que tenha conhecimento de mercado, o que chamamos de “ter bagagem”. 
Conhecer os detalhes da atividade e ter vivência em diferentes situações possibilita que os 
processos decisórios sejam feitos de maneira mais rápida e que os pontos específicos de 
estudo e desenvolvimento sejam mais facilmente identificados. A necessidade ou não de 
experiência também é definida nesse requisito.
Tais requisitos podem ter importância maior ou menor de acordo com a organização, o 
cargo e o momento em que as oportunidades são abertas aos candidatos.
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A capacidade de se adaptar, por exemplo, é uma questão que difere de empresa para 
empresa. Em algumas situações, a colocação de um novo profissional em determinado 
cargo ocorre como medida emergencial, que necessita de mudanças e atitudes rápidas. Esse 
profissional deverá ter a capacidade de receber as novas informações e reagir sem demora. 
Em outras situações, existe um prazo maior para adaptação à nova tarefa. 
Por fim, as aptidões. Devem ser definidas as capacidades que o indivíduo deve ter para 
realizar suas tarefas no cargo. Essas aptidões podem ser diversas e não necessariamente uma 
característica que a pessoa tenha desde que nasceu. A pré-disposição pode ser desenvolvida 
por meio de treinamentos e atividades específicas.
2.2 Requisitos físicos
São definidos os esforços necessários para desempenhar a atividade e a frequência desses 
esforços. Aqui deve ser questionado se existe força braçal ou muscular, se a atividade exige 
concentração visual e habilidades específicas, como por exemplo, para cargos de construção 
civil, limpeza e linhas de montagem. A estrutura corpórea para o desenvolvimento do trabalho 
também deve ser estipulada.
Os requisitos físicos devem ser definidos, pois algumas tarefas exigem esforço físico 
e concentração visual, por exemplo, e, para que sejam bem desenvolvidas, o profissional 
deverá possuir características corporais – compleição física – específicas. Além disso, todos 
os esforços envolvidos devem ser listados e informados ao candidato. A destreza se refere à 
forma como o indivíduo exerce suas aptidões, como rapidez, agilidade, se é hábil ou não para 
determinada atividade.
2.3 Responsabilidade envolvida
Todas as responsabilidades do cargo são consideradas nesse fator, tanto as pessoais, que 
envolvem o trabalho do funcionário, quanto as responsabilidades definidas por cargos de 
chefia, em que o profissional será responsável por uma equipe.
Como dissemos no começo dessa aula, os valores do profissional devem estar alinhados aos 
valores da empresa da qual fará parte. Uma relação de confiança deve existir, principalmente, 
pelo fato de que alguns cargos são diretamente ligados a informações confidenciais, dinheiro 
e equipamentos de alto custo de investimento.
Quando a responsabilidade é relacionada à supervisão de uma equipe, devem ser 
definidos que tipos de pessoas irão ocupar os cargos de subordinação, quais atividades irão 
realizar, qual o nível hierárquico entre o ocupante do cargo e sua equipe e a fequênca com 
que essa equipe deve se reportar a ele.
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Algumas empresas dispõem de alto nível de mecanização e tecnologia, e esse é um 
investimento alto feito por seus administradores. Deve ser definido se o cargo necessita de 
algum equipamento, como ele será utilizado, tempo de uso e de que forma é realizada a 
atividade. 
Enquanto algumas atividades centralizam suas operações vinculadas à tecnologia, outras 
têm como responsabilidade o contato com informações sigilosas e/ou dinheiro. A maneira 
como esses dados são expostos ao funcionário devem ser descritas, bem como as normas e 
os padrões que deverão ser seguidos a fim de manter a confidencialidade. 
2.4 Condições de trabalho
Como condições de trabalho são considerados o ambiente em que as tarefas são 
executadas e os riscos aos quais os funcionários estão sujeitos.
A localização do posto de trabalho, sua organização, limpeza, higiene, condições 
favoráveis para a atuação e também o material básico para execução da tarefa são listados.
É importante que exista um ambiente agradável, em que o funcionário se sinta 
respeitado e tenha as ferramentas necessárias para desenvolver seu tarefa. Um ambiente 
que não apresente condições mínimas de espaço e higiene, por exemplo, cria no profissional 
desânimo para o trabalho. Os descontentamentos influenciam no desempenho das tarefas, 
tornando-as improdutivas.
Considerar os riscos envolvidos, além de se relacionar ao fator anterior, a localização do 
local de trabalho, que pode estar em região perigosa, de difícil acesso ou locomoção, também 
levanta tópicos como possíveis acidentes de trabalho. As organizações que identifiquem 
riscos em suas atividades devem criar uma estrutura de funcionamento que minimize tais 
riscos, por meio de equipamentos de proteção e normas de segurança.
3 Levantamento de dados
Para levantar os dados a fim de descrever cargos, a gestão de pessoas irá se basear nos 
cargos já existentes e nas pessoas que estão os ocupando. Geralmente, as maneiras mais 
utilizadas para obter essas respostas são observação, questionários e entrevistas.
Na observação, o profissional do RH acompanha as atividades do funcionário que ocupa 
o cargo a ser estudado e faz anotações referentes aos tópicos que devem ser abordados 
na pesquisa. Por meio desse método, é possível captar respostas não diretas como o 
comportamento do funcionário enquanto executa sua tarefa, se ela gera stress, se o ambiente 
é descontraído, se cria inquietação ou ansiedade etc.
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O segundo método consiste em colher dados por meio de questionários, possibilitando 
aos profissionais descreverem suas atividades e responderem às questões levantadas de 
forma mais abrangente. Devem ser escolhidos profissionais que tenham conhecimento 
concreto de suas atividades e possam dar respostas completas sem interferência externa.
As entrevistas também são uma ótima maneira de conseguir informações sobre os 
cargos. Funcionam basicamente como o método de utilização de funcionários, pois existem 
perguntas formuladas. No entanto, seu nível de alcance pode ser maior. No questionário, 
não existe a possibilidade de aprofundar as respostas do funcionário, pois não há controle 
do que será escrito. Quando a entrevista é bem formulada e aplicada por profissional que 
conheça técnicas de abordagem, ela pode fluir como uma conversa sem o peso de pesquisa 
organizacional. Aspectos mais específicos do cargo, a maneira como o profissional se sente 
atuando, frustrações e pontos de motivação se tornam conhecidos.
A administração de pessoas irá utilizar toda essa informação como ferramenta de análise 
para contratações, recolocações e mudanças. Não é possível definir respostas padrão dentro 
de uma mesma organização, pois o preenchimento das questões levantadas em aula se difere 
de acordo com o cargo e nível de atuação do profissional. Também cabe à área de pessoas 
levantar e cruzar esses dados, avaliando e revendo as posições e tarefas já existentes. Quando 
nos referimos à recolocação, significa que por meio da análise de cargos foi detectado que 
determinado profissional não se enquadra na atividade que exerce ou mesmo que a atividade 
necessita de competências não solicitadas antes.
A tendência de gestão de pessoas no século 21 é agregar qualidade às organizações 
por meio da seleção por competências e do conhecimento intrínseco das necessidades e 
características dos cargos. Descrever cargos é um processo de sintetização das informações 
recebidas e prospectadasno levantamento de dados, ou seja, na análise da função, 
padronizando o registro de dados de maneira a permitir rápido acesso aos contornos de 
cada cargo. O estudo dos fatores de análise de atividades atrelado à busca do profissional 
que possua aptidões e capacidades específicas, desencadeia a descentralização do poder nas 
empresas, à medida que buscam e desenvolvem colaboradores que dominam sua área de 
atuação.
A autonomia dos funcionários e a diminuição da hierarquia recebem o nome de 
‘empowerment’ na administração de empresas. Do inglês, ‘empowerment’ significa 
empoderamento, que nada mais é que o aumento da participação social, nesse caso, ascensão 
do homem dentro das organizações.
Ao se aplicar os processos de análise de cargos, modelagem e escolha do profissional 
por meio desse conhecimento, as empresas aumentam os acertos e enriquecem em capital 
intelectual.
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Considerações finais
Ao fazer o levantamento dos requisitos da vaga e das especificidades do cargo, que são 
as habilidades técnicas, conhecimento, aptidões e descrição das tarefas, o responsável pela 
gestão de pessoas consegue cruzar características físicas e comportamentais do candidato 
em potencial.
Os atributos técnicos são de grande importância e são eles que garantirão que a 
ferramenta de trabalho seja bem utilizada; porém, questões como as responsabilidades 
envolvidas e confiabilidade devem ser confrontadas para garantir que esse cargo realmente 
esteja em boas mãos.
O quanto a pessoa está disposta a oferecer também é ponto para estudo e questionamento. 
Algumas atividades exigem desgaste físico e a execução do trabalho oferece algum nível de 
risco. Ou então pode existir a possibilidade de o candidato possuir a experiência requerida, 
no entanto, mudar completamente sua área de atuação. As hipóteses devem ser levantadas 
seguindo todos os pontos apresentados na tabela de fatores. O interesse de quem será 
escolhido é fundamental.
Quando a gestão de pessoas possui dados concretos e confiáveis e tem uma relação 
de transparência com o quadro de funcionários e com os candidatos em potencial, o tão 
importante capital humano é mais bem aproveitado. Devem ser transmitidas as características 
do cargo, pois quem irá ocupá-lo deve ter conhecimento das atividades que irá desenvolver, 
por o que será cobrado e o que se espera da posição ocupada. Essa comunicação deixa 
implícita a ideia de ação e entrega, à medida que se sabe o que fazer e como fazer. 
Para resumir o que vimos na aula de hoje, podemos considerar que a análise de cargos e 
resultados permite que a área de recursos humanos conheça as características de cada cargo 
que sua empresa oferece e tenha também o conhecimento das habilidades e aptidões que o 
cargo analisado exige.
Essas informações possibilitam que a empresa busque no mercado um profissional que 
se enquadre de forma positiva na posição e agregue valor à organização. Todo o treinamento e 
pontos a serem desenvolvidos também serão mais bem explorados, pois a empresa consegue 
detectar as falhas no processo e as lacunas que precisam ser trabalhadas. 
Por meio da melhor definição dos cargos e a identificação de suas necessidades e 
carências, é possível remodelar algumas estruturas. O plano de carreira da organização 
bem como a remuneração podem ser definidos de forma harmoniosa, pois se adéquam aos 
processos, às responsabilidades dos cargos e ao desempenho.
A administração de recursos humanos atual busca valorizar o profissional e investir em 
sua capacitação. Uma das formas de mobilizar a equipe para que ela trabalhe em prol de seus 
objetivos pessoais, sem deixar de lado a responsabilidade para com o grupo nem o alcance de 
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resultados, é aprender a se comunicar, a se relacionar de forma estratégica e transparente, é 
entender a necessidade de cada um, como suas características mais desenvolvidas e em qual 
posição elas são mais valorizadas.
Referências
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Manole, 
2009.
_____________. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o 
desempenho para alcançar resultados. São Paulo: Manole, 2009.
BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
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Aula 05
Remuneração (salários e benefícios), Remuneração Variável, 
Políticas e Planos de Salários.
Objetivos Específicos
•	 Identificar	os	conceitos	que	norteiam	a	administração	de	salários.
Temas
Introdução
1	Conceito
2	Remuneração
3	Planos	de	salários
4	Benefícios
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
As	organizações	devem	planejar	suas	ações	e	isso	é	possível	por	meio	do	estabelecimento	
de	 um	 plano	 de	 objetivos	 e	metas	 a	 serem	 alcançados.	 Para	 que	 sejam	 atingidos,	 alguns	
fatores	externos	e	internos	devem	ser	considerados,	como	a	posição	da	empresa	no	mercado,	
a	tecnologia	envolvida,	o	investimento,	as	políticas	econômicas	e	o	nosso	objeto	de	estudo	
dessa	 aula,	 o	 capital	 humano.	 Chiavenato	 (2009b)	 separa	 esses	 fatores	 em	 três	 grupos:	
natureza,	capital	e	trabalho:
Esse	 processo	 de	 conversão	 envolve	 uma	 combinação	 ótima	 de	 entradas	 –	 como	
capital,	 tecnologia,	matérias-primas,	 esforço	 humano,	 competências	 etc.	 –	 em	 um	
conjunto	de	atividades	integradas	para	produzir	um	resultado	desejado.	O	elemento	
humano	é	parte	integrante	e	fundamental	dessa	atividade,	pois	entre	vários	recursos	
utilizados	 é	 o	 único	 que	 dispõe	 de	 vida,	 inteligência	 e	 dinamismo.	 (CHIAVENATO,	
2009b,	p.	27-28).
O	 bom	 desempenho	 das	 organizações	 tem	 relação	 direta	 à	 maneira	 como	 esses	
fatores	são	coordenados	pela	administração.	É	necessário	considerar	a	conjunção	política	e	
econômica	em	que	a	empresa	atua,	as	políticas	cambiais,	a	matéria-prima,	o	quanto	se	tem	
de	capital	e	o	quanto	deve	ser	investido,	o	público-alvo	e,	por	fim,	a	mão	de	obra	necessária	
para	realizar	as	tarefas.
Alinhados	 esses	 fatores,	 podemos	 considerar	 que	 a	 empresa	 possui	 o	 conhecimento	
necessário	 para	 planejar	 seu	 plano	 de	 desenvolvimento.	 Existe	 uma	 relação	 de	
interdependência	entre	os	fatores	internos	e	externos	levantados	anteriormente	e	a	maneira	
como	a	organização	planeja	suas	atividades.	
A	 matéria-prima,	 os	 serviços	 e	 as	 tecnologias	 inseridas	 nos	 processos	 dependem	
da	 relação	 com	 os	 fornecedores	 e	 serão	 a	 base	 para	 o	 funcionamento	 das	 atividades.	 O	
capital	e	os	 créditos	 se	 referem	a	quanto	é	 investido	para	que	a	estrutura	da	organização	
seja	montada,	sendo	direta	sua	relação	com	o	fatores	anteriores	–	matéria-prima,	serviços	
e	 tecnologias	 –,	 uma	 vez	 que	 o	 capital	 disponível	 determina	 o	 quanto	 será	 comprado	 de	
subsídios	e	maquinário,	por	exemplo.	Aos	funcionários	cabe	a	responsabilidade	de	executar	
as	atividades	quer	permitem	o	adequado	funcionamento	da	empresa.	Seu	conhecimento	e	
habilidade	são	fundamentais	para	que	exista	um	bom	desempenho	e	como	reconhecimento	
estão	os	salários,	os	benefícios	e	as	retribuições.	Por	último,	a	aquisição	de	bens	e	serviços	
feita	pelos	consumidores	em	geral.	Esses	 têm	como	expectativa	obter	produtos	e	serviços	
que	atendam	às	suas	necessidades,	que	ofereçam	qualidade	e	 tenham	preço	competitivo.	
Existe	sempre	uma	relação	de	troca.	A	empresa	se	utiliza	de	alguns	fatores	e,	por	sua	vez,	os	
clientes	esperam	algo	como	retorno	de	sua	colaboração.
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Figura 1 – Fatores de contribuição e retorno esperado pela empresa 
 Fonte: CHIAVENATO (2009b, p. 29).
Em	nossa	aula,	iremos	explorar	de	forma	mais	profunda	os	conceitos	de	remuneração	
e	 como	é	 estabelecida	 a	 política	de	 salários	 por	 parte	 da	organização.	A	 relação	 entreos	
funcionários	e	os	empregadores	é	uma	troca	que	engloba	o	quanto	um	funcionário	aplica	
de	seu	conhecimento,	disposição	e	habilidades	e	de	que	forma	a	organização	se	estrutura	e	
reconhece	os	resultados	satisfatórios	alcançados	pela	equipe	e	os	resultados	operacionais	da	
organização.
1 Conceito
O	modelo	de	administração	de	empresas	que	era	seguido	há	alguns	anos	vem	passando	
por	 mudanças	 e	 se	 reestruturando	 conforme	 são	 identificadas	 novas	 oportunidades	 de	
desenvolvimento	e	falhas	operacionais	e	administrativas.
Antigamente,	as	empresas	eram	comandadas	por	acionistas	e	tinham	como	foco	principal	
os	 resultados	e	 lucros	obtidos.	As	 atividades	e	 seus	processos	 eram	definidos	de	maneira	
que	a	organização	obtivesse	retorno	significativo	e	suficiente	para	realizar	os	pagamentos	de	
material,	de	maquinário,	aluguel,	possíveis	juros	de	empréstimos,	salário	dos	funcionários	e,	
principalmente,	a	remuneração	de	seus	acionistas	e	investidores.
Hoje,	com	a	flexibilização	da	administração	e	a	descentralização	do	poder,	outras	áreas	
ganham	importância	e	é	cada	vez	mais	forte	o	investimento	na	área	de	gestão	de	pessoas.	A	
força	de	trabalho	é	considerada	o	principal	investimento	para	se	criar	capital	e	obter	posição	
competitiva	no	mercado.
É	 por	meio	 de	 uma	 equipe	 qualificada	 e	 estimulada	 que	 as	 organizações	 conseguem	
explorar	 ao	máximo	 todo	 o	 investimento	 que	 fazem	 em	 tecnologia,	 máquinas	 e	 relações	
comerciais.
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Depois	de	muitos	anos	considerando	o	homem	como	força	de	trabalho	que	completava	
a	atividade	das	máquinas,	a	administração,	enfim,	passou	a	valorizar	todo	o	potencial	que	só	
o	indivíduo	consegue	alcançar	e	desenvolver.	A	remuneração	é	uma	forma	de	recompensar	
o	funcionário	pela	atividade	que	exerce	dentro	da	organização	e	os	resultados	que	alcança.
Quando	uma	empresa	deseja	preencher	 suas	vagas,	os	profissionais	 são	buscados	no	
mercado	de	 trabalho	ou	 também	pode	 ser	 aberto	um	processo	de	 recrutamento	 interno,	
possibilitando	a	recolocação	dentro	da	própria	organização.	Nesse	processo,	existe	a	troca	de	
informações	e	a	união	de	interesses,	pois	as	empresas	possuem	necessidades	específicas	para	
a	vaga	em	questão	e	criam	métodos	eficazes	que	possibilitem	a	escolha	do	profissional	que	
possua	tais	características;	em	troca	devem	oferecer	benefícios	de	interesse	aos	candidatos	
de	modo	a	garantir	que	estejam	dispostos	a	desenvolver	com	entusiasmo	as	atividades.	
Todo	profissional	é	escolhido	mediante	diversos	fatores	de	seleção,	mas	o	profissional	
também	escolhe	o	tipo	de	empresa	da	qual	fará	parte.	Quando	uma	pessoa	aceita	determinada	
vaga	e	passa	a	fazer	parte	de	uma	instituição,	a	integração	de	pessoal	é	mais	fácil	quando	seus	
valores	seguem	os	mesmos	que	orientam	as	atividades	da	empresa.	Além	disso,	é	importante	
que,	sabendo	das	condições	de	trabalho,	das	ferramentas	disponíveis,	da	tarefa	a	ser	realizada,	
o	funcionário	tenha	uma	percepção	positiva	de	o	quanto	seu	desempenho	e	dedicação	serão	
valorizados	e	estimulados	e,	consideramos	aqui,	a	avaliação	do	retorno	financeiro	obtido.
O	salário	é	a	compensação	financeira	que	uma	pessoa	recebe	em	troca	de	seu	trabalho.	
Existem	diversas	maneiras	de	recompensa,	mas	consideramos	o	pagamento	financeiro	como	
o	que	faculta	os	desejos	pessoais.	O	dinheiro,	entre	outras	coisas,	irá	possibilitar	que	sejam	
alcançadas	algumas	das	metas	dos	colaboradores.
Para	Chiavenato	(2009b,	p.	30)	“Salário	é	a	retribuição	em	dinheiro	ou	equivalente	paga	
pelo	empregador	ao	funcionário	em	função	do	cargo	que	exerce	e	dos	serviços	que	presta	
durante	determinado	período	de	tempo.”
O	 dinheiro	 não	 é	 fator	 primordial	 para	 que	 uma	 pessoa	 opte	 por	 uma	
organização	ou	mesmo	se	mantenha	nela,	também	são	avaliados	outros	tipos	
de	 compensação,	 como	 reconhecimento	 e	 estima,	 porém,	 posiciona	 o	
profissional,	mede	seus	esforços	e	resultados,	e	estimula	um	comportamento	
favorável	para	o	sucesso	das	organizações.
O	salário,	de	forma	conceitual,	pode	ser	definido	de	diversas	maneiras	que	se	diferem	
em	relação	à	forma	como	é	disposto	ao	colaborador.	A	tabela	de	Marras	(2012)	exemplifica	
os	tipos	de	salários	existentes.
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Tabela 1 – Definições de salário
Tipo de salário Definição
1. Salário nominal
É	aquele	que	consta	na	ficha	de	registro,	na	carteira	profissional	e	em	
todos	os	documentos	legais.	Pode	ser	expresso	em	hora,	dia,	semana,	mês	
etc.
2. Salário efetivo É	o	valor	efetivamente	recebido	pelo	empregado,	já	descontadas	as	obrigações	legais	(INSS,	IR	etc.).
3. Salário complessivo É	o	que	tem	inserido	no	seu	bojo	toda	e	qualquer	parcela	adicional	(hora	extra	etc.)
4. Salário profissional É	aquele	cujo	valor	está	expresso	na	lei	e	se	destina	especificamente	a	algumas	profissões	(por	exemplo,	médicos,	engenheiros).
5. Salário relativo É	a	figura	de	comparação	entre	um	salário	e	outro	na	mesma	empresa.
6. Salário absoluto É	o	montante	que	o	funcionário	recebe,	líquido	de	todos	os	descontos,	e	que	determina	o	seu	orçamento.
Fonte: Marras (2012, p. 92).
2 Remuneração
A	 remuneração	 compreende	 o	 salário	 direto	mais	 o	 indireto,	 vale	 ressaltar	 que	 esta	
compensação	pode	ser	financeira	ou	não.	A	remuneração	financeira	será	estudada	nessa	aula,	
mas	também	vale	mencionar	como	funciona	a	não	financeira,	que	incentiva	o	funcionário	no	
quesito	psicológico.	
A	 compensação	 financeira	 pode	 ser	 direta,	 composta	 pelo	 salário	 em	 si,	 e	 indireta,	
que	engloba	 todos	os	benefícios	que	a	empresa	pode	considerar	em	seu	plano	de	 salário	
visando	a	incrementar	os	ganhos	de	sua	equipe.	Além	do	pagamento	pelo	descanso	semanal	
remunerado	(descrito	pela	sigla	DSR),	férias,	gratificações,	adicionais	(noturno,	periculosidade,	
insalubridade	etc.)	também	podem	fazer	parte	dessa	remuneração	ganhos	com	vale-refeição,	
alimentação,	investimento	em	previdência	e	outros	adicionais.	
A	seguir,	veremos	as	formas	de	compensação	que	podem	ser	estabelecidas	pela	empresa.
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Figura 2 – Formas de compensação ao funcionário
Fonte: Chiavenato (2009b, p. 31).
Por	 parte	 do	 funcionário,	 é	 fundamental	 saber	 os	 padrões	 utilizados	 pela	 empresa	
para	basear	suas	atividades,	saber	quais	tarefas	ficarão	sob	sua	responsabilidade,	como	são	
tais	tarefas,	bem	como	saber	quais	são	os	resultados	esperados.	Ter	ciência	desses	fatores	
possibilita	que	a	pessoa	saiba	quais	benefícios	ela	oferece	para	a	organização	quando	seu	
trabalho	–	a	aplicação	de	esforço	e	o	conhecimento	em	alguma	tarefa	–	e	empenho	forem	
satisfatórios	e	alcancem	os	níveis	desejados.	A	relação	de	troca	existente	entre	funcionário	
e	empregador	estabelece	o	que	o	 funcionário	espera	 receber	ao	aplicar	 seu	potencial	em	
determinada	atividade	e	a	maneira	que	a	empresa	estrutura	sua	política	salarial.
Estabelecer	os	salários	não	é	tarefa	simples	feita	por	intermédio	de	deduções.	Quando	
nos	referimos	à	política	salarial,	falamos	de	um	plano	geral	e	detalhado	de	como	a	empresa	
irá	recompensar	seus	funcionários.	
Para	determinar	quanto	será	pago	pela	execução	de	um	trabalho,	a	definição	de	seu	
valor	relativo	é	um	dos	fatores	mais	importantes.	Esse	valor	baseia-se	na	habilidade,	
no	esforço	e	na	responsabilidade	que	o	trabalho	exige	de	um	funcionário,	bem	como	
nas	condições	e	riscos	em	que	o	trabalho	é	realizado.	(BOHLANDER,	2010,	p.	127).
Para	 que	 sejam	 identificadas	 as	 atividades	 relacionadas	 a	 um	 cargo,	 o	 grau	 de	
responsabilidade	que	o	profissional	recebe	e	as	condições	a	que	é	exposto,	é	necessário	que	
a	administração	de	recursos	humanos	estruture	e	implante	uma	análise	de	cargos	e	salários.	
Analisar	um	cargo	é	discriminar	quais	os	requisitos	e	aptidões	necessárias	para	que	seja	
executado	de	maneira	eficiente,	quais	as	ferramentas	e/ou	sistemas	de	trabalho	utilizados,	se	
exige	características	físicasespecíficas	e	esforços	a	ser	realizados	e	devem	ser	considerados	
também	aspectos	psicológicos	do	profissional.	Esse	levantamento	de	informações	deve	ser	
feito	 em	 todas	 as	 áreas	da	organização	e,	 posteriormente,	 deve-se	 cruzar	 essas	 respostas	
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com	 uma	 análise	 de	 perfil	 e	 competências	 dos	 profissionais	 que	 ocupam	 essas	 posições.	
Como	base	para	a	determinação	de	salários,	é	comum	que	as	organizações	também	utilizem	
a	comparação	da	média	de	remuneração	aplicada	por	outras	empresas.
Devem	ser	considerados	como	remuneração	tanto	os	fatores	financeiros	quanto	os	não	
financeiros.	Aqui,	falaremos	principalmente	dos	financeiros.
A	 administração	 da	 empresa	 é	 que	 define	 como	 serão	 realizados	 os	 pagamentos	 de	
salários,	com	base	na	área	de	atuação,	porte,	 faturamento,	 localização	e	normas	sindicais.	
Existe	um	padrão	utilizado	para	que	seja	criada	uma	estrutura	de	recompensas,	no	entanto,	a	
organização	também	deve	decidir	quais	benefícios	farão	parte	de	sua	política.
Ao	se	estabelecer	um	salário,	é	tomado	como	base	o	retorno	financeiro	que	o	mesmo	
cargo	 recebe	em	diferentes	organizações	o	nível	de	 responsabilidade,	as	 tarefas,	os	 riscos	
e	o	desenvolvimento	intelectual	envolvido	também	deve	ser	avaliado.	Existe	uma	pesquisa	
externa	para	que	seja	mantida	coerência	ao	se	delegar	 funções,	a	ARH	-	Adminsitração	de	
Recursos	Humanos	levanta	dados	sobre	remuneração	dos	cargos	em	diferentes	organizações	
e	considera	 também	normas	sindicais	de	acordo	com	cada	atividade.	A	análise	dos	cargos	
determina	tudo	o	que	estiver	envolvido	no	trabalho	e,	em	geral,	essas	características	devem	
ser	as	mesmas	em	todas	as	áreas	e	organizações	semelhantes.	(CHIAVENATO,	2009a).
Cabe	a	cada	organização	definir	sua	política	salarial	com	base	nas	análises	de	cargo,	nos	
resultados	 e	 nas	 comparações	 internas	 e	 externas;	 além	do	 valor	 básico	 de	 remuneração	
relacionado	a	cada	atividade,	 também	devem	ser	avaliadas	outras	 formas	de	recompensa,	
como	por	exemplo,	definir	 se	a	área	de	administração	de	pessoas	 irá	utilizar	o	sistema	de	
avaliação	 de	 resultados	 como	 base	 para	 implantar	 premiações	 e	 um	 salário	 variável,	 por	
meio	de	bônus,	de	acordo	com	o	mérito	aos	funcionários.	Visando	ao	aumento	de	empenho	
dos	 colaboradores	 e	 melhora	 dos	 resultados,	 algumas	 empresas	 lançam	 programas	 de	
remuneração	por	competências,	o	mérito	de	cada	um	fará	com	que	seu	salário	seja	composto	
de	créditos	financeiros	maiores	e	diferentes	dos	demais.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009b,	
p.	97),	“a	produtividade	das	pessoas	somente	aumenta	e	mantêm-se	quando	elas	também	
têm	interesse	em	produzir	mais	e	[...]”	o	objetivo	é	sempre	o	mesmo:	fazer	do	funcionário	um	
aliado	e	um	parceiro	nos	negócios	da	empresa.	Todo	tipo	de	remuneração	que	não	fizer	parte	
do	acordado	como	salário-base,	entra	como	composição	da	política	salarial	das	empresas.
Alguns	fatores	externos	ao	ambiente	corporativo	também	devem	ser	explorados	quando	
se	 definem	 remunerações,	 como	 as	 normas	 estabelecidas	 por	 organizações	 sindicais	 e	 o	
cenário	econômico	e	político.
Hoje	em	dia,	muitas	áreas	profissionais	possuem	sindicato,	cooperativas	ou	órgãos	de	
classe	que	agrupam	indivíduos	que	atuam	no	mesmo	segmento,	representando-os	perante	
as	organizações.	Um	sindicato	nada	mais	é	que	um	agrupamento	de	profissionais	do	mesmo	
setor,	que,	juntos,	lutam	por	direitos	trabalhistas.	As	empresas	devem	consultar	os	acordos	
coletivos	definidos	nos	seus	sindicatos,	pois	devem	respeitar	o	que	estiver	estabelecido,	que	
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em	muitos	casos	vai	além	dos	benefícios	básicos	como	salário-base,	vale-transporte	e	vale-
refeição.	Acrescentando	auxílios	como	bolsas	para	estudos,	previdência	privada,	assistência	
odontológica,	médica,	jurídica,	seguro	de	vida	e	até	mesmo	planos	para	empréstimos	pessoais	
A	remuneração	nesses	casos	é	definida	como	financeira	indireta.
O	ambiente	e	momento	econômico	que	se	vive	também	devem	ser	avaliados.	Fatores	que	
interferem	no	custo	de	vida	da	população,	bem	como	no	custo	de	produção	das	empresas,	
devem	 ser	 estudados	 para	 que	 os	 salários	 definidos	 garantam	 seu	 valor	 de	 negociação	 e	
assegurem	que	funcionário	e	empregador	mantenham	suas	atividades	financeiras.	
Na	figura	a	seguir	veremos	os	fatores	que	compõem	os	salários,	separados	por	fatores	
internos	–	aspectos	referentes	à	organização	e	sua	administração	–	e	externos	–	ambiente	em	
que	a	empresa	está	inserida,	concorrentes,	legislação	e	economia.
Figura 3 – Fatores que compõem o salário
Fonte: Chiavenato (2009, p. 38).
2.1 Remuneração variável
Como	 vimos,	 por	 meio	 da	 análise	 dos	 cargos	 são	 definidas	 quais	 as	 competências	
necessárias	relacionadas	ao	conhecimento,	às	habilidades	e	às	atitudes	para	os	profissionais	
que	integram	o	time	de	uma	empresa	e	quais	atividades	esses	profissionais	irão	realizar.
As	organizações	cada	vez	mais	necessitam	de	profissionais	qualificados	e	estão	dispostas	
a	oferecer	planos	estruturados	de	salários	e	benefícios	visando	ao	retorno	(bom	desempenho)	
que	esse	investimento	em	capital	humano	trará	a	suas	atividades.	Investir	em	capital	humano	
permite	 que	 seja	 criada	 e	 mantida	 uma	 equipe	 especializada	 e	 capaz	 de	 assumir	 novos	
desafios,	responsabilidades	e	atuar	em	cenários	de	constantes	mudanças.
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Todos	 os	 gastos	 relacionados	 à	 remuneração	 devem	 ser	 contabilizados	 pela	
administração,	independentemente	de	ela	ser	exercida	por	uma	área	de	recursos	humanos,	
integrando	também	outros	departamentos,	como	operacional	e	comercial.	Como	qualquer	
outro	investimento	que	uma	empresa	faça,	os	valores	de	custo	são	embutidos	no	preço	final	
dos	produtos	ou	serviços	e	também	se	espera	que,	por	meio	dos	resultados,	os	rendimentos	
ultrapassem	o	que	foi	aplicado	e	possibilitem	novos	ganhos.	
De	maneira	geral,	as	organizações	e	o	sistema	de	administração	de	recursos	humanos	
vêm	criando	medidas	que	incentivam	seus	colaboradores	a	alcançar	os	melhores	resultados	
possíveis	 seja	 investindo	 em	 conhecimento,	 seja	 investindo	 em	 remuneração	 estratégica.	
Além	 do	 salário	 estipulado	 de	 acordo	 com	 a	 análise	 de	 cargos	 e	 com	 a	 comparação	 de	
mercado,	 podemos	 definir	 como	 remuneração	 financeira	 direta	 a	 remuneração	 variável,	
que	é	uma	forma	de	impulsionar	o	funcionário	a	apresentar	resultados	que	ultrapassem	as	
expectativas	planejadas.	Além	do	bônus	recebido,	que	pode	ou	não	ser	financeiro,	esta	busca	
por	aumentar	suas	competências	e	conquistas	provoca	um	efeito	crescente	na	medida	em	
que	 agrega	 satisfação	 pessoal.	 A	motivação	 e	 a	 vontade	 de	 se	 superar	 farão	 com	 que	 os	
colaboradores	explorem	ao	máximo	sua	capacidade.	O	funcionário	sente	a	valorização	como	
status	pessoal	e	diferenciação	perante	os	demais,	o	que	estimula	a	produtividade	da	equipe.	
De	acordo	 com	Marras	 (2012,	p.	 122)	 “Denomina-se	 remuneração	estratégica	aquela	
que	 representa	 um	 modelo	 de	 compensação	 que	 permite	 premiar	 aqueles	 funcionários	
da	empresa	que,	por	uma	razão	ou	outra,	se	destacaram	dos	demais	em	um	determinado	
período.”
Quando	falamos	em	remuneração	variável,	nos	referimos	a	esse	modelo	de	remuneração	
estratégica	 adotado	 por	 muitas	 empresas.	 Normalmente,	 as	 organizações	 que	 possuem	
valores	 inovadores	utilizam	diferentes	 formas	de	 recompensar	 seus	 funcionários,	 além	do	
pagamento	mensal	já	esperado.	Podemos	considerar	como	remuneração	variável	os	bônus	e	
comissões,	a	participação	nos	lucros	e	resultados	e	a	remuneração	por	desempenho.
A	 gestão	de	pessoas	 que	nos	 orienta	 nos	 últimos	 anos,	 com	estrutura	 reformulada	 e	
orientação	 voltada	 ao	 fator	 humano,	 acredita	 que	 as	 competências	 desenvolvidas	 pelos	
funcionários	 têm	 relação	 direta	 com	 o	 diferencial	 obtido	 nos	 resultadosoperacionais.	 As	
estruturas	flexíveis,	menos	hierárquicas	e	menos	rígidas	de	administração	acreditam	que	o	
funcionário	que	é	impulsionado	e	tem	atitude	alavanca	o	retorno	financeiro	das	atividades	
e	nesse	contexto	entra	a	remuneração	variável	que	pode	ser	aplicada	de	diferentes	formas.
Empresas	 que	 possuem	 bem	 definidas	 suas	 políticas	 de	 cargos,	 responsabilidades,	
competências	 e	 salários,	 adotam	 o	 modelo	 de	 remuneração	 variável	 por	 resultados	 e	
desempenho.	(BOHLANDER,	2010).
Nesse	modelo,	a	administração	e	o	funcionário	conhecem	bem	as	atividades	que	a	ele	
são	delegadas	e,	por	meio	da	descrição	de	cargos,	de	que	maneira	é	esperado	o	retorno.	O	
profissional	obterá	reconhecimento	por	meio	de	acréscimo	financeiro	à	medida	que	alcance,	
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e	até	mesmo	ultrapasse,	os	 resultados	propostos	no	planejamento.	Dessa	 forma,	o	que	a	
gestão	de	pessoas	espera	é	que	o	funcionário	se	sinta	estimulado	a	buscar	conhecimento	e	
concentrar	seus	esforços	de	forma	a	trazer	resultados	positivos	para	a	organização.
É	 importante	 ressaltar	 que	mesmo	que	não	haja	 política	de	 remuneração	 variável	 de	
acordo	com	as	atividades	e	desempenho,	todos	os	funcionários	devem	conhecer	seu	papel	
dentro	da	empresa	e	suas	responsabilidades	para	com	os	resultados	e	colegas	de	trabalho.	
Quando	um	membro	não	atinge	as	expectativas	e	não	se	demonstra	entusiasmado	por	fazer	
parte	daquele	time,	certamente	será	notificado	pela	administração,	que	irá	buscar	formas	de	
entender	as	causas	da	baixa	produtividade.
Resumindo,	 quando	 é	 aberta	 a	 possibilidade	 de	 incrementar	 o	 ganho	 salarial	 por	
intermédio	de	esforço	próprio,	os	funcionários	sentem	credibilidade	por	parte	da	empresa.	
Acreditar	no	quanto	uma	pessoa	é	capaz	e	possibilitar	que	ela	explore	esse	conhecimento	é	
forma	de	fazer	com	que	todos	caminhem	na	mesma	direção,	em	busca	de	grandes	resultados,	
além	daqueles	previstos.
Comissão	 e	 bônus	 também	 são	 formas	 de	 remuneração	 financeira	 variável	 e	 direta	
e,	de	maneira	 semelhante	à	 classificação	por	mérito	e	 competência,	 visam	a	alavancar	os	
ganhos	financeiros	do	profissional	na	medida	em	que	estabelece	um	salário-base,	com	valor	
respeitando	as	práticas	do	mercado,	e	chances	de	ampliar	bastante	esse	retorno	por	meio	
do	alcance	de	metas.	Como	exemplo,	empresas	de	 cobrança	pagam	a	 seus	 colaboradores	
um	 percentual	 do	 valor	 dos	 contratos	 negociados	 com	 sucesso;	 é	 possível	 observar	 esse	
comportamento	também	em	cargos	relacionados	à	venda	de	produtos	e	serviços,	em	que	é	
estimulada	a	oferta	do	consumo,	visando	a	obter	grandes	resultados.
Outra	 forma	 de	 remunerar	 de	 forma	 variável	 é	 implantar	 a	 participação	 nos	 lucros	 e	
resultados	da	organização.	Aqui,	não	de	forma	tão	direta	quanto	a	anterior,	o	desempenho	
dos	funcionários	também	irá	influenciar	o	quanto	será	recebido.
Independentemente	da	área	de	atuação,	todas	as	organizações	se	mantêm	em	posição	
ativa	 e	 competitiva	 no	 mercado	 mediante	 os	 resultados	 operacionais	 e	 financeiros	 que	
apresenta.	A	esses	resultados	gerais	estão	atrelados	os	resultados	individuais	de	cada	membro	
ou	mesmo	de	cada	área	e	equipe.
Muitas	 instituições	 transmitem	 aos	 seus	 colaboradores	 que	 a	 importância	 do	
comprometimento	 deles	 será	 reconhecida	 de	 forma	 financeira	 ao	 fim	 de	 cada	 ciclo,	
possibilitando	que	todos	os	envolvidos	façam	parte	das	conquistas,	por	meio	da	distribuição	
dos	lucros	obtidos,	definindo	assim	a	participação	nos	lucros	e	resultados.
Por	meio	do	comprometimento,	assim	como	ocorre	n	a	remuneração	por	resultados,	que	
mede	a	produção	de	cada	colaborador,	todos	são	estimulados	a	se	dedicar	de	forma	ativa,	
entregando	suas	metas	e	sempre	explorando	novos	meios	de	potencializar	seus	resultados.
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3 Planos de salários
Ao	estruturar	o	plano	de	salário,	as	organizações	se	baseiam	em	fatores	relevantes	para	
que	sejam	mantidos	resultados	positivos	e	inovadores	e	que	proporcionem	satisfação	aos	seus	
colaboradores.	Os	planos	de	salários	são	considerados	fatores	estratégicos	na	remuneração.	
Para	Bohlander	(2010,	p.	340)	“[...]	é	a	remuneração	dos	funcionários	visando	a	aumentar	sua	
motivação	e	estimular	seu	crescimento,	ao	mesmo	tempo	em	que	alinha	seus	esforços	aos	
objetivos,	às	filosofias	e	à	cultura	da	empresa.”
Podemos	identificar	três	principais	sistemas	para	os	planos	de	salários,	como	veremos	a	
seguir.	Todos	eles	são	de	grande	utilidade	para	os	profissionais,	pois	permitem	que	cada	um	
tenha	conhecimento	exato	sobre	o	que	precisa	fazer	para	se	desenvolver,	tanto	assumindo	
novas	 oportunidades	 de	 cargo,	 quanto	 sentindo	 esse	 aumento	 de	 responsabilidade	 e	
reconhecimento	por	meio	de	remuneração	maior.
3.1 Sistema de pontos
Marras	 (2012,	p.	273)	 afirma	que	 “A	empresa	estabelece	parâmetros	mensuráveis	de	
metas	a	serem	atingidas	e	os	funcionários	recebem	uma	gratificação	periódica,	em	função	do	
atingimento	dessas	metas,	proporcionalmente.”
Todos	os	fatores	que	são	fundamentais	para	a	realização	das	atividades	recebem	uma	
pontuação	de	acordo	com	seu	grau	de	relevância	e,	por	fim,	são	cruzados	esses	dados	aos	
resultados	da	avaliação	de	desempenho	dos	colaboradores.	O	sistema	de	pontos	 funciona	
como	a	remuneração	por	resultados	atingidos.
3.2 Sistema de habilidades
Seguindo	 a	 definição	 de	 Marras	 (2012,	 p.	 272)	 “É	 um	 sistema	 que	 recompensa	
fundamentalmente	 avanços	 no	 setor	 cognitivo	 dos	 trabalhadores,	 avaliando	 o	
desenvolvimento	de	conhecimentos	adquiridos	e	das	respectivas	habilidades	previamente	
fixadas	como	metas	em	cada	etapa	do	sistema.”
Em	geral,	as	organizações	que	investem	em	treinamentos	e	incentivam	seus	profissionais	
a	constantemente	aprimorar	suas	capacidades	e	aptidões	utilizam	o	sistema	de	habilidades	
para	 determinar	 seus	 salários.	 É	 fundamental	 que	 o	 colaborador	 saiba	 quais	 são	 suas	
limitações	de	modo	a	buscar	informações	que	possibilitem	minimizar	essa	lacuna	e	alavancar	
seus	resultados	valorizando	o	que	tem	de	melhor.	Os	funcionários	são	mais	recompensados	
à	medida	que	desenvolvem	suas	habilidades.
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3.3 Sistema de competências
Competências	 são	 definidas	 por	 Bohlander	 (2010,	 p.	 53)	 como	 “[...]	 conjuntos	 de	
conhecimentos	integrados,	em	uma	organização,	que	a	distinguem	de	seus	concorrentes	e	
agregam	valor	para	os	clientes.”
Estabelecer	 um	 plano	 de	 salário	 baseado	 em	 competências	 significa	 considerar	 o	
conhecimento	dos	colaboradores	e	definir	seus	salários	de	acordo	com	comparações	entre	o	
mesmo	cargo	em	outras	organizações	e	influência	e	importância	dos	resultados	na	conquista	
do	objetivo	final.
4 Benefícios
Os	benefícios	fazem	parte	da	remuneração	do	colaborador,	somando-se	ao	recebimento	
financeiro,	e	são	utilizados	por	grande	parte	das	organizações,	pois	refletem	diretamente	na	
satisfação	do	pessoal,	melhorando	os	resultados	e	índices	de	aproveitamento.	
O	atendimento	das	necessidades	dos	indivíduos	parte	do	pressuposto	que	a	empresa	
sabe	o	que	é	melhor	para	seus	funcionários,	ao	mesmo	tempo	que	carrega	um	forte	
tom	de	paternalismo,	ao	fixar,	de	forma	unilateral,	o	que	um	trabalhador	necessita	
para	garantir	o	nível	mínimo	de	qualidade	de	vida,	como	alimentação	e	assistência	
médica,	oferecidas	como	parte	integrante	de	remuneração.	(MARRAS,	2012,	p.	138).
Podem	ser	mais	bem	definidos	por	meio	da	divisão	em	três	tipos,	 legal,	espontâneo	e	
assistencial.	Os	benefícios	 legais	são	determinados	por	meio	de	 leis	e	acordos	trabalhistas	
e	 fazem	parte	 da	 remuneração	 de	 forma	 compulsória,	 são	 eles	 o	 pagamento	 de	 férias,	 o	
auxílio-doença,	auxílio-família,	auxílio-maternidade	etc.	Já	o	benefício	espontâneo	é	definido	
pela	empresa,	que,	objetivando	se	destacar	perante	as	demais	e	tornar-se	mais	interessante	
para	 o	 profissional,	 oferecediferencial,	 como	 convênios	 médico	 e	 odontológico,	 cesta	
básica	e	confraternizações,	que	comemoram	as	datas	especiais	proporcionando	união	entre	
colaboradores	e	superiores,	além	de	comemorar	conquistas	do	grupo.	Existem	também	os	
benefícios	assistenciais,	que	visam	a	atender	ao	colaborador	em	necessidades	esporádicas	e	
específicas,	como	auxílio	financeiro	e	jurídico.
Considerações finais
A	administração	de	salários	faz	parte	do	conceito	de	avanço	nos	modelos	de	gestão	de	
pessoas	e	valorização	do	homem	como	força	de	trabalho	inteligente.
Quando	um	cargo	é	avaliado	por	um	candidato	em	potencial,	são	analisadas	características	
que	 não	 oferecem	 compensação	 financeira,	 como	 especificidades	 do	 cargo,	 histórico	 da	
organização	e	segurança,	mas	não	podemos	deixar	de	afirmar	que	a	remuneração	financeira	
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tem	parcela	importante	na	escolha	da	profissão.	
É	por	meio	dos	ganhos	financeiros	que	os	cidadãos	se	mantêm.	Comprando	alimentação,	
vestuário,	 pagando	 transporte,	 criando	 filhos	 e	 ajudando	 familiares,	 pagando	 aluguel	 ou	
investindo	na	 casa	própria.	O	quanto	 se	 remunera	por	uma	atividade	 influência	a	posição	
social	que	o	cidadão	ocupa	e	seu	padrão	de	vida.
A	 posição	 desse	 cidadão	 não	 é	 somente	 determinada	 em	 seu	 ambiente	 social,	 mas	
também	 dentro	 da	 organização.	 Quando	 o	 colaborador	 se	 destaca	 por	 seus	 resultados	 e	
alcance	de	superação	em	objetivos	e	metas	estabelecidos,	é	visto	de	forma	exemplar	pelos	
demais	funcionários,	que	utilizam	seu	desempenho	como	exemplo	para	aprimorar	os	próprios	
resultados.
Criar	uma	estrutura	e	política	de	salários	permite	que	a	organização	defina	bem	suas	
atividades	e	reconheça	as	atribuições	de	cada	cargo	ocupado	e	operante.	As	empresas	que	
se	preocupam	em	acompanhar	as	tendências	do	mercado	e	seus	concorrentes	demonstram	
interesse	e	respeito	pelos	seus	funcionários.	
Além	 disso,	 a	 política	 de	 salários	 orienta	 a	 empresa	 a	 compreender	 quais	 os	 seus	
objetivos	e	de	que	maneira	serão	projetadas	suas	ações.	Se,	ao	investir	no	capital	humano,	
de	que	 forma	o	potencial	 de	 sua	 equipe	 será	 explorado	e,	 se	 incentivado,	 como	 serão	 as	
recompensas	e	estímulos.
A	 palavra-chave	 é	 valorizar.	 Entender	 o	 ambiente	 em	 que	 a	 empresa	 está	 inserida,	
planejar	seus	objetivos	e	metas,	estabelecer	as	diretrizes	e	etapas	para	o	desenvolvimento	e	
compreender	que	por	trás	de	toda	a	estrutura	de	uma	organização	existem	muitas	pessoas	
e	 seus	 esforços	 envolvidos.	Valorizar	o	 ser	 humano,	 valorizar	 o	profissional,	 valorizar	 suas	
aptidões	e	competências	e,	por	último,	valorizar	e	criar	medidas	que	possibilitem	alcançar	
seus	desejos.
Referências
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009a.	
____________.	 Remuneração, benefícios e relações de trabalho:	 como	 reter	 talentos	 na	
organização.	São	Paulo:	Manole,	2009b.	
MARRAS,	J.	P.	Administração de recursos humanos:	do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
__________.	Administração de remuneração.	São	Paulo:	Pearson	Education	do	Brasil,	2012.
BOHLANDER,	G.	Administração de recursos humanos.	São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
Gestão de Pessoas
Aula 06
Planos de Carreira e Sucessão
Objetivos Específicos
•	 Entender	 as	 ferramentas	 de	 apoio	 para	 o	 desenvolvimento	 dos	 planos	 de	
carreira	e	sucessão	nas	organizações.
Temas
Introdução
1	Plano	de	carreira
2	Ferramentas	de	apoio	para	o	desenvolvimento	do	plano	de	carreira
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Gestão de Pessoas
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Introdução
A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 desenvolveu	 uma	 nova	 estrutura	 nos	 últimos	
anos.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009,	p.	1)	“Quanto	mais	desenvolvida	é	a	sociedade	tanto	
mais	numerosas	e	complexas	se	tornam	as	organizações”.
A	vida	das	pessoas	e	o	cenário	em	que	estão	inseridas	vêm	se	desenvolvendo	por	meio	
através	 da	 implantação	 de	 novas	 tecnologias	 e	 da	 possibilidade	 cada	 vez	mais	 rápida	 de	
troca	de	informação	e	conhecimento.	Podemos	identificar	em	um	curto	período	de	tempo	
grandes	mudanças	influenciando	a	sociedade,	de	maneira	geral	e	as	formas	de	produção,	de	
comunicação	e	de	 integração.	Ao	período	marcado	pelas	 transformações	ocorridas	após	o	
início	da	Revolução	Industrial	é	dado	o	nome	de	Era	da	Informação.
Há	alguns	anos,	o	mundo	era	dividido	em	continentes,	com	seus	países	e	características	
culturais.	Era	nítida	a	diferença	de	costumes	entre	os	povos,	tanto	em	seu	cotidiano,	quanto	
em	 relação	 à	 sua	 produção	 e	 comércio.	 Se	 voltarmos	mais	 no	 tempo,	 verificamos	 a	 fraca	
existência	de	relações	entre	as	distantes	regiões	do	planeta.
Com	a	 explosão	das	 grandes	descobertas	 tecnológicas,	muito	 rapidamente	o	que	era	
distante	se	tornou	próximo;	a	informatização	cada	vez	mais	avançada	proporcionou	novidades	
que	inserem	informações	e	exigem	adaptações	a	todo	o	momento	na	vida	das	pessoas.
Para	que	possamos	entender	a	gestão	de	pessoas,	é	necessário	 repensar	 conceitos	e	
quebrar	paradigmas,	entender	a	maneira	como	os	cidadãos	da	Era	da	Informação	sentem	e	
processam	todo	o	conhecimento	e	adéquam	isso	a	suas	vidas,	podendo	assim	reformular	as	
bases	de	planejamento	e	decisão	para	que	as	necessidades	sejam	atendidas	e	os	resultados	
conquistados.
A	estrutura	organizacional	em	matriz	tornou-se	insuficiente	para	dotar	as	organizações	
da	 agilidade,	mobilidade,	 inovação	 e	mudança	 necessárias	 para	 suportar	 as	 novas	
ameaças	e	oportunidades	dentro	de	um	ambiente	de	intensa	mudança	e	turbulência.	
[...]	os	produtos	e	serviços	passaram	a	ser	continuamente	ajustados	às	demandas	e	
necessidades	do	cliente,	agora	dotado	de	hábitos	mutáveis	e	exigentes.	(CHIAVENATO,	
2009a,	p.	21).		
A	implantação	de	novas	formas	de	produzir	foi	inserida	nas	organizações	de	forma	gradativa	
e,	podemos	dizer,	obrigatória.	A	introdução	de	maquinário	e	tecnologia	se	fez	necessária	em	
um	ambiente	em	que	tudo	se	tornava	mais	dinâmico	e	melhorava	em	qualidade.	Com	novas	
ofertas,	e	influenciadas	por	um	mundo	cada	vez	mais	global	e	multicultural,	as	pessoas	e	suas	
necessidades	também	passaram	por	transformações.	(CHIAVENATO,	2009a).	
A	reestruturação	pela	qual	as	empresas	passaram	colocou	o	indivíduo	em	um	patamar	
de	maior	reconhecimento.	As	oportunidades	de	trabalho	e	de	desenvolvimento	de	carreira	
surgiram	junto	à	exigência	de	capacitação	e	de	desenvolvimento	de	habilidades	específicas	
para	 acompanhar	 as	mudanças	 e	 participar	 de	 forma	 ativa.	 Atrelado	 a	 isso,	 esse	mesmo	
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3
indivíduo	que	passou	a	vivenciar	em	seu	cotidiano	um	novo	estilo	de	vida,	se	tornou	mais	
exigente	e	consciente	de	seu	papel	dentro	da	sociedade	como	consumidor,	o	que	fez	com	que	
as	organizações	revessem	seu	modo	de	produção	e	a	qualidade	de	entrega	para	se	manter	
em	destaque	em	relação	à	enorme	quantidade	de	concorrentes	e	competidores.	De	acordo	
com	Chiavenato	(2009a,	p.	72),	
A	opinião	pública	sofre	alterações	e	sua	influência	sobre	as	atividades	organizacionais	
é	 evidente,	 seja	 facilitando	 ou	 dificultando	 a	 aceitação	 de	 determinado	 produto	
ou	 serviço,	 seja	 criando	 uma	 imagem	 favorável	 ou	 desfavorável	 às	 atividades	 da	
organização	etc.
Um	indivíduo	que	busca	aprimorar	seu	conhecimento	nas	áreas	de	atuação	profissional,	
como	consequência	também	desenvolve	outros	níveis	de	sabedoria.	A	facilidade	de	receber	
informações	de	todo	o	mundo	proporcionadas	pela	globalização,	pelas	influências	culturais	e	
pela	tecnologia,	impacta	em	sua	capacidade	crítica	perante	todos	os	fatores	que	envolvem	sua	
vida,	tanto	em	relações	pessoais	e	desejos	profissionais	quanto	em	relações	de	convivência.	
Os	hábitos	 foram	 influenciados	e	passaram	por	mudanças,	que	 impactam	diretamente	no	
indivíduo	como	integrantede	um	grupo	em	sua	área	profissional,	como	Bohlander	(2010,	p.	
28)	afirma:
Atitudes,	 crenças,	 valores	e	 costumes	das	pessoas	em	uma	sociedade	 fazem	parte	
integral	 de	 sua	 cultura.	 Naturalmente,	 essa	 cultura	 afeta	 seu	 comportamento	 no	
emprego	 e	 no	 ambiente	 interno	 da	 organização,	 influenciando	 suas	 reações	 às	
atribuições	de	trabalho,	estilos	de	liderança	e	sistemas	de	recompensa.	
Sendo	 assim,	 podemos	 compreender	 que	 as	 mudanças	 ocorridas	 em	 um	 contexto	
econômico,	político	e	tecnológico	em	geral	influenciaram	a	vida	da	sociedade,	ocasionando	
mudança	em	sua	forma	de	visão	e,	mais	profundamente,	em	hábitos	culturais.	A	necessidade	
de	buscar	 capacitação	e	desenvolver	 habilidades,	 além	de	 tornar	 o	profissional	 uma	peça	
atuante	de	forma	crítica	e	responsável,	e	não	somente	como	extensão	de	uma	máquina,	faz	
com	que	ele	visualize	e	necessite	de	novas	formas	de	gestão	e	reconhecimento	(BOHLANDER,	
2010).
Se	observarmos	o	histórico	das	organizações,	vemos	pessoas	que	integraram	a	equipe	
desde	muito	novas	e	foram	alcançando	novas	posições	com	o	passar	do	tempo,	sem	sair	da	
empresa.	Hoje,	não	é	comum	identificar	um	profissional	que	tenha	como	objetivo	 integrar	
um	grupo	e	se	desenvolver	e	aprimorar	visando	a	terminar	seu	ciclo	profissional	no	mesmo	
local.
A	 pessoa	 que	 busca	 conhecimento	 tende	 a	 não	 se	 satisfazer	 em	 ambientes	 que	 não	
incentivem	e	invistam	em	sua	capacitação,	e,	para	elas,	a	satisfação	está	muito	mais	priorizada	
do	que	um	histórico	profissional	sem	grandes	desafios.
Vale	ressaltar	que	não	é	comum,	mas	não	deixou	de	fazer	parte	da	cultura	e	do	 ideal	
profissional	de	muitos	cidadãos,	como,	por	exemplo,	pessoas	que	estudam	e	se	preparam	
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para	 prestar	 concursos	 públicos,	 visando	 à	 estabilidade	 de	 permanecer	 em	 uma	 mesma	
organização	e	nela	se	desenvolver.	
Para	 Chiavenato	 (2009a),	 o	 aprimoramento	 das	 formas	 de	 produção	 com	 tecnologia	
de	 ponta	 e	 necessidade	 de	 mão	 de	 obra	 mais	 especializada	 e	 detida	 de	 conhecimento	
influenciou	as	últimas	gerações	que	passam	a	ocupar	uma	posição	de	intensa	movimentação.	
A	partir	do	momento	que	deixaram	de	ser	vistas	como	um	recurso	de	produção	e	passaram	
a	ser	valorizadas	como	pessoas,	seres	críticos	e	possuidores	de	competências,	sabem	o	que	
querem,	 planejam	 suas	 vidas	 e	 planos	 de	 carreira,	 e	 se	 não	 estiverem	em	um	 grupo	 que	
possibilite	avanços,	passam	a	explorar	novas	chances.	A	figura	abaixo	demonstra	a	diferença	
entre	o	tratamento	antigo	e	atual.
Figura 1 – Pessoas vistas como pessoas versus recursos
Fonte: CHIAVENATO (200a9, p. 108). 
A	gestão	do	conhecimento	é	definida	como	a	capacidade	de	identificar	o	potencial	de	
cada	indivíduo	e	utilizá-lo	da	forma	mais	eficiente.	Gerir	conhecimento	é	respeitar	e	investir	
nas	expectativas	individuais,	proporcionando	as	condições	ideais	para	que	o	desempenho	do	
profissional	seja	alto.	O	estudo	do	plano	de	carreira	e	sucessão	nas	organizações	demonstra	
o	 interesse	 que	 a	 administração	 de	 recursos	 humanos	 tem	 em	 cativar	 os	 profissionais	 e	
demonstrar	que	existe	a	preocupação	e	o	cuidado	para	com	o	capital	humano	e,	ao	mesmo	
tempo,	utilizar	o	capital	 intelectual	presente	no	grupo	de	 funcionários	de	 forma	a	agregar	
resultados	positivos	para	a	empresa.	(CHIAVENATO,	2009b).	
Agregar	conhecimento	aos	resultados	depende	da	criação	de	uma	equipe	que	possua	as	
características	necessárias	para	desenvolver	suas	respectivas	atividades	e	determinação	para	
alcançar	resultados;	agregar	conhecimentos	ainda	requer	investimento,	além	de	treinamento	
e	capacitação.	No	treinamento,	o	profissional	recebe	a	orientação	e	a	informação	necessárias	
para	ocupar	um	cargo	determinado;	a	maneira	como	é	estruturado	o	treinamento	parte	do	
princípio	 que	 a	 empresa	 tem	 conhecimento	 das	 características	 e	 necessidades	 básicas	 do	
cargo,	como	as	competências	e	habilidades	de	cada	tarefa.	Além	dessa	questão,	é	fundamental	
manter	essa	equipe	motivada	e	integrando	de	fato	a	organização.
Reter	 um	 profissional,	 em	 tempos	 de	 disputa	 pelas	 competências	 humanas,	 é	 tarefa	
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da	gestão	de	pessoas	e	do	estabelecimento	de	um	plano	de	carreira.	Considerando	que	os	
profissionais	 buscam	 acima	 de	 tudo	 satisfação,	 se	 torna	 um	 desafio	 para	 as	 organizações	
entender	 as	 necessidades	 específicas	 de	 cada	 um	 e	 estabelecer	 etapas	 e	 oportunidades	
que	 conquistem	êxito	 em	 suas	 relações.	 “A	ARH	 significa	 conquistar	 e	manter	 pessoas	 na	
organização,	 trabalhando	e	 dando	o	máximo	de	 si,	 com	uma	atitude	positiva	 e	 favorável”	
(CHIAVENATO,	2009,	p.	275).
1 Plano de carreira
Todas	 as	 organizações	 iniciam	 suas	 atividades	 a	 partir	 de	 um	 planejamento,	 em	 que	
deve	ser	definidos	a	posição	de	atuação	no	mercado,	o	público-alvo,	o	plano	de	marketing,	
os	estudos	referentes	às	atividades	desenvolvidas	e	às	características	dos	consumidores,	a	
situação	do	mercado,	a	política	etc.;	diversos	tópicos	devem	ser	levantados.	
A	partir	do	estudo	e	do	levantamento	de	dados	necessários,	as	demais	definições	e	ações	
serão	baseadas	nas	diretrizes	definidas	pela	administração.	Os	valores	que	uma	empresa	irá	
refletir	em	todas	as	suas	ações,	bem	como	suas	metas	e	objetivos	deverão	seguir	as	etapas	
necessárias,	sendo	sempre	fiéis	a	princípios	éticos.
O	plano	de	carreira	integra	esse	grupo	de	definições	que	deve	ser	feito	pela	empresa	e	
pela	área	de	administração	de	pessoas.	Nesse	momento,	deve	ser	estabelecida	uma	política	
que	vise	ao	desenvolvimento	e	às	oportunidades	aos	profissionais	envolvidos.	
Políticas	são	regras	estabelecidas	para	governar	funções	e	assegurar	que	elas	sejam	
desempenhadas	 de	 acordo	 com	 os	 objetivos	 desejados.	 Constituem	 orientação	
administrativa	para	impedir	que	empregados	desempenhem	funções	indesejáveis	ou	
ponham	em	risco	o	sucesso	de	funções	específicas.	Assim,	políticas	são	guias	para	a	
ação.	(CHIAVENATO,	2009a,	p.	268).	
Ainda	conforme	Bohlander	(2010,	p.	176)	a	gestão	de	carreira	é:
[...]	 um	 processo	 dinâmico	 que	 associa	 as	 necessidades	 da	 empresa	 com	 as	 dos	
funcionários.	O	autor	afirma	ainda	que	a	filosofia	de	RH	deve	fornecer	aos	funcionários	
um	 conjunto	 mais	 claro	 de	 expectativas	 e	 direções	 para	 o	 desenvolvimento	 das	
próprias	carreiras.	(BOHLANDER,	2010,	p.	176).
Gerir	 carreiras	 se	 refere	à	 criação	de	uma	estrutura	e	padrões	que	visem	a	manter	o	
capital	 intelectual	 e	os	 talentos	de	modo	ativo	na	organização.	Os	profissionais	 são	 vistos	
como	responsáveis	pelos	resultados	e	pela	imagem	que	a	empresa	passa	para	fornecedores	
e	 clientes,	 e	 quando	 se	 considera	disseminar	 satisfação,	 essa	 imagem	 também	alcança	os	
demais	colaboradores.	Dessa	forma,	é	importante	criar	uma	base	que	oriente	em	relação	ao	
desenvolvimento	dentro	do	grupo.	(CHIAVENATO,	2009b).	
A	 implantação	 do	 plano	 de	 carreira	 é	 feita	 por	 meio	 de	 informação	 específica	 aos	
funcionários.	Vamos	considerar	que	o	funcionário	faça	parte	da	equipe	e	já	conheça	dados	
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referentes	ao	funcionamento	da	empresa	e	políticas	internas,	bem	como	procedimentos	de	
trabalho.	Quando	se	elabora	o	desenvolvimento	de	um	profissional,	os	dados	referentes	à	
necessidade	dos	cargos	e	competências	que	o	indivíduo	possui	são	atrelados	ao	planejamento	
estratégico	e	plano	de	metas	definido	pela	diretoria	 e	 administração.	 É	 importante	que	o	
funcionário	 tenha	 conhecimento	 das	 previsões	 de	 resultados	 estabelecidas	 e	 assuma	 as	
responsabilidades	a	fim	de	honrar	as	oportunidades.	
As	regras	gerais	para	a	sucessão	dentro	da	organização,	apesar	de	serem	baseadas	em	ações	
e	princípios	da	administração,	têm	as	mesmas	características	de	monitoramento.	Implantar	
não	 será	 somente	 tornar	 cientes	 os	 envolvidos,	 mas,sim,	 realizar	 um	 acompanhamento	
frequente	a	fim	de	garantir	que	as	exigências	específicas,	dos	cargos	e	atividades	que	surgem	
ao	longo	da	carreira	do	profissional,	sejam	cumpridas	por	meio	de	capacitação	constante.	
O	 papel	 da	 gestão	 de	 carreira	 pode	 ser	 definido	 como	 a	 ferramenta	 para	 orientar	 a	
administração	com	relação	à	necessidade	da	empresa,	à	capacitação	de	seus	 funcionários	
e	ao	posicionamento	estratégico	em	relação	a	seus	concorrentes,	conquistado	por	meio	da	
diferenciação	que	o	capital	intelectual,	estimulado	e	desenvolvido,	proporciona.	Além	disso,	
permite	aos	colaboradores	ter	uma	percepção	clara	sobre	a	maneira	que	a	administração	os	
vê,	se	são	satisfatórios	ou	não	seus	resultados,	e	quais	as	possibilidades	de	crescimento	e	
investimento	existentes.
Ao	 planejar	 carreiras,	 por	 exemplo,	 os	 funcionários	 precisam	 de	 informações	 da	
empresa	–	informações	que	o	planejamento	estratégico,	as	previsões,	os	planos	de	
sucessão	 e	 os	 levantamentos	 de	 habilidades	 podem	 fornecer.	 Do	mesmo	modo,	 à	
medida	que	obtêm	 informações	 sobre	si	mesmos	e	usam-nas	no	planejamento	de	
carreira,	os	funcionários	precisam	saber	as	possibilidades	de	fazer	carreira	dentro	da	
empresa,	e	como	a	gerência	vê	o	desempenho	deles.	(BOHLANDER,	2010,	p.	175).	
2 Ferramentas de apoio para o desenvolvimento do plano de 
carreira
A	preocupação	com	o	profissional	está	além	de	oferecer	mudanças	de	cargos	e	salários.	
A	 gestão	de	pessoas	deve	possuir	 ferramentas	 e	 planejamento	que	 identifiquem	 todas	 as	
formas	de	atuação	e	resultados	apresentados	por	seus	colaboradores,	demonstrando	assim	
respeito	e	interesse	em	desenvolver	o	profissional	na	área	em	que	apresente	melhor	resultado	
e	satisfação.
A	 administração	de	 pessoas	 precisa	 se	 basear	 em	 fatores	 pré-estabelecidos	 no	 plano	
de	carreira	quando	coloca	como	prioridade	a	valorização	do	conhecimento	humano	e	seu	
desenvolvimento.	Dificilmente	uma	pessoa	que	mude	de	 cargo	e	posição	hierárquica	 sem	
quaisquer	 critérios	 ou	 de	 acordo	 com	 fatores	 irrelevantes,	 como	 o	 tempo	 que	 possui	 na	
empresa,	irá	atender	de	forma	satisfatória	às	expectativas	nela	depositadas.	
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O	plano	de	carreira	pode	ser	estruturado	de	três	maneiras:	plano	de	carreira	em	linha,	
plano	de	carreira	em	rede	e	plano	de	carreira	paralelo.	Na	carreira	em	linha	o	indivíduo	vai	
se	especializando,	assumindo	novas	responsabilidades	e	não	possui	grande	mobilidade,	pois	
o	esperado	é	que	o	colaborador	desenvolva	suas	aptidões	com	um	cargo	final	 já	definido;	
normalmente,	é	o	tipo	de	plano	de	carreira	para	profissionais	em	cargos	de	gestão.	No	plano	
de	carreira	em	rede	pode	ser	observada	a	mobilidade	que	não	existia	no	anterior,	e	a	expressão	
rede	é	utilizada	porque	esse	modelo	considera	a	 importância	das	 relações	humanas	entre	
todos	os	envolvidos	na	organização	e	da	interdependência	entre	eles.	Por	fim,	existe	o	plano	
de	carreira	paralelo,	em	que	se	faz	necessário	um	incentivo	maior	ao	desenvolvimento	e	à	
capacitação	por	parte	da	empresa.	Paralelo	significa	que	o	colaborador	não	segue	uma	linha	
pré-estabelecida	de	desenvolvimento,	mas,	sim,	ele	é	 feito	por	meio	de	atuação	em	áreas	
diferentes,	sempre	utilizando	como	base	a	satisfação	do	profissional	com	relação	à	atividade	
e	sua	remuneração.	
Além	disso,	é	necessário	 conhecer	bem	as	pessoas	e	 fazer	parte	da	equipe.	A	fim	de	
compreender	as	características	pessoais	dos	colaboradores	e	suas	ambições,	a	administração	
de	recursos	humanos	traçou	alguns	métodos,	como	veremos	a	seguir.
2.1 Análise de cargos
Estabelecer	um	plano	de	carreira	para	os	funcionários	só	é	possível	a	partir	do	momento	
que	 a	 empresa	 compreende	 as	 necessidades	 e	 exigências	 inerentes	 às	 atividades	 que	
desenvolve.	Do	ponto	de	vista	do	profissional,	ele	também	pode	estabelecer	metas	para	o	
seu	desenvolvimento,	 verificando	por	meio	da	análise	de	 seus	 resultados	e	 conhecimento	
as	lacunas	que	devem	ser	preenchidas	com	novos	cursos,	mudanças	de	atitude	e	preparos	
específicos.
Essas	necessidades,	consideradas	como	exigências	mínimas	para	a	realização	das	tarefas	
e	posicionamento	do	mercado,	como	o	nível	de	profissionais,	equipamentos	e	tecnologias,	
devem	 ser	 tratadas	 de	 forma	 específica,	 incluindo	 a	 formalização	 de	 uma	 estrutura	 de	
departamentos,	áreas,	cargos,	 tarefas	a	serem	desempenhadas,	bem	como	a	 formalização	
das	 características	 e	 competências	 que	 os	 profissionais	 devem	 possuir	 para	 alcançar	 os	
resultados	estabelecidos.	
A	competência	de	uma	pessoa	envolve	a	capacidade	de	agir	em	diversas	situações,	
tanto	para	criar	ativos	tangíveis	quanto	intangíveis.	Não	basta	ter	pessoas.	É	necessária	
uma	plataforma	que	sirva	de	base	e	um	clima	que	impulsione	as	pessoas	e	utilize	os	
talentos	existentes.	(CHIAVENATO,	2009a,	p.	279).		
A	competência	dos	profissionais	é	composta	por	três	pontos,	resumidos	na	sigla	CHA,	sendo	
C:	conhecimento,	H:	habilidades	e	A:	atitude.	O	conhecimento	engloba	todas	as	informações	
que	o	indivíduo	recebe	e	retém	ao	longo	da	vida,	as	habilidades	são	representadas	pela	forma	
como	essa	pessoa	age,	de	que	forma	usa	seu	conhecimento,	e	por	último,	as	atitudes,	que	
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serão	determinadas	por	valores	e	cultura	aprendidos	e	desenvolvidos	ao	longo	da	vida.
	O	planejamento	de	carreira	deve	existir	em	qualquer	tipo	de	organização,	desde	a	menor	
e	menos	estruturada	até	a	transnacional	com	milhares	de	funcionários.	Quando	se	planeja,	
além	de	projetar	os	resultados	esperados	e	estabelecer	etapas,	existe	também	um	estudo	
do	ambiente.	Mesmo	que	um	imprevisto	aconteça,	provavelmente	a	reação	e	a	adaptação	
serão	feitas	de	forma	mais	rápida	e	eficiente,	pois	mesmo	diante	de	um	fato	desconhecido,	
ele	não	é	totalmente	novo,	a	organização	e	seus	administradores	já	o	conhecem	pelo	menos	
de	forma	básica	mediante	estudos	anteriores.
Segundo	Bohlander	 (2010,	 p.	 128),	 a	 análise	 de	 cargos	 é	 o	 processo	de	obtenção	de	
informações	 sobre	 cargos,	 determinando	 os	 deveres,	 as	 tarefas	 ou	 as	 atividades	 que	 eles	
envolvem.
A	 análise	 de	 cargos	 irá	 definir	 as	 atribuições	 de	 cada	 atividade	 e	 quais	 competências	
específicas	 seus	 profissionais	 deverão	 possuir.	 Essas	 atribuições	 envolvem	desde	 aspectos	
físicos,	 como	 força	 muscular,	 esforços	 visuais	 e	 motores,	 até	 habilidades	 e	 capacidades	
específicas.	
A	empresa	 irá	determinar	 características	gerais,	que	 irão	 formar	os	 requisitos	básicos	
para	que	um	profissional	se	candidate,	porém,	algumas	aptidões	são	diferentes	de	acordo	
com	cada	atividade,	e	é	fundamental	que	sejam	desenvolvidas	com	excelência.
Utilizar	a	análise	de	cargos	como	ferramenta	para	o	plano	de	carreira	e	sucessão	significa	
ter	responsabilidade	na	contratação	e	se	preocupar	com	a	satisfação	que	o	profissional	 irá	
sentir	ao	realizar	tarefas	ligadas	às	áreas	em	que	se	capacitou	e	pelas	quais	teve	interesse	ao	
longo	da	vida.
Só	é	possível	oferecer	um	plano	de	desenvolvimento	quando	se	coloca	um	profissional	
em	 sua	 área	 de	 formação	 e	 interesse	 e	 quando	 há	 o	 conhecimento	 de	 quais	 habilidades	
devem	receber	investimento	e	oportunidades	para	melhoria.
Como	definição	para	o	plano	de	sucessão,	Bohlander	 (2010,	p.	179)	utiliza	o	exemplo	
de	um	novo	funcionário	sem	experiência	que	costuma	ser	incumbido	de	um	“cargo	inicial”.	
Depois	de	um	período	de	tempo	naquele	cargo,	o	funcionário	pode	ser	promovido	a	outro	
que	exija	mais	conhecimento	e/ou	habilidade.
A	 melhor	 forma	 de	 estabelecer	 um	 plano	 de	 carreira	 e	 sucessão	 é	 estabelecer	 as	
responsabilidades	e	os	conhecimentos	exigidos	por	cada	cargo	e	oferecer	aos	profissionais	a	
oportunidade	de	se	desenvolver,	bem	como	incentivar	esse	desenvolvimento	deixando	claros	
os	benefícios	da	organização.
Nos	dias	de	hoje,	é	cada	vez	mais	perceptível	nos	ambientes	de	trabalho	pessoas	que	sesentem	acomoadadas	com	a	tarefa	que	realizam	e	acabam	diminuindo	seu	aproveitamento	e	
resultados	simplesmente	porque	não	enxergam	caminhos	que	a	façam	progredir.
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Os	modelos	de	administração	de	recursos	humanos	modernos	visam	a	identificar	essas	
zonas	 de	 conforto	 antes	 que	 tais	 atitudes	 prejudiquem	 o	 profissional	 e	 a	 organização.	 O	
capital	intelectual	deve	sempre	ser	estimulado	por	meio	de	novas	responsabilidades,	tarefas,	
treinamentos	e	experiências.	O	acerto	ao	proporcionar	esse	constante	estímulo	ao	funcionário	
vem	de	uma	base	de	conhecimento	a	respeito	do	que	é	específico	de	cada	cargo	e	quais	os	
passos	para	que	seja	alcançado	o	próximo	nível.
2.2 Avaliação de desempenho e feedback
Independentemente	 de	 qualquer	 política	 adotada	 pelas	 organizações,	 é	 papel	 do	
colaborador	traçar	suas	próprias	metas	e	estabelecer	como	deseja	desenvolver	sua	carreira.	
Atrelado	a	isso,	a	área	de	recursos	humanos	irá	de	maneira	técnica	auxiliar	o	funcionário	a	
avaliar	seu	plano	de	desenvolvimento	e	a	identificar	pontos	em	que	é	necessário	melhorar	ou	
mesmo	orientá-lo	em	relação	à	necessidade	de	mudança	de	atividade.
De	acordo	com	Chiavenato	(2009b,	p.	113),	a	avaliação	do	desempenho	é	uma	apreciação	
sistemática	 do	 desempenho	 de	 cada	 ocupante	 no	 cargo,	 bem	 como	 de	 seu	 potencial	 de	
desenvolvimento.	Toda	avaliação	é	um	processo	para	julgar	ou	estimular	o	valor,	a	excelência	
e	as	qualidades	de	uma	pessoa.	Na	figura	a	 seguir	veremos	os	 fatores	que	 influenciam	os	
resultados	desse	tipo	de	análise.
Figura 2 – Fatores que afetam o desempenho no cargo
Fonte: CHIAVENATO (2009b, p. 112). 
É	muito	importante	que	o	indivíduo	tenha	entendimento	sobre	qual	é	seu	papel	dentro	
da	organização	e	quais	as	atitudes	e	resultados	são	esperados.	Após	avaliar	o	desempenho	
e	 cruzar	 esses	 dados	 será	 possível	 fazer	 uma	 análise	 exata	 da	 produtividade	 e	 das	 falhas	
ou	lacunas	que	devem	ser	mais	bem	desenvolvidas.	É	tarefa	da	gestão	de	pessoas	saber	se	
os	funcionários	estão	conseguindo	resultados	dentro	das	expectativas	criadas	ou	mesmo	se	
alguma	etapa	deve	ser	reformulada	e	se	as	áreas,	tarefas	ou	colaboradores	devem	passar	por	
mudanças.
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A	avaliação	de	desempenho	pode	ser	feita	de	diversas	maneiras	e,	em	geral,	é	comandada	
pelo	gestor	da	área,	ou	funcionário	de	recursos	humanos,	junto	ao	gestor.	Em	alguns	casos,	
a	gestão	de	pessoas	se	utiliza	de	 ferramentas	mais	complexas,	que	possibilitam	uma	visão	
mais	ampla	dos	resultados,	a	análise	feita	por	meio	dela	se	chama	“visão	360°”.	Cada	pessoa	
é	avaliada	pelos	diversos	elementos	que	compõem	seu	entorno.	(CHIAVENATO,	2009b).	
As	organizações	têm	mudado	muitos	conceitos	relacionados	à	administração	de	pessoas	
conforme	informações	e	necessidades	exigidas	para	se	manter	bem	posicionadas.	A	estrutura	
hierárquica	 e	 sem	 incentivo	 à	 criação	 de	 relacionamentos	 tem	 perdido	 espaço	 e	 tem	 se	
tornado	cada	vez	mais	comum	à	equipe	avaliar	um	membro	de	seu	grupo.	O	objetivo	dessa	
forma	 de	 avaliação	 é	 enxergar	 as	 visões	 de	 diferentes	 ângulos	 ou,	 nesse	 caso,	 diferentes	
graus	de	relação	e	interdependência.	Permite	que	o	avaliado	compreenda	de	que	forma	suas	
atitudes,	 competências	 e	 resultados	 impactam	 colegas	 de	 trabalho,	 superiores	 e	 clientes	
externos.
A	 avaliação	 de	 desempenho	 permite	 que	 tanto	 a	 empresa	 quanto	 o	 colaborador	
identifiquem	como	estão	os	resultados	de	suas	responsabilidades.	Para	a	empresa,	é	possível	
assinalar	se	o	estudo	feito	no	tópico	anterior	–	análise	de	cargos	–	está	servindo	de	maneira	
positiva	para	a	delegação	de	cargos	e	funções.	Já	para	o	colaborador,	são	apontadas	respostas	
sobre	seus	acertos	e	em	quais	aspectos	pode	melhorar.	A	eficiência	da	área	de	recrutamento,	
seleção	e	direcionamento	para	cargos	será	medida	aqui,	em	que	são	levantados	números	e	
informações	que	permitem	conclusões	a	respeito	de	sua	qualidade.	
A	 seguir,	 uma	 figura	 que	 caracteriza	 a	 análise	 dos	 resultados	 como	 integrador	 das	
atividades	 da	 área	 de	 recursos	 humanos,	 desde	 a	 seleção	 de	 profissionais,	 manutenção,	
feedback	e	plano	de	ação	que	visa	a	melhoria.
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Figura 3 – Avaliação do desempenho como integrador de práticas da ARH
Fonte: CHIAVENATO (2009b, p. 166). 
O	 feedback	 é	 uma	 técnica	 muito	 utilizada	 ao	 longo	 da	 carreira	 da	 profissional,	 pois	
enfatiza	a	questão	de	identidade	com	a	empresa	e	semelhança	de	valores	e	desejos	tratados	
no	momento	em	que	o	colaborador	ingressa	na	organização.	Para	Bohlander	(2010,	p.	257),	
os	 gestores	 têm	de	 se	 sentar	 com	os	 funcionários	 para	 conversar	 com	eles	 sobre	 áreas	 a	
serem	melhoradas,	de	modo	que	eles	possam	determinar	conjuntamente	quais	abordagens	
de	desenvolvimento	terão	o	máximo	benefício.
Do	 inglês,	 “feedback”	 quer	 dizer	 comentário	 ou	 opinião.	 Muitas	 empresas	 têm	 essa	
ferramenta	bem	 instituída	e	um	cronograma	fixo	para	que	seja	 realizado	 junto	à	avaliação	
de	desempenho	de	tempo	em	tempos,	visando	a	acompanhar	a	maneira	que	as	tarefas	são	
realizas	e	a	identificar	falhas.	Levantar	o	que	não	está	dando	certo	e	refazer	o	plano	tende	
a	 ter	 como	 consequência	 mudança	 dos	 resultados	 obtidos	 e	 ganho	 por	 meio	 de	melhor	
desenvolvimento	e	aplicação	do	capital	humano.	(MARRAS,	2003).
Ao	ingressar	e	estar	engajado	em	uma	nova	área,	atividade	ou	organização,	o	indivíduo	
recebe	uma	série	de	informações	em	relação	a	comportamento,	regras,	maneira	de	produzir,	
prazos,	equipe,	funcionamento	de	sistemas	etc.,	e	depois	disso,	é	comum	esperar	que	sua	
adaptação	ocorra	de	forma	natural.	O	acompanhamento	é	fundamental	e	erra	o	gestor	que	
espera	apenas	colher	os	resultados	de	atividades	e	projetos.	Como	vimos,	esses	resultados	
dependem	de	motivação,	e	criar	medidas	para	que	a	equipe	esteja	unida	e	 trabalhando	a	
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favor	da	organização	propicia	melhora	e	evolução.
O	momento	do	feedback	é	individual,	em	que	cada	funcionário	e	seu	gestor,	ou	profissional	
qualificado	da	gestão	de	pessoas,	abrem	um	espaço	para	que	sejam	discutidas	as	opiniões	e	
sentimentos	em	relação	a	qualquer	característica	e	influência	do	dia	a	dia.	Uma	boa	área	de	
administração	de	recursos	humanos	não	somente	orienta	e	aconselha,	mas	também	escuta.	
Quando	a	necessidade	é	levantar	pontos	de	acerto	e	erro	dentro	de	áreas	da	organização	ou	
mesmo	projetos,	o	feedback	pode	ser	feito	de	forma	coletiva.
Entender	o	comportamento	de	um	colaborador	e	ser	consciente	de	que	não	existe	uma	
fórmula	 exata	 para	 lidar	 com	 todos	 da	 equipe,	 já	 que	 cada	 um	 apresenta	 necessidades	 e	
atributos	 distintos,	 está	 diretamente	 relacionado	 à	 questão	 motivacional.	 Se	 existe	 um	
problema	no	resultado,	é	papel	do	gestor	se	dispor	a	entender	e	por	meio	do	feedback	criar	
uma	oportunidade	de	relação	transparente	e	de	parceria	e	oferecer	condições	para	mudar.
Existem	diferentes	métodos	para	a	avaliação	de	desempenho,	os	mais	importantes	são:	
escalas	gráficas,	incidentes	críticos,	comparativo,	escolha	forçada	e	360	graus.	Todos	eles	se	
baseiam	no	 levantamento	de	dados	e	necessidades	do	 cargo	em	questão,	 bem	como	nas	
características	específicas	exigidas	no	profissional	e	expectativas	em	relação	aos	resultados.	
O	 que	 os	 diferencia	 é	 a	 forma	 como	 o	 profissional	 envolvido	 na	 aplicação	 da	 avaliação	
determinará	 suas	 respostas.	 A	maioria	 deles	 estabelece	pontos	 principais	 do	 cargo,	 como	
características	negativas	e	positivas,	e	possibilita	a	escolha.	Alguns	são	aplicados	de	maneira	
mais	flexível	e	aberta,	em	que	é	possível	observar	um	grau	de	subjetividade	interferindo	nas	
respostas.	
Considerações finais
A	implantação	de	uma	estrutura	de	plano	de	carreira,	desenvolvimento	e	sucessão	nas	
organizaçõespermite	 que	 as	 pessoas,	 de	 forma	 individual,	 e	 a	 empresa,	 como	 um	 todo,	
alcancem	níveis	de	satisfação	e	resultados	maiores	que	os	vistos	em	organizações	que	não	
valorizam	 o	 capital	 intelectual	 humano.	 Isso	 acontece	 simplesmente	 porque	 faz	 parte	 da	
essência	das	pessoas	a	necessidade	de	se	sentir	útil	e	admirado.	O	desempenho	do	profissional	
está	diretamente	 ligado	à	 forma	que	ele	recebe	 incentivos	e	sente	que	seu	trabalho	tanto	
interfere	de	forma	positiva	nos	resultados	do	grupo	do	qual	faz	parte,	quanto	agrega	valor	ao	
próprio	conhecimento	e	habilidades.
Estabelecer	um	plano	de	carreira	é	um	exercício	que	deve	ser	feito	em	conjunto.	Cada	
indivíduo	deve	questionar	a	si	mesmo	qual	seu	papel	dentro	da	organização,	o	quanto	pode	
e	 deseja	 se	 desenvolver	 dentro	 dela,	 e	 qual	 seu	 nível	 de	 satisfação	 com	 as	 condições	 de	
trabalho	e	oportunidades	que	recebe,	bem	como	sua	satisfação	em	exercer	as	atividades.	
Por	parte	da	organização	e	da	área	de	gestão	de	pessoas,	cabe	estabelecer	ferramentas	
e	diretrizes	que	auxiliem	a	avaliação	dos	resultados	operacionais	e	pessoais	de	sua	equipe.	
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Para	avaliar	como	os	funcionários	estão	no	momento	atual	e	fazer	projeções	para	seu	
desenvolvimento	 é	 necessário	 conhecimento.	 Ao	 se	 oferecer	 chances	 de	 ocupar	 novos	
cargos	 e	 assumir	 novas	 responsabilidades,	 devem	 ser	 avaliados	 os	 méritos	 de	 cada	 um.	
Isso	é	estabelecer	plano	de	carreira.	Conhecer	cada	um	da	equipe,	suas	competências,	seu	
senso	crítico,	nível	de	confiança	e,	conforme	dissemos	acima,	sua	vontade	de	agarrar	novas	
oportunidades	e	utilizá-la	para	agregar	cada	vez	mais	conhecimento	e	resultados	à	empresa.
Transformar	 e	 converter	 a	 informação	 em	 conhecimento,	 utilizando	 suas	 próprias	
competências	e	tornar	o	conhecimento	rentável	por	meio	de	sua	conversão	em	novos	
produtos,	novos	serviços,	novos	processos	internos,	novas	soluções	e,	principalmente,	
em	criatividade	e	inovação.	(CHIAVENATO,	2009a,	p.	280).		
Para	 finalizar,	 vale	 a	 pena	mencionar	 que	 o	 plano	 de	 carreira	 estabelece	 um	 padrão	
de	qualidade.	Ao	 avaliar	uma	pessoa	e	orientá-la	 sobre	em	que	pode	melhorar,	 por	meio	
da	 avaliação	de	desempenho,	 é	 criada	uma	 relação	positiva	entre	 funcionário	 e	 empresa.	
Sentindo	o	estímulo	e	respeito,	a	tendência	é	que	ele	busque	cada	vez	mais	melhorar	e	sempre	
apresentar	bons	 resultados	como	 resposta	ao	 investimento	que	 recebe.	As	oportunidades	
acrescem	 pontos	 positivos	 em	 relação	 ao	 sentimento	 do	 funcionário	 com	 a	 empresa.	 E	
quando	se	quer	manter	uma	equipe	qualificada	e	competitiva,	a	fim	de	manter	a	organização	
bem	posicionada	no	mercado,	ela	deve	ser	frequentemente	estimulada.
Da	mesma	maneira,	o	inverso	é	verdadeiro.	Quando	existe	uma	estrutura	de	plano	de	
carreira,	 a	 organização	 sabe	que	tipo	de	profissional	 quer	 e	 não	quer	 em	 seu	quadro.	Ao	
utilizar	as	ferramentas	de	análise,	é	possível	identificar	quem	precisa	passar	por	processos	de	
reciclagem	ou	mesmo	deixar	de	fazer	parte	do	grupo.	A	área	de	recursos	humanos	quando	
bem	estruturada,	passa	a	 ser	dinâmica	e	 reflete	diretamente	nos	 resultados	operacionais.	
(CHIAVENATO,	2009a).	
Referências
BOHLANDER,	G.	Administração de recursos humanos.	São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009a.	
_____________.	 Desempenho humano nas empresas:	 como	 desenhar	 cargos	 e	 avaliar	 o	
desempenho	para	alcançar	resultados.	São	Paulo:	Manole,	2009b.
DUTRA,	J.	S.	Gestão de carreira na empresa contemporânea.	São	Paulo:	Altas,	2010.
MASCARENHAS,	 A.	O. Gestão estratégica de pessoas:	 evolução,	 teoria	 e	 crítica.	 São	 Paulo:	
Cengage	Learning,	2008.
MARRAS,	J.	P.	Administração de recursos humanos:	do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.	
Marcia Welita da Silva
Gestão de Pessoas
Aula 07
Aprendizagem, Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas
Objetivos Específicos
•	 Conhecer	a	importância	da	aprendizagem	e	do	treinamento	organizacionais.
Temas
Introdução
1	Aprendizagem
Considerações	finais
Referências	
Professora
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Introdução
Lidar	com	pessoas	é	uma	 tarefa	complexa	que	se	vem	desenvolvendo	principalmente	
desde	o	 início	da	 era	 industrial	 até	os	 dias	 de	hoje.	À	medida	que	 a	 tecnologia	 foi	 sendo	
introduzida	 aos	 meios	 de	 produção,	 a	 necessidade	 de	 um	 profissional	 com	 habilidades	
técnicas	específicas	foi-se	fazendo	necessária.
A	introdução	das	máquinas	causou	uma	revolução	principalmente	nos	resultados,	que	
eram	o	foco	dos	proprietários	de	empresas	e,	para	realizarem	a	administração	da	produção	
em	larga	escala	passaram	a	necessitar	de	mão	de	obra	especializada.	Apesar	da	dificuldade	em	
encontrar	pessoas	para	ocupar	os	novos	cargos,	operar	com	as	máquinas	não	era	tarefa	difícil,	
embora	fosse	uma	novidade.	Um	treinamento	básico	sobre	como	manusear,	programar,	que	
cuidados	ter	em	relação	à	segurança	e	qual	a	qualidade	do	resultado,	bem	como	a	forma	de	
administrar	o	tempo,	por	exemplo,	eram	suficientes	para	garantir	que	a	nova	classe	operária	
atendesse	a	demanda.
Deste	momento	em	diante,	o	processo	de	evolução,	não	somente	das	tecnologias,	mas	
também	do	conhecimento	e	das	formas	de	se	relacionar	aconteceu	muito	rapidamente.	O	
século	21	é	definido	como	a	era	da	informação	e	do	conhecimento.	Informações	alcançam	
com	 rapidez	 todos	 os	 povos	 ao	 redor	 do	mundo	 e	 essa	 velocidade	 resulta	 em	mudanças	
frequentes	no	cenário	mundial,	englobando	formas	de	produção,	economia	e	estilo	de	vida.	
A	comunicação	integra	e	possibilita	o	desenvolvimento	geral.
À	medida	que	as	fronteiras	deixam	de	ser	barreiras	e	a	informação	é	dissipada,	os	processos	
se	desenvolvem	e	a	ordem	natural,	tomando	como	base	as	organizações,	é	que	as	estruturas	
sejam	revistas	a	fim	de	se	manter	em	posição	competitiva,	revendo	conceitos	que	deixaram	
de	ser	usuais,	adquirindo	novas	 técnicas	de	produção,	 investimento	no	conhecimento	dos	
profissionais	em	todas	as	áreas.
De	 acordo	 com	 Chiavenato	 (2009b,	 p.	 38)	 “educação	 profissional	 é	 a	 educação	
institucionalizada	ou	não,	que	 visa	o	preparo	do	homem	para	a	 vida	profissional”.	 Possuir	
uma	equipe	bem	preparada,	que	possui	ferramentas	para	executar	suas	atividades	e	saber	
explorá-las	ao	máximo,	da	mesma	forma	que	fazem	com	o	conhecimento	e	as	habilidades,	faz	
parte	do	perfil	das	empresas	que	identificaram	que	“quem	faz”	e	“como	se	faz”	determinam	
se	todas	as	possibilidades	estão	sendo	desenvolvidas	da	forma	mais	eficiente	e	se	apresentam	
diferencial	em	relação	às	demais.		
Nesta	aula,	o	objeto	de	estudo	será	a	importância	da	administração	do	capital	intelectual	
por	parte	da	gestão	de	pessoas	e,	dessa	forma,	abordar	uma	análise	sobre	aprendizagem	e	
treinamento	nas	organizações	e	como	estas	se	estruturam	para	desenvolver	o	conhecimento	
humano	atrelando-o	aos	objetivos	e	resultados	operacionais.
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3
1 Aprendizagem
Na	 era	 do	 conhecimento,	 para	 manter-se	 rentável	 e	 trilhar	 um	 caminho	 que	 vise	 o	
sucesso	da	organização,	 os	 administradores	de	 recursos	humanos	 têm	estruturado	a	 área	
de	forma	a	valorizar	o	capital	humano	que	integra	as	equipes	por	meio	de	investimento	em	
conhecimento,	 desenvolvimento	 e	 formação	 do	 profissional.	 Para	 Chiavenato	 (2009a,	 p.	
119)	“[...]	a	aprendizagem	pode	ser	visualizada	como	um	processo	de	condicionamento	da	
conduta.”
Deve-se	enfatizar	que	a	estrutura	de	aprendizagem	não	pode	ser	definida	apenas	em	que	
tipo	de	 investimento	será	feito,	como	treinamentos,	workshops,	estágio	por	diversas	áreas	
e	cursos	específicos.	A	forma	como	será	aplicada	deve	levar	em	consideração	características	
pessoais	do	ser	humano.	As	pessoas	têm	aspectos	diferentes	umas	das	outras,	não	somente	
considerandoaptidões	 e	 habilidades,	 mas	 formas	 de	 perceber	 uma	 informação,	 de	 ter	
facilidade	ou	não	de	entendimento,	e	de	se	diferenciam	também	na	maneira	como	recebem	
um	estímulo	(CHIAVENATO	,	2009a).
Algumas	pessoas	 são	mais	 visuais	 e	necessitam	de	exemplos	 reais,	 apostilas	 teóricas,	
anotações;	 outras,	 conseguem	 colocar	 em	 prática	 ensinamentos	 feitos	 a	 partir	 de	 uma	
orientação	 ou	 feedback.	 Considerando	 que	 o	 objetivo	 da	 gestão	 de	 pessoas	 é	 transmitir	
informação	 e	 conhecimento-base	 para	 que	 seja	 formada	 uma	 equipe	 qualificada,	 ter	 a	
habilidade	de	alcançar	os	diferentes	tipos	de	pessoas	é	requisito	fundamental.
Em	 aprendizagem	 também	 podemos	 englobar	 as	 exigências	 mínimas	 de	 um	 cargo	
dentro	 da	 organização	 tanto	 para	 definir	 que	 tipo	 de	 treinamento	 um	 cargo	 ou	 seu	
ocupante	necessitam,	quanto	para	 recrutar	e	 selecionar	profissionais	que	possam	agregar	
valor	e	conhecimento,,	de	forma	positiva,	à	organização,	a	área	de	recursos	humanos	deve	
conhecer	as	necessidades	de	cada	tarefa,	como	afirma	Bohlander	(2010,	p.	128)	“[...]	um	dos	
importantes	objetivos	da	moderna	análise	do	trabalho	é	ajudar	a	organização	a	estabelecer	
as	características	do	cargo	e	os	requisitos	para	a	seleção	e	o	desempenho.”
A	formação	profissional	e	as	experiências	anteriores	no	cargo	devem	ser	consideradas	
por	uma	organização	que	tem	o	incentivo	à	aprendizagem	como	alicerce.	O	desenvolvimento	
do	profissional	até	o	momento	em	que	integrou	um	novo	time	não	pode	ser	ignorado,	até	
mesmo	porque	 conhecer	 seu	 histórico	 vai	 possibilitar	 prever	 como	 será	 sua	 progressão	 e	
como	reage	com	assuntos	da	área.
Estruturar	 os	 cargos	 é	 uma	 forma	 de	 relacionar	 as	 necessidades	 esperadas	 com	 as	
qualidades	 e	 habilidades	 presentes	 nos	 candidatos	 em	 potencial.	 Somente	 por	 meio	 do	
entendimento	do	que	é	preciso	para	determinada	tarefa	ou	em	determinado	momento,	é	
possível	definir	o	aprendizado	necessário	e	como	será	desenvolvido.
No	quadro	1,	podemos	compreender	melhor	as	características	das	diferentes	formas	de	
aprendizado	na	vida	do	profissional.	
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Quadro 1 – Formação, desenvolvimento e treinamento como formas de educação profissional
	
Tipo de 
educação 
profissional
Escopo Objetivos Extensão de tempo Características
Formação
Prepara	e	forma	
a	pessoa	para	
o	exercício	de	
uma	profissão	
no	mercado	de	
trabalho.
Amplos	e	mediatos. Longo	prazo.
Qualifica	para	uma	
futura	profissão.	
Dada	nas	escolas	e	
nas	organizações.
Desenvolvimento 
Amplia	e	aperfeiçoa	
a	pessoa	para	
o	crescimento	
profissional	na	
carreira	e	na	
organização.	
Menos	amplo. Médio	prazo.
Proporciona	
conhecimentos	
e	prepara	para	
funções	complexas.	
Dado	em	
organizações.
Treinamento
Prepara	a	pessoa	
para	ocupar	
determinado	cargo	
na	organização.
Restritos	e	
imediatos. Curto	prazo.
Fornece	o	essencial	
para	o	cargo	
atual.	Dado	em	
organizações	ou	
em	empresas	
especializadas.
Fonte: Chiavenato (2009b, p. 40).
1.1 Treinamento organizacional
Treinamento	 é	 um	 processo	 de	 assimilação	 cultural	 a	 curto	 prazo,	 que	 objetiva	
repassar	ou	reciclar	conhecimentos,	habilidades	ou	atitudes	relacionados	diretamente	
à	execução	de	tarefas	ou	à	sua	otimização	no	trabalho.	(MARRAS,	2003,	p.	145).
Como	 aprendemos,	 o	 treinamento	 prepara	 a	 pessoa	 para	 ocupar	 determinado	 cargo	
na	 organização.	 Em	 tempos	 de	 era	 do	 conhecimento	 e	 valorização	 do	 capital	 intelectual,	
a	 informação	 bem	 transmitida	 e	 bem	 compreendida	 impulsiona	 as	 formas	 de	 produzir,	
relacionar	e,	no	caso	das	organizações,	lucrar.
A	globalização	permite	que	informações	sejam	trocadas	entre	lugares	distantes	e	entre	
vários	 lugares	ao	mesmo	tempo.	Da	mesma	forma,	possibilita	conhecimento	em	um	prazo	
muito	abaixo	do	que	era	possível	no	século	passado	e	cria	a	necessidade	de	interpretá-la	de	
forma	a	conseguir	aplicar		positivamente	no	dia	a	dia	toda	a	informação	e	influências	geradas	
por	ela,	tanto,	no	planejamento	da	vida	pessoal	como	profissional.
Dependendo	de	emissor	–	que	é	quem	transmite	a	 informação	–	e	do	receptor	–	que	
é	 a	 pessoa	 a	 quem	 se	 pretende	 atingir	 –,	 o	 alvo	 da	 comunicação	 –	 a	 informação	 –	 pode	
tornar-se	útil	e	agregar	valor	ou	ter	seu	fim	de	transmissão	ao	chegar	a	indivíduos	que	não	
estão	 preparados	 para	 administrá-la.	 É	 importante	 a	 capacidade	 de	 criar	 sobre	 o	 que	 já	
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existe	ou	sobre	o	conhecimento	novo.	No	ambiente	competitivo	em	que	estamos	inseridos,	
surpreendidos	por	novidades	a	cada	instante,	conhecer	as	próprias	habilidades	e	limitações	
e	desenvolver	de	forma	competente,	cria	diferencial.	
As	consequências	da	globalização	e	a	influência	da	competitividade	podem	ser	melhor	
compreendidas	pela	afirmação	de	Bohlander	(2010,	p.	285):	
As	habilidades	básicas	estão-se	tornando	qualificações	essenciais	para	as	ocupações,	
causando	 profundas	 implicações	 na	 qualidade	 dos	 produtos,	 no	 atendimento	 aos	
clientes,	na	eficiência	interna	e	na	segurança	ambiental	e	no	local	de	trabalho.
Os	treinamentos	possibilitam	que	os	cargos	sejam	melhor	executados	e	as	pessoas	utilizem	
seu	potencial	 de	 forma	direcionada.	 A	 análise	 de	 cargos	 –	 levantamento	de	necessidades	
e	 características	 específicas	 de	 cada	 cargo	 na	 organização	 –	 e	 a	 avaliação	 dos	 resultados	
permitem	 a	 identificação	 de	 competências	 que	 devem	 ser	 desenvolvidas,	melhoradas,	 ou	
mesmo	a	necessidade	de	mudanças	de	profissional	(CHIAVENATO,	2009b).
Identificar	 as	 competências	 de	 cargos	 que	 englobam	 as	 suas	 necessidades	 técnicas,	
experimentais,	 conhecimentos	 e	 profissionais	 é	 o	 primeiro	 passo	 para	 estabelecer	 uma	
estrutura	de	treinamento.	Com	base	no	histórico	da	atividade	e	nos	resultados	apresentados,	
é	 possível	 discriminar	 quais	 as	 falhas	 ou	 deficiências	 que	 devem	 ser	melhor	 trabalhadas,	
da	 mesma	 forma	 que	 identifica	 competências	 que	 necessitam	 de	 desenvolvimento.	 Os	
treinamentos	envolvem	o	conhecimento	técnico	e	prático	de	um	cargo,	as	habilidades	e	sua	
atitude,	que	formam	o	CHA	(conhecimento,	habilidade	e	atitutude).	
Gerentes	e	equipes	de	RH	devem	ficar	atentos	aos	tipos	de	treinamento	necessários,	aos	
setores	onde	são	necessários,	a	quem	precisa	deles	e	aos	métodos	que	proporcionarão	
melhor	os	CHA	de	que	os	funcionários	precisam.	(BOHLANDER,	2010,	p.	252).
A	 necessidade	 de	 investir	 em	 treinamento	 é	 tarefa	 essencial	 e	 qualificada	 como	
importante	para	as	organizações	pós-modernas,	tanto	que	chega	a	ser	fator	determinante	ao	
ser	feita	a	análise	de	resultados	operacionais	de	empresas	em	geral.	O	avanço	da	tecnologia	
exige	que	as	equipes	de	trabalho	sejam	formadas	por	profissionais	com	mais	qualificação	do	
que	era	necessário	nos	séculos	passados	e	o	perfil	dessas	pessoas	também	deve	ser	diferente.	
Uma	pessoa	não	nasce	e	morre	exercitando	somente	uma	habilidade,	mas,	sim,	é	preciso	que	
seja	um	profissional	do	conhecimento	para	que	seja	valorizado	e	conquiste	tanto	posição	de	
destaque	quanto	de	sucesso	na	área	de	atuação.	O	objetivo	é	alcançar	os	mais	altos	níveis	de	
produção.
As	organizações	buscam	formar	equipes	com	capital	intelectual,	de	profissionais	ativos	
que	busquem	constantemente	desenvolver	 suas	habilidades	e	 aumentar	o	 conhecimento.	
Para	Chiavenato	(2009a,	p.	173)	“esse	capital	pode	valer	mais	ou	valer	menos	na	medida	em	
que	contenha	talentos	e	competências	capazes	de	agregar	valor	para	a	organização	e	torná-la	
mais	ágil	e	competitiva.”
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A	administração	de	recursos	humanos	deve,	então,	conhecer	bem	a	empresa,	as	políticas	
seguidas	pelos	diretores,	o	mercado	e	suas	influências,	os	cargos	e	suas	necessidades,	e,	se	
tratando	de	capacidade	intelectual,	conhecer	as	pessoas.
Estabelecer	 diferentes	 formas	 detreinamento	 e	 acompanhamento	 dos	 resultados,	
permite	que	 todas	as	pessoas	 sejam	avaliadas	 respeitando	suas	características	pessoais	e,	
assim,	garantindo	melhor	entendimento	e	absorvição.	O	objetivo	é	que	o	aprendizado	seja	
aplicado	no	dia	a	dia	prático	e	também	de	forma	intelectual.	Treinar	pode	ensinar	a	manusear	
ferramentas	 e	 sistemas,	 mas	 quando	 se	 pensa	 em	 profissional	 do	 século	 21,	 a	 principal	
vantagem	é	agregar	aptidões,	influir	no	comportamento	impulsionando	as	atitudes	para	que	
sejam	tomadas	decisões	de	maneira	diferente	(CHIAVENATO,	2009a).
Quando	uma	equipe	recebe	informação	e	aumenta	seu	nível	de	conhecimento,	o	grupo	
inteiro	 e	 a	 organização	 alcança	 novos	 patamares.	 Treinar	 é	 uma	 estratégia	 de	multiplicar	
conhecimento.	Quem	está	bem	instruído	executa	melhor	e	com	mais	confiança	sua	atividade,	
e	serve	de	espelho	e	motivação	para	quem	está	ao	seu	redor.	
Bohlander	(2010)	descreve	o	planejamento	do	treinamento	como	tarefa	do	administrador	
e	profissionais	em	cargos	de	liderança,	que	devem	aliar	a	necessidade	de	instrução	da	equipe	
com	as	metas	e	objetivos	estratégicos	da	organização.
Para	ter	certeza	de	que	os	investimentos	em	treinamento	e	desenvolvimento	causem	
impacto	 máximo	 no	 desempenho	 individual	 e	 organizacional,	 deve-se	 recorrer	 à	
abordagem	 sistêmica	 de	 treinamento.	 Essa	 abordagem	 envolve	 quatro	 fases:	 (1)	
levantamento	 de	 necessidades,	 (2)	 projeto	 do	 programa,	 (3)	 implementação	 e	 (4)	
avaliação.	(BOHLANDER,	2010,	p.	251)
Existem	vários	métodos	de	treinamento,	podendo	ser	presenciais	ou	a	distância.	Muitas	
organizações	utilizam	o	próprio	local	de	trabalho	para	instruir	seus	profissionais,	considerando	
que	ter	como	ambiente	o	dia	a	dia	proporciona	melhor	desempenho,	apesar	de	nem	sempre	
ter	 uma	 estrutura	 adequada.	 O	 ideal	 é	 que	 exista	 uma	 área	 destinada	 especialmente	
à	 formação	 e	 à	 capacitação	dos	 colaboradores,	 equipada	 com	 computador	 e	 vídeo,	 a	 fim	
de	 oferecer	 um	 preparo	 e	 um	 cuidado	melhores	 na	 elaboração	 das	 instruções	 que	 serão	
dadas.	 Devemos	 considerar	 que,	 com	 a	 cada	 vez	mais	 rápida	 necessidade	 de	 habilitação	
e	desenvolvimento	das	habilidades,	acrescidas	da	 falta	de	 tempo	para	o	deslocamento	de	
muitas	pessoas	de	diferentes	áreas,	aliados	como	a	tecnologia	são	cada	vez	mais	frequentes	
em	técnicas	a	distância,	como	o	e-learning,	no	qual	o	colaborador	possui	acesso	a	materiais	
que	podem	ser	disponibilizados	por	meio	de	cds,	vídeos,	internet	e	transmissões	via	satélite.	
Podem	 ser	 aplicados,	 ainda,	 treinamentos	 cognitivos	 e	 comportamentais	 nos	 quais	 são	
realizados	testes	a	atividades	que	visam	melhorar	e	desenvolver	aspectos	determinados	do	
profissional	(BOHLANDER,	2010).
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1.2 Desenvolvimento de pessoas
O	 desenvolvimento	 das	 pessoas	 em	 uma	 organização	 deve	 ter	 acompanhamento	 e	
intervenção	de	 gestores	 caso	 os	 resultados	 não	 apresentem	um	bom	desempenho.	 Junto	
a	uma	política	orientada	pelo	aprendizado,	a	gestão	de	pessoas	deve	preocupar-se	com	a	
capacitação	dos	 funcionários	em	geral	e	 também	com	a	 formação	das	pessoas	em	cargos	
de	gestão	capazes	de	 lidar	com	o	grupo	e,	acima	de	 tudo,	orientar.	Chiavenato	 (2009b,	p.	
158)	 afirma	 que	 o	 desenvolvimento	 “baseia-se	 nos	 conceitos	 e	 métodos	 das	 ciências	 do	
comportamento,	visualiza	a	organização	como	um	sistema	total	e	compromete-se	a	melhorar	
a	eficácia	da	organização	no	longo	prazo	mediante	intervenções	construtivas	em	processos	e	
em	estruturas	organizacionais”.
Quando	um	profissional	está	no	momento	de	integração	com	grupo	e	empresa,	junto	a	
todas	as	informações	que	recebe,	está	uma	grande	preocupação	em	orientá-lo	a	como	fazer	e	
quais	sistemas	e	ferramentas	utilizar.	Apesar	de	provavelmente	existir	o	zelo	com	o	tratamento	
humano,	 informar	 as	 regras,	 os	 procedimentos	 e	 como	 serão	 esperados	 e	 avaliados	 seus	
resultados,	faz	parte	do	primeiro	momento	de	adaptação.
O	tempo	de	trabalho	e	relacionamento	vão	proporcionar	uma	avaliação	da	competência	
do	profissional.	As	aptidões	e	habilidades	 identificadas	no	momento	da	contratação	 serão	
verificadas	de	fato.	O	treino	diário	e	adequação	à	cultura	da	empresa	possibilitam	que	a	etapa	
anterior	avance	para	um	outro	nível.	Ainda	existe	muita	orientação	a	respeito	de	como	devem	
ser	realizadas	as	tarefas.	Os	resultados	continuam	sendo	acompanhados	e	é,	no	momento	de	
avaliação,	que	são	identificados	falhas	e	méritos.	
Ao	se	criar	estrutura	de	desenvolvimento,	as	políticas	de	aprendizagem	e	treinamento,	as	
pessoas	passam	a	receber	apoio	e	suporte	para	alinhar	seus	resultados	com	o	que	a	organização	
espera.	As	possíveis	falhas	serão	identificadas	pelo	diagnóstico	da	tarefa	e	o	treino	também	
proporciona	que	o	talento	seja	melhor	desenvolvido.	Conforme	afirma	Bohlander	(2010,	p.	
253)	“[...]	a	análise	da	empresa	é	um	exame	do	ambiente,	das	estratégias,	e	dos	 recursos	
da	empresa	para	determinar	onde	a	ênfase	do	 treinamento	deve	ser	colocada.”	Conhecer	
o	comportamento	das	pessoas	e	suas	características	individuais	também	é	importante	para	
ser	eficiente	ao	orientar	por	meio	de	treinamentos.	Os	métodos	de	aprendizado	cognitivo	
e	 behaviorista	 se	 espelham	 nesse	 entendimento	 do	 ser	 humano	 para	 estabelecer	 seus	
princípios.	O	estudo	cognitivo	engloba	aspectos	psicológicos	do	indivíduo,	como	a	maneira	
que	 interpreta	e	 recebe	 informações	e	estímulos,	e	 como	sua	percepção	determinará	 seu	
comportamento.	Behavior,	do	inglês,	significa	“comportamento”,	o	aprendizado	behaviorista	
visa	 compreender	 o	 comportamento	 de	 cada	 pessoa	 e,	 por	 meio	 de	 treinos	 práticos	 e	
instrução,	moldá-las	para	que	atinjam	o	comportamento	desejável.
A	maturidade	do	profissional,	definida	como	capacidade	de	assumir	responsabilidades,	
ter	interesse	em	aprender	e	iniciativa	para	explorar	o	que	não	é	esperado	ou	colaborar	com	
ideias	 e	 sugestões,	 assumindo	 compromisso	 com	 a	 organização	 e	 o	 cargo,	 demonstrando	
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confiança	 e	motivação,	 tem	 relação	 direta	 a	 quanto	 é	 necessário	 de	 acompanhamento	 e	
apoio	por	parte	de	superiores,	bem	como	a	determinação	de	tarefas	(CHIAVENATO,	2009b).
A	ordem	de	evolução	é	que,	à	medida	que	o	trabalho	é	desenvolvido,	sejam	cada	vez	
menores	as	orientações	e	ordens	e	maior	a	autonomia.	A	proporção	que	o	profissional	 se	
desenvolve,	 aumenta	 a	 relação	 de	 parceria	 e	 igualdade	 entre	 o	 grupo.	 O	 gestor	 passa	 a	
delegar	funções	e	o	funcionário	a	assumir	compromissos	que,	no	início	de	sua	carreira,	não	
lhe	seriam	confiados.	
É	importante	lembrar	que	a	chave	para	qualquer	relacionamento	ter	sucesso	é,	além	de	
estabelecer	bases	de	confiança,	trabalhar	de	forma	transparente.	O	desenvolvimento	de	um	
profissional	 tem	participação	efetiva	no	resultado	do	grupo	e	da	organização	em	questões	
operacionais	 e	 financeiras.	 A	 responsabilidade	 quando	 se	 cria	medidas	 de	 valorização	 do	
capital	humano	e	aprendizado	é	grande	para	a	administração	de	recursos	humanos.	
O	investimento	no	desenvolvimento	de	pessoas	tem,	como	resultado,	a	aprendizagem	
organizacional.	 Oferecer	 condições	 para	 os	 profissionais	 se	 aprimorarem	 e	 incentivar	 por	
meio	de	acompanhamento	e	presença	ativa	essa	busca	por	eficiência	e	maior	capacitação,	
cria	relacionamentos	assertivos	que	vão	desencadear	um	constante	processo	de	evolução.	Ter	
um	quadro	de	colaboradores	talentosos	e	saber	como	aplicar	suas	competências	de	maneira	
a	ser	um	diferencial	nas	etapas	do	planejamento	estratégico	e	busca	pelos	objetivos,	faz	com	
que	a	organização	trilhe	um	caminho	de	sucesso.	Quando	uma	pessoa	aprende,	ela	repassa	
essa	informação	a	outra	pessoa	e,	assim,	constrói-se	uma	equipe	eficiente,	produtiva	e	ativa	
para	a	realização	das	tarefas.
Considerações finais
O	século	21	tem	sido	marcado	por	constantes	mudanças	e,	apesar	deexistirem	estudos,	
padrões	e	planejamento	para	as	tomadas	de	decisão,	o	ambiente	dinâmico	em	que	estamos	
inseridos	exige	uma	rápida	reação	e	adaptação	às	novas	informações	e	alterações	no	cenário.	
As	regras	são	estabelecidas	mas	também	é	de	consciência	dos	gestores	que	elas	não	devem	
ser	seguidas	estritamente	e	que	modificações	podem	ser	necessárias.
Para	 que	 as	 organizações	 se	 mantenham	 em	 destaque	 e	 com	 resultados	 favoráveis,	
conhecer	o	negócio	e	o	mercado	em	que	estão	 inseridas	é	 fundamental.	No	decorrer	dos	
últimos	 anos,	 com	o	 avanço	da	era	da	 tecnologia	 e	 informação,	 conhecer	 as	 pessoas	que	
formam	as	equipes	também	ganhou	importância	na	briga	por	uma	posição	competitiva	no	
mercado.
As	pessoas,	trabalhando	em	grupo,	reúnem	esforços	e	conhecimentos	gerando	força	e	
podendo	alcançar	 altos	patamares	em	sua	 vida	profissional,	 por	meio	de	 reconhecimento	
de	 seu	mérito	 e	 valorizado	 com	promoções	 e/ou	delegação	de	mais	 responsabilidade	 em	
novos	desafios.	O	 grande	desafio	para	 a	 gestão	de	pessoas,	 é	 estimular	 cada	 colaborador	
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individualmente,	além	de	proporcionar	condições	para	que	ele	se	desenvolva	e	possa	aplicar	
seu	conhecimento	de	forma	a	agregá-lo	ao	conjunto.
Além	de	conhecer	o	negócio	e	conhecer	quem	faz	parte	dele,	cabe	à	administração	de	
recursos	humanos	traçar	estratégias	para	alinhar	os	objetivos	da	organização	ao	planejamento	
que	será	colocado	em	prática	e	repassado	para	os	colaboradores,	além	de	lidar	com	questões	
pessoais.
O	 ambiente	 de	 trabalho	 e	 a	 maneira	 como	 as	 pessoas	 se	 sentem	 nele	 tem	 grande	
influência	nos	 resultados	e	na	maneira	de	 realizar	as	 tarefas.	Um	 trabalho	bom	e	eficaz	é	
resultado	 de	 um	grupo	bem	 informado	 e	 disposto	 a	 alcançar	metas	 que	 sejam	 comuns	 a	
todos.	Quando	a	gestão	de	pessoas	se	preocupa	em	proporcionar	um	ambiente	de	apoio,	
transparência	 e	 estímulo	 ao	 conhecimento	 e	 reconhecimento,	 passa	 a	 lidar	 não	 somente	
com	o	dia	a	dia,	mas	adquire	habilidade	para	se	organizar	de	forma	estratégica	(CHIAVENATO,	
2009a).
Faz	parte	do	papel	do	gestor	e	dos	cuidados	com	as	pessoas,	manter	os	 funcionários	
inspirados	 e	 interligados,	 sempre	 se	 orientando	 pelos	 valores,	 objetivos	 e	 planejamento	
estabelecidos	pela	administração.	A	aderência	do	colaborador	ao	grupo	reflete	o	quanto	ele	
está	integrado,	conhecendo	os	padrões	da	organização,	de	suas	tarefas,	como	desenvolver	o	
trabalho,	quais	as	responsabilidades	a	ele	confiadas	e	quais	as	expectativas	esperadas	pela	
organização.
Inspirar	as	pessoas	é	uma	questão	a	ser	trabalhada	todos	os	dias.	Por	mais	que	o	funcionário	
tenha	autonomia	em	sua	tarefa	e	detenha	conhecimento	dela,	ele	deve	ter	a	consciência	de	
que	sempre	existe	espaço	para	se	desenvolver	e,	principalmente,	deve	ter	o	conhecimento	de	
que	a	empresa	valoriza	seu	empenho.	Para	que	se	aplique	de	forma	verdadeira,	a	organização	
deve	possuir	estrutura	de	treinamentos	e	de	avaliação	de	aprendizagem.
O	capital	intelectual,	como	ferramenta	estratégica,	não	possui	limite	para	se	desenvolver.	
Mais	eficazes	são	os	profissionais	que	não	detêm	conhecimento	específico	somente	em	uma	
tarefa	ou	mesmo	em	uma	área.	Estratégia	é	ter	base	para	planejar	e	desenvolver	em	situações	
diversas.	No	mercado,	tanto	na	concorrência	entre	profissionais	quanto	entre	organizações,	
sobrevive	quem	não	enxerga	barreiras	para	o	conhecimento,	progride	e	se	adapta.
O	 profissional	 que	 sente	 prazer	 pelo	 que	 faz	 é	 incentivado	 por	 uma	 vontade	 pessoal	
que	o	torna	eficaz.	Ser	bem-sucedido	ou	não	tem	parcela	de	responsabilidade	da	empresa,	
que	pode	tanto	incentivá-lo	a	não	se	estagnar	e	proporcionar	chances	de	desenvolvimento,	
quanto	engessar	esse	indivíduo	de	forma	que	seu	trabalho	passe	a	não	ter	valor,	até	que	ele	
perca	a	motivação	e	seus	bons	resultados	passem	a	cair.
É	fundamental,	em	uma	organização	que	visa	sucesso	e	posição	de	destaque,	a	preocupação	
com	o	desenvolvimento	de	seus	profissionais	e	liderança	orientada	para	a	motivação	e	para	
o	reconhecimento.	A	maneira	como	o	colaborar	se	sente,	entende	sua	função,	sabe	executar	
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suas	tarefas	e	são	estimulados	a	não	se	contentar	com	o	que,	de	certa	maneira	é	cômodo,	
e	sim	buscar	frequentemente	informações	e	conhecimento,	é	consequência	das	políticas	de	
aprendizado	e	desenvolvimento	aplicadas	pela	administração	de	recursos	humanos.	Para	que	
se	extraia	o	máximo	de	um	profissional,	é	necessário	conhecê-lo	e	identificar	quais	as	reais	
necessidades	de	cada	um,	de	acordo	com	a	atividade	que	desepenham,	com	as	características	
do	cargo	e	as	 responsabilidades	da	 função.	Motivação	e	 reconhecimento	estão	 ligados	ao	
respeito	pelo	potencial	de	cada	um	e	valorização	daquilo	que	se	tem	de	melhor	e	do	que	se	é	
capaz	de	atingir.	Para	quem	busca	aprender,	não	existem	limites	para	o	crescimento,	fazendo	
com	que,	por	sua	vez,	organizações	lucrem	formando	equipes	bem	preparadas	e	dispostas	a	
surpreender	positivamente	por	meio	de	suas	constantes	novas	habilidades	e	competências.
Referências 
BOHLANDER,	G.	Administração de recursos humanos.	São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009a.	
____________.	Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:	 como	 incrementar	
talentos	na	empresa.	São	Paulo:	Manole,	2009b.
KOPS,	L.M.	Gestão de pessoas: conceitos	e	estratégias.	Curitiba:	Intersaberes,	2013.
MARRAS,	J.	P.	Administração de recursos humanos: do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
VERGARA,	S.C.	Gestão de pessoas.	São	Paulo:	Atlas,	2012.
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Aula 08
Clima e Desenvolvimento Organizacional
Objetivos Específicos
•	 Compreender	os	conceitos	e	objetivos	do	desenvolvimento	organizacional.
Temas
Introdução
1	Cultura	e	clima	organizacional
2	Comunicação	e	desenvolvimento	organizacional
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
O	ideal	que	um	indivíduo	busca	é	o	que	o	impulsiona	a	realizar	suas	tarefas	e	buscar	novas	
formas	de	informação	e	desenvolvimento.	Para	executar	bem	uma	atividade,	é	fundamental	
estar	 motivado	 e	 crente	 de	 que	 tal	 tarefa	 vai	 conduzi-lo	 a	 seu	 objetivo	 final,	 sendo	 ele	
financeiro,	 pessoal	 ou	 profissional.	 Da	mesma	 forma	 que	 encontramos	 organizações	 com	
diferentes	tipos	de	visão,	valores,	objetivos,	e	perfis	de	administradores,	diferentes	também	
são	 todos	 os	 seres	 humanos,	 e	 considerar	 que	 eles	 possuem	 características	 e	 aptidões	
distintas	ajuda	no	momento	de	orientar	uma	equipe	e	estabelecer	padrões	de	comunicação	
e	relacionamento.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009,	p.	117):
As	 atitudes	 são	 determinantes	 do	 comportamento,	 pois	 estão	 relacionadas	 com	
percepção,	personalidade,	aprendizagem	e	motivação.	Uma	atitude	é	um	estado	mental	
de	 prontidão,	 organizado	 pela	 experiência,	 que	 exerce	 influência	 específica	 sobre	 a	
resposta	às	pessoas,	aos	objetos,	e	às	situações	com	as	quais	uma	pessoa	se	relaciona.	
O	 comportamento	 na	 organização	 será	 baseado	 nas	 relações	 humanas	 existentes	 e	
na	 forma	 como	 os	 administradores	 incentivam	 e	 priorizam	 o	 contato	 entre	 empregados,	
empregadores,	 clientes	 e	 fornecedores.	 As	 diferentes	 influências	 durante	 a	 vida,	 histórico	
e	 habilidades	 farão	 com	 que	 exista	 a	 necessidade	 de	 uma	 orientação	 e	 padronização	 de	
conduta.
É	 fundamental	para	a	organização	manter	uma	equipe	engajada,	pois	o	equilíbrio	e	a	
satisfação	pessoal	de	cada	um	em	um	trabalho	conjunto,	conduzirão	ao	alcance	de	objetivos	
e	metas	estabelecidos.
Deve-se	observar	que	os	 ideiais	não	 se	mantêm	constantes	e	 iguais	ao	 longo	da	vida	
do	 indivíduo.	Mudanças	 no	 cenário	 global,	 em	 algum	 aspecto	 do	 cotidiano,	 em	 aptidõese	anseios	de	cada	um	fazem	com	que	haja	 também	uma	modificação	do	que	essa	pessoa	
planejou	para	sua	vida	em	longo	prazo	ou	até	dado	momento.	
O	ser	humano	tem	grande	capacidade	de	adaptação	a	mudanças,	criando	com	elas	novas	
necessidades	(BOHLANDER,	2010).
Chiavenato	(2009)	sugere	que	uma	maneira	de	entender	o	comportamento	e	a	necessidade	
das	pessoas	é	considerar	sua	capacidade	de	ajustamento	ou	desajustamento	em	relação	a	
situações	variadas	e	necessárias	para	ser	mantida	sua	satisfação.	Quando	o	indivíduo	possui	
a	capacidade	de	se	adaptar	sem	traumas	a	mudanças,	se	manter	em	equilíbrio	e	satisfazer	
suas	necessidades,	o	autor	define	sua	característica	como	boa	“saúde mental”.	As	pessoas	
consideradas	sadias	servem	de	parâmetro	para	se	entender	comportamentos	e	determinar	
ações.
Quando	existe	clima	positivo	e	motivado	dentro	da	organização,	esta	alcança	níveis	altos	
e	 positivos	 de	 desempenho.	Os	 funcionários	motivados	 agem	 com	 interesse	 e	 colaboram	
de	 forma	 satisfatória.	 Quando	 o	 grupo	 está	 composto	 por	 pessoas	 que	 não	 se	 ajustam	 a	
novas	situações,	que	se	sentem	deslocadas,	sem	planos	definidos,	ou	mesmo	que	enxergam	
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barreiras	para	seu	desenvolvimento,	o	resultado	não	alcança	seu	melhor	nível.	A	insatisfação	
do	grupo	pode	direcionar	o	andamento	de	um	projeto	ou	serviço	e	até	mesmo	da	organização	
em	geral,	ao	fracasso.	Além	da	insatisfação,	quando	existe	falha	na	comunicação	e	transmissão	
de	 valores	 e	 orientações,	 assume-se	 o	 risco	 de	 a	 força	 de	 trabalho	 e	 empenho	 serem	
direcionadas	a	objetivos	distintos.	A	falta	de	um	sentido	para	a	atividade	desempenhada	cria	
a	possibilidade	de	erros	durante	o	processo	e	perda	de	foco.
O	 clima	 organizacional	 será	 definido	 de	 forma	 positiva	 ou	 negativa	 de	 acordo	 com	 o	
ambiente	que	as	pessoas	que	fazem	parte	do	quadro	da	organização	percebem	e	o	grau	que	
as	situações	que	vivenciam	impactam	sobre	seu	comportamento.
1 Cultura e clima organizacional
Ao	falar	sobre	clima	organizacional,	é	importante	citar	a	cultura	da	organização.	Sempre	
que	existe	a	união	de	pessoas	 com	os	mesmos	objetivos,	 implícitos	ou	explícitos,	 existe	a	
cultura	do	grupo,	composta	principalmente	por	seus	valores.	Para	Marras	(2003,	p.	291)	esses	
“valores	são	crenças	e	conceitos	que	moldam	o	contorno	cultural	de	um	grupo,	estabelecendo	
padrões	de	comportamento,	de	avaliação	e	de	imagem.”
A	 cultura	 organizacional,	 bem	 como	 as	 diferentes	 culturas	 dos	 povos,	 permite	 a	
identificação	 de	 uma	 identidade	 própria,	 com	 seus	 hábitos,	 modo	 de	 viver	 e	 determina	
também	a	hierarquia	existente.
Cultura	organizacional	é	o	modelo	de	pressupostos	básicos	que	um	grupo	assimilou	
na	medida	em	que	resolveu	os	seus	problemas	de	adaptação	externa	e	 integração	
interna	e	que,	por	ter	sido	suficientemente	eficaz,	foi	considerado	válido	e	repassado	
(ensinado)	aos	demais	(novos)	membros	como	a	maneira	correta	de	perceber,	pensar	
e	sentir	em	relação	àqueles	problemas.	(MARRAS,	2003,	p.	290).
Além	 de	 manter	 coeso	 o	 funcionamento	 das	 atividades,	 a	 cultura	 proporciona	 um	
padrão	que	atinge	todos	os	membros	da	organização.	Esse	padrão	 interfere	nas	condições	
de	 relacionamento	 e	 cria	 sintonia	 entre	 os	 colaboradores	 e	 a	 orientação	 que	 a	 empresa	
estabelece.	Entender	em	que	ambiente	está	 inserido,	possibilita	aos	 funcionários	o	acerto	
tanto	nas	ações	quanto	na	necessidade	de	recuo	perante	alguma	situação.
O	estilo	de	liderança,	bem	como	as	escolhas	feitas	pelos	administradores	das	empresas	
e	 suas	 políticas,	 refletem	 na	 cultura	 que,	 por	 sua	 vez,	 terá	 influência	 sobre	 o	 clima	 da	
organização.
É	 importante	 estudar	 o	 clima	 organizacional,	 pois	 ele	 demonstra	 como	 a	 motivação	
individual	interfere	no	relacionamento	entre	todos	os	colaboradores	e,	consequentemente,	
nos	 resultados	 alcançados	 pela	 empresa.	 Pode-se	 observar,	 na	 figura	 1,	 os	 fatores	 que	
determinam	o	clima	na	organização	e	suas	variantes.
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Figura 1 - Determinantes do clima organizacional e suas variáveis
 Fonte: Chiavenato (2009, p. 145).
Faz	parte	do	ser	humano	a	ânsia	por	satisfazer	suas	necessidades	e,	no	caso	do	ambiente	
de	trabalho,	é	papel	da	gestão	de	pessoas	possibilitar	que	sejam	atendidas.	A	administração	
de	recursos	humanos	deve	entender	e	reconhecer	as	características	das	pessoas	para	que	
criem	relacionamentos	assertivos.	A	questão	interpessoal	é	fundamental	para	a	formação	de	
um	clima	agradável	e	produtivo.
Quando	se	refere	a	clima	organizacional,	se	engloba	o	sentimento	e	a	atitude	individual	
que	 atuam	 em	 nível	 de	 organização.	 A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 (ARH)	 é	 a	
responsável	por	acompanhar	e	entender	as	necessidades	e	características	de	cada	indivíduo	
para	 que	 consiga	 manter	 uma	 estrutura	 adequada	 de	 satisfação	 do	 grupo.	 Funcionários	
frustrados	não	oferecem	um	bom	desempenho.	
1.1 Dimensões que interferem no clima organizacional
A	maneira	 como	os	membros	de	uma	organização	percebem	o	ambiente	de	 trabalho	
e	 como	 essa	 percepção	 reflete	 na	 atmosfera	 profissional,	 segundo	 Chiavenato	 (2009),	
é	 determinada	 por	 seis	 dimensões:	 estrutura	 da	 organização,	 responsabilidade,	 riscos,	
recompensas,	calor	e	apoio,	e	conflito.
A	estrutura	da	organização	pode	ser	entendida	como	o	conjunto	dos	valores	e	política	da	
empresa,	bem	como	a	maneira	de	regular	e	administrar	o	trabalho	da	equipe	tem	forte	peso	
em	qual	será	o	sentimento	de	cada	um.
Empresas	muito	autoritárias	que	estabelecem	regras	estritas	para	os	funcionários,	em	
geral,	geram	um	clima	de	trabalho	pesado	e	engessado	em	que	todos	se	policiam	para	que	
não	saiam	do	padrão	esperado.
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Deve-se	destacar	que	é	muito	importante	estabelecer	disciplinas,	elas	possibilitam	que	
exista	controle	da	situação	e	os	princípios	sejam	respeitados.	Porém,	a	maneira	como	isso	é	
informado	e	a	flexibilidade	em	sua	aplicação	determinarão	como	as	pessoas	se	sentem	ao	
fazer	parte	da	organização,	o	quanto	se	 identificam	com	os	 seus	valores	e	a	capacidade	e	
interesse	em	seguir	suas	normas.
Ambientes	com	a	estrutura	informal	tendem	a	influenciar	o	comportamento	das	pessoas	
de	forma	que	ele	seja	mais	descontraído.	Todos	têm	conhecimento	dos	padrões	que	norteiam	
a	 organização,	 no	 entanto,	 se	 sentem	à	 vontade	para	 executar	 suas	 atividades.	Quando	 a	
estrutura	hierárquica	é	horizontalizada,	a	participação	de	todos	os	membros	aumenta	e	cada	
um	passa	a	ter	mais	controle	sobre	o	que	faz	(CHIAVENATO,	2009).
Encontramos	 empresas	 que	 seguem	 um	 padrão	 mais	 rígido	 e	 outras	 que	 priorizam	
ambientes	com	estrutura	definida,	no	entanto,	não	 tão	autoritários.	Não	existe	uma	regra	
que	estabelece	o	que	é	melhor	ou	pior.	Da	mesma	forma	que	as	organizações	apresentam	
essa	diferença,	as	pessoas	também	divergem	umas	das	outras.	Há	quem	se	sinta	melhor	e	
desenvolva	resultados	positivos	seguindo	regras	e	padrões.	Como	também	há	pessoas	que	
alcançam	seu	melhor	quando	não	 recebe	pressão	constante	e	 têm	mais	flexibilidade	para	
organizar	tarefas	(CHIAVENATO,	2009).
1.2 Responsabilidade 
Em	uma	organização	é	necessário	haver	hierarquia	e	essa	ser	respeitada.	A	impressão	de	
que	não	se	deve	satisfação	a	um	superior	ou	de	que	o	trabalho	não	é	supervisionado	pode	
acarretar	perda	da	qualidade	do	trabalho.
O	 que	 determina	 se	 os	 colaboradores	 terão	 ou	 não	 liberdade	 para	 desenvolver	 suas	
atividades	é	a	forma	como	percebem	o	ambiente	e	a	cultura	interna	da	empresa.	Quando	a	
estrutura	é	mais	hierárquica,	burocrática	e	autoritária,	dificilmente	os	funcionários	terão	a	
mobilidade	para	sair	do	modelo	padrão	imposto,	da	mesma	forma	que	quando	o	poder	for	mais	
descentralizado	e	houver	maior	delegação,	a	responsabilidade	das	pessoas	individualmente	
aumenta.
Por	outrolado,	à	medida	que	os	funcionários	recebem	novas	tarefas,	de	maior	importância,	
aumenta	o	grau	de	autonomia	e	 responsabilidade	pelas	atividades	e	seus	 resultados.	Essa	
autonomia	gera	sensação	de	confiança	e	respeito	pelo	trabalho,	o	que	geralmente	 implica	
em	maior	satisfação	e	melhor	ambiente	organizacional.	Tem	relação	direta	com	o	sentimento	
de	capacidade.
O	 novo	 profissional	 se	 encaixa	 em	 estruturas	 menos	 rigorosas	 e	 que	 proporcionam	
menor	 dependência	 de	 regras	 e	 supervisão	 de	 um	 superior.	 Quando	 um	 indivíduo	 aceita	
fazer	parte	de	uma	organização,	ele	espera	que	todo	seu	conhecimento	e	capacidade	possam	
ser	direcionados	às	atividades	e,	apesar	de	saber	que	deve	se	encaixar	em	um	padrão	e	uma	
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cultura,	 o	 que	 vai	 impulsionar	 seu	 empenho	e	 gerar	 resultados	 será	 o	 quanto	 suas	 ideias	
recebem	de	suporte	e	o	quanto	é	investido	em	seu	capital	intelectual.	
Os	 riscos	 envolvem	 as	 necessidades	 específicas	 do	 cargo	 em	ousar	 e	 tomar	 atitudes,	
tendo	relação	direta	com	o	grau	de	autonomia	que	o	funcionário	recebe.
De	acordo	com	o	nível	hierárquico	do	cargo	e	necessidades	específicas	das	atividades	
envolvidas,	é	necessário	que	seja	seguido	um	padrão	predeterminado	nas	ações.
Quando	é	possível	sair	do	roteiro	estabelecido	e	criar	novas	formas	de	atuar	e	desenvolver	
para	alcançar	os	resultados,	o	funcionário	se	sente	impulsionado	a	encarar	novos	desafios.
Recompensas	não	englobam	somente	remuneração	financeira	e,	sim,	toda	e	qualquer	
forma	de	reconhecimento	pelo	trabalho	bem	executado.
Um	 ambiente	 que	 tende	 a	 valorizar	 os	 esforços	 pessoais	 em	 vez	 de	 punir	 e	 rebaixar	
quando	 algum	 funcionário	 foge	 do	 padrão	 ou	 mesmo	 apresenta	 pouco	 resultado,	 tende	
a	 incentivar	 a	 busca	 por	 novos	 conhecimentos	 e	 a	 aprimorar	 sua	 capacidade	 produtiva.	
Conforme	Chiavenato	(2009,	p.	162)	“As	pessoas	podem	tanto	resistir	como	colaborar	com	
as	 políticas	 e	 os	 procedimentos	 da	 organização,	 dependendo	 das	 estratégias	 de	 liderança	
adotadas	por	algum	supervisor.”	
Uma	equipe	unida	e	aberta	para	ouvir	ideias	e	sugestões	do	grupo	aumenta	a	satisfação,	
pois	 proporciona	 o	 sentimento	 de	 que	 se	 é	 colaborativo	 e	 possui	 um	 grupo	 trabalhando	
para	alcançar	os	mesmos	interesses.	Em	equipes	de	trabalho,	entendemos	o	agrupamento	
de	pessoas	que	estão	 interligadas	por	algum	motivo	específico	e	que	possuem	aptidões	e	
habilidades	semelhantes,	reunidas	para	o	desenvolvimento	de	uma	atividade	ou	projeto	que	
as	envolvam	em	busca	de	um	mesmo	objetivo.
Para	um	clima	organizacional	agradável,	é	importante	que	seja	estimulado	na	organização	
o	trabalho	em	equipe	e	a	delegação	das	atividades.
O	 profissional	 sente-se	 estimulado	 a	 realizar	 suas	 tarefas	 quando	 percebe	 que,	 além	
de	agregar	resultados	positivos	à	organização,	vai	somar	crescimento	pessoal	e	desenvolver	
de	forma	satisfatória	suas	aptidões	e	conhecimentos.	Um	ambiente	participativo	incentiva	a	
busca	constante	por	informação.
A	 capacidade	 de	 administrar	 diferenças,	 desavenças	 e	 conflitos	 está	 entre	 um	 dos	
determinantes	do	clima	organizacional.
Os	 gestores	 devem	 estar	 atentos	 a	 tudo	 que	 envolver	 relações	 de	 trabalho,	 pois	 é	
esperado	 que	 em	 grupos	 formados	 por	 pessoas	 de	 diferentes	 opinões,	 sentimentos	 e	
atitudes	haja,	em	algum	momento,	a	necessidade	de	debater	referente	a	algum	aspecto	da	
tarefa	ou	mesmo	aspectos	relacionados	a	normas	e	procedimentos	da	organização.	É	papel	
do	 líder	 desenvolver	 a	 habilidade	de	 lidar	 com	 situações	 adversas	 a	 fim	de	 neutralizar	 os	
desentendimentos	e	criar	um	ambiente	harmônico.
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Deve	haver	uma	política	de	disciplina	estabelecida,	formalizando	que	as	diferenças	serão	
respeitadas,	analisadas	e	trabalhadas	com	o	grupo	para	que	exista	um	consenso	e	para	que	a	
harmonia	seja	mantida	(CHIAVENATO,	2009).
Considerando	todos	esses	fatores,	a	organização	também	possui	um	nível	hierárquico	que	
vai	definir	a	posição	de	cada	um.	O	método	de	trabalho	do	superior	hierárquico	de	cada	área	
também	vai	influenciar	o	atendimento	ou	não	da	satisfação	das	pessoas.	Assim,	o	estilo	da	
liderança	também	tem	impacto	e	responsabilidade	sob	a	forma	com	que	as	pessoas	recebem	
as	informações	e	percepções	do	sistema	organizacional.	De	acordo	com	Marras	(2003,	p.	38),	
depois	que	a	organização	traça	suas	linhas	básicas	do	contorno	do	líder	ideal,	deve	
implementar	 programas	 de	 desenvolvimento	 gerencial	 que	 permitam	 alcançar	 os	
objetivos	propostos	e	até	complementá-los	através	de	características	 individuais	de	
cada	líder.
Por	meio	de	um	líder	que	mostre	o	caminho	para	os	demais	colaboradores,	a	organização	
consegue,	de	forma	mais	eficiente,	atrair	seu	grupo	para	que	sigam	os	mesmos	padrões	e	
assumam	 similaridade	no	 comportamento.	 É	 fundamental	 que	 a	 cultura	da	organização	 e	
seus	valores	sejam	de	fato	o	que	orienta	todos	os	profissionais,	desde	o	cargo	mais	baixo	até	
o	mais	alto	nível	hierárquico.	Ser	o	exemplo	torna	confiável	a	atitude,	a	tarefa,	o	costume	e	as	
condutas	desejadas	pelos	administradores	(MARRAS,	2003).
2 Comunicação e desenvolvimento organizacional
A	 forma	 como	 os	 colaboradores	 enxergam	 e	 entendem	 normas,	 comportamentos,	
padrões	 de	 trabalho	 e	 informações	 refere-se	 a	 suas	 percepções	 e	 é	 importante	 destacar	
que	os	gestores	devem	ser	preparados	não	somente	para	administrar	áreas,	mas	 também	
pessoas.	 É	 essa	 a	 maior	 preocupação	 da	 área	 de	 recursos	 humanos.	 O	 conhecimento	
técnico	é	fundamental	para	qualificar	um	gestor	e,	considerando	que	este	terá	uma	equipe	
subordinada,	torna-se	tão	fundamental	quanto	a	experiência	no	setor,	a	capacidade	de	lidar	
com	uma	equipe.
A	 comunicação	 eficiente	 deve	 ocorrer	 para	 que	 se	 obtenha	 total	 retorno	 do	 que	 é	
transmitido.	 A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 se	 preocupa	 em	 criar	 estruturas	 que	
possibilitem	entender	os	aspectos	individuais	e	coletivos,	porém,	a	aplicação	e	o	resultado	
positivo,	como	vimos,	depende	também	de	como	as	pessoas	recebem	novas	informações	e	de	
como	o	clima	na	organização	incentiva	ou	não	para	que	as	trocas	entre	pessoas	sejam	feitas.	
Para	que	uma	informação	alcance	seu	objetivo	a	informação	deve	ser	passada	e	entendida.
O	conceito	de	comunicação	está	sujeito	a	algumas	complicações	adicionais	quando	se	
trata	de	comunicação	humana.	Cada	pessoa	tem	seu	próprio	sistema	cognitivo,	suas	
percepções,	seus	valores	pessoais	e	suas	motivações,	constituído	um	padrão	pessoal	
de	 referência	 que	 torna	 bastante	 pessoal	 e	 singular	 sua	 interpretação	 das	 coisas.	
(CHIAVENATO,	2009,	p.	150).
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Quando	há	troca	de	informação	apenas,	ela	acaba	ali.	Quando	há	entendimento,	é	criado	
um	efeito	multiplicador.	A	comunicação	eficiente	tem	o	poder	de	envolver	todas	as	pessoas	
que	alcança.
De	 acordo	 com	o	 estilo	de	 vida,	 valores,	 hábitos,	 sociedade	em	que	está	 inserida,	 as	
pessoas	têm	diferentes	tipos	de	percepções	das	 informações	que	as	atingem	dia	a	dia.	Da	
mesma	maneira	 que	 o	 entendimento	 pode	 ser	 diferente	 de	 acordo	 com	 a	 experiência	 e	
a	disponibilidade	para	 receber	a	 informação	de	 cada	um,	a	 forma	como	ela	é	 transmitida	
também	sofre	influências	desses	fatores,	dessa	vez,	do	emitente	(SCHEIN,	2007).
Na	figura	2,	podemos	ver	a	relação	entre	o	planejamento	de	uma	organização	versus	o	
que	de	fato	acontece	no	dia	a	dia,	ilustrados	na	forma	de	um	iceberg.
Figura 2 - Planejamento formal × ambiente informal
 Fonte: elaborado pelo autor.
O	 que	 a	 imagem	 do	 iceberg	 simboliza	 é	 a	 importância	 do	 alinhamento	 de	 valores	 e	
uma	 comunicação	 eficaz.	 O	 desenvolvimento	 da	 organização	 vai	 se	 basear	 em	 preceitos	
preestabelecidos	 e	 deve	 existir	 a	 preocupação	 com	a	 forma	 como	 a	 equipeos	 entende	 e	
aplica.	Na	figura	2,	podemos	entender	que	o	que	acontece	na	realidade	é	o	que	permeia	o	
mar.	A	forma	como	todos	os	colaboradores	se	relacionam,	realizam	suas	tarefas	e	como	se	
comportam	não	pode	ser	divergente	dos	princípios	da	organização.	
O	ambiente	de	trabalho	será	determinado	pela	maneira	como	as	pessoas	se	identificam	
ao	“modo	de	agir”	adotado	pela	organização.	O	comportamento	das	pessoas,	a	forma	como	
se	posicionam,	lidam	com	problemas,	incertezas	e	novidades,	e	a	forma	como	pensam,	são	
influenciados	pela	cultura	do	grupo	e	como	ela	é	aplicada	ao	trabalho.	O	clima	organizacional	
será	o	reflexo	das	relações	entre	o	grupo	(SCHEIN,	2007).
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Considerações finais
Uma	organização,	como	um	grupo,	tem	suas	crenças,	valores,	soluções,	e	estes	devem	
ter	aderência	de	toda	a	equipe.	A	sinergia	entre	o	grupo	é	muito	importante	para	que	haja	
compatibilidade,	para	que	todos	tenham	como	foco	e	base	os	mesmos	objetivos	e	modo	de	
fazer.
Pensando	na	estrutura	das	empresas,	sempre	que	um	grupo	de	pessoas	está	reunido	pelo	
mesmo	propósito,	existe	uma	cultura.	A	cultura	expressa	os	valores	que	os	administradores	
acreditam	 ser	 importantes	 para	 nortear	 as	 atividades	 como	 um	 todo.	 Segundo	 Schein	
(2007,	p.	29),	“a	cultura	organizacional	em	particular	importa	porque	os	elementos	culturais	
determinam	a	estratégia,	os	objetivos	e	o	modo	de	operação	da	empresa.”
O	ambiente	de	trabalho	e	clima	da	organização	serão	determinados	pela	forma	que	os	
administradores	estruturarem	suas	atividades.	A	posição	escolhida	pela	empresa	em	relação	
a	objetivos	e	crenças	vai	influenciar	não	somente	os	métodos	de	trabalho,	como	os	valores	
seguidos	pelos	colaboradores.
Visando	 o	 desenvolvimento	 da	 empresa,	 é	 importante	 ressaltar	 que	 a	 existência	 de	
respeito	 entre	 todos	 do	 grupo,	 transparência	 nas	 relações,	 incentivo	 ao	 aprimoramento	
pessoal,	coragem	para	encarar	desafios,	coletividade	e	determinação	dos	colaboradores	serão	
o	 espelho	da	 cultura	 e	 o	 estilo	de	 gestão	 implantados.	Um	clima	organizacional	 eficiente,	
feliz,	 produtivo	 e	 colaborativo	 será	 ocasionado	 sempre	 que	 a	 administração	 de	 recursos	
humanos	orientar	os	métodos	de	trabalho	e	regras	considerando	o	fator	humano	como	peça	
priomordial	para	o	sucesso	(CHIAVENATO,	2009).
Para	 finalizar,	 as	 inúmeras	 mudanças	 fazem	 com	 que	 a	 gestão	 de	 pessoas	 e	 os	
administradores	de	empresas	tenham	desafios	novos	constantemente.	Os	cenários	mudam	
com	frequência,	a	interligação	cultural	influencia	as	relações	e	a	capacidade	de	entender	e	se	
adaptar	determina	quais	empresas	vão-se	manter	ativas	e	com	resultados	positivos	e	quais	
serão	excluídas.	
[...]	nas	empresas	antigas,	se	os	elementos	culturais	não	evoluem,	se	adaptam	e	se	
modificam,	eles	se	tornam	cada	vez	mais	inadequados,	e	a	cultura	constitui	um	sério	
empecilho	ao	aprendizado	e	à	mudança	(SCHEIN,	2007,	p.	28).
É	importante	acompanhar	as	mudanças	e	estar	disposto	a	rever	políticas.	Quando	se	esta	
observando	o	mercado,	é	possível	se	antecipar	e	se	preparar	para	enfrentar	as	modificações	
do	ambiente.	Proporcionar	climas	positivos	e	relacionamentos	em	grupo	é	tarefa	que	deve	
ser	 trabalhada	 todos	 os	 dias,	 desestruturando	o	 que	 se	 tornou	 obsoleto	 e	 apostando	 em	
novas	condições	e	formas	de	agir.
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Referências
BOHLANDER,	G.	Administração de recursos humanos.	São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.	
MARRAS,	J.P.	Administração de recursos humanos:	do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
SCHEIN,	 E.	H.	Guia de sobrevivência da cultura corporativa.	 Rio	 de	 Janeiro:	 José	Olympio,	
2007.
Gestão de Pessoas
Aula 09
Avaliação de Desempenho
Objetivos Específicos
•	 Apresentar	 mecanismos	 de	 avaliação	 de	 desempenho	 e	 a	 formulação	 de	
políticas	de	gestão	de	pessoas.
Temas
Introdução
1	Avaliação	de	desempenho
2	Mecanismos	de	avaliação	de	desempenho
3	Formulação	de	políticas	de	gestão	de	pessoas
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
Durante	 o	 começo	 das	 relações	 comerciais,	 na	 era	 mercantil,	 onde	 se	 iniciaram	 as	
trocas	 culturais	 e	 a	 expansão	 comercial	 com	 as	 navegações,	 passando	 pela	 era	 industrial	
com	a	 introdução	das	máquinas,	 tecnologia	e	surgimento	das	 fábricas,	o	homem	não	 	era	
considerado	 fator	 essencial	 para	 a	 conquista	 de	 resultados.	 O	 objetivo	 das	 organizações	
era	o	 lucro,	e	a	orientação	do	 trabalho	era	alcançar	 resultados	por	meio	da	eficiência	das	
máquinas.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009b,	p.	110),	“o	homem	–	então	configurado	como	
um	aperta	botões	–	era	visualizado	como	um	objeto	moldável	aos	interesses	da	organização	
e	facilmente	manipulável,	uma	vez	que	se	acreditava	que	fosse	motivado	exclusivamente	por	
objetos	salariais	e	econômicos.
A	falta	de	preocupação	com	os	indivíduos	deixava	de	lado,	além	de	suas	necessidades,	a	
consideração	por	seu	potencial.	Essa	forma	de	pensar	e	agir	foi	mudando	com	o	passar	dos	
anos.	A	inserção	de	novas	tecnologias,	informações	e	a	globalização,	com	sua	forte	capacidade	
de	influenciar	a	vida	das	pessoas	e	métodos	de	trabalho	por	meio	de	trocas	culturais	e	de	
conhecimento,	fizeram	ser	reconhecida	a	necessidade	de	olhar	de	forma	diferente	para	os	
modelos	estruturais	das	organizações.
Diante	 de	 uma	 quantidade	 imensa	 de	 informações,	 concorrentes	 qualificados,	 um	
mercado	consumidor	exigente	e	um	cenário	econômico	e	político	em	processo	de	mudança,	
os	 administradores	 passaram	a	 se	 questionar	 como	 suas	 empresas	 alcançariam	 vantagem	
competitiva,	bom	posicionamento	no	mercado	e	melhorariam	a	eficiência	de	sua	produção.
O	 surgimento	 de	 um	mercado	 consumidor	mais	 crítico	 afetou	 também	a	 vida	 desses	
indivíduos	como	trabalhadores	nas	organizações,	e	a	qualidade	de	vida	e	o	desenvolvimento	
profissional	 assumiram	 lugar	 de	 destaque.	 Além	 disso,	 a	 inserção	 cada	 vez	mais	 rápida	 e	
frequente	 de	 novas	 tecnologias	 fez	 a	 mão	 de	 obra	 pouco	 qualificada	 ser	 substituída	 por	
profissionais	com	conhecimentos	específicos	e	detentores	de	habilidades	e	técnicas.
Podemos	 considerar	 que	 a	 era	 tecnológica	 e	 do	 conhecimento	 marcou	 o	 início	 da	
reestruturação	da	administração	de	recursos	humanos,	orientando	os	processos	para	valorizar	
o	indivíduo	e	inseri-lo	em	uma	verdadeira	política	de	recursos	humanos,	de	cuidado	com	as	
pessoas.
Assim,	o	foco	que	antes	era	orientado	para	a	produção	e	o	lucro,	passou	a	se	direcionar	
para	quem	faz	com	que	a	produção	se	concretize	e	gere	 resultados	financeiros.	Atribuir	o	
sucesso	das	organizações	às	pessoas	que	dela	fazem	parte	exige	que	sejam	formadas	equipes	
engajadas	 com	 conhecimento	 de	 sua	 área	 de	 atuação.	 A	 avaliação	 de	 desempenho	 surge	
mediante	essa	necessidade.	Para	que	os	resultados	do	trabalho	de	todos	os	colaboradores	
possam	ser	melhorados,	é	fundamental	conhecer	as	atividades	envolvidas,	as	necessidades	
específicas	e	mapear	as	principais	características	do	profissional	que	realiza	com	eficiência	
sua	função.
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Por	meio	do	cruzamento	de	informações	referentes	a	metas	da	organização	e	resultados	
operacionais	dos	colaboradores,	é	possível	elaborar	um	plano	de	ação	que	vise	a	beneficiar	
tanto	a	empresa	como	quem	faz	parte	dela.	Avaliar	o	desempenho	dos	funcionários	demonstra	
se	as	necessidades	da	empresa	estão	sendo	atingidas	e,	em	caso	negativo,	possibilita	que	
as	 falhas	 sejam	 identificadas	 para	 melhorar	 o	 processo.	 Permite	 que	 seja	 identificado	 o	
que	funciona	de	forma	positiva	e	seja	ampliada	a	produtividade	com	base	em	fatos	reais	e	
característicos	de	cada	cargoe	funcionário	(BOHLANDER,	2010).
1 Avaliação de desempenho
A	 avaliação	 de	 desempenho	 permite	 que	 os	 administradores	 analisem	 os	 processos	
internos,	etapas	do	planejamento	estratégico,	profissionais	e	suas	competências	necessárias	
e,	por	sua	vez,	verifiquem	se	há	necessidade	de	mudança	(CHIAVENATO,	2009b).
Para	que	o	desempenho	seja	avaliado,	o	primeiro	passo	é	levantar	os	requisitos	básicos	
desses	cargos,	como	características	dos	profissionais	que	atuarão	na	área	e	suas	habilidades	
técncas	e	intelectuais.	É	fundamental	conhecer	com	clareza	e	exatidão	o	objeto	a	ser	estudado,	
nesse	caso,	os	profissionais.	Não	é	possível	avaliar	o	desempenho	de	um	indíviduo	quando	
não	se	têm	estabelecidos	as	expectativas	nem	os	resultados	desejados.
Além	da	avaliação	de	desempenho	servir	como	base	para	que	a	administração	de	recursos	
humanos	baseie	suas	decisões	e	políticas,	como	remuneração	e	promoções,	e	avaliar	como	os	
funcionários	progridem	ou	não,	também	permite	que	eles	tenham	consciência	de	seu	papel	
na	organização,	o	que	se	espera	deles,	o	quanto	estão	atingindo	esses	objetivos,	destacando	
hábitos	e	atitudes	que	devem	ser	descartados	ou	mais	bem	 trabalhados.	Essa	é	a	melhor	
maneira	de	desenvolver	um	crescimento	favorável	tanto	para	eles	quanto	para	a	empresa.	
Dessa	forma,	de	acordo	com	Bohlander:
A	avaliação	de	desempenho	pode	ser	definida	como	um	processo	que	geralmente	é	
fornecido	anualmente	por	um	supervisor	para	um	subordinado,	projetado	para	ajudar	
os	funcionários	a	compreenderem	suas	funções,	seus	objetivos,	suas	expectativas	e	
o	sucesso	em	seu	desempenho.	A	gestão	de	desempenho	é	o	processo	de	criar	um	
ambiente	de	trabalho	no	qual	as	pessoas	podem	realizar	o	melhor	de	suas	habilidades	
(BOHLANDER,	2010,	p.	298).
A	estrutura	da	avaliação	de	desempenho	deve	ser	definida	com	base	nos	preceitos	da	
organização,	seus	valores,	ética	e	compromissos	assumidos,	seguindo	o	modelo	implantado	
por	 seus	 administradores	 e	 diretores.	 Também	 é	 fundamental	 ter	 uma	 visão	 ampla	 do	
negócio,	 reconhecendo	 em	 que	 mercado	 a	 organização	 está	 inserida	 e	 quais	 fatores	 se	
tornam	 relevantes	ou	 irrelevantes	 em	uma	análise.	Da	mesma	 forma	que	 as	 pessoas	 têm	
características	diferentes	e	formas	distintas	de	desenvolver	uma	mesma	aptidão	ou	tarefa,	as	
organizações	se	diferem	em	relação	a	necessidades	e	formas	de	atuação.	O	que	é	fundamental	
em	um	cargo	pode	ser	dispensável	se	considerado	em	outro	ramo	de	atuação,	por	exemplo.
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4
À	medida	que	o	 fator	humano	passou	a	ser	considerado	essencial	para	o	sucesso	das	
organizações,	os	procedimentos	relacionados	a	bem-estar	do	profissional,	desenvolvimento	
e	qualificação	intensificaram-se.	A	avaliação	de	desempenho	auxilia	o	gestor	a	coordenar	as	
atividades	do	planejamento	estratégico	com	base	no	que	espera	de	seu	colaborador	e	o	que	
de	fato	recebe	como	resposta.
O	desenvolvimento	pessoal	é	considerado	destaque	quando	o	assunto	é	lucratividade	e	
diferenciação	perante	os	concorrentes.	Considerando	a	importância	de	uma	equipe	unida	e	
engajada,	possibilitar	um	diagnóstico	real	dos	resultados	permite	que	o	profissional	que	lidera	
uma	equipe	consiga	identificar	questões	a	serem	melhoradas,	pontos	positivos	ou	negativos,	
e	embasar	sua	opinião	em	circustâncias	reais.	A	comunicação	entre	todos	os	membros	da	
organização	deve	ocorrer	de	forma	clara	e	esse	momento	de	avaliação	deve	ser	tratado	como	
uma	conversa	que	visa	a	aprimorar	o	conhecimento	e	as	habilidades	do	profissional,	por	meio	
de	um	plano	de	ação	 feito	em	conjunto.	Conforme	Chiavenato,	o	objetivo	da	avaliação	de	
desempenho	é:
Transformar	 e	 converter	 a	 informação	 em	 conhecimento,	 utilizando	 suas	 próprias	
competências	e	tornar	o	conhecimento	rentável	por	meio	de	sua	conversão	em	novos	
produtos,	novos	serviços,	novos	processos	internos,	novas	soluções	e,	principalmente,	
em	criatividade	e	inovação	(2009a,	p.	280).
A	informação	e	a	maneira	como	esta	é	usada	permitem	tanto	que	a	organização	alcance	
resultados	extraordinários	como	também	que	se	mantenha	estagnada	por	não	ponderar	de	
forma	correta	as	referências	obtidas.	Valorizar	o	capital	intelectual	dos	profissionais	engloba	
entender	as	necessidades	e,	por	meio	de	conversa	e	análise,	planejar	sua	atitude	em	novos	
processos	de	forma	a	minimizar	os	erros	e	acertar	onde	possui	diferencial	competitivo.
A	seguir,	veremos	uma	figura	exposta	por	Chiavenato	(2009a)		em	seu	livro	que	demonstra	
a	 relação	 que	 o	 capital	 intectual	 tem	 com	 a	 organização.	 Tomando	 como	 base	 o	 cenário	
mundial	globalizado	em	que	vivemos	e	a	constante	 troca	de	 informações	que	 influencia	a	
vida	de	todos,	adquirir	a	habilidade	de	se	adaptar	ao	novo	e	fazer	de	forma	diferente	para	
satisfazer	os	clientes	e	manter	uma	relação	de	credibilidade,	qualidade	e	confiança	possibilita	
que	 as	 organizações	 saiam	do	 roteiro	 normal	 e	 burocrático	 e	 desafiem	os	 processos	 com	
criatividade	e	inovação,	posicionando	melhor	no	mercado.
A	 tecnologia	 e	 a	 mecanização	 permitiram	 grandes	 avanços	 em	 termos	 de	 produção,	
porém	a	demanda	de	profissionais	 talentosos	 e	 com	características	diferentes	 em	 relação	
àqueles	 	 habituados	 a	 “apertar	 botões”	 faz	 que	 seu	 conhecimento,	 ou	 capital	 intelectual,	
seja	disputado	pelos	administradores,	deixando	a	preocupação	com	operação	de	máquinas	
e	lucro	em	segundo	plano.	A	tarefa	principal	é	administrar	pessoas	para	alcançar	resultados.
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Figura 1 - Desdobramentos do capital intelectual
 Fonte: Chiavenato (2009a, p. 279).
O	capital	intelectual	compreende	o	conhecimento	que	a	organização	tem	e	sua	influência	
em	todas	as	áreas	e	tipos	de	relacionamento.	Pode-se	dividir	em	conhecimento	interno,	que	
engloba	a	noção	de	como	funciona	a	organização	e	seus	sistemas	de	trabalho,	capital	externo,	
que	diz	respeito	a	relações	com	clientes	e	fornecedores,	e	capital	humano,	que	faz	referência	
aos	talentos	de	todos	os	indivíduos	e	a	forma	como	aplicam	suas	competências,	se	organizam	
no	 ambiente	 e	 nas	 tarefas,	 e	 como	 conduzem	 essas	 atividades.	 Chiavenato	 sugere	 que	 o	
“capital	humano	significa	talentos	que	precisam	ser	mantidos	e	desenvolvidos.	Mais	do	que	
isso,	capital	humano	significa	capital	intelectual”	(CHIAVENATO,	2009a,	p.	281).
Avaliar	 o	 desempenho	 dos	 funcionários	 permite	 identificar	 como	 as	 pessoas	 se	
sentem	em	relação	ao	cargo,	uma	vez	que	os	 resultados	 são	 influenciados	pela	 satisfação	
do	 colaborador,	 responsabilidade	 e	 comprimisso	 assumido,	 entre	 outros.	 Na	 era	 do	
conhecimento,	 é	 fundamental	 criar	 estruturas	 de	 desenvolvimento	 e	 treinamento	 das	
equipes,	para	que	alavanquem	sua	satisfação	pessoal,	seus	resultados	operacionais	e	sejam	
estimuladas	a	buscar	 constantemente	novos	desafios.	Manter	e	desenvolver	 talentos	 só	é	
possível	 quando	 se	 sabe	o	 que	 se	 espera	do	profissional	 e	 identifica-se	onde	 está	 a	 falha	
que	 compromete	 seus	 resultados,	 superando	 esse	 problema	 por	 meio	 de	 determinadas	
habilidades,	 esforços	 e	 dedicação.	 A	maneira	 como	 é	 realizada	 a	 atitividade	 servirá	 como	
base	para	que	a	administração	de	recursos	humanos	forme	uma	equipe	com	características	
predefinidas	de	acordo	com	os	princípios	da	organização	e	a	necessidade	das	tarefas.
Devemos	 ressaltar	 que	 nem	 sempre	 a	 aplicação	 de	 um	 método	 de	 avaliação	 de	
desempenho	tem	um	resultado	positivo	para	o	organização.	O	efeito	halo	é	considerado	um	
dos	mais	críticos	em	relação	às	consequências	que	um	processo	mal	formulado	e	conduzido	
pode	acarretar.	Esse	efeito	é	utilizado	para	denominar	a	influência	que	a	impressão	pessoal	
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pode	 causar	 na	 avaliação	 de	 cacterísticas	 profissionais	 do	 avaliado.	 Quando	 não	 exercido	
por	 um	 profissional	 competente	 e	 conhecedor	 dos	métodos,	 ofoco	 pode	 ser	 desviado	 e	
as	 respostas	 levantadas	 podem	 representar	 uma	 opinião	 fora	 de	 contexto	 por	 parte	 do	
avaliador.	Da	mesma	forma,	preconceito	pessoal	e	complacência	se	apresentam	como	erros	
nos	processos	de	avaliação	à	medida	que	fazem	com	que	a	credibilidade	seja	perdida.
2 Mecanismos de avaliação de desempenho
A	avaliação	de	desempenho	deve	se	basear	em	fatores	predefinidos	pela	organização,	
considerando-se	 também	 seus	 valores.	 O	 objetivo	 dessa	 ferramenta	 é	 obter	 informações	
para	elaborar	um	planejamento	e	 comunicação	assertivos.	Portanto,	 a	estratégia	deve	 ser	
considerada.	De	acordo	com	Bohlander	(2010,	p.	302):	“Padrões	de	desempenho	estabelecidos	
adequadamente	traduzem	as	metas	e	objetivos	organizacionais	em	requisitos	de	cargo	que	
indicam	aos	funcionários	os	níveis	aceitáveis	e	inaceitáveis	de	desempenho.”	
Assim,	os	 resultados	obtidos	devem	ser	comunicados	de	 forma	clara	aos	profissionais	
avaliados,	pois	o	objetivo	principal	é	alavancar	o	desempenho	da	organização	por	meio	de	
resultados	 melhores	 no	 desempenho	 de	 cada	 colaborador.	 Cabe	 ao	 gestor	 envolvido	 no	
processo	ter	a	habilidade	de	se	comunicar	e	destreza	para	lidar	com	os	diferentes	tipos	de	
pessoas,	de	maneira	a	atingi-las	de	forma	eficaz.	Consideramos,	então,	que	uma	habilidade	
necessária	para	avaliar	o	desempenho	é	possuir	profissionais	treinados	e	capacitados	a	lidar	
com	pessoas,	envolver	e	engajar	o	grupo,	e	não	somente	listar	defeitos	e	novos	procedimentos	
sem	que	sejam	explicados	as	razões	e	os	objetivos.
Há	diversos	mecanimos	e	métodos	para	avaliar	os	funcionários.	De	forma	geral,	todos	
envolvem	o	levantamento	das	características	dos	avaliados,	seus	pontos	positivos	e	negativos,	
lacunas	a	serem	melhoradas,	comportamento	e	seu	impacto	nas	atividades	e	potenciais	que	
podem	ser	desenvolvidos	e	explorados.	Entre	os	mais	tradicionais	estão	pesquisa	de	campo,	
relatórios	de	performance	e	autoavaliação.	Na	pesquisa	de	campo,	o	dia	a	dia	dos	funcionários	
é	utilizado	como	parâmetro,	bem	como	a	explicação	de	determinadas	atitudes	e	resultados.	
Os	relatórios	de	performance	são	uma	forma	menos	estruturada	e	mais	 livre	de	avaliação,	
não	são	complexos,	sendo	descritas	condutas	e	formas	de	atuação	dos	avaliados	alinhadas	
em	um	documento	formal.	Por	último,	a	autoavaliação	permite	que	cada	um	seja	supervisor	
das	próprias	tarefas	e	descreva	como	enxerga	suas	atitudes	em	relação	ao	que	foi	proposto,	
à	sua	dedicação	e	ao	que	é	esperado	como	retorno.	
Quanto	 aos	mecanismos	 de	 avaliação,	Marras	 (2003)	 estabelece	 cinco	métodos	 para	
avaliar	o	desempenho	do	profissional	nas	organizações,	sendo	eles:	escalas	gráficas,	incidentes	
críticos,	comparativo,	escolha	forçada	e	360	graus.
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2.1 Escalas gráficas
Este	método	é	muito	 simples	e	 sua	aplicação	não	apresenta	alto	grau	de	dificuldade.	
Segundo	Marras	(2003,	p.	176),	trata-se	de	avaliação	de	um	grupo	de	fatores	determinantes	
naquilo	 que	 a	 organização	 define	 como	 “desempenho”.	 Esses	 fatores	 podem	 mensurar	
tanto	quantidade	quanto	qualidade	do	trabalho,	conhecimentos,	cooperação,	assiduidade,	
iniciativa,	criatividade	etc.
Ao	 estabelecer	 os	 requisitos	 básicos	 e	 fundamentais	 para	 os	 cargos,	 as	 qualidades,	
habilidades,	 características	 de	 personalidade	 e	 compromisso,	 a	 administração	de	 recursos	
humanos	vincula	a	cada	um	desses	fatores	um	grau	de	importância	em	números.	Por	exemplo,	
o	cargo	exige	que	o	funcionário	assuma	um	grande	nível	de	responsabilidade	e	assiduidade,	
portanto,	em	uma	pontuação	de	um	a	cinco,	cinco	é	o	número	máximo.	Quando	todos	os	
fatores	forem	pontuados,	de	acordo	com	sua	relevância	para	a	atividade,	o	cruzamento	desses	
dados	com	a	análise	da	atuação	do	funcionário	permitirá	identificar	o	quanto	ele	se	alinha	ao	
que	é	esperado	pelos	gestores	e	quais	fatores	deve	se	preocupar	mais	em	desenvolver.	
2.2 Incidentes críticos
O	método	de	incidentes	críticos,	como	o	próprio	nome	indica,	considera	o	que	é	mais	
grave	ou,	no	caso	de	desempenho	nas	organizações,	o	que	afeta,	de	maneira	mais	decisiva,	
o	resultado	final	das	atividades	no	cargo.	São	considerados	apenas	os	resultados	extremos	
para	obter	um	ótimo	desempenho	ou	aquilo	que	contribuiu	para	um	resultado	catastrófico.	
Situações	comuns	não	fazem	parte	desse	método.	Por	exemplo,	uma	mudança	nos	processos	
que	 possibilitou	 incremento	 nas	 vendas	 ou	 a	 falta	 de	 atenção	 a	 detalhes	 de	 outro	 que	
provocou	perda	de	grande	parte	da	produção.
Em	geral,	são	apontadas	pelo	avaliador	duas	características	relevantes,	uma	positiva	e	
outra	negativa,	sem	considerar	profundamente	aspectos	psicológicos	do	profissional	avaliado,	
como	definir	que	um	indivíduo	sempre	apresenta	resultados	bem	estruturados	e	que	atendem	
aos	padrões	e	necessidades.	Por	outro	 lado,	 reluta	em	assumir	novas	 responsabilidades	e	
procedimentos.
2.3 Comparativo
O	método	comparativo	avalia	o	desempenho	dos	profissionais,	levando	em	consideração	
o	resultado	de	outro	indivíduo	de	um	mesmo	grupo	ou	mesmo	o	do	grupo	inteiro.	A	maneira	
como	se	desenvolve	a	atividade	e	o	que	 se	obtém	como	consequência	de	 suas	ações	 são	
confrontados	com	as	mesmas	questões	avaliadas	em	outro	profissional.	Sendo	assim,	é	feita	
uma	comparação	para	mensurar	o	desempenho.
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Por	 meio	 desse	 método,	 é	 possível	 definir	 se	 o	 profissional	 apresenta	 um	 resultado	
mediano	 perante	 os	 demais,	 superior	 ou	 inferior.	 O	 objetivo	 é,	 além	 de	 avaliar,	 realizar	
confrontações	individuais	com	o	objetivo	de	hierarquizar	cada	um	(MARRAS,	2003).
2.4 Escolha forçada
Este	 método	 é	 assim	 denominado	 porque	 o	 avaliador	 considera	 somente	 aspectos	
relacionados	 ao	 desempenho	 nas	 tarefas,	 fazendo	 que,	 de	 forma	 prática,	 os	 resultados	
operacionais	sejam	medidos	em	relação	às	expectativas	do	cargo.	O	subjetivismo	é	eliminado,	
bem	como	a	possibilidade	de	que	a	opinião	do	avaliador	seja	influenciada	por	alguma	questão	
pessoal	ou	de	relacionamento.
São	estabelecidas	 frases	que	expõem	características	de	desempenho	e	 tais	 frases	são	
agrupadas	em	blocos,	que	recebem	notas	preestabelecidas.	Segundo	Marras	(2003,	p.	177),	
“como	o	avaliador	desconhece	os	valores	dados	a	cada	frase	e	a	cada	bloco	de	questões,	não	
poderá	“manipular”	os	“conduzir”	o	resultado	final.”
Para	exemplificar,	podem	fazer	parte	de	um	mesmo	bloco	apontamentos	como	autonomia	
para	realizar	as	 tarefas,	comunicativo,	motivado	e	responsável.	Cabe	ao	avaliador	escolher	
a	característica	que	mais	se	adapta	ao	profissional	avaliado.	Dessa	 forma,	o	 resultado	real	
das	atividades	e	a	forma	como	impacta	na	organização	são	considerados,	em	vez	se	efetuar	
uma	 análise	 baseada	 em	 aspectos	 comportamentais,	 levando	 em	 consideração	 traços	 de	
personalidade.
2.5 360 graus
O	método	de	avalição	de	360	graus	possibilita	que	o	avaliado	compreenda	de	que	forma	
seus	resultados	e	atitudes	são	percebidos	por	diferentes	ângulos	na	organização	e	como	sua	
maneira	de	agir	e	aplicar	competências	impacta	todos	os	envolvidos	no	processo.
O	 termo	360	graus	é	utilizado	porque	a	avaliação	engloba	não	somente	o	parecer	de	
um	 superior	 imediato	 ao	 avaliado	ou	gestor,	mas	 sim	 sua	equipe	de	 subordinados,	 pares,	
superior,	fornecedores	e	até	mesmo	clientes.
Essa	visão	possibilita	que	o	profissional	avalie	melhor	 seus	 resultados,	os	processos	e	
trace	uma	ação	considerando	todas	as	opiniões	recebidas.	O	acerto	e	a	eficiência	consistem	
em	atender	a	todos	os	requisitos	de	forma	positiva.
2.6 Avaliação de desempenho por objetivo (APO)
Este	método	de	avaliação	é	baseado	no	que	foi	acordado	entre	gestores	e	empregados	com	
relação	a	suas	atividades	e	resultados	dela	esperados.	Quando	qualquer	profissional	assume	
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uma	nova	 posição	 ou	 cargo,	 são	 descritas	 suas	 tarefas,de	 que	maneira	 seu	 desempenho	
contribuirá	para	os	objetivos	da	organização	e	quais	são	suas	responsabilidades.
O	planejamento	é	um	critério	para	a	APO,	pois,	por	meio	dele,	o	funcionário	será	avaliado.	
Deve	ter	um	acompanhamento	que	verifique	de	tempos	em	tempos	como	está	seu	progesso	
e	se	está	atingindo	de	maneira	satisfatória	os	desafios	propostos.
3 Formulação de políticas de gestão de pessoas
A	 avaliação	 de	 desempenho	 é	 utilizada	 pelas	 organizações	 como	 ferramenta	 para	
estruturar	as	políticas	de	gestão	de	pessoas,	baseadas	em	fatos	reais	e	importantes	para	o	
dia	a	dia	da	organização	e	alcance	dos	resultados	planejados	(CHIAVENATO,	2009a).
A	importância	em	basear	as	etapas	para	o	desenvolvimento	em	resultados	obtidos	por	
meio	 de	 análises	 –	 que	 consideram	o	 que,	 de	 fato,	 influencia	 a	 organização	 e	 é	 requisito	
básico	–	transmite	confiança	a	todos	os	envolvidos	e	permite	que	os	profissionais	direcionem	
esforços	para	um	mesmo	objetivo.	Cada	um	deve	 compreender	 seu	papel	na	organização	
e	 conhecer	 seus	 pontos	 fortes,	 como	 desenvolvê-los	 e	 utilizá-los	 de	 forma	 favorável	 às	
necessidades	e	às	responsabilidades	do	cargo.
Apoiar	a	política	de	gestão	em	fatores	consistentes	possibilita	que	haja	um	padrão	e	que	
todo	e	qualquer	planejamento	tenha	como	respaldo	dados	valiosos	e	relevantes.	
A	gestão	de	pessoas	também	é	responsável	por	acompanhar	o	desenvolvimento	de	todos	
os	colaboradores.	Quando	se	utilizam	os	dados	da	avaliação	de	desempenho	para	formular	
uma	política	de	gestão,	permite-se	que	os	gestores	e	administradores	definam	necessidade	
e	 características	dos	 treinamentos,	 estruturem	o	plano	de	 carreira,	 como	 transferências	e	
promoções,	e	desenvolvam	o	profissional	por	meio	de	reconhecimento	individual.
A	 política	 de	 gestão	 não	 se	 refere	 somente	 ao	 que	 a	 organização	 oferece	 para	 seus	
colaboradores,	 e	 sim	 de	 que	 maneira	 possibilita	 ou	 não	 que	 o	 indivíduo	 se	 desenvolva,	
aprimore	suas	competências	e	se	mantenha	motivado	e	comprometido.
Conhecer	o	desempenho	dos	profissionais	permite	que	o	CHA	seja	acompanhado.	CHA	é	
definido	como	o	conjunto	de	competências	de	um	indivíduo,	formado	por	seus	conhecimentos,	
habilidades	e	atitudes.	A	avaliação	de	desempenho	oferece	dados	que	servem	para	analisar	e	
compreender	se	o	colaborador	está	ativamente	participando	da	organização	se	ou	atua	como	
mero	coadjuvante.	Em	um	mundo	globalizado	e	dinâmico,	é	importante	que	os	profissionais	
sejam	valorizados,	tenham	conhecimento	de	seu	papel	na	organização,	sejam	comprometidos	
com	as	tarefas	que	desenvolvem	e	com	a	própria	carreira.
Avaliar	 o	 CHA	 possibilita	 que	 a	 administração	 de	 recursos	 humanos,	 de	 acordo	 com	
Marras	(2003,	p.	174),	“defina	a	importância	de	cada	um,	identifique	quem	precisa	de	treino,	
planeje	treinamentos,	desenvolva	talentos	e	permita	o	autodesenvolvimento.”
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A	maneira	 como	 a	 avaliação	 de	 desempenho	 é	 estruturada,	 como	 os	métodos	 serão	
aplicados,	 bem	 como	 seus	 resultados,	 deve	 ser	 comunicada	 aos	 funcionários	 para	 que	
eles	 também	 analisem	 seu	 papel.	 A	 gestão	 de	 pessoas	 deve	 estar	 aberta	 para	 criar	 uma	
relação	de	confiança	e	 respeito	com	todos	os	 colaboradores,	 servindo	como	apoio	para	o	
desenvolvimento	pessoal	e	estabelecimento	de	planos	para	a	vida	profissional.
Como	apoio	para	formular	uma	política	de	gestão	de	pessoas,	a	avaliação	de	desempenho	
também	é	usada	como	base	para	o	conhecimento	e	desenvolvimento	de	futuros	funcionários,	
envolvendo	quem	faz	parte	da	organização	e	está	no	início	de	sua	carreira,	como	quem	irá	
ingressar.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009a),	o	aprendizado	é	formado	pelo	conhecimento	e	
maneira	como	são	desenvolvidas	as	competências	do	ser	humano,	devendo	ser	tratado	com	
responsabilidade,	sendo	transmitido	de	um	para	o	outro,	de	gerações	para	gerações.
A	 palavra	 aprendizagem	 quer	 dizer	 foco	 sobre	 o	 conhecimento	 e	 competência.	
Isso	 significa	 que	 na	 organização	 de	 aprendizagem	 são	 as	 pessoas	 que	 aprendem	
individualmente.	Mas,	embora	a	aprendizagem	individual	seja	importante	como	base	
para	 aprendizagem	 coletiva,	 ela	 tem	 valor	 limitado	para	 a	 empresa	 a	 longo	prazo.	
O	 que	 é	 aprendido	 deve	 também	 estar	 acessível	 a	 outras	 pessoas	 na	 empresa	 e,	
preferivelmente,		ficar	vinculado	a	ela	de	maneira	mais	duradoura.	Se	a	aprendizagem	
individual	aumenta	o	 capital	humano,	 sua	acessibilidade	organizacional	 aumenta	o	
capital	estrutural	(CHIAVENATO,	2009a,	p.	247)
O	que	é	válido	e	agrega	de	forma	positiva	não	deve	ser	esquecido,	deve	ser	adaptado	e	
passar	por	renovações.
Considerações finais
A	avaliação	de	desempenho	é	utilizada	pelas	organizações	porque	caracteriza	uma	das	
tarefas	 do	 administrador	 de	 empresas,	 que	 é	 acompanhar	 os	 processos.	 As	 organizações	
têm	seus	valores,	objetivos	e	planos	de	metas	estabelecidos,	sendo	dever	do	administrador	
verificar	 se	 os	 processos	 determinados	 estão	 se	 desenvolvendo	 de	maneira	 favorável	 em	
busca	do	alvo	final.
A	gestão	de	pessoas	deve	ter	conhecimento	de	como	lidar	com	o	capital	 intelectual	e	
humano	que	integra	suas	equipes,	a	fim	de	criar	medidas	que	possibilitem	que	o	profissional	
esteja	 alinhado	 com	 os	 objetivos	 da	 organização,	 atue	 satisfeito	 e	motivado,	 e	 não	 fique	
preso	a	atitudes	e	procedimentos	que	não	trazem	resultados,	pelo	contrário,	que	os	encontre	
sempre	 pontos	 para	 desenvolver	 e	 tenha	 a	 administração	 de	 recursos	 como	 aliada	 nessa	
busca	por	constante	capacitação.
Marras	 (2003,	 p.	 173)	 descreve	 a	 importância	 da	 avaliação	 de	 desempenho	 para	 os	
administradores	de	pessoas.	Trata-se	de	um	instrumento	extremamente	valioso	e	importante	
na	administração	de	RH,	na	medida	em	que	reporta	o	resultado	de	um	investimento	realizado	
numa	trajetória	profissional	por	meio	do	retorno	recebido	pela	organização.
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Quando	 se	 criam	 ferramentas	 para	 medir	 os	 resultados	 dos	 profissionais,	 seus	
conhecimentos,	habilidades,	atitudes	e,	por	fim,	conhecem-se	sua	postura	e	comportamento,	
é	 possível	 que	 as	 políticas	 e	 normas	 de	 trabalho	 sejam	 revistas,	 caso	 sejam	 identificadas	
lacunas	para	melhorias,	alinhando,	assim,	as	expectativas	com	o	que	é	entregue	por	cada	um.
Referências
BOHLANDER,	G.	Administração de recursos humanos.	São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos: fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009a.	
CHIAVENATO,	 I.	 Desempenho humano nas empresas:	 como	 desenhar	 cargos	 e	 avaliar	 o	
desempenho	para	alcançar	resultados.	São	Paulo:	Manole,	2009b.
MARRAS,	J.	P. Administração de recursos humanos: do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
Gestão de Pessoas
Aula 10
Aprendizagem Organizacional
Objetivos Específicos
•	 Demonstrar	 o	 constante	 desenvolvimento	 de	 pessoas	 visando	 a	 agregar	
melhor	qualificação	e	vantagens	competitivas.
Temas
Introdução
1	Treinamento	
2	Desenvolvimento	de	pessoas
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
O	 século	 XXI	 é	 marcado	 pela	 valorização	 do	 capital	 intelectual	 e	 do	 ser	 humano,	
englobando	todas	as	suas	competências	e	força	para	realizar	tarefas	e	conquistar	resultados	
por	meio	de	uma	atuação	hábil	e	eficaz.
O	cenário	mundial	pós-era	da	informação	é	muito	dinâmico	e	à	medida	que	surge	uma	
nova	tecnologia	da	informação,	que	pode	se	referir	a	cultura,	padrões	de	comportamento,	
economia,	 política	 etc.,	 as	 organizações	 se	 adaptam	 a	 ela,	 surgindo,	 rapidamente,	 uma	
alternativa	melhor	e	mais	eficaz	para	substituí-la.
Conviver	e	sobreviver	em	um	ambiente	de	constantes	mudanças	é	um	grande	desafio	
para	 os	 administradores,	 pois,	 em	 um	 curto	 período	 de	 tempo,o	 que	 era	 considerado	
fundamental	para	 as	 atividades	e	 alcance	dos	objetivos	 se	 tornou	dispensável	 e	obsoleto,	
fazendo	as	organizações	buscarem	se	reestruturar	e	desenvolver	capacidades	para	se	adaptar	
rapidamente	 ao	 novo.	 Entender	 e	 acompanhar	 as	 mudanças,	 desenvolver	 habilidades	 e	
técnicas	para	compreender	e	implantar,	de	forma	eficiente,	uma	nova	informação	e	aprender	
também	sobre	a	 influência	que	o	novo	ambiente	exercia	sobre	as	pessoas,	como	mercado	
consumidor	e	força	de	trabalho,	foi	obrigatório	e	fundamental.
Deter	 informação,	 conhecimento	 e	 ter	 pessoas	 com	 atitudes	 e	 competências	 para	
desenvolver	 as	 atividades	 seguindo	 o	 plano	 estabelecido	 para	 o	 objetivo	 organizacional	
possibilita	que	as	empresas	se	posicionem	de	maneira	diferenciada	em	relação	às	demais.	
As	 antigas	 estruturas	 organizacionais	 que	 seguiam	 linhas	 autoritárias	 de	 gestão	 e	
burocráticas	nos	processos	passaram	a	ter	duas	opções:	compreender	o	novo	ambiente	e	se	
dispor	a	reinventar	ou	observar	sua	história	perder	posição	e	desaparecer	perante	os	novos	
modelos	de	gestão	e	organização	empresarial	que	surgiam	com	força	total.
Os	colaboradores	de	uma	organização	espelham	seus	valores,	missão	e	objetivos,	e	a	
maneira	como	a	cultura	é	vivenciada	por	cada	um	deles	 reflete	em	seu	comportamento	e	
na	forma	de	executar	as	tarefas.	Quando	se	afirma	que	as	organizações	reformularam	seus	
processos	 e	 surgem	 com	 força	 total,	 é	 importante	 frisar	 que	 todas	 as	 etapas	 e	 atitudes	
determinadas	 pela	 gestão	 só	 serão	 válidas	 e	 funcionarão	 se	 as	 pessoas	 que	 as	 executam	
estiverem	conscientes	dessa	postura	e	alinhadas	com	as	atividades	e	formas	de	desenvolvê-
las.
À	medida	que	os	anos	passaram	e	as	influências	do	século	XX	foram	ficando	para	trás,	o	
reconhecimento	do	aprendizado	como	fator-chave	para	o	sucesso	das	organizações	foi	sendo	
evidenciado.	A	administração	de	recursos	humanos	passou	a	estabelecer	formas	de	gestão	e	
políticas	que	visassem	à	valorização	do	profissional.
Um	 fato	 importante	 a	 ser	 considerado	 é	 que	 o	 capital	 intelectual	 passou	 a	 ocupar	
posição	de	destaque	e,	à	medida	que	isso	acontecia,	o	ser	humano	passou	a	ter	consciência	
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de	seu	papel	dentro	das	organizações	e	a	questionar	sua	satisfação	pessoal,	profissional	e	
um	aspecto	 que,	 no	 início	 das	 relações	 comerciais,	 não	 existia	 com	 força:	 o	 interesse	 em	
estabelecer	 um	plano	de	 carreira.	O	profissional	 é	 impulsionado	por	 fatores	 financeiros	 e	
econômicos,	 compromissos	e	 responsabilidades	assumidos	e,	 acima	de	 tudo,	motivação	e	
satisfação.	Conforme	passou	a	entender	seu	papel	e	buscar	conhecimento	e	aprimorar	suas	
aptidões,	o	indivíduo	(normalmente	em	cargos	que	exigem	mais	competências,	mas	também	
observado	em	pessoas	em	geral)	passou	a	questionar	esse	papel	e	suas	vantagens.
De	acordo	com	Gramigna	(2007,	p.	21),	“o	domínio	de	determinadas	competências	leva	
profissionais	 e	 organizações	 a	 fazerem	a	 diferença	 no	mercado”.	O	 capital	 intelectual	 que	
cada	indivíduo	detém	representa	suas	competências	e	potencial,	determinando	o	quanto	é	
capaz	de	se	desenvolver	e	melhorar	suas	aptidões.	Alinhando	esse	conhecimento	com	suas	
atividades	nas	organizações,	 é	 importante	que	os	profissionais	 conheçam	as	necessidades	
de	seu	cargo	e	a	forma	como	contribuem	com	os	resultados	gerais	da	empresa.	Explorar	o	
próprio	capital	intelectual	e	identificar	qual	treinamento	agregará	valor	às	suas	ações	permite	
que	se	tornem	gestores	da	própria	carreira	e	ofereçam	com	assertividade	o	que	é	preciso	e	
esperado	por	seus	empregadores.
Para	 administradores	 e	 diretores,	 a	 aprendizagem	 organizacional	 é	 importante,	 visto	
que	 forma	equipes	 altamente	 capazes	 de	 realizar	 suas	 tarefas,	 retendo-as	 e	mantendo-as	
motivadas	a	buscar	novos	desafios	e	reconhecimento.	Para	Marras	(2003),	busca	demonstrar	
o	constante	desenvolvimento	de	pessoas	visando	a	agregar	melhor	qualificação	e	vantagens	
competitivas.
1 Treinamento 
A	preocupação	em	treinar	a	equipe	demonstra	a	percepção	de	que	administrar	pessoas	
e	 suas	 competências	 é	 importante.	 O	 processo	 de	 recrutamento	 atrairá	 candidatos	 em	
potencial	 que	possuem	as	 aptidões	necessárias,	 conhecimento	e	habilidades	para	 realizar	
determinada	 tarefa.	Por	meio	de	 ferramentas	específicas,	a	 seleção	definirá	quem	melhor	
atende	aos	requisitos	e	deve	conquistar	o	cargo.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009b,	p.	48):
Treinamento	é	um	ato	intencional	de	fornecer	os	meios	para	possibilitar	a	aprendizagem.	
Aprendizagem	é	um	fenômeno	que	surge	dentro	do	indivíduo	como	resultado	de	seus	
esforços	pessoais.	A	aprendizagem	é	uma	mudança	no	comportamento	e	ocorre	no	
dia	a	dia	e	em	todos	os	indivíduos.	O	treinamento	deve	simplesmente	orientar	essas	
experiências	de	aprendizagem	em	sentido	positivo	e	benéfico	e	suplementá-las	com	
atividade	planejada,	a	fim	de	que	as	pessoas	em	todos	os	níveis	da	empresa	possam	
desenvolver	 mais	 rapidamente	 seus	 conhecimentos,	 atitudes	 e	 habilidades	 que	
beneficiarão	a	elas	mesmas	e	à	empresa.	
Após	 o	 processo	 de	 recrutamento	 e	 seleção,	 que	 visa	 a	 atrair	 potenciais	 candidatos	
e	 finaliza	 com	a	 escolha	de	quem	mais	 se	 adapta	 à	 vaga	oferecida,	 o	 profissional	 assume	
sua	 posição	 na	 organização,	 recebe	 orientação	 referente	 a	 empresa,	 valores,	métodos	 de	
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trabalho,	sistemas	e	conhece	a	equipe.	Esse	processo	é	conhecido	como	integração	e	visa	a	
proporcionar	a	quem	chega	um	ambiente	confiável	e	acolhedor.
Todas	as	etapas	descritas	até	o	momento	têm	o	objetivo	de	alinhar	o	profissional	com	a	
organização	e,	por	meio	de	informações,	minimizar	as	chances	de	erros	e	aumentar	acertos.	
De	fato,	em	parte,	o	objetivo	é	alcançado,	pois	quando	é	possível	demonstrar	ao	profissional	
como	funciona	o	ambiente	de	trabalho	e	quais	são	as	tarefas	que	deve	realizar,	ele	consegue	
planejar	e	autoavaliar	seu	desempenho.	Porém,	é	necessário	acompanhar	a	evolução	desse	
indivíduo	 e	 monitorar	 também	 o	 desempenho	 de	 todos	 os	 colaboradores,	 incluindo	 os	
antigos.
Por	meio	de	acompanhamento,	análises	de	desempenho	e	resultados	obtidos,	é	possível	
identificar	onde	há	carências	e	utilizar	os	dados	levantados	para	criar	uma	estrutura	orientada	
ao	 treinamento	 e	 desenvolvimento	 desses	 profissionais.	 Para	 Marras	 (2003,	 p.	 145),	 “o	
treinamento	 produz	 um	 estado	 de	mudança	 no	 conjunto	 de	 Conhecimentos,	 Habilidades	
e	 Atitudes	 (CHA)	 de	 cada	 trabalhador,	 uma	 vez	 que	 implementa	 ou	 modifica	 a	 bagagem	
particular	de	cada	um”.
O	treinamento	deve	ser	instituído	em	uma	organização	que	objetive	formar	e	capacitar	
profissionais	para	que	exerçam	melhor	suas	atividades	e	conheçam	também	seu	potencial	
e	 possam	 explorá-lo	 de	 forma	 eficiente	 e	 estratégica,	 considerando	 o	 objetivo	 final	 e	 as	
metas	estabelecidas.	Ter	capacidade	para	apontar	a	causa	da	falta	de	eficiência	e	conseguir	
aumentar	a	produtividade	é	interesse	da	Administração	de	Recursos	Humanos	(ARH).	
Em	geral,	treinar	é	custoso	para	a	empresa,	pois	envolve	metodologia	específica,	além	
de	estudo	para	o	levantamento	inicial	de	quem	deve	receber	treinamento	e	o	que	é	preciso	
desenvolver,	 aprender	 ou	 melhorar.	 O	 estímulo	 à	 aprendizagem	 deve	 ocorrer	 tanto	 para	
formar	um	profissional	como	para	reciclar	colaboradores	que	precisem	rever	conceitos,	se	
adaptar	a	mudanças	ou	mesmo	ser	motivados	(MARRAS,	2003).
1.1 Etapas do treinamento
O	 treinamento	 funciona	 como	 se	 fosse	um	processo	 interligado.	 Segundo	Chiavenato		
(2009b),	 pode	 ser	 interpretado	 como	 um	 sistema	 aberto	 com	 seus	 componentes.	 Veja	 a	
figura	1.	
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Figura 1 - O treinamento como um sistema
Fonte: Chiavenato (2009b, p. 49).
A	decisão	de	estabelecer	treinamentosurge	a	partir	da	identificação	de	uma	necessidade	
a	ser	 implantada,	 falha	no	processo,	existência	de	problemas,	 transmissão	de	objetivos	da	
organização	e	da	lacuna	apresentada	na	avaliação	de	desempenho.	
O	levantamento	de	necessidades	de	treinamento	mensura	a	necessidade	de	capacitação	
pelos	resultados	da	avaliação	de	desempenho	dos	funcionários,	entrevista	de	desligamento,	
resultados	organizacionais,	erros	de	processos,	índice	de	turnover	etc.
A	 segunda	 etapa	 é	 definir	 quem	 necessita	 do	 treinamento,	 de	 que	 maneira	 serão	
expostos	os	pontos	a	ser	tratados	e	características	como	local	onde	será	realizado,	horário	e	
profissional	que	realizará	o	treino.	O	terceiro	passo	é	colocar	em	prática	o	plano	estabelecido	
e	realizar	o	treinamento.
Por	 último,	 é	 importante	 que	 os	 profissionais	 que	 realizaram	 o	 treinamento	 sejam	
acompanhados	 e	 avaliados.	 A	 gestão	 de	 pessoas	 deve	 ter	 conhecimento	 sobre	 a	 eficácia	
ou	não	dos	métodos	de	treino	implantados.	Nessa	etapa,	os	dados	referentes	a	resultados	
são	levantados	e	comparados	aos	anteriores.	Na	implantação,	os	funcionários	são	reunidos	
conforme	a	necessidade	a	ser	desenvolvida	e	o	treinamento	é	realizado	por	meio	de	atividades	
dinâmicas,	recursos	audiovisuais	ou	por	um	palestrante	que	repasse	com	exemplos	e	teorias	
as	informações	necessárias.		
De	 acordo	 com	 Chiavenato	 (2009b),	 a	 avaliação	 de	 eficácia	 do	 treinamento	 deve	 se	
basear	em	três	critérios:	relevância,	transferibilidade	e	alinhamento	sistêmico.
A	relevância	do	 treinamento	diferencia-se	de	acordo	com	o	cargo	e	a	necessidade	de	
aplicação.	 Por	 exemplo,	 desenvolver	 o	 conhecimento	 em	 uma	 ferramenta	 técnica	 é	mais	
importante	para	a	área	de	produção	do	que	para	o	funcionário	que	atua	na	área	de	compras.	
A	 transferibilidade	determina	 	 o	 quanto	 um	aprendizado	 em	determinado	momento	 para	
uma	razão	específica	será	útil	para	diferentes	situações	na	vida	do	profissional.	Por	último,	o	
alinhamento	sistêmico	funciona	em	base	como	a	transferibilidade,	mas	sua	aplicação	abrange	
novas	áreas	do	sistema	(CHIAVENATO,	2009b).
Além	dos	três	critérios	apresentados,	o	aprendizado	dos	colaboradores	também	pode	
ser	 feito	por	meio	da	análise	e	acompanhamento	de	gestores	e	analistas,	que	verificam	o	
progresso	das	ações	e	resultados	apresentados	antes	e	após	os	treinamentos.
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2 Desenvolvimento de pessoas
Desenvolver	pessoas	está	diretamente	ligado	a	sobreviver	em	um	mercado	competitivo	
e	em	um	mundo	globalizado.	As	pessoas	são	responsáveis	pela	forma	como	as	informaçãoes	
são	transformadas	em	ações,	os	processos	são	realizados	e	a	tecnologia	usada	de	forma	a	
agregar	rapidez,	qualidade	e	diferencial	(MARRAS,	2003).
O	alinhamento	entre	profissional	e	empresa	é	definido	como	aprendizagem	organizacional.	
O	 comportamento	 da	 equipe	 é	 influenciado	 pela	 cultura	 vivenciada	 dentro	 do	 ambiente	
de	trabalho	e	por	políticas	de	gestão.	Para	Marras	(2003,	p.	155),	“é	o	elo	de	ligação	entre	
as	 políticas,	 diretrizes	 e	 ações	 formais	 e	 informais	 que	 regem	 as	 relações	 organizacionais	
enquanto	indicadores	da	cultura	empresarial	e	seus	agentes	multiplicadores	e	os	indivíduos	
que	compõem	essa	‘sociedade’”.
De	acordo	com	Chiavenato	(2009b,	p.	151),	“ter	pessoas	não	significa	necessariamente	
ter	 talentos.	 Há	 uma	 diferença	 incrível.	 Para	 transformar	 pessoas	 em	 talentos,	 torna-se	
necessário	dotá-las	de	competências	que	as	tornam	mais	valiosas”.
A	 forma	 como	 uma	 organização	 valoriza	 seu	 capital	 intelectual	 será	 demonstrada	
por	meio	dos	 resultados	proporcionados.	 Se	não	houver	orientação	para	o	 aprendizado	e	
desenvolvimento	 de	 pessoas,	 é	 possível	 que	 uma	 empresa	 possua	 muitos	 profissionais	
competentes	 em	 seu	 quadro	 e,	 por	 diversos	motivos,	 como	 estrutura	 hierárquica,	 gestão	
autoritária	e	processos	engessados,	não	permita	que	eles	encontrem	espaço	e	abertura	para	
sugerir	novas	formas	de	atuação,	exponham	sua	visão	do	negócio,	tracem	novos	caminhos	e	
busquem	aprimorar	suas	qualidades.	O	que	deve	fazer	parte	da	consciência	da	administração	
de	recursos	humanos	e	diretores	de	empresas	é	que	a	organização	só	se	desenvolve	a	partir	
do	desenvolvimento	de	seus	colaboradores	(CHIAVENATO,	2009b).
Valorizar	as	pessoas	e	incentivar	seu	desenvolvimento	possibilita	ainda	criar	um	efeito	
multiplicador.	Pessoas	motivadas,	estimuladas	a	incrementar	os	resultados	por	meio	de	sua	
opinião	e	 conhecimento,	que	percebem	por	parte	da	organização	confiança,	possibilidade	
de	crescimento	e	conquistas	de	novos	desafios,	espalham	esse	sentimento	positivo	para	o	
grupo	e	criam	um	ambiente	encorajado	a	não	se	 limitar	ao	que	é	convencional	e	cômodo,	
acreditando	 no	 próprio	 potencial	 e	 na	 força	 em	 conjunto	 para	 buscar	 assimilar	 novas	
informações	e	capacitações.
Rever	conceitos	e	estar	disposto	a	mudar,	correr	riscos	e	apostar	em	uma	vitória	satisfatória	
faz	parte	do	perfil	dos	novos	modelos	de	administração	do	século	XXI.	A	figura	2	exemplifica	
as	características	que	essas	empresas	devem	possuir	se	desejam	inserir	aprendizado	como	o	
impulsionador	de	seus	resultados	e	para	fortalecer	o	grupo.
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Figura 2 - Cinco disciplinas de uma organização que aprende
Domínio pessoal
É	uma	disciplina	de	aspiração.	Consiste	em	aprender	a	gerar	e	manter	
tensão	criativa	para	que	as	pessoas	tenham	visão	pessoal	(o	que	desejam	
alcançar)	e	sua	realidade	atual	(o	que	estão	fazendo).	Isso	aumenta	a	
capacidade	de	fazer	melhores	escolhas	e	alcançar	melhor	os	resultados	
escolhidos.
Modelos mentais
É	uma	disciplina	de	reflexão	e	questionamento.	Os	modelos	mentais	
condicionam	nossas	percepções.	As	pessoas	precisam	asjustar	suas	
imagens	internas	do	mundo	para	melhorar	suas	decisões.
Visão compartilhada
É	uma	disciplina	coletiva	que	visa	a	estabelecer	objetivos	comuns.	As	
pessoas	devem	ter	senso	de	compromisso	em	grupo	ou	organização.	
Além	disso,	precisam	criar	imagens	do	futuro	que	pretendem	criar.
Aprendizado em 
equipe
É	uma	disciplina	de	interação	grupal	para	aprendizagem	em	grupo.	A	
aprendizagem	é	feita	por	meio	de	equipes	e	utiliza	técnicas	como	diálogo	
e	discussão	para	desenvolver	o	pensamento	coletivo,	alcançar	objetivos	
comuns	e	desenvolver	inteligência	e	maior	capacidade	do	que	a	soma	
dos	talentos	individuais.
Raciocínio sistêmico
É	uma	disciplina	de	aprendizagem	que	busca	a	visão	da	globalidade.	
A	atividade	organizacional	é	sistêmica,	interligada	por	relações	que	
relacionam	ações	interdependentes.	As	pessoas	precisam	ter	visão	global	
do	sistema	e	de	suas	partes	para	poderem	mudar	os	sistemas	em	sua	
totalidade	e	não	apenas	detalhes	deles.
Fonte: Chiavenato (2009a, p. 246).
Considerações finais
Segundo	Chiavenato	(2009a,	p.	247),	“a	organização	que	aprende	é	uma	metáfora,	cujas	
raízes	estão	na	visão	e	na	busca	de	uma	estratégia	para	promover	o	autodesenvolvimento	
individual	 dentro	 de	 uma	 organização	 em	 contínua	 transformação”.	 O	 aprendizado	 não	
pode	ser	nunca	deixado	de	 lado;	a	atualização	é	uma	necessidade	constante	 tanto	para	o	
empregado	como	para	o	empregador.
O	 ser	 humano	 é	 capaz	 de	 realizar	 coisas	 inimagináveis,	 pois	 detém	 conhecimento,	
habilidades	e	características	que	funcionam	como	força	para	impulsionar	a	busca	constante	
por	 novos	 e	 melhores	 resultados,	 desenvolvimento	 de	 novas	 tecnologias,	 exploração	 e	
implantação	da	imensa	quantidade	de	informações	recebidas	diariamente.	Para	se	diferenciar	
perante	os	demais,	deve-se	manter	certa	inquietação	que	vai	contra	o	comodismo.
Para	as	organizações,	as	pessoas	 são	condutoras	para	o	 resultado	final,	 tanto	para	os	
sucessos	obtidos	como	para	os	fracassos.	Considerando	que	nenhuma	empresa	abre	as	portas	
e	 inicia	 sua	 operação	pensando	 em	não	 se	 desenvolver,	 é	 interesse	 de	 todos	 suscitar	 um	
ambiente	de	desenvolvimento,	que	estimule,	impulsionee	alavanque	resultados,	da	mesma	
forma	que	provoque	sensação	de	satisfação,	reconhecimento	e	vitórias	para	os	profissionais	
que	fazem	parte	da	equipe.
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Determinar	a	necessidade	de	treinamento	e	como	ele	será	realizado	é	tarefa	que	exige	
estudo	e	planejamento	por	parte	da	administração	de	 recursos	humanos.	De	acordo	 com	
Bohlander	(2010,	p.	253),	a	análise	da	empresa	é	um	exame	do	ambiente,	das	estratégias	e	
dos	recursos	dela	para	determinar	onde	a	ênfase	de	treinamento	deve	ser	colocada.
Identificar	 pontos	 que	 devem	 ser	 melhorados,	 elaborar	 como	 serão	 aplicados	 os	
treinamentos,	quem	fará	parte	deles	e	saber	quais	competências	posicionarão	a	organização	
em	posição	mais	bem	vista	que	as	demais	necessita	de	estudo	e	reflexão.	A	gestão	de	pessoas	
deve	ter	cuidados	relacionados	a	criar	um	ambiente	onde	não	exista	pressão	ou	medo	para	
desenvolver	o	trabalho,	onde	haja	harmonia	e	respeito	com	as	pessoas	e	reconhecimento.	
Quando	 se	 escolhe	 a	 posição	 de	 incentivar	 o	 aprendizado	 e	 o	 desenvolvimento,	 deve-se	
considerar	cada	ideia,	participação	e	atitude	como	componentes	de	uma	estratégia	inteligente	
do	grupo.	
Formar	uma	equipe	alinhada	aos	princípios	da	organização,	que	possua	confiança	nas	
suas	 qualidades	 e	 performance,	 que	 saiba	 seu	 papel	 e	 importância,	 que	 considere	 seu	 o	
objetivo	da	empresa,	como	se	fosse	uma	conquista	pessoal,	determina	a	posição	de	vantagem	
competitiva	em	relação	às	demais.
Muitas	 organizações	 determinam	 seus	 critérios	 de	 selação	 em	 formação	 e	 aptidões	
específicas	 para	 o	 cargo,	 o	 que	 é	 correto,	 mas	 depois	 se	 esquecem	 de	 acompanhar	 o	
profissional	e	a	trajetória	dele.	A	qualificação	de	um	indivíduo	só	agrega	valor	à	medida	que	
é	 reconhecida	e	bem	utilizada.	O	 conhecimento	que	preenche	 somente	 currículo	e	não	é	
exercitado	nem	explorado	não	 surpreenderá	uma	 tomada	de	decisão	nem	 fará	mudanças	
incorporando	novas	informações.
A	aprendizagem	organizacional	deve	priorizar	a	capacitação	humana,	intelectual,	pessoal	
e	profissional.	Aprender	possibilita	expandir	a	visão,	fazer	e	enxergar	de	forma	nova,	ousar	e	
descobrir	competências	que	só	o	desenvolvimento	aliado	à	experiência	conquistam.	
Referências
BOHLANDER,	G.	Administração de recursos humanos. São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009a.
CHIAVENATO,	 I.	Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:	 como	 incrementar	
talentos	na	empresa.	São	Paulo:	Manole,	2009b.
MARRAS,	J.	P. Administração de recursos humanos:	do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
Marcia Welita da Silva
Gestão de Pessoas
Aula 11
Gestão de competências e aplicação nas organizações
Objetivos Específicos
•	 Entender	a	gestão	por	competências	e	sua	influência	na	gestão	de	pessoas.
Temas
Introdução
1	Gestão	de	competências
2	Influências	na	gestão	de	pessoas
Considerações	finais
Referências
Professora
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2
Introdução
A	tendência	do	mundo	atual	e	o	modelo	de	administração	adotado	pelas	organizações	
é	 passar	 por	 constantes	 mudanças,	 migrando	 da	 gestão	 burocrática	 e	 autoritária,	 pouco	
flexível,	para,	aos	poucos,	 se	 tornar	mais	preocupada	com	o	 indivíduo,	suas	competências	
e	mais	aberta	à	participação	coletiva,	não	sendo	somente	um	grupo	que	recebe	ordens	do	
superior.	Com	o	avanço	das	 tecnologias	de	 forma	rápida,	a	globalização,	a	necessidade	de	
conhecimento	do	cenário	político-econômico	e	a	visão	generalizada	de	como	esse	ambiente	
influencia	a	vida	das	pessoas,	a	administração	de	recursos	humanos	se	reformulou	ao	longo	
dos	anos,	principalmente	da	era	industrial	até	os	dias	de	hoje,	no	século	XXI.
Houve	um	aumento	das	exigências	do	mercado	consumidor,	disposto	a	procurar	e	pagar	
por	 produtos	 e/ou	 serviços	 que	 atendam	 a	 suas	 necessidades	 com	qualidade	 e	 de	 forma	
satisfatória,	e	também	das	organizações,	que	se	viram	em	busca	de	mão	de	obra	qualificada	
não	 somente	 em	 conhecimentos	 técnicos,	 mas	 também	 em	 relação	 a	 capital	 intelectual	
desenvolvido	para	atuar	em	uma	sociedade	dinâmica.
Observamos	o	fim	da	gestão	autoritária,	em	que	o	poder	de	decisão	estava	nas	mãos	de	
poucos	profissionais	em	alta	posição	hierárquica.	Com	a	maior	abertura	à	participação	e	à	
delegação	de	responsabilidades	e	tarefas,	esse	poder	foi	sendo	descentralizado	e	passado	a	
profissionais	com	competências	para	atuar	com	sabedoria,	rapidez	e	inteligência.
O	mundo	globalizado	exige	um	profissional	que	saiba	 lidar	com	diferentes	situações	e	
possua	competências	específicas	para	o	desenvolvimento	de	suas	tarefas,	considerando	como	
tais	o	conjunto	de	conhecimento,	habilidade	e	atitude	(CHA).	O	foco	passou	do	lucro	para	a	
pessoa,	buscando	formar	uma	equipe	de	colaboradores	que	tenham,	além	de	qualificação	
para	realizar	os	processos	operacionais	de	seu	cargo,	vontade	de	melhorar	seu	conhecimento	
e	habilidades,	o	que	reflete	a	importância	da	gestão	de	competências	nas	organizações.
A	 hierarquia	 exercida	 de	 cima	 para	 baixo,	 considerando	 o	 grau	 de	 subordinação	 e	
poder,	 com	 frequência,	 tem	 sido	 fragmentada	 em	 relacionamentos	 laterais,	 em	 que	 o	
relacionamento	entre	as	pessoas,	a	troca	de	informações	e	a	colaboração	podem	ser	vistos	
de	todos	os	ângulos.	Identificar	as	competências	dos	indivíduos	particularmente,	alinhá-las	às	
necessidades	dos	cargos	e	estruturar	treinamentos	e	capacitações	que	visem	a	desenvolver	
o	que	cada	um	necessita	de	fato	fortalece	esse	ponto	de	formação	de	uma	estrutura	lateral.	
As	carreiras	passam	a	ser	desenvolvidas	baseando-se	em	qualificar	e	assumir	novos	desafios	
e	responsabilidades.
A	propensão	de	utilizar	o	sistema	de	seleção	interna	para	a	ocupação	de	novos	cargos	
aumenta,	 pois	 o	 indivíduo	 e	 seu	 capital	 intelectual	 têm	 se	 tornado	 a	 base	 para	 formular	
políticas	de	recursos	humanos	e,	por	meio	dessa	opção	de	seleção,	as	organizações	podem	
criar	um	banco	de	dados	relacionado	às	competências	de	todo	o	seu	quadro	de	funcionários.	
Estimular	a	formação	e	o	desenvolvimento	de	talentos	é	a	chave	do	sucesso	para	conquistar	
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os	objetivos	organizacionais.	Dessa	forma,	identificar	candidatos	em	potencial	de	acordo	com	
seu	CHA	e	seu	cargo	tem	sido	uma	medida	amplamente	adotada,	sendo	necessário	entender	
as	competências	e	maneiras	para	melhor	administrá-las.
1 Gestão de competências
Gestão	de	competências	se	refere	ao	conjunto	de	conhecimento	sobre	a	organização,	
incluindo	 seus	 valores,	 crenças	 e	 objetivos,	 conhecimento	 de	mercado	 e	 suas	 influências,	
conhecimento	 de	 suas	 atividades	 e	 necessidades	 e,	 por	 último,	 conhecimento	 dos	
profissionais	que	fazem	com	que	o	planejamento	ocorra	de	forma	real,	trazendo	resultados.	
Gerir	competências	é	saber	 	 identificar	o	que	é	 importante	para	quem	e	em	qual	situação	
(GRAMIGNA,	2007).
Estimular	 o	 profissional	 a	 se	 desenvolver	 e	 ter	 a	 capacidade	 de	 dar	 instruções	 e	
supervisionar	 de	 acordo	 com	o	 que	 é	 relevante	 para	 si	 e	 para	 a	 organização	 proporciona	
um	 diferencial	 competitivo	 por	 tratar	 as	 pessoas	 como	 seres	 pensantes	 e	 fundamentais	
para	realizar	os	processos.	De	acordo	com	Gramigna	(2007,	p.	14),	“um	dos	indicadores	de	
desempenho	 empresarial,	 talvez	 o	mais	 importante	 no	 atual	 contexto	 de	mercado,	 é	 sua	
capacidade	de	atrair,	desenvolver	e	reter	pessoas	talentosas”.
Para	 aplicar	 com	 êxito	 a	 gestão	 de	 competências,	 é	 necessário	 compreender	 que	 as	
organizações,	 de	 acordo	 com	diversos	 fatores	 externos	 e	 internos,	 além	do	mercado,	 são	
diferentes	entre	si	e	o	modelo	de	negócio	de	cada	uma	necessitará	de	perfis	específicos	em	
seus	colaboradores.	Esse	entendimento	também	deve	ser	estendido	aos	cargos,	que,	mesmo	
sendo	 orientadospelos	 mesmos	 princípios,	 possuem	 atributos	 distintos	 e	 caracterísitcas	
próprias.	 Por	 último,	 empresas	 que	 assumem	 como	 fator	 primordial	 a	 preocupação	 da	
gestão	de	competências	devem	considerar	que	não	existe	espaço	que	limite	o	conhecimento,	
devendo	sempre	buscá-lo	(GRAMIGNA,	2007).
Tendo	esses	três	tópicos	em	mente,	o	segundo	passo	é	estabelecer	que	tipo	de	atuação	a	
organização	pretende	exercer,	qual	seu	mercado	de	atuação,	público-alvo,	valores	e	missão	e	
em	que	princípios	serão	baseadas	essas	decisões.	Para	instituir	qualquer	método	de	trabalho	
com	sucesso,	deve-se	conhecer	como	este	funciona	e	estabelecer	objetivos	e	etapas	para	os	
processos.	Determinar	como	a	organização	pretende	estar	em	um	plano	futuro	também	é	
importante,	pois	isso	cria	metas	e	orienta	que	os	objetivos	não	sejam	desviados	ao	longo	do	
percurso.
Após	 definir	 área	 de	 atuação,	 características,	 valores	 orientadores	 de	 atitude	 e	
necessidades	 da	 organização	 e	 dos	 cargos,	 a	 administração	 de	 recursos	 humanos	 possui	
condições	de	identificar	quais	as	competências	necessárias	para	que	suas	atividades	sejam	
eficientemente	 realizadas	 e	 quais	 profissionais	 buscar	 no	 mercado	 a	 fim	 de	 que	 atuem	
agregando	valor	e	atendam	à	demanda	de	suas	responsabilidades.	Gramigna	(2007,	p.	21)	
considera	que	“o	domínio	de	determinadas	competências	leva	profissionais	e	organizações	
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a	fazerem	a	diferença	no	mercado”.	Com	base	nessa	afirmação,	podemos	compreender	que	
para	 atuar	 com	diferencial	 competitivo	e	 conquistar	 espaço	e	 sucesso	perante	o	mercado	
consumidor	e	as	demais	organizações,	é	necessário	ser	assertivo.	Um	ambiente	dinâmico	não	
permite	que	muito	tempo	seja	destinado	a	tentativas	sem	êxito.	Passou	a	ser	fundamental	
para	a	organização	saber	quais	CHAs	são	essenciais	ao	cargo,	para	selecionar	melhor	seus	
colaboradores	 e	 estruturar	 planos	 de	 desenvolvimento	 a	 eles,	 e	 para	 os	 profissionais,	
identificar	pontos	específicos	e	necessidades	para	seu	aprimoramento	constante
Para	Gramigna	 (2007),	 a	 gestão	de	 competências	 funciona	 como	um	ciclo	em	que	as	
tarefas	são	interligadas	e	dependentes	umas	das	outras,	sendo	englobadas	em	cinco	etapas:
1.	 Sensibilização:	 a	 comunicação	 eficiente	 é	 ferramenta	 eficaz	 em	 todos	 os	
relacionamentos,	 inclusive	os	profissionais.	Projetos	e	processos	são	muito	melhor	
desenvolvidos	 quando	 existe	 aderência	 por	 parte	 do	 grupo.	 Sensibilizar	 significa	
envolver	todos	os	colaboradores	de	maneira	que	conheceçam	o	modelo	de	gestão,	
suas	características,	como	será	aplicado,	como	os	colaboradores	podem	fazer	parte	
e	como	podem	ajudar.	Além	disso,	 transmitir	os	novos	processos	a	 todas	as	áreas	
da	 organização	 possibilita	 que	 seja	 visto	 de	 diferentes	 ângulos	 e	 analisado	 por	
personalidades	e	capacidades	distintas,	dessa	forma,	é	criada	abertura	para	discussão	
de	idéias,	levantamento	de	falhas	e	melhorias.
2.	 Definição	de	perfis:	a	gestão	de	competências	só	é	possível	quando	são	considerados	
os	CHAs	necessárias	aos	cargos	e	às	funções.	Ao	definir	os	perfis,	a	gestão	de	pessoas	
estabelece	 quais	 as	 competências	 fundamentais	 para	 cada	 atividade	 e	 também	
analisa	 seu	quadro	de	 funcionários,	 identificando	 suas	 características	psicológicas,	
comportamentais	e	aptidões.
3.	 Avaliação	do	potencial	e	banco	de	talentos:	utilizando	como	base	a	etapa	2,	é	possível	
traçar	uma	expectativa	de	desempenho	com	base	no	potencial	de	cada	colaborador.	
As	 empresas	 que	 valorizam	 o	 capital	 humano	 sabem	 quem	 compõe	 seu	 quadro,	
considerando	 suas	 características	 gerais,	 e	 de	 que	 maneira	 suas	 competências	
devem	ser	exploradas,	a	fim	de	trazer	melhores	resultados	operacionais,	financeiros	
e	motivacionais.
4.	 Capacitação:		de	acordo	com	Gramigna	(2007),	o	potencial	do	ser	humano	é	ilimitado	
ao	 desenvolvimento.	 É	 necessário	 haver	 interesse	 do	 indivíduo	 em	 aprimorar	 seu	
conhecimento	e	desafiar	sua	inteligência	e	capacidade.	A	capacitação	na	gestão	de	
competências	alinha	esse	empenho	do	colaborador	ao	investimento	da	organização,	
por	 meio	 de	 condições	 favoráveis	 de	 trabalho,	 ambiente	 agradável,	 estímulo	 ao	
treinamento	 e	 delegação	 de	 responsabilidades	 e	 desafios.	 Essa	 etapa	 deve	 ser	
percebida	pelo	profissional	como	uma	relação	de	respeito	da	empresa	e	investimento	
dela.
5.	 Gestão	do	desempenho:	quando	qualquer	tipo	de	projeto	ou	processo	é	estruturado,	
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deve-se	acompanhar	seus	resultados	para	avaliar	se	suas	etapas	foram	bem	organizadas	
e	antever,	ao	máximo,	falhas	e	desgastes	desnecessários.	Da	mesma	forma,	na	gestão	
de	competências,	o	processo	deve	ser	conduzido	com	cuidado	e	ser	supervisionado	
e	o	efeito	das	ações	deve	ser	medido	para	garantir	que	está	ocorrendo	uma	alteração	
positiva	na	organização	como	um	todo.	Gestão	de	desempenho	identifica	se	o	foco	na	
pessoa	e	em	suas	capacidades	está	sendo	desenvolvido	com	sucesso.
Na	figura	1,	podemos	observar	essas	cinco	etapas	da	gestão	por	competências	formando	
um	ciclo.
Figura 1 - Ciclo da gestão de competências
 Fonte: Gramigna (2007, p. 33).
2 Influências na gestão de pessoas
No	início	das	relações	comerciais,	dissipação	das	fábricas,	organizações	prestadoras	de	
serviços	e	atividades	que	dependiam	das	atividades	e	empenho	do	ser	humano	em	geral,	
cabia	 a	 gestão	 de	 pessoas	 assegurar	 que	 as	 normas	 básicas	 determinadas	 legalmente,	 os	
acordos	sindicais	e	a	segurança	no	ambiente	de	trabalho	fossem	implantados	e	seguidos.
Ao	longo	dos	anos,	foi	se	identificando	a	necessidade	de	ampliar	o	conceito	de	gestão	de	
pessoas,	bem	como	suas	tarefas	e	responsabilidades.	As	mudanças	ocorridas	em	âmbito	geral	
impactaram	mudanças	na	maneira	de	as	empresas	atuarem	e	no	comportamento	do	mercado	
consumidor.	Atender	a	uma	nova	sociedade	influenciada	por	culturas	globais	e	informações	
constantes	fez	o	indivíduo	ser	considerado	base	para	a	organização	alcançar	seus	resultados,	
criando	uma	estrutura	para	valorizar	seu	potencial.	De	acordo	com	Marras	(2003),
Na	década	de	90	esse	cenário	sofreu	alterações	profundas.	Mudanças	 radicais	nos	
cenários	 mundiais,	 como	 a	 abertura	 dos	 mercados,	 a	 globalização	 da	 economia	
e	 a	 prática	 crescente	 das	 fusões	 entre	 corporações,	 entre	 outras,	 projetaram	uma	
inversão	de	papéis	na	questão	do	desenvolvimento	gerencial	interno	das	organizações	
na	medida	em	que	provocaram	alterações	profundas	no	mercado	de	trabalho	(p.	266).
Muitas	 organizações	 desenvolveram	 sua	 área	 de	 gestão	 de	 pessoas	 e	 reformularam	
seus	 modelos	 de	 administração.	 Em	 um	 ambiente	 onde	 a	 tecnologia	 e	 a	 informatização	
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estão	facilmente	ao	alcance	de	todos,	onde	a	velocidade	das	mudanças	é	rápida	e	tão	ágil	
quanto	deve	ser	a	capacidade	de	reação	de	quem	opera	as	atividades	e	estabelece	planos,	
o	 diferencial	 competitivo	 está	 no	 modo	 de	 fazer.	 Desde	 a	 era	 industrial,	 sempre	 foram	
necessários	profissionais	qualificados	e	 com	conhecimentos	específicos,	porém,	durante	a	
era	da	informação	e	do	conhecimento	até	hoje,	essa	qualificação	não	diz	respeito	apenas	ao	
conjunto	de	colaboradores	detentores	de	força	para	o	trabalho	e	aptidões	para	o	cargo.
O	 entendimento	 e	 a	 administração	 das	 competências	 humanas	 passaram	 a	 ser	
importantes	 para	 que	os	 profissionais	 estejam	aptos	 a	 lidar	 com	as	 frequentes	mudanças	
observadas	 no	 cenário	 mundial.	 Marras	 (2003)	 afirma	 que	 a	 administração	 de	 recursos	
humanos	ganhou	adicional	estratégico	ao	identificar	como	interdependentes	competências	
do	pessoal	e	posicionamento	da	organização:
[...]	a	administração	estratégica	de	recursos	humanos	tem	como	objetivo	participar	e	
assessorar	na	formação	das	macrodiretrizes	da	empresa,	de	modo	a	alterar	o	perfil	
dos	resultadose,	portanto,	dos	lucros	da	empresa,	agregando	valor	através	do	capital	
humano	existente	na	organização	(p.	254).
O	 principal	 motivo	 para	 a	 contratação	 de	 uma	 pessoa	 ou	 mesmo	 para	 mantê-la	 no	
quadro	de	funcionários	e	incentivar	que	seu	potencial	seja	aprimorado	é	sua	capacidade	de	
resolver	problemas,	sua	inteligência.	Como	todos	diferem	entre	si	em	relação	à	capacidade	de	
entendimento,	percepção	e	atitudes,	o	profissional	adequado	passa	a	ser	o	que	transforma,	
da	melhor	maneira,	todo	o	seu	conhecimento	e	suas	habilidades	em	resultados.
A	 gestão	 de	 competências	 cria	 uma	 relação	 de	 confiança	 entre	 empregadores	 e	
empregador.	Para	que	a	empresa	se	posicione	de	forma	diferenciada	em	relação	a	concorrentes	
que	se	destacam,	necessita	de	profissionais	altamente	qualificados	e	especializados,	os	quais	
devem	direcionar	seus	esforços	nos	projetos	do	empregador,	pois	se	veem	em	um	ambiente	
que	incentivará	e	criará	condições	para	desenvolver	e	valorizar	seus	melhores	atributos.
Prahlad	 e	 Hammel	 afirmam	 que	 há	 competências	 essenciais	 para	 que	 a	 organização	
alcance	 sucesso,	 diferencie-se	 e	mantenha-se	 atraente	 tanto	 para	 o	mercado	 consumidor	
como	para	seus	funcionários,	incluindo	tecnologia,	habilidades	e	capacidades	do	trabalhador.	
De	acordo	com	a	área	de	atuação	e	definição	das	necessidades	relacionadas	à	competência	
dos	cargos,	o	que	compõe	os	atributos	essenciais	será	diferente,	mas	será	administrado	com	
base	nos	mesmos	preceitos.	Essa	questão	deve	ser	priorizada	por	todos	os	administradores	
e	 gestores	 de	 pessoas,	 pois	 é	 a	 partir	 do	 levantamento	das	 competências	 essenciais	 para	
a	 organização	 que	 todo	 o	 planejamento	 estratégico	 e	 a	 identificação	 de	melhorias	 serão	
baseados.	De	acordo	com	os	autores,	para	serem	consideradas	essenciais,	as	competências	
devem	proporcionar	novos	mercados	de	 atuação,	 ser	 percebidas	de	maneira	diferenciada	
pelos	 clientes	 e,	 por	 último,	 esse	 diferencial	 deve	 proporcionar	 uma	 imagem	 singular	 da	
empresa	em	relação	a	seus	concorrentes.
À	medida	que	se	tornam	claras	as	necessidades	específicas	de	cada	cargo	e	as	organizações	
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expõem	suas	exigências	em	relação	às	competências	dos	profissionais	e	administram	esse	
conjunto	de	qualidades	na	gestão	de	carreira	e	desenvolvimento,	a	gestão	de	pessoas	também	
sofre	influência	no	sentido	de	facilitar	o	processo	de	seleção	e	recolocação.
A	necessidade	de	ser	gestor	de	competências,	uma	tarefa	antes	exercida	somente	pela	
empresa,	 passa	 a	 ser	 realizada	 pela	 maior	 parte	 dos	 profissionais,	 que	 busca	 constante	
atualização	e	desenvolvimento	de	habilidades	a	fim	de	se	enquadrar	aos	padrões	exigidos	
pelo	mercado	 empregador.	 A	 competição	 torna-se	 acirrada	 e	 grandes	 oportunidades	 são	
disputadas	por	muitos	candidatos	que	almejam	fazer	parte	dessas	organizações	que	priorizam	
o	CHA	dos	profissionais	(GRAMIGNA,	2007).
Quando	 os	 perfis	 de	 vagas	 e	 padrões	 de	 contratação	 e	 promoção	 são	 divulgados,	
a	 atividade	 da	 administração	 de	 recursos	 humanos	 elimina	 as	 chances	 de	 erro,	 pois	 sabe	
quem	 e	 o	 que	 deve	 procurar	 nas	 pessoas.	 Além	 disso,	 a	 recolocação	 e	 substituição	 dos	
colaboradores	 se	 tornam	mais	 eficientes,	 pois	 na	 gestão	 de	 competências	 o	 gestor	 sabe	
quais	os	conhecimentos,	habilidades	e	atitudes	de	cada	componente	do	grupo.	O	que	passa	
a	orientar	a	área	de	recursos	humanos	é	atrelar	as	necessidades	do	cargo,	as	atividades	e	o	
objetivo	da	empresa	ao	projeto	de	vida	que	o	profissional	estipulou	para	si.	Quando	se	trata	
de	gestão	de	talentos,	a	relação	humana	e	a	valorização	se	tornam	fundamentais,	pois	não	
se	pode	simplesmente	abrir	espaço	para	o	profissional	questionar	se	a	empresa	da	qual	faz	
parte	acredita	ou	não	em	seu	desenvolvimento.
Profissionais	 competentes	 tornam	 os	 processos	 mais	 eficientes	 e	 eficazes,	 sendo	
considerado	 cada	 vez	mais	 um	 fator	 competitivo	 a	 capacidade	 de	 redesenhar	 processos,	
tornando-os	dinâmicos	e	certeiros.
A	área	de	gestão	de	pessoas	se	torna	mais	abrangente	ao	compreender	a	necessidade	de	
adaptação	que	só	ocorre	quando	se	abre	espaço	para	a	renovação.	A	eliminação	da	burocracia	
e	de	métodos	que	engessavam	os	processos	ocorre	de	forma	rápida.	As	tomadas	de	decisão	
passam	a	identificar	o	objetivo	do	negócio	e	as	condições	do	mercado,	o	que	é	necessário	para	
realizar	o	planejamento,	como	as	etapas	se	sucederãor,	com	que	competências	e	executadas	
por	quem.
Considerações finais
O	período	pós-expansão	da	mecanização	e	da	industrialização	e	a	inserção	de	tecnologias	
são	conhecidos	como	era	da	informação	e	era	do	conhecimento	respectivamente.	Conforme	
os	processo	de	produção	se	modificam,	tornam-se	mais	complexos	e	maior	é	a	necessidade	
de	 profissionais	 que	 saibam	 lidar	 com	 as	 novas	 ferramentas	 de	 trabalho	 e	 compreendam	
também	 a	 nova	 situação	 do	mercado.	 A	 globalização	 integra	 todas	 as	 partes	 do	mundo,	
diferentes	 culturas	 e	 informações	 de	maneira	 rápida:	 em	 um	momento,	 o	 que	 é	 atual	 e	
diferente,	 pouco	 tempo	 depois	 se	 torna	 comum	perante	 as	 ofertas	 disponibilizadas	 pelos	
concorrentes.	
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Nas	organizações,	os	ciclos	de	vida	de	produtos	e	serviços	passam	a	ser	mais	curtos	caso	
não	sejam	reformulados	nem	reiventados.	Todas	as	empresas	visam	a	satisfazer	seu	cliente	e	
o	foco	no	consumidor	final	cria	a	necessidade	de	estabelecer	relacionamentos	de	confiança	
para	que,	em	meio	a	tantas	ofertas,	o	consumidor	se	torne	fiel	a	um	determinado	produto.	Essa	
nova	dinâmica	faz	que	as	organizações	identifiquem	as	melhores	oportunidades,	tecnologias,	
o	retorno	dos	clientes	e	reúna	todos	os	seus	esforços	para	se	manter	em	posição	competitiva	
e	sempre	com	um	diferencial	a	oferecer.	Conforme	Chiavenato	(2009),
O	retrato	do	sucesso	organizacional	era	representado	pelo	tamanho	da	organização	
e	de	suas	instalações	físicas,	por	seu	patrimônio	contábil	e,	sobretudo,	pela	riqueza	
financeira.	As	organizações	procuravam	acumular	ativos	tangíveis,	físicos	e	concretos	
como	base	 de	 seu	 sucesso	 e	 de	 sua	 força	 e	 poder	 no	mercado.	 A	 acumulação	de	
recursos	 –	 financeiros	 e	 materiais	 –	 era	 um	 dos	 objetivos	 organizacionais	 mais	
importantes.	Isso	já	se	foi.	Hoje,	as	organizações	bem-sucedidas	são	extremamente	
ágeis	e	inovadoras	e,	por	essa	razão,	independem	de	seu	porte	ou	tamanho	(p.	278).
A	 gestão	 de	 competências	 tem	 início	 a	 partir	 do	momento	 em	 que	 o	 potencial	 e	 as	
qualificações	do	ser	humano	são	identificados	como	propulsores	dos	negócios	da	empresa.	
Deter	um	melhor	maquinário	não	é	suficiente	se	não	houver	um	profissional	que	entenda	de	
forma	geral	o	cenário	em	que	a	empresa	está	inserida,	as	necessidades	do	cliente	e,	claro,	
como	operar	de	forma	eficiente	e	eficaz	as	ferramentas	que	tem	disponível.
A	necessidade	de	mudanças	ocorre	principalmente	nos	processos	e	a	maneira	como	a	
administração	da	empresa	toma	decisões	permite	obter	sucesso	ou	não.	Lidar	com	sabedoria	
e	inovação	perante	novas	informações,	necessidades	e	mudanças	no	ambiente	e	nas	pessoas	
é	essencial	para	que	os	projetos	sejam	desenvolvidos	com	qualidade	e	acurácia.	O	conjunto	
dos	 conhecimentos,	 habilidades	 e	 atitudes	 determina	 a	 forma	 como	 as	 atividades	 serão	
desenvolvidas.	A	esse	conjunto	dá-se	o	nome	de	competências,	sendo	inteligente	e	estratégico	
por	parte	das	organizações	identificar	os	requisitos	de	cada	cargo	e	área,	bem	como	o	CHA	de	
cada	indivíduo	que	faz	parte	do	quadro	de	funcionários.	A	gestão	das	competências	possibilita	
que	a	gestão	de	pessoas	determine	melhor	quem	é	o	melhor	para	realizar	cada	tarefa	e	a	
maneira	correta	de	orientar	treinamentos	e	capacitação	profissional.
A	 forma	 como	 cada	profissional	 desenvolve	 suas	 tarefas,	 sua	 atitude	nas	 tomadas	de	
decisão,	 interpretação	 das	 informações	 ecapacidade	 de	 utilizar	 sua	 competência	 para	
adaptar	o	que	não	acontece	de	forma	eficiente,	inserindo	novos	processos,	tira	esse	indivíduo	
da	posição	 focada	em	uma	tarefa	e	o	coloca	como	alguém	que	tem	a	percepção	do	 todo.	
Entendamos	como	todo	a	 responsabilidade	de	seu	cargo,	ambiente	da	organização	e	seus	
objetivos,	a	forma	como	os	processos	ocorrem	e	se	funcionam	ou	não.
Quando	há	gestão	de	competências,	o	profissional	se	torna	mais	responsável	pelo	que	
executa	e	sabe	que	o	investimento	que	terá	da	organização	será	baseado	nos	seus	resultados.	
A	gestão	da	própria	carreira,	por	meio	da	definição	de	que	posição	se	deseja	alcançar,	status	
e	retorno	financeiro,	vincula-se	às	necessidades	da	organização	com	relação	aos	talentos.	O	
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profissional	passa,	então,	a	ter	capacidade	de	perceber	quais	são	seus	melhores	atributos,	
de	que	forma	deve	desenvolvê-los	e	como	investirá	em	suas	competências	ao	longo	da	vida.
Quanto	 à	 gestão	 de	 pessoas,	 cada	 vez	 mais	 estruturados	 são	 seus	 processos	 e	
responsabilidades.	A	gestão	de	competências	relaciona-se	a	identificar	quem	são	os	talentos	
da	organização	e	adotar	medidas	para	que	se	sintam	valorizados	e	motivados,	garantindo	que	
todo	o	seu	potencial	não	seja	desperdiçado	em	tarefas	que	não	agreguem	valor,	mantendo-
os	 estagnados	 em	 uma	 função	 sem	 incentivo	 para	 novos	 treinamentos	 e	 incremento	 de	
conhecimentos,	habilidades	e	atitudes.
Cabe	 a	 administração	 de	 recursos	 humanos	 assumir	 uma	 visão	 estratégica	 geral	 da	
empresa	ao	tomar	decisões.	Posicionar	seus	colaboradores	em	cargos	nos	quais	se	sintam	
satisfeitos,	 detenham	 conhecimentos	 necessários	 e	 possam	 contribuir	 com	 o	 resultado	
final	de	cada	projeto	e	objetivos	deve	ser	a	meta	da	gestão	de	competências.	O	sucesso	é	
conquistado	pela	maneira	de	fazer	bem-feito	e	diferente	dos	demais.
Referências
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.
GRAMIGNA,	M.	R.	Modelo de competências e gestão dos talentos.	2.	ed.	São	Paulo:	Pearson	
Prentice	Hall,	2007.
MARRAS,	J.	P.	Administração de recuros humanos: do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
Gestão de Pessoas
Aula 12
Teorias Motivacionais, Motivação e Gestão de Pessoas
Objetivos Específicos
•	 Compreender	 as	 teorias	 motivacionais	 e	 identificar	 os	 mecanismos	 para	
motivação	nas	organizações.
Temas
Introdução
1	Teorias	motivacionais
2	Motivação	e	gestão	de	pessoas
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
	A	administração	de	recursos	humanos	se	torna	cada	vez	mais	complexa	e	abrangente	nas	
organizações.	Antes,	tratava	apenas	de	aspectos	relacionados	a	leis	trabalhistas,	pagamento	
e	condições	de	trabalho.	Com	o	tempo,	tornou-se	cada	vez	mais	necessária	uma	área	que	
cuidasse	 não	 somente	 da	 administração	 pessoal,	 mas	 também	 que	 possuísse	 uma	 visão	
abrangente	da	organização.
A	gestão	de	pessoas	se	tornou	uma	área	de	ligação	entre	as	diferentes	áreas	da	empresa,	
pois	independentemente	das	necessidades	de	cada	cargo,	a	cultura	implantada	é	uma	só,	os	
valores	e	a	missão	definidos	orientarão	todas	as	atividades	e	as	ferramentas	aplicadas	para	
identificar	os	melhores	profissionais,	assegurar	seu	desenvolvimento	e	acerto	nos	resultados	
serão	determinadas	pela	administração	de	recursos	humanos.
Em	tempos	de	globalização,	com	informações	recebidas	de	diferentes	partes	do	mundo,	
tecnologias	 a	 cada	 instante	 sendo	 inseridas	 e	 tornando	 indiferentes	 produtos	 ou	 serviços	
anteriores,	essa	área	dentro	da	organização	tem	se	tornado	muito	mais	estratégica.	Alinhar	
os	 interesses	da	empresa	e	dos	acionistas	 às	mudanças	no	 cenário	e	 selecionar	e	manter	
uma	equipe	aliada	aos	mesmos	objetivos	garante	vantagem	competitiva	e	posicionamento	
diferenciado.
Ter	 a	 equipe	 como	aliada	não	 é	 uma	 tarefa	 simples,	 porém	muitos	 estudos	 apontam	
que	o	sentimento	que	o	profissional	sente	em	relação	à	empresa,	e	também	a	forma	como	
se	 sente	 atuando	 nela,	 determina	 se	 seus	 esforços	 trarão	 resultados	 positivos	 ou	 se	 não	
agregarão	nada	além	do	esperado,	ou	mesmo	menos	que	as	expectativas	do	empregador	
(MARRAS,	2003).
Os	 profissionais	 qualificados	 são	 os	 mais	 requisitados	 no	 mercado	 de	 trabalho,	
principalmente	 porque	 possuem	 sabedoria	 para	 lidar	 com	 informações	 e	 maquinário	 e	
capacidade	de	se	adaptar	ao	cenário	em	constantes	mudanças.	A	forma	como	a	gestão	de	
pessoas	lida	com	seus	colaboradores	e	incentiva-os	a	se	sentirem	satisfeitos	com	o	que	têm	de	
retorno	da	organização,	quanto	a	aspectos	financeiros,	benefícios	e	valorização	do	trabalho	
e	potencial,	determinará	o	comportamento	deles.	De	acordo	com	Gramigna	(2007,	p.	221),	
“acreditar	e	investir	no	próprio	potencial	e	no	talento	dos	colaboradores,	colocar	novas	ideias	
em	ação	e	ser	o	primeiro	a	oferecer	produtos	e	serviços	diferenciados	são	as	novas	exigências	
de	mercado”.
A	administração	de	recursos	humanos	deve	criar	estruturas	e	processos	que	possibilitem	
o	desenvolvimento	dos	 funcionários	e,	principalmente,	condições	para	que	alcancem	seus	
objetivos,	tanto	profissionais	como	pessoais,	sentindo-se	motivados	a		trabalhar	com	afinco,	
explorando,	da	melhor	forma	suas	competências	e	aptidões.	A	motivação	determina	como	as	
tarefas	serão	desenvolvidas	e	identificar	as	melhores	maneiras	para	estimular	os	profissionais	
será	o	objeto	de	estudo	desta	aula.
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1 Teorias motivacionais
Segundo	Marras	(2003,	p.	33),	estudos	realizados	afirmaram	que	a	“[...]	atenção	dada	
ao	trabalhador	conseguia	influir	na	sua	produtividade”.	As	teorias	motivacionais	surgem	da	
necessidade	de	garantir	que	a	equipe	de	colaboradores	direcione	esforços	com	qualidade	e	
eficiência	para	que	os	objetivos	da	organização	sejam	alcançados.
Apesar	 de	 o	 foco	 das	 empresas	 ter	 mudado	 da	 produção	 e	 lucro	 para	 as	 pessoas	 e	
suas	relações,	essa	transformação	só	ocorreu	porque	foi	 identificado	que	estava	nas	mãos	
do	 ser	 humano	 a	 responsabilidade	 sobre	 a	 produção.	 O	 interesse	 principal	 de	 qualquer	
empresa	ou	prestador	de	serviço,	 independentemente	de	seu	tamanho,	capitais	financeiro	
e	intelectual	e	mercado,	é	atender	seus	clientes	de	maneira	satisfatória.	Formar	uma	equipe	
de	trabalhadores	que	detém	capacidades	e	habilidades	específicas	e	desenvolve	suas	tarefas	
com	máxima	eficiência	permite	que	as	falhas	diminuam	e	os	resultados	sejam	garantidos.
Cabe	 a	 administração	 de	 recursos	 humanos	 definir	 uma	 estrutura	 que	 valorize	 seus	
profissionais	e	possibilite	que	realizem	suas	atividades	com	motivação	e	consciência	de	qual	
é	seu	papel	e	como	seus	resultados	e	conquistas	afetarão	o	planejamento	da	organização.	
Entre	empregado	e	empregador,	a	relação	é	de	dependência,	pois	o	interesse	na	produção,	
qualidade	e	lucro	por	parte	da	empresa	está	relacionado	a	como	o	funcionário	perceberá	os	
benefícios	existentes	ao	realizar	suas	tarefas,	como	remuneração,	segurança,	estabilidade	e	
satisfação	pessoal.	É	importante	ressaltar	que	os	indivíduos	possuem	características	distintas	
uns	dos	outros,	o	que	implica	no	tipo	de	relacionamento	que	deve	existir	e	no	estímulo	que	
devem	receber	para	que	os	objetivos	sejam	alcançados	(MARRAS,	2003).
Por	 meio	 de	 estudos,	 foram	 identificados	 os	 diferentes	 perfis	 do	 ser	 humano,	
necessidades	e,	a	partir	daí,	estabelecidas	teorias	que	servem	como	base	para	criar	estruturas	
de	motivação.	É	essencial	identificar	qual	teoria	seguir	de	acordo	com	o	perfil	da	organização	
e	dos	profissionais,	além	do	modelo	de	gestão	e	dos	valores	da	empresa.	A	gestão	de	pessoas	
deve	 ser	 clara	 ao	 comunicar	 ao	 funcionário	 quais	 suas	 expectativas	 em	 relação	 a	 ele	 e	 o	
que	será	oferecido	ao	 longo	de	sua	permanência,	 incluindodesenvolvimento	da	carreira	e	
benefícios.	
A	motivação	alavanca	as	pessoas	a	buscarem	satisfação.
1.1 Teoria Maslow
Abraham	Maslow,	psicólogo,	 estruturou	 sua	 teoria	motivacional	 no	 levantamento	das	
necessidades	do	ser	humano	e	hierarquização	delas.	De	acordo	com	o	professor	de	psicologia,	
todos	têm	necessidades	que	podem	ser	definidas	em	grupos,	desde	as	mais	simples	até	as	
mais	complexas.	Veja	a	seguir	um	quadro	que	exemplifica	tais	necessidades.
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Quadro 1 - Fatores motivadores segundo Maslow
Tipos de necessidades O que ela representa
Fisiológica São	necessidades	físicas	como	sexo,	bebida,	comida,	sono	etc.
Segurança A	contrapartida	da	insegurança	natural	das	pessoas:	proteção,	livre	do	perigo;	um	abrigo,	uma	estrutura,	
estabilidade,	
uma	ordem	etc.
Social A	necessidade	endógena	de	familiares,	intimidades	etc.
amar	e	ser	amado,	ter	amizades,	vínculos	
Estima
Os	sentimentos	das	pessoas	
as	rodeiam;	sua	autoestima;	
competentes	e	valorizadas.
de	sentirem-se	valorizadas	pelos	que	
o	desejo	de	sentirem-se	importantes,	
Autorrealização O	desejo	cada	vez	
dos	índividuos	de	renovar	e	reciclar	seu	
mais	o	que	cada	um	seria	capaz	de	ser.
potencial;	tornar-se	
 Fonte: Marras (2003, p. 34).
Deve-se	considerar	que	todas	as	pessoas	têm	necessidades,	mesmo	que	distintas,	e	o	
ambiente	em	que	vivem,	a	forma	como	se	relacionam,	entre	diversas	variáveis,	influenciarão	
o	que	faz	cada	um	ser	motivado	e	o	que	falta	para	que	haja	essa	satisfação.	Duas	pessoas	que	
convivem	em	um	mesmo	ambiente	sob	as	mesmas	condições	podem	apresentar	carências	
diferentes,	 isso	 porque	 a	 característica	 psicológica	 de	 cada	 uma	 interfere	 na	 percepção	 e	
na	 importância	 que	 dão	 aos	 fatores	 a	 que	 estão	 expostas.	Maslow	 considera	 dois	 pontos	
relevantes	em	seus	estudos:	a	afirmação	que	todas	as	pessoas	têm	algum	tipo	de	necessidade	
e	que	essa	falta	pode	ser	completada	por	algo	advindo	do	ambiente	externo.	A	hierarquização	
delas	 refere-se	 ao	 valor	 que	 o	 indivíduo	 atribui	 a	 cada	 uma	 e	 sua	 relação	 e	 influência	 na	
determinação	da	motivação.	As	necessidades	são	inúmeras	ao	longo	da	vida	do	ser	humano	
e,	para	satisfazê-las,	é	preciso	estipular	uma	ordem,	vindo	as	mais	urgentes	e	fundamentais	
em	primeiro	lugar	e,	assim	que	forem	satisfeitas,	as	seguintes	(MARRAS,	2003).
1.2 Teoria McGregor
McGregor	foi	um	psicólogo	que	acreditava	que		as	“necessidades	encontram	satisfação	
no	trabalho”	(MARRAS,	2003,	p.	35).
Sua	teoria	se	baseia	na	descrição	de	dois	perfils,	nomeados	pelo	psicólogos	por	X	e	Y,	
que	podem	descrever	aspectos	tanto	de	um	colaborador	da	equipe	como	de	um	funcionário	
em	cargo	gerencial.	O	colaborador	com	visão	X	é	aquele	que	trabalha	muitas	vezes	porque	
precisa	da	remuneração,	não	sente	felicidade	e	satisfação	ao	realizar	suas	atividades	e	não	
sente	a	necessidade	de	novos	desafios.	O	fundamental	para	esse	perfil	é	ter	um	emprego	e	
conseguir	honrar	seus	compromissos	por	meio	do	que	recebe.
Já	 o	 colaborador	 com	 visão	 Y	 tem	o	 perfil	 desbravador,	 assume	 as	 responsabilidades	
que	lhe	são	dadas	e	atinge	os	objetivos	que	foram	propostos.	Esse	tipo	de	indivíduo	sente	
prazer	a	cada	conquista	e	é	ele	quem	deve	receber	investimentos	relacionados	a	capacitação	
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e	treinamentos.	Independentemente	de	suas	competências,	é	motivado	e	sente	prazer	em	
suas	atividades,	não	sendo	o	trabalho	apenas	um	meio	de	remuneração	(MARRAS,	2003).
Por	sua	vez,	os	gestores	com	visão	X	ou	Y	enxergam	seus	subordinados	como	se	tivessem	
essas	características.	O	gerente	com	visão	X	define	seus	funcionários	como	desinteressados	
e	desestimulados,	e	o	gerente	com	visão	Y	acredita	no	potencial	de	desenvolvimento	de	sua	
equipe.
A	 forma	 como	 irão	 estimular	 seus	 funcionários	 é	 influenciada	 pela	maneira	 como	 os	
percebem.	Sendo	assim,	em	geral,	quando	a	percepção	espelha	um	profissional	que	busca	
conhecimento	e	novos	desafios	e	responsabilidades,	a	tendência	é	que	seja	mais	incentivado	
do	 que	 um	 indivíduo	 que	 é	 visto	 pelo	 seu	 gestor	 como	 alguém	 que	 apenas	 executa	 sem	
vontade	suas	tarefas.
Na	teoria	de	McGregor,	a	percepção	dos	profissionais	envolvidos	com	a	gestão	e	a	própria	
visão	de	pessoas	interfere	na	orientação	com	relação	à	motivação	aplicada	nos	colaboradores.	
É	importante	haver	preocupação	em	entender	os	atributos	de	cada	um	para	que	não	ocorram	
enganos	de	perfil	e	falta	de	crença	em	pessoas	que,	na	verdade,	foram	mal-interpretadas.	O	
conflito	entre	compreensão	do	que	é	e	do	que	se	acha	que	é	interfere	nas	ações	e	no	tipo	de	
relacionamento	(MARRAS,	2003).
O	psicólogo	ainda	afirma	que	é	 importante	a	administração	de	 recursos	humanos	ser	
orientada	pela	valorização	do	capital	humano	e	convívio	estimulado,	baseado	na	confiança	
e	não	somente	no	foco	em	lucros.	Compreender	que	cada	indivíduo	possui	singularidades,	
não	o	somando	à	massa	do	grupo	como	simplesmente	mais	um,	permite	que	haja	estímulos	
positivos.
1.3 Teoria Herzberg
A	teoria	de	Herzberg,	psicólogo	americano,	determina	que	o	“maior	fator	motivacional	
para	o	homem	encontra-se	no	interior	de	seu	próprio	trabalho”	(MARRAS,	2003,	p.	35).	Essa	
teoria	 	 é	 composta	 pelo	 princípio	 de	 que	 há	 fatores	 que	 causam	 satisfação	 e	 fatores	 que	
causam	 insatisfação	 do	 indivíduo,	 podendo	 ser	 extrínsecos	 ou	 intrínsecos	 à	 organização,	
ou	 seja,	 fatores	 relacionados	a	mercado	de	 trabalho,	política	e	economia,	 relacionamento	
interno,	ambiente,	chefia,	cargos	e	salários	etc.
Os	fatores	que	motivam	satisfação	não	necessariamente	provocam	a	sensação	contrária	
em	 caso	 de	 falta,	 ou	 seja,	 sua	 existência	 provoca	 uma	 percepção	 e	 influência	 positiva	 na	
execução	das	atividades	e	nos	 resultados,	porém,	caso	não	 façam	parte	do	ambientem	as	
consequências	não	serão	negativas.	Podemos	citar	como	exemplo	o	ambiente	de	trabalho,	
benefícios	na	remuneração	e	higiene.
Já	no	caso	dos	fatores	que	causam	insatisfação,	estão	envolvidos	os	que	não	provocam	
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motivação	quando	estão	presentes	no	ambiente,	mas	sua	falta	desmotiva	o	grupo.	Marras	
(2003)	 sugere	 como	 exemplo	 ser	 um	 bom	 supervisor.	 Quando	 um	 bom	 gestor	 lidera	 um	
grupo,	ele	não	necessariamente	motivará	seu	pessoal,	mas	quando	o	perfil	se	inverte	e	trata-
se	de	uma	equipe	mal	 supervisionada,	a	 tendência	é	haver	enfraquecimento	das	 relações	
e	 desmotivação.	 Em	 suma,	 um	 chefe	 pode	motivar	 sua	 equipe	ou	 apenas	 garantir	 que	 as	
atividades	não	saiam	do	controle	e	sigam	um	padrão,	porém,	se	esse	chefe	não	souber	lidar	
com	as	pessoas	e	orientá-las,	a	consequência	será	um	grupo	que	não	trabalha	com	foco	nem	
vontade.	A	seguir,	veja	exemplos	de	fatores	que	interferem	na	percepção	do	colaborador	de	
forma	positiva.
Quadro 2 - Fatores motivadores
Fatores motivadores Determinantes
Realização O	término	com	sucesso	de	um	trabalho	ou	tarefa;	os	resultados	do	próprio	trabalho.
Reconhecimento pela 
realização
O	recebimento	de	um	reconhecimento	público,	ou	não,	por	um	
trabalho	bem-feito	ou	um	resultado	conseguido.
O trabalho em si Tarefas	consideradas	agradáveis	e	que	provocam	satisfação.
Responsabilidade Proveniente	da	realização	do	próprio	trabalho	ou	do	trabalho	dos	outros.
Desenvolvimento pessoal Possibilidade	de	aumento	de	status,	perfil	cognitivo	ou	mesmo	posição	social.
Possibilidade de crescimento Uma	alavancagem	dentro	da	estrutura	organizacional,	em	termos	de	cargo	ou	responsabilidade
Fonte: Marras (2003, p. 36).
1.4 Teoria Skinner
Skinner	 foi	 um	 cientista	 comportamental	 cuja	 teoria	 entende	que	o	 “comportamento	
recompensado	tende	a	ser	repetido”	(MARRAS,	2003,	p.37).
Sua	teoria	destaca	a	responsabilidade	do	profissional	com	posição	de	liderença	e	gestão,	
pois	suas	práticas	motivacionais	terão	como	resultado	a	conquista	de	uma	equipe	satisfeita	e	
esse	sentimentoserá	mantido.	Por	meio	de	uma	orientação	que	permita	que	os	colaboradores	
se	desenvolvam,	obtenham	resultados	satisfatórios	e	comemorem	cada	bom	desempenho,	a	
tendência	é	que	um	número	significativo	de	pessoas	se	sinta	estimulado	e	empenhado	a	fazer	
com	que	esse	reconhecimento	permaneça	com	frequência.
O	 sentimento	 de	 realização	 provoca	 uma	 incessante	 busca	 por	 novos	 desafios,	
responsabilidades	 e,	 como	 consequência,	 melhores	 resultados.	 O	 grupo	 segue	 os	
procedimentos	da	organização,	entende	e	apoia	seus	valores	e	acredita	que	seu	trabalho	tem	
um	importante	significado.
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1.5 Teoria Vromm e Rotter
Vromm	 e	 Rotter	 foram	 	 psicólogos	 e	 com	 suas	 pesquisas	 acreditavam	 que	 o	
“comportamento	 humano	 é	 sempre	 orientado	 para	 resultados:	 as	 pessoas	 fazem	 coisas	
esperando	sempre	outras	em	troca”	(MARRAS,	2003,	p.	37).
Sua	teoria	é	baseada	em	duas	variáveis:	o	valor	da	recompensa	e	o	que	se	espera	como	
recompensa.	Dessa	forma,	fica	claro	que	as	pessoas	se	sentem	motivadas	de	acordo	com	o	
retorno	que	recebem	tanto	da	organização	como	do	ambiente	em	que	vivem	e	das	pessoas	
com	 que	 se	 relacionam.	Mesmo	 que	 haja	 vontade	 e	 interesse	 por	 parte	 do	 indivíduo,	 a	
maneira	como	se	dispõe	a	realizar	uma	tarefa	será	determinada	pelo	impacto	da	valorização	
recebida.
Para	a	gestão	de	pessoas,	essa	teoria	orienta	com	relação	à	importância	de	compreender	
o	 ser	 humano	 como	 detentor	 de	 capacidades	 e	 habilidades	 fundamentais	 para	 que	 a	
organização	 desempenhe	 suas	 tarefas	 com	 sucesso,	 mas	 também	 como	 indivíduo	 que	
tem	sonhos,	 ambições,	expectativas	e	espera	que	 sua	opção	profissional	permite	que	 tais	
necessidades	 sejam	 atendidas	 e	 realizadas.	 A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 deve	
saber	o	que	é	importante	para	o	profissional	e	investir	em	uma	estrutura	que	provoque	essa	
sensação	de	compreensão	e	valorização.
1.6 Teoria McClelland
McClelland	determina	que	a	motivação	é	apoiada	em	três	principais	necessidades:	de	
poder,	de	associação	e	de	realização.	Sua	teoria	preconiza	que	a	maneira	como	o	indivíduo	
se	relaciona	com	as	pessoas	ao	seu	redor	recebe	as	informações	do	ambiente	e	seu	histórico	
de	vida	as	influência.
A	 necessidade	 de	 poder	 está	 relacionada	 a	 uma	 posição	 superior	 aos	 demais,	 em	
que	a	pessoa	exerce	certa	 influência	no	grupo	e	 tem	controle	das	 situações	e	decisões.	A	
necessidade	de	associação	é	medida	por	quanto	o	indivíduo	precisa	ou	não	da	aprovação	das	
pessoas	com	quem	convive,	a	sensação	de	pertencer	a	um	grupo	e	ser	aceito	por	ele.	Por	
último,	a	necessidade	de	realização	está	vinculada	aos	objetivos	pessoais	e	aos	projetos	de	
vida,	exemplificados	por	meio	de	conquistas,	superação	de	barreiras	e	desafios.	
Tais	necessidades	e	sua	dimensão	serão	definidas	pela	experiência	de	vida	das	pessoas	e	
sua	motivação	nas	atividades	profissionais	será	o	resultado	de	como	cada	um	balenceia	essas	
três	características.
1.7 Teoria Adams
Cabe	a	J.	Stacey	Adams,	político	e	filósofo,	a	teoria	da	equidade,	desenvolvida	na	década	
de	1960.	Como	o	próprio	nome	sugere,	afirma	que	a	motivação	dos	indivíduos	é	influenciada	
por	comparações	feitas	por	eles.
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Para	 o	 autor,	 o	 ser	 humano	 confronta	 constantemente	 suas	 características,	 posses,	
qualidades,	 defeitos	 etc.	 com	 os	 dos	 demais	 em	 sua	 volta.	 Quando	 se	 trata	 de	 relações	
profissionais,	 esse	 hábito	 permanece	 e	 tem	 o	 poder	 de	 influenciar	 o	 comportamento	 de	
cada	um.	A	teoria	da	equidade	determina	que	os	profissionais	comparam	seu	desempenho	e	
recompensas	com	os	mesmos	fatores	em	seus	pares	e	demais	colaboradores.	Adam	acredita	
que	quando	o	resultado	da	análise	é	semelhante,	não	causa	modificações	relevantes	no	modo	
de	agir,	produzir	nem	trabalhar,	no	entanto,	quando	o	indivíduo	percebe	que	seu	desempenho	
e	reconhecimenho	são	divergentes,	surge	nele	a	necessidade	de	adequar-se,	que	pode	incluir	
tanto	motivação	como	desmotivação.	
A	comparação	também	é	feita	no	ambiente	da	organização,	considerando	a	percepção	
de	justiça	nas	relações,	o	que	implica	o	quanto	o	colaborador	se	sentirá	ou	não	estimulado	a	
desenvolver	suas	tarefas.
Ao	comparar	seus	resultados	e	valorização	e	se	deparar	com	uma	média	mais	baixa	em	
relação	a	outro	membro	do	grupo,	 a	 tendência	 é	que	o	profissional	 utilize	esse	 resultado	
como	impulsionador	para	atingir	o	mesmo	nível	de	eficiência	e	eficácia	e	alcançar	o	padrão	
apresentado	pelo	outro	funcionário.
2 Motivação e gestão de pessoas
A	gestão	de	pessoas	é	a	área	responsável	por	criar	uma	estrutura	que	identifique	os	perfis	
de	seus	colaboradores	e	determine	um	modelo	de	gestão	que	atenda	às	necessidades	do	
grupo,	individualmente	e	de	forma	coletiva,	sem	deixar	de	lado	os	objetivos	organizacionais.	
Para	Chiavenato	(2009,	p.	121),	“a	motivação	constitui	um	importante	campo	do	conhecimento	
da	natureza	humana	e	da	explicação	do	comportamento	humano.	Para	compreender-se	o	
comportamento	 das	 pessoas,	 torna-se	 necessário	 conhecer	 sua	motivação”.	 Dessa	 forma,	
para	que	a	empresa	saiba	as	características	e	necessidades	de	seus	profissionais,	investir	em	
relacionamentos	abertos,	de	parceria	e	confiança	deve	fazer	parte	dos	princípios	orientadores	
dessa	gestão.	A	figura	1	exemplifica	como	o	comportamento	humano	ocorre.
Figura 1 - Modelo de comportamento
 Fonte: Chiavenato (2009, p. 123).
O	papel	da	administração	de	recursos	humanos	é	considerar	a	diferença	entre	as	pessoas	
e	criar	maneiras	de	se	relacionar	com	cada	uma	delas.	Quando	há	um	padrão	predeterminado	
que	simplesmente	trata	todos	da	mesma	forma,	este	pode	obter	sucesso	com	um	indivíduo	
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e	não	 fazer	diferença	para	outro.	Considerando	que	as	necessidades	 são	diferentes,	 tanto	
de	 planos	 profissionais	 como	 o	 que	 uma	 pessoa	 necessita	 para	 se	 sentir	 estimulada,	 o	
profissional	 que	 lida	 com	 gestão	 deve	 possuir	 inúmeras	 habilidades.	 A	 organização	 tem	
princípios,	crenças	e	premissas	em	que	se	basear	e,	com	segundo	elas,	devem	ser	oferecidas	
condições	diferentes	para	cada	perfil	de	colaborador.
Os	profissionais	passam	por	um	processo	de	recrutamento	e	seleção	e	são	escolhidos	por	
possuírem	as	aptidões	necessárias	e	porque	foi	identificada	capacidade	de	desenvolvimento	e	
talento.	Não	é	interessante	para	o	empregado,	nem	para	empregador,	ter	sabedoria	e	esta	não	
ser	explorada	nem	compartilhada.	De	acordo	com	Gramigna	(2007,	p.	226),	o	“conhecimento	
sem	uso	é	um	patrimônio	pessoal.	Podemos	colocá-lo	ao	alcance	de	todos	com	o	auxílio	da	
criatividade.	Ela	agrega	valor	a	esse	patrimônio”.
O	 patrimônio	 aqui	 descrito	 se	 refere	 ao	 conjunto	 de	 competências	 do	 profissional,	
que	 deve	 ter	 uma	 atividade	 para	 exercitar-se,	 desenvolver-se	 e	 estimular-se	 ao	 constante	
aprimoramento,	 e	 também	 ao	 patrimônio	 da	 empresa,	 como	 capital	 intelectual	 que	 fará	
diferença	nos	objetivos	propostos	e	resultados.
A	figura	2	demonstra	o	ciclo	motivacional	do	ser	humano,	uma	vez	que	entender	como	
ocorre	o	encorajamento	do	indivíduo	permite	tomar	decisões	acuradas.
Figura 2 - Ciclo motivacional
 Fonte: Chiavenato (2009, p. 123).
Uma	vez	que	o	objetivo	é	envolver	pessoas	na	busca	por	um	mesmo	propósito,	deve	
haver	acerto	e	comunicação	clara	entre	os	envolvidos.
Considerações finais
Fundalmentalmente,	 todas	 as	 teorias	 de	 motivação	 determinam	 a	 importância	 do	
ser	humano	como	base	para	suas	estruturas.	O	comportamento	das	pessoas	depende	das	
características	de	cada	uma	delas	e	a	maneira	como	interpretam	e	respondem	a	estímulos	
recebidos.
A	administração	de	recursos	humanos	que	adquire	uma	posição	estratégica	alinha	uma	
visão	sistêmica	da	organização	e	do	ambiente,	provisiona	uma	visão	de	futuro,	utiliza	como	
base	os	valores	da	organização	e	identifica	o	perfilde	cada	indivíduo	de	seu	grupo	para	que	
saiba	como	lidar	com	as	necessidades	de	cada	um.
Mesmo	que	o	objetivo	final	seja	o	mesmo	para	todos,	já	que	a	intenção	é	juntar	esforços	
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para	 que	 a	 organização	 siga	 seus	 planos	 e	 tenha	 resultados	 lucrativos	 e	 satisfatórios,	 a	
parceria	entre	colaboradores	e	empregador	deve	existir	porque	das	atitudes	dos	funcionários	
depende	a	maneira	como	os	processos	serão	conduzidos.
As	 teorias	motivacionais	 visam	 a	 orientar	 a	 forma	 como	 as	 organizações	 lidarão	 com	
seus	 funcionários	 e	 proporcionarão	 satisfação	 a	 seus	 interesses	 e	 anseios.	 A	 capacidade	
de	aprender	com	as	características	e	qualidades	de	cada	um	permite	que	se	desenvolvam	
processos	eficientes	e	flexíveis,	de	acordo	com	o	perfil	de	cada	profissional.
Referências
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.
GRAMIGNA,	M.	R. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2.	ed.	São	Paulo:	Pearson	
Prentice	Hall,	2007.
MARRAS,	J.	P.	Administração de recuros humanos: do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
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Aula 13
Higiene e Segurança do Trabalho e Qualidade de Vida no 
Trabalho.
Objetivos Específicos
•	 Compreender	a	importância	da	higiene	e	segurança	no	trabalho.
Temas
Introdução
1	Higiene	e	medicina
2	Segurança	no	trabalho
3	Normas	Regulamentadoras
4	Qualidade	de	vida	no	trabalho
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
A	administração	de	recursos	humanos	expandiu	sua	área	de	atuação,	no	momento	em	
que	o	ser	humano	passou	a	ser	considerado	fator	de	sucesso	para	as	organizações.	Sua	tarefa	
primordial	 sempre	 foi	 assegurar	 que	 os	 funcionários	 estivessem	 em	um	 local	 de	 trabalho	
adequado	e	que	as	diretrizes	da	empresa	 fossem	baseadas	em	normas	e	 leis	vigentes,	no	
entanto,	com	o	passar	dos	anos,	desde	o	período	 industrial	até	os	dias	de	hoje,	podemos	
observar	que	a	preocupação	com	esses	aspectos	ganhou	uma	nova	dimensão.
O	bem-estar	do	profissional	e	a	 forma	como	está	amparado	pela	organização	do	qual	
faz	parte,	considerando	o	suporte	que	lhe	é	disponibilizado	e	as	condições	do	ambiente,	está	
diretamente	ligado	a	seus	resultados,	motivação	e	produtividade.	E	também	quando	se	criam	
condições	 favoráveis,	 tanto	 higiênicas,	 quanto	 de	 equipamentos	 adequados	 e	 informação	
clara	em	relação	às	atividades	e	processos.	A	administração	direcionada	à	gestão	da	saúde	
e	segurança	do	trabalhador	diminui	consideravelmente	a	exposição	de	seus	funcionários	a	
riscos	 e	 acidentes	 e,	 como	 consequência,	 diminui	 o	 absenteísmo	 e	 custos	 relacionados	 a	
afastamentos	para	tratamento	e	substituição	de	colaborador,	as	empresas:
Devem	 assegurar	 um	 ambiente	 de	 trabalho	 que	 proteja	 os	 funcionários	 de	 danos	
físicos,	 condições	 insalubres	 e	 atos	 provenientes	 de	 outras	 pessoas	 que	 afetem	 a	
segurança.	Por	meio	de	programas	efetivos	de	 segurança	e	de	 saúde,	o	bem-estar	
físico	e	emocional	dos	 funcionários	pode	ser	preservado	e	até	mesmo	melhorado.	
(BOHLANDER,	2010,	p.	440)
Todas	as	atividades	da	gestão	de	pessoas	estão	orientadas	à	valorização	do	fator	humano	
e	 seu	 capital	 intelectual,	 desde	 o	 recrutamento	 e	 seleção,	 que	 buscam	 atrair	 e	 contratar	
profissionais	que	atendam	os	perfis	de	vagas	oferecidos,	padrões	de	comportamento	e	valores	
da	 organização,	 passando	 pela	 integração	 dos	 novos	 colaboradores,	 acompanhamento	 de	
desempenho,	modelos	de	gestão,	estrutura	de	cargos	e	 salários,	e	estrutura	de	planos	de	
carreira.	A	 inserção	de	programas	de	higiene	e	 segurança	no	 local	de	 trabalho	 funcionam	
como	base	para	que	as	demais	funções	da	administração	de	recursos	humanos	aconteçam.
A	interação	psicológica	entre	empregado	e	organização	é	basicamente	um	processo	de	
reciprocidade:	a	organização	realiza	certas	coisas	para	e	pelo	participante	e	inibi-se	de	
fazer	outras,	remunera-o,	dá-lhe	segurança	e	status;	reciprocamente,	o	participante	
responde	 trabalhando	 e	 desempenhando	 suas	 tarefas	 e	 oferecendo	 resultados.	
(CHIAVENATO,	2009,	p.	194)
A	maneira	como	os	indivíduos	percebem	o	interesse	em	qualidade	e	cuidado	com	sua	
saúde,	 por	meio	 de	 circustâncias	 benéficas	 de	 trabalho,	 sensibiliza	 no	 sentido	de	 garantir	
empenho	nas	atividades,	à	medida	que	suas	necessidades	são	atendidas.	Os	relacionamentos	
e	composição	do	ambiente	interferem	na	motivação	que	o	grupo	de	colaborares	sentirá	para	
orientar	seus	esforços	em	busca	de	seus	 interesses	pessoais	e	estratégicos	da	organização	
(BOHLANDER,	2010).
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1 Higiene e medicina
A	higiene	se	refere	à	preocupação	com	a	limpeza	tanto	do	local,	evitando	insalubridade,	
que	pode	ser	entendida	como	aspectos	que	sejam	danosos	e	nocivos	a	saúde	do	pessoal,	
quanto	de	condições	favoráveis	para	o	uso	de	todos	os	colaboradores	no	ambiente	de	trabalho.	
No	entanto,	considerando	que	seu	objetivo	é	evitar	doenças	ocupacionais,	principalmente,	
está	 ligada	 também	 à	medicina	 (MARRAS,	 2003).	 	 A	 higiene	 pode	 ser	 entendida	 como	 a	
ciência	que	se	preocupa	com	a	avaliação,	administração	e	controle	dos	aspectos	ambientais,	
ou	seja,	do	ambiente	de	trabalho	e	os	fatores	que	o	cercam	e	possam	gerar	doenças	ou	danos	
no	exercício	do	trabalho.	Além	disso,	ela	tem	como	responsabilidade	zelar	pelo	bem-estar	do	
colaborador	e	de	todos	os	envolvidos	no	processo	produtivo	(SEMEST,	2011).
Com	a	finalidade	de	preservar	a	saúde,	assegurar	que	os	funcionários	estão	aptos	para	
permanecer	 em	 suas	 funções	 ou	 assumir	 novas	 posições,	 identificar	 possíveis	 causadores	
de	doenças	 e	 encaminhar	para	 tratamento	 adequado	quando	necessário,	 em	30/12/1994	
foi	estabelecida	a	portaria	24/92,	que	submete	todas	as	organizações	à	obrigatoriedade	de	
criação	de	um	programa	de	controle	médico	e	de	saúde	ocupacional,	definido	pela	norma	
regulamentadora	 nº	 7	 e	 conhecido	 como	 PCMSO,	 este	 estabelece	 que	 a	 empresa	 tem	 a	
obrigatoriedade	de	realizar	exames	que	assegurem	a	aptidão	do	colaborador	para	o	trabalho,	
nos	casos:
• Periódico:	sazonalmente,	conforme	necessidade	de	cada	ocupação;
• Mudança de cargo:	sempre	que	a	rotina	for	alterada,	bem	como	a	área	de	atuação,	
ambiente,	 processos,	 equipamentos	 e	 tarefas,	 avaliar	 as	 condições	 possibilita	 que	
sejam	identificadas	possíveis	limitações	e	contraindicações	ao	novo	cargo;
• Retorno de afastamentos: para	garantir	que	o	funcionário	está	apto	para	voltar	às	suas	
atividades	e,	durante	o	período	afastado,	não	desenvolveu	nenhuma	característica	
que	possa	se	agravar	ou	afetar	o	desenvolvimento;
• Desligamento:	é	importante	para	formalizar	que	a	tarefa	dentro	da	organização	não	
afetou	 nenhuma	 habilidade	motora,	 psicológica	 e	 física	 do	 profissional,	 evitando,	
assim,	 possíveis	manifestações,	 exigindo	 indenização	por	 danos	 ou	pagamento	 de	
tratamentos.	Da	mesma	forma	que	em	caso	positivo,	a	empresa	deve	arcar	com	a	
recuperação	do	indivíduo	e	prestar	todos	os	auxílios	necessários.
Com	uma	legislação	complementar	também	foram	criadas	as	Normas	Regulamentadoras,	
ou	NRs,	que	totalizam	36	e	são	orientações	quanto	a	procedimentos	que	devem	ser	seguidos	
para	garantir	a	medicina	no	trabalho	e	a	segurança	(MARRAS,	2003).
Existem	leis	que	estabelecem	que	a	organização	deve	cumprir	com	um	pagamento	extra	
aos	funcionários	expostos	a	algum	tipo	de	risco,	de	maneira	a	recompensar	essa	exposição	
e	cobrir	eventuais	custos	com	tratamento	médico,	por	exemplo.	De	qualquer	forma,	mesmo	
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que	ofereçam	esse	benefício	devem	priorizar	a	minimização	dos	graus	de	risco.	
O	artigo	192	determina	que	seja	pago	adicional	de	insalubridade	que	varia	entre	40%,	
20%	ou	10%	do	salário	mínimo,	sendoclassificado	por	grau	de	exposição	máximo,	médio	ou	
mínimo,	respectivamente.	Quanto	a	periculosidade,	o	artigo	193	determina	adicional	de	30%	
sobre	o	salário.	E	existem	também	as	normas	regulamentadoras	nº	15	e	16,	que	norteiam	
as	atividades	 insalubres	 (NR	15)	e	perigosas	 (NR	16).	Como	exemplo,	podemos	considerar	
um	trabalhador	da	construção	civil	que	convive	diariamente	com	o	barulho	das	máquinas	de	
perfuração,	enquadrando-se	no	caso	de	insalubridade.	O	uso	de	equipamento	de	proteção	
individual	reduz	o	impacto	do	barulho,	mas	não	isola	o	funcionário	das	consequências	que	
o	som	alto	pode	causar.	É	considerada	insalubre	toda	condição	física	que	interfere	no	bem-
estar	do	indivíduo,	como	temperatura	muito	quente,	fria,	ruídos	etc.	Já	sobre	periculosidade,	
podemos	utilizar	como	exemplo	seguranças	de	agências	bancárias,	que	portam	arma	de	fogo	
e	estão	 sujeitos	a	 risco	de	vida	em	sua	atividade.	Toda	atividade	que	esteja	 relacionada	a	
explosivos	ou	inflamáveis	em	risco	acentuado	é	considerada	perigosa.
Em	relação	a	medicina	do	trabalho,	a	principal	área	de	cuidado	é	a	ergonomia,	que	trata	
de	doenças	ocasionadas	em	função	de	exercícios	repetitivos.	Como	exemplo	vamos	utilizar	
a	lesão	por	esforço	repetitivo	(sigla	LER),	que	é	uma	das	principais	queixas	de	funcionários	
e	causa	de	afastamento	de	trabalho,	sendo	apresentada	principalmente	por	colaboradores	
cujas	 atividades	 estejam	 relacionadas	 a	 repetição	 do	mesmo	movimento	 constantemente	
(MARRAS,	 2003).	 Além	 disso,	 é	 responsabilidade	 da	 administração	 de	 recursos	 humanos	
garantir	 que	 a	 saúde	 de	 seus	 colaboradores	 tenha	 acompanhamento,	 essencialmente	 no	
que	 se	 refere	 a	 possíveis	 consequências	 das	 atividades	 exercidas	 dentro	 da	 organização.	
Wachowicz	(2012,	p.	108)	utiliza	uma	citação	de	Wisner	(1987,	p.	12)	para	definir	ergonomia	
como	“[...]	o	conjunto	dos	conhecimentos	científicos	relativos	ao	homem	e	necessários	para	a	
concepção	de	ferramentas,	máquinas	e	dispositivos	que	possam	ser	utilizados	com	o	máximo	
de	conforto,	de	segurança	e	de	eficácia.”
Para	manter	o	controle	da	higiene	e	saúde	dos	profissionais,	a	administração	de	recursos	
humanos	estabelece	medidas	para	planejamento	e	controle,	visando	ter	conhecimento	das	
necessidades	e	da	realidade	de	seus	estabelecimentos,	atrelando	ao	que	seus	trabalhadores	
precisam.	É	necessário	implantar	padrões	de	comportamento	e	estabelecer	uma	comunicação	
coletiva	e	eficiente.	Toda	e	qualquer	medida	só	será	valorizada	a	partir	do	momento	que	as	
pessoas	a	quem	se	visa	beneficiar	realmente	identificam	essa	preocupação	e	sentem	satisfeitas	
suas	necessidades.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009,	p.	195)	“as	pessoas	nem	sempre	dizem	
aberta	e	explicitamente	o	que	querem	e	do	que	precisam”,	portanto,	deve	existir	uma	área	
focada	na	 interpretação	dos	hábitos	e	comportamentos,	e	 interesse	em	conhecer	o	que	é	
importante	para	cada	um,	para	que	sejam	criadas	medidas	que	acertem.
A	divulgação	das	normas	e	procedimentos,	além	de	deixar	cientes	todos	os	envolvidos,	
também	impacta	no	comportamento	e	desenvolve	uma	cultura	organizacional,	que	faz	com	
que	se	tornem	eficientes	as	medidas	tomadas,	uma	vez	que	são	seguidas	pelo	grupo.	
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As	medidas	de	controle	e	prevenção	têm	início	na	contratação	dos	colaboradores,	por	meio	
de	exames	médicos,	que	aprovam	ou	não	um	potencial	candidato	para	assumir	uma	posição	
dentro	da	empresa.	O	exame	clínico	verifica	além	das	funções	vitais,	possíveis	deficiências	
e	alerta	os	empregadores	quanto	aos	cuidados	necessários	e	 limitações.	Esse	processo	 se	
repete	 no	 momento	 demissional	 e	 muitas	 organizações	 o	 utilizam	 com	 frequência,	 para	
avaliar	seus	funcionários	de	tempos	em	tempos,	garantindo	o	conhecimento	de	necessários	
tratamentos	ou	afastamentos.	A	lei	n	24/94	se	refere	a	esse	controle	por	meio	da	implantação	
do	PCMSO	ou	Programa	de	Controle	Médico	de	Saúde	Ocupacional,	que	exigem	que	sejam	
realizados	 tanto	 exames	 no	momento	 da	 admissão,	 como	 ao	 longo	 de	 sua	 carreira,	 e	 em	
casos	de	afastamento	e	demissão	(MARRAS,	2003).
É	 importante	 salientar	 que	 todas	 as	 atividades	 devem	 receber	 atenção	 da	 gestão	 de	
pessoas,	 pois	 sua	 execução	 mal	 feita,	 mal	 orientada	 ou	 mesmo	 repetida	 diversas	 vezes	
sem	o	 correto	 controle,	pode	acarretar	 consequências	 graves	ao	profissional	 envolvido.	O	
acompanhamento	 é	 fundamental	 para	 que	 possa	 existir	 prevenção	 e	 ser	 antecipados	 os	
diagnósticos,	assim	a	gravidade	afeta	menos	a	organização	e	seus	colaborares.
Além	 do	 cuidado	 médico,	 também	 são	 cada	 vez	 mais	 utilizados	 canais	 alternativos	
de	 tratamento	 e	 prevenção,	 como	 controle	 da	 carga	 horária	 de	 trabalho,	 intervalos	 para	
descanso,	 incentivo	 a	 atividade	 física	 e	 intelectual,	 rotatividade	 de	 tarefas	 e,	 até	mesmo,	
programas	específicos	de	massagem	e	 relaxamento.	Essas	medidas	visam	 interromper	um	
ciclo	de	atividade	e	proporcionar	aos	profissionais	um	repouso	para	que	aliviem	as	tensões	e	
sintam,	dessa	forma,	maior	satisfação.
2 Segurança no trabalho
A	segurança	no	trabalho	também	é	regulamentada	em	lei	e	é	regida	pela	CLT,	de	acordo	
com	o	artigo	163:
Art.	163.	Será	obrigatória	a	constituição	da	Comissão	Interna	de	Prevenção	de	Acidentes	
-	(CIPA)	–	de	conformidade	com	instruções	expedidas	pelo	Ministério	do	Trabalho,	nos	
estabelecimentos	ou	locais	de	obra	nelas	especificadas.	Paragrafo	único.	O	Ministério	
do	Trabalho	regulamentara	as	atribuições,	a	composição	e	o	funcionamento	das	CIPAs	
(MARRAS,	2003,	p.	200).	
Além	disso,	existe	uma	legislação	complementar,	que	estabelece	normas	regulamentadoras	
(NR),	a	fim	de	orientar	quanto	a	procedimentos	e	necessidades	de	segurança,	no	caso	da	CIPA	
a	NRº	5	é	a	que	faz	referência.	As	organizações	devem	se	enquadrar	nos	padrões	estabelecidos	
pela	 legislação	 tanto	 pela	 intenção	 de	 criar	 a	 consciência	 de	 prevenção	 e	 orientação	 de	
acidentes,	como	para	minimizar	seus	gastos	com	eventuais	afastamentos	de	funcionários	e	
cuidados.
Uma	 das	 principais	 normas	 regulamentadoras	 é	 a	 nº	 17	 que	 fala	 sobre	 ergonomia,	
tratando	 sobre	 a	 adaptação	 do	 ambiente	 de	 trabalho	 desde	 os	 móveis	 até	 a	 postura	 e	
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movimentos	 que	 estão	 envolvidos	 na	 atividade	 do	 colaborador.	 O	 conforto	 e	 a	 facilidade	
em	 acessar	 objetos	 e	materiais,	 se	 locomover,	 condições	 do	 espaço	 de	 trabalho	 também	
interferem	na	produtividade	e	qualidade	do	resultado,	além	de	garantirem	que	os	esforços	
físicos	 e	 necessidades	 psicológicas	 sejam	 atendidas,	 e	 que	 não	 haja	 riscos	 de	 doenças	
ocupacionais	se	desenvolverem,	como	problemas	posturais,	dormências	nos	membros,	dores	
nas	articulações	etc.	(MARRAS,	2003).
A	aderência	a	esses	padrões	e	normas	não	acontece	somente	por	serem	estabelecidos	
por	 lei	e	sujeitar	a	multas	e	punições	as	organizações	que	não	as	acatam,	mas	sim	porque	
prezar	pela	vida	dos	colaboradores	faz	parte	do	respeito	e	valorização	do	indivíduo,	que	faz	
parte	das	atividades	da	gestão	de	pessoas,	uma	vez	que	são	colocados	na	posição	de	parceiros	
e	não	meros	instrumentos	de	trabalho.
Da	 mesma	 forma	 que	 a	 higiene	 se	 torna	 importante	 na	 organização,	 para	 que	 seja	
oferecido	aos	colaboradores	um	ambiente	satisfatório,	com	a	segurança	acontece	o	mesmo.	
Na	realidade,	é	 importante	que	existam	as	duas	orientações	e	o	conjunto	das	medidas	de	
prevenção	e	normas	estabelecidas	irão	garantir	o	bem-estar	dos	funcionários.
Quando	 se	 fala	 em	 prevenir	 acidentes,	 refere-se	 a	 eliminar	 todos	 os	 seus	 possíveis	
causadores	 e,	 para	 isso,	 é	 necessário	 conhecer	 as	 necessidades	 das	 tarefas,	 os	 riscos	
envolvidos,	materiais,	exposição	do	profissional	e	esforços	físicos.	Não	é	possível	determinar	
uma	 forma	 correta	 de	 trabalhar	 quando	 as	 tarefas	 não	 são	 avaliadas	 e	 quando	 não	 são	
traçadasas	medidas	adequadas.
A	prevenção	de	acidentes	no	trabalho	é	um	programa	de	longo	prazo	que	objetiva,	
antes	 de	 tudo,	 conscientizar	 o	 trabalhador	 a	 proteger	 sua	 própria	 vida	 e	 a	 dos	
companheiros	por	meio	de	ações	mais	seguras	e	de	uma	reflexão	constante	sobre	a	
descoberta	a	priori	de	condições	inseguras	que	possam	provocar	eventuais	acidentes	
no	trabalho.	Portanto,	é	mais	um	programa	educativo,	de	constância	e	de	fixação	de	
valores	do	que	um	programa	técnico.	(MARRAS,	2003,	p.	208)
A	noção	de	preservação	da	vida	deve	fazer	parte	da	cultura	da	empresa,	adotada	desde	os	
profissionais	de	mais	alto	nível	hierárquico,	que	se	tornam	orientadores,	até	principalmente	
quem	 executa	 as	 tarefas.	 O	 mais	 adequado	 é	 que	 sejam	 constantemente	 divulgados	 os	
regulamentos	 e	diretrizes	da	empresa,	 bem	como	 sejam	de	 fácil	 entendimento	e	 estejam	
à	 disposição	 de	 qualquer	membro	 da	 equipe.	 Quando	 os	 diretores	 e	 administradores	 de	
organizações	definem	seus	planos	de	ação,	valores	e	política,	o	cuidado	com	a	vida	deve	fazer	
parte	 desse	 conjunto,	 pois	 demonstra,	 perante	 os	 colaboradores,	 que	 a	 empresa	 prioriza	
acima	do	lucro	o	aspecto	humano,	o	que	além	disso	reflete	em	uma	imagem	positiva	perante	
consumidores	e	sociedade.
Podemos	definir	 acidente	 como	o	 resultado	negativo	de	 algum	ato,	 que	 acontece	 ou	
que	seja	previsto	e	pode	afetar	ou	não	o	físico	e	mental	do	indivíduo.	Para	realizar	o	controle	
dos	acidentes	em	ambiente	organizacional	 foi	 criado	o	CAT,	que	 significa	Comunicação	de	
Acidente	de	 Trabalho.	Quando	qualquer	 ato	negativo	e	 inesperado	 acontece,	 o	CAT	 serve	
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para	registrar	e	formalizar	tal	acidente	e	suas	consequências	(MARRAS,	2003).	
Muitas	organizações	têm	disponível	e	treinada	uma	brigada	de	incêndio,	cujo	objetivo	
é	 instruir	 seus	 profissionais	 sobre	 medidas	 a	 serem	 tomadas	 em	 situações	 de	 perigo	 e	
emergência,	como	posições	adequadas,	atitudes,	rotas	de	fuga	e	também	auxilia	a	orientação	
de	todo	o	pessoal	em	caso	de	retirada	de	pessoas	do	edifício,	por	exemplo,	atendendo	os	
padrões	da	CIPA.	A	NRº	23	define	exigências	relacionadas	a	proteção	contra	incêndios.
A	globalização	e	a	inserção	de	novas	tecnologias	proporcionaram	um	grande	avanço	nas	
formas	de	produção	e	nos	resultados,	e	com	isso,	gerou	também,	aumento	da	demanda	e	a	
necessidade	de	acompanhamento,	por	parte	das	organizações.	Para	atender	às	necessidades	
do	mercado	consumidor,	a	estratégia	foi	alavancar	a	produção,	por	meio	de	novos	métodos	e	
maquinário,	e	com	isso,	de	forma	indireta	ou	direta,	aumentou	a	exposição	dos	funcionários	
a	riscos	de	trabalho.	A	maioria	dos	acidentes	são	causados	por	atos	inseguros	–	“considera-
se	 ato	 inseguro	 aquele	 provocado	 pelo	 trabalhador	 (um	movimento	 errado,	 uma	 atitude	
impensada,	irrefletida,	etc.,	causando	um	acidente).”	(MARRAS,	p.	211),	que	foram	ou	não	bem	
planejados,	ou	não	tiveram	uma	explicação	e	treinamento	corretos	a	quem	está	envolvido.
Devemos	frisar	que	a	definição	de	ato	inseguro	como	causador	de	acidentes	não	pode	
repassar	aos	profissionais	a	responsabilidade	completa	por	qualquer	mal	que	sejam	afetados,	
e	sim,	a	administração	da	empresa	e	sua	política	de	gestão	tem	total	participação.	De	acordo	
com	Bohlander	(2010,	p.	448)	“[...]	deve-se	assegurar	que	os	funcionários	entendam	todas	
essas	 considerações	 durante	 as	 sessões	 de	 treinamento,	 e	 estimulá-los	 a	 tomar	 certas	
iniciativas	para	manter	a	preocupação	com	a	segurança”.
De	acordo	com	sua	gravidade,	os	acidentes	diferem	seu	 impacto	na	organização	e	na	
rotina	de	trabalho,	podendo	ocasionar	afastamento	ou	não	do	trabalhador	de	suas	atividades	
diárias.	Quando	não	há	necessidade	de	afastamento,	o	colaborador	é	atendido,	se	for	o	caso	
medicado,	mas	pode	no	mesmo	instante	assumir	suas	tarefas.	A	necessidade	de	afastamento	
é	ocasionada	quando	o	acidente	afeta	de	forma	mais	séria	e	é	preciso	tratamento	específico	
e	repouso	para	que	se	recupere.
Os	motivos	de	afastamento	ainda	podem	ser	desmembrados	em	quatro:	
•	 quando	a	incapacidade	é	temporária	e	o	funcionário	perde	totalmente	a	capacidade	
para	trabalhar,	podendo	o	funcionário	se	afastar	no	dia	do	acidente	ou	durante	um	
período	de	até	um	ano;	
•	 quando	a	incapacidade	é	permanente	e	parcial,	ocorre	uma	redução	na	capacidade	
para	 o	 trabalho	 e,	 da	 mesma	 forma,	 pode	 necessitar	 de	 um	 dia	 até	 um	 ano	 de	
paralisação;	
•	 existe	a	incapacidade	total	permanente,	como	o	próprio	nome	define,	não	é	possível	
que	o	profissional	retome	suas	atividades	e	de	forma	definitiva	é	afastado;	
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•	 e	 por	 último,	 o	 afastamento	 por	 morte	 ocorrida	 em	 razão	 direta	 do	 acidente.	
(MARRAS,	2003)
Acidentes	além	de	causar	gastos	financeiros	para	a	organização,	não	afetam	somente	
a	ela.	Considerando	o	aspecto	humano	como	base	para	que	sejam	implantadas	medidas	de	
prevenção,	 instrução,	 local	e	equipamentos	seguros,	deve-se	considerar	que	o	 impacto	de	
um	acidente,	com	afastamento	ou	não,	alcança	também	a	família	do	profissional	envolvido,	a	
sociedade,	o	país,	além	da	própria	empresa.	A	não	preservação	de	uma	vida	interfere	em	faltas	
e	custos	para	o	empregador,	desgasta	a	 imagem	da	empresa	e	também	atinge	sua	família,	
muitas	vezes	ficando	desamparada,	além	de	sofrer	e	precisar	se	adaptar.	Para	a	sociedade,	a	
interferência	é	no	aumento	do	custo	de	vida,	imposto	e	seguros	sociais.
Falando	em	segurança,	devemos	também	ressaltar	a	implantação	de	equipamentos	de	
proteção	individual	(sigla	EPI),	cuja	disponibilização	e	uso	são	obrigatórios	segundo	a	NR	6,	e	
que	proporciona	aos	profissionais	segurança	ao	realizar	suas	atividades	e	diminui	o	impacto	
de	riscos	em	situações	perigosas.	Esse	equipamento	deve	ser	disponibilizado	pela	organização	
sem	que	haja	custo	para	o	trabalhador,	e	seu	uso	deve	ser	ensinado,	estimulado	e	monitorado,	
como	exemplo	temos	capacete,	avental,	máscara	com	filtro,	botas,	capa,	protetor	auricular,	
óculos	e	luvas.
A	 fim	 de	 “[...]	 preservar	 a	 vida	 humana	 e	 possibilitar	 a	 continuidade	 do	 processo	 de	
produção	com	índices	de	produtividade	adequados”	(MARRAS,	2003,	p.	207)	são	estabelecidas	
e	divulgadas	formas	de	prevenção,	cuidado	e	respeito	com	a	própria	vida	e	a	do	próximo.	
3 Normas Regulamentadoras
NR	1	Disposições	gerais.
NR	2	Inspeção	prévia.
NR	3	Embargo	ou	interdição.
NR	4	Serviços	especializados	em	engenharia	de	segurança	e	em	medicina	do	trabalho	
(SESMT).
NR	5	Comissão	interna	de	prevenção	de	acidentes	(CIPA).
NR	6	Equipamento	de	proteção	individual.
NR	7	Programa	de	controle	médico	de	saúde	ocupacional.
NR	8	Edificações.
NR	9	Programa	de	prevenção	de	riscos	ambientais.
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NR	10	Instalações	e	serviços	em	eletricidade.
NR	11	Transporte,	movimentação,	armazenagem	e	manuseio	de	materiais.
NR	12	Segurança	no	trabalho	em	máquinas	e	equipamentos.
NR	13	Caldeiras	e	vasos	de	pressão.
NR	14	Fornos	industriais.
NR	15	Atividades	e	operações	insalubres.
NR	16	Atividades	e	operações	perigosas.
NR	18	Condições	e	meio	ambiente	de	trabalho	na	indústria	da	construção.
NR	19	Explosivos.
NR	20	Líquidos	combustíveis	e	inflamáveis.
NR	21	Trabalhos	a	céu	aberto.
NR	22	Segurança	e	saúde	ocupacional	na	mineração.
NR	23	Proteção	contra	incêndios.
NR	24	Condições	sanitárias	e	de	conforto	nos	locais	de	trabalho.
NR	25	Resíduos	industriais.
NR	26	Sinalização	de	segurança.
NR	 27	 Registro	 profissional	 do	 técnico	 de	 segurança	 do	 trabalho	 no	 Ministério	 do	
Trabalho.
NR	28	Fiscalização	e	penalidades.
NR	29	Norma	regulamentadora	de	segurança	e	saúde	no	trabalho	portuário.
NR	30	Segurança	e	saúde	no	trabalho	aquaviário.
NR	31	Segurança	e	saúde	no	trabalho	na	agricultura,	pecuária,	silvicultura,	exploração	
florestal	e	aquicultura.
NR	32	Segurança	e	saúde	no	trabalho	em	estabelecimentos	desaúde.
NR	33	Segurança	e	saúde	no	trabalho	em	espaços	confinados.
NR	34	Condições	e	meio	ambiente	de	trabalho	na	indústria	da	construção	e	reparação	
naval.
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NR	35	Trabalho	em	altura.
NR	36	Norma	regulamentadora	sobre	abate	e	processamento	de	carnes	e	derivados.
Para	 saber	 mais	 sobre	 as	 normas	 regulamentadoras	 acesse	 o	 site	 do	
Ministério	do	Trabalho,	em	Legislação	estão	disponíveis	todas	as	normas.
4 Qualidade de vida no trabalho
O	dia	a	dia	da	população	economicante	ativa	é	 cada	vez	mais	 cheio	de	atividades,	 e,	
podemos	afirmar	que	os	profissionais	passam	grande	parte	de	seu	dia	no	local	de	trabalho.	
A	maneira	como	as	pessoas	se	relacionam,	tanto	entre	colaboradores	do	mesmo	nível	como	
entre	 todos	 os	 níveis	 hierárquicos,	 o	 ambiente	 de	 trabalho	 limpo,	 organizado	 e	 com	 as	
ferramentas	e	equipamentos	necessários,	são	muito	importantes	para	que	o	equilíbrio	seja	
mantido	e	a	produção	garantida.
De	 acordo	 com	Bohlander	 (2010,	 p.	 462)	 “A	 compreensão	 do	 relacionamento	 íntimo	
entre	saúde	física	e	emocional	e	o	desempenho	no	trabalho	tem	tornado	os	programas	de	
melhora	da	saúde	atraentes	tanto	para	empresas	quanto	para	os	funcionários”.	As	pessoas	
têm	que	sentir	prazer	ao	realizar	suas	atividades	e	ao	sair	de	casa,	todos	os	dias	rumo	a	seus	
locais	de	trabalho,	e	as	organizações	devem	proporcionar	a	seu	quadro	de	funcionários	todos	
os	atributos	necessários	para	tornar	o	ambiente	interessante.
Manter	um	estilo	de	vida	 saudável	é	 condição	necessária	a	uma	alta	qualidade	de	
vida	pessoal	e	profissional.	Abster-se	de	hábitos	nocivos	e	modificar	atitudes	requer	
grande	comprometimento	psicológico	e	as	organizações	podem	influenciar	de	forma	
positiva	nesse	contexto.	Outro	aspecto	importante	é	o	reconhecimento	da	influência	
positiva	das	atividades	físicas	na	vida	das	pessoas,		relacionadas	com	a	prevenção	de	
várias	doenças,	como	as	ocupacionais.	(KOPS,	2013,	p.	148)
Podemos	 considerar	 que	 qualidade	 de	 vida	 pode	 ser	 definida	 como	 o	 conjunto	 de	
sentimentos	dos	indivíduos	em	relação	a	todos	os	aspectos	de	sua	vida,	desde	pessoais	até	os	
profissionais,	considerando	nesta	aula,	principalmente,	a	satisfação	que	sente	ao	realizar	suas	
atividades	e	ao	se	comunicar	e	relacionar	com	os	colegas	e	ambiente	de	trabalho.	Por	parte	
do	empregador,	a	qualidade	de	vida	no	trabalho	será	representada	por	quanto	a	organização	
é	interessada	e	preocupada	com	o	assunto,	englobando	higiene	e	segurança,	além	de	outros	
fatores	como	remuneração,	liderança,	gestão,	estrutura	etc.	
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A	existência	de	uma	cultura	ligada	a	padrões	de	segurança	e	respeito	pela	vida,	repassa	
para	a	equipe	a	importância	de	ter	responsabilidade	com	os	próprios	atos,	avaliar	a	situação,	
riscos	envolvidos	e	melhor	maneira	para	execução.	“Provavelmente,	o	papel	mais	importante	
de	um	programa	de	segurança	seja	motivar	gerentes,	supervisores	e	subordinados	a	terem	
ciência	das	considerações	de	segurança”	(BOHLANDER,	2010,	p.	448).	
Apesar	de	muitas	atividades	serem	pressionadas	a	produzir	em	larga	escala	e	atender	
uma	grande	demanda,	não	podem	ser	tomadas	decisões	sem	avaliação	das	consequências.	
A	prevenção	e	minimização	dos	acidentes	e	riscos	deve	fazer	parte	do	comportamento	de	
todos	e	o	que	se	ganha	por	meio	dessa	atitude	é	aumento	de	desempenho	com	qualidade.
A	 administração	de	 recursos	humanos	é	 responsabilizada	pela	 criação,	 implantação	e	
divulgação	de	programas	de	segurança,	e	a	implantação	em	todas	as	organizações	tem	ganhado	
importância	 e	 maior	 dimensão,	 desde	 as	 menores	 e	 menos	 estruturadas	 até	 as	 grandes	
multinacionais.	Antigamente,	era	visto	como	perigosa	apenas	a	atividade	industrial,	porém,	
esses	programas	devem	existir	para	verificar	todos	os	processos,	materiais,	equipamentos	de	
segurança	e	implantar	medidas	de	prevenção	que	englobem	tanto	atividades	simples	como	
abrir	e	fechar	gavetas,	subir	escadas,	até	manusear	máquinas	complexas.
A	prestação	de	serviços	relacionados	à	saúde	também	ganha	destaque	nas	organizações.	
“Além	de	sanar	as	condições	de	trabalho	prejudiciais	à	saúde	dos	funcionários,	muitas	empresas	
mantêm	 serviços	 de	 assistência	médica	 e	 têm	 programas	 que	 incentivam	 a	melhoria	 dos	
hábitos	de	saúde	dos	funcionários”	(BOHLANDER,	2010,	p.	462).	Tanto	o	estado	emocional	
dos	indivíduos	como	seu	bem-estar	físico	e	energia	interferem	nas	relações	e	empenho	nas	
tarefas,	consequentemente	nos	resultados.
Considerações finais
Segundo	Chiavenato	(2009,	p.	162)	
O	comportamento	das	pessoas	é	orientado	para	a	satisfação	de	suas	necessidades	
pessoais	e	para	o	alcance	de	seus	objetivos	e	aspirações.	Por	isso,	reagem	e	respondem	
a	 seu	 ambiente,	 seja	 no	 trabalho	 seja	 fora	 da	 organização.	 As	 pessoas	 podem	
tanto	 resistir	 como	colaborar	 com	as	políticas	e	os	procedimentos	da	organização,	
dependendo	das	estratégias	de	liderança	adotadas	por	algum	supervisor.	
E,	quando	os	profissionais	se	tornam	chave	para	as	organizações	alcançarem	ou	não	bom	
desempenho	e	sucesso	nos	resultados,	todos	os	fatores	que	envolvem	seu	dia	a	dia	e	suas	
atividades	devem	ser	bem	pensados	e	elaborados,	visando	criar	um	ambiente	favorável.
A	 higiene,	 a	 saúde	 no	 trabalho	 e	 a	 prevenção	 de	 acidentes	 demostra	 a	 preocupação	
das	organizações	em	não	somente	focar	na	sua	produção	e	produtividade,	mas	também	na	
maneira	como	conquistam	uma	boa	posição	no	mercado	e	como	seus	funcionários	se	sentem	
fazendo	 parte	 dela.	 Além	 de	 oferecer	 um	 produto	 ou	 serviço	 de	 qualidade	 e	 diferencial	
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competitivo,	o	mercado	consumidor	nos	dias	de	hoje	também	avalia	a	ética	e	os	princípios	
da	empresa,	desde	como	utiliza	matéria-prima,	recicla	seu	 lixo,	agride	ou	não	o	ambiente,	
até	a	qualidade	de	vida	dos	trabalhadores.	Por	outro	lado,	vale	considerar	que	a	motivação	
do	 profissional	 não	 está	 somente	 na	 remuneração	 e	 na	 posição	 que	ocupa,	mas	 também	
nas	condições	a	que	é	submetido	e	se	aquela	atividade	se	torna	prazerosa	ou	desgastante	e	
sofrida.
O	cuidado	com	o	fator	humano	deve	ser	repassado	a	todos	os	membros	da	equipe	e	da	
mesma	forma	seguido.	Transmite	mais	confiança	e	credibilidade	a	organização	que	tem	em	
seus	membros	de	mais	alto	nível	a	mesma	cultura	e	comportamento,	pois	se	tornam	espelho	
para	os	demais.	Os	gestores	e	os	administradores,	não	somente	a	gestão	de	pessoas,	devem	
demonstrar	 interesse	e	disposição	para	acolher	e	escutar	queixas,	dúvidas	e	preocupações	
com	relação	a	algum	método	de	trabalho,	erro	no	processo	ou	mesmo	dano	de	equipamento	
e	exposição	a	risco.	Quando	faz	parte	da	cultura	zelar	pela	vida,	se	torna	natural	que	todos	
sigam	os	mesmos	padrões	de	segurança	estabelecidos	e	não	tomem	atitudes	sem	antes	avaliar	
a	situação.	Da	mesma	forma	se	torna	parte	da	rotina	aderir	a	equipamentos	de	segurança	e	
procedimentos	(BOHLANDER,	2010).
As	principais	causas	de	acidente	no	trabalho	ocorrem	quando	os	profissionais	não	são	
bem	preparados,	ou	seja,	não	conhecem	bem	sua	rotina,	seus	equipamentos,	e	a	finalidade	de	
sua	função.	Para	sanar	essa	lacuna,	é	frisada	a	importância	de	treinamentos	aos	funcionários	
novos	e	manter	uma	estrutura	de	reciclagem	que	renove	as	informações	e	mais	comumente	
são	 oferecidos	 por	meio	 de	 palestras	 e	 vídeos	 informativos,	 além	 de	 exemplos	 dados	 no	
próprio	ambiente	de	trabalho.	Como	causa	também	podemos	citar	o	excesso	de	confiança	
em	realizar	determinada	tarefa,	que	pode	ocasionar	o	que	chamamos	de	“trabalhar	em	modo	
automático”.	O	funcionário	está	tão	habituado	a	realizar	uma	atividade,	que	não	se	preocupa	
com	nenhum	fator	de	risco	por	achar	que	domina	sua	função,	nesse	caso,	qualquer	imprevisto	
pode	sair	do	controle	e	ocasionar	lesão	ou	acidente.	Por	último,	trabalhar	incessantemente	faz	
com	que	o	profissional	perca	a	agilidade	e	a	faltade	atenção	se	torne	alta.	Muitos	acidentes	
acontecem	 por	 fadiga	 e	 preocupação,	 tanto	 com	 pressão	 recebida	 pelo	 gestor,	 como	 por	
algum	problema	pessoal	que	possa	afetar	sua	atuação.
A	 preocupação	 com	 higiene	 e	 acidentes	 não	 visa	 apenas	 garantir	 limpeza	 do	 local	 e	
investigar	causas	de	acidentes,	faz	parte	da	inserção	de	uma	política	que	tenha	abrangência	
do	que	se	 faz	necessário	para	manter	um	profissional	 saudável	e	em	condições	de	aplicar	
seu	 potencial	 e	 conhecimento	 com	 disposição.	 Estabelecer	 programas	 de	 capacitação,	
momentos	para	descanso,	 atividades	de	descontração	e	balancear	 cobranças	 com	 relação	
a	metas	e	produção	são	medidas	que	beneficiam	tanto	o	colaborador	com	a	boa	saúde,	e	a	
organização	com	a	maior	eficiência	de	seus	subordinados	e	menor	índice	de	faltas	e	gastos	
com	afastamentos.
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Gestão de Pessoas
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Referências
BOHLANDER,	G.	Administração de recursos humanos.	São	Paulo:	Cengage	Learning,	2010.
BRASIL.	Normas Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho. Disponível	em:	<http://
portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htm>.	Acesso	em:	05/2014.
CHIAVENATO,	 I.	 Administração de recursos humanos:	 fundamentos	 básicos.	 São	 Paulo:	
Manole,	2009.	
JUNIOR,	M.	P.	C.	Registro	do	SESMT.	CPSOL,	[s.d.].	Disponível	em:	<http://www.cpsol.com.br/
upload/arquivo_download/1872/REGISTRO%20DO%20SESMT.pdf>.	Acesso	em:	Mai.	2014.
KOPS,	L. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias.	Curitiba:	Intersaberes,	2013.
MARRAS,	J.	P.	Administração de recursos humanos:	do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
WACHOWICZ,	M.	Segurança, saúde & ergonomia. Curitiba:	IBPEX,	2012.
WISNER,	A. Por dentro do trabalho.	São	Paulo:	FTD;	Oboré,	1987.
http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htm
http://www.cpsol.com.br/
Marcia Welita da Silva
Gestão de Pessoas
Aula 14
Relações Trabalhistas
Objetivos Específicos
•	 Entender	 as	 políticas	 de	 relação	 trabalhista	 entre	 os	 empregados	 e	 as	
organizações.
Temas
Introdução
1	Normas	disciplinares
2	Relações	trabalhistas
Considerações	finais
Referências
Professora
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Gestão de Pessoas
2
Introdução
As	organizações	 têm	mudado	sua	estrutura	operacional	e	de	gestão	à	medida	que	as	
influências	 de	 um	mundo	 globalizado	 e	 em	 constante	 atualização	 interferem	no	mercado	
consumidor,	no	indivíduo	e	nas	formas	de	produzir.	De	acordo	com	Gramigna	(2007,	p.	5)	“O	
fato	de	estarmos	vivendo	numa	economia	globalizada	vem	instigando	dirigentes	brasileiros	a	
demandar	esforços	para	o	realinhamento	de	suas	práticas	de	gestão.”	Além	de	orientar	sua	
política	para	a	valorização	do	ser	humano,	as	organizações	devem	respeitar	e	acompanhar	as	
normas	e	diretrizes	trabalhistas,	que	ganham	mais	espaço	e	força	a	fim	de	garantir	direitos	
aos	profissionais.
As	 relações	 trabalhistas	 dizem	 respeito	 não	 somente	 a	maneira	 como	 o	 empregador	
convive	com	seu	empregado,	mas	também	envolve	as	normas	e	acordos	legais,	motivação	e	
satisfação	dos	funcionários	e	estratégias	de	administração	de	recursos	humanos.
Chiavenato	(2009,	p.	245)	afirma	que	“Para	enfrentar	o	mundo	de	negócios	em	constante	
mudança	e	ebulição,	a	organização	precisa	desenvolver	a	capacidade	de	migrar	e	mudar,	de	
criar	e	alavancar	novas	habilidades	e	atitudes,	de	inovar	incessantemente”.	Junto	a	isso,	deve	
basear	sua	política	em	preceitos	legais,	acordos	sindicais,	encontrando	sempre	formas	novas	
de	atender	seu	público	interno,	ou	seja,	seus	colaboradores.
O	avanço	que	observamos	desde	a	Era	 Industrial	 até	o	 atual	momento	no	 século	XXI	
não	 influenciaram	 somente	 as	 formas	de	produzir,	 com	 tecnologia	 e	 informação,	 além	da	
influência	de	culturas	do	mundo	inteiro,	mas	também	influíram	nas	leis	do	trabalho.	O	período	
que	 antes	 era	marcado	pela	 fabricação	em	massa,	 foco	na	produtividade	e	 força	humana	
como	extensão	das	máquinas,	dá	lugar	a	visão	de	que	a	diferenciação	entre	as	organizações	e	
vantagens	competitivas	está	no	capital	humano	de	que	dispõem	e	a	forma	como	o	empregam,	
para	administrar	as	tecnologias	e	informações.
Consideramos	 a	 valorização	 do	 homem	 como	 fator-chave	 para	 explicar	 grande	 parte	
das	mudanças	dentro	das	políticas	empresarias,	mas	a	consolidação	trabalhista	e	das	leis	da	
previdência	social	tem	influência	nas	diretrizes	estabelecidas.	Existem	normas	que	garantem	
benefícios	aos	colaboradores	tanto	em	remuneração,	como	em	qualidade	de	vida.
Gramigna	(2007,	p.	8)	afirma	que	“é	necessário	discutir	e	refletir	sobre	os	fatores	que	
atraem	 um	 profissional	 em	 seu	 ambiente	 de	 trabalho.	 Percebemos	 que,	 hoje,	 a	 lealdade	
de	um	colaborador	está	atrelada	a	um	conjunto	de	condições	diferentes	das	que	eram	de	
valor	 anteriormente.”	 Em	um	momento	de	diferencial	 intelectual	 como	 fator	 competitivo,	
a	grande	tarefa	da	gestão	de	pessoas	é	compreender	e	aplicar	o	que	atrai	um	profissional	
e	 o	 que	 o	 mantém	 dedicado	 e	 em	 busca	 constante	 de	 conhecimento	 e	 aprimoração	 de	
suas	 competências.	 É	 grande	 a	 quantidade	 de	 áreas	 a	 serem	 estudadas	 para	 entender	
comportamento	e	motivação,	nesta	aula	o	tema	abordado	será	a	forma	como	são	orientadas	as	
relações	dentro	de	uma	organização,	desde	as	exigências	legais	até	as	habilidades	necessárias	
para	compreender	e	lidar	com	diferentes	necessidades.
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Gestão de Pessoas
3
1 Normas disciplinares
Normas	se	referem	a	regras	estabelecidas	e	impostas	a	determinados	grupos,	ou	mesmo,	
a	toda	a	sociedade.	Em	todos	os	tipos	de	relacionamentos	sociais	e	convívio	existem	preceitos	
que	orientam	o	comportamento,	como	o	que	é	aceitável	e	bem-visto	e	o	que	é	passível	de	
julgamento	 e	 punição.	Há	 a	 conduta	 a	 ser	 seguida	 dentro	 de	 casa	 com	os	 familiares,	 nas	
escolas,	no	trabalho,	nos	ambientes	públicos	etc.,	e	ela	existe	simplesmente	porque	mantém	
o	 controle	 das	 situações.	 Não	 podemos	 agir	 sem	 critérios	 e	 por	 impulso,	 pois	 seguimos	
costumes	que	norteiam	nossas	ações	(MARRAS,	2003).
Da	mesma	forma	acontece	nas	organizações,	que	estabelecem	normas	disciplinares	a	fim	
de	reger	o	comportamento	de	todos	que	dela	fazem	parte,	sem	discriminação	com	relação	a	
cargos,	salários	e	níveis	hierárquicos.	Uma	norma	só	é	válida	se	imposta	e	seguida	por	todos	
de	forma	igualitária,	do	contrário,	perde	a	eficácia	pois	não	irá	garantir	que	existam	padrões	
nos	relacionamentos	e	tomadas	de	decisão	(MARRAS,	2003).
Denomina-se	relações	trabalhistas	a	área	que	responde	pelo	planejamento	e	execução	
de	programas	relacionados	a	área	trabalhista-sindical,	bem	como	pela	prestação	de	
assessoria	a	todas	as	áreas	da	empresa,	situadas	em	linha	ou	em	staff,	em	questões	
referentes	às	politicas	e	diretrizes	no	campo	das	relações	entre	capital	e	trabalho	e	no	
correto	cumprimento	e	interpretação	de	normas	legais	ligadas	a	esses	cenários	(CLT,	
leis	complementares,	acórdãos,	convenções	coletivas	de	trabalho,	acordos	coletivos	
de	trabalho	e	outros)	(MARRAS,	2003,	p.	239).
As	diretrizes	definidas	pela	administração	da	organização	 irão	coordenar	o	grupo	com	
relação	a	horários	de	entrada,	saída,	procedimentos	tomados	no	caso	de	haver	faltas,	atrasos,	
e	 necessidade	 de	 horas	 extras,	 bem	 como	 a	maneira	 como	 os	 funcionários	 devem	 atuar	
em	 seus	 locais	 de	 trabalho,	 cuidado	 com	matérias,	 responsabilidade	 com	 equipamentos,	
qualidade	de	vida,	tratamento	com	os	profissionais	ao	seu	redor	e	reporte	a	gestores.
O	 modelo	 de	 administração	 adotado	 e	 divulgado	 a	 todos	 do	 grupo	 permitirá	 que,	
possivelmente,	sejam	aplicadas	medidas	de	correção	visando	manter	o	respeito	e	padrão	de	
comportamento.	Cada	profissional	possui	sua	tarefa	e	ela	incidirá	de	maneira	diferente	nos	
processos	da	organização	e	alcance	dos	objetivos,	e	se	 torna	mais	 fácil	o	controle	quando	
existe	 um	 cronograma	 e	 não	 diversas	 possibilidadesà	 escolha	 de	 cada	 um.	 As	 formas	 de	
entendimento	e	interpretação	se	diferem	de	um	indivíduo	para	o	outro,	por	isso,	a	comunicação	
deve	ser	clara	para	ser	eficiente,	além	de	assertiva	(MARRAS,	2003).
Com	 base	 nos	 preceitos	 estabelecidos	 cabe	 à	 gestão	 de	 pessoas	 e	 profissionais	 em	
cargo	de	autoridade	manter	a	ordem	e	em	caso	de	necessidade	punir	falhas	e	indisciplina,	
por	 exemplo,	 atrasos,	 mal	 uso	 de	 equipamentos,	 faltas	 sem	 justificativa	 e	 preconceitos	
com	 algum	membro	 da	 equipe.	 Existem	 diversas	 formas	 de	 desobedecer	 as	 normas	 e	 os	
procedimentos	de	uma	organização,	e	elas	 irão	depender	do	que	cada	empresa	valoriza	e	
considera	relevante	ou	não.	Da	mesma	maneira	que	encontramos	organizações	que		exigem	
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pontualidade,	existem	outras	que	são	mais	flexíveis	com	relação	à	carga	horária	e	permitem	
a	utilização	de	banco	de	horas	extras,	para	folgar	em	determinado	dia	da	semana,	ou	atuar	
em	home office,	honrando	seus	compromissos	de	dentro	da	própria	casa.	
2 Relações trabalhistas
As	 relações	 trabalhistas	 são	 definidas	 pela	 forma	 como	 os	 líderes	 das	 organizações	
organizam	 sua	 política	 de	 recursos	 humanos	 alinhadas	 a	 determinações	 de	 sindicatos	
patronais	e	leis	vigentes.	O	objetivo	é	tornar	o	ambiente	de	trabalho	um	lugar	adequado	para	
a	existência	de	boas	relações	e	favorável	para	que	as	atividades	sejam	realizadas	em	ordem	e	
com	qualidade	(MARRAS,	2003).
Os	objetivos	definidos	pela	empresa	têm	suas	etapas	de	planejamento	baseadas	em	seus	
valores	e	cultura,	bem	como	em	determinações	legais,	que	beneficiem	todos	os	que	atuem	
como	colaboradores	da	instituição.	É	importante	que	exista	um	plano	de	tarefas	e	ações,	que	
envolvam	necessidades	e	atitudes	a	serem	tomadas	desde	um	curto	prazo	até	prazos	mais	
longos.	A	orientação	é	fundamental	para	que	todos	os	envolvidos	sintam	segurança	e	tenham	
conhecimento	necessário,	para	que	sigam	em	direção	aos	mesmos	objetivos	e	possam	ter	
alicerce,	que	oriente	em	relação	a	decisões.	Quando	não	se	sabe	o	que	deseja	ou	mesmo	não	
se	averigua	todos	os	aspectos	envolvidos,	os	riscos	de	erros	são	maiores.
Gramigna	 (2007,	 p.	 5	 e	 6)	 determina	 que	 “a	 revisão	 da	 estratégia	 empresarial	 levou	
dirigentes	e	equipes	a	um	trabalho	compartilhado	para	estabelecer	a	missão	organizacional,	
definir	o	negócio,	divulgar	a	visão	empresarial,	discutir	valores	e	crenças	percebidos,	bem	
como	elaborar	planos	setoriais	e	estabelecer	objetivos	e	metas.”
Quando	o	foco	a	ser	tratado	são	as	relações	trabalhistas	inseridas	nos	objetivos	e	metas,	o	
que	deve	ser	considerado	são	diversos	fatores	do	cenário	externo	e	interno	das	organizações,	
para	que	as	políticas	de	gestão	acompanhem	tanto	as	exigências	de	mercado,	legais,	como	a	
realidade	do	dia	a	dia,	que	afeta	a	vida	de	todos	os	cidadãos.
Para	manter	 o	 controle	 e	 garantir	 a	 satisfação	 dos	 funcionários,	muitas	 organizações	
se	baseiam	em	acordos	 coletivos	de	 trabalho,	para	 ter	 certeza	de	que	estão	atendendo	o	
que	realmente	é	valorizado	por	seus	colaboradores	e	do	que	pode	ou	não	fazer	diferença	e	
influenciar	sua	produtividade	e	compromisso	com	as	atividades	exercidas.	Essa	negociação	
pode	envolver	empregador	e	empregados,	e	também	se	dar	entre	comissão	de	funcionários	
e	representantes	de	sindicatos.
A	CCT	é	um	 instrumento	normativo	que	 registra	uma	série	de	cláusulas	acordadas	
entre	 sindicatos	 patronais	 e	 sindicatos	 dos	 trabalhadores	 (capital	 e	 trabalho)	
atingindo,	 em	 amplitude,	 toda	 uma	 categoria	 profissional	 (CCT	 dos	 metalúrgicos,	
CCT	dos	químicos,	etc.),	com	frequência	anual	e	em	sua	respectiva	data-base	(data	
previamente	estabelecida	na	CLT	para	acontecer	a	negociação	em	pauta),	conhecida	
erroneamente	como	‘data	do	dissidio.	(MARRAS,	2003,	p.	241)
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Entenda-se	CCT	como	sigla	para	Convenção	coletiva	de	trabalho,	que	,da	mesma	forma	que	
os	acordos	coletivos,	tem	como	objetivo	estabelecer	um	consenso	que	discrime	obrigações,	
deveres	 e	 responsabilidades	 assumidos	 por	 todos	 os	 envolvidos	 em	 uma	 organização,	
amparados	por	leis	e	sindicatos.	Essa	relação	ganha	importância	porque	transmite	a	imagem	
de	 confiança	 e	 respeito	 tanto	 da	 empresa	 para	 os	 potencias	 candidatos	 e	 profissionais	
atuantes,	 como	 perante	mercado	 consumidor.	 Além	 disso,	 a	 abertura	 para	 a	 participação	
de	todos	os	indivíduos	que	exercem	qualquer	tipo	de	tarefa	dentro	da	instituição	possibilita	
que	a	gestão	de	pessoas	entenda	melhor	suas	necessidades,	faça	a	previsão	de	situações	e	
saiba	dos	problemas	que	afetam	sua	atuação.	O	que	difere	a	convenção	coletiva	de	trabalho	
do	acordo	coletivo,	é	que	a	primeira	é	firmada	entre	sindicatos	dos	empregados	e	sindicatos	
patronais,	e	o	segundo	é	realizado	entre	sindicato	dos	empregados	e	as	organizações.
2.1 Negociação trabalhista
Levantar	 as	 necessidades	 dos	 trabalhadores	 e	 determinações	 legais	 fazem	 parte	
das	 relações	 trabalhistas,	 porém,	 existem	 importantes	 competências	 que	 o	 profissional	
envolvido	na	gestão	de	pessoas	deve	possuir	para	aplicar	com	sabedoria	e	eficiência	esses	
conhecimentos.
Marras	 (2003)	 sugere	 que	 as	 práticas	 de	 negociação	 são	 um	 grande	 diferencial	 para	
determinar	 acerto	 e	 êxito	 ou	 ocasionar	 desmotivação	 e	 manifestações	 dos	 funcionários.	
Detendo	 as	 informações	 condizentes	 a	 aspectos	 do	 dia	 a	 dia	 dos	 trabalhadores,	 suas	
necessidades,	 queixas,	 e	 sugestões,	 o	 profissional	 de	 administração	 de	 recursos	 humanos	
deve	traçar	estratégia	para	 lidar	com	um	grupo	de	colaboradores,	visando	obter	o	melhor	
resultado,	 oferecendo	 condições	 que	 atendam	 às	 exigências,	 porém	 sem	 permitir	 desvio	
do	 foco	 dos	 objetivos	 e	 diretrizes	 adotados	 pela	 organização.	 	 Como	 toda	 negociação,	 o	
sucesso	é	conquistado	quando	os	dois	lados	saem	satisfeitos.	Por	exemplo,	uma	queixa	dos	
colaboradores	pode	ser	a	exaustiva	e	longa	jornada	de	trabalho,	como	consequência	a	queda	
da	qualidade	dos	resultados,	uma	forma	de	negociar	com	sucesso	é	estabelecer	 intervalos	
para	 descanso	 ou,	 mesmo,	 alternar	 equipes	 de	 trabalho,	 para	 que	 todos	 se	 mantenham	
dispostos	e	possam	se	comprometer	a	entregar	sua	tarefa	com	eficiência	e	eficácia.
Planejar	 a	 negociação	 envolve	 três	 etapas:	 a	 operacional,	 a	 tática	 e	 a	 estratégica.	 A	
operacional	é	a	escolha	de	quem	fará	parte	da	mesa	de	discussão	e	negociação,	de	ambos	
os	lados,	empregadores	e	empregados,	e	o	estabelecimento	de	local,	dia	e	horário.	A	tática	
planeja	 a	 negociação,	 contém	 um	 roteiro	 de	 argumentos,	 previsão	 de	 caminhos	 que	 a	
conversa	pode	tomar,	assuntos	a	serem	abordados	para	concluir	todos	os	possíveis	caminhos,	
estilo	de	argumentação,	posicionamento	e	postura	adotada	pelo	negociador.	Por	último,	o	
estratégico	engloba	o	processo	até	seu	resultado	final,	como	custos	disponibilizados,	imagem	
da	organização,	conhecimento	de	direitos	e	limites	dispostos	pelas	leis	e	sindicatos.
O	 passo	 seguinte	 é	 chamado	 de	 reconhecimento,	 no	 qual	 os	 dois	 lados	 tem	 espaço	
para	expor	suas	necessidades	e	explicar	seus	motivos.	É	importante	que	haja	respeito	para	
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ouvir	argumentação	tanto	de	empregados	como	empregadores,		pois	não	é	o	momento	de	
interrupções	contrariando	as	necessidades	ou	levantando	ideias	contrárias.
Após	 conhecimento	do	que	deve	 ser	 sanado	e	quais	 as	 condições	 impostas	por	 cada	
um,	a	negociação	expõe	as	opiniões	sobre	as	reinvindicações	apresentadas.	Essa	etapa	visa	
apresentar	alegações	a	respeito	do	que	foi	 falado	e	entrar	em	um	consenso.	Por	exemplo,	
o	 empregador	 levanta	 informações	 que	 possam	 contrariar	 ou	 explicar	 determinado	 fato	
apresentado	pelo	empregado.
O	fim	da	negociação	é	atingido	quando,	por	meio	de	uma	conversa	controlada	e	civilizada,um	acordo	é	firmado.	Não	é	obrigatório	que	todos	os	argumentos	dos	empregados	sejam	
atendidos	da	maneira	como	solicitados,	bem	como	não	é	 fundamental	que	o	empregador	
tenha	 fielmente	 seguidas	 suas	 disposições.	 Ter	 sucesso	 em	 um	 acordo	 tem	 muito	 mais	
satisfação	envolvida	do	que	atendimento	total.	É	necessário	que	ambos	cedam	de	alguma	
maneira	para	ter	seus	principais	objetivos	atendidos	e	discutidos.	A	formalização	da	reunião	
é	feita	por	meio	de	formulação	de	cláusulas	contendo	os	 itens	acordados	e	assinatura	dos	
representantes	(MARRAS,	2003).
Com	relação	às	cláusulas	do	acordo,	podem	ser	diferenciadas	em	três	áreas:	econômicas,	
que	estão	 ligadas	ao	caixa	da	empresa,	como	exigências	de	acordo	no	salário;	sociais,	que	
envolvem	garantias	ao	empregado,	podendo	fazer	referência	a	funcionários	que	se	acidentam	
ou	se	afastam	por	gravidez;	e	político-sindicais,	que	representam	diretamente	interesses	dos	
representantes	de	sindicatos,	como	as	contribuições	assistenciais	(MARRAS,	2003).
A	finalidade	de	ter	sucesso	nas	negociações	trabalhistas	é	evitar	que	o	descontentamento	
isolado	 de	 um	 funcionário	 ou	 pequeno	 grupo	 se	 desenvolva	 e	 atinja	 um	 número	 maior,	
podendo	interferir	no	bom	funcionamento	das	atividades	e	possível	manifestação	de	greve,	
paralisando	 a	 empresa	 e	 afetando	 compromissos	 assumidos	 e	 lucro.	 Não	 somente	 evitar	
protestos,	mas	também	se	torna	objetivo	dos	acordos	transmitir	a	imagem	de	que	a	cultura	
de	valorização	e	respeito	é	realmente	assumida.	
2.2 Greves
A	 forma	 como	 se	 relacionam	 empregados	 e	 empregadores	 pode	 ser	 exemplificada	
como	a	 temperatura	do	 ambiente,	 e	 acompanhar	 essa	 temperatura	 garante	que	 a	ordem	
seja	mantida	 e,	 como	 consequência,	 o	 bom	desempenho.	Quando	 a	 gestão	 de	 pessoas	 e	
administradores	 das	 organizações	 	 não	 apenas	 delegam	 funções	 e	 ordens,	mas	 orientam	
sua	visão	a	cada	colaborador,	podem	ser	identificadas	alterações	negativas	no	ambiente	de	
trabalho,	e	quanto	mais	rapidamente	detectada	evita	que	a	 insatisfação	seja	repassada	de	
um	a	vários	membros	da	equipe,	além	de	permitir	que	uma	solução	e	atitude	corretiva	sejam	
tomadas.
Greve	 é	 definida	 pela	 paralização	 do	 trabalho	 com	 objetivo	 de	 requerer	 benefícios	 e	
mudanças	nos	aspectos	atuais,	possui	amparo	legal,	mas	como	qualquer	outra	manifestação	
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de	comportamento	também	possui	limites	e	regras	para	acontecer	(MARRAS,	2003).	A	greve	
é	direito	de	todos	os	trabalhadores,	independentemente	de	existência	ou	não	de	sindicato	
controlando	 e	 fazendo	 a	 supervisão,	 todo	 cidadão	 prestador	 de	 serviço	 tem	 o	 direito	 de	
organizar	 paralização	 a	 fim	 de	 lutar	 por	 ideais	 e	 objetivos.	 A	 constituição	 determina	 que	
os	 serviços	 considerados	 essenciais,	 sendo	 eles:	 tratamento	 e	 abastecimento	 de	 água,	
assistência	médica	e	hospitalar,	distribuição	de	medicamentos,	funerárias,	transporte	coletivo,	
captação	 e	 tratamento	 de	 esgoto,	 telecomunicações,	 guarda	 e	 controle	 de	 substâncias	
radioativas,	 controle	 de	 tráfego	 aéreo,	 compensação	 bancária	 e	 processamento	 de	 dados	
ligados	a	serviços	essenciais,		devem	garantir	o	seu	funcionamento	mesmo	durante	a	greve	
(Constituição	Federal,	art.	9;	Lei	n	7783/1989,	art.	1º	e	2º).	
A	forma	como	as	relações	trabalhistas	estão	inseridas	em	cada	organização	irão	determinar	
se	os	gestores	são	capazes	de	identificar	que	algo	não	vai	bem,	detectando	e	diagnosticando	
o	problema,	ou	perderão	o	controle	da	situação	e	serão	atingidos	pela	manifestação	de	um	
grupo	de	trabalhadores,	 impactando	em	sua	produção	e	 imagem.	Quando	não	existe	uma	
boa	 relação,	 provavelmente,	 não	 serão	 tomadas	 medidas	 para	 contenção	 e	 reversão	 do	
descontentamento,	e	a	consequência	será	a	paralização	do	trabalho.
A	 comunicação	 se	 torna	 habilidade	 fundamental	 para	 a	 administração	 de	 recursos	
humanos,	pois	políticas	bem	estruturadas	não	terão	influência	positiva	e	sua	finalidade	não	
será	satisfatoriamente	alcançada	se	não	forem	transmitidas	com	clareza	e	bem	entendidas	
pelo	 alvo	 da	 informação.	 No	 caso	 de	 greves,	 é	 necessário	 que	 os	 funcionários	 sintam	
liberdade	e	abertura	para	comunicar	qualquer	tipo	de	aflição	e	problema,	e	que	encontrem	
profissionais	dispostos	a	ouvir	com	atenção	e	considerar	o	que	lhe	for	dito,	e	claro,	devem	
perceber	confiança	e	garantia	de	que	receberão	propostas	de	melhoria	e	que	atitudes	serão	
tomadas.
O	grande	desafio	da	gestão	de	pessoas	é	saber	lidar	com	os	diferentes	tipos	de	pessoas,	
suas	exigências,	e	gerenciar	o	planejamento	de	forma	estratégica,	a	fim	de	atender	todos	os	
objetivos,	tanto	os	de	produção	da	organização,	como	os	de	satisfação	que	mantém	a	equipe	
unida	e	focada	em	participar,	agregando	valor	as	suas	atividades	e	ao	resultado	final.
Considerações finais
A	cultura	disseminada	pelos	administradores	de	uma	organização	e	seguida	por	todos	os	
profissionais	nela	envolvidos,	determinará	a	importância	de	cada	membro	não	somente	para	
a	somatória	final	de	resultados	e	produtividade,	como	valorização	de	seu	capital	intelectual,	
necessidades	individuais	e	garantia	de	sua	satisfação.
Políticas	são	regras	estabelecidas	para	governar	funções	e	assegurar	que	elas	sejam	
desempenhadas	 de	 acordo	 com	 os	 objetivos	 esperados.	 Constituem	 orientação	
administrativa	para	impedir	que	empregados	desempenhem	funções	indesejáveis	ou	
ponham	em	risco	o	sucesso	de	funções	específicas.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	268)
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A	política	adotada	também	faz	parte	da	cultura	e	contém	os	valores	e	princípios	adotados	
pela	 empresa,	 e	 são	 responsáveis	 pela	 forma	 como	 ela	 se	 posicionará	 tanto	 no	mercado	
consumidor,	 como	 para	 seus	 colaboradores	 e	 fornecedores.	 Garantir	 que	 os	 profissionais	
estejam	posicionados	em	tarefas	de	acordo	com	seu	conhecimento	e	potencial,	bem	como	
sejam	amparados	por	regras	que	garantam	seu	bem-estar,	satisfação	e	um	ambiente	favorável	
para	a	realização	das	tarefas	é	função	da	gestão	de	pessoas	e	será	orientado	pela	política.
O	 conhecimento	 de	 leis	 trabalhistas,	 participar	 de	 reuniões	 sindicais	 de	 acordo	 com	
o	 sindicato	 relacionado	 a	 sua	 área	 de	 atuação,	 acompanhar	 processos	 judiciais	 e	 suas	
reclamações,	é	fundamental	para	que	a	organização	adote	medidas	que	sane	insatisfações	
e	atenda	às	exigências	legais	e	de	seus	empregados.	A	constante	atualização	é	tarefa	dada	a	
todos	os	profissionais,	incluindo	os	que	atuam	na	gestão	de	pessoas,	pois	a	informação	é	nova	
com	uma	velocidade	muito	rápida,	e	estes	devem	ser	treinados	e	reciclados,	para	não	ficarem	
com	o	conhecimento	obsoleto	e	basear	suas	ações	e	tomadas	de	decisão	em	argumentos	e	
fatores	que	não	são	mais	valorizados	pelo	mercado	ou	que	não	sejam	mais	orientados	pelas	
normas	e	padrões	da	sociedade.
De	acordo	 com	Marras	 (2003,	p.	 192),	 a	 administração	de	 recursos	humanos	 “baseia	
toda	sua	prática	trabalhista	nos	preceitos	 legais	estabelecidos	nas	 legislações	trabalhista	e	
previdenciária”.	O	comportamento	e	a	decisão	não	podem	ser	realizados	de	forma	aleatória	e	
sempre	existem	padrões	que	determinam	ações	quando	se	vive	em	sociedade,	e	para	garantir	
confiabilidade	devem	ser	consultadas	normas	vigentes.
A	participação	e	atuação	em	acordos	coletivos,	interesse	em	se	informar	sobre	resultados	
e	conhecer	as	tendências	de	mercado,	garantem	que	os	profissionais	envolvidos	na	gestão	de	
pessoas	tenham	não	somente	conhecimento	técnico,	mas	experiência	real	para	estabelecer	
medidas	e	procedimentos.	
Cada	vez	mais	o	homem	se	torna	parceiro	da	organização	da	qual	faz	parte,	e	a	medida	
que	oferece	seu	capital	intelectual,	competências	e	esforço	para	contribuir	com	os	objetivos,	
espera	 em	 troca	 condições	 favoráveis	 a	 seu	desenvolvimento	 e	benefícios,	 que	 respeitem	
todas	 as	 normas.	As	 estratégias	 são	determinadas	por	meiode	 análise	do	 ambiente	e	do	
fator	humano,	que	também	é	parte	estratégica	das	empresas,	e	os	programas	e	diretrizes	são	
implantados	visando	atender	a	todos.
Referências
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.	
GRAMIGNA,	M.	R.	Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2.	ed.	São	Paulo:	Pearson	
Prentice	Hall,	2007.
MARRAS,	J.P.	Administração de recursos humanos:	do	operacional	ao	estratégico.	São	Paulo:	
Futura,	2003.
Gestão de Pessoas
Aula 15
Liderança
Objetivos Específicos
•	 Estudar	os	papéis	e	os	tipos	de	liderança	no	ambiente	de	trabalho,	bem	como	
a	repercussão	no	relacionamento	indivíduo/organização.
Temas
Introdução
1	Liderança
2	Liderança	e	o	relacionamento
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
As	relações	comerciais	tiveram	início	desde	os	primórdios	da	história	do	homem,	porém,	
o	período	marcado	pela	revolução	industrial	ocasionou	uma	grande	mudança,	que	modificou	
o	 que	 antes	 era	 feito,	 essencialmente,	 a	 base	 de	 troca,	 para	 garantir	 a	 sobrevivência	 dos	
grupos.	Com	inserção	de	cada	vez	mais	tecnologia,	troca	de	influências	culturais,	descobertas	
cientificas	e	informatização,	a	produção	se	amparou	em	um	sistema	complexo,	para	atender	
um	 mercado	 consumidor	 que	 vivencia	 a	 globalização	 e	 fez	 com	 que	 as	 organizações	
buscassem	a	diferenciação	perante	as	demais	e	o	melhor	uso	de	todo	o	conhecimento	a	cada	
dia	adquirido.
O	 principal	 objetivo	 das	 empresas	 é	 atender	 satisfatoriamente	 seu	 cliente	 e,	 como	
consequência	disso,	obter	 lucros	financeiros.	Com	o	passar	dos	anos,	esse	objetivo	não	se	
alterou,	 e	 não	 se	 pode	 afirmar	 que	 os	 resultados	 financeiros	 passaram	 a	 ocupar	 posição	
menos	importante,	porém,	a	visão	inicial	de	produção	e	lucro	deu	lugar	a	preocupação	com	o	
indivíduo.	O	cenário	da	era	industrial	era	de	fácil	mão-de-obra	e	as	pessoas	eram	tidas	como	
parte	da	linha	de	produção,	como	extensão	das	máquinas.	A	era	do	conhecimento	e	o	avanço	
tecnológico	fizeram	com	que	fosse	criada	a	consciência	de	que	um	profissional	qualificado	
e	detentor	de	capacidades	e	competências	específicas	é	o	grande	agente	de	mudanças	e	de	
sucesso	das	organizações.
A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 e	 a	 gestão	 de	 pessoas	 passaram	 a	 questionar	
a	maneira	como	 lidam	com	seus	colaboradores,	e	começaram	a	 incentivar	cada	um	deles,	
para	que	sejam	os	responsáveis	pela	própria	mudança	e	pelo	avanço,	em	busca	das	metas	e	
objetivos,	tanto	pessoais	como	da	organização.	Compreender	que	o	capital	intelectual	tem	
o	poder	de	colocar	a	empresa	em	uma	posição	de	destaque	entre	seus	concorrentes	foi	o	
que	fez	com	que	a	preocupação	em	criar	líderes	que	cuidem	de	todo	o	pessoal	se	tornasse	
relevante.	 Ter	 lucro	 é	 fundamental,	mas	 o	 antigo	 pensamento	 e	modelo	 capitalista	 perde	
espaço,	quando	a	questão	é	a	maneira	como	se	lida	com	a	informação	e	com	as	pessoas.	
O	 vertiginoso	 processo	 de	 transformações,	 característico	 de	 nossos	 tempos,	 exige	
das	organizações	prontidão	para	se	antecipar	e	se	adaptar	aos	novos	desafios.	Um	
dos	 indicadores	 de	 competitividade	 e,	 talvez,	 aquele	 que	 se	 constitui	 no	 alvo	 das	
preocupações	dos	gestores	de	pessoas,	é	sua	capacidade	de	formar	e	manter	capital	
intelectual,	evitando	a	dança	das	cadeiras.	(GRAMIGNA,	2007,	p.	8)
Quando	 se	 fala	 em	 dança	 das	 cadeiras,	 se	 refere	 principalmente	 a	 não	 perder	 um	
profissional	 qualificado	 para	 outra	 organização,	 e	 isso	 acontece	 não	 somente	 por	 ofertas	
financeiras	mais	atraentes,	mas	também	por	quanto	o	colaborador	se	sente	ou	deixou	de	se	
sentir	motivado	e	valorizado	por	seu	empregador.
Em	 um	momento	 onde	 cada	 vez	 é	 mais	 importante	 criar	 um	 grupo	 de	 profissionais	
competentes	e	detentores	de	habilidades	específicas,	se	torna	estratégico	saber	lidar	com	as	
diferentes	personalidades	e	interesses,	dentro	de	uma	mesma	equipe,	e	incentivar	para	que	
se	empenhem	e	juntem	os	esforços	para	um	bem	comum.
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O	 estilo	 de	 liderança	 irá	 determinar	 o	 tipo	 de	 relação	 que	 o	 indivíduo	 tem	 com	 a	
organização,	 e	 por	 sua	 vez,	 como	 será	 seu	 comportamento,	 de	 que	 forma	 irá	 aplicar	 seu	
potencial,	sua	disposição	para	somar	seus	esforços	ao	do	grupo,	e	não	podemos	deixar	de	
citar,	 o	modo	 como	 um	 líder	 age,	 com	 seus	 colaboradores	 impacta	 na	maneira	 como	 se	
sentirão	em	relação	à	satisfação	pessoal,	profissional,	e	realização	de	sonhos	e	projetos.
1 Liderança
O	 primeiro	 passo	 para	 entender	 a	 liderança	 é	 diferenciá-la	 do	 cargo	 de	 chefia.	
Normalmente,	quando	falamos	em	chefe	estamos	nos	referindo	a	alguém	que	se	diferencia	
dos	demais	devido	seu	nível	hierárquico,	sendo	assim,	essa	pessoa	exerce	poder	e	autoridade	
sobre	uma	equipe	em	posição	mais	baixa.	Dessa	forma,	a	relação	funciona	muito	mais	por	
cargo	do	que	por	influência.	Um	líder	também	tem	poder,	mas	junto	a	ele	possui	uma	série	
de	outras	habilidades	e	características	pessoais	que	envolvem	seus	subordinados.	E	devemos	
também	considerar	a	existência	de	pessoas	em	cargo	de	chefia,	que	seguem	normas	e	padrões	
formais	para	coordenar	sua	equipe,	porém,	possuem	carisma	e	influenciam	os	colaboradores.
Quando	falamos	de	poder	estamos	nos	referindo	àquela	força	interior	que	todos	nós	
usamos	para	persuadir,	convencer	e	direcionar	o	comportamento	de	outras	pessoas	
para	algo	que	almejamos	e	queremos.	Essa	força	interior,	esse	poder	de	influência	é	
o	recurso	interno	que	possuímos	e	que	nos	permite	conseguir	aquilo	que	desejamos.	
(GRAMIGNA,	2007,	p.	36)
É	tarefa	do	líder	identificar	as	oportunidades	para	o	crescimento	da	organização	e	das	
pessoas	 responsáveis	pelas	 tarefas	que	 representam	o	 sucesso.	Além	dos	pontos	 a	 serem	
desenvolvidos	 e	 trabalhados,	 visando	 melhoria,	 ele	 deve	 identificar	 também	 as	 possíveis	
falhas	 e	 irregularidades.	 Essa	 tarefa,	 além	 de	 não	 ser	 simples	 e	 fácil	 de	 fazer,	 também	
necessita	de	engajamento	das	pessoas	envolvidas,	para	que	as	sinalizações	sejam	executadas	
com	eficiência	e	eficácia.
De	 acordo	 com	 Calegari	 (2010,	 p.	 4)	 “Classicamente,	 líder	 é	 uma	 pessoa	 que	 chefia,	
comanda	ou	orienta,	em	qualquer	tipo	de	ação,	empreendimento	ou	linha	de	ideias”.	Orientar	
os	demais	é	diferente	de	simplesmente	mandar,	envolve	conhecimento	tanto	de	mercado,	
como	da	organização	e,	o	essencial,	saber	como	lidar	com	pessoas	e	quais	suas	características	
e	necessidades.	O	líder	de	sucesso	é	aquele	que	tem	a	habilidade	de	persuasão	e	envolvimento,	
que	conhece	as	pessoas	com	que	se	relaciona	e	tem	a	capacidade	de	criar	relacionamentos	
fortes,	que	ultrapassam	o	resultado	esperado.	Kouzes	 (2008,	p.	23)	afirma	que	“o	sucesso	
na	liderança	dependerá	inteiramente	da	capacidade	de	construir	e	manter	relacionamentos	
humanos,	que	permitem	que	as	pessoas	realizem	seguidamente	coisas	extraordinárias”.
O	mesmo	autor	também	levanta	cinco	práticas	fundamentais	ao	líder	de	sucesso,	sendo	
elas:	traçar	o	caminho,	inspirar	visão	compartilhada,	desafiar	o	processo,	capacitar	os	outros	
a	agir	e	encorajar	o	ânimo.
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As	duas	primeiras	práticas	envolvem	os	objetivos,	modelos	comportamentais	e	tarefas	a	
serem	desenvolvidas	pelos	colaboradores,	incluindo	o	líder.	Traçar	o	caminho	significa	que	a	
pessoa	em	posição	hierárquica	mais	alta	deve	ser	o	exemplo	para	as	demais,	servindo	como	
um	espelho	que	demonstra	crença	e	confiança,	no	que	diz	e	no	que	pede,	de	maneira	tão	forte	
e	convicta,	que	aplica	no	seu	dia	a	dia	e	jeito	de	ser	as	teorias	e	orientações	que	repassa	ao	
grupo.	Da	mesma	forma,	a	visão	compartilhada	também	transmite	confiança	na	organização	
e	nas	etapas	planejadas.	Inspirá-la	é	mostrar	a	todos	os	profissionais	envolvidos	que	as	suas	
tarefas	têmimportância,	para	que	a	empresa	alcance	as	metas	estabelecidas	e	um	objetivo	
maior	e	comum	é	o	foco	de	todas	as	atividades.	
Uma	 visão	 constrói	 confiança,	 cooperação,	 interdependência,	 motivação	 e	
responsabilidade	mútua	pelo	sucesso.	Uma	visão	permite	que	as	pessoas	façam	as	
escolhas	certas,	porque	suas	decisões	estão	sendo	tomadas	com	um	resultado	final	
em	mente.		(BLANCHARD,	2007,	p.	42)
A	 terceira	 prática	 é	 desafiar	 o	 processo,	 o	 que	 caracteriza	 a	 criatividade	 e	 ousadia	
do	 líder.	É	 certo	que	um	padrão	de	valores,	ética	e	diretrizes	deve	 ser	 seguido	por	 todos,	
porém,	o	acerto	é	maior	quando	se	abre	oportunidade	para	 inovação.	É	 fundamental	que	
a	 liderança	 seja	 exercida	 por	 quem	 tenha	 uma	 visão	 holística	 da	 organização,	 ou	 seja,	 do	
conjunto	todo	e	não	apenas	de	partes	isoladas,	e	isso	engloba	conhecimento	de	mercado	e	
tendências.	Desafiar	é	o	mesmo	que	propor	novos	métodos,	que	antecipem	os	resultados	e	
saiam	da	burocracia	convencional,	quando	necessário.	 Identificar	que	um	processo	perdeu	
sua	eficiência	e	aplicar	novas	formas	de	utilizar	uma	informação	permite	maior	êxito	do	que	
insistir,	no	que	se	tornou	ultrapassado	por	simples	medo	de	arriscar.	
Por	fim,	capacitar	os	outros	a	agir	e	encorajar	o	ânimo	envolvem	tanto	habilidades	de	
persuasão,	influência	e	convencimento,	como	proporciona	um	trabalho	em	equipe	de	fato.	
Inspirar	uma	visão	compartilhada	e	traçar	o	caminho	perdem	seu	sentido	se	não	for	dado	aos	
colaboradores	o	 impulso	necessário,	para	que	assumam	responsabilidades	e	desenvolvam	
suas	competências	aliando-os	a	atitude	profissional.	
De	acordo	com	Gramigna	(2007,	p.	15)	“se	estamos	na	era	dos	talentos,	as	empresas	que	
se	anteciparem,	implantando	estratégias	que	atraiam,	desenvolvam	e	retenham	profissionais	
em	 potencial,	 terão	 maiores	 chances	 de	 enfrentar	 a	 concorrência	 e	 ganhar	 mercado.”	
Não	podemos	esquecer	que	a	gestão	de	pessoas	começou	a	ganhar	destaque,	quando	 foi	
percebido	que	está	no	indivíduo	a	resposta	para	o	sucesso	ou	fracasso	das	organizações,	na	
maneira	como	interpreta	uma	informação,	e	a	desenvolve	com	seu	conhecimento.	Assim,	a	
base	de	todas	as	práticas	de	um	bom	líder	e	de	suas	habilidades	é	exaltar,	nos	colaboradores,	
o	que	eles	tem	de	melhor,	criar	diretrizes	que	alinhem	o	objetivo	da	empresa	e	a	necessidade	
do	indivíduo.	Delegar	funções	e	se	desfazer	de	práticas	autoritárias	e	sem	abertura	permite	
que	o	clima	seja	agradável	e	que	as	pessoas	trabalhem	sem	medo.	Importante	frisar	que	o	
receio	de	errar	é	capaz	de	 impedir	que	grandes	 ideias	 sejam	discutidas	e	 se	desenvolvam	
em	casos	de	sucesso.	Capacitar	a	agir	é	mais	do	que	ensinar	e	acompanhar	a	execução	de	
uma	tarefa,	e	sim	acreditar	no	potencial	dos	profissionais	com	que	trabalha	e	permitir	que	
explorem	todo	seu	potencial	sem	cobranças	excessivas	e	negativas	constantes.
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2 Liderança e o relacionamento
Para	falar	sobre	a	 liderança	e	o	relacionamento	devemos	começar	pela	forma	como	é	
escolhido	o	profissional	que	será	o	líder.	A	administração	de	recursos	humanos	passou	por	
mudanças	 ao	 longo	 dos	 anos,	 porém,	 o	 estilo	 de	 gestão	 ainda	 transita	 em	 um	momento	
de	adaptação	e	resistência.	Da	mesma	forma	que	podemos	estudar	casos	de	empresas	que	
utilizam	a	hierarquia	horizontalizada,	mais	participativa	e	menos	autoritária,	vemos	também	
as	mais	 tradicionais,	 em	que	a	hierarquia	é	 vertical	 e	 as	ordens	 são	direcionadas	de	 cima	
para	baixo,	com	pouca	participação	dos	funcionários	que	não	fazem	parte	da	diretoria	e	altos	
cargos.
A	repercussão	que	o	relacionamento	terá,	tanto	para	organização	como	para	funcionários,	
será	 em	 grande	 parte	 orientada	 pela	 forma	 como	 são	 estabelecidas	 as	 normas	 internas,	
modelo	de	gestão	adotada,	valores	e	princípios.	Essa	influência	ocorre	tanto	na	forma	como	
o	líder	irá	se	envolver	com	seus	subordinados,	como	em	sua	escolha.
Organizações	com	estilo	 tradicional,	com	pouca	 tendência	para	abertura	e	mudanças,	
provavelmente,	 terão	 pessoas	 mais	 velhas	 em	 posição	 de	 liderança,	 e	 muitas	 vezes,	 não	
necessariamente	possuem	as	características	necessárias	para	estar	a	frente	de	uma	equipe.	
Quando	a	administração	de	recursos	humanos	não	utiliza	a	gestão	de	competências,	como	
ferramenta,	 para	 planejar	 a	 carreira	 de	 seus	 profissionais,	 o	 resultado	 é	 a	 promoção,	 por	
tempo	de	serviço,	conhecimento	da	 função	e	 relacionamento	com	o	gestor.	Nesses	casos,	
podemos	ver	a	diferença	real	entre	um	líder	e	um	gestor	de	tarefas,	em	que	o	segundo	utiliza	
sua	posição	hierárquica,	 para	 comandar	 e	 não	detém	 conhecimento	de	 como	é	 a	melhor	
forma	de	influenciar	pessoas.
[...]	habilidade	de	alterar	o	comportamento	dos	outros.	A	influência	pessoal	pode	ser	
derivada	da	posição	social,	do	poder	econômico,	do	poder	político	ou	da	personalidade	
do	 indivíduo.	A	distribuição	do	poder	determina	 tanto	os	objetivos	da	organização	
como	o	peso	e	a	consideração	dados	a	cada	membro.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	49)
A	liderança	é	exercida	por	meio	de,	entre	outros,	a	habilidade	de	negociar.	A	eficiência	
e	 sucesso	das	 formas	de	 influenciar	 se	dão	pela	maneira	 como	 são	 realizadas.	 Influenciar	
simplesmente	por	poder	não	transpassa	o	sentimento	de	importância	que	o	indivíduo	espera	
sentir	de	seu	líder,	para	que	se	empenhe,	sendo	colaborativo	a	ele.
Seguindo	a	linha	oposta	às	organizações	tradicionais,	temos	as	que	já	possuem	a	visão	
do	 ser	 humano,	 como	 realizador	 de	 desempenho	 e	 detentor	 de	 potencial.	 Nelas	 o	 mais	
comum	é	encontrar	a	valorização	dos	relacionamentos	como	parceria,	baseados	sempre	em	
transparência	e	flexibilidade.	De	acordo	com	Chiavenato	(2009,	p.	49)	“a	organização	precisa	
de	 alguns	membros	 que	utilizem	 conceitos	 como	 ferramentas	 de	 trabalho,	 que	planejem,	
organizem	e	controlem	o	trabalho	dos	outros,	abastecendo-os	de	motivação	e	comunicação	
necessárias”.
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Podemos	afirmar	que	existe	uma	troca	de	interesses	do	empregador	e	do	empregado,	o	
primeiro	deseja	manter	uma	equipe	de	profissionais	altamente	qualificados	e	empenhados	
a	obter	conquistas	constantes,	e	o	segundo,	além	de	realizar	 ideais	pessoais,	por	meio	da	
remuneração	e	benefícios	disponibilizados	pela	empresa,	 também	quer	 fazer	parte	de	um	
grupo	que	o	valorize	e	incentive	a	ultrapassar	as	próprias	barreiras.	
Quando	 consideramos	 a	 atual	 era	 do	 conhecimento,	 em	 que	 vivemos,	 em	 que	 o	
diferencial	é	o	potencial	do	indivíduo,	que	pode	ser	desenvolvido	e	utilizado,	com	a	finalidade	
de	interpretar	e	aplicar	uma	informação	por	meio	da	tecnologia,	os	profissionais	que	detém	
competências	 e	 desempenham	 com	 diferenciação	 suas	 tarefas,	 buscam	 por	 desafios	 e	
atividades	que	não	o	deixem	situados	em	uma	zona	de	conforto.	Por	parte	das	organizações,	
é	 importante	 que	 tenham	 em	 seu	 quadro	 líderes	 que	 tenham	 capacidade	 e	 habilidade	
para	 atrair,	 reter	 e	 desenvolver	 constantemente	 esses	 colaboradores.	 Compreender	 as	
necessidades	e	ter	conhecimento	do	que	é	importante	e	valorizado	pelo	profissional,	além	do	
estímulo	ao	aprendizado	e	oportunidade	de	novos	desafios	permite	que	não	haja	paralização	
do	desenvolvimento.
Segundo	 Chiavenato	 (2009,	 p.	 110),	 “as	 diferenças	 individuais	 fazem	 com	 que	 cada	
pessoa	 tenha	 suas	 próprias	 características	 de	 personalidade,	 suas	 aspirações,	 valores,	
atitudes,	motivações,	aptidões	etc.”.	Assim,	é	fundamental	que	hajam	líderes		não	para	estar	
presentes,	 controlar	 o	 que	 seus	 subordinados	 fazem	e	determinar	 como	deve	 ser	 feito,	 e	
sim	para	identificar	o	que	faz	com	que	cada	um	se	sinta	estimulado	e	ao	mesmo	tempo	que	
orienta	e	acompanha,	permite	que	aplique	seu	conhecimento,	contribuindo	com	os	acertos	
e	conduzindo	a	organização	para	o	alcance	de	suas	metas.
No	ambiente	de	trabalho,	a	liderança	tem	que	exercer	o	papel	de	ouvir,aprender	com	os	
outros	e	identificar	como	aplicar	e	desenvolver	esse	conhecimento	de	maneira	que	contribua	
com	 a	 satisfação	 das	 pessoas	 e	 se	 enquadre	 nos	 padrões	 e	 estratégia	 da	 organização.	 É	
importante	 que	 a	 resposta	 para	 liderar	 não	 seja	 mandar	 em	 uma	 equipe.	 Essa	 definição	
não	pode	 ser	dada	 isolada,	pois	 é	 certo	que	é	necessário	que	exista	uma	pessoa	a	quem	
seja	delegada	a	tarefa	de	manter	em	ordem	o	local	de	trabalho	e	a	responsabilidade	pelos	
membros	da	equipe.
A	mudança	rápida	e	constante,	que	vivemos,	lança	como	desafio	a	mudança	de	práticas	
e	processos	antigos,	e	o	conhecimento	novo	é	capaz	de	atender	a	essas	necessidades.	As	
pessoas	têm	que	saber	porque	fazem	o	que	fazem,	pois,	se	não	existir	um	significado	para	
elas	também,	não	existirá	significado	eficiente	para	a	empresa.	Agregar	valor	a	uma	tarefa	e,	
como	consequência,	ao	profissional	que	a	executa	garante	comprometimento	com	as	ações.	
O	papel	do	líder	é	garantir	que	esse	comprometimento	esteja	ligado	às	tarefas,	aos	princípios	
e	à	cultura	da	organização.
Lidar	 com	 pessoas	 envolve	 treinar	 habilidades	 e	 competências	 diversas.	 É	 necessária	
a	 sensibilidade	para	aprender	 com	cada	um	e	a	 sabedoria	para	 identificar,	 como	valorizar	
e	 incentivar	 os	 resultados	 individuais,	 em	 um	 ambiente	 onde	 existem	 características	 que	
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se	 divergem	 e,	 dessa	 forma,	 proporcionar	 satisfação	 para	 todos,	 pois	 o	 ganho	 não	 pode	
ser	 individual	 somente.	Possibilitar	que	o	aprendizado	de	cada	um	seja	aplicado	por	meio	
de	 delegação	 de	 tarefas,	 além	 de	 responsabilidade	 e	 confiança,	 gera	 um	 conhecimento	
imensurável.	
Segundo	Blanchard	(2007,	p.	24),	“lucro	é	o	aplauso	que	se	recebe	por	cuidar	bem	de	
seus	clientes	e	por	criar	um	ambiente	motivador	para	o	seu	pessoal”.	De	maneira	resumida,	
liderar	é	 valorizar	a	equipe,	pois	o	esforço	de	 seu	 trabalho,	em	conjunto,	 irá	 conquistar	o	
mercado	consumidor	e	posicionar	a	organização	de	forma	diferenciada	em	relação	as	demais.	
O	bom	relacionamento	e	a	boa	liderança	são	essenciais,	para	todos	os	projetos	e	processos	
de	uma	empresa	que	visa	o	sucesso.	
2.1 Teoria de traços de personalidade
Essa	teoria	considera	que	para	que	um	profissional	seja	um	líder	de	sucesso,	ele	deve	
possuir	características	determinadas,	ou	seja,	traços	de	personalidade	específicos,	que	irão	
orientar	suas	tomadas	de	decisão	e	relacionamento	com	as	pessoas,	de	maneira	eficiente	e	
assertiva.
Os	 traços	 de	 personalidade	 se	 referem	 a	 qualidades	 interiores	 do	 indivíduo,	 como	 a	
simpatia,	 ser	dinâmico,	 saber	ouvir,	 inspirar	 e	 influenciar	pessoas.	A	 teoria	 acredita	que	a	
liderança	é	exercida	por	pessoas	que	já	nascem	com	esses	aspectos	e	não	se	pode	desenvolvê-
las	simplesmente,	assim,	fazer	com	que	as	pessoas	sigam	sua	orientação	e	trabalhem	juntando	
seus	esforços	e	conhecimento	a	seu	favor,	não	é	uma	habilidade	que	possa	ser	criada,	e	sim,	
aprimorada	por	quem	detém	traços	facilitadores.
2.2 Estilos de liderança
Independentemente	 do	 conjunto	 de	 características,	 que	 o	 líder	 possua,	 a	 maneira	
como	 exerce	 suas	 atividades	 e	 as	 aplica	 no	 dia	 a	 dia	 serão	 determinadas	 pelo	 estilo	 de	
liderança	adotado,	pelo	profissional	em	tal	posição,	sendo	os	principais:	liberal,	autocrático	
e	democrático.
A	autonomia	é	grande	dentro	de	um	grupo	que	é	liderado	por	um	líder	liberal.	Todos	são	
incentivados,	para	que	desenvolvam	o	senso	crítico	e	a	visão	sistêmica	do	ambiente,	a	fim	de	
serem	capazes	de	avaliar	todas	as	alternativas	e	eleger	a	melhor	opção	em	uma	tomada	de	
decisão.	
O	 estilo	 autocrático	 é	 vinculado	 a	 líderes	 que	 se	 colocam	em	um	patamar	 elevado	 e	
isolado	dos	demais	colaboradores.	A	participação	do	grupo	não	existe,	pois	as	ordens	são	
transmitidas	de	cima	para	baixo,	devendo	ser	seguida	sem	contestação	ou	argumentação	dos	
subordinados.	
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Uma	 maior	 abertura	 e	 participação	 dos	 envolvidos	 é	 vista	 no	 estilo	 democrático	 de	
liderança.	 Como	 o	 próprio	 nome	 sugere,	 apesar	 de	 existir	 um	 responsável	 pelas	 decisões	
e	delegação	de	tarefas,	existe	espaço	para	que	as	 ideias	e	processos	sejam	discutidas,	por	
todos	e	cabe	ao	líder	a	decisão	final,	que	não	será	somente	imposta,	já	que	existe	liberdade	
dentro	do	grupo.	
2.3 Teoria contigencial
A	palavra	contingência	é	utilizada	para	 se	 referir	ao	que	não	possui	uma	classificação	
específica	 ou	mesmo	 resposta	 determinada.	 Essa	 teoria,	 na	 liderança	 determina	 que	 não	
existem	características	e	 atributos,	que	 são	melhores	e	 fundamentais	em	um	profissional,	
atuando	na	posição	de	líder,	e	sim,	que	essas	competências	variam	de	acordo	com	o	ambiente,	
pessoas	evolvidas	e	área	de	atuação	da	organização.
O	 incentivo	ao	desenvolvimento	do	profissional	é	alto,	na	 teoria	contingencial,	pois	o	
líder	 acredita	 que	 é	 importante	 que	 os	 colaboradores	 aprimorem	 seus	 conhecimentos	 e	
adquiram	mais	 responsabilidade	e	autonomia,	em	suas	 tarefas.	Aqui,	enfatiza-se	o	 fato	de	
que	o	líder	não	deve	tomar	todas	as	decisões	e	assumir	uma	posição	hierárquica	isolada	dos	
demais,	ao	contrário,	o	exercício	diário	é	aumentar	a	participação	de	todos	e	fazer	do	líder	
alguém	que	confia	em	seus	funcionários	e	valoriza	seu	potencial.
Considerações finais
Apesar	da	importância	de	se	ter	um	profissional	que	guie	todos	os	membros	da	equipe,	
a	 liderança	vem	se	tornando	muito	mais	que	orientar	pessoas.	A	capacidade	de	 identificar	
oportunidades	de	crescimento	e	desenvolver	novas	formas	de	explorá-las,	aliando	ao	capital	
humano	 e	 intelectual	 existentes,	 ganha	 cada	 vez	mais	 espaço	 no	 ambiente	 da	 gestão	 de	
pessoas.
Uma	pessoa	em	posição	de	liderança	deve	possuir	inúmeras	habilidades,	principalmente	
de	 relacionamento	 interpessoal,	 pois	 a	maneira	 como	 se	 relaciona	 com	os	 demais	 será	 o	
termômetro,	para	avaliar	se	seu	trabalho	de	unir	as	forças	individuais,	em	torno	de	um	objetivo	
comum,	e	ao	mesmo	 tempo	proporcionar	aos	profissionais	o	 sentimento	de	valorização	e	
respeito	está	sendo	bem-feito.
A	diferença	entre	um	indivíduo	em	alta	posição	hierárquica	e	um	líder	é	que	o	primeiro	
comanda	uma	equipe,	delega	tarefas	e	funções,	e	não	necessariamente	tem	aquelas	pessoas	
empenhadas	nas	tarefas.	Já	o	líder	inspira	confiança	do	grupo,	por	meio	da	demonstração	da	
importância	que	cada	um	tem	para	a	organização,	e	transparência	nas	relações.
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Gestão de Pessoas
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Liderança	 significa	 reconhecer	 os	 potenciais	 individuais	 de	 cada	 um,	
orientar	 para	 que	 exerçam	 a	 função	 mais	 adequada	 ao	 seu	 conhecimento,	
comemorar	as	conquistas	tanto	isoladas,	como	do	grupo,	mesmo	que	pequenas,	
incentivar	novas	qualificações	e	ser	autêntico.	Para	que	os	colaboradores	não	
trabalhem	apenas	como	comandados,	e	sim	se	empenhem	com	dedicação	em	
busca	 de	 vitórias,	 valorizar	 a	 equipe	 é	 fundamental,	 principalmente	 porque	
será	por	meio	de	seu	esforço	que	os	clientes	serão	conquistados	(BLANCHARD,	
2007).
Por	 mais	 que	 existam	 compromissos	 financeiros	 exigindo	 que	 o	 profissional	 tenha	
recursos	para	honrá-los	e	 interesse	na	remuneração,	esse	não	deve	ser	o	principal	motivo	
para	ligar	uma	pessoa	a	uma	empresa.	A	forma	como	o	relacionamento	entre	o	empregado	e	
o	empregador	acontece	pode	interferir	positiva	ou	negativamente,	nessa	ligação.	Quando	os	
indivíduos	sentem	que	seu	trabalho	é	valorizado,	que	não	são	meros	números	diante	de	um	
quadro	de	funcionários,	e	são	inspirados	a	cada	dia	a	fazer	melhor,	demonstra-se	que	o	líder	
está	atuando	de	forma	eficaz.
Liderar	é	um	grande	desafio	e	exige	que	o	profissional,	 nesta	posição,	 seja	dinâmico,	
flexível,	criativo	e	saiba	alinhar	valores	e	princípios	estabelecidos,	que	muitas	vezes	servirão	
como	base	e	 regras,	a	novas	 formas	de	atuação	e	 inovação,	para