Administracao estrategica

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Administração 
Estratégica
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Jouberto Uchôa de Mendonça
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Copyright © Sociedade de educação Tiradentes.
Ficha catalográfica: Rosangela Soares de Jesus CRB/5 1701
S729a Souza, José Marcos Nascimento de 
Administração estratégica. / José 
Marcos Nascimento de Souza, Danielle 
Thaís Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 
2014.
168 il. 23cm. 
 
Inclui bibliografia. 
ISBN 978-85-7833-064-4
 
1.Administração. 2. Gestão estraté-
gica. 3. Implementação estratégica. 
I. Souza, Danielle Thaís Barros. II. 
Universidade Tiradentes. III. Educação 
a Distância. IV. Título. 
CDU: 658.8
Prezado(a) estudante,
 
A modernidade anda cada vez mais atrelada ao 
tempo, e a educação não pode ficar para trás. Prova 
disso são as nossas disciplinas on-line, que possibi-
litam a você estudar com o maior conforto e comodi-
dade possível, sem perder a qualidade do conteúdo.
 
Por meio do nosso programa de disciplinas on-
-line você pode ter acesso ao conhecimento de forma 
rápida, prática e eficiente, como deve ser a sua forma de 
comunicação e interação com o mundo na modernida-
de. Fóruns on-line, chats, podcasts, livespace, vídeos, 
tudo é válido para o seu aprendizado.
 
Mesmo com tantas opções, a Universidade Tiraden-
tes optou por criar a coleção de livros Série Bibliográfica 
Unit como mais uma opção de acesso ao conhecimento. 
Escrita por nossos professores, a obra contém todo o con-
teúdo da disciplina que você está cursando na moda-
lidade EAD e representa, sobretudo, a nossa preo-
cupação em garantir o seu acesso ao conhecimento, 
onde quer que você esteja.
 
Desejo a você bom 
aprendizado e muito sucesso!
Professor Jouberto Uchôa de Mendonça
Reitor da Universidade Tiradentes
Apresentação
Ficha catalográfica: Rosangela Soares de Jesus CRB/5 1701
S729a Souza, José Marcos Nascimento de 
Administração estratégica. / José 
Marcos Nascimento de Souza, Danielle 
Thaís Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 
2014.
168 il. 23cm. 
 
Inclui bibliografia. 
ISBN 978-85-7833-064-4
 
1.Administração. 2. Gestão estraté-
gica. 3. Implementação estratégica. 
I. Souza, Danielle Thaís Barros. II. 
Universidade Tiradentes. III. Educação 
a Distância. IV. Título. 
CDU: 658.8
Sumário
Parte 1 - Administração Estratégica . . . . . . . . . . . 09
Tema 1 - Conceito, Origem e Aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1 Evolução do pensamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2 A Gestão Estratégica no Novo Milênio . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3 Elementos essenciais da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4 Definições de Objetivos de Curto e Longo Prazo . . . . . . . 42
Tema 2 - O Processo Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.1 Etapas da Administração Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2 Tipologia de Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
2.3 Estratégias de Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
2.4 Liderança Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Parte 2 - Estratégias – Implementação, Controle e 
Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Tema 3 - Implementação de Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
3.1 Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.2 O Esboçar de uma Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3.3 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.4 Dificuldades na Execução da Estratégia Planejada . . . . . 118
Tema 4 - Controle e Avaliação Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.1 – O Controle Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.2 Avaliação de Recursos Planejados . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
4.3 Avaliação da Estratégia e do Ambiente Futuro . . . . . . . 144
4.4 Auditoria Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Ementa
Conceito, Origem e Aplicação da Administra-
ção Estratégica: Evolução do Pensamento Estratégi-
co, A Gestão Estratégica do Novo Milênio, Elemen-
tos Essenciais da Estratégia, Definição de Objetivos 
de Curto e Longo Prazo. O Processo Estratégico: 
Etapas da Administração Estratégica, Tipologias 
de Estratégia, Liderança Estratégica, Estratégias de 
Desenvolvimento. Implementação de Estratégias: 
Planejamento Estratégico, O Esboçar de Uma Es-
tratégia, Implantação de Estratégia, Dificuldade na 
Execução de Estratégias. Controle e Avaliação Es-
tratégica: O Controle Estratégico, Avaliação de Re-
cursos Planejados, Balanced Scored Card, Auditoria 
Estratégica.
Objetivos
Geral 
Apresentar os principais conceitos referentes 
à administração e ao planejamento estratégico nas 
organizações; capacitando o aluno a analisar como 
a estratégia é concebida e implantada no mundo 
dos negócios.
Concepção da Disciplina
Específicos
• Ampliar o potencial crítico, acoplando 
pesquisa e ação para elucidar a realidade 
das organizações, identificando proble-
mas coletivos, buscando e experimentan-
do soluções;
• Dimensionar situações, identificar proble-
mas, apresentar soluções;
• Avaliar uma estratégia de administração; 
• Aprimorar conhecimentos de análise pra o 
tratamento de problemas na organização; 
 
• Produzir novas informações, estruturar 
conhecimentos e delinear ações basea-
das na observação do ambiente;
• Recomendar cursos de ações específicos, 
em uma organização, por meio de estra-
tégias e planos detalhados.
Orientação para Estudo
A disciplina se propõe a orientá-lo em seus 
procedimentos de estudo e na produção de traba-
lhos científicos, possibilitando que você desenvolva 
em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodoló-
gico e o espírito crítico necessários ao estudo.
Tendo em vista que a experiência de estudar 
a distância é algo novo, é importante que você ob-
serve algumas orientações:
• Cuide do seu tempo de estudo! Defina 
um horário regular para acessar todo o 
conteúdo da sua disciplina disponível 
neste material impresso e no Ambiente Vir-
tual de Aprendizagem (AVA). Organize-se 
de tal forma para que você possa dedicar 
tempo suficiente para leitura e reflexão;
• Esforce-se para alcançar os objetivos pro-
postos na disciplina;
• Utilize-se dos recursos técnicos e huma-
nos que estão ao seu dispor para bus-
car esclarecimentos e para aprofundar assuas reflexões. Estamos nos referindo ao 
contato permanente com o professor e 
com os colegas a partir dos fóruns, chats 
e encontros presenciais, além dos recur-
sos disponíveis no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem – AVA.
Para que sua trajetória no curso ocorra de 
forma tranquila, você deve realizar as atividades 
propostas e estar sempre em contato com o profes-
sor, além de acessar o AVA.
Para se estudar num curso a distância deve-
-se ter a clareza de que a área da Educação a Dis-
tância pauta-se na autonomia, responsabilidade, 
cooperação e colaboração por parte dos envolvi-
dos, o que requer uma nova postura do aluno e 
uma nova forma de concepção de educação.
Por isso, você contará com o apoio das equi-
pes pedagógica e técnica envolvidas na operacio-
nalização do curso, além dos recursos tecnológicos 
que contribuirão na mediação entre você e o pro-
fessor.
Parte 1
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA
1 Conceito, Origem e Aplicação
Bem vindos! 
Neste livro, vamos estudar os principais conceitos referentes à 
administração e ao planejamento estratégico nas organizações, ca-
pacitando o aluno para analisar como a estratégia é concebida e 
implantada no mundo dos negócios.
Vamos estudar o processo evolutivo da administração estraté-
gica, sua origem e aplicação. Em seguida vamos conhecer e aplicar 
novas ferramentas úteis e necessárias ao desenvolvimento de um 
negócio.
Neste primeiro tema, vamos conhecer conceitos teóricos rela-
cionados à evolução do pensamento Estratégico, a Gestão Estratégica 
no novo milênio, elementos essenciais da estratégia, definição de 
objetivos de curto e longo prazo.
Ao final do tema teremos aprimorado o conhecimento teórico, 
essencial ao desenvolvimento de competências e habilidades neces-
sárias à execução de tarefas de modo correto e eficiente nas organi-
zações.
Administração Estratégica14
1.1 Evolução do pensamento estratégico 
A escola do Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro corresponde, basi-
camente, ao princípio da evolução do pensamento 
estratégico. Concebido nos anos 50, seu formato 
correspondia melhor ao controle financeiro, onde 
ficava a cargo da alta administração a aprovação 
de um orçamento que controlava o desempenho 
dos negócios em relação a marcos definidos no 
orçamento anual.
A determinação e aprovação destes marcos 
cabiam ao executivo principal. Assim, podemos 
afirmar que o enfoque desta escola é o Top-Down, 
ou seja, de cima para baixo, onde o estrategista 
principal, ou seja, o executivo principal ocupa a 
posição mais elevada na pirâmide organizacional.
A atuação desta escola era bastante formal, 
quase mecanicamente programada e materializada 
pelo orçamento anual. Seu objetivo era simplificar e 
melhorar a eficiência nos processos. A programação 
dos gastos da empresa era baseada na receita previs-
ta, coordenando todos os recursos aos objetivos defi-
nidos no planejamento. Um aspecto importante desta 
escola é que enfatizava a administração por objetivos 
(APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker.
Esta modalidade de planejamento costumava 
gerar no executivo uma grande preocupação em 
cumprir o orçamento. Essa mentalidade, por se 
apegar ao conceito de que as regras devem ser 
seguidas, tinham tendência a inibir o empreende-
dorismo, pois o risco era excessivamente temido e 
deixado em segundo plano, enquanto se priorizava 
mais atividades operacionais.
15Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Deste modo, a ênfase era dada às atividades 
tais como controle e orçamento, pouca importância 
se dedicava à formulação de estratégias. Assim, o 
planejamento financeiro resumia-se, quase sempre, 
a um “jogo de números” onde o conceito de estra-
tégia não se manifestava.
A escola do Planejamento a Longo Prazo
Na década de 60, tem início o predomínio 
do planejamento de longo prazo, que se baseava 
na ideia da predição de um quadro futuro a partir 
da projeção de indicadores passados e atuais, sen-
do estes indicadores eram passíveis de melhoria 
a longo prazo através da adoção de determinadas 
medidas no presente. Para alguns autores, esta 
escola do planejamento adotava uma metodologia 
simples de elaboração de cenários que não pare-
ciam muito adequados para explicar fenômenos 
mais complexos.
Nesse tipo de planejamento destacava-se a 
técnica do preenchimento das lacunas existentes 
entre os pontos da projeção de referência e os pon-
tos da projeção no Planejamento Estratégico: Uma 
visão do planejamento em um cenário desejável.
Desenvolvia-se a visão de futuro mediante 
a elaboração de cenários com transformações que 
seguiam relações conhecidas de causa e efeito. A 
escola de planejamento em longo prazo adota tam-
bém a curva de experiência como técnica de análise 
estratégica.
A curva de experiência foi uma metodologia 
desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG) 
que postula que os custos de um produto tendem 
a diminuir enquanto a produção aumenta. O custo 
Administração Estratégica16
unitário de produção, resguardada a mesma tec-
nologia, pode sofrer redução de 20% a 30% para 
cada incremento de 100% na produção acumulada, 
o que permite a adoção de uma política de preços 
com base nos custos futuros.
Trata-se de uma teoria importante, pedra 
fundamental no sucesso de diversas organizações 
quando bem utilizada. Apesar de suas qualidades, 
a aplicação da curva de experiência deve ser limita-
da a produtos ou mercados em ascensão que não 
estejam sujeitos a descontinuidades. 
A técnica de planejamento por cenários cons-
truídos, de Pierre Wack, foi desenvolvida a partir 
de hipóteses sobre o futuro, possibilitando a pon-
deração sobre estratégias futuras pelo gestor. A 
escola do planejamento em longo prazo deu ori-
gem a novas perspectivas, pois um dos aspectos 
do exercício com cenários é o incentivo ao exercício 
da criatividade, ainda que os mesmos não se apli-
cassem perfeitamente quando o grau de incerteza e 
descontinuidade do ambiente aumenta.
A escola do Planejamento Estratégico
A escola do planejamento estratégico surgiu 
nos anos 70. A partir de sua criação, a estratégia 
começou a ser elaborada através de um processo 
deliberado do pensamento estratégico. Para este 
fim, dentre as diversas técnicas disponíveis, a mais 
comumente adotada era a análise SWOT. Esta téc-
nica foi desenvolvida em Harvard, e consiste na 
avaliação do ambiente interno da empresa, atra-
vés da análise de suas forças (Strength) e fragilida-
des (Weakness), e do ambiente externo, com suas 
oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
17Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Para essa escola, a razão deve preceder a 
ação na formulação da estratégia: as estratégias 
eficazes derivam de um processo do pensamento 
rigidamente formulado. Isso mostra que o desen-
volvimento da estratégia é resultado de uma ha-
bilidade adquirida, resultado de um aprendizado 
formal e se sobrepor a todas as decisões e opera-
ções da empresa. O foco estratégico nesta escola 
se voltava para as decisões empresariais, onde se 
atribuía maior importância à eficiência e à eficácia 
na organização.
A escola de planejamento estratégico tem 
como principais conceitos:
• Pensamento Estratégico - método de 
diagnóstico e avaliação de cenários para 
definição da estratégia da empresa, as 
quais todas as decisões e operações de-
vem estar subordinadas;
• Análise das Mudanças do Ambiente - aná-
lise dos fatores ambientais mais impor-
tantes que tangem a empresa atualmen-
te, e da projeção da sua situação futura e 
novos fatores que possam afetá-la; 
• Análise de Recursos e Competências - ação 
voltada a expandir o conhecimento sobre 
os recursos e aptidões da organização.
Era característica desta escola a dicotomia 
formulação-implementação. As estratégias só po-
deriam ser implementadas após formuladas em sua 
totalidade, onde se separava claramente pensa-
mento e ação. 
Administração Estratégica18
Segundo Mintzberg apud Cavalcanti (2007), a 
grande falácia do planejamento estratégico éque, 
assim como a análise não é síntese, o planejamen-
to estratégico nunca foi geração de estratégias. A 
análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo 
determinados insumos necessários. A análise pode 
seguir e elaborar a síntese, decompondo e formali-
zando suas consequências. Mas a análise não pode 
substituir a síntese. Mintzberg conclui que a de-
nominação planejamento estratégico estava errada. 
Em sua opinião, essa escola deveria chamar-se pro-
gramação estratégica.
A escola da Administração Estratégica
A escola da administração estratégica surgiu 
no começo da década de 80, e seu advento relegou 
a segundo plano muito da literatura existente. Ape-
sar de estar em consonância com muitas premissas 
já estabelecidas, essa escola inovou ao trazer para 
o mesmo patamar de importância da formulação da 
estratégia, a sua implementação. Outro aspecto foi 
a ênfase dada ao lado prescritivo do pensamento 
estratégico. 
Para Ansoff (1981), um dos principais auto-
res sobre o tema, a estratégia pode ser resumida 
como regras de decisão voltadas a balizar o com-
portamento da organização. De acordo com Ansoff, 
Declerck e Hayes (1981), os dois desafios ao plane-
jamento da postura estratégica são:
• A análise de competitividade: consiste 
em decidir como a empresa conseguirá 
êxito em cada área estratégica de negó-
cio em que pretende atuar. 
19Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
• A Integração de seus objetivos estratégi-
cos: Integrar os objetivos, nas diversas 
áreas, em uma única direção global. 
Michael Porter apud Cavalcanti (2007), afirma 
que o conceito de estratégia está fundamentado na 
necessidade de induzir os responsáveis pela gestão 
a adotarem diretrizes específicas para a atividade 
da administração estratégica. Por administração 
estratégica se entende um processo sistemático 
voltado à tomada de decisões, com o objetivo de 
garantir que a empresa seja bem sucedida em seu 
ambiente futuro. O autor ainda voltou-se principal-
mente para o entendimento do lado prescritivo do 
pensamento estratégico, e levantou as seguintes 
questões, motivo de preocupação dos executivos 
há muito tempo: 
1. O que vem orientando a concorrência 
na(s) indústria(s) em que pretendo entrar? 
2. Quais serão as iniciativas dos concorrentes 
e qual a melhor maneira de reagir a elas? 
3. Como irá desenvolver-se a minha indústria? 
4. Qual a melhor posição a ser adotada pela 
empresa que vai competir em longo prazo?
Este autor foi responsável pelo desenvolvi-
mento de um modelo de análise estrutural baseado 
em cinco forças competitivas:
• Rivalidade entre concorrentes; 
• Surgimento de concorrentes (entrantes); 
Administração Estratégica20
• Ameaça de novos produtos (substitutos); 
• Poder de barganha de fornecedores; e 
• Poder de barganha de compradores. 
A interação entre essas cinco forças exerce papel 
determinante no grau de concorrência e rentabilidade. 
Esta escola considera que a essência da for-
mulação de uma estratégia é relacionar a empresa 
ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem 
forte influência na determinação das regras compe-
titivas do jogo, assim como das estratégias poten-
cialmente disponíveis à organização.
Apenas dois tipos básicos de vantagem com-
petitiva foram mantidos por esta escola: baixo custo 
ou diferenciação. Ao combinar estas vantagens com 
o escopo de uma determinada empresa, Porter iden-
tificou como as três estratégias genéricas de compe-
tição: liderança em custo, diferenciação e foco.
 O conceito de cadeia de valor foi idealiza-
do por Porter (1986), e dizia que uma organização 
pode ser dividida em atividades primárias e ativi-
dades de suporte, sendo que as primeiras estão 
relacionadas ao fluxo de produtos até o cliente, e 
as últimas visam apoiar as atividades primárias. 
Deste modo, esta escola criou e aprimorou 
um conjunto de ferramentas de análises para ade-
quar a estratégia genérica às condições presentes no 
ambiente de negócios. A valorização da pesquisa e 
desenvolvimento de um conjunto de conceitos em-
basados em cálculos analíticos e aplicáveis na práti-
ca foi uma importante contribuição ao pensamento 
estratégico por parte desta escola. É necessário, no 
entanto, que as organizações apliquem tais concei-
tos e modelos numa perspectiva mais sistêmica de 
modo a combiná-los com os das demais.
21Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
A escola da Gestão Estratégica
Na década de 90, com a aceleração das mu-
danças gestão estratégica passou a ser mais valo-
rizada, por sua abordagem mais sistêmica ao pro-
cesso de planejamento.
No entanto a aplicação do pensamento estra-
tégico deveria ir além do planejamento, e atingir a 
organização, direção, coordenação e controle. Ado-
tar a gestão estratégica ofereceu uma visão integra-
dora e descentralizada das funções administrativas. 
O pensamento estratégico centralizado, em 
sua forma mais tradicional, começou a se tornar 
obsoleto e inadequado diante de uma nova realida-
de onde os gerentes precisavam apenas planejar, 
coordenar e controlar, com foco principalmente nas 
atividades internas da organização, além de adotar 
uma atitude reativa para enfrentar as transforma-
ções que aconteciam em seu ambiente externo e 
interno.
Nessa escola, as funções se relacionavam 
dinamicamente entre si para atingir um objetivo. 
Cada função do processo de gestão estratégica 
não é um elemento separado, mas parte de um 
sistema maior, compostas de várias funções inter-
-relacionadas que buscam estar em sintonia com o 
meio ambiente. O todo aqui considerado é maior 
do que a soma das partes, constituindo o conceito 
de gestão estratégica numa ótica dinâmica, sinérgi-
ca e sistemática.
Administração Estratégica22
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre a teoria das organizações 
leia o texto: Separação entre Propriedade e Contro-
le Administrativo. (p.278) do livro de:
 
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor apresenta formas de administra-
ção aplicadas em empresas norte-americanas.
Ler também Diversificação de Produtos como exem-
plo de Problemas na Relação entre Proprietário e 
Gerentes. (p.280) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Administra-
ção estratégica: competitividade e globalização. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. p. 280.
No texto, o autor explica as relações entre gerentes 
e proprietários na administração das organizações.
PARA REFLETIR
Henry Ford foi o criador de um eficiente processo 
de produção. A fabricação de seu veículo, o Ford 
T, superou o extraordinário número de 15 milhões 
23Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
de unidades, isso em 1927. Reflita sobre os moti-
vos do seu sucesso, sobre a relação propriedade e 
controle administrativo, que era aplicado em suas 
fábricas e a ocorrência ou não da diversificação de 
produtos em sua linha de produção.
1.2 A Gestão Estratégica no Novo Milênio
A escola da Gestão Estratégica Competitiva
O novo Milênio não mais se apresenta como 
uma perspectiva futura insondável, mas como algo 
concreto, exibindo uma estrutura social, política e 
econômica cada vez mais competitiva e complexa. 
Essa nova visão de sociedade foi razão de uma 
crise de paradigmas no que tange o pensamento 
estratégico, responsável por trazer soluções aos 
problemas que surgem a partir dessa mudança de 
cenário.
 Nesse contexto, a escola da gestão estraté-
gica competitiva possui como ponto principal seu 
potencial a contribuir de maneira inovadora para o 
pensamento estratégico. 
Gestão Estratégica e globalização
É comum a opinião de que a globalização 
não foi planejada ou desejada, mas sua ocorrência 
foi inevitável, e deste modo, foi imprescindível que 
as organizações se adaptassem a esse novo cená-
rio, que lhes exige uma atuação sem fronteiras.
Administração Estratégica24
Esse fenômeno transcende o campo da ad-
ministraçãoe influencia o mundo em diversos as-
pectos. Pelo seu aspecto intrínseco de integração, 
a globalização gera riscos econômicos em diversas 
escalas, pois a economia de diversos países pode 
ser simultânea e rapidamente afetada por crises fi-
nanceiras e conflitos ideológicos.
O ponto positivo da Globalização é que com 
ela as economias nacionais são superadas pela 
economia global, que suplanta a política e influen-
cia a elaboração de acordos, quedas de barreiras 
comerciais e o modo como as organizações atuam 
em escala global.
Proatividade e foco participativo
O aprendizado deve ocorrer por um autode-
senvolvimento e um comportamento proativo que 
estimule o pensamento estratégico. A finalidade 
desta forma de aprendizado é alcançar a compre-
ensão da ação integrada da gestão.
Alcançar os objetivos desejados torna-se 
mais provável quando a organização incentiva o 
empreendedorismo por parte de todos os colabo-
radores. Isto promove um processo com foco parti-
cipativo na elaboração e implementação da gestão.
Para conduzir a gestão estratégica compe-
titiva é necessário que a organização conheça os 
limites de sua atuação, no que diz respeito à suas 
forças e fraquezas, para que possa ter mais conhe-
cimento do meio ambiente e possa transformar as 
oportunidades que se apresentem em sucesso.
O novo cenário internacional que se estrutu-
rou, levou o pensamento estratégico a iniciar um 
processo em que se incentivava um comportamen-
25Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
to de gestão empresarial voltado à criatividade. 
Isso se deve principalmente à maior necessidade 
de flexibilidade e adaptação por parte das empre-
sas frente a um cenário em constante mutação, 
onde novos métodos de produção e avanços tec-
nológicos ocorrem em uma maior frequência.
O foco aqui é desafiar a criatividade de cada 
colaborador para poder acompanhar a velocidade 
de transformação não sé de capitais, mas também 
de culturas organizacionais.
Nesta nova fase, espera-se que os estrategis-
tas sejam mais criativos, principalmente pelo grau 
elevado de descontinuidade de certos ambientes 
onde passam a atuar. Para que o ambiente orga-
nizacional favoreça a criatividade é necessário que 
a organização procure a adesão emocional e inte-
lectual de todos os colaboradores, reconhecendo e 
recompensando as ideias inovadoras.
De acordo com Cavalcanti (2007), o autor 
John Kao (1996), dentre os fatores que influenciam 
a criatividade empresarial, podem ser citados:
• O cenário atual da tecnologia da infor-
mação;
• A valorização do conhecimento no mo-
mento histórico atual;
• Clientes cada vez mais exigentes;
• A globalização da concorrência.
Controle pelo Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton foram os idealizadores da 
teoria do Balanced Scorecard. Esta teoria tinha 
como objetivo a criação de uma nova metodolo-
gia para avaliação de desempenho da organiza-
Administração Estratégica26
ção, pois acreditavam que, limitando os métodos 
de avaliação a análises de indicadores contábeis e 
financeiros, o controle estratégico da organização 
era prejudicado.
Assim, passaram a realizar reuniões periódi-
cas entre estes autores e representantes de inú-
meras organizações, de diversos portes e atuantes 
nos mais variados segmentos de mercado. Em uma 
destas reuniões, conheceram uma organização que 
aplicava um Scorecard corporativo, que incluía ou-
tros itens além daqueles tradicionais, como tempo 
de atendimento ao cliente, qualidade, eficácia na 
criação de produtos inovadores, dentre outros.
Foi assim que a partir de discussões coletivas, 
foi construído um Scorecard mais abrangente, cha-
mado Balanced Scorecard (BSC) que se baseava no 
equilíbrio entre os aspectos financeiros e não finan-
ceiros à partir de quatro perspectivas fundamentais:
• Financeira;
• Do cliente;
• Dos processos Internos;
• Do aprendizado e do crescimento.
O BSC, na gestão estratégica competitiva, 
funciona como um sistema de controle estratégico, 
permitindo às organizações fazer uso do desdo-
bramento da estratégia para a construção de seu 
planejamento. Trata-se se um sistema de gestão 
baseado em indicadores que impulsionam o de-
sempenho, proporcionando à organização uma vi-
são atual e futura do negócio, com foco abrangente 
e controle proativo dos objetivos planejados.
A aliança estratégica é uma relação formal vol-
tada à conquista conjunta de objetivos compartilha-
27Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
dos pelas partes. Neste tipo de associação as dife-
renças entre as organizações tornam-se mais sutis.
 Na gestão estratégica competitiva, as empre-
sas se transformam para formar alianças estratégi-
cas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar 
investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e 
reduzir custos operacionais. Um caso mais proble-
mático de aliança é quando ocorre uma fusão ou 
aquisição, pois mesmo quando esta é feita com 
consentimento mútuo, existe o processo de inte-
gração das culturas organizacionais.
O pensamento estratégico enfatiza que as me-
lhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais 
tanto a competência quanto a interdependência de 
objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia es-
tratégica e compatibilidade de cultura são essenciais 
para o sucesso da aliança estratégico.
Responsabilidade Social
As organizações contemporâneas têm assu-
mido ampla gama de atitudes e comportamentos 
para equilibrar o resultado econômico com a res-
ponsabilidade social empresarial. Na organização 
que pratica a responsabilidade social, todas as 
decisões empresariais são guiadas por princípios 
éticos. Um dos sinais mais visíveis do compromisso 
corporativo com o comportamento ético é a imple-
mentação de códigos de conduta na relação com 
os empregados, a comunidade, os acionistas e o 
meio ambiente.
Os executivos enfrentam um novo e urgente 
desafio: criar uma relação entre a atividade de ne-
gócios e o ambiente natural que equacione os da-
nos ambientais e neutralize os efeitos de práticas 
Administração Estratégica28
passadas poucos louváveis. O pensamento estra-
tégico tradicional costumava encarar as questões 
ambientais como uma situação em que se perde 
sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica os 
negócios ou se favorece os negócios em detrimen-
to do ambiente. A escola de gestão estratégica 
competitiva busca uma abordagem sustentável a 
longo prazo em que se ganha dos dois lados, uma 
visão mais equilibrada da responsabilidade social e 
da qualidade de vida da sociedade.
Aprendizagem contínua
Se o mundo da estratégia é realmente tão 
complexo quanto se constata, questionando as 
prescrições e metodologias das escolas já consagra-
das, como devem então proceder os estrategistas? 
A escola da gestão estratégica competitiva sugere 
uma resposta: devem aprender continuamente. O 
aprendizado contínuo é a chave da vantagem com-
petitiva renovável. Para aprender continuamente, a 
empresa deve ter um propósito claro e estratégico, 
voltado para a aquisição de novas capacidades, 
e um efetivo compromisso com a experimentação 
contínua.
Seria especialmente útil saber não só como 
as organizações aprendem, mas também como o 
estrategista consegue integrar toda uma diversida-
de de informações complexas. Senge citado em Ca-
valcanti (2007) propõe uma organização que aprende 
(learning organization), fruto da convergência de 
cinco componentes ou disciplinas: raciocínio sistê-
mico, que resgata a percepção da dinâmica do todo 
e da interação de suas partes; domínio pessoal, 
que permite esclarecer e aprofundar continuamente 
29Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
o objetivo pessoal; conscientização dos modelos 
mentais; definição de um objetivo comum; e apren-
dizado em grupo.
Assim, a gestão estratégica competitiva deixa 
de ser apenas a administração de mudanças para 
tornar-se a administração por mudança. Para essa 
escola de pensamento, é fundamental que a ges-
tão seja vista como um processo de aprendizagem 
tanto individual quanto coletivo.As diretrizes estratégicas são definidas pela 
visão, missão e valores da organização. Essa etapa 
é essencial na implantação da gestão estratégica 
competitiva, pois permite ao estrategista detectar 
os sinais de mudança, identificar as oportunidades, 
planejar de forma sintonizada com o negócio e criar 
condições para as ações proativas.
Pode-se conceber a visão como um cenário 
ou uma intuição, um sonho, uma vidência. Estando 
acima dos objetivos da empresa, é a imagem pro-
jetada para o futuro e que deve ser compartilhada 
e apoiada por todos os colaboradores da empresa. 
Para definir a visão da organização você precisa 
fazer algumas reflexões:
• Como queremos ser reconhecidos no fu-
turo?
• Que desafio se apresenta aos nossos co-
laboradores?
• O que queremos ouvir dos nossos 
stakeholders?
• Onde estaremos atuando com os nossos 
clientes?
• Quais as principais oportunidades que 
podem surgir?
Administração Estratégica30
A visão é definida pelo líder, mas na organi-
zação visionária, existe o líder dos líderes que im-
plementa a visão de forma participativa. É em parte 
por essa razão que Cavalcanti (2007), deixam bem claro 
que é interessante construir uma organização vi-
sionária. Ressaltam que se o líder não compartilha 
a sua visão com os demais, ele é visionário, mas 
não a organização.
A missão é a razão de ser da organização, 
a função que ela desempenha no mercado para 
tornar-se útil e justificar seus lucros junto aos acio-
nistas e a sociedade em que atua. Tal como na si-
tuação da visão. Alguns preferem explicar detalha-
damente como alcançar o sucesso e como medi-lo, 
outros sintetizam a missão numa única fase. Segue 
abaixo pontos comuns que a organização deve re-
fletir ao estabelecer sua missão:
• Qual o negócio da organização?
• Quem é o seu cliente?
• Onde ela tem sua base de atuação?
• Qual vantagem competitiva?
• Qual a sua contribuição social?
Definir a missão da empresa é difícil, penoso 
e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer 
políticas, desenvolver estratégias, concentrar recur-
sos e começar a trabalhar. Definir a missão é muito 
mais do que estabelecer a diferença entre receita 
e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o 
fundamento único das decisões e atitudes da orga-
nização, e sim o seu teste de validade.
Finalmente, os valores devem ser definidos 
como crenças básicas para a tomada de decisão 
na empresa. Também eles podem ser vistos como 
31Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
ideais a serem atingidos, o que nem sempre é pos-
sível. Mas isso não impede que a organização se 
norteie por crenças básicas. São exemplos de valo-
res: preocupação com o meio ambiente, honestida-
de, busca da excelência, e cidadania responsável.
As diretrizes estratégicas são ao mesmo tem-
po categóricas no que se refere ao compromisso 
dos colaboradores com o propósito da empresa e 
flexíveis em seus detalhes para que estes possam 
ser adaptados durante a busca dos objetivos.
 
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre estratégia empresarial leia o 
texto: Utilizando a Tecnologia para Criar Mudanças. 
(p.11) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. p. 11.
No texto, o autor relata as estratégias de Jeff Bezos, 
criador da Amazon.com; empresa on line de venda 
de livros, fundada no porão de sua casa em 1994, 
nos Estados Unidos. 
Leia também: WL Gore: A Empresa Mais Inovadora 
dos Estados Unidos: (p.370) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
Administração Estratégica32
No texto, o autor apresenta as estratégias da em-
presa Gore Tex, uma empresa que emprega mais de 
seis mil funcionários e possui mais de 45 fábricas 
no mundo.
PARA REFLETIR
Nos textos complementares, acompanhamos as es-
tratégias de duas empresas: a Amazon.com, uma 
empresa virtual de sucesso, que em dez anos sal-
tou de pequena empresa, criada no porão da casa 
do seu fundador, para uma das 400 maiores em-
presas dos Estados Unidos e a Gore, empresa que 
produz uma ampla linha de produtos inovadores, 
como o tecido destinado a viagens espaciais, com 
faturamento anual de U$ 1,35 bilhão de dólares.
Analise sobre o desempenho dessas duas empre-
sas e quais os motivos determinantes para o seu 
sucesso no mercado. 
33Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
1.3 Elementos essenciais da estratégia 
 No processo de implantação de uma estra-
tégia empresarial, alguns elementos são essenciais 
e devem estar sempre presentes, são eles: defi-
nição da missão; definição da visão, a criação de 
regras, o estabelecimento de finalidades, de políti-
cas, de procedimentos, de programas de ação, de 
planos táticos e de decisões estratégicas. Vamos 
conhecer esses elementos.
Definição da Missão 
É a razão de existir da empresa, é uma decla-
ração ampla das diretrizes da organização. Trata-se 
da identidade da empresa (CORREA, 2010).
O Banco do Estado de Sergipe tem a missão 
de “Promover o desenvolvimento de Sergipe forne-
cendo soluções financeiras, de forma sustentável, 
gerando valor para seus clientes e acionistas”.
A Universidade Tiradentes tem como Missão: 
”Transformar e desenvolver a sociedade através da 
excelência dos serviços relacionados à educação, 
proporcionando a formação integral e continuada 
do cidadão”.
Nos dois exemplos acima destacamos uma 
preocupação filosófica das organizações, são cren-
ças e valores que devem guiar os projetos a serem 
desenvolvidos, para estabelecer uma missão é im-
prescindível o estudo do ambiente organizacional 
(CORREA, 2010).
A missão é tão importante que chega a defi-
nir uma organização. É uma definição clara da ra-
zão de existir de uma empresa e torna possíveis, 
claros e realistas os objetivos da empresa.
Administração Estratégica34
A missão do G Barbosa é: “Crescer e ser líder 
nos mercados em que atua”.
A missão da Ford é: “Atender as necessida-
des de transporte, aprimorando nossos produtos e 
serviços, prosperando com a empresa e proporcio-
nando retorno aos acionistas”.
Nesses dois últimos exemplos, há uma preo-
cupação na ocupação de mercados, contínuo cres-
cimento e obtenção de lucro.
Normalmente a imagem que a empresa proje-
ta através da sua missão, influencia as pessoas e o 
ambiente. Podemos medir uma organização empre-
sarial pelo tamanho de seus desafios.
Em todas as missões destaca-se o caráter con-
tínuo da ação. É que o sucesso não se limita a uma 
única ação, não existe um objetivo específico, assim 
a missão pode ser entendida como um ato contínuo, 
pois são várias batalhas a serem travadas.
Uma única conquista pode ter enorme impor-
tância em um período curto de tempo. Porém, o con-
ceito mais positivo que os clientes têm das organiza-
ções comerciais é a projeção do que ela representa e 
do que é capaz de oferecer continuamente.
Nenhum acontecimento específico e isolado 
irá encantar o cliente e isso é mais barato do que a 
conquista de novos clientes. 
Na verdade, esse conceito é composto pela 
combinação de crenças, valores, intuições, expe-
riências sucessivas, que sejam positivas ou nega-
tivas. É como uma criança cujas conquistas, por 
mais banais que pareçam ser, serão experiências 
que o levarão a se tornar um adulto bem-sucedido 
(CORREA, 2010).
A missão organizacional deve ser elaborada 
com envolvimento, princípios e harmonia. Deve 
35Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
gerar na mente e no coração das pessoas um qua-
dro de referências, um conjunto de orientações que 
caracteriza a organização.
Importância da Missão Organizacional
A missão organizacional concentra esforços 
em uma direção comum, torna explícito o alvo que 
a organização está tentando atingir e mantém os 
objetivos em mente.
Ela assegura que a organização não tome 
ações conflitantes. A organização deve ter propósi-tos que caminhem numa única direção. 
É base para a alocação de recursos de forma 
eficiente e atendendo a requisitos previamente de-
finidos.
A Visão
Trata-se de onde a organização deseja che-
gar, quais os ideais perseguidos. É o ponto de che-
gada em tempo futuro, mantendo a característica 
de perenidade, também presente na missão. No 
entanto, existe uma pequena diferenciação entre 
missão e visão (CORREA, 2010).
Enquanto que a missão da TIM, empresa do 
ramo de telefonia celular, é “facilitar a vida das 
pessoas pela comunicação sem fronteiras”; sua vi-
são é “ser a melhor opção para o cliente e referên-
cia no negócio de comunicação”.
Já a Boticário, empresa do setor de cuidados 
pessoais, apresenta a missão de “criar produtos 
e serviços que enalteçam a beleza e promovam o 
bem estar das pessoas e assegure o crescimento 
com rentabilidade do negócio”; já sua visão é “ser 
Administração Estratégica36
reconhecida por colaboradores, parceiros e clientes 
como uma das mais importantes referências mun-
diais em beleza”.
Algumas organizações não possuem diferen-
ciação entre a missão e a visão, integrando esses 
conceitos numa só declaração, como é o caso da 
GP investimentos, empresa que atua no mercado 
financeiro; sua declaração conjunta é: “ser a me-
lhor administradora de fundos de investimentos da 
América Latina”.
Nesse último exemplo os conceitos de missão 
e visão confundem-se em uma única linha de ação.
Regras
São normas imperativas, que escritas ou não, 
fixam linhas de conduta dentro da organização. A 
organização define se o ambiente é silencioso ou 
não, se é permitido fumar ou não, qual a roupa 
apropriada (COUTINHO; DAVID, 2008).
As Finalidades
São os fins que justificam a existência da 
empresa. Diferentes dos fins das pessoas que a 
compõem, os fins podem estar ligados à sobrevi-
vência da organização, ao seu crescimento, parti-
cipação ou liderança no mercado. As organizações 
são estruturas corporativas, diferentes das pessoas 
que a integram, assim, as finalidades das empresas 
são distintas das finalidades dos sócios, dos clien-
tes, dos funcionários e dos fornecedores (CORREA, 
2010).
Uma das finalidades do Mc Donald’s é aten-
der o seu cliente com rapidez no atendimento; já 
37Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
os sócios que aplicam seus recursos na organiza-
ção têm a finalidade de obtenção de maior lucro 
possível; os clientes vão ao estabelecimento com 
a finalidade de consumirem refeição com qualidade 
e os fornecedores vendem seus produtos com a 
finalidade de aumentar seu lucro.
Assim, uma organização caminha para a dire-
ção certa quando as finalidades, de todos os entes 
envolvidos, clientes, fornecedores, funcionários, 
sócios e acionistas são compatíveis com as finali-
dades da organização. 
As Políticas
São linhas de orientação, dentro das quais 
serão desenvolvidas as ações no processo de deci-
são. As políticas podem estabelecer limitações geo-
gráficas, de publicidade, de investimentos, e outras, 
garantindo que as ações sejam sincronizadas com 
os objetivos e devam abranger todos os setores da 
organização (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Nesse sentido, a política de remuneração de 
pessoal da Petrobrás, empresa estatal de explora-
ção de petróleo, é a valorização do potencial huma-
no e geração de ambiente organizacional favorável 
à motivação das pessoas, levando-as a contribuí-
rem e se comprometerem com a excelência do de-
sempenho e dos resultados da empresa.
Já a Companhia Vale do Rio Doce, companhia de 
atua na exploração mineral, tem como política de re-
muneração de pessoal, manter a atratividade e a com-
petitividade da remuneração dos seus empregados.
O que essas duas políticas de remuneração 
possuem em comum é a valorização do capital hu-
mano, através da garantia de boas remunerações. 
Administração Estratégica38
Talvez esse seja o motivo pelo qual essas duas 
empresas são líderes nos setores em que atuam. 
Uma das políticas de liderança de mercado 
da Honda do Brasil, empresa produtora e reven-
dedora de veículos, é a limitação geográfica de 
seus revendedores. Assim as empresas que reven-
dem seus produtos em Aracaju, só podem destinar 
esses produtos aos clientes em potencial da sua 
região. Suas vendas não devem ser destinadas a 
clientes de outros municípios como Estância ou 
Lagarto, que também possuem revendedores da 
Companhia, sendo inclusive aplicada penalidade 
à empresa que atuar fora de sua área delimitada 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
A Ordem dos Advogados do Brasil, entidade 
de classe que congrega os advogados no exercí-
cio da profissão, possui a política de não permitir 
a realização de propagandas publicitárias de seus 
afiliados.
Algumas empresas possuem políticas de não 
investimento na aquisição e manutenção de veí-
culos, toda a sua frota, inclusive a mão de obra 
empregada, é terceirizada. 
Sejam quais forem as políticas adotadas, 
elas serão determinantes para elaboração do plano 
estratégico, elas estabelecem linhas de conduta e 
diretrizes para implementação dos planos de ação.
Procedimentos
São sequências de operações, que em ordem 
cronológica, visam a realização de uma tarefa. São 
práticas escritas que padronizam procedimentos a 
serem adotados diante de uma situação específica.
É assim que no momento de recrutar pesso-
39Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
as para integrar o seu quadro de pessoal a TAM 
- Transporte Aéreo Marília, empresa do setor de 
transporte aéreo, através de seu departamento de 
recursos humanos, realiza os seguintes procedi-
mentos: análise curricular, entrevista técnica, teste 
de seleção e testes de simulação.
Esses procedimentos são manualizados e di-
vulgados com os candidatos interessados, dando 
alto grau de transparência e garantindo para a em-
presa a contratação de bons candidatos.
Programas de Ação
São aplicados quando existe a ocorrência 
de um evento não rotineiro, necessitando de uma 
ação específica, como a divulgação de um novo 
produto lançado no mercado ou a abertura de uma 
filial em uma nova cidade.
Num programa de ação são estabelecidos os 
seguintes passos: definição dos objetivos, identifi-
cação e avaliação dos recursos necessários, desig-
nação dos responsáveis por cada uma das fases, 
estimativa da duração de cada fase e cronograma 
de realização de tarefas estabelecendo datas de 
início e conclusão.
Esses passos corporizam um programa de 
ação no qual interagem os objetivos com os recur-
sos em obediência a um calendário (prazo), sob a 
liderança de um ou mais, responsáveis.
A Chevrolet ao lançar um novo veículo, esta-
belece um programa de ação, o seu departamen-
to de marketing, visando dar publicidade de seu 
novo lançamento realiza publicações em revistas, 
outdoors, propagandas em rádio e televisão.
 
Administração Estratégica40
Planos Táticos
Todas as estratégias devem ser divididas em 
sub estratégias para serem implementadas. 
A operacionalização da estratégia provoca 
uma série de hierarquia de procedimentos, em di-
ferentes níveis e em diferentes tempos. 
No topo estão os planos estratégicos e 
abrangentes de longo prazo, seguidos pelos planos 
táticos e os planos operacionais. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2008).
A partir do planejamento estratégico desen-
volve-se o conjunto de planejamentos táticos, as-
sim o planejamento estratégico passa a ser desdo-
brado em vários planos táticos, que são ações do 
dia a dia.
Os planos táticos são desdobrados em pla-
nos operacionais específicos que se referem a 
ações de curto prazo.
Decisões Estratégicas
Quando se define o posicionamento de uma 
empresa essa decisão deve ser comunicada a todos 
os setores da organização. As decisões tomadas 
devem ser públicas e consistentes, assim, a empre-
sa estará mais apta a alcançar seus objetivos estra-
tégicos com as partes conhecendo e concentrando 
esforços para apoiar esses objetivos.
 Muitas decisões dentro da função de ope-
rações devem estar relacionadas com decisões de 
posicionamento,que são estabelecidas de for-
ma hierarquicamente superior. (HITT; IRELAND; 
HOSKISSON, 2008).
41Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre os elementos essenciais da 
estratégia leia o texto: Mudança Organizacional: 
Esteja Preparado, Pois Ela Não Pode Ser Evitada. 
(p.13) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
No texto, o autor apresenta casos de empresas, 
que foram obrigadas a rever sua missão.
Ler também: Prevendo os Resultados de Decisões 
Estratégicas. (p. 23) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto o autor ressalta a importância da previsão 
dos resultados no processo de tomada de decisão, 
como mais um elemento essencial no estabeleci-
mento de estratégias.
Administração Estratégica42
PARA REFLETIR
Você conhece alguma empresa que teve que rees-
truturar sua missão, seus objetivos, seu ramo de 
atividade em virtude de algum evento inesperado, 
como o surgimento de novas tecnologias ou o sur-
gimento de novos concorrentes?
1.4 Definições de Objetivos de Curto e Longo Prazo
Os objetivos são os alvos, as metas traçadas 
e inseridas no projeto estratégico e devem estar 
ligados ao crescimento da empresa dentro de um 
período de tempo pré-determinado. 
 Cada organização estabelece suas priorida-
des que serão perseguidas por todos os envolvidos 
no intuito de alcançar uma situação idealizada.
A ênfase nos resultados surgiu em 1954, com 
a publicação da obra: Administração por Objetivos, 
de Peter F. Druker (1909 – 2005). 
A ênfase nos resultados leva a empresa a 
buscar uma forma de equilíbrio: aumentando as 
participações, descentralizando decisões, permitin-
do autocontrole e auto-avaliação, maior liberdade 
e relaxamento de controles.
É assim que surge a descentralização, a admi-
nistração por resultados, é fixando diretrizes para 
cada área-chave da empresa, descentralizando de-
cisões e controles. Cada departamento é livre para 
traçar estratégias destinadas a atingir resultados. 
43Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Quantificação dos Objetivos
O projeto estratégico está normalmente li-
gado ao crescimento da empresa a curto e longo 
prazo. Os objetivos devem ser quantificados e esta-
belecidos num espaço temporal, a fim de que seus 
resultados possam ser avaliados. 
Então, o objetivo: “aumentar as receitas”, não 
permite avaliar com precisão se o objetivo foi alcan-
çado ou não. Em contrapartida o objetivo: “aumentar 
as receitas em 10%, no próximo trimestre”; possibili-
tará que ao final do trimestre os resultados possam 
ser avaliados e a organização conhecerá com precisão 
se os objetivos foram ou não alcançados.
O estabelecimento dos objetivos deve seguir 
as definições estabelecidas na política, missão e 
visão da organização, nunca se contrapondo às di-
retrizes organizacionais pré-estabelecidas.
A partir dos objetivos traçados, a companhia 
passa a elaborar planos táticos adequados para 
alcançá-los da melhor maneira. 
Os planos táticos são os meios capazes de 
alcançar os objetivos de cada departamento e es-
ses planos enfatizarão a quantificação, a mensura-
ção e o controle (CAVALCANTI, 2007).
É necessário mensurar os resultados atingi-
dos e compará-los com os resultados planejados.
Divulgação dos Objetivos
É importante que todos os agentes que com-
põem a organização, saibam onde ela deve chegar 
e quais os caminhos a serem seguidos, para isso é 
necessário que os objetivos sejam divulgados, atra-
vés de canais de comunicação claros e precisos.
Administração Estratégica44
O envolvimento dos colaboradores na defini-
ção dos objetivos é sempre a forma mais comum 
de comunicar metas a serem alcançadas, e isso 
sem caracterizar uma imposição por parte da or-
ganização. 
Conhecer os objetivos não é garantia de em-
penho para consegui-los por parte das pessoas en-
volvidas. É fundamental que as pessoas conheçam, 
acreditem neles e se empenhem para alcançá-los. 
Característica dos Objetivos
Os objetivos podem ser globais quando en-
volvem toda a organização; setoriais quando envol-
verem departamentos que compõem a organização 
ou operacionais quando envolverem determinada 
atividade dentro de cada departamento. 
A Natura é uma das maiores empresas do 
setor de cosméticos, higiene e perfumaria do Brasil. 
Seus objetivos globais são: identificar as oportuni-
dades de gestão do negócio; alertar sobre decisões 
que ponham em risco a gestão e a sustentabilidade 
e alinhar e dar coerências às ações internas e ex-
ternas.
A diretoria de finanças possui o objetivo se-
torial de gerar informações e tomar decisões que 
afetem o patrimônio da empresa. 
A diretoria de recursos humanos possuiu o 
objetivo setorial de recrutar consultoras, não só no 
Brasil, mas no Chile, Argentina, Peru e Bolívia.
Os objetivos detalham e dão precisão às fi-
nalidades da empresa. Em um objetivo, sempre é 
possível identificar quatro componentes: Atributo, 
Escala de medida, Norma e Horizonte temporal (CA-
VALCANTI, 2007).
45Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Por exemplo, num objetivo de alcançar um 
acréscimo de vendas de 5%, líquido, no faturamen-
to do mês seguinte, temos:
• Atributo – É uma qualidade associada ao 
objetivo, no exemplo, acima o atributo é 
o incremento das vendas;
• Escala de medida – valores expressos em 
unidade de medida a que se relaciona 
com o objetivo;
• Norma – São regras para quantificar a 
consecução dos objetivos, aumento em 
5% das vendas líquidas deduzidos dos 
eventuais custos, tributos e despesas;
• Horizonte temporal – é o período de tem-
po em que se deseja avaliar a realização 
do objetivo
Horizonte Temporal de Curto e Longo Prazo
Para qualificar os objetivos seguiremos a de-
terminação contida na Lei 6.404/76, lei de criação 
das sociedades por ações, que determina que to-
dos os direitos e obrigações com vencimento até 
o término do exercício seguinte, do ano seguinte 
(24 meses – 2 anos), serão classificados no curto 
prazo. Enquanto que os direitos e obrigações ven-
cíveis após o término do exercício seguinte, do ano 
seguinte, serão enquadrados no Longo Prazo.
Administração Estratégica46
Objetivos de Curto Prazo 
 
Os objetivos de curto prazo são as metas que 
geram o fluxo de dinheiro imediato para a compa-
nhia. São as metas pequenas, mais fáceis de serem 
alcançadas. 
Um dos objetivos de curto prazo para o setor 
contábil das companhias é a elaboração das demons-
trações financeiras trimestralmente. É com base nelas 
que serão apresentados os indicadores de comporta-
mento da organização. Esses balanços norteiam os 
horizontes da empresa, de seus sócios, de acionistas 
e de investidores, na tomada de decisão.
 No entanto, é necessário observar que o 
planejamento de curto prazo resolve ou cria pro-
blemas de longo prazo, empresas que priorizam a 
visão estratégica de curto prazo, tendem, em de-
terminado momento, a perder o controle de suas 
ações futuras.
Foi o que aconteceu com a Toyota, monta-
dora de automóveis japonesa. Ela terá que fazer 
recall, de cerca de nove milhões de veículos, em 
2010 devido a uma aceleração da produção, acima 
da capacidade produtiva. 
A produção excessiva em tão curto prazo, fez 
com que os veículos saíssem da linha de produção 
com um problema de aceleração súbita, afetando a 
segurança e a qualidade dos veículos produzidos.
Ela acaba sendo tragada por uma avalanche 
de problemas e sufocada por uma visão míope do 
futuro. O curto prazo é capaz de conter superfi-
cialmente os problemas de uma organização, mas 
não oferece, na maioria das vezes, soluções efeti-
vas capazes de solucionar de maneira definitiva um 
problema. 
47Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
Objetivos de Longo Prazo 
Tendem a ser ligados com a visão da organi-zação e são menos flexíveis em relação a mudanças 
ou reformulação de etapas definidas. Trata do que 
haverá no futuro com base nas decisões do presente. 
O futuro das organizações muitas vezes é in-
certo e difícil de prever, mas elementos e indicações 
do presente permitem que se especule, desenhe-se 
cenário e se faça previsões futuras.
 Há ainda algumas situações especiais, apli-
cadas a determinados setores produtivos que pos-
suem um ciclo muito longo de produção, como: 
indústrias navais, indústrias aéreas e o setor de 
construção civil, entre outros. Nesses setores é co-
mum que determinado empreendimento seja con-
cluído em cinco anos ou mais.
A principal diferença entre a definição dos 
objetivos de curto e longo prazo, é que os obje-
tivos de curto prazo podem ser mais detalhistas, 
podem aprofundar-se no grau de especificidade 
descrito, podem trazer informações sobre quem o 
executará, quando executará, e o quê deverá ser 
executado e onde será executado, 
Já os objetivos de longo prazo em linhas ge-
rais não chegarão a esse grau de especificidade.
Imaginem as empresas há alguns tempos 
atrás, sem internet, sem celular e em alguns casos 
sem eletricidade. Quando olhamos para trás fica-
mos surpresos como as pessoas trabalhavam sem 
essas ferramentas que se tornaram indispensáveis. 
A velocidade do mundo globalizado acaba 
fazendo com que os executivos focalizem exclusi-
vamente metas de curto prazo, o que aumenta a 
probabilidade da empresa desenvolver comporta-
Administração Estratégica48
mentos que destroem seu valor em longo prazo 
(CAVALCANTI, 2007).
Diante das tendências do mercado de privile-
giarem projetos de curto prazo, a alternativa mais 
sensata é equilibrar os balanços trimestrais com a 
pressão por lucros futuros. É para resolver esse tipo 
de problema que as empresas contratam um gestor.
Empresas de todos os portes usam tradicio-
nalmente seus resultados financeiros trimestrais e 
anuais como medida de seu desempenho. Estes 
resultados acabam por determinar o interesse dos 
investidores pela empresa. Estes métodos de ava-
liação do desempenho da empresa acabam geran-
do um ambiente altamente competitivo, porém, na 
busca por resultados positivos, os executivos são 
induzidos a perseguirem metas contraditórias.
Equilibrar as diferenças entre projetos estra-
tégicos de longo prazo e projetos estratégicos de 
curto prazo, bem como focar a questão da miopia 
empresarial, que é determinante para o sucesso ou 
fracasso do planejamento estratégico, consequên-
cias da pressão exercida pelas empresas em seus 
profissionais, na busca por resultados cada vez mais 
agressivos e com prazos geralmente bastante curtos. 
Cenários
São previsões de situações futuras que pos-
sam afetar o desenvolvimento da empresa (CAVAL-
CANTI, 2007).
O planejador precisa ser criativo, é necessário 
se antecipar à existência de situações inesperadas.
A formulação de estratégia organizacional es-
barra em um conflito ente os objetivos de longo e 
os de curto prazo. Os gerentes tendem a desprezar 
49Tema 1 | Conceito, Origem e Aplicação
os objetivos estratégicos de longo prazo em bene-
fício de resultados espetaculares a curto prazo.
Isso ocorre porque há a percepção de que 
o sistema de compensação premia o desempenho 
espetacular imediato, em detrimento de uma con-
tribuição para os resultados futuros do negócio.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre a definição de objetivos de 
curto e longo prazo leia o texto: A Estratégia de 
Crescimento da Maior Siderúrgica do Mundo (p.187) 
do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor apresenta como os objetivos de 
curto e longo prazos foram importantes na definição 
de estratégias da companhia norte americana Mittal 
Steel, que se tornou líder no seu ramo de atividade. 
Leia também: Influências Ambientais nas Compa-
nhias Aéreas Norte Americanas. (p.33) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor fala das mudanças de objetivo 
das companhias aéreas americanas, abaladas pelos 
acontecimentos de 11 de setembro de 2001. 
Administração Estratégica50
PARA REFLETIR
Reflita sobre os objetivos de uma organização que 
você conheça e a qual você esteja ligado; identi-
fique os quatro componentes: Atributo, Escala de 
medida, Norma e Horizonte Temporal. 
 
RESUMO 
Nesse primeiro tema, aprendemos as teorias que 
deram suporte ao estudo da ciência administrativa, 
seus maiores nomes, suas ideias e contribuições 
para o surgimento e crescimento das organizações.
Estudamos o que é estratégia; seu conceito na vi-
são de renomados autores; seu campo de atuação 
e a sua aplicação no mundo dos negócios. 
Conhecemos os elementos essenciais que com-
põem a estratégia e como são aplicados, com su-
cesso, em alguns casos apresentados.
Estudamos, ainda, a classificação dos objetivos, os 
elementos de sua formação e o que representam 
para as organizações. No próximo tema, continu-
aremos a estudar conceitos essenciais para forma-
ção e aplicação com sucesso de uma estratégia no 
mundo dos negócios.
O Processo Estratégico2
Neste tema vamos conhecer os elementos e analisar as fases 
que compõem a estratégia empresarial, pois é ela que determina o 
direcionamento da empresa através do autoconhecimento, necessário 
ao alcance de resultados.
Vamos conhecer experiências vivenciadas por organizações em-
presarias e analisar as técnicas administrativas que foram responsá-
veis por suas vantagens competitivas.
Ao final deste tema, você deverá alcançar a capacidade de reco-
nhecer a aplicação de elementos e técnicas de administração estraté-
gica em organizações que antes poderiam lhe passar despercebidos.
Administração Estratégica52
2.1 Etapas da Administração Estratégica 
A Análise do Ambiente
A análise do ambiente é o monitoramento 
do cenário organizacional com o objetivo de iden-
tificar: as oportunidades e as ameaças, os pontos 
fortes e os pontos fracos.
O conhecimento da organização e do ambiente 
que a cerca é fundamental para o sucesso do negó-
cio. Nesse sentido é preciso reunir dados relaciona-
dos com fatores importantes, analisá-los e considerar 
suas implicações com o ambiente empresarial.
a) O Ambiente Externo
É a variável não controlável onde são encon-
tradas as potenciais oportunidades e ameaças do 
negócio, que podem afetar o crescimento e a lucra-
tividade da empresa e deve influenciar a tomada de 
decisões estratégicas.
Dentro de algum tempo, significativas mu-
danças poderão acontecer, influenciadas por diver-
sos motivos como econômicos, sociais, naturais, 
políticos, legais, tecnológicos e comerciais.
 ˩ Situações Econômicas
Mudanças econômicas acontecem de for-
ma inesperada. No Brasil, já passamos por alguns 
acontecimentos, como mudança de moeda, hipe-
rinflação e plano econômico. Essas mudanças 
abalam o comportamento dos mercados, o desem-
penho das empresas e estagnam a economia, cau-
sando forte impacto social. 
53Tema 2 | O Processo Estratégico
Em países em desenvolvimento, a economia 
é extremamente turbulenta, complexa e facilmente 
influenciável pelas crises globais. 
Um dos setores que mais sofre a influência 
das crises econômicas é o de tecnologia, tanto pela 
origem externa dos recursos como pela queda nas 
vendas, decorrente da retração do crédito no mer-
cado interno.
 ˩ Situações Sociais
O meio social em que as organizações estão 
inseridas, determina seu sucesso e crescimento, va-
lores como: costumes, crenças, distribuição geográ-
fica, estilo de vida, idade, e outros, fazem parte do 
componente social.
Um bom exemplo é a corrida ao encontro de 
um novo público alvo desencadeada, a partir do 
ano de 2007, pelas instituições financeiras. Elas 
destinaram seus esforços para conseguirem umnovo cliente, que antes não tinha tanta importân-
cia: O aposentado. 
Outro grupo que teve a atenção das institui-
ções financeiras foram os servidores públicos. 
Os governos incentivaram as operações de 
crédito com esses grupos sociais, até mesmo atra-
vés de convênios para efetivação de desconto dire-
to na folha de pagamento.
O Brasil é um país de grandes dimensões 
continentais, muitas vezes um negócio de sucesso 
no Sul do país não tem o mesmo desempenho no 
Nordeste, ou mesmo um negócio de sucesso na 
capital não tem o mesmo sucesso no interior do 
Estado.
Administração Estratégica54
 ˩ Situações Naturais
Acontecimentos provocados por desequilíbrio 
da natureza também refletem nas organizações. 
São variáveis, difíceis de controlar, mas possíveis 
de serem previstos, a exemplo de chuvas excessi-
vas, enchentes, deslizamentos, etc.
Angra dos Reis é uma cidade litorânea do Rio 
de Janeiro, que em Dezembro de 2009 foi abalada 
por fortes chuvas que causaram deslizamentos e 
soterramentos, com vítimas fatais.
O evento mais trágico ocorreu na pousada 
Sankay, construída nas encostas de uma montanha 
em 2007. Ocorre que, nesse mesmo local da cons-
trução, já havia ocorrido um deslizamento no ano 
de 2002.
A falha na análise do ambiente de criação 
e implantação da pousada foi um dos elementos 
que levou à ocorrência dos acontecimentos, que 
poderiam ser evitados se o negócio houvesse sido 
implantado em um local mais seguro.
 ˩ Situações Políticas
As decisões governamentais determinam os 
caminhos de muitas organizações. Suas atitudes 
diante das empresas é uma variável que deve fazer 
parte da análise estratégica empresarial. 
A influência exercida entre as decisões políti-
cas e as organizações empresariais é tão grande, que 
muitos empresários de sucesso enveredam-se na car-
reira política, até mesmo com menor remuneração.
Em Sergipe, podemos destacar o PSDI, Pro-
grama Sergipano de Desenvolvimento Industrial, 
criado pelo governo do estado, como um instru-
55Tema 2 | O Processo Estratégico
mento de influência política no setor privado. Atra-
vés desse programa o governo incentiva a criação 
de grandes empresas concedendo incentivos fis-
cais, fornecendo infra-estrutura e facilitando o aces-
so ao crédito.
 ˩ Situações legais
São regras vigentes que regulam determina-
dos negócios, como leis trabalhistas, leis ambien-
tais, leis tributárias e leis de proteção ao consumi-
dor. No Brasil, ocorre um excesso de leis impostas 
às organizações. 
O Ministério do Meio Ambiente apreende 
com frequência madeira derrubada sem autoriza-
ção. Os proprietários de madeireira alegam quase 
sempre desconhecer a necessidade da autorização 
e que a derrubada da mata nativa é prática comum 
na região. 
Outro exemplo de imposição das leis às or-
ganizações ocorre quando a prefeitura não permi-
te a instalação de determinadas atividades, como 
boates e bares em bairros de natureza residencial. 
 ˩ Situações tecnológicas
O aperfeiçoamento de produtos, de serviços 
e o avanço na ciência sempre afeta o desempenho 
de uma organização. As transformações no ambien-
te tecnológico exercem uma influência profunda 
nas organizações.
Um grande impacto nas receitas da Empresa 
Brasileira de Correios e Telégrafos, ECT, que possui 
o monopólio do envio de correspondência no Brasil, 
foi o surgimento de um novo aparelho: o fac-símile.
Administração Estratégica56
Posteriormente, a internet surgiu como uma 
revolução nos meios de comunicação. O e-mail fez 
reduzir o número de correspondências pessoais 
e comerciais enviadas por carta. A ECT teve que 
procurar novas alternativas, exercendo até mesmo 
atividades antes restritas aos agentes financeiros, 
vendendo novos produtos e oferecendo novos ser-
viços como o SEDEX. 
 
 ˩ Situações Comerciais
É necessário conhecer os concorrentes, as 
características e as condições de venda de seus 
produtos. Nos dias atuais é praticamente impossí-
vel não ter pelo menos um concorrente vendendo 
um produto ou serviço similar, é preciso conhecê-
-los para traçar os rumos da ação, lutar contra um 
inimigo invisível é muito desgastante.
Conhecer os fornecedores, seus produtos e 
prazos auxiliam no desenvolvimento de estraté-
gias de domínio do mercado. A melhor maneira de 
conhecê-los é através da avaliação de itens como 
qualidade do produto, prazos de entrega, preço e 
relação de confiança.
Conhecer os clientes, seu volume e sua prefe-
rência em relação às compras, auxiliam no estabe-
lecimento de estratégias para aumento das vendas. 
Os clientes são essenciais para a sustentação da 
liderança do negócio.
A essência de um bom atendimento ao clien-
te é conhecer o público-alvo da empresa. Não há 
porque dar atenção excessiva a clientes que não 
serão bons compradores do seu produto ou servi-
ço. Invista em clientes que apreciem os benefícios 
oferecidos e que mostrem satisfação ao desejarem 
pagar por esses benefícios.
57Tema 2 | O Processo Estratégico
b) O Ambiente Interno
É a variável controlável. Analisando o am-
biente interno a organização pode evidenciar os 
seus pontos fortes e seus pontos fracos, intervindo 
assim, para o alcance dos objetivos. Alguns ele-
mentos do ambiente interno são: os gestores, os 
produtos, bens e serviços, tecnologias adotadas, 
capacidade produtiva, os recursos humanos, o fun-
do de comércio, a motivação e a propaganda.
Os gestores são os responsáveis pela condu-
ção do destino da empresa. É imprescindível que 
eles estejam andando no mesmo caminho da orga-
nização, através de um perfil profissional experiente.
A qualidade e o preço dos bens e ou servi-
ços, são fatores determinantes para o sucesso do 
negócio na penetração do mercado. É também re-
levante estar atento para as perspectivas de ino-
vação no setor bem como estar atento a possíveis 
restrições legais que condicionem o exercício da 
atividade da organização.
Só com tecnologia moderna e inovadora é 
possível alcançar elevados níveis de produtividade, 
com baixos custos de produção. É importante estar 
atento para inovações tecnológicas. 
 O correto e rigoroso dimensionamento da 
capacidade produtiva conferem produtividade e op-
timiza a eficiência da relação produção/custos.
 Os recursos humanos são os principais ati-
vos da empresa, cuja rentabilidade depende da 
qualidade do pessoal e da sua motivação. Even-
tuais insuficiências qualitativas ou quantitativas 
devem ser corrigidas através de sistema de recruta-
mento, seleção e treinamento. A capacitação contí-
nua é garantia do aperfeiçoamento profissional.
Administração Estratégica58
A localização da organização deve ser con-
dicionada pelos mercados, é conhecido também 
como fundo de comércio ou ponto comercial. Na 
sua idealização deve se pensar na proximidade 
com redes de infra-estrutura estratégicas como de 
energia elétrica ou de transportes e eventuais li-
mitações de funcionamento por parte de órgãos 
públicos.
 
 ˩ A Motivação
Os colaboradores, ou seja, gestores e funcio-
nários precisam estar motivados para executarem 
suas atividades, da melhor forma possível na orga-
nização. Isso pode ser possível através de recom-
pensas e benefícios oferecidos pela empresa.
É necessário criar um ambiente positivo den-
tro da organização, conscientizando a todos a fazer 
mais do que o necessário, tornando dessa forma, 
o envolvimento um fator de desenvolvimento do 
negócio.
A G-SAT NET é uma grande empresa de trans-
missão de tv a cabo. Com objetivo de motivar seus 
funcionários, a empresa estabelece critérios de 
promoção aos cargos estratégicos, através da ava-
liação do desempenho dos melhores funcionários. 
Essa estratégia tem refletido em melhor atendimen-
to, mais clientes e mais receita para a empresa. 
 ˩ A Propaganda
A divulgação das ideias da organização é es-
sencial para sua estabilidade no mercado. Numa boa 
estratégia de marketing a empresa escolhe o meio 
certo de levar sua mensagem para o público alvo.
59Tema 2 | O Processo Estratégico
Uma dasempresas que mais investe em 
propaganda é a Coca Cola Company, dos Estados 
Unidos, seus anúncios foram sempre penetrantes e 
influentes.
Uma das estratégias marcantes da empresa 
ocorreu durante as Olimpíadas de 1996 quando du-
rante a competição espalhou sua marca em todas 
as ruas da cidade, de Atlanta, nos Estados Unidos, 
obtendo publicidade gratuita para o mundo todo.
As empresas tentam de todas as formas 
aproximarem seus produtos dos clientes, muitas 
vezes de forma agressiva e foi o que aconteceu 
com as empresas do ramo de telefonia móvel, es-
sas empresas foram proibidas de utilizar o serviço 
de mensagem SMS para divulgar seus produtos.
Com conhecimento, técnica e criatividade as 
empresas continuam a buscar uma forma rápida e 
barata de aproximar seus produtos dos clientes, 
promovendo seu negócio.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre as etapas da administração 
estratégia Leia o texto: Análise Estratégica da In-
dústria e Comércio Novo México Ltda. (p.123) do 
livro de:
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: con-
ceitos, metodologia, e práticas. 25. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
Administração Estratégica60
No texto, o autor apresenta o caso de uma indústria 
de autopeças, que frente a uma crise teve que esta-
belecer novas estratégias para o seu crescimento.
Ler também: Estabelecimento de Alternativas para 
a metodologia de planejamento estratégico na 
Comercial, Importadora e Exportadora Meridional.
(p.83) do livro de
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: con-
ceitos, metodologia, e práticas. 25. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 83.
No texto, o autor apresenta como foram implemen-
tadas as estratégias da Importadora Meridional.
PARA REFLETIR
Reflita sobre a ocorrência de acontecimentos que 
influenciam o ambiente organizacional e afetam de 
alguma forma uma organização empresarial que 
você conheça. Quais as estratégias adotadas para 
superação dessa crise? Reflita sobre isto.
61Tema 2 | O Processo Estratégico
2.2 Tipologia de Estratégia
A estratégia como método planejado para 
se atingir um objetivo envolve a determinação de 
cursos criativos de ação para o desenvolvimento 
de um negócio. Uma Organização pode estabelecer 
diferentes tipos de estratégias, como: Estratégias 
Corporativas, Estratégias de Negócios, Estratégia 
de Implantação, Estratégia Funcional, Estratégia de 
Concentração, Estratégia de Crescimento, Estraté-
gia de Redução de Custos. Veremos a seguir cada 
uma dessas estratégias.
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa se relaciona com o 
futuro da organização, ela dever ser abrangente e 
analisar o exercício da atividade no momento pre-
sente e sua possível mudança no futuro. 
A diferença entre empresas que estão no 
mercado há mais de cem anos e outras que não 
conseguem sobreviver, ao primeiro ano de seu fun-
cionamento, é a capacidade de se reinventar, pois 
são comunidades de pessoas que fazem negócios 
com o objetivo maior de permanecerem vivas.
A empresa sueca STORA, atualmente uma 
grande fabricante de papel, celulose e produtos 
químicos começou como uma mina de cobre, há 
mais de setecentos anos.
Outra empresa a MITSUI, com mais de trezen-
tos anos, era uma loja de tecidos, transformou-se 
em banco, em mineradora e hoje exerce atividade 
industrial para o setor de autopeças.
 
Administração Estratégica62
Estratégia de Negócios
Envolve a tomada de decisões no setor ou 
na unidade de negócios. Essas estratégias devem 
ser coerentes com as estratégias corporativas. A 
estratégia de negócios foca unidades específicas, 
com produtos e serviços concebidos e vendidos 
para um grupo específico de clientes. O foco da 
estratégia de negócios é como as ações devem ser 
desencadeadas no ramo de atividade escolhido.
Para as Casas Bahia, varejista de eletrodo-
mésticos, não bastava estabelecer uma estratégia 
de um novo negócio na internet, era preciso tam-
bém levar seus clientes, que são essencialmente os 
consumidores de baixo poder aquisitivo.
Com investimentos de cerca de quatro mi-
lhões de reais a empresa lançou seu portal na inter-
net em 2009, fez parcerias com grandes empresas 
de informática como IBM e Atlas Solutions, com o 
objetivo de ocupar 25% das vendas via internet. 
Sucesso no varejo convencional a empresa já mos-
trou que tem, ao publicar suas demonstrações fi-
nanceiras no final de 2009, com faturamento acima 
de treze bilhões de reais.
Estratégia de Implantação
O sucesso de um empreendimento sempre 
virá acompanhado de sacrifício e muito trabalho. 
Converter um sonho em realidade requer um cuida-
doso planejamento cujo objetivo principal é evitar 
erros, alcançar seus objetivos e construir um negó-
cio de sucesso. 
A dificuldade em iniciar um negócio é uma 
das grandes barreiras que será enfrentada pelas 
63Tema 2 | O Processo Estratégico
organizações. Entretanto, o sucesso poderá ser al-
cançado com paciência, bom planejamento e muito 
trabalho. As razões mais frequentes do fracasso de 
um novo empreendimento são:
• Falta de experiência no mercado; 
• Falta de recursos; 
• Localização inadequada; 
• Mau gerenciamento dos estoques;
• Investimentos elevados em bens fixos; 
• Endividamento elevado; 
• Uso pessoal dos recursos financeiros da 
empresa; 
• Crescimento não esperado; 
• Concorrência;
• Vendas baixas.
Um bom planejamento irá ajudar muito quan-
do os primeiros obstáculos surgirem. Mas o suces-
so não é automático, não tem garantia e não é 
baseado na sorte. Depende, principalmente, da 
capacidade de organização e de previsão do em-
preendedor. 
Abrir um novo negócio é sempre uma ativi-
dade de risco e sem planejamento as chances de 
sucesso são pequenas. Pesquisa divulgada pelo 
SEBRAE constatou que mais de 50% das pequenas 
empresas fracassam no primeiro ano de vida e 95% 
fracassam nos primeiros cinco anos.
Estratégia funcional
Representam os setores em que as ações es-
tratégicas devam se concentrar, ou seja, são estra-
tégias de marketing, estratégias de investimentos, 
Administração Estratégica64
estratégia de recursos humanos. É o detalhamento 
da estratégia corporativa.
A Arapuã foi eleita em 1997 como a melhor 
loja de varejo do ano. Com o slogan “ligadona em 
você”, difundido em todo o país a empresa obteve 
um crescimento de quase 50% em seu faturamen-
to, chegando a quase dois bilhões de reais. Suas 
ações eram uma das mais lucrativas da bolsa de 
valores. 
No entanto, a chave do sucesso das vendas 
dessa rede consistia na obtenção de receitas finan-
ceiras, obtidas nas compras a prazo de seus clien-
tes. A estratégia financeira era a seguinte: ocorria a 
aquisição de produtos e repasse ao mercado prati-
camente pelo preço de custo, via venda parcelada, 
a uma taxa de juros pré-determinada. Na verdade a 
receita de vendas representava muito pouco, a sua 
receita eram as vendas a prazo.
Essa estratégia representa um alto risco para 
qualquer negócio. No mesmo ano em que se tornou 
a maior empresa varejista a inadimplência explodiu. 
No final de 1998 a crise na empresa era tão gran-
de que suas ações eram ofertadas no mercado sem 
despertar o mínimo interesse. Pouco tempo depois 
a empresa recebeu inúmeras ações judiciais de seus 
fornecedores, sendo o maior deles a SEMP TOSHIBA, 
o que acarretou o fechamento da empresa. 
Estratégias de Concentração
É quando a empresa concentra-se somente 
numa linha de negócio. Ela é utilizada quando a 
empresa procura a especialização e a eficiência em 
um setor, porém se o mercado se contrair a empre-
sa enfrentará sérias dificuldades.
65Tema 2 | O Processo Estratégico
Uma das empresas que concentra suas ativi-
dades exclusivamente numa linha de negócio é o 
McDonald’s. A empresa possui estratégia de con-
centração de esforços para especialização na área 
de fornecimento de sanduíches.
A rede IBIS é outro grande grupo econômico 
que concentra suas forças no ramo de hotelaria 
de padrão econômico. São mais de 740 hotéis de 
pequeno e médio porte espalhados por maisde 35 
países, entre eles o Brasil. 
Estratégia de Crescimento
As organizações tendem a procurar cres-
cimento nas vendas, nos lucros, participação de 
mercado ou mesmo outras medidas como objetivo 
principal. As estratégias de crescimento podem ser 
perseguidas através de recursos como: a integra-
ção vertical, a integração horizontal, a diversifica-
ção e a fusão. Veremos então as características de 
cada um desses recursos.
1. Crescimento através da Integração Vertical
A integração vertical é o crescimento através da 
aquisição de empresas de outro setor, mas que fazem 
parte do processo de produção ou distribuição.
A HP, Hawlad Packard, terceirizava a produ-
ção de embalagens para seus equipamentos. Por 
diversas vezes seu setor produtivo relatava falha 
na produção e entrega das caixas para acondicio-
namento de seus produtos. Visando dar maior agi-
lidade ao ciclo produtivo, a companhia adquiriu a 
empresa que fornecia as caixas de papelão para 
acondicionamento de seus produtos.
Administração Estratégica66
2. Crescimento através da Integração Hori-
zontal 
A integração horizontal envolve o crescimen-
to através da aquisição de outras organizações do 
mesmo setor. Essa integração é usada para obten-
ção de maior controle em uma linha de negócios.
O Banco do Brasil adquiriu em 2008 o Banco 
do Estado de São Paulo, numa tentativa de retomar 
a liderança do mercado perdida, após a fusão do 
Unibanco e do Itaú. O negócio foi fechado em mais 
de cinco bilhões de reais.
 
3. Crescimento através da Diversificação
A diversificação do negócio é representada, 
pela aquisição de empresas ou o ingresso em ra-
mos de atividade diferentes do seu ramo de ati-
vidade. É utilizada quando a organização percebe 
oportunidades em determinado setor produtivo.
O grupo Maratá é um dos maiores grupos 
empresariais de Sergipe, seu ramo inicial de ativi-
dade era a produção e comércio de café moído, e 
aos poucos várias outras atividades foram sendo 
incorporadas: produção e revenda de chá, gelatina, 
achocolatado, plásticos, fumo, papel para cigarro, 
filtro de papel, vinagre, adoçantes, suco de laranja, 
revendedora de veículos e construtora. O seu cres-
cimento é alimentado pela diversidade de setores 
em que atua.
4. Crescimento através da Fusão
O processo e fusão é a união de duas ou 
mais organizações com o necessário surgimento de 
67Tema 2 | O Processo Estratégico
uma nova empresa ou entidade que assume todos 
os bens, direitos e obrigações.
Quando duas companhias brasileiras de cer-
veja, a Brahma e a Antarctica, se uniram surgiu a 
Ambev, com nova personalidade jurídica e maior 
poder de influência no mercado. 
 
Estratégia de Redução de Custos
Quando a sobrevivência de uma organização 
está ameaçada e ela não está competindo com efi-
ciência, frequentemente são necessárias estratégias 
de redução de custos.
Uma das formas de reduzir os custos é aban-
donar a exploração de produtos ou serviços não-
-lucrativos, reduzindo a força de trabalho empenha-
da, os canais de distribuição e procurando outras 
formas de tornar a organização mais eficiente.
A BOEING, fabricante de aeronaves, com mais 
de 160 mil empregados em mais de 90 países teve 
um custo anual de cerca de 150 milhões de dólares, 
em 2008, somente com serviços de impressão. A 
empresa investiu maciçamente na conscientização 
dos funcionários, na padronização de equipamen-
tos e na centralização dos custos com impressão. 
No final do ano já contabilizava uma redução de 
custos de mais de 40 milhões de dólares, somente 
nessa atividade.
Até mesmo empresas de pequeno porte po-
dem reduzir substancialmente seus custos. A More-
na Veículos é uma concessionária de veículos baia-
na, com faturamento anual de cerca de 12 milhões 
de reais. A empresa possui doze lojas espalhadas 
pela Bahia e Pernambuco, onde atuam seus mais 
de 700 funcionários. A necessidade de manter cons-
Administração Estratégica68
tante comunicação entre as suas lojas fazia com 
que a conta telefônica ultrapassasse doze mil reais 
por mês. Numa estratégia de redução de custos, a 
direção da empresa substituiu o telefone conven-
cional pela nova tecnologia de telefones com IP, 
via internet. Após o primeiro mês de implantação 
seus custos com ligação telefônica reduziram em 
mais de setenta por cento.
Estratégias Combinadas
 Organizações grandes, diversificadas, nor-
malmente usam diversas estratégias combinadas, 
como por exemplo, investe em novos negócios, 
torna estável em outros produtos e serviços e des-
capitalizava-se de outros. Todas as estratégias pre-
cisam está em sintonia e coordenadas para atingir 
os objetivos planejados. 
As Lojas Americanas possui mais de 90 lo-
jas que oferecem os produtos mais diversificados, 
são produtos do ramo de higiene, vestuário, casa, 
alimentos. No final da década de 90, a rede aban-
donou o ramo de supermercados, ao vender 23 de 
suas lojas para a rede francesa Carrefour. Os atuais 
esforços da empresa são para o comércio eletrô-
nico, com sua nova loja virtual “Americanas.com”, 
que já é sucesso em comércio eletrônico.
Estratégia de Aproximação de Clientes
A competitividade estratégica só ocorre 
quando a empresa consegue satisfazer um grupo 
de clientes utilizando suas vantagens competitivas 
como base para competir em determinado merca-
do de produtos. Um dos motivos pelos quais as 
69Tema 2 | O Processo Estratégico
empresas devem satisfazer os clientes com suas 
estratégias de negócios é que o retorno obtido do 
relacionamento com o cliente é o principio básico 
de toda organização, sem os clientes o negócio não 
existe.
As empresas tentam encontrar novas manei-
ras de satisfazer os clientes tradicionais ou atender 
as necessidades dos novos clientes.
A empresa HP, Hewlad Packard, empresa do 
ramo de produtos de informática faz isso acredi-
tando que a necessidade do cliente deve ser aten-
dida rapidamente e sem erros. Recentemente, para 
atender as necessidades dos usuários domésticos 
de pequenos escritórios e aumentar seus lucros, a 
HP começou a vender a primeira impressora a laser 
pelo valor mais barato do mercado.
O relacionamento da empresa com seus 
clientes é fortalecido quando ela oferece um ser-
viço satisfatório. Algumas empresas estabelecem 
estratégias de pós-vendas.
A Honda do Brasil, líder no mercado de pro-
dução e vendas de motocicletas, possui uma estra-
tégia de pós-venda direcionada para a fidelização 
do cliente. São informações sobre a manutenção, 
peças de reposição, serviços e conservação dos 
seus produtos. Essa é uma das suas ferramentas 
mais fortes de diferenciação dos concorrentes.
Administração Estratégica70
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre os tipos de estratégia, leia o 
texto: Perfil Estratégico (p.77) do livro de:
FISCHMAN, A. Adalberto. Planejamento estratégico 
na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
No texto o autor apresenta os procedimentos que 
foram adotados pelo Atacado São Jorge, para esta-
belecimento de suas estratégias de crescimento. É 
importante comparar estratégias bem sucedidas de 
empresas diversas.
Ler também: Criando Competências Essenciais. 
(p.79) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
No texto, o autor apresenta as competências es-
senciais para o alcance de vantagens competitivas. 
Você conhecerá algumas competências importantes 
na definição de uma estratégia.
71Tema 2 | O Processo Estratégico
PARA REFLETIR
Reflita sobre a estratégia como método planejado 
para se atingir um objetivo e como envolve a deter-
minação de cursos criativos de ação para o desen-
volvimento de um negócio. Analise como podem 
ser estabelecidos diferentes tipos de estratégias. 
2.3 Estratégias de Desenvolvimento
Considera-se, de maneira geral, que o primei-
ro passo da gestão estratégica na instituição é a 
avaliação é a definição de suas competências. As-
sim, asestratégias, que permitirão à empresa con-
cretizar sua visão e missão, dependerão da postura 
da mesma frente suas atuais competências e da-
quelas que possam ser criadas.
Para isso, no entanto, as seguintes etapas já 
devem ter sido executadas:
• Contextualização da organização – O mé-
todo de trabalho deve ser adequado ao 
histórico e características particulares da 
organização.
• Identificação do negócio da organização 
– Esta identificação é feita segundo as 
peculiaridades da mesma.
Administração Estratégica72
• Formulação das diretrizes estratégicas – 
devem ser definidas a visão e a missão 
da empresa, de acordo seu negócio e 
seus valores.
• Análise ambiental - estudo dos ambientes 
externo e interno da organização, buscan-
do identificar as oportunidades e ameaças.
Visão de futuro: Formulando a Estratégia
A função da estratégia é concretizar o que 
foi vislumbrado pela visão de futuro da organiza-
ção. As estratégias devem ser abrangentes, con-
templando todos os aspectos da organização, e 
ser segmentadas por dimensões ou família. Assim, 
considera-se ainda que devem se originar no con-
junto total das atividades.
Estratégia de Marketing
Inseridas no mix de marketing, que se constitui 
de preço, praça, produto e promoção, estas estraté-
gias são fundamentais para o estabelecimento e ma-
nutenção do relacionamento entre a organização e 
seus clientes. Entende-se então que o mix de marke-
ting deve ser um reflexo do público-alvo. Para isso, 
precisamos ter a escolha do público e do mercado-al-
vo como primeiro passo de sua composição, também 
conhecido como processo de segmentação, ao qual 
se seguirá a formulação das estratégias de marketing.
Devemos prestar atenção ao fato de essas 
estratégias abordarem ações de fidelização dos 
clientes, atendimento pós-venda e posicionamento 
de marca, os quais estão inseridos no detalhamen-
to do mix de marketing.
73Tema 2 | O Processo Estratégico
Estratégias de recursos humanos
Fazem parte da administração de recursos 
humanos as ações de recrutamento, treinamento e 
aconselhamento dos empregados; além disso, in-
clui a determinação de compensações e interface 
com sindicatos e governos. O objetivo primeiro da 
administração de RH é atrair, motivar e manter os 
empregados indispensáveis à organização. 
As estratégias de RH devem ser flexíveis, de-
vendo ser ajustadas conforme as determinações da 
estratégia organizacional, que pode exigir cresci-
mento ou recuo, cabendo então ao RH aumentar ou 
diminuir o efetivo da organização.
Garantir o alinhamento entre as estratégias 
de recursos humanos e o negócio, promovendo o 
aprimoramento de habilidades e competências dos 
colaboradores, é um dos meios mais importantes 
na garantia de que a organização concretize sua 
visão.
Tecnologia da informação (TI)
Chama-se Tecnologia da Informação (TI) ao 
conjunto de processos, práticas ou sistemas que 
tornam mais fáceis o processamento e o transpor-
te de dados e informações. Atualmente, a TI está 
inserida em todos os setores e ações das organiza-
ções, e o modo como a empresa implementa suas 
estratégias tem relação direta com o seu desen-
volvimento e aplicação da mesma. Deste modo, é 
necessário que ao se desenvolver estratégias de TI, 
devem estar alinhados os processos, pessoas e es-
truturas com as estratégias globais da organização.
Administração Estratégica74
Estratégia de integração vertical
Esta categoria de estratégia pressupõe a en-
trada ou saída dos elos anteriores ou subsequen-
tes na cadeia de valor. Há organizações que optam 
pela promoção da integração vertical de maneira 
estratégica, a estas organizações chamamos orga-
nizações verticalizadas.
Para estas organizações, a agregação de va-
lor agregado se dá pela atuação em praticamente 
todos os elos da cadeia de valor. Por outro lado, 
há empresas que escolhem a desverticalização de 
forma estratégica, passando a concentrar-se em 
apenas um elo da cadeia.
Estratégias de logística
Quando observadas da perspectiva da gestão 
da cadeia de suprimentos (supply chain manage-
ment), a logística se constitui em uma das dimen-
sões estratégicas mais importantes, pois destaca 
qualidades de organização como, e principalmente, 
flexibilidade e rapidez. A logística é o desafio das 
organizações no futuro próximo. 
A gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, 
a prática da logística empresarial prescinde de co-
laboradores capacitados para atuar no nível opera-
cional e no nível estratégico das empresas.
Estratégias financeiras
O objetivo das estratégias financeiras é oti-
mizar as decisões acerca da estrutura de capital, or-
çamento de capital e gestão de caixa da empresa. 
Isto permite alcançar atingir o equilíbrio econômi-
75Tema 2 | O Processo Estratégico
co-financeiro, do qual depende a gestão estratégica 
competitiva, com foco orientado à implementação 
das demais estratégias tanto quanto ao atendimen-
to dos objetivos da organização. 
Ajustes no Processo da gestão Estratégica 
Competitiva
O cenário dinâmico das organizações de-
monstra a necessidade de se adotar estratégias 
que ainda não haviam sido pensadas. Neste sen-
tido, estas novas estratégias, denominadas emer-
gentes, requerem por parte da organização tanto a 
flexibilidade quanto a capacidade empreendedora 
para sua implementação, gerando ajustes no pro-
cesso de gestão estratégica competitiva.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre estratégias de desenvolvi-
mento leia o texto: Estudo de caso Hospital Santa 
Luzia (p.36) do livro de:
SERRA, Fernando A. Ribeiro. Administração Estraté-
gica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 
2004. 
No texto o autor apresenta os procedimentos que 
foram adotados pelo Hospital Santa Luzia, para es-
tabelecimento de suas estratégias de crescimento. 
É importante comparar estratégias bem sucedidas 
de empresas diversas.
Administração Estratégica76
Ler também: Internet impõe dinamismo. (p.32) do 
livro de:
SERRA, Fernando A. Ribeiro. Administração Estraté-
gica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 
2004. 
No texto, o autor apresenta as vantagens de se 
elaborar um bom plano estratégico.
PARA REFLETIR
Reflita sobre a gestão estratégica na instituição 
envolve a avaliação e a definição de suas compe-
tências. Analise como as estratégias, que permiti-
rão à empresa concretizar sua visão e missão, de-
penderão da postura da mesma frente suas atuais 
competências e daquelas que possam ser criadas. 
Dialogue com seus colegas sobre este conteúdo. 
77Tema 2 | O Processo Estratégico
2.4 Liderança Estratégica
O sucesso empresarial sempre estará acom-
panhado de um agente, um criador, um motivador, 
na maioria dos negócios esse papel é do seu fun-
dador que traz consigo duas características impor-
tantes: o empreendedorismo e a liderança. Vamos 
conhecer essas características. 
Empreendedorismo
É o estudo detalhado dos aspectos que en-
volvem o desenvolvimento de competências e ha-
bilidades para o lançamento e desenvolvimento de 
uma organização. 
A criação e gerência de um negócio é um de-
safio acima do sonho do idealizador, é necessário 
gerar resultados, dominar técnicas administrativas, 
perseguir objetivos, planejar ações, ser pro ativo e 
manter o equilíbrio psicológico, como:
• Tendo iniciativa, autonomia, autoconfian-
ça, otimismo, necessidade de realização;
• Tendo perseverança e tenacidade para 
vencer obstáculos;
• Não ter medo de errar, aprender com os 
erros, não temer os riscos;
• Saber fixar metas e como alcançá-las.
 
Um dos maiores nomes do mundo dos negó-
cios é o empresário Bill Gates. Difícil lembrar-se de 
um sucesso maior que o dele, que é o responsável 
pela revolução dos microcomputadores. O funda-
dor da Microsoft moldou a indústria de computado-
res, mudou o mundo, ganhou bilhões e tornou-se 
Administração Estratégica78
o homem mais rico do mundo, à frente da empresa 
mais lucrativa do planeta, líder do setor mais dinâ-
mico da economia.Quando Gates lançou-se à sua aventura em-
presarial, aos 21 anos, o único computador pessoal 
que existia no mundo era um equipamento cha-
mado Altair 8800 – um kit de montagem que se 
recebia por correio e custava 439 dólares. 
Ele começou de baixo em um pequeno ne-
gócio e administrou como ninguém esse seu negó-
cio, acreditou e lutou por um ideal que na época 
somente ele acreditava. Escreveu o primeiro pro-
grama para esse computador, firmou um contrato 
de royalties com o fabricante e criou, com isso, 
um modelo de negócios que se tornaria sua marca 
registrada e origem de sua fortuna atual de 58 bi-
lhões de dólares.
 Outro grande empresário de sucesso é bra-
sileiro era o sétimo homem mais rico do mundo em 
2012, segundo a revista especializada Forbes, com 
uma fortuna de 30 bilhões de dólares: Eike Batis-
ta. O seu primeiro empreendimento foi a compra 
de ouro em garimpos na Amazônia para revendê-
-lo no Rio de Janeiro, em seguida passou a vender 
seguros de vida e automóvel, atualmente seu rol 
de negócios inclui: estaleiros, hotéis, restaurantes, 
minas de ferro, exploração de petróleo e muito 
mais. Mas suas empresas vêm sofrendo perda de 
valor de mercado desde 2013.
 Em comum na história desses dois grandes 
empreendedores, encontramos a capacidade de 
lutar para alcançar seus objetivos, mesmo quan-
do outras pessoas não acreditavam, eles seguiram 
adiante, planejaram suas ações, fizeram as coisas 
acontecerem. Tiveram equilíbrio para vencer os 
79Tema 2 | O Processo Estratégico
obstáculos, aprenderam com os seus erros e conti-
nuam crescendo.
Liderança
O processo de formação da estratégia tem 
como ponto central o líder máximo da organização, 
não que as estratégias sejam exclusivamente por 
ele elaboradas, pelo contrário, o ideal é que haja o 
envolvimento de todos os agentes envolvidos com 
as ações da organização. 
No entanto, a figura do líder, suas caracte-
rísticas subjetivas, como intuição, julgamento, ex-
periência e critérios são essenciais para o sucesso 
do negócio. Cada um dos grandes empreendedo-
res, gestores de negócios de sucesso terá uma 
ideia bem definida, que definirá as suas decisões 
e ações.
O líder é um visionário que busca tornar real 
suas visões de forma decidida e até obsessiva, 
podemos identificar algumas características de li-
derança, como: iniciativa, auto confiança, aceita-
ção de risco, decisão, responsabilidade, energia, 
preocupação com a equipe e persistência. Vamos 
conhecer essas características.
Iniciativa
O líder não deve ficar esperando que o go-
verno, um fornecedor, um cliente, enfim outra pes-
soa, venham resolver seus problemas. Ele deve ser 
sujeito ativo de suas ações, começar coisas novas, 
gerir, avaliar e recomeçar, se preciso. A iniciativa, 
enfim, é a capacidade daquele que, tendo um pro-
blema qualquer, age: arregaça as mangas e parte 
Administração Estratégica80
para a solução.
Joe Girard foi considerado pelo livro Guinness 
de recordes mundiais, como o maior vendedor de 
carros do mundo. Ele inovou e criou ferramentas 
de vendas que revolucionou o mercado varejista 
de automóveis, uma das estratégias inovadoras de 
vendas consistia em estabelecer uma comissão, 
ofertada para pessoas que faziam parte de seu gru-
po de relacionamento, que incidia sobre cada clien-
te novo indicado, ele também utilizava correspon-
dências, cartões de visita e contatos frequentes.
A história deste grande vendedor, que ficou 
milionário e famoso vendendo automóveis, é um 
estímulo e exemplo de um líder de iniciativas sim-
ples, mas determinante para seu sucesso. 
Autoconfiança 
O líder tem que acreditar em seus propósitos, 
ter autoconfiança, isto é, acreditar em si mesmo 
e na organização. Ir além quando ninguém mais 
acreditaria.
 Exemplo disso é Gentil Barbosa (1929-2001) 
e Noel Barbosa, que inauguram em julho de 1955, 
sua primeira loja na cidade Aracaju SE, era uma 
mercearia que vendia secos e molhados. Em 1961, 
a primeira filial foi criada no município sergipano 
de Tobias Barreto. Em 1963, o primeiro supermer-
cado do grupo, focado nas classes de menor poder 
aquisitivo e que desenvolveu, desde o início, a cul-
tura da simplicidade operacional, com o lema de 
oferecer preços baixos, atendimento de qualidade 
e variedade de produtos. 
Nessa época a autoconfiança dos irmãos foi a 
mola impulsionadora do negócio, ao mesmo tempo 
81Tema 2 | O Processo Estratégico
em que para seus concorrentes o empreendimento 
dos irmãos Barbosa não era uma ameaça de mer-
cado, pois eles não acreditavam que os ideais de 
seus gestores fossem prosperar, pois não tinham 
formação acadêmica e eram oriundos de família 
simples do interior sergipano.
Com o tempo, os irmãos mostraram que sua 
autoconfiança, era elemento chave para o sucesso 
da sua empresa. Em 2005, o G Barbosa acelerou 
seu processo de expansão, inaugurando novas uni-
dades e ampliando e modernizando as já existen-
tes. Em agosto de 2006, a rede supermercadista 
G Barbosa já se estabelecia na Bahia e Alagoas, 
como a concretização de um sonho dos seus ide-
alizadores. 
A rede G Barbosa, nascida e criada em solo 
sergipano, ganhou força e hoje é comandada pela 
varejista chilena Cencosud desde novembro de 
2007, trocando de administração em uma transa-
ção milionária. A rede já acumula um total de 19 
hipermercados, 30 supermercados, sendo um Ata-
cado, 45 farmácias e 25 eletro shows em Sergipe, 
Bahia e Alagoas. Além disso, o G Barbosa adminis-
tra, em parceria com o Bradesco, o cartão de crédi-
to G Barbosa, com mais de um milhão de cartões.
Aceitação do Risco 
Nas atividades empresariais quanto maior o 
risco, maior o lucro. Investimentos em setores ins-
táveis podem a princípio ser incompreendidos, no 
entanto quando dão resultados positivos, eles são 
expressivos e leva a compensar a aceitação do risco.
Dois casos podem ilustrar o risco nos negó-
cios. No primeiro, o caso da DuPont, indústria com 
Administração Estratégica82
mais de 200 anos de história, que em virtude da 
crise econômica mundial revisou todas as metas 
da empresa para 2009, e eliminou custos que iam 
de viagens internacionais a contratos com consul-
tores. 
No segundo, o caso da Amanco, fabricante de 
tubos e conexões controlada pelo grupo mexicano 
Mexichem, que apostou no enfrentamento da crise. 
Enquanto a DuPont se preparava para a crise 
com corte de gastos, a Amanco adotou uma pos-
tura de risco que consistia no aumento de seus 
investimentos em publicidade, investindo 111 mi-
lhões de reais em 2009. Somente em cotas de pa-
trocínio nos jogos transmitidos pela rede globo de 
televisão pagou 16 milhões de reais. A companhia 
também aumentou sua capacidade de produção. 
A crise passou e o setor mais favorecido foi 
justamente o da construção civil que a Amanco 
atua. Empresas como a Amanco arriscaram e sou-
beram aproveitar os efeitos positivos da crise.
 Quando não se controla as variáveis do am-
biente os riscos são altos, mas quando se arrisca e 
as previsões são confirmadas, correr riscos passa a 
fazer todo o sentido. 
Decisão e Responsabilidade 
O líder não fica esperando que os outros de-
cidam por ele, deve tomar decisões que podem não 
ser bem aceitas e ao mesmo tempo assumir a res-
ponsabilidade que suas decisões acarretam.
No final de 2008, a direção da Fiat do Brasil, 
deu férias coletivas a seus funcionários por cau-
sa da queda nas vendas de automóveis. Decidiu 
também, cortar as viagens de avião na classe exe-
83Tema 2 | O Processo Estratégico
cutiva. Seu presidente, Cledorvino Belini, viajou a 
trabalho para o Chile em dezembro de classe eco-
nômica, como exemplo de esforço conjunto para 
superação da crise.
Energia 
O líder tem que ser atuante e contaminar com 
sua atuação os demais membros da organização.
Um dos maiores desafios de um líder é evi-
tar que a incerteza contamine os funcionários e se 
transforme em desespero, desânimo. 
Para transmitir essa mensagem a seus exe-
cutivos, João Luiz Damato,presidente da operação 
brasileira da fabricante de produtos de higiene pes-
soal Kimberly-Clark, surpreendeu os 100 executivos 
que participaram do encontro anual da empresa em 
dezembro de 2009.
Damato começou seu discurso em tom ani-
mado, falando dos resultados alcançados pela com-
panhia em 2008, de repente e propositalmente, a 
luz do auditório apagou-se e ele continuou o dis-
curso no escuro, num tom mais grave, abordando 
as incertezas que o futuro traria e a necessidade da 
ação estratégica conjunta para enfrentamento das 
dificuldades que viriam. Ele passou a mensagem de 
que mesmo acontecendo algo inesperado, sem luz, 
a vida e os negócios não podem parar. 
Preocupação com a Equipe
 
O líder inspira confiança, admiração, e simpa-
tia de seu grupo, ele cria a equipe, delega, acredita 
nos outros, e assim obtém resultados.
José Galló, presidente da Renner, fala direta-
Administração Estratégica84
mente com todos os funcionários do grupo varejis-
ta, e não apenas ao corpo gerencial. Galló gravou 
dois vídeos para o canal interno de TV da empresa, 
que foram exibidos nos escritórios e nas 110 lojas 
da rede no país.
Neles, falou para todos os escalões, de ma-
neira simples e direta sobre os problemas que a 
desaceleração econômica traria para os negócios 
da Renner, pediu também mais agilidade e criativi-
dade dos funcionários em busca da superação da 
crise.
 
Persistência 
O líder não pode se deixar influenciar por um 
aparente fracasso e alterar os rumos dos seus pla-
nos; mesmo se em um primeiro momento não con-
seguir alcançar o resultado esperado ou se eventos 
alheios interferirem nos planos, o líder deve manter 
a estratégia traçada.
Um bom exemplo vem dos anos 30, no auge 
da Grande Depressão, um dos mais renomados 
pesquisadores da DuPont, Wallace Carothers, des-
cobriu o neoprene, uma matéria-prima sintética. 
Mesmo com as quedas no faturamento da empresa, 
só naquele ano as vendas caíram 15%, Carothers 
continuou a receber da companhia o aval e o di-
nheiro necessários para desenvolver o produto co-
mercialmente, conforme o plano traçado.
O neoprene chegou ao mercado em 1937, 
transformou-se numa das grandes invenções do sé-
culo 20 e rendeu bilhões de dólares a DuPont.
85Tema 2 | O Processo Estratégico
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre liderança estratégica Leia o 
texto: O Trabalho dos Líderes Estratégicos Eficazes. 
(p.22) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
 
No texto o autor apresenta algumas características 
do líder que enriquecem os conceitos de liderança 
vistos neste tema.
Ler também: Prevendo os Resultados (p.23) do li-
vro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
No texto, o autor destaca a capacidade do líder de 
prever o resultado antes mesmo que eles aconte-
çam, adicionando mais essa característica ao líder 
empresarial.
Administração Estratégica86
PARA REFLETIR
Ressalte algumas características inerentes a um 
líder organizacional que você conheça e discuta 
com seus colegas em sala de aula.
RESUMO
Nesse tema, estudamos os elementos que com-
põem o planejamento estratégico, conhecemos o 
conceito de ambiente e as situações que podem 
influenciar o futuro de uma organização.
Aprendemos como podem ser implementadas as 
estratégias e como elas podem influenciar na cons-
tituição e no crescimento das organizações.
Estudamos as características de um líder e casos 
em que foram aplicadas estratégias, para o cresci-
mento e desenvolvimento de negócios.
ESTRATÉGIAS – 
IMPLEMENTAÇÃO, 
CONTROLE E AVALIAÇÃO.
Parte 2
Implementação de 
Estratégias3
Neste Tema, vamos conhecer o processo estratégico seus ele-
mentos e características e aprenderemos como desenvolver uma es-
tratégia e quais ferramentas poderão nos auxiliar. Como também, 
conheceremos os regimes tributários e as dificuldades na implemen-
tação de estratégias.
Esses conteúdos são necessários para capacitar o aluno a iden-
tificar fatos relevantes que afetam o desenvolvimento empresarial.
Ao final, teremos desenvolvido a habilidade de implementar 
uma estratégia e produzir informações, baseadas na observação, para 
criação e desenvolvimento de uma organização. 
Administração Estratégica90
3.1 Planejamento Estratégico
O plano estratégico envolve o estudo das fi-
nalidades e dos objetivos que se pretende alcan-
çar. Ele garante a coerência e harmonia entre os 
princípios e decisões e assegura a integração dos 
recursos para alcançar os resultados (CAVALCANTI, 
2007).
Para se chegar a um destino desconhecido, 
é necessário escrever as orientações para não se 
perder, assim como a construção de uma casa por 
mais simples que seja, é necessário um projeto, 
que determinará as ações a serem seguidas.
O mesmo acontece nas organizações. É pre-
ciso elaborar de forma escrita, os planos, as metas, 
as ideias, com o fim de fazê-las com que se tornem 
visualmente reais. 
Ao expressá-las de forma escrita podem ser 
descobertas falhas que não eram vistas antes. A 
cada passo que é dado dá para definir o que é 
preciso fazer para chegar onde se quer e aumentar 
as chances de alcançar os objetivos.
Nesse planejamento são expressas as orien-
tações de forma hierarquizada e articulada, é de-
finido e identificado o quê deve ser feito, e quem 
deve fazê-lo, estabelecendo assim a contribuição 
de cada membro da organização (CAVALCANTI, 
2007).
O Processo Estratégico 
No processo de evolução das diferentes épo-
cas da atividade empresarial houve a fase indus-
trial, em seguida a fase da comercialização e poste-
riormente a fase de marketing.
91Tema 3 | Implementação de Estratégias
 Enquanto na fase industrial e comercial pri-
vilegiava-se o crescimento das vendas e conquista 
de mercados para melhorar os resultados, na fase 
do marketing a focalização da atenção já não é nos 
produtos e sim na observação das necessidades, 
desejos e expectativas do consumidor, procurando 
a sua satisfação.
Essa ruptura de convicções é um fator chave 
no sucesso de muitas empresas. Os administrado-
res perceberam que o sucesso do empreendimento 
localiza-se fora da empresa, ou seja, nos consumi-
dores e nos seus desejos e expectativas. Muitas 
empresas conseguiram grande êxito simplesmente 
prestando a atenção em pormenores que a maioria 
simplesmente despreza (CAVALCANTI, 2007).
Com a evolução da orientação de marketing 
as organizações passam a perceber que seu futuro 
residia na sondagem, audição e percepção do am-
biente que a cerca.
Mas a análise do ambiente, que envolve a 
empresa, revela que ele é bem mais abrangente e 
que o consumidor cliente é apenas um dos elemen-
tos que o constituem.
Para uma pequena empresa, as políticas de 
desenvolvimento regional, a descentralização do 
ensino e da formação profissional e a alteração 
dos níveis de vida e dos padrões de consumo das 
populações são elementos importantes para o de-
senvolvimento de suas estratégias. 
 Para uma companhia exportadora, a estabi-
lidade político social, o risco econômico dos países 
alvo, sua capacidade de realizar eficientemente a 
transferência de seus produtos para o exterior e as 
oscilações das taxas de câmbio são observadas no 
desenvolvimento de suas estratégias.
Administração Estratégica92
Esses exemplos mostram como riscos e ame-
aças podem afetar um tipo de empresa ou ramo de 
atividade e não abalar outra companhia (CAVAL-
CANTI, 2007).
É nesse quadro que é possível utilizar a des-
crição do processo estratégico para ajudar a com-
preender, de uma forma integrada, a realidade glo-
bal e complexa que é a estratégia.
O processo estratégico é um conjunto de fases 
sequenciais que assume a seguinte configuração:
• Identificação e reconhecimento da orga-
nização;
• Definição dos fins, metas, alvos (objetivos);
• Reconhecimentoe caracterização da von-
tade da empresa;
• Explicitação das orientações em objetivos 
quantificáveis;
• Identificação e caracterização do contex-
to envolvente, ambiente, através do diag-
nostico interno - pontos fracos e fortes 
- e ambiente externo - ameaças e opor-
tunidades;
• Evidenciação de modelos alternativos de 
futuro;
• Seleção de modelo pretendido, isto é a 
da decisão estratégica.
Origem e Desenvolvimento da Estratégia de 
Negócios
Grande parte das empresas foi constituída 
e iniciou atividade à imagem do seu idealizador, 
sendo assim, o ramo de atividade geralmente é 
determinado em função das competências do ad-
ministrador. 
93Tema 3 | Implementação de Estratégias
Com a evolução natural da empresa e dos 
mercados, o comportamento dos concorrentes e a 
pressão dos consumidores e dos fornecedores, que 
são forças exteriores, serão necessários as realiza-
ções de ajustes ao negócio. 
Novas tecnologias, conceitos produtivos e 
comerciais rejuvenescendo o marketing e a propa-
ganda, são intervenções que caracterizam a estra-
tégia, pois a grande chave é a antecipação dos 
desafios. Esta atitude de antecipar-se aos eventos 
é chamada de comportamento proativo.
A Wall Mart é uma grande cadeia de super-
mercados norte americano, quando se previu que o 
furacão “Frances” atingiria a Flórida, a companhia 
preparou-se para venda de produtos não perecí-
veis, como comidas enlatadas, lanternas, pilhas, de 
modo que seu estoque pudesse atender a todos 
os clientes. 
Essa atitude proativa foi traduzida em lucro 
para a empresa. Os executivos poderiam sugerir fe-
char as portas diante de uma calamidade iminente, 
mas preferiram encarar os espinhos para colher as 
rosas. 
Numa estratégia de negócios, nem sempre é 
fácil acertar a linha de ação, mas aqueles que con-
seguem obtêm um retorno positivo. No desenvolvi-
mento da estratégia o primeiro passo é definir que 
tipo de negócio deve ser implementado.
Definição do Negócio
Para definir o negócio em que se atua ou em 
que se quer atuar é necessário encontrar as respos-
tas para algumas questões:
Administração Estratégica94
• Quem são os clientes;
• Onde estão os clientes;
• Quem queremos que sejam nossos clien-
tes;
• Quais as necessidades de nossos clien-
tes;
• Quais recursos para satisfazer nossos 
clientes;
• Quais os planos de ação.
 A análise do cliente, somada a análise do 
produto e do mercado, determinam a direção a ser 
tomada nos planos de ação.
Desenvolvimento do Negócio 
Assim como um ser vivo, as empresas nascem, 
crescem e morrem, existem até mesmo empresas 
que são constituídas com data certa de ser extinta.
É necessário implementar políticas de desen-
volvimento, para evitar a estagnação do negócio, a 
empresa deve ter produtos de fácil penetração no 
mercado, além de procurar mercados novos para 
seus produtos e se reinventar periodicamente com 
produtos diversificados em caminho ao crescimen-
to (CAVALCANTI, 2007).
A empresa atrai o que transmite, suas po-
líticas devem gerar credibilidade ao negócio para 
fidelizar os seus clientes.
Para o desenvolvimento do negócio, a cul-
tura, os valores e as expectativas precisam ser o 
foco da ação, dando uma característica única, que 
fará parte da etapa de reconhecimento do negócio, 
que é o foco do esforço da empresa para superar 
os desafios.
95Tema 3 | Implementação de Estratégias
Formular uma estratégia operacional de de-
senvolvimento em companhias grandes é muito 
complicado e por vezes, várias estratégias preci-
sam ser coordenadas para se atingir os objetivos 
organizacionais.
O compromisso dos gestores, dos emprega-
dos e fornecedores, ou seja, dos colaboradores, é 
primordial, e suas metas não podem ser divergen-
tes das metas da organização. É importante que a 
empresa estabeleça critérios de recompensa, como 
as existentes na franquia do Mac Donalds, de cará-
ter honroso ou até mesmo financeiro, como a dis-
tribuição de lucros da Petrobrás.
É essencial que os colaboradores estejam 
envolvidos na formulação da missão e com os ob-
jetivos da organização, sem envolvimento não há 
comprometimento. É necessário gerar o desejo, a 
motivação para o crescimento da organização e dos 
elementos que a compõem.
Se a organização caminha na mesma direção 
dos colaboradores, ambos vão para o mesmo lu-
gar, se por outro lado estiverem indo para lugares 
diferentes, nada vai funcionar.
As organizações de sucesso não são assim 
por pré-determinação do destino. Para obter o 
sucesso essas empresas seguem um plano estra-
tégico de desenvolvimento, elas aplicam o que é 
necessário para alcançar o objetivo determinado. 
Negócios e Atividades 
A definição do negócio sinaliza, ainda, as 
principais atividades que uma empresa desenvol-
ve. Atividades específicas recebem mais atenção, 
muitas vezes justificando decisões de terceirização 
Administração Estratégica96
de outras atividades, repassando para terceiros o 
exercício de uma atividade secundária ou comple-
mentar.
O pensamento por trás desse tipo de decisão 
é de que a empresa possui recursos limitados, as-
sim é melhor a empresa explorar as atividades que 
desenvolve bem e das quais consegue extrair mais 
valor. Atualmente as atividades mais terceirizadas 
são de alimentação, segurança e limpeza.
A terceirização traz flexibilidade para a em-
presa, tornando-a menor, com menos instâncias 
para repassar decisões, em vez de uma estrutura 
grande e pesada, a empresa mantém uma estrutura 
menor para suas atividades essenciais.
A terceirização faz com que a empresa pos-
sa também transformar custos fixos em variáveis, 
fazendo com que haja pagamento apenas quando 
houver demanda.
Mas a terceirização também traz riscos e des-
vantagens, pois processos sigilosos ou de inovação 
se forem revelados a terceiros, podem ocasionar o 
risco de ser descoberto pelos concorrentes antes 
da hora.
No final dos anos 70 a IBM decidiu terceiri-
zar o desenvolvimento do sistema operacional de 
seus computadores com uma empresa denominada 
Microsoft e terceirizar o desenho de microprocessa-
dores com outra chamada Intel. Dez anos depois, 
atravessava a pior crise de sua história, enquanto 
seus terceirizados prosperavam.
97Tema 3 | Implementação de Estratégias
Formulando Estratégias de Negócios
Formular estratégias de negócios envolve a to-
mada de decisões, os caminhos a serem seguidos, e 
a partir de então definir os recursos a serem utiliza-
dos, tanto financeiros como humanos e físicos. 
As batalhas concorrenciais tendem a se 
acentuar favorecendo aquelas empresas já estabe-
lecidas. As que iniciam suas atividades precisam 
preparar-se para enfrentar barreiras desconhecidas.
Os fornecedores e seus produtos podem re-
presentar riscos à sobrevivência do negócio por 
poderem aumentar seus preços ou reduzir a quali-
dade dos negócios. Algumas empresas encontram 
a solução no domínio da cadeia produtiva.
Os clientes precisam ser conquistados, a lu-
cratividade da empresa depende do seu encanta-
mento. As empresas que demonstram essa preocu-
pação conseguem um elemento multiplicador para 
o seu negócio, no entanto, o desencantamento pro-
voca uma múltipla propaganda negativa.
O foco no produto está no preço e na quali-
dade, características essenciais para o sucesso do 
negócio, quanto mais atraente a alternativa de pre-
ço, variável que pode ser alterada pela empresa, 
mais clientes irão procurá-lo. Quanto a qualidade 
essa deve ser a melhor possível, não admitindo 
a negociação de produtos de qualidade duvidosa.
Administração Estratégica98
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre Planejamento Estratégico 
leia o texto: Administrando Estratégias (p.264) do 
livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
No texto o autor, destaca a cooperação entre em-
presas, como uma das estratégias da IBM norte 
americana para se manter no mercado, ressalta a 
importância daestratégia para definição do rumo 
da organização.
Leia também: General Motors: Quão Brilhante é seu 
Futuro? (p.3) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor apresenta as estratégias da GM, 
para enfrentar uma crise no seu ramo de negócios.
99Tema 3 | Implementação de Estratégias
PARA REFLETIR
Quais as organizações que você conhece que pla-
neja estrategicamente suas ações? Será que o pla-
nejamento estratégico auxilia na obtenção de lu-
cros acima da média?
3.2 O Esboçar de uma Estratégia
Para traçar uma estratégia é preciso estabele-
cer um roteiro escrito das perspectivas e caminhos 
a serem trilhados no desenvolvimento de um ne-
gócio; a esse procedimento chamamos de Plano de 
Negócio, ele determina os passos a serem seguidos 
para alcançar os objetivos planejados, diminuindo 
os riscos e as incertezas. 
Na confecção de um Plano de Negócio, os 
seguintes elementos devem ser abordados: iden-
tificação e qualificação dos empreendedores; iden-
tificação e qualificação do empreendimento; para 
melhor compreensão vamos estudar cada um deles. 
 
Identificação e Qualificação dos Empreendedores
É a apresentação dos gestores, seus dados 
pessoais, experiências profissionais, seu perfil, 
seus conhecimentos, suas habilidades, suas experi-
ências anteriores e suas atribuições dentro do novo 
negócio (NETO; CHIAVENATO, 2008).
Administração Estratégica100
É preciso estabelecer o campo de atuação 
e horários de trabalho de cada gestor, o valor da 
retirada pró-labore, como será feita a distribuição 
dos lucros e quanto desse lucro será reinvestido 
na empresa; estabeleça o grau de autonomia de 
cada um e até que ponto um dos envolvidos pode, 
sozinho, tomar decisões.
É sempre bom escolher funcionários e par-
ceiros em conjunto; defina o que acontecerá com 
a sociedade quando um dos sócios falecer ou não 
puder mais trabalhar. 
É necessário determinar um sistema de ge-
renciamento da organização, inclusive com a pos-
sibilidade de nomeação de um administrador; esse 
e outros pontos que possam gerar atritos futuros 
devem ser evidenciados em uma minuta de contra-
to a ser discutida pelos sócios; bem como efetuar 
uma verificação da existência ou não de restrições 
cadastrais ou pendências junto a órgãos como a 
Receita Federal, Secretaria de Estado da Fazenda, 
Procuradoria da Fazenda e INSS. 
Identificação e Qualificação do Empreendimento
São os elementos que caracterizarão a orga-
nização como:
a) A visão;
b) A missão; 
c) A cultura;
d) Os valores;
e) As finalidades;
f) Os objetivos;
g) Os recursos; 
h) Os programas de ação.
101Tema 3 | Implementação de Estratégias
Visão
É a capacidade para idealizar uma situação 
diferente e melhor para a organização, e a partir 
daí definir as vias para alcançar. A visão é um ideal, 
uma finalidade concreta, é onde se deseja chegar 
e uma preparação para os programas de ação. É 
resultante da forma com que os principais respon-
sáveis pela organização idealizaram o futuro, mas 
poderá ser permanentemente ajustada e adequa-
da durante a evolução do processo, em função de 
novas variáveis que vão emergindo e que se vai 
tomando consciência (NETO; CHIAVENATO, 2008).
Missão
Razão de existência da empresa é onde se 
delimita a atividade que se deseja intervir, define 
fronteiras do campo de atuação.
Cultura 
Representa o credo da empresa, são caracte-
rísticas comuns que distinguem um grupo.
 
Valores 
São os princípios norteadores das normas e 
dos comportamentos, que podem ser evidenciados 
pelos valores éticos ou o empenho na satisfação 
dos clientes.
 
Finalidades
São os motivos que levam a existência da or-
Administração Estratégica102
ganização, como por exemplo, a liderança de mer-
cado, a sobrevivência no mercado e a expansão do 
negócio.
 
Objetivos
São alvos intermediários e quantificáveis para 
concretizar a finalidade, é um conjunto de passos 
que conduz em direção a missão organizacional.
Recursos
São meios para atingir os fins. São recursos 
humanos, de material, técnico, financeiros e de in-
formação (NETO; CHIAVENATO, 2008).
Programas de Ação
São procedimentos, análises e avaliações 
que se procedem para operacionalizar uma ação 
considerada necessária.
Essa abordagem ao desenho estratégico de 
uma empresa em início de operacionalização é um 
trabalho de criatividade, a partir desse esboço será 
possível definir de forma adequada à estratégia de 
constituição mais apropriada para ser implementa-
da (NETO; CHIAVENATO, 2008).
Natureza Jurídica
A Natureza Jurídica determina a forma de nas-
cimento legal de uma organização. É com base nes-
sa natureza que se define o órgão responsável pelo 
seu registro. As naturezas podem ser Micro Empre-
103Tema 3 | Implementação de Estratégias
sário Individual, Empresário Individual, Sociedade 
Limitada, Sociedade Anônima, Associação sem fins 
lucrativos, entre outras.
Enquadramento tributário
A empresa poderá optar por quatro modali-
dades de enquadramento tributário: Micro Empre-
sa Individual, Simples Nacional, Lucro Presumido 
e Lucro Real. Destinaremos maior atenção a este 
assunto nos próximos conteúdos.
Capital Social
O capital social é representado pelos recur-
sos financeiros e materiais colocados à disposição 
da empresa pelos proprietários.
Fonte de Recursos
É preciso determinar de que maneira serão 
obtidos os recursos para a implantação da empre-
sa. Para o início das atividades, você pode contar 
com recursos próprios, de terceiros ou com ambos.
Análise de Mercado
O mercado é composto por elementos que 
definem o futuro da empresa, são: os clientes, os 
concorrentes e os fornecedores (NETO; CHIAVENA-
TO, 2008).
Os Clientes
Conhecer plenamente os clientes é essencial. 
Administração Estratégica104
Sem clientes não há negócio, eles não compram 
apenas produtos, mas soluções para algo que pre-
cisam ou desejam. Você pode identificar essas so-
luções se conhecê-los melhor.
É preciso identificar suas características, se 
pessoa física: Qual a faixa etária? Na maioria são 
homens ou mulheres? Têm família grande ou pe-
quena? Qual é o seu trabalho? Quanto ganham? 
Qual é a sua escolaridade? Onde moram? 
Se pessoas jurídicas: Em que ramo atuam? Que 
tipo de produtos ou serviços oferecem? Quantos em-
pregados possuem? Há quanto tempo estão no mer-
cado? Possuem filial? Onde? Qual a sua capacidade 
de pagamento? Têm uma boa imagem no mercado?
Os Concorrentes
É possível aprender lições importantes ob-
servando a atuação da concorrência. É possível 
identificar quem são seus principais concorrentes. 
A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas 
e deficiências.
Os concorrentes são aquelas empresas que 
atuam ou não, no mesmo ramo de atividade, mas 
que buscam satisfazer as necessidades dos seus 
clientes (NETO; CHIAVENATO, 2008).
 Na análise da concorrência é necessário ve-
rificar se já estão há muito tempo no mercado e se 
há espaço para todos, mas a concorrência também 
pode ser vista como uma situação favorável. Bons 
concorrentes servem como parâmetro de compara-
ção e de parceria, além de ser uma fonte de estí-
mulo à melhoria.
A concorrência pode acontecer até mesmo 
em ramos de atividades diferentes, como exemplo 
105Tema 3 | Implementação de Estratégias
podemos citar a explosão de vendas do telefone 
celular no Brasil, que levou muitos consumidores 
a deixar de comprar outros bens como: colchão, 
móveis e eletrodomésticos que de imediato já con-
tabilizaram queda em suas vendas (NETO; CHIAVE-
NATO, 2008).
 
Os Fornecedores
O mercado fornecedor compreende todas as 
pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-
-primas e equipamentos utilizados para a fabrica-
ção ou venda de bens e serviços. 
Relação de fornecedores pode ser encontra-
da em catálogos telefônicos e de feiras, sindicatos 
ou na Internet.
Mantenha um cadastro atualizado desses for-
necedores.
Pesquisepessoalmente ou por telefone, 
questões como preço, qualidade, condições de pa-
gamento e o prazo médio de entrega. Essas infor-
mações serão úteis para determinar o investimento 
inicial e as despesas do negócio.
Plano de Marketing
O plano de Marketing reunirá todas as ações 
que promovam os produtos e a organização. 
 Essa promoção pode ocorrer em rádio, te-
levisão, jornais, revistas, internet, amostras grátis, 
folhetos, catálogos, carro de som, faixas, brindes, 
sorteios; descontos e participação em eventos.
É preciso selecionar a forma mais eficiente de 
divulgação em função do ramo de atividade ou do 
público alvo escolhido. Não trará bons resultados, 
Administração Estratégica106
por exemplo, a inauguração de uma loja de roupas 
de frio na capital do Estado de Sergipe.
 
Preço
O Preço é formado por três elementos: O cus-
to de aquisição, os tributos incidentes e a margem 
de lucro. Considerando esses elementos o preço 
tem que se manter compatível com os praticados 
pelo mercado e em alguns casos tem se mostrado 
primordial para o sucesso do negócio.
Localização do Negócio
Também chamado de fundo de comércio, o 
ponto comercial está diretamente relacionado com 
o sucesso do empreendimento e aproxima o pro-
duto do cliente.
Um bom ponto comercial é aquele que gera 
um volume razoável de vendas por esse motivo, a 
localização é fundamental para o sucesso do ne-
gócio. 
Não trará bons resultados, por exemplo, a 
inauguração de uma loja de roupas de frio na capi-
tal do Estado de Sergipe. 
Recrutamento e Seleção de Pessoal
É preciso definir quantas pessoas serão con-
tratadas, se necessário, sua remuneração e sua 
qualificação para realizar as diversas atividades do 
negócio. Além dos salários, devem ser considera-
dos os custos com encargos sociais: FGTS, férias, 
13º salário, INSS, horas-extras e aviso prévio.
107Tema 3 | Implementação de Estratégias
Sobre o total de salários, deve ser aplicado o 
percentual relativo aos encargos sociais, que será 
somado aos salários, para determinar qual o custo 
total com mão de obra.
Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio representa o quanto 
sua empresa precisa faturar para pagar todos os 
seus custos em um determinado período. É o pon-
to em que a receita total é igual ao custo total, ou 
seja, é o ponto em que o resultado da empresa é 
nulo, nem lucro, nem prejuízo. O seu objetivo maior 
é indicar o nível operacional mínimo que a empresa 
deve manter para não incorrer em prejuízo.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre o esboço inicial de uma es-
tratégia leia o texto: A Capacidade de Inovar: Uma 
Fonte Especial para a Vantagem Competitiva, p.69, 
do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor apresenta as estratégias para deter-
minar o êxito de uma empresa. Ele acrescenta alguns 
conceitos novos ao que estudamos nesse tema.
Leia também: A Natureza do Ambiente Interno 
(p.71) do livro de:
Administração Estratégica108
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
No texto, o autor ressalta a importância da análise 
interna de forma globalizada, observando o que se 
passa num contexto, também, internacional.
PARA REFLETIR
Converse com seus colegas sobre as competências 
possíveis de identificar em uma organização que a 
fazem particularmente melhor, em relação a seus 
concorrentes.
109Tema 3 | Implementação de Estratégias
3.3 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard se trata de uma ferra-
menta de gestão criada na década de 90, com o 
objetivo de avaliar o desempenho da organização. 
Seus criadores, Robert Kaplan e David Norton, o 
conceberam como um instrumento gerencial cuja fi-
nalidade era gerar métricas, financeiras e não finan-
ceiras, para a missão e estratégias da instituição.
Seu nome vem do inglês onde Scorecard se 
trata de um cartão de pontuação ou resultado, e 
Balanced significa equilibrado. Assim, podemos en-
tender que esta ferramenta busca manter equilibra-
dos os indicadores de desempenho (CAVALCANTI, 
2007).
Trata-se de uma ferramenta que vem sendo 
aplicada de maneira bem sucedida em várias partes 
do mundo por grandes corporações. O BSC é fruto 
de um estudo conduzido por Kaplan e Norton que 
gerou uma metodologia baseada no equilíbrio dos 
indicadores financeiros e operacionais. Estes indi-
cadores são organizados sob quatro perspectivas 
sendo elas:
• Perspectiva financeira;
• Perspectiva dos clientes externos;
• Perspectiva dos processos internos; e
• Perspectiva de aprendizado e crescimento.
O equilíbrio de que falamos aqui possibilita 
realimentar o processo de estratégia e o estabele-
cimento de objetivos para a organização. Assim, é 
crítico para a organização ao elaborar seu BSC, que 
os indicadores usados em sua confecção represen-
tem os principais aspectos ligados ao sucesso da 
Administração Estratégica110
estratégia, que demonstrem uma relação de causa 
e efeito entre os fatores financeiros e não financei-
ros, e permitam uma compreensão abrangente do 
estado da organização (CAVALCANTI, 2007).
Para que possam atender a todos estes pré-
-requisitos, espera-se que estes indicadores:
• Sejam precisos;
• Sejam facilmente quantificáveis;
• Sejam de fácil compreensão;
• Atendam a altos critérios de especificidade;
• Se integrem aos objetivos estratégicos da 
organização; e
• Apresentem baixo custo para sua imple-
mentação.
Indicadores e Direcionadores
O sucesso de uma estratégia empresarial 
pode ser medido pelos resultados financeiros al-
cançados, contudo, este tipo de medida serve ape-
nas para avaliar os fatos passados. A este tipo de 
parâmetros chamamos indicadores de ocorrência, 
ou lagging indicators.
Os parâmetros responsáveis por avaliar o 
progresso de determinada ação, ou ainda, o modo 
como estas poderão vir a afetar os resultados são 
os direcionadores, também chamados indicadores 
de tendências, ou leading indicators.
Existe uma correlação bastante direta entre os 
direcionadores e os resultados, de modo que se o dire-
cionador indica a direção como correta, mas os resulta-
dos não atendem às expectativas, pode-se esperar que 
tenha havido uma falha na concepção ou implementa-
ção da estratégia pretendida (CAVALCANTI, 2007).
111Tema 3 | Implementação de Estratégias
Fundamentos
O BSC, sendo um sistema de gestão estraté-
gica com base em indicadores voltados às quatro 
perspectivas das quais já falamos, oferece às orga-
nizações, a possibilidade de uso do desdobramen-
to da estratégia para realizar o seu planejamento.
Desta forma, os indicadores no BSC alavan-
cam o desempenho, oferecendo uma perspectiva 
abrangente da realidade, atual e futura do negócio, 
à organização (CAVALCANTI, 2007).
Podemos entender então que os pontos mais 
importantes do BSC são a avaliação dos resultados 
e o uso de direcionadores que para que a atuação 
da organização mantenha-se alinhada com suas 
estratégias. A sinergia pode ser alcançada pela 
ligação entre objetivos financeiros e estratégicos 
corporativos com objetivos dos níveis hierárquicos 
inferiores. Desta maneira os colaboradores enten-
dem como suas ações vão causar impacto nas es-
tratégias da organização.
O BSC destaca as relações de causa e efeito 
nas medições, de modo a possibilitara compreen-
são de como os indicadores não financeiros afetam 
os indicadores financeiros (CAVALCANTI, 2007).
Além de representar um campo estratégico 
para a empresa, os indicadores usados no BSC 
devem integrar uma série de relações de causa e 
efeito que se concluam em objetivos financeiros. 
Este tipo de aplicação do BSC evidencia que não 
se trata de um conjunto de objetivos conflitantes, 
mas de uma cadeia de relações interconectadas de 
causa e efeito.
O BSC ajuda a verificar os tipos de clientes e 
os mercados existentes e os que se deseja alcançar,Administração Estratégica112
passando e desdobrando a estratégia, verificando 
a produção e seus pontos críticos no processo de 
atendimento as necessidades dos clientes atuais 
e potenciais. Por último, possibilita avaliar se na 
organização existem funcionários adequados para 
atuarem nos processos da produção (CAVALCANTI, 
2007).
O caminho inverso se torna necessário para 
a visualização dos objetivos e da estratégia de 
maneira clara. Para isso, é necessário inverter a 
relação, de modo que, independente da medida se-
lecionada, esta integre uma cadeia de relações de 
causa e efeito.
Podemos dizer, então, que para melhorar o 
desempenho financeiro, é necessário o alinhamen-
to entre a medida escolhida e a estratégia da orga-
nização. Neste contexto, os objetivos e indicadores 
financeiros assumem dois papéis:
• Definir o desempenho financeiro determi-
nado na estratégia;
• Funcionar como meta principal dos obje-
tivos e para os indicadores de todas as 
outras perspectivas do BSC.
A seleção das medidas financeiras deverá ser 
feita entre aquelas que melhor se adequem à nossa 
realidade, de modo a:
• Apoiar a estratégia de negócio da empresa;
• Servir como meta específica para os ob-
jetivos e as medidas das demais perspec-
tivas inseridas no BSC.
113Tema 3 | Implementação de Estratégias
Perspectiva do marketing
O BSC vincula à organização o papel de tra-
duzir em medidas específicas que enfatizem fatores 
importantes para os clientes tudo o que se refere, 
em linhas gerais, ao atendimento aos consumidores.
É nessa perspectiva do BSC que deverão es-
tar caracterizadas as identificações do mercado e 
dos segmentos em que a organização pretende se 
inserir. Os segmentos serão os responsáveis por 
produzir o componente de receita dos objetivos fi-
nanceiros da organização, mantendo a relação de 
causa e efeito (CAVALCANTI, 2007).
As preocupações com os clientes tendem a 
se voltar em outras direções, como:
• Qualidade;
• Custo;
• Atendimento;
• Moral; e
• Segurança;
Além disso, essa perspectiva oferece à orga-
nização a possibilidade de alinhar os indicadores 
essenciais de resultados aos clientes com os seg-
mentos específicos destes e do mercado. Os indi-
cadores são:
• Satisfação;
• Retenção;
• Captação; e
• Lucratividade
Outra possibilidade oferecida por essa é 
identificação e avaliação das propostas de valor di-
Administração Estratégica114
rigidas estes segmentos, que servirão para impelir 
os indicadores essenciais de resultados da mesma.
O ponto principal da estratégia não se resu-
me à escolha do que fazer, mas deve incluir a esco-
lha do que não fazer. Isso implica que a organiza-
ção precisa identificar seus segmentos de mercado, 
cuidar dos objetivos e dos indicadores específicos 
e utilizar todas as estratégias de marketing.
Perspectiva dos processos internos
Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos 
acionistas são de suma importância e devem ser apoia-
dos por processos internos. Alcançar a excelência nesses 
processos é um dos papéis que cabe à organização.
No que diz respeito aos processos internos, 
as empresas buscam destacar o que for mais crítico 
em relação a objetivos voltados a realização das 
duas perspectivas anteriores. Sendo assim, as suas 
unidades de negócio podem oferecer propostas de 
valor com capacidade para atrair e reter clientes e 
de satisfazer as expectativas (CAVALCANTI, 2007).
Apesar de reconhecida a importância dessa 
perspectiva, as organizações só desenvolvem obje-
tivos e medidas para os processos internos depois 
de formulá-los para as duas perspectivas anteriores.
No que diz respeito à medição de desempe-
nho, a perspectiva dos processos internos indica 
duas diferenças básicas entre a abordagem tradi-
cional e a do BSC.
A abordagem tradicional se volta para o mo-
nitoramento e melhoramento dos processos já exis-
tentes além dos indicadores financeiros de desem-
penho, de maneira a incluir medidas baseadas em 
tempo e em qualidade.
115Tema 3 | Implementação de Estratégias
Nos processos internos do BSC, destacam-se 
objetivos que podem não estar em execução, mes-
mo sendo absolutamente críticos para o sucesso 
da estratégia da organização.
A incorporação de processos de inovação a 
esta perspectiva:
• Focam os processos de entrega dos pro-
dutos e serviços;
• Tentam controlar e melhorar as opera-
ções existentes.
Cada organização usa um conjunto específi-
co de processos, com o objetivo de agregar valor 
para os clientes e produzir resultados financeiros. 
No entanto, observou-se que uma cadeia de valor 
genérica serve de modelo para que as organizações 
possam adaptar-se ao construir a perspectiva dos 
processos internos.
Os três principais processos inclusos neste 
modelo são:
• inovação;
• operações;
• serviço de pós-venda.
A perspectiva do aprendizado e do crescimento
No atual cenário destacamos uma neces-
sidade de melhoria contínua nos processos e de 
desenvolvimento da criatividade na busca da im-
plantação de inovações e capacidades adicionais. 
Baseado nisto, o valor da empresa está vinculado 
à sua capacidade de continuar a desenvolver seus 
talentos humanos, identificando e aperfeiçoando 
Administração Estratégica116
os líderes no sentido de melhor a eficiência opera-
cional e gerar valor para o cliente.
Para Moisés Filho (2003), os objetivos es-
tabelecidos nas perspectivas do BSC demonstram 
que a organização deve se destacar para obter um 
desempenho excepcional. Por isso, é importante 
que sejam direcionados investimentos para: 
• Novos equipamentos;
• Pesquisa e desenvolvimento de novos 
produtos;
• Sistemas e procedimentos; e
• Recursos humanos.
No processo de implantação de uma estraté-
gia dois tipos de planos devem ser implementados: 
o planejamento empresarial e o planejamento tri-
butário. Vamos passar a conhecer cada um deles.
O Planejamento Empresarial
 
Envolve a concentração de esforços que aju-
darão a empresa a alcançar os objetivos, evitando 
desperdícios. O plano é o elemento essencial para 
nortear as ações a serem realizadas.
Ele deve estar voltado para o mercado em 
busca das vantagens competitivas para crescer e 
se perpetuar, atento para o comportamento dos 
clientes e do mercado.
Não há uma receita infalível que possa ser 
aplicada em todas as organizações; cada setor, 
cada ramo de atividade possui características pró-
prias que têm que ser observadas.
O plano deve ser amplo e abranger um longo 
período de tempo, sendo avaliado de tempos em 
117Tema 3 | Implementação de Estratégias
tempos para correção de possíveis desvios e medi-
ção do desempenho organizacional.
O plano empresarial envolve o detalhamento 
de aspectos mais diversos possíveis, que possam 
ser visualizados no momento de sua elaboração.
O instrumento de materialização do plane-
jamento empresarial é o plano de negócios, que 
vimos no tema anterior.
 
 
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre Implantação de estratégias 
leia o texto: Diferenciação em um Mundo de Baixo 
Custo (p.121) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor destaca a importância da im-
plantação de estratégias de redução de custos na 
organização, para o domínio do mercado.
Ler também: Loja com Descontos (p.121) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor sugere que as organizações ten-
tem implantar estratégias de redução de custos.
Administração Estratégica118
PARA REFLETIR
Quais organizações que você conhece que se pre-
ocupou com a implantação de estratégias através 
do planejamento empresarial ou do planejamento 
tributário? Como foram essas experiências?
3.4 Dificuldades na Execução da Estratégia 
Planejada
O administrador poderá obter vantagens no 
planejamento estratégico observando aspectosad-
quiridos pela consolidação da sua vivência profis-
sional da área em que atua e pela coleta de experi-
ências similares (MOISES FILHO, 2003).
O planejamento estratégico não é um instru-
mento para resolver todos os problemas da em-
presa, mas quando adequadamente utilizado, pro-
porciona uma serie de vantagens, entre as quais 
podem ser citadas: 
• Identifica áreas que necessitam de atenção;
• Estabelece um fluxo mais confiável de in-
formações importantes para os tomado-
res de decisões;
• Facilita a mudança organizacional duran-
te a execução dos planos estabelecidos, 
através de uma comunicação aprimorada 
e adequada;
119Tema 3 | Implementação de Estratégias
• Procura o envolvimento dos vários ele-
mentos da empresa para os objetivos, 
desafios e metas, através do direciona-
mento de esforços;
• Facilita a alocação de recursos da empresa.
 
Durante o processo de alinhamento estraté-
gico, pode-se encontrar uma série de dificuldades. 
Estas devem ser tratadas uma a uma, e soluciona-
das de acordo com a necessidade de cada organi-
zação. Vamos analisar quais as mais comuns:
 
Falha no Processo de Comunicação
Falhas no processo de comunicação entre os 
membros da organização afetam de forma negativa 
a implementação da estratégia.
Para eliminar os efeitos de uma comunicação 
deficiente é preciso implementar ferramentas que fa-
voreçam o processo de comunicação, é possível a uti-
lização de comunicação eletrônica ou impressa; que 
tem como função tornar coeso os planos de ação com 
os objetivos traçados similares (MOISES FILHO, 2003).
 
Avaliação Inadequada do Ambiente
Em um processo estratégico muitas são as 
variáveis que afetam os rumos da organização, cen-
tenas de itens devem ser previstos em áreas bem 
diversas, como: fonte de financiamentos, aspectos 
fiscais, a cultura organizacional, o público alvo e o 
mercado de atuação.
Uma avaliação imprecisa de uma dessas vari-
áveis podem acarretar em dificuldades em alcançar 
alvos previamente determinados.
Administração Estratégica120
Um bom exemplo pode ser obtido no setor 
automotivo, analisando o caso da Renault, multina-
cional que atua na fabricação de veículos automo-
tores. A empresa esteve em grandes dificuldades, 
que ameaçavam até mesmo a sua existência, no 
início da década de 80; justamente por atuar em 
um ramo de atividade que está sujeito a diversas 
variáveis difíceis de serem previstas, as dificulda-
des se originaram numa previsão inadequada de 
aspectos fiscais e fatores ambientais. Outra com-
panhia do mesmo ramo de atividade, a Chevrolet, 
teve que receber investimentos do governo dos 
Estados Unidos para sair de uma grave crise que 
ameaçava sua existência similares (MOISES FILHO, 
2003).
Evolução Tecnológica 
 Um sistema pode se tornar obsoleto de for-
ma rápida e inesperada, sendo necessária a substi-
tuição por outros mais modernos e eficientes. 
 Ainda tendo como exemplo o setor automo-
tivo, pesquisa efetuada por W. Bridge revelou que 
uma companhia japonesa, a Mazda, atuava com 
somente cinco pessoas em um dos seus setores, 
sendo que em uma companhia norte americana si-
milar, a Ford, nesse mesmo setor trabalhavam mais 
de quatrocentas pessoas.
Capacitação Gerencial
Os dirigentes organizacionais devem possuir 
um alto grau de conhecimento, não só na sua área 
de atuação, mas também na área gerencial. 
Uma firma de programação conta com ótimos 
121Tema 3 | Implementação de Estratégias
programadores, uma empresa de engenharia com 
ótimos engenheiros, e um escritório de advocacia 
com ótimos advogados. Uma entidade de saúde 
com ótimos médicos.
A capacitação não deve estar relacionada so-
mente a este conhecimento técnico, mas também 
deve estar relacionada à capacidade gerencial dos 
seus gestores. 
Esta função gerencial compreende atividades 
relativas a áreas funcionais diversas de uma or-
ganização, como: Operações, Recursos Humanos, 
Marketing e Finanças.
Em muitos dos casos, conforme citado acima, 
a falta do conhecimento gerencial acaba por levar 
excelentes técnicos a não atingir seus objetivos. 
Várias são as histórias de grandes empreen-
dedores, pessoas visionárias que viram uma opor-
tunidade de mercado e se lançaram para fabricar e 
comercializar estes produtos, mas que depois de 
determinado tempo acaba indo à falência.
A falta de capacidade gerencial acaba por re-
duzir a eficiência da atividade organizacional, en-
volvendo custos maiores, e às vezes até resultados 
negativos, ou prejuízo; e também acaba com a efi-
cácia, fazendo com que a organização não obtenha 
os resultados esperados.
Falta de Envolvimento entre Equipes
O processo de implementação da estratégia, 
envolve a criação de equipes para o desenvolvi-
mento das atividades planejadas.
Essas equipes serão compostas por pessoas de 
todo tipo, com capacidades e personalidades diferentes.
Administração Estratégica122
No desencadeamento do plano estratégico, 
essas equipes precisarão se relacionar de forma 
harmônica. 
Uma das formas de incentivar a harmonia, 
pode ser a promoção de eventos envolvendo se-
tores distintos, que se relacionam, mesmo que in-
diretamente. 
A cooperação entre as equipes é essencial 
para o sucesso das atividades planejadas, ela favo-
rece a criação de um ambiente saudável de traba-
lho e reflete nos resultados esperados.
Aumento do Grau de Endividamento
Em determinadas situações, a empresa utiliza 
o capital de terceiros para a realização de um proje-
to ou de um plano de ação. Essa utilização se con-
cretiza através da recursos materiais ou financeiros.
Num país de economia instável as taxas de 
financiamento podem variar de forma inesperada, 
inviabilizando a execução de uma ação planejada.
Uma dívida elevada é um dos primeiros indícios 
de efeitos negativos para a empresa, aumentando até 
mesmo a probabilidade da falência do negócio.
Em muitos casos impede a atratividade do 
empreendimento, afastando investidores e inviabi-
lizando novos investimentos necessários para o 
sucesso do negócio a longo prazo
Inadequada Alocação de Recursos
O simples fato de a organização possuir os re-
cursos necessários não representa uma garantia de 
alcance dos resultados esperados. Além de possuí-
-los é necessário obter o máximo do seu rendimento.
123Tema 3 | Implementação de Estratégias
Os recursos: humanos, materiais e físicos 
precisam ser utilizados de forma eficaz e o mais 
eficiente possível.
A utilização de recursos de forma eficaz, é a 
utilização da maneira que foi planejada, já a uti-
lização de forma eficiente é quando ocorre uma 
superação das expectativas.
Para exemplificar a distinção desses dois 
conceitos utilizaremos o caso de uma empresa 
varejista de eletrodomésticos, quando os vende-
dores atingirem suas metas eles serão eficazes. 
Haverá ainda alguns vendedores que se destacarão 
mais que outros, ou seja que são mais eficientes 
que outros e ainda existirão vendedores que não 
atingirão as suas metas, esses últimos nem foram 
eficazes, muito menos eficientes.
As organizações que fazem um mau uso de 
seus recursos, estão se dirigindo em direção ao 
declínio, pois não conseguem alcançar objetivos 
planejados.
Falta de preparo para mudanças
 Nos dias atuais é cada vez maior as mudan-
ças que atingem as organizações, os desvios de 
curso são cada vez maiores e tendem a continuar.
É difícil planejar uma estratégia na incerteza, 
mas é possível aprender a conviver com elas.
Em situações críticas, as organizações podem 
assumir uma postura de inércia ou agir proativa-
mente.
Ser inerte é não se preparar para as incerte-
zas; ser proativo é uma qualidade da totalidade as 
organizações de sucesso, é estar preparado para 
as incertezas, para as mudanças, e reagir a altura.
Administração Estratégica124
Num ambiente incerto as organizações ne-
cessitam revisar seus rumos e atualizar, periodi-
camente, seus planos em virtude de mudanças 
ocorridas pelas flutuações no cenário econômico, 
tecnológico e mudança nas tendênciassociais e 
políticas.
Falta de Motivação da Equipe
A motivação é a busca orientada de um obje-
tivo por um grupo, é muito mais comum encontrar 
equipes altamente motivadas em empresas sem fins 
lucrativos, como igrejas, associações, fundações.
No entanto, essa lição pode ser aprendida 
e redirecionada para as organizações empresariais, 
que na maioria das vezes possui objetivos diferen-
tes dos objetivos individuais dos membros da equi-
pe, ocasionando um esforço em direções opostas.
A motivação pode ser negativa, quanto im-
posta ao grupo e gera tensões e angústias nos su-
bordinados, em vez de motivá-los para o alcance 
de metas e resultados acaba causando conflitos 
que são refletidos nos resultados organizacionais.
125Tema 3 | Implementação de Estratégias
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre Dificuldades na Execução 
de estratégias, leia o texto: A Sony: Dificuldades 
de Organização e Cooperação entre seus negócios. 
(p.307) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
No texto, o autor apresenta as dificuldades viven-
ciadas na implementação das estratégias da multi-
nacional do setor de eletrônicos Sony. 
Leia Também: Controles Organizacionais (p.309) do 
livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor ressalta a importância do controle 
organizacional para enfrentamento das dificuldades 
encontradas na execução das estratégias. 
Administração Estratégica126
PARA REFLETIR
Quais as dificuldades que as empresas que você 
conhece encontram para por em prática suas 
ações? O quê elas podem fazer para reduzir essas 
dificuldades?
RESUMO
Nesse tema, aprendemos os conceitos relacionados 
à implantação de uma estratégia de negócios. 
Estudamos os elementos essenciais, determinantes 
para o sucesso empresarial.
Aprendemos as classificações tributárias necessá-
rias à definição do planejamento fiscal e conhece-
mos as dificuldades existentes na implementação 
de estratégias.
No próximo tema, vamos estudar a avaliação e o 
controle de estratégias implementadas.
Controle e Avaliação 
Estratégica4
Nesse tema vamos estudar como as estratégias podem se de-
senvolver de modo planejado, partindo do exame do controle orga-
nizacional de uma estratégia, avaliando a sua implementação e em 
seguida usando técnicas de auditoria para confronto dos resultados 
obtidos com o planejado.
Desse modo será possível entender como as questões rela-
cionadas ao planejamento estratégico se desenvolvem e comparar 
o desempenho real de uma organização com as metas e objetivos 
traçados apontando, quando necessário, novos rumos de ação.
Administração Estratégica128
4.1 – O Controle Estratégico
Controle estratégico é um tipo especial de 
controle organizacional que se concentra na moni-
toração e avaliação do processo de administração 
estratégica para garantir que funcione apropriada-
mente. 
Esse controle é efetuado para garantir que 
todos os resultados planejados durante o processo 
de administração estratégica tornem-se realidade.
Controle Organizacional
Em organizações, controlar significa monito-
rar, avaliar e melhorar as diversas atividades que 
ocorrem dentro delas. O conceito estratégico é um 
pouco mais amplo, pois rompe as barreiras inter-
nas da organização.
Controle
Exercer controle é a parte principal do traba-
lho de cada administrador. Controlar é fazer que 
algo ocorra da forma como foi planejado. Para con-
trolar, os administradores devem conhecer com cla-
reza os resultados esperados de uma ação. 
Somente assim é possível determinar se o 
que foi previsto realmente esta ocorrendo e quais 
mudanças serão necessárias para garantir que os 
resultados desejados sejam alcançados. 
Os administradores controlam para garantir 
que os planos se tornem realidade, portanto, eles 
precisam entender o que de fato foi planejado.
129Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
Etapas do Processo de Controle
Os administradores controlam seguindo três 
etapas:
• Medem o desempenho da organização;
• Comparam o desempenho com as metas 
planejadas;
• Determinam a ação corretiva quando ne-
cessária.
Essas etapas são recomendações que abran-
gem toda a organização.
A Finalidade do Controle Estratégico
A finalidade mais importante do controle es-
tratégico é a de ajudar a administração a atingir 
as metas organizacionais por meio da verificação 
e avaliação do processo de administração estraté-
gica. 
Esse processo o resulta numa análise do am-
biente organizacional, do estabelecimento da mis-
são, das metas e do desenvolvimento de formas de 
lidar com a concorrência.
O controle estratégico fornece a certeza de 
que todas as etapas foram seguidas apropriada-
mente, foram compatíveis e estão funcionando de 
forma adequada. É uma garantia de realização da 
meta organizacional.
Tem também a finalidade de avaliar se uma 
estratégia de negócio está de acordo com as metas 
corporativas, com a disponibilidade de recursos e 
com a estrutura organizacional.
Administração Estratégica130
Controles Subjetivos
Os controles estratégicos utilizam critérios 
subjetivos para verificar se a empresa está utilizan-
do estratégias apropriadas.
A estratégia de uma empresa nunca é total-
mente conhecida em seus mínimos detalhes. A rea-
lidade é sempre mais rica e dinâmica do que pode 
conceber o intelecto.
O processo nunca é estático, os clientes mu-
dam seus desejos e novas tecnologias aparecem.
A estratégia só acontece mesmo na implan-
tação e nos ajustes de rumo, ela será sempre co-
nhecida em um momento posterior, quando as 
variáveis incontroláveis tiverem interferido e o ato 
esteja consumado.
Assim, a natureza complexa e imprevisível do 
ambiente das organizações, exclui a possibilidade 
de um controle absoluto.
Controle para Resultados
Os controles estratégicos ajudam a empresa 
a compreender o que é necessário para ter suces-
so, exigem uma comunicação ampla entre os geren-
tes, pois nem sempre as ações acontecem da forma 
planejada.
A estratégia é projetada para atingir metas 
organizacionais dentro de determinado prazo de 
tempo, o controle mantém o foco nos resultados.
 
Variáveis Estratégicas a Serem Controladas
A qualidade e o preço dos bens e serviços 
oferecidos são fatores determinantes para o suces-
131Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
so da estratégia, variáveis que devem ser controla-
das, através da:
• Identificação dos bens e serviços;
• Caracterização da situação atual e pers-
pectivas de setor;
• Análise de imposições ou restrições le-
gais que condicionem a atividade.
Controle Estratégico dos Clientes
Um bom conhecimento do mercado dá maior 
viabilidade e segurança ao desempenho e êxito da 
empresa, assim no controle é preciso:
• Quantificar o volume de vendas realiza-
das e previstas;
• Analisar a quantidades e preços vendi-
dos;
• Diagnosticar expectativas de evolução do 
mercado;
• Diagnosticar expectativa de evolução dos 
preços;
• Identificar os clientes e suas condições 
de venda.
Controle Estratégico da Liderança
No processo de liderança, o líder influencia 
o comportamento dos outros de uma forma natu-
ral, pelo exemplo, pelo conhecimento técnico, pela 
amizade e lealdade, pelo carisma, pela motivação, 
sem ter de recorrer a autoridade repressiva ou ame-
açadora. No controle da atuação do líder deve ser 
observado:
Administração Estratégica132
• Promoção e evolução contínua da cultura;
• Identificação dos instrumentos de moti-
vação;
• Utilização dos canais de informação mais 
eficazes;
• A correta alocação dos recursos;
• Fontes de poder que permite gerir e con-
trolar.
Controle Estratégico de Mercado
É preciso conhecer o posicionamento da or-
ganização em relação ao mercado, avaliando e cor-
rigido rumos das estratégias adotadas, no sentidode identificar: 
• O comportamento do mercado;
• O grau de atratividade do mercado;
• As vantagens competitivas da empresa;
• A capacidade financeira;
• O tipo de estratégia utilizada.
Controle Estratégico dos Objetivos
Os alvos, as metas a serem alcançadas pela 
organização precisam ser conhecidos e avaliados 
em quatro dimensões: Quais os Objetivos; Quando 
devem ser alcançados; Quem são os responsáveis 
e Como agir para alcançá-los.
Cada uma das características que definem 
e constituem essas quatro dimensões, devem ser 
quantificadas, para identificar as atuações mais re-
comendáveis.
133Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
Controle Estratégico da Atratividade do Negócio
A capacidade que a empresa possui em man-
ter o seu capital intelectual com elevado grau de 
motivação, satisfação interna e produtividade. 
Essa perspectiva é utilizada para controlar o 
nível de criatividade e alinhamento estratégico dos 
colaboradores em busca de racionalização de pro-
cessos de agregação de valor aos produtos, servi-
ços e clientes da empresa.
Essa perspectiva ganha maior importância na 
medida em que os recursos humanos são verdadei-
ros representantes da capacidade de gerar novas 
estratégias e produtos para a empresa.
Em consequência, essa capacidade propor-
ciona aumento do poder de competitividade. A em-
presa estabelece metas e desenvolve indicadores 
que medem o grau de satisfação dos funcionários, 
de desenvolvimento pessoal e de condições ideais 
de trabalho.
O nível de retenção dos funcionários também 
é um fato importante para medir, uma vez que os 
investimentos em recursos humanos são normal-
mente significativos. Além disso, a produtividade 
do funcionário é medida comum de desenvolvimen-
to nas empresas e serve de parâmetro na análise 
do controle estratégico.
Controle Estratégico dos Processos Internos
Os processos internos da organização bus-
cam avaliar o grau de inovação dos processos de 
gestão e a qualidade de suas operações.
Cabe à organização avaliar o grau de eficiên-
Administração Estratégica134
cia produtiva e dos serviços de entrega de produtos 
aos clientes, bem como os serviços de pós venda 
que são realizados pela empresa como serviço agre-
gado ou, ainda, os processos que refletem no ge-
renciamento da marca e na qualidade da produção.
Não correspondem aos processos normais de 
avaliação da capacidade produtiva da empresa ou 
dos procedimentos operacionais que a organização 
mantém. O nível de eficiência da empresa passa 
a ser determinado em função das atividades que 
realmente auxiliam no desenvolvimento de maior 
capacidade competitiva de mercado.
Controle Estratégico da Atividade Financeira
Esse controle estratégico deve ocorrer no que 
diz respeito ao impacto das decisões estratégicas 
da empresa nos indicadores e metas monetários.
Os principais indicadores estabelecidos pela 
empresa no campo financeiro dizem respeito ao 
crescimento e a composição das receitas, melhoria 
da produtividade e diversificação de risco.
Quando se trata de indicadores sobre cresci-
mento o mais importante é o controle das receitas 
em função de novos produtos ou novos clientes e 
mercados conquistados, sendo o principal a capaci-
dade estratégica de gerar novos produtos e clientes.
135Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre controle estratégico leia o 
texto: Abajures Diferenciados (p.97) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor apresenta como a falta de contro-
le estratégico na companhia Cooper Lamp, fez com 
que passasse de líder no ramo que atuava para 
falência total.
Leia também: Administração Eficaz do Relaciona-
mento Com os Clientes (p.99) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor o autor ressalta a importância do 
controle das ações voltadas para os clientes.
PARA REFLETIR
Qual a importância de se controlar as estratégias 
na organização? Quem deve executar o controle 
das estratégias? 
Administração Estratégica136
4.2 Avaliação de Recursos Planejados
A avaliação de recursos planejados corres-
ponde à fase em que a organização verifica se a 
estratégia, tal como foi planejada, está caminhando 
rumo ao alcance dos objetivos, desafios e metas da 
empresa. 
Essa avaliação pode ocorrer com ênfase: na 
estratégia empresarial, no potencial humano, nos 
recursos utilizados, na concorrência, nos progra-
mas de ação, na capacidade produtiva, na locali-
zação do empreendimento e na atuação dos ad-
ministradores. Vamos conhecer cada uma dessas 
avaliações e sua importância. 
Avaliação da Estratégia Empresarial
A avaliação da estratégia empresarial deve 
ser realizada de forma ampla, integrando variáveis 
internas e externas, pois ambas se relacionam com 
o contexto envolvente da organização. 
As variáveis internas são aquelas que fazem 
parte da organização, como os produtos comercia-
lizados; as variáveis externas são as que não fazem 
parte da organização, como a política pública.
Essa análise não estaria completa se não fos-
se o mais abrangente possível, com a finalidade de 
diagnosticar os resultados alcançados. 
Avaliação do Potencial Humano
Em qualquer empresa e mais visivelmente 
nas pequenas empresas, o seu potencial mais im-
portante é o humano. Assim é por intermédio do 
desenvolvimento de seu pessoal, através da for-
137Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
mação, motivação, incentivo e experiência que a 
empresa poderá alcançar um maior e mais rápido 
crescimento potencial. 
É preciso conhecer como os colaboradores 
estão atuando e ajustá-los para melhor desempe-
nho em seus postos e nas funções que exercem. 
A forma de mensurar tal situação passa pela 
avaliação dos perfis dos colaboradores, pela iden-
tificação de suas competências, habilidades e mo-
tivações.
Os recursos humanos são os principais ativos 
da empresa cuja rentabilidade depende da qualida-
de do pessoal e da sua motivação.
É possível avaliar elementos como o grau de 
especialização exigido para a função, as dificulda-
des de recrutamento na região e o grau de mobili-
dade de pessoal.
Avaliação dos Recursos Utilizados
No desenvolvimento de sua atividade empre-
sarial, as organizações utilizam recursos, de dife-
rentes níveis como técnicos e tecnológicos, mate-
riais, de informação e financeiros.
As modernas doutrinas de gestão focalizam 
as reais capacidades das empresas em função dos 
recursos que dispõem. 
É possível afirmar que uma organização vale, o 
que vale o conjunto dos seus recursos. Nesse senti-
do, a primeira preocupação dos dirigentes da empre-
sa deve ser a de medir o volume dos seus recursos.
Quanto maior os recursos da organização, 
maior a habilidade para lidar e resolver os diferen-
tes tipos de problemas que se alocam nos diversos 
graus da escala hierárquica e funcional. Assim, a 
Administração Estratégica138
organização conseguirá obter vantagens, concor-
rências que convergem para as dimensões da efici-
ência, eficácia e competitividade que parametrizam 
a qualidade e o êxito de uma organização.
O maior desafio a ser enfrentado pelas em-
presas é a melhoria de sua posição competitiva, 
com a otimização de suas capacidades, através do 
melhor uso dos recursos existentes. 
Será o caso, por exemplo, da abertura de uma 
filial, tanto pela existência de mercado como pela dis-
ponibilidade de uma estrutura administrativa central, 
originada no fato de possuir capacidade disponível.
Uma empresa dispõe de vantagem compe-
titiva se consegue por em prática suas ações, de 
forma qualitativa superior a dos seus concorrentes. 
E os atributos essenciais dessa superior qualidade 
são percebidos pelos clientes.
As vantagens decorrem da existência de fa-
tores críticos desucesso, percebidos e desejados 
pelos clientes: a qualidade, a tecnologia, a rapidez 
de resposta, o cumprimento dos prazos de entrega, 
o atendimento e o serviço.
Na atual conjuntura econômica nacional, a 
variável preço é um dos mais importantes fatores 
críticos de sucesso. Não é menos evidente que 
numa perspectiva de longo prazo, fatores como a 
qualidade, os prazos de entrega e, sobretudo, a 
qualidade do serviço, estão a ter uma importância 
crescente nos critérios de compra de um número 
cada vez maior de clientes.
Avaliação da Concorrência
Identifique outras empresas com produtos 
iguais ou similares.
139Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
A política comercial dos principais concorren-
tes, a qualidade dos produtos e assistência pós-
-venda.
Descubra os canais de distribuição utilizados: 
internet, feiras, etc. E as tecnologias adotadas.
Posicionamento Estratégico Concorrencial
Quando os recursos planejados, pela orga-
nização, são avaliados é possível reconhecer o 
posicionamento estratégico. O próximo passo é a 
verificação de como se articulam em função do 
posicionamento concorrencial.
A principal matriz geradora de competitivida-
de e de resultados para as empresas é o êxito com 
que se consegue harmonizar as capacidades de 
resposta das suas competências, compreendendo, 
criando e se antecipando ao contexto envolvente.
Existem seis forças da concorrência que são:
• A rivalidade entre as empresas do setor;
• A rivalidade entre empresas de setores 
diferentes;
• O poder negocial dos clientes;
• O poder negocial dos fornecedores; 
• A ameaça de entrada de novos concor-
rentes; 
• A ameaça dos produtos em substituição.
É no enquadramento fornecido pela conver-
gência das forças concorrenciais que cada empresa 
deve desenvolver a análise ou a avaliação do seu 
posicionamento.
Administração Estratégica140
Para conhecer e caracterizar o seu posiciona-
mento concorrencial a empresa deverá identificar:
• Se conhece o seu mercado atual;
• Se Conhece as tendências e a evolução 
do mercado;
• Quais os problemas enfrentados pelo 
mercado;
• Quais as perspectivas de alteração dos 
seus produtos;
• O que pode ser feito para inovar.
Avaliação dos Programas de Ação
Os programas de ação são como já se viu: 
são os fins últimos do processo estratégico, con-
duzindo a decisão e a atuação estratégica. Para 
atingir tais fins é necessário aplicar a estratégia 
mais adequada para cada empresa.
A avaliação dos programas envolve a garantia 
do autoconhecimento exaustivo, rigoroso e profun-
do da empresa. É a análise de forma sistemática no 
âmbito interno, de variáveis controláveis, ou seja, 
que podem ser modificadas por vontade da empre-
sa, como o preço do seu produto por exemplo; já as 
não controláveis independem de qualquer vontade 
da organização, como os preços dos concorrentes.
O objetivo da avaliação dos programas de 
ação é dispor de um conjunto de informações ex-
pressas de identificação e caracterização, exausti-
va, de todos os fatores e variáveis aplicáveis na 
melhoria do desempenho da empresa.
É um trabalho de introspecção e reflexão 
abrindo-se espaços para a intervenção da criativi-
dade e da inovação espontâneas.
141Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
Essa avaliação deve gerar um relatório de-
talhado que trará respostas às questões sobre o 
sucesso ou insucesso da empresa. 
Mas deverá ser considerado como um quadro 
referencial de orientação, incentivando-se a criativi-
dade, a experiência acumulada, no sentido de se-
rem reformuladas as questões, substituindo-as, por 
questões, que, com maior pertinência, adéquem-se à 
realidade concreta e específica de cada organização. 
Na avaliação dos níveis de sucesso dos pro-
gramas de ação devem ser seguidos os seguintes 
passos:
Primeiro Passo
Analisar numa perspectiva crítica os recursos 
aplicados, observando pontos pertinentes para o 
caso específico.
Segundo Passo
Analisar o ambiente externo envolvente.
Terceiro Passo
Analisar as características do plano de ação, 
com ênfase, em:
a) Promover o auto conhecimento da empresa;
b) Identificar os pontos fortes;
c) Identificar os pontos fracos;
d) Diagnosticar as oportunidades;
e) Diagnosticar as ameaças;
f) Começar a amadurecer o plano de ação.
Administração Estratégica142
O autoconhecimento exaustivo e profundo da 
empresa encaminha para a melhoria do seu de-
sempenho.
Avaliação da Capacidade Produtiva
O correto dimensionamento da capacidade 
produtiva confere competitividade e otimiza a efici-
ência da relação custos/produção.
Produtos ou matérias-primas utilizadas, a 
qualidade, preço e rapidez de disponibilização dos 
materiais são fatores decisivos para obtenção de 
um bom produto final.
Identifique os principais fornecedores e fon-
tes potenciais ou alternativos, condições de forne-
cimento e prazos de entrega.
Avaliação da Localização
Um empreendimento é localizado levando 
em consideração pontos como: a proximidade das 
matérias-primas, da mão de obra, dos mercados 
e da infra-estrutura. 
Podem ser considerados ainda os meios e 
vias de transporte, eventuais limitações de funcio-
namento, as características das instalações e do 
edifício.
Avaliação dos Administradores
Analise quem são os responsáveis pela con-
dução dos destinos da empresa, seu currículo, per-
fil, experiência acumulada, competências e habili-
dades existentes e necessárias.
Como está organizado o processo de decisão.
143Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
Quem decide, como decide, em que se fun-
damenta as decisões, como são comunicadas as 
decisões.
Qual o grau de motivação dos responsáveis 
e sua capacidade para transmitir eficazmente a mo-
tivação aos subordinados.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre avaliação de recursos pla-
nejados leia o texto: Derrotar a Wall Mart é difícil , 
mas pode ser feito (p.109) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor ressalta que os recursos quan-
do são bem utilizados pelos concorrentes, podem 
ameaçar a estabilidade do mercado.
Ler também: Poder de Negociação dos Comprado-
res. (p.111) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor ressalta a importância da correta 
aplicação de recursos financeiros no processo de 
negociação com os compradores. 
Administração Estratégica144
PARA REFLETIR
Qual a importância dos gestores na avaliação dos 
recursos planejados? A capacidade administrativa 
pode ser considerada uma fonte de recursos para 
a organização?
4.3 Avaliação da Estratégia e do Ambiente Fu-
turo
A avaliação da estratégia e do ambiente futu-
ro, deve ser exaustiva rigorosa e profunda, mensu-
rando os seguintes elementos:
• A estabilidade do ambiente;
• A atratividade do mercado;
• As vantagens competitivas;
• A capacidade financeira.
Nesse tema vamos aplicar um modelo de ava-
liação com o objetivo de encontrar o posicionamen-
to ideal de uma organização, dos elementos acima.
Estabilidade do Ambiente Organizacional
Um ambiente estável é aquele que não so-
fre profundas alterações, nem para mais, nem para 
menos.
Ambientes estáveis são ideais para a segu-
rança do negócio e desenvolvimento da empresa. 
No quadro abaixo, existem dez perguntas relacio-
nadas com a estabilidade do ambiente.
145Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
Interpretação da Avaliação da Estabilidade Ambiente
No modelo de avaliação, existem dez itens 
que serão avaliados de zero a cinco. 
A primeira pergunta refere-se a mudanças 
tecnológicas. Se a empresa exerce uma atividade 
econômica que é suscetível de muitas mudanças 
tecnológicas, marcará um “X” no último quadro, o 
quadro “5”. 
Se, no entanto, no seu ramo de atividade 
estiver suscetível a poucas mudanças tecnológicas, 
marcaráum “X” no primeiro quadro, o quadro “0”.
Estando em um ambiente em que as mudan-
ças tecnológicas ocorrem de forma esporádica po-
derá escolher o quadro numero “2”.
Para todos os outros itens, também deverá 
ser atribuída uma nota de zero a cinco. 
A Taxa de inflação representa os juros exis-
tentes na economia nacional naquele momento.
A demanda por produto representa a procura 
pelos produtos promovida pelos clientes.
Preço dos produtos representa o preço de 
venda dos produtos ou serviços comercializados.
Barreiras de mercado representam a existên-
cia de situações que limitam ou impedem a ex-
pansão do negócio. Pressão da concorrência re-
presenta o surgimento ou existência de empresas 
comercializando os mesmos produtos ou similares.
Crescimento de vendas representa a ocorrência 
de aumento significativo no faturamento da empresa.
Mobilidade de pessoal representa as oscila-
ções de mão de obra na empresa no período.
Canais de distribuição representam os meios 
disponíveis para colocar os produtos mais próxi-
mos dos clientes.
Administração Estratégica146
Preço da concorrência representa o preço 
praticado por outras empresas com produtos idên-
ticos ou similares.
Cada quadro selecionado corresponde a um 
número de pontos que será atribuído pela resposta 
escolhida.
Se no total de pontos a empresa, somar me-
nos de 20 pontos; ela se encontra em um ambiente 
não muito seguro e poderá estar sujeita a pressões 
do ambiente.
Se no total de pontos a empresa somar entre 
20 e 30 pontos, ela está numa situação de segu-
rança, em que sofrerá muito menos com pressões 
causadas por oscilações do mercado.
Se no total de pontos a empresa, somar mais 
de 30 pontos, também se encontrará em uma si-
tuação de submissão ao ambiente e sua situação 
poderá se complicar com oscilações do mercado.
A situação ideal, então, é uma em que não 
envolva nem muitas variações, nem poucas. É um 
equilíbrio entre os elementos que compõem o am-
biente da organização.
 
Atratividade do Mercado
O mercado é atrativo quando ele favorece o 
surgimento e o desenvolvimento de um negócio.
No quadro abaixo é proposto um modelo de 
Avaliação da Atratividade do Mercado, com o ob-
jetivo de identificar se a empresa encontra-se num 
mercado em ascensão, num mercado estável ou 
num mercado em decadência.
Os mercados em ascensão, geralmente, são 
mais lucrativos, no entanto despertam os interes-
ses de novos concorrentes.
147Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
No modelo de avaliação proposto, existem 
dez itens que serão avaliados de zero a cinco. 
A primeira pergunta refere-se ao Crescimento 
do Mercado. Se a empresa exerce uma atividade 
econômica que se encontra em ampliação, marcará 
um “X” no último quadro, o quadro “5”. 
Se, no entanto, no seu ramo de atividade 
não houver o surgimento de novos clientes, de no-
vos mercados, marcará um “X” no primeiro quadro, 
o quadro “0”.
Encontrando-se em um ambiente em que o 
crescimento de mercado existe de forma moderada, 
poderá marcar o quadro “2”.
Para todos os outros itens, também deverá 
ser atribuída uma nota de zero a cinco. 
A rentabilidade do mercado representa o po-
tencial de retorno do capital investido na atividade 
econômica.
O conhecimento técnico representa a neces-
sidade ou não, de conhecimento especializado para 
o exercício das atividades empresariais.
A utilização de recursos representa a neces-
sidade ou não de utilização de recursos específicos 
para o exercício da atividade empresarial.
O Investimento de capital representa a desti-
nação de recursos para início do negócio.
A facilidade de ingresso corresponde ao grau 
de facilidade de inicialização de um novo negócio.
Número de concorrentes representa a exis-
tência de empresas com produtos iguais ou simila-
res no mercado.
Produtos substitutos representam a exis-
tência de produtos que, apesar de não serem do 
mesmo ramo de atividades, conseguem despertar 
o interesse do cliente.
Administração Estratégica148
Remuneração de pessoal representa o valor 
despendido com folha de pagamento na empresa.
Mobilidade de pessoal representa o fluxo de 
funcionários admitidos e demitidos em um período.
Se no total de pontos a empresa, somar me-
nos de 20 pontos, ela encontra-se em um mercado 
em retração, que poderá comprometer o futuro dos 
negócios.
Se no total de pontos a empresa, somar en-
tre 20 e 30 pontos, ela está atuando em um mer-
cado estável.
Se no total de pontos a empresa, somar mais 
de 30 pontos, a empresa encontrar-se-á em um 
mercado em expansão.
A situação ideal, agora é aquela que repre-
senta um mercado em crescimento, onde a empre-
sa poderá expandir seus negócios com mais facili-
dade e continuar em crescimento.
Vantagens Competitivas
São vantagens que a empresa possui em re-
lação aos seus concorrentes, que refletem na sua 
performance acima da média de mercado.
É o que faz com que sua oferta seja escolhida 
pelos clientes dentre outras ofertas disponíveis no 
mercado.
A empresa precisa ter os recursos e a capa-
cidade para fornecer de forma constante e consis-
tente.
Uma empresa que possui um alto grau de 
vantagens competitivas, pode estabelecer um do-
mínio na implementação do seus objetivos em re-
lação aos seus concorrentes.
No modelo de avaliação proposto, existem 
dez itens que serão avaliados de zero a cinco. 
149Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
A primeira pergunta refere-se à Participação 
no Mercado. Se a empresa possui uma atividade 
econômica de liderança no mercado, marcará um 
“X” no último quadro, o quadro “5”. 
Se, no entanto, no exercício de sua atividade, 
houver uma participação moderada, poderá marca-
rá um “X” no quadro “2”
Para todos os outros itens, também deverá 
ser atribuída uma nota de zero a cinco. 
A qualidade dos produtos comercializados 
deve ser comparada em relação aos similares exis-
tentes e comercializados pelos concorrentes atri-
buindo-se uma nota de zero a cinco.
A dificuldade de reprodução representa o 
grau de dificuldade de surgimento de novos pro-
dutos que substituam os produtos comercializados.
A fidelidade do cliente representa a existên-
cia de clientes que costumeiramente retornam para 
fazer compras na empresa.
O conhecimento técnico representa a existên-
cia de pessoal capacitado para o exercício da ativi-
dade empresarial.
Canais de distribuição representam as formas 
de colocar os produtos mais próximos dos clientes.
Competitividade de preços representa o grau 
de aceitação pelo cliente do preço dos produtos ou 
serviços da empresa.
Conhecimento do cliente representa o grau 
de informação que a empresa possui do cliente e 
os utiliza para melhorar seus serviços.
Força da marca representa o grau de fixação 
do nome da empresa e seu prestigio, junto aos 
clientes e ao mercado.
Ciclo de vida do produto representa o grau 
de maturidade de um produto no mercado, se ele 
se encontra obsoleto ou fora de uso.
Administração Estratégica150
Se no total de pontos a empresa, somar me-
nos de 20 pontos, ela se encontra em situação de 
submissão no mercado que é dominado pelos con-
correntes.
Se no total de pontos a empresa, somar en-
tre 20 e 30 pontos, ela está numa situação estável 
ou em desenvolvimento. 
Se no total de pontos a empresa, somar mais 
de 30 pontos, a empresa apresenta-se como domi-
nante no mercado, através do domínio das vanta-
gens competitivas.
A situação ideal, agora é aquela que representa 
um mercado dominado, onde a empresa já possui 
preponderância sobre os concorrentes, restando a ela 
manter uma estratégia de estabilidade no mercado.
Capacidade Financeira
É a análise da relação direta com a quantia 
de capital, necessária para a organização se manter 
e pagar as suas dívidas. 
A avaliação se da através dos elementos 
constantes do modelo abaixo:
Uma empresa possui uma alta capacidade 
financeira, quando seus recursos são suficientes 
para liquidar suas obrigações.
No modelo de avaliação proposto, existem 
dez itens que serão avaliadosde zero a cinco. 
A primeira pergunta refere-se à Rentabilidade 
do Negócio, se a empresa possui uma atividade 
econômica altamente rentável, marcará um “X” no 
último quadro, o quadro “5”. 
Se, no entanto, no exercício de sua atividade, 
houver uma rentabilidade moderada, poderá mar-
car um “X” no quadro “2”.
151Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
Para todos os outros itens, também deverá 
ser atribuída uma nota de zero a cinco. 
A capacidade financeira da empresa será ava-
liada de zero a cinco.
Liquidez do Negócio representa o grau de 
moeda envolvida nas transações com seus clientes, 
são as compras e vendas à vista.
A imagem no mercado representa o conceito 
da empresa junto aos fornecedores e investidores.
Capacidade dos clientes representa o grau de 
transações com clientes efetivamente à vista.
Capacidade da empresa representa o grau de 
transações realizadas à vista com os fornecedores.
Rotação dos estoques representa o nível de 
renovação dos produtos em estoque. 
Participação no capital representa o grau de 
formação do capital da empresa, se próprio ou de 
terceiros.
Endividamento representa o grau de opera-
ções realizadas a prazo pela empresa.
Saída do mercado representa a capacidade 
de diversificação de atividades.
Risco no mercado representa o grau de osci-
lações no mercado como crises e eventos inespe-
rados.
Se no total de pontos a empresa, somar me-
nos de 20 pontos, ela se encontra uma situação de 
debilidade financeira. 
Se no total de pontos a empresa, somar en-
tre 20 e 30 pontos, ela está numa situação estável, 
com necessidade de implementação de estratégias 
de crescimento.
Se no total de pontos a empresa, somar mais 
de 30 pontos, terá atingido uma boa situação fi-
nanceira, uma situação ideal, que representa uma 
alta capacidade de pagamento.
Administração Estratégica152
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre avaliação estratégica do am-
biente, leia o texto: A Saga Contínua da competição 
entre a Coca e a Pepsi (p.141) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. p. 141.
No texto, o autor relata as estratégias de avaliação 
do ambiente na disputa por mercados entre duas 
concorrentes multinacionais: A Coca Cola e a Pepsi. 
Ler também: Mercados de Ciclo Rápido (p.143) do 
livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto, o autor ressalta a capacidade de as em-
presas manterem suas vantagens competitivas em 
mercados de ciclo rápido, através da avaliação 
constantes de suas estratégias.
PARA REFLETIR
Você pode avaliar as estratégia e o ambiente futuro 
de uma organização que você conheça, para isso 
avalie a estabilidade do ambiente, a atratividade 
do mercado, as vantagens competitivas e a capa-
cidade financeira dessa organização, utilizando as 
informações que acabamos de trabalhar.
153Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
4.4 Auditoria Estratégica
Uma auditoria estratégica é uma verificação 
pormenorizada das áreas afetadas pelo funciona-
mento de um processo de administração estratégi-
ca dentro de uma organização.
Essa auditoria pode ser muito ampla enfati-
zando todas as fases do processo de administração 
estratégica ou pode concentrar-se em uma única 
parte do processo estratégico.
A auditoria pode ser formal, atendendo às re-
gras e procedimentos organizacionais estabelecidos, 
ou um tanto informal, permitindo que os administra-
dores tenham liberdade de intervir, apontando que 
medidas organizacionais devam ser tomadas.
Cada organização terá que construir seu pró-
prio método de auditar suas estratégias, observan-
do o caráter específico de cada uma.
 
Implementação de Auditoria Estratégica
A auditoria estratégica é conduzida em três 
fases. Ela analisa, diagnostica e recomenda.
É preciso pesquisar as atitudes e percepções da 
administração e dos empregados. Uma forma de se fa-
zer isso é a aplicação de questionários onde eles apon-
tam as variáveis que consideram mais importantes.
A auditoria pode ser conduzida de forma a 
abordar aspectos qualitativos ou quantitativos, va-
mos conhecer essas duas abordagens.
Auditoria Qualitativa
Nesse tipo de auditoria a medição se dá atra-
vés de critérios subjetivos, mas sua análise envolve 
significativa quantidade de julgamentos.
Administração Estratégica154
Nesse tipo de auditoria o colaborador mani-
festa seu ponto de vista sobre o desempenho das 
estratégias traçadas. Não há uma relação única de 
informações mais cada organização se adaptará em 
função da sua situação específica. 
Modelo de Auditoria Qualitativa
A seguir, estudaremos um modelo de audito-
ria qualitativa, com questionamentos sobre o am-
biente organizacional que poderá medir o nível de 
alcance de metas anteriormente traçadas. 
O ideal é que o envolvimento nesse tipo de 
auditoria se dê com um maior número de colabora-
dores possíveis.
1. Onde está a empresa agora? 
Em termo de produtos, avanço tecnológico, 
mercados onde opera, tipo de clientes, concorrên-
cia agressiva ou não.
2. Para onde pretende ir?
Quais os objetivos da empresa para os pró-
ximos anos.
3. O que tem que ser feito para atingir os 
objetivos?
Quais foram os planos de ação traçados em 
cada setor, para o alcance dos objetivos.
4. Qual o negócio da empresa?
Qual é a atividade principal da empresa, por 
que ela existe e quais os objetivos. Quais as ativi-
dades secundárias da empresa, porque elas exis-
tem.
155Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
5. Quem são os principais concorrentes?
Quais os concorrentes mais importantes den-
tro do mesmo setor de atividade, ou até mesmo de 
outro setor econômico, mas que possa reduzir a 
capacidade econômica do cliente.
6. Quem são os clientes?
Qual o público alvo do negócio da empresa, 
quais suas características.
7. Quem são os fornecedores?
Quem são os fornecedores da empresa e 
qual o grau de confiabilidade nessa relação comer-
cial; quais são esporádicos, quem atua de forma 
contínua.
8. Quais são os pontos fortes da empresa?
Essa lista pode ser exaustiva e deve abordar 
o universo dos clientes, dos fornecedores, dos con-
correntes e do mercado.
9. Quais os pontos fracos da empresa?
Em que setores a empresa tem que melhorar 
sua atuação, numa abordagem envolvendo os clien-
tes, os fornecedores, os concorrentes e o mercado.
10. Indique possíveis estratégias que pode-
riam ser implementadas para um novo investimen-
to pela empresa.
Qualquer tipo de ação que possa estar ali-
nhada com os objetivos da organização.
11. Indique possíveis estratégias que pode-
riam ser implementadas para o desenvolvimento 
do negócio principal da empresa.
Administração Estratégica156
Qualquer tipo de ação, que possa estar em 
acordo com os objetivos organizacionais.
12. Qual é a razão de existir da empresa?
É a declaração da missão, que pode ser exis-
tente ou criada através da aplicação desse ques-
tionário.
13. Quais são os objetivos para o próximo 
semestre?
São os objetivos de curto prazo.
 14. Quais sãos os objetivos a serem alcan-
çados nos próximos três anos?
São os objetivos de longo prazo.
15. Para cada objetivo indique fatores críticos 
de sucesso.
Os fatores críticos de sucesso são os pontos 
chave que definem o sucesso ou o fracasso do ne-
gócio:
Auditoria Quantitativa
Nesse tipo de auditoria, as metas e objetivos 
traçados serão sintetizados em dados numéricos e 
organizados baseados em indicadores como: fatu-
ramento, número de clientes, custos e despesas, 
índices de liquidez, análise de relatório e demons-
trações.
Apesar de geralmente ser mais fácil obter e 
resumir os dados capturados através de tais medi-
ções do que através de medições qualitativas, in-
terpretar o que as medições quantitativas realmen-
te significam e que ações corretivas elas indicam 
pode ser muitodifícil e altamente subjetivo. 
157Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
Na prática, cada organização usa seus pró-
prios métodos para medir quantitativamente o de-
sempenho organizacional, baseado nos indicado-
res numéricos de seu desempenho.
Atitude Corretiva
Assim que os administradores tiverem cole-
tado as medidas organizacionais e comparado-as 
com os objetivos estabelecidos, eles devem tomar 
uma atitude corretiva que garanta estabilidade na 
empresa.
Atitude corretiva é definida como uma mu-
dança que o administrador faz no modo como uma 
organização funciona para garantir que ela possa 
alcançar os objetivos organizacionais, de forma 
mais efetiva e eficiente, e trabalhar de acordo os 
padrões estabelecidos nos planos estratégicos.
A Importância da Informação
Para obter sucesso na auditoria, a adminis-
tração deve ter informações valiosas e confiáveis 
que reflitam as diversas medidas de desempenho 
organizacional. 
Sem tais informações, as atitudes tomadas 
para exercer o controle estratégico serão altamen-
te subjetivas e terá pouca chance de melhorar o 
desempenho da organização. As informações são 
vitais para o controle estratégico bem sucedido.
Problemas com a Informação
Entender os problemas relacionados com as 
informações fornecidas pode ser um tanto difícil, 
ou tão simples quanto ouvir os comentários dos 
tomadores de decisões sobre o controle estraté-
gico. 
Administração Estratégica158
Tais indivíduos podem reclamar que existem 
informações demais do tipo errado e menos do 
tipo correto ou que as informações estão dispersas 
pela companhia, que tem de ser feito um grande 
esforço para se obter fatos simples, que algumas 
vezes, outras pessoas suprimem informações vitais 
por razões pessoais. 
Podem alegar que frequentemente as infor-
mações chegam muito tarde para serem úteis ou 
que as informações frequentemente chegam numa 
forma de não fornecer nenhuma indicação do grau 
de precisão e que não há ninguém para confirmar. 
Os administradores devem realmente preocu-
par-se com o fato de as informações que possuem 
poderem levá-los para a direção estratégica errada 
com toda a velocidade possível. 
A Administração e a Auditoria Estratégica
A administração estratégica é primariamente 
responsabilidade da alta administração e a audito-
ria estratégica é um ingrediente crítico para a ad-
ministração, pois enfatiza os desvios na condução 
do negócio.
A alta administração deve ser capaz de en-
tender os dados e tomar atitudes ligadas ao bom 
direcionamento da condução do processo estraté-
gico.
A alta administração deve ter um comporta-
mento firme e duradouro com relação ao estabele-
cimento e uso do sistema de controle estratégico 
dentro da organização. 
159Tema 4 | Controle e Avaliação Estratégica
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Para saber mais sobre auditoria estratégica leia o 
texto: Conceitos de Tipos de Restaurantes: Qual a 
melhor combinação. (p.153) do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. 
No texto o autor apresenta o caso do Restaurante 
Binker, que, auditando suas estratégias, conseguia 
oferecer opções de alimentação para todos os esti-
los de vida de seus clientes.
Ler também: Baixos Graus de Diversificação.(p.155) 
do livro de:
HITT, M. & IRELAND, R. & HOSKISSON, R. Adminis-
tração estratégica: competitividade e globalização. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008. p. 155.
No texto, o autor apresenta a estratégia da empre-
sa WM Wringley, que tinha como premissa auditar 
suas estratégias e concentrar suas ações em uma 
única atividade econômica.
Administração Estratégica160
PARA REFLETIR
Utilizando o modelo proposto tente elaborar um pa-
recer de auditoria qualitativa numa organização que 
você conheça. Para isso faça entrevistas, pesquise, 
busque informações que possam ser utilizadas.
RESUMO
Neste tema, estudamos o conceito de controle es-
tratégico como instrumento de acompanhamento e 
redirecionamento de ações planejadas.
Aprendemos como proceder na avaliação dos recur-
sos e das estratégias organizacionais. Assim como, 
o conceito de auditoria estratégica, seus tipos e 
como implementá-la num ambiente empresarial.
161Administração Estratégica
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165Administração Estratégica
Anotações
Administração Estratégica166
Anotações
167Administração Estratégica
Anotações
Administração Estratégica168
AnotaçõesAnotações