GPN_Unidade 02

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Professor
Me. William José Borges
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
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Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Marta Kakitani 
Qualidade Textual Produção de Materiais
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; BORGES, William José.
 
 Gerenciamento de Processos de Negócios. William José 
Borges.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 36 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Negócios. 2. Processos. 3. EaD. I. Título.
ISBN: 978-85-459-0022-1
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
11| COMPONENTES E CONDICIONANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
06| ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
16| ORGANOGRAMA E FUNCIONOGRAMA
22| ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Identificar os principais elementos que constituem a estrutura organizacio-
nal, sejam eles formais ou informais.
 • Identificar as responsabilidades, autoridades, níveis de comunicação e fatores 
que influenciam a estrutura organizacional.
 • Explicar a formulação e execução de dois instrumentos visuais de análise.
 • Auxiliar na construção dos instrumentos.
 • Ilustrar os cargos por meio da ficha de funções, quadro de competências 
e atribuições das unidades produtivas.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Estrutura Formal e Informal
 • Componentes e condicionantes da estrutura organizacional
 • Organograma e Funcionograma
 • Atribuições das unidades organizacionais
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a),
Nesta segunda unidade, discutiremos outro ponto fundamental do geren-
ciamento dos processos de negócios. Estudaremos este item em função do 
seu alto grau de interação com todos os elos produtivos de uma organização. 
Para gerar dados, informações, novos processos etc., as organizações precisam 
dispor de uma estrutura que, em nosso entendimento, poderá ser interpreta-
da em seu âmbito formal e informal.
A partir do momento em que uma pessoa se insere em uma organização, 
é necessário que esse profissional realize uma leitura imediata do seu ambien-
te de trabalho, identificando as possibilidades, limitações e potencialidades 
da estrutura organizacional encontrada. Com isso, acredita-se que os relacio-
namentos são facilitados para a continuidade das transações, haja vista que o 
conhecimento é um poderoso instrumento de posicionamento nas atividades 
comerciais.
Para iniciar essa incursão nas estruturas organizacionais, nada melhor que uti-
lizar um instrumento de análise formal que identifique as pessoas, bem como as 
funções que cada um exerce. Feito isso, é possível aprofundar o nível de análise 
e desvendar os relacionamentos intrínsecos da estrutura, ou seja, identificar as 
linhas de comunicação, linhas de ação e, sobretudo, o caminho crítico utiliza-
do para transacionar nas esferas mercadológicas.
Aproveite essa oportunidade de compreender as influências que a estrutu-
ra pode exercer em seu trabalho e, por que não, também a influência que você 
pode causar na estrutura organizacional. A partir dessas considerações, convido 
você, caro(a) leitor(a), a iniciar essa leitura que lhe garantirá um conhecimento 
mais robusto acerca da estrutura que as empresas utilizam para gerenciar os 
processos de negócios.
Pós-Universo 6
Na literatura especializada, a Estrutura Organizacional é considerada um instrumento 
essencial para a promoção do desenvolvimento e a implementação dos planejamen-
tos e estratégias delineadas pelas empresas. Para isso, todas as atividades precisam 
estar intimamente relacionadas com os grandes objetivos, bem como com as grandes 
estratégias formuladas internamente. Isso quer dizer que a Estrutura Organizacional 
é uma ferramenta básica para alcançar as situações desejadas pelas empresas.
É importante que fique claro desde o início que ao utilizar o termo organização, 
estaremos nos referindo a uma ordenação de atividades, previamente analisadas, 
que irão balizar todas as atividades em prol de algum objetivo, que pode, por sua 
vez, ser entendido como a missão, estratégia, meta, plano etc. (MINTZBERG, 1995). 
ESTRUTURA FORMAL 
E INFORMAL
Pós-Universo 7
Nesse sentido, Oliveira (2007) retoma os ensinamentos de Fayol e sinaliza que 
a função da administração, exercida nessa modelagem da estrutura organizacional, 
está interligada em 4 categorias que podem ser visualizadas na Figura 1.
Planejamento
OrganizaçãoControle
Direção
Figura 1: Funções da Administração a partir da estrutura organizacional
Fonte: Oliveira (2007)
Quando o ciclo administrativo se renova, ou seja, quando inicia-se o planejamento, 
novos elementos podem ser incorporados na análise, trazendo novas dinâmicas e di-
recionamentos para a organização. Se por um lado as possibilidades são imensas, por 
outro, a organização corre um grande risco de perder o foco e se posicionar de forma 
ineficiente no mercado, o que poderia dificultar a sua competitividade no mercado.
Quando a dinâmica administrativa é posta em seus diferentes contextos orga-
nizacionais, observa-se a existência de duas estruturas organizacionais, uma visível 
(formal) e outra invisível (informal), mas ambas fortemente enraizadas. O interesse 
das organizações em lidar bem com essas duas modalidades se justifica pelo seu alto 
potencial de gerar problemas pela falta de controle apresentado, principalmente, na 
estrutura informal (COLENGHI, 2003).
Pós-Universo 8
“Estrutura formal é aquela que possui como base os instrumentos documen-
tais, regulamentados pela empresa, manuais, regimento interno, estatutos 
sociais, organogramas, guia de atribuições, regulamentos, etc.” (COLENGUI, 
2003, p.105).
“Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é esta-
belecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das 
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as 
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não apa-
recem no organograma” (OLIVEIRA, 2007, p. 65).
quadro resumo
O relacionamento entre os elementos sociais de uma organização define a sua es-
trutura social e, a partir do relacionamento com os elementos físicos da empresa, a 
estrutura formal é delimitada. Esse sentido de trabalho faz com que uma série de su-
belementos, tais como a comunicação, a interação e os conflitos, sejam incorporados 
na análise estrutural até que seja formado um todo coeso, porém não completo da 
estrutura (HATCH, 1997). O elemento que resta na análise organizacional é justamente 
aquele que não se tem controle absoluto, o ser humano. Obviamente, muitos execu-
tivos gostariam de ter um maior controle sobre a estrutura informal, estabelecendo 
novos ritmos de trabalho e padrão de qualidade, porém, no caminho, é possível en-
contrar resistências às ordens formais, adaptações no cumprimento dos deveres e 
lentidão nos procedimentos. 
Por mais que existam esses problemas no interior das organizações,há uma série 
de outros benefícios que a estrutura informal pode propiciar, tais como: rapidez no 
processo decisório; redução de distorções na estrutura formal; complementaridade 
da estrutura formal; redução da carga de comunicação dos chefes; e integração das 
pessoas da empresa (OLIVEIRA, 2007). Para isso ocorrer, um agrupamento de pessoas 
deve existir e isso pode surgir de várias formas:
 • Interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas.
 • Interação provocada pela própria estrutura formal.
 • Defeitos e limitações da estrutura formal.
Pós-Universo 9
 • Flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, 
a alteração dos grupos sociais informais.
 • Períodos de lazer.
 • Disputa pelo poder.
Conhecer esses fatores de influência facilita o controle da situação por parte 
dos executivos. Com isso, é possível elaborar metas e planos compatíveis 
com os interesses e potencialidades dos agrupamentos sociais, fazendo 
com que o interesse da organização seja conquistado por meio de peque-
nas atividades direcionais.
atenção
Muitas vezes, os gestores utilizam a estrutura formal para acionar esse controle e 
direção, pois é ela que estabelece a hierarquia, os níveis de autoridade, responsabili-
dade, canais de comunicação, procedimentos, entre outros elementos da estrutura 
organizacional. Nesse sentido, as ordens e determinações superiores são transmi-
tidas por meio de canais bem definidos de comunicação, ou seja, elas devem ser 
previamente elaboradas pensando no todo e retransmitidas aos funcionários pelos 
caminhos críticos de comunicação (COLENGHI, 2003).
Aqueles que ocupam as posições de executivos e coordenadores deverão consi-
derar uma série de fatores que contribuirão para a manutenção da liderança interna, 
o que pode facilitar a condução dos negócios ao estimular a confiança na estrutura. 
Observe os aspectos a serem considerados na concepção estrutural:
1. Valorizar os recursos humanos, motivando-os, acreditando e fazendo 
com que acreditem em sua contribuição com a empresa.
2. Captar os interesses dos clientes para estabelecer medidas corretivas 
nos produtos e serviços ofertados.
3. Utilizar a hierarquia como um referencial de coordenação, tornando-a 
flexível e adaptável às novas realidades organizacionais.
Pós-Universo 10
4. Realizar uma leitura constante das estruturas formal e informal para 
captar os interesses e estimular, de forma correta, o trabalho em grupo e 
colaborativo.
5. Transformar os seus fornecedores em verdadeiros parceiros, em que é 
possível desenvolver laços de comprometimento e confiança.
6. Manter um posicionamento estratégico no mercado, a fim de manter 
a competitividade.
7. Fomentar a sinergia dos departamentos de modo que eles interajam e 
tenham um único norte, um único grande objetivo (COLENGHI, 2003, p.102).
As dificuldades aqui mapeadas estão instaladas na tentativa de integrar as estruturas 
formal e informal e, ainda, interagir com o ambiente externo. Realizar atividades como 
essa exige grande coordenação e expertise para interpretar as múltiplas fontes de 
interesse. A arquitetura teórica, nesse contexto, contribui com uma parte da análise 
racional e com a solidificação de uma estrutura mental para conseguir lidar com os 
diferentes formatos que a estrutura social desenvolve.
Em seguida, avançaremos na análise dos principais componentes e condicionantes 
da estrutura organizacional, tais como autoridades, responsabilidades, comunicação, 
fator humano, ambientes externo e interno.
Pós-Universo 11
No desenvolvimento e acompanhamento de uma estrutura organizacional, é muito 
importante que se considere seus componentes, condicionantes, níveis de influên-
cia e níveis de abrangência. Isso porque a participação das pessoas envolvidas faz 
parte constituinte da elaboração de um projeto eficaz. 
Para exemplificar esse posicionamento das organizações, Drucker (1962) sugere 
a existência de sete fatores internos que têm o poder de influenciar a natureza da 
estrutura organizacional: (1) objetivos da empresa; (2) atividades operacionais; (3) 
caminho crítico das atividades necessárias para gerar o produto ou serviço; (4) funções 
administrativas; (5) limitações pessoais e tecnológicas; (6) necessidades sociais dos 
executivos e funcionários; (7) tamanho da empresa.
COMPONENTES E 
CONDICIONANTES DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Pós-Universo 12
A partir desse mapeamento inicial dos componentes internos, partimos para a 
análise que deriva dessa problemática interna que são os componentes, condicio-
nantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura (OLIVEIRA, 2007). De 
forma complementar, Vasconcellos (1972, p. 145) apresenta um esquema analítico 
capaz de sintetizar as vias de acesso que os dados e informações tomam para posi-
cionar a empresa em um quadro favorável. 
Componentes da Estrutura Organizacional
Basicamente, podemos considerar a existência de três componentes da estrutura. O 
primeiro deles é o sistema de responsabilidade que deriva da alocação de atividades 
constituída por departamentos, linhas de assessoria e especialização do trabalho. O 
segundo componente pertence ao sistema de autoridade, ao sinalizar a distribuição 
de poder, a organização deve se atentar para a amplitude administrativa, aos níveis 
hierárquicos, à delegação, e refletir sobre a necessidade de centralizar ou descentra-
lizar o sistema de autoridade.
Em continuidade, encontra-se o sistema de comunicações, respondendo di-
retamente à interação entre as unidades organizacionais. Esse último ponto ficará 
responsável pelo constante questionamento das vias de comunicação, justamen-
te para manter foco sobre aquilo que é fundamental e procurar descongestionar as 
vias de comunicação.
Além desses três elementos, outros autores, a exemplo de Drucker (1962), pro-
curam adicionar as análises das atividades, decisões e relações no esquema. Essa 
tendência de incorporar novos elementos se justifica pela crescente complexidade 
das relações e, ainda, pela crescente necessidade de atender às demandas internas 
da organização.
Condicionantes da Estrutura Organizacional
É importante estar atento para a terminologia empregada nesse item. Quando se 
fala em condicionante, precisamos remeter o pensamento para uma esfera analítica 
maior, abrangendo não só aquilo que interessa de imediato, mas também os ele-
mentos que antecederam essa posição. Nesse sentido, Vasconcellos (1972) acredita 
que aquilo que condiciona, inicialmente, a estrutura são os objetivos, estratégias e 
políticas estabelecidas. 
Pós-Universo 13
Sabe-se que, para isso, o ambiente da empresa também importa, pois é lá que 
serão observadas, por exemplo, as tecnologias, os recursos humanos, as competên-
cias, comprometimentos, entre outros condicionantes.
Níveis de Influência da Estrutura Organizacional
Conhecer os níveis de influência de uma estrutura é ter a ideia exata de quais setores 
podem sentir com a tomada de decisões. Na medida em que a organização aprende 
a delimitar esses níveis, os gestores conseguem lidar melhor com os fatores humanos 
e estratégicos da empresa, pois conseguem saber, de antemão, até onde podem in-
fluenciar no nível estratégico, tático e operacional.
Níveis de Abrangência da Estrutura Organizacional
Seguindo a tendência, nesse item podem ser considerados três níveis de abrangên-
cia. Obviamente, o seu conhecimento leva ao desenvolvimento e implementação 
de estruturas compatíveis com os interesses estratégicos e podem, com isso, ser 
analisados no nível da firma, no nível da Unidade Estratégica de Negócio e no nível 
da corporação. Confira a Figura 1, que apresenta o resumo dos principais itens apre-
sentados nesse tópico.
Pós-Universo 14
- Departamentalização
- Linha de assessoria
- Descrição das
 atividades
Sistema de 
Responsabilidades:
- Amplitude de controle
- Níveis hierárquicos
- Delegação
- Centralização/ 
 descentralizaçãoSistema de 
Autoridades:
Fato Tecnológico
Fator objetivos, 
estratégicos e políticos
- O que comunicar
- Por que comunicar
- Como comunicar
- Quando comunicar
- Para quem
Sistema de
Comunicações:
- Dado
- Informação
- Decisão Ação
Sistema de
Decisões
- Estratégico
- Tático
- Operacional
Níveis de In�uência
- Empresa
- UEN
- Corporação
Níveis de abragência
Fator Ambiente ExternoFator Humano
Figura 2: Quadro-resumo dos componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de 
abrangência da estrutura organizacional
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007), Vasconcellos (1972) e Drucker (1962)
Pós-Universo 15
Dentre todos os elementos descritos no resumo da Figura 1 aquele que mais preocu-
pa os gestores é a resistência dos funcionários com relação às mudanças necessárias. 
Isso porque, em uma estrutura organizacional, ela pode surgir sob quatro aspectos 
centrais que são a qualidade intrínseca, conhecimento, capacitação e motivação dos 
participantes.
É importante salientar que para cada caso deverá ser deliberada uma atitude es-
pecífica. Conhecer e sistematizar os quadros de análise é fundamental para que se 
consiga realizar manobras estratégicas na empresa. Essas manobras serão inicializa-
das com o reconhecimento do campo para que, logo em seguida, os recursos sejam 
alinhados e as tarefas outorgadas para os responsáveis (ROCHA, 1983).
Os analistas e gestores levam um tempo para captar as influências dos seus se-
guimentos, mas depois que o mapeamento é realizado, as demais mudanças irão se 
diferenciar das demais no quesito intensidade, ou seja, elas continuarão influenciando 
a organização ao longo dos anos, mas em intensidades distintas. Com isso, é possível 
tornar as estruturas produtivas e organizacionais mais racionalizadas, operacionali-
zando e simplificando os sistemas administrativos de acordo com as necessidades 
demandadas.
Esse mapeamento e ordenamento das funções serão apresentados na próxima 
aula, onde iniciaremos uma investigação científica, desvendando as técnicas, posi-
ções, importância e funções que os organogramas e funcionogramas apresentam 
no contexto administrativo.
Um bom exemplo dessas influências que ocorrem na estrutura organizacional 
pode ser vista no caso da Azul, que anunciou mudanças na estrutura e irá, com isso, 
mobilizar muitas pessoas até que tudo se adapte novamente.
Pós-Universo 16
A necessidade de identificar, graficamente, o emprego dos recursos, é algo necessá-
rio e constantemente aprimorado pelos tomadores de decisão. Na medida em que 
as estruturas são representadas, um novo conjunto de elementos passa a ser incor-
porado nessas representações, tornando-as mais interessantes e compatíveis com a 
realidade observada. Nesta aula, iremos conhecer duas grandes representações uti-
lizadas, o organograma e o funcionograma. 
O organograma ainda pode ser considerado um instrumento gráfico utilizado 
para interpretar e estudar a estrutura organizacional das empresas. Com ele, os pro-
fissionais têm a possibilidade de identificar, de forma dinâmica, a sistemática dos 
setores internos. Para isso, o organograma deve ser estruturado com vistas ao cum-
primento das funções e objetivos estabelecidos, de tal forma que, ao ser visualizado, 
os profissionais consigam compreender a alocação de recursos, bem como o fluxo 
de operações diárias (COLENGHI, 2003). 
ORGANOGRAMA E 
FUNCIONOGRAMA
Pós-Universo 17
Já o funcionograma se destina à descrição e posicionamento das atividades dos 
órgãos, ampliando o escopo analítico do organograma. Esse gráfico tem por base 
retratar as funções de forma a corrigir atividades duplicadas, erros de processamen-
to, falta de lógica, erros de layout etc. (ROCHA, 1983).
Aproveite a temática acerca do caráter dinâmico das estruturas e assista ao 
filme “Sociedade dos Poetas Mortos”. Em seguida, retome a leitura pensando 
nas possibilidades que existem para executar as tarefas de forma diferente.
saiba mais 
A) Organograma 
Os gráficos dessa natureza têm a finalidade básica de se relacionar com a organiza-
ção formal e informal encontrada, buscado, a cada modelagem, maior apreciação 
dos detalhes da estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de um meio prático 
de visualizar a posição e relação existente entre os diversos órgãos que formam a 
estrutura de determinada organização. Dessa forma, a partir dos regulamentos, po-
sicionamentos, hierarquias, pessoas e linhas de autoridade, formam-se os primeiros 
traços do organograma (ROCHA, 1983). 
Tomando-se como base essa primeira formulação, é possível identificar algumas 
vantagens de se utilizar o organograma. A primeira delas, bastante conhecida, é a 
possibilidade de visualizar as pessoas envolvidas nos processos, possibilitando uma 
maior compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais e infor-
mais que se estabelecem no cumprimento das exigências. Outra vantagem está na 
facilidade de identificar atividades alocadas na estrutura, ou seja, quando há algum 
estrangulamento ou, até mesmo, falta de racionalidade, o organograma auxilia na 
identificação desses problemas (CARREIRA, 2009). 
Pós-Universo 18
Por outro lado, algumas limitações também são identificadas nessa formulação 
gráfica. Quando o instrumento não está bem organizado, ele pode dificultar a iden-
tificação das possibilidades estruturais, de tal forma que os gestores não conseguem 
compreender os níveis de relacionamento. Outro problema frequente dos organogra-
mas é a sua falta de atualização, pois se não estiver atualizado, o instrumento deixa de 
retratar a organização no momento, podendo ocasionar em interpretações equivo-
cadas (COLENGHI, 2003). Carreira (2009) complementa relatando outras disfunções: 
papéis conflitantes que dificultam o controle e distribuição desigual das atribuições. 
“Enquanto uma organização é uma unidade social intencionalmente cons-
truída e reconstruída, a fim de atingir objetivos específicos, o agrupamento 
social constituído por pessoas investidas em cargos, agrupadas e reagrupadas 
por meio de critérios de departamentalização e de relações de autoridade 
hierárquica, que permitem representá-lo graficamente, é denominado orga-
nização formal. Ao atribuirmos níveis hierárquicos de autoridade, estaremos 
conferindo a ela uma estrutura organizacional denominada organograma” 
(CARREIRA, 2009, p. 292).
reflita
Sabe-se que existe uma grande variedade de tipos de organogramas, mas o que é 
mais utilizado pelas empresas, principalmente as de pequeno porte, é o clássico, e 
será apresentado neste item. Para a sua construção, alguns itens são importantes, 
segundo Carreira (2009) e Colenghi (2003): 
 • Manter a clareza e simplicidade na criação de títulos.
 • Deve se aproximar, o máximo possível, da realidade experimentada.
 • Não há uma padronização quanto ao formato geométrico utilizado no 
organograma, mas convencionalmente, as organizações utilizam retân-
gulos. Essas figuras variam de tamanho, respeitando as influências que os 
delimitam.
Pós-Universo 19
 • Para não haver confusão, procure diferenciar as linhas que interligam os 
títulos, por exemplo, a ligação entre um órgão de linha e funcional com o 
órgão hierarquicamente superior é estabelecida por meio de “linha cheia”. 
 • Para os órgãos de assessoria, a comunicação hierárquica formal é esta-
belecida por meio de linha tracejada partindo da lateral do retângulo.
 • Como se trata de um documento legal, as informações devem estar 
completas, com nome da empresa, representantes, datas etc.
A representação gráfica do organograma ficará parecida com a Figura 1.
Como é possível observar, o organograma é composto por órgãos e estes, por 
sua vez, são compostos por pessoas que possuem perfil profissional e psicológico 
adequado aos papeis. Cada entidade no organograma responde diretamente ao re-
lacionamento superior e colabora com aqueles que estão no mesmo nível.
Presidência
Acessoria Jurídica
Controle deQualidadeAuditoria Interna
Diretoria de div
de Administração
Seção de
tecnologia
Seção de
materiais
Seção de
�nanças
Seção de
pessoal
Seção de
planejamento
da produção
Seção de
matéria-prima
Seção de
produção
Diretoria de div de
Adm. da produção
Seção de
produto
acabado
Figura 3: Representação gráfica do organograma
Fonte: Carreira (2009)
Pós-Universo 20
B) Funcionograma
Trata-se de um refinamento instrumental, onde o processamento e análise das 
funções envolve um vasto conhecimento técnico e administrativo. Para traçar as pri-
meiras linhas do funcionograma, é importante que se conheça solidamente a missão 
da organização, para que seja possível manter uma visão sistêmica de todas as ope-
rações. Essa visão completa objetiva manter o domínio de todos os agrupamentos 
instrumentais, tais como regimentos, estatutos, organogramas, cargos, manuais etc. 
O agrupamento desses instrumentos estruturais, no interior da organização, é de fun-
damental importância (COLENGHI, 2003).
Outra questão levantada por Oliveira (2007) diz respeito ao conhecimento dos 
principais pontos falhos que a organização apresenta, pois devem ser combatidos 
no intuito de alavancar, estrategicamente, as potencialidades. O caráter estratégi-
co dessa mobilização está na necessidade de atender a demanda de mercado, mas 
também, de manter a competitividade frente aos demais concorrentes. Nesse ponto, 
o funcionograma também deve estar formulado para se adaptar facilmente às novas 
realidades impostas pelo mercado, haja vista a crescente velocidade com que as em-
presas sentem os impactos causados pelo mundo globalizado.
A ferramenta irá, nesse sentido, ampliar as partes setoriais de um organograma 
comum e se transformará numa ferramenta capaz de: (1) avaliar se os interesses da 
organização estão alinhados com os interesses dos clientes; (2) conhecer profunda-
mente os departamentos; (3) consultar se as atividades estão alocadas corretamente; 
(4) verificar se não há atividades dispersas na estrutura; (5) verificar a utilidade dos 
profissionais em cada setor; (6) possibilitar a fusão de áreas afins (COLENGHI, 2003).
Pós-Universo 21
Essas informações e funcionalidades ficarão alocadas da seguinte forma:
Figura 4: Funcionograma e seus elementos analíticos
Fonte: Colenghi (2003)
Para cada organização, deverá ser criado um conjunto de funcionogramas para o aten-
dimento dos seus interesses. No entanto, em todos os casos, os dados deverão ser 
registrados e adicionados aos outros instrumentos auxiliares, de tal forma que, com 
o tempo, o gestor tenha um conjunto unificado de informações correlatas às suas 
atividades. O esquema analítico, aqui apresentado, sugere que o profissional realize, 
imediatamente, uma avaliação das unidades organizacionais para saber se as ativida-
des estão obedecendo uma lógica funcional coerente com a formulação proposta.
• Controle de Qualidade
• Fabricação de componentes
• Controle de estoque de MP
• Montagem de conjuntos e
Subconjuntos
• Programação e controle
de produção
• Manutenção preventiva
e corretiva de máquinas
e equipamentos
• Controle de produtos
acabados
• Controle de tempos
e movimentos
• Controle de vendas
• Atendimento ao consumidor
• Concursos para aumento
das vendas
• Programação de vendas
• Pós-vendas
• Elaboração e execução de
campanhas publicitárias
• Operação da central de
reclamações
• Pesquisa de mercado
• Admissão de Funcionários
• Cobrança
• Contas a pagar
• Cálculo e elaboração da
folha de pagamento
• Controle de horas trabalhadas
• Portaria e recepção
• Serviço de copa
• Relações com bancos
• Contabilidade Fiscal
• Limpeza e conservação
• Tesouraria
• Correspondência
DIRETORIA
Depto. de Produção Depto. Comercial Depto. adm./�nanceiro
Pós-Universo 22
Para concluirmos o estudo das estruturas organizacionais, apresentaremos os princi-
pais componentes utilizados para a distribuição das responsabilidades nas unidades 
produtivas. Essas atribuições, que serão distribuídas, correspondem à especialização 
dos trabalhadores, bem como a sua disposição para assumir o posto de trabalho.
Para facilitar o entendimento dessa especialização, Vasconcellos (1972) salien-
ta que ela se refere ao maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos que 
determinado trabalho exige para ser completado. Está, com isso, intimamente rela-
cionada com a divisão dos trabalhos organizacionais. E quando falamos em divisão 
de trabalhos, é importante que se tenha em mente uma série de outros influencia-
dores, tais como motivação, salários, coordenação, relacionamentos, entre outros 
elementos.
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES 
ORGANIZACIONAIS
Pós-Universo 23
O ministério do meio ambiente já está ligado nessa necessidade e procura 
desenvolver ações que atrelem as melhorias da estrutura organizacional 
à qualidade de vida. Algumas das ações que podem ser implantadas en-
contram-se relacionadas a seguir: uso e desenvolvimento de capacidades 
(aproveitamento das habilidades; autonomia na atividade desenvolvida; 
percepção do significado do trabalho), integração social e interna (ausência 
de preconceitos; criação de áreas comuns para integração dos servidores; 
relacionamentos interpessoais; senso comunitário), respeito à legislação (li-
berdade de expressão; privacidade pessoal; tratamento imparcial), condições 
de segurança e saúde no trabalho (acesso para portadores de deficiên-
cia física; Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA; controle da 
jornada de trabalho; ergonomia: equipamentos e mobiliário; ginástica laboral 
e outras atividades; grupos de apoio anti-tabagismo, alcoolismo, drogas e 
neuroses diversas; orientação nutricional; salubridade dos ambientes; saúde 
ocupacional).
Fonte: Ministério do Meio Ambiente (2014). Disponível em: <http://www.mma.
gov.br/responsabilidade-socioambiental/a3p/eixos-tematicos/item/527>.
saiba mais 
Essa divisão do trabalho recebe influência direta de Taylor (1990) e Fayol (1976), que 
construíram um pensamento sobre a administração clássica. Mantendo a ênfase, res-
pectivamente, na tarefa e na estrutura da organização, os autores propuseram, em 
grande monta, que a divisão do trabalho e a melhor organização da estrutura seriam 
fundamentais para tornar as empresas mais eficientes e eficazes. Como nessa orga-
nização os atributos de cada departamento são considerados, é possível observar 
uma série de vantagens e desvantagens, conforme exposto no Quadro 1.
Pós-Universo 24
Quadro 1: Vantagens e desvantagens da divisão do trabalho no âmbito da estrutura organizacional
Fonte: Oliveira (2007)
Na medida em que as organizações se desenvolvem, é fundamental que exista uma 
estruturação de suas atividades, objetivando sistematizar as operações em prol da 
eficiência e eficácia. Essa espécie de manual da organização demonstra todos os fun-
cionários e suas funções, além, é claro, de sedimentar o seu caráter dinâmico, que irá 
priorizar a atualização constante das informações (OLIVEIRA, 2007). 
Para Newman (1976), o manual de organização consiste em seis etapas ou seções 
que podem ser observadas a seguir: 
1. Considerações gerais da organização em questão. Aqui serão apresentados 
aspectos conceituais e técnicos que dizem respeito ao conjunto de ativi-
dades que a empresa desenvolve.
VANTAGENS
• Maior qualidade de trabalho.
• Maior e�ciência alcançada
 pela frequência.
• Maior facilidade de treinar
 os funcionários.
• Menores custos para
 operacionalizar as atividades.
• Risco do funcionário perder a
 visão do todo.
• Pode provocar desmotivação.
• Maior dependência entre as
 unidades organizacionais.
• Baixa �exibilidade devido á
 rigidez de alocação das 
 atividades.
DESVANTAGENS
Pós-Universo 25
2. Fichas de funções que, segundo Oliveira (2007, p.165), é a 
 “
descrição da linha de subordinação e do conjunto de atribuições – ineren-
tes às funções administrativas de planejamento, organização, direção, gestão 
de pessoas e avaliação –, bem como dos níveisde alçada decisória de cada 
unidade organizacional da empresa. 
Um modelo surge dessa definição.
Quadro 2: Modelo de ficha de funções
Planos Ficha de 
Funções
Vigência
__/__/____
Revisão
__/__/____
Número Folha
Unidade Organizacional:
SIGLA:
Centro de custos ou resultados:
Cargo:
Superior imediato:
Subordinados diretos:
Ligações funcionais:
Estilo de atuação:
Responsabilidade básica:
Funções:
Relativas ao planejamento: _________________________
Relativas à organização: ___________________________
Relativas à direção: _______________________________
Relativas à gestão de pessoas: ______________________
Relativas ao controle e avaliação: ____________________
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)
3. Quadro de competências, onde são estabelecidos todos os níveis de au-
toridade e responsabilidades daqueles que ocupam deliberadamente os 
cargos. O importante é retomar que cada cargo, a exemplo do funciono-
grama apresentado, recebe um conjunto de funções interligados com o 
todo (COLENGHI, 2003). Trata-se, portanto, do resultado da identificação 
das decisões que deverão ser tomadas, bem como os níveis de autorida-
de exigidos.
Pós-Universo 26
Aqui, deverá ser confeccionada uma listagem de atividades, agrupadas em as-
suntos ou áreas afins e, em seguida, vinculadas todas essas atividades aos cargos ou 
níveis hierárquicos, conforme o Quadro 3.
Quadro 3: Modelo de quadro de competências
Δ: 
Competência 
comum a de-
terminado 
nível
Ο: 
Competência 
simples
Ο---Ο: 
Competência 
conjunta
Vigência
__/__/____
Revisão
__/__/____
FOLHA Diretoria Diretor de 
marketing
Gerente de 
marketing
Gerente de 
tráfego
Gerente 
de base
COMERCIAIS
01 – Estabelecer metas de vendas de passagens Ο
02 – Aprovar as diretrizes adotadas na propaganda Ο
03 – Executar o programa anual de propaganda Ο
04 – Otimizar as linhas regulares da empresa Ο
05 – Aprovar alterações nas linhas regulares Ο
06 – Propor serviços diferenciados à diretoria Ο--- Ο
07 – Representar a empresa em eventos correlatos Ο
08 – Aprovar convênios comerciais Ο
09 – Propor a celebração de contratos de agencia Δ Δ Δ
10 – Aprovar contratos de cargas e passagens Ο
11 – Aprovar a celebração de contrato de interline Ο
12 – Aprovar o fretamento de aeronaves e passeios Ο
13 – Propor a abertura/encerramento de vendas Ο
14 – Autorizar despesas extras de voos Δ Δ Δ
15– Propor novos produtos e serviços mercadológicos Ο
16 – Aprovar voos de reforço Ο
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)
Pós-Universo 27
4. Comitês deverão ser criados para o estabelecimento de reuniões delibe-
rativas. Nelas, os profissionais irão emitir uma opinião, fundamentada e 
multidisciplinar, acerca de algum elemento administrativo. 
Dentre as vantagens observadas estão o julgamento colegiado, coordena-
ção facilitada, cooperação e treinamento. No entanto, existem desvantagens 
nesse processo, identificadas como a lentidão de se chegar a um consenso, 
divisão de responsabilidades e possibilidade de não haver comprometi-
mento (CARREIRA, 2009). Cada organização irá dispor os integrantes de 
uma forma, mas usualmente os comitês alocam as pessoas em Presidente 
do comitê, Secretário do comitê e Membros em geral. Cada um responde 
e participa de acordo com o seu grau de instrução e hierárquico.
5. A relação de titulares, centros de custos e siglas também deverão ser avaliadas 
no manual de organização, pois sinalizam todas as unidades organizacio-
nais, seus dispêndios financeiros e siglas universais utilizadas, fazendo com 
que a comunicação seja facilitada.
6. Finalmente, o organograma que foi apresentado no tópico anterior. Nele, 
será possível visualizar alguns aspectos da estrutura organizacional da 
empresa, bem como os relacionamentos.
É muito importante que os gestores tenham clareza de que, na medida em que os 
funcionários forem utilizando esse manual, novas formas de organizar e executar as 
tarefas serão criadas. Muitas vezes, essas formas surgem em função das amizades in-
ternas, mas também por erros ao racionalizar o processo. Os gestores, dessa forma, 
precisam estar atentos para as mudanças necessárias e, principalmente, se mostrar 
flexíveis para retomar a discussão de todos os elementos do manual, realizando uma 
representação fidedigna da realidade organizacional.
Para o gerenciamento dos processos de negócios, será preciso também coletar, 
constantemente, informações do ambiente interno e externo. Isso quer dizer que 
deverão ser ativados, na organização, instrumentos que sejam capazes de captar 
dados dos ambientes para as futuras interpretações. Algumas dessas ferramentas 
serão descritas na unidade III, onde iniciaremos uma incursão nos instrumentos e 
metodologias organizacionais.
atividades de estudo
1. Aqueles que ocupam as posições de executivos e coordenadores deverão considerar 
uma série de fatores que contribuirão para a manutenção da liderança interna, o que 
pode facilitar a condução dos negócios ao estimular a confiança na estrutura. Observe 
os aspectos a serem considerados na concepção estrutural para a gestão interna e 
identifique a única alternativa que não contribui com a promoção da liderança:
a) Transformar os seus fornecedores em verdadeiros parceiros, em que é possível 
desenvolver laços de comprometimento e confiança.
b) Realizar uma leitura constante das estruturas formal e informal para captar os in-
teresses e estimular, de forma correta, o trabalho em grupo e colaborativo.
c) Valorizar os recursos humanos, motivando-os, acreditando e fazendo com que 
acreditem em sua contribuição com a empresa.
d) Captar os interesses dos clientes para estabelecer medidas corretivas nos produ-
tos e serviços ofertados.
e) Utilizar a hierarquia como um referencial de competição, tornando-a inflexível às 
novas realidades organizacionais.
2. Qual benefício a estrutura informal pode propiciar na organização?
a) Lentidão no processo decisório.
b) Redução de distorções na estrutura formal. 
c) Destruição da estrutura formal. 
d) Redução na comunicação dos chefes.
e) Marginalização das pessoas na empresa.
3. Quais são os três componentes básicos da Estrutura Organizacional?
a) Sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicações.
b) Sistema de autoridade, sistema financeiro e canais de marketing.
c) Sistema de comunicações, sistema de responsabilidade e sistemas estruturais.
d) Sistema de responsabilidade, sistema financeiro e sistema de informática.
e) Sistema de informática, sistema financeiro e sistema de responsabilidade.
atividades de estudo
4. Para exemplificar esse posicionamento das organizações, Drucker (1962) sugere a 
existência de sete fatores internos que têm o poder de influenciar a natureza da 
estrutura organizacional. Sabendo disso, identifique o único elemento que não é 
considerado pelo autor.
a) Atividades operacionais.
b) Caminho crítico das atividades necessárias para gerar o produto ou serviço.
c) Funções administrativas.
d) Limitações organizacionais e pessoais.
e) Necessidades sociais dos executivos e funcionários.
5. Para a construção de organogramas, é necessário reconhecer a organização em pro-
fundidade. Sabendo disso, identifique a única alternativa que não se constitui como 
uma característica fundamental desse processo.
a) Manter a clareza e simplicidade na criação de títulos.
b) Deve se aproximar, o máximo possível, da realidade experimentada.
c) Siga uma padronização quanto ao formato geométrico utilizado no organograma. 
Assim, em toda e qualquer empresa, poderá ser utilizado o mesmo organograma.
d) Para não haver confusão, procure diferenciar as linhas que interligam os títulos, 
por exemplo, a ligação entre um órgão de linha e funcional com o órgão hierar-
quicamente superior é estabelecida por meio de “linha cheia”.
e) Para os órgãos de assessoria, a comunicação hierárquica formal é estabelecida 
por meio de linha tracejada partindo da lateral do retângulo.
atividades de estudo6. Quais são as funções do Departamento Comercial:
a) Controle de Qualidade; Fabricação de componentes; Controle de estoque de MP; 
Montagem de conjuntos e Subconjuntos; Programação e controle de produção; 
Manutenção preventiva e corretiva de máquinas e equipamentos; Controle de 
produtos acabados; Controle de tempos e movimentos.
b) Controle de vendas; Atendimento ao consumidor; Concursos para aumento das 
vendas; Programação de vendas; Pós-vendas; Elaboração e execução de campa-
nhas publicitárias; Operação da central de reclamações; Pesquisa de mercado.
c) Admissão de Funcionários; Cobrança; Contas a pagar; Cálculo e elaboração da 
folha de pagamento; Controle de horas trabalhadas; Portaria e recepção; Serviço 
de copa; Relações com bancos; Contabilidade Fiscal; Limpeza e conservação; 
Tesouraria; Correspondência.
d) Controle de produtos acabados; Controle de tempos e movimentos; Admissão 
de Funcionários; Cobrança; Contas a pagar; Cálculo e elaboração da folha de pa-
gamento; Controle de horas trabalhadas; Portaria e recepção.
e) Programação de vendas; Pós-vendas; Elaboração e execução de campanhas pu-
blicitárias; Operação da central de reclamações; Pesquisa de mercado; Controle de 
Qualidade; Fabricação de componentes; Controle de estoque de MP; Montagem 
de conjuntos e Subconjuntos; Programação e controle de produção.
atividades de estudo
7. Para Newman (1976), o manual da organização consiste em seis etapas ou seções 
que podem ser observadas a seguir. Identifique o erro em uma das alternativas: 
a) Na etapa 1 serão apresentados aspectos conceituais e técnicos que dizem res-
peito ao conjunto de atividades que a empresa desenvolve.
b) Na etapa 2 serão criadas fichas de funções que, segundo Oliveira (2007, p.165), 
é a “descrição da linha de subordinação e do conjunto de atribuições – ineren-
tes às funções administrativas de planejamento, organização, direção, gestão de 
pessoas e avaliação –, bem como dos níveis de alçada decisória de cada unidade 
organizacional da empresa”. Um modelo surge dessa definição.
c) Quadro de competências será criado na etapa 3, onde são estabelecidos todos os 
níveis de autoridade e responsabilidades daqueles que ocupam deliberadamente 
os cargos. O importante é retomar que cada cargo, a exemplo do funcionograma 
apresentado, recebe um conjunto de funções interligados com o todo (COLENGHI, 
2003). Trata-se, portanto, do resultado da identificação das decisões que deverão 
ser tomadas, bem como os níveis de autoridade exigidos.
d) Na etapa 4, comitês deverão ser criados para o estabelecimento de novas diretri-
zes para o plano de cargos e salários.
e) Na etapa 6 será criado o organograma. Nele, será possível visualizar alguns as-
pectos da estrutura organizacional da empresa, bem como os relacionamentos.
8. Quais são as grandes vantagens da divisão do trabalho?
a) Risco do funcionário perder a visão do todo; Pode provocar desmotivação.
b) Pode provocar desmotivação.
c) Maior dependência entre as unidades organizacionais; Baixa flexibilidade devido 
à rigidez de alocação das atividades.
d) Maior qualidade de trabalho; Maior eficiência alcançada pela frequência.
e) Maior qualidade de trabalho; Menor eficiência alcançada pela frequência.
resumo
A Estrutura Organizacional é considerada um instrumento essencial para a promoção do desen-
volvimento e a implementação dos planos e estratégias. Para isso, todas as atividades precisam 
estar intimamente relacionadas com os grandes objetivos, bem como as grandes estratégias for-
muladas internamente. Dessa forma, é importante que fique, desde o início, claro que ao utilizar 
o termo organização, estaremos nos referindo a uma ordenação de atividades que irão balizar 
todas as atividades em prol de algum objetivo.
Quando essas atividades são analisadas em sua dinâmica administrativa, é possível observar a 
existência de duas estruturas organizacionais, uma visível (formal) e outra invisível (informal), mas 
ambas fortemente enraizadas. O interesse das organizações em lidar bem com essas duas moda-
lidades se justifica pelo seu alto potencial de resolver problemas de controle interno.
Para isso, é muito importante que se considere os componentes, condicionantes, níveis de influên-
cia e níveis de abrangência que permeiam as estruturas internas. Os analistas e gestores levam 
um tempo para captar as influências dos seus seguimentos, mas depois que o mapeamento é 
realizado, as mudanças irão se diferenciar das demais no quesito intensidade, ou seja, elas con-
tinuarão influenciando a organização ao longo dos anos, mas em intensidades distintas. Com 
isso, é possível tornar as estruturas produtivas e organizacionais mais racionalizadas, operaciona-
lizando e simplificando o emprego dos recursos de acordo com as necessidades demandadas.
Identificar graficamente os recursos é algo necessário e constantemente aprimorado pelos to-
madores de decisão. Na medida em que as estruturas são representadas, um novo conjunto 
de elementos passa a ser incorporado nessas representações, tornando-as mais interessantes 
e compatíveis com a realidade observada. Daí surgem duas grandes representações utilizadas, 
o organograma e o funcionograma. A partir do aprimoramento dessas ferramentas, a organiza-
ção passa a sistematizar as operações em prol da eficiência e eficácia. Com isso, é possível alocar 
todos os envolvidos em representações gráficas, demonstrando o seu grau de eficiência e eficácia.
material complementar
Sociedade dos Poetas Mortos
Ano: 1990
Sinopse: em 1959 na Welton Academy, uma tradicional escola preparató-
ria, um ex-aluno (Robin Williams) se torna o novo professor de literatura, 
mas logo seus métodos de incentivar os alunos a pensarem por si mesmos 
cria um choque com a ortodoxa direção do colégio, principalmente 
quando ele fala aos seus alunos sobre a “Sociedade dos Poetas Mortos”.
Comentário: Indico o filme para realizar uma conexão entre estratégias, estrutura organi-
zacional e relações interpessoais. A relação íntima que os personagens apresentam com a 
leitura, bem como com a temática que estão discutindo, é ideal para fortalecer o aprendiza-
do, principalmente no caso do aprendizado à distância.
Estrutura das Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para 
a inovação, estrutura matricial
Autor: Thomson Pioneira
Editora: 1997
Sinopse: trata-se de uma leitura complementar que irá abordar/apro-
fundar alguns quesitos, como: níveis de abrangência da estrutura 
organizacional; aplicabilidade do organograma. A indicação se faz neces-
sária dada a importância em manter um posicionamento crítico frente a todas as alternativas 
de estudos que nos são apresentadas.
referências
CALENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma interpretação perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003.
CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de 
trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.
DRUCKER, P. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1976.
HATCH, M. J. Organization theory: modern symbolic and postmodern perspectives. New York: 
Oxford University Press, 1997.
MINTZBERG H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Tradução 
de Cyro Bernardes. São Paulo: Atlas, 1995.
NEWMAN, W. H. Ação administrativa. São Paulo: Atlas, 1976.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2007. 
ROCHA, L. O. L. da. Organização e Métodos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1983.
TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 1990.
VASCONCELLOS, E. P. G. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Tese (Doutorado) 
– Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1972.
resolução de exercícios
1. e) Utilizar a hierarquia como um referencial de competição, tornando-ainflexível 
às novas realidades organizacionais.
2. b) Redução de distorções na estrutura formal.
3. a) Sistema de responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicações.
4. d) Limitações organizacionais e pessoais.
5. c) Siga uma padronização quanto ao formato geométrico utilizado no organogra-
ma. Assim, em toda e qualquer empresa, poderá ser utilizado o mesmo organograma.
6. b) Controle de vendas; Atendimento ao consumidor; Concursos para aumento 
das vendas; Programação de vendas; Pós-vendas; Elaboração e execução de campa-
nhas publicitárias; Operação da central de reclamações; Pesquisa de mercado.
7. d) Na etapa 4, comitês deverão ser criados para o estabelecimento de novas dire-
trizes para o plano de cargos e salários.
8. d) Maior qualidade de trabalho; Maior eficiência alcançada pela frequência.
	OMPONENTES E CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL