ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO CONCEITOS E APLICAÇÕES

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DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – 
CONCEITOS E APLICAÇÕES 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Mariana Monfort 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Oi. Seja bem-vindo(a)! Esta é a Aula 1 da disciplina Administração e 
Gestão do curso de Administração de Empresas. Aqui, vamos abordar as várias 
definições acerca da administração. Confira! 
 Definição de administração: visão geral do PODC 
 Organização formal 
 Racionalidade administrativa 
 
“A Administração é uma questão de habilidades, e não depende da 
técnica ou experiência. Mas é preciso, antes de tudo, saber o que se quer”. 
Sócrates 
O que será que o grande filósofo grego quis dizer? Ele quis dizer que, 
antes de mais nada, a Administração exige de nós o saber! Mas, para saber o 
que queremos precisamos conhecer o assunto, concordam? E para conhecer 
precisamos estudar! 
Neste mundo incrível do conhecimento administrativo você irá entender a 
gênese da ciência que você escolheu como futura profissão. Então, você vai 
entender o funcionamento das organizações no seu cotidiano, seja aquela onde 
você trabalha ou aquelas com as quais você se relaciona: padaria, mercado, 
Igreja, a sua própria família, dentre outras. 
Vamos conhecer a evolução do pensamento administrativo e seus 
principais conceitos e definições, para que você compreenda o mundo 
organizacional a sua volta, podendo unir a teoria com a sua prática profissional, 
ou seja, com as técnicas e experiências já obtidas e as que você irá obter no 
decorrer do curso de Administração. 
Ficamos, aqui, então, com uma reflexão: você concorda ou discorda com 
Sócrates? Afinal, a administração é uma questão de habilidades, sim, mas 
depende ou não de técnica e/ou experiência? 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Problematização 
Acesse o artigo abaixo. Depois, reflita: quais foram as ações tomadas pela 
direção do Hotel para reestruturar o negócio? Anote suas considerações! 
 
TEMA 1 - DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO: VISÃO GERAL DO PODC 
Intuitivamente ou empiricamente, as práticas relacionadas à 
administração sempre estiveram presentes na história da humanidade. Pense 
no modelo mais primitivo de sociedade, aqueles denominados pelos cientistas 
sociais como sociedades tribais. Neste tipo de agrupamento humano, 
predominam as atividades voltadas para a autoprodução, que visam à 
subsistência, ou seja, produziam, caçavam, pescavam e criavam para consumo 
próprio. 
Na sociedade tribal, destacava-se o papel do chefe militar, que 
geralmente era o guerreiro com mais habilidades. Conforme apontam Vizeu e 
Gonçalves (2010), além do comando militar, a este líder cabia exercer as funções 
de organizar sua tribo, planejar as ações de caça, pesca, criação, entre outras, 
e ainda dirigir e controlar os membros da tribo em suas atividades cotidianas. 
Assim sendo, ainda que de modo intuitivo, estes líderes eram responsáveis por 
funções básicas para a sobrevivência de suas tribos: planejamento, organização, 
direção e controle. 
Para conhecer melhor o funcionamento de uma sociedade tribal, acesse 
o site a seguir: 
http://sociologia-ifma.blogspot.com.br/2012/04/o-trabalho-na-sociedade-
tribal.html 
À medida que as sociedades tribais se tornaram maiores, sua 
necessidade por mais administração também cresceu. E com tal complexidade, 
o corpo militar destas civilizações careceram de ordem e estrutura mais 
 
 
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elaboradas. E é justamente na constituição das estratégias da Antiguidade, nos 
grandes exércitos, que os conceitos de gestão passaram a ser cada vez mais 
necessários. 
Imagine a dificuldade em organizar um exército com milhares de 
soldados, alimentando-os e deslocando-os por centenas e milhares de 
quilômetros. É possível empreender tal feito sem adequadas maneiras de 
planejamento, organização, comando, coordenação e controle? 
A ordem e a estrutura requeridas fizeram surgir a necessidade de um 
comando sólido, e o general passou então a ser peça-chave para a eficaz 
organização do corpo militar. 
Neste sentido, como sugerem Vizeu e Gonçalves (2010), o general nada 
mais era do que o administrador do exército: “o estrategista na Antiguidade 
cumpre as funções clássicas da Administração: planeja as ações e os objetivos, 
organiza o exército e o país, dirige os esforços das pessoas para os objetivos e 
controla o processo” 
Você sabe quem foi considerado o maior estrategista da história? Ele 
mesmo, Napoleão Bonaparte. Ele foi responsável por dirigir um exército 
gigantesco por toda a Europa. Formando, então, a primeira força militar 
multinacional. Conheça o grande estrategista de guerra francês, clicando a 
seguir: 
http://meuartigo.brasilescola.com/historia/napoleao-bonaparte-
estrategias-guerras.htm 
Assim, seja em sociedades tribais, nas civilizações da Antiguidade, nas 
sociedades atuais e mesmo em atividades comuns de nosso dia a dia, o 
planejamento, a organização, a direção e o controle se fazem presentes. Na 
Administração, tais conceitos foram apresentados pela primeira vez de forma 
sistemática por Henri Fayol, um teórico francês considerado o pioneiro da Teoria 
Clássica da Administração. 
 
 
 
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Para ele, a Administração era um processo dinâmico que compreenderia 
cinco funções interligadas: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e 
Controlar (POCCC). Mais tarde, as funções Comandar e Coordenar foram 
consideradas partes de um mesmo processo: a Direção (PODC). Para os 
administradores alcançarem os objetivos definidos pela organização, é preciso 
executar cada uma destas funções, que são inter-relacionadas (SOBRAL; PECI, 
2013). 
Com as constantes mudanças no cenário econômico mundial e nacional, 
surgem alguns fatores negativos que interferem direta ou indiretamente no 
ambiente organizacional, tais como reduzido crescimento econômico, 
globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns 
recursos e protecionismo internacional. Os administradores devem ficar atentos 
para esses elementos, pois são indicadores organizacionais para a utilização e 
o aperfeiçoamento da função primeira, o Planejamento, e, em decorrência, será 
exigida uma postura mais enérgica das demais funções: Organização, Direção 
e Controle. 
Nos dias atuais, planejar, organizar, dirigir e controlar permite obter a 
economia de recursos e o adequado cumprimento dos objetivos organizacionais, 
que são a eficiência e eficácia dos processos-termos que estudaremos mais para 
frente. 
PODC enquanto definição da Administração 
Considerando a importância dos quatro processos do PODC, a 
Administração pode ser definida como o conjunto das atividades integradas que 
realiza estes quatro processos. Para Chiavenato (2014), na busca de alcançar 
os objetivos globais de maneira eficiente e eficaz, a Administração realiza todo 
o processo de planejamento, organização, direção e controle das ações 
organizacionais. 
Os autores das teorias administrativas, e em especial Fayol, empregaram 
o termo ‘função’ para definir os fundamentos essenciais do trabalho 
administrativo, isto é, as atividades associadas aos processos de planejamento, 
 
 
6 
 
organização, direção e controle. Dito de outra forma, as funções administrativas 
são adotadas para relacionar “a atuação do administrador ao seu contexto de 
trabalho, ou seja, mostra o resultado do seu trabalho administrativo para a sua 
unidade organizacional” (TEIXEIRA, 1981, p. 27). 
Para melhor entendimento das funções administrativas e de suas 
especificidades, os conceitos PODC serão definidos isoladamente a seguir. 
 
Planejamento 
Para atingir objetivos organizacionais, é importante, em primeiro lugar, 
que se faça um bom planejamento. Afinal, como já dizia Lewis Carroll, autor do 
célebre romance infantil Alice no País das Maravilhas, “Qualquer caminho serve 
para quem não sabe para onde vai”. 
O planejamento corresponde a uma função administrativa que vem antes 
das outras(organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e 
sequenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira 
geral, o planejamento aparece na ponta inicial, descrevendo como será o 
processo (visão de futuro). Planejar faz parte de qualquer processo, e seu 
objetivo é estabelecer um caminho que será seguido durante a execução de um 
projeto (presente). 
Vamos tomar como exemplo o planejamento familiar que visa ter filhos. 
Acompanhe! 
1. O primeiro ponto é quantificar o objetivo, definindo com clareza quantos 
filhos, quando e como. 
2. Em seguida há de se considerar as etapas: gravidez, acompanhamento 
da gestação, nascimento, cuidar e educar a criança. 
3. Ainda, há que se considerar a situação econômica e emocional do casal 
para adequadamente atingir esses objetivos. 
 
 
 
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Se planejamento, então, tem a ver com a ideia de futuro, envolve a 
capacidade de estimar tendências e acontecimentos prováveis, prescrevendo 
situações futuras desejadas, e o que deve ser feito para concretizá-las, de modo 
a antecipar os efeitos e consequências para a organização, uma organização, 
pode-se dizer, precisa de um planejamento que direcione e impulsione o 
desenvolvimento, a competitividade, e garanta a prosperidade da organização 
de forma sustentável e contínua. 
“O planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem 
atingidos, na definição das estratégias e ações que permitem alcança-
los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as 
atividades da organização. O planejamento permite que os 
administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada para 
determinados objetivos, permitindo-lhes concentrar sua atenção no 
que é mais importante para a organização” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 
9). 
 
Ou seja, é a definição dos objetivos e metas, e as ações pretendidas para 
sua realização, antecipando tendências e acontecimentos prováveis, de forma 
que se estime consequências e efeitos para a organização, e que seja possível 
um controle do futuro. Segundo Fayol, a função da administração nesse 
momento é prever, traçar um programa de suas ações ao visualizar o futuro 
(CHIAVENATO, 2014). 
Quanto à abrangência do planejamento, pode ocorrer em três níveis 
diferentes, segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005): 
Estratégico 
Aquele que impacta na organização como um todo de forma significativa, 
aloca maiores recursos e é feito a longo prazo. Os outros níveis objetivam 
implementar o planejamento estratégico com maior eficiência e eficácia. Se dá 
com a definição da visão, missão, políticas e objetivos da organização. 
 
 
 
 
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Tático 
Aquele que detalha os meios para implementação das metas a médio 
prazo determinado, sendo vinculado a operacionalização dessas metas, com 
recursos inferiores aos estratégicos. Como exemplo, têm-se um plano de 
aprimoramento de um produto objetivando mantê-lo competitivo no mercado e 
também a reestruturação física de lojas. 
Operacional 
São operações comuns às rotinas da organização, sempre inferiores a um 
ano. O orçamento é um bom exemplo de planejamento operacional. 
 Analise a imagem a seguir: 
 
Fonte: COSTA, 2016 
 
 
 
 
9 
 
Comentário 
Para o sucesso do planejamento empresarial, o administrador precisa 
saber aonde a empresa quer chegar, e traçar os objetivos a serem alcançados, 
pois cabe a ele escolher o caminho a ser seguido pelos colaboradores e partes 
envolvidas 
Uma forma de compreender a importância do planejamento para as 
organizações é verificar como a própria sobrevivência das empresas depende 
desta função administrativa. Podemos considerar os próprios dados da realidade 
brasileira, por exemplo. 
Importante 
Inúmeras são as razões que levam as empresas a fechar antes de dois 
anos, tais como ausência de recursos financeiros, baixa qualificação dos 
gestores e funcionários, falta de conhecimento do ramo de atuação – mas, acima 
de tudo, a falta de planejamento. 
Veja, por exemplo, o caso mais amargo em nossa memória, a Copa do 
Mundo que ocorreu no Brasil em 2014, quando estádios, aeroportos, estradas, 
hotéis, ainda estavam em fase de construção nas vésperas da Copa, quase 
inviabilizando a sua realização. 
Saiba mais sobre a falta de planejamento nas obras da Copa: 
http://www2.camara.leg.br/camaranoticias/noticias/ESPORTES/465681-
FALTA-DE-PLANEJAMENTO-ATRASOU-OBRAS-DA-COPA,-DIZ-
PRESIDENTE-DO-TCU.html 
Outro exemplo recente é a falta de água em São Paulo. Como se explica 
que um país como o Brasil, o segundo maior detentor de água doce do mundo, 
passe por racionamento de água, em um dos maiores sistemas de captação e 
tratamento de água, que é o sistema Cantareira, da cidade de São Paulo? 
 
 
 
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A ausência de planejamento, somado à falta de uma política de novos 
investimentos para aumentar a captação e, ainda, uma diminuição das chuvas 
levaram ao racionamento de água (MENTOR, 2014). 
Saiba mais sobre a crise hídrica em São Paulo: 
http://oglobo.globo.com/economia/miriam/posts/2014/04/25/crise-da-
agua-em-sao-paulo-expoe-falta-de-planejamento-533785.asp 
A falta de planejamento, como vimos, pode levar a custos altíssimos e 
graves consequências, inviabilizando, muitas vezes, o funcionamento da 
organização. O planejamento adequado permite maximizar os resultados e 
minimizar as deficiências, proporcionando uma situação de eficiência e eficácia. 
Organização 
Diferentemente do planejamento, o conceito de organização pode 
confundir acerca da sua especificidade. Primeiro, porque é muito comum 
confundir organização e planejamento. Existe muita proximidade entre ambos os 
conceitos, afinal, fazem parte de um mesmo sistema; entretanto, organização se 
difere do planejamento em certos pontos fundamentais. Para Sobral e Peci 
(2013, p. 07), organização tem a ver com estrutura: 
 
“Organização é a função da administração que faz a distribuição das 
tarefas e dos recursos entre os membros da organização, define quem 
tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decisões. 
A organização procura distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos 
entre os membros da organização para que estes alcancem os 
objetivos estabelecidos eficientemente. O resultado do processo de 
organização é a estrutura organizacional.” 
 
É pela organização que a estrutura da empresa é definida, distribuindo-se 
as tarefas e os recursos e definindo-se a autoridade dos membros, de forma a 
alcançar os objetivos. As estruturas também permitem que os resultados e as 
metas organizacionais sejam atingidos com eficiência. 
 
 
 
11 
 
Por estrutura organizacional podemos entender “a distribuição, em várias 
linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos 
entre os papéis dessas pessoas” (BLAU, 1974, p. 12 apud HALL, 2004, p. 47). 
Para Chiavenato (2014), a estrutura organizacional estabelece uma cadeia de 
comando, que são as posições da organização interligadas por uma linha de 
autoridade e que define a subordinação. 
É dentro desta função que se estabelece o organograma de uma 
empresa, uma representação gráfica utilizada para representar a sua estrutura 
e deixar claros seus níveis hierárquicos. 
Exemplo de organograma 
 
 Fonte: CINEL, 2016. 
 
Outro importante esclarecimento sobre o processo de organização é o 
fato de representar tanto o processo administrativo – a ação – quanto aquilo que 
se administra – o objeto (Empresa, repartição pública, Igreja, fábrica, loja, 
padaria, ou seja, o sistema social e produtivo que se pretende organizar.). Aqui, 
você sabe, estamos discutindo o processo de organização (ação), e não o objeto 
físico. 
 
 
 
12 
 
Para Orlickas (2012), organizar envolve a ação de gerir todos os recursos 
da organização (humanos, financeiros e materiais), alocando-os da melhor forma 
possível, de acordo com o planejamento elaborado previamente. A falta de 
organização nos processosde uma empresa gera impactos significativos. A 
máquina pública brasileira, por exemplo, sofre com desorganização. Saiba mais 
sobre a Máfia das Próteses que revela a falta de organização com a coisa 
pública. 
http://g1.globo.com/fantastico/noticia/2015/01/mafia-das-proteses-
coloca-vidas-em-risco-com-cirurgias-desnecessarias.html 
Direção 
Já tendo feito um planejamento de metas e estabelecida a organização 
dos processos, agora é preciso que as ações estipuladas aconteçam da forma 
esperada. Para tanto, é preciso mobilizar os esforços das pessoas, e esta é a 
essência da direção. 
“Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no 
desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Dirigir também significa 
selecionar o canal de comunicação mais adequado e resolver conflitos 
entre os subordinados. É uma função que exige mais ação que o 
planejamento ou a organização. O responsável por uma equipe ou 
grupo, o líder, tem a responsabilidade de proporcionar um ambiente 
propício à execução de um trabalho de qualidade e no qual os 
trabalhadores se sintam satisfeitos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 10). 
 
Dos três conceitos de PODC até agora apresentados, o mais prático, 
baseado na ação, é a Direção, que é a função relacionada com a tomada de 
decisões e responsável por fazer com que as ações realizadas fiquem alinhadas 
com o planejamento. Por esse motivo são tão importantes a comunicação e as 
outras habilidades interpessoais que melhoram as relações entre o líder e o 
subordinado. 
Direção é a função administrativa de gerir a organização na execução dos 
planos, motivando e a fim de que se converta planos em resultados (JUCIUS; 
SCHLENDER, 1972; apud TEXEIRA, p. 27). É a direção que dará o Norte de 
ação para a organização. Sua essência é a liderança. A grande habilidade de 
 
 
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bons líderes é justamente motivar as pessoas em relação aos objetivos 
esperados. Seja em uma organização formal ou mesmo em uma situação 
comum do dia a dia, os verdadeiros líderes dão o rumo para seus liderados. 
Acesse e conheça os maiores líderes que já existiram: 
http://www.sbcoaching.com.br/blog/executive-coaching/lideranca-e-
coaching/maiores-lideres-que-ja-existiram/ 
E não deixe de ler a coluna de Bernt Entschev sobre a falta de liderança: 
http://www.gazetadopovo.com.br/blogs/talento-em-pauta/falta-de-
lideranca-como-agir/ 
Princípios da direção (CHIAVENATO, 2014): 
 Unidade de comando (cada subordinado tem seu superior) 
 Delegação (tarefas e responsabilidades designadas) 
 Amplitude de controle (limita a quantidade de membros 
supervisionados por cada líder) 
 Coordenação ou Relações Humanas (trata dos esforços individuais 
para alcançar um objetivo) 
 
Agora, reflita: qual é a sua sensação quando seu chefe não está presente? 
Liberdade, leveza? Acredito que liberdade passou pela sua cabeça, tendo em 
vista que quando não temos alguém para nos observar e orientar, tendemos a 
nos sentir mais livres e soltos, o que pode, muitas vezes, levar a se perder em 
nossas atividades rotineiras. Afinal, se não há cobrança, não há resultados 
imediatos, concordam? 
Controle 
Muito bem. Depois de planejar, organizar e dirigir a organização rumo ao 
alcance das metas, é preciso, agora, fazer o controle das atividades, uma 
verificação para mensurar o alcance das metas e dos objetivos estipulados. 
 
 
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“O controle é a função da administração que assegura que os objetivos 
estão sendo alcançados. Consiste na monitoração e na avaliação do 
desempenho da organização, na comparação deste com os objetivos 
planejados e na correção dos desvios que se verifiquem. A função de 
controle envolve: a definição de medidas de desempenho, a verificação 
sistemática do desempenho efetivo, a comparação entre os padrões e 
objetivos planejados e o desempenho efetivamente observado, e, 
finalmente, o estabelecimento de medidas corretivas, no caso de 
verificarem desvios significativos. É por meio da função de controle que 
a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças” 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 10). 
 
Trata-se de uma checagem das ações tomadas para comparar com os 
objetivos e conferir se as metas estipuladas serão atingidas, de forma que estas 
ações possam ser corrigidas ou melhoradas. Até porque no planejamento não 
se consegue considerar todas as variáveis, por isso o controle existe, para 
corrigir ações e melhorar a execução das etapas anteriores, no sentido de voltá-
las ao alcance das metas de forma mais eficiente e eficaz. (MOCKLER, 1984). 
O responsável pelo controle, então, precisa verificar se as atividades 
planejadas e organizadas estão sendo executadas de maneira a atingir o 
sucesso delas esperada. Ou seja, no controle é preciso administrar, tomando 
medidas preventivas e corretivas no curso das atividades, para ajustar o passo 
das atividades no alcance das metas. 
Vamos para um exemplo cotidiano de controle, nas organizações: a 
verificação diária da quantidade de itens produzidos, por funcionário, em uma 
linha produtiva. Toda semana o supervisor precisa verificar os níveis de 
produção, e com estes dados decidir por manter o ritmo de trabalho, se as metas 
forem cumpridas, ou realizar ações corretivas, no caso de a produção estar 
aquém do necessário. 
Leitura obrigatória 
Leia os capítulos 1 e 2 da obra: COLTRE, S. M. Fundamentos da 
Administração: um olhar transversal. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
 
 
 
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Para ver a aplicação das funções administrativas no cotidiano das 
empresas, assista ao filme “Chocolate” e veja de que forma Vienne (a 
personagem principal) faz uso das funções administrativas em seu novo negócio. 
 
TEMA 2 - ORGANIZAÇÃO FORMAL 
A pergunta que não quer calar: o que é uma organização? Queremos 
saber sua opinião! 
Comentário 
Uma organização poderia ser a empresa que você trabalha; o modo de 
distribuição de tarefas em sua rotina doméstica; a associação de moradores do 
bairro; uma Igreja; ou, como acabamos de ver no Ciclo PODC, uma função 
administrativa. Assim, percebe-se que a palavra organização passa a ter alguns 
significados e, enquanto futuros administradores, o entendimento destes 
significados é fundamental para o dia a dia da profissão, pois, segundo 
Chiavenato (2003), “Administração é um todo do qual a organização é uma das 
partes”. De certo modo, podemos dizer que, a organização é o objeto da 
administração. Também podemos dizer que a administração é um dos aspectos 
fundamentais que diferenciam as organizações de outras formas de sistemas 
sociais. Ou seja, enquanto no passado a sociedade era constituída de pequenos 
sistemas sociais desorganizados, nos dias atuais, conforme afirmam os autores 
Prestes Motta e Bresser Pereira (1980), quem domina o panorama social 
contemporâneo são as organizações, sendo elas cada vez maiores e com 
estruturas melhores. 
Dificilmente o seu cotidiano estará isento de organizações, pois são elas 
que coordenam o seu trabalho, o seu estudo, seus interesses e suas 
reivindicações (PRESTES MOTTA; BRESSER PEREIRA, 1980). Sem dúvida, 
estamos cercados por organizações. Do nascimento, em hospitais, à nossa 
morte, em cemitérios, estamos “absorvidos pelas organizações”, tornamo-nos, 
então, uma “sociedade de organizações” (PERROW, 1991). 
 
 
16 
 
Todavia, não seria mais fácil dizer que vivemos em um mundo de 
empresas? Aliás, não são as empresas o objeto de atuação da administração? 
Na verdade, o termo ‘empresa’ é limitado, pois caracteriza um tipo específico de 
organização, a de natureza econômica. Existem organizações com outras 
finalidades, tais como repartições públicas, Igrejas, clubes, Organizações Não 
Governamentais (ONGs), sindicatos, etc. 
Todos estes exemplos se referem a organizações, e todas elas precisam 
de administração e de seus processos de planejamento, organização, direção e 
controle. Qual é a razão da existência de uma organização? A organizaçãoexiste 
para realizar, de forma eficaz e eficiente, tarefas que uma pessoa não pode 
realizar sozinha (HALL, 2004). 
 
Vamos fazer um exercício! 
1. Pense em todas as atividades de que participa durante o dia. 
1. Pensou? Ok! Agora, quais, dentre elas, se é que existe alguma, 
não são influenciadas de uma maneira ou de outra por uma organização? 
2. Este material que você está lendo foi preparado por uma 
organização (Centro Universitário UNINTER), e você, provavelmente, está lendo 
por causa de algum tipo de exigência organizacional da professora ou da 
Instituição, para que você possa se preparar para o mercado de trabalho 
(exigência do mercado de trabalho). 
3. O meio de transporte que você utilizou para chegar ao trabalho, à 
faculdade ou a sua casa foi fabricado em um ambiente organizacional. 
Veja o que alguns estudiosos da administração pensam sobre 
organização: 
Laumann e Knoke (1978) 
A sociedade vive em um “estado organizacional”. 
 
 
 
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Motta e Pereira (1980) 
1. Declaram a importância do estudo das organizações ao afirmar que são 
elas que caracterizam a sociedade moderna, pois uma das características da 
época é o grande número de organizações em relação aos demais tipos de 
sistema social; 
2. A relevância do entendimento e estudo das organizações reside não 
apenas na existência de um grande número de organizações, ou seja, da 
sociedade das organizações em que vivemos, como também no fato de que são 
estas organizações as responsáveis pela formação do homem moderno e o 
desenvolvimento econômico, político e social dos países; 
3. É sobretudo dentro das organizações que se exerce a administração, 
não sendo possível a existência da organização sem a administração e a 
recíproca é quase a mesma. Mas antes de entendermos o conceito de 
Organização, do ponto de vista da Administração, é importante diferenciarmos 
os principais conceitos de organização. 
Hall (2004) 
É necessário que sejam estudadas as organizações de forma que seja 
possível entender a sociedade e o que acontece nela. 
Conforme já foi mencionado, na ciência da Administração há duas formas 
básicas de entender o termo organização. Sobre isso, Chiavenato (2003) afirma 
que a organização pode ser vista enquanto entidade social e enquanto função 
administrativa, ou seja, parte do ciclo PODC. 
Organização enquanto entidade social 
É sinônimo do empreendimento criado para atingir objetivos pré-
estabelecidos. Ex.: empresas que constituem um empreendimento criado para 
dar lucro, nos moldes do capital, ou o hospital público, criado para atender a 
população em seus problemas de saúde. 
 
 
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Organização enquanto função administrativa 
É o ato de alocar recursos e estruturar as responsabilidades por tal 
gestão. 
Agora, cabe lembrar que já tratamos de organização enquanto processo 
administrativo no tema “Definição de administração: visão geral do PODC”. 
Assim, agora nosso foco está em entender a organização enquanto entidade 
social. 
Etzioni (1964) define organização como entidade social ou agrupamento 
humano criada objetivando metas específicas. Já para Daft (2008, p. 10) 
“organizações são entidades sociais orientadas por metas, projetadas como 
sistemas de atividade deliberadamente estruturados e coordenados e ligadas ao 
ambiente externo”. Ou seja, a organização é conceituada como uma entidade 
social que está direcionada para o cumprimento de objetivos pré-determinados. 
O objetivo de uma instituição de ensino, por exemplo, é formar seus 
alunos para o mercado e para a vida; o objetivo de um hotel é atender hóspedes, 
oferecendo bons serviços; o objetivo de uma prisão é manter pessoas 
condenados pela justiça, salvaguardando seus direitos civis e garantindo 
segurança para o resto da população, fora dela. 
Na sua opinião, grupos como família, amigos, povos, tribos, entre outras, 
seriam organizações? Para responder este questionamento é preciso diferenciar 
o uso dado à expressão “organizações sociais”. 
Quando se fala em organizações sociais, geralmente, se refere às 
maneiras nas quais a conduta humana se organiza socialmente, em que dois 
aspectos básicos estão presentes (BLAU; SCOTT, 1970): 
a) estrutura das relações sociais em um grupo ou coletividade; 
b) crenças e orientações compartilhadas que unem os membros da 
coletividade e guiam sua conduta. 
 
 
 
 
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Ex.: você e a sua turma de colegas da faculdade, numa van do Centro 
Universitário UNINTER indo fazer uma visita técnica aos estúdios da Instituição. 
Vocês são um grupo, pois há toda uma relação social que os une em uma 
estrutura social (As relações de estudo, a instituição de ensino, a amizade ou 
mesmo o coleguismo.), mas vocês são diferentes de passageiros de um ônibus 
qualquer, que não possuem nenhuma estrutura de relação social estabelecida. 
Toda sociedade tem uma estrutura social e uma cultura complexa, temas 
que serão tratados na disciplina de Sociologia. O que importa, aqui, é que vocês 
saibam que a estrutura social serve para organizar a conduta humana dentro da 
coletividade. 
Contrastando com a organização social que aparece sempre que seres 
humanos vivem juntos, existem organizações estabelecidas, deliberadamente, 
para um certo fim. Se a conquista de um objetivo requer um esforço coletivo, 
funda-se uma organização destinada a coordenar as atividades de muita gente 
e a fornecer incentivo para que outros se juntem a eles para esse mesmo fim. 
Ex.: fábricas são estabelecidas para que se produzam mercadorias que 
possam ser vendidas com lucro, e os operários organizam sindicatos para 
aumentarem seu poder de barganhar com os patrões. 
Nesses casos, as finalidades a serem atingidas, as regras a que os 
membros da organização devem obedecer e a estrutura da posição que define 
as relações entre eles (esquema organizacional), não surgiram 
espontaneamente durante o curso da interação social, mas foram designadas 
conscientemente, a priori, para antecipar e guiar a interação e as atividades 
(BLAU; SCOTT, 1970, p. 17). 
Ou seja, existem organizações criadas para atingir objetivos específicos, 
de modo que “como a característica distinta dessas organizações é que elas 
foram formalmente estabelecidas com o propósito explícito de conseguir certas 
finalidades, usa-se a expressão ‘organizações formais’ para designá-las” (BLAU; 
SCOTT, 1970, p.17) – critério esse que a distingue da organização social em 
geral. 
 
 
20 
 
Evolução do conceito de organização formal no pensamento 
administrativo 
Do ponto de vista da evolução das teorias administrativas, é importante 
saber que desde o começo do estudo cientifico da administração, os aspectos 
formais da organização estiveram presentes. Na Teoria Científica da 
Administração, o foco estava sob as tarefas a serem desenvolvidas, sendo 
organizadas em linhas de produção, com foco na eficiência produtiva – sendo o 
homem visto como uma peça da engrenagem produtiva – dessa maneira, os 
processos de trabalho foram formalizados (NASCIMENTO, 2009). 
Como exemplo, veja esta cena memorável do clássico Tempos Modernos, 
de Charlie Chaplin: 
https://www.youtube.com/watch?v=XFXg7nEa7vQ 
Apesar de os aspectos formais sempre terem estado presentes no estudo 
cientifico da administração, eles foram destacados por Max Weber, sociólogo 
Alemão e pioneiro da teoria burocrática. Segundo Hall (2004), para Weber, a 
natureza formal das organizações vem da divisão de trabalho e da hierarquia de 
autoridade, que define estritamente os indivíduos designados para a função. 
Além disso, para Weber, a definição de organização reside em “realizar um tipo 
específico e contínuo de atividades direcionadas a um propósito [...] As 
organizações são criadas para fazer algo” (WEBER, 1947, p.151-152 apud 
HALL, 2004, p.27). 
Sobre a natureza formal, Motta e Pereira (1980) consideram o seguinte: 
“O formalismo (...) expressa-se no fato de quea autoridade deriva de 
um sistema de normas sociais, escritas e exaustivas, que definem com 
precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as 
atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista 
os fins visados. Sua administração é formalmente planejada, 
organizada, e sua execução se realiza através de documentos 
escritos.” 
 
 
21 
Saiba mais 
Para se divertir, veja no vídeo a seguir um retrato das disfunções da 
burocracia, a representação máxima da formalidade nas organizações: 
https://www.youtube.com/watch?v=4Gdw5oem_NU 
 Em seguida, para ampliar essa discussão, reflita sobre a organização em 
que você trabalha. Ela apresenta características que se assemelham à 
organização formal? Se sim, quais são essas características? Se não, quais são 
as características que as diferenciam da organização formal? 
Leitura obrigatória 
Leia os capítulos 3 e 5 da obra: COLTRE, S. M. Fundamentos da 
Administração: um olhar transversal. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
TEMA 3 - O CONCEITO DE RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA 
Racionalidade diz respeito a uma faculdade humana – para alguns, a mais 
importante, aquela que nos difere dos outros animais. Todavia, as organizações 
formais se caracterizam pela forte orientação racional dada pela administração. 
Assim, na busca por racionalizar as organizações, ao tempo que as 
práticas capitalistas se expandiam, proliferando o número de organizações 
existentes e desenvolvendo as indústrias que solicitavam técnicas e 
procedimentos que facilitavam o trabalho em organizações maiores e cada vez 
mais complexas, as empresas se depararam com o planejamento racional de 
ações e tomadas de decisões lógicas como uma necessidade (SILVEIRA, 2008). 
Essa busca de compreender a racionalidade nas organizações, esta foi 
objeto de estudo de diversos pesquisadores e, para facilitar o aprendizado, será 
apresentado o conceito desse fundamento desde a Antiguidade até os dias 
atuais. Veja a seguir! 
 
 
22 
 
Antiguidade 
Na Antiguidade, com a filosofia grega, a racionalidade era tratada pela 
lógica, e esta era a definição de razão e expressão da perfeição, da essência do 
“ser”. Para os gregos, especialmente para o filósofo Aristóteles, a razão era a 
entidade pela qual se podia compreender o mundo (LUCE, 1994). 
 Leia “A passagem do mito à razão: o surgimento da filosofia e a ciência 
no seu prelúdio”. 
http://www.dm.com.br/cidades/centro-oeste/2014/09/a-passagem-do-
mito-a-razao-o-surgimento-da-filosofia-e-a-ciencia-no-seu-preludio.html 
Século 18 
Já no século XVII, a razão toma um novo papel, tornando-se a essência 
da filosofia moderna. Neste ponto, importante foi o papel do filósofo francês Rene 
Descartes, quem proferiu a famosa frase, “penso, logo existo”. 
Assista este resumo sobre o Racionalismo de Descartes. 
https://www.youtube.com/watch?v=QUJORwWXE5U 
Século 20 
No século XX, o matemático e filósofo alemão Leibniz baseou a lógica 
moderna ao criar uma linguagem racional simbólica e calculista parecida com a 
matemática e baseada em um alfabeto do pensamento ou cálculo para o 
raciocínio. 
Durante esse período, a Teoria das Organizações recebeu novas 
contribuições teóricas (Noções psicológicas, contextuais, culturais e relacionais) 
que auxiliaram na compreensão da racionalidade, que podem influenciar os 
indivíduos e, consequentemente, as organizações. 
 
 
 
 
23 
 
Reflita sobre a frase a seguir! 
Entendo por razão, não a faculdade de raciocinar, que pode ser bem ou mal 
utilizada, mas o encadeamento das verdades que só pode produzir verdades, e 
uma verdade não pode ser contrária a outra. 
Wilhelm Leibniz 
Século 21 
Em pleno século XXI, torna-se necessária uma revisão do seu significado, 
diante das questões passadas pelas organizações, como obtenção de 
vantagens competitivas, comprometimento dos indivíduos e busca da eficiência 
(SILVEIRA, 2008). Acompanhe esta revisão sobre o conceito! 
1. A essência do capitalismo moderno, segundo Weber, é a sua 
racionalidade, pois as trocas no mercado, a base da ordem econômica 
capitalista, é a representação de toda a ação social racional, porque as 
transações que fazemos no mercado são determinadas exclusivamente pela 
perseguição intencional de interesses (BRUBACKER, 1984). Assim, nossas 
ações, no contexto capitalista em que vivemos, seguem uma lógica “meio-fim”. 
Glossário 
Meio: modos de se atingir a esses fins 
Fim: para um gestor, no contexto prático, é o lucro a ser obtido 
2. A racionalidade é o elemento que diferencia as organizacionais 
racionais e burocráticas das demais estruturas sociais (GERTH; MILLS, 2002), 
sendo, então, entendida como a qualificação da orientação que a ação social 
assume, pois, independentemente de outros fatores, a racionalização toma seu 
lugar social e pode adquirir diferentes formas e enfoques (WEBER, 1994). 
3. Os sistemas racionais ou burocráticos se baseiam na previsibilidade da 
conduta dos indivíduos, e somente assim é possível planejar e estabelecer 
metas organizacionais. O ser humano se angustia com o fato de o destino ser 
 
 
24 
 
responsável pelo resultado de suas ações e, por isso, procura racionalizar seus 
métodos. (SILVEIRA, 2008). Porém, a limitação do ser humano em agir 
racionalmente se choca com a pretensão de tornar o comportamento nas 
organizações plenamente racional. Por conta disto, Simon (1965) sugere que as 
organizações não erradiquem a irracionalidade do indivíduo, mas aprendam a 
lidar com essa limitação (esta ideia é tratada pelo conceito de racionalidade 
limitada, e será tratada mais para frente, na aula 4). 
4. Finalizando a revisão do conceito, tem-se que, para Caravantes, Panno 
e Kloeckner (2005, p. 44), “a racionalidade é o estabelecimento de uma estrutura 
e de cargos com descrições específicas – quem faz o quê – e tem por objetivo 
criar uma certa ordenação que permita que a organização faça aquilo que ela se 
propõe a fazer, a cumprir seus objetivos, em última análise”. Desse modo, a 
racionalidade seria o pensar de modo lógico e coerente, com vistas a se atingir 
os fins visados pela organização e, para tal, seria necessário o estabelecimento 
de uma estrutura formal (organização formal) para que a ordem e a eficiência 
sejam mantidas. 
Leitura obrigatória 
Leia as páginas 153-170 do livro: SANTOS, L. F. B. A Evolução do 
Pensamento Administrativo. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
Saiba Mais 
Leia o artigo “O Mito da Racionalidade Administrativa e o Engenheiro 
Administrador”. 
http://www.abenge.org.br/CobengeAnteriores/2005/artigos/PR-11-
08026838866-1117654878548.pdf 
 
 
 
 
 
25 
 
NA PRÁTICA 
 Muito bem! Vamos ver na prática como esses conceitos que estudamos 
podem ser aplicados? Acesse o artigo indicado! Depois, reflita sobre as questões 
abaixo. Anote suas respostas! 
http://computerworld.com.br/tecnologia/2014/08/14/racional-engenharia-
leva-solucoes-em-nuvem-aos-canteiros-de-obras/ 
 Quais motivos levaram a empresa a investir em sistemas de cloud 
computing? 
 As funções administrativas estão presentes no caso estudado? Se sim, 
cite e explique-as. 
 De que modo a organização formal e a racionalidade estão presentes 
neste caso? 
 
SÍNTESE 
O que achou dos conceitos apreendidos nesta rota? Aposto que ficou 
surpreso em saber como tais teorias são aplicadas ao seu dia a dia, tanto na 
vida pessoal quanto profissional, certo? 
Como visto, intuitivamente ou empiricamente, as práticas relacionadas à 
administração sempre estiveram presentes na história da humanidade e, na 
prática administrativa, é importante saber que planejamento significa previsão 
das ações futuras. A organização é a estruturação da rotina organizacional, a 
direção é sinônimo de mobilização de pessoas (Liderando, motivando ou 
coordenando-as.), e o controle é o contínuo acompanhamento do processo com 
vistas a mantê-lo sempre no rumo organizacional. 
Vimos tambémque chamamos de organização: empresa, repartição 
pública, Igreja, fábrica, loja, padaria, ou seja, o todo elemento do sistema social 
e produtivo que se pretende organizar. Podemos dizer, então, que existem 
organizações criadas para atingir objetivos específicos, e para tanto, foram 
 
 
26 
 
formalmente organizadas relacionando órgãos e cargos, definidos por meio de 
diretrizes, normas e regulamentos. 
Por fim, vimos que racionalidade na organização significa estabelecer 
uma estrutura e cargos com descrições especificas, que se baseiam na 
previsibilidade da conduta dos indivíduos. Somente assim é possível planejar e 
estabelecer metas organizacionais para atingir objetivos específicos, no caso a 
eficiência e a eficácia organizacional. 
 
REFERÊNCIAS 
BLAU, P.; SCOTT, W. R. Organizações Formais: Uma abordagem 
comparativa. São Paulo: Atlas, 1970. 
BRUBACKER, R. The Limits of Rationality: An Essay on the Social and 
Moral Thought of Max Weber. Routledge Library Editions: 1984. 
CARAVANTES, G. R., PANNO, C. C., KLOECKNER, M. C. 
Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma 
visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003. 
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens 
prescritivas e normativas. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. 
CINEL, Fernanda. Estrutura organizacional. Disponível em: 
<http://fernandacinel.blogspot.com.br/2009/11/exemplo-de-organograma.html>. 
Acesso em 10 jun. 2015. 
COSTA, Robson Soares. Planejamento Estratégico, Tático 
e Operacional. Disponível em 
<https://robsonscosta.wordpress.com/2014/09/29/planejamento-estrategico-
tatico-e-operacional/>. Acesso em 04 nov. 2016. 
 
 
27 
 
DAFT, R. L. Organizações: Teorias e Projetos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2008. 
ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 
1964. 
GERTH, H. H.; MILLS, C. W. Ensaios de sociologia. 5. ed. Rio de 
Janeiro: LTC, 2002. 
HALL, R. H. Organizações: Estruturas, Processos e Resultados. 8. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 
LAUMANN, E. O.; KNOKE, D. The Organizational State: Social Choice 
in National Policy Domains. Madison, Wisc.: The University of Wisconsin Press, 
1987. 
LUCE, J. V. Curso de filosofia grega: do séc. VI a.C. ao séc. III d.C. Rio 
de Janeiro: Jorge Zahar, 1994. 
MENTOR, A. Brasil 247. Em São Paulo, falta de governo e 
planejamento leva à falta de água. Mar. 2014. Disponível em: 
<http://www.brasil247.com/pt/247/artigos/133612/Em-S%C3%A3o-Paulo-falta-
de-governo-e-planejamento-leva-%C3%A0-falta-de-%C3%A1gua.htm>. Acesso 
em 09 jun. 2015. 
MOCKLER, R. The management control process. New York: Prentice 
Hall, 1984. 
NASCIMENTO, P. T. Organização: critérios para uma concepção crítica 
e objetiva. Cadernos EBAPE, v.7, n.4, 2009. 
ORLICKAS, E. Modelos de Gestão: das teorias da administração à 
gestão estratégica. 2. ed. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
PERROW, C. A society of organizations. Theory and Society, 1991. 
 
 
 
28 
 
PRESTES MOTTA, F. C.; BRESSER PEREIRA, L. C. Introdução à 
Organização Burocrática. 2. ed. São Paulo: Brasiliense, 1980. 
SANTOS, M. F. Dicionário de filosofia e ciências culturais. São Paulo: 
Maltese, 1963. 
SEBRAE. Estudos e Pesquisas. Sobrevivência das Empresas no Brasil. 
Brasília: 2013. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/Conquiste-o-
seu-lugar-entre-os-melhores,destaque,15>. Acesso em 09 jun. 2015. 
SILVEIRA, V. N. S. Racionalidade e Organização: as múltiplas faces do 
enigma. RAC, v.12, n.4, 2008. 
SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos 
decisórios nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1965. 
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: Teoria e Prática no Contexto 
Brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
TEIXEIRA, H.J. Análise das abordagens sobre as funções do 
administrador. Revista Administração de Empresas. [on-line], v.21, n.2, 1981. 
VIZEU, F.; GONÇALVES, S.A. Pensamento Estratégico: origens, 
princípios e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010. 
WEBER, M. Economia e sociedade. Brasília: UNB, 1994. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – 
CONCEITOS E APLICAÇÕES 
AULA 02 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Mariana Monfort 
 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Olá, seja bem-vindo(a)! Nesta aula, falaremos sobre organização e 
eficiência, e dentro deste assunto veremos mais profundamente: 
 Conceito de Eficiência 
 Integração Vertical 
 Tipos de Padronização 
CONTEXTUALIZANDO 
Certamente você conhece empresas como McDonald's, Burger King e Correios, 
não é mesmo? 
Pensando dentro do contexto de gestão, o que estas três empresas 
apresentam de características que as tornam diferentes em seus segmentos de 
atuação? Reflita e anote suas conclusões. 
TEMA 1 - O CONCEITO DE EFICIÊNCIA 
 Eficiência não é uma necessidade atual, ela existe desde a Antiguidade. 
No Egito faraônico, para as grandes construções das pirâmides, Tyldesley 
(2005) relata que a necessidade de eficiência nas pedreiras já era um fator de 
atenção. O autor cita, como exemplo, a Pirâmide de Degraus de Djoser. 
O faraó Djoser (2636–2611 a.C.) reinou no período em que o Egito não 
enfrentava carência de mão de obra e poderia solicitar, caso quisesse, ajuda de 
todo camponês sadio no reino para a construção das pirâmides de Degraus de 
Djoser. 
 A única limitante, na época, para a construção das pirâmides, seria o 
fornecimento de blocos de pedras. Apesar disso, a construção se tornou uma 
grande prova de uma administração eficiente, tendo em vista que o Faraó 
conseguiu deter total controle sobre os recursos de sua edificação e, mesmo 
frente às limitações, construiu o que ficou conhecido como o primeiro edifício 
monumental em pedra do mundo. 
Quer saber um pouco mais sobre a construção dessa pirâmide? Confira! 
https://www.youtube.com/watch?v=_6GJMwMAtDk 
https://www.youtube.com/watch?v=_6GJMwMAtDk
 
 
3 
 Na Administração, o conceito de eficiência pode ser observado a partir 
da Teoria Científica da Administração. A Ford Motor Company foi um exemplo, 
no início do século XX, daquilo que chamamos hoje de Benchmarking1, pois na 
época os gerentes de outras indústrias tinham na Ford um modelo a ser seguido, 
porque a empresa colhia bons resultados em termos de eficiência e eficácia, ao 
aplicar os princípios da administração de Ford, afirma Jones e George (2011). 
O modelo produtivo do início do século XX, denominado de Fordismo, se 
sustentava no princípio da eficiência produtiva por meio do carro Ford modelo T 
e a célebre frase de Ford: 
“O cliente pode ter o carro da cor que quiser, desde que seja preto”. 
O modelo T é bem ilustrativo, pois traz à tona questões importantes do 
início do processo produtivo: a economia de escala, a linha de produção, a 
padronização, a venda de um bem de massa, etc. Deste modo, quanto mais 
eficiente fosse a produção, mais se produziria, e com uma maior produção 
haveriam economias de escala, o que impactaria em preços reduzidos, 
possibilitando a compra do bem pela grande massa. Quanto maior a venda, 
maiores os lucros, e por consequência, mais postos de trabalhos, reforçando o 
ciclo econômico (VIZEU; GONÇALVES, 2010). 
 Neste contexto, “dois foram os mecanismos fundamentais para garantir 
esta eficiência produtiva, a gestão centrada na obtenção da eficiência e a 
massificação de bens de consumo (bens padronizados).” (VIZEU; GONÇALVES, 
2010, p. 20). 
Para a gestão centrada na obtenção da eficiência, Ford acreditava que 
era imprescindível o bom desempenho de seus trabalhadores. Era esperado um 
alto nível de eficiência, e para que fosse alcançado era preciso incentivá-los a 
revelar a técnica mais adequada de realização de suas atividades (JONES; 
GEORGE, 2011).1 https://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
 
 
4 
Técnicas que foram estudadas por Frederick Taylor, engenheiro e 
pioneiro da Teoria Científica da Administração e do estudo dos Tempos e 
Movimentos. Taylor conceituou a eficiência como o resultado do relacionamento 
entre o padrão do processo estabelecido e o real desempenho do operário. 
Taylor ainda destacou sete princípios secundários para aumento da 
eficiência, conforme relata Chiavenato (2004): 
Princípios Secundários para o Alimento da Eficiência (Taylor). 
1. Estudo dos tempos e movimentos 
Estudo para identificar a melhor maneira de executar uma atividade, de 
forma que elimine movimentos inúteis e racionalize o trabalho. 
2. Preocupação com a fadiga 
Necessidade de determinar como a fadiga acontece e como evitá-la, pois, 
é a responsável pela redução da eficiência do operário, normalmente gerada por 
movimentos mal planejados. 
3. Seleção científica do trabalhador 
Seleção para adequação do operário à tarefa especializada necessária. 
4. Padrão de produção 
O alcance da eficiência completa, devendo ser o padrão de produção do 
operário médio. 
5. Supervisão funcional 
Oposto do comando único da Teoria Clássica da Administração. Esse 
princípio determinava que cada operário era subordinado à vários supervisores, 
pois para Taylor até mesmo a supervisão era especializada. Assim, o operário 
tinha vários supervisores, cada um especializado em uma atividade e área 
especifica. 
6. Plano de incentivo salarial 
 
 
5 
Forma de remuneração do operário de acordo com a peça produzida. 
Quem superasse os padrões da produção receberia prêmios adicionais. 
7. Condições ambientais do trabalho 
Preocupação com os aspectos físicos como baixo nível de ruído, 
temperatura e iluminação adequada para reduzir a fadiga. 
 
Assim, a eficiência, segundo Taylor, preocupa-se com os meios, e não 
com os fins de um processo. 
Para Castro (2006), a eficiência está inserida nas operações e atende os 
fatores internos da organização. Torres (2004) completa que a eficiência não 
busca alcançar simplesmente os objetivos predeterminados, mas explicitar como 
eles foram alcançados. Chiavenato (1994) explica que, quando um administrador 
se preocupa com a forma correta de fazer as coisas, ele se volta para a melhor 
utilização de seus recursos, ou seja, para sua eficiência. Logo, a eficiência seria 
o meio, o método correto de fazer um trabalho bem feito. 
Modesto (2000) afirma que explorar a eficiência é útil, por exemplo, para 
evidenciar abusos administrativos tão comuns na vida brasileira, representados 
pela ausência de gestão adequada de recursos, como compras superfaturadas, 
construções públicas luxuosas ou iniciadas ao lado de obras inacabadas com 
mesma finalidade, entre tantos outros exemplos. 
Antes de prosseguir com esta aula, assista um breve vídeo no Youtube 
para ter em mente os pensamentos de Ford e Taylor: 
https://www.youtube.com/watch?v=kWiJswkV0pw 
 
O princípio da eficiência 
Já que vamos falar sobre eficiência agora, como definir este termo? 
https://www.youtube.com/watch?v=kWiJswkV0pw
 
 
6 
Bio (1996) define eficiência como o modo correto de fazer as tarefas. Para 
o autor, uma organização só é eficiente quando alcança a meta de volume de 
produção com a menor quantidade de recursos gastos possíveis, ou seja, ao 
menor custo por unidade produzida. 
Megginson, Mosley e Pietri Júnior (1998) seguem o mesmo raciocínio, 
pois, para os autores, a eficiência é um conceito matemático, é a relação entre 
o insumo e o produto (input e output). Ainda para estes autores, um 
administrador eficiente faz produtos com melhores resultados de produtividade 
e desempenho em relação aos insumos utilizados para sua produção. 
Para Daft (1999, p. 39), a eficiência é limitada na medida em que trata das 
características internas da organização. “Eficiência organizacional é o volume de 
recursos utilizados para produzir uma unidade de produto. Ela pode ser medida 
como a razão entre as entradas e as saídas”. Para o autor, a organização pode 
ser considerada mais eficiente apenas quando é capaz de alcançar determinado 
nível de produção e menor utilização de recursos que a concorrente. 
A eficiência é um dos princípios que regem a Administração Pública 
Brasileira e estão descritos no artigo 37 da Constituição Federal. Martins (2012) 
explica que toda a atividade administrativa é baseada nesses princípios 
reguladores das ações dos servidores e administradores dos órgãos públicos. 
Originalmente, os princípios no texto constitucional eram: Legalidade, 
Moralidade, Publicidade e Impessoalidade. Apenas em 1998 o novo princípio da 
Eficiência foi incluído devido à nova ordem econômica mundial instalada. 
Como estamos tratando de Eficiência, veja o que o professor Marcus 
Bittencourt sobre isto: 
https://www.youtube.com/watch?v=pVcYWIOHmNA 
Este princípio assume duas vertentes, conforme relata Martins (2012): 
 Organização e estruturação da máquina estatal para deixá-la mais 
racional, de forma que os anseios da sociedade sejam supridos de forma mais 
satisfatória. 
https://www.youtube.com/watch?v=pVcYWIOHmNA
 
 
7 
 Regulação da atuação dos agentes públicos para que tenham o 
melhor desempenho e atinjam os máximos resultados. 
Assim como no exemplo das organizações públicas, de modo geral nas 
organizações a eficiência é tão importante quanto a eficácia. Acompanhe este 
vídeo para entender um pouco mais sobre a diferença de eficiência e eficácia! 
 Ainda sobre eficiência e eficácia, Daft (1999) declara que, por vezes, a 
eficácia pode ser conduzida pela eficiência, mas que em algumas organizações 
os dois conceitos não têm relação, podendo a empresa não alcançar suas metas 
(lucro), por exemplo, por produzir produtos de baixa demanda, mas ser 
altamente eficiente, pois teve uma produção com custos reduzidos, ou então, em 
sua ineficiência, alcançar bons lucros. 
Um julgamento do desempenho do administrador a partir dos critérios de 
eficácia e eficiência foi proposto por Peter Drucker. Para Drucker, entre esses 
dois fatores, a eficácia seria mais importante, pois por maior que seja o nível de 
eficiência, nada compensará os objetivos errados (VIZEU; GONÇALVES, 2010). 
Para saber mais sobre a visão de Peter Drucker sobre eficiência, veja o 
vídeo indicado a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=u00oVLRsvqo 
O importante até aqui é que o conceito de eficiência fique bem claro: 
eficiência é o método, os meios para se atingir determinados fins, trata-se de 
todo o esforço e dedicação que temos para que atinjamos um resultado 
desejado. 
Leitura obrigatória 
Leia as páginas 128-133 da obra: COLTRE, S. M. Fundamentos de 
Administração: um olhar transversal. Curitiba: Intersaberes, 2014. 
https://www.youtube.com/watch?v=u00oVLRsvqo
 
 
8 
 
TEMA 2 - INTEGRAÇÃO VERTICAL 
 Por integração se entende a mobilização e a implicação das entidades 
para uma ação coletiva que dá lugar a um saber feito conjuntamente e aplicável 
(AVENIER, 2004 apud CHEBBI; CRUZ; DELGADO, 2007). Assim, integrar-se 
seria sinônimo de união para algum fim maior. Nesse sentido, surge na teoria 
científica da Administração, através de Ford e sua busca por maior eficiência 
produtiva, o conceito de integração vertical do processo produtivo como uma 
possível solução na busca pela eficiência. 
Que tal conhecer um exemplo de uma empresa nacional que utiliza o 
processo de integração vertical? 
https://www.youtube.com/watch?v=UUtqH5C1bzE 
Em qualquer empresa, o processo de produção é iniciado pelos inputs 
(aquisição de matérias-primas) e termina com os outputs (distribuição e venda 
de bens e serviços acabados), completando a cadeia produtiva. A decisão 
acerca da gestão desta cadeia, se os insumos serão comprados (terceirizados) 
ou produzidos internamente pela própria empresa, é uma decisão da estratégiado negócio que influenciará na organização da cadeia produtiva. 
Assim, no cotidiano organizacional, é função do gestor o melhor trade-off, 
ou seja, a busca pela melhor decisão. Será a aquisição de bens e serviços de 
terceiros ou a produção interna deles? 
As vantagens e desvantagens da opção de compra em detrimento da 
produção interna (e vice-versa) de bens e serviços serão objetos de estudo em 
outras disciplinas, tais como Administração de Materiais e Administração 
Financeira e Orçamentária. 
Assim, vamos aos principais conceitos e definições de integração vertical. 
Um dos conceitos centrais de integração vertical é o de Porter, o pioneiro da 
Administração Estratégica, que afirma: 
Integração vertical é a combinação de processos de produção, 
distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos 
https://www.youtube.com/watch?v=UUtqH5C1bzE
 
 
9 
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma 
empresa, ou seja, todos os processos estão sob sua responsabilidade 
e controle, não dependendo de outras empresas para produzir ou 
comercializar seus produtos (PORTER, 1996, p. 278). 
 
Silva (1997) ainda complementa que uma empresa opta pelo seu 
crescimento verticalmente ao agregar fases de seu processo produtivo como 
forma para aumentar a quantidade de produtos ou processos intermediários para 
seu próprio uso, fazendo algo que antes era fornecido por terceiros. 
Portanto, a organização passa a administrar processos que podem iniciar 
na produção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final, como você já 
pode conferir no vídeo sobre a plataforma de petróleo da Petrobras. 
Veja, agora, o caso do Grupo Martins que, atuando no ramo atacadista, 
constituiu empresas integradas, como uma transportadora com mais de dois mil 
veículos, um banco para atender seus clientes e até lojas de varejo: 
http://portal.martins.com.br/portal/home 
E, em seguida, conheça a Saraiva, editora de livros que abriu um 
agressivo número de livrarias, acarretando no aumento da capacidade de 
produção da sua gráfica (SILVA, 1997): 
https://www.youtube.com/watch?v=bR1HLssaoOg 
A integração vertical é conhecida ainda como: 
“Para frente” (à jusante), quando a organização segue em direção ao 
consumidor final e exemplifica com um atacadista que abre uma rede varejista 
ou uma tecelagem que entra para o ramo de confecções. “Para trás” (à 
montante) quando a organização segue o inverso, indo da direção do mercado 
fornecedor no sentido da produção, como uma empresa de sucos que cultiva 
seus pomares ou um varejista que passa a confeccionar seus produtos (SILVA, 
1997). 
Assim, as alternativas de integração vertical de que a empresa dispõe 
seriam: optar por fazer tudo internamente, ou seja, integrar-se verticalmente por 
meio de desenvolvimento interno ou das atividades e/ou operações, ou por meio 
http://portal.martins.com.br/portal/home
https://www.youtube.com/watch?v=bR1HLssaoOg
 
 
10 
de aquisição de seus fornecedores e/ou distribuidores, podendo obter maior 
controle sobre suas operações, seus fornecedores e seu mercado, mas 
possivelmente perdendo em flexibilidade. 
A empresa também pode optar por comprar no mercado tudo que 
necessita para a sua manufatura e com isso obter grande flexibilidade, desde 
que os custos de substituição dos fornecedores sejam plausíveis. Uma outra 
opção é fazer internamente o que a distingue dos seus principais competidores, 
e comprar todo o restante que se faça necessário para o seu processo produtivo 
no mercado (QUEIROZ; QUEIROZ, 2006). 
Queiroz e Queiroz acrescentam à possibilidade de aquisição dos 
fornecedores e/ou distribuidores como formas de promover a integração vertical 
do processo produtivo. Somando-se isto ao fato de que a empresa poderia 
também optar por comprar toda a matéria-prima que precisa no mercado ou 
comprar aquilo que não lhe é sua core competence, ou seja, sua competência 
central. 
Voltando ao conceito de integração vertical, podemos somar os conceitos 
apresentados a definição de Wright, Kroll e Parnell (2000), de que integração 
vertical é também a aquisição de empresas que possuem competências 
essenciais e complementares que podem ser compartilhadas ou transferidas 
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). 
Assim, nosso conceito de Integração Vertical vai ao encontro da proposta 
de Queiroz e Queiroz (2006), de que ela pode acontecer não somente quando a 
empresa combina os processos de produção, distribuição, vendas e outros 
dentro da própria fronteira da empresa, mas também quando adquire novas 
empresas que já possuem competências essenciais e complementares que 
possam vir a colaborar com os processos de produção internos da empresa. 
Vantagens e Desvantagens da Integração Vertical no cotidiano das 
organizações 
E quais seriam as principais vantagens e desvantagens da integração 
vertical nas empresas? A integração vertical pode ser vantajosa quando resulta 
em economia e eliminação de intermediários, tendo em vista que ela não mais 
 
 
11 
precisará recorrer à um terceiro para lhe fornecer insumos, como antes 
necessitava, reduzindo assim as etapas do ciclo produtivo e seus custos 
indiretos, adotando o melhor desenvolvimento tecnológico do processo produtivo 
- existindo controle do início ao fim da produção, há a probabilidade de 
aperfeiçoamento do processo produtivo -, as economias de escala decorrentes 
disto, e por consequência, à redução dos preços do produto final, podendo vir à 
diminuir, também, o prazo de entrega, tornando, de modo geral, os processos de 
produção mais eficientes e inovadores (WRISHT; KROLL; PARNELL, 2000). 
Essa integração também elimina trocas contratuais ou de mercado e gera 
total controle sobre as etapas vizinhas da produção, dando flexibilidade completa 
para as organizações decidirem seus investimentos, produção, distribuição e 
emprego em todos os seus estágios (MAC DOWELL; CAVALCANTI, 1998). 
Para Mac Dowell e Cavalcanti (1998), essa integração vertical tem três 
determinantes para o processo ocorrer: 
Tecnológico 
Ocorre quando uma quantidade menor de insumos intermediários é 
necessária. Ocorre também para acelerar ou simplificar o desenvolvimento 
tecnológico. 
Imperfeição nos mercados 
A integração ocorre como uma consequência de assimetria de 
informações do mercado, incertezas ou competição imperfeita, como o 
monopólio. 
Economia nos custos de transação 
As transações entre empresas geram custos, como de compra, 
armazenagem e levantamento de fornecedor, que podem ser evitados na 
integração vertical. 
 Silva (1997) ainda acrescenta algumas motivações para as já descritas 
por Mac Dowell e Cavalcanti (1998) sobre a integração vertical das empresas. 
 
 
12 
 Porém, como todas as decisões, uma organização deve mensurar se a 
integração vertical será vantajosa, pois às vezes podem apresentar futuras 
desvantagens e tem alguns fatores restritivos que podem impedir o processo, 
como declara Silva (1997). 
Perda de flexibilidade e dificuldade de saída 
Pois a organização se aprofunda mais no seu campo de atuação e se 
prende mais ao mercado ou processo produtivo em que atua, sendo um risco 
principalmente para momentos de crise do setor. 
Aumento de custos e investimentos maiores 
Quando ocorrem períodos de queda da demanda e o preço da matéria-
prima cai mais do que a proporção dos produtos acabados, a organização não 
tem vantagem em comprar os insumos de fornecedores com preços menores 
que seus preços de produção. Por esse motivo, algumas empresas integradas 
verticalmente ainda mantêm a compra de insumos de alguns fornecedores 
externos que podem reduzir seus custos em momentos de preços em queda. 
Também pode ter aumento de custos quando não se utiliza a plena capacidade 
de produção instalada. 
Buraco negro 
Falta de um conhecimento detalhado da sua estrutura de custos, de qual 
etapa do processo gera mais valor e vantagem competitiva. 
 
Vinculaçãoa um tipo de matéria-prima 
A empresa integrada tem dificuldades em se adaptar rapidamente aos 
novos insumos e produtos que aparecem no mercado. 
Novo padrão competitivo 
A integração vertical pode colocar as organizações em mercados 
diferentes de seus padrões de competitividade original. 
 
 
13 
Wright, Kroll e Parnell (2000) resumem as vantagens como a adoção de 
melhorias e inovações de uma empresa para outra e as desvantagens como 
maiores custos de burocracia e de coordenação. 
Grandes exemplos de integração vertical foram a CCE que, produzindo 
alguns componentes, conseguiu a redução dos insumos que comprava e pode 
produzir a quantidade de televisores que quisesse e agora faz com que 
concorrentes paguem mais pelos componentes e ainda tenham sua produção 
limitada; showrooms de diversas empresas como Nestlé, Perdigão e Brastemp 
que levaram as empresas para mais perto de seus consumidores finais; o plano 
de saúde Unimed que faz a complementaridade com sua rede de hospitais 
próprios; e as diversas organizações que criaram suas “universidades 
corporativas” para treinamento de seus próprios colaboradores, como o 
McDonald´s e a Walt Disney (SILVA, 1997). 
Assim, percebemos a importância de tal integração vertical em nosso 
mundo corporativo. O objetivo foi o despertar de sua importância dentro do 
contexto organizacional, como uma forma de estruturação das organizações que 
conhecemos. 
 
Para um exemplo concreto, leia o artigo Integração e Coordenação 
Vertical na Cadeia de Papel e Celulose: O Caso Votorantim clicando a seguir: 
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhos
PDF/143.pdf 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 9 da obra: COUGHLAN, A. T. et al. Canais de Marketing. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhosPDF/143.pdf
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhosPDF/143.pdf
 
 
14 
 
TEMA 3 - TIPOS DE PADRONIZAÇÃO 
 Em uma época na qual os consumidores estão cada vez mais exigentes 
quanto à qualidade dos produtos e serviços, as organizações precisam buscar 
novos meios de se manter competitivas. Hoje ocorre uma preocupação das 
empresas no atendimento das necessidades e exigências dos consumidores, 
flexibilizando suas ofertas e eliminando tarefas que não agregam valor aos 
produtos e serviços fornecidos (SILVA; DUARTE; OLIVEIRA, 2004). Ou seja, as 
empresas precisam padronizar seus processos para ganhar eficiência 
(MINTZBERG; LAMPEL; QUINN; GHOSHAL, 2007). 
Para Vieira (2004, apud SILVA; DUARTE; OLIVEIRA, 2004), a 
sobrevivência não só de empresas, mas também da humanidade, depende da 
padronização há milhares de anos, porém, originalmente, não havia a 
necessidade de os processos padronizados serem registrados, pois o que as 
pessoas aprendiam ficava gravado apenas em suas memórias. 
Na Administração Científica, a padronização foi essencial na busca da 
eficiência, pois simplificava a cadeia produtiva à medida que a homogeneização 
reduzia a variabilidade e também os excessos em seus processos, assim foram 
criadas várias técnicas para desenvolver bons padrões. 
Taylor, na sua organização racional do trabalho, não visava apenas a 
análise do trabalho, a fadiga do operário, o estudo dos tempos e movimentos, a 
divisão do trabalho e a especialização do operário com planos de incentivos 
salariais. 
Se preocupou também com a padronização de processos, métodos de 
trabalho, ferramentas, instrumentos, máquinas, equipamentos, matérias-primas 
e componentes, pretendendo reduzir as variações e diferenças dentro do 
processo de produção para, assim, aumentar a eficiência e eliminar o 
desperdício (CHIAVENATO, 2014). 
Hoje, para Silva, Duarte e Oliveira (2004), o gerenciamento é baseado na 
padronização. O mercado está se tornando, cada vez mais, uma grande 
commoditie, na qual a busca pela padronização é um marco da sociedade em 
 
 
15 
que vivemos. Pensando em padronização, você sabe dizer qual marca tem o 
símbolo de padronização de lanches no mundo? 
Confira a seguir, se acertou a resposta! 
https://www.youtube.com/watch?v=iKNP3SEDt00 
Não importa em que lugar do mundo você esteja, este sanduíche sempre 
será o mesmo, pois é um lanche produzido por um processo produtivo 
padronizado. Os processos serão os mesmos, assim o resultado também 
deverá ser. 
Veja agora os conceitos e as definições de padronização conforme alguns 
autores: 
 Para avaliação de desempenho, os padrões são fatores-chave, 
divididos em tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas sempre de 
acordo com o resultado esperado (CHIAVENATO, 1987). 
 Campos (1992) descreve padrão como uma ferramenta básica 
para gerenciamento da rotina de trabalho diária, que pode indicar a meta e seus 
procedimentos para alcançá-la e o planejamento da atividade a ser realizada. 
 Para Myrrha (2004, apud SILVA; DUARTE; OLIVEIRA, 2004), 
padrão é um acordo documentado que será utilizado várias vezes por pessoas 
que realizam determinada função. 
 Wolgien Junior (2009) relata que, para o Instituto de 
Desenvolvimento Gerencial (INDG), a padronização pode ser descrita como um 
conjunto de tarefas sistemáticas estabelecidas, utilizadas e avaliadas de acordo 
com seu cumprimento, adequação e efeitos sobre seus resultados de acordo 
com os padrões. 
Já Chiavenato (2014) define padrão como uma unidade de medida aceita 
por todos como critério e padronização como a aplicação desses padrões, 
objetivando redução de custos e uniformidade. Ou seja, para o autor, 
padronização gera aumento de eficiência à medida em que normas fixas são 
aplicadas, homogeneizando seus ciclos de produção. E os padrões são as 
formas de se compreender melhor o que deve ser realizado. 
https://www.youtube.com/watch?v=iKNP3SEDt00
 
 
16 
Padrões são expressões técnicas do que é esperado em um serviço, 
processo ou produto. Os funcionários da organização devem ser treinados para 
conhecimento e execução destes padrões, cabendo ao gerenciamento verificar 
se os resultados estão transcorrendo conforme esperado. 
Aliás, segundo Silva, Duarte e Oliveira (2004), existe uma diferença entre 
padrão e norma, você sabia? 
Padrão 
É um compromisso entre as pessoas. Deve-se ser elaborada após uma 
discussão democrática entre as pessoas que entendem do trabalho que está 
sendo tratado. 
Norma 
Definida por quem tem o direito, e não está sujeita à discussão. Deve-se 
obedecê-la, pois ela não está em discussão. 
 A regra básica da padronização de um processo é que ele deve ser feito 
participativamente, sempre. 
Legal, não é? Resumidamente, quem entende do trabalho é quem deve 
redigir o padrão. Claro que ele deverá ser, posteriormente, aprovado pelo chefe, 
mas deve sempre ser criado com a participação de quem executa o trabalho 
(SILVA; DUARTE; OLIVEIRA, 2004). 
Assim, podemos descrever padrão como um acordo entre o supervisor e 
o funcionário a respeito da melhor forma de se realizar determinada tarefa para 
atingir a meta estipulada. Padronização, então, é o conjunto desses padrões a 
serviço da eficiência de toda a cadeia produtiva da organização. 
Os padrões, conforme Silva, Duarte e Oliveira (2004) e Chiavenato (2014) 
podem ser anunciados, entre outros fatores, em dinheiro, tempo, qualidade, 
unidades físicas, custos ou índices. Confira os padrões propostos pelos autores: 
 
Qualidade 
 
 
17 
Como controle de qualidade do produto e da matéria-prima, assistência 
técnica e especificações do produto. 
Quantidade 
Representado como níveis de estoque e rotatividade, volume de vendas, 
volume de produção, número de empregados, quantidade de acidentes e 
número de horas trabalhadas. 
Tempo 
São padrões de rendimento, tempo padrão de produção, tempo médio de 
estocagem e de processamento do pedido. 
Custo 
Relacionado com os custos indiretos e diretos, sendo custo padrão, custo 
de estocagem,custo-benefício, e custo de produção. 
A Escola de Administração Científica desenvolveu o estudo de tempos e 
movimentos para determinar o tempo padrão, ou tempo médio, que um 
funcionário comum levaria para executar sua tarefa, gerando o conceito de custo 
padrão. Cleland e King (apud CHIAVENATO, 1987) ainda utilizam outra tipologia 
para classificar os padrões de controle. 
Padrões éticos 
Forma desejada de comportamento pessoal. 
Padrões de programação 
Prazos e datas para términos de tarefas. 
Padrões de desempenho técnico 
Relacionado aos níveis esperados de desempenho. 
Custos padrões 
Custos das operações e funções. 
 
 
18 
Índices financeiros 
Indicadores dos itens utilizados para determinada atividade e os recursos 
financeiros que foram aplicados. 
Orçamentos 
Padrões utilizados como meios de controle financeiro, do caixa e das 
despesas. 
Retorno sobre o investimento 
Forma de controlar e avaliar o desenvolvimento das aplicações 
financeiras. 
Critérios mistos 
Padrões de controle do desempenho da empresa a longo prazo, como 
posição da empresa no mercado e sua imagem, relações com consumidores e 
sociedade, treinamento do pessoal, conservação do patrimônio, entre outros. 
Apesar de todo o esforço ao redor do padrão criado, Wolgien Junior (2009) 
lembra que sua criação não é garantia de uma boa padronização. Conforme 
aponta Silva, Duarte e Oliveira (2004), a padronização só estará clara quando 
estiver registrado, na memória de todos que a executam, os procedimentos e 
regras a serem seguidas. 
Antes de prosseguir com o assunto da padronização, veja a seguir e veja 
o que um especialista da Exame tem a dizer sobre o que vimos até agora: 
https://www.youtube.com/watch?v=2UzdtOp1AP0 
 
Vantagens e Desvantagens da Padronização no cotidiano das 
organizações 
Sem padronização, cada pessoa executa a atividade à sua maneira e, 
para Meegen (2002), a padronização é uma rota segura para atingir a 
https://www.youtube.com/watch?v=2UzdtOp1AP0
 
 
19 
competitividade e produtividade. Algumas vantagens da padronização (SILVA, 
DUARTE; OLIVEIRA, 2004): 
 Segurança de uma performance da cadeia produtiva, com suas 
operações e processos com maior qualidade e produtividade; 
 Contribuição para o progresso e aperfeiçoamento do sistema; 
 Maior motivação do funcionário pela sua participação em um 
procedimento da empresa; 
 Maior segurança no ambiente de trabalho e, para o cliente; 
 E a certeza da previsibilidade do produto ou serviço que receberá. 
Os autores ainda afirmam que, para a organização, padronização 
representa uma segurança de seu domínio tecnológico ao documentar o modo 
correto de fazer o que estava apenas na mente do funcionário, e agora pode 
auxiliar os demais funcionários a fazer da mesma forma e alcançar os mesmos 
resultados, facilitando o treinamento e o planejamento diário das atividades, 
eliminando esforços desnecessários. 
No seu trabalho, como você realiza as suas atividades? E o seu colega, 
faz exatamente igual? Vocês apresentam o mesmo resultado? 
Quando chega um colaborador novo no setor, como acontece o 
treinamento, ele recebe um manual com todos os procedimentos de trabalho 
ou as coisas vão sendo passadas sem rigor e ele acaba realizando as 
atividades à sua maneira? 
Está na hora de padronizar os processos! 
Silva, Duarte e Oliveira (2004) ainda explicam que, mesmo com inúmeras 
vantagens da padronização, ainda existem muitas resistências dentro das 
organizações, pois, algumas vezes as pessoas reagem sem seguir os padrões 
estabelecidos, principalmente por conta da perda de motivação e de liberdade 
do funcionário para exercer sua criatividade na realização da atividade. 
É bom lembrar que da mesma forma que a padronização impacta na 
competitividade, a falta dela também pode ter seu impacto (DAN JUNIOR; 
BORGES; WOLGIEN JUNIOR; BOTELHO, 2009). 
 
 
20 
 
 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 9 da obra: SELEME, R.; STADLER, H. Controle da 
Qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
Saiba Mais 
Leia agora o artigo Padronização: um fator importante para a engenharia 
de métodos, disponível na Revista Qualit@s, vol. 3, 2004: 
http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/viewFile/35/27 
NA PRÁTICA 
Após falarmos de Mc Donald’s, Burguer King, Grupo Martins e Correios, 
pesquise o histórico de mais três empresas brasileiras que apresentam 
características de integração vertical, padronização e eficiência nos processos 
produtivos. 
Faça uma descrição das empresas, trazendo um breve posicionamento 
dela no mercado (atividades que desempenha, ramo em que atua, etc.) e 
relatando as características dos conceitos apreendidos nesta aula que se fazem 
presentes nas empresas pesquisadas. 
http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/viewFile/35/27
 
 
21 
 
SÍNTESE 
Ao final desta rota, mais uma vez, imagino que você claramente conseguiu 
visualizar a aplicação dos conteúdos apreendidos em seu cotidiano, pois são 
partes inerentes das organizações em que vivemos. Empresas como Mc 
Donald’s e Burguer King, por exemplo, nos remetem facilmente à conceitos de 
eficiência e padronização. Assim como os Correios, empresa que possui, além 
de monopólio nos serviços postais, tem serviços de encomendas e logística, 
correspondente bancário, universidade corporativa e, mais recentemente, uma 
incorporadora de novas empresas, a Correios Par. 
Outras organizações também ilustram exemplos de integração vertical 
nas empresas brasileiras, como o Grupo Martins que, atuando no ramo 
atacadista, constituiu empresas integradas: uma transportadora com mais de 
dois mil veículos, um banco para atender seus clientes e até lojas de varejo. 
Em termos conceituais, podemos entender eficiência como o modo 
correto de fazer as tarefas e alcançar os objetivos, gastando a menor quantidade 
de recursos possíveis. Integração vertical pode ser entendida como a 
combinação de processos de produção, distribuição, vendas e outros dentro da 
própria fronteira da empresa, e também quando esta adquire novas empresas 
que já possuem competências essenciais e complementares que possam 
colaborar com os processos de produção internos da empresa. 
E, por fim, a padronização pode ser entendida como a aplicação de 
padrões, sendo unidades de medidas aceitas por todos como critérios de 
regulamentação da atividade a ser desenvolvida, objetivando a redução de 
custos e a uniformidade. 
REFERÊNCIAS 
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Atlas, 1996. p. 20-23. 
CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronização de empresas. 3. ed. Belo 
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 
 
 
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CASTRO, R. B. de. Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração 
Pública. In: Encontro da associação nacional de pós-graduação e pesquisa 
em administração, 30, Salvador, 2006. Anais Salvador: 30º EnANPAD, 2006. 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma 
visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa: pessoas, 
organizações e sistemas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994. 
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: 
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DALF, R. L. Teoria e projetos das organizações. 6. ed. Rio de janeiro: 
LTC, 1999. p. 39-45. 
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. 
Porto Alegre: AMGH, 2011. 
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painel de literatura. Revista Nova Economia, v. 8, n. 1, 1998. 
MARTINS, C. F. N. O princípio da eficiência na administração pública. 
Faculdade das Atividades empresariais de Teresina. 23 abr. 2012. Disponível 
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MEEGEN, R. A. V. Análise crítica da utilização da padronização no 
sistema de melhoria dos centros de distribuição domiciliária dos correios. 
Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de 
Produção, Escola de Engenharia, UFRGS. Porto Alegre, 2002. 
MEGGINSON, L. C.; Mosley, D. C; Pietri Júnior, P. H. Administração: 
conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998, p. 11-12. 
 
 
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MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. O processo 
da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: 
Artmed, 2007. 
MODESTO, P. Notas para um debate sobre o princípio da eficiência. 
Revista do Serviço Público, 2000. 
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996, p. 362. 
QUEIROZ, R.V.; QUEIROZ, A.E.F.S. Integração Vertical versus 
Terceirização: análise da viabilidade em um estudo de caso na indústria 
moveleira. XXVI ENEGEP, Fortaleza, CE, 2006. 
SILVA, W. L. V. da; DUARTE, F. de M.; OLIVEIRA, J. N. de. 
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TYLDESLEY, J. Pirâmides: a verdadeira história por trás dos mais 
antigos monumentos do Egito. 1. ed. São Paulo: Globo, 2005. 
WOLGIEN JUNIOR, G. E. Impactos econômicos da atividade de 
padronização de materiais: Um estudo de caso para a indústria de petróleo e 
gás no Brasil – Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2009. 
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL; J. Administração estratégica: 
conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – 
CONCEITOS E APLICAÇÕES 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Mariana Monfort 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo! Nesta aula, falaremos sobre a organização enquanto 
entidade social, abordando os seguintes tópicos: 
Cultura Organizacional 
O papel da Comunicação nas Empresas 
Liderança 
Motivação 
Satisfação no Trabalho 
 
INTRODUÇÃO 
Chegamos a nossa aula 03! Após definirmos nas aulas 01 e 02 conceitos 
ligados às escolas científica e clássica da Administração, chegou a hora de 
expandirmos nossas visões. 
De uma visão de homem máquina ou homem economicus, atuando como 
parte da engrenagem organizacional, evoluímos para o conceito de homem 
social, este dotado de necessidades básicas a serem atendidas e preenchidas 
para sua plena realização no trabalho. Parafraseando Dale Carnegie: 
“Ao lidar com pessoas, lembre-se de você não está lidando com seres 
lógicos, e sim com seres emocionais”. 
Convido você a fazer um exercício. Imagine as áreas de uma empresa: 
financeiro, produção, comercial (marketing/vendas), as áreas de gestão 
estratégia do negócio e recursos humanos. 
Qual destas áreas se relaciona fortemente com todas as outras? É a área 
de Recursos Humanos, concordam? Pois é nela que estão ligados todos os 
funcionários da empresa! 
Ou seja, é justamente na área de recursos humanos que os diferenciais 
competitivos da empresa são criados. É nessa área que se pode fazer a 
 
 
3 
diferença no mercado tratando os empregados não mais como funcionários, mas 
como capitais intelectuais da empresa, fontes de geração de recursos para a 
empresa (MONFORT, 2015). 
Mas por que o RH é tão importante?! 
É fato que no passado (não tão distante assim para algumas empresas, e 
para outras ainda presente) os funcionários eram vistos como uma máquina, ou 
seja, geradores de custos para as empresas. Com o tempo, essa visão passou 
a se tornar arcaica. 
Atualmente se vive a era da informação e do acesso (novas tecnologias, 
ou informações em tempo real), e nesta era não se vendem mais produtos e 
serviços, mas uma experiência de consumo para o cliente. E para que se possa 
entregar valor (conjunto de benefícios) para o usuário final da empresa, é preciso 
entregar o melhor que se puder em nossas tarefas, naquilo que nos é delegado 
(MONFORT, 2015). 
Contudo, o nosso desempenho, na condição de empregados, depende de 
uma série de fatores, tais como: se há treinamento adequado, se há uma 
preocupação - por parte da gerência - de desenvolver-nos como membros do 
“time da empresa”, se existe uma relação de segurança em nossas atividades – 
seja a segurança na manutenção do emprego ou nas condições físicas e 
emocionais da atividade –, a estrutura organizacional que nos é ofertada, a 
nossa avaliação de desempenho (se o feedback é negativo, neutro ou positivo), 
mas, principalmente, o desempenho no trabalho está associado a alguns fatores 
comportamentais. 
Esses fatores são altamente influentes no desempenho dos empregados 
(MUOGBO, 2013). E são estes aspectos comportamentais da Administração que 
discutiremos nesta aula. 
 
 
 
 
 
4 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você já ouviu falar da gestão inovadora da empresa Google? 
Assista à reportagem e leia o artigo a seguir. Você gostaria de trabalhar 
em um ambiente como esse? 
https://www.youtube.com/watch?v=0YRprjIEpsU#t=18 
http://vejasp.abril.com.br/materia/escritorio-google 
Após a leitura, reflita sobre os conceitos de gestão de pessoas da 
empresa. O que o Google faz de diferente da grande maioria das empresas 
tradicionais do mercado? 
“O que realmente faz diferença é a pessoa sentir que contribuiu 
efetivamente. Essa é a chave da nossa relação com os funcionários”. 
O que podemos aprender com este caso? 
O caso Google nos mostra a aplicação de conceitos de cultura e clima 
organizacional, motivação e satisfação no trabalho, pois flexibiliza suas 
atividades e adota uma cultura orientada para o empoderamento dos 
funcionários, ou seja, lhes dá autonomia para desenvolver suas atividades. 
Como colocar esta gestão em prática? 
A frase em destaque é uma clara amostra de um fator que promove o 
bem-estar dos funcionários: o reconhecimento de suas atividades. Outro fator 
importante é a presença de um líder democrático e acessível, que promova uma 
gestão participativa e dinâmica. 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Conforme você pôde observar até agora, o pensamento administrativo 
evolui e se altera dependendo da escola de gestão vigente. Vamos recapitular 
alguns conceitos? 
https://www.youtube.com/watch?v=0YRprjIEpsU#t=18
http://vejasp.abril.com.br/materia/escritorio-google
 
 
5 
 
 Na Administração Científica, com os precursores Taylor e Ford, a ênfase era 
na tarefa e no estudo dos tempos e movimentos. 
 Na Administração Clássica, sob a representação de Fayol, a ênfase estava na 
estrutura organizacional (funções administrativas, divisão do trabalho, etc). 
 A escola Humanística da Administração, cujo representante era Elton Mayo, 
surge em oposição à teorias anteriores, propondo que a ênfase deveria passar 
para as pessoas que trabalham ou participam nas organizações. 
Podemos dizer que hoje em dia temos a busca pela humanização e 
democratização da Administração, pois os indivíduos não podem ser tratados 
com características reducionistas (a visão de homem economicus, que busca 
apenas o salário), pois são seres dotados de necessidades que precisam ser 
consideradas. É sobre isso que estudaremos neste tema. 
Vamos começar entendendo o conceito de cultura organizacional, pois 
esta representa o “DNA” das organizações. Para começarmos, reflita sobre uma 
questão simples: 
No seu entendimento, o que é cultura? 
Vamos agora conversar um pouco sobre o que é cultura! 
Você com certeza, em algum momento da vida, já se deparou com alguma 
situação onde tenha dito ou escutado alguém dizer: “Eleé uma pessoa culta”. 
Normalmente está colocação está associada à uma pessoa que tem cultura, bom 
gosto, boa educação e conhece várias culturas diferentes (SOUZA, 2014). 
Contudo, estamos enganados com tais colocações, pois você sabia que 
uma pessoa que nunca frequentou a escola tem cultura? 
Pois a cultura pode ser entendida, conforme Tylor, citado por Horton e 
Hunt (1980, p.40), como “o todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, 
moral, direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem 
como membro da sociedade” (SOUZA, 2014, p. 19). 
 
 
6 
E nas organizações, por estarmos tratando de um aglomerado de pessoas 
reunidas para um determinado fim, o elemento cultural tem um papel 
preponderante. Morgan (1996) chama a atenção para o fato de que as 
organizações são mini-sociedades que têm os seus próprios padrões distintos 
de cultura e subcultura. Ela pode ver-se como um grupo bem integrado que 
acredita no trabalho conjunto ou pode ser fragmentada em grupos que pensam 
sobre a realidade de maneira bem diferente. 
Mesmo com as grandes diferenças entre as organizações, todas possuem 
sua cultura organizacional e, entre sua característica mais comum encontra-se 
a posição subjetiva, seus valores, regras e crenças que podem ser visualizadas 
através da linguagem, dos heróis, das histórias, dos rituais, na comunicação, nos 
símbolos e nas interações entre seus membros (CASTIGLIA; MALSCHITZKY, 
2009). 
Para Souza (2014) a cultura organizacional poderia ser comparada com 
a argamassa, num processo de construção de uma casa. Imagine que os tijolos 
por si só nada mais são do que tijolos, eles não são sinônimos de paredes se 
não houver argamassa no processo, concordam? 
Assim como na empresa, os tijolos são as pessoas, para que essas atuem 
de modo unido frente os objetivos organizacionais é preciso que haja argamassa 
para uni-las. Ou seja, que valores, crenças e regras ajam em conjunto para a 
construção dos objetivos organizacionais. 
Para Schein (2009, p.03): a cultura organizacional é o conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, para 
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna que 
funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir. 
Assim é importante que captemos quais são os elementos pertencentes 
à realidade da empresa em que trabalhamos. Por exemplo: 
Será que essa é mais ligada à um sistema racional de trabalho? 
Será que os sistemas são mais formais ou informais? 
 
 
7 
Quais são os valores e crenças da empresa que trabalho? 
Ela valoriza seus funcionários ou num momento de contratação de mão 
de obra nova ela sempre costuma trazer profissionais do mercado, fazendo um 
recrutamento externo? 
Esses foram apenas alguns exemplos de rotinas em que a cultura 
organizacional pode ter um elemento preponderante. Robbins (2005, p.376) 
ainda acrescenta um elemento importante para a definição de cultura 
organizacional. Para ele: 
“A cultura organizacional se refere à maneira pelo qual os funcionários 
percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles 
gostarem ou não delas”. 
Ou seja, independentemente de você concordar ou não, a cultura 
organizacional é quase como um DNA da sua organização, pois irá carregar todo 
o “código genético do modo de operação” da sua empresa, que você deverá 
seguir, caso deseja ser bem-sucedido no dia a dia. 
Sendo assim, percebemos então que as organizações são sistemas 
socialmente instituídos, construídos, compartilhados e apoiados pelos seus 
membros, resultando então, no padrão de integração que revela a estabilidade 
(SOUZA, 2014). 
Para Fleury e Fischer (1996), grande parte do comportamento 
intraorganizacional (dentro das organizações) pode ser determinada por fatores 
da cultura organizacional, como: 
Comunicação 
Processo produtivo 
Qualidade 
Relações interpessoais 
E essa cultura é responsável por engrandecer a empresa! 
 
 
 
8 
 
Castiglia e Malschitzky (2009) afirmam que a cultura organizacional pode 
apresentar características diferentes em cada ambiente, gerando subculturas 
dentro da organização, com líderes com certo nível de poder e moldadas com 
valores, crenças, objetivos e ideias distintas. 
Para o autor, essas subculturas são permeadas pela cultura da 
organização, mas criam características específicas e sua comunicação, 
autonomia dos colaboradores (o empoderamento) e o clima organizacional, que 
funcionam de maneiras diferentes dependendo do modelo de gestão do líder, 
são disseminados então entre os demais participantes do grupo. 
Outro conceito que é relevante ser apresentado a vocês, neste primeiro 
momento, é o de clima organizacional. 
O clima pode ser entendido como “a percepção dos funcionários sobre a 
organização em que trabalham” (SOUZA, 2014, p.101). 
Ouvimos o termo clima nas mais diversas situações do dia a dia (SOUZA, 
2014, p.101): 
“A ação do gerente ao dizer ‘bom dia’ para a equipe torna o clima mais leve.” 
“Após a derrota, o técnico estava sem clima para continuar a dirigir o time. ” 
“Sem clima com aliados do governo, ministro é garantido no cargo por força da 
presidente. ” 
Assim, o clima seria toda a sensação que temos ao “ler o ambiente” em 
que trabalhamos, quando está tudo bem, normalmente, tendemos a sentir um 
clima organizacional favorável; agora em momentos de correria, como, por 
exemplo, no final de cada mês, quando o objetivo tende ser o cumprimento das 
metas e a pressão para essas aumentam, o clima organizacional tende a ficar 
mais pesado, pois as tensões tendem a se acumular, certo? 
Desse modo Maximiano (1995, p.107) conceitua o tema, de modo breve 
e claro: 
 
 
9 
 
“O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas 
partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou 
negativa sua satisfação e motivação no trabalho”. 
Assim, tanto a variável clima tanto quanto a cultura organizacional são 
elementos importantes das rotinas organizacionais, na busca pela satisfação e 
motivação para com a atividade a ser realizada. 
Leitura obrigatória 
SOUZA, C. Cultura e Clima Organizacional: compreendendo a essência 
das organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014. Capítulos 1 e 4. 
Para saber mais, leia o artigo a seguir e conheça as melhores empresas 
do mundo para se trabalhar atualmente: 
http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/confira-as-melhores-empresas-
para-trabalhar-em-2015/ 
E também acesso ao site Great Place to Work para mais informações na 
área! Pesquise sem moderação. 
http://www.greatplacetowork.com.br/ 
 
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS 
Encontrar uma tarefa nas organizações que não seja ligada a 
comunicação é muito difícil, pois ordens são transmitidas, palestras assistidas, 
memorandos escritos, metas estipuladas, avaliações realizadas e objetivos 
desenvolvidos baseados nesse processo (CASTIGLIA; MALSCHITZKY, 2009). 
A comunicação organizacional melhora o entendimento, aumenta a 
eficiência, a satisfação e a qualidade das relações interpessoais. 
 
http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/confira-as-melhores-empresas-para-trabalhar-em-2015/
http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/confira-as-melhores-empresas-para-trabalhar-em-2015/
http://www.greatplacetowork.com.br/
 
 
10 
 
No decorrer de sua profissão, esta será uma das habilidades mais 
necessárias. Trata-se de um aspecto comportamental que você deverá treinar 
para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. 
Todas as atividades gerenciais são executadas utilizando a comunicação 
em algum momento, por isso esta é uma habilidade fundamental para os 
gerentes. 
Não somente a verbalização, mas qualquer transmissão de informação, 
como música, arte, gestos, posturas e até mesmo o silêncio podem ser 
considerados comunicação!Para Certo (2003) atingir os objetivos do sistema gerencial envolve quatro 
atividades gerenciais básicas: liderar, motivar, valorizar grupos e comunicar. 
Para o autor, a comunicação é o ato de compartilhar informações, qualquer ideia 
ou pensamento, com outra pessoa, emitindo uma mensagem para outra e se 
fazendo ser entendido. 
Para Robbins (2005, p.232): 
“A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de 
uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação”. 
Vamos conhecer melhor cada uma destas funções a seguir! 
1 - Controle 
A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de 
diversas maneiras, sendo através da hierarquia a ser seguida, quando você é 
orientado a relatar primeiro ao seu superior direto algum problema que 
porventura venha a ter, ou quando lhe é dito para seguir o que consta nos 
manuais de procedimentos da empresa, a comunicação está exercendo papel 
de controle de comportamento. 
 
 
 
 
11 
 
2 - Motivação 
Com relação à função de motivação, a comunicação a facilita na medida 
em que torna claro os processos a serem seguidos, o que é esperado do 
funcionário e o que esse pode fazer para tornar o processo ainda melhor. Seja 
através de estabelecimento de metas especificas, feedback do progresso ou 
reforço do comportamento desejado, todos esses elementos requerem 
comunicação. 
3 – Expressão emocional 
Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de 
interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo 
fundamental para que seus membros expressem suas frustações ou 
sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a 
expressão emocional de sentimentos e para a satisfação das necessidades 
sociais (ROBBINS, 2005, p.233). 
4 - Informação 
A última função está ligada ao trade-off, ou seja, a tomada de decisão. A 
comunicação é instrumento de informação para auxiliar a tomada de decisão, é 
ela quem transmitirá dados que apoiem pessoas e grupos na identificação e 
avaliação de alternativas para a melhor tomada de decisão. 
Nenhuma destas quatro funções deve ser vista como mais importante do 
que as demais. Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam 
ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer 
os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões. Podemos 
partir do princípio de que praticamente toda interação de comunicação que 
ocorre dentro de um grupo ou organização exerce uma ou mais destas quatro 
funções (ROBBINS, 2005, p.233). 
O conceito fundamental que é importante percebermos é que a 
comunicação é como a brincadeira do “elefante sem fio”. Lembra-se na infância 
quando você brincava disso? Um amigo dizia no seu ouvido uma frase e você 
 
 
12 
deveria repassa-la até o último da fila, e ao chegar ao último a mensagem 
sempre era divergente da proposta inicial. 
 Pois bem, essas divergências, no contexto organizacional, são graves na 
medida em que falhas de comunicação levam a incertezas, seja com relação às 
metas estabelecidas, seja com relação aos feedbacks de um comportamento 
esperado ou outras mensagens dos dirigentes aos funcionários, impactando 
assim em uma boa tomada de decisão, que pode ocasionar grandes perdas 
organizacionais. 
Leitura obrigatória 
OBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. Cap. 10. 
Para finalizar este tema, assista ao vídeo a seguir, que aborda os 
problemas de comunicação com bom humor. 
https://www.youtube.com/watch?v=b8bP08ryzZs 
LIDERANÇA 
A liderança sempre foi um assunto pesquisado e discutido por muitos 
estudiosos. Sun Tzu já tratava desse assunto há mais de 2500 anos em seu livro 
“A arte da guerra”. 
Clique no nome dos teóricos e conheça suas visões particulares sobre 
liderança: 
Fiedler 
Para Fiedler (apud BERGAMINI, 1994), a preocupação com a liderança 
vem desde que a história passou a ser escrita, pois Platão (427 a.C.-347 a.C.), 
como outros filósofos de sua época, já discutia sobre treinamento e educação de 
líderes. 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=b8bP08ryzZs
 
 
13 
 
Castiglia e Malschitzky 
Castiglia e Malschitzky (2005) define liderança como manter a motivação 
dos funcionários de modo a alcançar os objetivos predefinidos pela organização. 
Hersey e Blanchhard 
Para Hersey e Blanchhard (1986), liderança é influenciar as ações de 
alguém ou de um grupo para atingir um objetivo. 
Tannenbaum, Weschler e Massarik 
Já para Tannenbaum, Weschler e Massarik (1970), é a influência 
interpessoal por meio de comunicação para que se atinja uma ou várias metas 
em dada situação. Motta (1991) completa ao afirmar que líder é aquela pessoa 
que tem consciência de seus pontos fortes e fracos e consegue tirar vantagem 
dos pontos positivos compensando seus pontos negativos; manifesta-se 
verdadeiramente e tem autenticidade. 
Para Goldsmith (1996) o líder realiza indagações objetivando novas ideias 
e feedback, solicitando aos subordinados novas opiniões e ideias. 
Likert (1975) classificou dois diferentes tipos de líderes: os democráticos 
e os autocráticos: 
Líderes autocráticos são aquelas pessoas que se ocupam com o 
planejamento, elaboração dos procedimentos e estabelecimento de padrões 
enquanto os democráticos buscam apoiar seus funcionários. 
Bergamini (1994) relata duas características comuns à liderança: é ligada 
a um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas, e é um procedimento 
de influência intencional. 
Goldsmith (1996) ainda relata que o líder é o responsável por acompanhar 
o trabalho dos liderados de forma eficiente e eficaz para produzir mudanças 
positivas. 
 
 
14 
 
Ireland e Hitt (1999) definem liderança estratégica como a habilidade de 
previsão, imaginação e flexibilidade para, de forma estratégica, fazer com que 
outras pessoas realizem mudanças que criarão um futuro para a empresa. 
Rowe (2002) classifica a liderança, além de estratégica, como gerencial 
e visionária: 
 Para o autor, a liderança estratégica influencia os subordinados a tomar 
decisões favoráveis à organização, de forma voluntária e rotineira. 
 A liderança visionária foca no futuro e corre riscos. 
 Já a liderança gerencial envolve a estabilidade e a ordem, lidando com 
atividades rotineiras e em curto prazo. 
Para Chiavenato (1999), em todas as organizações a liderança é um 
processo-chave e o administrador deve ser um líder para seus subordinados e 
influenciá-los para que ajam de maneira intencional. 
Todos os conceitos elencados são para demonstrar a importância do 
papel do líder nos processos organizacionais. Este papel de liderança apareceu 
em destaque nos Experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo. É 
justamente o líder o responsável pela promoção das características psicológicas 
dos indivíduos, características estas que serão tratadas a seguir. 
Você conhece a experiência de Hawthorne? Não? Acompanhe a história 
completa no material on-line! 
Em todas as organizações, a liderança é um processo-chave e o 
administrador deve ser um líder para seus subordinados, influenciando-os de 
maneira positiva. 
Contudo há diferenças claras entre o papel do líder e do chefe. Você sabe 
dizer que diferenças são essas? 
 
 
 
15 
 
O chefe é aquele que se baseia na autoridade, inspira medo, diz “eu”, 
colhe os “louros” dos trabalhos dos outros, age como se as pessoas fossem sua 
propriedade e enxerga apenas o hoje. 
O líder é o que aconselha, inspira entusiasmo, diz “nós”, preocupa-se com 
as pessoas, “distribui os louros”, tem um time e contempla o amanhã. 
 
Leitura obrigatória 
CHIAVENATO, I. Teoria geral da Administração: abordagens 
prescritivas e normativas. 7. ed. Barueri: Manole, 2014. Cap. 6 (p.190-198). 
Leia também a matéria da Revista Exame e conheça 13 atitudes práticas 
que diferenciam bons líderes de chefes:http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/13-atitudes-que-diferenciam-
bons-lideres-de-chefes 
MOTIVAÇÃO 
Muitas vezes, o comportamento humano pode parecer misterioso à 
primeira vista. Você se identifica com alguma situação a seguir? 
 Por que acessamos as mídias sociais frequentemente? 
 Por que há pessoas que passam a maior parte de suas vidas em atividades 
que não são bem remuneradas? 
 O que leva pessoas a abandonarem uma carreira de sucesso? 
 Por que ler um livro didático de 200 páginas é entediante, mas um livro de 200 
páginas da “moda” é divertido? 
Os psicólogos acreditam que grande parte das razões de conduta de 
comportamento decorre de um processo chamado motivação. Esse é um 
assunto complexo e sofre influência de diversas variáveis, pois as pessoas têm 
diversas necessidades conflitantes e acompanhadas de expectativas com várias 
maneiras de satisfazê-las. 
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/13-atitudes-que-diferenciam-bons-lideres-de-chefes
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/13-atitudes-que-diferenciam-bons-lideres-de-chefes
 
 
16 
 
Para Minicucci, o termo vem do elemento 
MOV = MOVER 
Daí vem a ação de mover, isto é, motivação. 
A motivação é um fator essencial para o crescimento mental, social e 
profissional do indivíduo. Ela pode ser categorizada em intrínseca e extrínseca, 
como podemos ver a seguir: 
Motivação Intrínseca: gerada por necessidades e motivos pessoais. 
Refere-se à escolha e realização de determinada atividade para satisfação 
própria. Por exemplo: uma pessoa que começa a fazer regime porque quer se 
sentir mais bonita e decidiu por si só buscará reeducação alimentar e praticará 
exercícios físicos de forma entusiasmada e engajada. 
Motivação Extrínseca: gerada por processos de reforço e punição. 
Refere-se à realização de uma atividade para alcançar resultados externos, 
obter recompensas e reconhecimentos. Por exemplo: uma pessoa que começa 
a fazer regime apenas porque está sendo pressionada a perder peso por 
médicos, familiares ou cônjuge poderá ter mais dificuldade em manter a 
alimentação balanceada e rotina de exercícios, por estar fazendo isso 
majoritariamente por outras pessoas. 
É a motivação que leva as pessoas a agirem em direção aos objetivos e 
que as mantêm persistentes para alcançá-los. Por exemplo: 
 Por que escolhemos esse curso? 
 Por que optamos por determinada carreira profissional? 
 Por que, no final do ano, decidimos ir à praia e não ao campo? 
 
O que nos mantêm focados nessas respostas é o que se pode chamar de 
motivação. 
 
 
17 
 
Motivação é um assunto complexo e sofre influência de diversas variáveis, 
pois as pessoas têm diversas necessidades que podem ser conflitantes e 
acompanhadas de expectativas com várias maneiras de satisfazê-las (SILVA, 
2008). 
Mas as pessoas têm consciência de suas motivações? 
Para Freud, citado por Davidoff (2001, p. 330), “os seres humanos 
raramente têm consciência das forças que os motivam”, pois muitas de nossas 
atitudes são automáticas (MONFORT, 2015). 
É importante ressaltar que estar motivado não é o mesmo que 
experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem-estar ou euforia. Esses 
estados podem, até certo ponto, ser considerados efeitos posteriores do 
processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o 
caminho percorrido até que sejam alcançados (BERGAMINI, 2003, p. 64). 
Existem duas vertentes sobre a motivação humana: uma acredita que é 
possível motivar o ser humano, por meio de técnicas e ferramentas (extrínsecas), 
e outra que acredita que ninguém pode motivar ninguém, ou seja, as pessoas 
são auto motivadas ou não (intrínsecas) (MONFORT, 2015). 
Qual dessas teorias está correta? 
Vamos analisá-las juntos? 
Essas duas maneiras de pensar são a ilustração da crença de que existem 
diferentes maneiras de justificar as ações humanas. 
No primeiro caso, pressupõe-se que a força que conduz o comportamento 
motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrínsecos que são, 
de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. 
No segundo caso, subjaz a crença de que as ações humanas são 
espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas origens nas impulsões interiores; 
 
 
18 
assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem 
do seu comportamento motivacional. (BERGAMINI, 1990, p. 25) 
É polêmico dizer que “ninguém motiva ninguém”, não? 
Para Bergamini, (2003, p. 64) a motivação é “um tipo de ação que vem 
dos próprios indivíduos [...] de uma fonte autônoma de energia cuja origem se 
situa no mundo interior de cada um, e que não responde a qualquer tipo de 
controle do mundo exterior”. 
Para a autora, as pessoas são automotivadas, assim o papel do líder é 
apenas despertar a motivação latente do indivíduo (aquela que os indivíduos já 
trazem dentro de si) (MONFORT, 2015). 
Note-se que nem sempre as pessoas estão conscientes de suas 
necessidades e de seus desejos. Ainda, é interessante observar, por exemplo, 
que a mesma pessoa que está envolvida com a organização daquela festa de 
aniversário surpresa para o amigo é a mesma que está desinteressada por 
atividades referentes ao seu dia a dia profissional. Por isso, cabe ao líder 
estimular as pessoas à ação e a conquistar uma tarefa desejada (TELLA; AYENI; 
POPOOLA, 2007). 
Leitura obrigatória 
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. Cap. 6. 
Recomendamos o filme "Comer, Rezar, Amar" estrelando Julia Roberts, 
no qual várias questões sobre motivação são abordadas através de uma história 
leve e tocante. Confira o trailer a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=cji7pUWhBi8 
SATISFAÇÃO NO TRABALHO 
Vamos refletir um pouco sobre o que é satisfação no trabalho? 
Sobre o trabalho, assim disse o filósofo chinês Confúcio: “Escolha um 
trabalho que você ame e não terás que trabalhar um único dia em sua vida”. 
https://www.youtube.com/watch?v=cji7pUWhBi8
 
 
19 
 
“Estou realmente satisfeito com meu trabalho ou com a atividade que 
desempenho”? 
Considerando que gastamos mais de 1/3 do dia em nosso trabalho, 
podemos dizer que passamos mais tempo no ofício do que em nossos lares. Por 
isso, a satisfação no trabalho é fundamental para uma qualidade de vida 
completa. 
Situada à relevância da satisfação no trabalho, para a vida dos indivíduos, 
vamos às definições de satisfação. 
Para Locke (1969, p. 314-316): 
A satisfação no trabalho é o estado emocional agradável resultante da 
avaliação do próprio trabalho como realizador ou facilitador da realização dos 
seus valores de trabalho. Insatisfação no trabalho é o estado emocional 
desagradável resultante da avaliação do próprio trabalho como frustrante ou 
bloqueador da realização dos seus valores de trabalho ou como ocasionador de 
desvalores. 
Para Viapiana (2015): 
Em outras palavras, podemos entender que o estado emocional que 
compõe uma das definições de satisfação no trabalho é função da diferença 
entre o que se quer (necessidades, o que o indivíduo valoriza no trabalho) e o 
que se obtém (resultados, como o trabalho contribui para realizar aquilo que é 
valorizado). O resultado dessa diferença pode ser desprazeroso ou prazeroso. 
Ainda Viapiana (2015): 
“Se olharmos para os estudos e pesquisas existentes até então sobre 
satisfação no trabalho, parece existir algum consenso na definição de satisfação 
enquanto reação afetiva ao trabalho. No entanto, um olhar mais aprofundado na 
literatura sobre o assunto nos faz descobrir que também prevalece a definição 
de que satisfação no trabalho é parte de uma atitude que o sujeito mantém sobre 
seu trabalho. 
 
 
20 
 
Conceitos: 
Esta definição, de satisfação no trabalho como parte da atitude, considera 
as diferenças existentes entre três conceitos relacionados: avaliações (ou, mais 
precisamente, julgamentos avaliativos gerais) sobre o trabalho(dentre eles a 
satisfação ou insatisfação no trabalho), crenças sobre trabalho e experiências 
afetivas quanto ao trabalho”. 
Assim, nossa satisfação com nosso trabalho e/ou atividades 
desempenhadas seria uma ligação entre nossas experiências afetivas (amor 
pelo trabalho, raiva, estresse, etc.), as crenças de que o que fazemos é 
realmente relevante, por exemplo e o quão bem avaliamos nosso trabalho (de 0 
a 10, por exemplo, o quanto realmente gostamos do que fazemos?). 
Confira os fatores que influem positivamente e negativamente na 
satisfação no trabalho: 
Fatores positivos: 
 Autonomia e controle das atividades, ou seja, o empoderamento que lhe 
é dado. 
 A capacidade de tomada de decisão sem necessitar consultar o chefe 
sempre. 
 As oportunidades de promoção na empresa. 
 O envolvimento com o trabalho (o quanto você gosta da atividade que 
desempenha). 
 A possibilidade de participar nas atividades de planejamento da empresa. 
 Contar com a ajuda e suporte dos colegas e do supervisor. 
Fatores negativos: 
 Excesso de carga de trabalho. 
 Desvio de função (que é quando você é pago para executar uma função 
e acaba tendo que desempenhar várias ao mesmo tempo). 
 Centralização de poder nas mãos do gestor. 
 
 
21 
 Excesso de rotina nas atividades. 
 
Mas você acredita que o trabalho afeta a saúde e o bem-estar do 
indivíduo? 
Os efeitos do trabalho no homem não são triviais, sendo que uma 
substancial complexidade no trabalho tem grande impacto no funcionamento 
psicológico do trabalhador. Isso, pois, existe uma ação contínua entre homem e 
trabalho, resultando numa relação entre condições ocupacionais e 
funcionamento psicológico (KOHN; SCHOOLER, 1973 apud VIAPIANA, 2015). 
Alto esforço, físico e psicológico e baixa recompensa podem afetar 
negativamente o bem-estar do trabalhador. Ironicamente, isso acontece em 
especial àqueles trabalhadores altamente comprometidos com a organização, 
pois se esforçam além da demanda de trabalho (JONGE et al, 2000 apud 
VIAPIANA, 2015). 
Veja então como a satisfação no trabalho impacta no bem-estar do 
trabalhador. E como estes conceitos vão ao encontro da teoria proposta pela 
Escola de Relações Humanas, que nos diz que a motivação econômica existe 
sim, porém é secundária. Os indivíduos precisam de mais, que está justamente 
nos aspectos emocionais e psicológicos do trabalho. 
Leitura obrigatória 
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. Cap. 3 (p.66-72). 
No artigo a seguir, você conhecerá algumas estratégias de satisfação 
profissional adotadas por algumas empresas. 
http://epoca.globo.com/vida/vida-util/carreira/noticia/2013/10/bbeneficios-
diferentesb-motivam-funcionarios.html 
 
 
http://epoca.globo.com/vida/vida-util/carreira/noticia/2013/10/bbeneficios-diferentesb-motivam-funcionarios.html
http://epoca.globo.com/vida/vida-util/carreira/noticia/2013/10/bbeneficios-diferentesb-motivam-funcionarios.html
 
 
22 
 
NA PRÁTICA 
Você conhece a SAS? Fundada em 1976 como SAS Institute, a SAS hoje 
é líder mundial no mercado de inteligência de negócios, fornecendo serviços e 
software de análise. Saiba mais sobre a organização: 
A SAS oferece soluções comprovadas que impulsionam a inovação e 
melhoram o desempenho. O SAS transforma a maneira como o mundo funciona, 
dando às pessoas O PODER DE SABER®. Os valores da SAS podem ser vistos 
em todas as relações da empresa, desde compromissos com clientes em longo 
prazo até a forte e focada comunidade empregada - Acessível; Dirigido ao 
Cliente, Rápido e Ágil, Inovador; Confiável. 
Além disso, é também uma das melhores empresas para se trabalhar no 
mundo, de acordo com a revista Fortune. A SAS fomenta quatro valores por toda 
sua organização ao redor do globo: valorizar pessoas acima de tudo; dar é 
receber; confiança acima de tudo; e, que os empregados possam entender o 
significado de seu trabalho (CROWLEY, 2013). 
Foram estes valores, já enraizados na cultura organizacional, que 
permitiram que a SAS pudesse firmar compromisso de não demitir nenhum de 
seus mais de 13.000 funcionários quando passou por crise em função da 
recessão econômica e financeira (MALHOTRA, 2010). 
 
SÍNTESE 
Ao finalizar esta aula, é importante que os conceitos de cultura e clima 
organizacional, comunicação, liderança, motivação e satisfação estejam claros, 
pois estes são os elementos chaves ligados aos aspectos comportamentais da 
administração. 
Cultura organizacional 
Cultura organizacional pode ser entendida como o todo complexo que 
inclui conhecimento, as crenças, arte, moral, direito, costumes e outras 
capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade, e 
 
 
23 
que são levados para dentro das organizações, sendo expressas através dos 
valores, regras e crenças que podem ser visualizadas através da linguagem, dos 
heróis, das histórias, dos rituais, na comunicação, nos símbolos e nas interações 
entre os membros da empresa. 
 
Clima organizacional 
O clima organizacional pode ser entendido como “a percepção dos 
funcionários sobre a organização em que trabalham”, sendo representado pelos 
conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e 
que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação no 
trabalho. 
Comunicação 
A comunicação é uma habilidade fundamental para qualquer gestor, tendo 
quatro funções básicas de um grupo ou de uma organização: controle, 
motivação, expressão emocional e informação. 
Liderança 
A Liderança é o papel responsável pela manutenção da motivação e da 
influência sobre os funcionários de modo a alcançar os objetivos predefinidos 
pela organização. Já motivação é o processo pelo qual um conjunto de motivos 
ou razões induz, explica, estimula ou provoca uma ação ou comportamento, e 
pode ser intrínseca (do indivíduo) ou extrínseca (provocada pelo ambiente ou 
estimulada pelo líder). 
Satisfação 
Por fim, a satisfação é o estado emocional agradável resultante da 
avaliação do próprio trabalho como realizador ou facilitador da realização dos 
seus valores de trabalho. 
 
 
 
24 
 
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busca do bem-estar dos indivíduos e organizações. Curitiba: Editora 
Intersaberes, 2015 (no prelo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – 
CONCEITOS E APLICAÇÕES 
AULA 04 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Mariana Monfort 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno! Já estamos na quarta aula da disciplina Administração e 
Gestão. Vamos conhecer os assuntos de hoje? 
• O processo decisório e sua racionalidade limitada 
• Eficácia 
• Objetivos organizacionais 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Assista ao vídeo da Cacau Show- Empreendedorismo: Cacau Show com 
Alexandre Tadeu: 
https://www.youtube.com/watch?v=zlciR0fGrPo 
Após assistir o vídeo com a história da fundação da Cacau Show, reflita e 
pesquise, se necessário, sobre três elementos visualizados: 
Com 17 anos de idade, Alexandre Tadeu se deparou com seu primeiro grande 
desafio, no ramo dos chocolates: a indústria fornecedora informou-lhe da 
impossibilidade de produzir ovos na gramatura desejada (ele havia vendido 
2.000 ovos de 50 gramas, mas a indústria não fazia este tamanho). Quando do 
processo de venda dos ovos de 50 g, Alexandre detinha todas as informações 
necessárias? Houve plena racionalidade no processo? 
Alexandreu Tadeu foi eficaz no processo de vendas de chocolates, quando do 
caso acima mencionado? 
A Cacau Show possui objetivos organizacionais bem definidos? 
RACIONALIDADE LIMITADA 
Vimos na aula que as decisões empresariais ou administrativas são 
baseadas na racionalidade, e que esta racionalidade seria a busca por uma 
lógica meio-fim, voltada para a escolha dos meios adequados para se alcançar 
as finalidades preestabelecidas pelas organizações. 
https://www.youtube.com/watch?v=zlciR0fGrPo
 
 
3 
Apenas para relembrar, o modelo de tomada de decisão racional pretende 
descrever como as decisões devem ser tomadas, sendo um modelo normativo 
ou prescritivo e auxilia os administradores a estruturar e modelar a tomada de 
decisão a fazendo mais racional (PECI; SOBRAL, 2013). 
Em suma, para Peci e Sobral (2013), o modelo racional de tomada de 
decisão é o processo utilizado pelos administradores para tomar decisões que 
maximizem os resultados da empresa, ou seja, um processo que leve a decisão 
ideal e suas premissas são: 
• A situação deve ser bem definida e formulada, seja ela problema ou 
oportunidade 
• Possui metas claras e objetivos claros 
• Tempo ou recurso irrestritos 
• Possuem informações precisas, mensuráveis e confiáveis e com 
resultados potenciais 
• Os critérios e preferências são identificados, estáveis e constantes 
• O decisor é racional e lógico ao avaliar as alternativas 
 
Contudo quando se reflete sobre o processo racional de tomada de 
decisão “é impossível acreditar ou demonstrar que existem decisões ótimas, 
perfeitas, mas apenas decisões satisfatórias, limitadas pelo próprio pensamento 
humano” (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p.129). 
Bazerman (2001) também concordou que o processo de tomada de 
decisão racional oferece uma orientação com base em suposições, 
desconsiderando como a decisão é realmente tomada. 
Seria fantástico se no mundo real um administrador ao analisar o processo 
decisório pudesse encontrar o cenário elencado acima, onde situações bem 
definidas e formuladas fossem apresentadas, houvessem metas e objetivos 
claros, tempo e recursos irrestritos, informações precisas, mensuráveis e 
confiáveis, etc... 
O comportamento real não alcança a racionalidade plena por três motivos: 
a racionalidade plena exige um conhecimento completo e antecipado das 
consequências de cada opção, mas na prática esse conhecimento é 
fragmentado. 
 
 
4 
Levando em consideração que essas consequências pertencem ao futuro, 
a imaginação acaba por cobrir as falhas da falta de informação, conhecimento e 
capacidade de cálculo dos resultados; e, na racionalidade plena, a ideia é que 
se escolha a melhor de todas as opções, porém, na prática apenas uma fração 
das alternativas é levada em consideração (VIZEU, GONÇALVES, 2010, p.130). 
Hebert Simon, ao final da década de 1940, impulsionou os estudos sobre 
a tomada de decisão e a abordagem racional enfatizando as limitações 
cognitivas e levantou questões filosóficas e metodológicas buscando explicar 
comportamentos humanos observados (SBICCA, 2014). 
Assim, para Simon (1957), uma forma de simplificar o processo de tomada 
de decisão é aceitar que a racionalidade limitada existe e que só se pode levar 
em consideração aqueles fatores ligados temporal e casualmente a decisão. 
Assim nós, tomadoresde decisões, temos limitações na obtenção e tratamento 
das informações (LUPPE; ANGELO; FÁVERO, 2007). 
Para Sobral e Peci (2013), a teoria de Simon sugere que a tomada de 
decisão é baseada em informações inadequadas, limitações de tempo e 
recursos para análises mais completas, além de restrições de memória, 
inteligência e percepção da informação disponível: a isto damos o nome de 
racionalidade limitada. 
Para Sobral e Peci (2013), o tempo e o custo de coleta de informações 
podem não compensar a avaliação de todas as alternativas de modo que a 
escolha seja feita pela primeira alternativa que satisfaça os critérios de decisão. 
Ou seja, as decisões não são feitas de forma racional, mas de regras práticas 
que economizam esse tempo e custo (BAZERMAN, 2001). 
Vizeu e Gonçalves (2010, p.131) mencionam a presença de três 
elementos importantes na teoria do processo de decisão de Simon: a memória, 
a imaginação e o hábito. Para os autores, a tomada de decisão considera a 
memória na medida em que essa retém conhecimentos e informações “obtidos 
pela experiência e aqueles decorrentes do aprendizado pela leitura e estudos. 
Dessa forma, quando um indivíduo se encontra em uma situação semelhante, 
aciona a memória buscando uma solução similar”. 
 
 
5 
A imaginação se apresenta na medida em que “a totalidade de alternativas 
e suas consequências não são possíveis por pertencerem ao campo da 
racionalidade plena, inatingível na prática, a imaginação projeta futuros e 
impactos prováveis ou possíveis”. E por fim há o hábito, que “retém 
comportamentos úteis, sem esforço do pensamento consciente, e envolve os 
aspectos de uma situação que são, por sua natureza, repetitivos”. 
Tversky e Kahneman citados por Sobral e Peci (2013) sugerem fatores 
que desviam os tomadores de decisão da racionalidade, ou seja, as pessoas 
usam princípios heurísticos ou conjunto de regras empíricas para simplificar o 
processo e orientar a tomada de decisão. Ferreira (2010) relata que nem sempre 
as pessoas percebem quando as heurísticas desviam o julgamento, pois são 
comuns e intuitivas, usadas quase que involuntariamente. 
As heurísticas de julgamento são definidas como estratégias para base 
das tomadas de decisão e regras de direção do comportamento decisório, e as 
heurísticas do julgamento mais comuns são (SOBRAL; PECI, 2013; ANDRADE; 
ALYRIO; MACEDO, 2007; CIARELLI; AVILÁ, 2005; PRATES; SOBREIRA, 
2004): 
Heurística da disponibilidade: tendência de basear o julgamento e 
reconhecer a possibilidade de acontecer comparando com informações 
disponíveis na memória, recordando mais facilmente acontecimentos marcantes, 
recentes ou frequentes. É útil para estimar as probabilidades ou frequências dos 
acontecimentos; 
Heurística da representatividade: tendência de basear o julgamento em 
estereótipos formados previamente, de comparar a probabilidade com 
categorias semelhantes; 
Heurística da ancoragem e ajustamento: quando uma pessoa utiliza uma 
referência (âncora) para estimar uma ação e chegar a uma decisão final 
(ajustamento). É uma elaboração de previsões relacionadas a um ajuste de 
valores estabelecidos em um ponto de partida, porém são decisões enviesadas, 
pois pontos de partida diferentes levam a decisões diferentes. 
 
 
6 
Para Ferreira (2010), se os administradores reconhecerem e controlarem 
esses vieses na tomada de decisão pode haver uma grande melhoria na 
qualidade desse processo. 
 O CONCEITO DE EFICÁCIA 
Na aula 02 já aprendemos o conceito de eficiência, essa preocupa-se com 
os meios e não com os fins do processo. E é na eficácia que encontramos a 
medida normativa do alcance dos resultados organizacionais, é nessa que 
checaremos se os objetivos organizacionais foram alcançados. 
Eficácia para Frasson (2001) é a capacidade de atingir as metas e 
objetivos já estabelecidos e para Cohen e Franco (1998) é o grau de alcance dos 
objetivos no projeto em determinado período, independente dos custos. Para 
Wagner III e Hollenbeck (2006), eficácia organizacional é a meta do desempenho 
da organização, é o alcance de seus objetivos ou alvos, como rentabilidade, 
participação no mercado, crescimento, qualidade, estabilidade e eficiência. 
Eficácia diferencia-se de efetividade no momento que o último é a 
capacidade de promover os resultados desejados, através do método de 
execução, independentemente das falhas de orientação e especificação dos 
objetivos (MARINHO; FAÇANHA, 2001), ou seja, efetividade é a capacidade de 
produção de mudanças duradouras e significativas aos beneficiários 
(FRASSON, 2001). Para Albuquerque (2010), se uma organização não atinge 
suas metas, não cumpre seus propósitos e é ineficaz. 
Castro (2006) declara que a organização eficaz é aquela preocupada com 
os fins e em alcançar seus objetivos focada nos seus aspectos externos. 
Escolher a solução certa para uma necessidade ou problema, como colocar o 
volume pretendido do produto correto para a necessidade da população, é ser 
uma organização eficaz (BIO, 1996). 
Para Chiavenato (1994), a organização não deve ser analisada apenas 
no aspecto de eficácia como também de eficiência, como já estudado na Rota 
02, pois eficácia é a normatização dos resultados alcançados e eficiência os 
custos e benefícios relacionados. Chiavenato (1994) ainda exemplifica os dois 
conceitos: eficácia é ganhar o jogo de futebol, enquanto eficiência é jogar com 
arte. 
 
 
7 
Ilustrando os conceitos: um funcionário que atinge todas as metas 
estipuladas pelo empregador é um empregado eficaz, pois atingiu seus 
objetivos; um funcionário que atrasa para entregar suas metas, porém não 
comete erros durante o processo e ainda economiza os insumos é eficiente, mas 
não eficaz. Assim eficiência e eficácia andam juntas, mas não são 
necessariamente requisitos uma para a outra. É possível ser eficiente, sem ser 
eficaz, e vice e versa. 
Mas como medir a eficácia organizacional? Para medir a eficácia das 
empresas há três modelos: o modelo de metas, o modelo de metas e eficácia e 
o modelo de satisfação dos participantes. 
Etzioni (1964) define eficácia como o grau que a organização atinge suas 
metas, porém Hall (2004) relata que as organizações possuem metas múltiplas 
e, por vezes, conflitantes e essas diferenças tornam o modelo de metas difícil de 
ser usado devido a sua multiplicidade e incompatibilidade. 
Albuquerque (2010) afirma que metas limitam a tomada de decisões ao 
envolver intenções e resultados dos indivíduos, sendo as metas organizacionais 
criações individuais ou coletivas. Assim, é importante que a meta de qualquer 
organização seja uma abstração dos desejos e pressões do ambiente e do 
sistema interno (HALL, 2004). 
Para Hall (2004), as alterações das metas resultam das interações diretas 
com outras organizações, enfatizam a importância das metas operacionais que 
levam em conta essas mudanças, sutis ou marcantes, e indica a importância de 
medir a eficácia organizacional, pois caso a análise seja feita antes de qualquer 
mudança significativa ocorrer, a mesma não terá significado. 
Hannan e Freeman (1977) apontaram alguns problemas no modelo de 
metas, apesar de que seria insatisfatório abandonar o conceito de meta devido 
as suas características definidoras das empresas. 
Para o autor, as dificuldades são a existência de múltiplas metas dentro 
de uma organização e a dimensão temporal. Ao enfatizar um retorno rápido dos 
investimentos, as metas de curto prazo devem receber o máximo de prioridade; 
já no caso de produções contínuas, o desempenho de médio e longo prazo deve 
 
 
8 
ser enfatizado devido a necessidade de relevância das flutuações de 
desempenho do período (HANNAN; FREEMAN, 1977). 
Há ainda os modelos de satisfação dos participantes, estabelecido por 
Barnard (1938), que analisa as organizações como ferramentas de cooperação 
e distribuição de incentivos. Para Giorgiou (1973), os indivíduoscontribuem em 
troca de incentivos e a contribuição individual para alcance das metas contribui 
para satisfazer as metas dos demais e, assim, a organização continua operando. 
Hall (2004) garante que o sucesso da organização é visto como 
sobrevivência ao obter contribuições dos membros oferecendo remuneração ou 
incentivos e não apenas como cumprimento de metas. 
A organização é eficaz quando a maior parte dos seus membros é livre 
para utilizar a organização e seus processos como ferramenta para suas 
finalidades ao ponto que, para mais eficácia na organização, maior tem que ser 
a instrumentalidade organizacional percebida por seus membros (CUMMINGS, 
1977). Assim, a lucratividade, a eficiência e a produtividade não são fins e sim 
condições para a sobrevivência da organização (HALL, 2004). 
Assim Steers (1977) relata que as organizações cujas metas os indivíduos 
concordam e se empenham para atingi-las são consideradas as organizações 
mais eficazes. 
Porém, Hall (2004) lembra que a eficácia organizacional, como 
perspectiva dos membros e de seus ganhos, apresenta problemas, como o fato 
dos indivíduos terem formas diferentes de envolvimento com a organização e 
essas formas impedem a conformidade individual e das metas e, principalmente, 
ao ver que muitos membros de organizações desconhecem as metas 
operacionais e oficiais. 
Em suma, uma organização eficaz é aquela que faz as coisas certas, 
tendo seus objetivos alcançados. Uma organização eficiente é a que realiza os 
objetivos com a menor quantidade de recursos gastos possíveis, ou seja, 
eficiência é a relação entre custo e benefício e eficácia é o melhor alcance dos 
resultados. 
 
 
9 
Saiba mais 
Entenda a diferença entre eficiência e eficácia: 
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/entenda-a-diferenca-entre-
eficiencia-e-eficacia-de-uma-vez-por-todas/81934/ 
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
Objetivo organizacional é definido por Etzioni (1964) como a situação que 
a organização deseja alcançar. Para Richers (1994), são os alvos predefinidos 
para a empresa, ou seja, as posições que desejam ser conquistadas. 
Certo (2003) define objetivo organizacional como o alvo ao qual o sistema 
é direcionado, refletindo a finalidade da organização, ou seja, a razão da 
existência da empresa de acordo com as necessidades do cliente. Chiavenato 
(2008) declara que os objetivos devem atingir seis critérios, a saber: 
• Ser consistente, por estar vinculado a outros objetivos e metas da 
organização 
• Focalizado em resultado e não a uma atividade 
• Ser específico, limitado e bem definido 
• Ser mensurável e objetivo 
• Relacionado a determinado período, seja dia, semana, mês ou ano 
• Ser alcançável, ou seja, possível 
 
Certo (2003) relata que as organizações, por terem vários propósitos, 
possuem vários tipos de objetivos, porém a maioria concentra-se em assegurar 
o lucro. Para Chiavenato (2008), as funções dos objetivos organizacionais são: 
Apresentar uma situação futura; 
Ser uma fonte legitima da existência da organização e de suas atividades 
Servir como padrão de comparação do êxito da organização, sua 
eficiência e seu rendimento 
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/entenda-a-diferenca-entre-eficiencia-e-eficacia-de-uma-vez-por-todas/81934/
http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/entenda-a-diferenca-entre-eficiencia-e-eficacia-de-uma-vez-por-todas/81934/
 
 
10 
Ser uma unidade de medida de produtividade dos membros ou da 
organização 
 
Chiavenato (2003) categoriza os objetivos organizacionais em: 
Objetivos da sociedade: sendo aqueles objetivos que satisfazem as 
necessidades da sociedade, como produção de bens e serviços, ordem pública 
ou valores culturais 
Objetivos de produção: relacionado com o contato do público com a 
organização, como educação, serviços, bens de consumo 
Objetivos de sistema: relacionado com o funcionamento da organização, 
do sistema em si, independente dos serviços ou produtos produzidos, como 
ênfase nos lucros ou crescimento da organização; 
Objetivos de produtos: relacionado com as características dos bens ou 
serviços produzidos, como disponibilidade, originalidade, qualidade ou 
quantidade dos produtos 
Objetivos derivados: relacionado com o uso do poder originado de outros 
objetivos, como metas políticas, eventos sociais ou comunitários, política de 
investimentos e localização 
Sendo assim, Certo (2003) afirma que a decisão dos objetivos 
organizacionais é uma ação importante dos administradores, pois esses 
objetivos devem estar dentro do alcance dos funcionários, porém não ser tão 
fácil de alcançar, pois não impulsionariam os membros ao máximo de seu 
potencial. 
Vamos à um exemplo prático, do Grupo Uninter. A empresa possui missão 
(a missão é a razão da existência da empresa, a finalidade ou motivo pelo qual 
a organização foi criada e para o que ela deve servir), visão (é a imagem que a 
organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro) e valores (os princípios 
e crenças que servem de guia para a empresa) bem definidos e apresentados 
no site Institucional, porém os objetivos são definidos internamente pela 
 
 
11 
organização, pois fazem parte da estratégia da empresa, e dizem respeito ao fim 
que ela pretende atingir. 
Assim, a missão do Grupo Uninter é: “Promover a capacitação científica 
e profissional da população interessada, por meio da educação de qualidade, 
com a utilização de modelos, métodos e técnicas inovadoras, capazes de 
democratizar o acesso e de maximizar os resultados de forma sustentável - tanto 
de aprendizagem quanto de docência - visando a otimização das relações de 
investimentos e de benefícios sociais”. 
A visão: “Ser referência para o desenvolvimento socioeconômico das 
pessoas, com base na capacitação científico-tecnológica e profissional da 
população, por meio da formação universitária e técnica nos mais variados 
campos de atuação, como integradora de soluções educacionais, com vistas à 
prosperidade da sociedade. 
Os valores são: Satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores; 
Gerenciamento participativo; Padrões éticos; Iniciativa; Ambiente; 
Responsabilidade social. 
E um dos objetivos, a curto prazo, da Instituição é: “Até 2020 possuir três 
programas de Mestrado e um de Doutorado, como uma forma de se aproximar 
de sua meta que é se tornar Universidade até 2030”. 
Assim os objetivos organizacionais são a razão de uma organização no 
objetivo ao qual ela persegue, e normalmente são quantificáveis para tornar a 
ação menos abstrata e de mais fácil execução. 
Áreas para os Objetivos Organizacionais 
Drucker (apud CERTO, 2003) afirma que a sobrevivência da 
administração fica ameaçada quando seus responsáveis objetivam apenas o 
lucro, pois esse objetivo faz com que a empresa aja no curto prazo sem 
considerar o lucro de “amanhã”. Certo (2003) relata que os gerentes devem agir 
em todas as áreas críticas para atingir seus objetivos e sucesso de todo o 
sistema. Drucker (apud CERTO, 2003) aconselha as empresas a definir objetivos 
em oito áreas: 
 
 
12 
1. Posição de mercado: onde a empresa gostaria de estar em relação aos 
concorrentes 
2. Inovação: compromisso com novos métodos de operação 
3. Produtividade: os objetivos devem definir as metas dos níveis de 
produção 
4. Recursos físicos e financeiros: devem ter objetivos de uso, aquisição e 
manutenção dos recursos financeiros ou físicos 
5. Lucratividade: os objetivos devem estabelecer o lucro desejado 
6. Desempenho e desenvolvimento gerencial: os objetivos devem 
determinar as taxas e níveis de crescimento gerencial e produtividade 
7. Desempenho e atitude do trabalhador: os objetivos devem especificar os 
índices de produtividade do trabalhador e suas atitudes 
8. Responsabilidade pública: trata da responsabilidade da empresa com 
seus clientes e sociedade 
Assim, acredita-se que os administradoresdevem abordar o 
desenvolvimento e modificação dos objetivos organizacionais com a máxima 
atenção, pois são fundamentais para o sucesso de qualquer organização e 
devem estabelecer três tipos de objetivos: a curto prazo, prazo intermediário e a 
longo prazo (CERTO, 2003). 
Segundo Certo (2003), o princípio do objetivo foi desenvolvido com a 
necessidade de predeterminar objetivos organizacionais adequados e esse 
princípio sustenta que, para iniciar qualquer ação, os gerentes devem 
determinar, entender e declarar claramente seus objetivos. 
Um objetivo organizacional geral deve ser dividido em objetivos 
específicos, denominados como hierarquia de objetivos, de modo que todos os 
membros da organização, em diferentes níveis e seções saibam o que fazer para 
atingimento de seus objetivos (CERTO, 2003). Para Certo (2003), a 
subotimização é uma condição da organização na qual os objetivos específicos 
encontram-se em conflito com o objetivo organizacional geral e faz parte da 
função dos gerentes controlá-lo ao desenvolver o entendimento completo das 
relações das áreas da organização e assegurando que os objetivos específicos 
reflitam essas relações. 
 
 
13 
Saiba mais 
Objetivos organizacionais bem definidos aumentam a motivação dos 
colaboradores: 
http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/colunistas/alexandre_real/detalhe
/objetivos_organizacionais.html 
 
APLICAÇÃO PRÁTICA 
Escolha uma empresa, pode ser a empresa em que você trabalha, o 
Grupo Uninter ou qualquer outra empresa que você tenha facilidade de acesso, 
para pesquisar e responder os seguintes questionamentos: 
Descreva um momento de sua vida pessoal e profissional que você 
acreditou que detinha todas as informações necessárias para a melhor tomada 
de decisão, até que descobriu que havia algum elemento surpresa para o qual 
não estava preparado. Como você reagiu? 
Escolha um processo na empresa em que você trabalha e estude um 
modo de torna-lo mais eficiente e eficaz. A eficácia está relacionada com o modo 
mais correto de se atingir aos objetivos almejados, qual seria o modelo de 
processo ideal? Qual seria o resultado ideal? 
Identifique quais os objetivos organizacionais de sua empresa. Eles são 
de curto, médio ou longo prazo? 
SÍNTESE 
Durante sua atividade profissional, os administradores precisam tomar 
inúmeras decisões que envolvem riscos com impacto no desempenho de suas 
organizações. Fazem-no num contexto em que não dispõem de informações 
suficientes e têm restrições de recursos e de tempo para coletar mais 
informações para apoiar o seu processo decisório. Além disso, possuem 
limitações cognitivas que impedem de alcançar uma solução ótima para os 
problemas que enfrentam. 
http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/colunistas/alexandre_real/detalhe/objetivos_organizacionais.html
http://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/colunistas/alexandre_real/detalhe/objetivos_organizacionais.html
 
 
14 
A situação é mais complicada quando se considera a interação 
estratégica, que significa que as outras empresas concorrentes- fornecedores, 
substitutas e compradores- também estão tomando decisões para melhorar suas 
posições. Dessa forma, mesmo que se possa considerá-las grosseiramente 
como decisões racionais, em sentido limitado, o mercado será o resultado 
irracional de decisões individuais racionais. 
Tendo em vista que é impossível acreditar ou demonstrar que existem 
decisões ótimas, perfeitas, existem sim decisões que serão mais satisfatórias, e 
estas são limitadas pelo próprio pensamento humano. Assim, esta rota nos 
apresenta o conceito de racionalidade ilimitada, a teoria de Herbet Simon, que 
sugere que a tomada de decisão é baseada em informações inadequadas, 
limitações de tempo e recursos para análises mais completas, além de restrições 
de memória, inteligência e percepção da informação disponível. 
Ainda, vimos outro importante conceito organizacional: o da eficácia. Se 
comparada à uma partida de futebol, a eficácia significaria ganhar o jogo de 
futebol, enquanto a eficiência seria o fato de “jogar com arte”. Assim, eficácia é 
a capacidade de atingir os objetivos organizacionais, a busca por fazer as coisas 
certas, cuja ênfase está nos resultados. 
E, por fim, foi apresentado o conceito de objetivo organizacional, que 
consiste no alvo ao qual o sistema é direcionado, refletindo a finalidade da 
organização, ou seja, a razão da existência da empresa de acordo com as 
necessidades do cliente. 
Assim, os objetivos organizacionais procuram responder a um conjunto 
de funções, nomeadamente servem como uma fonte de legitimação para o 
exterior do que a organização pretende, constituindo igualmente uma fonte de 
motivação e envolvimento para os colaboradores, na medida em que funcionam 
como guias para a ação, delimitando critérios de desempenho. 
 
 
15 
 
 
REFERÊNCIAS 
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organizacionais das empresas de real estate e a relação com seus valores de 
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma 
visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª Ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003. 
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ENANPAD. Brasília: ANPAD, 2005. 1 CD. 
 
 
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S. Princípios de Negociação: ferramentas e gestão. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 
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de Janeiro. Anais... XXXI ENANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2007. 1 CD. 
 
 
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MARINHO, A; FAÇANHA, L. O. de F. Programas sociais - efetividade, 
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração - Teoria e Prática no Contexto 
Brasileiro. 2ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
STEERS, R. Organizational effectiveness: a behavioral view. Pacific 
Palisades, CA: Goodyear, 1977. 
VIZEU, F.; GONÇALVES, S.A. Pensamento Estratégico: origens, 
principios e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010. 
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento 
organizacional. São Paulo: Saraiva, 2006. 496p. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – 
CONCEITOS E APLICAÇÕES 
AULA 05 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Mariana Monfort 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno! Já estamos na quinta aula da disciplina Administração e 
Gestão! 
Antes de iniciarmos, é importante perceber a evolução das escolas de 
gestão. 
Lá em nossa aula 01 e 02 estávamos falando das Teorias Científica, 
Clássica e Burocrática da Administração, quando das visões mecanicistas da 
administração, do homem visto como máquina, parte de uma engrenagem 
organizacional. 
Com o tempo percebeu-se que era importante humanizar e democratizar 
a Administração, contra o mecaniscimo vigente até então. Assim em nossa aula 
03 discutimos os Aspectos Comportamentais da Organização. 
Da teoria humanística e comportamental, a Administração continua 
evoluindo, para os conceitos da Administração Moderna, cujo expoente é Peter 
Drucker, e alguns questionamentos surgem então: 
O quão eficazes realmente somos? Será que temos plenos recursos na 
tomada de decisão ou nossa racionalidade é limitada? O que são objetivos 
organizacionais? Essas questões foram discutidas na aula 04. 
Em nossa aula 05, a discussão será sobre as abordagens neoclássicas 
da Administração, sobre a ruptura dos modelos tradicionais, clássicos e 
mecanicistas rumo à modelos de Administração mais orgânicos, flexíveis, 
descentralizados e com vistas à excelência, ao desenvolvimento organizacional. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para contextualizar a situação-problema desta aula, leia atentamente o 
estudo de caso a seguir sobre a empresa IBM: 
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/04/ibm.pdf 
A partir do artigo e de seus conhecimentos prévios, reflita sobre as 
questões a seguir! 
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/04/ibm.pdf
 
 
3 
“A Nova IBM, na realidade, é uma evolução do modelo de organização 
“mecanicista” para um orgânico”. 
Explique o porquê dessa afirmação. 
“Cada “ibmista”, ou empregado da IBM, deve sentir-se intimamente 
relacionado aos resultados da divisão onde trabalha e luta pelos objetivos em 
uma atitude competitiva. Descentraliza-se a empresa, devendo o empregado 
inserir-se totalmente na divisão onde trabalha”. 
Construa argumentos que justifiquem o porquê de o conceito de 
descentralização estar presente na IBM. 
O Brasil criou o Prêmio Nacional de Qualidade, baseado no modelo do 
prêmio americano, a fim de incentivar os investimentos na área nas empresas 
brasileiras. A IBM, em sua fábrica de Sumaré, Campinas, foi premiada em 1992, 
primeiro ano da premiação. Baseada nos critérios do “Prêmio Qualidade Malcolm 
Baldridge” e nos seus objetivos e nas normas ISO 9000, a IBM criou o Prêmio 
de Qualidade IBM-MDQ, a fim de promover sua avaliação interna em termos de 
qualidade. 
Identifique os elementos pertencentes ao Programa de Qualidade Total 
que a IBM apresenta. 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Vamos relembrar alguns pontos importantes sobre a passagem da 
estrutura mecanicista para a orgânica? 
Para as teorias clássicas da Administração, a base de uma organização 
é a hierarquia formal, porém Araújo (2006) elenca pontos desfavoráveis na 
utilização rígida de hierarquias. Na evolução do pensamento administrativo, 
percebe-se uma ruptura de modelos voltados ao atendimento puro e único das 
necessidades da organização. 
Partindo da produção em massa (Modelo Taylorista/Fordista) para o 
modelo de produção enxuta (Modelo de Produção Toyotista/Japonês), 
alcançamos ambientes dinâmicos e complexos, onde a inovação pode 
 
 
4 
determinar o desempenho da organização, exigindo que todos estejam 
envolvidos nos processos decisórios e estratégicos (RODRIGUES, 2001). 
Assim, percebemos o papel da mudança na evolução dos cenários 
organizacionais. Contudo, constantes mudanças exigem um dinamismo no 
preparo dos líderes e as empresas que veem a necessidade de se manter 
competitivas já notam a necessidade de delegar ou compartilhar o poder 
(ADAMI, 2014). 
Para a melhoria organizacional, diversos métodos de gestão podem ser 
utilizados. Vamos conhecer um pouco mais sobre o conceito de Flexibilização 
Organizacional com o professor Luiz Moretto! 
O atual desenho organizacional das empresas força os administradores a 
redistribuir os recursos humanos ao longo dos processos, formar parcerias e até 
mesmo redes de empresas, pois nem todos os recursos necessários encontram-
se dentro de uma organização. 
As empresas agora funcionam com quadro de pessoal mais enxuto, 
menor número de níveis hierárquicos, terceirizações e uso de desenho 
organizacional baseado nos processos, redistribuição das tarefas e novas 
formas de estrutura organizacional. 
Ou seja, vivemos em uma era de Flexibilização Organizacional! 
Leitura obrigatória 
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. (Cap. 07). 
Falamos sobre o empoderamento dos colaboradores, mas como lidar com 
a autonomia no cotidiano? Abílio Diniz nos dá algumas dicas! 
https://www.youtube.com/watch?v=QY9774uclnM 
 
https://www.youtube.com/watch?v=QY9774uclnM
 
 
5 
DESCENTRALIZAÇÃO 
Para Jones (2010), a autoridade é: 
O direito de tomar decisões sobre a utilização dos recursos da 
organização e manter as pessoas responsáveis por seus atos. 
Quando essa autoridade é apenas dos gerentes do topo da hierarquia, a 
organização é considerada centralizada. 
Ao contrário, quando a autoridade é delegada a todos os níveis, é 
considerada descentralizada. 
Centralização 
A vantagem da centralização é a capacidade da alta administração 
coordenar as atividades e concentrar a organização em seus objetivos, porém 
pode sobrecarregar os gerentes com tomadas de decisões operacionais 
negligenciando as decisões estratégicas e planejamentos de longo prazo. 
Descentralização 
Já a descentralização promove flexibilidade para que os níveis 
operacionais tomem suas próprias decisões com mais agilidade, porém a 
administração pode perder o controle das atividades realizadas nos níveis mais 
baixos (JONES, 2010). 
De acordo com Jones (2010), a descentralização está sendo adotada 
pelas organizações devido seu foco no cliente e agilidade para atendimentode 
suas necessidades. A descentralização reduz o custo de comunicação e 
distribuição de informação, porém tem custos de incentivo substanciais 
(MOOKHERJEE, 2006). 
Para Bloom, Sadun e Van 
Reenen (2010), os 
principais benefícios da 
descentralização são: 
Chiavenato (2010) adiciona outras 
vantagens, como: 
 
 
6 
Redução de custos de 
informação e 
comunicação. 
Agilidade na resposta das 
organizações ao mercado 
dinâmico. 
Aumento da produtividade 
com o aumento da 
satisfação do trabalho, 
benefícios esses que 
aumentam a 
responsabilidade, o 
compromisso, a partilha de 
informações e a 
participação dos 
trabalhadores 
operacionais na tomada de 
decisão. 
 
Cortar atrasos nas decisões, pois as 
pessoas que vivem o problema são 
mais indicadas para resolvê-lo. 
Melhorar o tempo e competências 
dos colaboradores. 
Melhorar a qualidade das decisões, 
pois os administradores podem 
concentrar-se nas decisões mais 
importantes. 
Reduzir os gastos com papéis e de 
coordenação devido a autonomia 
nas decisões. 
Permitir a formação de 
coordenadores locais ou regionais 
mais conscientes e motivados de 
seus resultados. 
 
Para Chiavenato (2010), com a descentralização as decisões são 
compartilhadas com os níveis mais baixos da organização, objetivando dar 
iniciativa e liberdade aos funcionários fazendo com que a autoridade sobre uma 
tomada de decisão seja feita o mais próximo possível da cena e funciona melhor 
em ambientes incertos e sujeitos a mudanças. 
Entretanto, a descentralização pode gerar variedade e aumento da 
subjetividade das decisões e perda de uniformidade, falta de necessidade e 
pouco aproveitamento dos especialistas e assessores e necessidade de 
treinamento prévio dos funcionários (CHIAVENATO, 2010). 
Comparemos a seguir os organogramas de estruturas centralizadas e 
descentralizadas: 
 
 
7 
 
A descentralização pode, então, ser distinguida das seguintes formas: 
 
 
Conheça as principais características de cada estrutura divisional: 
1 – Estrutura funcional 
É uma estrutura organizada de acordo com as áreas funcionais de uma 
empresa, em que para cada setor há uma chefia. Essa estrutura é normalmente 
utilizada em organizações de pequeno ou médio porte e tem como meta a 
eficiência nos setores internos. 
Vantagem: promove o aperfeiçoamento dos funcionários por meio da 
especialização e do trabalho em equipe. 
Desvantagem: há muitas chefias, o que gera confusão em relação aos 
objetivos traçados por cada setor. 
2 – Estrutura divisional 
 
 
 
8 
É uma estrutura organizada por meio de unidades semiautônomas, que 
trabalham no desenvolvimento de diferentes produtos e serviços. Essa estrutura 
é normalmente utilizada em organizações de grande porte, pois cada divisão 
focaliza um mercado ou cliente independente. 
Vantagem: é descentralizada, proporcionando mais responsabilidade e 
adaptação na produção de cada tipo de produto ou serviço. 
Desvantagem: esse sistema exige alto grau de coordenação, pois há 
duplicação de setores entre as divisões. 
3 – Estrutura matricial 
É uma estrutura multidimensional em que vários setores permanentes 
trabalham como prestadores de serviços na execução de projetos temporários. 
Essa organização proporciona mais versatilidade e otimização dos recursos 
humanos. 
Vantagem: o gerente de projeto possui uma visão total do objetivo a ser 
alcançado, que faz com que coordene melhor a produção dos setores. 
Desvantagem: o fato de cada equipe possuir dois chefes, o de setor e o 
de projetos, pode gerar conflitos. 
4 – Estrutura em rede 
É uma macroestrutura formada por várias organizações que trabalham 
conectadas a um escritório principal. O controle desses processos é 
fundamentado nos modernos sistemas de informática e comunicação. 
Vantagem: sua estrutura enxuta proporciona mais competitividade global 
e flexibilidade na força de trabalho. 
Desvantagem: com a falta de um controle local, há mais risco de atraso e 
falta de qualidade na execução de serviços. 
Leitura obrigatória 
 
 
9 
JONES, G. Teoria das Organizações. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2010. (Cap. 4). 
Como lidar com a descentralização do poder de maneira eficaz? Confira 
algumas dicas no vídeo a seguir! 
https://www.youtube.com/watch?v=JWZ4dpPkThQ 
 
QUALIDADE TOTAL 
A Gestão da Qualidade Total é uma ferramenta muito eficaz para as 
organizações na atual economia, pois quando desenvolve habilidades gerenciais 
nos colaboradores e gera uma mentalidade focada em competitividade e 
produtividade, voltada a sobrevivência da organização e nos consumidores, 
possibilita-se a criação de vantagens competitivas (FUNDAÇÃO CHRISTIANO 
OTTONI, 1996). 
A qualidade envolve tanto bens quanto serviços, porém falta uma 
definição clara de seu conceito (SILVA, 2013). Ela é conhecida por todos, porém, 
de forma diferenciada pelos grupos e camadas da sociedade (LONGO, 1996). 
Confira a seguir algumas das principais definições de Qualidade! 
Peter Drucker 
Para Drucker (2002), qualidade é algo que o cliente paga e obtém, é aquilo 
que é útil e lhe traz valor. Campos (1998) afirma que qualidade nas organizações 
é um sistema de gerenciamento empresarial que objetiva satisfazer as pessoas 
por meio de técnicas e métodos que desenvolvam o funcionário e, 
consequentemente, a empresa. 
Monaco e Guimarães 
Para Monaco e Guimarães (2000) qualidade é um padrão que busca a 
máxima produtividade reduzindo custos para que a organização atenda as 
necessidades de seus clientes. 
https://www.youtube.com/watch?v=JWZ4dpPkThQ
 
 
10 
Taguchi e Juran 
Taguchi (1986) afirma que qualidade é, quando imposta à sociedade, a 
menor perda econômica. Para Juran (1990) é adequação a forma de utilização, 
ou seja, os produtos não podem ter defeitos e suas características devem 
atender as necessidades dos clientes e para Crosby (1992, p. 31) é a 
“conformidade com os requisitos”. 
Stoner e Freeman 
Já para Stoner e Freeman (1995), gestão da qualidade total é combinar 
métodos de controle estatístico com um comprometimento cultural e a busca do 
aprimoramento que eleve a produtividade e diminua os custos. 
ISO 
Segundo a norma ISO 8402-94, qualidade é o conjunto de características 
que torna apta uma organização para satisfazer suas necessidades, sejam 
explícitas ou implícitas. Enquanto para a norma ISO 9000:2000, é a aptidão de 
características intrínsecas objetivando satisfação das exigências. 
Vimos os conceitos de qualidade com a professora. Eles podem ser 
classificados em quatro definições aplicáveis às organizações. 
Qualidade como conformidade e especificações: é uma maneira de definir 
qualidade se o produto ou serviço está de acordo com as especificações do 
projeto. 
Qualidade como excelência: é uma abordagem de competência, pois alguns 
produtos ou serviços trazem um sentido de prazer ou estima ao seu usuário. 
Qualidade como valor para o preço: conceituado por Feigenbaum como as 
características e aspectos de um serviço ou produto que satisfaça determinadas 
necessidades. 
Qualidade como adequação de uso: quando o projeto do produto ou serviço 
está de acordo com os propósitos e condições do usuário. 
 
 
11 
Perspectivas da qualidade 
O processo de inspeção 
Nos séculos XVIII e XIX, tudo era fabricado por artífices habilidosos e 
artesãos, trabalhadores experientes, mestres do ofício e seus ajudantes, não 
existindo o controle de qualidade utilizado atualmente e sim a fabricação manual 
de pequenas quantidades de produtos com a asseguração da alta qualidade 
realizada por meio da inspeção informal. 
Somente passou-se a ver a necessidade da inspeção formal a partir da 
produção em massa e do início da automatização de peças intercambiáveis ou 
que servisse a vários conjuntos da produção, para isso sendo criadas medidas, 
acessórios de precisão e gabaritos e formalizadas no controle de qualidade com 
a publicação da obra The control ofquality in manufacturing de George Stanley 
em 1922. 
O controle estatístico da qualidade 
Walter A. Shewhart, em 1931, publicou Economic control of quality of 
manufactured product, dando caráter científico aos aspectos da Qualidade, o 
que atribuiu muitos princípios do controle de qualidade moderno e deu uma 
definição mensurável do controle de fabricação, propondo maneiras de melhorar 
a qualidade, criando técnicas de acompanhamento e avaliação da produção 
diária. 
Silva formulou técnicas estatísticas simples determinando métodos 
gráficos e limites de representação de valores de produção, pois viu a 
necessidade de estabelecer limites e parâmetros para a variação de fabricação. 
A garantia da qualidade 
Como o controle de qualidade evoluiu ao longo do século XX? 
Prevenção 
Nesse período, o objetivo fundamental era a prevenção dos problemas da 
qualidade, expandindo os instrumentos estatísticos com quatro elementos: 
Conformidade 
 
 
12 
controle total da qualidade, quantificação dos custos da qualidade, zero defeito 
e a engenharia de confiabilidade. 
Custos 
Em 1951, Joseph Juran dividiu os custos relacionados a qualidade em 
custos evitáveis (reclamações, prejuízos, refugos, defeitos e falhas) e 
inevitáveis (inspeção, amostragem e classificação) e considerou que esses 
custos poderiam ser reduzidos com investimentos em melhorias de qualidade, 
além de que investimentos com projetos têm implicações nos níveis de custo da 
qualidade. 
Controle total 
Armand Feigenbaum propôs, em 1956, o controle total da qualidade, 
afirmando que a fabricação não trabalhava isoladamente e que todos os 
produtos poderiam ser enquadrados em: controle de novos projetos, controle de 
material recebido e controle de produtos/local de produção. 
Zero defeito 
Foi criada também a teoria da engenharia da confiabilidade, voltada para 
probabilidades e estatísticas, objetivando garantir um desempenho aceitável do 
produto ao longo do tempo. A última inovação da garantia da qualidade foi o zero 
defeito, concentrando-se na perfeição dos processos, gerenciamento e relações 
humanas. 
O gerenciamento estratégico da qualidade 
Hoje em dia, a qualidade é vista como ferramenta estratégica que pode 
afetar a todos os processos e participantes de uma organização gerando 
vantagem competitiva e mudando o foco das empresas de especificações de 
conformidade para atendimento as necessidades dos clientes. 
Criação de Produtos e Serviços de Qualidade 
Para a criação de produtos e serviços de qualidade, temos três requisitos 
principais: 
 
 
13 
 Resistência: produtos que tenham um desempenho satisfatório 
em todos os tipos de condições, não apenas as ideais, considerando fatores 
como calor, frio, umidade, natureza do uso, entre outros. 
 Produção: criação de produtos com menos erros, com menos 
peças, com montagens rápidas e fáceis. 
 Confiabilidade: medir a confiabilidade do componente pelo seu 
índice de falhas e intervalo médio de tempo entre falhas, pois cada peça do 
produto tem seu nível de confiabilidade do componente, com probabilidade de 
não falhar em dado período. 
As dimensões da qualidade de serviço, são as seguintes, a saber: 
Tangibilidade 
Como as instalações físicas, pessoal, equipamentos e materiais de 
comunicação aparentam. 
Confiabilidade 
Quando o serviço prometido é capaz de ser oferecido de forma confiável 
e precisa. 
Responsividade 
Quando quem oferece o serviço está disposto a ajudar e a prestar o 
serviço imediatamente. 
Garantia 
Quando o serviço é capaz de prestar confiança, além do conhecimento e 
cortesia dos funcionários. 
Empatia 
Denominação da atenção e preocupação individualizada da empresa para 
seus clientes. 
Para os clientes, a dimensão mais importante é a confiabilidade e a de 
menor importância é a tangibilidade (SILVA, 2013). 
 
 
14 
Leitura obrigatória 
SILVA, R. O. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2013. Cap. 18. 
Para conhecer mais sobre a trajetória da qualidade nas organizações, 
conheça os principais teóricos deste assunto ao longo do tempo! 
Os Mestres e Filosofias da Qualidade 
Alguns autores clássicos são conhecidos como mestres, gurus ou 
notáveis por seu papel no desenvolvimento da qualidade ao publicar trabalhos 
reconhecidos que contribuíram para experiências de sucesso. 
Entre os principais gurus da qualidade encontram-se Deming, Juran, 
Crosby, Feigenbaum, Ishikawa e Taguchi, conforme relatam Os Notáveis (s.d.) 
e Silva (2013). Vamos conhecer um pouco mais sobre eles a seguir. 
William Edwards Deming (1900-1993) 
Trabalhou com um enfoque da qualidade voltado para a Estatística, com 
problemas de variabilidade e suas causas. Enfatizou uma abordagem 
sistemática da qualidade para solução de problemas conhecida como PDCA 
(Plan, Do, Check, Action) ou Ciclo de Deming, que é a base da melhoria 
contínua. 
Deming afirma que a qualidade deve ser baseada no desejo de fazer um 
bom trabalho pelo operário e da capacidade de diretor de levar a tomada de 
decisão para a fábrica, fazendo com que os trabalhadores não só trabalhem, 
mas também ajudem a melhorar o sistema. 
 
Joseph M. Juran (1904-2005) 
Tem uma abordagem fortemente gerencial, focando no planejamento, 
fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para qualidade e a necessidade 
de objetivos e metas de melhorias. 
Para Juran, a alta gerência tem o compromisso de melhorar a qualidade 
do produto, identificar discrepâncias e melhorar constantemente. Nas obras de 
 
 
15 
Juran encontram-se definições de qualidade como ausência de defeitos, 
desempenho de produto e seu conceito mais conhecido, adequação ao uso. 
 
Philip B. Crosby (1926-2001) 
O autor afirma que é tecnicamente possível e economicamente desejável 
a qualidade perfeita, porém acarreta discussões sobre qual é esse grau 
desejável de qualidade. Para ele qualidade não tem custo, qualquer nível de 
defeito é alto demais e as empresas deveriam buscar o zero defeito. 
 
Armand V. Feigenbaum (1922-1994) 
Defende o enfoque sistêmico ou total, envolvendo todas as funções no 
processo da qualidade e não apenas a fabricação, vendo a qualidade como a 
exigência dos clientes através de suas especificações e enfatizando também a 
necessidade de assistência econômica ao usuário. Criou o conceito de “controle 
de qualidade total”, visando a qualidade como tarefa de todos. É a qualidade na 
fonte, e os trabalhadores têm o direito de parar a produção na ocorrência de 
problemas de qualidade. 
 
Kaoru Ishikawa (1915-1989) 
Para esse autor, qualidade tem uma visão mais ampla e significa 
qualidade de trabalho, de serviço, de informação, de divisão, de pessoal, de 
processo, de sistema, de empresa, de objetivos, entre outros, ou seja, controla 
a qualidade em todas as suas manifestações possíveis. 
Tem foco no trabalhador, acreditando que a gerência deve capacitar e 
orientar seu funcionário e transferir os benefícios alcançados a eles. Defende 
também uma integração entre as atividades, criando um “controle de qualidade 
integrado” ou “com participação total”. A ele é atribuído o conceito de círculos 
de qualidade e o diagrama espinha de peixe, utilizados na análise de problemas. 
Genichi Taguchi (1924-2012) 
Foi Taguchi quem adotou o termo Engenharia da Qualidade, 
fundamentando-se na relação preço e qualidade e seu equilíbrio. 
 
 
16 
O que o autor chama de Engenharia de Qualidade é o “Método de 
Taguchi” ou a “Função Perda” e seus princípios são: 
 As características mais importantes de um produto são os custos. 
 
 Os custos não podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade. 
 
 A qualidade pode ser aumentada sem aumentar os custos. 
 
 Os custos podem ser reduzidos através da melhoria da qualidade. 
 
Seu maior objetivo é reduzir os custos da produção e a redução da 
variabilidade para o consumidor, ou seja, maior qualidade com menor custo.Para entender o custo da má qualidade para as organizações, assista o 
vídeo a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=JC-5T-i-ewc 
NA PRÁTICA 
Agora é sua vez! 
Primeiramente, leia o artigo de Gary Hamel para a Harvard Business 
Review: “Primeiro vamos demitir todos os gerentes”, disponível a seguir: 
http://www.hbrbr.com.br/materia/primeiro-vamos-demitir-todos-os-
gerentes 
Agora, reflita e responda aos seguintes questionamentos! 
Avalie e explique o porquê da afirmativa: 
“A ineficiência decorre de um modelo de gestão centralizada que é a um 
só tempo inconveniente e oneroso”. 
Reflita e argumente sobre o seguinte posicionamento do autor: 
“Não seria espetacular se pudéssemos atingir níveis de coordenação sem 
uma superestrutura supervisora? Não seria fantástico se pudéssemos ter a 
https://www.youtube.com/watch?v=JC-5T-i-ewc
http://www.hbrbr.com.br/materia/primeiro-vamos-demitir-todos-os-gerentes
http://www.hbrbr.com.br/materia/primeiro-vamos-demitir-todos-os-gerentes
 
 
17 
liberdade e a flexibilidade de um mercado aberto com o controle e a coordenação 
de uma hierarquia bem coesa? Se pudéssemos gerenciar, sem gerentes? ” 
No caso anterior nos foi apresentada a “Morning Star Company”, exemplo 
de flexibilidade, descentralização e qualidade nos processos em que é 
responsável. 
E no seu caso, quais elementos desta aula estão presentes em sua 
empresa? 
Faça uma pesquisa sobre isso e os relacione com o conteúdo 
aprendido! 
REFERÊNCIAS 
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Brasil, 2014. 
ARAUJO L. C. G. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. 
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produtividade. Empregos.com.br, 29 jun. 2001. Disponível em: 
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601-escritorios.shtm. Acesso em: 01 abr. 2015. 
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gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. NBR ISO 9000. Rio de 
Janeiro: 2000. 
BEZERRA, F. Ciclo PDCA – conceito e aplicação (guia geral). Portal 
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administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html. Acesso em: 
11 abr. 2015. 
BLOOM, N.; SADUN, R.; VAN REENEN, J. Recent Advances in the 
Empirics of Organizational Economics. London School of Economics and 
Political Science. London: Centre for Economic Performance, 2010. 
 
 
18 
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Tavistock, 1961. 
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e confiança. Correios hoje, ano IV, n. 25, jan./fev. 1998. 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2ª ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004. 
CHIAVENATO, I. Iniciação à teoria das organizações. Barueri, SP: 
Manole, 2010. 
CHOWDHURY, S. Administração no Século XXI: o modo de gerenciar 
hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003. 
CROSBY, P.B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 
1992. 
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Disponível em: http://fabio-damas.blogspot.com.br/2012/02/teorico-da-
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http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=397. Acesso em: 
01 abr. 2015. 
 
 
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MONACO, F. de F.; GUIMARÃES, V. N. Gestão da qualidade total e 
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MOOKHERJEE, D. Decentralization, Hierarchies, and Incentives: A 
Mechanism Design Perspective. Journal of Economic Literature, 44, 2006. 
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NBR ISO 8402/94. Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade – 
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http://www.aurelio.pro.br/qualidade/Gurus02.pdf. Acesso em: 06 abr. 2015. 
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http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/philip_b._crosby/113. Acesso em: 11 
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Portal Administração, 2014. DIAGRAMA de Ishikawa – Causa e efeito. 
Disponível em: http://www.portal-administracao.com/2014/08/diagrama-de-
ishikawa-causa-e-efeito.html. Acesso em: 11 abr. 2015. 
RODRIGUES, C. H. R.; SANTOS, F. C. A. Empowerment: ciclo de 
implementação, dimensões e tipologia. Gestão e Produção, São Carlos, v. 8, 
n. 3, dez. 2001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – 
CONCEITOS E APLICAÇÕES 
AULA 06 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Mariana Monfort 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá, aluno! Essa é a última aula da disciplina “Administração e Gestão”! 
Os temas trabalhados a partir de agora serão os seguintes: 
Conceito de ambiente; 
Conceito de stakeholders; 
Conceito de sustentabilidade. 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Uma grande empresa, com desempenho negativo no Brasil, decide 
implantar uma mudança conceitual, que reflete diretamente na forma de atuação 
dos funcionários, a fim de reverter a situação. Resumidamente, esse é o case 
“DNA Danone”. A seguir você confere o link para leitura na íntegra: 
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/danone.pdf 
 
A partir desse case e de seus conhecimentos prévios, reflita sobre as 
questões a seguir e anote em seu caderno! 
1. Quais forças internas e externas compõem o ambiente organizacional da 
empresa Danone? 
2. Quem são os indivíduos ou grupos que afetam ou podem ser afetados 
pelos objetivos da Danone? Identifique-os. 
3. As metas impulsionadoras de crescimento para a empresa têm algum 
objetivo específico? Explique. 
 
 
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/danone.pdf3 
TEMA 1 - CONCEITO DE AMBIENTE 
Para começar, vamos ver a definição que três autores dão ao termo 
“ambiente”? 
Para Chiavenato (2003), tudo o que é humano, social, político e 
econômico que envolve externamente uma organização pode ser considerado 
ambiente, até mesmo as outras organizações, pois uma depende de outra para 
atingir seus objetivos e, por isso, considera-se a sociedade moderna como a 
sociedade de organizações. 
Já Hall (2004) define ambiente como todo fenômeno ou elemento externo 
que influencia a organização, seja rara ou potencialmente, exigindo dela novas 
estratégias, novos posicionamentos e novos padrões administrativos de acordo 
com as contingências. 
Jones (2010), por sua vez, define ambiente como o conjunto de pressões 
e forças que estão ao seu redor e podem afetar a sua forma de operar e adquirir 
recursos como matéria-prima, funcionários capacitados, informação e apoio dos 
stakeholders externos. 
Esse mesmo autor classifica o ambiente em geral e específico, como 
demonstra a Figura 1. 
Figura 1- O ambiente organizacional. 
 
Ambiente específico: atuam forças que afetam diretamente a habilidade de 
uma organização de obter recursos. 
Ambiente geral: atuam forças que modelam os ambientes específicos de 
todas as organizações. 
 Fonte: Jones (2010). 
 
 
 
4 
A partir do que vimos, podemos entender o que é o ambiente 
organizacional, mais especificamente: 
Ambiente organizacional é definido como o conjunto de tendências, 
instituições e forças, externas e internas à organização, que podem influenciar 
seu desempenho (SOBRAL; PECI, 2013). 
Compreender o ajuste da estratégia das organizações com o seu 
ambiente é considerado uma ferramenta importante de sobrevivência 
organizacional (TEIXEIRA; ROSSETTO; CARVALHO, 2009). De acordo com a 
vulnerabilidade das organizações às pressões ambientais, a organização sofre 
variação (JACOBS, 1974). 
Para Hall (2004), dependendo de como esse ambiente é visualizado pelos 
gestores, os fenômenos ou elementos externos exercem uma influência maior 
ou menor sobre a organização. 
Nos últimos anos, as organizações têm transformado significativamente 
seu comportamento, sendo vistas como sistemas abertos pela teoria 
organizacional contemporânea (TEIXEIRA; ROSSETTO; CARVALHO, 2009). E 
são consideradas sistemas abertos na medida em que as trocas com o ambiente 
externo se fazem presentes. 
Que tipo de organização é mais vulnerável às variações do 
ambiente? 
Hall (2004) exemplifica que uma organização com poucos recursos 
financeiros é mais vulnerável às flutuações econômicas do ambiente do que 
uma organização com maiores reservas, apesar de todas as organizações 
dependerem, de certa forma, de seu ambiente. Porém, obviamente, quanto 
maior a vulnerabilidade ao ambiente, maiores os riscos de fracasso. 
Para Snow e Hrebriniak (1980), as organizações devem adaptar suas 
estratégias internas para lidar com as pressões ambientais e, segundo Hall 
(2004), uma das estratégias que a organização pode tomar é tentar moldar o 
ambiente. 
 
 
 
5 
 Ou seja, em ambientes, organizações afetam organizações 
(HAUNSCHILD; MINER, 1997), pois nenhuma é autossuficiente ou autônoma 
(CHIAVENATO, 2003). 
Ambiente específico 
Jones (2010) afirma que ambiente específico é aquele onde as forças dos 
stakeholders externos, sejam eles sindicatos, concorrentes, fornecedores, 
clientes, distribuidores ou governo, podem afetar de forma direta a habilidade da 
organização de garantir recursos e agir de diferentes maneiras. 
Uma organização deve estabelecer diferentes estratégias para lidar com 
seu ambiente específico, como as mudanças no número, nos tipos e nos gostos 
dos clientes, que se diferenciam principalmente de país para país. Além disso, 
deve estar atenta aos sistemas de governo, às leis e às regulamentações a que 
está sujeita (JONES, 2010). 
Para Jones (2010), existem algumas forças que modelam o ambiente 
específico, afetando as organizações para obtenção de recursos: 
 Forças econômicas: taxa de juros, de desemprego e conjuntura 
econômica, fatores esses que influenciam o nível de exigência por 
produtos e preços. Além do Produto Interno Bruto (PIB), das taxas de 
juros e de câmbio, dos níveis de salários e da renda per capita, que fazem 
com que organizações globais se instalem em países que apresentam 
menores custos de mão de obra ou matéria-prima. 
Forças tecnológicas: novas técnicas de produção ou novos equipamentos, 
que podem aumentar a produtividade, proporcionar menor custo, 
promover vantagem de diferenciação e influenciar a interação entre as 
organizações. 
Forças políticas, éticas e ambientais: leis que favorecem interesses, como 
a tarifa de importação de carros e a pressão de ambientalistas, que são 
fatores que podem afetar a concorrência, os custos de produção e as 
relações organizacionais com clientes, fornecedores e concorrentes. 
Forças demográficas, culturais e sociais: estilo de vida, normas, valores, 
educação, idade e costumes das pessoas que modelam os líderes, 
funcionários e clientes de uma organização, afetando os gostos, as 
necessidades dos clientes e as atitudes em relação a uma empresa e a 
um produto. 
 
 
 
6 
Em um ambiente, a habilidade de uma organização garantir recursos 
escassos pode ser interferida pela competição de rivais por clientes, pelas 
mudanças de tecnologia e pelo aumento no preço de insumos, elevando seus 
custos operacionais e diminuindo sua vantagem competitiva (JONES, 2010). 
As forças do ambiente causam incerteza para as organizações, 
dificultando o controle dos gerentes sobre o fluxo dos recursos e a ampliação de 
seus domínios organizacionais, afetando a complexidade, o dinamismo e a 
riqueza do ambiente. 
Vamos ter mais detalhes sobre cada um desses termos destacados? 
Confira na próxima página uma explicação a partir de Jones (2010). 
 
Complexidade do Ambiente: é a função do número, da pressão e da 
interconectividade das forças específicas e gerais que uma organização 
gerencia. 
Quanto maior o número dessas forças, maior a diferença entre elas, tornando 
difícil prever e controlar o ambiente, o qual se torna cada vez mais 
complexo e incerto. 
A complexidade também aumenta com o tempo e, quanto mais complexo o 
ambiente, maior a incerteza sobre ele. 
 
Dinamismo do Ambiente: é a função de quão rapidamente as forças em 
ambientes gerais e específicos mudam com o passar do tempo e aumentam a 
incerteza enfrentada. 
À medida em que empresas competem, seja em âmbito doméstico ou 
internacional, o ambiente se torna mais complexo e mais dinâmico 
A expansão global torna o ambiente mais difícil de controlar. 
 
Riqueza do Ambiente: é a função da quantidade de recursos disponíveis 
no ambiente da organização. 
Quanto mais rico o ambiente, menor a incerteza devido à abundância de 
recursos e a menor competição das organizações por eles. 
Ambientes podem ser pobres por estarem em um país ou região mais pobre 
e por terem alto nível de competição e luta pelos recursos disponíveis, o 
que dificulta a gerência de recursos. 
 
 
 
7 
Ambiente específico X Ambiente geral 
Para finalizar o estudo desse tema, confira a diferenciação feita por Sobral 
e Peci (2013) em relação ao ambiente específico e o geral: 
 
Acompanhe a seguir um exemplo real sobre a influência do ambiente 
externo e interno e com lidar com ambos, extraído de Sobral e Peci (2013, p. 
125). 
A fusão da brasileira TAM com a chilena LAN, em 2011, é um claro 
exemplo de como as organizações lidam com o ambiente e de que maneira elas 
podem se adaptar a ele. Nesse caso, a estratégia adotada foi a fusão, reduzindo 
assim a incerteza ambiental. Ao unir-se com a LAN, a TAM conseguiu tirar de 
circulação um concorrente que forçava a competição por preços mais baixose 
aumentar a sua participação no mercado de aviação mundial. As sinergias 
poderão aumentar a receita operacional da Latam (nome da companhia a ser 
criada a partir da fusão) entre 600 e 700 milhões de dólares. 
 
Você já ouviu falar no reality show “O Aprendiz”? Ele apresenta de forma 
muito prática como lidar com as intempéries do mercado. Acessando o material 
on-line, você confere o vídeo da professora Mariana, no qual é apresentado um 
episódio que faz a relação com os conteúdos desse tema, confira! 
 
Leitura Obrigatória: SOBRAL, F.; PECI, A. Administração - Teoria e 
Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2013, capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual! 
 http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 
 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications
 
 
8 
No link a seguir é possível assistir a um trecho da animação “Formigas”. 
Tente identificar os elementos do ambiente organizacional que se destacam nas 
atividades desempenhadas pelos personagens. 
https://www.youtube.com/watch?v=m-YkiPAYivY 
 
TEMA 2 - CONCEITO DE STAKEHOLDERS 
 Que tal, como no tema anterior, começar verificando como alguns 
autores definem o termo stakeholder? 
Jones (2010): as organizações apenas existem devido a sua habilidade de 
produzir resultados aceitáveis e criar valor para vários grupos de pessoas 
que têm expectativas, participação ou interesse nelas e em quão 
eficazmente ela age, grupos estes conhecidos como stakeholders. 
Freeman (1984): qualquer grupo ou indivíduo que afete ou possa ser afetado 
pelos objetivos de uma organização e que tem direito legitimado sobre 
ela. 
Savage et al. (1991): são grupos, organizações ou indivíduos interessados 
nas ações de uma empresa e que podem influenciá-la. 
Sobral e Peci (2013): são grupos ou indivíduos externos ou internos da 
organização e afetados por ela, seja direta ou indiretamente, fazendo 
parte do ambiente operacional (como fornecedores e clientes) ou do 
ambiente interno (como empregados e acionistas). Ou seja, são aqueles 
que influenciam o sucesso da organização. 
 
O termo stakeholder foi empregado pela primeira vez na Administração 
no Stanford Research Institute (SRI), em um memorando interno designando os 
grupos sem os quais as organizações não existiriam e os quais elas deveriam 
compreender e desenvolver metas compatíveis (DONALDSON; PRESTON, 
1995). 
Trata-se de um termo técnico, comumente utilizado na área de gerência 
de projetos, que de maneira ampla compreende todos os envolvidos em um 
processo, que pode ser de caráter temporário (como em um projeto) ou 
duradouro (como o negócio da empesa ou a missão de uma organização). 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=m-YkiPAYivY
 
 
9 
Analisando os stakeholders, é possível identificar os principais interesses 
dos atores e o modo como afetam os riscos e as chances de sucesso da 
organização (SOBRAL; PECI, 2013). Freeman (1984) declara que para uma 
melhor análise desses indivíduos, a organização precisa: 
 
 Analisar os stakeholders é avaliar o ambiente organizacional e a 
influência de seus atores nesse ambiente (ARAÚJO JUNIOR, 2008). 
Acompanhe, na Figura 2, alguns deles: 
 
 Figura 2 - Stakeholders. 
 
 
Fonte: Sobral, Peci (2013). 
 
Stakeholders internos influenciam diretamente os recursos de uma 
organização e estão mais próximos dela (JONES, 2010). Interaja com a imagem 
para conhecê-los: 
 
 
10 
 Para Jones (2010), os stakeholders externos não são proprietários da 
organização ou empregados dela, mas tem por ela alguma expectativa ou 
interesse. São eles: 
Acionistas: têm expectativa dos recursos e são frequentemente 
considerados superiores aos demais stakeholders internos, pois são os 
donos da organização. Contribuem na forma de investimento em dinheiro 
(como ações ou quotas de mercado) e são incentivados em contribuir com 
a organização, tendo o retorno em dinheiro por meio dos dividendos e da 
valorização das ações. 
Gerentes: contribuem com suas capacidades e habilidades para planejar e 
direcionar a organização e são incentivados com salários, status, poder e 
bônus. Além disso, são os responsáveis pela coordenação dos recursos 
da organização e garantia do alcance dos objetivos. 
Trabalhadores: todos os funcionários que não ocupam cargos de gerentes, 
também contribuem com habilidades e capacidades para desempenhar 
suas tarefas e obrigações de acordo com seu nível, sendo motivados a 
contribuir com a organização por bônus, ambiente estável, promoções e 
remunerações. 
 
 
 Leitura Obrigatória: JONES, G. Teoria das Organizações. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2010, capítulo 2. 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 
 
A seguir você confere dois vídeos que explicam de forma didática o 
conceito de stakeholders. 
https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU 
https://www.youtube.com/watch?v=4JT_evRBvs4 
 
Para finalizar o estudo desse tema, que tal um exemplo prático extraído 
de Sobral e Peci (2013, p.128)? Confira a seguir! 
A Vale é um exemplo de como o bom relacionamento de uma empresa e 
seus stakeholders é importante. Em 2006 ela se viu sob os holofotes por não 
conseguir se entender com os índios que moravam próximos à reserva em 
Carajás, no Pará. Dias antes da aquisição do Inco, 200 índios armados com arco 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications
https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU
https://www.youtube.com/watch?v=4JT_evRBvs4
 
 
11 
e flecha invadiram a empresa e fizeram 600 funcionários reféns. O impasse não 
afetou apenas o caixa da companhia, mas também arranhou sua imagem, 
sobretudo em um momento que ela ganhava ares de gigante mundial. 
 
TEMA 3 - CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE 
 A crescente industrialização, a proliferação e interligação dos diversos 
stakeholders da sociedade, as tecnologias emergentes e o aumento da 
população, da desigualdade e da pobreza são alguns dos principais motivadores 
globais da sustentabilidade (HART; MILSTEIN, 2004). 
A concepção do desenvolvimento sustentável surgiu no início da década 
de 1970, por meio do discurso dos movimentos ambientalistas e das discussões 
sobre um tipo de desenvolvimento menos agressivo ao meio ambiente, cuja 
preocupação central era o modo de produção, ou seja, quem produz, como 
produz, o que produz, porque produz e quais as consequências dessa produção 
(ALENCASTRO, 2012, p. 41-42). 
Há que se considerar que, apesar de muito discutido na teoria, o 
significado do termo “sustentabilidade” não está claro para a maioria dos 
executivos e colaboradores nas empresas. Contudo sua definição, mais 
frequentemente citada e amplamente utilizada, é a da Comissão Mundial sobre 
Ambiente e Desenvolvimento (World Commission on Environment and 
Development – WCED): que definiu desenvolvimento sustentável como: “É 
capaz de satisfazer as necessidades do presente, sem comprometer a 
capacidade das futuras gerações de satisfazer suas próprias necessidades” 
(WCED, 1987, p. 24). 
Essa definição de desenvolvimento sustentável dada pela WCED é 
criticada, por alguns autores, por ser vaga e antropocêntrica (KATES; PARRIS; 
LEISEROWITZ, 2005; ADAMS, 2006). 
Para Gladwin, Kennely e Krause (1995, p. 896), “o desenvolvimento 
sustentável é um processo para se alcançar o desenvolvimento humano (...) de 
uma maneira inclusiva, interligada, igualitária, prudente e segura". Em suma, de 
forma mais geral e abrangente, desenvolvimento sustentável é o 
desenvolvimento que pode ser continuado (LÉLÉ, 1991). 
Desse modo, o desenvolvimento sustentável surge, enfim, como um 
conceito, um objetivo, um movimento e, agora, uma missão de muitas 
organizações. Assim, as práticas de sustentabilidade estão relacionadas à visão 
 
 
12 
dos executivos, que pode variar de perspectivas morais e legais até mesmo a 
visãode um mal necessário (HART; MILSTEIN, 2004). 
Muitas das práticas ou da ausência de práticas de sustentabilidade 
derivam de escolhas do tipo trade-off entre sustentabilidade e eficiência, 
principalmente em condições de incerteza (KRYSIAK, 2009). 
 As empresas são consideradas as principais culpadas pelos problemas 
ambientais, mas também têm potencial para se tornar as principais protagonistas 
na solução desses problemas, pois detêm estrutura e conhecimento que outros 
stakeholders não possuem (CONKE, 2010). 
No entanto, poucas vêm a sustentabilidade como uma oportunidade 
estratégica de negócios, de redução de riscos e custos e até de aumento de 
participação de mercado e de rendimentos, por meio de inovação tecnológica e 
busca pela eficiência (HART; MILSTEIN, 2004; CONKE, 2010). 
Na prática, o desenvolvimento sustentável inclui os movimentos de 
desenvolvimento social, as instituições especializadas, as negociações de 
compromissos maiores entre partes relevantes, a profissionalização da ciência 
e da tecnologia da sustentabilidade, entre outros (KATES; PARRIS; 
LEISEROWITZ, 2005). 
 Os projetos e as práticas de desenvolvimento sustentável variam na 
medida em que oferecem alternativas para os atuais padrões de consumo, 
desenvolvimento e produção. Assim, podem ser identificados três grupos 
principais de abordagens de desenvolvimento sustentável (HOPWOOD; 
MELLOR; O´BRIEN, 2005): 
 
 
 
13 
Figura 3 – Abordagens de desenvolvimento sustentável. 
 
 
Desse modo, o cerne do pensamento do desenvolvimento sustentável 
reside em três dimensões principais, que se inter-relacionam, conhecidas como 
tripple bottom line: ambiental, econômica e social (KATES; PARRIS; 
LEISEROWITZ, 2005; ADAMS, 2006; BARBIERI et al., 2010). Confira a seguir: 
 Figura 4 - Tripple bottom line. 
 
 
 
 
Ainda há dois tipos de objetos do desenvolvimento sustentável, 
considerando que os pesos e as importâncias atribuídas a sustentar e a 
desenvolver variam conforme a literatura. 
Os que serão desenvolvidos (como a economia, as pessoas e a sociedade); 
Os que se deseja sustentar (como a comunidade, a natureza e o suporte à 
vida). 
 
 
14 
Além do objeto e da importância a ele atribuída, também há o tempo ou 
prazo para se manter ou sustentar (KATES, 1999) que pode ser: 
 Desde um período de 25 anos (uma geração, no qual teoricamente tudo 
pode ser sustentado); 
 Até para sempre (no qual nada pode ser sustentado). 
Com base nos horizontes temporais são classificados os objetivos do 
desenvolvimento sustentável. É importante considerar, também, o conjunto de 
valores que suportam ou representam o desenvolvimento sustentável, sendo 
alguns deles o respeito pela natureza, a responsabilidade compartilhada, a 
integridade ecológica, a justiça econômica e social, entre outros, restando a 
dúvida se haveria uma hierarquia entre estes conceitos. 
 
 Leitura Obrigatória: ALENCASTRO, M. Empresas, Ambiente e 
Sociedade - Introdução à Gestão Socioambiental Corporativa. Curitiba: 
Intersaberes, 2012, Capítulo 2. 
http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications 
 
No link a seguir você confere o artigo “Entendendo o conceito de 
sustentabilidade nas organizações”, que busca identificar a interpretação que o 
indivíduo atribui ao termo sustentabilidade e analisar fatores que influenciam tal 
interpretação. Confira! 
www.rausp.usp.br/download.asp?file=v4304289.pdf 
 
NA PRÁTICA 
Agora é sua vez! Depois de estudar todo conteúdo dessa aula, você está 
apto a realizar uma atividade prática. Leia o case “Protege o que é bom”, da 
Tetra Pak, que está no link a seguir: 
 
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/09/case_tetrapak.pdf 
 
Após a leitura, responda: 
a. Quais elementos compõem o ambiente organizacional da Empresa 
Tetra Pak, observados no texto? 
b. Quem são os stakeholders da empresa? Identifique-os. 
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http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=v4304289.pdf
https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/09/case_tetrapak.pdf
 
 
15 
c. A empresa Tetra Pak apresenta uma constante preocupação: a 
sustentabilidade ambiental. Explique o porquê de tal preocupação. 
Acessando o material on-line você assiste ao vídeo da professora 
Mariana, no qual ela faz uma reflexão a respeito das questões lançadas. 
REFERÊNCIAS 
ADAMS, W. M. The future of sustainability: re-thinking environment and 
development in the twenty-first century, 2006. Report of the IUCN Renowned 
Thinkers Meeting. Retrieved July 01, 2011. Disponível em: 
<http://cmsdata.iucn.org/downloads/iucn_future_of_sustanability.pdf>. Acesso 
em: 10 set. 2015. 
ALENCASTRO, M. Empresas, Ambiente e Sociedade - Introdução à Gestão 
Socioambiental Corporativa. Curitiba: Editora Intersaberes, 2012. 
ARAUJO JUNIOR, J. P. Análise dos stakeholders: um estudo exploratório. 
Revista eletrônica, 2008. Disponível em: 
<http://revistaeletronica.sp.senai.br/index.php/seer/article/viewFile/30/41>. 
Acesso em: 10 set. 2015. 
BARBIERI, J. C. et al. Inovação e sustentabilidade: novos modelos e 
proposições. RAE, São Paulo, v. 50, n. 2, 2010. 
BOAVENTURA, J. M. G.; CARDOSO, F. R; SILVA, E. S.; SILVA, R. S. Teoria 
dos stakeholders e teoria da firma: estudo sobre a hierarquização da função-
objetivo em empresas brasileiras. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 
v. 11, n. 32, p. 289-307, 2009. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
CONKE, L. S. Em clima de mudança. GV-executivo, São Paulo, v. 9, n. 1, 2010, 
p. 58-61. 
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concepts, evidence and implications. Academy of management review, New 
York, v. 20, n. 1, 1995. 
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: 
Pitman, 1984. 
GLADWIN, T.; KENNELLY, J.; KRAUSE, T. Shifting paradigms for sustainable 
development: implications for management theory and research. Academy of 
Management Review, v. 20, n. 4, 1995, p. 878-907. 
 
 
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Disponível em: <http://www.un-documents.net/wced-ocf.htm>.