Organização Empresarial

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Índice
Aula 1
Organização Empresarial
Aula 2
Terceirização do Trabalho
Aula 3
Cultura Organizacional
Aula 4
Estrutura Informal
Aula 5
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
Aula 6
Workflow significa, literalmente, “fluxo de trabalho”
Aula 7
SIG - Sistema de Informação Gerencial
Aula 8
Tecnologia da Organização
Aula 9
Formulários
Aula 10
Indicadores de Desempenho
 
Organização Empresarial
 
Segundo Peinado e Graeml (2007) o mundo moderno é feito
de organizações.
A vida das pessoas de qualquer sociedade gira em torno e
mantém profunda dependência das organizações.
A Organização empresarial é uma pessoa jurídica,
legalmente constituída, que trabalha de forma coordenada e
controlada, com tarefas e atribuições de responsabilidades bem
definidas, visando um objetivo coletivo.
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizações, é
possível classificá-las de acordo com sua atividade econômica.
Uma das formas de fazer isso é adotando a Classificação
Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) (IBGE,
2003),elaborada sob a coordenação do IBGE, no Brasil. Essa
classificação distingue três setores fundamentais:
 
• Setor primário: organizações da área extrativista,
agropecuária e pesca.
• Setor secundário: organizações da área manufatureira.
• Setor terciário: organizações da área de serviços.
 
1.1 Organizações do setor primário
 
As organizações do setor primário são as mais antigas formas
de organização e estão relacionadas à exploração dos recursos
naturais: terra (agropecuária, silvicultura e extrativismo
vegetal); água (pesca) e recursos minerais (extrativismo
mineral).
 
1.2 Organizações manufatureiras (Setor
Secundário)
 
Esse tipo de organização produz (fabrica ou monta), ou seja,
industrializa algum produto. Um produto é uma combinação
de bens e serviços. Em uma indústria de manufatura acontece
uma atividade de transformação de um produto com alta
intensidade de material, seja matéria-prima transformada em
produto em uma fábrica, ou componentes montados em
produtos numa montadora. Exemplos de organizações de
manufatura:
 
• Indústrias da área metalúrgica: montadoras de
automóveis, montadoras de eletrodomésticos de linha
branca, fundições e demais organizações,em que a maior
parte da matéria-prima é composta por metais.
• Indústrias da área alimentícia: fabricantes de massas,
biscoitos, doces, sorvetes, indústrias de beneficiamento,
empacotadoras de cereais, indústrias do laticínio,
frigoríficas, etc.
• Indústrias do vestuário: representadas pelas tecelagens
que produzem tecidos e confecções que produzem as roupas
a partir dos tecidos.
• Indústrias da área cerâmica: empresas que têm a
cerâmica como matéria-prima principal.
 
1.3 Organizações de serviços (Setor
Terciário)
 
As organizações de serviços podem prestar serviços para
empresas manufatureiras, para empresas do setor primário ou
diretamente para o consumidor
Atualmente, é cada vez mais comum que atividades de
contabilidade, transporte,vigilância, refeição e marketing,
dentre outras, sejam terceirizadas pelas empresas
manufatureiras ou do setor primário, deixando de ser
executadas por departamentos dentro das organizações e sendo
atribuídas a empresas de serviços especializados. As
organizações de serviços podem ser classificadas em cinco
subgrupos:
 
• Serviços empresariais: consultorias, finanças, bancos,
escritórios decontabilidade, vigilância, limpeza, etc.
• Serviços comerciais: lojas de atacado e varejo, serviços de
manutençãoe reparos.
• Serviços de infraestrutura: comunicações, transporte,
eletricidade, telefonia, água, esgoto, etc.
• Serviços sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro,
saúde, hospitais, etc.
• Serviços de administração pública: educação,
policiamento, saúde, etc.
 
Todas as organizações, sem exceção, possuem pelo menos
cinco atividades básicas: atividades mercadológicas, contábeis,
de gestão de pessoas, logísticas e atividades de produção.
 
1.4 Exercícios de fixação:
 
1. Defina Organização Empresarial.
2. Informe em qual setor se enquadra sua organização.
 
Terceirização do Trabalho
Terceirização é o processo pelo qual uma empresa transfere
para outra a execução de tarefas ou atividades que deveriam
e/ou poderiam ser realizadas por seus próprios trabalhadores.
Isso ocorre quando a empresa que terceiriza contrata outra
empresa a qual, passa a executar a atividade, antes exercida ou
sob responsabilidade da contratante.
 
 
É importante mencionar que o processo de terceirização ocorre
sempre entre duas empresas, ou seja, a situação de “empresa-
contratante” e de “empresa terceira”, determinada por uma
relação específica entre ambas.
Por isso, uma “empresa contratante”, no processo de
terceirização, pode ser “empresa terceira” em outro processo e
vice-versa. É importante salientar que a atividade é
terceirizada e, não a empresa ou o trabalhador. Segundo
Martins (2001), a terceirização consiste na possibilidade de
contratar terceiro, para a realização de atividades que não
constituem o objeto principal da empresa. A terceirização
entre empresas pode ocorrer sob duas formas não excludentes,
assim analisadas:
 
• Quando a empresa deixa de produzir bens ou serviços
utilizados em sua produção, passando a adquiri-los de outra
maneira, ou de outras empresas, ocasionando a desativação
parcial ou total de alguns setores e departamentos, que
deixam de funcionar na própria empresa.
• A partir da contratação de uma ou mais empresas para
executar as tarefas dentro da “empresa contratante”, as quais
eram realizadas portrabalhadores contratados diretamente.
Esta segunda forma de terceirizaçãopode ser evidenciada,
devido à ocorrência interna de atividadestais como limpeza,
vigilância, manutenção predial, alimentação, etc.
 
Na relação entre empresas, a terceirização integra-se em um
processo queresulta em mudanças significativas em termos
nacionais e internacionais. Essas mudanças podem ser
analisadas de forma geral, na produção debens e na prestação
de serviços.
 
O termo terceirização usado no Brasil, pode ser entendido
como um trabalho ou algo feito por outros. Em alguns casos é
utilizada a expressão equivalente em inglês outsourcing, cujo
significado literal é fornecimento vindo de fora.
 
Toda empresa que terceiriza as suas atividades busca
resultados como:
 
• Minimização do desperdício.
• Melhorias na qualidade.
• Maior controle de qualidade.
• Aumento de produtividade.
• Agilização de decisões.
• Otimização de serviços.
• Redução direta no quadro de empregados.
• Desmobilização dos trabalhadores para greves e
reivindicações.
• Eliminação das ações trabalhistas.
 
A terceirização apresenta semelhanças nos mais diferentes
países, no sentido de que terceirizar inclui um conjunto de
inovações tecnológicas e organizacionais da mesma ordem.
Contudo, a terceirização, apesar das características genéricas,
apresenta, em cada país, aspectos próprios relacionados a
fatores estruturais, conjunturais, nacionais, internacionais,
políticos, históricos, culturais, econômicos e outros, atribuídos
de forma individual ou conjuntamente.
 
2.1 Terceirização no Brasil
 
No Brasil, assim como na maioria dos países capitalistas, o
processo de terceirização da produção e da prestação de
serviços se desenvolveu como parte das mudanças do arranjo
produtivo, tendo início na década de 70 ocorrendo nas
organizações produtivas e do trabalho, de modo particular,
entre as empresas.
 
A partir do início da década de 90, devido à intensificação do
fenômeno da globalização, ocorreu uma abertura de forma
sistemática da economia brasileira ao exterior. Isso fez com
que surgissem inúmeras mudanças, pela reestruturação
produtiva necessária para atingir metas de produtividade como
a terceirização.
 
Esta, no Brasil, através da focalização na produção busca
aumento da produtividade e da qualidade, fatores diferenciais
para a competitividade. É possível observar que devido à
redução dos custos de produção, as atividades terceirizadas
tornam-seexpressivas em grande parte dos processos, como se
fosse esse o principal objetivo.
 
De acordo com empresários a terceirização é justificada por
diversas razões como a facilidade na gestão empresarial,
minimizando a quantidade das atividades na organização da
produção, parcerias entre empresas na busca de
desenvolvimento tecnológico, diminuição da organização dos
trabalhadores, através da distribuição das atividades em
empresas diferentes e menores, oque dificulta a capacidade de
mobilização facilitando o controle e o domínio dos
movimentos.
 
O processo de terceirização nos últimos anos tem sido
utilizado de forma abrangente em diversos e diferentes setores
e serviços, o que explicita a importância de determinados
procedimentos na contratação de serviços. Dessa forma e,
conforme as leis trabalhistas brasileiras, a aplicação da
terceirização pode ser realizada em todas as áreas da empresa,
desde que, definida como atividade-meio.
 
Portanto, é importante realizar a identificação das áreas que
permitem ser terceirizadas, justificando a necessidade de
realizar uma análise criteriosa do contrato social das empresas,
no sentido de definir a atividade fim. É ilegal a terceirização
ligada diretamente ao produto final, ou seja, a atividade-fim;
assim todas as demais podem ser legalmente terceirizadas.
 
De acordo com a CLT, no art. 581, § 2º entende-se por
atividade-fim a que caracterizar a unidade do produto,
operação ou objetivo final, para cuja obtenção todas as demais
atividades se agreguem exclusivamente em regime de conexão
funcional.
 
2.1.1 Exemplos De Serviços Terceirizados
No Brasil
 
2.1.1.1 Limpeza Pública
 
As atividades relacionadas à limpeza pública foram, entre a
maioria das ações e serviços da administração pública e, em
particular, em âmbito municipal, as primeiras a serem
terceirizadas. Hoje esses serviços são quase totalmente
contratados pela iniciativa privada. Especificamente nessa
área, a terceirização normalmente abrange da limpeza de vias
públicas, até o recolhimento e tratamento do lixo, abrangendo
também a limpeza e a conservação dos estabelecimentos
públicos.
 
2.1.1.2 Saúde
 
A saúde é um dos principais serviços que estão em debate
referentemente à terceirização.
De acordo com DIEESE (2003), e as empresas, é possível
cortar ou minimizargastos com a terceirização nas seguintes
atividades e setores:
 
• Área física da empresa.
• Investimentos em instalações.
• Manutenção das instalações.
• Água, energia e telefone.
• Investimentos em equipamentos e softwares
• Manutenção e calibragem de equipamentos.
• Substituição e upgrade de equipamentos.
• Aquisição, armazenamento e controle de insumos.
• Problemas com fornecedores diversos.
• Seguros.
• Administração burocrática da atividade.
• Seleção, contratação e demissão de pessoal.
• Encargos trabalhistas.
• Treinamento de pessoal.
• Férias, faltas, doenças e licenças de pessoal, 13º salários,
gratificações ehoras extras.
• Problemas sindicais, negociações, greves.
• Problemas judiciais com pessoal.
 
2.2 Quarteirização de serviços
 
O fenômeno da quarteirização ocorre quando o tomador
contrata uma empresa de prestação de serviços que, por sua
vez, contrata outra entidade para fornecer pessoal necessário à
execução do contrato.
Na maioria das vezes, o artifício é utilizado para burlar direitos
trabalhistas em flagrante prejuízo do trabalhador.
Nestas circunstâncias, torna-se imperativa a incidência do art.
9º da CLT e responsabilização subsidiária daquele que se
beneficiou diretamente do serviço do trabalhador, nos moldes
do entendimento consubstanciado na Súmula 331 /TST.
 
2.3 Clima e cultura organizacional
 
 
A cultura se refere à estrutura profunda da organização,
fundamentada nos valores, crenças e suposições dos membros
da empresa.
O clima retrata o ambiente organizacional como sendo
fundamentado no sistema de valores da organização. Por isso,
o clima é considerado relativamente temporário, sujeito ao
controle direto, e amplamente limitado pelos aspectos do
ambiente social que são conscientemente percebidos pelos
profissionais da empresa.
 
2.3 O Impacto do clima organizacional
sobre a qualidade dos serviços
 
Para o funcionário prestar um bom serviço, é preciso que ele
saiba, que possa e, mais importante, que queira fazê-lo.
Saber fazer é uma questão de conhecimento, logo, uma
questão de treinamento adequado ao profissional.
Poder fazer é uma questão de ter habilidade para fazer, bem
como de dispor e poder usar os recursos necessários.
Mas de nada adianta saber e poder, se o funcionário não querer
fazer. O querer é uma questão que depende da satisfação das
pessoas quando realizam seu trabalho. Logo está associado ao
clima organizacional.
 
2.3.1 Quem é o responsável por medir o
clima organizacional?
 
Existem duas formas de avaliação do clima e cada um existe
um nível diferente de responsabilidade em sua avaliação.
 
2.3.1.1 Avaliação setorial:
 
Que consiste em avaliar o clima de um setor isoladamente da
organização, é responsabilidade de cada gestor ouvir
individualmente os membros de sua equipe.
 
2.3.1.2 Avaliação corporativa ou
institucional:
 
Avaliar o clima da organização é responsabilidade do RH,
compete a ele ouvir coletivamente os funcionários.
Essa responsabilidade é normalmente dividida também com a
área de Serviço Social e até mesmo a uma consultoria externa
contratada para realizar a pesquisa.
 
2.4 Exercícios de fixação:
 
1 Qual a diferença entre Clima e Cultura organizacional?
2 Qual impacto o clima organizacional pode proporcionar na
produtividade da organização?
3 Faça um resumo de 20 linhas relatando o impacto da
terceirização e da quarteirização na atual economia do Brasil.
 
Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto
de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros
da organização.
 
Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por
todos os membros e que distingue uma organização das
demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir
que existe em uma organização.
 
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira
como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus
clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que
existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade
expresso por seus funcionários com relação à empresa.
 
A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a
mentalidade que predomina na organização.
 
Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as
normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia
e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
 
“Da mesma forma como cada país tem a sua própria cultura,
as organizações se caracterizam por culturas organizacionais
próprias e específicas” (CHIAVENATO, 2004, p.121).
 
3.1 Estruturas organizacionais e
organização do trabalho
 
3.1.1 Conceito:
 
Segundo Oliveira (2008), a Estrutura Organizacional é o
Instrumento administrativo delineado a partir da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos
das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de
alçada e dos processos decisórios.
 
Segundo Cury (2000), a Estrutura Organizacional Compreende
a disposição das diversas unidades que compõem a empresa -
departamentos, divisões, seções etc. – e as relações entre
superiores e subordinados.
Deve abranger os deveres, responsabilidades, os sistemas de
autoridade e de comunicações existentes.
 
Antes de definir estrutura organizacional, é necessário
conceituar a função organização, pois a estrutura é o
instrumento básico para a concretização do processo
organizacional.
 
A Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de
atividades e recursos,visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos.
A adequada organização de uma empresa, pode-se considerar
o desenvolvimento de alguns aspectos, principalmente os
seguintes:
 
• A estrutura organizacional;
• As rotinas e procedimentos administrativos;
• O planejamento da empresa;
• A direção da empresa;
• O controle da empres;
 
VISÃO DE DRUCKER (1964), acredita que para definir uma
estrutura é necessário proceder às seguintes análises:
 
• Análise das atividades: os trabalhos que serão feitos, seus
agrupamentos por tipos e a importância de cada um;
• Análise das decisões: como ocorre a distribuição de níveis
de autoridade e responsabilidade; e
• Análise das relações: qual a contribuição do trabalho de
cada departamento para os níveis superiores, inferiores e
laterais.
 
Uma estrutura organizacional compreende a integração de
diversas “entidades” responsáveis pelo processo de
transformação de insumos (entradas) em produto e/ou serviço
(saídas).
Para Oliveira (1998), “é o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa. ”
É A forma que a organização está estruturada varia de empresa
para empresa e pode ser representada através de um
organograma.
 
3.2 Contribuições da estrutura
organizacional, (Oliveira, 2006).
 
• Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos
objetivos estabelecidos;
• Organização das responsabilidades e níveis de autoridade;
• Estruturação do processo decisório;
• Contribui diretamente para a otimização das comunicações
da empresa;
• Permite o estabelecimento de indicadores de desempenho
compatíveis com os objetivos estabelecidos;
• Pode implicar no incremento motivacional e o maior
comprometimento para com os resultados almejados na
organização.
 
3.4 Organograma:
 
Organograma é a representação gráfica de escala de posições
ou de funções de uma entidade qualquer.
 
 
3.5 Tipos De Estruturas:
 
3.5.1 Estrutura Formal
 
 
Toda organização tem uma estrutura formal de autoridade,
mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e
métodos de trabalho para melhor se atingir o objetivo.
A estrutura formal da empresa está assentada nos princípios da
divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia e da
responsabilidade.
 
Objeto de grande parte de estudo das organizações
empresariais, é aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns aspectos, pelo
organograma.
 
Pode-se destacar as seguintes vantagens da estrutura
formal: Ênfase a posições em termos de autoridades e
responsabilidades; É estável; Está sujeita a controle; Está na
estrutura; Líder formal; e Reconhecida juridicamente de fato e
de direito.
 
3.6 Exercícios de fixação:
 
1. Defina cultura organizacional:
2. Defina Estrutura Organizacional:
3. Quais são os passos devem ser tomados para formulação de
uma Estrutura Organizacional?
 
Estrutura Informal
A estrutura informal não é planejada e surge, naturalmente, da
interação social dos profissionais de uma empresa.
É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social
das pessoas, o que significa que se desenvolve,
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto,
apresenta relações que, usualmente, não aparecem no
organograma.
 
 
4.1 Principais vantagens da estrutura
informal
 
• Proporciona maior rapidez no processo decisório;
• Reduz distorções existentes na estrutura formal;
• Complementa a estrutura formal;
• Reduz a carga de comunicação dos chefes;e;
• Motiva e integra as pessoas da empresa.
 
4.2 Tipos de estruturas organizacionais
 
• Linear ou militar;
• Linha-staff ou mista;
• Funcional;
• Por clientes;
• Por produtos;
• Territorial;
• Por projetos;
• Matricial;
• Informal; e;
• Departamentização.
 
2.3.2 Estrutura linear ou militar
 
• É a estrutura organizacional mais simples e antiga.
• É baseada na organização dos antigos exércitos.
 
2.3.2.1 Tem como características:
 
• Unidade de comando: cada superior tem autoridade única e
absoluta sobre seus subordinados;
• Linhas formais de comunicação: s comunicações entre as
pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das
linhas existentes no organograma; e;
• Aspecto piramidal: acontece em decorrência da
centralização da autoridade no topo da organização.
 
4.2.3 Estrutura linha-Staff ou mista
 
É o modelo em que as unidades diretivas contam com um
apoio especial (pessoa-staff). O staff deve ser independente
em sua atuação com liberdade de opinião. Serve de apoio e
assessoria. Como se fosse um braço direito, por exemplo.
Em inglês, staff significa corpo de assistentes ou equipe de
auxiliares. Designa funções acessórias dentro das
organizações, mas não possuem autoridade hierárquica sobre
nenhuma área, apenas assessoram gerentes e/ou diretores com
informações, pesquisas, etc. Como exemplo também podemos
citar as secretárias.
 
4.2.3.1 Sobre o staff:
 
• Tem o direito de assessorar e fazer recomendações ao
pessoal de linha, mas não o direito de comandar.
• Deve se adequar e adaptar a linha, e não o contrário.
• A linha deve ouvir as recomendações do staff, mesmo que
não as aceite.
 
4.2.4 Estrutura funcional
 
• É aquela em que se encontra uma chefia para cada função,
de modo que os subalternos fiquem sob o mando de mais de
um chefe.
• Necessidade básica é a especialização.
• A organização se divide segundo diferentes funções, como:
produção, finanças, recursos humanos, marketing etc.
• Todos os níveis de execução se subordinam
funcionalmente aos seus correspondentes níveis de comando
funcional.
 
4.2.5 Estrutura territorial
 
É usada quando a empresa é dispersa.
Ex: região norte, região sul etc.
 
4.2.6 Estrutura por produtos/serviços
 
Quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: têxtil,
farmacêutico, químico etc.
 
4.2.7 Estrutura por clientes
 
Designada por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc.
 
4.2.8 Estrutura por processos
 
E constituída através de etapas de um processo. Ex: em uma
indústria, tem os setores de corte, montagem, estamparia etc.
 
4.2.9 Estrutura por projetos
 
Éa alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba
um projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora
tem várias obras. Quando acaba uma construção, o pessoal e
os equipamentos vão para outra obra.
 
4.2.10 Estrutura por matricial
 
Éa equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex:
em uma fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da
gerência de manutenção e também da gerência de produção.
4.3 Departamentalização
 
• Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal.
• Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.
• Portanto, no processo de departamentalização deve-se
buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional
sejam otimizadas
 
4.3.1 Departamentalização por cliente:
 
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são
agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.
É utilizado principalmente quando a organização trabalha com
diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento
especializado.
É muito comum em lojas de departamento.
Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite
conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada
tipo de cliente.
A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que
muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.
 
 
4.3.2 Departamentalização geográfica
 
Neste tipo de departamentalização, os grupos são
estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente
quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se
desejável a manutenção de uma administração local.
Como exemplo típico podemos citar as organizações
bancárias.
A vantagem principal está no fato da administração local
conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua.
A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse
tipo de departamentalização, pode, em alguns casos,ter seu
campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de
esforços.
 
 
 
4.3.3 Departamentalização por processo
 
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos
por linhas de processo.
É frequentemente utilizado em operações industriais.
Como vantagem principal pode-se apontar a maior
especialização e a rapidez com que flui a informação técnica.
Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários
em virtude da extrema especialização.
 
 
4.3.4 Departamentalização mista
 
A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que
envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.
 
 
4.4 Níveis de influências da estrutura
organizacional
 
 
4.4.1 Nível estratégico
 
O nível estratégico de influência considera a estrutura
organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta
como ambiente.
 
4.4.2 Nível tático
 
Tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e
não a empresa como um todo.
 
4.4.3 Nível operacional
 
Pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas
 
4.5 Exercícios de fixação
 
1. Qual é a diferença entre a estrutura formal e informal?
2. Defina os níveis de influência da organização:
3. Faça o organograma da estrutura Organizacional de sua
empresa.
4. Defina departamentalização:
 
Planejamento Estratégico, Tático e
Operacional
Desenvolver o planejamento em uma empresa envolve
diversas etapas. Apesar do planejamento estratégico ser o mais
famoso na administração, os outros dois têm a mesma
importância em um planejamento integrado dentro da
companhia.
 
5.1 Níveis de decisão e tiposde
planejamento.
 
 
 
5.1.1 Planejamento Estratégico
 
Processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação
com os fatores externos – não controláveis – e atuando de
forma inovadora e diferenciada.
 
5.1.2 Planejamento Tático:
 
Metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar
determinada área de resultado da empresa.
 
5.1.3 Planejamento Operacional:
 
Formalização das metodologias de desenvolvimento e
implementação de resultados específicos a serem alcançados
pelas áreas funcionais da empresa.
 
5.2 Diferenças entre planejamentos
 
5.2.1 Estratégico x Tático
 
 
5.2.2 Tático x Operacional
 
 
5.3 Tipos de liderança
 
 
5.3.1 A Liderança Poderá Ser Definida Como:
 
• Capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam
voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos
comuns;
• Capacidade para promover a ação coordenada, com vista
ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e
colabs2000);
• Um fenómeno de influência interpessoal exercida em
determinada situação através do processo de comunicação
humana, com vista à comunicação de determinados
objetivos (Fachada, 1998).
 
5.4 Funções do líder
 
5.4.1 Coordenar
 
• Planear: determinar objectivos, fazer previsões, analisar
problemas, tomar decisões, formular políticas e/ou apoiar
políticas;
• Rganizar:determinar as actividades que são necessári
 
5.4.2 Desenvolver
 
• Influenciar: comunicar de forma a que os indivíduos
contribuam para a obtenção dos objectivos de acordo com as
finalidades da organização;
• Controlar: conferir o realizado com o que foi planeado e
proposto. Corrigir os desvios verificados. as para alcançar
objectivos, classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e
pelos indivíduos.
 
5.5 Tipos de liderança
 
5.5.1 Liderança Coercitiva
 
Caracteriza-se pelo exercício do poder coercitivo. Nas
estruturas organizacionais que adotam essa metodologia, o
trabalhador é tido como mera “peça” de engrenagem, sem
direito a voz, apresentando um baixo índice de produtividade.
 
5.5.2 Liderança Controladora
Apóia-se num poder centralizador moderado, embora use
eventualmente o poder de coerção. Nesse tipo de liderança, as
pessoas ficam limitadas às ordens determinadas pelo líder,
cumprindo mecanicamente as funções que lhes são atribuídas.
 
5.5.3 Liderança Orientadora
 
Tende a incentivar a cooperação, permitindo livre integração
entre os subordinados, o que facilita a compreensão e a
divulgação dos objetivos da empresa, congregando esforços e
reduzindo a competição.
 
5.5.4 Liderança Integradora
 
Baseia-se no princípio de que todo indivíduo,
independentemente de sua posição na estrutura organizacional,
é capaz de contribuir para a viabilização dos objetivos. Além
de respeitar o colaborador como indivíduo, o líder integrador
promove a coesão do grupo, emprega o recurso do feedback,
usa a intuição como complemento da lógica e procura
compatibilizar tanto quanto possível os objetivos
organizacionais com os individuais dentro de um quadro de
referência ético.
 
5.5.5 Liderança Situacional
 
O processo de liderança situacional é baseado no princípio de
que cada empregado tem seu tempo próprio no processo de
aprendizagem e desenvolvimento profissional. A não
observância desse fator gera frustrações, conflitos e
insatisfação entre o comando e os respectivos comandados.
 
5.5.6 Liderança Exigente
 
Observa todos os detalhes e não deixa nenhum deslize passar
despercebido. Entende que para algo dar certo, “todos os
buracos têm que estar tapados” e não há o menor espaço para
erros!
 
5.5.7 Liderança Servidora
Liderança Servidora nada mais é do que aquela liderança no
qual você aprende a servir ao próximo, a satisfazer suas
necessidades e não suas vontades, a influenciar as pessoas para
um bem comum e principalmente liderar com autoridade não
com o poder. - Aquele dentre vós que quiser ser o líder tem
que ser, antes, o Servidor. Se quiser liderar, você tem que
servir.
 
5.8 Exercícios de fixação
 
1. Defina Estrutura Formal e Informal:
2. Elabore o organograma de uma padaria.
3. Elabora a estrutura Linear de uma fábrica de sapatos.
4. Elabore uma estrutura Mista de uma faculdade.
5. Defina: Nível estratégico, Tático e Operacional.
6. O que diferencia a teoria de Frederick Taylor para a teoria
de Henri Fayol?
7. Defina Planejamento e explique a sua importância para a
organização.
8. Defina Liderança e suas funções e aponte o modelo de
liderança das organizações na atualidade.
9. Organize corretamente os cargos e funções abaixo na
pirâmide (construa a pirâmide) de níveis de influência.
• Faxineira, recepcionista, coordenadora, gerente, auxiliar de
cozinha, diretor, supervisor, analista de sistemas, professor, té.
Em Segurança de Trabalho, enfermeira, vendedora, analista
de RH, operador de máquinas de empilhadeira, Ajudante de
caminhão, balconista, atendente de telemarketing e
orientadora pedagógica.
 
Workflow significa, literalmente, “fluxo
de trabalho”
Ter um fluxo de trabalho funcional envolve muito
planejamento e, principal¬mente, conhecimento de todas as
etapas de desenvolvimento de produção dentro da empresa.
Este planejamento amplia, ainda, o conhecimento do mercado
e dos profissionais que o constituem. Dentro de um Workflow
que realmente funcione, estão dois fatores muito importantes:
o compartilhamento de informação e o conhecimento técnico
adquirido.
Como não podia deixar de lado este conceito de produção
organizada, a Gráfica Alves implanta, de forma pioneira, o
sistema de Workflow que temcomo finalidade o
desenvolvimento técnico de suas etapas de produção e
posteriormente a qualificação, através de conhecimento
compartilhado, do quadro de clientes e demais profissionais do
mercado regional.
É importante ressaltar que antes mesmo de colocar em prática,
qualquer que seja o sistema de trabalho organizado
(Workflow), o material humano envolvido deve ser analisado
de forma especial, pois é dele que depende a funcionalidade do
sistema. Estas pessoas precisam ter consciência e incen¬tivo
para constituir uma equipe qualificada; uma equipe que está
sempre trocando informação, conhecimento, servindo de
suporte para o desenvolvi¬mentotécnico do processo
organizacional.
Assim sendo, fluxograma é uma representação gráfica que
permite a fácil visualização das pessoas de um processo.
Apresentando uma sequencialógica e de encadeamento de
atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada
do fluxo de um processo técnico, administrativo e gerencial,
permitindo a realização de análises criticas para a detecção de
falhas e de oportunidades de melhorias.
O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a
representação dos processos.
 
 
Os símbolos em um fluxograma são formas geométricas
usadas para ilustrar as diferentes ações que podem ocorrer
durante um processo, programa ou algoritmo.
Embora os fluxogramas também possuam textos descritivos,
os símbolos do gráfico variam para dar pistas visuais ao leitor
que ajudam na compreensão do gráfico. Sem sequer ler o
texto, o usuário pode captar rapidamente o processo em geral
com base somente na ordem dos símbolos.
 
6.1 Retângulo arredondado:
 
O símbolo retângulo arredondado em um fluxograma é
conhecido como “terminal”.
Ele é usado para mostrar o início, parar, mostrar o começo ou
fim de um processo. Eles são comumente vistos na parte
superior e inferior de um fluxograma, mas podem aparecer
dentro de um fluxograma se tiver um ramo de sub-processos, e
então terminar antes do final de todo o processo.
 
6.2 Seta
A seta é usada para mostrar o fluxo de informação através do
fluxograma. Ela aponta na direção que o processo se move do
início ao fim.
Se uma seção do fluxograma indica informação, vai para um
bloco e volta para uma etapa mais adiantada no processo, a
linha de seta ficará dobrada, com ângulos retos como um
quadrado e apontando para cima e para trás em torno de uma
seção anterior do gráfico, ilustrando um “loop” ou etapa que se
repete. A seta dupla pode aparecer em fluxogramas para
indicar dados digitais de ações de leitura / gravação para o
mesmo dispositivo.
 
6.3 Losango
Um losango é usado em um fluxograma para mostrar decisão.
Pode marcar o surgimento de uma condição SE, por exemplo,
ou qualquer outra questão no processo que tem múltiplos
resultados que levam a novos rumos no processo.
Um “sim” à pergunta colocada no losango levaria o processo
em uma direção indicada por um ponto sobre o losango. A
resposta “não” iria enviar o processo em outra direção
indicada por um segundo ponto sobre o losango. Eles não
precisam necessariamente ser pontos diametralmente opostos.
 
6.4 Retângulo Simples
Um dos símbolos mais comuns vistos em um fluxograma, o
retângulo simples, é usado para mostrar as etapas individuais
ou ações no processo, e é frequentemente usado logo após o
início do processo e depois de quaisquer símbolos de decisão
para mostrar a próxima ação a se realizar.
 
6.5 Retângulo Com A Base Ondulada
Este símbolo se assemelha a um pedaço de papel rasgado e
indica um “documento” no processo. Poderia ser um
documento físico criado durante o processo, como em uma
cópia impressa, ou um documento eletrônico, como uma
mensagem de e-mail, gerada pelo processo. Uma versão
“empilhada” deste símbolo indica a saída de vários
documentos.
 
6.6 Retângulo Redondo Com A
Extremidade Arredondada
Este símbolo é usado para mostrar dados que estão sendo
armazenados para aqueles processos que incluem a
movimentação de dados a determinados locais.
Um símbolo terminal se segue se o armazenamento de dados
for o fim do ramo de um determinado processo no gráfico.
 
6.7 Vantagens E Desvantagens Do
Workflow (Fluxograma).
 
6.7.1 Vantagens
 
Agiliza tarefas; evita falhas no processo; aumenta a eficácia
dos colaboradores inseridos na rotina, e possui controle
gerencial completo e decisivo.
 
6.7.2 Desvantagens
 
Engessa o processo e aumenta a burocracia.
 
6.8 Modelos:
 
Administrativos: Ideal para documentos e formulários, pois
sina¬liza possíveis erros.
 
 
 
6.9 Cronograma
 
 
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o
término das diversas fases de um processo operacional, dentro
das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando
acompanhar e controlar a execução planejada.
 
6.9.1 Objetivos
 
• Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade;
• Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a
que deve ser iniciada;
• Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo
disponível e uma diminuição de interrupções.
 
6.10 Layout
 
 
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho
nos espaços existentes na organização e envolve:
 
• Preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de
trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada;
• Arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-
prima.
6.10.1 Objetivos Do Layout:
 
• Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas
unidades organizacionais;
• Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de
processos;
• Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho,
aproveitando todo o espaço útil disponível;
• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais
e documentos dentro da ambiência organizacional;
 
6.10.2 Vantagens Do Layout
 
• Um bom arranjo físico proporciona:
• Segurança: demarcações de passagens, isolamento de
operações perigosas;
• Minimiza distâncias: deslocamentos menores com ganho
de tempo;
• Boa sinalização (informação);
• Conforto para os operadores (evitar fatores físico –
ambientais: iluminação,
• Ruídos, vibrações, temperatura);
• Facilidade de coordenação (gerência);
• Facilidade de acesso às operações e máquinas (cotidiano e
manutenção);
• Facilidade e melhora do uso do espaço (racionalização);e ;
• Mudanças de operações caso necessário (melhoria em
setups).
 
6.10.3 Exemplos De Layout
 
 
6.11 Arranjo Físico
 
É a maneira como homens (operários), máquinas e
equipamentos serão dispos-tos em uma fábrica ou indústria.
É um arranjo ou uma disposição de máquinas e equipamentos,
em geral em uma área qualquer de trabalho.
É uma sistematização de procedimentos que procura uma
combinação ótima das instalações de uma empresa ou
indústria, que concorrem para otimização da produção, dentro
de determinado espaço, oferecendo aos operários boas
condições de trabalho e segurança.
O objetivo do Arranjo Físicoé alocar da melhor forma possível
os recursos, de forma que as atividades sejam realizadas em
menor tempo e de maneira racional, utilizando eficientemente
o espaço disponível, reduzindo a movimentação de recursos e,
consequentemente, o tempo de processamento.
 
 
Todas essas medidas são aquelas comumente utilizadas em
estudos de arranjo físico, mas adotá-las ou não faz parte da
decisão do indivíduo que está realizando o arranjo físico.
 
Os princípios básicos levados em consideração para o
estudo do arranjo físico, conforme Oliveira (1998), são:
 
• As unidades organizacionais que têm funções similares e
relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras para
redução do tempo e distância de transporte;
• Dentro de cada unidade organizacional, o trabalho deve
seguir um fluxo contínuo;
• Os padrões de espaço devem ser adequados às
necessidades de trabalho e de conforto dos funcionários
lotados na unidade organizacional;
• Estudar o programa de produção, a fim de determinar o
número e a variedade das unidades acabadas, ou pré-
acabadas, a serem produzidas;
• Fazer relação dos materiais e partes que integrarão o
produto, separando aqueles produzidos na própria fábrica
dos que serão adquiridos fora;
• Relacionar as operações necessárias nos diferentes
processos para completar uma unidade de produto;
• Decidir sobre a desejada capacidade da fábrica e dos
equipamentos para a linha de produtos que será feita ou
proposta, estimando a capacidade futura;
• Cálculo do número de vezes em que cada posto de trabalho
é envolvido em transportes (deslocamento) etc
 
6.12 Exercícios De Fixação:
 
1. Elabore o fluxograma do seu dia de trabalho/escola.
2. Elabore o layout de sua residência.
3. Elabore o cronograma de suas atividadesexecutadas nesta
semana.
4. Defina Arranjo Físico.
 
SIG - Sistema de Informação Gerencial
Inicialmente se deve fazer a distinção dos conceitos de dado e
de informação.
 
Dado: é qualquer elemento na sua forma bruta. São exemplos
de dados: o número de empregados, a quantidade produzida, a
quantidade de matéria-prima aplicada, entre outros.
 
Informação: é o resultado de um processamento dos dados
coletados, visando identificar um problema, indicando as
soluções necessárias para a organização ou mesmo,
fornecendo elementos para uma tomada de decisão.
O executivo trabalha com informações para a tomada de
decisões.
 
Sistema de informações: é o processo de transformação de
dados em informações. Quando este processo se destina à
geração de informações necessárias e utilizadas no processo
decisório da empresa é chamado sistema de informações
gerenciais (SIG).
 
7.1.1 Vantagens de um Sig:
 
Um sistema de informações gerenciais pode trazer muitas
vantagens quando preparado com muito critério. Entre estas
vantagens podemos destacar:
 
• Facilita o fluxo de informações dentro da empresa;
• Agiliza a tomada de decisões;
• Melhora a qualidade das decisões;
• Melhoria na produtividade empresa;
• Há melhoria nos serviços realizados e oferecidos; e;
• A redução do grau de centralização de decisões na
empresa.
 
7.1.2 Um Sig para ter sucesso necessita
de:
 
• Envolvimento da alta e média administração;
• Pessoas competentes envolvidas com o SIG;
• Apoio global dos planejadores;
• Existência de dados e informações relevantes; e;
• Adequada relação custo x benefício.
Um SIG corre alguns riscos como a falta de confiabilidade, a
extemporaneidade das informações, a falta de informações
relevantes e informações demasiadas. Informações atrasadas
ou pouco confiáveis ao invés de ajudar atrapalham.
• Os Relatórios gerenciais gerados pelo SIG devem obedecer
a algumas dicas importantes:
• Os números devem de preferência apresentados sob a
forma percentual, comparando períodos anteriores com o
atual e com metas (situação desejada);
• Apresentados sempre possível sob a forma de gráficos;
• Devem conter comentários que expliquem as informações
apresentadas;
• Devem conter local para o registro das decisões e ações; e;
• Devem conter local para registro dos resultados obtidos.
 
7.2 Filosofia Kaizen
 
O processo de melhoria contínua está associado ao
compromisso diário de otimizar o produto, o ambiente de
trabalho e o negócio.
As técnicas de produtividade são fundamentais para que as
empresas possam aperfeiçoar seus processos e eliminar tudo o
que não agrega valor, tornando-as ágeis e competitivas.
 
 
KAIZEN
 
O Kaizen significa a busca da melhoria contínua, da qual
reflete diretamente junto à produtividade e à qualidade sem
gasto ou com o mínimo investimento.
De acordo com FERREIRA et al. (2000) a Metodologia
Kaizen é desenhada segundo as seguintes características: as
pessoas na organização desenvolvem suas atividades
melhorando-as sempre, por meio de reduções de custos e
alternativas de mudanças inovadoras; o trabalho coletivo
prevalece sobre o individual; o ser humano é visto como um
dos bens mais valiosos da organização e deve ser estimulado a
direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da
empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfação e
responsabilidade são valores coletivos.
 
O conceito de Kaizen desenvolvido por IMAI (1994) engloba
uma série de inovações da Gestão Japonesa: controle da
qualidade total e gestão da qualidade total; just in time;
kanban; zero defeito; círculos de qualidade; sistemas de
sugestões; manutenção preventiva total; orientação para o
consumidor; automação; disciplina no local de trabalho;
atividades em grupos pequenos; relações cooperativas entre
administração e mão-de-obra; melhoria da produtividade e
desenvolvimento de novos produtos.
 
Ainda, de acordo com IMAI (1994) existem dez mandamentos
que devem ser seguidos na metodologia Kaizen, como
seguem:
 
1. O desperdício deve ser eliminado;
2. Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam
gestores do topo e intermediários, ou pessoal de base, o
Kaizen não é elitista;
4. É baseado em uma estratégia barata, acreditando que um
aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos
significativos, não se aplicam somas astronômicas em
tecnologias e consultores;
5. Aplica-se em qualquer lugar e não somente dentro da
cultura japonesa;
6. Apoia-se em uma gestão visual, total transparência de
procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e
os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor,
chão de fábrica;
8. Orienta-se para os processos;
9. Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de
melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de
trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade,
trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral,
autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões
individuais ou de grupo);
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é:
aprender fazendo.
Contudo, vale ressaltar que uma das principais discussões da
metodologia Kaizen está relacionada com os processos de
melhorias contínuas. Neste sentido vale observar que o
processo de melhoria contínua é um grande objetivo para as
corporações industriais e organizações que desejam atingir
uma posição sólida e reconhecida no mercado atual.
7.3 O P.D.C.A
É um método gerencial para a promoção da melhoria contínua
e reflete em suas quatro fases, a base para melhoria contínua.
Utilizado na análise e na solução de problemas, permitindo a
realização do controle de qualidade em toda a empresa.
O P.D.C.A permite evitar que sejam tomadas decisões
precipitadas acerca do problema, propiciando o seu claro
entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido e de
melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis soluções.
 
 
7.3.1 As 4 fases do ciclo P.D.C.A.
 
• Plan (Planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e
metas , para que sejam desenvolvidos métodos,
Procedimentos e padrões para alcançá-los.
• Do (Execução). Esta é a fase de implantação do
Planejamento. É fornecer treinamento e educação aos
colaboradores para a execução de um planejamento com
eficiência e eficácia.
• Chek (Controle). Verifica-se se o planejamento foi
alcançado, com base nas metas desejadas X resultados
obtidos.
• Act (Agir corretivamente). Nessa fase temos duas
alternativas. A primeira buscar as causas fundamentais para
prevenção de efeitos indesejáveis, no caso de não ter
alcançado as metas planejadas. A segunda, é adotar como
padrão o planejamento na primeira fase, já que as metas
planejadas foram alcançadas.
 
Ao iniciar qualquer melhoria em processos ou produtos,
planejar as ações deve ser a primeira fase do processo. Só
depois de estar claro quem são os responsáveis, o que eles
precisam fazer e como, é que se deve dar início a fase de
execução das ações.
 
Depois do plano de ação ser executado é quando no consenso
comum a atividade se encerra, mas pelo PDCA ainda temos
metade do trabalho pela frente – e justamente a metade que vai
garantir que a atividade atinja os resultados esperados – que é
estudar e acompanhar tudo que foi feito para ter certeza que os
esforços atingiram os objetivos, e sempre que houver
possibilidade de melhoria ou for identificado desvios, a
correção entra em cena e o ciclo PDCA começa novamente.
 
Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma
anormalidade, este será o momento de agir corretivamente,
atacando as causas que impediram que o procedimento fosse
executado conforme planejado. Assim que elas forem
localizadas, as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as
ações que vão evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns
casos, essas medidas podem virar normas, novos
procedimentos, padrões, etc.
 
7.3.2 Cuidados na implementação do
ciclo PDCA
O PDCA é um ciclo e, portanto,deve “rodar” continuamente.
Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem
acontecer. A supressão de uma fase causa prejuízos ao
processo como um todo. Ao implementar o Ciclo PDCA,
portanto, evite:
 
• Fazer sem planejar.
• Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las.
• Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las.
• Fazer e não checar.
• Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando
necessário.
• Parar após uma volta.
 
O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente.
Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem
acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer
prejuízos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro
processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.
 
7.4 Exercícios de fixação:
 
1. Defina SIG e explique a sua importância:
2. Qual a importância da Filosofia Kai Zen para as empresas
na atualidade?
3. Escolha uma empresa que lhe causou diversos problemas, e
utilize o P.D.C.A para solucionar o problema:
 
Tecnologia da Organização
 
Em vista da acirrada competitividade do mercado, as
organizações estão continuamente buscando melhorias, de
forma a se manterem ou melhorarem o seu desempenho. O
cenário em constante mudança faz com que as organizações
Apresentem necessidade de adequação às exigências do
mercado consumidor. Nesse contexto, a tecnologia da
informação apresenta papel de grande importância para
auxiliar os gestores nos negócios.
Hamel e Prahalad (1990) citam que a vantagem competitiva
reside na capacidade das organizações em coordenar a
introdução das tecnologias da informação.
Cardoso (2003), na revista Tecnologística, cita o caso da
empresa Apprimus, fornecedora e distribuidora de produtos e
serviços para o segmento de foodservice (refeições fora do
lar).
Nessa empresa, resultado da parceria entre os grupos Accor,
Martins e Sadia, o diretor-presidente, Écio Borgomoni Paes
Leme, enfatiza que o maior desafio é ser uma empresa
competitiva, prestando um serviço que os concorrentes não
oferecem.
O que tem contribuído para o sucesso dessa empreitada é o
fato de ela usar o que há de melhor na área de tecnologia da
informação, compatível com a realidade do seu negócio.
Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia da informação
refere-se ao complexo tecnológico que envolve computadores,
softwares, redes de comunicação eletrônicas, públicas e
privadas, rede digital de serviços, tecnologias de
telecomunicações, protocolos de transmissão de dados e outros
tipos de serviços.
Os sistemas de informação contêm informação sobre pessoas,
lugares e coisas de interesse, no ambiente ao redor da
organização e dentro da própria organização.
Transformam a informação em forma utilizável para a
coordenação de fluxo de trabalho de uma empresa, ajudando
empregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar
assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas.
Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Gestão Integrada
podem ser compreendidos como um conjunto de módulos e
sistemas que visa a formar, a partir de ambientes transacionais
padronizados e desagregados, um conjunto de ferramentas
para suporte à decisão, com integração dos acervos de dados
daqueles ambientes, padronizando seu acesso e implantação.
Embora existam diversos fabricantes de softwares de sistemas
integrados com nomenclaturas diversas, cita-se como exemplo
genérico o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e
Laudon (2000) citam que o ERP é um sistema de gestão
empresarial que integra todas as faces do negócio: o
planejamento, a manufatura, a venda, as finanças, contribuindo
com o melhor compartilhamento de informações dentro de
uma organização.
Para Corrêa (2004), os executivos não esperam pouco desses
sistemas e essas expectativas, não raro, são exageradamente
inflacionadas pela avidez com que as forças de vendas dos
fornecedores de ERPs vão ao mercado. Entre o que se tem
esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se citar:
 
• Que disponibilizem a informação certa e boa na hora certa,
nos pontos de tomada de decisão gerencial, ao longo de todo
o empreendimento, principalmente em termos do fluxo
logístico;
• Que tornem o processo de planejamento operacional mais
transparente, estruturado e com responsabilidades
maisdefinidas;
• Em última análise, que apoiem a empresa nos seus esforços
de melhoria de desempenho operacional, para que melhor
possa se sair, frente aos concorrentes, no atendimento aos
clientes.
 
8.1 Tecnologia do software: Integração
com outros sistemas da empresa:
 
É importante observar questões de compatibilidade entre as
plataformas de hardware e software atualmente usadas pela
empresa e as plataformas usadas pelo sistema aplicativo em
consideração.
 
• Quanto mais compatíveis, mais facilmente integráveis
serão os aplicativos atuais em uso comaqueles
possivelmente adquiridos.
8.2 Escalabilidade para permitir
crescimento
 
É claro que uma empresa média que esteja no processo de
escolha de uma solução de sistema integrado o está fazendo
porque pretende aumentar, com isso, seu Organização,
Sistemas e Métodos poder de competitividade no mercado e,
portanto, pretende crescer.
Para isso, é necessário que se garanta que a solução escolhida
tenha o que tem se chamado escalabilidade ou, em outras
palavras, que permita crescer gradualmente, na mesma medida
da empresa, aumentando o número de usuários gradualmente e
permitindo o aumento gradual da capacidade das plataformas
de hardware e software, de forma que a empresa não precise
de descontinuidades bruscas (para trocas completas de
plataforma) quando atingir determinado patamar.
 
8.3 Atualização da tecnologia
 
Ter certeza de que seu fornecedor de sistema tem e é capaz de
incorporar as novidades tecnológicas relevantes em sua
solução. Hoje, uma solução que não apoie o uso de internet e
intranets não pode ser considerada tecnologicamente
atualizada.
O mesmo em relação ao apoio ao Electronic Data Interchange
(EDI) com fornecedores e clientes, interfaces gráficas,
intercambialidade de dados com aplicativos pessoais (como o
Excel, por exemplo), código de barras, correio eletrônico
interno, aprovações eletrônicas, entre outros;
 
8.4 Organização do sistema
 
8.4.1 Facilidade de uso
 
Espera-se que o sistema em análise, se comprado, seja bem
utilizado. Quanto mais fácil for utilizar o sistema, mais fácil
será treinar e manter atualizados seus usuários, mais fácil será
convencê-los a comprometer-se com seu uso e mais fácil será
fazer dele bom uso;
 
8.4.2 Facilidade de implantação
 
Implantar um ERP não é tarefa trivial. Requer diligente
planejamento e gerenciamento; requer que se obtenham níveis
altíssimos de acurácia nos registros do sistema em relação aos
fatos físicos que representam; requer comprometimento das
pessoas com seu bom uso; requer disciplina e precisão na
execução de tarefas relacionadas à entrada de dados do
sistema. Os sistemas ERP podem apoiar, mais ou menos, essas
atividades de implantação.
Podem, por exemplo, apoiar adequadamente a função de
contagem cíclica de inventário (e este é só um exemplo entre
centenas possíveis), que, por sua vez, auxiliará na manutenção
de níveis mais acurados dos registros de estoque.
As implantações de sistemas ERP também, em geral,
requererão redesenho dos processos da empresa, tanto para
que não se automatizem processos imperfeitos quanto para que
os processos passem a se adequar ao melhor uso do sistema.
Alguns softwares de ERP, hoje, suportam a atividade de
redesenho de processos, outros não. Recursos presentes no
software que facilitem o processo de implantação são sempre
desejáveis e o grau em que se encontram na solução analisada
deve ser analisado pelo possível comprador;
 
8.4.3 Segurança
Aspectos relacionados à segurança e integridade dos dados
devem ser analisados. Sistema de alocação e gestão de senhas
de acesso, proteção contra hackers externos, apoio a rotinas de
backup e recuperação de dados, recursos para lidar com
quedas de energia durante execução derotinas, são todos
aspectos relevantes de segurança a serem investigados quando
da escolha de sua solução de sistema integrado;
 
8.4.4 Satisfação dos clientes atuais
 
Uma vez mais, mais do que apenas confiar na palavra (em
geral, nada isenta) do potencial fornecedor de software, é
importante checar com usuários atuais do sistema em estudo
qual é seu nível de satisfação com os aspectos relacionados à
organização do sistema, antes de tomar a decisão de adquiri-lo.
O papel do profissional de OSM ou analista, nesse contexto, é
justamente auxiliar no estudo, análise, proposta e implantação
de soluções viáveis para a execução das atividades,
eficientemente, em vista dos problemas de perspectiva
tecnológica, organizacional e pessoal.
A perspectiva tecnológica considera o hardware, software,
telecomunicações e banco de dados de uma empresa. A
perspectiva da organização considera as normas e
procedimentos formais, cultura, gerência e processos
empresariais e as políticas da empresa. Por último, a
perspectiva pessoal considera os funcionários da empresa
como indivíduos e seus inter-relacionamentos em grupos de
trabalho
 
8.5 Exercícios de fixação:
 
1. Faça um breve relato (20 linhas) sobre a importância da
tecnologia da Informação para as organizações na atualidade.
 
Formulários
Os formulários são importantes como meios de comunicação,
transmissão e registro de informações.
Apesar de muitas organizações possuírem formulários
disponíveis no sistema de informação, muitas ainda utilizam
aqueles elaborados em papel. Seguem alguns fatores que
justificam a elaboração de formulários:
 
• A importância dos dados e informações;
• A padronização nas comunicações;
• O armazenamento de dados e informações;
•A função de controle;
•O treinamento administrativo dos funcionários da empresa.
 
É importante entendermos que a utilização de formulários
dentro de uma organização deve trazer os seguintes benefícios:
 
• Uniformidade ou padronização dos procedimentos;
• Proporcionar valor legal;
• Estabelecer dados e informações;
• Evitar escrituração de dados e informação de maneira
repetitiva;
• Facilitar compreensão e entendimento das informações etc
 
9.1 Formas De Comunicação Na
Empresa:
 
9.1.1 Carta Comercial
 
Modelo escrito, que bem elaborada se torna um eficiente
instrumento, podendo gerar a formação de opinião pública
favorável, utilizando uma linguagem direta com estética
moderna, com criatividade abundante sem se apegar a modelos
de arquivos.
Com maneiras diferentes de redigir a uma pessoa sendo física
ou jurídica, em relação ao mesmo assunto. Obrigatório que
tenha: cabeçalho ou timber, data, índice e numeração,
endereçamento, saudação, corpo, fecho, assinatura e iniciais de
quem redigiu e digitou a carta, podendo ter ou não
recomendação e referência.
 
 
9.1.2 Ofício
 
Quase que exclusivamente usado no serviço público, mas
também em empresas privadas, entre chefias e com o público
externo, com conteúdo formal. Dirigido a autoridades e é
necessário observar o tratamento que cada cargo exige.
No envelope as autoridades têm que ser tratadas como algo
supremo como: excelentíssimo senhor, senhor ministro e etc.,
com formas vocativas. As empresas elaboraram assim um
sistema bloco impacto para a estética assim reduzindo o tempo
de sua elaboração.
9.1.3
Memorando
 
Comunicação escrita, informal, mas dirigida somente ao
público interno. De maneira formal não quer dizer liberdade
para escrever o que quer e do jeito que quer. Não tendo
necessidade de saudações nem fecho como “cordialmente”.
Uma comunicação política, decisória e instrucional. O que o
difere da carta, é que o memorando é de circulação limitada.
 
 
9.1.4 Intranet
 
Rede social, que segue os mesmos acordos que a Internet,
porém privada dentro de uma organização com a
disponibilização do acesso apenas para o público interno
(membros da organização, empregados ou terceiros com
autorização de acesso).
Tendo como base o compartilhamento de algo sobre a
organização na disseminação de mensagens corporativas e
realização de atividades operacionais.
 
 
9.1.5 Jornal Mural:
 
Dirigido ao público interno da empresa, com temas ligados a:
negócios da empresa, recursos humanos, saúde,
responsabilidade social, cultura, lazer e entretenimento.
Sempre fixado em locais de grande movimentação, levando as
noticias de maneira eficácia e dinâmica.
Com textos curtos, linguagens claras e com muitas fotos, o
melhor mais tradicional e funcional pro âmbito interno de uma
empresa.
 
 
9.1.6 Boletim
 
Tanto o público interno quanto o externo podem ter acesso,
como: imprensa, governo, fornecedores, clientes e etc.
Podendo ser enviado por qualquer tipo de comunicação
eletrônica.
Utilizado para fornecer novidades e informações, utilizado por
sua agilidade para manter todos atualizados, sendo também
uma forma simples e barata de publicidade. Podendo ser
utilizado também em estudos para saber tendências,
comportamentos e gostos dos seus clientes.
 
 
9.1.7 Newsletter
 
Também conhecido como boletim informativo, de caráter
informativo, voltado aos diferentes públicos de uma
organização com um período regular. É necessário que seja
cadastrado através do site. Transferindo artigos, notícias e
jurisprudência.
É necessário que o cliente saiba seu significa para poder ter o
gosto de abrir o seu newsletter e receber notícias, informações
e novidades por cerca de 5 minutos por dia.
 
 
9.1.9 Blog
 
Caráter informal, um canal em uma rede social onde oferece
ao público informações diferenciadas e divididas. Como se
fosse um diário online, regularmente são postados textos,
imagens, músicas ou vídeo.
Tem um espaço onde o leitor deixa seu comentário. Pelo fato
de ser muito fácil utilização e dispensando o conhecimento de
linguagem de publicação, muitos aderiram o seu uso, surgindo
da palavra weblog.
 
 
9.1.10 E-mail Corporativo:
 
Principal canal de comunicação entre as empresas e seus
clientes, local onde é possível sincronizar os seus contatos, a
agenda do seu e-mail com celular ou tablet, fornecendo pastas
e arquivos em sua conta.
É possível monitorar os e-mails de seus funcionários, fazendo
também com que a empresa foque somente em assuntos a
respeito do trabalho, tendo assim um melhor aproveitamento e
resultado na empresa.
Podendo também ter e-mails em seu domínio. É necessário ter
boas maneiras em sua utilização pelo fato de ser algo válido,
podendo então ser usado contra você.
 
 
9.1.10 Relatório
 
Pode ser público ou privado, sua estrutura é baseada de acordo
como problema e a solução, podendo ser flexíveis, dependo do
tipo de relatório, vai conter tabelas, gráficos, resumos e etc.
Sua exposição pode ser oral ou escrita, um documento onde
contêm informações com os resultados de uma determinada
situação, como: dados recolhidos em uma inspeção ou factos
ocorridos na administração de uma sociedade. Tem a função
de relatar, dilatar algo.
 
 
 
9.2 Exercícios de fixação
 
1. Informe a importância de um Formulário.
2. Faça um resumo sobre as formas de comunicação utilizadas
em sua empresa, informando os benefícios e malefícios das
mesmas e sua opinião para futuras melhorias.
 
Indicadores de Desempenho
Indicadores são formas de representação quantificável de
características de produtos e processos, utilizados para
acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
São instrumentos de verificação do alcance dos resultados e
objetivos formulados. Eles devem expressar, de forma
quantitativa e qualitativa, o desempenho que queremos
demonstrar.
 
10.1 Classificação dos indicadores
 
10.1.1 Quantitativos
 
Permitem medir as alterações de uma dada situação inicial,
auxiliando na compreensão das mudanças ocorridas.
Exemplo: aumento ou diminuição do índice de emprego
feminino.
 
10.1.2 Qualitativos
 
Informam sobre as alterações ocorridas em termos de
qualidade, relação social, autoridade ou status social.
Exemplo: índice de emprego feminino x aumento da
exploração do trabalhoda mulher.
 
10.2 Tipos de indicadores
 
• Indicadores Estratégicos: informam o “quanto” a
organização se encontra na direção da consecução de sua
Visão;
• Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a
proporção de recursos consumidos com relação as saídas dos
processos;
• Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas
de satisfação dos clientes e as características do
produto/serviço;
• Indicadores de Efetividade (impacto): focam as
consequências dos produtos/serviços (fazer a coisa certa da
maneira certa); e;
• Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de
resposta de um processo (saídas produzidas por unidade de
tempo).
 
1.3 Elementos Do Sistema De Indicadores
 
 
1.4 Hierarquização dos indicadores
 
 
10.5 Exemplo de macroindicador e de
desdobramento dos indicadores de
desempenho
 
 
1.5 Exemplos de macro indicadores
elaborados a partir de um fator crítico de
sucesso (FCS)
 
 
10.6.1 Exemplo de interação entre fatores
críticos de sucesso (FCS) e macro
indicadores:
 
10.7 BSC - BALANCED SCORECARD
 
Esta ferramenta contribuiu e muito para que a melhoria
contínua aconteça dentro da organização, esta sigla pode ser
traduzida como: Indicadores Balanceados de Desempenho.
Assim, o Balanced Scorecard é mais que uma mensuração de
desempenho. Ela se constitui em valiosa ferramenta
estratégica de gestão; permite que a organização avalie;
obtenha feedback do cumprimento das ações; sincroniza tanto
o negócio quanto o serviço e todos os colaboradores em prol
dos objetivos organizacionais; contribui para que haja inter-
relacionamento departamental, integração, interação,
criatividade e sinergia; propicia a realização de medidas
financeiras, não financeiras e de comunicação; permite
feedback com relação ao planejamento estratégico adotado nas
ações operacionais.
Uma boa política organizacional, atrelada a um ambiente de
trabalho motivador, junto com esta ferramenta valiosa de
gestão “Balanced Scorecard”, resultam em uma verdadeira
estratégia de sobrevivência. Com isso, a organização terá as
condições necessárias para promover a melhoria contínua do
desempenho e do aumento da produtividade, com maior valor
agregado e com qualidade, permitindo além do alto índice de
competição, trilhar pelo caminho da excelência.
É importante salientar que só se alcança de fato a excelência,
quando verdadeiramente há consciência e sentimento por parte
de todos os envolvidos no processo. A vida organizacional é o
maior de todos os empreendimentos, e que fazemos parte
desta, uma vez que, devemos ser ao mesmo tempo
colaboradores, empreendedores, investidores, intermediários e
beneficiados deste imensurável empreendimento, digo
imensurável, quando penso nos colaboradores como o
patrimônio valioso que uma organização possa ter.
A seguir um organograma sobre as perspectivas do Balanced
Scorecard.
 
 
10.8 Exercícios de fixação
 
1. Elabore um BSC do seu setor de trabalho.
	Organização Empresarial
	Terceirização do Trabalho
	Cultura Organizacional
	Estrutura Informal
	Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
	Workflow significa, literalmente, “fluxo de trabalho”
	SIG - Sistema de Informação Gerencial
	Tecnologia da Organização
	Formulários
	Indicadores de Desempenho