GESTÃO DE PESSOAL 17

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GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Instituição Credenciada pelo MEC – Portaria 4.385/05 
 
 
 
 
Unis - MG 
Centro Universitário do Sul de Minas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mantida pela 
Fundação de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas – FEPESMIG 
Varginha/MG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados ao Unis-MG. 
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer 
meio, sem autorização expressa do Unis-MG. 
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SILVA, Guaracy. 
 
Guia de estudo – Gestão de Pessoas na Administração Pública 
– Guaracy Silva. Varginha, 2015. Revisão: 2017. 
 
 
79p. 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Reitor 
Prof. Me. Stefano Barra Gazzola 
 
 Diagramação 
Profa. Ma. Letícia Veiga Vasques 
 
 
 
 
 
Autor 
Guaracy Silva 
 
É Doutor em Educação pela Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP, tendo realizado 
estágio sanduíche na Universidade de Lisboa. Possui graduação em Administração de Empresas 
pela Sociedade Riopretense de Ensino e Educação (1996) e mestrado em Administração pelo 
Centro Universitário de Franca - UNIFACEF (2005). Atualmente é Superintendente 
Corporativo do Grupo Educacional UNIS e professor dos programas de graduação e 
pósgraduação da mesma instituição. Atuou em empresas como Ullian Esquadrias Metálicas e 
MGM Produtos Siderúrgicos, sendo responsável pelo RH. Pesquisa temas relacionados a gestão 
de instituições de ensino superior, tendências na oferta do ensino superior, políticas públicas 
para o ensino superior em especial o PNE. 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 ÍCONES 
 
REALIZE. Determina a existência de atividade a ser realizada. Este ícone indica 
que há um exercício, uma tarefa ou uma prática para ser realizada. Fique atento a 
ele. 
 
PESQUISE. Indica a exigência de pesquisa a ser realizada na busca por mais 
informação. 
 
PENSE. Indica que você deve refletir sobre o assunto abordado para responder a 
um questionamento. 
 
CONCLUSÃO. Todas as conclusões, sejam de ideias, partes ou unidades do curso 
virão precedidas desse ícone. 
 
IMPORTANTE. Aponta uma observação significativa. Pode ser encarado como 
um sinal de alerta que o orienta para prestar atenção à informação indicada. 
 
HIPERLINK. Indica um link (ligação), seja ele para outra página do módulo 
impresso ou endereço de Internet. 
 
EXEMPLO. Esse ícone será usado sempre que houver necessidade de 
exemplificar um caso, uma situação ou conceito que está sendo descrito ou 
estudado. 
 
SUGESTÃO DE LEITURA. Indica textos de referência utilizados no curso e 
também faz sugestões para leitura complementar. 
 
APLICAÇÃO PROFISSIONAL. Indica uma aplicação prática de uso 
profissional ligada ao que está sendo estudado. 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 
 
CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de ações para fins de 
verificação de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realização de 
uma tarefa. 
 
SAIBA MAIS. Apresenta informações adicionais sobre o tema abordado de forma 
a possibilitar a obtenção de novas informações ao que já foi referenciado. 
 
 
REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 Sumário 
 
Objetivos Específicos da Disciplina ............................................................................ 10 
Introdução ..................................................................................................................... 11 
1 Administração de Recursos Humanos em um contexto de mudanças ................. 13 
1.1. Gestão de Pessoas e suas características fundamentais – os novos papéis da 
Gestão de Pessoas ....................................................................................................... 14 
1.2. Processo Histórico de Evolução da Gestão de Pessoas – a ARH como 
responsabilidade de linha e função de staff................................................................. 16 
1.3. Influência da Escola das Relações Humanas no processo de Gestão de Pessoas – 
a Escola das Relações Humanas e os fundamentos do comportamento individual .... 20 
1.4. Objetivos e perspectivas da moderna Gestão de Pessoas – objetivos, 
desenvolvimento de equipes e tendências da Gestão de Pessoas ............................... 23 
2 O papel estratégico de Recursos Humanos na Sociedade do Conhecimento ....... 26 
2.1. Missão, Visão, Objetivos e Estratégia Organizacional ........................................ 27 
2.2 Características organizacionais adequadas aos diferentes ambientes de negócio – 
cuidados para aliviar o peso das mudanças nos ambientes de negócio ...................... 30 
2.3. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos ................................................ 32 
2.3.1 Planejamento estratégico de Recursos Humanos ........................................... 32 
2.3.2 O Balanced Scorecard .................................................................................... 34 
2.4. Abordagens básicas do planejamento estratégico de Recursos Humanos ........... 40 
3 Auditoria de Recursos Humanos e Tendências da Gestão de Pessoas ................. 44 
3.1. Auditoria da função de Gestão de Pessoas .......................................................... 45 
3.2. Métodos e critérios de avaliação de Gestão de Pessoas ....................................... 46 
3.3. Avaliação de pessoas – Pesquisa Interna versus Pesquisa Externa ..................... 50 
3.4. Benefícios da avaliação global da área de Gestão Estratégica de Pessoas .......... 52 
3.5. Tendências da Gestão de Pessoas – envolvimento, engajamento e participação: 
desafios ....................................................................................................................... 54 
4 Efetividade em Recursos Humanos ......................................................................... 57 
4.1. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas ....................................................... 57 
5.1. Agregar valor ao negócio é manter o foco na direção desejada .......................... 61 
5 Gerenciamento de Recursos Humanos com foco em Resultados .......................... 61 
5.2. Tendências e cenários na área de Recursos Humanos – novas tecnologias e 
modelos de gestão ....................................................................................................... 63 
5.3. Clima de motivação e engajamento com a empresa – envolvimento e participação
 .................................................................................................................................... 64 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 6 Tecnologia da Informação e a Gestão de Recursos Humanos ............................... 66 
6.1. Era da Informação – Conceitos e Características ................................................ 66 
6.2. Tecnologia da Informação – evolução tecnológica e organizacional; a TI na 
Gestão de Pessoas .......................................................................................................68 
6.3. Internet e Portais de Conhecimento Corporativos ............................................... 70 
7 Legislação dos Servidores Civis................................................................................ 73 
7.1. Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990 - “Regime Jurídico Único” e demais 
legislações complementares ........................................................................................ 73 
Considerações Finais .................................................................................................... 77 
Referências Bibliográficas ........................................................................................... 78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos Específicos da Disciplina 
 
 
a) Explicar o novo perfil da Gestão de Pessoas, como área de excelência em 
organizações bem sucedidas. 
b) Identificar a importância do aporte de capital intelectual na era da informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Introdução 
 
A ementa da disciplina Gestão de Pessoal I foi desenvolvida de forma ampla. 
Ao longo da disciplina vamos tratar de questões que vão desde a evolução histórica da 
Administração de Recursos Humanos, passando pelo modelo de Recursos Humanos 
Estratégicos, até pontos de aplicação prática como as tendências em treinamento e 
desenvolvimento e a recente utilização de ferramentas de informática pela área de 
Recursos Humanos. 
Na Unidade Didática 1 vamos compreender as transformações externas que 
“forçaram” o repensar da área de Recursos Humanos e, consequentemente, as 
transformações internas; para tanto discutiremos a dualidade da atuação de RH ora 
como “linha” ora como “staff”; veremos ainda as influências da escola teórica das 
Relações Humanas que ainda exerce forte impacto nas políticas e ações das áreas de 
RH; discutiremos ainda os modelos “modernos” utilizados para a Gestão de Pessoas. 
 Na Unidade Didática 2 relacionaremos o caráter estratégico da área de Recursos 
Humanos e os desafios impostos à área em função do advento da sociedade do 
conhecimento. Para tanto, vamos discorrer sobre os fundamentos do planejamento 
estratégico e o impacto dos mesmos para o planejamento das ações estratégicas da área 
de RH. 
 Na Unidade Didática 3 discutiremos a adoção de medidas para a auditoria da 
área de Recursos Humanos, considerando que a mesma assumiu responsabilidades 
estratégicas e como decorrência deverá assegurar a consecução de seus objetivos; 
abordaremos ainda a questão dos processos de avaliação de desempenho. Por fim, 
trataremos das formas de envolvimento dos funcionários para a efetiva contribuição dos 
mesmos. 
Na Unidade Didática 4 o tema tratado será a efetividade da área de Recursos 
Humanos, tendo como perspectiva as ações propostas para o desenvolvimento dos 
funcionários e demais stakeholders. 
 Na Unidade Didática 5 trataremos da atuação da área de Recursos Humanos 
como geradora de resultados. Resultados estes gerados de forma direta ou indireta. Para 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 isso, vamos discutir o papel das novas tecnologias e a importância do clima 
organizacional para a motivação dos funcionários. 
 Na Unidade 6 abordaremos a contribuição da Tecnologia da Informação para a 
efetiva contribuição da área de Recursos Humanos, em especial no que se relaciona com 
a disponibilização de programas de educação corporativa. Como veremos, a internet 
representou um grande avanço para tais ações, marcadamente na redução de custos. 
 Na Unidade 7 trataremos dos principais aspectos previstos na Lei Nº 8.112/1990, 
responsável pelo “Regime Jurídico Único” que regula a atuação dos servidores civis. 
 Embora com o desafio de trabalhar diferentes temas da área de RH, tenho 
certeza de que teremos uma disciplina rica e reflexiva. Conto com a efetiva participação 
de todos para que possamos “extrair” o máximo de aproveitamento desse nosso breve 
contato. 
 Abraços, 
 
Prof. Guaracy Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 
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Objetivos específicos 
 
 Identificar a mudança organizacional como um processo 
necessário para o desenvolvimento das pessoas e da organização; 
 Identificar as etapas históricas do processo de Gestão de 
Pessoas; 
 Distinguir a influência da Escola de Relações Humanas na 
administração de pessoas; 
 Relacionar as perspectivas da Administração de Recursos 
Humanos com as da Gestão de Pessoas. 
 
O desafio da competitividade é o mesmo: gerentes, funcionários e 
organizações precisam aprender a mudar mais depressa e mais 
tranquilamente. Os profissionais de RH precisam ajudar na mudança 
de suas organizações, definir um modelo organizacional e patrocinar 
sua constante aplicação. Quando os tempos do ciclo se encurtarem e 
o ritmo da mudança aumentar, os profissionais de RH terão de lidar 
com muitas questões associadas, entre as quais: 
Como desaprender o que aprendemos? 
Devemos honrar o passado e prepararmo-nos para o futuro? 
Como incentivar a aceitação de riscos necessária à mudança sem 
colocar a empresa em risco? (ULRICH, 2002, p. 27). 
 
Nessa primeira unidade didática, vamos abordar os impactos das constantes 
mudanças no ambiente corporativo, quase sempre provocadas pela intensificação da 
competitividade. Para tanto, vamos conhecer um pouco mais dos considerados “novos 
papéis da Gestão de Pessoas” - há consenso sobre esta transformação (ou seria 
evolução?) na importância da área para o sucesso empresarial e das demais 
organizações. Para tal, faremos um breve retrospecto da história da área de Gestão de 
Pessoas. Ainda nesta unidade trataremos da influência da escola de Relações Humanas 
1. Administração de Recursos Humanos em um contexto de mudanças 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 para a “humanização” dos processos e organizações e, por fim, discutiremos quais são 
os novos objetivos e as tendências da área de Gestão de Pessoas. 
 
1.1. Gestão de Pessoas e suas características fundamentais – os novos 
papéis da Gestão de Pessoas 
 
Esgotou-se o tempo em que se pensava que a gestão de RH, 
necessária nas estruturas organizacionais, era simplesmente um 
órgão em linha, que ocupava um sem-número de efetivos nos mais de 
vinte subsistemas que prestavam serviço à empresa e empregados. 
As organizações que ainda planejam e pensam RH – ou a Gestão de 
Pessoas, como alguns preferem chamar essa área – como uma área 
tático-operacional, não estão, certamente, na primeira década do 
século XIX, entre aquelas que brilham nos holofotes ou nas listas de 
“maiores e melhores” (MARRAS, 2013, p. 244). 
 
 É consenso entre os principais teóricos que estudam o tema Recursos Humanos 
que o acirramento da competitividade entre as empresas e demais organizações é uma 
das variáveis mais impactantes para a transformação da área. Conforme um dos 
pioneiros nesse debate, o pesquisador americano Dave Ulrich, tal fato encontra respaldo 
no necessário desenvolvimento de novas capacidades organizacionais: 
O acelerado ritmo de transformação exigido pela tecnologia, 
globalização, crescimento lucrativo e demandas do consumidor coloca 
em pauta a competência da força de trabalho e as capacidades 
organizacionais (ULRICH, 2002, p. 9). 
 
 O mesmo autor relacionou ainda tal transformação com o advento das novas 
tecnologias e com a busca pela escala global, ainda que considerando aspectos locais, o 
que sem dúvidarepresentou significativo desafio às áreas de RH: 
A competição global eficaz demanda uma rede complexa de centros 
globais de excelência que se valem de tecnologias criadas em nível 
local e partilhadas mundialmente; o rápido movimento de produtos, 
pessoas, informações e ideias em nível mundial para atender a 
necessidades locais; a administração do paradoxo de economias de 
escala globais e receptividade local, e demanda uma mentalidade 
global e um envolvimento local (ULRICH, 2002, p. 17). 
 
 Ainda sobre as transformações na área de RH, outro autor, desta vez brasileiro e 
profundo conhecedor do tema, considerou: 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 Não se trata de uma metamorfose, e sim de um renascimento. Há que 
se pensar numa visão renovada sobre a maneira de administrar os 
trabalhadores, não mais entendendo a área de RH somente como uma 
prestadora de serviços (e portanto geradoras de despesas) mas, pelo 
contrário, pertencente a um centro de inteligência criador de um novo 
sistema de valores, tanto para atender à empresa quanto aos 
empregados e que responda às necessidades contemporâneas através 
da adoção de uma nova “filosofia” (MARRAS, 2013, p. 245). 
 
Marras, ao abordar os novos papéis da área de RH, sinalizou para o necessário 
abandono de práticas (e relações) que há muito tempo deixaram de ser efetivas: 
A primeira grande mudança a ser implementada ao se desejar pensar 
na implantação de uma nova lógica baseada numa inteligência 
estratégica de Recursos Humanos, para as organizações, é sem dúvida 
a forma de se ver, pensar e avaliar o ser humano. É preciso abandonar 
de vez a visão míope, estreita e totalmente anacrônica que herdamos 
dos nossos antepassados empresários, empreendedores, managers 
industriais e organizacionais, e desligar o bloqueio atávico de se 
pensar no vínculo empregatício como um processo implicante num 
sentimento de posse ou de superioridade de quem oferece (MARRAS, 
2013, p. 245). 
 
Para Ulrich, o necessário aumento da lucratividade das empresas, em um 
ambiente cada vez mais desafiador, provoca uma série de perguntas (ou imposições) à 
área de Recursos Humanos, tais como: 
 Como os executivos podem gerar dedicação para com o 
crescimento rápido e criar a cultura para sua sustentação e 
simultaneamente controlar custos? 
 Como os executivos podem ter certeza de que contratam pessoal 
com capacidade para fazer a empresa crescer e, ao mesmo tempo, 
reduzir custos globais de mão-de-obra? 
 Como os executivos podem criar uma estrutura organizacional 
que forneça tanto a autonomia necessária ao crescimento quanto a 
disciplina necessária ao controle de custos? (ULRICH, 2002, p. 
24). 
 
Especificamente sobre o cenário brasileiro, Marras salientou o novo papel dos 
responsáveis pela área de Recursos Humanos, relacionando-o com o desafio de desenho 
de uma nova cultura organizacional: 
O horizonte organizacional vislumbra, para as organizações 
brasileiras, o perfil de um profissional estratégico de RH com a missão 
precípua de planejar e desenhar uma cultura organizacional 
direcionadora de comportamentos, efetiva e positivamente 
contributivos para os resultados da organização (MARRAS, 2013, p. 
249). 
 Nos próximos itens dessa unidade didática e nas próximas unidades discutiremos 
ainda mais sobre a transformação da área de Recursos Humanos. 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 1.2. Processo Histórico de Evolução da Gestão de Pessoas – a ARH como 
responsabilidade de linha e função de staff 
 
Uma pesquisa recente sobre capacidades organizacionais mostra que 
as organizações estão operando em quatro sentidos: construir 
confiabilidade, na qual tanto os indivíduos de dentro quanto os de 
fora da organização acreditam que os gerentes farão o que dizem e 
manterão sua reputação; abolir suas fronteiras hierárquicas, 
horizontais e externas; adquirir capacidade de mudança, a 
flexibilidade e a agilidade que permitem a constante inovação; e 
aprender, alcançando a mudança que se vale de si mesma e mantém a 
si mesma. Gerentes gerais de empresas têm obrigação de identificar e 
promover essas e outras capacidades para aumentar a 
competitividade (ULRICH, 2002, p. 9). 
 
 Para um breve retrospecto histórico da área de Recursos Humanos, faz-se 
necessária a retomada de conceitos da administração científica ou escola clássica da 
Administração, cujos maiores teóricos foram Taylor e Fayol. Sobre este momento da 
história da Administração e, consequentemente do surgimento da preocupação com os 
funcionários, Marras observou: 
Nesse período e sob tal influência, nasceu a função de chefe de 
pessoal propriamente dita. Para o empresário, o trabalhador era tão 
somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. 
O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e 
a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam 
estender-se a até 18 horas diárias (MARRAS, 2013, p. 7). 
 
 Nesse período ficou evidente o olhar mecanicista para os funcionários; para os 
teóricos da época e gestores empresariais, os funcionários deviam ser considerados 
como mais um dos recursos disponíveis para a produção e oferta de bens e serviços. Já 
em 1920 foram percebidas as primeiras transformações na forma de pensar, como bem 
observou Marras: 
O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um 
desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe, esse 
novo modelo de administração teve como base de mudança a relação 
entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava 
à base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar 
a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos 
custos. (...) A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas 
necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento 
ninguém estava absolutamente preparado: nem o empresário, nem o 
trabalhador e muito menos o chefe de pessoal (MARRAS, 2013, p. 7-
8). 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 Mas as transformações mais significativas surgiram a partir da década de 40, 
com forte influência dos teóricos comportamentais, ou behavioristas: “Surgem, em 
1945, à luz do Behaviorismo, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, 
democracia no trabalho e motivação humana (MARRAS, 2013, p. 8)”. 
Marras observou que a partir deste momento duas importantes tendências da 
área de Recursos Humanos passam a se impor: a) o advento do responsável pela área 
para posições de gerência e b) a preocupação legítima com a valorização dos 
funcionários: 
É nesse cenário que começa a ser valorizada a função de “cuidar de 
pessoal”. A função até então de terceiro escalão de chefe de pessoal 
ganha o status de gerência. Trata-se de um marco interessante, pois na 
hierarquia natural das organizações essa função sobe um degrau muito 
importante (...), deixando de ser uma função puramente operacional 
para tornar-se de origem tática (MARRAS, 2013, p. 8). 
 
 No entanto, o autor brasileiro destacou que o ganho de importância dos 
responsáveis pela área de RH foi relativamente precoce e se limitou à “promoção de 
cargo”, uma vez que o “modus operandi” ainda era arcaico: 
Visto de outro ângulo – a bem da verdade – o gerente de pessoal nada 
fez, pessoalmente, para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe 
de pessoal, com uma roupagem diferente. Sua visão ainda era muito 
tecnicista, mecanicista, e ligada às questões de registros burocráticos, 
fiscalização de aspectos legais e cumprimento de regras e normas 
(MARRAS, 2013, p. 9). 
 
 Para Marras, as transformações mais consistentes foram registradas somente a 
partir da década de 1950: 
Foi somentena década de 1950 que apareceu a denominação que 
ligava essa área à de ciências humanas. Exatamente na mesma época 
em que a escola de relações humanas estava no auge, resolveu-se que 
seria muito apropriado denominar essa função de “gerente de relações 
humanas” (MARRAS, 2013, p. 10). 
 
 O quadro 1, baseado nas contribuições de Tose, sintetiza as diferentes fases da 
evolução da área de Recursos Humanos ao longo do tempo: 
 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 Quadro 1 – Fases evolutivas da gestão de pessoal 
Contábil 
Antes de 
1930 
Pioneira da “gestão de pessoas”, caracterizava-se pela preocupação 
existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos 
exclusivamente sob o enfoque contábil. 
Legal 1930 a 1950 
Registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional 
cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na 
manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. 
Tecnicista 1950 a 1965 
Foi a fase que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de 
pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. 
Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços 
como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, 
higiene e segurança do trabalho, benefícios e outros. 
Administrativa 1965 a 1985 
A fase administrativa foi a origem de uma revolução que, movida 
pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical 
denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-se nova 
mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do 
até então gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar 
gerente de recursos humanos. Pretendia-se transferir a ênfase em 
procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as 
responsabilidades de ordem mais humanística, voltadas para os 
indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.). 
Estratégica 1985 a atual 
A fase foi marcada pela introdução dos primeiros programas de 
planejamento estratégico de RH atrelados ao planejamento estratégico 
central das organizações. Foi nessa fase que se registraram as 
primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das 
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem 
organizacional do cargo de GRH, que de posição gerencial, de 
terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como 
diretoria, em nível estratégico nas organizações. 
Fonte: Adaptado pelo autor de Tose (1997). 
 
 Conforme já sabemos, tais modelos de evolução da área de Recursos Humanos 
contribuem, sobremaneira, mas não são suficientes para a explicação da evolução da 
área, uma vez que ainda encontramos muitas empresas e organizações que adotam 
práticas da fase considerada por Tose como contábil. Não podemos desconsiderar ainda, 
que infelizmente, em pleno século XXI ainda são registrados casos de trabalhos 
escravos ou análogos à escravidão por todo o Brasil. 
 Após o breve retrospecto histórico da área de Recursos Humanos, em especial 
no Brasil, vamos discutir um tema que ainda é controverso: Qual é (ou deve ser) o papel 
de Recursos Humanos? Devemos considerá-lo como uma posição de linha (gerente com 
atuação finalística) ou como uma posição de staff (marcada pela atuação no formato de 
assessoria)? 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 Segundo Marras (2013, p. 41), as diferenças principais estão na “execução ou 
não” das responsabilidades sobre as atividades fins das empresas e organizações: 
 
Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de “execução” e 
“comando” e possuem responsabilidades sobre atividades fins do 
negócio. Os postos ou órgãos de assessoria, distintamente, 
caracterizam-se por não executar e não comandar na pirâmide 
organizacional. Sua ação está limitada a influenciar e aconselhar as 
unidades de linha. Sua responsabilidade, portanto, abrange a atividade 
meio da empresa. 
 
Tal discussão ganhou relevo quando do advento do modelo de Recursos 
Humanos Estratégico, uma vez que a área passou a ser questionada pela atuação mais 
estratégica e paradoxalmente consubstanciada no modelo de assessoria. Ou seja, para 
muitos a área ganhou importância estratégica, mas não se comprometia efetivamente 
com os resultados, uma vez que “apenas” assessorava as gerências de linha. Marras 
sintetizou as principais diferenças entre a atuação no formato de “linha” e “assessoria” 
no quadro 2, a seguir: 
 
Quadro 2 – Possíveis conflitos entre linha e assessoria 
Linha 
(Argumentos contra assessoria) 
Assessoria 
(Argumentos contra o pessoal da linha) 
Ameaça da autoridade Ressente-se por não ser o órgão fim 
Longe da realidade (prática) Não tem autoridade 
Não assume a responsabilidade pela operação Seu trabalho não é utilizado como deveria ser 
Consultar o assessor leva tempo 
Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não 
tem tempo para pensar, criticar e melhorar o 
trabalho elaborado pela assessoria 
 Linha não tem visão de conjunto 
 Linha não quer mudar 
Fonte: Adaptado pelo autor de Marras (2013, p. 41). 
 
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GESTÃO DE PESSOAL I 
 Ainda que considerando a pertinência da discussão teórica, na prática, em 
especial nas empresas com a área de RH mais consolidada, os executivos combinam a 
atuação de forma a contemplar aspectos relevantes tanto de “linha” como de 
“assessoria”, preservando, como é de se esperar, os diferentes espaços ocupacionais, ou 
seja, não invadindo as áreas de ação dos executivos alocados nas mais diversas áreas 
organizacionais. 
 
1.3. Influência da Escola das Relações Humanas no processo de Gestão 
de Pessoas – a Escola das Relações Humanas e os fundamentos do 
comportamento individual 
 
A teoria da expectativa sustenta que um funcionário vai despender um 
alto nível de esforço se perceber que existe uma forte relação entre 
esforço e desempenho, desempenho e recompensa e recompensa e 
satisfação de metas pessoais. Cada uma dessas relações, por sua vez, 
é influenciada por certos fatores. Para que o esforço resulte em bom 
desempenho, o indivíduo precisa ter a capacidade necessária e 
perceber o sistema de avaliação de desempenho como justo e objetivo 
(ROOBBINS, 2010, p. 150). 
 
 Conforme já observado nos itens anteriores, há um processo de evolução da área 
de Recursos Humanos. Para muitos teóricos, a escola das Relações Humanas foi um 
importante marco em tal processo, em função disso, analisaremos um pouco mais esta 
importante contribuição neste item 1.3. 
 Há consenso entre os pesquisadores de que o marco inicial da teoria das 
Relações Humanas foi o experimento de Hawthorne: 
 
A experiência da fábrica de Hawthorne, da General Eletric Company, 
de Chicago, Estados Unidos, no final dos anos 1920 e começo dos 
1930, é tida como o primeiro dos experimentos e intervenção maior 
dos cientistas do comportamento. O chamado Estudo Hawthorne foi 
planejado com o intuito de estabelecer a existência de alguma relação 
entre as condições de trabalho e a incidência de fadiga ou monotonia 
entre os empregados (MARRAS, 2013, p. 25). 
Com os estudos de Hawthorne (final da década de 20, início da de 30), 
que serviram de base para a “Teoria das Relações Humanas”, dentro 
de uma Abordagem Humanística da Administração, Elton Mayo 
concluiu, depois de anos de pesquisa, que o grupo social, dentro da 
organização informal, afeta profundamente as atitudes dos 
funcionários. A partir de então, começaram a estudar os fatores que 
influiriam no processo de motivação dos empregados. Foi percebido 
que, isoladamente, o salário não é fator motivação (PONTES, 2010, p. 
27). 
21 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Conforme vimos,o estudo permitiu a constatação da importância dos grupos 
sociais para os trabalhadores e que fatores considerados como de importância, tais como 
os salários e as condições do ambiente de trabalho, quando isolados, perdiam 
significado para os trabalhadores. 
 Para Mayo era a capacidade social dos trabalhadores que estabelecia o seu nível 
de competência e eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os 
movimentos dentro de um tempo pré-determinado. Ou seja, o comportamento do 
indivíduo se apoiava no comportamento do grupo, os grupos estabeleciam métodos para 
a valorização e o respeito pelas atitudes dos funcionários. Quem produzisse em ritmo 
acelerado, poderia ser tratado com sarcasmo. 
 Em síntese, para os teóricos das Relações Humanas: 
I- O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como 
membro de um grupo e não como um indivíduo isolado; 
II- A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as 
necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas; 
III- As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o 
conflito social; 
IV- O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas e padrões 
sociais (os trabalhadores agem de modo a obter recompensas sociais ou a 
não obter sanções sociais); 
V- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, 
cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal; 
VI- A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social 
dentro da empresa; 
VII- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior 
atenção. 
Outro consenso entre os autores que estudaram a teoria das Relações Humanas 
são os seus preceitos: 
 A necessidade de humanizar e democratizar a administração, fortemente 
marcada pelos conceitos rígidos da teoria Clássica; 
22 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
  O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, em especial a Psicologia e 
a Sociologia. 
É justamente neste contexto histórico que surge a psicologia do trabalho e os 
estudos que relacionaram pela primeira vez a personalidade e o trabalho: 
 
Quando falamos sobre personalidade, não estamos dizendo que uma 
pessoa tem charme, uma atitude positiva diante da vida, um rosto 
sorridente, ou que seja finalista na categoria “Miss Simpatia” em um 
concurso qualquer. Quando um psicólogo fala sobre personalidade, 
refere-se a um conceito dinâmico que descreve o crescimento e o 
desenvolvimento de todo o sistema psicológico de um indivíduo. Mais 
do que analisar aspectos de uma pessoa, a personalidade se refere a 
um total agregado que é maior do que a soma das partes (ROOBBINS, 
2010, p. 78). 
 
Dentre as teorias motivacionais que se seguiram, dentro da “Teoria 
Behaviorista”, que podemos considerar um aperfeiçoamento da “Teoria das Relações 
Humanas”, encontramos duas outras que são extremamente importantes para 
compreendermos o mecanismo de motivação do ser humano. São elas a “Hierarquia das 
Necessidades”1, de Abraham Maslow, e os “Fatores Motivacionais e Higiênicos”2, de 
Frederick Herzberg. 
No próximo item discutiremos um pouco sobre os objetivos e tendências da 
Gestão de Pessoas na atualidade. 
 
 
 
 
1 Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, dentro de uma escala na qual, a 
partir do momento em que temos uma necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator 
motivador de nossas atitudes, até atingir a satisfação de todas elas - necessidades fisiológicas, de 
segurança, necessidades sociais, de autoestima, de autorrealização (PONTES, 2014, p. 27-28). 
 
2 Pela teoria de Herzberg, podemos compreender melhor o papel do salário, que está tão intimamente 
ligado à satisfação das necessidades humanas. Herzberg divide os fatores em higiênicos e motivadores, 
sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de 
trabalho, relacionamento com os superiores, benefícios sociais e salário, que são vistos como fatores que 
podem gerar insatisfação e, quando de acordo com as aspirações dos funcionários, atingir um estado 
máximo de não satisfação. Já os fatores motivadores que estão relacionados com o cargo ocupado pelo 
empregado e abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida, reconhecimento e 
progresso profissional, levam os funcionários de estados de não-satisfação ao de satisfação (PONTES, 
2014, 29). 
23 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 1.4. Objetivos e perspectivas da moderna Gestão de Pessoas: objetivos, 
desenvolvimento de equipes e tendências da Gestão de Pessoas 
 
Como defensores da competitividade, os profissionais de RH precisam 
se concentrar mais nos resultados de seu trabalho do que em executar 
melhor seu trabalho. Devem articular seu papel em termos de valor 
criado; utilizar mecanismos para facilitar os resultados empresariais 
do departamento de RH. Precisam aprender a medir resultados mais 
em termos de competitividade empresarial do que em bem-estar dos 
funcionários, e a produzir transformação cultural em lugar de 
promover fusão, reengenharia ou redução do quadro de pessoal, 
quando a empresa necessita de uma reversão (ULRICH, 2002, p. 34). 
 
Conforme vimos, a evolução da área de RH foi constante e consistente. De um 
simples departamento inserido no contexto das equipes operacionais (departamento 
pessoal) para a sua evolução em nível tático (gerência de RH). Atualmente, nas 
organizações de ponta, a área se localiza em nível estratégico, ocupando uma função de 
staff no board dessas empresas. 
Para Marras: 
Esgotou-se o tempo em que se pensava que a gestão de RH, necessária 
nas estruturas organizacionais, era simplesmente um órgão em linha, 
que ocupava um sem-número de efetivos nos mais de vinte 
subsistemas que prestavam serviço à empresa e aos empregados 
(MARRAS, 2013, p. 245). 
 
 Ulrich, admitindo os desafios que devem ser superados para que a transformação 
do RH de fato ocorra, observou: 
Embora muitas pessoas e organizações admitam a necessidade de 
mudança, poucas são capazes de sustentar esforços bem-sucedidos 
para esse fim. Muitas desejam mudar, mas poucas são capazes de 
realmente realizá-la. Os profissionais de RH como agentes de 
mudança devem converter o desejo em competência mediante a 
identificação e superação dos desafios responsáveis pelo sucesso da 
mudança (ULRICH, 2002, p. 197). 
 
Ainda tangenciando a discussão anterior, relacionada à atuação em “linha” ou 
“staff”, e sobre a importância das equipes ou grupos de trabalho, Ulrich sinalizou: 
 
 
24 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Os profissionais de RH como agentes de mudança não conduzem a 
mudança, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize. Ao 
identificar e definir fatores-chave para a mudança, os profissionais de 
RH podem liderar as equipes através das etapas de aumento da 
capacidade para mudança (ULRICH, 2002, p. 201). 
 
 Com relação à atuação do RH frente aos grupos de trabalhos ou equipes, 
Robbins discorreu: 
Como explicar a atual popularidade das equipes? As evidências 
sugerem que elas são capazes de melhorar o desempenho dos 
indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e 
experiências. Quando as organizações se reestruturam para competir 
de modo mais eficaz e eficiente, escolheram as equipes como forma 
de utilizar melhor os talentos de seus funcionários. As empresas 
descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às 
mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de 
agrupamentos permanentes. As equipestêm capacidade para se 
estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver 
rapidamente (ROBBINS, 2010, p. 212). 
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do 
esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de 
desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais 
(ROBBINS, 2010, p. 213). 
 
 Diferenciando grupos de trabalho de equipes, o autor Robbins esclareceu: 
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se 
engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. 
Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições 
individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que 
possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais (ROBBINS, 2010, p. 213). 
 
O quadro abaixo, construído por Robbins, identifica as principais diferenças 
entre grupos de trabalho e equipes de trabalho a partir de temas como objetivo, sinergia, 
responsabilidade e habilidades: 
Quadro 3 – Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho 
Grupos de trabalho Equipes de trabalho 
Compartilhar informações Objetivo Desempenho coletivo 
Neutra (às vezes negativa) Sinergia Positiva 
Individual Responsabilidade Individual e mútua 
Aleatórias e variadas Habilidades Complementares 
 Fonte: Adaptado pelo autor de Robbins (2010, p. 213). 
 
25 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
 As tendências na área de Recursos Humanos se relacionarão com os 
resultados superiores, que não raramente serão obtidos a partir de equipes 
de trabalho cada vez mais consolidadas e diversificadas em sua 
constituição, conforme veremos nas próximas unidades. 
 
26 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
1 
 
 
 
Objetivos específicos 
 
 Conceituar missão, visão, objetivos e estratégia organizacional; 
 Identificar características organizacionais adequadas aos 
diferentes ambientes de negócio; 
 Identificar a importância da integração do planejamento 
estratégico de Recursos Humanos ao planejamento estratégico da 
organização; 
 Distinguir modelos de planejamento estratégico de RH; 
 Identificar atores que interferem no planejamento estratégico de 
RH; 
 Identificar abordagens básicas do planejamento estratégico de 
Recursos Humanos. 
 
A Gestão do Conhecimento deve se apoiar, idealmente, em sistemas 
inteligentes que serão acionados conforme as necessidades das 
pessoas que também terão a capacidade de registrar e relacionar os 
aprendizados individuais à medida que estes ocorrem e são aplicados 
na prática, favorecendo verdadeiro aprendizado coletivo e o 
desenvolvimento de organizações estruturadas a partir dos 
pressupostos e requisitos da Era do Conhecimento (TERRA, 2003, p. 
XX). 
 
Nesta unidade, discutiremos a relação saudável entre o planejamento estratégico 
empresarial e os planos de Recursos Humanos. Para tanto, utilizaremos autores 
especialistas na discussão e abordaremos as mudanças no ambiente organizacional, que 
dificultam ainda mais os processos de planejamento. Abordaremos ainda a ferramenta 
Balanced Scorecard – BSC. 
2. 
O papel estratégico de 
Recursos Humanos na 
Sociedade do Conhecimento 
27 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 2.1. Missão, Visão, Objetivos e Estratégia Organizacional 
 
Tornar-se parceiro estratégico significa transformar declarações 
estratégicas em um conjunto de ações organizacionais. Superar o 
desafio de aplicar planos estratégicos exige que os profissionais de 
RH imponham à discussão estratégica questões organizacionais antes 
da decisão sobre as estratégias (ULRICH, 2002, p. 80). 
 
As missões organizacionais e o estabelecimento da visão de negócio das 
companhias e ou organizações são pontos centrais no processo de planejamento 
empresarial e devem inspirar o desenvolvimento de planos para a área de Recursos 
Humanos. Para Jones e Kahaner, autores de um respeitado estudo sobre visões de 
companhias e organizações: 
Missões corporativas – chamadas, às vezes, de declaração de valores, 
credos ou princípios – são os faróis que orientam as operações, a ética 
e as finanças de uma companhia. Não são simplesmente lemas ou 
slogans; elas articulam objetivos, sonhos, conduta, cultura e 
estratégias de empresas, mais do que qualquer outro documento 
(JONES; KAHANER, 1996, p. 7). 
 
 Diferenciando as missões compartilhadas e vivenciadas dos meros slogans que 
ainda são a tônica de muitas organizações, os autores observaram: 
Deparamo-nos com companhias poderosas, vibrantes e de sucesso que 
tinham valores de verdade. Suas declarações de missão não eram 
simplesmente conceitos e filosofias remendadas, mas ideias bem 
elaboradas que lhes ajudaram a alcançar e superar sonhos financeiros, 
tratar bem seus funcionários, superar crises e demarcar a coisa certa a 
fazer. Essas missões são o caminho das pedras (JONES; KAHANER, 
1996, p. 7). 
 
Na mesma linha, com um tom mais irônico, Ulrich também observa a definição 
de missões organizacionais que muito pouco contribuirão para a consecução de seus 
objetivos: 
Com muita frequência, o enredo do planejamento estratégico se 
desenrola da seguinte forma: a cúpula do gerenciamento vai a um 
“local estratégico” e passa uma semana desenvolvendo uma estratégia. 
Os membros da equipe analisam expectativas do consumidor, 
tendências dos negócios, inovações tecnológicas e competências 
essenciais. Debatem investimentos alternativos de recursos; esboçam 
declarações sobre aspirações, visões e missões. Durante essa semana e 
as seguintes, os executivos trabalham durante horas a fio e participam 
de debates intensos e reflexivos sobre como enfrentar o futuro. Ao 
final desses conclaves são elaboradas declarações provocativas e 
28 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 muitas vezes profundas a respeito do futuro. Infelizmente, essas 
declarações – diversamente chamadas de missões, visões, aspirações, 
metas ou objetivos – não conseguem levar em conta e, 
consequentemente, abranger todos os processos organizacionais 
necessários à sua realização (ULRICH, 2002, p. 79-80). 
 
Já a administração estratégica é toda a mobilização (esforço) que a organização 
empreende para atingir os objetivos estabelecidos. Para tanto, as organizações 
formulam, simulam, implementam, mensuram ou monitoram e corrigem suas intenções 
estratégicas. 
A estratégia é derivada de análises de fatores e ambientes internos e externos, 
oportunidades e ameaças, de maneira que tais informações possam ser empregadas, 
relacionadas e analisadas a fim de assegurar premissas para que as organizações 
mantenham-se perenes e eficazes. 
Segundo o Professor Falconi (2009) existe um processo de planejamento e ele é 
único, independentemente do tamanho e do tipo de problema. Existem alguns princípios 
que devem reger o processo de planejamento: 
a) O planejamento deve ser sempre feito dos fins para os meios (de 
jusante a montante), por meio da análise e da síntese, até que se 
apresente uma solução satisfatória. 
 
b) No caminho de jusante a montante deve ser utilizada para a 
priorização (o critério de priorização deve ser estabelecido para cada 
caso, mas sempre obedecendo à prioridade maior). 
 
c) Pode ser que haja muitos fatores atuando sobre determinado resultado, 
mas 20% destes modificarão em 80% o resultado e poderão ser o 
suficiente para resolver o problema (princípio de Pareto). 
 
d) O planejamento é interativo (interação entre o analista e as pessoas 
que detém o conhecimento técnico) e consiste essencialmente na 
busca do conhecimento necessário à solução de determinado 
problema. 
 
e) Esta interação entre os analistas e outras partesrelacionadas depende 
do processo de comunicação de tal forma que o conhecimento, ao se 
tornar visível, propicie a participação de todos (FALCONI, 2009, p. 
54-55). 
 
Ulrich, enaltecendo a percepção de muitos de que algumas empresas apenas 
definem estratégias sem o verdadeiro compromisso de implementação, observou: 
 
29 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 As estratégias são mais teóricas que aplicadas. As visões são mais 
criadas que realizadas. As missões são mais expostas que executadas. 
As metas são mais declaradas que cumpridas. Sem a criação de um 
mecanismo disciplinado, rigoroso e meticuloso para traduzir as 
aspirações em ações, as estratégias ficam arquivadas (ULRICH, 2002, 
p. 79). 
 
 Robbins apontou a importância do equilíbrio entre estratégia e estrutura, este 
último um item quase sempre negligenciado nos processos de definição estratégica: 
A estrutura de uma organização é um meio para ajudar a 
administração a conquistar seus objetivos. Como os objetivos derivam 
da estratégia geral da organização, é absolutamente lógico que a 
estratégia e a estrutura devem estar intimamente relacionadas. Mais 
especificamente, a estrutura deve seguir a estratégia. Se a 
administração fizer uma mudança significativa na estratégia da 
empresa, sua estrutura precisará ser modificada para acomodar e 
apoiar a mudança (ROBBINS, 2010, p. 362). 
 
 Por fim, e mais uma vez em forma de um alerta, Lucena discorreu sobre as ações 
do planejamento estratégico a partir do conceito de execução. A autora destaca a 
importância dos planos se converterem em ações: 
Um dos problemas críticos do planejamento estratégico é a transição 
da decisão para a execução, da expectativa para a experimentação, do 
objetivo para o resultado, enfim do plano para a ação. 
Os planos estabelecem formas de ação, sempre partindo de uma visão 
macro. Mas a dinâmica do ambiente externo e da vida empresarial é 
contínua. Muitas vezes, mudanças significativas acontecer no decorrer 
de sua execução que impactam nos planos estabelecidos, exigindo 
reformulações, adaptações e novos enfoques na análise das decisões. 
Para se evitar a inviabilidade dos projetos e manter a credibilidade e 
funcionalidade do planejamento estratégico, será necessário estar 
atento aos fatores e variáveis que poderão comprometer o atingimento 
dos objetivos definidos. Daí, o planejamento não pode ser algo 
estático e intocável, mas tão dinâmico quanto a própria natureza das 
organizações (LUCENA, 2009, p. 174). 
 
Além de atentarem para temas como a necessária estrutura e 
implementação/execução, as mudanças nos ambientes de negócios também desafiam os 
planejamentos estratégicos, como veremos em detalhes no próximo item. 
 
 
 
30 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 2.2 Características organizacionais adequadas aos diferentes ambientes 
de negócio: cuidados para aliviar o peso das mudanças nos ambientes 
de negócio 
 
Uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre 
comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e 
seus membros resistem à mudança. Em certo sentido, isso é positivo: 
oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. 
Se não houvesse alguma resistência, o comportamento organizacional 
teria uma aleatoriedade caótica (ROBBINS, 2010, p. 425). 
 
 Conforme já abordado neste Guia de Estudos, há uma profusão de 
transformações acometendo o ambiente de negócios das organizações. No entanto, o 
processo de mudança é desafiador, às vezes traumático, porém necessário. Conforme 
bem observou Ulrich, os próprios executivos que deveriam ser os primeiros a aceitarem 
as mudanças, não só apresentam resistência como, muitas vezes sequer são exemplos 
para suas equipes: 
Frequentemente, os próprios executivos não mudam. Não mostram 
entusiasmo. Uma vez que os funcionários ouvem mais o que seus 
superiores fazem do que aquilo que dizem, muitos esforços de 
mudança acabam fracassando, tanto em nível pessoal quanto em nível 
organizacional. Os profissionais de RH possuem a singular obrigação 
de desafiar executivos influentes e bem-sucedidos a agir de acordo 
com suas palavras. Aprender como insistir sem ser insolente, exigir 
sem ser descortês e persistir sem ser arrogante (ULRICH, 2002, p. 28). 
 
Robbins, na mesma linha, reforça as ameaças que a não observação das 
mudanças pode representar para os executivos: 
Os agentes internos de mudança geralmente são indivíduos dos altos 
escalões da empresa e têm muito a perder. Na verdade, eles chegaram 
aonde estão por meio do desenvolvimento de habilidades e padrões de 
comportamento que são favorecidos pela organização. A mudança 
representa uma ameaça a essas habilidades e padrões. E se eles 
deixarem de ser o tipo valorizado pela empresa? Isso aumenta a 
chance de outras pessoas ganharem poder à custa deles (ROBBINS, 
2010, p. 425). 
 
 Marras também se associou aos outros dois autores, evidenciando o desconforto 
para com as mudanças e a necessária definição das prioridades, ainda que em um 
cenário incerto e marcado pelas transformações: 
As organizações estão vivenciando uma experiência inédita, graças 
aos acontecimentos históricos da era pós-moderna: as mudanças 
drásticas nas áreas econômica, tecnológica e de mercado – 
31 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 principalmente na última – têm exigido dos executivos verdadeiros 
exercícios de criatividade e coragem para enfrentar mudanças de uma 
magnitude e a uma velocidade jamais imaginadas. Nunca foi tão 
questionada a problemática decisória entre estrutura e estratégica no 
tocante à prioridade (MARRAS, 2013, p. 17). 
 
 Especificamente sobre o cenário brasileiro, Marras também apontou desafios 
para o campo do trabalho: 
Ultrapassados os velhos paradigmas do nacionalismo e os estreitos 
limites de abrangência das preocupações empresariais, a globalização 
trouxe no seu bojo alterações no campo do trabalho extremamente 
graves como consequência do diferencial competitivo apresentado 
pelas linhas de produção dos países de Primeiro Mundo (tecnologia, 
maquinário, especialização etc.) quando comparado ao padrão 
existente no Brasil pré-globalizado (MARRAS, 2013, p. 17). 
 
 Com base nos cenários apontados por Ulrich, Robbins e Marras, se estabelece 
uma preocupação adicional para as áreas de Recursos Humanos: o impacto das 
transformações na realidade dos trabalhadores, quase sempre resultando em momentos 
de estresse. Para Marras tal fenômeno deve ser gerenciado e monitorado, considerado a 
qualidade de vida dos envolvidos: 
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, 
produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam 
no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse 
causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do 
desejo de “viver qualitativamente melhor” é algo patente e palpável 
para a grande massa dos trabalhadores (MARRAS, 2013, p. 18). 
 
 Na mesma linha, Robbins também chama a atenção para a questão, no entanto 
minimiza um pouco o temor sobre o estresse, que segundo o autor pode representar uma 
oportunidade com potencial de ganho: 
O estresse não é necessariamente ruim. Embora normalmente seja 
discutido dentro de um contexto negativo, também tem o seu lado 
positivo. Ele deve ser visto como uma oportunidade quando oferece 
um potencial de ganho. (...) Mais tipicamente, o estresse aparece 
associado aos limites e às demandas. Os limites impedem que você 
faça o que deseja. As demandas se referem à perda de alguma coisa 
desejada. (...) Um bom desempenho pode levar a uma promoção, a 
maiores responsabilidades e a um salário mais alto. Ummau 
desempenho pode impedi-lo de conseguir a promoção. Se a avaliação 
for muito ruim, pode até significar a sua demissão (ROBBINS, 2010, 
p. 439). 
 Um bom planejamento estratégico de RH, conforme veremos no próximo item, 
pode minimizar os impactos das mudanças e, consequentemente do fenômeno estresse. 
32 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 2.3. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
 
Os objetivos empresariais podem ser formulados de muitas maneiras 
– como alvos financeiros, placares equilibrados, visões, intenções, 
missões, aspirações ou metas. Independentemente da forma ou 
conteúdo do objetivo, deve-se criar uma organização para que isso 
aconteça. Quando os profissionais de RH atuam como parceiros 
estratégicos, trabalham com os gerentes de linha para instituir e gerir 
um processo que crie uma organização que atenda às exigências de 
seu negócio (ULRICH, 2002, p. 78). 
 
Neste item discutiremos dois aspectos fundamentais: a) a teoria do planejamento 
estratégico em Recursos Humanos, a partir das contribuições de Lucena e Falconi e; b) 
o Balanced Scorecard – BSC como um importante instrumento de planejamento 
estratégico para a área de RH, a partir, principalmente, da perspectiva das pessoas 
(aprendizado e crescimento). 
 
2.3.1 Planejamento estratégico de Recursos Humanos 
 
Segundo Lucena (2009, p. 178) as áreas de recursos humanos devem, a partir do 
planejamento estratégico da empresa, identificar: a) a previsão de necessidades de 
Recursos Humanos requeridas pelo negócio; b) analisar a capacidade instalada frente às 
metas estratégicas do negócio; c) analisar o ambiente e o mercado de trabalho. 
Tudo isso para que possam integrar o planejamento de Recursos Humanos ao 
planejamento estratégico da organização, a fim de que os objetivos abaixo relacionados 
sejam plenamente atingidos: 
 
 Identificar os impactos das decisões estratégicas empresariais nos Recursos 
Humanos; 
 Localizar, nos vários segmentos da organização, suas necessidades específicas; 
 Subsidiar o planejamento das ações estratégicas a serem implementadas. 
A autora adverte também sobre o papel da área de Recursos Humanos quando da 
formulação das decisões estratégicas: 
Por ocasião da formulação das Decisões Estratégicas a nível do 
negócio, o staff de Planejamento de Recursos Humanos deverá 
acompanhar o trabalho, para identificar seus impactos nos Recursos 
33 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Humanos. Por exemplo, se for tomada uma Decisão Estratégica 
voltada para diversificação do negócio, ou expansão da empresa 
(abertura de novas filiais), como dimensionar as consequentes 
necessidades de Recursos Humanos? O staff de planejamento de 
Recursos Humanos poderá fazer um trabalho informal, conversando 
com as pessoas responsáveis pelo planejamento do negócio para obter 
as informações de que precisa e, então, definir o seu planejamento, ou 
poderá estruturar esse trabalho de levantamento de necessidades de 
Recursos Humanos de forma mais participativa, envolvendo todos os 
administradores e gerentes (LUCENA, 2009, p. 180). 
 
Para Lucena (2009, p. 186), a análise do ambiente e do mercado de trabalho tem 
os seguintes objetivos: 
 Identificar aspectos da conjuntura econômico-político-social e de relações 
trabalhistas que possam afetar as ações estratégicas de Recursos Humanos; 
 Levantar alternativas para gerenciar situações delicadas ou sensíveis a variáveis 
conjunturais; 
 Identificar necessidades de desenvolvimento de programas ou atividades 
voltadas para atender às carências apresentadas pelo mercado de trabalho. 
 
O professor Falconi, abordando a necessária participação das pessoas da 
organização no processo de planejamento e monitoramento, destacou quais são as 
maiores dificuldades. Dificuldades estas que podem comprometer o papel de RH 
quando das discussões do planejamento estratégico: 
A prática de solução de problemas não é simples quando abordada sob 
o ponto de vista da organização das pessoas que devem participar. 
Assim como o processo de análise, que é a alma do método, requer a 
absorção de novos conhecimentos, a participação de pessoas é 
fundamental. No entanto, quando se fala em participação, sempre vem 
a pergunta: “Como participar?” 
Uma das maiores dificuldades na análise é conseguir a contribuição 
das pessoas. Isto acontece por várias razões, cito algumas: 
I- O analista não tem autoridade para convocar as pessoas. 
II- As pessoas não têm interesse próprio naquele problema em 
questão (não é meta delas!). 
III- Quando concordam em participar é uma dificuldade juntá-las 
todas numa só data, hora e num só local (algumas faltam ou 
mandam “representantes”). 
IV- Quando todos estão juntos, é uma dificuldade entenderem o 
estágio em que está a análise (o analista não consegue 
comunicar!) (FALCONI, 2009, p. 83). 
 
O alinhamento do planejamento estratégico de RH ao planejamento estratégico 
da organização é de fato um grande desafio, a questão da participação dos profissionais 
34 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 de RH no debate pode ser uma variável desafiadora. No entanto, a adoção de 
instrumentos como o BSC poderão facilitar o processo, conforme veremos no próximo 
item. 
2.3.2 O Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, é resultado 
da intenção de pesquisadores e gestores em captar toda a complexidade da performance 
na organização e tem sido amplamente utilizado nas empresas e organizações. 
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de 
performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC conduz à criação 
de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis 
organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o 
comprometimento geral com a estratégia da corporação. 
Durante muito tempo, as variáveis contábil-financeiras foram os principais 
meios utilizados pelas empresas e organizações para a obtenção de informações sobre 
desempenho. Nos últimos anos, porém, há um relativo consenso de que as mesmas não 
são mais suficientes para tal finalidade. 
O BSC é uma metodologia voltada à gestão estratégica, que visa ao 
gerenciamento – de forma sistematizada – da estratégia organizacional, garantindo sua 
efetividade, através da melhoria dos processos, da tradução da missão em objetivos 
estratégicos e, dos objetivos estratégicos em um conjunto integrado de indicadores de 
desempenho (KAPLAN; NORTON, 1992). 
O BSC foi “balanceado” em quatro perspectivas: 
 Financeira; 
 Do cliente; 
 Dos processos internos; 
 Do aprendizado e crescimento. 
Tais perspectivas constituem-se em uma representação equilibrada das medidas 
financeiras e operacionais e cobrem o curto e o longo prazo. Os indicadores de curto 
prazo são chamados de lagging e são caracterizados como indicadores de ocorrência, 
indicadores financeiros. Os indicadores de longo prazo são denominados de leading e 
são voltados para o futuro (KAPLAN; NORTON, 1992). 
35 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Quadro 4 – Indicadores Lagging e Indicadores Leading 
Indicadores Lagging Indicadores Leading 
Objetivos de curto prazo Objetivos de longo prazo 
Presente Futuro 
Indicadores financeiros Indicadores não-financeiros 
Enfoque operacional Enfoque estratégico 
 Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan; Norton (1992, p. 31). 
 
Portanto, O BSC não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou 
conflitantes. Há uma cadeia de relações de causa e efeito, decorrente do mapeamento de 
atividades da empresa, que deve ser claro e detalhado, possibilitando uma visão 
organizacional atual e futura, e definindo,de forma objetiva, os passos que serão dados. 
Na verdade, o BSC evoluiu de um conjunto de indicadores para um sistema de gestão 
(KAPLAN; NORTON, 1992). 
 
 
Na literatura especializada, os requisitos do BSC são: 
 
a) Educação e comunicação da estratégia 
Uma das razões de implementação do BSC é a otimização da educação baseada nas 
estratégias empresariais. 
b) Execução da estratégia de negócios 
A implementação do BSC deve demonstrar o relacionamento entre iniciativas 
exigidas para a organização ter êxito na realização de sua estratégia e de seus 
objetivos estratégicos. 
 
 
 
36 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 c) Aprendizado e feedback estratégicos 
A implementação do BSC deve assegurar a otimização do sistema de feedback da 
informação sobre o gerenciamento da organização. A lacuna entre os resultados 
alcançados e os resultados planejados deve constituir-se em indicativos de 
vulnerabilidades organizacionais. 
 
Conforme anteriormente apresentado, o BSC possui quatro diferentes 
perspectivas que buscam traduzir tanto indicadores já atingidos quanto insumos que 
estão relacionados com a concretização ou não dos indicadores futuros (características 
que diferenciam o BSC de outras formas de gestão de desempenho). A seguir são 
exploradas tais perspectivas. 
Perspectiva Financeira 
 
Os indicadores de desempenho financeiro nos informam se a estratégia da 
empresa – assim como a implementação – estão contribuindo para a consecução dos 
resultados financeiros. Os objetivos financeiros podem diferir, consideravelmente, em 
cada fase do ciclo de vida da organização: crescimento, sustentação e colheita. 
É a perspectiva financeira que deve indicar se a implementação e a execução da 
estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Deve 
representar metas finais para os objetivos de outras perspectivas do BSC. Para o 
pesquisador Falconi (2009), é também a perspectiva financeira que aponta a consecução 
ou não dos demais objetivos estratégicos. 
No quadro a seguir, seguem alguns exemplos de definição de objetivos 
estratégicos e seus respectivos indicadores (optamos por não trabalhar com os índices) a 
título de ilustração da composição da perspectiva financeira. 
 
 
 
 
37 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Quadro 5 – Perspectiva Financeira 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Aumentar as Receitas em 12% ao ano Receitas em R$ 
Aumentar a Rentabilidade em 10% Rentabilidade em R$ 
Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan; Norton (1992, p. 31). 
 
Perspectiva dos Clientes 
 
O BSC pressupõe que aquilo que genericamente refere-se ao atendimento ao 
cliente seja traduzido em medidas específicas que apontem os fatores determinantes 
para os clientes. Será esta perspectiva que assegurará a receita dos objetivos financeiros 
da organização. 
Tal perspectiva possibilita a clara identificação e avaliação das propostas de 
valor dirigidas aos clientes. São exemplos de indicadores: participação de mercado, 
retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes, lucratividade de 
clientes. 
O que a organização deve oferecer a seus clientes para alcançar altos níveis de 
satisfação, retenção, lucratividade? A resposta está relacionada com a tão “propalada” 
geração de valor, que nada mais é do que o composto que une os atributos do produto 
ou serviço, a imagem percebida pelos clientes e a forma com que a empresa/organização 
se relaciona com seus clientes. 
No quadro a seguir, são apresentados alguns exemplos de definição de objetivos 
estratégicos e seus respectivos indicadores para a perspectiva dos clientes. 
 
 
 
38 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Quadro 6 – Perspectiva do Cliente 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Aumentar a satisfação dos consumidores 
Índice de satisfação a partir da pesquisa anual 
Número de reclamações recebidas 
Número de devoluções recebidas 
Presença Global % da Receitas gerado em outros países 
Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan; Norton (1992, p. 32). 
Perspectiva dos Processos Internos 
 
Na perspectiva dos processos internos, as organizações identificam os processos 
mais críticos para a realização dos objetivos de seus clientes e acionistas. 
Em geral, a análise desta perspectiva costuma proporcionar também a 
necessidade de reengenharia de processos pré-existentes ou a criação de processos 
inteiramente novos. 
Os indicadores financeiros, a longo prazo, podem exigir que uma organização 
crie produtos e serviços inteiramente novos, com margens crescentes e mercados ávidos 
por consumi-los, o que reforça a importância estratégica desta perspectiva. 
O quadro a seguir contém alguns exemplos da definição de objetivos 
estratégicos e seus respectivos indicadores para a perspectiva dos processos internos. 
 
Quadro 7 - Perspectiva dos Processos Internos 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Garantir que o Ciclo Operacional seja 
concluído dentro do planejado 
% de processos em desacordo com o Ciclo 
Operacional estabelecido 
Garantir os suprimentos necessários para o 
adequado andamento do Ciclo Operacional 
% de suprimentos e fornecedores com atrasos 
registrados no período 
Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan; Norton (1992, p. 33). 
39 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento 
 
A competição entre empresas e organizações na atualidade impõe a necessária 
melhoria contínua nos processos atuais, o desafiador desenvolvimento de novos 
produtos ou serviços e o consequente desenvolvimento de capacidades adicionais. 
Tal perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que 
orientem o aprendizado e o crescimento da organização, através do monitoramento, 
ajuste e implementação da estratégia, bem como, da implantação de mudanças 
organizacionais. 
As informações geradas pelos sistemas de informação apoiam a organização em 
um contínuo e necessário processo de mudança, do qual as pessoas (em especial os 
funcionários são parte fundamental). 
Os funcionários precisam não só estar motivados, como precisam ser valorizados 
e reconhecidos a fim de que utilizem de fato seus conhecimentos para o bom andamento 
dos aspectos relacionados nas três perspectivas já apresentadas. 
Mais uma vez, um quadro síntese evidencia os objetivos estratégicos e seus 
respectivos indicadores desta vez relacionados com a perspectiva de aprendizado e 
crescimento. 
Quadro 8 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 
Objetivos Estratégicos Indicadores 
Treinamento Comportamental para 
funcionários do nível tático 
12 horas por ano 
Treinamento Comportamental para 
funcionários do nível operacional 
8 horas por ano 
Treinamento Técnico (Método) para 
funcionários do nível tático 
32 horas por ano 
Treinamento Técnico (Método) para 
funcionários do nível operacional 
20 horas por ano 
Fonte: Adaptado pelo autor de Kaplan; Norton (1992, p. 34). 
Na próxima unidade discutiremos um pouco mais sobre o planejamento de 
Recursos Humanos. 
40 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 2.4. Abordagens básicas do planejamento estratégico de Recursos 
Humanos 
 
Como parceiros estratégicos, os profissionais de RH nem sempre 
concordam ou seguem as decisões da equipe executiva, mas devem 
forçar uma discussão séria sobre como devem ser criadas 
organizações para aplicar a estratégia (ULRICH, 2002, p. 107). 
 
 Como decorrência do processo de planejamento estratégico organizacional e do 
processo de planejamento estratégico de Recursos Humanos, deve-se considerar a 
cultura organizacional. De todas as áreas organizacionais é a de RH que melhor 
contribui, desde que preparada, para a transformaçãoda cultura organizacional. 
A questão do engajamento dos funcionários também não pode ser esquecida, 
Marras abordou o tema de forma definitiva: 
Não gerir serviços, mas gerir pessoas e de forma a contribuir 
diretamente, pelas suas ações, nos resultados organizacionais, o que 
significa centralizar o foco de suas preocupações no diagnóstico das 
macronecessidades do trabalhador, atende-las e obter das pessoas, em 
contrapartida, o máximo de desempenho, comprometimento, 
produtividade e qualidade, missão nuclear do gestor estratégico de 
pessoas (MARRAS, 2013, p. 249). 
 
 Lucena apontou de forma sintética, no quadro a seguir, quais são as necessidades 
demandadas pela empresa da área de RH quando do planejamento estratégico e de sua 
execução. A autora apontou ainda como RH deve fazer a análise entre a capacidade 
instalada em termos de pessoas e a necessária para a consecução das metas estratégicas 
e, por fim, lembrou da necessária análise do mercado a fim de se conhecer qual a 
realidade ambiental e suas restrições: 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Quadro 9 – Recursos Humanos – estudos para o planejamento estratégico 
Necessidades de RH 
requeridas pelo negócio 
Análise da capacidade 
instalada vs. metas 
estratégicas 
Análise do mercado de 
trabalho 
Aumento ou redução de 
headcount; 
Mudanças organizacionais; 
novos perfis de cargos; novas 
funções; 
Necessidade de novo tipo de 
mão-de-obra especializada; 
Necessidades de novos perfis 
gerenciais; 
Necessidades de mão-de-obra 
em novas localidades; 
(expansão do negócio); 
Maior capacitação dos R.H. 
face a novo enfoque 
mercadológico; 
Necessidade de novos 
talentos e de potencial; 
Necessidade de qualificação 
de mão-de-obra para novas 
aplicações tecnológicas. 
 
 
Análise quantitativa atual; 
Perfil de turnover; 
qualificação, concentração; 
dispersão; projeção de 
tendências; 
Perfil profissional atual vs. o 
requerido; 
Identificação de talento e 
potencial e possibilidades de 
retenção e desenvolvimento 
(gerencial e técnico); 
Possibilidades de suprimento 
interno para: novas funções; 
mudanças tecnológicas; 
novos perfis de cargos; 
remanejamento; 
transferências; promoções de 
carreira; 
Análise do plano de carreira e 
inventário de sucessão; 
Níveis de satisfação e 
motivação; 
Análise das políticas, normas 
e procedimentos de R.H. vs. a 
competição; 
Análise de qualificação e 
produtividade; 
Custos de pessoal; 
Custos de pessoal vs. custo 
total da empresa. 
Impactos da conjuntura 
econômico/político/social – 
tendências futuras; 
Legislação trabalhista; 
Análise e tendências da 
política sindical, movimentos 
das classes trabalhadoras e 
seu impacto nas relações 
trabalhistas; 
Análise e tendências do 
mercado de trabalho 
(demanda e oferta de mão-de-
obra); 
Disponibilidade, ou não, no 
mercado da mão-de-obra 
necessária à empresa; 
Mercado de trabalho em 
novas localidades; 
Análise e tendências do 
quadro educacional e seus 
impactos na empresa. 
Fonte: Lucena (2009, p. 171). 
 
 Tratando das formas de linguagem frequentemente utilizadas para evidenciar a 
transição do RH operacional para o RH estratégico, Ulrich comentou: 
Recentemente, o tipo de transição “do...para...” foi considerada 
simplista, pois os papéis assumidos pelos profissionais de RH, na 
realidade, são múltiplos, e não singulares. Eles devem desempenhar 
papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser ao 
mesmo tempo polícia e parceiros. Assumir a responsabilidade tanto 
por metas qualitativas quanto quantitativas no curto e no longo prazo. 
Para os profissionais de RH adicionarem valor a empresas cada vez 
mais complexas, precisam desempenhar papéis cada vez mais 
complexos e, às vezes, até mesmo paradoxais (ULRICH, 2002, p. 40). 
O mesmo autor explicitou o conceito de “papéis cada vez mais complexos”: 
42 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Para criar valor e obter resultados, os profissionais de RH precisam 
começar não pelo foco nas atividades ou no trabalho, mas pela 
definição das metas, as quais garantem os resultados de seu trabalho. 
Com as metas definidas, podem-se estipular os papéis e atividades de 
parceiros empresariais (ULRICH, 2002, p. 40). 
 
 Para Ulrich existem diferenças claras entre os conceitos de RH Estratégico, 
Estratégia de RH e Organização de RH, para evidenciá-las o autor norte-americano 
elaborou o quadro a seguir, a partir de seis dimensões (propósito, autoridade, medidas, 
público e papéis): 
Quadro 10 – Diferenças entre RH estratégico, estratégia de RH e organização de RH 
Dimensões RH Estratégico Estratégia de RH Organização de RH 
Propósito 
Traduzir estratégias 
empresariais, primeiro, em 
capacidades 
organizacionais e, depois, 
em práticas de RH 
Elaborar uma 
estratégia, uma 
organização e um 
plano de ação 
voltado a tornar mais 
efetiva a função ou 
departamento de RH 
Moldar, projetar e 
melhorar uma função 
de RH para liberar 
serviços de RH 
Autoridade Gerentes de linha Executivos de RH Executivos de RH 
Medidas 
Resultados empresariais 
mediante o uso de práticas 
de RH 
Eficácia e eficiência 
das práticas de RH 
Eficácia e eficiência 
da função de RH 
Público 
Gerentes que utilizam 
práticas de RH para 
resultados empresariais 
 
Funcionários que são 
afetados pelas práticas de 
RH 
 
Clientes que recebem os 
benefícios das 
organizações eficazes 
 
Investidores que colhem 
as recompensas das 
capacidades 
organizacionais 
Profissionais de RH 
que concebem e 
aplicam práticas de 
RH 
 
Gerentes de linha 
que utilizam práticas 
de RH 
Profissionais de RH 
que trabalham na 
função de RH 
Papéis 
Gerente de linha como 
autoridade 
 
Profissional de RH como 
facilitador da mudança 
Gerente de linha 
como investidor 
 
Profissional de RH 
como criador 
Gerente de linha 
como investidor 
 
Executivo de RH 
como líder 
Fonte: Ulrich (2002, p. 235). 
 
 
43 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Na próxima unidade trataremos da importância dos processos de 
auditoria da área de RH e das diferentes formas de avaliação de 
desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
1 
 
 
 
Objetivos específicos 
 Identificar como a área de Administração de Recursos Humanos 
pode ser abordada e melhorada rumo a excelência; 
 Identificar métodos e critérios de avaliação da função de RH; 
 Identificar a necessidade de realizar avaliação de pessoas; 
 Distinguir pesquisa interna de pesquisa externa; 
 Identificar benefícios da avaliação global da área de gestão 
estratégica de pessoas; 
 Apontar desafios e tendências na Gestão de Pessoas. 
 
 
 
O sistema de comando diz respeito à estrutura organizacional para 
liberação de RH e à infraestrutura necessária para alcançar 
resultados. Um processo infraestrutural importante e muitas vezes 
subutilizado é a comunicação. Em muitas funções de RH, as pessoas 
realizam um trabalho valioso que jamais é reconhecido porque 
ninguém na empresa tem conhecimento dele (ULRICH, 2002, p. 264). 
 
 
 Nesta unidade abordaremos brevemente os conceitos de auditoria na função de 
Recursos Humanos e analisaremos os cuidados necessários para tanto. Outro tema desta 
unidade, que é cada vez mais impactante para as organizações, é a avaliação das 
pessoas. Discutiremos as formasde avaliação e os aspectos importantes do processo 
para a avaliação. 
 
 
 
 
3. Auditoria de Recursos Humanos e Tendências da Gestão de Pessoas 
45 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 3.1. Auditoria da função de Gestão de Pessoas 
 
Os profissionais de RH desempenham o papel de parceiros 
estratégicos quando são capazes de traduzir a estratégia empresarial 
em ação. Esse processo começa pela aceitação dos desafios de se 
tornar parceiro estratégico e, em seguida, construir as estruturas 
organizacionais necessárias para superar tais desafios. Para assim 
fazer, é necessário que os profissionais de RH aprendam a realizar 
auditorias organizacionais disciplinadas (ULRICH, 2002, p. 107). 
 
Ao mesmo tempo em que a área de RH ganhou importância estratégica, seus 
processos passaram a ser melhor observados, em alguns casos questionados e, como 
consequência, foi iniciado um processo de discussão sobre a importância da auditoria na 
função de Gestão de Pessoas. Para Ulrich, o processo de auditoria de RH é fundamental, 
bem como é fundamental identificar as questões de RH constantes ou que podem 
implicar no planejamento estratégico das organizações: 
 
O diagnóstico organizacional pode ser realizado em qualquer nível. 
No nível global de uma empresa, os profissionais de RH podem 
orientar um comitê executivo por meio de uma avaliação 
organizacional baseada em questões estruturadas no sentido de 
determinar se e como a organização pode realizar seus objetivos 
empresariais (ULRICH, 2002, p. 107). 
 
Marras também apontou a importância dos processos de avaliação de RH, 
utilizando para tanto a figura de uma organização doente: 
 
Uma organização “doente” tende a deteriorar-se ao longo do tempo se 
ações preventivas e corretivas não forem aplicadas correta e 
adequadamente. Tal função deve ser atribuída como de 
responsabilidade da administração estratégica de recursos humanos. 
Assim, pode ser entendido que uma organização, tal qual um ser vivo 
(e a empresa é um ser vivo), quando não adequada e periodicamente 
mantida, no seu quadro geral de “saúde”, deteriora-se 
sistematicamente com o passar do tempo até o ponto de sua morte 
(fechamento, falência etc.), passando por um processo de entropia 
organizacional (MARRAS, 2013, p. 305). 
 
 Faz todo o sentido que a estrutura ou área que avaliará a contribuição dos 
funcionários seja também avaliada de forma concreta e periódica. No entanto, dos 
resultados de tal avaliação, devem ser elaborados planos de ação, como bem 
compreendeu Ulrich: “O aprimoramento da organização de RH requer a modificação de 
práticas gerenciais que a auditoria organizacional tiver identificado como deficientes” 
(ULRICH, 2002, p. 260). 
Veremos mais sobre a avaliação dos funcionários no próximo item deste guia. 
46 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 3.2. Métodos e critérios de avaliação de Gestão de Pessoas 
 
Na prática, é preciso destacar e reconhecer que esse instrumento 
carrega no seu processo uma dose forte de subjetividade, que o 
reveste de uma ambiguidade realmente discutível. Essa ambiguidade, 
contudo, deve ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia 
utilizados na aplicação do instrumento. Entenda-se a palavra 
metodologia no seu sentido mais amplo, isto é, levando em conta 
todos os aspectos que envolvem a prática e a administração do 
programa de avaliação do desempenho humano (MARRAS, 2013, p. 
165). 
 
Segundo Marras (2013, p. 165): 
 
Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que 
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um 
empregado ou por um grupo, em período e área específicos 
(conhecimento, metas, habilidades etc.). 
 Reconhecendo a importância de formas de avaliação impessoais e objetivas, 
Martins considerou: 
A avaliação deve, portanto, valer-se de indicadores objetivos que 
possam gerar medidas de comparação entre os diversos desempenhos. 
Além disto ela deve ter explicitados os parâmetros a serem analisados 
para a avaliação, de forma que se possa traçar um paralelo entre o que 
deve ser observado e a maneira de observar (MARTINS, 1999, p. 10). 
 
 Marras fez interessante análise sobre a avaliação de desempenho, tendo como 
finalidade a verificação dos investimentos realizados: 
 
Trata-se de um instrumento extremamente valioso e importante na 
administração de RH, na medida em que reporta o resultado de um 
investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno 
recebido pela organização (MARRAS, 2013, p. 166). 
 
Robbins destacou os pontos positivos dos processos de avaliação de 
desempenho: 
 
A avaliação de desempenho serve a diversos propósitos dentro das 
organizações. Os executivos utilizam as avaliações para diversas 
decisões de recursos humanos. As avaliações oferecem informações 
para decisões importantes, como promoções, transferências e 
demissões. As avaliações identificam necessidades de treinamento e 
desenvolvimento: identificam as habilidades e competências dos 
funcionários que se encontram inadequadas e para as quais podem ser 
desenvolvidos programas de melhoria. As avaliações de desempenho 
podem ser usadas como critérios de validação de programas de 
seleção e desenvolvimento (ROBBINS, 2010, p. 404). 
47 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 No entanto, o mesmo autor apontou possibilidades de impacto negativo nos 
processos de avaliação, em especial quando não seguidos critérios objetivos: 
No mundo real das organizações, uma das explicações para a falta de 
motivação dos funcionários é que a avaliação de desempenho costuma 
ser mais política do que objetiva. Muitos executivos colocam a 
objetividade depois de seus interesses pessoais – manipulando 
deliberadamente as avaliações para obter os resultados que desejam 
(ROBBINS, 2010, p. 404-405). 
 Marras também observou as utilidades encontradas nos processos de avaliação: 
Entre as diversas utilidades encontradas na utilização do instrumento 
de avaliação de desempenho estão as seguintes, entre as mais 
utilizadas, dependendo da perspectiva que se assume: 
 identificar aqueles empregados que necessitam de 
aperfeiçoamento; 
 definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos 
resultados da empresa; 
 descobrir o surgimento de novos talentos na organização; 
 facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; 
 fornecer feedback aos empregados; 
 subsidiar programas de mérito, promoções e transferências 
(MARRAS, 2013, p. 166). 
 
Como se sabe, existem diferentes formas de se realizar a avaliação de 
desempenho, a mais tradicional e utilizada é a realizada pelo superior imediato, no 
entanto, os processos de avaliação de desempenho podem contar com a participação de 
colegas, subordinados ou todos os envolvidos, conforme síntese realizada por Robbins e 
reproduzida no quadro a seguir: 
 
Quadro 11 – Tipos de Avaliação de Desempenho 
Quem deve fazer a avaliação? 
Superior 
Imediato 
O chefe imediato do funcionário costumava ser a fonte mais comum de 
avaliação de desempenho, mas isso não acontece mais, principalmente por 
causa das sérias limitações deste método. Muitos chefes não se sentem 
qualificados para avaliar as contribuições específicas de cada um de seus 
funcionários. Outros não querem a sensação de responsabilidade sobre a 
carreira dos subordinados. 
Colegas 
As avaliações feitas pelos colegas constituem uma das fontes mais confiáveis 
de julgamento. Por quê? Primeiro porque os colegas estão perto da ação. As 
interações diárias oferecem uma visão abrangente do desempenho de um 
funcionário. Segundo, utilizar os colegas com juízes resulta em diversos 
julgamentos independentes. E a média entreas diversas avaliações geralmente 
é mais confiável do que apenas um julgamento individual. Por outro lado, os 
aspectos negativos disso podem ser a indisposição para julgar o trabalho de 
um colega e os vieses resultantes das relações de amizade ou de animosidade. 
48 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Autoavaliação 
Fazer com que os funcionários avaliem o próprio desempenho é consistente 
com valores como o autogerenciamento e a autonomia deles. A autoavaliação 
é bem recebida pelos funcionários. Este processo costuma atenuar a postura 
defensiva deles em relação à avaliação e é um veículo excelente para 
estimular as discussões sobre desempenho no trabalho entre funcionários e 
seus superiores. Contudo, como se pode imaginar, esse processo sofre com o 
risco de vieses autocondescendentes e superestimados. Além disso, a 
autoavaliação raramente concorda com a avaliação dos superiores. 
Subordinados 
imediatos 
Seus defensores argumentam que levar em conta essas opiniões é consistente 
com as recentes tendências de valorização da honestidade, da transparência e 
da autonomia dos funcionários. As avaliações feitas pelos subordinados 
imediatos podem oferecer informações precisas e detalhadas sobre o 
comportamento do administrador. O problema óbvio desse sistema é o medo 
de represálias em virtude de avaliação negativa dada ao chefe. Por esse 
motivo, a garantia do anonimato é crucial para que esse tipo de avaliação seja 
preciso. 
Avaliações de 
360 graus 
Ela fornece um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que 
formam o círculo de contatos diários do funcionário, desde o pessoal da 
correspondência até os chefes e colegas. As avalições de 360 graus se inserem 
bem nas organizações que adotam equipes de trabalho, envolvimento dos 
funcionários e programas de qualidade total. O uso de diversas fontes, 
portanto, traz uma possibilidade maior de conseguir capturar todos os 
aspectos do comportamento. 
Fonte: Adaptado pelo autor de Robbins (2010, p. 406-407). 
 
 
Para Marras, todo sistema de avaliação humana apresenta “vícios de 
julgamento” que dão origem às críticas que o tornam um sistema vulnerável pela 
subjetividade. Trata-se, em geral, muito mais de questões ligadas diretamente àquele 
que avalia do que ao instrumento propriamente dito (MARRAS, 2013, p. 171). 
O autor apresentou a necessidade, para se evitar as vulnerabilidades do sistema, 
que o processo seja transformado em um ritual entre avaliador e avaliado: 
Uma forma de conseguir esse objetivo é transformar o ritual de 
avaliação numa ação conjunta entre avaliador e avaliado, com 
transparência, objetividade e argumentos sólidos, em que o processo 
vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período 
passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período 
futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa (MARRAS, 
2013, p. 171). 
 
A avaliação de desempenho é um mecanismo que busca conhecer e medir o 
desempenho dos indivíduos por meio da comparação entre o esperado e o realizado. 
Martins (1999) apresentou as principais características de um modelo de avaliação de 
desempenho: 
49 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
  Ser congruente com a estratégia competitiva; 
 Ter medidas financeiras e não financeiras; 
 Direcionar e suportar a melhoria contínua; 
 Identificar tendências e progressos; 
 Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito; 
 Ser facilmente inteligível para os funcionários; 
 Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; 
 Disponibilizar informações em tempo real para toda a organização; 
 Ser dinâmico; 
 Influenciar a atitude dos funcionários. 
De acordo com Martins (1999, p. 10): 
A avaliação deve, portanto, valer-se de indicadores objetivos que 
possam gerar medidas de comparação entre os diversos desempenhos. 
Além disto ela deve ter explicitados os parâmetros a serem analisados 
para a avaliação, de forma que se possa traçar um paralelo entre o que 
deve ser observado e a maneira de observar. 
 
Uma das questões mais difíceis na Gestão de Pessoas é definir o que é 
desempenho e como avaliá-lo. Para Dutra (2011) desempenho é o conjunto de entregas 
e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. A observação atenta 
para o desempenho de uma pessoa deve possuir três dimensões que interagem entre si e 
que devem ser consideradas de forma diferente. A primeira dimensão é o 
desenvolvimento, a segunda é o esforço e a terceira é o comportamento. Para o mesmo 
autor, as proposições de avaliação de desempenho são equivocadas, uma vez que 
misturam em uma mesma ferramenta ou processo essas três dimensões. Abaixo segue 
uma síntese das três dimensões de Dutra (2011, p. 162-163): 
 
1. A melhor forma de medir o desenvolvimento é pela escala de 
complexidade. Em nossa experiência, a avaliação do desenvolvimento 
deve ser efetuada pela própria pessoa e por sua chefia imediata com 
acompanhamento da chefia mediata (dois níveis acima do avaliado). 
O desenvolvimento da pessoa, ou sua capacidade de lidar com 
situações cada vez mais complexas, é um patrimônio da própria 
pessoa, e ela irá leva-lo para onde for. As pessoas, ao atingirem a 
capacidade de atuar em determinado nível de complexidade, não 
retrocedem. 
 
50 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 2. O esforço de uma pessoa difere de seu desenvolvimento em função de 
qualidade de sua agregação para a empresa. É óbvio que interessa à 
empresa estimular mais o desenvolvimento do que o esforço, embora 
o desenvolvimento raramente seja estimulado pelos sistemas 
tradicionais de gestão de pessoas. O esforço é uma contingência; 
ninguém pode garantir que uma pessoa esforçada hoje continuará 
esforçada amanhã. O esforço está vinculado à motivação da pessoa e a 
condições favoráveis oferecidas pela empresa ou mercado. 
 
3. O comportamento pode afetar o desenvolvimento e o esforço da 
pessoa ou não. Com certeza, afetará o ambiente organizacional e o 
desenvolvimento e o esforço de outras pessoas. O comportamento 
deve ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras 
dimensões. Desse modo, fica mais fácil sua avaliação e o 
encaminhamento de ações que visam auxiliar as pessoas a reverem 
seu comportamento. A avaliação do comportamento é extremamente 
subjetiva e toma como referência um padrão de conduta definido pela 
empresa ou por um conjunto de pessoas. 
 
 Conforme já tratamos, o feedback é de fundamental importância para o processo 
de avaliação de desempenho, tanto para os avaliados, como para os avaliadores, no 
entanto, conforme bem observou Marras, o avaliador deve sempre realizar avaliações 
bem fundamentadas: 
Se por um lado, o avaliado deve receber o feedback do seu avaliador – 
relatando o que considerou pontos fortes e pontos fracos – e pode 
discutir e argumentar abertamente os pontos de discordância, 
oferecendo o contraponto necessário para equilibrar o ato avaliativo, 
por outro, o avaliador deve fundamentar seus posicionamentos em 
fatos claros e argumentos concretos, comprovando, sempre que 
possível, seus pontos de vista (MARRAS, 2013, p. 174). 
 
Há empresas e organizações que contratam profissionais externos para a 
realização das avaliações de desempenho, trataremos sobre esse tema no próximo item. 
 
3.3. Avaliação de pessoas – Pesquisa Interna versus Pesquisa Externa 
 
 
Frequentemente, os profissionais de RH concebem sistemas, dão 
aconselhamentos e ajudam os outros, mas não conseguem aplicar os 
princípios de RH a si mesmos (ULRICH, 2002, p. 233). 
 
 
Os processos de avaliação de desempenho nas organizações podem ser 
executados pela equipe de profissionais da área deRecursos Humanos, no entanto 
algumas organizações optam pela contratação de equipes externas que podem conduzir 
o processo de forma menos emotiva e parcial. 
51 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 No entanto, se os funcionários e a empresa forem maduros há ganhos em 
especial na transparência e na construção da confiança se o processo for conduzido por 
equipes da própria empresa ou organização. 
Além da atuação de profissionais internos ou externos, outra preocupação pode 
recair sobre a formalização dos processos de avaliação, para Ulrich, a escolha deve ser 
das empresas: 
Um diagnóstico organizacional transforma uma arquitetura de RH em uma 
ferramenta de avaliação. (...) Tal como nas avaliações da capacidade 
organizacional, o processo de avaliação pode ser empreendido de uma 
maneira informal ou formal (ULRICH, 2002, p. 260). 
 
 Independentemente das opções de avaliações sendo realizadas por equipes 
internas ou externas, o quadro abaixo, adaptado de Robbins, apresenta algumas 
melhorias para os processos de avaliação de desempenho. 
Quadro 12 – Possibilidades de melhoria nas Avaliações de Desempenho 
Enfatizar mais os 
comportamentos 
do que os traços 
Muitos dos traços frequentemente considerados relevantes para o desempenho 
podem não ter qualquer relação com a prática do trabalho. Por exemplo, traços 
como lealdade, iniciativa, coragem, confiabilidade e autoexpressão são 
intuitivamente vistos como características desejáveis nos funcionários, mas a 
questão relevante é a seguinte: os indivíduos que possuem tais traços apresentam 
realmente um desempenho melhor? Outro ponto fraco da avaliação de traços é o 
julgamento em si. O que é “lealdade”? Quando um funcionário pode ser 
considerado “confiável”? 
Documentar os 
comportamentos 
de desempenho 
O registro dos comportamentos ajuda os avaliadores a organizar melhor as 
informações. As evidências indicam que, com a manutenção de um registro dos 
incidentes críticos de cada funcionário, as avaliações tendem a ser mais precisas e 
menos propensas a erros. 
Utilizar múltiplos 
avaliadores 
À medida que cresce o número de avaliadores, aumenta a probabilidade de se obter 
informações mais precisas. Se os erros de avaliação tendem a seguir uma curva 
normal, um aumento do número de avaliadores vai provocar uma concentração da 
maioria no meio. Se um funcionário que tem dez supervisores é considerado 
excelente por nova deles e fraco pelo restante, essa última avaliação pode ser 
descartada. 
Avaliar 
seletivamente 
Os avaliadores só devem fazer julgamentos nas áreas em que tenham bom 
conhecimento. Quando isso acontece, a concordância dos julgamentos aumenta e o 
processo da avaliação se torna mais válido. Recomenda-se que os avaliadores 
estejam o mais próximo possível do avaliado, em termos de nível organizacional. 
Quanto maior essa distância, menores as oportunidades de o avaliador observar o 
comportamento do avaliado e, portanto, maior a probabilidade de que erros sejam 
cometidos. 
52 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Treinar os 
avaliadores 
Há evidências substanciais de que os avaliadores treinados se tornam juízes mais 
eficazes. Erros comuns foram minimizados ou eliminados em treinamentos nos 
quais os executivos praticaram a observação e o julgamento de comportamentos. 
Mas os efeitos do treinamento parecem diminuir com o passar do tempo. Isso 
sugere a necessidade de atualizações regulares. 
Oferecer aos 
funcionários um 
processo legal 
O conceito de processo legal pode ser aplicado na avaliação para aumentar a 
percepção de que os funcionários estão sendo tratados com justiça. Três aspectos 
caracterizam os sistemas de processos legais: 1) as pessoas são informadas 
adequadamente sobre o que se espera delas; 2) qualquer evidência de violação é 
divulgada de maneira justa, para que todos os indivíduos possam se manifestar; 3) 
a decisão final é baseada nas evidências e livre de tendências. 
Oferecer feedback 
de desempenho 
Para muitos executivos, poucas atividades são tão desagradáveis quanto 
proporcionar feedback de desempenho aos funcionários. Na realidade, a menos que 
sejam pressionados pela política e por controles organizacionais, a maioria prefere 
ignorar essa responsabilidade. A solução para esse problema não é ignorar o 
feedback, mas treinar os executivos para que saibam conduzir sessões construtivas 
de avaliação. 
Fonte: Adaptado pelo autor de Robbins (2010, p. 409-410). 
 
Uma forte e recente tendência tem sido a participação de empresas e 
organizações nas conhecidas “listas das melhores empresas para se trabalhar”, uma vez 
que tais processos são em geral gratuitos, asseguram uma forma de avaliação externa e, 
conforme a colocação da empresa, podem representar ganhos adicionais de imagem. No 
próximo item discutiremos mais um pouco sobre a avaliação global da área de RH. 
 
3.4. Benefícios da avaliação global da área de Gestão Estratégica de 
Pessoas 
 
Quando os profissionais de RH ajudam os funcionários a perceber 
que um projeto ou exercício particularmente exigente resultará em 
retorno econômico para ele, a tendência é que trabalhe intensamente. 
Com uma clara linha de mira entre o trabalho e a recompensa, os 
funcionários podem lidar melhor com o aumento das demandas 
(ULRICH, 2002, p. 176). 
 
 
Para discutirmos as diferentes formas de avaliação global da área de Gestão de 
Pessoas, os conceitos discutidos na Unidade Didática 2, em que foi abordado o tema 
Planejamento Estratégico e execução, devem ser resgatados. Um bom exemplo é a 
reflexão de Ulrich a seguir: 
 
53 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Superar o enigma da “formulação sem implementação” torna-se um 
objetivo básico do trabalho de RH estratégico, tentando garantir que 
todas as estratégias sejam acompanhadas por planos e ações claros 
para realizá-las (ULRICH, 2002, p. 237). 
 
 O autor norte-americano enfatizou ainda que a área de RH deve se preocupar 
com a sua contribuição para a empresa como um todo, sem, no entanto, descuidar de seu 
propósito que é a geração de valor: “Enquanto o RH estratégico garante a uma empresa 
os recursos necessários a atingir suas metas empresariais, a estratégia de RH define o 
valor criado pela função de RH (ULRICH, 2002, p. 240)”. 
Em posição contrária aos modismos recorrentes nas empresas e organizações, 
Ulrich reforça que os processos de avaliação são únicos para cada organização: 
Embora seja tentador propor um gabarito ao qual seria necessário 
acrescentar umas poucas dimensões, tal abordagem não produzirá as 
estratégias de RH mais vantajosas. Os melhores resultados surgem da 
identificação dos elementos potenciais de uma estratégia de RH e, em 
seguida, de sua avaliação por um executivo de RH que leve em 
consideração aquilo que melhor se adapte ao ambiente único dos 
negócios da empresa (ULRICH, 2002, p. 243). 
O quadro a seguir, sugere algumas capacidades de RH que deveriam compor 
bons sistemas de avaliação da área: 
Quadro 13 – Novas capacidades de RH 
Velocidade 
Com que rapidez o trabalho de RH pode ser realizado sem sacrifício da 
qualidade? 
Implementação 
Até que ponto as novas ideias podem ser convertidas em ações com 
resultados palpáveis em termos de comportamento dos funcionários ou 
de benefícios para a empresa? 
Inovação 
Qual a capacidade da comunidade de RH de pensar criativamente sobre a 
solução de velhos problemas e sobre a descoberta de soluções para 
problemas que ela não havia considerado anteriormente? 
Integração 
Até que ponto o trabalho de RH se integra aos planos estratégicos, metas 
do cliente, necessidades dos funcionários e outros planos da função de 
apoio?Fonte: Adaptado pelo autor de Ulrich (2002, p. 297). 
 
 Conforme já observado anteriormente, a geração de valor da área de RH será 
medida pela relação entre as três diferentes fontes de valor, tal como preconizado por 
Ulrich: 
54 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 O investimento de RH no futuro deve se concentrar na criação de 
valor e no desenvolvimento de uma equação de valor para serviços e 
produtos de RH. A proposição de valor de RH levanta três questões 
que visam explicitar as relações entre as práticas de RH e as três 
fontes de valor: 
 Funcionários: Moral, dedicação, competência e retenção. 
 Clientes: Retenção, satisfação e envolvimento. 
 Investidores: Lucratividade, custo, crescimento, fluxo de caixa e 
retorno mínimo (ULRICH, 2002, p. 298). 
No próximo item discutiremos formas de envolvimento e engajamento dos 
funcionários. 
 
3.5. Tendências da Gestão de Pessoas: envolvimento, engajamento e 
participação: desafios 
 
Geralmente as equipes conseguem transformar modestos esforços 
individuais em sucessos extraordinários. Pesquisas sobre equipes de 
alto desempenho demonstram claramente que as equipes muitas vezes 
podem levar talentos individuais medianos a realizações coletivas 
superiores. Quando diante de demandas elevadas, as equipes muitas 
vezes descobrem melhores maneiras para atender as demandas do 
que indivíduos que trabalham isoladamente (ULRICH, 2002, p. 172). 
 
 
Como já é do conhecimento de todos são inúmeros os desafios interpostos à área 
de RH nas organizações, Robbins abordou alguns: 
Quase todas organizações hoje têm de se ajustar a um ambiente 
multicultural. As políticas e práticas de recursos humanos tiveram de 
mudar para conseguir atrair e reter essa força de trabalho mais diversa. 
Várias empresas hoje estão precisando investir muito em treinamento 
para melhorar leitura, cálculo, computação e outras habilidades de 
seus funcionários (ROBBINS, 2010, p. 422). 
 
Marras também apontou alguns desafios. O autor se utilizou da evolução 
histórica da área para ressaltar as incertezas do momento atual: 
A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. (...) Vivemos 
em uma “era de descontinuidade”. Nas décadas de 1950 e 1960, o 
passado representava um prólogo aceitável para o futuro. O amanhã 
era essencialmente a extensão das tendências do ontem. Isso não é 
mais verdade. Desde o início dos anos 70, quando o preço do petróleo 
nos mercados internacionais quadruplicou da noite para o dia, choques 
econômicos vêm impondo contínuas mudanças às organizações. 
Ultrapassados os velhos paradigmas do nacionalismo e os estreitos 
limites de abrangência das preocupações empresariais, a globalização 
trouxe no seu bojo alterações no campo do trabalho extremamente 
graves como consequência do diferencial competitivo apresentado 
55 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 pelas linhas de produção dos países de Primeiro Mundo (tecnologia, 
maquinário, especialização etc.) quando comparado ao padrão 
existente no Brasil pré-globalizado. O alto índice de desemprego é 
uma dessas preocupações que assolam a sociedade e fazem parte do 
conjunto de prioridades do gestor de RH (MARRAS, 2013, p. 17). 
 
No quadro a seguir estão as reflexões de Robbins sobre as forças para a mudança 
(ou desafios) da área de RH: 
Quadro 14 – Forças para a mudança 
Natureza da força 
de trabalho 
Maior diversidade cultural 
Envelhecimento da população 
Muitos recém-contratados com habilidades inadequadas 
Tecnologia 
Computadores e demais eletrônicos mais rápidos, mais baratos e 
portáteis 
Advento do Big Data3 
Pesquisas na área da genética humana 
Choques 
econômicos 
Ascensão, queda e restabelecimento das empresas “ponto-com” 
Crises no mercado de ações 
Recessão econômica pós 2008, com lenta recuperação 
Competição 
Concorrência globalizada 
Fusões e consolidações 
Crescimento do comércio eletrônico 
Tendências sociais 
Crescimento das redes sociais 
Expansão das grandes redes varejistas 
Política 
internacional 
Conflitos armados 
Radicalismo motivado por falsa interpretação religiosa 
Fortalecimento de grupos extremistas 
Fonte: Adaptado pelo autor de Robbins (2010, p. 423). 
 
Mais uma vez, partindo da realidade de nosso país, Marras apontou desafios que 
teoricamente seriam externos às empresas, mas que acabam por atingi-las e 
comprometer seus planos, tais como a educação: 
A nova situação obrigou as organizações a rever os seus conceitos e 
paradigmas em todos os ângulos possíveis. No que diz respeito a RH, 
como veremos mais adiante, algumas dessas características se 
cruzaram numa linha de dependência com políticas mais abrangentes 
de caráter governamental, como é a questão da educação e do ensino 
técnico e seus respectivos investimentos públicos e privados 
(MARRAS, 2013, p. 17). 
 
 
3 Já há algum tempo o fenômeno BIG DATA vem sendo discutido e estudado nas universidades e nos 
grandes conglomerados empresariais de TI. Mais recentemente o conceito e toda a sua potencialidade tem 
sido aplicado de forma mais usual, mesmo em organizações menores. Andrew McAfee e Erik 
Brynjolfsson publicaram o artigo “Big Data: the management revolution” na edição de Outubro de 2012 
da Harvard Business Review. No artigo, os autores exploram o crescimento exponencial no fluxo de 
informações e apontam os impactos para a tomada de decisão por parte dos executivos. 
 
56 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Já para Ulrich, será a tecnologia que afetará o ambiente e as relações de trabalho: 
A tecnologia afetará radicalmente o modo e o lugar onde o trabalho é 
realizado, mediante teleconferência, telecomunicação e fontes de 
dados compartilhados. A proximidade era crucial quando as fronteiras 
de uma empresa eram geográficas. Com a nova tecnologia, os 
funcionários podem trabalhar em casa, em locais distantes, ou 
dispersos em escritórios de clientes e ainda permanecerem conectados 
à empresa (ULRICH, 2002, p. 29). 
 
O mesmo autor propõe aspectos que devem ser considerados quando da 
formatação de uma arquitetura organizacional a partir ou com a participação da área de 
RH: 
Quadro 15 – Definição de uma arquitetura organizacional 
Mentalidade 
comum 
A medida na qual a função de RH possui uma mentalidade ou 
identidade comum 
Competência 
A forma na qual a função de RH é ocupada por indivíduos dotados de 
conhecimento, qualificações e habilidades para desempenhar seu 
trabalho atual e futuro 
Consequência 
Como o sistema de gestão do desempenho por profissionais de RH está 
voltado para os comportamentos e resultados corretos 
Sistema de comando 
A medida na qual a função de RH possui eficácia em relações de 
reportação, comunicações, tomada de decisões e políticas 
Processos de 
trabalho/capacidade 
para mudança 
Como a função de RH aprende e se adapta e, portanto, compreende e 
melhora os processos 
Liderança 
A medida na qual existe realmente liderança permeando a função de 
RH 
Fonte: Adaptado pelo autor de Ulrich (2002, p. 258). 
 
De fato, os seis itens que devem ser considerados para o 
desenho da arquitetura organizacional clarificam e 
instrumentalizam possíveis ações de RH. O desenvolvimento da 
mentalidade comum e das competências serão melhor 
trabalhados na próxima unidade didática. 
 
57 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
1 
 
 
 
Objetivo específico 
 
 Apontar a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
 
 
Quando aumentam as demandas dos funcionários, devem-se 
encontrar habilidades para lidar com as mesmas, e muitas empresas 
investempesado para ajudá-los mediante atividades de 
desenvolvimento e aprendizado (ULRICH, 2002, p. 180). 
 
 
Nessa unidade, vamos abordar a questão do treinamento e desenvolvimento, que 
são tão necessárias para as empresas tal como restou demonstrado no último item da 
unidade didática anterior. Diferentemente do que ocorreu nas unidades anteriores, nos 
apoiaremos em um número maior de autores, cada um com reflexões oportunas sobre os 
diferentes aspectos do aprendizado organizacional. 
 
4.1. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 
 
 
Funcionários competentes não permanecem competentes para 
sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletas. É 
por isso que as organizações gastam bilhões de dólares todo ano em 
treinamento formal (ROBBINS, 2010, p. 400). 
 
4. Efetividade em Recursos Humanos 
58 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Para Robbins, os treinamentos promovidos pelas empresas e organizações 
devem ofertar um robusto portfólio de programas. O autor fez questão de apontar os 
desafios adicionais dos países em desenvolvimento: 
O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até 
cursos avançados de liderança empresarial. (...) Em muitos países do 
Terceiro Mundo, poucos trabalhadores são alfabetizados ou 
concluíram o primeiro grau, situação que diminui muito as chances 
dessas nações na competição em uma economia globalizada 
(ROBBINS, 2010, p. 401). 
 
Na mesma linha, Marras considerou o treinamento com amplo portfólio, 
perpassando os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos funcionários: 
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo que 
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes 
relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no 
trabalho. 
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, 
uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada 
um. Todos nós somos possuidores de uma bagagem de 
conhecimentos, habilidades e atitudes referentes à trajetória particular 
de cada um. Essa “bagagem” constitui o “CHA individual” que deve 
estar em uníssono com a posição ocupada em uma estrutura 
organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais 
diferenças ou carências de CHA em relação às exigências do cargo 
ocupado podem ser corrigidas por meio de treinamento (MARRAS, 
2013, p. 133). 
 
 Gomes, além de comungar das visões anteriores ressaltou a importância do tema 
inovação para os programas de treinamento e desenvolvimento: 
As empresas, obrigadas a lidar cada vez mais com panoramas 
inovadores, a modernizar continuamente as práticas gerenciais 
adotadas e identificar novos perfis de habilidades e competências para 
atender a novas demandas, sentiram-se estimuladas a oferecer 
alternativas de capacitação, por meio de modelos que permitam 
familiarizar seus quadros com as inovações tecnológicas e de gestão, 
e, ainda, que possibilitem o estreito contato com as fronteiras do 
conhecimento (GOMES, 2005.p. 19). 
 
 Figueiredo acrescentou outros aspectos que têm demandado atenção por parte 
dos desenvolvedores dos programas de treinamento: 
O que de fato torna urgente a gestão do conhecimento em nossos dias 
todos nós sabemos um pouco. O aumento da competitividade, os 
efeitos da globalização, o aumento das exigências dos clientes e 
mercados, as dificuldades de sobrevivência no mundo dos negócios, a 
diminuição das margens de lucro, a diminuição dos recursos 
financeiros disponíveis, a evasão do conhecimento, a disputa acirrada 
59 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 pelos talentos, o aumento nas demandas do conhecimento etc. 
(FIGUEIREDO, 2005, p. 5). 
 
 Marras (2013, p. 135) apresentou a composição ideal, em termos de estrutura da 
área de treinamento e desenvolvimento – T&D: 
 Levantamento de necessidades; 
 Planejamento; 
 Programação de módulos; 
 Treinamento (operacional e administrativo); 
 Avaliação de desempenho; 
 Desenvolvimento (executivos e talentos); 
 Biblioteca; 
 Banco de dados. 
 
Diversos autores passaram a considerar a questão do treinamento e 
desenvolvimento de forma tão estratégica, tais como Senge, Davenport, Nonaka e 
Takeuchi, entre outros, que passaram a admitir o conhecimento organizacional como 
passível de desenvolvimento, e, o mais importante, como gerenciável... Daí o emprego 
do termo ‘Gestão do Conhecimento”. A seguir conheceremos as contribuições de alguns 
autores sobre o tema: 
O conhecimento já é gerido em muitas empresas de certo modo. Em 
função da importância dele, muitos gerentes, por iniciativa própria, já 
implantam suas iniciativas de gestão do conhecimento. (...) Enquanto 
projetar e implantar iniciativas que resultam em gestão do 
conhecimento para alguns gerentes acontece de maneira instintiva, no 
entanto, só as adotarão como prática e modelo de gestão e só 
conhecerão seus benefícios quando procedimentos efetivos de gestão 
do conhecimento forem ensinados e disseminados como padrão de 
atuação admirado pela empresa, razão pela qual defendo a adoção de 
um programa de gestão do conhecimento, que antes de qualquer coisa, 
ensine e prepare pessoas proativas para a gestão do conhecimento 
(FIGUEIREDO, 2005, p. 2). 
 
O mesmo autor abordou a gestão do conhecimento como responsável pelo uso 
efetivo do conhecimento e “atalho” para a obtenção de resultados: 
Um programa de gestão do conhecimento consiste na adoção 
generalizada (dentro do escopo de abrangência) de um conjunto de 
medidas, posturas, condutas, processos, ferramentas e procedimentos, 
com objetivo da introdução, mobilização e institucionalização de 
práticas e iniciativas de gestão do conhecimento, que, geridas 
adequadamente em uma organização, devem criar, multiplicar e 
otimizar o uso efetivo do conhecimento útil para obtenção de 
resultados-alvos. Um programa de gestão do conhecimento é um 
empreendimento organizado e pode resultar na criação de uma 
60 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 empresa nova, fundamentalmente baseada no conhecimento e na 
experiência (FIGUEIREDO, 2005, p. 5). 
 
 Lopes fez uma intrigante comparação entre as fórmulas adotadas pelos 
programas de treinamento tradicionais e as novas ações presentes nos programas de 
gestão do conhecimento. 
O treinamento é uma solução do modelo tradicional de organização, 
no qual a aprendizagem se caracteriza pela forma presencial, 
impessoal e descontínua. Na era da empresa do conhecimento a 
educação é permanente, personalizada e just-in-time, isto é, o 
conhecimento está disponível no momento em que necessitamos dele. 
Atualmente se fala, também em suportes eletrônicos para a realização 
do trabalho. O trabalhador do conhecimento não precisa aprender 
tudo, porque amanhã poderá ter que de reaprender os conceitos que 
ficaram obsoletos, portanto há uma grande preocupação em 
disponibilizar as informações on-line (LOPES, 2005, p. 140). 
 
 
Na próxima unidade didática discutiremos sobre os modelos de 
RH que têm como foco a geração de resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
61 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
1 
 
 
 
Objetivos específicos 
 
 Relacionar o gerenciamento de RH com foco em resultados à 
necessidade de perceber a organização de forma estratégica; 
 Identificar as ações de RH dentro de diferentes cenários; 
 Apontar tecnologias e modelos da área de RH; 
 Citar as habilidades que permitam interagir com pessoas de 
forma grupal. 
 
 
As demandas podem ser transformadas em recursos mediante a 
participação dos funcionáriosnas decisões que os afetam. Envolvê-los 
em uma decisão geralmente significa dividir com eles o contexto e a 
justificativa para a decisão. Aqueles que participam plenamente nesse 
processo – preparando a decisão, coletando informações, gerando 
alternativas, fazendo recomendações e implementando e agindo de 
acordo com a decisão – tornam-se mais envolvidos e comprometidos 
com o resultado (ULRICH, 2002, p. 184). 
 
 
Nessa unidade didática evidenciaremos o compromisso das áreas de RH para a 
geração de resultados, quando as mesmas possuem caráter estratégico. Para tanto as 
áreas de RH deverão estar preparadas para atuarem em diferentes cenários e facilitarem 
os trabalhos em equipe. 
 
5.1. Agregar valor ao negócio é manter o foco na direção desejada 
 
 
Os departamentos de RH não se destinam a fornecer terapia 
empresarial ou a ser retiros sociais ou de saúde e felicidade. Os 
profissionais de RH devem criar as práticas que tornem os 
funcionários mais competitivos, e não mais satisfeitos (ULRICH, 
2002, p. 35). 
5. Gerenciamento de Recursos Humanos com foco em Resultados 
62 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
Um dos papéis mais importantes para o fortalecimento da atuação da área de RH 
é o desenvolvimento das lideranças empresariais. Para o eminente professor Falconi, 
além da liderança, os profissionais de RH precisam se voltar também para o 
desenvolvimento de métodos de trabalho (melhores práticas) e para a expansão do 
conhecimento técnico: 
Só três coisas são essenciais ao sucesso corporativo (...) Método, 
conhecimento técnico e liderança (...) 
O primeiro elemento é a liderança. Geralmente, as pessoas têm uma 
ideia errada do que seja isso, achando que é algo que depende de uma 
pessoa. O que a empresa precisa fazer é criar condições de liderança: 
ao recrutar e selecionar a equipe de modo a ter os melhores 
profissionais do momento, ao educar e treinar à exaustão, ao criar um 
bom clima na empresa, ao valorizar muito o lado humano (...). 
O segundo grande fator de sucesso é o conhecimento técnico do 
negócio, às vezes deixado em segundo plano na mídia especializada 
em administração, mas extremamente relevante (...). 
Administração por objetivos, reengenharia e até estratégia; todos esses 
nomes são no fundo uma coisa só: método. (...) As decisões tomadas 
com método baseiam-se em verdades mostradas na análise dos dados 
e fatos. (...) Nos dias de hoje, quando praticamente todas as empresas 
de certo porte têm sistema do tipo ERP (que estoca todas as 
informações necessárias), as análises do método se tornaram muito 
acessíveis. Não há mais a desculpa do custo ou tempo proibitivo 
(HSM MANAGEMENT, 2013, s/p). 
 
Para o autor, dos três fatores é o desenvolvimento da liderança que é o mais 
desafiador e importante. Segundo Falconi, a liderança deve entregar os resultados 
pactuados no processo de planejamento estratégico, ou seja, deve bater metas de forma 
consistente e da melhor forma possível: 
 
A liderança é o que há de mais importante numa organização. Sem ela 
nada acontece. De nada adianta método ou conhecimento técnico se 
não existe liderança para fazer acontecer. (...) A única definição de 
liderança que interessa às organizações é: Liderar é bater metas 
consistentemente, com o time fazendo certo. Quem não bate metas 
não é líder. Se ser um bom líder é conseguir resultados por meio das 
pessoas, então a pessoa do líder deve investir uma parte substancial de 
seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. Portanto, o tema de 
Recursos Humanos é central no desenvolvimento do “Conteúdo da 
Liderança” (FALCONI, 2009, p. 13-14, grifo nosso). 
 
Falconi destacou ainda a importância do líder atuar como um arquiteto do 
desempenho de seus liderados e não como um super-herói que assume para si os 
desafios. A visão de Falconi é baseada no desenvolvimento sustentável da liderança. 
63 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 O líder alcança resultados por meio de pessoas e não executando por 
elas. Em muitas empresas, o líder é valorizado pelo número de 
problemas que “resolve” no dia a dia e não pela capacitação de sua 
equipe para que os problemas não ocorram. Estes líderes têm 
dificuldades para perceber que o grande volume de problemas do dia a 
dia ocorre, na verdade, porque não são tratados adequadamente dentro 
do Gerenciamento da Rotina e se repetem (FALCONI, 2009, p. 105). 
 
 Uma liderança desenvolvida de forma consistente, a aplicação de métodos, a 
preocupação com o conhecimento técnico – enfim as três grandes preocupações da área 
de RH estratégico terão seus resultados aprimorados se utilizarem as novas tecnologias 
e diferentes modelos de gestão, como veremos no próximo item. 
 
5.2. Tendências e cenários na área de Recursos Humanos: novas 
tecnologias e modelos de gestão 
 
 
É hora de falar menos e fazer mais. Adicionar valor, não de redigir 
declarações de valor. Construir organizações competitivas, e não 
confortáveis. De ser preventivo e não reativo. É hora de desempenho, 
e não de pregação (ULRICH, 2002, p. 34). 
 
 
 
Para Marras (2013) a administração estratégica de Recursos Humanos, além de 
ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, introduz em suas 
políticas, mudanças de paradigmas que modificam substancialmente: 
 
 O rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por 
meio de maiores índices de qualidade e produtividade no 
trabalho, alavancados pelo desempenho humano; 
 O perfil cultural da organização, redesenhando-o em 
concordância com um conjunto de valores e crenças 
compartilhados entre empregados e empresa para permitir 
ambientes participativos e comprometidos com objetivos 
comuns (MARRAS, 2013, p. 295). 
O mesmo autor constatou o movimento dinâmico fruto das constantes mudanças 
e concluiu: 
A empresa encontra-se constantemente como alvo desse 
movimento dinâmico representado pelo movimento de forças 
provocado pelas mudanças. Vê-se atingida, por exemplo, por 
vetores internos que lhe modificam valores, comportamentos, 
processos e resultados à medida que alberga novos empregados e 
novas máquinas; do seu exterior recebe inputs que a obrigam a 
compartilhar transformações de mercado, de preços, de qualidade, 
de produtos etc. (MARRAS, 2013, p. 313). 
64 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
 Como já vimos e voltaremos a ver em detalhes na Unidade Didática 6, o 
advento das novas tecnologias possibilitou às áreas de RH um “arsenal” de ferramentas 
para a otimização de seus processos, que contribuem de sobremaneira para a 
consecução dos resultados empresariais. No próximo item trataremos ainda da 
motivação dos funcionários. 
 
5.3. Clima de motivação e engajamento com a empresa – 
envolvimento e participação 
 
 
Não cabe à função de RH obediência, e sim aos gerentes. As práticas 
de RH não existem para fazer os funcionários felizes, mas para ajuda-
los a se envolverem. Os profissionais de RH devem ajudar os gerentes 
a envolver os funcionários e a administrar políticas (ULRICH, 2002, 
p. 35). 
 
 Despertar o engajamento dos funcionários é desafiador embora os resultados de 
tal ação sejam de suma importância para os processos organizacionais. Como Ulrich 
bem apresentou, o grau de exigência nos ambientes de trabalho é cada vez maior. A 
busca pela competitividade atinge as relações e os antigos “pactos com os 
trabalhadores”: 
Atualmente o trabalho é mais exigente do que nunca. Os funcionários 
estão sendo constantemente chamados a fazer mais, geralmente com 
menos recursos. Quando as empresas deixam de oferecer carreira ou 
mesmo segurança no emprego, os funcionários passam a repensar sua 
contribuição e dedicaçãoà empresa. Se as empresas eliminam o antigo 
contrato de trabalho, que se baseava na estabilidade e na possibilidade 
de ascensão, e o substituem por frágeis perspectivas de confiança, os 
funcionários retribuirão em espécie. Seu relacionamento com a 
empresa torna-se transacional: concedem seu tempo, mas não 
contribuem com os seus esforços mais plenos (ULRICH, 2002, p. 
157). 
 
 Em função de tal ambiente, as empresas devem se esforçar para motivar seus 
funcionários para que de fato contribuam com os seus processos, para tanto os mesmos 
devem ser valorizados: 
A contribuição do funcionário se torna uma questão empresarial 
crítica porque, ao tentar produzir mais com menos funcionários, as 
empresas não têm outra escolha senão tentar envolver não só o corpo, 
mas a mente e a alma de cada um deles. Essa contribuição é elevada 
65 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 quando estes se sentem livres para apresentar ideias, quando sentem 
que pessoas-chave na empresa levam seus interesses em conta e 
quando sentem que mantêm com a empresa uma relação de emprego 
válida e organizada (ULRICH, 2002, p. 158). 
 
 Segundo Ulrich, as empresas devem buscar formas tangíveis e verdadeiras de 
aproximação com os seus funcionários, a fim de que os laços de comprometimento e 
participação sejam solidificados: 
Se ninguém escuta e representa o interesse dos funcionários, muitos 
dos que dispõem de alternativas fora da empresa se deixarão levar por 
elas. Caso ninguém se importe com suas necessidades cotidianas, eles 
deixam de contribuir. Se ninguém os ouve, eles silenciam em 
detrimento da empresa (ULRICH, 2002, p. 158). 
 
 
Conforme vimos no item 5.1 de nada adiantarão o conhecimento 
técnico, o método e todo o esforço da liderança, se não existir 
uma relação de confiança e cumplicidade entre as empresas e 
seus funcionários. Na próxima unidade didática trataremos da 
relação entre a Tecnologia da Informação e a área de RH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
1 
 
 
 
Objetivos específicos 
 
 Explicar a Era da Informação; 
 Apontar a influência da TI na gestão de RH; 
 Identificar o papel da internet e dos portais de conhecimento 
corporativos na moderna gestão de RH. 
 
 
 
O termo tecnologia refere-se aos meios pelos quais uma empresa 
transforma insumos em resultados (ROBBINS, 2010, p. 364). 
 
 
 
 
 Nesta unidade didática trataremos do advento da “Era da Informação” e seus 
contributos para os processos de RH, em especial dos ganhos advindos com a 
possibilidade de criação de portais de conhecimento. 
 
6.1. Era da Informação – Conceitos e Características 
 
A estratégia empresarial deve ser emanada da alta administração da 
organização, contemplando a empresa em sua totalidade. 
Independentemente da existência dos Sistemas de Informação, as 
informações empresariais são tratadas de acordo com a cultura, 
filosofia e políticas da empresa em questão. Essas três questões estão 
presentes formal ou informalmente em todas as empresas (REZENDE 
e ABREU, 2013, p. 133). 
 
6. Tecnologia da Informação e a Gestão de Recursos Humanos 
67 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 A Era da Informação ou Sociedade da Informação representa uma das mais 
drásticas rupturas nos processos de gerenciamento moderno. As novas tecnologias têm 
contribuído sobremaneira para os processos empresariais, conforme Gomes. É graças ao 
advento da sociedade da informação que é gerado, armazenado e disseminado um 
volume cada vez maior e mais relevante de informações: 
Se durante boa parte dos séculos XIX e XX, a sociedade procurava 
alcançar seus objetivos e resultados mediante a utilização de matérias-
primas, de pessoal, da terra e do trabalho, foi possível constatar uma 
visível mudança a partir da consideração da informação e do 
conhecimento como parâmetros determinantes do êxito no progresso 
industrial, na melhoria da qualidade de vida, no desenvolvimento 
econômico e ainda nas relações políticas entre as nações. 
As novas organizações criadas na sociedade da informação passaram a 
ser caracterizadas fundamentalmente pelas missões de gerar novos 
conhecimentos, armazená-los e torná-los disponíveis para serem 
transferidos aos quadros das próprias organizações ou a outros 
interessados (GOMES, 2005, p. 18). 
 
 Uma das principais contribuições do advento das novas tecnologias foi a criação, 
por parte das empresas, de suas próprias universidades. As denominadas universidades 
corporativas ganharam importância e alcance a partir dos ganhos proporcionados pela 
tecnologia. Embora de fato tenham se multiplicado e melhorado os resultados, o 
fenômeno das universidades corporativas não é necessariamente novo. Formiga cita a 
provável primeira universidade corporativa: 
No início da segunda metade do século XX – nos anos 50, a GE, a 
partir de seu departamento de recursos humanos e, Crottonville, 
organiza aquilo que seria a primeira universidade corporativa mundial, 
e esse fenômeno americano, foi se espalhando com o uso da internet, 
que ganhou uma força enorme (...) Não se deve esquecer que tanto a 
educação a distância quanto as universidades corporativas são 
metáforas. A universidade corporativa vai buscar o que há de melhor 
na universidade acadêmica: sapiência, conhecimento, seriedade, 
pesquisa. Mas rejeita o timing acadêmico, pois não consegue conviver 
com o tempo da universidade tradicional, que não dá respostas às suas 
perguntas e aos seus problemas, e a empresa vive nesse afã de dar 
resultados, e busca cada vez mais habilidades, competências, quer 
resultados cada vez mais rápidos (FORMIGA, 2005, p. 60-61). 
 
 Gomes também comentou sobre o surgimento das universidades corporativas e o 
diferencial das mesmas na formação de quadros, uma vez que a principal fonte de 
informações é a própria realidade das organizações, tal feito possibilitado pelos recentes 
avanços da tecnologia: 
68 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Pode-se então considerar que a universidade corporativa é uma 
consequência da consolidação da sociedade da informação, com a 
missão de oferecer mecanismos de aprendizagem vistos até pouco 
tempo atrás como não convencionais, em modalidades que consideram 
as peculiaridades da empresa ou a atualidade das informações 
necessárias ao desenvolvimento de um produto inovador, conferindo-
lhes uma missão bastante diversa daquela das universidades 
tradicionais, sempre voltadas para uma formação capaz de assegurar a 
formação básica necessária ao enfrentamento aos novos desafios 
(GOMES, 2005, p. 19). 
 
 No entanto seria um reducionismo limitar os muitos avanços proporcionados 
pela tecnologia apenas ao surgimento das universidades corporativas e/ou processos de 
educação corporativa. Trataremos um pouco mais sobre esta questão no próximo item. 
 
6.2. Tecnologia da Informação – evolução tecnológica e 
organizacional; a TI na Gestão de Pessoas 
 
A educação contemporânea se defronta com fortes desafios. Um deles 
é o aumento populacional. Outro, o volume cada vez maior de 
informações necessárias à sobrevivência social. Para responder 
satisfatoriamente a esses desafios, não há uma proporcionalidade de 
meios que mantenha, por si só, o equilíbrio do sistema social. (...) A 
produtividade em ensino/educação não poderá ser atingida por uma 
simples multiplicação de meios, mas por outros recursos que a torne 
mais eficaz. Para tal, a revolução tecnológica oferece novos meios 
sob dois aspectos principais: os meios materiais (hardware) e as 
técnicas (software). 
A tecnologia material nos possibilita, entre outras coisas, o acesso àinformação quase em tempo real, o que torna obsoletos os processos 
tradicionais. Garante ainda, o alcance populacional, atingindo áreas 
e pessoas consideradas, até então, inatingíveis para o ensino em sua 
forma tradicional (MAIA, 2005, p. 99). 
 
 Alcance tem sido a tônica dos processos de educação, em especial dos processos 
de educação apoiados ou mediados pela tecnologia. De fato, o volume de informações 
disponíveis também requer contribuições de ferramentas que sejam capazes de 
organizá-lo, armazená-lo adequadamente e disseminá-lo. Discutimos nas unidades 
anteriores o quão dinâmico tem sido o ambiente de negócios, ou seja, mais do que 
nunca estamos tratando de informações altamente perecíveis, que precisam 
constantemente de atualização. Lopes trata desta questão: 
 
69 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Os ativos que caracterizavam as organizações no século passado eram, 
predominantemente, físicos, nos quais o capital, os equipamentos e as 
instalações representavam o seu diferencial competitivo. (...) Hoje, 
essa realidade mudou. No discurso das empresas deste século, fala-se 
em talentos humanos, inovação e criatividade e são justamente esses 
ativos intangíveis que fazem toda a diferença na competitividade e 
lucratividade da empresa no século XXI (LOPES, 2005, p. 140). 
 
Com o advento da tecnologia de fato ocorreu uma transformação no processo de 
treinamento. O conceito atual é mais amplo, tratamos de fato de um processo 
educacional, com a utilização de plataformas on-line, o que assegura o fluxo de geração 
– classificação – disseminação das informações, conforme observado por Lopes: 
A mudança de enfoque do treinamento para a educação corporativa 
provocou um grande impacto na forma como a carreira do empregado 
é atualmente gerenciada. No modelo tradicional, a carreira era 
controlada pela empresa e as expectativas do empregado estavam 
alinhadas com as tendências paternalistas, que sempre caracterizaram 
as relações de trabalho nessa área. (...) Hoje, na empresa do século 
XXI, quem controla a carreira é o próprio empregado. (...) Cumpre à 
empresa permitir o acesso de seus empregados ao conhecimento. E o 
ensino passou de predominantemente presencial para virtual. (...) O 
que faz de fato a diferença é a capacidade de inovar, é aquele que cria 
e lança primeiro um produto no mercado, é a empresa mais rápida, é a 
que gera o conhecimento e o coloca no seu crescimento e 
desenvolvimento (LOPES, 2005, p. 141). 
 
 Pavani apresenta outra variável que deve ser considerada na análise da educação 
corporativa, a adoção de redes com capacidade e velocidade nunca antes disponíveis: 
 
Formas de acesso à informação também estão sendo altamente 
impactadas pelas tecnologias de ligação em rede. Quem usa o Google 
sabe: digita-se o que se quer buscar e o Google acha. O problema é 
que acha demais, e, como pensam os que conhecem tratamento de 
informação, a informação está tratada de menos (PAVANI, 2005, p. 
189). 
 
 A combinação dos fatores aqui estudados foram o principal indutor do processo 
de adoção de portais do conhecimento por parte das empresas, como veremos a seguir. 
 
 
 
70 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 6.3. Internet e Portais de Conhecimento Corporativos 
 
A Gestão do Conhecimento deve se apoiar, idealmente, em sistemas 
inteligentes que serão acionados conforme as necessidades das 
pessoas e que também terão a capacidade de registrar e relacionar os 
aprendizados individuais à medida que estes ocorrem e são aplicados 
na prática, favorecendo verdadeiro aprendizado coletivo e o 
desenvolvimento de organizações estruturadas a partir dos 
pressupostos e requisitos da Era do Conhecimento (TERRA, 2003, p. 
XX). 
 
Especificamente sobre os portais para a educação corporativa, Terra observou 
aspectos como as possibilidades de colaboração intra e entre organizações: 
É difícil imaginar uma organização de um certo porte que não esteja 
usando ou que não venha a utilizar portais como ferramenta crítica par 
seus processos de suporte à Gestão do Conhecimento com foco 
interno e externo. As evoluções tecnológicas e as aplicações têm sido 
muito grandes nesta área. Creio que apesar do enorme foco no boom 
da internet e dos negócios de e-commerce, a verdadeira revolução têm 
ocorrido na aplicação das tecnologias de internet para o 
processamento e disponibilização de informações e suporte a novos 
níveis e formas de colaboração intra e entre organizações (TERRA, 
2003. p. XXVI). 
 
E é justamente do conceito de colaboração que surge outro tema que possui 
potencial de transformação da realidade empresarial: as comunidades de práticas, já 
muito utilizadas por empresas multinacionais que estabelecem tais formas de 
cooperação nos diferentes países em que atuam. Terra e Litto abordaram a questão: 
Comunidades de Prática são conhecidas e estudadas há muito tempo 
em um contexto mais histórico, econômico-social e antropológico. 
Comunidades Virtuais e Comunidades de Prática no contexto da 
gestão são coisas bem mais recentes e a combinação destas, as 
Comunidades de Prática Virtuais, o são ainda mais. Embora um dos 
conceitos e práticas mais emergentes no contexto da Gestão do 
Conhecimento, é também um dos mais promissores, pois se refere à 
institucionalização e apoio de algo que já ocorre nas organizações. 
Pessoas com interesses comuns de aprendizado sempre encontram 
meios, para de alguma forma se encontrarem e trocar experiências. As 
Comunidades de Prática Virtuais ampliam, facilitam, estimulam e 
tornam tais trocas mais visíveis. Algumas organizações aprenderam 
seu valor para os objetivos da organização e já têm processos bem 
sistematizados de ligá-las ao seu plano estratégico (TERRA, 2003. p. 
XXIX). 
Quando especialistas se agrupam para a constante troca de 
informações e experiências profissionais, estão formando o que hoje 
chamamos de “comunidades de prática”: médicos especializados em 
um tipo de urologia, advogados especializados em um tipo de 
jurisprudência (...) Nas comunidades de prática e nas comunidades 
virtuais de aprendizagem, não há troca de dinheiro, mas, sim, 
71 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 compartilhamento de conhecimento especializado; isso representa 
uma tendência significativa no cenário de educação corporativa hoje, 
facilitado muito pelo uso da internet (LITTO, 2005, p. 53). 
 
 Pavani reconheceu que as ferramentas podem contribuir muito para o processo 
de educação corporativa, mas destacou sua preocupação com os conteúdos dos 
programas: 
Examinamos como as tecnologias podem ser usadas para a educação 
e/ou treinamento corporativo, assistidos por tecnologia da informação. 
Um dos pontos a observar é o aumento considerável das 
possibilidades de acesso à informação, e não se faz educação sem 
informação. É óbvio que ter informação é condição necessária, mas 
não é suficiente. O conteúdo é um dos pés desse tripé, sendo os outros 
dois a infraestrutura de tecnologia e a tutoria (acompanhamento). 
Todos são importantes, e a falta de qualquer um prejudica o processo 
(PAVANI, 2005, p. 190). 
 
Litto foi na mesma direção, ao comparar os avanços ocorridos com as 
tecnologias e, ao mesmo tempo, a posição mais conservadora da pedagogia: 
O surgimento de novas tecnologias de comunicação deu um novo 
ímpeto à educação a distância, permitindo-nos ousar como nunca 
fizemos antes. Infelizmente, as universidades tradicionais não estão 
percebendo esse avanço. Há conteúdos novos, por exemplo, no curso 
de ciências e tecnologias, mas a pedagogia continua a mesma, sem que 
percebam quanto essas tecnologias permitem a individualização da 
aprendizagem. É possível conceberuma formação individualizada, 
feita sob medida para cada aluno, inclusive a forma de avaliação 
(LITTO, 2005, p. 47). 
 
Outros autores, como Portella e Wolynec também fizeram os seus alertas, o 
primeiro para a adoção de sistemas de avaliação dos programas ofertados, o segundo 
para a utilização de ferramentas indisponíveis nos modelos tradicionais de ensino: 
A internet abre, sem dúvida, um espaço promissor no campo da 
educação a distância. Porém, é preciso que ela se faça acompanhar do 
saber próximo, e em vez de se transformar em uma distribuição 
indiscriminada de computadores, e leve junto, indissociável, 
programas criteriosos de pilotagem acompanhamento e avaliação 
(PORTELLA, 2005, p. 5). 
A tecnologia está aí, bastante desenvolvida. Precisamos repensar a 
pedagogia. Temos de encontrar novas formas de proporcionar 
experiências ricas de aprendizagem aos alunos. Precisamos nos 
perguntar o que é possível fazer com esse novo ambiente de 
aprendizagem que não se pode fazer no ambiente tradicional 
(WOLYNEC, 2005, p. 201). 
 
72 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
A educação corporativa ainda está nos passos iniciais de 
desenvolvimento, mas pelas pesquisas desenvolvidas na área há 
inúmeras possibilidades de aprimoramento para o futuro. 
73 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 
1 
 
 
 
Objetivo específico 
 
 Conhecer a Lei 8.112 e demais legislações complementares. 
 
 
 
A Lei Nº 8.112/1990 nasceu para integrar os preceitos contidos no 
Art. 37 da CF; A Emenda Constitucional Nº 19/1998 extinguiu o 
Regime Jurídico Único para os servidores públicos civis da União, 
Estados, DF e municípios. Cada uma das esferas de governo pode 
adotar qualquer dos regimes jurídicos existentes: estatutário ou 
celetista. Pode, ainda, haver adoção concomitante de regimes 
distintos. 
 
Nesta Unidade Didática abordaremos os principais aspectos contidos na Lei Nº 
8.112 e as alterações na legislação que forem pertinentes. 
 
7.1. Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990 - “Regime Jurídico Único” e 
demais legislações complementares 
 
Nos artigos iniciais da referida lei estão contidas a abrangência e os conceitos 
que versam sobre o cargo público: 
Art. 1o Esta Lei institui o Regime Jurídico dos Servidores Públicos 
Civis da União, das autarquias, inclusive as em regime especial, e das 
fundações públicas federais. 
Art. 2o Para os efeitos desta Lei, servidor é a pessoa legalmente 
investida em cargo público. 
7. Legislação dos Servidores Civis 
74 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Art. 3o Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades 
previstas na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um 
servidor. 
Parágrafo único. Os cargos públicos, acessíveis a todos os brasileiros, 
são criados por lei, com denominação própria e vencimento pago 
pelos cofres públicos, para provimento em caráter efetivo ou em 
comissão. 
Art. 4o É proibida a prestação de serviços gratuitos, salvo os casos 
previstos em lei. 
 
Outro tema de interesse contido na lei são as formas de provimento de cargo 
público presentes no art. 8º: 
 Art. 8o São formas de provimento de cargo público: 
I - nomeação; 
II - promoção; 
 V - readaptação; 
 VI - reversão; 
 VII - aproveitamento; 
 VIII - reintegração; 
 IX - recondução. 
 
O art. 20 aborda o estágio probatório que se presta para a avaliação do servidor a 
partir de fatores como assiduidade, disciplina etc.: 
Art. 20. Ao entrar em exercício, o servidor nomeado para cargo de 
provimento efetivo ficará sujeito a estágio probatório por período de 
24 (vinte e quatro) meses, durante o qual a sua aptidão e capacidade 
serão objeto de avaliação para o desempenho do cargo, observados os 
seguinte fatores: 
I - assiduidade; 
 II - disciplina; 
 III - capacidade de iniciativa; 
 IV - produtividade; 
 V- responsabilidade. 
 
 Nos art. 21 e 22 é tratada a questão da estabilidade do servidor público: 
Art. 21. O servidor habilitado em concurso público e empossado em 
cargo de provimento efetivo adquirirá estabilidade no serviço público 
ao completar 2 (dois) anos de efetivo exercício. (Prazo alterado para 3 
anos conforme EMC nº 19). 
Art. 22. O servidor estável só perderá o cargo em virtude de sentença 
judicial transitada em julgado ou de processo administrativo 
disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa. 
75 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 O art. 100 prevê que para efeito de contagem de tempo de serviço para fins de 
aposentadoria, o tempo prestado às Forças Armadas será também considerado: 
Art. 100. É contado para todos os efeitos o tempo de serviço público 
federal, inclusive o prestado às Forças Armadas. 
 
 No art. 116 são apresentados os deveres dos servidores públicos: 
Art. 116. São deveres do servidor: 
 I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; 
 II - ser leal às instituições a que servir; 
 III - observar as normas legais e regulamentares; 
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente 
ilegais; 
 V - atender com presteza: 
VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo ao 
conhecimento da autoridade superior ou, quando houver suspeita de 
envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente 
para apuração; 
VII - zelar pela economia do material e a conservação do patrimônio 
público; 
 VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição; 
IX - manter conduta compatível com a moralidade administrativa; 
 X - ser assíduo e pontual ao serviço; 
 XI - tratar com urbanidade as pessoas; 
XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder. 
 
No art. 117 estão previstas as proibições aos servidores públicos: 
Art. 117. Ao servidor é proibido: 
I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia autorização 
do chefe imediato; 
II - retirar, sem prévia anuência da autoridade competente, qualquer 
documento ou objeto da repartição; 
 III - recusar fé a documentos públicos; 
IV - opor resistência injustificada ao andamento de documento e 
processo ou execução de serviço; 
V - promover manifestação de apreço ou desapreço no recinto da 
repartição; 
VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos casos previstos 
em lei, o desempenho de atribuição que seja de sua responsabilidade 
ou de seu subordinado; 
VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a 
associação profissional ou sindical, ou a partido político; 
VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou função de 
confiança, cônjuge, companheiro ou parente até o segundo grau civil; 
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em 
detrimento da dignidade da função pública; 
X - participar de gerência ou administração de sociedade privada, 
personificada ou não personificada, exercer o comércio, exceto na 
qualidade de acionista, cotista ou comanditário; 
XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto a repartições 
públicas, salvo quando se tratar de benefícios previdenciários ou 
assistenciais de parentes até o segundo grau, e de cônjuge ou 
companheiro; 
76 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 XII - receber propina, comissão, presente ou vantagem de qualquer 
espécie, em razão de suas atribuições; 
XIII - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado estrangeiro; 
 XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas; 
 XV - proceder de forma desidiosa; 
XVI - utilizar pessoal ou recursosmateriais da repartição em serviços 
ou atividades particulares; 
XVII - cometer a outro servidor atribuições estranhas ao cargo que 
ocupa, exceto em situações de emergência e transitórias; 
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatíveis com o 
exercício do cargo ou função e com o horário de trabalho; 
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado. 
 
Entre os art. 121 e 126 são caracterizadas as responsabilidades dos servidores 
públicos: 
Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo 
exercício irregular de suas atribuições. 
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou 
comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuízo ao erário ou a 
terceiros. 
§ 1o A indenização de prejuízo dolosamente causado ao erário 
somente será liquidada na forma prevista no art. 46, na falta de outros 
bens que assegurem a execução do débito pela via judicial. 
§ 2o Tratando-se de dano causado a terceiros, responderá o servidor 
perante a Fazenda Pública, em ação regressiva. 
§ 3o A obrigação de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra 
eles será executada, até o limite do valor da herança recebida. 
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os crimes e contravenções 
imputadas ao servidor, nessa qualidade. 
Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato 
omissivo ou comissivo praticado no desempenho do cargo ou função. 
Art. 125. As sanções civis, penais e administrativas poderão cumular-
se, sendo independentes entre si. 
Art. 126. A responsabilidade administrativa do servidor será afastada 
no caso de absolvição criminal que negue a existência do fato ou sua 
autoria. 
Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser responsabilizado civil, penal 
ou administrativamente por dar ciência à autoridade superior ou, 
quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade 
competente para apuração de informação concernente à prática de 
crimes ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em 
decorrência do exercício de cargo, emprego ou função pública. 
 
Os artigos acima foram selecionados para a nossa discussão uma vez que 
preveem aspectos importantes da carreira do servidor público. 
 
77 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Considerações Finais 
 
 Ao final de nossa imersão pelos principais aspectos da área de Recursos 
Humanos faço votos de que você tenha tido oportunidades de aprendizado e reflexão. 
Tratamos, ao longo da disciplina, da evolução (e transformação) histórica de uma das 
áreas mais importantes em qualquer empresa ou organização. 
 Vimos que independentemente da atuação como “linha” ou “staff” a área de 
Recursos Humanos tem muito com o que contribuir para o sucesso das empresas, 
principalmente se suas ações forem decorrentes e amparadas pelo planejamento 
estratégico da empresa ou organização. 
 Juntos compreendemos a contribuição da escola da Teoria das Relações 
Humanas para a “humanização” dos processos e práticas de RH. Humanização esta cada 
vez mais presente nas organizações. 
 Conhecemos a importância do estabelecimento de ferramentas e técnicas de 
gestão, tal como o Balanced Scorecard, cuja uma das quatro perspectivas diz respeito 
aos conceitos aqui trabalhados. 
 Passamos pelo conceito e aplicações da auditoria da área de Recursos Humanos 
e compreendemos a contribuição que processos bem desenhados de avaliação de 
desempenho podem representar para o RH e organizações, principalmente em termos de 
envolvimento, engajamento e participação. 
 Vimos as transformações nos processos (e resultados) do antigo conjunto de 
treinamento e desenvolvimento, hoje considerado por muitos como “Gestão do 
Conhecimento”. 
 Discutimos as tendências da área de Gestão de Pessoas ou RH e o impacto das 
novas tecnologias para a área - impactos estes benéficos em termos de alcance e custos. 
 Passamos ainda pela Lei Nº 8.112/1990, que instituiu o Regime Jurídico Único, 
que foi alterado em alguns pontos pela Emenda Constitucional Nº 19/1998. 
 Espero, sinceramente, que nosso convívio nesta disciplina tenha sido prazeroso e 
interessante para você! 
 
 Abraços, 
Prof. Guaracy Silva 
78 
 
GESTÃO DE PESSOAL I 
 Referências Bibliográficas 
 
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DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2011. 
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2005. 
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Brasil. In: BAYMA, Fátima (org.). Educação Corporativa. São Paulo: Pearson, 2005. 
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