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Ana Lúcia da Rocha Silva Gestão de Pessoas Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012) APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Pessoas, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autôno- mo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis- ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple- mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5 1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 7 1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização ..........................................................................................................8 1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização ................................................................................9 1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas ...............................................................................10 1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas ............................................................................11 1.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................12 1.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12 2 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS .............................. 13 2.1 A Comunicação na Organização .............................................................................................................................15 2.2 A Motivação na Organização ...................................................................................................................................18 2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas ..............................................................................................22 2.4 A Gerência e Liderança na Organização ..............................................................................................................25 2.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................31 2.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31 3 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................... 33 3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff ................................................34 3.2 Moderna Gestão de Pessoas ....................................................................................................................................36 3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas ......................................................................................................37 3.4 A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação ................................................................................39 3.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................42 3.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42 4 AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS ......................... 43 4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho .............................................................................................................44 4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas ................................................................................................................47 4.3 Conceito de Seleção de Pessoal ..............................................................................................................................50 4.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................52 4.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................52 5 APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................. 53 5.1 Modelagem de Cargos ...............................................................................................................................................54 5.2 Avaliação do Desempenho Humano ....................................................................................................................56 5.3 Benefícios da Avaliação do Desempenho ...........................................................................................................57 5.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................58 5.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................58 6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS .............. 59 6.1 Remuneração e Competências ...............................................................................................................................60 6.2 Programas de Incentivos e Benefícios ..................................................................................................................62 6.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................63 6.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64 SUMÁRIO 7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ................ 65 7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................................................................65 7.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................68 7.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................68 8 MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS .................... 69 8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida ..........................................................................................................698.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................70 8.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................70 9 MONITORANDO PESSOAS - 6º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS ........... 71 9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas ................................................................71 9.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................72 9.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................72 10 PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS ........................................ 73 10.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................78 10.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................78 11 GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE COMPETÊNCIAS .................................... 79 11.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................82 11.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................82 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 93 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................... 98 12 TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS........................................................................ 83 12.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos ...................................................................................................83 12.2 Coaching e Metoring .............................................................................................................................................85 12.3 Qualidade de Vida no Trabalho .........................................................................................................................86 12.4 Avaliação e Desenvolvimento de Competências.........................................................................................88 12.5 Endomarketing.........................................................................................................................................................90 12.6 Resumo do Capítulo................................................................................................................................................91 12.7 Atividades Propostas...............................................................................................................................................92 Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 5 Caro(a) aluno(a), As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Então, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conheci- mentos, habilidades e destrezas, indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e de forte concorrência. A Gestão de Pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pes- soas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e indivi- duais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. (CHIAVENA- TO, 2008, p. 4). As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVE- NATO, 2004, p. 29). É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pes- soas hoje no meio empresarial. Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gestão de Pessoas e suas características. Conhecer a Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e correlacionar as técnicas de mudanças operacionais e estratégicas em Recursos Humanos. Entender e interpretar os dados e in- formações de Gestão de Pessoas que irão subsidiar a tomada de decisão e o desenvolvimento de novos modelos e tecnologias na gestão organizacional. INTRODUÇÃO Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 7 Em um meio empresarial cada vez mais com- petitivo, uma área está agitada mais do que nunca: a de Recursos Humanos (RH). A maioria das empre- sas está mudando seu RH. Uma onda de mudanças está ocorrendo na área. E qual a razão? Simples: a valorização do RH – ele está se tornando um par- ceiro nos negócios e engajado com as outras áreas da empresa. Em outros termos: está virando um RH estratégico. E o que isso significa? Um RH que não lida so- mente com assuntos de pessoas, mas que influen- cia os próprios negócios da empresa na busca de resultados. Esse novo papel do RH traz em seu mo- delo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. É o que veremos a seguir. Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na atividade orga- nizacional. A denominação dada às pessoas pode refletir no papel que a organização confere a elas. No Quadro 1, é possível visualizar os objeti- vos organizacionais e os individuais das pessoas. Quadro 1 – Objetivos organizacionais x objetivos individuais. Fonte: Chiavenato (2008, p. 6). A Gestão de Pessoas (GP) é uma área mui- to sensível à mentalidade que predomi- na nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como, por exemplo, da cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENA- TO, 2008, p. 8). Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais • Sobrevivência; • Crescimento sustentado; • Lucratividade; • Produtividade; • Qualidade nos Produtos/ Serviços; • Redução de Custos; • Participação no Mercado; • Novos Mercados; • Novos Clientes; • Competitividade; • Imagem no Mercado. • MelhoresSalários; • Melhores Benefícios; • Estabilidade no Emprego; • Segurança no Trabalho; • Qualidade de Vida no Trabalho; • Satisfação no Trabalho; • Consideração e Respeito; • Oportunidades de Crescimento; • Liberdade para Trabalhar; • Liderança Liberal; • Orgulho da Organização. O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO1 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 8 Quadro 2 – Os parceiros da organização. Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo o processo produtivo só se realiza com a participa- ção conjunta de diversos parceiros, cada qual con- tribuindo com algum recurso. Os clientes, parceiros e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. “Cada um dos parceiros da organização con- tribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição.” (CHIAVENATO, 2008, p. 7). Veja, abaixo, a representação dos parceiros da organização. 1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização AtençãoAtenção O parceiro mais íntimo da organização é o colaborador, pois é ele que está den- tro dela e que lhe dá vida e dinamismo com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações para resultados na organização. Essa visão das pessoas como parceiras da organização contribuiu muito para a visão estra- tégica de Gestão de Pessoas na atuação de resul- tados melhores e satisfatórios no investimento empresarial. Fonte: Chiavenato (2008, p. 7). Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de: Acionistas e Investidores Capital de risco, investimentos. Lucros e dividendos, valor agregado. Colaboradores Trabalho, esforço, conhecimentos e competências. Salários, benefícios, retribuições e satisfações. Fornecedores Matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologia. Lucros e novos negócios. Clientes e Consumidores Compras e aquisição dos bens e serviços. Qualidade, preço, satisfação, valor agregado. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 9 As pessoas como recursos precisam ser admi- nistradas, o que envolve planejamento, organiza- ção, direção e controle de suas atividades, já que passam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos passivos da ação organizacional, parte do patrimô- nio físico na contabilidade da organização. As pessoas como parceiras são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante, de inteligência, que proporciona decisões racionais e dá significado e rumo aos objetivos globais da organização. Quadro 3 – Pessoas como recursos e como parceiras. Então, o parceiro da organização é quem deve ser privilegiado, pois está dentro do enten- dimento das parcerias do negócio da empresa. É quem domina o grupo de interesses que atua in- terna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilida- de, equipes, metas negociadas e compartilhadas, além de resultados com inteligência e talentos. 1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras • Empregados isolados nos cargos. • Horário rigidamente estabelecido. • Preocupação com normas e regras. • Subordinação ao chefe. • Fidelidade à organização. • Dependência da chefia. • Alienação em relação à organização. • Ênfase na especialização. • Executoras de tarefas. • Ênfase nas destrezas manuais. • Mão de obra. • Colaboradores agrupados em equipes. • Metas negociadas e compartilhadas. • Preocupação com resultados. • Atendimento e satisfação do cliente. • Vinculação à missão e à visão. • Interdependência entre colegas e equipes. • Participação e comprometimento. • Ênfase na ética e na responsabilidade. • Ênfase no conhecimento. • Inteligência e talento. Fonte: Chiavenato (2008, p. 9). Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 10 O papel da Administração para a Gestão de Pessoas tem como definição o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Segundo Chiavenato (1983, p. 6): A palavra Administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra Administração sofreu uma radi- cal transformação no seu significado ori- ginal. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional [...], a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à si- tuação. Ou seja, o ato de administrar nada mais é do que a maneira de guiar a organização para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os recursos existentes, de acordo com as situações que se apresentam na rotina diária a ser adminis- trada. Ao longo do último século surgiram inúme- ras correntes sobre Administração, todas com dife- rentes abordagens sobre o tema. É a respeito des- sas abordagens que passaremos a discorrer, a fim de termos uma visão ampla e crítica do que seja Administração, de forma que fortaleça o histórico da Administração na visão da Gestão de Pessoas. Assim, a Administração demonstra o proces- so de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Uma estratégia para a visão da Gestão de Pessoas, que é de funda- mental importância, são os níveis estratégicos da Administração que podem ser classificados como: a) Estratégico: corresponde à alta adminis- tração, pois determinam os objetivos de médio e longo prazo, bem como a dire- ção da organização como um todo; b) Tático: corresponde à média administra- ção, pois coordena e decide quais pro- dutos ou serviços serão produzidos. Cor- responde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal operacional; c) Operacional: os trabalhadores de linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos que estão no nível tático e estratégico e são responsáveis pela execução das tarefas básicas. Ainda nas estratégias para a Gestão de Pes- soas, se entende um conceito que a integra e con- tribui para uma visão ampla da administração em- presarial, são as habilidades administrativas. Saiba maisSaiba mais Na Administração existem três conceitos importantes: • Objetivos: onde está e onde quer es- tar amanhã (curto prazo), daqui a al- gum tempo (médio prazo) e no futuro (longo prazo); • Decisões: capacidade de resolver, ato que determinará os rumos de um fato ou resultado final, opção por dada estratégia em detrimento às diversas outras disponíveis; • Recursos: ter condições para, meios que se podem dispor, bens materiais, posses, riquezas, aptidões naturais. 1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 11 Figura 1 – Habilidades administrativas. a) Habilidades Conceituais: são as relacio- nadas à capacidade de ver a empresa de maneira total – visão holística. Consiste, ainda, na capacidade de compreender as complexidades da organização, de modo global e amplo, com todas as suas inter- -relações, e promover a integração e si- nergia dos participantes da organização. b) Habilidades Técnicas: são aquelas re- lacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da or- ganização. Consistem no conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a realização de tarefas específicas. Deve-se sempre estar preparado para multiplicar a forma de execução das tarefas através do conhecimento e domínio das técni- cas; c) Habilidades Humanas: são aquelas li- gas ao relacionamentointerpessoal, com a flexibilidade, com a capacidade de re- solução de conflitos, com o tratamento com pessoas. Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pes- soas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. Dessa forma, podemos concluir que nem to- dos os níveis administrativos devem ser de forma igualitária às habilidades técnicas e conceituais. Já a habilidade humana deve estar presente com igual teor de importância a todos os níveis admi- nistrativos (como vimos na Figura 1), o que apre- senta e demonstra uma forte demanda para a Ges- tão de Pessoas. Os profissionais da atualidade têm um desa- fio constante no dia a dia profissional. Além da ex- pectativa de que estejam sempre atualizados, que sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol dos objetivos e que aloquem os recursos de forma inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e eficazes. Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o tema de eficácia e ressalta que “não só uma, mas duas são as palavras a serem usadas para indicar que uma organização tem desempenho de acor- do com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.” Nesse contexto, as respectivas definições são: 1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas Alta Administração Conceituais Humanas Técnicas Média Administração Administração Operacional Fonte: Chiavenato (1983, p. 20). Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 12 EFICIÊNCIA: está relacionada com a ação, aquilo que é feito. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados; EFICÁCIA: é o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Quadro 4 – Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia. EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados. Realização de tarefas. Consecução dos objetivos. Resolução de problemas. Acerto na solução proposta. Treinamento de funcionários. Operações realizadas corretamente. 1.5 Resumo do Capítulo Dessa forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente, é necessário ser eficaz”, este é um de- safio para a Gestão de Pessoas. Complementando esses dois “Es”, é preciso manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. Concluímos que as pessoas nas organizações são parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as técnicas da Administração para obter os melhores resultados como profissionais. 1.6 Atividades Propostas 1. Em relação ao papel das pessoas na organização, cite dois objetivos organizacionais e dois individuais. 2. Na administração, para a visão da Gestão de Pessoas existem três níveis de classificação estra- tégica, quais são eles? 3. Quanto aos elementos eficiência e eficácia na organização, a ênfase nos resultados se entende por qual desses dois elementos? Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 13 Prezado(a) aluno(a), O “chefe de pessoal” do início do século XIX ti- nha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento de pessoal foi, por muitos anos, sinônimo de estar sendo chamado para receber o bi- lhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em mui- tas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21). Com base nessa visão de Marras (2000), po- demos afirmar que as empresas de grande porte, ao longo do período, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos acadêmicos, o que resul- tou em mudanças produtivas das organizações; e, ainda, estudos observados no campo da Psicologia Organizacional, Sociologia no Trabalho e Compor- tamento do Homem possibilitaram mudanças e uma melhor atuação profissional e empresarial. Segue apresentação das definições, no Qua- dro 5. Quadro 5 – As três etapas das organizações, no decorrer do século XX. Eras: Era da Industrialização Clássica Era da Industrialização Neoclássica Era da Informação Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990 Estrutura Organizacional Predominante Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos. Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos ou serviços ou unidades estratégicas de negócios. Fluida, ágil e flexível, totalmente descentrali- zada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais. Cultura Organizacional Predominante Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores con- servadores. Ênfase na manu- tenção do statu quo. Valor à tradição e experiência. Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adap- tação ao ambiente. Valor à renovação e revitalização. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade. Ambiente Organizacional Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Intensificação e aceleração das mudanças ambientais. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Modos de lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pes- soas. Pessoas como recursos or- ganizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacio- nais para dirigir as pessoas. Pessoas como seres hu- manos proativos e inte- ligentes que devem ser impulsionados. Ênfase na liberdade e no compro- metimento para motivar as pessoas. Administração das Pessoas Relações Industriais. Administração de Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2008, p. 40). INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS2 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 14 Essas três etapas importantes servem como uma base histórica para o melhor entendimento entre as eras e períodos, quanto: à estrutura organizacional; à cultura organizacional predominante; ao ambiente organizacional; aos modos de lidar com as pessoas; à administração de pessoas. Dentro dessas definições das organizações, podemos caminhar para a visão global da Admi- nistração, seja no setor privado ou público, nas organizações sem fins lucrativos e também para a vida dos profissionais. Cabe uma compreensão es- tratégica das melhores ações e iniciativas em prol do direcionamento de recursos para o alcance dos objetivos a curto, médio e longo prazo. Uma administração de excelência pode transformar a história das empresas, tornando-as competitivas e lucrativas frente ao mundo globa- lizado. A Administração é o campo de atividades profissionais que afeta a todas as áreas e setores, bem como o dia a dia de todas as profissões e ati- vidades existentes, uma vez que todas elas devem ser administradas, em especial a Gestão de Pessoas que atua em todas as áreas da empresa. Segundo Drucker (1995, p. 673): A pergunta a ser feita não é ‘O que é alta administração?’, mas sim ‘Quais são as coi- sas específicas a serem feitas nessa empre- sa que são de crucial importância para o sucesso e sobrevivência da empresa e que podem ser feitas somente pela administra- ção de alto nível? Quais são as coisas espe- cíficas que podem ser feitas somente por gente que vê a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais da empresa em relação às necessidades futuras; e que pode tomar decisões finais eficazes?’. Esses desafios incluem uma crescente com- petição global, acirrada pelo desenvolvimentode novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da necessidade de mudança. Segundo Chiavenato (1983, p. 545): Assim, diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação dada. Por outro lado, diferentes tecnolo- gias conduzem a diferentes desenhos or- ganizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Essa adaptação por parte dos administrado- res deve ocorrer através do conhecimento, da atua- lização constante, de uma grande e eficiente rede de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem. AtençãoAtenção Os administradores e gestores de hoje devem estar preparados e aptos ao se confrontarem com os desafios que os pre- decessores da Administração jamais pode- riam supor que surgiriam e que teriam de enfrentar. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 15 A comunicação na empresa é um instrumen- to de gestão que tem como base a reciprocidade, devendo, por isso, refletir a via dupla da informa- ção, em dois sentidos: vertical e horizontal, que exprimem a vontade consciente de todos. A co- municação é o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro indivíduo ou grupo e recebe em troca ideias e sen- timentos. A comunicação é um processo segundo o qual um emissor transmite uma informação a um receptor. É uma relação inter-humana segundo a qual dois ou mais interlocutores conseguem se en- tender. Assim sendo, a comunicação supõe o diálo- go, que por sua vez implica a cada um dos interlo- cutores a aceitação do outro como pessoa autô- noma. A comunicação ocorre através de elemen- tos imprescindíveis: emissor e receptor, ambos podem facilitar ou dificultar a nossa comunicação em todas as instâncias da vida e com todos os gru- pos com os quais convivemos, tanto pessoalmente quanto profissionalmente: Emissor: é quem emite a comunicação (a mensagem) servindo-se, para isso, de um código qualquer; Receptor: é quem recebe a comunicação (a mensagem), ou seja, quem decodifica. 2.1 A Comunicação na Organização Figura 2 – Processo de comunicação. Fonte: Chiavenato (2004). Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 16 No processo de comunicação, quando não é eficaz, em muitas situações pode ocorrer o ruí- do, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a recepção da mensagem emitida pelo emissor, dificultando ou impossibilitando a comunicação. Falhas provocadas pelo emissor: Não explicita os objetivos; Não estimula a atenção para o fim; Não utiliza um meio de comunicação (CANAL) adequado; Utiliza uma linguagem e vocabulário ina- cessíveis ao receptor. Falhas provocadas pelo receptor: “Triagem” das mensagens recebidas: só recebe o que lhe convém; Não solicita esclarecimentos sobre o as- sunto em pauta: percepção seletiva; Distorções e alterações deliberadas in- fluenciando (ruídos); Formação de julgamentos e preconcei- tos sobre o EMISSOR. O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. A in- fluência em qualquer subsistema afeta o funcionamento do sistema todo. Na prá- tica, a comunicação deve ser considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129). “Os problemas de comunicação são impor- tantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles re- fletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos com outras pes- soas.” (MINICUCCI, 1992, p. 166). “O gerenciamento de equipes, o desenvolvi- mento, a motivação, o planejamento de trabalho, empowerment e liderança são tarefas organiza- cionais que exigem atividades de comunicação.” (CHIAVENATO, 2004, p. 53). Saiba maisSaiba mais Como tornar um processo de comunica- ção mais eficaz: • Não estabelecer julgamentos e avalia- ções prévios: Não tirar conclusões pre- cipitadas. • Desenvolver a capacidade de escuta. • É importante não somente ser compre- endido, mas também procurar compre- ender. • “Escutar é ouvir com atenção”. • Solicitar maior número de esclareci- mentos possíveis: Fazer perguntas com o objetivo de verificar se os outros tam- bém nos entendem. • Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na pes- soa que irá recebê-la e evitando inter- rupções no discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fide- digna. (MINICUCCI, 1992). Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 17 Fonte: Chiavenato (2004). Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças A diferença básica decorre da existência de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que não podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só pala- vras, mas também as mãos, a expressão do rosto a entonação da voz. Dessa forma, a comunicação fa- lada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos casos, muito mais clara. A comunicação verbal é mais do que sim- plesmente palavras faladas. Para termos uma comunicação perfeita, te- mos que ter em mente indicadores, conforme a re- presentação a seguir. • Entrevistas. • Condução de reuniões. • Conversas formais e informais. • Redação de cartas e memorandos. • Elaboração de relatórios escritos. • Contatos com subordinados. • Contatos com clientes. • Contato com fornecedores. • Internet, e-mails, chats. • Desenvolvimentos e Workshops. ATIVIDADES RELACIONADAS COM A COMUNICAÇÃO Dentro do conceito da comunicação verbal, temos: COMUNICAÇÃO VERBAL Oral: Falar Escrita: Escrever Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 18 Figura 3 – Fatores envolvido na comunicação oral. Comunicação Não Verbal A comunicação não se dá apenas por pa- lavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentação e símbolos também “falam”. Os elementos não verbais são de grande im- portância na transmissão da mensagem. A comuni- cação não verbal (todas as suas formas de apresen- tação) assume cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das empresas. 2.2 A Motivação na Organização Caro(a) aluno(a), Os conceitos de motivação foram consagra- dos por grandes gurus e renomados autores, como Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua percepção a respeito das situações motivadoras cotidianas reforçando que os objetivos das pessoas se voltam para sua consecução. Apresentam, ain- da, uma comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir: […] Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos, e Herzberg for- nece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta intensi- dade (Maslow) dos indivíduos que dese- jamos influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pes- soas querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta in- tensidade. Isso é possível porque se verifi- cou que o dinheiro e os benefícios tendem a satisfazer às necessidades nos níveis: fi- siológico e de segurança; as relações inter- pessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que tendem a atender às necessidades sociais; maior responsa- bilidade, trabalho desafiante, crescimen- COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL GestosOlhares Símbolos Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 19 to e desenvolvimento são motivadores que tendem a satisfazer às necessidades de estima e auto-realização […]. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos). A motivação para Abraham Maslow: existe uma hierarquia natural entre a natureza das neces- sidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satis- fação desaparece. Maslow inventou o conceito de pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas, da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e estruturado, as necessidades mais elevadas de autoestima e realização pessoal podem ser preen- chidas (MASLOW, 1970). Segundo Maslow (1970), as pessoas procu- ram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que su- bindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom de criar novas necessidades na medida em que as anteriores são atendidas. Essa hierarquia de necessidades pode ser vi- sualizada como uma pirâmide. Figura 4 – Representação da hierarquia das necessidades. Fonte: Marras (2000, p. 34). Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades huma- nas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção con- tra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as ne- cessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Necessidades sociais: surgem no com- portamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológica e segurança) encontram- -se relativamente satisfeitas. Dentre as ne- cessidades sociais estão à necessidade de associação de participação e de aceitação por parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor. Necessidade de estima: são as necessi- dades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envol- vem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de res- peito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de ade- quação, de confiança perante o mundo, e dependência e autonomia. Necessidade de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto-desenvolvimento con- tínuo. Esta tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34). Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 20 Nesse contexto, nem todas as pessoas se rea- lizam conforme o topo da pirâmide de necessida- des. Algumas se preocupam em se autorrealizar; outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma grande maioria se preo- cupa com as necessidades de segurança e fisioló- gicas, ainda assim, nem sempre conseguem uma satisfação adequada. A motivação para Frederick Herzberg: as pessoas têm necessidades de ter e de ser. As neces- sidades de ter, quando presentes, não motivam as pessoas, em compensação se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. Já as necessidades de ser são as que quando presentes realmente motivam as pessoas e quando ausentes, simplesmente não as motivam. As necessidades de ter são como uma obrigação organizacional, sobre as quais os geren- tes pouco podem atuar. Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Administração da Univer- sidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em si- tuação de trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores higiênicos ou fatores extrínse- cos Localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu tra- balho. Como essas condições são admi- nistrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salá- rio, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e am- bientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento en- tre a empresa e os funcionários, regula- mentos internos, dentre outros. Tradicionalmente apenas os fatores hi- giênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era conside- rado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, supervi- são, políticas empresariais abertas e es- timuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem man- ter a motivação por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são pre- cários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa dessa influência, mais voltada para a insatisfação, Herz- berg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Fatores motivacionais ou fatores in- trínsecos Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão rela- cionados com aquilo que ele faz e de- sempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização, e depen- dem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Com isto, perdiam o significado psico- lógico para o indivíduo que os executa e criavam um efeito de “desmotivação”, provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicológico. O efeito dos fato- res motivacionais sobre as pessoas é pro- fundo e estável. Quando os fatores motivacionais são óti- mos, eles provocam a satisfação nas pes- soas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem relacio- nados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de fatores satisfacientes: Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 21 Delegação de responsabilidade; Liberdade de decidir como executar o trabalho; Promoção; Uso pleno das habilidades pessoais; Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que: Satisfação no cargo é função do conteú- do ou atividades desafiadoras e estimu- lantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. Insatisfação no cargo é função do am- biente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chama- dos fatores higiênicos. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a Teoria de Maslow de que os ní- veis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quan- do o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do com- portamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. AtençãoAtenção Herzberg chegou à conclusão de que os fatoresresponsáveis pela satisfação profis- sional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: “o oposto de satisfação profis- sional não seria a insatisfação, mas sim ne- nhuma satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissio- nal seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação.” (HERZBERG, 1973, p. 54). Quadro 6 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow. Maslow Herzberg Autorrealização O trabalho em si. Responsabilidade. Progresso. Crescimento. Autoestima Realização. Reconhecimento. Status. Segurança Políticas administrativas e empresa- riais. Segurança no cargo. Fisiológicas Condições físicas do trabalho. Salário. Vida pessoal. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 22 Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompa- nhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfa- ção profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do de- senvolvimento de cada indivíduo e deve adequar- -se às suas características individuais em mudan- ças. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal (demissões de empregados). Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimen- tos de exploração quando a empresa não acompa- nha o enriquecimento de tarefas com o enrique- cimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas ta- refas enriquecidas. Quando tomamos a direção de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados. Henry David Thoreau Na passagem para o século XXI, mudanças de grande intensidade, em todos os tipos de ambien- tes (competitivo, tecnológico, econômico e social), provocaram o surgimento de novos conceitos e novas técnicas para administrar as organizações. Faremos uma comparação entre as tradições e as inovações impostas por essas mudanças de para- digmas. Paradigmas são modelos ou padrões que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os pa- radigmas mudam constantemente. As mudanças variam em termos de velocidade, permanência e magnitude. A Revolução Industrial, por exemplo, repre- sentou uma mudança de grande magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inúmeras características da sociedade atual. Formas de produção e consumo, urbaniza- ção, divisão das pessoas em classes, profissões e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revolução Industrial. A Revolução Industrial pode ser resumida em poucas tendências de grande magnitude, cujo vetor principal foi a invenção das máquinas que complementaram e substituíram o trabalho huma- no. No início do século XXI, a Revolução Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na marcha para a Revolução Digital, que começou em meados do século XX e representou a complementação e substituição de certas ativida- des intelectuais por computadores. A passagem para a era pós-industrial e a Re- volução Digital provocaram a mudança de muitas concepções tradicionais. 2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 23 Resumo do contraste entre as duas situações: CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI Revolução Industrial: substituição e potencializa- ção do trabalho humano por meio de máquinas. Revolução Digital: substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e pro- cessamento de informações por computadores. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhadores em serviços, profissionais liberais e trabalhadores do conhecimento mais numerosos que os operários clássicos. Trabalhador especializado, operador de máqui- nas qualificado apenas para a realização de uma pequena parte da tarefa total. Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes. Em certos casos, o trabalho na linha de produção requer educação universitária. Empregos e carreiras estáveis. Desemprego, empregabilidade, terceirização, econo-mia informal, administração empreendedora. Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter ideias. No mundo globalizado e competitivo o siste- ma de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células de produção e os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todos, inclusive da orga- nização. Os líderes precisam demonstrar confiança em seu pessoal, afinal o que importa é que a em- presa apresente produtos ou serviços com qualida- de e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um líder, a empresa não pode olhar apenas as qualida- des profissionais desse candidato; é necessário sa- ber se esse líder conhece seus limites e sabe traba- lhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e não individualmente. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. O Downsizing, diminuição de tamanho, tor- nou-se uma das palavras de ordem no mundo das organizações já em meados dos anos 1980. Em busca de maior eficiência na utilização de seus re- cursos e redução de custos, as organizações acha- taram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtivi- dade e diminuíram seus quadros de chefes. Além disso, surgiram novas ideias a respeito do papel dos gerentes, que podem ser resumidas na crítica de Peter Drucker (1995, p. 14): “Você pre- cisa aprender a gerenciar em situações nas quais não tem autoridade de comando, nas quais você não é nem controlado nem está controlando. Esta é a mudança fundamental.” AtençãoAtenção Uma mudança importante ocorreu no pa- pel dos chefes. No paradigma tradicional, não há administração sem chefes. Dessa forma, as organizações que cresceram du- rante o século XX tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hie- rarquias complexas. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 24 Todos os processos visam a proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar as rela- ções sindicais amigáveis e cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanên- cia das pessoas na organização e, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. A mudança na estrutura organizacional e no papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mais importantes da Gestão de Pessoas. Embora os gerentes continuem desempenhando os papéis de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o processo administrativo pode e deve ser distribuí- do em toda a estrutura. Assim, os colaboradores operacionais assu- mem responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordocom o novo paradigma, todos administram e os chefes são coordenadores ou líderes do processo. Contraste entre o modelo tradicional de gerência e as concepções mais modernas: MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CENTRALIZADO NO CHEFE: NOVAS IDEIAS DA GESTÃO DE PESSOAS: O gerente é personagem principal do processo admi- nistrativo. Somente os gerentes administram. Todos são gerentes. A Administração do grupo de tra- balho pertence ao próprio grupo. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem. Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas dos grupos. Administração e gerentes são sinônimos (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). Administração está sempre no trabalho de pessoas e grupos que tomam decisões e assumem responsabili- dades, com ou sem gerentes. Contraste entre os Modelos: Centralizado no Chefe e Gestão de Pessoas Saiba maisSaiba mais Diante das mudanças de paradigmas, uma das forças mais inovadoras são os processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condições ambientais e psicológicas favoráveis e principalmente saudáveis. Com base no entendimento da Gestão de Pessoas, a organização ideal é aquela que está apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos humanos, como também mantê-los satisfeito por um lon- go período. Esse trabalho da manutenção das pessoas exige cuidados especiais, en- tre os quais se sobressaem os estilos de ge- rência e as relações com os colaboradores. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 25 Figura 5 – Grid gerencial. As organizações são desenhadas e adminis- tradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que de- lineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos são geridos. Dois consultores americanos, Blake e Mou- ton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mu- dança organizacional planejada. Deram o nome de Managerial Grid (grade gerencial ou grid gerencial), pelo fato de que todo executivo está sempre volta- do para dois assuntos: a produção e as pessoas. A grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto é, composta de dois eixos: O eixo horizontal que representa a preo- cupação com a produção: é uma série contínua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadíssima preocupação com a produção, enquanto o grau 1 re- presenta uma baixa preocupação com a produção; O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 um grau baixo de preo- cupação com as pessoas. (CHIAVENATO, 2000, p. 544). A seguir, a Figura 5 com as demonstrações do grid gerencial: 2.4 A Gerência e Liderança na Organização Fonte: Blake e Mouton (1976, p. 10). Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 26 O grid gerencial representa essas duas preo- cupações: com as pessoas e com a produção. Con- forme os pontos apresentados no gráfico, fica cla- ro o entendimento das cinco gerências, assim, até mesmo nos dias de hoje as identificamos nas em- presas. De acordo com Vergara (1999, p. 77): Empresas reuniam o corpo gerencial e ‘subordinados’ em hotéis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em Líderes 9.9. Sei de um caso em que, de- pois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande empresa Petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um Líder que ge- renciava de portas abertas. Detalhe: con- tinuava o mesmo autocrático de sempre. Para uma atuação mais efetiva, com base no gráfico, cabe a utilização da gerência 9.9, que de fato procura um equilíbrio entre a preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas, mas que seja de real atuação empresarial e não como relatou Vergara (1999). Dessa forma é imprescindível após o enten- dimento do grid gerencial, conhecer algumas teo- rias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações. As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de Ouchi são as obras marcantes na história das re- lações humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia. Liderança na Teoria X Um trabalhador visto por um gerente de vi- são X, o qual parte do pressuposto de que o traba- lhador é preguiçoso e que necessita de motivação, tem o entendimento de que o trabalho é como um mal necessário e somente trabalha por obrigação para ganhar dinheiro. “Não gosta de trabalho e o faz somente quando é compelido.” (MARRAS, 2000, p. 35). Nessa teoria, o homem é visto como um in- divíduo carente; há a limitação do crescimento dos funcionários e não é valorizada sua realização pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, o que prevalece é o uso de sua visão dentro dos concei- tos, com a maior autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários. A concepção da Teoria X é tradicional, dentro da direção e controle, sem a preocupação com as pessoas. Com base na liderança da Teoria X, o ser humano X possui as seguintes características: a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho; b) Indivíduo carente, que se esforça para satisfazer a hierarquia de necessidades básicas, sem sonhos ou realizações algu- mas; c) Não tem condições de assumir responsa- bilidades; d) A participação desse funcionário é sem- pre influenciada através da manipulação por recompensas básicas e imediatas; e) A liderança deve assumir uma postura autocrática. Liderança na Teoria Y Esta segunda teoria baseia-se no pressupos- to de que as pessoas querem e necessitam traba- lhar. A integração é a base dessa teoria, pois parte do pressuposto da integração, que assegura e vali- da a autoridade. Sugere ainda que indivíduos com caracterís- ticas Y tenham autocontrole quando as necessida- des da empresa estejam em cheque. Porém, essa integração e sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais não tende a ser uma tarefa fácil. Segundo Chiavenato (1983, p. 377): [...] a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inova- doras e humanistas, dentre as quais salien- ta as seguintes: Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 27 Descentralização das decisões e delega- ção de responsabilidades [...]; Ampliação do cargo para maior significa- ção do trabalho [...]; Participação nas decisões mais altas e ad- ministração consultiva [...]; Autoavaliação do desempenho [...]. A Teoria Y visa à integração entre objetivos individuais e organizacionais. A liderança organi- zacional dos seres humanos com características Y deve observar algumas características: a) O ser humano Y vê o esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto o de querer descansar; b) Com incentivo procura se autocorrigir para atingir os objetivos que se propõem alcançar; c) Tem um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera receber com sua execução; d) O ser humano Y não só aprende a acei- tar as responsabilidades, como passa a procurá-las; e) A participação deste é uma forma de va- lorizar suas potencialidades intelectuais; f ) O líder deve assumir um estilo mais par- ticipativo. Liderança na Teoria Z William Ouchi relata: “Até agora os gerentes americanos têm considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecio- namento da atenção para as relações humanas no mundo empresarial.” (apud HAMPTON, 1990, p. 68). Baseia-se em alguns aspectos da mesma he- rança intelectual que compartilham asideias de Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as ideias do socialista Francês Émile Durkheim). Como um antídoto potencial para os isolados e alienados aspectos psicológicos das pessoas nas modernas sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da UCLA, propôs que os gerentes americanos apren- dessem a criar alguma qualidade na mesma linha do “clã industrial”, o que vem a ser mais comum nas organizações japonesas. Ele chamou esse conjunto de ideias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a Teoria Y de McGregor parou. A Figura 6, a seguir, é um fluxograma que ten- ta retratar os pressupostos e conexões lógicas que produzem a Teoria Z de Ouchi. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 28 Figura 6 – Fluxograma representativo da Teoria Z. Fonte: Hampton (1990, p. 69). Liderança Atual Há várias formas de se entender a liderança, mas a mais simples parte do pressuposto de que é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las, em prol dos objetivos previamente estabelecidos ou não. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando mo- tivação, confiança, histórico e consequente aceita- ção do líder. Segundo Vergara (1999), a liderança pode ser retratada como a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos. Para Robbins (1999), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. Em contraponto, as empresas necessitam de líderes preparados para exercer as funções chaves nas organizações. Nesse sentido, os gestores de pessoas são responsáveis pela busca, seleção e ma- nutenção desses profissionais. Liderança, para Chiavenato (2005, p. 183), é definida como: Uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma ou- tra pessoa de maneira intencional, exerci- da em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos es- pecíficos. Imperativo Cultural Incentivos Tempo de vida útil etc. Confiança Grupos de trabalho Satisfação do emprego e senso de autonomia Produtividade aumentada Decisão Gerencial Filosofia Corporativa Criando o clã industrial Incentivos Empregos antigos Hierarquia achatada etc. Incentivos Envolvimento Cooperação Solidez Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 29 Para encontrar profissionais com essa empa- tia, comprometimento e poder de persuasão, des- crito por Chiavenato, os selecionadores e recruta- dores de executivos, denominados como Hunters, lançam mão das mais diversas ferramentas, devi- damente atualizadas, e testes de seleção minucio- sos para detectar nos candidatos as características intangíveis de um líder. Arte da liderança requer algumas atitudes do profissional que exerce esses cargos, como: Que faça com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele orienta e o que a em- presa necessita que seja realizado; Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com isso; Prefere não ter subordinados e sim segui- dores, prefere, ainda, não dar ordens, e sim explicar a necessidade da realização de determinadas tarefas onde todos, em equipe, alcancem o objetivo proposto pelo Líder; Consegue demonstrar a importância do comprometimento e envolvimento de todos os colaboradores e que é funda- mental que os objetivos organizacionais convirjam com os objetivos dos colabo- radores; Busca transmitir segurança e confiança, inspirando lealdade. Através do diálogo franco e aberto, fazendo com que as pes- soas se sintam à vontade para falar e ex- por suas ideias. Assim, para Hunter (2004, p. 25), “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalha- rem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum.” Esse bem comum é a convergência de objetivos, onde a empresa visa a alcançar seus objetivos eco- nômicos e organizacionais e o colaborador visa a atender suas necessidades pessoais e profissionais. Para que esse processo de influenciar pessoas venha a dar frutos positivos, o líder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de acordo com suas orientações e diretrizes. Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotiva- ção, influenciados pela capacidade de liderança de seu líder que os levou a entender o propósito de suas ações. Embora o líder tenha o poder para influen- ciar seus colaboradores, este deverá usar de sua influência pessoal, e não do poder, investido pelo cargo e pela responsabilidade, que lhe foi atribuí- do, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a exe- cutar as tarefas pela figura de autoridade e poder. Saiba maisSaiba mais Atitudes para a arte da liderança: • Tenta transmitir senso de justiça, com a tomada de decisões justas, não protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em todas as suas atitudes e decisões. • Busca ser o exemplo, dando coerên- cia às suas atitudes e discursos, de- monstrando assim a importância da ética em suas atitudes. • Não precisa ser infalível, mas precisa avaliar as situações com clareza, ana- lisando as alternativas para tomar a decisão que lhe pareça mais acerta- da. • O líder tem consciência de que não é possível realizar as tarefas sozinho e que necessita da coesão de sua equipe. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 30 Quadro 7 – Os graus de influenciação. Coação Persuasão Sugestão Emulação Forçar, coagir ou cons- tranger mediante pressão ou compulsão. Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou indicações para que faça alguma coisa. Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que consi- dere, pondere ou execute. Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapas- sar, ou, pelo menos che- gar a ficar quase igual a alguém. Fonte: Chiavenato (2005, p. 184). Analisando o Quadro 7, os candidatos a líde- res devem realizar uma autoanálise que os direcio- nem a buscar uma atitude que venha a estimular os colaboradores, mesmo porque estes, por mais motivados que estejam, não estão somente liga- dos à empresa, estão diretamente relacionando-se com seu líder, ou seja, com a pessoa que lhes fala, lhes orienta, explana e ouve suas ideias, e de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de in- tolerância. Mas os líderes não podem jamais se esque- cer das diretrizes oriundas da visão, missão, valo- res e princípios impressos na organização pela alta cúpula ou proprietários; o ideal é que os gestores que estão liderando e a presidência/diretoria tra- balhem em equipe, alinhando seus raciocínios e orientações para as tarefas. Nesse contexto, corro- bora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: Nas organizações os agentes medem for- ças: proprietários e gestores formam a coalizão dominante; gestores integram a equipe diretiva; trabalhadores opõem resistências a não ser que participem das decisões ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades, sindicatos, mídia, comunidade circunvizi- nha e associações funcionam como lob- bies ou como sustentáculos; e redes in- formais de poder (panelinhas, patotas ou igrejinhas) lançam seus mil tentáculos. Há uma gama de fatores que impulsiona cada um dos parceiros da organização a participar do crescimento da organização como um todo. To- dos têm seus interesses individuais e seus fatores de motivação podem ou não serem satisfeitospela organização. O ideal é que haja um equilíbrio, onde os colaboradores possam encontrar na organização uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em realização, através do reconhecimento, das condições de trabalho, do desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as opor- tunidades de carreira, entre outros, conforme já abordados no item de Gestão de Pessoas. Da mesma forma, a organização também es- pera, por meio do empenho, criatividade e esfor- ço de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo não só sucesso e lucro para a organização, mas, também, satisfação e pro- dutos de qualidade que venham a superar as ex- pectativas de seus clientes. Ao se deparar com colaboradores de alto po- tencial criativo, competentes e motivados, o líder deverá estimular e explorar essas características, envolvendo-os de forma a persuadi-los e torná-los parte importante do processo organizacional. A relação líder versus liderados pode tomar rumos diversos, dependendo da forma que o líder trata seus liderados, Chiavenato expõe essas corre- lações no Quadro 8, a seguir. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 31 Quadro 8 – Os três estilos de liderança. Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal Tomada de Decisões Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer parti- cipação do grupo. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. Total liberdade para tomada de decisões grupais ou indivi- duais, com participação míni- ma do líder. Programação dos Trabalhos O líder determina providên- cias para a execução das tare- fas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconse- lhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos con- tornos com os debates. A participação do líder no de- bate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. Divisão do Trabalho O líder determina qual a tare- fa que cada um deverá exe- cutar e qual seu companheiro de trabalho. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de es- colher seus próprios colegas. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica por conta do grupo. Ab- soluta falta do líder. Participação O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um. O líder procura ser um mem- bro normal do grupo. É ob- jetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas. O líder não faz nenhuma ten- tativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando pergun- tado. Fonte: Chiavenato (2005, p. 187). 2.5 Resumo do Capítulo Esses três estilos de liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visam a um melhor entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade. Dessa forma, vimos que existem diversos estilos de liderança e modelos que ajudam a entender os estilos que as empresas praticam, ainda possibilitam compreender, por meio do cenário empresarial, os desafios para a liderança e como sugerir um melhor modelo para a organização. 2.6 Atividades Propostas 1. Apresente as três etapas históricas mais importantes para melhor entender as eras e períodos para a Gestão de Pessoas. 2. De acordo com o Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Adminis- tração da Universidade de Utah), autor da teoria dos dois fatores para explicar o comporta- mento das pessoas em situação de trabalho, existem dois fatores que orientam o comporta- mento das pessoas. Relate quais são esses fatores e suas definições. 3. Com base no grid gerencial que apresenta essas duas preocupações: com as pessoas e com a produção, relate o estilo de liderança apresentado que está preocupado em nível de excelên- cia tanto com as pessoas quanto com a produção. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 33 A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transfor- mações nestes últimos anos, as quais provocaram uma nova orientação do foco de ação para as pes- soas nas diversas atribuições de RH nas empresas, devido a alguns acontecimentos, dos quais pode- mos citar: A Globalização e o foco nos negócios em- presariais; O Desenvolvimento tecnológico e a ne- cessidade do conhecimento atualizado e diversificado; O forte impacto das mudanças que ocor- rem de forma muito rápida e intensa; O intenso movimento pela qualidade e a busca da alta produtividade. (CHIAVENA- TO, 2000, p. 30). Dessa forma, podemos constatar uma verda- de nos dias de hoje: o grande diferencial, a princi- pal vantagem competitiva das empresas, está nas pessoas que nelas trabalham e que, por conse- quência, as administram. São as pessoas que produzem, vendem, servem aos clientes, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, super- visionam, gerenciam, têm idéias e inicia- tivas, utilizam as tecnologias e dirigem o negócio da empresa, entre tantas outras atribuições que somente os seres huma- nos estão aptos a executar. (CHIAVENATO, 2004, p. 93). Assim sendo podemos afirmar que: as orga- nizações são conjuntos de pessoas, e sem as pes- soas não existem as organizações. Nesse contexto, de acordo com a visão de Chiavenato, passamos por um histórico considerável para o entendimen- to da moderna Gestão de Pessoas (GP), como: Relações industriais, burocratizadas que vêm desde o fim da Revolução In- dustrial, década de 1950; Administração de recursos humanos, mais dinâmica, prevaleceu até 1990; Administração de pessoas, uma visão de ser humano nas empresas, forte no início de 2000; Administração com as pessoas, tocar a organização junto com os colaboradores e parceiros, atua nos dias de hoje; Gestão de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje. Atualmente se tem o entendimento de que os objetivos da Gestão de Pessoas são: Ajudar a organização a alcançar seus ob- jetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade à organi- zação; Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados; Aumentar a autoatualização e a satisfa- ção das pessoas no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar mudanças. De acordo com o autor David Ulrich, um dos gurus da área de Recursos Humanos, a visão das mudanças em RH se entende nos recursos huma- nos estratégicos, novas perspectivas para os profis- sionais de RH do operacional ao estratégico atrela- do aos negócios empresariais visando a resultados constantes. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS3 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 34 Dessa forma, o mais importante hoje para a Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma nova apresentação que tenha o foco nos resulta- dos, e não as atividades tradicionais de RH, como “administração de pessoal” (Departamento de Pes- soal), contratação de pessoal e remuneração. O RH não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar, como: Resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e cola- boradores; Excelência organizacional através das pessoas; Parcerias com os gestores para execução de estratégias do planejamento apresen- tado em salas de reuniões para o mercado de trabalho; Especialista na organização e execução do trabalho, apresentando eficiência, efi- cácia e efetividade administrativa que ga- ranta redução de custos e a produtividade;Defensor dos colaboradores, represen- tando, de forma comprometida, preocu- pação com os gestores, aumentando a capacidade e competências dos colabora- dores e gestores visando apresentar resul- tados eficazes constantemente; Ser agente de mudanças contínuas, transformando e moldando os processos e uma cultura, que todos juntos, faça parte de fato do desenvolvimento organizacio- nal. (ULRICH, 2000, p. 35). Diferentes nomes para representar o novo es- paço e configuração da área de Gestão de Pessoas, que com todas as mudanças ocorridas passou a ser mais abrangente e a indicar as mais novas posturas de RH. Saiba maisSaiba mais Com base nas mudanças significativas en- tre o termo ‘RH’ e a expressão Gestão de Pessoas nas empresas, têm-se diversifica- dos entendimentos sobre eles, que até o nome da área de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizações, tendo sido substituído por, por exemplo: • Gestão de talentos humanos; • Gestão de parceiros; • Administração do capital intelectual; • Gestão do capital humano. 3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em Gestão de Pessoas – GP: Gerir pessoas é uma respon- sabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão subordi- nadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus subordina- dos. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter apenas um Gerente. (CHIAVENATO, 2008, p. 23). Assim, o papel da área de Recursos Humanos é fornecer assessoria e consultoria para os geren- tes ou superiores de cada departamento na orga- nização. Hoje, as tarefas de GP são desempenhadas nas organizações pela interação de dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP, que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha utili- zam um tempo considerável na Gestão de Pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, te- lefones, e-mail, solução de problemas e definição de planos futuros. Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, to- Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 35 mam decisões sobre as mesmas pessoas, geral- mente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas de GP dis- cordam sobre quem tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais e bem conhecidos. O es- pecialista de staff está preocupado com suas fun- ções básicas de proporcionar consultoria, aconse- lhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para to- mar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: a) Demonstrar aos gerentes de linha os be- nefícios de usar programas de GP; b) Atribuir responsabilidades por certas de- cisões de GP exclusivamente aos geren- tes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP; c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas, esta alternativa é a mais eficaz se a organi- zação tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos en- tre linha e staff ajuda cada grupo a com- preender melhor os problemas do outro. As responsabilidades de GP e dos gerentes de linha: lidar com pessoas sempre foi parte inte- gral da responsabilidade de linha de cada execu- tivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. Assim, organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar; b) Integrar e orientar os novos colaborado- res na equipe; c) Treinar e preparar as pessoas para o tra- balho; d) Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado; e) Ganhar cooperação criativa e desenvol- ver relações agradáveis de trabalho; f ) Interpretar e aplicar as políticas e proce- dimentos da organização; g) Controlar os custos trabalhistas; h) Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa. Representação da função de staff e responsa- bilidade de linha: Função de Staff Órgão de ARH • Cuidar das políticas de RH • Prestar assessoria e suporte • Dar consultoria interna de RH • Proporcionar serviços de RH • Dar orientação de RH • Cuidar da estratégia de RH • Cuidar da sua equipe de pessoas • Tomar decisões sobre su- bordinados • Executar as ações de RH • Cumprir metas de RH • Alcançar resultados de RH • Cuidar da tática e operações Responsabilidade de Linha Gestor de Pessoas Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 36 A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2004, p. 6). 3.2 Moderna Gestão de Pessoas Nesse contexto, se entende alguns parado- xos que se vivenciam no meio empresarial entre teoria e prática. Para que não haja esse paradoxo é necessário um olhar clínico de desafio para uma análise e avaliação da cultura, do negócio, dos pro- cessos, do investimento, da tecnologia, da qualida- de empresarial, das pessoas, dos clientes, na busca de atrelar os objetivos, missão e valores das empre- sas. E porque não enfrentar esses desafios e mudar já esta frase para: “A teoria se aplica à prática e gera resultados empresariais.” “Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as ‘pessoas’ ou recursos humanos.” (CHIAVENATO, 2004, p. 12). O processo de GP ainda é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamen- te um cliente externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa – é o chamado cliente interno. Assim, os processos da Gestão de Pessoas são: a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas; b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho; c) Recompensar pessoas: remuneração, be- nefícios e serviços; d) Desenvolver pessoas: treinamento, mu- danças, comunicação; e) Manter pessoas: disciplina, higiene e se- gurança e qualidade de vida, relações com sindicatos; f ) Monitorar pessoas: banco de dados, sis- temas de informações gerenciais. Essas políticas e práticas foram denominadas como os seis processos da Gestão de Pessoas. AtençãoAtenção Processo na GP (Gestão de Pessoas) é um conjunto de atividades estruturadas e des- tinadas a resultar em um produto especifi- cado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas clara- mente identificadas. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 37 Representação dos seis processos de GP: De acordo com Fleury e Fisher (1989), o con- ceito da Gestão de Pessoas pode ser descrito como: diretrizes e normasque fornecem caminhos para a cultura organizacional voltada à gestão inovadora de pessoas. Na era da informação surgem as equipes de Gestão de Pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de Recursos Humanos e de Gestão de Pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros por meio de tercei- rização, enquanto as atividades táticas são delega- das aos gerentes de linha em toda organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas. As equi- pes de RH proporcionam consultoria interna para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros (CHIAVENATO, 2004). Com base nesse contexto, podemos definir o quanto a Gestão de Pessoas tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuação da GP terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de RH, estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estratégicos como: Contratação e demissão de novos profis- sionais e cuidar de pessoas; Aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; Atuar como consultores internos; Identificação de necessidades de mu- danças; Pessoas como parceiras. Assim, o papel da nova Gestão de Pessoas ganha um espaço empresarial que agrega valor ao negócio e compartilha o conhecimento para o pla- nejamento estratégico da organização por meio de atuações estratégicas: 3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas M od er na G es tã o de P es so as Agregando Pessoas Quem deve trabalhar na organização: • Recrutamento de Pessoal • Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: • Modelagem do Trabalho • Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: • Recompensas e Remuneração • Benefícios e Serviços Como desenvolver as pessoas: • Treinamento e Desenvolvimento • Programas de Mudanças • Programas de Comunicações Como manter as pessoas no trabalho: • Benefícios • Descrição e Análise de Cargos Como saber o que fazem e o que são: • Sistema de Informação Gerencial • Bancos de Dados Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 38 Descentralização rumo aos gerentes e suas equipes; Focalização global e estratégica no negó- cio; Decisões e ações do gerente e sua equi- pe de trabalho; Consultoria interna; Descentralização e compartilhamento; Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes; Criar a melhor empresa e a melhor quali- dade de trabalho. Então, o mundo dos negócios ficou com- pletamente diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influência e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Lí- deres e Gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte de ‘RH’. (CHIAVENA- TO, 2004, p. 42). Essa dinâmica empresarial de mudanças constantes nos leva a uma viagem mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que é manter uma engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda mais para um sentido de grandes parcerias internas e que o foco é atingir resultados operacionais e es- tratégicos atrelados ao negócio, desde o planeja- mento estratégico na organização. A visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004) apresenta os papéis de RH na construção de uma organização dinâmica e competitiva: a) Administração de estratégias de recur- sos humanos: como RH pode ajudar a im- pulsionar a estratégia organizacional. b) Administração da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá- -la a ser eficiente e eficaz. c) Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agen- tes empreendedores, parceiros e fornece- dores para a organização. d) Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na cria- ção de uma organização criativa, renova- dora e inovadora. (CHIAVENATO, 2004, p. 47). Para a atuação desses quatro papéis, exige-se um novo posicionamento e uma nova mentalida- de dos profissionais de RH, visando a atuar confor- me quadro a seguir. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 39 Definição de papéis de RH: Para um novo modelo, certo de sucesso, ob- servam-se os fatores críticos e os indicadores como um guia da Gestão de Pessoas na organização. Na representação a seguir. 3.4 A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação Papel de RH Resultado Característica Principal Atividade Administração de estratégias de RH Execução da estratégia. Parceiro estratégico para aju- dar a alcançar objetivo orga- nizacionais. Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: diag- nóstico organizacional para detectar forças e fraquezas da organização. Administração da infraestrutura da empresa Construção da infraestrutu- ra eficiente. Especialista administrativo para reduzir custos e aumen- tar valor. Reengenharia dos processos da organização: serviço em comum para a melhoria con- tínua. Administração da contribuição dos funcionários Aumento do envolvimento e capacidade dos funcio- nários. Defensor dos funcionários para treinar e incentivar as pessoas. Ouvir e responder aos fun- cionários: prover recursos aos funcionários para incentivar contribuições. Administração da transformação e da mudança Criação de uma organiza- ção renovada. Agente de mudança e inova- ção para melhorar a capaci- dade de mudar. Gerir a transformação e a mu- dança: assegurar capacidade para mudança e identificação e solução de problemas. Fonte: Chiavenato (2004, p. 47). Contudo essa definição é o maior desafio de Gestão de Pessoas, para que realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresa- rial. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 40 A nova orientação de Gestão de Pessoas em plena era da informação se entende quando há um entendimento por parte da gestão quanto aos as- pectos organizacionais e culturais, que são: Processos de GP Fatores Críticos de Sucesso Indicadores Agregar Pessoas • Imagem externa da organização • Receptividade da organização • Aumento do capital humano • Menor rotatividade • Menor absenteísmo Aplicar Pessoas • Flexibilidade organizacional • Cultura participativa • Espírito de equipe • Melhor desempenho • Maior produtividade • Melhor qualidade Recompensar Pessoas • Reconhecimento e confiança • Ênfase em metas e objetivos • Desafios e oportunidades • Satisfação das pessoas • Comprometimento • Menor rotatividade • Menor absenteísmo Desenvolver Pessoas • Aprendizagem organizacional • Valor do conhecimento • Liderança de lideranças • Aumento do capital humano • Maior produtividade • Melhor qualidade Manter Pessoas • Clima organizacional • Qualidade de vida no trabalho • Satisfação das pessoas • Cidadania organizacional • Comprometimento Monitorar Pessoas • Tecnologia da informação • Sistema de informação gerencial • Fluxo informacional • Retroação • Autonomia e liberdade • Avaliação holística Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais • Redes internas de equipes e grupos • Células de produção • Unidades estratégicas de negócios • Simplicidade e agilidade • Organicidade e flexibilidade • Competitividade • Excelência • Adequação ao negócio e à missão • Aprendizagem organizacional • Participação e envolvimento • Comprometimentopessoal • Orientação para o cliente ou usuário • Focalização em metas e resultados • Melhoria contínua • Comportamento ágil e proativo • Visão global e ação local • Proximidade/intimidade com o cliente • Mudança cultural e comportamen- tal Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 41 A constituição do talento humano na Gestão de Pessoas, por meio do conhecimento, habilidade e competência: Conhecimento SABER • Aprender a aprender • Aprender continuamente • Aumentar o conhecimento Habilidade SABER FAZER • Aplicar o conhecimento • Resolver problemas • Criar e inovar Competência SABER FAZER ACONTECER • Alcançar metas • Agregar valor • Obter excelência • Empreender A constituição do capital intelectual na organização, como atribuição da Gestão de Pessoas: Capital Intelectual Capital Interno Estrutura Interna: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Estrutura Externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolver e oferece soluções para os problemas dos clientes. Competências Individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências. Capital Externo Capital Humano Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 42 Vimos a Gestão de Pessoas na atualidade e o entendimento para contribuir com a visão empre- sarial. Identificação da Gestão de Pessoas com a prática de forma que possibilite a interação na era da informação em um cenário competitivo, que é propício para a atuação das competências e formação do capital intelectual para atuar nas organizações. 3.5 Resumo do Capítulo 3.6 Atividades Propostas 1. Atualmente no mundo empresarial é muito importante saber administrar conflitos. Nesse contexto, o conflito entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente, ocorrem conflitos. Responda como administrar esses conflitos. 2. De acordo com os desafios da moderna gestão da mudança, é importante uma nova atua- ção da Gestão de Pessoas que terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas de RH, estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estra- tégicos. Nesse contexto, apresente algumas atribuições para a moderna Gestão de Pessoas. 3. Conforme a constituição do talento humano na Gestão de Pessoas, por meio do conhecimen- to, habilidade e competência, apresente suas definições. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 43 Prezado(a) aluno(a), Os processos de agregar pessoas se apre- sentam de maneiras diversas em ferramentas e instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas empresas ainda utilizam processos tradi- cionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas avançadas e de última tecnologia para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam ade- quadas para o perfil desejado pela empresa. Os processos de agregar pessoas consti- tuem o ingresso delas na organização, são as portas de entrada que são abertas ape- nas para os candidatos capazes de ajus- tar suas características e competências pessoais às características predominantes na organização. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aqui- lo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organi- zações onde pretendem trabalhar. (CHIA- VENATO, 2004, p. 98). Observa-se uma ênfase na eficiência e eficá- cia no planejamento e execução correta dos proce- dimentos de recrutamento e seleção, que está con- centrado exclusivamente na Gestão de Pessoas em recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de áreas) no processo de agregar pessoas. Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e seleção de pessoas obe- decem a um conjunto de rotinas e proce- dimentos executados de maneira sequen- cial. A Ação é micro-orientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é total- mente orientado para o seu preenchimen- to. (CHIAVENATO, 2004, p. 98). Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de agregar pessoas é um meio de servir às necessida- des organizacionais para um longo prazo. A ação é macro-orientada, pois transcende cada cargo e en- volve a organização pelo fato de buscar a melhoria contínua do capital intelectual. Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes ab- sorvem totalmente o processo com a aju- da da consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assu- mem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 99). Assim se dá uma busca constante de mudan- ças por meio da criatividade e inovação dos profis- sionais, que visa a introduzir na organização novos valores humanos, de forma a gerar resultados efi- cazes através do processo de agregar pessoas com novas habilidades e capacidades, permitindo à or- ganização cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de transformação. AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS4 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 44 O mercado de trabalho (MT), por um lado a oferta: abundância de oportunidades de empre- go. Por outro lado, a procura: escassez de opor- tunidade de emprego. A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacífica, uma vez que os impostos elevados aca- bam por inibir o MT na oferta de vagas. A legislação trabalhista é criticada por ser uma força impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas. Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que oferece um produto ou serviço e aquele que procura um produto ou ser- viço. Os mecanismos de oferta e procura é a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de traba- lho oferecidas pelas diversas organiza- ções: (CHIAVENATO, 2004, p. 102). O MT é dinâmico e sofre contínuas mudan- ças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre atentas às necessidades e oportunidades do MT. a) O impacto do MT sobre as práticas de RH: 4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura • Investimentos em recrutamento para atrair candidatos. • Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos. • Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos. • Critérios de seleção mais rígidos e rigo- rosos para aproveitar a abundância de candidatos. • Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candi- datos. • Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados. • Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos. • Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candi- datos. • Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcio- nários. • Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal. • Ênfase no recrutamento interno, como meio de ficar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras. • Ênfase no recrutamento externo,como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionários por candida- tos de melhor qualificação. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 45 O MT é condicionado por inúmeros fatores como: o crescimento econômico, a natu- reza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O primeiro está relacionado com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, com a intensidade do emprego (qualida- de e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensi- dade, maior tende a ser a escala de tran- sações. Na era industrial, a composição do emprego era estável e permanente. (CHIA- VENATO, 2004, p. 103). Em relação à era da informação, a mobilida- de dos colaboradores demonstrou números assus- tadores com a migração do emprego da indústria para o setor de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não metropolitano, sem falar no aumento do trabalho autônomo. Em paralelo, cresceu a exigência de qualifi- cação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapida- mente as habilidades específicas dos trabalhado- res, o que significa que mesmo os trabalhadores mais bem formados precisam de reciclagem per- manente. b) O impacto do MT sobre candidatos: Contudo muda a visão do emprego, tornan- do o trabalho mais exigente e com maior velocida- de nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. “Por isso os esforços de for- mação e requalificação profissional tornam-se fun- damentais.” (CHIAVENATO, 2008, p. 106). Com base nesse contexto se entende uma forte mudança no mercado de trabalho no mundo: a) Redução do nível de emprego indus- trial: Produção industrial maior e com me- nos pessoas, através de novas tecno- logias e processos; Oferta de emprego em expansão no setor de serviços; Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura • Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho. • Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho. • Os candidatos escolhem e selecionam as organizações que ofereçam melho- res oportunidades, salários e benefí- cios. • Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem, apresentando propostas salariais mais baixas ou candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações. • As pessoas se predispõem a deixar seus empregos atuais para tentar melhores oportunidades em outras organiza- ções, aumentando a rotatividade de pessoal. • As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos, com medo de engrossar as filas de candidatos desempregados. • Os funcionários sentem-se donos da situação e fazem reivindicações de me- lhores salários, benefícios e tornam-se mais indisciplinados, faltam e atrasam mais, aumentando o absenteísmo. • Os funcionários passam a não criar atritos em seus empregos, nem a propi- ciar possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinados, procuram não faltar e nem atrasar ao serviço. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 46 Migração do emprego industrial para o emprego terciário. b) Gradativa sofisticação do emprego: Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal; Aporte da tecnologia da informação na indústria; Maior automatização e robotização dos processos industriais. c) Conhecimento como o recurso mais importante: Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conheci- mento de como aplicá-lo e rentabili- zá-lo; Conhecimento é novidade, é inova- ção, é criatividade, é a mola mestra da mudança. d) Tendência à globalização: Globalização da economia e criação de uma aldeia global; Globalização do mercado de traba- lho, cada vez mais mundial e cada vez menos local. Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o futuro do emprego? A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será capaz de absorver to- dos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando empregos bons por outros instáveis e mal pagos? (CHIAVENATO, 2008, p. 107). O que se diz é o mesmo que se falava na épo- ca da Revolução Industrial, época em que se inven- tou a máquina a vapor, com ganhos de produtivi- dade na mecanização da agricultura, transferindo os trabalhadores para a indústria. Mesmo que a taxa bruta de desemprego fi- que constante, sempre haverá um movimento in- tenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e pouca informação a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição de empregos. A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte das empresas, são fatores que podem vir a destruir os empregos. A IBM, há algum tempo, dominava o mercado de mainframes, mas, em razão de uma série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz de mover-se com rapidez para o mercado de microcomputadores. Por isso, ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande destruição de empregos na IBM. Mas, por outro lado, nas suas concorrentes houve uma brutal criação de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis. Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a educação é pior. O problema educacional é um dos principais responsáveis pela con- centração de renda. CuriosidadeCuriosidade Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas mais quali- ficadas e menor necessidade de empregos tradi- cionais. Isso mostra que as taxas de emprego são maiores onde os níveis educacionais são menores. Sem dúvida alguma, a educação melhora a empre- gabilidade. Ao longo da Revolução Industrial, o mercado de trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 47 Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. A mo- dernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. A modernização industrial provoca uma mi- gração de empregos, e não a extinção de empre- gos, a modernização é reacelerada pela globaliza- ção que está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que os elimina. Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O novo tra- balhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação diversificada e atitudes de resultados empresariais. Não bastará ter formação, é preciso ter boa formação. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido. O desemprego em nos- so país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desa- fio é também da escola e não apenas da empresa. E o Mercado de Recursos Humanos (MRH) se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o MRH é o reverso da me- dalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao emprego. O MRH e o de candidatos referem-se ao con- tingente de pessoas que estão dispostas a traba- lhar ou que estão trabalhando mais dispostas a buscar outro emprego. O MRH é constituído de profissionais que oferecem habilidades, conheci- mentose aptidão. Saiba maisSaiba mais Historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre esti- veram associadas à expansão do empre- go, e não à sua redução, como se costuma pensar, pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a pro- dução e o emprego. As novas tecnologias não são responsá- veis, em si mesmas, pelo desemprego, elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna in- flexível. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilida- de do emprego. 4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos poten- cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em uma organização. É basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização di- vulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preen- cher. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo se- letivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de traba- lho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008, p. 114). O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho ofere- cidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. O MT influencia o comportamento das organizações e das pessoas. Nesse contexto, o recrutamento é o conjunto de Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 48 atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização. O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for, o mais importante será a apre- sentação do currículo, cadastro interno ou cadas- tro pelo site. O currículo funciona como o cartão de visitas dos candidatos, sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características pessoais, as atividades e as competências de forma clara, objetiva e concisa. Quando da elaboração do currículo, o mais importante é o bom senso. A ten- dência é abandonar o modelo tradicional (mais ex- tenso) e optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas. Figura 7 – Modelo de currículo. Nome....................................................................................... Brasileira, Solteira, ....... anos Rua ........................................................... - SP Fones ........................................... E-mail .......................................... Objetivo: ........................................................... Qualificação Profissional Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado ............................. (Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: vivência, experiência, atuação, participação, realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas...) Formação Acadêmica Cursando 2º ano de Graduação em ....... Universidade................. - SP Histórico Profissional - Empresa.................. Cargo.......... - mês/ano - ................................... ................................... - ................................... ................................... Cursos ................................... ................................... Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 49 Nesse contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma que torne possível identificar suas principais diferenças: Recrutamento Interno Recrutamento Externo Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da orga- nização. Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na or- ganização. Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria empresa. Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos. Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por pro- grama de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo. As oportunidades de emprego melhor são ofereci- das aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profis- sional dentro da organização. As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las. Fonte: Chiavenato (2008, p. 118). O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens: a) Vantagens: Aproveita melhor o potencial humano da organização; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização; Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; Não requer socialização organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; Custo financeiro menor do que fazer re- crutamento externo. b) Desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a ro- tina atual; Mantém quase inalterado o atual patri- mônio humano da organização; Ideal para empresas burocráticas e meca- nicistas; Mantém e conserva a cultura organiza- cional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. a) Vantagens: Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas; Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enri- quece com novas aspirações; Incentiva a interação da organização com o MRH; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 50 b) Desvantagens: Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais; Exige esquemas de socialização organi- zacional para os novos funcionários; É mais custoso, oneroso, demorado e in- seguro que o recrutamento interno. Saiba maisSaiba mais Técnicas de Recrutamento Referente aos meios de recrutamento de pessoas, seguem técnicas para recrutar pessoas: • No recrutamento interno, as técnicas utilizadas são: murais internos, intra- net, jornais ou revistas internas; • No recrutamento externo, as técnicas utilizadas são: anúncios em jornais e revistas, consultorias de recrutamen- to, contatos com escolas, universida- des, cartazes ou anúncios em locais visíveis, banco de dados de candida- tos, apresentação de candidatos por indicação de funcionários e internet. A seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas, escolhendo os melhores can- didatos para a organização; é, ainda, um processo de comparação e decisão na escolha ou classifica- ção de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo, por meio da descrição e análise do cargo. A técnica de colheita de informações sobre o candidato tem como ferramentas:a entrevista, a prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade, técnica de si- mulação e dinâmica de grupo. “O processo seletivo funciona como uma se- quência de etapas com várias alternativas. A ava- liação dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios ofe- recidos.” (CHIAVENATO, 2008, p. 165). As atividades de recrutamento e seleção de pessoal têm como base um funcionamento prático: Gerar e desenvolver requisições de colaboradores: abrir e desenvolver re- quisições de pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os resul- tados da web interna e externa, atualizar a requisição, notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de vagas; Localizar e recrutar candidatos: definir as técnicas de recrutamento, desenvolver as atividades de recrutamento e adminis- trar os agentes de recrutamento; Triar e selecionar candidatos: identificar e aplicar as ferramentas de seleção, entre- vistar candidatos, testar candidatos, sele- cionar e dispensar candidatos; Testar e avaliar candidatos: completar as informações sobre os candidatos, con- duzir as verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar candidatos; Gerenciar as admissões: escolher os can- didatos finalistas, fazer ofertas de traba- lho, admitir o candidato escolhido; Encaminhar os candidatos: inscrever o registro do novo colaborador, encami- nhar os dados do novo colaborador, ar- quivar e reter dados dos candidatos não escolhidos. 4.3 Conceito de Seleção de Pessoal Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 51 Modelo prático de informações sobre o cargo, como base do processo seletivo: Nesse contexto, atualmente no mercado de trabalho existe uma diversidade de modelos das atividades de seleção, algumas empresas desen- volvem um processo que possa atender suas ex- pectativas na busca de profissionais qualificados para o seu negócio. Podemos destacar algumas modalidades, como: procedimentos múltiplos de seleção; seleção por competências; talentos huma- nos; e outros que de fato estejam de acordo com a cultura organizacional da empresa. Prática do processo de seleção de pessoas: ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO DOS CANDIDATOS COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO Hipótese de Trabalho Técnicas de Simulação Testes de Personalidade Testes Psicológicos Ficha de Especificações do Cargo Provas de ConhecimentosEntrevistas Descrição e Análise do Cargo Requisição de Pessoal Pesquisa do Cargo no Mercado Técnica de Incidentes Críticos Candidatos selecionados encaminhados ao Gerente Candidatos encaminhados pelo Recrutamento Entrada Processamento Saída Aplicação das Técnicas de Seleção • Entrevistas • Testes de Conhecimentos • Testes Psicológicos • Testes de Personalidade • Técnicas de Simulação Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 52 A seleção de pessoas também promove im- portantes resultados para as pessoas: Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho; Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; Eleva a satisfação por aliar a atividade in- dicada para cada pessoa; Evita perdas futuras com substituição de pessoas, devido ao insucesso no cargo. 4.4 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), podemos entender que o recrutamento e seleção de pessoal é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados, que através das fer- ramentas de seleção utilizadas são capazes de ocupar cargos dentro da organização. 4.5 Atividades Propostas 1. Com base na oferta e procura no mercado de trabalho, cite uma característica da oferta e da procura. 2. Com base no conceito de recrutamento, apresente sua definição. 3. Conforme o conceito de seleção de pessoal, apresente sua definição. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 53 Prezado(a) aluno(a), É importante que as empresas desenvolvam sua missão, visão e os objetivos adequados à sua cultura, pois há empresas em que se observa casos de distância entre o planejamento estratégico e as ações dos colaboradores. Em muitas empresas é comum se trabalhar constantemente o clima organizacional para atin- gir resultados; e, ainda, trabalhar com programas de socialização, como: assuntos organizacionais, benefícios oferecidos, relacionamento e deveres do novo participante e programas de integração. Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas, modelagem de cargos e avaliação de de- sempenho. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada apli- cação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada em- presa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabe- lecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. No entanto, alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são informais e ocultos. (CHIAVENATO, 2008, p. 193). Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas: Assuntos organizacionais 1. A missão e os objetivos globais da organização 2. As políticas e diretrizes da organização 3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. Regras e procedimentos internos 6. Procedimentos de segurança no trabalho 7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar Benefícios oferecidos 1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais 3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do novo participante 1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário 2. Visão geral do cargo 3. Tarefas 4. Objetivos do cargo 5. Metas e resultados a alcançar APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS5 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 54 A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional no qual está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutu- ral da organização. Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das rela- ções com os demais cargos. 5.1 Modelagem de Cargos Abordagens no desenho de cargos: O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, apregoado pela admi- nistração científica e pelos defensores da burocra- cia. Segue o modelo do sistema fechado e atende à teoria da máquina, pois dá às pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos fí- sicos. O desenho clássico trouxe vantagens e des- vantagens. Filosofia/ Abordagem Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo Administração Científica Simplificação do trabalho Cria cargos simples, segu- ros e confiáveis. Minimiza as demandas mentais do trabalho. Monotonia, chateza e alienação. Eficiência Relações Humanas Trabalho em grupos Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados. Proporciona pouca orien- tação técnica. Satisfação Características do Trabalho Ampliação do cargo Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organiza- ção, reduz necessidades de suporte de staff. Sacrifica as vantagens da simplificaçãosem reduzir as desvantagens. Eficiência Enriquecimento do cargo Cria cargos que envolvem o empregado, aumenta a motivação, satisfação e produtividade. Custo. Aumenta o poten- cial de erros e de aciden- tes. Requer empregados adicionais. O controle permanece com gerentes. Satisfação Alto Desempenho no Trabalho Equipes Dá maior dose de auto- controle sobre o trabalho. Ideal para novas fábricas, onde é compatível com a tecnologia adotada. Requer desenho orga- nizacional compatível e cuidadosa estruturação de equipes. Relações entre equipes devem ser administradas. Tempo devotado a assun- tos não produtivos. Eficiência Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 55 O segundo modelo é o humanístico, de- senvolvido a partir da experiência de Haw- rthorne. Na verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. O terceiro modelo é o contin- gencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimen- sões essenciais do cargo: variedade, auto- nomia, significado, identidade e retroação. Essas cinco dimensões provocam três es- tados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e co- nhecimento dos resultados do trabalho. O modelo contingencial permite o enrique- cimento de cargos, seja lateral ou horizon- tal, para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo um fator motivacio- nal intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e ob- servação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas as atividades de RH. (CHIAVENATO, 2008, p. 235). DicionárioDicionário O Vocabulário da Análise de Cargos - Análise de Cargos: é um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados ao tra- balho de um cargo. - Descrição de Cargos: representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organiza- cional identificável. - Especificações do Cargo: é uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capa- cidades, traços e outras características neces- sárias para o desempenho adequado de um determinado cargo. - Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho, necessárias para produ- zir um determinado resultado (como uma uni- dade de produção ou serviço ao cliente). - Posição: consiste nas responsabilidades e de- veres desempenhados por uma pessoa. - Cargo: é um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um pro- gramador ou vendedor. - Família de Cargos: um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares. Uso das informações da análise de cargos: Desempenho do cargo A ná lis e do c ar go Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Avaliação do desempenho Remuneração Tarefas, qualificações, resultados esperados, recompensas Qualificação requerida Tarefas, habilidades, comportamentos, atitudes Padrões de comportamento ou resultados esperados Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos Estrutura organizacional de cargos Padrões de seleção e de promoção Programas de T&D Critérios de avaliação de desempenho Descrição de cargos, avaliação e classificação de cargos e faixas salariais Fonte: Chiavenato (2008, p. 226). Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 56 Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho hu- mano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se devem examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemen- to central do sistema de avaliação e procura deter- minar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avalia- ção deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro, podendo alcançar todo o potencial huma- no da organização. A avaliação do desempenho é uma apre- ciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práti- cas que as organizações adotam para ad- ministrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela co- missão de avaliação. Os métodos tradicio- nais de avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a es- colha forçada, a pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verifi- cação. Todos esses métodos padecem de críticas severas. Os métodos modernos se situam ao redor da administração partici- pativa por objetivos (APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2008, p. 269). Modelo de critérios para avaliação do desempenho: 5.2 Avaliação do Desempenho Humano Habilidades/Capacidades/ Necessidades/Traços Comportamentos Metas e Resultados • Conhecimento do cargo • Conhecimento do negócio • Pontualidade • Assiduidade • Lealdade • Honestidade • Apresentação pessoal • Bom senso • Capacidade de realização • Compreensão de situações • Facilidade de aprender • Desempenho da tarefa • Espírito de equipe • Relacionamento humano • Cooperação • Criatividade • Liderança • Hábitos de segurança • Responsabilidade • Atitude e iniciativa • Personalidade • Desembaraço • Quantidade de trabalho • Qualidade do trabalho • Atendimento ao cliente • Satisfação do cliente • Redução de custos • Rapidez nas soluções • Redução de refugos • Ausência de acidentes • Manutenção do equipamento • Atendimento a prazos • Foco em resultados Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 57 Avaliação do desempenho deve proporcio- nar benefícios para a organização e para as pes- soas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas: a) A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, mas também o alcance de metas e ob- jetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. b) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no traba- lho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de há- bitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas. c) A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos de- vem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a orga- nização e para o funcionário. d) A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tor- nando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência. Nesse contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus re- sultados no desempenho dos colaboradores na organização. A revista Melhor Gestão de Pessoas, da Editora Segmento (edição de julho, 2008), re- lata pontos importantes e que influenciam o de- sempenho organizacional, com estratégias: como a confiança influencia o desempenho organizacio- nal? A confiança pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econômico. A Teoria Econômica dos Custos de Transação ajuda a entender isso: as transações que ocorrem deforma espontânea, baseadas em relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que as partes irão receber o que foi negociado. Sob con- dições de alta confiança, os custos de identificação, monitoração e manutenção dos parceiros de tran- sação diminuem, e isso vale para a sociedade de larga escala ou de menor escala, como as empre- sas. O estudo das relações de confiança faz parte do entendimento da maior complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir para o melhor desempenho econômico. AtençãoAtenção Empresas apontam que a confiança está positivamente relacionada com: maior satisfação e comprometimento dos co- laboradores; melhoria de comunicação entre superior e subordinado; melhoria da qualidade da informação enviada aos superiores; aceitação e delegação de au- toridade; exercício de liderança; percepção de justiça nos julgamentos; construção da cidadania corporativa; menor competição interna em negociações e menos conflitos; legitimidade das intenções de mudança organizacional; melhor desempenho indi- vidual; e melhor desempenho em equipes de trabalho. 5.3 Benefícios da Avaliação do Desempenho Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 58 Caro(a) aluno(a) neste capítulo você estudou a integração da cultura organizacional, a modelagem e especificações de cargos. A importância das empresas trabalharem o clima organizacional para atingir resultados; e, ainda, trabalhar com programas de socialização, os critérios para desempenho dos colabo- radores na organização. 5.4 Resumo do Capítulo 5.5 Atividades Propostas 1. Com base no conceito do processo de aplicar pessoas, apresente uma definição de modela- gem de cargos. 2. Conforme o modelo de critérios de avaliação de desempenho, cite três exemplos de: habilida- des, capacidades, necessidades e traços. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 59 As organizações com base na sua cultura or- ganizacional desenvolvem sistemas de recompen- sas que visam a atender com qualidade de vida o planejamento estratégico empresarial, de forma que venha trabalhar e provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os colabo- radores. As recompensas contribuem com a satis- fação e são um incentivo para as pessoas atingirem os objetivos e a lucratividade da organização. As organizações têm sistemas de recom- pensas para seus membros, recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconheci- mento pelos serviços de alguém. A recom- pensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recom- pensas quantificáveis que uma pessoa re- cebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem recompensas financei- ras e não financeiras. As recompensas fi- nanceiras podem ser diretas (como salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR, gratificações etc.). (CHIAVENA- TO, 2008, p. 307). Dessa forma, trazemos a seguir uma representação do conceito de remuneração total: O salário pode ser nominal ou real. Remune- ração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou recompensas dadas aos colabora- dores e que são decorrentes do emprego. O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus custos) e de- pende de fatores internos (organizacio- nais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração de salários é o conjunto Remuneração Total Remuneração Básica Salário mensal ou Salário por hora Bônus Participação nos resultados etc. Seguro de Vida Seguro Saúde Refeições etc. Incentivos Salariais Benefícios RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS6 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 60 de normas e procedimentos para estabe- lecer e/ou manter estruturas salariais eqüi- tativas na organização que tenham equilí- brio interno e externo. O equilíbrio interno é assegurado pela avaliação e classificação de cargos, enquanto o externo é assegu- rado por pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples, categorias predo- minadas, comparação por fatores e avalia- ção por pontos. As decorrências dos salá- rios são os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações. (CHIAVENATO, 2008, p. 307). 6.1 Remuneração e Competências Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos; Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento neces- sário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e sua qualifi- cação profissional; Remuneração personalizada. A remune- ração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada in- divíduo. As empresas sempre atuam no sentido do “ganha x ganha”, onde o interesse é em investir nas recompensas para os colaboradores de forma que recebam em troca contribuições/produtividade ao alcance dos seus objetivos. Uma das questões mais polêmicas referentes ao salário é quando o funcionário o entende como um fator de motivação. AtençãoAtenção Remuneração e Motivação Todo colaborador trabalha esperando ser remunerado. Como parceiro da organiza- ção, cada funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação, esforço pessoal, conhecimentos e habilidades, des- de que receba uma retribuição adequada. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 61 A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a remuneração. Dessa forma, a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em consequência do trabalho que realiza em uma organização. Já as recompensas não financeiras, oferecidas pelas or- ganizações, afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Assim, podemos afirmar que não é somente a remuneração que motiva os colaboradores na empresa. No caso das organizações, nada melhor como exemplo do que observarmos como fica claro comprovar esse tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma função que lhe permi- te autorrealização, proporcionando dessa forma a elevação de sua autoestima. Quando isso aconte- ce, a sua eficiência é comprovada e produz resul- tados, os quais superam a expectativa da empresa. Ninguém motiva ninguém. A competência gerencial está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. Para que seja possível um ambiente motiva- dor, pessoas integradas e produtivas nas organiza- ções, é imprescindível um plano com critérios ade- quados de Gestão de Pessoas. Com base nesse contexto, na revista Melhor Gestão de Pessoas (edição de março, 2008) foi rea- lizada uma pesquisa que auxilia no fornecimento de dados relevantes sobre remuneração. Alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do negócio foi um dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América Latina ouvidas na pesquisa instantânea de remuneração total, divulgada recentemente pela Mercer. Outros desa- fios foram: atrair e reter o talento certo (85%), en- gajar empregados (70%) e manter os custos dispo- níveis e sustentáveis de remuneração total (67%). Os tipos de recompensas: Recompensas Financeiras Recompensas Diretas Recompensas Indiretas Férias Gratificações Gorjetas Horas Extras 13º Salário Adicionais Decorrências financeiras dos benefícios concedidos Oportunidadesde desenvolvimento Reconhecimento e autoestima Segurança no emprego Qualidade de vida no trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoções Liberdade e autonomia no trabalho Não Financeiras Salário Direto Prêmios Comissões Recompensas Não Financeiras Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 62 Além da remuneração, é necessário incenti- var continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores. A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de recompensas deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remune- ração variável para incrementar resultados, criativi- dade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. Dentre os métodos de remuneração va- riável estão: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos fun- cionários, opção de compra de ações da empresa, participação nos resultados al- cançados, remuneração por competências e distribuição do lucro aos funcionários. A escolha do método mais adequado de- pende diretamente das necessidades da organização e das pessoas. (CHIAVENATO, 2008, p. 336). A remuneração não visa apenas recompen- sar pessoas, mas tornar a vida mais fácil. A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma forma indireta de remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários aos seus co- laboradores. São facilidades que poupam tempo, dinheiro e esforço das pessoas. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto à sua exibilidade legal podem ser legais ou espontâneos; quanto à sua natureza podem ser monetários; quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e su- pletivos. Os planos de benefícios e serviços sociais vi- sam a satisfazer vários objetivos individuais, econô- micos e sociais. Quanto aos objetivos: a) Objetivos individuais: os benefícios procuram atender às necessidades in- dividuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Visam a pro- porcionar condições para que cada pes- soa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Nesse sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiênicos (insa- tisfacientes) e alguns dos fatores motiva- cionais (satisfacientes). b) Objetivos econômicos: os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. Nesse sentido, os benefícios visam a: Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas; Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos; Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa; 6.2 Programas de Incentivos e Benefícios AtençãoAtenção Os planos de benefícios surgiram como uma perspectiva paternalista e unilateral para reter pessoas e reduzir a rotatividade e o absenteísmo, e, hoje, fazem parte da competitividade organizacional para obter e manter talentos. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 63 Reduzir o absenteísmo; Melhorar a qualidade de vida das pessoas; Minimizar o custo das horas traba- lhadas. c) Objetivos sociais: os benefícios procu- ram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sis- tema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comuni- dade, como transporte, segurança etc. O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma rela- ção entre custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilida- de. Para compensar as falhas da previdên- cia social existem planos de previdência privada, como os planos tradicionais (pla- nos fechados e abertos). (CHIAVENATO, 2008, p. 357). Saiba maisSaiba mais Princípios de Desenho de um Plano de Benefícios Sociais O princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode ser ava- liado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. Isso significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de compensá- -lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno. O princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mú- tua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos pela or- ganização, como o serviço social, o pagamento de horas não trabalhadas etc. Outros são rateados, isto é, são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário, como refeições, transporte, assistência educacional etc. Outros, ainda, são pagos totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convênio com supermercados etc. 6.3 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), neste capítulo foi possível entender que as recompensas visam a atender com qualidade de vida o planejamento estratégico empresarial e que ninguém motiva ninguém. A compe- tência está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. A remuneração não visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fácil. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras, o importante é atender os obrigatórios e buscar outros benefícios que contri- buem para a produtividade e lucratividade organizacional. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 64 1. Com base no conceito de remuneração, uma das questões mais polêmicas referentes a salário é quando o funcionário o entende como um fator de motivação. Nesse contexto, apresente os tipos de recompensas. 2. Conforme os conceitos de benefícios sociais, os planos de benefícios e serviços sociais visam a satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais. Nesse contexto, como os bene- fícios podem ser classificados? 6.4 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 65 É considerado um meio de desenvolver com- petências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contri- buir melhor para os objetivos organizacionais. Na era da informação que estamos atra- vessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. E se o conheci- mento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apre- goa que tornar o conhecimento produtivo constitui hoje uma responsabilidade ge- rencial. (CHIAVENATO, 2008, p. 364). O treinamento e desenvolvimento são orien- tados para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capaci- dades relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza ge- ralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacida- des que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento(T&D), constituem processos de aprendizagem. Logo, o ideal é a integração dos dois proces- sos: treinamento e desenvolvimento. No treina- mento, podem ser apresentados programas que não estão necessariamente voltados para as tare- fas desempenhadas pelo funcionário ou pela orga- nização. Desenvolvimento pressupõe o crescimen- to total das pessoas. T&D é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e com todos os indivíduos. Assim sendo, o treinamento deve simples- mente tentar orientar essas experiências de apren- dizagem num sentido positivo e benéfico e suple- mentá-las com atividade planejada, a fim de que os indivíduos, em todos os níveis da empresa, possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimen- tos e aquelas atitudes e habilidades que beneficia- rão a eles mesmos e à sua empresa. O treinamento cobre uma sequência progra- mada de eventos, que pode ser visualizado como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. O processo de treinamento as- semelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: entrada, processamento, saída e retroação. 7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS7 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 66 Processo de T&D: Em nível mais específico, a organização como um sistema aberto recebe determinados recursos humanos, processa-os através de meios de influên- cia e procura torná-los mais adequado aos seus ob- jetivos. Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de qua- tro etapas: 1. Levantamento de necessidades de trei- namento (diagnóstico); 2. Programação de treinamento para aten- der às necessidades; 3. Implementação e execução do treina- mento; 4. Avaliação dos resultados. Treinando recursos organizacionais Entrada Processo Saída Retroação Programas de treinamento Processos de aprendizagem individual Conhecimento Atitudes Habilidades Eficácia organizacional Avaliação dos resultados Fonte: Chiavenato (2004). Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 67 Necessidades a Satisfazer Desenho do Treinamento Condução do Treinamento Avaliação dos Resultados Diagnóstico da Situação Decisão Quanto à Estratégia Implementação ou Ação Avaliação e Controle Objetivos da Organização; Competências necessárias; Problemas de Produção; Problemas de pessoal; Resultados da Avaliação do Desempenho. Programação do treinamento: Quem treinar; Como treinar; Em que treinar; Onde treinar; Quando treinar. Condução e aplicação do Programa de Treinamen- to através de: Gerente de linha; Assessoria de RH; Por ambos; Por terceiros. Monitoração do Processo; Avaliação e Me- dição de Resulta- dos; Comparação da Situação atual com a Situação anterior; Análise do custo/ benefício Dentro do conceito das etapas do processo de T&D é importante observar: Diagnóstico: é o levantamento das ne- cessidades de treinamento a serem satis- feitas. Além dos métodos de levantamen- to de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos empre- gados, redução do número de em- pregados, mudanças de métodos e processos de trabalho, aquisição de novos equipamentos/sistemas ope- racionais etc.; Indicadores a posteriori: são os pro- blemas provocados por necessida- des de treinamento ainda não aten- didas, como problemas de produção (baixa qualidade dos produtos, bai- xa produtividade etc.) e problemas de pessoal, como relações deficien- tes entre o pessoal, número excessi- vo de queixas, mau atendimento ao cliente etc. Entre os passos a serem seguidos no levanta- mento de necessidades, temos: 1. Análise organizacional: diagnóstico or- ganizacional verificando os aspectos da missão e visão e dos objetivos estratégi- cos da organização; 2. Análise dos recursos humanos: determi- nando quais os comportamentos, atitu- des e competências necessárias ao al- cance dos objetivos organizacionais; 3. Análise dos cargos: examinando os requi- sitos exigidos pelos cargos, especifica- ções e mudanças nos cargos; 4. Análise do treinamento: objetivos a se- rem utilizados na avaliação do programa de treinamento. Quem faz o levantamento é o gestor da área de RH ou o profissional (consultor ou analista) res- ponsável pelo T&D. O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 68 Pontos de desafios no T&D importantes a se- rem observados quanto às dificuldades que pode- rão ocorrer: Diagnóstico: informação distorcida ou falta de informação, hierarquização ex- cessiva e afastamento; Desenho: resistência, verba e falta de tempo; Implementação: imprevistos; Avaliação: saber se os resultados são pro- venientes do treinamento, indicadores operacionais que permitam a correlação com os resultados, sem a interferência de outras variáveis. Saiba maisSaiba mais a) Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; b) Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento; c) Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do processo. Pode ser em três momentos distintos: • Pós-treinamento – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do treinamento, do treinamento em relação ao curso; • Médio prazo – feita um período após, através de uma avaliação de desempenho, por exemplo. Avaliação do resultado do treinamento; • Longo prazo – em cima dos resultados da própria empresa; resultados operacionais. 7.2 Resumo do Capítulo Em resumo, o treinamento e desenvolvimento deve simplesmente orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, de forma que atenda às competências e resultados empresariais. 7.3 Atividades Propostas 1. De acordo com o conceito de treinamento e desenvolvimento, apresente uma definição que se aplica na realidade empresarial. 2. Conforme os conceitos de diagnósticos para o treinamento e desenvolvimento de pessoas, apresente uma definição de diagnóstico nas empresas. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 69 Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de Gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2008, p. 436). As relações com os colaboradores dependem do estilo de administração que predomina na or- ganização. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender aos objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Pro- gramas de sugestões e de reconhecimento sempre são bem-vindos. Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um coordenador atuante. A disciplina envol- ve vários fatores e exige procedimentos e critérios claros. A política disciplinas ge- ralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo. A administração de conflitos faz parte inte-grante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para administrá- -lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou destrutivos, dependendo como são ad- ministrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467). A higiene e a segurança do trabalho (HST) cuidam da prevenção de doenças e acidentes re- lacionados com o trabalho. A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental às pessoas. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (iluminação, ventilação, tempe- ratura, ruídos) ambiente psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. O estresse no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser re- duzido através de medidas relativamente simples. AtençãoAtenção A segurança no trabalho envolve preven- ção de acidentes, de incêndios e de rou- bos. Os acidentes são classificados em: • Sem afastamento; • Com afastamento (que inclui incapaci- dade temporária, parcial permanente ou permanente total); • Morte. 8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS8 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 70 As estatísticas de acidentes adotam o coefi- ciente de frequência e o de gravidade. As causas dos acidentes de trabalho são duas: condições in- seguras e atos inseguros. Existem traços de perso- nalidade que predispõem a acidentes. A prevenção de acidentes é feita através da eliminação das condições inseguras e atos insegu- ros. Os custos de acidentes são elevados e por essa razão deve-se avaliar o custo/benefício dos progra- mas de Higiene e Segurança do Trabalho. “A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merece todos os cuidados, há vá- rios modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como satisfação no trabalho.” (CHIAVE- NATO, 2008, p. 494). 8.2 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), este capítulo mostrou as relações com os colaboradores e programas de qualida- de de vida no trabalho para atender aos objetivos da administração de recursos humanos. 8.3 Atividades Propostas 1. Com base no conceito do 5º processo de GP mantendo pessoas, apresente sua definição. 2. Conforme os conceitos de higiene e segurança do trabalho (HST), apresente sua definição. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 71 A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de va- riação. “Em uma cultura democrática e participa- tiva, o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados.” (CHIAVE- NATO, 2008, p. 494). AtençãoAtenção É recomendável a palavra monitorar ao in- vés de controlar, a fim de evitar o significa- do de fiscalização externa e de submissão estreita a regras e regulamentos impostos. Com base nos conceitos de banco de dados e sistemas de informações, para que os especialis- tas de Gestão de Pessoas, gerentes de linha e co- laboradores possam obter informação e tomar de- cisões adequadas, torna-se necessário um sistema de gestão integrada de GP. O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de informações e como mon- tar o banco de dados de GP para supri-las. O banco de dados é um sistema de arma- zenamento e acumulação de dados codifi- cados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Na verdade, a GP requer vários bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O sistema de informação de GP pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a todos os funcionários. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus custos e benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto autoritário-coercitivo e migra- ram para o empowerment das pessoas. As- sim, a tradicional jornada fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa, envolven- do a semana de trabalho reduzida, o horá- rio flexível de trabalho, o trabalho compar- tilhado, o remoto e o parcial, para atender às necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que recapi- tula dados que permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em direção à contabi- lidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual. (CHIAVENATO, 2008, p. 524). 9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas MONITORANDO PESSOAS - 6º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS9 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 72 Aqui, se entendeu que o monitoramento contribui para acompanhar e administrar os procedimen- tos e políticas de Gestão de Pessoas, com um sistema de gestão integrada para a organização das infor- mações e dados de GP. 9.2 Resumo do Capítulo 9.3 Atividades Propostas 1. Com base no conceito do 6º processo de GP, monitorando pessoas, qual é o modelo de cultura organizacional propício para melhor aplicar o 6º processo nas empresas? 2. Conforme os conceitos de banco de dados e sistema de informação de Gestão de Pessoas, apresente sua definição. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 73 Caro(a) aluno(a), Para implementar mudanças empresariais é fundamental elaborar um projeto de intervenção visando ao melhor entendimento de fatos impor- tantes para mudanças na empresa, o que deverá obter todas as informações pertinentes de identi- ficação da situação atual para o cenário desejado pela empresa. A comunicação da Gerência, quando é orga- nizada num processo bem estruturado, promove a integração vertical e horizontal, entre gestores e colaboradores, entre os pares, e proporciona maior agilidade e produtividade com qualidade nos re- sultados desejados. Na prática, cada profissional tem o seu estilo próprio de elaborar um projeto, que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa nor- malmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. No entanto, se esse formato estivesse con- figurado num mesmo padrão, atendendo a certo parâmetro de linguagem comum e homogênea, sem agredir ou cercear a capacidade criativa de cada um, com certeza facilitaria a confecção, bem como a compreensão e a comunicação do assunto com mais facilidade. Conhecemos inúmeras formas de se elaborar um projeto, bem como existem vários modos de apresentá-lo. Sabidamente, uma sociedade ou uma nação tem o seu código próprio e comum de comunica- ção que permite ao seu povo entendimento através do seu idioma pátrio. Da mesma forma, aspiramos que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de comunicação que facilite o diálogo interno por meio de um processo estruturado e homogêneo. E, o que iremos ver a seguir, nesta metodolo- gia, é um processo lógico e racional: como elabo- rar e apresentar um projeto de forma eficaz. 1. INTRODUÇÃO: Qual é a Realidade? Diariamente identificamos profissionais com propostas de projetos, com ideias brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso. Po- rém, como não conseguem sensibilizar o seu público, usuários potenciais que seriam beneficiados, acabam desprezando esses projetos ou “engavetando-os”. Por que isso ocorre? As possíveis causas são: Não preparar adequadamente, estrategi- camente a sua exposição; Não saber organizar uma ordem lógica de desenvolvimento das ideias; Ignorar os anseios do seu público; Não ter o cuidado de identificar todas as possíveis causas dos problemas que os incomodam; Pouco cuidado na avaliação do nível de conhecimento do público em relação ao problema; Falta de cuidado e preocupação quanto à sensibilização do público interlocutor; Ter bloqueios naturais causados pela provável reação imprevisível da plateia; Métodos inadequados utilizados duran- te a apresentação (monótona ou sono- lenta); Provavelmente, por não ter respostas sa- tisfatórias às principais questões do pro- blema; Falta de “lobby”, isto é, formação prévia de “formadores de opiniões” sensibiliza- dos estrategicamente a favor da ideia, suscetível à aprovação da proposta no momento da decisão. PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS10 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 74 Não basta dar um simples nome (qualquer), é preciso ter critério na escolha do nome. A denomi- nação do projeto deve identificar com maior pre- cisão (possível) a proposta que se deseja sugerir, o conteúdo e o objetivo que se deseja atingir. Sensibilização – Todo projeto deve iniciar por uma seção de abertura que sensibilize o públi- co a se interessar pelo assunto que será apresenta- do em seguida. Para tanto, deve-se usar uma linguagem ade- quada ao diálogo, respeitando-se o nível do pes- soal e se possível empregar as mesmas palavras/ linguagem mais usuais desse público. Evidentemente, devemos ter o cuidado em produzir um texto que cause impacto, boa impres- são e, também, empregar uma narrativa que pren- da a atenção das pessoas que queremos sensibili- zar. Através da sensibilização, pretendemos “abrir uma fresta de proposta” e dar condições de atrair o público-alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo que doravante será desenvolvido. 2. OBJETIVO: Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No início de cada trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos chamar isso de “realidade virtual”, a qual, no final de qualquer processo, nos possibilite analisar e com- parar o resultado real alcançado efetivamente com a expectativa desejada. Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: Transparência: o conteúdo deve ser cla- ro e cristalino, sem jogo de palavras, e voltado intrinsecamente ao núcleo cen- tral da ideia ou programa inicial. Compreensão: evitar retórica e textos rebuscados que dificultem sua interpre- tação e entendimento, provocando de- sinteresse ou falsas interpretações. Mensuração: o enfoque central deve ser facilmente assimilado e enquadrado em critérios mensuráveis. 3. FINALIDADE: Este item, normalmente, é desprezado pela maioria das pessoas que elabora um projeto, por desconhecer o seu importante papel no plano da sensibilização. Consideremos que, na escala de hierarquia, o programa tem uma posição superior e os projetos sempre estão subordinados a algum programa. En- tão, perceba que todo projeto geralmente faz par- te de um programa maior, isto é, um programa é composto por vários outros projetos distintos. Logo, deduz-se que os projetos podem ter objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta a alcançar, ou, como já falamos anteriormente, tem a “sua realidade virtual específica”, porém, estes mesmos projetos poderão estar atendendo a uma finalidade comum ou única, em um plano superior. AtençãoAtenção Tema – (Nome do Projeto). É fundamental a escolha perspicaz do nome para o Pro- jeto. Isso faz parte da estratégia de mar- keting para a venda de uma ideia ou um programa de mudança. Através dessa de- nominação, o público será capaz de iden- tificar o propósito do projeto, facilitando-o e estimulando-o a se interessar pelo con- teúdo do Tema. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 75 4. PÚBLICO-ALVO: Como todo e qualquer projeto, programa ou plano, envolvem setores, divisões, departamentos ou área e pessoas envolvidas. Dessa forma, um bom projeto deve identi- ficar claramente onde será aplicado o projeto e quem serão as pessoas participantes ou beneficiá- rias de nossos propósitos. Devemos identificar as pessoas funda- mentais que contribuirão na consecução do projeto; Devemos identificar também os parcei- ros que poderão ingressar no projeto, que poderão facilitar na hora da decisão ou aprovação do mesmo; Devemos lembrar que a pessoa de nível operacional, executora de tarefas, tem muito a relatar sobre o que acontece na área de operação/execução, o que con- tribui significativamente, evitando que o projeto ou a ideia não passe de teoria e que na prática seja inviável, além de que no momento da implantação desse projeto, essa pessoa, certamente, estará contribuindo e se esforçando para que a ideia se torne viável. Para descrever este item do Público-Alvo, ou Beneficiário, é preciso identificar com precisão não só as pessoas, como também as áreas. Não há necessidade de mencionar neste item os parceiros contribuintes. Citaremos mais adiante, no final, nas seções de Elaboração ou Aprovação. Nesta fase temos a definição: “Quem são as pessoas ou departamentos.” 5. SITUAÇÃO ATUAL: Este item é de vital importância. Entende- mos que, para se propor alguma mudança, antes de qualquer coisa, devemos conhecer e reconhe- cer o que acontece de fato na atual realidade do setor identificado. Inicialmente, devemos reconhe- cer “in loco” o que acontece e colher depoimentos das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa, como dissemos: é apenas reconhecimento para se inteirar da situação vigente. Devemos exaurir todas as possíveis causas e efeitos, não devemos subestimar qualquer depoi- mento ou anomalia identificada, pois, numa análi- se primária, poderá parecer insignificante, porém, mais tarde, poderemos ter surpresa se constatar- mos que a causa maior foi decorrente de um fato que, a princípio, nos pareceu desprezível. Saiba maisSaiba mais Nesta seção utilizamos algumas ferra- mentas tradicionais, como: • Pesquisa através de questioná- rios e diagnóstico; • Brainstorming (Tempestade de Ideias): Essa técnica consiste em reunir as pessoas certas para participarem de uma seção de levantamento de possíveis cau- sas da situação sugerida, onde a regra do jogo é “proibido proibir”, isto é, todos devem contribuir externando seus sentimentos, suas opiniões sobre o fato, ex- por suas intuições, suas ideias e os dados e fatos constatados. No segundo momento, essas ideias, dados e fatos serão trabalhados, analisados e avaliados criteriosa- mente. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 76 6. PROPOSTA: Uma boa Proposta deve ser extremamente objetiva, direta e consistente, que atenda plena- mente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaça a Finalidade, garanta a correção dos desvios da situação ainda vigente, e promova o aperfeiçoa- mento. Não devemos ser prolixos, nem precisa ser muito detalhado (esta parte pertence à próxima fase: Programa/Plano), nem tampouco lacônico. Para tanto, devemos utilizar uma linguagem de comunicação de impacto, exaltando os pontos vitais da questão e que sensibilize o seu interlocu- tor (público ou indivíduo), com frases curtas, dire- tas e objetivas. Caso tenha que apresentar o mesmo projeto com o mesmo objetivo a várias pessoas, o ideal é apresentá-lo de forma personalizada, com algumas alterações na forma ou no estilo de linguagem, sem alterar a essência da proposta, identificando previamente o estilo comportamental e o item de sensibilização das pessoas, de forma dirigida. Ou seja, a empatia é um fator muito importante nessa comunicação com o público-alvo. Uma ótima estratégia de apresentação do projeto é sugerir três propostas. 7. PLANO/PROGRAMA: O desenvolvimento do Programa ou do Pla- no é consequência do detalhamento de como seráexecutada a proposta sugerida. Caso a estratégia escolhida seja apresentar várias opções de propostas, é necessário desenvol- ver um plano para cada uma. Uma vez exaurida a análise da situação vi- gente, através do diagnóstico da situação atual, saberemos qual o objetivo desejado a ser alcan- çado e, com a(s) proposta(s), agora fica mais fácil elaborarmos um Plano Tático ou um Plano Geren- cial para se executar a solução e apresentarmos um resultado no final. Os itens levantados na seção de Situação Atual servirão como um roteiro para elaboração das ações que devem conter no Plano Tático/Ge- rencial. É a síntese de como faremos para atender o que queremos da Proposta. 8. BENEFÍCIOS: Também podemos chamar esta seção de Vantagens e Desvantagens. Praticamente, estaremos reforçando e con- vencendo o nosso protagonista ou cliente de nos- sos propósitos com mais uma fase de sensibiliza- ção. Pois, nesta fase, mencionaremos as garantias que o projeto estará apresentando. Devemos citar quais os benefícios ou van- tagens que a implantação do projeto em questão trará em relação à situação vigente, as melhorias de qualidade no sentido amplo, racionalidade, corre- ção do curso atual etc. Damos o título de Vantagens e Desvanta- gens quando realmente identificamos esses dois fatores e acreditamos que devam ser mencionados com transparência, isto é, realmente existem as vantagens, como existem algumas desvantagens. 9. SUSTENTAÇÃO: Outra forma de afiançar a garantia de não re- trocesso à situação anterior, após a implantação da nova situação, com o novo projeto em pauta, é a transparência das ações previstas que o plano terá para assegurar, dar sustentação/perenidade. Essas ações poderão ser conseguidas através de: Realização de Avaliações Periódicas com plano e ações do cronograma previa- mente definido; Nomeação de Coordenadores compe- tentes para as fases ou etapas primor- diais do projeto, com descrição de fun- ções e atividades bem definidas; Comprometimento dos responsáveis das diversas fases do projeto; Identificar os Elementos Multiplicadores a serem trabalhados; Planos para anular eventuais oposições, minimizar riscos de futuros embaraços; Padronização de procedimentos e con- Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 77 troles mínimos indispensáveis que sejam de conhecimento de todos os envolvi- dos; Principalmente, dar oportunidade de Co- participação, Comprometimento e Cor- responsabilidade. Aqui exprimimos: “O que garante este pro- jeto.” 10. RESPONSABILIDADES: Devemos deixar claro quem são os Respon- sáveis e Coordenadores nomeados para cada etapa ou atividades essenciais específicas ou crí- ticas do projeto, essas nomeações não podem ser impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente) constituído por pessoas comprometidas e motiva- das para exercício de tais funções dentro do proje- to em questão. Além disso, essas pessoas devem ser capazes de exercer alguma liderança e influência incontes- tável sobre outras pessoas e, também, serem acei- tas por elas. 11. DATAS E PRAZOS: As datas mais relevantes do Projeto devem ser mencionadas. Se utilizarmos algum critério de Planejamento que possa determinar o caminho crítico das atividades de risco que comprometem os prazos, recomenda-se que sejam mencionados todos os prazos e datas dessas atividades. Nesta seção: “Definimos em quanto tempo ou quando acontecerá o projeto e suas etapas.” 12. CRONOGRAMA: Uma forma visual de se ter a ideia de amplitu- de do projeto é confeccionando um Cronograma que mencione todas as etapas/fases, atividades, duração, responsabilidade, com divisões por dia, semana, mês ou ano (conforme a conveniência), e datas de início e término de cada atividade/tarefa. Por meio do Cronograma teremos um qua- dro visual de todas as etapas e atividades pertinen- tes ao projeto. Permitirá identificação dos períodos mais críticos ou de folgas, a sequência e a interde- pendência das atividades, e, acima de tudo, todos os comprometidos na consecução do resultado poderão se conscientizar do global, tendo a vista panorâmica do projeto – essa fase é complemento da anterior. 13. INVESTIMENTO: Estrategicamente, o investimento é pratica- mente o último a ser considerado dentro da elabo- ração de um projeto. Por que no final? Normalmente, o fator preponderante na de- cisão de execução de um projeto depende do cus- to de investimento ou despesa que o projeto des- penderá. Sendo assim, se este item é tratado no iní- cio ou no meio da apresentação poderá causar in- dignação ao interlocutor e bloqueio a partir deste instante, comprometendo o desenvolvimento das argumentações, dificultando a “persuasão da com- pra da ideia do projeto”. 14. APROVAÇÃO: Há uma fase anterior à apresentação formal do projeto a(s) pessoa(s) que irá(ão) decidir pela sua aprovação. Devemos trabalhar na formação da massa crítica a favor da ideia, e eventual contribuição dos parceiros, como mencionado anteriormente. É o time que estará dando suporte e fazendo o traba- lho nos bastidores. AtençãoAtenção Nesta seção: “Nomeamos quem são as pessoas envolvidas que devem Garantir o Sucesso do Projeto.” Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 78 Caro(a) aluno(a), neste capítulo foi possível entender todas as etapas para elaborar um projeto de intervenção na Gestão de Pessoas. Na prática, cada profissional atua com um estilo próprio de elaborar um projeto, que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa normalmente tem desen- volvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. E esse modelo é adaptável e prático para o meio empresarial e se implementado criteriosamente, certamente, atenderá aos resultados. 10.1 Resumo do Capítulo 10.2 Atividades Propostas 1. Com base nas etapas do modelo de projeto de intervenção, explique a etapa do objetivo de projeto. 2. Conforme os conceitos de benefícios em uma das etapas do modelo de projeto de interven- ção, apresente a importância dessa etapa para os resultados empresariais. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 79 No cenário de competências, cabe ao ges- tor de pessoas repensar suas posturas e formas de interagir com seus colaboradores onde, através de uma análise do meio ambiente organizacional, possa reestruturar o processo de empatia e con- sequente sinergia, baseando suas atitudes em um novo modelo de gestão que lhe proporcione con- dições de se adaptar e produzir inovações que pos- sam impactar a organização de forma positiva. Pode-se dizer que os gestores deverão im- pulsionar as mudanças necessárias tornando o ambiente mais adequado, quebrando os paradig- mas arcaicos e ultrapassados, buscando romper com as orientações regidas pelo poder do cargo, transformando-as em orientações voltadas para o entendimento, clareza, propósitos reais e passíveis de cumprimento. Algumas observações de como adquirir com- petências para os candidatos a gestor de pessoas factíveis de propor e de se transformar seriam: Buscar o desenvolvimento das compe- tências relacionadas com a interação e persuasão da equipe; Demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas; Aprender é: aprender a aprender o tem- po todo. Jamais desistir de buscar o co- nhecimento; Estar munido de bom senso, honestida- de, visão holística e visão de futuro; Buscar em todas as suas atitudes impri- mir o processo de consenso da equipe, através de uma comunicação clara e ob- jetiva, o que pode ser alcançado através de treinamentos constantes. Além de todos os pontos apresentados an- teriormente, o candidato a gestor de pessoas terá que gostar de lidar com pessoas, de interagir, de intermediarconflitos e possíveis entraves. Para tal, faz-se necessário estar comprometido com os objetivos organizacionais, porque não dá para ser gestor de pessoas sem gostar de tratar com pes- soas. São os gestores de pessoas que farão com que os colaboradores se tornem o grande diferen- cial, a principal vantagem competitiva da organi- zação, são essas pessoas que representarão os ob- jetivos organizacionais e que farão com que estes sejam alcançados. Saiba maisSaiba mais Além das habilidades conceituais e técnicas necessárias para o bom de- sempenho das tarefas, se faz necessá- rio desenvolver as habilidades huma- nas. No mundo capitalista e globalizado em que vivemos, há uma grande ne- cessidade proeminente das habilida- des humanas. Tais habilidades tornarão o gestor mais flexível diante das adver- sidades da competitividade. Uma vez que há um consenso ao se afirmar que: o grande diferencial e a principal vantagem competitiva das empresas estão nas pessoas que nelas trabalham e que as administram. GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE COMPETÊNCIAS11 Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 80 Indicadores importantes para a GP no negócio da empresa: Então, para que o gestor venha a obter êxito em seus propósitos, este deverá lidar com as pes- soas e o negócio da empresa, encontrando formas de comunicação e persuasão adequadas que enca- minhem os gestores e colaboradores ao desenvol- vimento organizacional de forma a produzir, ven- der, atender, tomar decisões, ter ideias e iniciativas, utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e de- mais atividades pertinentes à organização, sempre de boa vontade e motivados. Peter Drucker (1909-2005) dividiu o traba- lho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e motivar pessoas. No seu entender, a gestão é fun- damentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo empresarial. Inventou a Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. Desenvol- veu ideias como as da privatização e da gestão por objetivos e anunciou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Estamos no século XXI, vivendo a Revolução Digital, onde os processos de informação e conhe- cimento são democraticamente distribuídos e es- tão ao alcance de todos aqueles que por eles se interessarem. Conforme Vergara (1999, p. 88), empresas precisam saber onde querem chegar. Afinal, como dizia Sêneca, filósofo e poeta romano: ”não há ven- to favorável para quem não sabe a que porto se dirige.” Saber onde quer chegar é visualizar a em- presa de seus sonhos. É definir o que no jargão ad- ministrativo convencionou-se chamar de visão, ou seja, o futuro que a gestão e seus liderados dese- jam construir. Tal visão deve estar em sintonia com a missão da empresa, seu propósito, aquilo que jus- tifica sua existência. A missão indica como será fei- ta a construção da visão. Tomando como referência a missão, são estabelecidos os objetivos e também as metas são definidas. Para realizar visão, missão, objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecno- logias e estratégias. A pergunta que agora fazemos é a seguinte: todos esses elementos devem ser apenas do conhecimento do corpo dirigente ou devem permear o tecido da empresa? Rentabilidade sustentada R$ valor para o acionista • Crescimento • Lucratividade • Fluxo de caixa • Ao longo do tempo • Melhor que a concorrência • Cadeia de valor • Atendimento ao cliente • Qualidade • Experiência de consumo • Talentos agregados • Educação e desenvolvimento • Experiência no trabalho • Frequência de compra • Retenção do cliente • Fidelização do cliente • Prontidão • Supervisão e coaching • Políticas de RH • Suporte e apoio • Justiça e equidade • Empowerment • Comprometimento • Parceirização • Eficiência e eficácia Comportamento de consumo do cliente Satisfação do cliente Valor agregado por funcionários Satisfação do funcionário Seleção e formação da equipe Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 81 Ao estarmos inseridos no mundo globaliza- do, as organizações se deparam com novas e inu- sitadas formas de administração, agravadas pelos processos de desigualdades sociais, políticas, eco- nômicas, educacionais e culturais que geram pro- fundas e importantes transformações, isso, sem esquecer a rapidez e o avanço das tecnologias da informação e de comunicação. Nesse sentido, as organizações devem se reestruturar como um todo, passando a rever to- dos os seus processos, sejam eles de produção, venda, interação com o mercado, com a socieda- de e com os acionistas, passando a reescrever uma nova política de missão, visão e valores, que a torne mais competitiva e preparada para os impactos da globalização e da concorrência. Assim, Chiavenato (2008, p. 555) relata o fu- turo para o papel da Gestão de Pessoas, que visa a atuar com sucesso, tornando necessários quatro papéis distintos, a saber: a) Competência em capital Humano: a ges- tão de pessoas precisa saber cuidar e as- sessorar os gerentes/Líderes nos vários processos de gestão de pessoas – GP – agregar, aplicar, recompensar, desenvol- ver, manter e monitorar pessoas, ainda no processo da liderança como facilitadora do desempenho dos liderados para resul- tados, ao mesmo tempo em que transfor- ma pessoas em talentos humanos e estes em capital humano; b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credi- bilidade de todos os seus clientes internos e externos. Presidente, diretores, lideran- ça, gerentes, executivos, colaboradores – todos eles precisam confiar e acreditar nos propósitos e eficácia da GP. Principalmen- te, os colaboradores que tem impactos di- retamente através de seus Líderes, onde o sinal se entende: quando bom resultados gera uma atuação presente e com credibi- lidade da GP e da Liderança direta; quan- do péssimo resultados não credibilidade de RH e Liderança. Assim, como se sente um colaborador quando é solicitado a ir ao órgão de GP? Se ele vai com alegria e orgulho, a GP tem credibilidade suficiente para contar com ele. Se não, algo está er- rado. c) Competência em mudança: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da mudan- ça, criatividade e inovação dentro da orga- nização, desenvolvendo as competências individuais, gerenciais, funcionais e orga- nizacionais adequadas para isso. d) Competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e as- pirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negócios da organização. “Todos esses papéis são igualmente impor- tantes no sentido de juntar ativadores básicos que possam promover resultados intermediários capa- zes de permitir o alcance de resultados finais para a organização.” (CHIAVENATO, 2008, p. 555). Contudo, os desafios da Gestão de Pessoas tornam-se intermináveis, devido às mudanças que são constantes. Assim, segue um modelo de diag- nóstico que visa e permite essas mudanças com excelentes e constantes resultados para o sucesso empresarial. AtençãoAtenção O desafio de se tornar um gestor de pes- soas de sucesso passa por novos e múlti- plos desafios, desafios estes decorrentes das mudanças constantes e rápidas que tornam as relações altamente complexas e competitivas. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 82 Modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas para melhores resultados: 11.1 Resumo do Capítulo Prezado(a) aluno(a), entendemos neste capítulo pontos importantes da Gestão de Pessoas, na tec- nologia, competências e alinhamento com os objetivos organizacionais. Dessa forma, podemos concluir que não existem fórmulas mágicas e mirabolantes para o sucesso daGestão de Pessoas. O que existe, na realidade, é a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional, que deverá buscar desenvolver sua habilidade e competência como gestor de pessoas, através do conhe- cimento e aperfeiçoamento constante, que o transformam em um profissional com atitudes de valores. 11.2 Atividades Propostas 1. Com base no conceito do cenário de competências, são importantes algumas observações de como adquirir competências para os candidatos a gestor de pessoas. Nesse contexto, cite três delas. 2. O futuro para o papel da Gestão de Pessoas visa a atuar com sucesso, tornando necessários quatro papéis distintos, apresente um desses papéis. Processos de Monitorar Pessoas • Treinamento • Mudanças • Comunica- ções Processos de Manter Pessoas • Disciplina • Higiene, Segurança e Qualidade de Vida • Relações com Sindicatos Processos de Desenvolver Pessoas • Treinamento • Mudanças • Comunica- ções Processos de Recompensar Pessoas • Remuneração • Benefícios e Serviços Processos de Aplicar Pessoas • Desempenho de Cargos • Avaliação do Desempenho Processos de Agregar Pessoas • Recrutamen- to • Seleção Influências Ambientais Externas • Leis e regulamentos legais • Sindicatos • Condições econômicas • Competitividade • Condições sociais e culturais Influências Organizacionais Internas • Missão organizacional • Visão, objetivos e estratégia • Cultura organizacional • Natureza das tarefas • Estilo de liderança Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e socialmen- te responsáveis Produtos e serviços compe- titivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 83 Caro(a) aluno(a), Guardamos, para este capítulo, as tendên- cias da área de Recursos Humanos. Algumas dessas tendências de RH já se tor- naram realidade em várias organizações. Outras estão presentes no discurso, mas são ainda inci- pientes na prática. Em todo caso, é normal que as organizações apresentem modelos de gestão e práticas de RH diferentes, de acordo com as suas características e histórias, e com o contexto orga- nizacional. Primeiramente, vamos tratar do tema “Con- sultoria Interna de RH”, identificando seu objeti- vo e seus benefícios para a organização. Depois, 12 TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS apresentaremos os conceitos de coaching e men- toring, assim como seus objetivos. Em seguida, você terá a oportunidade de refletir sobre um tema que tem sido comentando por profissionais e organizações: Qualidade de Vida no Trabalho. Você terá a oportunidade de refletir sobre o conceito de competências e sobre a importância da Gestão por Competências. Finalizando o capí- tulo, apresentaremos o conceito de Endomarke- ting. Acredito que os temas abordados neste ca- pítulo serão de grande utilidade na sua vida pro- fissional. Primeiramente, vamos relembrar um con- ceito já conhecido por você, na teoria e/ou na prática, que é o de consultoria. O termo ‘consultoria’ tem sido usado por di- versos autores para explicar, em síntese, uma re- lação de interação que envolve uma atividade de ajuda para a solução de um ou mais problemas. Como exemplo, consultoria pode ser con- siderada um processo de interação de dois pro- fissionais. Um profissional é o consultor, que é um especialista. O outro profissional é o consultando (ou consultado), que solicita auxílio do consultor em relação a um problema ou assunto de traba- lho com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a outras áreas específicas do conhecimento (MANCIA, 2004). 12.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos Com base no que foi exposto, você pode concluir que consultoria é, fundamentalmente, uma relação de ajuda, que possui caráter diferen- ciado em função da natureza do problema ou as- sunto que se pretende abordar. E o que vem a ser a consultoria interna, mais especificamente, a consultoria interna de recur- sos humanos? DicionárioDicionário Consultoria: “um conjunto de atividades desenvol- vidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perce- ber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.” (SCHEIN apud MANCIA, 2004, p. 148). Márcio Rodrigues Zenker Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 84 De acordo com Mancia (2004, p. 149), a Consultoria Interna de Recursos Humanos (CIRH) “é uma atividade ou meio, orientada para dar su- porte às atividades, nos diferentes campos que envolvem mudança, conhecimento técnico, pes- quisa e desenvolvimento.” Orlickas (2010) diz que a CIRH é um mode- lo de gestão que exige que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, atue de forma multidisciplinar, formando um link entre RH Corporativo e os demais funcionários. Nesse modelo, é necessário que o RH reco- nheça as necessidades de seus clientes internos e obtenha formas diferenciadas de desenvolvimen- to de seus funcionários, para que eles possam conduzir o leme organizacional. O processo de Consultoria Interna visa a atender ao cliente inter- no da melhor forma possível, com clareza de in- tenções e no tempo desejado (ORLICKAS, 1999). Perceba que o consultor interno de RH é um profissional que faz parte do quadro da organiza- ção, por meio de vínculo empregatício. O consul- tor interno de RH é um especialista em uma área de conhecimento, caso contrário não seria consi- derado um consultor. Além disso, esse consultor interno não tem poder decisório para implantar ações ou soluções propostas, mas sim expertise para recomendar ações ou soluções (MANCIA, 2004). Orlickas (2001) ressalta que o consultor interno de recursos humanos deve ser um pro- fissional multidisciplinar, no que diz respeito a recursos humanos, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH, e capaz de identifi- car necessidades variadas de seus interlocutores e de construir com eles soluções originais e com- plexas. Para isso, o consultor interno não precisa conhecer a fundo todas as áreas de RH. Por exem- plo, não precisa ser profundo conhecedor do conteúdo de um programa de treinamento, nem mesmo ministrar o curso, mas deve ter uma boa visão dos benefícios e resultados desse programa para o cliente interno e de como ele será minis- trado. Outro exemplo: não precisa saber elaborar um projeto de revisão de políticas de remunera- ção, mas precisa saber detectar se a insatisfação de um funcionário está no salário ou em outro motivo qualquer. Você pode concluir que a CIRH é exercida pelo consultor interno de RH, que é um profissio- nal com vínculo empregatício com a organização. Esse profissional deve ser multidisciplinar, no que se refere aos assuntos de recursos humanos. Para que possa contribuir com sua expertise para soluções e orientações ao consultado, para conduzir seu trabalho de forma adequada, o con- sultor interno de RH precisa conhecer em profun- didade a organização na qual está inserido, por meio de sua história, cultura, visão, prioridades estratégicas, competências essenciais e modelo de gestão. AtençãoAtenção O consultor interno de recursos humanos é fun- cionário de uma organização, especialista em um campo de conhecimento e, justamente devido ao conhecimento nessa especialidade, “por sua habilidade, experiência, postura e posição, exerce influência sobre diferentes segmentos da organi- zação (pessoas e grupos), mas não possuiu poder decisório sobre seus clientes nem sobre os proje- tos e sua implementação.” (MANCIA, 2004, p. 149). Saiba maisSaiba mais Multifuncionalidade do Consultor Interno de RH A necessidade de multifuncionalidade do pro- fissional que atuará como consultor interno de RH surge da urgênciade exterminar as soluções isoladas e departamentalizadas e de oferecer um único profissional para interagir com o cliente. Esse profissional deve conhecer o RH como um todo, mas não necessariamente em profundida- de. Além disso, deve entender do negócio de seu cliente. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 85 O ambiente turbulento, de transformações e mudanças, e competitivo exige que as pessoas e as organizações mantenham-se atualizadas, de- senvolvam suas competências e consigam lidar com as incertezas e imprevisibilidade. Nesse contexto, é interessante contar com o apoio de outros profissionais para que possamos realizar progressos nas arenas que atuamos ou iremos atuar. O mentoring e o coaching são práti- cas cada vez mais importantes para o alcance das metas de desenvolvimento profissional, gerencial e organizacional (ZENKER, 2011). Um dos grandes benefícios dos programas ou sessões de mentoring e coaching, seja nas or- ganizações ou para os indivíduos, é criar condi- ções de cooperação orientada para a melhoria da produtividade e da inovação. Como resultados práticos desses processos, podemos apontar a economia de tempo e o aumento da eficiência e eficácia na implantação de projetos dentro das empresas, especialmente se forem necessários novos conhecimentos e metodologias. Outro benefício dos processos de coaching e mentoring é a melhoria de resultados que se ob- tém nos processos de change management. Toda mudança traz desconforto para os envolvidos. O uso do coaching e do mentoring para as questões mais individuais e pessoais amenizará os confli- tos e contribuirá significativamente para o surgi- mento do clima necessário para a efetiva e eficaz implementação dos novos processos. O uso do mentoring e do coaching deve ser visto como uma ferramenta que acelera a inovação e contribui, as- sim, para os resultados estratégicos da organiza- ção (ZENKER, 2011). Agora que você já pôde visualizar alguns dos benefícios dos processos de coaching e men- toring, veja os conceitos e as características de cada um desses processos. Vamos, primeiro, abor- dar o processo de coaching. 12.2 Coaching e Metoring Coaching diz respeito ao processo diretivo desenvolvido por gerente ou consultor externo a fim de treinar e orientar um colaborador em rela- ção ao seu trabalho, à organização e seus proje- tos, ajudando-o na superação de obstáculos, com impacto em seu desempenho nas atividades de- legadas. O uso do coaching ajuda a criar uma cul- tura não só voltada ao trabalho em equipe, mas também à colaboração (ZENKER, 2011). O Coah, nas organizações, pode ser enten- dido como a pessoa que se compromete a apoiar alguém com o objetivo de melhorar seu desem- penho e promover seu desenvolvimento profis- sional e pessoal. Participar de um coaching ou ter um coach é como ter um técnico que irá ajudar o profissional a desenvolver suas habilidades, corri- gir erros e desenvolver talentos (GIL, 2001). O coach pode oferecer condições para que seu cliente (coachee – aquele que recebe o pro- cesso de coaching) promova um autodiagnóstico Coach O termo ‘coach’ tem origem no campo es- portivo e tem sido utilizado para designar o papel do técnico, aquele profissional que treina, por exemplo, times de futebol e bas- quete. O coach procura transformar atletas em campeões. Coaching: expressão que significa treina- mento. Geralmente, é a organização quem contrata o coach (ou treinador), mas já há casos em que o profissional procura por ajuda. O coach é responsável pelo desenvolvi- mento de profissionais e pessoas que ne- cessitam de uma profunda reflexão de si mesmos e por promover uma mudança de rumo na carreira e até na vida pessoal. CuriosidadeCuriosidade Márcio Rodrigues Zenker Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 86 e aprimore sua capacidade de raciocínio e análi- se, visando a torná-lo capaz de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas que se apresentam no dia a dia. O coach é um profissional que não se com- promete apenas com os resultados, mas com o próprio desenvolvimento e realização da pessoa que é designada como sua cliente (coachee). Sua função é dar ao cliente poder para que produ- za, para que suas intenções transformem-se em ações, que, por sua vez, traduzem-se em resulta- dos (GIL, 2001). Vejamos, agora, o processo de mentoring. O mentor busca tornar seu cliente (“men- toreado”) um “aliado” da organização e, como consequência, procura enfatizar, principalmente, os valores e a estrutura política da organização, o estabelecimento de contatos e o acesso aos recursos necessários. Sendo assim, o mentor pre- cisa ser escolhido entre as pessoas capazes de re- presentar os valores da organização e com autori- dade suficiente para proporcionar os meios para que o desempenho de seus clientes atinja o nível pretendido (GIL, 2001). Geralmente, os processos de mentoring nas organizações são aplicados para aqueles profis- sionais que têm muito potencial e que se revelam promissores, mas que precisam de ajuda para ter um desempenho de nível mais elevado, ou para profissionais no início da carreira e/ou novos na organização. O processo de mentoring pode ser concei- tuado como processo de apoio desenvolvido por um mentor, a fim de ajudar um indivíduo (“men- toreado”) a melhor definir seu território, ampliar seu potencial e alinhar suas motivações internas com atividades e projetos que o levarão ao suces- so (ZENKER, 2011). Você deve ter percebido que mentoring e coaching têm pontos em comum. Ambos pos- suem como essência a relação interpessoal. O trabalho de mentoring e de coaching estimula a reciprocidade entre as pessoas, na ampliação da percepção, descoberta de soluções, de decisões mais conscientes e de ações mais pertinentes para conseguir o que se busca (ZENKER, 2011). É importante você ter em mente que o coach e o mentor não dizem quais decisões de- vem ser tomadas. A ideia é que eles apenas orien- tem e conduzam o profissional a tomar decisões. Você já deve ter percebido que o tema QVT tem sido recorrente nas organizações e no discur- so dos profissionais. Além disso, é notório que o tema vem ganhando expressão cada vez maior no ambiente empresarial brasileiro, dentro das estratégias de gestão de pessoas. De acordo com Limongi-França e Arellano (2002, p. 305), seja por aumentar a produtividade, seja como peça importante da competitivi- dade e da modernidade da gestão de pessoas, seja no atendimento a exigên- cias dos clientes, o fato é que, por meio de melhores condições de trabalho, que fazem parte do escopo dos programas 12.3 Qualidade de Vida no Trabalho de QVT, os resultados obtidos podem ter alcançado os objetivos empresariais, au- xiliando a organização a enfrentar o am- biente competitivo e a comprometer as pessoas com o negócio da empresa. Essa definição já fornece uma noção do por- quê do interesse no tema QVT. Vamos, então, ex- plorar um pouco mais esse assunto. De acordo com Limongi-França e Zaima (2002), de alguns anos para cá, foi possível notar o crescimento de notícias, eventos, estudos e pu- blicações relacionados à QVT. Esse tema tem des- pertado o interesse do empresariado, provavel- mente pela possível ligação com a satisfação do Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 87 empregado e consequente perda ou aumento da produtividade que pode surgir dessa associação. No Brasil, foram as organizações multinacio- nais e de grande porte que mais evoluíram nos úl- timos anos em termos de QVT, definindo políticas específicas e incluindo-as em seu planejamento estratégico de RH e corporativo. Essas organiza- ções também são as que adotam, há mais tem- po,formas de gestão mais avançadas e padrões de qualidade altamente competitivos e compatí- veis com as exigências do mercado internacional (CAÑETE, 2004). Vários autores oferecem-nos definições so- bre QVT. Veja algumas dessas definições e reflita sobre o tema em termos teóricos e práticos. De acordo com Cañete (2004, p. 396), QVT “se refere à qualidade de vida em relação ao que se passa em nossos ambientes de trabalho ou em nossa vida laboral.” Cañete (2004) também res- salta que QVT consiste em uma intervenção na organização e no processo de trabalho e, sendo assim, não se reduz ao cumprimento de leis ou à discussão de direitos dos trabalhadores. Limongi-França e Zaima (2002, p. 406) apre- sentam QVT “como o conjunto de ações de uma organização no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estrutu- rais no ambiente de trabalho, visando atender escolhas de bem-estar das pessoas que atuam em uma organização.” As autoras ainda enfatizam que a construção da QVT ocorre a partir do mo- mento em que se olham a organização e as pes- soas como um todo, o que se denomina enfoque biopsicossocial. Um fator importante em relação à QVT é que a análise da qualidade de vida das pessoas está ligada ao grau de expectativa e ao grau de percepção de cada um. Podemos considerar que QVT é gerar uma organização mais humanizada. Para isso, é ne- cessário que o trabalho envolva relativo grau de responsabilidade e de autonomia em termos de cargo, recebimento de recursos e de feedback so- bre o desempenho, e enriquecimento no traba- lho, com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo. Apesar de ser um conceito que vem sen- do discutido nos últimos anos, a QVT não é uma ideia nova. Esse conceito vem sendo abordado desde os anos de 1970 (LIMON- GI-FRANÇA; ZAIMA, 2002). CuriosidadeCuriosidade Visão Biopsicossocial É um conceito que se originou nos anos 1970, com o resgate da visão integrada e holística do ser humano. O ser humano não se divide. Cada pessoa é um comple- xo biopsicossocial composto de interfaces biológicas, psicologias e sociais, que rea- gem simultaneamente aos estímulos rece- bidos (LIMONGI-FRANÇA; ZAIMA, 2002). CuriosidadeCuriosidade Saiba maisSaiba mais “QVT é a adequação entre aquilo a que um indi- víduo aspira e o que ele efetivamente obtém na vida que leva. É uma dimensão bastante subjeti- va, e sua avaliação é de extrema importância para medir o estresse. Abrange diversas áreas da vida: profissional, familiar, lazer.” (CAÑETE, 2004, p. 398). Márcio Rodrigues Zenker Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 88 Vamos abordar, agora, a avaliação e desen- volvimento de competências. Esse tema de RH vem assumindo cada vez mais importância nas organizações, visto que elas precisam definir as competências necessárias para o seu sucesso e estimular o desenvolvimento dessas competên- cias nos seus colaboradores. Antes de falarmos da gestão por competên- cias, vamos contextualizar competências, dentro da Gestão de Desempenho. De acordo com Stoffel (2000, p. 13), Gestão do Desempenho é uma metodologia gerencial que visa pro- mover a consecução das metas organiza- cionais e o desenvolvimento dos recursos humanos, através de um processo partici- pativo, dinâmico, contínuo e sistematiza- do de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho. A Gestão de Desempenho é um processo que permite que saibamos o que a organização espera de nós, quais são os nossos pontos fortes e oportunidades de melhoria, e de que maneira po- demos nos desenvolver e melhor contribuir para o alcance dos objetivos da Organização. Você deve ter percebido que a Gestão de Desempenho apresenta dois focos. O resultado, ou seja, o que você conseguiu objetivamente en- tregar, é o alcance das metas e objetivos. O outro foco é a competência, ou seja, como você conse- guiu realizar a sua entrega, concretizar suas me- tas. Dentro desses focos da Gestão de Desem- penho, temos a Gestão por Competências. Ges- tão por competências significa gerenciar pessoas e equipes com base em competências. Competência, por sua vez, significa a habi- lidade ou capacidade para desempenhar algo. Competência pode ser conceituada como o “con- junto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategica- mente pela pessoa, permitem-lhe atingir com su- cesso os resultados que dela são esperados pela organização.” (MILIONI, 2002, p. 322). A Gestão por competências apresenta alguns objetivos que, de acordo com Picarelli (2002), merecem destaque. São eles: Entender, organizar e disseminar os co- nhecimentos ligados ao negócio e às estratégias organizacionais, buscando construir uma organização de alta per- formance; Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave de atitudes, co- nhecimentos e habilidades esperados em relação a cada empregado; Formar uma base de dados confiável de cada empregado (resultado das avalia- ções), tornando-a disponível para a or- ganização; Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento e de desenvolvimento, plano de suces- são, movimentação na carreira, seleção interna e externa, e remuneração; Comprometer o líder na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe; Obter transparência e comunicação em relação aos critérios para desenvolvi- mento profissional. Saiba maisSaiba mais Avaliação por competências “Processo em que as competências mapeadas, descritas e referendadas como a perspectiva de resultados de um cargo, função, especialização ou equipe de trabalho são pontuadas como indi- cadoras da ‘entrega’, ou seja, dos produtos ou dos resultados efetivos.” (MILIONI, 2002, p. 322). 12.4 Avaliação e Desenvolvimento de Competências Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 89 A valorização das competências, nos últi- mos anos, revela a crença de que os resultados das organizações, dos grupos, dos colaboradores dependem, em grande parte, de seus desempe- nhos. Esses, por sua vez, dependem, em grande parte, de suas competências. Se as competências necessárias para o su- cesso organizacional e profissional podem ser mapeadas e desenvolvidas, é necessário utilizar metodologias e técnicas específicas para esses objetivos. Metodologia pode ser entendida como o caminho para se chegar a algum lugar. Alguns preferem a expressão ‘estratégia’, enquanto ou- tros optam pelo “como”. Um caminho é composto de etapas ou fases. Por exemplo, primeiro, iden- tificamos o trabalho a ser realizado por alguém; em seguida, o perfil de competências requerido para essa função. Depois, aplicamos técnicas para identificar as competências fortes e limitantes dos colaboradores, montamos um plano para desen- volver as competências desejadas, acompanha- mos e avaliamos os resultados do seu trabalho. Técnicas podem ser consideradas as fer- ramentas para alcançar algo. Veja alguns instru- mentos que podem ser utilizados para identificar competências: Checklist de competências – solicitar autopercepção nas competências (for- tes e limitantes); Conversa – troca de ideias, opiniões etc.; Entrevista – de seleção, de avaliação de desempenho; Jogos – jogos dos quadrados; Simulações – representar papéis; Observação de desempenho em uma atividade – gerir um projeto; Fazer a leitura dos produtos gerados por uma pessoa – relatório; Promoção de produtos e serviços – visi- ta comercial; Uso do tempo – tempo de lazer envolvi- do com que atividade; Áreas de interesse em leituras – livros, jornais, revistas, internet etc.; Cursos, palestras, congressos e outros – Técnicas de vendas; Profissão – Administrador; Cargo – Gerentede Marketing; Ramo da empresa – farmacêutico, auto- motivo etc.; Currículo é uma fonte de informações sobre a história do indivíduo; Outros. Os meios aqui apresentados são oportuni- dades para conhecer as competências de uma pessoa ou equipe. O desafio é descobrir as com- petências através desses meios. Por exemplo: um profissional que só faz cursos técnicos em sua área de atuação e nenhum na área gerencial pro- vavelmente expressa uma visão especializada e pouco gerenciamento. “É provável”. Cada caso é um caso e deve ser analisado individualmente. Existem, também, técnicas para desenvol- ver competências. Por exemplo: Estágios; Treinamento on the job – desenvolver capacidades no próprio trabalho; Job rotations – passar por várias posi- ções; Pesquisa nos vários meios de comuni- cação – internet; Oficinas – aprender fazendo; Eventos em geral – cursos, palestras, congressos etc.; Visitas – benchmarking; Novas posições – promoção ou transfe- rência para outra área; Leituras em geral e especializadas; Participação em grupo de trabalho – in- terno e externo à organização; Escrever artigos; Apresentar-se publicamente; Responder positivamente aos trabalhos demandados na área; Márcio Rodrigues Zenker Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 90 Colocar desafios para si mesmo e pro- curar superar obstáculos; Mentoring e coaching. Os meios apresentados são oportunidades para desenvolver competências de uma pessoa ou equipe. O desafio é descobrir formas especí- ficas e gerais para ampliarmos nossas competên- cias. Por exemplo: um profissional que precisa ampliar seus conhecimentos e competências so- bre marketing pode optar por uma pós-gradua- ção nessa área. Por outro lado, um profissional que precisa melhorar sua competência na gestão de tempo pode fazer um curso de extensão. Pelo que você teve a oportunidade de ler até o momento, pôde perceber que, no atual am- biente organizacional, com busca pela competiti- vidade e inovação, e uma gestão ágil e flexível, a gestão por competências encontra um ambiente favorável para seu desenvolvimento e pode trazer benefícios, visto que organiza e orienta os recur- sos e conhecimentos existentes para que os obje- tivos do negócio sejam alcançados. Os atuais sistemas para captação, retenção e desenvolvimento das pessoas estão operando de forma estratégica e integrada, e tendo por base as competências necessárias para a organização. Você provavelmente já ouviu o termo “En- domarketing”. E o que vem a ser Endomarketing? “Endo” provém do grego e quer dizer “ação inte- rior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro (MEIRA; OLI- VEIRA, 2011 p. 48). Endomarketing pode ser considerado a “uti- lização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público interno das organiza- ções. São ações estruturais que visam à ação para o mercado.” (MEIRA; OLIVEIRA, 2011, p. 49). De acordo com Bekin (2004), pode-se de- finir Endomarketing como as ações gerenciadas de marketing, eticamente dirigidas ao público interno (ou seja, funcionários/colaboradores) das organizações com fins lucrativos, organizações governamentais e organizações do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade co- munitária e ambiental. Brum (2000) define o Marketing Interno, ou seja, o Endomarketing, como a ação de dar ao funcionário educação e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tor- nar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente. Para a autora, Endomarketing é o esforço que a 12.5 Endomarketing organização faz para melhorar o nível de infor- mação e, com isso, estabelecer mais aproximação com o seu colaborador. Sendo assim, o marketing interno está voltado para um processo de comu- nicação interna. De acordo com Cerqueira (2002, p. 445), en- domarketing “são projetos e ações que uma em- presa deve empreender para consolidar a base cultura do comprometimento de seus funcionários com o desenvolvimento adequado de suas diver- sas tecnologias.” Segundo o autor, empreender esses projetos e ações, ou seja, o endomarketing, visa a, por exemplo: Manter o clima ideal de valorização e re- conhecimento das pessoas; Obter índices maiores de produtividade e qualidade, com consequente redução de custos; Estabelecer canais de comunicação in- terpessoal, permitindo a eliminação de conflitos e insatisfações que possam afetar o sistema organizacional. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 91 Com base nesses pontos, constata-se que o conceito de marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instru- mentos de marketing e satisfação do consumidor. O endomarketing tem como principal ob- jetivo fortalecer as relações internas da empresa, Saiba maisSaiba mais Projetos de endomarketing criam um componen- te de comunicação integrada, ou seja, nos dois sentidos, estabelecendo uma base de relaciona- mento interpessoal que desenvolve positivamen- te a autoestima das pessoas e facilita a prática da empatia e da afetividade (CERQUEIRA, 2002). com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, e fazer com que todos os fun- cionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como ges- tão, metas, resultados, produtos, serviços e mer- cados nos quais atua. Dessa forma, o endomar- keting propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos quanto na produtividade pessoal e na QVT (MEIRA; OLIVEIRA, 2011). Pelo exposto, é possível considerar que o Endomarketing é um conjunto de ações para os próprios funcionários, visando à integração, co- municação, distribuição de informações internas e motivação, para que repercuta no cliente exter- no. Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo, abordamos as principais tendências de Recursos Humanos nas Organizações. Apon- tamos que essas tendências já são realidade em algumas organizações; em outras, estão no discurso; e, em outras, ainda nem no discurso. Também é importante verificar se as tendências aplicam-se à determi- nada organização. Abordamos o tema CIRH, relembrando o papel geral de consultoria e esclarecendo o conceito e o papel da CIRH, assim como as exigências para o profissional de RH. Em seguida, tratamos de dois processos que têm sido utilizados pelas organizações e pelos pro- fissionais: coaching e mentoring. Você teve a oportunidade de conhecer o conceito de cada processo e refletir sobre as suas utilizações. Uma das tendências que têm chamado a atenção das organizações nos últimos anos, embora não seja uma ideia nova, é a QVT. Apresentamos alguns conceitos sobre o tema, resgatando sua importância no contexto organizacional. Contextualizamos e definimos a gestão por competências, permitindo a visualização de sua impor- tância para as organizações. Finalizando o capítulo, apresentamos o conceito de Endomarketing, permitindo que você reflita sobre seu foco e impacto para os colaboradores das organizações. Agora, vamos fixar os conteúdos deste capítulo, fazendo as atividades propostas. 12.6 Resumo do Capítulo Márcio Rodrigues Zenker Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 92 Caro(a) aluno(a), Aproveite as atividades a seguir para reforçar os conceitos vistos neste capítulo. 1. Leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta. I – O coaching é um processo que visa a tornar o coachee capaz de estabelecer metas, identificar as melhores soluções para os problemas e/ou os obstáculos que aparecem e transformar suas intenções em ações. II – O mentor deve ser alguém da própria organização,pois o processo de mentoring tem como objetivo enfatizar a cultura organizacional. III – Uma das diferenças entre os processos de mentoring e coaching é que o mentor não tem poder para decidir as ações que devem ser tomadas. a) Todas as afirmações estão corretas. b) As afirmações I e II estão corretas. c) As afirmações I e III estão corretas. d) As afirmações II e III estão corretas. e) Todas as afirmações estão erradas. 2. Em uma fábrica de softwares, três programadores que tinham excelente desempenho técnico foram promovidos para cargos de gestão. Como eles nunca haviam gerenciado uma equipe, precisavam desenvolver competências gerenciais. Para desenvolver as competências necessá- rias, seria adequado utilizar quais das técnicas de desenvolvimento de competências? 12.7 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 93 CAPÍTULO 1 1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que você apresentasse dois objetivos organizacionais e dois individuais. Vamos a eles: os dois objetivos organizacionais podem ser: lucratividade e produ- tividade. E os dois objetivos individuais podem ser: qualidade de vida no trabalho e oportuni- dade de crescimento. 2. Os três níveis de classificação estratégica da Administração na visão da Gestão de Pessoas são: estratégico, tático e operacional. 3. O elemento de ênfase nos resultados se entende por eficácia. CAPÍTULO 2 1. Caro(a) aluno(a), foi solicitado que você apresentasse as três etapas históricas mais importan- tes para melhor entender as eras e períodos para a Gestão de Pessoas. São elas: a estrutura organizacional, a cultura organizacional predominante, o ambiente organizacional, o modo de lidar com as pessoas e a administração de pessoas. 2. Para o autor Frederick Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas, que são: fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, que se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. E os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. 3. O estilo de liderança em nível de excelência, tanto nas pessoas quanto na produção, que se apresenta no grid gerencial é o Estilo 9.9 – Preocupação com as pessoas e com a produção. Excelência. RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 94 CAPÍTULO 3 1. Prezado(a) aluno(a), o conflito é inerente ao homem, mas para administrar conflitos seguem três maneiras importantes que deverão reduzir o conflito entre linha e staff: demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP, atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha e, outras exclusivamente aos especialis- tas de GP, por fim treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como tra- balhar juntos e tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é a mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. 2. Seguem algumas das atribuições para a moderna Gestão de Pessoas: contratação e demissão de novos profissionais e cuidar de pessoas; aprimoramento com os gestores para atingir resul- tados em equipe; atuar como consultores internos; identificação de necessidades de mudan- ças e visão de pessoas como parceiras. 3. As definições do conhecimento, habilidade e competência do talento humano na Gestão de Pessoas são: conhecimento – pesquisar para aprender a aprender; habilidade – aplicar o co- nhecimento e resolver problemas; e atitudes – alcançar metas, agregar valores e empreender. CAPÍTULO 4 1. Caro(a) aluno(a), com base no mercado de trabalho seguem as características: em oferta – ex- cesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho e, quanto à procura, baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos. 2. Quanto ao entendimento do conceito, podemos citar a definição de recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualifica- dos e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 3. Uma das definições de seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas, esco- lhendo os melhores candidatos para a organização; é, ainda, um processo de comparação e decisão na escolha ou classificação de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita de informações sobre o cargo, através da descrição e análise do cargo. CAPÍTULO 5 1. Prezado(a) aluno(a), segue a definição de modelagem de cargos: a estrutura de cargos é con- dicionada pelo desenho organizacional no qual está contida. Os cargos fazem parte integran- te do formato estrutural da organização. Cargo é a composição de todas as atividades desem- penhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma posição formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. 2. Os três exemplos de critérios da avaliação de desempenho são: a capacidade de realização, o conhecimento do cargo e o conhecimento do negócio. Gestão de Pessoas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 95 CAPÍTULO 6 1. Prezado(a) aluno(a), os tipos de recompensas são: financeira (salário direto, férias e gratifica- ções) e não financeira (oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima e qualidade de vida). 2. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto à sua exibilidade legal podem ser legais ou espontâneos; quanto à sua natureza podem ser monetários; quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos. CAPÍTULO 7 1. Prezado(a) aluno(a), segue uma das definições de treinamento e desenvolvimento que se aplica na realidade empresarial: o treinamento e desenvolvimento são orientados para o pre- sente, focalizando o cargo atual e busca melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), consti- tuem processos de aprendizagem. 2. O diagnóstico empresarial para o treinamento e desenvolvimento de pessoas, é o levanta- mento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Além dos métodos de levanta- mento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori). CAPÍTULO 8 1. Caro(a) aluno(a), a definição do 5º processo de GP – mantendo pessoas, são as relações com os colaboradores que dependem do estilo de administração que predomina na organização. O desenho de um programa de relações com colaboradores deve atender os objetivos da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programas de sugestões e de reconhecimento, higiene e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização. 2. Uma das definições de Higiene e a Segurança do Trabalho é cuidar da prevenção de doen- ças e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental às pessoas. Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos), ambiente psicológico (redução do estresse), aplicaçãode princípios de ergonomia e saúde ocupacional. CAPÍTULO 9 1. Caro(a) aluno(a), o modelo de cultura organizacional propícia para melhor aplicar o 6º pro- cesso nas empresas. É uma cultura democrática e participativa, onde o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados. Ana Lúcia da Rocha Silva Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 96 2. Uma das definições dos conceitos de banco de dados e sistema de informação de Gestão de Pessoas é a base das relações e captação de dados para o banco de dados e sistemas de in- formações, para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores possam obter informação e tomar decisões adequadas, torna-se necessário um sistema de gestão integrada de GP. Entende-se que contribui para acompanhar e administrar os procedi- mentos e políticas de Gestão de Pessoas, com um sistema de gestão integrada para a organi- zação das informações e dados de GP. CAPÍTULO 10 1. Caro(a) aluno(a), a etapa do objetivo de projeto é o alvo que se deseja atingir. No início de cada trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos chamar isto de “realidade virtual”, a qual, no final de qualquer processo, nos possibilita analisar e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a expectativa desejada. Para des- crever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: transparência, compreensão, mensuração. 2. A importância da etapa de Benefícios em projeto para os resultados empresariais se entende em citar quais as vantagens que a implantação do projeto em questão trará em relação à si- tuação vigente, às melhorias de qualidade, no sentido amplo, damos o título de Vantagens e Desvantagens, quando realmente identificamos esses dois fatores e acreditamos que devam ser mencionados com transparência, isto é, realmente existem as vantagens, como existem algumas desvantagens. CAPÍTULO 11 1. Prezado(a) aluno(a), o cenário de competências é fundamental para o desenvolvimento da gestão e tem como objetivo: buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a interação e persuasão da equipe; demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes proativas; aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhe- cimento. 2. Um dos papéis da Gestão de Pessoas para o futuro se entende na atuação de competência nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e aspirações e ser parceira em seus propósitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negócios da organização. Márcio Rodrigues Zenker CAPÍTULO 12 1. b) As afirmações I e II estão corretas. A afirmação I está correta – Conforme vimos no capítulo, o coach pode oferecer condições para que seu cliente (coachee – aquele que recebe o processo de coaching) seja capaz de estabele- cer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas que se apresentam no dia a dia. Sua função é dar ao cliente poder para que produza, para que suas intenções transformem-se em ações, que, por sua vez, traduzem-se em resultados. A afirmação II está correta – Ressaltamos, no capítulo, que o mentoring tem como objetivo tornar o “mentoreado” um “aliado” da organização. Para isso, é preciso trabalhar os valores e a estrutura política da organização. Sendo assim, para ser capaz de realizar esse objetivo, o men- tor deve ser alguém da própria organização. A afirmação III está errada – Nem o mentor nem o coach têm poder para decidir as ações a se- rem tomadas. O papel/objetivo do coach e do mentor não é dizer/determinar o que deve ser feito, mas discutir, orientar. 2. Esta questão não tem uma resposta única. Você poderá identificar diferentes possibilidades para desenvolver as competências gerenciais. É possível, inclusive, utilizar mais de uma téc- nica. A seguir, há exemplos de quais técnicas poderiam ser utilizadas, individualmente ou em conjunto. Possibilidade 1: para ter contato com os conceitos gerenciais, os três promovidos poderiam participar de cursos e palestras (eventos em geral) sobre os temas relacionados à gestão de pessoas/equipes. Possibilidade 2: os três promovidos poderiam usar uma modalidade de treinamento on the job (no local de trabalho). Assim, eles poderiam acompanhar como gestores com experiência exe- cutam suas ações gerenciais e, depois, esses gestores acompanhariam a atuação prática dos três promovidos. Possibilidade 3: os três promovidos poderiam participar de um processo de coaching, no qual, juntamente ao coach, cada promovido identificaria quais competências gerenciais precisariam desenvolver e quais as formas que cada um poderia utilizar. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 97 Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 98 BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976. BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABNT. 3. ed. São Paulo: Makron, 1999. CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005. (Série Gestão de Pessoas). CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1983. ______. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo: Makron, 1993. ______. Recursos humanos. 6. ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2000. ______. 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