CONSULTORIA INTERNA

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CURSO: 
Gestão Estratégica de Recursos Humanos 
 
 
Disciplina: 
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
PROFESSOR 
Cesar Augusto Lessa Pinheiro 
 
 
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CURRÍCULO DO PROFESSOR 
 
Cesar Augusto Lessa Pinheiro - Psicólogo, pós-graduado em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, profissional 
significativa vivência em Negociações, Licitações, Vendas, Recrutamento & Seleção, Treinamento, Coaching, 
Desenvolvimento Humano e Organizacional em empresas de grande porte em segmentos comerciais e de prestação de 
serviço, atendimento ao cliente e infraestrutura; Consultor Organizacional, Palestrante pelo SEBRAE-RJ e pela 
FECOMÉRCIO-RJ. Professor da UNESA (Universidade Estácio de Sá) e da UNIFA (Universidade da Força Aérea). 
Facilitador de conteúdos Comportamentais / Motivacionais em Gestão de Pessoas pela ENERJE - Escola de Negócios 
do Rio de Janeiro e pelo SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial, utilizando uma metodologia interativa, 
promovendo a integração entre os participantes facilitando a absorção do conteúdo dos programas e/ou cursos 
ministrados. 
Possui experiência - no Brasil e em outros Países da América Latina - em levantamento de diagnósticos 
organizacionais, pesquisa e elaboração de Programas de Treinamentos direcionados à qualificação do indivíduo e ao 
estímulo do desenvolvimento pessoal a partir da identificação, reconhecimento e valorização de suas potencialidades. 
Desenvolve programas buscando atentar para a particularidade da necessidade de cada cliente (Rede Globo, Matte 
Leão, Indústrias Granfino, Delírio Tropical, Ambev, Ceg-RJ, Cervejaria Itaipava, Leader Magazine, Procuradoria Regional 
da República...), criando conteúdos específicos e, principalmente, fundamentando-os nos objetivos que foram levantados 
pelo diagnóstico e ratificados pela Organização Contratante. 
 
Contatos: www.acessecesar.com.br 
cesar.pinheiro@acessecesar.com.br 
Cel. (21) 9101-7232 
 
 
 
 
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ÍNDICE 
 
1. Introdução ....................................................................................................................... 4 
2. Consultoria ..................................................................................................................... 7 
2.1 – Aspectos mercadológicos da Consultoria 
2.2 – Contratanto um serviço de consultoria 
3. Consultoria – Quanto à sua estrutura .......................................................................... 8 
3.1 – Consultoria por pacote 
3.2 – Consultoria artesanal 
4. Consultoria – Quanto à sua amplitude .................................................................... 9 
4.1 – Consultoria especializada 
4.2 – Consultoria total 
4.3 – Consultores associados 
4.4 – Cooperativa de consultores 
4.5 – Consultoria globalizada 
5. Tipos de Consultoria ...................................................................................................... 11 
5.1 – Consultoria Externa 
5.2 – Consultoria Interna 
6. As Organizações, o Sistema Gerencial e a Consultoria Interna ................................. 12 
7. Fases de um processo de consultoria ..................................................................... 14 
8. O atual cenário envolvendo o RH e seus profissionais ............................................. 16 
9. Referências Bibliográficas ........................................................................................... 18 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
As transformações que estão ocorrendo nas organizações e na própria sociedade estão exigindo uma nova 
formatação e um novo papel para o RH. A sigla – RH – ou Recursos Humanos ganhou enorme força no 
decorrer da Era Industrial. Naquela ocasião, as empresas eram conceituadas como um conjunto de recursos 
articulados e integrados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. Afinal, foi a era dos recursos – 
financeiros, materiais, humanos, tecnológicos – que precisavam ser conjugados para o alcance de resultados 
predominantemente financeiros. Foi a era do capitalismo financeiro e dos ativos contábeis e tangíveis. Essa 
era não desapareceu e jamais desaparecerá, mas ela está cedendo espaço para a Era da Informação, uma 
nova era em que os ativos intangíveis estão ocupando o pódio e tomando conta das prioridades 
organizacionais. Além disso, as pessoas estão deixando de ser simples recursos organizacionais que 
precisam ser administrados e controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras. 
 
O que significa um recurso? O dicionário mostra que recurso é um bem material, dinheiro, haveres, fortuna. 
Um elemento de produção de riqueza. Algo estático, físico, inerte e sem vida. Uma commodity, uma 
mercadoria que se compra no mercado, algo descartável por ser padronizado e estandartizado. Quando 
muito, recurso é um meio apropriado para se chegar a um fim difícil de ser alcançado. Enquanto recursos, as 
pessoas eram recrutadas, selecionadas, treinadas, avaliadas, remuneradas para ocuparem cargos. O foco 
estava nos cargos e todo o RH se fundamentava neles. As pessoas entravam e saíam, mas os cargos 
permaneciam ao longo do tempo no velho modelo burocrático que dominava as empresas. Quase sempre a 
função do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as pessoas para que 
desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de maneira padronizada e homogênea. 
Elas eram a matéria-prima necessária para manter funcionando a velha estrutura burocrática de cargos. Por 
esta razão, o RH era um mal necessário, mais um centro de custo e que nada agregava à empresa. Sua 
função era meramente operacional. 
 
E o que está acontecendo com o RH nos dias de hoje? Ele está mudando sua configuração e o seu papel na 
empresa. Em algumas empresas, o RH está disparado na frente, enquanto em outras ainda está tentando 
desvendar o seu novo papel. 
 
Hoje vislumbramos vários níveis de atuação do RH, cada qual com suas características básicas, a saber: 
 
1. RH Operacional: é o tradicional RH focado simplesmente na execução cotidiana de práticas e processos 
relacionados com pessoas, a saber: recrutamento, seleção, treinamento, avaliação do desempenho, 
remuneração, higiene e segurança, folha de pagamento, etc. Aqui, o RH apenas atende a solicitações dos 
gerentes e atua como um mero executor de ordens. No mais, funciona como elemento de controle 
burocrático, de aplicação de medidas disciplinares e como agente de conservação e manutenção do status 
quo empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos para os quais trabalha 
como supridor ou fornecedor de serviços solicitados. 
 
2. RH Tático: é o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por sua vez, desempenham o papel 
de gestores de pessoas. Práticas e processos relacionados com pessoas são descentralizados e o RH 
funciona como função de staff enquanto os gerentes assumem a responsabilidade de linha pela gestão das 
pessoas. Há uma bipolaridade entre linha e assessoria na condução das pessoas. Aqui o papel do RH é 
preparar os gerentes para lidarem com suas equipes transformando-os em líderes ou coachs em uma 
revolução cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como consultoria interna para ajudar os 
gerentes na condução das pessoas. Seu cliente principal são os gerentes seu planejamento tem contornos 
táticos e de médio prazo. 
 
3. RH Estratégico: é o RH que atua como consultor organizacional e não somente como consultor interno em 
 
 
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relação aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se responsável pelo planejamento 
estratégico de RH participando diretamente do planejamento estratégico da organização. Aqui o RH é o 
agente de mudança e transformação, o carro-chefe da inovação organizacional, sem deixar de lado o papel 
de consultor interno e guia orientadordos gerentes. 
 
O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas, incrementado pelos impactos da 
tecnologia e da globalização, vem redimensionando a visão sobre o papel da Área de Recursos Humanos nas 
empresas, onde a existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de quadros de 
trabalho flexíveis, dificulta a rapidez na tomada de decisão, o contato entre as pessoas, a troca de idéias e o 
desenvolvimento do trabalho em equipe. 
Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organização de informações descentralizadas, as 
empresas que pretendem destacar-se neste mercado tão competitivo, tem adotado um novo modelo de 
gestão de pessoas: a Consultoria Interna de Recursos Humanos, que consiste em um modelo em que 
cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, 
atue de forma multidisciplinar, formando um link entre o Recursos Humanos Corporativo e as demais 
unidades de negócio ou setores da Organização. 
Dentro deste processo, tenho presenciado nas empresas uma renovação da Área de RH, que tem que estar 
muito bem preparada para as mudanças exigidas pelo mercado; precisa ter forte mobilidade e exposição 
dentro da organização; saber onde, quando e como pode contribuir com seu cliente interno, agregando 
vantagens competitivas sustentadas no crescimento do business, centrado na questão: no que posso 
colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e a empresa se torne mais 
competitiva no mercado? 
Por conseqüência, esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH, onde este deve estar 
mais focado naquilo que sabe e é capaz de fazer, do que nos cargos ocupados anteriormente, e que são mais 
de responsabilidade do indivíduo do que da empresa e que, expandem-se quando os profissionais assumem 
riscos e tentam coisas novas. 
Sendo assim, a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimensão que afeta, basicamente a 
forma de trabalhar com os processos de gestão de recursos humanos, onde pode ser visto uma forte 
tendência do crescimento e valorização dos recursos estratégicos, em detrimento a operacionalização e 
controle. 
Mas por que a área de RH está passando por essa revolução? Porque até agora ela vinha atuando de forma 
não contributiva, portanto se mostrando não necessária ao business. E a Área de Recursos Humanos irá 
acabar nas empresas? Aquele que continuar com essa visão passiva, dentro de uma mesmice, e sem 
agregar estratégicas competitivas ao business, irá sim acabar. 
Mas a empresa que pretende se destacar no mercado, inovar seus produtos, obter maior rentabilidade, 
buscar e reter os melhores talentos, tende a buscar este modelo de gestão de pessoas. 
Alguns pontos que devem ser considerados merecedores da atenção ao estabelecer as diretrizes para a 
implantação deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direção com o 
modelo; executar um benchmark; tornar a área de Recursos Humanos uma business unit; ter políticas de RH 
definidas e divulgadas; conscientização de todos os funcionários; ter uma forte sustentação administrativa e 
funcional; obter capacitação de cada profissional de RH; definição do papel do consultor interno; capacitar os 
 
 
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gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos; acompanhar e efetuar mudanças constantes, 
aparando arestas e aplicando a técnica do job rotation entre os Consultores Internos. 
Administrar os dificultadores e coragem, complementam o check-list , pois muitos dos profissionais, que já 
estão participando deste processo de transição interna nas empresas na qual trabalham, sabem que suas 
funções serão extintas. É preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e 
profissionalismo. 
No assunto “dificultadores” pode-se pensar na resistência ao novo como um processo emocional e por trás 
dela estão os sentimentos. Em qualquer processo de mudança, quando as pessoas estão resistindo, na 
realidade estão demonstrando um receio de perda do controle, do poder e da segurança. Muitos acreditam 
que mantêm o controle mantendo o status quo, embora isso resulte em desempenho inadequado. 
 
A resistência não é um adversário a ser derrubado. Ao tentar fazer isso, ela somente se intensificará. Lidar 
com ela é mais difícil do que elaborar diagnóstico, e muito mais difícil ainda do que fazer boas intervenções, 
mas saber administrá-la é um desafio a ser vencido para o sucesso da implantação do processo de 
consultoria interna. 
 
Alguns exemplos de manifestação da resistência organizacional : 
 
Questionamentos infindáveis - Intenção de descobrir eventuais desvantagens para então poder ter 
subsídios para criticar o trabalho ou a figura do consultor. 
Cliente interno alega falta de tempo – O uso de frases do tipo “Não consigo gerir meus próprios problemas, 
como participar disto?” funcionando como justificativas para não contribuir com o processo. 
Criação de barreira e distância - Profissional que não se envolve nos trabalhos propostos, falta as reuniões 
agendadas, não participa com idéias, permanece frio e reservado. 
Ataques ao trabalho de Consultoria Interna - Alegação sistemática de não estar vendo resultados 
propostos, ou exercício de pressão por soluções imediatas. 
Profissionais alegam que outras empresas já tentaram a experiências - Tentando mostrar o insucesso de 
outras empresas, esse tipo de profissional encontra uma forma de evitar a dor ou o medo causados pela nova 
situação que se esta enfrentando. 
Profissional com súbito processo de envolvimento - Pode também ser vista como uma forma de 
resistência camuflada. Acompanhá-lo de perto oferecendo apoio é o mais indicado. 
Para enfrentar esses dificultadores, mostre que se está buscando a solução e não só apontando problemas. 
Sem colocar o seu Cliente em situação delicada e de forma bastante cuidadosa, enfatize e assuma que o 
comportamento resistente é absolutamente normal. 
 
E, de uma maneira geral, boa parte das empresas ainda cultiva o RH Operacional. Algumas estão migrando 
para o RH Tático e pouquíssimas chegaram ao RH Estratégico. Contudo, existe um quarto nível de RH, mais 
amplo e sofisticado: o RH como parceiro do negócio da empresa. É um passo além do RH Estratégico, pois 
se trata não somente de conhecer profundamente o negócio da empresa – produtos, serviços, clientes, 
mercado, concorrentes, etc – como também e principalmente participar de maneira ativa e proativa na 
condução do negócio. 
 
 
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CONSULTORIA 
Consultoria consiste em um profissional dar conselhos acerca de um assunto de sua especialidade. Este 
profissonal é chamado de Consultor. 
De uma forma mais ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional 
qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de 
diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e 
recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de 
acordo com a necessidade específica de cada cliente. 
 
É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de "Know-How", aquele 
técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência organizacional e de conhecimento de 
suas peculiaridades políticas e contextuais. 
 
É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir 
sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. É a influencia exercida por uma pessoa sobre 
um indivíduo, grupo ou organização, no sentido de mudar ou melhorar uma situação 
Aspectos mercadológicos da consultoria 
A consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de acordocom suas necessidades. 
Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair buscando pacientes oferecendo cirurgias de ponte-de-
safena a qualquer um. Não é o consultor que deve vender seus serviços, e sim a empresa-cliente que deve 
reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de um profissional. 
Contratando um serviço de consultoria 
A empresa-cliente deve primeiro identificar o problema existente e decidir pela contratação de um serviço de 
consultoria. Essa decisão se dará pelo fato de não haver pessoal capacitado para resolver o problema ou 
então pela falta de tempo para fazê-lo. A partir da decisão, a empresa passa a estudar as alternativas para 
que o melhor serviço seja contratado. Eis os aspectos a considerar: 
1. Qual a especialidade que necessito para meu problema? 2. Vamos contratar consultores externos ou 
confiar a tarefa aos internos? 3. Se for externo, consultores autônomos ou uma empresa de consultoria? 4. 
Qual a estrutura de consultoria que melhor se aplica ao meu negócio? 
 
 
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CONSULTORIA - QUANTO À SUA ESTRUTURA 
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: a consultoria por pacote e a consultoria artesanal. 
Consultoria por pacote 
A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou seja, é a transferência 
de fortes estruturas de metodologia e de técnicas administrativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria 
era muito comum nas décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com excessão 
de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para certificação ISO. 
É contratada pela média administração, e seu desenvolvimento se dá com a baixa administração. Porém, sua 
implantação tem contato com todos os níveis. É um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus 
resultados vêm em curto prazo. Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planejada, há 
um reduzido nível de treinamento conceitual, metodológico e conceitual na tarefa, e pode gerar dependência 
da consultoria no cliente. 
Consultoria artesanal 
A consultoria artesanal procura atender às necessidades da empresa-cliente, através de um projeto baseado 
em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa. Trata-se de 
fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das 
causas, com pouco valor aos seus efeitos. 
É contratada pela alta administração e seu desenvolvimento com a média administração. Sua implantação 
também tem contato com todos os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistência nos momentos 
de desenvolvimento e implantação. 
Este tipo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com melhor 
treinamento dos envolvidos. Como dito, há menor resistência aos trabalhos da consultoria. O resultado final 
tem mais qualidade e gera uma maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de 
consultoria. 
Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada abrangência 
na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no assunto considerado. 
 
 
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CONSULTORIA - QUANTO À SUA AMPLITUDE 
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada. 
Consultoria especializada 
É aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. É a de maior 
crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. 
A contratação é geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as especialidades 
(RH, Marketing, Finanças, etc). A implantação se dá também na baixa administração. 
Tem como vantagens maior qualidade dos serviços, menor resistência, maior interaçào com os sistemas da 
empresa cliente, maior rapidez e menor custo e maior nível de treinamento dos envolvidos. 
Deve-se definir corretamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bom conferir se o consultor 
é realmente especialista naquela área de atuação. Verifique os seguintes pontos: - Sustentação - 
Conhecimento - Experiência - Postura de Atuação 
Consultoria Total 
Consultoria total é aquela que atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este tipo de consultoria tem 
sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários assuntos de maneira não integrada, 
dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de esforços. Como alternativa, há a Consultoria Total 
Integrada. 
A contratação se dá diretamente com a alta administração. O desenvolvimento se dá com a média 
administração e a implantação se dá em toda a estrutura da empresa. 
Há uma maior abrangência e facilidade de atuação nos diversos sistemas da empresa, um otimizado nível de 
treinamento, além de possibilitar investimentos menores para as empresas clientes. 
É importante verificar se as metodologias a serem aplicadas estão integradas adequadamente e se existe no 
mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados. 
Consultores Associados 
São profissionais especialistas que complementam a amplitude ideal dos serviços em uma empresa-cliente, 
formados por consultores experientes e especializados em assuntos específicos. 
Cooperativa de Consultores 
Empresa de propriedade coletiva. Mantém-se a necessidade de ser composta por consultores especializados 
e experientes, em assuntos distintos ou até no mesmo assunto. 
 
 
 
 
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Consultoria Globalizada 
Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em 
países diferentes. 
É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia da 
informação. Atua em formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos mercados, 
principalmente financeiro e de consumo. 
É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média administração. 
 
 
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TIPOS DE CONSULTORIA 
Existem dois tipos de consultoria: a Consultoria Interna e a Consultoria Externa. 
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se 
dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta), e 
aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo). Muitos autores 
consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente. 
Consultoria Externa 
O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras 
especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados". O consultor 
externo possui maior experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas 
diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior 
imparcialidade, tendo dos altos escalões da empresa uma maior confiança. 
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos 
organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a 
pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal". 
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor 
interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como 
apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições 
isoladamente. 
Consultoria Interna 
O consultor interno normalmente é um funcionário da empresa-cliente. Faz parte da estrutura organizacional e 
está inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar diariamente em contato com os 
procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectosinformais (os chamados atalhos 
organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do 
controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o consultor interno possui um certo poder informal que 
pode facilitar seu trabalho. 
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são adquiridos de 
maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e 
empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o consultor 
autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa 
("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor 
liberdade para dizer e fazer as coisas. 
 
 
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AS ORGANIZAÇÕES, O SISTEMA GERENCIAL E A CONSULTORIA INTERNA 
Segundo Elliott Jaques, as "organizações são sistemas estruturados para conseguir que determinado trabalho 
seja alcançado". As organizações são também sistemas que empregam o trabalho humano (a capacidade 
para produzir julgamentos), e normalmente se estruturam com base no princípio de liderança. Embora 
diferentes modismos tenham surgido nos 20 últimos anos sobre o que é uma organização (clube, hospital, 
orquestra, centro de aprendizagem?) e tenhamos vivido os efeitos da reengenharia, o que ainda prevalece é 
que as pessoas organizações são responsáveis por resultados. Em algum momento, alguém (ou um grupo de 
acionistas) tornou outro alguém responsável por um empreendimento. E este alguém, para conseguir seus 
objetivos, atribuiu novas responsabilidades em forma de cascata. Esse modelo parece ser universal e perene. 
Não dá para lidar com a complexidade sem uma estrutura que permita que diferentes funções, em variados 
níveis, sejam administradas. Diferentes outputs são produzidos continuamente através de processos verticais 
e de alinhamentos horizontais nas diversas cadeias que compõem o trabalho a ser gerenciado. 
Quais são, então, os requisitos de tal sistema? Jaques interpreta o princípio básico das organizações como 
"estabelecer um sistema gerencial em que o trabalho possa ser feito com efetividade impar na produção de 
bens e serviços para satisfazer as necessidades da sociedade. E fazê-lo de tal maneira que torna possível às 
pessoas exercerem sua plena capacidade, e trabalhar sob condições que fortalecem as fronteiras da 
confiança mútua." Alcançar esta condição não é apenas uma responsabilidade executiva mas uma questão 
moral. 
Se esta visão for motivadora, alguns conceitos e princípios devem ser levados em conta para esse sistema 
gerencial, em geral conceitos e princípios interligados: 
• A natureza do trabalho humano, da tomada de decisão, e solução de problemas; 
• A natureza da capacidade humana para o trabalho, incluindo a capacidade para lidar com a 
complexidade; 
• O encontro ideal entre a complexidade da informação, os níveis da organização e os níveis do 
funcionamento mental; 
• A natureza do desenvolvimento individual e o crescimento da capacidade das pessoas; 
• Os princípios de reconhecimento e compensação justos pelo trabalho; 
• A natureza da liderança; 
• Os princípios de geração de competências. 
Antes de falar em pessoas, antes de qualquer ação, deve-se abordar os princípios de gestão, de práticas 
gerenciais. Elas constituem o pano de fundo para a questão da consultoria. Sem isto, as ações não terão 
muito sentido. Com esse pano de fundo, a questão da consultoria interna pode perder sentido, pois o 
profissional não se torna consultor e, sim, viabilizador dos princípios gerenciais. Passa então a ter uma 
intenção explícita e compartilhada de conseguir um ambiente voltado para a performance e realização do 
potencial humano. Você pode chamar isto de consultoria de performance, como existe uma tendência, 
modismo. 
De qualquer maneira, a questão se impõe. Nos sistemas gerenciais orientados para a performance e o pleno 
uso da capacidade das pessoas, o "prestar serviço interno" ainda se mantém. O sistema gerencial deve ter 
clareza sobre as "autoridades" delegadas e as práticas gerenciais necessárias. Há empresas que afirmam ser 
responsabilidade gerencial a condução de pessoas, equipes. Mas, ao se observar a "autoridade" delegada, 
verifica-se que elas não apóiam a responsabilidade esperada. Jaques é claro quando fala das 
responsabilidades gerenciais: primeiro, um gerente só é de fato um gerente quando é responsável pelo output 
de seus liderados. As coisas ora se invertem. Se um gerente é responsável pelos resultados de seus 
 
 
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liderados, pode-se criar um ambiente de forte demanda para ações de RH. Mas isso, sozinho, não é 
suficiente. 
Outro aspecto: um gerente só é de fato gerente quando tem também autonomia e responsabilidades com 
base em princípios, para questões óbvias: compor uma equipe de trabalho (ter direito a veto), afastar alguém 
de sua equipe, avaliar e acompanhar a performance, praticar o reconhecimento por mérito, praticar a 
delegação. Digo praticar, isto é, estar investido da autoridade de, e não sugerir, ou consultar, pois isso tira a 
autoridade e sem ela não há reconhecimento de liderança. 
É importante um esclarecimento com relação ao termo autoridade. No Brasil, infelizmente, a palavra traz 
inúmeras interpretações. Autoridade vem de "author", isto é, ser autor, ter a condição de autoria. Dentro de 
princípios de performance e uso pleno da capacidade, a equipe de alta performance é um produto (autoria) da 
qualidade da gestão. E a liderança tem aí uma contribuição essencial. 
Vale destacar que as práticas de liderança são dez: trabalho em equipe, definição de contextos, 
planejamento, atribuição de tarefas, avaliação da efetividade pessoal, revisão de méritos, coaching, seleção e 
indução, afastamento e demissão, e, melhoria contínua. 
Diante deste contexto, a consultoria interna não se limita a prestar um serviço, quer desenvolver a capacidade 
e o desejo dos gerentes de se tornar responsáveis pelo output de seus liderados. E isto não é apenas prestar 
serviço. Passa ainda por influenciar as práticas organizacionais, ajudar a empresa a pensar seus modelos, 
visão de trabalho, pessoas, etc., para somente então, "entregar" um serviço específico, que só tem sentido 
com uma visão mais ampla do que se está entregando e por qual motivo. 
Em seu livro "Evaluating Training Programs", Kirkpatrick procura definir passos para que seja processada a 
avaliação. Foca especificamente a ação e define "os níveis": reação, comportamento e resultados. Nada 
muito desconhecido da prática. A reação se mede sobre como as pessoas "sentiram" o processo. 
Comportamento é definido pela extensão pela qual houve mudança no comportamento, acontecido pelo fato 
de se ter participado no processo. Esta mudança no comportamento é um dos pontos críticos. Kirkpatrick 
destaca que para haver mudança no comportamento, quatro condições são necessárias: a pessoa precisa 
desejar a mudança, precisa saber o quê e como fazer algo, precisa trabalhar no ambiente e clima corretos, e 
precisa ser "recompensada" pela mudança. Independentemente de certa visão behaviorista do processo, vale 
destacar a terceira condição - "trabalhar no ambiente e clima corretos" como uma das condições importantes 
para a mudança. Ora, ambiente e clima adequados são responsabilidades gerenciais. Se o clima é negativo, 
ou se o trabalhador não tem um contexto adequado para aplicar o que foi "desenvolvido no processo de 
consultoria", então há um outro problema, o da eficiência gerencial. O último critério de avaliação, resultados, 
é definido como as conseqüências finais resultantes do programa, tais como aumento na produção, 
diminuição dos acidentes, queda nos custos, e mesmo aumento em vendas. 
 
 
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FASES DE UM PROCESSODE CONSULTORIA 
Observa-se, então, algumas fases para uma correta aplicação de um processo de consultoria: 
Fase 1 - Avaliação da situação atual - ou avaliação diagnóstica 
O objetivo desta fase é compreender o problema, suas evidências comportamentais e suas causas (falta de 
conhecimento, falta de habilidade, etc.). Esta fase deve ter uma mensuração de modo que os envolvidos 
saibam o "tamanho" do problema e suas implicações. Apenas a percepção de que algo não está bem pode 
ser insuficiente. 
Faz-se necessário que, nesta etapa, o Consultor siga alguns passos básicos para iniciar o diagnóstico. 
Primeiro deve observar o processo como um todo, privilegiando ao máximo a visão e a escuta (sem censura). 
O segundo passo refere-se a tomar conhecimento dos procedimentos formais (manuais, normas, regras, 
regimentos...) que norteiam a atividade ou setor foco do trabalho de consultoria. 
Naturalmente, algumas incoerências poderão se tornar presentes ao confrontar o resultado da observação 
com a leitura dos procedimentos. A dúvida irá se estabelecer. Esta é a indicação da adoção do terceiro passo. 
Deve-se então, iniciar os processos de entrevistas (conversas) formais e informais com os trabalhadores 
envolvidos no processo, pertencentes ou não ao setor cliente, mas que contribuem (de alguma forma) com o 
fluxo do trabalho desenvolvido. 
Por último, passa-se a análise de todo o material recolhido nas três etapas anteriores, na intenção de 
transformar os dados em informações que permitam o relato objetivo das causas do problema e do 
diagnóstico da situação. 
Este Diagnóstico permitirá imaginar hipóteses de solução. 
Fase 2 - Desenho da intervenção 
Tendo-se definido que a solução pode ser desenvolvida, desenha-se uma intervenção. Esta etapa requer o 
envolvimento dos participantes no problema, a discussão de situações reais, a produção de estratégias de 
aplicação por parte dos participantes, técnicas participativas que permitam ou facilitem o envolvimento dos 
trabalhadores, reflexão profunda sobre as causas dos problemas e sobre as condições que o fazem perdurar, 
etc. O desenho da ação interventora deve ser validado com a gerência e participantes, se possível. 
Fase 3 - Condução da intervenção 
Esta fase deve ser caracterizada pelo que pode ser chamado de avaliação de processo. Dentro de um 
espírito investigativo de causas e solução de problemas, o consultor deve cuidar do processo de forma 
criteriosa, neutra e focado no resultado esperado e nas variáveis intervenientes. 
 
 
 
 
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Fase 4 - Avaliação de resultados 
A avaliação de resultados deveria ser um hábito gerencial, isto é, o maior interessado pelos resultados 
deveria ser o gerente. 
Entretanto, independente da ação gerencial direta, as avaliações da nova situação devem ser realizadas para 
se comparar com a situação inicial. E um novo ciclo se inicia, podendo gerar novas demandas ou outras 
ações. Estas avaliações podem e devem ter uma participação ativa do profissional de RH, junto ao seu 
cliente, procurando participar do entendimento do porque os resultados apareceram total ou parcialmente. E 
deve ser interesse do grupo compreender os limitadores e tentar controlá-los. 
 
 
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O ATUAL CENÁRIO ENVOLVENDO O RH E SEUS PROFISSIONAIS 
 
O modelo de consultoria interna torna a participação do RH mais forte e efetiva dentro da organização, pois 
facilita a tomada de decisões, melhora o contato entre as pessoas e possibilita maior troca de informações 
entre o RH e demais áreas do negócio. A administração já é feita de rotinas na maior parte das empresas, por 
uma estrutura bem menor, pois a tecnologia facilitou muito as atividades. A médio prazo, somente os 
especialistas que enriquecerem suas atividades deverão permanecer na área. 
 
Felizmente, em muitas empresas a área de RH tem procurado entender o negócio e promover programas de 
desenvolvimento que melhor capacitem o seu quadro funcional, tanto do ponto de vista de processos em 
andamento, quanto aqueles ligados ao futuro da organização. 
 
Esses programas não estão se restringindo à parte técnica, mas estão voltados também à parte 
comportamental, que influi decisivamente na obtenção de resultados de curto, médio e longo prazo 
proporcionando o desenvolvimento efetivo e constante dos gestores, estimulando a troca de feedback entre 
pares, subordinados e superiores. A área de RH deve ser um suporte para as ações do corpo gerencial, 
criando situações que possam contribuir para o aumento da percepção que o gestor tem de si mesmo e da 
equipe. 
 
Vale registrar também que, infelizmente os profissionais de RH estão acordando tardiamente para os 
aspectos ligados a sua formação e desenvolvimento. A maioria deles aguarda que a empresa se encarregue 
desse processo, deslocando para fora de si essa responsabilidade. 
 
A formação do profissional de RH deve ser sustentada por um tripé: conhecimento do negócio, conhecimento 
de práticas de recursos humanos e conhecimento em administrar mudanças. Tendo o conhecimento do 
negócio e possuindo informações financeiras, tecnológicas e organizacionais, ele sabe onde, quando e como 
sua empresa atua e, assim, pode agir de forma cada vez mais participativa dentro da organização. O 
conhecimento de práticas de RH deve ser sistematizado e rico em conceitos. A gestão de pessoas é o 
negócio da área de RH e a credibilidade e o respeito tende a aumentar sempre que este conhecimento é 
solidificado na implementação de novas práticas. A capacidade de administrar mudanças também é 
importante. O fluxo de informações torna-se cada vez mais ágil, a globalização, as novas tecnologias, tudo 
acontece concomitantemente, e estar preparado para ajudar gestores e equipes a transpor e adaptar-se a 
situações novas é fundamental. 
 
Mas, a priorização de resultados de curto prazo, dificulta as ações de RH cujos resultados demoram a 
aparecer. Por outro lado, a área de RH não está muito habituada a ações mais pontuais que atendam às 
necessidades do negócio. Se o profissional de RH conseguir um meio termo entre estes extremos, a cultura 
organizacional vai facilitar bastante o desempenho da área. 
 
A cultura das organizações é conseqüência direta das ações, que invariavelmente, estão baseadas em 
valores e crenças. Implementar mudanças, propor modelos mais ousados de gestão é uma grande 
dificuldade, porém um dos papéis de RH é estimular as pessoas a reflexões que possam facilitar mudanças 
necessárias, para que as organizações possam se desenvolver ou se manter em meio a tantas diversidades. 
Tais pessoas precisam estar comprometidas e envolvidas com o negócio da organização, serem autônomas, 
formar times de trabalho, ter visão do futuro e estar em contínuo aperfeiçoamento. Mas como conseguir isso 
se o RH ainda continua administrando e considerando velhos paradigmas? 
 
 
 
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Neste contexto a figura do Consultor Interno de Recursos Humanos, torna-se extremamente importante. Ele 
deve saber propor investimento em pessoas, fazer parte efetivamente como agente de mudanças e 
principalmente quebrar seus próprios paradigmas, que por vezes é de total passividade e racionalidade, onde 
tem prevalecido muito discurso e pouca ação. 
Deve-se buscar encontrar o equilíbrio nas relações entre as partes e o todo, entre o sensorial e o racional, o 
concreto e o abstrato, o individual e o coletivo, e principalmente reforçar a importância do estudo e buscar 
novos conhecimentos, auto-desenvolvimento e aprendizado contínuo. 
Hoje á área de RH deve estar inserida no projeto maior de desenvolvimento da empresa, visando atingir seus 
objetivos e atreladas ao planejamento estratégico. Deve buscar estabelecer o fator reciprocidade, 
comprometimento das pessoas, desenvolvimento de competências, ações criativas, ou seja, humanizar a 
relação do empregado com o trabalho e o empregador. 
O profissionalde RH atual deverá agir como fornecedor interno, desenvolvendo melhorias nos serviços 
oferecidos, bem como adequando-se as necessidade de seus cliente internos, identificar necessidades e 
propor soluções criativas, possivelmente, atuando como Consultor Interno. 
Na prática de consultoria cada vez é mais freqüente acontecerem chamados para correção de trabalhos 
anteriormente desenvolvidos e que não apresentaram resultados. Por vezes eles só trouxeram complicações 
internas. Sendo assim a visão do Consultor deverá estar voltada para o funcionário, para seu comportamento 
e para o futuro da organização. 
A gestão de pessoas tende a ser cada vez mais valorizada, pois o que faz uma organização é o seu capital 
intelectual. O ambiente organizacional atual exige respostas e ações imediatas. Dentro dessas condições, a 
gestão de pessoas tem um papel importantíssimo no alcance de metas, o que – inevitavelmente – colocará a 
área de RH muito mais próxima da cúpula diretiva das empresas, com forte atuação em consultoria interna, 
antecipando-se às necessidades dos negócios. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
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através de um processo de consultoria profissional, seguro e eficaz – São Paulo: Makron, 1999. 
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aprimorar seu desenvolvimento nos negócios – São Paulo: Clio Editora, 2004 
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Fatores que definem a Vocação de um Consultor – “Muitos os chamados, poucos os contratados” – São 
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BRETAS, Maria José Lara de Bretãs Pereira, Na Cova dos Leões – O Consultor como facilitador do processo 
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ELTZ, Fábio & VEIT, Mara, Consultoria Interna: Use a rede de inteligência que existe na sua empresa – 
Salvador: Casa da Qualidade, 1999. 
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JUNQUEIRA, L. A. Costacurta & MARCHIONI, Célia, Cada Empresa tem o Consultor que Merece: Como 
otimizar as relações entre clientes e consultores – São Paulo: Editora Gente, 1999. 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Manual de Consultoria Empresarial: Conceitos, Metodologia e 
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ORLICKAS, Elizenda, Consultoria Interna de Recursos Humanos – Como Empresas Bem-Sucedidas Estão 
Gerenciando Recursos Humanos e Obtendo Vantagens Competitivas – São Paulo: Makron, 1998. 
WEINBERG, Gerald M., Consultoria – O segredo do Sucesso – São Paulo: McGraw-Hill, 1990.