Unidade I - Os Conceitos Básicos da Administração Estratégica

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
UNIDADE I
OS CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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UNIDADE 1: OS CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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Conteúdo Programático desta unidade:
O cenário competitivo do século XXI e a economia globalizada
A natureza e evolução da Administração Estratégica
Conceitos básicos da Administração Estratégica
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O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI
A natureza fundamental da competição em várias indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa mudança é implacável e está aumentando. Até mesmo definir os limites de uma indústria se tornou um desafio. Veja, por exemplo, como os avanços nas redes interativas de computadores e nas telecomunicações tornaram indistintas as fronteiras da indústria do entretenimento. Atualmente, redes como a ABC, CBS, Fox, NBC e HBO competem não só entre em si, mas também com a AT&T, Microsoft, Sony e outras. As parcerias entre empresas de diferentes segmentos da indústria do entretenimento tornam ainda mais indistintos os limites na indústria. 
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Por exemplo, a MSNBC é co-propriedade da NBC (que, por sua vez, pertence à General Electric) e da Microsoft. Com vídeo e som chegando rapidamente aos dispositivos móveis, os telefones celulares também competem pelos clientes da indústria (setor) de entretenimento. As empresas de aparelhos sem fio, por exemplo, estão fazendo parcerias com as empresas da indústria (setor) de música para introduzir recursos de reprodução musical nos telefones móveis. A Walt Disney Company, uma gigante do ramo do entretenimento, está vendendo planos de telefonia móvel para crianças. O fato de os vídeos da Disney poderem ser transmitidos por meio de telefones é outro exemplo da dificuldade de estipular as fronteiras da indústria. 
O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI
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Vale a pena ressaltar também outras características do cenário competitivo do século XXI. As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitárias não são mais tão eficazes quanto costumavam ser. Além disso, a mentalidade administrativa tradicional dificilmente fará com que as empresas obtenham vantagem competitiva. Os gerentes têm de adotar uma nova mentalidade que valorize a flexibilidade, velocidade, inovação, integração e os desafios que surgem como resultado das constantes mudanças. 
O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI
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As condições do cenário competitivo levam a um mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos necessários para competir em escala global são enormes e as conseqüências do fracasso são graves. Desenvolver e implantar estratégias continuam sendo elementos importantes para ser o sucesso nesse ambiente, pois permitem que as ações estratégicas sejam planejadas e surjam quando as condições ambientais forem adequadas. Também ajuda a coordenar as estratégias desenvolvidas pelas unidades de negócio nas quais a responsabilidade de competir em determinados mercados é descentralizada.
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Hiperconcorrência é um termo que normalmente é utilizado para captar as realidades do cenário competitivo do século XXI. Em uma situação de hiperconcorrência “as hipóteses de estabilidade do mercado são substituídas por conceitos de instabilidade inerente e mudanças”. A hiperconcorrência é resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concorrentes globais e inovadores. 
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A hiperconcorrência é uma situação de concorrência que evolui rapidamente com base no posicionamento preço-qualidade, concorrência para criar novo know-how e estabelecer vantagem para aquele que chega primeiro (first-mover), e concorrência para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos. Em um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente desafiam agressivamente seus concorrentes na esperança de melhorar sua posição competitiva e, por fim, o seu desempenho.
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Vários fatores criam ambientes hipercompetitivos e influenciam a natureza do cenário competitivo do século XXI. Os dois principais direcionadores (drivers) são o surgimento de economia e tecnologia globalizadas e mudanças tecnológicas, especificamente rápidas.
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A ECONOMIA GLOBALIZADA
Uma economia globalizada é aquela na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias cruzam livremente as fronteiras geográficas. Relativamente liberada das restrições artificiais, tais como tarifas, a economia globalizada amplia e complica significativamente o ambiente competitivo de uma empresa.
Oportunidades e desafios interessantes estão associados ao surgimento da economia globalizada. Por exemplo, a Europa, e não mais os Estados Unidos, é atualmente o maior mercado mundial, com potenciais 700 milhões de clientes.
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A ECONOMIA GLOBALIZADA
A União Européia e os outros países da Europa Ocidental também têm um produto interno bruto 35% maior do que o PIB norte-americano. A economia da China atualmente é maior que a do Canadá, o que fez com que um analista
sugerisse que “é difícil continuar falando expressivamente sobre economia mundial sem incluir a China”. Um indicador do rápido aumento da capacidade da economia chinesa é o fato de que aproximadamente entre 1986 e 2005 a China retirou “cerca de 400 milhões dos seus habitantes da pobreza dolorosa de US$ 1 por dia”.
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A ECONOMIA GLOBALIZADA
A Índia, a maior democracia do mundo, tem uma economia que também está crescendo rapidamente e hoje em dia é a quarta do mundo. Até 2050 se estima que Estados Unidos, China, Índia, Japão, Grã-Bretanha, França, Alemanha e Coréia do Sul sejam as maiores economias do mundo. A Rússia e a Itália são duas economias que se acredita que irão diminuir em tamanho e influência até 2050.
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A ECONOMIA GLOBALIZADA
As estatísticas que detalham a natureza da economia globalizada refletem as realidades de um ambiente de negócios hipercompetitivo e desafiam as empresas a pensar seriamente nos mercados nos quais competem. Considere o caso da General Electric (GE). Embora ela esteja sediada nos Estados Unidos, se estima que 60% do aumento da sua receita até 2015 sejam gerados competindo em economias que estão se desenvolvendo rapidamente (por exemplo, da China e da Índia). 
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A ECONOMIA GLOBALIZADA
A decisão de contar com o aumento da receita em países em desenvolvimento e não em países desenvolvidos, como os Estados Unidos e países da Europa, parece bem razoável na economia globalizada. Na verdade, de acordocom um analista, o que a GE está fazendo não é por opção, mas por necessidade: “Nos países em desenvolvimento é que está ocorrendo o crescimento mais rápido e sustentável.”
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A ECONOMIA GLOBALIZADA
Com base nas análises dos mercados mundiais e do seu potencial, a GE estima que até 2024 a China será o maior consumidor de eletricidade do mundo e será o maior mercado de consumo e financiamento de consumidores (áreas de negócios nas quais a GE compete). A GE está tomando decisões estratégicas hoje tais como a de investir significativamente na China e na Índia para melhorar a sua posição competitiva em países que ela acredita que estejam se tornando fontes essenciais de receita e lucratividade.
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A ECONOMIA GLOBALIZADA
Da mesma maneira, a FedEx estima que em não mais de 10 anos a maior parte do aumento de sua receita será gerada por negócios fora dos Estados Unidos, e não pelas suas operações locais. O Brasil e a Índia são dois mercados nos quais a FedEx está fazendo investimentos
significativos, prevendo possibilidades de aumento de receita.
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A NATUREZA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Natureza da Administração Estratégica
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, a pesquisa no currículo das escolas de administração. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que a educação formal em administração nas universidades deveria ser estendida e concluída com uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos dos estudantes de disciplinas como contabilidade, finanças, marketing, administração e economia. 
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A NATUREZA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Natureza da Administração Estratégica
A maioria das escolas aceitou as conclusões desse relatório e desenvolveu uma disciplina mestra que tornou-se conhecida como “Política de Negócios”.
(GORDON e HOWELL, 1959).
O impulso inicial da disciplina “Política de Negócios” foi integrar as áreas funcionais dentro da empresa de modo que se pudesse alcançar uma administração consistente. Essa administração visava capitalizar seus pontos fortes enquanto reduzia a ênfase de seus pontos fracos, em relação às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo da organização.
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A NATUREZA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Natureza da Administração Estratégica
Com o tempo, os parâmetros dessa disciplina mestra expandiram-se e passaram a incluir análises mais formais do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do controle estratégico. Essa concepção expandida do escopo da disciplina passou a ser referida como Administração Estratégica, em oposição ao termo mais restrito Política de Negócios. 
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A NATUREZA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Evolução da Administração Estratégica
Verifica-se, ao longo da História, uma evolução contínua do processo de Administração Estratégica, principalmente na era atual, decorrente de um ritmo acelerado das transformações ocorridas na sociedade e na velocidade com que as informações têm se desenvolvido.
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A NATUREZA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Evolução da Administração Estratégica
Até chegar ao conceito atual de Administração Estratégica, foram formulados e aplicados, em especial em empresas multinacionais americanas, diversos processos:
a) Planejamento Financeiro
b) Planejamento de Longo Prazo
c) Planejamento Estratégico
d) Estratégia Competitiva
e) Vantagem Competitiva
f) Estratégias de Crescimento
g) Gestão Estratégica pela Qualidade
h) Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica
i) Administração Estratégica Competitiva
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A NATUREZA E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Evolução da Administração Estratégica
a) Planejamento Financeiro (anos 1950)
O Planejamento Financeiro é materializado pelo orçamento anual. Sendo simples e eficiente, as empresas podiam estimar os seus vários gastos, baseados na previsão de receitas. Porém, esta forma de procedimento poderia ser realizada sob a ótica de um sistema fechado e sua ênfase corria o risco de recair no mero controle dos gastos orçamentários a todo custo, do que prescrevia o orçamento.
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a) Planejamento Financeiro (anos 1950)
Administrador Financeiro Profissional
Manter a solvência da empresa
Recursos de Caixa Necessários
Honrar Obrigações
Financiar ativos circulantes e fixos
Atingimento das metas da Organização
Anos 1950 Orçamento Anual
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b) Planejamento de Longo Prazo (anos 1960)
A década de 1960 correspondeu à fase do Planejamento de Longo Prazo que se baseava na premissa de que o futuro é estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais que podem ser melhorados por uma intervenção ativa no presente. Uma das funções do Planejamento de Longo Prazo seria a de preencher a lacuna existente entre o ponto (A) da projeção de referência e o ponto (B) da projeção desejável no futuro.
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b) Planejamento de longo prazo (anos 1960)
Anos 1960 Futuro Estimado
P (progresso)
T (tempo)
Lacuna
Projeção de Referência (A)
Projeção Desejável (B)
 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
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b) Planejamento de Longo Prazo (anos 1960)
Nesse planejamento trabalhava-se com premissas tradicionais, tais como:
As mudanças ocorrem dentro de regras conhecidas de causa e efeito e, sendo assim, o planejamento ocorre de forma periódica.
As mudanças seguem tendências estabelecidas, logo o planejamento é uma extensão de planos anteriores.
As mudanças podem ser entendidas e previstas, portanto os planos são implementados como foram concebidos.
O executivo que fosse mais ousado nas suas previsões seria o que receberia mais recursos para trabalhar
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c) Planejamento Estratégico (anos 1970)
Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será.Portanto, o planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de modificar. Por exemplo, o plano de produção da próxima semana é mais tático e menos estratégico do que o planejamento de uma nova fábrica ou de um novo sistema de distribuição.
Planejamento estratégico é para longo prazo e planejamento tático é para curto prazo.
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c) Planejamento Estratégico (anos 1970)
Variáveis chaves para o entendimento do enfoque estratégico
Triângulo de Robert Anthony
Estratégico
Tático
Operacional
Decisões não estruturadas
Decisões estruturadas
Informação
Dado
Eficácia
Eficiência
Evolução
Sobrevivência
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d) Estratégia Competitiva (anos 1980)
A Estratégia Competitiva visa atender o objetivo de ter uma forte posição competitiva, baseando-se na análise de barreiras à entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrentes, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de fornecedores e consumidores.
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d) Estratégia Competitiva (anos 1980)
Muitas vezes, a formulação das ações para atingir uma forte posição competitiva passa pela avaliação dos seguintes itens: reposicionamento do produto ou serviço no mercado, segmentação do mercado com o mesmo produto ou serviço, entrada em novos segmentos por meio de diferenciação do produto ou serviço e assim por diante.
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e) Vantagem Competitiva (anos 1980)
A Vantagem Competitiva de uma empresa, ou seja, o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário, advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas: estratégia de custo, estratégia de foco e estratégia de diferenciação. 
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f) Estratégias de Crescimento (anos 1980)
As Estratégias de Crescimento têm por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios.
Sua abrangência é a seguinte:
 Expansão (a decisão de ampliar a capacidade de produção);
 Diversificação (a decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa);
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f) Estratégias de Crescimento (anos 1980)
 Diversificação Lateral (decisão de lançamento de produtos ou serviços , tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa);
 Integração Vertical (decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros);
- Globalização (processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo);
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f) Estratégias de Crescimento (anos 1980)
 Desinvestimento/Desmobilização (não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral, com o objetivo de incentivar outras partes da empresa);
- Parcerias e Alianças Estratégicas (após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empresa uma outra questão que é como a mesma será implementada, ou seja isoladamente ou através de parcerias). 
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g) Gestão Estratégica pela Qualidade (anos 1980)
A Gestão Estratégica pela Qualidade iniciou-se formalmente na década de 1980, através da observação de grandes corporações (GM, Exxon, Texaco, etc.) que não era suficiente controlar a qualidade (mesmo estatisticamente) no piso de fábrica. Alguns prejuízos consideráveis com associações de consumidores, determinaram que a qualidade, inclusive dos relacionamentos nada tinha a ver com o controle da qualidade de processos de produção. 
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g) Gestão Estratégica pela Qualidade (anos 1980)
Isto fez com que houvesse a migração da qualidade dos níveis de supervisão para os da alta administração, iniciando desta forma a gestão estratégica da qualidade que perdura até os dias de hoje. 
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h) Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica (anos 1980)
Para fazer o planejamento estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tornar-se eficaz. Esta deve ser parte integrante de um processo denominado Administração Estratégica, envolvendo a concepção de políticas funcionais nas áreas de administração de RH, Finanças, Qualidade, Sistemas de Informação, etc.
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h) Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica (anos 1980)
A era da Administração Estratégica surge nos anos 1980, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, não basta “planejar estrategicamente”; é preciso, além disso, organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico (PODCC com foco estratégico). 
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h) Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica (anos 1980)
Esta era tem as seguintes características:
Planejamento flexível;
Ênfase na A.P.O. (administração por objetivos);
Integração entre planejamento e controle;
Sistema de apoio enfocando aspectos motivacionais e compensatórios, desenvolvimento organizacional (DO), informações e comunicações;
Unidade Estratégica de Negócios.
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h) Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica (anos 1980)
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Integração entre planejamento e controle
Planejamento
Plano
Ação
Controle
FEEDBACK
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h) Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica (anos 1980)
Sistema de Apoio
Motivacional
DO
Informações/ Comunicações
Sistemas que melhorem o processo decisório
PART I C I PANTES
Planejamento das mudanças a serem efetuadas
Reconhecimento profissional
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h) Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica (anos 1980)
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Unidade Estratégica de Negócios
Lógica Estratégica
Alta Direção
UEN
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A Evolução da Administração Estratégica
Administração Estratégica Competitiva (anos 1990)
A Administração Estratégica Competitiva é a marca registrada dos anos 1990 e suas características são:
 Visão estratégica: detecta os sinais de mudança, identifica as oportunidades, cria condições para ações proativas.
 Alinhamento com a missão da empresa: o envolvimento de todos com o objetivo principal da empresa e que justifica a sua existência, ou seja, sua Missão. O objetivo é obter um esforço sinérgico dos vários setores da organização na realização da Missão, que deve ser divulgada e compartilhada por todos.
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A Evolução da Administração Estratégica
Administração Estratégica Competitiva (anos 1990)
 Adaptação à tendência da globalização: as empresas tornam-se globais e o mercado mundial é o cenário básico para seu desempenho.
 Domínio da tecnologia de informação: a TI deixou de ser instrumento de substituição do homem pela máquina e passou a ser uma ferramenta para alavancar negócios.
O principal objetivo do negócio da empresa pode até mudar em função de novas ofertas e idéias geradas pela TI, o que gera mais competitividade para quem a domina.
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A Evolução da Administração Estratégica
Administração Estratégica Competitiva (anos 1990)
 Compreensão das mudanças como um fator de oportunidades: a postura proativa com relação às mudanças é fundamental para convertê-las em oportunidades para a organização.
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Não existe uma definição padrão para Administração Estratégica, porém verifica-se diversos pontos em comum nas definições apresentadas por diversos autores:
Segundo Ansoff (1993), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
Para Daft (1998), Administração Estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais”.
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Certo e Peter (2003), definem Administração Estratégica como: “um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”
Mintzberg (2005) conceitua Administração Estratégica como sendo: “o processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual da organização e construa  as competências essenciais para o seu sucesso no futuro.”
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
UNIDADE 1: OS CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Prof. Altair Fontes
CONCEITOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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Com base nas definições, conclui-se que a Administração Estratégica passa por uma série de etapas: análise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organização, formulação e implantação da estratégia organizacional e exercício de controle estratégico.
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A Administração Estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o gestor a dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a: 
 assumir o controle sobre o seu destino; 
 enxergar as oportunidades; 
 transformar ameaças em oportunidades; 
 definir novos rumos para a organização; 
 mobilizar recursos para objetivos comuns; 
 e implementar mudanças.
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BIBLIOGRAFIA
 Livros utilizados na elaboração desta unidade:
- BELMIRO, Luiz A. G.; OLIVEIRA, Joaquim F. C.; AZEVEDO, Solange C.; LAGE, José N. Administração estratégica. São PaRio de Janeiro: LTC, 2008.
- CERTO, Samuel C.; PETER J. Paul. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
- Hitt, Michael A.; Ireland, Duarte; Hoskisson, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: Cengage Learning, 2007.
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