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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE PESSOAS/
GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
AUTORIA
Carolina Fonseca Dadalto
Adriano Salvador
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
D121 Dadalto, Carolina Fonseca.
Gestão de pessoas/ gestão de recursos humanos / Carolina Fonseca 
Dadalto ; Adriano Salvador – Vitória : Multivix, 2014.
70 f. : il. ; 30 cm 
Inclui referências.
1. Recursos Humanos. 2. Gestão de pessoas. 3. Comportamento orga-
nizacional. 4. Ambiente de trabalho. I. Salvador, Adriano. II. Faculdade 
Multivix. III.Título.
 CDD: 301
EDITORIAL
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
R E I TO R
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, desta-
cando-se pela oferta de cursos de graduação, 
técnico, pós-graduação e extensão, com quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sempre 
primando pela qualidade de seu ensino e pela 
formação de profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto grupo 
de Instituições de Ensino Superior que possuem 
conceito de excelência junto ao Ministério da 
Educação (MEC). Das 2109 instituições avaliadas 
no Brasil, apenas 15% conquistaram notas 4 e 5, 
que são consideradas conceitos de excelência 
em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam todas as 
unidades da Multivix entre as melhores do 
Estado do Espírito Santo e entre as 50 
melhores do país.
 
MISSÃO
Formar profissionais com consciência cidadã 
para o mercado de trabalho, com elevado 
padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, 
visando à satisfação dos clientes e colabora-
dores.
 
VISÃO
Ser uma Instituição de Ensino Superior 
reconhecida nacionalmente como referên-
cia em qualidade educacional.
GRUPO
MULTIVIX
BIBLIOTECA MULTIVIX (DADOS DE PUBLICAÇÃO NA FONTE)
FACULDADE MULTIVIX
Diretor Executivo 
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Conselho Editorial 
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de 
Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
R E I TO R
APRESENTAÇÃO
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio
de Oliveira Penina
Diretor Executivo do 
Grupo Multivix
Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte do 
maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoeiro 
de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, São 
Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, no 
mercado capixaba, destaca-se pela oferta de cursos 
de graduação, pós-graduação e extensão de quali-
dade nas quatro áreas do conhecimento: Agrárias, 
Exatas, Humanas e Saúde, tanto na modalidade 
presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprovada pelo 
MEC, que coloca todas as unidades do Grupo 
Multivix como parte do seleto grupo das Institu-
ições de Ensino Superior de excelência no Brasil, 
contando com sete unidades do Grupo entre as 
100 melhores do País, a Multivix preocupa-se 
bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, 
procura fazer a sua parte, investindo em projetos 
sociais, ambientais e na promoção de oportuni-
dades para os que sonham em fazer uma facul-
dade de qualidade mas que precisam superar 
alguns obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão 
que é: “Formar profissionais com consciência 
cidadã para o mercado de trabalho, com 
elevado padrão de qualidade, sempre man-
tendo a credibilidade, segurança e moderni-
dade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade 
sempre foi a melhor resposta para um país 
crescer. Para a Multivix, educar é mais que 
ensinar. É transformar o mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS 9
2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS 9
2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS 14
2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS 16
2.2.2 O PROCESSO SELETIVO 20
2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE 
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF 21
2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES 23
2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL 28
2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS 28
2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS 30
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 38
3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS 38
3.1.1 TREINAMENTO 39
3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO 41
3.1.1.2 APRENDIZAGEM 44
3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO 47
3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO 49
3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES 53
3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS 59
3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO 59
REFERÊNCIAS 62
1
2
3
4
76
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 ICONOGRAFIA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
1 INTRODUÇÃO
Hoje, atrair e manter os melhores, os mais éticos e mais produtivos talentos, passou a 
ser um dos mais importantes desafios das organizações, para garantir vantagem com-
petitiva em um mundo de hiper competitividade global. 
As melhores práticas para atrair e escolher os melhores profissionais são estratégias 
fundamentais para qualquer organização moderna, provocando a necessidade de 
mudanças rápidas e profundas em sua forma tradicional de atuação. E o grande dife-
rencial das organizações começa com sua capacidade de atrair, reter e formar talentos.
“A melhor empresa será aquela que reunir o maior número de profissionais 
de talento, à altura das novas formas de ação no mundo globalizado. E esse 
é um problema pela simples razão de que talento é um bem escasso, dispu-
tadíssimo. O profissional de talento pode escolher a empresa em que deseja 
trabalhar. É alguém a ser conquistado e mantido.”
“Tornar-se o empregador preferido, por criar um ambiente que signifique ais 
que um contracheque e ofereça aos indivíduos um local de trabalho que cor-
responda a seus valores. Aumentara adequação do candidato e reduzir desa-
justes em potencial.
Diminuir a rotatividade – e todos os custos associados a ela – dificultando a saí-
da dos bons funcionários da empresa. Encontrar e reter funcionários excelentes 
e culturalmentealinhados. “ (FRANCO, Simom, 2002)
Esses são alguns dos benefícios no uso de estratégias eficazes de seleção e retenção de 
talentos utilizados pelas organizações, independentemente do tipo, setor ou tamanho. 
Hoje, a área de recrutamento e seleção é estratégica para qualquer organização. Em 
época de elevada competitividade, quando o diferencial são pessoas capazes de en-
tender e utilizar adequadamente as novas tecnologias, torna-se essencial a capacida-
de de atrair as pessoas que façam a diferença.
Se as organizações públicas ou privadas não começaram pelo Recrutamento e Sele-
ção como atividades estratégicas, elas correm o risco de ficarem para trás em sua ca-
pacidade de sobreviver, crescer e prosperar. Atrair e reter os talentos corretos é a única 
maneira de as organizações se saírem bem no futuro. 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
FIGURA 1 2 PROCESSOS DE AGREGAR 
PESSOAS
Os processos de agregar pessoas representam os métodos adotados pelas organiza-
ções a fim de formar seu quadro de profissionais. Para tal, as empresas estabelecem 
um perfil profissional adequado aos seus objetivos traçados, e passam a “buscar” as 
pessoas que atendam a estas necessidades no maior grau possível (localizar, buscar, 
atrair, recrutar e selecionar pessoas). Para a seleção de pessoas as empresas podem 
adotar diversos caminhos. Em uma abordagem mais tradicional, predomina o enfo-
que operacional e burocrático (onde o recrutamento é feito de acordo com uma série 
de rotinas e procedimentos, previamente definidos), de ação micro orientada (o foco é 
o cargo que se encontra vago) e modelo vegetativo (buscando ocupar a vaga, a preo-
cupação é de se manter o status quo da organização). Nesta linha, a preocupação é 
de se conservar a estabilidade da organização, de forma que, para que o processo seja 
realizado com a maior eficiência possível, concentra-se as decisões nos órgãos de RH 
(a função de staff absorve o processo).
Nas abordagens consideradas mais modernas, por sua vez, predomina o enfoque es-
tratégico (o processo deve atender às metas da empresa no longo prazo) de ação 
macro orientada (o foco é a organização em sua totalidade) e modelo incremental 
(busca agregar novos valores, novos capitais intelectuais, independente da função a 
ser exercida em um primeiro momento). Por este caminho, a empresa valoriza a cria-
tividade e a inovação, considerando a importância da mudança para seu constante 
desenvolvimento (a ênfase se encontra na eficácia). Por conseqüência, ocorre uma 
descentralização na condução do processo, que conta tanto com os órgãos de linha 
como com a assessoria do RH. 
2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
A primeira fase do processo de agregar pessoas é o recrutamento, e para começar, va-
mos definir Recrutamento como o conjunto de técnicas e procedimentos que visam 
atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de cargos de 
uma organização. 
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O Recrutamento age sobre as fontes supridoras de Recursos Humanos no mercado, 
influenciando-as e sendo influenciado por elas.
O papel do recrutamento é divulgar o interesse das organizações em determinado 
perfil profissional, considerando que a escolha deverá ser recíproca: a organização es-
colhendo quem deseja ter como funcionário, e as pessoas indicando onde têm pre-
tensão de aplicar seus conhecimentos. 
Quando as empresas lançam no mercado de trabalho as suas oportunidades de con-
tratação, passa a “depender” das ofertas existentes nestes, ou seja, do mercado de RH, 
composto pelos candidatos a emprego, pessoas que estão trabalhando, pessoas que 
estão dispostas a trabalhar ou a mudar de emprego.
Quando o mercado de trabalho está em oferta (excesso de vagas) as empresas ne-
cessitam investir em recrutamento para atrair os candidatos, adotar critérios de se-
leção menos rigorosos, investir em treinamento para adequar os candidatos às suas 
expectativas e melhorar os salários e benefícios sociais, a fim de atrair as pessoas. Pode 
também, como recurso, dinamizar os planos de carreiras internamente, fazendo o re-
crutamento dentro dos seus quadros.
Do ponto de vista do profissional, por sua vez, quando o mercado de trabalho está 
em oferta, eles podem escolher as organizações que gostariam de trabalhar, inclusi-
ve optando por deixar seus atuais empregos. Nesta posição, passam a fazer maiores 
reivindicações salariais e de benefícios e a empresa se vê “obrigada” a desenvolver as 
chamadas políticas de retenção. 
Em contrapartida, quando o mercado de trabalho está em procura (grande disponi-
bilidade de profissionais), os investimentos em recrutamento são baixos e os critérios 
de seleção rigorosos, havendo pouca ênfase em treinamento (procura-se candidatos já 
habilitados) e em políticas salariais e de benefícios sociais (aproveita-se da competição 
entre os candidatos). Nesta linha, em geral, a busca é por profissionais extra-empresa, 
podendo ocorrer inclusive uma substituição de funcionários já contratados por outros 
considerados de melhor potencial. 
Para o empregado, o mercado de trabalho em procura representa grande competi-
ção, de forma que podem sugerir medidas como redução de salários ou benefícios a 
fim de conseguirem o cargo ou de se manterem nele, adotando uma postura com o 
empregador mais disciplinada e menos questionadora.
Tendo em vista que o mercado de trabalho é influenciado por fatores como cresci-
mento econômico, produtividade, entrada no mercado internacional, avanços tecno-
lógicos, entre outros, se torna de grande relevância que os trabalhadores busquem se 
adequar à mobilidade do mercado, voltando seus esforços para a formação e requali-
ficação profissional, de forma ininterrupta. As tendências mundiais indicam uma redu-
ção no nível de emprego industrial, com migração para o emprego no setor terciário 
e uma gradativa sofisticação das funções, de forma que o capital intelectual (conheci-
mento) se torna o grande diferencial.
A análise do mercado de trabalho corresponde ao primeiro passo para a realização do 
processo de recrutamento. Este processo será eficiente na medida em que comunicar 
e divulgar as oportunidades de emprego e como conseqüência, gerar uma atração nos 
candidatos, de forma que estes se interessem em participar do processo de seleção. 
O recrutamento poderá se voltar para o mercado interno, externo ou ambos. No re-
crutamento interno teremos uma abordagem entre os funcionários da organização, 
a partir da oferta de promoções (cargos mais complexos em uma mesma área de 
atividade) ou de transferências (em geral, cargos do mesmo nível, mas que reque-
rem novas habilidades profissionais). No recrutamento externo, por sua vez, a empresa 
prioriza os candidatos que estão no mercado de RH, buscando nestas experiências e 
habilidades que julga não existirem em seus quadros atuais.
Podemos indicar vantagens nas duas aplicações do recrutamento. Enquanto o recru-
tamento interno possibilita um melhor aproveitamento do potencial humano a um 
menor custo, motivando o desenvolvimento profissional dos funcionários, sua fidelida-
de com a organização e uma certeza quanto ao seu bom nível (os candidatos, neste 
caso, já são conhecidos); o recrutamento externo traz novas idéias e experiências, fa-
vorecendo o desenvolvimento da cultura organizacional existente e incrementando o 
capital humano da organização.
Embora as empresas busquem mesclar as duas formas de recrutamento, verifica-se 
que, tendo em vista a grande instabilidade no contexto econômico, vem predomi-
nando a aplicação do recrutamento externo. Para a realização deste, algumas técnicas 
deverão ser adotadas, com o propósito de se delimitar o contingente de candidatos 
aptos. As principaistécnicas de recrutamento externo são:
- Anúncios em jornais e revistas: a empresa deverá buscar adequar o tipo de jornal/
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revista com o cargo que se pretende ocupar (por exemplo, em cargos de maior 
nível, veicular os anúncios em publicações especializadas). Além disso, considerar 
a construção do anúncio, partindo do princípio dos publicitários chamado AIDA 
(chamar a Atenção, desenvolver o Interesse, criar o Desejo, gerar Ação). 
- Agências de recrutamento - podem ser operadas pelo governo, associadas com 
organizações não lucrativas (como o Centro de Integração Empresa-Escola, CIE-
-E) e particulares: são muito utilizadas em casos que a organização não possui 
órgão de RH, não se sente apta a recrutar determinado nível de profissional ou 
precisa contratar grande número de pessoas. A eficiência desta técnica depende 
da compreensão pela agência acerca do perfil esperado pela empresa (neste 
sentido, o ideal é que se desenvolva um relacionamento agência-empresa, espe-
cificando as ferramentas que serão utilizadas para a seleção);
- Contatos com escolas, universidades e agremiações: promover sistematicamente 
palestras e conferências sobre a empresa, a chamada propaganda institucional;
- Anúncios em locais públicos: visa atingir profissionais para cargos mais simples, e 
representa baixíssimo custo para a empresa;
- Incentivar indicações de funcionários: sistema de baixo custo, efeito rápido e alta 
eficiência, uma vez que o funcionário sente-se co-responsável pela admissão, 
“adotando” o novo membro da equipe e repassando a este as informações fun-
damentais acerca da cultura da empresa;
- Formar um banco de dados de candidatos: a partir de curriculum vitae e pro-
postas recebidos espontaneamente ou de aproveitamento de candidatos não 
contratados em recrutamentos anteriores. 
O que a organização tem que ficar atenta ao elaborar a divulgação é necessário lem-
brar que não está divulgando “uma vaga”, mas a organização em si, com quem ela 
quer trabalhar e o que será oferecido a essa pessoa.
A ação que o candidato deve tomar deve ficar clara:
• como e para onde enviar o currículo;
• dados importantes para o processo devem ser solicitados ( o candidato não é 
obrigado a saber e quando não estiverem claramente solicitados não devem ser 
critério para exclusão).
Hoje, algumas organizações já estão optando por um pré-currículo padronizado atra-
vés da Internet, incluindo um espaço para auto-avaliação dos candidatos, utilizando 
suas próprias páginas para divulgação e envio de e-mail ou links em páginas utilizadas 
pelo seu público alvo.
A organização poderá optar por uma divulgação que não indique seu nome, porém, 
esse dado não invalida os demais. Desconhecer o nome da organização não é a mes-
ma coisa que desconhecer o que ela deseja das pessoas que pretende atrair e reter e 
o que oferece como contrapartida.
O processo seletivo começa bem antes do Recrutamento e do preenchimento da 
Requisição de Pessoal: os elementos que servem de base para esse processo são: 
a missão, a visão e os objetivos estratégicos que são definidos pela organização em 
função de seus valores, de sua cultura organizacional. Um dos insumos do processo 
seletivo é a descrição e análise do cargo, os conhecimentos, as habilidades e atitudes 
das pessoas que ocuparão esses cargos ou funções.
O processo seletivo pode ser apresentado da seguinte forma:
a) Planejamento – verificação das necessidades de pessoas pra atender ao que esta-
belecido no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH).
b) Preenchimento da requisição pessoal – cargo, função, atividade (característica do 
cargo), características pessoais e profissionais (que denominamos CHAO’S- co-
nhecimentos, habilidades, atitudes e outras características pessoais).
c) Análise do mercado de trabalho (MT).
d) análise e decisão quanto ao tipo de recrutamento: interno ou externo, as fontes 
e os meios. Nessa fase, em organizações descentralizadas ou com consultorias 
internas de RH deve ser executada em conjunto com o setor solicitante.
e) elaboração da divulgação em conjunto com o Departamento de Marketing.
f) Execução.
g) Recebimento dos currículos, das fichas padronizadas ou de e-mails. O resultado 
dessa fase servirá de insumo para a seleção.
Cabe ressaltar que a delimitação acima descrita, é, entretanto, uma das formas de se 
fazer o recrutamento. Outras formas poderão ser encontradas já que é responsabilida-
de e deliberação de cada organização decidir como organizar seus processos.
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O que verificamos é que, apesar das enormes vantagens em se trazer “sangue novo” 
à organização, a área de RH deve sempre considerar os possíveis problemas quanto 
à motivação e fidelidade dos atuais funcionários e buscar criar formas de socialização 
organizacional para os novos profissionais. 
Em qualquer das hipóteses (interno ou externo), no entanto, teremos que as empresas 
que pretendem adotar uma postura dinâmica, deverão fazer do recrutamento uma 
atividade contínua, independente da oferta de oportunidades de emprego. Além dis-
so, é importante habituarem-se a avaliar os resultados do recrutamento, verificando a 
relação de custo/benefício obtida no processo.
2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS
A principal finalidade dessa parte do módulo é apresentar o processo de seleção dos 
talentos como ferramenta estratégica em gestão de pessoas, de acordo com as ten-
dências mais modernas.
Mas, o que é seleção de talentos?
Selecionar é escolher. É um processo de tomada de decisões no qual o selecionador 
opta pelo melhor candidato, a partir dos requisitos definidos pela empresa para de-
terminado cargo ou função e da análise comparativa das características apresentadas 
pelo candidato escolhido em relação aos demais funcionários.
Chiavenato (1999) apresenta outros conceitos de Seleção:
“Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de 
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posi-
ção disponível, considerando as atuais condições do mercado.” (CHIAVENATO, 
1999, p. 106).
“Seleção é a obtenção e uso de informação a respeito dos candidatos recruta-
dos externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de empre-
go.“ ( CHIAVENATO, 1999)
É importante ressaltar que a decisão final é e será sempre responsabilidade do gestor 
da área solicitante. O profissional de recursos humanos atuará como assessor, como 
um consultor interno, orientando o responsável pela área solicitante na realização de 
excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus serviços de especialista 
em aplicação e avaliação a partir de ferramentas utilizadas para tal fim: testes, dinâmi-
cas de grupo, testes situacionais, etc. 
Portanto, as empresas agregam novas pessoas para substituírem funcionários que se 
desligaram ou para ampliarem seus quadros quando em períodos de expansão. Des-
ta forma, após o processo de recrutamento inicia-se a seleção, sendo que, enquanto 
o primeiro processo se dá de forma positiva (atraindo e comunicando), o segundo se 
realiza de forma restritiva e obstativa (escolhendo, classificando e eliminando). 
Através da seleção a organização buscará preservar e enriquecer o seu capital inte-
lectual. Para tanto, se faz necessário considerar as diferenças individuais existentes, a 
capacidade e o tempo de aprendizagem das pessoas, assim como o nível de execu-
ção desenvolvido. Esta análise deve ser feita a partir de um diagnóstico atual e de um 
prognóstico futuro.
Temos, então, que a seleção se realizará a partir de um processo comparativo, onde 
teremos, de um lado, os requisitos exigidospela empresa para a ocupação de um 
cargo e, de outro lado, o perfil de candidatos. As técnicas de seleção serão adotadas, 
neste aspecto, para identificar as condições pessoais que correspondam à descrição 
do cargo, permitindo que ao término desta etapa (realizada a partir de testes e provas 
e, em geral, como função de staff) chegue-se aos candidatos aprovados e os rejeitados. 
Quando muitos candidatos são aprovados para um mesmo cargo, se faz necessário 
que a seleção parta para um processo de escolha e decisão, que em geral é realizado 
pelo órgão requisitante (responsabilidade de linha) a partir de avaliações individuais, 
referências e entrevistas. 
Desta forma, podemos apontar três modelos de resolução ou tratamento a serem 
adotados nos processos de seleção:
- Modelo de colocação: quando da existência de um só candidato à vaga ofereci-
da, deve-se “colocá-lo” da melhor forma possível, ainda que, em um primeiro mo-
mento, não responda as expectativas geradas (só existe a hipótese da admissão);
- Modelo de seleção: quando há vários candidatos para apenas uma vaga, de for-
ma a se poder escolher o que melhor corresponde à descrição do cargo (tere-
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mos aprovação ou rejeição do candidato);
- Modelo de classificação: quando se têm diversos cargos em oferta e grande nú-
mero de candidatos, analisa-se cada candidato em relação a cada cargo, fazendo 
as alocações (o candidato é visto como um potencial, devendo ser posicionado 
na empresa).
 Independente do modelo constata-se que o profissional responsável pela execução 
dos processos de seleção deverá ter “sensibilidade” para identificar as características 
pessoais dos candidatos e enquadrá-las no perfil profissional requisitado. As caracte-
rísticas individuais relacionam-se a três aspectos: execução da tarefa em si (exigência 
de aptidão específica, tal como raciocínio indutivo ou dedutivo, facilidade para traba-
lhar números ou falar em público, entre outras); interdependência com outras tarefas 
(necessário que o profissional tenha visão de conjunto, facilidade de coordenação e 
espírito de integração); interdependência com outras pessoas (habilidade interpessoal, 
liderança, facilidade de comunicação e cooperação).
2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS
Para se selecionar pessoas é fundamental que se obtenha informações sobre o cargo 
a ser preenchido e acerca das pessoas que se apresentam para ocupá-lo. A “colheita” 
de informações sobre o cargo se concretiza das seguintes formas: 
- Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo (aspectos in-
trínsecos) e dos requisitos exigidos ao seu ocupante (aspectos extrínsecos);
- Técnica dos incidentes críticos: visa apontar as características desejáveis e indese-
jáveis do ocupante do cargo em questão. Como estes indicativos são feitos, em 
geral, pelos gerentes vinculados ao cargo, o perfil é traçado de forma subjetiva;
- Requisição de pessoal: trata-se de uma espécie de formulário preenchido pelo 
gerente da área que necessita de um novo profissional, onde constam os requi-
sitos e características esperados do futuro funcionário;
- Análise do cargo no mercado: utilizado tanto quando da criação de uma nova 
função dentre da empresa, como para adequação dos atuais cargos as perspec-
tivas apontadas pelas demais empresas em cargos idênticos ou similares (ben-
chmarking);
- Hipótese de trabalho: se os métodos anteriormente descritos não forem sufi-
cientes, o profissional de RH poderá fazer uma simulação/suposição acerca das 
exigibilidades em relação ao ocupante do cargo em questão.
Depois que identificamos os candidatos que potencialmente podem preencher as va-
gas existentes, podemos passar para a seleção daquele que mais adequará ao cargo.
O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua 
objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre as 
seguintes variáveis:
a) O perfil do cargo (características que o cargo exige de seus ocupantes) e,
b) O perfil das características dos candidatos que se apresentam.
A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e verificada através do re-
crutamento. A segunda é obtida através de técnicas de seleção que serão abordadas 
mais adiante. Esse processo deverá ser efetivado por pessoas que possuam formação 
adequada para conduzi-lo, isto é, por profissionais especializados na área comporta-
mental (especialmente psicólogos), com a finalidade de torná-lo fidedigno, em acordo 
com as abordagens científicas do comportamento.
Seleção é um processo de escolha entre finalistas e uma tomada de decisão sobre a 
qual dos candidatos se deve oferecer o cargo. Que pode apresentar diferentes moda-
lidades, caracterizadas por Chiavenato (1999) como:
- Modelo de colocação – um candidato para uma vaga;
- Modelo de seleção – vários candidatos por uma vaga;
- Modelo de classificação – vários candidatos para várias vagas.
Assim como ocorre no recrutamento, a seleção poderá ser interna (envolvendo exclusi-
vamente os colaboradores da organização, que podem ser promovidos ou transferidos 
para outra área ou função), externa (quando a organização procura preencher a posi-
ção em aberto com pessoas que não pertencem ao seu quadro funcional) ou mista. 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
TABELA1: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA SELEÇÃO INTERNA
* é uma fonte poderosa de motivação 
para funcionários, funcionando como 
estímulo a uma atitude de constante 
auto-desenvolvimento (valorização da 
“prata da casa”);
* Maior índice de validade e segurança, 
pois a empresa geralmente reúne volumes 
significativos de informações qualitativas a 
respeito de seus funcionários, reduzindo a 
margem de erro.
VANTAGENS
* os mesmos funcionários convivendo 
apenas com os mesmos problemas 
e situações da organização, não 
conseguem trazer inovações ou idéias 
criativas e melhores para o seu trabalho. 
É importante oxigenar a empresa;
* Pode gerar um conflito de interesse, no 
caso de chefes que, durante longo tempo 
não tiveram qualquer ascensão dentro da 
empresa ou não têm potencial para subir 
além da posição atual. Temendo futura 
concorrência para novas oportunidades, 
“eles” podem passar a preencher os 
cargos subalternos com pessoal de 
potencial limitado.
DESVANTAGENS
ANOTE SUA SUGESTÃO DE VANTAGEM E DESVANTAGEM
TABELA2: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA SELEÇÃO EXTERNA
* traz “sangue novo” e experiências 
novas para a organização, ajudando-a a 
manter-se atualizada com o ambiente 
externo e a par do que ocorre em outras 
empresas;
* aproveita o investimento em preparação 
e desenvolvimento já efetuados por outras 
empresas ou pelos próprios candidatos. 
Isto não significa que a empresa deixe de 
investir dali para a frente, mas que usufrua 
de imediato o retorno de investimentos já 
realizados por outros.
VANTAGENS
* pode ser fonte de desmotivação, 
pois frustram os funcionários que 
percebem uma barreira interna no seu 
crescimento profissional na empresa;
* em princípio, é menos seguro do que 
a seleção interna, pois os candidatos 
externos são desconhecidos.
DESVANTAGENS
ANOTE SUA SUGESTÃO DE VANTAGEM E DESVANTAGEM
2120
GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.2.2 O PROCESSO SELETIVO
O processo seletivo deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua ob-
jetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre as 
seguintes variáveis: as exigências do cargo e as características que os candidatos apre-
sentam. A primeira é fornecida pelos requisitos, ou mais modernamente,pelas com-
petências definidas para cada função ou cargo (características pessoais, formação, res-
ponsabilidades, conhecimentos, habilidades e atitudes) verificados previamente no 
recrutamento. A segunda é obtida através de técnicas de seleção que serão aborda-
das mais adiante.
Há vários modelos de seleção de talentos, dependendo da orientação da organização 
em relação à gestão da força de trabalho. Em algumas organizações o processo seleti-
vo é centralizado na área de recursos humanos, sendo sua responsabilidade do início 
ao fim, exceto a entrevista técnica e decisão final de escolha pelo solicitante. Em outras 
organizações, o processo é descentralizado, realizado pelos gestores de cada área soli-
citante, que são preparados e orientados pela área de recursos humanos, para realizar 
cada etapa do processo e aplicar as técnicas de seleção.
Em algumas organizações, a descentralização do processo envolve também as equi-
pes na qual o candidato irá trabalhar. Elas participam das entrevistas de seleção do 
futuro colega. 
Este último tem sido mais utilizado pelas organizações mais bem sucedidas, em face 
dos excelentes resultados apresentados, principalmente partindo da premissa de que 
o verdadeiro gestor de pessoas na organização é o líder de cada equipe. O profissional 
de recursos humanos atuará, portanto, como um assessor, como um consultor prepa-
rando os gestores para condução do processo, como por exemplo, na realização de 
excelentes entrevistas.
A única exceção é a aplicação de testes psicológicos que deve ser efetivado por profis-
sionais que possuem formação adequada para conduzi-lo, os psicólogos, especializa-
dos na área comportamental, de acordo com as abordagens científicas do comporta-
mento humano.
2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE 
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
Responsabilidade de Linha
• decidir quanto ao preenchimento do cargo através de emissão de requisição de 
empregado;
• decidir quanto às características básicas dos candidatos;
• entrevistar os candidatos;
• avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das de-
mais técnicas de seleção;
• decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato;
• escolher o candidato final.
Responsabilidade do staff
• verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento;
• fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam;
• desenvolver técnicas de seleção mais adequadas;
• preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos;
• aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário;
• assessorar os gerentes no processo seletivo.
Qualquer que seja o processo seletivo realizado de forma centralizada (pelo RH da or-
ganização) ou de forma descentralizada (pelo gestor de linha com assessoria do RH), 
passa por várias fases seqüenciais, que podem ser eliminatórias ou não, dependendo 
do número de candidatos, da complexidade da posição a ser preenchida, do tempo 
e do investimento definidos pela organização. 
O esquema sugerido por CHIAVENATO (2002), apresenta de forma completa as fases, e 
seqüências e razões para rejeição dos candidatos em cada uma, quando se decide pela 
rejeição dos candidatos à medida que apresentam resultados insatisfatórios na etapa. 
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2322
GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Entrevista
de triagem
Teste de
conhecimento
Entrevitsta 
estruturada
Prova de 
capacidade
Entrevista 
final
Início do pro-
cesso de R&S
Não previsto 
no PERH
Aprovação 
pela diretoria
REJEIÇÃO OU
ADMISSÃO
Aprovação do 
chefe imediato Análise RH
Formulário de inscrição
Entrevista de triagem
Teste de conhecimento
Entrevista estruturada 
Prova de capacidade
Entrevista final
REJEIÇÃO
Coleta de dados (descrição, incidentes críticos, RP, mercado, trabalho).
Definição do processo de Recrutamento (interno ou externo, técnicas).
Definição do processo de Seleção.
Divulgar, selecionar e decidir.
RH para 
ciência
Início do pro-
cesso de R&S
CANDIDATO
FIGURA 2
Emissão da RP
Requisitante
CANDIDATO REJEIÇÃO OUADMISSÃO
2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES
Essa é a etapa que muitas vezes já foi preparada anteriormente, através da descrição 
do cargo ou perfil do cargo, mas quando a organização não desenvolveu essa ferra-
menta podemos obter informações através de:
- Técnicas de incidentes críticos;
- Requisição de pessoal;
- Análise do cargo no mercado;
- Hipótese de trabalho.
A descrição deverá também definir:
a) as aptidões necessárias – disposição inata que pode ser desenvolvida e tornar-se 
uma capacidade;
b) as capacidades requeridas – habilidade adquirida como resultado da aptidão 
depois de exercitada.
A partir destas informações será configurada uma ficha de especificações de cargo, 
contendo a descrição do cargo e o departamento que está inserido, os critérios de 
seleção que deverão ser trabalhados e as características pessoais relevantes. Para se 
chegar ao profissional que atende de maneira mais positiva aos indicadores desta 
ficha, poderão ser adotadas as seguintes técnicas de seleção:
- Entrevista de seleção: a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas dentro das 
empresas, tanto em atividades de seleção como de avaliação, aconselhamento, 
orientação e até mesmo desligamento do profissional, pressupondo, em todas es-
tas atividades, que se fundamente em uma relação de confiança entre as partes. 
As entrevistas podem ser: totalmente padronizadas (quando estruturadas com ro-
teiro preestabelecido e que exijam respostas definidas); padronizadas apenas nas 
perguntas (o entrevistador baseia-se em uma lista de assuntos a questionar e o 
entrevistado tem liberdade de resposta); entrevista diretiva (busca resultados, de 
forma que o entrevistador conduzirá a entrevista de forma a obter respostas para 
determinados pontos definidos previamente); entrevista não-diretiva ou explorató-
ria (visa aprofundar a interação com o candidato e obter respostas espontâneas e 
mais próximas das reais características do candidato).
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Pontos positivos das entrevistas: permite contato direto e interação com o candi-
dato; focaliza o candidato como pessoa; permite avaliar comportamento e reações 
dos candidatos.
Pontos negativos das entrevistas: técnica subjetiva e sujeita a erros; possibilidade de 
não avaliar adequadamente os candidatos; exige treinamento e conhecimento a res-
peito do cargo por parte do entrevistador.
O que o profissional de RH deve fazer para conduzir eficazmente as entrevistas de se-
leção: planejar antecipadamente a entrevista; criar um clima amigável com o entrevis-
tado; orientar-se para as informações que necessita identificar; evitar questões discri-
minatórias; não apenas perguntar, mas também esclarecer questões e até responder 
perguntas; anotar suas conclusões/impressões logo após o término da entrevista. 
Dois aspectos podem ser considerados na entrevista: o conteúdo e o comportamen-
to do candidato.
O conteúdo é o aspecto material da entrevista, momento em que o entrevistador 
busca dados referentes à situação de vida do candidato, referentes às seguintes ques-
tões: profissional, educacional, social, familiar e pessoal (interesses, planos para o fu-
turo, etc). Quanto ao comportamento, o entrevistador busca informações quanto à 
maneira pela qual o candidato rege às situações,sua maneira de pensar, agir, motiva-
ções, ambições, etc. 
TABELA 3: ENTREVISTAS
Padronizada
Estruturada;
Dirigida, diretiva ou 
padronizada apenas 
nas perguntas.
Não-estruturada; livre;não diretiva.
CONSTRUÇÃO 
-identifique os objetivos
- crie um bom clima
-conduza orientando para 
os objetivos
- evite discriminações
- responda as questões
- anote as impressões
- apresentação
- preparo
- coleta de dados
-análise comportamental
-concessão de informações 
- análise global
- laudo
CONDUÇÃO ROTEIRO
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999
Embora seja uma das técnicas mais utilizadas, a entrevista pessoal é a que apresenta 
maior dose de subjetividade e de imprecisão. Para isso, é necessário que seja feita com 
habilidade e tato, para que se constitua num instrumento realmente fidedigno.
• Provas de conhecimento ou de capacidades: instrumentos utilizados para averi-
guar o nível de conhecimentos dos candidatos.
Classificação das provas: quanto à forma de aplicação em prova oral, escrita ou de 
realização (execução de um trabalho ou tarefa); quanto à abrangência em gerais 
ou específicas; quanto à organização em tradicionais (tipo dissertativo) e objetivas.
A prova dissertativa refere-se a questões abrangentes e de respostas indetermina-
das. Em geral possuem tempo de aplicação amplo, e exigem conhecimento do 
avaliador, que adotará critério subjetivo de correção. Seu objetivo deve ser o de 
apreciar a organização de idéias; 
• Testes psicométricos: são utilizados como medida de desempenho a partir da 
comparação com padrões de resultados obtidos em amostras representativas. 
Seu foco é identificar as aptidões, de forma que através destes testes é possível 
TABELA 4: ENTREVISTAS
2- PROFISSIONAL
3- EDUCACIONAL 
4- SOCIAL
1 – PESSOAL 
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999
Perfil das empresas anteriores e cargos ocupados;
Responsabilidades, realizações e resultados obtidos;
Estabilidade e participação em associações e sindicatos.
Nível das escolas básicas freqüentadas, formação superior e 
pós-graduação;
Trabalhos ou pesquisas concluídos (temas e avaliação);
Idiomas e cultura geral (leituras, cursos e viagens).
Clubes e igrejas onde frequenta ;
Esportes praticados, hobbies e amigos;
Participação em associação profissional;
Férias e finais de semanas prediletos.
Idade;
Grau motivacional atual;
Principais aptidões e potencialidades;
Perfil psicológico de personalidade.
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2726
GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
traçar um prognóstico futuro sobre o potencial de desenvolvimento das pessoas. 
Cabe ressaltar que aptidão é a predisposição natural (existente sem treino ou 
aprendizado) para a realização de determinada atividade, enquanto que a capa-
cidade é a habilidade adquirida após treinamento e aprendizagem. Nos testes 
psicométricos, a variável analisada é a aptidão. 
A abordagem em geral utilizada nestes testes é a da Teoria Multifatorial de Thurs-
tone, que define sete fatores interdependente as sete aptidões (aptidão verbal, 
fluência verbal, aptidão numérica, aptidão espacial, memória associativa, aptidão 
perceptiva e raciocínio abstrato);
• Testes de personalidade: visam revelar os aspectos das características gerais das 
pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e pelo temperamento. Podem 
partir de uma síntese global das pessoas (utilizando testes de expressão corpo-
ral ou de projeção de personalidade, como o teste da árvore de Koch) ou da 
pesquisa de traços determinados da personalidade, como equilíbrio emocional, 
motivação e interesse. Dada a complexidade das variáveis analisadas, a aplicação 
e interpretação destes testes deverão ser feitas na presença de um psicólogo; 
• Técnicas de simulação: são dinâmicas de grupo aplicadas em diversas formas (a 
principal técnica é a do psicodrama), com o objetivo de complementar o diagnós-
tico traçado através das técnicas anteriores. Em geral, utiliza-se este recurso quan-
do da escolha de candidatos para cargos que exijam relacionamento interpessoal. 
TABELA 5
1 – Execução da tarefa em si - inteligência geral; 
atenção concentrada para detalhes; aptidão numérica, 
verbal e espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.
2 – Interdependência com outras tarefas – atenção 
dispersa e abrangente; visão de conjunto; espírito de 
equipe; resistência e frustração; iniciativa.
3 – interdependência com outras pessoas – 
relacionamento humano; habilidade interpessoal; 
cooperação; QE; liderança; facilidade de comunicação.
Identificação das características pessoais do candidato
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999
Entrevistas; provas de 
conhecimento e habilidades, 
testes piscométricos.
Entrevistas; testes psicométricos 
e de personalidade.
Entrevistas; técnicas de 
simulação.
Análise comportamental
• Jogos de empresas: são atividades nas quais os candidatos são convidados a en-
frentar desafios que reproduzam a realidade do dia-a-dia organizacional. Todas 
as decisões é responsabilidade do grupo e as tentativas são estimuladas. No jogo 
simulado, as características do candidato poderão ser observadas através da sua 
postura frente às regras estabelecidas, espírito competitivo, etc.
A partir das técnicas expostas, verificamos que o processo seletivo se realiza como uma 
seqüência de etapas: solicitação de emprego, entrevista inicial de triagem, provas e testes 
de seleção, entrevistas, exame médico, análise e decisão final. Cada uma delas corres-
pondem a fatores de rejeição, tais como: qualificação insuficiente, habilidades e conheci-
mentos insuficientes, baixos resultados nos testes, comportamento desaconselháveis nas 
entrevistas, inabilidade física para a função e até mesmo, baixo potencial geral. 
De qualquer forma, para que se tenha um processo seletivo eficaz é desejável que 
a empresa conte com bons profissionais para aplicação das técnicas; que realize as 
etapas de forma rápida; que trabalhe com os menores custos operacionais e, princi-
palmente, que estimule o envolvimento da gerência e de suas equipes.
TABELA 6
Testes psicométricos (ênfase nas 
potencialidades futuras)
Testes de personalidade (ênfase 
nas características individuais)
Técnicas de simulação (ênfase nas 
características do relacionamento 
interpessoal)
Provas de conhecimentos ou de 
capacidade (ênfase no momento 
atual)pessoais do candidato
Fonte: Chiaveneto, 1999
Focaliza, através de testes de aptidões gerais 
e específicos,as aptidões individuais para 
oferecer um prognóstico futuro do potencial de 
desenvolvimento do candidato.
São psicodiagnósticos expressivos (PMK) ou 
projetivos (Wartegg, TAT) que revelam traços 
gerais de personalidade ou específicos, quando 
pesquisam determinados traços da personalidade, 
tais como: inventários de interesses, de motivação 
ou de frustração.
Concentram-se nos grupos e devem ser utilizados 
quando o cargo exige relacionamento interpessoal: 
Dinâmicas, jogos e testes situacionais.
Serve para avaliar o nível de conhecimento geral 
(cultura geral e idiomas) e específicos (técnicos 
e profissionais), bem como verificar o grau de 
capacidade ou habilidade para executar as tarefas.
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL
O parecer final é uma síntese do processo seletivo e sua finalidade consiste em com-
parar os dados obtidos nas diversas etapas deste processo com o perfil exigido do car-
go. Sua redação deverá ser simples, constituindo-se numa consolidação das informa-
ções colhidas e reunidas, com o objetivo de posicionar o requisitante do profissional 
para a vaga sobre as reais possibilidades do candidato.
Os dados relevantes colhidos a partir de diferentes técnicas utilizadas deverão ser ano-
tados imediatamente após cada uma delas, para que sejam evitadas distorções decor-rentes da falha de memória. Sendo um processo de comparação, o avaliador precisa 
trabalhar dentro de certa precisão e de critérios de validade, evitando ultrapassar a 
margem de erro admitida devido à subjetividade humana.
Um cuidado especial deve ser dado aos candidatos não selecionados. Eles precisam 
ser notificados o mais cedo possível, especialmente se tiverem chegado à etapa final. 
Isto pode ser feito com o envio de uma carta gentil e respeitosa ou pessoalmente.
Coloque-se no lugar do candidato. Aqueles interessados nas razoes de seu insucesso, 
fornecer explicações objetivas e construtivas, de modo a orientá-los e ajuda-los em 
tentativas futuras indica uma atitude de respeito e empatia que o fará referir-se favo-
ravelmente à organização, contribuindo para que seja percebida como uma organiza-
ção de valor e acima de tudo, que valoriza o ser humano.
Lembre-se, ainda, de que um candidato rejeitado para uma posição, poderá vir a ser 
aproveitado para uma outra área da organização. 
2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
Após a realização do processo de agregar pessoas, o próximo passo dos profissionais 
responsáveis pela área de RH é de integrar os novos profissionais à empresa, consi-
derando-os como força de trabalho, posicionando-os em seus cargos, indicando-lhes 
suas tarefas e acompanhando seus desempenhos. 
No processo de aplicação é preciso ter em destaque a idéia de que as organizações 
são estruturadas a partir de diversas posições de trabalho, de tal forma que as pessoas 
que ocupam estes “postos” devem possuir características, qualificações e condições 
próprias para realizarem o trabalho requerido.
Para a aplicação de pessoas as empresas podem utilizar uma abordagem tradicional 
ou moderna (analisando os extremos):
Temos então, que a abordagem tradicional baseia-se em uma visão mecanística, ou 
seja, um modelo burocrático que privilegia as idéias de divisão do trabalho e fragmen-
tação das tarefas. A ênfase se dá na eficiência, pois consideram que as pessoas devem 
trabalhar de acordo com as regras e procedimentos determinados, e, conseqüente-
mente, os aspectos de contexto são os mais valorizados (tais como, salário e benefícios) 
como processos motivacionais. O resultado esperado é a estabilidade da organização, 
conduzindo a mesma para uma situação de inflexibilidade. 
A abordagem moderna, por sua vez, baseia-se em uma visão sistêmica e abrangente, 
privilegiando a adaptabilidade. Enfatizam a eficácia, de forma que as pessoas devem 
priorizar as metas a serem alcançadas e não aos meios para tal (liberdade de escolha, 
porém sem desobedecer a normas genéricas). Nesta linha, os fatores motivacionais 
são destacados quanto aos aspectos de conteúdo (tais como, realização pessoal, reco-
nhecimento). Como resultado, as organizações que adotam esta abordagem buscam 
acompanhar as constantes mudanças, assegurando sua competitividade a partir do 
incentivo aos processos criativos. 
TABELA 7
Modelo mecanístico
Ênfase na eficiência
Estabilidade
Fatores Higiênicos
Conservantismo
Permanente/definitivo
ABORDAGEM TRADICIONAL
Modelo orgânico
Ênfase na eficácia
Instabilidade e mudança
Fatores motivacionais
Inovação e criatividade
Provisória e mutável
ABORDAGEM MODERNA
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A partir deste panorama, passemos a análise dos “caminhos” para a realização do pro-
cesso de aplicar pessoas: orientar, modelar cargos e avaliar desempenho.
2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS
Quando nos reportamos a idéia de orientação das pessoas, devemos primeiramente 
buscar compreender a cultura organizacional da empresa em questão, ou seja, os 
hábitos e crenças que por meio de normas, valores, atitudes e expectativas foram 
estabelecidos pela empresa. A cultura corporativa relaciona-se à maneira como os 
negócios são conduzidos, ao grau de autonomia, liberdade e lealdade que é esperado 
dos funcionários e demais parceiros. 
Por esta análise, chega-se à mentalidade predominante da organização, a sua identi-
dade. Para que uma empresa possua uma cultura organizacional forte é fundamental 
que os valores sejam compartilhados intensamente por seus funcionários, influen-
ciando suas atitudes e expectativas. Este processo é construído paulatinamente (a 
cultura é aprendida, transmitida e partilhada por todos os membros) de forma que 
as “normas” desenvolvidas não precisam estar escritas e sim incorporadas às pessoas, 
direcionando as ações destas. 
A cultura organizacional, portanto, será representada por aspectos formais e abertos, 
tais como estrutura, descrição de cargos, objetivos, estratégias, tecnologia, práticas ope-
racionais, políticas, diretrizes de pessoal, procedimentos, entre outros; e por aspectos 
informais e ocultos, tais como padrões de influência e de poder, percepções e atitudes 
das pessoas, sentimentos e normas de grupo, valores, expectativas e relações efetivas. 
Estes aspectos podem ser analisados como um “iceberg da cultura organizacional”, 
composto pelos artefatos (tudo que é visível), os valores compartilhados (linha d’água, 
ponto de comunicação) e as pressuposições básicas (nível mais íntimo e profundo). 
Verifica-se no mercado que, quanto mais visível um aspecto, maior sua flexibilidade 
e menor seu nível de influência para uma mudança da cultura como um todo; e vi-
ce-versa. As grandes organizações, nesta perspectiva, são aquelas que buscam a mu-
dança sem abrir mão de uma dose de estabilidade. A palavra-chave é adaptabilidade. 
O conhecimento acerca da cultura organizacional é fundamental para se ter uma 
aplicação eficaz das pessoas. Antes que o novo funcionário inicie suas atividades de-
verá passar por uma espécie de “socialização organizacional”, ou seja, precisará ser 
integrado ao contexto de trabalho e ao mesmo tempo se desligar de antigos hábitos 
que possam ser incompatíveis com a filosofia da empresa. 
O novo membro sofrerá influências e pressões para que se adapte, mas também 
procurará estabelecer uma relação que lhe proporcione satisfação. De um lado, o in-
teresse da organização pela socialização; e de outro, a questão da personalização. Este 
aparente conflito pode trazer excelentes resultados, dado que toda nova “aquisição” no 
quadro de funcionários deve ter como objetivo incrementar a empresa, trazer idéias 
novas e possibilitar que se visualize novas oportunidades.
Diante da aplicação do status estratégico como perspectiva da área de Recursos Hu-
manos, o processo de socialização organizacional tornou-se uma ação que tem me-
recido estar incluída no sistema de recrutamento e seleção, embora tenha sido con-
siderada, anteriormente, como uma simples atividade do sistema de treinamento. 
Sabemos que pessoas alinhadas com o estilo de gestão da organização constituirão 
um importante fator de sucesso de qualquer organização, ou, dizendo de outra forma, 
o grau de excelência de desempenho de uma organização está diretamente relacio-
nado com o grau de excelência daqueles que nela trabalham, e, por sua vez, o grau 
de excelência está correlacionado com o desenvolvimento de competências daquele 
que foi selecionado como colaborador.
Quando uma pessoa entra para um novo espaço, seja um emprego, um papel fun-
cional diferente, uma nova organização ou ocupação, ela passa por um período de 
socialização, isto é, ambientação e orientação. 
A adaptação, neste período, se dá de forma mútua: a empresa e o funcionário buscam 
reduzir a situação de incerteza configurada, a partir de uma aprendizagem recíproca 
sobre suas especificidades. Neste ponto é que a cultura organizacional começa a ser 
esclarecida e arraigada, uma vez que o novo membro passa a ter acesso à história da 
empresa, conviver com seus rituais e cerimônias (tais como, festa de fim-de-ano; pre-
sentes no dia de aniversário, entre outros), avaliar os símbolosmateriais (acerca da dis-
posição do material de trabalho e do arranjo físico) e a praticar a linguagem utilizada 
(quanto a nomenclatura de equipamentos, maneira de vestir, documentos utilizados).
A socialização não acontecerá apenas em relação à organização, mas também em 
relação ao grupo de colegas. A pessoa recém-chegada é assimilada pela nova orga-
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nização ou grupo, ao mesmo tempo em que causa um impacto recíproco sobre as 
normas, a cultura e até a estrutura organizacional. Alguns profissionais da organização 
consideram irrelevantes a realização de um processo de socialização, considerando-o 
um custo para a organização. Algumas organizações acreditam que a socialização do 
novo colaborador pode consumir algumas horas ou dias de trabalho produtivo. Po-
rém, as pesquisas na área de recursos humanos apontam o contrário: o processo de 
socialização é um investimento e não uma atividade geradora de custos, uma vez que 
ela pode diminuir conflitos que, freqüentemente, surge entre o grupo existente e o (s) 
novo (s) membro (s) do grupo.
É importante frisar que o processo de socialização não deve ser confundido com uma 
ação coercitiva ou tão somente administrativa de apresentação de um colaborador. 
Ao contrário do que se propaga, a socialização é de natureza interativa e sua função 
é aquela de mediar a integração entre o grupo e o novo elemento, promovendo um 
ajuste no nível de expectativas ao mesmo tempo em que favorece a este último – o 
novo colaborador, na assimilação das novas informações e normas de funcionamento 
do grupo.
Normalmente, os recém-chegados estão mais preocupados em aprender como exe-
cutar suas tarefas e comportar-se adequadamente em suas funções do que com as-
pectos relacionados a seu grupo de colegas ou à organização. Geralmente eles obser-
vam as outras pessoas ao invés de perguntar a seus colegas, superiores ou consultar os 
manuais. As pessoas contam com seus chefes para serem bem sucedidos na sociali-
zação – aqueles que recebem um maior número de informações de seus superiores 
tendem a desenvolver um maior comprometimento com a organização, melhor ade-
quação ao trabalho e um menor nível de tensão.
Qualquer grupo, inclusive aqueles considerados estáveis e realizadores, precisa tratar 
do ingresso de novos membros. O processo de socialização organizacional é um pro-
cesso de transição entre aquela etapa de ingressar na organização e aquela de adqui-
rir o sentimento de pertencer tanto ao próprio grupo de trabalho quanto à organiza-
ção. Nesse processo, os recém-admitidos aprendem valores, normas, expectativas e 
procedimentos estabelecidos para assumirem papéis específicos, tornando-se, assim, 
membros aceitos pelo grupo e pela organização. É necessário integrar as pessoas em 
seu contexto, climatizando-as através de cerimônias de iniciação e de aculturamento 
social. De acordo com Bowditch e Buono (1992), o processo de socialização organiza-
cional tem dois objetivos básicos:
a) Do ponto de vista dos novos integrantes, há uma redução da ambigüidade de 
papéis e aumento da sensação de segurança, pois acontece um ajuste de ex-
pectativas;
b) Do ponto de vista da organização, cria-se uma maior uniformidade comporta-
mental entre seus membros, desenvolvendo uma base para o entendimento e a 
colaboração, reduzindo potenciais conflitos.
Segundo os mesmos autores, o processo de socialização organizacional pode ser ca-
racterizado por três fases distintas:
1 – fase preparatória ou socialização antecipada: encontro organizacional ou grupal 
para aquisição das normas e valores do grupo. É um estágio preliminar ou prepara-
tório, no qual o novo colaborador recebe uma visão realista das metas e expectativas 
organizacionais, quais serão seus deveres e responsabilidades, habilidades e compe-
tências necessárias em função da atividade de trabalho que será exercida. O indivíduo 
renuncia a uma parcela de liberdade de ação ao ingressar em uma organização, pois 
ele deverá: obedecer a um horário de trabalho, desempenhar determinada atividade, 
seguir orientações de um superior, por exemplo, e, neste instante, ele poderá avaliar 
a extensão da congruência entre seus próprios valores e necessidades e as práticas e 
filosofias da organização. 
2 - fase de encontro: ocorre quanto o recém-chegado efetivamente entra para o 
grupo ou para a organização. É um período de iniciação, durante o qual o novo cola-
borador é confrontado com a necessidade de equilibrar diversas exigências pessoais 
e relacionadas ao trabalho que poderão, eventualmente, conflitar entre si. Ao mesmo 
tempo, o recém-chegado estará aprendendo novas tarefas, esclarecendo expectativas 
do seu papel e travando conhecimento com as outras pessoas do grupo de trabalho. 
Nesta fase, as expectativas de como seria o trabalho são comparadas com a realida-
de da situação. Se as expectativas apresentadas na fase preparatória não coincidirem 
com o que está sendo efetivamente realizado, poderá haver uma atividade de erup-
ção, isto é, os estilos individuais – do novo colaborador e de outros elementos do grupo, 
entram em conflito, sendo preciso resolvê-los imediatamente.
3 - fase de aceitação ou fase final: os recém-chegados conseguem conciliar as exi-
gências conflitantes de seus papéis, dominando de forma satisfatória suas tarefas, 
comprometendo-se com as normas e valores do grupo de trabalho. Se esta fase for 
bem conduzida, o novo colaborador se sentirá aceito como um integrante valioso e de 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
confiança, sentindo-se seguro em sua associação com o grupo.
Lembre-se de que o processo de socialização deve ser aplicado tanto para um cola-
borador que tenha sido admitido por um recrutamento interno quanto externo. No 
primeiro caso, ele irá pertencer a um novo grupo (área ou departamento) que possui 
uma dinâmica própria diferente daquela do seu grupo anterior. No segundo caso, o 
novo colaborador tende a oxigenar o grupo com novas sugestões e idéias. Portanto, é 
importante a mediação entre os novos membros e o grupo, visando a motivar a troca 
de valores, crenças e experiências que podem renovar e atualizar a dinâmica dos gru-
pos já existentes. 
Para a concretização deste processo, alguns métodos de socialização poderão ser ado-
tados, tais como: 
- Processo seletivo: antes mesmo da aprovação do candidato são repassadas infor-
mações acerca do funcionamento da empresa e de sua relação com as pessoas;
- Conteúdo do cargo: as primeiras tarefas destinadas ao funcionário devem ser de 
menor complexidade, sem, no entanto, subestimar a capacidade pessoal; 
- Supervisor como tutor: uma pessoa pode ficar “responsável” pela socialização do 
novo funcionário, transmitindo a ele descrições e informações técnicas sobre o 
trabalho a ser realizado, debatendo acerca dos resultados pretendidos e dando-
-lhe retorno sobre seu desempenho em cada fase. Para tanto, a pessoa escolhida 
como tutor deve estar integrada a empresa, possuir alto grau de confiança pes-
soal (para não se sentir ameaçado pelo novo funcionário) e muita paciência;
- Grupo de trabalho: incluir o novo funcionário em um grupo de trabalho já em 
andamento, a fim de se sentir membro de uma equipe e parteda empresa;
- Programas de integração: procuram fazer com que o novo participante assimile 
rapidamente a cultura consolidada;
Pode ser realizado de diversas formas: formal ou informal (segregando o ingressante 
até que compreenda todas as suas funções ou não lhe dando tratamento desigual, 
apenas orientando-o); individual ou coletivo (pode se optar por reunir ou não todos os 
novos membros para a socialização); uniforme ou variável (o programa pode fixar ou 
não estágios de transição); reforço ou eliminação (quando a socialização busca confir-
mar ou neutralizar certas características verificadas no recrutamento). 
Os Programas de Integração são programas intensivos de treinamento inicial destina-
dos aos novos membros da organização, para familiariza-los com a linguagem usual 
da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura 
da organização (unidades de investimentos ou departamentos), os principais produtos 
e serviços, a visão, missão e objetivos organizacionais.
Pode-se, então, exemplificar alguns itens principais de um Programa de Integração, 
conforme Chiavenato, 2002:
Portanto, a estruturação de um programa básico, deve seguir parâmetros tradicionais 
de objetivos gerais, objetivos comportamentais, técnicas, recursos e avaliação. Na sele-
ção dos objetivos/conteúdos, responde-se a duas questões básicas: 
a) Quais as atitudes se deseja que o novo colaborador apresente em relação à 
organização?
b) Quais as informações devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem?
TABELA 8
BENEFÍCIOS
APRESENTAÇÕES 
DEVERES DO CARGO
ASSUNTOS 
ORGANIZACIONAIS
• Horário de trabalho, de descanso e de refeições;
• Dias de pagamento e de adiamentos de salários;
• Benefícios sociais oferecidos pela organização.
• Aos superiores e aos colegas de trabalho.
• Responsabilidades básicas confiadas ao novo 
colaborador;
• Tarefas do cargo;
• Objetivos do cargo;
• Visão geral do cargo.
• Visão, missão, objetivos da organização;
• Políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os 
objetivos deverão ser alcançados;
• Como a organização está organizada e estruturada, 
isto é, o que a unidade de tratamento, área ou 
departamento faz;
• Arranjo físico das áreas de utilização do novo 
colaborador;
• Principais serviços realizados pela organização,
• Regras e regulamentos internos;
• Procedimentos de segurança de trabalho.
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Os programas de integração podem ser formais ou informais, dirigidos a indivíduos es-
pecíficos ou a grupos deles realizados dentro de cursos ou longos espaços de tempo.
Podemos utilizar como técnica, a exposição oral feita por cada especialista do assunto 
a ser tratado. Os recursos utilizados podem ser: vídeo institucional, transparências, sli-
des, videoshow, entre outros para ilustrar as exposições orais.
Geralmente, a avaliação do processo de socialização do novo colaborador dar-se-á no 
prazo de período de experiência, estipulado pela própria organização, e deverá seguir os 
indicadores e critérios objetivos de julgamento elaborados pela área de Recursos Huma-
nos em conjunto com os gestores. Seguem alguns exemplos de indicadores de avaliação:
- habilidades de relacionamento: facilidade com que o funcionário estabelece 
contatos interpessoais na situação de trabalho;
- responsabilidade: seriedade e valor que o funcionário atribui às necessidades 
funcionais;
- interesse pelo trabalho: grau de disposição com que o funcionário executa a tarefa;
- adaptabilidade à organização: demonstrações de comportamentos desejáveis 
adequados aos padrões da organização e do cargo.
É importante lembrar que a avaliação deverá incluir a participação de outros funcio-
nários além dos gestores-chefes de área para que possa gerar um comprometimento 
maior de toda a equipe.
Agora, já sabemos que não basta apenas recrutar e selecionar, mas que o ingresso na 
organização de um novo colaborador é restritivo e deverá ser facilitado pelo processo 
de socialização visto que os recém-chegados precisam ter a oportunidade de apren-
der o que o grupo ou organização espera deles, seus papéis e as respectivas atividades, 
e, fundamentalmente, as implicações das normas e valores do grupo, favorecendo 
assim, um bom nível de excelência nas relações de trabalho, e, conseqüentemente, 
do negócio da organização. 
Por todo o exposto, temos que a proposta de orientação de pessoas quando de sua 
admissão tem como objetivos: reduzir a ansiedade do novo membro; reduzir a rota-
tividade, tendo em vista que muitos funcionários desistem do emprego por se con-
siderarem ineficientes; economizar tempo, pois funcionários orientados se integram 
mais rapidamente à organização; desenvolver expectativas reais quanto ao que é 
esperado do funcionário. 
O resultado é que, através da orientação, uma linha de comunicação é aberta: a pes-
soa sente que pode ser ouvida e considerada, criando assim um vínculo participativo 
e responsável com seu novo ambiente de trabalho, realizando o empowerment..
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
3 TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DOS 
RECURSOS HUMANOS
As organizações estão cada vez mais se conscientizando que seu grande tesouro são 
as pessoas que nelas trabalham e não o lucro exorbitante. Quem dirige as instituições 
que criam produtos ou oferece os serviços à sociedade de consumo são os indivíduos 
que precisam de conhecimento, técnicas para desenvolver atitudes e comportamen-
tos adequados a nova realidade. O saber torna o indivíduo referencial de empregabili-
dade junto ao mercado de trabalho, contribuindo para as organizações se destacarem 
no cenário organizacional. 
As organizações devem investir em treinamento e desenvolvimento, dando a seus em-
pregados a oportunidade de se reciclar, atualizar, mudar conceitos, ter novas visões, en-
tusiasmar-se, sentirem-se valorizados, aumentarem suas possibilidades de carreira e em-
pregabilidade, porque neste processo ganham ambos: a organização e o profissional.
Um colaborador treinado é capaz de manejar máquinas, ferramentas, desenvolver e 
modificar seu comportamento, elevando sua visão diante de novos desafios. Os progra-
mas de treinamento devem preparar o empregado para novas posições e novos cargos. 
O desenvolvimento tecnológico está exigindo das pessoas a busca do conhecimento 
de novas tecnologias, inclusive aquelas mediadas por computador, a robótica e o do-
mínio da Internet. Exige também domínio de informações que circulam dentro da 
organização, o conhecimento de novas informações sobre sua área profissional que 
surge todos os dias e das informações vindas de todas as partes do mundo. 
3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
Os processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas nas organizações têm 
como princípio a idéia de educação, ou seja, de extrair do ser humano todas as suas 
potencialidades. Para tanto, as empresas devem procurar não apenas informar, mas, 
sobretudo, capacitar as pessoas a aprender novas soluções e conceitos. 
O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos é formado por três proces-
sos: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Em 
uma abordagem moderna, estes são elaborados a partir de um modelo planejado e 
intencional (os processos devem fazer parte da cultura da empresa e serem aplicados 
a todas as pessoas), sempre se antecipando às necessidades, numa visão de longo 
prazo baseada na inovação e na criatividade. 
3.1.1 TREINAMENTO
O treinamento pode ser definido como instruções, conhecimentos e atitudes repassa-
das às pessoas para exerceremdeterminada função ou cargo dentro de uma organi-
zação, desde que os objetivos tenham sido previamente definidos. É o mecanismo de 
instruir nos novos empregados às aptidões necessárias para desempenhar seus cargos.
É um processo que tem como finalidade ajudar o empregado a adquirir eficiência no 
seu trabalho presente e futuro, através de adequados costumes, pensamento e ação, 
habilidade, conhecimento e atitude.
É parte fundamental do crescimento do indivíduo. Deverá ser entendido como parte 
associada da educação e instrução, como apresenta o desenho abaixo:
Contínua reconstrução da 
experiência individual
Formalização do 
processo educativo
Desempenho adequado 
de tarefas profissionais
Desenvolvimento 
Integral
FIGURA 3
Fonte: CARVALHO, Antonio V.: 1989, p.57
EDUCAÇÃO INSTRUÇÃO TREINAMENTO
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Desde as antigas corporações de ofícios, em que os mestres ensinavam seus aprendi-
zes a arte de seus ofícios já havia uma preocupação com o processo de aprendizagem 
profissional. No início do século XX, com o advento da escola clássica da Administração 
científica de Taylor, essa preocupação passar a ter como objetivo a preparação dos 
indivíduos para atingirem o grau mais alto de produtividade e era conhecido normal-
mente no próprio trabalho ou como costumamos chamar hoje de on the job.
Nos dias de hoje, encontramos inúmeras formas de realizar esse treinamento e di-
versas definições. Uma das formas utilizadas nos programas de treinamento pelas 
organizações modernas é aquela onde o instrutor não está presente, apenas o indi-
víduo (aprendiz) conectado a uma máquina (computador), recebendo, à distância, 
uma infinidade de instruções, conhecimento e informações para seu aperfeiçoamen-
to, através da Internet chamada de e-learning.O e-learning é a capacidade de uma 
pessoa participar de um evento de aprendizagem, que pode ser uma aula em uma 
Universidade, ou de um centro de formação, utilizando a tecnologia como sistemas 
de entrega dos conteúdos.
O treinamento, como uma ferramenta estratégica, deve estar associado ao aumento 
de resultados, ainda que no longo prazo, ao atendimento de resultados e metas or-
ganizacionais e de seus profissionais. Nesse sentido, é preciso que haja um desloca-
mento de treinamento como atividade para o treinamento para impacto, conforme 
mostramos a seguir:
TABELA 9
Caracterizado por:
Ausência de pessoas com demanda.
Ausência de necessidade negocial.
Ausência de avaliação de eficiência 
de desempenho ou das causas.
Ausência de esforços para preparar o 
ambiente de trabalho para dar apoio 
ao treinamento.
Ausência de mediação dos resultados.
TREINAMENTO COMO ATIVIDADE
Caracterizado por:
Parceria com as pessoas que demandam de nosso 
serviço.
Vínculo com uma necessidade negocial.
Avaliação da eficácia do desempenho e das causas.
Preparação do ambiente de trabalho para dar apoio 
ao treinamento
Mediação dos resultados.
TREINAMENTO COMO IMPACTO
Fonte: Milkovich e Boudreau, 2000.
Qualquer programa de treinamento ou até mesmo os de desenvolvimento exigem o 
comprometimento da cúpula, a definição prévia de uma estratégia e das metas or-
ganizacionais. Pois o sucesso depende da clara demonstração de que os objetivos do 
programa estão vinculados aos objetivos da empresa e são valorizados pela direção e 
pelos mantenedores. 
3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Definir os objetivos do treinamento é uma tarefa essencial e depende de um perfeito 
levantamento de necessidades. Esse levantamento deverá indicar uma necessidade 
que o treinamento deverá procurar atender considerando sempre: a missão, visão, 
objetivos estratégicos, a missão e objetivos da área de treinamento, os critérios de ele-
gibilidade, os subsídios, os sistemas de acompanhamento e as normas da política de 
treinamento.
Os objetivos devem vir alinhados com o estágio de evolução da organização, que po-
dem ser: embrionário, crescimento, maturidade e declínio. Veja o exemplo abaixo;
Além desses exemplos outros tantos poderão ser identificados pelas organizações 
em seus planejamentos de programas de treinamento, mas de forma geral, os auto-
res de Recursos Humanos sugerem que os objetivos de treinamento na fase contem-
porânea são:
• Preparar o profissional para executar tarefas próprias da organização por meio de 
repasse de informações e desenvolvimento de aptidões;
TABELA 10
Embrionário
Crescimento
Maturidade
Declínio
ESTÁGIO
Difundir a filosofia na organização. 
Desenvolver habilidades e manter a motivação. 
Aumentar a produtividade, o controle de custos e 
desenvolvimento dos gestores.
Formação de sucessores e aumentar a produtividade e controle 
de custos.
OBJETIVOS
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Oferecer oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas 
para as funções que a pessoa esteja exercendo no momento, mas também para 
outros cargos para os quais o profissional possa ser aproveitado;
• Estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de auto-desenvolvimento;
• Mudar a forma de pensar das pessoas, criando um ambiente de trabalho agradá-
vel, onde o entusiasmo e a vontade de participação passem a fluir, abrindo um 
espaço maior à receptividade de novos conhecimentos;
• Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional fazendo com 
que as pessoas aprendam mais sobre o negócio da empresa;
• Melhorar a comunicação interna e externa. 
Para as organizações mais bem-sucedidas, o treinamento é um investimento e não 
simplesmente uma despesa, na medida em que o capital humano se apresenta como 
importante diferencial competitivo no contexto atual. Nesta linha, o treinamento deixa 
de ser apenas o meio de se adequar uma pessoa a determinado cargo ou função e 
assume o papel de desenvolvimento de competências, de forma a incrementar a pro-
dutividade, criatividade e inovação individuais.
Desta forma, o treinamento possibilita quatro tipos de mudanças de comportamento: 
• Transmissão de informações: treinamento voltado para aumentar o conhecimen-
to das pessoas, informando-as sobre a organização (produtos e serviços, políticas 
e diretrizes, regras e regulamentos);
• Desenvolvimento de habilidades: através do treinamento busca-se melhorar as 
habilidades e destrezas individuais, capacitando o indivíduo na execução e ope-
ração de suas funções;
• Desenvolvimento de atitudes: o treinamento como impulsionador da modifica-
ção dos comportamentos, conduzindo as pessoas à conscientização e sensibili-
dade em relação ao trabalho realizado;
• Desenvolvimento de conceitos: estimulando a elevação do nível de abstração, a 
fim de ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos. 
Apesar deste panorama, devemos destacar que o treinamento e o desenvolvimento 
de pessoas são métodos diferenciados, uma vez que o primeiro se volta para o pre-
sente, enquanto que o desenvolvimento focaliza os cargos, habilidades e capacidades 
que serão ocupados e requeridos futuramente. No entanto, treinamentoe desenvol-
vimento (T&D) constituem processos de aprendizagem organizacional, que se voltam 
para a busca de atitudes proativas e inovadoras a fim de se melhorar o espírito de 
equipe e a criatividade em todas as áreas da empresa. 
Nas empresas comprometidas com as mudanças e voltadas para a aprendizagem, 
podemos configurar o treinamento a partir de quatro etapas:
• Diagnóstico: identificar as necessidades que a organização apresenta a partir de 
pesquisas internas. As necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras, 
de forma que os levantamentos devem partir das análises da organização, dos 
recursos humanos, da estrutura de cargos e do próprio treinamento. 
Existem alguns indicadores que por si só já indicam a necessidade de treinamento, 
tais como: empresa em fase de expansão, admissão ou redução do número de em-
pregados, indicativo de baixa na qualidade da produção e na produtividade, excesso 
de erros e desperdícios na execução das tarefas, aumento do número de queixas in-
ternas e dos clientes, entre outros.
• Desenho do treinamento: o programa de treinamento deve partir de pontos bá-
sicos, definindo quem deve ser treinado, como, em que, por que, onde e quando 
deve ser treinado. A melhor forma de se configurar estes índices é através do cha-
mado treinamento voltado para resultados, onde se definem quais os objetivos 
são pretendidos pelo treinamento e, posteriormente, realiza-se a comparação 
entre o pretendido e o realizado. 
Atualmente, novas formas de treinamento têm se difundido nas empresas. Podemos 
indicar como exemplos, o uso de recursos audiovisuais (gravação de palestras e ima-
gens a serem repassadas a maior número de pessoas), a teleconferência (representa 
grande economia de despesas de transporte e hospedagem), comunicações eletrôni-
cas (correio de voz, correio eletrônico, tecnologia de multimídia).
• Implementação: para se transmitir informações e desenvolver as habilidades re-
queridas utiliza-se, em geral, da técnica de leitura e da técnica de instrução pro-
gramada. Através da primeira, o instrutor apresenta a informação e os treinandos 
participam ouvindo, tendo um material impresso com grande quantidade de 
dados como referencial. A segunda técnica parte de um sistema disponibilizado 
ao treinando, sem a presença física de um treinador, de forma que aquele de-
senvolva atividades em suas próprias casas e no momento em que julgar mais 
conveniente. A desvantagem destas técnicas, no entanto, é o não estímulo à 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
participação efetiva, conduzindo a pessoa a uma postura passiva.
Uma forma bastante eficaz de se realizar um treinamento parte das chamadas técni-
cas de classe, onde, em uma sala própria, o instrutor utiliza-se de atividades diversas 
(como leitura, programação, dramatização e jogos de negócios) para despertar o inte-
resse do treinando na proposta do treinamento. Em geral, estes jogos administrativos 
fundamentam-se na formação de pequenos grupos, discutindo temas entre si, o que 
conduz a maior interação de questionamentos, posicionamentos e decisões.
• Avaliação: considerando que os programas de treinamento representam um cus-
to para a empresa, se faz necessário avaliar se ocorreu um retorno razoável ao in-
vestimento feito. Para tanto, os seguintes dados devem ser monitorados (compa-
rar como estes itens se comportavam antes e como ficaram após a realização do 
treinamento): economia de custo, melhoria da qualidade, economia de tempo, 
satisfação dos funcionários, número de clientes atendidos, tarefas completadas, 
produtividade, dinheiro aplicado, índices de erros e refugos, volume de retraba-
lho, porcentagem de tarefas bem-sucedidas, variância ao redor de padrões orga-
nizacionais preestabelecidos, tempo de processamento e supervisão, tempo de 
treinamento, dias de trabalho perdidos, eficiência. 
Uma vez avaliados os aspectos, de acordo com o resultado previamente definido, po-
deremos considerar se os esforços despendidos no treinamento foram válidos ou não. 
O treinamento está voltado para o presente, dando ênfase ao cargo atual, procuran-
do aprimorar as habilidades e talentos relacionados com o desempenho do cargo. O 
profissional poderá adquirir informações, desenvolver habilidades, atitudes e a capaci-
dade de abstração, através do treinamento e do desenvolvimento.
Em geral, os objetivos do treinamento definem as habilidades e conhecimentos a 
serem adquiridos ou atitudes a serem mudadas. Definidos os objetivos e o tipo de 
treinamento, fica mais fácil escolher os métodos e técnicas de treinamento mais ade-
quados para a aprendizagem do treinamento.
3.1.1.2 APRENDIZAGEM
O treinamento precisa construir uma ponte entre os funcionários e a empresa, para 
tanto é essencial que se considere os princípios da aprendizagem, ou seja, as carac-
terísticas necessárias aos programas de treinamento que ajudem aos empregados a 
assimilar o conteúdo dos materiais e compreender como usar o conhecimento e suas 
vidas profissionais e pessoais. Assim, os programas de treinamento serão mais efetivos 
se incorporarem os princípios de aprendizado apresentados a seguir:
a) Estabelecer metas: focalizar e motivar o comportamento ou conhecimento a 
ser alcançado;
b) Significado da apresentação: o conteúdo a ser aprendido deve ser apresentado 
de foram que o treinando seja capaz de associa-lo às coisas ou situações que 
esteja familiarizado, que tenha significado para eles;
c) Modelagem: demonstrações da vida real, fitas de vídeo, figuras ou desenhos po-
dem demonstrar o comportamento ou conhecimento desejado a ser aprendi-
do. Deve ser utilizada para, através de observação, potencializar o significado da 
apresentação; 
d) Diferenças individuais: na medida do possível, os programas de treinamento de-
vem considerar que as pessoas aprendem de forma diferente e estruturar-se de 
forma a facilitar o aprendizado de cada pessoa;
e) Prática ativa ou repetição: o treinando deve ter a oportunidade freqüente de pra-
ticar o que está aprendendo;
f) Aprendizado do todo versus a Parte: o planejador deverá verificar se a tarefa pode 
ser dividida para facilitar o aprendizado, caso isso não seja possível a mesma de-
verá ser ensinada como uma unidade;
g) Período de aprendizagem: considerando que a eficiência da distribuição da 
aprendizagem varia de acordo com a complexidade da tarefa, é essencial definir 
a quantidade de tempo dedicado a cada sessão de aprendizado de forma a ob-
ter um aprendizado mais rápido e uma retenção de conhecimento mais longa;
h) Feedback e reforço: serve para dois propósitos: conhecimentos dos resultados 
–ajudando o treinando a focalizar o que está fazendo certo e o que está errando 
–e motivação – através do encorajamento verbal e das recompensas;
A aprendizagem é uma mudança ou alteração constante no comportamento do in-
divíduo, presente no cotidiano, onde são adquiridas novas atitudes, idéias, hábitos e 
conhecimentos. Surge dentro da pessoa como resultado dos esforços por ela empe-
nhados e influencia diretamente em tudo aquilo que o indivíduo acredita como cren-
ças, valores e desejo pessoal. 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Lei de efeito – o indivíduo tende a manter um comportamento recompensador 
ou que produza algum efeito, e elimina uma atitude que não lhe traz nenhum 
benefício;
• Lei do estímulo – estímulos, incentivos ou recompensas – a pessoa precisa apren-
der que o novo comportamento será altamente benéfico;
• Lei da intensidade – exercícios e práticas – exercícios e práticas –se a quantidade 
dos exercícios forem intensos, mais proveitoso será o rendimento;
• Lei da freqüência – das práticas e exercícios ensinados – o que se aprende neces-
sita ser repetido com assiduidade;
• Lei da recentidade – o que a pessoa aprende tem que ser praticado logo, senão 
é esquecido;
• Lei do descongelamento – eliminar hábitos velhos e adquirir hábitos novos;
• Lei da complexidade crescente – o indivíduo deve começar a aprender pelas 
tarefas mais simples até chegar às mais complexas.
O treinamento também é influenciado pela maneira e características pessoais do 
instrutor. O instrutor deve participar como orientador desse processo de aprendiza-
gem, buscando atividades planejadas, onde os indivíduos possam desenvolver seus 
conhecimentos e aptidões em todos os níveis da organização. São características 
desejáveis do instrutor:
• Conhecimento do assunto;
• Adaptabilidade;
• Sinceridade;
• Senso de humor;
• Interesse no assunto;
• Habilidade para dar instruções claras;
• Disponibilidade para assistência individual;
• Entusiasmo e dinamismo.
Quando o profissional é treinado para assimilar novos conhecimentos, atitudes e 
novo perfil do cargo que ocupa, o beneficiário será ele mesmo, a própria organiza-
ção que nele investiu e aqueles que têm suas vidas dependendo da plena atuação 
desse profissional.
Os programas de treinamento buscam eliminar atitudes conservadoras e reativas dos 
indivíduos, criando novas atitudes proativas e renovadas.
3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Há vários tipos de técnicas e métodos que podem ser utilizados em programas de 
treinamento, mas lembre-se que cada uma delas tem objetivo próprio que devem ser 
relacionados aos objetivos que se deseja alcançar como treinamento.
A) Treinamento on-the-job ou treinamento no trabalho: tem por objetivo demons-
trar e transferir conhecimento do próprio contexto do trabalho. Pode ser aplicado a 
grupos ou mesmo individualmente. O método é comumente utilizado para treina-
mento em cargos não gerenciais. Entretanto, também é utilizado para o desenvolvi-
mento gerencial através de:
a) coaching: quando o gestor ou o superior oferece instruções,comentários e suges-
tões continuamente para seu subordinado;
b) substituições programadas: preparando o trabalhador para assumir o trabalho 
de gestor;
c) rotação de cargos ou transferência lateral: ampliando o conhecimento através 
da variedade de experiências. Excelente método de desenvolvimento para pre-
paração de profissionais com vistas a uma carreira na organização. Consiste no 
treinamento on the job com um rodízio por diversos setores ou processos, acom-
panhado por mentor que irá avaliar a atuação do profissional em cada setor.
B) Projetos especiais, comitês e reunião de staff: permite que o trabalhador se fami-
liarize e se envolva com eventos, planejamento e decisão organizacional fora de sua 
área imediata.
C) Programa de Integração: seu objetivo é preparar o empregado recém-admitido e 
pode ser fundamental na redução do índice de rotatividade de pessoal. É recomen-
dável que se aplique os programas de integração para profissionais contratados para 
todos os níveis da organização e quando o realizarem aconselha-se convidar empre-
gados que já fazem parte da organização a algum tempo para participarem. 
D) Programa de Orientação: podem ampliar a retenção e motivação dos empregados 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
além de reduzir a rotatividade, aumentar a produtividade, melhorar o moral dos em-
pregados, reduzir custos com recrutamento e reduzir a ansiedade dos novos empre-
gados.
E) Programas de Estágio: sua principal vantagem é a relação custo benefício a prepa-
ração de novos profissionais com o conhecimento da organização. Tem uma legislação 
própria e não deve ser confundida com a prática inaceitável de algumas organizações 
que utilizam o estagiário como mão-de-obra barata. Para contratar um estagiário este 
deve estar matriculado em uma instituição de ensino e suas funções devem ajudá-lo 
a desenvolver seus conhecimentos profissionais na área de formação.
F) Treinamento conceitual-informativo: pode ser aplicado na própria organização ou 
externamente, pode ser aplicado através de cursos regulares, palestras, seminários na 
modalidade presencial ou a distância, tendo como objetivo a transmissão de conheci-
mentos para melhorar o desempenho ou para preparar para novas funções. 
As técnicas mais conhecidas de treinamento conceitual são:
a) Instrução em sala de aula: permite que um número máximo de alunos seja 
orientado por um número mínimo de instrutores, podendo envolver filmes, pa-
lestras, computadores e demonstrações;
b) Instrução programada: permite que o trabalhador siga seu próprio ritmo. Pode 
envolver livros, manuais e computador, incluindo métodos audiovisuais. O treina-
mento é individualizado e os treinandos envolvidos de forma ativa no processo ins-
trucional. É uma ferramenta utilizada nos programas de treinamento à distância;
c) Métodos audiovisuais: além da capacidade interativa dos DVDs, CDs, outros re-
cursos como vídeos podem ser utilizados para demonstrar os passos de um pro-
cedimento ou um comportamento desejável. Hoje, a teleconferência e a video-
conferência permitem que os programas instrucionais sejam transmitidos para 
vários lugares simultaneamente com a interação entre os treinandos, ampliando 
a realidade da educação continuada;
d) Treinamento assistido por computador: sistema que oferece material instrucional 
diretamente por meio de computador que gerencia os treinamentos e avalia-
ções de forma interativa;
e) Simulações: quando não aconselhável treinar os trabalhadores nos equipamen-
tos que serão utilizados no trabalho, utiliza-se a simulação. Esse método permite 
que o treinando experimente o realismo da operação dos equipamentos com 
um custo mínimo e máxima segurança.
3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
O processo de treinamento é composto por quatro etapas: diagnóstico, programação, 
execução e avaliação.
A) Primeira etapa: diagnóstico, levantamento das necessidades de treinamento ou 
diagnose. Devemos responder a duas perguntas básicas:
• Quem deve ser treinado?
• O que deve ser aprendido?
Devemos considerar três níveis de análise dentro de cada etapa:
• Análise organizacional ou do sistema organizacional;
• Análise dos recursos humanos;
• Análise das operações e tarefas ou análise ocupacional.
a) Análise organizacional ou do sistema organizacional: o sistema envolvido e o da 
organização: 
FIGURA 4
Fonte: MARRAS, Jean Pierre: 2000, p. 150.
DIAGNÓSTICO
PROGRAMAÇÃO
EXECUÇÃO
AVALIAÇÃO
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Decide onde deve ser dada ênfase ao treinamento;
• Estuda os objetivos, missão, recursos/distribuição, ambiente socioeconômico e 
tecnológico no qual a organização está inserida;
• Verifica, inclusive, o clima organizacional e a filosofia de treinamento da organi-
zação;
• Os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento são determina-
dos, levando-se me consideração outras estratégias capazes de atingir os obje-
tivos organizacionais e, assim, estabelecer uma política global com relação ao 
treinamento.
b) Análise dos Recursos Humanos:
• Envolve o sistema de treinamento;
• A análise da pessoa ou força de trabalho é analisada com relação à quantidade 
(mão-de-obra necessária) e qualidade do trabalho desenvolvido tanto para as 
tarefas atuais quanto futuras;
• O que é esperado das pessoas é que elas tenham aptidões, conhecimentos e 
atitudes para desenvolverem suas tarefas dentro da organização.
c) Análise das Operações e Tarefas ou Análise Ocupacional:
• O sistema envolvido é o de aquisições e habilidades;
• A análise é feita ao nível de cargo considerando-se a análise das habilidades, capa-
cidades, atitudes, comportamentos e características pessoais exigidos pelo cargo.
B) Segunda etapa: Programação de treinamento
Na etapa de programação de treinamento, devem-se levar em consideração os se-
guintes aspectos (veja tabela na próxima página):
Deve-se planejar a programação de treinamento, levando-se em consideração alguns 
aspectos, tais como:
• O objetivo deve estar bem definido;
• O conteúdo do treinamento;
• O espaço físico onde vai ser desenvolvido o treinamento;
• Duração do módulo;
• Escolha do instrutor;
• Dos treinandos;
• A época da aplicação.
Esse planejamento é o elo entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que 
regem as relações da organização, enquanto indicadores da cultura organizacional e 
ASSUNTO OU CONTEÚ-
DO DO TREINAMENTO
LOCAL FÍSICO, ÓRGÃO 
OU ENTIDADE
ÉPOCA DO TREINA-
MENTO E HORÁRIO
OBJETIVO OU RESULTA-
DOS ESPERADOS
MÉTODOS DE TREINA-
MENTO E/ OU RECUR-
SOS NECESSÁRIOS
TREINANDO
TREINADOR OU 
INSTRUTOR
FIGURA 5
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto: 1998, p. 507.
QUEM DEVE SER
TREINADO
QUEM VAI TREINAR
EM QUE TREINAR
COMO TREINAR
QUANTO TREINAR
PARA QUE TREINAR
ONDE TREINAR
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa sociedade.
C) Terceira etapa: execução e treinamento
A terceira etapa, execução e treinamento é a aplicação de tudo que foi planejado e 
programado. Devem-se verificar, nesta etapa, a qualidade da execução dos módulos e 
a busca da eficiência dos resultados.
Na qualidade da execução dos módulos, devem-se considerar, entre outros, a didática 
dos instrutores, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos (transpa-
rências slides, filmes de vídeo, computador, sistemas de áudio e televisão, entre outros). 
A conjugação dos elementos instrutor x aprendiz e instrução x aprendizagem faz par-
te do processo de execução do treinamento.
Instrutor é o detentor da informação, experiência e conhecimento, podendo estar si-
tuado em qualquer nível da organização ou ser uma pessoa externa a ela.
Aprendiz é a pessoa que irá receber o conhecimento, aprender novas tarefas e melho-
rar seu potencial dentro de suas atividades.
Instrução é o conhecimento adquirido sobre determinada tarefa ou atividade.
Aprendizagem como estudamos anteriormente, são novos hábitos, costumes e nova 
visão do mundo após a assimilação de conhecimentos, tecnologias e atitudes.
D) Quarta etapa: avaliação do treinamento
A avaliação do treinamento irá medir os resultados obtidos como o planejamento 
proposto seja no nível da organização (melhoria da imagem da organização, facilidade 
de mudanças e inovação, etc) seja no nível de recursos humanos (elevação dos conhe-
cimentos dos indivíduos, novos hábitos, competência, etc.) e no nível de operações 
(redução do índice de acidentes e de fluxo de atendimento, melhoria na qualidade 
dos serviços, etc.). 
Existem alguns critérios para avaliar o treinamento:
a) reações dos treinandos, que não deve ser limitado e as reações positivas sem 
feedback especifico;
b) aprendizado adquirido deve ser avaliado por testes, aplicados antes e depois 
do treinamento, bem como comparado com os resultados de um grupo de 
controle que não participou do treinamento;
c) comportamento refere-se à aplicação efetiva dos princípios aprendidos, ou 
seja, a capacidade de transferência do treinamento para o seu comportamento 
de trabalho;
Os resultados do treinamento podem ser medidos por aumento de produtividade; 
redução de queixas de empregados e clientes, redução de custos e desperdícios e 
aumento da lucratividade.
3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE 
ORGANIZAÇÕES
O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que 
incluir toas às experiências que fortalecem e consolidam as características das pessoas 
ou dos recursos humanos, com o objetivo de prepará-los para ocupar os cargos mais 
complexos do futuro.
O treinamento é um esforço de melhoria individual e, como tal, se apresenta como 
insuficiente para atender as necessidades das organizações, uma vez que estas se 
encontram em um mundo de constante mudança, sendo necessário que as pessoas, 
mais do que bem informadas, estejam aptas a se adaptarem às incertezas e imprevi-
sibilidades dos mercados. 
Desenvolvimento pessoal pode ser definido como um conjunto de experiências de 
aprendizagem, proporcionadas pela organização para oferecer oportunidade de me-
lhoria do desempenho profissional e para o crescimento humano. Focaliza as novas 
habilidades e capacidades que serão requeridas das pessoas nos cargos que ocuparão 
futuramente.
Pode-se abordar o processo de desenvolvimento de recursos humanos dentro de 
duas visões: tradicional e moderna.
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃODE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
As empresas têm evoluído da abordagem tradicional para a moderna como uma 
forma de manter seus melhores talentos ou como estratégias para valorizarem suas 
ações no mercado, já que consumidores e especuladores estão atentos às práticas 
de gestão de RH, principalmente as relacionadas ao investimento em desenvolvi-
mento de colabores. 
As empresas, portanto, devem assumir um modelo orgânico e flexível ao invés de 
uma postura mecanística e imutável. Para tanto, se faz necessário reduzir o número 
de níveis hierárquicos, caminhar para a descentralização das decisões, estimular o au-
tocontrole e a autodireção do desempenho (pelas próprias pessoas), redefinir cargos e 
adotar a diferenciação de tarefas, formar equipes multifuncionais e autogeridas. 
Os modelos tradicionais ou convencionais de organização e administração se fun-
damentam nas idéias do trabalho especializado, do emprego e carreira e do chefe. 
Quanto ao trabalho, temos que as pessoas são especializadas pela experiência e pela 
formação profissional. Quanto ao emprego e carreira, verifica-se que a sobrevivência 
da sociedade de consumo depende da existência de pessoas empregadas, que rece-
bam e gastem seus salários, sendo a carreira a perspectiva do trabalhador de assumir 
posições mais desafiadoras e vantajosas. Finalmente, a figura do chefe está associada 
às funções administrativas de planejamento, controle, direção e organização, consoli-
TABELA 11
Modelo causal – treinar apenas quando surge uma 
oportunidade ou necessidade
Esquema randômico – os indivíduos são escolhidos 
aleatoriamente
Visão a curto prazo – apenas o problema imediato
Atitude reativa – somente quando existe um proble-
ma ou necessidade
Imposição – as pessoas não são consultadas
Condição de estabilidade – nada muda
Conservação – manter o status quo
Permanente e definitivo
VISÃO TRADICIONAL
Modelo planejado – treinar como parte de uma cul-
tura
Esquema intencional – treinar todas as pessoas
Visão a longo prazo – visando o futuro
Atitude proativa – antecipa as necessidades
Consenso – as pessoas são consultadas e participam
Instabilidade e mudança – tudo deve mudar para 
melhor
Inovação e criatividade – construir um futuro melhor
Provisório e mutável
VISÃO MODERNA
dando a cultura de subordinação.
No entanto, estas concepções estão sofrendo alterações, em resposta as mudanças ve-
rificadas na sociedade. As grandes corporações e seus organogramas gigantescos po-
dem ser comparados aos dinossauros, sendo-lhes dado, no entanto, a possibilidade de 
modificar-se para sobreviverem e não partirem para um processo de extinção. Podemos 
apontar alguns conceitos que alteraram as feições do paradigma tradicional, tais como:
• Downsizing (diminuição de tamanho): na busca pela maior eficiência na utilização 
dos recursos e na redução dos custos, as organizações achataram a hierarquia, 
simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtivida-
de e diminuíram seus quadros. Estas mudanças afetaram profundamente a estru-
tura hierárquica, resultando no “enxugamento” dos chefes, no estreitamento das 
perspectivas de carreira e no aumento do número de especialistas não gerenciais;
• Desverticalização e Terceirização: a idéia de que a empresa não precisa ter con-
trole total sobre suas matérias-primas e atividade é a base destas concepções. 
A terceirização é uma estratégia para diminuir tamanho, que significa colocar 
para fora, demitir e contrata quem era empregado. Primeiramente, as empresas 
devem terceirizar as funções nitidamente desvinculadas de sua missão, depois 
as funções de apoio (limpeza, segurança e alimentação) e finalmente alcançar as 
funções internas de administração (como recursos humanos);
• Multi-especialização: o operário de “finalidade única” do passado foi substituído 
pelo operador polivalente ou multifuncional, que tem mais de uma especiali-
zação profissional. Os trabalhadores viram-se obrigados a adquirir habilidades 
adicionais, como administração da qualidade, informática, estatística e adminis-
tração da manutenção.
Essas são tendências práticas que vêm ocorrendo sistematicamente e que alteram 
as instituições do emprego, da carreira e mesmo da lealdade entre empregador e 
empregado. A teoria da administração se viu compelida a evoluir em seus enfoques, 
reformulando antigos conceitos e apontando para o surgimento de novos, tais como:
• Reengenharia: esforço organizado, englobando todas as áreas das empresas, com 
o objetivo de rever e reformular os processos de trabalho, a fim de se conseguir 
melhorias no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos 
serviços ou produtos e á eficácia do atendimento ao cliente;
• Benchmarking (copiar melhores práticas): técnica que consiste em fazer compa-
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
rações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo 
de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem 
feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da adminis-
tração, como forma de ganhar vantagem competitiva;
• Administração virtual: parte da idéia de que as informações podem ser transmi-
tidas e recebidas independente da distância entre o interlocutor e o receptor. 
Desta forma, a organização não precisa estar em um local físico para ser “encon-
trada”, uma vez que estará em todos os lugares. A organização virtual facilita a co-
municação com os clientes, com as unidades descentralizadas geograficamente, 
com os fornecedores e prestadores de serviços, com os funcionários.
Pelo exposto, podemos indicar que através da redução dos níveis hierárquicos e da 
formação de equipes de trabalho, os funcionários passam a ter maior participação 
nos objetivos de seus cargos, o que gera uma cobrança individual para adquirir novas 
habilidades, conhecimentos e capacidades. Neste sentido, os principais métodos ado-
tados para o desenvolvimento de pessoas, são:
• Rotação de cargos: movimentação das pessoas em várias posições na organiza-
ção,podendo ocorrer verticalmente (em forma de promoção provisória) e hori-
zontalmente (transferência lateral de curto prazo);
• Posições de assessoria: dar a oportunidade para uma pessoa de trabalhar provi-
soriamente em diferentes áreas da organização, tudo sob a supervisão de um 
gerente bem-sucedido;
• Aprendizagem prática: dedicar-se a análise e resolução de problema específico, 
em determinado projeto ou departamento diverso do de origem do funcionário;
• Atribuição de comissões: possibilitar a um funcionário que este participe de co-
missões de trabalho ou forças-tarefas;
• Participação em cursos e seminários externos;
• Treinamentos fora da empresa;
• Estudos de casos: análise de um problema hipotético;
• Jogos de empresas: equipes de funcionários ou de gerentes realizando competi-
ções em relação a decisões em situações reais ou simuladas;
• Tutoria: funcionários que recebem assistência especial de executivos da cúpula, 
com o intuito de formá-los para assumirem níveis hierárquicos mais elevados 
dentro das organizações;
• Implantação de programas de trainees: voltados especificamente para funcioná-
rios em iníciode carreira.
Tendo em vista que a sociedade encontra-se em plena era de mudança se faz neces-
sário que o desenvolvimento das pessoas seja acompanhado pelo desenvolvimento 
das organizações como um todo. Para tanto, as empresas devem buscar estabelecer 
um “equilíbrio dinâmico”, ou seja, mecanismos que possibilitem a adaptação às mu-
danças e, conseqüentemente, a sua manutenção e crescimento. 
A idéia de mudança, no entanto, somente pode ser trabalhada a partir da compreen-
são do comportamento organizacional, uma vez que existem alterações que são indu-
zidas e outras que são involuntárias, e, para qualquer uma destas, é preciso formular 
respostas que atendam as necessidades dos parceiros. 
A partir desta ótica, podemos definir mudança organizacional como um conjunto de 
alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização. O desenvol-
vimento organizacional, por sua vez, seria uma estratégia adotada para apresentação 
da mudança organizacional planejada e exigida pelas partes que se relacionam com 
a empresa (o desenvolvimento organizacional é a mudança planejada).
Feita esta distinção, é possível vislumbrar que o D.O. exige que sejam realizados dois 
tipos interdependentes de alterações: estruturais e comportamentais. 
Tipos de alterações estruturais:
a. Mudanças nos métodos de operação: maneiras pelas quais o trabalho é realizado; 
localização do trabalho; disposição das áreas de trabalho; natureza dos materiais 
usados; natureza da fábrica e das instalações; maquinaria, ferramentas e equipa-
mentos; práticas de segurança e de manutenção; normas operacionais;
b. Mudanças nos produtos: especificação dos produtos; especificação de processos; 
materiais e componentes; padrões de qualidade;
c. Mudanças na organização: estrutura da organização e atribuição de responsa-
bilidades; níveis de supervisão; extensão de delegação de padrões; tamanho e 
natureza dos grupos de trabalho; supervisão dos grupos de trabalho; colocação 
de indivíduos em tarefas específicas;
d. Mudanças no ambiente de trabalho: condições de trabalho; sistemas de recom-
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
pensa e punição; padrões de desempenho; métodos de ação.
• Tipos de alterações comportamentais: desenvolvimento de equipes; feedeback 
de dado (compartilhar informações); análise transacional (autodiagnóstico das 
relações interpessoais); reuniões de confrontação (debate entre grupos de traba-
lho que realizam suas tarefas como se fossem antagônicas).
Para a realização destas alterações o agente de mudança deverá basear-se nos se-
guintes passos: 
I - Levantar a situação da empresa, vislumbrando suas relações com o ambiente 
(gera alterações estruturais); 
II - Levantar as relações entre grupos de participantes (gera alterações estruturais e 
comportamentais);
III - Levantar as relações entre os participantes individuais e a organização (geram 
alterações de ordem comportamental);
IV - Planejar da mudança;
V - Implementar a mudança e avaliar.
Temos então, que diante das pressões provocadas por mudanças, as empresas podem 
reagir de forma construtiva, norteando suas ações pelos princípios de flexibilidade e 
desprendimento, ou então resistir às mudanças, que é uma característica das empre-
sas onde a rigidez permeia as ações. Na verdade, o comportamento ideal é nem tão 
flexível nem tão rígido, sendo importante ter uma visão clara no direcionamento do 
processo de desenvolvimento organizacional, visto que a resistência ao novo tem a fun-
ção de preservar o modelo atual até que se comprove que o outro é mais adequado. 
As mudanças causam pressão em todas as organizações, sendo estas variáveis de 
acordo com os níveis de trabalho. Em empresas tradicionais, a alta administração, 
em geral, subestima o impacto que a mudança gera em seus funcionários. Com fre-
qüência, se engaja em sessões de planejamento estratégico, buscando informações 
em relatórios e pesquisas, enquanto espera que seus funcionários reajam de maneira 
positiva à suas propostas. Sua postura é de isolamento.
Os gerentes, por sua vez, são “empurrados” em diferentes direções. São pressionados 
a efetuar a mudança organizacional de acordo com os desejos da alta administração, 
embora disponham de poucas informações e instruções. Por outro lado, sentem-se 
cercados por empregados perturbados, resistentes ou demissionários, o que dificulta 
a obtenção de suporte para a realização das propostas. 
Finalmente, quanto aos funcionários, prestadores de serviços e associados a reação é 
de resistência. Estes têm medo de aceitar os riscos, de tentarem novos caminhos e 
depois serem “traídos” pelas mudanças anunciadas. 
Portanto, para se promover o D.O. se faz necessário encontrar meios de motivar uma 
mudança radical na atitude das pessoas, convencendo-as a encarar este processo 
como um desafio e a considerá-lo como meio para se obter o crescimento pessoal. 
Verifica-se que as empresas que obtém êxito constante são as que prevêem a mudan-
ça e desenvolvem antecipadamente suas estratégias, agindo como administradoras 
da mudança. 
3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
A idéia de monitoração de pessoas nas empresas está vinculada às noções de acom-
panhamento, orientação e manutenção de um nível de comportamento, não devendo 
ser confundida, portanto, com controle. Na cultura organizacional democrática e parti-
cipativa (indicada como ideal), defende-se que devem ser dados autocontrole e auto-
nomia às pessoas, a fim de que estas possam caminhar rumo aos resultados traçados. 
Monitorar, nesta linha de pensamento, significa acompanhar as operações e ativida-
des realizadas pelas pessoas, de forma a garantir que o planejamento está sendo bem 
executado e que os objetivos serão alcançados. Assim, o staff deve desenhar sistemas 
de coletas de dados, que possam abastecer os sistemas de informações gerenciais, 
que irão servir de suporte para as decisões gerenciais de linha. 
3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Toda empresa deve desenvolver um Sistema de Informação – SI que possibilite a sua 
administração no dia-a-dia, ponderando os pontos positivos e negativos de cada variá-
vel que interfere no posicionamento da organização no mercado. Para tanto, é preciso 
desenvolver um SI que defina os objetivos da informação, as fontes de informação, as 
formas de captação, como serão selecionadas, organizadas, armazenadas, distribuídas, 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
disseminadas, atualizadas e, principalmente, usadas as informações; tudo visando a 
solução de problemas.
Em relação à Gestão de Pessoas, se faz primordial o estabelecimentode comunica-
ção intensa e retroação constate com os funcionários, o que pressupõe a formatação 
de um SI que proporcione visibilidade aos gerentes de linha para condução de seus 
funcionários rumo aos objetivos pretendidos. Além disso, o SI também deve se voltar 
para o fornecimento de informações aos próprios funcionários, a fim de que estes con-
sultem e acompanhem seus desempenhos.
A base de qualquer SI é o seu banco de dados, que funciona como um sistema de 
armazenamento e acumulação de informações devidamente codificadas. Os dados de-
vem ser processados (classificados e relacionados), de forma a assumir significado e po-
der informar (o dado por si só é apenas um registro, um índice, sem valor de orientação). 
Nesta perspectiva, o banco de dados se estruturará como um conjunto integrado de 
arquivos, relacionados logicamente e organizados de forma a facilitar o acesso e eli-
minar dúvidas. Quanto ao RH, se faz necessário a formatação e interligação de alguns 
bancos de dados específicos, tais como: 
• Cadastro de pessoal: dados individuais dos funcionários;
• Cadastro de cargos: definindo o perfil dos ocupantes de cada cargo;
• Cadastro de seções: voltado para os funcionários de determinado departamento;
• Cadastro de remuneração: indicando os salários e incentivos repassados;
• Cadastro de benefícios: relacionado aos benefícios e serviços sociais;
• Cadastro de treinamento: indicando os programas de treinamento (realizados e 
a realizar), participantes (reais e potenciais) e resultados;
• Cadastro de candidatos: contendo profissionais já avaliados em processos de se-
leção ou não, incluindo também simples curriculuns;
• Cadastro médico: exames de admissão, periódicos e situacionais.
O processamento destes e outros dados deve ser feito de maneira constante, adicio-
nando novas informações e acumulando, agrupando e cruzando dados, com o intuito 
de se obter novos dados ou transformá-los em informações úteis. A responsabilidade 
pela manutenção do Sistema é de todos os seus usuários (especialistas de RH, geren-
tes e funcionários), de forma a se ter indicativos sempre atualizados. 
O Sistema de Informação Gerencial de RH – SIG deve, então, ser planejado de forma 
a poder colher, processar, armazenar e disseminar informações, possibilitando assim 
que os gerentes de linha tomem decisões a partir de um referencial seguro. Nos ban-
cos de dados deve haver campos de entrada e de saída. No SI voltado para Gestão RH 
os campos de entrada mais utilizados são: inclusão e exclusão de pessoas no cadastro, 
alterações de cadastros, controle de freqüência ou de cartões de ponto, anotações de 
vales e adiantamentos; e os campos de saída destacados são: folha de pagamento, 
relatórios contábeis, relatórios legais (INSS, IR, FGTS), relatório de absenteísmo, relatório 
de férias.
Em síntese, temos que com um eficiente Sistema de Informações, é possível obter de 
maneira rápida e aplicável indicativos que viabilizem o planejamento (objetivos/me-
tas, estratégias/caminhos), a organização (recursos financeiros, humanos e materiais), 
a coordenação (capacitação, motivação, participação, envolvimento – relacionados ao 
funcionário), o controle e o estudo dos resultados econômicos e financeiros. 
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GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
4 REFERÊNCIAS
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nal. Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992.
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 1999.
______. Gerenciando pessoas. São Paulo: Maikron Books, 1992.
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FOGUEZ, Sérgio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento organizacional. 2. ed. São Paulo: 
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KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Desenvolvimento de adminis-
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KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Administração de recursos hu-
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LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualymark, 1996.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estraté-
gico. 6. ed. São Paulo: Futura,2002.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MARRAS, Jean P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 
6. ed. São Paulo: Futura, 2002.
MUL T I V I X . E DU . B R
	1 INTRODUÇÃO
	2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS
	2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
	2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS
	2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS
	2.2.2 O PROCESSO SELETIVO
	2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
	2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES
	2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL
	2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
	2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS
	3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
	3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
	3.1.1 TREINAMENTO
	3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO
	3.1.1.2 APRENDIZAGEM
	3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO
	3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
	3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
	3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
	3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO
	4 REFERÊNCIAS