Consultoria e Processos em RH

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Consultoria e Processos 
em RH
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Consultoria e Processos em RH
Autoras: Yaeko Ozaki / Josiane C. Cintra
Como citar este documento: CINTRA, Josiane C; OZAKI, Yaeko. Consultoria e Processos em RH. 
Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Consultoria Empresarial 04
Assista a suas aulas 49
Unidade 2: Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos 58
Assista a suas aulas 96
Unidade 3: Projetos de Consultoria em Recursos Humanos 119
Assista a suas aulas 144
Unidade 4: Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados 152
Assista a suas aulas 202
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Apresentação da Disciplina
Nesta disciplina, você verá os conceitos 
e objetivos da consultoria empresarial, 
aprofundando seus conhecimentos sobre 
o assunto, como: os tipos de consultoria 
e o papel do consultor interno e externo, 
estratégia de negociação em consultoria, 
elaboração de projetos de consultoria, 
diagnóstico empresarial e apresentação 
dos resultados.
 Em seguida, a disciplina apresentará 
os conteúdos relacionados ao tema 
consultoria interna e externa em RH, 
destacando as etapas do processo de 
consultoria interna, a coleta de dados e 
diagnóstico, escuta ativa e credibilidade 
na construção de parcerias, assim como 
planejamento, acompanhamento, 
avaliação e encerramento. Outro tópico 
importante que você verá nesta disciplina 
será o de elaboração de projetos de 
consultoria em RH, destacando a 
construção do modelo de consultoria e 
definição de políticas de RH, revisão dos 
processos de trabalho e definição da 
estrutura. Serão abordadas, também, as 
principais dificuldades na implantação da 
consultoria interna em RH e como superá-
las, além da interface interna com áreas 
especialistas e influência junto aos clientes.
Finalizando a disciplina, você verá a 
mensuração e apresentação de resultados 
de consultorias, aprendendo sobre os 
principais indicadores de RH: informações 
gerenciais, de funcionário e observação 
do ambiente. Verá como apresentar os 
resultados de consultoria e analisar as 
tendências e recomendações
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Unidade 1
Consultoria Empresarial
Objetivos
1. Apresentar os conceitos e práticas 
de consultoria empresarial, ou 
consultoria organizacional.
2. Aprofundar conhecimentos sobre 
os tipos de consultoria e o papel do 
consultor interno e externo.
3. Analisar a estratégia de negociação 
em consultoria, elaboração de 
projetos de consultoria, diagnóstico 
empresarial e apresentação dos 
resultados.
Para saber mais
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Manual de 
consultoria empresarial: conceitos, metodologia e 
práticas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial5/214
Introdução
Você estudará a consultoria e os processos 
em Recursos Humanos, mas antes, nesta 
primeira aula, o objetivo é apresentar 
conceitos e práticas de consultoria 
empresarial, ou consultoria organizacional, 
que tem sido uma das atividades que mais 
tem crescido nesse mundo caracterizado 
pela globalização dos mercados e por 
rápidas mudanças. Essas mudanças, de 
ordem econômica, tecnológica, social, 
cultural e ambiental impactam não 
somente nas empresas, mas, também, 
nos profissionais. Nesse contexto, 
surgem novas formas de oportunidades 
de trabalho e uma delas é o mercado de 
consultoria. O crescimento desse mercado 
é mencionado em diversos artigos técnicos 
e científicos que abordam o assunto.
O estudo será iniciado com a significação 
de consultoria:
Processo interativo, executado por uma ou 
mais pessoas, independentes e externas 
ao problema em análise, com o objetivo 
de fornecer aos executivos da empresa-
cliente um ou mais conjuntos de opções 
de mudanças que proporcionem a tomada 
de decisão mais adequada ao atendimento 
das necessidades da organização. 
(CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 8).
Nesse sentido, entende-se que consultoria 
é um processo, pois se trata de um 
conjunto de atividades logicamente 
estruturadas. É, também, um processo 
interativo, porque exerce reciprocidade 
entre duas ou mais pessoas ou atividades 
empresariais. Pela definição, é preciso 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial6/214
ressaltar que a consultoria deve propor mudanças, auxiliando os clientes na tomada de decisão. 
Portanto, o profissional consultor deve ser um agente de mudanças e parceiro da empresa-
cliente. 
O Quadro 1.1 mostra as primeiras empresas de consultoria que surgiram nos EUA e na 
Inglaterra.
Quadro 1.1 – Primeiras empresas de consultoria fundadas no mundo.
EUA
Arthur D. Little 1886
Ernst & Ernst 1906
Arthur Young & Company 1906
Arthur Andersen 1913
Booz Hallen & Hamilton 1914
Mckinsey 1926
Inglaterra
Price 1849
Coopers 1854
Fonte – Elaborada a partir das informações de Donadone (2003).
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A partir da década de 1980 as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes 
fatores: a) surgimento das ferramentas de gestão inspiradas nas empresas japonesas, b) 
mercado de certificações pelas normas ISO e QS da indústria automobilística norte-americana 
e c) mudanças impulsionadas pelas tecnologias da informação. No final da década de 1990, 
em decorrência dos questionamentos éticos e da ausência de barreiras para entrada no setor 
de consultoria, surgiram os primeiros programas de certificação para o exercício profissional 
de consultor, implementados pelo Institute of Management Consultants (IMC) e pela associação 
profissional de consultores norte-americanos (DONADONE, 2003). 
Para saber mais
A sigla ISO significa International Organization for Standardization. É uma rede de órgãos 
internacionais de normalização, sediada em Genebra, na Suíça. Uma norma ISO é um documento 
elaborado e aprovado consensualmente, com o objetivo de alcançar a excelência em determinadas 
condições. A ISO 14000, por exemplo, é uma série de normas estabelecidas pela ISO para estabelecer 
diretrizes para a gestão ambiental em empresas públicas e privadas.
Para compreender o significado da ISO e suas normas internacionais, acesse 
o site da organização ISO. Disponível em: <https://translate.google.com/
translate?hl=en&sl=en&tl=pt&u=http%3A%2F%2Fwww.iso.org%2F&sandbox=1>. Acesso 
em 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial8/214
Para saber mais
Normas QS
Antes da criação das normas ISO 9000, as grandes indústrias automobilísticas Chrysler, Ford e General 
Motors aplicavam normas próprias para garantir a qualidade de fornecedores internos e externos de 
peças e componentes e prestadores de serviço. Obtenha maiores informações, acessando o site do 
Instituto da Qualidade Automotiva (IQA). Disponível em: <http://www.iqa.org.br/website/abre.asp>. 
Acesso em: 19 jan. 2014.
Institute of Management Consultants (IMC)
É uma organização que estabelece padrões de excelência e ética em consultoria e promove certificação 
de consultores. Há sedes em diversos países. Acesse o site da organização norte-americana. Disponível 
em: <http://www.imcusa.org/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
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Documentos abordando esse tema 
estão aumentando nas bases eletrônicas 
de dados. A chamada no Google para 
pesquisa com a palavra-chave “consultoria 
empresarial” recuperará cerca de 405.000 
documentos. A mesma pesquisa no Google 
Acadêmico resultará, aproximadamente, 
em 27.300. Surgem cerca de 363.000 
documentos quando a entrada é “empresa 
de consultoria empresarial”. Observa-
se que, apesar dessa quantidade de 
documentos, são escassos os livros e 
artigos científicos dedicados a esse assunto 
e que alinhem fundamentação teórica e 
vivência prática. Verifica-se que diversos 
documentos fazem referência à consultoria 
empresarial comouma das áreas que mais 
evoluiu nos últimos anos. 
As empresas costumam contratar 
trabalhos de consultoria devido a fatores 
como: a) a possibilidade de realizar 
projetos sem aumentar a quantidade de 
empregados; b) a visão especializada do 
consultor empresarial; c) a abordagem do 
ponto de vista independente do consultor 
(nesse caso, entende-se o consultor como 
observador imparcial); d) necessidade de 
maior conhecimento; e) falta de tempo; f) 
auxílio no processo sucessório; g) ajuda na 
estrutura decisória e alocação do poder 
(MOCSÁNYI, 2003; CROCCO; GUTTMANN, 
2005; OLIVEIRA, 2010).
O principal fator de consolidação de uma 
consultoria é a definição do produto ou 
serviço que o consultor vai oferecer ao 
mercado. O produto ou serviço, elo entre 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial10/214
consultoria e empresa-cliente, compõe-
se de três fatores: a) a especialidade 
(exemplos: planejamento estratégico, 
pesquisa de mercado); b) a competência e 
o nível de conhecimento do consultor; c) a 
amplitude e estilo de atuação profissional 
(OLIVEIRA, 1999). 
O estilo de atuação resulta das 
características comportamentais, 
habilidades e conhecimentos do consultor. 
Portanto, é muito pessoal e dependerá de 
sua maturidade. Alguns aspectos devem 
ser considerados: a) desenvolvimento de 
projetos de consultoria de curta ou longa 
duração; b) definição do segmento de 
mercado (exemplos: setor automobilístico, 
químico, educação); c) escolha da região 
geográfica; d) visão da empresa como um 
todo para facilitar a sua compreensão 
e realizar consultoria de qualidade; e) 
local em que estabelecerá seu escritório 
(OLIVEIRA, 2010). 
Essas considerações iniciais ajudam a 
compreender os tipos de consultoria e as 
características do trabalho do consultor 
interno e externo.
1. Tipos de Consultoria e o Pa-
pel do Consultor Interno e Ex-
terno 
A função de consultoria envolve duas 
modalidades: consultoria de processo e 
consultoria de conteúdo. A consultoria 
de processo conduz o cliente a levantar e 
entender questões relevantes, pesquisar 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial11/214
e selecionar opções, avaliar riscos e 
vantagens para definir caminho a tomar 
ou chegar a conclusões; facilita a reflexão 
e a dinâmica do trabalho, sem impor 
modelos nem direcionamentos à empresa-
cliente. A consultoria de conteúdo auxilia 
no diagnóstico ou na solução de uma 
necessidade (ROSA, 2002). 
O profissional que realiza funções de 
consultoria recebe a denominação de 
consultor. O termo consultor origina-
se do latim consultore, pessoa que dá 
conselhos. Pode ser compreendida como 
a função realizada pelos religiosos no 
século passado e, também, como a função 
dos médicos, advogados e contadores. 
O consultor deve ser um facilitador dos 
processos de mudança (LEITE et al., 2005). 
É preciso distinguir duas modalidades 
de trabalho de consultoria: a interna 
e a externa. A consultoria interna é o 
conjunto de atividades realizadas por um 
profissional, chamado consultor interno, 
que tem vínculo empregatício com a 
empresa-cliente e subordina-se a algum 
tipo de hierarquia na organização, o que 
pode ser considerado um obstáculo. Nem 
sempre tem acesso ao nível hierárquico 
detentor da decisão final. Ele não faz 
parte do problema a ser avaliado ou 
solucionado. Há vantagens e desvantagens 
que o trabalho como consultor interno 
traz. Dentre as vantagens estão: a) alto 
grau de conhecimento da organização; b) 
participação efetiva no processo como um 
todo; c) acesso às pessoas e aos grupos 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial12/214
da empresa; d) presença constante no 
local em que ocorre o problema. São 
consideradas desvantagens: a) experiência 
mais dirigida e quase sempre mais 
limitada, quando comparada a do consultor 
externo; b) menor liberdade de ação, 
devido a fatores como pressão, metas, 
objetivos, procedimentos, valores, cultura 
e clima organizacional; c) possibilidade de 
menor aceitação pela hierarquia superior, 
quando se preserva, nesse caso, a tomada 
de decisão com base na hierarquia. 
A consultoria externa é o conjunto de 
atividades realizadas por um profissional, 
denominado consultor externo, que não 
tem vínculo empregatício com a empresa-
cliente (LEITE et al., 2005). O consultor 
externo é o profissional contratado 
externamente, que atua conforme 
normas, procedimentos, relações e valores 
estabelecidos em contrato. Também 
apresenta vantagens e desvantagens. 
Dentre as vantagens estão: a) maior 
experiência e conhecimento diversificado 
por trabalhar em diversas empresas; b) 
pode correr riscos diferentes; c) maior 
acesso à diversidade de pessoas e níveis 
hierárquicos; d) maior imparcialidade 
e possibilidade de crítica por não estar 
envolvido no cotidiano do cliente. As 
desvantagens podem ser: a) menor acesso 
e liberdade em relação aos colaboradores 
da empresa-cliente; b) presença pré-
agendada, interferindo na rotina da 
empresa; c) ausência de poder formal para 
tomada de decisões, o que pode acarretar 
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atrasos e desvios no cronograma; d) 
falta de visão de conjunto, pois pode não 
participar da implementação (CROCCO; 
GUTTMANN, 2005).
Dependendo da estrutura e da 
abrangência, tanto a consultoria interna 
como a consultoria externa podem ser 
classificadas em subtipos. Em relação 
à estrutura, podem ser classificadas 
em consultoria artesanal e consultoria 
pacote. A consultoria artesanal atua 
de modo personalizado, customizado 
as necessidades do cliente, aplicando 
metodologias específicas para cada 
necessidade por meio de adaptações, 
modificações e combinações, adequando-
as à realidade do cliente. A consultoria 
pacote busca atender às necessidades 
do cliente por intermédio de soluções 
próprias, servindo-se de metodologias 
específicas, genéricas e abrangentes 
que servem para diferentes condições 
em diferentes empresas; nesse caso, 
praticamente não há ou é reduzida a 
adequação à realidade do cliente.. 
Quanto a abrangência, pode ser 
classificada em consultoria especializada 
e consultoria total. A consultoria 
especializada apresenta produtos com 
definição de foco em determinada área 
do conhecimento; exemplo desse tipo 
é a consultoria em gestão de pessoas. 
Nesse tipo de consultoria, pode haver 
melhor qualidade dos serviços, vivência 
e conhecimentos aprofundados dos 
consultores. A consultoria total inclui 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial14/214
serviços que abrangem praticamente 
a totalidade de áreas e processos da 
empresa-cliente. Exemplos desse tipo 
de consultoria são as consultorias em 
estratégia, pois envolvem aspectos 
corporativos, mercadológicos, financeiros, 
produtivos e de gestão de pessoas 
(CROCCO; GUTTMANN, 2005). Oliveira 
(2010) apresenta duas formas de 
atuação na consultoria total: consultores 
associados e cooperativa de consultores. 
O mesmo autor identifica a consultoria 
global ou globalizada, que presta serviços 
em empresas globalizadas e atuantes em 
diferentes países.
Para saber mais
Empresa globalizada
O termo “globalizada” relaciona-se à 
globalização, que resulta de três focos básicos: 
a) a forte evolução tecnológica; 
b) a formação de áreas de livre comércio (acordos 
entre países-membros) e blocos econômicos 
integrados, como no caso do Mercosul; 
c) a crescente interligação e interdependência 
dos mercados. 
A globalização tem como pressuposto a 
padronização de produtos (OLIVEIRA, 2010).
Unidade 1 • Consultoria Empresarial15/214
Quanto à forma de relacionamento, 
o trabalho do profissional pode ser 
classificado como consultor associado, 
consultor autônomo e consultor virtual. 
Um consultor associado se une a outros 
profissionais, também a consultores, 
sem relação de subordinaçãoou de 
dependência, mas de associação, que 
pode ocorrer de modo formal (por 
intermédio de algum documento) ou 
informal (verbalmente). Os consultores 
associados são profissionais especializados 
e experientes em determinados assuntos, 
desenvolvendo atividades de forma 
interativa e participativa com outros 
consultores, todos sob coordenação de 
uma empresa de consultoria. Podem atuar 
em forma de cooperativa de consultores, 
Link
Você já deve ter visto diversas charges, piadas, 
textos humorísticos, críticas e ironias em torno 
de empresas de consultorias e consultores. 
Thomas Wood Junior e Miguel P. Caldas 
realizaram pesquisa qualitativa com amostra 
de 78 consultores de quatro empresas de 
consultoria. 
Portal dos consultores: trata-se de um portal 
para divulgar informações e produtos, trocar 
experiências com consultores. Disponível em: 
<http://www.consultores.com.br/ >. Acesso 
em: 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial16/214
que é uma empresa, ou seja, uma 
sociedade de consultores em que todos 
são proprietários e a administração é feita 
democraticamente, dividindo despesas e 
buscando resultados comuns. O consultor 
autônomo, como o próprio nome sugere, 
trabalha de forma independente, como 
profissional liberal e tem autonomia 
de atuação. O consultor virtual não 
se relaciona pessoalmente com seu 
cliente, mas presta serviços a distância, 
por meio telefônico, eletrônico, ou por 
correspondência (CROCCO; GUTTMANN, 
2005). 
Oliveira (2010) refere-se ao consultor 
virtual como o profissional que apresenta 
soluções via internet nas empresas, 
as chamadas e-consulting, ou seja, 
consultoria virtual, uma evolução 
tecnológica na atividade de consultoria 
empresarial. Mocsányi (2003) considera, 
também, o consultor o líder de um grupo –
aquele que lidera um grupo que o ajuda na 
execução dos projetos. 
Para Crocco e Guttmann, (2005), os dois 
papéis fundamentais do consultor são: 
1) consultor de recursos, pois fornece 
informações, recomenda planos de 
ação, trabalha com gestão de pessoas, 
transfere conhecimento para mudança 
comportamental e atitudinal de pessoas 
e grupos; 2) consultor de procedimento, 
porque auxilia na resolução de problemas, 
transfere métodos e técnicas para 
diagnóstico e colabora no enfrentamento 
e correção de problemas. Mocsányi (2003) 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial17/214
considera os seguintes papéis do consultor: 1) parceiro; 2) professor - busca do estado da arte 
(isto é, o maior refinamento atualizado) do conhecimento; 3) modelador de comportamentos; 
4) especialista em determinado assunto; 5) assessor técnico; 6) conselheiro; 7) facilitador; 8) 
coach; 9) observador reflexivo - acompanha um cliente e oferece análises e conclusões.
Para saber mais
Coach
Refere-se ao orientador do processo de desenvolvimento humano, de talentos, de competências, de 
equipes comprometidas com resultados. Coaching refere-se ao trabalho de energização das pessoas, 
estimulando sua participação nas decisões e envolvimento em objetivos e metas grupais. Envolve 
minimamente um consultor e um aprendiz, ou um consultor e vários aprendizes, ou um consultor e uma 
equipe de aprendizes (LEITE et al., 2008).
Link
Leia o artigo: Coaching e Mentoring: possibilidades e limites. Disponível em: <http://docplayer.com.
br/6136001-Coaching-e-mentoring-possibilidades-e-limites.html>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial18/214
Para exercer esses papéis, o consultor empresarial precisa apresentar qualificações, como 
experiência, educação formal e diferenciais, bem como atributos que o tornem competente, 
como apresenta o Quadro 1.2. 
Quadro 1.2 – Características de um consultor empresarial.
Comportamento
Atributos Definição.
Interatividade Capacidade de interagir com as pessoas, criando ambiente favorável à 
comunicação e gerando confiança.
Proatividade Busca da antecipação do futuro, focando resultados e/ou mudanças a serem 
alcançadas.
Racionalidade Capacidade de fazer análises, usando fatos e dados.
Valores consolidados Conjunto de crenças e convicções consistentes nas atitudes, demonstrando 
integridade e coerência.
Comprometimento Compromisso em atingir objetivos com razão e emoção.
Habilidades
Técnicas Métodos, técnicas e ferramentas para elaboração de serviços.
Comunicação Compartilhamento de informações e ideias por intermédio das diversas 
formas de comunicação.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial19/214
Relacionamento humano Criação de clima favorável, de confiança, empatia, de equipe, colaboração e 
lealdade no trato com as pessoas.
Administração Gestão de tempo, recursos físicos e financeiros, cumprimento de prazos, 
elaboração de serviços com qualidade.
Motivação Atitude para alcançar resultados ou mudanças, iniciativa e satisfação.
Conhecimento
Sustentação conceitual e 
prática
Detenção de conceitos e teorias que determinam as bases para métodos, 
técnicas e ferramentas para aplicação prática.
Raciocínio lógico Estabelecimento de relação lógica.
Inteligência empresarial Conjunto de processos analíticos para análise ambiental e transformação de 
dados e informações em conhecimento estratégico.
Tratamento da informação Saber onde e como buscar informações, tecnologias e como disseminar 
mudanças.
Administração do tempo Dimensionamento do tempo durante a realização do trabalho e seus 
resultados.
Fonte: elaborada a partir das informações de Crocco e Guttmann, 2005.
O consultor empresarial se relaciona e interage com pessoas. Essa interação deve estar pautada 
em valores e princípios éticos norteadores do ponto de vista individual e social. O Instituto 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial20/214
Brasileiro de Consultores Organizacionais 
(IBCO) elaborou o Código de Ética do 
Consultor Organizacional, estabelecendo 
normas de conduta nos relacionamentos e 
responsabilidades.
Link
Acesse o site: Instituto Brasileiro de Consultores 
de Organização (IBCO). Disponível em: <http://
www.ibco.org.br/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Trata-se de uma associação de empresas 
de consultorias, consultores autônomos e 
consultores internos. Sua atividade principal 
é a pesquisa de técnicas, tecnologias, ética e 
qualidade da consultoria. 
O uso de suas competências, 
fundamentadas em valores e princípios 
éticos, vai contribuir para o sucesso da 
atividade de consultoria, especialmente na 
negociação, pois, durante todo o processo, 
o consultor negociará, criando, inovando, 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial21/214
relacionando e auxiliando a empresa-
cliente na tomada de decisões. 
Devido ao mercado de consultoria ser 
bastante competitivo, o consultor encontra 
dificuldades na venda de seus serviços. 
Mocsanyi (2003) ressalta o “tripé da venda 
de consultoria: 1) o nome da empresa, 
a grife, as referências; 2) a metodologia 
de trabalho; 3) a reputação, bagagem e 
conhecimentos do consultor.”
Assim sendo, compreenda os aspectos que 
vão facilitar o processo de negociação nas 
atividades de consultoria, pois as relações 
humanas surgidas em decorrência dessas 
atividades podem envolver a negociação, 
importante para o alcance dos objetivos.
Para saber mais
Leia o: Código de Ética do Consultor Organizacional. 
Disponível em: <http://ibco.org.br/estatuto-
e-codigo-de-etica-ibco/>. Acesso em: 19 jan. 
2014.
Foi elaborado pelo Instituto Brasileiro de 
Consultores Organizacionais (IBCO) e está anexo 
ao The common body of knowledge – modelo 
universal de competências e conhecimentos. 
Observe, também, nesse documento o 
desenvolvimento das competências requeridas 
do consultor organizacional.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial22/214
2. Estratégia De Negociação Em Consultoria
Aqui, será abordadoo assunto Estratégia de Negociação em Consultoria. Mas, antes, é 
necessário ter esclarecido a negociação como um processo no qual os oponentes trocam 
ofertas, contraofertas e concessões (BARON; SHANE, 2007). Define-se:
o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses 
visando o melhor resultado possível, de modo que as partes envolvidas 
terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram 
oportunidade de apresentar toda sua argumentação e que o resultado 
final seja maior que a soma das contribuições individuais. (OLIVEIRA, 
2010, p. 106).
Negociação, então, pressupõe diálogo, motivação e tomada de decisão. Envolve cinco passos 
(Figura 1.1): 1) preparação e planejamento; 2) definição das regras básicas; 3) esclarecimentos 
e justificativas; 4) barganha e solução de problemas; 5) conclusão e implementação.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial23/214
Figura 1.1 – O processo de negociação.
Fonte: Robbins, 2005, p. 338
A partir dos argumentos de Robbins (2005) sobre negociação, é possível alinhá-los às 
estratégias de negociação do consultor. Na fase de preparação e planejamento algumas 
perguntas precisam ser respondidas: o que o consultor pretende? Que metas pretende 
alcançar? Que acordos poderia aceitar? Além dessas perguntas, precisam ser consideradas 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial24/214
outras em relação ao seu oponente: o que 
a empresa-cliente espera? Que metas 
ela pretende alcançar? Que acordos 
seriam aceitáveis para ela? Na fase de 
definição das regras básicas, é preciso 
definir com seu oponente as diretrizes 
e os procedimentos que nortearão a 
negociação: quem serão os negociadores? 
Onde acontecerá a negociação e a 
limitação de tempo? 
Na fase de esclarecimento e justificativa, 
ambas as partes se encontram, 
apresentando explicações, esclarecimentos 
e justificativas. Na fase de barganha e 
solução de problemas, ocorre a tentativa 
de um acordo, sendo necessário, 
muitas vezes, ambas as partes fazerem 
concessões. Na fase final, de conclusão e 
implementação, formaliza-se o acordo e o 
desenvolvimento dos procedimentos para 
implementação e controle. 
Numa negociação, as partes devem 
preocupar-se com a solução “ganha-
ganha” (ambas as partes ganham: tanto o 
consultor como a empresa-cliente), que é 
aquela aceitável para as partes e atende 
às necessidades básicas de cada um dos 
lados. Algumas diretrizes para isso podem 
ser consideradas: a) evitar táticas que 
reflitam o ganha-perde (uma parte ganha 
e a outra perde); b) aumentar a quantidade 
de ofertas em discussão, possibilitando 
concessões recíprocas; c) revelar os 
problemas reais, reduzindo conflitos sociais 
e cognitivos, como rancores (BARON; 
SHANE, 2007). 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial25/214
Muitos fatores influenciam o fluxo e o 
resultado das negociações. Oliveira (2010) 
sugere algumas dicas que podem facilitar 
a negociação, antes, durante e após esse 
processo.
2.1 - Dicas de Preparação para 
a Negociação 
A negociação precisa ser previamente 
planejada e preparada, considerando-se os 
seguintes aspectos: 
a) Simular a estratégia de negociação, 
preparando-se para defesa e ataque.
b) Desenvolver diferentes situações.
c) Criar clima favorável.
d) Apresentar proposta e benefícios.
e) Clarificar, esclarecendo dúvidas.
f) Controlar e avaliar a negociação.
2.2 Dicas durante a Negociação 
No decorrer da negociação, é preciso que 
o consultor esteja atento às seguintes 
situações:
a) Utilizar habilidade de barganha.
b) Conhecer o oponente.
c) Usar habilidades interpessoais e de 
relacionamento.
d) Ter flexibilidade adequada e coerente 
com os objetivos.
e) Ter paciência.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial26/214
f) Utilizar linguagem compreensível.
g) Ter controle dos resultados.
2.3 Dicas para APÓS a Negocia-
ção 
É bom ter um plano detalhado e 
estruturado para o caso de a negociação 
dar certo. Se, por outro lado, a negociação 
não der certo, é bom ter alternativas para 
apresentar. Se o processo de negociação 
for bem sucedido, ocorre um acordo 
aceitável tanto para a empresa-cliente 
como para o consultor. Se não for bem 
sucedido, o processo é concluído.
Como foi citado, em todas as fases da 
consultoria, a negociação é uma constante. 
Após a negociação, é o momento de o 
consultor fazer a autoavaliação de suas 
habilidades, como propõe Oliveira (2010) 
no “questionário de autoavaliação como 
negociador”. A autoavaliação servirá para 
o desenvolvimento contínuo do consultor 
se ele souber transformar os pontos 
vulneráveis em favoráveis ao seu trabalho e 
esse fato poderá agregar valor aos clientes. 
A seguir serão abordadas as fases do 
processo de consultoria.
2.4 Fases do Processo de Con-
sultoria 
A definição e a denominação das fases do 
processo de consultoria variam conforme 
os autores e as atividades de consultoria, 
como descritas a seguir.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial27/214
As fases da consultoria são: 1) entrada e 
contrato – é a fase dos contatos iniciais e 
definição das expectativas e elaboração 
do contrato de prestação de serviços; 2) 
coleta de dados e diagnóstico – é a fase 
da definição do problema e métodos 
que serão utilizados, quais dados serão 
coletados e o cronograma, sendo os dados 
coletados tabulados para a elaboração 
do diagnóstico e é importante o cliente 
também participar; 3) feedback e decisão 
de agir – é a fase em que o consultor faz a 
devolutiva das informações ao contratante 
dos serviços de consultoria; incluem-
se, nesta fase, o estabelecimento de 
atividades e metas para o plano de ação; 
4) engajamento e implementação – é a 
fase da execução do plano de ação; 5) 
extensão, reciclagem ou término – é a fase 
de avaliação sobre o projeto implementado 
(BLOCK, 2001). 
Geralmente, as fases do processo de 
consultoria em planejamento estratégico 
são: a) levantamento de informações – é 
a busca de compreensão da atuação da 
empresa no mercado e seus resultados; 
b) análise e reflexão – por meio de 
comparações e referências (do mercado 
ou dos concorrentes), visa detectar o 
posicionamento do negócio da empresa; 
c) diagnóstico – é a conclusão das duas 
etapas anteriores, constatando-se a 
situação atual do negócio; d) definições ou 
recomendações – é a fase de apresentação 
de sugestões para recomendações que 
devem mudar o rumo dos negócios, 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial28/214
alinhando-se ao mercado para alcançar 
seus objetivos; a partir dessas definições, 
inicia-se o processo de elaboração 
do planejamento estratégico, em que 
algumas recomendações podem ser 
implementadas imediatamente; e) 
planejamento estratégico – trata-se de 
uma técnica administrativa em que se 
realiza a análise do ambiente (realizadas 
nas etapas anteriores), criando a 
consciência das oportunidades, ameaças, 
pontos fortes e frágeis para o alcance 
da missão organizacional e estabelecer 
o propósito de direção, aproveitando as 
oportunidades e evitando-se riscos; f) 
implementação – após o planejamento, 
a fase de implantação deve seguir um 
cronograma pré-estabelecido, com a 
alocação dos recursos financeiros e 
tecnológicos e pessoas; essa é a fase 
de divulgação interna do planejamento 
estratégico para tomada de consciência, 
envolvimento e comprometimento das 
equipes para o sucesso da implementação; 
g) monitoramento – paralelamente 
à fase anterior, acompanha-se cada 
implementação, fazendo correções e 
readequações necessárias; com a contínua 
realização de todas as fases, ocorrerá a 
gestão estratégica (PMC & ASSOCIADOS, 
2010). 
Normalmente, o primeiro contato é 
telefônico ou por e-mail. É o início 
de uma negociação. Conseguir um 
encontro pessoal com o provável cliente 
é muito importante para conhecero 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial29/214
ambiente empresarial, o problema e/ou a 
necessidade. 
Crocco e Guttmann (2005) denominam 
esse encontro como sendo uma visita 
prospectiva, dividindo-a em quatro 
etapas (Figura 1.2): 1) abertura; 2) 
questionamento; 3) demonstração; 4) 
compromisso. A abertura é o contato 
inicial entre consultor e cliente; é o 
momento dos cumprimentos. Na etapa do 
questionamento, são realizadas perguntas 
que vão sinalizar as necessidades. Na etapa 
da demonstração o cliente vai especificar 
os detalhes e os motivos que justificam as 
necessidades de serviços de consultoria. O 
consultor mostra interesse, faz perguntas e 
responde às rejeições e objeções do cliente. 
É importante compreender a diferença 
entre rejeição e objeção. Tanto a rejeição 
como a objeção são negativas. No entanto, 
na rejeição não há motivo, justificativa 
ou explicação. O compromisso é a etapa 
marcada pelo resultado da visita, que 
evidencia a existência de um compromisso 
de ambas as partes, que vai gerar a próxima 
visita.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial30/214
Figura 1.2 - Fases da visita de consultoria.
 
Fonte: Crocco e Guttmann, 2005, p.
Com o objetivo de conhecer as necessidades e expectativas do cliente, durante a visita 
prospectiva, para análise preliminar e coleta de dados, o consultor irá entrevistar o cliente, 
formulando quatro tipos de perguntas: 1) de situação ou de momento; 2) sobre problemas 
ou de extensão; 3) de implicação ou de grau; 4) de resultado ou de ação, para compreender 
as necessidades e as expectativas do cliente (CROCCO; GUTTMANN, 2005). As perguntas de 
situação ou de momento são as que vão revelar o contexto em que está inserida a empresa, 
por exemplo: fale-me da situação da empresa no momento atual. As perguntas sobre 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial31/214
problemas ou de extensão são aquelas 
que abordam dificuldades, insatisfações e 
problemas que estão sendo enfrentados, 
como: que dificuldades a empresa está 
enfrentando? Perguntas de implicação 
ou de grau referem-se à ampliação 
ou aprofundamento das dificuldades, 
insatisfações e problemas, como: 
que impactos podem ser percebidos 
diante desse problema? Perguntas que 
necessitam de resultado ou de ação 
passam a percepção sobre o valor ou a 
utilidade de uma solução ou resultado, por 
exemplo: se fosse formada uma equipe 
para proposta de melhorias, que problemas 
poderiam ser solucionados?
Ao fazer as perguntas e compreender o 
conteúdo das respostas, o consultor poderá 
identificar os objetivos em categorias, 
conforme as necessidades ou expectativas 
(Figura 1.3).
Unidade 1 • Consultoria Empresarial32/214
Figura 1.3 – Fases de questionamento.
Fonte: Crocco e Guttmann, 2005, p. 88.
O objetivo da visita prospectiva é coletar dados para a elaboração de um projeto e uma 
proposta adequada. Uma visita prospectiva bem realizada possibilitará um levantamento 
adequado das reais necessidades e expectativas do cliente e favorecerá a negociação com a 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial33/214
possibilidade de fechamento do contrato 
de consultoria.
3. Elaboração de Projetos de 
Consultoria
Nesse capítulo, o foco é a elaboração 
de projetos de consultoria, o qual deve 
apresentar: escopo, prazo, estabelecimento 
de recursos. O escopo estabelece a 
abrangência (isto é, a definição do 
problema, objetivo, justificativa, a 
extensão, a área de atuação, os resultados 
esperados), o horizonte, o início e o 
término das ações. O prazo é o período de 
tempo para a conclusão do objetivo a ser 
atingido. Os recursos necessários envolvem 
pessoas, recursos financeiros, tecnológicos 
e materiais. 
Uma vez estabelecidos o objetivo e o 
escopo, e se o projeto for aprovado, 
definem-se as ações que vão compor as 
fases do projeto. Um projeto pode ser 
definido por três fases: 1) levantamento; 
2) diagnóstico e desenvolvimento; 3) 
implantação e implementação (LEITE et al., 
2005). 
O levantamento é a fase inicial, em que 
poderão ser utilizados quatro tipos de 
instrumentos: 1) análise de documentos 
como formulários, manuais e relatórios da 
empresa-cliente; 2) entrevista, que pode 
ser individual, com um ou mais executivos 
da empresa-cliente); 3) questionários 
ou formulários, ou seja, um conjunto 
de perguntas abertas ou fechadas; 4) 
observações pessoais. Fundamentando-
Unidade 1 • Consultoria Empresarial34/214
se na coleta de dados da etapa de 
levantamento, será possível estabelecer o 
diagnóstico e a apresentação da proposta 
de consultoria. 
As fases de diagnóstico e implantação 
e apresentação de resultados serão 
estudadas na próxima seção.
4. Diagnóstico Empresarial e 
Apresentação dos Resultados
O termo diagnóstico pressupõe que o 
consultor deve analisar uma situação, 
formar um cenário exato dos problemas ou 
dificuldades ou necessidades e apresentar 
uma proposta de solução. 
O objetivo do diagnóstico é revelar os 
problemas e suas causas a fim de mobilizar 
as pessoas envolvidas em direção a uma 
solução. No diagnóstico, os seguintes 
pontos precisam ser considerados: a) 
focar os fatos e dados, sem julgá-los 
antecipadamente; b) usar linguagem 
simples, e do cotidiano das pessoas, para 
facilitar a comunicação e compreensão; c) 
considerar a forma de funcionamento da 
empresa, a forma de gestão, esclarecendo 
sobre os relacionamentos, as resistências 
e conflitos manifestos (CROCCO; 
GUTTMANN, 2005). 
Um diagnóstico pode ser realizado, 
observando-se o seguinte modelo (Figura 
1.4): a) a empresa-cliente apresenta 
o problema; b) o consultor redefine 
o problema ou a causa do problema/
dificuldade; c) a meta do consultor é 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial35/214
desenvolver um cenário claro e simples 
das causas do problema ou dificuldade; 
d) nesse cenário pode estar incluído um 
problema técnico ou a forma como o 
problema está sendo administrado; e) 
tanto o problema técnico como a forma 
como o problema está sendo administrado 
merecem recomendações do consultor. 
Figura 1.4 – Modelo de diagnóstico.
 
Fonte: Adaptado de Block, 2001, p. 134.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial36/214
O diagnóstico consiste na seguinte 
metodologia (CURY, 1995, apud LEITE et al., 
2005): 
a) Crítica do levantamento: identificar 
os problemas, suas origens e 
consequências.
b) Enfoque da integração dos 
procedimentos: identificar a falta de 
integração entre os procedimentos.
c) Relatório da situação existente: 
apresentar em formato de relatórios 
e representação gráfica.
d) Elaboração do plano ideal de 
funcionamento: representar 
graficamente (fluxograma, por 
exemplo) a situação proposta.
e) Nova estrutura organizacional: 
apresentar o novo organograma 
se o projeto envolver mudanças 
estruturais.
f) Novos métodos e processos de 
trabalho: descrevê-los e identificar 
as responsabilidades para execução.
g) Negociação com os usuários: buscar 
o envolvimento e comprometimento 
dos usuários para dar início à 
execução do projeto.
h) Avaliação sistêmica: analisar 
a situação atual e a proposta, 
percebendo as vantagens.
Na fase do diagnóstico, o consultor poderá 
contribuir na identificação de alguns tipos 
de doenças e sintomas empresariais.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial37/214
As doenças empresariais (Quadro 1.3) podem ser classificadas em doenças econômicas, 
financeiras, técnicas, mercadológicas, administrativas e comportamentais (MELLO, 1978, p. 
101, apud OLIVEIRA, 2010). 
Quadro 1.3 – Exemplos de doenças e sintomas empresariais.
Doenças Sintomas
Econômicas • Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido.
• Retorno baixo sobre o ativo total.
Financeiras • Despesas financeiras elevadas.
• Alta necessidade de capital de giro.
• Alta influência de capital de terceiros.Técnicas • Alto nível de reclamações e devoluções de clientes.
• Alta dependência tecnológica externa.
Mercadológicas • Processo de distribuição inadequado.
• Preços inadequados para os produtos vendidos.
• Falta de competitividade no mercado.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial38/214
Doenças Sintomas
Administrativas • Inadequada utilização de recursos disponíveis.
• Trabalhos repetidos.
Comportamentais • Falta de motivação.
• Baixo nível de coesão.
• Alto nível de atritos.
• Alto nível de rejeição às mudanças.
Fonte: Oliveira, 2010, p. 77
Elaborar um relatório mostrando a relação custo versus benefícios poderá auxiliar na tomada 
de decisão sobre a melhor alternativa a se adotar. É importante, também, simular situações 
que possam atender aos objetivos estabelecidos no projeto. A fase final do projeto é a 
implantação e implementação. A fase de implantação significa que o projeto atende às 
especificações e está pronto para ser executado. A fase de implementação significa executar 
o projeto. Nessa fase, as ações antigas e as novas deverão estar juntas até a substituição pelas 
novas ações.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial39/214
A apresentação dos resultados pode ser estruturada em três categorias: a) análise do problema 
técnico-administrativo; b) análise do problema; c) recomendações.
A apresentação dos resultados deve ser feita em forma de proposta de consultoria, 
evidenciando a competência do consultor e, com isso, ele ganhará visibilidade e credibilidade. 
Uma proposta adequada tem foco no cliente e demonstra um plano de ação de acordo com a 
realidade. O conteúdo de uma proposta deve contemplar os pontos apontados no Quadro 1.4. 
Quadro 1.4 – Conteúdo da proposta de consultoria.
Item Características
Contexto ou 
histórico ou 
caracterização 
Destacar os pontos relevantes do levantamento na visita prospectiva: identificação 
do problema ou necessidade que será o foco do projeto de consultoria e análise do 
ambiente em que ocorre o problema.
Termo de 
confidencialidade
Esclarecer os limites de sigilo, probabilidade de divulgação, tratamento das 
informações, prazo de sigilo, possibilidade de trabalhos em concorrentes e período 
de quarentena.
Objetivo do projeto 
de consultoria
Descrever o que se pretende alcançar, os desafios e as metas. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial40/214
Item Características
Metodologias Explicar métodos, técnicas e ferramentas a serem utilizadas na solução do problema 
ou necessidade.
Trabalhos e 
atividades
Descrever as ações que serão realizadas, quem serão os envolvidos em cada ação. 
Considerar acompanhamento e controle das atividades e formas de avaliação dos 
resultados.
Cronograma Listar cada ação proposta e o respectivo período de duração.
Custo Discriminar honorários, preços e condições de pagamento.
Responsabilidades Estabelecer as responsabilidades do consultor e da empresa contratante da 
consultoria.
Qualificações do 
consultor
Mencionar histórico profissional do consultor, clientes atendidos, currículo do 
consultor e de sua equipe técnica.
Fonte: elaborada pela autora, com base nas informações de Crocco e Guttmann (2005) e Oliveira (2010). 
O item que trata da remuneração do consultor faz parte da negociação e deve estar alinhado 
ao valor que agrega o consultor à empresa-cliente. Algumas formas de remuneração (OLIVEIRA, 
2010) podem ser assim discriminadas:
Unidade 1 • Consultoria Empresarial41/214
a) Valor fixo: quantia fixa, 
independentemente das atividades 
realizadas.
b) Valor variável: recebimento conforme 
as horas trabalhadas.
c) Por tarefa: recebimento de acordo 
com a realização de tarefas 
específicas.
d) Por resultado: recebimento conforme 
o resultado proporcionado à 
empresa-cliente.
e) Por disponibilidade: valor mensal 
determinado, ocorrendo trabalho 
ou não, para que o consultor esteja 
disponível por algumas horas durante 
o mês.
f) Participação acionária: recebimento 
de cotas ou ações da empresa-
cliente.
g) Permuta: recebimento de algum 
produto ou serviço da empresa-
cliente.
Para saber mais
Remuneração do consultor
Dino Carlos Mocsányi explica como calcular 
os honorários e a taxa-hora ideais para a sua 
prestação de serviços de consultoria. Disponível 
em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-
rh/como-calcular-seus-honorrios-e-taxa-
hora-ideais/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial42/214
Block (2001) apresenta uma sequência de 
passos a serem seguidos numa reunião 
de feedback, momento de o consultor 
apresentar uma devolutiva sobre o seu 
diagnóstico:
a) Relembrar o contrato inicial em que o 
cliente mencionava o que queria e o 
consultor prometia oferecer.
b) Explicar a estrutura da reunião, 
citando a agenda e o fluxo da reunião.
c) Apresentar o diagnóstico – este é 
o momento em que resistências e 
defesas podem ser percebidas pelo 
consultor.
d) Apresentar as recomendações.
e) Solicitar as reações do cliente – é o 
momento de verbalização e avaliação 
das resistências, receios e outras 
reações expressas em sentimentos.
f) Perguntar ao cliente, na metade 
da reunião, se as expectativas 
dele estão sendo atingidas – esse 
momento pode gerar preocupações 
no consultor diante das reações do 
cliente.
g) Decidir prosseguir com o processo 
de consultoria, em busca de solução 
para o problema ou necessidade.
h) Testar e discutir as preocupações 
quanto ao controle e 
comprometimento do cliente e como 
gerenciar essas preocupações.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial43/214
i) O consultor deve perguntar a si 
mesmo se a sua expectativa foi 
alcançada – esse é o momento de 
uma autoavaliação crítica e corrigir 
os rumos quando necessários.
j) Dar apoio ao cliente diante da 
implementação do projeto.
Durante as fases de implementação 
e conclusão, as reuniões de feedback, 
geralmente, acontecem para envolvimento 
e comprometimento dos envolvidos e, 
também, para avaliar e reavaliar os rumos 
da consultoria.
5. Conclusão
A internet é uma vitrine de oferta de 
serviços, conhecimentos e curiosidades. 
Por meio dessa vitrine, é possível observar, 
ver, enxergar com novos e múltiplos olhares 
as diferentes possibilidades de prestação 
de serviços em consultoria, que continua 
evoluindo e suprindo cada vez mais as 
necessidades de mudança e evolução 
empresarial. Há futuro para essa atividade 
tão envolvente, que tem como objetivo a 
busca de soluções? Se for realidade que 
a evolução dos negócios no país tende a 
crescer e se é ela que sustenta a evolução 
da consultoria empresarial, essa atividade 
tem futuro. Tendências apontam cada vez 
mais para a globalização dos serviços de 
consultoria para a formação profissional 
cada vez mais ética, responsável e 
sustentável. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial44/214
Glossário
Escopo: estabelece a abrangência (isto é, a definição do problema, objetivo, justificativa, a extensão, a área 
de atuação, os resultados esperados), o horizonte, o início e o término das ações.
Diagnóstico: este termo pressupõe que o consultor deve analisar uma situação, formar um cenário exato 
dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar uma proposta de solução.
Coach: refere-se ao orientador do processo de desenvolvimento humano, de talentos, de competências, de 
equipes comprometidas com resultados.
Questão
reflexão
?
para
45/214
Destaque os principais pontos necessários para o 
feedback em consultoria.
46/214
Considerações Finais 
Você viu, nesta aula, questões importantes sobre:
• Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo.
• Estratégia de negociação em consultoria.
• Elaboração de projetos de consultoria, diagnóstico empresariale 
apresentação dos resultados.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial47/214
Referências
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2007. 
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 2001. 
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005. 
Cury, Antonio. Organização e métodos – uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995.
DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: 
crescimento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São 
Paulo, v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 
2005. 
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não-
emprego”, São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, 
metodologia e práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial48/214
ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e 
equipes: estratégias e tendências, v.1. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. 
49/214
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Conceitos e Práticas  de 
Consultoria Organizacional - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/803ba2c75f1e45d7694fe9325c69b297>.
Aula 1 - Tema: Tipos de Consultoria e Papel do 
Consultor - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e65c1e1a78f7876e4fd08aa89f57d749>. 
50/214
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Estratégias de Negociação - 
Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/5a5b6dd49bb47effbf3f286f1ce7c1e2>.
Aula 1 - Tema: Projetos de Consultoria –  
Diagnóstico e Apresentação de Resultados - 
Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ff695b152e22b4a158e3a388cd027841>. 
51/214
1. Leia e reflita sobre as duas afirmações.
1ª afirmação: a consultoria especializada busca atender às necessidades da empresa-cliente, 
fundamentando-se em metodologias e técnicas adaptadas, consolidadas e direcionadas 
especificamente para essa empresa-cliente.
PORQUE
2ª afirmação: a adequação à realidade da empresa-cliente é praticamente inexistente ou 
reduzida ao mínimo, pois a empresa-cliente deve adaptar-se ao método da consultoria.
Pode-se afirmar que:
a) As duas afirmações são falsas.
b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) Nenhuma das afirmações é verdadeira
Questão 1
52/214
2. Existem variados tipos de perguntas que podem ser realizadas numa visi-
ta prospectiva.
Geraldo Camargo, consultor de uma consultoria especializada em estratégia empresarial, 
estava realizando uma visita prospectiva numa indústria de máquinas agrícolas. Com a 
finalidade de coletar dados para a preparação de sua proposta, fez a seguinte pergunta ao 
executivo: “Que impactos o senhor está percebendo diante do alto nível de rejeição a mudanças 
de seus colaboradores?” 
Em que tipo de pergunta se enquadra esse questionamento?
a) Pergunta de situação.
b) Pergunta sobre problemas.
c) Pergunta de implicação.
d) Pergunta de resultado. 
e) Pergunta de Investigação
Questão 2
53/214
3. Você é consultor empresarial e sabe que o processo de consultoria 
compõe-se de fases. Você acabou de fechar contrato com uma indústria 
para auxiliá-la no planejamento estratégico. Qual será a próxima fase em 
que você irá atuar?
a) Avaliar o projeto implementado.
b) Fornecer feedback à empresa-cliente sobre a implementação do seu trabalho.
c) Estabelecer com a empresa-cliente o propósito de direção, aproveitando oportunidades e 
evitando-se riscos.
d) Realizar a visita prospectiva para conhecer a queixa da empresa.
e) Assinatura e formalização do contrato.
Questão 3
54/214
4. Leia atentamente as afirmações a seguir.
I. Uma e-consulting é uma consultoria que apresenta soluções via internet e o consultor nesse tipo 
de consultoria é chamado de consultor virtual. 
II. O momento ideal para um consultor se desligar da empresa-cliente é ao final da implementação 
das mudanças, quando poderá, também, monitorar os resultados de seu trabalho.
III. O produto ou serviço do consultor representa o elo entre a consultoria e a empresa-cliente.
IV. Uma das vantagens de contratar um consultor externo é o alto grau de conhecimento da 
organização e o acesso a pessoas e grupos da empresa-cliente.
V. Uma das formas de remuneração de um consultor empresarial é o recebimento pelo efetivo 
resultado de seu trabalho para a empresa-cliente.
Estão corretas apenas as afirmações contidas em:
a) I, II e III.
b) II e IV.
c) I, II e IV.
d) I, II, III e V.
e) I, V
Questão 4
55/214
5. É correto afirmar que um dos objetivos da consultoria interna de re-
cursos humanos é:
a) implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização, 
conscientizando os colaboradores para a necessidade de redução de gastos e 
remanejamentos internos.
b) descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a 
comunicação e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores.
c) estudar e analisar a organização, apresentar sugestões e planos de ação, evitar os 
processos de mudança organizacional.
d) fornecer aos clientes externos um ou mais conjuntos de opções de mudanças que 
proporcionem tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da 
empresa.
e) Reduzir a estrutura de pessoas da organização.
Questão 5
56/214
Gabarito
1. Resposta: A.
 A 1ª afirmação está incorreta, porque se 
refere à consultoria artesanal.
A 2ª afirmação está incorreta, porque se 
refere à consultoria pacote. 
Portanto, as duas afirmações são falsas. A 
alternativa correta é A.
2. Resposta: C.
A alternativa C – pergunta de implicação 
refere-se a insatisfações e impactos. Está 
correta.
3. Resposta: C.
A alternativa C: esta é a fase de aplicação 
da técnica administrativa de planejamento 
estratégico para tomada de consciência 
sobre as oportunidades e riscos. Se a 
empresa-cliente fechou contrato com 
você é porque ela acredita nas suas 
recomendações. Logicamente, você 
deve tê-la “seduzido”. A alternativa C é a 
resposta correta.
4. Resposta: D.
A afirmação IV está incorreta. Uma das 
vantagens de contratar um consultor 
interno (e não o consultor externo) é o alto 
grau de conhecimento da organização e 
57/214
o acesso a pessoas e grupos da empresa-
cliente.
5. Resposta: B.
Descentralizar as informações relacionadas 
à gestão de pessoas para agilizar a 
comunicação e ir ao encontro às reais 
necessidades dos colaboradores.
Gabarito
58/214
Unidade 2
Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos
Objetivos
1. Abordar os conceitos relativos à consultoria 
interna e externa em RH, destacando as 
etapas do processo de consultoria interna, 
a coleta de dados e diagnóstico, escuta 
ativa e credibilidade na construção de 
parcerias, assim como planejamento, 
acompanhamento, avaliação e 
encerramento.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos59/214
Introdução
Na aula 1, vocêestudou os aspectos 
relevantes acerca da consultoria 
empresarial. Nesta segunda aula, será 
abordada, especificamente, a consultoria 
interna e externa de Recursos Humanos 
(RH). 
Consultoria interna é o conjunto de 
atividades realizadas por um profissional, 
chamado consultor interno, com vínculo 
empregatício com a empresa-cliente e que 
se subordina a algum tipo de hierarquia 
na organização. Então, consultoria 
interna de RH é o conjunto de atividades 
de gestão de pessoas (RH) realizadas pelo 
consultor interno de RH. Por outro lado, 
a consultoria externa é o conjunto de 
atividades realizadas por um profissional, 
denominado consultor externo, que não 
tem vínculo empregatício com a empresa-
cliente. Portanto, consultoria externa de 
RH é o conjunto de atividades de gestão 
de pessoas realizadas por um consultor 
externo de RH (LEITE et al., 2005).
Para facilitar a compreensão sobre 
consultoria interna e consultoria 
externa de recursos humanos, é 
necessário compreender as mudanças 
e transformações pelas quais passou a 
função Recursos Humanos (RH). Para isso, 
é necessário associá-las às características 
de cada uma das três eras vivenciadas 
pelas organizações até o momento atual: 
a) era da industrialização clássica; b) era 
da industrialização neoclássica; c) era da 
informação.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos60/214
Para saber mais
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos – conceitos - benchmarking – cases. 10. ed. 
São Paulo: Danelli Editores, 2008. 
O livro apresenta o modelo de consultoria interna de recursos humanos e cases de empresas que 
implantaram o modelo. 
Link
A Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH), visitação obrigatória para os 
profissionais que querem estar atualizados em relação ao tema Recursos Humanos/Gestão de Pessoas. 
É uma organização que disponibiliza informações para o desenvolvimento de profissionais e de 
organizações. Disponível em: < http://www.abrhnacional.org.br/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos61/214
1. As Mudanças e Transforma-
ções da Função de Recursos 
Humanos
Na era da industrialização clássica, 
iniciada a partir de 1900 e se 
estendeu até aproximadamente 1950, 
caracterizou-se pela industrialização. 
Nessa época, as empresas adotavam a 
estrutura organizacional burocrática 
de formato piramidal e centralizador, 
departamentalização funcional e 
adoção de regras e normas internas 
de padronização de comportamentos. 
As mudanças no mundo eram lentas, 
progressivas e previsíveis. O modelo 
organizacional era o desenho mecanístico: 
muitos níveis hierárquicos, padrões 
rígidos de comunicação, cargos definidos 
e limitados, especialização dos cargos, 
tarefas simples e repetitivas, nenhuma 
capacidade para mudança e inovação. 
Nesse contexto, a cultura organizacional 
voltava-se para a conservação das 
tradições, as pessoas eram consideradas 
recursos de produção ou apêndice da 
máquina e a administração de pessoas era 
chamada de Relações Industriais (RI).
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos62/214
Na era da industrialização neoclássica, 
no período compreendido entre as 
décadas de 1950 e 1990, as mudanças 
passaram a acontecer rapidamente e de 
forma imprevisível em decorrência da 
Para saber mais
Relações Industriais (RI)
Artigo de CORDEIRO, Laerte Leite. Relações 
Industriais: uma visão panorâmica. Revista de 
Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 9, n. 
1, p. 54-71, jan.-mar. 1969.
O artigo traça o panorama da realidade de 
Relações Industriais nas empresas brasileiras. 
É a descrição de duas pesquisas realizadas pela 
Fundação Getúlio Vargas.
Segunda Guerra Mundial. Nessa época, o 
desenho matricial de organização passa 
a ser adotado pelas empresas: aumento 
da capacidade de processamento das 
informações, os cargos passam a ser mais 
complexos e inovadores. A visão sistêmica 
e multidisciplinar passa a ser referência. 
A nova forma de administrar pessoas era 
chamada de Administração de Recursos 
Humanos (RH). Os trabalhadores eram 
percebidos como pessoas, detentoras 
de inteligência e poder de realização. 
A tecnologia passa a influenciar o 
comportamento das empresas e da 
sociedade.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos63/214
Na era da informação, iniciada a partir 
dos anos 1990, com a globalização da 
economia, o desenvolvimento tecnológico, 
a socialização das informações e a 
competitividade, estão transformando 
Para saber mais
Visão Sistêmica
Leia o artigo: AMORIM, Viviany. Ter visão 
sistêmica permite tomar decisões com 
segurança. Jornal do Commercio (Deloitte). 
Disponível em: <http://www2.uol.com.br/JC/
sites/deloitte/artigos/a93.htm>. Acesso em: 
19 jan. 2014.
Ele aborda a importância da visão sistêmica para 
a tomada de decisão.
a sociedade e as organizações. É a 
valorização do conhecimento e do capital 
intelectual. O emprego passa a migrar 
do setor industrial para a prestação de 
serviços, o trabalho manual é substituído 
pelo intelectual. O desenho orgânico 
de empresa torna-se o foco: ênfase em 
equipes, interdependência entre as redes 
sociais internas, empresa ágil, marcada por 
mudança, criatividade e inovação, cargos 
flexíveis e ambiente mutável e dinâmico. 
Gestão de Pessoas é a denominação a essa 
nova abordagem (CHIAVENATO, 2004). 
É, também, outra terminologia utilizada 
pelas organizações, no sentido de trabalhar 
com as pessoas, estar junto delas de forma 
participativa.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos64/214
Como se pode perceber, as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a 
forma de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades (Quadro 2.1).
Quadro 2.1 – As três etapas da gestão de pessoas.
Características Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Formato do 
trabalho
Centralização total das 
operações no órgão de 
RH.
Responsabilidade de linha 
e função de staff.
Descentralização rumo aos 
gerentes e a suas equipes.
Para saber mais
Gestão de Pessoas/Gestão com Pessoas
Leia o artigo: VASCONCELOS, Júlio Cesar. Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas?. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5186/gestao-de-pessoas-ou-gestao-com-
pessoas.html>. Acesso: 20 jan. 2014. 
Ele explica a diferença existente entre as duas terminologias.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos65/214
Características Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Nível de atuação Burocratizado e 
operacional. Rotina.
Departamentalizada e 
tática.
Focalização global e 
estratégia no negócio.
Comando da 
ação
Decisões vindas da cúpula 
da organização e ações 
centralizadas no órgão de 
RH.
Decisões vindas da 
cúpula da área e ações 
centralizadas no órgão de 
RH.
Decisões e ações do gerente 
e de sua equipe de trabalho.
Tipo de atividade Execução de serviços 
especializados. 
Centralização e 
isolamento da área.
Consultoria interna e 
prestação de serviços 
especializados.
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos66/214
Características Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Principais 
atividades
Admissão, demissão, 
controle de frequência, 
legislação do trabalho, 
disciplina, relações 
sindicais, ordem.
Recrutamento, 
seleção, treinamento, 
administração de salários, 
benefícios, higiene e 
segurança, relações 
sindicais.Como os gerentes e suas 
equipes podem escolher, 
treinar, liderar, motivar, 
avaliar e recompensar os 
seus participantes.
Missão da área Vigilância, coerção, 
coação, punições. 
Confinamento social das 
pessoas.
Atrair e manter os 
melhores funcionários.
Criar a melhor empresa 
e a melhor qualidade de 
trabalho.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 44. 
A partir da era da industrialização neoclássica, a consultoria interna de RH passa a ser inserida 
como tipo de atividade, ganhando força a partir da década de 1990.
Atualmente, as mudanças e transformações estão acontecendo cada vez mais rápidas no 
cenário, agora globalizado e aliado aos novos desenvolvimentos técnicos, tecnológicos e 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos67/214
científicos. Esse cenário certamente está 
afetando as organizações e como elas 
percebem o ser humano. Então, Gestão de 
Pessoas assume novos papéis na função 
Recursos Humanos (Figura 2.1).
Link
O anos de RH no Brasil. 
Assista o vídeo : Mudanças no RH em vinte anos. 
Inácia Soares entrevista Hélio Terra. Parte 1. 
Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=ryIBG14RNWs.>. Acesso em: 20 jan. 
2014.
A entrevista explica a mudança de visão do RH 
tradicional para a visão estratégica de negócios.
Figura 2.1 – Os novos papéis da função Recursos Humanos
Fonte: Chiavenato (2004, p. 46).
As tarefas das atividades de RH mudaram 
também com o decorrer dos tempos. 
Elas são desenvolvidas por dois grupos: 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos68/214
os especialistas em RH e os gerentes de 
linha (gerentes, supervisores e outros) 
envolvidos diretamente nas atividades 
de RH por serem responsáveis pela 
atuação dos trabalhadores. Diante dessas 
mudanças e transformações no cenário 
nas diferentes eras e nas organizações, 
também, os profissionais de RH foram 
assumindo novos papéis.
2. Os Papéis dos Profissionais 
de Recursos Humanos
Na era da industrialização clássica, os 
departamentos de RI atuavam como 
intermediários entre a organização e os 
trabalhadores. Seus profissionais atuavam 
como conciliadores entre a organização e 
os trabalhadores, como se fossem partes 
separadas. Também assumiam o papel 
de fazer cumprir as exigências legais 
relacionadas ao trabalho, se restringido 
a atividades operacionais e burocráticas. 
Na era da industrialização neoclássica, os 
profissionais de RH desenvolviam funções 
operacionais e táticas como prestadores 
de serviços especializados. Na era da 
informação, os profissionais de Gestão de 
Pessoas assumem atividades estratégicas, 
visualizando o direcionamento futuro da 
organização (CHIAVENATO, 2004). 
Os papéis que os profissionais de RH devem 
assumir na atualidade são múltiplos: 
operacionais e estratégicos, policiamento 
e parceiros, responsabilidade por metas 
qualitativas e quantitativas de curto e 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos69/214
de longo prazo. Definir metas garantirá 
os resultados de seu trabalho e, a partir 
delas, é possível estabelecer os papéis e as 
atividades como parceiros organizacionais. 
A Figura 2.2 descreve as metas e os 
quatro principais papéis. Os dois eixos 
representam o foco e as atividades 
do profissional de RH. O foco varia do 
estratégico de longo prazo ao operacional 
de curto prazo. Os profissionais precisam 
ser estratégicos e operacionais ao mesmo 
tempo, tanto em curto como em longo 
prazo. Esses dois eixos delineiam os quatro 
papéis principais na construção de uma 
organização competitiva (Figura 2.2): 
a) administração de estratégias de RH; 
b) administração da infraestrutura da 
empresa; c) administração da contribuição 
dos funcionários; d) administração da 
transformação e da mudança. No papel de 
administração de estratégias, o RH pode 
impulsionar as estratégias organizacionais. 
No papel de administração da 
infraestrutura da empresa, o RH pode 
oferecer a base de serviços na busca 
da eficiência e da eficácia. No papel 
de administração da contribuição dos 
funcionários, o RH pode promover o 
envolvimento e o comprometimento dos 
colaboradores, fortalecendo-os como 
parceiros. Enquanto administração da 
transformação e da mudança, o RH pode 
auxiliar na criação de uma organização 
criativa, renovadora e inovadora (ULRICH, 
1998). 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos70/214
Figura 2.2 – Papéis de RH na construção de uma organização competitiva.
Fonte: Ulrich, 1998, p. 40.
Três pontos precisam ser considerados para se compreender esses papéis: a) os resultados a 
serem atingidos; b) a metáfora ou imagem visual que acompanha cada papel; c) as atividades 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos71/214
que o profissional de RH deve realizar para o desempenho de cada papel (Quadro 2.2). 
Desempenhando esses papéis, o RH poderá criar valor e produzir resultados (ULRICH, 1998). 
Para compreender melhor esses papéis, é recomendado que você faça a avaliação proposta 
no Anexo A – Pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos. Depois de respondida 
a avaliação, verifique no Anexo B – a Folha de pontuação. A partir da avaliação e da análise de 
suas respostas, você poderá rever os seus papéis, fortalecendo os pontos frágeis.
Quadro 2 – Definição dos papéis de RH:
Papel/função Resultado Metáfora Atividade
Administração de 
estratégias de recursos 
humanos
Execução da estratégia Parceiro estratégico Ajuste das estratégias 
de RH à estratégia 
empresarial: “diagnóstico 
organizacional”
Administração da 
infraestrutura da 
empresa
Construção de uma 
infraestrutura eficiente
Especialista 
administrativo
Reengenharia 
dos processos de 
organização: “serviços 
em comum”
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos72/214
Papel/função Resultado Metáfora Atividade
Administração da 
contribuição dos 
funcionários
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários
Defensor dos 
funcionários
Ouvir e responder 
aos funcionários: 
“prover recursos aos 
funcionários”
Administração da 
transformação e da 
mudança
Criação de uma 
organização renovada
Agenda da mudança Gerir a transformação e 
a mudança: “assegurar 
capacidade para 
mudança”
Fonte: Ulrich (1998, p. 41).
Para saber mais
Metáfora
Traz explicações sobre o significado da figura de linguagem metáfora. Disponível em: <http://www.
colegioweb.com.br/portugues/metafora.html>. Acesso em: 20 jan. 2014.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos73/214
Independentemente da atuação, o sucesso 
profissional dependerá da compreensão 
que o consultor interno ou externo tem 
sobre os papéis de RH e de suas habilidades 
de consultoria.
2.1 Habilidades dos Consultores
Na aula 1, foram abordadas as 
características comportamentais, 
de habilidades e de conhecimentos 
necessárias ao consultor empresarial. Aqui, 
será destacada a relação entre cliente e 
consultor. 
No relacionamento com o cliente, o 
consultor pode desempenhar três papéis 
diferentes: a) provedor de informações 
especializadas; b) diagnosticador e 
receitador de remédios; c) consultor de 
processo, cujo foco é auxiliar o cliente a se 
ajudar (SCHEIN, 2003). O consultor deve 
navegar livremente entre esses papéis, 
iniciando no modo de processo. Para a 
descoberta de que forma a experiência ou 
diagnóstico e prescrição são importantes 
para suprir as necessidades do cliente, 
o consultor deve estabelecer uma 
“relação de ajuda” com o cliente, com a 
finalidade de compreender a dificuldade 
ou o problema dele. Essa é a essência do 
sucesso do trabalho do consultor. No caso 
da consultoria externa, a dificuldadeé o 
consultor compreender suficientemente 
a cultura organizacional para que o 
diagnóstico e a prescrição sejam corretos. 
Por isso, o consultor e o cliente devem 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos74/214
se sentir “donos” das consequências do 
diagnóstico e das soluções (SCHEIN, 2003). 
Compreende-se, então, que essa relação é 
de parceria. 
Essa parceria é uma relação de ajuda que 
pressupõe comunicação. Esta realiza-se 
por intermédio de quatro procedimentos: 
a) escutar; b) entender; c) falar; d) deixar 
de falar. A maioria das dificuldades de 
comunicação associa-se a um desses 
processos. Escutar exige separar os 
próprios desejos e sentimentos dos desejos 
e sentimentos de outra pessoa; pressupõe 
renúncia a falar, a se justificar, a explicar, 
a convencer e a responder. Entender 
acontece em dois níveis: entender, no 
outro, as diferentes linguagens (as palavras 
e seus significados e a linguagem corporal) 
e entender em si mesmo o significado 
que lhe foi passado e comunicar ao outro 
essa compreensão (exemplo: “você está 
querendo dizer que...”). Falar consiste 
na tentativa de exprimir-se, exprimir a 
própria percepção de realidade, partilhar 
experiência de vida e, provavelmente, 
correr o risco de incomodar. Uma das 
grandes dificuldades relacionais é ter a 
possibilidade de falar e ser ouvido, sem 
julgamentos, rejeições e rótulos. O deixar 
de falar tem a ver com a inutilidade do 
falar, em alguns momentos, pois poderá 
haver um acordo entre receptor e emissor 
da mensagem, de modo que as palavras 
poderão parecer inúteis. Por exemplo: 
“prefiro não falar nisso agora; voltarei a 
abordar o assunto em outro momento”. 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos75/214
Determinadas emoções e sentimentos 
podem ser expressos em linguagem não 
verbal, como olhares, sorrisos, gestos, 
respiração. Em relação ao espaço territorial, 
pode ser expresso, por exemplo, em 
situações como “é o meu domínio”, “não 
desejo partilhar isso agora” (SALOMÉ, 1994). 
O relacionamento entre consultor e cliente 
deve pautar-se em uma comunicação 
clara e precisa. Para que isso aconteça, há 
demanda por compreensão empática. A 
compreensão do outro ocorre por meio 
do exercício da empatia, que é o conjunto 
de sinais que permeiam uma relação, 
facilitando o desenvolvimento ou o 
crescimento de outra pessoa, facilitando-
lhe o amadurecimento, a autoadaptação, a 
integração ou o aproveitamento da própria 
experiência. (SALOMÉ, 1994). 
Sendo o consultor uma pessoa que 
ajudará o crescimento do seu cliente, 
deverá compreendê-lo a partir do ponto 
de vista do mesmo, reconhecendo o que 
é real e significativo para ele, procurando 
compreender a percepção do cliente e o 
que ele está querendo comunicar. 
Por isso, em sua atuação, o consultor de RH 
deve estar aberto à escuta, participando e 
pensando abertamente para a integração 
de diferentes percepções e ideias de ação 
(ROSA, 2002). Quando há essa sintonia 
entre consultor e cliente a consultoria terá 
tendência a resultados e ao sucesso.
O consultor deve ter sempre em mente 
que será um “facilitador dos processos 
de mudança”. Ele estuda e analisa a 
organização, apresenta sugestões e 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos76/214
planos de ação, mas não toma decisões no 
lugar dos gestores e administradores da 
organização (LEITE et al., 2005, p. 37-38).
Feitas essas considerações, compreenda o 
modelo de consultoria interna de RH. 
3. A Consultoria Interna em Re-
cursos Humanos 
A consultoria interna em RH é uma 
forma de integrar RH aos negócios da 
organização (RIBEIRO, 2005). Geralmente, 
no modelo de consultoria interna de 
RH, os cargos tem atuação estratégica 
e exigem atuação multidisciplinar 
dos profissionais. São objetivos da 
consultoria de RH: a) prover a organização 
de informações descentralizadas; b) 
facilitar a comunicação e a informação; c) 
oferecer melhor atendimento ao cliente 
interno (colaboradores); d) atendimento 
às necessidades dos clientes internos; e) 
propor o desenvolvimento de estratégias 
globais; f) otimizar o desenvolvimento de 
equipes e líderes; g) aprimorar os produtos 
e serviços oferecidos aos colaboradores; 
h) antecipar tendências de gestão de/com 
pessoas (ORLICKAS, 2008). Além disso , o 
processo de consultoria interna acontece 
por etapas.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos77/214
3.1 Etapas do Processo de Con-
sultoria Interna 
Orlickas (2008) explica que o modelo de 
consultoria interna de RH não pode ser 
considerado uma lei, que segue padrões 
Para saber mais
Consultoria Interna em Recursos Humanos
Leia o artigo: ORLICKAS, Elizenda. A área de RH 
está acabando?. Disponível em: <http://www.
rhportal.com.br/artigos-rh/a-rea-de-rh-
est-acabando-nas-empresas/>. Acesso em: 
20 jan. 2014.
A autora, consultora organizacional, explica 
o desafio da transformação do RH em 
consultoria interna.
rígidos, mas deve ser flexível, sujeito a 
alterações durante todo o processo de 
implantação e, também, durante a gestão. 
Não existe um padrão único. Por isso, cada 
empresa deve definir o próprio modelo e 
monitorá-lo. A autora apresenta as etapas 
que possibilitam a implantação com 
sucesso (Quadro 2.3). 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos78/214
Link
DONADIO, Mário. Consultor interno de recursos humanos. 
Disponível em: <http://www.commit.com.br/produto-207-consultor-interno-de-recursos-
humanos>. Acesso em: 20 jan. 2014.
O autor apresenta estratégias e práticas para que o consultor interno possa atuar como um agente 
de mudanças estratégicas e soluções criativas, integrando aspectos técnicos e de relacionamento 
interpessoal com seus clientes internos. Nesse mesmo site, há uma breve demonstração sobre o DVD. 
Quadro 2.3 – Etapas para implantação da consultoria de RH.
Etapas Descrição
Execução de benchmarking. Visitar empresas e buscar experiências bem sucedidas de 
implantação.
Conscientização de todos os envolvidos. Divulgar o modelo por meio de workshops, seminários ou 
palestras, para obter envolvimento e aceitação.
Desburocratização e racionalização. Mapear processos, inovar sistemas e criar banco de dados.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos79/214
Etapas Descrição
Definição clara de políticas de gestão de 
pessoas.
Definir ou rever os produtos e serviços oferecidos.
Certificação pelas normas ISO9000. Os procedimentos internos catalogados, escritos e 
divulgados conforme exigências da ISO facilitam a 
implantação.
Sustentação administrativa e funcional. Ter apoio logístico de profissionais sustenta a função do 
consultor interno.
Capacitação dos profissionais de RH. Tornar multifuncionais, com visão generalista e atuação 
estratégica.
Definição do papel do consultor interno de 
RH.
Deixar claro o novo papel do consultor.
Profundo comprometimento da alta 
direção.
Posicionar e conscientizar os executivos sobre o modelo 
de consultoria e sua contribuição para o alcance dos 
objetivos e metas organizacionais.
Transformação dos gerentes de linha em 
gestores de pessoas.
Contribuir para que os gerentes de linha assumam o papel 
de gestor das pessoas da sua equipe.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos80/214
Etapas Descrição
Transformação de RH em business unit. Tornar a área em unidade de negócio, participando das 
decisões estratégicas.
Acompanhamento constante do modelo. Realizar reuniões para alinhamento estratégico, 
acompanhamento e ajustes.
Adequação de perfil do consultor interno. Alocar o consultor interno adequado ao perfil do cliente 
interno.
Valorizar o background do especialista ou 
contratar generalistas?Aproveitar a especialidade e a experiência anterior dos 
consultores.
Consultor interno acumulando “dois 
chapéus”.
Acumular funções pode, em determinado momento, 
privilegiar algum cliente interno.
Revisões e reavaliações. Correções e aperfeiçoamentos devem fazer parte do 
processo de planejamento e implantação do processo de 
consultoria interna.
Gestão dos dificultadores. Enfrentar as dificuldades.
Coragem Ter coragem para realizar o trabalho com dignidade e 
profissionalismo.
Fonte: Orlickas (2008). 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos81/214
Para saber mais
Benchmarking
Para conhecer o que é benchmarking e como 
realizá-lo acesse: UNIVERSIA. Benchmarking 
é caminho para aperfeiçoar sua empresa, 
aprendendo com outras empresas. 
Leia aqui como fazer para se aproveitar 
disso! 2005. Disponível em <http://
www.administradores.com.br/noticias/
negocios/benchmarking-e-caminho-para-
aperfeicoar-sua-empresa-aprendendo-
com-outras-empresas-leia-aqui-como-
fazer-para-se-aproveitar-disso/4636/>. 
Acesso em: 23 jul. 2005.
Os passos-chaves para implantação 
do processo de consultoria interna são 
indicados por Orlickas (2008) e são 
apontados na Figura 2.3. Figura 2.3 – 
Passos-chave.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos82/214
Fonte: Orlickas (2008, p. 71).
A primeira condição para a implantação é ter uma arquitetura de consultoria interna de RH. 
Do contrário, os consultores internos serão confundidos com técnicos generalistas. Essa 
arquitetura da gestão de pessoas deve garantir três tipos de independências: a) administrativa 
– sem subordinação direta às áreas para as quais presta serviço; b) política - proteção contra 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos83/214
os jogos de poder; c) técnica – autonomia 
para diagnósticos, análises e propostas de 
ação exclusivamente fundamentadas em 
competência técnica dos consultores. 
A implantação da consultoria interna, 
por ser algo novo na organização, poderá 
afetar as pessoas, gerando dificuldades 
que precisarão ser administradas pelos 
consultores internos.
3.2 PRINCIPAIS DIFICULDADES 
À IMPLANTAÇÃO DA 
CONSULTORIA INTERNA DE 
RECURSOS HUMANOS E COMO 
SUPERÁ-LAS
É natural que certa dose de desconfiança 
e resistências aconteçam diante da 
possibilidade de o consultor provocar 
mudanças desconhecidas e indesejáveis 
pelos colaboradores da organização. Esse 
fato poderá despertar neles fantasias 
de perda de poder, descontrole sobre 
processos e pessoas, insegurança, 
desligamentos e perseguições. Esses 
aspectos poderão ser evitados por meio 
de uma comunicação eficaz sobre as 
mudanças desejadas. Outra dificuldade 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos84/214
enfrentada pelo consultor é quanto a gradual conquista da confiança das pessoas diante 
da necessidade de obter pareceres, dados e informações confiáveis, obter envolvimento e 
comprometimento com as mudanças propostas (LEITE et al., 2005). 
A resistência à implantação do modelo de consultoria interna deve ser encarada como reação 
natural em qualquer processo de mudança, pois gera medo e ansiedade. Conhecendo esse fato, 
o consultor deve ter a habilidade de identificar emoções, compreendê-las e apoiar o cliente a 
superar as resistências (Quadro 2.4). 
Quadro 2.4 – Manifestação das Resistências e como lidar com elas.
Manifestação da Resistência Como lidar com essa Resistência
Questionamentos infindáveis – podem ser 
tentativas de encontrar brechas para críticas ou 
transformações em desvantagens.
Responder com clareza às questões, sem 
constrangimento ou irritabilidade.
Prolixidade no fornecimento de informações. Contribuir para a objetividade, fazendo 
questionamentos. Identificar e propor soluções 
reais.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos85/214
Alegação do cliente interno sobre a falta de 
tempo para gerir sua própria equipe.
Lembrá-lo de que é a pessoa que melhor conhece a 
equipe, suas necessidades e anseios e que gerir sua 
própria equipe o aproximará ainda mais de todos.
Criação de barreira e distância. Mostrar a importância da participação do cliente 
interno como parte do corpo diretivo.
Ataque ao trabalho de consultoria interna, 
alegando não ver os resultados propostos ou 
pressão por soluções imediatistas – pode ser 
manifestação do medo do novo ou receio de 
perder controle da situação.
Auxiliar na percepção dos objetivos reais da 
implantação do modelo de consultoria interna. 
A alta direção poderá contribuir quando assumir 
mostrar a validade desse modelo.
O cliente interno ora participa, ora permanece 
em silêncio, ou toma atitude submissa – pode 
querer desobrigar-se da responsabilidade de 
gerir seus colaboradores e tentativa de negar seu 
comprometimento.
Uma conversa informal poderá trazê-lo à realidade. 
Esclarecer dúvidas e incertezas. A alta direção 
também poderá contribuir, mostrando a validade do 
modelo.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos86/214
Alegação de que “outras empresas já tentaram 
isso antes e não deu certo.” – pode ser percepção 
de perda da estabilidade do emprego.
Se algumas funções serão terceirizadas, desenvolver 
programa de preparação dos colaboradores para 
assumir novas funções em outras áreas ou apoio 
para recolocação poderá fortalecer o processo.
O cliente interno tem súbito processo de 
envolvimento – pode ser resistência camuflada.
Acompanhá-lo mais de perto. Ouvir desabafos pode 
ser solução.
Fonte: Orlickas (2008).
Três tipos de pessoas resistentes a mudanças podem ser considerados pelos consultores: 
a) os conservadores – são os mais resistentes e requerem trabalho que valorize evolução 
gradual de aderência e envolvimento; b) os pragmáticos – embora, aparentemente, flexíveis, 
demonstram indecisão e incredulidade se a mudança não trouxer resultados práticos e 
imediatos; c) os inventivos – ocupam parte do tempo buscando mudanças até radicais. Cabe 
ao consultor identificar esses tipos de pessoas e lidar com elas. Quanto mais o consultor trouxer 
resultados palpáveis, maiores serão as possibilidades de superação das resistências (LEITE et 
al., 2005). No cotidiano de trabalho, o consultor poderá, também, se deparar com pessoas com 
dificuldades de relacionamento. Quanto mais o consultor souber utilizar as suas habilidades 
para compreender o cliente e estabelecer uma relação de parceria, as dificuldades poderão ser 
minimizadas ou solucionadas.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos87/214
O psicólogo e consultor organizacional Rogerio Martins, da Persona Consultoria e Eventos, 
explica que pessoas difíceis estão em toda parte. É importante o consultor compreender o que 
motiva o comportamento das pessoas, por que razão a pessoa age de determinada forma; em 
alguns casos, pode ser sintoma de carência, necessidade de chamar atenção (SATO, 2009).
Para saber mais
Pessoas com Dificuldades de Relacionamentos 
Eliana Dutra apresenta tipos de pessoas difíceis no trabalho: o solitário, o desconfiado, o sedutor e o 
inibido. O consultor interno ou externo também poderá se deparar com esses tipos de pessoas. 
DUTRA, Eliana. Como lidar com pessoas difíceis no trabalho. Janeiro, 2008. Disponível em: <http://
www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-lidar-com-pessoas-difceis-no-trabalho/ >. Acesso em: 
20 jan. 2014.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos88/214
Glossário
Benchmarking: é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias 
entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. 
Consultoria interna em RH: é uma forma de integrar RH aos negóciosda empresa.
Relações Industriais (RI): era como a área de gestão de pessoas era chamada no passado, quando a 
cultura organizacional voltava-se para a conservação das tradições, as pessoas eram consideradas recursos 
de produção ou apêndice da máquina.
Questão
reflexão
?
para
89/214
Para compreender a consultoria interna de RH, analise o case Sucesso 
S.A. (Anexo C). Pesquisa com 90 consultores internos de diferentes 
organizações e países, realizada pela consultoria Roffey Park, em 2004, 
concluiu que: a) 62% são gerentes júnior ou pleno e seus serviços são 
oferecidos sem mudança em efetivos, competências ou forma de 
trabalhar; b) por não haver clareza quanto a seu papel, acaba sendo um 
braço operacional do cliente; c) o relacionamento com o cliente sofre 
dificuldades de comunicação, reações emocionais ou de política; d) os 
consultores internos diagnosticam, rápida, superficial e unilateralmente as 
necessidades do clientes, causando prejuízos na imagem e a preferência 
da empresa pela contratação de consultores externos; e) existe falta de 
preparação do cliente para lidar com a consultoria (LEITE et al., 2005). 
Questão
reflexão
?
para
90/214
Essa pesquisa foi realizada em 2004. Será que no decorrer dos anos, houve 
mudanças nesse cenário? Não foram encontradas pesquisas recentes 
nessa mesma abordagem, mas alguns questionamentos surgem em 
decorrência dos resultados dessa pesquisa: 
a) Quem são os consultores de RH atuando nas organizações do século XXI?
b) Os consultores atuantes estão cientes e conscientes do seu papel?
c) Para as empresas, é mais vantajoso ter consultores internos ou 
externos em RH?
d) Para os consultores, é mais vantajoso trabalhar como consultor 
interno ou externo de RH?
Questão
reflexão
?
para
91/214
e) As empresas e os clientes estão melhor preparados para lidar com os 
consultores?
f) E o futuro da consultoria interna? Será que está com os dias 
contados?
Uma nova modalidade na evolução dos processos de gestão de 
pessoas vem sendo aplicada por algumas empresas: a função 
de RH passa a ser exclusivamente estratégica e centralizada 
na matriz da corporação; a gestão de pessoas fica sob a 
responsabilidade dos gerentes de linha e são contratados 
consultores externos para projetos/programas que necessitem 
da sua expertise (LEITE et al., 2005). 
Questão
reflexão
?
para
92/214
Finaliza-se mais uma questão: se você ainda não é um consultor interno ou 
externo, está preparado para se tornar um? Se você já é, tem as respostas 
para as questões anteriores?
93/214
Considerações Finais
Nesta aula você viu os temas relacionados à consultoria interna e 
externa em RH, destacando:
• As etapas do processo de consultoria interna.
• A coleta de dados e diagnóstico, escuta ativa e credibilidade na 
construção de parcerias.
• O planejamento, acompanhamento, avaliação e encerramento.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos94/214
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2005. 
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos – Conceitos – Benchmarking – 
Cases. 10. ed. São Paulo: Danelli Editores, 2008.
RAICH, Mario; DOLAN, Simon. Adiante: as empresas e a sociedade em transformação. São 
Paulo: Saraiva – Virgília, 2010.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e 
equipes: estratégias e tendências, v.1. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. 
SALOMÉ, Jacques. Relação de ajuda: guia para acompanhamento psicológico de apoio pessoal, 
familiar e profissional. Petrópolis: Vozes, 1994.
SATO, Karin. Como lidar com pessoas difíceis no trabalho: veja dicas de um consultor. Jan. 2009. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/como-lidar-com-
pessoas-dificeis-no-trabalho-veja-dicas-de-consultor/19942/>. Acesso em: 13 set. 2010. 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos95/214
SCHEIN, Edgar H. Coaching e consultoria: os dois são a mesma coisa? In: GOLDSMITH; LYONS; 
FREAS, 2003. Coaching o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003, p. 106.
ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores 
resultados. São Paulo: Futura, 1998.
REFERÊNCIA INFOGRÁFICA 
DONADIO, Mário. Consultor interno de recursos humanos. 
96/214
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Mudanças e Transformações da 
Área de RH - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
9d8bdabedfaea6c3f2a1bd604989ddd8>.
Aula 2 - Tema: Os Diversos Papéis de RH e as 
Habilidades Requeridas - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
178c2b361613b2ce233e6cc8edef6840>. 
97/214
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: A Comunicação - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
69c952181f4d975676e8c20cf6e8ede3>.
Aula 2 - Tema: Implementação da Consultoria 
Interna - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/2d-
8dd5ed6f8e51fd89d482b904b4872a>. 
98/214
1. Ao ser questionado sobre o seu trabalho como gerente de produção 
numa grande empresa, José Roberto respondeu que na sua empresa, to-
dos os gerentes foram transformados em gestores de pessoas. A esse res-
peito, é correto afirmar que:
I. Todos os gerentes são responsáveis pela gestão das pessoas do seu setor.
II. É função de RH preparar os gerentes a exercerem o papel de gestores.
III. Todos os gestores se reportam ao consultor interno em RH.
IV. Os gestores de pessoas são considerados clientes do consultor interno em RH.
V. É nessa transformação que ocorrem as maiores resistências dos gerentes. 
Estão corretas, apenas, as afirmativas contidas em:
a) I, II, III e V.
b) I, II, IV e V.
c) II, III e V.
d) I, II, III e IV
e) I e IV.
Questão 1
99/214
2. O consultor interno de RH assume quatro papéis na construção de uma 
organização competitiva. A partir da definição das metas, é possível esta-
belecer os seus papéis e as atividades como parceiros organizacionais.
A Pears, empresa de prestação de serviços de tecnologia da informação, criou um centro de 
atendimento aos colaboradores, que pode ser acessado por uma linha telefônica, para falar 
diretamente com os consultores de RH. Essa decisão da empresa implica que os profissionais 
de RH se envolvam nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos colaboradores, 
para ajudar a solucioná-los. Isso resulta em maior envolvimento e competência deles. Nessa 
situação, a organização está estimulando o papel dos consultores no exercício da: 
a) Administração de estratégias.
b) Administração da transformação e mudança.
c) Administração da contribuição dos funcionários.
d) Administração da infraestrutura da empresa.
e) Administração de pessoal.
Questão 2
100/214
3. No cotidiano de trabalho do consultor, seja interno ou externo, ele po-
derá se deparar com dificuldades. Um dos grandes desafios do consultor é 
saber identificar emoções nos clientes e/ou nos colaboradores das empre-
sas-clientes, compreendê-las e encará-las como parte do processo de mu-
dança, pois poderá gerar medos e ansiedades. 
Imagine que você, como consultor, ao apresentar um plano de ação para 
uma empresa, se depara com a seguinteresposta do cliente: “você não 
sabe nada da nossa empresa! Mudar nossa forma de gestão de pessoas, 
para quê? Está bom assim!”
O melhor a fazer seria você encarar essa resposta como:
I. Resistência à mudança e tentaria administrá-la junto ao cliente.
II. Uma dica que o cliente está oferecendo para desistir do seu trabalho.
III. Reação ao receio da perda do controle, do poder e da segurança.
IV. Um adversário que precisa ser derrotado e derrubado.
Questão 3
101/214
V. Alguém que precisa de ajuda para aceitar a necessidade de mudança.
VI. Momento de convencê-lo de que você está buscando soluções.
Estão corretas, apenas, as afirmações contidas em:
a) I, III e V.
b) I, IV, V e VI.
c) II, IV e VI.
d) I, III, V e VI.
e) I e VI.
102/214
4. Leia o texto abaixo e escolha a alternativa correta para preencher a lacuna:
Consultoria ____________ é o conjunto de atividades realizadas por um profissional com 
vínculo empregatício com a empresa-cliente e que se subordina a algum tipo de hierarquia na 
organização. 
a) Interna
b) Externa
c) Mista
d) Eficaz
e) Gratuita
Questão 4
103/214
5. Leia o texto abaixo e escolha a alternativa correta para preencher a lacuna:
Consultoria ____________ é o conjunto de atividades realizadas por um profissional que não 
tem vínculo empregatício com a empresa-cliente. Portanto, é o conjunto de atividades de 
gestão de pessoas realizadas por um consultor que está fora da estrutura de RH da empresa. 
a) Interna
b) Eficaz
c) Mista
d) Externa 
e) Gratuita
Questão 5
104/214
Gabarito
1. Resposta: B.
Somente a afirmativa III - todos os gestores 
se reportam ao consultor interno em RH – 
está incorreta. O consultor interno orienta, 
aconselha, atende às necessidades dos 
gestores em relação à gestão de pessoas, 
mas não é o superior hierárquico dos 
gestores. Portanto, a alternativa correta é B.
2. Resposta: C.
A alternativa C – administração da 
contribuição dos funcionários - está 
correta.
3. Resposta: D.
Evidentemente, você deve ter realizado um 
bom diagnóstico por meio de observações 
de relatórios, métodos e processos de 
trabalho, documentos e pessoas e seus 
relacionamentos, entrevistas com as 
pessoas envolvidas, por exemplo, para 
apresentar propostas de solução. A resposta 
do cliente parece ser uma reação comum 
das pessoas diante das situações que 
necessitam mudança. Pode representar uma 
resistência emocional, isto é, um mecanismo 
de defesa. O consultor não poderá desistir 
diante das dificuldades, mas precisa saber 
lidar com elas. Por isso, a alternativa correta 
é D. As afirmações II e IV não devem ser 
compreendidas como verdadeiras.
105/214
Gabarito
4. Resposta: A.
A Consultoria Interna é a alternativa que 
responde corretamente ao enunciado.
5. Resposta: D.
A Consultoria Externa é a alternativa que 
responde corretamente ao enunciado.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos106/214
Anexo A – Pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos
Fonte: Dave UIrich e Jill Conner. Pesquisa de avaliação de papéis em recursos humanos. In Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998, p. 70-72.
A seguinte pesquisa explora diferentes papéis que a função de RH pode desempenhar dentro de 
sua empresa. Considerando os profissionais de RH em sua entidade (RH do grupo empresarial, 
por exemplo, se você estiver em um grupo empresarial, RH da unidade operacional, se você 
estiver em uma empresa), pontue, por favor, a qualidade corrente de cada uma das seguintes 
atividades de RH, utilizando uma escala de cinco pontos (1 para baixa; 5 para alta).
Qualidade 
corrente (1-5)
O RH ajuda a organização a
1. Alcançar metas empresariais.
2. Melhorar a eficiência operacional.
3. Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários.
4. Adaptar-se à mudança.
O RH participa no(a)
5. Processo de definição das estratégias empresariais.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos107/214
6. No desenvolvimento dos processos de RH.
7. Aumento da dedicação dos funcionários.
8. Modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação.
O RH garante que
9. As estratégias de RH estejam ajustadas à estratégia empresarial.
10. Os processos de RH sejam administrados com eficiência.
11. As políticas e programas de RH respondam às necessidades pessoais dos 
funcionários.
12. Os processos e programas de RH aumentem a capacidade de mudança da 
organização.
A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de
13. Ajudar a fazer com que a estratégia aconteça.
14. Liberar com eficiência os processos de RH.
15. Ajudar os funcionários a satisfazer necessidades pessoais.
16. Ajudar uma organização a antecipar-se e adaptar-se a questões futuras.
O RH é visto como
17. Parceiro estratégico.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos108/214
18. Especialista administrativo.
19. Defensor dos funcionários.
20. Agente de mudança.
O RH dedica tempo a
21. Questões estratégicas.
22. Questões operacionais.
23. Ouvir e responder aos funcionários.
24. Apoiar novos comportamentos para manter a empresa competitiva.
O RH participa ativamente em
25. Planejamento empresarial.
26. Conceber e facilitar a execução dos processos o setor de RH.
27. Ouvir e responder aos funcionários.
28. Renovação, mudança ou transformação da organização.
O RH trabalha para
29. Ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial.
30. Monitorar processos administrativos.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos109/214
31. Oferecer assistência para ajudar os funcionários a satisfazer necessidades 
familiares e pessoais.
32. Remodelar comportamento para a mudança organizacional.
O RH desenvolve processos e programas para
33. Encadear estratégias de RH para realizar a estratégia empresarial.
34. Processar eficientemente documentos e transações.
35. Cuidar das necessidades pessoais dos funcionários.
36. Ajudar a organização a se transformar.
A credibilidade da área de RH provém de
37. Ajudar a cumprir metas estratégicas.
38. Aumentar a produtividade.
39. Ajudar os funcionários a atender suas necessidades pessoais.
40. Fazer com que a mudança aconteça.
Respondida a avaliação, confira no Anexo B – Folha de pontuação e faça uma reflexão sobre os 
papéis que precisam ser melhorados.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos110/214
Anexo B – Folha de Pontuação
Fonte: Dave UIrich e Jill Conner. Folha de pontuação para a pesquisa dos papéis desempenhados pelos profissionais de RH. In: Os campeões de recursos 
humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998, p. 57, 58, 73.
Utilizando as pontuações na coluna de qualidade, complete essa folha. Coloque sua nota da 
coluna de qualidade próxima ao número para cada questão e, em seguida, adicione o total para 
cada um dos quatro papéis. 
Parceiro Estratégico Especialista Administrativo Defensor dos Funcionários Agente da mudança
Questão Nota Questão Nota Questão Nota Questão Nota
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
13 14 15 16
17 18 19 20
21 22 23 24
25 26 27 28
29 30 31 32
33 34 35 36
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos111/214
Parceiro Estratégico Especialista Administrativo Defensor dos Funcionários Agente da mudança
37 38 39 40
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
A nota total para os quatro papéis (que vai de 50 a 200) constitui uma avaliação geral da 
qualidade global dos serviços de RH em uma empresa. Notas globais acima de 160 podem ser 
consideradas elevadas, indicando uma percepção de alta qualidade na execução de serviços. 
Notas globais abaixode 90 indicam serviços percebidos como de baixa qualidade geral. 
A distribuição dos pontos entre os quatro papéis indica a percepção corrente da qualidade dos 
serviços de RH para cada um, fornecendo à empresa um retrato da função e permitindo sua 
avaliação mais eficaz. A maioria das empresas que coletaram esses dados teve uma pontuação 
mais elevada nos quadrantes operacionais e mais baixa nos quadrantes estratégicos – um 
resultado coerente com os papéis tradicionais de RH. A faixa maior das notas é encontrada para 
a contribuição dos funcionários (com algumas empresas evidenciando o investimento pesado 
no aumento da dedicação deles), embora outras pareçam haver relegado as preocupações 
dos funcionários à quase insignificância. Em geral, o papel de transformação e mudança 
administrativa recebe as notas mais baixas.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos112/214
A sugestão dos autores é de que a pesquisa de avaliação de papéis seja elaborada pelos 
gestores e pelos profissionais de RH e as visões sejam comparadas para melhor compreensão 
da função de RH e das expectativas da empresa.
Para saber mais
Diferenciação Entre Mudança e Transformação
O significado de mudança é diferente de transformação. Toda vez que se deixa um padrão de 
comportamento para se adotar outro comportamento, pode-se dizer que houve mudança. 
“A transformação é uma mudança irreversível que cria algo novo. Ela pode criar valor, mas pode ser 
neutra em relação ao valor ou, até mesmo, destruí-lo.” (RAICH; DOLAN, 2010, p. 197).
Anexo C – Case Sucesso S.A.
Em 1995, a Sucesso S.A. – manufatura de produtos automotivos para mercado nacional 
e internaciona –, localizada na região metropolitana de Campinas (SP), contava, 
aproximadamente, com 2.800 colaboradores. A matriz da Sucesso localiza-se em Atlanta (EUA). 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos113/214
As estratégias da Sucesso, em relação aos 
seus parceiros colaboradores, eram o seu 
sistema de recompensas e qualificação 
constante: eles recebiam cerca de 30% 
acima da média dos salários pagos no 
mercado de trabalho do setor na região e 
participavam continuamente de programas 
de treinamento e desenvolvimento. Todos 
os colaboradores que faziam cursos 
técnicos e superiores recebiam subvenção 
de 60% dos custos. Essas estratégias 
ajudavam a empresa a manter profissionais 
altamente qualificados e a reter talentos, 
o que se comprovava pela média de 
permanência dos profissionais na empresa, 
que era de 8 anos. 
Apesar disso, a Sucesso estava enfrentando 
problemas em relação à falta de qualidade 
de seus produtos. Diante das exigências 
impostas pelo cenário externo dinâmico 
e competitivo, e para melhor atender 
às necessidades dos clientes externos e 
internos, decide pela gestão estratégica de 
pessoas, implantando a consultoria interna 
de RH.
O gerente de Recursos Humanos foi 
promovido a Diretor de Gestão de Pessoas 
(GP) e passou a compor a diretoria da 
Sucesso, que contava com outros 6 
diretores, incluindo o Diretor-presidente.
As áreas de RH passaram a compor os 
processos de GP, ficando divididos em: a) 
recrutamento e seleção; b) remuneração; 
c) treinamento e desenvolvimento; d) 
benefícios e serviços sociais; e) higiene, 
medicina ocupacional e segurança do 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos114/214
trabalho; f) documentação e relações 
trabalhistas; g) sistemas de informações 
gerenciais.
Os 35 profissionais de RH foram divididos 
em dois grupos: 25 para atividades 
administrativas dos processos de RH e 
10 como consultores internos, que eram 
especialistas em cada uma das áreas: 
recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, segurança do trabalho, 
remuneração, benefícios e legislação 
trabalhista. Esses profissionais deveriam 
atuar como generalistas e por isso 
passariam a fazer rodízio de funções. Essa 
atuação exigiria deles que trabalhassem 
em equipe, socializando informações e 
conhecimento. Semanalmente, eles fariam 
reuniões para atingir esses objetivos.
Partiu-se do princípio de que quem deve 
gerir as pessoas é o próprio gerente 
de linha, que passaria a ser um gestor 
de pessoas. Consequentemente, o 
gerente, o supervisor ou o coordenador, 
que eram considerados líderes e se 
responsabilizavam pela condução dos 
colaboradores em direção ao alcance dos 
objetivos, seriam gestores de pessoas. 
A área de RH que, anteriormente, 
monopolizava todas as funções de 
RH, como recrutar, selecionar, treinar, 
remunerar, avaliar, promover, cuidar, 
demitir ou aposentar, passaria a 
descentralizar essas funções aos gestores 
de pessoas, agilizando e facilitando 
o atendimento às necessidades dos 
colaboradores. O tratamento dos 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos115/214
trabalhadores, até então generalizado e 
igual para todos, pois as regras e normas 
eram estabelecidas pela média, para todos, 
passaria a ser individualizado, de acordo 
com as necessidades de cada situação. 
Isso significaria que todas essas funções 
seriam assumidas pelos gerentes de linha. 
Para essa transformação, os gestores 
precisariam do apoio e da assessoria 
do consultor interno de RH, que lhes 
ofereceria ferramentas e prestação de 
serviços. Um exemplo dessa atuação 
conjunta é: se um gestor de produção 
detectasse um problema de saúde de 
um liderado, em vez de ele encaminhar 
diretamente para o setor de RH, ele mesmo 
interagiria com seu liderado na tentativa 
de ajudá-lo a resolver o problema. Se ele 
precisasse de apoio, solicitaria ao consultor 
interno de RH. Nesse caso, os três: o gestor 
de pessoas, seu liderado e o consultor 
interno resolveriam, em conjunto, o 
problema. 
Para saber mais
Gerentes de Linha
Os gerentes de linha despendem um tempo 
considerável na administração de pessoas, 
conversas, telefonemas, solução de problema 
e planos futuros. Da mesma forma que um 
gerente é responsável se a máquina falha e 
prejudica a produção, ele também deve cuidar 
do treinamento, desempenho e satisfação dos 
subordinados (CHIAVENATO, 1999, p. 20). 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos116/214
Os 10 consultores internos passaram por 
qualificação, por meio da participação em 
um curso para implantação da consultoria 
interna e foram acompanhados pela 
consultoria externa contratada, para 
atuação especialista e generalista nos 
processos de gestão estratégica de 
pessoas. 
Para essa mudança de cultura, uma 
consultoria externa especializada em 
implantação de mudanças organizacionais 
realizou workshops semanais, durante 3 
meses, com os consultores internos de 
RH e com todos os gestores de pessoas. O 
objetivo era apresentar a nova proposta, 
discutir sobre as dificuldades que estavam 
encontrando na operacionalização das 
mudanças e esclarecer dúvidas. Decorridos 
os 3 meses, esses encontros passaram a ser 
mensais. 
Realizou-se a 1ª pesquisa de clima 
organizacional, elaborada, aplicada e 
tabulada pela consultoria externa. Foram 
coletadas informações sobre liderança, 
relacionamentos, comunicação, serviços e 
benefícios oferecidos. 
A partir da tabulação da pesquisa entregue 
pela consultoria externa, cada gerente 
dos diversos processos organizacionais: 
marketing e vendas, engenharias, 
forjaria, produção, ferramentaria, 
montagem, administração e finanças, 
recebeu os resultados referentes aos 
seus colaboradores para discussão e 
apresentação de propostas de solução, 
acompanhadas pelos consultores 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos117/214
internos. Foi uma estratégia para ouvir os 
clientes internos e obter a participação 
e o envolvimento de todos. Caberia aos 
consultores internos agir como um link 
entre os clientes internose os processos 
de gestão de pessoas, detectando os 
problemas, elaborando diagnósticos e 
buscando soluções, garantindo a aderência 
dos gestores para o alcance dos objetivos 
estratégicos.
Como consequência das análises e 
propostas de solução decorrentes 
dos resultados da pesquisa de clima 
organizacional, surgiu o grupo de melhoria 
contínua, formado por cerca de 10 
profissionais oriundos de vários processos 
de trabalho, com o objetivo de melhorar 
a qualidade dos produtos e serviços e 
introdução de novas tecnologias.
Para o RH socializar as informações sobre 
o monitoramento de profissionais, tais 
como controles de frequência, de férias, 
movimentação de pessoas, atualização 
da carteira profissional, saldo do Fundo de 
Garantia por Tempo de Serviço, estas foram 
informatizadas por meio de login e senha. 
Tanto os gestores de pessoas como todos 
os colaboradores tinham acesso a essas 
informações. 
Nesses 15 anos da implantação da 
consultoria interna de RH, a Sucesso passou 
por diferentes momentos de dificuldades e 
resistências das pessoas, o que resultou em 
melhorias nesse processo. Também passou 
por momentos de satisfação, resultando 
em comprometimento e envolvimento 
de todos, alinhando-se às estratégias 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos118/214
organizacionais e gestão de pessoas. A 
empresa pode afirmar seguramente que, 
hoje, tem os profissionais da empresa 
como parceiros nos negócios e conseguem 
transformar as estratégias em ações, 
graças ao apoio que recebe do RH. 
Questões:
1) Diante desse relato, para essa 
transformação, que dificuldades poderiam 
ter enfrentado:
• Os consultores externos?
• Os consultores internos?
• Os gerentes de linha?
2) Por que se pode se afirmar que RH 
precisa ser estratégico e estar alinhado aos 
negócios?
119/214
Unidade 3
Projetos de Consultoria em Recursos Humanos
Objetivos
1. Aprender como elaborar projetos 
de consultoria em RH, destacando a 
construção do modelo de consultoria e 
definição de políticas de RH, revisão dos 
processos de trabalho e definição da 
estrutura. Serão tratadas, também, as 
principais dificuldades da implantação 
da consultoria interna em RH e como 
superá-las, além da interface interna 
com áreas especialistas e influência 
junto aos clientes.
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos120/214
1. Introdução
No mundo dos negócios, quando 
se fala em projeto, referência-se ao 
Project Management Institute (PMI), 
que é uma organização reconhecida 
internacionalmente, criada, em 1969, 
na Pensilvânia ( EUA), com sedes em 
aproximadamente 200 países. Há sedes 
regionais no Brasil e o PMI dedica-se a 
promover o profissionalismo e a ética 
em gestão de projetos. Em agosto de 
1987, o PMI publicou o The Guide to the 
Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK), que foi revisado em 1996 e 
atualizado em 2000 (2ª versão), 2004 
(3ª versão) e 2008 (4ª versão). Serviu 
de base para as normas ISO 10.006 e 
NBR ISO 10.006, editadas em dezembro 
de 2000. De acordo com a norma ISO 
10.006 – Diretrizes para qualidade de 
gerenciamento de projetos – projeto 
é “um processo único, consistindo de 
um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com datas para início e 
término, empreendido para alcance de um 
objetivo conforme requisitos específicos, 
incluindo limitações de tempo, custo e 
recursos.” Para o PMBOK, projeto é “um 
empreendimento temporário, planejado, 
executado e controlado, com o objetivo 
de criar um produto ou serviço único.” 
(XAVIER, 2005, p. 4-5).
Link
A NBR ISO 10.006 (versão atual é 2003) pode 
ser adquirida no site da Associação Brasileira 
de Normas Técnicas. Disponível em: <http://
www.abntcatalogo.com.br/norma.
aspx?ID=15120>. Acesso em: 20 jan. 2014.
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos121/214
Projetar significa formular um plano para 
satisfazer uma necessidade específica 
e solucionar um problema. Se há um 
problema ou dificuldade, deve ter uma 
solução. “Projetar é um processo inovador 
e altamente iterativo”, além de ser um 
processo de tomada de decisão. Nesse 
sentido, são tarefas do consultor: a) 
estabelecer alternativas de solução; b) 
estabelecer indicadores de desempenho; 
c) analisar e testar, simular e predizer 
o desempenho de cada alternativa, 
selecionando as alternativas satisfatórias e 
eliminando as insatisfatórias; d) escolher a 
melhor alternativa; e) implementar o projeto 
(SHIGLEY; MISCHKE; BUDYNAS, 2005). 
As características de um projeto são: a) a 
temporariedade; b) a individualidade do 
produto ou serviço; c) a complexidade; 
d) a incerteza. Temporariedade, porque 
todo projeto é finito, isto é, tem início 
e fim definidos. Por individualidade 
entende-se que o produto ou serviço de 
cada projeto é único. A partir dessas duas 
características, podem ser descritas as 
demais: a) empreendimento não repetitivo; 
b) sequência clara e lógica de evento, que 
permitem precisão durante a execução, 
acompanhamento e controle; c) ciclo de 
vida com início, meio e fim; d) objetivos, 
metas e resultados bem definidos e claros; 
e) sem a condução das pessoas, não 
há projeto; f) todo projeto usa recursos 
(materiais, financeiros e tecnológicos) 
(VARGAS, 2007). 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos122/214
As origens de um projeto em consultoria 
em Recursos Humanos (RH) decorrem 
de um dos seguintes fatores: a) por 
determinação superior – ou por 
desempenho interno não satisfatório 
(exemplo: inadequação do processo 
seletivo de profissionais); ou por projetos 
de implantação de novas metodologias 
tecnológicas ou de gestão (exemplo: 
identificação de competências); ou por 
projetos para adequação da organização 
diante da competitividade do mercado 
(exemplo: certificação ou normatização 
dos processos internos); b) por meio de 
uma solicitação do usuário – dificuldade 
de atendimento às necessidades; c) por 
recomendação do consultor interno. 
Independentemente da origem do projeto, 
o consultor deve elaborar uma análise 
criteriosa das informações de que dispõe 
e o objetivo que almeja alcançar. A partir 
do objetivo definido, é necessário obter 
a autorização dos gestores envolvidos 
e sua divulgação entre os participantes 
do projeto. Geralmente, um projeto de 
consultoria abrange mais de uma área e os 
gestores dessas áreas precisam autorizar 
a realização do projeto. Esse projeto 
deve ter as seguintes características: a) 
escopo; b) prazo; c) estabelecimento de 
recursos. O escopo determina abrangência, 
horizonte, início e conclusão. Para o 
projeto de implantação da universidade 
corporativa, por exemplo, para suprir a 
necessidade de desenvolvimento das 
competências dos colaboradores para 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos123/214
alinhar às estratégias organizacionais, 
o escopo pode ser visualizado no 
mapeamento das necessidades específicas, 
na identificação das competências para 
realização de treinamento e na elaboração 
e acompanhamento do treinamento 
desenvolvido. O prazo é constituído por 
etapas, durante um período de tempo 
determinado, e se encerra quando o 
objetivo é alcançado. O objetivo e o 
prazo possibilitam o estabelecimento dos 
recursos necessários: a equipe de trabalho 
e os recursos financeiros, materiais e 
tecnológicos. Estabelecidos o escopo, o 
prazo e os recursos necessários, o consultor 
precisará obter a autorização da empresa 
para início do projeto (LEITE et al., 2005).
Todas as organizações de qualquer setor 
ou porte elaboram projetos. São alguns 
exemplos de projetos: implantação de 
uma política de RH, lançamento de um 
novo produto ou serviço, elaboração de 
um treinamento para os colaboradores, 
realização de uma mudança em processosde trabalho, produto ou estrutura 
organizacional. No entanto, vale ressaltar 
que um consultor é, primeiramente, um 
facilitador dos processos de mudança. Um 
consultor também pode prestar serviços 
técnicos de apresentação e implementação 
de conteúdos, processos e tecnologias 
em RH. Um exemplo é a contratação de 
consultores para implantação de um 
sistema de remuneração. Seguindo esse 
raciocínio, não poderia ser considerada 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos124/214
atividade de consultoria a prestação 
de serviços de terceirização da folha de 
pagamento ou a compra de um pacote de 
treinamento, por exemplo.
1.1 Políticas de Recursos Hu-
manos 
Um dos significados do termo RH refere-
se às políticas e práticas necessárias à 
gestão de pessoas nas organizações. São 
elas: a) análise e descrição de cargos e 
modelagem do trabalho; b) recrutamento, 
seleção e contratação de colaboradores; 
c) orientação e socialização de novos 
colaboradores; d) administração da 
remuneração; e) recompensas, benefícios 
e serviços sociais; f) avaliação de 
desempenho; g) sistemas de comunicação; 
h) treinamento, desenvolvimento 
e educação dos colaboradores; i) 
desenvolvimento organizacional (gestão 
das mudanças); j) higiene, segurança e 
Link
Terceirização
É o processo de transferência, para terceiros, 
de atividades que não constituem a essência 
tecnológica de produtos e serviços de uma 
organização e que não consolidam vantagens 
competitivas, tecnológicas ou comerciais, além 
da contribuição para o aumento de custos fixos. 
(OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual 
de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, 
práticas. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2010).
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos125/214
qualidade de vida no trabalho; k) relações 
com colaboradores e relações sindicais; l) 
documentação e relações trabalhistas.
Essas políticas e práticas resumem-se em 
seis processos básicos em RH. 
1.1.1 Processos de Recursos 
Humanos
Os processos de RH (Figura 3.1) são 
classificados em: 1) agregar; 2) aplicar; 3) 
recompensar; 4) desenvolver; 5) manter; 6) 
monitorar pessoas. 
Os processos de agregar relacionam-se à 
inclusão de novos colaboradores; incluem 
as atividades de recrutamento e seleção 
de pessoas. Os processos de aplicar 
envolvem as atividades de orientação e 
acompanhamento dos colaboradores, 
atividades de desenho organizacional, 
análise e descrição de cargos, orientação 
das pessoas no exercício dos cargos e 
avaliação de desempenho. Os processos 
de recompensar incluem atividades 
relacionadas a recompensas, remuneração 
e benefícios e serviços sociais. Os 
processos de desenvolver tratam do 
treinamento, desenvolvimento e educação 
das pessoas, gestão do conhecimento, 
gestão de competências, programas 
de mudanças e desenvolvimento de 
carreiras e programas de comunicação e 
relacionamento. Os processos de manter 
incluem gestão da cultura e do clima 
organizacional, disciplina, higiene, segurança 
e qualidade de vida no trabalho e relações 
sindicais. Dos processos de monitorar fazem 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos126/214
parte as atividades de manutenção de 
banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais (CHIAVENATO, 2004).
Figura 3.1 – processos em RH (elaborada pela autora).
Qualquer um desses processos pode 
receber projetos de consultoria de RH 
interna ou externa ou interna e externa 
de forma conjunta. Para apresentar um 
projeto de consultoria, é necessário definir, 
inicialmente, o modelo de consultoria. 
2. Construção do Modelo de 
Consultoria em RH
À medida que as organizações foram 
mudando para atender às necessidades 
do mercado globalizado, a realização 
das atividades de consultoria em RH 
também foram mudando para atender às 
necessidades organizacionais. O foco do 
trabalho de uma consultoria em RH pode 
se situar em pessoas, grupos, processos, 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos127/214
sistemas, estruturas, estratégias, de forma 
isolada ou complementar. Na atualidade, as 
atividades de consultoria em RH envolvem 
ações estratégicas, alinhadas aos negócios 
de forma sistêmica. Muitas vezes um 
problema apontado pelo cliente pode 
ter várias formas de interpretar quando 
percebido de uma forma sistêmica.
Diante da dificuldade em se encontrar 
um único modelo de consultoria em RH, 
estudiosos desenvolveram o modelo de 
otimização da performance humana (LEITE 
et al., 2005). 
2.1 Consultoria em Performan-
ce Humana
O modelo da otimização da performance 
humana é um “processo sistemático para 
reduzir as defasagens entre os objetivos 
organizacionais e a performance humana”, 
foi desenvolvido integrando as ideias de 
Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Senge, 
Thomas Gilbert, Robert Mager e Geary 
Rummler. O conceito de performance 
pode ser compreendido nas definições 
do Baldrige National Quality Program, 
que apontou excelência como “uma 
abordagem integrada para a gestão 
da performance organizacional”, cujos 
resultados levem: a) à agregação de valor 
ao cliente, em forma de melhoria contínua, 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos128/214
contribuindo para o sucesso do mercado; 
b) à melhoria da efetividade e capacidade 
organizacional; c) à aprendizagem pessoal 
e organizacional.
Por outro lado, o Programa Nacional da 
Qualidade elenca oito categorias em 
que as organizações precisam mostrar 
competência: 1) liderança; 2) estratégias 
e planos; 3) clientes; 4) sociedade; 5) 
informações e conhecimento; 6) pessoas; 
7) processos; 8) resultados. Percebe-se, 
então, que há impactos da gestão de 
pessoas sobre a performance humana 
(LEITE et al., 2005, p. 72-73).
Ao olhar para a organização como um 
sistema, é necessário observar as seguintes 
perspectivas (LEITE et al., 2005, p. 73): 
a) De negócio do cliente: objetivos 
operacionais e estratégicos.
b) De performance: requisitos 
comportamentais.
c) De aprendizagem: habilidades e 
conhecimentos.
d) Do ambiente de trabalho: sistemas, 
procedimentos e processos.
O processo de consultoria em performance 
humana compõe-se de cinco fases 
(Figura 3.2): 1) demonstração de gap; 
2) identificação das causas; 3) seleção 
de intervenções; 4) gestão da mudança; 
5) avaliação. A demonstração do gap é 
a análise do negócio e a necessidade, 
estabelecendo a defasagem existente 
entre os objetivos esperados e a 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos129/214
performance apresentada. O gap 
representa a diferença entre a situação 
atual e aonde a organização quer chegar. 
Na identificação das causas, o consultor 
irá procurar as causas geradoras do gap. 
Considerando-se a organização como um 
sistema, geralmente as causas não estão 
apenas numa área. Por isso, o consultor irá 
considerar fatores como conhecimento, 
motivação, recursos físicos, estrutura, 
processos e informação. Na fase de seleção 
de intervenções, o consultor definirá as 
intervenções adequadas. São exemplos de 
intervenções: 
a) Assessments individuais ou grupais.
b) Sistemas de compensação.
c) Modelagem de competências.
d) Fortalecimento de equipe.
e) Grupos focais para análise de 
problemas.
f) Coaching e mentoring.
g) Mapeamento de processos.
h) Políticas e procedimentos.
i) Pesquisas de clima e cultura.
j) Outplacement.
k) Action learning.
l) Sistemas de reconhecimento e 
recompensa.
Após as análises dos custos e benefícios 
e a definição das ações, inicia-se a fase 
de gestão da mudança. Acontecem as 
ações referentes às mudanças necessárias 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos130/214
para se alcançar os objetivos que a 
organização pretende alcançar, zerando o 
gap existente.Cabe ao consultor sugerir 
medidas de resultado ou indicadores 
para avaliação dos resultados das 
mudanças. A última fase do processo de 
consultoria em performance humana é a 
avaliação: os objetivos iniciais devem ser 
revistos e monitorados, demonstrando 
os resultados obtidos. Esse feedback é o 
principal elemento da comunicação entre 
a organização e a consultoria. Com o gap 
zerado, encerra-se o processo. Esse modelo 
apresenta características sistêmicas 
e aplica-se a diferentes situações 
organizacionais (LEITE et al., 2005, p. 76).
Link
Acesse o site: Sociedade Brasileira de Coaching. 
Diponível em: <http://www.sbcoaching.com.
br/?gclid=CJXp0oyc2qQCFYxU2godL-
0jAMQ>. Acesso em: 1 out. 2012.
É um centro de referência em coaching no Brasil.
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos131/214
Figura 3.2 – As cinco fases do processo de consultoria em performance humana.
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos132/214
Fonte: elaborada a partir das informações de Leite (et al., 2005). 
3. Intervenção em Consultoria Em RH
Diante dos problemas detectados pela consultoria, desde o nível operacional até o estratégico, 
dos trabalhadores aos acionistas, as atividades de consultoria promovem intervenções tanto no 
aspecto técnico como no sistema social. 
Há três níveis de intervenção para o aumento do desempenho humano: 1) o cargo ou 
ocupante do cargo, incluindo equipes de trabalho; 2) os processos; 3) a organização como 
sistema gerador de produtos ou serviços com retorno financeiro para os acionistas. Esses 
três elementos – a organização, os processos e o ocupante do cargo – são interdependentes, 
como a seguinte metáfora: a organização representa o sistema ósseo; os processos, o sistema 
muscular e o ocupante do cargo, o sistema nervoso central. Uma falha em qualquer um dos três 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos133/214
elementos interferirá no funcionamento 
dos outros dois (LEITE et al., 2005).
A intervenção pode acontecer em nível 
individual: assessment individual, avaliação 
e análise de desempenho, treinamento 
em serviço no próprio local de trabalho 
(treinamento on-the-job), coaching e 
mentoring, ergonomia, redesenho de 
cargo, são alguns exemplos. A intervenção 
pode ser em nível grupal: estratégias 
para trabalho em equipe, por exemplo. A 
intervenção pode ultrapassar os limites 
da própria organização, como acontece 
quando envolvem matriz e filial. A 
intervenção também pode abranger toda 
a organização, como na implantação 
de sistemas informatizados de gestão. 
Geralmente, as intervenções em RH 
envolvem toda a organização e o processo 
de intervenção na gestão da mudança 
acontece em fases: 1) o envolvimento; 2) o 
desenvolvimento; 3) a internalização. Para 
que as mudanças atinjam os resultados, 
é primordial o envolvimento das pessoas, 
iniciando pelo desenvolvimento do desejo 
e interesse em participar da mudança. Não 
há envolvimento sem desenvolvimento, 
que é a capacidade da pessoa envolvida 
em descrever a situação atual, identificar a 
situação desejada, definir o gap existente 
e usar o conhecimento para eliminá-lo ou 
reduzi-lo em busca do resultado esperado. A 
internalização tem relação com a sensação 
de conforto, com a integração da razão 
e da emoção, integrando a mudança no 
cotidiano de trabalho (LEITE et al., 2005).
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos134/214
4. Gerenciamento do Projeto
O gerenciamento de um projeto é a 
aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas atividades 
planejadas para atender às necessidades 
e expectativas durante o decorrer de um 
projeto.
4.1 Fases de um Projeto 
As fases de um projeto são integradas e 
exigem que, tanto o consultor, como a 
equipe de desenvolvimento, tenham a 
visão de todo o projeto. As fases do ciclo de 
vida de um projeto (VARGAS, 2007) são: 
a) Fase de iniciação: ocorre quando 
uma necessidade é identificada e 
transformada em problema a ser 
resolvido. Nessa fase, a missão 
e o objetivo são definidos, assim 
como as melhores estratégias são 
selecionadas.
b) Fase de planejamento: acontece o 
detalhamento de todas as atividades 
que serão realizadas pelo projeto.
c) Fase de execução: as atividades 
planejadas são colocadas em ação.
d) Fase de monitoramento e controle: 
o objetivo é acompanhar e controlar 
as ações que estão sendo realizadas 
no projeto, de forma a propor ações 
corretivas e preventivas.
e) Fase de encerramento: acontece 
a finalização do projeto.Ocorrem 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos135/214
discussões e análises para que falhas 
não ocorram em novos projetos, 
gerando aprendizado contínuo. 
Essas fases completam o chamado ciclo de 
vida de um projeto. 
A metodologia para gerenciamento de 
projetos pode variar de acordo com as 
organizações e os consultores. O Guia 
PMBOK ajuda a compreender os processos 
de gestão de projetos. Segundo o PMBOK 
(2004), nove são os processos integrados 
para o gerenciamento de projetos: 
1. Gerenciamento da integração: 
engloba os processos requeridos para 
assegurar que o todo seja sempre 
beneficiado.
2. Gerenciamento de escopo: 
engloba os processos requeridos 
para assegurar que todo o trabalho 
requerido seja incluído.
3. Gerenciamento de tempo: engloba 
os processos requeridos para 
assegurar a conclusão do projeto no 
prazo previsto.
4. Gerenciamento de custos: engloba 
os processos requeridos para 
assegurar a conclusão do projeto com 
o orçamento previsto.
5. Gerenciamento da qualidade: 
engloba os processos requeridos 
para assegurar a conformidade com 
as solicitações do contratante do 
produto ou serviço.
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos136/214
6. Gerenciamento de recursos 
humanos: engloba os processos 
requeridos para assegurar gerir as 
pessoas envolvidas no projeto.
7. Gerenciamento das comunicações: 
engloba os processos requeridos para 
assegurar que as informações sejam 
obtidas e socializadas.
8. Gerenciamento de riscos: tem a 
finalidade de planejar, identificar, 
qualificar, quantificar, responder e 
monitorar os riscos do projeto.
9. Gerenciamento das aquisições: 
engloba os processos requeridos 
para aquisição de bens e serviços, 
suprimentos ou contratos fora da 
organização promotora.
Para saber mais
Sistema Promon de Gerenciamento de Projetos 
Disponível em: <http://www.promon.com.br/
pt-br/sala-de-imprensa/Paginas/Promon-
Engenharia-PMO-do-Ano-.aspx>. Acesso em: 
20 jan. 2014.
A Promon apresenta os elementos do 
gerenciamento de projetos, desde a definição e o 
histórico do projeto, os modelos de maturidade 
e aspectos críticos que são considerados para 
garantia do sucesso na prática da gestão de 
projetos. 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos137/214
Gerenciamento da integração (Figura 
3.3) é subdividido em sete processos:
1. Desenvolver o termo de abertura 
do projeto – autorização formal da 
realização de um projeto ou de uma 
fase dele.
2. Desenvolver a declaração do escopo 
preliminar do projeto.
3. Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto – 
documentação e ações para 
definição, preparação, integração e 
coordenação de todos os planos.
4. Orientar e gerenciar a execução do 
projeto. 
5. Monitorar e controlar o trabalho do 
projeto.
6. Controle integrado de mudanças – 
revisão das solicitações de mudança, 
aprovação e controle de mudanças.
7. Encerrar o projeto – finalização de 
todas as atividades.
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos138/214
Figura 3.3 – Gerenciamento da integração de projetos.
O PMI desenvolveu um programa de certificação de profissionais em gestão de projetos como objetivo de conceder certificado internacional a profissionais que atendam aos requisitos de 
formação dessa organização. 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos139/214
5. Conclusão
Percebe-se a necessidade crescente de 
alinhamento das políticas e práticas de RH 
às estratégias e objetivos organizacionais, 
considerando-se o todo integrado entre 
pessoas, processos e organização e essas 
partes relacionando-se de forma sistêmica. 
Essa percepção parece conduzir ao 
sucesso os consultores tanto no modelo de 
consultoria interna como na consultoria 
externa de RH.
Os Guias, como o PMBOK, e os critérios 
de excelência para o Prêmio Nacional 
de Qualidade servem como diretrizes, 
mas a metodologia para gerenciamento 
de projetos poderá variar segundo as 
competências dos consultores e suas 
adequações com as organizações 
contratantes. Não há receitas prontas, 
mas a diferença está na competência dos 
consultores. 
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos140/214
Glossário
Terceirização: é o processo de transferência, para terceiros, de atividades que não constituem a essência 
tecnológica de produtos e serviços de uma organização e que não consolidam vantagens competitivas, 
tecnológicas ou comerciais, além da contribuição para o aumento de custos fixos.
GAP: representa a diferença entre a situação atual e aonde a organização quer chegar. significado da 
palavra-chave.
PMI: Project Management Institute (PMI) é uma organização reconhecida internacionalmente, criada, em 
1969, na Pensilvânia ( EUA), com sedes em aproximadamente 200 países. Há sedes regionais no Brasil e o 
PMI dedica-se a promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos. significado da palavra-chave.
Questão
reflexão
?
para
141/214
Elabore um texto reflexivo sobre as principais 
dificuldades para implantação de consultoria interna 
em RH.
142/214
Considerações Finais
Você aprendeu nesta aula sobre:
• Como elaborar projetos de consultoria em RH, destacando a construção 
do modelo de consultoria e definição de políticas de RH;
• Revisão dos processos de trabalho e definição da estrutura. 
• Principais dificuldades à implantação da consultoria interna em RH e 
como superá-las, 
• Interface interna com áreas especialistas e influência junto aos clientes.
Unidade 3 • Projetos de Consultoria em Recursos Humanos143/214
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
Guia PMBOK: um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4.ed. 
Pennsylvania: Project Management Institute, 2008. 
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2005. 
SHIGLEY, Joseph E.; MISCHKE, Charles R.; BUDYNAS, RICHARD G. Projeto de engenharia mecânica. 
7.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando PMBOK Guide. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2007.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do 
projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.
144/214
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Projetos - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
f75f610d4e082b82cc02698c0379aa62>.
Aula 3 - Tema: Políticas de Recursos Humanos - 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
40d1eee42d0051ea800281bc67738c72>. 
145/214
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Construção do Modelo de 
Consultoria De RH - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
f224d721f4a8c9422ffb85ad5dd4a989>.
Aula 3 - Tema: Gerenciamento do Projeto - Bloco 
IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
02682433f51e9639b9e921aecd5d2179>. 
146/214
1. São características de um projeto:
I. Temporariedade.
II. Incerteza.
III. Gap.
IV. Ciclo de vida.
V. Individualidade.
VI. Mapeamento de processos.
Estão corretas apenas as afirmativas contidas em:
a) I, II, III e V.
b) I, II, IV e V.
c) II, III e V.
d) I, II, III e IV.
e) I e II
Questão 1
147/214
2. O ciclo de vida de um projeto é composto de cinco fases. Numere a co-
luna da direita baseando-se na informação da coluna da esquerda.
1) Encerramento ( ) Realização das ações.
2) Execução ( ) Finalização do projeto.
3) Planejamento ( ) Proposta de ações corretivas.
4) Monitoramento ( ) Detalhamento das ações.
5) Iniciação ( ) Identificação de uma necessidade.
Assinale a alternativa que apresenta a numeração correta da coluna da direita, de cima 
para baixo.
a) 3 – 5 – 1 – 2 – 4.
b) 5 – 2 – 1 – 4 – 3.
c) 1 – 3 – 4 – 5 – 2.
d) 2 – 1 – 4 – 3 – 5.
e) 1 – 2 – 3- 4 – 5
Questão 2
148/214
3. Projeto de consultoria em RH é um processo inovador e altamente ite-
rativo, além de ser um processo de tomada de decisão para promover mu-
danças, objetivando o alinhamento entre os negócios e as ações de gestão 
de pessoas.
Sobre projetos de consultoria em RH, assinale a alternativa INCORRETA.
a) A função do consultor é acompanhar todas as etapas do projeto de consultoria, fornecendo 
aconselhamento à empresa-cliente.
b) Cabe ao consultor a execução de todas as atividades propostas por ele no projeto, como 
solução aos problemas identificados na empresa-cliente.
c) O consultor deve demonstrar sua competência e experiência, impondo suas convicções e 
ações propostas no projeto de consultoria ao cliente.
d) A finalidade principal da consultoria em RH é agregar valor, entregando benefícios e 
resultados à organização, contratante de seus serviços.
e) Os projetos de Consultoria de RH devem, preferencialmente, seguir a metodologia do 
PMBOK.
Questão 3
149/214
4. Os processos de RH são classificados em: 1) agregar; 2) aplicar; 3) re-
compensar; 4) desenvolver; 5) manter; 6) monitorar pessoas. Identifique a 
alternativa abaixo que refere-se ao processo de AGREGAR pessoas:
a) Inclusão de novos colaboradores, atividades de recrutamento e seleção de pessoas.
b) Descrição de cargos.
c) Remuneração e benefícios e serviços sociais
d) Treinamento.
e) Desenvolvimento de Carreiras
Questão 4
150/214
5. Os processos de RH são classificados em: 1) agregar; 2) aplicar; 3) re-
compensar; 4) desenvolver; 5) manter; 6) monitorar pessoas. Identifique a 
alternativa abaixo que refere-se ao processo de MANTER pessoas:
a) Inclusão de novos colaboradores, atividades de recrutamento e seleção de pessoas.
b) Gestão da Cultura e do clima organizacional.
c) Programas de Bônus.
d) Gestão do conhecimento.
e) Desenvolvimento de Carreiras
Questão 5
151/214
Gabarito
1. Resposta: B.
2. Resposta: D. 
3. Resposta: C.
4. Resposta: A.
Os processos de agregar relacionam-se à 
inclusão de novos colaboradores; incluem 
as atividades de recrutamento e seleção de 
pessoas.
5. Resposta: B.
Os processos de MANTER incluem gestão 
da cultura e do clima organizacional, 
disciplina, higiene, segurança e qualidade 
de vida no trabalho e relações sindicais.
152/214
Unidade 4
Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados
Objetivos
1. Aprender a mensurar e apresentar 
os resultados de consultorias, 
compreender os principais 
indicadores de RH (informações 
gerenciais, de funcionário e 
observação do ambiente);
2. Apresentar os resultados de 
consultoria;
3. Analisar as tendências e 
recomendações.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuraçãoe Apresentação de Resultados153/214
1. Introdução
Como já foi visto, a atividade de consultoria 
já existe há muito tempo, porém, no 
contexto atual, aponta como uma 
tendência para a atuação profissional. 
Essa realidade pode ser analisada por 
diferentes ângulos, por exemplo, como 
consequência de mudanças estruturais que 
vão, desde a globalização, a adequação 
das organizações aos novos padrões de 
competitividade, a evolução dos modelos 
de gestão, até, a própria redefinição do 
papel do profissional da área de gestão de 
pessoas.
Outra perspectiva de análise é a do 
mercado e das relações de trabalho em 
que se coloca uma nova questão, segundo 
Mocsányi (2003): “o vínculo deste século 
XXI deverá ser com o trabalho que cada um 
sabe fazer, e não mais com o emprego ou 
com o empregador”.
Diante do quadro que se apresenta, cabe 
ao profissional da área de gestão de 
pessoas, não só conhecer as tendências, 
como, também, estar preparado para atuar 
de acordo com elas, além de preparar o 
ambiente organizacional e as pessoas para 
ação adequada ao novo contexto.
Essa missão pode ser desenvolvida por 
meio do papel de consultoria, interna ou 
externa, podendo ainda ser considerada 
como uma atuação em nível estratégico 
ou apenas focada em subsistemas de 
gestão. De qualquer forma, deve ser capaz 
de gerar resultados e promover a abertura 
para mudanças. Durante essa aula, 
serão apresentados e discutidos alguns 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados154/214
conceitos, ferramentas e exemplos que 
podem dar suporte ao cumprimento dessa 
missão.
2. A Importância da Consultoria 
em RH: Mensuração e Apresen-
tação de Resultados
Durante o desenvolvimento desse curso, 
ao longo das reflexões provocadas por 
esse módulo, foi levantada a questão das 
mudanças no mundo, que provocaram 
- e continuam provocando - mudanças 
nos modelos de gestão organizacional 
e, consequentemente, nas relações de 
negócios e de trabalho. No contexto atual, 
é claramente essencial compreender que 
as organizações necessitam desenvolver 
uma visão estratégica que se reflita em 
ações também estratégicas para que 
sobrevivam e progridam. Agregando a 
essa visão a nova forma de entender as 
organizações como organismos sistêmicos, 
chega-se facilmente à conclusão de que, 
sendo um dos sistemas componentes de 
qualquer organização, a área de gestão de 
pessoas deve estar alinhada a estratégia 
organizacional e, mais, deve colaborar 
ativamente para que as organizações se 
tornem competitivas por meio da gestão 
das pessoas.
Nesse sentido, Sheila Fonseca, Diretora 
de RH da Chemtura, comentou em sua 
palestra no IV CONVIRH uma pesquisa 
divulgada pela Harvard Business School, em 
que os clientes de RH (gestores de todas 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados155/214
as demais áreas de uma empresa) indicam 
as 5 reclamações mais frequentes: RH não 
entende sobre o negócio; cuidam mais de 
processos do que de resultados; espera 
que os demais entendam o discurso do RH; 
tem um discurso muito específico; não dão 
respostas claras e objetivas, falam de ações 
e são vagos; é um instrumento somente 
para a alta direção (para CEO’s, Diretores e 
Gerentes).
Por outro lado, a mesma Diretora 
argumenta que empresas líderes e bem 
sucedidas acreditam que a área de RH 
pode dar suporte aos negócios, que a 
gestão de pessoas pode ser um diferencial 
competitivo, ser um pilar de sustentação e 
parceira do negócio. Essa “nova” postura 
significa uma oportunidade e um desafio 
para o qual o trabalho de consultoria deve 
contribuir.
Para saber mais
Leia o artigo: CAMELO, Sandra. Novas Demandas 
em Consultoria. Disponível em: <http://www.
ibco.org.br/index.php?option=com_conte
nt&view=article&id=977&catid=15:artigos-
publicados&Itemid=644>. Acesso em: 20 jan. 
2014.
Ele inclui as diversas esferas de atuação em 
consultoria, especialmente a esfera “Pessoas”.
Como desafio, implica em enfrentar a 
distância incômoda entre o discurso e a 
prática, que ainda é percebida em algumas 
organizações, compreender o contexto, o 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados156/214
negócio e aprender a “falar” a linguagem 
dos negócios. Como oportunidade, existe 
um espaço que os gestores de pessoas 
podem ocupar no nível estratégico das 
organizações, como detentores de know 
how e competência para potencializar o 
capital humano. 
Dessa forma, a nova postura exigida dos 
profissionais da área de gestão de pessoas 
(gestores, consultores internos, equipe 
em geral) também se aplica, e de forma 
muito mais enfática, aos profissionais 
que se dedicam à consultoria externa. A 
dualidade da situação proposta (desafio/
oportunidade) demanda que o trabalho de 
consultoria possa contribuir diretamente 
com os gestores, agindo, também, 
estrategicamente e pautando seus projetos 
por resultados que sejam mensuráveis e 
possam agregar valor a empresa-cliente. 
Há, portanto, a necessidade de identificar, 
traduzir e relacionar ativos intangíveis, 
que até então eram considerados 
como “não passíveis de mensuração” 
(como competências, motivação, 
comprometimento, satisfação dos 
colaboradores) em resultados tangíveis 
e mensuráveis que tenham significado 
objetivo para o desempenho da 
organização (como índices de melhoria 
da qualidade dos produtos, aumento do 
volume de vendas ou índice de fidelização 
de clientes).
Reforçando essa visão, e até indo um 
pouco além, Silva (2002) afirma que: “isso 
significa repensar ou inverter conceitos 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados157/214
predefinidos das ações estratégicas de 
recursos humanos, não só sob a ótica 
das pessoas e organizações em sim, mas 
também em relação à competitividade do 
negócio”. 
A competitividade dos negócios está 
diretamente condicionada à estratégia 
organizacional, que, em termos práticos, 
deve estar refletida na elaboração do 
Planejamento Estratégico de cada 
organização. Por sua vez, o planejamento 
estratégico de RH deve estar alinhado 
às estratégias da organização para que 
os resultados de suas ações tenham 
reflexo positivo nos resultados gerais da 
organização em questão. Os serviços 
de uma consultoria devem se alinhar 
a essa sequência, instrumentalizando, 
fortalecendo e facilitando as ações 
propostas pelo planejamento estratégico 
de RH. A figura 4.1 apresenta o conceito de 
Planejamento Estratégico de RH.
Figura 4.1 – Planejamento Estratégico de RH.
 
Fonte: elaborada pela autora.
Uma das ferramentas de gestão que tem 
sido preconizada no meio empresarial 
como base eficiente para traduzir o 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados158/214
planejamento estratégico em ações, 
incluindo o subsistema de gestão de 
pessoas, é o Balanced Scorecard (BSC). 
O BSC deve considerar o desempenho 
organizacional sob quatro perspectivas 
básicas: Finanças, Clientes, Processos 
Internos, Aprendizado e Crescimento e, 
segundo Barduchi (2006, p. 13),
por ser uma ferramenta completa que 
traduz a visão e a estratégia da empresa 
num conjunto coerente de medidas de 
desempenho, as empresas o adotam 
cada vez mais, buscando uma linguagem 
para comunicar a visão da instituição 
e a estratégia a ser usada, utilizando 
indicadores para informar os funcionários 
sobre os vetores do sucesso atual e futuro. 
O que faz com que o BSC seja uma 
poderosa ferramenta de gestão é 
justamente o fato de que ele facilita a 
visualização das relações de causa e 
efeito entre as diferentes perspectivas do 
desempenho, possibilitando definir ações e 
avaliar seus resultados de forma integrada 
e equilibrada (Figura 4.2).
Unidade 4 • Consultoria em RH:Mensuração e Apresentação de Resultados159/214
Figura 4.2 – Relação de Causa e Efeito entre os Indicadores do BSC. 
Fonte: Serra (et al., 2004, p. 129 apud Leite 2005, p. 119).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados160/214
Embora pareça mais evidente que a ação 
da consultoria, com foco em gestão de 
pessoas, seja demandada apenas na 
dimensão “aprendizado e crescimento”, 
uma análise mais atenta permite 
perceber que o trabalho de consultoria 
pode estar vinculado diretamente a 
qualquer uma das dimensões, pois, 
quando se considera a definição “das 
iniciativas”, todas elas poderão ser 
decididas, planejadas e executadas por 
colaboradores da empresa, mas podem 
demandar um trabalho de consultoria 
no que tange a: sugestão (a partir de um 
diagnóstico), instrumentalização (a partir 
da apresentação de técnicas, metodologia 
e ferramentas), apoio (por meio de 
planejamento, orientação) ou mesmo 
avaliação de programas já existentes ou em 
andamento.
Da mesma forma, a própria consultoria 
(enquanto empresa constituída) pode 
adotar o BSC como uma ferramenta de 
gestão de seus projetos, obtendo clareza e 
precisão na apresentação de resultados a 
empresa-cliente. 
Apesar das evidentes vantagens que 
apontam para adoção de uma ferramenta 
como o BSC, torna-se relevante considerar 
que, por sua sofisticação e abrangência, 
é esperado que essa ferramenta ainda 
seja aplicada apenas por organizações 
que possuem certo nível de estruturação. 
Segundo Barduchi (2006, p.15), para 
que a aplicação dessa ferramenta seja 
viável, é necessário que a organização já 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados161/214
tenha adotado a prática de elaborar um 
planejamento estratégico de negócios e 
de pessoas, possua uma área de gestão 
de pessoas estruturada estrategicamente 
e que as pessoas estejam envolvidas e 
motivadas para mudanças. 
Cabe, então, ao consultor identificar 
(mediante o processo de diagnóstico) 
em que nível de estruturação a 
empresa-cliente se encontra para inserir 
adequadamente a sua proposta de 
intervenção e, consequentemente, a forma 
como pode contribuir com a organização e 
apresentar os resultados de seu trabalho.
Tendo definido a importância da ação 
estratégica da consultoria, por meio 
da mensuração e apresentação de 
resultados, na próxima seção serão 
identificadas algumas maneiras de atender 
a necessidade de definir parâmetros para 
os resultados na prática profissional de 
consultoria.
3. Principais Indicadores de 
RH: Informações Gerenciais, de 
Funcionário e Observação do 
Ambiente
 “Quem não mede não chega” (Ricardo 
Malfitano1)
Utilizando-se desse raciocínio, Assis 
(2005) ressalta a importância de que 
os profissionais da área de gestão de 
pessoas se lancem ao desafio de tornar 
1 Vice presidente mundial da Praxair, nos EUA e ex-presidente 
da White Martins no Brasil, citado em Siqueira (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados162/214
mensuráveis os resultados de suas ações 
e propostas para que possam participar 
efetivamente do processo decisório e 
estratégico nas organizações. 
Medir é um grande e permanente desafio, 
particularmente – mas não exclusivamente 
– quando medições estão ligadas a 
aspectos não financeiros. A idéia de que 
quem não mede não chega vale, portanto 
para Organizações (governos, ONGs, 
Escola, Igrejas, Sindicatos, etc.). Vale 
também – e obviamente – para os que 
participam, integram equipes, conduzem 
ou implementam projetos ligados à gestão 
do maior ativo das Organizações: o ser 
humano, (ASSIS, 2005, p.18). 
Mas, como e o que deve ser medido, para 
que seja possível apresentar os resultados 
do trabalho de consultoria de forma clara 
e convincente? É preciso identificar os 
indicadores mais adequados e de possível 
mensuração para cada situação ou 
empresa-cliente.
De acordo com Crocco e Guttmann (2005), 
para cada avaliação ou medida desejada, 
podem ser estabelecidos quatro tipos de 
indicadores: quantitativos, qualitativos, 
tempo e financeiros (Figura 4.3). 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados163/214
Figura 4.3 – Quatro Indicadores para Avaliação
Fonte: elaborada pela autora fundamentada em Crocco e Guttmann (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados164/214
A definição dos indicadores válidos para 
uma organização depende diretamente 
das características intrínsecas a cada 
organização, que são o reflexo da cultura 
organizacional, de seu posicionamento 
estratégico e do envolvimento dos gestores 
e de todo o quadro de colaboradores na 
consecução dos objetivos organizacionais.
Com relação à escolha do indicador a ser 
utilizado para mensuração de resultados, 
Becker (2001) afirma que: “raciocinar 
estrategicamente sobre mensuração 
significa compreender se o sistema 
de mensuração que se tem em mente 
fornecerá os tipos de informações que o 
ajudarão a gerenciar estrategicamente 
a função de RH”. Salienta ainda que 
o raciocínio na escolha do sistema de 
mensuração deve seguir o sentido “de 
cima para baixo”, ou seja, considerar que a 
estratégia organizacional deve condicionar 
as estratégias de RH (como já foi discutido). 
Diferencia esse raciocínio de seu oposto 
(“de baixo para cima”) que significa focar 
a atenção apenas nos indicadores que 
estão disponíveis, o que enfraqueceria a 
credibilidade estratégica de RH. 
A título de ilustração, veja um exemplo: 
suponha que um dos objetivos 
organizacionais seja “desenvolver serviços 
de qualidade superior”. No entanto, os 
gerentes de linha estão enfrentando 
problemas com a alta rotatividade dos 
funcionários e o cumprimento de metas 
anteriores não tem sido devidamente 
recompensado. De que maneira 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados165/214
conseguirão atingir os níveis de qualidade 
desejados? Pergunta Becker (2001. p.52). 
Caberia ao consultor identificar esses 
indicadores e compilar as informações 
que possibilitem estabelecer uma relação 
causal entre estes e o objetivo desejado 
para propor as ações necessárias.
A possibilidade de um consultor conseguir 
acessar as informações estratégicas junto 
a empresa-cliente está condicionada ao 
tipo de consultoria contratada, da sua 
abrangência, bem como de características 
inerentes a própria organização.
Mesmo levando em consideração a 
recomendação de Becker (2001), antes de 
escolher os indicadores mais apropriados a 
cada caso (empresa-cliente), é importante 
conhecer minimamente os indicadores 
existentes e disponíveis. Em empresas 
que possuem uma área de gestão de 
pessoas bem estruturada, geralmente, 
esses indicadores são sistematicamente 
registrados e merecem acompanhamento 
contínuo e, embora em empresas pouco 
estruturadas, as mesmas informações 
possam existir, na maioria das vezes, não 
são devidamente registradas e analisadas. 
Os indicadores passíveis de análise, 
segundo Assis (2005), poderiam estar 
agrupados em blocos da seguinte forma: 
indicadores demográficos; indicadores 
financeiros; indicadores operacionais, de 
processo ou de desempenho; indicadores 
de clima organizacional e balanço 
social. Esses blocos podem, ainda, ser 
desdobrados em indicadores específicos 
(Figuras 4.4 a 4.8).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados166/214
Figura 4.4 – Indicadores Demográficos
Bloco: Indicadores Demográficos
Objetivo
Ajudar na compreensão do capital humano disponível, por meio de dados relativos 
a diversos indicadores que, isoladamente ou em conjunto com outros, auxilia 
no entendimento da quantidade, da disponibilidade, da diversidade da força de 
trabalho, da rotatividade e da formaçãodos recursos humanos.
Indicadores Específicos (exemplo)
Número de funcionários ou número médio de funcionários; proporção de estagiários 
e trainees sobre o efetivo de empregados; absenteísmo; índice de entrada (admissão), 
índice de saída (ou desligamento), turnover; composição de empregados por sexo, 
amplitude de comando; suporte de RH.
Fonte: elaborada pela autora fundamentada em Assis (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados167/214
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados168/214
Figura 4.5 – Indicadores Financeiros
Bloco: Indicadores financeiros
Objetivo
Dizem respeito ao investimento que as empresas fazem em pessoas. Podem ainda ser úteis 
para (como um desfio) tentar demonstrar o retorno do investimento em pessoas a exemplo 
do retorno que a empresa busca e calcula diante de outros tipos de investimento (ROI).
Indicadores Específicos (exemplos)
Salário médio por empregado; custo médio por RH; retorno médio por empregado; receita 
média por empregado; lucro líquido por empregado; custo de alimentação por empregado; 
custo com saúde por empregado; custo com saúde por usuário; participação das despesas 
de treinamento no lucro; retorno do investimento em treinamento; custo de T&D por 
empregado; valor orçado/previsto versus realizado. 
Fonte: elaborada pela autora, fundamentada em Assis (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados169/214
Figura 4.6 – Indicadores operacionais, de processo ou de desempenho.
Bloco: Indicadores operacionais, de processo ou de desempenho (ou indicadores de eficácia)
Objetivo
Indicadores que podem ser combinados entre si ou com outros já citados, poderão compor um sistema de 
medição de processos ligados à gestão de RH.
Indicadores Específicos (exemplos)
Tempo médio de preenchimento de vagas; índice de preenchimento de vagas no prazo; índice de 
adequação do empregado à vaga; índice de retenção; índice de utilização do plano de sucessão para 
preenchimento de vagas; índice de empregados de alta performance; índice de empregados de “alto 
potencial”; satisfação dos clientes (internos e externos); percentual de remuneração variável sobre os 
salários; percentual de remuneração variável no total da remuneração direta; percentual das horas-extras 
sobre o total de salários; horas de treinamento pelo número de empregados; índice de empregados em 
programas de T&D; índice de efetividade do treinamento, índice de qualidade de equipe; número médio 
mensal de empregados-usuários do plano de saúde; número e concessões de aumentos espontâneos; 
crescimento médio dos salários por aumentos espontâneos.
Fonte: elaborada pela autora, fundamentada em Assis (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados170/214
Figura 4.7 – Indicadores de clima organizacional.
Bloco: Indicadores de Clima Organizacional
Objetivo
Tem, na maioria das vezes, o propósito de identificar a percepção dos empregados com relação às 
suas políticas, práticas, produtos e serviços; permitir o entendimento dos pontos com potencial de 
melhoria e estimular planos de ação; estimular o alinhamento de expectativas da organização e 
dos empregados.
Indicadores Específicos
Embora possam variar muito com relação aos aspectos focados de acordo com a metodologia 
utilizada pelo profissional de RH (ou consultor) que conduz o projeto, alguns aspectos gerais são 
comuns: Grau de satisfação com os pares; grau de satisfação com os superiores; grau de satisfação 
com políticas e práticas de RH; grau de satisfação com a organização.
Fonte: elaborada pela autora, fundamentada em Assis (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados171/214
Figura 4.8 – Balanço social e responsabilidade social.
Bloco: Balanço Social e Responsabilidade Social
Objetivo
Ações que auxiliam na promoção da educação, saúde, cultura e bem-estar social podem contribuir para 
a redução dos encargos sociais bem como para a ampliação da base de consumo de uma comunidade, 
gerando reflexos como: geração de renda e dinamismo da economia local.
Indicadores Específicos
Balanço social: base de cálculo, composta pela receita líquida (RL), resultado operacional (RO), Folha de 
Pagamento Bruta (FPB); indicadores sociais internos; indicadores sociais externos; indicadores ambientais; 
indicadores de corpo funcional; informações relevantes quanto ao exercício da Cidadania Empresarial 
(modelo do Ibase – Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas).
Fonte: elaborada pela autora com base em Assis (2005).
Pode-se observar que todos os indicadores apresentados pelo autor resultam em informações 
numéricas que, portanto, possibilitam a mensuração objetiva de aspectos relevantes para 
a gestão estratégica de pessoas. Em outras palavras, permitem a tradução de aspectos 
intangíveis em tangíveis, de percepções subjetivas em informações objetivas. Da análise desses 
indicadores, podem emergir conclusões amplas de cunho qualitativo, de tempo e financeiro, 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados172/214
conforme classificação de Crocco (2005), 
que devem fundamentar as propostas e 
projetos de consultoria, bem como servir 
de base para avaliação de seus resultados.
3.1 Apresentação dos Resulta-
dos de Consultoria
A apresentação de resultados, como 
foi discutido, é um fator crítico para o 
reconhecimento da importância estratégica 
do trabalho de RH dentro das organizações. 
O mesmo desafio se coloca aos consultores 
no sentido de comprovar a sua competência 
técnica e a qualidade dos trabalhos 
executados junto à empresa-cliente, sendo 
que a melhor maneira de atingir esse 
objetivo é a concretização e apresentação 
de resultados claros e consistentes.
Para o desenvolvimento desse tema, serão 
retomados alguns conceitos tratados 
nas aulas anteriores e, também, focar 
as discussões em um tipo específico de 
consultoria para que seja possível avançar 
e demonstrar exemplos de forma objetiva.
• De acordo com a classificação dos 
tipos de consultoria (apresentada 
na aula 1), com relação ao aspecto 
“abrangência” a consultoria, 
que pode ser “especializada” ou 
“total”, será discutida a consultoria 
especializada.
• Com relação às fases da consultoria 
definidas por Block (2001), será 
referida à fase de extensão, 
reciclagem ou término.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados173/214
• Como exemplo de proposta de 
consultoria, será adotado o modelo 
apresentado na aula 1.
A apresentação de resultados referentes 
a um trabalho de consultoria, de forma 
clara e objetiva, pressupõe a habilidade da 
consultoria na gestão próprio trabalho. Uma 
forma de realizar essa gestão, bem como 
de acompanhar e apresentar resultados 
para as empresas-clientes, é considerar 
cada trabalho a ser desenvolvido como um 
“projeto”. Essa é uma tendência percebida 
entre consultorias de todos os portes. 
Conceitualmente, projeto é um trabalho (ou 
um conjunto de atividades) a ser executado, 
com objetivo final e prazos bem definidos, 
envolvendo um grupo de pessoas que 
trabalham em conjunto (DUFFY, 2002).
Link
Leia o artigo: SILVA, G. A. V.; BASQUES, P. V.; 
FACCO, F. C. Conectando Recursos Humanos e 
Estratégia: em busca de indicadores de resultados 
na Gestão De Pessoas. Disponível em: <http://
www.abconsultores.com.br/pdfs/
conectando_gestao_pessoas.pdf>. Acesso 
em: 20 jan. 2014. 
Ele ilustra de forma profunda as discussões 
dessa aula, pois mostra os resultados de um 
estudo realizado sobre as mudanças ocorridas 
nas funções da área de Gestão de pessoas e 
da consequente necessidade de demonstrar 
objetivamente a importânciadas contribuições 
para o negócio da empresa. 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados174/214
Um trabalho de consultoria, com foco em 
gestão de pessoas, pode ter um objetivo 
abrangente, como, por exemplo, um 
diagnóstico organizacional envolvendo 
a realização de pesquisa de clima junto a 
todos os funcionários de uma organização; 
ou pode ter o objetivo de atender a 
uma demanda mais específica, como 
elaboração e execução de um programa 
de desenvolvimento de líderes. É possível 
considerar que a demanda de tempo e 
recursos financeiros (dentre outros) para 
a execução de cada um desses serviços 
deve variar de maneira significativa, 
de acordo com as características do 
projeto, especialmente quando o projeto 
for desenvolvido de acordo com o 
tipo “artesanal” de consultoria. Todos 
esses aspectos devem ser previamente 
identificados na etapa de planejamento do 
projeto.
Tendo iniciado o trabalho, de acordo com 
uma proposta clara e negociada com a 
empresa-cliente, torna-se necessário 
empreender esforços para monitorar o 
projeto em andamento, com o intuito de 
potencializar os resultados e minimizar 
desvios com relação a prazos, orçamentos 
e o nível de qualidade esperado. Uma das 
maneiras de realizar essas atividades de 
controle e acompanhamento do projeto é a 
metodologia denominada “ciclo PDCA”.
A metodologia apresenta quatro fases, 
cada uma delas é representada por uma 
letra (em inglês), em que: P (Plan: significa 
planejar, estabelecer objetivos e metas a 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados175/214
partir dos quais deverão ser identificados 
indicadores e índices para alcançá-los; 
D (Do) significa executar, implementar as 
ações planejadas, cuidando de coletar 
dados para a fase seguinte; C (Check) 
significa verificar, comparar o que foi 
planejado e o que foi realizado; A (Act) 
significa agir corretivamente considerando 
o desempenho avaliado na fase anterior, 
identificando os motivos e propondo ações 
corretivas, se for o caso.
A metodologia exige que as quatro fases 
sejam executadas sequencialmente, 
formando um ciclo completo (daí a 
denominação “ciclo PDCA”) a cada 
momento de análise, ou seja, em vários 
pontos durante um projeto (Figura 4.9).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados176/214
Figura 4.9 – Ciclo PDCA.
Fonte: elaborada pela autora, fundamentada em Leite (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados177/214
Adotar essa metodologia na gestão dos 
projetos de consultoria significa, portanto, 
monitorar continuamente os projetos 
de forma a ter controle sobre as ações 
desenvolvidas e, se for o caso, promover 
as alterações e melhorias necessárias. 
É possível tomar como exemplo uma 
proposta de trabalho hipotética (e 
resumida) em que a demanda identificada 
seja a realização de uma pesquisa de 
clima organizacional envolvendo todos os 
funcionários da Empresa Alfa (Tabela 4.1). 
No item 5 da tabela (Trabalhos e atividades) 
a proposta define a realização de sete 
etapas durante o projeto. Com intuito de 
monitorar as atividades e os resultados 
parciais, deveria ser realizada uma análise 
a partir metodologia proposta (Ciclo PDCA) 
ao final de cada uma das etapas.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados178/214
Tabela 4.1 - Exemplo de pesquisa (Empresa Alfa).
Item Características
1. Contexto ou histórico ou 
caracterização 
A Empresa Alfa possui 15 anos de atuação no segmento industrial. Tem 
como objetivo estratégico aumentar a sua participação no mercado 
em 20% nos próximos dois anos. Para tanto, precisa contar com o 
comprometimento e o engajamento dos funcionários. O gestor de pessoas 
da empresa (que foi contratado há seis meses) entende que para atingir 
esse objetivo precisa identificar a percepção dos funcionários com relação 
a empresa antes de definir o Plano Estratégico de RH. A Empresa Alfa 
possui 500 funcionários, alocados em duas unidades, localizadas em duas 
diferentes cidades. 
2. Termo de 
confidencialidade
3. Objetivo do projeto de 
consultoria
Elaboração, aplicação, apresentação de resultados de Pesquisa de Clima 
Organizacional. A partir dos resultados da pesquisa, a consultoria se 
compromete a oferecer indicações objetivas para o Plano de Ação da 
Empresa Alfa, em todos os itens em que a pesquisa indicar necessidade de 
intervenção (índice de satisfação abaixo de 50%). 
4. Metodologias
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados179/214
Item Características
5. Trabalhos e atividades a) Entrevistas estruturadas – consultores e gestores em nível de diretoria 
(3 diretores) e gerência (6 gerentes).
b) Elaboração de instrumento de Pesquisa de Clima Organizacional – 
consultores. 
c) Apresentação do projeto aos funcionários – consultor, representante da 
Empresa Alfa e funcionários.
d) Aplicação da pesquisa – consultores e funcionários.
e) Compilação dos resultados da pesquisa - consultoria
f) Apresentação e discussão dos resultados da pesquisa; indicação de itens 
para possível intervenção - consultoria e gestor de RH e gestores em nível 
de diretoria e gerência.
g) Apresentação dos resultados estratificados da pesquisa e proposições 
iniciais para intervenção, por parte da Empresa Alfa – consultores, 
representante da Empresa Alfa e funcionários.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados180/214
Item Características
Acompanhamento e controle de atividades
Após a conclusão de cada etapa, a consultoria se compromete a 
apresentar relatório descritivo das atividades realizadas. Ao final do 
projeto a consultoria, deve apresentar relatório completo (descritivo, 
analítico e propositivo) sobre o projeto. 
Poderão ser realizadas reuniões de alinhamento, a partir da conclusão de 
cada etapa do projeto.
Análise dos resultados
Deverá ser pautada pelo cumprimento dos prazos acordados e Entrega de 
relatórios parciais. Apresentação de propostas para possível intervenção, 
relacionadas aos itens da pesquisa que apresentarem índice de satisfação 
abaixo de 50%.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados181/214
Item Características
6. Cronograma O cronograma acordado entre a consultoria e a Empresa Alfa prevê a 
conclusão do projeto em 2 meses. 
Observação: com dados reais, o cronograma deverá apresentar as datas de 
início e conclusão das atividades.
7. Custo
8. Responsabilidades 
9. Qualificações do consultor
Elaborada pela autora, fundamentada no modelo apresentado pela Profa. Yaeko (ver aula 1, p.16). Para esse exemplo, só foram desenvolvidos 
os itens diretamente relacionados com a discussão da aula (1, 3, 5 e 6). Este exemplo não deve ser reproduzido no Desafio de Aprendizagem.
A forma de apresentação dos resultados parciais e finais do projeto está definida no exemplo 
(Tabela 4.1) no item referente a “Trabalhos e atividades”. A proposta apresenta três indicadores 
para avaliação de resultados: cumprimento dos prazos, entrega de relatórios parciais e 
apresentação de propostas para possível intervenção, relacionadas aos itens da pesquisa que 
apresentarem índice de satisfação abaixo de 50%.
Os relatórios parciais foram definidos como “descritivos”, o que significa que a consultoria 
deverá elaborar um relato simples das atividades realizadas. Portanto, devem ser sucintos, 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados182/214
claros e objetivos. A redação deve 
empregar linguagem técnica e formal, 
porém, o vocabulário deve ser acessível aos 
leitores.
O relatório final foi definido como 
descritivo, o que nesse exemplo específicosignifica que o conteúdo dos relatórios 
parciais será incluído no relatório final. 
Deve apresentar uma análise completa 
das atividades descritas e dos resultados 
obtidos na pesquisa (nesse ponto, a 
apresentação de gráficos e tabelas 
ilustrativos é essencial). Deverá incluir 
propostas para possível intervenção 
nos pontos críticos identificados. É 
fundamental que as propostas sejam 
diretamente relacionadas aos itens críticos 
e as características da empresa-cliente 
sejam consideradas, para assegurar a sua 
aplicabilidade.
Com relação à avaliação dos serviços 
de consultoria, Oliveira (2006) descreve 
alguns indicadores importantes: a) 
indicadores de desempenho - que 
estabelecem o quanto foi efetivamente 
realizado e melhorado em relação ao que 
foi proposto; b) indicadores de progresso 
– que indicam o quanto foi efetivamente 
realizado em relação às etapas 
estabelecidas no contrato entre consultoria 
e empresa- cliente; c) indicadores de 
intervenção – que definem como poderão 
ser realizadas intervenções sempre que 
ocorrerem problemas no processo ou no 
sistema considerado.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados183/214
Uma análise comparativa entre o modelo de proposta de consultoria discutido acima e os 
indicadores descritos por Oliveira (2006), mostra que há uma coincidência na essência dos 
conceitos, embora possuam nomenclaturas diferentes (Figura 4.10). 
Figura 4.10 – Comparação entre modelos.
 
Fonte: elaborada pela autora.
Essa constatação reforça a percepção de que pode haver uma razoável diversidade de modelos 
e propostas disponíveis na literatura. Por outro lado, é possível perceber que existe consenso 
com relação à necessidade de atualização e aperfeiçoamento das práticas e ferramentas de 
mensuração e avaliação de resultados em todas as áreas e níveis de gestão. 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados184/214
Por exemplo, o resultado de um programa de treinamento, tradicionalmente, poderia ser 
demonstrado a partir da aplicação, tabulação e análise de instrumentos como: avaliação de 
reação, avaliação do nível de aprendizagem e, eventualmente, avaliação comportamental 
(por meio de observação no posto de trabalho). Atualmente, a postura estratégica exige que 
os gestores e consultores (internos ou externos) saibam relacionar as suas propostas com 
resultados mais abrangentes e que impactem positivamente nos resultados da organização 
como se pode ver no quadro 4.1.
Quadro 4.1 – Subsistema de gestão de pessoas e exemplos de indicadores.
Subsistema de gestão de pessoas Exemplo de Indicadores
Recrutamento e seleção Aumento de x% no índice de retenção; aumento de x% no índice 
de utilização do plano de sucessão para preenchimento de vagas; 
aumento de x% no índice de empregados de “alto potencial”.
Treinamento & Desenvolvimento Aumento de x% no índice de qualidade de equipe; aumento de x% no 
índice de empregados de alta performance; aumento de x% no índice 
de satisfação dos clientes (internos e externos).
Remuneração Aumento de x% no índice de satisfação dos funcionários; aumento de 
x% no índice de retenção de talentos; aumento em x% do percentual 
de remuneração variável no total da remuneração direta.
Fonte: Elaborado pela autora, fundamentada em Assis (2005) e Chiavenato (2005).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados185/214
4. Análise de Tendências e Re-
comendações
4.1 Análise de Tendências
A atividade de consultoria no Brasil vem 
crescendo de forma gradual e constante, 
em função de diversos fatores, dentre 
eles: o ritmo da profissionalização das 
empresas de médio porte, que passam a 
demandar serviços especializados antes 
só consumidos por grandes empresas; 
crescimento da competitividade no 
mercado globalizado, exigindo que cada 
vez mais as empresas se dediquem ao seu 
“core business”. Segundo Rafael Scucuglia2, 
2 Rafael Scucuglia é consultor. Diretor de Operações da 
Gauss Consulting, associada ao IBCO. Gauss uma empresa de 
consultoria instrumental e assessoria especializada.
ainda há espaço para o crescimento 
nesse mercado, pois “o Brasil responde 
por cerca de 0,4% do mercado mundial 
de consultoria. A América Latina toda 
responde por 2% (dados de 2000)”.
Como uma das fontes de referência da 
atividade de consultoria no Brasil, o 
IBCO (Instituto Brasileiro de Consultoria 
Organizacional) realiza pesquisas na 
área de consultoria periodicamente. 
Serão apresentadas a seguir uma série de 
informações geradas pelo instituto, com 
base em 2008 (a pesquisa de 2009 ainda 
não liberada para divulgação pública). A 
pesquisa foi realizada com 137 consultores, 
dentre os associados ao IBCO.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados186/214
Tabela 4.2 – Número de Consultores por Consultoria.
Número de Consultores %
1 Consultor 25
2 Consultores 18
De 3 a 15 Consultores 31
De 16 a 50 Consultores 4
De 51 a 200 Consultores 3
Internos 2
Autônomos 17
Fonte: elaborada pela autora fundamentada na 
pesquisa do IBCO “Termômetro da Consultoria 
Organizacional”, publicada em Junho/2008.
Os dados da tabela 4.2 mostram que a 
maioria das consultorias (31%) possui de 
3 a 15 consultores. Com 1 consultor estão 
25% das consultorias e com 2 consultores 
18% das consultorias, em seguida com 
17% estão os de consultores autônomos. 
Somando o percentual de consultorias 
com 1 ou 2 consultores com o percentual 
de consultores autônomos, obtém-se 60% 
das consultorias. Portanto, a maioria das 
empresas de consultoria é de pequeno 
porte em número de consultores.
Tabela 4.3 – Faixa de Faturamento Anual.
Faixa de Faturamento %
Menos de 200 mil 50
De 200 a 500 mil 24
De 500 mil a 1 milhão 16
De 1 a 5 milhões 4
De 5 a 20 milhões 1
Mais de 20 milhões 4
Não respondeu 1
Fonte: idem anterior.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados187/214
Considerando a faixa de faturamento anual (tabela 4.3), 50% dos respondentes declararam 
faturamento abaixo de R$ 200 mil, 24% entre R$ 200 e R$ 500 mil, de R$ 500 mil até R$ 1 
milhão estão 16%. Apenas 10% do total de respondentes disseram possuir faturamento acima 
de R$ 1 milhão. No entanto, 4% declararam faturamento acima de R$ 20 milhões.
Tabela 4.4 - Área de Atuação.
Área de Atuação Número de Empresas
Gestão de Negócios e Desenvolvimento Organizacional 50
RH 31
Processos 18
Marketing 12
Finanças 9
TI 8
Outras 9
Fonte: ibidem.
A atuação na área Gestão de Negócios e Desenvolvimento Organizacional (tabela 4.4) apareceu 
como primeira opção em 50 respostas, a opção por consultoria em RH foi a segunda maior com 
31 respostas.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados188/214
Tabela 4.5 - Segmento que as empresas-clientes pertencem.
Segmento % Segmento %
Serviços 27,0 Farmacêutico 8,0
Comércio 23,4 Eletroeletrônico 6,6
Mecânica, Siderurgia e Metalurgia 22,6 Material de Construção 5,8
Alimentos e Bebidas 21,9 Óleo e Gás 5,8
Automotivo 20,4 Confecções e Têxtil 5,1
Entidades Empresariais 20,4 Higiene, Limpeza e Cosméticos 4,4
Outros 19,7 Comércio Exterior 3,6
Química, Petroquímica e Plásticos 16,1 Mineração 3,6
Tecnologia, Telecomunicações e TI 15,9 Franquias e Loja de Conveniência 2,9
Governos 13,1 Esporte 2,2
Construção Civil 10,2 Papel e Celulose 2,2
Transportes 9,5
Fonte: ibidem.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados189/214
De acordo com a tabela 4.5, os cinco 
segmentos que apareceram com mais 
frequência foram: Serviços, 27%; Comércio, 
23,4%; Mecânica, Siderurgia e Metalurgia, 
22,6%; Alimentos e Bebidas, 21,9%; 
Automotivo, 20,4% e, predominando entre 
elas, o ramo industrial.
Outra formade analisar as tendências 
com relação aos serviços de consultoria 
é a terceirização de serviços em RH. Uma 
realidade já consolidada e que, segundo 
Colatto e Feres (2002), vem tomando novas 
proporções e se tornando uma técnica de 
gestão totalmente integrada aos processos 
e procedimentos internos. Acrescentam 
que, do ponto de vista das organizações 
conscientes dos desafios da atualidade, 
ninguém duvida que o importante é ser 
excelente no essencial e que não é possível 
ser excelente em tudo. Daí a necessidade 
da empresa concentrar sua energia e 
talento nas atividades-fim, transferindo a 
terceiros COLATTO (2002, p. 645).
Atualmente, além dos serviços 
terceirizados tradicionais, como as 
atividades burocráticas (de registro, 
controle, movimentação e pagamento de 
pessoal), outros subsistemas de gestão de 
pessoas, como recrutamento, seleção e 
treinamento, vem sendo continuamente 
agregados às atividades empresariais por 
meio da terceirização. Nesse contexto, a 
terceirização pode ser entendida como 
uma forma contínua e, na maioria das 
vezes, de longo prazo para a prestação de 
serviços de consultoria.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados190/214
4.2 Recomendações
Considerando que as relações entre 
o consultor e a empresa-cliente têm 
natureza comercial e que a permanência 
da consultoria no mercado depende 
diretamente da qualidade dos serviços 
prestados e da percepção dessa qualidade 
pelos seus clientes, recomenda-se que 
a prestação de serviços seja pautada 
por alguns cuidados. Siqueira (2006) 
chama a atenção para esse aspecto 
ao abordar a forma como as empresas 
devem administrar e avaliar o serviço de 
consultoria afirmando que: a) o serviço 
deve estar sustentado em um processo de 
negociação adequado entre o consultor 
e a empresa-cliente; b) deve haver um 
contrato de prestação de serviços de 
consultoria bem definido; c) todo o 
serviço de consultoria deve ter relação 
com projetos internos bem estruturados; 
d) o executivo da empresa-cliente 
que administra o contrato deve atuar 
efetivamente no processo; e) o consultor 
deve ter princípios éticos.
Tomando como base a ideia de que o 
consultor deve buscar uma relação de 
parceria com os seus clientes e, portanto, 
não deveria tornar o cliente dependente 
de seus serviços, torna-se fundamental 
conduzir os projetos de consultoria de 
forma a promover o real desenvolvimento 
do cliente e, tendo cumprido os objetivos 
pelos quais foi contratado, encerrar a 
prestação de serviços. Nesse sentido, o 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados191/214
Código de Ética do Consultor, elaborado 
pelo IBCO, prevê no item que orienta 
“quanto a transferência de conhecimentos” 
que o consultor deve:
• Incentivar e facilitar a transferência e 
assimilação para a empresa-cliente 
de todos os conhecimentos que 
propiciem a efetiva e sustentada 
continuidade e aprimoramento dos 
serviços de consultoria realizados.
• Nunca manter reserva de mercado 
sobre conhecimentos (tecnologias, 
em sua abordagem mais ampla) 
relacionados aos serviços de 
consultoria realizados, facilitando ao 
cliente tornar-se independente do 
consultor.
• O consultor empresarial não deve 
utilizar tecnologias, conhecimentos 
e informações adquiridas durante a 
realização dos serviços na empresa-
cliente para o desenvolvimento 
de qualquer tipo de atividade ou 
negócio em benefício próprio ou de 
outros clientes (OLIVEIRA, 2006, p. 
174).
Um projeto de consultoria deve estabelecer 
claramente os objetivos e resultados 
esperados, bem como o prazo para 
conclusão do referido projeto. Esse cuidado 
é imprescindível para que ambas as partes 
tenham suas expectativas alinhadas e 
saibam quando o trabalho está terminado. 
Mocsányi (2003) indica o momento de 
interromper o trabalho do consultor. 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados192/214
• Quando a consultoria começa a 
atrapalhar: o consultor percebe que 
a rotina do cliente tem velocidade 
própria, as pessoas já sabem o que 
têm que fazer, os grupos de trabalho 
para o projeto se reúnem sem o 
monitoramento do consultor, entre 
outros. 
• Quando a relação cliente-consultor 
se esgota: a relação consultor-cliente 
é como um namoro de adolescentes. 
“(...)Clientes e consultores têm 
certas prioridades no início do 
relacionamento, se entusiasmam 
com o projeto e depois as prioridades 
mudam. Nesse momento, o consultor 
deve perceber que o relacionamento 
está se esgotando” (MOCSÁNYI, 
2003, p. 216).
Cominato (2002) faz uma interessante 
análise do ponto de vista da empresa-
cliente, recomendando os cuidados 
no relacionamento com a consultoria. 
Utilizando os mesmos pontos identificados 
por este autor, é proposto uma análise 
inversa, traduzindo as expectativas 
dos clientes em pontos-chave que 
devem nortear a postura e o trabalho de 
consultoria (Tabela 4.6).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados193/214
Tabela 4.6 – Recomendações sobre consultorias.
Contratante (Empresa) Contratado (Consultoria)
O papel estratégico é do RH e não da Consultoria. A 
imagem que deve ser ampliada dentro da empresa é 
a do RH.
A consultoria deve ter uma postura discreta, cuidar 
para que o seu cliente (RH) obtenha os créditos 
do trabalho, valorizando o fato de que o trabalho 
da consultoria só se torna viável com o apoio dos 
profissionais da empresa atendida.
O líder deve ser o RH, e não a consultoria. Os dois 
devem trabalhar juntos para criar um programa 
de intervenção sob medida, mas a consultoria é 
coadjuvante.
Manter a noção clara de que o papel do consultor 
é avaliar, analisar e propor caminhos. Porém, a 
decisão é sempre do cliente.
Preste muita atenção nas consultorias que vendem 
muito bem a imagem (são mestres em vender), 
converse com clientes anteriores da consultoria, 
especule sobre resultados, o processo de trabalho, 
dificuldades/facilidades de relacionamento.
Esse ponto evidencia a necessidade de oferecer 
serviços de qualidade, com responsabilidade e ética, 
para conseguir criar e dar consistência a uma boa 
imagem de mercado.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados194/214
Contratante (Empresa) Contratado (Consultoria)
Avalie se a consultoria tem experiência no seu tipo 
de negócio. Se não tiver, redobre a atenção ou 
procure outra.
Quando a consultoria já tem um foco de atuação 
(definição de segmento de mercado) definido, essa 
identificação pelo cliente é tranquila. Por outro lado, 
se a consultoria não tem esse foco definido, deverá 
buscar diversificar ao máximo as suas experiências 
para que possa atender a expectativa de clientes 
diversos. 
Administre muito bem o tempo que a consultoria 
permanecerá dentro da empresa.
A consultoria também deve cuidar para estimar 
o tempo de permanência no cliente de forma 
adequada e ética (esse tema será tratado de forma 
mais profunda adiante).
Faça sempre uma pesquisa de mercado para se 
certificar de que a consultoria que pensa contratar é 
a que vai agregar mais valor a suas necessidades.
Novamente, a questão da imagem de mercado e 
dos resultados alcançados anteriormente reforça a 
necessidade de que a consultoria se preocupe com 
a avaliação dos próprios trabalhos para promover 
melhorias constantes.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados195/214
Contratante (Empresa) Contratado (Consultoria)
Tome cuidados especiais com a equipe que vai 
efetivamente realizar o trabalho contratado. 
Certifique-se de que quem está lhe vendendo a 
consultoria, seus métodos e conceitos é aquele que 
vai implantar o programa.
Embora todos saibam que, muitas vezes, a venda 
realmente é feita por profissionais daárea comercial 
e não da área técnica (quem vai implantar o 
programa) é importante que o cliente conheça toda 
a equipe técnica e suas qualificações.
As contratações são geralmente mais verbais do 
que escritas. Mas é necessário garantias de ambas 
as partes dos compromissos assumidos para evitar 
que o RH "compre gato por lebre".
Sempre que possível é melhor elaborar um contrato 
específico para cada trabalho contratado. Se não 
for possível, seria importante ter, pelo menos, a 
proposta técnica e comercial assinada, para evitar 
problemas de comunicação ou interpretação.
Contrate o resultado esperado - "espero que 
aconteça tal coisa em determinado prazo" - e não 
só o trabalho da consultoria. A evolução mostra 
a possibilidade de definir propostas com ganhos 
variáveis.
Alguns clientes já terão essa proposta em função de 
uma visão atualizada. Porém, se o cliente tiver um 
estilo mais conservador ou pouco profissionalizado, 
é sempre importante que a consultoria torne 
claras as expectativas de seu cliente e assuma 
formalmente somente aquelas que pode atender.
Fonte: elaborado pela autora, fundamentada nas informações de Cominato (2002).
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados196/214
5. Conclusão
A consultoria, como possibilidade de 
atuação profissional, tem atraído cada 
vez mais profissionais, por opção de um 
trabalho desafiador e instigante, que se 
renova a cada dia.e tem que ser assim para 
que a consultoria cumpra o seu papel de 
dar suporte às ações de RH e enfrentar 
novos desafios juntos. Aprender sobre 
os negócios, aprender a falar “a língua 
de negócios”, “traduzir sentimentos em 
números”, aprender sempre.
Os desafios dos profissionais de gestão 
de pessoas são os mesmos que os 
profissionais como consultores enfrentam, 
só que estes os vivenciam do “lado de fora” 
e é dessa visão, experiência e maturidade 
(emocional, profissional) que a consultoria 
deve prover as empresas-clientes e seus 
colegas-parceiros, profissionais de RH. 
Ferramentas e fórmulas geniais se 
reproduzem aos milhões e, muitas vezes, 
se tentam encaixar em todas as empresas 
(como um mesmo remédio que servisse 
para todas as doenças; ou a mesma roupa 
para todas as pessoas), em nome de estar 
up to date, atingir o state of the art, mesmo 
sem entender como. Essa é uma armadilha 
com a qual os consultores precisam ter 
cuidado sob pena de perder a credibilidade, 
espaço e trabalho.
A visão enviesada que, muitas vezes, se 
lança sobre o profissional de consultoria 
vem de experiências concretas com 
pseudoconsultores, aqueles que “estão” 
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados197/214
consultores até conquistarem uma 
nova oportunidade de trabalho estável 
e, enquanto isso, fazem experiências. 
O verdadeiro profissional é consultor 
e assume o papel como uma missão 
importante que deve ser levada com 
seriedade.
O mercado é competitivo, mas está em um 
momento de expansão, acompanhando 
e orientando o movimento de 
profissionalização das médias e pequenas 
empresas, está se expandindo um novo 
nicho de mercado para consultorias. 
Para que se consolide, mais uma vez, é 
necessário que o consultor esteja disposto 
a quebrar paradigmas para conseguir 
perceber as nuances desse novo mercado, 
dos novos parceiros. t
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados198/214
Glossário
Balanced Scorecard (BSC): o BSC deve considerar o desempenho organizacional sob quatro 
perspectivas básicas: Finanças, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento.
Ciclo PDCA:. P (Plan): significa planejar, estabelecer objetivos e metas; D (Do) significa executar, 
implementar as ações planejadas; C (Check) significa verificar, comparar o que foi planejado e o que foi 
realizado; A (Act) significa agir corretivamente considerando o desempenho avaliado na fase anterior.
Turnover: um indicador que tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal, tendo em 
vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planejada pela organização
Questão
reflexão
?
para
199/214
Explique a metodologia do Ciclo PDCA.
200/214
Considerações Finais
Você viu nesta última aula as questões que envolvem mensuração e 
apresentação de resultados de consultorias. Os pontos de destaque foram:
• Os principais indicadores de RH: informações gerenciais, de funcionário 
e observação do ambiente.
• Como apresentar os resultados de consultoria. 
• Como analisar as tendências e recomendações.
Unidade 4 • Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados201/214
Referências
BARDUCHI, Ana Lucia Jankovic; FAHL, Alessandra Cristina. A utilização do Balanced Scorecard 
como ferramenta de gestão estratégica de pessoas. 2006. Disponível em: <http://www.
pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/2706/2571>. Acesso em: 20 jan. 2014.
BERNARDI, Alberto Carlos de Campos et al . Análise e melhoria do processo de avaliação dos 
impactos econômicos, sociais e ambientais de tecnologias da Embrapa Pecuária Sudeste. Gest 
Prod. São Carlos, v. 17, n. 2, 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2010000200007&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 20 jan. 2014.
SCUCUGLIA, Rafael. O mercado de consultoria na opinião de um consultor. 2008. Disponível em: 
<http://www.ibco.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=937:o-mercado-de-
consultoria-na-opiniao-de-um-consultor&catid=15:artigos-publicados&Itemid=644>. Acesso 
em: 20 jan. 2014.
202/214
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Aula 4 - Tema: Contexto Atual - Bloco I
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203/214
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Bloco III
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Aula 4 - Tema: Tendências - Bloco IV
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b58a97bcf21d6657fe4467f96cfc>. 
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1. Uma discussão vem sendo travada insistentemente sobre a necessidade 
do posicionamento estratégico das organizações diante das mudanças no 
mundo em geral e seu reflexo no modo como se produz e se trabalha na 
atualidade. De que modo a área de gestão de pessoas e, consequentemen-
te, a consultoria podem participar desse posicionamento?
I. Promovendo novas discussões sobre a situação do mundo globalizado.
II. Buscando compreender o contexto em que as organizações se inserem.
III. Dando suporte técnico as decisões estratégicas das organizações.
IV. Procurando alinhar as ações de gestão de pessoas à estratégia das empresas.
V. Identificando soluções para os problemas emergentes dessa situação. 
Estão incorretas, apenas, as afirmativas contidas em:
a) IV e V.
b) II e III.
c) III e V.
d) I e V.
e) I e II
Questão 1
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2. Quando uma empresa tem necessidade de substituir um funcionário 
por desligamento, essa movimentação tem um custo elevado. Há estudos 
que demonstram que o custo médio por admissão de um operário de 
linha de montagem é de R$ 600, o de um vendedor de varejo é de R$ 700, 
de uma secretária sobe para R$ 2 mil, de um programador de computador 
chega a R$ 3 mil e de um engenheiro bate em R$ 5 mil. Reconhecer os 
custos envolvidos nos processos internos faz parte da visão do profissional 
de RH (sejaele funcionário ou consultor da empresa). Esse tipo de 
movimentação se relaciona diretamente com um dos indicadores citados 
abaixo, qual deles? (Adaptado de CHIAVENATO, 2005, p. 88).
a) Índice de desempenho por funcionário.
b) Índice de absenteísmo.
c) Índice de turnover.
d) Índice de aproveitamento de treinamento.
e) Indíce de satisfação dos funcionários.
Questão 2
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3. A mensuração de resultados no campo da gestão de pessoas tem dei-
xado de ser um mito. Para maior efetividade da área de Recursos Huma-
nos, que encontra seus fundamentos nas ciências humanas, é essencial 
obter sustentação nas ciências exatas. Isso permite que a área amplie sua 
credibilidade dentro das empresas e, principalmente, seu impacto nos 
resultados organizacionais (POMI, 2002).
A afirmação acima seria enfraquecida se fosse verdadeiro que: 
a) A mensuração de resultados na área de Recursos Humanos demanda a abertura dos 
profissionais envolvidos a novos conhecimentos.
b) O conhecimento das ciências exatas pode favorecer o profissional da área de humanas, 
aumentando a credibilidade de suas ações.
c) As ações de RH podem ser potencializadas se forem traduzidas em termos objetivos e 
dados mensuráveis.
d) O conhecimento das ciências humanas é suficiente para que o profissional da área de 
Recursos Humanos desenvolva qualquer atividade.
e) A área de RH assume um papel cada dia mais importante no contexto das organizações.
Questão 3
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4. Uma pesquisa realizada em 2008 pelo IBCO (Instituto Brasileiro de 
Consultoria Organizacional), junto a consultores organizacionais, mostra 
as seguintes informações:
Tabela 1
Volume de negócios atual comparado com o de abril de 2006 %
Substancialmente mais alto 22
Ligeiramente mais alto 47
Praticamente igual 16
Ligeiramente mais baixo 8
Substancialmente mais baixo 4
Não respondeu 3
Questão 4
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Tabela 2
Perspectiva para o volume de negócios nos próximos 6 meses %
Substancialmente mais alto que hoje 31
Ligeiramente mais alto que hoje 47
Praticamente igual a hoje 18
Ligeiramente mais baixo que hoje 2
Substancialmente mais baixo que hoje 1
Não respondeu 1
A análise dos dados apresentados permite concluir que:
I. A tabela 2 evidencia uma perspectiva de negócios de consultoria significativamente menor 
do que a tabela 1.
II. A tabela 1 mostra uma avaliação positiva com relação a evolução dos negócios de 
consultoria entre 2006 e 2008.
III. Ambas as tabelas mostram que o volume de negócios de consultoria tem diminuído 
progressivamente nos últimos 2 anos.
Questão 4
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IV. Ambas as tabelas evidenciam fatores positivos com relação a evolução dos negócios de 
consultoria (passados e futuros).
V. O percentual de consultores que não responderam a pesquisa é baixo, mas tem impacto 
significativo sobre o resultado geral.
Estão corretas apenas as afirmativas contidas em:
a) I e V.
b) III e II.
c) II e IV.
d) I e V.
e) I e II.
Questão 4
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5. O BSC (Balanced Scorecard) é uma ferramenta de gestão considerada 
fundamental na implementação de planejamento estratégico, porque:
a) Ela envolve somente recursos financeiros e materiais.
b) Foi desenvolvida com tecnologia de ponta.
c) Identifica relação de causa e efeito entre ações e resultados.
d) Gerencia automaticamente a infraestrutura da empresa.
e) Ajuda a empresa a realizar o balanço patrimonial anual.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: D.
A afirmativa I está incorreta, pois, apesar 
da discussão ser importante, a globalização 
é um fato concreto, e não mais uma 
possibilidade remota. A alternativa 
V também está incorreta, porque o 
posicionamento estratégico pressupõe 
antecipação aos fatos, ao invés de buscar 
as soluções depois que os problemas se 
apresentarem. As demais afirmativas (II, 
III e IV) estão corretas, pois colaboram 
com a visão sistêmica e o alinhamento 
de decisões e ações nas organizações. A 
alternativa correta é B.
2. Resposta: C.
O índice de turnover se relaciona 
diretamente com a movimentação 
descrita, pois representa a média de 
entrada (admissão) e saída (desligamento) 
da empresa. Tanto a demissão, quanto a 
admissão de funcionários, gera custos. 
Nesse caso, a resposta C está correta. Os 
outros índices se relacionam (apenas) 
indiretamente com o caso.
3. Resposta: D.
A afirmação de Pomi (2002) mostra 
exatamente que agregar conhecimentos 
de outras áreas, não só é necessário, 
como pode ser produtivo e benéfico 
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Gabarito
para o profissional da área de humanas. 
As alternativas A, B, C, E reforçam essa 
ideia, portanto, a única resposta que a 
enfraquece é a D.
4. Resposta: C.
A afirmativa I está incorreta, porque a 
tabela 1 mostra a evolução ocorrida 
entre (2006 e 2008), portanto, a evolução 
passada e a tabela 2 focam no futuro 
(perspectiva).
A afirmativa II está correta, pois 69% das 
respostas estão entre “ligeiramente” e 
“mais alto”.
A afirmativa III está incorreta, pois ambas 
as tabelas mostram evolução de negócios e 
expectativa positiva.
A afirmativa IV está incorreta, pois número 
de respondentes que não votaram é 
insignificante.
Portanto, a resposta correta é a C.
5. Resposta: C.
A alternativa A está incorreta, pois 
a análise do BSC é feita a partir de 4 
perspectivas (Finanças, Clientes, Processos 
Internos, Aprendizado e Crescimento).
A alternativa B está incorreta, pois, embora 
possa ser considerada como tecnologia de 
gestão, essa característica não seria a mais 
relevante para o planejamento estratégico.
A alternativa C está correta, pois é 
essa análise que fundamenta todo o 
planejamento.
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Gabarito
A alternativa D está incorreta, pois o BSC 
é uma ferramenta de análise, que envolve 
todas as áreas da empresa e não é um 
sistema de gestão operacional. 
A alternativa E está incorreta, pois o BSC 
não tem este objetivo.
Portanto, a resposta correta é a C.