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ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E 
MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
GRADUAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS GERENCIAIS
MARINGÁ-PR
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Coordenação Pedagógica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenação de Marketing: Bruno Jorge
Coordenação Comercial: Helder Machado
Coordenação de Tecnologia: Fabrício Ricardo Lazilha
Coordenação de Curso: Reginaldo Aparecido Carneiro
Supervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti, Renata Sguissardi e Thayla 
Daiany Guimarães Cripaldi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo 
Revisão Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janaína Bicudo Kikuchi, Jaquelina 
Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.
 
 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
 a distância:
C397 Organização, sistemas e métodos/ Marilicy Maia Guerra Car 
 doso. Maringá - PR, 2012.
 218 p.
 “Curso de Graduação em Administração - EaD”.
 
 1. Administração. 2. Organização e métodos. 3. Estrutura orga 
 nizacional. 4. EaD. I. Título.
 CDD - 22 ed. 658.402 
 CIP - NBR 12899 - AACR/2
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM”.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.br
NEAD - Núcleo de Educação a Distância - bl. 4 sl. 1 e 2 - (44) 3027-6363 - ead@cesumar.br - www.ead.cesumar.br
ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E 
MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
5ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. 
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para 
liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no 
mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos 
nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso 
de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos 
brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas 
do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-
extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que 
contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição universitária de 
referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição 
de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação 
da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-
estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; 
compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do 
trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, 
incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
6 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Caro aluno, “ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua 
produção ou a sua construção” (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Núcleo de 
Educação a Distância do Cesumar, você terá à sua disposição todas as condições para se 
fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da 
realidade social em que está inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o 
seu processo de formação e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduação, 
determinadas pelo Ministério da Educação (MEC). Desta forma, buscando atender essas 
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, 
independente da distância geográfica que você esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se 
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedagógico interativo, possibilitamos que, efetivamente, 
você construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade será vivenciada 
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem – AVA – no qual disponibilizamos, além do 
material produzido em linguagem dialógica, aulas sobre os conteúdos abordados, atividades de 
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para 
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu 
processo de formação, têm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competências 
necessárias para que você se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realização de seu curso, você procure interagir com os 
textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, participar ativamente dos 
fóruns, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, 
pois tais atividades lhe possibilitarão organizar o seu processo educativo e, assim, superar os 
desafios na construção de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe 
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie 
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma 
comunidade mais universal e igualitária.
Um grande abraço e ótimos momentos de construção de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedagógica do NEAD- CESUMAR
7ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO
Livro: ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Querido(a) aluno(a), é com muito prazer que participo com você de um assunto tão importante 
e relevante para Administração. Acredito poder contribuir para a disseminação deste assunto 
uma vez que tenho uma trajetória de vida profissional alinhada ao mesmo, junto com um 
envolvimento afetivo muito prazeroso em atuar nesta área da Administração.
Você deve estar se perguntando, mas quando isto começou? Posso lhe afirmar que quando 
ainda adolescente, ao fazer o primeiro curso voltado às técnicas administrativas da época, 
tive o primeiro contato com alguns conteúdos da Administração, apesar de ter sido tratado de 
maneira (metodologicamente falando) superficial, chamou muito minha atenção e interesse 
pela área e acredito, o despertar de minha vocação pela atuação no monitoramento e controle 
dos processos administrativos.
Com o passar do tempo, busquei reunir conhecimento por intermédio da leitura de referências 
literárias sobre os assuntos que envolviam os estudos dos processos administrativos. Naquela 
época não tínhamos tanto recursos tecnológicos, como você tem hoje, contudo a busca em 
bibliotecas da escola, do bairro e da cidade eram constantes, por estes temas.
Ao ingressar na universidade, no curso de Administração, busquei dedicar-me em todas as 
disciplinas ofertadas pelo curso, mas confessoque o interesse e a afeição pelas disciplinas 
que focavam o estudo do método, a Administração de materiais, bem como as disciplinas que 
envolviam o controle e monitoramento dos processos administrativos, passavam a assumir 
um vínculo cada vez mais forte. Especialmente quando ingressei no meu primeiro emprego 
como estagiária, no departamento de Recursos Humanos de uma empresa do segmento de 
alimentos.
Durante minha formação acadêmica tive a disciplina de Estágio Supervisionado II que 
contemplava a elaboração do trabalho final de conclusão de curso, a tão temida monografia. 
Para minha sorte, pude contar com a orientação e envolvimento de um dos melhores 
professores e educadores da época da área de Recursos Humanos de nossa Universidade 
8 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
e inclusive com a disponibilidade (de dados, informações por intermédio de pesquisas, da 
empresa a qual fazia o estágio em Recursos Humanos). Neste estudo, a pesquisa referia-se 
ao levantamento e análise de todos os processos administrativos que envolviam a atuação 
dos recursos humanos da empresa, nos módulos de recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, recompensas e incentivos... nem preciso falar que este momento foi decisivo 
para o meu total desprendimento e envolvimento pela área em questão.
Assim, concluída a graduação e atuando profissionalmente no departamento de recursos 
humanos de uma empresa da região, optei pela Pós-Graduação “Latu Sensu” em MBA – 
Recursos Humanos, quando pude conhecer e compreender com maior precisão e detalhes os 
processos administrativos que envolvem a gestão de talentos, gestão por competências, que 
contribuem tanto para o desenvolvimento organizacional e humano. Mais uma vez, você pode 
imaginar como me esforcei para reunir e focar toda a minha atenção e tempo possível aos 
estudos daquele momento, focando inclusive as aplicabilidades destes na vida profissional.
Com a Pós-Graduação também tive a disciplina de Metodologia do Ensino Superior – 
Tecnologia no Processo Ensino-Aprendizagem em Administração, quando pude conceber 
e reunir conhecimento das diversas metodologias para aprendizagem no ensino superior, 
didáticas, plano de aula... a partir daí, e com a influência de profissionais renomados da área 
acadêmica, passei a atuar como docente em disciplinas voltadas à Organização, Sistemas e 
Métodos (OSM), disciplinas que envolvem e compreendem as quatro funções principais da 
Administração, ou seja, o PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle) e disciplinas 
focadas na Gestão de Pessoas.
Assim, espero que você encontre neste material inspiração e desejo de melhorar sempre: 
seja na vida acadêmica, seja profissionalmente ou ainda em sua vida particular. Os conteúdos 
que você verá aqui são muito importantes para sua formação e para a construção de uma 
nova concepção da Organização, Sistemas e Métodos. Assim, é muito importante que você 
compreenda o que é a OSM, sua finalidade e os profissionais que devem manter interação 
com esta área de estudo da administração.
Na sequência, você constatará que vamos enfatizar a estrutura organizacional, apresentando 
seus aspectos básicos, desde seus componentes, condicionantes, níveis de influência, as 
características de estruturas voltadas a ambientes rígidos e as características de estruturas 
9ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
voltadas a ambientes flexíveis, de inovação. Em suma, você compreenderá que a estratégia, o 
tamanho, a tecnologia e o ambiente vão determinar o tipo de estrutura de uma empresa.
Na terceira unidade, trataremos do estudo da departamentalização como o processo de 
divisão das tarefas em blocos de trabalhos chamados “departamentos”. A junção de todos 
esses blocos em uma representação gráfica definirá o tipo de organograma existente. 
Contudo, caro(a) aluno(a), você poderá verificar que o tipo e modelo de departamentalização 
a ser utilizado dependerá dos condicionantes (ambiente, estratégias/ objetivos, fator humano e 
tecnologia) que esta empresa está inserida.
Para nossa quarta unidade, reservei um espaço especial para tratar a função controle como uma 
das atribuições do analista de OSM, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho 
dos processos e sistemas administrativos, por intermédio da comparação entre os resultados 
alcançados e o que era previsto. Na sequência, apresentaremos o “fluxograma” como uma 
das representações gráficas utilizadas pelo profissional de OSM, para o delineamento, 
monitoramento e manutenção dos processos administrativos. Em seguida, daremos ênfase 
ao estudo do arranjo físico/layout, enfatizando o fluxo de documentos, pessoas, disposição 
dos instrumentos de trabalho (máquinas/equipamentos e outros) partindo do princípio de 
que o arranjo físico/layout adequado em um ambiente organizacional irá proporcionar maior 
economia e produtividade.
Para encerrar o nosso livro com chave de ouro não poderia deixar de propor e dissertar sobre as 
fases do desenvolvimento do projeto de sistemas, fazendo uma abordagem da sequência dos 
passos necessários para o estudo do Método. Após isto, enfatizaremos o estudo e distribuição 
do trabalho, como uma ferramenta essencial para a racionalização e simplificação do fluxo de 
trabalho em uma organização. E, finalmente, para concluir nossos estudos, você observará 
que apresentamos os manuais administrativos como um conjunto de normas e procedimentos 
necessários a uma empresa, para a maior ordenação dos seus processos.
Caro(a) aluno(a), eu costumo usar o seguinte pensamento com meus discentes: “Existe algo 
interessante a respeito da vida; se você se recusa a aceitar aquilo que não seja ótimo, com 
muita frequência você a obtém” (W. SOMERSET MAUGHAM). Não preciso nem destacar 
que você já fez a melhor opção! Contudo, os resultados finais dependerão com certeza da 
sua disposição em buscar o conhecimento e aplicá-lo com comprometimento e dedicação. 
10 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Acreditando que você tem potencial para alcançar topos mais altos, então lhe convido...
Vamos começar nossos estudos? Então, vamos lá...
Um forte abraço,
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM): O QUE É 
E PARA QUE SERVE? 18
CULTURA ORGANIZACIONAL 28
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL 29
O SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 30
AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS 38
CONCEITUANDO “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS” 39
UNIDADE II
UMA ABORDAGEM à ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 53
CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 55
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 56
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 61
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 69
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 71
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 73
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 74
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 75
MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 76
PATOLOGIA ADMINISTRATIVA 80
UNIDADE III
ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IDEAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO, OBJETIVO E MODELOS 
EXISTENTES 93
TIPOS E MODELOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 98
IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E ATIVIDADES DE ASSESSORIA 
NAS ORGANIZAÇÕES 113
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 117
UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
CONTROLE DE PROCESSOS 129
AS ETAPAS DO CONTROLE 133
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE/FLUXOGRAMAS 135
ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS POR INTERMÉDIO DO USO DE FLUXOGRAMAS: 
PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DESsES 137
TIPOS DE FLUXOGRAMAS 146
FUNCIONOGRAMA 150
ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) 151
ETAPAS DE UM PROJETO DE ARRANJOFÍSICO E/OU LAYOUT 154
UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANÇA
FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS 169
CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE AS RESPECTIVAS FASES DA METODOLOGIA DE 
LEVANTAMENTO, ANÁLISE, DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MÉTODOS 
ADMINISTRATIVOS 170
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 186
SISTEMÁTICA PARA ANÁLISE DO QDT 193
MANUAIS ADMINISTRATIVOS 197
TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS 202
PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO DO MANUAL 208
CONCLUSÃO 214
REFERÊNCIAS 218
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E MÉTODOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
•	 Levar	o	aluno	ao	estudo	da	área	de	Organização,	Sistemas	e	Métodos	(OSM):	o	
que é e para que serve.
•	 Conhecer	as	profissões	que	estão	envolvidas	com	a	área	de	OSM	e	o	que	são	
processos empresariais.
•	 Analisar	a	diferença	entre	a	gestão	por	processos	e	o	modelo	tradicional	de	gestão.
•	 Identificar	o	que	é	e	o	que	trata	a	reengenharia	de	processos.
•	 Evidenciar	a	relação	entre	OSM	e	TI.
•	 Constatar	a	relação	existente	entre	OSM	e	gestão	da	qualidade	total.
•	 Detectar	a	relação	entre	OSM	e	auditoria	interna.
•	 Analisar	o	significado	do	 termo	 “Organização”	para	dar	 introdução	ao	estudo	da	
área de O&M.
•	 Relacionar	os	termos	cultura	e	crescimento	organizacional	com	a	área	de	O&M.
•	 Abordar	o	surgimento	da	área	de	O&M.
•	 Apresentar	os	aspectos	básicos	sobre	os	sistemas	administrativos	(as	empresas	
vistas como sistemas).
•	 Expor	a	influência	que	os	ambientes	organizacionais	estão	sujeitos	por	parte	dos	
grupos de interessados (stakeholders).
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Introdução	ao	estudo	da	Organização,	Sistemas	e	Métodos:	levando	o	aluno	
ao	conhecimento	do	que	trata	OSM	e	sua	finalidade
•	 Identificando	quais	profissões	estão	envolvidas	no	âmbito	da	área	de	OSM
•	 Compreendendo	o	que	são	processos	empresariais
•	 Assimilando	a	diferença	entre	a	gestão	por	processos	e	o	modelo	tradicional	
de gestão
•	 Uma	abordagem	à	reengenharia	de	processos
•	 Expondo	a	relação	entre	OSM	e	TI
•	 Apresentando	a	relação	entre	OSM	e	gestão	da	qualidade	total
•	 Demonstrando	a	afinidade	existente	entre	OSM	e	auditoria	interna
•	 Analisando	o	significado	do	termo	“Organização”	para	dar	introdução	ao	es-
tudo	da	área	de	O&M
•	 Relacionando	os	termos	cultura	e	crescimento	organizacional	com	a	área	de	
O&M
•	 Uma	abordagem	ao	surgimento	da	área	de	O&M
•	 Apresentando	 os	 aspectos	 básicos	 sobre	 os	 sistemas	 administrativos	 (as	
empresas vistas como sistemas)
•	 Os	 grupos	 de	 interessados	 (stakeholders)	 e	 a	 influência	 que	 estes	 podem	
causar nos ambientes organizacionais
17ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), diante das exigências impostas pelo mercado e da necessidade de 
manter as organizações em equilíbrio com as constantes mudanças ambientais (internas e 
externas), o intuito desta primeira unidade consistirá na compreensão dos conceitos e práticas 
de OSM – Organização, Sistemas e Métodos, a partir do que é OSM, sua finalidade e que 
tipos de profissionais devem manter interação com esta área de estudo da administração. 
Para tanto, não existe a atuação do profissional de OSM sem que não tratemos do que sejam 
os processos, bem como da reengenharia destes, como manutenção e reformulação dos 
métodos administrativos. 
Na sequência será feito um estudo do termo Organização para permitir inclusive um melhor 
entendimento sobre os sistemas, ou seja, as empresas vistas como sistemas compostos de 
unidades organizacionais que devem interagir com o ambiente interno e externo a fim de se 
tornarem cada vez mais competitivas. 
Finalizando a respectiva unidade abordaremos o surgimento da área de O&M, identificando 
como os estudos da administração científica (Taylor) e da teoria administrativa (Fayol) 
contribuíram em muito para chegarmos às técnicas de redução de tempo, simplificação de 
trabalho e redução de custos usados pelas empresas em seus processos organizacionais, de 
negócios e gerenciais.
18 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
(OSM): O QUE É E PARA QUE SERVE?
Querido(a) aluno(a), antes de enfatizarmos especificamente a área de estudo conhecida como 
Organização, Sistemas e Métodos, vamos apresentar o que trata a OSM, o que é OSM, já 
que podemos imaginar que você deve estar se perguntando o que significa tal terminologia, 
para que serve esta área de estudo e onde poderemos aplicá-la. Neste contexto, podemos 
afirmar que a aplicabilidade de organização, sistemas e métodos (OSM) se torna vital no 
mundo dos negócios. Nas empresas, o departamento de OSM costuma ser responsável por 
formular, organizar e aperfeiçoar os processos empresariais, desde aqueles pertencentes ao 
19ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
departamento administrativo, ao departamento de logística (que tem entre tantas atribuições 
prover o armazenamento, a expedição e a distribuição dos produtos produzidos pelas empresas). 
Essa afirmação coincide com o que ensina Chiavenato (2010, p. 4), quando afirma que OSM é 
“a disciplina ou especialidade que trata da definição e do arranjo das principais características 
de todos os processos nas organizações”. Uma visão estratégica de organização, sistemas e 
métodos em uma empresa ajuda a promover, por exemplo, a escolha de procedimentos mais 
eficientes, o que evita o desperdício de tempo, material e esforço humano. 
De acordo com D’Ascenção (2007), a “febre” da eficiência só ganhou espaço no Brasil a 
partir de 1968, quando teve início um conjunto de transformações econômicas. Em outras 
palavras, mais especificamente a década de 1970, registrou um forte crescimento econômico 
para as empresas brasileiras, levando as mesmas a revisarem seus processos empresariais 
radicalmente a fim de torná-los mais enxutos e eficazes. Neste momento, você deve estar se 
perguntando, mas qual o objetivo destas mudanças para as empresas? Podemos esclarecer 
que o objetivo dessas mudanças era evitar os desperdícios e reduzir os custos, propiciando 
uma combinação indispensável para a inserção e manutenção competitiva em um mercado 
cada vez mais exigente. 
Outro ponto muito relevante desta transformação empresarial diz respeito ao treinamento da 
mão de obra. Em outras palavras, caro(a) aluno(a), como os funcionários são responsáveis 
pela execução das tarefas, é imprescindível que eles conheçam estratégias que favoreçam a 
simplificação e racionalização dos processos. Desta forma e em virtude da crescente procura 
por estratégias de controle e aperfeiçoamento, os analistas de OSM ganharam espaço e 
prestígio no mercado de trabalho. A título de exemplo podemos citar, de acordo com Llatas 
(2011), uma empresa que se utilizou dos manuais (que veremos mais adiante) para instruir e 
orientar o trabalho de seus funcionários e, em contrapartida, obteve ganhos em termos de 
simplificação e racionalização dos processos empresariais. 
Em suma, o departamento de OSM deve procurar os melhores moldes para o fluxo dos 
processos empresariais, privilegiando sempre a eficiência e a simplificação. Para tanto, quatro 
20 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
objetivos principais orientam as tarefas do setor, como: melhoria contínua, reorganização dos 
processos, aumento da produtividade e busca do menor custo. Contudo, para o alcance desses 
objetivos o analista de OSM deve ter uma atuação incontestável em alguns aspectos, tais como 
no melhor aproveitamento dos recursos humanos, em outras palavras distribuindo devidamente 
o trabalho, para que não ocorra gargalos ou ainda áreas funcionais sobrecarregadas que 
nãoconseguem dar conta do trabalho existente. Em segundo lugar quanto, à atuação do 
profissional de OSM, diz respeito aos recursos materiais, já que a administração eficiente 
destes por intermédio do uso de formulários, fluxogramas etc., contribuirá com certeza para a 
redução de custos e desperdícios influenciando positivamente no preço final do produto e/ou 
serviço ofertado ao mercado. Em terceiro e quarto planos, respectivamente, quanto à atuação 
do departamento de OSM, frisamos o manejo do tempo, que significa o aproveitamento 
adequado do tempo dos funcionários em suas frentes de trabalho e o arranjo físico, que deve 
ser alinhado às reais necessidades de cada setor. Por último, enfatizamos a importância da 
atuação do profissional de OSM na definição da estrutura organizacional, uma vez que é 
atribuição deste departamento criar, fazer a manutenção/atualização e ainda eliminação de 
unidades organizacionais sempre que necessário.
Que	profissões	estão	envolvidas	com	OSM	e	o	que	são	processos	empresariais?
Após a exposição do que é OSM e sua finalidade, vamos enfatizar quais são as profissões 
que se interagem consideravelmente quando da aplicabilidade da OSM, em outras palavras 
do estudo de estratégias administrativas, da reorganização e informatização dos processos 
empresariais. Diante do propósito desta abordagem destacamos de acordo com Llatas (2011), 
dois tipos diferentes de profissionais, citados a seguir:
•	 Analista de sistemas – expert na área de informática, graduado em Ciência da informa-
ção,	Análise	de	sistemas	e	áreas	afins,	sua	função	é	dispor	de	soluções	tecnológicas	mais	
adequadas ao processo que tem necessidade de ser informatizado.
•	 Analista de OSM – sua especialidade está ligada às técnicas de otimização dos proces-
sos. Graduado em Administração ou Economia. Em suma, a informatização realizada pelo 
21ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
analista de sistemas, na maioria das vezes, é precedida por uma ordenação e aprimo-
ramento por parte do analista de OSM. Assim, podemos concluir que ambas atividades 
são complementares, já que compartilham um objetivo comum, quanto à racionalização 
e	simplificação	dos	processos	empresariais.	Por	falar	em	processos	empresariais,	você	
saberia dizer o que é um processo? Para contribuir com nosso estudo utilizaremos as 
sábias palavras de Michael Hammer e o administrador James Champy (1994 apud LLA-
TAS, 2011), quando diz que um processo é composto por uma sequência de atividades 
ordenadas de forma lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou um serviço que tem valor 
para um grupo de clientes. Contudo, Gonçalves (2000, p. 7 apud LLATAS, 2011, p. 12) 
sugere que os processos empresariais podem ser vistos como um conjunto de atividades 
“que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output	a	um	cliente	específico”.
Com o intuito de esclarecer com maior clareza os tipos de processos existentes, destacaremos 
os três tipos específicos de processos existentes no ambiente empresarial, conforme a figura 
abaixo.
Tipos de processos
Internos
Processos
organizacionais
Processos gerenciaisProcessos de negócios
Externos
Figura 01: Tipos de Processos
Fonte: adaptado de Gonçalves (2000 apud LLATAS, 2011, p. 13)
22 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro 01: Tipos de processo
TIPO DE PROCESSO EXEMPLOS
Processos de negócio Fabricação de bicicletas e atendimento aos pedidos de clientes.
Processos organizacionais Pagamento de contas e compra de materiais.
Processos gerenciais Definição das metas da empresa, negociação de preços com o 
fornecedor e planejamento do orçamento.
Fonte: adaptado de Gonçalves (2000, p. 11 apud LLATAS, 2011, p. 13)
Também conhecidos como processos de cliente, os processos de negócio resultam nos 
produtos e serviços que a empresa oferece ao consumidor. Mesmo sendo externos, os 
processos de negócios contam com o auxílio de atividades internas, que podem ser de 
dois tipos: organizacionais ou gerenciais. Como o próprio nome indica, os processos 
organizacionais abrangem as atividades administrativas que dão suporte aos processos de 
negócio. Já os processos gerenciais incluem a tomada de decisões, a supervisão e a avaliação 
do desempenho, bem como a realização de ajustes necessários.
Qual	é	a	diferença	entre	a	gestão	por	processos	e	o	modelo	tradicional	de	gestão?
Caro acadêmico, uma vez explorado o que é um processo, passaremos a analisar a distinção 
da gestão por processos e o modelo tradicional de gestão. Como cada processo tem 
características próprias, a distribuição de tarefas por departamentos nem sempre é a ideal. Às 
vezes, o trabalho conjunto é a melhor saída para dar conta de determinadas atividades. Por 
isso, o novo modelo de gestão não prioriza a segmentação da empresa em setores, mas sim a 
divisão dos funcionários de acordo com as etapas do processo. O modelo tradicional de gestão 
é voltado para questões internas, como a distribuição de tarefas entre os departamentos. A 
gestão por processos desloca seu foco para os processos, entendidos como as atividades 
que resultam nos produtos e serviços oferecidos ao cliente. Esse modelo de gestão não se 
23ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
preocupa em erguer divisões rígidas entre os departamentos; ao contrário: é comum que 
funcionários de departamentos diferentes tenham de cooperar para garantir a conclusão de 
um processo compartilhado. Já quando da implantação da gestão por processos, além do 
analista de OSM definir e descrever os processos, é incumbência do mesmo organizá-lo em 
etapas, sem deixar de especificar os funcionários envolvidos e designar uma pessoa como 
responsável por comandar a execução do processo todo — como um perpetuador do processo.
Esse “perpetuador” fica encarregado de monitorar o fluxo do trabalho e facilitar a interação 
entre os demais. Após a conclusão das tarefas, ele também deve ser capaz de avaliar o 
processo, como medir a importância deste processo para a empresa e indicar os aspectos 
que precisam ser aperfeiçoados.
Nesta linha de estudo você deve estar se questionando: mas como medir um processo? O 
analista de OSM poderá realizar este estudo e análise utilizando alguns requisitos essenciais, 
que compreende avaliar e analisar:
•	 o processo que apresentar o orçamento mais alto;
•	 o processo que agregar vantagens competitivas aos produtos ou serviços;
•	 que incluir funções, cuja execução depende o funcionamento da empresa.
Enfim, o nível de prioridade dos processos é definido por critérios financeiros, estratégicos e 
operacionais, segundo Llatas (2011).
O	que	é	reengenharia	de	processos?
Seguindo nossa linha de estudo sobre o que trata OSM, acreditamos ser imensamente relevante 
questionarmos e analisarmos o significado de reengenharia. Entende-se por reengenharia a 
reformulação da maneira como a empresa executa tarefas e busca cumprir suas metas. Em 
outras palavras, o objetivo é redefinir os processos, tornando-os mais eficientes, geralmente, 
as mudanças englobam redução dos gastos, otimização do manejo do tempo e melhoria 
24 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
da qualidade dos produtos ou serviços. Com o intuito de facilitar seu entendimento, caro(a) 
aluno(a), ilustraremos abaixo as etapas da reengenharia de processos, em síntese, o que deve 
ser tratada em cada momento desta reformulação de tarefas.
Identificação
do processo
problemático
Levantamento
detalhado do
processo
Análise crítica
do processo
Redesenho
do processo
Implantação do
novo processo
1 2 3 4 5
Figura 02: Etapas da reengenharia de processos 
Fonte: adaptado de D’Ascenção (2007)
Como você mesmo pôde constatar, caro(a) aluno(a), o primeiro passo para que ocorra a 
reengenharia de um processo tem seu início pela identificação e diagnósticodo problema 
existente para que a partir deste ponto, o analista de OSM possa delinear e/ou definir as 
possíveis soluções e melhorias para o problema existente. Nesta linha de estudo, Llatas (2011) 
contribui quando afirma que os problemas mais frequentes nas pautas dos analistas de OSM 
costumam ser em virtude do excesso de burocracia, a falta de treinamento dos profissionais 
envolvidos nos processos e de equipamento/máquinas adequados para o desenvolvimento 
das atividades organizacionais.
A	Interação	da	área	de	OSM	com	as	demais	áreas	organizacionais	de	uma	empresa
Neste tópico, vamos nos ater à interação da área de OSM com as demais áreas organizacionais 
da empresa, assim você poderá constar a importância da interação e integração do 
profissional de OSM com todos os profissionais de uma empresa. Para tanto, vamos iniciar 
esta importância em relação às Tecnologias de informação, ou essas, estas podem ajudar 
o analista de OSM a alcançar seus objetivos de diversas formas. Em primeira instância, estes 
recursos tecnológicos agilizam a troca de informações entre os funcionários, o que confere 
maior rapidez e eficiência aos processos. Além do mais, as tecnologias de informação podem 
25ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
servir como instrumento de controle, pois permitem que o analista de OSM monitore o fluxo de 
trabalho a partir das trocas virtuais entre os funcionários. A utilização de tecnologia também 
pode agregar mais valor às mercadorias da empresa, ou mesmo promover melhorias nos 
produtos e serviços a fim de aumentar o nível de satisfação do cliente. 
Quanto à Gestão da qualidade total podemos constatar que tanto a área de OSM quanto a 
gestão da qualidade total, apresentam pontos comuns de trabalho que relaciona a melhoria 
contínua, o foco nos processos e não nos departamentos, a realização de revisões periódicas 
como manutenção dos processos e finalmente enfatizam o treinamento da mão de obra. 
Já com respeito à auditoria interna, Llatas (2011) relata que a auditoria que usualmente 
ocorre nas empresas torna-se semelhante a de OSM, uma vez que o seu objetivo é evitar 
ou eliminar erros, “gargalos”, fraudes, entre outras práticas que prejudicam a eficiência dos 
processos em análise. Assim, você pode concluir, caro(a) aluno(a), que o auditor interno e o 
analista de OSM executam diversas atividades semelhantes relacionadas ao monitoramento 
dos processos empresariais. 
Análise	do	significado	do	termo	“Organização”	para	dar	introdução	ao	estudo	da	área	
de OSM
Neste momento de estudo temos a pretensão de fazer uma abordagem ao termo Organização, 
com o intuito de que você possa aprofundar seus conhecimentos sobre o que seja organização 
empresarial. Assim, partimos para a definição de organização como o conjunto de atividades 
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26 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
que visam à coordenação racional e lógica do esforço coletivo que auxiliam a divisão de 
tarefas e no combate ao desperdício, como bem o diz D’Ascenção (2007, p. 37): “Às atividades 
de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a 
utilização dos recursos, visando ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de 
organização”.
Também podemos focar Organização como o ambiente pelo qual pessoas de diferentes ou 
iguais capacidades trabalham com o intuito de alcançar um objetivo único. Em outras palavras, 
as organizações buscam lucratividade, qualidade de vida da sociedade, soluções de problemas 
e muitos outros objetivos que podem ser alcançados com a interação de pessoas. 
Para Araujo (1985), as organizações se diferem umas das outras, assim como as pessoas, 
precisando ser tratadas e analisadas de maneiras diferentes. 
Já Daft (2002) afirma que o principal elemento de uma organização são as pessoas e seus 
relacionamentos e elas só existem quando as pessoas interagem para realizar funções 
essenciais que auxiliam a alcançar metas. As mais recentes abordagens são desenhadas 
com o intuito de dar aos funcionários maiores oportunidades de aprender e contribuir, visando 
atingir metas comuns.
Embora o trabalho possa ser estruturado em departamentos separados ou em conjunto 
de atividades, a maioria das organizações atuais está se esforçando para obter maior 
coordenação horizontal das atividades relacionadas com o trabalho, muitas vezes 
utilizando equipes de funcionários de diferentes áreas funcionais para trabalharem 
juntas em projetos. As fronteiras entre os departamentos e entre as organizações 
tornam-se mais flexíveis e difusas à medida que as empresas enfrentam a necessidade 
de responder às mudanças do ambiente externo com maior rapidez (DAFT, 2002, p. 11).
De acordo com Chinelato (2001, p. 4), “as organizações não podem ser estáticas, já que 
são compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante 
mutação”. Além do que as organizações sobrevivem das aquisições feitas pela sociedade e em 
virtude dessa fusão de interesses, o mundo dos negócios, destaca organizações de diferentes 
segmentos e objetivos, ou seja, enquanto algumas se apresentam como organizações fabris, 
27ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
outras são comerciais, outras culturais, outras políticas, religiosas, filantrópicas etc.
Independente da área de atuação e do objetivo propriamente dito para a existência de uma 
empresa, Daft (2002, p.12) colabora com nosso estudo quando lista sete razões pelas quais as 
organizações são importantes:
• Reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados.
•	 	 Produzir	bens	e	serviços	com	eficiência.
•	 Facilitar a inovação.
•	 Utilizar tecnologia moderna de fabricação e tecnologia baseada no computador.
•	 	 Adaptar-se	a	um	ambiente	em	transformação	e	influenciá-lo.
•	 Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.
•	 	 Acomodar	constantes	desafios	da	diversidade,	da	ética	e	da	motivação	e	coordenação	
dos funcionários.
Concluímos, portanto, que o termo organização empresarial é uma entidade constituída de 
pessoas (agrupamentos humanos) que visam um objetivo comum, distribuídas cada uma em 
funções diferentes, que convivem em um ambiente interno e externo, utilizando diferentes 
tecnologias e recursos. 
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28 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CULTURA ORGANIZACIONAL
Caro(a) aluno(a), ao nos referirmos aos aspectos que norteiam e influenciam as organizações, 
consideramos importante estudarmos o termo cultura organizacional, ou seja, toda organização 
possui certa cultura que é iniciada com seus fundadores e permuta ou se altera de acordo 
com os sucessores, funcionários, administração e acontecimentos. Desta forma, Silva (2008) 
corrobora com nossos estudos quando afirma que a cultura organizacional é o sistema de 
valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de 
uma organização.
Já Chinelato (2001), faz sua contribuição a esta linha de estudo quando afirma que a cultura 
da organização está ligada à natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e 
políticos do grupo, aos fatores de ambientação do trabalho, ao nível de interação da empresa 
com o ambiente externo, ao seu porte, tempo de existência no mercado e seu nível de 
crescimento.
Em outras palavras podemos constatar que diante de ambos os conceitos apresentados, a 
cultura é um conjunto de padrões de valores e crenças compartilhadas pelos membros da 
organização e suposições sobre como as coisas são feitas dentro de uma organização. Esses 
padrões são aprendidos pelos colaboradores de uma empresa, a título de exemplo, quando 
enfrentam problemas de desajustes em seus processos internos sendo ensinados aos seus 
membros efetivos e aos novos, como omodo correto de perceber, pensar, sentir e agir. 
Os valores, por sua vez, podem estar no nível superficial e são notados, facilmente, como 
formas de vestir, padrões de comportamento, símbolos e layout dos escritórios. Podendo 
em outros momentos estar em um nível mais profundo, como valores e crenças expressos, 
que não são observáveis, não sendo visíveis no primeiro momento, requerendo análise de 
comportamentos e atitudes, podendo ser interpretados observando-se fatores como símbolos, 
histórias, heróis, slogans e solenidades.
29ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
A cultura organizacional é responsável por algumas funções essenciais às empresas, como: criar e 
possibilitar a distinção de uma empresa para outra; propiciar a identidade de seus membros; criar um 
clima de comprometimento das pessoas com a organização; colaborar com a estabilidade do sistema 
social;	e,	fi	nalmente,	direcionar	e	orientar	os	trabalhadores	no	que	diz	respeito	ao	comportamento	e	
atitudes desses. 
CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL
Este tópico tratará de um fenômeno inevitável para o ciclo de vida de uma empresa que 
pretende manter-se no mercado, ou seja, o crescimento organizacional. Em outras palavras, 
trata-se de um fenômeno natural na vida das organizações, até mesmo para que haja a 
afirmação e solidificação desta empresa no mercado, seja pela elevação do nível do consumo 
dos seus produtos, ou ainda pela diversificação ou geração do seu mix de produtos. 
Para explicitarmos mais detalhadamente como pode se dar este tipo de crescimento, vamos 
apresentar as diferentes formas de crescimento de uma organização, segundo Chinelato 
(2008) sendo: a. vertical; b. horizontal e c. funcional. De forma:
a. Vertical: caracteriza-se o crescimento do número de funcionários no âmbito de um depar-
tamento. A título de exemplo, a empresa Fantasy Brinquedos, no início de suas atividades, 
contava com o proprietário mais quatro funcionários (compreendendo atividades de produ-
ção e vendas). No terceiro ano de existência já contava com 14 funcionários (produção e 
vendas).
b. Horizontal: entenda-se que há um acréscimo de novas atividades às atribuições de um 
departamento, compondo mais de uma equipe de trabalho, havendo uma especialização 
dentro das atividades já realizadas. A título de exemplo, podemos ter por intermédio do 
30 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
acréscimo de novas atividades, em uma fábrica de brinquedos, o gerente geral além do se-
tor de Produção e Controle de Qualidade, deve gerenciar o setor de Vendas e Propaganda, 
como ilustrado abaixo:
Crescimento Horizontal
Gerente 
Setor de Produção e 
Controle de Qualidade 
Setor de Vendas e 
Propaganda 
Figura 03: Crescimento Horizontal
Fonte: Chinelato (2008, p. 07)
c. Funcional:	e,	finalmente,	na	de	forma	funcional	quando	existe	a	intensificação	de	novas	
atividades, obrigando o administrador a fazer uso das técnicas de departamentalização, 
da delegação de autoridade e dos demais instrumentos técnicos administrativos, neste 
momento é comum inclusive a diretoria contar com a assessoria de áreas como de OSM, 
jurídica...
Diante da exposição das formas de crescimento organizacional apresentadas, consideramos 
importante frisar que o termo organização, neste momento, toma uma conotação empresarial, 
ou seja, organização para Chinelato (2008, p. 7) significa “qualquer empreendimento humano 
criado e mantido com certos objetivos a serem alcançados”.
O SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
Neste tópico pretendemos levá-lo a compreensão dos fatos que influenciaram e engendraram 
o surgimento da área de OSM, apesar de já havermos citado alguns fatos que propiciaram 
a chegada desta área de estudo no Brasil no início desta unidade, temos a pretensão neste 
31ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
momento, de dar um enfoque mais abrangente em termo do surgimento da disciplina de 
OSM. Desta maneira, fazendo um link ao último tópico abordado, ou seja, ao crescimento 
organizacional, podemos afirmar que o crescimento fez com que as organizações de um modo 
geral se deparassem com problemas estruturais, como falhas e desvios em seus processos 
internos de difícil solução, que levavam a consequências desastrosas como, desperdício de 
tempo e esforços, como tarefas e atividades refeitas, consequentemente aumentando os 
custos dos processos empresariais. 
Tomando como base o período que antecede e que ocorre a Revolução Industrial, os 
administradores e alguns estudiosos da ciência conhecida como a administração, passaram 
a dar uma relevância maior aos estudos e processos relacionados às organizações. Neste 
momento, é importante frisar que alguns estudiosos da administração contribuíram em 
muito para o desenvolvimento de técnicas científicas e processos organizacionais aplicados 
até os dias de hoje nos ambientes organizacionais. Dentre os estudiosos que tiveram uma 
participação primordial para o desenvolvimento e surgimento desta área de estudo que 
foca a eficácia e eficiência dos processos organizacionais, destacaremos Taylor e Fayol, 
que contribuíram em muito para que se chegasse às técnicas administrativas e processos 
organizacionais estabelecidos pelas empresas deste século. Contudo, vale a pena frisar, de 
acordo com Chinelato (2008), que o elemento fundamental de qualquer processo produtivo, é 
o homem. Ainda por intermédio da contribuição dada por estes precursores da Administração, 
constatou-se que muitas das técnicas utilizadas pelas empresas no início do século passado, 
quanto à produtividade organizacional, já estavam obsoletas e que a real eficiência somente 
seria alcançada com condições que fossem favoráveis ao homem, levando em consideração 
seu máximo rendimento físico e intelectual, focando uma maior produtividade.
Neste momento da história, caríssimo(a) aluno(a), relata Chinelato (2008) que o surgimento de 
problemas complexos nas organizações passaram a exigir uma atenção especial às revisões 
e controles internos. Contribuindo com nossa linha de estudo, Araujo (1985, p. 18) reforça a 
presente questão quando relata sobre o surgimento da área de O&M e os estudos de Taylor: 
32 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Frederick Winslow Taylor é, sem dúvida, a figura que mais se destacou na história 
da administração. Precursor da administração cientifica, Taylor é, rigorosamente, 
aquele que mais contribuiu para a formação da tecnologia de Organização e Métodos, 
principalmente a nível da instrumentação para fins de racionalização do trabalho ou, se 
o leitor preferir, simplificação do trabalho. De qualquer maneira, dizer-se que a ou b está 
aplicando a “teoria de Taylor” seria o mesmo que dizer que a ou b está, praticamente, 
aplicando O&M. 
Analisando os estudos realizados por Taylor, caro(a) aluno(a), vale a pena enfatizar que o 
sistema de Taylor, ou melhor dizendo, seus estudos e experimentos caracterizavam-se pelos 
seguintes aspectos, de acordo com Silva (2008): 
a. Análise do trabalho.
b. Padronização das ferramentas.
c. Seleção e treinamento dos trabalhadores.
d. Supervisão e planejamento.
e. Pagamento por produção.
Contudo, os estudos de Taylor se dividiram em duas fases marcantes, a primeira datada por 
volta de 1903, trata de técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio do estudo 
dos tempos e movimentos, enquanto a segunda apresenta os estudos sobre a administração 
geral, que dominou a administração científica, sem deixar a preocupação com relação às 
tarefas dos operários. Todavia, os estudos de Taylor eram pautados nos males aos quais as 
indústrias da época padeciam, que compreendia segundo Taylor: - a vadiagem sistêmica por 
parte dos operários; - o desconhecimento, pela gerência, da rotina de trabalho e do tempo 
necessários para sua execução e finalmente - afalta de uniformidade das técnicas e dos 
métodos de trabalho dos empregados. A partir destes problemas organizacionais, Taylor 
criou e definiu os princípios da administração científica, destacados a seguir, que como já 
mencionado, contribuíram e muito para o desenvolvimento das técnicas científicas de redução 
de tempo, esforços e custos, nas empresas, mais especificamente nas áreas produtivas:
33ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 	 Desenvolvimento	de	um	método	científico	para	o	trabalho	dos	operários.
•	 	 Estabelecimento	de	processo	científico	de	seleção	e	treinamento	do	operário.
•	 Cooperação entre as gerências e os operários.
•	 Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização.
Já com respeito a Henri Fayol e o surgimento da área de O&M, é importante afirmar que:
Henri Fayol, engenheiro francês, contribuiu diferentemente de Taylor, mas, assim mesmo, 
os estudiosos da Teoria das organizações colocam-no dentro do mesmo grupamento 
histórico. Administrar, para Fayol, é prever, organizar, comandar e controlar. Embora 
ele tenha desenvolvido a previsão, coordenação e controle, é muito mais acentuada 
a sua preocupação com a organização e o comando. Daí, o reconhecimento de que 
organização e métodos receberam grande influência “faylorista” (ARAUJO, 1985, p.18). 
Ainda para Fayol:
Todos os empregados em uma organização participam, em maior ou menor grau, 
da função administrativa... [e] têm oportunidade para executar suas faculdades 
administrativas e ser reconhecidos por isso. Aqueles que são particularmente talentosos 
podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos da hierarquia da organização 
(FAYOL, em folheto apresentado no Congresso Internacional de Mineração e Metalurgia, 
1900).
Tanto Taylor como Fayol contribuíram com a área de estudo da administração conhecida como 
O&M, sendo que Fayol acrescentou na formulação do prisma estrutural, isso porque esteve 
sempre voltado para a cúpula, portanto, apontava a estrutura central, superior da organização, 
devido suas influências e experiências. E Taylor sempre esteve mais interessado com a linha 
de produção. E, por consequência, seus estudos ficaram evidentes no campo operacional. 
Em uma linguagem bem simples, poderíamos simplificar da seguinte forma: Organização 
= Taylor e Métodos = Fayol. Contudo, ao analisarmos a história da administração, no que 
tange a esta disciplina de O&M, não podemos deixar de lado contribuições dadas por outros 
precursores da Administração, tais como: Henry Ford, Aleksei Stakhanov, Henry L. Gantt, 
Harrigton Emerson e outros. 
34 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Em suma, esses fatores alavancaram para o surgimento de mais uma das funções 
administrativas, chamada Organização e Métodos. Com base no estudioso Araujo (1985), esse 
termo O&M, (empregando a utilização dessas duas palavras, com um significado expressivo), 
teve como primeira referência pelo norte-americano Thomas Woodrow Wilson, cientista 
político e então professor da Universidade de Princeton. 
Na Inglaterra O&M foi incorporado às unidades da administração pública que cuidavam dos 
processos de organização e racionalização do trabalho. E seu início foi por volta da Segunda 
Guerra Mundial. E por volta de 1950, mais de 20 países contavam com uma unidade de O&M. 
É interessante sabermos que essa nova área da administração tomou corpo. Foi na Inglaterra 
e logo se espalhando pelo resto da Europa. Devemos lembrar que essa nova área surgiu na 
administração pública, e logo depois chegou às empresas particulares.
Esse termo chegou ao Brasil pelos meados de 1955, em que se deu início com a criação do 
Curso de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro e contratação 
de um consultor da Organização das Nações Unidas – ONU, professor Harry Miller, autor 
inclusive, do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M. 
Acrescenta Araujo (1985) que OSM é uma atividade do governo que atua como um órgão 
de assessoria e aconselhamento, que presta assistência aos administradores e gerentes em 
todos os aspectos que envolvam a organização e a metodologia dos processos administrativos, 
focando a eficiência do trabalho.
Com o intuito de apresentar uma definição mais atual, citamos Cruz (2002) que define OSM 
como a área responsável pela análise e delineamento das estruturas organizacionais, no que 
diz respeito ao estudo minucioso de todas as suas atividades, propiciando mecanismos que 
facilitem a interação destas diversas atividades dentro de uma visão holística, ou seja, visão 
sistêmica.
Diante desta definição, caro(a) aluno(a), você poderá concluir que as decisões do departamento 
35ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
de OSM de uma empresa não são tomadas repentinamente, pelo contrário, essas são 
resultados de uma série de estudos prévios que envolvem a estrutura e o funcionamento 
das organizações. Comparando o significado com Chinelato podemos observar o seguinte 
conceito:
Organização é atividade voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos 
disponíveis com intuito de promover uma atuação sistêmica eficiente e, assim, obter a 
esperada eficácia de conjunto. Método, por sua vez, refere-se à economia de esforços, 
tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho, tendo, como resultados 
diretos, o aumento da produtividade e a diminuição de despesas (CHINELATO FILHO, 
2008, p.35).
Aprofundando no raciocínio do autor citado, Organização é a atividade que estrutura os recursos 
organizacionais, promovendo atuação sistêmica eficiente e eficaz do conjunto. Métodos é a 
economia de esforços, tempos e movimentos por meio da simplificação do trabalho, resultando 
aumento de produtividade e diminuição de despesas. 
O surgimento da área de OSM tem como importância, conforme discorre Chinelato Filho 
(2008), equilibrar e ponderar os esforços humanos, recursos materiais e tecnológicos a fim de 
manter a dignidade do homem e suas limitações biológicas. Essa integralização pode trazer 
para a organização resultados satisfatórios, como reduções de custos, harmonia entre os 
funcionários, melhor produtividade e qualidade. 
Desta forma, você poderá chegar à conclusão, caro(a) aluno(a), que esta nova área 
administrativa preocupa-se com o sentido lógico de cada operação e de cada sistema, baseado 
no questionamento do “por quê e para quê”. Em outras palavras, um empreendimento deve 
apresentar efetividade, sentido lógico de existir, caso contrário de nada adiantará os esforços 
do profissional de OSM no sentido de revitalizá-lo, por exemplo, aplicando a reengenharia 
de processos, uma vez que o negócio em si não apresenta coerência em existir, não sendo 
efetivo. 
Em contrapartida, havendo efetividade em um empreendimento Chinelato (2008) enfatiza 
que cabe ao analista de OSM exercer atividades, tais como: o estudo da estrutura 
36 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
organizacional; racionalização do trabalho; elaboração e avaliação de instrumentos de controle 
de sistemas; assessoria aos setores pertinentes a O&M; disseminação de procedimentos, 
métodos, metodologias e terminologias técnicas e uniformes abrangentes aos programas da 
Qualidade e de Reengenharia. Ainda neste sentido, acrescenta Miller:
As atribuições do analista de O&M são: reconhecimento de métodos e técnicas 
administrativas (organização, delegação de responsabilidade, planejamento e controle, 
orçamentos, manuais e regulamentos); técnicas de análise na área administrativa 
(distribuição do trabalho, procedimentos, desenho e controle de formulários, 
programação do trabalho, distribuição do espaço etc.); técnicas de análise nas áreas 
da indústria e vendas (tempos e movimentos, movimentação de material, vendas e 
distribuição); serviços de escritório (processamento eletrônico de dados, comunicação,correspondência, arquivo, serviço de estenodatilografia, reprodução de documentos, 
conservação e manutenção de prédios, localização de prédios e condições do 
trabalho); outros serviços administrativos (administração de pessoal, administração de 
equipamentos de escritório, administração de material, administração de serviços e 
equipamentos) (MILLER apud ARAUJO, 1985, p.39).
Devemos lembrar que Miller deixou alguns excessos referentes às atribuições ao analista de 
Organização, Sistemas e Métodos. Mas se formos avaliar seus estudos, chegamos à ideia, 
por exemplo, que seja exigido pelo analista conhecimento de distribuição. Isso não significa 
que ele tenha que ser especialista em logística, mas o objetivo é saber analisar os meios para 
melhor distribuir os produtos, a eficiência dos sistemas, fluxo de trabalho etc. 
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37ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
No que diz respeito ao posicionamento do órgão de O&M, Araujo (1985) acrescenta que o 
analista dever ter a posição de staff (posição de aconselhamento e não mandatório). Esse 
profissional deve ser staff e não linha (vale mencionar que este conteúdo, linha e assessoria, 
veremos mais adiante em tópico especial), como é comum encontrar em algumas organizações, 
tanto públicas como privadas no Brasil. O órgão de O&M não tem autoridade de mandar 
mesmo que seus estudos indicam serem necessários, pois os subordinados podem desprezar 
as recomendações do Departamento sem mais nem menos.
No passado a abordagem estrutural era o mais importante, desta forma as abordagens 
realizadas tinham foco na consecução dos objetivos de racionalização e estruturação. Ainda 
conforme Araujo (1985), em consequência, a mudança organizacional tinha como base a 
análise estrutural e sua meta era a transformação, sendo esta também estrutural. Assim era a 
maneira de o profissional de Organização e Métodos atuar na organização. Com a evolução 
das teorias e novas pesquisas realizadas por renomados da época, os estudos de O&M 
avançaram até atingir uma nova óptica mais realista, visando à organização como um todo 
integrado e sistêmico assim atingindo os componentes mencionados acima.
Neste contexto discorre Araujo: “não temos dúvida em afirmar que a função de organização 
e métodos passa a ocupar um lugar de destaque na estrutura das organizações, pois reduz 
custos, elimina movimentos supérfluos e prepara a organização para o crescimento” (ARAUJO, 
1985, p.18). 
A área de OSM deve apresentar como característica básica a Imparcialidade com que se deve tratar 
as questões e demais áreas de uma empresa. Em suma, não há interesse particular a preservar.
38 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
AS EMPRESAS VISTAS COMO SISTEMAS
Neste tópico, caro(a) aluno(a), enfocaremos as empresas como sistemas vivos, entretanto para 
o seu melhor entendimento do que seja um “sistema”, tomaremos a princípio os primórdios 
do século XVII com o estudo da Mecânica, Matemática e Física. Os homens interpretavam 
e conviviam em sociedade usando os mesmos conceitos e suposições que essas ciências 
defendiam, a partir daí passaram a rejeitar de certa forma a teologia, o misticismo e o 
antropomorfismo como forma de interpretação da sociedade, segundo Oliveira (2011). 
Contudo, esta forma mecânica de pensar, fixada nas mentes dos homens durante tantas 
décadas, alicerçou o estilo burocrático criando dificuldades para entrada de novas percepções 
organizacionais, prevalecendo assim, a imagem da empresa constituída de partes que se 
interligam formando o funcionamento do todo, a “máquina”.
Desta forma, assim como o modelo mecânico aconteceu em uma era de progresso da Física, 
o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia. Trata-se de um 
princípio de mútua dependência das partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo 
vivo. Partindo desta linha de pensamento, segundo o autor citado, o homem passa a interpretar 
as corporações como “sistemas vivos” que existem em um ambiente mais amplo, do qual 
dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades. Tal como um organismo 
vivo as empresas / organizações nascem, crescem, se desenvolvem, declinam e morrem. 
Promovem mudanças e se adaptam a ambientes em mutação, interagindo com a natureza e 
suas diferentes espécies.
Portanto, o “moderno enfoque dos sistemas” procura desenvolver: - uma técnica para lidar 
com a grande e complexa empresa; - um enfoque sintético do todo, não permitindo a análise 
separada das partes do todo; e – um estudo das relações entre os elementos componentes.
39ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CONCEITUANDO	“SISTEMAS	ADMINISTRATIVOS”
O moderno enfoque dos sistemas administrativos, caro(a) aluno(a), busca desenvolver 
técnicas, procedimentos e ferramentas para aplicar nas empresas complexas. Vale a pena 
frisar, que trata-se de um enfoque que não permite a análise separada das partes do todo, 
mas dentro de um visão sistêmica e holística, levando em consideração a inter-relação das 
partes entre si e com o todo. Para tanto, consideramos importante apresentar o que trata 
um sistema, termo este que será consideravelmente utilizado e aplicado neste estudo. Desta 
forma, segundo Llatas (2011), os sistemas são compostos por partes que cumprem papéis 
distintos a fim de atingir um objetivo coletivo. As empresas também são sistemas, formadas 
por sistemas menores, muitas vezes chamados de subsistemas. Por trás desses subsistemas, 
geralmente encontra-se o subsistema administrativo. Um sistema, por sua vez, é constituído 
dos seguintes componentes:
Quadro 02: Componentes do sistema administrativo 
COMPONENTES DO
SISTEMA ADMINISTRATIVO
DEFINIÇÕES
Objetivo
Entradas
Processo de transformação
Saídas
Padrões de qualidade
Controle e avaliação
Finalidade do sistema, razão de sua criação.
Elementos necessários para atingir o objetivo do 
sistema. As entradas podem ser recursos naturais,
 dados, mão de obra ou conhecimento tecnológico, 
por exemplo.
Processo que transforma as entradas em saídas.
Processo de análise que verifica se as saídas obtidas 
atendem aos padrões de qualidade estabelecidos.
Medidas ideais de qualidade esperadas das saídas.
Resultados do processo de transformação.
 
Fonte: adaptado de D’Ascenção (2007 apud LLATAS, 2011, p. 58)
40 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Ainda como componentes de um sistema, Oliveira (2011) enfatiza a retroalimentação, ou 
realimentação, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução 
de uma saída sob forma de informação. Essa realimentação é um instrumento de controle, 
em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as 
respostas de um sistema e os padrões previamente estabelecidos. Desta forma, o objetivo do 
controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse 
sistema se torne autorregulador.
Outro aspecto a ser estudado e analisado é o ambiente da empresa, quer seja quando o 
sistema considerado é a empresa inteira (estrutura organizacional), quer seja um procedimento 
específico (no caso de um método). Desta maneira, utilizaremos a figura abaixo para definir o 
ambiente de um sistema.
AMBIENTE
CONJUNTO DE
ELEMENTOS QUE
NÃO PERTENCEM
AO SISTEMA
ONDE
QUALQUER ALTERAÇÃO
NO SISTEMA PODE MUDAR
OU ALTERAR OS ELEMEN
-
TOS.
QUALQUER ALTERAÇÃO
NOS ELEMENTOS PODE 
MUDAR OU ALTERAR O 
SISTEMA.
Figura	04:	Definição	de	ambiente	
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)
Em outras palavras a todo esse conjunto de variáveis externas, tangíveis ou não, que interferem 
no funcionamento das empresas damos o nome de ambiente (LLATAS, 2011). As empresas 
recebem pressões de todas as partes. De um lado,os clientes demandam sofisticação a 
preços mais acessíveis. De outro, os órgãos reguladores introduzem continuamente novas 
exigências relacionadas à qualidade e à segurança dos produtos. A concorrência ameaça 
ganhar mais espaço no mercado, graças a campanhas de marketing e inovações nos produtos 
e serviços oferecidos. Em um mercado tão exigente e competitivo, a chave para o sucesso 
empresarial está, portanto, na qualidade e na rapidez das respostas às mudanças ao seu 
41ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
redor. Para tanto, ressaltaremos algumas considerações quanto às empresas e os sistemas 
abertos, ou seja, são aquelas que estão em permanente intercâmbio com seu meio ambiente 
caracterizando um equilíbrio dinâmico.
Sindicatos
Clientes
Fornecedores
Ciência e
tecnologia
Política
Concorrentes
Órgãos
reguladores
Empresa
Acionistas
Mudanças
internacionais
Economia
AMBIENTE
Figura 05: Componentes do ambiente de sistemas
Fonte: adaptado de Rebouças (2009 apud LLATAS, 2011, p. 59)
De acordo com Von Bertalanffy (apud OLIVEIRA, 2011), existem duas premissas que facilitam 
o entendimento da empresa como sistema aberto e sua integração com o ambiente:
a)	 equifinalidade,	segundo	a	qual	um	mesmo	estado	final	pode	ser	alcançado,	partindo	de	
diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e
b) entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobre-
vivência, por meio de maior ordenação.
O processo entrópico, normalmente se considera em sua forma negativa, entretanto, ESSE 
pode ser considerado em sua forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do 
desgaste do sistema ou subsistema, alvo de análise e estudo.
Para estar à frente o administrador deve ver o planejamento organizacional como um 
instrumento de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade 
42 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Em suma, para evitar 
o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos sistemas e subsistemas pela 
aplicação da análise e previsão da evolução das variáveis ambientais, ou seja, deve estar 
atento às mudanças que possam surgir externas ao sistema, ou ainda as internas, que podem 
ocorrer dentro do próprio sistema. Para tanto, os sistemas quando sujeitos a mudanças desta 
natureza, devem estar propensos às adaptações internas (dentro do sistema) ou externas (em 
seu ambiente) (OLIVEIRA, 2011).
Desta maneira, adaptação é a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu 
ambiente quando algum deles sofreu uma mudança. 
A preservação do caráter do sistema estabelece que o ciclo de eventos de um sistema pode 
conduzi-lo a um estado firme ou a um processo entrópico. A eficiência com que o sistema 
trabalha pode conduzir a uma relação saída/entrada cada vez maior ou menor (entropia). O 
estado firme caracteriza a constância no intercâmbio de energia com o ambiente. Contudo, é 
interessante que o sistema apresente equilíbrio, mas que o estado homeostático deste e a sua 
preservação (caráter do sistema) sejam trabalhados de forma dinâmica, isto é, de maneira que 
haja contínuos ganhos do processador, sendo expressos pela relação saída/entrada.
O avanço tecnológico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrência, o aumento 
da complexidade e da efervescência dos aspectos econômicos, políticos e sociais levam 
os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em 
consequência, por um volume maior de entropia e desagregação e exigindo técnicas mais 
avançadas para evitar o envelhecimento e a morte (OLIVEIRA, 2011).
Elementos	com	Interesses	nas	Organizações
Quando apresentamos e dissertamos sobre o ambiente nas organizações podemos verificar 
que o ambiente é formado por um conjunto de elementos que não pertencem ao sistema. 
Esses elementos, por sua vez, vão formar os grupos de interessados nas organizações 
43ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
(stakeholders), que sugere em outras palavras, que as incorporações estejam a serviço 
da sociedade maior. Esta abordagem reconhece que as exigências sobre as organizações 
empresariais crescem continuamente, o que inclui uma variedade mais ampla de grupos que 
não eram tradicionalmente definidos como parte do interesse da organização. Esses grupos 
são chamados de interessados, ou em inglês, stakeholders. 
Em um sentido restrito, eles são os grupos ou pessoas identificáveis, de que uma organização 
depende para sobreviver: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e entidades 
governamentais. Contudo, a um nível mais amplo, um interessado é qualquer grupo ou 
indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da organização em termos 
de seus produtos, políticas e processos operacionais (STONER; FREEMAN, 1999). Neste 
sentido, grupos de interesse público, grupos de protesto, comunidades locais, entidades 
governamentais, associações comerciais, concorrentes, sindicatos e a imprensa também 
são interessados na organização. Os acionistas continuam a ocupar um lugar de destaque, 
mas seus interesses específicos devem ser defendidos no contexto mais amplo do interesse 
público.
De fato, durante as duas últimas décadas as organizações empresariais e sua administração 
enfrentaram muitas exigências novas, baseadas em expectativas da sociedade em mudança, 
sobre o papel apropriado das corporações na sociedade maior. Neste sentido, às empresas, 
foi solicitado reavaliar seus processos produtivos à luz de riscos iminentes ao meio ambiente, 
a modificar a composição racial e sexual de sua força de trabalho, a melhorar a segurança dos 
produtos, a garantir uma representação mais exata nos seus argumentos de propaganda, e a 
mostrar uma preocupação maior para com a saúde e bem-estar geral de seus funcionários.
A estrutura dos interessados propicia aos administradores uma maneira mais dirigida de 
pensar sobre o ambiente da organização. O raciocínio básico é ser capaz de compreender 
as maneiras em que os diversos interessados são ou podem ser afetados pelas políticas e 
práticas da organização, como irão provavelmente reagir, e quais são as próprias opções para 
lidar com essas reações.
44 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
A conscientização sobre as múltiplas forças que influenciam os acontecimentos nos colocará 
em uma posição melhor para tomar decisões empresariais. Finalmente, o modelo dos 
interessados se alinha com as noções contemporâneas de justiça. Contribuindo com nosso 
estudo, Stoner e Freeman (1999) e Oliveira (2011) permite-nos a conceituação e fixação dos 
seguintes termos, estudados nesta unidade:
Stakeholders: grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização 
por seus objetivos.
Stakeholders Externos: grupos ou indivíduos do ambiente externo de uma organização e que afetam 
suas atividades.
Stakeholders Internos: grupos ou indivíduos, como empregados, por exemplo, que não fazem es-
tritamente parte do ambiente de uma organização, mas pelos quais um administrador individual é 
responsável. 
Entropia: estado de desordem e de caos a que tende um sistema.
Entropia Negativa: empenho dos organismos que se organizam para a sobrevivência, mediante 
maior ordenação. É uma função que representa o grau de ordem existente em um sistema. 
Entropia Positiva:	confi	rmação	do	desgaste	de	um	sistema.	Representa	a	desordem	de	um	sistema.
Sistema Aberto: possui ambiente. Troca com o ambiente matéria e/ou energia e/ou informações. 
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
45ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um com um pão, e, ao se encontrarem, troca-
rem os pães, cada um vai emboracom um. Se dois homens vêm andando por uma estrada, cada um 
com uma ideia, e, ao se encontrarem, trocarem as ideias, cada um vai embora com duas (Provérbio 
chinês).
Leia mais sobre o assunto: 
Caro(a) aluno(a), no link abaixo você poderá encontrar materiais de apoio referentes ao estudo do 
surgimento da área de OSM, desde sua origem, a importância da estrutura organizacional para os 
estudos do analista de OSM. Também poderá evidenciar como surgem os paradigmas e o que os 
mesmos	podem	signifi	car	para	as	empresas	em	um	processo	de	mudança.
<http://www.uff.br/sta/textos/fs006.pdf>.
<http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk>.
46 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro discente, podemos concluir com esta primeira unidade que OSM é o estudo das 
organizações por meio da análise de cada uma de suas atividades, a fim de criar procedimentos 
que venham a interligá-las de forma sistêmica. Serve, portanto, para assegurar a melhoria 
contínua do desempenho empresarial da grande e complexa empresa, por meio da avaliação 
e da reformulação dos processos que compõem o fluxo de trabalho. 
Você pôde também observar durante a apresentação dos conteúdos trabalhados nesta unidade 
que as mudanças rápidas que ocorrem no ambiente externo exigem cada vez mais a atuação 
do profissional de OSM, visando o alcance da eficiência e da eficácia organizacional, cabendo 
a esta área, dentre muitas das suas atribuições, a racionalização e simplificação do trabalho, 
a reformulação das estruturas organizacionais levando em consideração as mutações do 
ambiente externo e interno, a implantação de métodos para o aumento da produtividade etc. 
Contudo, o elemento responsável por todas estas mudanças às quais as organizações estão 
sujeitas, define-se como stakeholders, ou seja, os grupos interessados nas organizações. Em 
outras palavras, são os grupos de interessados que têm impacto direto sobre as atividades 
das organizações. Desta forma, caro(a) aluno(a), cabe à área de OSM, monitorar os ambientes 
interno e externo, antecipando-se às mudanças que poderiam afetar a organização.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
Estudo De Caso: Ilustrando o Ambiente na McDonald’s
Uma população cada vez mais consciente da relação entre sal, gordura na alimentação e saúde, 
junto a preocupações com o meio ambiente e uma queda no ímpeto das vendas, estão forçando o 
McDonald’s a olhar de modo diferente o mercado de refeições rápidas que ela dominou durante tantos 
anos.
Considere as estatísticas da McDonald’s, a maior cadeia americana de fast-food. Apesar das vendas 
em 1990 terem passado de 18 bilhões de dólares, quase um terço desse valor veio de operações em 
outros países. As vendas domésticas, em contraste, estão se estabilizando, e a percentagem de cres-
cimento vem se reduzindo há oito trimestres seguidos. Depois de um desempenho ruim no segundo 
47ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
trimestre de 1990, os analistas de valores da Prudential Bache baixaram o status da McDonald’s, 
sugerindo	vender	suas	ações	ao	invés	de	mantê-las,	mesmo	com	a	classificação	da	empresa	como	
uma das 500 da revista Fortune e com sua inclusão na Dow Jones 30 Industrials.
O que os críticos podem não estar vendo, entretanto é a tradição de resiliência da McDonald’s, sua co-
nhecida agilidade em encontrar soluções para problemas difíceis. Um problema é enfrentar o objetivo 
tradicional de abrir mais 500 unidades a cada ano, numa época em que pontos de venda bem locali-
zados estão se tornando escassos e caros. (Para a McDonald’s a expressão bem localizados significa	
que	eles	podem	usar	padrões	de	demografia	e	de	tráfego	para	prever	se	um	local	irá	gerar	uma	certa	
quantidade de dólares por ano). O custo de abrir uma nova loja cresceu em 10,2% em 1989, mas as 
vendas subiram apenas 1,6 % no mesmo período. Essas considerações vêm há muito impedindo a 
McDonald’s de se expandir para muitas cidades menores. A solução? A empresa está experimentando 
um conceito de restaurante para cidades pequenas da década de 1950 e abriu o primeiro Golden Arch 
Café em Hartsville, Tennesse, em 1989. O fato de não usar o nome da McDonald’s dá a empresa mais 
liberdade para experimentar novas idéias, dizem os administradores. Outro problema é a crescente 
competição da Pizza Hut, pertencente à Pepsi Co., da Taco Bell e da Kentucky Fried Chicken, que 
oferecem menus mais variados. Em resposta, a McDonald’s está acelerando a introdução de novos 
itens no cardápio. Tradicionalmente, ela testava a venda de novos itens do cardápio durante uma mé-
dia de cinco anos antes de introduzi-los em nível nacional, mas agora está testando alguns itens mais 
saudáveis, que não contêm hambúrguer, com planos de levar os mais promissores para distribuição 
em todo o país, o mais rápido possível.
A McDonald’s também precisou enfrentar críticas quanto ao conteúdo de gordura em seu cardápio. 
Em resposta passou a usar apenas óleo vegetal em suas famosas batatas fritas e reduziu a quanti-
dade de gordura nos hambúrgueres, introduzindo em abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de 
gordura. Reduziu em 30% o sódio em suas panquecas e tirou também o glutamato monossódico de 
seus Chicken Mc-Nuggets. Como diz Ed Rensi, Coo.	(Chief	Operating	Officer) da McDonald’s, “Dei-
xamos as condições de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem estrategicamente”.
Agora a empresa está no processo de seguir outro “guia” ambiental, abandonando suas embalagens 
de espuma plástica.
A decisão de passar a usar embalagens de papel, em substituição às de isopor, foi difícil, cara e ainda 
continua sujeita a controvérsias. A empresa tem uma história de preocupação ambiental, e inicialmen-
te mudou as embalagens de papel para as de isopor em meados dos anos 70, quando pesquisadores 
insistiram	na	redução	de	quantidade	de	papel	usado,	para	impedir	a	devastação	das	florestas.	Nos	
anos 80, a empresa reduziu ainda mais o lixo sólido, diminuindo a espessura de seus canudinhos e 
embalagens. A McDonald’s tornou-se a primeira empresa a assinar um acordo voluntário, em 1987, 
para	abandonar	o	tipo	de	poliestireno	(espuma	plástica)	que	é	fabricado	com	o	uso	de	clorofluorcarbo-
nos (CFC), prejudiciais à camada de ozônio.
Ainda assim, a companhia era criticada pela quantidade de lixo sólido que gerava, inclusive uma 
quantidade anual de 20.000 toneladas de lixo de poliestireno. A McDonald’s assumiu a liderança da 
reciclagem de poliestireno, iniciando em Massachusetts o que era provavelmente o maior programa 
do mundo. Ali, o poliestireno proveniente de 450 lojas McDonald’s de New England era convertido 
em resina plástica e vendido a empresas fabricantes de produtos plásticos, inclusive as bandejas da 
própria McDonald’s. A companhia se comprometeu a gastar 100 milhões de dólares por ano nos dois 
48 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
anos seguintes em esforços de reciclagem.
Em seguida, embarcou num programa destinado a educar a população americana sobre a reciclagem 
de poliestireno. Os estudos iniciais mostraram uma participação de 70% nos consumidores dentro 
das lojas. Os críticos diziam, entretanto, que mesmo a espuma plástica sem CFC podia prejudicar a 
atmosfera	durante	o	processo	de	fabricação.	Além	disso,	afi	rmavam,	a	reciclagem	só	funcionava	para	
as refeições feitas nas lojas; mais da metade das vendas da McDonald’s é “para viagem”.
Em resposta, os fabricantes de plásticos argumentavam que o consultor externo contratado pela 
McDonald’s descobriu que o material não continha substâncias tóxicas, gastava menos energia do 
que o papel para ser produzido e não exigia o corte de árvores.
Mas os protestos continuaram. Em outubro de 1990 a Earth Action Network quebrou vitrines e van-
dalizou uma loja em San Francisco. Um movimento de crianças de escola, chamado de Kids Against 
Polystyrene (“crianças contra o poliestireno”)insistia para que as pessoas boicotassem a McDonald’s. 
Foi iniciada uma campanha de devolução, encorajando os consumidores a mandar pelo correio suas 
embalagens de styrofoam para a sede da corporação em Oak Brook, Illinois.
Em agosto de 1990, a empresa anunciou uma aliança estratégica com o Fundo de Defesa Ambiental, 
baseado em Washinton, D.C., para produzir o primeiro estudo conjunto sobre o problema do lixo nos 
serviços de alimentação. O resultado foi um programa ambicioso de 42 iniciativas para reduzir o lixo da 
McDonald’s e o impacto ambiental de determinadas práticas, como o uso de sacos de papel alvejado.
A mudança mais notável foi o abandono, em novembro de 1990, das embalagens de isopor em for-
mato de concha, características da McDonald’s, em favor das de papel. Ironicamente, as embalagens 
de papel para sanduíche não podem ser recicladas. Entretanto, elas irão reduzir o volume de lixo 
em 90%; o material continuará indo para aterros sanitários, mas ocupará menos espaço. Além dis-
so, a McDonald’s está lançando um programa de reciclagem para reduzir o lixo produzido atrás dos 
balcões, que representa 80% do lixo gerado numa loja McDonald’s. (Um terço é representado pelas 
caixas de papelão corrugado usadas para transporte de suprimentos).
A	fi	losofi	a	que	orienta	a	McDonald’s,	criada	por	seu	fundador	Ray	Kroc,	é	que	o cliente é o rei. Hoje em 
dia, entretanto, essa linha mestra parece menos clara, já que não há “uma voz” que fale pelo mercado. 
Atualmente a McDonald’s, junto com outras corporações, está descobrindo que suas decisões devem 
refl	etir	as	opiniões	de	muitos	stakeholders.
Fonte: STONER, James A. F; FREEMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do 
Brasil, 1999, pp. 67-68.
49ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Pergunta-se:
1. Diante da abordagem apresentada pelo estudo de caso e do conteúdo trabalhado em 
sala	de	aula,	como	você	defi	ne	o	tipo	de	sistema	trabalhado	pela	McDonald’s,	aberto	ou	
fechado? Explique de acordo com os estudos realizados nesta unidade.
2. A padronização da McDonald’s é conhecida no mundo inteiro – um Big Mac é igual em 
qualquer uma das lojas da empresa. Essa padronização retrata aspectos de que tipo 
de	estrutura:	mecanicista/rígida	ou	orgânica/fl	exível?	Resolva	a	questão	argumentando	a	
mesma.
3. Levando em consideração o sistema organizacional da McDonald’s apresentado no es-
tudo de caso, você recomendaria a atuação do órgão de OSM nesta rede de fast-food? 
Se positivo, argumente sua resposta apontado que tipos de atribuições o órgão de OSM 
poderia estar executando nesta organização.
4. Como vimos por intermédio de Stoner e Freeman (1999), os stakeholders são grupos 
ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização por seus 
objetivos. Diante da contribuição dada por esses autores, discorra sobre os stakehol-
ders externos e os internos do McDonald’s. Explique inclusive a relação desses com o 
Mcdonald’s.
Caro(a) aluno(a), na obra Organização e métodos: uma visão holística de Antonio Cury, você poderá 
constatar que este autor retrata a função organização e métodos, com uma nova dimensão, sistêmica, 
orgânica, aberta, global, não convencional, com suporte em três premissas interdependentes – uma 
visão holística de organização e métodos, evidenciando os três cenários componentes de uma orga-
nização complexa (o institucional, o dos processos organizacionais e o dos processos e métodos de 
trabalho); um profundo enfoque comportamental, considerando que o aumento de produtividade de-
pende,	essencialmente,	de	mudanças	no	comportamento	humano,	evidenciando	que	as	modifi	cações	
organizacionais pressupõem amplo desenvolvimento do público interno; a plena consciência, advinda 
do	enfoque	contingencial,	de	que	diferentes	situações	impõem	diversifi	cadas	soluções,	e	de	que,	por-
tanto, a melhor alternativa é aquela contingente à situação sob análise. Na Parte I, são analisadas as 
diferentes correntes da teoria administrativa. A Parte II estuda os diferentes processos organizacionais 
que os compõem. Finalmente, a Parte III apresenta, além de uma metodologia de análise administra-
tiva, as técnicas relativas aos principais processos e métodos de trabalho de organização e métodos.
50 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Leia mais em:
CURY, Antonio. Organização	e	métodos: uma visão holística. 8. ed., ver. e ampl. – 2. Reimpr. – São 
Paulo: Atlas, 2006. 
UNIDADE II
UMA ABORDAGEM À ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
•	 Abordar	as	funções	da	Administração	(PODC)	relacionando-as	com	a	área	de	O&M.
•	 Conceituar	a	Estrutura	Organizacional.
•	 Relatar	sobre	a	estrutura	organizacional	formal	e	a	informal.
•	 Expor	 os	 componentes	 da	 Estrutura	 Organizacional/Sistema	 de	 Informação	
Gerencial.
•	 Explicitar	os	condicionantes	da	Estrutura	Organizacional	e	os	níveis	de	influência.
•	 Avaliar	a	Estrutura	Organizacional.
•	 Distinguir	 os	 Modelos	 de	 Estrutura	 Organizacional	 (Mecanicistas/Rígidas	 e	
Flexíveis/Orgânicas).
•	 Apresentar	o	que	trata	o	termo	Patologia	Administrativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Uma	abordagem	referenciando	as	quatro	funções	da	administração,	relacio-
nando-as com OSM
•	 Apresentando	a	Estrutura	Organizacional,	focando	suas	características	e	par-
ticularidades
•	 Destacando	a	Estrutura	Organizacional	Formal	e	a	Informal
•	 Os	aspectos	que	norteiam	os	componentes	da	Estrutura	Organizacional	e	o	
sistema	de	informação	gerencial	nas	organizações
•	 Os	aspectos	e	características	que	norteiam	os	condicionantes	da	Estrutura	
Organizacional	e	os	níveis	estratégicos	de	influência
•	 Analisando	e	avaliando	a	Estrutura	Organizacional	em	tempos	de	mudanças
•	 Apresentando	as	características	das	Estruturas	Mecanicistas	Rígidas	x	Estru-
turas	Flexíveis	Orgânicas
•	 Um	estudo	sobre	o	termo	Patologia	administrativa	e	a	importância	desse	para	
o reconhecimento de problemas nas estruturas organizacionais
53ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), nesta segunda unidade iremos enfatizar a estrutura organizacional, 
apresentando seus aspectos básicos, desde seus componentes, condicionantes, níveis de 
influência, as características de estruturas voltadas a ambientes rígidos e as características de 
estruturas voltadas a ambientes flexíveis, de inovação. Veremos, portanto, que a estratégia, 
o tamanho, a tecnologia e o ambiente vão determinar o tipo de estrutura da organização. 
De posse destes estudos e diante do conteúdo abordado na primeira unidade, quanto 
às atribuições do analista de OSM, poderemos constatar que a estrutura organizacional 
é, portanto, imprescindível para os trabalhos desse profissional, no que diz respeito à 
racionalização do trabalho; elaboração e avaliação de instrumentos de controle de sistemas; 
assessoria aos setores pertinentes a OSM; disseminação de procedimentos, métodos, 
metodologias e terminologias técnicas e uniformes, abrangentes aos programas da Qualidade 
e de Reengenharia, enfim ações e medidas utilizadas por esse profissional para combater e 
antecipar-se às doenças administrativas.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com o intuito de levá-lo a entender a estrutura organizacional, vamos focar em um primeiro 
momento as funções as quais o executivo (administrador) deve trabalhar nos diversos níveis 
hierárquicos de uma empresa. Em primeiro plano temos a organização da empresa, que em 
poucas palavras podemos definir como a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos 
(bens), que visam o alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa, segundo Oliveira (2011).
Por sua vez, a adequada organização de uma empresa deve considerar o desenvolvimento de 
aspectos,tais como: - a estrutura organizacional (que nada mais é que o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de 
uma empresa); - e as rotinas e os procedimentos administrativos (métodos).
54 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Além da contribuição dada por Oliveira (2011) quanto ao conceito do termo organização, Silva 
(2008) também contribui quando disserta sobre as quatro funções básicas que o executivo 
deve assumir quando da arte de Administrar.
Desta forma, caríssimo(a) aluno(a), podemos retratar as funções administrativas exercidas 
pelos administradores ilustrando-as da seguinte maneira:
• Planejamento: determinação de objetivos, metas, tarefas e recursos utilizados.
•	 Organização: designação de tarefas, agrupamento de tarefas e alocação de recursos.
•	 Direção:	influência	para	que	outras	pessoas	realizem	suas	tarefas.
•	 Controle: comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados.
Quadro	03:	As	quatro	funções	básicas	do	administrador/executivo
•Definir a missão
•Formular objetivos
•
 para alcançá-los
Definir os planos
•
 atividades
Programar as
 
 
Planejamento Organização 
 
Controle Direção 
•Dividir o trabalho
•Designar as 
 atividades
•Agrupar as 
 Atividades em
 órgãos e cargos
•Alocar os recursos
•Definir autoridade
 e responsabilidade
•Designar as 
 pessoas
•Coordenar os 
 esforços
•Comunicar
•Motivar
•Liderar
•Orientar
•Definir os padrões
•Monitorar o
 desempenho
•Avaliar o
 desempenho
•Ação corretiva
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)
55ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Diante das definições e conceitos apresentados pelos autores citados, podemos constatar que 
ambos os conteúdos abordados apresentam aspectos comuns que o executivo deverá reunir 
para aplicar quando da arte de administrar e que por intermédio destas quatro funções (PODC) 
o administrador poderá delinear e direcionar a estrutura organizacional para o alcance dos 
melhores resultados organizacionais.
CONCEITUANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Você deve estar se perguntando, mas o que é estrutura organizacional? Estrutura organizacional 
é o desenho, o formato pela qual a empresa apresenta suas áreas, seus níveis hierárquicos 
e seus departamentos. É por meio dela que se verifica, de maneira geral, como a empresa 
trabalha para alcançar seus objetivos, quais são os subordinados e os responsáveis e até 
mesmo qual o modelo de poder que a empresa apresenta.
Para conduzir o trabalho de forma eficiente, essa estrutura precisa estar em sintonia com os 
objetivos da instituição, de acordo com Oliveira (2011, p. 63): a estrutura organizacional deve 
ser delineada de acordo com os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura 
organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Já para Cury (2006), a estrutura organizacional atende a três funções básicas, de maneira 
que a primeira é a de atingir metas organizacionais. A segunda função é a de regulamentar 
as variações individuais sobre a organização. A última é relacionada ao exercício do poder, 
e a ordem pela qual as decisões são tomadas e ainda onde são executadas as atividades da 
organização.
Para Oliveira (2011), uma estrutura organizacional adequada proporciona ganho no alcance 
dos objetivos estipulados no planejamento estratégico, mostra os níveis de autoridade 
e responsabilidades, facilidade e qualidade nos processos decisórios e nos relatórios 
gerenciais, melhora a comunicação interna e externa da empresa, estabelece indicadores 
56 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
de desempenho correlacionados com os objetivos estipulados no planejamento estratégico, 
maior comprometimento para com os resultados esperados.
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, de acordo com o autor 
citado, ela propicia para a empresa alguns aspectos:
•	 	 identificação	das	tarefas	necessárias;
•	 organização das funções e responsabilidades;
•	 informações, recursos e feedback aos empregados;
•	 medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e 
•	 condições motivadoras. 
Caro(a) aluno(a), ao abordarmos a estrutura organizacional vimos a necessidade premente 
de explorar o que trata um organograma, em outras palavras segundo Stoner e Freeman 
(1999, p. 231), trata-se de um diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as 
funções, os departamentos ou as posições na organização e ainda como estes elementos 
se relacionam. Contudo, vale frisar que esta representatividade abordará os aspectos formais 
desta organização. Considerando o assunto importante para análise e estudo, apresentaremos 
a seguir, portanto, a que se refere estrutura formal e informal de uma organização.
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
Caro(a) aluno(a), toda e qualquer empresa possui a estrutura formal e a informal. Em poucas 
palavras, a estrutura	 formal é o objeto de estudo de grande parte das organizações 
empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns 
de seus aspectos, pelo organograma. Contribuindo com o desenvolvimento do nosso 
estudo e abordagem, Oliveira (2011, p. 101) colabora quando afirma que o Organograma 
é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Contudo, 
57ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
acreditamos ser de mera importância acrescentar a este conceito que se trata da 
representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional, em um dado 
momento, já que as empresas por uma questão de adaptação, necessidade, por intermédio 
da tecnologia, ou de seu ambiente, sofrem alterações e mudanças em seus componentes e 
condicionantes organizacionais. Estes são aspectos da estrutura organizacional (componentes 
e condicionantes), querido(a) aluno(a), que na sequência deste estudo serão abordados com 
propriedade.
Em contrapartida, a estrutura	informal não é planejada e surge, naturalmente, da interação 
social dos membros de uma organização, ou seja, de acordo com (OLIVEIRA, 2011):
é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela 
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se 
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta 
relações que usualmente não aparecem no organograma (OLIVEIRA, 2011, p.65).
A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura 
formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista 
dos executivos, a estrutura informal é um empecilho que, regularmente, oferece resistência às 
ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado, 
no entanto, não demora para o executivo perceber que a estrutura informal não pode ser 
extinta, pois enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais.
A estrutura informal é geralmente mais instável do que a autoridade formal, pois está sujeita 
aos sentimentos pessoais. Em razão da sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está 
sujeita ao controle da direção como está a estrutura formal.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: 
antiguidade, idade, localização do trabalho, competência técnica, liberdade de se mover 
na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Cada executivo deve 
saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de 
58 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
se assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de 
antagonizá-los.
A estruturainformal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-se 
lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns 
líderes informais falham como líderes formais porque temem responsabilidade formal, algo que 
eles não têm enquanto líderes informais.
Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos informais é a necessidade de perpetuar 
sua cultura, e esta é uma importante função de toda estrutura informal. Uma segunda função 
do grupo informal é a comunicação. A fim de atender a seus desejos e conservar seus 
membros informados do que está havendo que possa afetar a satisfação dos desejos, o grupo 
desenvolve sistemas e canais de comunicação. Uma terceira função é o controle social pelo 
qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social é interno e 
externo. O controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de 
conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo é dirigido para os que estão fora 
do grupo, tais como o governo, o sindicato ou outros grupos informais. O executivo deve saber 
que a pressão do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
O executivo deve administrar a estrutura formal e informal de maneira que ambas se interajam, 
ou seja, propiciar um clima organizacional em que a estrutura informal ajude o trabalho da 
estrutura formal. Todavia, o executivo deve estar atento, pois a liderança informal não conserva 
sempre o grupo em um curso em direção aos objetivos formais da empresa.
59ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
As principais vantagens da estrutura informal são, de acordo com Oliveira (2011):
• proporciona maior rapidez no processo;
•	 reduz distorções existentes na estrutura formal;
•	 complementa a estrutura formal;
•	 motiva e integra as pessoas da empresa.
Já as desvantagens da estrutura informal são:
• desconhecimento	das	chefias;
•	 	 dificuldade	de	controle;	e	
•	 possibilidade de atritos entre as pessoas.
Neste sentido, podemos considerar alguns fatores que condicionam o aparecimento dos 
chamados grupos informais nas organizações de acordo com o autor citado, como:
•	 os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, por meio 
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
•	 a interação provocada pelo própria estrutura formal;
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
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K.
CO
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60 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 os defeitos da estrutura formal;
•	 	 a	flutuação	do	pessoal	dentro	da	empresa,	a	qual	provoca,	normalmente,	a	alteração	dos	
grupos sociais informais;
•	 os períodos de lazer; e
•	 a disputa do poder.
Nesta linha de estudo, querido(a) aluno(a), podemos afirmar de acordo com Daft (2002), 
que a estrutura organizacional deve realizar duas coisas para a organização. Ela precisa 
fornecer um referencial de responsabilidades, relações de subordinação e arranjos, e 
deve fornecer mecanismos para vincular e coordenar os elementos organizacionais 
em um todo coerente. A estrutura formal, portanto, se reflete no organograma. A conexão 
da organização a um todo coerente, requer o uso de sistemas de informação e dispositivos de 
ligação além do organograma.
É importante entender a perspectiva do processamento de informações sobre a estrutura. A 
estrutura organizacional pode ser projetada para fornecer ligações verticais e horizontais de 
informação com base no processamento das informações necessárias para alcançar a meta 
global da organização. Os gerentes podem optar entre a orientação rumo a uma organização 
tradicional projetada para a eficiência, que enfatiza ligações verticais como hierarquia, regras e 
planos e sistemas de informação formais, ou a orientação rumo a uma organização moderna de 
aprendizagem, que enfatiza a comunicação e a coordenação horizontais. As ligações verticais 
não são suficientes para a maioria das organizações de hoje. As organizações garantem 
ligações horizontais por meio de sistemas de informação interfuncionais, contato direto entre 
gerentes atravessando fronteiras departamentais, forças-tarefas temporárias, integradores em 
tempo integral e equipes.
Para o autor citado, caro(a) aluno(a), um organograma consiste apenas em muitas linhas e 
blocos em um pedaço de papel. Uma nova estrutura organizacional para algumas situações não 
61ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
resolverá necessariamente os problemas de uma organização. O organograma simplesmente 
reflete o que as pessoas deveriam fazer e quais são as suas responsabilidades. O propósito 
do organograma é encorajar e dirigir os funcionários para atividades e comunicações que 
permitam à organização alcançar suas metas. O organograma fornece a estrutura, mas os 
funcionários fornecem o comportamento. O diagrama é uma diretriz para estimular as pessoas 
a trabalharem juntas, mas a administração precisa implementar a estrutura e sustentá-la.
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste momento, caro acadêmico, vamos fazer uma abordagem referente aos componentes 
da estrutura organizacional e para sua maior compreensão iremos apresentá-los, de acordo 
com a contribuição dada por Oliveira (2011) e Llatas (2011). Para o estudioso Oliveira (2011), 
são quatro os componentes da estrutura organizacional, classificando-os em: - sistemas de 
responsabilidades, sistemas de autoridade, sistemas de comunicação e sistemas de decisão. 
Já para Llatas (2011), são três os sistemas que compõem a estrutura organizacional: sistema 
de responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicação. 
Para Llatas (2011), uma vez definidos os objetivos organizacionais, é hora de enumerar as 
atividades administrativas e operacionais necessárias para alcançá-los. Na sequência, 
essas funções devem ser agrupadas em unidades organizacionais, contudo vale a pena 
lembrar que antes de criar novos departamentos ou fundir os existentes, o analista de OSM 
precisa analisar a situação cuidadosamente, usando dois critérios: o da diferenciação e o 
da integração. Resumidamente, o critério da diferenciação estabelece: que atividades 
diferentes não podem ser atribuições de um único departamento: elas precisam ser alocadas 
em departamentos separados. Já o critério da integração: é relevante identificar as tarefas 
semelhantes e agrupá-las em uma mesma unidade organizacional. Para melhor entendimento 
destes conceitos quando da criação ou da reformulação dos departamentos de uma empresa, 
temos o seguinte quadro referente a esses critérios.
62 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	04:	Características	da	diferenciação	e	da	integração	
CARACTERÍSTICAS DA
DIFERENCIAÇÃO
CARACTERÍSTICAS DA 
INTEGRAÇÃO
A mão de obra necessária para 
a execução das atividades é 
diferente.
A qualificação da mão de obra 
para a execução das atividades 
é semelhante.
A tecnologia empregada nas 
atividades é diferente.
A tecnologia empregada nas 
atividades é semelhante.
Os objetivos das atividades são 
diferentes.
Os objetivos das atividades são 
semelhantes.
Fonte: Llatas (2011, p. 37)
Desta forma, sendo as funções agrupadas em unidades organizacionais, na sequência, é preciso 
distribuir as responsabilidades entre os diferentes cargos, discriminando detalhadamente as 
tarefas compatíveis com a função de cada um na empresa. Em outras palavras, o sistema de 
responsabilidade é composto pela distribuição do trabalho; ou seja, pela divisão de tarefas 
entre os diferentes funcionários. Quando determinada tarefa é alocada sob a responsabilidade 
de um empregado, é importante estabelecer um esquema de supervisão e prestação de 
contas, a fim de garantir a execução da atividade.
Em seguida, aos postos de confiança convém conferirautoridade sobre os demais, bem 
como encarregá-los das atividades de supervisão e controle. A fim de estruturar o sistema de 
autoridade, é preciso fazer escolhas muito importantes sobre como distribuir o poder decisório. 
É necessário, por exemplo, definir os níveis hierárquicos e suas respectivas amplitudes de 
controle. Também é indispensável optar pela centralização ou descentralização das tomadas 
de decisão, bem como estabelecer limites de autoridade. Quanto aos aspectos da centralização 
e descentralização estes tópicos serão tratados com maior ênfase na terceira unidade deste 
estudo. Ainda quanto ao sistema de autoridade o analista de OSM deve estabelecer limites 
63ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
de autoridade — fronteiras que demarcam o alcance da área de decisão de cada líder, a fim 
de minimizar as chances de confronto entre eles, já que quanto mais autoridade um chefe 
acumula, maior o número de funcionários sob sua supervisão. Por sua vez, a quantidade de 
subordinados recebe o nome de amplitude de controle ou amplitude administrativa. 
Por último, é imprescindível estabelecer canais de comunicação para interligar os 
departamentos criados.
A comunicação, por sua vez, é uma peça-chave para o sucesso empresarial, porque ao 
aproximar funcionários de diferentes departamentos, ela confere à mão de obra uma visão 
mais holística da instituição. Recomenda-se, portanto, no âmbito organizacional, utilizar-se 
de salas de reunião e auditórios como espaços de integração física entre diferentes setores. É 
atribuição do analista de OSM, neste momento, garantir e propiciar a eficácia da comunicação, 
monitorando as trocas que são constantemente feitas entre os diversos departamentos e níveis 
hierárquicos existentes em uma organização. Para alcance dos objetivos organizacionais, você 
já deve ter percebido que este profissional tem que estar continuamente atento aos fluxos de 
comunicação que uma empresa pode utilizar. Para maior clareza e exposição dos possíveis 
fluxos de comunicação que uma empresa pode adotar, apresentaremos o quadro 5 abordando 
o referido conteúdo.
64 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	05:	Tipos	de	fluxo	de	comunicação	
TIPOS DE FLUXO CONCEITO EXEMPLO
Troca de informações entre 
departamentos do mesmo 
nível hierárquico
Intercâmbio de dados entre a 
direção de finanças e a 
direção de Marketing
Vertical Troca de informações entre 
departamentos de níveis 
hierárquicos diferentes, mas 
que atuam na mesma hora
Intercâmbio de dados entre a 
direção de finanças e a 
tesouraria.
Diagonal ou 
transversal
Troca de informações entre 
departamentos de níveis 
hierárquicos diferentes que 
atuam em áreas distintas.
Intercâmbio de dados entre a 
direção de marketing e a 
tesouraria.
Horizontal
Fonte: Rebouças (2009 apud LLATAS, 2011, p. 34)
Em suma, as comunicações horizontais e diagonais podem ser muito úteis quando o objetivo 
é solucionar um impasse com certa rapidez, sem sobrecarregar as chefias envolvidas. Em 
contrapartida, pode também apresentar desvantagens quando um diretor administrativo não 
é consultado durante uma troca diagonal entre os recursos humanos e a direção de vendas.
Para Oliveira (2011), como já mencionado, são quatro os componentes da estrutura 
organizacional, sendo esses apresentados a seguir de forma mais detalhada. Entenda-se 
por Sistemas de Responsabilidades: os aspectos e características que envolvem o modelo 
de departamentalização utilizado por uma organização, que se refere ao agrupamento das 
correspondentes atividades e recursos humanos em unidades organizacionais; - as atividades 
de linha e assessoria existentes nesta estrutura, (de maneira que a primeira executa, a 
segunda é conselheira), e a especialização do trabalho que se refere às atribuições das 
unidades organizacionais. 
Já o Sistema de Autoridade é representado na estrutura organizacional quando temos a 
65ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Autoridade Formal, representada pelo superior hierárquico imediato; e a Autoridade	Informal	
que se manifesta como uma espécie de uma “autoridade adquirida”, ambas já apresentadas 
neste módulo. Para melhor interpretação do que seja o sistema de autoridade de uma estrutura 
organizacional vamos apresentar os tipos de autoridade a seguir com maiores informações 
quanto às autoridades: hierárquica e funcional.
Sistema de Autoridade como componente da estrutura organizacional: tipos de 
autoridades 
Para Oliveira (2011), podemos ter dois tipos de autoridade de acordo com a distribuição do 
poder em uma organização, sendo estas: 
•	 	 Hierárquica:	a autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela 
estrutura hierárquica da empresa.
A
CB
ED
A B
C C
D E
TEM AUTORIDADE HIERÁRQUICA SOBRE 
E . POR OUTRO LADO, TEM AUTORIDADE
SOBRE E .
•	 Funcional: a autoridade corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pe-
las unidades organizacionais.
AUTORIDADE FUNCIONAL
AUTORIDADE FUNCIONAL
CORRESPONDE À AUTORIDADE
ESTABELECIDA PELA FUNÇÃO
EXERCIDA PELAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
PRESIDENTE
DIRETOR
FINANCEIRO
DIRETOR DE
MARKETING
DIRETORIAS
REGIONAIS
DIRETORIAS
REGIONAIS
DIRETORIAS
REGIONAIS
DIRETORIAS
REGIONAIS
66 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
O sistema de autoridade é constituído por aspectos que envolvem a delegação, centralização, 
descentralização, níveis hierárquicos e amplitude de controle, na prática organizacional. Ao 
estudarmos esses aspectos em uma empresa, poderemos constatar o grau de rigidez ou 
flexibilidade existente. Em outras palavras, poderemos definir as características desta estrutura 
organizacional, ou seja, se esta estrutura está mais propensa às atividades mecanicistas/
rígidas ou para atividades que exijam mais flexibilidade/inovação. Para maior detalhamento 
sobre os aspectos podemos afirmar, de acordo com Oliveira (2011), que:
a) Delegação: é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu su-
bordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
b) Centralização e Descentralização: a primeira trata da maior concentração do poder deci-
sório na Alta administração de uma empresa; a segunda, trata da menor concentração do 
poder decisório na alta administração da empresa sendo, portanto, mais distribuído pelos 
seus diversos níveis hierárquicos.
c)	 Níveis	Hierárquicos: representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo nível 
de autoridade.
d) Amplitude de Controle: também conhecida como amplitude administrativa ou ainda am-
plitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervi-
sionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
Sistema de Comunicação como componente da estrutura organizacional
Diante dos estudos realizados até aqui referente à estrutura organizacional, você já deve 
ter em mente que a comunicação é uma ferramenta essencial que a empresa deve ter para 
alcançar seus objetivos organizacionais. Diante disto, podemos afirmar que a estrutura 
organizacional deve ser delineada de acordo com as necessidades de comunicação da 
empresa. Neste sentido, Oliveira (2011, p. 79) contribui com nosso estudo quando diz que 
“comunicação é o processo interativo em que dados, informações, consultas e orientações 
são transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos à empresa”. 
Neste sentido, o clima organizacional existente em uma organização pode sofrer impactos de 
67ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
acordo com os esquemas de comunicação existentes. Para tanto, vamos analisar os conceitos 
de comunicação formal e comunicação informal.
•	 Formal: conscientementeplanejada, facilitada e controlada, segue uma escala hierárqui-
ca. 
•	 	 Informal: que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus 
membros. Pode ser considerada ruim, quando propaga muitos boatos e sendo considera-
da boa quando facilita a ajuda entre seus membros.
É importante frisar que amortizar a Comunicação Informal Negativa, caro(a) aluno(a), 
significa fazer com que cada chefe faça parte do seu fluxo, inclusive este pode fazer uso de 
alguns artifícios para aumentar ou diminuir a mesma. De acordo com o autor citado, temos:
•	 	 Alteração	 do	 arranjo	 físico:	 (o arranjo físico adequado proporciona para a empresa 
maior economia e produtividade, a partir da boa disposição dos instrumentos de trabalho 
e mediante a utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano aloca-
do no sistema).
•	 	 Utilização	de	pequenas	salas	de	reunião	e	de	café.
•	 Alteração da estrutura organizacional; e
•	 	 Práticas	de	competições	esportivas.
Com respeito aos fluxos de comunicações nas empresas, esses podem ser realizados por 
intermédio dos seguintes fluxos:
•	 Horizontal: entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.
•	 Diagonal ou Transversal: realizada entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e 
•	 Vertical: realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação.
Para algumas empresas, a comunicação vertical é essencial, enquanto para outros tipos 
de estruturas organizacionais, as comunicações horizontais e diagonais são extremamente 
68 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
necessárias. Este último tipo pode ocorrer, uma vez que esta empresa tem como objetivo 
e estratégia propiciar maior rapidez no processo de comunicação ou ainda proporcionar 
uma visão mais integrada da empresa, já que os funcionários poderão conhecer as várias 
atividades desenvolvidas, bem como seus responsáveis. É importante mencionar, portanto, 
que a comunicação vertical pode apresentar aspectos inversos aos fluxos de comunicação 
horizontal e diagonal.
De acordo com o autor citado, no que diz respeito ao Custo da Comunicação, podemos 
afirmar que a transmissão das informações mostra que esta é muito mais custosa do que se 
pode imaginar. Ou seja, principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras 
que acarreta.
Sistema de Decisão como componente da estrutura organizacional
Caro(a) aluno(a), ao analisarmos os aspectos essenciais de um sistema de decisões em uma 
estrutura organizacional, consideramos ser válido apresentarmos o que é decisão. Para tanto, 
faremos uso da contribuição dada por Oliveira (2011, p. 468) quando afirma que decisão 
corresponde a uma escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado 
resultado. Já para Peter Drucker, citado pelo mesmo autor, diz que para se estabelecer a 
estrutura organizacional ideal, faz-se necessário efetuar uma análise das decisões que 
norteiam a administração desta empresa, devendo-se levar em consideração:
•	 A análise das decisões que são necessárias para a realização dos objetivos, inclusive 
deve-se observar de que espécie são essas decisões.
•	 Em que nível da empresa devem ser tomadas e que atividades elas acarretam e afetam.
•	 Que executivos devem participar dessas decisões, ou seja, aqueles que devem ser con-
sultados previamente e aqueles que devem ser informados, posteriormente às decisões.
Já no que diz respeito, caro(a) aluno(a), aos pontos mais baixos em que “deve” e “pode” ser 
tomada a decisão, o executivo deve ter em mente:
69ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
- a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível 
da cena de ação; e
- a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos 
os objetivos e atividades afetadas (OLIVEIRA, 2011, p. 84).
Fechando este tópico, referente aos componentes da estrutura organizacional, podemos 
concluir que a decisão corresponde a uma escolha entre vários caminhos, que levará o 
executivo a um determinado resultado. Em virtude disto, o executivo/administrador deve 
estar atento à estrutura organizacional existente, a fim de que as tomadas de decisões sejam 
realizadas para propiciar o alcance dos objetivos organizacionais.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Por entendermos que a tecnologia de informação é essencial para o mundo dos negócios, 
já que as distâncias perdem importância, consideramos extremamente importante focarmos 
os sistemas de informação gerencial. Para tanto, primeiramente vamos tratar o significado 
de informação que, em outras palavras, para Rebouças (2009, p. 24 apud LLATAS, 2011, p. 
61) constitui o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão. Desta forma, a 
função de um sistema de informação (SI) é justamente transformar dados em informações. 
Assim, um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto 
de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e 
distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle 
de uma organização, afirma Laudon e Laudon (2007, p. 9 apud LLATAS, 2011, p. 61).
Para o autor citado, os sistemas de informação podem tomar algumas dimensões quanto a:
•	 organizacional: a história, a cultura e a estrutura de uma empresa determinam o modo 
como ela utiliza a tecnologia e os sistemas de informação;
•	 a humana: evidentemente, são pessoas que desenvolvem e usam os sistemas de in-
formação,	portanto	elas	devem	estar	capacitadas	o	suficiente	para	desempenhar	essas	
tarefas da melhor maneira possível;
70 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 a tecnológica: os sistemas de informação vão além dos recursos tecnológicos, mas nem 
por isso prescindem deles; uma boa infraestrutura de tecnologia da informação é funda-
mental para alcançar os resultados desejados.
Abaixo segue exemplo de transformações operadas por um sistema de informação gerencial, 
para seu melhor entendimento do referido conteúdo.
{Arquivo depedidos Sistema deprocessamentode pedidos Número e valordas vendas SIG Relatórios Gerentes
Figura	06:	Transformações	operadas	pelo	SIG	
Fonte: adaptado de (LAUDON; LAUDON, 2007, p.48 apud LLATAS, 2011)
Na verdade, os sistemas de informação gerenciais (SIGs) podem ser entendidos sob duas 
perspectivas: sob a primeira, mais ampla, eles são o estudo sobre o melhor uso dos sistemas 
de informação em uma empresa, levando em conta os aspectos organizacionais, humanos e 
tecnológicos de tais sistemas; sob a segunda, mais específica, os SIGs são um instrumento 
que auxilia os gerentes de nível médio a consolidar os dados rotineiros dos sistemas de 
processamento de transações em informações úteis, dispostas em relatórios gerenciais.
Tão importante quanto os sistemas de informação gerencial, temos os sistemas de apoio à 
decisão, que nada mais é que um desdobramento dos SIGs sendo sua finalidade auxiliar a 
tomada de decisão nas empresas. Este sistema designa um modelo de tomada de decisão 
que conta com o auxílio de hardwares e softwares para armazenar e buscar uma grande 
quantidade de informações.
Desta forma, às decisões que fazem parte da rotina empresarial damos o nome de decisões 
programadas ou estruturadas. As decisões que resultam de imprevistos são chamadas de 
decisões não programadas ou não estruturadas.
71ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Em contrapartida, temos também o sistema de apoio às operações que busca auxiliar a 
execução das diferentes atividades da empresa. Seu objetivo é aperfeiçoar o funcionamento 
da organização, aliando o aumento da qualidade e da produtividade à luta contra o desperdício 
e à redução dos custos.
Finalizando, temos o sistema integrado que é formado por um conjunto de módulosde software 
interligados e um banco de dados central, no qual as diferentes unidades e departamentos 
compartilham seus registros. Sua função é superar as barreiras entre os segmentos de uma 
empresa e conectá-los, a fim de tornar os processos empresariais mais ágeis e eficientes.
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Após estudar e expor os componentes da estrutura organizacional, bem como os sistemas 
de informações gerenciais levaremos você a conhecer e analisar os condicionantes de uma 
estrutura organizacional que compreende quatro aspectos essenciais, entre eles temos:
•	 Fator Humano: para	o	desenvolvimento	de	uma	estrutura	organizacional	eficiente	deve-
-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão 
de	desempenhar	as	funções	que	lhes	serão	atribuídas.	Neste	sentido,	o	coeficiente	huma-
no que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores:
•	 o valor dos homens;
•	 os conhecimentos que eles possuem da estrutura; e
•	 sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível.
• Fator Ambiente Externo: para entendimento e estudo deste fator, caríssimo(a) aluno(a), 
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72 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
torna-se essencial analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu am-
biente	externo.	Para	que	tal	análise	surta	os	efeitos	desejados	devemos	verifi	car:
•	 determinar os stakeholders externos, ou seja, de quais pessoas, externas à em-
presa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender;
•	 estabelecer como essas necessidades ou desejos chegam às empresas, ou seja 
como são comunicadas às empresas; 
•	 demonstrar e constatar como a informação necessária é registrada e transmitida a 
outras pessoas na empresa.
•	 Fator Sistema de Objetivos e Estratégias: este fator, por sua vez, querido(a) aluno(a), 
tem	infl	uência	na	estrutura	organizacional	à	medida	que,	quando	os	objetivos	e	estraté-
gias	estão	bem	defi	nidos	e	claros,	é	mais	fácil	organizar,	pois	se	sabe	o	que	esperar	de	
cada membro do grupo que compõe a empresa. Entenda-se, portanto, segundo Oliveira 
(2009, p. 86): 
•	 Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.
•	 Estratégia	é	a	defi	nição	do	caminho	mais	adequado	para	alcançar	o	objetivo.
•	 Fator Tecnologia: neste sentido, nos referimos ao conjunto de conhecimentos que são 
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam 
ser alcançados.
Toda	organização	tem	pelo	menos	uma	tecnologia	para	converter	seus	recursos	fi	nanceiros,	humanos	
e físicos em produtos ou serviços. A Ford Motors, à título de exemplo, utiliza o processo da linha de 
montagem para fabricar seus produtos. Por outro lado, as universidades e faculdades, podem utilizar 
diversas técnicas didáticas, como as aulas expositivas, estudos de caso, aulas em laboratórios de 
informática, exercícios práticos e tantos outras, para alcançar seus objetivos de ensino-aprendizagem.
73ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste tópico vamos fazer uma abordagem aos níveis de influência de uma estrutura 
organizacional. Neste sentido, você poderá constatar que os níveis de influência relacionam-
se com os tipos de planejamentos estratégico, tático e operacional, de forma que:
•	 	 Nível	Estratégico:	o	nível	estratégico	de	influência	considera	a	estrutura	organizacional	
de toda a empresa e a melhor interação desta com o meio ambiente.
•	 	 Nível	Tático:	tem	por	finalidade	otimizar	determinada	área	de	resultado	e	não	a	empresa	
como um todo.
•	 	 Nível	Operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente por meio 
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação esta-
belecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos 
trabalhos diários da empresa.
Nível decisório
estratégico
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Planejamento
Tático
Nível decisório
tático
Nível decisório
operacional
Figura	07:	Estrutura	Organizacional	–	Níveis	de	Influência
Fonte: Oliveira (2011, p. 87)
Contudo, esses níveis de influência apresentam as seguintes características quanto ao 
conteúdo do plano, ao tempo de projeção e a amplitude do plano:
74 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	06:	Níveis	de	influência	e	suas	respectivas	características
Micro-orientado.
Abrange cada 
atividade, tarefa ou 
operação.
Curto Prazo
 
Detalhado e analítico
 
Operacional
 
Operacional
 
Abrange cada 
unidade 
organizacional (depto, 
setor).
 
Médio prazo
 
Menos genérico e 
mais detalhado
 
Tático
 
Intermediário
 
Abrange a 
organização como um 
todo.
 Longo prazo
 
Genérico e sintético
 
Estratégico
 
Institucional
 
Amplitude
do Plano
 
Tempo Projeção
 
Conteúdo do
Plano
 
Tipo de 
Planejamento
 
Nível Organizacional
 
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)
NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Nível de Abrangência da Empresa: neste caso, considera-se para estudo a empresa como 
um todo, quer ela tenha um ou mais negócios no seu contexto de atuação de mercado.
•	 Nível de Abrangência da UEN – UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO: neste caso, a 
amplitude de análise organizacional é realizada em nível de unidade estratégico de negó-
cio, pois esta pode ser considerada como um sistema.
•	 Nível de Abrangência da Corporação: neste caso, considera-se a administração corpora-
tiva.
75ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O analista de OSM ao fazer a avaliação da estrutura organizacional existente, caro discente, 
se deparará, com certeza, com pontos fortes (bons) e com pontos fracos, ou seja, ruins. Para 
tanto, deverá fazer: - o levantamento da estrutura atual; e delineamento da estrutura ideal. 
Quanto ao levantamento, os aspectos a serem diagnosticados e estudados se referem a:
•	 	 identificação	dos	problemas	evidenciados	pelos	usuários;	e
•	 entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem uso de questionário). Pode-
-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.
Já no que diz respeito à análise o analista de sistemas, organização e métodos deverá efetuar:
•	 análise dos dados levantados anteriormente;
•	 	 interligação	dos	dados	levantados,	verificando	sua	veracidade	e	considerando	os	vários	
subsistemas da empresa;
•	 	 identificação	do	efeito	de	cada	um	dos	dados	levantados	na	situação	atual	da	estrutura	
organizacional da empresa.
Finalmente, na fase referente à avaliação, deve-se dar a devida atenção aos aspectos:
•	 o estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na 
empresa;
•	 	 verificação	do	envolvimento	de	cada	um	dos	quatro	condicionantes	sobre	a	estrutura	or-
ganizacional;
•	 	 verificação	do	nível	de	influência	de	cada	nível	da	empresa	–	estratégico,	tático	e	opera-
cional – para com o delineamento da estrutura organizacional; e 
•	 	 verificação	do	nível	de	abrangência	da	abordagem	da	estrutura	organizacional,	quer	seja	
em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de corpo-
ração.
76 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Políticas	para	avaliação	da	estrutura	organizacional
Para se avaliar adequadamente a estrutura organizacional de uma dada empresa, Oliveira 
(2011) recomenda que se estabeleça um conjunto de políticas que vão dar suporte e sustentação 
para todo o processo decisório. Desta forma, citaremos algumas políticas inerentes à estrutura 
organizacional que uma dada empresaqualquer pode julgar válido:
•	 ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes;
•	 ter estrutura organizacional adequada às novas tecnologias;
•	 ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisório e centralizada 
no sistema de controle;
•	 ter estrutura organizacional voltada para resultados; e 
•	 ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalização descentralizada 
dos sistemas administrativos (OLIVEIRA, 2011, p. 94)
Espera-se que de posse deste conjunto de políticas, o analista de OSM tenha parâmetros 
suficientes para um adequado sistema de avaliação de toda estrutura organizacional existente.
MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Caro(a) aluno(a), você já deve ter percebido que as empresas, mais especificamente o analista 
de OSM, dedica considerável tempo à concepção da estrutura organizacional correta, ou ainda 
mais adequada a seu ambiente. Contudo, para se chegar à estrutura organizacional correta, 
Robbins (2000) afirma que este procedimento dependerá de pelo menos quatro variáveis 
contingenciais, sendo: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental 
da organização. 
Aspectos que envolvam as decisões sobre a divisão do trabalho, especialização do trabalho 
e o sistema de autoridade revelam características a respeito da estrutura organizacional, 
existente. Elas podem ser de dois tipos: Mecanicistas (também conhecidas como Rígidas) e/ou 
Orgânicas (também conhecidas como Flexíveis). As atividades da organização em estruturas 
77ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
voltadas para o Sistema mecanicista são partidas em tarefas separadas e especializadas. Os 
objetivos e a autoridade para cada indivíduo e cada unidade são definidos com precisão pelos 
administradores de níveis mais elevados. 
Nessas organizações o poder segue a cadeia de comando burocrática clássica. Como 
Características Gerais deste tipo de estrutura, ainda apresentamos:
• Filosofia	da	administração	enfatiza	a	previsibilidade.
•	 Tarefas e departamentos têm baixo nível de interdependência.
•	 Elevado nível de especialização.
•	 	 Cargos	com	responsabilidades	definidas.
•	 Centralização da autoridade (liderança autocrática).
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
78 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 	 Regras	e	regulamentos	bem	definidos	e	por	escrito.	
•	 A fonte da autoridade é a posição da pessoa no organograma.
•	 As relações humanas tendem a ser formais.
Em oposição ao modelo mecanicista apresentamos a organização orgânica, ou seja, o Sistema 
Orgânico, no qual é mais provável que os indivíduos trabalhem em grupo do que sozinhos. 
Há menos ênfase em receber ordens de um superior ou em dar ordens aos subordinados. Os 
membros se comunicam por meio de todos os níveis da organização para obter informações e 
conselhos. Já com respeito às Características Gerais deste tipo de modelo estrutural, citamos, 
de acordo com o autor mencionado acima:
•	 Enfatiza a necessidade de mudança e propensão ao risco.
•	 	 Os	objetivos	organizacionais	são	definidos	com	ampla	participação,	incluindo	as	pessoas	
de todos os níveis.
•	 A fonte de autoridade é o conhecimento e o estilo de liderança é democrático. 
•	 A decisão é compartilhada entre chefes e subordinados.
•	 Reduzido nível de especialização.
•	 Os critérios de departamentalização são heterogêneos. A organização pode usar tantos 
modelos quantos forem necessários para atender suas operações e missão. 
Para os estudiosos Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2000), o sistema mecanicista é mais 
adequado a um ambiente estável. Em um ambiente estável cada membro da organização 
provavelmente continuará fazendo a mesma tarefa. Assim, a especialização de capacidades é 
adequada. Em contrapartida, o sistema orgânico é mais adequado a um ambiente turbulento. 
Neste tipo de ambiente, os trabalhos devem ser redefinidos constantemente para se ajustarem 
às necessidades da organização, que estão sempre mudando.
79ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Contribuindo com nossa linha de estudo, Morse e Lorsch (apud ROBBINS 2000) descobriram 
que o departamento	de	fabricação mais eficaz era estruturado de modo mecanicista, com 
papéis e deveres bem definidos, enquanto que o departamento de pesquisas mais eficaz 
era estruturado de modo orgânico, com papéis e deveres definidos de forma pouco precisa. 
Para melhor visualização das características de ambos os modelos, apresentamos um quadro 
comparativo das mesmas.
Quadro	07:	Características	das	estruturas	mecanicistas	x	estruturas	orgânicas
MODELOS MECANICISTAS: MODELOS ORGÂNICOS:
•	 Estrutura burocratizada onde a hierarquia 
é altamente respeitada.
•	 Procura imitar o funcionamento padroni-
zado de uma máquina.
•	 Pessoas tem pouca autonomia e não se 
permite improvisações.
•	 Perfil	 geral	 das	 empresas:	 impessoais,	
rígidas e regulamentadas. 
•	 Procuram reduzir a formalidade e a im-
pessoalidade. 
•	 Ênfase no sistema social e nas pessoas. 
•	 Hierarquia e especialização são menos 
importantes (que o mecanicista). A auto-
nomia das pessoas é maior e o grupo tem 
um papel fundamental no desempenho 
profissional.	
Fonte: Robbins (2000)
Fo
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e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
80 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Desta forma, após a apresentação destes conteúdos você poderá chegar à conclusão que 
uma mesma organização pode apresentar características mecanicistas e orgânicas ao mesmo 
tempo. Ou seja, enquanto os níveis inferiores que residia no meio da organização utilizavam a 
lógica de sistema fechados, níveis mais altos e situados na periferia organizacional trabalhavam 
dentro da lógica aberta. Assim, as organizações são ao mesmo tempo sistemas abertos cheio 
de componentes de sistemas fechados.
A força motriz da reestruturação das organizações rumo à forma orgânica é o aumento da incerteza 
ambiental. Em outras palavras, a competição global, a inovação de produtos por parte dos concorren-
tes de maneira rápida, junto às exigências cada vez maiores dos clientes em busca de qualidade são 
exemplos de fatores ambientais dinâmicos aos quais os gerentes de hoje se deparam. Neste ponto, 
as organizações com características mecanicistas/rígidas não estão devidamente preparadas para 
reagirem rapidamente a estas mudanças ambientais.
PATOLOGIA ADMINISTRATIVA
Neste	momento	você	deve	estar	se	questionando,	por	que	estudar	sobre	Patologias	
administrativas? O que trata este assunto? Por entendermos que o analista de OSM deve 
estar sempre atento a estrutura organizacional mais adequada ao ambiente e realizando o 
delineamento e manutenção desta sempre que necessário, caro(a) aluno(a), vamos apresentar 
aqui que este termo será usado no sentido de assemelhar uma organização ao corpo humano. 
Fazendo uma analogia ao corpo humano, imagine você que a estrutura organizacional de uma 
empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicadas em tempo hábil, 
irão se agravando e prejudicando os demais órgãos que com eles interagem (COLENGHI, 
2007).
81ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Para melhor entendimento abordaremos um resumo das dez doenças que, normalmente, 
ocorrem no “corpo organizacional”.
1. Empresa excessivamente organizada:	 tudo	 bem	definido	 em	seus	mínimos	 detalhes,	
tarefas	superdivididas,	chegando	a	confundir	com	passos.	Excesso	de	normas,	dificultando	
o surgimento de ideias, inovação de um modo geral. Como medidas para melhoria deste 
tipo de patologia, orienta-se:
●	 a	revisão	dos	manuais	administrativos;
● revisão das normas existentes, construção de normas que possibilitem a criativida-
de e iniciativa das pessoas;
●	 propiciar	a	flexibilização	da	estrutura	organizacional	(comoparticipação	das	pesso-
as, envolvimento destas nas tomadas de decisões).
2. Inexistência de instrumentos de formalização estrutural: ao contrário da situação an-
terior,	todos	ficam	perdidos,	os	funcionários	conhecem	parcialmente	as	suas	atividades,	os	
clientes não sabem a quem se dirigir para a resolução dos problemas. Para amenizar este 
tipo de problemas, colocamos as seguintes situações:
●	 Elaboração	de	documentos	formais,	que	irá	favorecer	a	organização	dos	processos	
e procedimentos organizacionais.
●	 Estabelecimento	dos	comandos	de	autoridades,	bem	como	das	normas	e	 regras	
operacionais.
3. Coordenação acumulativa: ocorre quando existe um grande número de subordinados 
para um chefe, tornando este atendimento moroso e de difícil resolução de problemas 
existentes. Neste caso, orienta-se, para se evitar tais transtornos: 
●	 A	divisão	do	trabalho	entre	várias	chefias,	de	acordo	com	sua	área	de	atuação.
●	 Reestabelecer	o	número	ideal	de	subordinados	para	cada	chefe.
4. Multicomando: ocorre quando várias pessoas dão ordem a um mesmo subordinado e/ou 
setor. Para esta patologia, é importante entender que:
82 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
●	 Que	o	funcionário	seja	responsável	apenas	perante	um	superior	na	cadeia	hierár-
quica.
●	 A	autoridade	funcional	deve	ser	utilizada	com	moderação,	não	invadindo	o	nível	de	
autoridade de outras áreas de atuação.
5. Falta e excesso de delegação de autoridade: os	dois	problemas	dificultam	a	vida	da	
empresa, ou pela ausência de poderes de decisão nos escalões inferiores, ou por excesso 
de descentralização. Para solucionar tal questão, deve-se:
●	 Ter	um	ponto	de	equilíbrio	entre	estes	dois	processos	de	comando	da	autoridade,	ou	
seja, quando necessário propiciar a descentralização de poder, contudo, mantendo 
controle sobre os resultados.
6. Conjunção de atividades divergentes: fato comum em empresas que foram concebidas 
sem planejamento e análises das atribuições de cada departamento, em outras palavras, 
atividades	opostas	e,	às	vezes,	conflitantes	são	alocadas	a	uma	mesma	chefia.	Para	tal	
patologia, recomenda-se:
●	 Promover	a	redepartamentalização	das	atividades	organizacionais,	realinhando-as	
de	acordo	com	as	chefias	específicas.
7. Excesso de níveis hierárquicos: ocorre em empresas verticalizadas, em que existe 
“muito cacique para pouco índio”, ocasionando a proliferação de ruído nas comunicações, 
demora	nas	tomadas	de	decisões	e	custo	alto,	para	manter	o	grande	número	de	chefias	
existentes. Como solução existente, oreinta-se:
●	 Fazer	 uma	 análise	 da	 funcionalidade	 desta	 estrutura,	 enxugando-a,	 aplicando	 o			
downsizing,	reduzindo	as	chefias	desnecessárias.
8. Insegurança executiva ou “Trincheira de assessores”: este fato acontece quando há 
um	número	excessivo	de	assessorias	para	uma	mesma	chefia,	o	que	pode	ocasionar	de-
mora nas decisões, ociosidade da maioria dos assessores, atenção no que diz respeito à 
incapacidade técnica do executivo. Para tal patologia, colocamos as seguintes soluções:
●	 Readequação	das	assessorias	existentes,	eliminando	aquelas	que,	porventura,	sejam	des-
necessárias.
83ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
9. O chefe do chefe: ocorre	quando	determinada	chefia	possui	somente	um	órgão	subordina-
do, favorecendo situações como ociosidade de uma das partes, briga pelo poder, despesa 
desnecessária. Como solução para este último tipo de patologia, sugerimos:
●	 A	eliminação	de	uma	das	duas	unidades.
10. Outros problemas de natureza diversa: estrutura organizacional antiquada; tolerância à 
incompetência; limitações no processo de comunicação e sintomas de problemas das mais 
diversas áreas departamentais de uma empresa.
Ainda com respeito aos tipos de doenças e sintomas que as mesmas podem apresentar 
ao	“corpo	organizacional”,	temos	conforme	o	quadro	apresentado	abaixo.
Quadro 08: Exemplos de doenças e sintomas empresariais
DOENÇAS SINTOMAS
ECONÔMICAS Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido
Retorno baixo sobre o ativo total
FINANCEIRAS Despesas	financeiras	elevadas
Alta necessidade de capital de giro
Alta	influência	de	capital	de	terceiros
TÉCNICAS Alto nível de reclamações e devoluções de clientes
Alta dependência tecnológica externa
MERCADOLÓGICAS Processo de distribuição inadequado
Preços inadequados para os produtos vendidos
Falta de competitividade no mercado
Baixo retorno nas campanhas promocionais
ADMINISTRATIVAS Inadequada utilização de recursos disponíveis
Trabalhos repetidos
COMPORTAMENTAIS Falta de motivação
Baixo nível de coesão
Alto nível de atritos
Alto nível de rejeição às mudanças
Fonte: Oliveira (2011, p. 439)
84 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Diante de todos estes problemas e sintomas de doenças, cabe ao analista de OSM, analisar 
as causas dos reais problemas detectados para após isto dar início ao processo de análise 
funcional/estrutural (já mencionado), utilizando-se das seguintes ferramentas:
a. Organograma: analisando as unidades organizacionais que compõe esta estrutura, bem 
como sua hierarquia.
b. Funcionograma:	verifi	cando	as	atribuições	de	cada	unidade	desta,	se	existe	harmonia,	
entre o negócio e a missão da empresa.
c. Tipos de autoridade: avaliando os tipos de interatividade (relacionamento) entre as unida-
des organizacionais; e
d.	 Questionário	de	 levantamento	de	dados: permitirá analisar todos os dados coletados 
durante o levantamento das informações.
Para apresentação de possíveis alternativas no que diz respeito a uma nova proposta estrutural, 
do analista de OSM, para os executivos de uma empresa, apresentaremos a seguir os modelos 
de departamentalização existentes, focando suas características, vantagens, desvantagens e 
limitações. 
Caro(a) aluno(a), no link anexado abaixo e no link da sugestão de vídeo, você poderá constatar os 
tipos de organogramas existentes para o delineamento das estruturas organizacionais, bem como as 
características	e	aspectos	pertinentes	nas	estruturas	mecanicistas	rígidas	e	nas	estruturas	fl	exíveis	
orgânicas.	Acredito	que	após	a	visualização	dos	mesmos	e	refl	exão	destes	conteúdos,	você	poderá	
melhor compreender os assuntos abordados nesta unidade.
<http://www.ofi	cinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma>.
85ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
<http://www.youtube.com/watch?v=k87RCtu5GYQ>.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluindo esta segunda unidade, caro(a) aluno(a), podemos verificar que a estrutura 
organizacional deve fornecer para a organização o estabelecimento das responsabilidades, 
os tipos de decisões a serem tomadas, as formas de comunicação (vertical ou horizontal, 
diagonal), as relações de subordinação e o agrupamento das atividades, em unidades 
organizacionais. Desta forma, analisadas e definidas as características e os aspectos referentes 
aos componentes da estrutura organizacional, os condicionantes e seus níveis de influência, 
os sistemas de informações a serem utilizados para favorecer a melhor comunicação possível 
entre todos os níveis desta estrutura, o analista de OSM, junto com o corpo estratégico desta 
organização, poderá partir para a definição do tipo de departamentalização a ser incorporado 
por esta organização, delineando assim, a representação gráfica desta, por intermédio do 
organograma. O delineamento (definição gráfica da estrutura e manutenção da estrutura 
organizacional ideal ou da estrutura mais adequada) deve ter, dentre suas finalidades, 
a prevenção e o combate às doenças administrativas, as quais as organizações como um 
todo estão sujeitas. Contudo, no que se refere ao tipo e modelos de departamentalizações 
existentes, você constatará ao estudarmos a unidade seguinte, com todas as especificações 
necessárias para o maior entendimento e compreensão deste assunto.86 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE CASO: EMPRESA VENDENADA
A	Empresa	Vendenada	atua	no	ramo	imobiliário	e	tem	fi	liais	por	todo	o	estado	de	São	Paulo	e	uma	
fi	lial	em	Florianópolis	S/C.
A	Diretoria	de	Marketing	é	muito	forte	e	conta	com	boa	qualifi	cação	no	campo	de	vendas	imobiliárias.	
Trinta e duas pessoas compõem a diretoria: 20 corretores, 6 funcionários voltados à burocracia, 02 
advogados, 2 secretárias, 1 contínuo e o próprio diretor.
Dias	atrás	o	Diretor	recebeu	memorando	interno	confi	dencial	da	Presidência	que	exigia	da	direção	
uma atuação mais rigorosa com relação ao pessoal de vendas, os corretores. Logo em seguida, o 
diretor	marcou	uma	reunião	com	toda	a	diretoria,	sem	especifi	car	qual	seria	a	agenda.	A	reunião	foi	
marcada	para	o	fi	nal	da	tarde,	praticamente	após	o	expediente.
A reunião aconteceu ontem, e vale a pena lembrar fatos importantes e, possivelmente, vitais para 
a continuidade dos esforços de todos da Empresa Vendenada. O início não poderia ter sido pior: o 
diretor reclamou de empenho de todos; das poucas vendas, e disse que todos eram culpados. Um 
funcionário quis interromper, e foi advertido: “Silêncio!”.
Exemplos foram dados como demonstração da falta de empenho: muita gente chegando atrasado; 
ninguém atendendo ao telefone; muita gente saindo mais cedo; fofocas de corredor; gente faltando às 
sextas-feiras e outras reclamações.
Houve quem argumentasse dizendo que tudo isso acontecia porque não havia movimento, não havia 
clientela interessada na compra de imóveis. O diretor irritou-se mais ainda, e disse: 
“Isso não interessa. A empresa paga vocês religiosamente. Não deve nada. Todos têm de estar pron-
tos para o trabalho. Se há ou não gente querendo comprar é outro problema. [...] Está certo que no 
ano passado vendemos muito e neste ano as vendas despencaram, mas, mesmo assim, não aceito 
desculpas de que a falta de clientes trouxe toda esta bagunça pra dentro da minha diretoria. Quero 
todos animados, motivados. Os clientes ‘já-já’ vão aparecer”.
Uma das secretárias usando de instrumentos em sua defesa começou a argumentar, [...] mas nem 
conseguiu terminar. “A Senhora tem de entender: a empresa paga um salário para a Senhora trabalhar 
com	efi	ciência,	sempre.	Mude	seu	comportamento	para	melhor,caso	contrário	...”,disse	o	diretor.
Um dos corretores pediu uma informação sobre como iam os planos para os novos lançamentos e se 
esses lançamentos iriam, de fato, ocorrer em curto prazo de tempo. O diretor pediu que ele entendes-
se	a	posição	do	dirigente,	pois	nada	poderia	ser	dito	até	a	decisão	fi	nal	da	presidência.	Por	enquanto,	
as atividades eram aquelas determinadas por ele, diretor.
O chefe administrativo aproveitou a pergunta do corretor e colocou o seu questionamento: “Senhor 
Diretor, e a compra do fax que eu havia solicitado?” O diretor mais uma vez retornou à sua irritação: 
“Pra que fax?” Se você está com pressa de enviar um documento, chegue mais cedo em sua sala, 
87ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
prepare e mande pelo correio com a tarifa de urgência. Essas novidades da tecnologia servem mesmo 
para impressionar a clientela. O fax pra mim é um instrumento que serve ao incompetente, pois ajusta 
a perda de tempo na execução com a rapidez da transmissão. E não venha me dizer que eu sou re-
sistente, pois com o microcomputador eu não tenho nenhum problema. “Acho realmente necessário. 
Um funcionário lá atrás disse: Mas já foi contra!”.
O diretor olhou para o funcionário, encerrou a reunião e marcou outra para hoje. Ninguém sabe o que 
vai acontecer.
Fonte: Teste ANPAD – Caderno de processo decisório. 2. ed., 2002, pp. 34-35.
Questiona-se:
1. A Postura do diretor de Marketing da empresa pode ser relacionada, na situação descrita, 
com	que	perfi	l	de	liderança:	
a) Centralizador.
b) Democrático.
c) Situacional.
d) Autocrático.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
Explique sua resposta de acordo com os estudos realizados nesta unidade.
2. O problema da empresa está relacionado a: 
a) queda nas vendas; 
b) falta de autonomia para o diretor de Marketing; 
c) desinteresse dos clientes nos produtos oferecidos pela empresa; 
d)	 incompetência	profi	ssional	do	diretor	de	marketing;	
e) falta de percepção e de acompanhamento das mudanças ambientais, principalmente do 
mercado imobiliário.
Argumente sua resposta descrevendo, inclusive, os tipos de doenças e sintomas de 
88 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
problemas detectados por você diante da situação apresentada por esta empresa. Faça, 
inclusive, alusão aos conteúdos abordados por Oliveira (2011).
3. Avaliando a realidade desta empresa, você como analista de OSM contratado pela mesma, 
proporia uma mudança na estrutura organizacional desta? Por quê? Se positivo, o que 
você proporia como mudança? O que você pretenderia alcançar? Explique sua resposta 
tendo como embasamento os estudos realizados a respeito.
4. Esta	 empresa	 apresenta	 características	mecanicistas/rígidas	 ou	 orgânicas/fl	exíveis?	No	
seu ponto de vista e diante dos conteúdos estudados, qual destas estruturas seria a mais 
adequada para esta empresa? Explique sua resposta.
5. Um sistema de informação gerencial integrado a todas as unidades organizacionais desta 
empresa, poderia ser a solução dos problemas enfrentados por ela? Argumente sua res-
posta.
Richard	Hall,	autor	do	livro	“Organizações:	estruturas,	processos	e	resultados”,	tem	como	fi	nalidade,	
ao expor esta obra, trazer à luz as principais mudanças pelas quais as organizações estão passando 
e por que é tão importante estudá-las, além de oferecer ao aluno o conteúdo necessário sobre os 
processos	sociais	e	suas	formas	estruturadas,	mais	frequentes	e	signifi	cativas.	Neste	livro,	segundo	
o autor, o aluno vai encontrar: - a natureza das organizações, que aborda os impactos das organiza-
ções, sua natureza e tipos; - estrutura organizacional (formas, impactos e explicações); - processos 
organizacionais, que trata do poder e seus impactos, liderança, tomada de decisões, comunicação e 
mudança;	-	ambientes	organizacionais;	e	efi	cácia	e	teoria	organizacional.	Indicado	para	estudantes	
das	áreas	de	Administração,	Sociologia	e	afi	ns,	este	livro	é	uma	excelente	ferramenta	para	aqueles	
que atuam no fascinante mundo das organizações.
89ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2004.
UNIDADE III
ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
IDEAL
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
•	 Evidenciar	os	aspectos	pertinentes	à	departamentalização.
•	 Conceituar	organograma,	explicitando	os	aspectos	 relevantes	para	a	elaboração	
desta ferramenta administrativa.
•	 Apresentar	os	modelos	de	departamentalização	existentes.
•	 Identificar	 e	 relacionar	 as	 atividades	de	 linha	e	 as	atividades	de	assessoria	 nas	
empresas.
•	 Abordar	os	aspectos	da	descentralização,	delegação	e	centralização	do	poder.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Departamentalização:	uma	abordagem	quanto	ao	conceito,	objetivo	e	mode-
los existentes
•	 Organograma:	apresentando	os	aspectos	gerais	desta	representação	gráfica
•	 Tipos	e	Modelos	de	Departamentalização
•	 Identificando	e	Relacionando	as	Atividades	de	Linha	e	Atividades	de	Asses-
soria	nas	Organizações
•	 Descentralização,	Delegação	e	Centralização
93ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), nesta terceira unidade iremos estudar a departamentalização como o 
processo de divisão das tarefas em blocos de trabalhos chamados, “Departamentos”. A junção 
de todos esses blocos em umarepresentação gráfica definirá o tipo de organograma existente. 
Contudo, caro(a) aluno(a), o tipo e modelo de departamentalização a ser utilizado dependerá 
dos condicionantes a que esta empresa está inserida, como em ambientes estáveis, de certeza, 
a estrutura ideal deverá conter características mecanicistas e rígidas, como as estabelecidas 
pela departamentalização funcional, ou seja, quando se enfatiza a eficiência, previsibilidade, 
segurança e aversão ao risco. Em contrapartida, quando se está em um ambiente instável, de 
incerteza, com ruídos as organizações devem buscar modelos de departamentalização mais 
flexíveis (orgânicos), como a matricial, por exemplo. Assim, as organizações que optaram por 
este último tipo de estrutura citada, com certeza, enfatizam critérios de desempenho como a 
eficácia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de mudanças e propensão a risco. 
Desta forma, pretendemos abordar tais características e modelos de departamentalização 
como as atividades de linha e atividades de assessoria dentro da estrutura organizacional e os 
aspectos essenciais para a descentralização, delegação e centralização, que poderão estar 
contribuindo para a empresa alcançar seus objetivos organizacionais.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO: UMA ABORDAGEM QUANTO AO CONCEITO, 
OBJETIVO E MODELOS EXISTENTES
Fazendo-se uma abordagem ao que trata departamentalização, temos a contribuição dada por 
Robbins (2006, p. 173) quando o mesmo afirma que departamentalização é a base pela qual 
os trabalhos são agrupados. Em outras palavras, isto quer dizer, que departamentalização é 
a junção de grupos internos de uma organização que agrupam atividades com um mesmo 
critério e que tenham objetivos e características semelhantes.
Já Oliveira (2011, p. 101) define departamentalização como “o agrupamento, de acordo com um 
94 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos – humanos, 
financeiro, materiais e equipamentos – em unidades organizacionais”. Podemos assim 
constatar pelas contribuições dadas pelos autores, que todas se referem ao agrupamento das 
atividades de uma dada área da organização, em virtude da semelhança apresentadas pelas 
mesmas, a título de exemplo, as atividades que se referirem ao controle e monitoramento de 
informações e documentos administrativos deverão se agrupar ao departamento administrativo 
de uma organização, assim como as atividades voltadas ao processo produtivo de uma fábrica 
de calçados devem ser agrupadas ao departamento de produção desta.
Desta forma, questionamos a você, mas qual o objetivo da departamentalização? O objetivo 
é aproveitar a especialização, maximizar os recursos disponíveis, facilitar o controle e a 
coordenação das áreas organizacionais, estimular a descentralização do poder e da execução 
das tarefas, integrar ambiente e organização e reduzir possíveis conflitos (ARAUJO, 1989).
Dá-se início à departamentalização quando se cria órgãos especializados agrupando atividades 
homogêneas, dividindo as grandes áreas da empresa em unidades menores, deixando a 
estruturação dos órgãos inferiores para o final. Se esse processo obedecer a um criterioso 
planejamento e levar em conta alguns fatores importantes, poderá permitir a elaboração de 
uma estrutura consistente com os propósitos da organização (CURY, 2006).
Existem vários modelos e tipos de departamentalização, elas são classificadas e constituídas 
de acordo com características existentes. Oliveira (2011) divide as departamentalizações em 
modernas e tradicionais, citando como moderna a governança corporativa, rede de integração 
entre empresas, unidade estratégica de negócios, departamentalização por processos. As 
tradicionais são classificadas como departamentalização funcional, por quantidade, por turno, 
territorial ou por localização geográfica, por clientes, por produtos ou serviços, por projetos, 
matricial e mista.
É importante levar em consideração que no processo de análise e implantação da 
departamentalização serão encontradas áreas formais e informais dentro de cada 
95ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
departamento. De acordo com Cury (2006), existem alguns fatores que devem ser levados em 
consideração:
1. Área formal:
a) Importância das atividades:	quanto	mais	importante	for	uma	atividade	para	o	produto	final	da	
empresa, mais elevado deve ser seu nível na hierarquia, possibilitando melhor supervisão.
b) Ênfase na especialização: aproveitar as habilidades dos empregados, permitindo à empre-
sa a adoção de planos de ação compatíveis com suas necessidades.
c) Processo de coordenação: a departamentalização deve ser orientada no sentido de facilitar 
a coordenação.
d) Processo de controle:	 para	 facilitar	 o	processo	de	controle	é	necessário	definir	 comple-
tamente as atividades dos diversos órgãos componentes da estrutura, posicionar o su-
pervisor	fisicamente	próximo	das	unidades	organizacionais	que	deve	controlar,	posicionar	
departamentos semelhantes de modo paralelo, subordinar atividades que controlam outras 
a	chefias	diferentes.
e) Custo da estrutura: o aumento do número de órgãos deve ser avaliado em função do seu 
reflexo	no	custo	operacional	da	empresa.
2. Área informal:
a) Processo político: deve dar especial atenção, nos contatos com a cúpula e nas entrevistas 
com	gerentes	setoriais,	e	suas	colocações	pessoais,	que	provavelmente	irão	exercer	influ-
ências	ponderáveis	na	solução	final.
b) Preparo dos empregados para a mudança: o público interno deve ser informado das mudan-
ças, bem como ter participação ativa nas diversas fases do processo.
c) Treinamento dos empregados: a força de trabalho dos órgãos sob intervenção deverá ser 
submetida a treinamento.
d) Diferenciação e integração: que tipo de organização deve a empresa adotar para se relacio-
nar com diferentes condições do ambiente.
96 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Já Araujo (1985) faz uma abordagem de alguns aspectos para o delineamento mais adequado 
da estrutura organizacional formal, levando a saber:
a) Aproveitar a especialização, saber tirar proveito das qualidades dos colaboradores, au-
mentando	a	sua	eficiência	nos	seus	devidos	papéis	organizacionais.	Essa	especialização	
realça a qualidade do trabalho.
b) Maximizar os recursos disponíveis, por haver melhor especialização, cada um na orga-
nização se sentirá responsável em ajustar os recursos da organização, assim saberão 
melhor empregá-los.
c) Controlar seria delimitar as responsabilidades, pois o colaborador não conseguirá ser um 
bom	profissional,	por	exemplo,	se	for	um	contador	e	ter	que	cuidar	da	produção.	Então,	
esse objetivo vem para controlar as funções.
d) Coordenar, “quanto maior for o grau de coordenação em uma organização, mais serão 
integrados os esforços individuais durante a execução, evitando ajustes posteriores”. Em 
outras palavras, é mais fácil coordenar uma organização departamentalizada com seus 
devidos especialistas e responsáveis do que o oposto.
e) Descentralizar,	onde	ocorre	a	delegação	de	responsabilidades.	E	o	significado	de	delegar	
significa	descentralizar.	
f)	 Integrar	ambiente	e	organização, “muitas turbulências internas têm como causa imediata 
as alterações advindas do ambiente”. No entanto, cabe à organização analisar o ambiente 
onde se encontra e quais são suas forças.
g)	 Reduzir	conflitos,	os	conflitos	existem	em	qualquer	organização,	pois	conforme	o	autor,	
onde	há	conflito,	significa	que	a	organização	vive.	Mas	esse	é	um	objetivo	de	balancear	os	
conflitos	para	não	haver	prejuízos	e	desgastes	necessários	e	poucos	produtivos.
Assim, concluímos que a departamentalização deverá ser distribuída mediante critérios técnicos 
de agrupamento, como recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos. Contudo, 
asgrandes organizações habitualmente combinam diversas formas de departamentalização 
em virtude de suas necessidades. Desta forma, mais adiante ainda nesta unidade, vamos 
apresentar e descrever as várias formas de departamentalização as quais uma empresa 
97ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
poderá optar para alcançar seus objetivos existenciais.
Organograma:	apresentando	os	aspectos	gerais	desta	representação	gráfica
Apesar da abordagem já feita a respeito do que trata um organograma na unidade anterior, 
consideramos importante expor a relação existente entre departamentalização e organograma, 
desta forma vamos fazer uma breve exposição sobre o mesmo. Em suma, o organograma 
permite que qualquer funcionário possa verificar quais os níveis hierárquicos e como estão 
dispostas as diversas áreas ou unidades da empresa. Possibilita ao colaborador verificar até 
onde ele pode alcançar e quais os caminhos e serem seguidos.
Neste sentido, o analista de OSM deve desenvolver organogramas que descrevam as 
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
98 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
responsabilidades das tarefas, as relações de subordinação e o agrupamento de indivíduos 
em departamentos. Mesmo porque, alguns organogramas também apresentam o nome 
do dirigente do órgão, o número de subordinados sob sua responsabilidade e informações 
relacionadas à divisão do trabalho, assim afirma Llatas (2011).
Para tanto, deverá fornecer documentação suficiente de forma que todos na organização saibam 
quem se reporta a quem e o posicionamento de cada um no quadro geral da organização. 
Finalizando nossa linha de estudo, apresentamos a definição dada por Cury (2006) quando diz 
que organograma é a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização, sendo 
utilizados para representar os órgãos componentes da empresa e as funções que cada um 
desenvolve, vinculações de interdependência entre os órgãos, os níveis administrativos que 
compõem a organização e a via hierárquica.
Existem vários modelos para se representar a estrutura de uma empresa. Entretanto, a escolha do 
tipo	ideal,	fi	ca	a	critério	do	analista,	que	deve	considerar	a	natureza	da	organização	e	o	seu	nível	de	
concentração e desconcentração. 
TIPOS E MODELOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), além dos critérios de diferenciação e integração já mencionados neste 
estudo, quatro princípios podem ser úteis na hora de departamentalizar as atividades de uma 
empresa, segundo Llatas (2011):
•	 Princípio de maior uso:	signifi	ca	que	o	departamento	que	mais	realiza	determinado	tipo	de	
atividade deve assumir a responsabilidade por sua execução.
99ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Princípio de maior interesse: em miúdos, a supervisão de uma atividade deve ser respon-
sabilidade do departamento que mais se interessa pelo sucesso de sua execução.
•	 Princípio de separação do controle: em síntese, esse princípio sugere que as atividades 
de supervisão sejam independentes daquelas de execução.
•	 Princípio da supressão da concorrência:	significa	que	dois	departamentos	não	podem	es-
tar executando as mesmas atividades, isto quer dizer que se deve concentrar atividades 
semelhantes em uma mesma unidade organizacional.
Levando em consideração, portanto, os critérios de diferenciação e integração e os quatro 
princípios básicos para se definir o modelo de departamentalização mais adequado a um 
ambiente organizacional abordaremos a seguir alguns modelos de departamentalização, 
apresentados por Oliveira (2011) e Llatas (2011). Em outras palavras, apresentaremos algumas 
formas das empresas departamentalizarem suas atividades, sendo:
•	 Departamentalização por quantidade.
•	 	 Departamentalização	funcional.
•	 	 Departamentalização	territorial	(ou	por	localização	geográfica).
•	 Departamentalização por produtos (ou serviços).
•	 Departamentalização por clientes.
•	 Departamentalização por processo.
•	 Departamentalização por projeto.
•	 Departamentalização matricial; e
•	 Departamentalização mista.
100ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Departamentalização por Quantidade
Segundo Oliveira (2011), a departamentalização por quantidade é o agrupamento de pessoas, 
e tem como obrigação, executar ordens de um superior. Neste modelo de departamentalização, 
procura-se ter um melhor equilíbrio entre os diferentes níveis de poder. Esse modelo de 
departamentalização é raro de ser aplicado, pois comparado com os trabalhos em equipes 
a departamentalização por quantidade é menos eficiente, não serve para níveis mais 
elevados das organizações e mesmo no chão de fábrica pode ocorrer algumas restrições em 
determinados processos produtivos.
 
DIRETORIA
 
DE PRODUÇÃO
 
GERÊNCIA DA
 
UNIDADE I 
GERÊNCIA DA
 
UNIDADE III 
GERÊNCIA DA
 
UNIDADE II 
S4
 
S3
 
S2
 
S1
 
S1
 
S2
 
S3
 
S4
 
S4
 
S3
 
S2
 
S1
 
Figura 08: Departamentalização por quantidade 
Fonte: Oliveira (2011)
Quanto e este modelo de departamentalização, Llatas (2011) contribui quando afirma que esse 
modelo é utilizado quando se pretende dividir o número de funcionários em turnos de trabalho, 
como identificado na figura seguinte.
Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3 Funcionário 4 Funcionário 5
Diretoria
Gerente 1
Turno do dia
Gerente 2
Turno da noite
Figura 09: Departamentalização por quantidade ilustrando turnos de trabalho 
Fonte: Llatas (2011)
101ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Contudo, pode-se constatar que este modelo somente será bem-sucedido quando as 
atividades exercidas são consideravelmente repetidas e similares, o que não retrata a realidade 
da maioria das empresas da atualidade, uma vez que a diferenciação entre a mão de obra é 
cada vez maior.
Departamentalização Funcional
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser 
considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas. Segundo Carreira 
(2009), a departamentalização por atividade é também conhecida por departamentalização 
por função, como: Gerente de Recursos humanos, Gerente financeiro, Gerente de Marketing 
entre outros. 
Já para Llatas (2011), este tipo de departamentalização agrupa os empregados de acordo com 
as funções que desempenham. Para o autor citado, a grande vantagem da departamentalização 
funcional é a especialização da mão de obra, que contribui para aperfeiçoar o desempenho 
do profissional e aumentar a qualidade dos produtos e serviços prestados. Mas esse tipo 
de departamentalização também tem suas desvantagens. Às vezes, a divisão por funções 
contribui para o isolamento dos departamentos, reduzindo ao mínimo a interação entre eles.
Para Oliveira (2011), este tipo de departamentalização reúne as seguintes vantagens:
•	 	 Maior estabilidade quando comparada a outros tipos de departamentalização (matricial e 
projetos).
•	 Maior Segurança, no que diz respeito ao conhecimento de sua área de atuação.
•	 	 Especialização	do	 trabalho,	quando	as	 tarefas	são	bem	definidas	e	considerando-se	o	
aspecto da estabilidade.
•	 Maior concentração e uso de recursos especializados. Exemplo: área de informática.
•	 	 Influências	positivas	sobre	a	satisfação	da	equipe	técnica	pela	proximidade	com	elemen-
tos de mesma especialidade. 
102ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Economia pela maximização das máquinas e produção em massa.
•	 	 As	pessoas	são	orientadas	para	uma	específica	atividade.
•	 Indicada para circunstâncias estáveis que requer desempenho continuado de tarefas roti-
neiras.
•	 Ideal para empresas que tenham linhas de produtos, permanecendo inalteradospor longo 
tempo.
Em contrapartida, também apresenta as seguintes desvantagens:
•	 Insegurança das pessoas em virtude do aumento de complexidade da empresa.
•	 	 Especialização	do	trabalho,	quando	cada	chefia	estabelece	que	a	sua	função	é	a	mais	
importante da empresa.
•	 A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
•	 	 A	comunicação	é	geralmente	deficiente,	centralizadas	nos	níveis	mais	altos.
•	 Baixa adaptabilidade, em razão de formação de feudos de especialização.
•	 Visão parcial da empresa, somente os níveis mais altos têm a visão do todo.
•	 Resistência ao ambiente pró-inovação, em razão da alta estabilidade e baixa adaptabili-
dade.
•	 Pior cumprimento de prazos e orçamentos.
Em suma, como já citado, você poderá concluir que este tipo de departamentalização pode ser 
utilizado em empresas, cujas atividades sejam:
•	 bastante repetitivas; e
•	 altamente especializadas, podendo apresentar a seguinte estrutura a título de exemplo:
103ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
DIRETORIA
GERAL
GERÊNCIA
DE
PRODUÇÃO
GERÊNCIA
FINANCEIRA
GERÊNCIA
DE
MARKETING
GERÊNCIA
DE RH
Figura	10:	Departamentalização	funcional
Fonte: Oliveira, 2010.
Quando	for	projetar	a	estrutura	organizacional	geral,	escolha	uma	estrutura	funcional	quando	a	efi	-
ciência for importante, quando o conhecimento e a experiência a fundo forem críticos para atingir as 
metas organizacionais e quando a organização necessitar ser controlada e coordenada mediante 
uma hierarquia vertical. Use uma estrutura divisional em uma grande empresa com múltiplas linhas de 
produtos quando quiser dar prioridade às metas de produto e à coordenação entre funções.
Departamentalização	Territorial	(ou	por	localização	geográfica)
Geralmente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas 
as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas 
sob as ordens de um executivo. Também conhecida como departamentalização por divisão 
geográfica, podendo ocorrer em uma indústria de lenços umedecidos, que possuem equipe 
de vendas no estado de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa Catarina e demais regiões 
104ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
como objetivo da empresa. Em um mundo globalizado, este tipo de departamentalização vem 
se tornando cada vez mais frequente. Basta considerar as inúmeras gigantes multinacionais 
que segmentam a cadeia produtiva em diferentes partes do planeta (LLATAS, 2011).
Embora a departamentalização territorial ofereça a oportunidade de gerenciar a produção de 
forma estratégica, ela também aumenta alguns gastos, multiplicando pelo número de filiais as 
despesas com instalações e salários de gerentes, por exemplo. Por isso, o planejamento desse 
tipo de departamentalização precisa ser muito eficiente, de modo a evitar a geração de custos 
desnecessários. Quantas vantagens este tipo de departamentalização pode apresentar:
•	 Obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais.
•	 Possibilidade de maior treinamento do pessoal.
•	 Possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região.
•	 Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasiões da decisão.
Já quanto às desvantagens, a Departamentalização Territorial pode propiciar à estrutura 
organizacional:
• Duplicação de instalação e de pessoal.
•	 Pode acontecer de deixar em segundo plano a coordenação, em virtude da liberdade e 
autonomia	colocadas	nas	regiões	ou	filiais.
•	 A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e 
de produção e quase não requer especialização.
105ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Gerência 
Região Norte 
Amazonas Pará
Diretoria Geral
 
Gerência 
Região Sul 
São Paulo Minas Gerais
Figura	11:	Departamentalização	territorial/geográfica
Fonte: a autora
Departamentalização por produtos (ou serviços)
Neste tipo de departamentalização, você poderá verificar que o agrupamento é feito de acordo 
com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. Complementando, 
Carreira (2009) menciona que a departamentalização por linha de produtos pode ocorrer em 
uma indústria de bebidas, em que pode se criar uma diretoria de departamento de cerveja e 
outra diretoria de refrigerantes. Com respeito a principal vantagem desse tipo de distribuição 
de tarefas é que cada unidade organizacional é responsável pelo sucesso de um produto 
específico. Sendo assim, fica mais fácil mensurar o desempenho das unidades, uma vez que 
ele se reflete diretamente no desempenho do produto no mercado (LLATAS, 2011). Contudo, 
este tipo de departamentalização pode apresentar mais algumas vantagens, tais como:
•	 	 Facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos.
•	 Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo.
•	 Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos.
•	 Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto (comercialização, desenvol-
vimento).
106ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental (foco principal no produ-
to).
•	 	 Permite	maior	flexibilidade,	pois	as	unidades	de	produção	podem	ser	maiores	ou	meno-
res, sem interferir na estrutura organizacional.
•	 O enfoque da empresa é predominantemente sobre o produto ou serviços, por isto torna-
-se	mais	versátil	e	flexível.
•	 Propicia condições para inovação e criatividade.
Como todo tipo de departamentalização existente também pode apresentar algumas 
desvantagens, tais como:
• Pode ser mais difícil, quando do estabelecimento da visão sistêmica da empresa.
•	 Propiciar aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de pro-
dutos.
•	 	 Gerar	uma	situação	em	que	os	gerentes	de	produtos	se	tornam	muito	poderosos	(confli-
tos).
•	 Pode provocar problemas humanos, quando em situação de instabilidade externa.
Para melhor visualização sua, apresentamos a figura abaixo ilustrando a departamentalização 
por produtos e serviços.
Presidente
Divisão de
Produto 1
Divisão de
Produto 2
Diretor 
Comercial
Diretor 
Comercial
Diretor 
Financeiro
Diretor 
Financeiro
Diretor 
Administrativo
Diretor 
Administrativo
Diretor 
Produção
Diretor 
Produção
Figura 12: Departamentalização por produtos e serviços
Fonte: <http://www.google.com.br/search?q=organograma+unilever>
107ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
A Johnson & Johnson possui uma estrutura organizacional por produto para a fabricação e comercia-
lização	de	produtos	voltados	aos	mercados	de	consumo,	farmacêutico	e	profi	ssional.	Cada	uma	das	
suas	200	unidades	operacionais	é	bastante	autônoma,	com	pessoal	próprio	nas	áreas	fi	nanceiras,	de	
recursos humanos e outras. Essa estrutura descentralizada apoia a estratégia da Johnson & Johnson 
de crescimento por meio de inovação, em que cada unidade se responsabiliza por desenvolver linhas 
lucrativas de produtos, como o novo Band-Aid com tratamento anticicatriz.
Departamentalização	por	clientes	(ou	por	fregueses)
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais 
dos clientes ou fregueses da empresa. O objetivo deste tipo de departamentalização consiste 
em agrupar as atividades de acordo com cada público-alvo dos produtos e serviços oferecidos 
pela empresa (LLATAS, 2011).
O principal ganho da departamentalização por clientes é que esse modelo favorece o 
atendimento das necessidades do consumidor.
A título de exemplo de departamentalização por clientes, podemos citar as instituições de 
ensino, em quehá coordenação de cursos técnicos, graduação e especialização. Este tipo de 
departamentalização por clientes possui vantagens e desvantagens, podendo apresentar as 
seguintes vantagens/benefícios:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. 
•	 A departamentalização por cliente é a abordagem mais extrovertida da organização, mais 
preocupada com o cliente do que consigo mesma.
•	 Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou 
108ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
serviços que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente é mais importante 
do que os produtos ou serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando 
os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo.
•	 Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer 
às necessidades e aos requisitos dos clientes.
•	 Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e 
exigências dos canais mercadológicos.
Por outro lado, a departamentalização por cliente pode apresentar as seguintes desvantagens:
•	 	 As	demais	atividades	da	organização	 (como	produção,	 finanças	etc.)	podem	 tornar-se	
secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva pelo cliente.
•	 	 Os	demais	objetivos	da	organização	(como	 lucratividade,	produtividade,	eficiência	etc.)	
podem	ser	deixados	de	lado	ou	sacrificados	em	função	da	satisfação	do	cliente.
A fim de ilustrar a estrutura organizacional com características da departamentalização por 
clientes, segue exemplo abaixo:
Departamento 
Feminino
Seção
 Perfumaria
 
Seção
 Modas
 
Diretoria
 
Comercial
 
Departamento
Masculino
Seção
 Calçados
 
Seção
Roupas
Departamento 
Infantil
Seção
 Brinquedos
 
Seção
 Roupas
 
Figura 13: Departamentalização por clientes
Fonte: a autora
109ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Departamentalização por processo
O trabalho flui de uma unidade organizacional para outra, seguindo o fluxo lógico da produção. 
Tradicionalmente, esse modelo é bastante comum no setor industrial, em que o objeto em 
produção segue o percurso da linha de montagem (LLATAS, 2011). A grande vantagem desse 
modelo é que todas as etapas do processo ficam compreendidas em um único departamento, 
o que torna mais eficaz a coordenação e a avaliação das atividades que o compõem.
Neste tipo de departamentalização, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas 
de um processo. Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos 
para a consecução de uma meta específica. É basicamente empregado nos estabelecimentos 
industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa. Em suma, a 
departamentalização por processos também é conhecida como linha de montagem.
Em uma indústria de acolchoados os processos seriam setores responsáveis pela fabricação da 
espuma, setor de corte, setor de costura, embalagem e distribuição. Para melhor compreensão 
sua segue exemplo de departamentalização por processo abaixo.
Seção de
preparação
Seção de
pré-montagem
Seção de
montagem
Seção de
estamparia
Seção de
corte
Figura 14: Departamentalização por processo
Fonte: Llatas (2011)
Departamentalização por projetos
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem 
atribuições temporárias. Isso significa que a divisão em departamentos não é permanente: 
uma vez concluída a tarefa, a mesma pessoa pode ser designada para desempenhar um novo 
papel.
110 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. 
Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para 
outros departamentos ou outros projetos. Já a departamentalização por projetos, corrobora 
Oliveira (2011, p. 112) quando conceitua projeto, ou seja, é um trabalho, com datas de início e 
término, com resultado final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados 
os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Em suma, o contexto ideal 
para este tipo de departamentalização deve conter, segundo Llatas (2011, p. 43), quanto ao 
fluxo de trabalho, perfil de equipe e prioridades aos seguintes parâmetros:
Quadro 09: Contexto ideal para a departamentalização por projetos
Prioridades
Atendimento personalizado ao cliente da cada projeto e 
cumprimento dos prazos acordados.
A equipe é multidisciplinar, porque cada projeto demanda a
participação de funcionários com especialidades distintas.
Projetos de curta, média e longa duração que necessitam
de mão de obra em período integral.
Perfil da equipe
Fluxo de trabalho
Fonte: Llatas (2011)
Segue exemplo contendo a departamentalização por projetos para sua análise e melhor 
compreensão.
DIRETORIA
 
FINANÇAS PROJETOS COMERCIAL 
PROJETO A
 
PROJETO B
 
PROJETO C 
Figura 15: Departamentalização por projeto
Fonte: a autora
111ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Departamentalização Matricial
Entende-se por departamentalização matricial a sobreposição de dois ou mais tipos de 
distribuição de tarefas. Os casos mais comuns são os de fusão entre departamentalização 
funcional e departamentalização por projetos ou produtos. O surgimento dessa 
departamentalização híbrida foi causado pelos frequentes problemas gerados pelos modelos 
tradicionais, incapazes de responder a demandas mais complexas (LLATAS, 2011).
Neste tipo de departamentalização, afirma Oliveira (2011), os gerentes de projetos não 
apreciam assumir responsabilidades sem ser por completo sobre as áreas funcionais, sendo 
que os gerentes das áreas funcionais não gostam de compartilhar responsabilidades com 
os gerentes de projetos. Outro ponto a ser notado, é que os gerentes de projetos tendem a 
alocar a maior quantidade de recursos para si. No entanto, os gerentes funcionais ao não 
envolverem suas responsabilidades com os de projetos, anula sua eficiência, fazendo com que 
eles desistam da empresa.
Com o intuito de ilustrar com melhor exatidão as características da departamentalização 
matricial segue exemplo abaixo.
Diretoria
Mecânica Eletricidade Eletrônica
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Recursos
humanos,
tecnológicos,
materiais e
equipamentos
Recursos
humanos,
tecnológicos,
materiais e
equipamentos
Recursos
humanos,
tecnológicos,
materiais e
equipamentos
Coordenação
de projetos
Figura 16: Departamentalização matricial
Fonte: Rebouças (2009, p. 115 apud LLATAS, 2011, p. 44)
112 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Como	 todo	modelo	de	departamentalização	ora	apresentados,	 este	modelo	 também	
apresenta	 limitações	 e	 benefícios.	 Para	 melhor	 entendimento	 seu,	 caro(a)	 aluno(a),	
segue um quadro comparativo de vantagens e desvantagens ao se utilizar este tipo de 
estrutura (matricial).
Quadro 10: Comparativo de vantagens e desvantagens da estrutura matricial
VANTAGENS DESVANTAGENS
•	 Coordenação necessária para atender a de-
manda de duais clientes.
•	 Compartilhamento	 flexível	 de	 recursos	 hu-
manos entre os produtos.
•	 Tomadas	de	decisões	complexas	e	modifi-
cações frequentes em ambientes instáveis.
•	 Oportunidades para o desenvolvimento tan-
to de habilidades funcionais como de pro-
duto.
•	 Melhor em organizações de porte médio 
com múltiplos produtos.
•	 Autoridade dual, o que pode ser frustrante 
e confuso.
•	 Participantes precisam de boas habilidades 
interpessoais e treinamento extensivo.
•	 Envolve frequentes reuniões e sessões de 
resolução	de	conflitos.•	 Só funcionará se os participantes a conhe-
cerem e adotarem relações colegiadas em 
lugar de relação de tipo vertical.
•	 Exige grande esforço para manter o equilí-
brio de poder.
Fonte: a autora
Departamentalização Mista
Caro(a) aluno(a), você poderá constatar que este tipo de departamentalização é a mais 
frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade 
organizacional. Esse tipo de departamentalização mista permite diversos agrupamentos de 
recursos, uma indústria de bebidas, por exemplo, pode produzir refrigerantes e cervejas 
(departamentalização de linha de produto) e conter uma departamentalização por processos, 
na área de produção e ainda apresentar uma departamentalização por divisão geográfica (com 
uma equipe de vendas), para atender a demanda de várias regiões distintas, geograficamente 
113ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
falando. Neste sentido, segue exemplo abaixo, para maior entendimento.
DIRETORIA
GERÊNCIA DE
PROJETOS
GERÊNCIA
FINANCEIRA
GERÊNCIA
COMERCIAL
PROJETO
 C
PROJETO
 B
PROJETO
 A
REGIÃO
SUL
REGIÃO
NORTE
Figura 17: Departamentalização mista
Fonte: Oliveira (2010)
IDENTIFICANDO E RELACIONANDO AS ATIVIDADES DE LINHA E 
ATIVIDADES DE ASSESSORIA NAS ORGANIZAÇÕES
Em termos estruturais, querido(a) aluno(a), é importante a consideração das unidades de 
linha como atividade-fim e das unidades de assessoria como atividade-meio. Desta forma, 
as unidades organizacionais relativas à atividade-fim devem ser as primeiras a serem 
estruturadas, em contrapartida, as unidades organizacionais relativas à atividade-meio devem 
ser estruturadas posteriormente.
Para Llatas (2011), o modelo staff and line acrescenta a ideia de assessoria à estrutura linear, 
pois posiciona órgãos de apoio (órgãos de staff) junto aos gerentes de linha. Neste sentido, 
para sua melhor compreensão, segue exemplo do autor citado.
114 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Gerência geral
Gerência
industrial
Gerência de
serviços
Assessor
jurídico
Seção de material e
serviços de apoio
Seção
financeira
Seção de
pessoal
Seção de
fabricação
Seção 
comercial
Assessor
técnico
 
Órgão 
de staff 
 
Órgão 
de staff 
Figura 18: Órgãos de staff
Fonte: Llatas (2011)
Diante da ilustração acima podemos fazer algumas referências às unidades de assessoria, 
com a contribuição de Litterer (apud OLIVEIRA 2011), os propósitos da unidade organizacional 
de assessoria se referem a: 
• Facilitação do controle e coordenação organizacionais.
•	 Aquisição e manutenção de recursos.
•	 Como agente para adaptação organizacional; e
•	 Desenvolvimento de conselhos e serviços.
Resumidamente, as atividades de linha e as atividades de assessoria de uma organização 
podem ser representadas ainda da seguinte maneira, quando nos referirmos às unidades 
organizacionais, como: Diretoria Industrial, Diretoria Comercial e Diretoria Administração-
Financeira.
115ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
 
PRESIDÊNCIA
 
DIRETORIA
 
INDUSTRIAL
 
DIRETORIA
 
ADM-FINANC.
 
DIRETORIA
 
COMERCIAL
 
ATIVIDADE-FIM
 
ATIVIDADE-FIM
 
ATIVIDADE-MEIO
 
LINHA
 
LINHA
 
ASSESSORIA
 
-
 
LINHA COMO ATIVIDADE-FIM E ASSESSORIA COMO ATIVIDADE -MEIO
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura	19:	Linha	como	atividade-fim	e	assessoria	como	atividade-meio
Fonte: Oliveira (2011, p.152)
Quanto	aos	tipos	básicos	de	Assessoria,	Oliveira	(2011)	contribui	quando	apresenta	as	
seguintes	performances:
•	 Assistente (auxiliar).
•	 Assessoria geral.
•	 	 Assessoria	especializada	(detém	conhecimentos	específicos).
•	 Serviços de operação (considerados os sistemas de trabalho de importância secundária).
Contudo,	as	atividades	de	assessoria	podem	no	dia	a	dia	demonstrar	algumas	limitações	
quanto ao seu uso, ou seja, evidenciam-se algumas desvantagens a se reconhecer:
•	 Quando usada como válvula de escape.
•	 	 Quando	a	assessoria	dificultar	a	delegação	de	tarefas	ao	pessoal	de	linha.
116 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Quando a assessoria assumir funções de linha.
•	 Quando o administrador ignorar seus subordinados de linha.
•	 Quando ocorrerem diferenças pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria.
•	 Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito 
elevados.
Com	o	intuito	de	amenizar	os	pontos	fracos	quanto	ao	uso	das	atividades	de	assessoria,	
torna-se	meramente	 importante	enfatizarmos	os	 requisitos mais importantes para o 
êxito	do	trabalho	do	assessor:
•	 Facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias.
•	 Consultar o assessor antes de tomar qualquer decisão, ou seja, linha deve consultar as-
sessoria para que tenha uma menor margem de erros nas tomadas de decisões.
•	 Permitir ao assessor a iniciativa e envolvimento necessário nas atividades em que estiver 
envolvido; e
•	 Insistir que a área de assessoria venda suas ideias para as unidades organizacionais de 
linha.
Equipes de assessoria têm sido usadas no decorrer da história, caríssimo(a) aluno(a), por 
tomadores de decisões (órgãos de linha), desde imperadores e reis até governos parlamentares 
e ditaduras, segundo Stoner (1999). Desta maneira, as atividades de assessoria conhecidas 
também por staff, proporcionam aos administradores, vários tipos de ajuda e aconselhamentos 
especializados. Entretanto, apesar de toda esta contribuição às atividades-fim das empresas, 
a autoridade de staff (assessoria) também apresenta algumas limitações quanto ao seu uso, 
como:
•	 Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha.
•	 	 Enfraquecer	a	influência	do	superior	de	linha.
117ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 	 Provocar	uma	administração	autocrática	e	inflexível;	e	
•	 Criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
Em algumas situações, torna-se difícil distinguir entre linha e assessoria, ou seja, os 
administradores de linha parecem estar realizando funções de staff, enquanto estes últimos 
parecem ter algumas ações, responsabilidades de linha. O órgão de assessoria/staff dedica-
se na maior parte do tempo, fornecendo orientações, suporte ao pessoal de linha, em 
contrapartida, o pessoal de linha dedica-se diretamente na produção dos produtos e serviços 
das empresas. Entretanto, existem algumas situações, segundo Oliveira (2011), que a atuação 
dos órgãos de staff são imprescindíveis, favorecendo a atuação destas:
•	 Quando os chefes das unidades organizacionais de linha não possuem o necessário co-
nhecimento técnico para o desenvolvimento do trabalho considerado; e 
•	 Quando é essencial assegurar ação uniforme em e entre várias unidades organizacionais 
de linha.
Enfim, caro(a) aluno(a), você deve ter chegado à conclusão que o analista de OSM deve estar 
atento quanto à atuação de ambos os tipos de atividades apresentadas neste módulo, a fim 
de tirar o máximo de proveito das atividades de linha e de assessoria/staff, focando sempre o 
alcance dos melhores resultados.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Quando pensamos na relação entre nível hierárquico e amplitude de controle, segundo 
Llatas (2011), é importante considerar duas opções: a centralização e a descentralização da 
autoridade.
Neste conteúdo, você poderá observar e constatar que os aspectos que envolvem a 
centralização, a descentralização e a delegação poderão colaborar, ou prejudicar os trabalhos 
118 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
de coordenação e supervisão em um ambiente organizacional. Em outras palavras, a 
concentração do poder decisório na alta direçãopoderá ser extremamente importante em um 
dado ambiente, enquanto em um ambiente de incerteza/turbulência, quando se está trabalhando 
com equipes de projetos, por exemplo, a situação pede que haja maior descentralização do 
poder, de maneira que todos possam participar e opinar para o alcance do objetivo final. 
Mas afinal de contas o que é centralização? Para esclarecermos esta questão usaremos a 
definição dada por Oliveira (2011), quando afirma que centralização é a maior concentração 
do poder decisório na alta administração de uma empresa. Em contrapartida, por 
intermédio do mesmo autor, temos que a descentralização é a menor concentração do 
poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído 
por seus diversos níveis hierárquicos.
Dentro de uma visão holística, bem o diz Cury (2006), que é de bom tamanho haver uma 
dosagem adequada entre ambos os processos de autoridade em um ambiente organizacional, 
pois não se aconselha ter uma empresa totalmente centralizada ou descentralizada devido às 
exigências dos ambientes internos e externos. Nesta linha de estudo, Stoner (1999, p. 267) 
contribui com o desenvolvimento do assunto, quando acrescenta:
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
119ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
[...] o grau apropriado de descentralização varia com o tempo e as circunstâncias. 
Também varia para as diferentes subunidades da organização. Por exemplo, em muitas 
empresas os departamentos de produção e de vendas conquistaram um alto grau de 
descentralização, ao passo que os departamentos financeiros tenderam a permanecer 
comparativamente centralizados.
Segue um exemplo de organização centralizada versus descentralizada, conforme Chiavenato 
(2003).
Quadro 11: Organização Centralizada versus Descentralizada
(Os quadrados reticulados indicam o grau de autoridade para decidir).
Fonte: Chiavenato (2003)
Acrescenta Oliveira (2011), que o conhecimento desses dois tipos de estrutura, proporciona 
ao Analista de O&M, uma visão mais ampla, contribuindo para o desenvolvimento de uma 
estrutura organizacional que melhor atenda às necessidades das organizações atuais.
Acrescentando alguns argumentos de extrema importância quanto a este estudo, complementa 
Araujo (2008, p. 393) ao afirmar que a organização horizontal (descentralização de poder e/ou 
organograma mais achatado), “são aquelas que reduzem os níveis hierárquicos existentes na 
empresa, de modo que todos empregados fiquem mais próximos da clientela”. Esse modelo 
120ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
eleva o grau de responsabilidade dos envolvidos no processo tornando-os, assim, mais ativos. 
Desta forma, a organização incluirá muitas pessoas na tomada de decisão incentivando-as a 
conhecerem os variados processos organizacionais. Já no que diz respeito às estruturas com 
tendências à centralização de poder, Araujo (2008, p.393) acrescenta:
O maior problema da estrutura convencional, piramidal, hierárquica é o que chamamos 
de ruído. Como são muitos os níveis hierárquicos entre a base e o topo da estrutura, é 
comum existirem as seguintes situações: a) a base não consegue passar adiante, até 
os altos cargos diretivos, informações por vezes vitais para a saúde empresarial; e b) o 
topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis para a base. 
Neste tipo de estrutura organizacional a concentração de poder fica no topo das organizações 
centralizadas, criando acúmulo de informações, decisões. Também há pouco envolvimento 
dos colaboradores não por desapego ou por falta de competência, mas por faltarem dados que 
as credenciem e capacitem a participar dos processos decisórios da organização. No entanto, 
a descentralização pode estimular e deixá-los mais pró-ativos. Quanto às características da 
centralização e da descentralização, Llatas (2011) vem somar aos nossos estudos quando nos 
demonstra as diferenças existentes entre estes dois processos.
Centralização Descentralização
Concentração do poder decisório na 
alta administração.
Distribuição do poder decisório, incluindo
também a baixa e a média administração.
Maior número de níveis hierárquicos.
Objetivo é distribuir a carga de trabalho e
promover o engajamento dos diversos níveis.
Menor número de níveis hierárquicos.
Objetivo é manter a uniformidade nas
decisões.
Figura	20:	Diferenças	entre	centralização	e	descentralização
Fonte: Llatas (2011)
Assim, podemos concluir que os dois processos apresentam diferenças que devem ser levadas 
em conta quando das suas aplicabilidades. Desta forma, para fechar este tópico, acreditamos 
121ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
ser de grande valia ressaltar por intermédio do autor citado, em que condições ou ainda em 
que momento o analista de OSM, ou o administrador/executivo deve utilizar o processo de 
centralização:
• não	se	tem	confi	ança	sufi	ciente	nos	funcionários	que	compõem	os	níveis	médio	e	baixo	
da hierarquia;
•	 a segmentação promovida pela descentralização é indesejável, porque as atividades da 
empresa precisam ser mais integradas;
•	 é necessário manter um controle mais rígido sobre as atividades.
Em contrapartida, a descentralização é adequada, segundo o mesmo autor, quando:
•	 é necessário distribuir as atribuições de uma alta administração sobrecarregada;
•	 o processo decisório está lento por conta da centralização excessiva;
•	 os funcionários estão desmotivados por causa da baixa parcela de participação nas deci-
sões da empresa.
Leia mais sobre o assunto:
Caro(a) aluno(a), por intermédio dos links anexados abaixo, você poderá compreender a importância 
dos trabalhos realizados pelas assessorias administrativas de uma empresa, como a auditoria interna 
que, em suma, auxilia a alta administração a desenvolver adequadamente suas atribuições, desen-
volvendo análises, recomendações referentes às atividades que foram ou estão sendo examinadas. 
Ainda nesses links você poderá constatar a importância do processo de descentralização e centraliza-
ção em um ambiente em globalização.
<http://www.netlegis.com.br/indexRC.jsp?arquivo=detalhesArtigosPublicados.jsp&cod2=1132>.
<http://www.ibrad.org.br/site/Upload/Artigos/9.pdf>.
122ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caríssimo(a) aluno(a), podemos concluir com esta terceira unidade que Departamentalização 
significa dividir o trabalho existente em departamentos com base em critérios de diferenciação 
e de integração. Neste sentido, quatro princípios devem orientá-la: o princípio de maior 
uso, o princípio de maior interesse, o princípio de separação do controle e o princípio de 
supressão da concorrência. Uma vez levados em consideração ambos os critérios citados 
e os princípios também apresentados nesta unidade, você pôde constatar que para o 
desenho e elaboração da estrutura organizacional formal, é necessário o estudo dos nove 
tipos de departamentalização existentes, ou seja: departamentalização por quantidade; 
funcional; territorial (ou por localização geográfica); por produtos (ou serviços); por clientes; 
por processo; projeto; matricial; e departamentalização mista. Contudo, para se definir o tipo 
de departamentalização a ser utilizado em uma estrutura organizacional, será necessário 
fazer a análise do ambiente existente. Em outras palavras, do nível de ruído existente (como 
o sistema de comunicação que poderá ser mais horizontal ou vertical), de aspectos voltados 
a incertezas e a pressões. Também foram abordados os aspectos referentes às atividades 
de linha e de assessoria, sendo as atividades àqueles que possuem ação de comando, 
enquanto as atividades de assessoria não possuem ação de comando. Na sequência foram 
abordados os processos de descentralização e centralização, nos quais se evidenciouque 
a centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma 
empresa. Em contrapartida, a descentralização é a menor concentração do poder decisório 
na alta administração da empresa. Enfim, pretende-se com estas abordagens levá-lo a 
compreensão e desenvolvimento da estrutura organizacional mais adequada para cada tipo 
de ambiente, respeitando suas características, adversidades e diferenças.
123ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
MINICASO: ILHA DO TESOURO
Ilha do tesouro é uma empresa que até recentemente fabricava e comercializava brinquedos e jogos 
para crianças. Tinha uma organização funcional, com três departamentos: produção, marketing e 
fi	nanças.	No	departamento	de	produção,	fi	cava	a	área	de	projetos,	em	que	eram	desenvolvidos	novos	
brinquedos e feitas adaptações nos brinquedos de tecnologia adquirida. Há alguns anos, a Ilha do Te-
souro decidiu entrar no mercado dos brinquedos e jogos para adultos. A nova linha de produtos incluía 
jogos de estratégia, usados em treinamento gerencial e jogos tradicionais, como xadrez.
Em pouco tempo, as vendas dessa nova linha aumentaram muito. O presidente da companhia come-
çou a pensar em reorganização e achou que seria melhor mudar para uma departamentalização por 
produto. O pessoal de marketing apoiou essa idéia. No entanto, o chefe da produção achou que essa 
mudança iria trazer confusão. Em sua opinião, o formato funcional era mais que adequado. Para o 
pessoal	de	fi	nanças,	qualquer	solução	era	boa.	Se	o	presidente	desejasse,	eles	fariam	um	estudo	dos	
custos de cada alternativa.
O presidente pretendia montar três divisões: brinquedos para meninos e meninas e produtos para 
adultos. As duas primeiras linhas, respondiam por 75% do faturamento, mas a terceira vinha crescen-
do rapidamente.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. São 
Paulo: Atlas, 2000, p. 320.
Pergunta-se:
De acordo com Chinelato (2008, p. 59), “o organograma é o gráfico que representa a estrutura 
formal, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. Existem várias maneiras de representar-
se a estrutura da empresa”. Neste sentido: 
1. Faça o esboço dos organogramas trabalhados e apresentados pela Ilha do Tesouro em 
cada	momento,	(antes	da	mudança	e	após	a	reestruturação	organizacional),	identifi	cando	
o modelo de departamentalização prevalecente.
2. Analise as características básicas das unidades de linha e assessoria na Ilha do Tesouro, 
124ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
levando em consideração a contribuição dada por Oliveira (2011), ou seja, as unidades 
organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de 
assessoria	não	têm	ação	de	comando.	Desta	forma,	identifique	de	acordo	com	as	áreas 
funcionais abaixo relacionadas, quais são atividades de linha e quais são atividades de 
assessoria desta empresa: nas áreas funcionais de: a) produção; b) marketing e c) 
finanças. Explique de acordo com os estudos feitos a respeito.
3. Quais são as vantagens da departamentalização por produto em relação à funcional? E o 
inverso? 
4. Imagine você respondendo por uma área de OSM, como assessor. Quais suas recomen-
dações para o Presidente? Qual das opções você proporia para o mesmo e por quê? 
Argumente sua resposta!
125ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Luis César G. de Araujo, é doutor em Administração pela Escola de Administração de Empresas de 
São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV), mestre em Administração Pública pela Univer-
sity of Califórnia,	Los	Angeles	(UCLA),	pós-graduado,	com	Certifi	cação	de	Especialista	em	Adminis-
tração de Empresas pela EAESP/FGV e graduado em Administração Pública e de Empresas da FGV 
(EBAPE/FGV). É professor titular da EBAPE/FGV, no Rio de Janeiro, transferido que foi da EAESP/
FGV. Leciona regularmente na graduação, no mestrado, nos cursos MBA e no doutorado. É pesquisa-
dor, conferencista e consultor organizacional de instituições públicas e de empresas privadas. Livro-
-texto para a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos do curso de Administração de Empresas. 
Também indicado para cursos stricto (principalmente mestrado) e lato sensu que envolvam a teoria e 
prática organizacional como cenários essenciais.
ARAUJO, Luis César G. de. Organização,	sistemas	e	métodos	e	as	tecnologias	de	gestão	or-
ganizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão da qualidade total, 
reengenharia, vol. 1, 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
UNIDADE IV
UMA ABORDAGEM AOS GRÁFICOS DE 
ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
•	 Abordar	controle	de	processos.
•	 Demonstrar	as	etapas	do	controle	de	processos.
•	 Apresentar	os	gráficos	de	organização	e	controle/Fluxogramas.
•	 Ilustrar	as	etapas	para	o	estudo	das	rotinas	administrativas.
•	 Relacionar	 as	 principais	 simbologias	 e	 significados	 convencionais	 utilizados	 nos	
fluxogramas.
•	 Identificar	e	abordar	os	tipos	e	modelos	de	fluxogramas.
•	 Expor	os	aspectos	e	características	essenciais	para	o	estudo	e	análise	do	arranjo	
físico/layout.
•	 Explicar	as	etapas	de	um	projeto	de	arranjo	físico	e/ou	layout.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Controle	de	Processos
•	 As	etapas	do	controle	de	processos
•	 Gráficos	de	organização	e	controle/fluxogramas
•	 Etapas	para	o	estudo	das	rotinas	administrativas
•	 Principais	simbologias	e	significados	convencionais	utilizados	em	fluxogra-
mas
•	 Tipos	de	fluxogramas
•	 Estudo	do	arranjo	físico/layout
•	 Etapas	de	um	projeto	de	arranjo	físico	e/ou	layout 
129ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), nesta quarta unidade iremos expor a função controle como uma das 
atribuições do analista de O&M, no que diz respeito ao acompanhamento do desempenho dos 
sistemas administrativos, por intermédio da comparação entre os resultados alcançados e o 
que era previsto. Na sequência, apresentaremos uma das representações gráficas utilizadas 
pelo profissional de O&M, para o monitoramento dos processos administrativos, ou seja, 
dentre suas finalidades, para revisão e melhoramento contínuo dos processos administrativos. 
Finalizando esta unidade, abordaremos o estudo do arranjo físico/layout, enfatizando o fluxo 
de documentos, pessoas, disposição dos instrumentos de trabalho (máquinas/equipamentos 
e outros), pois partimos do princípio de que o arranjo físico adequado em um ambiente 
organizacional irá proporcionar maior economia e produtividade.
CONTROLE DE PROCESSOS 
Caro acadêmico, neste tópico vamos enfatizar a função controle e avaliação relacionando-a 
com a estrutura organizacional, com as rotinas, métodos e processos administrativos, 
pois, como já falado anteriormente, é de extrema importância para uma organização 
fazer esporadicamente a manutenção de sua estrutura organizacional e para tanto se faz 
necessário controlar e monitorar os resultados alcançados. Mas de que forma isto pode ser 
realizado? Segundo Oliveira (2011), comparando os resultados obtidos com os padrões que 
haviam sido pré-estabelecidos, ou ainda com as metas a serem alcançadas. Contudo, para 
darmos a devida abordagem a esta função da administração, relembraremos primeiramente 
o termo processo, dada a fusão existente entre estas duas terminologias administrativas, ou 
seja, é muito comum nos depararmos com a utilização da função controle de processos nos 
ambientes organizacionais. 
Na verdade, este termo já foi abordado neste estudo mais precisamente na primeira unidade, 
quando Gonçalves (2000, p. 7) afirmou que os processos empresariais podem ser vistos como 
130ORGANIZAÇÕES, SISTEMASE MÉTODOS | Educação a Distância
um conjunto de atividades “que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um 
cliente específico”. Diante da contribuição dada pelo autor citado, uma empresa é um processo 
e dentro dela existem vários processos, a título de exemplo, um dos fatores relacionado com os 
processos seria o de manufatura que está relacionado com as matérias-primas (Fornecedores 
e Fornecimento próprio), máquinas (Deteriorização e Manutenção), medidas (Instrumento, 
Condições locais e Inspeção), meio ambiente (Oficina e Clima), mão de obra (Físico e Mental) 
e método (Informação, Instrução e Procedimento). O processo, por sua vez, é controlado por 
meio dos seus efeitos.
No nosso dia a dia quando ocorre um problema não existe culpado, é preciso que todas 
as pessoas envolvidas no processo busquem as causas do ocorrido. Para tanto, faz-se 
necessário utilizar a ferramenta “Controle”, ou seja, implica em saber localizar o problema, 
analisar o processo, identificar os itens de controle e comparar os resultados alcançados com 
os padrões que haviam sido pré-estabelecidos. Contudo, para Campos (1992) o objetivo 
de se estabelecer os itens de controle, (em outras palavras o que será monitorado) é 
para que o problema não volte a ocorrer, para tanto se torna importante padronizar os 
processos.
Uma vez estabelecido os itens de controle e a padronização do processo, ocorre um 
replanejamento destes o que pode ser considerado um dos pilares de um bom gerenciamento. 
Corroborando com nossa linha de estudo, Oliveira (2011) afirma se tratar da função 
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar que os 
objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. 
Conceituando mais técnicamente tal função, ainda temos, pelo mesmo autor:
Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação 
com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o 
resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de 
forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do 
processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e 
os objetivos esatabelecidos (OLIVEIRA, 2011, p.402).
131ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Representativamente demostrando os aspectos da função controle e avaliação, temos:
Quadro	12:	Conceitualização	geral	da	função	controle	e	avaliação
NÃO
SIM
NÃOSIM
INÍCIO DO PROCESSO
AVALIAÇÃO E CONTROLE
PADRÕES
ESTABELECIDOS
VA ALIA E
COMPARA
ALCANCE DOS
RESULTADOS
ACERTA E
REFORMULA
DESEMPENHO
GERA INFORMAÇÕES
HÁ
DESVIOS
ALIMENTA O TOMADOR
DE DECISÕES
AÇÃO
É DE
DESEMPENHO?
AÇÃO
ALCANCE DOS
RESULTADOS
REFORMULA
SISTEMA
ADMINISTRATIVO
Fonte: Oliveira (2011, p. 406)
O controle tem a finalidade de identificar falhas, erros e problemas que se transformam em 
desvios do que havia sido planejado, com o objetivo de corrigi-los e de previnir um novo 
desvio, assim como, fazer com que o resultado obtido nas realizações das operações estejam 
próximos dos resultados esperados e que seja alcançado os objetivos já estabelecidos. Com 
o controle a empresa trabalha de maneira mais adequada, proporcionando informações mais 
precisas para agilidade dos processos. 
Seguindo este contexto, o controle pode ser exercido em três estágios, segundo o autor 
citado:
•	 Controle preliminar, que corresponde ao controle feito antes da ocorrência do fato que 
132ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
se pretende controlar e minimiza o surgimento de problemas.
•	 Controle corrente ou também denominado tempo real, o controle é realizado ao mes-
mo tempo da ocorrência do fato que se pretende controlar, busca corrigir o desempenho 
durante a execução.
•	 Pós-controle, ocorre o controle após a ocorrência do fato que se pretende controlar, 
avalia os desvios ocorridos, estabelece as causas dos mesmos e corrigi o desempenho. 
Desta forma, você pode agora ter em mente que a função controle e avaliação pode ser 
realizada em qualquer momento dentro de uma organização, cabendo ao analista de OSM 
junto a alta direção, criar medidas de controle que venham ao encontro das reais necessidades 
desta estrutura, lembrando que não se deve menosprezar o tipo de ambiente que esta empresa 
está inserida, pelo contrário, já que uma medida de controle tardia poderá exercer pouca ou 
nenhuma influência a um dado resultado.
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
133ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
AS ETAPAS DO CONTROLE
Neste tópico vamos abordar as etapas do controle, contudo vale a pena lembrar que o controle 
de processo é para ser entendido por todas as pessoas da empresa e todos devem praticar as 
três etapas do controle, segundo Campos (1992).
A primeira etapa do controle de processo é o estabelecimento da “diretriz de controle”, melhor 
dizendo o planejamento que é estabelecido sobre os fins e meios de um processo, sendo assim, 
o fim é a Meta que define o nível de controle e o Meio denominado como Método que são os 
procedimentos utilizados para se atingir a Meta. Este estabelecimento da “diretriz do controle” 
também é denominado de planejamento da qualidade, pois o controle tem a finalidade de 
sempre garantir a satisfação das necessidades das pessoas. Esta fase é conhecida também 
como “estabelecimento de padrões”.
A segunda etapa é a Manutenção do nível de controle, em que se todos os planejamentos da 
etapa anterior forem cumpridos resultarão em qualidade, custo, entrega, moral e segurança 
padrão. Caso ocorram desvios em um desses planejamentos é preciso atuar no resultado para 
que o processo seja colocado em funcionamento rapidamente e atuar na causa para previnir 
o reaparecimento do desvio. Existem dois tipos de causa: causa assinaláveis, no qual a causa 
é encontrada mediante uma análise de falhas que é registrado em relatório e causa crônica, 
em que é necessario conduzir para o método de solução de problemas por meio da análise do 
processo. Esta fase é também denominada “manutenção de padrões”.
A terceira e última etapa é a Alteração da diretriz de controle, em que a diretriz do controle 
deve ser constante e alterada de tal forma a garantir a sobrevivência do processo e quando a 
mesma é alterada é preciso alterar a meta estabelecida na primeira etapa e alterar o método 
que significa alterar os procedimentos – padrão para que o novo nível de controle seja atingido. 
Existem quatro fases do processo de controle sendo elas, segundo Oliveira (2009):
•	 Estabelecimento de padrões de medida e avaliação, os padrões são a base para po-
134ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
der comparar os resultados desejados, bem como se referem à quantidade, qualidade e 
tempo.
•	 Medida dos desempenhos apresentados,	significa	estabelecer	o	que	medir	e	selecio-
nar como medir, seguindo os critérios de quantidade, qualidade e tempo. É preciso que 
os critérios tenham um certo tipo de homogeneidade e integração de medição do desem-
penho,	pois	se	este	processo	não	for	muito	bem	realizado,	o	processo	de	controle	fica	
prejudicado.
•	 Comparação do realizado com o esperado, nas comparações é viável usar um critério 
de coerência, caso aconteça um desvio dentro do esperado, o responsável não deve se 
preocupar, todavia, se o desvio execer um pouco do que era esperado, deve continuar 
procedendo com as devidas ações que possibilite retornar à situação adequada, mas se 
o desvio exceder muito do que era esperado, o analista deve parar com as ações até que 
todas	as	causas	sejam	identificadas,	analisadas	e	eliminadas.
•	 Ação corretiva,	significa	corrigir	possíveis	falhas,	criando	medidas	e	providências	para	a	
eliminaçãodos desvios.
Estabelecimento 
de padrões
 
de desempenho
 
Avaliação do 
desempenho
atual 
Comparação do 
desempenho com 
o padrão 
estabelecido
Ação 
corretiva 
Figura 21: Fases do processo de controle e avaliação
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)
135ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
O mesmo autor menciona que o processo de controle pode ter resistência e conflitos quando 
são desnecessários ou impossíveis de ser aplicados, isso pode ocorrer devido a falta de 
atenção a algumas falhas durante todo o processo de controle, muitas vezes sendo tratadas 
com indiferença pelos próprios controladores, a título de exemplo podem ser consideradas 
causas de resistência: falta de conhecimento para realizar o controle preciso, padrões de 
controle inadequado, avaliações incorretas e ações corretivas com críticas pessoais. 
GRÁFICOS	DE	ORGANIZAÇÃO	E	CONTROLE/FLUXOGRAMAS
Para o exercício de uma dada função, especialmente quando se pretende alcançar bons 
resultados, você já deve ter percebido que é necessário seguir uma determinada rotina. É 
importante que essas rotinas sejam claras e enxutas, sem a presença de gargalos e devem 
ser simples de serem realizadas.
Quando o analista de OSM parte para a análise e estudo dos processos administrativos 
entende-se que esse tem como objetivo, segundo Cruz (1997, p. 114):
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136ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Identificar cada etapa que compunha a rotina que estivesse sendo analisada;
•	 Analisar a necessidade de cada etapa existir na rotina;
•	 Analisar a sequência das operações e a conveniência de alterá-la ou não;
•	 Avaliar se as pessoas estão ajustadas às operações que executam;
•	 Desenvolver formulários para suportar o fluxo de informações entre os diversos 
passos da rotina;
•	 Desenvolver treinamento para aumentar a eficiência das pessoas na execução 
das operações;
•	 Implantar as melhorias desenvolvidas para a rotina.
Em termos gerais, a análise de rotinas visa identificar e promover melhorias nos processos 
executados dentro da empresa, visando eliminar gargalos e duplicidade em ações realizadas.
Para Llatas (2011), fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um 
trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades 
organizacionais envolvidos no processo.
Em outras palavras, o fluxograma é um recurso gráfico que serve para descrever a ordem 
em que é executado um determinado conjunto de atividades, possibilitando a avaliação e 
o redesenho do modus operandi, se for o caso, isto quando se tratar da manutenção e/ou 
reformulação de um processo administrativo, a título de exemplo.
Outros autores também fazem sua contribuição quanto ao estudo desta ferramenta quando 
afirmam, “de maneira geral ele procura apresentar a rotina passo a passo, ação por ação. 
Toda ocorrência em um determinado processamento deve merecer o registro na folha de 
fluxograma” (ARAUJO, 1989, p. 82).
Já para Chinelato (2001), fluxograma é a representação gráfica dos diversos processos 
executados entre diversas unidades da organização. Ele representa um importante instrumento 
para compreensão e análise do funcionamento dos sistemas, em que é possível visualizar a 
sequência, a eficiência e a possível presença de duplicidade nas operações de um sistema. 
137ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Para complementar o significado do fluxograma, Araujo (2008) afirma que “consiste em 
representação dos passos de um processo. É ferramenta útil quando se deseja determinar 
como um processo realmente funciona. Ao examinar como vários passos do processo se 
relacionam entre si e com outros”. Podemos concluir, portanto, caro(a) aluno(a), diante dos 
autores pesquisados, que o fluxograma é a técnica mais utilizada no estudo de rotinas, ou seja, 
para o delineamento e manutenção dos processos administrativos de um modo geral.
ETAPAS PARA O ESTUDO DAS ROTINAS POR INTERMÉDIO DO USO DE 
FLUXOGRAMAS: PRINCIPAIS VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DESSES
Caro(a) aluno(a), para o estudo e análise das rotinas administrativas, Chinelato (2008) cita que 
após definido o processo administrativo a ser analisado, o analista de OSM, poderá seguir o 
seguinte roteiro técnico:
a) Após pesquisa realizada junto ao pessoal envolvido no processo, com o propósito de cole-
tar todas as informações pertinentes a este, parte-se para o levantamento dos passos.
b) Elaborar o fluxograma	de acordo com a simbologia própria.
c) Realizar uma análise lógica da rotina/processo.
d) Fazer uma proposta de racionalização da rotina/processo, se for o caso.
e) Implantar a nova rotina/processo proposta.
f) Avaliar os resultados e adotar medidas de ajuste, se assim couber.
Nesta linha de estudo, Cruz (1997) descreve as etapas de maneira mais resumida, ou seja, 
aponta as seguintes etapas: a) escolher a rotina a ser trabalhada; b) coletar os dados e; c) 
desenhar a rotina por intermédio do uso de fluxograma.
Como podemos verificar, ambos os autores citam o uso dos fluxogramas para o desenho e 
análise da rotina, ou seja, da sequência, passo a passo de um determinado processo. Desta 
138ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
forma, consideramos importante ressaltar as vantagens obtidas por intermédio do uso dos 
fluxogramas de acordo com a figura abaixo.
Descrição de qualquer
tipo de processo
Simplificação
da leitura e da
identificação dos
processos
Visão clara e ampla
de todo o processo
Representação
gráfica padronizada
Fluxograma
Figura	22:	Vantagens	do	fluxograma
Fonte: Llatas (2011, p. 95)
Diante dos benefícios apresentados, torna-se fácil entendermos porque os fluxogramas são 
tão populares entre os profissionais de OSM.
Principais	símbolos	e	significados	convencionais	utilizados	em	fluxogramas
Como vimos, para o delineamento e formalização de um processo por intermédio do fluxograma, 
o analista de OSM vai precisar das chamadas simbologias convencionais para identificar a 
cada momento o que está sendo tratado, em outras palavras trata-se da identificação e registro 
da ocorrência do fato em si, lembrando que esta deve ser realizada da maneira mais clara e 
objetiva possível, com o intuito de permitir uma leitura de fácil entendimento aos leitores. Neste 
sentido, segue uma lista com as principais simbologias utilizadas em trabalhos organizacionais.
139ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro 13: Fluxogramas – Simbologia
SÍMBOLOS
Simbologia adotada em fluxogramas e diagramas de blocos.
Fonte: Chinelato (2008)
140ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Simbologia adotada em fluxogramas e diagramas de blocos.
Fonte: Chinelato (2008)
Em	 seguida,	 apresentar-se-á	 a	 representação	 das	 rotinas	 administrativas	 e	 suas	
respectivas simbologias, com a colaboração de Oliveira (2011) para a elaboração de 
fluxogramas.
141ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro 14: Simbologia geral para representação de rotinas administrativas
Fonte: Oliveira (2011, p. 274)
De acordo com Llatas (2011), os fluxogramas podem ser construídos manualmente ou por 
meio de softwares. O uso de softwares vai propiciar mais rapidez à elaboração de fluxogramas 
e não deixa dúvidas acerca dos símbolos e seus significados.
Quanto à elaboração do fluxograma, o analista de OSM deve, em primeiro lugar, listar as 
atividades que compõem o fluxo do trabalho para depois inseri-las no gráfico.
Além de representar graficamente as rotinas empresariais, o analista de OSM precisa ser 
capaz de avaliar os processos ilustrados pelo fluxograma. Para tanto, é fundamental fazer 
alguns questionamentos importantes. Em primeira instância, devequestionar como cada 
atividade do fluxo contribui para que a empresa alcance seus objetivos.
142ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Também é preciso avaliar se a qualificação da mão de obra é compatível com as funções 
desempenhadas. Em alguns casos, pode ser necessário redistribuir as tarefas, alocando-as 
nas mãos de funcionários com nível de treinamento suficiente para executá-las melhor.
Uma vez concluída a análise do fluxograma, cabe ao analista de OSM organizar suas 
conclusões em um relatório e apresentá-lo à alta administração.
Neste sentido, vamos apresentar resumidamente, por intermédio da figura anexada abaixo, os 
tópicos indispensáveis em um relatório sobre o fluxograma.
Relatório
Descrição do
Fluxograma atual
Informações
complementares
Identificação de falhas
Recomendações
Atrasos
Falta ou excesso de
controle
Ociosidade
Desperdício de mão 
de obra e recursos
Gargalos
Falta ou excesso de
documentos
Figura	23:	Tópicos	indispensáveis	em	um	relatório	sobre	o	fluxograma
Fonte: Cury (2007 apud LLATAS, 2011, p. 105)
Em relação a alguma indicação de falhas como citado na figura acima, acrescenta Araujo 
(1985), a título de exemplo, o acúmulo de papéis na mesa de funcionários pode indicar que 
a rotina esteja mal formulada. A demora em certos pontos de relacionamento ou processo 
143ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
decorrente da reclamação de outros pontos sobre o fluxo vagaroso, torna-se inevitável estudar 
uma rotina sem correlacionar outra.
Outro indicador de grande sensibilidade é a formulação de filas de espera em atendimentos, 
cujas causas são: morosidade no atendimento, regras de base técnicas para manter a rotina 
interna da unidade em funcionamento, dias de pico, único dia de pagamento etc. Esses são 
alguns índices que pressupõe a inexistência de um órgão de OSM, pois se existisse não 
haveria filas. Por essas razões, o profissional analista deve ir de encontro a essa rotina e tentar 
reduzir, por meio de técnicas, os pontos conflitantes.
A formulação de um fluxograma nas empresas deve ser baseada em uma estratégia. Conforme 
acrescenta Araujo (1985), essa estratégia é formada por um conjunto de fases ou etapas com 
o objetivo de colocar o investigador em uma trilha de ação que lhe permitirá conduzir um 
estudo eficiente. A sequência, segundo este último autor, será a seguinte:
a) Escolha da rotina a estudar. O	profissional	de	O&M,	deve	nessa	etapa,	formular	questões	
às pessoas que operam diretamente na rotina, procurando colher dados atingindo o inte-
gral da rotina. 
b)	 Coleta	dos	passos	e	sua	 representação	gráfica.	Neste	passo	será	a	fluxogramação,	
sendo um dos passos mais exaustivos. A exigência é a busca do passo a passo do que faz 
cada	um	(aonde	faz	e	como	faz,	o	porquê	faz).	Nesta	etapa,	convém	o	profissional	de	O&M	
conversar a nível informal com aqueles que terão a tarefa de detalhar os passos, que a 
tarefa é individual e que é no mínimo cansativa. É bom lembrar que além de ser um grande 
auxílio para o analista de O&M, também é um instrumento que vai possibilitar um melhor 
entendimento da rotina por parte dos que executam. 
c)	 Análise	dos	métodos	empregados	no	processamento	atual.	É a característica de aná-
lise de toda rotina, incluídas nestas as pessoas, o que é feito, a visão que essas têm da 
sua	parte	e	de	toda	a	rotina.	Enfim,	é	a	análise	de	tudo	o	que	contribui	para	a	realização	da	
rotina. Procurando alargar um pouco mais o aspecto da análise evitando uma visão focada 
na rotina, segue um questionário desenvolvido por alguns autores, conforme cita Araujo:
1. O que se faz? Quais as informações a passar, controlar e coletar?
144ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
2. Onde se faz? Isto é, onde são executados os registros? De que forma são executa-
dos esses registros? Se forem arquivados, onde? São desarquivados para algum 
outro trabalho?
3. Quando se faz? Quando se recebe, expede e arquiva o documento?
4. Como se faz? Como são transmitidas as informações, os documentos e outros 
dados? Como são executados os controles?
5. Quais são os pontos de contato dessa rotina com outras rotinas? São esses os 
pontos de contato importantes para o andamento dessa rotina? É possível que 
dificuldades	estejam	surgindo	em	função	desses	pontos	de	contato?
6. Quais	as	dificuldades	percebidas?	Essas	dificuldades	são	específicas	da	rotina?	
São	dificuldades	criadas	em	outros	pontos	da	organização,	cujo	reflexo	é	nessa	
rotina?	Seria	possível	considerar	as	dificuldades	existentes	como	sendo	de	outra	
ordem, ou seja, que pouco se relacionam com o estudo da rotina?
7. Por que se executam os passos da rotina dessa maneira? (destacar e apontar os 
passos).
8. Podem ser eliminados passos? Ou criados passos? Ou, então, alterar a sequência 
dos	passos?	Nesse	caso,	qualquer	modificação	 feita	 traria	benefícios	para	esta	
e outras rotinas que de uma forma ou de outra dependam da rotina em análise?
9. As	pessoas,	que	participam	da	rotina,	sentem	alguma	dificuldade	no	desempenho	
relativo à análise?
10. As alterações irão afetar as relações pessoais internas? Em caso positivo, é reco-
mendável	mudar	mesmo	sabendo	das	insatisfações	e	eventuais	conflitos?
11. Convém	reunir	as	várias	chefias	que	participam	da	rotina	para	debate	das	dificul-
dades encontradas? E convém aumentar esse grupo com inclusão dos executores 
da rotina?
12. Os formulários integrantes da rotina merecem um estudo pormenorizado? São 
encontradas falhas no número de cópias, no conteúdo, nos campos de utilização e 
no peso do formulário (a frequência de manuseio indicará o peso ideal)?
145ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
13. Na eventualidade de eliminação total da rotina, quais seriam as resistências à 
eliminação e suas origens? 
d) Implantação de nova rotina. O	profissional	de	O&M	deve	estar	sempre	junto	da	implanta-
ção de uma nova rotina e de adaptação do pessoal à nova circunstância.
Quanto à implantação de uma rotina, Araujo aponta três sugestões a seguir:
1º - acompanhar os funcionários empregados no desenvolvimento dos novos métodos 
durante a fase de atuação prática, ajudando-os a esclarecer dúvidas e resolver 
problemas;
2º - verificar a correta aplicação dos métodos sugeridos eliminando eventuais 
tendências a deformações ou, coisa ainda mais comum, perigosas tendências a uma 
volta ao estudo primitivo; e 
3º controlar para que os novos métodos constituam uma efetiva solução aos vários 
problemas e tomar nota de eventuais imprevistos e consequentes adaptações, aos 
quais os métodos possam ainda estar sujeitos (RONCHI apud ARAUJO, 1985, p.86). 
O acompanhamento sugerido proposto por Ronchi avalia o efetivo grau de aperfeiçoamento, 
permitindo a visualização de quaisquer divergências. 
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146ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
a) Manualização da rotina: a	fim	de	formar	um	padrão	de	trabalho,	tanto	aos	atuais	quanto	
aos	novos	profissionais	entrantes	na	organização	é	sempre	necessário	a	manualização	
da	rotina,	pois	traz	grandes	benefícios	aos	processos	de	simplificação	e	racionalização	do	
trabalho.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Neste tópico você terá conhecimento dos tipos de fluxogramas aos quais o analista de OSM 
pode fazer uso, para tanto Chinelato (2008) nos diz que existem várias formas de representação 
de um fluxograma, ficando a critério de escolha aquele que melhor se adequar a cada caso 
em específico. Sendo os mais utilizados, segundo Oliveira (2011), o vertical, parcial ou 
descritivo e o global ou de coluna.
Contribuindo com nossos estudos, Llatas (2011) menciona que este também é conhecido como 
diagrama de processo, o fluxograma vertical é um formulário impresso que contém colunas 
verticais. Elecostuma ser amplamente utilizado para detalhar as operações executadas por 
um departamento específico da empresa, fragmentando atividades complexas em pequenas 
etapas.
Já para Cruz (1997) o fluxograma vertical é uma ferramenta poderosa para levantamento e 
análise de rotinas, utiliza simbologia internacionalmente conhecida.
De acordo com Araujo (1985) o fluxograma vertical exige bastante do colaborador por ser 
bem mais complexa que os outros fluxogramas e não é indicado para grupo de pessoas que 
tenham alguma dificuldade na leitura e interpretação de gráficos. Com o intuito de ilustrar as 
simbologias utilizadas neste tipo de fluxograma segue abaixo legenda referente ao mesmo, 
citado por Llatas.
147ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	15:	Legenda	do	fluxograma	vertical
Análise ou operação
Execução ou inspeção
Demora ou atraso
Arquivo provisório
Arquivo definitivo
S
ím
b
o
lo
s
Transporte
Fonte: Llatas (2011, p. 96)
Quadro 16: Fluxograma vertical
 
 
 
 
 
Fonte: Oliveira (2011, p. 272)
148ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
O segundo tipo de fluxograma ao qual você conhecerá, de acordo com Oliveira (2009), é 
o fluxograma parcial ou descritivo. Ele descreve o curso das ações, e é mais utilizado para 
levantamentos. Sua elaboração é mais dificultosa e é mais utilizado em rotinas que envolvam 
poucas unidades organizacionais. Segue abaixo um modelo deste tipo de fluxograma:
A regra básica de um fluxo é facilitar a compreensão do usuário, utilizando-se de legenda 
sempre.
Figura 24: Fluxograma – Corte de Cabelo
Fonte: Chinelato (2008, p. 64).
149ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
O terceiro tipo de fluxograma citado, ou seja, o fluxograma	global	ou	de	coluna é o mais 
utilizado pelas empresas, pois é utilizado tanto no levantamento quanto na descrição das 
rotinas, permite demonstrar o fluxograma com maior clareza e apresenta maior versatilidade.
Este tipo de fluxograma pode ser usado para detectar problemas na distribuição de tarefas, 
segundo Llatas (2011). Com o intuito de melhor esclarecer o que seja o fluxograma global, 
segue abaixo exemplo referente ao mesmo:
DEPARTAMENTO DE VENDAS DEPARTAMENTO DE FINANÇAS DEPARTAMENTO DE VENDAS
Início
Recebe pedido de um
cliente que deseja efetuar
a compra por meio de
financiamento
Confere o histórico do
relacionamento do cliente
com a empresa
Confere se o cliente tem
registro no SERASA ou
no SPC
Recomenda a condição
de pagamento compatível
com o perfil do cliente
efetua a venda com base
nas recomendações do
departamento de finanças
Nota
fiscal
Término
Figura 25: Fluxograma Global ou de Colunas
Fonte: adaptado de (CURY, 2007, p. 356 apud LLATAS, 2011, p. 103)
150ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
FUNCIONOGRAMA
Conforme Cury (2006), o funcionograma é um gráfico de uso específico e restrito utilizados 
apenas por órgãos adotantes e tem como objetivo principal detalhar atividades/tarefas que 
compõem uma função no que originou um órgão no organograma. Esse funcionograma 
pode ter múltiplas funcionalidades, inclusive para processos de racionalização, análise da 
distribuição do trabalho, padronização de atividades e fluxos, estudos de layout entre outros. 
Segue modelo abaixo para melhor compreensão:
Figura 26: Modelo de Funcionograma
Fonte: Cury (2006) 
151ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Os	gráfi	cos	são	instrumentos	de	organização	que	substituem	centenas	de	palavras	e	que	devem	ser	
autoexplicativos. Devem constituir uma forma clara e objetiva de apresentar os processos. A intenção 
é proporcionar aos leitores a compreensão e a veracidade dos fatos. De acordo com a característica 
da	informação,	precisamos	selecionar	o	gráfi	co	mais	adequado	àquela	realidade	em	estudo.
ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)
Neste tópico, caro(a) aluno(a), vamos apresentar os aspectos que norteiam o estudo do arranjo 
físico/layout (administrativo), pois em decorrência desse, depende o bem-estar, o melhor 
rendimento das pessoas envolvidas em um dado processo, naquela atividade. Mas o que é 
um layout? Em poucas palavras, a maneira como organizamos o espaço físico damos o nome 
de layout, segundo Llatas (2011). Para o mesmo autor, o estudo do layout compreende alguns 
objetivos a serem destacados.
Aproveitamento do
espaço físico
Ambiente
agradável
para clientes e 
funcionários
Facilidade de
coordenação e
supervisão
Tramitação eficaz
dos processos
de trabalho e
documentos
Comunicação
eficiente
Objetivos
do layout
Figura 27: Objetivos do layout
Fonte: Llatas (2011, p. 126)
152ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Em contrapartida, a displicência em relação ao layout pode provocar demora na execução 
das tarefas, insatisfação da mão de obra, bem como o trâmite ilógico de documentos, peças 
e pessoas.
Nesta linha de raciocínio, Chinelato (2008) corrobora quando afirma que o espaço físico 
organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa e para a 
determinação e elaboração do arranjo físico ideal, o referido autor disponibiliza um roteiro a 
ser seguido:
1. Obter informações das atividades realizadas em um certo espaço disponível.
2. Ter ciência das condições (tamanho e demais características pertinentes) dos móveis e 
equipamentos necessários neste ambiente, como também do número de pessoas e seus 
respectivos	fluxos	de	trabalho,	locadas	para	esta	área	administrativa.
3. Confrontar a área disponibilizada com uma planta baixa para melhor análise da realidade 
existente.
4. 	 Partir	para	a	reformulação	deste	arranjo,	buscando	melhorias	nos	fluxos	de	trabalho,	le-
vando em conta a realidade da empresa.
5. Fazer um teste com uso de uma maquete, para disposição de móveis e equipamentos.
6. Apresentar a solução encontrada aos usuários do sistema, bem como para a Direção da 
empresa.
Já no que diz respeito à análise de layout existente, aplicam-se os mesmos critérios, podendo, 
entre outras ações, realocar funcionários, equipamentos ou ainda máquinas que não tenham 
mais utilidade serem retiradas deste espaço.
Para Chinelato (2008), ao se estudar o arranjo físico existente, ou ainda na determinação do 
mesmo, a empresa de um modo geral deve levar em conta:
•	 	 Importa	mais	o	fluxo	entre	papéis	e	pessoas	que	o	aspecto	visual	e	de	conforto.
•	 Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição 
153ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
dos móveis, equipamentos e pessoas.
•	 Maior economia e produtividade.
•	 	 Pode	influir	na	motivação.
Uma empresa pode estar decidindo por reavaliar seu arranjo físico/layout, quando se detiver 
com sintomas de problemas da seguinte natureza: 
•	 Demora excessiva.
•	 Perda de tempo no deslocamento.
•	 Fluxo confuso de trabalho.
•	 Decisões errôneas e consultas desnecessárias.
•	 Excessiva acumulação de pessoas e documentos.
•	 As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil.
•	 	 Projeto	deficiente	de	locais	de	trabalho.
•	 Devido às vontades do grupo ou preferências pessoais.
•	 Perda de tempo no deslocamento, de documentos e pessoas.
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154ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
ETAPAS	DE	UM	PROJETO	DE	ARRANJO	FÍSICO	E/OU	LAYOUT
Neste conteúdo, caro acadêmico, você conhecerá e compreenderá as fases e/ou etapas 
consideradas essenciais para o estudo e reconfiguração de um arranjo físico. Desta forma, 
apresentaremos dois autores que trataram deste assunto com muita providência. O primeiro 
autor, ou seja, Llatas (2011) contribui com nosso estudo quandomenciona três etapas que 
a seu ponto de vista são necessárias para este momento: (1) estudo do layout atual, (2) 
elaboração do novo layout e (3) aprovação, implantação e avaliação do novo layout. Já para 
Oliveira (2011) o estudo do arranjo físico/layout, torna-se mais prático e dinâmico, quando seu 
projeto assume as seguintes etapas: 
•	 - levantamento da situação atual;
•	 - estudo das soluções alternativas;
•	 - consolidação da solução escolhida; e
•	 - implementação e avaliação do arranjo físico escolhido.
Apesar de entendermos que ambos os autores tratam deste conteúdo com muita propriedade, 
faremos o detalhamento das respectivas etapas para desenvolvimento de um layout, sobre a 
ótica de Oliveira (2011), com a contribuição em alguns conteúdos do primeiro autor, mesmo 
porque ambos tratam estes conteúdos com considerável semelhança.
Neste sentido, temos algumas considerações que serão feitas sobre as respectivas etapas, 
por Oliveira (2011):
1ª Etapa do estudo do Layout: Levantamento da Situação Atual
a) Estudo do local do qual o analista pode considerar os seguintes aspectos:
•	 Planta baixa do espaço disponível.
•	 Vias de Acesso.
155ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Análise da adequação do ponto de localização.
•	 Preço do metro quadrado tanto para compra como para locação.
•	 Possibilidades de adaptações em níveis de reformas possíveis.
•	 Possibilidades	de	ampliações	e	nível	de	flexibilidade	do	imóvel.
•	 Análises das instalações do imóvel.
•	 Limite de carga suportado pelo imóvel.
b) Estudo das divisões, móveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos:
•	 Formatos e amplitude das salas.
•	 Medidas e quantidade dos móveis e equipamentos.
•	 Forma	de	uso	de	salas,	móveis	e	equipamentos	identificados;	e	
•	 Aparência e ambiente proporcionado.
c)	 Levantamento	do	fluxo	de	 trabalho	e	das	atividades	relacionadas,	no	qual	o	analista	de	
sistemas, organização e métodos pode considerar os seguintes aspectos, entre outros:
•	 Identificação	e	análise	das	atividades	dos	funcionários.
•	 Estudo	do	fluxo	de	trabalho.
•	 Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionários no desempenho de suas 
tarefas.
•	 Estudo dos tempos de execução das várias operações. 
•	 Estudo da adequação do uso de máquinas e equipamentos.
d) Análise do ambiente para a execução das atividades em que o analista de O&M pode con-
siderar os seguintes aspectos básicos:
•	 Temperatura (ideal entre 16º a 20º).
156ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Umidade (ideal é a baixa).
•	 Ventilação, espaço, ruído, tipos e cores das pinturas.
•	 Poeira e iluminação.
•	 De um modo geral, esses aspectos do ambiente de trabalho podem aumentar 
significativamente	a	produtividade	dos	funcionários.
IMPORTANTE: no que diz respeito à psicodinâmica das cores, Carreira (2009) afirma que as 
sensações causadas pelas cores relacionam-se com o estado emocional e motivacional de 
cada pessoa/colaborador. Ou seja, se porventura o funcionário estiver propenso à depressão, 
a cor marrom o estimulará mais ainda a este quadro. Com o intuito de conhecermos os 
estímulos que os indivíduos podem receber pelos diferentes tipos de cores, segue quadro 
abaixo ilustrando os efeitos psicológicos causados nas pessoas.
157ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	17:	Psicodinâmica	das	cores	–	efeitos	psicológicos
COR EFEITOS PSICOLÓGICOS ILUSÃO FÍSICA
Amarela Sensação de conforto, prazer e estado de 
alerta, produzida pelas flores e luz.
Impressão de calor e de aumento 
de volume
Azul Sensação de frio, refrescância e repouso. 
Grande apelo à natureza, forte incitação à 
verdade, paz.
Refrescante, diminuição de peso.
Branca Sensação de otimismo da juventude por seus 
ideais quando associada a trabalhos de criação. 
Cansativa pelo seu alto índice de reflexão.
Aumento de volume
Cinza Cuidado, pois ela pode causar efeitos, tais como 
tédio, tristeza, aborrecimento, depressão. 
Contudo, é a cor da sabedoria.
Diminuição de volume
Laranja Sensação de alegria, prazer e senso de humor, 
lembra o fogo.
Impressão de calor e aumento de 
volume.
Marrom Atua, simultaneamente, nos limites da saúde e 
da doença, da excitação e da depressão.
Diminuição de volume
Preta É repousante, pois reduz os estímulos visuais, 
porém pode causar depressão, por estar 
associada à sujeira e desgraça.
Aumento de peso e calor, 
diminuição de volume.
Verde Sensação de paz, saúde, bem-estar, segurança, 
equilíbrio.
Impressão de frescura e leveza.
Vermelha É a mais envolvente, quente, estimulante e 
excitante. Em contrapartida, pode inclinar-se a 
ira, combate. É a cor do coração, representa 
força e energia.
Aumento de volume, peso e calor.
Fonte: adaptado de (CARREIRA, 2009, p. 206)
158ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Os ajustes do clima do ambiente de trabalho visam adequá-lo às necessidades dos clientes, fornece-
dores, visitantes, funcionários, materiais, produtos, máquina e equipamentos da empresa. O uso da 
cor no ambiente de trabalho é mais do que um elemento decorativo, é parte do programa de motivação 
dos recursos humanos e ferramenta do sistema de segurança.
e) Preparação da lista de checagem, quando o analista consolida uma série de itens a serem 
considerados no estudo e na implementação do novo arranjo físico.
f) Preparação de miniaturas dos móveis e equipamentos, de acordo com a escala da planta 
baixa. Esses procedimentos são importantíssimos, principalmente quando do estudo de 
alternativas do arranjo físico.
Item muito importante neste momento é reforçado por Llatas (2011) quanto à disponibilidade 
financeira da empresa em questão, ou seja, em outras palavras convém analisar a necessidade 
de reforma ou ampliação das instalações, sem perder de vista a quantia que a alta administração 
está disposta a investir. É preciso levar em conta se os equipamentos e os móveis alocados 
nos diferentes departamentos são capazes de atender à demanda. A capacidade de lotação e 
o formato das salas devem ser comparados à sua utilização na prática.
2ª Etapa do estudo do Layout: Estudo das soluções alternativas
Nesta fase, caro(a) aluno(a), o analista deve levar em consideração as medidas padrões 
para o desenvolvimento de seu estudo. Ou seja, levar em consideração as medidas padrões 
para arranjo físico de escritório e inclusive a análise de interligações preferenciais que, em 
outras palavras, indica o posicionamento relativo entre as várias unidades organizacionais da 
empresa. 
159ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Isto quer dizer que é importante construir um arranjo físico coerente com a intensidade das 
trocas entre os departamentos. Segundo Oliveira (2011), o analista de OSM deve alocar os 
setores que cooperam em seções próximas, diminuindo assim o consumo de tempo e recursos 
financeiros com o transporte de pessoas, documentos e materiais. Para que se faça a análise 
das aproximações necessárias entre os diversos setores de uma organização, o autor sugere 
o uso do quadro de interligações preferenciais, que nada mais é do que uma matriz triangular, 
que contém nos seus diversos cruzamentos um código indicativo da espécie de ligação 
desejável para dada situação. Para seu maior esclarecimento segue modelo abaixo ilustrando 
o referido quadro e legenda.
Tipo de Ligação Código Representação gráfica
Essencial 2
Desejável 1
Não 0
Indesejável X
Presidente
Secretária
Desenvolvimento
Reuniões
Vendas
Contabilidade
Laboratório
Desenho
Programação
Suprimentos
Tesouraria
Pessoal
Almoxarifado
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
1
x
Figura	28:	Quadro	de	interligações	preferenciais
Fonte: Oliveira(2011, pp.353-354)
3ª Etapa do estudo do Layout: Consolidação da solução
O analista deve consolidar e apresentar o arranjo físico, utilizando as seguintes ferramentas:
•	 Desenhos – gráficos	de	linha,	representando	os	fluxos.
•	 Maquetes – miniaturas dos móveis e equipamentos. O objetivo neste momento é o de 
facilitar a visualização do arranjo físico atual.
•	 Planta Baixa; e
•	 Cronograma da implantação: indicando dias, horas e prazo total.
160ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
4ª Etapa do estudo do Layout: Implantação	e	avaliação	do	arranjo	físico	escolhido
Nesta fase, o analista de O&M deve efetuar a implantação de acordo com o cronograma 
e acompanhamento das medidas propostas. Para concretizar de maneira adequada a 
implementação do arranjo físico o analista deve:
•	 	 Fornecer	cópia	das	plantas	aprovadas	para	todos	os	profissionais	envolvidos	nestas	mu-
danças (pintor, técnico de telefones etc.).
•	 Entrega de relatório contendo todas as informações a respeito do novo projeto à equipe 
de trabalho.
•	 Estabelecer data de conclusão do projeto.
•	 	 Preparar	o	pessoal	envolvido	na	véspera	da	mudança,	a	fim	de	tomarem	as	providências	
cabíveis.
•	 	 Organização	do	material,	identificando	o	usuário,	a	unidade	em	que	trabalha...
•	 Fixação dos móveis do escritório em seus novos lugares.
•	 	 Por	fim,	cada	funcionário	deve	organizar	seu	ambiente	de	trabalho	de	acordo	com	o	novo	
arranjo físico do mesmo.
Concluída	esta	fase,	o	controle	e	avaliação	de	resultados	vão	permitir	acompanhar	se	
a	mudança	efetuada	foi	a	melhor	solução	para	a	situação	anterior.
161ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Segue modelo de arranjo físico:
 
4
 
3
 
6
 
5
 
1 
Seguros P.J
 
Teleacessória
 
Corretor P.F
 
Corretor VIP
 
Xerox
 
Sala de Reunião
 
Autoatendimento
 1
 
2
 
3
 
4
 
5
 
6
 
7
 
1 
2
 
3
 
4
 
5
 
6
 
7 
Corretora de Seguros
Figura	29:	Modelo	de	arranjo	físico	para	escritório
Fonte: adaptado pelo autor 
Leia mais sobre o assunto:
Caro(a)	aluno(a),	nestes	links	você	poderá	verifi	car	os	aspectos	pertinentes	a	elaboração	dos	fl	uxo-
gramas para a análise dos processos administrativos, bem como para a padronização desses. Ainda 
poderá constatar os conceitos referentes a layout, bem como os modelos principais, apresentando 
suas vantagens e desvantagens, como também a aplicabilidade destes nas empresas.
<http://www.doceshop.com.br/blog/modelos-e-tipos-de-fluxograma-para-quase-todos-os-proces-
sos/>.
<http://www.saepro.ufv.br/Image/artigos/Artigo17.pdf>.
162ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), você pôde concluir nesta quarta unidade que a função controle e avaliação 
em OSM consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar que os objetivos 
organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. Desta forma, 
há que se estabelecer uma comparação dos resultados obtidos com o que se pretende 
alcançar. Também pudemos constatar que o fluxograma, sendo uma representação gráfica 
dos processos administrativos, dos mais simples aos mais complexos, é um dos instrumentos 
que permite o monitoramento e a avaliação dos resultados alcançados em uma unidade 
organizacional ou ainda em uma empresa. Diante disto, foram expostas as etapas para 
estudo das rotinas administrativas, as principais simbologias e convenções utilizadas na 
elaboração e confecção dos fluxogramas em suas diversas modalidades e/ou modelos, como 
os fluxogramas: vertical, parcial/descritivo e o global por colunas. Finalizando nosso estudo, 
nesta quarta unidade abordamos o estudo do arranjo físico/layout, com o intuito de melhor 
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, 
envolvendo também a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas, 
como também melhorar os fluxos de trabalho existente no que diz respeito ao trânsito de 
pessoas, circulação de documentos, enfatizando a economia de esforços e o aumento da 
produtividade organizacional.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
ESTUDO DE CASO:	Fórum	do	estado	do	Colorado	utiliza	fl	uxogramas	em	investigações	Forenses
O objetivo do Fórum de Investigação do Estado do Colorado (Colorado Bureau of Investigation – CBI), 
nos Estados Unidos, é promover a segurança pública por meio de investigações criminais que forne-
çam	dados	confi	áveis	aos	tribunais	e	a	polícia.	A	fi	m	de	cumprir	sua	missão,	o	CBI	precisa	manipular	
e armazenar uma quantidade vultosa de informações. Em 2009, por exemplo, foram conduzidas mais 
de	oito	mil	 investigações,	a	maioria	com	linhas	de	investigação	bastante	ramifi	cadas	e	milhares	de	
163ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
pistas que precisavam ser consideradas. Para conferir mais agilidade aos processos de investigação, 
sem	abrir	mão	da	precisão	e	confi	abilidade	dos	dados,	o	CBI	decidiu	investir	em	tecnologia.	Hoje,	a	
entidade conta com o auxílio do Visio, da Microsoft, software de diagramação que permite apresentar 
os resultados da investigação em diferentes formatos. Por meio da nova ferramenta, o CBI utiliza 
recursos	gráfi	cos	na	hora	de	apresentar	suas	conclusões	para	investigadores,	tribunais,	promotores	
e advogados de defesa.
Fonte: MICROSOFT, Colorado	Bureau	of	investigation, 12 maio 2010. Disponível em:<http://www.
microsoft.comcasestudies/Case_Study_Detail.aspx?CaseStudyID=4000006880>.	Acesso	em:	26	set.	
2010.
Pergunta-se: as questões 01 e 02 referem-se ao estudo de caso.
1. 	 De	acordo	com	o	estudo	de	caso,	podemos	concluir	que	os	fl	uxogramas	mostram	como	
se apresenta um determinado processo ou procedimento e penetra em problemas cuja 
solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Nesta linha 
de raciocínio, descreva três das informações básicas que devem ser levantadas para a 
elaboração	de	um	fl	uxograma	do	CBI.	Argumente	sua	resposta	de	acordo	com	Oliveira	
(2011).
2. 	 Dos	modelos	de	fl	uxogramas	que	estudamos,	qual	você	recomendaria	ao	CBI?	Por	quê?	
Explique sua resposta. 
3. Quando estudamos o layout,	 fi	zemos	 um	 reconhecimento	 e	 análise	 das	 interligações	
preferenciais que uma organização deve fazer quando do estudo do seu arranjo físico. 
Pergunta-se: o que indica a análise de interligações preferenciais, quando do estudo do 
arranjo	físico?	Explique	e	Exemplifi	que.	
4. Imagine que você foi convidado para assumir o cargo de analista de O&M em uma empre-
sa	de	médio	porte.	Sua	primeira	atribuição	é	redefi	nir	o	layout, levando em consideração 
os seguintes aspectos:
I. O ritmo de trabalho expõe os funcionários a muita pressão, o que gera uma atmos-
fera estressante.
II. A empresa está tendo problemas frequentes com a disposição de postos de traba-
lhos frontais (frente a frente).
III. Atividades que exige maior concentração ou que tratam de assuntos sigilosos divi-
dem o mesmo espaço com os funcionários que mantêm contato com o público, e 
com equipamentos que produzem ruídos.
164ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
IV. O	sistema	de	fiação	elétrica	está	sobrecarregado,	com	muitos	fios	expostos	a	uma	
mesma tomada, sem falar da aparência ruim do ambiente causada pela exposição 
de	diversos	fios	expostos	pelo	chão.
Descreva, passo a passo, como você redefiniria o layout proposto, utilizando os conteúdos 
estudados por Oliveira (2011). Não se esqueça de argumentar sua resposta. 
165ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Dorival	Carreira,	aos	nove	anos	de	idade,	iniciou	sua	jornada	nas	empresas	trabalhando	como	offi	ce-
-boy. Três anos mais tarde, trabalhou em um escritório de contabilidade, depois no escritório deenge-
nharia Lutz e Melo Matos, no laboratório Skisa, no Banco Nacional de Minas Gerais, no Banco Moreira 
Salles, no Governo do Estado de São Paulo e na Escola de Administração de Empresas de São Paulo 
da Fundação Getúlio Vargas (FGV/EAESP). Graduado em Administração de Empresas pela FGV/
EAESP, onde atua como professor da cadeira de Sistemas e Métodos Administrativos desde 1987, em 
Cursos de Educação Continuada GVpec para executivos, onde foi vice-coordenador; atuou também, 
como vice-coordenador da Revista de Administração de Empresas e foi Membro da Comissão de 
ética. O livro em análise apresenta as ferramentas utilizadas na elaboração de um projeto de mudan-
ça organizacional (PMO) e as metodologias de trabalho que garantem intervenções nas estruturas 
organizacionais	e	operacionais	de	forma	científi	ca	e	segura.
CARREIRA, Dorival. Organização,	sistemas	e	métodos: ferramenta para racionalizar as rotinas de 
trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009.
UNIDADE V
DESENVOLVENDO UM PROJETO DE MUDANÇA
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Objetivos de Aprendizagem
•	 Apresentar	as	fases	do	desenvolvimento	do	projeto	de	mudança.
•	 Demonstrar	as	considerações	básicas	sobre	as	respectivas	fases	de	um	projeto	de	
mudança.
•	 Apontar	os	aspectos	essenciais	da	análise	da	distribuição	do	trabalho.
•	 Expor	o	Quadro	de	Distribuição	do	Trabalho	(QDT).
•	 Mostrar	a	sistemática	utilizada	para	a	análise	do	(QDT).
•	 Apresentar	os	Manuais	Administrativos.
•	 Identificar	a	estrutura	de	um	manual	administrativo.
•	 Relacionar	os	tipos	de	manuais	administrativos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 O	reconhecimento	e	a	análise	das	 fases	de	desenvolvimento	do	projeto	de	
sistemas
•	 Apresentando	as	considerações	básicas	sobre	as	fases	do	desenvolvimento	
do projeto de sistemas
•	 Estudo	e	análise	da	distribuição	do	trabalho
•	 Uma	abordagem	sobre	o	Quadro	de	Distribuição	do	Trabalho,	explorando	sua	
importância e aplicabilidade 
•	 Sistemática	para	análise	do	quadro	de	distribuição	do	trabalho
•	 Contextualizando	e	apresentando	os	Manuais	administrativos
•	 Descrevendo	a	estrutura	do	manual	administrativo
•	 Contextualizando	os	tipos	e	modelos	de	manuais	administrativos
169ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta quinta e última unidade iremos expor as fases do desenvolvimento do 
projeto de sistemas, fazendo uma abordagem da sequência dos passos necessários para o 
estudo do Método que, por sua vez, podem ajudar a empresa a encontrar meios de diminuir 
o tempo de produção e aperfeiçoar produtos e serviços. Você poderá constatar, por sua vez, 
que os métodos são utilizados nas empresas a fim de elaborar modelos eficientes, capazes de 
proporcionar maiores índices de produtividade aliados à redução de custos. Diante de todas 
estas premissas, referentes ao método, esta unidade fará uma abordagem ao levantamento e 
análise do método administrativo. Com esta abordagem, pretendemos enfatizar a reorganização 
a título de exemplo da estrutura organizacional, por intermédio de um projeto de mudança, para 
tanto, demonstraremos as fases necessárias para que esse projeto ocorra na mais perfeita 
ordem, assegurando assim os melhores resultados. Na sequência, enfatizar-se-á o estudo e 
distribuição do trabalho, como uma ferramenta essencial para a racionalização e simplificação 
do fluxo de trabalho existente em uma organização. Com esta análise do trabalho realizada 
nas diversas unidades organizacionais de uma empresa, pretende-se enfatizar a redução de 
perdas (desperdícios) como ociosidade das pessoas envolvidas. E, finalmente, para concluir 
nossos estudos, apresentaremos os manuais administrativos como um conjunto de normas 
e procedimento necessários a uma empresa, para a maior ordenação dos seus processos. 
Contudo, para que os manuais cumpram com eficiência e eficácia sua finalidade, devem reunir 
uma série de requisitos (quanto a sua estrutura, por exemplo) que o analista de OSM, deve 
estar sempre atento.
FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS 
O projeto de um sistema, ou ainda o estudo e reformulação do método administrativo torna-
se mais fácil de ser executado e controlado, quando dividido em fases em que os objetivos 
e resultados sejam claramente definidos. O conhecimento das principais fases a serem 
170ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
seguidas é de suma importância para o adequado desenvolvimento dos trabalhos do analista 
de sistemas. Assim, apresentamos a figura a seguir, contemplando as respectivas fases para 
a metodologia, levantamento e análise dos métodos administrativos.
IDENTIFICAÇÃO, SELEÇÃO
E CONHECIMENTO
FASE 1
LEVANTAMENTO E
ANÁLISE DA 
SITUAÇÃO ATUAL
FASE 3
ACOMPANHAMENTO,
AVALIAÇÃO E
ATUALIZAÇÃO
FASE 7
DETALHAMENTO
DO NOVO SISTEMA
FASE 5
ESTUDO DA VIABILIDADE
E ALTERNATIVAS
FASE 2
DELINEAMENTO E
ESTRUTURAÇÃO DO
NOVO SISTEMA
FASE 4
TREINAMENTO, TESTE
E IMPLEMENTAÇÃO
FASE 6
FASES DO DESENVOLVIMENTO
DO PROJETO DE SISTEMAS
 
Figura	 30:	 Fases	 da	 metodologia	 de	 levantamento	 e	 análise,	 desenvolvimento	 e	
implementação	de	métodos	administrativos
Fonte: adaptado de Oliveira (2011, p. 229).
CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE AS RESPECTIVAS FASES DA 
METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANÁLISE, DESENVOLVIMENTO E 
IMPLEMENTAÇÃO DE MÉTODOS ADMINISTRATIVOS
A primeira fase da metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e 
implementação de métodos administrativos refere-se a Identificação,	 Seleção	 e	
171ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Conhecimento. Você poderá conferir, nesta etapa, que para melhorar o funcionamento da 
organização faz-se necessário identificar as falhas existentes e rastrear os departamentos/
unidades organizacionais envolvidas no problema. Para tanto, o analista de OSM deverá, 
segundo Oliveira (2011):
•	 	 Identificar	o	sistema	a	ser	analisado.
•	 Detectar quais são as unidades organizacionais envolvidas.
•	 Esclarecer qual a ideia preliminar que envolve todo o estudo deste projeto; e
•	 Constatar o esforço necessário para o adequado desenvolvimento do presente projeto.
Contudo, quanto aos critérios utilizados para a escolha do sistema a ser estudado 
minuciosamente, o analista de OSM dever levar em conta os seguintes aspectos:
•	 A integração do sistema a ser analisado, com os outros sistemas da empresa.
•	 	 Viabilidade	técnica	e	financeira.
•	 Oportunidade para desenvolver e implantar o sistema.
•	 Desejos e aspirações da alta administração. 
•	 Capacidade técnica para desenvolvimento e implantação do novo sistema; e
•	 Expectativa do retorno do investimento feito.
É natural neste momento, caro(a) aluno(a), o analista de OSM, ater-se a algumas deficiências 
que podem indicar a necessidade da implantação ou atualização dos sistemas da empresa, 
podendo ser, dentre muitas, segundo Llatas (2011):
•	 burocracia excessiva;
•	 a utilização de equipamentos inadequados;
•	 a existência de gargalos operacionais e administrativos;
•	 falta de capacitação da mão de obra.
172ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Contribuindo com as inúmeras deficiências e desvios que possam apontar a necessidade de 
reformulação do método administrativo, Oliveira (2011) também faz sua contribuição, quando 
afirma:
•	 Duplicidade de formulários, registros e funções.
•	 Formulários mal delineados ou projetados.
•	 Estrutura organizacional inadequada.
•	 Manuais desatualizados e inadequados.
•	 Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado.
•	 Arranjo físico deficiente.
•	 Falta de padronização de sistemas similares; e
•	 Inadequado e incompletosistema de informações.
Para que haja sucesso nesta etapa da metodologia, levantamento e análise do método 
administrativo é interessante que o profissional de OSM selecione: a primeiro momento 
sistemas de pequena escala, a fim de serem desenvolvidos rapidamente, com pouco custo; - 
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
173ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
sistemas considerados básicos, em cada unidade organizacional; - que existe a participação 
dos clientes externos e internos (usuários) do sistema; e que apresentem estimativas de custos 
e benefícios.
Já na segunda fase da metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e 
implementação de métodos administrativos dar-se-á o Estudo da Viabilidade e de 
Alternativas. O objetivo maior é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios de 
desenvolvimento do sistema, definindo os custos e benefícios de cada alternativa. Neste 
sentido, segue ilustração a respeito da respectiva fase:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVO 
DESTA 
FASE
Elaborar um relatório
indicador dos possíveis
meios de desenvolvimento
do sistema, definindo
custos e benefícios
para cada alternativa.
Estudo de 
viabilidade
Análise do 
custo/benefício 
Análise:
1. do custo
2. dos benefícios
3. do retorno do 
 investimento
Figura 31: Aspectos a serem considerado no estudo da Viabilidade e de alternativas
Fonte: adaptado pela autora
Nesta segunda fase de estudo de viabilidade e alternativa, Oliveira (2011) faz sua 
contribuição quando afirma que as principais atividades que vão requerer um estudo de 
viabilidade, consistem em:
1. 	 Definir	as	características	principais	do	sistema.
174ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
2. Determinar as principais necessidades de saída, incluindo os tempos de resposta.
3. Analisar o organograma da empresa, analisando a distribuição dos departamentos envol-
vidos.
4. Determinar os tipos de dados e as estimativas de volumes.
5. Considerar as possíveis alternativas de atendimento às necessidades dos usuários.
6. Examinar outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes.
7. Elaborar estimativas de custos de implantação e operacionais para cada alternativa apre-
sentada.
8. Documentar o estudo de viabilidade em relatório para o usuário e os administradores da 
empresa.
9. 	 Verificar	a	adequação	das	exigências	dos	sistemas	aos	objetivos	da	empresa.
Para Llatas (2011), depois de identificar o “calcanhar de aquiles” da empresa, é necessário 
levantar dados, a fim de conhecê-lo melhor. Este momento compreende a terceira fase da 
metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e implementação de métodos 
administrativos, que diz respeito ao Levantamento	e	Análise	da	Situação	Atual, a equipe 
de análise OSM, irá efetuar o diagnóstico da situação existente, para posteriormente desenhar 
o sistema a ser implementado, isto na fase seguinte. 
É importante ressaltar que a utilização de gráficos favorece a visualização do problema. 
Quando a falha identificada diz respeito à estrutura organizacional, por exemplo, o organograma 
é a representação gráfica ideal, pois organiza visualmente a hierarquia e os diferentes 
departamentos e cargos que compõem a empresa.
Contudo, com o intuito de ter uma visão sistêmica (de toda a estrutura, compreendendo todas 
as suas partes) o analista de OSM deve estar atento aos seguintes aspectos quando do 
levantamento de dados.
175ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	18:	Aspectos	básicos	do	levantamento	de	dados	
Documentação
existente
ASPECTO DESCRIÇÃO
Distribuição das
atividades
Uso de recursos
materiais
Tempo de
execução
Fluxo do
processo
Tecnologia da
informação
A má distribuição das atividades cria «gargalos», ou seja, a sobrecarga
de um setor operacional ou administrativo. No outro extremo, a falta de
equilíbrio na divisão de tarefas estimula a ociosidade de funcionários.
Em geral, esse tipo de problema resulta em desperdício de recursos
financeiros, mão de obra e tempo.
É fundamental monitorar o caminho percorrido pelos diferentes
processos da empresa. Não é raro identificar etapas desnecessárias e 
falhas na execução de atividades essenciais para o sucesso dos negócios.
É importante verificar se os hardwares e softwares são capazes de
atender à demanda. Vale a pena identificar também quais sistemas de
informação são usados, sem deixar de observar se eles estão ou não em
sintonia com os objetivos da empresa.
É preciso estipular um tempo ideal para a execução dos processos
operacionais e produtivos. Atrasos podem indicar problemas no processo
em análise.
O consumo de materiais é um componente expressivo no cálculo do
custo final do produto. No entanto, há empresas que não monitoram de
forma eficiente o uso de tais recursos, aumentando desnecessariamente
o custo de produção.
Frequentemente, a ausência ou desatualização de documentos causa
problemas graves, como a falta de padronização dos procedimentos.
Fonte: adaptado de D’Ascenção (2007, p. 71 apud LLATAS, 2011, p. 81)
Entretanto, para que se faça o levantamento da documentação existente, a título de exemplo, 
o analista de OSM poderá utilizar-se das seguintes atividades:
a. Entrevista com os Usuários.
b. Análise das políticas e diretrizes existentes.
c. Análise da interação do sistema considerado com a atual estrutura organizacional.
176ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
d. Análise da documentação existente, bem como do tipo de arquivamento desta documenta-
ção.
Ainda para o desenvolvimento desta terceira fase, em se tratando do levantamento de dados 
e informações do sistema a ser considerado, o analista /equipe de trabalho, poderá fazer uso 
das seguintes técnicas de levantamento de dados: questionário, entrevista e observação 
pessoal.
● O QUESTIONÁRIO COMO TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS:
Segundo Nogueira (apud FACHIN 2007, p.147), questionário pode ser conceituado “como uma 
série de perguntas organizadas com o fim de se levantar dados para uma pesquisa, com 
respostas fornecidas pelos informantes, sem assistência direta ou orientação do investigador”.
• Caso este seja operado pelo pesquisado na ausência do pesquisador, deverá ser acom-
panhado	de	 instruções	específicas	e	de	uma	carta	pessoal,	com	envelope	endereçado	
para a resposta.
Algumas	Regras	essenciais	para	a	elaboração	do	questionário,	segundo	o	autor	citado:
a. Incluir questões comprovadamente essenciais.
b.	 Evitar	questões	que	não	servem	para	a	identificação	do	que	é	pesquisado.
c. Não incluir perguntas cujas respostas possam propiciar inexatidões.
d. Não incluir questões cujas respostas possam ser obtidas por outra pessoa que não o pes-
quisado.
e. Não sugerir respostas, questões neutras.
f.	 Não incluir questões que obriguem o pesquisado a responder por suposições.
g. Usar palavras e expressões familiares ao pesquisado.
h. Questões que produzam a informação desejada (vocabulário).
177ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
i. Antes	da	aplicação,	deve	ser	submetido	a	provas	quanto	a	sua	fidelidade	e	validade.
j. Considerar o nível intelectual da população pesquisada.
Em	virtude	da	 importância	da	 coleta	 de	dados	 e	que	 esta	pode	 influir	 no	 resultado	
final	 do	 levantamento	 de	 dados,	 destacaremos	 algumas	 Vantagens	 da	 Técnica	 do	
Questionário:
I. Pode ser encaminhado por correio ou por malote.
II. Pode	ser	aplicado	em	áreas	geográficas	de	grande	extensão.
III. Anonimato, muitas vezes necessário.
IV. As instruções uniformes que, em geral, acompanham os questionários, levam à obtenção 
de respostas precisas.
V. O pesquisadotem mais tempo para responder às perguntas, comparado com o formulário.
Em	contrapartida,	é	interessante	que	o	analista	de	OSM	tenha	em	mente	que	a	Técnica	
do	Questionário	também	apresenta	algumas	limitações, a saber: 
a. Não sendo bem redigido, conduz à incompreensão e compromete relativamente as respos-
tas.
b. O pesquisado por falta de compreensão, pode ser tendencioso nas respostas.
c. Pode ser extraviado, seja pelo correio ou até pelo próprio pesquisado, afetando a represen-
tatividade dos resultados da pesquisa.
d. Pode ocorrer atraso no seu preenchimento, em face do desinteresse do pesquisado, ou 
ainda respostas em branco ou incompletas.
e. A população a ser pesquisada deve ser homogênea, por exemplo, todos devem ser alfabe-
tizados.
178ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 	 Em	 termos	metodológicos,	 caro(a)	 aluno(a),	 o	 analista	 de	OSM	poderá	usar	 nos	
questionários	 e	 formulários	 (que	 será	 apresentado	 a	 seguir)	 questões	 abertas	 e	
questões	fechadas.	De	repente,	você	pode	estar	se	questionando,	mas	o	que	trata	
esses	tipos	de	questões?	Para	sanar	e	contribuir	com	nossa	linha	de	estudo	Fachin 
(2007) bem o diz que:
•	 	 Questões	Abertas: são aquelas que dão condição ao pesquisado de discorrer esponta-
neamente sobre o que se está questionando; as respostas são de livre deliberação, sem 
limitações e com linguagem própria.
•	 	 Questões	Fechadas: são aquelas em que o pesquisado escolhe sua resposta em um 
conjunto de categorias elaboradas juntamente com a questão. Direciona o pesquisado 
para as alternativas já estruturadas; não há liberdade para que ele expresse sua opinião. 
Podem ser limitadas entre duas opções, como em alguns casos merecem ter mais de 
duas alternativas, dependendo do objetivo que se quer alcançar com a resposta.
● A ENTREVISTA COMO TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS:
Para Fachin (2007), a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas 
obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de 
natureza profissional. Sendo utilizada na investigação social, para a coleta de dados ou para 
ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social. Seu objetivo é focado na 
obtenção de informações do entrevistado, sobre determinado assunto ou problema.
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179ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 TIPOS DE ENTREVISTAS:
a. Padronizada ou Estruturada: acompanha um roteiro previamente estabelecido pelo en-
trevistador do que será questionado e tratado no decorrer da entrevista.
b. Despadronizada ou não estruturada: não possui um roteiro previamente estabelecido, 
permitindo maior liberdade quanto ao transcorrer dos assuntos a serem tratados durante a 
mesma; e
c. Painel: tipo especial de entrevista que comporta um entrevistador e vários entrevistados 
(grupos de 5 a 8 pessoas). Os entrevistados são submetidos em conjunto a essa técnica, 
ocorrendo o anonimato dos participantes. O entrevistador levantará uma questão, solicitan-
do que um entrevistado coloque seu ponto de vista, levando outras pessoas a participarem 
do debate colocando seus pontos a favores ou contra. Exige, portanto, um espaço adequa-
do para que ocorram as entrevistas.
Em	 virtude	 da	 importância	 da	 coleta	 de	 dados	 e	 que	 esta	 técnica	 também	 pode	
influenciar	 no	 resultado	 final	 do	 levantamento	 de	 dados,	 destacaremos	 algumas	
Vantagens	da	Técnica	da	Entrevista:
a) Pode ser utilizada com todos os segmentos da população: analfabetos ou alfabetizados.
b) Há	maior	flexibilidade	(para	o	entrevistador).
c) Oportunidade para observar atitudes.
d) Obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais; e
e) Permite	que	os	dados	sejam	quantificados	e	tratados	estatisticamente.
Em	contrapartida,	é	interessante	que	o	analista	de	OSM	tenha	em	mente	que	a	Técnica	
da entrevista	 assim	 como	 o	 questionário	 também	 apresenta	 algumas	 limitações, a 
saber: 
a. Dificuldade	de	expressão	e	comunicação	(ambas	as	partes).
b. Incompreensão, por parte do informante.
180ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
c. Possibilidade	de	o	entrevistado	ser	influenciado.
d. Retenção em alguns dados (pela identidade revelada).
e. Ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada.
Quanto	às	Diretrizes	da	Entrevista	o	analista	de	OSM	deve	ficar	atento	a	alguns	aspectos	
que	a	primeiro	momento	podem	superficialmente	aparentar	pouco	 importância,	mas	
que	na	prática,	sabe-se	de	acordo	com	os	estudiosos	do	assunto	como	Fachin	(2007),	
podem	afetar	o	resultado	final,	caso	não	sejam	observados:
1. Contato inicial.
2. Formulação de Perguntas.
3. Registro de Respostas.
4. Término da Entrevista; e
5. Requisitos Importantes: segundo Lodi (apud LAKATOS 2003, p. 200), as respostas de 
uma	entrevista	devem	atender	aos	requisitos:	validade,	relevância,	especificidade	e	clare-
za, profundidade e extensão.
● A OBSERVAÇÃO COMO TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS:
A técnica de levantamento de dados conhecida como observação, caro(a) aluno(a), tem como 
finalidade conseguir informações utilizando os sentidos na obtenção de determinados aspectos 
da realidade. Entretanto, não consiste em apenas ver e ouvir, mas também em examinar fatos 
ou fenômenos que se desejam estudar.
Em	se	tratando	de	ser	tão	 importante	quanto	às	técnicas	de	 levantamento	de	dados	
apresentadas	até	então,	a	Técnica	da	Observação apresenta algumas Vantagens que 
merecem destaque:
a. Possibilita meios diretos e satisfatórios para estudar uma ampla variedade de fenômenos.
181ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
b. Exige menos do observador do que as outras técnicas.
c. Permite a coleta de dados sobre um conjunto de atitudes comportamentais típicas.
d.	 Depende	menos	da	introspecção	ou	da	refl	exão.
e. Permite a evidência de dados não constantes do roteiro de entrevistas ou de questionários.
Não obstante a referida Técnica	da	Observação também apresenta alguns malefícios, que 
merecem a análise do pesquisador:
a) O observado tende a criar impressões favoráveis ou desfavoráveis no observador.
b) A ocorrência espontânea não pode ser prevista, o que impede, muitas vezes, o observador 
de presenciar o fato.
c) Fatores imprevistos podem interferir na tarefa do pesquisador.
d) A duração dos acontecimentos é variável: pode ser rápida ou demorada e os fatos podem 
ocorrer simultaneamente.
e) Vários aspectos da vida cotidiana, particular, podem não ser acessíveis ao pesquisador.
Importante: realizado o estudo das possíveis soluções para o problema em questão, o analista de 
OSM	deverá	buscar	a	alternativa	mais	adequada	para	as	condições	específi	cas	da	empresa	em	es-
tudo. Contudo, na hora de escolher a alternativa mais adequada, é preciso levar em consideração os 
benefícios tangíveis e intangíveis. Em geral, recebem o nome de benefícios tangíveis as vantagens 
mensuráveis, como a redução das despesas, a diminuição do tempo de execução das atividades e o 
aumento do lucro líquido. Os benefícios intangíveis não podem ser medidos numericamente. Eles 
costumam se manifestar sob a forma de qualidade dos produtos e serviços e na inserção estratégica 
da empresa.
182ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Na quarta fase da metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e 
implementação de métodos administrativos, você verificará que será dada a definição do 
sistema que deverá ser implantado, ou seja, trata-se do Delineamento e Estruturação do 
Novo Sistema. As atividades básicas que a compreendem são representadas na figura a 
seguir.
 
DELINEAMENTO
 
E ESTRUTURA
 
DO NOVO
 
SISTEMA
 
CONCEITUAR E
 
DEFINIR O 
 
SISTEMA A SER
 
IMPLANTADO
 
1.
 
DETERMINAROS OBJETIVOS DO SISTEMA ATUAL.
 
2.
 
ESTUDAR O SISTEMA ATUAL.
 
3.
 
ANALISAR AS NECESSIDADES DOS USUÁRIOS E DA EMPRESA.
 
4. ANALISAR AS RESTRIÇÕES IMPOSTAS PELA ÁREA DO USUÁRIO. 
5. DEFINIR A RESPONSABILIDADE DOS USUÁRIOS. 
6.
 
EXAMINAR A INTERAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO COM OUTROS
 
7.
 
SISTEMAS.
 8.
 
DETALHAR AS NECESSIDADES DOS USUÁRIOS.
 9.
 
PREPARAR AS ESPECIFICAÇÕES DO PROJETO DO NOVO SISTEMA.
 10.
 
PLANEJAR AS FASES
 
DO PROJETO DO NOVO SISTEMA E DE SUA
 
11.
 
IMPLANTAÇÃO.
 
12.
 
ELABORAR UM RELATÓRIO PARA O USUÁRIO E PARA A ÁREA DE
 
13.
 
SISTEMAS.
 
OBJETIVO
 
Figura 32: Delineamento e estruturação do novo sistema
Fonte: adaptado pela autora
Durante essa fase é comum ocorrer a escolha da tecnologia	de	informação	mais	adequada	
à realidade da empresa, para tanto, é fundamental contar com uma equipe integrada por 
analistas de OSM, analistas de sistemas, analistas de rede de computadores e especialistas 
nas tecnologias de Internet e intranet.
Desta forma, a equipe de TI e o analista de OSM também devem assegurar que as tecnologias 
de informação empregadas serão capazes de disponibilizar os dados apenas para os 
funcionários encarregados de gerenciá-las, segundo Llatas (2011).
183ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
A quinta fase da metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e 
implementação de métodos administrativos diz respeito ao Detalhamento do Novo 
Sistema. Esta fase tem como objetivo detalhar o projeto a um nível que permita a implantação 
da melhor maneira possível à empresa. Para tanto, as principais atividades desenvolvidas 
neste momento, compreende:
1. Complementação	dos	fluxogramas	geral	e	parciais.
2. Identificação	do	volume	total	de	dados	e	informações	tratadas	no	sistema.
3. Desenho dos formulários.
4. Definição	da	necessidade	de	relatórios,	volume,	frequência	e	distribuição.
5. Desenvolvimento da lógica geral do sistema.
6. Determinação dos procedimentos de controle, avaliação e de auditoria do sistema.
7. Definição	dos	dispositivos	de	arquivamento	a	utilizar.
8. Revisão da estimativa do custo operacional do novo sistema.
9. Elaboração de um plano detalhado para a implementação do novo sistema.
Depois do detalhamento do novo sistema o analista de OSM terá o novo modelo (projeto) 
“finalizado” — que pode ser um novo processo, um novo desenho organizacional, uma nova 
distribuição de tarefas — e prepará-lo para a etapa de implementação. A partir deste momento 
dar-se-á início a sexta fase do projeto com o intuito de orientar a atuação dos funcionários 
e sanar possíveis dúvidas. É interessante, neste momento, padronizar os procedimentos 
operacionais e administrativos, bem como determinar com clareza os objetivos e a política do 
projeto.
Diante do que já expomos a respeito da penúltima e sexta fase da metodologia de 
levantamento, análise, desenvolvimento e implementação de métodos administrativos 
184ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
você já deve ter em mente que esta tratará do Treinamento, Teste e Implantação do Novo 
Sistema.
Depois de finalizada a construção do novo modelo, é preciso aprovar a proposta, reunindo as 
áreas responsáveis, a alta direção etc. Uma vez aprovado o projeto, é hora de normatizá-lo, 
estabelecendo um conjunto de procedimentos uniformizados para cada situação. Desta forma, 
essas normas devem ser reunidas em um manual (que será estudado ainda nesta unidade), 
documento que deve ser utilizado pelos gerentes e funcionários como um guia prático para 
consulta e orientação. 
Todavia durante a etapa de treinamento com os usuários e colaboradores do novo sistema, as 
normas contidas nos manuais devem ser expostas e ensinadas aos mesmos. 
Quadro 19: Treinamento, teste e implantação do novo sistema
TREINAMENTO
DOS USUÁRIOS
 
- O PROCESSO DE TREINAMENTO DEVE SER DESENVOLVIDO, EM CONJUNTO
COM O USUÁRIO, DESDE OS PRIMEIROS PASSOS D O TRABALHO. SE O TREI-
NAMENTO FOR FEITO DESSA FORMA, HAVERÁ MAIOR POSSIBILIDADE DE O
USUÁRIO ADQUIRIR MAIOR CONFIANÇA PELO SIST EMA.
 
TESTE DO 
NOVO 
SISTEMA 
-
 
O ADMINISTRADOR PODE ESCOLHER:
 
1. TESTAR O SISTEMA ANTES DE IMPLANTÁ -LO.
 
 
SEM TESTES ESPECIAIS.
 
3. IMPLANTAR O NOVO SISTEMA EM PARALELO COM O VELHO SISTEMA.
 
-
 
ORIENTAÇÕES PARA TESTAR O SISTEMA:
 
1. TESTAR CADA MÓDULO DO SISTEMA SEPARADAMENTE.
 
2. UTILIZAR DADOS REAIS, ALÉM DOS DADOS DE TESTE.
 
3. EXECUTAR UM PROCESSAMENTO EM PARALELO, ANTES DO PROCESSA -
 MENTO DEFINITIVO. 
4. TESTAR O SISTEMA COMO UNIDADE. 
5. FAZER COM QUE O USUÁRIO TESTE O SISTEMA.
 
6. INCLUIR DELIBERADAMENTE DADOS DE OUTRO SISTEMA TOTALMENTE
 
DIFERENTE PARA SE CERTIFICAR SE SÃO COMPLETAMENTE REJEITADOS.
7.
 
EXPERIMENTAR PROCEDIMENTOS
 
DE COMEÇO A FIM DE MÊS E DE ANO.
8. CONVENCER OS AUDITORES DA EMPRESA A TESTAREM O SISTEMA.
 
IMPLANTAÇÃO
 
DO NOVO
 
SISTEMA
 
-
 
O ADMINISTRADOR DEVE ESTAR BASTANTE ATENTO NESTA ETAPA, POIS É
NA IMPLANTAÇÃO QUE MUITOS SISTEMAS BEM PROJETADOS FALHAM, DEI -
XANDO DE ENTRAR EM FUNCIONAMENTO OU SÃO IMPLANTADOS SEM O ADE -
QUADO CONTROLE.
Fonte: adaptado de Oliveira (2011)
185ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Concluindo a metodologia levantamento e análise dos métodos administrativos, apresentamos 
a sétima e última fase que corresponde ao Acompanhamento, Avaliação e Atualização do 
Sistema Implantando. Esta fase, para Llatas (2011), corresponde ao monitoramento periódico 
do novo modelo permitindo identificar o surgimento de novos problemas e implementar um 
programa de melhoria contínua. Além disso, a realização de auditorias também auxilia a 
verificação de compliance, averiguando se as atividades da organização estão de acordo com 
as normas legais que regem o ramo de atuação da empresa.
Já na perspectiva de Oliveira (2011), o Acompanhamento dirá respeito a:
a. Fixar pontos de controle no sistema.
b. Especificar	os	critérios	para	avaliar	a	frequência	do	controle	nos	pontos	considerados.
c. Entrevistar os usuários do sistema e investigar quais problemas ou melhorias o sistema 
está trazendo.
d. Efetuar todos os ajustes necessários e de forma adequada.
e. Quanto à avaliação do sistema a ser considerado, o autor citado destaca como imprescin-
dível:
I. Preparar um programa de trabalho para a auditoria.
II. Fazer uma auditoria adequada.
III. Entrevistar os usuários e anotar os problemas e/ou sugestões.
IV. Documentar os pontos e os aspectos a serem analisados
V. Preparar um relatório sobre a auditoria e soluções recomendadas.
E, finalmente, para concluir a atualização do novo sistema, o analista de OSM, deve estar 
atento, segundo o mesmo autor a: ajustes e modificações necessários ou convenientes, 
devem ocorrer a qualquer tempo, tendo em vista a modificação constante do ambiente em que 
a empresa encontra-se.
186ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
O analista de OSM, quando da reorganização de uma estrutura organizacional, ou ainda dos seus 
processos, deve buscar coletar informações, avaliar a qualidade dessas, coletar opiniões dos futuros 
usuários dos sistemas, discutir com as partes interessadas em cada etapa do novo projeto, submeten-
do o projeto de mudança à apreciação de todas as pessoas envolvidas, treinando o pessoal e somente 
a partir deste ponto, implantar o novo projeto, para a partir daí efetuar o controle do mesmo.
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO 
Este tópico permitirá que você venha a conhecer e compreender o que trata o estudo da 
distribuição do trabalho em termos organizacionais, Para tanto, vamos esclarecer o objetivo 
deste estudo (da distribuição do trabalho), que é garantir queo tempo de execução das 
tarefas atenda às necessidades organizacionais e que as habilidades dos funcionários sejam 
compatíveis com os cargos que ocupam, colabora Llatas (2011). Em síntese, espera-se que 
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e:
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187ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
com este estudo e aplicabilidade do mesmo, o analista de OSM possa promover a distribuição 
do trabalho entre os diversos cargos e departamentos de uma empresa de maneira equilibrada. 
Durante o estudo da distribuição do trabalho ou da análise do Quadro de Distribuição do 
Trabalho (QDT), você poderá inclusive detectar alguns aspectos inerentes à centralização e 
descentralização do poder (assuntos já vistos na unidade anterior).
Com a análise da distribuição do trabalho também se torna possível detectar possíveis 
sobrecargas ou ociosidades em determinados cargos e funções, permitindo uma verificação 
profunda da necessidade de criação ou extinção de cargos, além de promover qualidade e 
melhoria no desempenho e satisfação na realização de tarefas.
De acordo com Chinelato (2008, p.66), “o estudo da distribuição do trabalho tem por fim analisar 
a efetividade das atividades de cada órgão, a participação igualitária de todas as pessoas no 
sentido de alcançar os objetivos do órgão e a pertinência de cada empregado”.
Contribuindo com este estudo, “a análise da distribuição do trabalho deve ser desenvolvida no 
sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organização, visando 
aferir a nacionalidade de sua distribuição” (CURY, 2006, p. 412).
A análise da distribuição do trabalho permite diagnosticar eventuais tempos mortos, identificar 
as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo em manipulação, controlar a 
correspondência entre o treinamento dos empregados e as tarefas a estes atribuídas, verificar 
a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas, segundo Cury (2006).
Quadro de distribuição do trabalho (QDT)
O estudo da distribuição do trabalho conduz a elaboração do QDT – Quadro de Distribuição do 
Trabalho. Ao sintetizar as atividades inerentes a cada cargo de chefia, o quadro de distribuição 
do trabalho é útil para o analista de OSM, pois proporciona uma visão global sobre tudo o que 
é feito nos departamentos da empresa. De acordo com Rebouças (2009 apud LLATAS, 2011) 
o quadro deve ser elaborado para atender aos seguintes objetivos:
188ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
• verificar	se	a	mão	de	obra	está	sendo	devidamente	aproveitada;
•	 averiguar se há equilíbrio na distribuição do trabalho entre os departamentos;
•	 analisar o grau de especialização das tarefas;
•	 	 verificar	o	critério	vigente	para	distribuição	do	trabalho;
•	 	 verificar	se	há	tarefas	desconexas,	dispersas	em	departamentos	diferentes.
Para Araujo (1989), o Quadro de Distribuição do Trabalho é a técnica que mais se adapta a 
estudos ligados à distribuição do trabalho, sendo este de elaboração simples, em que a própria 
análise é facilitada pelo uso do gráfico demonstrativo, as alternativas de análise são amplas e 
é possível saber até mesmo o custo de determinada tarefa.
Quanto a Elaboração do quadro de distribuição do trabalho, o analista de OSM deve 
segmentar a elaboração do quadro de distribuição do trabalho em duas etapas principais: 
coleta de dados e listagem das atividades (LLATAS, 2011). 
Elaboração do quadro de
distribuição do trabalho
Coleta de dados
Listagem das atividades
Figura 33: Etapas da elaboração do quadro de distribuição do trabalho
Fonte: Llatas (2011, p. 155)
As informações obtidas com o auxílio da técnica do questionário devem ser utilizadas 
para detectar o volume de trabalho alocado em cada um dos departamentos e as ligações 
funcionais existentes entre eles. O resultado desses procedimentos é o quadro de distribuição 
do trabalho, para o autor citado.
189ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	20:	Perguntas	do	questionário	para	o	 levantamento	de	dados	das	atividades	
individuais e organizacionais
Descreva, em sua opinião, a função de sua unidade organizacional.
Liste as operações que estão sob responsabilidade de sua unidade organizacional.
Quais são os objetivos dessas operações?
Que operações são realizadas no desenvolvimento de políticas e estratégias relativas à
empresa e/ou sua unidade organizacional?
Existem outras operações que também deveriam ser realizadas?
Que resultados sua unidade organizacional tem obtido?
Que outros resultados deveriam ser alcançados?
Que operações são executadas em parceria com outras unidades organizacionais?
Unidade organizacional:_______________________
1
3
4
5
6
7
8
2
 
Fonte: Llatas (2011, p. 156)
Já para Cury (2006), o QDT deve ser constituído por meio do preenchimento de uma sequência 
de quatro formulários: elaboração das relações individuais de tarefas (quadro 21); consolidação 
da lista diária em lista de tarefas semanais (quadro 22); elaboração da lista de atividades do 
órgão (quadro 23) e; elaboração do quadro de distribuição do trabalho (quadro 24), ilustrados 
a seguir.
190ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro	21:	Lista	de	tarefas	individuais
Logotipo e 
nome da empresa Lista de Tarefas Individuais 
Divisão: 
 
 
Seção: 
Nome: 
 
Cargo: Data: 
Atividade: 
 
Número Tarefas 
Diárias 
regulares ou 
esporádicas 
(Indicar % dia) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Cury (2006, p. 416)
Quadro	22:	Lista	de	tarefas	semanais
Logotipo e 
nome da empresa Lista de Tarefas semanais 
Divisão: 
 
 
Seção: 
Nome: 
 
Cargo: Data: 
Atividade: 
 
Número Tarefas Diárias 
Total 
semanal 
(horas/semana) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Cury (2006, p. 417)
191ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro 23: Lista de atividades
Logotipo e
 
nome da empresa
 
Lista de Atividades
 
Divisão:
 
 
 Seção:
 
Nome do responsável:
 
Cargo/função:
 
 
Assinatura:
 
Data:
 
Número
 
Atividades desenvolvidas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Cury (2006, p. 418)
192ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro 24: Quadro da distribuição do trabalho
Acompanhamento do Fluxo de Trabalho - Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) 
Data: Nome: Chefia: Analista 
Unidade: Cargo: Cargo: Data de revisão 
 
Nº Atividades Principais Nº Subatividades Horas %Horas Obs.: 
 Início Fim Total Sobre 480min=08:00hs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 TOTAL 
Obs.: a carga horária poderá variar de acordo com o cargo em estudo (ver coluna de % Horas)
Fonte: Oliveira (2008, p. 322)
De acordo com o autor Cury (2006), a análise do quadro de distribuição do trabalho deve ser 
desenvolvida pelos seguintes fatores:
1) Fator tempo: deve-se considerar o tempo consumido pelas diversas atividades/tarefas. 
2)	 Fator	capacidade	profissional: neste item, devemos procurar um equilíbrio entre as atri-
buições e responsabilidades dos empregados, em função dos respectivos cargos e as 
tarefas que lhes são cometidas; igualmente, pode servir como diagnóstico de necessidade 
de treinamento.
3)	 Equilíbrio	no	volume	de	trabalho	dos	diversos	empregados:	é	necessário	verificar	se	o	
trabalho está sendo distribuído equitativamente entre os diversos empregados, se há acú-
193ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
mulo de trabalho se existe empregadosexecutando várias tarefas desconexas se existe 
alguma tarefa dispersa por vários executantes.
4)	 Possibilidades	preliminares	de	simplificações	no	trabalho:	verificar	se	existe	superes-
pecialização no trabalho existência de duplicidade de trabalhos possibilidade de substituir 
trabalho	manual	por	mecânico,	simplificação	de	formulários	utilizados	e	análise	do	layout.
SISTEMÁTICA PARA ANÁLISE DO QDT
Para uma perfeita análise do QDT – Quadro de Distribuição do Trabalho, caro(a) aluno(a), 
podemos adotar o seguinte roteiro, segundo Chinelato (2008, p. 67), questionando os seguintes 
aspectos: 
a) Quais as atividades que, na prática, estão tomando mais tempo do órgão; 
b) Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do órgão, tendo em vista 
os seus objetivos; 
c) Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem danos ao serviço; 
d) Alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão está deixando de ser realizada; 
e) O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância; 
f) Ver se existe coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as tarefas 
que ele executa; 
g) Há tarefa sendo executadas em duplicidade; 
h) Há equanimidade na distribuição do trabalho pelos diversos empregados; 
i) Há compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do órgão; 
j) Há sobrecarga ou ociosidade no órgão. 
Com esses questionamentos, pretende-se efetuar uma das formas de se analisar a distribuição 
do trabalho de uma unidade organizacional, ou ainda em uma organização. Contudo, é 
importante frisar que o analista de O&M deve reunir um profundo conhecimento prévio do 
órgão, não só em nível de estrutura formal, como em nível de relações e estruturas informais. 
Para a análise dos aspectos: - Tempo, Capacidade Profissional, Equilíbrio no volume de 
194ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
trabalho dos diversos funcionários envolvidos nas atividades e Possibilidades preliminares de 
simplificação, torna-se importante levar em consideração algumas recomendações feitas por 
Chinelato (2008).
Quanto ao TEMPO, o analista de O&M deve questionar sobre assuntos que envolvem a 
atividades, por exemplo: 
•	 Quais as atividades e tarefas que tomam mais tempo? 
•	 São estas realmente as que deveriam tomar mais tempo? 
•	 O tempo gasto em umas e outras é compatível com a respectiva importância? 
•	 Existem relações formais e informais com um elevado consumo de tempo? 
•	 É dada a necessária prioridade de execução às tarefas mais urgentes? 
Quanto a CAPACIDADE PROFISSIONAL, podemos indagar:
•	 São aproveitadas com acerto as habilidades e a formação técnica de cada um? 
•	 Há pessoal de nível superior exercendo trabalhos que possam ser feitos por empregados 
de nível inferior? 
•	 Há indícios de que os empregados necessitam de treinamento especial? 
•	 Os empregados sabem trabalhar com as máquinas e outros instrumentos existenteb no 
escritório? 
•	 Há empregados executando tarefas que não tenham relações entre si? 
•	 Há vantagens de agrupar tarefas com características operativas semelhantes? 
Já com respeito ao EQUILÍBRIO NO VOLUME DE TRABALHO DOS VÁRIOS 
FUNCIONÁRIOS, torna-se importante interrogar: 
•	 Existem funcionários com excessiva carga de trabalho e outro com excessiva folga? 
195ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 Há acúmulo de trabalho? 
•	 Existem trabalhos que se processam em ondas? 
E, para finalizar, referente a POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAÇÃO das 
tarefas realizadas, temos os seguintes questionamentos:
•	 São necessárias todas as tarefas executadas? 
•	 Há duplicidade de trabalho? 
•	 Existe algum trabalho que possa ser vantajosamente substituído por trabalho mecânico, 
ou vice-versa? 
•	 	 É	possível	modificar	a	localização	de	mesas	e	arquivos,	a	fim	de	encurtar	e	facilitar	o	fluxo	
de documentos? 
196ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Quadro 25: MODELO DE QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
	
  
Fonte: Cury (2006)
197ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Fechando nossos estudos com Manuais Administrativos, esperamos atender vossa expectativa 
quanto à disciplina de OSM, no que diz respeito a esta lhe proporcionar ferramentas e 
técnicas para a melhor aplicabilidade das quatro funções da arte de administrar, ou seja, do 
planejamento, organização, direção e controle. Mas como ainda não encerramos nossos 
estudos aqui, indagamos a você: o que são manuais? Com a colaboração de alguns estudiosos 
já mencionados temos que os manuais organizacionais são instrumentos fundamentais para 
empresas que pretendem implantar certo grau de formalização. Em outras palavras, os 
manuais organizacionais são conjuntos de normas que têm por objetivo padronizar as políticas, 
as instruções e os procedimentos que devem ser adotados no dia a dia da empresa (LLATAS, 
2011).
Na sequência será focado aspectos, como a importância destes, finalidade, tipos, estrutura de 
um manual, em outras palavras, uma abordagem que envolverá todos os aspectos básicos para 
a utilização desta ferramenta tão importante, para toda estrutura organizacional. Desta forma, 
caro(a) aluno(a), o Manual deve espelhar as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais 
convenientes para a empresa e não o inverso, ou seja, o Manual não deve constituir-se em 
uma camisa de força para a empresa (WATANABE, 2005, p. 102). Contribuindo com nossa 
linha de estudo, Araujo (1985) diz que:
A elaboração e uso de manuais é um artifício aplicado pela maioria das organizações de 
certa complexidade. A grande quantidade de textos dispersos (regulamentos, instruções, 
circulares, atos oficiais, leis em geral etc.) que as pessoas têm de manejar para resolver 
dificuldades relativas à organização como um todo torna conveniente dispor de meios 
que sejam acessíveis, claros, sistemáticos e susceptíveis de atualização. Esses meios 
informativos são os manuais (p.130). 
Contribuindo com nosso estudo, Cury (2006) acrescenta que os manuais são documentos 
elaborados dentro das organizações a fim de uniformizar os procedimentos, sendo assim 
utilizado como instrumento de racionalização de métodos e sistema de comunicação com 
integração entre os diversos setores organizacionais. Estes são constituídos de normas, 
198ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
instruções, rotinas e outras ferramentas auxiliares como tabelas, fluxogramas, listas etc. 
Observa Araujo com a tese:
Os manuais contêm fatos e dados em forma de regra, procedimentos operacionais, 
diretrizes e instruções. É certo que pessoas de todos os níveis hierárquicos consideram 
útil a existência dos vários tipos de manuais, desde o manual que aponta uma pequena 
rotina até o manual que indica as grandes diretrizes da organização (KELLY apud 
ARAUJO, 1985, p.130).
Em outra visão, acrescenta Dale (apud CURY, 2006, p. 428), o manual de Organizações 
“tem ainda a possibilidade de se tornar um rico repositório das experiências acumuladas dos 
gerentes mais antigos, que poderão ser aproveitadas para facilitar o treinamento dos mais 
novos, também, constituir-se em um útil manual de consultas”. Neste sentido, discorre sobre 
o assunto Watanabe:
O Manual constitui, ainda, um eficiente instrumento de treinamento e reciclagem de 
funcionários, bem assim de integração de pessoal recém-contratado, na medida em 
que ele apresenta, não apenas as atividades e as rotinas da instituição, mas também o 
inter-relacionamento das várias unidades funcionais, mediante os vários processos ou 
sistemas administrativos (WATANABE, 2005, p. 101).
Para Watanabe (2005), os manuais estão sempre em crescimento junto com a organização. 
Ele deve ser dinâmico e flexível e servir de guia para os que utilizam, estãosujeitos a sofrer 
alterações e adaptações sempre que necessário.
Um indicador do uso de manuais aparece quando o analista de OSM está desenvolvendo 
alguma técnica de simplificação de trabalho, por exemplo, quando o estudo é direcionado às 
rotinas. Conforme Araujo (1985), logo lhe caberá a elaboração e aplicação de fluxogramas. 
Nesse momento, é discutida a manualização. Independente do estudo específico, basta que o 
analista utilize alguma ferramenta como questionário, entrevista e observação “para concluir 
pela elaboração de informações habilmente colocadas no papel e transformadas em guias 
orientados”.
Os objetivos da manualização conforme cita Araujo, (1985) é: permitir que a reunião de 
informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento 
199ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
facilitador do funcionamento da organização. Neste sentido, Llatas acrescenta quanto aos 
objetivos dos manuais.
Fixar critérios e
procedimentos
padronizados
Objetivos
dos manuais
organizacionais
Facilitar
treinamento de
funcionários
Facilitar a
avaliação e a
revisão das
práticas
Eliminar
improvisos
inadequados
Figura 34: Objetivos dos manuais administrativos
Fonte: Llatas (2011, p. 169)
Contudo, não devemos interpretar que os manuais são de usos obrigatórios, e sim pelo 
contrário. Conforme Araujo (1985), “há quem afirme que o manual tem apenas limitações, 
restrições”. Se alguém está contido em um ambiente muito burocrático carregado de normas, 
procedimentos e rotinas automaticamente terão seu desempenho reduzido, senão limitado. Em 
alguns momentos os manuais têm como papel limitativo ou regulativo, mas normalmente seu 
uso é acessório, subsidiário. Quanto às vantagens dos Manuais Administrativos, Oliveira 
(2011) contribui quando diz que: 
•	 É uma importante fonte de informações sobre os trabalhos na empresa.
•	 Facilita o processo de efetivar normas e funções administrativas.
•	 	 Ajuda	a	fi	xar	critérios	e	padrões,	possibilitando	a	normatização	das	atividades	administra-
tivas (inclusive pelas várias unidades organizacionais da empresa); - Evita discussões e 
200ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
equívocos,	a	respeito	de	temas	conflitantes.	
•	 Possibilita treinamento aos novos e antigos funcionários da empresa. 
•	 Restringe a improvisação inadequada. 
•	 Aumenta a predisposição do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que o 
que tem de ser feito está estabelecido por escrito; e representa um legado histórico da 
evolução administrativa da empresa. 
Em contrapartida, há também algumas restrições e limitações quanto ao uso dos Manuais, 
segundo o autor citado, ou seja: 
•	 Constituem um ponto de partida, porém não a solução para todos os problemas.
•	 Incluem somente os aspectos formais. 
•	 Quando malfeita sua preparação, traz sérios inconvenientes no desenvolvimento normal 
das operações. 
•	 O custo de preparação e de atualização pode ser elevado. 
•	 Quando não utilizados adequadamente perde seu valor. 
•	 Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis; quando muito detalhados, tornam-se 
obsoletos. 
•	 Diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se às vezes um freio para a ini-
ciativa pessoal. 
•	 	 Seu	uso	pode	ficar	prejudicado	em	virtude	de	uma	redação	pouco	clara	e	deficiente.
201ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
O manual deve ser elaborado para quem não sabe. Quem sabe não o consulta. Portanto, quando 
da elaboração desta ferramenta, este deve indicar todas as informações sobre o objeto a ser manu-
alizado. Até mesmo o que pode ser considerado óbvio, deve constar neste instrumento de consulta. 
Devendo ser bem elaborado, claro, lógico, sem ser limitador da criatividade humana.
Estrutura de um Manual
No que diz respeito à estruturação de um manual, caro discente, Llatas (2011) acrescenta a 
este conteúdo, que o manual deve conter a seguinte composição:
•	 	 Índice	 numérico	 ou	 sumário:	 corresponde a indicação do assunto tratado e da sua 
respectiva numeração de página.
•	 Apresentação: nesta parte é expresso o objetivo, razão da existência do respectivo ma-
nual, bem como se apresenta uma carta da direção da empresa esclarecendo a obrigato-
riedade de seu uso.
•	 	 Instruções	para	uso:	essa parte deve ser objetiva, já que deve expressar a disposição 
do	conteúdo	básico	deste	manual,	codifi	cação	etc.
•	 	 Conteúdo	básico:	corresponde a todo o conteúdo trabalhado, em outras palavras condiz 
com a razão de ser deste documento.
•	 	 Apêndice	e/ou	anexo:	diz	respeito	a	gráfi	cos,	formulários,	tabelas	etc.,	que	vão	ser	ane-
xados	na	parte	fi	nal	do	manual,	com	o	objetivo	de	esclarecer,	contribuir	com	o	entendi-
mento de determinado assunto.
•	 	 Glossário:	trata de uma espécie de dicionário de termos técnicos, sendo dispostos em 
ordem alfabética. Ex.: Fluxograma, sinergia etc.
•	 	 Índice	 temático:	 refere-se à junção dos assuntos abordados no manual, facilitando a 
202ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
localização dos mesmos.
•	 	 Bibliografia:	trata	das	referências	bibliográficas	tratadas	no	manual,	expressa	em	ordem	
alfabética.
Para fechar este conteúdo temos o seguinte: 
7. Bibliografia
6. Glossário
5. Apêndice
4. Conteúdo 
propriamente 
dito
Componentes
básicos dos
manuais
organizacionais
3. Instruções
2. Apresentação
1. Sumário
Figura	35:	Componentes	básicos	dos	manuais	administrativos
Fonte: Llatas (2011, p. 175)
TIPOS DE MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Neste tópico, caro(a) aluno(a), vamos fazer uma abordagem aos tipos de manuais 
administrativos aos quais o analista de OSM poderá optar quando da real necessidade da 
implantação deste instrumento, mesmo porque cada modelo aqui abordado, estará atendendo 
a uma necessidade específica da empresa. 
203ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Manual de normas e
procedimentos
Manual do empregado
Tipos de manuais
Manual de finalidades
múltiplas
Manual de instruções
especializadas
Manual de organização
Manual de política e
diretrizes
Figura 36: Tipos de Manuais Administrativos
Fonte: Llatas (2011, p. 178)
Fazendo-se uma análise de cada modelo deste ora apresentados temos as seguintes 
características a explorar:
Manual	de	Política	e	Diretrizes
O objetivo deste tipo de manual é divulgar a filosofia, os objetivos e os valores da empresa e, 
assim, colocar os executivos em sintonia com esses princípios. De acordo com Cury (2006), o 
manual de política e diretrizes permite à alta administração:
•	 comunicar suas decisões aos executivos responsáveis por diferentes setores;
•	 descentralizar e delegar autoridade sem abrir mão dos valores e objetivos da empresa;
•	 evitar que problemas ou dúvidas de menor relevância sejam submetidos à alta adminis-
tração;
•	 coordenar o esforço conjunto dos líderes para que os objetivos empresariais sejam atingi-
dos.
204ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Manual de Normas e Procedimentos
Este modelo, por sua vez, deve descrever as diversas atividades atribuídas a cada unidade 
organizacional da empresa, tendo como objetivos:
Veicular
instruções
corretas
Estabelecer métodos para
execução uniforme das
operações
Coordenar as
atividades dos
diferentes setores
Objetivos
Figura 37: Objetivos do manual de normas e procedimentos
Fonte: Llatas (2011, p. 179)
Com respeito ao conteúdo que este tipo de manual deve conter, temos:
•	 Normas: é a indicação de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do pro-
cesso administrativo.
•	 Procedimentos: é a indicação de como serão executados os trabalhos dentro do proces-
so administrativo.
•	 	 Formulários:são os documentos e a forma como devem ser manipulados.
•	 Fluxogramas:	é	a	descrição	dos	processos	por	meio	de	gráficos.
•	 Anexos. 
Manual de Organização
Este tipo específico de manual deve focar os aspectos formais das relações existentes entre os 
diferentes departamentos, bem como visa estipular os direitos e deveres de cada departamento, 
assim como retrata o nível hierárquico dos cargos. Em outras palavras, esse tipo de manual 
205ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
descreve os componentes da estrutura organizacional e tem como finalidade, por sua vez:
•	 	 Definir	as	várias	unidades	organizacionais	da	empresa.
•	 	 Identificar	o	plano	organizacional	e	a	filosofia	de	gestão.
•	 	 Identificar	formalmente	como	a	empresa	está	organizada.
•	 Estabelecer níveis de autoridade e as responsabilidades.
•	 	 Definir	a	missão,	visão,	crenças,	valores	e	objetivos.
Com respeito ao conteúdo que deve integrar a este manual citamos:
•	 Objetivos gerais e objetivos departamentais.
•	 Organograma geral e organogramas setoriais.
•	 As funções principais a serem executadas.
•	 Relações de linha e de assessoria (staff).
•	 Níveis hierárquicos e amplitude de controle.
•	 Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar.
•	 Aspectos de centralização e descentralização.
•	 Sistemas de informações e comunicações
Manual	de	Instruções	Especializadas
Este modelo de manual consolida normas e instruções específicas de determinado tipo de 
atividade, a título de exemplo, citamos o “Manual do motorista”. O manual de instruções 
especializadas, segundo Llatas (2011), é uma espécie de guia de trabalho voltado para um 
grupo profissional específico.
Tem como finalidade	este modelo, segundo Oliveira (2011):
206ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
•	 	 Possibilitar	maior	e	melhor	treinamento	e	capacitação	a	determinado	grupo	profissional	de	
funcionários.
•	 	 Proporcionar	um	guia	de	trabalho	e	consulta	para	o	grupo	profissional.
Referente ao conteúdo apresentado neste tipo de manual, enfatizamos para o autor citado:
•	 Objetivos básicos.
•	 Informações Básicas.
•	 Relação das tarefas básicas.
•	 Interação dessas tarefas básicas com as tarefas de outros cargos e funções da empresa.
•	 Instruções básicas para execução das tarefas; e
•	 Instruções básicas para avaliação das tarefas.
Manual do Empregado
Este modelo específico de manual, caro(a) aluno(a), é utilizado por médias e grandes empresas, 
sendo muito útil nos níveis intermediários e mais baixos do organograma. O objetivo do manual 
do empregado é proporcionar um rápido entendimento sobre a organização e lançar as bases 
do treinamento que será realizado posteriormente, acrescenta Llatas (2011).
A finalidade	do mesmo, segundo Oliveira (2001), corresponde a:
•	 Propiciar ao funcionário o seu rápido entendimento sobre a empresa.
•	 Propiciar bom clima entre o empregado e a empresa, explicitando deveres e direitos do 
mesmo.
•	 Facilitar o posterior treinamento do novo empregado.
O conteúdo deste tipo de manual irá variar de acordo com a empresa em análise, contudo, 
207ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
abordam-se geralmente os seguintes aspectos, conforme OLIVEIRA (2011):
•	 Atividades desenvolvidas pela empresa.
•	 Breve resumo histórico.
•	 Objetivos gerais perseguidos pela alta administração.
•	 Regime de incentivos / direitos e obrigações do empregado.
•	 Normas de comportamento básico e de cumprimento obrigatório para todo o pessoal; e
•	 Serviços que a empresa presta a seus empregados.
Manual de Finalidade Múltipla
Reúne o conteúdo dos demais tipos de manuais em um único volume, a fim de propiciar uma 
visão completa sobre diversos aspectos da empresa (LLATAS, 2011). De maneira a obtermos 
a junção de dados, informações e aspectos de todos os modelos vistos até então. Para melhor 
esclarecimento e entendimento seu, lançamos a seguinte ilustração:
Manual de
finalidade
múltipla
Manual de
instruções
especializadas
Manual de
organização
Manual do
empregado
Manual de
normas e
procedimentos
Manual de
política e
diretrizes
Visão geral da
empresa
Normas e
instruções
para um
determinado
cargo
Direitos
e deveres
de cada
departamento
ou cargo da
empresa
Regras e
procedimentos
padronizados
Filosofia,
valores e
objetivos
da
empresa
Figura	38:	Componentes	de	um	manual	de	finalidade	múltipla
Fonte: Llatas (2011, p. 181)
208ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO DO MANUAL
Com o auxílio dos líderes das unidades organizacionais, o analista de OSM deve planejar a 
distribuição dos manuais, como a quantidade necessária de exemplares. Uma vez distribuídos 
os manuais organizacionais, o analista de OSM precisa criar mecanismos para sua avaliação 
periódica, a fim de detectar a necessidade de revisão ou mesmo de substituição total.
Neste momento, o analista de OSM, segundo Oliveira (2011), deve ater-se aos passos e 
medidas necessárias para manter a validade dos manuais apresentados. 
Para tanto, os usuários dos manuais poderão responder algumas perguntas enfatizando 
aspectos quanto à validade dos mesmos, conforme citado abaixo:
Qual é a opinião dos usuários sobre o manual?
Com que frequência o manual é consultado? Por quê?
É fácil localizar informações no manual?
O manual contém um glossário?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
O número de exemplares é suficiente?
O manual conta com gráficos e figuras para facilitar a compreensão do texto?
A diagramação do manual é adequada?
A encadenação, o tamanho e o armazenamento do manual facilitam seu manuseio diário?
O Manual é de fácil leitura?
O conteúdo e o estilo de redação do manual são compatíveis com suas finalidades?
Figura 39: Perguntas para o processo de avaliação dos manuais
Fonte: Llatas (2011, p. 177)
Uma vez coletados os dados quanto à validade dos manuais por parte dos usuários da 
empresa e/ou departamento, o analista de OSM poderá finalmente realizar o processo de 
revisão, ou seja, em outras palavras sempre que houver alterações que afetem parte do 
209ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
manual administrativo, devem ser emitidas revisões para substituir as partes emendadas. 
OBS.: a inserção de folha revisada pode ser realizada; - adiante ou atrás da norma a ser 
substituída; ou – em uma seção especial do manual dedicada a normas que devem entrar em 
vigência em datas futuras.
•	 REEMISSÃO: é uma nova edição completa do corpo do manual administrativo e/ou dos 
elementos adicionais, que substitui a publicação original e inclui todas as revisões.
•	 CANCELAMENTO: o cancelamento de um manual administrativo ou parte dele pode 
ocorrer com a publicação da folha de cancelamento.
Leia mais sobre o assunto:
Caro(a) aluno(a), nestes links você poderá constatar a importância da manualização dos processos 
voltados a importação e exportação de uma empresa, que visa a melhoria da qualidade de seus 
serviços prestados. Ainda poderá reforçar que a análise da distribuição do trabalho é uma técnica es-
pecializada	de	OSM	que	tem	por	fi	nalidade	analisar	as	diversas	atividades	atribuídas	a	cada	uma	das	
unidades administrativas existentes em uma empresa, mediante o diagnóstico das tarefas executadas 
por seus empregados.
<http://siaibib01.univali.br/pdf/Daiane%20Rosa.pdf>.
<http://jwnovato.sites.uol.com.br/QuadrodeDistribuicaodoTrabalho.htm>.
210ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Querido(a) aluno(a), podemos concluir com esta quinta e última unidade que o desenvolvimento 
de um projeto de mudança consiste na execução de sete fases que tem porobjetivo nortear o 
analista de OSM e as pessoas envolvidas no projeto de mudança a analisar e avaliar, passo 
a passo, os pontos relevantes e pertinentes a reorganização e/ou a reestruturação de um 
sistema, ou de um método específico. 
Já no que diz respeito ao estudo da distribuição do trabalho que, sem sombra de dúvidas, 
pode ser objeto de estudo durante as fases da metodologia, levantamento e análise do método 
administrativo, pudemos constatar que esta é uma ferramenta essencial para o trabalho do 
analista de OSM, uma vez que permite detectar possíveis sobrecargas ou ociosidades em 
determinados cargos e funções. Isso permite uma verificação profunda da necessidade de 
criação ou extinção de cargos, além de promover qualidade e melhoria no desempenho e 
satisfação na realização de tarefas. 
Finalizando o nosso estudo e esta unidade, apresentamos os manuais administrativos como 
o instrumento que deve espelhar as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais 
convenientes para a empresa e não o inverso. Ou seja, o Manual não deve constituir-se em 
uma camisa de força, mas deve servir como instrumento de racionalização de métodos e 
sistema de comunicação com integração entre os diversos setores organizacionais. Desta 
forma, foram apresentados os seis tipos de manuais organizacionais: manual de política e 
diretrizes manual de normas e procedimentos, manual de organização, manual de instruções 
especializadas, manual do empregado e manual de finalidade múltipla.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Por que os softwares estão se consolidando como alternativa à elaboração de manuais 
de normas e procedimentos ou ainda de instruções especializadas, como de uma Usina 
de Açúcar da região Sul do país? Exponha as vantagens (no mínimo duas) estabelecidas 
por estas ferramentas em relação aos processos administrativos. 
2. O estudo da distribuição do trabalho conduz a elaboração do QDT – Quadro de Distribui-
ção do Trabalho, segundo Oliveira (2011). Contudo, o que é o Q.D.T.? Como devemos 
analisá-lo e que fatores devem ser levados em consideração neste momento de análise? 
211ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Responda,	identificando	apenas	as	questões	básicas.
3. Por que razão a coleta de dados é um aspecto importante na montagem do QDT? Expli-
que a sua resposta.
4. De acordo com a metodologia, levantamento e análise dos métodos administrativos, uma 
organização deve seguir algumas fases/etapas no desenvolvimento de um projeto/sis-
tema de mudança. Explique as respectivas fases relacionadas abaixo, considerando os 
aspectos essenciais.
a. Estudo da Viabilidade e Alternativas; e
b. Delineamento e Estruturação do Novo Sistema.
5. SOBRE MANUAIS ADMINISTRATIVOS, correlacione o tipo de manual descrito na pri-
meira coluna com as frases extraídas de manuais da segunda coluna:
1- MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES
2- MANUAL DO EMPREGADO
3- MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
4- MANUAL DA ORGANIZAÇÃO
5- MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
 
 ( ) Ao arquivar as segundas vias de 
documentos, deverá ser obedecida a ordem 
alfabética dos nomes registrados e manter 
sempre em ordem diária/cronológica.
( ) Para acessar os registros de entradas e 
saídas de estoque no Sistema STOCKIN, 
primeiro tecle F4; em seguida, digite seu login e 
sua senha; aguarde a solicitação para a tecla 
ENTER.
( ) A empresa XYZ busca prestar serviços de 
excelência e manter seus clientes internos e 
externos sempre satisfeitos e felizes, 
contribuindo para uma vida e uma sociedade 
melhores.
( ) Para executar suas tarefas, será obrigatório 
que utilizem toda vestimenta e acessórios de 
segurança fornecidos pela Divisão de 
Segurança do Trabalho da empresa. Aquele 
que não utilizar destas, será advertido 
formalmente.
( ) A Empresa JKL nasceu em 1967, com o 
objetivo de produzir produtos e acessórios 
elétricos para residências e empresas... Hoje a 
empresa conta com 156 funcionários e 03 filiais 
distribuídas no estado...
212ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Stephen P. Robbins trabalhou para a Shell e para a Reynolds Metal antes de se doutorar pela Univer-
sidade do Arizona. Lecionou nas Universidades de Nebraska, Concórdia, Baltimore, Southern Illinois 
e	San	Diego	State.	Seus	interesses	de	pesquisa	têm-se	concentrado	nos	termos	do	poder,	confl	ito	
e	política	nas	organizações,	bem	como	no	desenvolvimento	de	habilidades	 interpessoais	efi	cazes.	
Seus artigos sobre esses e outros assuntos tem sido publicados em periódicos como Business Ho-
rizons, Califórnia Management, Management Review etc. Nos últimos anos, as mudanças ocorridas 
no campo da administração, na economia, no ambiente de trabalho e, principalmente, na função 
gerencial foram tão radicais que acabaram por criar a necessidade de um livro de administração com-
pletamente diferente dos tradicionais. Assim, surgiu Administração – Mudanças e Perspectivas, 
capaz	de	defi	nir	e	explicar	esse	novo	“paradigma”	e	suas	consequências.	Uma	obra	que,	em	lugar	de	
apenas	acrescentar	tópicos	à	abordagem	tradicional,	formando	no	fi	nal	um	todo	sem	coerência	nem	
uniformidade – como uma casa que vai sendo reformada e ampliada sem um planejamento de longo 
prazo – optou por partir da estaca zero. 
Leia mais em:
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
213ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
CONCLUSÃO
É com grande alegria que concluo com você este livro sobre “Organização, Sistemas e 
Métodos”. Espero que você tenha aprendido tanto quanto eu aprendi neste processo de 
pesquisa e escrita. Abordamos aqui temas da administração essenciais para o delineamento 
e manutenção dos métodos e processos administrativos. Você deve ter percebido que nos 
preocupamos em reunir uma bibliografia de autores renomados a fim de apresentarmos 
técnicas e ferramentas da OSM com uma visão mais contemporânea.
Minha primeira preocupação ao escrever este material era apresentar o significado de OSM, 
sua finalidade e que tipos de profissionais devem manter interação com esta área de estudo 
da administração. 
Neste sentido, você pôde constatar que a atuação do profissional de OSM está intimamente 
ligada aos processos administrativos. Isto quer dizer ao melhoramento contínuo ou ainda da 
reengenharia destes, propiciando assim, organizações mais consistentes e adaptáveis às 
exigências e mudanças ambientais. 
Nesta linha de estudo, partimos para o estudo do termo Organização, com o intuito de levá-lo a 
compreender as empresas como sistemas compostos de unidades organizacionais que devem 
interagir com o ambiente interno e externo a fim de se tornarem cada vez mais competitivas. E, 
finalizando, na primeira unidade abordamos o surgimento da área de OSM, identificando como 
os estudos da administração científica (Taylor) e da teoria administrativa (Fayol) contribuíram 
em muito para chegarmos às técnicas de redução de tempo, simplificação de trabalho e 
redução de desperdícios, utilizadas pelas empresas em seus processos organizacionais, de 
negócios e gerenciais.
Meu desejo na segunda unidade foi de enfatizar para você as particularidades que envolvem 
o estudo da estrutura organizacional, apresentando seus aspectos básicos, desde seus 
componentes, condicionantes, níveis de influência, as características de estruturas voltadas 
a ambientes rígidos e as características de estruturas voltadas a ambientes flexíveis, de 
inovação. Espero que você tenha compreendido que o ambiente, a estratégia, o tamanho e a 
tecnologia são fatores essências para determinar o tipo de estrutura organizacional de uma 
empresa. Por falar em estrutura organizacional, você deve ter observado que esta é o ponto 
de partida para os trabalhos do profissional de OSM, no que diz respeito à racionalização214ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
do trabalho; a elaboração e avaliação de instrumentos de controle de sistemas; ao suporte 
e assessoria às demais áreas funcionais da organização; a disseminação de procedimentos, 
métodos, metodologias e terminologias técnicas e uniformes, abrangentes aos programas da 
Qualidade e de Reengenharia, enfim ações e medidas utilizadas por este profissional para 
combater e antecipar-se às patologias administrativas. 
O principal intuito da terceira unidade foi de estudar a departamentalização como o processo 
de divisão das tarefas em blocos de trabalhos chamados, “Departamentos”. A junção de 
todos estes blocos em uma representação gráfica define o tipo de organograma existente. 
Contudo, você deve ter observado que o tipo e modelo de departamentalização a ser utilizado 
dependerão dos condicionantes a que esta empresa está inserida, como em ambientes 
estáveis, de certeza, a estrutura ideal deverá conter características mecanicistas e rígidas, 
como as estabelecidas pela departamentalização funcional, ou seja, quando se enfatiza a 
eficiência, previsibilidade, segurança e aversão ao risco. Em contrapartida, quando se está em 
um ambiente instável, de incerteza, com ruídos as organizações devem buscar modelos de 
departamentalização mais flexíveis (orgânicos), como a matricial, por exemplo. Observe que 
as organizações que optaram por este último tipo de estrutura citada, com certeza, enfatizam 
critérios de desempenho como a eficácia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de 
mudanças e propensão a risco.
Desta maneira, abordamos tais características e modelos de departamentalização, como as 
atividades de linha e atividades de assessoria dentro da estrutura organizacional, lembrando que 
as primeiras são as atividades-fim, que tem ação de comando, enquanto as segundas referem-
se às atividades-meio que não tem ação de comando. Ainda, quanto ao tipo de estrutura mais 
adequado a um ambiente, enfatizamos os aspectos pertinentes à descentralização, delegação 
e centralização de poder, que quando usados na medida certa poderão contribuir para a 
organização alcançar seu melhor desempenho organizacional. 
Por falar em desempenho, iniciamos a próxima unidade fazendo uma abordagem ao processo 
de controle e avaliação, que consiste em medir e corrigir o desempenho, a fim de assegurar 
que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. 
Desta forma, há que se estabelecer uma comparação dos resultados obtidos com o que se 
pretende alcançar. Também pudemos constatar que o fluxograma, sendo uma representação 
gráfica dos processos administrativos, dos mais simples aos mais complexos, é um dos 
instrumentos que permite o monitoramento e a padronização dos procedimentos e processos 
215ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
administrativos. Diante disto, foram expostas as etapas para estudo das rotinas administrativas, 
as principais simbologias e convenções utilizadas na elaboração e confecção dos fluxogramas 
em suas diversas modalidades e/ou modelos, como os fluxogramas: vertical, parcial e/ou 
descritivo e o global por colunas. 
Finalizando nosso estudo, na quarta unidade abordamos o estudo do arranjo físico/layout, 
com o intuito de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza 
da atividade desempenhada, envolvendo também a arrumação dos móveis, máquinas, 
equipamentos e matérias-primas, como também melhorar os fluxos de trabalho existente no 
que diz respeito ao trânsito de pessoas, circulação de documentos, enfatizando a economia de 
esforços e o aumento da produtividade organizacional.
Na quinta unidade de nosso livro tivemos uma ampla visão do que trata o desenvolvimento 
de um projeto de mudança, para que você compreendesse o que trata a metodologia, o 
levantamento e a análise dos métodos administrativos. Assim, apresentamos as sete fases de 
um projeto de mudança. Em outras palavras, consiste na execução de sete fases que tem por 
objetivo nortear o analista de OSM e as pessoas envolvidas a analisar e avaliar, passo a passo, 
os pontos relevantes e pertinentes à reorganização e/ou à reestruturação de um sistema, ou de 
um método em específico. Já no que diz respeito ao estudo da distribuição do trabalho que, sem 
sobras de dúvidas, pode ser objeto de estudo durante as fases da metodologia, levantamento 
e análise do método administrativo, você pôde constatar que esta é uma ferramenta essencial 
para o trabalho do analista de OSM, uma vez que permite detectar possíveis sobrecargas 
ou ociosidades em determinados cargos e funções, permitindo uma verificação profunda da 
necessidade de criação ou extinção de cargos, além de promover qualidade e melhoria no 
desempenho e satisfação na realização de tarefas. 
Finalizando nosso estudo e unidade, apresentamos os manuais administrativos como 
o instrumento que deve espelhar as políticas, diretrizes, normas e procedimentos mais 
convenientes para a empresa e não o inverso, ou seja, o Manual não deve constituir-se em 
uma camisa de força, mas deve servir como instrumento de racionalização de métodos e 
sistema de comunicação com integração entre os diversos setores organizacionais. Desta 
forma, foram apresentados os seis tipos de manuais organizacionais: manual de política e 
diretrizes, manual de normas e procedimentos; manual de organização, manual de instruções 
especializadas, manual do empregado e manual de finalidade múltipla. 
216ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
Caro(a) aluno(a), espero que ao final da leitura deste livro você tenha concebido que uma 
visão estratégica de organização, sistemas e métodos em uma empresa poderá ajudá-lo a 
promover, por exemplo, a escolha de procedimentos mais eficientes, evitando o desperdício 
de tempo, material e esforço. Partindo desta premissa, tenho a certeza de que você poderá 
administrar um empreendimento com eficiência e eficácia, fatores estes essenciais para o 
sucesso de uma empresa. Parabéns! Foi muito bom trabalhar com você.
Um forte abraço,
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
217ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS | Educação a Distância
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