Gestão de Pessoas e Negócios

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de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para 
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Gestão de pessoas em um ambiente 
dinâmico e competitivo 
 
 
Houve época em que bastava ter um curso superior para obter colocação em uma 
grande empresa, mas hoje, com apenas a graduação, um profissional chega no 
máximo a um cargo administrativo em uma multinacional. Agora, as funções de 
capacitadora e certificadora de competências, que sempre foram das instituições de 
ensino, passaram a ser exercidas também pelas organizações e com pessoas mais 
capacitadas, o desafio para o gestor de RH é outro: gerenciar talentos, e isso inclui 
tanto o seu desenvolvimento quanto sua retenção. 
 
 
Objetivo 
 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
• Descrever as características do cenário de negócios da Gestão de Pessoas. 
• Analisar como a informação e inovação interferem nas organizações. 
• Discriminar os focos exigidos do gestor de pessoas. 
 
 
Conteúdo Programático 
 
Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas: 
 
• Tema 1 - Mudanças e transformações no cenário mundial 
• Tema 2 - Desafios do terceiro milênio para a Gestão de Pessoas 
• Tema 3 - Novos papéis da Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
“O maior patrimônio dos relacionamentos humanos é a amizade. O maior capital é o 
conhecimento. O capital financeiro guardado estagna e desvaloriza-se; assim também 
é com o conhecimento. Só tem valor quando investido. Rende dividendos, se bem 
aplicado.” 
 
Professor João Beserra da Silva; Palestrante e escritor, Portal Administradores 29 de julho de 2005 
 
 
 
http://www.administradores.com.br/
 
 
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Tema 1 
Mudanças e transformações no cenário mundial 
 
 
Quais os estágios das organizações até a gestão de 
pessoas? 
 
Cerca de 2.400 gerações atrás, estávamos nas cavernas procurando alimentos para 
nossa sobrevivência. Aliás, essa era a única preocupação. 
 
Antes da popularização da escrita, os mais poderosos nas sociedades eram os mais 
velhos, pelo fato de deterem maior volume de conhecimento acumulado ao longo da 
vida. 
 
 
Escrita Cuneiforme. 
 
Com o advento da escrita, o conhecimento se popularizou e, com isso, começaram os 
registros históricos e os primeiros livros, ainda manuscritos. Apenas os mais ricos da 
época tinham acesso às informações, até por que esses manuscritos eram 
exemplares únicos. Quando Gutemberg criou a imprensa, permitiu a impressão de 
livros em massa, expandindo ainda mais o conhecimento. 
 
Curiosidade 
As primeiras universidades do mundo surgiram como grandes centros fechados onde 
essas obras eram reunidas. 
 
Com a criação do arado, da máquina a vapor, da eletricidade e da linha de montagem, 
o salto de desenvolvimento das sociedades aumentou consideravelmente. Hoje, com a 
internet, a geração e difusão do conhecimento tendem ao infinito. As barreiras de 
acesso à informação foram rompidas. Antes, para que um estudante tivesse acesso ao 
conhecimento, teria que frequentar a uma sala de aula ou ter acesso ao material 
escrito. O professor era o dono do conhecimento e dele emanavam todas as 
informações. Hoje ele é um facilitador, alguém que identifica e catalisa informações 
presentes, acrescentando novas. 
 
 
 
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Máquina a vapor. 
 
As perguntas que responderemos agora são: 
 
• E no ambiente empresarial, como isso ocorreu? 
• Quando as pessoas passaram a ser levadas em consideração? 
 
 
Fase da Produção 
 
As organizações orientadas para a produção desenvolvem produtos em larga escala, 
que podem facilmente ser encontrados a preços baixos e, não raro, se transformam 
em commodities (produtos sem nenhum diferencial). 
 
A equação dos negócios daquela época era da seguinte maneira: 
 
PREÇO = CUSTO + MARGEM 
 
Em que: 
 
• o preço é garantido pelas barreiras alfandegárias; 
• o custo é resultado de baixa produtividade, modelo de gestão ineficaz, ganhos 
em escala, mão de obra barata/farta/não especializada, fragmentação do 
trabalho, processos intensivos em mão de obra, energia e matéria-prima. 
• a margem é o repasse do aumento do custo para o preço era imediato. 
 
Neste contexto, não havia foco em Gestão de Pessoas, pois em locais onde 
há demanda reprimida, a prioridade é a disponibilização do produto, logo, as 
máquinas e linhas de produção são mais importantes. 
 
Saiba mais 
Demanda reprimida é conjunto de todas as nossas necessidades de consumo que 
não são atendidas pelo mercado. Quando tal lacuna é suprida, o único esforço da 
organização é disponibilizar o produto, pois, nesse contexto, ele “se vende” sozinho. 
 
 
 
 
 
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Fase do Produto 
 
As organizações orientadas para o produto investem em melhorias e acreditam que, 
quanto melhor o produto, mais ele será demandado. Assim, a qualidade passa a ter 
um papel fundamental nos negócios. O foco está nas características, pois esses eram 
os argumentos principais para a venda. 
 
Nesta fase, não havia foco em gestão de pessoas, pois o diferencial estava nos 
atributos técnicos e na durabilidade do produto. 
 
 
Fase das Vendas 
 
Essa orientação parte do pressuposto de que os clientes normalmente mostram 
inércia e podem ser induzidos a comprar mais. Assim, a organização desenvolve 
instrumentos promocionais com essa finalidade. O objetivo, claro, é estar presente no 
maior número de locais possíveis, por isso as empresas investem no aumento de filiais 
e infraestrutura. 
 
Nesta fase, não havia foco em Gestão de Pessoas, pois o diferencial estava na 
facilidade de acesso, ou seja, o produto deveria estar o mais próximo possível dos 
clientes. 
 
 
Fase do Capital Humano 
 
Nesta fase, finalmente, começou-se a pensar no cliente final, além de segmentar e 
personalizar os produtos e serviços. Observe que se hoje os produtos tendem a ser 
cada vez mais comoditizados, o diferencial está em disponibilizar esses produtos e 
toda a inteligência por trás deles. Isso só é possível considerando as pessoas como 
parte do modelo de negócios. Mas a pergunta que vem à tona é: como cuidar desse 
novo mercado se, dentro da organização, encontrarmos métodos ultrapassados? 
Infelizmente, há uma diferença enorme entre a velocidade de mudança de mercado e 
a da organização. 
 
 
 
Observe que, embora as pessoas sempre fizessem parte da história das 
organizações, apenas há poucas décadas sua inclusão efetiva nos negócios começou 
a ocorrer, pois hoje o trabalho é mais volátil e as necessidadesdas pessoas são muito 
diferentes e vão muito além da questão salarial. Observe o gráfico a seguir. 
 
 
 
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Pesquisa dos Executivos, realizada pelo Catho Online com mais de 46 mil respondentes. Fonte: Como as 
empresas devem motivar os profissionais / Portal Carreira & Sucesso. 
 
Esses profissionais representam uma nova geração de funcionários que fazem com 
que as empresas criem métodos e processos diferenciados para gerenciá-los. Apenas 
para ilustrar, a chamada Geração Z (nascida a partir de 1990) em 2013 tem 23 anos e 
com alta capacidade multifuncional, logo, tarefas repetitivas e sem incremento criativo 
se mostram totalmente monótonas. Uma organização com métodos de gestão 
tradicionais se mostra incapaz de reter esse perfil de profissional, que vem crescendo 
e apresentando maior facilidade de realizar mais de uma atividade ao mesmo tempo. 
Aspectos como o imediatismo e a autonomia marcam o perfil de uma geração que tem 
tudo ao seu alcance e um vínculo muito forte com a internet. 
 
 
 
 
Essa é a geração que dominará o mundo. 
 
Você está preparado para ela? 
 
 
 
 
 
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Tema 2 
Desafios do terceiro milênio para a Gestão de 
Pessoas 
 
 
Que desafios as organizações enfrentam para 
implementar essa prática? 
 
 
Vídeo 
 
Para saber mais, assista ao vídeo publicado na unidade da disciplina no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem. 
 
Com certeza você já ouviu falar de inovação. Normalmente esse termo é empregado 
associado a algo genial e fora de série. Porém, quando o assunto é gestão de 
pessoas, a inovação passa a ser tratada como um processo estruturado. 
 
A empresa 3M é uma das líderes em inovação no mundo e possui mais de 45 mil 
patentes registradas, entre elas a fita durex, o fio dental e o post it. Veja a definição de 
seu ex-presidente Geoff Nicholson (citada em CRUZ, Renato. O desafio da inovação: 
a revolução do conhecimento nas empresas brasileiras. São Paulo: Senac, 2011), 
sobre inovação. 
 
 
 
 
“Pesquisa é transformar dinheiro em conhecimento; inovação é transformar 
conhecimento em dinheiro.” 
 
 
 
Para as organizações, a inovação precisa gerar “dinheiro novo”. Uma ideia criativa, se 
não for materializada e não virar um projeto tangível, morre no campo dos sonhos. 
 
 
 
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A gestão estratégica de pessoas é um projeto que pode ser a grande revolução das 
organizações, pois não representa apenas uma inovação incremental, mas sim uma 
ruptura nos padrões vigentes. 
 
Algumas inovações são incrementais, como é o caso do Excel, no qual houve uma 
melhoria no que já existia. Enquanto nos outros casos ocorreu uma quebra no modelo 
presente. Para uma nova geração de pessoas, precisamos de nova geração de 
métodos. 
 
Para que tenhamos pessoas com essa dinâmica, precisamos verificar os processos de 
entrada (recrutamento e seleção), capacitação e, fundamentalmente, como estamos 
gerenciando o intelecto das pessoas que já estão na organização. Observe a charge. 
 
 
 
 
Saiba Mais 
Quer saber o que significa uma “ruptura”? Veja estes exemplos: 
 
 
 
E agora: 
 
 
 
Mas o que é isso? Quer saber? 
 
Leia o artigo: A geração: Características e perspectivas de uma juventude que 
conhece a internet desde a infância. 
 
 
 
https://raquelcardososite.wordpress.com/2016/07/07/caracteristicas-e-perspectivas-de-uma-juventude-que-conhece-a-internet-desde-a-infancia/
https://raquelcardososite.wordpress.com/2016/07/07/caracteristicas-e-perspectivas-de-uma-juventude-que-conhece-a-internet-desde-a-infancia/
 
 
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Não há inovação se a cultura da organização não levar em conta as suas 
diversidades, e não cito apenas as diversidades biográficas, tais como sexo, raça, 
religião ou origem, mas as diversidades de talentos e competências. 
 
Durante toda a nossa vida ouvimos de maneira pejorativa a palavra incompetente, 
sempre associando-a à imbecilidade ou à falta de inteligência, quando, na verdade, 
esse termo significa: “não possuir o cabedal técnico para desenvolver uma 
determinada tarefa em um nível mínimo de qualidade”. Com isso, a falta de 
competência é associada à falta de treinamento ou direcionamento por parte da 
organização. Nesse ponto, a GEP tem papel fundamental, pois, à luz dessa definição, 
não existem incompetentes, mas sim pessoas sem capacitação e no lugar 
inapropriado. 
Saiba Mais 
 
Cabedal significa acervo de conhecimento. 
 
 
Você, que está lendo este texto, reflita: se estivesse bem empregado em uma 
grande empresa, com um ótimo plano de carreira, se arriscaria em propor uma 
ideia inovadora? 
 
 
 
Para estimular o desenvolvimento contínuo, as organizações perceberam que 
precisariam fazer a sua parte no que tange ao treinamento das equipes, por isso 
passaram também a incorporar a atividade de aprendizado em sua rotina. As 
empresas do passado dependiam muito do capital financeiro para suas operações; 
hoje, a dependência é do capital humano, mas as dificuldades são grandes. 
 
Vídeo 
Para saber mais sobre a cultura das organizações, assista, agora, ao vídeo Cultura 
Organizacional. 
 
Sabemos que transformar um ambiente é extremamente complicado, mas incutir uma 
cultura de conhecimento e aprendizagem, de fato, é a melhor escolha. Uma grande 
mudança do nosso tempo foi o fato de muitas organizações perceberem que os locais 
https://www.youtube.com/watch?v=2-Bj-XJ8svA
https://www.youtube.com/watch?v=2-Bj-XJ8svA
 
 
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de trabalho e estudo não podem ser separados. Sendo assim, a empresa se 
transforma em um grande centro de conhecimento e aprendizado, que gera 
conhecimento e, em um estágio mais avançado, apresenta os fatores abaixo: 
 
1. Processa a experiência e a vivência. 
2. Maximiza a aprendizagem por meio de interação com todas as partes 
interessadas (stakeholders), tais como: funcionários, clientes, acionistas, 
fornecedores e governo. 
3. Apresenta um ambiente propício para a comunicação e o diálogo; 
4. Dá espaço para o questionamento do estado de coisas da organização.5. Permite que os gerentes tenham o papel de estimular a experimentação. 
6. Vê os insucessos como oportunidades de aprendizagem. 
7. Encaram a mudança como uma oportunidade de melhoria contínua. 
 
Assim, vemos que é necessário muito mais que alinhar ideias é organizar estratégias 
para chegar aos objetivos. Muitas organizações já conseguiram compreender essa 
realidade, e dou como exemplo o Google, que adotou ações diferenciadas, tais como: 
 
 
 
• Meio de locomoção interna. 
• Um tobogã que liga os escritórios do primeiro 
piso à cafeteria e a um ginásio. 
• Três refeições diárias servidas no restaurante 
da empresa. 
• Locais para descanso em cada andar. 
• Funcionários fazem seus horários de trabalho. 
• Salas de massagem e muitos outros 
benefícios. 
 
Com isso, o Google ganhou o título de melhor empresa para se trabalhar, pois 
percebeu que o fator “felicidade” é fundamental para reter talentos. 
 
Vídeo 
Quer saber mais sobre o ambiente de trabalho? Veja uma entrevista de Peter 
Senge e aproveite para conhecê-lo. 
 
Mas para toda orquestra sempre há um maestro. E você, que é gestor, deve assumir 
essa função! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=cLq5Ezel5n4
https://www.youtube.com/watch?v=cLq5Ezel5n4
 
 
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Tema 3 
Novos papéis da Gestão de Pessoas 
 
 
Quais os papéis do gestor de uma organização que tem 
o fator humano como estratégia de negócios? 
 
É importante observar algumas das possíveis barreiras que o gestor de RH 
encontrará: 
 
 
Eu sou o meu cargo 
Muitos colaboradores acham que o cargo é a sua carteira de identidade e 
se veem em um sistema no qual não exercem nenhuma influência, não se 
sentindo responsáveis pelo resultado geral. Neste ambiente, sempre 
encontram alguém para colocar a culpa. 
 
 
O mito do sapo na panela 
Se colocarmos um sapo em uma panela com água fervendo, ele pulará 
para fora, mas, se o colocarmos em água à temperatura ambiente e 
aumentarmos a temperatura gradativamente até a fervura, ele morrerá 
queimado. A moral da história é que estamos acostumados a reagir a 
mudanças bruscas e grandes, mas não às gradativas e pequenas. 
 
 
A ilusão de que se aprende com a experiência 
A experiência é um potente método de aprendizado, quando falamos de 
ações cujas consequências são imediatas. Mas e se as consequências 
estiverem distantes? As decisões mais críticas da organização impactam 
em todo o sistema e se estendem por anos ou décadas, por isso, hoje, a 
margem para o aprendizado por tentativa e erro é mínima. 
 
O mito é tudo aquilo que é inventado e repetido centenas de vezes até que seja aceito 
como verdade. Um dos papéis do gestor de pessoas é exatamente o de quebrar esses 
dogmas, que sequer sabemos por que existem. 
 
Vimos na aula anterior que as organizações estão, cada vez mais, incorporando as 
atividades de capacitadora e provedora de conhecimento para seus colaboradores, 
mas ainda falta saber duas coisas: 
 
1. O que fazer a partir daí? 
2. O que fazer com o conhecimento que já existe na empresa? 
 
 
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(Jornal Estado de São Paulo - Anúncio de página inteira.) 
 
Veja as dez marcas mais valiosas do mundo e note que quatro das cinco empresas 
mais valiosas do mundo têm patrimônio físico muito pequeno se comparado, por 
exemplo, com uma montadora de automóveis. Essas quatro marcas são mais valiosas 
por que o seu maior patrimônio é o conhecimento que é produzido. 
 
 
FONTE: Ranking anual BrandZ, da consultoria Millward Brown. 
 
 
Para entendermos melhor, imagine os gastos para produzir uma garrafa de Coca-
Cola: vidro (ou plástico), metal, tinta, o produto, fora os custos com mão de obra e 
estrutura. Para se produzir uma segunda garrafa, temos esses custos aplicados 
novamente, e assim sucessivamente para as próximas. 
 
Agora imagine a produção de um software como o Windows, que tem como principal 
fator de produção o conhecimento. Após a criação do Windows, 
os softwares seguintes serão meras cópias, porém vendidas por um valor altíssimo, o 
que faz com que os lucros sejam astronômicos. 
 
 
Nesse momento identificamos um novo papel para o gestor de pessoas: identificar 
claramente os dois tipos de conhecimento presentes na organização. São eles: 
 
 
 
 
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• Conhecimento tácito 
É aquele que não está condensado na linguagem formal, está na mente das 
pessoas e, portanto, pouco acessível à consulta. Está incorporado à 
experiência individual. 
 
• Conhecimento explicito 
Está tangibilizado, seja em meio físico ou virtual, podendo ser facilmente 
replicado. 
 
Vamos entender como o conhecimento tácito e o explícito se diferenciam na 
prática? 
 
• Socialização (conversão de tácito para tácito): indivíduos com mais 
experiência trabalhando ao lado de outros com menos; rodízio dos indivíduos 
pelas diferentes áreas da organização; festas de fim de ano, cafezinho, 
convivência. 
 
• Externalização (conversão de tácito para explícito): discussões; manualização; 
elaboração de procedimentos; sugestões de inovação. 
 
• Combinação (conversão de explícito para explícito): acesso de todos aos 
manuais e banco de dados; redes internet e intranet; disponibilização de 
ferramentas tecnológicas e gerenciais; comunicação formal. 
 
• Internalização (conversão de explícito para tácito): tentar, experimentar; 
desenvolver projetos; elaborar programas de inovação; discutir para 
gerar insights. 
 
 
 
Enquanto o funcionário fizer parte da organização, o seu conhecimento também faz. 
 
Se o gestor de RH estabelecer essa rotina para toda a organização, com poucos 
recursos e com as pessoas certas, poderá potencializar o conhecimento e os 
resultados para todos. Para que o gestor de RH implante essa metodologia, é preciso: 
 
• comprometimento da alta direção da empresa com o processo; 
• orientação estratégica; 
 
 
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• ambiente ético, clima de confiabilidade; 
• ambiente cultural estimulador da criatividade, do livre pensar, do 
questionamento; 
• observação dos aspectos legais; 
• estrutura organizacional adequada; 
• identificação do conhecimento existente e daquele necessário à organização; 
• reconhecimento do conhecimento existente em pessoas e grupos; 
• investimento em pessoas. 
 
 
 
 
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Encerramento 
 
 
Quais os estágios das organizações até a gestão de 
pessoas? 
 
Após os estágios de produção, produto e vendas, finalmente abordamos o capital 
humano, que mesmo fazendo parte das cadeias produtivas, não era incorporado ao 
negócio como diferencial ou valor agregado do produto. 
 
Que desafios as organizações enfrentam para 
implementar essa prática? 
 
Os grandes desafios da gestão de pessoas é mapear os diferentes talentos da 
organização e criar uma cultura de convergência entre aprendizagem e espaço de 
trabalho. 
 
Quais os papéis do gestor de uma organização que tem 
o fator humano como estratégia de negócios? 
 
O gestor de pessoas tem como principal atributo, dinamizar todas as formas de 
conhecimento da organização, com especial valor ao conhecimento residente, fazendo 
com que as pessoas sejam as grandes geradoras e impulsionadoras do crescimento 
organizacional. 
 
 
 
Resumo da Unidade 
 
Ao que parece, este novo milênio reserva diversas e imprevisíveis surpresas com 
relação ao mundo empresarial. Muitas com certeza serão modismos e outras não; o 
resultado ainda é inesperado. O que temos de concreto é que não há como se prever 
o futuro em termos de gestão e também que as formas cristalizadas, centralizadoras e 
hierarquizadas de gerenciamento estão fadadas à extinção. As organizações devem 
criar formas de se reinventar diariamente nesse novo cenário e rever as práticas 
ultrapassadas, mesmo que essas práticas tenham sido suficientes para manter a 
organização em situação de conforto. Deve-se semear o conhecimento e pensar de 
maneira sistêmica e não pontual em: criatividade, inovação, tecnologia e geração de 
bem-estar. Sem dúvida, este é o desafio do futuro: tornar as organizações mais 
humanas e competitivas. 
 
 
 
 
 
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Referências da Unidade 
 
• FLEURY, Maria Tereza Leme; Oliveira Jr., Moacir de Miranda. Gestão 
Estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e 
competências. SP, Ed.Atlas,2001. 
 
 
Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos 
abordados nessa unidade, não deixe de consultar as referências 
bibliográficas básicas e complementares disponíveis no plano de ensino 
publicado na página inicial da disciplina.