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ADMINISTRAÇÃO GERAL por Concu rsei ro Fora da Caixa RESUMO Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 01 Sumário Glossário de Siglas ........................................................................................................................................................................ 3 Teorias da Administração e das Organizações ............................................................................................................................ 5 Modelo Clássico x Modelo Humanístico ................................................................................................................................................... 5 Teorias da Administração .......................................................................................................................................................................... 5 Processo Organizacional / Processo ADM. (Funções Administrativas) ..................................................................................... 6 Planejamento ................................................................................................................................................................................ 7 Fases do Planejamento ................................................................................................................................................................................ 7 Níveis de Planejamento .............................................................................................................................................................................. 7 Missão, Visão, Valores e Negócio ............................................................................................................................................................... 7 Objetivos, Metas e Planos............................................................................................................................................................................ 7 Matriz SWOT ................................................................................................................................................................................................ 8 Matriz GUT .................................................................................................................................................................................................... 8 Planejamento por Cenários ........................................................................................................................................................................ 8 Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................................................................................................................... 9 Planejamento Estratégico Situacional (PES).......................................................................................................................................... 10 Organização ................................................................................................................................................................................ 10 Estrutura Organizacional ......................................................................................................................................................................... 10 Amplitude de Controle.............................................................................................................................................................................. 10 Tipos de Estrutura Organizacional ......................................................................................................................................................... 11 Departamentalização ................................................................................................................................................................................ 12 Direção ........................................................................................................................................................................................ 13 Motivação .................................................................................................................................................................................................... 13 Liderança .................................................................................................................................................................................................... 16 Comunicação .............................................................................................................................................................................. 21 Processo de Comunicação ........................................................................................................................................................................ 21 Canais de Comunicação ............................................................................................................................................................................ 21 Comunicação Eficiente e Efetiva, Formal e Informal........................................................................................................................... 21 Fluxo de Comunicação .............................................................................................................................................................................. 22 Comunicação Pública x Comunicação Estatal ....................................................................................................................................... 22 Barreiras à comunicação .......................................................................................................................................................................... 22 Controle e Avaliação .................................................................................................................................................................. 22 Momento do Controle ............................................................................................................................................................................... 22 Eficiência, Eficácia e Efetividade ............................................................................................................................................................. 22 Gestão por Processos.................................................................................................................................................................. 23 Gestão de Processos x Gestão por Processos .......................................................................................................................................... 23 Tipos de Processo ....................................................................................................................................................................................... 23 Níveis de Processo ..................................................................................................................................................................................... 24 Cadeia de Valor ........................................................................................................................................................................................... 24 Modelagem de Processos .......................................................................................................................................................................... 25 Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r ade processos não são necessariamente sequenciais, havendo processos simultâneas (ex: monitoramento e execução). ÁR EAS DE CON HE CI MENT O ÁREAS DO CONHECIMENTO Integração1 Escopo2 Tempo3 Custos4 Qualidade RH Comunicações Riscos5 Aquisições Partes Interessadas (novo) 1Integração entre áreas envolvidas no projeto (ex: uma área quer reduzir custos, mas a outra quer fazer mais rápido). 2Envolve o escopo do projeto (gestão do projeto em si, EAP [WBS], etc.) e o escopo do produto (ex: entrega de um software, etc.). EAP (WBS): decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. 3Criação do cronograma detalhado, sequenciamento das atividades, monitoramento do cronograma, etc. 4Quanto mais próximo do fim do projeto, MAIORES são os custos acumulados e menores vão sendo os gastos. 5Quanto mais próximo do fim do projeto, menores são os riscos. CI CLO DE V I DA DOS PR OJET OS C i c l o d e V i d a d e u m P R O J E T O Pegadinha! EM REGRA as fases são sequenciais, mas NÃO necessariamente. C i c l o d e v i d a d e u m p r o j e t o v s C i c l o d e v i d a d e u m p r o d u t o Ciclo de vida de um produto: geralmente NÃO tem um tempo definido para encerrar, e dentro do seu ciclo de vida diversos projetos são executados. Imaginar o produto “Fiat Uno” e a quantidade de modificações (projetos) já ocorridas vs o tempo que ele está no mercado. A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto. Geralmente CVPRODUTO >>> CVPROJETO. Riscos e Uso de Recursos Riscos do Projeto Uso dos Recursos Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 27 PO RTI FÓ LIO , P ROG R AM AS , P ROJ ETO S E SUBP RO JET OS Portfólio: refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados p/ facilitar o gerenciamento. NÃO há necessidade de os projetos serem da mesma área ou sejam relacionados. Programa: ao contrário do portfólio, o programa possui projetos relacionados ou semelhantes. A ideia é aproveitar projetos semelhantes e obter ganhos de escala, resolvendo problemas com recursos, por exemplo. Subprojeto: é, como o nome indica, uma subdivisão de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão. REST RI ÇÕES AOS PR OJET OS Triângulo das Restr ições Restr ições de acordo com PMBOK 4 Técnicas de gerenciamento das restrições: são técnicas que o gerente de projetos utilza para acelerar um projeto. Premissa: NÃO é possível mudar uma variável sem alterar as outras. Crashing (COMPRESSÃO): AUMENTO RECURSOS e REDUZ TEMPO. Fast Tracking (PARALELISMO): colocar várias fases p/ trabalhar juntas - AUMENTA RISCO e REDUZ TEMPO. CO NVE RG ÊN CI AS E DI FE RE N ÇA S E NTR E GEST ÃO PÚ BLI CA E PRI VADA Os gestores públicos PODEM e DEVEM utilizar as modernas técnicas de administração, como a gestão por competências, a gestão por processos, as organizações em rede, a Qualidade Total, etc. PRINCIPAIS PONTOS • Governantes são voltados para eleição; administradores voltam-se para aumentar a lucratividade • Empresas: ambiente competitivo; Governos: monopólio • Empresas: controladas pelo mercado; Governos: controlados pelos cidadãos (via representantes eleitos) • ADMP tem uma estrutura mais verticalizada e rígida, ao passo que a adm. privada tem uma estrutura mais horizontal e flexível • No setor público, o cliente atendido paga indiretamente (tributos), sem simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço e o valor do tributo. • ADMP busca interesse público / gerar valor para sociedade (efetividade) e as empresas privadas a maximização da riqueza (lucratividade) Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 28 GEST ÃO PAR A RES U LTA DOS Modelo gerencial: sai da burocracia – controle de procedimentos – para o controle voltado para RESULTADOS, definindo objetivos e metas e a definição de parâmetros de medição e controle de resultados. A GPR visa maximizar o valor público, que se cria quando são realizadas atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis às necessidades ou demandas politicamente desejáveis e gerem mudanças sociais. Dinâmicas da GPR: • Mais informações para os gestores • Melhoria da capacidade para prestar contas • Avaliação do desempenho, com correspondente uso de incentivos e sanções. CESPE: A gestão por resultados na ADMP se beneficia da existência de métricas robustas e comparáveis ao longo do tempo (PPA, por exemplo) MO DE LO GE R AN CI AL (NO VA GES TÃO P Ú BLI CA – NGP ) • Evolução do modelo burocrático, adotando modelos de gestão utilizados no setor privado; • Controle de resultados (“a posteriori”), ou seja, orientada para o cidadão (cliente); • Maior autonomia ao servidor, consequentemente descentralização da decisão (ações mais rápidas); • Redução da hierarquia (estruturas mais horizontalizadas); • Incentivo a criação de organizações privadas sem fins lucrativos, ofertando bens e serviços ao público; • Vê a sociedade como um campo de conflito; Gerencialismo puro: Aumento da eficiência e redução de custos. Cidadão visto como contribuinte; Consumerism: Satisfação do cliente consumidor (pode ou não ser o contribuinte). Fiscalização do serviço pela sociedade; Public Service Orientation – PSO: transparência, accountability (prestação de contas), participação popular. No Brasil é marcado pelo PDRAE (1995). GESTÃO DO DESEMPENHO Aplicação da Avaliação de Desempenho – julga o valor, as excelências e as capacidades de cada empregado, e sua contribuição para organização. Identificação de pontos FRACOS e FORTES. Foco da Gestão do Desempenho: COMPORTAMENTOS (indicadores qualitativos – subjetivos) e RESULTADOS (indicadores quantitativos – objetivos) dos colaboradores. Objetivos: a) Subsidiar decisões de aumento de salários, promoções, e até demissões; b) Subsidia processo de treinamento e desenvolvimento; c) Fornece um feedback ao funcionário para que ele possa melhorar; d) Facilita tomada de decisão pelos gestores; DESV ANT AGE NS DA AV ALI AÇÃO DE DES EM PEN HO 1970 Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 29 QUE M PO DE A VA LI A R? • Auto avaliação – o próprio funcionário se avalia, devendo haver ferramentas que diminuam a excessiva subjetividade; • Gerente – é o método mais comum. O gerente normalmente é assessorado pela equipe de RH; • Equipe de trabalho – próprios membros da equipe se avaliam reciprocamente; • Comissão de avaliação – a vantagem é a padronização dos critérios, porém é um método mais caro e demorado. • Avaliação de Baixo para Cima – subordinados avaliam o chefe (pouco utilizado na prática, principalmente no Brasil) • [Cai Muito] Avaliação 360º - neste tipo de avaliação, o funcionário é avaliado por TODAS as áreas e pessoas com quem tem contato no contexto do trabalho (clientes, colegas, subordinados, chefes, etc.). É uma avaliação muito mais completa e com diversas perspectivas, reduzindo o efeito Halo (subjetividade / generalização). MÉT O DOS DE AV AL I A ÇÃO DO DES EM PE N HO Método das Escalas Gráficas (Muito Cobrado): notas de 1-5; de A-E; “péssimo” a “excelente”, e por aí vai. É um método subjetivo, sujeito ao efeito de generalização (Halo). Escolha Forçada (Cai): busca REDUZIR a subjetividade, a generalização e a superficialidade. Em cada bloco, existirão algumas frases possíveis para que o avaliador analise e escolha (por isso o nome: escolha forçada). Incidentes Críticos (Cai): se baseia nas características EXTREMAS / CRÍTICAS que representam desempenhos altamente positivos ou negativas. Avalia pontos fortes e fracos. - Listas de Verificação (check-list): utilizado para avaliações mais frequentes. É uma simplificação da escala gráfica, atribuindo uma nota. Método Comparativo ou Comparação Binária: Esse método se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado OU entre o funcionário e o grupo em que ele atua – POUCO USADO - PR OB LE MAS E M SIS TEM A DE AVALI A ÇÃO (E RR OS N A AV AL I AÇÃO ) Efeito Halo [CONSCIENTE] Avaliador GENERALIZA um aspecto do desempenho, bom ou ruim, e aplica para todos os quesitos. Tendência Central [CONSCIENTE] Avaliador não assume valores EXTREMOS Recenticididade [INCONSCIENTE] Avaliador atém-se apenas aos ÚLTIMOS acontecimentos Leniência Avaliador apresenta-se POUCO RIGOROSO Excesso de Rigor O avaliador apresenta-se MUITO RIGOROSO Obstáculos Políticos Distorção na busca de uma BOA IMAGEM própria ou do setor Avaliação congelada (força de hábito) Avaliador mantém o mesmo padrão de avaliação Falta de técnica Avaliador age apenas pelo BOM SENSO Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 30 Desvalorização da avaliação Avaliador não considera a avaliação algo importante. Compromete fidedignidade. Unilateralidade Avaliador valoriza aspectos que APENAS ELE julga importantes Falsidade Avaliador DISTORCE ou OCULTA propositalmente Projeção (subjetividade) Avaliador atribui (projeta) ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliado GESTÃO DA QUALIDADE PRI N CIP AIS TE ÓRI COS E SU AS CONT RIB UI ÇÕE S QUEM CONTRIBUIÇÃO Shewart • Introdutor do controle estatístico da qualidade; Deming • Processos enfatizado em entregar o melhor produto com menos esforço; • O foco deve ser SEMPRE o cliente; Juran • Mudança do enfoque da gestão – plano operacional para plano estratégico; • Trilogia da qualidade: planejamento, controle da qualidade e aperfeiçoamento; PLANEJAMENTO: identificação das necessidades dos clientes CONTROLE DA QUALIDADE: avaliar o desempenho real da qualidade, comparando com metas e propondo correções. APERFEIÇOAMENTO: determinar o que é necessário para melhorar continuamente. Treinar, motivar e apoiar. Feigenbaum • Gestão da qualidade deve ser um esforço sistêmico - TODOS os setores devem estar envolvidos na busca pela qualidade • Gestão da qualidade deve compreender os CUSTOS envolvidos e derivados da produção sem qualidade. Assim, existiriam diversos custos relacionados com a garantia da qualidade e com a falta de qualidade dentro em uma empresa. Custos da prevenção Custos da Avaliação Custos das falhas Internas Custos das falhas Externas Crosby • DEFEITO ZERO – o objetivo não deve ser ter um padrão de qualidade, mas sim nenhum defeito; • “O propósito da qualidade não é acomodar as coisas erradas, é eliminá-las para evitar tais situações. • Fazer certo da primeira vez. Ishikawa • Difusão dos círculos da qualidade (CQC – grupos pequenos de empregados que conduzem o controle da qualidede); • Criador do diagrama de causa e efeito; PRI N CÍPI OS DA QU A LI DA DE DE DE MING 1. ELIMINAR slogans, exortações e METAS dirigidas aos empregados – metas LIMITAM o funcionário; 2. ELIMINAR padrões artificiais (cotas numéricas), a adm. por objetivos e a adm. através de números e metas numéricas; 3. Transformação é tarefa de TODOS, e não só dos gestores ou determinado setor. 4. Constância de propósito de aperfeiçoamento do produto / serviço – longo prazo, melhoria contínua; 5. Adotar nova filosofia – envolver os membros 6. Acabar com a dependência de inspeção para obter qualidade, priorizando a INTERNALIZAÇÃO da qualidade; 7. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço, em vez disso, minimizar custo total. Insistir na ideia de único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros (relação win-win); 8. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço; 9. Fornecer treinamento no local de trabalho; 10. Estabelecer programas rigorosos de educação e auto-aperfeiçoamento; Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 31 11. Adotar e estabelecer liderança; 12. Eliminar o medo – não punir inovadores; 13. Quebrar barreiras entre os departamentos; trabalhar em equipe; 14. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho – motivação deve vir de dentro da pessoa (intrínseca); CI CLO P DCA Auxilia o gestor na melhoria CONTINUA dos processos. Um dos principais objetivos é o de aumentar a previsibilidade através da padronização dos processos de sucesso. É um CICLO! PLAN Estabelecemos os objetivos, as ações e métodos DO Executamos o que foi planejado CHECK Verificamos os resultados das ações ACT Se resultados +, padronizamos, se – revisamos o processo. FE RR AMENT AS DE G EST ÃO DA QU ALI DADE FERRAMENTA OBJETIVO EXEMPLO Diagrama Causa Efeito (Ishikawa) Levantar POSSÍVEIS CAUSAS para problemas Folha de Verificação (CHECKLIST) COLETAR DADOS relativos à não conformidade de um produto Histograma Identificar com que FREQUÊNCIA certo dado aparece em um conjunto de dados Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 32 FERRAMENTA OBJETIVO EXEMPLO Gráfico de Pareto Distinguir, entre os fatores, os essenciais (20%) e os secundários (80%). Gestor deve focar naqueles itens que geram maioria dos impactos. Diagrama de Correlação ou Dispersão Estabelecer CORRELAÇÃO ENTRE 2 VARIÁVEIS. Se os pontos ficam muito espalhados, NÃO existe correlação forte. Fluxograma Descreve os PROCESSOS. Gráfico de Controle Analisar a VARIABILIDADE dos processos. Primeiro passo é definir quais seriam os limites mínimos e máximos esperados de um processo. Sempre que o resultado sair daquela faixa de resultados esperados, teríamos que analisar o porquê. EXTRA – QUESTÕES (TEC) São questões de várias bancas (basta excluir das questões as bancas que não te interessam) e níveis (questões simples às complexas). Complemente esse caderno com questões que você já selecionou como favoritas / importantes, para revisar nas semanas anteriores à prova. Aliando este resumo com a resolução de questões você certamente estará MUITO bem preparado(a). Link: https://www.tecconcursos.com.br/s/Qbz93 Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.brd a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 02 Certificação ISO 9.000............................................................................................................................................................................... 25 Reengenharia ............................................................................................................................................................................................. 25 Gestão de Projetos ...................................................................................................................................................................... 25 Conceitos ..................................................................................................................................................................................................... 25 Processos dos Projetos ............................................................................................................................................................................... 25 Áreas de Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 26 Ciclo de Vida dos Projetos ......................................................................................................................................................................... 26 Portifólio, Programas, Projetos e Subprojetos ....................................................................................................................................... 27 Restrições aos Projetos .............................................................................................................................................................................. 27 Convergências e Diferenças Entre Gestão Pública e Privada .............................................................................................................. 27 Gestão para Resultados ............................................................................................................................................................................. 28 Modelo Gerancial (Nova Gestão Pública – NGP) .................................................................................................................................... 28 Gestão do Desempenho .............................................................................................................................................................. 28 Desvantagens da Avaliação de Desempenho ........................................................................................................................................ 28 Quem pode Avaliar? .................................................................................................................................................................................. 29 Métodos de Avaliação do Desempenho .................................................................................................................................................. 29 Problemas em Sistema de Avaliação (Erros na avaliação)................................................................................................................... 29 Gestão da Qualidade ................................................................................................................................................................... 30 Principais Teóricos e suas Contribuições ............................................................................................................................................... 30 Princípios da Qualidade de Deming ........................................................................................................................................................ 30 Ciclo PDCA .................................................................................................................................................................................................. 31 Ferramentas de Gestão da Qualidade ..................................................................................................................................................... 31 Extra – Questões (TEC) ............................................................................................................................................................... 32 Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 03 GLOSSÁRIO DE SIGLAS SIGLA SIGNIFICADO ADCT Ato das Disposições Constitucionais Transitórias ADM Administração / Administrativo / Administrador ADMD Administração Direta ADMI Administração Indireta ADMP Administração Pública ADMPF Administração Pública Federal ADMT Administração Tributária AMF Anexo de Metas Fiscais ARO Antecipação de Receita Orçamentária AUT Autarquia BRA Brasil C&T Ciência e Tecnologia CA Créditos Adicionais CASP Contabilidade Aplicada ao Setor Público CD Câmara dos Deputados CF Constituição Federal CMPOF Comissão Mista de Planos, Orçamentos Públicos e Fiscalização CN Congresso Nacional CS Capital Social ou Contribuições Sociais CTN Código Tributário Nacional DA Dívida Ativa DC Demonstrações Contábeis DK e DC Despesa de Capital e Despesa Corrente, respectivamente DOCC Despesa Obrigatória de Caráter Continuado DP Defensoria Pública DRU Desvinculação das Receitas da União EC Emenda Constitucional EP/SEM Empresa Pública / Sociedade de Economia Mista FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador FPE Fundo de Participação dos Estados e DF FPM Fundo de Participação dos Municípios FUNDEF Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério FUP Fundação Pública i.e. Id Est = "Isto é" (ou seja, em outras palavras...) LC Lei Complementar LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias LET Legislação Tributária LO Lei Ordinária Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 04 SIGLA SIGNIFICADO LOA Lei Orçamentária Anual LOAS Lei Orgânica da Assistência Social LRF Lei de Responsabilidade Fiscal LTN Letras do Tesouro Nacional MP Ministério Público MPV Medida Provisória OF Orçamento Fiscal OI Orçamento de Investimento ORC Outras Receitas Correntes OS Orçamento da Seguridade Social P.A.R.T Program Assessment Rating Tool PAC Programa de Aceleração do Crescimento PCPR Prestação de Contas do Presidente da República PEC Proposta de Emenda Constitucional PGFN Procuradoria Geral da Fazenda Nacional PL Patrimônio Líquido / Projeto de Lei Ordinária PLC Projeto de Lei Complementar PLEN Plenário PPA Plano Plurianual PR Presidente / Presidência da República RAP Restos a Pagar RCL Receita Corrente Líquida RGF Relatório de Gestão Fiscal RGPS Regime Geral de Previdência Social RK Receita de Capital RPPS Regime Próprio de Previdência Social RREO Relatório Resumido da Execução Orçamentária SF Senado Federal SI Sistema(s) de Informação(ões) SL Sessão Legislativa SOF Secretaria de Orçamento Federal STN Secretaria do Tesouro Nacional TC / TCM / TCE / TCU Tribunal de Contas (Municipal, Estadual e da União, respectivamente) TN Tesouro Nacional U, E, DF e M União, Estados, Distrito Federal e Municípios VPA Variações Patrimoniais Aumentativas VPD Variações Patrimoniais Diminutivas Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 05 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E DAS ORGANIZAÇÕES MO DE LO CL ÁSSI CO X M O DE LO HUM ANÍ STI CO Modelo Clássico X Modelo Humanístico Ênfase na tarefa e na tecnologia Ênfase na pessoa e no grupo social Fundamentado na estrutura organizacional Fundamentado na interação e na dinâmica de grupo Busca eficiência por meio da racionalização Busca eficiência via satisfação e interação entre pessoas Preocupação com o conteúdo do cargo Preocupação com o contexto do cargo (entorno social) Baseado em ordens e imposições Baseado em comunicações Trabalhador obedece e executa Trabalhador participa das decisões Conceito de Homo economicus Conceito de Homo social Recompensas salarias e materiais Recompensas sociais e simbólicas TEO RI AS DA ADMIN ISTR A ÇÃ O MAI S CO BR ADAS E M PR OV A T eo ri as M ai s Co br ad as TEORIA CIENTÍFICA Expoente: TAYLOR Homem ECONÔMICO Tem ênfase nas TAREFAS Palavras-chave: Estudo de tempos e movimentos; Especialização e divisão do trabalho; Padronização; Remuneração por Produtividade; Visão microscópica / mecanicista do homem Bizu: CienTífica – Taylor - Tarefas TEORIA BUROCRÁTICA Expoente: Max WEBER Homem ORGANIZACIONAL Tem ênfase na ESTRUTURA Características: Impessoalidade; Profissionalização; Procedimentalização; Formalização; Previsibilidade; Meritocracia Críticas: Rigidez; Lentidão; Falta de incentivo à inovação; Foco nos processos e não nos resultados. TEORIA COMPORTAMENTAL Expoente: Simon McGregor Tem ênfase nas PESSOAS e no AMBIENTE Homem ADMINISTRATIVO Características: o homem é um ser social dotado de necessidades; Nascimento das Teorias de Motivação e Liderança; Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 06 PROCESSO ORGANIZACIONAL / PROCESSO ADM. (FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS) Características básicas do processo organizacional (Chiavenato): Cíclico e repetitivo: permanente e contínuo; em cada ciclo o processo tente a melhorar. É sistêmico: deve ser ANALISADO COMO UM TODO, e não cada função isoladamente. É interativo: cada função interage com as demais; é um processo sequencial, embora não rigidamente seguido, sujeito à melhorias e correções Exemplo: O gestor deve planejar (planejamento) e organizar os recursos para alcance da estratégia organizacional (organização), dirigindo-a (direção) e certificando-se de que a organização está seguindo o rumo de seus objetivos (controle). FAYOL FUNÇÕES ADM. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS PREVISÃO PLANEJAMENTO (IMPESSOAL) • Define OBJETIVOS e METAS • Definir a MISSÃO • Programar atividades • Dimensiona RECURSOS necessários • Define meios de acompanhamento Planejar é definir o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer. ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO (IMPESSOAL) • DESIGINAR atividades • ALOCAR recursos (físicos, financeiros e humano) • Atribuição de RESPONSABILIDADES – DISTRIBUIR o trabalho Delegação: entre PESSOAS - transferência de determinado nível de autoridade Descentralização: ocorre entre CARGOS e DEPARTAMENTOS. COMANDO DIREÇÃO (INTERPESSOAL) • DESIGNAR pessoas - preenchimento de cargos (hierarquia) • COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA e MOTIVAÇÃO e ORIENTAÇÃO • Conduz e COORDENA o pessoal na execução das tarefas COORDENAÇÃO CONTROLE CONTROLE E AVALIAÇÃO (IMPESSOAL) • CORRIGIR desvios • Definir PADRÕES • MONITORA e AVALIA Controle é cíclico (segundo Chiavenato): 1) Estabelecimento de padrões e critérios (tempo, custo, etc.) 2) Observação do desempenho (recebimento de informações); 3) Desempenho x Padrão estabelecido (gráficos, tabelas) 4) Ação corretiva Possibilita a verificação da eficiência, da eficácia e da efetividade organizacional, visa ao aperfeiçoamento da gestão e tem foco PROSPECTIVO Atenção! Controle e Avaliação ≠ Avaliação de desempenho (apreciação sistemática do desempenho e da postura de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento) Planejamento Organização Direção Controle e Avaliação Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 07 PLANEJAMENTO PLANEJAR - Djalma de Oliveira: processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. • Estabelecer OBJETIVOS / RESULTADOS a serem alcançados; • DETERMINA COMO / MANEIRA pela qual esses objetivos devem ser alcançados; • DEFINE PARÂMETROS de controle FASES DO PL AN EJA MENT O NÃO HÁ CONSENSO sobre as FASES do planejamento • Chiavenato: planejamento se inicia na DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS • Djalma Oliveira: planejamento se inicia no DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO NÍVEI S DE P LANEJ A MENT O ES T R A T ÉG IC O Pensa em TODA a organização; FOCO é no LONGO PRAZO (2-5 anos). Os objetivos são GERAIS e ABRANGENTES. Conteúdo genérico e sintético. Execução e a avaliação e controle de todo o processo. a) Indicador: parâmetro selecionado e considerado ISOLADAMENTE ou em COMBINAÇÃO com outro b) Índice: VALOR numérico que representa a correta interpretação da realidade T Á T IC O Pensa no DEPARTAMENTO, visando o MÉDIO PRAZO, abrangendo os OBJETIVOS de forma mais detalhada. (ex: Dpto. Marketing). Trata da alocação de RECURSOS. O PE R A CI O N A L O operacional se preocupa com a EXECUÇÃO (atividade ou tarefa), visando o CURTO PRAZO, com conteúdo BEM DETALHADO e ANALÍTICO. Definir atividades, formas de controle e recursos necessários para a execução dos cursos de ação. MISS ÃO , VIS ÃO, VA LO RES E NEG Ó CIO MISSÃO: razão de ser da organização (POR QUE ELA EXISTE?). Quais as necessidades a serem atendidas? VISÃO: ONDE a empresa quer chegar? (lá na frente, daqui vários anos) NEGÓCIO: relacionado c/ as atividades principais NAQUELE momento VALORES: para ilustrar, seguem os valores da RFB: “Respeito ao cidadão, Integridade, Lealdade com a instituição(...)” OBJE TIVO S, ME TAS E P L ANOS OBJETIVO Abrangentes ou específicos. NÃO especifica QUANDO / QUANTO. Elemento QUALITATIVO. Ex: ficar magro META especifica-se QUANDO / QUANTO queremos atingir determinado objetivo. Ex: perder 5,0 kg; As metas são estabelecidas nos respectivos planos (estratégico, tático e operacional) PLANO AÇÕES e PASSOS necessários para que os objetivos sejam atingidos. Uma DESCRIÇÃO de como o planejamento deve ser executado Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 08 MAT RIZ SWOT INternos (controláveis) Weakness Strenghts EX te rn os (i nc on tr ol áv ei s) T hr ea ts Sobrevivência • Redução de custos • Desinvestimento Manutenção • Estabilidade • Especialização • Nicho O pp or tu ni ti es Crescimento • Inovação • Internacionalização • Joint Venture • Expansão – ex: abertura de filiais Desenvolvimento • Desenvolvimento – ex: abertura de NOVAS filiais. • Diversificação Obs: Oliveira considera ainda os pontos “neutros” que não são nem fraquezas, nem fortalezas MAT RIZ GUT PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS Problema ProblemaX Problema Y Gravidade 5 3 Urgência 3 5 Tendência 1 2 Total 15 30 Multiplica-se os valores PL AN EJA ME NTO PO R CE NÁ RIO S Os cenários são “estórias” construídas para FUTUROS POSSÍVEIS, mas NÃO SÃO previsões para o futuro. O planejamento por cenários tem como OBJETIVO analisar o impacto FUTURO de decisões ATUAIS e pode ser separado em: projetivo e prospectivo. PR O JE T IV O Constrói-se apenas UM cenário futuro, considerando a tendência atual de eventos ⇾ utilização bem pobre; PR O SP EC T IV O Busca gerar DIVERSOS cenários. Pode ser utilizado nas pequenas e grandes organizações, bem como no setor público. É também utilizado em contextos de incertezas e mudanças rápidas. Atributos do Cenários CLAROS PLAUSÍVEIS RELEVANTES FOCADOS Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 09 MÉT O DOS P AR A CO NSTR U ÇÃ O DE CEN ÁRIOS Análise prospectiva (GODAT): objetiva identificar a chance de que um evento ocorra. Possui 6 etapas; Lógica intuitiva (SHELL): as decisões são fundamentadas em um conjunto de inter-relações e interdependências que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora da influência direta da organização; Análise de impactos de tendências probabilísticas: se fundamenta na previsão isolada sobre a variável dependente principal, posteriormente ajustada pela concorrência dos possíveis eventos e seus impactos. Utiliza modelos econométricos e probabilísticos a análises qualitativas, com auxílio de especialistas nos temas. BALA N CE D S CO RE CAR D (BS C) Busca ir ALÉM da avaliação apenas FINANCEIRA, apesar desta continuar sendo importante. BSC pode ser utilizado para: • Clarificar e traduzir a visão e a estratégia • Comunicar e ligar os objetivos estratégicos às medidas • Planejar, estipular metas e alinhar as iniciativas estratégicas O BSC visa dar uma visão mais complexa do que é a empresa, buscando alinhar os objetivos estratégicos e individuais. RELAÇÕES CAUSA E EFEITO – MAPA ESTRATÉGICO Monitorar somente dados financeiros NÃO é mais suficiente Indicadores financeiros contam fatos PASSADOS Dados contábeis e financeiros só captam ativos TANGÍVEIS BSC complementa os dados financeiros com indicadores que buscam medir fatores que levarão ao sucesso futuro BSC Visão Estratégica Financeira / Orçamento Clientes / Sociedade / CIdadãos Processo Internos Aprendizado Crescimento Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 10 PL AN EJA ME NTO ES TRA TÉGI CO SI TU A CION AL (PES ) • Busca uma alternativa de planejamento mais adequado ao contexto de planejamento GOVERNAMENTAL; • CRITICA o modelo tradicional, considerado DETERMINISTA, que tenta controlar a realidade; • NÃO vê o planejamento como algo sequencial, mas modular, formado por MOMENTOS distintos; • TRAZ ao planejamento, eminentemente mais técnico (tecnocrático), um caráter POLÍTICO, mais FLEXÍVEL • Dimensões a serem avaliadas: 1) Projeto de Governo: seleção de problemas e definição de soluções. 2) Governabilidade: grau de controle que o Gov. possui do ambiente externo; capacidade de ARTICULAR. 3) Capacidade de Governo: capital intelectual dos MEMBROS do governo. ORGANIZAÇÃO ESTR UTU R A O RG AN IZA CI ONA L Estrutura Organizacional: conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da organização. NÃO há instituição sem estrutura informal (relacionamentos não oficiais). Ambientes ESTÁVEIS exigem organizações mecanísticas (formas bem burocráticas; rígidas; centralizadoras; tarefas especializadas; estrutura verticalizada e piramidal), já ambientes FLEXÍVEIS exigem organizações orgânicas (poucas regras e procedimentos; descentralização; estrutura horizontalizada). AM PLI TU DE DE CON TRO LE Relacionada a QUANTOS subordinados uma pessoa tem. Numa estrutura VERTICAL, quanto MAIS alto o cargo, MENOS subordinados, logo menor amplitude. Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 11 TIPOS DE EST RUT U RA O RGANIZACION AL TIPO VANTAGENS DESVANTAGENS Linear: UNIDADE de comando; hierarquia e fluxo de comunicação rígidos; cada subordinado reporta-se unicamente ao seu superior; centralização das decisões. Ambientes ESTÁVEIS. • Facilidade de implantação • Estrutura simples e fácil compreensão • Clara delimitação de responsabilidade • Tipo indicado para pequenas empresas • Comunicação torna-se demorada • Pressupõe chefes capazes de fazer e saber tudo • Estabilidade e constância das relações formais (rigidez) • Autoridade linear no comando único e direto, podendo tornar-se autocrática • A unidade de comando torna o chefe um generalista, pois ele acumula todos os assuntos possíveis • Congestionamento das linhas formais de comunicação ao passo que empresa cresce Funcional: é o mais usado. A palavra-chave é ESPECIALIZAÇÃO das funções. Cada subordinado reporta-se a diversos superiores, especialistas em certo assunto. • Melhor supervisão técnica possível • Máximo de ESPECIALIZAÇÃO em cada órgão e cargo da organização • Desenvolve comunicação DIRETA • Diluição e consequente perda de autoridade • Subordinação MÚLTIPLA (peca na delimitação de responsabilidades para cada especialista) • Estimula uma visão limitada da organização, focada apenas em objetivos de cada área • Tendência à concorrência entre os especialistas, fazendo com que cada um tente impor seu ponto de vista • Como consequência do item acima, tendência à tensão e conflitos internos Linha-Staff (hierárquico-consultivo): é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com predomínio da primeira. Palavra-chave: ASSESSORIA. Órgãos de linha executam e staff presta consultoria especializada. • Assegura assessoria especializada • MANTÉM a autoridade ÚNICA • Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff • Conflitos entre órgãos de linha e de staff, por diversos motivos como: prática x teoria; formação escolar x experiência • Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff: geralmente especialistas tendem a forçar suas sugestões e impor ideias Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 12 TIPO VANTAGENS DESVANTAGENS Divisional: visa à eficácia e não exatamente à eficiência. Todos os recursos e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal. As funções de planejamento, controle e decisão são centralizadas na cúpula. • Alta coordenação INTRAdivisional. • Descentraliza as decisões • Adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas. • Permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato. • Facilita a diferenciação em produtos, regiões e clientes. • Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado. • Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais. • Reduz a coordenação INTERdivisional. • Reduzganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica. • Dificulta a integração e a padronização entre linhas de produtos. Matricial (CAI MUITO): combina a estrutura divisional com a funcional. Com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são designados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também designados especialistas das diversas áreas funcionais. • Grande orientação para os RESULTADOS, mantendo a identificação por especialidade • NÃO HÁ UNIDADE DE COMANDO Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma permanente comunicação com os gestores de topo Em Rede: reunião de organizações essencialmente independentes, devotadas a um único negócio, que colaboram para a produção de determinado produto ou serviço • Flexibilidade e adaptabilidade • Ambiente motivador e desafiante • Agilidade • Interdependência • Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte DEP ART AMEN TA LIZ A ÇÃ O A especialização vertical é o desdobramento da autoridade denominado processo escalar. A especialização horizontal (departamentalização) é o aumento de órgãos especializados. Natureza: a departamentalização tem por natureza dividir-se em unidades as grandes áreas da Empresa. Assim criam-se diversas espécies (naturezas) de departamentalização (superintendências, diretorias, departamentos, divisões, setores, seções). Finalidade: agrupar atividades, de acordo com um critério específico de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos, de maneira que melhor contribuam para obtenção dos objetivos específicos da organização. Critérios de Departamentalização: os critérios / tipos NÃO SÃO EXCLUDENTES entre si. CRITÉRIO VANTAGENS DESVANTAGENS Funcional (Especialização) • Agrupar especialista sob chefia única; • Segue princípio da especialização ocupacional; • Concentra competência em atividade específica; • Indicada p/ circunstâncias estáveis ou tarefas rotineiras; • Poucas linhas de produtos; • Reduz a cooperação interdepartamental; • Inadequada quando a tecnologia necessita ser mutável e evolutiva; • Detrimento do objetivo global em prol dos esforços de especialistas. Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 13 CRITÉRIO VANTAGENS DESVANTAGENS Por produto ou serviço • Facilita o emprego de tecnologia; • Permite a intensificação de esforços; • Fixa a responsabilidade para um produto; • Facilita a cooperação interdepartamental; • Facilita a inovação e a competitividade; • Indicada para circunstâncias instáveis, mutáveis. • Induz a cooperação entre especialistas; • Permite maior flexibilidade. • Bitola técnica dos especialistas; • Problemas psicológicos de temores e ansiedades • Contra-indicada para empresa com poucos produtos ou estabilidade ambiental Por Cliente (EX: cliente PJ, PF, governo) • Direciona esforços para as necessidades do cliente, não para produtos ou funções empresariais. • Torna secundárias as funções produção e finanças; • Sacrifica objetivos como lucro e produtividade e eficiência. Geográfica • Atende a estratégias regionais; • Fixa responsabilidade de lucro; • Encoraja novos executivos • Indicada para agências de varejo; • Dificulta a coordenação e controle; • Subdesenvolvimento das áreas de pesquisa, finanças e RH. Por projeto • Concentrar diversos recursos em uma atividade complexa • Se ajusta a uma departamentalização temporária por Produto complexo • Descontinuidade ao fim do ciclo do projeto; • Provoca ansiedade e angústia Por processo (fluxo de trabalho) • Prestigia a tecnologia como foco de referência • Total falta de flexibilidade DIREÇÃO MOTI VA ÇÃO Motivação (do latim, movere): é aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. A motivação é PESSOAL e varia conforme necessidade INDIVIDUAL (intrínseco) bem como por motivações EXTERNAS (extrínsecos). O DESEMPENHO no trabalho é INFLUENCIADO1 por forças chamadas motivos. 1Cuidado! Não basta estar motivado para que se tenha um bom desempenho. Ela deve estar aliada à habilidade e oportunidades (fatores contextuais) para gerar um bom desempenho. Assim: Desempenho = Motivação + Habilidade + Oportunidade As necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas: o Satisfeitas quando realizadas e plenamente alcançadas. o Frustradas quando alguma barreira impede a satisfação. o Compensadas quando uma necessidade muito difícil é substituída por outra, sendo esta, satisfeita. TEO RI AS M OTIV A CI ONA IS TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO Concentram nas necessidades internas que MOTIVAM o comportamento. O QUE MOTIVA? • Maslow • ERC • Dois fatores • Necessidades adquiridas • Avaliação Cognitiva TEORIAS DE PROCESSO Analisam fatores que DIRIGEM o comportamento. COMO OCORRE A MOTIVAÇÃO? • Expectação • Equidade • Reforço • Aprendizagem Social Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 14 TEORIA Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow) CAI MUITO Pressupostos: 1) SOMENTE se escala um nível caso o nível inferior esteja total ou adequadamente satisfeito 2) Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. 3) Se uma necessidade de nível inferior deixa de ser satisfeita, ela volta a ser fator predominante no comportamento Teoria dos Dois Fatores (Herzeberg) CAI MUITO Satisfação: fatores motivacionais – fatores intrínsecos relação c/ TRABALHO em si • CONTEÚDO de uma tarefa • Realização, Reconhecimento • Responsabilidade • Desenvolvimento pessoal • Possibilidade de crescimento Relacionam-se com as necessidades secundárias de Maslow. Geram MOTIVAÇÃO. Insatisfação: depende dos fatores HIGIÊNICOS – são extrínsecos relação c/ AMBIENTE • Supervisão (ensinar e delegar) • Políticas empresariais • Condições ambientais (físicos e psicológicos) • Relações interpessoais e vida pessoal • Status e REMUNERAÇÃO Relacionados com as necessidades primárias de Maslow Se os fatores higiênicos forem positivos, NÃO GERAM MOTIVAÇÃO, apenas EVITAM a insatisfação. Teorias X e Y (McGregor) CAI MÉDIO X ☹ • As pessoas são preguiçosas e indolentes • Evitam o trabalho • EVITAM responsabilidades • Precisam ser CONTROLADAS e dirigidas • Ingênuas e sem iniciativa Percepção tradicional / antiga de ADM Y 😊😊 • As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer • Trabalho é uma atividade tão natural quando descansar • Procuram e aceitam responsabilidades e desafios • Podem ser automotivadas e autodirigidas • Criativas e competentes Percepção moderna de ADM. Primárias / Inferiores Secundárias / Superiores Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 15 TEORIA Expectação ou CONTINGENCIAL (Vroom) CAI POUCO Motivação = Expectativas x Recompensas x Instrumentalidade 1. Expectativa: expectativa INDIVIDUAL que ele tem de poder obter RESULTADO; 2. Valência / Recompensas: VALOR ($) que a pessoa atribui ao resultado de cada alternativa. 3. Instrumentalidade: relação “desempenho x compensação”. Teoria da Realização ou das Necessidades ADQUIRIDAS (McClelland) Teoria daEquidade (Adams) O agente compara o esforço que faz em troca da recompensa com o esforço e recompensa de outras pessoas e / ou organizações. Existe motivação quando há EQUIDADE / JUSTIÇA nessa relação. Teoria do Reforço (Skinner) Calcada em 5 princípios lembrar de como se adestra um cachorro 1. Condicionamento operante: comportamento é naturalmente reforçado por suas próprias consequências 2. Reforço positivo: repetição daquilo que traz consequências agradáveis 3. Punição: oposto do 2º; punição por um comportamento inadequado 4. Programação de estímulos: alternar momentos da recompensa - gera expectativas em quem se deseja condicionar 5. Comportamento condicionado que não é reforçado tende a desaparecer. Teoria ERC / ERG (Alderfer) Aprimoramento da teoria de Maslow. NÃO há hierarquia entre os níveis (3 no total), de tal forma que várias necessidades podem estar sendo satisfeitas ao mesmo tempo. • EXISTÊNCIA: fundamentais à sobrevivência e desejos materiais (remuneração, segurança). • RELACIONAMENTO: desejo humano por relações interpessoais seja entre indivíduos ou grupos. • CRESCIMENTO: desejo de causar efeitos criativos e produtivos sobre si próprio e seu ambiente; EM PO DE R AM ENT O (EM POW ER MEN T ) Dar autoridade para agir e responsabilidade pelos resultados. Conceito ligado diretamente à delegação e descentralização. Os ganhos estão vinculados à maior velocidade de resolução dos problemas (decisões mais rápidas) e à maior motivação dos agentes que participam diretamente do estabelecimento das metas e das decisões (maior comprometimento). Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 16 LI DE R AN ÇA CO N CEI TOS FU N DA MENT AIS DE LI DER AN ÇA O que é Liderança? • Capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos ou metas. • Influência interpessoal exercida em uma situação e direcionada por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. • Não é apenas o cargo, mas um processo que requer cooperação. • Envolve comunicação eficaz, tomada de decisão, empatia e a habilidade de motivar e inspirar. Diferença: Chefia vs. Liderança Característica Chefia Liderança Origem do Poder Posição formal na estrutura organizacional. Processo de influência, que pode ou não estar atrelado a um cargo formal. Foco Principal Poder emanado da estrutura. Engajamento das pessoas e o interesse público. Componentes Principais da Liderança • Competências e motivações do líder. • Competências e motivações dos liderados. • Características da tarefa. • Conjuntura organizacional, socioeconômica e política. Poder e Autoridade na Liderança • Poder: Capacidade de A influenciar o comportamento de B, de modo que B aja de acordo com os desejos de A. • Autoridade: Direito formal de exercer o poder. Tipos de Poder (French & Raven) Tipo de Poder Base Principal Descrição e Exemplo Coercitivo Medo e ameaça de punições. Exemplo: Um gerente que ameaça com demissão caso as metas não sejam atingidas. De Recompensa Capacidade de distribuir recompensas valorizadas. Exemplo: Um líder que oferece bônus por bom desempenho. Reação esperada: Obediência. Legítimo Posição na hierarquia formal; deriva da autoridade. O poder legítimo não está associado à aplicação de punições (isso é coercitivo). De Perícia (Expertise) Habilidades, conhecimentos ou perícias especiais. Exemplo: Um especialista em TI que é ouvido por todos devido ao seu conhecimento técnico. De Referência Identificação com uma pessoa que tem traços desejáveis (carisma). O liderado deseja ser igual ao líder. Exemplo: Um funcionário que admira seu líder pela sua ética e visão, e se espelha nele. Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 17 TEO RI AS CLÁS SI CA S DE LI DE R AN ÇA Teoria dos Traços de Personalidade • Premissa Principal: Líderes já nascem com certas características inatas (Ex: inteligência, determinação, integridade, autoconfiança) que os diferenciam. Acredita que a liderança não pode ser aprendida. • Críticas/Desacreditação: Dificuldade de identificar traços universais, problemas de mensuração e desconsideração do contexto situacional. • Visão Contemporânea: Alguns traços podem prever o surgimento da liderança, mas não necessariamente a eficácia. A imagem do líder evoluiu de "herói" ou "autoritário" para "coreógrafo". Teorias Comportamentais Premissa Principal: É possível treinar pessoas para serem líderes. Focam nos comportamentos específicos que diferenciam líderes de não líderes. Principais Estudos e Modelos Modelo/Estudo Dimensões Analisadas Foco Principal Universidade de Ohio 1. Estrutura de Iniciação 2. Consideração 1. Grau em que o líder define e estrutura seu papel e o dos liderados. Foco na tarefa. 2. Grau em que o líder se preocupa com os sentimentos, respeito e confiança dos liderados. Foco no relacionamento. Universidade de Michigan 1. Orientação para o Funcionário 2. Orientação para a Produção 1. Ênfase nas relações interpessoais, necessidades dos funcionários e aceitação das diferenças. 2. Ênfase nos aspectos técnicos ou de tarefa do trabalho. Grade Gerencial (Managerial Grid) de Blake e Mouton Modelo bidimensional com base na preocupação com a produção (eixo X) e preocupação com as pessoas (eixo Y). Posição Estilo de Gestão Descrição (1,1) Gerenciamento Empobrecido/Negligente Mínimo esforço para realizar o trabalho e manter relacionamentos. (9,1) Autoridade-Obediência/Foco em Tarefas Alta preocupação com a produção, baixa com as pessoas. Foco na eficiência. (1,9) Clube de Campo Alta preocupação com as pessoas, baixa com a produção. Ambiente amigável. (5,5) Meio-Termo/Equilíbrio Desempenho adequado, equilibrando produção e moral. Nenhum gerente neste perfil é considerado o mais eficaz. (9,9) Gestão de Equipes Considerado o estilo mais eficaz. Alto comprometimento através de interdependência, confiança e respeito. Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 18 Estilos Clássicos de Liderança (Kurt Lewin) Estilo Descrição Características e Consequências Autocrática Líder centraliza o poder e a tomada de decisões. Impõe diretrizes. Pode gerar maior quantidade de trabalho, mas com menor qualidade e mais agressividade/frustração. Não preconiza trabalho em conjunto ou informação sobre propósitos. Democrática (Participativa) Líder envolve os subordinados na tomada de decisões, delega autoridade. Diretrizes são debatidas pelo grupo; líder atua como orientador. Pode gerar maior qualidade no trabalho e satisfação. Foco em construir um estilo participativo. Liberal (Laissez-Faire) Líder dá total liberdade ao grupo para tomar decisões. Mínima participação. Transfere a tomada de decisões para a equipe. O líder evita fazer comentários a não ser quando interrogado. Não promove participação visando engajamento (isso seria democrático). Pode ser eficaz com equipes altamente qualificadas, mas também pode levar à anarquia. TEO RI AS CO NTING E NCI AIS (SITU A CI ON AIS ) Premissa Principal: A eficácia da liderança depende da situação. Não existe um único estilo ideal; o líder deve adaptar seu estilo às circunstâncias.Modelo de Contingência de Fiedler A eficácia do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o controle da situação. • Estilo do Líder (Questionário LPC): o LPC Alto: Orientado para o relacionamento. o LPC Baixo: Orientado para a tarefa. • Variáveis Situacionais (em ordem de importância): 1. Relação líder-liderados (grau de confiança e respeito). 2. Estrutura da Tarefa (grau de clareza e formalização). 3. Poder de Posição (grau de influência do líder sobre contratações, demissões, etc.). • Aplicação: o Líderes orientados para a tarefa se saem melhor em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. o Líderes orientados para o relacionamento se saem melhor em situações moderadamente favoráveis. Teoria da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (TLS) O foco está nos liderados e seu nível de prontidão (ou maturidade), que é a combinação de: • Maturidade no Trabalho (Capacidade): Habilidade, conhecimento e experiência. • Maturidade Psicológica (Disposição): Vontade e motivação. Nível de Prontidão do Liderado Estilo de Liderança Ideal Comportamento do Líder Baixa: Incapazes e indispostos/desmotivados E1: Determinar (Dirigir) Alta Tarefa, Baixo Relacionamento Moderada: Incapazes, mas dispostos/motivados E2: Persuadir (Vender/Coaching) Alta Tarefa, Alto Relacionamento Moderada: Capazes, mas indispostos/inseguros E3: Compartilhar (Participar/Apoiar) Baixa Tarefa, Alto Relacionamento Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 19 Nível de Prontidão do Liderado Estilo de Liderança Ideal Comportamento do Líder Alta: Capazes e dispostos/motivados E4: Delegar Baixa Tarefa, Baixo Relacionamento Teoria da Meta e do Caminho (Path-Goal) de Robert House (e Evans) • Premissa Principal: O papel do líder é ajudar os liderados a alcançar suas metas, fornecendo direção e/ou apoio para garantir que suas metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. O líder influencia as percepções dos subordinados. • Estilos de Liderança (o líder pode usar todos): o Diretivo: Deixa claro o que se espera. Eficaz com tarefas ambíguas. Funcionários com lócus de controle externo ficam mais satisfeitos com este estilo. o Apoiador (Compreensivo): Amigável e preocupado com as necessidades. Eficaz com tarefas estruturadas. o Participativo: Consulta os liderados antes de decidir. Funcionários com lócus de controle interno ficam mais satisfeitos com este estilo. o Orientado para a Realização (Conquista): Estabelece metas desafiadoras. Aumenta as expectativas em tarefas ambíguas. • Fatores de Contingência: Ambientais (estrutura da tarefa, autoridade formal) e características dos subordinados (lócus de controle, experiência). Modelo de Participação do Líder de Vroom e Yetton • Relaciona o comportamento de liderança e a participação na tomada de decisões. • Fornece um conjunto sequencial de regras para determinar a forma e a quantidade de participação na tomada de decisão em diferentes situações. AB OR DAGE NS CO NT EM PO RÂN E AS DE L I DER AN ÇA Liderança Transformacional vs. Transacional Característica Liderança Transformacional Liderança Transacional Foco Principal Inspirar seguidores a transcenderem seus próprios interesses pelo bem da organização, através de um efeito profundo e extraordinário. Guiar ou motivar seguidores em direção a metas estabelecidas, esclarecendo papéis e tarefas. Mecanismo 1. Carisma/Influência Idealizada: Fornece visão e inspira orgulho. 2. Inspiração: Comunica altas expectativas. 3. Estimulação Intelectual: Promove racionalidade e novas ideias. 4. Consideração Individualizada: Dá atenção pessoal, treina e aconselha. 1. Recompensa Contingente: Troca recompensas por esforço. 2. Gestão por Exceção (Ativa): Observa desvios e corrige. 3. Gestão por Exceção (Passiva): Intervém apenas se os padrões não são cumpridos. 4. Laissez-Faire: Abdica de responsabilidades. Resultado Menores taxas de rotatividade, maior produtividade, menor estresse e maior satisfação. Execução eficiente de tarefas por meio de recompensas e sanções claras. Observações Pode ser aprendida. Não foca em recompensas financeiras e não preza por regras rígidas. Busca o aprendizado organizacional. Um líder que influencia seguidores a buscar objetivos organizacionais em detrimento dos próprios é transformacional, não transacional. Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 20 Outras Abordagens Contemporâneas Abordagem Descrição Principal Liderança Carismática (House) Seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias ao líder. Características: visão, risco pessoal, sensibilidade, comportamentos não convencionais. Pode ser aprendida. Liderança Visionária Capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para a organização. Troca Líder-Membro (LMX) Líderes estabelecem relações especiais com um pequeno "grupo de dentro" (in-group), que recebe mais atenção e privilégios, em contraste com o "grupo de fora" (out-group). Liderança Servidora Líderes transcendem seus interesses para focar em ajudar os seguidores a crescer. Ênfase em servir aos outros. Sua existência é benéfica para a retenção de talentos. Liderança Autêntica Líderes agem com base em seus valores e crenças abertamente. Autoconsciência: Refere-se à compreensão de suas próprias forças e fraquezas, não à avaliação baseada em padrões morais. Teoria dos Substitutos de Liderança Certas variáveis situacionais podem substituir (tornar desnecessária) a liderança ou neutralizar (tornar impossível) sua influência. Ex. Substituto: Tarefa intrinsecamente satisfatória. Ex. Neutralizador: Indiferença às recompensas. CO MP ET ÊN CI AS E HABI LI DA DES DE LI DER AN ÇA • Evolução: A competência tradicional (orientação doméstica) evoluiu para uma contemporânea (perspectiva global, flexibilidade cultural, inovação, lifelong learning). • Inteligência Emocional (IE): Componente chave da liderança eficaz. • Competências Essenciais: o Integridade: Confiança e vontade de traduzir palavras em ações. o Iteração: Capacidade de desenvolver políticas, serviços e produtos de forma incremental. o Desenvolvimento de pessoas. • Liderança pode ser desenvolvida, não é apenas um traço inato. Liderança e Gestão de Desafios Mudança A liderança eficaz é fator crítico para o sucesso na gestão da mudança organizacional. Conflitos O líder deve gerenciar conflitos, não necessariamente evitá-los, pois o conflito construtivo pode ser benéfico. Evitar conflitos para não ter divergência de opiniões não é o ideal. Comunicação O bom líder comunicador compreende que a efetividade da comunicação está na resposta que ela provoca, não na intenção. OUT ROS AS PE CT OS • Trabalho Híbrido: Exige habilidades para conciliar e integrar equipes, não um estilo autocrático de controle. • Liderança Estratégica: A visão de liderança estratégica é uma força organizacional para o planejamento estratégico. • Cultura Organizacional: Os estilos de liderança não são igualmente eficazes em todas as culturas e níveis de maturidade; eles são influenciados por ela. • Liderança Técnica: Não é caracterizada por ser autoritária e cercear debates. Essa descrição se encaixa em uma liderança autocrática disfuncional. Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração GeralC o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 21 COMUNICAÇÃO PR O CESS O DE CO MU NICA ÇÃO Emissor ou Fonte: aquele que transmite a mensagem Transmissor: meio que codifica a mensagem Canal: meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem Receptor: aquele que recebe a mensagem Feedback: parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. É a reação do receptor ao ato de comunicação, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou não compreendida Ruído: distorção não planejada durante o processo de comunicação. Recursos para compensar os problemas de ruídos: • Redundância: repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão do receptor. NÃO há informação nova. • Feedback: conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado da mensagem Atenção! Alguns autores consideram ruído como parte do processo de comunicação, já outros o consideram como um tipo de barreira à comunicação. CAN AIS DE CO MUN I CAÇÃO Quanto mais info o canal consegue transmitir, mais RICO é. Vantagem do Canal POBRE Vantagem do Canal RICO • Atinge um nº grande de pessoas • Comunicação fica registrada • Pode ser planejada antecipadamente • Fácil replicação e distribuição • Muito mais pessoal • Feedback instantâneo CO MU NI CAÇÃO E FI CIENT E E E FET IV A, FOR MA L E IN FO RM AL Comunicação Eficiente: gasta-se mínimo possível de recursos; está relacionada com os meios utilizados– escolha dos canais mais POBRES. Comunicação Eficaz (efetiva): mensagem é completamente COMPREENDIDA pelo receptor. Comunicação Formal: utiliza-se dos canais instituídos e respeita os trâmites burocráticos; geralmente de forma escrita. Comunicação Informal: ocorre paralelo à formal, envolvendo conversas em caráter não oficial. Muitas vezes contaminado por boatos e fofocas Rumor: é uma rede de comunicação organizacional informal ao longo do qual informações não oficiais fluem rapidamente. É uma parte importante do sistema de comunicação de qualquer grupo. Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 22 FL UXO DE COM UNI CA ÇÃ O VERTICAL Ascendente: dos níveis mais baixos aos mais elevados Descendente: dos níveis superiores aos inferiores. HORIZONTAL Comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível hierárquico. TRANSVERSAL Comunicação que acontece em todas as direções. Esse tipo de fluxo é mais adequado em organizações mais flexíveis CIRCULAR Mais adequado nas organizações informais, i.e., sem uma estrutura hierárquica estabelecida. CO MU NI CAÇÃO P ÚB LI CA X COM UNI CAÇÃO EST AT AL A comunicação pública é MAIS ABRANGENTE que a comunicação estatal. A comunicação pública abrange: • Comunicação estatal • Comunicação da sociedade civil organizada (EX: Fiesp) • Comunicação institucional dos órgãos públicos • Comunicação política (foco nos partidos e eleições) BARR EI RAS À COM U NICA ÇÃO Filtragem: manipulação da info pelo EMISSOR para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor Percepção Seletiva: quem manipula é o RECEPTOR. Esta escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades Sobrecarga de Info: quando as infos com que temos de trabalhar excedem nossa capacidade de processamento Silêncio: pode significar várias coisas, como a concordância, divergência, medo, frustração, raiva, etc. Emoções: como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem influencia sua interpretação Linguagem: palavras têm significados ≠ para pessoas ≠. FCC: linguagem é o elemento fundamental p/ a sobrevivência de um grupo. Medo: sentimento de tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em relação à comunicação oral ou escrita. Multiculturalismo: certos fatores são vistos de formas diferentes em diferentes culturas, como gestos, atitudes, etc. Chiavenato: processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema cognitivo de cada indivíduo, i.e., aquilo que cada pessoa sabe a respeito de si mesmas e do ambiente que a rodeia. São elementos de cognição: a) Dissonância: significado percebido pelo destino é DIFERENTE do significado transmitido b) Consonância: significado da mensagem enviada pela fonte é SEMELHANTE ao significado da mensagem percebida pelo destino CONTROLE E AVALIAÇÃO MOM ENT O DO CON T RO LE PREVENTIVO É proativo, antecipando problemas e com enfoque nos INSUMOS SIMULTÂNEO É reativo, corrigindo problemas na medida em que ocorrem, com enfoque nos PROCESSOS POSTERIOR Corrige problemas APÓS os problemas ocorrerem, com enfoque nos RESULTADOS. Pegadinha! “Controle serve apenas para evitar algo de ruim”. ERRADO, pois serve também para o aprendizado e padronização do que deu certo. EFI CIÊN CI A , E FI CÁ CIA E E FETIVI DADE EFICIÊNCIA • Fazer BEM • Melhor uso dos RECURSOS • Relacionado ao modo / maneira de fazer EFICÁCIA • Fazer a coisa CERTA • ATINGIR resultados e metas • Relacionado aos fins EFETIVIDADE • IMPACTO / EFEITO das ações • Mudar a realidade Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 23 GESTÃO POR PROCESSOS PROCESSO: “SÉRIE DE ATIVIDADES (interligadas e interdependentes) estruturadas para produzir um produto ou serviço para um cliente ou mercado em particular” ou “a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes”. Também conhecido como FLUXO de trabalho [input → PROCESSO → output]. A gestão de processos se preocupa no “COMO” e não no “o quê” é produzido. GEST ÃO DE PR O CES SOS X GES TÃ O P OR PR O CESS OS Gestão DE processo: gerenciamento de um processo específico, isto é, a análise da melhoria de um determinado fluxo. Gestão POR processos: mais amplo. É uma forma de gerenciar uma empresa, focando na interdependência entre setores e processos. É uma alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. Busca resultados! TIPOS DE P RO CE SSO Processos de negócio: são os principais, que caracterizam a ATUAÇÃO DA EMPRESA. Estão ligados à cadeia de valor e à atividade fim. Ex: atendimento em um hotel; Processos organizacionais: são aqueles que integram todos os SETORES da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São INTERNOS (não aparecem para os clientes externos). Ex: processo de faturamento, contratação de funcionários, treinamento, etc.; Processos gerenciais: processos que facilitam a TOMADA DE DECISÃO gerencial, como a avaliação de desempenho e as pesquisas de opinião Processos internos: começam e terminam dentro de uma mesma organização; Processos externos: são aqueles que dependem da atuação de mais de uma instituição. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de gerenciar. Processos primários: são aqueles que geram os produtos e serviços. Ex: construção de prédios por uma construtora; (= Processos de negócio) Processos de suporte: são necessários para que os processos primários existam. Ex: compra de material em uma construtora; (= Processos organizacionais + gerenciais). Processos verticais: processos com uma lógica “de cima para baixo”. Ex: planejamento estratégico, orçamento, etc. Processos horizontais: são os processos principais, que geram os produtos e serviços, seguindo uma lógica “lateral”, acompanhando o fluxo de trabalho. Processos transversais: atravessam diversas áreas de uma organização e até mesmo outras organizações; Preparado exclusivamente paraTHIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 24 NÍVEI S DE P RO CESS O Quanto maior um processo, mais detalhado ele deve ser, para possibilitar sua análise e compreensão (é a “EAP – Estrutura Analítico do Projeto”). CADEI A DE V ALO R Valor gerado ou valor agregado: não necessariamente valor financeiros, mas sim ao benefício gerado para seus clientes. A agregação de valor é “a diferença do valor entre o produto e a soma dos valores das entradas (insumos) acrescidas dos custos intrínsecos de transformação”. Já a cadeia de valor é “conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos clientes”. De acordo com o conceito de vantagem competitiva, quanto maior valor agregado, mais competitiva fica a empresa, conceito que se estende ao setor público, com resultados mensuráveis, como redução da pobreza e analfabetismo, ou melhoria das condições do meio ambiente, etc. TÉ CNI CAS DE M A PE AM ENT O SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar. Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço; Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real (“as is” → “to be”) Mapofluxograma: é um fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. Diagrama homem-máquina: estuda a inter-relação entre o trabalho humano e o da máquina, identificando tempos ociosos e balanceando atividades. IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes. TÉ CNI CAS DE CO LE T A DE DADOS Observação direta: se limita a uma pequena amostragem, e apresenta o risco de os executores realizarem o que se deseja ver, em vem do que normalmente fazem; Entrevistas: essa técnica geralmente requer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as atividades para descrever completamente o processo; Observação e feedback por escrito: tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma informação, etc.; Workshops estruturados: Oferece a vantagem de encurtar tempo necessário para desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros métodos. Geralmente geram uma descrição comum acordada de um processo de maneira mais rápida e com melhor qualidade do que outras técnicas. Videoconferência: benefícios semelhantes ao workshop, mas melhor feito em grupos menores. Pode ser mais difícil de monitorar e gerenciar a participação individual no trabalho em grupo. • gera alto impacto e envolve diversas áreas - gestão de pessoasMacroprocesso • somatório de atividades ou subprocessos - recrutamentoProcesso • proncesso inserido dentro de outro processo - nomeaçãoSubprocesso • trabalhos executados nos processos - publicação no DOUAtividade • parte específica de uma atividade ou subdivisão de algum trabalhoTarefa Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 25 MO DE L AGE M DE P R OCESS OS MODELAGEM conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados – i.e: melhoria nos fluxogramas. Na modelagem: o fluxograma antigo é o “as is” e o novo fluxograma é o “to be”. A simulação serve para validar o modelo. CERTI FI CAÇÃO I SO 9.00 0 As normas da ISSO 9000 buscam uma maior padronização dos processos, uma previsibilidade, porém a adoção dessas normas NÃO garante nenhum produto com qualidade. Elas são requisitos necessários, mas NÃO suficientes para a garantia de qualidade de um produto. Elas se estendem aos setores público e privado, ramos distintos (indústrias, comércios, etc.) bem como a empresas de tamanhos variados. RE ENGE N HARI A Envolve MUDANÇAS RADICAIS, para conseguir MELHORIAS DRÁSTICAS em indicadores. Na reengenharia parte-se do ponto zero, ou seja, “joga tudo para o alto e faz de novo”, NÃO busca melhorias contínuas, como no gerenciamento de processos. Atenção! Reengenharia não se relaciona com a Gestão da Qualidade Total REENGENHARIA ≠ (Reestruturação; Automatização; Downsizing) GESTÃO DE PROJETOS CO N CEI TOS Projeto: esforço TEMPORÁRIO (sempre tem prazo, mesmo que muito longo) para atingir um objetivo definido - produto, serviço ou resultado único (não existem 2 projetos iguais) / exclusivo. É um processo interativo e coletivo. Inclui os serviços públicos OPERAÇÃO: é uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Exemplos: produção, fabricação e contabilidade. Portanto é diferente de projeto! Gestão de Projeto: a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos. PMBOK: Project Management Book of Knowledge; PMI: Project Management Institute; PMP: Project Management Professional – responsável pelo projeto, podendo ou não ser certificado pelo PMI.. PMO: Project Management Office - gerencia diretamente os projetos ou presta suporte aos gerentes de projeto Stakeholders: são TODOS os interessados (pessoas) no projeto, sendo impactadas positivamente ou negativamente. Principais stakeholders (PMBOK): Clientes, patrocinadores e parceiros, fornecedores, equipe de projeto, diretores e gerentes de projeto. PR O CESS OS DOS PR OJET OS GRUPOS DE PROCESSOS DOS PROJETO INICIAÇÃO Antes de tudo, deve-se decidir se um projeto deve ou não ser iniciado. A iniciação é realizada para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. Os processos de iniciação incluem: Desenvolver o termo de abertura do projeto (autoriza início do projeto); Identificação dos Stakeholders; PLANEJAMENTO Realizado para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação. Envolve diversos processos, como por exemplo: Criar EAP / Cronograma; Estimar duração, recursos, custos e determinar o orçamento; Identificar, analisar e planejar respostas aos riscos; EXECUÇÃO Realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Inclui: Mobilizar, gerenciar, orientar e informar equipe(s); Realizar aquisições; Preparado exclusivamente para THIAGO OLIVEIRA DE MEDEIROS | CPF: 06189355412 https://www.concurseiroforadacaixa.com.br/ https://www.concurseiroforadacaixa.com.br Administração Geral C o n c u r s e i r o F o r a d a C a i x a concurseiroforadacaixa.com.br | 26 GRUPOS DE PROCESSOS DOS PROJETO MONITORAMENTO E CONTROLE Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças e iniciá-las. O controle é feito mediante comparação planejado x realizado. Inclui: Controlar, verificar e monitorar custos, prazos, escopo, qualidade, riscos, etc. Administrar aquisições; ENCERRAMENTO Executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos. Inclui: Encerrar formalmente o projeto ou fase; Encerrar as aquisições Cuidado! Grupos de processos são diferentes de fases do projeto. Outro detalhe é que os grupos
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- Determine a derivada da função f(x)=6x2-10x-5x-2. Clique na sua resposta abaixo f'=-6x+10+10x-3 f'=-6x-10+10x-1 f'=-12x-10+10x-1 f'=+12x-10+10x-3 f'=-
- Determine a equação da reta tangente à função f(x)=x4, no ponto (1,1). Clique na sua resposta abaixo f(x)=x+4 f(x)=4x f(x)=4x-3 f(x)=-4x-3 f(x)=-4x+3
- Determine a derivada da função g(x)=(x2- 5x)4. Clique na sua resposta abaixo g' (x)=4(x2-5x) 3 . (2x-5) g' (x)=8(x2-5x)2 . (2x-5) g' (x)= 4 (2x-5)2 .
- Dada a representação gráfica de uma função f(x), determine a sua lei de formação: Clique na sua resposta abaixo f(x)=2/(x-2) f(x)=2/(x+2) f(x)=2/x f(x
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