IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NO SETOR PÚBLICO

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IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NO SETOR PÚBLICO: 
LIÇÕES APRENDIDAS COM O CASO DA CAIXA ECONÔMICA 
FEDERAL 
Brasília - DF 
2019 
 
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa 
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do 
Conhecimento e da Tecnologia da Informação 
 
Autor: João Batista de Freitas 
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi 
 
 
 
 
JOÃO BATISTA DE FREITAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO - LIÇÕES 
APRENDIDAS COM O CASO DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 
 
 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Programa de 
Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão 
do Conhecimento e Tecnologia da 
Informação da Universidade Católica de 
Brasília, como requisito parcial para 
obtenção do grau de Mestre em Gestão do 
Conhecimento e da Tecnologia da 
Informação. 
 
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu 
Dutra Moresi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Brasília 
2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
À DEUS, a melhor herança deixada por meus 
pais, a minha querida esposa Mônica, as minhas 
filhas, vocês completam minha felicidade. E meus 
pais (Jefferson e Maria Aparecida, Carlos e 
Niusdete) vocês são muito importantes para mim. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Não teria sido possível escrever esta dissertação de mestrado sem a ajuda e 
apoio das pessoas tão gentis a minha volta. No entanto, eu creio que o Deus Todo-
Poderoso esteve comigo durante a minha caminhada. 
Sou muito grato à Mônica, minha querida esposa, que me deu grande apoio, 
me encorajou e com muito amor teve paciência e compreensão durante todo o tempo 
que o mestrado exigiu, e às minhas filhas Beatriz e Letícia. Meus sinceros 
agradecimentos. 
Ao meu orientador, professor Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi, pela 
orientação valiosa, que além de me dar autonomia, também abriu um horizonte de 
novas perspectivas do conhecimento, pelo que sou muito grato. 
Gostaria de agradecer à Universidade Católica de Brasília e ao Programa de 
Pós-graduação pela assistência durante todo o mestrado. Além disso, sou grato ao 
pessoal acadêmico, administrativo e colegas de sala de aula. 
A Caixa Econômica Federal, essa nobre instituição, nas pessoas de seus 
gestores, pela oportunidade de realização dessa pesquisa e estudo de caso. Destaco 
as valiosas contribuições que recebi diretamente dos gestores Elói Donizete, Evandro 
Avellar, Gilberto Cavalim, Guilherme Ribeiro, Helena Kaminsk e o Victor André. 
Não poderia deixar de agradecer os demais colegas da CAIXA e da Capgemini, 
especialmente aos envolvidos neste projeto, ora pela contribuição preciosa na 
realização da pesquisa ora por compartilhar seus conhecimentos durante o tempo que 
trabalhamos juntos, meu muito obrigado. 
 
 
 
RESUMO 
 
Referência: FREITAS, João Batista de. Implantação de Sistemas ERP no Setor 
Público Brasileiro - Lições aprendidas com o caso da Caixa Econômica Federal. 
2019. 157f. Dissertação (Mestrado) em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da 
Informação - Universidade Católica de Brasília (UCB), Brasília, DF, 2019. 
 
Os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) e os diferentes impactos causados 
pela sua implantação têm tido um espaço significativo na literatura. No entanto, 
grande parte das publicações que tratam das implicações, benefícios e problemas 
decorrentes da incorporação dos ERP’s abordam exaustivamente as empresas do 
setor privado, os quais estudam quase sempre a fase de implementação, mas não é 
tão significativa a quantidade de estudos que exploram a fase de pós-implantação. 
Com a crescente migração das organizações públicas na utilização dessas soluções, 
bem como o evidente interesse comercial dos fornecedores de aplicações 
empresariais nesse setor, entende-se a grande importância de aumentar o 
conhecimento sobre esse assunto. O estudo teve como objetivo descrever as 
dimensões que podem influenciar o processo de estabilização da implementação do 
sistema de gestão empresarial numa grande instituição financeira do setor público 
brasileiro, tomando por base o modelo Technology, Organization and Environment 
(TOE), que explicam a adoção e a implementação de uma inovação tecnológica por 
parte das organizações em três perspectivas: o contexto tecnológico, o contexto 
organizacional e o contexto ambiental. A pesquisa foi conduzida de maneira a 
responder à seguinte questão: Como está ocorrendo a fase de pós-implantação do 
sistema ERP em uma instituição financeira pública e quais dimensões podem 
influenciar a sua estabilização? Utilizando a estratégia de pesquisa estudo de caso de 
uma implementação de larga escala de um ERP no setor público, o Projeto 
CAIXA/GEPEM, analisou-se as dimensões inerentes da sua estabilização, para 
obtenção de conhecimento mais aprofundado a respeito. Como resultados, o estudo 
identificou, em que grau as dimensões estabelecidas influenciaram a estabilização do 
sistema na fase de pós-implantação, quais variáveis chancelaram maior ou menor 
nível de qualidade ao projeto como um todo e por fim constatou os benefícios 
envolvendo a organização estudada. 
 
 
Palavras-chave: ERP (Enterprise Resource Planning). Pós-implantação. Setor 
público. 
 
 
ABSTRACT 
 
The Enterprise Resource Planning (ERP) systems and the different impacts caused by 
your their deployment have held an enormous place in the literature. However, most of 
of the publications dealing with the implications, benefits and problems of incorporating 
ERP systems address private sector firms, which almost always study the 
implementation phase, but the number of studies they explore is not a significant as 
the post-implantation phase of these systems. With the increasing migration of public 
organizations in the use of such systems, as well as the evident commercial interest of 
enterprise applications vendors in this sector, the great importance of increasing 
knowledge on this subject is understandable. The study aimed to describe the 
dimensions influencing the process of stabilization of the implementation of the 
business management system in a large financial institution of the Brazilian public 
sector, based on the model Technology, Organization and Environment (TOE), which 
explain the adoption and implementation of a technological innovation by 
organizations in three perspectives: the technological context, the organizational 
context and the environmental context. The research was conducted in order to 
answer the following question: How is the post-implantation phase of the ERP system 
in a public financial institution occurring and what dimensions can influence its 
stabilization? Using the research strategy case study of a large-scale implementation 
of an ERP system in the public sector, the CAIXA/GEPEM project analyzed the 
inherent dimensions of its stabilization, in order to obtain more in-depth knowledge 
about it. As a results, the study identified the extent to which the established 
dimensions influenced the stabilization of the system in the post-implantation phase, 
which variables had a higher or lower quality level to the project as a whole and, 
finally, verified the benefits involving the organization studied 
 
 
Keywords: ERP (Enterprise Resource Planning). Post-deployment. Public sector. 
 
 
 
https://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_application
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Distribuição por assuntos das dissertações selecionadas ..................................................... 24 
Figura 2 - Distribuição das palavras chaves recuperadas da base Scopus. .......................................... 25 
Figura 3 - Resultados bibliométricos da pesquisa bibliográfica na base Scopus ................................... 26 
Figura 4 - Visualização da coocorrênciamais citadas, ele agrega conhecimento ao 
contexto dessa pesquisa. Os autores investigaram o impacto do ERP nas 
Organizações do Setor Público usando duas perspectivas da estrutura de medição de 
desempenho do Balanced Scorecard, a visão financeira e a visão do cliente. 
Evidências empíricas mostram que os usos do sistema ERP em órgãos públicos 
resultaram em um desempenho financeiro positivo e proporcionaram melhores 
serviços ao cidadão (FERNANDEZ;ZAINOL;AHMAD, 2017). 
 
1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA 
 
As instituições públicas, seguindo a tendência mundial, estão adotando 
sistemas ERPs, não obstante ser uma decisão difícil e um desafio carregado de 
incertezas. Consideram que os riscos fazem parte do jogo como um todo e assim 
seguem suas estratégias de implantação. Esse contexto tem sido extensivamente 
estudado durante os últimos anos (ZHU et al., 2010). 
Como muitos projetos dessa natureza falharam por excederem os custos e os 
prazos estabelecidos ou por outros motivos, muitas implementações não conseguiram 
ser finalizadas com sucesso, os altos investimentos normalmente consumidos pelo 
projeto são alvo constante de dúvidas e críticas pela alta administração 
(MARNEWICK;LABUSCHAGNE, 2005;ESTEVES;CARVALHO;SANTOS, 2000). 
Este é um dos motivos pelo qual atualmente muitos projetos de implantação 
estão sendo feitos com maior rigor corporativo, com mais cuidado na definição de 
estrutura e gestão, de equipes internas, contando com profissionais cada vez mais 
conhecedores do negócio e de tecnologia da informação, com orçamentos flexíveis e 
austera seleção de consultorias e ou consultores externos. 
Dessa maneira, a jornada de implantação, que envolveu muitos recursos, 
tempo e desgaste, em muitos casos é finalizado depois de poucos anos, dependendo 
do volume e da complexidade de processos a serem contemplados, a maioria das 
adversidades foram vencidas, e a liberação em ambiente produtivo foi realizada. A 
partir desse ponto se inicia uma nova fase de interesse, não menos importante, mas 
igualmente desafiante, a fase de pós-implantação, onde se espera a estabilização do 
sistema implantado para obter os benefícios tão esperados, ou seja, ter ou utilizar o 
 32 
ERP em pleno funcionamento, colhendo todos bons resultados que ele pode 
propiciar, como a aceleração continua da melhoria dos negócios (DOANE, 2012). 
É tarefa complexa estabilizar o ERP implantado, porque além de lidar com a 
grandeza das integrações envolvidas através de suas inúmeras operações 
empresariais, tem-se considerar uma série de adversidades relacionadas, como por 
exemplo, defeitos no software, erros de configurações, inserção de informações 
erradas, além de tratar as mudanças provocadas pelo mundo dos negócios, 
mudanças para atendimento de legislação, também tem que avaliar o represamento 
das melhorias paralisadas pela longa duração do programa, entre outros desafios 
oriundos da própria característica das organizações do setor público. 
Portanto, não se sabe ao certo, sob o ponto de vista da etapa de pós-
implementação, que elementos podem contribuir para estabilizar com sucesso o 
sistema ERP (ZHU et al., 2010), sendo assim, foi formulado o problema de pesquisa: 
Como está ocorrendo a fase de pós-implantação do sistema ERP em 
uma instituição financeira pública e quais dimensões podem influenciar a sua 
estabilização? 
 
1.4. OBJETIVOS 
 
1.4.1. Objetivo Geral 
Esse trabalho teve como objetivo geral: descrever como está ocorrendo a 
pós-implantação do sistema ERP em uma instituição financeira pública federal e 
identificar quais dimensões condicionam a sua estabilização técnica-funcional. 
 
1.4.2. Objetivos Específicos 
 
Foram elaborados os seguintes objetivos específicos: 
1. Identificar, através de aspectos organizacionais, tecnológicos e externos, 
quais e como as dimensões relevantes contribuem ou dificultam a 
estabilização do sistema ERP implementado; 
2. Verificar a percepção dos empregados de uma instituição pública em 
lidar com a estabilização do sistema ERP na fase de pós-implantação; 
 33 
3. Analisar a percepção dos colaboradores externos contratados pela 
instituição financeira pública no projeto de implantação do sistema ERP na 
fase de pós-implantação; 
4. Apontar a existência de práticas e padrões ocorridos na implantação que 
influenciaram a estabilização da fase de pós-implantação. 
 
1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO 
Como observado nos itens anteriores da revisão de literatura, os estudos que 
cobrem o tema implantação ERP em órgãos públicos são escassos na literatura 
cientifica e, portanto, este trabalho pretende contribuir neste sentido. 
A CAIXA é uma grande instituição pública, com mais de 87 mil empregados, 
com enorme relevância social e econômica e tem como responsabilidade a utilização 
racional e transparente dos recursos públicos, que mantem aplicando seus recursos 
sob os propósitos para os quais foi constituída (CAIXA, 2018a;CAIXA, 2017). 
O interesse da CAIXA pela utilização da ERP, como parte do escopo de um 
projeto maior, tem como propósito aumentar a eficiência, a responsividade, maior 
transparência, efetividade e, portanto, maior cuidado com a coisa pública. 
(CAPGEMINI, 2013). 
Este estudo será útil, uma vez que contêm informações e dados que podem 
servir de subsídio na avaliação da implantação de outras ferramentas ou até mesmo 
na ampliação do escopo de processos empresariais, aumentando, assim, as chances 
de sucesso de empreitadas semelhantes. 
Diversos estudos mostram que implantações de Sistemas ERP, podem 
aumentar a possibilidade de maior agilidade nas tomadas de decisão, maior 
integração de funcionários e informações para atividades críticas ou não, também a 
diminuição de custos, portanto, iniciativas como essas, que propositam a melhoria da 
eficiência dos processos em empresas da esfera pública acabam, indiretamente, 
beneficiando o cidadão (BORDIGNON, 2003; FERNANDEZ;ZAINOL;AHMAD, 2017). 
O projeto da aquisição e uso do sistema ERP na CAIXA foi concluído, mas 
caminho a ser percorrido para a sua estabilização técnica-operacional segue 
priorizado na agenda da instituição. 
Embora todo o cuidado que é realizado no processo de aquisição, 
implementação e uso do sistema ERP, complementado com estudos e profunda 
 34 
análise por parte dos implementadores, manter a estabilização é desafiante aos 
órgãos da administração pública. 
Portanto identificar e compreender os fatores e conhecer as lições aprendidas 
pela experiência desse caso pode muito em seus efeitos auxiliar outras iniciativas 
correlatas, até mesmo outros órgãos da administração pública no entendimento da 
utilização do ERP, especialmente a partir do olhar na fase de pós-implementação. 
 
1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
Esta dissertação está organizada em seis capítulos, da seguinte forma: O 
capítulo 1 – Introdução, apresenta uma contextualização do tema, traz um panorama 
do uso da tecnologia nas organizações, da implementação de Sistemas ERP em seus 
aspectos positivos e suas dificuldades, com destaque ao seu uso no setor público. 
Apresenta o problema de pesquisa, objetivos, bem como a relevância do assunto e 
pôr fim a revisão da literatura. 
O capítulo 2 - Referencial Teórico, vai apresentar os principais pressupostos teóricos 
utilizados como base para o desenvolvimento do presente trabalho. Primeiramente 
sintetiza acerca dos conceitos de Sistemas de Informação, depois conceitua-se os 
Sistemas ERP, trazendo inclusive um panorama histórico e os seus aspectos mais 
relevantes intersecionados com tema e por fim elaborou-se sobre o sistema ERP da 
empresa SAP. 
O capítulo 3 descreve o mapeamento da classificação da pesquisa, em 
termos da sua natureza, meio e fins. O protocolo de pesquisa, a escolha do método 
adotado, delimitação do universo e amostra dos dados. Neste capítulo são descritos 
ainda os instrumentos e processos de coletade dados, a técnica de análise, unidade 
de análise. 
O capítulo 4 apresenta o estudo de caso, onde é explorado especificamente a 
entidade objeto de análise, com a descrição da empresa contratada para o programa 
de implementação do sistema estudado e os detalhes do projeto, como o escopo, 
cronograma, equipe e metodologia de implantação utilizada. 
O capítulo 5 apresenta a análise dos dados obtidos, com uma análise 
descritiva e faz uma caracteriza da amostra selecionada, além de apresentar a 
frequência de todas as variáveis estudadas. 
 35 
Por fim, o capítulo 6 apresenta as devidas conclusões do estudo e as 
principais constatações feitas, são referidas algumas limitações subjacentes aos 
mesmos e sugestões que possam orientar futuros trabalhos relacionados. 
 36 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Neste capítulo apresenta-se as principais referências teóricas a qual se 
baseia este trabalho. Portanto, versa-se aqui sobre Sistemas de Informação, são 
conceituados os Sistemas ERP e posteriormente resume-se a respeito do Modelo 
TOE. E por fim, explora-se sobre a principal tecnologia que foi utilizada no projeto 
objeto deste estudo, o sistema SAP ERP. 
 
2.1. SISTEMAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO 
 
De acordo com Houaiss (2001), complexo é definido como o conjunto, tomado 
como um todo mais ou menos coerente, cujos componentes funcionam entre si em 
numerosas relações de interdependência ou de subordinação, de apreensão muitas 
vezes difícil pelo intelecto e que geralmente apresentam diversos aspectos. 
Um sistema é um todo complexo, cujo funcionamento depende de suas partes 
e da interação entre essas partes. A definição de complexidade e a de um sistema 
demonstram que eles compartilham características semelhantes. A definição de um 
sistema implica que, em qualquer sistema, a complexidade é inata, o que é produzido 
como resultado da relação entre as várias partes (MOHLAKWANA, 2012). 
O próprio conceito de informação constitui o mais importante mecanismo de 
interação de uma organização com o seu meio. Por essa razão a organização tem 
necessidade de recolher, armazenar, processar e distribuir informação. Este fato 
permite-nos considerar a organização também como um Sistema de Informação 
(O’NEILL, 2008). 
Portanto as diferentes conceituações referentes aos sistemas de informação 
procedem da própria definição de sistema. De acordo com Bertalanffy (1977, p.84 
apud VALENTE, 2004, p.17): “Um sistema pode ser definido como um complexo de 
elementos em interação.” 
Albertão (2005) conceitua sistema como sendo um conjunto de elementos ou 
mesmo de componentes que interagem entre si, na busca de um só objetivo, uma 
necessidade ou uma função específica, visando atender a missão da organização. 
Ainda em suas considerações, Albertão (2005) define Sistema de Informação 
como sendo uma série de elementos inter-relacionados, que dentro de uma certa 
 37 
ordem, coletam (entrada), manipulam, armazenam (processamento) e disseminam 
(saídas) de dados e informações e ainda podem fornecer um feedback 
(retroalimentação). Tais informações são usadas para tomada de decisão, veja figura 
7. 
Na perspectiva de gestão organizacional, um Sistema de Informação, pode 
ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham 
juntos para coletar, processar, armazenar e distribuir informações destinadas a apoiar 
a tomada de decisões, planejamento, a coordenação e o controle de uma organização 
(LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007). 
 
 
Figura 6 - Componentes de um sistema de informação 
 
 
Fonte: (ALBERTÃO, 2005). 
 
É sabido que o avanço da tecnologia trouxe grandes mudanças na forma 
como as organizações conduzem seus negócios. Com o uso de sistemas de 
informação, a tomada de decisão e a gestão como um todo dentro das organizações 
ficaram muito mais fáceis. 
Portanto, o papel estratégico que a Tecnologia da Informação (TI), abarcando 
não só Sistemas de Informação, mas todas as suas arquiteturas, desempenha 
atualmente foi claramente percebido em diversos setores da economia, em países 
 38 
desenvolvidos e em desenvolvimento, mesmo diante de tanta complexidade 
(PEPPARD;WARD, 2003; LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007; LAURINDO, 2001). 
A TI está associada e é interdependente em relação a estratégia empresarial, 
fornecendo ferramentas para administrar os dados e informações, a transmissão de 
dados dentro e fora da empresa e a comunicação através das redes de 
computadores. Surge, então, novas formas de relacionamentos entre o meio 
envolvente e as organizações (COSTA, 2002; BARNABÉ, 2007). 
Assim, muitas empresas entenderam a importância e os impactos positivos 
nos negócios causados pelos “sistemas e tecnologias da informação”, terminologia 
mais utilizada para área de tecnologia ou computação, e passaram a investir na sua 
aquisição, implementação e manutenção (LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007). 
No início dos anos de 1990, muitas organizações direcionaram significativos e 
volumosos recursos de investimentos no desenvolvimento de seus próprios 
sistemas integrados, quando paralelamente surgia na indústria as primeiras 
gerações de “sistemas empresariais” (SANTOS, 2013), termo mais aceito no 
mundo dos negócios. 
 
2.2. ERP - OS SISTEMAS EMPRESARIAIS 
 
O termo ERP aparece pela primeira vez no início da década de 1990 
introduzido inicialmente pelo Gartner Group, definido como uma plataforma de 
software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma organização, 
possibilitando a automatização e o armazenamento de todas as informações de 
negócios num único sistema, garantindo a acessibilidade, a visibilidade e a 
consistência dos dados introduzidos no sistema (AZEVEDO, 2012). 
Os ERPs, que são um tipo de sistemas de informação ou soluções 
corporativas, são abrangentes e configuráveis, projetados para automatizar rotinas 
operacionais, integrar e compartilham informações na cadeia de processos dentro e 
através das áreas funcionais de uma organização, proporcionando uma visão 
compreensiva dos negócios a partir de uma única arquitetura de Tecnologia da 
Informação (COLANGELO FILHO, 2001), (KLAUS, ROSEMANN e GABLE, 2000), 
(ZHU et al., 2010), (SANTOS, 2013). 
 39 
São muitos os fabricantes-fornecedores de sistemas ERP no mercado, os 
maiores são: SAP AG, Oracle, JD Edwards, PeopleSoft e Baan, SAGE, WorkDay, 
Infor, Microsoft (GARTNER, 2018;STATISTA, 2018). 
A figura 8 exibe um gráfico que mostra a distribuição do Market Share (por 
fornecedor) do mercado desse tipo de sistema corporativos no mundo. 
Um fato comum que ocorre nesse mercado é a junção de empresas 
fornecedoras de soluções de TI, por exemplo, a provedora PeopleSoft, importante 
empresa do ramo, adquiriu a empresa JD Edwards e mais recentemente, a Oracle 
adquiriu a PeopleSoft (Oracle, 2006). Em alguns casos as soluções de sistemas ERP 
das empresas absorvidas foram integradas, mas em outros, mantiveram-se 
individualizadas. 
 
Figura 7 - Participação do mercado de software ERP em todo o mundo, a partir de 2016. 
 
Fonte: (STATISTA, 2018). 
 
2.2.1. Conceituação e Características dos Sistemas ERP 
 
Dado a sua complexa arquitetura técnica, com abrangência diversificada e de 
possibilidade de aplicação em diferentes industrias, para corporações pequenas, 
medias e grandes e sua evolução tecnológica no tempo, dificilmente teremos 
amplamente aceito um conceito definitivo e inquestionável do que seja um ERP – 
Enterprise Resources Planning (COLANGELO FILHO, 2001). 
 40 
De maneira literal, a sigla ERP (Enterprise Resource Planning) significa 
“Planejamento dos Recursos Empresariais”. Todavia, essa tradução não está 
alinhada ao que um sistema ERP realmente é, ou que seja capaz de realizar. Outras 
denominações são bastantes conhecidas para esse termo, como Sistemas Integrados 
de Gestão Empresarial, Sistemas de Gestão Empresarial ou Sistemas Integrados deGestão. 
No que diz respeito às funções de um Sistema ERP, Colangelo Filho (2001) 
sintetiza o que eles podem fazer às empresas: 
a) automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de 
negócios, abrangendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e 
vendas) e recursos humanos, esquematizado (ver Quadro 5); 
b) compartilhar dados e uniformizar processos de negócios; 
c) produzir e utilizar informações em tempo real 
De acordo com Klaus, Rosemann e Gable (2000) o conceito de ERP pode 
ser visto sob três principais perspectivas: primeiro, ele é uma mercadoria, um produto 
na forma de software de computador. Em segundo lugar, e fundamentalmente, o ERP 
pode ser visto como um desenvolvimento que tem por objetivo o mapeamento de 
todos os processos e dados de uma empresa em uma estrutura integrativa 
abrangente. E terceiro, o sistema ERP pode ser visto como o elemento-chave de uma 
infraestrutura que fornece uma solução tecnológica para os negócios. 
O ERP também pode ser definido como sendo um software da categoria dos 
aplicativos de gerenciamento de negócios, normalmente um conjunto de aplicativos 
integrados, abrangentes e padronizados, que uma organização de qualquer tamanho 
e indústria pode usar para dar suporte, ou seja, coletar, armazenar, gerenciar e 
interpretar dados oriundos das diversas atividades operacionais corporativas 
(DAVENPORT, 1998; NICOLA, 1999;KLAUS, ROSEMANN; GABLE, 2000). 
Sistema Integrado de Gestão Empresarial também tem a finalidade organizar, 
padronizar e integrar as informações transacionais que circulam pelas organizações, 
segundo afirma Davenport (1998). 
O ERP tem a proposta de ofertar uma visão integrada e continuamente 
atualizada dos principais processos de negócios usando bancos de dados comuns 
mantidos por um sistema de gerenciamento de banco de dados. Os sistemas ERP 
rastreiam os recursos de negócios - caixa, matéria-prima, capacidade de produção - e 
 41 
o status dos compromissos comerciais: pedidos, ordens de compra e folha de 
pagamento. Os aplicativos que compõem o sistema compartilham dados em vários 
departamentos (fabricação, compras, vendas, contabilidade, etc.) que fornecem os 
dados. O ERP facilita o fluxo de informações entre todas as funções de negócios e 
gerenciar as conexões com as partes interessadas externas. 
 
 
Quadro 5 - Áreas de aplicação dos Sistemas ERP 
Finanças e Controles Operações e Logísticas Recursos Humanos 
Contabilidade financeira Suprimentos 
Recrutamento e Seleção 
de Pessoal 
Contas a Pagar 
Administração de 
Materiais Treinamento 
Contas a Receber Gestão de Qualidade Benefícios 
Tesouraria 
Planejamento e Controle 
de produção 
Desenvolvimento de 
Pessoal 
Ativo Imobilizado Custos de produção 
Medicina e segurança do 
trabalho 
Orçamento Previsão de Vendas Remuneração (salários) 
Contabilidade gerencial Entrada de Pedidos Folha de Pagamentos 
Custos Faturamento 
Analise de Rentabilidade Fiscal 
 Gestão de Projetos 
Fonte: (COLANGELO FILHO, 2001, p. 19). 
 
Para Gibson et al. (1999) os sistemas ERP são um complexo sistema de 
informação multidimensional e multitarefas que lideram a integração de TI nas 
organizações, os quais podem ser definidos como um conjunto integrado de 
programas que providenciam suporte às principais atividades organizacionais, como 
produção, logística, compras, finanças, contabilidade, controladoria, vendas, 
marketing e gestão de recursos humanos, apud (BARNABÉ, 2007). 
Já Blevis (1994) afirma que os sistemas ERP também podem ser 
conceituados como uma estrutura abrangente de planejamento e controle, que 
evoluiu ao longo de um período de trinta anos. Durante esse período, a tentativa e 
erro e o pensamento criativo dos inovadores desenvolveram lenta, mas 
progressivamente, a estrutura como a conhecemos hoje. 
A arquitetura de um sistema ERP é esquematizada na figura 8, mostra que o 
seu cerne é uma base de dados central que recebe e fornece dados na forma de 
 42 
registros oriundas de diversas funcionalidades que suportam as mais variadas 
operações de uma organização (DAVENPORT, 1998). 
Na última citação, o autor reforça o aspecto essencial que caracteriza os 
ERPs, o banco de dados único e centralizado, por meio do qual as diversas áreas da 
empresa compartilham as informações. Veja figura 9. 
 
Figura 8 - Arquitetura funcional de um sistema ERP 
 
Fonte: (DAVENPORT, 1998). 
 
A figura 10 fornece uma outra visão do ERP, onde está descrita as principais 
funcionalidades mais comuns existentes em uma organização. A quantidade e a 
denominação de cada módulo ou componente do sistema, poder evidentemente 
variar (SHEHAB;SHARP;SUPRAMANIAM, 2004). 
 
 43 
Figura 9 - Módulos funcionais de um sistema ERP 
 
Fonte: (SHEHAB, SHARP e SUPRAMANIAM, 2004). 
 
Em termos de abrangência, a maioria dos aspectos das necessidades de 
informação de uma organização são compreendidos pelos sistemas integrados ERP. 
No entanto, as organizações necessitam entender e organizar os seus processos de 
negócios antes de procederem à sua implementação (DAVENPORT, 1998). 
A padronização e a automatização de processos são as duas das razões 
mais proeminentes para a adopção de sistemas ERP. Atravessando a empresa, 
automatizam e estruturam um processo de negócio organizacional, proporcionando 
modelos de referência de processos, conferindo-lhes a capacidade para disseminar 
informação em tempo-real, podendo assim melhorar substancialmente o processo de 
tomada de decisão (KUMAR;HILLEGERSBERG, 2000;O’LEARY, 2000; KLAUS et al., 
2000; BINGI et al., 1999) apud (BARNABÉ, 2007). 
As principais características desses sistemas são, primeiro lugar a integração 
dos dados em tempo real, disponibilizado as informações para toda a empresa, 
 44 
segundo a adaptabilidade, que é explorada por meio de processos de configuração e 
por último a utilização de um único banco de dados (COLANGELO FILHO, 2001). 
De Souza e Zwicker (2000, p. 12) relata diversas características dos sistemas 
ERP, que podem inclusive diferencia-los dos outros tipos de sistemas comerciais e 
também dos sistemas desenvolvidos internamente nas organizações, que são: 
 
• Sistemas ERP são software comerciais; 
• Sistemas ERP são desenvolvidos a partir de modelos-padrão de 
processos; 
• Sistemas ERP são integrados; 
• Sistemas ERP têm grande abrangência funcional; 
• Sistemas ERP utilizam um único banco de dados e 
• Sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste. 
O referido autor aponta que essas características são importantes para a 
avaliação dos benefícios e das dificuldades relacionados com a utilização dos 
sistemas ERP e com os aspectos relativos ao sucesso de sua implementação. 
Na perspectiva da primeira característica, a utilização de pacotes comerciais 
tem sido adotada pelas empresas em alternativa ao desenvolvimento interno, 
especialmente por ser mais viável em termos de dos prazos, comumente mais 
extensos e custos mais altos (SOUZA;ZWICKER, 2000). 
Os ERPs são projetados a partir de modelos-padrão de processos de 
negócios com objetivos claros de atender os requisitos de negócios de um maior 
número possível de empresas, de forma a conseguir o ganho de escala em seu 
desenvolvimento. As fabricantes fazem isto por meio da experiência acumulada no 
histórico de implementações realizadas (SOUZA; ZWICKER, 2000). 
A dificuldade decorrente da utilização do modelo-padrão ou best practices 
(melhores práticas), termo utilizado pela comunidade que envolve os fabricantes, 
fornecedores revendedores e consultores de sistemas ERP, reside no fato de que, 
conforme acentua Davenport (1998) a definição do que é “melhor” ser definida pelo 
fabricante e não pelo cliente que esta implantando a ferramenta. Esse fato por si só 
pode desencadear situações nas quais os pressupostos do próprio sistema acabem 
indo de encontro aos interesses da empresa. Então, o sistema, ao invés decontribuir 
com os propósitos da organização, pode impedi-la de atuar de acordo com as práticas 
próprias do seu ramo de atuação, conforme citado por Valente (2004). 
 45 
Keller e Teufel (1998, p. 809) já comentava a respeito da integração contida 
no sistema ERP, que eles chamavam à época de Integrated Information System, 
diziam que o “Sistema Integrado de Informação [...] que, numa estrutura definida, 
permite centralizar e organizar a estrutura de uma empresa”. 
 
2.2.2. Panorama histórico do ERP 
 
Albertão (2005, p. 17) afirma que: 
As raízes do ERP, que é uma nova filosofia de administração de empresas, 
estão centradas no M.R.P. (Material Requirements Planning) e no M.R.P. II 
(Manufacturing Resources Planning) [...] processo com o qual a empresa 
enxerga seu negócio e interage com o mercado. [...] o sistema MRP deixou 
de atender somente aos cálculos de necessidades de materiais, passando a 
ter a abrangência também sobre os recursos de manufatura. 
 
Na década de 1960, Jacobs e Weston (2007, p. 358) defenderam que, o custo 
era o principal fator de competitividade entre as organizações, o que resultava em 
estratégias de fabricação focadas na produção de alta escala além das condições 
econômicas estáveis. A introdução desses sistemas do tipo reabastecimento 
informatizado (ROP) criou um ambiente propício para o desenvolvimento de sistemas 
do tipo Planejamento e Controle de Produção (MPC) que atuava nesse contexto de 
controle de custos. 
O aparecimento de novas linguagens de programação, com destaque à 
linguagem COBOL (Common Business Oriented Language) que surgiu em meados 
de 1961 de uma reunião de vários fabricantes de computadores (IBM, BURROUGHS, 
RCA, UNIVAC e GE) com apoio do DOD (Departamento de Defesa Americano) 
facilitou a criação de aplicações comerciais para suportar a expansão econômica e a 
disseminação computacional (CARVALHO, 1991). 
No final dos anos 1960 surge os sistemas MRP (Material Requirement 
Planning), que eram sistemas de controle de estoque e produção, apropriados para 
apoiar o planejamento da manufatura, calculando a quantidade de um determinado 
tipo de material necessário, utilizando como base a quantidade de pedidos realizados 
e previstos na empresa. 
Na época, essas aplicações comerciais eram o que se tinha de mais moderno 
para planejamento e programação de manufatura complexa. Versões anteriores de 
sistemas de PCP computadorizados (por exemplo, o sistema de controle de produção 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Material_Requirement_Planning
https://pt.wikipedia.org/wiki/Material_Requirement_Planning
 46 
e inventário "IBM PICS") usaram o único meio de armazenamento disponível em 
grande escala - fita magnética (JACOBS;WESTON, 2007). 
Um modelo para o desenvolvimento de um sistema de informações integrado 
foi proposto em 1969, mas não foi possível viabilizar a construção um sistema com as 
características do ERP, que atendesse a amplitude organizacional, baseado nesse 
flamework devido ao formato do mercado comercial e a complexidade técnica 
associada, que exigia avançados recursos tecnológicos à época (BLUMENTHAL, 
1969;SANTOS, 2013). 
Seguindo a linha evolutiva, a década de 1980 marcou o início das redes de 
computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os 
mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. 
O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning 
ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras 
atividades como mão-de-obra e maquinário. 
Os sistemas MRP II evoluíram, passaram a executar além das funções de 
planejamento de produção e controle de estoque, começaram a atender o processo 
financeiro, orçamentário e de custo global. A estes foram adicionadas novas funções 
de controle de produtos vendidos e sua distribuição. Estes sistemas não totalmente 
integrados, propiciando uma proliferação de programas de contabilidade, folha de 
pagamento, fluxo de caixa, administração de projetos, contas a receber, contas a 
pagar, entre outros (ALBERTÃO, 2005). 
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de 
controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de 
sistemas ganhou essa denominação. 
O próximo passo, já na década de 1980, serviu tanto para agilizar os 
processos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. 
Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos 
do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e 
vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação 
administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação. 
Portanto o sistema ERP evoluiu para um sistema de informação com 
características próprias, também chamados de pacotes comerciais, com centenas de 
transações técnicas-comerciais pré-configuradas, que trazem um conjunto de 
funcionalidades padronizadas e carregam milhares de programas e relatórios prontos 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Evolu%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1980
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rede
https://pt.wikipedia.org/wiki/Computador
https://pt.wikipedia.org/wiki/Servidor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mainframe
https://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica
https://pt.wikipedia.org/wiki/MRP
https://pt.wikipedia.org/wiki/MRP_II
https://pt.wikipedia.org/wiki/Manufatura
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A3o-de-obra
https://pt.wikipedia.org/wiki/MRP_II
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1980
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%B3dulo_de_um_sistema
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recursos_Humanos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Automa%C3%A7%C3%A3o
 47 
para utilizar (DAVENPORT, 1998). Na figura xx observa-se a evolução das aplicações 
corporativas sob o ponto de vista 
Com a utilização de um sistema ERP é possível gerenciar quase todas as 
transações de forma integrada e não repetitivas em tempo real, ou seja, após o input 
de informações, por exemplo pelo setor comercial, o mesmo dispara necessidades de 
compra e produção, podendo utilizar ferramentas de workflow, além de informações 
pertinentes a várias áreas da empresa, como compras, vendas, estoque, finanças, 
contabilidade, custos entre outros. 
Um sistema dito ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de 
informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um 
todo, ou seja, tendo em vista um sistema ERP bem estruturado facilita o 
monitoramento da gestão e a como consequência, traz a redução dos processos 
gerenciais (CORRÊA, 2014). 
 
2.2.3. Arquitetura tecnológica Cliente-Servidor 
 
Vários conceitos estão presentes na arquitetura técnica dos principais 
sistemas ERP conhecidos atualmente, como o modelo de sistemas abertos e a 
arquitetura cliente-servidor doravante a tendência do desenvolvimento e produção de 
ferramentas projetadas com foco ao ambiente web. 
Em termos gerais, o modelo cliente-servidor é um modelo de computação em 
rede, em que um sistema em questão é dividido em duas partes, uma é usada por 
um usuário individual, também denominado de cliente ou front-end, que é executada 
no sistema do usuário final, e outra parte que é usada por todos os usuários, mas na 
máquina servidora (back-end do servidor) (KELLER;TEUFEL,1998;COLANGELO 
FILHO, 2001). 
A ideia desde modelo é disponibilizar o melhor uso possível dos recursos do 
sistema envolvido. A integração das vantagens dos computadores host multiusuário 
(computadores departamentais e computadores centrais) ao modelo cliente / servidor 
permite que as funções individuais de uma aplicação sejam executadas pelo sistema 
de forma mais adequado para essa tarefa. O resultado é o máximo desempenho, 
flexibilidade e economia. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Computa%C3%A7%C3%A3o
 48 
Essa divisão de funções em um aplicativoem peças solicitantes de serviço 
(clientes) e peças (servidores) prestadoras de serviços, no entanto, é invisível para o 
usuário. As funções disponíveis no sistema servidor (por exemplo, servidor de banco 
de dados, servidor de impressão, servidor de comunicação) podem ser chamadas por 
clientes diferentes (KELLER;TEUFEL, 1998, p. 9). 
Outro aspecto da arquitetura tecnológica é o fato de que, sua construção 
utiliza-se de um conjunto de ferramentas especiais de desenvolvimento, muitas vezes 
proprietárias (COLANGELO FILHO, 2001). 
Muitas implementações de sistemas ERP utilizam uma arquitetura cliente-
servidor de três camadas, conforme mostrado na figura 10. A primeira camada é de 
apresentação, residente no desktop ou no microcomputador, que contém instalado 
programa apropriado para a interação do usuário com o sistema. As interfaces com o 
usuário geralmente são gráficas. 
A camada de apresentação é composta por diversos clientes, cada um deles 
corresponde a um usuário do sistema. A segunda camada é a de aplicação, baseada 
na parte funcional do ERP. O software de aplicação normalmente é instalado em um 
ou mais computador (es) central (ais). A terceira camada é a camada do gerenciado 
do banco de dados (COLANGELO FILHO, 2001;KELLER;TEUFEL, 1998). 
 
Figura 10 - Arquitetura cliente-servidor em três camadas. 
 
 
Fonte: (COLANGELO FILHO, 2001). 
 
 49 
2.2.4. Conceitos relacionados ao ambiente de sistemas ERP 
 
No contexto de implantação de sistemas ERP, tanto na sua perspectiva de 
caracterização como de utilização em uma empresa, traz consigo um conjunto de 
terminologias próprias. Essas nomenclaturas são baseadas nos principais ERPs 
conhecidos no mercado, portanto pode variar sua utilização de sistema para sistema. 
Funcionalidade: diz respeito ao conjunto de funções embutidas no sistema 
ERP, seus atributos e suas diferentes possibilidades de uso. O termo também é 
normalmente utilizado para representar o conjunto total de diferentes situações que 
podem ser contempladas e diferentes processos que podem ser executados no 
sistema (VALENTE, 2004). 
Módulos: são as unidades num nível de funções, que podem ser adquiridos, 
dependendo do produto ou do fabricante, separadamente, considerando 
determinados requisitos de negócio. Os módulos tem a perspectiva de dividir o 
sistema em áreas de processos-funcionais de negócios dentro das organizações 
(contabilidade, compras, vendas, custos etc). 
É importante salientar que essa divisão é técnica-conceitual e, na maioria dos 
casos é definida pelo fabricante do sistema. Esse é um tema que envolve muita 
confusão nas empresas, porque algumas tem seus processos orientados a 
departamentos, que nem sempre coincidem com a modularização embutida na 
solução integrada. 
Transação: diz respeito ao conjunto de funções embutidas no sistema ERP, 
seus atributos e suas diferentes possibilidades de uso. O termo também é 
normalmente utilizado para representar o conjunto total de diferentes situações que 
podem ser contempladas e diferentes processos que podem ser executados no 
sistema. 
Parametrização: significa o processo de adequação da funcionalidade de um 
sistema ERP a uma determinada empresa através da definição dos valores de 
parâmetros já disponibilizados no próprio sistema. De acordo com De Souza e 
Zwicker (2000, p.17): o ERP deve ter uma boa possibilidade de parametrização é a 
chave para (1) fazer com que eles se adaptarem às organizações com um mínimo de 
demandas de necessidade de mudança técnicas-funcionais e (2) diminuir custos de 
manutenção e adaptação. 
 50 
Os autores ainda ressaltam que, quanto mais parametrizáveis, maior o 
número de possibilidades de realização de processos contemplados pelo mesmo 
sistema sem necessidades de alteração e desenvolvimentos posteriores e, por 
conseguinte, maiores as possibilidades de ganho para o fornecedor. O autor ressalta, 
entretanto, que a parametrização só pode ser realizada se as funcionalidades 
alternativas já estiverem embutidas no sistema. 
Configuração: é representada pelo conjunto total de parâmetros do sistema 
após a sua definição, englobando o conjunto das opções de funcionamento das 
diferentes funções de um sistema ERP. 
Customização: corresponde à modificação de um sistema ERP para adequá-
lo a situações empresariais específicas, inviáveis de serem reproduzidas por meio dos 
parâmetros preexistentes no sistema. Lembrando que essas customizações podem 
ser realizadas pelo próprio fornecedor, modificando o código dos programas 
standards6 do sistema, ou pelas empresas usuárias do sistema, construindo 
programas ou módulos que se comunicam com o sistema principal, de modo a 
complementar a funcionalidade necessária (SOUZA;ZWICKER, 2000). 
Apesar de qualquer tipo de customização poder ser feita para adaptar um 
sistema integrado às necessidades imediatas do negocio, quanto maior for a 
quantidade de customizações realizadas, mais o sistema utilizado se afasta do 
modelo de sistema padrão do ERP e mais se aproxima do modelo de 
desenvolvimento interno de aplicações (SOUZA;ZWICKER, 2000). 
Decorrem daí dois grandes problemas que as empresas que customizam 
acabam tendo de enfrentar: primeiro, a elevação dos custos de manutenção, visto 
que, o aumento das modificações realizadas a um pacote provoca o respectivo 
aumento nos custos de sua implementação, pelo fato de, rotinas altamente 
customizadas normalmente não receberem o suporte dos fornecedores. O segundo 
grande problema aparece quando das atualizações do sistema, pois, a cada 
implementação de uma nova versão, a empresa deverá rever todo o trabalho das 
customizações já realizadas, refazendo-as ou adaptando-as para a utilização 
adequada da nova versão implementada (LAUDON, K.C.;LAUDON, J.P., 2007). 
 
6 Programas Standards é uma denominação muito aceita nos projetos de ERP apropriadas para 
caracterizar os programas-fontes originais dos sistemas na forma original desenvolvida pelo próprio 
fabricante. 
 51 
A maioria das organizações quando estão desenvolvendo um projeto de 
implantação do ERP tendem comumente a realizar muitas tarefas de modificações no 
sistema e depois descobrem que tais atividades demandam muito esforço para 
manter. Além disso, o fornecedor-fabricante muitas vezes desenvolve novas versões 
para o sistema, que certa maneiras que invalidam as alterações realizadas 
anteriormente (SOUZA;ZWICKER, 2000). 
Para evitar um nível alto de customizações no projeto de implantação, as 
organizações por vezes acabam adotando a norma implícita de adaptar a empresa ao 
ERP ao invés de buscar que o sistema em questão se adapte à organização. 
Localização: corresponde à adaptação – realizada por meio de 
parametrizações ou customizações - dos sistemas ERP desenvolvidos em 
determinado país para utilização em outro, a fim de adequá-lo às leis e procedimentos 
comerciais locais, como: impostos, taxas, legislações específicas. 
Atualização de versões: compreende o processo por meio do qual o 
fornecedor ou fabricante do ERP disponibiliza novas versões de melhoria na 
funcionalidade do sistema ao mesmo tempo em que fornece correções de problemas 
e erros da versão atual. 
Templates Templates são modelos que estabelecem uma configuração 
padrão de um sistema, normalmente direcionado à um tipo de indústria ou ramo de 
negócios. Eles são projetados para facilitar a troca de dados e informações entre 
sistemas, aplicações e a disseminação de conhecimento técnico de outras 
implementações. (HUBER;ALT;OSTERLE, 2000). 
 
2.2.5. Ciclo de vida dos Sistemas ERP 
Um projeto de implantação de um sistema ERP em uma organização é dividido 
em fases, denominado de ciclo de vida, que podem ser estruturadas assim, fase de 
pré-implantação: 1) decisão; 2) seleção, onde se escolhe o produto e o fornecedor; 
fase de implantação: 3) implementação do sistema, etapa ondesão executadas as 
atividades de projeto, como as especificações, configurações, customizações, 
adaptações, testes e treinamento de usuários; e a última fase, pós-implantação: 4) 
 52 
utilização, que é fase apropriada para a estabilização7 técnica-funcional do 
componente instalado e materialização dos benefícios (SOUZA;ZWICKER, 2000), 
(COLANGELO FILHO, 2001;ZHU et al., 2010). 
Alguns autores denominam esse processo de implementação como um todo de 
ciclo de vida, ou seja, as etapas pelas quais passa um serviço de construção ou 
implantação do sistemas de informação (STAIR, 1996;SOUZA;ZWICKER, 2000). 
Na perspectiva organizacional o ciclo de vida depende do tipo de sistema de 
informação a ser adotado na organização. No caso de desenvolvimento interno de 
aplicações o processo de desenvolvimento de sistemas é denominado ciclo de vida 
de desenvolvimento de sistemas (STAIR, 1996). 
Souza e Zwicker (2000) apresentam um modelo de ciclo de vida de sistemas 
ERP que compreende todas as etapas de um projeto de implantação em uma 
organização, denominado de “ciclo de vida do sistema” 
Os sistemas ERP apresentam diferenças em seu ciclo de vida em relação aos 
sistemas comerciais tradicionais (ZWICKER; SOUSA, 2003) e também aos sistemas, 
em muitos casos sistemas especialistas, construídos internamente na companhia. O 
Quadro 6 apresenta uma síntese que relaciona as diferenças. 
Souza e Zwicker (2000) apresentam um modelo específico para o ciclo de vida 
destes sistemas e que compreende as etapas de decisão e seleção, implementação e 
utilização. Esse modelo, utilizado como referência para a realização dos estudos de 
caso. Veja a figura 11. 
 
2.2.5.1. Fase de decisão ou de adoção 
 
Na etapa de “decisão e seleção” as organizações decide implantar um sistema 
ERP como solução integradas de Tecnologia da Informação e inicia um processo de 
seleção do fornecedor-fabricante do software. 
Muitas questões que devem ser levadas em conta nesta fase do processo, 
Davenport (1998) por exemplo, analisa a decisão sob o ponto de vista da 
compatibilidade entre a organização e as características dos sistemas. 
 
7 Estabilização do ERP se diz respeito ao status do sistema implantado com um nível muito baixo de 
solicitações (demandas) de suporte ou helpdesk relacionados, com as funcionalidades implantadas 
respondendo de maneira satisfatória à companhia (COLANGELO FILHO, 2001). 
 53 
Quadro 6 - Os ciclos de vida dos sistemas 
Autores Denominação 
do ciclo 
Fases Esquema 
STAIR, 
1996 
Ciclo de vida de 
desenvolvimento 
de sistemas 
1 avaliação 
2 analise 
3 projeto 
4 Implementação 
5 Manutenção 
 e revisão 
 
DE 
SOUZA e 
ZWICKER, 
2000 
Ciclo de vida 
dos sistemas 
ERP 
1 decisão 
2 seleção 
3 implementação 
5 utilização 
 
 
Fonte : elaborado pelo autor. 
 
Figura 11 - Ciclo de Vida do ERP 
 
Fonte: (SOUZA ; ZWICKER, 2000). 
 
 54 
 
Outros critérios que podem fazer parte desse processo, adequação da 
funcionalidade do sistema frente aos requisitos de negócios da organização, a 
arquitetura tecnológica do produto, o custo de consultoria com implementação, a 
qualidade ou existência do suporte pós-venda, até mesmo a estrutura financeira do 
fabricante do sistema. 
Nesta fase os gestores devem questionar a necessidade de um novo sistema 
de informação que melhor pode responder aos desafios críticos do negócio, visando 
melhorar a estratégia organizacional. A definição dos requisitos de negócio que o 
novo sistema deverá atender são discutidos nessa fase, bem como os seus objetivos 
e benefícios e análise do impacto (ESTEVES;CARVALHO; SANTOS, 2000). 
Os executivos, gestores ou diretores da alta administração tomam esse 
caminho com base em diversos estudos realizados, muitos desses estudos feitos com 
apoio de empresas de consultoria externa, muitas vezes num ambiente sob pressão 
do público interno e externo. 
O processo de seleção de fornecedor de ERP , tanto no setor privado, quanto 
no setor público é realizado com base em diversos estudos e a decisão do board ou 
da alta gerencia é geralmente feita com base em estudos de viabilidade financeira, na 
capacidade do fornecedor entregar um produto compatível ao negócio, nas 
necessidades técnicas e funcionais e compatibilidade com as estratégicas da 
organização. 
Várias questões devem ser consideradas nesta etapa (ZWICKER;SOUSA, 
2003) o quadro 7 descreve um resumo dessas questões. 
 
Quadro 7 - Questões a serem consideradas na fase de decisão 
Autores 
(DAVENPORT, 1998) (ZWICKER e SOUSA, 2003) 
Analisa a decisão sob o ponto de vista da 
compatibilidade entre a organização e as 
características dos sistemas ERP 
Adequação da funcionalidade do pacote aos 
requisitos da empresa, a arquitetura técnica do 
produto, o custo de implementação, a qualidade 
do suporte pós-venda, a saúde financeira e a 
visão de futuro do fornecedor 
Fonte : elaborado pelo autor. 
 
2.2.5.2. Fase de Aquisição 
 
 55 
Na fase de aquisição a seleção do produto é iniciada, com o intuito de 
determinar a melhor solução que melhor se adapta aos requisitos estratégicos e de 
negócio da organização (ESTEVES; CARVALHO; SANTOS, 2000). 
Desta forma, deverá minimizar as necessidades de customização. 
Normalmente, uma empresa de consultoria é também selecionada, e em muitos 
casos a fornecedora do software indica um parceiro implementador para ajudar nas 
fases seguintes do ciclo de vida do sistema ERP, especialmente, na fase de 
implementação conforme citado por Esteves, Carvalho e Santos (2000). 
Os valores a serem desembolsados, formação de pessoal e o detalhamento 
dos serviços de implantação e de manutenção são analisados aqui também. 
 
2.2.5.3. Fase de Implantação ou implementação 
 
Geralmente a fase de implementação é realizada através de um projeto 
específico, ou como é chamado nos órgãos públicos um programa, constitui-se na 
terceira etapa do ciclo de vida de sistemas ERP, embora o termo seja normalmente 
utilizado para representar o ciclo de vida completo, deve realizada levando-se em 
consideração os requisitos técnicos e funcionais. 
A fase de implementação é mais trabalhosa, é nesta fase que os módulos 
funcionais do sistema serão implementados na perspectiva do desenho e ou processo 
de negócio. Na implementação são realizadas diversas tarefas: customização ou 
personalização de funcionalidades, que pode envolver programação e ou 
configuração do sistema, as quais foram julgadas não aderentes ao sistema ERP em 
questão, configuração do hardware e software de suporte, treinamento de usuários. 
Como observam Zwicker e Sousa (2003) esta etapa do ciclo de vida do 
sistema, ou como comumente é denominado no mercado “fase do projeto”, considera 
que se inicia após as tarefas de término da elaboração do plano de implementação 
até o momento do início da operação do sistema pronto para operar em produção 
Geralmente um programa de governo tem um escopo bem definido no plano de 
projeto, através de um conjunto elaborado de processos de negócios que irão ser 
cobertos pelo novo sistema. Este tema dentro dos projetos, em termos de gestão, é 
tratado pela equipe de gerenciamento de projetos, nesta fase, que se reflete no 
cronograma detalhado das tarefas diversas a serem cumpridas pela equipe 
designada. 
 56 
No advento da tratativa do assunto em questão é discutido e apresentado junto 
ao cliente ou a organização que está implantando o sistema as funcionalidades 
relacionadas que deverão ser implementadas. Desse encontro, que geralmente 
envolve consultores externos, usuários chaves do projeto, gestores de diferentes 
níveis do cliente, gerentes e coordenadores de projeto, equipe de gestão de 
mudança, analistas de sistemas e outros atores relacionados ao assunto. 
Em termos de atendimento dos processos de negócio da empresa em questão 
é apresentado a funcionalidadecorrespondente no Sistema ERP, que via de regra, 
são entregues de maneira pré-configurado de fábrica (chamadas de funcionalidades 
standard), que são julgadas como aderentes ou não, estas tais são conhecidas 
comumente por gap. 
Portanto, o projeto de implantação como um todo, do ponto de vista de 
execução das atividades de implementação das aplicações, administra diversas 
tarefas, as quais dependem de serviços específicos (ver Quadro 8). O 
desenvolvimento, customização ou implementação de cada funcionalidade do sistema 
ERP vai exigir algum tipo de serviço (ver Quadro 9). 
 
Quadro 8 – Principais Serviços desenvolvidos na fase de implementação de um ERP 
 
Serviços Responsável Tarefas principais envolvidas 
Parametrização 
Standard 
Equipe de Consultoria e/ou 
Equipe do Cliente 
1) Parametrizar ou configurar o sistema ERP 
para adequar à determinada 
funcionalidade. 
2) Criar ou atualizar documentação 
Customização ou 
personalização 
(GAP) 
Equipe de Consultoria e/ou 
Equipe do Cliente 
1) Levantamento de requisitos de negócio. 
2) Especificação funcional e ou de 
Especificação desenvolvimento 
3) Programação/desenvolvimento 
4) Criar ou atualizar documentação 
Testes (diversos 
tipos de testes) 
Equipe de Consultoria e/ou 
Equipe do Cliente 
1) Execução de testes. 
2) Criar ou atualizar documentação 
 
Carga de Dados ou 
Migração 
Equipe de Consultoria ou 
Equipe do Cliente 
1) Execução 
2) Criar ou atualizar documentação 
Fonte : elaborado pelo autor. 
 
 57 
 
Como exemplo, se uma funcionalidade se refere à um requisito de negócio na 
empresa, e no projeto tenha este item no escopo, e o sistema ERP em questão 
tenha essa funcionalidade totalmente aderente e/ou aceita pelo representante da 
organização, apenas os serviços análise, parametrização no sistema ERP standard e 
testes seriam demandado nesta fase do projeto. 
Dependendo de escopo e tamanho do projeto, metodologia, equipe , tipo de 
empresa , obviamente outras atividades podem ser incluídas aqui, como por exemplo 
atividades relacionadas com sistema legado, desenho de processos BPM, gestão de 
mudanças organizacionais, gestão de mudanças técnicas, segurança/governança, 
arquitetura e infraestrutura de TI. 
 
Quadro 9 – Atividade de serviços realizados na fase de implementação 
 
 Escopo 
 
 
Serviços / Tarefas 
Funcionalidade 
1 
(Standard) 
Funcionalidade 
2 
(Standard + 
GAP) 
Funcionalidade 
3 
(Standard + 
GAP) 
Funcionalidade 
4 
(GAP) 
Analise X X X X 
Parametrização X X 
Customização X X X 
Especificação funcional e/ou 
técnica 
 X X X 
Desenvolvimento/codificação X X X 
Testes unitários/integrados X X X X 
Homologação ou Validação X X X X 
Fonte : elaborado pelo autor. 
 Essa fase também é conhecida, na prática empresarial, como “desenho da 
solução”. As funcionalidades do novo sistema são habilitadas, testadas e validadas 
pelos usuários. Uma vez finalizado todas as atividades da fase de implementação do 
sistema e todos os testes integrados realizados, o sistema está pronto para entrar em 
produção (CANGI, 2015). 
 
2.2.5.4. Fase de utilização ou pós-implantação 
 
A partir do momento que o sistema implantado é liberado e executado em 
ambiente real, comumente descrito como ‘entrada em produção’ (SOUZA;ZWICKER, 
 58 
2000) denomina essa fase de utilização ou pós-implantação (COLANGELO FILHO, 
2001). 
É uma fase bastante crítica, pois nela que muitos ajustes de configuração e 
desenvolvimento (customização) são realizados e a expectativa da comunidade 
relacionada é grande, ou seja, se espera que tudo funcione conforme desenhado e 
planejado em tempo de projeto (ESTEVES;CARVALHO;SANTOS, 2000). 
Segundo Colangelo (2001) de modo geral, as organizações tem reconhecido 
que a entrada em produção não é o fim da jornada. Há duas razoes para esse 
entendimento, em primeiro lugar, a concretização dos benefícios previstos não se da 
automaticamente, de maneira que após o sistema ter sido implementado, o ambiente 
deve permanecer em manutenção evolutiva, em operação assistida, para correção de 
erros, defeitos, atendimentos de melhorias essenciais para garantir o retorno dos 
investimentos. Em segundo lugar, o ambiente corporativo é dinâmico e passível de 
muitas mudanças. 
A fase de pós-implantação não possui etapas bem definidas, mas algumas 
atividades aparecem com maior frequência, como a estabilização e materialização 
dos benefícios, instalações de aplicações complementares integradas ao sistema 
ERP implantado e atualizações do software (COLANGELO FILHO, 2001). 
Nesta fase, organização que implantou ERP ou uma tecnologia similar, deve 
definir uma estratégia de suporte de sustentação técnica e funcional ao sistema, para 
fornecer apoio contínuo e assistência aos usuários do sistema. A maior parte das 
organizações reconhece a importância que este assunto requer, porem subestimam 
as necessidades relacionadas (COLANGELO FILHO, 2001). 
 
2.2.6. Projeto de implantação de um sistema ERP 
 
A maioria dos projetos de implantação de sistemas ERP solicitaram o apoio 
de empresas especializadas, no mercado são chamadas de consultorias. Grande 
parte dessas empresas são altamente especializadas e atuam nas diversas frentes 
em um serviço de implementação de soluções de TI, principalmente no 
gerenciamento do projeto, na configuração e customização, na transferência de 
conhecimento técnico e funcional sobre o produto e na orientação metodológica. 
 59 
É importante observar que a escala e a complexidade que envolve esses 
projetos provaram ser um desafio para todos os envolvidos na jornada de 
implementação e no gerenciamento de negócios relacionados, em termos de 
identificar e coordenar as mudanças essenciais para obter os benefícios desses 
investimentos (PEPPARD;WARD, 2003). 
Dependendo da empresa que irá implementar o sistema, a metodologia a ser 
empregada no projeto em questão, o esforço para a realização das atividades de 
projeto, orientados pelo cronograma e plano de projeto, a equipe é distribuída 
conforme as seguintes frentes de trabalho: 
1) A equipe de infraestrutura tecnológica – essa equipe é responsável pela 
coordenação dos meios físicos para operação do sistema (preparação de servidores, 
sistemas operacionais, testes de redes, canais de comunicação e interfaces e etc.), 
os procedimentos para sua operação, controle e manutenção e avaliação de de 
softwares necessários para complementar a funcionalidade do sistema de ERP; 
2) A equipe de desenvolvimento – equipe composta por desenvolvedores, 
podendo ser consultores contratados ou profissional interno com conhecimento 
adequado da ferramenta. Será responsável pelo desenvolvimento de aplicações 
diversas no projeto, como interfaces, programas de conversão de dados, relatórios, 
adaptações e complementos para o sistema de ERP. 
3) A equipe de funcional – composta por consultores funcionais e usuários 
chaves das empresas. Essa equipe é responsável pela realização do desenho dos 
processos de negócio a serem cobertos, conforme escopo do projeto, bem como a 
realização de especificações técnicas e funcionais e configuração do sistema. 
4) A equipe de gerenciamento de mudança organizacional é a equipe que 
tratará da integração do time de trabalho e da resolução de problemas interpessoais, 
do plano de comunicação, da elaboração e execução do treinamento, da revisão da 
estrutura organizacional. Também devem ser capazes de tratar das expectativas e 
ansiedades dos principais Stakeholders afetados pelo projeto. 
5) A equipe de gerenciamento de riscos – nem todos os projetos podem 
contar com essa equipe, geralmente projetos maiores. Quando definida em um 
projeto, esse grupo será responsável por identificar e gerenciar os riscos associados 
às mudanças de processo sugeridas e às interfaces com outros sistemas. 
Especificará e implementaráos mecanismos de controle de acesso do sistema de 
 60 
modo a garantir o respeito a normas de aprovação de documentos e a segregação de 
funções entre funcionários. 
6) A equipe de Segurança – como exemplo da equipe descrita anteriormente, 
nem todos os projetos irão definir essa equipe, projetos de grandes instituições 
geralmente sim. Essa frente de trabalho tratará dos controles de acesso do sistema 
de modo a garantir a governança e normas estabelecidas pela organização. 
7) A equipe de Integração – Essa equipe, como o próprio nome diz, deve 
tratar da qualidade de integração entre as diversas soluções propostas e garantir que 
a integridade funcional entre os módulos do sistema seja mantida. Geralmente essa 
equipe, em alguns projetos está unificada à equipe de riscos. Ela é de suma 
importância, pois deve acompanhar o desenvolvimento das atividades das frentes de 
trabalho anteriores, no aspecto das melhores práticas na implantação de sistemas de 
ERP. Avaliará também o grau de cumprimento das tarefas e da qualidade da 
documentação do projeto e acompanhará a evolução de indicadores de qualidade do 
projeto, fornecendo subsídios para decisões da gerência de projeto. 
8) Gerência de projeto - responsável pela gestão e ou coordenação dos 
recursos do projeto de modo a concluir as tarefas necessárias com qualidade, no 
prazo e no custo estimados. Garantirá também a integração e o sincronismo das 
tarefas das demais equipes. 
 
2.3. O SISTEMA INTEGRADO SAP ERP 
 
O objetivo dessa seção é abordar as principais características e recursos 
relacionados ao ERP da empresa SAP, que é o sistema que foi selecionado pela 
empresa objeto desta pesquisa. 
 
2.3.1. Breve histórico da companhia e primeiros produtos 
 
SAP é uma empresa de tecnologia de origem alemã, iniciou suas atividades 
como desenvolvedora de aplicações empresariais. Ao longo de quatro décadas, a 
SAP evoluiu de uma empresa pequena e regional na cidade de Walldorf a uma 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Alemanha
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Walldorf_%28Baden%29
 61 
organização multinacional. Hoje, a SAP mantém a liderança global de mercado em 
soluções TI para negócios colaborativos e multi-empresas (HURST;NOWAK, 2000). 
Ela começou suas atividades em 1972, na cidade de Walldorf, Alemanha, 
quando cinco engenheiros, ex-funcionários da IBM: Dietmar Hopp, Hans-Werner 
Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira e Claus Wellenreuther, decidiram criar sua 
própria empresa de desenvolvimento de sistemas: a SAP AG. Tinham a visão de 
desenvolver um aplicativo padrão para processos de negócios em tempo real. 
O nome da empresa era temporariamente uma abreviação de Systeme, 
Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (em alemão) (em inglês: 
Systems, Applications and Products in Data Processing, em português: Sistemas, 
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) (HURST;NOWAK, 2000). 
Em meados de 1973 a companhia SAP projetou, desenvolveu e concluiu o 
seu primeiro produto, o software foi batizado de R/1 e tinha uma denominação técnica 
de YSR. Esse sistema era uma solução especifica para administração de 
contabilidade financeira, essa funcionalidade corporativa foi denominada de RF. Esse 
componente usava o computador IBM System / 360 com sistema operacional DOS 
(OROSZ, 2011;SAP, 2017a). 
Os primeiros clientes da SAP foram a Imperial Chemical Industries (ICI) 
tradicional grupo britânico fabricante de tintas e outros produtos químicos, também a 
fabricante de cigarros Rothändle, em Lahr, e a indústria farmacêutica Knoll, em 
Ludwigshafen (SAP, 2017a). 
Em 1974, a SAP demonstrou sua flexibilidade pela primeira vez quando 
trocou o sistema operacional DOS para OS em oito semanas. A Lista de clientes 
nesses dois anos e meio após a sua fundação, pulou para 40 clientes. No ano 
subsequente, um novo módulo foi concluído, chama-se RM e atendia compras, 
gerenciamento de estoque e verificação de faturas (SAP, 2017a). 
A sede da empresa mudou-se da cidade de Weinheim para Walldorf em 1977, 
ano que a empresa deu os primeiros passos no exterior, pela primeira vez, a SAP 
também instala seu sistema para clientes fora da Alemanha. Nettingsdorfer 
Papierfabrik, fabricante de papeis, foi a primeira empresa na Áustria a utilizar o 
produto desenvolvido pela SAP (APA-OTS, 2001). 
Em 1978, o desenvolvimento do módulo de contabilidade de ativos é 
concluído. Também nesse ano a SAP lança sua primeira versão traduzida para 
empresas francesas. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/IBM
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dietmar_Hopp
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Hans-Werner_Hector&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Hans-Werner_Hector&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Hasso_Plattner&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Klaus_Tschira
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Claus_Wellenreuther&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_portuguesa
 62 
Orosz (2011) esclarece que o sistema R/01 foi substituído pelo R/2 no final da 
década de 1970. O SAP R/2 era baseado em um conjunto de aplicações de negócios 
baseado plataforma mainframe que teve muito sucesso nos anos 80 e início dos anos 
90. Era particularmente popular entre as grandes empresas multinacionais europeias 
que necessitavam de aplicativos de negócios em tempo real, com recursos multi-
moedas e multilíngues embutidos. 
Com o advento da computação distribuída cliente-servidor (KELLER; 
TEUFEL, 1998, p. 9), a SAP AG lançou uma versão cliente-servidor do sistema 
chamado SAP R/3 (o “R” era para “processamento de dados em tempo real” e 3 era 
para o 3 nível). Essa nova arquitetura é compatível com várias plataformas e sistemas 
operacionais, como o Microsoft Windows ou o UNIX. Isso abriu a SAP para uma base 
de clientes completamente nova. O SAP R/3 foi lançado oficialmente em 6 de julho de 
1992, de certa maneira descontinuando o sistema R/2. 
Em 2003 passaram a chama-lo de SAP ERP e mais tarde ECC (ERP Central 
Component). A figura 13 sintetiza o histórico da empresa, na perspectiva do seu 
produto ERP. 
 
Figura 12 - Evolução da SAP ao longo do tempo 
 
Fonte: (MURALI;DUGUID, 2008). 
 63 
Portanto a SAP passou a dominar o mercado de grandes aplicativos de 
negócios nos últimos anos. O SAP ECC 5.0 ERP é o sucessor do SAP R/3 4.70. A 
versão mais recente do pacote é o SAP ERP 6.0 - o caminho para o SAP Business 
Suite (OROSZ, 2011). 
Hoje a SAP AG é a maior empresa de soluções de ERP do mundo, tem mais 
de 93.000 clientes, destes com 116.500 instalações de seus softwares, com 
aproximadamente 13 milhões de usuários espalhados em mais de 120 países. 
 
2.3.2. Características do sistema SAP ERP 
 
O sistema da SAP, como apresenta Doane (2012, p. 28) é composto por 
diversos módulos de aplicações integrados, como finanças, vendas e distribuição, 
administração de materiais, entre outros conforme mostrado na figura 14. 
 
Figura 13 - Módulos funcionais do ERP SAP 
 
Fonte: SAP. 
 
O sistema corporativo contempla de maneira integrada os principais processos 
de negócio de uma companhia. Os módulos ou aplicações mais conhecidos do 
sistema são listados a seguir (KELLER;TEUFEL, 1998): 
 64 
▪ Módulo Financeiro (FI - Financial) que contempla a administração de 
Finanças, tesouraria, contabilidade, contas a pagar, contas a receber, 
administração de ativo fixos e investimentos; 
▪ Módulo Vendas e Distribuição (SD - Sales and Distribution) especifico 
para controlar toda operação de comercial, da captação de ordens de vendas, 
faturamento, controle de entregas e logística de transporte; 
▪ Módulo de Custos (Controlling) – faz todo o gerenciamento de custos da 
empresa, desde os custos gerais até os custo de produção e de análise de 
rentabilidade;▪ Módulo de Materiais (MM Materials Management) – esse controla todo o 
fluxo de do processo de aquisição de bens e serviços, desde MRP 
(planejamento de compras), requisições, cotações, ordens e licitações, 
inclusive o controle de estoque e inventários; 
▪ Módulo de planejamento de Produção (PP Production Planning) – esse 
componente controla, como o próprio nome diz, o planejamento do processo 
de produção; 
▪ Componente HR – A Gestão de Recursos Humanos ou a área de 
Recursos Humanos é dividida nas áreas de Planejamento e Desenvolvimento 
de Pessoal (HR-PD) e Administração de Pessoal e Folha de Pagamento (HR-
PA). O Planejamento e Desenvolvimento de Pessoal apoia o uso estratégico 
do pessoal, fornecendo funcionalidade que possibilita que uma empresa 
gerencie os recursos humanos de forma sistemática e qualitativa. A 
Administração de Pessoal e a Contabilização da Folha de Pagamentos 
combina todas as tarefas administrativas e operacionais da gestão de recursos 
humanos. 
As funcionalidades são executadas no sistema através de um objeto técnico 
denominado de transação de negócio. Essas transações são objetos desenvolvidos 
em ABAP, a linguagem de programação proprietária da empresa. Cada módulo é 
responsável por mais mil processos de negócios, baseado em práticas do dia a dia de 
cada empresa, o sistema é configurado para atender a necessidade de cada 
determinado processo, onde mais de 10 mil tabelas administram em tempo real as 
informações integradas na corporação. 
O componente técnico-aplicativo está dividido em 3 (três) camadas: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/ABAP
 65 
1) Aplicação: Nesta camada temos o software ERP com as suas 
funcionalidades, processos, cadastros (formulários divido em campos) e demais 
dados necessários para a operação da empresa; 
2) Banco de Dados: Os dados gerados na camada Aplicação devem ser 
armazenados de forma lógica no Banco de Dados (possivelmente algum ERP tenha 
que acessar o banco de dados por um mecanismo de conexão, não sendo uma 
conexão nativa); 
3) Framework: Todo ERP deve ter uma camada onde é possível configurar ou 
parametrizar o sistema e também customizar o ERP, para isso é necessária uma 
camada de construção de novo código-fonte e sua compilação, para que assim, 
estas novas funcionalidades desenvolvidas, fora do ERP padrão, estejam disponíveis 
na aplicação. Obviamente o sistema operacional, essencial para que o ERP seja 
executado. 
 
2.3.3. Metodologias de implantações da SAP 
 
Essa seção é dedicada à esclarecer as metodologias elaboradas e propostas 
pela fabricante SAP aos seus clientes. São elas, a metodologia Convencional, a 
ASAP e a SAP Activate, são três metodologias de implementação usadas para apoiar 
a implantação do sistema SAP ERP. 
 
2.3.3.1. A metodologia SAP Procedure Model (convencional). 
 
A metodologia SAP Procedure Model da SAP (WATSON;ROSEMANN 
;STEWART, 1999), também conhecida como convencional, foi o primeiro modelo de 
procedimentos para implantação proporcionada pela SAP. Ela foi fortemente utilizada 
nas primeiras implantações. 
Esse modelo de procedimento de projetos abrange o ciclo de vida de uma 
implementação do sistema SAP ERP nas seguintes quatro fases: organização e 
projeto conceitual, projeto e implementação detalhados, preparação para produção e 
operação produtiva (WATSON;ROSEMANN;STEWART, 1999). 
O Modelo de Procedimento do R/3, outra denominação aceita, é a estrutura 
metodológica não só para os processos de implementação, mas para se aplicava a 
 66 
atualização, oferecendo suporte para todas as etapas do processo de implementação 
(SAP, 2017b). 
Já a metodologia ASAP fornece uma excelente visão do projeto, conteúdo, 
ferramentas e conhecimento com base em milhares de implementações já realizadas 
pela SAP e de seus parceiros. O ASAP consiste em um roteiro que define as cinco 
fases do processo de implementação e apoia estas etapas com um plano de projeto 
abrangente (SHARMA, 2012). 
Os itens a seguir exploram as etapas sequenciais da metodologia, também 
chamadas de fases de projeto, utilizada no programa como um todo: 
Fase 1: Preparação do Projeto - Esta fase fornece planejamento inicial e 
preparação para a implementação que inclui o plano do projeto, o escopo do projeto e 
a organização da equipe do projeto. Nisso fase inicial do projeto SAP ERP, que inclui 
as metas gerais, os planos de tarefas detalhados, e processos é formalmente 
anunciado para a empresa. Principais atividades na preparação do projeto fase 
incluem uma reunião inicial e reunião padrão da equipe do projeto, que inclui os 
seguintes tarefas: 
• Define as declarações de missão do projeto que reflitam os objetivos e a 
visão gerais da empresa no contexto do projeto de implementação. 
• Identifique os objetivos específicos da organização e os direcionadores de 
negócios, prevendo uma implementação como melhor rotatividade de 
estoques, redução de custos, qualidade no serviço ao cliente; 
• Identifique as métricas chaves para medição e documenta as metas a 
serem alcançadas na implementação. Esses tarefas de medição medem 
o andamento de sucesso do projeto; 
Fase 2: Business Blueprint – também denominada de Modelo de Negócio, 
nesta fase, o escopo da implementação é documentado e definido. O Business 
Blueprint é uma documentação detalhada que contém os requisitos de negócio da 
empresa. Esse documento é feito consultores funcionais juntamente com a equipe de 
processo e negocio da companhia, após chegarem um entendimento alinhado sobre 
como a empresa pretende administrar seus negócios dentro do sistema. 
 
Os principais marcos do projeto na fase do plano de negócios são: 
 67 
• Workshops para levantamento de requisitos de negócios empresariais 
com os usuários principais definidos pelo cliente. Quando esses usuários 
não possuem o conhecimento aprofundado do item de negócio em 
questão eles acionam seus pares correspondentes na organização ou em 
outras unidades na Matriz; 
• Criação do documento business blueprint 8do projeto; 
• Determinação de mudanças no escopo inicial do projeto e cronograma (se 
aplicável); 
• Revisão da fase do projeto e aprovação do cliente. 
Fase 3: Realização - Nesta fase, todos os requisitos de negócios e processos 
reunidos no Business Blueprint são implementados. A configuração do sistema é 
então iniciada. Os consultores validam e atualizam a configuração, fazem 
demonstração das soluções à luz do atendimento dos processos empresariais 
definidos. A equipe de gestão do projeto atualiza o plano e atividades de trabalho 
(cronograma, processos de processos de negócios); 
Os principais marcos da fase de Realização na metodologia SAP 
convencional são: 
• Instalação e personalização de aplicativos com base no plano de 
negócios desenvolvido; 
• Desenvolvimento de Migração de dados dos sistemas legados (caso seja 
aplicável naquele projeto); 
• Verificação, validação da configuração do sistema e suas documentações 
correspondentes; 
• Planejamento, controle e execução de Teste unitários, testes integrados, 
testes de regressão e demais testes aplicáveis do sistema; 
Fase 4: Preparação Final - Nesta fase, o teste e o treinamento do usuário final 
são concluídos, o gerenciamento das atividades do sistema devem ser finalizados 
para entrada em produção. Além disso, a fase de preparação final serve para resolver 
todos as pendências críticas em aberto. Após a conclusão bem-sucedida, as 
 
8 O SAP Blueprint é uma descrição detalhada dos processos de negócios e dos requisitos do sistema 
de uma empresa. É um documento chave de implementação. O documento SAP Blueprint mostra toda 
a configuração importante para adaptar o ERP às necessidades da empresa. 
 68 
seguintes tarefas devem ser garantidas nesta fase para o sucesso nesta fase do 
projeto: 
• Anunciar oficialmente a todas as partes interessadas o planode 
treinamento e de transição (cutover) e o cronograma; 
• Validar e certificar de que cada usuário envolvido esteja participando do 
treinamento correspondente. 
Os principais marcos da fase de preparação final são: 
• Treinamento de usuários-chave e administradores; 
• Prontidão do sistema para entrada e produção (elaboração do plano de 
cutover); 
• Conclusão de atividades de transição (atividades do plano de cutover); 
Fase 5: Entrada em Produção e Suporte - Esta é a última fase , e deve 
alcançar todas as atividades de projeto como concluídas , para que o ambiente de 
produção possa estar apto para a plena operação de produção. O funcionamento e 
suporte nessa fase consiste em duas subfases distintas. Primeiro, o projeto é 
completado com o fechamento formal do projeto. 
Assim, é liberado para que as operações do dia-a-dia seja feita em ambiente 
produtivo, os problemas relevantes e críticos devem ser priorizados, a transição de 
responsabilidade da gestão é realizada para a equipe de suporte, e o conhecimento 
da ferramenta foi transferido para a organização. 
Posteriormente à fase de entrada em produção, inicia-se a etapa de melhoria 
contínua ou evolução da plataforma instalada. Essa subfase começa durante o 
momento em que equipe de sustentação técnica e funcional fornece suporte contínuo 
e assistência para a pós-implementação. Abrange soluções para as atividades que 
são padrão em um ambiente produtivo: mudanças nos negócios; mudanças 
tecnológicas; ou mudanças no usuário comunidade. Para o sucesso nesta fase do 
projeto, são necessários os seguintes pontos de atenção: 
• Envolvimento do comitê de direção executiva em reunião de 
encerramento do projeto, juntamente com todos os usuários-chaves 
funcionais do projeto; 
• Monitore como os usuários finais trabalham para garantir o uso correto e 
consistente da ferramenta. 
 
 69 
2.3.3.2. A metodologia SAP Activate. 
 
SAP Activate é a a metodologia mais recente da SAP foi lançada em 2017 
juntamente com a nova plataforma S/4 HANA. 
A adoção dessa metodologia , veja a figura 15, ocorre através de três 
cenários empresariais: novas implementações - para Empresas que não possuem o 
sistema ERP ou outras soluções da empresa, conversão de sistemas - conversão das 
soluções do sistema SAP Business Suite (versão anterior) para o S/4 HANA e 
Landscape Transformation - Para organizações que desejam transformar diferentes 
instâncias do ambiente ERP SAP em uma nova solução baseada na nova plataforma 
(SAP, 2017b). 
 
Figura 14 - Metodologia SAP Activate 
 
Fonte: (SAP, 2017b). 
 
Essa metodologia combina três conceitos, a própria ideia de metodologia, as 
melhores práticas do fabricante, denominada de Best Practices, com configuração 
guiada, que junto com o produto SAP Solution Manager propositam a simplificação e 
aceleram a adoção dos produtos SAP na nova plataforma S/4HANA. 
 
 70 
2.4. O MODELO TEÓRICO TOE 
 
2.4.1. Delimitação do Conceito 
 
Tornatzky e Fleischer (1990) desenvolveram o modelo Technology, 
Organization and Environment (TOE) para explicar a adoção de uma inovação 
tecnológica por parte das empresas. 
Essa teoria identifica três aspectos do contexto de uma organização que 
influenciam o processo pelo qual ela adota e implementa uma inovação tecnológica: o 
contexto tecnológico, o contexto organizacional e o contexto ambiental, demostrado 
na figura 15 (OLIVEIRA ; MARTINS, 2011). 
 
Figura 15 - Modelo TOE - Estrutura de tecnologia, organização e ambiente 
 
 
Fonte: (TORNATZKY ; FLEISCHER, 1990). 
 
De Araujo e Zilber afirmam que neste modelo o ambiente externo é definido 
pelas “características da indústria e estrutura de mercado, infraestrutura tecnológica 
de suporte e regulamentação do governo”, já o contexto da organização, os autores 
apontam que ele é “definido por estruturas de ligação formais e informais, processos 
 71 
de comunicação, seu tamanho e flexibilidade”, por fim o aspecto de tecnologia “é 
definida pela sua disponibilidade e características”. 
O aspecto Organizacional também diz sobre alinhamento estratégico, 
alinhamento de TI com as necessidades de TI da organização, portanto os aspectos 
são bem integrados. Fala também sobre as habilidade da organização no uso de 
computadores e internet e suas atitudes com relação à TI como um todo. 
No início alguns estudos usaram essa teoria para pesquisar a adoção de 
Sistemas de Informação, com o passar do tempo, os pesquisadores começaram a 
aplicar esta teoria também para examinar a questão pós-implementação (ZHU et al., 
2010). 
Zhu et al. (2010) enfatiza que a teoria TOE em essência, afirma que a 
assimilação de um Sistemas de Informação em uma organização (incluindo a adoção, 
implementação e pós-implementação do sistema) é afetado por fatores relacionados à 
aspectos de tecnologia, da própria organização, e o ambiente envolvido. 
O aspecto tecnológico principalmente descreve as características que podem 
afetar a absorção de um Sistema (TORNATZKY;FLEISCHER, 1990). Essas 
características facilitarão a assimilação do Sistema, e estabelecerá as bases para a 
captação dos benefícios para a organização. O aspecto tecnológico foi relatado para 
mostrar a capacidade de previsão na adoção ou pós-implementação de Sistemas 
(ZHU et al., 2010). 
Ainda sobre o aspecto tecnológico, o contexto tecnológico descrito delineia as 
tecnologias internas e externas relevantes para a empresa, isso inclui as práticas e 
equipamentos atuais utilizados pela organização, bem como o conjunto de 
tecnologias disponíveis no mercado (OLIVEIRA; MARTINS, 2011). 
O aspecto organizacional refere-se a características mais evidentes, como 
tamanho da organização e sua estrutura gerencial, bem como características não 
triviais de uma organização, como por exemplo a prontidão organizacional para 
aproveitar o sistema e um clima favorável para incorporar o sistema (CHAU; TAM, 
1997; TORNATZKY; FLEISCHER, 1990 apud ZHU et al., 2010, p.267) 
Adicionalmente, o contexto organizacional também refere-se a medidas 
descritivas sobre a organização, como objetivos, tamanho e estrutura de gestão 
(OLIVEIRA;MARTINS, 2011). 
 72 
A preparação organizacional é muito importante para a adoção do Sistema de 
Informação, porque a organização precisa estar em uma condição favorável para que 
o sistema implantado funcione efetivamente (ZHU et al., 2010). 
O aspecto ambiental do modelo TOE indica que organizações externas 
podem afetar a absorção do sistema dentro da organização. Como um Sistema de 
Informação envolve toda a organização, a implantação de tal sistema geralmente é 
complicada e requer conhecimento profundo; no entanto, a organização adotante 
pode não possuir tais ativos de conhecimento a respeito do sistema que está sendo 
implantado. A esse respeito, organizações externas com experiência em implantação 
de sistemas podem desempenhar papéis importantes no processo de assimilação. 
Pesquisas anteriores descobriram que organizações externas podem ajudar a 
organização focal a melhorar as ligações corporativas com o mundo externo 
(CHWELOS et al., 2001; ZHU; KRAEMER, 2005 apud ZHU Et al., 2010. p.267). 
Contexto ambiental é a arena na qual uma empresa conduz seus negócios - 
sua indústria, concorrentes e relacionamento corporativo com o governo 
(TORNATZKY;FLEISCHER, 1990). 
Os três aspectos acima mencionados com base no estudo de Zhu et al. 
(2010) abrangem perspectivas distintas e se complementam para explicar a absorção 
de um sistema na organização, os adotantes e os recursos auxiliares que podem 
ajudar na implantação. Desta forma, a teoria TOE é apropriada para estudar a 
absorção dos sistemas que podem exercer grandes impactos em toda a organização. 
 
2.4.2. Resumos de alguns estudos baseados no modelo 
 
O modelo TOE como apresentado originalmente e posteriormente foi 
adaptado em alguns estudos de adoção de Tecnologia, fornecede termos resultantes ............................................................. 27 
Figura 5 - Laboratório de dados do Gephi contendo indicadores bibliométricos .................................... 28 
Figura 6 - Componentes de um sistema de informação ......................................................................... 37 
Figura 7 - Participação do mercado de software ERP em todo o mundo, a partir de 2016. ................... 39 
Figura 8 - Arquitetura funcional de um sistema ERP.............................................................................. 42 
Figura 9 - Módulos funcionais de um sistema ERP ................................................................................ 43 
Figura 10 - Arquitetura cliente-servidor em três camadas. ..................................................................... 48 
Figura 11 - Ciclo de Vida do ERP ........................................................................................................... 53 
Figura 12 - Evolução da SAP ao longo do tempo................................................................................... 62 
Figura 13 - Módulos funcionais do ERP SAP ......................................................................................... 63 
Figura 14 - Metodologia SAP Activate .................................................................................................... 69 
Figura 15 - Modelo TOE - Estrutura de tecnologia, organização e ambiente ......................................... 70 
Figura 16 - Resumo da Classificação da Pesquisa ................................................................................ 75 
Figura 17 - Plano metodológico.............................................................................................................. 76 
Figura 18 - Escopo da Pesquisa ............................................................................................................ 77 
Figura 19 - Técnicas de coletas de dados empregadas a pesquisa....................................................... 78 
Figura 20 - Unidades CAIXA relacionadas no estudo ............................................................................ 81 
Figura 21 - Estruturação do instrumento de coleta de dados conforme temas ...................................... 85 
Figura 22 - Questionário disponibilizado na Internet .............................................................................. 86 
Figura 23 - Organograma do conglomerado CAIXA ............................................................................... 89 
Figura 24 - Metodologia de Implementação ASAP................................................................................. 91 
Figura 25 - Estrutura organizacional do programa GEPEM ................................................................... 92 
Figura 26 - Estrutura do escopo do programa GEPEM .......................................................................... 93 
Figura 27 - Estrutura de projetos técnicos e funcionais .......................................................................... 94 
Figura 28 - Cronograma macro do programa GEPEM ........................................................................... 94 
Figura 29 – Volumetria para dimensionamento do sistema ERP ........................................................... 96 
Figura 30 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – mudança organizacional ............................ 103 
Figura 31 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – clima organizacional (B) ............................ 104 
Figura 32 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – treinamento de usuários ............................ 105 
Figura 33 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – liderança .................................................... 105 
Figura 34 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – dificuldades ................................................ 106 
 
Figura 35 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – experiencia do usuário ................................... 108 
Figura 36 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – suporte técnico ............................................... 109 
Figura 37 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – projeto de implantação ................................... 110 
Figura 38 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - consultoria ............................................... 112 
Figura 39 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Fabricante do ERP .................................. 113 
Figura 40 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Governo ................................................... 114 
Figura 41 – Relação de classificação de Coeficiente de Correlação: ................................................... 115 
Figura 42 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (A) ................................. 152 
Figura 43 – Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (B) ................................ 152 
Figura 44 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (C) ................................ 153 
Figura 45 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (D) ................................. 153 
Figura 46 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (E) ................................. 154 
Figura 47 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (F) ................................. 154 
Figura 48 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (G) ................................ 155 
Figura 49 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (H) ................................. 155 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Razões para a Implementação do ERP nas Organizações Públicas ................................... 19 
Quadro 2 – Alguns órgãos públicos que implantaram ou estão implantando ERP no Brasil ................. 20 
Quadro 3 - Benefícios e Problemas advindos da incorporação de Sistemas ERPs ............................... 21 
Quadro 4 - Dissertações com o termo da pesquisa estudada ................................................................ 23 
Quadro 5 - Áreas de aplicação dos Sistemas ERP ................................................................................ 41 
Quadro 6 - Os ciclos de vida dos sistemas ............................................................................................ 53 
Quadro 7 - Questões a serem consideradas na fase de decisão ........................................................... 54 
Quadro 8 – Principais Serviços desenvolvidos na fase de implementação de um ERP ........................ 56 
Quadro 9 – Atividade de serviços realizados na fase de implementação .............................................. 57 
Quadro 10 - Pesquisas onde foram aplicadas a teoria TOE .................................................................. 73 
Quadro 11 - Estrutura da pesquisa bibliográfica da dissertação ............................................................ 79 
Quadro 12 - Valores das respostas na escala Likert para a pesquisa ................................................... 85 
Quadro 13 - Quantidades de profissionais alocados no projeto ............................................................. 95 
Quadro 14 - Aspectos e dimensões relacionadas ao projeto de implantação do ERP......................... 101 
Quadro 15 - Sistemas legados da CAIXA impactados pelo programa: ................................................ 136 
Quadro 16 – Publicações recuperadas na Base Scopus ..................................................................... 147 
Quadro 17 - Os Macroprocessos da frente Logística cobertos pelo programa e seus componentes .. 157 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Documentos com maior número de citações ........................................................................ 28uma estrutura 
analítica útil que pode ser usada para estudar a adoção e absorção de diferentes tipos 
de inovação de Tecnologia, inclusive de ERP (OLIVEIRA;MARTINS, 2011). 
Segundo Oliveira e Martins (2011) o modelo TOE é eficientemente capaz de 
explicar a adoção de inovação da tecnologia na empresa. Eles consideram esse 
modelo mais completo, por possuir uma base teórica sólida, suporte empírico 
consistente (ver Quadro 10) e o potencial de aplicação aos domínios de inovação de 
Sistemas de Informação, embora os fatores específicos identificados nos três 
contextos possam variar em diferentes estudos. 
 73 
 
Quadro 10 - Pesquisas onde foram aplicadas a teoria TOE 
Pesquisador(es) Aspecto Tecnológico 
Aspecto 
Organizacional Aspecto Ambiental 
Chau and Tam (1997) Benefícios percebidos, 
barreiras percebidas, 
importância percebida 
da conformidade de 
normas. 
Complexidade da 
infraestrutura de TI, 
satisfação com os 
sistemas existentes, 
formalização da gestão. 
Incerteza do mercado 
Thong (1999) Percepção dos atributos 
do Sistema de 
Informação 
Características do 
Executivo principal, 
tamanho do negócio, 
conhecimento dos 
funcionários ; 
competição 
Chwelos et al. (2001) Benefícios percebidos Prontidão da 
organização 
Pressão externa 
Kuan and Chau (2001) Benefícios diretos 
percebidos, Benefícios 
indiretos percebidos 
Custo financeiro 
percebido, percepção de 
competência técnica 
Pressão da indústria 
percebida, pressão 
do governo percebida 
Lertwongsatien and 
Wongpinunwatana 
(2003) 
Benefícios percebidos, 
percepção de 
compatibilidade 
Tamanho, suporte de 
gestão superior, 
existência de 
departamento de TI 
Competitividade 
Zhu and Kraemer (2005) Competência 
tecnológica 
Tamanho, escopo 
internacional, 
comprometimento 
financeiro 
Pressão competitiva, 
regulamentar, Apoio, 
suporte 
Oliveira e Martins (2008) Contexto tecnológico 
prontidão tecnológica; 
integração tecnológica; 
aplicações de 
segurança. 
benefícios percebidos da 
correspondência 
eletrônica; Programas 
de treinamento de TI; 
acesso ao sistema de TI 
Pressão competitiva 
do site 
 
Fonte : (ZHU, LI, et al., 2010). 
 
 74 
3. METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
Nesse capítulo, apresenta-se a classificação metodológica da pesquisa 
quanto à natureza, à abordagem, à tipologia, aos procedimentos técnicos e a técnica 
de coleta de dados que foram utilizados. Posteriormente é apresentado o plano 
metodológico seguido na presente pesquisa. 
 
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 
 
Esse estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa, notadamente 
porque envolve a obtenção de dados descritivos sobre um grupo de pessoas , em um 
lugar e processos interativos relacionados, pelo contato direto do pesquisador com a 
situação ora pesquisada (GODOY, 1995). 
A pesquisa qualitativa, segundo a autora, é identificada pelos seguintes 
aspectos: 
a) A pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados 
e o pesquisador como instrumento fundamental; 
b) A pesquisa qualitativa é descritiva; 
c) O significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida são a 
preocupação essencial do investigador; 
d) Pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados. 
 
 Para classificar essa pesquisa quanto ao objetivo e quanto aos 
procedimentos técnicos, tomou-se como base a taxionomia apresentada por Vergara 
(1998) que a qualifica consoante a esses dois aspectos: 
a) Quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa descritiva. Essa pesquisa tem 
um caráter descritivo na perspectiva de que, “busca o entendimento do fenômeno 
como um todo, na sua complexidade” (GODOY, 1995, p. 63). 
b) Quanto aos meios – trata-se de uma pesquisa bibliográfica, pesquisa de 
campo e aplicação de um estudo de caso. 
A pesquisa descritiva tem como proposito principal apresentar as 
características de uma determinada população (GIL, 2010), identificando possíveis 
relações entre as variáveis. 
 75 
Portanto tem-se aqui uma pesquisa descritiva pois este estudo pretende 
descrever determinadas características e aspectos de um projeto de implantação de 
sistemas ERP ocorrido em uma instituição financeira pública na fase de 
estabilização, buscando estabelecer uma correlação entre as variáveis desenvolvidas 
neste contexto. 
A pesquisa bibliográfica também é adotada, pois se recorrerá ao uso de 
diversos materiais acessível ao público, em geral como livros, artigos e revistas, 
embora estes sejam apresentados de forma excessivamente agregada (VERGARA , 
1998). Quanto às técnicas de coletas de dados, foram realizadas uma análise 
documental e aplicação de um questionário. 
Na Figura 16 apresenta-se um resumo da classificação da presente pesquisa. 
 
Figura 16 - Resumo da Classificação da Pesquisa 
 
Fonte: Elaborado do autor. 
 76 
3.2. PLANO METODOLÓGICO DA PESQUISA 
 
O processo de pesquisa como um todo seguido neste trabalho tomou-se 
como base uma adaptação dos elementos requeridos num projeto de pesquisa 
propostos por Gil (2008). Na Figura 17 apresenta-se o plano metodológico adotado. 
 
Figura 17 - Plano metodológico 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 77 
Nas seções seguintes, detalham-se as etapas utilizadas nesse plano 
metodológico. 
 
3.3. ETAPA DE PLANEJAMENTO DA PESQUISA 
 
Nesta etapa foi feito um levantamento teórico relacionado as tecnologias ERP 
em órgãos públicos. Identificou-se motivos que levam uma organização a adotar o 
sistema ERP, assim como, problemas envolvidos nos projetos de implementação. 
Durante o levantamento bibliográfico foi possível identificar as dimensões envolvidas 
no programa de implementação de tecnologias ERP em uma organização pública 
federal brasileira. E foi determinado a utilização do modelo TOE que explica difusão 
tecnológica, com foco no processo de inovação organizacional, como base para 
estruturar a abordagem pesquisada. 
Assim, foi definido o foco do trabalho, que é descrever as dimensões que 
podem contribuir ou dificultar a estabilização do sistema ERP em uma organização 
pública brasileira, tomando como modalidade de pesquisa um estudo de caso. 
Também foi definido que essa pesquisa está delimitada ao limites da 
utilização dos componentes envolvidos na tecnologia de sistema ERP, 
especificamente relativa aos processos de negócios cobertos pela abrangência de um 
programa de implementação em uma instituição financeira federal, nas unidades as 
quais foram objetos do espoco do projeto. 
Nesta etapa de planejamento também foi definido o escopo da pesquisa em 
termos de fase do projeto de implantação da tecnologia ERP, que é ilustrado na 
Figura 18. 
Figura 18 - Escopo da Pesquisa 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 78 
 
3.4. ETAPA COLETA DE DADOS DA PESQUISA 
 
Nessa seção são apresentados os procedimentos técnicos adotados para esta 
pesquisa. Foram empregados os procedimentos de pesquisa bibliográfica e documental, 
somados ao emprego do procedimento de pesquisa estudo de caso. Na Figura 19, 
apresentam-se os procedimentos de pesquisa selecionados. 
 
Figura 19 - Técnicas de coletas de dados empregadas a pesquisa 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
3.4.1. Pesquisa Bibliográfica e Documental 
 
A pesquisa bibliográfica também foi adotada afim de dar subsídios sobre o 
conhecimento tratado nessa dissertação. Foi realizado um levantamento em bases de 
dados científicas e materiais impressos. O quadro 11 mostra como foi estruturada 
esta pesquisa. 
Esta pesquisa, para fundamentação teórica, explorou a área de Tecnologia da 
Informação a partir de 4 grandes temas: Sistemas de Informação e Sistemas ERP – 
abordando, sua perspectiva conceitual e histórica, explorando suas fases de 
implantação. Sistemas SAP ERP – por ser o sistema adotado e implantado na 
organização, foi destacado seus principais conceitos, incluindo um panorama histórico 
e suas características relevantes. Ainda buscou-se destacar o Framework TOE- 
Technology, Organization and Environment para construir um pilar explicativo de 
como se da a adoção de uma inovação tecnológica por parte das organizações. 
 79 
Quadro 11 - Estrutura da pesquisa bibliográfica da dissertação 
 
Pesquisa bibliográfica Proposito Justificativa 
Sistemas de Informação Trazer os conceitos mais aceitos. Referência teórica para o 
sistema ERP, objeto desta 
pesquisa 
Sistemas ERP Identificar os conceitos 
proeminentes. 
Explorar as vertentes 
relacionadas com o tema 
proposto. 
Tema central da 
Dissertação. 
Modelo TOE Estabelecer a definição da teoria 
com a qual o tema se apoia. 
Referência teórica de apoio 
a questão de pesquisa. 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
A pesquisa documental realizada consistiu na análise de documentos técnicos 
do projeto, como o Planejamento executivo do projeto, Cronograma corporativo do 
programa, Documentação de business blue print e documentação de BPM. 
 
3.4.2. Estudo de Caso 
 
O estudo de caso é um método de pesquisa que investiga um fenômeno 
contemporâneo em seu ambiente natural ou real (YIN, 2015), adotando múltiplas 
fontes de evidência sobre uma ou poucas entidades, sem o uso de manipulação ou 
controle. 
A opção pelo estudo de caso é pertinente quando o conhecimento existente 
sobre o fenômeno é pequeno, quando as teorias disponíveis para explica-lo não são 
apropriadas. Pelo estudo de caso é possível ter uma visão detalhada de um 
fenômeno, incluindo seu contexto (OLIVEIRA;MAÇADA;GOLDONI, 2006). 
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, dentro da abordagem da 
pesquisa qualitativa, o método de pesquisa estudo de caso, que é uma estratégia 
preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos, onde, a 
partir de fontes internas e levantamento feito in loco, são apresentadas informações 
aprofundadas sobre a empresa participante da amostra. 
O estudo de caso como método pode, além de ser adotado quando a 
necessidade é de explorar uma situação que não está muito bem definida (OLIVEIRA, 
MAÇADA; GOLDONI, 2006), também permite a conservação de características 
 80 
holísticas e significativas de acontecimentos da vida real tais como processos 
organizacionais e administrativos. 
O estudo de caso pode ser utilizado para descrever uma situação no seu 
contexto, gerar hipóteses e testar teorias. Suas principais características: fenômeno 
examinado em seu contexto; dados coletados por múltiplas fontes; poucos elementos 
sendo examinados; sem utilização de muitos controles ou manipulação de dados; 
questão de pesquisa do tipo “por quê?” ou “como?”; foco em um evento 
contemporâneo; os resultados dependem fortemente da capacidade de integração do 
pesquisador (GODOY, 1995; OLIVEIRA; MAÇADA; GOLDONI, 2006; YIN, 2015;). 
Claramente, o método de pesquisa de estudo de caso é particularmente 
adequado para a pesquisa de SI, já que o objeto de nossa disciplina é o estudo de 
sistemas de informação em uma organização (MYERS, 1997; MORESI, 2003). 
A identificação e descrição dos dados correspondentes serão realizados com 
o apoio teórico do modelo Technology–Organization–Environment (TOE) 
(TORNATZKY;FLEISCHER, 1990). 
O interesse dessa pesquisa é estudar o funcionamento do sistema ERP, na 
fase de utilização, implantado em uma instituição bancaria pública, portanto diante do 
que foi exposto permite-nos considera-lo como um estudo de caso (GIL, 2009). 
Neste trabalho, o caso é o Caixa Econômica Federal, instituição financeira 
pública. A unidade de análise definida foi o Programa Plataforma de Gestão Integrada 
GEPEM. 
 
3.4.2.1. Universo e Amostragem da Pesquisa 
 
Segundo Vergara (1998) é preciso definir toda a população e a população 
amostral. Entenda-se aqui por população não o número de habitantes de um local, 
como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de elementos, que possuem 
as características que serão objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma 
parte do universo, escolhida segundo algum critério de representatividade. 
O universo da pesquisa é a área que compreende as unidades da CAIXA que 
estão envolvidas com a utilização ou foram impactadas pelos processos envolvidos 
com a implantação do componente de sistema ERP em questão. A figura 17 destaca 
as unidades de TI, de logística e de Administração de Pessoas da instituição 
financeira, estruturas participantes direta ou indiretamente do estudo. 
 81 
 
Figura 20 - Unidades CAIXA relacionadas no estudo 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
A Caixa Econômica Federal, empresa selecionada para a pesquisa, adotou um 
projeto de implantação de um sistema ERP como parte de um complexo de sistemas 
de informação de um programa denominado GEPEM, que começou a ser incorporado 
em 2013. 
O critério de acessibilidade foi o motivo da escolha dessa empresa para o 
presente estudo, por ser uma empresa pública e pelo fato do autor ter sido contratado 
pela empresa vencedora do certame para prestar o serviço de implementação do 
sistema e pelo motivo desse projeto ter apresentado as características relevantes 
para o estudo em questão. 
A amostra deste estudo está classificada como não probabilística, 
selecionadas por acessibilidade e por tipicidade. 
No contexto de acessibilidade entende-se por longe de qualquer 
procedimento estatístico, seleciona os elementos pela facilidade de acesso a eles. 
Por tipicidade, é constituída pela seleção de elementos que o pesquisador 
considere representativos da população alvo, o que requer profundo conhecimento 
dessa população (VERGARA , 1998). 
 
 82 
Tabela 2 - Caracterização da População e amostra da Pesquisa 
Caracterização da População Universo Amostra 
Empregado CAIXA 68 26 
Coordenador ou Gerente Técnico ou Funcional 6 8 
Suporte Tec. da CAIXA 10 6 
Usuário chave 22 11 
Usuário final 30 1 
Empregado Externo (Empresa de Consultoria Contratada) 54 27 
Consultor Funcional ERP 30 15 
Consultor Técnico ERP 26 11 
Gerente Técnico 4 1 
Total Geral 128 53 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
A amostra para o desenvolvimento do estudo foi composta nas unidades de 
negócio envolvidas com o projeto de implantação e utilização do componente em 
questão, nos setores de TI, de logística e de administração de pessoas. 
Os participantes da pesquisa foram membros da equipe de projeto 
diretamente envolvidos no programa de implantação do ERP na empresa, que são os 
empregados da empresa CAIXA, gestores e usuários do sistema em questão e 
consultores externos, funcionários contratados pela empresa responsável pela 
implantação e estabilização dos componentes técnicos. 
 
3.4.2.2. Determinação do número de caso 
 
Segundo Yin (2015) a pesquisa de estudo de caso inclui tantos estudos de 
caso único quanto múltiplos, o que determina qual dos dois aplicar são os fatores 
relacionados à pesquisa. 
Este trabalho é classificado em termos de quantidade de casos, valendo-se 
da descrição de Gil (2009, p. 51), como um estudo de caso único, por se referir à 
uma organização especifica. 
 
3.4.2.3. Limitação da Pesquisa 
 
Este trabalho amplia o entendimento de como ocorre a estabilização de 
um sistema ERP em uma instituição pública e que fatores podem contribuir ou 
afetar essa estabilidade. Sendo assim, uma perspectiva mais aprofundada da 
 83 
sustentabilidade técnica-funcional do sistema deve ser avaliada sob outros pontos 
de vista. 
Da mesma forma, considerando que os ERP’s possuem um ciclo de vida 
útil e finito dentro de uma organização, este estudo não tem como proposito 
identificar todas as nuances no ciclo de vida da implementação de ERP. Sendo 
assim, visões mais restritas, mais específicas ou mais amplas de partes desta 
pesquisa podem ser requeridas no futuro, a fim de validar aspectos levantados 
neste estudo para melhor analisar sucessivas implementações de plataformas 
ERP’s em uma mesma organização. 
Da mesma forma, considerandoque este trabalho é um estudo de caso, as 
limitações são evidentemente coerentes com a metodologia aplicada aqui. O Estudo 
de caso apresenta, por um lado, o aprofundamento do estudo dos fenômenos de 
interesse, dando acesso ao conhecimento gerado na abordagem, por outro lado, 
impede que as conclusões obtidas sejam generalizadas para outros casos (GIL, 
2010). 
Tal dificuldade existe não só pelo fato de se trabalhar com uma amostra 
reduzida, mas também por não ser possível isolar o objeto estudado no ambiente 
onde ele opera. Portanto, o principal objetivo é identificar o fenômeno pesquisado 
e verificar de que forma permite responder à questão da pesquisa. 
 
3.4.2.4. Coleta de Dados 
 
Os instrumentos de pesquisa são procedimentos que o pesquisador deve 
utilizar para direcionar de forma lógica e sistêmica, o processo de coleta, análise 
e interpretação de dados (RAUPP; BEUREN 2003). 
O procedimento de coleta de dados para este estudo de caso levou-se em 
consideração os princípios apontados por Yin (2015), o uso de múltiplas fontes de 
evidência, tais como, documentos e registros de arquivos. Ter uma base de dados do 
estudo de caso – refere-se à maneira de organizar e documentar os dados coletados 
para os estudos de caso. A documentação consiste comumente em duas coletas 
separadas: a dos dados ou base comprobatória e o relato do pesquisador. Manter o 
sequenciamento encadeado das evidências correspondentes – intentando aumentar a 
confiabilidade dos dados no estudo de caso. Cuidar no uso de dados de fontes 
 84 
digitais – a riqueza da informação pode confundir o pesquisador. Portanto todo 
cuidado é importante. 
Sendo assim as técnicas de coleta de dados empregadas no presente 
trabalho serão: 
a) pesquisa bibliográfica em livros, artigos, teses, dissertações, internet e 
periódicos especializados; e 
b) outra forma de coleta de dados escolhida para esta pesquisa é a aplicação 
de um questionário, disponível em um endereço eletrônico na internet, criado 
especificamente para esta finalidade, facilitando assim a consolidação e recuperação 
e consulta dos dados para a análise. 
Na perspectiva de garantir a exatidão e a confiabilidade dos dados, foram 
utilizados esses instrumentos diversos, sobre a mesma amostra, afim de 
minimizar a subjetividade. 
Foi aplicado um questionário, (ver Apêndice B) como instrumento de coleta de 
dados, que é constituído por uma certa quantidade de perguntas ordenadas a respeito 
de variáveis ou construtos que se deseja medir ou descrever e que deve ser 
encaminhado para potenciais participantes da pesquisa (MARCONI;LAKATOS, 2010). 
A elaboração de um questionário deve ser feita levando em consideração o 
cumprimento de certas regras, propositando aumentar sua eficácia e validade. Na 
construção das questões deve levar em conta os tipos, a ordem, os grupos de 
perguntas, entre outros detalhes (MARCONI;LAKATOS, 2010). 
A estrutura do questionário foi dividida em duas partes e seções: a primeira 
parte contém questões apropriadas para levantar informações sobre o perfil dos 
participantes e a segunda parte para obter as percepções correspondentes. A 
segunda parte, composta de 32 assertivas fechadas, as quais foram estruturadas com 
base nos pressupostos teóricos do framework TOE - Technology, Organization and 
Environment (TORNATZKY;FLEISCHER, 1990), o qual identifica três aspectos do 
contexto de uma empresa que influenciam o processo pelo qual ela adota e implanta 
uma inovação tecnológica: o contexto tecnológico, o contexto organizacional e o 
contexto ambiental. 
A construção das questões foi inspirada em publicações anteriores que utiliza 
temas semelhantes, a Figura 18 apresenta essa estruturação. 
 
 85 
Figura 21 - Estruturação do instrumento de coleta de dados conforme temas 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
O formato das questões é identificado como de múltiplas alternativas, 
baseado na escala Likert, que segundo Martins e Theóphilo (2009) é amplamente 
utilizada em pesquisas nas ciências sociais aplicadas. 
Essa escala exige que os participantes indiquem um grau de concordância ou 
de discordância com cada uma de uma série de afirmações relacionadas com os 
objetos de estímulo (MALHOTRA, 2001, P.255). Para fazer a análise, atribuiu-se a 
cada afirmação um escore numérico variando de 1 a 5, conforme demonstrado no 
quadro 12. 
 
Quadro 12 - Valores das respostas na escala Likert para a pesquisa 
Alternativa Descrição Valor 
1 Concordo totalmente 5 ponto 
2 Concordo em partes 4 pontos 
3 Não concordo e nem discordo 3 pontos 
4 Discordo em partes 2 pontos 
5 Discordo totalmente 1 pontos 
Fonte: elaborado pelo autor. 
O formulário com as questões, foi disponibilizado na Internet entre 12 de 
setembro e 30 de novembro de 2018 (veja Figura 22) que foi aplicado ao time de 
profissionais envolvidos na implantação, sustentação e na utilização do sistema 
 86 
implementado, formado pelos consultores externos e pelos empregados de diferentes 
níveis organizacionais da instituição financeira, objeto desta pesquisa. 
 
Figura 22 - Questionário disponibilizado na Internet 
 
Fonte: Elabora pelo autor. 
 
Através desse procedimento, 50 questionários foram recolhidos da população 
de participantes relacionados no escopo da pesquisa. Ao Nível de Confiança de 95%, 
chegou-se a uma margem de erro de 5,00%. 
 
 
 
 
 87 
4. ESTUDO DE CASO - A IMPLANTAÇÃO DO ERP NA CAIXA 
 
4.1. CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO DA EMPRESA 
 
A CAIXA é instituição financeira do setor público, que foi criada em 12 de 
janeiro de 1861 pelo Imperador Dom Pedro II com o nome Caixa Econômica da Corte. 
Seu propósito era incentivar a poupança e conceder empréstimos sob penhor, com a 
garantia do governo imperial. Esta característica diferenciava a instituição de outras 
da época, que agiam no mercado sem dar segurança aos depositantes ou que 
cobravam juros excessivos dos devedores. Deste modo, a Caixa rapidamente passou 
a ser procurada pelas camadas sociais mais populares, incluindo os escravos, que 
podiam economizar para suas cartas de alforria. 
Controlada pelo governo federal brasileiro a sua missão é atuar na promoção 
da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como agente de políticas 
públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro. Tem patrimônio próprio e 
autonomia administrativa com sede em Brasília-DF e com filiais em todo o território 
nacional. 
Integrando o sistema financeiro nacional a CAIXA auxilia a política de crédito 
do Governo Federal, submetendo-se às suas decisões e à disciplina normativa ao 
Ministro da Fazenda, e à fiscalização do Banco Central do Brasil. Conta em caráter 
excepcional com serviços bancários autorizados pelo Conselho Monetário Nacional 
(CMN). Suas contas e operações estão sujeitas a exame e a julgamento do Tribunal 
de Contas da União (TCU). 
A CAIXA é o maior banco genuinamente público da América Latina, focada 
também em grandes operações comerciais, mas ainda assim não perdendo seu lado 
social, uma vez que é centralizadora de operações como o Fundo de Garantia do 
Tempo de Serviço (FGTS), Programa de Integração Social (PIS) e Habitação popular 
(Programa de Arrendamento Residencial - PAR, Carta de Crédito, FGTS, entre 
outros). É agente pagador também do Bolsa Família, programa de complementação 
de renda do Governo Federal e do Seguro-desemprego. 
A arquitetura organizacional da CAIXA conta com aproximadamente 87.500 
empregados, 12 vice-presidências e 25 diretorias. A figura 23 mostra-nos o 
organograma do conglomerado CAIXA. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/12_de_janeiro
https://pt.wikipedia.org/wiki/12_de_janeiro
https://pt.wikipedia.org/wiki/1861
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dom_Pedro_II
https://pt.wikipedia.org/wiki/Poupan%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Penhor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Escravid%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carta_de_alforriahttps://pt.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%A3o_%28Brasil%29
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bras%C3%ADlia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Distrito_Federal_%28Brasil%29
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_financeiro_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_Central_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Conselho_Monet%C3%A1rio_Nacional
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tribunal_de_Contas_da_Uni%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tribunal_de_Contas_da_Uni%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_Latina
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fundo_de_Garantia_do_Tempo_de_Servi%C3%A7o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fundo_de_Garantia_do_Tempo_de_Servi%C3%A7o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Programa_de_Integra%C3%A7%C3%A3o_Social
https://pt.wikipedia.org/wiki/Habita%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bolsa_Fam%C3%ADlia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Aux%C3%ADlio-desemprego
 88 
O modelo de gestão da CAIXA é flexível para permitir a adoção de estratégias 
de mercado, investir em novas tecnologias e inovação, permitindo seu alinhamento 
tecnológico com as tendências do cenário mundial, e assim manter-se de certa forma 
preparada para novos enfrentamentos, incluindo a entrada de novos players na 
concorrência do seu negócio. 
O advento das fintechs9, que está alterando rapidamente o cenário global dos 
negócios bancários, se encontra nesta nova perspectiva como resultado da inovação 
disruptiva, num movimento mundial que vem crescendo a cada dia, e está no centro 
de uma grande questão a ser discutida pelas instituições financeiras, inclusive as 
públicas, o desenvolvimento de soluções para os gargalos nos mecanismos 
financeiros tradicionais (HODER et al., 2016). 
Esse investimento em inovadoras aplicações tecnológicas teve a expectativa 
de ser compatível com a missão e objetivos da empresa, que através da contratação 
de um abrangente programa de governo para implementação, deveria trazer novos 
conhecimentos, sustentar essa perspectiva de crescimento e reforçar controles de 
gestão, compliance, governança e operação interna. 
 
4.2. A ÁREA DE LOGÍSTICA CAIXA 
 
A área de Logística da CAIXA, mostrada no destaque na figura 23, representada 
pela GILOG (Gerência de Filial de Logística) como unidade operacional, vinculada à 
VILOP (Vice-Presidência de Logística e Operações) e DELOP (Diretoria de Logística 
e Operações), é uma área organizacional responsável pela gestão dos processos 
operacionais de logística da companhia. 
 
 
9 Fintechs são uma nova modalidade de empresas especializadas em tecnologia financeira que 
desenvolvem e mantem soluções para os gargalos dos mecanismos financeiros tradicionais. (HODER 
et al., 2016). 
 
 89 
Figura 23 - Organograma do conglomerado CAIXA 
 
Fonte: (CAIXA 2018a). 
 
Os principais processos da área de Logística da CAIXA são: 
▪ Administrar compras e contratos; 
▪ Instalar e manter infraestrutura (ambientes físicos); 
▪ Prestar serviços de apoio à operação; 
▪ Suprir a empresa de materiais e serviços; 
▪ Prestar serviços administrativos e de logística; 
▪ Prestar serviços de apoio à gestão; 
Os processos são executados em 12 unidades filiais conhecidas como GILOG, 
atendendo aos 26 estados da União, sob a gestão e apoio das demais unidades que 
compõem a VILOP na matriz em Brasília DF. 
 90 
A área conta com um portal de compras denominado Sistema Licitações 
Caixa, que possibilita realizar compras em qualquer uma das modalidades previstas 
em Lei (licitação, pregão, compra direta, etc.). Os requisitos do sistema, além de 
estarem aderentes ao cumprimento dos aspectos legais, disponibilizam um conjunto 
de soluções e inovações para uma melhor gestão e acompanhamento dos processos 
de compras públicas (CAIXA, 2018b). 
Esse sistema busca aperfeiçoar os resultados vinculados à melhoria de 
processos internos, redução de prazos e custos, melhoria dos canais de comunicação 
com os públicos externo e interno, além de propiciar integridade e transparência dos 
processos de contratação eletrônica (CAIXA, 2018b). 
A logística da CAIXA é responsável pela contratação, administração e 
pagamento de diversos contratos de fornecimento de bens e serviços para a 
instituição. As contratações de serviços abrangem um espectro de atividades que 
incluem desde o controle e gestão de imóveis, a negociação de convênios com 
transporte de empregados, a contratação de passagens aéreas, até à licitação de 
serviços de TI para manutenção e desenvolvimento dos sistemas de informação. 
 
4.3. O PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO GEPEM 
 
4.3.1. O Fornecedor-fabricante do sistema ERP 
 
A fornecedora de ERP escolhida foi a empresa SAP, que é uma organização 
multinacional de grande porte, com sede na cidade de Walldorf - Alemanha. 
Atualmente a SAP mantém a liderança global de mercado em soluções de TI para 
negócios colaborativos e multi-empresas (HURST; NOWAK, 2000;STATISTA, 2018). 
 
4.3.2. A empresa de consultoria contratada para implantação 
 
A empresa contratada para a execução do projeto de implantação foi a 
Capgemini através da subsidiaria CPM Braxis S/A (CAIXA, 2013). O Grupo 
Capgemini conta com mais de 190 mil profissionais, em 44 países, e apresentou uma 
receita global de 12,5 bilhões € em 2016. A sede da Capgemini Brasil situa-se na 
cidade de Barueri, possuindo operações em Campinas (SP), Araraquara (SP), Brasília 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Walldorf_%28Baden%29
https://pt.wikipedia.org/wiki/%E2%82%AC
https://pt.wikipedia.org/wiki/Capgemini#cite_note-1
 91 
(DF), Salvador (BA), Belo Horizonte (MG), Porto Alegre (RS), Rio de Janeiro (RJ) e 
Blumenau (SC). 
Em conjunto com seus clientes, a Capgemini cria e entrega soluções de 
negócios, de tecnologia e digitais, que atendem às suas necessidades, permitindo 
que conquistem inovação e competitividade. Como uma empresa essencialmente 
multicultural, a Capgemini desenvolveu seu modo próprio de trabalhar, o Collaborative 
Business ExperienceTM, com base no Rightshore®, seu modelo de entrega mundial. 
Em setembro de 2010 foi anunciada a compra de 55% das ações da CPM 
Braxis. O acordo garante à Capgemini a opção de compra do restante da companhia 
brasileira. No Brasil a empresa compete com empresas como IBM, Accenture, TIVIT, 
TCS, Indra e outras. 
 
4.3.3. A Metodologia de Implantação adotada no programa 
 
A metodologia de implantação do sistema integrado na CAIXA foi baseada na 
metodologia ASAP (Acelered SAP) , que foi desenvolvida pela própria fabricante do 
sistema no ano de 1996 e é uma metodologia que contém um grupo completo de 
processos que estabelecem um amplo roteiro de procedimentos a serem cumpridos 
para implementar o sistema de gestão empresarial da SAP em uma organização. A 
figura 24 é uma representação da metodologia citada. 
O projeto, além de utilizar essa metodologia citada, incorporou, sempre 
quando foi possível algumas adaptações próprias da característica da empresa 
(CAIXA, 2013). 
 
Figura 24 - Metodologia de Implementação ASAP. 
 
Fonte: adaptado de (DOANE, 2012). 
https://pt.wikipedia.org/wiki/IBM
https://pt.wikipedia.org/wiki/Accenture
https://pt.wikipedia.org/wiki/TIVIT
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tata_Consultancy_Services
 92 
 
4.3.4. O Projeto de implantação da tecnologia 
 
O projeto de implantação se deu através do programa GEPEM (CAIXA, 2013) 
que foi estruturado para implantar as aplicações em três frentes da gestão de 
corporativa da companhia: Gestão de Pessoas, usando componente específico para 
atender a administração de Pessoal, envolvendo o controle de recursos e 
desenvolvimentos humanos, a Gestão Logística, que envolve toda a cadeia de 
suprimentos, de compras, estoques, patrimônios, serviços , licitação até o pagamento 
(purchase to pay) e a Gestão de Agronegócios (plataforma de crédito), este baseado 
num sistema apropriado para gerir negóciosbancários, conforme estrutura do 
programa exibido na figura 21. 
Os processos de negócios da empresa previstos na implantação dessas 
soluções no ambiente de Sistema de informação em questão, que foram 
contemplados no escopo do programa acompanham a estrutura organizacional 
correspondente (CAIXA, 2013), veja na figura 25. 
Além desses projetos funcionais, o escopo do programa conta com a 
implantação de projetos técnicos (CAIXA, 2013), que envolve outras ferramentas de 
apoio, tais como o Sistema de gestão de soluções, testes, mudanças e de 
documentação do programa e contou ainda com áreas apropriada para implantação e 
gestão de BPM e de Business Inteligente, conforme se observa na figura 26. 
 
Figura 25 - Estrutura organizacional do programa GEPEM 
 
Fonte: (CAPGEMINI, 2013). 
 93 
 
O programa GEPEM se estruturou com uma equipe de aproximadamente 200 
pessoas diretas, entre empregados, coordenadores e gerentes da CAIXA e 
consultores externos funcionários da empresa de consultoria contratada para a 
implementação e transferência de conhecimento. 
Os projetos funcionaram em um mesmo edifício na cidade de Brasília-DF, 
para facilitar a integração de toda equipe. 
 
Figura 26 - Estrutura do escopo do programa GEPEM 
 
Fonte: (CAPGEMINI, 2013). 
 
Os projetos de implantação de novos sistemas nas organizações são 
vastamente tratados na literatura, e são conceituados como processos complexos, 
que envolve uma tarefa complexa a ser objetivada, com equipe enorme de pessoas, 
com prazos determinado. 
O programa GEPEM como um todo foi oficialmente inaugurado na companhia 
em agosto de 2013, veja o cronograma macro de implantação na figura 28. 
A CAIXA criou uma estrutura corporativa denominada GEPEM, responsável 
pela gestão do programa, que foi dividido em três grandes projetos, com empregados 
especialistas oriundos das áreas de conhecimento correspondente. 
 
 94 
 
Figura 27 - Estrutura de projetos técnicos e funcionais 
 
Fonte: (CAPGEMINI, 2013). 
 
Figura 28 - Cronograma macro do programa GEPEM 
 
Fonte: (CAPGEMINI, 2013). 
 
O projeto, por sua vez foi dividido em frentes de negócio, cada frente 
contendo um empregado caixa líder (usuário-chave) e demais colaboradores 
participantes. O Quadro 13 exibe as quantidades de profissionais alocados no projeto. 
 95 
 
Quadro 13 - Quantidades de profissionais alocados no projeto 
 
Projeto (Frente de Negocio) 
 
CAIXA 
 
Externos 
 
Outros 
(Apoio) 
Gestão de Pessoas 121 33 2 
Gestão de Logística 109 27 3 
Agronegócio 50 13 1 
Gestão do Programa/Administrativo 10 27 4 
Projetos Técnicos 10 10 10 
Total 190 100 10 
Fonte: CAIXA 
 
Dada a magnitude do programa na instituição e seus impactos 
organizacionais, observa-se o quanto é fundamental a definição de uma estrutura 
multidisciplinar para fazer a gestão de informações e conhecimento, atribuída à 
estrutura organizacional da empresa para dar continuidade e sustentação funcional 
aos processos empresariais implantados. 
A CAIXA, como uma das maiores empresas públicas, ainda não tinha 
implementado nenhum sistema com tamanha magnitude de integração de processos 
de negócio (ver Apêndice D) e com essa volumetria (ver figura 29). 
A implantação deste programa, além de entregar a utilização de transações e 
funcionalidades para administração das operações, as ferramentas ora ofertadas 
trouxeram um arcabouço de poderosas aplicações funcionais para a gestão do 
projeto, para a gestão de documentação e para a gestão de testes. 
Apesar de CAIXA possuir uma larga expertise em Tecnologia da Informação e 
consequentemente dominar diversas ferramentas e metodologias, a adotada para o 
projeto foi a SAP Accelerated, que é a metodologia ofertada pelo fabricante do 
sistema, obviamente com adaptações inerentes à características da companhia. 
Dessa forma, foram aportados representantes do negócio para especificar as 
funcionalidades, apoiados por representantes da área contábil, orçamentária e 
tributária, além da equipe de TI da CAIXA, criando uma equipe multidisciplinar e com 
ampla visão sistêmica dos processos da empresa. 
A fim de operacionalizar a solução adotada no contexto do escopo do 
programa, com performance adequada ao volume de negócios da organização e sua 
estratégia geral, foram estimados os quantitativos descritos na tabela 3. 
 96 
Figura 29 – Volumetria para dimensionamento do sistema ERP 
 
Fonte: (CAIXA, 2013). 
 
Tabela 3 - Quantidade de Perfis com acesso ao Sistema 
PERFIS LOGÍSTICA PESSOAS 
ADMINISTRADOR 
Usuários que utilizam as facilidades 
dos processos de negócio 466 13.680 
FINAL 
Usuários que alimentam dados 
próprios, consultam informações, 
utilizam funcionalidades. 2.361 93.493 
COLABORADOR 
Usuários prestadores de serviço que 
atuam no ambiente e executam 
alguma atividade relacionada 265 15.066 
GESTOR 
Usuários com total acesso aos 
processos de negócio para serviços 
de definição e customização. 49 125 
TI 
Usuários com acesso irrestrito para 
serviços de desenvolvimento, 
parametrização e suporte; 8 14 
EXTERNO 
Usuários que atuam fora do ambiente 
CAIXA 30.369 365 
SUPORTE CEATI 
Usuários que prestam serviço de 
suporte 1º nível aos usuários 13 64 
Fonte: (CAIXA, 2013). 
 97 
Além da quantidade expressiva de atividades de projeto, através da 
diversidade de processos de negócios a serem contemplados, outro desafio foi a 
quantidade de sistemas corporativos legados impactados, especialmente em 
interfaces, veja no Apêndice C a relação dos sistemas legados envolvidos. 
 
4.3.5. Transferência de Conhecimento 
 
A transferência de conhecimento, no âmbito desse programa, consistiu-se no 
provimento por parte da empresa de consultoria contratada de todos os subsídios de 
conhecimentos técnicos e funcionais a serem repassados para a CAIXA, afim de que 
a mesma obtenha capacidade necessária para a entendimento pleno sobre a 
Solução implantada, sobre a sua instalação, configuração, execução, 
parametrização, customização, gerenciamento e operação. 
O Plano de Treinamento para a transferência de conhecimento ocorreu 
durante a execução do projeto, ministrado pelos próprios consultores de 
implementação da solução, veja tabela 4. 
 
Tabela 4 - Organização de turmas de treinamento de equipe 
Descrição do Treinamento Turmas 
Qtde Dias 
por Turma 
Qtde 
alunos por 
Turma 
Público-
alvo 
SAP ERP Simulation Game - Distribution 1 1 15 Negócio 
SAP Overview 1 3 15 Negócio 
Solução de RH – Multiplicadores 2 5 15 Negócio 
Solução de Logística – Multiplicadores 6 5 15 Negócio 
Solução de RH – Key-users 5 2 15 Negócio 
Solução de Logística – Key-users 5 2 15 Negócio 
SAP Netweaver Application Server - 1 3 15 TI 
SAP Netweaver Portal fundamentals 1 3 15 TI 
SAP Administration AS ABAP 1 1 5 15 TI 
SAP Administration AS Java 7.0 1 5 15 TI 
SAP Netweaver AS – Security 1 3 15 TI 
SAP Netweaver Portam System Administration 1 5 15 TI 
SAP Netweaver Identity Management 1 5 15 TI 
SAP Netweaver Integration Technology 1 3 15 TI 
SAP Netweaver Process Integration 1 5 15 TI 
Fonte: (CAIXA, 2013). 
 98 
5. ANÁLISES DOS DADOS 
 
5.1. ANALISE DESCRITIVA DOS DADOS 
O conjunto de dados aqui apresentados retrata o estudo sobre a implantação 
do sistema ERP da Caixa Econômica Federal, cujo objetivo é identificar a visão dos 
envolvidos no processo. 
Os dados foram obtidos através de respostas do questionário que foi 
disponibilizado à população da pesquisa e foram recolhidos de uma amostra de 53 
pessoas conforme descrito no item 4.3 da pesquisa. Em Nível de Confiança de 95%, 
chegou-se a um a margem de erro de 5,00%. A Tabela 4 resume a distribuição da 
amostra, conforme empresa e área de atuação. 
Tabela 4 - Caracterização da População e amostra da Pesquisa 
Caracterização da População Universo Amostra 
Empregado CAIXA 48 26 
Gerente Técnico 4 5 
Suporte Tec. da CAIXA 10 6 
Usuáriochave 22 11 
Usuário final 12 4 
Empregado Externo (Empresa de Consultoria Contratada) 54 27 
Consultor Funcional ERP 30 13 
Consultor Técnico ERP 20 11 
Gerente Técnico 4 3 
Total Geral 102 53 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Para possibilitar uma melhor compreensão dos dados e ainda uma melhor 
visão do perfil dos participantes, apurou que os pesquisados são na maioria (71,70 %) 
do sexo masculino (ver tabela 5), situando-se maioritariamente na faixa etária entre 
30 e 40 anos (51%) (ver tabela 6), com 68% tendo nível educacional de 
especialização ou MBA (ver tabela 7). A tabela 8 apresenta as frequências por tipo 
de empregado. 
 
Tabela 5 - Frequência dos respondentes do questionário, por sexo. 
Rótulos de Linha 
Soma de 
Amostra Percentual Percentual Valido Percentual Acumulado 
Feminino 15 71,70% 71,74 71,74 
Masculino 38 28,30% 28,26 100,00 
Total Geral 53 
 
100,00 100,00 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 99 
 
Tabela 6 - Frequência dos respondentes do questionário, por faixa de idade. 
Faixa da Idade Frequência Percentual 
Percentual 
Valido 
Percentual 
Acumulado 
Menos de 30 anos de Idade 4 8% 8% 8% 
Entre 30 e 40 anos 27 51% 51% 58% 
Entre 41 e 50 anos 14 26% 26% 85% 
Acima de 50 anos 8 15% 15% 100% 
Total 53 100% 100% 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Tabela 7 - Frequência dos respondentes do questionário, por nível educacional. 
Nível Educacional Frequência Percentual Percentual Valido 
Percentual 
Acumulado 
Especialização ou MBA 36 68% 68% 68% 
Graduação 15 28% 28% 96% 
Mestrado ou doutorado 2 4% 4% 100% 
Total 53 100% 100% 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Tabela 8 - Frequência dos respondentes do questionário, por tipo de empregado 
Tipo de Empregado Frequência Percentual Percentual Valido 
Percentual 
Acumulado 
Empregado CAIXA 26 49% 49% 49% 
Empregado Externo 
(Consultoria Contratada) 27 51% 51% 100% 
Total 53 100% 100% 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
As demais variáveis do questionário possuem comportamento diferenciado. 
Trata-se de "julgamentos" feitos pelos empregados das empresas envolvidas no 
projeto, sobre as características do programa de implantação do sistema ERP na 
CAIXA. 
Estes julgamentos estão diretamente associados à percepção de cada 
indivíduo participante, variando de forma crescente de "discordo totalmente" a 
"concordo totalmente". Foi calculado os escores para cada variável, com o intuito de 
ordená-Ias e assim, avaliar quais variáveis obtiveram melhor ou pior julgamento por 
parte dos respondentes. 
Adicionalmente, utilizou-se uma análise de frequência, por categorias de 
seleção das questões na escala Likert apresentadas, para as 32 variáveis. A Tabela 9 
apresenta os valores de frequência para cada variável. 
 100 
Tabela 9 - Frequência de resposta, por categoria Likert, na visão dos respondentes 
Frequências 
Variável 5 4 3 2 1 
V1 18 26 6 1 2 
V2 26 19 1 6 1 
V3 12 23 8 7 3 
V4 26 12 6 7 2 
V5 22 19 1 7 4 
V6 36 13 2 2 0 
V7 19 23 4 6 1 
V8 9 24 10 10 0 
V9 23 24 3 2 1 
V10 7 17 4 8 8 
V11 10 21 8 12 2 
V12 18 17 8 10 0 
V13 19 14 5 10 5 
V14 15 22 8 6 2 
V15 7 21 7 13 5 
V16 13 25 4 10 1 
V17 9 16 10 11 7 
V18 35 11 6 0 1 
V19 16 18 9 8 2 
V20 18 18 5 8 4 
V21 10 27 6 9 1 
V22 11 23 7 10 2 
V23 12 18 10 11 2 
V24 14 25 5 4 5 
V25 13 21 8 6 5 
V26 29 14 7 3 0 
V27 10 25 11 4 3 
V28 9 8 21 6 9 
V29 10 17 17 5 3 
V30 2 10 12 4 2 
V31 3 4 2 4 4 
V32 3 5 2 2 5 
Soma 484 580 223 212 92 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
As variáveis equivalentes às linhas da Tabela 9, são correspondentes às 
questões do questionário (Anexo 3), relativas a algumas características do projeto na 
perspectiva do modelo TOE. 
 101 
Com relação à soma das frequências obtidas para cada categoria da escala, 
uma observação a ser feita é que, a categoria de menor frequência é a de número 1, 
que corresponde, na escala, à opção "Discordo totalmente". E a categoria de maior 
frequência é a número 4, "Concordo em partes", seguida da categoria de número 5, 
"Concordo Totalmente". De uma maneira geral, os valores apresentados tendem a 
indicar um julgamento consistente, por parte dos respondentes, das variáveis 
estudadas. 
As questões do instrumento de pesquisa se representam aqui pelas variáveis 
e são agrupadas e analisadas nas respectivas dimensões dos aspectos 
organizacional, tecnológicos e de ambiente externo com base no modelo TOE, 
conforme demonstrado no quadro 14. 
 
Quadro 14 - Aspectos e dimensões relacionadas ao projeto de implantação do ERP 
Aspectos Dimensões Variáveis 
Organizacional 
(1) Redesenho e Mudança Organizacional V1, V4 e V11 
(2) Cultura ou Clima organizacional V6 e V9 
(3) Treinamento ou capacitação de usuários V2 e V3 
(4) Liderança ou gestão V8 e V10 
(5) Características da Empresa V5 e V7 
Tecnológico 
(6) Experiência do usuário V12,V13,V14 e V15 
(7) Prontidão e Suporte técnico V17,V18,V20 e V23 
(8) Qualidade do projeto de implantação V16,V19,V21 e V22 
Ambiente Externo 
(9) Consultoria externa V24, V25,V26 e V27 
(10) O Fabricante do ERP V28 e V29 
(11) Influência do Governo no programa V31 e 32 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
5.1.1. Análise das dimensões do aspecto Organizacional 
Na análise das questões relacionadas com o aspecto organizacional, onde se 
presume que certos fatores venham atuar na estabilização do sistema na empresa 
(ZHU et al., 2010), a partir dos dados extraídos do questionário, incluiremos a média 
dos valores obtidos nas respostas. 
Para facilitar a descrição das observações, agregamos às respostas obtidas 
os valores 1 (Discordo Totalmente), com as de valor 2 (Discordo em partes) e as de 
valor 4 (Concordo em partes) com as de valor 5 (Concordo Totalmente), veja tabela 
10. 
 
 
 102 
Tabela 10 - Estatísticas descritivas e de frequências – Aspectos organizacionais 
 
Questões 
 
MÉDIA 
Discordo 
em partes 
ou 
Discordo 
totalmente 
1 / 2 
Não 
concordo 
e nem 
discordo 
3 
Concordo 
totalmente 
ou 
Concordo 
em partes 
4 / 5 
1) A utilização de Reengenharia de processos 
de negócios 
4,08 6% 11% 83% 
2) Importância do Treinamento de usuários no 
ERP. 
4,19 13% 2% 85% 
3) O treinamento de usuários condizente às 
necessidades 
3,64 19% 15% 66% 
4) A equipe de GMO atuante e efetiva 4,00 17% 11% 72% 
5) Empresa pública naturalmente tem suas 
dificuldades 
3,91 21% 2% 77% 
6) O bom clima organizacional, forte integração 
e comprometimento. 
4,57 4% 4% 92% 
7) Complexidade e grandeza da empresa 4,00 13% 8% 79% 
8) Garantiu a continuidade do gestor no 
programa. 
3,60 19% 19% 62% 
9) Empenho dos empregados no projeto 4,25 6% 6% 89% 
10) A alta administração alocar os recursos 
suficientes 
3,13 30% 25% 45% 
11) A realização das mudanças organizacionais 3,47 26% 15% 58% 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Todas as variáveis construídas a partir do aspecto organizacional, foram 
valorizadas na percepção dos inquiridos com o sentido positivo de concordância, isto 
é, a porcentagem de respostas com valores 1, 2 e 3, foi bem inferior à porcentagem 
total de respostas com valores 4 e 5. 
Destaca-se o nível da influência que integração da equipe e 
comprometimento com os objetivos, tem em promover a estabilização do sistema 
(questão 6 - O bom clima organizacional, forte integração e comprometimento) com 
92% de concordância. O empenho dos empregados (questão 9), obteve 89% das 
respostas em concordando totalmente ou concordando em partes, evidência 
positivamente a importância desse fator comportamental no contexto pesquisado. 
Nos próximos itens exibe-se uma representação gráfica e a análise de todas 
as variáveis agrupadas nas dimensões do aspecto organizacional. 
 
5.1.1.1. Redesenho e Mudança Organizacional 
 
Com relação à dimensão redesenho e mudança organizacional, foram 
definidas três variáveis (questões 1, 4 e 11). Verifica-se uma clara predominância da 
 103 
percepção dos participantesque responderam, que concordam em parte ou 
concordam totalmente, com o fato que a utilização de BPM provoca um maior nível de 
qualidade ao projeto (83%), e que as mudanças organizacionais estão sendo feitas 
adequadamente (59%) e sobre a importância efetiva de GMO no projeto, 72% 
responderam que, de alguma maneira, concordam (veja Figura 30). 
 
Figura 30 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – mudança organizacional 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Desta análise é possível concluir que, a dimensão em torno de utilização de 
redesenho de processos ou BPM, assim como GMO atuante, efetiva e coordenando 
as mudanças adequadamente assinalou um maior nível de qualidade ao projeto e 
portanto facilitou a estabilização do sistema. 
 
5.1.1.2. Clima organizacional 
 
As questões 6 e 9 foram agrupadas à dimensão clima organizacional, que foi 
entendido pelo respondentes como sendo um fator importante, que de alguma 
maneira relaciona diretamente com a estabilização do sistema (veja Figura 31). 
 104 
Clima organizacional, obteve uma média de 4,57 ou seja, a maior dentre os 11 temas 
analisados no aspecto organizacional. 
 
Figura 31 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – clima organizacional (B) 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Verifica-se uma clara predominância dos participantes, quase 92%, que 
responderam que concordam (total ou parcialmente) com o fato que um bom clima 
organizacional, forte integração e comprometimento propicia a estabilização do 
sistema, ao fato que os usuários se empenharam para que o projeto fosse bem 
sucedido, os que concordam em parte e concordam totalmente foram 88%. 
 
5.1.1.3. Treinamento ou capacitação de usuários 
 
As questões 2 e 3 se consolidam relativamente em Treinamento de usuários, 
que foi percepcionado significativamente pelos participantes, com alta porcentagem 
de importância e que, naturalmente se relaciona com a estabilização do sistema (veja 
Figura 32). 
 
 105 
Figura 32 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – treinamento de usuários 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Observa-se a ascendência das respostas dos participantes em concordar, 
totalmente ou partes, que os usuários finais foram treinados no ERP e que a 
capacitação foi condizente às necessidades da empresa para o uso efetivo do ERP, 
com 85% e 66% respectivamente. 
 
5.1.1.4. Liderança ou gestão 
 
Pelas respostas observadas, existe uma noção clara da importância da 
liderança da empresa em favor à fase de estabilização do sistema, verificada nas 
respostas dos participantes em concordar em parte ou concordar totalmente, veja 
figura 33. 
 
Figura 33 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – liderança 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 106 
Nota-se que 62% dos respondentes concordam em parte ou concordam 
totalmente que a empresa garantiu a continuidade dos gestores comprometidos com 
os objetivos do programa. 
De outra forma, do total de participantes da pesquisa, 32% concordam em 
parte que a alta administração ofertou as condições adequadas para a estabilização 
do sistema, um quarto dos respondentes (25%) responderam com neutralidade. 
 
5.1.1.5. Características da Empresa 
 
Foram escolhidas duas variáveis para analisar as dificuldades que a empresa 
tem para estabilizar o sistema, relacionadas à características da empresa. As 
respostas para as questões 5 - Por ser uma grande empresa pública e 7 - Possuir sua 
própria complexidade, tiveram reposta dos que concordam em parte ou concordam 
totalmente somando 78% e 79% respectivamente (ver figura 34). Indicando 
fortemente a positividade das assertivas em questão. 
Figura 34 - Visão gráfica dos aspectos organizacionais – dificuldades 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
5.1.2. Análise das dimensões do aspecto Tecnológico 
 
Essa seção trata da análise das variáveis relacionadas com o aspecto 
tecnológico, que estão vinculadas de alguma forma com estabilização do sistema na 
organização (ZHU, LI, et al., 2010). Assim, as variáveis foram integradas no 
questionário através das questões 12 a 23 (veja a Tabela 11). 
 
 107 
Tabela 11 – Estatísticas descritivas e de frequências - aspectos tecnológicos 
 
Questões 
 
MÉDIA 
Discordo 
em partes 
ou 
discordo 
totalmente 
1 / 2 
Não 
concordo 
e nem 
discordo 
3 
Concordo 
totalmente 
ou 
concordo 
em partes 
4 / 5 
12 A insatisfação dos usuários com a maneira 
de o ERP atender as tarefas. 
3,81 19% 15% 66% 
13 As características do sistema têm 
impactado a adaptação do ERP 
3,60 28% 9% 62% 
14 O processo de governança e segurança 
estão adequadamente geridos. 
3,79 15% 15% 70% 
15 Sobre a navegabilidade do ERP, o sistema 
implantado é de fácil operação 
3,23 34% 13% 53% 
16 O ERP implantado atende plenamente os 
requisitos da empresa em seus processos. 
3,74 21% 8% 72% 
17 Prontidão na resolução de problemas 
enfrentados estão sendo resolvidos 
3,17 34% 19% 47% 
18 A equipe de gerenciamento usa as 
melhores práticas do fornecedor do software 
4,49 2% 11% 87% 
19 Escopo e plano trabalho do projeto foram 
bem esclarecidos e divulgados. 
3,72 19% 17% 64% 
20 Foi definido uma estrutura de atendimento 
competente e com conhecimentos 
3,72 23% 9% 68% 
21 As configurações, customização e 
migração de dados foram bem feitas. 
3,68 19% 11% 70% 
22 Foram realizados testes rigorosos e 
suficientes para as entregas do programa. 
3,58 23% 13% 64% 
23 O fluxo de processo e atividades estão 
sendo executados precisa e adequadamente. 
3,51 25% 19% 57% 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Tais variáveis apresentam claramente a percepção dos inquiridos para o 
sentido de concordância plena ou em partes, evidenciado pela porcentagem de 
respostas dos valores 4 e 5, sendo superior na totalidade em comparação à 
percentagem de respostas dos outros valores. 
 
5.1.2.1. Experiência do usuário 
 
Com relação à experiência do usuário, tema que envolve a utilização pratica 
do sistema, foram estabelecidas três variáveis (questões 12, 13, 14 e 15). É 
observado a predominância da percepção dos participantes que responderam, que 
concordam em parte ou concordam totalmente, que a dificuldade de estabilizar o 
sistema se dá também pela insatisfação na experiencia do usuário com o sistema 
(questão 12) com 66%, e entre aqueles que entendem que o sistema não é 
“amigável” (questão 13) são 62%, veja figura 35. 
 108 
Destaca-se que 70% dos respondentes estão de acordo (responderam que 
concordam em parte ou concordam totalmente) que o processo de controle de acesso 
ao sistema esta gerido de forma satisfatória. 
Por outro lado, quando questionado sobre a navegabilidade do sistema ERP, 
em termos se ele é de fácil operação para efetivar as tarefas do dia-a-dia (questão 
15) 53% concordam em parte ou concordam totalmente, sendo que 25% discordam 
em parte da afirmação. 
 
Figura 35 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – experiencia do usuário 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
5.1.2.2. Prontidão e Suporte técnico 
 
Neste item de análise, que foram usadas as questões 17,18,20 e 23, verifica-
se que também uma grande porcentagem de indivíduos, que percepcionam 
concordando em parte ou plenamente com as assertivas propostas nesta dimensão 
(veja figura 36). 
 
 109 
Figura 36 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – suporte técnico 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Os inquiridos foram questionados se “prontidão na resolução de problemas 
enfrentados na pós-implantação do ERP estão sendo resolvidos na velocidade 
adequada”, cuja resposta cravou positivamente menos da metade dos respondentes, 
47%. Mas as pessoas que discordam (34%), o que poderá indicar que este item 
mereça ser avaliado em maior profundidade. 
Destaca-se que, a assertiva “Equipe de suporte usa as melhores práticas do 
fornecedor do software” obteve a maior média (4,49) no aspecto tecnológico. 
A maioriados participantes da pesquisa (87%) responderam que concordam 
em parte ou concordam totalmente que a equipe de suporte esta trabalhando alinhada 
com as melhores práticas do fornecedor, indica fortemente que este fator é 
preponderante na estabilização do sistema na fase de pós-implantação. 
É nítido a importância da definição de uma estrutura eficiente de atendimento 
na fase de Pós-implantação (captada pela questão 20) com um fluxo de processo e 
atividades sendo executados de forma precisa e adequada (questão 23), 
notadamente evidenciada nas respostas dos participantes em concordar em parte ou 
concordar totalmente 68% e 57% respectivamente. 
 110 
5.1.2.3. Qualidade do projeto de implantação 
 
Obviamente o que foi planejado, projetado e executado durante a fase de 
implantação tem impactos diretos na fase pós-implantação. Isso é evidenciado nas 
porcentagens das respostas das questões 16, 19, 21 e 22, que atingiram uma grande 
proporção de indivíduos concordando em parte ou plenamente com as assertivas 
propostas (veja figura 37). 
 
Figura 37 - Visão gráfica dos aspectos tecnológicos – projeto de implantação 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Para a variável “O ERP implantado atende plenamente os requisitos da 
empresa em seus processos” temos uma indicação de que o produto implantado é 
satisfatório em termos de aderência à companhia, pois foi respondida positivamente 
com 72%, ou seja, quase 1/3 dos inquiridos concordam em parte ou concordam 
totalmente. Apenas 21% dos inquiridos discordam da proposição em questão. 
Nota-se um alto índice de respondentes que pontuaram de forma neutra 
(17%) para a assertiva “Escopo e plano trabalho do projeto foram bem esclarecidos e 
divulgados”. 
 111 
Para a variável “As configurações, customização e migração de dados foram 
bem feitas” há um claro entendimento de que as tarefas do projeto foram plenamente 
executadas, segundo os respondentes, temos 70% de colaboradores que concordam 
em parte ou concordam totalmente. Na mesma tendência, 64% concordam que os 
testes da aplicação foram adequados. 
 
5.1.3. Análise das dimensões do aspecto Ambiente externo 
A análise das respostas relacionadas com o aspecto do ambiente externo 
envolve algumas variáveis para as empresas parceiras no projeto e também o 
governo, com as respectivas ações impactantes na estabilização do sistema. As 
questões relacionadas do questionário compreende as 24 até a 32 (veja a Tabela 12). 
 
Tabela 12 - Estatísticas descritivas e de frequências - Aspectos ambiente externo 
 
Questões 
 
MÉDIA 
Discordo 
em partes 
ou 
discordo 
totalmente 
1 / 2 
Não 
concordo 
e nem 
discordo 
3 
Concordo 
totalmente 
ou 
concordo 
em partes 
4 / 5 
24 A consultoria contratada para 
implementação do ERP foi adequada 
para a conclusão do projeto. 
3,74 17% 9% 73% 
25 A falta de conhecimento de alguns 
consultores dificultou o avanço em certas 
áreas. 
3,58 21% 15% 64% 
26 A transferência de conhecimento, foi 
adequada para que a empresa hoje 
pudesse estabilizar o sistema. 
4,30 6% 13% 81% 
27 A empresa entende o valor consultoria 
externa na incorporação do ERP 
3,66 13% 21% 66% 
28 O fabricante do ERP deu assistência 
diferenciada que favoreceram o projeto 
3,04 28% 40% 32% 
29 As dificuldades na estabilização tem 
relação com a consultoria prestada pelo 
do fabricante do ERP 
3,43 15% 32% 51% 
30 O fabricante do ERP esta fornecendo 
parceira adequada na pós-implantação 
1,91 11% 23% 25% 
31 A mudança de governo causou a 
descontinuidade dos patrocinadores do 
projeto. 
1,00 15% 4% 15% 
32 As intervenções do governo, que 
ocorre habitualmente em empresas do 
SP, causou impactos no projeto 
1,02 13% 4% 17% 
 
 
 
 
 112 
5.1.3.1. Consultoria externa 
 
Para identificar os fatores que contribuem ou dificulta a estabilização do 
sistema envolvidos com este item de análise, foram estabelecidas as variáveis V24, 
V25, V26 e V26 , correspondem às questões apontadas. A quantidade de respostas 
dessas questões mostra uma grande percentagem de indivíduos, concordando em 
parte ou plenamente com as assertivas apresentadas (veja figura 38). 
 
Figura 38 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - consultoria 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Destaca-se o fato de que a transferência de conhecimento dos consultores 
externos foi adequada para que a empresa pudesse estabilizar o sistema, ao que 
73% concordam totalmente ou concordam em partes, evidenciando a importância 
deste quesito no projeto de implantação para a estabilização do sistema. 
De outro lado, a falta de conhecimento de alguns de alguns consultores 
dificultou o avanço em certas áreas de negócio previstas no projeto, sendo que 65% 
dos respondentes concordam com essa afirmativa. 
 113 
De um modo geral, identifica-se uma predominância da percepção dos 
participantes que responderam, que concordam em parte ou concordam totalmente, 
com o fato que a transferência de conhecimento dos consultores externos para a 
empresa, foi adequada e eficiente para que ela hoje pudesse estabilizar o sistema 
após a implementação (81%), e que apesar do grande desafio e dificuldades para 
consultoria externa, a empresa entende seu valor na incorporação do ERP como um 
todo, 66%. 
 
5.1.3.2. O Fabricante do ERP 
 
Quanto à dimensão fabricante do ERP, foi estabelecido as variáveis V28, V29 
e V30 para avaliar três presumíveis influências do fabricante do ERP no projeto (veja 
figura 39). 
 
Figura 39 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Fabricante do ERP 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Sobre a dimensão Fabricante do ERP verifica-se o alto índice de pontuação 
neutra por partes dos respondentes da pesquisa, 40%, 34% e 63% respectivamente. 
 114 
As pessoas que não concordam nem discordam apresentam uma percentagem bastante 
elevada, o que poderá indiciar algum desconhecimento sobre o assunto, falta de 
interesse por ser questões de cunho político ou ainda ser fadiga, pelo fato de essas 
questões se encontrarem no final do questionário. 
 
5.1.3.3. Influência do Governo no programa 
 
A análise das variáveis relativas à presumível influência do governo no projeto 
assume alguma dificuldade. Para medirmos que, possivelmente a mudança de governo 
causou descontinuidade dos patrocinadores do projeto e que as intervenções do governo 
causaram impactos, os participantes tiveram que responder as questões 31 e 32 (veja 
figura 40). 
 
Figura 40 - Visão gráfica dos aspectos ambiente externo - Governo 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Os inquiridos responderam as duas últimas dimensões desse aspecto com 
elevadas percentagens de neutralidade, ou seja não concordam e nem discordam das 
assertivas propostas no questionário, indicando desconhecimento do assunto ou 
simplesmente por acharem as questões irrelevantes. 
 
5.2. ANÁLISE DA MATRIZ DE CORRELAÇÕES ENTRE TODAS AS VARIÁVEIS 
Como estamos lidando com diversos dados, seria importante aplicar uma técnica 
que analisasse todos dados para verificar se existe relação entre as variáveis. A matriz de 
Correlação mede a associação linear entre as variáveis, por meio do coeficiente de 
correlação de Pearson (FÁVERO, BELFIORE, et al., 2009). 
 115 
Segundo esses autores, o cálculo da matriz de correlação das variáveis em 
estudo, tem como proposito a verificação do grau de associação entre as variáveis, duas 
a duas. Casos a análise das correlações entre todas as variáveis envolvidas tenham 
valores baixos, talvez a analise não seja indicada. E ainda se a inspeção visual da matriz 
de correlação não indicar um número substancial de valores superiores a 0,30, 
provavelmente sua utilização não seja apropriada (ver tabela 13 no Apêndice F). 
A valorização dos coeficientes de correlação linear nessa análise dos valores 
das variáveis estudas levou-se em consideração a tabela de classificação de 
Coeficiente decorrelação proposta por Santos (2007), conforme figura 41. 
 
Figura 41 – Relação de classificação de Coeficiente de Correlação: 
 
Fonte: (SANTOS, 2007). 
Analisando as variáveis relativas ao questionário proposto, podemos verificar 
que são muitas as correlações existentes. Com base nos coeficientes de correlação 
gerados, é possível ver na tabela 13, que muitas correlações são significativas, ou 
seja, valores acima de 0,5 . As figuras 37, 38, 39 e 40 mostram graficamente essas 
correlações entre as variáveis estudadas (ver Apêndice E). 
A seguir estão destacados as mais significativas correlações entre as 
variáveis: 
• A variável V1 tem forte correlação com todas as variáveis, exceto com 
as variáveis V28, V32 e V31. 
 116 
• Ainda com relação a variável V1, a matriz de correlação revelou que a 
associação mais forte foi entre ela e a variável V9 (Empregados CAIXA 
se empenharam para que o projeto fosse bem sucedido), que foi muito 
significativa (0,97). Já a associação mais fraca foi com a variável V1 foi 
(-0,72). 
• A tabela de correlações mostrou que a variável V2 tem forte correlação 
com as variáveis V21, V23, V3, V14, V25, V22, V19, V24, V16, 
V12, V9, V7, V18, V6, V26, V4, V20, V13, V5, V2, e diminui o grau 
de relação com as demais variáveis. 
• As correlações com a variável V3 (treinamento de usuários condizente à 
necessidade da companhia) com a variável V25 (falta de conhecimento 
de alguns consultores), tem grau elevadíssimo de correlação (0,99), 
indicando pela percepção do respondente, que o usuário percebeu a 
importância desta relação. 
• A variável V4 (Gestão de mudanças atuante) com a variável V25 (falta 
de conhecimento de alguns consultores), tem grau elevado de 
correlação com V26 – transferência de conhecimento da consultoria e 
V6 – bom clima organizacional. 
• A variáveis relacionadas com as características da empresa (V5 e V7) 
estão bem correlacionadas com suporte técnico (V20). 
• A variáveis relacionadas com liderança da empresa (V8 e V10) estão 
bem correlacionadas com o adequado processo de mudança dentro da 
perspectiva do projeto realizado (V11). 
• A dimensão Experiência do usuário (V12,V13, V14 e V15) esta 
correlacionada com treinamento (V2,V3) e com liderança (V8). 
• Com relação à dimensão Projeto de implantação (V16,V19, V21 e V22) 
tem algo grau de correlacionada com treinamento (V3), com as 
dificuldades inerentes à características da empresa (V7), liderança (V8) 
e mudanças organizacionais (V11). 
• As variáveis das dimensões relativas aos fatores externos, como 
fabricante do sistema e governo, não tiveram correlações positivas 
significativas, mas diversas correlações negativas. 
 
 117 
5.3. (INTER)DEPENDÊNCIA ENTRE AS DIMENSÕES PESQUISADAS 
 
Avalia-se nesta seção a interdependência entre as onze dimensões constituídas. 
Os dados foram analisados usando o software SPSS Statistics (Statistical Package for the 
Social Sciences, versão 20). A tabela 13 apresenta a matriz de correlação de Pearson. 
A maioria das correlações calculadas são estatisticamente significativas e 
com magnitude maioritariamente elevada. As magnitudes moderadas estão entre 
0,243 e 0,371, as baixas são as entre 0,100 e 0,243, as elevadas, acima de 0,371, 
segundo a classificação de Cohen (1988). 
As dimensões cultura organizacional, treinamento de usuários e 
características da empresa, relativas ao aspecto organizacional, apresentam 
correlações consideráveis com as dimensões experiência do usuário, suporte técnico 
e qualidade do projeto. As correlações mais fracas podem ser observadas entre 
fabricante do ERP, Influência do Governo no programa com as demais dimensões. 
 
Tabela 13 - Tabela de Correlações de Pearson das dimensões 
 1 10 11 2 3 4 5 6 7 8 9 
(1) Mudança Organizacional 1 
(10) O Fabricante do ERP 
 
0,018 
 
1,000 
(11) Influência do Governo - 0,269 
 
0,953 
 
1,000 
(2) Cultura organizacional 
 
0,907 
- 
0,135 
- 
0,355 
 
1,000 
(3) Treinamento de usuários 
 
0,993 
- 
0,091 
- 
0,375 
 
0,913 
 
1,000 
(4) Liderança 
 
0,679 
 
0,395 
 
0,125 
 
0,315 
 
0,644 
 
1,000 
(5) Características da 
Empresa 
 
0,974 
- 
0,200 
- 
0,470 
 
0,931 
 
0,993 
 
0,561 
 
1,000 
(6) Experiência do usuário 
 
0,969 
- 
0,023 
- 
0,314 
 
0,800 
 
0,965 
 
0,764 
 
0,940 
 
1,000 
(7) Suporte técnico 
 
0,973 
 
0,000 
- 
0,255 
 
0,965 
 
0,962 
 
0,516 
 
0,954 
 
0,911 
 
1,000 
(8) Qualidade do projeto 
 
0,902 
 
0,047 
- 
0,252 
 
0,645 
 
0,899 
 
0,892 
 
0,858 
 
0,964 
 
0,787 
 
1,000 
(9) Consultoria externa 
 
0,973 
 
0,124 
- 
0,174 
 
0,849 
 
0,963 
 
0,750 
 
0,932 
 
0,926 
 
0,914 
 
0,904 
 
1,000 
 
 
 118 
6. CONCLUSÕES 
 
Neste ambiente globalmente competitivo, as organizações ainda estão 
investindo muito para melhorar constantemente seus negócios, processos e 
desempenho. Desde a década de 1990, mais e mais organizações estão mirando 
suas atenções e investimentos em inovações e tecnologia, especialmente para 
substituir ou modernizar tecnologias e processos obsoletos. 
Quanto aos projetos de implantação, são inúmeros problemas e desafios que 
afetam diretamente o retorno esperado pelas companhias. E apesar de existir vasto 
conhecimento e informações sobre gestão, projetos, ferramentas, processos, modelos 
e tecnologia, os projetos falham consideravelmente. 
Portanto realizar a execução dos programas de implementação corretamente 
pode colocar a organização em novos patamares tecnológicos, além de altas taxas de 
ROI (retorno sobre investimento), e no caso de setor público, entregar um produto 
com excelência agregada ao contribuinte. Desta maneira, fica claro a importância do 
cuidado em todas as fases, incluso a pós-implementação, pois a falta de cuidando 
corporativo nessa fase pode desperdiçar todo esforço e recursos dedicados. 
A partir desse entendimento, essa pesquisa tratou desse cenário crítico como 
uma oportunidade, apresentando um estudo de um projeto dentro de uma instituição 
financeira pública, tendo o problema de pesquisa questionando quais dimensões, nos 
aspectos organizacionais, tecnológicos e de ambiente externo, podem contribuir ou 
dificultar a gestão da estabilização da pós-implantação. 
A resposta à essa questão visou objetivamente identificar as dimensões 
relevantes, verificar a percepção dos empregados e consultores externos em lidar 
com a estabilização do sistema, analisar a percepção das pessoas envolvidas no 
projeto de implantação do sistema ERP e apontar a existência de práticas e padrões 
ocorridos na implantação que influenciaram a fase de pós-implantação. 
Apesar do sucesso dessa implantação em algumas áreas como um todo, se 
destaca o não aprofundamento do uso do sistema, especialmente em alguns módulos 
e foi detectado também algumas deficiências relacionadas a problemas na 
parametrização do sistema, no treinamento de algumas frentes especificas de 
negócio e o fato da definição de um escopo reduzido em algumas áreas operacionais 
da organização. 
 119 
Como são raros os estudos sobre a implementação de sistemas ERP em 
instituições financeiras do setor público no Brasil, portanto, não havia condições para 
buscar alguma comparação com estudos de caso semelhantes. 
Esta pesquisa identificou, na perspectiva dos aspectos organizacionais, 
tecnológicos e externos, as dimensões relacionadas que contribuíram e dificultaram a 
estabilização do sistema ERP implementado, deixando um lastro de lições aprendidas 
com a fase de pós-implementação do ERP da SAP na CAIXA. 
Essas contribuições foram identificadascom base na análise documental e de 
experiencia empírica do autor e de relatos do time de profissionais envolvidos na área 
de suporte à ferramenta, denominada de Operação Assistida. Portanto para trabalho 
futuros, seria prudente obter outras pesquisas semelhantes em outras empresas 
públicas para checar se tais resultadas concordam com os resultados deste trabalho. 
Em termos da abrangência ao qual se objetivou esta pesquisa, a 
implementação foi considerada bem-sucedida pois diversas áreas da organização já 
estão utilizando o sistema e a área responsável pela gestão, articulação, manutenção 
e operação do sistema está garantindo a estabilização do sistema ERP implantado. 
Constatou-se que, relativamente às dimensões do aspeto organizacional, que 
a alocação das equipes devem ser completas já na fase de mobilização, para que 
elas estudem a ferramenta a ser implementada no seu formato standard, assim 
facilitaria a comunicação com a empresa contratada, permitiria uma visão mais crítica 
das funcionalidades existentes, mitigando customizações desnecessárias. 
Conforme verificado nos documentos da organização e através da pesquisa 
realizada, observou-se que, quanto à dimensão Liderança e Gestão, a importância de 
se garantir a existência de stakeholder10 comprometido, mesmo nas trocas de 
administração, tão comuns no serviço público. 
A definição de uma equipe de GMO – Gestão de Mudança Organizacional 
efetivamente atuante, junto aos gestores e áreas afetadas pela plataforma é de suma 
importância, pois neste projeto seu papel foi fundamental. 
Os gestores da organização precisam perceber a importância do seu 
envolvimento em todos os aspectos dessa fase, para articular a sustentação e 
 
10 Stakeholder é um termos utilizados em diversas áreas para referenciar às partes interessadas que 
devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas por uma empresa. 
 120 
desenvolvimento das soluções de forma mais adequada possível, fornecendo 
recursos apropriados, e resolvendo gaps no caminhar desta jornada. 
Ainda em torno da dimensão organizacional, se revelou importante monitorar 
as mudanças de processos ocorridas após os desenhos iniciais (BPM), pois é comum 
a movimentação de pessoas saindo da equipe de implementação ou das áreas 
operacionais de negócio, acarretando perda de parte do conhecimento gerado. 
Verificou-se que, relativamente às dimensões do aspeto tecnológico, que a 
equipe de construção de soluções para os processos de negócios como um todo, em 
tempo de projeto, deve ter em perspectiva que, desenvolver grandes personalizações 
trazem riscos à integração sistêmica existente e conquistada. Salvo quando a real 
necessidade e definição técnica, devem ser feitas levando em consideração a filosofia 
de integração, tão presente nesse tipo de sistema. 
A equipe de suporte e gerenciamento da fase pós-implementação deve 
trabalhar alinhada com as melhores práticas (best practices) do fornecedor do 
software, sob pena de construir soluções não duradouras e não plenamente 
integradas, acarretando dificuldades na estabilização, especialmente nas evoluções 
do próprio negócio, mudança na legislação tributária e nas trocas de versões do 
aplicativo. 
Novas soluções técnicas nos processos de negócios envolvidos com o 
sistema devem ser desenvolvidas levando em conta a adoção de metodologias 
atuais, convergentes, sob pena de oferecer aplicações discordantes para a 
organização. 
A governança e controle de segurança de acesso deve trabalhar alinhada 
com a equipe funcional e colocar as necessidades desenvolvidas na perspectiva da 
organização. Pois o travamento de acesso por si só, sem entendimento claro e 
definitivo do processo, permitirá a desaceleração das rotinas e não facilita a agilidade 
da operação. 
Averiguou-se relativamente as dimensões do aspecto “ambiente externo”, que 
a composição da equipe do projeto deve prever o convívio harmonioso entre equipe 
interna e equipe de consultores externos para busca e transferência continua de 
conhecimento das ferramentas e tecnologias implementadas, a fim de dar 
sustentação técnica certificada e otimizada para a companhia. 
Cabe ressaltar que existem alguns elementos no processo estudado que 
podem ter influenciado nos resultados desta pesquisa. O processo de transferência 
 121 
de conhecimento da equipe de consultores externos para os funcionários da 
organização estudada pode não ter ocorrido de forma plena ou efetiva porque nem 
sempre os interesses e estratégias da contratante e contratada estão totalmente 
alinhado. 
O foco principal para a prestadora de serviço é o resultado da conclusão do 
projeto na data acordada, seguindo conforme o contrato, que nem sempre permite 
que coincida com o time da transferência de conhecimento necessária. Ou seja, a 
organização estudada procurou se esforçar em aprender sobre os diversos aspectos 
que envolve a complexidade do sistema ERP, contudo, a estratégia da consultoria 
não tem em primeiro plano a transferência de conhecimento, obviamente isto se dá 
pela dinâmica do projeto. 
Por outro lado, há que se considerar que a organização estudada é uma 
instituição financeira pública, possui um sistema corporativo-organizacional próprio, 
que historicamente não possui uma cultura de integração entre os sistemas, o que 
prejudica, de certa forma, o desenho da solução do projeto de implantação do ERP. 
Além disso, a própria falta de experiência das consultorias para atender o mercado de 
empresas governamentais tem reflexo no dia a dia do projeto e consequentemente na 
estabilização técnica-funcional. 
Com relação as limitações deste trabalho, evidenciou-se algumas 
dificuldades, o fato de não poder extrapolar os resultados, por tratar-se de um Estudo 
de Caso único, não foi possível utilizar de informação, considerada, além de 
reservada por questões de natureza do negócio, confidenciais à instituição. A 
dinâmica das mudanças de alocação dos recursos humanos que atuavam mais 
diretamente no projeto, além de o próprio setor público ser uma área muito 
abrangente e as suas organizações nem sempre se guiarem pelos mesmos 
processos e culturas de funcionamento foram outras barreiras à pesquisa. 
Nota-se que as observações estão restritas ao cenário de uma única 
organização, para a qual as conclusões desse trabalho se validam. Assim sendo, para 
que se possa atestar a universalidade de sua aplicabilidade, deve-se aumentar o 
campo de observações, testando-as em um número maior de organizações, inclusive 
de outras esferas da administração pública. Este, sem dúvida, pode ser objeto de 
outros estudos. 
Incorporar o sistema ERP na organização foi o início de uma grande jornada, 
que durou aproximadamente cinco anos, dependendo dos próximos passos 
 122 
corporativos, ele poderá se tornar uma base de conhecimento e de sustentabilidade 
técnica-operacional para as demais operações da instituição. Se esse caminho for 
bem gerido, poderá agregar um novo padrão de excelência à organização e ainda 
harmonizar o uso das melhores práticas desse mercado na instituição. 
Por fim, como sugestão de trabalhos futuros, ainda dentro da temática do 
setor público, recomenda-se complementar este estudo através da análise de outros 
aspectos da implantação do ERP, como por exemplo os aspectos estratégicos das 
organizações, retorno sobre investimento ou mesmo comparando essa 
implementação com outras. Seria interessante a utilização de projetos semelhantes 
em outros países, como estudos de caso comparativos. 
 
 123 
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ALLEN, D.; KERN, T.; HAVENHAND, M. ERP critical success factors: an 
exploration of the contextual factors in public sector institutions,Tabela 2 - Caracterização da População e amostra da Pesquisa .......................................................... 82 
Tabela 3 - Quantidade de Perfis com acesso ao Sistema ...................................................................... 96 
Tabela 4 - Organização de turmas de treinamento de equipe ............................................................... 97 
Tabela 5 - Frequência dos respondentes do questionário, por sexo. ..................................................... 98 
Tabela 6 - Frequência dos respondentes do questionário, por faixa de idade. ...................................... 99 
Tabela 7 - Frequência dos respondentes do questionário, por nível educacional. ................................. 99 
Tabela 8 - Frequência dos respondentes do questionário, por tipo de empregado ............................... 99 
Tabela 9 - Frequência de resposta, por categoria Likert, na visão dos respondentes ......................... 100 
Tabela 10 - Estatísticas descritivas e de frequências – Aspectos organizacionais .............................. 102 
Tabela 11 – Estatísticas descritivas e de frequências - aspectos tecnológicos ................................... 107 
Tabela 12 - Estatísticas descritivas e de frequências - Aspectos ambiente externo ............................ 111 
Tabela 13 - Tabela de Correlações de Pearson das dimensões .......................................................... 117 
Tabela 14 - Matriz de correlação entre os resultados apurados .......................................................... 156 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
 
APF – Administração Pública Federal 
BI – Business Inteligence 
CAIXA – Caixa Econômica Federal 
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
CEF – Caixa Econômica Federal 
CIS – Complex Information Systems 
CRM - Customer Relationship Management 
ERP – Enterprise Resource Planning 
GEPEM – Gerencia Nacional Plataforma de Gestão Empresarial 
IT – Information tecnology (tecnologia da informação) 
MRP - Material Requirement Planning 
MRP II - Manufacturing Resourse Planning 
SAP - Fornecedor do Sistema ERP SAP/R3 
SI – Sistemas de Informação 
SRM – Suply Relationship Management 
TCU - Tribunal de Contas da União 
TI - Tecnologia da Informação 
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação 
TOE - Technology, Organization and Environment 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Material_Requirement_Planning
https://pt.wikipedia.org/wiki/Material_Requirement_Planning
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 17 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................... 17 
1.2. REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................... 23 
1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ....................................... 31 
1.4. OBJETIVOS ................................................................................................ 32 
1.4.1. Objetivo Geral ........................................................................................................... 32 
1.4.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 32 
1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................ 33 
1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................ 34 
2. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 36 
2.1. SISTEMAs e TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO....................................... 36 
2.2. ERP - OS SISTEMAS EMPRESARIAIS ...................................................... 38 
2.2.1. Conceituação e Características dos Sistemas ERP ............................................ 39 
2.2.2. Panorama histórico do ERP .................................................................................... 45 
2.2.3. Arquitetura tecnológica Cliente-Servidor.............................................................. 47 
2.2.4. Conceitos relacionados ao ambiente de sistemas ERP ...................................... 49 
2.2.5. Ciclo de vida dos Sistemas ERP ............................................................................ 51 
2.2.5.1. Fase de decisão ou de adoção .................................................................................. 52 
2.2.5.2. Fase de Aquisição ...................................................................................................... 54 
2.2.5.3. Fase de Implantação ou implementação ................................................................... 55 
2.2.5.4. Fase de utilização ou pós-implantação ..................................................................... 57 
2.2.6. Projeto de implantação de um sistema ERP ......................................................... 58 
2.3. O SISTEMA INTEGRADO SAP ERP........................................................... 60 
2.3.1. Breve histórico da companhia e primeiros produtos .......................................... 60 
2.3.2. Características do sistema SAP ERP .................................................................... 63 
2.3.3. Metodologias de implantações da SAP ................................................................. 65 
2.3.3.1. A metodologia SAP Procedure Model (convencional). ............................................. 65 
2.3.3.2. A metodologia SAP Activate. ..................................................................................... 69 
 
2.4. O MODELO TEÓRICO TOE ........................................................................ 70 
2.4.1. Delimitação do Conceito ......................................................................................... 70 
2.4.2. Resumos de alguns estudos baseados no modelo ............................................. 72 
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................ 74 
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................... 74 
3.2. PLANO METODOLÓGICO DA PESQUISA ................................................. 76 
3.3. Etapa de Planejamento da Pesquisa ........................................................... 77 
3.4. Etapa Coleta de Dados da Pesquisa ........................................................... 78 
3.4.1. Pesquisa Bibliográfica e Documental .................................................................... 78 
3.4.2. Estudo de Caso ........................................................................................................ 79 
3.4.2.1. Universo e Amostragem da Pesquisa ....................................................................... 80 
3.4.2.2. Determinação do número de caso ............................................................................. 82 
3.4.2.3. Limitação da Pesquisa ............................................................................................... 82 
3.4.2.4. Coleta de Dados ......................................................................................................... 83 
4. ESTUDO DE CASO - A IMPLANTAÇÃO DO ERP NA CAIXA ................... 87 
4.1. CARACTERIZAÇÃO e contexto DA empresa .............................................. 87 
4.2. A ÁREA DE LOGÍSTICA CAIXA .................................................................. 88 
4.3. O PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO GEPEM .............................................. 90 
4.3.1. O Fornecedor-fabricante do sistema ERP............................................................. 90 
4.3.2. A empresa de consultoria contratada para implantação .................................... 90 
4.3.3. A Metodologia de Implantação adotada no programa......................................... 91 
4.3.4. O Projeto de implantação da tecnologia ...............................................................2002. 227. 
 
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ZWICKER, R.; SOUSA, C. A. Sistemas ERP: conceituação, ciclo de vida e estudos 
de casos comparados. São Paulo: Atlas, p. 63-87, 2003. 
 
 
 132 
Apêndice A - CARTA DE SOLICITAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO À CAIXA 
 
 
Brasília, 01 de outubro de 2018. 
 
 
Ao Ilmo. 
Gerente da CAIXA 
Sr. Evandro Avellar 
 
 
Prezado Sr. Gerente, 
 
 
Sob a orientação cientifica do Prof. Dr. Eduardo Dutra Moresi, estou 
desenvolvendo uma pesquisa sobre o processo de implementação de Sistemas 
Integrados de Gestão Empresarial (ERP), cujo objetivo principal é identificar que 
fatores contribuem ou dificultam a estabilização técnica-funcional do sistema ERP na 
instituição. 
 
Para viabilizar esta pesquisa usaremos o método de estudo de caso que utiliza 
de investigação em materiais documentais, entrevistas com os empregados que 
participam desse cenário empresarial e de observação participante Além de não 
identificar nenhum empregado na pesquisa, todas as informações serão 
exclusivamente para fins acadêmicos. 
 
Nós termos apresentados, solicito a V.Sa. a anuência para desenvolver este 
trabalho de pesquisa. 
 
Atenciosamente, 
 
 
João Batista de Freitas 
Mestrando do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da 
Tecnologia da Informação 
Universidade Católica de Brasília 
 133 
Apêndice B - Questionário de pesquisa 
 
Questionário de pesquisa 
 
Este questionário teve como objetivo coletar dados sobre as principais características 
da Empresa. 
 
Todas as informações prestadas nesta entrevista foram consideradas estritamente 
confidenciais. 
 
Dados identificação do respondente 
1. Data da entrevista: 
2. funcionário CAIXA ou Externo à empresa: 
3. Idade: 
4. Qual a sua formação? 
( ) ensino superior ( ) MBA 
( ) pós-graduação especialização ( ) pós-graduação mestrado ( ) pós-graduação doutorado 
5. Qual a sua diretoria (operações logísticas, finanças, governo)? 
6. Qual a sua posição na hierarquia funcional da organização (Direção / Gerência / 
Supervisão / Coordenação / Operacional)? 
7. Qual a sua função? 
8. Quais são suas responsabilidades no projeto? 
9. Há quanto tempo atuou no projeto? 
10. Profissional de negócios ou TI? 
 
 
Dados relacionados ao sistema ERP 
 
Aspectos Organizacionais 
 
1 A utilização de Reengenharia de processos de negócios ou BPM, propiciou a qualidade do 
projeto. 
 
2 Os usuários finais dos processos implantados foram treinados ou instruídos sobre o ERP e 
seus aplicativos. 
 
3 O treinamento de usuários foi condizente às necessidades da empresa na perspectiva de uso 
integral do sistema. 
 
4 A equipe de GMO – Gestão de Mudança Organizacional – atuante e efetiva junto aos 
gestores e áreas afetadas pela plataforma é de suma importância. 
 
5) A expansão do uso do sistema ERP é dificultado na CAIXA por ela ser uma empresa 
pública (burocracia e documentação extensa etc). 
 134 
 
6 A Forte integração da equipe e comprometimento com os objetivos são fatores que 
promovem a estabilização do ERP. 
 
7 A própria complexidade e grandeza da empresa dificulta a expansão ou disseminação dos 
processos ERP 
 
8 Não foi garantido gestor de comando (Diretores/Superintendentes ou altas gerências) 
comprometidos com o objetivos, mesmo nas trocas de administração tão comuns no serviço 
público. 
 
9 Empregados CAIXA na gestão do projeto se empenharam para que o projeto ou programa 
fosse bem sucedido. 
 
10 A alta administração/direção alocou recursos suficientes e adequados para a estabilização do 
ERP na fase de pós-implementação. 
 
11 As mudanças organizacionais propostas pelo novo modelo integrado foram ou estão sendo 
realizadas adequadamente. 
 
12 A insatisfação dos usuários com a maneira de o sistema ERP atender as tarefas operacionais 
do dia a dia dificulta estabilizar o sistema. 
 
Aspectos Tecnológicos 
 
13 O sistema por ser padronizado, "não amigável" e "complicado" para alguns usuários tem 
impactado a adaptação e a expansão do ERP na empresa 
 
14 O processo de governança e segurança em termos de perfil de acesso às funcionalidades 
estão adequadamente geridos. 
 
15 Sobre a navegabilidade do ERP, podemos afirmar que o sistema implantado é de fácil 
operação para efetivar as tarefas 
 
16 O ERP implantado (incluindo a customização e configuração) atende plenamente os 
requisitos da empresa em seus processos implantados. 
 
17 Prontidão na resolução de problemas técnicos e de legislação enfrentados na pós-
implantação do ERP estão sendo resolvidos na velocidade adequada ao negocio. 
 
18 A equipe de suporte e gerenciamento da fase pós-implementação deve trabalhar alinhada 
com as melhores práticas do fornecedor do software 
 
19 Para o programa de implantação do ERP foi estabelecido um escopo e um plano trabalho 
claro e os dados do projeto foram divulgados à equipe. 
 
20 A CAIXA definiu uma equipe de Gerência de Projetos competente, comprometidos com os 
objetivos 
 
 135 
21 Com relação à configuração e à customização (novas funcionalidades) do sistema em termos 
gerais foram bem feitas, entregue, testada e homologada. 
 
22 Testes rigorosos (unitários e integrados) e suficientes foram realizados para todas as 
entregas do programa ERP 
 
23 As Atividades de projeto como Especificações, Desenvolvimentos, configuração e Migração 
de Dados dos sistemas legados foram executados de forma precisa e adequada. 
 
Aspectos do ambiente externo 
 
24 A consultoria contratada para implementação do ERP foi adequada (tamanho da equipe, 
know-how e gestão) para a conclusão do projeto. 
 
25 A falta de conhecimento de muitos consultores externos sobre os processos empresariais ou 
mesmo especificos de orgãos publicos foram evidentes no fraco avanço em algumas frentes de 
trabalho 
 
26 O apoio dos consultores externos , inclusive fazendo a transferência de conhecimento, na 
fase de pós-implementação facilitar a estabilização do sistema ERP 
 
27 O bom funcionamento do sistema na fase pos-implementação é resultado da boa consultoria 
externa recebida durante o projeto. 
 
28 O fornecedor-fabricante do ERP forneceu uma assistência diferenciada e valiosa na 
implementação do ERP. 
 
29 As dificuldades na fase de estabilização do sistema ERP estão relacionadas com a qualidade 
das entregas do projeto realizadas pela consultoria. 
 136 
Apêndice C - Sistemas legados corporativos impactado pelo programa 
 
Quadro 15 - Sistemas legados da CAIXA impactados pelo programa: 
 
Sistemas Que Suportam Os Processos Recursos Humanos: 
SIGLA Nome Objetivo 
SIGDP Sistema de 
Gestão do 
Desempenho de 
Pessoas – 
Módulo 
Promoção por 
Mérito 
Realizar avaliação para Promoção 
por Mérito dos empregadosda 
Caixa, inclusive os empregados 
liberados e cedidos. 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado. 
 
 
SIGDP Sistema de 
Gestão do 
Desempenho de 
Pessoas – 
Módulo 
Competências – 
Projeto 
Ferramenta utilizada para 
mapeamento de competências dos 
empregados da Caixa. Utilizado 
para registro de resposta às 
avaliações. Visa, por meio de 
relatórios gerenciais, exibir os gap 
dos empregados com cargos 
técnicos e comissionados, registrar 
feedback e planejar o 
desenvolvimento individual do 
empregado (PDI). 
Em 
desenvolvimento 
SISRS Sistama de 
Recrutamento e 
Seleção 
Automatizar as etapas, fases e 
estágios do PSI, objetivando o 
controle e acompanhamento e 
gestão do citado processo. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
SITDE Sistema de 
Treinamento e 
Desenvolvimento 
(UCC) 
Viabiliza a educação corporativa na 
CAIXA (Intranet e Internet), na 
formação de profissionais, focadas 
na natureza do negócio, orientando, 
facilitando e provendo processos de 
educação continuada. 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
SIGED Sistema 
Gerenciamento 
Gerenciar o treinamento, 
desenvolvimento e processo 
Em desativação. 
 
 137 
de Treinamento 
e 
Desenvolvimento 
seletivo interno dos empregados da 
CAIXA, gerando informações para o 
currículo do empregado. 
 
AUTORH 
Intranet 
 Disponibilizar na Intranet as opções 
do Auto-RH: 
• Adiantamentos; 
• Beneficiários; 
• Comprovante de Rendimentos 
Anual; 
• Consulta Isenção IR 
• Demonstrativo de pagamento 
mensal; 
• Alteração de Endereço, raça, 
ticket, nome, apelido, email e 
outros. 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
SIICO 
UNIDADES 
Sistema de 
Informações 
Corporativas – 
UNIDADES 
Controle e cadastramento das 
Unidades da Caixa, durante o ciclo 
de vida da Unidade. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
SIICO 
EMPREGADOS 
Sistema de 
Informações 
Corporativas – 
EMPREGADOS 
 
Disponibilizar as informações de 
empregados para os demais 
sistemas. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
SIPON Sistema de 
Ponto Eletrônico 
 
Registrar freqüência, controlar hora 
extra e fornecer as informações do 
ponto do empregado para a folha de 
pagamento. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
SISRH Sistema de 
Recursos 
Humanos 
 
Contempla informações necessárias 
para o processamento da folha de 
pagamento dos empregados 
CAIXA, bem como o registro de 
informações cadastrais e o registro 
e acompanhamento da vida 
funcional dos empregados, suas 
promoções, transferências, 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
 138 
afastamentos, férias e demais 
ocorrências administrativas. 
 
SISAD Sistema de 
Gestão de 
Admissões 
Gerenciar as admissões dos 
empregados aprovados em 
concurso público. 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
descentralizado 
SIPEX Sistema de 
Gerenciamento 
do Extra Quadro 
(Projeto) 
 
Disponibilizar um sistema que 
auxilie a Caixa gerenciar o pessoal 
extraquadro - estagiários, menores, 
adolescentes aprendizes, bancários 
temporários e prestadores de 
 serviço. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
SIAMS Sistema de 
Assistência 
Médica Supletiva 
Agregar informações referentes aos 
beneficiários do Plano de 
Assistência Médica Supletiva dos 
empregados da CAIXA. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
SIANS Sistema de 
Assistência 
Médica Supletiva 
 
Enviar informações relativas ao 
Saúde Caixa para a ANS. 
 
Em 
Homologação 
 
SICEC Sistema de 
Controle de 
Eleições CIPA 
Gerenciar a realização das Eleições 
de Representante de CIPA 
Implantado em 
ambiente de 
Produção 
descentralizado 
SIVOL Sistema de 
Voluntariado 
O projeto SIVOL – Sistema de 
Gestão do Voluntariado tem como 
objetivo controlar o cadastro de 
candidatos e voluntários, bem como 
ONG e Entidades assistenciais, 
 e institucionalizar 
mecanismos de reconhecimento e 
registro funcional da participação 
do empregado da CAIXA em ações 
Implantado em 
ambiente de 
Produção 
 
 139 
de Cidadania alinhadas com o 
Programa de Voluntariado, de forma 
a perenizar essa atitude como um 
valor organizacional. 
 
SIGRH Sistema de 
Informações 
Gerenciais de 
Recursos 
Humanos 
Datamart da área de RH, que 
contém dados referentes ao SIGED, 
SISRH e SIAMS. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
centralizado 
 
SIPCL Sistema de 
Pesquisa de 
Clima 
Fazer a pesquisa e gestão do clima 
organizacional na Caixa. 
 
Implantado em 
ambiente de 
produção 
descentralizado 
SIROE Sistema de 
Gestão da Ética 
 
Manter os registros de ocorrências 
éticas e efetuar a gestão da Ética 
na Caixa. 
Em 
desenvolvimento. 
 
 
Sistemas que atendem ao processo LOGÍSTICA: 
 
SIGLA Nome Objetivo 
Portal de 
Compra e 
Venda 
 Construção de nova solução para 
efetuar compras e vendas de 
produtos e serviços para a Caixa e 
Instituições Governamentais 
 
Em 
desenvolvimento 
SIMAT Sistema de 
Material 
Permanente 
Registrar e controlar os suprimentos, 
cadastramentos, movimentações, 
estoques, utilização e inventários dos 
materiais permanentes nas diversas 
localizações de unidades da Caixa. 
 
Produção (Em 
adequação da 
aplicação para 
uso pela área 
gestora) 
 
SIWOC Sistema de 
Workflow 
Pregão Outros 
Compradores 
Portal de Compras disponibilizado 
pela CAIXA para prefeituras, 
instituições governamentais, 
universidades, etc., cujo objetivo final 
Em produção. 
 140 
é a oportunidade de novos negócios 
com esses clientes. 
 
SIMAC Sistema de 
Material de 
Consumo 
Registrar e controlar as 
movimentações, estoques e 
consumos de materiais de consumo, 
verificados nos almoxarifados e nas 
diversas localizações das unidades 
da Caixa. 
 
Em produção. 
 
SIPEH Sistema de 
Passagens, 
Eventos e 
Hospedagem 
Atender à necessidade de controle 
dos processos de aquisição de 
passagens aéreas, infra-estruturas 
de eventos e hospedagens. 
 
Elaboração. 
 
SUGIL Sistema de 
Gerenciamento 
de Insumos 
Lotéricos 
Gerenciar a logística de pedidos e 
distribuição de bobinas, volantes e 
loterias instantâneas para os 
lotéricos. 
Em produção. 
 
SIHEX Sistema de 
extratos para 
base de arquivo 
 
Disponibilizar extratos on line para 
agências. 
Em 
Desenvolvimento. 
 
SIENG Sistema de 
Engenharia e 
Arquitetura 
Gestão de contratos de prestação de 
serviços técnicos de engenharia e 
arquitetura necessários à 
administração, conservação e 
manutenção em imóveis patrimoniais 
de uso da CAIXA. 
Em 
Desenvolvimento 
SIPAT Sistema de 
Administração 
de Imóveis 
Patrimoniais e 
de Terceiros 
Gestão do patrimônio imobilizado, de 
uso e de não uso da CAIXA, próprios 
e de terceiros, incluindo o controle de 
obras, locação e contabilização do 
patrimônio. 
Implantado em 
ambiente de 
Produção 
 
SIGRN Sistema de 
Gestão de 
Sistematizar o controle de consumo 
e dispêndio dos recursos naturais, 
Homologação. 
 
 141 
Recursos 
Naturais 
com a finalidade de integrar e 
contabilizar os custos associados, 
bem como manipular as informações 
e fornecer indicadores para gestão 
dos insumos. 
 
SICMA Sistema de 
Gestão de 
Chamados de 
Manuntenção 
Painel para controle de SLA e níveis 
de serviço de chamados de 
manutenção de infraestrutura. 
 
Iniciação. 
 
SIPSA Sistema de 
Gestão de 
Pequenos 
Serviços de 
Infraestrutura 
 
Painel para controle de SLA e níveis 
de serviço de chamados de 
manutenção de infraestrutura. 
Iniciação. 
 
SIPAG Sistema de 
Pagamento a 
Fornecedores 
O projeto tem o objetivo de garantir 
pagamentos a fornecedores, garantir 
que os desembolsos ocorram 
mediante existência de dotação 
orçamentária,subsidiar o controle de 
fluxo de caixa da Empresa e 
fornecer informações para o 
processo de controles contábeis e 
tributários. 
 
 
Desenvolvimento 
 
SICLA Sistema de 
Licitação e 
Contratações 
 
Controlar fluxo de demandas de 
licitações e contratações 
 
Produção 
 
SIGES Sistema de 
Gestão de 
Contratos 
Registrar e controlar contratos, 
mantendo cadastro dos bens e 
serviços contratados, e interagindo 
com o SIWFM fornecendo-lhe 
subsídio ou armazenando os dados 
Produção 
 
 142 
relativos à parte de contratação. 
 
SIWFM Sistema de 
Workflow de 
Materiais 
Automatizar o processo de 
suprimento de bens e serviços, 
desde a solicitação, gerenciando 
contratações e licitações (via SITE 
CAIXA), entregas, pagamento. 
 
 
Produção 
 
SICLG Sistema de 
Contratação 
Licitação e 
Gestão 
Gerar informações que propiciem 
transparência interna e externa dos 
processos geridos pela SUCOT, 
possibilitando o acompanhamento 
das demandas, informando as 
mudanças de etapas, e ser uma 
ferramenta de gestão que permita 
consultas, emissão de relatórios e o 
estabelecimento de métricas. 
 
Produção 
 
SIASL Sistema de 
Ateste de 
Serviços de 
Limpeza 
Permitir ateste de execução para 
pagamento dos serviços de limpeza 
Iniciação. 
 
SIMOV Sistema Venda 
de Imóveis 
Cadastrar imóveis tomados pela 
CAIXA e prover os necessários 
controles gerenciais da situação 
financeira destas unidades 
providenciando o controle do saldo 
devedor de avaliação, impostos, 
condomínios, taxas, valor de 
mercado e valor de venda do Imóvel, 
além dos registros das licitações, 
propostas e contratos até a 
efetivação da venda. 
 
Produção 
 
SIWAR Sistema de Gerenciar as atividades dos Produção 
 143 
Workflow de 
Arrendamento 
Residencial 
 
processos referentes ao PAR, gerar 
e manter uma base de dados dos 
candidatos e 143 arrendatários e 
seus contratos do Programa de 
Arrendamento Residencial (PAR) e 
das informações a eles pertinentes. 
 
 
SIWFA Sistema de 
Workflow de 
Alienação 
Promover o controle operacional das 
atividades inerentes as unidades 
GILIE –Administração dos imóveis e 
alienação, relativos à base de dados 
do SIMOV. 
 
Produção 
 
SIMCA Sistema de 
Manutenção de 
Canais 
Alternativos 
Ferramenta de apoio para gerenciar 
as vistorias e atividades de 
manutenção preventiva realizadas 
nos canais alternativos da CAIXA 
(lotéricos, PAE e Correspondentes 
Bancários) 
 
Produção 
 
SIFOR Sistema de 
Homologação 
de 
Fornecedores 
Lotéricos 
Permitir cadastramento e validação 
de fornecedores de mobiliário e 
sinalização para as lotéricas CAIXA, 
disponibilizando, via intranet e 
internet, a consulta e impressão da 
relação de fornecedores 
homologados. 
 
Produção 
 
SIEVJ Sistema de 
Exposição 
Virtual de Jóias 
 
Criação de site internet para 
visualização dos lotes de jóias que 
constam nas licitações. 
 
Produção 
 
SIGMA Departamental. Sistema de controle 
de demandas da gestão formal. 
Produção e sem 
solicitações para 
evoluções 
SICOP Departamental. Sistema anterior ao Em produção e 
 144 
SICLG: dados dos pré-licitar e 
acompanhamento das contratações. 
em desativação 
migrando para o 
SICLG 
SICVE Sistema de 
Compras e 
Vendas 
Novo Portal de Compras e Vendas Em 
desenvolvimento 
utilizando a 
tecnologia 
Iprocess e 
ferramenta de 
portal 
SIOES Sistema de 
Ordem de 
Execução de 
Serviço 
Sistema de gestão que permita, além 
da emissão, acompanhamento e 
controle das OES, garantir a 
conformidade e a transparência do 
processo, através da observância 
das cláusulas contratuais e da 
correta precificação dos serviços 
prestados, mediante acesso via 
internet ao sistema pelas pelas 
terceirizadas de engenharia, como 
forma de reduzir o fluxo de papéis 
entre estas e as filiais de infra-
estrutura. 
Produção 
SIARP Sistema de 
Registro de 
Preço 
Departamental – Gestão de atas de 
registro de preço, uma modalidade 
de contratação prevista na lei de 
licitações. 
Produção 
SICAU 
SILOG Sistema de 
Monitoramento 
Logístico 
AD007 – Distribuição de 
Documentos e/ou Objetos e 
Transporte de Malotes. 
Piloto em SC e 
RS. 
SIMAP Sistema de 
Gestão de 
Material 
Permanente 
Gestão de material permanente Desativado com 
a implantação do 
SIMAT 
SIREG 
 145 
SIFCT Sistema de 
Ateste de 
Faturas dos 
Correios 
O sistema permite às unidades 
CAIXA usuárias realizarem a 
conferência e ateste mais rápido, de 
modo formal e com a devida 
conformidade, permitindo o 
acompanhamento das despesas por 
unidade, por serviço, quantidade, 
valor despendido, bem como o 
batimento com as notas fiscais 
apresentadas para pagamento. 
Em produção e 
evolução do 2º 
módulo que terá 
integração com o 
SINAF 
 
Sistemas que atendem ao processo de CONTROLADORIA e TRIBUTOS: 
 
SIGLA Nome Objetivo 
SICOF Sistema de 
Contabilidade 
de Fundos e 
Programa 
Registro contábil das operações das 
Entidades Sociais Administradas e 
da EMGEA 
 
Implantado 
SICOT Sistema 
Integrado de 
Contabilidade e 
Tributos 
Melhorar a estruturação e extração 
de dados, disponibilidade de 
informação e tempestividade no 
atendimento ao demandante por 
meio de solução tecnológica 
integrada de Contabilidade e 
Tributos para a CAIXA, empresas 
controladas e entidades 
administradas. 
Suspenso após a 
fase de iniciação 
SICTB Contabilidade 
CAIXA 
Sistema de contabilidade da CAIXA, 
atualizado diariamente com as 
informações econômica e financeira 
de todas as unidades contábeis e 
consolidado da CAIXA. 
Implantado 
SIGIP Sistema de 
gerenciamento 
de impostos 
municipais 
Sistema para o controle dos tributos 
municipais recebidos pela CAIXA. 
Implantado 
SIICO – Sistema de Administrar as informações dos Implantado 
 146 
produtos informações 
corporativas – 
produtos 
produtos da CAIXA, Viabilizando por 
meio de compartilhamento, a 
integração de informações entre os 
sistemas. 
SIMCN Conciliação 
Contábil 
Auxilia as unidades no controle dos 
saldos e correção dos registros 
pendentes de conciliação. 
Implantado 
SINAF-PCU Sistema de 
interface da 
área financeira 
Sistema de gerenciamento da Base 
Única de dados da controladoria, 
composto pelas tabelas de 
lançamentos contábeis, saldos e 
quantidade operacional, planos de 
contas, eventos e roteiros contábeis. 
Implantado 
SINAF WEB Sistema de 
interface 
financeira –
entrada de 
dados 
Gerir lançamentos contábeis e de 
custos nas retaguardas dos Pontos 
de Venda,GICETs GIFUG e Matriz. 
Gera informações para 
processamento do SINAF/PCU. 
Implantado 
SINAT Arrecadação 
Nacional de 
Tributos 
Sistema de arrecadação e repasse 
de tributos federais 
Implantado 
SIPLO Sistema de 
planejamento 
econômico 
financeiro 
Controlar e Acompanhar o processo 
de Execução Orçamentária das 
despesas e investimentos da CAIXA 
Implantado 
SIRCL Sistema de 
apuração de 
resultados 
clientes 
Apurar a margem de contribuição 
visando prospectar e alavancar os 
negócios com o cliente 
Implantado 
SIVSA Sistema de 
variação de 
saldo de 
subcontas 
Acompanhar a variação mensal das 
subcontas contábeis 
 
Suspenso 
Fonte: (CAIXA, 2013). 
 147 
Apêndice D – Levantamento bibliográfico na base Scopus 
 Na tabela abaixo podem ser visualizados as referências das 60 publicações recuperadas na base de dados Scopus 
Quadro 16 – Publicações recuperadas na Base Scopus 
Autores Titulo da Publicação Ano Cit. Palavras chaves Tipo 
Allen D., Kern T., Havenhand M. ERP critical success factors: An exploration of the contextual 
factors in public sector instituGtions 
2002 55 Business communication; Business 
process re-engineering; Continuing 
education; ERP; Government; 
Conference 
Paper 
Raymond L., Uwizeyemungu S., 
Bergeron F. 
Motivagtionto implement ERP in e-government: An analysis from 
success stories 
2006 28 E-government; ERP; Enterprise systems; 
Motivations; Public sector 
Article 
Siau K., Messersmith J. Analyzing ERP implementation at a public university using the 
innovation strategy model 
2003 27 Article 
Themistocleous M., Irani Z., Love 
P.E.D. 
Developing e-government integrated infrastructures: A case study 2005 23 Conference 
Paper 
Sahi G., Madan S. Information security threats in ERP enabled E-governance: 
Challenges and solutions 
2013 16 Book Chapter 
Rabaa'i A.A. The impact of organisational culture on ERP systems 
implementation: Lessons from Jordan 
2009 15 CSFs; Developing countries; ERP 
systems; Jordan; Organisational culture 
Conference 
Paper 
Wagner W., Antonucci Y.L. An analysis of the imagine PA public sector ERP project 2004 13 Conference 
Paper 
Wagner W., Antonucci Y.L. The imaginePA project: The first large-scale, public sector ERP 
implementation 
2009 12 Case study; eGovernment; ERP 
Implementation 
Article 
Singla A.R., Goyal D.P. Success factors in ERP systems design implementation: An 
empirical investigation of the Indian industry 
2007 12 Design framework; Design 
implementation; Design success 
factors; ERP 
Article 
Spano A., Carta D., Mascia P. The impact of introducing an erp system on organizational 
processes and individual employees of an italian regional 
government organization 
2009 9 Enterprise resource planning; Individual 
impact; Organizational processes 
Article 
Gulledge T.R., Sommer R.A. Splitting the SAP instance: Lessons on scope and business 
processes 
2004 9 Cross-Functional Processes; 
Enterprise Resource Planning (ERP); 
Integration Instance 
Article 
 148 
Chang S.-I. An alternative methodology for Delphi-type research in IS key 
issues studies 
2006 7 Delphi method; Enterprise resource 
planning; ERP life cycle; IS key issues; 
Qualitative data analysis 
Article 
Alves M.C., Matos S.I.A. ERP adoption by public and private organizations - a comparative 
analysis of successful implementations 
2013 5 ERP adoption; integration; module; 
motivation; opinion survey; private 
sector; public sector 
Article 
Madani H.H. The role of internal auditors in ERP-based organizations 2009 5 Accounting; Central government; Public 
sector accounting; Public sector reform; 
Russia 
Article 
Scheckenbach T., Zhao F., Allard 
E., Burke J., Chiwaki K., Marlow S. 
Issues of ERP upgrade in public sectors: A case study 2014 4 Case Study; ERP Upgrade; Public 
Sectors 
Conference 
Paper 
Nguyen T.-L., Swatman P.M.C., 
Fraunholz B. 
Standing on the shoulders of giants: Are ERP success factors 
relevant for EDRMS implementation? 
2008 4 EDRMS; ERM; ERP; Records 
management; Success factors; Systems 
implementation 
Conference 
Paper 
Chang S.-I., Gable G.G. A delphi examination of public sector erp lifecycle 
implementation, management and support issues 
2001 4 Delphi Method; ERP; IS Management 
Issues; Qualitative Data Analysis; 
System Life Cycle 
Article 
Spano A., Belló B. Managerial and organizational impact of ERP systems in public 
sector organizations. A case study 
2012 3 Book Chapter 
Thomson J.D. E-government management practice: Enterprise resource 
planning 
2011 3 Book Chapter 
Magnusson M. Intentions to adopt open source software ERP systems - A case 
study of four Swedish municipalities 
2011 3 Conference 
Paper 
Clohessy T., Acton T. Cloud enterprise resource planning (ERP): A viable alternative for 
Irish e-government 
2013 2 Cloud computing; Enterprise 
resource planning; ERP implementation 
Conference 
Paper 
Sahi G., Madan S. Information security threats in ERP enabled e-governance: 
Challenges and solutions 
2011 2 Book Chapter 
Iuliana S., Adela B., Radu C., 
Rǎzvan Z., Floarea N. 
Improving organizational efficiency and effectiveness in a 
romanian higher education institution 
2009 2 Competencies; DSS; ERP; HEI; 
Knowledge; Roles 
Article 
Sammon D., Adam F. Reforming public healthcare in the Republic of Ireland with 
information systems: A comparative study with the private sector 
2008 2 Case study; ERP implementation; 
Failure; Healthcare; Integration; Public 
sector 
Article 
 149 
Araujo I., Araujo I. Communicating requirements for ERP tendering, the case of 
international organizations 
2006 2 Conference 
Paper 
Pappel I., Pappel I., Tampere T., 
Draheim D. 
Implementation of e-invoicing principles in Estonian local 
governments 
2017 1 Digital workflow; Digitalization; 
Document management system; E-
governance; E-Invoicing 
Conference 
Paper 
Kelemen R. ERP systems in public sector 2014 1 Conference 
Paper 
Thomson J.D. E-government management practice: Enterprise resource 
planning 
2013 1 Book Chapter 
Williams J., Williams M.D., Morgan 
A. 
A teleological process theory for managing ERP implementations 2013 1 Change management; ERP; 
Implementation; Process analysis; 
Resource management; Teleological 
Article 
Spano A., Bellò B. The impact of using an ERP system on organizational processes 
and individual employees 
2011 1 Conference 
Paper 
Pellerin R. Adapting ERP systems for supporting defense maintenance 
processes: Case study of a repair and overhaul organization 
2005 1 Defense; ERP; Maintenance; Public 
sector; R&O; Remanufacturing 
Conference 
Paper 
Liu Y., Deb Armstrong D.J., 
Riemenschneider C. 
The relationship between information systems (IS) assets, 
organizational capabilities, and is-enabled absorptive capacity in 
U.S. State information technology departments 
2018 Absorptive capacity; CRM; ERP; IS 
asset; Organizational capabilities; Public 
sector; State government 
Article 
Zainol Z., Fernandez D., Ahmad H. Public Sector Accountants' Opinion on Impact of a New Enterprise 
System 
2017 enterprise resource planning; ePBT; 
information quality; local agencies; 
Public sector accountant; system 
quality 
Conference 
Paper 
Althonayan M., Althonayan A. E-government system evaluation: The case of users’ performance 
using ERP systems in higher education 
2017 ERPs; Higher education; 
Performance; Post implementation; 
Stakeholders 
Article 
Fernandez D., Zainol Z., Ahmad H. The impacts of ERP systems on public sector organizations 2017 Accounting systems; Balanced 
Scorecard; ERP; Organizational 
Performance; Public Sector 
Conference 
Paper 
Napier G.S., Amborski D.J., Pesek 
V. 
Preparing for transformational change: A framework for assessing 
organisational change readiness 
2017 Behaviour change; Business 
transformation; ERP; Organisational 
behaviour; Organisational change; 
Organisational readiness; Readiness for 
Conference 
Paper 
 150 
change; Strategy; Technology project 
Kemmoona B. Sequence of contracts as a means of planning in ERP-systems 2016 Contracts; Enterprise resource 
planning; Planning support; Public 
sector 
Conference 
Paper 
Coelho T.R., Cunha M.A., De Souza 
Meirelles F. 
The client-consultant relationship in the implementation of ERP in 
government: Exploring the dynamic between power and 
knowledge. 
2015 Client-consultant relationship; ERP 
implementation in government; 
Power/Knowledge Interplay; 
Power/Knowledge Mechanisms 
Conference 
Paper 
[No author name available] 21st International Conference on Information and Software 
Technologies, ICIST 2015 
2015 Conference 
Review 
Bitsini N., Seymour L. Investigating misfit or misalignment between ERP Systems and 
public sector in developing Countries 
2014 Developing country; Enterprise 
Resource Planning (ERP); ERP failure; 
Misalignment 
Conference 
Paper 
Wingreen S.C., Mahdavian M., 
Gupta H. 
An investigation into enterprise resource planning 
implementation success: Evidence from private and public sector 
organizations 
2014 Enterprise Resource Planning; ERP 
implementation success; Private 
organizations; Public organizations 
Conference 
Paper 
Spano A., Bellò B. Managerial andorganizational impact of ERP systems in public 
sector organizations. A case study 
2013 Book Chapter 
Campagnolo G.M. The role of management consultants in long-term ERP 
customization trajectories: A case from the italian local 
government 
2013 Book Chapter 
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 
2012, Volume 6 
2012 Conference 
Review 
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 
2012, Volume 3 
2012 Conference 
Review 
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 
2012, Volume 5 
2012 Conference 
Review 
 151 
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 
2012, Volume 1 
2012 Conference 
Review 
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 
2012, Volume 4 
2012 Conference 
Review 
Campagnolo G.M. The role of management consultants in long-term ERP 
customization trajectories: A case from the Italian Local 
Government 
2012 Book Chapter 
[No author name available] 18th Americas Conference on Information Systems 2012, AMCIS 
2012, Volume 2 
2012 Conference 
Review 
Balzli C.E. Empirical study of the profiles of accountants working in a public 
administration and using an integrated financial system (ERP) 
2012 Accountant profiles; Educational 
background; ERP; Integrated financial 
system; Public sector 
Conference 
Paper 
Kraljić A., Delismajlović D., Kraljić 
T. 
ERP implementation's risk factors in state owned company in 
post-socialist transitioning country 
2011 Critical Risk Factors (CRFs); (ERP); 
owned company; post socialist 
transitioning country 
Conference 
Paper 
Anwar S., Mohsin R. ERP project management in public sector - Key issues and 
strategies 
2011 Conference 
Paper 
Campagnolo G.M., Ducati S. Changing spaces for social learning in ERP implementation: A 
situational analysis 
2010 Conference 
Paper 
Adamescu D., et al. Integrated software application for university management of 
material resources 
2010 Conference 
Paper 
Maria Céu G., Matos S.I.A. Public sector ERP systems: An empirical study 2010 ERP; Portugal; Public-sector; Survey Conference 
Paper 
Nandi M.L., Nayak G.K. Role of organizational factors in ERP system implementations 2009 Absorptive capacity;ERP; Innovation 
process; Organizational factors; Public 
sector 
Conference 
Paper 
Rabaai A. ERP systems implementation and organizational culture: The case 
of Jordan 
2009 Conference 
Paper 
Iuliana S., Adela B., Radu C., 
Rãzvan Z., Floarea N. 
Enterprise Resource Planning systems for public institutions 2009 Competencies; DSS; ERP; HEI; 
Knowledge; Roles 
Conference 
Paper 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 152 
Apêndice E – Gráficos da análise de correlação 
 
Figura 42 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (A) 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Figura 43 – Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (B) 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 153 
Figura 44 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (C) 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Figura 45 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (D) 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 154 
 
 
Figura 46 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (E) 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Figura 47 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (F) 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 155 
Figura 48 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (G) 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Figura 49 - Gráfico da Análise de correlação entre das variáveis estudadas (H) 
 
Fonte: elaborado pelo autor.
 156 
Apêndice F – Análise de correlação das variáveis estudadas 
 
Tabela 14 - Matriz de correlação entre os resultados apurados 
Varia
-veis V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 V29 V30 V31 V32 
V1 1,00 
V2 0,80 1,00 
V3 0,94 0,64 1,00 
V4 0,66 0,96 0,45 1,00 
V5 0,88 0,97 0,76 0,87 1,00 
V6 0,64 0,94 0,39 0,98 0,84 1,00 
V7 0,96 0,91 0,90 0,78 0,97 0,74 1,00 
V8 0,74 0,38 0,91 0,22 0,51 0,10 0,69 1,00 
V9 0,98 0,91 0,89 0,77 0,96 0,75 1,00 0,67 1,00 
V10 0,57 0,24 0,73 
-
0,05 0,45 
-
0,09 0,54 0,69 0,53 1,00 
V11 0,74 0,44 0,91 0,27 0,58 0,14 0,73 0,98 0,70 0,76 1,00 
V12 0,77 0,89 0,70 0,89 0,85 0,80 0,87 0,62 0,84 0,18 0,64 1,00 
V13 0,69 0,97 0,55 0,94 0,94 0,90 0,85 0,34 0,83 0,22 0,43 0,88 1,00 
V14 0,91 0,65 0,99 0,48 0,76 0,39 0,89 0,94 0,88 0,70 0,95 0,76 0,59 1,00 
V15 0,63 0,39 0,83 0,19 0,54 0,06 0,67 0,92 0,62 0,84 0,97 0,55 0,42 0,88 1,00 
V16 0,91 0,75 0,96 0,57 0,86 0,49 0,94 0,87 0,92 0,74 0,91 0,79 0,71 0,97 0,88 1,00 
V17 0,65 0,20 0,86 0,00 0,37 
-
0,11 0,57 0,96 0,55 0,81 0,95 0,40 0,15 0,87 0,92 0,79 1,00 
V18 0,66 0,92 0,40 0,96 0,82 0,99 0,73 0,09 0,75 
-
0,11 0,11 0,76 0,85 0,38 0,01 0,47 
-
0,11 1,00 
V19 0,92 0,70 0,97 0,57 0,78 0,48 0,91 0,92 0,90 0,59 0,91 0,83 0,63 0,99 0,82 0,96 0,81 0,48 1,00 
V20 0,91 0,97 0,80 0,86 1,00 0,83 0,98 0,57 0,98 0,45 0,63 0,88 0,92 0,81 0,57 0,89 0,43 0,81 0,83 1,00 
V21 0,81 0,50 0,95 0,30 0,65 0,20 0,80 0,96 0,77 0,83 0,98 0,63 0,47 0,97 0,96 0,95 0,94 0,18 0,93 0,70 1,00 
V22 0,81 0,66 0,91 0,50 0,76 0,38 0,86 0,91 0,82 0,72 0,96 0,79 0,66 0,96 0,94 0,97 0,84 0,34 0,94 0,80 0,96 1,00 
V23 0,72 0,55 0,86 0,43 0,64 0,28 0,77 0,94 0,72 0,63 0,97 0,77 0,57 0,93 0,94 0,91 0,85 0,23 0,92 0,69 0,94 0,98 1,00 
V24 0,95 0,74 0,95 0,53 0,87 0,50 0,94 0,76 0,94 0,79 0,80 0,67 0,67 0,92 0,78 0,96 0,73 0,49 0,89 0,88 0,89 0,87 0,76 1,00 
V25 0,94 0,65 1,00 0,47 0,78 0,40 0,91 0,91 0,90 0,74 0,91 0,71 0,57 0,99 0,84 0,97 0,86 0,40 0,97 0,82 0,96 0,93 0,87 0,96 1,00 
V26 0,69 0,95 0,46 0,99 0,87 0,99 0,78 0,19 0,79 
-
0,06 0,22 0,84 0,90 0,47 0,13 0,55 
-
0,03 0,99 0,56 0,86 0,27 0,44 0,35 0,54 0,47 1,00 
V27 0,89 0,46 0,96 0,28 0,59 0,23 0,77 0,90 0,78 0,68 0,86 0,56 0,33 0,93 0,75 0,85 0,88 0,26 0,91 0,65 0,90 0,80 0,77 0,86 0,95 0,31 1,00 
V28 
-
0,06 
-
0,42 
-
0,08 
-
0,34 
-
0,45 
-
0,27 
-
0,30 
-
0,04 
-
0,24 
-
0,37 
-
0,21 
-
0,28 
-
0,59 
-
0,15 
-
0,40 
-
0,35 
-
0,02 
-
0,17 
-
0,10 
-
0,39 
-
0,22 
-
0,39 
-
0,31 
-
0,29 
-
0,12 
-
0,24 0,17 1,00 
V29 0,59 0,18 0,66 0,16 0,22 0,10 0,44 0,73 0,45 0,16 0,60 0,46 0,03 0,66 0,40 0,48 0,65 0,16 0,70 0,30 0,57 0,48 0,55 0,41 0,63 0,19 0,79 0,61 1,00 
V30 0,40 
-
0,16 0,62 
-
0,29 
-
0,03 
-
0,37 0,22 0,79 0,22 0,48 0,70 0,13 
-
0,27 0,61 0,59 0,43 0,85 
-
0,33 0,58 0,05 0,66 0,48 0,57 0,38 0,59 
-
0,27 0,77 0,48 0,84 1,00 
V31 
-
0,73 
-
0,47 
-
0,58 
-
0,44 
-
0,47 
-
0,51 
-
0,57 
-
0,33 
-
0,63 
-
0,06 
-
0,23 
-
0,43 
-
0,26 
-
0,48 
-
0,03 
-
0,40 
-
0,25 
-
0,60 
-
0,55 
-
0,52 
-
0,32 
-
0,24 
-
0,18 
-
0,51 
-
0,55 
-
0,55-
0,67 
-
0,56 
-
0,71 
-
0,37 1,00 
V32 
-
0,23 
-
0,12 
-
0,49 0,02 
-
0,24 0,19 
-
0,33 
-
0,71 
-
0,26 
-
0,68 
-
0,79 
-
0,33 
-
0,24 
-
0,59 
-
0,89 
-
0,60 
-
0,73 0,27 
-
0,51 
-
0,26 
-
0,72 
-
0,75 
-
0,80 
-
0,43 
-
0,51 0,14 
-
0,39 0,56 
-
0,12 
-
0,42 
-
0,41 
1,0
0 
Fonte : Elaborado pelo autor.
 157 
Apêndice G – Macroprocessos do programa 
. 
Quadro 17 - Os Macroprocessos da frente Logística cobertos pelo programa e seus componentes 
Frente de Negocio Processo 
Componentes do sistema 
ERP envolvidos 
Logística Gerir Compras de Material/Serviços MM-Pedidos 
 Gerir Contratos prest. Serviços/materias MM-Contratos 
 Gerir Controle de Estoque MM-Estoque 
 Recebimento físico e fiscal MM-RE 
 Gerir Interface Contábil e conciliação FI-GL Contabilidade 
 Gerir Pagamentos FI-AP Contas a Pagar 
 Gerir Tributos Municipais e Federais Localização, MM, FI 
 Gerir Orçamento FM 
 Gerir de Ativos Imobilizados AA Ativo Fixo 
 Gerir de Imóveis RE 
 Gerir manutenção da planta PM 
 Gerir projetos de engenharia PS 
 Administrar Portais de Compras SRM 
 Controlar Dados mestres de Fornecedores BP, MM, FI 
 Administrar viagens de negocio FI-GL, FI-TV 
 
Fonte: Dados da Pesquisa. 
 
 
 
	1. INTRODUÇÃO
	1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
	1.2. REVISÃO DE LITERATURA
	1.3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
	1.4. OBJETIVOS
	1.4.1. Objetivo Geral
	1.4.2. Objetivos Específicos
	1.5. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
	1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
	2. REFERENCIAL TEÓRICO
	2.1. SISTEMAs e TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO
	2.2. ERP - OS SISTEMAS EMPRESARIAIS
	2.2.1. Conceituação e Características dos Sistemas ERP
	2.2.2. Panorama histórico do ERP
	2.2.3. Arquitetura tecnológica Cliente-Servidor
	2.2.4. Conceitos relacionados ao ambiente de sistemas ERP
	2.2.5. Ciclo de vida dos Sistemas ERP
	2.2.5.1. Fase de decisão ou de adoção
	2.2.5.2. Fase de Aquisição
	2.2.5.3. Fase de Implantação ou implementação
	2.2.5.4. Fase de utilização ou pós-implantação
	2.2.6. Projeto de implantação de um sistema ERP
	2.3. O SISTEMA INTEGRADO SAP ERP
	2.3.1. Breve histórico da companhia e primeiros produtos
	2.3.2. Características do sistema SAP ERP
	2.3.3. Metodologias de implantações da SAP
	2.3.3.1. A metodologia SAP Procedure Model (convencional).
	2.3.3.2. A metodologia SAP Activate.
	2.4. O MODELO TEÓRICO TOE
	2.4.1. Delimitação do Conceito
	2.4.2. Resumos de alguns estudos baseados no modelo
	3. METODOLOGIA DA PESQUISA
	3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
	3.2. PLANO METODOLÓGICO DA PESQUISA
	3.3. Etapa de Planejamento da Pesquisa
	3.4. Etapa Coleta de Dados da Pesquisa
	3.4.1. Pesquisa Bibliográfica e Documental
	3.4.2. Estudo de Caso
	3.4.2.1. Universo e Amostragem da Pesquisa
	3.4.2.2. Determinação do número de caso
	3.4.2.3. Limitação da Pesquisa
	3.4.2.4. Coleta de Dados
	4. ESTUDO DE CASO - A IMPLANTAÇÃO DO ERP NA CAIXA
	4.1. CARACTERIZAÇÃO e contexto DA empresa
	1.1.
	1.1.
	1.1.
	4.2. A ÁREA DE LOGÍSTICA CAIXA
	4.3. O PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO GEPEM
	4.3.1. O Fornecedor-fabricante do sistema ERP
	4.3.2. A empresa de consultoria contratada para implantação
	4.3.3. A Metodologia de Implantação adotada no programa
	4.3.4. O Projeto de implantação da tecnologia
	4.3.5. Transferência de Conhecimento
	5. ANÁLISES DOS DADOS
	5.1. ANALISE DESCRITIVA DOS DADOS
	5.1.1. Análise das dimensões do aspecto Organizacional
	5.1.1.1. Redesenho e Mudança Organizacional
	5.1.1.2. Clima organizacional
	5.1.1.3. Treinamento ou capacitação de usuários
	5.1.1.4. Liderança ou gestão
	5.1.1.5. Características da Empresa
	5.1.2. Análise das dimensões do aspecto Tecnológico
	5.1.2.1. Experiência do usuário
	5.1.2.2. Prontidão e Suporte técnico
	5.1.2.3. Qualidade do projeto de implantação
	5.1.3. Análise das dimensões do aspecto Ambiente externo
	5.1.3.1. Consultoria externa
	5.1.3.2. O Fabricante do ERP
	5.1.3.3. Influência do Governo no programa
	5.2. Análise da Matriz de Correlações entre todas as variáveis
	5.3. (Inter)dependência entre as dimensões pesquisadas
	6. CONCLUSÕES
	REFERÊNCIAS
	Apêndice A - Carta de Solicitação de Autorização à CAIXA
	Apêndice B - Questionário de pesquisa
	Apêndice C - Sistemas legados corporativos impactado pelo programa
	Apêndice D – Levantamento bibliográfico na base Scopus
	Apêndice E – Gráficos da análise de correlação
	Apêndice F – Análise de correlação das variáveis estudadas
	Apêndice G – Macroprocessos do programa92 
4.3.5. Transferência de Conhecimento ............................................................................ 97 
5. ANÁLISES DOS DADOS ............................................................................ 98 
5.1. ANALISE DESCRITIVA DOS DADOS ......................................................... 98 
5.1.1. Análise das dimensões do aspecto Organizacional .......................................... 101 
5.1.1.1. Redesenho e Mudança Organizacional ................................................................... 102 
5.1.1.2. Clima organizacional ................................................................................................ 103 
5.1.1.3. Treinamento ou capacitação de usuários ................................................................ 104 
5.1.1.4. Liderança ou gestão ................................................................................................. 105 
5.1.1.5. Características da Empresa ..................................................................................... 106 
 
5.1.2. Análise das dimensões do aspecto Tecnológico .............................................. 106 
5.1.2.1. Experiência do usuário ............................................................................................. 107 
5.1.2.2. Prontidão e Suporte técnico ..................................................................................... 108 
5.1.2.3. Qualidade do projeto de implantação ...................................................................... 110 
5.1.3. Análise das dimensões do aspecto Ambiente externo ..................................... 111 
5.1.3.1. Consultoria externa .................................................................................................. 112 
5.1.3.2. O Fabricante do ERP ............................................................................................... 113 
5.1.3.3. Influência do Governo no programa ........................................................................ 114 
5.2. Análise da Matriz de Correlações entre todas as variáveis ........................ 114 
5.3. (Inter)dependência entre as dimensões pesquisadas ................................ 117 
6. CONCLUSÕES ......................................................................................... 118 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 123 
Apêndice A - Carta de Solicitação de Autorização à CAIXA ............................. 132 
Apêndice B - Questionário de pesquisa ............................................................. 133 
Apêndice C - Sistemas legados corporativos impactado pelo programa ........ 136 
Apêndice D – Levantamento bibliográfico na base Scopus ............................. 147 
Apêndice E – Gráficos da análise de correlação ............................................... 152 
Apêndice F – Análise de correlação das variáveis estudadas......................... 156 
Apêndice G – Macroprocessos do programa .................................................... 157 
 17 
1. INTRODUÇÃO 
 
Neste capítulo apresenta-se o contexto no qual se insere essa dissertação, 
revisão de literatura, problema de pesquisa, o objetivo geral e específicos, a 
relevância do tema pesquisado e, por fim, a organização dos capítulos seguintes. 
 
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO 
 
A revolução tecnológica, concentrada nas tecnologias da informação, ocorrida 
nas últimas décadas, o advento da Globalização da economia e demais avanços da 
ciência, entre outros fatores, têm acrescentado significativamente nas organizações, 
inclusive as do setor público, novos elementos desafiantes no enfrentamento pela 
sobrevivência (CASTELLS, 1997; MOLNÁR, 2011). 
Além disso, elas passaram a lidar com uma concorrência nunca vista, com o 
crescente aumento das exigências por serviços e produtos de alta qualidade e com 
maior cobrança por governança por parte da sociedade, em ambientes complexos, 
sendo elas compelidas a buscar novas estratégias e alternativas tecnológicas para 
reforçar suas vantagens competitivas e sua sobrevivência de forma sustentada. 
Neste cenário de mudanças em ritmo acelerado onde a única certeza é a 
incerteza (TAKEUCHI; NONAKA, 2008) torna-se evidente que os mecanismos e 
instrumentos de gestão, bem como a tomada de decisão não podem mais ser 
adequadamente construídos e geridos com a abordagem tradicional (KELLER; 
TEUFEL, 1998). Por isso, cada vez mais as organizações têm buscado, 
intensivamente, serem bem-sucedidas para dar conta de produzir produtos e serviços 
cada vez melhores, com custo baixos e qualidade superior. 
Poucas organizações têm realmente demonstrado, de maneira efetiva, a 
capacidade de adaptar-se à velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas 
e tecnológicas à sua volta, e quando alcançam o sucesso, percebem que mantê-lo 
nunca foi tão frágil (TAKEUCHI; NONAKA, 2008; WOOD JUNIOR, 2010). 
Nas últimas décadas, um ecossistema econômico global e integrado se 
formou, num ciclo que, por um lado as empresas de um modo geral sendo induzidas a 
melhorar seus controles e suas operações, seus recursos, e por outro lado e 
paralelamente a revolução da tecnologia da informação, que por meio dos progressos 
substanciais, disponibilizando periodicamente novos sistemas (CASTELLS, 1997). 
 18 
Os sistemas empresariais começaram a ter maior evidência nas últimas três 
décadas, época em que alguns fornecedores desenvolveram sistemas integrados e já 
estruturados na arquitetura cliente/servidor (KELLER; TEUFEL, 1998) que se 
tornaram uma tendência geral e comum (MOLNÁR, 2011), inclusive impondo uma 
lógica na própria estratégia das organizações. Esses sistemas passaram a ser 
chamados por Enterprise Resource Planning (ERP). 
Nas últimas décadas muitas empresas adotaram sistemas ERPs, 
especificamente porque eles se apresentam inicialmente como uma proposta 
aderente ao negócio, prometendo melhorar a eficiência e a eficácia das operações, 
agregando novos modelos e integração de processos, controle e redução de custos, 
melhoria no uso da informação, no apoio na tomada de decisões, na fidelização de 
cliente, no aumento de lucratividade e na produtividade (HSIEH;WANG, 2007; ZHU, 
Yan, et al., 2010; MAAS; FENEMA; SOETERS, 2012). 
O setor público brasileiro, além de pressionado por maior transparência, 
governança, compliance, eficiência e efetividade, também estão enfrentando 
problemas técnicos-estruturais de tecnologia da informação, com seus sistemas de 
informação que, em muitos casos, são sistemas grandes, lentos, descentralizados, 
não amigáveis, não integrados e em muitos casos obsoletos. E ainda estão diante de 
grandes questões, a exemplo de como aperfeiçoar mais rapidamente a gestão de 
seus processos de negócios (BANNISTER, 2001; SENA;GUARNIERI, 2015). 
Por esse motivo, empresas públicas, semelhantes as empresas privadas, 
mesmo diante de recorrentes recessões econômicas passaram a adotar os sistemas 
integrados como uma forma de responder mais rapidamente as demandas já citadas, 
comprovando assim essa tendência mundial (WAGNER;ANTONUCCI, 2004; 
ALVES;MATOS, 2011; MAAS;FENEMA;SOETERS, 2012). 
Diversos autores estudaram o fenômeno de adoção e implementação de 
sistemas ERP nas organizações públicas (COSTA,2002;KUMAR, 
MAHESHWARI;KUMAR, 2002;RAYMOND, 2006) e as principais razões que as 
levaram a tomar essa decisão foram analisadas. Uma síntese dos motivos está 
esquematizada no quadro 1. 
Diversos órgãos públicos brasileiros fizeram a opção por contratar um sistema 
ERP (ver o Quadro 2). Desses projetos, alguns previam somente programas de 
implantação envolvendo o produto ERP, e em outros casos o escopo da 
implementação conta não apenas com o componente em questão, mas com um 
 19 
complexo de ferramentas tecnológicas, que envolvem outras soluções de mercado, 
tais como Business Inteligence (BI)1, CustomerRelationship Management (CRM)2 
entre outros. 
Articular um programa para implementar esses sistemas integrados de 
forma consistente, não apenas requer que as organizações empregue grandes 
esforços, tempo e enormes quantias como também vai exigir que elas tenham um 
plano de gestão de riscos de TI e de negócios, o que se justifica pelos altos 
custos de licenças, implementação e manutenção dos aplicativos 
correspondentes (DAVENPORT, 1998;BIANCOLINO, 2010). 
Ademais, a administração pública também tem sido influenciada a implantar 
ERP por conta de acompanhar a mesma dinâmica empresarial do setor privado e pela 
sua inserção do próprio modelo público no contexto organizacional similar às 
empresas privadas (CATELLINO;BOTTER;ITELVINO, 2009). 
 
Quadro 1 - Razões para a Implementação do ERP nas Organizações Públicas 
Motivos Autor 
Integração de informação e de sistemas aplicativos 
(COSTA, 2002) 
Maior demanda por informações em tempo real 
Geração de informação para tomada de decisão 
Reengenharia de processos de negócios 
Mudanças legislação, governança e compliance 
Concorrência 
Redução de custos 
Informações integradas (KUMAR;MAHESHWARI; KUMAR, 
2002) 
Melhoria na administração em geral 
Gestão baseada em resultados 
Integrar suas tecnologias de informação (TI) (RAYMOND, 2006) 
Trazer maior eficiência de processos 
Melhorar a orientação à suas estratégias 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Apesar das empresas fabricantes de ERP possuírem produtos bem definidos 
ao Setor Público (BANNISTER, 2001) desde 1999, a adoção nos órgãos públicos 
ainda é considerada tímida. Primeiro porque a estratégia dos fornecedores de não os 
 
1 Business intelligence (BI) – são sistemas não-transacionais que combinam coleta e armazenamento 
de dados e gerenciamento de conhecimento com ferramentas analíticas para apresentar informações 
complexas internas e competitivas para planejadores e tomadores de decisão (NEGASH, 2004). 
2 Customer relationship management (CRM) - são sistemas não-transacionais que administram dados 
de relacionamento e gerenciamento do cliente (PEPPARD, 2000). 
 20 
priorizava (ALVES;MATOS, 2011) e segundo porque os investimentos relacionados 
são muito altos e por último, sua implantação tem efeito extremado em muitos 
aspectos operacionais (KRONBICHLER;OSTERMANN ;STAUDINGER, 2010). 
 
Quadro 2 – Alguns órgãos públicos que implantaram ou estão implantando ERP no Brasil 
 
Denominação da empresa ou órgão público Ramo de atuação 
BNDS Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (MURPHY e 
JAMMULAMADAKA, 2017) 
Finanças 
BRB - Banco Regional de Brasília (BRB, 2015) Finanças 
Casa da Moeda do Brasil (BRASIL e TCU, 2018) Moedas e cédulas 
CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais S.A. (COSTA, 2002) Energia elétrica 
CORREIOS - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (CALDEIRA, 2016); Logística 
ELETRONORTE - Centrais Elétricas do Norte S/A (ELETRONORTE, 2017) Energia elétrica 
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA, 2017) Pesquisa 
MJ – Ministério da Justiça Brasileira (SENA;GUARNIERI, 2015) Poder judiciário 
PETROBRAS S.A. (CALDEIRA, 2016) Petróleo 
TELEBRÁS TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRAS S/A (TELEBRAS, 2015) Telecomunicações 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
É evidente que o sistema ERP pode trazer muitos benefícios (DAVENPORT, 
1998) mas incorpora-lo na organização é um trabalho tanto complexo quanto 
arriscado (COSTA, 2002), que além de envolver um complicado processo de 
aquisição, geralmente com alto custo, planejamento minucioso, definição de equipes 
de projetos (ZHU et al., 2010), metodologias, gestão dos recursos, também há de se 
lidar com uma das questões mais complicadas, os impactos organizacionais (HALL et 
al., 2017). 
No entanto, depois de terem investido muito tempo e recursos na 
implementação de sistemas ERP, muitas organizações públicas e privadas 
perceberam que o projeto de implantação ou o componente adquirido e instalado não 
foi tão bem sucedido como o esperado. O Quadro 3 sintetiza os principais benefícios 
e problemas advindos da incorporação dos sistemas ERPs nas organizações (ZHU et 
al., 2010;TESTA;LUCIANO; NADLER, 2009). 
Apesar do fato de implementar sistemas integrados no setor público seja uma 
tarefa desafiadora, arriscada e haver consideráveis discussões sobre as falhas 
envolvidas nesses projetos, ainda assim diversas instituições públicas adotaram 
ERP, como foi o caso da CAIXA - Caixa Econômica Federal (CAIXA, 2013). 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Energia_el%C3%A9trica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Energia_el%C3%A9trica
 21 
A CAIXA investiu na aquisição de um CIS (Complex Information Systems), 
termo utilizado por Hsieh e Wang (2007) ou complexo de sistemas corporativos 
integrados, incluindo o ERP da empresa alemã SAP, como parte de seus planos para 
seguir mantendo-se competitiva no mercado bancário e fortalecer a sua posição de 
gestora de serviços delegados do Governo Federal (CAIXA, 2013). 
 
 
Quadro 3 - Benefícios e Problemas advindos da incorporação de Sistemas ERPs 
 
Benefícios Problemas 
- Resultados financeiros consolidados, de todas 
as divisões do empreendimento, independente da 
localidade, de forma precisa e on-line; 
- Chance de melhor coordenação dos processos 
de negócios da cadeia de valor da empresa; 
- Prospecto de apresentar um serviço global 
padronizado para clientes globais; 
- Probabilidade de redução dos custos de TI; 
- Padronização das práticas de negócios; 
- Acessibilidade em vários países com a possível 
aplicação de várias línguas e moedas; 
- Permite padronização de arquitetura 
empresarial, incluindo plataformas de TI globais; 
- Implementação e prazo de execução mais 
curtos do que o de um sistema transnacional 
desenvolvido internamente; 
- Dificuldade para criar um modelo padrão do 
sistema para operar nas diferentes regiões; 
- Complexidade do projeto de implementação, 
tendo em vista sua extensão e número de 
equipes trabalhando em paralelo; 
- diversas características dos diferentes 
sistemas legados, número de plantas, 
extensão geográfica e número de divisões, 
pode forçar o uso de diferentes estratégias de 
implementação 
- Dificuldade para acomodar diferenças nos 
conceitos e práticas de negócios no mesmo 
sistema; 
- Dificuldades para ajustar os modelos de 
“melhores práticas” 
Fonte: (MOLNÁR, 2011). 
 
Essa iniciativa vem reforçar o fato de que, os investimentos em sistemas de 
informação ou tecnologia da informação, a serem implementados terão mais sucesso 
nas organizações, quando fazem parte de uma estratégia mais global de 
desenvolvimento (LA ROVERE, 1999). 
Objetivando a atualização de aplicações de controle internos, de processos 
operacionais de logística, gestão de pessoas entre outras, levando em consideração 
a magnitude das transações de negócios correspondentes foram alguns dos motivos 
que levou a CAIXA decidir e selecionar um novo sistema dentro de um contexto de 
aquisição de uma nova Solução Integrada de Gestão Empresarial (CAIXA, 2018b). 
Muitas corporações que implantaram ERP tiveram muitas adversidades, o 
caso das gigantes Boeing, Whirlpool e Banco do Brasil são bons exemplos (ZHU et 
al., 2010;QUEIROZ, 2014). Depois de terem implantado o sistema, muitas 
 22 
organizações, além de não contarem com todas as funcionalidades integralmente 
ativas em produção, outras não conseguiram êxito na ativação de determinados 
módulos, também há aquelas que estão diante do desafio de estabilização do 
sistema, ou seja, manter a plataforma tecnológica que foi implementada durante o 
programa. 
Pois bem, esse tema de um modo geral é bastante estudado (DAVENPORT, 
1998), (SOUZA;ZWICKER, 2000), mas poucos estudos exploraram a implantação 
desses sistemas no setor público (BARNABÉ, 2007), (ALVES;MATOS, 2011). Além 
do mais, os trabalhoscientíficos têm sido fortemente marcados por estudos que 
focam as fases de decisão a implantação (ZHU et al., 2010), em contraste à fase de 
pós-implantação. 
Em linhas gerais, atuar com esse conjunto de adversidades apontadas é por 
demais exigente para as organizações. Isto é especialmente verdadeiro para 
instituições públicas. Ao contrário de empresas privadas, que além de usar muitos 
processos padronizados, requisitos de legislação semelhante, organizações públicas 
ainda lhes faltam a experiência com esses sistemas e consequentemente, terão mais 
dificuldades para lidar com eles (ALVES;MATOS, 2011). 
Diante desse cenário, entende-se como importante estudar que fatores 
contribuem ou dificultam para que as organizações que implantaram sistemas ERP 
consigam estabilizar o sistema na fase de pós-implementação3. Essa lacuna acaba 
por motivar-nos a aprofundar o assunto. 
Por fim, o fato de o pesquisador ter sido relacionado como profissional 
terceirizado, contratado pela empresa responsável pela implantação em um programa 
de implementação de ERP de uma instituição financeira pública, desde o início das 
atividades de projeto, em meados de agosto de 2013, levou a procurar 
aproveitamento desse enorme manancial de informação e experiências, muitas já 
colhidas, procurando traduzi-los e delimita-los num projeto de pesquisa em 
contribuição à academia. 
 
 
3 Segundo Colangelo Filho (2001) a pós-Implementação é a etapa que a organização passa a conviver 
com o novo sistema ERP implantado, percebendo os acertos e eventuais erros cometidos durante as 
etapas de pré-implantação e implantação. 
 23 
1.2. REVISÃO DE LITERATURA 
 
A revisão sistemática da literatura foi realizada levando em consideração a 
seguinte pergunta: “O que já foi publicado sobre o tema “enterprise resources 
planning in the Public Sector?” (sistemas integrados no setor público?). 
Assim, em meados de setembro de 2017 foi realizado dois levantamentos, um 
no Portal de Periódicos da CAPES restringindo apenas trabalho de dissertação de 
mestrado, com o intuito de descobrir o que já foi estudado nessa perspectiva sobre o 
assunto e outra na base de dados de publicações Scopus. 
No Portal de Periódicos da CAPES foram encontrados 557 registros. Tais 
trabalhos continham o tema “enterprise resources planning” e suas variantes, destes 
557 registros apenas 10 (dez) abordam o assunto “ERP” ou suas variantes 
especificas no contexto do “setor público”, conforme se verifica no quadro 4. 
 
Quadro 4 - Dissertações com o termo da pesquisa estudada 
 
Ano Autor Titulo 
2005 Catellino, Giovanni Gerson 
Análise da implantação de projetos de sistemas de gestão integrada no 
setor público militar. 
2010 
Yoshino, Cristina Kazumi 
Nakata 
Fatores críticos de sucesso como antecedentes da aceitação de um sistema 
de informação em uma Universidade Federal. 
2014 Ferreira, David Luiz Silva 
Sistemas ERP uma contribuição ao estudo do ciclo de vida em uma 
instituição federal de ensino superior. 
2015 Coronado, Simone Arantes 
Análise dos impactos intangíveis na implantação de um Sistema Integrado 
de Gestão em uma Instituição Federal de Ensino Superior' 
2015 
Elihimas, Julliane Cristinne 
Magero 
Fatores Críticos De Sucesso Na Aderência De Processos De Negócio De Erp 
As Organizações Do Setor Público 
2016 
Macedo, Karina 
Alessandra Pinto 
Aplicando A Gestão De Incertezas No Planejamento Da Implantação De 
Sistemas Erp: Um Estudo De Caso No Setor Público' 
2016 Zago, Marcelo Luiz 
Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de Sistemas ERP: Um Estudo de 
Caso em Instituição Pública de Ensino' 
2017 Belinki, Alex Andre 
Fatores de resistência à mudança na implantação de sistemas ERP: um 
estudo de caso no IFSC 
2017 
Evangelista, Jean Lucio 
Santos 
Fatores críticos de sucesso na implementação de sistemas no setor público: 
um estudo de caso do Sistema Siga Adm modulo protocolo no Instituto 
Federal do Sertão Pernambucano 
2017 
Figueira, Raimundo 
Lucivaldo Cruz 
O uso de BPM e Design Thinking na Implantação de Sistemas ERP: um 
Estudo de caso no Setor Público' 
Fonte: Portal de Periódicos CAPES. 
 
 24 
A Figura 1 apresenta a distribuição dos temas estudados nas dissertações de 
mestrado selecionadas, destaca-se o maior número de estudos no tema “fatores 
críticos de sucesso”. 
Conforme se observa, existe muito pouca frequência de estudo em 
dissertações de mestrado acerca do tema desse estudo. E nenhum trabalho focou 
estudo dessa natureza tendo instituição bancaria pública como base. 
Escolheu-se realizar a pesquisa de publicações sobre o tema ERP na base 
SCOPUS, porque, além de ser muito abrangente em termos de volume, entende-se 
que essa base concentra a maioria das publicações científicas relativas ao assunto 
deste projeto, possui resumos da literatura de pesquisa e fontes de qualidade. Ela 
fornece cobertura completa de citação desde 1996. A Scopus abrange 27 milhões de 
resumos, 230 milhões de referências e 200 milhões de páginas da web (SCOPUS, 
2018). 
 
Figura 1 - Distribuição por assuntos das dissertações selecionadas 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Primeiramente executou-se uma pesquisa na base de dados Scopus passando 
como parâmetro o termo “enterprise resources planning”, que retornou 12.450 
referências. A Figura 2 apresenta a distribuição das principais palavras chaves desta 
primeira pesquisa. 
Em seguida, foi realizado um recorte com o propósito de recuperar apenas 
registros pertinentes ao escopo deste projeto. Então foi formulada uma nova 
 25 
expressão para a pesquisa: (“enterprise resource planning” OR “Information 
Systems”) AND (“public sector” OR "government sector" OR "Public firm" OR "Public 
organization" OR "government firm"), entre 2001 até 2018. 
O resultado obtido desta segunda pesquisa foi a recuperação de 60 registros 
(ver Apêndice D). 
Inicialmente foi observado, de maneira geral, que o volume de publicações com 
a temática de uso ou implantação de sistemas integrados de gestão empresarial 
(ERP) no setor público é bastante pequeno (ALVES;MATOS, 2011), e observando 
apenas o Brasil, nota-se que quantidade de pesquisas acadêmica envolvidas neste 
contexto é muito baixo também. 
 
Figura 2 - Distribuição das palavras chaves recuperadas da base Scopus. 
 
 
Fonte : elaborado pelo autor. 
 
A Figura 3 apresenta alguns indicadores bibliométricos tais como a evolução 
dos quantitativos de publicações no período de 2001 a 2018; filiação dos autores, as 
publicações por países e as áreas de pesquisa. Pode-se observar que o pico dos 
quantitativos de publicações ocorreu em 2012 com 13 documentos e o país que mais 
publicou a respeito do tema foi o Estados Unidos da América. 
A análise da rede de coocorrência no Software Gephi permite identificar os 
principais termos de cada classe de modularidade (BASTIAN, HEYMANN, JACOMY, 
 26 
2009). A partir do grafo importado do VOSviewer4, em formato GML, obteve-se uma 
rede com 113 nós, 1787 arestas e 9 classes de palavras-chave, que é visualizada na 
Figura 4. 
O software Gephi5 permite que a exploração dos resultados seja feita pelo 
Laboratório de Dados, o qual apresenta uma planilha com diversos indicadores 
bibliométricos, apresentada na Figura 5, incluindo: grau; centralidades de 
intermediação, de proximidade e de autovetor (RUHNAU, 2000), PageRank, entre 
outras. 
 
Figura 3 - Resultados bibliométricos da pesquisa bibliográfica na base Scopus 
 
 
Fonte: Scopus. 
 
4 O VOSviewer é um aplicativo de computador que foi desenvolvido para criar, visualizar e 
explorar mapas bibliométricos de publicações científicas. 
5 Gephi é um software de código aberto para análise de gráficos e redes. Ele exibe grandes redes em 
tempo real e acelerar a exploração. Uma arquitetura flexível e multitarefas traz novas possibilidadespara trabalhar com conjuntos de dados complexos e produzir resultados visuais valiosos. 
 27 
Foi organizada uma rede de coocorrência em 9 classes de modularidade, 
observa-se que a classe 7 (cor lilás) possui 20,19% das palavras-chave, seguida 
pelas classes 8 (cor verde escuro) com 17,31%, 3 (cor azul claro) com 12,5%, 1 (cor 
preta) com 11,54 %, e 6 (cor laranja) com 9,62%, 4 (cor rosa) com 8,65% , 0 (cor 
verde) e 5 (vermelho) com 7,69% e 2 (cor amarelo) com 4,81. 
 
Figura 4 - Visualização da coocorrência de termos resultantes 
 
 
Fonte: Software Gephi. 
 
Por meio dessa bibliometria conseguimos explorar as publicações mais citadas. 
A seguir serão analisadas as publicações mais relevantes dentro dos limites desse 
tema de trabalho, na tabela 1 está esquematizado o ranking dos documentos com 
maior número de citação que compõe esta amostra. O artigo “Dismantling the silos: 
Extracting new value from IT investments in public administration” escrito por Frank 
Bannister é o que contém o maior número de citações, com 108. 
 
 28 
Figura 5 - Laboratório de dados do Gephi contendo indicadores bibliométricos 
 
Fonte: Software Gephi. 
 
 
 
Tabela 1 - Documentos com maior número de citações 
Artigo Autor(es) Nr. 
citações 
Dismantling the silos: Extracting new value from IT 
investments in public administration 
Bannister, F. 108 
ERP systems implementation: Best practices in 
Canadian government organizations 
Kumar, V., Maheshwari, B., Kumar, 
U. 
71 
ERP critical success factors: An exploration of the 
contextual factors in public sector institutions 
Allen, D., Kern, T., Havenhand, M. 57 
Learning to use ERP technology: A causal model Boudreau, M.C. 52 
Information security threats in ERP enabled E-
governance: Challenges and solutions 
Sahi, G., Madan, S. 33 
Motivation to implement ERP in e-government: An 
analysis from success stories 
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Bergeron, F. 
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Analyzing ERP implementation at a public 
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Public sector enterprise resource planning Gulledge, T.R., Sommer, R.A. 26 
Developing e-government integrated 
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Themistocleous, M., Irani, Z., Love, 
P.E.D. 
24 
The impact of organisational culture on ERP 
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O artigo de Frank Bannister traz uma análise acerca da mudança organizacional 
e operacional no setor público a partir da pressão para se obter melhor valor dos 
investimentos em TI. Além de apresentar o fato de que converter os sistemas não 
integrados, os quais ele chama de “sistemas de silos”, desenvolvidos no setor público 
em geral, em sistemas integrados que possam servir ao público de maneira 
eficiente e efetiva é o principal desafio neste contexto da administração pública 
(BANNISTER, 2001). 
Os autores do artigo “ERP systems implementation: Best practices in Canadian 
government organizations” (KUMAR;MAHESHWARI;KUMAR, 2002) afirmam que 
implantar sistemas ERP em organizações governamentais é um exercício complexo 
de inovação e de gerenciamento de mudanças. Organizações públicas decidiram 
adotar ERPs por vários motivos: informações integradas, melhoria na administração 
em geral e gestão baseada em resultados. Não obstante, as organizações 
governamentais, devido às suas responsabilidades sociais e legislativas, enfrentam 
muitos desafios específicos na transição para sistemas empresariais. 
No artigo “ERP critical success factors: an exploration of the contextual factors 
in public sector institutions” (ALLEN;KERN;HAVENHAND, 2002) os autores afirmam 
que qualquer implementação de um ERP no setor público requer extensiva 
reengenharia de processos de negócios e alinhamento de processos aos modelos do 
sistema. Além disso, desafia muitos valores tradicionais e causa muitos confrontos 
culturais. Saber quais são os fatores críticos de sucesso estratégico e tático que as 
instituições do setor público devem considerar antes de implementar um sistema 
ERP, é a questão implícita de gestão para implementações de ERP no setor público. 
No artigo “Learning to use ERP technology: A causal model” o autor aponta 
que uma implementação tecnicamente bem-sucedida de uma ferramenta complexa 
nem sempre tem resultados com uso efetivo. Ele propõe um modelo de 
implementação com base na análise de estudos de caso relacionados a um projeto de 
ERP em uma organização pública. Esse modelo, desenvolvido indutivamente, revela 
os principais fatores que levam ao conceito de "qualidade de uso". Isso sugere que a 
inclusão de fatores relacionados à aprendizagem permite entender melhor porquê a 
"qualidade de uso" pode variar entre usuários do sistema (BOUDREAU, 2003). 
Sahi e Madan (2012) no artigo “Information security threats in ERP enabled E-
governance: Challenges and solutions” fizeram uma proposta de relacionamento do 
governo eletrônico com o Enterprise Resource Planning (ERP), indicando a 
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0740624X02000928
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0740624X02000928
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combinação de funções do governo com um sistema único e integrado, na 
perspectiva de que o governo se tornou mais dependente de tecnologias modernas e 
tem o potencial de criar um governo transparente, responsivo e centrado no cidadão. 
Raymond et al (2006) afirmam que diversos setores da administração pública 
investiram em Enterprise Resource Planning com propósito de apoiar um governo 
mais eficiente e melhores serviços aos cidadãos. Eles caracterizaram as reais 
motivações que levam à adoção de sistemas ERP no governo. Os resultados do seu 
trabalho indicam que algumas organizações governamentais adotam sistemas ERP 
principalmente para integrar suas tecnologias de informação (TI), enquanto outras 
buscam maior eficiência de processos ou por conta de melhor orientar suas 
estratégias. 
Segundo Siau e Messersmith (2003) nem todas as implementações do ERP 
atendem às expectativas, apesar de ser bem-sucedido em muitas operações. Uma 
forma das empresas conseguirem aumentar as taxas de sucesso é abraçar a 
criatividade e a inovação em suas implementações integrada às soluções de 
negócios. 
Tendo como estudo de caso a implantação de sistema ERP no Departamento 
de Defesa dos EUA (DoD) os autores do artigo “Public sector enterprise resource 
planning” (GULLEDGE;SOMMER, 2003) apontam os desafios das empresas do setor 
público e como ela pode ser alterada, eles afirmam que implementações do setor 
privado de alguma maneira aumenta a eficácia e eficiência das organizações do setor 
público. Esse estudo de caso fornece elementos sobre a transição para uma empresa 
moderna integrada do setor público. 
Themistocleous et al (2005) argumentam que muitos órgãos da 
administração pública, na perspectiva do governo eletrônico, encontraram dificuldades 
em criar um ambiente de TI favorável em fornecer uma visão comum e compartilhada 
de suas informações e de seus serviços, dessa maneira recorreram à adoção dos 
pacotes de software como o ERP (Enterprise Resource Planning) para melhorar a 
prestação de seus serviços. 
Rabaai (2009) analisa os impactos da cultura organizacional nas 
implementações de ERP. As percepções encontradas entre o setor público e privado 
mostrou poucas diferenças no seu estudo de caso, os benefícios aferidos no contexto 
do seu trabalho ficaram aquém das reivindicações feitas para a tecnologia ERP em 
outras culturas. 
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Embora o artigo “The impacts of ERP systems on public sector organizations” 
não esteja na lista das publicações