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por Michael E. Porter
Reimpressão R0801E
Forças que moldam
Os Cinco Competitivos
Estratégia
Uma lista de materiais relacionados, com anotações para orientar mais
A Ideia em Resumo — a ideia central
Resumo do artigo 24
www.hbr.org
Incluído neste artigo completo da Harvard Business Review:
A Ideia na Prática — colocando a ideia em prática
25 As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
41 Leituras Adicionais
exploração das ideias e aplicações do artigo
A conscientização sobre as 
cinco forças pode 
ajudar uma empresa a entender 
a estrutura do seu setor e a 
definir uma posição 
mais lucrativa e menos vulnerável 
a ataques.
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http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&referral=4320&id=R0801E
http://www.hbr.org
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A Ideia na PráticaA Ideia em Resumo
Estratégia
As cinco forças competitivas que moldam
Exemplo:
Use táticas projetadas especificamente para reduzir a parcela 
de lucros que vaza para outros jogadores.
Por exemplo:
rapidez e fome de participação de mercado, podem 
aumentar o investimento necessário para você 
permanecer no jogo.
Para criar e sustentar a lucratividade a longo prazo neste 
setor, a fabricante de caminhões pesados Pac-car optou por 
se concentrar em um grupo de clientes onde as forças 
competitivas são mais fracas: motoristas individuais que 
possuem seus caminhões e contratam diretamente com 
os fornecedores. Esses operadores têm influência limitada 
como compradores e são menos sensíveis a preços devido 
aos seus vínculos emocionais e à dependência econômica 
de seus próprios caminhões.
• Os candidatos aspirantes, munidos de novas ca-
• Para assustar novos participantes, aumente os custos fixos da 
concorrência; por exemplo, aumentando seus gastos com 
P&D.
Considere a aviação comercial: é uma das indústrias 
menos lucrativas porque todas as cinco forças são fortes. 
Concorrentes estabelecidos
AS FORÇAS SÃO MAIS FRACAS
Você sabe que, para sustentar a lucratividade a longo 
prazo, precisa responder estrategicamente à concorrência. 
E, naturalmente, mantém o controle sobre seus rivais 
estabelecidos. Mas, ao analisar o cenário competitivo, você 
também está olhando além de seus concorrentes diretos? 
Como Porter explica nesta atualização de seu revolucionário 
artigo de 1979 na HBR, quatro forças competitivas adicionais 
podem prejudicar seus lucros potenciais:
REMODELE AS FORÇAS A SEU FAVOR
EXPLORE AS MUDANÇAS NAS FORÇAS
• Para neutralizar o poder do fornecedor, padronize as 
especificações das peças para que sua empresa possa 
alternar entre fornecedores com mais facilidade.
• Clientes experientes podem forçar a redução dos preços 
colocando você e seus concorrentes uns contra os 
outros.
Competição acirrada em preço. Os clientes são inconstantes, 
buscando o melhor negócio, independentemente da companhia 
aérea. Fornecedores — fabricantes de aviões e motores, 
juntamente com trabalhadores sindicalizados — barganham 
a maior parte dos lucros das companhias aéreas. Novos 
players entram no setor em um fluxo constante. E substitutos
• Para limitar a ameaça de substitutos, ofereça melhor valor por 
meio de maior acessibilidade aos produtos. Os produtores 
de refrigerantes fizeram isso introduzindo máquinas de 
venda automática e canais de lojas de 
conveniência, o que melhorou drasticamente a disponibilidade 
de refrigerantes em relação a outras bebidas.
Ao analisar todas as cinco forças competitivas, você obtém 
uma visão completa do que está influenciando a lucratividade 
do seu setor. Você identifica tendências revolucionárias 
com antecedência, para poder explorá-las rapidamente. E 
identifica maneiras de contornar as restrições à lucratividade.
Ao compreender como as cinco forças competitivas influenciam a lucratividade do seu setor, você pode desenvolver uma estratégia 
para aumentar os lucros da sua empresa a longo prazo. Porter sugere o seguinte:
Exemplo:
Com o advento da internet e da distribuição digital de 
música, o download não autorizado criou um substituto 
ilegal, porém potente, para os serviços das gravadoras. As 
gravadoras tentaram desenvolver plataformas técnicas 
para distribuição digital, mas as grandes gravadoras não 
queriam vender suas músicas por meio de uma plataforma 
de propriedade de uma rival.
Para esses clientes, a Paccar desenvolveu recursos como 
cabines-leito luxuosas, bancos de couro macio e um design 
exterior elegante. Os compradores podem escolher entre 
milhares de opções para dar um toque pessoal a esses 
caminhões feitos sob medida.
ausente.
• Fornecedores poderosos podem limitar seus lucros se 
cobrarem preços mais altos.
• Ofertas substitutas podem atrair clientes
• Para combater o poder dos clientes, expanda seus serviços 
para que seja mais difícil para os clientes trocarem você por 
um concorrente.
ou até mesmo remodelar as forças a seu favor.
estão prontamente disponíveis, como viagens de trem ou 
de carro.
POSICIONE SUA EMPRESA ONDE O
Os clientes pagam à Paccar um prêmio de 10%, e a empresa 
tem sido lucrativa por 68 anos consecutivos e obteve um 
retorno sobre o patrimônio líquido de longo prazo acima de 
20%.
• Para moderar guerras de preços iniciadas por rivais 
estabelecidos, invista mais pesadamente em produtos 
que diferem significativamente das ofertas dos concorrentes.
A Apple preencheu esse vácuo, com sua loja de música 
iTunes, que suportava o tocador de música iPod. O nascimento 
dessa nova e poderosa guardiã reduziu o número de 
grandes gravadoras de seis em 1997 para quatro 
atualmente.
No setor de caminhões pesados, muitos compradores 
operam grandes frotas e estão altamente motivados a 
reduzir os preços dos caminhões. Os caminhões são 
construídos de acordo com padrões regulamentados e 
oferecem recursos semelhantes, o que torna a 
competição de preços acirrada; os sindicatos exercem 
considerável poder de fornecimento; e os compradores podem 
recorrer a alternativas como a entrega de carga por ferrovia.
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produtos substitutos. A rivalidade prolongada que
concorrentes diretos. No entanto, a competição por lucros
os resultados de todas as cinco forças definem uma indústria
estrutura e molda a natureza da interação competitiva dentro 
de uma indústria.
Tão diferentes umas das outras quanto as indústrias
indústrias como companhias aéreas, têxteis e hotéis, quase 
nenhuma empresa obtém retornos atraentes sobre
não tem nada em comum com o mundo todo
estrutura em termos das cinco forças. (Veja o
indústria regulamentada de prestação de serviços de saúde 
na Europa. Mas para entender a concorrência no setor
e rentabilidade em cada um desses três casos,
é preciso analisar a base da indústria
Em essência, o trabalho do estrategista é compreender erecentemente
taxas do que no passado.
aumenta os pagamentos aos vencedores foi limitado.
qualidade, mas sim tentar impedir a competição intensa. 
Eliminar rivais é uma estratégia arriscada, no entanto. As cinco 
forças competitivas nos dizem que uma
compras. A maioria dos caminhões são construídos de acordo com as normas regulamentadas
Eliminar rivais é uma 
estratégia arriscada. O lucro 
inesperado obtido com a 
eliminação dos concorrentes 
atuais muitas vezes atrai novos 
concorrentes e gera 
reações negativas de clientes e fornecedores.
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sempre dominou a indústria. A internet, eles previram, 
removeria a distribuição como uma barreira à entrada, 
desencadeando uma onda de
barrado por outros benefícios que as grandes gravadoras
contratar diretamente com transportadores ou atuar como 
subcontratados de grandes empresas de transporte rodoviário.
A Paccar ilustra os princípios de posicionamento de uma 
empresa dentro de uma determinada estrutura setorial. A 
empresa encontrou uma parte de seu setor onde as forças 
competitivas são mais fracas:
gravadoras que desenvolvem artistas e
tem sido lucrativo por 68 anos consecutivos e tem
obteve um retorno sobre o patrimônio líquido de longo prazo acima de 20%.
apreciado. Grandes gravadoras poderiam compartilhar os 
riscos de desenvolver novos artistas em muitas apostas, 
amortecendo o impacto de fracassos inevitáveis. Mesmo
artistas conhecidos em troca de promoção de
propriedade de um rival. Nesse vácuo surgiu
pequenos operadores têm influência limitada como caminhões
argumentou, quebraria um padrão que se mantinha
Uma análise cuidadosa, no entanto, teria revelado que a 
distribuição física não era a
artistas ouviram. Para isso, eles poderiam prometer
mais importante, eles tinham vantagens em romper a 
desordem e obter seu novo
para desenvolver plataformas técnicas para distribuição digital, 
mas as grandes empresas hesitaram em vender sua música 
por meio de uma plataforma
A estrutura de forças permite que as empresas analisem 
rigorosamente a entrada e a saída. Ambas dependem
forças em seu segmento. Como resultado, a Paccar tem
a análise também pode revelar indústrias que não são
nascimento de milhares de gravadoras (ou seja,
estrutura para se deslocar contra eles. O número de
reduzir o tempo que um caminhão fica fora de serviço. Todos
barreira crucial à entrada. Em vez disso, a entrada era
parte da cadeia de valor para lidar bem com a
o curso, e novas gravadoras foram
as grandes gravadoras realmente de-
Além de revelar oportunidades de posicionamento dentro 
de uma indústria existente, os cinco
Programa de assistência rodoviária da Paccar e sistema de 
distribuição de peças de reposição com suporte de TI
novos artistas. Novas gravadoras achariam isso quase
preços dos candidatos à aquisição. Cinco forças
muito orgulho de seus caminhões, nos quais passam
posicionamento. Ao considerar a entrada em um novo setor, 
os estrategistas criativos podem usar a estrutura para 
identificar um setor com um bom futuro
assentos, cabines com isolamento acústico, design exterior 
elegante e assim por diante. Na extensa rede de 
concessionárias da empresa, os potenciais compradores 
usam software para selecionar entre milhares de opções para
colocaram sua assinatura pessoal em seus caminhões.
cru.
custo do que a maioria das empresas ou tem uma capacidade única de
impossível de igualar. As grandes gravadoras permaneceram
A Paccar investiu pesadamente para desenvolver uma
indústria durante a última década. Com o advento da internet 
e a distribuição digital de música, alguns analistas previram a
compradores. Eles também são menos sensíveis ao preço 
devido aos seus fortes laços emocionais e dependência 
econômica do produto. Eles levam
são considerados símbolos de status em paradas de caminhões.
Isso não quer dizer que a indústria musical esteja
Estas são considerações cruciais para um proprietário-
operador. Os clientes pagam à Paccar um prêmio de 
10%, e suas marcas Kenworth e Peterbilt
antes que esse bom futuro se reflita no
conjunto de recursos com operadores proprietários em
a maior parte do tempo.
mas um substituto potente. As marcas tentaram por anos
potencial deste negócio?” A saída é indicada
lidar com as forças competitivas do setor.
mente: cabines luxuosas para dormir, couro macio
novos jogadores na indústria musical.
O download não autorizado criou uma situação ilegal
Os caminhões da Paccar também têm design aerodinâmico
tem uma compreensão sofisticada das forças competitivas e 
seus fundamentos. Considere, por exemplo, a evolução da 
música
que reduzem o consumo de combustível e mantêm seu valor 
de revenda melhor do que outros caminhões.
sen para se concentrar em um grupo de clientes: proprietários-
operadores — motoristas que possuem seus caminhões e
trazer sua música ao mercado). Isso, os analistas
2003 para dar suporte ao seu tocador de música iPod. Ao 
permitir a criação de um novo e poderoso gatekeeper, as 
grandes gravadoras permitiram que a indústria
e a empresa não tem perspectiva de um desempenho superior
necessariamente atraente para o participante médio
Esses caminhões personalizados são construídos sob encomenda, não desde que Edison inventou o fonógrafo: entre três e seis 
grandes gravadoras
Explorando as mudanças da indústria. Mudanças na indústria
A Apple com sua loja de música iTunes, lançada em
respondendo à difícil pergunta: “O que é
onde pode evitar o poder de compra e a rivalidade baseada 
em preços. E adaptou cada um
estações de rádio e lojas de discos têm acesso a
estruturalmente inalterado pela distribuição digital.
para estoque e entregue em seis a oito semanas.
quando a estrutura da indústria é precária ou está em declínio
mas em que uma empresa tem boas razões para acreditar 
que pode superar barreiras de entrada a preços mais baixos
trazer a oportunidade de identificar e reivindicar novas 
posições estratégicas promissoras se o estrategista
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Harvard Business Review • janeiro de 2008
Usando a estrutura 
das cinco forças, 
estrategistas criativos podem 
identificar um setor com 
um bom futuro antes que 
esse bom futuro se reflita 
nos preços dos candidatos 
à aquisição.
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Em lubrificantes, o óleo usado em carros é semelhante 
ou até mesmo idêntico ao óleo usado em caminhões, 
mas a semelhança termina em grande parte aí. O óleo 
de motor automotivo é vendido a clientes fragmentados, 
geralmente não sofisticados, por meio de canais 
numerosos e frequentemente poderosos, usando ampla 
publicidade. Os produtos são embalados em pequenos 
contêineres e os custos logísticos são altos, necessitando 
de produção local. Lubrificantes para caminhões e 
geração de energia são vendidos a compradores 
completamente diferentes, de maneiras completamente 
diferentes, usando uma cadeia de suprimentos 
separada. A estrutura da indústria (poder decompra, 
barreiras à entrada e assim por diante) é substancialmente 
diferente. O óleo automotivo é, portanto, uma indústria 
distinta do óleo para caminhões e motores estacionários. 
A lucratividade da indústria será diferente nesses dois 
casos, e uma empresa de lubrificantes precisará 
de uma estratégia separada para competir em cada área.
As cinco forças são a ferramenta básica para resolver
Definir o setor em que a concorrência realmente ocorre 
é importante para uma boa análise setorial, além de 
desenvolver estratégias e definir limites de unidades de 
negócios. Muitos erros de estratégia decorrem de erros 
na definição do setor relevante, definindo-o de forma 
muito ampla ou muito restrita. Definir o setor de forma 
muito ampla obscurece diferenças entre produtos, 
clientes ou regiões geográficas que são importantes 
para a concorrência, o posicionamento estratégico e a 
lucratividade. Definir o setor de forma muito restrita 
ignora semelhanças e vínculos entre produtos ou 
mercados geográficos relacionados, cruciais para a 
vantagem competitiva. Além disso, os estrategistas 
devem estar atentos à possibilidade de mudança nos 
limites do setor.
Os limites de uma indústria consistem em duas 
dimensões principais. A primeira é o escopo dos 
produtos ou serviços. Por exemplo, o óleo de motor 
usado em automóveis faz parte do mesmo setor 
que o óleo de motor usado em caminhões pesados e 
motores estacionários, ou são setores diferentes? A 
segunda dimensão é o escopo geográfico. A maioria 
das indústrias está presente em diversas partes do 
mundo. No entanto, a concorrência está restrita a 
cada estado ou é nacional? A concorrência ocorre em 
regiões como Europa ou América do Norte, ou existe 
uma única indústria global?
A presunção é que a concorrência é global e que as cinco 
forças analisadas sob uma perspectiva global determinarão 
a lucratividade média. Uma única estratégia global é 
necessária. Se um setor tiver estruturas bastante 
diferentes em diferentes regiões geográficas, no entanto, 
cada região pode muito bem ser um setor distinto. Caso 
contrário, a concorrência teria nivelado as diferenças. As 
cinco forças
As diferenças nas cinco forças competitivas também 
revelam o escopo geográfico da competição. Se uma 
indústria tem uma estrutura semelhante em todos os 
países (rivais, compradores e assim por diante), a
estas questões. Se a estrutura industrial de dois produtos 
for a mesma ou muito semelhante (ou seja, se tiverem os 
mesmos compradores, fornecedores, barreiras de entrada 
e assim por diante), então os produtos são mais bem 
tratados como parte da mesma indústria. Se a estrutura 
industrial diferir acentuadamente, no entanto, os dois 
produtos podem ser melhor compreendidos como 
indústrias distintas.
para produtos relacionados ou entre áreas 
geográficas é uma questão de grau, tornando a definição 
do setor frequentemente uma questão de julgamento. 
Uma regra geral é que, quando as diferenças em 
qualquer força são grandes e envolvem mais de uma 
força, setores distintos podem estar presentes.
A extensão das diferenças nas cinco forças
Felizmente, porém, mesmo que os limites 
setoriais sejam traçados incorretamente, uma análise 
cuidadosa das cinco forças deve revelar importantes 
ameaças competitivas. Um produto intimamente 
relacionado, omitido da definição do setor, aparecerá 
como um substituto, por exemplo, ou concorrentes 
negligenciados como rivais serão reconhecidos como 
potenciais entrantes. Ao mesmo tempo, a análise 
das cinco forças deve revelar grandes diferenças dentro 
de setores excessivamente amplos, o que indicará a 
necessidade de ajustar os limites ou estratégias setoriais.
analisado para cada região definirá a lucratividade ali.
por estratégias passadas de persegui-los. Menor
A estrutura de uma indústria pode ser remodelada em
fenómeno.
todos podem compartilhar.
em direção a novas formas de competir que alterem a
novas maneiras de atender às necessidades existentes. Estabelecido
posições competitivas promissoras podem aparecer.
cinco forças para melhor. Na reformulação estrutural
os concorrentes do setor podem capitalizar
tura, uma empresa deseja que seus concorrentes a sigam 
para que toda a indústria seja transformada. Embora muitos 
participantes da indústria
pode se beneficiar no processo, o inovador pode
novos participantes.
conjunto de valor econômico gerado pela indústria na qual 
rivais, compradores e fornecedores
os líderes podem ignorar estas questões ou ser limitados
e mantendo fora potenciais entrantes. Expandindo
As mudanças estruturais abrem novas necessidades e
declinou — de seis em 1997 para quatro hoje — como
as empresas lutaram para lidar com o digital
pool. A redivisao do bolo da indústria visa aumentar a fatia 
dos lucros para os concorrentes da indústria em vez de para 
fornecedores, compradores, substitutos,
duas maneiras: redividindo a rentabilidade em favor de
Quando a estrutura da indústria está em fluxo, novos e
o pool de lucro envolve aumentar o total
tais mudanças, ou o vazio pode muito bem ser preenchido por
Redividindo a lucratividade. Para capturar mais lucros 
para os rivais do setor, o ponto de partida é
titulares ou expandindo o lucro geral
beneficiar-se-á mais se puder mudar a concorrência para 
direções em que possa sobressair.
Moldando a estrutura da indústria. Quando uma 
empresa explora a mudança estrutural, ela está reconhecendo 
e reagindo ao inevitável. No entanto,
as empresas também têm a capacidade de moldar a estrutura 
do setor. Uma empresa pode liderar seu setor
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Harvard Business Review • janeiro de 2008
Definindo a Indústria Relevante
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Etapas típicas na análise da indústria
Harvard Business Review • janeiro de 2008
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
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possuir. Além disso, uma estrutura industrial melhorada é um 
bem público porque beneficia todos
marcas reconhecidas por preparadores de alimentos e 
consumidores. A lucratividade média do setor tem sido modesta.
aqui é para reduzir a parcela dos lucros que vazam
das forças competitivas. O objetivo do estrategista
Despesas com P&D ou marketing. Para limitar a
competindo — por exemplo, aumentando a sua
A Sysco reconheceu que, dado seu tamanho e alcance 
nacional, poderia mudar esse cenário. Liderou a iniciativa de 
introduzir marcas próprias
serviços aos compradores, como crédito, planejamento de 
cardápio e gerenciamento de estoque para mudar o
a empresa pode padronizar especificações para peças para
Muitas vezes são grandes empresas com forte
Diante da ameaça de substitutos, as empresas podem oferecer 
melhor valor por meio de novos recursos ou maior acessibilidade 
aos produtos. Quando os produtores de refrigerantes introduziram 
máquinas de venda automática e lojas de conveniência
para fornecedores, compradores e substitutos ou são sacrificadospara dissuadir os entrantes.
muitas vezes requer recursos que apenas grandes players
para o mercado de serviços de alimentação, moderando o poder 
do fornecedor. A Sysco enfatizou o valor agregado
para melhorar a estrutura da indústria. Fazendo isso
Para neutralizar o poder do fornecedor, por exemplo, um
a lucratividade parece estar aumentando.
e outras instituições de serviços de alimentação. Dada a baixa
em parte porque as tentativas de ganhar mais quota de mercado 
podem desencadear fortes reacções por parte dos investidores
Utilizando fontes de varejo, evitando completamente os 
distribuidores. Os fornecedores exercem poder de barganha:
marcas de distribuidores com especificações personalizadas
armazém e entregar esses itens a restaurantes, 
hospitais, refeitórios de empregadores, escolas,
barreiras à entrada, a distribuição de serviços de alimentação
a oportunidade estratégica mais lucrativa do líder,
determinar qual força ou forças estão atualmente
Os líderes da indústria têm uma responsabilidade especial
outro participante para investir em benefício comum
barreira para novos entrantes, tornando os substitutos menos 
atraentes. Não é de surpreender que a indústria tenha se 
consolidado, e a indústria
os interesses de um líder da indústria do que qualquer outro
Estas medidas, juntamente com o aumento dos investimentos 
em tecnologia da informação e desenvolvimento regional,
restringindo a lucratividade da indústria e o endereço
mais. Na verdade, melhorar a indústria pode ser uma
canais de lojas, por exemplo, eles dramaticamente
a indústria historicamente tem sido altamente fragmentada, com 
numerosos concorrentes locais.
centros de distribuição, aumentaram substancialmente a
A América do Norte oferece um exemplo revelador de
iniciou a melhoria. Muitas vezes, é mais em
eles. Uma empresa pode potencialmente influenciar todos
empresa do setor, não apenas a empresa que
bom porque os líderes geralmente beneficiam o
clientes para neutralizar canais poderosos. Para
melhorou a disponibilidade de refrigerantes em relação
comprando diretamente dos fabricantes ou
como um líder do setor pode mudar a estrutura de uma indústria 
para melhor. Serviços de alimentação
pode expandir serviços que aumentem os custos de mudança 
dos compradores ou encontrar meios alternativos de alcançar
A Sysco, maior distribuidora de serviços de alimentação do
distribuidores compram alimentos e itens relacionados
representa uma grande parcela de seus custos. Os compradores
também pode escolher as abordagens substitutas de
podem cultivar fornecedores adicionais ou alterar a tecnologia 
para evitar completamente um grupo de fornecedores poderoso. 
Para combater o poder do cliente, as empresas
moderar a rivalidade de preços que corrói os lucros, empresas
pode investir mais pesadamente em produtos exclusivos, como
para outras bebidas.
base de competição que vai além do preço.
Enquanto os rivais tentam cultivar relacionamentos com os 
clientes, os compradores são sensíveis ao preço porque os alimentos
as empresas farmacêuticas fizeram ou expandiram
de agricultores e processadores de alimentos. Eles então
facilitar a troca entre fornecedores.
serviços de apoio aos clientes. Para assustar os entrantes, os 
operadores históricos podem aumentar o custo fixo de
Quem são
isso é?
Identifique aspectos da estrutura do setor que 
podem ser influenciados por concorrentes, 
por novos participantes ou pela sua empresa.
• os potenciais participantes?
Defina o setor relevante:
• Qual é o escopo geográfico da 
competição?
• Por que o nível de lucratividade é o que
• Os jogadores mais lucrativos estão melhor 
posicionados em relação às cinco 
forças?
Identifique os participantes e segmente-os 
em grupos, se apropriado:
• os compradores e grupos de compradores?
• os substitutos?
Avalie os motivadores subjacentes de cada 
força competitiva para determinar quais 
forças são fortes e quais são fracas e por 
quê.
• Quais produtos estão presentes? Quais 
fazem parte de outro setor específico?
Determine a estrutura geral do setor e teste 
a consistência da análise:
Analise mudanças recentes e 
prováveis futuras em cada força, tanto 
positivas quanto negativas.
• Quais são as forças controladoras da 
lucratividade?
• os fornecedores e grupos de fornecedores?
• os concorrentes?
• A análise do setor é consistente com a 
lucratividade real a longo prazo?
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• Usar a estrutura para declarar um setor 
como atraente ou não atraente, em 
vez de usá-la para orientar escolhas 
estratégicas.
• Confundir efeito (sensibilidade ao 
preço) com causa (economia do 
comprador).
• Definir o setor de forma muito 
ampla ou muito restrita.
Ao conduzir a análise, evite os 
seguintes erros comuns:
• Fazer listas em vez de se envolver em 
análises rigorosas.
uns.
• Usando análise estática que ignora 
tendências do setor.
• Prestar igual atenção a todas as forças 
em vez de aprofundar-se nas mais 
importantes
• Confundir mudanças cíclicas ou 
transitórias com verdadeiras 
mudanças estruturais.
Competição e Valor
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Harvard Business Review • janeiro de 2008
apresentar oportunidades para a conquista de posições superiores
benefícios.
ou quando uma indústria descobre compradores latentes
estrutura que é igualmente importante compreender. Mudanças 
imprudentes no posicionamento competitivo e nas práticas 
operacionais podem prejudicar
definindo uma estratégia. Uma empresa precisa de uma estratégia separada
posições estratégicas. (Veja a barra lateral “Definindo
As empresas cujas estratégias têm potencial para transformar 
a indústria se tornam muito mais claras.
estratégia para cada indústria distinta. Erros em
pense estruturalmente sobre a competição.
as empresas de refrigerantes e os engarrafadores se 
beneficiaram. O valor geral também pode se expandir quando
a Indústria Relevante.”)
permitir-lhes partilhar desproporcionalmente
valores, clientes e até fornecedores.
corretamente, em torno da arena em que a competição 
realmente ocorre, esclarecerá as causas
melhorar a coordenação e limitar o desnecessário
estratégias que produzem desempenho superior. Em um
os padrões podem elevar a qualidade em toda a indústria
componentes críticos do PC - o sistema operacional
participantes. Também pode reduzir o risco de rivalidade 
destrutiva que surge quando os titulares
cresce. O lucro total aumenta, por exemplo, quando os canais 
se tornam mais competitivos
Compreender a estrutura da indústria é igualmente
rivalidade baseada em preços e transferência de poder para 
os fornecedores. Consequentemente, a IBM tornou-se 
temporariamente a empresa dominante em um setor com uma 
estrutura permanentemente pouco atraente.
preços mais baixos, ou ambos. Ou, concordando com a qualidade
forma mais poderosa de alcançar o sucesso genuíno em 
investimentos do que as projeções financeiras
servido. Quando os produtores de refrigerantes racionalizaram 
suas redes de engarrafadoresindependentes para
torná-los mais eficientes e eficazes, tanto
tentativa de transferir o poder de barganha ou capturar
Definindo a indústria. Os cinco fatores competitivos
mudanças estruturais e permitir que os investidores tomem
de rentabilidade e a unidade apropriada para
ao oferecer uma arquitetura aberta que definiria
rivais, fornecedores e clientes.
fabricantes de software de aplicação e periféricos. No 
processo, cedeu a propriedade da
A expansão do conjunto de lucros cria
Cinco forças competitivas revelam se um setor é realmente 
atraente e ajudam os investidores a antecipar mudanças 
positivas ou negativas na estrutura do setor antes que elas se 
tornem óbvias.
para seu produto que não estão sendo atualmente
novos tipos de competição que nenhum titular
em dinâmicas de movimento que irão minar a estrutura da 
indústria a longo prazo. Nos primeiros dias
e níveis de serviço e, consequentemente, preços, beneficiando
torta não diminui a importância da indústria
os custos intrínsecos são reduzidos ou o desperdício é 
eliminado, o bolo aumenta. O conjunto total de valor
disponível para concorrentes, fornecedores e compradores
importante tanto para os investidores como para os gestores.
vantagem do pessimismo ou otimismo indevido.
As forças também são a chave para definir o setor (ou setores) 
relevante em que uma empresa compete. Traçar os limites 
dos setores
e extrapolação de tendências que dominam hoje
oportunidades ganha-ganha para vários setores
fornecedores, substitutos, potenciais entrantes e
da indústria de computadores pessoais, por exemplo, a IBM 
tentou compensar sua entrada tardia
rivais que podem se tornar a base para distintas
padrões da indústria e atrair complementares
e Intel. Ao padronizar os PCs, encorajou
maior participação de mercado. No entanto, expandir a
em última análise, ser determinado pelas cinco forças.
ganhar quota de mercado ou apaixonados pela inovação por 
si só, os gestores podem desencadear
cinco forças distinguem os lapsos de curto prazo dos
pode vencer. Ao tomar medidas para melhorar seus
Este pensamento mais profundo sobre a competição é uma
sistema e o microprocessador — para a Microsoft
Expandindo o pool de lucros. Quando a demanda geral 
cresce, o nível de qualidade da indústria aumenta,
entende que a concorrência se estende muito além dos rivais 
existentes, detectará ameaças competitivas mais amplas e 
estará melhor equipado para lidar com elas
análise de investimentos.
vantagem competitiva da própria empresa, então,
estrutura da indústria. Diante das pressões para
num mundo de competição mais aberta e de mudanças 
implacáveis, é mais importante do que nunca
estrutura. Como a torta expandida é dividida irá
eles. Ao mesmo tempo, pensar de forma abrangente sobre a 
estrutura de uma indústria pode revelar oportunidades: 
diferenças nos clientes,
os estrategistas devem perguntar se estão definindo
definição da indústria feita pelos concorrentes
expandir o conjunto de lucros da indústria de maneiras que
as empresas trabalham em colaboração com os fornecedores para
Há um lado negro na formação da indústria
As empresas mais bem-sucedidas são aquelas que
custos incorridos na cadeia de suprimentos. Isso reduz
As forças competitivas revelam os impulsionadores da 
competição no setor. Um estrategista empresarial que
a estrutura de custos inerente à indústria, permitindo maior 
lucro, maior demanda por meio
Armadilhas comuns
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atratividade de algumas indústrias enquanto corrói a rentabilidade de 
outras, ver Michael E. Porter, “Strategy and the
Michael E. Porter, Vantagem competitiva: criando e sustentando 
desempenho superior (The Free Press, 1998).
1. Para uma discussão sobre a estrutura da cadeia de valor, veja
2. Para uma discussão sobre como a tecnologia da Internet melhora a
“Internet” (HBR, março de 2001).
3. Veja, por exemplo, Adam M. Brandenburger e Barry J.
Nalebuff, Co-opetition (Moeda Doubleday, 1996).
página 40
Reimpressão R0801E
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Harvard Business Review • janeiro de 2008
a Rua” foram redirecionados para os fatores
e prosperidade econômica. Executivos e investidores estariam 
focados nos mesmos fundamentos que impulsionam a 
lucratividade sustentável.
uma força muito mais eficaz para o sucesso da empresa
Se tanto os executivos como os investidores olhassem para
concorrência dessa forma, os mercados de capitais seriam
transitório. Imagine a melhoria no desempenho da empresa - 
e na economia como um todo
a conversa entre investidores e executivos se concentraria no 
aspecto estrutural, não no
inteiro - se toda a energia gasta em “agradar
que criam verdadeiro valor econômico.
Para encomendar, veja a próxima página
ou ligue para 800-988-0886 ou 617-783-7500
ou acesse www.hbr.org
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http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&referral=4320&id=R0801E
http://www.hbr.org
Ao analisar as cinco forças competitivas, você descobre 
oportunidades para posicionar sua empresa 
estrategicamente; ou seja, para obter uma vantagem 
sustentável sobre os rivais, preservando o que a 
distingue. Seu posicionamento estratégico depende da 
realização de atividades diferentes das dos concorrentes 
ou da realização de atividades semelhantes.
Maio de 2006
Produto nº 7782
por Michael E. Porter
entre planos de saúde, redes e hospitais — e 
não onde é mais importante: no diagnóstico, tratamento 
e prevenção de condições de saúde específicas. 
Redefinindo a Assistência à Saúde
para hospitais, médicos, planos de saúde, empregadores e 
formuladores de políticas, este livro mostra como avançar 
para uma competição de soma positiva que desencadeará 
melhorias impressionantes em qualidade e eficiência.
Imprensa da Escola de Negócios de Harvard
Setembro de 1998
Para reimpressões e assinaturas da Harvard 
Business Review, ligue para 800-988-0886 
ou 617-783-7500. Acesse www.hbr.org.
A obra de Porter, que começou com sua formulação 
original das cinco forças, definiu nossa compreensão 
fundamental da competição e da estratégia 
competitiva. Este livro é uma compilação de uma 
dúzia de artigos de Porter: dois novos artigos e dez 
de seus artigos da Harvard Business Review. Juntos, 
esses ensaios fornecem um panorama completo da 
perspectiva de Porter sobre a competição moderna. 
Organizados em torno de três categorias principais: 
Concorrência e Estratégia: Conceitos Fundamentais, 
A Competitividade da Localização e Soluções 
Competitivas para Problemas Sociais, esses 
artigos desenvolvem os elementos constitutivos que 
definem a estratégia competitiva.
LIVROS
por Michael E. Porter e Elizabeth 
Olmsted Teisberg
Para encomendar
personalizações@hbsp.harvard.edu
Fevereiro de 2000
Harvard Business Review
ARTIGO
Redefinindo os cuidados de saúde: criando 
competição baseada em valor e resultados
Produto nº 4134
Neste livro, Porter e Teisberg analisam as forças 
competitivas responsáveis pela atual crise na saúde nos 
EUA. Osautores argumentam que os participantes do 
sistema de saúde têm competido para transferir custos, 
acumular poder de negociação e restringir serviços, em vez 
de criar valor para os pacientes. Essa competição de 
soma zero ocorre no nível errado:
por Michael E. Porter
apresenta uma estrutura inovadora para redefinir a 
concorrência na área da saúde com base no valor para 
o paciente. Com recomendações específicas
Produto nº 7951
Para pedidos personalizados e em quantidade de 
reimpressões de artigos da Harvard Business Review, 
ligue para 617-783-7626 ou envie um e-mail para
atividades, mas de maneiras diferentes. Ela surge de 
três fontes: 1) atender a poucas necessidades de muitos 
clientes (por exemplo, a Jiffy Lube fornece apenas 
lubrificantes automotivos); 2) atender às necessidades 
gerais de poucos clientes (a Bessemer Trust tem como 
alvo apenas clientes de alto poder aquisitivo); ou 3) atender 
às necessidades gerais de muitos clientes em um mercado 
restrito (a Carmike Cinemas opera apenas em cidades 
com população inferior a 200.000 habitantes).
Imprensa da Escola de Negócios de Harvard
Estratégia
As cinco forças competitivas que moldam
O que é estratégia?
Sobre a competição
Leitura adicional
página 41
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http://www.hbr.org
mailto:customizations@hbsp.harvard.edu
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&referral=4320&id=7782
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&referral=4320&id=4134
http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&referral=4320&id=7951lidar com a concorrência. Muitas vezes, porém, os gestores 
definem a concorrência de forma muito restrita, como se ela 
ocorresse apenas entre os atuais.
pode aparecer na superfície, o subjacente
clientes, fornecedores, potenciais participantes e
Se as forças são intensas, como acontece em tais
vai além dos rivais estabelecidos da indústria para incluir 
também quatro outras forças competitivas:
exposição “As Cinco Forças que Moldam a Indústria
Os motores da rentabilidade são os mesmos. A indústria 
automóvel global, por exemplo, parece
mercado de obras de arte ou o mercado fortemente
Concorrência.")
Publicou "Como as Forças Competitivas Moldam a 
Estratégia", de um jovem economista e professor 
associado, Michael E. Porter. Foi seu primeiro artigo 
na HBR e deu início a uma revolução no campo da 
estratégia. Nas décadas seguintes, Porter trouxe 
seu rigor econômico característico ao estudo da 
estratégia competitiva para corporações, regiões, 
nações e, mais recentemente, saúde e filantropia.
Nota do editor: Em 1979, a Harvard Business Review
As "cinco forças de Porter" moldaram uma geração de 
pesquisa acadêmica e prática empresarial. Com o 
incentivo e a assistência do professor Jan Rivkin, da 
Harvard Business School, e de sua colega de 
longa data Joan Magretta, Porter reafirma, atualiza e 
amplia a obra clássica. Ele também aborda mal-
entendidos comuns, fornece orientações práticas 
para usuários da estrutura e oferece uma visão 
mais aprofundada de suas implicações para a 
estratégia atual.
por Michael E. Porter
A conscientização sobre as cinco forças pode ajudar uma empresa a 
entender a estrutura do seu setor e a definir uma posição mais lucrativa e menos 
vulnerável a ataques.
Estratégia
Os Cinco Competitivos
Forças que moldam
página 25Harvard Business Review • janeiro de 2008
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Forças que moldam a competição
página 26
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Harvard Business Review • janeiro de 2008
feroz nas indústrias de commodities, pode não ser
vem a prioridade estratégica número um.
A estrutura também é essencial para uma estratégia eficaz
empregar tecnologia mais eficiente ou exigir melhores 
condições dos fornecedores. As economias de escala do lado 
da oferta impedem a entrada, forçando
uma estrutura para antecipar e influenciar
titulares. Se as barreiras à entrada forem baixas e os recém-
chegados esperarem pouca retaliação dos concorrentes 
entrincheirados, a ameaça de entrada é
lucratividade atual da indústria, ao mesmo tempo em que fornece
posicionamento. Como veremos, a defesa contra
A configuração das cinco forças difere por
A estrutura da indústria surge de um conjunto de 
características econômicas e técnicas que determinam 
a força de cada força competitiva.
modernizando lojas e cardápios.
o aspirante a participante quer entrar no
e na reação que os participantes podem esperar
que a Starbucks deve investir agressivamente em
indústria. No mercado de aeronaves comerciais, a rivalidade 
feroz entre os produtores dominantes Airbus e Boeing e a 
negociação
o potencial de lucro de uma indústria. Quando o
as forças competitivas e moldá-las em um
por exemplo, barreiras de entrada relativamente baixas significam
indústria em larga escala, o que requer a eliminação de 
concorrentes entrincheirados, ou a aceitação
o fator que limita a lucratividade. Baixos retornos em
A Apple fez isso quando entrou no negócio de distribuição 
de música.
concorrentes. No varejo de cafés especiais, por
investimento. Se as forças forem benignas, como são
o favor da empresa é crucial para a estratégia.
rentabilidade a curto prazo, incluindo a
As economias de escala podem ser encontradas em praticamente
quota de mercado que pressiona os preços,
poder das companhias aéreas que fazem grandes encomendas
os volumes desfrutam de custos mais baixos por unidade porque
para aeronaves são fortes, enquanto a ameaça de entrada, a 
ameaça de substitutos e o poder de
em indústrias como software, refrigerantes e
Embora uma miríade de fatores possa afetar a indústria
tecnologia ou baixa tecnologia, regulamentada ou não regulamentada.
quando começou a oferecer navegadores de internet, e
A ameaça de entrada, portanto, impõe um limite
a ameaça é alta, os titulares devem manter-se firmes
seus preços ou aumentar o investimento para dissuadir novos
eles podem distribuir os custos fixos por mais unidades,
os fornecedores são mais benignos. Na indústria 
cinematográfica, a proliferação de substitutos
clima e ciclo de negócios — indústria
produto ou serviço, é emergente ou maduro, alto
1. Economias de escala do lado da oferta. Essas 
economias surgem quando as empresas que produzem em maior escala
o advento da fotografia digital. Em tal situação, lidar com o 
produto substituto
produtores e distribuidores de filmes que fornecem
A análise pode ser facilmente ampliada para entender os 
desafios enfrentados por um possível participante.
diversificando-se de outros mercados, eles podem alavancar 
as capacidades e fluxos de caixa existentes para
estrutura, manifestada nas forças competitivas,
todas as atividades na cadeia de valor; quais
sacudir a concorrência, como a Pepsi fez quando entrou na 
indústria da água engarrafada, a Microsoft fez
os filmes, a contribuição crítica, são importantes.
produtos de higiene pessoal, muitas empresas são lucrativas. 
A estrutura da indústria impulsiona a concorrência e a 
lucratividade, não se uma indústria produz um
competir. Principalmente quando novos participantes são
Michael E. Porter é professor da 
Universidade Bishop William Lawrence na 
Universidade Harvard, na Harvard Business 
School, em Boston. Ele é um professor de seis anos.
formas de entretenimento e o poder do
sempre óbvio.
define a rentabilidade da indústria no médio e
A(s) força(s) competitiva(s) mais forte(s) determina(m) a 
lucratividade de uma indústria e se torna(m) a(s) mais 
importante(s) para a formulação da estratégia. A força mais 
saliente, no entanto, não é
Ameaça de entrada. Os novos participantes de uma 
indústria trazem consigo novas capacidades e um desejo de ganhar
vencedor do prêmio McKinsey várias vezes, 
inclusive por seu artigo mais recente na 
HBR, “Estratégia e Sociedade”, em 
coautoria com Mark R. Kramer (dezembro de 2006).
a indústria cinematográfica fotográfica, por exemplo,
seguir, assumindo a perspectiva de um titular,
uma estrutura industrial saudável deve ser tanto uma
na altura das barreiras de entrada que estão presentes
longo prazo. (Veja a exposição “Diferenças na lucratividade 
da indústria.”)
Compreendendo as forças competitivas e
concorrência (e lucratividade) ao longo do tempo. Uma
Barreiras à entrada. Barreiras à entrada são vantagens 
que os operadores tradicionais têm emrelação aos novos 
entrantes. Existem sete fontes principais:
uma desvantagem de custo.
ou uma empresa já presente no setor.
é a ameaça de entrada, e não se a entrada realmente ocorre, 
que impede a lucratividade.
preocupação competitiva para os estrategistas como a posição 
da própria empresa. Compreendendo a indústria
custos e a taxa de investimento necessária para
são o resultado de um produto substituto superior - como a 
Kodak e a Fuji, as principais fabricantes mundiais
Por exemplo, embora a rivalidade seja frequentemente
Examinaremos esses drivers nas páginas que
produtores de filmes fotográficos, aprenderam com
suas causas subjacentes, revela as raízes de uma
A ameaça de entrada em uma indústria depende
alta e a lucratividade da indústria é moderada.
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As cinco forças que moldam a concorrência na indústria
Harvard Business Review • janeiro de 2008
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
página 27
5. Vantagens de titularidade independentes de
empresas de cuidados como a Scotts Miracle-Gro, a
certos campos limitam o grupo de prováveis participantes.
são astronômicos devido aos dados incorporados,
a cadeia de suprimentos e a publicidade na mídia. Em
qualquer indústria, as enormes necessidades de capital em
o fato de que os processos internos foram
aeronaves caras devido ao seu alto custo de revenda
recém-chegado e reduzindo o preço que o recém-chegado pode 
exigir até que ele construa um grande
valor, uma das razões pelas quais surgiram inúmeras novas 
companhias aéreas em quase todas as regiões.
têm recursos financeiros para invadir quase
as economias de escala mais importantes são encontradas em
adaptado ao SAP, grandes necessidades de reciclagem e
entrega de pequenos pacotes, economias de escala
3. Custos de mudança do cliente. Custos de mudança
base de clientes.
e desenvolvimento. Enquanto as grandes corporações
por exemplo, o financiamento está disponível para compra
são custos fixos que os compradores enfrentam quando
os fundos de que necessitam. Para aspirantes a transportadoras aéreas,
a natureza crítica da missão das aplicações.
2. Benefícios de escala do lado da demanda. Esses 
benefícios, também conhecidos como efeitos de rede, surgem 
em setores onde a disposição do comprador em pagar por
4. Requisitos de capital. A necessidade de investir
eficientes, os investidores fornecerão aos participantes
surgem nos sistemas logísticos nacionais e na tecnologia da 
informação.
grandes recursos financeiros para competir
o produto de uma empresa aumenta com o número de outros 
compradores que também a patrocinam
Lojas de desconto emergentes, como Target e Wal-
mudar de fornecedor. Tais custos podem surgir porque
pode dissuadir novos entrantes. O capital pode ser necessário 
não apenas para instalações fixas, mas também para estender 
o crédito ao cliente, construir estoques e
Um comprador que troca de fornecedor deve, por exemplo, 
alterar as especificações do produto, treinar funcionários para 
usar um novo produto ou modificar processos ou sistemas de 
informação. Quanto maior o
quais requisitos de capital por si só impedem a entrada.
localizações geográficas, identidades de marca estabelecidas 
ou experiência cumulativa que permitiu
Se os retornos da indústria forem atrativos e se espera que 
assim permaneçam, e se os mercados de capitais forem
Os operadores tradicionais aprendem a produzir com mais 
eficiência. Os entrantes tentam contornar essas vantagens.
empresa. Os compradores podem confiar em empresas maiores
mais para um produto crucial: Lembre-se do antigo
financiar perdas iniciais. A barreira é particularmente
custos de mudança, mais difícil será para um entrante conquistar 
clientes. Recurso empresarial
são mais importantes variam de acordo com a indústria.1 Em 
microprocessadores, empresas tradicionais como a Intel estão
É importante não exagerar o grau de
ótimo se o capital for necessário para despesas irrecuperáveis 
e, portanto, mais difíceis de financiar, como publicidade inicial 
ou pesquisa
abundante.
ditado que diz que ninguém nunca foi demitido por comprar
provêm de fontes como tecnologia proprietária, acesso 
preferencial às melhores fontes de matéria-prima, preferência 
das fontes mais favoráveis
O software de planejamento (ERP) é um exemplo de
produto com custos de troca muito altos. Uma vez que
serviços ou transporte rodoviário de curta distância, os requisitos 
de capital são mínimos e os potenciais participantes
tamanho. Não importa qual seja o seu tamanho, os titulares
pode ter vantagens de custo ou qualidade não disponíveis para 
potenciais rivais. Essas vantagens podem
empresa instalou o sistema ERP da SAP, para
por exemplo, os custos de mudança para um novo fornecedor
fabricação e marketing ao consumidor. Para gramado
Por outro lado, em áreas como a preparação de impostos
protegidos por economias de escala em pesquisa, chips
os parceiros comerciais mais potenciais. Os benefícios da 
escala do lado da procura desencorajam a entrada, limitando a 
vontade dos clientes de comprar de um
“network” com um número maior de outros clientes. Por 
exemplo, os participantes de leilões online são atraídos pelo 
eBay porque ele oferece
da IBM (quando era o fabricante dominante de computadores). 
Os compradores também podem valorizar estar em um
Poder de
Entre
Ameaça 
de Novo
Compradores
Existente
Produtos ou
Serviços
Negociação
Poder de
Fornecedores
Substituir
Participantes
Rivalidade
Concorrentes
Ameaça de
Negociação
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O retorno médio sobre o capital investido varia consideravelmente de setor para setor. Entre 1992 e 2006, por exemplo, o retorno médio 
sobre o capital investido nos setores norte-americanos variou de zero a mais de 50%. No topo da lista estão setores como o de refrigerantes 
e software pré-embalado, que foram quase seis vezes mais lucrativos do que o setor aéreo no período.
Diferenças na lucratividade da indústria
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Harvard Business Review • janeiro de 2008
bem como amplificar (ou anular) as outras barreiras à entrada. 
O governo limita diretamente ou até mesmo impede a entrada 
em indústrias por meio, por exemplo, de requisitos e restrições 
de licenciamento.
6. Acesso desigual aos canais de distribuição.
a Internet.
O novo entrante deve, naturalmente, garantir a distribuição do 
seu produto ou serviço. Um novo alimento
a política pode dificultar ou auxiliar diretamente a nova entrada, como
sobre investimento estrangeiro. Indústrias regulamentadas
como varejo de bebidas, serviços de táxi e companhias aéreas
a prateleira do supermercado por meio de descontos, promoções, 
esforços intensos de vendas ou alguma outra
através de agentes de viagens (que tendem a favorecer o estabelecimento
são exemplos visíveis. A política governamental pode
as políticas governamentais também podem facilitar a entrada - 
diretamente por meio de subsídios, porexemplo, ou
A entrada em uma indústria será. Às vezes, o acesso à 
distribuição é uma barreira tão alta que novos
as companhias aéreas de baixo custo evitaram a distribuição
Lucratividade de indústrias selecionadas dos EUA
estabeleceram companhias aéreas com tarifas mais elevadas) e 
incentivaram os passageiros a reservar os seus próprios voos
centros onde se estabeleceram lojas de departamento
A Mart, por exemplo, instalou lojas em locais independentes em 
vez de centros comerciais regionais
estavam bem entrincheirados.
significa. Quanto mais limitados forem os canais de atacado ou 
varejo e mais os canais existentes
7. Política governamental restritiva. Governo
Os novos entrantes devem ignorar completamente os canais de 
distribuição ou criar os seus próprios. Assim, os novatos
item, por exemplo, deve deslocar outros de
Retorno médio sobre o capital investido nas 
indústrias dos EUA, 1992–2006
aumentar outras barreiras de entrada através de tais
significa regras de patenteamento expansivas que protegem a 
tecnologia proprietária da imitação ou
economias de escala que os recém-chegados enfrentam. É claro,
regulamentações ambientais ou de segurança que aumentem
os concorrentes os amarraram, mais difícil
ROIC médio, 1992–2006
11,7%
Equipamentos de laboratório
26,4%
Fonte: Standard & Poor's, Compustat e cálculos do autor
Fábricas de malhas
Biscoitos e bolachas
10,5%
16,5%
16,0%
Bebidas destiladas
Fundições de ferro e aço
Hotéis
Bebidas de Malte
37,6%
19,5%
Produtos de panificação
Corretores e Distribuidores de Valores Mobiliários
0,9%
Agências de Publicidade
17,6%
28,6%
Eletrodomésticos
21,0%
15,4% 
15,0%
13,9%
Máquinas para Petróleo e Gás
5
Pneus
Roupas masculinas e infantis
17,0%
10,4%
27,3%
Mercearias
15,6%
Catálogo, casas de venda por correspondência
12,6%
Engarrafamento de refrigerantes
Produtos farmacêuticos
Publicação de livros
ROIC médio da 
indústria nos EUA : 
14,9%
Perfumes, cosméticos e artigos de higiene pessoal
Companhias aéreas
21,3%
Software pré-empacotado
Farmácias
13,4%
Móveis para casa
13,4%
40,9%
Motores e turbinas
37,6%
19,2%
Instrumentos médicos
19,5%
Serviços de creche
13,7%
Refrigerantes
31,7%
19,0%
5,9%
13,8%
Casas móveis
Vinho e Brandy
Semicondutores
10% 35%
14,3%
ou superior
percentil
0% 
ou menos
15%
90º percentil50
7,0%
25% 30%
25,3%
10,9%
20
Mediana:10º percentil
10
75º percentil25º
0
5% 20%
40
30
ROIC
18,6%
O retorno sobre o capital investido (ROIC) é a medida de rentabilidade 
adequada para a formulação de estratégias, sem mencionar para 
investidores em ações. O retorno sobre as vendas ou a taxa de 
crescimento dos lucros não contabilizam o capital necessário para 
competir no setor. Aqui, utilizamos o lucro antes de juros e impostos 
dividido pelo capital investido médio menos o excesso de caixa como 
medida do ROIC. Essa medida controla as diferenças idiossincráticas na 
estrutura de capital e nas alíquotas de impostos entre empresas e setores.
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Muitos elementos das cinco forças podem ser 
quantificados: a porcentagem do custo total do 
comprador contabilizada pelo produto do setor 
(para entender a sensibilidade do comprador ao 
preço); a porcentagem de vendas do setor 
necessária para preencher uma fábrica ou operar 
uma rede logística de escala eficiente (para 
ajudar a avaliar as barreiras à entrada); o custo 
de mudança do comprador (determinando o 
incentivo que um entrante ou rival deve oferecer aos clientes).
Uma das tarefas essenciais na análise setorial 
é distinguir mudanças temporárias ou cíclicas 
de mudanças estruturais. Uma boa 
diretriz para o horizonte temporal apropriado é o 
ciclo de negócios completo para o setor 
específico. Para a maioria dos setores, um 
horizonte de três a cinco anos é apropriado, 
embora em alguns setores com prazos de entrega 
longos, como a mineração, o horizonte 
apropriado possa ser de uma década ou mais. É 
a lucratividade média nesse período, e não a 
lucratividade em um ano específico, que deve ser 
o foco da análise.
Uma boa análise do setor analisa 
rigorosamente os fundamentos estruturais da 
lucratividade. O primeiro passo é entender o 
horizonte de tempo apropriado.
O objetivo da análise setorial não é declarar 
o setor como atrativo ou não, mas sim 
compreender os fundamentos da concorrência 
e as causas-raízes da lucratividade. Na 
medida do possível, os analistas devem analisar 
a estrutura do setor quantitativamente, em 
vez de se contentarem com listas de fatores 
qualitativos.
A força das forças competitivas afeta 
os preços, os custos e o investimento 
necessário para competir; portanto, as 
forças estão diretamente ligadas às 
demonstrações de resultados e aos balanços 
patrimoniais dos participantes do setor. A 
estrutura do setor define a diferença entre 
receitas e custos. Por exemplo, a rivalidade 
intensa reduz os preços ou eleva os custos de 
marketing, P&D ou atendimento ao cliente, 
reduzindo as margens. Em quanto? Fornecedores 
fortes aumentam os custos de insumos. Em quanto?
O poder de compra reduz os preços ou aumenta 
os custos de atendimento às demandas dos 
compradores, como a necessidade de manter 
mais estoque ou fornecer financiamento. Quanto?
Baixas barreiras à entrada ou substitutos próximos 
limitam o nível de preços sustentáveis. Quanto? 
São essas relações econômicas que aguçam a 
compreensão do estrategista sobre a concorrência 
no setor.
não apenas lista os prós e os contras, mas 
também enxerga um setor em termos gerais 
e sistêmicos. Quais forças estão sustentando 
(ou restringindo) a lucratividade atual?
Como mudanças em uma força competitiva 
podem desencadear reações em outras? 
Responder a essas perguntas costuma ser a 
fonte de verdadeiros insights estratégicos.
Finalmente, uma boa análise da indústria
as capacidades dos potenciais participantes, que
Os titulares costumam usar declarações públicas e
Os recém-chegados provavelmente temerão retaliações 
esperadas se:
O desafio é encontrar maneiras de superar os
suficiente, o potencial de lucro de participar em
vende para. O quase monopólio da Microsoft na operação
poder de empréstimo, capacidade produtiva disponível ou 
influência nos canais de distribuição e clientes
clientes.
em indústrias relacionadas. E, como alguns dos nossos 
exemplos ilustram, o estrategista deve estar atento às formas 
criativas que os recém-chegados podem encontrar
acreditam que os titulares podem reagir também influenciará 
sua decisão de entrar ou ficar de fora de uma
vigorosamente aos novos participantes.
As barreiras de entrada devem ser avaliadas em relação a
capturar mais valor para si mesmos por
ferozmente para clientes que podem facilmente mudar
ganhar volume apenas tirando-o dos titulares.
indústria. Se a reação for vigorosa e prolongadaindiretamente, financiando a pesquisa básica e tornando-a 
disponível a todas as empresas, novas e antigas, reduzindo as 
economias de escala.
O grupo é poderoso se:
seus próprios preços. AMicrosoft, por exemplo, contribuiu para 
a erosão da rentabilidade entre
barreiras de entrada sem anular, através
compartilhar a todo custo ou porque a indústria tem
podem ser start-ups, empresas estrangeiras ou empresas
fabricantes de computadores pessoais aumentando os preços
As empresas dependem de uma ampla gama de grupos de 
fornecedores diferentes para insumos. Um fornecedor
sistemas, juntamente com a fragmentação do PC
• O grupo de fornecedores não depende
• Os operadores históricos parecem propensos a reduzir os 
preços porque estão comprometidos em manter o mercado
• Os titulares já responderam anteriormente
• É mais concentrado do que a indústria
para lutar, incluindo excesso de dinheiro e dinheiro não utilizado
a indústria pode cair abaixo do custo de capital.
montadoras, exemplifica essa situação.
para contornar barreiras aparentes.
Retaliação esperada. Como os potenciais participantes
Uma análise das barreiras à entrada e das expectativas
entre eles, têm liberdade limitada para levantar
cobrando preços mais altos, limitando a qualidade ou os 
serviços ou transferindo custos para os participantes do setor.
Fornecedores poderosos, incluindo fornecedores de mão-de-
obra, podem extrair rentabilidade de uma indústria que não 
consegue repassar os aumentos de custos.
• O crescimento da indústria é lento, então os recém-chegados podem
fortemente na indústria para suas receitas. Os fornecedores 
que atendem a muitas indústrias não hesitarão em
• Os titulares possuem recursos substanciais
respostas a um participante para enviar uma mensagem a
outros potenciais participantes sobre seu comprometimento 
em defender sua participação no mercado.
seus preços de acordo.
investimento pesado, a lucratividade de participar da indústria.
altos custos fixos, que criam uma forte motivação para baixar 
preços para preencher o excesso de capacidade.
sistemas operacionais. Fabricantes de PC, concorrentes
O poder dos fornecedores. Fornecedores poderosos
A retaliação é obviamente crucial para qualquer empresa que 
esteja pensando em entrar em um novo setor.
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
página 29
Análise da Indústria na Prática
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A estrutura do setor 
impulsiona a 
concorrência e a lucratividade, 
não se o setor é emergente 
ou maduro, de alta ou 
baixa tecnologia, 
regulamentado ou não regulamentado.
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As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
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jogar um vendedor contra o outro.
indústria específica é responsável por uma grande parcela
do volume ou lucro de um grupo de fornecedores, no entanto,
grupos de clientes que diferem na negociação
medicamentos patenteados com benefícios médicos distintos têm 
mais poder sobre hospitais e serviços de saúde
• Não há substituto para o que o grupo de fornecedores 
fornece. Os sindicatos de pilotos, por exemplo, exercem um poder 
considerável sobre os fornecedores
provavelmente farão uma pesquisa e negociarão bastante, pois
os consumidores fazem por hipotecas residenciais. Onde o
produto vendido por uma indústria é uma pequena fração
organizações de manutenção e outras drogas
caso, se os participantes da indústria ganharem muito
para integrar-se à indústria. Nesse sentido
poder. Um grupo de clientes tem poder de negociação se:
Tal como acontece com os fornecedores, pode haver diferenças
extrair o máximo de lucros de cada um. Se um
grandes filmes optam por filmes altamente confiáveis
por meio de descontos.• Os participantes da indústria enfrentam custos de mudança
na mudança de fornecedores. Por exemplo, mudando
• Os compradores enfrentam poucos custos de troca ao trocar 
de fornecedor.
• Os fornecedores oferecem produtos diferenciados. As 
empresas farmacêuticas que oferecem
interessado em qualidade do que em preço. Exemplos incluem 
produtos e serviços como contabilidade fiscal
dos custos ou despesas dos compradores, os compradores 
geralmente são menos sensíveis ao preço.
uns aos outros. (Observe que os fornecedores podem ter
• O grupo comprador obtém lucros baixos, é
• O grupo de fornecedores pode ameaçar de forma credível
O poder dos compradores. Clientes poderosos...
para trás e produzir o produto da indústria
melhorando o desempenho ou reduzindo custos de mão de obra, 
materiais ou outros, os compradores geralmente ficam mais
• Os compradores podem ameaçar integrar de forma credível
(Também há custos de mudança. Isso limita seu poder.)
sempre encontram um produto equivalente, eles tendem a
a pressão sobre os rivais para manter a capacidade preenchida
• Existem poucos compradores, ou cada um compra em 
volumes grandes em relação ao
Quando os custos de mudança são elevados, os participantes da 
indústria têm dificuldade em colocar os fornecedores em desvantagem.
com falta de dinheiro ou sob pressão para reduzir seus custos de 
compra. Clientes altamente lucrativos ou com muito dinheiro, por 
outro lado, são
ou o serviço pode se pagar muitas vezes por
geralmente menos sensíveis ao preço (isto é, claro,
Os altos custos fixos e os baixos custos marginais amplificam
dinheiro em relação aos fornecedores, eles induzirão
fornecedores para entrar no mercado.
custos fixos, como equipamentos de telecomunicações, perfuração 
offshore e produtos químicos a granel.
particularmente poderoso em indústrias com alta
preço. Por outro lado, quando o produto de uma indústria
profissionais). Ou as empresas podem ter localizado seus
participantes uns contra os outros, tudo às custas da lucratividade 
da indústria. Os compradores são poderosos se tiverem poder de 
negociação em relação a
• Os produtos da indústria são padronizados
se os fornecedores forem muito lucrativos. Os produtores de 
refrigerantes e cerveja há muito controlam o poder dos fabricantes 
de embalagens
fabricação, materiais de embalagem em si.
ameaçando fazer, e às vezes realmente
os outros custos do comprador. Aqui, os compradores se concentram em
se o item não representar uma grande fração de
Um grupo de compradores é sensível ao preço se:
linhas de produção adjacentes às instalações de fabricação de um 
fornecedor (como no caso de algumas empresas de bebidas e 
fabricantes de recipientes).
(como acontece com os terminais Bloomberg usados por instituições financeiras
seus custos).
tamanho de um único fornecedor. Os compradores de grande volume são
• O produto da indústria tem pouco efeito sobre
aumentando os custos) e, em geral, jogando na indústria
ou indiferenciados. Se os compradores acreditam que podem
o outro lado dos fornecedores poderosos - pode capturar mais 
valor forçando a redução de preços, exigindo melhor qualidade ou 
mais serviço (assim
• A qualidade dos produtos ou serviços dos compradores
atenção limitada ao preço.
• O produto que compra da indústria representa uma fração 
significativa do seu custo
por meio de preços razoáveis e auxiliar em atividades como P&D 
e lobby.
fortemente em equipamentosauxiliares especializados ou em
compradores, por exemplo, do que empresas farmacêuticas que 
oferecem produtos genéricos ou do tipo "metoo".
estrutura ou orçamento de compras. Aqui os compradores
é pouco afetado pelo produto da indústria.
reduções de preços.
equipamentos com os recursos mais recentes. Eles pagam
aprendendo a operar o equipamento de um fornecedor
Onde a qualidade é muito afetada pelo produto da indústria, os 
compradores geralmente têm menos interesse em preços
companhias aéreas, em parte porque não há uma boa alternativa 
a um piloto bem treinado na cabine.
ou registro de poços (que mede o subsolo
os fornecedores vão querer proteger a indústria
sensíveis, usando sua influência principalmente para pressionar
fornecedores é difícil se as empresas investiram
sensível. Ao comprar ou alugar câmeras de qualidade de produção, 
por exemplo, os fabricantes de
participantes da indústria, especialmente se forem investidores de preços
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Quando a ameaça de substitutos é alta, a lucratividade da 
indústria sofre. Produtos substitutos ou
tendem a ser mais sensíveis ao preço se comprarem produtos 
indiferenciados, caros em relação aos seus rendimentos e de 
um tipo
• Oferece uma relação preço-desempenho atrativa
Os estrategistas devem estar particularmente atentos a
significa que sofrerá em termos de rentabilidade —
com uma adição importante. Intermediário
os serviços limitam o potencial de lucro de uma indústria por
fibras de carpete não apenas para os fabricantes de carpetes 
que as compram, mas também para os consumidores finais. 
Muitos consumidores solicitam
Carpete Stainmaster, embora DuPont não seja
ser muito diferente do produto da indústria:
componentes com clientes a jusante.
a mudança para genéricos (e a queda nos preços) é tão 
substancial e rápida.
pode ser analisado da mesma forma que outros compradores,
mudanças em outras indústrias que podem fazer
e muitas vezes potencial de crescimento.
Para alguém que procura um presente para o Dia dos Pais,
distribuidores ou varejistas específicos ou comercializando 
diretamente para os usuários finais. Os fabricantes de 
componentes buscam desenvolver poder sobre os montadores, 
criando preferências para seus
fáceis de ignorar porque podem parecer
(como montadoras ou canais de distribuição),
influência ao anunciar sua marca Stainmaster de
estabelecer um teto para os preços. Se uma indústria não o fizer
não se distanciar dos substitutos através
áreas urbanas substituem casas unifamiliares
adoçantes. A DuPont criou enormes
de canais de distribuição que exercem forte influência 
sobre os clientes finais.
Os substitutos não só limitam os lucros em condições normais
vezes, eles também reduzem a bonança que uma indústria 
pode colher em tempos bons. Em economias emergentes, por 
exemplo, o aumento da demanda por
As locadoras de vídeo estão enfrentando dificuldades com
surgimento de serviços de vídeo sob demanda por cabo e 
satélite, serviços de aluguel de vídeos online, como
compra o produto, mas não é o usuário final
Os produtores muitas vezes tentam diminuir a influência do 
canal por meio de acordos exclusivos com
estão ameaçados quando as casas multifamiliares em
fazer dinheiro para o comprador. Da mesma forma, os compradores tendem
condições dos poços de petróleo) que podem salvar ou mesmo
nos subúrbios. O software vendido aos agentes é
as linhas telefônicas com fio foram limitadas como
muitos consumidores optam por fazer de um telefone celular 
sua primeira e única linha telefônica.
como a Netflix e a ascensão dos sites de vídeo na Internet
serviços como Vonage e Skype. Da mesma forma,
Clientes intermediários, ou clientes que
advento do telefone barato baseado na Internet
como o YouTube do Google.
pode ser caro e embaraçoso.
os clientes ganham poder de barganha significativo
quando podem influenciar as decisões de compra dos clientes 
a jusante. Consumidor
varejistas de eletrônicos, varejistas de joias e distribuidores de 
equipamentos agrícolas são exemplos
A ameaça de um substituto é alta se:
em muitos componentes de automóveis. Desta forma,
onde o desempenho do produto tem consequências limitadas. 
A principal diferença com os consumidores é que suas 
necessidades podem ser mais intangíveis
a substituição é a jusante ou indireta, quando uma
não ser sensível ao preço em serviços como o banco de 
investimento, onde o desempenho é fraco
A maioria das fontes de poder de compra se aplicam igualmente
por exemplo, os fornecedores convencionais de serviços 
telefónicos de longa distância sofreram com a
e mais difícil de quantificar.
gravatas e ferramentas elétricas podem ser substitutos.
mudanças tecnológicas ou descontinuidades competitivas em 
negócios aparentemente não relacionados podem
substituto substitui o produto de uma indústria compradora.
é um substituto para prescindir, para comprar um
custos mínimos, por exemplo, razão pela qual a
é o limite do potencial de lucro de uma indústria. Para
Por exemplo, produtos e serviços para cuidados com o gramado
o valor relativo do substituto, mais apertado
• O custo para o comprador mudar para o substituto é 
baixo. Mudar de um proprietário,
antes. Melhorias em materiais plásticos, por
um substituto para o alumínio. O e-mail é um substituto para o 
correio expresso. Às vezes, a ameaça de
eles substitutos atraentes quando não eram
substituto para agentes de viagens.
produto usado em vez de um novo, ou fazer isso
medicamento de marca para um medicamento genérico geralmente envolve
um fabricante de tapetes.
É o caso das peças de bicicletas e das
por exemplo, permitiu-lhes substituir o aço
desempenho do produto, marketing ou outros
compensação para o produto da indústria. Quanto melhor
para consumidores e clientes B2B. Assim como os clientes 
industriais, os consumidores
ameaçados quando companhias aéreas e sites de viagens
A ameaça dos substitutos. Um substituto 
desempenha a mesma função ou uma função semelhante 
a um produto de uma indústria por um meio diferente. A 
videoconferência é um substituto para viagens. O plástico é
Os substitutos estão sempre presentes, mas são
você mesmo (traga o serviço ou produto para casa).
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valor. Serviços como acomodações em hotéis
A força da rivalidade não reflecte apenas a
têm grandes impactos na lucratividade da indústria.
servido independentemente do volume.
metas.
a concorrência transfere os lucros diretamente de um
• O crescimento da indústria é lento. O crescimento lento 
precipita disputas por participação de mercado.
diversas abordagens para competir ou diferenciar
menos provável que eroda a rentabilidade porque melhora o 
valor do cliente e pode suportar maiores
entre os concorrentes existentes assume muitas formas 
familiares, incluindo descontos de preços, novas
rapidamente ou se torna obsoleto, perdendo assim sua
a lucratividadede uma indústria. O grau de
• Os produtos ou serviços dos rivais são quase
para a indústria como um todo não sejam aplicadas.
A rivalidade é especialmente destrutiva para a rentabilidade 
se esta gravitar apenas em torno do preço, porque o preço
e melhorias no serviço. Limites de alta rivalidade
qual rivalidade reduz o lucro de uma indústria
compradores. Isso incentiva os concorrentes a cortar
idênticos e há poucos custos de troca para
Sem um líder da indústria, as práticas desejáveis
por falta de familiaridade entre si,
tempo de entrega, ou imagem da marca, por exemplo — é
• Os rivais são altamente comprometidos com o negócio e 
têm aspirações de liderança, especialmente se tiverem objetivos 
que vão além do desempenho econômico no setor específico.
• As empresas não conseguem ler bem os sinais umas das outras
Concorrência em dimensões diferentes de
lucratividade futura e potencial de crescimento.
coisas como ativos altamente especializados ou a dedicação da 
administração a um negócio específico. Estes
rodadas sucessivas de retaliação são prováveis. A competição 
sustentada de preços também treina os clientes
ou aumentar as barreiras enfrentadas pelos novos participantes. Enquanto
preço — em recursos do produto, serviços de suporte,
os doentes resistem.
fácil para os concorrentes verem e combinarem, tornando
indústria para seus clientes. Os cortes de preços geralmente são
com redes fixas de rotas que devem ser
A concorrência de preços tem maior probabilidade de ocorrer se:
vender um produto enquanto ele ainda tem valor. Mais produtos 
e serviços são perecíveis do que se pensa. Assim como os 
tomates são perecíveis
a rivalidade não relacionada com preços por vezes atinge níveis
• As barreiras de saída são altas. As barreiras de saída, por outro lado,
e a informação pode ser perecível se se difundir
lado das barreiras de entrada, surgem por causa de tais
porque apodrecem, os modelos de computadores são perecíveis 
porque logo se tornam obsoletos,
nunca poderá ser recuperado.
A intensidade da rivalidade é maior se:
grande influência na lucratividade.
serviço.
cria uma forte tentação de cortar preços e
Rivalidade entre concorrentes existentes. Rivalidade
em detrimento da rentabilidade em áreas como
embora possam estar a obter retornos baixos ou negativos. A 
capacidade excedentária permanece em uso e a
são perecíveis no sentido de que a capacidade não utilizada
• Os custos fixos são elevados e os custos marginais são
• Os concorrentes são numerosos ou estão aproximadamente
a rentabilidade dos concorrentes saudáveis sofre à medida que
baixo. Isso cria uma pressão intensa para que os concorrentes 
reduzam os preços abaixo dos seus custos médios,
períodos de excesso de capacidade e corte de preços.
iguais em tamanho e poder. Em tais situações, os rivais têm 
dificuldade em evitar o roubo de negócios.
barreiras mantêm as empresas no mercado mesmo
a mídia e a alta tecnologia.
mesmo perto de seus custos marginais, para roubar clientes 
incrementais e, ao mesmo tempo, contribuir para cobrir custos 
fixos. Muitas empresas de materiais básicos, como papel e 
alumínio, sofrem com esse problema, especialmente se a 
demanda não estiver crescendo. O mesmo acontece com as 
empresas de entrega.
• O produto é perecível. Perecibilidade
para competir nas mesmas dimensões, ter uma
prestar menos atenção às características do produto e
pode participar de uma indústria por razões de imagem ou para 
oferecer uma linha completa. Conflitos de personalidade
potencial depende, em primeiro lugar, da intensidade com que
equilíbrio e muitas vezes leva a longos e recorrentes
O alto comprometimento com um negócio surge por uma série 
de razões. Por exemplo, concorrentes estatais podem ter 
objetivos que incluem emprego ou prestígio. Unidades de 
empresas maiores
intensidade da concorrência, mas também a base da
competição. As dimensões em que a competição ocorre e se 
os rivais convergem
introduções de produtos, campanhas publicitárias,
quais empresas competem e, em segundo lugar, sobre
preços para conquistar novos clientes. Anos de companhia aérea
É claro que a ameaça de substituição também pode mudar
preços. Além disso, a rivalidade focada em tais dimensões pode 
melhorar o valor em relação aos substitutos
a favor de uma indústria, o que é um bom presságio para a sua
as guerras de preços refletem essas circunstâncias na medida em que
e o ego às vezes exageram a rivalidade
com base na qual competem.
indústria.
• A capacidade deve ser expandida em grandes incrementos 
para ser eficiente. A necessidade de grandes expansões de 
capacidade, como no negócio de cloreto de polivinila, interrompe 
o equilíbrio entre oferta e demanda do setor.
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A rivalidade é 
especialmente destrutiva para
lucratividade se ela 
gravitar somente em torno do 
preço, porque a 
competição de preços 
transfere lucros diretamente 
de uma indústria para seus clientes.
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Fatores, não forças
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Estrutura da indústria, tal como se manifesta na
através de muitas políticas diferentes, cada uma delas
Taxa de crescimento da indústria. Um erro comum é
forças. Por exemplo, as patentes levantam barreiras para
forças, um estrategista mantém a estrutura geral em
identidades de marca. Essa competição não pode
grupos. Com uma compreensão clara do
Um foco restrito no crescimento é um dos principais
fundamentos estruturais da rivalidade, estrategistas
como os computadores pessoais, estão entre
presumir que setores de rápido crescimento são sempre 
atraentes. O crescimento tende a atenuar a rivalidade, porque 
um mercado em expansão oferece oportunidades para todos 
os concorrentes. Mas o crescimento rápido
mente em vez de gravitar em torno de qualquer 
elemento. Além disso, a atenção do estrategista 
permanece focada nas condições estruturais em vez
misturas de preços, produtos, serviços, recursos ou
menos provável de ocorrer do que com a rivalidade de preços.
acontecer se as empresas tiverem o cuidado de segmentar
tecnologias de software e internet, que atraem concorrentes.2
Complementos são produtos ou serviços usados em 
conjunto com o produto de um setor. Os complementos 
surgem quando o benefício para o cliente de dois
O governo opera em vários níveis e
tem acesso a postos de gasolina, assistência na estrada e 
seguro automóvel.
força das cinco forças competitivas, determina o potencial de 
lucro a longo prazo da indústria
Governo. O governo não é melhor compreendido 
como uma sexta força porque o governo
decorrentes de economias de escala são muitas vezes muito
atributos, o resultado é uma competição de soma zero.
as indústrias menos lucrativas dos últimos anos.
mais lucrativas do que as indústrias sensuais, como
pode, por vezes, tomar medidaspara mudar a natureza de
destacou o papel dos complementos, especialmente nas 
indústrias de alta tecnologia, onde eles
grupos de clientes são melhor atendidos. A oportunidade 
para competição de soma positiva será
Produtos e serviços complementares.
muito é retido pelas empresas do setor
competição é analisar como políticas governamentais 
específicas afetam os cinco fatores competitivos
do que em fatores fugazes.
de diferentes segmentos de clientes, com diferentes
concorrência numa direção mais positiva.
quando cada concorrente visa atender às necessidades
que prejudicam a rentabilidade da indústria, isto é
compreender a influência do governo sobre
são mais óbvias.3 De modo algum, porém,
entrada, aumentando o potencial de lucro da indústria. Por 
outro lado, as políticas governamentais que favorecem os sindicatos
É especialmente importante evitar a armadilha comum de 
confundir certos atributos visíveis de um setor com sua 
estrutura subjacente. Considere o seguinte:
pode colocar os fornecedores numa posição de poder e
atender às mesmas necessidades ou competir no mesmo
versus negociados por clientes e fornecedores, limitados por 
substitutos ou restringidos por
o valor de cada produto isoladamente. Computador
Tecnologia e inovação. A tecnologia avançada ou as 
inovações não são, por si só,
suficiente para tornar uma indústria estruturalmente atrativa 
(ou pouco atrativa). Indústrias mundanas, de baixa tecnologia, 
com compradores insensíveis a preços, altos custos de 
mudança ou altas barreiras de entrada.
apenas suportam uma rentabilidade média mais elevada, mas
potenciais novos participantes. Ao considerar todos os cinco
se os rivais competem nas mesmas dimensões. Quando 
todos ou muitos concorrentes pretendem
pode aumentar o poder do fornecedor e diminuir o lucro
a taxa de crescimento não garantirá a rentabilidade se
carro, por exemplo, é maior quando o motorista também
maior em indústrias que atendem clientes diversos
alto crescimento com baixas barreiras de entrada atrairá
Aqui, o ganho de uma empresa é muitas vezes a perda de outra,
complementos aparecem apenas ali. O valor de um
as empresas se reorganizarem em vez de saírem podem
o valor criado pela indústria é dividido - como
reduzindo a lucratividade. Embora a competição de preços 
corra um risco maior do que a competição não-preço de se 
tornar uma competição de soma zero, isso pode não
Nos últimos anos, os investigadores de estratégia têm
levar ao excesso de capacidade e à rivalidade intensa.
os clientes são poderosos ou os substitutos são atraentes. 
De fato, algumas empresas de rápido crescimento,
em entrantes. Mesmo sem novos entrantes, uma altaTão importante quanto as dimensões da rivalidade são
porque determina como a economia
Os complementos podem ser importantes quando
A rivalidade pode ser uma soma positiva ou, na verdade, 
aumentar a lucratividade média de uma indústria,
ruim para a lucratividade da indústria. A melhor maneira de
produtos combinados é maior que a soma de
o envolvimento não é inerentemente bom nem
hardware e software, por exemplo, são valiosos juntos e 
inúteis quando separados.
causas de más decisões estratégicas.
seus mercados, direcionando suas ofertas de preços baixos 
para diferentes clientes.
o que afetará a estrutura de diferentes maneiras.
potencial. Regras de falência que permitem a falência
também expandir a indústria, à medida que as necessidades de mais
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Mudanças na estrutura da indústria
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poder de negociar comissões mais baixas para os agentes.
complementos não são uma sexta força determinante
Ameaça de substituição em mudança. A razão mais 
comum pela qual os substitutos se tornam mais ou menos
participantes. No dia em que as patentes da Merck para
Até agora, discutimos a competitividade
ameaçador ao longo do tempo é que os avanços na tecnologia 
criem novos substitutos ou alterem os preços
desenvolvimentos da indústria e para antecipar
ou diminuir a ameaça de novas entradas. A expiração de uma 
patente, por exemplo, pode desencadear novas
declínios. Na indústria global de eletrodomésticos, por
seu impacto na atratividade da indústria.
neutralizar a diferenciação do produto). Semelhante
afetam a lucratividade por meio da maneira como influenciam 
as cinco forças.
rentabilidade da indústria desde a presença de
dependem das companhias aéreas como fornecedoras-chave. Quando o
para os clientes, isso aumentou significativamente sua
forças para determinar seu impacto na lucratividade.
A presença de complementos pode aumentar ou
análises podem ser feitas para comprador e fornecedor
Mudança na ameaça de novas entradas. Alterações em qualquer
a seu favor, como quando o produtor de videocassetes JVC 
convenceu os estúdios de cinema
Mudança de poder de fornecedor ou comprador. Como o
como Wal-Mart, Kmart e Toys “R” Us
custos fixos, incluindo distribuição automatizada
Os complementos podem influenciar a rivalidade da indústria 
de forma positiva (como quando aumentam
isso. Eles podem ser causados por mudanças na tecnologia, 
mudanças nas necessidades do cliente ou outros
eventos. As cinco forças competitivas fornecem uma
faz em hardware de videogame.
poder. Às vezes, as empresas competem alterando as condições 
em indústrias complementares
fatores subjacentes ao poder dos fornecedores e
começaram a adotar novas formas de aquisição, distribuição,
software de sistema, principalmente o Microsoft, fornecido
custos de mudança) ou negativamente (como quando eles
complementos podem levantar barreiras à entrada, pois
quando os produtores de operações complementares
a internet permitiu que as companhias aéreas vendessem passagens diretamente
O estrategista deve traçar a influência positiva ou negativa 
dos complementos em todos os cinco
para favorecer seu padrão na emissão de pré-gravados
mudar abruptamente.
de complementos será melhor compreendido
através das lentes das cinco forças.
o redutor de colesterol Zocor expirou, três
pequenos varejistas para entrar no negócio (e para que os 
pequenos participantes existentes sobrevivam).
complementos fortes não são necessariamente ruins (ou
As mudanças na estrutura podem emanar de fora ou de 
dentro de uma indústria. Elas podem
por exemplo, as barreiras à entrada foram reduzidas
fitas, embora o padrão da rival Sony fosse
A falta de postos de abastecimento adequados dificulta a 
substituição de veículos convencionais por carros que utilizam 
combustíveis alternativos. Mas os complementos também 
podem facilitar a substituição.
fabricantes para obter acesso à distribuição na América do Norte
América e Europa.
por exemplo, concorrentes como a Electrolux,
como a Best Buy e a Home Depot nos Estados Unidos
provavelmente superior do ponto de vista técnico.
os fabricantes farmacêuticos entraram no mercado
Por outro lado, a necessidade de atrair produtores de
centros de distribuição, códigos de barrase terminais de ponto 
de venda. Esses investimentos aumentaram as economias de 
escala e tornaram mais difícil para
Identificar complementos faz parte do trabalho do analista. 
Assim como acontece com políticas governamentais ou 
tecnologias importantes, a importância estratégica
e tecnologias de controle de estoque com grande
menores barreiras de entrada. Em software de aplicação,
conjuntos de ferramentas que facilitam a escrita de aplicativos.
bom) para a rentabilidade da indústria. Complementos
a ameaça de substitutos. Por exemplo, a necessidade
das sete barreiras descritas acima podem aumentar
forças em um único ponto no tempo. A estrutura da indústria se 
mostra relativamente estável e as diferenças de lucratividade 
da indústria são notavelmente
A General Electric e a Whirlpool foram
Decisões estratégicas dos principais concorrentes
aumentar o potencial de lucro da indústria ou reduzir
estrutura para identificar os mais importantes
espremido pela consolidação dos canais de varejo (o declínio 
das lojas especializadas em eletrodomésticos,
por exemplo, e a ascensão dos grandes varejistas
para a droga. Por outro lado, a proliferação de
ajuste modesto - e ocasionalmente pode
afetam a demanda geral de uma indústria
produto. No entanto, assim como a política governamental,
Estados Unidos). Outro exemplo são os agentes de viagens, que
persistente ao longo do tempo na prática. No entanto, a estrutura 
da indústria está em constante mudança
A presença de complementos também pode afetar
Por exemplo, o iTunes da Apple acelerou a substituição de CDs 
por música digital.
frequentemente têm um impacto significativo na ameaça de 
entrada. A partir da década de 1970, por exemplo, os retalhistas
os compradores mudam com o tempo, sua influência aumenta ou
produtos na indústria de sorvetes gradualmente preencheram o 
espaço limitado do freezer em supermercados, tornando mais 
difícil para novos sorvetes
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Implicações para a estratégia
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as crises cíclicas recorrentes. Os sindicatos exercem um poder 
considerável como fornecedores. Embora
é estruturalmente desafiador. Muitos compradores operam 
grandes frotas ou são grandes empresas de leasing,
viu consolidações crescentes de empresas comerciais
comparações de desempenho em uma direção ou
todos os seguintes: posicionamento da empresa
(como barcos fluviais, propriedades de troféus, nativos
concorrência mais intensa em comissões e
O mercado norte-americano de caminhões pesados tem escolhido
pontos fortes e fracos: Onde está o
A competição é o ponto de partida para o desenvolvimento da 
estratégia. Toda empresa já deveria
e bancos de poupança, incluindo fabricantes
Qual é a posição da empresa em relação a compradores, 
fornecedores, entrantes, rivais e substitutos? Mais importante 
ainda, é a compreensão da estrutura do setor
televisores, motos de neve e equipamentos de telecomunicações 
são apenas alguns exemplos.
Hanover, Chemical, Chase e Dime Savings.
forças; antecipando e explorando mudanças na
para se tornar um substituto significativo para discos 
rígidos de baixa capacidade. Tendências na 
disponibilidade ou no desempenho de produtores 
complementares também alteram a ameaça dos substitutos.
No entanto, uma tendência para intensificar a concorrência 
de preços e outras formas de rivalidade é
e diferenciação reduzida, desencadeando
por exemplo, a posição da Paccar no mercado de caminhões 
pesados. A indústria de caminhões pesados
em direção a novos nichos e segmentos geográficos
por trem.
visto como a construção de defesas contra as forças 
competitivas ou a busca de uma posição no setor onde as 
forças são mais fracas. Considere,
faz com que a rivalidade seja feroz, especialmente durante
Mas hoje o panorama da banca de retalho de Manhattan é tão 
diverso como sempre, à medida que novos participantes
não significa que seja inevitável. Por exemplo, houve
incorporar as condições do setor na estratégia.
a tecnologia se difunde e os gostos dos consumidores 
convergem. A lucratividade da indústria cai e o mercado fica mais fraco.
como Wachovia, Bank of America e Washington Mutual 
entraram no mercado.
por exemplo, eram grandes e custavam mais de US$ 2.000,
tem sido uma competição de soma positiva dirigida
orienta os gestores em direção a possibilidades frutíferas
Reservas americanas, expansão internacional e novos grupos 
de clientes, como famílias).
As forças revelam os aspectos mais significativos
para ação estratégica, que pode incluir qualquer ou
o outro. Os primeiros fornos de micro-ondas, por
O setor bancário de York, por exemplo, nas décadas de 1980 e 1990
para melhor lidar com a atual situação competitiva
Rivalidade direta que reduz preços ou
a história se repetiu em indústria após indústria;
houve uma enorme atividade competitiva nos EUA
com a alavancagem e a motivação para
reduzir o preço de um dos seus maiores
a competição é desenfreada. A intensidade do capital
Neste contexto, a Paccar, uma empresa sediada em 
Bellevue, Washington, com cerca de 20% do mercado
Ou a inovação tecnológica pode remodelar a rivalidade. No 
setor de corretagem de varejo, o advento da internet reduziu 
os custos marginais
do ambiente competitivo. Eles também fornecem uma base 
para dimensionar a capacidade de uma empresaos concorrentes são expulsos do negócio. Isso
O lucro inesperado obtido com a eliminação dos concorrentes 
atuais frequentemente atrai novos concorrentes e a reação de 
clientes e fornecedores.
tempo. As cinco forças revelam por que a lucratividade da 
indústria é o que é. Só então uma empresa pode
mais semelhantes à medida que surgem convenções do setor,
indústria de cassinos nas últimas décadas, mas a maioria
A natureza da rivalidade em um setor é alterada por fusões 
e aquisições que introduzem novas capacidades e formas de 
competir.
Posicionamento da empresa. A estratégia pode ser
existem poucos substitutos diretos para um 18-
tornando-os substitutos pobres para fornos convencionais. 
Com os avanços tecnológicos,
forças; e moldar o equilíbrio de forças para criar uma nova 
estrutura setorial mais favorável à empresa. As melhores 
estratégias exploram mais de uma dessas possibilidades.
padrões e oferecem recursos semelhantes, então o preço
compradores de caminhões e veículos de rodas enfrentam 
importantes substitutos para seus serviços, como entrega de carga
saber qual é a rentabilidade média do seu setor e como isso 
vem mudando ao longo do tempo
Em alguns setores, as empresas recorrem a fusões e 
consolidações não para melhorar os custos e
Compreendendo as forças que moldam a indústria
Novas bases de rivalidade. A rivalidade muitas vezes se 
intensifica naturalmente com o tempo. À medida que um setor 
amadurece, o crescimento desacelera. Os concorrentes se tornam
eles se tornaram substitutos sérios. A memória flash do 
computador melhorou o suficiente