APOSTILA CONTROLADORIA EMPRESARIAL

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CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 3 
Uma breve história da Controladoria Empresarial ....................................................... 5 
Conceito da Controladoria Empresarial ....................................................................... 6 
A missão e objetivo da Controladoria Empresarial ...................................................... 9 
A Controladoria órgão de Gestão Empresarial .......................................................... 12 
O ramo de conhecimento Controladoria Empresarial ................................................ 15 
O profissional da Controladoria Empresarial ............................................................. 16 
Funções e Estruturas da Controladoria ..................................................................... 20 
Controle da qualidade da informação e o novo modelo de Controladoria ................. 27 
Controladoria nas MPEs ........................................................................................... 29 
Objetivos, metas e diagnósticos estratégicos ............................................................ 39 
Análise de desempenho relativo ............................................................................... 40 
Comunicação ............................................................................................................ 42 
A Grande Travessia da Contabilidade à Controladoria ............................................. 45 
REFERENCIAS ......................................................................................................... 48 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
O contexto econômico globalizado tem promovido transformações profundas no 
ambiente empresarial internacional. Essas mudanças têm impulsionado a economia 
mundial em direção a um processo de globalização, caracterizado pela integração de 
países em torno do comércio internacional, por meio da redução de barreiras tarifárias, 
cambiais e outras restrições comerciais. Como resultado dessas transformações, 
emergiram blocos econômicos, como o NAFTA, o MERCOSUL, os países asiáticos e 
a Comunidade Econômica Europeia. 
Essa evolução tem impactado tanto as relações contratuais das organizações no 
cenário externo quanto o ambiente interno das empresas, criando uma demanda por 
melhores práticas de gestão. diante desse novo panorama global, é essencial que as 
organizações se adaptem e otimizem o uso dos recursos disponíveis, buscando a 
maximização de lucros sem comprometer o crescimento de longo prazo e os princípios 
éticos". 
Os movimentos sociais têm pressionado as empresas a assumirem um papel social 
mais ativo no futuro, o que inclui a responsabilidade pelo desempenho e impacto na 
sociedade. Assim, a otimização do uso dos recursos torna-se uma preocupação 
fundamental para os gestores das organizações. 
Para atender às expectativas dos consumidores, é crucial que as empresas ofereçam 
serviços de qualidade e produtos relevantes. Caso contrário, correm o risco de serem 
marginalizadas. Além disso, existem outros objetivos secundários que possuem 
implicações sociais, como a geração de empregos, a garantia de boas condições de 
trabalho, o atendimento às aspirações de remuneração e crescimento profissional, 
bem como a contribuição para programas sociais por meio do pagamento de 
impostos. No entanto, esses objetivos só podem ser alcançados se a organização 
obtiver lucro. 
 
 
No contexto atual, a Contabilidade moderna desempenha um papel fundamental como 
uma ferramenta de apoio à tomada de decisão dos gestores. Ela é um sistema de 
informação e mensuração que possibilita aos administradores, com base em dados 
passados, delinearem estratégias futuras para otimizar o desempenho organizacional 
com maior segurança. 
 
Nessa perspectiva, a atuação do Controller em uma organização empresarial é vista 
como um agente de transformação produtiva, que converte recursos em bens e 
serviços demandados pelo mercado, conforme a análise de Sicrano (ano). Essa 
transformação visa atender tanto as necessidades econômicas quanto as 
expectativas sociais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UMA BREVE HISTÓRIA DA CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
O surgimento do conceito de Controladoria teve sua origem na necessidade de 
controle por parte das organizações norte-americanas no início do século XX. Essa 
demanda surgiu devido ao processo de fusão de diversas empresas durante a 
Revolução Industrial, resultando na formação de grandes conglomerados. Esses 
conglomerados apresentavam uma estrutura verticalizada em constante expansão, 
com departamentos e divisões. 
Com a complexidade crescente dessa estrutura, os acionistas e gestores passaram a 
requerer um controle centralizado sobre os diversos departamentos e divisões, que 
se espalhavam rapidamente tanto nos Estados Unidos quanto em outros países. Essa 
necessidade de controle ocorreu em paralelo ao movimento de descentralização que 
também ocorria na época. 
À medida que as atividades empresariais se tornaram mais complexas e a 
necessidade de informações relevantes aumentou, o conceito de Controladoria se 
ampliou. Segundo Figueiredo e Caggiano (2004), a Controladoria passou a ter como 
foco a garantia da continuidade e do progresso da empresa, visando à otimização do 
resultado global. 
A Controladoria ganhou definição e se tornou uma área de atuação dentro das 
empresas. Ela desempenha um papel fundamental na gestão das informações, na 
tomada de decisões estratégicas e no suporte aos gestores. Além disso, a 
Controladoria contribui para a integração dos diversos setores da organização, 
promovendo uma visão holística e facilitando a comunicação eficiente entre as áreas. 
A Controladoria evoluiu ao longo do tempo, acompanhando as demandas e desafios 
enfrentados pelas empresas. Sua importância reside na capacidade de fornecer 
 
 
informações relevantes, assegurar o controle eficaz e contribuir para a 
sustentabilidade e o progresso das organizações. 
 
 
 
CONCEITO DA CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
A Controladoria desempenha um papel fundamental na garantia de informações 
adequadas para o processo decisório dos gestores, contribuindo para a eficácia da 
empresa e de suas subdivisões, levando em consideração o aspecto econômico 
(MARTINS, 2005). Segundo Mosimann, Alves e Fisch (1999), a Controladoria pode 
ser definida como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos provenientes 
de diversas áreas do conhecimento, como Administração, Economia, Psicologia, 
Estatística e principalmente Contabilidade. Seu objetivo é gerenciar economicamente 
as empresas, direcionando-as para a eficiência. 
 
Diversos teóricos têm contribuído para a definição e compreensão da Controladoria. 
Borinelli (2006) destaca a importância de estudiosos como José Pereira (1991), 
Mosimann, Alves e Fisch (1999), Almeida, Parisi e Pereira (2001) e Garcia (2003), 
buscando consolidar uma definição abrangente e complementar. Nesse sentido, 
Borinelli (2006) conclui que a Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se 
baseiam em fundamentos teóricos e conceituais relacionados à gestão operacional, 
econômica, financeira e patrimonial, com o objetivo de controlar o processo de gestão 
organizacional. 
 
Apesar do avanço das tecnologias gerenciais, Orleans Martins (2005) ressalta que o 
modelo contábil-financeiro continua sendo a base central da Controladoria, embora 
não seja o único instrumento. Esse modelo é composto por três elementos: o 
orçamento, que orienta a administração na busca de objetivos específicos; os custos, 
que representam as medidas monetárias dos sacrifícios necessários paracontador em uma 
empresa e como o caminho natural para sua ascensão à Direção. Afinal, em todo o 
mundo, há uma proporção significativa de Controllers que se tornaram os principais 
executivos (CEO) de suas empresas. No entanto, há uma questão prévia de vital 
importância: como os contadores podem se tornar Controllers? Os obstáculos não são 
pequenos. Um deles, como discutido anteriormente, decorre da visão que os líderes 
empresariais, pelo menos no Brasil, têm dos contadores. (Por que, a menos que seja 
em uma empresa especializada em auditoria ou planejamento tributário, seria dada 
oportunidade a um especialista em demonstrações financeiras para fins fiscais de 
fazer parte da equipe de Direção?) Mas o maior obstáculo, na opinião do autor, advém 
da postura, percepções, atitudes e excesso de especialização na área tributária que 
caracterizam a "mentalidade típica do contador fiscal", a qual é altamente limitante e 
está bastante disseminada entre os contadores. Em certa medida, isso é natural, uma 
vez que, como mencionado anteriormente, mais de 80% dos contadores no Brasil se 
dedicam exclusivamente à contabilidade financeira. Essa mentalidade é o fator que 
mais restringe efetivamente sua capacidade de se tornarem Controllers. A Figura 
demonstra as características que distinguem a Controladoria da Contabilidade 
Financeira. 
 
As transformações da contabilidade gerencial que estão ocorrendo no mundo e que 
buscam alinhá-la com as recentes mudanças no cenário global dos negócios têm 
implicações significativas para o ensino e a formação de Controllers. A mais 
importante delas é que, se desejamos preparar Controllers, não devemos mais formar 
especialistas em contabilidade, uma vez que as responsabilidades da Controladoria 
vão além da contabilidade financeira ou externa. O Controller, como demonstrado 
anteriormente, precisa ser essencialmente um generalista, com a capacidade de 
compreender profundamente sua empresa e seu setor de negócios, além de ser capaz 
de compreender, utilizar e avaliar métodos, instrumentos de pesquisa, análise e 
práticas de um amplo conjunto de especialistas funcionais. 
 
 
 
Para formar um Controller, o currículo acadêmico de contabilidade deve incluir um 
conjunto de disciplinas adicionais (que não seria muito extenso, como pode parecer a 
alguns), que expandiriam o modelo contábil-financeiro central e abrangeriam os eixos 
de evolução discutidos anteriormente. Essas disciplinas, em conjunto, preparariam um 
profissional generalista, cujo conhecimento estratégico, postura crítica, habilidades 
interpessoais e diálogo inteligente com especialistas de diferentes áreas permitiriam 
a construção de um banco de dados e a criação de um fluxo de informações e 
relatórios, que constituem o principal quadro de avaliação do desempenho competitivo 
de uma empresa e são instrumentos fundamentais para sua governança. 
 
Com a formação adequada e livre da "mentalidade típica do contador fiscal", um 
contador moderno deve reconhecer que o status legal atual da profissão contábil no 
Brasil, que lhe confere exclusividade na preparação dos demonstrativos contábeis-
financeiros, é na verdade uma grande oportunidade e uma importante "vantagem 
competitiva" para se tornar um Controller. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6: Análise comparativa. 
 
Fonte: https://www.scielo.br/j/rcf/a/PKmKD9M7GJK5zKVBJGwjK3y/?lang=pt 
 
https://www.scielo.br/j/rcf/a/PKmKD9M7GJK5zKVBJGwjK3y/?lang=pt
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SHIMPI, P. A. Integrating Corporate Risk Management. Texere, 2001.alcançar 
tais objetivos; e a contabilidade, que fornece informações e mensuração de eventos 
 
 
para a tomada de decisões. De acordo com Orleans Martins (2005), os princípios 
contábeis servem como referência para a expansão, flexibilização e adaptação às 
novas realidades e situações empresariais. Além disso, a Controladoria incorpora 
instrumentos e técnicas provenientes de outras áreas de gestão, permitindo que cada 
empresa atenda às necessidades de governança corporativa e dos 
acionistas/investidores. 
 
Sell (2004), a Controladoria utiliza a Contabilidade como uma ferramenta para auxiliar 
a administração e a alta gerência na condução dos negócios, permitindo a expansão, 
flexibilização e adaptação às novas realidades empresariais. A Controladoria, também 
conhecida como contabilidade gerencial, elabora relatórios de acordo com as 
necessidades dos gestores, muitas vezes utilizando dados provenientes da 
contabilidade financeira ou tradicional, transformando essas informações em uma 
linguagem mais concisa e clara para os administradores. Sell (2004) apresenta uma 
comparação entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial, destacando 
diferenças relacionadas à atuação, objetivos, custos, controle, relatórios e restrições 
nas informações. 
 
O aumento da complexidade na organização das empresas, a interferência 
governamental por meio de políticas fiscais, a diversificação das fontes de 
financiamento das atividades e a percepção da necessidade de considerar padrões 
éticos na condução dos negócios são alguns dos motivos que têm levado à demanda 
por melhores práticas de gestão e por um sistema contábil mais adequado para um 
controle gerencial mais efetivo. Isso tem aumentado a importância da gestão 
financeira no processo de condução dos negócios, levando a mudanças nas funções 
e responsabilidades dos executivos financeiros. Nesse contexto, a separação entre 
as funções contábeis e financeiras tornou-se um caminho lógico a ser seguido, 
resultando no surgimento e desenvolvimento da função distinta de Controladoria. 
 
Segundo Mosimann, Alves e Fisch (1993), a Controladoria é um conjunto de doutrinas 
e conhecimentos relacionados à gestão econômica. Ela pode ser visualizada de duas 
 
 
formas: como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios definidos 
no modelo de gestão da empresa, e como uma área de conhecimento com 
fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. 
 
Assim, a Controladoria desempenha um papel crucial no fornecimento de informações 
relevantes para a tomada de decisões gerenciais, permitindo uma gestão mais 
eficiente e eficaz das empresas diante dos desafios e demandas do ambiente 
empresarial contemporâneo. 
 
Figura 1: Comparação. 
 
Fonte: http://www.gecompany.com.br/educacional/contabilidade/contabilidade-gerencial/ 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.gecompany.com.br/educacional/contabilidade/contabilidade-gerencial/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A MISSÃO E OBJETIVO DA CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
 
Segundo Catelli (2001, p. 346), a missão da Controladoria como órgão administrativo 
empresarial é "assegurar a otimização do resultado econômico da organização". Isso 
significa que a existência da Controladoria tem como propósito buscar a eficácia 
institucional, visando o crescimento dos lucros corporativos por meio de decisões 
acertadas. A Controladoria desempenha seu papel em sinergia com outras áreas de 
conhecimento, garantindo a continuidade da empresa e buscando constantemente 
maximizar os resultados. 
 
No que diz respeito ao papel da Controladoria, Oliveira, Perez Jr e Silva (2010, p. 10) 
afirmam que ela atua assessorando as diversas gestões da empresa, fornecendo 
medidas das alternativas econômicas e integrando informações por meio de uma 
visão sistêmica, a fim de facilitar o processo decisório. A Controladoria é responsável 
por processar, interpretar e reportar dados aos responsáveis, fornecendo suporte na 
busca por decisões acertadas que promovam a sustentabilidade do empreendimento. 
No entanto, é importante observar a colocação de Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 
346), que ressaltam que a Controladoria é "por excelência uma área coordenada das 
informações sobre gestão econômica. No entanto, ela não substitui a 
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à 
otimização do resultado econômico." Os autores deixam claro que o auxílio prestado 
 
 
pela Controladoria não isenta os gestores de sua responsabilidade pelas decisões 
tomadas, mas oferece a eles uma orientação mais acertada para seguir. 
Após compreender a missão, é necessário estabelecer os objetivos para alcançá-la. 
Catelli (2001, p. 347) resume os objetivos da Controladoria como: "promoção da 
eficácia organizacional, viabilização da gestão econômica e promoção da integração 
das áreas de responsabilidade." O autor explica que quando a empresa trabalha com 
foco nesses aspectos, aliados a uma visão sistêmica do empreendimento, o resultado 
é a obtenção de resultados econômicos de acordo com as metas e condições 
estabelecidas, bem como a otimização do desempenho organizacional. 
 
Os objetivos representam de maneira detalhada a missão da empresa, e a figura 
apresentará a perfeita sincronia entre os objetivos e a missão da Controladoria. 
 
Ao estabelecer os objetivos da Controladoria, é possível criar uma sinergia entre as 
ações e direcionar os esforços para alcançar os resultados desejados. A promoção 
da eficácia organizacional visa garantir que a empresa atue de forma eficiente e 
alcance seus objetivos estratégicos. Isso envolve a adoção de práticas e processos 
que melhorem o desempenho geral da organização. 
 
A viabilização da gestão econômica é outro objetivo fundamental da Controladoria. 
Isso implica em garantir que a empresa tenha uma gestão financeira sólida, que 
permita a tomada de decisões embasadas em informações econômicas precisas e 
atualizadas. A Controladoria desempenha um papel fundamental na elaboração de 
orçamentos, análise de custos e no acompanhamento do desempenho financeiro da 
empresa. 
A promoção da integração das áreas de responsabilidade é um objetivo que busca 
garantir a harmonia e a cooperação entre as diversas áreas da empresa. A 
Controladoria atua como um elo de ligação entre os diferentes setores, fornecendo 
informações e análises que auxiliam na tomada de decisões estratégicas. Essa 
integração contribui para a otimização dos processos internos e para o alcance dos 
objetivos organizacionais. 
 
 
A figura mencionada anteriormente representa a interconexão entre a missão e os 
objetivos da Controladoria. Ao alinhar esses elementos, a empresa pode contar com 
uma Controladoria eficiente, capaz de fornecer informações relevantes e auxiliar na 
tomada de decisões estratégicas. A Controladoria atua como um parceiro estratégico, 
colaborando para o sucesso e a sustentabilidade do negócio. 
Além dos objetivos mencionados, a Controladoria também desempenha outras 
importantes funções no contexto empresarial. Uma dessas funções é a de 
planejamento e controle. A Controladoria auxilia na elaboração do planejamento 
estratégico da empresa, estabelecendo metas e indicadores de desempenho que 
serão monitorados ao longo do tempo. Através do controle, a Controladoria 
acompanha o cumprimento das metas e avalia os resultados obtidos, identificando 
possíveis desvios e propondo medidas corretivas. 
 
A Controladoria também desempenha um papel importante na gestão de custos. Ela 
busca identificar e mensurar os custos envolvidos nas atividades da empresa, 
permitindo a análise de rentabilidade de produtos, serviços e projetos. Através do 
controle e análise dos custos, a Controladoria auxilia na identificação de 
oportunidades de redução de gastos e no aumento da eficiência operacional. 
 
Figura 2: Missão x objetivosFonte: Borinelli (2006, p. 208). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A CONTROLADORIA ÓRGÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL 
a Controladoria desempenha um papel central na gestão empresarial, atuando como 
um órgão estratégico que fornece informações e orientações para o processo 
decisório, promove a integração das áreas da empresa e garante a conformidade e a 
transparência dos processos financeiros e contábeis. Ela contribui para o alcance dos 
objetivos organizacionais, a maximização dos resultados e a criação de valor para a 
empresa e seus stakeholders. 
A Controladoria empresarial, como órgão administrativo, desempenha um papel 
fundamental na garantia de informações adequadas para o processo decisório e na 
colaboração com os gestores em busca da eficácia gerencial. Embora a função, 
estrutura e posição do executivo possam variar de uma empresa para outra, é comum 
reconhecer o controller como o responsável pela supervisão e manutenção dos 
registros contábeis formais da empresa. No entanto, suas atribuições não devem se 
restringir apenas às funções contábeis, sendo desejável que ele amplie sua atuação 
no desenvolvimento da contabilidade em aplicações gerenciais. 
De acordo com Wilson and Colford (1990), existem diversas definições para a função 
da Controladoria que foram desenvolvidas ao longo dos anos. Uma revisão da 
 
 
literatura e da prática empresarial revela que as responsabilidades e atividades 
básicas podem ser caracterizadas da seguinte forma: 
 
Planejamento: A Controladoria é responsável por estabelecer e manter um plano 
integrado para as operações da empresa, alinhado aos objetivos e metas 
estabelecidos. Esse plano deve ser constantemente analisado e revisado, além de ser 
comunicado aos diversos níveis de gestão por meio de um sistema de comunicação 
adequado. 
 
Controle: É função da Controladoria desenvolver e revisar constantemente os padrões 
de avaliação de desempenho, que servem como guias para os gestores em suas 
funções. O objetivo é assegurar que os resultados reais estejam em conformidade 
com os padrões estabelecidos. 
 
Informação: A Controladoria é responsável por preparar, analisar e interpretar os 
resultados financeiros, a fim de fornecer informações relevantes para o processo de 
tomada de decisão. Essas informações devem considerar os objetivos das unidades 
e da empresa como um todo. Além disso, a Controladoria também é responsável por 
preparar as informações para uso externo, atendendo às exigências do governo, 
acionistas, instituições financeiras, clientes e público em geral. 
 
Contabilidade: A Controladoria é responsável por estruturar e manter o sistema 
contábil em todos os níveis da empresa, incluindo divisões, garantindo o registro 
adequado de todas as transações financeiras de acordo com os princípios contábeis. 
Além disso, é incumbida de preparar as demonstrações financeiras externas em 
conformidade com as exigências governamentais e contábeis. 
 
Ao citar Wilson and Colford (1990), reforçamos a importância de compreender as 
múltiplas definições e responsabilidades atribuídas à Controladoria. Essas 
características são fundamentais para que o órgão desempenhe seu papel estratégico 
na busca pela eficácia gerencial e contribua para o sucesso das organizações. 
 
 
 
Outras funções da Controladoria incluem a administração e supervisão das atividades 
que impactam o desempenho empresarial, como questões fiscais envolvendo 
impostos federais, estaduais e municipais. Isso pode envolver negociações com as 
autoridades fiscais, quando necessário, e a manutenção de um relacionamento 
adequado com os auditores internos e externos. Além disso, a Controladoria é 
responsável por estabelecer planos de seguro, desenvolver e manter sistemas e 
procedimentos de registro, supervisionar a tesouraria e instituir programas de 
financiamento, entre outras atividades. É importante ressaltar que essas funções 
podem variar de acordo com as circunstâncias específicas de cada empresa. 
 
Floriani (2001) destaca a importância da modelagem de informações gerenciais, que 
deve incluir a análise da situação passada, o que foi realizado e as tendências futuras 
em comparação ao plano orçamentário. Segundo o autor, a maioria das empresas 
elabora relatórios gerenciais mensais, levando em consideração as projeções 
estabelecidas no orçamento e comparando-as com os resultados alcançados. Após 
identificar as variações mais relevantes, essas informações são transcritas e enviadas 
à alta administração. Mensalmente, os gerentes, supervisores e conselho 
administrativo se reúnem para analisar os resultados e buscar ações preventivas ou 
corretivas, caso necessário, visando a perpetuação do negócio e a melhoria dos 
indicadores operacionais, financeiros e econômicos. 
Figura 2: Ambiente organizacional 
 
Fonte: 
 
 
 
A Controladoria desempenha um papel fundamental na eficiência e eficácia da gestão 
empresarial. A eficiência está relacionada à realização adequada de um trabalho, 
enquanto a eficácia diz respeito ao grau em que os objetivos preestabelecidos são 
alcançados. Conforme esclarece Padoveze (2003, p. 15), "eficácia é quando os 
objetivos preestabelecidos são atingidos como resultado da atividade ou do esforço; 
eficiência é a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos 
para conseguir aquele resultado". Portanto, a Controladoria desempenha um papel 
fundamental ao permitir a eficiência e eficácia organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O RAMO DE CONHECIMENTO CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
 
O ramo de conhecimento Controladoria Empresarial surgiu da necessidade de 
compreender e lidar com os diversos fenômenos que afetam as empresas em sua 
interação com agentes externos. Além dos conceitos oferecidos pela administração, 
contabilidade e economia, é preciso considerar os aspectos econômicos, sociais, 
políticos, educacionais, tecnológicos, ecológicos e regulatórios que impactam as 
necessidades da empresa em busca de eficácia. Para dar uma explicação abrangente 
a esses fenômenos, foi definido um modelo conceitual teórico conhecido como 
Controladoria. 
 
 
 
De acordo com Mosimann (1993), "A Controladoria pode ser conceituada como o 
conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de 
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, 
que se ocupam da gestão Econômica das empresas, com o fim de orientá-las para 
eficácia". A Controladoria, portanto, utiliza conhecimentos multidisciplinares para 
auxiliar na gestão econômica das empresas, visando direcioná-las para a eficácia. 
 
Esse ramo de conhecimento abrange diversas áreas, como a contabilidade gerencial, 
que envolve a utilização de informações contábeis para tomada de decisão, o 
planejamento estratégico, que estabelece objetivos e metas a longo prazo, o controle 
interno, que busca garantir a eficiência e a conformidade dos processos, entre outros 
aspectos fundamentais para a gestão empresarial. 
 
A Controladoria, como disciplina, busca fornecer ferramentas e informações 
adequadas aos gestores, permitindo uma melhor compreensão do ambiente em que 
a empresa está inserida e auxiliando na tomada de decisões estratégicas. Ela 
desempenha um papel crucial na orientação das empresas para a eficácia e na busca 
pela maximização dos resultados, considerando tanto os aspectos financeiros quanto 
os não financeiros. 
 
 
 
O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA EMPRESARIAL 
A atuação dos profissionais de contabilidade no campo da Controladoria empresarial 
requer conhecimento e domínio de conceitos de diversas disciplinas, como 
administração, economia, estatística e informática. Nesse contexto, a importância do 
profissional é medida não apenas pela precisão na elaboração das demonstrações 
contábeis, mas principalmente pela sua contribuição para a administração geral da 
organização. O Controller, comogestor responsável pelo departamento de 
Controladoria, desempenha um papel fundamental ao gerenciar um sistema de 
 
 
informação eficiente, buscando garantir a continuidade da empresa e viabilizando 
sinergias que levem a resultados superiores. 
 
Kanitz (referência) afirma que "os controladores foram inicialmente recrutados entre 
os indivíduos das áreas de contabilidade e finanças das empresas, por possuírem, em 
função do cargo que ocupam, uma visão ampla da empresa que os habilita a enxergar 
as dificuldades como um todo e propor soluções gerais. Além disso, as informações 
que chegam ao controller são predominantemente de natureza quantitativa, física, 
monetária, ou ambas". Essa visão abrangente e a capacidade de lidar com 
informações de diversas naturezas são características essenciais para o desempenho 
efetivo da função de controlador. 
 
Mendes (1991) destaca que o controller pode ser considerado protagonista e 
coadjuvante de uma mudança comportamental importante na história da contabilidade 
e da administração. Isso ressalta a relevância do papel desse profissional na 
transformação das práticas e na adoção de abordagens mais estratégicas. 
 
Para desempenhar suas funções de forma eficaz, o controller precisa atender a alguns 
requisitos. Isso inclui um bom conhecimento do ramo de atividade da empresa, 
compreendendo seus problemas e vantagens setoriais. Além disso, é necessário ter 
familiaridade com a história, objetivos, metas e políticas da organização, bem como 
habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que direcionam suas ações. O 
conhecimento de informática também é fundamental para propor modelos de 
aglutinação e simulação de dados. O controller deve ainda possuir habilidades de 
comunicação oral e escrita, além de profundo conhecimento dos princípios contábeis 
e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial. 
 
Hecker e Wilson estabelecem princípios que devem nortear o trabalho do controller, 
como iniciativa, visão econômica, comunicação racional, síntese, visão voltada para o 
futuro, oportunidade, persistência, cooperação, imparcialidade, persuasão e 
consciência das limitações. 
 
 
 
Em relação aos requisitos necessários para o desempenho da função de 
Controladoria, destacam-se os seguintes pontos: 
 
a) Um bom conhecimento do ramo de atividade da empresa, incluindo uma 
compreensão dos problemas e vantagens que afetam o setor. Isso permite ao 
controller ter uma visão ampla do contexto em que a organização está inserida e tomar 
decisões estratégicas mais embasadas. 
 
b) É fundamental que o profissional possua conhecimento da história da 
empresa e se identifique com seus objetivos, metas, políticas, problemas básicos e 
possibilidades estratégicas. Isso facilita o alinhamento entre a Controladoria e a visão 
global da organização. 
 
c) O controller deve ter habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos, 
que servem como base direcionadora de suas ações. Além disso, é necessário 
possuir conhecimento suficiente de informática para propor modelos de aglutinação e 
simulação das diversas combinações de dados, possibilitando uma análise mais 
completa e eficiente. 
 
d) É importante que o controller possua habilidades de comunicação tanto oral 
quanto escrita. Essa capacidade de expressão clara e efetiva é essencial para 
transmitir informações relevantes aos gestores e demais envolvidos na tomada de 
decisões. Além disso, é necessário possuir um profundo conhecimento dos princípios 
contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial, garantindo a 
conformidade com as regulamentações e a maximização dos resultados financeiros. 
Figura 3: Organograma 
 
 
 
Fonte: Coelho, Lunkes e Machado (2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FUNÇÕES E ESTRUTURAS DA CONTROLADORIA 
 
A controladoria empresarial desempenha um conjunto de funções essenciais para o 
adequado funcionamento e direcionamento das organizações. Essas funções 
abrangem desde a gestão da informação até o acompanhamento e avaliação dos 
resultados. Nesse sentido, a citação de Catelli (2001) reforça a importância dessas 
funções complementares da controladoria. 
 
As funções da controladoria desempenham um papel fundamental na busca pela 
consecução da missão organizacional. Catelli (2001) destaca que essas funções são 
definidas como ações realizadas com o propósito de alcançar objetivos específicos. 
Dentre as principais funções, Kanitz (1977 apud OLIVEIRA; PEREZ JR; SILVA, 2010, 
p. 9) destaca: 
 
A informação é um dos pilares da controladoria, abrangendo os sistemas contábil-
financeiro-gerenciais. Esses sistemas fornecem dados e informações relevantes para 
a tomada de decisões, possibilitando o controle efetivo sobre as atividades da 
empresa. Segundo Catelli (2001), a informação é a base para a realização e o 
planejamento das ações organizacionais. A motivação é um aspecto relevante no 
contexto da controladoria. Os sistemas de controle implementados pela controladoria 
têm impacto direto no comportamento dos indivíduos e equipes dentro da 
organização. Através do controle, busca-se alinhar os objetivos individuais aos 
objetivos da empresa, estimulando a busca pela eficiência e eficácia nas atividades 
desempenhadas. 
 
A coordenação também se destaca como uma função da controladoria. O controller 
atua como um elo de ligação entre os diversos setores da empresa, centralizando 
informações e identificando eventuais inconsistências. Essa função possibilita a 
identificação de problemas e a proposição de soluções para a direção da empresa, 
contribuindo para a otimização dos processos e o alcance dos resultados desejados. 
 
 
 
A avaliação é outra função crucial da controladoria, na qual se interpreta fatos, 
informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por 
processos, por atividades, entre outros critérios. Essa análise permite uma 
compreensão mais profunda do desempenho organizacional, identificando pontos 
fortes e áreas que necessitam de melhorias. 
 
O planejamento é uma função que permeia todas as etapas do processo decisório. A 
controladoria assessora a direção da empresa na definição e mensuração dos planos 
e objetivos estratégicos. A partir dessas diretrizes, são estabelecidas metas e 
indicadores que orientam a tomada de decisões e o acompanhamento do 
desempenho organizacional. 
 
O acompanhamento é uma função que envolve a verificação e controle da evolução 
dos planos estabelecidos, permitindo a correção de falhas e a revisão das estratégias 
adotadas. Esse processo contínuo de monitoramento contribui para o alcance dos 
resultados planejados e para a adaptação da empresa às mudanças do ambiente de 
negócios. 
 
A controladoria empresarial desempenha um papel fundamental no subsídio do 
processo de gestão, fornecendo informações estratégicas que permitem projeções 
sobre eventos econômicos no processo decisório. Conforme ressalta Peleias (2002), 
a controladoria apoia a avaliação de desempenho por meio da elaboração e análise 
do desempenho econômico por departamentos da empresa, dos administradores e 
do próprio setor de controladoria. 
 
Além disso, a controladoria também desempenha um papel crucial na avaliação de 
resultados, fornecendo suporte à gestão por meio da elaboração de análises e 
avaliações do resultado econômico dos produtos e serviços. Essa função inclui a 
padronização e o monitoramento dos processos para garantir a eficácia e a eficiência 
das operações. 
 
 
 
Outra responsabilidade da controladoria é gerir os sistemas de informações, 
elaborando modelos de decisões para diferentes cenários econômicos e 
estabelecendo a base de dados de acordo com as necessidades dos gestores. Dessa 
forma, a controladoria fornece informações gerenciais relevantes para a tomada de 
decisões estratégicas. 
 
A controladoriatambém atua no atendimento aos agentes do mercado, antecipando 
e mensurando o impacto das legislações sobre o resultado econômico da empresa 
por meio de planejamento. Essa abordagem é fundamental para garantir a 
conformidade com as regulamentações e minimizar riscos. 
 
Conforme destacado por Peleias (2002), a controladoria desempenha suas funções 
em uma sequência ordenada de etapas: planejamento, execução e controle. 
 
 Na etapa de planejamento, a controladoria fornece informações e instrumentos para 
que os gestores possam avaliar o impacto das diferentes alternativas de ação sobre 
o patrimônio e os resultados da organização, além de coordenar o planejamento 
operacional. 
 
Na etapa de execução, a controladoria fornece informações que permitem comparar 
o desempenho real com as condições padrão, registrando os eventos e transações 
concluídos. Já na etapa de controle, a controladoria permite a comparação das 
informações relativas à atuação dos gestores e áreas de responsabilidade com os 
planos e padrões estabelecidos previamente. 
 
A controladoria, como órgão de apoio à cúpula administrativa, tem como objetivo o 
controle constante, a eficiência e a eficácia dos diversos departamentos 
organizacionais. Seu papel é fornecer suporte informacional por meio de ferramentas 
de planejamento e controle, identificando gargalos presentes e futuros que possam 
 
 
causar riscos ou reduzir a rentabilidade do empreendimento, conforme argumentado 
pelos autores. 
 
Conforme a estrutura proposta por Padoveze (2003), a controladoria é composta por 
duas grandes áreas: contábil/fiscal e planejamento/controle. Essa estrutura reflete a 
responsabilidade da controladoria em garantir o resultado da organização por meio do 
sistema de informações contábeis gerenciais. 
 
Na obra de Padoveze (2003), a controladoria empresarial é estruturada em duas 
grandes áreas: contábil/fiscal e planejamento/controle. 
 
Figura 4: Organograma 2. 
 
 
 
Fonte:https://docplayer.com.br/6898892-Gestao-empresarial-a-importancia-da-controladoria-no-
processo-decisorio-em-uma-empresa-do-ramo-de-confeccoes.html 
 
 
A área contábil/fiscal da controladoria engloba as atividades relacionadas à 
contabilidade e aos aspectos fiscais da empresa. Isso inclui a elaboração de 
demonstrações financeiras, o cumprimento das obrigações fiscais e tributárias, além 
da garantia da conformidade com as normas contábeis e regulamentações legais. 
 
 
 
Já a área de planejamento/controle tem como foco a gestão estratégica da 
organização. Nessa área, são desenvolvidos planos e metas, avaliando-se a 
viabilidade e os impactos financeiros das decisões estratégicas. Também é 
responsabilidade dessa área o controle e o monitoramento do desempenho 
organizacional, por meio da comparação dos resultados alcançados com as metas 
estabelecidas. 
 
A estrutura proposta por Padoveze (2003) é relevante para o entendimento da 
abrangência da controladoria e suas áreas de atuação. Essa divisão em duas grandes 
áreas permite uma melhor organização e direcionamento das atividades da 
controladoria, garantindo que todas as necessidades contábeis, fiscais e de 
planejamento sejam devidamente atendidas. 
 
A Figura: 4 apresenta a estruturação das funções desempenhadas pela controladoria, 
dividindo-se em dois vértices: planejamento/controle e escrituração. O primeiro 
abrange as atividades relacionadas a projeções e acompanhamentos de peças 
orçamentárias, custos, divisões setoriais e estudos pontuais, sendo o contexto 
gerencial da empresa. O segundo vértice está voltado para a parte fiscal e societária 
do empreendimento, abrangendo a contabilidade societária, patrimonial e tributária. 
Essa estruturação permite a utilização efetiva de dados contábeis, possibilitando a 
visualização sistêmica do negócio e a medição da eficácia das unidades 
departamentais. 
 
Como complemento, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2010) afirmam que a controladoria se 
estrutura em dois segmentos: 
 
Contábil e fiscal: neste segmento, são exercidas as funções e atividades da 
contabilidade tradicional, como a escrituração contábil e fiscal, geração de 
informações e relatórios para fins societários, fiscais, publicações, atendimento à 
fiscalização e auditoria, entre outros. 
 
 
 
Planejamento e controle: caracteriza o aspecto moderno das funções e atividades da 
controladoria. Nesse segmento, são incorporadas as atribuições relacionadas à 
gestão de negócios, que envolvem questões orçamentárias, projeções, simulações, 
aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e análise de 
desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLE DA QUALIDADE DA INFORMAÇÃO E O NOVO MODELO 
DE CONTROLADORIA 
O sistema de controle da gestão dos recursos deve ser implantado nas organizações 
de forma eficaz e eficiente para apoiar a governança. A questão de qual órgão seria 
mais adequado para manejar as técnicas e os instrumentos necessários às suas 
funções tem sido discutida por diversos autores. Alguns propõem a criação de um 
departamento especializado para a análise de riscos, conhecido como EWRMD 
(Enterprise-Wide Risk Management Department) (Deloach, 2000). Outros acreditam 
que as atribuições do controle da gestão dos recursos deveriam ser incluídas nas 
responsabilidades do CIO (Chief Information Officer) (Boar, 1994). Por outro lado, há 
propostas de atribuir essa função à Controladoria (Brito, 2000). 
 
Entre essas opções, é preferível adotar a Controladoria como responsável pelo 
sistema de controle da gestão dos recursos. Isso ocorre porque o risco é inerente às 
atividades empresariais e é impossível buscar resultados econômicos sem enfrentar 
riscos. Como mencionado anteriormente, o modelo contábil-financeiro das empresas, 
com algumas extensões e adições, é especialmente adequado para analisar, 
acompanhar e projetar a utilização dos recursos e o desempenho em um ambiente de 
risco, o que é de interesse da governança. Dessa forma, os controles de desempenho 
e custódia, que sempre foram realizados pela Contabilidade Financeira e Gerencial, 
devem ser integrados e coerentes com o controle de riscos dentro da organização. 
Isso é essencial para estabelecer um quadro abrangente de controle empresarial com 
critérios consistentes e, mais importante ainda, para verificar se os gestores estão 
harmonizando adequadamente os riscos e os retornos (Allen & Gale, 2000). 
 
No entanto, surge um problema: o da independência. Conforme mencionado 
anteriormente, uma Controladoria, ao realizar o controle do risco/retorno dos recursos 
da empresa, estaria, inevitavelmente, auditando a gestão dos administradores 
responsáveis por tomar decisões sobre esses recursos. No entanto, um Controller, 
mesmo sendo um diretor, enfrentaria uma situação insustentável ao se subordinar ao 
 
 
Presidente e ter que criticá-lo perante o Conselho. Por outro lado, se ele permitisse 
que as informações de seus relatórios fossem filtradas ou depuradas, excluindo 
análises negativas sobre a atuação e capacidades dos administradores, todo o 
sistema de controle poderia ser comprometido pela ação do agenciamento (Guedje & 
Kübler, 2000). Infelizmente, isso é o que ocorre na maioria das empresas atualmente. 
No entanto, essas restrições limitam o papel das Controladorias e, 
consequentemente, o da governança, em prevenir crises e garantir a continuidade 
empresarial. 
 
Diante desse cenário, é absolutamente necessário estabelecer uma nova posição 
organizacional para as Controladorias, a fim de exercer efetivamente a governança. 
Esse novo modelo desvincula hierarquicamente a Controladoria da gestão e 
estabelece uma dupla ligação estrutural. Por um lado, a ligação do Controller com os 
principais executivos da empresa seria puramente informacional,garantindo o direito 
de receber todas as informações geradas pelo sistema de controle de custódia e 
desempenho. Por outro lado, o Controller ficaria subordinado diretamente ao 
Conselho de Administração (Cano, 2002). Nessas condições, um Presidente jamais 
poderia demitir um Controller sem o prévio consentimento do conselho, assegurando 
a independência necessária para a efetividade do controle. 
 
É importante ressaltar que o executivo responsável por uma unidade de negócios 
também não teria o poder de demitir um Divisional Controller sem obter previamente 
a concordância do Controller Geral do grupo empresarial. Essa salvaguarda garante 
a segurança da posição e da carreira dos Controllers, permitindo-lhes estabelecer 
sistemas de controle da gestão dos recursos que sejam completamente imunes a 
possíveis influências do agenciamento. Essa é uma garantia que nenhum órgão 
subordinado à direção executiva da empresa poderia oferecer. Vale ressaltar que essa 
posição de independência não é nova e, por razões que agora devem estar claras, já 
é estendida aos auditores internos (Cano, 2002). 
 
"A independência do Controller em relação à gestão executiva é fundamental 
para garantir a veracidade e a qualidade das informações contábeis e de 
 
 
controle. Somente quando o Controller possui uma posição segura e sua 
carreira não está sujeita a pressões internas, ele pode desempenhar 
plenamente seu papel na garantia da integridade dos sistemas de controle da 
gestão dos recursos" (Cano, 2002, p. 62). 
 
 
CONTROLADORIA NAS MPES 
 
Consciente da importância das pequenas e médias empresas no contexto econômico 
global, o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) emitiu o CPC PME - 
Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas, buscando a convergência às 
normas internacionais de contabilidade e interpretando o The International Financial 
Reporting Standard for Small and Medium-sized Entities (IFRS for SMEs) (CPC, 
2009). O CPC PME estabelece diretrizes a serem adotadas em relação às 
características qualitativas das demonstrações contábeis, as quais têm relevância 
para as rotinas ligadas à Controladoria. Dentre essas características, destacam-se a 
relevância, a essência sobre a forma, a confiabilidade, a comparabilidade, a 
tempestividade e o equilíbrio da relação custo e benefício (CPC, 2009). 
 
Nesse sentido, os controles relacionados às demonstrações contábeis devem passar 
pelos mesmos critérios exigidos para as próprias demonstrações contábeis. A 
informação fornecida deve ser confiável e relevante para os usuários, auxiliando na 
tomada de decisões. Além disso, é essencial que a informação seja disponibilizada 
em tempo hábil, permitindo a deliberação de ações estratégicas, e que seja 
apresentada de forma comparável com períodos anteriores. É fundamental considerar 
que os benefícios de se obter a informação devem superar o esforço necessário para 
obtê-la, garantindo uma relação equilibrada entre custos e benefícios (CPC, 2009). 
 
No contexto das pequenas e médias empresas, a falta de um órgão de controladoria 
é uma realidade comum. No entanto, essa ausência pode ser suprida pelo contador, 
que tem o papel de reverter a percepção sobre os serviços contábeis oferecidos. O 
contador pode transmitir aos clientes serviços de qualidade e orientação, promovendo 
 
 
a cultura de uma estrutura de Sistema de Informação Gerencial e permitindo que os 
gestores lidem com informações que antes não eram disponibilizadas (Wahlmann, 
2003). 
 
"A aplicação de conceitos da controladoria em pequenas e médias empresas 
diminuiria a mortalidade dessas empresas, possibilitando aos empresários acesso a 
informações relevantes e tempestivas para antecipar adversidades do mercado" 
(Monteiro & Barbosa, 2011, p. 123). 
 
Por outro lado, a falta de controle interno e gerenciamento eficiente expõe as 
empresas a diversos riscos e as torna inertes a mudanças no cenário econômico e a 
novas oportunidades. Essa deficiência estrutural pode levar a problemas como desvio 
de recursos e fraudes, afetando negativamente a continuidade dos negócios e 
prejudicando a cadeia de relacionamento da empresa (Cohen & Santana, 2013). 
 
Ao concluir, as autoras sugerem melhorias alinhadas aos princípios teóricos da 
controladoria, mesmo que não tragam um benefício financeiro significativo. 
 
Cardoso Junior e Cáceres (2015) destacam a significativa relevância da Controladoria 
em facilitar a comunicação entre as diversas áreas de uma empresa, consolidando e 
transmitindo informações geradas por ferramentas analíticas ao nível gerencial para 
a tomada de decisão. Sua influência se estende até às estratégias de marketing, 
gerando resultados positivos para a empresa e atraindo investimentos. Segundo 
Souza (2010), a implantação da Controladoria contribui para o aumento da receita e 
da lucratividade por meio do aperfeiçoamento dos processos de controle de custos e 
despesas, desenvolvimento das competências dos colaboradores e ampliação da 
visão estratégica dos gestores. Isso, por sua vez, facilita a expansão dos negócios, 
agrega valor à empresa e promove a fidelização dos clientes. Fernandes e Galvão 
(2016) expressam em seu trabalho que, embora a Controladoria seja bem aceita entre 
as médias e grandes empresas, há resistência à sua adoção em Pequenas e Médias 
Empresas (PMEs) devido ao desconhecimento administrativo. No entanto, os autores 
 
 
recomendam implementar a Controladoria de maneira econômica, contratando um 
consultor ou aproveitando a experiência de um contador. Os autores ainda afirmam 
que a maioria das micro e pequenas empresas são administradas por seus 
proprietários, que muitas vezes negligenciam práticas rigorosas de controle e não 
diferenciam custos de produção, despesas e lucratividade, levando a preços 
inadequados. os autores recomendam implementar a Controladoria de maneira 
econômica, contratando um consultor ou aproveitando a experiência de um contador. 
Os autores ainda afirmam que a maioria das micro e pequenas empresas são 
administradas por seus proprietários, que muitas vezes negligenciam práticas 
rigorosas de controle e não diferenciam custos de produção, despesas e lucratividade, 
levando a preços inadequados. os autores recomendam implementar a Controladoria 
de maneira econômica, contratando um consultor ou aproveitando a experiência de 
um contador. Os autores ainda afirmam que a maioria das micro e pequenas 
empresas são administradas por seus proprietários, que muitas vezes negligenciam 
práticas rigorosas de controle e não diferenciam custos de produção, despesas e 
lucratividade, levando a preços inadequados. 
 
“Um bom sistema de controle é indispensável para o bom funcionamento de 
um negócio, dotando os gestores de informações que possibilitem tomadas 
de decisão objetivas e racionais, garantindo assim a continuidade da 
entidade” (Andreolla, 2015, p. 78). 
 
No processo de planejamento, uma estrutura organizada de processos é necessária 
para permitir a direção e o controle efetivos do negócio. A empresa requer um banco 
de dados confiável para obter informações relevantes para o processo de tomada de 
decisão (Andreolla, 2015). 
 
Em resumo, a implementação da Controladoria nas empresas desempenha um papel 
vital para facilitar a comunicação eficaz, a tomada de decisões estratégicas e melhorar 
o desempenho financeiro. Sua utilização, mesmo em PMEs, pode ser alcançada de 
maneira econômica, fornecendo insights valiosos para o crescimento e sucesso dos 
negócios. 
 
 
 
Na última década, em paralelo a iniciativas em outras áreas de administração que 
receberam o rótulo "estratégico", como "marketing estratégico", "manufatura 
estratégica" e "engenharia estratégica", ocorreu um movimento na contabilidade 
gerencial conhecido como "contabilidade estratégica". Esse movimento visa utilizar 
ferramentas clássicas, como o custeio, com o objetivo de aumentara competitividade 
das empresas (Shank & Govindarajan, 1993). Embora não seja explicitamente 
afirmado, pode-se inferir que, para os defensores desse movimento, o uso de 
informações contábeis seria apenas ocasionalmente estratégico, considerado um 
serviço adicional prestado em circunstâncias especiais. 
 
Na verdade, para atender às demandas da gestão moderna, a Controladoria precisa 
ser continuamente estratégica e intrinsecamente estratégica, sem nunca perder seu 
caráter de apoio operacional. Para alcançar essa conexão estratégico-operacional, é 
necessário adotar uma abordagem mais profunda, que inclua até mudanças 
epistemológicas. A primeira mudança está relacionada à compreensão da própria 
natureza da empresa e seus objetivos, conforme discutido anteriormente. A segunda 
mudança diz respeito à compreensão de que toda empresa está imersa em um 
ambiente volátil e competitivo, com o qual interage profundamente. 
 
Forças ambientais, como aquelas presentes nos mercados, na concorrência e na 
tecnologia, afetam diretamente os resultados de todas as empresas em um 
determinado setor de negócios. Forças ambientais mais amplas ou sistêmicas, como 
políticas, econômicas, socioculturais e demográficas, exercem influência em todas as 
áreas de negócios e, portanto, em todas as empresas situadas em um país. Por sua 
vez, todos os países são impactados por forças globais, dependendo de sua posição 
e estágio de desenvolvimento, sendo que, nos últimos tempos, surgiram duas forças 
poderosas: a globalização dos mercados o financeiro) e a revolução da tecnologia 
(especialmente da informática associada às telecomunicações). 
 
 
 
Embora as forças ambientais sempre estivessem presentes, afetando os resultados 
das empresas, a contabilidade sempre abdicou de entendê-las como um problema 
propriamente contábil (Hatherly, 1993). Na verdade, um contador da escola 
tradicional poderia passar vinte anos dentro de uma empresa produzindo os 
demonstrativos financeiros convencionais, sem jamais, como contador, precisar saber 
algo sobre os concorrentes da empresa, a qualificação dos seus fornecedores, a 
necessidade de atender os clientes etc. (Franks, 1995). Entretanto, para a 
Controladoria esse entendimento é essencial, pois é o ambiente e suas forças que, 
na verdade, estão na base das estratégias, e estas correspondem a planos de ação e 
disposição de recursos segundo os quais as empresas procuram obter 
competitividade e produzir valor de forma crescente e sustentável, em interação com 
o quadro prevalecente e futuro de forças ambientais relevantes. A produção de valor 
de uma empresa deve passar por mudanças constantes, justamente porque a 
empresa deve sempre se antecipar e se adaptar a novas variáveis ambientais, tais 
como o gosto e os hábitos de compra de seus clientes/usuários, as ações de seus 
concorrentes em termos de qualidade ou preços, as novas perspectivas das taxas de 
juros e câmbio, as novas alíquotas de impostos, às novas tecnologias etc., etc. 
(Liautaud, 2001; Slywotzky, 1997). 
 
Enquanto a função do contador financeiro-fiscal se preenche e se esgota com a 
produção dos demonstrativos contábeis-financeiros, a função do Controller é muito 
mais abrangente e complexa, pois cabe a ele identificar, prever, mensurar e avaliar o 
impacto das forças críticas ambientais sobre os resultados da empresa. Por exemplo, 
sem um profundo conhecimento e acompanhamento dos mercados e das forças de 
competitividade prevalecentes nesses mercados (Porter, 1989), como poderá 
explicar fatos tais como a perda de market-share, que podem implicar substanciais 
perdas de receitas e lucratividade? E, mais que isso, como poderá distinguir se a 
causa de um declínio dos resultados é decorrente de uma perda de competitividade 
perante um concorrente mais hábil ou de movimentos econômicos mais amplos e 
gerais como uma recessão? Saber diferenciar entre tais situações pode ser 
determinante para a seleção e implantação de planos específicos de defesa do valor 
 
 
econômico dos acionistas. No primeiro caso, tais planos irão enfocar apenas a volta 
do poder competitivo perdido em relação aos concorrentes (Reduções de custos e 
preços? Campanhas de publicidade ou promoção?). No segundo caso, como as 
causas subjacentes são sistêmicas, as estratégias deverão proporcionar um "hedge" 
mais duradouro da empresa perante a situação recessiva (Contração das atividades? 
Busca de maior liquidez nas vendas? Paralisação ou postergação dos 
investimentos?). Nota-se facilmente que é absolutamente necessário distinguir entre 
tais situações. Um Controller, que é, por definição, um "expert" na apuração dos 
resultados econômico-financeiros através do modelo contábil, ao possuir um 
entendimento preciso das forças que estão impactando tais resultados (mesmo 
quando tais forças não sejam totalmente controláveis), passa a ter uma importância 
absolutamente inestimável na fixação dos rumos de qualquer empresa (Hatherley, 
1993). 
É evidente que, a qualquer momento, há uma infinidade de forças ambientais atuando 
direta ou indiretamente sobre uma empresa, independentemente de sua área de 
negócios. À primeira vista, pode parecer que identificar e avaliar essas forças seria 
uma tarefa complexa e abrangente demais para ser realizada na prática. No entanto, 
como bem sabem os estrategistas, nem todas as variáveis ambientais têm a mesma 
importância em um determinado cenário, como seria esperado pelo princípio de 
Pareto. Em cada momento, apenas um pequeno grupo de fatores (geralmente não 
mais do que meia dúzia e raramente mais de uma dezena) são os que efetivamente 
determinam a situação da empresa. 
 
Esses fatores são conhecidos como fatores críticos ambientais (FCA) (Grant, 1991). 
Além de influenciarem decisivamente as transformações estruturais sistêmicas ou 
inter-setoriais, são os FCA que reconfiguram as variáveis que determinam o valor 
atribuído pelos usuários/clientes aos produtos e as dimensões que a competitividade 
assume em cada setor de negócio. Identificar, mensurar e avaliar o efeito dos FCA e 
das mudanças estruturais nos setores em relação à produção e sustentação de valor 
para os clientes/usuários e para os investidores/proprietários é, portanto, uma tarefa 
fundamental da Controladoria. Essas informações são amplamente demandadas por 
 
 
qualquer governança empresarial, com exceção, é claro, das empresas 
absolutamente ineptas ou alienadas. 
 
Toda a gestão empresarial está voltada para o futuro. Fica claro, portanto, que a 
função estratégica da Controladoria para apoiar a gestão deve necessariamente se 
projetar para o futuro. Como disse Ansoff, "a função das estratégias é preparar a 
empresa no presente para que ela possa estar viva e rentável no futuro" (Ansoff, 
1984). No entanto, como já mencionou um crítico, "é impossível dirigir um veículo para 
frente olhando apenas pelo retrovisor" (Drucker, 1964), como faz a contabilidade 
financeira ao atender ao princípio da objetividade. Na verdade, o novo modelo contábil 
de representação da realidade deve estar constantemente preocupado com o 
desdobramento futuro dos FCA e com o futuro que está sendo "moldado" pelas 
decisões atuais. Essa preocupação faz com que a Controladoria naturalmente busque 
incorporar instrumentos e técnicas de projeção e exploração futura das variáveis 
ambientais, como a técnica de cenários e planejamento futuro (Ringland, 1998; Godet, 
1985; Bontempo, 1999). 
 
Sem tais técnicas, a elaboração de orçamentos operacionais e de capital de uma 
empresa, que faz parte das atribuições básicas da Controladoria, seria apenas um 
exercício matemático sem fundamentos sólidos. Como seria possível, por exemplo, 
projetar um fluxo de caixa com um horizonte de 10 anos para a compra de uma 
máquina ou de uma empresa sem buscar compreender como as variáveis ambientais 
futuras se comportarão e como afetarão os resultados do investimentorealizado? Não 
se trata apenas de prever fluxos de caixa futuros, mas de saber, antecipadamente, se 
haverá fluxos de caixa no futuro. 
 
Muitos poderão objetar que projetar o futuro é fútil, pois é praticamente impossível 
antecipá-lo. No entanto, é importante considerar que praticamente todas as decisões 
empresariais mais importantes precisam de informações básicas sobre suas possíveis 
consequências futuras para serem avaliadas (Modis, 1998). Essa necessidade de 
informações precisa ser atendida, e cabe à Controladoria fornecer essas informações. 
 
 
Portanto, embora se saiba que o futuro será sempre incerto, isso não significa que 
não deva ser compreendido e explorado. Essa compreensão pode ser incorporada ao 
modelo contábil por meio de uma outra dimensão: a incerteza ou o risco (Daniel, 2000; 
Pickford, 2001; George, 1996). 
 
Com essa perspectiva, as projeções futuras passam a ser feitas considerando o risco, 
e não seria apropriado falar, por exemplo, em uma projeção determinística de vendas 
de R$3 milhões para o próximo ano. Isso seria uma previsão determinística, e o futuro 
não pode ser logicamente representado dessa maneira. Como o risco implica 
necessariamente em possíveis variações nos resultados futuros, previsões com risco 
sempre devem estar associadas a uma medida de dispersão dos resultados (como a 
variância ou o desvio-padrão) em uma distribuição de probabilidades. Dessa forma, 
ao sair de um regime determinístico para um de risco, falaríamos, no exemplo citado, 
em uma distribuição normal de vendas para o próximo ano, com uma média de R$3 
milhões e um desvio-padrão de 5%. 
 
Qual é a vantagem de incorporar o risco ao modelo da Controladoria? A resposta é 
simples: melhora consideravelmente as informações que o modelo passa a fornecer 
sobre a realidade e, com isso, possibilita decisões melhores e mais conscientes 
(Doherty, 2000; Culp, 2001; Koller, 2000; Young & Tippins, 2001). Vamos considerar 
um exemplo de um empresário que acaba de decidir investir em um determinado 
projeto porque, após uma análise determinística, foi informado que ele teria uma taxa 
de retorno de 25% ao ano, o que, comparado ao custo de capital da empresa, que é 
de cerca de 20% ao ano, demonstraria a viabilidade do empreendimento. Essa 
decisão de investimento seria tomada se o empresário soubesse que, embora a média 
esperada de retorno fosse realmente de 25% ao ano, há também uma probabilidade 
de mais de 30% de que o projeto gere retornos inferiores a 12% ao ano? Muitos 
administradores, talvez a maioria, não aprovariam esse projeto. 
 
A elaboração do perfil de risco de um projeto - e da própria empresa - que atribui 
probabilidades a um intervalo de resultados esperados de um empreendimento é uma 
 
 
metodologia que avalia simultaneamente as dimensões associadas de risco e 
rentabilidade. Isso proporciona aos administradores informações muito mais ricas do 
que aquelas fornecidas por uma premissa determinística desconectada da realidade. 
A adoção de modelos para avaliar os riscos empresariais é um exemplo de 
representação do futuro, que torna a equipe de gestão das empresas - incluindo o 
Controller - mais consciente e mais capaz de tomar decisões mais acertadas sobre a 
alocação de recursos. 
 
E é essa alocação de recursos que deve ter uma direção estratégica básica. Conforme 
mencionado anteriormente, para alcançar e manter a produção competitiva de valor, 
a empresa deve ter um desempenho superior aos seus concorrentes e ser capaz de 
preservar essa vantagem. O fator essencial é adotar estratégias adequadas aos 
mercados em que a empresa compete e à natureza da concorrência que enfrenta. De 
acordo com Porter (Porter, 1989), em última análise, existem apenas duas estratégias 
alternativas que geram vantagem competitiva: 
 
A estratégia de eficácia de mercado consiste em competir oferecendo produtos que 
possuem um "pacote" de benefícios ou qualidade maior ou mais amplo. Isso deve 
proporcionar um retorno superior, pois permite à empresa vendê-los a preços unitários 
mais altos. Esses preços não apenas compensariam os custos maiores de fornecer 
maior qualidade, mas também trariam à empresa uma rentabilidade maior em 
comparação com os concorrentes. 
 
Já a estratégia de eficiência operacional envolve competir oferecendo produtos que, 
para um determinado nível padrão de qualidade, têm preços (e outros custos de 
obtenção e uso) inferiores aos de seus concorrentes. 
 
A grande utilidade das estratégias é oferecer uma diretriz geral sobre como os 
recursos de uma empresa devem ser aplicados para produzir valor. No entanto, seria 
um grave erro imaginar que uma diretriz, por mais divulgada e claramente 
estabelecida que seja, seja suficiente para guiar a aplicação total de recursos nas 
 
 
empresas. Mesmo as empresas mais simples aplicam seus recursos de várias 
maneiras, com diferentes finalidades, formas e métodos. Para controlar a 
transformação produtiva de uma empresa e seu alinhamento estratégico na geração 
de valor, a Controladoria precisa incorporar em sua representação da realidade um 
modelo que indique em detalhes, qualitativa e quantitativamente, como os recursos 
são efetivamente empregados no contexto das atividades empresariais. 
 
As estratégias adotadas por uma empresa levam a diferentes configurações de seu 
sistema produtivo, o que implica na constituição interna de conjuntos articulados de 
processos que sustentam a direção estratégica selecionada. Um grupo específico 
desses processos, combinados e integrados, é responsável por executar todas as 
operações que produzem os bens e serviços da empresa. Esse conjunto articulado 
de processos é chamado de rede de valor. Os outros processos da empresa, que não 
estão diretamente envolvidos na criação de valor para os clientes e estão mais 
relacionados à sustentação, integridade e segurança da organização como um todo, 
são chamados de processos subsidiários ou de suporte (Davenport, 1993). 
 
A Controladoria deve realizar um controle efetivo dos processos, o que envolve sua 
identificação, mapeamento de suas interações e subdivisões, e a medição de seu 
desempenho e consistência estratégica. Isso é feito por meio de uma métrica mista, 
que combina medidas financeiras de custos com medidas de qualidade, tempo 
(Anupindi, 1999; Kock, 1995) e eficácia competitiva. Esse controle deve abranger 
tanto a rede de valor quanto os processos de suporte, pois seria inútil para a empresa 
tentar obter uma vantagem competitiva através da redução do consumo de recursos 
na manufatura, por exemplo, e ver essa vantagem dissipada devido ao gasto 
ineficiente de recursos em TI ou marketing. 
 
Falando em um seminário sobre governança, Prahalad, renomado teórico de 
estratégias, afirmou o seguinte: "O grande problema da governança empresarial, tanto 
interna (realizada pelos acionistas e pelo conselho que os representa) quanto externa 
(realizada pelos executivos), é a falta de um quadro completamente estruturado e 
 
 
abrangente para avaliar o desempenho empresarial em um determinado momento e, 
ainda mais importante, avaliar a sustentabilidade desse desempenho no futuro" 
(Prahalad, 1997). 
 
Essa é a grande oportunidade da Controladoria. A partir do modelo contábil-financeiro, 
que já é um modelo de síntese, é possível elaborar modelos de representação da 
realidade empresarial muito mais complexos, abrangentes, integrados, 
fundamentados e voltados para o futuro, proporcionando quadros mais completos de 
desempenho. Isso foi o que Kaplan & Norton fizeram com seu balanced scorecard 
(Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2001). No entanto, é importante ressaltar 
que o modelo deles, embora notável em muitos aspectos, deve ser visto apenas como 
um ponto de partida e deve ser expandido (incluindo indicadores de mudanças 
estruturais), adaptado a cada tipo de negócio (uma vez que cada setor tem seuspróprios fatores críticos de sucesso externos) e personalizado para cada empresa 
(pois cada empresa possui pontos críticos internos peculiares, resultantes de sua 
configuração específica de estratégias, processos e recursos, e de sua posição em 
relação aos mercados e concorrentes). 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS, METAS E DIAGNÓSTICOS ESTRATÉGICOS 
 
Objetivos e metas: Nesta parte do quadro geral de representação da empresa, a 
Controladoria precisa conhecer, por meio de consultas à governança interna e 
externa: (1) Os stakeholders relevantes (PR - participantes relevantes) que devem ser 
priorizados pela empresa. Já foi discutido que os dois PR prioritários ou polares são 
os clientes/usuários e os acionistas/proprietários. (2) As metas quantitativas 
específicas para a geração de valor para cada um dos PR prioritários da empresa. 
 
 
Uma meta financeira fundamental é o custo de capital dos investidores/acionistas. 
Para os clientes/usuários, uma meta essencial sempre será o percentual de clientes 
satisfeitos. 
 
Diagnóstico externo dos FCA (fatores críticos de sucesso) e das principais tendências 
de mudanças que estão ocorrendo no setor de negócios e como estão afetando a 
empresa e seus concorrentes. O ponto-chave aqui é enfatizar as possíveis ameaças 
(como impactos no mix de produtos, estratégias de mercado, canais de distribuição 
etc.), bem como as oportunidades (novos mercados, novos negócios, novos produtos 
etc.) que possam surgir. 
 
Diagnóstico interno, com base nos processos e recursos, deve-se identificar e medir 
os pontos críticos em relação aos processos (como ociosidade, improdutividade etc.) 
e aos recursos (ativos estratégicos e sua utilização), identificando omissões, 
ausências, falta de incentivos etc., que podem tornar a empresa preparada (ou não!) 
para aproveitar as oportunidades ou se defender das ameaças ambientais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE DESEMPENHO RELATIVO 
 
Com os elementos coletados na etapa (1), a Controladoria passa então a executar a 
análise de desempenho propriamente dita, que consiste em duas perspectivas e dois 
horizontes de planejamento. Conforme mencionado anteriormente, em cada empresa 
 
 
haverá sempre pelo menos dois stakeholders prioritários, cujas demandas em relação 
aos resultados e à geração de valor a empresa deve satisfazer simultaneamente e em 
equilíbrio: os clientes/usuários de um lado e os investidores/acionistas de outro. Não 
cabe discutir aqui toda a vasta gama de metodologias disponíveis atualmente, que 
capacitam a Controladoria não apenas a compilar dados e realizar medidas da 
geração de valor para cada um dos PRs, mas também a avaliar sua competitividade 
em relação aos concorrentes. Ao identificar especificamente ociosidades, 
improdutividades, inconsistências, omissões, custos excessivos, entre outros, nos 
processos e recursos que podem estar prejudicando o valor e a competitividade da 
empresa, as medidas de desempenho adquirem uma importância estratégica 
fundamental. 
 
No entanto, não é suficiente realizar uma análise de desempenho focada apenas no 
presente e na comparação com os concorrentes. Para alcançar uma posição 
competitiva superior, não basta para uma empresa comparar seu desempenho com 
os líderes de seu setor em termos de qualidade de produtos, tempos de ciclo, custos, 
faturamento por número de funcionários, níveis de produtividade, etc. O objetivo ao 
fazer isso é se posicionar no mínimo no mesmo nível dos "melhores da classe". É 
claro que esse exercício pode ser útil, por exemplo, como base para a eliminação de 
ociosidade e desperdício. Esse tem sido, afinal, o foco de muitas reestruturações e 
reengenharias empresariais ocorridas nas últimas três décadas. No entanto, um 
quadro de avaliação de desempenho não pode se concentrar apenas em informações 
sobre diferenças de desempenho, uma vez que eliminar essas diferenças é uma 
condição necessária, mas não suficiente, para a criação superior de valor. 
 
A maior parte, se não todos, dos problemas de desempenho nas empresas resultam 
tanto de uma má gestão de seus parâmetros de desempenho em relação aos 
concorrentes, quanto de respostas insatisfatórias ou tardias às mudanças estruturais 
em seu próprio setor de negócios. São os diagnósticos estratégicos externos que 
permitem à empresa identificar as tendências ambientais que podem estar 
provocando mudanças estruturais em seu setor de negócios. Uma parte importante 
 
 
da análise de desempenho sempre será, portanto, explorar o futuro da empresa em 
um ambiente de risco e verificar, por meio de cenários, como seus resultados podem 
ser impactados pelos fatores de mudança setorial, especialmente os tecnológicos e 
as mudanças nas preferências dos consumidores/usuários. O controle da 
implementação das estratégias, por meio da análise de viabilidade estratégico-
financeira de projetos de investimento, faz parte desse controle de desempenho em 
um horizonte futuro, que nunca deve ser negligenciado pelos Controllers. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMUNICAÇÃO 
Infelizmente, são poucos os Controllers que se preocupam efetivamente com a 
comunicação dos resultados de seu trabalho. No entanto, essa é uma das facetas 
 
 
mais importantes de suas atribuições modernas. Como um Controller não tem o poder 
de tomar decisões, ele precisa produzir e fornecer informações pertinentes e 
relevantes a outros executivos, de forma a incentivar decisões corretas e dentro do 
prazo adequado. Apesar de atuar em um mundo de especialistas, suas análises, 
propostas e demonstrativos não devem ser repletos de jargões típicos de 
especialistas, que, por não serem compreendidos, nunca serão utilizados 
corretamente. Por outro lado, é importante ressaltar que o valor de uma informação 
pode se tornar rapidamente obsoleto se não for transmitida antes que a oportunidade 
de tomar decisões sobre a situação ou o fato em questão tenha passado. Um 
Controller jamais deve perder a oportunidade de ser relevante em prol de ser mais 
preciso ou profundo. Essa é uma das armadilhas que sempre afetaram os contadores 
e que de forma alguma deve também afetar os Controllers. 
 
O ponto vital da comunicação da Controladoria é a elaboração de relatórios de 
desempenho para a governança empresarial, como ilustrado na Figura. Esses 
relatórios devem conter elementos que permitam avaliar o direcionamento estratégico 
por meio dos resultados, possibilitando aos principais executivos (governança interna) 
e ao Conselho de Administração (governança externa) avaliar, de um lado, os 
objetivos e metas da empresa e, de outro, as estratégias e a própria atuação dos 
administradores responsáveis por formulá-las e implementá-las (ou não!). É pertinente 
fazer um comentário: alguns teóricos e muitos executivos não aceitam, sob nenhuma 
circunstância, que um Controller envie relatórios diretamente ao Conselho de 
Administração, "passando por cima" dos executivos. No entanto, quando a 
comunicação entre a Controladoria e o Conselho não existe, ocorre uma grave 
deficiência no fluxo de informações para a governança externa, que já enfrenta 
obstáculos consideráveis para exercer suas funções com eficácia mínima. Para 
superar esse impasse, é suficiente garantir que os relatórios preparados pela 
Controladoria para o envio ao Conselho sejam simultaneamente encaminhados à 
Direção Executiva. Dessa forma, a independência dos Controllers seria preservada, 
sem comprometer a hierarquia e o espírito de equipe que devem existir em todo o 
corpo diretivo empresarial. 
 
 
 
Figura 5: Controladoria do valor 
 
Fonte: https://www.scielo.br/j/rcf/a/PKmKD9M7GJK5zKVBJGwjK3y/?lang=pt 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.scielo.br/j/rcf/a/PKmKD9M7GJK5zKVBJGwjK3y/?lang=pt
 
 
A GRANDE TRAVESSIA DA CONTABILIDADE À CONTROLADORIA 
A Controladoria deve ser vista como o ponto mais alto da carreira do