DFE CFM Aula 2

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Ricardo Mollo, MBA 
Decisões Financeiras 
Empresariais 
Aula 2 
Objetivo da aula 
•  Identificar riscos financeiros e discutir quais 
os seus mitigantes 
•  Analisar como o gestor financeiro das 
companhias decide sobre dilemas de 
administração de caixa, riscos financeiros, 
crédito de clientes e necessidade de capital 
de giro. 
•  CFM 1.2.3.1 - Diferenciar e avaliar as 
diversas formas de captação de recursos 
financeiros de via dívida no curto prazo. 
 
Aula 2 
•  Quais riscos financeiros as empresas 
correm? 
•  Como mitigá-los? 
•  Como administrar capital de giro? 
•  Quais estruturas financeiras utilizar? 
Planejamento Financeiro 
ü Para que a empresa possa traduzir em 
números o seu planejamento financeiro, ou 
seja, fazer uma projeção de resultados e da 
criação de valor ela deve levar em 
consideração: o fluxo de caixa livre, as 
estratégias financeira e operacional, 
investigando o impacto das suas decisões 
no valor e objetivos traçados. 
Planejamento Financeiro - Objetivos 
ü Fazer um sistema de projeções dos relatórios 
financeiros, analisando os efeitos do plano 
operacional e dos lucros projetados, usando 
diversos índices. O sistema pode ser usado 
para ao longo do tempo monitorar os 
resultados e tomar decisões rápidas de ajuste. 
ü Determinar os fundos necessários para 
suportar o plano. Determinar o instrumento de 
captação de recursos. 
Planejamento Financeiro 
ü Fazer a projeção de fluxos disponíveis para re-
investimento. 
ü Desenvolver procedimentos para ajustar o 
plano básico se este não conseguir se 
materializar. 
ü Estabelecer um sistema de compensação 
gerencial baseado em performance. 
Projeção de Vendas 
ü Começa-se fazendo uma revisão das 
vendas durante os últimos anos, vendo suas 
variações, ciclos, picos de alta e de baixa. 
ü Faz-se um gráfico para ajudar a visualizar o 
perfil das vendas 
ü No gráfico estabelece-se uma reta de 
tendência baseada numa regressão linear 
ü Para fazer a projeção podemos usar 
métodos quantitativos, qualitativos e 
subjetivos. 
Projeção de Vendas 
Outras formas de projetar vendas 
ü Regressão Linear - encontrar alta 
correlação com a variável 
ü Regressão Múltipla 
ü Séries Temporais 
ü Estatística - diversos métodos , ex - 
exponenciais, lineares, quadráticos, etc. 
Projeção de Vendas 
Projeção de Vendas 
ü Usa-se para qualquer um dos métodos o 
julgamento dos administradores para ajustar os 
resultados à realidade. 
ü Deve-se levar em consideração os cenários 
econômicos, a concorrência, a capacidade de 
produção e entrega, a demanda pelo produto, 
as verbas de Marketing e a estratégia de 
expansão da empresa, inclusive a expansão 
externa. 
ü Deve-se fazer o forecast, projeção de vendas 
por produto, por unidade produtiva e por 
região. 
Projeção de Vendas 
ü Deve-se ter muito cuidado com o orçamento de 
vendas pois se estimarmos vendas muito altas 
pode-se investir demais em equipamentos, 
edificações e estoques, e se projetarmos 
vendas de menos pode-se ficar sem produto o 
que acarretaria perda de market share. 
ü Estas decisões influenciam diretamente o 
resultado da empresa e se a empresa tem 
ROE muito sensível à mudanças em vendas 
deve-se agir com mais critério ainda. 
Projeção de Demonstrações Financeiras 
ü A partir do orçamento de vendas faz-se uma 
projeção das demonstrações financeiras como 
uma porcentagem das vendas, ou seja, pega-
se o último resultado, encontra-se uma 
porcentagem em relação às vendas e 
multiplicando-se pela projeção de vendas dos 
próximos exercícios. 
ü Algumas empresas fazem o seu orçamento, 
linha por linha, o que fica mais detalhado e 
mais coerente. 
Projeção de Demonstrações Financeiras 
ü Os administradores devem tentar sempre que 
possível fazer estas projeções linha a linha, 
sem ter que fixar índices, porém isto é um 
trabalho difícil, principalmente quando se fala 
em orçar diversos anos. 
ü Vendas maiores requerem mais recursos para 
financiar clientes, parte destes recursos vem de 
fornecedores e outros não. A diferença deve 
ser captada ou gerada pela operação. 
 
Projeção de Demonstrações Financeiras 
ü As demonstrações vão mostrar em índices qual 
será a performance exigida aos administradores 
da empresa para que estes gerem o valor 
necessário para a empresa atingir suas metas. 
P a r a i s t o o s a d m i n i s t r a d o r e s s e r ã o 
recompensados pelo resultado. 
ü Em resumo - as projeções possibilitam uma visão 
clara dos fluxos de caixa e do seu impacto no 
valor da empresa - este é o chamado value based 
management. 
Administração do capital de giro 
ü Grande parte do tempo do CFO é investido em 
administração de caixa e KG para se determinar 
quanto deve ser o carregamento de ativos, qual tipo 
de ativo e como deve ser financiado. 
ü Outros fatores a serem administrados são: como 
controlar o KG e como otimizar sua utilização. 
ü O objetivo deve ser de se utilizar o mínimo de KG 
possível na empresa, optando pelo financiamento 
mais barato e casando os prazos de pagamentos e 
recebimentos. Outro objetivo deve ser o de diminuir 
o prazo de conversão de ativos em caixa. 
Administração do capital de giro 
ü Companhias devem planejar a geração e utilização 
de capital de giro, bem como o seu financiamento. 
ü Todo novo projeto de expansão ou projeção de 
incremento de vendas requerem investimentos 
anteriores de capital de giro. 
ü Uma forma de diminuir a necessidade de capital de 
giro é buscar aumentar prazos de fornecedores, 
diminuir prazos de contas a receber, diminuir 
estoques e aumentar a produtividade. 
Administração do capital de giro 
ü Estratégias de redução de capital de giro: 
 
ü Reduzir prazos de estocagem com planejamento e 
produtividade 
ü Obter máximo de descontos com fornecedores 
ü Comparar taxas bancárias com descontos de 
fornecedores 
ü Obter prazos alongados de pagamento sem inclusão de 
custos financeiros 
ü Repassar custos de financiamento bancário para clientes 
ü Não deixar recursos em conta corrente, especialmente 
em contas vinculadas. 
 
Administração do capital de giro 
ü Manter um controle forte de estoques também ajuda 
a reduzir capital de giro, bem como administrar com 
rigor o recebimento de clientes, especialmente os 
atrasados. 
ü Controle rígido sobre o “duration” da carteira de 
recebíveis, nível de inadimplência e nível de 
estoque ajudam a empresa a manter seu capital de 
giro no nível esperado pelo orçamento. 
ü É importante expurgar recebíveis e estoque 
“podres”, ou seja, aqueles que tem baixo potencial 
de conversão em caixa. 
Financiamentos de capital de giro 
ü Quando as companhias não geram o KG que 
precisam para expandir suas vendas, precisam de 
capitalização ou financiamentos. 
ü Seguem alguns exemplos de produtos de 
financiamento: 
Ø CCB e NPs 
Ø Conta garantida ou crédito rotativo 
Ø Desconto ou securitização de recebíveis – duplicatas, 
cheques, cartões de crédito, mensalidades, aluguéis, etc.; 
CDCI 
Ø FDIC, vendor, compror, financiamento de tributos 
Ø ACC, ACE, finimp e forfaiting 
Ø Crédito rural, CPR, NPR, CRA 
Financiamentos de capital de giro 
ü Outras formas de f inanciamento são os 
empréstimos de acionistas, de companhias 
controladas, adiantamento de clientes, atraso a 
fornecedores, atraso ao governo e atraso a 
funcionários. 
ü Evidentemente que atrasos trazem risco às 
empresas e eventualmente multas, juros de mora e 
sansões administrativas, cíveis e até criminais. 
Ciclo financeiro das empresas 
Quantos dias a empresa precisa de KG? 
Dias de KG = 10 + 5 + 15 + 30 – 25 = 35 dias 
NCG - Necessidade de Capital de Giro 
ü Vendas aumentam a necessidade de 
capital de giro. 
ü NCG = Incremento de Receitas* ( PMR + PME – 
PMF)/365 
ü PMR = Prazo médio de recebimento = Contas a 
receber / Receita Líquida *365 
ü PME = Prazo médio de estocagem = Estoque / 
Custo dos produtos vendidos * 365 
ü PMF = Prazomédio de fornecedores = 
Fornecedores + outros passivos de CP / Custo dos 
produtos vendidos * 365 
NCG - Necessidade de Capital de Giro 
ü Exemplo 1 
ü Prazo médio de recebimento - 60 dias 
ü Prazo médio de fornecedores – 30 dias 
ü Prazo médio de estoques – 15 dias 
ü Receitas em 2013 – R$ 150 milhões 
ü Receitas projetadas para 2014 – R$ 180 milhões 
ü Qual o capital de giro extra necessário para o incremento de 
Receitas em 2014 ? 
ü NCG= Δ Receitas * [( PMR + PME – PMF)/365] 
ü NCG=(180MM – 150MM) *[(60+15-30)/365] = 3,7MM 
NCG - Necessidade de Capital de Giro 
ü Exemplo 2 - A empresa X apresentou os seguintes 
números no final do ano de 2013: 
ü Receitas Líquidas – 5 milhões 
ü Estoque – 500 mil 
ü Fornecedores – 1 milhão 
ü Contas a receber – 2 milhões 
ü CPV – 4 milhões 
ü Considerando que a empresa está orçando suas 
Receitas Líquidas em 6 milhões em 2014, qual a 
sua necessidade de capital de giro para o ano de 
2013? 
NCG - Necessidade de Capital de Giro 
ü NCG = Incremento de Receitas* ( PMR + PME – PMF)/
365 
ü NCG = (6 mi – 5 mi ) * ( 146 + 46 – 92) / 365 = 273.972,60 
ü PMR = Prazo médio de recebimento = Contas a 
receber / Receita Líquida *365 
ü PMR = 2000000 / 5000000 * 365 = 146 dias 
ü PME = Prazo médio de estocagem = Estoque / 
Custo dos produtos vendidos * 365 
ü PME = 500000/4000000 *365= 46 dias 
ü PMF = Prazo médio de fornecedores = 
Fornecedores / Custo dos produtos vendidos * 365 
ü PMF = 1000000/4000000*365 = 92 dias 
Administração de caixa 
ü Quanto de caixa a empresa deve manter? A rigor, 
para otimizar o valor do KG, este caixa deveria ser 
minimizado, porém, empresas optam por manter 
caixa de segurança e caixa para aproveitamento de 
oportunidades de compra de companhias, 
repagamento de dívidas, compras de matéria prima 
com descontos ou mesmo financiamento de 
clientes. 
ü Reservas de caixa servem também como uma 
forma de dar segurança aos financiadores que a 
empresa terá recursos para seus futuros 
pagamentos. 
Administração de caixa 
ü Caixa também pode ser utilizado como garantia de 
operações, ou mesmo em operações de hedge, 
porém não dever iam ser ut i l izados para 
especulação financeira. 
ü A desvantagem de se manter caixa está na 
arbitragem negativa que isto gera em função de a 
remuneração das aplicações ser menor que o custo 
dos financiamentos. 
ü O ideal para a administração do caixa deveria ser 
sincronizar os recebimentos e pagamentos e deixar 
o mínimo de caixa disponível. 
Administração de caixa 
ü Quanto mais liquidez as aplicações tiverem, melhor para a 
segurança da companhia, porém as taxas tendem a ser 
mais baixas. É prudente fazer um bom planejamento de 
caixa para saber até quando as aplicações podem ficar 
retidas, o que em tese deve otimizar sua remuneração. 
(dilema de liquidez X rentabilidade) 
ü Algumas empresas ao invés de manter caixa, mantém 
linhas de crédito disponíveis garantidas (stand by). Para 
isto pagam uma comissão que geralmente é menor que a 
arbitragem negativa. 
ü Uma forma de ter melhor retorno sobre o caixa extra é 
financiar clientes ou pagar antecipado fornecedores com 
descontos. 
Administração de caixa 
ü Manter relacionamento bancário com diversos bancos 
também ajuda na gestão e planejamento de caixa, 
bem como na busca por financiamentos mais baratos 
e com prazos mais alongados. 
ü Planejamento fiscal é outra atividade legal utilizada 
pelas companhias para otimizar os desembolsos para 
pagamentos dos tributos, onde a empresa encontra 
formas dentro da lei para diminuir seus gastos 
tributários. Ex – captação de recursos com linhas de 
financiamento incentivadas, produção de produtos em 
estados com benefícios de ICMS, prestação de 
serviço em cidades com ISS reduzido, compensação 
tributária, etc. 
Administração de caixa 
ü A gestão rígida de estoques diminui a alocação de 
recursos, diminuindo inclusive gastos com estocagem, 
perdas inflacionárias, perdas por deterioração, custos 
extras por urgência etc. 
ü É necessário cuidar para não ter estoques excedentes, 
consignados, em desuso, perecíveis, etc. 
ü Quanto mais “just in time” for a gestão do estoque, 
menor será a alocação de capital de giro, assim, é 
importante a integração entre a área financeira e a de 
supply chain. 
ü Em alguns setores, grande parte do resultado da 
companhia vem de especulação de estoque: Ex. 
Agribusiness 
Indicadores de Liquidez 
ü  Liquidez Corrente ⇒ AC / PC 
ü  Liquidez Seca ⇒ (AC – Est.) / PC 
ü  Liquidez Geral ⇒ (AC - RLP) / (PC-ELP) 
ü  Liquidez Imediata ⇒ Disponibilidades / PC 
ü  Capital Circulante Líquido (CCL) ⇒ AC - PC 
 
Administração de riscos financeiros 
ü Descasamentos, indexação, exposição cambial, 
exposição a commodities, risco de crédito, risco de 
investimentos, riscos patrimoniais, etc. 
ü Utilização de hedges, seguros, políticas de crédito e 
políticas de investimentos. 
ü A empresa corre risco nos seus investimentos, seja 
em relação a riscos de mercado, como risco de 
inadimplência, caso um investimento tenha risco de 
crédito ou de perda de principal. Assim, é 
necessária a criação de uma polít ica de 
investimentos que a rigor, deveria preservar o 
capital da companhia. 
Administração de crédito 
ü Companhias geralmente trabalham com limites de 
crédito para seus clientes e restringem novas 
vendas a clientes em atraso. 
ü Geralmente são criadas políticas de crédito e 
cobrança que variam de companhia a companhia e 
levam em consideração características dos clientes, 
do setor e da carteira. 
ü A análise de crédito pode ser julgamental ou 
estatística, qualitativa ou quantitativa, devendo gerar 
um rating e um limite de crédito para cada segmento 
de clientes. 
Administração de crédito 
ü É necessário rigor no controle dos limites, das 
informações e das garantias. 
ü É importante lembrar que clientes externos tem 
além de risco de crédito, riscos documentais, 
políticos e soberanos. 
ü Desta forma, a política de vendas externas a crédito 
deve ser mais rigorosa bem como o controle de 
documentos e garantias. 
ü É prudente usar indicadores de inadimplência para 
controlar os recebimentos considerando prazos 
diferentes de atrasos (30, 60, 90 ou mais de 90 
dias). 
Administração de crédito 
ü Mais do que o controle de recebíveis é necessário 
se tomar medidas de cobrança ou renegociação de 
dívidas. 
ü Uma das preocupações do fluxo de recebíveis 
externos é relacionado a recebimento de países 
com potencial risco de lavagem de dinheiro ou 
mesmo de fontes não reconhecidas, como de 
paraísos fiscais. 
Sistemas de gestão 
ü As empresas geralmente usam sistemas integrados 
(ERP) de auxiliam na gestão de caixa levando em 
consideração o contas a pagar, contas a receber, 
estoques, produção, impostos, apl icações 
financeiras, financiamentos, etc. 
ü Estes sistemas provem uma série de informações, 
índices e estatísticas que auxiliam o financeiro a 
planejar como gerir o caixa para garantir a 
necessidade de recursos, a custo mais baixo 
possível e com o menor nível de risco. 
Case Lumbermeister