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A gestão estratégica de pessoas e o
ambiente competitivo
Estudo da gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo.
Prof. Ettore de Carvalho Oriol
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender os aspectos da relação entre a estratégia geral da empresa e a estratégia de gestão de
pessoas, entendendo que as realizações conseguidas pela implantação das estratégias de uma empresa são
fortemente influenciadas pelas escolhas estratégicas na gestão de pessoas.
Preparação
Objetivos
Reconhecer a importância da gestão estratégica de pessoas para o desempenho e sucesso 
organizacional.
Identificar os fundamentos da gestão por competência e a sua importância no desempenho das 
organizações.
Identificar a utilização das ferramentas da estratégia empresarial, como SWOT, OKR, Balanced Score 
Cards (BSC), e das novas tecnologias na gestão estratégica de pessoas.
Introdução
A gestão estratégica de pessoas vem ganhando cada vez mais destaque dentro das empresas. Essa questão
está sendo considerada e realmente encarada como algo que pode trazer ganhos para as empresas apenas
nos últimos anos. Isso acontece pelo fato de, no discurso, as empresas já incorporarem essa visão em sua
administração, embora, na prática, elas ainda considerem a gestão de pessoas um custo ou apenas uma
forma de reduzi-los em momentos de crise econômica.
A prática da visão da gestão de pessoas como parceiro estratégico da empresa é mais recente e pode trazer
grande vantagem competitiva para ela. Uma organização que consegue gerir bem o seu recurso (a mão de
obra) é capaz de gerar uma vantagem competitiva única e de difícil imitação, essencial por constituir uma
vantagem competitiva duradoura.
Além dessa questão da vantagem competitiva como algo proveniente de modo direto da gestão estratégica
de pessoas na empresa, existe a boa gestão dos talentos, o que gera satisfação nos colaboradores e melhora
tanto o clima organizacional quanto a retenção desses talentos.
O desenvolvimento e a retenção de talentos garantem à empresa uma competência organizacional quando
todo esse processo é direcionado de forma eficiente para tal fim, garantindo uma organização mais bem
preparada para os desafios que o mercado moderno coloca. Ela se torna, com isso, mais flexível e mais bem
preparada para mudanças e novas adaptações, pois possui a programação e os talentos necessários para as
mudanças impostas.
Durante nosso estudo, vamos nos aprofundar nesse tema para ajudá-lo a conhecer um pouco mais a gestão
estratégica de pessoas e as vantagens que ela pode trazer para uma empresa moderna. Vamos lá! 
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• 
Parceiros de equipe segurando peças de quebra-
cabeça.
1. Estratégia de pessoas e desempenho organizacional
O papel estratégico da gestão de pessoas
Descubra, neste vídeo, como a gestão estratégica de pessoas impulsiona o sucesso das organizações, unindo
habilidades individuais em direção aos objetivos organizacionais e à conquista da vantagem competitiva.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
A gestão estratégica de pessoas é um dos pilares fundamentais para o sucesso de qualquer organização no
cenário competitivo atual. Quando buscamos compreender mais esse tema, somos levados a refletir sobre um
conjunto de práticas que vão muito além da simples contratação, do desenvolvimento e da retenção de
talentos.
Imagine uma empresa como um complexo quebra-cabeça,
em que cada peça representa um indivíduo, com suas
habilidades, seus conhecimentos e suas motivações. A
gestão estratégica de pessoas é a cola que une essas
peças, garantindo que todas elas estejam alinhadas e
trabalhando na mesma direção para alcançar os objetivos
organizacionais.
Para ilustrar, podemos observar como grandes empresas ao
redor do mundo utilizam estratégias de gestão de pessoas
para se destacarem no mercado. Veja!
Google
Funcionários da Google conversando.
É conhecida por sua cultura corporativa voltada para o desenvolvimento e reconhecimento dos
funcionários. Através de programas de capacitação, feedback contínuo e incentivos financeiros, a
empresa consegue atrair e reter os melhores talentos, impulsionando sua inovação e seu crescimento.
Natura
Funcionária da Natura mostrando um produto à cliente.
É um exemplo de como a gestão estratégica de pessoas pode impulsionar o sucesso organizacional.
A Natura, por meio de práticas de gestão participativa e valorização do capital humano, construiu uma
cultura empresarial focada no desenvolvimento sustentável e na responsabilidade social.
Desde o recrutamento e a seleção dos colaboradores até o planejamento de carreira e programas de
desenvolvimento, cada decisão tomada na gestão de pessoas tem o potencial de impulsionar a organização
rumo à excelência ou limitar seu progresso.
A gestão estratégica de pessoas não é uma atividade isolada, mas um processo integrado à gestão
estratégica da empresa como um todo. Ela atua como um elo entre a alta administração e a equipe
operacional, traduzindo os objetivos estratégicos em ações concretas que podem ser
implementadas no dia a dia.
Gerente apertando a mão de um candidato a emprego
após uma entrevista.
Ao reconhecer as pessoas como o principal ativo de uma organização, a gestão estratégica de pessoas busca,
além de atrair e reter talentos, desenvolver e potencializar as habilidades existentes na equipe. Afinal, são
essas habilidades que conferem à empresa sua vantagem competitiva no mercado.
Ao se tornar um verdadeiro parceiro da alta administração, o setor de recursos humanos assume um papel
estratégico na definição e execução dos planos organizacionais. Além de informar sobre a viabilidade dos
objetivos propostos, também oferece insights valiosos sobre as competências necessárias para alcançá-los.
A gestão estratégica de pessoas é muito mais do que uma simples questão de recursos humanos. É uma
ferramenta poderosa que pode transformar a organização, impulsionando-a para o sucesso e garantindo sua
relevância e competitividade no mercado.
O setor de recursos humanos, ao se tornar um
verdadeiro parceiro da alta administração,
assume um papel estratégico na definição e
execução dos planos organizacionais. Além de
informar sobre a viabilidade dos objetivos
propostos, também oferece insights valiosos
sobre as competências necessárias para
alcançá-los.
A gestão estratégica de pessoas é muito mais
do que uma simples questão de recursos
humanos. É uma ferramenta poderosa que pode
transformar a organização, impulsionando-a
para o sucesso e garantindo sua relevância e
competitividade no mercado.
Gestão de pessoas tradicional x gestão de pessoas
estratégica
Confira, a seguir, um comparativo detalhado entre as ações de uma gestão tradicional de pessoas e de uma
gestão estratégica de pessoas.
Comparativo detalhado
Foco 
Gestão tradicional de pessoas: Administração de tarefas e disciplina dos trabalhadores.
Gestão estratégica de pessoas: Alinhamento das políticas de gestão de pessoas aos objetivos
estratégicos da organização. 
Planejamento
Gestão tradicional de pessoas: Foco no curto prazo, com planos reativos e sem integração com a
estratégia da empresa.
Gestão estratégica de pessoas: Planejamento estratégico e proativo, alinhado aos objetivos da
organização. 
Visão dos colaboradores
Gestão tradicional de pessoas: Recursos humanos como custos a serem controlados.
Gestão estratégica de pessoas: Colaboradores como parceiros estratégicos no sucesso da empresa. 
Seleção e recrutamento
Gestão tradicional de pessoas: Foco em habilidades técnicas e experiência prévia.
Gestão estratégica de pessoas: Ênfase em competências comportamentais e alinhamento com a
cultura da empresa. 
Desenvolvimento de pessoas
Gestão tradicional de pessoas: Treinamentos genéricos e sem foco nas necessidades específicas dos
colaboradores.
Gestão estratégica de pessoas: Programas de desenvolvimento personalizados e alinhados aos
objetivos da organização. 
Avaliação de desempenho
Gestão tradicional de pessoas: Baseada em critérios quantitativos e individualistas.
Gestão estratégicade pessoas: Avaliação focada no desempenho individual e coletivo, com feedback
contínuo. 
Remuneração e benefícios
Gestão tradicional de pessoas: Foco em salários fixos e benefícios básicos.
Gestão estratégica de pessoas: Remuneração variável atrelada ao desempenho individual e coletivo,
além de benefícios flexíveis. 
Comunicação
Gestão tradicional de pessoas: Comunicação descendente e formal
Gestão estratégica de pessoas: Comunicação aberta, transparente e bidirecional. 
Cultura organizacional
Gestão tradicional de pessoas: Cultura fragmentada e sem foco na colaboração.
Gestão estratégica de pessoas: Cultura coesa, baseada em valores compartilhados e trabalho em
equipe. 
Tecnologia
Gestão tradicional de pessoas: Uso limitado de tecnologia na gestão de pessoas.
Gestão estratégica de pessoas: Utilização estratégica de tecnologias para otimizar processos e
melhorar a experiência dos colaboradores. 
Resultados
Gestão tradicional de pessoas: Baixo engajamento dos colaboradores, alta rotatividade e resultados
inconsistentes.
Gestão estratégica de pessoas: Alto engajamento dos colaboradores, baixa rotatividade e resultados
superiores. 
O novo paradigma da gestão de recursos humanos
Entenda neste vídeo como a gestão de pessoas contribui para a estratégia da empresa, passando de uma
abordagem tradicional para uma visão estratégica e holística.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Gestão estratégica de pessoas e competências
Profissionais felizes rindo enquanto colaboram em um
novo projeto em um escritório.
Explore neste vídeo como a gestão estratégica de pessoas e competências impulsiona o sucesso
organizacional, promovendo uma força de trabalho qualificada e alinhada aos objetivos da empresa.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Em um mundo em constante mutação, em que a competitividade se acirra a cada dia, a gestão estratégica de
pessoas se torna um elemento fundamental para o sucesso organizacional. Mais do que administrar recursos
humanos, essa área assume um papel fundamental na construção de uma força de trabalho altamente
qualificada, engajada e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa.
A gestão estratégica de pessoas e competências está intrinsecamente ligada à gestão por competências,
como defendem renomados estudiosos da área. Mark A. Huselid, em sua obra The Impact of Human Resource
Practices on Firm Performance, publicada em 1995, destaca que a gestão por competências se configura
como um pilar fundamental da gestão estratégica de pessoas. Através da identificação, do desenvolvimento e
da gestão eficaz das competências dos colaboradores, as empresas podem alcançar resultados excepcionais.
Autores como Dave Ulrich (1998) e Wayne Cascio (2003),
complementam essa visão. Eles enfatizam que as
competências pessoais dos colaboradores, também
chamadas de competências comportamentais são a chave
para a geração de resultados excepcionais quando
combinadas com outros fatores estratégicos.
Conheça alguns exemplos de habilidades que, quando bem
desenvolvidas e aplicadas no contexto organizacional,
contribuem significativamente para o desempenho superior
dos colaboradores e para o alcance dos objetivos da
empresa.
Comunicação
Liderança
Trabalho em equipe
Adaptabilidade
Resolução de problemas
Ao investir na gestão estratégica de pessoas, as empresas podem colher diversos benefícios, como:
Aumento da produtividade e da eficiência
Colaboradores com as competências adequadas são mais produtivos e contribuem para a otimização
dos processos.
Melhoria da qualidade dos produtos e serviços
Uma força de trabalho qualificada garante a entrega de produtos e serviços de alta qualidade,
fidelizando clientes e impulsionando a competitividade.
Fortalecimento da cultura organizacional
Uma cultura positiva e alinhada aos valores da empresa contribui para a retenção de talentos e para a
construção de um ambiente de trabalho saudável e produtivo.
Ganho de vantagem competitiva
Através de práticas inovadoras de gestão de pessoas e competências, as empresas podem se
diferenciar no mercado e se destacar da concorrência.
Gestão estratégica de pessoas e competências
A sinfonia do sucesso.
A gestão estratégica de pessoas, quando bem aplicada, gera diversos benefícios para as organizações.
Através da identificação, do desenvolvimento e da gestão eficaz das competências dos colaboradores, as
empresas podem criar uma sinergia de resultados excepcionais, em que cada indivíduo contribui para o
sucesso do negócio.
Modelo estratégia – competência – desempenho
organizacional
Descubra neste vídeo a importância da gestão estratégica de pessoas na integração das competências
individuais com os objetivos organizacionais, destacando a necessidade de alinhamento entre estratégia e
ações para alcançar resultados.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
A gestão estratégica de pessoas em uma empresa não pode se limitar a desenvolver as competências
individuais dos colaboradores. Para linkar as competências individuais à estratégia geral da empresa e
transformá-las em resultados, ainda é necessário desenvolver outros elementos que, mesmo sendo
secundários, formam a ponte entre competências pessoais e organizacionais.
Entender a necessidade de desenvolver as competências individuais para se buscar os resultados em uma
organização é algo facilmente identificado, pois as tarefas precisam ser desenvolvidas por indivíduos. Além
disso, é possível, nesse processo, identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que essas
pessoas devem ter.
No entanto, transpor essas competências individuais para gerar uma competência organizacional na
construção de resultados não é algo facilmente identificado e colocado em prática. É necessário que a gestão
envolva os colaboradores, buscando incentivar contribuições deles que fomentem essa transposição.
O esquema a seguir resume o que vimos até agora:
Fluxograma: Estratégia e competência organizacional.
Algumas dessas pontes já são bem conhecidas de estudiosos e gestores. Uma delas é a forma como a gestão
estratégica dos recursos humanos lida com os processos que geram satisfação nos colaboradores.
Estudos indicam que a satisfação no local de trabalho é um forte indutor de engajamento e comprometimento
dos colaboradores. Desde o início do século 20, estudos procuram identificar os fatores que provocam ou não
a satisfação deles com seu local de trabalho.
engajamento, comprometimento
engajamentoO engajamento está ligado às tarefas desenvolvidas pelos colaboradores. Sua definição se
dá no âmbito individual, e não coletivo, pois as pessoas têm engajamento com
tarefas.comprometimentoO comprometimento diz respeito à empresa e ao coletivo. Os colaboradores,
portanto, estão comprometidos com a empresa e com o coletivo.
Elencaremos a seguir alguns trabalhos que procuraram apontar como os gestores podem interferir no
ambiente, nas emoções e nos comportamentos para gerar um ambiente propício à satisfação dos
colaboradores:
Abraham Harold Maslow (1954).
Clayton Paul Alderfer (1969).
Frederick Herzberg (1966).
Edwin A. Locke (1968).
Essas questões são tratadas até hoje. Estudos, como o de Judge, Bono, Thoresen e Patton (2001), por
exemplo, relacionam a satisfação diretamente com os resultados alcançados pelos colaboradores, indicando
que essa relação existe e é estatisticamente provada sua veracidade.
Outro ponto importante a se destacar é que estratégias podem se converter em resultados. Essa afirmação
traduz algo prático, uma vez que, quando temos uma estratégia e a colocamos em prática, criamos as
condições para que os resultados apareçam. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) pontuam que, mesmo
sendo deliberadas ou emergentes, formalizadas ou intuitivas, as estratégias, uma vez colocadas em prática,
produzem efeitos que podem mudar a direção estratégica de uma empresa e garantir resultados positivos ao
longo do tempo.
Deliberadas, Emergentes, Formalizadas, Intuitivas
DeliberadasSãoas estratégias que os gestores escolhem de forma intencional a partir de reuniões e
planejamentos prévios.EmergentesSão as estratégias identificadas a partir de situações apresentadas
pelo ambiente em que a empresa está inserida. A estratégia emerge de fatores externos à organização, a
qual, como resposta, procura organizar e desenvolver essa estratégia, aplicando-a
internamente.FormalizadasSão as estratégias que a empresa coloca em documentos, criando toda uma
rotina e as demais ações necessárias para tornar documentada a estratégia planejada. Essa
formalização envolve diversos níveis de uma organização, perpassando, assim, todos os departamentos
existentes.IntuitivasSão as estratégias que a empresa não colocou em documentos formais, mas que são
aplicadas na prática. Normalmente, elas são provenientes de um líder forte e empreendedor.
Esses resultados só podem ocorrer a partir da ação das pessoas. A competência organizacional, como já
apontamos, apenas surge delas, porque as pessoas são a essência da configuração de qualquer estratégia.
A forma como os gestores lidam com os colaboradores e a maneira como os inspiram, desenvolvem e
recompensam, entre outras ações, estão diretamente atreladas às estratégias traçadas pela empresa, ou seja,
à sua visão de futuro. Com isso, a determinação da estratégia de gestão de pessoas deve estar ligada ou
mesmo ser responsabilidade da alta gestão da empresa, evitando que seu planejamento destoe do próprio
planejamento estratégico geral dela.
Com o planejamento elaborado e pensado em termos de objetivos e metas, é necessário que as ações sejam
colocadas em prática. Elas precisam ser uma consequência do planejamento e estar alinhadas com os
objetivos que se deseja atingir.
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Quando as ações não têm esse alinhamento ou simplesmente não são planejadas, os objetivos
consequentemente não são atingidos. Nessa questão, é sempre importante frisar a seguinte frase do livro 
Alice no país das maravilhas:
“Se não sabemos aonde queremos ir, qualquer caminho serve”.
A ideia de um planejamento estratégico e de um alinhamento das ações a esse planejamento pode diminuir os
desperdícios e gerar grande economia para a empresa. Pensemos especificamente na gestão estratégica de
pessoas: quando as ações não estão alinhadas com a estratégia, pode haver diversos problemas. 
Exemplo
Contratar uma mão de obra desnecessária, o que acarretaria prejuízos pela ociosidade, ou deixar de
contratar uma mão de obra necessária, gerando prejuízos pela não execução dos serviços no prazo e na
qualidade exigidos. 
É na prática diária da empresa, em suma, que os elementos do planejamento estratégico de pessoas se
mostram (ou não) eficientes e eficazes. É quando colocamos a estratégia em ação que ela mostra se foi bem
realizada ou se requer ajustes para que os objetivos traçados sejam alcançados. A ação guiada pela estratégia
é a que trará os resultados esperados.
Gestão de pessoas estratégica: alinhando pessoas e
resultados
Entenda neste vídeo como vincular a gestão estratégica de pessoas à gestão estratégica da empresa,
gerando ganhos de longo prazo e impactos nos negócios.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
A melhor forma de tornar a gestão de pessoas em uma empresa vinculada à sua estratégia é já procurar
vinculá-la à sua missão e à sua visão. Quando essas questões forem desenvolvidas ou revisadas na empresa,
será importante que os gestores de pessoas procurem participar desse processo, incorporando a gestão
estratégica de pessoas à sua cadeia de valor. Com essa atitude, a gestão estratégica de pessoas passa a ser
considerada parte da própria estratégia da empresa, trazendo um ganho de longo prazo inestimável para a
organização. 
Outro ponto importante que ocorre com essa participação mais estratégica dos gestores de pessoas
é que eles passam a ser considerados parceiros estratégicos do negócio, deixando de serem vistos
apenas como um custo para a empresa.
A ação estratégica pode trazer melhorias que resultem tanto em incremento de lucratividade quanto em
redução de custos para a empresa. Quando a gestão estratégica de pessoas proporciona meios para
aumentar a satisfação dos colaboradores ou para melhorar os diagnósticos das competências necessárias ao
atendimento dessa gestão, identificando gaps e possibilidades de melhorias, ela está gerando lucro para a
organização, que passa a ter os colaboradores mais comprometidos e produzindo um maior retorno.
Ao vincular a gestão estratégica da empresa com a de pessoas, toda a empresa ganha. Os colaboradores
ganham, porque são mais valorizados e recebem uma gama de benefícios.
Exemplo
Como exemplos de ganhos para os colaboradores, podemos citar feedbacks mais precisos e com
melhores indicações de melhorias, recompensas por conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs)
aplicados ao trabalho, possibilidade de desenvolvimento de carreira e reconhecimento. 
A empresa também lucra, pois funcionários mais satisfeitos, engajados e comprometidos produzirão com mais
qualidade e agilidade, diminuindo o turnover e o absenteísmo em todo o processo de produção e de prestação
de serviços. 
Turnover, Absenteísmo
TurnoverTrata-se da intenção de um funcionário de se desligar da empresa. Quando concretizada, essa
intenção gera a necessidade de novas contratações, havendo um ciclo de troca de pessoas na empresa.
Com isso, são perdidos parte do treinamento e até mesmo o conhecimento empírico da execução das
tarefas. Novos colaboradores, afinal, necessitarão de treinamento até que possam desempenhar bem
suas funções, o que demanda tempo e recursos.AbsenteísmoAusências dos colaboradores por motivos
diversos, como doenças, e demais possibilidades de motivação para faltas não programadas dentro de
uma empresa.
Nesse contexto, pode haver duas visões sobre a atuação dos departamentos de gestão de pessoas em uma
empresa:
Gestão de pessoas alinhada com a alta
direção
Ela executa o que a alta direção determina sem
participar das decisões que levarão à forma
com que a gestão de pessoas da empresa será
planejada. Nesse caso, essa gestão é mero
coadjuvante do processo de planejamento
estratégico em uma organização.
Gestão de pessoas como parte da alta
administração
Com isso, ela participa de todo o planejamento
estratégico da empresa de forma ativa. A
gestão de pessoas precisa estar no topo, ao
lado da alta administração, a fim de poder
determinar quais competências existem ou não,
direcionando o planejamento da organização
para o melhor aproveitamento dos recursos e
das competências existentes nela, além de
planejar o desenvolvimento ou a contratação
das competências necessárias e não
existentes.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Em relação aos objetivos da gestão de pessoas, qual das alternativas a seguir melhor representa a diferença
fundamental entre a visão tradicional e a gestão estratégica de pessoas (GEP)?
A
Ambas visam garantir a mão de obra necessária para o funcionamento da empresa, através de recrutamento,
seleção e treinamento.
B
A visão tradicional foca objetivos de curto prazo, enquanto a GEP define objetivos de longo prazo alinhados à
estratégia da organização.
C
A visão tradicional se limita à administração de tarefas operacionais, enquanto a GEP atua como parceira
estratégica da alta administração.
D
A visão tradicional prioriza a resolução de problemas pontuais, enquanto a GEP busca soluções preventivas e
proativas.
E
Ambas visam atender às necessidades dos colaboradores, mas a GEP o faz de forma mais abrangente e
estratégica.
A alternativa B está correta.
A principal diferença entre a visão tradicional e a GEP reside na definição dos objetivos. A visão tradicional
focava objetivos de curto prazo, como atender às demandas imediatas da empresa, enquanto a GEP define
objetivos de longo prazo alinhados à estratégia da organização, buscando um impacto sustentável no
sucesso do negócio.
Questão 2
A gestão por competências é um pilar fundamental da gestão estratégica de pessoas.Qual das alternativas a
seguir melhor representa essa relação?
A
A gestão por competências define as habilidades técnicas necessárias para cada função na empresa,
independentemente das características individuais dos colaboradores.
B
A gestão por competências se limita à seleção de novos talentos, desconsiderando o desenvolvimento das
competências dos colaboradores existentes.
C
A gestão por competências mapeia as competências dos colaboradores e da organização, buscando alinhá-
las aos objetivos estratégicos da empresa.
D
A gestão por competências foca apenas as competências comportamentais dos colaboradores,
negligenciando as habilidades técnicas necessárias para o desempenho das funções.
E
A gestão por competências é uma ferramenta isolada da gestão estratégica de pessoas, sem relação com os
objetivos e as estratégias da organização.
A alternativa C está correta.
A gestão por competências é um componente fundamental da gestão estratégica de pessoas. Ela auxilia na
identificação, no desenvolvimento e na gestão das competências dos colaboradores, visando ao
alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. Isso contribui para o aumento da produtividade,
da qualidade e da competitividade da empresa.
2. Gestão por competências
Modelo de gestão por competência 
O modelo de gestão por competências é interessante, pois pode promover um alinhamento geral com a
gestão estratégica de uma empresa. Nesse ponto, é importante distinguir a gestão de competências da
gestão por competências. Cada uma tem um foco específico e pode levar a resultados bem distintos, sendo
que a gestão de competências acontece dentro da gestão por competências.
A gestão de competências é o trabalho constante de um gestor que procura sempre ajudar seus
colaboradores a se desenvolverem, melhorando suas competências. Nesse caso, as diversas competências
deles são reforçadas por ações diretas que visam aumentar sua capacidade para uma tarefa ou ação. Aqui
também são identificadas necessidades individuais (gaps) que são supridas por cursos ou treinamentos na
busca por um desenvolvimento pessoal.
Dessa forma, pode-se concluir que a gestão de competências inclui as ações desenvolvidas por gestores e
empresas no intuito de tornar os colaboradores mais adequados para serviços e tarefas.
Já a gestão por competências é uma forma de planejar a gestão estratégica de pessoas em uma empresa.
Nesse caso, são definidas competências para cada cargo/função da organização, a qual, por sua vez, passa a
orientar todas as ações de contratação, seleção interna, treinamento/desenvolvimento e até mesmo a
dispensa de colaboradores.
Essas competências definidas são utilizadas de forma sistemática pela empresa, que passa a olhar para o
grupo que formam e a encaixar as pessoas mais adequadas. Esse grupo de competências será formado a
partir da estratégia traçada pela empresa e da estratégia gerada para a gestão de pessoas, alinhando as
competências desenhadas conforme as necessidades de longo prazo da organização.
Comentário
Tal forma de determinação das competências necessárias à empresa promoverá um alinhamento geral
entre a estratégia dela e a registrada na gestão de pessoas, levando, assim, a um ganho enorme para
toda a organização. Competências futuras necessárias poderão ser desenvolvidas internamente,
aproveitando os melhores colaboradores e gerando um grande engajamento por parte desses
funcionários, os quais, desse modo, passam a se sentir valorizados e com perspectivas de
desenvolvimento profissional. 
Além disso, quando não é possível o desenvolvimento interno, a procura de profissionais no mercado será
muito mais precisa e com mais chances de sucesso, evitando o desperdício de tempo e de recursos com
contratações que acabam não sendo produtivas. A gestão por competências deve ser acompanhada de um
bom sistema de avaliação de colaboradores, focando suas competências e a forma como elas são aplicadas.
Partindo da ideia já bastante difundida de se avaliar CHAs, acrescentamos a essa tríade a sabedoria, que
consiste na maneira com que os colaboradores estão aplicando seus CHAs em alinhamento com os objetivos
da empresa. Uma pessoa sábia saberá quando e onde aplicá-los, tornando-os produtivos e alinhados com as
competências exigidas para cada função que exercer.
A Volvo é um exemplo de gestão por competência. A empresa sueca de produção de carro e caminhões,
comprada pelos chineses há poucos anos, produz carros de alta qualidade, reconhecidos como detentores de
boa qualidade e segurança. Na lista de objetivos estratégicos da Volvo, vemos que ela tem como um de seus
objetivos principais a segurança dos seus produtos.
Ao colocar a segurança dos produtos como um objetivo principal, a empresa passa a utilizá-lo como um norte
para toda a sua gestão, inclusive a de pessoas, que também o coloca como um objetivo estratégico,
produzindo um alinhamento entre os dois planejamentos estratégicos. Com isso, a gestão de pessoas planeja
e executa seu planejamento estratégico ao colocar as competências ligadas à promoção da segurança como
prioridade em todas as suas rotinas. Desse modo, essa competência é valorizada e considerada essencial
para o recrutamento, a seleção, o treinamento, a avaliação, a remuneração e o desligamento dos
colaboradores.
Atenção
Note que um objetivo estratégico da empresa se tornou um objetivo estratégico da gestão de pessoas,
passando a orientar todas as ações implementadas na gestão de pessoas. Isso inclui atividades desde a
entrada do colaborador nos quadros da empresa, passando por sua vida profissional dentro dela e
concluindo com seu desligamento. 
Gestão por competência
O desenvolvimento da gestão por competência se deu em fases. A cada fase de desenvolvimento, novos
modelos foram surgindo e ampliando a visão sobre o próprio modelo.
A primeira fase foi a da busca pela padronização. Essa fase se distinguiu pela busca dos melhores
casos, isto é, casos de sucesso nos quais profissionais bem-sucedidos em suas profissões ou em
suas tarefas eram transformados em paradigmas. 
Esses casos de sucesso eram estudados, enquanto suas atitudes e seus comportamentos eram listados e se
tornavam o padrão de competências que se buscava em todos os demais colaboradores. O objetivo era
transformar isso em algo parecido com um paradigma, gerindo as competências como uma forma de
padronização das ações e dos comportamentos dos colaboradores.
Essa forma de gestão por competências tende a padronizar e, assim, diminuir a diversidade dentro da
empresa. A padronização excessiva já mostrou ser uma barreira à inovação e ao desenvolvimento de novas
abordagens do crescimento das empresas.
Desse modo, esse modelo de padronização excessivo tem um impacto negativo na empresa no longo prazo.
Outro aspecto importante é que pessoas podem agir de forma diferente e, mesmo assim, ter resultados
excelentes.
Exemplo
Um engenheiro pode revolver um problema utilizando uma técnica diferente de outro engenheiro, mas
ambos têm um resultado satisfatório com suas soluções, não sendo necessária apenas a existência de
uma forma de solução. 
A segunda fase está baseada na ideia desenvolvida por Parry (1996), que procura definir CHAs
necessários para cada cargo e função da empresa. 
Segundo essa definição, existem dois tipos de CHAs:
Essas competências são avaliadas e procuradas nos colaboradores, que poderão ser recompensados de
diversas formas quando apresentarem CHAs delineados para cada cargo, função ou atividade. Esse tipo de
construção procura alinhar os CHAs ao planejamento estratégico da empresa, gerando um planejamento
estratégico específico para a gestão de pessoas.
Toda essa abordagem tende a incentivar nos colaboradores a busca pelo desenvolvimento das competências,
das habilidades e das atitudes descritas no planejamento da empresa, gerando um desenvolvimento pessoal
interessante. Tal abordagem, no entanto, também pode levar a um comportamento distorcido de busca por
certificações e cursos apenas para incrementar os retornosprometidos, acabando por não gerar um
desenvolvimento da competência organizacional pela não aplicação dos CHAs desenvolvidos.
Mais genéricos 
Precisam existir em todos os cargos da
empresa. 
Mais específicos 
Particularizam as diversas funções e
tarefas necessárias nela. 
Atenção
O desenvolvimento dos colaboradores, em suma, não obrigatoriamente gera um desenvolvimento na
empresa. 
A terceira fase se deu com um olhar para a complexidade em níveis, isto é, os work levels
desenvolvidos por Jaques em 1978. Essa forma de observar a determinação das competências
necessárias para cada cargo leva em consideração os níveis de maturidade que um colaborador e
uma empresa estão no momento.
Um colaborador pode estar 100% orientado para o cliente
ou totalmente alheio a ele, ou seja, estar em um nível
específico em uma escala de proficiência. Essa proficiência
não é suficiente para determinar os resultados alcançados,
pois a maturidade desses colaboradores pode determinar a
forma como eles vão aplicar essa orientação. Nesse caso, a
complexidade é determinada pelos níveis e pelas
competências necessárias não listadas para cada um
desses níveis, mostrando maior aderência entre as
competências necessárias e a complexidade da tarefa a ser
realizada.
A quarta fase de desenvolvimento da gestão
estratégica por competências incorpora as questões das fases anteriores e acrescenta mais
algumas. 
Nessa fase, procurou-se ligar as competências com os resultados, estimulando a maior propensão de as
competências listadas nos diversos cargos e funções gerarem os resultados esperados.
Com isso, cada competência requerida está diretamente ligada aos resultados esperados. Nesse caso, as
competências pessoais são orientadas para gerar uma competência organizacional.
Dica
O modelo que exemplifica essa abordagem é o de Dutra (2001), que agrega os conceitos de
competências, complexidades, espaço ocupacional e agregação de valor como um referencial na gestão
estratégica de pessoas. 
Um ponto importante nessa quarta fase é o fato de ela considerar que as competências não são estáticas, se
desenvolvendo com o passar do tempo e gerando ganhos para a empresa, a qual, por sua vez, tem de
recompensar os colaboradores por essa maior competência. Desse modo, os ganhos de produtividade
(resultados) devem determinar a evolução nos benefícios pagos aos colaboradores — e não a quantidade de
certificados ou de cursos que ele realiza.
A aplicação das competências para a geração de resultados é que deve ser recompensada, pois ela vai gerar
ganhos tanto para a competência organizacional quanto para os resultados mais palpáveis de uma empresa,
como o incremento de lucros ou a maior satisfação dos clientes. Quando tais competências são reconhecidas
pelos clientes, elas são denominadas distintivas, garantindo esse olhar diferente que gera os resultados
esperados.
Gestão por competências nas organizações
Neste vídeo, você vai descobrir como a gestão por competências transforma o ambiente empresarial, por
meio do alinhamento de habilidades individuais com metas organizacionais.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Construindo um modelo de gestão por competências
A construção de um modelo para a gestão por competências deve seguir as particularidades de cada
empresa. O planejamento se caracteriza pela busca de um estado futuro almejado, podendo ser chamado de
planejamento organizacional.
Para atingir esse estado, é preciso planejar:
A missão Os propósitos
Os objetivos setoriais
Os desafios As metas
Esse processo é denominado planejamento dos fins. Nesse planejamento, não se pode aplicar um modelo de
planejamento organizacional padronizado para todas as empresas, pois cada uma possui uma cultura interna
diferente e objetivos estratégicos específicos.
A estratégia de uma organização, portanto, não pode ser aplicada a outra. É necessário particularizar a
estratégia às características tanto da empresa quanto do mercado em que ela está inserida. Da mesma forma,
a gestão estratégica de pessoas de cada uma precisa estar alinhada com seu planejamento estratégico para
que a gestão auxilie na sua execução e no alcance de objetivos.
Nessa linha de raciocínio, a estratégia gerencial escolhida e planejada pela empresa é que será a responsável
por determinar a forma como a gestão por competências desenhará as competências necessárias para cada
cargo, função e atividade da empresa.
Todo esse desenho deverá estar alinhado para que:
Objetivos sejam alcançados.
Tempo e recursos não sejam
desperdiçados com competências que
não nos levarão a atingir os objetivos
estratégicos traçados. 
Sem esse alinhamento, a tendência é que ocorram desvios e desperdícios, pois objetivos diferentes serão
buscados ou haverá competências subaproveitadas e, ao mesmo tempo, falta daquelas essenciais à empresa.
A operacionalização da gestão por competências parte da alta gestão da empresa, que deve assumir a
construção desse planejamento pessoalmente, evitando a ocorrência de desvios e a desconexão entre a
gestão estratégica da empresa e a de pessoas. Essa função de construção do planejamento e da
determinação das competências necessárias precisa ser coordenada e regida de muito perto pela alta gestão
da organização, pois ela representa um fator crítico para o sucesso dela.
A alta administração, em suma, precisa:
Uma boa gestão por competências tem de seguir uma série de questões, as quais, aliás, devem ser
consideradas pela alta administração da empresa e aplicadas ao processo de planejamento. Listaremos a
seguir as atitudes e os compromissos necessários nesse processo:
Objetivos e metas
Levar em conta os objetivos e metas de uma estratégia organizacional.
Comportamentos e competências
Determinar quais comportamentos e competências são importantes para as funções e as atividades
dentro da empresa, incluindo todas as áreas e níveis, além de estabelecer os níveis de complexidade
de cada uma.
Metas de comunicação periódica
Traçar metas de comunicação periódica dos objetivos e dos resultados alcançados, compartilhando a
informação com todos os colaboradores.
Avaliação dos colaboradores
Captar e analisar, por intermédio de meios formais, a avaliação dos colaboradores. Nesse quesito, a
avaliação mais recomendada é a 360°, que procura avaliar as competências “habilidade” e “atitudes
dos colaboradores” em todas as direções de relacionamento em seu local de trabalho.
Feedback aos diversos colaboradores
Produzir meios para que os gestores deem feedbacks aos diversos colaboradores
independentemente do nível hierárquico que eles ocupam, apontando todas as questões ligadas às
competências e aos resultados gerados pela aplicação ou não dessas competências, além de
destacar os gaps que precisam ser sanados.
Ferramentas aos gestores
Dar autonomia e ferramentas aos gestores para que construam com os colaboradores planos de
desenvolvimento de competências, visando tanto ao ganho de produtividade como ao
desenvolvimento de sucessores e de pessoal para ocupar as oportunidades que forem surgindo
dentro da empresa.
Parâmetros para os gestores
Traçar os parâmetros que os gestores devem seguir no treinamento e no desenvolvimento de
competências por toda a empresa, a fim de melhorar o presente e promover o futuro esperado pela
estratégia traçada para ela.
Plano de carreira para as diversas áreas da empresa
Construir um plano de carreira para as diversas áreas da empresa com transparência e previsibilidade,
sempre atrelando essa progressão às competências e ao nível de complexidade de cada etapa do
desenvolvimento dos colaboradores dentro dela.
Sistemas de gestão por competências
Desenvolver sistemas de gestão por competências que sejam guias para a contratação de pessoas
que forem integrar os quadros da empresa.
Programas e decisões de compensações dentro da organização
Definir e subsidiar programas e decisões de compensações dentro da organização, tornando os
gestores mais próximos dos colaboradores e apontando os principais indicadoresde promoções e de
demais benefícios, mas sempre de forma clara e o mais objetiva possível, evitando, assim, vieses de
escolha por preferência ou apadrinhamento.
Todos esses itens tendem a gerar o comprometimento das pessoas com a empresa. Elas veem nesse
comportamento da alta administração um foco de segurança e de previsibilidade, algo muito importante para
que decidam investir tempo e esforço no desenvolvimento de seus CHAs.
Todas essas ações devem ser aplicadas de tal forma que sejam a base para todos os processos
desenvolvidos na gestão de pessoas. Com isso, cada processo tende a se adequar à estratégia traçada pela
própria empresa e implementada pela alta administração na gestão de pessoas.
Esses processos se relacionam com a gestão por competências da seguinte forma: 
Recrutamento e seleção
A gestão por competências procura estabelecer as competências e o grau de complexidade
necessários para cada cargo, gerando um parâmetro para o recrutamento e a seleção.
Avaliação
Com CHAs bem definidos, fica muito mais fácil identificar como a avaliação de cada cargo deve ser
conduzida, sendo utilizada como parâmetro de avaliação para definir se o colaborador está abaixo,
dentro ou acima das competências exigidas pelo cargo. Nesse ponto, a avaliação 360° pode ser uma
ferramenta muito útil, pois ela dará um retrato do colaborador, cuja atuação pode ser ser comparada
com as competências necessárias, apontando, desse modo, as melhorias realmente necessárias.
Treinamento e desenvolvimento
A gestão por competências mostra para a empresa quais são os gaps existentes e como podemos
desenvolver e treinar os colaboradores para supri-los. Essa abordagem garante que saberemos o que
falta e a forma de desenvolver os colaboradores de modo a atender a essas demandas.
Carreira
Como as competências necessárias para cada cargo e função são explicitados de antemão, os
colaboradores podem traçar seus planos de carreira e procurar se desenvolver a fim de ocupar os
postos existentes ou que surgirão no futuro devido à aplicação das estratégias traçadas.
Remuneração
As competências e a complexidade das tarefas e funções podem demonstrar uma forma de organizar
as remunerações e os diversos níveis de crescimento profissional dentro da empresa.
Sucessão
A gestão estratégica de pessoas por competências garante de antemão as necessidades que a
empresa pode ter no futuro, gerando um norte de desenvolvimento dos colaboradores para
processos de sucessão dentro dela.
Para cada uma dessas atividades, é necessário que a alta administração se envolva em seu planejamento,
pois, só assim ela poderá garantir que tudo esteja alinhado com o planejamento estratégico da empresa,
gerando um ganho de longo prazo e a sobrevivência da própria organização.
Construindo um modelo de gestão por competências
Neste vídeo, explicaremos o que é a competência e falaremos sobre o modelo de gestão por competências.
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Verificando o aprendizado
Questão 1
(FCC – TRT – 2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois
elas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores, são denominadas
A
distintivas.
B
essenciais.
C
de suporte.
D
dinâmicas.
E
de unidades de negócio.
A alternativa A está correta.
A gestão estratégica de pessoas procura alinhar a gestão de pessoas à gestão estratégica da empresa.
Com esse objetivo, ela busca gerar um diferencial competitivo por meio da gestão de recursos — no caso,
os recursos humanos. Assim, quando os clientes reconhecem na empresa um diferencial que a distingue
dos seus competidores, isso significa que ela está aplicando uma estratégia distintiva.
Questão 2
(Adaptada de: FCC – TRT – 2011) Cada vez mais, a área de recursos humanos (ARH) passa a adicionar valor à
organização com o intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar dessa forma,
a ARH precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem: a definição de
estratégias de recursos humanos; a administração da infraestrutura; a administração da contribuição dos
funcionários; e a administração da transformação e da mudança.
A gestão moderna do RH por competências dentro da empresa prevê como esse RH pode
A
auxiliar na prática dos valores da empresa.
B
desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
C
ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
D
ajudar a impulsionar a missão da empresa.
E
oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
A alternativa E está correta.
As novas funções que o RH passa a desempenhar quando seus membros se tornam verdadeiros parceiros
estratégicos da empresa são diversas. Entre elas, está o olhar para a infraestrutura da empresa — no caso,
o oferecimento de serviços importantes para ela, que agreguem valor aos produtos e aos clientes e que
estejam alinhados com os seus objetivos estratégicos.
As demais alternativas estão mais ligadas a questões voltadas para a estratégia em si, e não para a
infraestrutura da empresa. Elas não têm esse olhar, e sim um mais voltado para o exterior tanto em relação
a inputs quanto a outputs que a gestão de pessoas precisa oferecer à empresa como parceiro estratégico.
3. Temas contemporâneos na gestão de pessoas
Gestão de pessoas na era da tecnologia
Entenda neste vídeo como as tecnologias e a gestão da informação estão contribuindo para o sucesso da
gestão estratégica de pessoas.
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Um ponto importante que tem modificado a ação dos departamentos de gestão de pessoas é o grande
acúmulo de informações que os diversos sensores têm gerado. Câmeras fotográficas, redes sociais e demais
sistemas de captação de informações vêm gerando uma gama enorme de informações que pode ser utilizada
para a predição de comportamentos e demais questões ligadas ao ser humano.
Além do aspecto ético do uso dessas informações, as empresas têm procurado desenvolver ferramentas para
aproveitar essa gama de informações e alavancar seus resultados. Dentro da gestão estratégica de pessoas,
tais informações, agregadas às mais tradicionais geradas internamente, vêm gerando uma verdadeira
revolução na forma como lidamos com as pessoas.
Exemplo
Sistemas de recompensas e de promoções de avaliações, entre outros, têm se valido dessa massa de
dados para ampliar suas predições e melhorar a adequação dos colaboradores às necessidades das
empresas. 
Essas questões já estão sendo debatidas. Vejamos a seguir algumas pontuações:
Leis, como a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), vêm
surgindo com o intuito de coibir abusos no uso dos dados para a
predição de comportamentos. No entanto, muitas empresas, pedindo a
autorização de seus colaboradores, têm utilizado tais dados como forma
de ampliar o acesso aos comportamentos deles, ou mesmo de futuros
colaboradores, na busca por características que as ajudem a melhorar a
adequação das competências deles em uma contratação.
O LinkedIn é uma das redes especializadas em fomentar informações
sobre a vida profissional de pessoas que desejam formar redes de
contatos para negócios. Seus algoritmos podem facilmente rastrear
possíveis candidatos a uma vaga específica de empresa. Oportunidades
de emprego são lançadas nesses aplicativos, que procuram possíveis
candidatos a fim de lhes enviar chamadas para determinadas vagas.
Muitos desses usuários colocam sua intenção em exposição para que o
algoritmo lhes envie vagas abertas em suas áreas de interesse, ligando
quem as oferece a quem está procura certo tipo de trabalho.
Toda essa revolução trazida pela era da informação tem mudado a forma como a gestão estratégica de
pessoas tem lidado com sua missão de parceiro estratégico dentro das empresas. Isso facilitou o processo de
busca por um alinhamento entre as ações promovidas pela gestãode pessoas e as necessidades
identificadas na gestão estratégica da organização.
Alinhamento estratégico: gestão de pessoas, informação e
objetivos
Quando pensamos na gestão moderna de pessoas em uma organização, surge na mente o uso de
informações como forma de gerar o alinhamento entre a estratégia geral da empresa e a de gestão de
pessoas. O compartilhamento de informações é a chave para o sucesso de qualquer estratégia dentro da
gestão de pessoas. Desse modo, possuir informações relevantes, estruturadas e com qualidade é essencial
para que esse alinhamento possa acontecer.
Ao pensarmos em uma cadeia de valor, podemos definir como se deu o levantamento de toda a ação ou de
todo o processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. Representação
organizacional que permite a melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo, a cadeia de
valor é utilizada amplamente na definição dos resultados e dos impactos de organizações.
Entretanto, para que essa cadeia de valor possa ser utilizada como um norte para as gestões estratégicas da
empresa e de pessoas, é necessário que o sistema de informações seja integrado e forneça aquelas
necessárias à identificação e à coordenação dessa cadeia de valor. Juntar a noção dessa cadeia e da gestão
da informação pode dar o norte que a gestão de pessoas utilizará para determinar as competências
necessárias para cada cargo, função ou tarefa na empresa.
Essas são as principais ferramentas que um gestor pode lançar mão para trazer resultados positivos em sua
gestão, indicando onde ele deve gastar seus recursos e alocar seus esforços na busca por melhorias que
realmente gerem impactos de forma mais direta nos resultados de uma empresa. Cada tarefa dentro da
gestão estratégica de pessoas deve ser orientada pelo uso das informações contidas em um sistema de
informações — daí a sua importância dentro da organização. Um sistema bem estruturado garante que as
decisões sejam tomadas com a maior segurança possível.
Exemplo
Se a empresa identificar a necessidade de um colaborador com competências específicas, esse sistema
de informações fornecerá as características e os demais aspectos ligados à competência desejada e
indicará se existe algum colaborador com tais características, além de fornecer outras informações
importantes para a seleção do colaborador correto para as necessidades dela. 
Outra observação que se deve ter é se realmente a empresa terá agregado valor com aquela
contratação. As tarefas desenvolvidas agregarão valor a ela, isto é, à sua cadeia de valor?
Essa questão é muito importante e também requer que o sistema de informações seja utilizado para
respondê-la. Um sistema de informações completo, integrado e bem desenhado pode ajudar a empresa em
diversas situações, melhorando a sua performance e ajudando a gestão estratégica de pessoas a ser efetiva
em suas ações.
O sistema OKR de determinação de metas e a gestão estratégica de pessoas
O sistema OKR procura colocar metas para a construção dos objetivos estratégicos traçados. Dentro da
gestão estratégica de pessoas, esse método pode trazer uma mensuração temporal para todos os objetivos
traçados pela alta gestão da empresa.
OKR
Sigla de objetives and key-results (em português, objetivos e resultados-chave). 
Para que um sistema de avaliação seja implantado, a
determinação dos seguintes pontos será necessária:
Nesse momento, é sempre bom lembrar que qualquer meta
ou objetivo que se deseja estabelecer deve seguir o
acrônimo Smart. Para que um objetivo seja realmente
passível de ser Smart, é preciso que ele tenha todas as suas
qualidades ou características. Uma meta ou um objetivo
construído a partir dessas premissas, portanto, será mais
eficaz ao ser alcançado que outro traçado com uma
atenção menor a tais características.
Smart
Sigla de specific, measurable, attainable, realistic e time-bound (em português, específico, mensurável,
atingível, realista e com limite de tempo).
Os objetivos estratégicos de longo prazo precisam ser decompostos em objetivos intermediários, construídos
para períodos curtos — e não para períodos como 1 ou 5 anos, por exemplo. No OKR, o tempo sugerido é, no
máximo, trimestral, mas objetivos desenhados para bimestres (oito semanas) terão mais controle e ajudarão a
obter um cumprimento das metas mais satisfatório. A partir desse desmembramento, os objetivos
intermediários devem ser alcançados em espaços de tempo menores.
Tal técnica é muito importante para garantir que as atividades sejam realizadas ao longo do tempo, e não
apenas perto do final do prazo. Dividir as metas ajuda no monitoramento e no acompanhamento do
desempenho, pois indica se uma meta será ou não alcançada no prazo estabelecido, evitando que a
estratégia da gestão de pessoas se descole da estratégia mais geral da empresa.
O monitoramento das metas é um ponto muito importante e tem de acontecer constantemente, assim como
ao final de cada período de planejamento (no caso, o trimestre ou o bimestre), pois só assim ele pode ser
corrigido de forma satisfatória e a tempo de ainda ser atingido. Gerenciar metas menores torna mais fácil
atingir os objetivos.
Atenção
Os OKRs não desaparecem assim que o trimestre/bimestre termina, ficando seu legado ou seus gaps
para serem incorporados aos próximos períodos de objetivos. 
É necessário reservar tempo para refletir sobre o progresso dos objetivos e sobre a aderência da estratégia de
gestão de pessoas à estratégia geral no final de cada ciclo.
Tanto nas reuniões de 1:1 quanto nas de equipe, esses resumos devem conter três itens:
Reuniões de 1:1
Reuniões em que entram apenas o líder e uma pessoa por vez.
Pontuação objetiva Avaliação subjetiva
Reflexão
Classificar OKRs, em sua forma mais simples, se assemelha a marcar o que se alcançou. Contudo, sua 
classificação é mais do que apenas um cartão de pontuação. Quando revisadas objetivamente e sem
julgamento, as lições aprendidas podem (e devem) servir como um guia para fazer as coisas de maneira
diferente no próximo ciclo.
A classificação pode ser tão simples quanto um sistema de semáforo vermelho → amarelo → verde ou, em
alguns casos, uma abordagem de “sim” ou “não” para classificar os OKRs da gestão de pessoas.
Exemplo
A meta foi alcançada: sim ou não? Se sim, ótimo. Se não, por que não? 
A abordagem do Google pontua cada resultado-chave em uma escala na qual "0" equivale à falha e "1,0"
significa que o objetivo foi totalmente alcançado. Dentro dessas métricas, classifica-se cada resultado
principal e, em seguida, calcula-se sua média para pontuar o objetivo. Vejamos:
0,7 a 1,0 = verde (entregamos).
0,4 a 0,6 = amarelo (fizemos progresso, mas ficamos aquém da conclusão).
0,0 a 0,3 = vermelho (falhamos em fazer um progresso real).
Pontuações mais baixas devem levar a uma conversa (entre a gestão e as pessoas que tiveram um
desempenho inferior) e a uma procura por realinhamento entre a estratégia de gestão de pessoas e
a geral da empresa.
Nesse processo, os seguintes aspectos devem ser questionados:
• 
• 
• 
Um objetivo inacabado pode ser transferido para o próximo período com um novo conjunto de resultados-chave. Outra possibilidade é que se
Criando objetivos SMART para a gestão
Aprenda neste vídeo como criar objetivos SMART para as principais áreas-chaves de resultados da gestão estratégica de pessoas.
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Uso da matriz SWOT na construção da estratégia de gestão de pessoas
A matriz SWOT foi desenvolvida especialmente para ajudar na construção de estratégias para as empresas. Na gestão estratégica de pessoa
SWOT
Sigla de strengths, weakenesses, opportunities e threats (em português, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
Exemplo
Partindo de uma visão de parceiro estratégico, a análise da matriz SWOT considera o departamento de gestão de pessoas uma parte inde
retorno compatível. 
Quando a gestão de pessoas aplica essa matriz, ela pode identificar os pontosem que deve melhorar, gerando uma gama de informações pa
Ao aplicar a matriz SWOT em um processo de seleção por competências, podemos identificar que, nesse processo, a gestão estratégica pod
para a empresa, alinhando suas competências às suas tarefas e otimizando a competência organizacional e o resultado gerado a partir desse
Todo esse processo deve estar alinhado à estratégia da empresa, porque, do contrário, o processo pode ser muito bem conduzido e, ainda a
A matriz SWOT, quando bem aplicada, direciona as ações estratégicas da gestão de pessoas para suprir as necessidades verdadeiras dessa
O papel da matriz SWOT na gestão de pessoas
Entenda neste vídeo como a matriz SWOT impulsiona a gestão estratégica de pessoas, para fortalecer o alinhamento com os objetivos organ
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Balanced scorecard e a gestão estratégica de pessoas
O balanced scorecard (BSC) foi desenvolvido para ampliar a visão sobre a gestão estratégica da empresa. Partindo de indicadores que não s
Questões financeiras são consideradas e têm um grande peso sobre as tomadas de decisão estratégicas, embora questões como satisfação
Quando aplicado especificamente na gestão estratégica de pessoas, o BSC pode trazer um equilíbrio entre os indicadores de custos da mão
Um corpo de atendentes bem treinados, com competências próprias e satisfeito ainda pode ser um grande diferencial para uma organização
Exemplo
A empresa Chick-fil-e não abre aos domingos. Com isso, ela consegue engajar melhor seus colaboradores por lhes proporcionar um argum
dos colaboradores.
Nesse exemplo, outro indicador de satisfação que pode ser incorporado para a aferição do desempenho da gestão de pessoas é a satisfação
finalísticos quanto em processos meio para acompanhar o desempenho e os motivos de atingimento dos resultados estratégicos.
Dentro da gestão de pessoas, esta também é uma de suas funções: acompanhar resultados e linká-los com os processos finalísticos da gest
Na sua origem, os autores Robert Kaplan e David Norton, criadores desse método, colocaram quatro dimensões que um bom BSC precisa ab
Vamos conhecer cada uma dessas dimensões:
Dimensão financeira
Essa dimensão se baseia nos indicadores financeiros e contábeis, como
ocorre nos processos tradicionais de acompanhamento de estratégias para
o alcance do sucesso. A diferença do BSC para seus predecessores é que
ele não foca apenas tal dimensão. Na gestão de pessoas, ela deve ser
muito bem balanceada com as demais, pois, em muitos casos, essa
dimensão é a única que importa para alguns gestores ou algumas
empresas, que muitas vezes desprezam aspectos importantes, como a
retenção de talentos ou a dispensa de competências essenciais e (muitas
vezes) raras para o sucesso da empresa.
Dimensão do cliente
Essa dimensão é essencial, pois o objetivo de toda empresa é atender e
suprir as necessidades de alguém. Quando isso não acontece ou se dá de
forma insatisfatória, temos o fim da empresa decretado. Na gestão de
pessoas, o cliente muitas vezes é a própria empresa, que deve ter suas
necessidades atendidas para que a gestão de pessoas possa realmente ser
um parceiro estratégico do negócio.
Dimensão dos processos internos
É nessa dimensão que se aplicam as questões de cadeia de valor, cujos
processos são identificados por quanto valor eles agregam a produtos e
serviços — e, no final, ao cliente. Dentro da gestão estratégica de pessoas,
cada processo precisa ser dimensionado e ter como foco agregar valor ao
cliente, que normalmente é a própria empresa. Ao dimensionar seus
processos com o foco na estratégia da organização, a gestão de pessoas
atinge seu objetivo: ser o parceiro estratégico, gerando valor para a
empresa e se tornando essencial para o seu sucesso.
Dimensão do aprendizado e do crescimento
Nessa dimensão, a empresa procura aprender com seus erros e seus
acertos, acumulando o conhecimento que deve ser aplicado em toda a
organização. Com a descentralização das decisões na gestão moderna, o
acúmulo e a troca de informações são essenciais para garantir que o
aprendizado será compartilhado e que os diversos pontos da empresa
aproveitarão os conhecimentos adquiridos durante o processo. Na gestão
estratégica de pessoas, a questão de aprendizado e compartilhamento de
conhecimento é essencial para que as competências sejam aprimoradas e
para que a construção de vantagem competitiva aconteça. Se as
competências pessoais não forem compartilhadas e aplicadas, elas não
poderão ser somadas a fim de gerar competência organizacional, item
primordial para o sucesso da estratégia traçada.
Cada uma dessas dimensões deve acontecer em conjunto para que o BSC seja eficaz e abrangente em sua aplicação. Os indicadores gerado
evitando que os objetivos se percam e saiam dos trilhos traçados.
O BSC pode ser aplicado em conjunto com o método de acompanhamento de objetivos OKR, gerando um foco maior no que realmente impor
mais próximos de verificação.
Outra ferramenta que pode ser aplicada é a Smart na consecução dos objetivos. Com isso, eles serão mais bem controlados e verificados, ge
Como o BSC potencializa a gestão de pessoas e resultados
Entenda como o balanced scorecard (BSC) impulsiona a gestão estratégica de pessoas, equilibrando indicadores financeiros e não financeiro
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Gestão estratégica de pessoas e novas tecnologias
Na era da informação, a gestão de pessoas enfrenta um grande desafio: transformar a imensa quantidade de dados em insights acionáveis q
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para a tomada de decisões estratégicas.
Através da mineração de dados, é possível vasculhar o big data em busca de padrões, tendências e correlações que, de outra forma, perman
People Analytics: o elo entre dados e gestão de pessoas
O People Analytics surge como a conexão que vincula o big data à gestão de pessoas, transformando dados em insights. Através de ferrame
Criar perfis precisos dos colaboradores
Mapear habilidades, competências, interesses e motivações de cada
indivíduo, permitindo uma gestão de talentos mais personalizada e eficaz.
Identificar potenciais de desenvolvimento
Descobrir quais colaboradores possuem potencial para assumir novas
responsabilidades ou desenvolver novas habilidades, direcionando
investimentos em treinamento e desenvolvimento de forma estratégica.
Prever o turnover
Analisar padrões de comportamento e identificar indicadores que podem
prever a saída de colaboradores, permitindo ações proativas para retenção
de talentos.
Melhorar a comunicação
Personalizar a comunicação com os colaboradores, considerando suas
características e necessidades individuais, aumentando o engajamento e a
produtividade.
Otimizar processos de recrutamento e seleção
Identificar os candidatos com maior potencial para as vagas em aberto,
otimizando o processo de seleção e reduzindo custos.
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Verificando o aprendizado
Questão 1
(Cespe/Cebraspe – Apex Brasil - 2021) Assinale a opção que apresenta a perspectiva do balanced scorecard, que se constitui tanto de proce
A
Dimensão financeira.
B
Dimensão dos clientes.
C
Dimensão dos processos internos.
D
Dimensão do aprendizado e crescimento.
E
Dimensão dos gestores.
A alternativa C está correta.
O BSC tem em suas quatro dimensões de abordagem tanto um olhar sobre os processos internos da empresa quanto um sobre os processo
Questão 2
Os OKRs (objetives and key-results ou, em português, objetivos e resultados-chave) são ferramentas utilizadas para executar a estratégia de
A
ser executada em ciclos mínimos de um ano para que não sejam objetivos e nem muito grandes, nem muito pequenos.
B
ser executada em ciclos de cinco anos com objetivos com prazos menores que um ano para que os objetivos de longo prazo não se percam 
C
ser executada em pequenos ciclos independentes de até oito semanas, recomeçando do zero após esse período.
D
ser executado em ciclos trimestrais ou bimestrais interligados para que os objetivos de longo prazo sejam alcançados em etapas.
E
ser executado em ciclos trimestrais e/ou bimestrais independentes para que os objetivos de um ciclo não contaminem o próximo.
A alternativa D está correta.
A técnica de gestão de objetivos OKR está baseada na gestão de objetivos grandes, como os estratégicos em pequenas etapas curtas, as 
identificadas e aplicadas durante o processo, ajudando a não haver mais desvios ou mesmo a procrastinação das tarefas para cada vez ma
4. Conclusão
Considerações finais
Durante nosso estudo, pudemos entender um pouco sobre a gestão estratégica de pessoas e como ela se interliga à gestão estratégica gera
Estudamos, em seguida, as diversas tendências e inovações introduzidas na gestão estratégica de pessoas nos últimos anos. Vimos que a m
da informação.
Frisamos também que ter um olhar estratégico para a gestão das pessoas na empresa garante que os talentos serão aproveitados e que seu
carreira dos colaboradores de tal forma que eles se sintam valorizados e comprometidos com a empresa.
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Referências
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ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
	A gestão estratégica de pessoas e o ambiente competitivo
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Preparação
	Objetivos
	Introdução
	1. Estratégia de pessoas e desempenho organizacional
	O papel estratégico da gestão de pessoas
	Conteúdo interativo
	Google
	Natura
	Gestão de pessoas tradicional x gestão de pessoas estratégica
	Comparativo detalhado
	O novo paradigma da gestão de recursos humanos
	Conteúdo interativo
	Gestão estratégica de pessoas e competências
	Conteúdo interativo
	Comunicação
	Liderança
	Trabalho em equipe
	Adaptabilidade
	Resolução de problemas
	Aumento da produtividade e da eficiência
	Melhoria da qualidade dos produtos e serviços
	Fortalecimento da cultura organizacional
	Ganho de vantagem competitiva
	Gestão estratégica de pessoas e competências
	Modelo estratégia – competência – desempenho organizacional
	Conteúdo interativo
	Exemplo
	Gestão de pessoas estratégica: alinhando pessoas e resultados
	Conteúdo interativo
	Exemplo
	Gestão de pessoas alinhada com a alta direção
	Gestão de pessoas como parte da alta administração
	Verificando o aprendizado
	2. Gestão por competências
	Modelo de gestão por competência
	Comentário
	Atenção
	Gestão por competência
	Exemplo
	Atenção
	Dica
	Gestão por competências nas organizações
	Conteúdo interativo
	Construindo um modelo de gestão por competências
	A missão
	Os propósitos
	Os objetivos setoriais
	Os desafios
	As metas
	Objetivos e metas
	Comportamentos e competências
	Metas de comunicação periódica
	Avaliação dos colaboradores
	Feedback aos diversos colaboradores
	Ferramentas aos gestores
	Parâmetros para os gestores
	Plano de carreira para as diversas áreas da empresa
	Sistemas de gestão por competências
	Programas e decisões de compensações dentro da organização
	Recrutamento e seleção
	Avaliação
	Treinamento e desenvolvimento
	Carreira
	Remuneração
	Sucessão
	Construindo um modelo de gestão por competências
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	3. Temas contemporâneos na gestão de pessoas
	Gestão de pessoas na era da tecnologia
	Conteúdo interativo
	Exemplo
	Alinhamento estratégico: gestão de pessoas, informação e objetivos
	Exemplo
	O sistema OKR de determinação de metas e a gestão estratégica de pessoas
	Atenção
	Pontuação objetiva
	Avaliação subjetiva
	Reflexão
	Exemplo
	Criando objetivos SMART para a gestão
	Conteúdo interativo
	Uso da matriz SWOT na construção da estratégia de gestão de pessoas
	Exemplo
	O papel da matriz SWOT na gestão de pessoas
	Conteúdo interativo
	Balanced scorecard e a gestão estratégica de pessoas
	Exemplo
	Dimensão financeira
	Dimensão do cliente
	Dimensão dos processos internos
	Dimensão do aprendizado e do crescimento
	Como o BSC potencializa a gestão de pessoas e resultados
	Conteúdo interativo
	Gestão estratégica de pessoas e novas tecnologias
	Big data na gestão estratégica de pessoas
	People Analytics: o elo entre dados e gestão de pessoas
	Criar perfis precisos dos colaboradores
	Identificar potenciais de desenvolvimento
	Prever o turnover
	Melhorar a comunicação
	Otimizar processos de recrutamento e seleção
	Inteligência artificial: elevando o People Analytics a um novo patamar
	Chatbots para atendimento ao colaborador
	Recomendação de treinamentos personalizados
	Análise de sentimento
	Novas tecnologias e o futuro da gestão de pessoas
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore +
	Referências