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Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Unidade 1
Panorama Geral do Empreendedorismo e Oportunidade Empreendedora
Aula 1
Empreendedorismo: De�nições, Conceitos
Empreendedorismo: de�nições, conceitos
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante, vamos iniciar a jornada de estudos sobre Empreendedorismo e Inovação.
Nesta aula, você aprenderá sobre o contexto histórico do empreendedorismo e entrará em
contato com de�nições que circundam esse conceito, um termo que evoca a capacidade de não
apenas identi�car desa�os reais na sociedade, mas também conceber e implementar soluções
inovadoras, fazendo uso tanto de recursos �nanceiros quanto dos não �nanceiros disponíveis.
Você também conhecerá o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que produz relatórios anuais
que abrangem uma ampla gama de indicadores e análises sobre o empreendedorismo em todo o
mundo.
Além de conhecer o empreendedorismo e o GEM, você também conhecerá a história da Julia e
do Ricardo, jovens empreendedores que mudaram a sua cidade por meio de uma plataforma de
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comércio eletrônico local que conecta pequenos empreendedores locais a consumidores da
região. Vamos acompanhar Julia e Ricardo nesse desa�o?
Incentivamos que você mantenha a mente aberta e a curiosidade a�orada, pois o
empreendedorismo e a inovação não são apenas conceitos teóricos, mas, sim, poderosas
ferramentas que podem moldar o seu futuro pro�ssional de maneira incrível. Avance com
entusiasmo e esteja pronto para explorar o potencial ilimitado que esses temas têm a oferecer
em sua trajetória pro�ssional.
O sucesso começa com a aprendizagem, e você já está no caminho certo!
Vamos Começar!
Empreendedorismo: contexto histórico e de�nições
O empreendedorismo é uma força impulsionadora na história; embora o termo
empreendedorismo tenha ganhado destaque nas últimas décadas, as raízes desse conceito
remontam a períodos muito antigos. Ao longo da história, houve inúmeras mudanças sociais,
econômicas e tecnológicas que moldaram a natureza do empreendedorismo e a forma como o
vemos hoje.
O termo empreendedorismo tem suas raízes no francês entrepreneur, que, no século XVII, referia-
se a indivíduos que iniciavam um empreendimento por conta própria, assumindo todos os riscos
inerentes a essa empreitada. Esses empreendedores eram reconhecidos por sua disposição em
se lançar na realização de projetos e por sua habilidade em encontrar maneiras criativas de
conduzir suas atividades, resultando em impactos signi�cativos na sociedade.
Patrício e Candido (2016) destacam que, para Jean Baptiste Say, um economista francês do
século XIX, o empreendedor era aquele que transferia recursos econômicos de setores de
produtividade mais baixa para setores de produtividade mais elevada. De acordo com Dornelas
(2023), o empreendedor é alguém que tem a capacidade de fazer as coisas acontecerem e que,
por possuir uma visão de futuro para sua organização, consegue antecipar-se aos eventos,
proporcionando respostas rápidas às demandas em constante mudança.
Nota-se, portanto, que o termo empreendedorismo mudou ao longo da história e para alcançar a
de�nição atual, tornou-se imperativo integrar o elemento da inovação, que desempenha um papel
essencial na solução de problemas e na criação de oportunidades. Para Patrício e Candido
(2016), essa necessidade surgiu da constatação de que, ao longo da história, a evolução
econômica e social foi impulsionada pela “destruição criativa”, e esse conceito, cunhado pelo
economista austríaco Joseph Schumpeter, em 1942, destaca o papel disruptivo da inovação na
substituição de práticas e abordagens obsoletas por novas e mais e�cazes.
Portanto, a destruição criativa se refere ao processo pelo qual inovações e mudanças disruptivas
destroem antigos modelos de negócios, produtos ou serviços, enquanto, simultaneamente, criam
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novas oportunidades econômicas, e esse conceito é fundamental para entender como as
economias modernas evoluem e se adaptam.
Para que você compreenda o conceito da destruição criativa, vamos retomar o que aconteceu
com a indústria fotográ�ca nos últimos anos. Antigamente, a fotogra�a era dominada por
câmeras analógicas e �lmes, mas com a chegada da fotogra�a digital, houve uma destruição
criativa. As câmeras digitais e, posteriormente, os smartphones com câmeras de alta qualidade
transformaram a fotogra�a, logo, as empresas que eram líderes em fotogra�a analógica, como a
Kodak, enfrentaram di�culdades. Ao mesmo tempo, surgiram oportunidades para as empresas
que se adaptaram, como a Canon e a Nikon, que entraram no mercado de câmeras digitais, e,
também, empresas de redes sociais, como o Instagram, que se bene�ciaram da disseminação de
fotos digitais.
A indústria da música é um exemplo notável de como a destruição criativa transformou um setor
tradicional em sua jornada ao longo dos anos, desde a introdução do gramofone até a era dos
serviços de streaming atualmente.
No início do século XX, o gramofone e os discos de vinil revolucionaram a forma como as
pessoas consumiam música, permitindo que as gravações fossem reproduzidas em casa. Isso
estabeleceu um mercado próspero para gravadoras e lojas de discos, que detinham o controle
sobre a produção, distribuição e promoção da música, no entanto, essa era foi desa�ada pela
introdução de novas tecnologias.
A próxima grande mudança veio com a popularização da �ta cassete e, mais tarde, do CD, que
oferecia som de alta qualidade e durabilidade. No entanto, as gravadoras ainda mantiveram seu
domínio sobre a indústria, ditando os artistas que seriam promovidos e como a música seria
distribuída. A verdadeira revolução começou na década de 2000, com o advento da era digital e a
disseminação da internet. A pirataria digital �oresceu à medida que as pessoas compartilhavam
e baixavam música ilegalmente, ameaçando o modelo de negócios tradicional das gravadoras.
Nesse cenário desa�ador, a Apple lançou o iTunes, permitindo que as pessoas comprassem
músicas digitalmente, marcando uma mudança signi�cativa na distribuição musical.
No entanto, o verdadeiro ponto de virada veio com a ascensão dos serviços de streaming de
música, como o Spotify, que começou na década de 2010, que se alinha com a essência da
destruição criativa, uma vez que o modelo de negócios da indústria da música foi redesenhado
completamente. Os ouvintes, agora, podem acessar um vasto catálogo de músicas legalmente
por meio de assinaturas mensais ou publicidade, e isso não apenas impacta o modelo de
negócios como também mudou a forma como os artistas ganham dinheiro. Os artistas
independentes passaram a ter uma voz mais forte, uma vez que podem lançar músicas
diretamente nas plataformas de streaming, sem a necessidade de um grande contrato com uma
gravadora, e os artistas já consolidados, agora, dependem não apenas das vendas de músicas,
mas também de receitas de shows, mercadorias e parcerias com marcas.
Portanto, a inovação se tornou um componente central na de�nição contemporânea de
empreendedorismo, permitindo que indivíduos e organizações abordem desa�os de maneira
única e explorem oportunidades emergentes. De acordo com Dornelas (2023), o atual cenário
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pode ser corretamente caracterizado como a era do empreendedorismo, uma vez que são os
empreendedores que vêm desempenhando um papel central na eliminação de barreiras tanto
comerciais quanto culturais, contribuindo signi�cativamentede Negócios
Plano de negócios
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Ponto de Partida
Estudante, convidamos você a se dedicar ao estudo do plano de negócio, pois essa ferramenta
desempenha um papel crucial no sucesso empresarial. O plano de negócio é a espinha dorsal de
qualquer empreendimento, proporcionando uma estrutura sólida para a de�nição, características
e etapas de um negócio. Ele começa com a de�nição clara do conceito, metas e propósito da
empresa, seguindo com a identi�cação de características essenciais, como o público-alvo,
proposta de valor, análise da concorrência e projeções �nanceiras. Sua importância é inegável,
pois fornece uma visão detalhada e organizada do empreendimento.
Para ilustrar, considere que João, um empreendedor, deseja lançar uma linha de produtos de
beleza sustentáveis; ele enfrenta, portanto, um mercado competitivo e a crescente demanda por
produtos ecológicos. A necessidade de elaborar um plano de negócio é clara, pois o ajudará a
compreender o mercado, estabelecer estratégias para se destacar, avaliar recursos necessários e
garantir a viabilidade �nanceira de sua iniciativa.
O plano de negócio é a bússola que orienta o sucesso empresarial, capacitando empreendedores
a tomar decisões informadas, minimizar riscos e otimizar suas chances de êxito. Trata-se de
uma ferramenta fundamental para quem busca prosperar no competitivo mundo dos negócios.
Vamos conhecer mais o plano de negócios! A aprendizagem é a chave que abre as portas do
futuro.
Vamos Começar!
Plano de negócios
A gestão e�ciente de empreendimentos comerciais e industriais é um desa�o que requer a
alocação estratégica de diversos recursos, como capital humano, �nanceiro, tecnológico e
estrutural. Esses recursos desempenham um papel crucial na construção e operação de uma
empresa, com o objetivo de atender às demandas de um mercado especí�co. O plano de negócio
é uma ferramenta que possibilita ao empreendedor a análise da viabilidade do negócio. Dornelas
(2023, p. 6), conceitua o plano de negócio como sendo:
O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um empreendimento ou unidade de
negócios, em estágio inicial ou não, com o propósito de de�nir e delinear sua estratégia de
atuação para o futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um negócio ou
unidade empresarial.
Segundo os autores Hashimoto e Borges (2020), o plano de negócios desempenha um papel
multifacetado nas operações empresariais, atuando em três dimensões-chave: primeiro, ele
serve como um guia para desenvolver e re�nar estratégias de negócios, permitindo que os
empreendedores avaliem a viabilidade sob todos os aspectos mercadológicos, �nanceiros e
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operacionais; em segundo lugar, atua como uma ferramenta retrospectiva para avaliar o
desempenho da empresa ao longo do tempo, especialmente na gestão �nanceira e orçamentária;
já a terceira função é atrair investimentos, pois ele é utilizado para se obter apoio �nanceiro
necessário para o crescimento e desenvolvimento do empreendimento.
Siga em Frente...
Elaboração de um plano de negócios
A elaboração de um plano de negócios é um passo crucial em diferentes momentos do
desenvolvimento de uma empresa, podendo ser realizada na sua fase inicial ou em outros
momentos. De acordo com Neto (2021), o plano de negócios não é um documento estático; ele
deve ser atualizado à medida que a empresa evolui e o ambiente de negócios muda. Manter um
plano de negócios atualizado e relevante é uma prática importante para a gestão e�caz de uma
empresa.
A estrutura básica de um plano de negócios é composta de várias seções, cada uma
desempenhando um papel fundamental no planejamento e na gestão da empresa. Dornelas
(2023), apresenta a seguinte estrutura e ordem do plano de negócios:
1.    O conceito do negócio.
2.    Mercado e competidores.
3.    Equipe de gestão.
4.    Produtos e serviços.
5.    Estrutura e operações.
6.    Marketing e vendas.
7.    Estratégia de crescimento.
8.    Finanças.
9.    Sumário executivo. 
Dornelas (2023) salienta que a análise de oportunidade não é uma seção do plano em si, mas é a
fase inicial crucial que determina se a criação de um plano de negócios é viável. Portanto,
começa-se examinando uma ideia de negócio, para avaliar seu potencial como uma
oportunidade, e somente após essa análise é que se decide avançar para a elaboração do plano
de negócios para esse empreendimento.
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Para desenvolver o plano de negócio, segundo Dornelas (2023), deve-se começar com “o
conceito do negócio”, pois ele apresenta a espinha dorsal do empreendimento, de�nindo
claramente o que a empresa é ou será ao responder às perguntas fundamentais, como o que a
empresa vende e para quem. Se a empresa já está em operação, esta é a oportunidade de
destacar realizações passadas, como faturamento, crescimento, diferenciais competitivos e
outros marcos importantes. Esse é o ponto de partida para o desenvolvimento de um plano
sólido e envolvente, que atrairá investidores, parceiros e clientes.
Dornelas (2023) aponta que a segunda etapa do plano de negócios, "mercado e competidores" é
realizada em duas fases distintas. A primeira fase envolve a análise setorial; nesse contexto, é
importante de�nir em qual ramo de negócios a empresa pretende atuar, e isso inclui entender
como esse setor é organizado, quem são os principais players, o tamanho do mercado e quem
domina essa indústria, pois a identi�cação dos competidores-chave é crucial para se
compreender o ambiente competitivo.
Em seguida, a análise se concentra em de�nir o mercado-alvo ou nicho de mercado especí�co
em que a empresa se concentrará inicialmente dentro desse setor. Essa análise deve ser mais
detalhada, envolvendo a identi�cação das necessidades dos clientes potenciais que ainda não
são adequadamente atendidas, e ao apresentar a análise do nicho de mercado, a empresa deve
destacar onde estão as lacunas no atendimento ao cliente e como pretende preenchê-las. Isso
ajuda a posicionar a empresa estrategicamente no mercado.
Na terceira etapa do plano de negócios, "equipe de gestão", segundo Dornelas (2023), são
apresentados os principais executivos e gestores do seu negócio, destacando suas habilidades,
experiência, comprometimento e como estão alinhados com o empreendimento. Reconhecendo
que as pessoas são um ativo crucial, essa seção deve demonstrar a capacidade da equipe de
liderar para impulsionar o crescimento da empresa.
De acordo com Dornelas (2023), no tópico "produtos e serviços" do plano de negócios, deve-se
jogar luz sobre o que realmente faz o negócio girar e descrever o que exatamente a empresa
oferece, de uma forma direta e fácil de entender. Além disso, é o momento de fazer brilhar as
características especiais do que se está vendendo, que benefícios os produtos ou serviços
trazem para os clientes e o que os torna únicos e inesquecíveis. É, também, a chance de explicar
qual é a �nalidade deles, para que servem e qual é o apelo que buscam atender, no entanto, é
preciso se atentar ao ciclo de vida dos produtos da empresa: eles estão decolando, estagnados
ou maduros? Isso ajuda a entender a dinâmica do portfólio de produto.
Na seção de "estrutura e operações" do plano de negócios, para Dornelas (2033), são explorados
a infraestrutura e os processos internos da empresa, preenchendo lacunas que podem ter
persistido nas seções anteriores. Nela, há informaçõesdetalhadas sobre a organização da
empresa, seus principais procedimentos, parcerias estratégicas, recursos fundamentais e como
tudo se integra para assegurar uma operação e�ciente. Além disso, deve-se destacar aspectos
operacionais especí�cos, como logística, cadeia de suprimentos, localização física e a utilização
de tecnologia especializada que garante a �uidez das operações.
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Para Dornelas (2023), o tópico "marketing e vendas" no plano de negócios é um dos pilares para
o crescimento da empresa. É aqui que se desenvolve a estratégia que de�nirá como os produtos
ou serviços serão posicionados no mercado, como serão preci�cados, onde e como serão
disponibilizados e como serão promovidos. Uma abordagem comum e e�caz nessa etapa é a
utilização dos 4 P’s: posicionamento, preço, praça e promoção, que permitem uma estrutura clara
e abrangente para a estratégia de marketing.
De acordo com Dornelas (2023), a seção "estratégia de crescimento" é o mapa que delineia como
a empresa planeja alcançar seus objetivos e se desenvolver continuamente, preparando-se para
superar desa�os futuros. Para traçar essa estratégia, a empresa deve estar pronta para monitorar
tanto as mudanças no ambiente macroambiental, como as demográ�cas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais, quanto as in�uências no ambiente
microambiental, como o per�l dos consumidores, concorrência, canais de distribuição e
fornecedores.
Para Lacruz (2021), na etapa “�nanças”, são desenvolvidas projeções e análises �nanceiras
detalhadas que ajudam a empresa a entender, planejar e comunicar sua saúde �nanceira e sua
viabilidade. Alguns dos principais elementos que são desenvolvidos no plano �nanceiro incluem:
Projeções �nanceiras: envolvem a criação de demonstrações �nanceiras projetadas, como
o balanço patrimonial, a demonstração de resultados e o �uxo de caixa. Essas projeções
estimam as receitas, despesas e lucros esperados ao longo de um período especí�co.
Plano de investimento inicial: descreve os custos iniciais necessários para lançar o
negócio, incluindo investimentos em ativos, despesas de inicialização e capital de giro.
Análise de viabilidade: avalia a capacidade do negócio de gerar lucro e cobrir suas
despesas operacionais, e isso inclui cálculos de ponto de equilíbrio (PE), margens de lucro
e retorno sobre investimento (ROI).
Estratégia de preci�cação: de�ne como os produtos ou serviços serão preci�cados,
levando em consideração fatores como custos, concorrência e valor percebido pelos
clientes.
Fontes de �nanciamento: identi�ca as fontes de �nanciamento necessárias para o negócio,
como empréstimos, investidores ou capital próprio, e como esses recursos serão alocados.
Gerenciamento de �uxo de caixa: analisa como o dinheiro entra e sai do negócio ao longo
do tempo, garantindo que haja capital de giro su�ciente para operações contínuas.
Análise de riscos �nanceiros: identi�ca possíveis riscos �nanceiros e desenvolve
estratégias para mitigá-los.
Cenários alternativos: pode incluir análises de cenários alternativos para ajudar a empresa
a se preparar para diferentes situações, como cenários otimistas, pessimistas ou realistas.
O plano �nanceiro é fundamental para fornecer uma visão clara das �nanças da empresa,
ajudando os empreendedores a tomar decisões informadas, atrair investidores, obter
�nanciamento e planejar o crescimento sustentável do negócio.
O sumário executivo, de acordo com Dornelas (2023), atua como uma vitrine que atrai a atenção
de potenciais parceiros e investidores. Sua preparação exige cuidado e foco na apresentação do
conceito de negócio, destacando seu potencial de retorno e os benefícios para quem se envolver
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com a empresa. Embora seja a última seção a ser escrita, é a primeira que os leitores veem e
deve responder a perguntas essenciais, esclarecendo o que o negócio representa, onde opera,
como será estruturado, quais investimentos são necessários, como os recursos serão obtidos e
o prazo de retorno aos investidores. O sumário executivo desempenha um papel fundamental na
comunicação e�caz do plano de negócios, gerando interesse e con�ança naqueles interessados
na empresa, servindo como a porta de entrada para um mundo de oportunidades.
Estudante, ao explorar os componentes do plano de negócios, você teve a oportunidade de
mergulhar profundamente na essência de um empreendimento, bem como conhecer a
importância de cada seção, desde a análise do mercado e a estratégia de crescimento até a
parte �nanceira e o sumário executivo. Aliás, faz-se importante compreender que o plano de
negócios não é apenas um documento estático, mas uma ferramenta dinâmica que auxilia na
de�nição, no planejamento e na execução de um empreendimento de sucesso; ele desempenha
um papel vital na comunicação de sua visão de negócios, atraindo investidores, parceiros e
fornecendo direção para sua jornada empreendedora. Por meio do plano de negócios, você
traduz ideias em ações tangíveis, identi�ca oportunidades e ameaças e constrói uma base sólida
para o crescimento e a sustentabilidade de sua empresa. Portanto, não subestime a importância
desse documento e utilize-o como uma bússola para navegar pelo complexo cenário dos
negócios, transformando suas aspirações em realidade.
Vamos Exercitar?
Como sabemos, a solução para o desa�o enfrentado pelo empreendedor João é, sem dúvida, a
criação de um plano de negócio sólido, que serve como um guia estratégico abrangente,
fornecendo a estrutura necessária para entender, planejar e executar sua ideia de negócio de
produtos de beleza sustentáveis. Por meio desse plano, João pode conduzir uma análise de
mercado aprofundada, identi�car oportunidades e ameaças, de�nir claramente sua proposta de
valor única e estabelecer metas alcançáveis.
Além disso, o plano de negócio permitirá a João detalhar os recursos necessários, como
fornecedores de materiais sustentáveis, métodos de fabricação e estratégias de marketing. As
projeções �nanceiras incluídas no plano de negócio são cruciais para se avaliar a viabilidade do
empreendimento, considerando custos, preços de venda, margens de lucro e gerenciamento do
�uxo de caixa.
Por meio da contínua monitorização e ajuste do plano de negócio, João pode responder às
mudanças no mercado e às lições aprendidas com a experiência prática do seu negócio. O plano
de negócio, portanto, é a ferramenta que o guiará em direção ao sucesso e o auxiliará a enfrentar
os desa�os do mercado de produtos de beleza sustentáveis. Trata-se da base sólida que
sustenta suas ambições empreendedoras e seu caminho para o êxito.
Saiba mais
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EMPREENDEDORISMO E
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Para conhecer um pouco mais a criação de negócios, assista ao �lme Jerry Maguire, que aborda
o empreendedorismo e a criação de um negócio a partir do zero.
Para ampliar os seus conhecimentos sobre as características do plano de negócio, leia o capítulo
2 do livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
Convidamos você a acessar a página do Sebrae para obter um guia detalhado de como elaborar
um plano de negócios e�caz para suas futuras empreitadas. Lá, você encontrará recursos
valiosos para iniciar ou aprimorar seus projetos empresariais. 
 
 
Referências
DORNELAS, J. Plano de negócios com o modelo canvas: guia prático de avaliação de ideias de
negócio. 3. ed. Barueri: Atlas, 2023.
DORNELAS, J. Plano de negócios: seu guia de�nitivo. 3. ed. Barueri: Atlas, 2023.
GONÇALVES, S. C. A. Da ideia ao plano de negócios. Curitiba: Contentus, 2021.
HASHIMOTO, M.; BORGES, C. Empreendedorismo: plano de negócios em 40 lições. 2. ed. São
Paulo: Saraiva Educação, 2020.
LACRUZ, A. J. Plano de negócios passo a passo: transformando sonhos em negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2021.
NETO, J. F. C. Elaboração e avaliação de planos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021. 
Aula 2
Perspectivas Lean no Empreendedorismo
Perspectivas Lean no empreendedorismo
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https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/go/artigos/passo-a-passo-para-elaborar-o-plano-de-negocios-de-sua-empresa,bd4960ef67f4d610VgnVCM1000004c00210aRCRD
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Ponto de Partida
Nesta aula, abordaremos conceitos fundamentais da metodologia Lean startup, com foco
especial no MVP (Produto Mínimo Viável) e no Ciclo Lean startup, e exploraremos como essas
abordagens revolucionaram a forma como as empresas desenvolvem produtos e serviços,
destacando sua importância na economia moderna.
A metodologia Lean startup, criada por Eric Ries, transformou a maneira como as empresas
inovam e lançam produtos. Sua ênfase na agilidade, na validação de hipóteses e na
aprendizagem constante tem se mostrado crucial para startups e empresas estabelecidas; aliás,
o entendimento e a aplicação desses conceitos podem promover a economia de recursos,
reduzir riscos e aumentar as chances de sucesso no mercado.
O empreendedor Luiz Fernando deseja conhecer a metodologia, logo, ele elaborou uma lista de
perguntas com as suas dúvidas, sendo elas: o que é Lean startup e por que é importante? Como
de�nir e criar um MVP (Produto Mínimo Viável)? Qual é o ciclo Lean startup e como ele ajuda as
empresas a inovar? Quais são os princípios do Lean startup e como podem ser aplicados no
cotidiano pro�ssional? Como o ciclo de construir, medir e aprender in�uencia a tomada de
decisões nas empresas?
Estudante, você está preparado para embarcar em uma jornada de aprendizado que mudará a
maneira como você vê a inovação e o empreendedorismo? A metodologia Lean startup é mais do
que uma simples teoria, é uma abordagem prática que pode transformar ideias em produtos
bem-sucedidos. Ao entender como criar um MVP, medir o progresso e aprender com os dados,
você se torna um pro�ssional mais e�caz e adaptável em qualquer setor. Esse conhecimento não
é apenas teórico, é uma ferramenta poderosa para o sucesso pro�ssional e o crescimento de
empresas, portanto, mergulhe nesta aula, mantenha a mente aberta e esteja pronto para aplicar
esses conceitos em seu futuro pro�ssional. A inovação está ao alcance de todos, e você está no
caminho certo para dominá-la!
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Lean startup
Eric Ries, um dos nomes mais in�uentes no mundo do empreendedorismo e da inovação,
apresentou-nos a revolucionária �loso�a da Lean startup, mas como surgiu a Lean startup? Para
Alessi (2022), precisamos, primeiro, lembrar os 12 princípios do Manifesto Ágil, que enfatizam a
necessidade de trabalhar em ciclos curtos, manter um olhar constante sobre os detalhes e
cultivar equipes motivadas, integradas e auto-organizadas. Essa abordagem ágil é fortemente
in�uenciada pela �loso�a do pensamento enxuto, originada a partir do Lean manufacturing ou
manufatura enxuta.
De acordo com Alessi (2022), o Lean manufacturing teve sua origem após a Segunda Guerra
Mundial e foi desenvolvido a partir do Sistema Toyota de Produção, tendo como elementos
principais: começar projetos de forma simples, minimizar desperdícios, avaliar constantemente
os resultados e buscar melhorias continuamente. Inspirado por esses princípios, Eric Ries, um
empreendedor do Vale do Silício, introduziu o conceito de Lean startup em 2011, que é uma
aplicação direta dos princípios enxutos ao processo de inovação.
A Lean startup, como proposta por Ries (2012), representa a busca por e�ciência e adaptação na
criação de empresas e produtos. Ela se concentra em desenvolver versões iniciais simpli�cadas
(MVPs) de produtos, medir as reações dos clientes e aprender com essas respostas, a �m de
aprimorar e adaptar rapidamente o curso do empreendimento e evitar o desperdício de recursos
valiosos em ideias que possam não ser bem recebidas pelo mercado, bem como incentiva a
inovação constante e a busca por soluções orientadas pelo cliente.
Em essência, a Lean startup é a resposta à volatilidade do mundo dos negócios, promovendo
uma abordagem ágil e e�caz para o processo de inovação. Alves (2020, p. 46) entende Lean
startup como:
Um método de simpli�cação das ações (e da elaboração dos produtos) que busca uma maior
e�cácia. Nesse método, os empreendedores devem ouvir seus clientes fazendo uma ação de
customer development, que signi�ca testar as suas hipóteses conversando com os potências
usuários para chegar ao seu MVP (Produto Mínimo Viável).
Perceba que o Lean startup parte do princípio de que se deve simpli�car todas as etapas do
desenvolvimento de um negócio ou produto, eliminando tarefas e recursos desnecessários que
não agregam valor real. A simpli�cação é adotada para tornar o processo mais ágil e e�caz, no
entanto, para isso, é essencial ouvir atentamente os clientes, por meio de ações de customer
development, que envolvem a validação de hipóteses por meio de interações diretas com os
potenciais usuários, permitindo que os empreendedores ajustem seus produtos de acordo com o
feedback real e, �nalmente, cheguem ao MVP (Produto Mínimo Viável), que é a versão inicial e
essencial do produto capaz de atender às necessidades dos clientes.
Siga em Frente...
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MVP (Produto Mínimo Viável)
O MVP é o acrônimo de Minimum Viable Product, que, em português, signi�ca Produto Mínimo
Viável. Segundo Ries (2012), é a versão mais básica de um produto ou serviço que ainda
consegue atender às necessidades essenciais dos clientes e oferecer valor. Em vez de
desenvolver um produto completo com todos os recursos imagináveis, o MVP se concentra em
fornecer apenas o conjunto mínimo de recursos necessários para resolver um problema
especí�co ou atender a uma necessidade crucial do cliente.
Portanto, conhecer as características-chave do MVP é fundamental para se compreender como
essa abordagem pode ser e�caz no desenvolvimento de produtos e serviços. As características
segundo Ries (2012), são:
Simplicidade: o MVP é notavelmente simples; ele consiste apenas nos recursos essenciais
necessários para resolver um problema especí�co ou atender a uma necessidade crítica do
cliente. A simplicidade é priorizada para garantir um desenvolvimento rápido e direcionado.
Validação de hipóteses: o MVP é projetado para testar hipóteses críticas; em vez de supor
o que os clientes desejam, os empreendedores usam o MVP para validar ou refutar suas
suposições sobre o mercado, os problemas a serem resolvidos e as soluções propostas,
reduzindo o risco de desenvolverem produtos que não tenham demanda no mercado.
Feedback dos clientes: uma das características mais importantes do MVP é a coleta de
feedback dos clientes. Uma vez que o MVP está no mercado, os empreendedores
interagem com os usuários �nais para obter insights sobre o que funciona, o que não
funciona e quais melhorias são necessárias. Esse feedback é fundamental para se
aprimorar o produto.
Iteração contínua: com base no feedback dos clientes, o MVP passa por iterações
contínuas, e isso signi�ca que o produto é aprimorado e re�nado ao longo do tempo, à
medida que novas versões são lançadas com base no aprendizado e nas necessidades
reais do mercado. A iteração contínua é uma parte essencial da abordagem MVP.
Desenvolvimento rápido: a ênfase no desenvolvimento rápido é outra característica do MVP.
A simplicidade e a priorização dos recursos essenciais permitem que as equipes de
desenvolvimento criem elancem o MVP em um curto espaço de tempo, e isso é crucial
para se obter feedback rapidamente e fazer iterações.
Foco no cliente: o MVP coloca o cliente no centro do processo de desenvolvimento. A
abordagem é orientada pelo cliente, visando atender às reais necessidades dos usuários,
sendo essa uma mudança de paradigma em relação ao desenvolvimento tradicional, que,
muitas vezes, concentra-se nas suposições internas da empresa.
Redução de desperdício: ao criarem um MVP, as empresas evitam o desperdício de
recursos em recursos e funcionalidades que não sejam necessários ou desejados pelos
clientes, tornando o desenvolvimento mais e�ciente e econômico.
Teste no ambiente real: o MVP é testado no ambiente real do mercado, e isso permite que
as empresas obtenham dados reais e feedback autêntico, em vez de con�ar em simulações
ou pesquisas teóricas.
Minimização de riscos: ao lançarem um MVP no mercado, as empresas reduzem o risco de
fracasso. Se o MVP não for bem-sucedido, o impacto �nanceiro e de tempo será limitado,
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
permitindo que as empresas pivotem, adaptem-se e aprendam com os erros.
As características-chave do MVP representam uma abordagem focada na simplicidade,
validação, feedback, agilidade e orientação pelo cliente. Essas características são fundamentais
para garantir que o desenvolvimento de produtos seja direcionado pelo mercado, e�caz e capaz
de criar soluções que realmente atendam às necessidades dos clientes. O MVP é uma
ferramenta valiosa para a inovação e o empreendedorismo, pois permite que as empresas evitem
desperdícios e se adaptem rapidamente às demandas do mercado em constante evolução.
Agora que conhecemos a importância do MVP, vamos conhecer exemplos notáveis de empresas
que utilizaram o MVP em suas jornadas de desenvolvimento de produtos, destacando casos
nacionais e internacionais.
Dropbox (EUA): o Dropbox, um dos líderes globais em armazenamento em nuvem, lançou
um MVP que consistia em um vídeo explicativo que demonstrava como o serviço
funcionaria antes de construir a infraestrutura completa. Isso permitiu que a empresa
medisse o interesse do mercado e a demanda antes de investir recursos substanciais.
Twitter (EUA): o Twitter começou como um MVP incrivelmente simples, permitindo aos
usuários postar mensagens curtas de texto (tweets). Sua abordagem centrada na
simplicidade conquistou o público, e, com base no feedback dos usuários, foram
adicionados recursos como retweets, seguidores e hashtags.
Nubank (Brasil): o Nubank, uma das principais �ntechs da América Latina, lançou seu MVP
com um cartão de crédito sem anuidade e um aplicativo bancário simples. Com base no
feedback dos primeiros clientes, eles aprimoraram seu produto e o expandiram para
oferecer serviços bancários completos.
iFood (Brasil): o iFood, um dos maiores serviços de entrega de alimentos do Brasil,
começou com um MVP que oferecia a entrega de comida de restaurantes locais em uma
plataforma simples. Com base na demanda inicial, eles expandiram para oferecer uma
variedade de opções de restaurantes e serviços.
Esses exemplos demonstram como as empresas utilizaram o conceito do MVP para validar suas
ideias e construir produtos de sucesso. A abordagem ágil, orientada para o cliente e focada na
simplicidade tem sido fundamental para a inovação e o crescimento dessas empresas. Elas
ilustram a universalidade e e�cácia do MVP como uma estratégia essencial para
empreendedores e empresas que buscam atender às necessidades do mercado de forma e�caz.
Ciclo Lean startup
A metodologia Lean startup revolucionou a forma como as empresas abordam o
desenvolvimento de produtos e a gestão de negócios. No centro dessa abordagem inovadora
está o ciclo construir-medir-aprender, que abrange a jornada desde a concepção da ideia até a
análise de dados para impulsionar a inovação e o crescimento. Esse ciclo dinâmico, de acordo
com Ries (2012), permite que as empresas sejam ágeis, focadas no cliente e orientadas por
dados, maximizando suas chances de sucesso.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
A primeira etapa do ciclo, segundo o autor supracitado, é o "construir". Aqui, as equipes de
empreendedores transformam uma ideia em um Produto Mínimo Viável (MVP), que é uma versão
simpli�cada do produto que contém apenas os recursos essenciais para atender a uma
necessidade especí�ca do cliente. O foco é a simplicidade e a agilidade, e o objetivo do construir
é transformar a visão em algo tangível que possa ser testado no mercado real.
Após a criação do MVP, Ries (2012), orienta desenvolver a etapa "medir". Nessa fase, o produto é
lançado no mercado, e os empreendedores coletam dados cruciais. Eles medem como os
clientes interagem com o produto, coletam feedback e examinam métricas relevantes. A
medição fornece informações objetivas sobre o desempenho do produto, identi�cando o que
está funcionando e o que não está. Essa análise de dados é fundamental para se tomar decisões
informadas.
Segundo Ries (2012), a terceira etapa se refere ao "aprender", quando os empreendedores
transformam dados em insights. Eles buscam entender o que os dados revelam, validando ou
refutando suas hipóteses iniciais. O aprendizado é a chave para o ciclo Lean startup, pois
permite que as equipes pivotem (façam mudanças signi�cativas) ou perseverem (façam
pequenos ajustes) com base no feedback real dos clientes.
O ciclo construir-medir-aprender é uma abordagem dinâmica que transforma uma ideia em
dados para impulsionar a inovação. Essa metodologia não se limita a produtos, mas se estende a
toda a gestão de negócios. Ela coloca a ênfase na agilidade, na adaptação e na busca constante
pela melhoria, garantindo que as empresas permaneçam relevantes em um mundo em constante
evolução. O ciclo envolve a concepção da ideia, a criação do produto e a análise de dados para
se tomar decisões informadas e impulsionar o sucesso empresarial.
Vimos que em um mundo empresarial dinâmico e incerto, o Lean startup, MVP e o ciclo
construir-medir-aprender são ferramentas vitais para inovação e sucesso. Priorizando
simplicidade, foco no cliente e decisões baseadas em dados, essas abordagens capacitam
empresas a evitar desperdícios, mitigar riscos e adaptar-se a mercados em constante mudança.
Utilizando MVPs para aprender e o ciclo Lean startup como guia, as empresas estão mais
preparadas para enfrentar desa�os e aproveitar oportunidades, oferecendo produtos que
atendam genuinamente às necessidades dos clientes e impulsionam o crescimento.
Vamos Exercitar?
O empreendedor Luiz Fernando está no caminho certo ao buscar compreender a metodologia
Lean startup e suas nuances, que é uma metodologia transformadora para o desenvolvimento de
produtos e negócios e cuja importância está em sua abordagem ágil que minimiza riscos e
maximiza aprendizado.
O MVP (Produto Mínimo Viável) é essencial; é a versão simpli�cada de um produto que permite
testar hipóteses e obter feedback antes de se investir pesadamente.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
O ciclo Lean startup envolve a criação do MVP, medição, aprendizado e iteração, e isso ajuda
empresas a inovar de maneira ágil, adaptando-se com base no feedback real.
Os princípios do Lean startup incluem validação de hipóteses, aprendizado validado, métricas de
aprendizado, contabilidade de aprendizado e �exibilidade para pivotar, e eles podem ser
aplicados no cotidiano pro�ssional, contribuindo para a tomada de decisões baseadas em
dados.
O ciclo de construir, medir e aprender in�uencia diretamente a tomada de decisões, permitindo
ação ágil e decisões informadas. Com esses conceitos, o empreendedor Luiz Fernando estará
pronto para inovar com sucesso e enfrentar os desa�os empresariais com con�ança. 
Saiba mais
Amplie os seus conhecimentos assistindo ao �lme AIR: A História Por Trás do Logo; nele, é
possível identi�car como desenvolver o produto mínimo viável é essencial para conquistar o
cliente.
Sugerimos, também, a leitura do capítulo 4 do livro Startups: nos mares dos dragões, deMiceli e
Salvador, em que nos são apresentados casos e lições de empreendimentos clássicos de
sucesso construídos a partir do zero.
O artigo Lean Startup e MVP: entendendo e aplicando os conceitos é uma excelente fonte de
informações sobre como aplicar os princípios da Lean startup e o conceito de MVP (Minimum
Viable Product) no desenvolvimento de novos negócios; ele fornece insights valiosos para quem
deseja entender melhor esses conceitos e aplicá-los no mundo empreendedor. 
Referências
ALESSI, A. C. M. Gestão de startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.
ALVES, E. B. Gestão de startups e coworking. 1. ed. São Paulo: Contentus, 2020.
DAHL, J. Liderança Lean. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
DENNIS, P.; SIMON, L. Dominando a disrupção digital: como as empresas vencem com design
thinking, agile e lean startup. Porto Alegre: Bookman, 2022.
MAURYA, A. Comece sua startup enxuta. São Paulo: Saraiva, 2018.
MELLO, C. de M.; ALMEIDA NETO, J. R. M. de; PETRILLO, R. P. Para compreender as startups. Rio
de Janeiro: Processo, 2022.
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/177244/epub/0?code=SgZtM640DN7InD4Y12lOrpAqM/vIQyqddkFkIBIud11HBNPRjAOxF4m0QTVJymfnnmHidAq0zWHyYknDD9r7kQ==
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigosInovacao/entenda-o-que-e-lean-startup,03ebb2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
MICELI, A. L. C.; SALVADOR, D. O. Startups: nos mares dos dragões. Rio de Janeiro: Brasport,
2019.
ORTIZ, F. C. Criatividade, inovação e empreendedorismo: startups empresas digitais na
economia. São Paulo: Phorte, 2021.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para
criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012. 
 
Aula 3
Startups
Startups
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Estudante, nesta aula, exploraremos o emocionante mundo das startups focando três aspectos
cruciais. Primeiro, discutiremos o conceito de startups e seu papel na economia moderna; em
seguida, analisaremos o "vale da morte" enfrentado por muitas startups, um período crítico em
seu desenvolvimento; por �m, abordaremos os desa�os e estratégias para escalar com sucesso
um negócio inicial.
Com a crescente importância das startups no cenário econômico, compreender esses tópicos é
essencial para futuros empreendedores, investidores e pro�ssionais de negócios. As startups
representam um motor de inovação, criando soluções inovadoras e impactando diversos setores,
no entanto, a taxa de falha é alta, especialmente durante o "vale da morte," tornando-se crucial
entender os desa�os envolvidos.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u2a3_emp_ino.pdf
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EMPREENDEDORISMO E
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A �m de aprofundarmos os estudos de startups, vamos entender o caso da Maria, uma
palestrante experiente e apaixonada por empreendedorismo. Ela foi convidada a dar uma
palestra em uma conferência local sobre startups, e sua missão é clara: explicar o conceito de
uma startup, explorar o desa�o "vale da morte" que muitas enfrentam e discutir os obstáculos e
estratégias para se escalar um negócio inicial.
A jornada pelo mundo das startups é empolgante, desa�adora e repleta de oportunidades. Ao
compreender os conceitos fundamentais e os desa�os associados a essas empresas
inovadoras, você está preparado para explorar seu potencial e contribuir de maneira signi�cativa
para a economia e a sociedade. Portanto, esteja atento, participe ativamente da discussão e
comece a vislumbrar como esses princípios podem ser aplicados em sua carreira e no mundo
dos negócios. O aprendizado é o primeiro passo para o sucesso! 
Vamos Começar!
Startup: características e estágios
A palavra "startup" tem origem na língua inglesa e é derivada do verbo to start up, que signi�ca
iniciar ou começar. O termo começou a ser amplamente usado nos Estados Unidos durante a
década de 1970, especialmente no contexto das empresas de tecnologia e informática. Com o
tempo, startup passou a se referir a empresas jovens, geralmente, de base tecnológica, que estão
em seus estágios iniciais de desenvolvimento e têm potencial para crescimento rápido. A
popularização do termo aconteceu durante a bolha das empresas de internet na década de 1990
e, desde então, tornou-se comum no mundo dos negócios e empreendedorismo global.
A Lei Complementar n° 182/2021, popularmente chamada de Marco Legal das Startups,
introduziu signi�cativas alterações e regulamentações inovadoras para esse segmento
empresarial. Seu propósito principal é promover e aprimorar o empreendedorismo inovador no
Brasil, impulsionando, ao mesmo tempo, a modernização do cenário de negócios. No seu
capítulo II, artigo 4º, as startups são de�nidas como “As organizações empresariais ou
societárias, nascentes ou em operação recente, cuja atuação caracteriza-se pela inovação
aplicada a modelo de negócios ou a produtos ou serviços ofertados” (Brasil, 2021, [s. p.]).
Ries (2012, p. 14-15) comenta sobre o objetivo da startup:
Startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar dinheiro ou mesmo atender clientes.
Elas existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável. Essa aprendizagem pode ser
validada cienti�camente por meio de experimentos frequentes que permitem aos
empreendedores testar cada elemento de sua visão.
Para Vilenky (2021), na essência das startups encontra-se uma abordagem inovadora na maneira
como concebem soluções para desa�os reais, caracterizando-se pela constante criação e
aprimoramento de suas soluções, ao mesmo tempo em que mantêm uma postura inovadora por
de�nição. Portanto, para que uma empresa possa se enquadrar na categoria de startup, é
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
fundamental que ela demonstre algumas características essenciais que a habilitem a adotar
esse modelo:
Ser inovadora: a inovação em uma startup se refere à capacidade de pensar de forma
criativa e original para resolver problemas existentes ou atender às necessidades dos
clientes de maneira única. Envolve o desenvolvimento de produtos, serviços ou modelos de
negócios que se destacam no mercado devido à sua originalidade. Exemplo: a SpaceX,
uma empresa de exploração espacial fundada por Elon Musk, é um excelente exemplo de
inovação, revolucionando a indústria espacial ao desenvolver foguetes reutilizáveis e
tornando as viagens espaciais mais acessíveis e sustentáveis.
Ser escalável: escalabilidade em uma startup se refere à capacidade de crescer de maneira
e�caz e rápida, aumentando a receita sem um aumento proporcional nos custos. Isso
permite que a empresa expanda suas operações e alcance um público mais amplo.
Exemplo: o Slack, um aplicativo de comunicação empresarial, é um exemplo de
escalabilidade, pois começou como uma ferramenta para equipes e, à medida que ganhou
popularidade, expandiu-se para atender a grandes empresas, mantendo custos
operacionais relativamente baixos.
Ser dinâmica: dinamismo em uma startup signi�ca ser ágil na tomada de decisões,
adaptar-se rapidamente às mudanças no mercado e responder e�cazmente a desa�os
imprevistos, bem como envolve a �exibilidade e a disposição para ajustar o curso quando
necessário. Exemplo: o Zoom Vídeo Communications é um exemplo de startup dinâmica.
Durante a pandemia de COVID-19, eles adaptaram rapidamente sua plataforma de
videoconferência para atender às necessidades de trabalho remoto e educação a distância,
respondendo às mudanças na demanda do mercado.
Ser automatizada: a automação envolve a capacidade de uma startup entregar produtosou
serviços de maneira e�ciente, padronizada e consistente em larga escala, muitas vezes, por
meio de processos automatizados, reduzindo custos e melhorando a e�ciência
operacional. Exemplo: a Amazon é um exemplo notável de automação em uma startup.
Eles usam robôs em seus centros de distribuição para automatizar o processo de
embalagem e envio de pedidos, permitindo-lhes atender a um grande número de clientes de
forma e�caz e consistente.
Segundo Alves (2020), os estágios da evolução de uma startup são fundamentais para se
compreender como uma ideia inicial se transforma em um negócio de sucesso. Vamos explorar
em detalhes cada um desses estágios: hipótese, validação, negócio e escala.
O estágio da hipótese é o ponto de partida de uma startup. Nesse estágio, os
empreendedores têm uma ideia inicial, que é uma suposição ou uma hipótese de como
resolver um problema ou atender a uma necessidade do mercado. Nesse ponto, muitas
perguntas permanecem sem resposta, e o principal objetivo é validar se a ideia tem
potencial.
No estágio validação, a startup se concentra em validar suas hipóteses iniciais, e isso
envolve testar o conceito no mercado real para determinar se ele é viável e se os clientes
estão dispostos a usá-lo.
No estágio negócio, a startup está pronta para transformar-se em um negócio plenamente
funcional. As hipóteses foram validadas e a startup tem um modelo de negócios sólido e
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
uma base de clientes que continua crescendo.
A fase de escala é quando a startup busca um crescimento acelerado e a expansão para
mercados nacionais e internacionais. O objetivo é se tornar uma empresa de grande porte
com presença global.
Siga em Frente...
O desa�o de escalar o negócio
Para Alves (2020), escalar um negócio em uma startup é uma ambição que muitos
empreendedores almejam, no entanto, esse caminho é permeado por desa�os signi�cativos que
demandam abordagens estratégicas e resiliência. A gestão de recursos humanos se torna uma
questão central à medida que a startup cresce, e a necessidade de aumentar a equipe é
inevitável, mas encontrar, atrair e manter talentos quali�cados é uma tarefa desa�adora. Além
disso, manter uma cultura organizacional coesa e alinhada com a visão da empresa torna-se
mais complexo com o crescimento, e isso pode ser ainda mais complicado quando a equipe é
distribuída geogra�camente.
Outro ponto a ser considerado, segundo Alves (2020), é a escassez de recursos �nanceiros, que
é um obstáculo recorrente para startups em crescimento. À medida que buscam expandir suas
operações, precisam de investimentos signi�cativos para cobrir despesas como marketing,
infraestrutura e contratação. A falta de capital pode atrasar o crescimento e prejudicar a
capacidade de se competir e�cazmente no mercado.
De acordo com Alves (2020), a tecnologia desempenha um papel crítico no crescimento, e a
escalabilidade tecnológica se torna um fator-chave. Problemas nessa área, como infraestrutura
de TI incapaz de acompanhar o aumento na demanda podem resultar em quedas no serviço,
tempos de inatividade e insatisfação dos clientes, portanto, manter sistemas e�cientes e
escaláveis é essencial.
Segundo Alves (2020), manter a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos é fundamental,
mas isso se torna mais complexo à medida que a empresa cresce. O controle de qualidade é um
desa�o constante, e manter padrões elevados é essencial para atender às expectativas dos
clientes.
“Vale da morte”
O "vale da morte" (em inglês, valley of death) é um termo frequentemente utilizado no contexto
das startups e do empreendedorismo para se referir a um estágio crítico e desa�ador no
desenvolvimento de uma nova empresa.
Segundo Gulbrandsen (2009), o "vale da morte" ocorre, geralmente, após a fase inicial de
�nanciamento de uma startup. Nesse ponto, a empresa já utilizou os recursos iniciais, como
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EMPREENDEDORISMO E
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investimentos de fundadores, investidores anjo ou capital semente, para desenvolver seu produto
ou serviço e lançá-lo no mercado, no entanto, ela ainda não é capaz de gerar receita su�ciente
para cobrir seus custos operacionais. Trata-se de uma fase crítica, em que a startup se vê em
uma posição de "queima de caixa", gastando mais dinheiro do que ganhando, e os principais
desa�os do "Vale da Morte" são:
Obtenção de �nanciamento adicional: para continuar operando e crescer, a startup, muitas
vezes, precisa atrair novos investidores ou obter �nanciamento adicional, e isso pode ser
uma tarefa desa�adora, pois os investidores procuram evidências de que a empresa é
viável.
Validação do modelo de negócios: a startup precisa demonstrar que seu modelo de
negócios é viável e que existe demanda su�ciente pelo que ela oferece, e isso envolve
encontrar um mercado-alvo, ganhar tração e provar que o produto ou serviço atende a uma
necessidade real.
Pressão por resultados: a pressão é alta para alcançar resultados mensuráveis e tangíveis,
e o fracasso em mostrar progresso pode levar a di�culdades na aquisição de mais
�nanciamento ou ao desinteresse de investidores.
Superar a incerteza do mercado: o mercado pode ser altamente competitivo e volátil, logo,
as startups devem ser ágeis e capazes de se adaptar a mudanças nas condições do
mercado.
O "vale da morte" é uma etapa crítica e desa�adora no desenvolvimento de startups, mas
também uma oportunidade de aprendizado e crescimento. Consciente dos desa�os que esse
período apresenta, uma startup pode criar estratégias mais sólidas, atrair investidores e,
eventualmente, alcançar o sucesso a longo prazo. Trata-se de um estágio inevitável e valioso na
jornada empreendedora, em que a resiliência e a determinação desempenham um papel
fundamental.
Até aqui, estudamos que as startups representam a essência da inovação e da ousadia
empreendedora, buscando revolucionar mercados, impulsionar mudanças e oferecer soluções
inovadoras. Já o "vale da morte" representa um momento crítico nessa jornada, em que os
recursos iniciais se esgotam e a incerteza do mercado é elevada, no entanto, é nesse ponto de
in�exão que a resiliência e a capacidade de adaptação se tornam os trunfos mais valiosos.
Aqueles que superam o "vale da morte", frequentemente, emergem mais fortes, demonstrando a
viabilidade de seus modelos de negócio e deixando um legado de sucesso duradouro.
Vamos Exercitar?
Maria subiu ao palco com entusiasmo e se dirigiu à plateia ansiosa: "Vamos falar sobre startups,
que são empresas inovadoras, frequentemente de pequeno porte, que buscam soluções criativas
para problemas, muitas vezes, utilizando tecnologia. O que as diferencia das empresas
tradicionais é sua busca contínua por crescimento e adaptabilidade ao mercado."
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
A plateia, por sua vez, ansiava por mais, e Maria continuou: "Agora, falemos sobre o ‘vale da
morte’, que diz respeito a um período crítico, em que startups enfrentam desa�os �nanceiros ao
tentar crescer. É como uma planta pequena que precisa se expandir para sobreviver, e muitas
lutam para encontrar investidores, clientes ou estratégias sólidas."
A audiência estava atenta, ciente da importância do tema, logo, Maria prosseguiu sorrindo: "Há
soluções para superar o ‘vale da morte’. Buscar investidores, como fundos de capital de risco, é
uma estratégia comum; além disso, o controle �nanceiro e a compreensão do mercado são
essenciais, bem como a adaptabilidade e a resiliência, pois muitas startups enfrentam desa�os
antes do sucesso."
Maria, por �m, encerrou com uma mensagem inspiradora: "o empreendedorismo é desa�ador,
mas recompensador. Compreender startups, o 'vale da morte' e estratégias de escalabilidade
pode levar ao sucesso. Mantenham a curiosidade, aprendam com os erros e nunca desistam”. 
Saiba mais
A �m de que possa ampliar os seus conhecimentos de startups, sugerimos que assista ao �lme
A Rede Social (2010), dirigido por David Fincher, que narra a história da criação do Facebook por
Mark Zuckerberg e seus colegas da Universidade de Harvard.Leia, também, o artigo do SEBRAE intitulado A taxa de sobrevivência das empresas no Brasil;
nele você verá elementos que concorreram para o encerramento das empresas.
Ouça o podcast Start Podcast, apresentado por Fabrício Carraro e Marcus Wilkerson, que discute
tópicos relacionados a startups, inovação e empreendedorismo, trazendo insights de convidados
e especialistas da área. 
Referências
ALESSI, A. C. M. Gestão de startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.
ALVES, E. B. Gestão de startups e coworking. São Paulo: Contentus, 2020.
BRASIL. Lei Complementar nº 182, de junho de 2021. Institui o marco legal das startups e do
empreendedorismo inovador; e altera a Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e a Lei
Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Brasília, DF, 2021. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp182.htm. Acesso em: 26 dez. 2023.
GULBRANDSEN, K. E. Bridging the valley of death: The rhetoric of technology transfer. 2009. Tese
(Doutorado em Filoso�a) — Iowa State University, Ames, 2009. Disponivel em:
https://dr.lib.iastate.edu/entities/publication/d8046ea0-c35d-43a5-85e0-00793a084ee9. Acesso
em: 22 dez. 2023.
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasil,d5147a3a415f5810VgnVCM1000001b00320aRCRD
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp182.htm
https://dr.lib.iastate.edu/entities/publication/d8046ea0-c35d-43a5-85e0-00793a084ee9
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
MAURYA, A. Comece sua startup enxuta. São Paulo: Saraiva, 2018.
MELLO, C. de M.; ALMEIDA NETO, J. R. M. de; PETRILLO, R. P. Para compreender as startups. Rio
de Janeiro: Processo, 2022.
MICELI, A. L. C.; SALVADOR, D. O. Startups: nos mares dos dragões. Rio de Janeiro: Brasport,
2019.
ORTIZ, F. C. Criatividade, inovação e empreendedorismo: startups empresas digitais na
economia. São Paulo: Phorte, 2021.
Ries, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para
criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
VILENKY, R. Startup: transforme problemas em oportunidade de negócios. São Paulo: Saraiva
Educação, 2021.
Aula 4
Metodologias de Gestão
Metodologias de Gestão
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Estudante, nesta aula, adentramos em um campo de conhecimento fundamental para a gestão
e�caz de projetos: o uso do Canvas, a integração da gestão de projetos e as metodologias ágeis.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u2a4_emp_ino.pdf
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Esta aula é de suma importância, pois esses conceitos se entrelaçam de maneira essencial para
a otimização de processos e o alcance de resultados notáveis no mundo corporativo.
Em nosso percurso, acompanharemos a trajetória da Julia, uma gerente de projetos talentosa
que enfrenta um desa�o aparentemente intransponível: a necessidade de equilibrar a e�ciência
dos processos de gestão de projetos com a agilidade necessária para se adaptar a um mercado
em constante mudança. A história da Julia nos guiará ao longo desta aula e seus dilemas serão
o pano de fundo para nossas discussões.
Julia precisa responder a algumas perguntas cruciais: como garantir que os projetos sejam
gerenciados de forma e�caz com todos os elementos fundamentais cuidadosamente
considerados e planejados? Como adaptar-se rapidamente a mudanças no ambiente de
negócios sem perder o controle e a direção? Como garantir que a equipe de projeto seja ágil e
capaz de tomar decisões rápidas e bem fundamentadas? Como equilibrar a estrutura e a
�exibilidade?
Vamos começar esta jornada empolgante de descoberta e aprendizado. Juntos, exploraremos o
mundo do Canvas, da gestão de projetos e das metodologias ágeis, capacitando você a se
destacar no mundo pro�ssional em constante transformação.
Vamos Começar!
Business Model Canvas
O Business Model Canvas, frequentemente referido como "Canvas," foi criado por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur e apresentado pela primeira vez no livro Business Model Generation,
lançado em 2010. O Canvas é uma ferramenta que oferece uma estrutura visual para descrever,
projetar, desa�ar e inovar modelos de negócios.
A criação do Canvas ocorreu como resultado de esforços de pesquisa e colaboração entre
Osterwalder, Pigneur e outros colaboradores. Eles estavam empenhados em simpli�car a
representação de modelos de negócios de uma forma que fosse acessível, intuitiva e e�caz;
tradicionalmente, as descrições de modelos de negócios eram feitas em documentos longos e
complexos, o que tornava difícil a compreensão das estratégias de negócios.
De acordo com Osterwalder (2011), o Canvas foi projetado para preencher essa lacuna,
proporcionando uma abordagem mais visual e concisa para representar um modelo de negócios
com base em nove elementos principais, que são organizados em um quadro visual:
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Figura 1 | Modelo de negócio Canvas. Fonte: Dornelas (2023, p. 17).
Segundo Osterwalder (2011), a proposta de valor descreve o que torna o seu produto ou serviço
único e valioso para os clientes, bem como responde à pergunta: "Por que os clientes
escolheriam o que está oferecendo?". A proposta de valor de�ne os benefícios, características e
vantagens competitivas do produto ou serviço.
Já o segmento de clientes, segundo Osterwalder (2011), refere-se aos grupos de pessoas ou
empresas que se pretende atender com a proposta de valor; para tanto, é fundamental entender
quem são os clientes-alvo, suas necessidades e características, para adaptar a estratégia de
negócios a eles. O relacionamento com os clientes, por sua vez, de acordo com Osterwalder
(2011), descreve o tipo de relacionamento que se estabelece com os clientes para conquistá-los
e mantê-los, podendo variar entre relacionamentos pessoais, assistência técnica, automação,
comunidade online e outros.
Os canais, para Osterwalder (2011), representam os meios pelos quais a empresa alcançará seus
clientes e entregará sua proposta de valor, e isso inclui canais de vendas, marketing, distribuição
e comunicação, e é preciso escolher os canais mais e�cazes para alcançar o público-alvo.
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INOVAÇÃO
Osterwalder (2011) entende que as atividades-chave são os principais processos e atividades
que a empresa precisa realizar para criar e entregar valor aos clientes, como produção,
marketing, pesquisa e desenvolvimento, logística, entre outros. Os parceiros-chave, de acordo
com Osterwalder (2011), são organizações ou empresas externas que colaboram para a criação
e entrega de valor, e isso pode incluir fornecedores, aliados estratégicos, distribuidores ou
qualquer outra entidade que desempenhe um papel crítico em seu modelo de negócios.
Os recursos-chave, para o autor supracitado, são os recursos essenciais que a empresa precisa
para operar e�cazmente, e isso inclui recursos físicos, intelectuais, humanos e �nanceiros. Os
Recursos-chave são essenciais para a entrega da proposta de valor e a execução das atividades-
chave. Por sua vez, a estrutura de custos detalha todos os custos envolvidos na operação do
modelo de negócios, e isso inclui custos �xos e variáveis, como salários, aluguel, matéria-prima,
marketing etc. Compreender os custos é fundamental para se determinar a viabilidade �nanceira
do negócio.
As fontes de receitas, segundo Osterwalder (2011), descrevem como sua empresa gera renda,
podendo incluir vendas de produtos, assinaturas, publicidade, licenciamento, entre outros; aliás, a
identi�cação ea diversi�cação das fontes de receita são fundamentais para a sustentabilidade
do negócio.
Siga em Frente...
Gestão de projetos e metodologias ágeis
Para Maximiniano e Veronese (2022), o projeto é um esforço planejado e temporário, com um
conjunto especí�co de objetivos a serem alcançados dentro de um prazo determinado e com
recursos limitados. Cada projeto é uma jornada única que visa criar um produto, serviço ou
resultado claramente de�nido, diferenciando-se das operações contínuas de uma organização.
De acordo com Maximiniano e Veronese (2022), a natureza temporária de um projeto implica um
começo e um �m, em contraste com as atividades de rotina, e o objetivo do projeto é entregar
algo novo, único ou aprimorado, atendendo às necessidades ou resolvendo problemas
identi�cados.
Segundo Kerzner (2020), os recursos como tempo, orçamento, mão de obra e materiais são
alocados e gerenciados com cuidado em um projeto, que é composto de várias etapas inter-
relacionadas, cada uma com suas próprias tarefas e responsabilidades. O planejamento, a
execução, o monitoramento e o controle de um projeto são atividades cruciais que garantem que
o objetivo seja alcançado de maneira e�ciente e e�caz; além disso, os projetos envolvem algum
grau de incerteza e risco, que deve ser avaliado e gerenciado ao longo do ciclo de vida do projeto.
Maximiniano e Veronese (2022) entendem que a gestão de projetos é uma abordagem
estruturada que visa planejar, executar e controlar projetos de forma e�caz. Suas etapas
principais incluem a iniciação do projeto, o planejamento detalhado, a execução das tarefas, o
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monitoramento do progresso e o encerramento ordenado. Gerir bem o projeto é crucial para
atingir metas, cumprir prazos e entregar resultados de alta qualidade, bene�ciando-se de
metodologias e ferramentas especí�cas para padronizar processos e otimizar a colaboração da
equipe.
Camargo e Ribas (2019) a�rmam que a gestão ágil de projetos se baseia em uma variedade de
ferramentas e práticas para facilitar o desenvolvimento de projetos de forma �exível e iterativa;
para eles, o Scrum é um dos métodos ágeis mais populares para a gestão de projetos e o
desenvolvimento de produtos. Maximiniano e Veronese (2022) abordam que o Scrum é um
framework composto de papéis, artefatos e eventos.
Papéis no Scrum:
- Scrum master: é o responsável por garantir que a equipe de desenvolvimento siga os princípios
do Scrum; eles eliminam obstáculos, facilitam reuniões e ajudam a equipe a melhorar
continuamente.
- Product owner: é o representante do cliente ou do usuário �nal e responsável por de�nir as
prioridades do backlog do produto e garantir que a equipe esteja construindo o que é mais
valioso para o cliente.
- Equipe de desenvolvimento: é composta de pro�ssionais que realizam o trabalho real de criar o
produto. Eles são multifuncionais e autogerenciados.
Artefatos do Scrum:
- Backlog do produto (Product Backlog): é uma lista priorizada de funcionalidades, melhorias e
requisitos do projeto. O Product Owner é responsável por manter o backlog do produto
atualizado e priorizado.
- Backlog da sprint (Sprint Backlog): é uma seleção de itens do backlog do produto que a equipe
de desenvolvimento planeja concluir durante uma iteração especí�ca, chamada de sprint.
- Incremento: é o produto parcialmente completo no �nal de cada Sprint. O objetivo é ter um
incremento potencialmente entregável que agregue valor ao cliente.
Eventos do Scrum:
- Sprint: é um tempo �xo, geralmente 2 a 4 semanas, durante o qual a equipe de desenvolvimento
trabalha para entregar um incremento do produto.
- Sprint planning: no início de cada sprint, a equipe de desenvolvimento realiza uma reunião de
planejamento para selecionar e se comprometer com os itens do backlog da sprint.
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- Daily: é uma reunião diária curta na qual a equipe compartilha o que fez, o que fará e quais
obstáculos estão enfrentando.
- Sprint review: no �nal de cada sprint, a equipe de desenvolvimento demonstra o incremento do
produto aos stakeholders e obtém feedback.
- Sprint retrospective: após a revisão da sprint, a equipe realiza uma retrospectiva para identi�car
melhorias no processo e no trabalho da equipe.
Princípios do Scrum:
- Transparência: toda informação relevante deve ser visível para todos os envolvidos.
- Inspeção: a equipe deve inspecionar regularmente o progresso e os resultados, para identi�car
problemas.
- Adaptação: com base nas inspeções, a equipe deve se adaptar, fazendo ajustes e melhorias
para otimizar o processo.
Ciclo de vida do Scrum:
- Um projeto Scrum é dividido em iterações, chamadas de sprints.
- Em cada sprint, a equipe desenvolve um incremento do produto.
- O processo se repete até que o produto esteja completo ou o projeto seja encerrado.
O Scrum é especialmente adequado para projetos cujos requisitos sejam voláteis ou não
totalmente conhecidos no início, bem como a entrega de valor incremental seja desejada. Ele
promove a colaboração, a �exibilidade e a capacidade de resposta a mudanças, tornando-se uma
metodologia valiosa para uma ampla gama de setores e tipos de projetos
Até este momento, vimos que o Business Model Canvas é uma ferramenta e�caz para de�nir
estratégias de negócios de forma visual e concisa. A gestão de projetos é essencial para se
planejar, executar e controlar empreendimentos com sucesso. O Scrum, um método ágil popular,
destaca a importância da �exibilidade e da colaboração, permitindo entregas incrementais.
Juntos, esses conceitos fortalecem a capacidade das organizações de inovar, adaptar-se e
entregar valor, tornando-se elementos cruciais em ambientes de negócios dinâmicos.
Vamos Exercitar?
A resposta para as dúvidas da Julian está na aplicação cuidadosa do Canvas, na integração
inteligente da gestão de projetos com as metodologias ágeis. Para garantir que os projetos
sejam bem planejados e executados de forma e�caz, a Julia pode usar o Canvas, que é como um
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INOVAÇÃO
quadro de detalhes para um projeto, em que ela lista tudo o que é importante, a �m de planejar
de forma abrangente, considerando todos os aspectos fundamentais, como objetivos, custos e
riscos.
Para lidar com mudanças no ambiente de negócios de forma ágil, Julia pode adotar métodos
ágeis, e para garantir que a equipe tome decisões rápidas e bem fundamentadas, a equipe de
Julia pode ser ágil por meio da colaboração e responsabilidade compartilhada. Todos na equipe
contribuem com suas ideias, tornando as decisões mais informadas, e para encontrar um
equilíbrio entre estrutura e �exibilidade, Julia pode usar o Canvas para criar uma estrutura sólida
no início, depois, a equipe pode usar métodos ágeis para permanecer �exível e fazer ajustes,
conforme necessário, durante o projeto.
Saiba mais
Recomendamos que assista ao �lme Apolo 13, de 1995, que aborda a gestão de projetos e a
liderança de equipe de uma maneira emocionante e inspiradora. O �lme é baseado em eventos
reais e conta a história da missão Apollo 13, da NASA, que enfrentou graves problemas técnicos
no espaço.
Além disso, o Sebrae Canvas é uma ferramenta de planejamento de negócios oferecida pelo
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), e essa ferramenta é uma
adaptação do famoso Business Model Canvas, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, voltado
especi�camente para empreendedores e pequenas empresas.
Por �m, para aprofundar o conhecimento de metodologias ágeis, leia o artigo Metodologias ágeis
podem ajudar seu negócio a enfrentar desa�os, desenvolvido pelo Sebrae.
 
 
Referências
CAMARGO, R. A. de; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
DORNELAS, J. Plano de negócios com o modelo canvas: guia prático de avaliação de ideias de
negócio. 3. ed. Barueri: Atlas, 2023.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2020.
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de projetos: preditiva,ágil e estratégica. 6. ed.
Barueri: Atlas, 2022.
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/produtoseservicos/conteudos/canvas,02d9d1159cbfe610VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/metodologias-ageis-podem-ajudar-seu-negocio-a-enfrentar-desafios,1d9d781563028810VgnVCM1000001b00320aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/metodologias-ageis-podem-ajudar-seu-negocio-a-enfrentar-desafios,1d9d781563028810VgnVCM1000001b00320aRCRD
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Osterwalde; A. Business model generation: inovação em modelos de negócios: um manual para
visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. S. Gestão e�caz de projetos. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
Aula 5
Encerramento da Unidade
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Bons estudos!
 
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta unidade, que envolve conhecer o propósito
e a relevância do plano de negócios, bem como explorar as abordagens Lean, o conceito de
startups e as metodologias de gestão, é essencial iniciar com uma sólida compreensão dos
princípios fundamentais que norteiam o plano de negócios, bem como conhecer as
características intrínsecas a esse plano e as etapas envolvidas em sua elaboração. Igualmente, é
relevante explorar conceitos como Lean startup, MVP (Produto Mínimo Viável), ciclo Lean
startup, bem como o próprio conceito de startups, as estratégias para superar o desa�o
conhecido como "vale da morte", a questão da escalabilidade nas startups, o uso do Canvas, a
importância da gestão de projetos e o emprego de metodologias ágeis.
Um plano de negócios é o alicerce sobre o qual muitas empresas de sucesso são construídas;
ele serve como um guia estratégico que de�ne os objetivos, estratégias e recursos necessários
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u2Enc_emp_ino.pdf
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para se alcançar o sucesso nos negócios. Trata-se de uma ferramenta vital para empreendedores
e gestores, pois ajuda a visualizar o caminho a ser percorrido e a antecipar desa�os.
A perspectiva "Lean" se refere a uma abordagem enxuta de gestão que enfatiza a e�ciência e a
eliminação de desperdícios. Nesse contexto, a "Lean startup" é uma metodologia que busca criar
e gerenciar negócios de maneira e�ciente, testando ideias com o mínimo de recursos possível. O
MVP ou Produto Mínimo Viável, por sua vez, é um conceito-chave nessa metodologia, que
envolve criar uma versão inicial de um produto para validar sua viabilidade no mercado.
O "ciclo Lean Startup" envolve a repetição de construir, medir e aprender, adaptando
continuamente o produto com base no feedback do mercado, e isso permite que as startups
sejam ágeis e se ajustem às mudanças de forma rápida. Aliás, as startups são empresas jovens
e inovadoras que buscam criar soluções para problemas do mercado; elas, geralmente,
enfrentam o "vale da morte," um período desa�ador em que precisam superar obstáculos
�nanceiros e de mercado para sobreviver e crescer.
A metodologia do Canvas é uma ferramenta de planejamento que ajuda a esboçar o modelo de
negócios de uma empresa de forma clara e visual; trata-se de uma abordagem útil para se
identi�car elementos-chave, como proposta de valor, segmento de clientes, canais de
distribuição e fontes de receita.
A gestão de projetos, por sua vez, é fundamental para garantir que todas as etapas do plano de
negócios sejam executadas com sucesso, dentro do prazo e do orçamento planejados, e isso
envolve a de�nição de metas, alocação de recursos, acompanhamento de progresso e resolução
de desa�os. Por �m, as metodologias ágeis são abordagens �exíveis de gestão que se
concentram na colaboração, na adaptação e na entrega contínua de valor ao cliente. Elas são
particularmente relevantes para startups e empresas que precisam se ajustar rapidamente às
mudanças do mercado.
Ao dominar esses conceitos fundamentais, você se prepara para compreender e aplicar as
perspectivas lean, o conceito de startups e as metodologias de gestão em seus projetos e
empreendimento, e o conhecimento adquirido nesta unidade será essencial para o seu sucesso
no mundo dos negócios e na construção de empresas inovadoras e e�cientes.
Re�ita
Como a abordagem Lean pode ser aplicada em uma startup para maximizar a e�ciência e
minimizar o desperdício no desenvolvimento de produtos ou serviços?
Qual é a importância do conceito de MVP (Produto Mínimo Viável) no processo de criação
de novos negócios e como ele ajuda a validar ideias e reduzir riscos?
De que maneira o Canvas de modelo de negócios pode ajudar empreendedores a visualizar
e planejar a estrutura de suas startups de forma mais clara e e�caz?
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É Hora de Praticar!
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Considere que você é um consultor de negócios e foi contratado pela StartupVision, uma
empresa recém-criada por um grupo de jovens empreendedores apaixonados por tecnologia que
tem uma ideia inovadora para um aplicativo de realidade aumentada que revolucionará o turismo
urbano. Esses jovens estão entusiasmados e têm grandes expectativas, mas estão enfrentando
desa�os na transformação de sua visão em realidade, por isso, listaram os questionamentos que
esperam que você responda:
Como a StartupVision pode criar um plano de negócios sólido que articule sua visão e
objetivos inovadores?
Como a abordagem Lean startup e o MVP podem ser aplicados para validar a viabilidade de
seu conceito?
Como superar o "vale da morte" e garantir a sobrevivência e o crescimento da
StartupVision?
De que maneira o Canvas de modelo de negócios pode ajudar a visualizar e estruturar o
empreendimento?
Como as metodologias ágeis podem ser usadas para gerenciar o desenvolvimento do
aplicativo de realidade aumentada?
Você sabe o que pode ajudá-lo a solucionar esse desa�o? Os conceitos e estratégias aprendidos
na unidade! A aplicação deles resultará em uma abordagem mais fundamentada e e�ciente para
o desenvolvimento da startup.
Após analisar o cenário da StartupVision e as questões apresentadas, você pode oferecer as
seguintes recomendações:
Plano de negócios sólido: inicialmente, a StartupVision deve desenvolver um plano de
negócios que inclua uma clara visão da empresa, seus objetivos a longo e curto prazo,
estratégias de mercado e detalhes �nanceiros. Isso garantirá que todos os envolvidos
tenham uma compreensão compartilhada da direção da empresa.
Abordagem Lean e MVP: para validar a viabilidade de seu aplicativo, a StartupVision deve
adotar a abordagem Lean startup. Pode-se criar um MVP (Produto Mínimo Viável) do
aplicativo com as funcionalidades essenciais e, em seguida, testá-lo com um grupo seleto
de usuários para coletar feedback e fazer ajustes com base nesse feedback, possibilitando
que a empresa economize tempo e recursos.
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Superação do "vale da morte": a StartupVision deve estar preparada para enfrentar
obstáculos �nanceiros iniciais, para isso, pode procurar investidores, buscar parcerias
estratégicas e considerar fontes alternativas de �nanciamento. Além disso, manter um
olhar atento sobre as métricas-chave de desempenho contribui para decisões informadas e
a sobrevivência da empresa.
Utilização do Canvas de modelo de negócios: a StartupVision pode empregaro Canvas de
modelo de negócios para mapear os componentes-chave de seu negócio, incluindo
proposta de valor, segmento de clientes, canais de distribuição e fontes de receita. Isso
fornecerá uma visão clara da estrutura da empresa e de como os elementos se relacionam.
Metodologias ágeis na gestão do desenvolvimento: para gerenciar o desenvolvimento do
aplicativo de realidade aumentada, a StartupVision pode adotar metodologias ágeis, como
Scrum ou Kanban. Isso permitirá que a equipe trabalhe de forma mais �exível e
colaborativa, respondendo rapidamente às mudanças de requisitos e às necessidades do
mercado.
Com essas ações, a StartupVision estará mais bem preparada para transformar sua visão
inovadora em realidade e enfrentar os desa�os iniciais com e�cácia. 
A história da gestão de projetos é uma jornada fascinante que abrange décadas de
desenvolvimento e evolução. Ao longo desse percurso, a gestão de projetos passou de uma
prática rudimentar e desorganizada para se tornar uma disciplina altamente so�sticada e
essencial em uma ampla gama de setores e indústrias.
Na linha do tempo a seguir, exploraremos os principais marcos e transformações que moldaram
a gestão de projetos, desde suas raízes iniciais até a era contemporânea, em que a tecnologia e
as metodologias ágeis desempenham um papel fundamental na otimização de processos e na
entrega de projetos bem-sucedidos. Vamos viajar pela história da gestão de projetos e observar
como ela se tornou um pilar central na busca da e�ciência e do sucesso nos empreendimentos
em todo o mundo.
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INOVAÇÃO
Fonte: elaborada pela autora.
Essa linha do tempo destacou as principais fases e desenvolvimentos na evolução da gestão de
projetos ao longo das décadas.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
ALESSI, A. C. M. Gestão de startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.
ALVES, E. B. Gestão de startups e coworking. 1. ed. São Paulo: Contentus, 2020.
BRASIL. Lei Complementar nº 182, de junho de 2021. Institui o marco legal das startups e do
empreendedorismo inovador; e altera a Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e a Lei
Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Brasília, DF, 2021. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp182.htm. Acesso em: 26 dez. 2023.
CAMARGO, R. A. de; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
DAHL, J. Liderança Lean. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
DENNIS, P.; SIMON, L. Dominando a disrupção digital: como as empresas vencem com design
thinking, agile e lean startup. Porto Alegre: Bookman, 2022.
DORNELAS, J. Plano de negócios com o modelo canvas: guia prático de avaliação de ideias de
negócio. 3. ed. Barueri: Atlas, 2023.
DORNELAS, J. Plano de negócios: seu guia de�nitivo. 3. ed. Barueri: Atlas, 2023.
GONÇALVES, S. C. A. Da ideia ao plano de negócios. Curitiba: Contentus, 2021.
GULBRANDSEN, K. E. Bridging the valley of death: The rhetoric of technology transfer. 2009. Tese
(Doutorado em Filoso�a) — Iowa State University, Ames, 2009. Disponivel em:
https://dr.lib.iastate.edu/entities/publication/d8046ea0-c35d-43a5-85e0-00793a084ee9. Acesso
em: 22 dez. 2023.
HASHIMOTO, M.; BORGES, C. Empreendedorismo: plano de negócios em 40 lições. 2. ed. São
Paulo: Saraiva Educação, 2020.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2020.
LACRUZ, A. J. Plano de negócios passo a passo: transformando sonhos em negócios. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2021.
MAURYA, A. Comece sua startup enxuta. São Paulo: Saraiva, 2018.
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de projetos: preditiva, ágil e estratégica. 6. ed.
Barueri: Atlas, 2022.
MELLO, C. de M.; ALMEIDA NETO, J. R. M. de; PETRILLO, R. P. Para compreender as startups. Rio
de Janeiro: Processo, 2022.
MICELI, A. L. C.; SALVADOR, D. O. Startups: nos mares dos dragões. Rio de Janeiro: Brasport,
2019.
NETO, J. F. C. Elaboração e avaliação de planos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
ORTIZ, F. C. Criatividade, inovação e empreendedorismo: startups empresas digitais na
economia. São Paulo: Phorte, 2021.
Osterwalde; A. Business model generation: inovação em modelos de negócios: um manual para
visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para
criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
VILENKY, R. Startup: transforme problemas em oportunidade de negócios. São Paulo: Saraiva
Educação, 2021.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. S. Gestão e�caz de projetos. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
,
Unidade 3
Inovação e os Processos de Inovação
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp182.htm
https://dr.lib.iastate.edu/entities/publication/d8046ea0-c35d-43a5-85e0-00793a084ee9
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Aula 1
Inovação e Seus Principais Tipos de Aplicação
Inovação e seus principais tipos de aplicação
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Bons estudos!
 
Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula, exploraremos os conceitos de inovação fechada e inovação aberta,
bem como veremos os 10 tipos de inovação propostos por Larry Keeley. Esses conceitos
desempenham papéis cruciais no mundo dos negócios, afetando a competitividade das
empresas. A inovação fechada envolve o uso de recursos internos, enquanto a inovação aberta
se baseia na colaboração externa. Larry Keeley categoriza a inovação em 10 tipos, abrangendo
áreas como produtos, processos, organização e experiência do cliente; além disso, há perguntas
a serem consideradas, por exemplo: como equilibrar essas abordagens? Quais tipos de inovação
são mais relevantes para sua carreira? Como aplicar esses conceitos no mundo real.
Para compreender melhor os conteúdos a serem estudados, conheça a história do Pedro, que é
um jovem empreendedor que acabou de iniciar sua própria empresa de tecnologia. Ele está
determinado a tornar sua startup um grande sucesso, mas sabe que, para isso, precisa ser
inovador e criativo. Pedro tem estudado os conceitos de inovação fechada e aberta, bem como
os 10 tipos de inovação de Larry Keeley, e está ansioso para aplicar esses conhecimentos no seu
empreendimento. Um dia, Pedro se deparou com um desa�o: sua equipe estava trabalhando em
um novo aplicativo de saúde e estava tendo di�culdades para diferenciar seu produto em um
mercado competitivo. Pedro, então, lembrou-se dos tipos de inovação de Keeley e decidiu reunir
sua equipe para uma sessão de brainstorming. Ao �nal da aula, saberemos mais sobre essa
história!
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u3a1_emp_ino.pdf
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
A inovação é um campo dinâmico que pode moldar o futuro em vários setores, logo, esteja
atento às oportunidades de inovação em seu campo de interesse, pois seu entusiasmo e
curiosidade podem ser os impulsionadores do progresso em sua carreira.
Vamos Começar!
Inovação fechada versus inovação aberta
A inovação é um motor fundamental para o progresso e a competitividade em qualquer setor, e
duas abordagens principais para impulsioná-la são a inovação fechada e a inovação aberta.
Segundo Santos (2023), a inovação fechada, também conhecida como inovação interna, é uma
abordagem em que uma organização desenvolve internamente novas ideias, produtos,
processos ou tecnologias sem recorrer a colaborações ou parcerias externas, além disso, essa
abordagem se baseia na crença de que a empresa detém o conhecimento, a expertise e os
recursos necessários para inovar dentro de suas própriaspara a redução das distâncias
geográ�cas, a promoção da globalização e a reformulação dos conceitos econômicos
tradicionais. Isso, por sua vez, manifesta-se na criação de novos paradigmas de trabalho, na
geração de oportunidades de emprego e na criação de riqueza para a sociedade como um todo.
Vamos ver o que os autores Hisrich, Petes e Sheperd (2014, p. 6) abordam sobre a função do
empreendedorismo na sociedade.
O empreendedorismo tem uma função importante na criação e no crescimento dos negócios,
assim como no crescimento e na prosperidade de nações e regiões. Esses resultados em larga
escala podem ter princípios um tanto modestos, pois as ações empreendedoras começam no
ponto em que uma oportunidade lucrativa encontra um indivíduo empreendedor. 
Para os autores citados, o empreendedor, ao seguir o que ele percebe como uma oportunidade,
está ciente de que as oportunidades frequentemente surgem em um ambiente de grande
incerteza, portanto, deve con�ar em seu discernimento para avaliar se deve ou não agir diante
dessa incerteza.
De acordo com Hisrich, Peters e Sheperd (2014), a oportunidade empreendedora pode surgir da
inovação tecnológica, como a introdução de um produto já existente em um mercado, visando
criar um novo mercado em outro local, bem como pode envolver a criação de um produto
tecnológico inovador para atender a um mercado já estabelecido. Outra possibilidade é a
concepção simultânea de um novo produto/serviço e a abertura de um mercado até então
inexplorado.
Siga em Frente...
Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
Considerando a importância de entender o empreendedorismo no mundo, em 1999, surgiu o
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), por iniciativa da London Business School, do Reino
Unido, e da Babson College, dos Estados Unidos. O projeto nasceu da necessidade de se
preencher uma lacuna na pesquisa de empreendedorismo global, e a primeira pesquisa piloto do
GEM foi realizada em 1999; desde então, o projeto cresceu e se expandiu signi�cativamente,
sendo realizado todos os anos ininterruptamente e já tendo envolvido mais de 100 países.
O GEM é uma iniciativa que surgiu para melhor entender e avaliar o empreendedorismo em nível
global. Dornelas (2023) salienta que o GEM é uma ferramenta crucial para se compreender a
dinâmica do empreendedorismo em todo o mundo e seu impacto na economia. Suas pesquisas
geram dados e insights sobre as taxas de empreendedorismo, a motivação dos empreendedores,
as barreiras que enfrentam e muito mais. Isso ajuda os governos a desenvolver políticas e
programas mais e�cazes para fomentar o empreendedorismo; as empresas a identi�car
oportunidades de mercado; e os pesquisadores a estudar o fenômeno em escala global.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
A Taxa de Atividade Empreendedora (TEA) é um indicador-chave utilizado pelo GEM (2019) e por
pesquisadores em todo o mundo para medir a prevalência do empreendedorismo em uma
determinada população por um determinado período. Essa taxa é uma métrica importante para
entender o nível de atividade empreendedora em uma sociedade ou economia, sendo calculada
como uma proporção da população adulta.
A TEA é de�nida como a porcentagem da população adulta (geralmente, entre 18 e 64 anos)
envolvida em atividades empreendedoras, sejam elas empreendimentos estabelecidos, sejam
empreendimentos iniciais (startups). Os empreendimentos estabelecidos são aqueles que têm
mais de 3,5 anos de existência, enquanto os empreendimentos iniciais são mais recentes, com
menos de 3,5 anos.
A TEA é frequentemente usada para avaliar o grau de empreendedorismo em um determinado
país ou região e comparar taxas de empreendedorismo entre diferentes nações. Ela oferece
informações sobre a disposição da população para iniciar novos negócios ou se envolver em
atividades empreendedoras, o que pode re�etir as condições econômicas, culturais, regulatórias
e de mercado em uma determinada área. A TEA é um indicador importante para governos,
formuladores de políticas e pesquisadores, pois ajuda a identi�car a vitalidade do ambiente
empreendedor e a in�uência das condições econômicas e culturais na atividade empreendedora
de uma população. Trata-se de um dos muitos indicadores do Global Entrepreneurship Monitor,
que ajuda a fornecer uma visão completa do empreendedorismo em escala global.
Após termos estudado o empreendedorismo e o GEM, podemos a�rmar que o
empreendedorismo é uma força poderosa na história, com raízes que remontam a séculos
passados e que continuam a evoluir de acordo com as mudanças sociais, econômicas e
tecnológicas. A de�nição contemporânea de empreendedorismo destaca a importância da
inovação e da destruição criativa, que transformam indústrias e criam novas oportunidades
econômicas, e o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) emergiu como uma ferramenta
essencial para entender o empreendedorismo em escala global, fornecendo dados e insights
sobre as taxas de empreendedorismo, motivações, barreiras e muito mais.
Vamos Exercitar?
Agora, vamos ver como o que aprendemos sobre empreendedorismo e GEM se aplica em uma
suposta situação prática?
A Julia teve uma ideia inovadora: uma plataforma de comércio eletrônico local que conecte
pequenos empreendedores locais a consumidores da sua região. Ela acredita que, ao fornecer
uma plataforma centralizada para produtos e serviços locais, eles podem estimular a economia e
criar oportunidades de negócios para os jovens desempregados.
Ricardo usou suas habilidades em análise de dados para ajudar a identi�car os setores mais
promissores para a plataforma com base nos dados do GEM e descobriu que havia demanda por
produtos agrícolas locais, artesanato e serviços criativos na cidade. Julia e Ricardo começaram a
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
trabalhar incansavelmente para criar a plataforma e recrutaram artesãos, agricultores e jovens
empreendedores para participar.
A plataforma de comércio eletrônico deles decolou rapidamente e, em pouco tempo, a cidade
testemunhou um aumento no número de pequenos negócios. Os dados do GEM, agora, mostram
um aumento na TEA na região enquanto a plataforma ajuda a fortalecer a economia local.
O empreendedorismo, quando impulsionado pela inovação e pelos dados certos, pode ser uma
solução poderosa para os desa�os econômicos de uma comunidade. Quais oportunidades
empreendedoras existem na sua região?  
Saiba mais
O �lme Walt Antes do Mickey (2015) é uma ótima recomendação para quem tem interesse em
empreendedorismo e em histórias inspiradoras. Essa biogra�a cinematográ�ca narra a vida de
Walt Disney antes de ele se tornar um ícone mundial com a criação de Mickey Mouse. O �lme
oferece uma visão detalhada das lutas e desa�os enfrentados por Disney no início de sua
carreira, destacando sua persistência, criatividade e visão inovadora.
Recomendamos a leitura do capítulo 6: Muito além do Lucro, do livro Empreendedorismo
Consciente, dos autores Rodrigo Caetano e Pedro Paro, que aborda o empreendedorismo sob
uma perspectiva moderna e responsável, focando a importância de se criar negócios que não
apenas visam ao lucro, mas também considerem o impacto social e ambiental de suas
atividades.
Para conferir os relatórios produzidos pelo programa de pesquisa Global Entrepreneurship
Monitor (GEM), basta acessar o portal IBQP.  
 
 
Referências
CAETANO, R.; PARO, P. Empreendedorismo consciente. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
DORNELAS, J. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. 5.
ed. Baueri: Atlas, 2023.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 9. ed. Baueri: Atlas, 2023.
GEM — Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil – 2019. Curitiba: IBQP,
2020.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555201550/epubcfi/6/58[%3Bvnd.vst.idref%3DePub_EmpreendedorismoConsciente_cap06-1]!/4[ePub_EmpreendedorismoConsciente_cap06-1]/2/2/2
https://ibqp.org.br/gem/download/?_ga=2.213981535.933837250.1672238150-740340423.1672238150
Disciplina
EMPREENDEDORISMO Efronteiras, mantendo um controle
estrito sobre o processo de inovação. De acordo com Sanmartim (2012), a inovação fechada
possui várias características distintas que a diferenciam de outras abordagens, como:
Controle: a característica fundamental da inovação fechada é o controle total por parte da
organização, e isso signi�ca que a empresa mantém a propriedade intelectual de todas as
inovações desenvolvidas, o que lhe confere a capacidade de gerenciar estrategicamente o
uso e a divulgação dessas inovações.
Sigilo: a inovação fechada, muitas vezes, envolve um alto nível de sigilo, uma vez que as
empresas estão focadas em proteger suas ideias e tecnologias proprietárias, e isso pode
incluir a utilização de acordos de con�dencialidade e medidas de segurança para evitar
vazamentos de informações.
Recursos internos: as organizações que adotam a inovação fechada con�am,
principalmente, em seus próprios recursos e expertise para impulsionar a inovação. Elas
investem em pesquisa e desenvolvimento internos, laboratórios de inovação e equipes
especializadas para conduzir o processo de criação.
Autonomia: a inovação fechada permite que as empresas tenham controle total do ritmo e
da direção da inovação, sem depender de terceiros, e isso proporciona �exibilidade para se
adaptar às necessidades e estratégias especí�cas da organização.
A inovação fechada desempenha um papel importante em diversos contextos, especialmente em
indústrias em que a propriedade intelectual e o segredo são cruciais. Além disso, tanto Santos
(2023) como Sanmartim (2012) salientam que a inovação fechada oferece algumas vantagens
signi�cativas:
Proteção de ativos intelectuais: a inovação fechada permite que as empresas protejam
efetivamente seus ativos intelectuais e tecnologias proprietárias, minimizando o risco de
vazamentos ou apropriação indevida.
Foco na visão da empresa: a autonomia proporcionada pela inovação fechada permite que
as organizações sigam sua própria visão e estratégia, sem compromissos externos que
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
possam desviá-las de seus objetivos.
Velocidade e e�ciência: como não há necessidade de coordenação externa, a inovação
fechada pode ser mais e�ciente e rápida, permitindo o desenvolvimento ágil de novas
soluções.
Controle de custos: a organização tem controle dos custos de pesquisa e desenvolvimento,
já que não precisa compartilhar recursos com parceiros externos.
Segundo Tajra e Ribeiro (2020), a inovação fechada também tem limitações; ela pode limitar a
exposição a novas perspectivas e ideias externas, o que pode prejudicar a criatividade e a
diversidade de abordagens, além disso, em um mundo cada vez mais globalizado e
interconectado, a inovação fechada pode se tornar menos relevante em alguns setores, à medida
que as empresas buscam colaborações e parcerias para enfrentar desa�os complexos.
A �m de que possa compreender melhor a inovação fechada, utilizaremos o exemplo da Apple, a
gigante da tecnologia californiana conhecida por desenvolver internamente tanto seu hardware
quanto seu software, mantendo um controle rígido sobre seu ecossistema. Isso tudo permitiu à
Apple criar produtos icônicos, como o iPhone e o MacBook, que se destacam pela qualidade e
integração.
Em 2003, o acadêmico e pesquisador norte-americano Henry Chesbrough publicou o livro Open
Innovation: The New Imperative for Creating and Pro�ting from Technology, e ele foi fundamental
na de�nição e popularização do conceito de inovação aberta, pois a inovação aberta desa�ou a
abordagem tradicional de inovação, na qual as empresas dependiam principalmente de seus
próprios recursos e conhecimentos internos para desenvolver novos produtos, serviços e
tecnologias.
Segundo Chesbrough et al. (2023), a ideia fundamental por trás da inovação aberta é que as
organizações não devem se limitar à pesquisa e desenvolvimento internos, mas, sim, buscar
ideias, insights e recursos fora de suas fronteiras. Esse novo paradigma de inovação reconhece
que as melhores ideias podem surgir de fontes externas, como universidades, startups,
fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes. A colaboração e a abertura a contribuições
externas são vistas como catalisadores essenciais para impulsionar a inovação de maneira mais
rápida, e�caz e e�ciente.
Para Tajra e Ribeiro (2020), a globalização, o avanço tecnológico e a crescente conectividade
desempenharam um papel signi�cativo no surgimento da inovação aberta. O acesso fácil à
informação, a comunicação instantânea e as redes de colaboração global permitiram que as
organizações se engajassem em redes de inovação mais amplas e diversi�cadas, e essa
mudança de paradigma também é uma resposta à crescente complexidade do ambiente de
negócios, à rápida obsolescência de tecnologias e à necessidade de atender às demandas dos
clientes de forma mais ágil.
Segundo Santos (2017), as características distintivas da inovação aberta incluem a colaboração
externa ativa, o �uxo contínuo de ideias e informações, a �exibilidade para se adaptar a
mudanças no ambiente de negócios e a gestão estratégica de portfólio de inovação. Essa
abordagem não apenas permite que as empresas acessem conhecimentos e recursos externos,
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mas também reduz riscos ao se compartilhar custos e responsabilidades com parceiros. Ela
acelera a inovação, cria valor e estimula a criatividade e a diversidade de perspectivas.
O Google é uma das empresas mais proeminentes a adotar e promover a inovação aberta como
parte central de sua estratégia de negócios; ele desenvolveu o sistema operacional Android
como uma plataforma de código aberto para dispositivos móveis, e o Android é disponibilizado
gratuitamente para fabricantes de smartphones e tablets, permitindo que eles personalizem e
utilizem o sistema operacional em seus dispositivos, criando um ecossistema de dispositivos
Android diversi�cado e amplamente adotado, com milhares de aplicativos desenvolvidos por
terceiros na Google Play Store.
De acordo com Chesbrough et al. (2017), a inovação aberta representa uma ruptura com o
modelo tradicional de pesquisa e desenvolvimento (P&D) que prevalecia nas organizações. Esse
novo paradigma destaca a permeabilidade das fronteiras organizacionais para o �uxo de
conhecimento. Diferentes tipos de inovação aberta emergem como estratégias cruciais para
empresas que buscam competitividade e sustentabilidade em mercados dinâmicos. Vamos
conhecê-los, conforme as explicações de Chesbrough et al. (2017):
Inovação inbound (entrada): envolve a absorção de ideias e tecnologias externas para
melhorar os processos internos. Este modelo re�ete a compreensão de que nem todo
conhecimento útil reside dentro da organização. Portanto, a colaboração com
universidades, institutos de pesquisa, startups e até concorrentes pode ser um caminho
para acelerar a inovação e reduzir os custos de P&D.
Inovação outbound (saída): foca na externalização de inovações internas não utilizadas.
Isso pode incluir a venda ou licenciamento de patentes, a criação de spin-offs ou a
formação de joint ventures. Este tipo de inovação aberta reconhece que nem toda inovação
gerada internamente se alinha com os objetivos estratégicos da empresa, mas pode gerar
valor em outras aplicações ou mercados.
Inovação aberta colaborativa: destaca o codesenvolvimento de novas tecnologias ou
produtos entre diferentes organizações. Esta abordagem não apenas compartilha riscos e
custos, mas também combina competências distintas, resultando em inovações que
seriam difíceis de alcançar isoladamente.
Inovação em rede: é uma extensão da colaborativa, utiliza redes e ecossistemas de
inovação, incluindo fornecedores, clientes e até concorrentes, para criar e compartilhar
conhecimento. Essa abordagem reconhece que a inovação é frequentemente um processo
distribuído e que o conhecimento necessário pode estar disperso em diferentes atores.
Inovação aberta interna: aplica os princípios da inovação aberta dentro das fronteiras
organizacionais, incentivando a colaboraçãoe o compartilhamento de ideias entre
diferentes departamentos e unidades de negócios.
Os tipos de inovação aberta representam uma abordagem holística e multifacetada para a
criação de valor. Ao adotá-los, as empresas não apenas aceleram seu próprio processo de
inovação mas também contribuem para um ecossistema mais amplo de conhecimento e
desenvolvimento tecnológico.
 
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INOVAÇÃO
Siga em Frente...
10 tipos de inovação: modelo de Larry Keeley
O desa�o de se manter competitivo em um mundo de negócios em constante evolução leva as
empresas a buscar continuamente maneiras de inovar. Nesse cenário, o modelo dos "10 tipos de
inovação," desenvolvido por Larry Keeley e sua equipe na Doblin, uma empresa de consultoria de
design e inovação, surgiu como uma estrutura poderosa para entender a inovação de maneira
abrangente.
Segundo Keeley (2015), a estrutura destaca as diversas dimensões nas quais a inovação pode
ocorrer, oferecendo às organizações uma visão clara de como melhorar seus produtos, serviços
e operações. Ao explorarem esses 10 tipos de inovação (�gura a seguir), as empresas podem
desenvolver uma estratégia mais completa e e�caz para se destacarem no setor de que fazem
parte e atender às crescentes demandas dos clientes e do mercado.
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Figura 1 | 10 Tipos de inovação. Fonte: adaptada de Keeley (2015, p. 30).
As 10 categorias de inovação propostas por Keeley (2015) são as seguintes:
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Inovação em modelo de lucro: refere-se a mudanças na forma como uma empresa gera
receita e obtém lucro, podendo envolver a introdução de novas fontes de receita, modelos
de preci�cação, estratégias de monetização, entre outros.
Inovação em rede: trata da criação ou otimização de parcerias, alianças e colaborações
com outras empresas ou organizações. A inovação pode ocorrer nas relações entre
empresas e na forma como elas se conectam para criar valor.
Inovação em estrutura: envolve mudanças na organização e nas práticas de gestão, e isso
pode incluir alterações na estrutura organizacional, na cultura corporativa e na forma como
a empresa é gerenciada.
Inovação em processo: refere-se às melhorias em métodos de produção, operações e
logística. Essas inovações têm o potencial de aumentar a e�ciência, reduzir custos e
otimizar o �uxo de trabalho.
Inovação em produto: trata da criação ou aprimoramento de produtos ou serviços, e isso
pode envolver a introdução de novos recursos, design, funcionalidades ou a oferta de
soluções inovadoras para atender às necessidades dos clientes.
Inovação em desempenho: envolve melhorias no desempenho dos produtos ou serviços,
como aumentar a velocidade, a capacidade, a qualidade, a con�abilidade ou qualquer outro
aspecto que possa tornar o produto ou serviço superior.
Inovação em serviço: refere-se à criação de uma plataforma que permite a integração de
diferentes produtos e serviços. Plataformas podem atuar como ecossistemas que
acomodam várias soluções em um único ambiente.
Inovação em canal: trata da forma como os produtos ou serviços são entregues aos
clientes, e isso pode incluir novos canais de distribuição, estratégias de marketing e formas
de se alcançar o público-alvo.
Inovação em marca: envolve a construção e o gerenciamento da identidade da marca. A
inovação em marca visa à criação de uma marca forte, reconhecível e que ressoe com os
consumidores.
Inovação em cliente: refere-se à personalização da experiência do cliente. A inovação nessa
dimensão visa entender as necessidades dos clientes e adaptar os produtos, serviços e
processos para atender a essas necessidades de maneira mais e�caz.
Essas 10 categorias de inovação fornecem uma estrutura abrangente para que as empresas
analisem e planejem suas iniciativas de inovação. Ao considerar cada uma dessas dimensões, as
organizações podem identi�car oportunidades de melhoria e desenvolver estratégias de
inovação mais completas e e�cazes.
Até aqui, vimos que a inovação fechada e aberta representam abordagens distintas para a busca
de inovação, com a primeira focando a geração interna de ideias e a segunda a colaboração
externa. As 10 categorias de inovação de Larry Keeley fornecem um guia abrangente para
explorar diversas dimensões de inovação; juntas, essas abordagens e categorias capacitam as
empresas a prosperar em um ambiente empresarial dinâmico, impulsionando a criatividade,
melhorando produtos e serviços e, assim, garantindo a competitividade a longo prazo. A
inovação é fundamental para o crescimento e sucesso das organizações, independentemente da
abordagem adotada.
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Vamos Exercitar?
Pedro, um jovem empreendedor, estava enfrentando um desa�o em sua startup de tecnologia.
Ele estava desenvolvendo um aplicativo de saúde, mas lutava para se destacar em um mercado
competitivo. Pedro sabia que a inovação seria a chave para o sucesso, e, com base em seus
estudos sobre inovação fechada, aberta e os 10 tipos de inovação de Larry Keeley, ele percebeu
que havia uma necessidade premente de encontrar soluções criativas.
Para resolver esse problema, primeiro, Pedro e a sua equipe exploraram a inovação de produto,
considerando como adicionar recursos únicos ao aplicativo para torná-lo mais atraente aos
usuários; em seguida, eles analisaram a inovação de processo, buscando maneiras de tornar o
desenvolvimento mais e�ciente e rápido. Pedro também incentivou a equipe a pensar em como
poderiam inovar a experiência do cliente, tornando o aplicativo mais amigável e engajador, bem
como viu a oportunidade de se envolver em inovação aberta. Ele procurou parcerias com clínicas
de saúde locais e universidades para obter insights e conhecimentos especializados em saúde
digital, e isso não apenas enriqueceu o conhecimento da equipe, mas também fortaleceu as
relações com outros players do setor.
Com a aplicação dos princípios de inovação de Larry Keeley, a startup de Pedro conseguiu lançar
um aplicativo de saúde verdadeiramente inovador, eles ofereceram uma experiência de usuário
única, implementaram e�ciências de processo que reduziram os custos de desenvolvimento e
estabeleceram parcerias estratégicas que impulsionaram o crescimento do negócio.
Pedro percebeu que, ao entender e aplicar os conceitos de inovação de forma criativa, é possível
superar desa�os e destacar-se em um mercado competitivo. Sua jornada de inovação está
apenas começando, e ele está animado a continuar explorando as possibilidades ilimitadas que
a inovação oferece em sua carreira empreendedora.
Saiba mais
A �m de que possa ampliar os seus conhecimentos, recomendamos que assista à série Vale do
Silício, que é uma série de comédia que conta a história de um grupo de empreendedores que
tentam criar uma startup bem-sucedida no Vale do Silício. A serie explora temas relacionados à
inovação, ao empreendedorismo e ao equilíbrio entre as inovações aberta e fechada no mundo
da tecnologia.
Leia o artigo Veja 4 tipos de inovação que você pode implementar na sua empresa, desenvolvido
pelo SEBRAE, para compreender os tipos de inovação que podem mudar a organização.
Além disso, leia o capítulo 8 do livro Inovação pelas Pessoas, do autor Marcos Vasconcellos.
Nele, você conhecerá a importância dos sistemas de ideias. 
 
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/veja-4-tipos-de-inovacao-que-voce-pode-implementar-na-sua-empresa,34257cb3952a2810VgnVCM100000d701210aRCRD
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555205572/epubcfi/6/50[%3Bvnd.vst.idref%3DCG_INOVACAO_PELAS_PESSOAS_Cap08]!/4[CG_INOVACAO_PELAS_PESSOAS_Cap08]/4[_idContainer124]/2/2[_idParaDest-51]/3:0[%2CSis]
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Referências
BESWICK, C.; BISHOP, D.; GERAGHTY, J. Inovação: como implementar uma cultura de inovação na
sua empresa e prosperar. Belo Horizonte: Autêntica Business, 2023.
CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. Novas fronteiras em inovação aberta. São
Paulo: Blucher, 2017.
KEELEY, L. etal. Dez tipos de inovação: a disciplina de criação de avanços de ruptura. São Paulo:
DVS, 2015.
SANMARTIM, S. M. Criatividade e inovação na empresa: do potencial à ação criadora. São Paulo:
Trevisan, 2012.
SANTOS, I. C. dos. Gestão da inovação e do conhecimento: uma perspectiva conceitual dos
caminhos para o progresso. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
TAJRA, S.; RIBEIRO, J. Inovação na prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
VASCONCELLOS, M. Inovação pelas pessoas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
WECHSLER, S.; BRAGOTTO, D.; GIGLIO, Z. Da criatividade à inovação. Campinas: Papirus, 2022. 
Aula 2
Gestão da Inovação: Benefícios e Impactos na Estratégia Organizacional
Gestão da Inovação: benefícios e impactos na estratégia organizacional
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
 
Ponto de Partida
Estudante, nesta aula, damos início a uma jornada de descobertas e re�exões sobre a inovação
como um processo fundamental nas organizações contemporâneas. Você está prestes a
embarcar em uma exploração profunda sobre o modelo de gestão da inovação e suas
características, descobrindo como essa poderosa ferramenta pode moldar o futuro de empresas
e empreendedores.
Para estimular o aprendizado, conheça a história inspiradora da Luísa, uma empreendedora
apaixonada por culinária que há anos administra sua pequena confeitaria. Seu negócio tem sido
bem-sucedido, mas ela se encontra diante de um dilema: a concorrência está crescendo, as
preferências dos consumidores estão mudando rapidamente e Luísa sente a necessidade de
inovar para se manter no mercado.
O dilema de Luísa nos leva a questões fundamentais: como a inovação pode ser a chave para a
resolução desse problema e para o sucesso contínuo de sua confeitaria? Quais são os modelos
de gestão de inovação que podem guiar Luísa na jornada de transformação de seu negócio?
Quais são as características essenciais da gestão da inovação que ela deve compreender?
Convidamos você a se aprofundar nesta jornada de aprendizado sobre a gestão da inovação,
explorando as páginas que se seguem e mantendo a mente aberta para as oportunidades que a
inovação pode trazer para o futuro das organizações e dos empreendedores de todo o mundo. 
Vamos Começar!
Inovação como processo
A inovação desempenha um papel central nas organizações modernas, sendo reconhecida como
um catalisador da competitividade e do sucesso empresarial. Entender a inovação como um
processo é fundamental para explorar seu papel e impacto no ambiente corporativo; ela não diz
respeito apenas à criação de produtos revolucionários ou à introdução de tecnologias de ponta,
mas também sobre a adaptação constante e à melhoria de processos, serviços e modelos de
negócios.
Segundo Tidd e Bessant (2015), a inovação é um processo dinâmico que envolve a geração de
novas ideias, sua seleção e desenvolvimento, bem como sua implementação e�caz no contexto
organizacional. Ela não é um evento isolado, mas sim um esforço contínuo que permeia todas as
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u3a2_emp_ino.pdf
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camadas de uma organização. A inovação pode ocorrer em diferentes níveis, desde melhorias
incrementais nos processos internos até a introdução de produtos ou serviços radicalmente
novos que transformam mercados inteiros.
De acordo com Tidd e Bessant (2015), a inovação é um elemento fundamental para a
sobrevivência e o crescimento das empresas, e pode ser vista como um processo intrincado que
engloba várias etapas essenciais. Para compreender melhor esse processo, é crucial observar
suas fases comuns a todas as organizações, e essas fases são: busca, seleção, implementação
e captura de valor por meio da inovação.
A fase de busca, segundo Tidd e Bessant (2015), envolve a análise do cenário, tanto interno
quanto externo, em busca de sinais relevantes que indiquem ameaças e oportunidades para a
mudança. Nessa etapa, a empresa examina cuidadosamente seu ambiente, detectando
tendências emergentes, necessidades não atendidas e potenciais lacunas no mercado. Trata-se
de um processo de observação e coleta de informações que fornece a base para a inovação. A
pergunta que guia essa fase é a seguinte: “como podemos encontrar oportunidades de
inovação?”.
Após a busca, a fase de seleção entra em jogo. Para os autores, a seleção é guiada pela visão da
organização sobre como se desenvolver de maneira mais e�caz. Essa etapa envolve a
priorização das oportunidades mais promissoras e alinhadas com os objetivos de negócios, e as
perguntas que cabem neste momento é: “o que faremos e por quê?”, que devem ser respondidas
de forma clara e precisa.
Em seguida, Tidd e Bessant (2015) apontam que a implementação se torna crucial, implicando a
transformação de potenciais ideias inovadoras em produtos, serviços ou processos reais e lançá-
los no mercado, seja ele interno ou externo. Esse é um desa�o complexo, pois requer o acesso a
fontes de conhecimento relevantes, a capacidade de resolver problemas em condições de
imprevisibilidade e a habilidade de levar a inovação à prática de maneira e�caz. Para os autores,
a pergunta norteadora é “como faremos a ideia acontecer?”.
Por �m, a fase de captura de valor por meio da inovação é crítica. Segundo Tidd e Bessant
(2015), ela envolve não apenas a implementação sustentável e a difusão da inovação, mas
também a aprendizagem contínua, à medida que o ciclo de inovação progride. Por isso, nessa
fase, é essencial responder à pergunta “como obteremos os benefícios?”, possibilitando que a
empresa construa uma base de conhecimento sólida e melhore a forma como gerencia o
processo de inovação.
O desa�o que todas as empresas enfrentam é encontrar maneiras e�cazes de testar e gerenciar
esse processo de renovação, e isso requer uma abordagem estratégica, aquisição contínua de
conhecimento, resolução de problemas e uma mentalidade voltada para a captura de valor. A
inovação é, portanto, um processo contínuo e dinâmico que desempenha um papel central nos
negócios, capacitando as organizações a se adaptarem e prosperarem em um ambiente em
constante mudança.
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Gestão da inovação
Segundo Mendes (2020), inovação não é um processo de geração espontânea, mas, sim, algo
que demanda planejamento, organização e recursos; ela é o fruto de intenção deliberada e,
portanto, requer uma gestão cuidadosa desse processo, no entanto, essa gestão não deve ser
tão rígida a ponto de sufocar a liberdade criativa necessária aos processos de inovação.
A inovação não ocorre por acaso; para que uma empresa possa inovar de forma consistente, é
necessário que haja um planejamento estratégico voltado para esse �m, e isso implica a
de�nição de metas claras, a alocação de recursos, a identi�cação de oportunidades e a criação
de um ambiente propício à criatividade e à experimentação.
Para Mendes (2020), as organizações que desejam inovar devem gerenciar oito dimensões
essenciais que precisam ser adequadamente con�guradas e administradas para otimizar o
potencial inovador de uma empresa; são elas: estratégia, relacionamento, cultura, pessoas,
estrutura, processo, �nanciamento e liderança.
Estratégia: uma estratégia clara e alinhada com a inovação é fundamental. A empresa deve
de�nir metas, prioridades e recursos para a inovação, integrando-a à visão de longo prazo e
ao plano de negócios.
Liderança: uma liderança comprometida com a inovação é crucial; os líderes devem de�nir
o exemplo, comunicar a importância da inovação e estabelecerum ambiente que encoraje
a criatividade e a busca de soluções inovadoras.
Cultura: a cultura organizacional desempenha um papel central na promoção da inovação, e
uma cultura que valoriza a experimentação, a tolerância ao erro e a criatividade é essencial
para estimular a inovação.
Relacionamento: a colaboração e a conexão com parceiros, clientes e fornecedores
desempenham um papel crucial na inovação; alianças estratégicas e redes de inovação
podem ser fontes valiosas de novas ideias e oportunidades.
Estrutura: a estrutura organizacional deve ser �exível o su�ciente para permitir que as
ideias inovadoras �uam e sejam implementadas de maneira e�caz, e isso pode envolver a
criação de equipes dedicadas à inovação ou a implementação de estruturas matriciais.
Pessoas: as pessoas são os motores da inovação, sendo necessário recrutar, desenvolver e
reter talentos que possuam habilidades criativas e inovadoras, bem como que estejam
comprometidas com a visão inovadora da empresa.
Processo: processos bem de�nidos e ágeis são fundamentais para transformar ideias em
inovações tangíveis. Um processo de inovação bem gerenciado auxilia na identi�cação,
avaliação e priorização das ideias de forma e�caz.
Financiamento: alocar recursos �nanceiros para a inovação é imperativo. O �nanciamento
adequado permite que ideias inovadoras sejam desenvolvidas e implementadas,
proporcionando uma vantagem competitiva.
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Gerenciar essas oito dimensões de forma integrada e estratégica é fundamental para a e�cácia
da inovação em uma organização. Cada uma dessas dimensões interage e se complementa, e o
seu equilíbrio pode impulsionar a capacidade da empresa de se adaptar às mudanças do
mercado, manter sua relevância e sustentar o crescimento a longo prazo. Portanto, é essencial
que as empresas adotem uma abordagem holística e abrangente para o gerenciamento da
inovação, considerando essas oito dimensões como peças essenciais do quebra-cabeça da
inovação bem-sucedida.
De acordo com Scherer e Carlomagno (2016), inovação não é uma atividade eventual, mas, sim,
um processo que requer gestão desde o momento em que uma ideia é concebida até sua
implementação efetiva. Esse processo de inovação segue uma trajetória bem de�nida, a
começar pela geração de novas ideias, passando pelo re�namento do conceito, a redução das
incertezas e culminando na transformação dessas ideias em inovações tangíveis.
Figura 1 | Processo de inovação. Fonte: Scherer e Carlomagno (2016, p. 53).
Segundo Scherer e Carlomagno (2016), as etapas são:
Idealização: nesta fase, novas ideias são geradas, muitas vezes, a partir de observações de
necessidades não atendidas, oportunidades de mercado ou criatividade. Trata-se do
estágio inicial, em que as inovações começam como ideias.
Conceituação: nesta etapa, as ideias iniciais são re�nadas e desenvolvidas em conceitos
mais concretos. O objetivo é de�nir o escopo da inovação, suas características e benefícios
esperados, tornando a ideia bruta mais tangível.
Experimentação: aqui, a ênfase está na redução de incertezas e na validação da viabilidade
da ideia, e isso envolve testes, prototipagem e avaliações detalhadas para garantir que a
inovação seja adequada ao mercado e aos objetivos da organização.
Implementação: a fase �nal do processo de inovação é a implementação, em que a ideia se
transforma em produtos, serviços, processos ou modelos de negócios reais, envolvendo
planejamento, alocação de recursos e o lançamento da inovação no mercado para gerar
valor.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Cada um desses estágios desempenha um papel crucial no ciclo de inovação, desde a
concepção inicial da ideia até a sua transformação em algo concreto e valioso para a
organização. A gestão e�caz ao longo de todas essas etapas é essencial para o sucesso da
inovação.
Segundo Trott, (2012), inovação como um processo de gestão é uma abordagem estruturada que
visa promover a inovação de forma consistente e e�caz; ela envolve a aplicação de princípios de
gestão em todas as etapas do ciclo de inovação, desde a concepção das ideias até a
implementação bem-sucedida.
Uma gestão e�caz da inovação é fundamental para o sucesso a longo prazo das organizações
em um ambiente de negócios dinâmico. Na �gura a seguir, é possível entender a dinâmica da
inovação como um processo de gestão.
Figura 2 | Inovação como um processo de gestão. Fonte: Trott (2012, p. 28).
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Na Figura 2, é possível perceber que a gestão da inovação em uma organização é um processo
complexo que requer planejamento e coordenação cuidadosa. Não se trata de um processo
aleatório, mas, sim, de um esforço intencional que envolve a interação de diversas funções
internas e externas.
Diante disso, é fundamental reconhecer que as interações entre diferentes departamentos dentro
da organização são tão cruciais quanto as parcerias com universidades, outras empresas,
fornecedores, distribuidores, clientes e concorrentes; além disso, a troca de informações e o
conhecimento agregado pela organização desempenham um papel fundamental na promoção
da inovação.
Nesta aula, você entendeu que o processo de inovação e a gestão da inovação são elementos
interligados que desempenham um papel vital no sucesso e na evolução contínua das
organizações, bem como que a inovação não é uma ocorrência isolada, mas um processo
estruturado que demanda planejamento, estratégia e recursos, sendo um ciclo que abrange
desde a concepção de ideias até sua transformação em inovações concretas.
Além disso, uma gestão e�caz é essencial para alcançar resultados positivos; por meio da
aplicação de princípios de gestão, da promoção de uma cultura de inovação e da alocação de
recursos adequados, as organizações podem não apenas se adaptar às mudanças no mercado,
mas também liderar e moldar essas mudanças. Portanto, investir na gestão da inovação é um
passo fundamental para impulsionar o crescimento, a competitividade e a capacidade de se
manter relevante em um mundo empresarial em constante evolução.
Vamos Exercitar?
Luisa, a empreendedora culinarista, enfrenta o desa�o de manter sua pequena confeitaria
relevante em um mercado competitivo, logo, para superar esse obstáculo, ela pode adotar uma
série de estratégias inovadoras. Primeiro, ela deve realizar uma análise de mercado e público-
alvo para entender as tendências e preferências dos consumidores; em seguida, Luisa pode
desenvolver novos produtos e receitas que atendam a essas demandas, focando a diferenciação
e a criatividade. Além disso, a implementação de estratégias de marketing inovadoras, como o
uso de mídias sociais e parcerias locais, pode aumentar a visibilidade de sua confeitaria, assim
como melhorias nos processos internos e a busca constante por capacitação e aprendizado
também são essenciais para sustentar a inovação.
Luisa deve, também, estabelecer um sistema de feedback e avaliação contínua, permitindo
ajustes e melhorias baseados nas necessidades do cliente. Ao seguir essas estratégias, ela se
sentirá preparada para enfrentar os desa�os da concorrência e adaptar-se às mudanças nas
preferências dos consumidores. A inovação será a chave para sua transformação, permitindo
que sua confeitaria prospere em um mercado em constante evolução.
Saiba mais
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Assista ao �lme O Jogo da Imitação, que aborda a importância da perseverança, do pensamento
criativo e da resolução de problemas na inovação, bem como destaca como a inovação pode ser
fundamental em momentos cruciais da história.
Recomendamos esse �lme a você, estudante, interessado em aprender mais sobre como a
inovação pode moldar o mundo e fazer a diferença.
Recomendamos, também, a leitura do artigo Modelos de gestão de inovação: Critérios e
características utilizados em revisões de literatura. A leitura desse artigo será muito valiosa; você
poderá aprofundar seu conhecimento de modelos de gestão de inovação e entender os critérios
e características relevantes nessecontexto. Por meio da análise do conteúdo do artigo, você
poderá adquirir insights valiosos que poderão ser aplicados em estudos, pesquisas ou práticas
relacionadas à gestão da inovação.
Por �m, indicamos a leitura do capítulo 11 – Gerenciando a inovação de dentro para fora: o caso
dos empreendimentos complexos, do livro Novas fronteiras em inovação aberta, dos autores
Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke e Joel West. 
 
 
Referências
BESWICK, C.; BISHOP, D.; GERAGHTY, J. Inovação: como implementar uma cultura de inovação na
sua empresa e prosperar. Belo Horizonte: Autêntica Business, 2023.
MENDES, D. Gestão de inovação e tecnologia. São Paulo: Contentus, 2020.
SANMARTIM, S. M. Criatividade e inovação na empresa: do potencial à ação criadora. São Paulo,
SP: Trevisan, 2012.
SANTOS, I. C. dos. Gestão da inovação e do conhecimento: uma perspectiva conceitual dos
caminhos para o progresso. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
TAJRA, S.; RIBEIRO, J. Inovação na prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
TIDD, J; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre Bookman, 2015.
TROTT, P. J. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. Porto Alegre: Bookman,
2012.
https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/c3992e9a68c5ae12bd18488bc579b30d.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/c3992e9a68c5ae12bd18488bc579b30d.pdf
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788521211211/pageid/241
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788521211211/pageid/241
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788521211211/pageid/241
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
VASCONCELLOS, M. Inovação pelas pessoas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
WECHSLER, S.; BRAGOTTO, D.; GIGLIO, Z. Da criatividade à inovação. Campinas: Papirus, 2022.
Aula 3
Da Invenção à Inovação: Criando Produtos e Serviços
Da invenção à inovação: criando produtos e serviços
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
 
Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula, mergulharemos em um conjunto de conceitos essenciais para o
mundo da inovação e empreendedorismo; exploraremos o design thinking, o duplo diamante e as
métricas de inovação para medir o sucesso da implementação. Esses conteúdos são
fundamentais para qualquer pro�ssional que deseja se destacar em um mercado em constante
evolução.
O design thinking é uma abordagem que coloca as necessidades do usuário no centro do
processo de criação; por meio de uma compreensão profunda do público-alvo, esse método
busca desenvolver soluções inovadoras e centradas no ser humano. O duplo diamante, por sua
vez, é uma estrutura que ajuda a guiar esse processo, dividindo-o em quatro fases: descoberta,
de�nição, desenvolvimento e entrega. Além disso, abordaremos as métricas de inovação, que
desempenham um papel crucial na avaliação do sucesso da implementação de estratégias
inovadoras.
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Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Agora, conheça nossa situação-problema: Paula, uma empreendedora que deseja lançar uma
plataforma de delivery de alimentos saudáveis, enfrenta desa�os signi�cativos, incluindo uma
concorrência acirrada no mercado de delivery de alimentos, a necessidade de atender às
expectativas dos consumidores em termos de qualidade e conveniência, o compromisso com a
sustentabilidade ambiental e a criação de um modelo de negócios viável a longo prazo. Esses
desa�os exigem uma abordagem estruturada e centrada no usuário, que Paula busca resolver
por meio da aplicação do design thinking.
Para encerrar, o design thinking e as estratégias de inovação que discutiremos não são apenas
teoria; eles têm o poder de transformar e impulsionar sua carreira, logo, esteja aberto para
absorver novos conhecimentos e não tenha medo de desa�ar o status quo. A inovação é a chave
para o progresso, e você pode desempenhar um papel crucial nesse processo. 
Vamos Começar!
Design thinking
O design thinking é uma abordagem de resolução de problemas e inovação que se tornou um
elemento fundamental em diversos campos, impulsionando a criatividade e a capacidade de
encontrar soluções signi�cativas para desa�os complexos. Sua importância é inquestionável,
uma vez que permite que as organizações abordem problemas de maneira mais holística e
centrada no ser humano. Brown (2020, p. 9) conceitua o design thinking como:
O design thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivos, reconhecer padrões,
desenvolver ideias que tenham um signi�cado emocional além do funcional, expressar-nos em
mídias além de palavras ou símbolos. Ninguém quer gerir uma empresa com base apenas em
sentimento, intuição e inspiração, mas fundamentar-se demais no racional e no analítico também
pode ser perigoso. A abordagem integrada que reside no centro do processo de design sugere
um “terceiro caminho”.
O design thinking se baseia na combinação equilibrada de elementos intuitivos e racionais para
resolver problemas e criar soluções inovadoras, portanto, a inovação não deve ser estritamente
guiada por números e análises, nem puramente pela intuição e emoção, mas, sim, por uma
integração harmoniosa desses dois aspectos.
Segundo Müller-Roterberg (2021), o design thinking não se limita apenas ao design de produtos
físicos, mas abrange todas as áreas da vida e dos negócios, podendo ser aplicado para melhorar
o atendimento ao cliente, propor novas maneiras de agir, mudar a cultura corporativa e resolver
problemas complexos em várias camadas. Para o autor, o design thinking é um processo com
várias etapas que podem ser executadas várias vezes; ele demanda trabalho em grupo, na forma
de workshops, bem como trabalho individual, e a diversidade e a colaboração são incentivadas
para se explorar diferentes perspectivas e potenciais da equipe.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
De acordo com Müller-Roterberg (2021), o brainstorming criativo é apenas uma fase do processo,
e o objetivo mais amplo é compreender completamente o problema e os usuários, e isso envolve
a análise da situação inicial, a criação de suposições passíveis de investigação e a alternância
entre fases criativas e fases de resumo e priorização. De acordo com o autor supracitado, é
preciso utilizar diferentes métodos em cada fase do processo de design thinking, e isso inclui
métodos como personas, jornada do usuário, técnicas de criatividade, prototipagem e métodos
de pesquisa experimental. A aplicação correta dos métodos é crucial para o sucesso do projeto.
Müller-Roterberg (2021) salienta que, para o design thinking ser bem-sucedido, é fundamental
considerar os 5P’s, sendo eles: práticas, pessoas, princípios, processos e postos, e cada um
desses elementos contribui para a execução e�caz do design thinking.
Práticas: este primeiro "P" se refere à aplicação de métodos comprovados de várias
disciplinas. No design thinking, é essencial utilizar uma ampla gama de técnicas e
ferramentas, que podem variar desde métodos de design e pesquisa de mercado até
etnogra�a, psicologia, ciências da engenharia e gestão estratégica. As práticas ajudam a
orientar o processo de inovação, fornecendo estruturas para a investigação, ideação e
prototipagem.
Pessoas: o segundo "P" destaca a importância de se formar uma equipe diversi�cada e
multidisciplinar, e uma equipe e�caz de design thinking é composta de membros com
diferentes competências e perspectivas.
Princípios: este "P" se refere aos princípios que orientam a mentalidadee a abordagem da
equipe no processo de design thinking, e os princípios podem incluir valores como empatia,
colaboração, foco no usuário, experimentação e resolução de problemas.
Processos: o quarto "P" se refere à �exibilidade e à agilidade necessárias para lidar com
diferentes etapas do processo de trabalho. O design thinking é um processo iterativo que
envolve várias fases, desde a compreensão do problema até a prototipagem e o teste, e ter
um processo bem de�nido, mas �exível, é importante para a adaptação às necessidades
especí�cas de cada projeto.
Postos: o último "P" destaca a importância de se criar espaços de trabalho que incentivem
a criatividade e a colaboração. Postos de trabalho bem projetados e ambientes físicos
adequados podem in�uenciar positivamente a dinâmica da equipe. Eles devem ser
projetados para facilitar a geração de ideias, a discussão e a prototipagem.
Os "5 Ps do design thinking" são elementos interconectados que desempenham um papel
fundamental na implementação bem-sucedida dessa abordagem; eles abrangem desde a
aplicação de métodos práticos até a criação de equipes diversi�cadas, a de�nição de princípios
orientadores, a gestão e�caz de processos e a criação de ambientes de trabalho propícios à
criatividade.
Segundo Müller-Roterberg (2021), os princípios do design thinking atuam como diretrizes para
orientar o rumo do sucesso, permitindo que os problemas sejam abordados de forma criativa e
e�caz, sempre com o foco nas necessidades das pessoas. Vamos explorar cada um desses
princípios e como eles contribuem para o sucesso do design thinking.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Comece alinhando-se com as pessoas e suas necessidades, identi�cando problemas ou
desejos expressados pelos usuários. Envolver líderes de opinião que antecipem
necessidades futuras ajuda a garantir soluções centradas no ser humano.
Desenvolva empatia para compreender profundamente os usuários, indo além das
necessidades e explorando emoções, pensamentos, intenções e ações.
Torne as ideias tangíveis por meio da criação de protótipos que permitam que os usuários
experimentem a ideia e forneçam feedback prático.
Encare o erro como uma parte natural do processo e crie uma cultura organizacional que
valorize o aprendizado com os erros.
Diversi�que a equipe, incorporando diferentes idades, gêneros, formações educacionais,
culturas e perspectivas para enriquecer a resolução de problemas.
Proporcione espaços de trabalho que promovam a criatividade e colaboração, com
�exibilidade para acomodar diferentes fases do design thinking.
Mantenha �exibilidade no processo, permitindo que ele evolua à medida que o problema é
explorado, soluções são desenvolvidas, testadas e re�nadas com base no feedback. Isso o
ajudará a lidar com a complexidade inerente à busca da inovação.
Os princípios do design thinking são os alicerces sobre os quais as soluções criativas e
centradas no ser humano são construídas, bem como se voltam a um futuro em que a inovação
não seja apenas uma meta, mas uma realidade que transforme vidas e molde um mundo melhor.
Duplo diamante
O processo do design thinking é frequentemente representado por um modelo conhecido como
"duplo diamante," que é uma abordagem visual para destacar as etapas fundamentais do design
thinking. Essas etapas são cruciais para abordar problemas complexos, desenvolver soluções
inovadoras e garantir que o processo seja centrado no ser humano. De acordo com Brown
(2020), o duplo diamante consiste em quatro fases distintas, que podem ser resumidas da
seguinte maneira:
Entender (Discover): a primeira fase envolve a exploração e compreensão aprofundada do
problema ou desa�o em questão. Nessa etapa, a equipe de design se concentra em
pesquisar, coletar dados, ouvir os usuários e observar o contexto. O objetivo é adquirir
empatia e insights sobre as necessidades e motivações dos usuários.
De�nir (De�ne): com base na compreensão adquirida na fase de "Entender," a equipe se
concentra em de�nir o problema de maneira clara e especí�ca, e isso envolve a síntese das
informações coletadas para se identi�car os principais desa�os e oportunidades a serem
abordados. A de�nição precisa do problema é essencial para direcionar o processo de
criação de soluções.
Criar (Develop): na terceira fase, a equipe começa a gerar uma ampla variedade de ideias e
soluções criativas para o problema de�nido. As técnicas de brainstorming e prototipagem
são frequentemente usadas para explorar diferentes abordagens e visualizar as soluções
em potencial. Essa fase é caracterizada por uma atmosfera de criatividade e
experimentação.
Entregar (Deliver): a fase �nal do duplo diamante envolve a implementação das soluções
escolhidas, e isso inclui a criação de protótipos �nais, desenvolvimento de produtos,
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
implementação de estratégias ou qualquer ação necessária para concretizar as ideias.
Aliás, é crucial envolver os usuários nessa fase, obter feedback contínuo e re�nar as
soluções com base nas necessidades reais.
Segundo Brown (2020), o duplo diamante não é um processo linear, mas, sim, um ciclo iterativo, e
isso signi�ca que, à medida que as equipes avançam nas fases, elas podem precisar revisitar
etapas anteriores para ajustar a compreensão do problema ou re�nar as soluções. Essa
�exibilidade é fundamental para a abordagem do design thinking, pois permite a adaptação a
novas informações e insights ao longo do caminho.
Figura 1 | Duplo diamante. Fonte: adaptada de Shutterstock.
Siga em Frente...
Métricas de inovação
A inovação é, indiscutivelmente, um fator essencial para o crescimento e o sucesso de
organizações em um cenário de negócios em constante evolução, no entanto, gerenciar a
atividade de inovação exige mais do que apenas esforços criativos e investimentos �nanceiros
substanciais, é crucial que as empresas possam medir e avaliar tanto os resultados quanto o
processo de inovação.
Segundo Scherer e Maximiliano (2016), para medir a inovação de maneira e�caz, é necessário
contar com os indicadores corretos, que re�itam o desempenho da organização em relação a
seus objetivos de inovação. A medição de inovação não pode ser limitada apenas à perspectiva
�nanceira, assim como não é su�ciente controlar o desempenho global de uma empresa
exclusivamente por meio de métricas �nanceiras. Portanto, as métricas de inovação devem ser
abordadas sob várias perspectivas.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Scherer e Maximiliano (2016) salientam que, na última década, o conceito de "Balanced
Scorecard" introduzido pelos professores Robert Kaplan e David Norton vem revolucionando a
forma como as empresas controlam o desempenho, incluindo não apenas métricas �nanceiras,
mas também outras três perspectivas: clientes, processos e aprendizado. Essa abordagem
considera a existência de uma "lógica de causa e efeito" no desempenho empresarial,
estabelecendo um novo padrão para a gestão.
Partindo dessa perspectiva, Scherer e Maximiliano (2016) relatam que a empresa Innoscience
propõe um "Innovation Scorecard" (ISC) estruturado em quatro perspectivas que re�etem a lógica
de causa e efeito na geração de resultados da inovação: contexto, processo, tipos e resultados. O
contexto considera as dimensões estratégicas, culturais, estruturais, de pessoas, processos,
�nanciamento, liderança e relacionamentos, que compõem o ambiente propício à inovação; a
perspectiva de processo avalia a e�ciência da geração, seleção, avaliação e implementação de
ideias inovadoras, proporcionando métricas especí�cas para cada etapa da cadeia de valor; os
"tipos" expressam o per�l de inovação demandado pela empresa, destacando quais tipos de
inovações são prioritários; e a perspectiva “resultados” re�ete as expectativas de resultados que
a empresa espera alcançar por meio de suas atividades de inovação, e isso envolve a de�nição
de metas e objetivos claros para a inovação e a medição do desempenho em relação a essas
metas.
Perspectiva O que mede Indicadores
Resultados Mede os resultadosesperados
com a atividade inovadora.
• % da receita de produtos
vendidos nos últimos três
anos.
Tipos
Mede a consecução dos tipos
de inovação intencionados
pela empresa.
• Número de inovações
radicais/total de inovações.
Processo Mede a e�cácia das fases da
cadeia de valor da inovação.
• Número de novas patentes.
• Número de novas ideias
geradas.
• % de ideias selecionadas
para experimentação.
• Tempo médio de
experimentação.
• % de projetos implementados
dentro do orçamento.
• % de inovações externas à
empresa.
Contexto Mede o ambiente de fomento
à inovação.
• Número de horas médias de
treinamento em inovação por
colaborador.
• % de lideranças avaliadas
conforme inovação.
• % da receita investido em
inovação.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Quadro 1 | Indicadores de gestão da inovação. Fonte: elaborado pela autora.
Medir a inovação é um desa�o que as empresas precisam enfrentar de maneira estratégica e
bem fundamentada. O Innovation Scorecard (ISC) é uma abordagem que ajuda as organizações
a identi�car métricas relevantes e a criar um sistema de medição que re�ita �elmente os
objetivos de inovação. Ao adotarem uma abordagem equilibrada e alinhada com sua estratégia,
as empresas podem colher os frutos da inovação de maneira mais e�caz, adaptando-se a um
ambiente de negócios em constante evolução.
Nesta aula, vimos que o design thinking emerge como uma poderosa abordagem para promover
a inovação centrada no ser humano, incorporando princípios fundamentais que permitem
identi�car, compreender e solucionar desa�os complexos de forma criativa e e�caz. Por outro
lado, o Innovation Scorecard (ISC) oferece às organizações uma estrutura sólida para medir e
avaliar tanto os resultados quanto o processo de inovação, proporcionando uma visão
equilibrada e estratégica do desempenho inovador.
Vamos Exercitar?
Paula é uma empreendedora que deseja lançar um novo produto no mercado, uma plataforma de
delivery de alimentos saudáveis. Ela está empolgada com a ideia e acredita que há uma
demanda crescente por opções de refeições saudáveis e convenientes, no entanto, tem
enfrentado alguns desa�os:
Concorrência acirrada: o mercado de delivery de alimentos é altamente competitivo, com
várias empresas já estabelecidas oferecendo serviços semelhantes.
Expectativas do consumidor: Paula precisa garantir que o produto atenda às expectativas
dos consumidores em termos de sabor, qualidade, preço e conveniência.
Desenvolvimento sustentável: ela deseja que o negócio seja ambientalmente responsável e
sustentável, o que pode ser um desa�o no setor de alimentos.
Modelo de negócios viável: Paula precisa criar um modelo de negócios que seja lucrativo e
sustentável a longo prazo.
Paula reconhece que enfrentar esses desa�os requer uma abordagem estruturada e centrada no
usuário, e ela opta por aplicar o design thinking para abordar o problema de maneira holística.
Fase de descoberta (1º diamante): Paula começa investigando as necessidades dos
consumidores; realiza pesquisas de mercado, entrevistas e observações para compreender
as preferências e desejos dos clientes em relação a alimentos saudáveis, delivery e
sustentabilidade.
Fase de de�nição (1º diamante): com base nas descobertas, Paula de�ne claramente o
problema e as metas do projeto; ela estabelece critérios para avaliar o sucesso do produto,
como a satisfação do cliente e a pegada ecológica.
Fase de desenvolvimento (2º diamante): Paula começa a gerar ideias criativas para abordar
o problema; ela colabora com uma equipe multidisciplinar e utiliza técnicas de
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
brainstorming. Juntos, eles geram soluções inovadoras, considerando ingredientes,
embalagens, logística e estratégia de marketing.
Fase de entrega (2º diamante): Paula implementa um plano de ação com base nas
melhores ideias; cria protótipos, testa o produto com um grupo seleto de clientes e itera
com base no feedback recebido.
Por meio do design thinking, Paula pode abordar de forma e�caz os desa�os que enfrenta,
garantindo que seu produto de delivery de alimentos saudáveis atenda às expectativas dos
clientes, seja ecologicamente responsável e tenha um modelo de negócios sólido. Essa
abordagem centrada no usuário e iterativa ajudou Paula a criar uma solução inovadora que se
destaca no mercado competitivo.
Saiba mais
Sugerimos que assista ao �lme Estrelas Além do Tempo, que foi lançado em 2016, dirigido por
Theodore Mel� e baseado no livro homônimo de Margot Lee Shetterly. O �lme narra a história
real e inspiradora de três mulheres afro-americanas excepcionais que trabalharam na NASA
durante a corrida espacial da década de 1960. O �lme aborda questões como resolução de
problemas, criatividade e a capacidade de pensar de maneira não convencional para alcançar
objetivos desa�adores.
Além disso, leia o artigo O que é o “design thinking” que pode ajudar a potencializar a criatividade
para conhecer mais o assunto.
Para ampliar os seus conhecimentos sobre design thinking, leia o capítulo 1.4 Design Thinking:
da visão à ideia, do livro Gestão de startups: desa�os e oportunidades, de Ana Cristina Martins
Alessi.  
 
 
Referências
ALESSI, A. C. M. Gestão de startups: desa�os e oportunidades. 1. ed. Curitiba: Intersaberes,
2022.
BROWN, T. Design thinking: edição comemorativa 10 anos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
LEIFER, L.; LEWRICK, M.; LINK, P. A jornada do design thinking. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. A magia do design thinking. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
https://www.bbc.com/portuguese/geral-58100747
https://www.bbc.com/portuguese/geral-58100747
https://www.bbc.com/portuguese/geral-58100747
https://www.bbc.com/portuguese/geral-58100747
https://www.bbc.com/portuguese/geral-58100747
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/198939/pdf/0?code=6z6xC3j1NpWu9YjRWA9IDCeKHJ0aEUB4f0C/022ZYZGY1me4fqnNX6QxEORBBseIe/Gpmbnm2LNhdLOM+X8Bbg==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/198939/pdf/0?code=6z6xC3j1NpWu9YjRWA9IDCeKHJ0aEUB4f0C/022ZYZGY1me4fqnNX6QxEORBBseIe/Gpmbnm2LNhdLOM+X8Bbg==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/198939/pdf/0?code=6z6xC3j1NpWu9YjRWA9IDCeKHJ0aEUB4f0C/022ZYZGY1me4fqnNX6QxEORBBseIe/Gpmbnm2LNhdLOM+X8Bbg==
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
MELLO, C. de M.; ALMEIDA NETO, J. R. M. de; PETRILLO, R. P. Para compreender o design
thinking. Rio de Janeiro: Processo, 2021.
MÜLLER-ROTERBERG, C. Design thinking para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. Rio de Janeiro: Grupo GEN,
2016.
Aula 4
Gestão do Conhecimento
Gestão do conhecimento
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula, vamos explorar conceitos fundamentais do ciclo de vida das
organizações, a gestão do conhecimento, a distinção entre conhecimento tácito e explícito e a
criação do conhecimento organizacional. Esses temas desempenham um papel essencial no
mundo dos negócios e na capacidade das organizações de se manterem inovadoras e
competitivas.
Além disso, vamos conhecer Olivia, uma empreendedora determinada a lançar uma startup
inovadora. Ela está ciente de que o conhecimento é um ativo valioso para o sucesso de sua
empresa, mas ela tem se deparado com desa�os. Olivia precisa entender como gerenciar o
conhecimento de sua equipe e como criar um ambiente propício à geração de novas ideias e
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Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
soluções, bem como deseja distinguir o conhecimentotácito do explícito e saber como
transformar a experiência de sua equipe em inovação tangível.
Diante disso, como você, futuro pro�ssional, pode ajudar Olivia a enfrentar esses desa�os? Quais
conceitos e estratégias você pode aplicar para auxiliá-la a aproveitar ao máximo o conhecimento
em sua startup? Vamos explorar essas questões juntos, mas lembre-se de que a gestão do
conhecimento não é apenas um conceito acadêmico, mas uma habilidade valiosa que você pode
aplicar em sua vida pro�ssional. Ao compreender esses princípios, você se prepara para lidar
com os desa�os do mercado e contribuir para a inovação em seu campo de atuação.
Vamos Começar!
Ciclo de vida das organizações
O ciclo de vida das organizações é um conceito intrigante que nos permite enxergar empresas e
instituições como entidades vivas, sujeitas a mudanças e evolução ao longo do tempo. Assim
como um ser humano passa por estágios distintos de nascimento, crescimento, maturidade e,
por �m, envelhecimento, as organizações também seguem padrões recorrentes que podem ser
observados em cada fase de sua existência.
Segundo Sabbag (2018), o ciclo de vida das organizações é uma representação que descreve a
trajetória de uma organização desde a sua fundação até possíveis desfechos, como o
encerramento das operações, e é composto de várias fases, cada uma com características
distintas e desa�os especí�cos. De acordo Sabbag (2018), para compreender o ciclo de vida das
organizações, é importante observar as diferentes etapas:
Nascimento: é o momento em que ela é fundada e legalmente constituída. Nessa fase, a
organização enfrenta desa�os intensos e aprende a comprar, produzir, controlar as �nanças
e entregar resultados. Tudo é novo, e a tentativa e o erro são comuns, assim como a
estrutura orgânica. A organização depende fortemente dos seus fundadores.
Infância: trata-se de uma fase de exploração, em que a organização começa a consolidar
suas habilidades e testá-las constantemente. Cada iniciativa é realizada com entusiasmo,
mas, muitas vezes, a organização assume compromissos que não pode cumprir à medida
que cresce rapidamente. Durante essa fase, a organização procura de�nir sua própria
identidade e modo de operar.
Juventude: é caracterizada pelo estudo sistemático, planejamento e aquisição de
equipamentos para melhorar a produtividade dos processos. Práticas se tornam normas, e
compromissos são estabelecidos. Trata-se de uma fase con�ituosa, com desa�os de
especialização e tensões entre os setores da organização. Decisões são frequentemente
intuitivas e emocionais.
Fase adulta: representa a plenitude da organização, em que tudo o que foi planejado está
em operação e�caz, e ela tem uma visão clara de longo prazo. Trata-se de uma fase de
estabilidade e desenvolvimento consistente
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Maturidade: é caracterizada pela estabilidade, com a identidade da organização bem
estabelecida. Neste estágio, a organização prioriza a prevenção e a cautela, e as operações
são bem organizadas e seguras.
Crepúsculo: o crepúsculo é uma fase de transição, em que a organização enfrenta desa�os
de mudança e incerteza. Trata-se de um momento paradoxal, em que a visão de longo
prazo pode ser menos clara.
Declínio: o declínio pode ser resultado de fatores internos ou externos, como concorrência
intensa ou mudanças no mercado, sendo, frequentemente, difícil de aceitar e compreender,
mas a organização começa a enfrentar problemas sérios e necessita de tomadas de
decisão difíceis.
Aposentadoria: é caracterizada pela burocracia e pela repressão da criatividade e inovação.
A organização começa a estrangular suas próprias capacidades e competências.
Ocaso: a organização enfrenta desorganização, cizânia e isolamento interno. A saúde da
organização se deteriora e surgem sinais de paranoia e descon�ança.
Falência ou encerramento: o ciclo de vida da organização pode chegar ao �m com a
falência ou encerramento, e isso pode ocorrer de forma gradual, com um período de
declínio prolongado, ou de maneira súbita. Algumas organizações são liquidadas, outras
quebram, enquanto a maioria é absorvida por outras entidades, perdendo sua identidade e
história.
Compreender e reconhecer em qual fase o ciclo de vida da organização se encontra é essencial
para tomar decisões informadas, adaptar estratégias e enfrentar os desa�os especí�cos de cada
estágio. Isso ajuda as organizações a se adaptarem, inovarem e a prosperar em um ambiente de
negócios em constante evolução.
Siga em Frente...
Gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento no nível organizacional desempenha um papel fundamental no
mundo empresarial contemporâneo, e a importância desse processo vai muito além de uma
mera tendência e está intrinsecamente ligada ao sucesso e à inovação das organizações. De
acordo com Santos (2023), a gestão do conhecimento é a capacidade de se criar uma vantagem
competitiva sustentável para as organizações; em um ambiente de negócios altamente dinâmico,
as empresas que conseguem adquirir, armazenar e aplicar conhecimento de maneira e�caz se
destacam; elas são mais ágeis na tomada de decisões e capazes de se adaptar rapidamente às
mudanças no mercado e de inovar de forma consistente.
De acordo com Santos (2023), a gestão do conhecimento é um processo estratégico essencial
para as organizações que desejam permanecer competitivas e inovadoras em um ambiente
empresarial em constante evolução; ela envolve um ciclo contínuo de atividades e o uso de
diversas ferramentas para se adquirir, criar, armazenar, disseminar e aplicar o conhecimento de
maneira e�caz. Nesse contexto, o ciclo e as ferramentas da gestão do conhecimento
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EMPREENDEDORISMO E
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desempenham um papel crucial, logo, vamos analisar cada etapa desse ciclo e as ferramentas
associadas.
A primeira etapa do ciclo de gestão do conhecimento é a "geração de conhecimento". Nessa
fase, as organizações utilizam uma série de ferramentas para coletar informações relevantes. O
"datamining" ou mineração de dados é uma ferramenta que busca informações disponíveis em
mídias eletrônicas, auxiliando na identi�cação de tendências e padrões; o benchmarking, por sua
vez, é outra ferramenta importante e consiste em estudar as melhores práticas de gestão em um
setor da indústria realizadas por empresas de alto desempenho; já o monitoramento ambiental
envolve a observação sistemática e a coleta de dados do ambiente competitivo. Além disso, o
uso de sistemas de "inteligência de negócios" ajuda a buscar, coletar e analisar dados para se
tomar decisões mais informadas.
Na segunda etapa, de acordo com Santos (2023), realizar o "armazenamento" do conhecimento é
fundamental. Aqui, as organizações criam bancos de dados para armazenar informações
coletadas tanto interna quanto externamente. O "Data Warehouse" é uma ferramenta
amplamente utilizada para comportar essas informações; a computação em nuvem e os
sistemas de "gestão eletrônica de documentos" também são ferramentas importantes nessa
fase, garantindo que o conhecimento esteja disponível e acessível quando necessário.
A terceira etapa, segundo Santos (2023), é a disseminação de conhecimento, que envolve tornar
o conhecimento formalizado disponível para grupos de interesse, tanto dentro quanto fora da
organização. Ferramentas como intranets, manuais de operação, sistemas de apoio à decisão
(SAD), sistemas especialistas (SE), alianças e parcerias estratégicas, bem como a transferência
tecnológica, desempenham um papel vital nesse processo.
A quarta etapa, para o autor supracitado, é a aplicação do conhecimento, em que o
conhecimento é colocado em prática e integrado aos processos organizacionais, incluindo a
tomada de decisões, a resolução de problemas e a inovação em produtos, serviços e processos.
Nessa etapa, o conhecimento se transforma em ações tangíveis que impulsionam o sucesso e a
evolução da organização.
Faz-se importante notar que a gestão do conhecimento não é um processo linear, mas, sim, um
ciclo contínuo. As informações e o conhecimentosão constantemente atualizados e re�nados à
medida que a organização aprende e se adapta. A e�cácia da gestão do conhecimento depende
não apenas das ferramentas, mas também da cultura organizacional que promove a aquisição, o
compartilhamento e a aplicação do conhecimento.
Conhecimento tácito e conhecimento explícito
De acordo com Vieira (2016), o conhecimento pode ser classi�cado em duas categorias
principais: conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é o
conhecimento que está enraizado na experiência prática, intuição, habilidades pessoais e
insights individuais; é o tipo de conhecimento que as pessoas adquirem ao longo de suas vidas,
muitas vezes, de maneira não estruturada. Já o conhecimento tácito é difícil de formalizar e
transmitir a outras pessoas, porque está profundamente enraizado na mente de um indivíduo e é,
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muitas vezes, difícil de articular. Exemplos de conhecimento tácito incluem a habilidade de andar
de bicicleta, a intuição de um médico ao diagnosticar um paciente ou o conhecimento prático de
um chef na preparação de uma receita.
O conhecimento explícito, para Vieira (2016), é o conhecimento que pode ser formalizado e
comunicado de maneira clara e estruturada; ele pode ser expresso por meio de palavras,
números, grá�cos, manuais, documentos e outras formas de comunicação escrita ou verbal. O
conhecimento explícito é mais facilmente compartilhado e transferido entre pessoas e
organizações, tornando-se fundamental para a documentação de processos, procedimentos,
políticas e informações. Exemplos de conhecimento explícito incluem manuais de instruções,
relatórios de pesquisa, documentos de políticas e procedimentos de uma organização.
De acordo com Santos (2023), o conceito do "espiral do conhecimento" é uma teoria proposta por
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi em seu livro The Knowledge-Creating Company (1995). Essa
teoria descreve como o conhecimento é criado e compartilhado dentro de organizações,
enfatizando a importância da interação social e da transformação do conhecimento tácito em
explícito. O modelo do "espiral do conhecimento" é frequentemente representado como uma
espiral ascendente, em que o conhecimento é constantemente aprimorado e aprofundado. A
teoria é dividida em quatro modos ou fases:
Socialização: nesta primeira fase, o conhecimento tácito é compartilhado entre os
indivíduos por meio da interação social, e isso ocorre, principalmente, por meio de
observação, imitação, diálogo e experiências compartilhadas. Os indivíduos aprendem uns
com os outros, absorvendo conhecimento tácito por meio da prática e da vivência.
Externalização: na segunda fase, o conhecimento tácito é transformado em conhecimento
explícito, e isso é feito pela articulação e expressão do conhecimento em palavras,
diagramas, metáforas ou outras formas comunicáveis. A externalização envolve a criação
de conceitos e modelos que podem ser compartilhados e compreendidos por outras
pessoas.
Combinação: na terceira fase, o conhecimento é organizado e estruturado, muitas vezes,
em documentos formais, sistemas de informações ou manuais. A combinação permite que
o conhecimento seja integrado em processos organizacionais, reunindo informações de
diversas fontes e tornando-as acessíveis a todos.
Internalização: a última fase é a internalização, na qual o conhecimento explícito é
transformado novamente em conhecimento tácito, mas, agora, dentro das mentes dos
indivíduos, e isso ocorre quando as pessoas aplicam o conhecimento explicitamente
documentado em suas atividades diárias, internalizando-o por meio da prática e da
experiência. O conhecimento torna-se parte de seu repertório pessoal.
Segundo Santos (2023), o "espiral do conhecimento" destaca a ideia de que o conhecimento é
um processo dinâmico que envolve a interação contínua entre o conhecimento tácito e explícito.
À medida que as pessoas compartilham, articulam, organizam e aplicam o conhecimento, ele
evolui e se aprofunda. Esse modelo é especialmente relevante em contextos de gestão do
conhecimento, em que as organizações buscam criar e compartilhar conhecimento para
promover a inovação e a aprendizagem contínua, enfatizando a importância da colaboração, da
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comunicação e da transformação do conhecimento para impulsionar o crescimento e a melhoria
organizacional.
Nesta aula, compreendemos que a gestão do conhecimento, aliada ao conceito do "espiral do
conhecimento," representa uma abordagem poderosa para o desenvolvimento e crescimento
contínuo de organizações. O espiral do conhecimento ressalta a dinâmica de como o
conhecimento é criado, compartilhado e internalizado, enfatizando a importância da interação
social e da transformação do conhecimento tácito em explícito. Essa abordagem permite que as
organizações promovam a inovação, o aprendizado e adaptação ao ambiente em constante
mudança.
Ao compreender e implementar efetivamente o ciclo do conhecimento, as organizações podem
aprimorar sua capacidade de resolver problemas, tomar decisões informadas e, em última
instância, alcançar um desempenho sustentável e competitivo. A gestão do conhecimento, com
base no espiral do conhecimento, torna-se uma estratégia valiosa para as organizações que
buscam prosperar em um mundo cada vez mais dinâmico e orientado pelo conhecimento.
Vamos Exercitar?
Olivia, a empreendedora, enfrenta o desa�o de gerenciar o conhecimento em sua startup e
promover a criação de um ambiente propício à inovação. Para enfrentar esses desa�os, Olivia
pode considerar as seguintes soluções:
Compartilhamento de conhecimento: implementar ferramentas de compartilhamento de
conhecimento, como intranets, redes sociais corporativas ou plataformas de colaboração,
pode facilitar a disseminação de ideias e informações relevantes dentro da equipe,
promovendo a criação de uma base de conhecimento acessível a todos.
Gestão do conhecimento tácito: reconhecendo que a experiência prática de sua equipe
contém valioso conhecimento tácito, Olivia pode criar fóruns ou grupos de discussão
regulares a �m de que os membros da equipe compartilhem suas experiências e insights.
Isso pode ajudar a externalizar o conhecimento tácito, transformando-o em explícito.
Reconhecimento e recompensas: implementar um sistema de reconhecimento e
recompensas que incentive a geração de novas ideias e a resolução de problemas.
Reconhecer e premiar contribuições criativas pode motivar a equipe a buscar inovações.
Feedback e avaliação contínua: estabelecer um processo contínuo de feedback e avaliação,
permitindo que os membros da equipe expressem ideias e preocupações. Isso cria um
ambiente em que a aprendizagem e a melhoria são encorajadas.
Tecnologia e ferramentas de gestão do conhecimento: utilizar sistemas de gestão do
conhecimento e tecnologias como Data Warehouses, Sistemas de Gestão Eletrônica de
Documentos e soluções de colaboração online para armazenar, organizar e compartilhar
informações de forma e�caz.
Essas soluções podem ajudar Olivia a superar os desa�os da gestão do conhecimento e
promover a criação de um ambiente inovador em sua startup. A combinação de uma cultura de
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aprendizado com o compartilhamento e�caz de conhecimento e práticas que valorizem a
inovação pode impulsionar o sucesso de sua empresa no mercado competitivo. 
Saiba mais
Recomendo que assista ao �lme O Homem que Mudou o Jogo, que é uma ótima escolha para
ampliar os conhecimentos, especialmente se estiver interessado em aprender como a análise de
dados e a tomada de decisões baseadas em evidências podem ser aplicadas em diferentes
contextos, não apenas no esporte. Esse �lme oferece lições valiosas sobre inovação e gestão,
destacando a importância de questionar métodos convencionais e adotar abordagens mais
analíticas.
Sugerimos, também, a leitura do artigo Ecossistemas de inovação, desenvolvido pelo SEBRAE,
para conhecer mais as formas de buscar apoio para inovação.
No livro Organização,Conhecimento e Educação, do Paulo Yazigi Sabbag, existe o capítulo com o
título M-Learning – Mobile Learning, que aborda as formas de aprendizagem e o
desenvolvimento do conhecimento. 
 
 
Referências
PEREIRA, J. A.; TATTO, L.; BORDIN, R. A. O conhecimento e a sua gestão nas organizações: uma
análise a partir da teoria crítica da sociedade. Jundiaí: Paco e Littera, 2020.
SABBAG, P Y. Organização, conhecimento e educação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
SANTOS, I. C. dos. Gestão da inovação e do conhecimento: uma perspectiva conceitual dos
caminhos para o progresso. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.
Curitiba: Intersaberes, 2015.
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.
VIEIRA, R. da M. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. 1. ed. Rio de Janeiro:
Interciência, 2016. 
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ecossistemas-de-inovacao,2929cf1a03fe5810VgnVCM1000001b00320aRCRD
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788550810430/epubcfi/6/86[%3Bvnd.vst.idref%3DEpub_Organiza__o_Conhecimento_Educacao_parte2-8]!/4[Epub_Organiza__o_Conhecimento_Educacao_parte2-8]/6[_idContainer066]/4[_idParaDest-36]/3:13[%20%E2%80%9]
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INOVAÇÃO
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Bons estudos!
 
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta unidade, que é conhecer a relevância da
inovação, da gestão da inovação e do design thinking para o desenvolvimento empreendedor,
você deve, primeiro, explorar os conceitos fundamentais relacionados à inovação e seus
principais tipos de aplicação, e isso inclui a distinção entre inovação fechada e inovação aberta,
em que a primeira se refere ao desenvolvimento interno e a segunda envolve a colaboração com
parceiros externos, como startups e universidades; em seguida, você deve saber a respeito dos
tipos de inovação aberta, já que isso permite que as organizações identi�quem diferentes
estratégias, como o crowdsourcing, para impulsionar a inovação (aliás, o modelo de Larry Keeley
dos 10 tipos de inovação é uma estrutura valiosa para a análise e implementação de inovações
nas organizações); por �m, você deve estudar a gestão da inovação, que desempenha um papel
crucial no empreendedorismo.
Portanto, é fundamental entender a inovação como um processo contínuo que impacta a
estratégia organizacional, e o modelo da gestão da inovação é uma ferramenta importante para
orientar e gerenciar e�cazmente a inovação dentro das organizações. Além disso, compreender
as características da gestão da inovação, como a cultura de inovação e a liderança inspiradora, é
vital para se criar um ambiente propício à inovação e alinhar a inovação com a estratégia
organizacional.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u3Enc_emp_ino.pdf
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EMPREENDEDORISMO E
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A criação de produtos e serviços inovadores é essencial para o desenvolvimento empreendedor.
Nesse contexto, o design thinking surge como uma abordagem que coloca o usuário no centro
do processo de desenvolvimento, solucionando problemas complexos de forma centrada no
usuário. A ferramenta do duplo diamante é introduzida para explorar o processo de divergência e
convergência na solução de problemas, oferecendo uma abordagem estruturada para a inovação,
além disso, as métricas de inovação são cruciais para medir o sucesso da implementação de
inovações, fornecendo uma base sólida para o desenvolvimento empreendedor.
Por �m, a competência em gestão do conhecimento é uma habilidade essencial para o
desenvolvimento empreendedor, uma vez que envolve a capacidade de se adquirir, armazenar e
compartilhar conhecimento dentro das organizações. Para compreender esse conceito, é preciso
conhecer o Ciclo de Vida das Organizações, que descreve a evolução de uma organização ao
longo do tempo, além disso, é fundamental entender o conceito de gestão do conhecimento, que
abrange o conhecimento tácito, baseado na experiência pessoal, e o conhecimento explícito,
documentado e formal.
Ao dominar esses conceitos e tópicos, você se prepara para enfrentar os desa�os do
desenvolvimento empreendedor, reconhecendo a importância da inovação, da gestão da
inovação e do design thinking em seu caminho para o sucesso. Esses conhecimentos se
tornarão ativos valiosos em sua jornada empreendedora, permitindo que você identi�que
oportunidades, implemente estratégias inovadoras e promova o crescimento e o sucesso em sua
empreitada.
Em seguida, é crucial explorar os tipos de inovação aberta, e isso envolve a identi�cação e
compreensão de diferentes estratégias de inovação, que incluem a cooperação com
fornecedores, crowdsourcing, parcerias estratégicas e ecossistemas de inovação. Cada tipo de
inovação aberta tem seu valor e aplicações especí�cas, e a capacidade de discernir qual é a
mais adequada em diferentes contextos é uma competência essencial.
Além disso, você deve se aprofundar no modelo de Larry Keeley sobre os 10 tipos de inovação;
esse modelo oferece uma estrutura abrangente para analisar e implementar inovações em várias
dimensões, como modelo de negócios, processos, produtos e experiência do cliente. Conhecer
esses 10 tipos de inovação é fundamental para identi�car oportunidades de inovação em
organizações e desenvolver uma abordagem holística para a inovação.
Seguindo em frente, é válido colocar ênfase na gestão da inovação e seus benefícios e impactos
na estratégia organizacional. Para compreender esse tópico, é fundamental compreender a
inovação como um processo contínuo e dinâmico. A inovação não é um evento isolado, mas,
sim, uma jornada que impacta a estratégia organizacional, a cultura e a competitividade.
O modelo da gestão da inovação é outro aspecto crucial. Nesse contexto, é necessário ter em
mente abordagens e estruturas que ajudam as organizações a gerenciar e orientar a inovação de
forma e�caz, e compreender como integrar a inovação na estratégia organizacional é essencial
para alcançar os benefícios da inovação.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Além disso, é essencial conhecer as características da gestão da inovação, que incluem a
importância da cultura de inovação, liderança inspiradora e estruturas organizacionais �exíveis, e
esses elementos são fundamentais para se criar um ambiente propício à inovação e alinhar a
inovação com a estratégia da organização.
Continuando, voltamos nossa atenção para a jornada da invenção à inovação, com foco na
criação de produtos e serviços. Nesse âmbito, é válido sabermos que o design thinking é uma
abordagem que coloca o usuário no centro do processo de desenvolvimento de produtos e
serviços, sendo uma ferramenta poderosa para se resolver problemas complexos e impulsionar a
inovação centrada no usuário.
Outra ferramenta importante é o duplo diamante, que explora o processo de divergência e
convergência na solução de problemas, e compreender como utilizar essa ferramenta é
essencial para se criar soluções inovadoras e e�cazes. Por �m, as métricas de inovação são
essenciais para medir o sucesso da implementação de inovações. É importante saber como
de�nir, coletar e analisar métricas relevantes para avaliar o impacto das inovações nos negócios
e nas estratégias organizacionais.
Finalmente, a gestão do conhecimento é um conceito fundamentalINOVAÇÃO
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: AMGH,
2014.
PATRÍCIO, P.; CANDIDO, C. R. Empreendedorismo: uma perspectiva multidisciplinar. Rio de
Janeiro: LTC, 2016.  
Aula 2
Mergulhando no Empreendedorismo: Identi�cando Per�s e Tipos de Empreendedores
Mergulhando no empreendedorismo: identi�cando per�s e tipos de
empreendedores
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula, vamos mergulhar em uma discussão sobre a distinção entre ser
empreendedor e ser empresário; essa diferenciação é fundamental para se compreender as
várias facetas do empreendedorismo e suas implicações no mundo dos negócios. Durante esta
aula, você re�etirá sobre as diferentes motivações e contextos que levam as pessoas a
empreender.
Para melhor compreensão dos conteúdos a serem estudados, imagine que você foi convidado a
ministrar uma palestra sobre empreendedorismo. Você, então, começa a conversar com alguns
dos participantes e logo percebe que cada um tem uma motivação única para empreender,
diante disso, você tem a tarefa de aconselhar essas pessoas em suas jornadas empreendedoras.
Como você, então, lidaria com cada caso? Quais dicas daria a um empreendedor por
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u1a2_emp_ino.pdf
Disciplina
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necessidade e a um empreendedor por oportunidade? Como você explicaria os tipos de
empreendedores existentes?
À medida que embarcarmos nesta jornada de aprendizado, lembre-se de que o
empreendedorismo é uma aventura que pode ser moldada por diversas motivações e contextos.
Mantenha-se curioso e aberto a novos conhecimentos. Ter uma mentalidade empreendedora é
uma habilidade valiosa que transcende os limites do mundo dos negócios. Boa jornada de
aprendizado!
Vamos Começar!
É comum as pessoas questionarem se ser empreendedor equivale a ser empresário, e a resposta
é não. É possível ser empreendedor sem ser um empresário, necessariamente, bem como é
possível ser empresário sem ser empreendedor. De acordo com Tajra (2019), um indivíduo
empreendedor é aquele que demonstra uma mentalidade orientada para resultados, inovações e
conquistas, já o empreendedorismo está intrinsecamente relacionado à atitude, à postura
pessoal e à maneira como alguém reage diante das situações com as quais se depara na sua
vida cotidiana. Tjara (2019), ainda, complementa que ser empreendedor signi�ca possuir
entusiasmo e energia para desenvolver ideias e transformá-las em ação, por outro lado, um
empresário é alguém que decide iniciar o seu próprio negócio e, a partir disso, gerar novas
oportunidades de ganhos �nanceiros e/ou sociais. O empresário é uma pessoa envolvida nos
aspectos de negócios e que leva adiante um empreendimento já estabelecido.
A união dos per�s empresarial e empreendedor pode constituir o empresário-empreendedor, que
é a pessoa que possui as características de um empreendedor (ousadia, iniciativa, perseverança,
energia positiva) somadas às de um empresário, que leva adiante seu empreendimento com
determinação, responsabilidade e conhecimento (Tjara, 2019, p. 12).
A atitude empreendedora, tanto por parte dos empresários quanto dos funcionários, desempenha
um papel fundamental no progresso e na aprimoração das empresas; sem essa mentalidade
empreendedora, as empresas correm o risco de se estagnarem e, em alguns casos, de perder
participação de mercado.
Empreendedor por necessidade e empreendedor por
necessidade
Que o empreendedorismo é uma força motriz por trás do crescimento econômico e da inovação
em todo o mundo nós já percebemos, no entanto, nem todos os empreendedores surgem
movidos pelas mesmas razões e motivações, e é o caso do empreendedor por necessidade e o
empreendedor por oportunidade. Essas duas categorias representam diferentes contextos e
motivações que levam as pessoas a iniciar seus próprios negócios.
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EMPREENDEDORISMO E
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Segundo Dornelas (2023), o empreendedor por necessidade é um indivíduo que decide iniciar um
negócio devido à falta de alternativas viáveis de emprego ou à necessidade premente de gerar
renda para sua sobrevivência pessoal e familiar. As principais características do empreendedor
por necessidade incluem:
Falta de opções: os empreendedores por necessidade, muitas vezes, iniciam seus negócios
porque não têm acesso a empregos formais ou enfrentam restrições de emprego devido a
circunstâncias econômicas, educacionais ou sociais desfavoráveis que os levam a buscar
soluções autônomas para sua situação �nanceira.
Motivação de sobrevivência: a motivação central para o empreendedorismo por
necessidade é a sobrevivência. Esses empreendedores enfrentam a necessidade de
atender às despesas básicas, como alimentação, moradia e cuidados com a saúde, e veem
o empreendedorismo como a melhor ou única maneira de alcançar essa estabilidade
�nanceira.
Atividades informais: muitas vezes, os empreendedores por necessidade operam em
setores informais da economia, trabalhando em pequenos negócios de subsistência, como
vendedores ambulantes, serviços domésticos ou pequenas vendas de produtos locais.
Foco em ganhos imediatos: devido à urgência �nanceira, os empreendedores por
necessidade tendem a se concentrar em atividades que geram lucros a curto prazo, em vez
de buscar inovação a longo prazo.
O empreendedor por oportunidade, para Dornelas (2023), é um indivíduo que inicia um negócio
com base na identi�cação de uma oportunidade de mercado ou em uma ideia inovadora. As
principais características do empreendedor por oportunidade incluem:
Identi�cação de oportunidades: esses empreendedores possuem a habilidade de identi�car
lacunas no mercado, problemas a serem resolvidos ou demandas não atendidas; eles estão
atentos a oportunidades que podem ser exploradas com base em suas habilidades,
conhecimentos e visão de negócios.
Inovação: o empreendedor por oportunidade, muitas vezes, concentra-se em criar algo novo
ou diferente, seja um produto, seja serviço ou modelo de negócios, bem como buscam
soluções inovadoras e disruptivas para os desa�os do mercado.
Risco calculado: ao identi�carem oportunidades, esses empreendedores se disponibilizam
a assumir riscos calculados; eles entendem que o sucesso não é garantido, mas estão
dispostos a investir tempo, esforço e recursos em busca de um retorno signi�cativo.
Crescimento a longo prazo: os empreendedores por oportunidade geralmente têm uma
visão de longo prazo para seus negócios. Eles buscam criar empreendimento sustentáveis
e escaláveis, em vez de soluções de curto prazo.
Os empreendedorismos por necessidade e por oportunidade representam abordagens distintas
para se iniciar um negócio. Enquanto o empreendedor por necessidade é motivado pela urgência
�nanceira e falta de opções, o empreendedor por oportunidade busca criar valor por meio da
identi�cação de lacunas no mercado e da inovação.
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Tipos de empreendedores
Existem diversos per�s de empreendedores, e à medida que o empreendedorismo continua a
crescer e se espalhar, é plausível que, ao longo do tempo, novas categorias e denominações
venham a surgir. Para Dornelas (2023), os empreendedores podem ter as seguintes
classi�cações:
Empreendedor informal: empreendedores informais são aqueles que operam negócios sem
registrar formalmente suas atividades junto a órgãos governamentais. Eles, muitas vezes,
trabalham em pequena escala e podem não cumprir todas as regulamentações e
obrigações �scais exigidas para empresas legalmente registradas,nas organizações modernas,
e para compreender esse conceito, devemos começar pelo ciclo de vida das organizações, que
descreve a evolução de uma organização desde sua criação até seu declínio. Entender como a
gestão do conhecimento se encaixa nesse ciclo é fundamental para otimizar a aprendizagem e a
evolução das organizações, além disso, devemos compreender o conceito de Gestão do
Conhecimento, que se refere à captura, armazenamento, compartilhamento e aplicação e�caz do
conhecimento dentro de uma organização, e isso envolve tanto conhecimento tácito (experiência
pessoal) quanto conhecimento explícito (documentado e formal).
No geral, ao dominar esses conceitos e tópicos, você se prepara para desenvolver a competência
em gestão da inovação e gestão do conhecimento, contribuindo para o sucesso das
organizações em um mundo em constante mudança e evolução. Esses conhecimentos serão
valiosos em sua carreira, permitindo-lhe liderar iniciativas inovadoras e promover o
desenvolvimento do conhecimento nas organizações em que atuam.
Re�ita
1. Quais são os principais desa�os enfrentados pelas organizações ao decidir entre inovação
fechada e inovação aberta, e como essas abordagens podem impactar suas estratégias de
inovação?
2. Como a gestão da inovação pode in�uenciar a competitividade e a sustentabilidade de
uma organização?
3. De que maneira o design thinking pode ser aplicado para solucionar problemas complexos
centrados no usuário e como essa abordagem pode contribuir para o desenvolvimento
empreendedor? 
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É Hora de Praticar!
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Como consultor, seu atual desa�o é reestruturar o restaurante "Sabor Criativo", que vem
encontrando di�culdades para se adequar às novas tendências do setor gastronômico.
Reconhecido anteriormente como um marco na culinária de alta qualidade, o "Sabor Criativo"
agora se depara com obstáculos decorrentes de sua prática convencional de inovação fechada, a
qual não está mais alinhada com as necessidades de um público jovem e variado.
Seu desa�o é guiar o "Sabor Criativo" na transição para um modelo de inovação aberta,
incentivando a colaboração com chefs externos, artistas locais e talvez até startups de
tecnologia alimentar. Esta mudança visa criar pratos inovadores e experiências gastronômicas
que mantenham a essência do restaurante, mas que também atraiam um público mais amplo.
Além disso, você deve aplicar os conceitos de design thinking para entender as necessidades
dos clientes atuais e potenciais e utilizar a ferramenta do duplo diamante para explorar e de�nir
claramente o problema antes de desenvolver e entregar soluções. As métricas de inovação serão
essenciais para avaliar o sucesso das novas iniciativas, enquanto a gestão do conhecimento será
crucial para capturar e compartilhar as aprendizagens durante o processo.
Diante desse cenário, responda:
Como você pode utilizar os princípios de design thinking e do duplo diamante para
desenvolver uma experiência gastronômica que seja inovadora e ao mesmo tempo �el à
identidade do "Sabor Criativo"?
Quais estratégias de inovação aberta podem ser mais e�cazes para o "Sabor Criativo" e
como elas podem ser implementadas para superar a resistência interna à mudança?
O seu papel como consultor será vital para orientar o "Sabor Criativo" através deste período de
transformação, garantindo que ele não apenas sobreviva, mas prospere em um mercado
gastronômico em constante evolução.
Quais aprendizados você pode tirar dessa experiência com o “Sabor Criativo”? Retome os
estudos desta unidade para ajudar esse restaurante!
Abordando o desa�o do restaurante "Sabor Criativo", é essencial aplicar os princípios de design
thinking e do duplo diamante, juntamente com estratégias e�cazes de inovação aberta.
A primeira etapa envolve o uso da empatia para compreender as necessidades e desejos dos
clientes. Essa compreensão pode ser alcançada por meio de pesquisas, entrevistas e
observações no próprio restaurante, permitindo identi�car o que os clientes valorizam no "Sabor
Criativo" e suas expectativas para novas experiências gastronômicas.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Após coletar e analisar as informações, a fase de de�nição se inicia. Aqui, identi�cam-se os
principais desa�os e oportunidades, como a busca por pratos inovadores ou a necessidade de
um ambiente que mescla tradição e modernidade. Seguindo para a ideação, a equipe do
restaurante, juntamente com colaboradores externos, como chefs e designers, são incentivados
a gerar uma ampla gama de ideias para novos pratos, experiências de serviço e reformulações
ambientais.
A prototipagem e os testes são cruciais. Desenvolvem-se protótipos das ideias mais
promissoras, que são testadas com um grupo selecionado de clientes para coletar feedback.
Ajustes são feitos com base nesse feedback, garantindo que as inovações estejam alinhadas
com a identidade do restaurante. A fase �nal é a entrega, em que as mudanças bem-sucedidas
são implementadas.
Paralelamente, a adoção de estratégias de inovação aberta é vital. Estabelecer parcerias com
chefs renomados, escolas de gastronomia ou startups de tecnologia alimentar pode trazer novas
perspectivas ao "Sabor Criativo". Organizar eventos temáticos e workshops cria uma plataforma
interativa com os clientes, permitindo testar novas ideias e receber feedback instantâneo.
Um aspecto crítico é superar a resistência interna à mudança. Uma comunicação clara da visão e
dos benefícios da inovação aberta é fundamental, assim como o envolvimento ativo da equipe no
processo de inovação. Treinamentos sobre inovação aberta e design thinking podem facilitar a
adoção dessas novas abordagens pela equipe. Além disso, é importante celebrar os sucessos
iniciais para demonstrar o valor da inovação aberta e motivar a equipe.
A combinação de design thinking e do duplo diamante com estratégias de inovação aberta pode
não apenas revitalizar o "Sabor Criativo", mas também garantir que ele se adapte de maneira
sustentável às demandas de um mercado dinâmico, mantendo sua identidade única.
A gestão do conhecimento se concentra na captura, no armazenamento, no compartilhamento e
na aplicação e�caz do conhecimento, que é um ativo valioso para qualquer organização, e a
gestão do conhecimento busca maximizar seu valor, garantindo que ele seja acessível e utilizado
de maneira estratégica.
Esta linha do tempo destaca eventos e marcos importantes na evolução da gestão do
conhecimento ao longo do tempo.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Fonte: elaborada pela autora.
Essa linha do tempo ilustra a evolução contínua da gestão do conhecimento e seu impacto nas
organizações ao longo das décadas; ela destaca o desenvolvimento de práticas e conceitos que
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
promovem a criação, captura e compartilhamento de conhecimento, impulsionando a inovação e
a competitividade no mundo dos negócios.
ALESSI, A. C. M. Gestão de startups: desa�os e oportunidades. 1. ed. Curitiba: Intersaberes,
2022.
BESWICK, C.; BISHOP, D.; GERAGHTY, J. Inovação: como implementar uma cultura de inovação na
sua empresa e prosperar. Belo Horizonte: Autêntica Business, 2023.
BROWN, T. Design thinking: edição comemorativa 10 anos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; WEST, J. Novas fronteiras em inovação aberta. São
Paulo: Blucher, 2017.
KEELEY, L. et al. Dez tipos de inovação: a disciplina de criação de avanços de ruptura. São Paulo:
DVS, 2015.
LEIFER, L.; LEWRICK, M.; LINK, P. A jornada do design thinking. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. A magia do design thinking. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
MELLO, C. de M.; ALMEIDA NETO, J. R. M. de; PETRILLO, R. P. Para compreender o design
thinking. Rio de Janeiro: Processo, 2021.
MENDES, D. Gestão de inovaçãoe tecnologia. São Paulo: Contentus, 2020.
MÜLLER-ROTERBERG, C. Design thinking para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
PEREIRA, J. A.; TATTO, L.; BORDIN, R. A. O conhecimento e a sua gestão nas organizações: uma
análise a partir da teoria crítica da sociedade. Jundiaí: Paco e Littera, 2020.
SABBAG, P Y. Organização, conhecimento e educação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
SANMARTIM, S. M. Criatividade e inovação na empresa: do potencial à ação criadora. São Paulo:
Trevisan, 2012.
SANTOS, I. C. dos. Gestão da inovação e do conhecimento: uma perspectiva conceitual dos
caminhos para o progresso. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
TAJRA, S.; RIBEIRO, J. Inovação na prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.
Curitiba: Intersaberes, 2015.
TIDD, J; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre Bookman, 2015.
TIGRE, P. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e de gestão de
conhecimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.
TROTT, Paul J. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos Porto Alegre:
Bookman, 2012
VASCONCELLOS, M. Inovação pelas pessoas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
VIEIRA, R. da M. Gestão do conhecimento: introdução e áreas a�ns. 1. ed. Rio de Janeiro:
Interciência, 2016.
WECHSLER, S.; BRAGOTTO, D.; GIGLIO, Z. Da criatividade à inovação. Campinas: Papirus, 2022.
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Unidade 4
Inovação, Economia Criativa e Geração de Valor: O Papel Vital da Criatividade Empreendedora
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Aula 1
Geração de Valor
Geração de valor
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
 
Ponto de Partida
Olá, estudante! Este é um espaço de descobertas e re�exões que moldarão sua compreensão do
mundo dos negócios e do papel crucial da inovação no ambiente empreendedor. Vamos
conhecer o empreendedor �ctício Leonardo, imerso em desa�os no cenário competitivo atual e
entender como ele pode, estrategicamente, criar valor em seu negócio, como a inovação pode
impulsionar seus empreendimentos e qual o papel da cooperação e redes de inovação nesse
contexto.
Ao longo da aula, questionaremos como a compreensão da cadeia de valor pode ser um guia
valioso para empreendedores, revelando oportunidades de otimização e diferenciação;
aprofundaremos o entendimento da cadeia de valor da inovação explorando como as empresas
podem gerar valor por meio de processos criativos e disruptivos; e investigaremos como a
cooperação e as redes de inovação podem ser catalisadoras para o sucesso empreendedor,
conectando mentes brilhantes e recursos.
Fica o desa�o: como Leonardo, nosso empreendedor, pode utilizar esses conceitos para não
apenas sobreviver, mas prosperar em um ambiente de negócios dinâmico e desa�ador? Que
estratégias de cooperação e inovação ele poderia adotar para se destacar no mercado? Estimule
sua atenção aos detalhes, pois esses tópicos não apenas compõem o cerne desta disciplina,
mas também oferecem insights práticos que você poderá aplicar em sua jornada
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
empreendedora. Desejo a você uma jornada enriquecedora de aprendizado, repleta de
descobertas e insights que moldarão sua visão sobre empreendedorismo e inovação.
Vamos Começar!
Criação e captura de valor
Você já parou para pensar na jornada que um novo produto ou serviço percorre antes de chegar
até os consumidores �nais? A importância das empresas em criar, gerar e capturar valor nas
inovações é um tópico crucial para o sucesso e a sustentabilidade de longo prazo em qualquer
mercado. A inovação, no contexto empresarial, vai além da simples geração de ideias; ela
envolve a transformação dessas ideias em produtos, serviços ou modelos de negócios que criam
valor tangível para os clientes e, por consequência, para a própria empresa.
De acordo com Tidd e Bessant (2015), é essencial compreender que uma ideia, por si só, não é
su�ciente para garantir o sucesso; o que se torna especial é a capacidade de transformá-la em
algo que satisfaça uma necessidade ou resolva um problema real dos consumidores. Esse
processo de transformação envolve uma habilidade de moldar e con�gurar a ideia inicial,
adaptando-a e aprimorando-a até que se torne uma solução viável e conveniente no mercado.
Segundo Bessant e Tidd (2019), a chave para gerar valor por meio da inovação reside na
compreensão profunda do mercado, dos clientes e de como a proposta de solução se enquadra
nesse contexto. Um aspecto fundamental para se criar e capturar valor é o desenvolvimento de
um modelo de negócios e�caz; esse modelo deve explicar claramente como o valor é criado para
os clientes. Por exemplo, algumas empresas do setor do vestuário oferecem serviços de
personalização, em que os clientes podem escolher cores, designs ou até mesmo ter roupas
feitas sob medida por meio de plataformas online. Essa abordagem cria valor ao oferecer
exclusividade e um ajuste personalizado para os clientes.
Teece apud Tidd e Bessant (2015) propõe uma visão abrangente sobre a captura de valor na
inovação, enfatizando que não basta apenas criar algo novo, é crucial, também, saber como
capitalizar essa criação. Ele identi�ca três elementos-chave que in�uenciam a capacidade de
uma empresa de extrair valor econômico de suas inovações: primeiro, o “regime de apropriação”
diz respeito à e�cácia de que uma empresa pode proteger suas inovações, seja por meio de
direitos de propriedade intelectual, como patentes, seja por características intrínsecas da
inovação, como di�culdade de ser replicada. Em segundo lugar, o autor destaca a importância
dos "ativos complementares", como uma marca forte ou uma rede de distribuição e�ciente, que
potencializam o valor e são acessíveis da inovação no mercado. Por �m, ele ressalta o conceito
de “projeto dominante”, ou seja, a capacidade de uma inovação se tornar a referência ou o padrão
no mercado, o que, muitas vezes, determina o sucesso comercial a longo prazo.
De acordo com Tidd e Bessant (2015), a criação e a captura de valor nas inovações são
fundamentais para o sucesso sustentável das empresas, e essa importância pode ser analisada
por vários aspectos:
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Proposição de valor: a criação de valor se concentra em como a inovação ou
empreendimento gera benefícios, seja para segmentos de mercado especí�cos ou grupos
de clientes. Essa proposição de valor é crucial para diferenciar a empresa de seus
concorrentes e torná-la relevante para seu público-alvo. Sem uma proposição de valor clara
e atraente, as inovações podem resultar em ganhar atração no mercado.
Geração de receitas: a captura de valor, por outro lado, envolve a forma como a empresa se
apropria das vantagens geradas pela inovação, e isso inclui estratégias de preci�cação,
vendas e distribuição, que garantem que a empresa obtenha retorno �nanceiro sobre seus
investimentos em inovação. Empresas que se concentram apenas na criação de valor, sem
mecanismos e�cazes para capturá-lo, podem enfrentar di�culdades �nanceiras a longo
prazo.
Competências e processos: o sucesso na criação e na captura de valor também depende
das competências internas da empresa e da e�ciência de seus processos. A habilidade de
inovar não é apenas uma questão de recursos �nanceiros, mas também de conhecimento,
habilidades e capacidade de implementação. As empresas que negligenciam a importância
de desenvolver competênciase processos adequados não podem conseguir manter a
inovação de forma sustentável.
Posição na rede: a posição de uma empresa em seu ecossistema ou rede de valor também
é crucial. A distribuição de riscos, responsabilidades e recompensas entre fornecedores,
clientes e colaboradores in�uencia tanto a criação quanto a captura de valor; empresas
com vantagens de posição como propriedade intelectual forte, acesso a canais de
distribuição ou uma marca poderosa estão melhor posicionadas para capturar valor.
De acordo com Tidd e Bessant (2015), a criação e captura de valor são processos
complementares que garantem não apenas a inovação bem-sucedida, mas também a
sustentabilidade e o crescimento no longo prazo da empresa. Negligenciar qualquer um desses
aspectos pode comprometer o sucesso e a viabilidade da inovação.
Cooperação e redes de inovação
Segundo Chesbrough et al. (2017), a cooperação e redes de inovação são fundamentais no
cenário empresarial contemporâneo, servindo como catalisadores para o desenvolvimento e a
disseminação de novas ideias, produtos e serviços. Nesse contexto, empresas, instituições de
pesquisa, universidades e até mesmo concorrentes unem-se para criar ecossistemas de
inovação, em que o compartilhamento de recursos, conhecimentos e habilidades é essencial.
Essas redes permitem que as organizações superem limitações individuais, explorando a
diversidade de perspectivas e experiências para impulsionar a inovação. A cooperação dentro
dessas redes não se limita apenas à partilha de recursos tangíveis, como tecnologia e
�nanciamento, mas também envolve a troca de conhecimentos tácitos e explícitos, facilitando o
aprendizado coletivo e a capacidade de inovação. Além disso, as redes de inovação estimulam a
criação de novas oportunidades de negócios e a entrada em mercados anteriormente
inacessíveis, proporcionando uma vantagem competitiva sustentável.
Siga em Frente...
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Cadeia de valor da inovação
A cadeia de valor, um conceito desenvolvido por Porter (2005), representa o conjunto de
atividades que uma empresa executa para entregar um produto ou serviço ao mercado. Essa
cadeia é dividida em atividades primárias, que estão diretamente relacionadas à produção e
comercialização do produto, e atividades de apoio, que fornecem a base necessária para as
atividades primárias. O objetivo da análise da cadeia de valor é identi�car as formas pelas quais
a empresa pode criar uma vantagem competitiva, seja através da redução de custos ou pela
diferenciação do produto ou serviço. Essa abordagem não apenas ajuda a entender como o valor
é adicionado durante o processo de produção, mas também como as interações entre as
atividades podem ser otimizadas para melhorar a e�ciência e a e�cácia geral da empresa.
A cadeia de valor, conforme delineada por Porter (2005), e a cadeia de valor da inovação, descrita
por Hansen e Birkinshaw (2007), convergem na ideia de que a criação e a captura de valor são
processos intrinsecamente complementares e essenciais para o sucesso empresarial.
Segundo Hansen e Birkinshaw (2007), a cadeia de valor da inovação é um conceito essencial na
dinâmica de como as empresas transformam ideias criativas em produtos ou serviços
valorizados no mercado. Essa cadeia, composta de diversas etapas interligadas, representa o
processo pelo qual a inovação é gerada e desenvolvida de maneira e�caz. Compreender essa
cadeia é crucial para entender como a inovação pode ser um diferencial competitivo sustentável
para as empresas.
Para os autores, uma das principais importâncias da cadeia de valor da inovação é a criação de
um diferencial competitivo. Num mercado cada vez mais saturado e competitivo, inovar não é
apenas uma questão de escolha, mas uma necessidade para sobrevivência e crescimento. As
empresas que oferecem inovação de forma e�caz se destacam, oferecendo produtos ou serviços
que não apenas atendem, mas, muitas vezes, superam as expectativas dos consumidores.
Segundo o autor, essa capacidade de inovação permite que as empresas se adaptem às
mudanças de mercado e às novas demandas dos consumidores, mantendo-se, assim, relevantes
e à frente de seus concorrentes.
De acordo com Hansen e Birkinshaw (2007), a cadeia de valor da inovação é descrita pela sua
natureza interdisciplinar; ela não se limita a um único departamento dentro de uma organização,
mas engloba várias áreas como pesquisa e desenvolvimento, marketing, produção e vendas.
Essa integração de diferentes especialidades é fundamental para a criação de soluções
inovadoras que sejam técnicas viáveis, economicamente rentáveis e interessantes para o
mercado.
De acordo com os autores supracitados, uma cadeia de valor da inovação está marcada por um
foco forte no cliente; cada etapa do processo, desde a concepção da ideia até a entrega �nal do
produto ou serviço, deve ser orientada para atender às necessidades e desejos do consumidor.
Isso garante que o resultado �nal seja não apenas inovador, mas também relevante para o
mercado-alvo.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Segundo Hansen e Birkinshaw (2007), a cadeia de valor da inovação é um processo estruturado
que permite às organizações transformarem ideias criativas em produtos, serviços ou processos
de trabalho que agreguem valor signi�cativo ao mercado e à própria empresa, e esse processo
pode ser visualizado como um �uxo contínuo, dividido em três etapas fundamentais: geração de
ideias, conversão e difusão.
Figura 1 | Etapas da cadeia de valor da inovação. Fonte: adaptada de Hansen e Birkinshaw (2007).
Na primeira etapa, de acordo com Hansen e Birkinshaw (2007), acontece a geração de ideias, e o
foco está na criação e na coleta de novos conceitos que possam ser transformados em
inovações. Essa etapa é crucial, pois é o ponto de partida para qualquer inovação, e as ideias
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
podem surgir internamente, por meio de indivíduos ou equipes dentro da empresa, ou ser
inspiradas por fatores externos, como colaborações com parceiros, clientes ou tendências de
mercado. A "polinização cruzada", uma metáfora para a colaboração interdepartamental, é
especialmente útil, pois permite que diferentes perspectivas e habilidades sejam uni�cadas para
se criar soluções inovadoras.
A segunda etapa, de acordo com os autores, é a conversão, que envolve a avaliação e o
desenvolvimento das ideias coletadas. Durante a seleção, as ideias são �ltradas e as mais
promissoras atraem investimentos e recursos para o desenvolvimento. Esse processo é onde o
potencial de uma ideia é realmente testado, exigindo uma análise rigorosa para se determinar
sua técnica e comercial. O desenvolvimento é uma fase iterativa e, muitas vezes, marcada por
prototipagem, testes e ajustes contínuos.
Por �m, a terceira etapa, de acordo com Hansen e Birkinshaw (2007), é a difusão, em que a
inovação é disseminada dentro da organização. Mesmo as melhores ideias precisam ser aceitas
e aprovadas pelos usuários �nais para criar valor, portanto, a gestão da mudança e o marketing
interno são fundamentais nessa fase. A difusão e�caz garante que a inovação não seja apenas
um exercício teórico, mas que ela se traduza em benefícios reais e tangíveis, como e�ciência
aprimorada, aumento de receitas ou uma melhor experiência do cliente.
A cadeia de valor da inovação, portanto, não é apenas uma sequência de eventos, mas um
sistema integrado em que o feedback e as iterações contínuas são essenciais para o
aprimoramento constante. Para uma empresa permanecer competitiva e relevante, ela deve
abraçar essa cadeia de valor da inovação, incentivando uma cultura de criatividade, sustentando
o desenvolvimento metodológico de ideias e promovendo um ambiente em que a inovação pode
prosperar e gerar um impacto duradouro.
Nesta aula, aprendemos que inovação vai muito além da mera geração de ideias; ela envolve a
transformação delas em soluções tangíveis, que, especialmente, estarão relacionadas às
necessidades e problemas dos consumidores. A criação e a capturade valor emergem como
elementos centrais nesse processo, exigindo não apenas criatividade, mas também estratégias
e�cazes de implementação e comercialização.
O conceito da cadeia de valor da inovação, detalhado por Hansen e Birkinshaw, reforça a
importância de um processo integrado e interdisciplinar, que abrange desde a geração de ideias
até a sua e�cácia no mercado. Entender esse processo é fundamental para o sucesso
sustentável das empresas, pois permite a adaptação às mudanças de mercado e a criação de
um diferencial competitivo e robusto. A inovação, portanto, não é apenas um vetor de
crescimento e relevância de mercado, mas também um re�exo da capacidade de uma empresa
de gerar valor de forma contínua e signi�cativa, tanto para si mesma quanto para seus
consumidores. 
Vamos Exercitar?
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Leonardo é um empreendedor determinado que enfrenta desa�os signi�cativos em seu negócio
e percebe que, apesar de ter boas ideias, o processo de transformá-las em inovações tangíveis e,
subsequentemente, integrá-las efetivamente em sua empresa é um obstáculo. Além disso,
Leonardo sente a necessidade de estabelecer conexões estratégicas para impulsionar suas
iniciativas inovadoras.
O desa�o central de Leonardo é otimizar sua cadeia de valor, garantindo que a inovação seja
incorporada de maneira e�caz em cada etapa, desde a concepção até a implementação; ele
busca não apenas acelerar o ciclo de inovação, mas também fortalecer sua capacidade de
colaboração e networking para aproveitar conhecimentos externos.
Leonardo começará por uma análise profunda da cadeia de valor de seu negócio e identi�cará os
pontos críticos e as áreas de oportunidade para inovação. Essa compreensão aprimorada
permitirá uma alocação mais estratégica de recursos e uma melhoria geral na e�ciência
operacional.
Aplicando a cadeia de valor da inovação, Leonardo organizará suas ideias em um processo
estruturado. Desde a geração até a difusão, ele priorizará as iniciativas mais promissoras,
garantindo uma transição suave de conceitos a resultados tangíveis. Reconhecendo a
importância da cooperação, estabelecerá parcerias internas e externas e criará uma rede de
inovação, promovendo a troca de conhecimentos e recursos. Essa colaboração não só acelerará
o desenvolvimento de inovações, mas também facilitará sua implementação.
Ao seguir essa abordagem integrada, Leonardo transformará seus desa�os em oportunidades,
bem como fortalecerá a inovação em sua empresa, alavancando uma cadeia de valor e�ciente e
estabelecendo conexões estratégicas. Esse enfoque não apenas resolverá seus problemas
imediatos, mas também equipará Leonardo para liderar seu negócio de forma competitiva e
sustentável no cenário em constante evolução do empreendedorismo.
Saiba mais
O �lme Ford versus Ferrari é uma escolha excelente para você que deseja explorar os temas de
inovação e a importância da geração de valor; ele oferece insights valiosos sobre como a
inovação pode impulsionar a geração de valor em diversos contextos.
Já o capítulo 1 do livro O poder da inovação aborda a inovação da 3M. A leitura desse artigo
sobre a história e estratégia de inovação da IBM ao longo de seus cem anos é essencial para se
compreender como a empresa se destacou como líder na indústria da informática, in�uenciando
a sociedade com pioneirismo e impactando áreas diversi�cadas, desde ciência da computação
até sustentabilidade global.
Recomendamos, por �m, a leitura do artigo A importância da cooperação em rede para o
processo de inovação nas empresas. Esse material aborda aspectos cruciais sobre como a
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502148017/epubcfi/6/12[%3Bvnd.vst.idref%3Dbody006]!/4/2[ct01]
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https://anpei.org.br/a-importancia-da-cooperacao-em-rede-para-o-processo-de-inovacao-nas-empresas/
https://anpei.org.br/a-importancia-da-cooperacao-em-rede-para-o-processo-de-inovacao-nas-empresas/
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
cooperação em rede desempenha um papel fundamental no processo de inovação, oferecendo
insights valiosos para aprimorar as práticas inovadoras nas organizações.
 
 
Referências
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M.; SHELTON, R. As regras da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007.
HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. A cadeia de valor da inovação. Harvard Business Review,
Harvard, v. 85, n. 6, p. 84-93, jun. 2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/06/the-innovation-
value-chain. Acesso em: 28 dez. 2023.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18.
ed. São Paulo: Campus, 2005.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
SERAFIM, L. O poder da inovação: como alavancar a inovação na sua empresa. São Paulo:
Saraiva, 2011.
TAJRA, S.; RIBEIRO, J. Inovação na prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015. 
Aula 2
Inovação e a Mudança Organizacional
Inovação e a mudança organizacional
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https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain
https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain
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Bons estudos!
 
Ponto de Partida
Estudante, desejamos a você boas-vindas a uma jornada no mundo dinâmico da gestão
empresarial, em que exploraremos três pilares fundamentais para o sucesso de qualquer
organização: centralização e descentralização, inovação organizacional e gestão da mudança
organizacional. Cada um desses conceitos é uma peça-chave no quebra-cabeça da gestão
e�caz, oferecendo ferramentas para se estruturar uma equipe, estimular a criatividade e navegar
pelas águas turbulentas, muitas vezes, da mudança. Entender esses temas não é apenas teórico,
é uma habilidade crítica que diferencia as empresas que lideram das que seguem.
Imagine a Laura, uma empreendedora cuja empresa cresceu rapidamente de uma startup ágil
para uma organização de médio porte. Com essa expansão, veio a complexidade: a
comunicação antes direta, agora se perde em camadas de gestão, as decisões rápidas deram
lugar a processos lentos e a inovação parece ter estagnado. Laura está no epicentro de uma
decisão crítica: continuar com a centralização das decisões para manter o controle ou
descentralizar e capacitar sua equipe para reaprender a agilidade e inovação. Além disso, como
ela pode gerenciar uma mudança de forma e�caz para garantir a evolução de sua empresa sem
perder a essência de sua cultura organizacional? Esses são os problemas que nortearão nossa
discussão, oferecendo perspectivas e ferramentas para lidar com tais desa�os.
Diante disso, convidamos você a explorar os conteúdos, re�etindo não apenas sobre a teoria,
mas também sobre como você pode aplicar o que aprende no seu dia a dia pro�ssional.
Mantenha a mente aberta, seja proativo em sua aprendizagem e prepare-se para dominar as
práticas de mudança que toda organização valoriza. 
Vamos Começar!
A mudança é uma constante na vida e nos negócios; um elemento crucial que impulsiona o
crescimento, a inovação e a adaptação num mundo em rápida evolução. No ambiente
organizacional, entender e gerenciar a mudança é fundamental para a sobrevivência e o sucesso
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u4a2_emp_ino.pdf
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
de uma organização; ela não é apenasuma resposta às in�uências externas e internas, mas
também uma busca proativa por e�ciência, e�cácia e relevância.
Segundo Sabbag (2018), a mudança não é um caminho fácil; ela vem com sua parcela de
resistência, incertezas e desa�os. Gerenciar uma mudança efetiva requer conhecimento,
planejamento cuidadoso e comunicação e�caz, sendo vital para líderes e gestores a
compreensão não apenas do “como” e “o quê”, mas também o “porquê” da mudança.
De acordo com Maçães (2017), a mudança organizacional é o processo pelo qual uma
organização se move de seu estado atual, que já não atende às suas necessidades, em direção a
um estado desejado, a �m de se adaptar às mudanças no ambiente e melhorar sua e�cácia e
e�ciência.
Centralização e descentralização
Para compreender a mudança organizacional, é importante, primeiro, compreender o que é
centralização e descentralização. No contexto da gestão organizacional, a centralização e a
descentralização representam duas abordagens distintas para a tomada de decisões e a
distribuição de autoridade dentro de uma estrutura hierárquica. Conforme destacado por Maçães
(2017), a escolha entre essas abordagens depende, em grande medida, das características do
ambiente externo em que a organização opera.
A centralização, segundo Maçães (2017), envolve a concentração da tomada de decisões nos
níveis mais altos da hierarquia da organização, e isso signi�ca que os gestores de topo têm a
responsabilidade de tomar a maioria das decisões estratégicas e táticas. Um exemplo
emblemático de uma organização centralizada é o Starbucks, que padroniza suas operações em
todo o mundo. Os restaurantes seguem as mesmas diretrizes para aquisição de produtos e
embalagem de itens do cardápio, com publicidade sujeita à aprovação em níveis regionais. A
centralização é frequentemente aplicada por empresas que operam em ambientes relativamente
inesperados e previsíveis, além de ser comum em empresas de pequeno e médio porte.
Por outro lado, as organizações descentralizadas, de acordo com Maçães (2017), delegam a
tomada de decisões em vários níveis de gestão, e essa abordagem é mais adequada para
empresas que enfrentam condições dinâmicas e complexas em seu ambiente externo. A
descentralização permite que os gestores tenham maior autonomia e agilidade em suas áreas de
responsabilidade, facilitando uma resposta rápida às mudanças do mercado. Isso é
especialmente importante em mercados sonoros e altamente competitivos; além disso, a
descentralização aumenta a responsabilidade dos gestores pelos resultados, o que tende a
motivá-los e incentivá-los a alcançar metas.
Uma vantagem fundamental da descentralização, segundo Maçães (2017), é o estímulo à
motivação e à inovação nos negócios. Isso resulta em uma organização mais dinâmica e
inovadora, capaz de obter uma vantagem competitiva sobre concorrentes mais centralizados. No
entanto, de acordo com o autor supracitado, a descentralização não é isenta de desa�os. Um
deles é a necessidade de se criar sinergias entre as unidades de negócio descentralizadas.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
A criação de unidades locais pode levar à duplicação de serviços, ine�ciências e perda de
oportunidades para agregar valor ao cliente, além disso, alocar recursos adequados para dar
suporte às diversas unidades de negócio em áreas como marketing, tecnologia da informação e
apoio comercial pode ser um desa�o.
Inovação organizacional: perspectivas e classi�cações
A inovação organizacional, conforme descrito por Maçães (2017), é um conceito amplo que
engloba a adoção de novas soluções tecnológicas, processos de fabricação, lançamento de
produtos ou serviços e até mudanças na organização institucional. A inovação é fundamental
para organizações no ambiente de negócios atual, caracterizadas por rápidas mudanças e alta
competitividade. Inovar permite às empresas desenvolver novos produtos, melhorar processos, e
adaptar-se às mudanças de mercado, garantindo sua sobrevivência e crescimento.
Segundo Maçães, a inovação organizacional pode ser incluída em quatro categorias principais:
Ótica do produto: enfatiza os resultados da inovação na produção baseando-se no
lançamento de novos produtos ou na melhoria dos existentes.
Ótica do processo: avalia a inovação como uma sequência de processos ou estágios.
Ótica do produto e do processo: considera tanto o produto quanto os processos, integrando
os resultados.
Ótica múltipla: abrange a inovação tecnológica e de gestão, incluindo marketing, produto,
processos e tecnologia.
Além das visões das diferentes formas pelas quais as organizações podem inovar, Maçães
92017) identi�ca categorias especí�cas de inovação, e cada uma desempenha um papel vital na
transformação e no sucesso das organizações.
Inovação de produto: introdução ou melhoria signi�cativa de produtos ou serviços.
Inovação de processo: implementação de novos métodos de produção, distribuição,
decisão e sistemas de informação.
Inovação na estrutura organizacional: novos métodos organizacionais nas práticas de
gestão, organização do trabalho, comunicação e sistemas de incentivos.
Inovação de marketing: novos sistemas de marketing, incluindo mudanças no produto,
posicionamento, preços e políticas de promoção e distribuição.
Adentrando na tipologia da inovação, Maçães (2017) aponta que esta se divide em inovações
administrativas e tecnológicas. Essa classi�cação ajuda a entender como diferentes inovações
in�uenciam vários aspectos das operações e estratégias organizacionais.
Inovação administrativa: relacionada com políticas de recrutamento, alocação de recursos,
estruturação de tarefas, estrutura organizacional e sistemas de incentivos.
Inovação tecnológica: implantação de novas ideias para novos produtos, serviços ou
processos.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
As organizações devem considerar a importância da inovação em suas diversas formas para
manter a competitividade e o crescimento. Cada categoria de inovação está interligada, pois as
mudanças em uma área podem gerar inovações em outras, portanto, uma abordagem integrada
e abrangente à inovação é essencial para o sucesso organizacional no cenário empresarial
moderno.
Siga em Frente...
Mudança organizacional
A mudança organizacional é um processo vital que permite às organizações se adaptarem a
novas condições, inovar e melhorar a sua competitividade e e�ciência. Segundo Maçães (2017),
uma mudança organizacional envolve a adaptação de novas ideias ou comportamentos e pode
afetar as pessoas, estruturas ou tecnologias dentro de uma organização. Os gestores podem
sentir a necessidade de mudança em resposta às diferentes forças que pressionam a
organização, sendo elas:
Forças externas: inclui elementos como mudanças de mercado, avanços tecnológicos, leis
e regulamentos e alterações econômicas.
Forças internas: podem ser desencadeadas por eventos dentro da própria organização,
como mudanças na cultura organizacional, introdução de novas tecnologias,
desenvolvimento de novos produtos ou alterações na força de trabalho. Essas mudanças
podem ser iniciadas tanto pelos gestores quanto pelos trabalhadores.
De acordo com o Savagnago (2020), o processo de mudança organizacional é um tópico crucial
na gestão de empresas e organizações; ele envolve a implementação de mudanças signi�cativas
dentro de uma organização para que melhore a e�ciência e se adapte às novas condições de
mercado ou ambientais.
As mudanças organizacionais são multifacetadas e devem ser abordadas em várias dimensões
para serem e�cazes, além da escolha entre uma abordagem top-down ou bottom-up. Top-down
se refere a um estilo de gestão e implementação de mudanças que começa no topo da postura
organizacional e se move para baixo, ou seja, os líderes, executivos e gestores de alto nível
decidem as mudanças que precisam ser feitas e, depois, comunicam essas decisões aos
funcionários em níveis inferiores. Já o Bottom-up é um processo mais democrático e
participativo, em que as ideias e feedbacks vêm dos funcionários que estão na linha defrente da
operação, que interagem diretamente com os produtos, serviços e clientes, portanto, podem ter
insights importantes sobre o que precisa mudar.
As sugestões �uem de baixo para cima até alcançar a alta gestão, que, então, avalia e pode
decidir implementar as mudanças propostas. As dimensões que ocorrem na mudança
organizacional, segundo Sabbag (2018), são:
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EMPREENDEDORISMO E
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Individual: refere-se ao nível do indivíduo dentro da organização, e isso pode incluir o
desenvolvimento de habilidades, mudança de atitudes, aumento de conhecimento etc. Aqui,
a mudança é focada em capacitar o funcionário a adaptar-se e prosperar sob novas
diretrizes ou sistemas.
Grupal: no nível grupal, a mudança abrange equipes e departamentos de interação e
funcionamento, e isso pode envolver a reestruturação de equipes, o desenvolvimento de
novas dinâmicas de grupo ou a implementação de novos processos de trabalho em equipe.
Organizacional: esta dimensão olha para a empresa como um todo. Mudanças
organizacionais signi�cam uma revisão da missão e visão da empresa, uma reestruturação
completa, uma mudança na estratégia de negócios ou a implementação de novas políticas
em toda a organização.
Para uma mudança organizacional e�caz, é crucial que todos os três níveis estejam alinhados.
As decisões tomadas no topo (de cima para baixo) precisam ser compreensíveis e aceitas por
indivíduos e grupos (de baixo para cima), para que a transformação seja bem-sucedida e
sustentável.
Resistencia à mudança
A resistência à mudança organizacional é um aspecto natural e previsível; quando uma empresa
decide alterar processos, sistemas, estruturas ou estratégias, muitas vezes, encontra obstáculos
na forma de resistência por parte dos funcionários, e essa resistência pode ter várias causas e
manifestar-se de diversas formas, desde a falta de cooperação até a oposição aberta.
Segundo Savagnago (2020), uma das principais razões para a resistência é o medo do
desconhecido; as pessoas se acostumam com certos modos de trabalho e vivem em zonas de
conforto criadas por rotinas e expectativas claras, uma vez que a mudança perturba essa
estabilidade, trazendo incerteza e ansiedade. Outra razão comum é a percepção de perda.
Mudanças organizacionais podem alterar dinâmicas de poder e status quo; alguns podem ver a
mudança como uma ameaça ao seu poder ou posição dentro da organização, enquanto outros
podem sentir que suas contribuições passadas estão sendo desvalorizadas.
De acordo com Coutinho (2021), a resistência à mudança pode ser fruto de experiências
negativas. Se as mudanças passadas foram mal gerenciadas, causando confusão ou estresse,
os funcionários podem ter sido orientados a resistir a novas iniciativas, esperando resultados
semelhantes. Segundo o autor, a comunicação é um fator crucial no gerenciamento da
resistência à mudança; falhas na comunicação sobre o porquê da mudança e os benefícios
esperados podem levar a mal-entendidos e rumores, que só alimentam a resistência. Para
superar a resistência à mudança, as organizações precisam de estratégias de gestão de
mudanças, que incluem:
Comunicação aberta e transparente: mantenha todos informados sobre o que está
acontecendo, por que está acontecendo e como isso bene�ciará a empresa e seus
funcionários.
Participação e envolvimento: incluir funcionários no processo de planejamento e
implementação da mudança para que se sintam valorizados e tenham um senso de
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EMPREENDEDORISMO E
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propriedade sobre as novas iniciativas.
Apoio e formação: oferecer treinamento e recursos para ajudar os funcionários a adquirir
as habilidades possíveis para navegar pelas novas mudanças.
Gestão emocional: reconhecer e abordar os medos e preocupações dos funcionários,
oferecendo suporte emocional durante o processo de transição.
A resistência à mudança é um aspecto normal da dinâmica organizacional, mas não é
intransponível. Uma gestão de mudança cuidadosa, que leve em conta os aspectos humanos e
técnicos, pode minimizar a resistência e maximizar a e�cácia e a e�ciência das novas iniciativas
empresariais.
Hoje, aprendemos que a mudança organizacional é uma jornada complexa e multifacetada, cheia
de desa�os e oportunidades, sendo essencial no mundo dos negócios para se manter à frente,
adaptando-se continuamente a um ambiente em constante evolução. Vimos, também, que as
mudanças podem ser impulsionadas tanto por fatores internos quanto externos, e que os
gestores desempenham um papel crucial ao navegar por essas águas, equilibrando estratégias
top-down e bottom-up.
Por �m, compreendemos a importância da individualidade, do trabalho em grupo e da coesão
organizacional para uma mudança bem-sucedida, bem como o impacto da resistência à
mudança e como ela pode ser gerenciada por meio de comunicação e�caz, envolvimento,
suporte e gestão emocional. A resistência à mudança, embora seja um obstáculo comum, não é
insuperável e pode ser transformada em uma força propulsora para inovação e crescimento.
Vamos Exercitar?
Para enfrentar os desa�os enfrentados por Laura, a primeira solução é avaliar a estrutura atual de
sua empresa e considerar um modelo híbrido de centralização e descentralização, e isso envolve
manter decisões estratégicas e de alto nível sob o controle da liderança central, enquanto delega
autoridade para decisões operacionais e de inovação aos gestores de nível médio e equipes.
Assim, Laura pode manter a essência da visão da empresa certi�cada, ao mesmo tempo em que
aproveita a agilidade e criatividade de seus funcionários; além disso, sistemas de feedback e
canais de comunicação abertos devem ser con�gurados para que as ideias possam �uir
livremente e serem rapidamente renovadas.
Quanto à inovação organizacional, Laura pode criar um ambiente que nutra e recompensar a
inovação. Isto pode ser feito estabelecendo uma incubadora interna para novas ideias, onde os
funcionários são incentivados a desenvolver e testar novos conceitos sem o medo do fracasso.
Além disso, a formação de parcerias com startups ou a criação de programas de aceleração
pode trazer novas perspectivas e energias para dentro da empresa. Laura também deve
considerar investir em formação e desenvolvimento, para que sua equipe esteja sempre
atualizada com as últimas tendências e tecnologias.
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EMPREENDEDORISMO E
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Finalmente, para gerenciar uma mudança organizacional de forma e�ciente, Laura precisa de
uma estratégia clara que comunique sua visão e os passos necessários para se chegar lá. Ela
deve adotar uma abordagem de gestão de mudança que envolve e alinha todos os funcionários
com a nova direção da empresa, e isso pode ser feito por meio de workshops de mudança,
sessões de treinamento e reuniões regulares de status, para garantir que todos estejam na
mesma página. Além disso, ao reconhecer e recompensar aqueles que abraçam e apoiam a
mudança, Laura pode fortalecer uma cultura de adaptabilidade e resiliência dentro da
organização.
A chave é manter uma comunicação constante, ser transparente sobre os desa�os e estar aberta
ao feedback, para ajustar a rota conforme necessário. 
Saiba mais
O �lme Fome de Poder (2007) é uma escolha excelente para ampliar seu conhecimento sobre
mudança organizacional. O �lme oferece insights profundos em várias áreas-chave; primeiro, ele
destaca a inovação e a e�ciência operacional por meio da abordagem revolucionária dos irmãos
McDonald, que transformaram o conceito de restaurantes fast-food; em seguida, a história de
Ray Kroc e sua estratégia para expandir e escalar o negócio.
Recomendamos a leitura do capítulo 3: Mudança de cultura organizacional para inovação, do
livro Liderança e Cultura Organizacional para Inovação, dos autores João Brillo e Jaap Boonstra,
para ampliar seu conhecimento a respeito da importância das estratégias de mudanças
organizacionais.
Indicamos também a leitura do texto Inovação organizacional: o que é e como adotá-la para
entender mais as mudanças organizacionais e inovação nos negócios. Esse texto éuma rica
fonte de informação sobre como as empresas podem crescer e se adaptar em tempos de crise e
ambientes competitivos, enfatizando a inovação organizacional como um elemento crucial para
o sucesso.
 
 
Referências
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Saraiva,
2019.
COSTA, R. L. da; ANTÓNIO, N. dos S. Aprendizagem organizacional: ferramenta no processo de
mudança. Lisboa: Grupo Almedina, 2017.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788553131594/pageid/143
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788553131594/pageid/143
https://www.sebrae-sc.com.br/blog/inovacao-organizacional-o-que-e#:~:text=Na%20inova%C3%A7%C3%A3o%20organizacional%2C%20a%20gest%C3%A3o,em%20outros%20aspectos%20da%20organiza%C3%A7%C3%A3o
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
COUTINHO, H. Gestão dialógica de mudança organizacional. São Paulo: Expressa, 2021.
MAÇÃES, M. A. R. Empreendedorismo, inovação e mudança organizacional. Lisboa: Grupo
Almedina, 2017. v. 3.
SABBAG, P. Y. Organização, conhecimento e educação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
SAVAGNAGO, M.; VIZEU, F. Estratégia, core competence e mudança organizacional. Curitiba:
Intersaberes, 2020.
Aula 3
Criatividade Empreendedora
Criatividade empreendedora
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
 
Ponto de Partida
Estudante, nesta aula, exploraremos três conceitos fundamentais no mundo dos negócios e da
inovação: a inovação radical, a inovação incremental e o processo criativo. Cada um desses
tópicos oferece uma perspectiva única e valiosa sobre como as ideias são geradas,
desenvolvidas e inovadoras no mundo real. A inovação radical quebra paradigmas e introduz
mudanças signi�cativas, enquanto a inovação incremental aprimora e otimiza o que já existe. O
processo criativo, por sua vez, é o motor que impulsiona ambos os tipos de inovação, sendo
essencial para qualquer empreendedor ou pro�ssional que deseje se destacar em sua área. A
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u4a3_emp_ino.pdf
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compreensão desses conceitos não só enriquecerá seu conhecimento, mas também fornecerá
ferramentas práticas para enfrentar os desa�os do mercado atual.
Para ilustrarmos e aprofundarmos nossa discussão, apresentaremos o caso de Isadora, uma
empreendedora que enfrenta um desa�o complexo em seu negócio, deparando-se com a
necessidade de reinventar sua empresa para se manter competitiva. Aqui, você será estimulado
a pensar: como Isadora pode aplicar o processo criativo para gerar inovações, sejam elas
radicais, sejam incrementais em seu negócio, e essa situação-problema não só o ajudará a
compreender melhor os conceitos propostos, mas também permitirá que você visualize a
aplicação prática dessas teorias em um contexto realista e desa�ador.
Ao embarcar nesta jornada de aprendizado, lembre-se de que cada conceito que exploramos tem
o potencial de transformação não apenas da maneira como você vê o mundo dos negócios, mas
também como você pode in�uenciar esse mundo. Mantenha sua mente aberta e sua curiosidade
aguçada, pois as lições aprendidas aqui têm aplicabilidade direta em sua trajetória pro�ssional.
Vamos Começar!
Inovação
A inovação é o combustível que impulsiona o progresso em várias esferas, desde a tecnologia
até os modelos de negócios e práticas sociais. Ela pode ser categorizada principalmente em dois
tipos diferentes, cada um com sua abordagem e impacto únicos: a inovação radical e a inovação
incremental. Esses conceitos não apenas mudam na escala e no impacto das mudanças que
trazem, mas também na maneira como são adotados e percebidos tanto no mercado quanto na
sociedade.
Segundo Maçães (2017), a inovação radical, também conhecida como inovação disruptiva ou de
ruptura, é caracterizada por introduzir mudanças profundas e frequentemente revolucionárias.
Essa forma de inovação tem o potencial de criar mercados novos ou de rede�nir radicalmente os
existentes. Para Christensen (2019), a inovação radical é essencial para o avanço a longo prazo
em qualquer campo, pois desa�a e altera o status quo. Embora seja mais arriscado e requeira
investimentos signi�cativos, seu impacto pode ser monumental, rede�nindo padrões e criando
novas oportunidades de mercado. Exemplos de inovação radical:
A Internet, que transformou completamente a maneira como interagimos, nos
comunicamos e fazemos negócios.
Os smartphones, que revolucionaram a comunicação móvel e a computação pessoal.
A impressão 3D, que está mudando os paradigmas de fabricação e produção.
Se de um lado temos a inovação radical, do outro, temos a inovação incremental, também
chamada de inovação contínua ou evolutiva. De acordo com Maçães (2017), a inovação
incremental envolve melhorias contínuas e graduais em produtos, serviços ou processos
existentes; esse tipo de inovação é mais comum e menos arriscado, pois se baseia em melhorias
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INOVAÇÃO
que já são conhecidas e aceitas pelo mercado. A inovação incremental é crucial para manter a
competitividade e e�ciência das empresas e setores, pois foca a melhoria contínua à medida que
as organizações aumentam a qualidade, reduzem custos e respondem de forma mais e�caz às
necessidades dos clientes.
Estes são exemplos de inovação incremental:
Atualizações constantes de software, que melhoram a funcionalidade e segurança.
Avanços na e�ciência dos motores de automóveis, que melhoram o desempenho e
reduzem o consumo de combustível.
Melhorias contínuas em dispositivos médicos, aumentando a precisão e a segurança no
tratamento de pacientes.
A compreensão desses dois tipos de inovação é vital para empresas e indivíduos que buscam se
adaptar e prosperar em um mundo em constante mudança. Enquanto a inovação radical pode
abrir caminhos completamente novos e transformar paradigmas, a inovação incremental
sustenta e melhora os sistemas e tecnologias existentes, garantindo avanços constantes e
resultados.
A inovação é um pilar essencial para o crescimento e a sustentabilidade em diversas áreas,
sejam elas empresariais, sejam tecnológicas ou sociais. Ela não apenas impulsionou o
desenvolvimento econômico, mas também facilitou a resolução de problemas complexos e
melhorou a qualidade de vida. No coração da inovação estão as ideias, ou seja, o ponto de
partida para qualquer avanço signi�cativo. Para Scherer e Carlomagno (2016), a forma como
essas ideias são de�nidas e avaliadas é crucial para o sucesso do processo inovador, e uma
abordagem interessante para classi�car ideias segundo Scherer e Carlomagno (2016) é o uso de
símbolos como estrela, osso, maçã e bola, cada um representando diferentes características e
potenciais de uma ideia.
Estrela: ideias de�nidas como "estrela" são aquelas que brilham com potencial. Elas são
inovadoras, apresentam alto potencial de impacto e capacidade de se destacarem no
mercado ou no campo de aplicação. Essas ideias são frequentemente disruptivas,
oferecendo soluções revolucionárias ou abrindo novos caminhos.
Osso: as ideias inovadoras como "osso" são aquelas que possuem substância, mas podem
precisar de mais desenvolvimento. Elas têm um núcleo sólido, porém não podem ser
totalmente formados ou requerem mais investigação e re�namento para alcançar seu
potencial total, devendo ser descartadas para futuras avaliações.
Maçã: ideias "maçã" são aquelas que são desejadas e têm apelo imediato. Elas são
facilmente compreendidas e tendem a ter uma acessibilidade mais rápida no mercado.
Essas ideias não são revolucionárias, mas têm um valor claro e podemser capazes de
gerar resultados a curto prazo.
Bola: �nalmente, as ideias "bola" são aquelas que são �exíveis e adaptáveis; elas podem
ser moldadas ou projetadas de várias maneiras, oferecendo peculiaridades e a
possibilidade de serem ajustadas de acordo com a necessidade ou o feedback do
mercado.
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INOVAÇÃO
Entender e classi�car ideias com esses símbolos ajuda as organizações a priorizar recursos,
focar desenvolvimentos promissores e criar estratégias e�cazes para implementação. Essa
abordagem também facilita a comunicação dentro das equipes, permitindo que todos entendam
rapidamente o status e o potencial de cada ideia. Na última análise, a classi�cação e�caz de
ideias é fundamental para transformar pensamentos criativos em inovações práticas e bem-
sucedidas, impulsionando o que é competitivo.
Siga em Frente...
Sinergia entre inovação e técnicas de estímulo à criatividade
A inovação, em sua essência é alimentada por ideias criativas e, consequentemente, bene�cia-se
enormemente das técnicas projetadas para estimular o pensamento criativo. A inovação e a
criatividade são conceitos interligados que impulsionam o progresso em diversas áreas. As
técnicas para gerar ideias criativas são essenciais nesse processo, pois oferecem metodologias
estruturadas para explorar o potencial criativo e inovador e várias técnicas foram desenvolvidas
para facilitar esse processo. Aqui, exploraremos detalhadamente algumas das principais
técnicas, conforme descrito por Tajra e Ribeiro (2020):
Brainstorming: essa técnica é centrada em reuniões em que os participantes são
encorajados a falar livremente, gerando um volume signi�cativo de ideias. O processo
começa com a de�nição clara do problema, em que perguntas objetivas são formuladas
para se entender claramente o desa�o em questão. Após essa de�nição, segue-se a fase
de geração de ideias, em que todos os pensamentos são bem-vindos e devem ser
registrados visualmente, sem críticas. A seleção das melhores ideias ocorre num ambiente
de discussão construtiva, com foco no objetivo inicialmente previsto. Finalmente, as ideias
escolhidas são transformadas num plano de ação concreto, recorrendo-se, frequentemente,
à metodologia 5W2H para estruturação.
World Café: essa técnica promove a criatividade por meio da investigação colaborativa em
um ambiente que simula a atmosfera de um café. Organizando os participantes em
pequenas mesas, o World Café facilita conversas íntimas e produtivas, com um rodízio
entre os grupos para se promover a troca de ideias e perspectivas. As discussões são
documentadas para permitir a partilha de insights entre os grupos, culminando em uma
sessão de síntese coletiva para se identi�car as ideias mais promissoras e de�nir os
próximos passos.
Biomimética: a biomimética se inspira na natureza para desenvolver soluções inovadoras.
Essa técnica propõe a observação e imitação de estratégias de�nidas na natureza para
resolver problemas humanos complexos. Desde estruturas e mecanismos até processos, a
biomimética busca aprender com os milhões de anos de evolução da natureza para criar
produtos e soluções sustentáveis e e�cientes.
Scamper: trata-se de uma técnica que utiliza sete ações (substituir, combinar, adaptar,
modi�car, procurar outro uso, eliminar e rearrumar) para estimular a geração de novas
ideias. Cada ação propõe uma forma diferente de pensar um produto ou processo
existente, incentivando a reimaginação e a inovação.
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INOVAÇÃO
Triz: baseada na teoria da solução inventiva de problemas, a Triz classi�ca as inovações
em cinco níveis e oferece uma abordagem sistemática para solucionar problemas. A
metodologia inclui a identi�cação do problema, a redução de aspectos inúteis, a
estimulação do pensamento contraditório, a remoção de elementos úteis do problema e a
criação de modelos para demonstração de soluções.
Seis chapéus do pensamento: essa técnica, desenvolvida por Edward de Bono, propõe uma
análise de problemas sob seis diferentes perspectivas, representadas por chapéus de
núcleos separados. Cada chapéu simboliza um tipo especí�co de pensamento, como
neutro, emocional, otimista, criativo, crítico e organizacional, permitindo uma exploração
completa e multifacetada do problema em questão.
Inovação aberta: uma técnica de inovação aberta considera que as ideias inovadoras
podem ser formuladas com a participação de diversas empresas e fontes externas. Essa
abordagem enfoca a colaboração e o compartilhamento de conhecimento, ultrapassando
os limites tradicionais da organização para gerar soluções inovadoras.
Cada uma dessas técnicas fornece um método diferenciado para explorar a criatividade e a
inovação, permitindo que organizações e indivíduos abordem desa�os de maneiras diferentes e
complementares.
Processo criativo
O processo criativo é um componente vital para empreendedores e organizações, sendo como
uma alavanca para o desenvolvimento de novos produtos, serviços e soluções. Esse processo,
segundo Wallas (1926), precisa ser dividido em etapas de preparação, incubação, iluminação e
veri�cação, para que não apenas facilite a geração de ideias inovadoras, mas também garanta
que sejam viáveis e e�cientes, atendendo às necessidades do mercado.
Na etapa de preparação, segundo Wallas (1926), ocorre o reconhecimento e a de�nição do
problema. Para empreendedores e organizações, essa fase é crucial, pois uma compreensão
profunda do problema garante que as soluções fornecidas sejam relevantes e impactantes. A
coleta e análise de informações permitem identi�car lacunas no mercado e oportunidades para
inovação, já a reformulação do problema pode abrir caminhos para abordagens inéditas,
fundamentais para se destacar em mercados competitivos.
Na etapa incubação, Wallas (1926) argumenta que a mente processa as informações coletadas
de forma subconsciente. Essa fase é essencial para empreendedores e inovadores, pois permite
que as ideias amadureçam e evoluam sem as restrições do pensamento lógico e linear. O
distanciamento do problema pode levar a insights inesperados e soluções originais,
fundamentais para a inovação disruptiva.
Na etapa de Iluminação, por sua vez, acontece o momento "eureka". Wallas (1926) salienta que é
a fase em que surgem as ideias e soluções, e para o empreendedor, esse é o momento em que a
criatividade se concretiza em conceitos tangíveis; aliás, a criação de rascunhos, protótipos e
modelos iniciais é vital para se visualizar a aplicação prática das ideias. Essa etapa é, muitas
vezes, o ponto de partida para inovações que transformam mercados e estabelecem novos
padrões.
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Por último, acontece a etapa da veri�cação, que nada mais é do que o re�namento e validação.
Para Wallas (1926), é o momento que envolve testar e re�nar a ideia; para organizações e
empreendedores, é o momento de validar a inovação com feedback real do mercado. Essa
avaliação é crucial para garantir que a solução atende às expectativas dos clientes e se encaixa
no contexto de mercado, e ajustes e melhorias de fase são essenciais para garantir essa
previsão e o sucesso da inovação.
Para empreendedores, a inovação e o processo criativo são mais do que apenas gerar ideias, é
um caminho para a sustentabilidade e o crescimento contínuo. Em um ambiente de negócios
cada vez mais dinâmico e competitivo, a capacidade de inovar de forma consistente e e�caz não
é apenas conveniente, mas essencial. O processo criativo oferece uma estrutura para abraçar a
complexidade e a incerteza, transformando desa�os em oportunidades inovadoras. Portanto,
entender e aplicar e�cazmente o processo criativo pode ser uma chave para desbloquear o
potencial de inovação de uma organização, garantindo sua relevância e sucesso a longo prazo
em um mercado em constante evolução.
Vamos Exercitar?
A solução para o problema de Isadora envolve um uso estratégico de brainstorming no processo
criativo, gerando inovações tanto radicais quanto incrementais para sua empresa. O
brainstorming,uma técnica poderosa para estimular o pensamento criativo e a geração de ideias,
pode ser uma chave para desbloquear o potencial inovador de Isadora e sua equipe.
Primeiro, Isadora deve reunir sua equipe para uma sessão de brainstorming, criando um
ambiente aberto e sem julgamentos, em que todas as ideias sejam bem-vindas. Essa atmosfera
de liberdade criativa é essencial para encorajar a equipe a pensar fora da caixa e propor soluções
inovadoras; aliás, Isadora pode começar a sessão com uma explicação clara do desa�o
enfrentado pela empresa, incentivando a equipe a considerar tanto mudanças radicais quanto
melhorias incrementais.
Durante a sessão, é importante que Isadora estimule a diversidade de pensamento, incentivando
a participação de todos os membros da equipe com diferentes experiências e perspectivas. As
ideias devem ser registradas sem críticas ou avaliações imediatas, para que o �uxo criativo não
seja interrompido. Após a geração de uma variedade ampla de ideias, Isadora e sua equipe
podem, então, começar a avaliá-las, considerando fatores como previsões, potencial de impacto
e planejamento com os objetivos da empresa.
Ao �nal do processo, Isadora terá um conjunto de ideias inovadoras para implementação.
Algumas poderão ser radicais, como a introdução de um novo produto ou serviço que rede�na o
mercado, enquanto outras poderão se voltar para melhorias incrementais em processos ou
produtos existentes. A chave é selecionar as ideias que melhor se alinham com a visão da
empresa e os recursos disponíveis e, então, desenvolver um plano de ação para colocá-las em
prática.
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INOVAÇÃO
Ao utilizar o brainstorming como ferramenta no processo criativo, Isadora não apenas resolve o
desa�o imediato de sua empresa, mas também cultiva uma cultura de inovação contínua,
preparando o terreno para o sucesso sustentável e a diferenciação no mercado.
Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos de inovação e processo criativo, assista ao �lme Jogada de
Genio (2008), que conta a história de Robert Kearns, o inventor dos limpadores de para-brisas
intermitentes, e sua batalha legal contra a indústria automobilística. O �lme mostra a luta de um
inventor criativo contra gigantes corporativos.
Recomendamos, também, a leitura do subcapítulo 6.5: Fatores que inibem a criatividade nas
empresas, do livro Liderança e criatividade em negócios, de Edmir Kuazaqui, para que possa
conhecer os principais elementos que impedem ou bloqueiam a criatividade nas organizações.
Por �m, sugerimos a leitura do artigo Criatividade e inovação para pequenos negócios, que
ampliará a sua visão sobre a importância da criatividade e da inovação para pequenas empresas.
 
 
Referências
CHRISTENSEN, C. M. O dilema da inovação: quando as novas tecnologias levam empresas ao
fracasso. Rio de Janeiro: M. Books. 2019.
FASCIONI, L. Atitude pró-inovação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
KUAZAQUI, E. Liderança e criatividade em negócios. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2006.
MAÇÃES, M. A. R. Empreendedorismo, inovação e mudança organizacional. Lisboa: Grupo
Almedina, 2017. v. 3.
REIS, D. R. dos. A criatividade nas organizações. Curitiba: Intersaberes, 2021.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
SILVA, J. E. V. B. Identidade no processo criativo e visual merchandising. São Paulo: Saraiva,
2021.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522108435/pageid/124
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522108435/pageid/124
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522108435/pageid/124
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/criatividade-e-inovacao-para-pequenos-negocios,d0ec811420583810VgnVCM100000d701210aRCRD
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
TAJRA, S.; RIBEIRO, J. Inovação na prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
WALLAS, G. Art of thought. London: Jonathan Cape, 1926.
Aula 4
Economia criativa
Economia criativa
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conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
 
Ponto de Partida
Estudante, desejamos a você boas-vindas à nossa aula sobre economia criativa, um campo
dinâmico e essencial no mundo dos negócios de hoje. Neste encontro, vamos explorar os
conceitos fundamentais da economia criativa, suas características especí�cas e os vários
setores que a compõem. Aliás, a importância desse tema não pode ser subestimada, pois ele se
molda à forma como inovamos, criamos e conduzimos negócios, logo, compreender esses
conceitos é vital para qualquer pro�ssional que busca inovação e sucesso em um mercado cada
vez mais competitivo.
Hoje, nosso aprendizado será contextualizado por um desa�o enfrentado por Júlia, uma
empreendedora criativa que lidera uma pequena empresa de design grá�co e, apesar de
talentosa, está lutando para se destacar em um mercado saturado. Ela precisa reinventar sua
estratégia de negócios utilizando os princípios da economia criativa para desenvolver uma
abordagem única que diferencie seus concorrentes. Esse caso prático vai nos permitir explorar
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
como a economia criativa pode ser aplicada para resolver desa�os reais, estimulando você a
pensar criticamente sobre as soluções inovadoras que Júlia pode adotar.
Ao concluir esta aula, você não terá apenas um entendimento profundo dos fundamentos da
economia criativa, mas também será capaz de aplicar esse conhecimento em seu próprio
contexto pro�ssional. Este é um momento para aprender, inovar e se inspirar. Vamos juntos
embarcar nesta aventura de aprendizado e descoberta! 
Vamos Começar!
Conceito de economia criativa
A economia criativa é um conceito emergente que representa uma mudança signi�cativa na
maneira como entendemos a produção e o consumo de bens e serviços. No cenário econômico
atual, marcado por transformações rápidas e inovadoras, a economia criativa emerge como um
vetor crucial, conforme destacado por Howkins (2013). Esse paradigma, baseado na criatividade
e no conhecimento, não é apenas uma tendência passageira, mas, sim, uma característica da era
atual.
A economia criativa, conforme identi�cada por Howkins (2013), coloca a criatividade e o
conhecimento no centro do desenvolvimento econômico. Esse movimento, com cerca de vinte
anos de existência, representa uma mudança signi�cativa em relação aos modelos econômicos
tradicionais, que se baseavam predominantemente no capital e em recursos �nanceiros. Nesta
nova economia, ideias inovadoras e talentos criativos tornam-se os principais ativos, gerando
valor e impulsionando o crescimento.
Para os países em desenvolvimento, a economia criativa oferece uma oportunidade única de
crescimento. Como observa Howkins (2013), o combustível dessa economia é a criatividade,
mais do que o capital �nanceiro, e isso signi�ca que países com recursos �nanceiros limitados,
mas ricos em cultura e talentos criativos, podem encontrar um caminho viável para o
desenvolvimento econômico e social por meio da promoção de suas indústrias criativas.
Segundo Ortiz (2021), a economia criativa tem suas raízes no �nal do século XX, principalmente
com o projeto Creative Nation, na Austrália, em 1994, que realçou o valor da criatividade na
economia. Posteriormente, o Reino Unido, sob a liderança de Tony Blair, avançou nessa área,
identi�cando setores promissores para o século XXI. Esses países foram pioneiros na
formalização do conceito de “indústrias criativas”, estabelecendo um modelo para o
desenvolvimento econômico baseado na criatividadee inovação. Desde então, houve esforços
contínuos para se de�nir padrões e métodos para avaliar o impacto econômico desses assuntos,
re�etindo a natureza dinâmica e multifacetada da economia criativa.
As indústrias criativas, como descritas por Ortiz (2021), são um setor econômico impulsionado
pela criatividade, habilidade e talento individuais. Caracterizadas pela geração e exploração da
propriedade intelectual, elas abrangem uma variedade de campos como arte, música, literatura,
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
design, moda, cinema e jogos digitais. Esses campos contêm um foco na criação de conteúdo
original e inovador, protegido por direitos de propriedade intelectual. Para Ortiz (2021), além de
gerar arte e entretenimento, esses setores são fundamentais para a criação de riqueza e
empregos, contribuindo signi�cativamente para o desenvolvimento econômico e promovendo a
diversidade cultural.
Segundo Ortiz (2021), o setor enfrenta desa�os únicos, especialmente relacionados com a
proteção da propriedade intelectual na era digital. Esta era trouxe novas oportunidades, mas
também desa�os, incluindo questões de direitos autorais e adaptação ao consumo digital, no
entanto, apesar disso, as indústrias criativas continuam a ser um setor vital, impulsionando a
inovação e contribuindo para a formação da identidade cultural e o diálogo intercultural. Dessa
forma, elas desempenham um papel crucial na economia, na cultura e na sociedade moderna.
Uma vez que entendemos o conceito e a importância das indústrias criativas, vamos retornar à
importância da economia criativa. Conforme descrito por Reis (2021), ela representa um
paradigma econômico inovador que ressalta a relevância da criatividade, do conhecimento e da
inovação como principais impulsionadores da criação de valor econômico e social. Esse
conceito abrangente se estende por uma vasta gama de atividades e setores, nos quais o capital
intelectual e a criatividade são reconhecidos como os recursos mais valiosos e produtivos. Além
disso, essa abordagem econômica é notável por sua capacidade de adaptação e evolução com
as tendências tecnológicas e culturais, abrindo caminho para novos métodos de produção e
comercialização de bens e serviços.
Segundo Reis (2021), no universo da economia criativa, a produção de bens e serviços criativos
vai além da mera geração de produtos tangíveis ou soluções conhecidas. Essencialmente ligada
ao conceito de “livre criar”, ela abre modelos de negócios em que a criatividade não é direcionada
exclusivamente para a resolução de problemas especí�cos, mas é empregada como o elemento
central e mais expressivo na criação de bens e serviços. Para o autor supracitado, essa
perspectiva enfatiza a liberdade artística e inovadora, permitindo que indivíduos e empresas
explorem novas ideias e conceitos que não se encaixam nos moldes tradicionais, mas que
contribuem signi�cativamente para o enriquecimento cultural, social e econômico. A economia
criativa, portanto, apoia-se em uma visão mais abrangente e inclusiva da inovação, em que a
criatividade se torna um ativo valioso em diversas frentes, desde a arte até a tecnologia.
Siga em Frente...
Áreas e setores da economia criativa
A economia criativa, conforme de�nida pela Firjan (2022), é uma área de grande relevância e
diversidade dividida em quatro grandes setores: tecnologia, mídias, cultura e consumo. Cada um
desses setores engloba atividades especí�cas que visam à inovação e à geração de valor na
economia.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Tecnologia: este setor é focado em pesquisa & desenvolvimento (P&D), biotecnologia e
tecnologias da informação e comunicação (TIC) — áreas fundamentais para o avanço e a
aplicação de novas tecnologias em diversos campos, impulsionando o crescimento
econômico e a inovação.
Mídias: abrange as áreas editorial e audiovisual, sendo responsável pela criação e
distribuição de conteúdo por meio de diversos meios, como livros, revistas, �lmes,
programas de televisão e conteúdo digital. Trata-se de um setor vital para a divulgação de
informação e entretenimento.
Cultura: inclui expressões culturais, patrimônio e artes, música e artes cênicas. Este setor
celebra a diversidade cultural, promove a arte e a cultura local e global e contribui
signi�cativamente para a preservação do patrimônio cultural.
Consumo: este setor engloba publicidade, arquitetura, design e moda — áreas que
combinam criatividade e inovação para criar tendências, promover marcas e produtos e
in�uenciar o comportamento de consumo.
Cada um desses setores possui um papel único na economia criativa, contribuindo para o
desenvolvimento cultural, tecnológico e econômico da sociedade. A interconexão e a
colaboração entre eles são essenciais para o crescimento sustentável e a inovação contínua
nesse campo. A �gura abaixo ilustra as áreas e os setores da economia criativa no Brasil,
segundo a Firjan (2022).
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Figura 1 | Economia criativa. Fonte: elabora pela autora.
A economia criativa representa um segmento vital e em constante evolução, impactando
positivamente tanto o âmbito econômico quanto social. Esse setor traz inúmeros benefícios para
a sociedade, incluindo a geração de empregos e o estímulo à diversidade cultural.
Segundo Ortiz (2021), a abordagem da economia criativa foca primordialmente o valor da
inovação, a colaboração e a importância dos elementos intangíveis na criação de valor
econômico, especialmente no que tange à cultura. O crescimento dos setores criativos é crucial
para o avanço urbano e regional, impulsionando a criação de empregos especializados e o
desenvolvimento de produtos de alto valor. Para Ortiz (2021), nesse cenário, a cadeia produtiva
criativa, que compreende as fases de concepção, produção e distribuição de bens e serviços que
utilizam a criatividade e o capital intelectual, está se fortalecendo. Ortiz (2021), salienta que essa
cadeia se divide em três áreas principais:
Núcleo criativo: inclui atividades econômicas em que as ideias são o principal recurso,
como no desenvolvimento de software.
Atividades relacionadas: engloba indústrias que suportam o núcleo criativo, como serviços
de registro de patentes.
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Atividades de apoio: abrange fornecedores de bens e serviços criativos, como patrocínios
culturais.
Para Ortiz (2021), o modelo econômico emergente, pautado na cocriação e na produção
colaborativa, promove o empreendedorismo social e ecológico, característico da economia
criativa. Esse setor desa�a as práticas empresariais tradicionais e as formas de concepção,
produção e comercialização de produtos e serviços, incluindo novos modelos de trabalho, como
o home o�ce e o coworking.
Segundo Ortiz (2021), a solução para o maior desenvolvimento da economia criativa seria o
conceito de Triple helix ou tripé da gestão da inovação, em português, formulado por Henry
Etzkowitz e Loet Leydesdorff, que coloca as universidades no papel central de estimular
interações com as empresas (setor de produção de bens e serviços) e o governo (regulador e
incentivador da economia). O objetivo é fomentar a geração de novos saberes, inovações
tecnológicas e avanço econômico. Nessa abordagem, a inovação é vista como o resultado de um
processo interativo e dinâmico, que envolve educação, ciência, tecnologia, pesquisa e
desenvolvimento. Essas atividades se entrelaçam continuamente entre universidades, empresas
e governos, criando um ciclo contínuo e evolutivo de progresso e transformação.
Nesta aula, abordamos a economia criativa como um conceito emergente que representa uma
mudança signi�cativa na forma como a produção e o consumo de bens e serviços são
compreendidos. Esse paradigma, que coloca a criatividade e o conhecimento no centro do
desenvolvimento econômico, revela uma evolução importante em relação aos modelos
econômicos tradicionais, baseados, principalmente, no capital e em recursos �nanceiros. Além
disso, discutimos como, nesta nova economia, as ideias inovadorase isso pode incluir
vendedores ambulantes, prestadores de serviços autônomos e pequenos comerciantes que
atuam no mercado informal.
Empreendedor cooperado: empreendedores cooperados são membros de cooperativas,
organizações em que os participantes se unem para alcançar objetivos comuns,
compartilhar recursos e tomar decisões de forma colaborativa. Eles empreendem
coletivamente, compartilhando os riscos e recompensas com outros membros da
cooperativa.
Empreendedor individual: um empreendedor individual é uma pessoa que inicia e opera um
negócio por conta própria; ele é responsável por todas as decisões e responsabilidades
empresariais, incluindo questões legais e �scais. Esse tipo de empreendedor é
frequentemente encontrado em empresas de pequena escala.
Empreendedor de franquia: empreendedores de franquia operam negócios usando um
modelo de negócios estabelecido por uma empresa-mãe (franqueadora); eles compram o
direito de usar o nome da marca, produtos e sistemas de operação da franqueadora em
troca de taxas e royalties, possibilitando que aproveitem a marca e o suporte da empresa-
mãe.
Empreendedor social: empreendedores sociais são aqueles que buscam resolver
problemas sociais e ambientais por meio de empreendimentos comerciais. Seu objetivo é
criar um impacto positivo na sociedade, além de gerar lucros. Essas iniciativas podem
abordar questões como pobreza, educação, saúde e meio ambiente.
Empreendedor corporativo: empreendedores corporativos são funcionários de empresas
estabelecidas que identi�cam oportunidades de inovação e crescimento dentro da
organização em que trabalham. Eles ajudam a empresa a desenvolver novos produtos,
serviços ou processos e são frequentemente incentivados a pensar e agir de maneira
empreendedora.
Empreendedor público: empreendedores públicos são funcionários do setor público que
buscam melhorar a e�ciência, a e�cácia e a inovação dentro de organizações
governamentais. Eles buscam soluções criativas para problemas governamentais e
trabalham para aprimorar os serviços públicos.
Empreendedor do conhecimento: esse tipo de empreendedor se concentra na geração,
aplicação e comercialização de conhecimento, geralmente em campos como tecnologia,
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
pesquisa e desenvolvimento. Eles, muitas vezes, estão envolvidos na criação de startups de
alta tecnologia e inovação.
Empreendedor do negócio próprio: empreendedores do negócio próprio são indivíduos que
iniciam e gerenciam seus próprios negócios independentes, muitas vezes de pequena
escala. Eles são proprietários únicos de suas empresas e têm controle total sobre as
operações, desde a tomada de decisões até a gestão diária.
Esses diferentes tipos de empreendedores demonstram a diversidade de abordagens e
motivações no mundo do empreendedorismo, cada um com um papel fundamental na economia
e na sociedade.
Até aqui, discutimos as diferenças entre ser um empreendedor e ser um empresário, destacando
que esses dois termos não são sinônimos. Enquanto o empreendedorismo envolve uma
mentalidade orientada para resultados, inovação e ação, o empresário é alguém que inicia seu
próprio negócio e cria oportunidades de ganhos �nanceiros ou sociais a partir dele. Vimos,
também, as diferenças entre empreendedorismo por necessidade e por oportunidade, bem como
conhecemos os vários tipos de empreendedores, desde os informais, cooperativos, individuais,
de franquia, sociais, corporativos, públicos, do conhecimento até o de negócio próprio. Cada tipo
de empreendedor tem suas próprias características e motivações especí�cas. 
Vamos Exercitar?
Você lembra que tinha o desa�o de ministrar uma palestra sobre empreendedorismo? Palestrar é
uma oportunidade empolgante de compartilhar conhecimentos e inspirar aqueles que desejam
iniciar suas jornadas empreendedoras. Faz-se importante reconhecer que diferentes pessoas
têm motivações únicas para empreender; os empreendedores movidos pela necessidade são
pessoas que estão enfrentando desa�os �nanceiros e buscam uma saída, portanto, é preciso
orientá-los a buscar soluções práticas que atendam às suas necessidades imediatas e que
possam gerar receita rapidamente.
Para empreendedores motivados por oportunidades de mercado e inovações, encoraje-os a
explorar profundamente a viabilidade de suas ideias, e isso inclui realizar pesquisas de mercado
abrangentes e entender as tendências do setor.
Além de abordar as motivações dos empreendedores, mostre, também, os diferentes tipos de
empreendedores e a sua importância na sociedade. Lembre-se de que o objetivo é capacitar os
participantes com informações especí�cas para seus objetivos empreendedores e inspirá-los a
abraçar as oportunidades e superar os desa�os em seu caminho. Cada tipo de empreendedor
possui necessidades e abordagens distintas, e é importante adaptar o aconselhamento de
acordo com essas nuances, para ajudá-los a alcançar o sucesso em suas jornadas
empreendedoras.
Saiba mais
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
O �lme À Procura da Felicidade, lançado em 2006, é uma excelente recomendação,
especialmente para aqueles interessados em histórias inspiradoras sobre perseverança e
empreendedorismo. Estrelado por Will Smith, que interpreta Chris Gardner, o �lme é baseado em
uma história real e narra a jornada de Gardner, que enfrenta graves desa�os �nanceiros e
pessoais enquanto luta para criar seu �lho pequeno.
Recomendamos a leitura do capítulo 5 – A decisão de se tornar empreendedor , do livro
Empreendedorismo na Prática – Mitos e Verdades do Empreendedor de Sucesso, do autor José
Dornelas. Para conhecer mais as diversas faces do empreendedorismo no Brasil, acesse o portal
Endeavor . 
 
 
Referências
DORNELAS, J. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. 5.
ed. Baueri: Atlas, 2023.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 9. ed. Baueri: Atlas, 2023.
PATRÍCIO, P.; CANDIDO, C. R. Empreendedorismo: uma perspectiva multidisciplinar. Rio de
Janeiro: LTC, 2016.
TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São Paulo: Editora Saraiva,
2019. (Série eixos).
Aula 3
Processo Empreendedor
Processo empreendedor
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559773725/epubcfi/6/30[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml15]!/4/2/4%4051:25
https://endeavor.org.br/ambiente/as-diversas-faces-do-empreendedorismo-no-brasil/?gclid=CjwKCAjwp8OpBhAFEiwAG7NaEseaY6zSNdjkqZ0hZzDBhgSM0vYReLCM0l3IzvMSqlzDq_dxUP4UwRoCLkgQAvD_BwE
https://endeavor.org.br/ambiente/as-diversas-faces-do-empreendedorismo-no-brasil/?gclid=CjwKCAjwp8OpBhAFEiwAG7NaEseaY6zSNdjkqZ0hZzDBhgSM0vYReLCM0l3IzvMSqlzDq_dxUP4UwRoCLkgQAvD_BwE
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula, vamos explorar o emocionante mundo do processo empreendedor,
um caminho repleto de desa�os e oportunidades que envolvem criação, desenvolvimento e
gestão de novos empreendimentos ou a reinvenção de negócios existentes. Aqui, vamos
trabalhar a complexidade da ação empreendedora e observar como as pessoas empreendem
frente a um cenário de incerteza; para isso, vamos compreender o papel crucial do conhecimento
prévio e da motivação na tomada de decisões empreendedoras, essenciais para o sucesso nesse
percurso. Além disso, vamos, também, discutir a gestão do conhecimento como um conceito
poderoso, que vai além da criação de inovações ou novos empreendimentos.
Para solidi�carmos a aprendizagem, convidamos você a conhecer a Clara, que identi�cou uma
oportunidade em seu bairro. Ela percebeu que muitos pais estavam em busca de atividadese os talentos criativos se
tornam ativos primordiais, gerando valor e estimulando o crescimento econômico, bem como
vimos o conceito de Triple helix, que propõe uma sinergia entre universidades, empresas e
governo para fomentar a inovação e o desenvolvimento econômico. Esse conceito reforça a ideia
de que a inovação na economia criativa é um processo interativo e dinâmico, envolvendo
educação, ciência, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento.
A economia criativa é um elemento essencial para o desenvolvimento sustentável e inclusivo,
representando uma nova era na qual a criatividade e o conhecimento são reconhecidos como
recursos valiosos e produtivos, essenciais para o progresso econômico e social global.
Vamos Exercitar?
Para superar os desa�os que Júlia tem enfrentado em seu negócio de design grá�co, a primeira
etapa é abraçar plenamente os princípios da economia criativa. Júlia pode começar a identi�car
seu nicho único no mercado, e isso envolve uma análise profunda das tendências atuais, das
necessidades não atendidas dos clientes e das suas próprias competências e paixões. Uma vez
identi�cado esse nicho, ela pode especializar seus serviços, oferecendo soluções de design
inovadoras e personalizadas, que se destacam pela originalidade e qualidade, e isso não só
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
aumentará seu valor de mercado como também criará uma base de clientes leais que valorizarão
seu trabalho único.
Além disso, é recomendado que Júlia faça parcerias, pois uma economia criativa prospera na
interconexão e na cooperação entre diferentes setores e pro�ssionais. Ao colaborar para outras
pessoas criativas, como escritores, desenvolvedores web ou pro�ssionais de marketing, Júlia
pode oferecer pacotes de serviços mais completos e interessantes; além disso, essas parcerias
também podem abrir novas oportunidades de mercado e expandir sua rede de contatos. Por
exemplo, trabalhar em projetos conjuntos com agências de publicidade ou empresas de eventos
pode levar a contratos maiores e mais lucrativos.
Finalmente, Júlia deve investir na construção de uma marca forte e com uma presença online
e�caz, contando sua história e destacando sua abordagem única ao design e seus sucessos
anteriores. Utilizar as mídias sociais para mostrar seu processo criativo e seus projetos
�nalizados pode atrair uma audiência maior e gerar reconhecimento de marca; além disso,
investir em marketing digital e SEO (Search Engine Optimization) ajudará a aumentar sua
visibilidade online, atraindo mais clientes potenciais. Ou seja, com essas estratégias, Júlia não
apenas resolverá seus desa�os atuais, mas também estabelecerá uma aliança sólida para o
crescimento futuro de seu negócio. 
Saiba mais
Recomendamos que assista ao documentário Como o cérebro cria, que explora o conceito de
economia criativa. O documentário fornece insights valiosos sobre como a criatividade é
aplicada na prática e como pode ser um motor para o desenvolvimento econômico e social,
elementos centrais no estudo da economia criativa.
Indicamos, também, a leitura do artigo Jovens: o motor da economia criativa, para ampliar os
conhecimentos de como os jovens podem impulsionar a economia criativa.
Por �m, recomendamos a leitura do capítulo 4: Economia Exponencial – Na Prática. Negócios e
Carreiras, do livro Economia Exponencial: da disrupção à abundância em um mundo repleto de
máquinas, do autor Eduardo Ibrahim, que aborda a importância e a relação da criatividade na
economia e os ecossistemas de criatividade e inovação para o seu desenvolvimento.  
 
 
Referências
FIRJAN — Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro. Mapeamento da indústria
criativa no Brasil. Rio de Janeiro: Sistema Firjan, 2022.
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/jovens-o-motor-da-economia-criativa,128c63b7df1a5810VgnVCM1000001b00320aRCRD
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555208207/epubcfi/6/46[%3Bvnd.vst.idref%3DCG_MIOLO_EconomiaExponencial_Cap04]!/4[CG_MIOLO_EconomiaExponencial_Cap04]/4[_idContainer1954]
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555208207/epubcfi/6/46[%3Bvnd.vst.idref%3DCG_MIOLO_EconomiaExponencial_Cap04]!/4[CG_MIOLO_EconomiaExponencial_Cap04]/4[_idContainer1954]
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555208207/epubcfi/6/46[%3Bvnd.vst.idref%3DCG_MIOLO_EconomiaExponencial_Cap04]!/4[CG_MIOLO_EconomiaExponencial_Cap04]/4[_idContainer1954]
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
HOWKINS, J. Economia criativa: como ganhar dinheiro com ideias criativas. São Paulo: M. Books,
2012.
IBRAHIM, E. Economia exponencial. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
MORI, R. Economia na real. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
ORTIZ, F. C. Criatividade, inovação e empreendedorismo: startups e empresas digitais na
economia criativa. São Paulo: Phorte, 2021.
REIS, D. R. dos. A criatividade nas organizações. Curitiba: Intersaberes, 2021.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência desta unidade, que envolve integrar a
criatividade empreendedora no contexto da inovação e economia criativa para gerar valor
signi�cativo, é essencial que você compreenda os conceitos fundamentais que formam a base
deste estudo. Aqui, exploraremos os pilares desse aprendizado.
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u4Enc_emp_ino.pdf
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Primeiro, para entender a geração de valor, é fundamental entender que ele vai além do lucro
�nanceiro, abrangendo o valor agregado aos produtos ou serviços de uma empresa, percebido e
valorizado pelos clientes. A cadeia de valor, conforme proposta por Michael Porter, é um modelo
analítico que identi�ca as atividades especí�cas por meio das quais as empresas podem gerar
valor e vantagem competitiva.
No contexto da inovação, a cadeia de valor de Hansen e Birkinshaw ganha destaque. Essa
abordagem foca como a inovação, seja ela incremental, seja radical, pode ser incorporada nas
diversas etapas da cadeia de valor para se criar produtos ou serviços superiores, e as inovações
incrementais dizem respeito a melhorias contínuas em produtos ou processos existentes,
enquanto as inovações radicais são aquelas que trazem mudanças signi�cativas, abrindo
caminhos para novos mercados ou paradigmas.
Adicionalmente, as formas de cooperação e redes de inovação representam um papel vital na
geração de valor. Nesse cenário, empresas, instituições acadêmicas, centros de pesquisa e até
concorrentes podem colaborar para o alcance de objetivos comuns. Essas redes permitem o
compartilhamento de recursos, conhecimentos e habilidades, o que pode resultar em inovações
mais robustas e soluções criativas para problemas complexos. Aliás, tais colaborações são
especialmente importantes em um mundo cada vez mais interconectado, em que desa�os como
a sustentabilidade e a transformação digital bloqueiam abordagens inovadoras e multifacetadas.
Portanto, ao se compreender profundamente a cadeia de valor e suas interações com a inovação
e cooperação, é possível não apenas gerar valor em termos econômicos, mas também contribuir
para o desenvolvimento sustentável e a evolução da sociedade. A habilidade de inovar dentro e
por meio da cadeia de valor torna-se, assim, um diferencial estratégico crucial para qualquer
organização que busca não apenas sobreviver, mas prosperar na economia contemporânea.
Em seguida, cabe investigarmos inovação e mudança organizacional, e para compreendê-las, é
preciso explorar conceitosde centralização e descentralização, inovação organizacional e gestão
da mudança organizacional, que são pilares fundamentais para se entender como as
organizações se adaptam e evoluem em resposta às mudanças internas e externas.
O conceito de centralização versus descentralização é crucial na inovação organizacional. A
centralização se refere a uma estrutura em que a tomada de decisões é técnica no topo da
posição, enquanto a descentralização distribui a tomada de decisão por diferentes níveis ou
departamentos. A escolha entre esses dois modelos pode afetar signi�cativamente a capacidade
de uma organização de inovação; enquanto a centralização pode garantir uma direção mais
consistente e alinhada, a descentralização pode fomentar a inovação ao permitir maior
autonomia e agilidade.
Inovação organizacional, por sua vez, é o processo pelo qual as organizações desenvolvem
novas ideias, práticas, produtos ou serviços. Esse processo não é apenas sobre a criação de algo
novo, mas, também, sobre a implementação e�caz de ideias que geram valor, e isso pode
envolver mudanças nos modelos de negócios, estratégias, processos internos ou mesmo na
cultura organizacional.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
A gestão da mudança organizacional é outro aspecto vital; ela envolve o planejamento e a
implementação de mudanças estratégicas, operacionais e tecnológicas. A gestão e�caz da
mudança requer uma compreensão das dinâmicas humanas, pois as pessoas são, muitas vezes,
o maior desa�o nesse processo, e isso inclui lidar com resistências às mudanças, que podem
surgir devido ao medo do desconhecido, à falta de compreensão dos benefícios da mudança ou
mesmo devido a interesses pessoais em manter o status quo.
Entende-se que a resistência às mudanças é crucial para o sucesso da inovação organizacional,
e ela pode ser aberta ou sutil, bem como vir de qualquer nível da organização. Estratégias para
superar essa resistência incluem comunicação e�caz, envolvimento dos funcionários no
processo de mudança e garantia de que haja um entendimento claro dos benefícios e impactos
das mudanças propostas.
Assim, a inovação e a mudança organizacional não dizem respeito apenas à adoção de novas
tecnologias ou práticas; elas tratam fundamentalmente da capacidade de adaptação, evolução e
crescimento em um ambiente que está em constante mudança. Uma compreensão aprofundada
desses conceitos é essencial para qualquer pro�ssional que almeja liderar ou contribuir
signi�cativamente para o sucesso e a sustentabilidade de uma organização.
Outro tema importante diz respeito à criatividade empreendedora, e para compreendê-lo, é
necessário explorar os conceitos de inovação radical e incremental, além das etapas e
ferramentas do processo criativo. A inovação radical envolve a criação de produtos, serviços ou
processos totalmente novos, que podem até mesmo transformar mercados existentes ou criar
novos. Essa forma de inovação é, muitas vezes, arriscada, mas pode oferecer recompensas
signi�cativas em termos de vantagem competitiva e liderança de mercado. Por outro lado, a
inovação incremental é mais focada em melhorar produtos, serviços ou processos já existentes,
logo, é uma abordagem menos arriscada, geralmente, e pode ser inovadora de maneira mais
rápida e consistente.
As ferramentas do processo criativo são variadas e cada uma oferece uma maneira única de
estimular o pensamento criativo e inovador. O brainstorm, por exemplo, é uma técnica de geração
de ideias em grupo, em que a ênfase está na quantidade e não na qualidade das ideias. O World
Café é outra técnica colaborativa que facilita conversas em grupo e a troca de ideias em um
ambiente informal, estimulando a criatividade coletiva.
A biomimética, por sua vez, é uma abordagem fascinante que busca inspiração na natureza para
resolver problemas complexos e inovadores. Por exemplo, o design aerodinâmico de alguns
trens de alta velocidade foi inspirado na forma do bico de certos pássaros.
Já o SCAMPER é um acrônimo para um conjunto de técnicas de pensamento criativo que
incentivam a alteração de perspectivas existentes (substituir, combinar, adaptar, modi�car,
colocar em outros usos, eliminar e reorganizar), e o TRIZ, por sua vez, é uma metodologia de
resolução de problemas inventivos originada na Rússia e que oferece estratégias sistemáticas
para superar os desa�os de design e engenharia.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Os seis chapéus do pensamento é outro método que utiliza chapéus de cores diferentes para
representar diferentes modos de pensamento, encorajando os participantes a olhar os
problemas de vários pontos de vista; por �m, a inovação aberta é uma prática que rompe as
barreiras internacionais das organizações, incentivando a colaboração com agentes externos,
como outras empresas, universidades e institutos de pesquisa, para desenvolver novas ideias e
soluções.
A compreensão e a aplicação e�caz dessas ferramentas e conceitos são fundamentais para a
criatividade empreendedora, pois permitem que indivíduos e organizações ultrapassem os
limites do pensamento convencional, explorem novas possibilidades e desenvolvam soluções
inovadoras que possam levar a um crescimento signi�cativo e à criação de valor sustentável.
Por �m, é válido estudarmos o conceito de economia criativa, suas características especí�cas e
os diversos setores que compõem essa economia, que é um campo dinâmico, em constante
evolução, que une criatividade, cultura e negócios, sendo reconhecida como um motor
importante de desenvolvimento e inovação, impulsionando o crescimento econômico, a criação
de empregos e a diversi�cação cultural.
A economia criativa se baseia em atividades que envolvem o uso da criatividade e do talento
individual ou coletivo para a geração de valor, e isso inclui, mas não está limitado a setores como
artes, mídia, design, moda, publicidade, arquitetura e tecnologia. Esses setores são notáveis pela
sua capacidade de combinar aspectos culturais e artísticos com a geração de receita e inovação.
Uma característica distintiva da economia criativa é sua habilidade de gerar valor por meio de
bens e serviços intangíveis. Por exemplo, a propriedade intelectual, como patentes, direitos
autorais e marcas, desempenha um papel crucial nesse tipo de economia, além disso, a
economia criativa é frequentemente impulsionada pela inovação e pela capacidade de responder
rapidamente às mudanças nas preferências dos consumidores e nas tendências do mercado.
Outro aspecto importante da economia criativa é o seu impacto cultural e social. As indústrias
criativas não apenas são oferecidas para a economia, mas também para a construção de
identidades culturais, a promoção da diversidade e o fomento do diálogo intercultural. Elas têm o
poder de criar pontes entre culturas e comunidades, promovendo a compreensão e a tolerância.
O desenvolvimento sustentável também é uma preocupação crescente em economia criativa.
Muitas indústrias criativas estão buscando maneiras de se tornarem mais sustentáveis, tanto do
ponto de vista ambiental quanto social, e isso inclui a adoção de práticas mais ecológicas na
produção e distribuição de bens criativos, bem como a promoção da inclusão social e da
equidade.
A economia criativa representa, portanto, um setor vital para o futuro da economia global; ela
oferece oportunidades únicas para o crescimento econômico, a inovação, a diversidade cultural e
o desenvolvimento sustentável. Compreender as dinâmicas e o potencial desse setor é essencial
para qualquer pessoa interessada em explorar as fronteiras entre criatividade, cultura e negócios.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Re�ita
Como as redes de inovação in�uenciam a geração de valor em diferentes setores? De que
maneira a gestão da mudança organizacional pode ser inovadora para fomentar a inovação?
Quais são as implicações da economia criativa para o desenvolvimento econômico em sua
região ou país?
É Hora de Praticar!
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Você foi convidado para atuar como consultor na "Fio Verde", uma startup de moda sustentável
fundada por Michele, uma designer de moda com paixão pela sustentabilidade. A empresa foi
criada para preencher uma lacuna signi�cativa no mercado de moda, combinando
sustentabilidade com estilo e qualidade.
A "Fio Verde" enfrenta desa�os em estabelecer sua linha de moda sustentável no mercado
competitivo. Primeiro, Michele lutou para desenvolver uma linha de moda que seja
ambientalmente sustentável e ao mesmo tempo atraente, estilosa e competitiva em termos de
qualidade e preço. O segundo desa�o é mudar a percepção do mercado sobre a moda
sustentável, tradicionalmente vista como menos elegante. Michele precisa quebrar esses
estereótipos e mostrar que a moda sustentável pode ser so�sticada e desejável.
Diante desse cenário:
Como você pode ajudar a "Fio Verde" a analisar e de�nir sua cadeia de valor para garantir
e�ciência, sustentabilidade e competitividade no mercado?
De que maneira a "Fio Verde" pode fomentar a inovação (tanto radical quanto incremental)
e estabelecer redes de cooperação para melhorar seus processos criativos e produtos?
Como você pode auxiliar Michele a implementar estratégias e�cazes de gestão da
mudança organizacional e desenvolver uma comunicação que realce a identidade da marca
"Fio Verde", associando-a a um estilo de vida ético e consciente ambientalmente?
Como consultor, seu objetivo é ajudar a "Fio Verde" a superar esses desa�os, utilizando seu
conhecimento em cadeia de valor, inovação, cooperação, gestão de mudanças e economia
criativa. A solução proposta deve ser inovadora, prática e alinhada com os valores de
sustentabilidade da empresa.
A "Fio Verde", uma startup de moda sustentável, enfrenta desa�os cruciais que necessitam de
uma abordagem estratégica e multifacetada. A tarefa central é analisar e rede�nir a cadeia de
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valor da empresa para assegurar e�ciência, sustentabilidade e competitividade no mercado. Isso
envolve um mapeamento detalhado da cadeia de valor atual, identi�cando fornecedores,
processos de produção, logística e outros elementos essenciais. A chave é estabelecer parcerias
com fornecedores que compartilhem dos valores de sustentabilidade da "Fio Verde", otimizar os
processos de produção para minimizar desperdícios, e adotar uma logística verde, utilizando
transportes de baixa emissão e embalagens sustentáveis.
Além disso, a inovação, tanto radical quanto incremental, deve ser um foco central para a "Fio
Verde". Isso pode ser alcançado por meio da criação de um laboratório de inovação, em que a
experimentação e o desenvolvimento de novos produtos são incentivados. Estabelecer redes de
cooperação com universidades, startups de tecnologia têxtil e designers independentes é
fundamental para compartilhar conhecimentos e recursos. Implementar sistemas de feedback
contínuo com clientes também é crucial para entender suas necessidades e preferências,
incentivando a inovação incremental. A inovação radical pode ser fomentada através do
desenvolvimento de produtos que desa�em as normas atuais da moda sustentável, introduzindo
tecidos com tecnologia avançada e métodos de produção inovadores.
A gestão da mudança organizacional é essencial para o sucesso da "Fio Verde". Uma
comunicação interna forte é essencial para garantir que todos na empresa estejam alinhados
com as mudanças e os objetivos. Treinamentos devem ser oferecidos para capacitar os
funcionários a lidar com novas tecnologias e práticas sustentáveis. É vital desenvolver
campanhas que ressaltem a missão e os valores da empresa, utilizando histórias reais e
mostrando o impacto positivo da moda sustentável. Ampliar a presença digital com conteúdo
educativo e inspirador e organizar eventos e participar de feiras de moda sustentável são formas
e�cazes de aumentar a visibilidade da marca e estabelecer conexões valiosas no setor.
Para implementar essas estratégias com sucesso, é necessário estabelecer um cronograma
realista, com objetivos claros e mensuráveis. Um sistema de monitoramento e avaliação deve ser
implementado para acompanhar o progresso e fazer ajustes conforme necessário. O
envolvimento e o comprometimento da equipe em todos os níveis da empresa são cruciais,
assim como a abertura para receber feedback de todos os stakeholders e a disposição para fazer
ajustes nas estratégias. Ao adotar essa abordagem holística, a "Fio Verde" pode não apenas
solidi�car sua posição no mercado mas também servir como um modelo para outras empresas
no setor de moda sustentável.
A inovação em produtos pode ser categorizada de duas formas: inovação radical e inovação
incremental. A inovação radical se refere a mudanças disruptivas e fundamentais que
estabelecem novos paradigmas ou criam mercados integrados; por outro lado, a inovação
incremental envolve melhorias contínuas e gradualmente aprimoradas em produtos ou
processos existentes.
Vamos traçar uma linha do tempo ilustrativa para destacar exemplos notáveis de ambos os tipos
de inovação em diferentes produtos ao longo da história:
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Fonte: elaborada pela autora.
Essa linha do tempo não apenas destaca a diferença entre as inovações radicais e incrementais,
mas também mostra como essas inovações têm moldado e evoluído continuamente nossa
sociedade e nosso dia a dia.
Disciplina
EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Saraiva,
2019.
CHRISTENSEN, C. M. O dilema da inovação: quando as novas tecnologias levam empresas ao
fracasso. Rio de Janeiro: M. Books. 2019.
COSTA, R. L. da; ANTÓNIO, N. dos S. Aprendizagem organizacional: ferramenta no processo de
mudança. Lisboa: Grupo Almedina, 2017.
COUTINHO, H. Gestão dialógica de mudança organizacional. São Paulo: Expressa, 2021.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M.; SHELTON, R. As regras da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007.
FASCIONI, L. Atitude pró-inovação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
FIRJAN — Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro. Mapeamento da indústria
criativa no Brasil. Rio de Janeiro: Sistema Firjan, 2022.
HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. A cadeia de valor da inovação. Harvard Business Review,
Harvard, v. 85, n. 6, p. 84-93, jun. 2007. Acesso em: https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-
chain. Disponível em: 28 dez. 2023.
HOWKINS, J. Economia criativa: como ganhar dinheiro com ideias criativas. São Paulo: M. Books,
2012.
IBRAHIM, E. Economia exponencial. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
KUAZAQUI, E. Liderança e criatividade em negócios. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2006.
MAÇÃES, M. A. R. Empreendedorismo, inovação e mudança organizacional. Lisboa: Grupo
Almedina, 2017. v. 3.
MORI, R. Economia na real. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
ORTIZ, F. C. Criatividade, inovação e empreendedorismo: startups e empresas digitais na
economia criativa. São Paulo: Phorte, 2021.
REIS, D. R. dos. A criatividade nas organizações. Curitiba: Intersaberes, 2021.
SABBAG, P. Y. Organização, conhecimento e educação. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
SAVAGNAGO, M.; VIZEU, F. Estratégia, core competence e mudança organizacional. Curitiba:
Intersaberes, 2020.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
SERAFIM, L. O poder da inovação: como alavancar a inovação na sua empresa. São Paulo:
Saraiva, 2011.
SILVA, J. E. V. B. Identidade no processo criativo e visual merchandising. São Paulo: Saraiva,
2021.
TAJRA, S.; RIBEIRO, J. Inovação na prática. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
WALLAS, G. Art of thought. London: Jonathan Cape, 1926.
https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chain
https://hbr.org/2007/06/the-innovation-value-chainextracurriculares para seus �lhos, mas a oferta na região era limitada, logo, ela viu nessa
situação uma chance de preencher essa lacuna no mercado. Vamos acompanhar Clara nesse
empreendimento?
A aprendizagem é uma jornada contínua e a curiosidade é a chave para o sucesso. Boa sorte em
sua jornada de aprendizado!
Vamos Começar!
Processo empreendedor e ação empreendedora
O processo empreendedor é uma jornada fascinante que envolve criação, desenvolvimento e
gestão de novos empreendimentos ou a reinvenção de negócios existentes; trata-se de um
universo repleto de desa�os, oportunidades e inovação, em que indivíduos visionários
transformam ideias em realidade. No cerne do processo empreendedor reside a capacidade de
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u1a3_emp_ino.pdf
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identi�car oportunidades, avaliar riscos e tomar decisões estratégicas, e esse processo é
impulsionado por uma combinação de fatores, incluindo a visão, a paixão e a determinação do
empreendedor, bem como a capacidade de adaptar-se às mudanças do mercado e superar
obstáculos.
Observe o que Hisrich, Peters e Sheperd (2014, p. 6) compreendem sobre ação empreendedora:
O empreendedor segue o que acredita ser uma oportunidade. Como as oportunidades existem
em (ou criam e/ou geram) um estado de forte incerteza, os empreendedores precisam utilizar
seu discernimento para decidir se devem ou não agir. Mas a dúvida também pode minar a ação
empreendedora. Assim, o segredo para entender a ação empreendedora é ser capaz de avaliar o
nível de incerteza percebido em torno de uma oportunidade em potencial e a disposição do
indivíduo de enfrentar essa incerteza. O conhecimento pregresso do indivíduo pode reduzir o
nível de incerteza e sua motivação indica a disposição de enfrentá-lá. 
O modelo McMullen-Shepherd mostra como o conhecimento e a motivação exercem in�uência
sobre dois estágios da ação empreendedora, o estágio de atenção e o de avaliação. O Estágio 1
– Atenção é a constatação, por parte de um indivíduo, de que existe uma oportunidade que pode
ser explorada por alguém, em seguida, esse indivíduo deve avaliar se essa oportunidade é
apropriada para ele (Estágio 2 – Avaliação).
Figura 1 | Ação empreendedora. Fonte: Hisrich, Peters e Sheperd (2014, p. 6).
Segundo Hisrich, Peters e Sheperd (2014), o modelo mostra que alguns indivíduos perceberão os
indícios de mudanças no ambiente que representam potenciais oportunidades, outros não.
Aqueles que possuem conhecimento acerca dos mercados e/ou tecnologia terão maior
habilidade para identi�car as alterações no ambiente externo e, se igualmente motivados,
estarão mais inclinados a processar essas informações de maneira atenta, por outro lado, os
demais continuarão a ignorar a possibilidade. O processo implica a avaliação da possibilidade de
explorar a oportunidade com êxito, levando em consideração o conhecimento do indivíduo, bem
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como a avaliação de sua atratividade, considerando o grau de motivação do empreendedor em
potencial.
De acordo com Dornelas (2023), a decisão de ser empreendedor é frequentemente moldada por
in�uências externas, circunstâncias ambientais e sociais, além das habilidades pessoais do
indivíduo. Muitas vezes, é a convergência desses fatores que desempenha um papel crítico na
concepção e no crescimento de um novo empreendimento. O processo empreendedor ganha
vida quando um evento que incorpora esses fatores se materializa, abrindo as portas para o
início de um novo empreendimento.
O processo empreendedor engloba todas as funções, atividades e ações relacionadas ao
desenvolvimento de novos empreendimentos; de acordo com Dornelas (2023), ele se desdobra
em três etapas cruciais: a identi�cação da oportunidade, a formação da equipe empreendedora e
a aquisição de recursos. Para o autor, as fases do processo empreendedor são:
Identi�cação e avaliação da oportunidade.
Elaboração do plano de negócios.
Determinação dos recursos necessários.
Gestão da empresa.
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Figura 2 | Etapas do processo empreendedor. Fonte: adaptada de Dornelas (2023).
Segundo Dornelas (2023), o ponto de partida é a identi�cação e avaliação da oportunidade;
nesse estágio, os empreendedores estão atentos às mudanças no ambiente, observam o
mercado e identi�cam oportunidades que podem estar escondidas em meio à incerteza, e isso
envolve uma percepção aguçada das necessidades não atendidas dos consumidores,
identi�cação de lacunas no mercado e a disposição de resolver problemas de forma inovadora.
No entanto, o ato de perceber uma oportunidade não é su�ciente; é necessário avaliar se ela é
viável e se se alinha com o conhecimento e as habilidades do empreendedor; além disso essa
avaliação inclui uma análise cuidadosa da demanda do mercado, concorrência, viabilidade
técnica e �nanceira.
Uma vez que uma oportunidade é identi�cada e considerada viável, a próxima etapa é traduzi-la
em um plano de negócios sólido. De acordo com o autor supracitado, esse documento serve
como um guia estratégico que de�ne a visão, a missão, os objetivos e as estratégias da empresa.
No plano de negócios, o empreendedor delineia a estratégia de marketing, identi�ca o mercado-
alvo, estabelece metas �nanceiras, cria um plano operacional detalhado e traça a estrutura
organizacional. Trata-se de um processo que requer uma análise profunda, pesquisa de mercado,
projeções �nanceiras e a formulação de estratégias para conquistar clientes e superar a
concorrência.
A próxima etapa, para Dornelas (2023), é a determinação e captação dos recursos necessários,
essenciais para transformar a visão em realidade, e isso inclui garantir �nanciamento, adquirir
recursos físicos, tecnologia e talentos humanos. A captação de recursos é uma tarefa complexa,
que pode envolver a busca de investidores, a obtenção de empréstimos, a alocação de capital
próprio e o estabelecimento de parcerias estratégicas, além disso, é necessário construir uma
equipe talentosa e comprometida, que compartilhe a visão e os valores da empresa.
Por �m, uma vez que a empresa é lançada, Dornelas (2023) salienta que o empreendedor entra
na fase de gestão, e isso envolve liderar a equipe, supervisionar as operações do dia a dia,
gerenciar as �nanças e manter um olho atento ao mercado e à concorrência. A gestão e�caz
requer habilidades de liderança, capacidade de adaptação, tomada de decisões informadas e a
disposição de aprender com os erros. A inovação contínua e a �exibilidade são fundamentais
para manter o negócio competitivo e sustentável.
Siga em Frente...
Gerar valor
De acordo com Bessant e Tidd (2019), há uma distinção clara entre conceber uma inovação ou
um novo empreendimento e, efetivamente, gerar e capturar seu valor. Além de compreender a
gestão do conhecimento, para criar valor de maneira e�caz, a realização de uma pesquisa de
mercado abrangente é essencial. A pesquisa de mercado é crucial para se entender as dinâmicas
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do mercado, as necessidades e preferências dos clientes e identi�car oportunidades e desa�os
emergentes. Essa compreensão profunda do mercado possibilita que as inovações sejam
alinhadas com as demandas reais dos consumidores, aumentando, assim, a probabilidade de
sucesso comercial e a geração de valor sustentável.
No contexto da gestão do conhecimento, conforme discutido por Bessant e Tidd (2019), a
pesquisa de mercado se torna um componente integral, fornecendo informações vitais que
enriquecem o conhecimento organizacional.
Os principais elementos da gestão do conhecimento, segundo Bessant e Tidd (2019), são:
Identi�cação do conhecimento: inclui o entendimento das informações de mercado, que
são cruciais para direcionar as estratégias de inovação e desenvolvimento de produtos.
Captura e organização: a organização deve capturar e sistematizar tanto o conhecimento
interno quanto as informações obtidas por meio da pesquisade mercado.
Armazenamento e acesso: facilitar o acesso a informações de mercado armazenadas é
crucial para permitir que as decisões sejam baseadas em dados atualizados e relevantes.
Compartilhamento e colaboração: a partilha de insights de mercado entre os funcionários
potencializa a inovação e ajuda a identi�car novas oportunidades de negócio.
Transferência de conhecimento: incluir informações de mercado nos programas de
treinamento assegura que o conhecimento relevante seja disseminado em toda a
organização.
Uso e aplicação do conhecimento: a aplicação prática do conhecimento inclui a utilização
de insights de mercado para impulsionar a inovação, o desenvolvimento de produtos e a
tomada de decisão estratégica.
Aprendizado organizacional: a organização deve aprender continuamente com as
mudanças do mercado e adaptar suas estratégias de acordo com elas.
A pesquisa de mercado, portanto, não apenas complementa a gestão do conhecimento, mas
também é um pilar crucial para a inovação consciente e a criação de valor em um ambiente de
negócios em constante evolução. Ela permite que as organizações não apenas reajam às
mudanças, mas também antecipem tendências e se adaptem proativamente, mantendo a
relevância e o sucesso no mercado.
Até este momento, abordamos o processo empreendedor e as suas características, trabalhos as
etapas do processo de empreender e a sua importância para um empreendimento de sucesso e,
por �m, mas não menos importante, vimos a relevância de se gerar valor e a sua relação com a
gestão do conhecimento.
Vamos Exercitar?
Lembra-se de Clara, que conhecemos no início da aula? Ela é uma empreendedora que começou
sua jornada ao identi�car a falta de atividades extracurriculares em seu bairro. Desenvolveu um
plano de negócios, obteve recursos e lançou sua empresa, oferecendo atividades educacionais
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para crianças. Com conhecimentos e ações necessários, ela chegou ao sucesso e entendeu
como o processo empreendedor pode transformar uma visão em realidade.
A história de Clara ilustra o processo empreendedor em ação, repleto de desa�os e
oportunidades. Note que ela:
Identi�cou uma oportunidade.
Desenvolveu um plano de negócios.
Determinou recursos.
Com uma gestão e�caz, transformou sua visão em uma empresa de sucesso.
Sua jornada pode inspirar outros empreendedores a seguir seus projetos e acreditar que é
possível alcançar o sucesso em seus empreendimentos.
Saiba mais
Quem Quer Ser um Milionário? (2008), dirigido por Danny Boyle, é um �lme vibrante que
encapsula a essência do empreendedorismo por meio da jornada de Jamal Malik, um jovem das
favelas de Mumbai. Enfrentando a vida com astúcia e resiliência, Jamal se lança ao desa�o do
programa "Quem Quer Ser um Milionário?", usando suas vivências e seus aprendizados em
circunstâncias adversas para avançar no jogo.
Esse �lme é um testemunho da capacidade empreendedora de transformar experiências de vida
em conhecimento prático, demonstrando que a habilidade de navegar por di�culdades e
oportunidades pode levar ao sucesso inesperado, mesmo nas circunstâncias mais improváveis.
Recomendamos a leitura do capítulo 3 – Inovação, globalização e desenvolvimento, do livro
Inovação e Empreendedorismo, dos autores John Bessant e Joe Tidd. O capítulo aborda a
importância da inovação e a sua relação com a globalização.
Para conhecer em detalhes o processo de geração de valor nos empreendimentos, acesse o blog
da TOTVS. 
 
 
Referências
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2019.
DORNELAS, J. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. 5.
ed. Baueri: Atlas, 2023.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788582605189/pageid/80
https://www.totvs.com/blog/gestao-industrial/cadeia-de-valor/
https://www.totvs.com/blog/gestao-industrial/cadeia-de-valor/
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DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 9. ed. Baueri: Atlas, 2023.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: AMGH,
2014.
QUEM quer ser um milionário. Direção: Danny Boyle. Produção: Christian Colson. Intérpretes: Dev
Patel, Freida Pinto, Anil Kapoor, Irrfan Khan. Roteiro: Simon Beaufoy. [S. l.]: Celador Films; Film 4,
2008.
Aula 4
Análise de Mercado
Análise de mercado
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Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula, vamos explorar um tópico fundamental no mundo do marketing: a
identi�cação de oportunidades no mercado. Compreender como as empresas podem identi�car
e aproveitar oportunidades é essencial para o sucesso nos negócios, pois está diretamente
ligado à criação de produtos inovadores, serviços e�cazes e estratégias de mercado
competitivas.
Nesta aula, exploraremos os fatores que contribuem para a formação de oportunidades de
mercado, incluindo a detecção de problemas, a criação de soluções inovadoras e a exploração
do comportamento do consumidor. Agora, permita-nos contar uma história envolvendo uma
empresa �ctícia chamada "InovaTech". A InovaTech é uma pequena empresa de tecnologia que
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u1a4_emp_ino.pdf
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se depara com uma questão intrigante: como identi�car uma oportunidade de mercado em meio
à rápida evolução da indústria de dispositivos móveis? A empresa está buscando expandir seus
negócios, mas está enfrentando concorrência acirrada e precisa encontrar um nicho de mercado
para prosperar.
O conhecimento que você adquirirá nesta aula é mais do que teoria; é uma ferramenta poderosa
que pode ser aplicada em seu cotidiano pro�ssional. Identi�car oportunidades de mercado é o
que permite que empresas inovadoras e bem-sucedidas se destaquem.
Vamos Começar!
Oportunidade no mercado
Quando falamos em oportunidade no mercado, estamos nos referindo a uma situação ou
condição favorável que uma empresa ou empreendedor identi�ca como um potencial para
alcançar o sucesso nos negócios. Essas oportunidades podem surgir de diversas maneiras e,
muitas vezes, estão relacionadas a lacunas ou demandas não atendidas no mercado.
Quando uma oportunidade é percebida e explorada com sucesso, pode resultar em um novo
produto, serviço ou estratégia de negócios que atenda às necessidades dos consumidores e gere
lucro.
Para Kotler (2021), a oportunidade de mercado é de�nida como uma área na qual as
necessidades e interesses dos compradores se encontram, criando uma alta probabilidade de
uma empresa realizar atividades lucrativas ao satisfazer essas demandas. O atrativo de uma
oportunidade de mercado é in�uenciado por diversos fatores, incluindo o número de potenciais
compradores, seu poder aquisitivo e sua disposição para efetuar compras, entre outros. Essas
oportunidades surgem quando um pro�ssional de marketing identi�ca um grupo de tamanho
considerável cujas necessidades não estão sendo devidamente atendidas. De acordo com Kotler
(2021), três circunstâncias resultam na formação de oportunidades de mercado:
Oferecer soluções para necessidades não atendidas: refere-se, segundo o Kotler (2021), ao
momento em que a empresa identi�ca uma necessidade ou desejo no mercado que não
está sendo satisfeito de forma adequada. Por exemplo, imagine uma cidade onde não
existem serviços de entrega de comida saudável. Uma oportunidade de mercado surgiria
se alguém criasse um serviço de entrega de refeições saudáveis para preencher essa
lacuna.
Introduzir um produto ou serviço completamente novo: Kotler (2021) a�rma que essaoportunidade surge quando uma empresa cria algo totalmente novo, e um exemplo disso é
o surgimento dos drones comerciais. Inicialmente, eles foram usados principalmente para
�ns militares, mas empresas viram a oportunidade de usá-los para entrega de mercadorias,
inspeções aéreas e muito mais, criando um mercado completamente novo.
Aprimorar ou diferenciar um produto ou serviço já existente: para o autor supracitado,
muitas vezes, as empresas podem ganhar vantagem competitiva ao melhorar um produto
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ou serviço existente de maneira signi�cativa. Por exemplo, a Apple revolucionou o mercado
de telefones celulares ao introduzir o iPhone, que era muito mais do que um simples
telefone, oferecendo uma experiência completa de entretenimento, produtividade e
comunicação. Para aprimorar os produtos, Kotler (2021) salienta que a organização pode
utilizar três métodos:
- Método de detecção de problemas.
- Método ideal.
- Método de rede de consumo.
No método de detecção de problemas, Kotler (2021) a�rma que os pro�ssionais de marketing
procuram identi�car oportunidades de mercado ao perguntar aos consumidores sobre
problemas, reclamações ou sugestões de melhoria relacionados a produtos ou serviços
existentes. Ao coletar feedback dos clientes, as empresas podem encontrar áreas em que podem
fazer melhorias ou atender a necessidades não atendidas. Por exemplo, se os clientes reclamam
de um produto de consumo com defeito, a empresa pode usar essas informações para aprimorar
a qualidade do produto.
No método ideal, o autor supracitado destaca que os pro�ssionais de marketing pedem aos
consumidores para imaginar um produto ou serviço ideal. Os consumidores descrevem o que
desejam em um produto ou serviço perfeito, mesmo que pareça irrealista à primeira vista, e o
objetivo é explorar as expectativas e desejos dos consumidores para produtos ou serviços
ideais. Isso, por sua vez, pode levar a insights valiosos sobre como a empresa pode aprimorar
seus produtos ou desenvolver novos produtos para atender a essas expectativas. Por exemplo,
se os consumidores imaginam um carro que seja altamente econômico, seguro e
ecologicamente correto, isso pode orientar a inovação na indústria automobilística.
Por �m, no método de rede de consumo, Kotler (2021) ressalta que os pro�ssionais de marketing
mapeiam o ciclo de vida de consumo de um produto desde a compra até o uso e, eventualmente,
o descarte. A ideia é rastrear o caminho que os consumidores percorrem durante sua jornada
com o produto e identi�car oportunidades para introduzir novos produtos, serviços ou benefícios
em diferentes estágios desse ciclo. Por exemplo, ao mapear o ciclo de vida de consumo de um
smartphone, a empresa pode identi�car oportunidades para oferecer serviços pós-venda,
acessórios ou atualizações para aprimorar a experiência do cliente.
Esses métodos são estratégias que os pro�ssionais de marketing podem usar para inovar,
aprimorar produtos ou serviços e identi�car oportunidades de mercado com base no feedback
dos consumidores e na compreensão da jornada do consumidor. Eles visam atender às
necessidades dos clientes e criar produtos e serviços que atendam às expectativas dos
consumidores.
Siga em Frente...
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Ambiente mercadológico
O ambiente mercadológico, também conhecido como ambiente de marketing, é o conjunto de
fatores e condições que cercam uma empresa ou organização e que afetam sua capacidade de
atender às necessidades e desejos dos clientes, sendo essencial para a tomada de decisões de
marketing e estratégia de negócios. O ambiente mercadológico é frequentemente dividido em
duas categorias principais: o ambiente interno e o ambiente externo.
De acordo com Las Casas (2019), as variáveis que frequentemente in�uenciam os ambientes de
marketing da maioria das empresas são conhecidas como fatores macroambientais ou fatores
externos, como:
Variável econômica: a situação econômica tem um impacto signi�cativo nas decisões de
marketing e nas operações das empresas. Exemplos de variáveis econômicas: a)
mudanças nas taxas de juros afetam o custo de empréstimos para empresas e
consumidores; b) a in�ação pode afetar os preços de produtos e serviços,
consequentemente, o poder de compra dos consumidores; c) o desemprego in�uencia a
con�ança do consumidor e seu padrão de gastos.
Variável do ambiente político/legal: leis e regulamentações governamentais podem
impactar as operações das empresas. Exemplos: a) Regulamentações ambientais, leis que
exigem práticas de negócios sustentáveis, como descarte adequado de resíduos. b) Leis de
concorrência: Regulamentações que proíbem práticas anticompetitivas.
Variáveis socioculturais: os fatores sociais e culturais afetam as preferências dos
consumidores e as tendências de mercado. Exemplos: a) tendências de saúde: o aumento
do interesse por alimentos saudáveis levou ao crescimento do mercado de alimentos
orgânicos; b) diversidade cultural: a diversidade de culturas in�uencia as preferências e
necessidades dos consumidores em diferentes regiões.
Variáveis naturais: os elementos naturais, como o clima, e o uso desses recursos podem
afetar a oferta e a demanda de produtos.
Variáveis tecnológicas: inovações tecnológicas podem criar oportunidades e desa�os para
as empresas. Exemplos: a) Internet das coisas (IoT): a IoT permite a criação de produtos
conectados, como dispositivos domésticos inteligentes; b) inteligência arti�cial (IA): a IA é
usada em chatbots e análise de dados para melhorar o atendimento ao cliente e a tomada
de decisões.
Variáveis demográ�cas: fatores demográ�cos, como idade, renda, gênero e localização,
afetam as preferências dos consumidores.
Concorrência: a natureza e a intensidade da concorrência em um setor in�uenciam a
estratégia de marketing. Exemplos: a) entrada de novos concorrentes; b) inovação da
concorrência: empresas que lançam produtos inovadores podem afetar a participação de
mercado de outras empresas.
Essas variáveis representam fatores macroambientais que as empresas devem monitorar e
considerar em suas estratégias de marketing. Compreender como esses fatores afetam o
ambiente de marketing é crucial para tomar decisões informadas e manter a competitividade no
mercado.
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Comportamento do consumidor
De acordo com Cobra e Urdan (2017), o comportamento do consumidor diz respeito ao estudo e
à análise dos processos que os indivíduos e grupos passam ao tomar decisões de compra e
consumo de produtos e serviços. Essa área de pesquisa visa entender por que os consumidores
fazem as escolhas que fazem, como avaliam produtos e serviços, como são in�uenciados por
fatores internos e externos e como essas escolhas impactam o mercado.
Segundo Cobra e Urdan (2017), o comportamento do consumidor é in�uenciado por uma série de
fatores, incluindo:
Fatores pessoais: isso inclui características individuais, como idade, gênero, renda,
educação, valores, atitudes e personalidade. Por exemplo, um consumidor mais jovem pode
ter preferências diferentes em relação a produtos e marcas em comparação com um
consumidor mais velho.
Fatores psicológicos: isso envolve processos mentais, como percepção, motivação,
aprendizado e memória. Por exemplo, a percepção de qualidade de um produto pode
in�uenciar a decisão de compra de um consumidor.
Fatores sociais: relacionamentos, grupos de referência, família e cultura desempenham um
papel importante no comportamento do consumidor. Amigos, familiares e in�uenciadores
podem in�uenciar as decisões de compra de um indivíduo.
Fatores situacionais: o ambiente, o contexto e as circunstâncias em que a decisão de
compra é tomada também são relevantes. Por exemplo, um consumidor pode fazer
escolhas diferentes em uma loja física em comparação com uma loja online.
Fatores de marketing: a estratégia de marketing de uma empresa, incluindo publicidade,
promoções, preço e marca, tem um impacto direto no comportamento do consumidor. Por
exemplo, uma promoçãode "compre um e leve outro de graça" pode incentivar os
consumidores a comprar mais.
Entender o comportamento do consumidor é essencial para as empresas, pois ajuda a criar
estratégias de marketing mais e�cazes, desde a concepção de produtos até a promoção e
distribuição, possibilitando que as empresas atendam às necessidades e desejos dos
consumidores de forma mais precisa, bem como aumentem suas chances de sucesso no
mercado.
Até aqui, vimos como identi�car e aproveitar oportunidades no mercado são pontos
fundamentais para o sucesso dos negócios; em seguida, conhecemos os fatores
macroambientais, como economia, ambiente político/legal, socioculturais, naturais, tecnológicos,
demográ�cos e a concorrência, que também moldam essas oportunidades; por �m,
compreendemos que conhecer o comportamento do consumidor possibilita identi�car, explorar e
tirar proveito de oportunidades de mercado.
Vamos Exercitar?
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Agora, vamos explorar como a InovaTech pode utilizar o "método de detecção de problemas"
para identi�car uma oportunidade de mercado em meio à concorrência acirrada na indústria de
dispositivos móveis.
A InovaTech começa coletando feedback de seus clientes e usuários atuais, conduzindo
pesquisas, entrevistas e análises de reclamações para identi�car problemas e lacunas em
produtos existentes. Durante esse processo, percebe-se que muitos clientes expressam
frustração com a durabilidade dos smartphones disponíveis no mercado e relatam que seus
dispositivos não resistem a quedas e acidentes com água.
Essa percepção, então, gerou uma oportunidade de mercado, logo, a InovaTech decidiu focar o
desenvolvimento de smartphones robustos e resistentes, projetados para suportar situações
adversas. Assim, a empresa desenvolveu uma nova linha de smartphones "InovaTough", com
características de resistência a quedas e impermeabilidade.
A InovaTech usou com sucesso o "método de detecção de problemas" para identi�car uma
oportunidade de mercado, atendendo a uma necessidade não atendida dos consumidores por
dispositivos duráveis. Esse enfoque resultou em uma linha de produtos inovadora e ajudou a
empresa a se destacar na competitiva indústria de dispositivos móveis. 
Saiba mais
Sugerimos que assista ao �lme biográ�co Tucker: Um Homem e Seu Sonho (1988), que
exempli�ca a importância do desenvolvimento de produtos com foco nas necessidades e
desejos dos clientes. Dirigido por Francis Ford Coppola, o �lme conta a história de Preston
Tucker, um visionário empreendedor automotivo que desa�a as grandes montadoras com o
desenvolvimento do revolucionário carro Tucker 48.
Recomendamos, também, a leitura do capítulo 8 – Projetando e Entregando Maior Valor de
Cliente, do livro Marketing para o Século XXI, do autor Philip Kotler, para se aprofundar no tema e
compreender os desejos e anseios dos clientes.
Por �m, o Sebrae conta com artigos interessantes sobre o comportamento do consumidor.
Acesse esse portal.  
 
 
 
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555202458/epubcfi/6/42[%3Bvnd.vst.idref%3DCap08]!/4[Cap08]/2[_idContainer028]/4[_idParaDest-14]/3:22[and%2Co%20M]
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555202458/epubcfi/6/42[%3Bvnd.vst.idref%3DCap08]!/4[Cap08]/2[_idContainer028]/4[_idParaDest-14]/3:22[and%2Co%20M]
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786555202458/epubcfi/6/42[%3Bvnd.vst.idref%3DCap08]!/4[Cap08]/2[_idContainer028]/4[_idParaDest-14]/3:22[and%2Co%20M]
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-comportamento-dos-consumidores,4c73ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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CASAS, A. L. L. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
COBRA, M.; URDAN, A. T. Marketing básico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
TUCKER: um homem e seu sonho. Direção: Francis Ford Coppola. Produção: Fred Fuchs Fred
Roos. Intérpretes: Jeff Bridges, Joan Allen, Martin Landau, Elias Koteas, Frederic Forrest Christian
Slater. Roteiro: Arnold Schulman, David Seidler. [S. l.]: Paramount Pictures, 2008. (106 min), son.,
color.
 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender
conteúdos importantes para a sua formação pro�ssional. Vamos assisti-la? 
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Nesta jornada de aprendizado, temos o propósito de explorar o mundo do
empreendedorismo e as oportunidades que ele oferece, no entanto, para isso, faz-se importante
ter uma visão abrangente sobre o panorama do empreendedorismo e as oportunidades
empreendedoras.
Primeiramente, é essencial que você compreenda os conceitos e fundamentos do
empreendedorismo. O que é empreendedorismo? Como ele evoluiu ao longo da história? Essas
https://cm-kls-content.s3.amazonaws.com/202401/ALEXANDRIA/EMPREENDEDORISMO_E_INOVACAO/PPT/u1Enc_emp_ino.pdf
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são algumas das questões que abordaremos a seguir.
O empreendedorismo é a arte de identi�car oportunidades e transformá-las em
empreendimentos bem-sucedidos; trata-se da força motriz por trás do crescimento econômico e
da inovação em todo o mundo. Para entender esse conceito, é importante reconhecer suas raízes
históricas. Desde os pioneiros empreendedores comerciais até os magnatas da tecnologia dos
dias de hoje, o empreendedorismo tem desempenhado um papel vital na formação da sociedade.
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é uma ferramenta importante para analisar o
empreendedorismo em escala global; esse projeto de pesquisa fornece insights valiosos sobre a
atividade empreendedora em diferentes países e regiões; por meio dele, é possível analisar as
taxas de empreendedorismo, as motivações por trás das iniciativas empreendedoras e os
desa�os enfrentados pelos empreendedores em todo o mundo.
O empreendedorismo não é um conceito homogêneo; existem diversos per�s e tipos de
empreendedores, cada um com suas características distintas, e a compreensão desses per�s é
crucial para identi�car onde você se encaixa e quais são suas principais habilidades e desa�os
como empreendedor.
Alguns dos principais tipos de empreendedores incluem:
Empreendedor por necessidade: muitas vezes, as pessoas se tornam empreendedoras por
necessidade, quando não encontram oportunidades de emprego, empreendendo para
sobreviver e atender às suas necessidades básicas.
Empreendedor por oportunidade: outros empreendedores veem oportunidades de mercado
e buscam criar negócios inovadores, sendo movidos por uma visão e uma paixão por
transformar ideias em realidade.
O processo empreendedor é uma jornada que envolve várias etapas cruciais, e compreender
essa jornada é fundamental para o sucesso como empreendedor, e nós vamos explorar as
principais etapas.
A ação empreendedora é o primeiro passo para transformar uma ideia em um negócio; ela
envolve a identi�cação de uma oportunidade, a criação de um plano de negócios e a mobilização
de recursos para se iniciar o empreendimento, sendo o momento em que o empreendedor toma
a decisão corajosa de seguir em frente.
Um empreendedor bem-sucedido não apenas identi�ca oportunidades, mas também cria valor
para seus clientes. A criação de valor é o cerne de qualquer negócio próspero, e isso envolve a
entrega de produtos ou serviços que atendam às necessidades e desejos dos consumidores de
maneira única e valiosa.
A análise de mercado desempenha um papel crítico no sucesso de um empreendimento, e
compreender as características da oportunidade de mercado, o ambiente mercadológico e o
comportamento do consumidor são elementos essenciais, poisajuda o empreendedor a
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direcionar seus esforços de maneira e�caz, identi�cando seu público-alvo e adaptando seus
produtos ou serviços às demandas do mercado.
Em resumo, a compreensão do panorama do empreendedorismo e das oportunidades
empreendedoras é fundamental para qualquer aspirante a empreendedor. Desde os conceitos
fundamentais até a análise de mercado, cada aspecto desse tópico desempenha um papel
crucial na jornada empreendedora. À medida que você continua sua busca por conhecimento,
lembre-se de que o empreendedorismo é uma disciplina em constante evolução, e a capacidade
de se adaptar e inovar é a chave para o sucesso neste mundo dinâmico.
À medida que você progride em sua jornada de aprendizado, lembre-se de que o
empreendedorismo não é apenas uma teoria, mas uma prática, e colocar em prática o que você
aprendeu e buscar oportunidades reais é o que fará a diferença. Portanto, continue a explorar,
aprender e, acima de tudo, empreender!
Re�ita
Como a compreensão dos diferentes tipos de empreendedores, incluindo aqueles movidos
por necessidade e oportunidade, pode in�uenciar a maneira como uma pessoa aborda
suas próprias iniciativas empreendedoras?
De que maneira a análise de mercado e a compreensão do comportamento do consumidor
podem ser usadas para melhorar a viabilidade de um novo empreendimento? Quais são os
benefícios de se adaptar às demandas do mercado?
Na posição de um estudante ou empreendedor, como você planeja se manter atualizado e
adaptar-se às mudanças no cenário empreendedor? Quais recursos e estratégias você
pretende empregar para permanecer competitivo?
É Hora de Praticar!
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Imagine que você foi selecionado para atuar como consultor na AlfaTech Solutions, uma
empresa de tecnologia emergente especializada em soluções de software para pequenas e
médias empresas. Fundada por João Silva, um empreendedor visionário, a AlfaTech rapidamente
ganhou reconhecimento por sua inovadora plataforma de gestão empresarial. Entretanto, nos
últimos meses, a empresa enfrentou desa�os signi�cativos.
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Apesar do produto inovador, a AlfaTech está lutando para manter sua posição no mercado
altamente competitivo. O crescimento estagnou, e a empresa enfrenta di�culdades em atrair
novos clientes e reter talentos. Além disso, a empresa não atualizou sua plataforma nos últimos
dois anos, o que resultou em uma queda na satisfação do cliente. João Silva, que é fundador e
CEO da AlfaTech Solutions, percebe a necessidade de uma mudança estratégica e busca sua
ajuda para revitalizar a empresa. As mudanças estratégicas que o João Silva deseja realizar
envolvem os seguintes questionamentos:
Como a AlfaTech pode inovar sua plataforma de gestão empresarial para se destacar em
um mercado competitivo? Considere as tendências tecnológicas atuais e as necessidades
especí�cas dos clientes.
Qual estratégia de mercado a AlfaTech deve adotar para atrair novos clientes e reter os
existentes? Avalie as oportunidades de nicho de mercado e a importância de parcerias
estratégicas.
De que maneira a AlfaTech pode aprimorar sua cultura organizacional para não apenas
motivar e reter talentos, mas também incentivar o intraempreendedorismo entre seus
colaboradores? Explore métodos e�cazes para cultivar um ambiente que promova inovação
e empreendedorismo interno, destacando a importância do intraempreendedorismo na
geração de novas ideias e soluções dentro da empresa.
Quais lições você tira do contexto da empresa AlfaTech Solutions? Como essa experiência o
ajuda a se tornar um futuro empreendedor?
Ao relacionar as estratégias de solução dos problemas da AlfaTech Solutions com os conceitos
de empreendedorismo e inovação, percebemos uma conexão direta entre a abordagem proposta
e os princípios fundamentais dessas áreas.
Para a AlfaTech inovar sua plataforma de gestão empresarial com o objetivo de se destacar em
um mercado competitivo, pode ser utilizada a estratégia de incorporação de tecnologias
emergentes como Inteligência Arti�cial e análise de big data, que são exemplos de inovação
disruptiva, um pilar central do empreendedorismo moderno. Ao adaptar sua plataforma com
essas tecnologias, a AlfaTech não só melhora sua oferta atual, mas também abre caminho para
novas oportunidades de mercado, seguindo o espírito empreendedor de explorar e capitalizar em
novidades.
É essencial estar voltado para o cliente, o empreendedorismo moderno enfatiza a importância de
entender e atender às necessidades dos clientes. A AlfaTech, ao se concentrar em personalizar
sua plataforma com base nos feedbacks dos clientes, exempli�ca a mentalidade empreendedora
de colocar o cliente no centro do processo de inovação.
Sobre a estratégia de mercado é fundamental realizar a identi�cação dos nichos de mercado da
empresa. O empreendedorismo muitas vezes envolve identi�car e capitalizar em nichos de
mercado inexplorados. Ao adaptar sua estratégia para atender a segmentos especí�cos, a
AlfaTech demonstra uma abordagem empreendedora, visando à criação de valor onde a
concorrência é menor.
Outra ação fundamental é realizar parcerias estratégicas. Formar alianças estratégicas é uma
tática empreendedora para ampliar o alcance e fortalecer a posição no mercado. Isso re�ete a
inovação não apenas em termos de produto, mas também na forma como a empresa se
posiciona e opera no mercado.
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Por �m, a promoção do intraempreendedorismo na AlfaTech é uma manifestação direta do
espírito empreendedor dentro da organização. Ao encorajar os colaboradores a atuarem como
empreendedores, a empresa estimula a inovação contínua e o desenvolvimento de novas ideias,
essenciais para a sobrevivência e o crescimento em mercados dinâmicos.
Deve-se estabelecer uma cultura que valoriza a inovação, e a experimentação está no coração do
empreendedorismo. Uma cultura organizacional que apoia a tomada de riscos e a criatividade é
fundamental para o surgimento de novas ideias e soluções, mantendo a empresa na vanguarda
da inovação.
Ao abordar seus desa�os atuais com uma estratégia focada em inovação e empreendedorismo,
a AlfaTech Solutions não só resolve seus problemas imediatos mas também se posiciona para o
sucesso contínuo em um mercado em constante evolução.
A linha do tempo a seguir ilustra como o conceito de empreendedorismo evoluiu ao longo do
tempo, de uma ênfase inicial no comércio até se tornar uma força motriz na economia global,
destacando a importância da inovação, criação de valor e responsabilidade social no
empreendedorismo contemporâneo.
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Fonte: elaborada pela autora.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2019.
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CAETANO, R.; PARO, P. Empreendedorismo consciente. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
CASAS, A. L. L. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
COBRA, M.; URDAN, A. T. Marketing básico. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2017.
DORNELAS, J. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. 5.
ed. Baueri: Atlas, 2023.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando Ideias em Negócios. 9. ed. Baueri: Atlas, 2023.
GEM — Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil – 2019. Curitiba: IBQP,
2020.
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: AMGH,
2014.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
PATRÍCIO, P.; CANDIDO, C. R. Empreendedorismo: uma perspectiva multidisciplinar. Rio de
Janeiro: LTC, 2016.
TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São Paulo: Editora Saraiva,
2019. (Série eixos).
,
Unidade 2
Plano de negócios, Perspectivas Lean e Metodologias de Gestão
Aula 1
Plano