Caderno - Fundamentos do PGD

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Eixo Estratégia e Planejamento
Fundamentos do 
Programa de Gestão e 
Desempenho (PGD)
Enap, 2024
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Título da capacitação:
Fundamentos do Programa de Gestão e Desempenho (PGD)
Demandante da capacitação:
Secretaria de Gestão (SEGES)
Objetivo geral da capacitação:
Capacitar servidores, gestores públicos e sociedade sobre o Programa de Gestão e Desem-
penho na administração pública federal, explorando os fundamentos do programa, bases 
normativas, condições necessárias e mitos envolvidos.
Informações de expediente:
Gestão
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista: 
Cristina Pinheiro Castilho Portela
Sumário
1 Conhecendo o PGD 5
1.1 O que é e o que não é PGD? ................................................................. 5
1.1.1 Data de início e data de término ........................................................... 5
1.2 Histórico de criação ............................................................................ 8
1.2.1 1995.................................................................................................. 8
1.2.2 2010/2011.......................................................................................... 9
1.2.3 2015 a 2018 ....................................................................................... 10
1.2.4 2020 ................................................................................................. 11
1.2.5 2022/2023......................................................................................... 13
1.3 Bases Normativas............................................................................... 14
1.3.1 Definindo as entregas ......................................................................... 14
1.3.2 Manifestações do órgão central do Sipec com impacto no PGD ............... 15
1.3.3 Manifestações de órgãos de controle com impacto no PGD..................... 16
1.4 Formalização ..................................................................................... 16
1.4.1 Conceitos e competências................................................................... 16
1.5 Conclusão ......................................................................................... 21
2 Adequando o PGD à sua realidade organizacional 23
2.1 Analisando o contexto organizacional ................................................... 23
2.1.1 Desafios da liderança.......................................................................... 23
2.2 Alinhamento e mobilização.................................................................. 26
2.3 Plano de comunicação ........................................................................ 26
2.4 Sistemas e ferramentas ...................................................................... 28
2.5 Capacitação....................................................................................... 29
2.6 Conclusão ......................................................................................... 29
3 PGD como indutor da melhoria de gestão 31
3.1 Planejamento ..................................................................................... 32
3.1.1 Desafios da liderança.......................................................................... 32
3.2 Execução ........................................................................................... 33
3.3 Monitoramento................................................................................... 34
3.4 Feedback........................................................................................... 35
3.5 Mudança cultural................................................................................ 36
3.6 Conclusão ......................................................................................... 36
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 3
4 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Módulo 1 Conhecendo o PGD
Neste módulo, você irá explorar o que é e o que não é o Programa de Gestão e Desem-
penho (PGD).
O que você vai aprender neste módulo:
No início deste módulo, exploraremos o que é e o que não é o Programa de Gestão e
Desempenho (PGD). Em seguida, apresentaremos um breve histórico e as bases normativas
do programa. Depois, você será guiado por um passo a passo para a formalização do PGD.
Por fim, será desafiado a distinguir entre verdades emitos relacionados ao Programa. Vamos
lá?
Assista ao vídeo...
No vídeo abaixo, você conhecerá tudo o que irá aprender nesse módulo.
Dê o play agora mesmo!
1.1 O que é e o que não é PGD?
O Programa de Gestão e Desempenho (PGD) representa uma mudança estratégica na
gestão pública, ao alinhar os esforços dos agentes públicos às metas institucionais e estra-
tégias organizacionais. Vamos entender melhor a seguir?
1.1.1 Data de início e data de término
O Programa de Gestão e Desempenho (PGD), de acordo com a Instrução Normativa Con-
junta Seges-Sgprt /MGI nº 24, de 28 de julho de 2023, é definido como “um programa indutor
de melhoria de desempenho institucional no serviço público, com foco na vinculação entre
o trabalho dos participantes, as entregas das unidades e as estratégias organizacionais”.
Em outras palavras, o PGD é um mecanismo de gestão que transforma a dinâmica tra-
dicional do serviço público, na medida em que substitui o controle de ponto pelo foco nas
entregas. Ao promover o alinhamento entre as estratégias organizacionais, as entregas das
unidades e os planos de trabalho dos agentes públicos, o PGDbusca amelhoria da qualidade
dos serviços prestados à sociedade.
Por outro lado, o PGD não é sinônimo de teletrabalho ou home office. Embora o Pro-
grama promova mais flexibilidade na gestão e maior autonomia aos participantes, ele não
pode ser confundido com a modalidade de trabalho escolhida. Em uma mesma unidade,
por exemplo, todos os agentes públicos podem participar do PGD, podendo haver parte da
equipe na modalidade remota, outra no formato híbrido e outra atuando presencialmente.
Remota: Forma de trabalho realizada a distância, onde os colaboradores desempenham
suas atividades de maneira online, utilizando ferramentas digitais para comunicação e exe-
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https://cdn.evg.gov.br/cursos/1327_EVG/scorms/modulo01_scorm01/scormcontent/assets/modulo01_video01.mp4
https://pesquisa.in.gov.br/imprensa/jsp/visualiza/index.jsp?data=31/07/2023&jornal=515&pagina=57
https://pesquisa.in.gov.br/imprensa/jsp/visualiza/index.jsp?data=31/07/2023&jornal=515&pagina=57
1.1. O QUE É E O QUE NÃO É PGD? MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
cução de tarefas, sem a necessidade de comparecer a um local físico.
Presencial: Forma de trabalho que ocorre em um local fixo, como um escritório ou em-
presa, onde os profissionais estão fisicamente presentes, favorecendo interações diretas e
acesso imediato aos recursos da organização.
Híbrida: Combinação das formas de trabalho remota e presencial, permitindo que os
colaboradores alternem entre trabalhar a distância e no local da empresa, de acordo com
demandas específicas ou preferências organizacionais.
Assista ao vídeo...
No vídeo abaixo, você saberá mais a respeito sobre os 10 objetivos do PGD.
Dê o play agora mesmo!
✍
O PGD é uma mudança de cultura e, como tal, exige um esforço por parte da organi-
zação para a sua implementação, por isso, é fundamental compreender os benefícios
esperados com a sua adoção e os motivos que justificam esse esforço, abaixo lista-
mos 10 deles:
10 objetivos que podem ser alcançados com a implementação do PGD:
1. Estimular a cultura de planejamento institucional: o PGD requer que as organizações
reflitam sobre as entregas que pretendem realizar, de modo a garantir o alinhamento
entre as estratégias organizacionais, as entregas das unidades e os planos de trabalho
dos agentes públicos. Significao progresso de um projeto, atividade ou processo em relação aos
objetivos e metas estabelecidos.
É no processo de monitoramento dos planos de trabalho e do plano de entrega da uni-
dade que podemos fazer o registro dos dados e construir indicadores para entender mais
sobre a alocação de recursos e a evolução das entregas propostas.
A qualidade do acompanhamento e da própria análise de dados está diretamente rela-
cionada a forma como os planos de trabalho são preenchidos. O equilíbrio para não haver
detalhes em excesso ou a falta deles é um exercício de aprendizado.
Na primeira vez que minha equipe e eu estávamos participando do PGD, por exemplo,
eu achava que estávamos indomuito bem. Os planos eram preenchidos e eu acreditava que
estava conseguindo acompanhar bem os resultados. Foi só quando fizemos um mergulho
na análise dos dados de forma agregada (no caso um painel de BI) que pude perceber que
ainda existia um bom caminho pela frente.
Opainelmemostrou que amaior parte do nosso tempoera alocado em “reuniões” (nessa
época ainda estávamos na fase da tabela de atividades) e eu sabia que as reuniões eram
importantes porque eu tinha acompanhado o dia a dia dos planos, mas eu não sabia dizer
quais eram os resultados de tais reuniões!
Quando falamos que o PGD tem como foco os resultados essa deve ser efetivamente
nossa preocupação. Possuir ferramentas que nos ajudem a olhar por diferentes ângulos é
fundamental. Nesse sentido, o sistema informatizado é um aliado, assim como a construção
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https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/boas-praticas-de-gestao-2/planejamento
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/boas-praticas-de-gestao-2/planejamento
MÓDULO 3. PGD COMO INDUTOR DA MELHORIA DE GESTÃO 3.4. FEEDBACK
de painéis de gestão. Por vezes, você precisará olhar para um plano de trabalho específico,
em outros momentos, será necessário enxergar a evolução de entregas de um colaborador,
seja para propor um plano de desenvolvimento individual ou para identificar oportunida-
des de contribuição. Há também situações em que, para compreender um resultado você
precise olhar para o todo, analisando os esforços coletivos e a alocação dos recursos. Por-
tanto, utilizar ferramentas que ampliem nosso repertório e nos ofereçam diferentes ângulos
e novas perspectivas contribuem para a melhoria da gestão.
3.4 Feedback
✍
Não morra na praia!
O feedback é a última parte do ciclo, a retroalimentação do processo. É essencial para a
responsividade da gestão. Aqui convido você a pensar o feedback sobre duas perspectivas,
ambas igualmente importantes.
A primeira perspectiva é a do processo, ou seja, o aprendizado gerado pelo processo.
Identificando melhorias e adaptações necessárias, bem como os sucessos alcançados. Aqui,
por exemplo, é importante haver um espaço para as lições aprendidas com o ciclo, especi-
almente sobre os planos de entregas da unidade.
A sugestão é reunir o time para refletir sobre questões como:
✿ Planejamento: O planejamento refletiu a capacidade de entrega do time? Os desafios
esperados foram concretizados? Houve mudanças no plano de entregas ao longo do pe-
ríodo? Se sim, elas poderiam ter sido previstas antes?
✿ Contexto:Quais fatores no contexto vivenciado contribuírampara a performance do time
e quais foram prejudiciais? Quais ações a equipe e a liderança poderiam realizar para
manter ou potencializar os fatores que contribuíram e minimizar aqueles que geraram
prejuízo?
✿ Pessoas: Os desafios apresentados para a equipe foram compatíveis com suas compe-
tências e as condições de trabalho oferecidas? Com qual ânimo a equipe encerra o ciclo?
✿ Comunicação:Houve clareza e transparência noprocesso de comunicação entre a equipe
e as partes interessadas? Houve alguma falha na comunicação? Se sim, quais ações serão
implementadas para que evitar que elas voltem a ocorrer no futuro?
✿ Métodos e processos: Os métodos empregados foram eficazes? Foi identificada alguma
melhoria processual necessária? Os sistemas e ferramentas utilizados estão adequados
aos desafios enfrentados? Caso não estejam, existe espaço para a mudança?
✿ Síntese: Em uma frase, qual foi o principal aprendizado do ciclo?
A segunda perspectiva é a do indivíduo. Aqui convido você a investir tempo em conver-
sas individuais, procurando entender as dificuldades, o potencial, as perspectivas e as ne-
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3.5. MUDANÇA CULTURAL MÓDULO 3. PGD COMO INDUTOR DA MELHORIA DE GESTÃO
cessidades de cada colaborador. Para que os momentos de feedback sejam efetivos, é im-
portante que lideranças e liderados sejam capacitados para oferecer e receber feedback. A
Enap, por exemplo, possui cursos em diferentes formatos para auxiliar no desenvolvimento
dessa competência. Você também encontra dicas valiosas na página do PGD!
✍
Se o número de colaboradores que respondem diretamente a você for muito grande,
é possível que a periodicidade das conversas individuais precise ser maior, mas não
deixe de fazê-las!
3.5 Mudança cultural
Nesse módulo, vimos como o PGD influencia o ciclo de entregas, especialmente, o plane-
jamento, a execução, omonitoramento e o feedback. Asmudanças propostas pelo Programa
exigem das organizações, principalmente daquelas que desejam implementar um PGD de
qualidade, uma mudança de cultura.
Acadêmicos que estudam a temática, como John Paul Kotter e Peter Senge, enfatizam
que a mudança cultural não é um processo linear ou simples. Para Kotter (2017), o foco nas
pessoas, na comunicação e no fortalecimento de um compromisso coletivo é essencial para
o sucesso da mudança. Já para Senge (2013), o compromisso com o aprendizado e a adapta-
ção contínua, envolvendo todos os níveis da organização são fundamentais.
Perceba que para ambos, as pessoas estão no centro de um processo bem-sucedido de
mudança cultural, portanto, seja noprocesso de implementação doPGDoudeumaevolução
do Programa, a dica é investir energia nas pessoas. Compartilhe com os colaboradores o
propósito da mudança!
3.6 Conclusão
Você chegou ao final do nosso curso, parabéns!
Espero que de alguma forma o conteúdo aqui abordado possa auxiliar você em sua jor-
nada.
Vamos rapidamente recapitular os principais pontos abordados. O PGD é ummecanismo
de gestão focado em resultados que possui diferentes modalidades de trabalho, podendo
ser: presencial, teletrabalho parcial ou teletrabalho integral.
A primeira menção ao programa de gestão é datada de 1995, no entanto, o contexto da
época, especialmente a disponibilidade tecnológica, não oferecia uma base sólida para sua
implementação.
O PGD tem como objetivos: estimular a cultura de planejamento institucional; promover
a gestão orientada a resultados; aprimorar o desempenho institucional, das equipes e dos
indivíduos; incentivar a cultura da inovação; fomentar a transformação digital; otimizar a
gestãodos recursos públicos; contribuir para odimensionamentoda força de trabalho; atrair
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MÓDULO 3. PGD COMO INDUTOR DA MELHORIA DE GESTÃO 3.6. CONCLUSÃO
e reter talentos; contribuir para a saúde e a qualidade de vida no trabalho; e contribuir para
a sustentabilidade ambiental na administração pública federal.
O PGD é um instrumento flexível que pode ser adaptado à diferentes realidades organi-
zacionais. Para que o Programa possa ser bem implementado, alguns pontos devem ser ob-
servados, tais como: garantir o apoio da alta administração; fazer umperíodo de experiência-
piloto; promover o alinhamento do projeto com as lideranças, bem como a mobilização do
time; construir um plano de comunicação; definir sistemas e ferramentas para o registro e
gerenciamento dos dados; e capacitar lideranças, servidores e parceiros estratégicos.
Assista ao vídeo...
No vídeo abaixo, você conseguirá conectar as principais ideias e conceitos apresenta-
dos ao longo do curso.
Dê o play agora mesmo!
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https://cdn.evg.gov.br/cursos/1327_EVG/scorms/modulo03_scorm01/scormcontent/assets/modulo03_video02.mp4
	1 Conhecendo o PGD
	1.1 O que é e o que não é PGD?
	1.1.1 Data de início e data de término
	1.2 Histórico de criação
	1.2.1 1995
	1.2.2 2010/2011
	1.2.3 2015 a 2018
	1.2.4 2020
	1.2.5 2022/2023
	1.3 Bases Normativas
	1.3.1 Definindo as entregas
	1.3.2 Manifestações do órgão central do Sipec com impacto no PGD
	1.3.3 Manifestações de órgãos de controle com impacto no PGD
	1.4 Formalização
	1.4.1 Conceitos e competências
	1.5 Conclusão
	2 Adequando o PGD à sua realidade organizacional
	2.1 Analisando o contexto organizacional
	2.1.1 Desafios da liderança
	2.2 Alinhamento e mobilização
	2.3 Plano de comunicação
	2.4 Sistemas e ferramentas
	2.5 Capacitação
	2.6 Conclusão
	3 PGD como indutor da melhoria de gestão
	3.1 Planejamento
	3.1.1 Desafios da liderança
	3.2 Execução
	3.3 Monitoramento
	3.4 Feedback
	3.5 Mudança cultural
	3.6 Conclusãopromover a prática contínua e sistemática de planejamento
institucional, com objetivos claro, prazos bem definidos e estratégias alinhadas à visão de
longo prazo da instituição;
2. Promover a gestãoorientadaa resultados:omodelo do PGDé centradona obtenção de
resultados concretos emensuráveis, com base em evidências, e visa promover amelhoria
contínua das entregas dos órgãos e entidades da administração pública federal;
3. Aprimorar o desempenho institucional, das equipes e dos indivíduos: o PGD estimula
a clareza de objetivos, metas e o planejamento das entregas no nível institucional, de equi-
pes e indivíduos promove uma cultura de responsabilidade e colaboração e favorece um
ambiente de desenvolvimento contínuo;
4. Incentivar a cultura da inovação: o PGD incentiva a criação de um ambiente mais flexí-
vel e dinâmico nas instituições, valorizando o aprendizado envolvido no monitoramento
de resultados. Concentrar-se nas entregas implica, igualmente, aprender com elas, anali-
sando tanto os aspectos que funcionaram bem, quanto aqueles que não tiveram o resul-
tado esperado ou que poderiam ser aprimorados;
5. Fomentar a transformaçãodigital: o PGD incentiva a adoção e integração de tecnologias
digitais em todo o processo. Exemplo disso, é a exigência de sistema informatizado dedi-
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https://cdn.evg.gov.br/cursos/1327_EVG/scorms/modulo01_scorm01/scormcontent/assets/modulo01_video02.mp4
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.1. O QUE É E O QUE NÃO É PGD?
cado à gestão, controle e transparência dos planos de entregas das unidades de execução
e dos planos de trabalho dos participantes;
6. Otimizar a gestão dos recursos públicos: as práticas de planejamento e transparência,
combinadas com o uso de tecnologia, são alicerces do PGD que favorecem a gestão e a
análise do uso dos recursos públicos. Refletir sobre o esforço necessário para alcançar os
resultados permite, não apenas aos gestores, mas também à sociedade, avaliar o custo-
benefício dos resultados obtidos;
7. Contribuir para o dimensionamento da força de trabalho: o PGD requer uma análise
atenta para a compreensão dos objetivos e das metas organizacionais, bem como para
a avaliação e o monitoramento das entregas o que permite uma reflexão sobre a força
de trabalho, tanto em termos quantitativos quanto qualitativos, contribuindo para o seu
dimensionamento;
8. Atrair e reter talentos: o Programa proporcionamaior autonomia aos participantes, per-
mitindo que eles desempenhemumpapel ativo na elaboração de seus planos de trabalho,
sempre alinhados às estratégias organizacionais e às entregas das unidades. Na modali-
dade de teletrabalho ou trabalho híbrido, essa autonomia é ainda maior, bem como a
responsabilidade dos participantes. A promoção da autonomia impacta positivamente a
produtividade, o engajamento, a inovação, a atração e retenção de talentos e a satisfação
no trabalho;
9. Contribuir para a saúde e a qualidade de vida no trabalho: a saúde e a qualidade de
vida no trabalho resultam de uma combinação de fatores, e o PGD contribui significativa-
mente para alguns deles, especialmente ao promover a autonomia dos participantes, o
reconhecimento e a valorização de suas entregas, além da flexibilidade, particularmente
nas modalidades de teletrabalho e trabalho híbrido, que favorecem um maior equilíbrio
entre vida profissional e pessoal;
10. Contribuir para a sustentabilidade ambiental na administração pública federal: as
modalidades de teletrabalho e trabalho híbrido, viabilizadas pelo PGD, reduzem a necessi-
dade de deslocamentos por parte dos participantes contribuindo na redução da emissão
de gases de efeito estufa, no trânsito, na otimização do uso de espaços urbanos, bem
como no uso de materiais descartáveis.
Em resumo, o PGD, quando bem implementado, traz diversos benefícios à organização,
mas, como toda mudança cultural, envolve a transformação de crenças, comportamentos e
práticas, o que requer esforço e preparo por parte da organização. A seguir serão abordados
o histórico de criação, as bases normativas e o processo de formalização do Programa, mas
no próximo módulo será retomado o desafio da mudança cultural e os fatores críticos para
o sucesso de sua implementação.
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1.2. HISTÓRICO DE CRIAÇÃO MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
1.2 Histórico de criação
Para compreender plenamente o propósito e os benefícios do Programa de Gestão e De-
sempenho (PGD), é fundamental explorar sua trajetória desde a concepção até a implemen-
tação. Conhecer o histórico de criação do programa nos permite entender as bases legais, os
desafios enfrentados e os avanços conquistados, oferecendo uma visão mais ampla sobre
sua importância na modernização da gestão pública. Vamos embarcar nesse percurso?
1.2.1 1995
Decreto nº 1.590, de 10 de agosto de 1995
Primeira menção à implementação de programa de gestão.
Em meados da década de 1990, o Ministério da Administração Federal e da Reforma do
Estado tinha como missão conferir mais efetividade às políticas públicas, repensando a es-
trutura de gestão que as operacionaliza.
Um dos aspectos inovadores deste processo foi repensar o controle de frequência, que
havia sido importado do setor privado, em 1930, pelo Departamento Administrativo do Ser-
viço Público (DASP). Em avaliação realizada à época, entendeu-se que o chamado “controle
de ponto” não garantia a entrega efetiva do Estado à sociedade, funcionando apenas como
mecanismo de punição e premiação para servidores.
Foi nesse contexto que, em 1995, foi publicado o Decreto nº 1.590 que dispõe sobre a
jornada de trabalho dos servidores da Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional e menciona a implementação do programa de gestão, com a possibilidade de
dispensa do registro de ponto caso os resultados sejam efetivamente mensuráveis.
✍
O Brasil estava em um momento de transição, acompanhando as inovações globais,
mas com limitações em termos de acesso, disponibilidade e infraestrutura.
✿ Computadores eram vistos como bens de luxo para a maioria da população;
✿ Windows 95 foi um marco na evolução da interface gráfica e da facilidade de uso;
✿ Início da internet comercial, antes o acesso era restrito ao meio acadêmico e algumas
instituições de pesquisa. A conexão à internet era feita por meio de linhas telefônicas,
usando modems, as tarifas telefônicas aumentavam conforme o tempo de uso limitando
o tempo de conexão;
✿ Celulares eram uma novidade, os chamados tijolões, funcionavam com tecnologia analó-
gica, tinham baixa qualidade de som, cobertura limitada e alto custo;
✿ A transmissão de dados, mensagens de texto (SMS) e a internet móvel ainda não existiam
como serviços disponíveis;
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https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1590.htm
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.2. HISTÓRICO DE CRIAÇÃO
✿ A telefonia fixa era predominante no Brasil, com a maioria das residências e empresas
dependendo desse meio de comunicação;
✿ A Anatel, Agência Nacional de Telecomunicações, só seria criada dois anos depois, em
1997, e no ano seguinte, 1998, teria início o processo de privatização do setor de teleco-
municações, que impulsionaria o aumento da competitividade e o crescimento da infra-
estrutura necessária;
✿ A desigualdade socioeconômica do país era refletida no acesso à tecnologia. No final da
década muitos brasileiros começariam a ter acesso a computadores e internet por meio
dos centros de informáticas e as chamadas lan houses;
✿ Os processos administrativos eram todos físicos.
1.2.2 2010/2011
Decreto 7.133, de 19 de março de 2010
Materialidade para as mensurações de desempenho.
O Decreto 7.133, de 19 de março de 2010, regulamenta critérios e procedimentos para a
realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das grati-
ficações de desempenho. Apesar de focar nas gratificações, é importante para a evolução do
PGD por criar metas de referênciapara as avaliações, propondo fatores mínimos e trazendo
materialidade para as mensurações de desempenho.
Lei nº 12.551, de 15 de dezembro de 2011
Introduz o conceito de teletrabalho no arcabouço legal brasileiro.
A lei traz a equiparação do trabalho presencial ao remoto, introduzindo o conceito de
teletrabalho no arcabouço legal brasileiro e equiparando-o aos efeitos jurídicos da subordi-
nação pessoal e direta estabelecida no art. 6º da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
✍
O Brasil estava em um estado de transformação e crescimento acelerado.
✿ O custo dos computadores havia diminuído consideravelmente e várias famílias começa-
vam a ter acesso em suas residências;
✿ Windows 7 era muito popular oferecendo uma interface amigável que facilitava o uso de
computadores por usuários menos experientes;
✿ A internet banda larga estava se espalhando pelos centros urbanos e com a grande com-
petição entre provedores, as tarifas erammais acessíveis e commelhores velocidades de
conexão. O acesso à internet banda larga, estava transformando a forma como os brasi-
leiros se comunicavam, trabalhavam e consumiam informações;
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/decreto/d7133.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12551.htm
1.2. HISTÓRICO DE CRIAÇÃO MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
✿ Iniciava-se a era das redes sociais, coma popularização do Facebook e do Twitter no Brasil;
✿ O acesso aos serviços de streaming começou a mudar os hábitos de consumo de mídia;
✿ A telefonia móvel estava em expansão, com mais celulares do que o número de habitan-
tes. Os celulares ficam mais sofisticados, os smartphones começam a ganhar espaço no
mercado;
✿ A tecnologia 3G estava se consolidando e permitia conexões mais rápidas, gerando uma
melhor experiência aos usuários;
✿ A infraestrutura de telecomunicações passou por muitas melhorias com grande volume
de investimento nas redes e serviços;
✿ Buscando ampliar a inclusão digital o governo lança iniciativas como o Programa Nacional
de Banda Larga (PNBL);
✿ Na educação, o uso de tecnologia começou a ser mais integrado à sala de aula;
✿ A implantação de processo eletrônico na administração pública dá seus primeiros pas-
sos, no Conselho Nacional de Justiça (CNJ) o projeto do processo eletrônico judicial (PJe) é
iniciado em 2009.
1.2.3 2015 a 2018
Decreto nº 8.539, de 8 de outubro de 2015
O uso do meio eletrônico para a realização do processo administrativo no âmbito dos
órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional é
estabelecido. O Sistema Eletrônico de Informações (SEI), ferramenta desenvolvida pelo Tri-
bunal Regional Federal da 4ª Região (TRF4) que integra o Processo Eletrônico Nacional (PEN),
começa a ser implementado em diferentes órgãos.
Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017
Incluí capítulo específico sobre teletrabalho na CLT.
A CLT passa a contar com capítulo específico sobre teletrabalho, trazendo definição e di-
ferenciação quanto ao trabalho externo.
Instrução Normativa nº 1, de 31 de agosto de 2018
É a primeira regulamentação publicada sobre o Programa de Gestão. Na oportunidade
são estabelecidas orientações, critérios e procedimentos gerais a serem observados para a
implementação do Programa. O normativo estabeleceu importantes conceitos, tais como:
modalidade, plano de trabalho, relatório de acompanhamento e termo de ciência e respon-
10 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/decreto/d8539.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13467.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13467.htm
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.2. HISTÓRICO DE CRIAÇÃO
sabilidade. E havia uma grande expectativa em relação a seus participantes, esperava-se
capacidade de organização e autodisciplina, capacidade de cumprimento das atividades nos
prazos acordados, capacidade de interação com a equipe, atuação tempestiva, proatividade
na resolução de problemas, abertura para utilização de novas tecnologias e orientação para
resultados (art. 10).
Entre 2015 e 2018, foram registradas iniciativas pontuais de teletrabalho distribuídas pela
administração pública federal, entre as quais destacam-se: a CGU, a AGU, a RFB, o CARF, a
PGFN, a SUFRAMA, o MDIC, o MMA, o MTUR, o INSS, o INPI, o ICMBIO, a ANVISA, a ANTAQ e
a ANATEL.
✍
O Brasil estava em um momento de consolidação e expansão do uso de tecnologias.
Os dispositivos móveis tornaram-se essenciais na vida dos brasileiros provocando
uma profunda mudança na comunicação, no acesso à informação e nos comporta-
mentos de consumo.
✿ Computadores pessoais diminuíram sua popularidade, enquanto, notebooks ganhavam
destaque pela sua portabilidade e queda de preços;
✿ A tecnologia de fibra óptica começou a ser instalada nos grandes centros, proporcionando
conexões mais estáveis e velocidades maiores;
✿ Os smartphones tornaram-se o principal dispositivo de acesso à internet e a consolidação
da rede 4G permitiu conexões mais rápidas;
✿ Aplicativos e serviços como WhatsApp, Instagram, Facebook, Youtube, Netflix e Spotify
eram amplamente utilizados;
✿ O e-commerce cresceu de forma acelerada com a popularização de plataformas como
Mercado Livre, Submarino e Amazon;
✿ O uso de pagamentos digitais, como PagSeguro e Mercado Pago, começa a crescer, facili-
tando as transações bancárias;
✿ A desigualdade de acesso à tecnologia e à internet ainda é um desafio. Nas regiões rurais
e menos desenvolvidas havia uma infraestrutura deficiente resultando em conexões de
baixa qualidade ou até a ausência dela;
✿ SEI está se popularizando, em maio de 2018, 93 órgãos já tinham implantado o sistema e
outros 78 estavam em processo.
1.2.4 2020
Medida Provisória nº 927 de 22 de março de 2020
Em resposta ao enfrentamento da emergência de saúde pública decorrente do corona-
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=MPV&numero=927&ano=2020&ato=615Azaq5EMZpWT390
1.2. HISTÓRICO DE CRIAÇÃO MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
vírus (COVID-19), publica-se medida provisória que autorizou a adoção do trabalho remoto
para os servidores cujas atividades pudessem ser exercidas fora do ambiente físico das suas
respectivas unidades de exercício.
Instrução Normativa nº 65, de 30 de julho de 2020
No início da pandemia, rapidamente é construído um normativo centrado no teletraba-
lho e com foco no controle do esforço individual. Além disso, a ideia do novo normativo era
proporcionar uma adoção mais fácil, flexível e customizável.
O trabalho remoto imposto pela pandemia não equivale ao PGD, mas, sem dúvidas,
aquele foi o momento mais significativo para a experimentação, expansão e consolidação
do Programa de Gestão.
Durante a pandemia, a administração pública passou por uma profunda transformação
visando garantir a continuidade dos serviços públicos. As instituições foram forçadas a adap-
tar seus processos e o PGD emerge como ferramenta essencial para a organização, acom-
panhamento e melhoria das entregas. Em dezembro de 2020, nove instituições já possuíam
regramento próprio sobre o Programa.
✍
O Brasil, impulsionado pela pandemia, atingiu um novo patamar de conectividade e
digitalização, acelerando nossa transformação digital.
✿ A demanda por computadores e notebooks cresce significativamente com o aumento do
ensino à distância e do trabalho remoto;
✿ Ouso da internet aumentou drasticamente diante damigração das atividades para omeio
digital – trabalho, educação, saúde, lazer e outros;
✿ A tecnologia 4G foi amplamente utilizada e a fibra óptica continuou sua expansão, mas a
desigualdade digital ainda era um desafio significativo;
✿ Os smartphones continuavam sendo o principal dispositivo de acesso à internet;
✿ Há a expansão dos serviços bancários digitais e o lançamento do PIX, com adoção rápida
e abrangente, impulsionou a digitalização financeirado país;
✿ Ferramentas digitais para colaboração foram amplamente difundidas e as plataformas de
videoconferências, como Zoom, Microsoft Teams e Google Meet, tornaram-se essenciais;
✿ O e-commerce cresce exponencialmente;
✿ A Lei Geral de Proteção deDados (LGPD) entra em vigormarcando umavanço na proteção
da privacidade dos brasileiros;
12 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
https://pesquisa.in.gov.br/imprensa/jsp/visualiza/index.jsp?data=31/07/2020&jornal=515&pagina=21
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.2. HISTÓRICO DE CRIAÇÃO
✿ O uso de meio eletrônico para os processos administrativos estava disseminado e o SEI
era utilizado por aproximadamente 400 órgãos e entidade.
1.2.5 2022/2023
Decreto nº 11.072, de 17 de maio de 2022
O decreto atualiza e moderniza as normas de trabalho e avaliação de desempenho do
PGD, além de estabelecer regras sobre o teletrabalho no exterior. Dentre as inovações tra-
zidas, destacam-se: a definição dos tipos de atividades que poderiam ser incluídas; o quan-
titativo de vagas; vedações à participação, dependendo dos vínculos e situação funcional;
o eventual nível de produtividade adicional para teletrabalhadores; o conteúdo mínimo a
ser observado nos termos de ciência e responsabilidade; e o prazo de antecedência mínima
para convocações e comparecimento.
Instrução Normativa nº 24, de 28 de julho de 2023
A nova IN tem como principal objetivo incentivar a gestão por resultados em toda a ad-
ministração pública federal. O normativo foi resultado de ampla pesquisa contando com a
participação de grupos focais formados com representantes de órgãos e entidades.
Passados quase seis anos da publicação do primeiro normativo sobre o Programa de
Gestão, a ideia é trazer amadurecimento para os instrumentos e rotinas do PGD, aprimo-
rando os mecanismos de gestão, controle e transparência.
✍
O Brasil continuou a acompanhar as tendências globais em termos de avanços tecno-
lógicos, mas ainda existem grandes desafios, especialmente em termos de segurança
cibernética e alfabetização digital.
✿ O uso de dispositivos móveis, como smartphone, tablets e notebooks, continua em ex-
pansão;
✿ A internet 5G começa a ser implantada em 2022. Sua velocidade e expansão habilitou o
crescimento da Internet das Coisas (IoT) com mais dispositivos conectados – automação
industrial e residencial, carros, eletrodomésticos e outros;
✿ O número de assinaturas de internet por fibra óptica aumenta significativamente;
✿ O PIX é consolidado como principal meio de pagamento digital no país;
✿ A adoção de soluções em nuvem e ferramentas colaborativas continuou a crescer;
✿ A transformação digital no Estado brasileiro continuou a se consolidar, com a automação
de processos e a oferta de novos serviços digitais à população, como, por exemplo, a
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2022/decreto/d11072.htm
https://pesquisa.in.gov.br/imprensa/jsp/visualiza/index.jsp?data=31/07/2023&jornal=515&pagina=57
1.3. BASES NORMATIVAS MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
assinatura digital de documentos e da plataforma SouGov;
✿ A Inteligência Artificial (IA) passou por significativos avanços impulsionada por inovações
tecnológicas. Noperíododiferentes ferramentas foram lançadas noBrasil, tais comoChatGPT
e Bard (agora Gemini);
✿ O SEI é consolidado como sistema de gestão estando presente em mais de 400 órgãos
públicos.
1.3 Bases Normativas
As bases normativas do PGD fornecem o embasamento jurídico e regulamentar que sus-
tenta sua implementação e funcionamento na administração pública.
1.3.1 Definindo as entregas
1995
Decreto nº 1.590, de 10 de agosto de 1995
Primeira menção à implementação de programa de gestão. No art.6º, do § 6º havia a pre-
visão da dispensa ao controle de assiduidade em “situações especiais em que os resultados
possam ser efetivamente mensuráveis, o Ministro de Estado poderá autorizar a unidade ad-
ministrativa a realizar programa de gestão”.
2018
Instrução Normativa nº 1, de 31 de agosto de 2018
Primeira regulamentação publicada sobre o Programa de Gestão. Na oportunidade são
estabelecidas orientações, critérios e procedimentos gerais a serem observados para a im-
plementação do Programa.
2020
Medida Provisória nº 927 de 22 de março de 2020
Enfrentamento da emergência de saúde pública decorrente do coronavírus (COVID-19).
Autoriza-se a adoção do trabalho remoto para os servidores cujas atividades pudessem ser
exercidas fora do ambiente físico das suas respectivas unidades de exercício.
Instrução Normativa nº 65, de 30 de julho de 2020
Estabelece orientações, critérios e procedimentos para a implementação do PGD, a ideia
foi proporcionar uma adoção mais fácil, flexível e customizável. Centrado no teletrabalho e
14 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D1590.htm
http://dspace.mj.gov.br/handle/1/1553
https://legislacao.presidencia.gov.br/atos/?tipo=MPV&numero=927&ano=2020&ato=615Azaq5EMZpWT390
https://pesquisa.in.gov.br/imprensa/jsp/visualiza/index.jsp?data=31/07/2020&jornal=515&pagina=21
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.3. BASES NORMATIVAS
com foco no controle do esforço individual.
2022
Decreto nº 11.072, de 17 de maio de 2022
O decreto atualiza e moderniza as normas de trabalho e avaliação de desempenho do
PGD, além de estabelecer regras sobre o teletrabalho no exterior. Dentre as inovações tra-
zidas, destacam-se: a definição dos tipos de atividades que poderiam ser incluídas; o quan-
titativo de vagas; vedações à participação, dependendo dos vínculos e situação funcional;
o eventual nível de produtividade adicional para teletrabalhadores; o conteúdo mínimo a
ser observado nos termos de ciência e responsabilidade; e o prazo de antecedência mínima
para convocações e comparecimento.
2023
Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGPRT /MGI nº 24, de 28 de julho de 2023
A nova IN tem como principal objetivo incentivar a gestão por resultados em toda a ad-
ministração pública federal com o aprimoramento dos mecanismos de gestão, controle e
transparência.
Instrução Normativa Conjunta SGP-SRT-SEGES/MGI nº 52, de 21 de dezembro de 2023
A Instrução Normativa Conjunta estabelece orientações, critérios e procedimentos ge-
rais relativos aos temas de gestão de pessoas no âmbito do PGD. A Instrução aborda temas
como: avaliação de desempenho, política de consequências, adicionais ocupacionais, auxí-
lios e ajudas de custo, saúde e segurança no trabalho, estagiários, e banco de horas.
2024
Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGP-SRT/MGI nº 21, de 16 de julho de 2024
Altera a Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGPRT/MGI nº 24, de 28 de julho de 2023.
1.3.2 Manifestações do órgão central do Sipec com impacto no PGD
Após publicação do Decreto nº 11.072/2022 e da Instrução Normativa Conjunta SEGES-
SGPRT nº 24/2023:
✿ Nota Técnica SEI nº 42668/2023/MGI: Consulta sobre a possibilidade de adesão a Pro-
grama de Gestão e Desempenho, com ingresso imediato na modalidade teletrabalho, no
caso de movimentação de servidor entre órgãos;
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2022/decreto/d11072.htm
https://www.in.gov.br/web/dou/-/instrucao-normativa-conjunta-seges-sgprt-/mgi-n-24-de-28-de-julho-de-2023-499593248
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-conjunta-sgp-srt-seges/mgi-n-52-533454345
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-conjunta-seges-sgp-srt/mgi-n-21-de-16-de-julho-de-2024-572617003
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/nova-in-2023/legislacao/NT4266820231128ADGPMGIAdesaoaPGDcomingressoimediatomodalidadeteletrabalhocasodemovimentacaodeservidorentreorgaosSEI38336364.pdf
1.4. FORMALIZAÇÃO MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
✿ Nota Conjunta SEI nº 14/2023/DEPRO/DECAR/SGP-MGI: Consulta sobre Licença para
Acompanhamento do Cônjuge e adesão a Teletrabalho no exterior;
✿ NotaTécnicanº 35769/2023/MGI: sobre descumprimento demetas doProgramadeGes-tão e suas consequências, como compensação de metas e desconto remuneratório;
✿ Nota Técnica nº 31339/2023/MGI: cumprimento do §1º, do art. 2º, da InstruçãoNormativa
SGP nº 65, de 30 de julho de 2020, para a participação de militares da ativa no programa
de gestão.
1.3.3 Manifestações de órgãos de controle com impacto no PGD
Para baixar...
Acórdão TC 020.822/2022-7: Trata-se de relatório de levantamento elaborado pela Se-
cretaria de Controle Externo da Administração do Estado - SecexAdmin, em atendi-
mento à proposta de realização de ação de controle com o objetivo de se obter um
“diagnóstico preliminar” acerca da implementação de teletrabalho no âmbito do ser-
viço público civil do Poder Executivo Federal, formulada pelo Ministro Bruno Dantas,
Presidente em exercício do Tribunal de Contas da União, e aprovada pelo Plenário no
dia 21 de setembro passado.
1.4 Formalização
As etapas de formalização são essenciais para garantir a implementação adequada e
alinhada do PGD às normas e objetivos institucionais.
1.4.1 Conceitos e competências
Para implementar o PGD algumas etapas precisam ser cumpridas. Nesse módulo vamos
olhar para oqueos normativos exigem,mas nopróximo vamos fazer reflexões que vão além.
Quero que você tenha em mente que para uma implementação de sucesso, especialmente
as lideranças, precisam de uma nova postura!
Por enquanto, vamos focar nas exigências normativas, e a primeira delas é a autorização.
16 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/nova-in-2023/legislacao/NC1420231207CGGPMCTIConsultasobreLicenaparaAcompanhamentodoCnjugeeadesoaTeletrabalhonoexteriorSEI380042571.pdf
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/arquivos/SEI_37427343_Nota_Tecnica_35769.pdf
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/arquivos/SEI_36838457_Nota_Tecnica_31339.pdf
https://cdn.evg.gov.br/cursos/1327_EVG/scorms/modulo01_scorm01/scormcontent/assets/Acord%C3%A3o%20TCU%2002082220227.pdf
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.4. FORMALIZAÇÃO
Figura 1.1. Página com os modelos de documentos
Autorização
A autorização para a instituição do PGD deverá ser expressa, sendo de competência da
autoridade máxima, ou seja, dos Ministros de Estado, dos dirigentes máximos dos órgãos
diretamente subordinados ao Presidente da República e das autoridades máximas das en-
tidades. Lembrando que a competência para publicação do ato de autorização poderá ser
delegada aos dois níveis hierárquicos imediatamente inferiores com competência sobre a
área de gestão de pessoas, sendo vedada a subdelegação.
Apesar do Decreto não definir o formato do ato de autorização, é uma boa prática a
publicação de Portaria do dirigentemáximo e sua divulgação no sítio eletrônico do seu órgão
ou instituição.
Na página sobre o Programa de Gestão, existem diversos modelos de documentos 1.1.
Lá você encontrará tanto o modelo de portaria de autorização, quanto sua respectiva nota
técnica.
O PGD pode ser adotado de forma compulsória, na modalidade presencial, para todo o
órgão ou entidade no ato de autorização. Isso significa que a gestão será baseada em de-
sempenho e não no controle de frequência. Lembrando que o trabalhador tem o direito
de continuar exercendo suas funções nas dependências do órgão ou entidade, por isso, o
PGD pode ser compulsório apenas na modalidade presencial. Na modalidade de teletraba-
lho, seja parcial ou total, é necessário haver concordância mútua entre trabalhador e chefia,
além da disponibilidade de vagas nessa modalidade.
É importante entender que a autorização para a instituição do PGD poderá ser suspensa
ou revogada pelo dirigente máximo do órgão/entidade, a qualquer momento, por razões
técnicas ou de conveniência e oportunidade, devidamente fundamentadas. Após sua sus-
pensão ou revogação, os participantes deverão retornar ao controle de frequência em até
30 dias (inciso II, §1º do art. 27, da IN nº 24/23).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
1.4. FORMALIZAÇÃO MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
✍
A suspensão ou a revogação do PGD significa o retorno ao controle de frequência.
Como já vimos, tal ação pode ser um retrocesso no sentido do foco nas entregas à
sociedade. Por isso, é importante entender a motivação da suspensão ou do cancela-
mento, lembrando que PGD não é teletrabalho. Ou seja, talvez a organização precise
dar um passo atrás namodalidade de teletrabalho, seja com alguns participantes, seja
em algumas unidades, para realinhar alguns combinados, o que pode ser necessário
em alguns contextos. Mas isso não impede que a instituição continue adotando o PGD
na modalidade presencial. Pense sobre isso!
O Comitê Executivo do PGD (CPGD) deverá ser informado sobre as publicações de atos
de autorização do programa, bem como sobre os endereços eletrônicos oficiais dos ór-
gãos/entidades, onde constem as informações sobre os seus respectivos programas.
Instituição
Após a publicação do ato de autorização do PGD pelo dirigente máximo do órgão ou en-
tidade, o ato de instituição poderá ser publicado por qualquer unidade de nível não inferior
ao de Secretaria ou equivalente.
É no ato de instituição que serão definidas as regras gerais do programa, que deverão ser
seguidas por todos os agentes públicos participantes na unidade. Assim, cada unidade insti-
tuidora poderá, olhando para sua cultura organizacional, estabelecer, dentro dos princípios
do PGD, regras que sejam coerentes com seu modo de funcionamento.
✍
Na página sobre o Programa de Gestão, você também vai encontrar tanto omodelo de
portaria de instituição, com o termo de ciência e responsabilidade (TCR), quanto sua
respectiva nota técnica.
Conteúdo do ato de instituição:
Atividades Precisa ser mensurável, essa é a única restrição para a inclusão de atividade
no PGD, mas ela pode ser atividade de gestão; suporte; assessoria; ensino, pesquisa e ex-
tensão; fiscalização e controle; regulação; e até mesmo projetos.
Modalidade e regime de execução
✿ Modalidade presencial: a totalidade da jornada de trabalho do participante ocorre em
local determinado pela administração pública federal.
✿ Modalidade teletrabalho parcial: parte da jornada de trabalho ocorre em locais a crité-
rio do participante e parte em local determinado pela administração pública federal.
18 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.4. FORMALIZAÇÃO
✿ Modalidade teletrabalho integral: a totalidade da jornada de trabalho ocorre em local
a critério do participante.
Quantitativo de vagas
Deve ser expresso em percentual em relação ao total de agentes públicos da unidade e
distribuído por modalidade e regime de execução.
Vedações às participações
Em situações excepcionais e devidamente justificadas, é possível estabelecer vedações à
participação de agentes públicos, mas cuidado! As vedações devem ter justificativa baseada
na característica do trabalho a ser desempenhado e nas entregas da unidade de execução.
Conteúdo mínimo do termo de ciência e responsabilidade (TCR)
O TCR é o “contrato de adesão” que o agente público assina com a administração. É aqui
que são estabelecidas as chamadas “regras do jogo”. Nele são estabelecidas as responsa-
bilidades do participante; modalidade e regime de execução; prazo de antecedência para
convocação presencial; canais de comunicação a seremutilizados; critérios de avaliação pela
chefia; prazo máximo para retorno de contatos recebidos, entre outros. É também no TCR
que o participante registra ciência sobre o PGD não constituir direito adquirido, sobre pos-
suir instalações e equipamentos dentro dos padrões de ergonomia e segurança, sobre arcar
comos custos de infraestrutura física e tecnológica e sobre a autorização de disponibilização
de número de telefone para contato, seja pelo público interno ou externo à organização.
Prazo de antecedência mínimo para convocação
Para os teletrabalhadores comparecerem de forma presencial.
Possibilidade de registro de comparecimento
Não significaregistro de frequência, mas sim o registro de que o agente público esteve
no local. Para fins de pagamento de auxílio transporte, por exemplo, o registro é necessário.
Critério de priorização de participante
Quando necessário.
Seleção
Quando o número de interessados for superior ao número de vagas a priorização deverá
ocorrer para pessoas: com deficiência; que possuam dependente com deficiência; idosas;
acometidas demoléstia profissional, tuberculose ativa, alienaçãomental, esclerosemúltipla,
neoplasia maligna, cegueira, hanseníase, paralisia irreversível e incapacitante, cardiopatia
grave, doença de Parkinson, espondiloartrose anquilosante, nefropatia grave, hepatopatia
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
1.4. FORMALIZAÇÃO MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
Figura 1.2. Ciclo PGD
grave, estados avançados da doença de Paget (osteíte deformante), contaminação por radi-
ação, ou síndrome da imunodeficiência adquirida; gestantes; e lactantes de filha ou filho de
até dois anos de idade. Outros critérios poderão ser estabelecidos pela instituição.
Contratos temporários:
É possível e o ingresso namodalidade teletrabalho deve ser registrada em aditivo contratual,
observado o disposto na Lei nº 8.745, de 1993.
Estagiários:
Também é possível, devendo constar em seu termo de compromisso de estágio (TCE), com o
acordo da instituição de ensino e ser compatível com as atividades escolares ou acadêmicas
exercidas pelo estagiário.
Empregados públicos:
É possível, desde que haja autorização por parte da entidade de origem.
Ciclo PGD
Para a implementaçãodoPGD, alémdos atos de autorização, instituição e seleção, os nor-
mativos também exigem planos de entregas, planos de trabalho e avaliações. Essas últimas
exigências constituem o ciclo do PGD, que orienta o funcionamento cotidiano do Programa,
vejamos:
O ciclo do PGD é o cotidiano do Programa e eu espero que você queira se aprofundar
sobre a temática. Já foram produzidos diversos materiais que detalham cada um dos pontos
do ciclo. É importantíssimo que você os acesse para que consiga qualificar, cada vez mais,
seu trabalho dentro do PGD.
Planos de entregas:
Funciona como instrumento de vínculo entre omacro (institucional) e omicro (indivíduo),
seria o planejamento operacional. Deve conter no mínimo: data de início e término, não
podendo ser superior a um ano; e entregas da unidade, com seus respectivos prazos, metas,
20 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD 1.5. CONCLUSÃO
demandantes e destinatários.
Plano de trabalho:
É individual, evidenciando a contribuição direta ou indireta que o participante oferece ao
plano de entregas da unidade. Deverá conter no mínimo: data de início e término; distribui-
ção da carga horária disponível no período; descrição dos trabalhos; e critérios de avaliação.
✍
Faça planos de entregas de três meses, assim você conseguirá avaliar os resultados
da unidade e absorver os aprendizados para o planejamento do próximo ciclo. Ela-
bore planos de trabalho com duração mínima de um mês e máxima de três meses,
para evitar que sejam curtos demais, gerando excesso de tempo na gestão, ou longos
demais, dificultando o controle. Lembre-se de que, independentemente da duração, o
plano deve ser avaliado mensalmente.
1.5 Conclusão
Neste módulo, foi possível compreender os fundamentos do Programa de Gestão e De-
sempenho (PGD), destacando suas características, histórico e impacto na administração pú-
blica. O PGD se apresenta como um mecanismo de gestão voltado para resultados, com o
objetivo de alinhar estratégias organizacionais, entregas das unidades e planos de trabalho
dos servidores, contribuindo para uma cultura de inovação, planejamento e eficiência no
serviço público.
Foram abordadas as diferenças entre o PGD e modalidades de trabalho como teletraba-
lho e home office, esclarecendo que o programa transcende esses formatos ao priorizar o
foco nas entregas, independentemente do regime presencial, híbrido ou remoto. Alémdisso,
o módulo contextualizou o PGD em um cenário evolutivo de normativas e avanços tecnoló-
gicos, evidenciando como esses fatores contribuíram para a sua consolidação ao longo do
tempo.
Através de um guia detalhado, o módulo trouxe orientações práticas para a formalização
do PGD, como os critérios de autorização, seleção e estabelecimento de planos de traba-
lho. Essa estrutura oferece um caminho claro para instituições interessadas em adotar o
programa, ressaltando a necessidade de adaptação às especificidades de cada órgão.
Por fim, destacou-se que o sucesso do PGD requer não apenas conformidade normativa,
mas também uma mudança cultural nas lideranças e nos participantes, com foco em resul-
tados, autonomia e inovação. No próximo módulo, serão explorados os desafios e fatores
críticos para a implementação e vivência do PGD, proporcionando uma visão mais aprofun-
dada sobre como maximizar os benefícios deste programa transformador.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
1.5. CONCLUSÃO MÓDULO 1. CONHECENDO O PGD
Assista ao vídeo...
No vídeo abaixo, você visualizará mais informações sobre os assuntos trabalhados
nesse módulo.
Dê o play agora mesmo!
22 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
https://cdn.evg.gov.br/cursos/1327_EVG/scorms/modulo01_scorm01/scormcontent/assets/modulo01_video03.mp4
Módulo 2 Adequando o PGD à sua realidade organizacional
Neste módulo, você irá refletir sobre como o Programa de Gestão e Desempenho pode
ser adequado a diferentes realidades organizacionais trazendo luz a fatores críticos de su-
cesso à implementação
O que você vai aprender neste módulo:
Noprimeiromódulo, exploramos toda a base normativa que dá sustentação ao PGD, a in-
tenção disso foi para que você se sentisse confiante sobre as possibilidades que o Programa
traz, especialmente em termos de gestão. Alémdisso, fizemos um importante paralelo sobre
a evolução do PGD e a tecnologia que o acompanha. Vimos, afinal, como foi indispensável
a evolução de um conjunto de tecnologias – incluindo computadores, softwares, sistemas
de informação e internet – que servem de base para o Programa, cujo objetivo é focar nos
resultados, em substituição ao controle de frequência.
Já o módulo dois foi construído a partir de um olhar de gestão, daí você me pergunta:
“Cristina, eu te disse lá atrás que eu não sou gestor e você tá me dizendo que esse módulo
foi construído a partir de uma perspectiva de gestão, então eu devo pular este módulo?”
E eu te respondo: não. Ainda que algumas reflexões sejam direcionadas para a posição de
liderança, como parte do time, você também tem um papel fundamental na construção e no
sucesso do Programa, afinal, líder nenhum faz nada sozinho!”
O conteúdo destemódulo vai ajudar especialmente você que é gestor e quemuitas vezes
se sentiu solitário nessa caminhada. Aqui vamos focar em fatores que merecem sua aten-
ção para que haja não apenas uma boa implementação do Programa, como, também, sua
evolução!
Pronto? Você será convidado a refletir e agir, encarando aquele desconforto que nos
impulsiona à mudança.
2.1 Analisando o contexto organizacional
Analisar o contexto organizacional é o primeiro passo para compreender as especifici-
dades da sua realidade e identificar as melhores estratégias para implementar o PGD com
sucesso.
2.1.1 Desafios da liderança
"Escolhas fáceis, vida difícil. Escolhas difíceis, vida fácil."
Jerzy Gregorek
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
2.1. ANALISANDOOCONTEXTOORGANIZACIONALMÓDULO 2. ADEQUANDOOPGDÀ SUAREALIDADEORGANIZACIONAL
✍
Como liderança é importante termos em mente que várias decisões nossas não se-
rão fáceis, mas são necessárias para seguirmos melhor. Evitar conversas difíceis, por
exemplo, enfraquece a cultura de responsabilidade e transparência, prejudica o clima
organizacional, podendo gerar um ambiente tóxico e de baixa produtividade. Portanto,
na próxima vez que você perceber que está postergando uma conversa ou uma deci-
são difícil,lembre-se que as consequências podem ser bem piores. Aminha dica é que
você se planeje para as conversas difíceis.
Gerir um time demanda esforço, dedicação e disponibilidade. Você terá que enfrentar
conversas difíceis e tomar decisões que nem sempre serão bem aceitas. Por isso, eu gostaria
que você refletisse um pouco. Por que você decidiu assumir uma posição de liderança? Pode
ser pelo dinheiro, pelo status, por não ter conseguido dizer não, pelo trabalho em si, pela
equipe, por outro motivo, ou até mesmo por uma composição de motivos, e está tudo bem,
aqui não é um espaço de julgamento.
Agora eu te pergunto: quando deixar a sua atual posição, como quer que as pessoas se
lembrem de você e da sua gestão?
Eu espero que você não esteja pensando em nada do tipo: como a pessoa que assinava a
folha de frequência corretamente ou aquela que entrava no sistema de ponto, antesmesmo
do pessoal pedir e abonava tudo!
Eu espero que, nesse momento, você tenha se lembrado de algum projeto importante,
alguma entrega pela qual você e seu time estão se esforçando! Emais, espero que, no fundo,
você queira ser lembrado como um gestor que deixou um legado positivo! Alguém que pro-
moveu avanços, que ajudou o time a ter mais coesão e incentivou o desenvolvimento profis-
sional dos indivíduos! Note que tudo isso está relacionado a entrega e resultado! E quando
falamos sobre resultados, é essencial ter em mente que, no âmbito do executivo federal, já
temos as ferramentas para essa gestão: o PGD!
Para baixar...
Clique para baixar um Canvas que apresenta uma série de perguntas que podem te
auxiliar a refletir sobre a sua gestão.
Como vimos no primeiro módulo, os normativos do PGD foram produzidos para propor-
24 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
https://cdn.evg.gov.br/cursos/1327_EVG/scorms/modulo02_scorm01/scormcontent/assets/Canvas%20-%20Seja%20lembrado.pdf
MÓDULO 2. ADEQUANDOOPGDÀ SUAREALIDADEORGANIZACIONAL2.1. ANALISANDOOCONTEXTOORGANIZACIONAL
cionar flexibilidade às instituições, permitindo que cada uma adapte as regras à sua reali-
dade organizacional. Afinal, dentro da Administração Pública possuímos realidades diversas,
com diferentes contextos e níveis de maturidade em relação à adoção de programa de ges-
tão e isso deve ser respeitado. Portanto, quando falamos em implementar o PGD ou robus-
tecer o Programa, precisamos refletir sobre alguns pontos, vou citar aqui alguns exemplos
para reflexão:
Patrocínio da alta administração, ou seja, apoio formal e explícito dos principais líderes
da organização: a alta administração sabe o que é o Programa? Existe patrocínio da alta
administração para a implementação ou a manutenção do PGD?
Sim: Excelente! O patrocínio é fundamental para a implementação e até mesmo para a
manutenção do PGD, especialmente se ele não está bem “enraizado” na cultura organiza-
cional. Vamos combinar que são poucas as organizações que poderiam dizer que o PGD já
faz parte do DNA delas! Afinal, como vimos anteriormente, o PGD é um processo constante
de evolução e aprendizado. Ou seja, ter a alta administração não apenas ciente, mas “por
dentro” do Programa é fator-chave para o sucesso. Portanto, invista na consolidação do pa-
trocínio, mantendo a alta administração informada sobre o que está acontecendo no âmbito
do PGD, sejam os passos que estão sendo dados para a implementação ou o acompanha-
mento de sua evolução – indicadores, metas, condições de trabalho das equipes.
Não: Se você não tem o patrocínio da alta administração, concentre seus esforços para
conquistá-lo! Ter a alta administração não apenas ciente, mas “por dentro” do Programa é
fator-chave para o sucesso. Se ainda não houve a implementação do PGD, pense em apre-
sentar um projeto sobre o tema. Entenda qual é a “dor” ou o “desconforto” da alta adminis-
tração com o PGD. Certifique-se de que não esteja existindo confusão de conceitos entre
PGD e teletrabalho. Aborde na qualidade de experiência-piloto, para reduzir os riscos. Bus-
que testar em uma pequena escala, escolha com sabedoria os participantes que tenham
maior facilidade de adaptação, colete os dados, tenha rodadas de feedback, mantenha a
alta administração informada durante todo o processo, seja transparente sobre os proble-
mas enfrentados e as soluções propostas. Demonstre a utilidade do programa, para saber o
que a equipe faz, como faz, os paineis de informação e a facilidade de prestar contas. Dessa
forma você construirá, junto à alta administração, confiança no Programa.
Experiência-piloto: o PGD já foi ou está sendo implementado de alguma forma?
Sim: Ótimo! Vivenciar uma fase de experimentação é importante para o aprendizado. A
experiência-piloto ajuda na identificação de falhas e no processo de correção. Além disso,
permite a coleta de dados e a avaliação pelos participantes. Durante o processo de adapta-
ção o time é incentivado a experimentar, entendendo as diferentes possibilidades e melho-
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2.2. ALINHAMENTO EMOBILIZAÇÃOMÓDULO 2. ADEQUANDOOPGDÀ SUAREALIDADEORGANIZACIONAL
rando o processo nesse ciclo de aprendizagem.
Não: Se uma fase de experiência-piloto não está sendo planejada e tampouco houve
experiências anteriores com a iniciativa, sugiro que reveja o projeto para incluí-la. Vivenciar
uma fase de experimentação é importante para o aprendizado e fator-crítico para o sucesso
da implementação. A experiência-piloto ajuda na identificação de falhas e no processo de
correção. Além disso, permite a coleta de dados e a avaliação pelos participantes. Durante
o processo de adaptação o time é incentivado a experimentar, entendendo as diferentes
possibilidades e melhorando o processo nesse ciclo de aprendizagem.
✍
Opatrocínio da alta administração e passar por umaexperiência-piloto são dois pontos
cruciais para uma boa implementação do PGD, esses dois itens precisam estar no seu
radar!
2.2 Alinhamento e mobilização
Não faça do PGD uma surpresa! Pelo contrário, os conceitos sobre o PGD, as ferramentas
que serão utilizadas, o passo a passo de como o projeto será implementado ou evoluído,
tudo precisa estar compartilhado com todos os participantes. O famoso “eu não sabia!” não
pode ser uma desculpa dos envolvidos.
Assista ao vídeo...
No vídeo abaixo, você saberá mais a respeito deste tema.
Dê o play agora mesmo!
2.3 Plano de comunicação
✍
Comunique o plano ao time!
Investir tempo para o desenvolvimento de um plano de comunicação é uma ótima
escolha!
Desenvolver e implementar umplano de comunicação é estratégico porque comele você
aumenta as chances de sucesso da implementação do PGD ou de sua evolução.
✿ Público-alvo
Você pode começar fazendo uma lista de todas as partes interessadas: alta administra-
ção, lideranças, servidores, contratos temporários, empregados públicos, terceirizados,
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MÓDULO 2. ADEQUANDOOPGDÀ SUAREALIDADEORGANIZACIONAL2.3. PLANODECOMUNICAÇÃO
parceiros externos, sociedade, são alguns exemplos. Pense nas diferentes categorias de
públicos e suas necessidades específicas de informação. A linguagem e abordagem deve-
rão ser adaptadas de acordo com o público-alvo.
✿ Mensagens-chave
Estabeleça quais são as informações que precisam ser transmitidas. O PGD é uma mu-
dança de cultura e, como tal, envolve muitas variáveis, por isso, é importante estar atento
às informações mais relevantes, garantindo que elas cheguem ao seu público-alvo. Utilize
linguagem simples, clara, direta e atrativa! Capriche no visual de sua comunicação.
✿ Canais de comunicação
Escolha osmeiosmais adequados para a comunicação e explore suas diferentes possibili-
dades. Você pode, por exemplo, ter um espaço na intranet para os colaboradores acessa-
rem as informações, ao passo que no site você exerce transparência ativa em relação ao
PGD. Outra boa prática é estabelecer canais de tira-dúvidas e espaços para trocas, assimvocê garante que a comunicação possa ser retroalimentada.
✿ Cronograma
Diferentes momentos da implementação do PGD ou de sua evolução vão exigir diferen-
tes mensagens. Ajuste o cronograma do projeto ao plano de comunicação, identificando
o momento ideal para divulgar cada informação. Por exemplo, comece com as portarias
de autorização e instituição, depois apresente os conceitos básicos do PGD e os próxi-
mos passos da implementação. Em seguida, compartilhe as capacitações recomendadas
e continue com as demais etapas conforme o progresso do projeto.
✿ Defina os papéis
É fundamental estabelecer os responsáveis para que não haja “bola dividida” ou furos.
Na definição de papéis, é importante estabelecer quem será responsável por preparar,
aprovar e distribuir os conteúdos.
✿ Monitore
Como qualquer outro tipo de projeto, a implementação do PGD ou sua evolução, precisa
ser acompanhada, por isso, acompanhe a eficácia da comunicação, avaliando o nível de
engajamento, compreensão das mensagens, adesão ao PGD e satisfação.
O PGD durante sua fase de implementação deve ser gerenciado como um projeto, no
entanto, após implementado, fará parte da rotina organizacional, funcionando como um
processo de ciclos contínuos.
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2.4. SISTEMAS E FERRAMENTASMÓDULO 2. ADEQUANDOOPGDÀ SUAREALIDADEORGANIZACIONAL
✍
No seu plano de comunicação pense: nas mensagens-chave que deseja transmitir,
qual o público-alvo de cada uma delas, bem como, os canais de comunicação que se-
rão utilizados. Defina o cronograma, os responsáveis pelos conteúdos e, por fim, mo-
nitore! Dedicar tempo em um plano de comunicação aumenta as chances de sucesso
da implementação do PGD.
2.4 Sistemas e ferramentas
Um dos argumentos contrários à adoção do PGD é que dá muito trabalho! Você também
já ouviu essa frase? Se não ouviu, é bem provável que ainda ouça. Agora eu te convido a
refletir dentro dessa frase “dá muito trabalho” sobre as camadas que fazem parte dela. Eu
consigo perceber duas muito importantes, uma que diz respeito ao aspecto de registro e
outra de gestão.
Na camada de registro, pensandonamudança cultural que o PGD traz, saímos do registro
de frequência para o registro de entregas. E aqui eu concordo plenamente que é mais tra-
balhoso mesmo. Afinal, no registro de frequência o colaborador chega, registra o ponto e o
gestor simplesmente homologa no final domês e, quando necessário, faz algum ajuste pon-
tual. Já no sistema de registro de entregas, que é necessário ao PGD, exige-se uma pactuação
entre colaborador e gestor sobre as entregas para o período. Como vimos anteriormente,
o plano de trabalho precisa estar alinhado ao plano de entregas da unidade e, para isso,
faz-se necessário saber quais são os resultados pretendidos. Não tem como seguir fazendo
qualquer coisa - precisa parar e definir o que se faz, quem faz, quanto faz, quando faz e para
quem se faz. Planejar como será o trabalho nos períodos posteriores.
Eu sei que quando pensamos na teoria, parece básico exigir que a equipe saiba quais são
as metas e entregas previstas, mas aqui precisamos falar sobre a vida real e nela não é raro
observarmos gestores que estão “engolidos” pelas demandas do dia a dia e não conseguem
fazer o mínimo planejamento de entregas (se você se identificou com esse ponto, respira.
Segura a ansiedade que a gente volta a falar sobre isso daqui a pouquinho). Portanto, na
camada de registro o PGD exige a pactuação entre participante e gestor sobre o plano de
trabalho, bem como o seu acompanhamento. No caso, o participante precisa registrar suas
entregas e o gestor avaliá-las.
Quanto à camada de gestão, o PGD não “dá muito trabalho”, ele, na verdade, é um indu-
tor namelhoria do trabalho, ou seja, ele convida o gestor a efetivamente exercer o seu papel.
Por óbvio, para a chefia que não está acostumada com esse papel de gestão, é natural que
no início haja desconforto, mas a ideia é que com o passar dos ciclos de aprendizagem a si-
tuação melhore progressivamente. No próximomódulo, nós vamos aprofundar esse ponto,
por ora, é importante entender que o PGD, quando bem implementado, induz a melhoria
na gestão.
Sobre sistemas e ferramentas, o PGD já avançoumuito e deve avançar cada vezmais. Ter
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MÓDULO 2. ADEQUANDO O PGD À SUA REALIDADE ORGANIZACIONAL 2.5. CAPACITAÇÃO
um sistema informatizado para a gestão do PGD é fundamental e a própria instituição deve
fazer essa escolha, desde que a mesma atenda aos requisitos definidos pelo órgão central.
A ideia é que o sistema traga facilidade de registro para uma gestão mais robusta e baseada
em dados. Afinal, os participantes não podem gastar mais tempo alimentando o sistema do
que trabalhando nas entregas previstas, o sistema deve ser um meio e não seu fim.
✍
O PGD exige sistema informatizado para o acompanhamento das entregas. O sistema
escolhido deve trazer facilidade nos registros para que o foco possa ser a gestão dos
resultados.
2.5 Capacitação
"Só há uma coisa pior do que formar colaboradores e eles partirem: é não os
formar e eles permanecerem"
Henry Ford
O ensinamento atribuído a Henry Ford é do século passado, mas continua atual. A ca-
pacitação da equipe, especialmente diante de uma mudança cultural como a proposta pelo
PGD, é crucial para o seu sucesso. A capacitação acelera o processo de mudança, fomenta o
engajamento, reduz resistências, alinha expectativas e facilita a adaptação ao novo contexto.
Para capacitar lideranças e participantes do PGD, você pode preparar oficinas alinhadas
ao contexto do seu órgão, mas, caso não seja possível, não se preocupe, pois você encontra
excelentes materiais que foram produzidos e são atualizados pela equipe do órgão central
do Siorg. Antes mesmo de investir energia em capacitações personalizadas, sugiro avaliar o
que já foi produzido, sejam os cursos disponíveis na Escola Nacional de Administração Pú-
blica – Enap, seja o material disponível dentro do Portal do Servidor, no espaço dedicado ao
PGD.
✍
Capacite sua organização para que líderes e colaboradores se sintam confortáveis
em oferecer e receber feedback de forma construtiva. Investir na cultura de feedback
impulsiona a performance individual e coletiva, favorece o desenvolvimento e promove
um ambiente de trabalho mais colaborativo e saudável.
2.6 Conclusão
No nosso segundo módulo, você foi incentivado a refletir sobre suas responsabilidades
dentro da implementação e evolução do PGD. Abordamos a importância do patrocínio da
alta administração e da realização de experiências-piloto.
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https://www.enap.gov.br/pt/
https://www.enap.gov.br/pt/
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao
2.6. CONCLUSÃO MÓDULO 2. ADEQUANDO O PGD À SUA REALIDADE ORGANIZACIONAL
Quadro 2.1. Processo de implementação e evolução do PGD
Preparando a
implementação
do PGD
Implementando
o PGD
Consolidação do
PGD
Portaria de autorização X
Portaria de implementação X
Apoio da alta administração X X X
Experiência-piloto X
Plano de comunicação X
Alinhamento com as lideranças X
Mobilização das equipes X
Definição do sistema informati-
zado
X
Capacitação X X X
Comunicação X X X
Monitoramento X X
Fonte: Elaborado pela autora.
Outros pontos de destaque foram a elaboração de um plano de comunicação, a adoção
de sistema informatizado e a capacitação das equipes.
Para finalizarmos em grande estilo, quero te convidar a conferir o bate-papo que tive
com Mariana Dalcanale. Para quem não conhece, a Mariana é gestora de carreira e é uma
das pessoas com maior capacidade de “fazer acontecer” que eu já vi. Ela foi a responsável
pela implementação do PGD no Cade e na ANAC, ambos Programas já foram premiados
por melhores práticas! No nosso bate-papo, ela vai contar para você sobre os processos de
implementação, os desafios vivenciados, as estratégias adotadas e como tudo isso evoluiu.
Estáimperdível!
Assista ao vídeo...
Bate-papo com Mariana Dalcanale, gestora de carreira e responsável pela implemen-
tação do PGD no Cade e na ANAC.
Dê o play agora mesmo!
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Módulo 3 PGD como indutor da melhoria de gestão
Nestemódulo, você irá entender comooProgramadeGestão eDesempenho pode afetar
o planejamento, execução, monitoramento e feedback de uma organização.
O que você vai aprender neste módulo:
Chegamos ao último módulo do curso. Espero que a nossa jornada até aqui tenha sido
proveitosa para você! Antes de continuarmos, vamos, rapidamente, relembrar por onde “ca-
minhamos”?
Começamos nossa jornada entendendo os conceitos básicos relacionados ao PGD e você
deve ter fixado que:
✿ PGD não é teletrabalho;
✿ PGD é trabalhar por resultados;
✿ Teletrabalho é uma das modalidades de trabalho que o PGD permite.
No módulo dois, refletimos sobre como o PGD pode ser adaptado à sua realidade orga-
nizacional. Abordamos pontos que merecem sua atenção antes e durante a implementação
do PGD, bem como na consolidação do Programa, são eles:
✿ Portaria de autorização;
✿ Portaria de implementação;
✿ Apoio da alta administração;
✿ Experiência-piloto;
✿ Plano de comunicação;
✿ Alinhamento com as lideranças;
✿ Mobilização das equipes;
✿ Definição do sistema informatizado;
✿ Capacitação;
✿ Comunicação;
✿ Monitoramento.
Até aqui, discutimos conceitos, bases normativas e pontos de atenção para as fases an-
teriores, durante e posteriores à implementação do PGD. Sinceramente, espero que você
esteja convencido sobre a importância da migração do controle de ponto para o foco na
entrega de resultados!
Mas, se ainda lhe resta alguma dúvida sobre o potencial de mudança do PGD no pro-
cesso de gestão, vem comigo dar uma olhada nas mudanças que um programa de gestão
bem implementado promove nos processos de planejamento, execução, monitoramento e
feedback.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
3.1. PLANEJAMENTO MÓDULO 3. PGD COMO INDUTOR DA MELHORIA DE GESTÃO
Assista ao vídeo...
No vídeo abaixo, conversamos com Cristina Castilho Pinheiro Portela sobre sua
experiência como gestora na implementação e gestão do PGD. Você vai entender os
desafios, as conquistas e as lições aprendidas ao longo dessa jornada.
Dê o play agora mesmo!
3.1 Planejamento
O planejamento no contexto do PGD é fundamental para alinhar objetivos, recursos e
prazos, garantindo que as entregas sejam realizadas com eficiência e foco nos resultados.
3.1.1 Desafios da liderança
Como gestora reconheço que muitas vezes me sinto engolida pela rotina, isso também
acontece com você? Acredito que você tenha balançado a cabeça dizendo que sim, né?! Mas
se você balançou a cabeça dizendo que não e foi sincero, já te admiro!
Antes de trabalhar com o PGD, eu colocava no meu calendário algumas ações de plane-
jamento com a equipe e me esforçava para não desmarcar. Hoje, trabalhando com o PGD,
eu ainda preciso colocar na minha agenda, mas o que mudou para mim foi que o PGD exige
a rotina do planejar. Diferentemente do planejamento estratégico que possui períodosmais
longos de monitoramento, o PGD é o planejamento operacional, ele está no meu dia a dia e
no da minha equipe.
Ao longo da minha carreira tive a oportunidade de vivenciar diferentes contextos e ní-
veis de maturidade organizacional. Instituições nas quais o planejamento estratégico efe-
tivamente fazia parte da organização, bem como outras que o instrumento era mais um
check-list. Sem dúvidas, quando você tem um planejamento estratégico estruturado, acom-
panhado e revisitado, com os desdobramentos em plano tático é mais fácil fazer o plane-
jamento operacional e ter a certeza de que o planejamento que você e sua equipe fazem
guarda coesão com a visão estratégica. No entanto, é preciso que você entenda que mesmo
que a sua organização não seja um exemplo na área de planejamento, o PGD é viável. Minha
sugestão é que você comece pelo básico.
✍
Gosto de fazer o seguinte exercício com a equipe: pensar no ano, de janeiro a dezem-
bro, nas entregas exigidas, ou seja, aquelas que precisamos realizar, geralmente aque-
las com prazos estabelecidos em lei, por órgãos de controle ou pelo órgão central.
Essas precisam estar no nosso radar e não tem negociação, é entrega mesmo, com data
especificada. Depois, gosto de fazer um exercício mais livre de onde queremos chegar, tipo
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MÓDULO 3. PGD COMO INDUTOR DA MELHORIA DE GESTÃO 3.2. EXECUÇÃO
“toró de palpites” (aqui o nível de participação e a qualidade das contribuições é um ótimo
indicador sobre a equipe, fique atento, e entenda que ainda que o nível esteja aquém do
esperado, você, como liderança, pode promover mudanças).
Para baixar...
Clique para baixar um modelo de planilha que pode ajudar a planejar as entregas.
Após o exercício livre começamos a refinar, entendendo em que mês seria mais ade-
quado o início e o fim de cada um dos avanços que foram propostos. Melhoria de processos
e novos projetos entram nessa parte do avanço. Perceba que realizado o exercício, fazer o
PGD fica mais fácil! Aqui a minha proposta foi para o anual, mas você pode fazer para um
período menor, quem sabe o semestre ou o trimestre?
E como diz o ditado: “a prática leva à perfeição”. O exercício do planejar, com o passar dos
ciclos, vai sendo ajustado e, com o tempo, você e sua equipe vão sentir que o planejamento
faz parte da rotina e é tratado com naturalidade. O método 4P1Q, por exemplo, é recomen-
dado para a construção dos planos de entrega e pode ser utilizado para a construção do
planejamento com a equipe, caso tenha interesse em se aprofundar no tema, na página do
PGD do órgão central você encontra mais informações.
3.2 Execução
✍
A execução é quando “colocamos o barco na água”, ou seja, quando começamos a
praticar aquilo que foi planejado.
As ações começam a se mover rumo aos objetivos. Fatores externos, como ventos e cor-
rentes de água podem exigir mudanças. É natural que haja um ajuste de velas.
Durante a execução dos planos de trabalho e do plano de entregas da unidade é normal
que ajustes sejam realizados e isso não significa quehouve umerro na fase doplanejamento.
O que precisamos é estarmos atentos aos motivos que levaram aos ajustes ou até mesmo
a uma mudança de rota.
Na minha equipe, por exemplo, já vivenciamos um mês no qual os planos foram todos
substancialmente modificados. Um evento externo, uma calamidade pública, fez com que
tudo precisasse ser repactuado.
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3.3. MONITORAMENTO MÓDULO 3. PGD COMO INDUTOR DA MELHORIA DE GESTÃO
Veja que não foi uma falha do planejamento, foi um evento externo que exigiu agilidade
para a mudança. Da mesma forma, não é raro ter que modificar o plano por não ter di-
mensionado uma entrega corretamente. Acreditávamos que ela era mais simples do que
se mostrou e, com isso, outra entrega que estava prevista precisou ser adiada ou o oposto,
uma entrega foi mais simples e adiantamos outra.
Nesses casos, perceba que a tendência é melhorarmos com a prática, bem como com o
domínio dos processos que estão sob nossa gestão. Por isso, as duas próximas etapas são
tão importantes: monitoramento e feedback. Elas serão fundamentais para completarmos
o ciclo da entrega e entendermos melhor o que aprendemos com ele.
Saiba mais...
Para verificar boas-práticas de gestão ligadas a fase de planejamento,
acesse https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/boas-
praticas-de-gestao-2/planejamento
3.3 Monitoramento
✍
Omonitoramento é o processo contínuo de coleta, análise e avaliação de informações
para acompanhar