Inteligência e Performance Corporativa

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INTELIGÊNCIA E PERFORMANCE CORPORATIVA 
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Sumário 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, INOVAÇÃO E PERFORMANCE: 
PROPOSTA DE MODELO TEÓRICO ................................................................ 4 
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 4 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO ....................................... 6 
INOVAÇÃO E PERFORMANCE .............................................................. 9 
METODOLOGIA .................................................................................... 11 
MODELO TEÓRICO PROPOSTO ......................................................... 13 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 16 
UNIDADE II ............................................................................................ 18 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ........................................................... 18 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............................................................. 20 
Performance Financeira Corporativa e Performance Social Corporativa:
 ......................................................................................................................... 22 
Desenvolvimento Metodológico e Contribuição Teórica dos Estudos 
Empíricos ......................................................................................................... 22 
Teorias da Firma e dos Stakeholders .................................................... 23 
Performance Financeira Corporativa: Conceito e Mensuração ............. 26 
Performance Social Corporativa: Conceito e Mensuração .................... 27 
Relação entre Performance Financeira e Performance Social. ............. 28 
Gestão de Stakeholders ........................................................................ 29 
Relação de Causalidade entre CSP e CFP ........................................... 30 
Estudos de Consolidação de Pesquisas Empíricas ............................... 31 
Metodologia ........................................................................................... 32 
Amostragem ....................................................................................... 33 
Análise ............................................................................................... 34 
Resultados ............................................................................................. 34 
2 
 
 
Metodologia Empregada nos Trabalhos ............................................. 34 
Contribuições à Teoria ....................................................................... 39 
Considerações Finais ............................................................................ 41 
UNIDADE III ........................................................................................... 43 
Gestão de Performance Baseada em Business Intelligence e Interfaces 
de Monitoria ...................................................................................................... 43 
Introdução .............................................................................................. 43 
O Processo da Administração Estratégica ............................................. 44 
Gestão de Performance Empresarial baseada em Business Intelligence
 ......................................................................................................................... 46 
Gestão de Performance baseada em Business Intelligence nas Médias 
Empresas ......................................................................................................... 48 
Gestão de Performance baseada em Business Intelligence.................. 49 
Fatores Críticos de Sucesso .................................................................. 50 
Indicadores-Chave de Performance ...................................................... 50 
As Interfaces de Gestão de Performance e a Tomada de Decisão no Nível 
Estratégico ....................................................................................................... 52 
UNIDADE IV .......................................................................................... 55 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E O SUCESSO NOS NEGÓCIOS ..... 55 
Introdução .............................................................................................. 55 
O contexto no qual se insere ................................................................. 55 
A inteligência ......................................................................................... 56 
O sucesso .............................................................................................. 65 
Sinais de relacionamento entre a inteligência e o sucesso nos negócios
 ......................................................................................................................... 66 
Metodologia ........................................................................................... 67 
Resultados ............................................................................................. 69 
Conclusão .............................................................................................. 75 
REFERÊNCIAS ..................................................................................... 78 
3 
 
 
 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 
 A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
 A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, INOVAÇÃO E 
PERFORMANCE: PROPOSTA DE MODELO TEÓRICO 
INTRODUÇÃO 
De acordo com Zangoueinezhad e Moshabaki (2009), nas últimas duas 
décadas, a utilização de novos sistemas de informações torna as ações sobre 
pressões externas ou de mercado mais dinâmicas e isso inclui a presença 
constante de novos competidores em todo o mundo. Segundo Miller (2002), as 
informações devem ser sistemáticas de modo a questionar e desafiar a 
estratégia da organização, na perspectiva de fornecer informações rápidas e 
seguras, reduzindo incertezas e riscos nas tomadas de decisões. Assim, as 
organizações devem aplicar a inteligência competitiva (IC) como uma ferramenta 
estratégia capaz de levar adiante as decisões (Nasri, 2011; Strauss & Du Toit, 
2010; Weiss & Naylor, 2010; Wright & Calof, 2006), de modo antecipado, para 
se adaptar ou estabelecer novas estratégias (Du Toit, 2013; Fleisher & 
Bensoussan, 2007), visando garantir melhor performance e permanência no 
mercado assediado pela concorrência (Khezerloo, 2012; Lagat & Frankwick; 
Sulo, 2015). 
Estudos anteriores de IC, inovação e performance em setores 
empresariais reforçam a necessidade de avançar no indicador brasileiro de 
pesquisa e desenvolvimento (P&D). Pinto e Feldman (2016) informam que o 
Brasil investiu 1,16% do seu Produto Interno Bruto (PIB) em atividades 
relacionadas a investigação e desenvolvimento, a Argentina investe 0,62%, 
Méxicopossa ser 
incorporada à teoria. Outro aspecto carente de uma explicação mais sustentável 
refere-se ao conjunto de variáveis que devem compor o constructo de CSP. Nos 
estudos avaliados, observa-se uma variação razoável de elementos que 
compõem CSP. Além disto, quanto a algumas destas variáveis, a exemplo da 
variável meio ambiente, registram-se estudos (Moore & Robson, 2002; Makni, 
Fracoeur, & Bellavance, 2009; Bouslah, Zali, Turcotte, & Kooli, 2010) que não 
encontram uma relação positiva desta em relação a CFP. Em suma, este 
também é um ponto carente de uma explicação mais abrangente por parte da 
teoria. Um terceiro ponto que emerge dos estudos empíricos e que não encontra 
uma explicação consolidada na teoria refere-se ao tempo inerente à relação de 
causalidade entre CSP e CFP. Constatou-se que apenas 22% (13 artigos) 
analisaram a relação CSP-CFP considerando ano referência e ano anterior (à 
referência), significando que o reflexo da performance social se dá na 
performance financeira, no ano posterior. A maioria dos estudos empíricos 
pressupõe uma relação síncrona entre CSP e CFP, enquanto alguns entendem 
haver um tempo para que o efeito de uma variável se reflita na outra (Salama, 
2005; Callan & Thomas, 2009). Embora haja argumentos para justificar uma ou 
outra concepção, ainda não está incorporada na teoria uma explicação geral 
para este aspecto. 
c) Avanços na Teoria dos Stakeholders 
No período estudado surgiram importantes propostas teóricas e que foram 
objeto de estudos empíricos em busca de verificação. Um primeiro caso a se 
relatar é referente a good management theory e a slack resource theory 
41 
 
 
(Waddock & Graves, 1997), que se voltam à explicação da relação de 
dependência entre CSP e CFP. Neste particular, registra-se que a maioria dos 
pesquisadores tem se inclinado à opção da teoria da good management como 
pressuposto conceitual, em contrapartida à teoria do slack resource, embora, 
conforme salienta Gujarati (2006, p.17), a relação de causalidade entre variáveis 
seja uma opção conceitual do pesquisador. Outra proposta teórica apoiada pelos 
estudos empíricos refere-se à dimensão instrumental da teoria dos stakeholders 
(Donaldson & Preston, 1995) que dá suporte ao conceito de gestão de 
stakeholders. Diversos estudos empíricos deram respaldo a esta proposta 
teórica, a exemplo de Berman et al. (1999) e Van der Laan, Van Ees, e Van 
Witteloostuijn (2008). 
Considerações Finais 
Conforme apontam Atkinsons, Banker, Kaplan, e Young (2000), é uma 
função da contabilidade gerencial fornecer informações entre o desempenho 
financeiro e outros fatores (não-financeiros). Neste sentido, a contribuição dos 
estudos das relações entre a performance financeira e social das empresas é de 
interesse da contabilidade na medida em que pode prover subsídios para a 
tomada de decisão. Os resultados encontrados demonstraram que, de fato, há 
um crescimento na publicação de artigos empírico-quantitativos nos últimos 
anos, uma vez que, dos 15 anos analisados (1996 a 2010), 58,7% (34 artigos) 
são referentes aos 3 últimos anos (2008 a 2010). Observe-se ainda que o último 
estudo encontrado sobre revisão de artigos empíricos nesta temática, o de 
Beurden e Gössling (2008), não computou a maior parte destas pesquisas, pois 
analisou apenas artigos publicados até 2007, o que reforça a justificativa deste 
estudo. A associação entre CSP e CFP mostrou-se predominantemente positiva 
e alinhada a trabalhos anteriores da natureza deste, como os de Orlitzky (2001), 
Margolis e Walsh (2003), Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) e Beurden e Gössling 
(2008). Esta evidenciação, que se contrapõe a levantamentos mais antigos, 
como os de Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995), não é suficiente para um 
convencimento pleno da comunidade científica acerca desta relação. 
utro ponto relevante é observar que a carência de fundamentação teórica 
nos trabalhos empíricos apontada por Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995) 
42 
 
 
está sendo superada, visto não ter sido mais esta uma deficiência apontada 
pelos estudos posteriores de Margolis e Walsh (2003), Orlitzky, Schmidt, e Rynes 
(2003) e Beurden e Gössling (2008). O presente estudo corrobora esta assertiva 
ao relatar que os avanços teóricos na teoria dos stakeholders observados 
principalmente no curto espaço de tempo entre 1995 e 1997, em especial: 
perspectivas descritiva, instrumental e normativa (1995), instrumental 
stakeholder theory (1995), saliência dos stakeholders (1997), good management 
theory (1997), e slack resources theory (1997), deram suporte conceitual à 
pesquisa teórico-empírica analisada neste período de 1996 a 2010. Como 
sugestão de estudos futuros para a continuidade desta pesquisa, propõe-se o 
desenvolvimento de um estudo de meta-análise estatístico, conforme Orlitzky, 
Schmidt, e Rynes (2003), para se investigar pontos ainda obscuros neste campo 
de pesquisa. Exemplos destes pontos são: as características comuns de estudos 
que indicam uma associação negativa entre CSP e CFP, a busca de explicações 
para o comportamento de algumas variáveis de comportamento discutível no 
constructo de CSP (e.g.: meio ambiente), ou ainda explicações sobre a 
interferência da defasagem de tempo na relação de causalidade entre CSP e 
CFP. 
Espera-se que os resultados alcançados contribuam para futuros estudos 
na área em duas frentes: a metodológica e a teórica. Na frente metodológica, 
particularmente, pois são indicadas quais as formas mais aceitas na literatura 
especializada para a definição de variáveis que compõem a CSP e CFP e os 
principais métodos estatísticos empregados nas pesquisas. Na frente teórica, em 
especial, por ter sido apontado: quais as variáveis que intervêm na relação CSP 
e CFP, qual o estado da arte no conceito da relação causal e temporal entre CSP 
e CFP. 
 
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UNIDADE III 
Gestão de Performance Baseada em Business 
Intelligence e Interfaces de Monitoria 
Introdução 
Percebe-se que a instabilidade de mercado gerada por rápidas mudanças 
tecnológicas, o acirramento da competição nos mais diversos setores produtivos, 
a crescente desregulamentação e a maior abertura dos mercados internacionais 
tem sido uma preocupação comum para a maioria dos gestores organizacionais. 
D’Aveni (1995) aponta que não são apenas os setores de alta tecnologia e rápido 
crescimento ou aqueles atingidos pela desregulamentação que estão se 
deparando com um cenário de concorrência mais agressivo, há realmente 
poucos segmentos industriais que não tenham sofrido uma grande mudança em 
seu ambiente competitivo. Para Kelly (1998, p.161) “como a turbulência e a 
instabilidade estão se tornando norma no mundo dos negócios, a estratégia mais 
eficaz de sobrevivência é a constante e altamente seletiva busca por rupturas, 
as quais denominamos de inovações”. Desta forma, observa-se que os desafios-
chave da administração de empresas, neste momento, estão na busca pelo 
aumento de qualidade e de produtividade em um mercado que requisita 
características inovadoras de produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos, 
maior pressão por parte dos concorrentes e também ampliação das 
preocupações sociais e com o meio-ambiente (MICHALSKA, 2005). Esta 
crescente complexidade gerada em um ambiente mais permeável, integrado, 
volátil e competitivo tem tornado a tarefa de administrar empresas ainda mais 
difícil. Neste contexto, o administrador vê-se, muitas vezes, sobrecarregado de 
dados, mas com pouca informação relevante para um melhor conhecimento 
sobre a gestão do negócio, controle da produção, análise de mercado, avaliação 
dos recursos e competências organizacionais (HAN; KAMBER, 2001). Esta 
sobrecarga de informações, que acontece devido a restrições na capacidade de 
processamento por parte de uma pessoa ou organização (SIMON 1997 apud 
RODRIGUES, 2001), dificulta o processo de tomada de decisão no nívelestratégico. 
44 
 
 
Todavia, o aumento na quantidade de dados advindos da crescente 
complexidade do ambiente de mercado não elimina a necessidade de busca por 
informações relevantes para a gestão estratégica. Argumenta-se que a principal 
diferença em relação ao processo de elaboração e implementação da estratégia 
em um ambiente mais complexo e volátil está no fato de que, para que a 
estratégia permaneça válida, é preciso um acompanhamento mais próximo por 
parte dos gestores quanto à sua evolução, com o objetivo de efetuar ajustes e 
reformulações no posicionamento de mercado ou nos recursos da empresa. 
Para Tapscott (1997), a nova empresa tende a funcionar em tempo real, algo 
que passa a ser um recurso de base na competição entre elas. Desta forma, 
evidencia-se que na maioria dos setores industriais onde impera a nova dinâmica 
empresarial, incluindo a indústria de transporte de cargas, o modelo gerencial 
tradicional, baseado em fluxos de informações lentos e fragmentados, pode se 
tornar uma fonte de desvantagem competitiva. Surge assim o desafio de 
operacionalizar um processo dinâmico de gestão estratégica com o apoio de 
business intelligence (BI). Neste sentido, o objetivo deste artigo é analisar até 
que ponto uma interface de monitoria e análise de performance, baseada em 
business intelligence, pode beneficiar a gestão por meio de fatores críticos de 
sucesso numa transportadora de cargas. 
O Processo da Administração Estratégica 
O processo dinâmico de constante vigília sobre a evolução do caminho 
para se alcançar as metas estratégicas definidas pela empresa denomina-se, 
segundo Golfarelli, Rizzi e Cella (2004), gestão da performance do negócio, a 
qual tem como um de seus objetivos, solucionar um problema comum nas 
empresas que tentam implementar suas estratégias nos moldes tradicionais: a 
desconexão entre os objetivos estratégicos e as ações para alcançá-los 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) afirmam que o processo de administração 
estratégica é representado pelo elenco de compromissos, decisões e ações 
necessárias para que uma empresa alcance vantagem competitiva e obtenha 
retornos superiores à média. Sob este prisma, os autores propõem um modelo 
para o processo de administração estratégica que pressupõe uma série de 
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atividades como o provimento de informações para a análise do ambiente 
externo e interno, o qual servirá de base para a declaração de missão ou intento 
estratégico, assim como para a formulação e posterior implementação da 
estratégia visando a obtenção de competitividade e retornos superiores à média 
da indústria. Por fim, os resultados e ações estratégicas servirão de insumo de 
informação para os devidos ajustes competitivos (Figura 1). A gestão de 
performance do negócio, business performance mangement (BPM), 
representada pela elipse na Figura 1, contempla com maior ênfase a análise do 
ambiente interno e externo, influencia na formulação da estratégia e possibilita 
uma melhor implementação e monitoria em termos de competitividade mediante 
a constante mensuração balanceada do retorno sobre o investimento, servindo 
também como importante apoio as ações estratégicas e insumos informacionais. 
Figura 1 – Processo de Administração Estratégica 
 
46 
 
 
Gestão de Performance Empresarial baseada em 
Business Intelligence 
O conceito de gestão de performance empresarial, Bussiness 
Performance Management (BPM) não surgiu com a Tecnologia de Informação 
(TI). A preocupação em monitorar, analisar e gerenciar o desempenho de uma 
organização não é algo recente no mundo empresarial. No entanto, observa-se 
que a forma com que a BPM pode ser operacionalizada por meio da TI, traz 
novos horizontes para a gestão estratégica das ganizações, por desempenhar 
um papel não só de automação de processos existentes, mas de subsidiar a 
reconcepção destes processos ou até mesmo do próprio negócio. Os recursos 
de TI, em seu conjunto de hardware e software, relacionados à monitoria, análise 
e gestão da performance empresarial têm sido nomeados pela literatura de 
mercado como inteligência de negócios ou Business Intelligence (ECKERSON, 
2006b). Segundo Golfarelli, Rizzi e Cella (2004), BI incorpora, de inúmeras 
formas, uma série de tecnologias como consulta estruturada (structured query), 
base de dados relacionais, Data Warehouse (DW) e Online Analytical Processing 
(OLAP) e em sua vertente tecnológica atua como ferramenta de apoio à 
operacionalização de uma ferramenta de BPM. BI funciona como base para a 
gestão da performance empresarial, a estrutura de TI subjacente que contempla 
as aplicações embutidas na infra-estrutura de armazenagem, integração e 
acesso aos dados. As interfaces de performance formam a parte visível, 
consistindo nos scorecards e nas telas relativas ao painel de controle 
(dashboards), as quais apresentam a performance utilizando indicadores 
históricos, de diagnóstico e de tendência (ECKERSON, 2006b). Verifica-se 
assim, que os benefícios da BPM, por meio de interfaces para acompanhamento 
e análise de performance, não podem ser alcançados em sua plenitude sem o 
apoio tecnológico de BI. 
Segundo Loshin (2003), numa visão mais abrangente, BI engloba DW, 
ferramentas analíticas de negócio e gestão de conhecimento e de conteúdo. 
Numa visão atrelada à BPM, o valor de BI se concretiza no contexto de uma 
ação lucrativa para o negócio, significando que se o conhecimento gerado for 
ignorado, a prática de BI terá pouco ou nenhum valor. A modelagem da interface 
de BPM, assim como os benefícios advindos desta nova forma de acessar e 
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interagir com as informações teve por base as necessidades de monitoria e 
análise percebidas pelos gestores de uma indústria de transportes. Um sistema 
de gestão de performance baseado em BI tem como objetivo final o aumento da 
lucratividade do negócio mediante a criação e manutenção de vantagem 
competitiva (ECKERSON, 2006b). 
Para se alcançar este objetivo acredita-se que se torna imperativo que as 
informações relativas à monitoria, análise e gestão da performance cheguem à 
média e alta gerência. Para Biere (2003), desde os anos 70, os profissionais de 
TI têm prometido aos executivos a entrega de informações estratégicas 
necessárias para se alcançar à vantagem competitiva. No entanto, há fortes 
evidências do não cumprimento dessas promessas, entre elas: a espera 
excessiva dos gestores pelo desenvolvimento de Sistemas de Informações 
Executivas (SIE); demora no processo para efetuar alterações nos programas 
ou nos relatórios por parte dos programadores; dificuldades de acesso aos dados 
devido a sistemas de base de dados proprietários que obrigavam a utilização de 
ferramentas de consulta de um determinado fabricante e, por último, algum 
conhecimento de instruções em linguagens de consulta, como Structured-Query 
Language (SQL) (BIERE; 2003). 
Mesmo com a evolução dos computadores pessoais, implementação da 
arquitetura cliente/servidor e do surgimento do padrão SQL, devido à 
complexidade técnica, a utilização das ferramentas de consulta e análise de 
dados continuou restrita aos executivos que conheciam de negócios e 
especialmente de TI (BIERE, 2003). 
Em adição, de acordo com Barbieri (2001), essas classes tecnológicas 
operavam com dados factuais ou operacionais, bases de dados transacionais, 
que por concepção, não atendem às necessidades de acesso a dados 
informacionais. Com o surgimento dos DW e das ferramentas avançadas de 
consulta como OLAP, a promessa de fornecimento de informações analíticas e 
agregadas passou a se tornar realidade nas grandes empresas, que passaram 
a buscar novos patamares competitivos com a implementação de Sistemas de 
Informações Gerenciais (SIG) e SIE complexos e de alto custo. Esta sofisticação 
teve por conseqüência um aumento no custo das licenças de uso (run-time), mastambém de implantação, já que as ferramentas avançadas de consulta têm como 
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fonte as informações advindas de sistemas transacionais, exigindo grande 
esforço de integração dos dados. 
Surgiu assim mais um entrave, fazendo com que a maioria dos gestores 
mantivesse o foco nos sistemas transacionais, principalmente em termos de 
qualidade e integração dos dados, adiando a implementação de ferramentas 
para geração de informações analíticas e de inteligência de negócios. 
Gestão de Performance baseada em Business 
Intelligence nas Médias Empresas 
Como inteligência de negócio é crítico em situações de decisão 
empresarial, as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) devem considerar a 
busca por informações relevantes para a tomada de decisão estratégica. A 
necessidade de investimento em BI não se restringe às grandes corporações 
com amplos recursos financeiros e humanos (GANGADHARAN; SWAMI, 2004; 
NICHELE, LOVATTO; MUGNOL, 2003). Todavia, na prática, percebe-se que 
ainda que os gestores das PMEs também tenham necessidade de tomar 
decisões estratégicas, nem sempre usufruem dos amplos recursos tecnológicos 
já instalados que normalmente apóiam as decisões de gestores de grandes 
empresas (LOURO, 2005). 
Por uma série de fatores como a sofisticação tecnológica do ferramental 
analítico e a complexidade de implementação, os valores envolvidos em projetos 
de BPM baseados em BI ainda estão em patamares demasiado altos para as 
pequenas empresas, especialmente quando se tem como parâmetro o potencial 
retorno das análises advindas de base de dados com poucos registros. Já nas 
médias empresas, que têm, em geral, um universo maior de dados para análise 
e monitoração, assim como, uma maior capacidade de investimento em TI, a 
implementação de sistemas de BPM baseados em BI torna-se viável. Entretanto, 
a implementação deste tipo de solução não tem ocorrido com frequência por falta 
de visão estratégica por parte dos gestores (LOURO, 2005). Diante do cenário 
descrito na seção anterior, uma potencial redução no custo de implantação de 
um sistema informacional computadorizado de gestão de performance baseada 
em BI, seria uma forma de incentivo ao uso destas ferramentas e modernas 
técnicas de gestão também em PMEs. 
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Esta redução de custo poderia ser obtida em função do menor preço das 
licenças de uso e da facilidade de implementação, ainda que mais restrita, por 
meio de planilhas eletrônicas. Desta maneira, mesmo com potencial perda 
devido a restrições relativas ao volume de dados e a menor profundidade de 
análise, as soluções poderiam ter preços mais acessíveis às pequenas e médias 
empresas, categoria na qual se inclui a empresa objeto de estudo. Sabe-se que, 
de alguma forma, qualquer solução de BI visa a apresentar informações 
numéricas, gráficas ou textuais relativas ao desempenho da empresa 
(ECKERSON, 2006b). 
Este processo de disponibilização acontece com maior nível de 
agregação, quando se trata de informações orientadas para os gestores de nível 
estratégico e idealmente conta com recursos de desagregação, drill-down, 
quando há necessidade de saber a origem da informação. Ocorre que mesmo 
com potencial redução de custo e possível adequação de um elemento de TI, 
quando se adentra ao processo, à sua gestão e ao leque de informações em 
uma PME observase uma certa desestruturação sistêmica. Argumenta-se que 
as informações essenciais para um bom uso da ferramenta em uma PME estão, 
via de regra, desestruturados, desagregados e ordinariamente no âmbito da 
figura do gestor, ou quiçá indisponíveis. Por outro lado, as informações 
recuperadas e apresentadas nos sistemas de BPM baseados em BI precisam 
justamente de alta estruturação, sendo relacionadas usualmente em três 
grandes grupos: monitoria, análise e gestão (ECKERSON, 2006a). 
Gestão de Performance baseada em Business 
Intelligence 
As informações relativas à monitoria de performance apresentam gatilhos 
de alerta, os quais são acionados quando surgem problemas ou em antecipação 
a estes, assim como, apresentam indicadores críticos de atividades e processos, 
Indicadores-Chave de Performance (ICP), os quais devem estar atrelados aos 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) definidos na estratégia de negócio. A 
interface de análise lida com a exploração de informações relevantes e no 
momento correto, sob múltiplas perspectivas e em vários níveis de detalhe na 
busca pelo estabelecimento de uma relação causal ou de simples correlação 
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entre variáveis. Por fim, a informação de gestão serve de apoio à gestão de 
pessoas e processos com o objetivo de melhorar as decisões, otimizar a 
performance e guiar a organização na direção desejada (ECKERSON, 2006b). 
A ocorrência segregada deste nível de informação com esta qualidade não é 
usual em PME. Em reforço, supõe-se que a ausência de uma interface de gestão 
de performance apoiada por BI causa perda de eficiência no processo gerencial, 
fruto da ausência de monitoria do desempenho do negócio e perda de 
profundidade e totalidade na análise das informações. Com o intuito de ampliar 
a quantidade de dados a serem visualizados pelos gestores, é preciso alterar a 
forma, mas também simplificar o conteúdo das interfaces, mediante uma 
definição prévia dos FCS e ICP. 
Fatores Críticos de Sucesso 
A noção de fatores críticos de sucesso baseia-se no fato de que, em 
qualquer organização, alguns fatores são determinantes para o seu sucesso e 
as informações sobre estes fatores são críticas para a formulação de estratégias 
para a obtenção de vantagem competitiva (HUOTARI; WILSON, 2001). Os 
gestores devem então manter o foco gerencial direcionado para estes fatores, 
sob o risco de falha no desempenho global da organização, ainda que haja um 
excelente desempenho em outros fatores de menor impacto. Este processo de 
priorização alinha-se com uma concepção mais antiga, advinda da teoria geral 
dos sistemas, a qual defende que há pontos de maior alavancagem dentro dos 
sistemas em termos de influência em seu desempenho (SENGE, 1994). Sendo 
a organização um sistema aberto, é preciso que os gestores se envolvam em um 
processo de monitoria e análise para encontrar os pontos críticos de 
alavancagem de desempenho da empresa. Os pontos de maior alavancagem 
são especificamente os FCS. 
Indicadores-Chave de Performance 
Os indicadores-chave de performance ou Key Performance Indicators 
(KPI) são um conjunto de métricas que visa a quantificação dos FCS embutidos 
na estratégia competitiva. Em verdade, medidas de performance vêm sendo 
utilizadas há centenas de anos para avaliar o desempenho operacional corrente 
versus o desempenho planejado ou projetado (MCNEENEY, 2004). A diferença 
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da proposta atual está na conexão dessas medidas com a estratégia da 
organização por meio de um sistema integrado de medição, assim como a 
relação de hierarquia e influência existentes entre os ICP (KAPLAN; NORTON, 
1997). Para Parmenter (2007), os ICPs representam um conjunto de medidas 
com enfoque nos aspectos da gestão de performance que são mais críticos para 
o sucesso atual e futuro da organização. Ainda que a área financeira, 
tradicionalmente, tenha se utilizado de indicadores de desempenho econômico-
contábeis, os mesmos consistem basicamente de um retrato do desempenho 
passado, precisando-se desta forma de indicadores complementares que 
prenunciem a performance futura (KAPLAN; NORTON, 1997). Kaplan e Norton 
(1997) afirmam que os ICP precisam possuir características previsionais para 
que possam gerar comportamento proativo por parte dos gestores nos mais 
diversos níveis, ou seja, a empresa precisa não só de medidas de resultados, 
mas de vetores de desempenho. 
Para Eckerson (2006b), alguns requisitos descritos a seguir são 
imprescindíveis para a eficácia dos ICP, entre eles: o alinhamento dos 
indicadores com a estratégia da organização; a responsabilizaçãoindividualizada por cada indicador (owner); restrições quanto ao âmbito de 
mensuração; padronização em termos de definições, regras e cálculo; facilidade 
de entendimento; balanceamento e reforço mútuo. Isto implica que os 
indicadores devem ser relevantes, direcionados ao contexto, atrelados aos 
incentivos de remuneração e servir como gatilho para uma reação em cadeia de 
mudanças positivas. Para Beck e Oliver (2004), quando adequadamente 
implementados, os ICPs resultam no apoio aos gestores ao prover decisões com 
base em informações (fact-based decisions) ajudam a manter um maior controle 
sobre a empresa, possibilita uma maior responsabilização sobre os resultados e 
por fim, prover uma avaliação mais completa sobre o desempenho dos recursos. 
É importante salientar que a escolha inadequada de ICPs pode gerar uma série 
de problemas, entre eles: perda de qualidade nas decisões pelos diversos níveis 
organizacionais e o desalinhamento entre objetivos e recursos organizacionais 
(KAPLAN; NORTON, 1997). 
Outro grande entrave na definição de ICPs está na tendência natural em 
se estabelecer métricas exclusivamente financeiras devido ao histórico de uso 
52 
 
 
das análises contábeis/financeiras. Um dos atrativos do procedimento de BPM 
está na busca por neutralizar tal viés, especialmente em relação às ferramentas 
gerenciais que sugerem a implantação de indicadores financeiros e não-
financeiros para avaliar de forma balanceada o desempenho das diversas 
esferas organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997). Uma vez determinados os 
FCS e os respectivos ICPs, fruto do planejamento da estratégia, torna-se mais 
fácil entender como a performance de cada tarefa estará conectada ao 
desempenho global da organização. Portanto, para a implementação eficaz de 
um sistema de BPM baseado em BI, torna-se necessário a definição dos 
indicadores que são críticos para o desempenho da organização em um 
determinado momento ou contexto, o que pressupõe a disponibilidade atualizada 
e facilidade de acesso aos valores correntes destes indicadores. 
As Interfaces de Gestão de Performance e a 
Tomada de Decisão no Nível Estratégico 
Um dos componentes mais importantes de um sistema de BPM baseado 
em BI é a interface com o usuário. A interface tem um papel determinante na 
redução da complexidade gerada pela crescente carga informacional que chega 
aos gestores, reduzindo principalmente o tempo de acesso e de interpretação 
dos dados para criação da informação. Em verdade, assim como descrito por 
Simon 1997 (apud RODRIGUES, 2001), para uma melhor tomada de decisão, é 
sempre importante que se tenha uma maior quantidade de dados, desde que se 
respeitem os limites da atenção humana. Desta forma, o conceito de 
racionalidade limitada de Herbert Simon, ressalta que os gestores, no processo 
de busca pela melhor decisão, acabam por alcançar uma decisão suficiente ou 
que lhes satisfaz. O tempo escasso e o alto custo de se levantar todas as 
informações relevantes para se tomar uma decisão impedem o alcance da 
decisão otimizada. 
Desta forma, o “administrative man” trabalha com modelos amplamente 
simplificados da realidade, onde nesta visão, apenas poucos fatos sobre a 
realidade são realmente relevantes para uma situação específica (SHIMIZU; 
CARVALHO; LAURINDO, 2006). Com base na Figura 3 é possível perceber os 
aspectos coletivos (nível organizacional) e os aspectos individuais (nível 
53 
 
 
individual) do processo de tomada de decisão no nível estratégico, ambos com 
quatro etapas: atenção, codificação, armazenagem/recuperação e ação. A 
primeira etapa objetiva a seleção dos dados que serão processados e quais 
serão ignorados, algo similar ao que se propõe na abordagem por meio dos FCS 
para o negócio. Na etapa subseqüente de codificação, Corner, Kinicki e Keats 
(1994) propõem a construção estruturada ou moldura comum de interpretação 
dos dados, o que pressupõe a busca pelo significado dos FCS por meio de 
categorias. Este processo de codificação tem por objetivo final definir os ICP. O 
processo de BPM contemplado nesta pesquisa envolve justamente a monitoria 
dos resultados organizacionais apresentado na parte superior da Figura 2. Por 
fim, em termos de apoio a tomada de decisão, as interfaces de BPM atuam como 
a parte visível da interação entre o agente decisor e o sistema. 
Figura 2: Modelo de processo paralelo de tomada de decisões 
estratégicas 
 
À luz da racionalidade limitada de Herbert Simon, a interface contribui para 
reduzir o intervalo do tempo de ação, o que congrega: o intervalo entre o 
acontecimento de um evento de negócio até o momento de armazenagem do 
dado e disponibilidade para análise (latência de dados); o intervalo de tempo 
entre o momento que o dado está disponível para análise até o momento que 
informação é gerada a partir deste (latência de análise); em sequência, há o 
intervalo entre a entrega da informação até a seleção da estratégia em resposta 
a mudança no ambiente de negócio, o que envolve a escolha individual ou 
54 
 
 
coletiva das ações mais apropriadas de resposta (latência de decisão) e, por 
último, o tempo de resposta que consiste no tempo necessário para agir com 
base na decisão tomada e monitorar os resultados pretendidos, o que inclui a 
comunicação da decisão tomada como uma ordem ou sugestão, ou a execução 
de uma ação de negócio para alcançar uma meta fixada (latência de resposta) 
(HACKATHORN, 2002). Conclui-se então que o valor para o negócio é 
inversamente proporcional ao tempo (Figura 3). 
Figura 3 - Valor para o Negócio e Tempo de Ação Reduzido 
 
Em sua totalidade, um sistema de BPM baseado em BI (algo que 
congrega outros componentes além das interfaces) tem como meta a redução 
das latências nestas quatro etapas, proporcionando maior valor nas ações de 
negócio. 
 
 
55 
 
 
UNIDADE IV 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E O SUCESSO NOS 
NEGÓCIOS 
Introdução 
O contexto no qual se insere 
A turbulência ambiental vem aumentando e se apresenta de forma 
positivamente relacionada com a necessidade do foco de atenção em relação ao 
ambiente externo (ANSOFF e MCDONNELL, 1993). Isso leva a crer que as 
empresas vêm sistematicamente aumentando o foco de atenção em relação ao 
ambiente externo. Considerando que o sucesso e até a sobrevivência são o 
resultado de uma complexa conjugação de fatores que envolvem o 
comportamento da empresa em relação ao seu ambiente externo e interno, o 
problema parece ocorrer quando acontece o desequilíbrio entre esses 
comportamentos, principalmente em relação ao ambiente externo. Três são as 
possíveis e importantes conseqüências. Primeiro, atualmente, o cenário dos 
negócios vem requerendo um comportamento cada vez mais proativo. A 
preocupação exclusiva com o ambiente interno forçosamente resulta em atitudes 
eminentemente reativas. A importância da proatividade para a organização é 
ressaltada por um estudo que envolveu as cinqüenta empresas mais antigas dos 
Estados Unidos. Encontrar respostas para as razões da longevidade dessas 
empresas foi um desafio para o estudo. A proatividade foi uma das respostas 
encontradas (D´AVENI, 1995). 
alcança apenas as fronteiras do ambiente interno, ou seja, essas são as 
forças controláveis. Isso significa que os problemas de mais difícil solução estão 
no ambiente externo. Terceiro, é do ambiente externo que surgem as grandes 
mudanças, as boas oportunidades e os imensos desafios. A exemplo disso, a 
IBM esteve à beira da falência durante a Grande Depressão e conseguiu reverter 
o quadro com a ajuda de forças ambientais (DRUCKER, 1989). A ALCOA foi 
obrigada a se desmembrar em 1945; o mesmo aconteceu com a AT&T em 1984 
(D´AVENI, 1995). Uma conjugação de forças ambientais permitiu o 
56 
 
 
soerguimento de empresas como a Intel e a Microsoft, para não citar muitas 
outras (D´AVENI, 1995; CARROLL, 1994). Num caso brasileiro, o incentivo a 
veículosde baixa cilindrada permitiu o grande crescimento da Fiat, além do 
estabelecimento de uma importante vantagem competitiva. 
Então, em virtude da velocidade das mudanças e do ritmo acelerado de 
evoluções e revoluções científicas e tecnológicas das últimas décadas do século 
XX, a maioria dos paradigmas que orientaram as teorias gerenciais, geralmente 
oriundas do modus operandi da revolução pósindustrial, atualmente é de pouca 
ou nenhuma utilidade na economia digital (GIBSON, 1998). Considerando não 
apenas os campos científico e tecnológico, mas um contexto geral, o 
entendimento do ambiente dos negócios vem se tornando cada vez mais um 
imperativo para o sucesso e a sobrevivência das organizações (ANSOFF e 
MCDONNELL, 1993; HAMEL e PRAHALAD, 1995; D´AVENI, 1995). Assim, 
diante desse contexto e considerando o potencial de contribuição da inteligência 
empresarial para as necessidades da empresa em relação ao ambiente externo, 
o principal objetivo desse trabalho foi analisar até que ponto as empresas 
praticam atividades de inteligência empresarial, considerando como 
perspectivas principais a sua relação com o sucesso nos negócios e a origem da 
influência dessa contribuição. 
A inteligência 
A inteligência é uma capacidade tão antiga quanto a humanidade, ela 
existe desde o surgimento da civilização, mas, mesmo apesar de todo esse 
tempo, não existe um consenso e são muitas as controvérsias quanto a sua 
definição (ALMEIDA, 1994; BUTCHER, 1972; EYSENCH e KAMIL, 1981; 
SHAKER e GEMBICKI, 1999). Essa diversidade ficou clara quando, em 1921, 
foram convidadas as dezessete principais autoridades de psicologia norte-
americanas para escreverem sobre o que eles pensavam que seria a 
inteligência. Algumas se tornaram conhecidas, “a capacidade para realizar 
pensamento abstrato”, de Terman; “a capacidade de adquirir capacidade”, de 
Woodrow; “a capacidade de boas respostas, do ponto de vista da verdade ou do 
fato” de Thorndike (BUTCHER, 1972, p. 25). Fatores como a época, a região, a 
cultura ou mesmo o estágio de evolução da sociedade contribuíram para estas 
57 
 
 
divergências e modificações da definição da inteligência. No entanto, Gardner 
(1995) acredita que elas convergem para um mesmo fim, ou seja, a luta pela 
sobrevivência. 
O termo inteligência surgiu no século XIV e foi originado do Latim 
intelligentia. O dicionário Webster (1853, p. 703) define inteligência como “a 
capacidade de conhecer, entender ou compreender… conhecimento adquirido 
seja por estudo, pesquisa ou experiência… requer observação e reflexão”. 
Assinala ainda que se refere a “uma porção de coisas distantes, ou antes, 
desconhecidas”. O dicionário Michaelis define como a “faculdade de entender, 
pensar, raciocinar e interpretar, entendimento, intelecto”. Em termos filosóficos 
é o “princípio espiritual e abstrato considerado como a fonte de toda a 
intelectualidade”. Em termos sociológicos é a capacidade de captar, interpretar, 
perceber e responder corretamente as expectativas sociais (WOLMAN, 2001). 
Em termos biológicos pode ser considerada como uma das atividades do 
organismo. 
Em se tratando dos indivíduos, os maiores estudos foram desenvolvidos 
pelas abordagens da psicologia. A inteligência é então visualizada como uma 
capacidade de resolver problemas (ALMEIDA, 1994; BUTCHER, 1972; 
EYSENCH e KAMIL, 1981; GARDNER, 1995; GOLEMAN, 1999; WOLMAN, 
2001) ou até como a arte de elaborar produtos de valor (GARDNER, 1995; 
GOLEMAN, 1999). Estas duas, talvez, sejam as definições mais funcionais e de 
caráter principalmente prático, que provavelmente seriam mais bem-vindas no 
ambiente dos negócios. 
Falar em inteligência na perspectiva dos indivíduos significa lembrar os 
testes de QI. A esse respeito, a inteligência é tida como o resultado do que os 
testes de QI medem (EYSENCH e KAMIL, 1981). A idéia por trás dessa definição 
era de que essa seria a única forma de definição científica aceitável. A teoria das 
inteligências múltiplas de Gardner (1994, 1995) trouxe a nova perspectiva que 
os indivíduos, além de uma única faculdade, uma inteligência geral, o famoso 
‘fator g’, possui na verdade, um conjunto de sete inteligências, relativamente 
autônomas e que podem ser capacitadas nos indivíduos normais, ou seja, 
lógicomatemática, lingüística, espacial, musical, corporalcinestésica, 
intrapessoal e interpessoal. O próprio Gardner (2000) posteriormente 
58 
 
 
aprofundou os estudos no sentido de consolidar e adicionar outras inteligências 
a esse grupo, a exemplo das inteligências naturalista, existencial e espiritual. 
Considerando as inteligências pessoais de Gardner, Salovey introduziu a 
inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco domínios: conhecer 
as próprias emoções, lidar com emoções, motivar-se, reconhecer emoções nos 
outros e lidar com relacionamentos. O âmago da inteligência emocional é a plena 
consciência dos sentimentos (próprio e do próximo), no momento exato em que 
eles ocorrem, mantendo amplo domínio entre eles (GOLEMAN, 1995). Existem 
ainda outras perspectivas, tais como as de Wolman, Zohar e Marshall. 
Dependendo de qual definição considerar, a abstração pode causar polêmica e 
ultrapassa os propósitos desse estudo. Se considerarmos a inteligência apenas 
como a capacidade de resolver problemas, Trefil (1999), Morin (1999), Laudon, 
Traver e Laudon (1995) constatam que os animais, as plantas e os robôs se 
enquadram no espectro de possuidores de inteligência. Nesse sentido, o 
projetista Masato Hirose da Honda afirma que os “robôs estão no limite de se 
tornarem máquinas inteligentes” (KUNII e PORT, 2001, p. 45). 
 
Indo além das fronteiras da psicologia e considerando as abordagens da 
sociologia, antropologia e, ao mesmo tempo, preocupado com as implicações 
culturais proporcionadas pelos avanços da tecnologia da informação, Pierre Lévy 
apresentou as noções, a importância e os benefícios para a sociedade de uma 
maneira geral, do que deveria ser a inteligência coletiva. Na sua definição, 
inteligência coletiva é “uma forma de inteligência distribuída por toda parte, 
constantemente valorizada, coordenada em tempo real, que resulta em uma 
mobilização efetiva das competências” (LÉVY, 1999, p. 13). Como podemos ver, 
a inteligência pode ser analisada sob várias perspectivas. 
Entre as várias possibilidades, consideraremos a sua existência em duas 
perspectivas distintas, a dos indivíduos e a dos negócios. Se a organização não 
é nada mais, nada menos, que uma invenção social, que consiste num agregado 
de indivíduos com interesses e objetivos congruentes e/ou conflitantes (WHITE, 
1957), então, parece razoável inferir por analogia, que os conceitos de 
inteligência individual também possam ser ampliados para a organização. 
59 
 
 
Enquanto o foco das preocupações com a inteligência nos indivíduos está na 
capacidade e nas habilidades individuais, nos negócios o foco parece estar nas 
atividades empresariais, como reflexo das capacidades individuais e 
organizacionais aplicadas ao campo dos negócios. 
Assim, nessa outra perspectiva, a dos negócios, a inteligência tem a 
organização como foco de sua aplicação. A identificação, a coleta, o tratamento, 
o processamento e a interpretação das informações são atividades críticas à 
sobrevivência, à competitividade e ao sucesso das empresas modernas, 
especialmente nos tempos atuais de mercados sem fronteiras, globalização e o 
comércio eletrônico (DAVENPORT, 1994; KAHANER, 1997; McGEE e PRUSAK, 
1995; PORTER, 1993; WALTON, 1994). Igualmente ao que ocorre com a 
inteligência na perspectiva individual, também inexiste consenso no grupo de 
inteligências na perspectiva dos negócios. A esse respeito, a analogia de Combs 
e Moorhead (1992) parece não deixar dúvidas. Eles afirmam que, assim como 
os relógios, nenhuma definição está exatamente correta. 
A inteligência na perspectiva organizacional pode sersubdividida pelo 
menos em três grandes grupos: governamental, militar e empresarial. Nesse 
grupo, Prescott e Miller (2001) atribuem a Sun Tzu o título de pai da inteligência. 
São de autoria de Sun Tzu os mais antigos escritos sobre inteligência militar que 
se tem notícia, há cerca de 2.500 anos. A inteligência empresarial, como uma 
nova função nos negócios, surgiu em meados da década de 1980, trazendo 
emprestado os princípios e postulados das atividades de inteligência das áreas 
militar e governamental (PRESCOTT e MILLER, 2001; HERRING, 1999; 
SHAKER e GEMBICKI, 1999; BARCLAY e KAYE, 2000; McGONAGLE e VELLA, 
1999). Esses princípios e postulados vieram de fontes tão distintas e tão antigas 
como A Arte da Guerra de Sun Tzu, século IV a.C., A arte da guerra de Niccolo 
Machiavelli, século XVI, Da guerra de Carl von Clausewitz século XIX e, mais 
recentemente, das experiências militares e das agências de inteligências 
espalhadas ao redor do mundo. 
É interessante observar que princípios básicos, como conhecer a si 
próprio, o outro e o ambiente, evitar que o inimigo conheça os nossos propósitos, 
desenvolver uma constante vigilância para não ser surpreendido, ter sempre em 
mente mais de um pólo e que a realidade é dinâmica de Sun Tzu (2001), 
60 
 
 
Machiavelli (1680) e Clausewitz (2002), envolvem alguns aspectos da essência 
conceitual do que hoje se entende como inteligência empresarial. A inteligência 
empresarial começou a se popularizar quando, na metade da década de 1980, 
várias empresas americanas estavam sendo derrotadas pelas japonesas. 
Shaker e Gembicki (1999) acreditam que talvez as empresas americanas 
tenham sido arrogantes demais ou não souberam desenvolver a mesma 
inteligência e estratégia superiores que levou o governo dos Estados Unidos a 
ganhar a Segunda Guerra Mundial contra os japoneses. A necessidade iminente 
das empresas americanas, diante do tropeço para as japonesas, somada a 
outros fatos tais como o final da Guerra Fria e o conseqüentemente 
desaquecimento das agências de inteligência, provocou a transferência de 
profissionais e de técnicas de inteligência para a área empresarial, até então 
aparentemente só utilizadas nas esferas governamental e militar. 
Inteligência é a compilação e a análise de dados e informação, seja 
humana ou não, que tem previsão e pode proporcionar um quadro de insights, 
capacidades ou atividades, como também as possíveis implicações e 
conseqüências (SHAKER e GEMBICKI, 1999). É “um programa sistemático e 
ético para coletar, analisar e administrar informações externas que podem afetar 
os planos, decisões e operações da companhia” (SCIP, 2003, p. scip. org). A 
inteligência é sistematizada pela monitoração ambiental. A monitoração tem 
como meta acompanhar o andamento das mudanças ambientais visando 
identificar e agir o mais rápido possível às forças que as afetam, seja em forma 
de oportunidade ou ameaça (HUBER, 1990; ALBRECHT, 1995; SHAKER e 
GEMBICKI, 1999). 
No entanto, os propósitos devem ir além da simples identificação e ação, 
e procurar desenvolver esforços adicionais no sentido de: prognosticar as 
estratégias dos concorrentes, entender porque estão agindo dessa forma; e até 
ultrapassar os limites das organizações que estão diretamente relacionadas com 
a empresa, considerando também as ameaças que podem afetar as 
organizações que os afetam (SANDMAN, 2000; STONER, 1986; 
UNDERSTANDING, 1996). Esses esforços se equivalem em parte ao que Ansoff 
e McDonnell (1993) chamam de administração de sinais fracos e de surpresas. 
61 
 
 
Um detalhe importante a considerar é que esses esforços não devem se 
limitar à captura do ambiente, mas também à emissão destes na tentativa de 
fingir movimentos ou situações que possam atrapalhar ou confundir os 
oponentes, levar alguma mensagem para clientes ou outros agentes ambientais. 
O objetivo é trazer alguma vantagem ou benefício para a organização. Essa 
atividade é conhecida como desinformação e pode ser aplicada em várias áreas 
da organização: marketing, finanças, vendas, compras e até em outras 
operações tais como fusões e aquisições. Na área de marketing, esse tipo de 
sinal pode ser o anúncio de um produto fantasma, ou seja, relacionado a algo 
que ainda não se dispõe efetivamente. Essa prática foi muito utilizada na década 
de 1970 e ficou conhecida como vaporware (DISHMAN, 1999). Um exemplo 
dessa natureza foi protagonizado por Bill Gates, CEO da Microsoft, ele fez o seu 
vaporware quando anunciou produtos de software que ainda não existiam, numa 
tentativa de prejudicar concorrentes e afetar o comportamento de clientes e 
acionistas a seu favor (BLACK, 2001). Stanat (1990) afirma que essa nova forma 
de gestão vem suprir deficiências anteriores, como foi o caso do planejamento 
estratégico, que geralmente falha, por não ser um processo contínuo e, também, 
pela dificuldade em amarrar o plano com os resultados operacionais. 
D´Aveni (1995) pensa de forma semelhante e afirma que o planejamento 
estratégico é mais apropriado para ambientes de competição tradicional, 
portanto mais lentos e menos agressivos. Assim, o planejamento estratégico é 
baseado em premissas de natureza relativamente estáticas, enquanto o 
ambiente hipercompetitivo é dinâmico, as condições competitivas mudam 
continuamente e requerem ação, reação e reflexos instantâneos por parte da 
organização. Quanto a isso, Tyson (1988) afirma que a inteligência empresarial 
pode ser concebida como o resultado de uma evolução como função híbrida do 
planejamento estratégico e das atividades de pesquisa de marketing 
A inteligência empresarial dá suporte às atividades de administração 
estratégica de uma forma diferenciada e sem paralelo diante dos mecanismos 
tradicionais. As formas tradicionais de análise dos negócios funcionam numa 
perspectiva de evolução histórica, enquanto a evolução real dos negócios nem 
sempre acompanha o ritmo histórico. É neste ponto que entra a importância vital 
da inteligência corporativa (MARCEAU e SAWKA, 1999; TESSUN, 1997). 
62 
 
 
Identificar o que não é inteligência empresarial é igualmente importante. A 
espionagem, embora amplamente praticada no meio militar e governamental, é 
uma prática condenável na concepção empresarial. Atitudes de coleta que não 
atendam aos preceitos éticos, morais e legais, assim como bisbilhotar, subornar 
e coagir, estão incluídos no rol das práticas condenáveis e são passíveis de 
punição por lei, a exemplo da Lei americana The Economic Espionage Act. 
Apesar disso, Penenberg e Barry (2000) afirmam que essa é uma prática 
regularmente adotada pelo mundo empresarial. Por comparar os contextos de 
inteligência empresarial, militar e governamental, Miller (2000) aponta uma outra 
diferença: enquanto o foco da inteligência no ambiente governamental/ militar 
são as ameaças, no ambiente empresarial o foco maior são as oportunidades. 
Sawka (2000) complementa afirmando que enquanto as atividades de 
inteligência no ambiente governamental/militar devem ser cobertas de segredo, 
no ambiente empresarial devem ser completamente visíveis. 
Uma outra importante ressalva do que não é inteligência nos negócios é 
lembrada por Davenport e Prusak (1998). A inteligência empresarial não deve 
ser confundida com produtos da tecnologia da informação, sejam eles hardware, 
software ou o conjunto. Eles podem ajudar, mas, não substituir. Os sistemas 
especialistas são um desses casos. O Deep Blue da IBM, por exemplo, 
demonstrou ser competitivo, mas num tipo de ambiente completamente diferente 
ao dos negócios. 
A competitividade do Deep Blue demonstrou ser boa num ambiente 
fechado, com regras fixas, campo de atuação (tabuleiro) no qual não sofre 
alterações: as regras são claras, os movimentos conhecidos e ainda por cima 
existe uma absoluta concordância em relação ao que significa ganhar ou perder. 
Enquanto isso, o ambiente de negócios éaberto, dinâmico, imprevisível, 
caracterizado por um cenário turbulento, em constante mudança e não 
necessariamente lógico. Vários são os pontos de convergência e divergência em 
relação à inteligência na perspectiva dos negócios. Barclay e Kaye (2000), 
Kahaner (1997), McGonagle e Vella (1996) fazem uma importante ressalva, a 
inteligência não é informação. A inteligência é, ao mesmo tempo, um processo 
e um produto (PRESCOTT e MILLER, 2001; HERRING, 1999). 
63 
 
 
A inteligência é relevante, e na opinião de Herring (1999), Prescott e Miller 
(2001) todos os membros da empresa devem ser treinados a fim de ficarem 
aptos e atentos para desenvolverem as atividades de coleta em qualquer 
circunstância. Barclay e Kaye (2000) ressaltam ainda que o conhecimento é um 
dos ingredientes a ser adicionado à inteligência a ser gerada. Quanto às 
terminologias utilizadas, a inteligência na perspectiva dos negócios envolve a 
inteligência competitiva (PRESCOTT e MILLER, 2001; BREEDING, 2000; 
VEZMAR, 1996; FLYNN, 1994; COMBS e MOORHEAD, 1992; McGONAGLE e 
VELLA, 1990; BEHNKE e SLAYTON, 1998), inteligência do concorrente 
(BREEDING, 2000; TYSON, 1988), inteligência estratégica (JOHANNESSON, 
1994; McGONAGLE e VELLA, 1999; STANAT, 1990), inteligência técnica 
(BREEDING, 2000; BUDD, 2000; TESSUN, 1997; McGONAGLE e VELLA, 
1990), inteligência concorrente (PORTER, 1986; FULD, 1985), inteligência 
industrial e inteligência de mercado (BREEDING, 2000; McGONAGLE e VELLA, 
1999), inteligência dos parceiros (BREEDING, 2000) e inteligência corporativa 
(PEPPER, 1999; GILAD e GILAD, 1988). 
Toda essa terminologia gira em torno das possíveis aplicações da 
inteligência, pois, dependendo do seu foco, ela recebe denominações diferentes. 
Miller (2000) sugere que o foco da decisão normalmente determina o objetivo do 
processo de inteligência. Se ela diz respeito ao nível estratégico, o processo será 
de inteligência estratégica. Se ela se refere à monitoração do mercado ou aos 
demais componentes do ambiente do negócio, o processo será de inteligência 
empresarial. Se ela diz respeito a forças, fraquezas ou atividades da 
organização, em relação a produtos e serviços dentro de um setor industrial, o 
processo será de inteligência competitiva. O problema é que não existe um 
consenso em termos dessa terminologia. Poderíamos, por exemplo, ter todas as 
forças do ambiente externo simbolizadas em termos de três inteligências: 
inteligência do consumidor envolvendo todos os aspectos inerentes aos 
consumidores de maneira geral; inteligência de mercado envolvendo todos os 
demais agentes do micro-ambiente, também denominado de ambiente tarefa e 
a inteligência ambiental envolvendo todos os elementos do macro-ambiente. 
Um dos aspectos que parecem atrapalhar o desenvolvimento das 
atividades de inteligência envolve as divergências de percepções entre os 
64 
 
 
profissionais de inteligência e os executivos. Os teóricos, assim como os 
profissionais de inteligência estão mais preocupados com o processo ou com os 
aspectos técnicos, enquanto os executivos estão mais interessados nos 
resultados das atividades de inteligência (PRESCOTT e MILLER, 2001; 
HERRING, 1999). Esse ponto parece crucial para o sucesso das atividades de 
inteligência na organização. O relacionamento entre o profissional de inteligência 
e o executivo (usuário) guarda algumas semelhanças com o outrora, 
relacionamento entre o profissional de O&M/ analista de sistemas e o executivo, 
evidenciado durante a época do surgimento e o posterior desenvolvimento da 
informática. O principal motivo dos vários problemas existentes entre o 
profissional de O&M/analista de sistemas e o executivo talvez tenha sido 
exatamente a distância e o pouco entrosamento entre esses dois grupos de 
profissionais. Quanto a isso, Breeding (2000), Marceau e Swaka (1999) parecem 
preocupados em tentar corrigir essa falha, sugerindo que os profissionais de 
inteligência empresarial devem estar em estreita sintonia com os executivos. 
Em suma, a inteligência empresarial pode ser sintetizada como um 
processo sistemático e contínuo que envolve todos os esforços desenvolvidos 
para alimentar as necessidades de inteligência ligadas a todos os agentes 
ambientais, no nível micro, assim como os clientes, concorrentes, distribuidores 
e no nível macro, assim como as forças tecnológicas, econômicas, sociais. Tudo 
isso conforme as necessidades do negócio. Compreende atividades tais como: 
selecionar, identificar as necessidades de inteligência, identificar os alvos, 
identificar as fontes, coletar, interpretar, organizar, analisar, compilar, classificar, 
armazenar, filtrar, recuperar, avaliar e disseminar informações, conhecimento e 
inteligência. É um processo que procura atender as necessidades em todos os 
níveis organizacionais assim como o estratégico e tático. A inteligência 
empresarial agrega todo o conjunto dos indicadores de inteligência, ou seja, a 
inteligência ambiental, a inteligência de mercado, a inteligência do consumidor e 
a inteligência organizacional. É por conta de suas várias atividades, tais como a 
interpretação e suas conexões com a intuição, o insight, que se concretiza a 
estreita relação e dependência da inteligência empresarial em relação à 
inteligência na perspectiva pessoal. 
65 
 
 
O sucesso 
O sucesso é o mínimo que qualquer organização pode almejar. Afinal, 
sucesso no mercado e nos seus indicadores de desempenho justifica os seus 
esforços de atuação. Isso tem motivado uma eterna busca por fórmulas de 
sucesso nos negócios. Infelizmente essa busca continua sendo um desafio para 
a ciência da administração. 
Teorias são desenvolvidas, logo após surgem novos elementos que 
acabam corroendo os seus alicerces. O estudo In search of excellence de 
Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr. (PETERS e WATERMAN, 1982), 
por exemplo, indicou um conjunto de empresas como excelentes. Padrões a 
serem seguidos. No entanto, estudos posteriores comprovaram que, pouco 
tempo depois, muitas delas estavam enfrentando dificuldades. Independente dos 
problemas relacionados com os critérios ocorridos na escolha dessas empresas, 
posteriormente confessados pelo próprio Peters (BYRNE, 2002). Três dos mais 
recentes livros da prestigiosa empresa de consultoria McKinsey teceram os 
maiores elogios a Enron, pouco antes do seu colapso (BYRNE, MULLER e 
ZELLNER, 2002). Uma série de outros casos sucedeu ao da Enron. 
A esse respeito, D´Aveni (1995) parece ter um posicionamento que 
parece ser mais sensato, sugere cautela lembrando que, em função da dinâmica 
ambiental, o sucesso ou o fracasso podem ser uma situação momentânea. O 
que está se dando hoje pode muito bem não se repetir amanhã. Afinal, lembra 
que no ambiente hipercompetitivo tudo muda e é mais provável que o fracasso 
suceda o sucesso do que o sucesso venha a suceder outro sucesso. Isso porque 
o sucesso pode levar à acomodação ou ao que Hamel e Prahalad (1995) 
chamam de “a redução da variedade genética”. Ghyczy, Oetinger e Bassford, 
baseados nas estratégias do general filósofo do século XIX, Carl von Clausewitz, 
têm posicionamento parecido e complementam: o sucesso não pode ser 
associado à vitória. Aliás, a vitória é uma característica inerente de outros 
ambientes, assim como o militar ou a realidade dos jogos, nos quais há uma 
clara compreensão de começo, meio e fim. Eles afirmam que no cenário dos 
negócios não existe vitória, não considerar isso pode ser um grande erro. O 
sucesso ou o fracasso como um “lance final” na verdade devem ser percebidos 
66 
 
 
apenas como o início de uma nova partida, nada mais que isso (CLAUSEWITZ, 
2002). 
Em termos de ambiente hipercompetitivo e o sucesso, a velocidade das 
mudanças é um outro fator-chave a considerar. Pepper (1999) lembra que o 
sucesso deve ser diretamente associado à velocidade das ações e reações da 
empresa, afirma que o sucesso nãovirá dos grandes sobre os pequenos e sim 
dos rápidos sobre os lentos. Diante disso e da impossibilidade, como ressaltam 
Ansoff e McDonnell (1993), de existir uma receita única para o sucesso nos 
negócios, a comprovação da necessidade de estudos na área de inteligência é 
reforçada ainda mais. Na impossibilidade de aplicar uma receita ou fórmula de 
sucesso, é relevante procurar evidências empíricas que mostrem qual ou quais 
ingredientes podem efetivamente contribuir para o sucesso dos negócios. 
Sinais de relacionamento entre a inteligência e o 
sucesso nos negócios 
A inteligência é tida como um ingrediente fundamental para o sucesso nos 
negócios nas percepções e estudos de Miller (2000), Gieskes (2000), Hovis 
(2000), Prescott e Miller (2001), Vezmar (1996), Shaker e Gembicki (1999), 
Pepper (1999), Marceau e Sawka (1999), Kahaner (1997) e Flynn (1996). The 
Futures Group, pretendendo ressaltar o imperativo da inteligência empresarial 
para as organizações, fez uma interessante analogia para diferenciar as 
empresas em relação à prática da inteligência empresarial. Na sua analogia, a 
diferença entre ter ou não ter inteligência é uma questão análoga a de ser e de 
agir como uma águia ou como um avestruz (HARKLEROAD, 1998). A 
inteligência empresarial deve ser percebida não apenas como a aquisição de 
conhecimento sobre o ambiente, ‘quem está fazendo o que’. Isso não é o 
bastante. Deve-se ir além e procurar entender por que estão agindo dessa forma, 
inclusive no que diz respeito aos concorrentes (UNDERSTANDING, 1996). 
Assim, entender quais variáveis se relacionam com o sucesso já foi objeto 
de estudo de inúmeros trabalhos. Certamente seria ingênuo atribuir a apenas 
uma, duas ou meia dúzia de variáveis a exclusiva justificativa para um sucesso 
conseguido. Talvez seja um pouco menos arriscado ir pelo caminho oposto, pois, 
como afirmam Ansoff e McDonnell (1993), o sucesso não poderá ser garantido 
67 
 
 
se o nível de agressividade da empresa em termos estratégicos for inferior ao 
nível de turbulência ambiental. Dessa forma, baseada nessas e em várias outras 
evidências, foi formulada a primeira hipótese: a inteligência empresarial está 
positivamente relacionada com o sucesso nos negócios (H01). A segunda 
hipótese: a influência da inteligência empresarial para o sucesso nos negócios é 
atribuída de forma equilibrada entre a inteligência do consumidor, a inteligência 
de mercado, a inteligência ambiental e a inteligência organizacional (H02). 
Metodologia 
O método de pesquisa escolhido para o estudo foi o 
exploratório/descritivo, por envolver relativa escassez de conhecimento na área 
assim como a necessidade de estudar o relacionamento e descrever o fenômeno 
(MALHOTRA, 2001; SELLTIZ e COOK, 1976). A abordagem envolveu os 
aspectos quantitativos e qualitativos, por permitir mais criatividade ao 
pesquisador e a descoberta de aspectos inovadores no estudo das organizações 
(MILES e HUBERMAN, 1994; MARSHALL e ROSSMAN, 1995; JICK, 1979). A 
forma para coleta de dados foi a entrevista em profundidade por permitir maior 
riqueza na coleta (MALHOTRA, 2001). O modelo de Cavalcanti (2002) e Oliveira 
e Cavalcanti (2002) foi utilizado para mensurar o nível das atividades o qual é 
composto pelas seguintes variáveis: 
• Inteligência Ambiental (IA) – ambiente econômico, ambiente tecnológico, 
ambiente social, ambiente político, ambiente legal, ambiente natural; 
• Inteligência de Mercado (IM) – concorrentes diretos, concorrentes 
indiretos, fornecedores e parceiros, distribuidores, produtos, estrutura de 
mercado, conjuntura de mercado; 
• Inteligência do Consumidor (IC) – clientes de transação, consumidor de 
fato, clientes potenciais, esquecidos/perdidos, demográficas, psicográficas, 
intercâmbio de informações e conhecimento, tendências emergentes do público-
alvo; 
• Inteligência Externa (IX) – representa o conjunto IA, IM e IC; 
• Inteligência Organizacional (IO) – representa os aspectos 
eminentemente internos da organização tais como marketing e vendas, 
68 
 
 
produção, pesquisa e desenvolvimento, finanças, recursos humanos, 
administração geral; 
• Inteligência Empresarial (IE) – representa o conjunto IX e IO. 
A escala de Likert de sete pontos, variando de 1 – nenhum nível de 
inteligência – a 7 – alto nível de inteligência – foi utilizada para cada uma das 
variáveis de estudo. Além da identificação do nível de inteligência, foi possível 
identificar também o gap de inteligência, ou seja, a lacuna de inteligência. A 
unidade de análise foi a organização representada pelas percepções dos seus 
principais executivos. Os executivos foram orientados a responder as questões 
considerando a Inteligência Empresarial como o resultado de todo o esforço de 
captura, análise e interpretação de informações relevantes para a gestão de 
marketing e de todo negócio, no sentido de monitorar o ambiente de negócios, 
evitar surpresas, agir proativamente e acima de tudo, ampliar suas vantagens 
competitivas. 
O universo definido da pesquisa foi compreendido pelas melhores e 
maiores empresas do Estado de Pernambuco, considerando, não de forma 
repetitiva, mas cumulativa, o cadastro industrial da Federação das Indústrias do 
Estado de Pernambuco e o banco de dados Exame Melhores e Maiores. Ficou 
definido que a amostra seria censitária. 
A amostra obtida contou com 34 empresas, resultando em quase 74% do 
universo constituindo-se, portanto, no que Coleman (1958) chama de uma 
amostra densa. A amostra obtida ficou com uma boa representação do universo, 
pois por setor de atividade, os percentuais variaram de um mínimo de 50% até 
100%. A amostra obtida permitiu o desenvolvimento de algumas análises por 
origem das empresas, configurada da seguinte maneira: 16 empresas brasileiras 
(EB) e 18 estrangeiras (EE) 
Assim, a hipótese H01 pôde ser analisada por outros sete ângulos 
diferentes, sempre envolvendo a formulação básica, ou seja, as variáveis: 
inteligência e sucesso. O propósito foi reforçar os resultados encontrados. As 
hipóteses secundárias derivadas foram: A inteligência empresarial das empresas 
brasileiras está positivamente relacionada com o sucesso nos negócios (Heb) e 
assim sucessivamente para: as empresas estrangeiras (Hee); a inteligência 
69 
 
 
ambiental (Hia); a inteligência de mercado (Him); a inteligência do consumidor 
(Hic); a inteligência organizacional (Hio); e a inteligência externa (Hix). 
Para suportar as hipóteses de pesquisa, os dados foram submetidos às 
correlações de: Pearson, Kendall e Spearman, a análise de regressão múltipla e 
análise de regressão logística. Além destes, foi realizado o teste alfa de 
Cronbach que permitiu concluir com segurança a confiabilidade de consistência 
interna do instrumento como satisfatório. O coeficiente principal encontrado foi 
0,9459. Os resultados por indicador variaram entre o intervalo de 0,8221 a 
0,9304. Quanto a isso, um indicador pode ser considerado bom quando existe 
uma relação coerente entre os seus componentes no esforço de medir o 
fenômeno considerado (PEREIRA, 2001). 
Resultados 
Os resultados encontrados para a hipótese H01 foram: r = 0,695, rho = 
0,692, tau-b = 0,517 e uma significância de pà: inteligência 
organizacional (muito forte), inteligência de mercado (moderado), inteligência do 
consumidor (moderado), inteligência ambiental (fraco), inteligência externa 
(moderado), ver Tabela 1. 
Outros estudos, além dos acima citados, também sinalizam na mesma 
direção. Jaworski e Wee (1993) encontraram uma ligação entre as atividades de 
inteligência empresarial e o desempenho nos negócios. Herring (1999) constatou 
que as atividades de inteligência contribuem para o aumento no desempenho do 
planejamento estratégico, no desempenho de mercado e na qualidade do 
produto. Lackman, Saban e Lanasa (2000b) encontraram uma associação entre 
70 
 
 
essas variáveis e concluíram que a inteligência de mercado é um imperativo para 
o sucesso e para a vantagem competitiva. Analoui e Karami (2002) encontraram 
um forte relacionamento entre o monitoramento ambiental e o sucesso das 
empresas. Constataram que os executivos geralmente também estão envolvidos 
com atividades de monitoração. Além disso, constataram também que existe um 
forte relacionamento entre o tamanho da empresa e as análises ambientais, ou 
seja, quanto maior a empresa maior a probabilidade de envolvimento com 
atividades desse tipo. Por sua vez, Hart, Tzokas e Saren (1999) sugerem que o 
conhecimento do mercado é o principal dos fatores críticos de sucesso no 
desenvolvimento de um novo produto. Um aspecto importante a considerar e 
que não pode ser esquecido, entre a inteligência empresarial e o sucesso 
organizacional, é quanto ao nível de turbulência ambiental. A variação do nível 
de turbulência poderá afetar sobremaneira as atividades de inteligência. Como 
afirmam Ansoff e McDonnell (1993), enquanto um baixo nível de turbulência 
pode não requerer um alto nível de administração de sinais fracos, o mesmo 
provavelmente não ocorrerá em ambientes com níveis mais altos de turbulência 
ambiental. 
Quanto às sub-amostras, esses resultados não serão necessariamente 
semelhantes, mas, caso isso ocorra, servem para reforçar as análises da 
amostra principal (MALHOTRA, 2001). Os resultados encontrados para a sub-
amostra das empresas brasileiras foram os seguintes: r = 0,563, rho = 0,556, 
tau-b = 0,386 e uma significância de pdesenvolvimento dos aspectos que envolvem a 
inteligência organizacional. Terceiro, o elemento crucial para a empresa, o 
cliente, está no ambiente externo, não no interno. Como afirma Vezmar (1996), 
entender as necessidades do cliente e satisfazê-lo é o único caminho para o 
sucesso. A inteligência organizacional envolve apenas parte do que a 
organização necessita sobre os clientes. Sendo assim, parece um equívoco 
interpretar esses resultados favoráveis à inteligência organizacional em termos 
de grau de importância dessa em relação às demais. 
Quarto, um dos princípios fundamentais da estratégia, talvez o mais 
antigo, Sun Tzu (2001), assim como Machiavelli (1680) já afirmavam que uma 
das condições essenciais para se ter sucesso é conhecer bem os oponentes e 
os elementos ligados às suas capacidades, os seus propósitos, os seus padrões 
de ação e reação. Além disto, é de fundamental importância conhecer também 
a si próprio. Os oponentes, dentre outros agentes fazem parte do ambiente 
externo, fazem parte do escopo que abrange outras inteligências. Assim, esta 
quarta consideração também contribui para elevar a importância relativa da 
inteligência do consumidor, da inteligência de mercado e da inteligência 
ambiental. Quinto, os dados, as informações e o conhecimento necessários 
sobre os clientes, normalmente envolvem um escopo que ultrapassa as 
fronteiras da inteligência organizacional. O contexto da inteligência 
organizacional é histórico, pode possibilitar projeções para o futuro, mas sempre 
numa perspectiva de evolução do passado. 
Enquanto isso, a inteligência do consumidor é mais voltada para o 
presente. É a inteligência do consumidor que possibilita visualizar tendências 
futuras de mudança que não se constituem em apenas projeção do passado. 
Talvez este seja o ponto mais importante que tem motivado Ansoff e McDonnell 
(1993), D´Aveni (1995), Albrecht (1995), Hamel e Prahalad (1995), entre outros, 
a ressaltarem que a importância da visão proativa do ambiente dos negócios, 
como um todo, é fundamental para o sucesso e a sobrevivência das 
organizações. 
Sexto, diante de todas essas considerações, talvez a melhor interpretação 
para esses resultados seja a seguinte: a inteligência organizacional é a que 
melhor explica o sucesso nos negócios em função de ser a que está mais 
74 
 
 
estruturada, sendo, portanto, a que é mais facilmente controlada, a partir das 
transações da organização, não por ser mais importante que as demais. Esta 
interpretação pode ser reforçada com o comentário de um dos executivos: 
“Apesar de nossa preocupação atual com as informações de mercado, 
na verdade sempre demos mais atenção à estruturação dos nossos 
processos internos, bem como a outros aspectos de natureza interna. 
Fatores relativamente recentes como a intensificação da concorrência e 
a globalização é que têm proporcionado a nossa mudança de foco.” 
Isso combina com os pensamentos de Ansoff e McDonnell (1993) quando 
afirmam que o foco das empresas em ambientes pouco turbulentos se volta para 
o ambiente interno. Enfim, é possível que o principal motivo que venha levando 
teóricos e executivos a se manifestarem em favor da necessidade de utilização 
das atividades de inteligência e da sua importância para o sucesso nos negócios, 
tenha sido conseqüência do reconhecimento dessa função como um caminho 
natural e, talvez único, para a organização conseguir a agilização necessária em 
ambientes cada vez mais turbulentos. 
Podendo estar com isso em mente, um dos executivos participantes da 
pesquisa fez a seguinte afirmação: “O nosso sistema de captura de informações 
de mercado é um elemento chave para a rapidez com a qual necessitamos nos 
mover”. Esta afirmação coincide com o que disse o vicepresidente da The 
Nutrasweet company, Max Downham, durante uma conferência nos EUA 
(UNDERSTANDING, 1996), “o sucesso depende de se olhar para frente e se 
movimentar mais rapidamente do que a concorrência”. 
 
 
 
 
 
 
75 
 
 
Conclusão 
Ao que tudo indica, a inteligência empresarial é amplamente relacionada 
com o sucesso nos negócios. A incidência desse relacionamento esteve 
presente em todas as oito diferentes perspectivas analisadas. Os novos 
paradigmas gerenciais impostos pelas mudanças ambientais talvez sejam o que 
melhor explica o forte e significativo relacionamento encontrado. Como sugerido 
por vários autores, as organizações estão diante de um imperativo, ou seja, 
estão diante da necessidade de encontrar mecanismos que proporcionem a 
melhor sintonia possível com o ambiente, sob pena de terem o seu sucesso ou 
até a sobrevivência ameaçados. Assim, a inteligência empresarial se apresenta 
como uma opção para enfrentar essa necessidade, talvez a melhor delas. 
A prioridade da inteligência do consumidor, inteligência de mercado e 
inteligência ambiental não deve de forma alguma ser inferior à da inteligência 
organizacional. A maior contribuição da inteligência organizacional para 
explicação do sucesso nos negócios não pode ser interpretada como fator de 
importância, mas como a que se apresenta mais bem estruturada. Isso pode ter 
sido o resultado da maior atenção que os vários aspectos internos da 
organização receberam ao longo do tempo. Por envolver uma perspectiva 
eminentemente interna, é relativamente mais fácil desenvolver, organizar e 
controlar do que as outras. 
Isso, no entanto não deve significar mudança de foco do ambiente externo 
para o ambiente interno. No cenário dos negócios da atualidade, caracterizado 
pela globalização e uma competitividade cada vez maior, insistir em se 
preocupar mais com a inteligência organizacional e esquecer ou deixar em 
segundo plano a inteligência do consumidor, inteligência de mercado e 
inteligência ambiental, equivale, na verdade, a ficar ‘olhando apenas para o 
umbigo’, e atuar como um autêntico avestruz. Na analogia do The Futures Group, 
em assim sendo, estariam se esquecendo de uma infinidade de outras variáveis 
externas que poderiam ter um impacto significativo e fatal nos negócios. A 
síndrome do avestruz é equivalente ao outrora lerdo sistema nervoso dos 
dinossauros que, diante da incapacidade de adaptação e de adotar um padrão 
de atitude eminentemente de defesa, se torna igualmente incapaz de evitar a 
própria extinção. 
76 
 
 
Além do mais, a inteligência organizacional atende algumas necessidades 
gerenciais sobre os clientes, é verdade, mas numa dimensão histórica. Pode 
possibilitar projeções para o futuro, também é verdade, mas sempre numa 
perspectiva de evolução do passado. Enquanto isso, a inteligência do 
consumidor e a inteligência de mercado abordam o presente, permitindo uma 
ampliação, abrangência e ainda possibilitando visualizar o futuro sem que esse 
se constitua em meras projeções do passado. Em suma, é com a inteligência do 
consumidor, a inteligência de mercado e a inteligência ambiental que os 
executivos poderão ser mais bem alimentados com produtos da inteligência. Isso 
pode possibilitar a “visão de futuro”, necessária para a consecução do sucesso 
na ‘competição pelo futuro’ que Hamel e Prahalad ressaltam como fundamentais 
no cenário competitivo atual. Além das lacunas empresariais existentes em 
outras áreas e detectados por outros estudos, o gap de inteligência é 
considerável e pode estar indicando o caráter emergente do fenômeno, além de 
representar uma vulnerabilidade. 
A vulnerabilidade também se mostrou preocupante em duas outras 
situações. As empresas brasileiras parecem estar vulneráveis em relação às 
estrangeiras no que diz respeito aos níveis de inteligência praticados. Noutro 
ponto, a inteligência do consumidor parece ser o calcanhar de Aquiles, tanto para 
as empresas brasileiras quanto para as estrangeiras. A inteligência do 
consumidor parece ser a responsável pela maior vulnerabilidade das empresas. 
Quanto aos níveis de inteligência terem se0,46%, Chile 0,42% e Uruguai 0,40%. Ainda, os mesmos autores 
asseveram que no ranking publicado pela Financial Times, das 500 maiores 
organizações do mundo, apenas três países latino-americanos estão 
representados: Brasil, Chile e México. Ao comparar o Brasil com os Estados 
Unidos da América (EUA), por exemplo, o investimento dos EUA em P&D é 
41,9% maior do que os investimentos no Brasil (Pinto & Feldman, 2016). De 
forma mais significativa, a Suíça, por exemplo, se insere no dado de que 3% do 
seu PIB estão aplicados em pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I), valor 
5 
 
 
significativamente acima da média apresentada pela Organização de 
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD, 2015). E segundo um 
levantamento do Fórum Econômico Mundial, a Suíça é o país com o maior nível 
de competitividade do mundo (Switzerland, 2012). O Brasil, nesse ranking, 
segundo a The Global Innovation Index 2013, ocupa a 64a posição, caindo seis 
posições em relação ao ano de 2012, antes ocupando o 58° lugar (Dutta & 
Lanvin, 2014). 
Com essas caraterísticas mercadológicas, essa pesquisa tem como 
objetivo construir um modelo de análise do envolvimento de três construtos: 
inteligência competitiva, inovação e performance, com foco em análise setorial, 
e avançar na análise do artigo de que a IC gera inovação que gera performance 
em setores econômicos. Neste contexto, essa pesquisa buscou realizar uma 
validação teórica, a partir de parceria com a universidade americana University 
of Texas in El Paso (UTEP), onde uma das autoras realizou estágio doutoral 
sanduíche, no período de novembro de 2015 a janeiro de 2016. Durante sua 
estadia na universidade americana, fortaleceu-se a discussão teórica acerca dos 
construtos do modelo proposto, utilizando acesso irrestrito à biblioteca da 
universidade, optando-se por realizar coleta de artigos nas bases EBSCO Global 
e EMERALD Insight. 
O modelo criado neste estudo pretende possibilitar análise setorial onde 
a inovação possa ser uma forma de desenvolvimento, gerando novos fatores e 
paradigmas estratégicos a partir dos processos da IC. De acordo com Kasahara 
e Botelho (2016), são diversas as justificativas de análise das políticas industriais 
atuais da América Latina. Para os autores, a formação de complexos industriais 
formados por novas e velhas organizações, além da história de criação dos 
setores a partir de políticas de substituição de importação, torna o estudo setorial 
muito relevante. 
No Brasil, pode-se afirmar que a redução do faturamento bruto de 
indústrias em relação ao PIB foi significativa, caiu de 21,6% (1985) para 10,4% 
(2014), de acordo com a FIESP (2015). Segundo Kasahara e Botelho (2016), 
essa queda pode estar relacionada à participação no mercado global, que exige 
experiência e políticas consistentes sobre os processos produtivos e sobre valor 
agregado de produtos. O Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) ressalta 
6 
 
 
que a queda e falta de competitividade está relacionada à burocracia e conflitos 
existentes por diversas agências reguladoras de produtos industrializados. De 
Toni (2015) salienta que essa queda de produção não esta somente associada 
ao avanço das exportações chinesas e também à ausência de políticas de 
inovação industrial. Como proposto por Freund et al. (2007), deve-se buscar 
formas de analisar setores industriais e sua performance operacional ao longo 
de vários anos com foco em examinar variáveis que possam gerar benefícios e 
valor como uma forma de proteger a indústria de determinado país, avançando, 
assim, em políticas públicas ou setoriais eficazes. 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E INOVAÇÃO 
De acordo com Canongia et al. (2004), a gestão da inovação busca reunir 
mecanismos que incrementem a capacidade de inovar das organizações e, 
consequentemente, a capacidade competitiva. Com isso, surgem novas 
metodologias, como a IC, que apoia o desenvolvimento da inovação nas 
organizações (Rodrigues & Riccardi, 2007), pois pode permitir o entendimento 
das referidas correlações e a interpretação de volumosas massas de dados 
provenientes de diferentes fontes de informação (Köseoglu et al., 2016). Tomaél 
et al. (2006) constataram que o diferencial da organização competitiva está na 
sua capacidade de processar dados, informações e conhecimentos de forma 
rápida, clara, concisa e precisa, na tomada de decisão das estratégias, ações e 
para o processo da inovação. Renko et al. (2009) sugerem que uma das 
estratégias para a organização se destacar em inovação é a orientação de 
mercado. 
A inovação envolve um processo de criar novos conhecimentos e ideias, 
a fim de atingir melhorias nos processos e estruturas organizacionais, criando 
novos produtos e serviços focados nas necessidades do mercado (De Muylder, 
La Falce, Freitas & Giacomin, 2016; Srivastava, Swaminathan & Frankwick, 
2016). Nemutanzhela (2013) alerta que o papel da IC na inovação de produtos 
e serviços está limitado a informar à gestão estratégica sobre as necessidades 
dos clientes, prover informações sobre os concorrentes, ajudando as 
organizações a se localizarem na escala competitiva. Já Fleisher e Benssoussan 
(2007) tratam da relevância de aplicar a IC como facilitadora da gestão da 
7 
 
 
inovação, visando maior competitividade a um setor e troca de conhecimentos 
entre os profissionais e a sociedade. 
Contudo, serão apresentados na tabela 1, alguns resultados de estudos 
que relacionaram IC e inovação nas organizações. Com relação aos critérios de 
busca das publicações referentes a estes estudos, utilizou-se as palavras-
chaves em português e inglês: para inovação: inovação, gestão da inovação; 
para IC: inteligência competitiva, inteligência organizacional, inteligência 
estratégica, inteligência de mercado. Cabe ressaltar que os artigos foram 
organizados a partir do mecanismo de busca das bases citadas, onde foi 
verificado através do resumo e selecionado apenas os artigos que abordaram a 
relação dos dois construtos pesquisados. 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 1. Alguns resultados de estudos que relacionam IC e inovação 
8 
 
 
 
 
 
 
 
Conforme demonstrado nos resultados de estudos relacionando IC e 
inovação, pode-se perceber que os esforços em ambas as abordagens são 
focados num mesmo sentido, complementando-se, e podem acelerar os 
resultados almejados (Fleisher & Benssoussan, 2007). Neste sentido, os autores 
9 
 
 
ainda afirmam que há benefícios para ambos os lados, uma vez que a IC auxilia 
as organizações na antecipação de mudanças no mercado e na capacidade 
inovativa da organização. 
INOVAÇÃO E PERFORMANCE 
Como resultado de várias pesquisas, o tema inovação vem sendo 
associado a variáveis que buscam avaliar ou explicar seus impactos e 
possibilidades, tais como: competitividade, P&D, aprendizagem, conhecimento 
e produtividade (Fagerberg & Sapprasert, 2011). Ou seja, a gestão da inovação 
contribui para a melhoria da performance de uma organização (Carrincazeaux & 
GAschet, 2015; Mothe & Thi, 2010; Schubert, 2010). Tanto na literatura 
econômica como na literatura de estratégia, o envolvimento de inovação e 
performance nas organizações tem sido extensivamente estudada e uma série 
de estudos aborda o estabelecimento e justificativa para essa relação (Cappellin 
& Wink, 2009; Kemp et al., 2003; Kleinknecht & Mohnen, 2002; Hall, 2011; entre 
outros). Pode-se, portanto, dizer que o processo de inovação se esforça para 
criar valor econômico para as organizações (Nunes & Lopes, 2015). 
Apesar da estratégia de inovação depender de decisões complexas e 
arriscadas, ela é fundamental para a sobrevivência das organizações, pois pode 
impulsionar resultados, acelerar crescimento, garantir vantagem sobre a 
concorrência e agregar valor aos stakeholders (GIacomin et al., 2014). 
Concordando nessa mesma linha, a OECD (2015) afirma que a inovação é um 
dos fatoresapresentados relativamente baixos, 
os executivos reconheceram que atualmente a função de inteligência 
empresarial é fundamental para o sucesso e para a sobrevivência das 
organizações. 
Finalmente, é fundamental em última instância, ter em mente que a 
inteligência empresarial é totalmente dependente da capacidade humana. No 
final de tudo, são as pessoas que movem a organização, também são as que 
coletam, filtram, interpretam, disseminam os dados, as informações, o 
conhecimento e a inteligência. Então, a base para a inteligência empresarial 
começa, se desenvolve e termina através das potencialidades e das 
características das pessoas. O conjunto das inteligências pessoais e coletivas 
de Gardner e Lévy, entre outros, pode contribuir significativamente para o nível 
77 
 
 
de inteligência empresarial da organização. Assim, como lembrou o fundador da 
Matushita Electric, a sobrevivência dos negócios parece depender da 
mobilização diária de cada grama de inteligência. 
 
 
 
 
 
78 
 
 
 
 
 
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81decisivos para o desenvolvimento econômico e social, uma vez que 
os indicadores de crescimento dos países mostram que a inovação contribui para 
o aumento da produtividade industrial e da qualidade de vida da população. 
Assim, para exemplificar a relação de inovação e performance, serão 
apresentados na tabela 2, alguns resultados de estudos que relacionaram estes 
construtos. Com relação aos critérios de busca das publicações referentes a 
estes estudos, utilizou-se as palavras-chave em português e inglês: para 
inovação: inovação, gestão da inovação; para performance: performance, 
desempenho, gestão de performance, gestão de desempenho. Também cabe 
ressaltar que os artigos foram organizados a partir do mecanismo de busca das 
10 
 
 
bases de artigos citadas, onde foi verificado através do resumo e selecionado 
apenas os artigos que abordaram a relação dos dois construtos pesquisados. 
Tabela 2. Alguns resultados de estudos que relacionam inovação e 
performance 
 
 
 
11 
 
 
 
Conforme demonstrado nos resultados de estudos relacionando inovação 
e performance, pode-se notar uma relação consistente entre os construtos, 
apontando que organizações com práticas inovadoras apresentam 
sistematicamente uma melhor performance (Czarniewski, 2015; Therrien et al., 
2011; entre outros). A partir desta confirmação dos dois binômios: IC e inovação 
e inovação e performance buscou-se construir um modelo que agrupasse o 
objetivo central da pesquisa. 
METODOLOGIA 
O foco desta pesquisa foi construir um modelo que confirmasse que a 
inteligência competitiva gera inovação que gera performance, sob o olhar 
setorial. De acordo com Schiffman e Kanuk (2000), um modelo pode ser definido 
como uma representação da realidade designada para mostrar relacionamentos 
entre vários elementos de um sistema ou processo sob investigação. Assim, 
compreendendo que a ciência da administração é um processo no qual o teste 
12 
 
 
de teorias é necessário para o desenvolvimento de modelos válidos e com o 
intuito de contribuir para o cenário atual da modelagem em gestão, este projeto 
desenvolveu um modelo teórico, elaborado a partir da revisão de literatura 
acerca de definições, teorias relativas aos construtos e resultados de estudos 
teóricoempíricos e às variáveis associadas a tais construtos. 
Neste sentido, para validação teórica, optou-se pelas bases de dados 
EBSCO Global e EMERALD Insight, para gerar o modelo proposto com suas 
variáveis. Justifica-se a escolha das bases selecionadas, pesquisadas no 
período de novembro de 2015 a janeiro de 2016, devido ao acesso irrestrito 
durante a um estágio doutoral sanduíche de uma das autoras na universidade 
americana The University of Texas in El Paso (UTEP). Ainda buscando 
compreender que é relevante a construção e validação teórica de um modelo de 
pesquisa, propõe-se em fase subsequente a validação empírica que pode ser 
feita usando bases de dados secundários setoriais ou ainda por diversos estudos 
de caso de outras pesquisas como de Elias e Patroclo (2004), Plantullo e 
Cavalcanti (2006), Dumith (2008), Bianchi (2008), Lima, Garbuio e Costa (2009), 
Pellissier & Nenzhelele (2013), Moraes, Sales e Dacorso (2014) e o Modelo 
Minnesota Innovation Survey (MIS). O modelo MIS passa a ser um exemplo de 
validação teórica e posterior novos estudos onde buscou-se analisar diversas 
varíaveis a repeito do processo de inovação em diferentes setores, empresas e 
países para validar o modelo. Ainda pode-se destacar propostas teóricas 
validadas por Van de Ven (1986) e trabalhada por Ivair-Souza et al. (2014), 
Machado (2007), Machado et al. (2012), Van de Ven e Chu (1989), Van de Ven 
e Poole (1995). O modelo MIS também foi aplicado em diferentes setores ao 
longo de diversos anos, em organização como a 3M, Qnetics computer, Navy 
(marinha), Army (Exército) escolas públicas americanas e europeias, NASA, 
entre outros (Van De Ven et al., 2000). 
Nesta pesquisa, em específico, buscando validar a relevância das 
variáveis do modelo proposto em um dado contexto setorial, conduzindo uma 
análise de natureza qualitativa, foi aplicado o método Delphi, que segundo Rigby 
et al. (2001), é um procedimento utilizado para definir indicadores a partir de 
consultas a especialistas que oferece a possibilidade de estabelecer 
consensopor meio de assessoria técnica e traz para dentro do processo de 
13 
 
 
elaboração de uma proposta uma consideração explícita de prioridades relativas 
aos construtos pesquisados. A escolha dos especialistas foi baseada no método 
de amostragem não probabilística intencional, que de acordo com Gil (1988) é 
um tipo de amostragem que consiste em selecionar um subgrupo da população 
que, com base em informações disponíveis, possa ser considerado 
representativo de toda a população. Como critério para escolha dos 
especialistas, definiu-se acadêmicos doutores com atuação na área de inovação 
e estratégia, pertencentes ao Porgrama de Pósgraduação em Administração da 
Universidade Fumec e do College of Business Administration da The University 
of Texas in El Paso (UTEP), uma vez que, uma das autoras estudou em ambas 
as instutuições as quais teve facilidade de acesso a esses especialistas. 
Estes foram contatados por e-mail sendo que cinco dos doze especialistas 
selecionados aceitaram o convite. Foi enviado a cada um deles o desenho do 
modelo e um survey que continha as variáveis de cada construto. A partir da 
análise, somente um especialista fez menção a melhorias e adequações em 
relação à operacionalização da coleta das informações contidas nas variáveis 
envolvidas que foram incorporadas no modelo final. Desta forma pode-se além 
de validar teoricamente a relação entre os construtos do modelo proposto, 
ressaltar variáveis de mensuração para cada um deles com foco em viabilizar 
estudo setorial e teste empírico em fase subsequente a esta pesquisa. 
MODELO TEÓRICO PROPOSTO 
Conforme abordado no capítulo metodologia, este modelo representa a 
justificativa bibliográfica do modelo teórico proposto elaborado a partir da teoria 
para analisar o envolvimento dos construtos: IC, inovação e performance. De 
maneira geral, estudos anteriores demonstrados nas tabelas 1 e 2, relacionaram 
IC e inovação, e inovação e performance. No entanto, o que se observa é que o 
envolvimento dos três construtos ainda é pouco explorado. Nesse sentido, com 
o objetivo de entender esse envolvimento, o modelo teórico do estudo demonstra 
essas interligações, avançando comparativamente a outros modelos de 
mensuração, incluindo, portanto, três dimensões e suas respectivas variáveis 
(Figura 1). 
14 
 
 
Figura 1. Modelo teórico proposto – CIIP - Competitive Intelligence, 
Inovation & Performance 
 
 
Sendo assim, exposto o modelo teórico criado, pretendeu-se validá-lo a 
partir da hipótese: a IC gera inovação que gera performance. Todas as variáveis 
e questões envolvidas na proposta de validação teórica-empírica foram feitas em 
inglês com vistas a atender ao modelo proposto no estágio doutoral no exterior 
e para aplicação do método Delphi, facilitando o entendimento dos especialistas 
selecionados da UTEP. Quanto à escolha das variáveis, vale ressaltar que foram 
obtidas a partir da pesquisa teórica realizada com foco na análise setorial 
proposta em âmbito internacional. As variáveis expostas por cada construto do 
modelo estão descritas nas Tabelas 3, 4 e 5. 
 
 
15 
 
 
Tabela 3. Variáveis do construto Inteligência Competitiva envolvidas no 
modelo proposto 
 
Tabela 4. Variáveis do construto Inovação envolvidas no modelo proposto 
 
 
 
 
Tabela 5. Variáveis do construto Performance envolvidas no modelo proposto 
16 
 
 
 
 
Assim, com intuito de avançar nas propostas realizadas pelo modelo 
teórico, este trabalho instiga a construção de survey para validação empírica das 
relações comprovadas teoricamentee propostas no modelo, onde essas 
variáveis poderão ser tratadas a partir de questionamentos diretos, por meio de 
questionário, tendo como unidade de análise a organização, que muito podem 
contribuir na análise de performance setorial e de países. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O objetivo principal deste trabalho foi construir um modelo teórico de 
análise do envolvimento dos três construtos: inteligência competitiva, inovação 
e performance, sendo a hipótese central de que ação de IC gera inovação que 
gera performance. Abordou-se a inteligência competitiva como um processo de 
obtenção e análise de informações para auxiliar as organizações na sua 
capacidade em antecipar alterações de seu ambiente socioeconômico, dirigindo-
se a uma melhor performance nas tomadas de decisões estratégicas. Para 
atingir esse objetivo, utilizando-se as bases de dados EBSCO e EMERALD, foi 
realizada uma validação bibliográfica do modelo teórico proposto, onde foram 
expostos estudos teóricoempíricos da relação dos construtos da pesquisa em 
relatos científicos e sobre organizações distintas. 
Na discussão dos resultados sobre a relação de IC e inovação, discorre-
se sobre a gestão da inovação na busca para reunir mecanismos que 
17 
 
 
incrementem a capacidade de inovar das organizações e, consequentemente, 
sua capacidade competitiva. Têm-se, portanto, a relevância e o envolvimento da 
IC como metodologia capaz de apoiar o desenvolvimento dos processos na 
gestão de inovação nas organizações (Corsatto & Hoffmann, 2013; Huber, 2012; 
Panizzon & Oliveira, 2013; Yap & Rashid, 2011; Zabala-Iturriagagoitia, 2014; 
entre outros). E como forma de mensurar resultados, buscou-se discutir os 
resultados da relação de inovação e performance, ponderando acerca da 
influência da inovação sobre variáveis que podem avaliar ou explicar impactos e 
possibilidades, tais como: competitividade, P&D, aprendizagem, conhecimento 
e produtividade. Compreende-se, assim, que a gestão da inovação gera 
melhoria de performance de uma organização (Carrincazeaux & Gaschet, 2015; 
Fagerberg & Sapprasert, 2011; Nunes & Lopes, 2015; Schubert, 2010; Tidd, 
2001; entre outros). 
Em relação a identificar as varíaveis envolvidas no modelo proposto, cabe 
ressaltar que essas variáveis foram obtidas na pesquisa teórica realizada com 
foco na análise setorial proposta em âmbito internacional, que podem ser 
exploradas a partir da construção de survey para validação empírica das 
relações comprovadas teoricamente e propostas no modelo. Como contribuições 
da pesquisa realizada, buscou-se avançar nas discussões sobre os construtos 
do modelo proposto, com o intuito de possibilitar a análise setorial onde a 
inovação possa ser uma forma de desenvolvimento, gerando novos fatores e 
paradigmas estratégicos a partir dos processos da inteligência competitiva. 
Apesar de saber que não se esgotam discussões científicas, 
principalmente nas ciências sociais aplicadas, e, sim, possibilitam-se novas 
reflexões e sugestões, entende-se que o objetivo da pesquisa foi atingido. Pode-
se apontar como limitação a atual impossibilidade de validação empírica do 
modelo, por se tratar de uma pesquisa que deve ser feita em diversas empresas 
ou setores ao longo de diversos anos ou ambientes. Com isso, pode-se contribuir 
de fato com os setores e estratégias que podem ser internas, externas (entidades 
setoriais) ou ainda em políticas de desenvolvimento que devem gerar impacto à 
sociedade ou país. Instiga-se, ainda, a partir da pesquisa e modelo proposto, à 
geração de investimento em P&D e bases de dados setoriais para construção de 
18 
 
 
estratégias de médio e longo prazos, que são significativas para sistema de 
inovação de países em desenvolvimento. 
Busca-se ainda, a partir da discussão em fóruns especializados em 
inovação e desenvolvimento, aproximar o diálogo entre diversos pesquisadores 
e diferentes países ressaltando a importância do intercâmbio e formação de 
equipes de pesquisa que gerem novas tecnologias consequentemente 
performance organizacional, setorial, regional e de países. 
 
UNIDADE II 
 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 
Para Drucker (1988), as empresas não terão outra escolha a não ser 
lastrear toda sua atividade na informação. Drucker afirma que esta condição é 
reflexo de uma série de fatores entre os quais a transferência do centro de 
gravidade operacional dentro das empresas, passando rapidamente dos 
trabalhadores manuais aos trabalhadores intelectuais O mercado exige, 
também, que a empresa, para sobreviver, tenha uma postura empreendedora e 
adote uma estratégia de inovação. Podemos perceber o perfil desta organização 
e indicar os problemas centrais de seus valores, estrutura e comportamento. Mas 
a tarefa de construir ainda está por se realizar. É o grande desafio administrativo 
dos próximos anos. 
Entre as várias razões apontadas para se manter um acompanhamento 
regular do ambiente exterior, além da rápida mudança do macroambiente 
econômico, já comentado anteriormente, vários autores detalham uma série de 
outros fatores que devem fazer as organizações considerarem o 
desenvolvimento de sistemas de inteligência empresarial. Para serem bem-
sucedidas as empresas devem saber mais sobre o mercado a nível mundial, 
bem como os planos e intenções tanto dos consumidores como competidores 
internacionais. 
19 
 
 
Terceiro, a concorrência, além de global é muito mais agressiva e 
sofisticada. Verbas maiores para pesquisa e desenvolvimento, alianças e 
parcerias estratégicas com o objetivo de conquistar parcelas de mercado, 
acirrada competição em preço e qualidade, são algumas das características 
desta nova realidade e para qual a inteligência empresarial é um instrumento de 
acompanhamento destas mudanças, quando não ela própria uma forma de 
atuação competitiva. Ela permite que as empresas definam suas estratégias 
mercadológicas a partir de um melhor entendimento de seus próprios produtos, 
mantendo-se ligadas aos mais novos desenvolvimentos de seu setor. 
necessidade de uma estratégia competitiva voltada para o futuro, que 
especifique como uma empresa pretende competir nos mercados que escolheu, 
nem sempre foi tão premente como hoje. Quando os mercados são estáveis ou 
evoluem devagar, de forma previsível, e as regras da competição são aceitas 
por todos os jogadores, é possível prosperar por uma abordagem de tentativa e 
erro. Esta privilegia a manutenção dos programas e atividades que pareçam 
estar dando certo e abandonam aqueles que pararam de funcionar. 
Na verdade, a empresa que está reagindo a eventos e estratégia somente 
é entendida depois do fato, buscando padrões consistentes na corrente de 
decisões tomadas aos poucos durante o ano. (Day, 1990). A suposição implícita 
de uma estratégia reativa é a de que a organização não pode se adaptar mais 
rápido do que as mudanças no ambiente. Esta nunca foi uma boa suposição, 
mas ela está ficando cada vez mais perigosa, em virtude da intensificação das 
forças em ação nos mercados competitivos. 
Podemos elencar várias razões, entre elas, os mercados estão se 
fragmentando e os limites tradicionais tornam-se indistintos. Já os mercados 
nacionais, antes isolados, estão sendo transformados em mercados globais 
interligados. As vantagens competitivas estão mais difíceis de serem 
sustentadas enquanto os ciclos de vida se encurtam e os competidores globais 
lutam por mais mercados. Temos hoje um excesso de ofertas que intensificam 
ainda mais as pressões competitivas, dando aos clientes, maior poder de 
barganha. Os relacionamentos com os clientes estão mudando, à medida que 
eles reduzem o número de fornecedores e tecnologias da informação permitem 
ligações mais estreitas. Novas oportunidades de mercado estão sendo criadas 
20 
 
 
a partir de mudanças demográficas e de estilo de vida, mudanças tecnológicas 
e crescentes preocupações ambientais. E por fim, arranjosorganizacionais 
antiquados estão sofrendo nas mãos de organizações especializadas mais ágeis 
e empreendedoras. 
Uma outra utilização da Inteligência Empresarial no processo decisório 
ocorre com o desenvolvimento de programas de Benchmarking. Tais programas 
são criados com a finalidade de levantar uma série de índices, comparando a 
empresa com concorrentes ou não, que são consideradas excelência em certas 
variáveis como produtividade, qualidade, atendimento e outras. Harkleroad 
(1992) destaca que Benchmarking e Inteligência Empresarial são atividades 
complementares, não exclusivas. 
Dados da pesquisa realizada em 2009 pelo Instituto Brasileiro de 
Inteligência de Mercado (IBRAMERC) com mais de 130 empresas de grande 
expressão para o mercado brasileiro apontam para o crescimento da Inteligência 
de Mercado nas organizações. Em 2008, 83,6% das empresas pesquisadas 
afirmaram a existência de ações de inteligência, o que representa crescimento 
de 16,1% sobre os 72,0% obtidos no ano anterior. Além disso, tais ações 
possuem diferentes focos, com destaque para as ações sobre clientes, 
tendências de mercado e concorrentes, conforme a Figura 1 (IBRAMERC, 2009). 
 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
São nítidas as evidências da proliferação da Inteligência de Mercado no 
ambiente corporativo, conforme os dados da pesquisa realizada pelo Ibramerc 
(2009). Entretanto, mesmo com o avanço do tema no mundo corporativo, a 
21 
 
 
Inteligência ainda encontra dificuldades para o desenvolvimento de uma teoria 
consistente do ponto de vista acadêmico. Por isso, Saayman et al. (2008) 
afirmam que ainda é necessário o desenvolvimento de uma visão holística sobre 
o tema. De acordo com Tarapanoff & Gregolin (2001), a IC pode ser considerada 
uma nova síntese teórica no tratamento da informação para a tomada de 
decisão. Essas informações de caráter tecnológico, sobre o ambiente, clientes, 
concorrentes, o mercado e os produtos, são "[...] o processo de estudar qualquer 
coisa que possa tornar a organização mais competitiva e posicioná-la melhor no 
mercado". 
Nesse sentido, Charity & Joseph (2013) identificam que as empresas com 
um processo bem-sucedido de Inteligência respondem mais rapidamente e de 
modo mais assertivo às mudanças no mercado, incluindo ações estratégicas dos 
concorrentes, e por isso tendem a ter maior sucesso no longo prazo. Por outro 
lado, Nemutanzhela (2013) apurou que o papel atual da Inteligência na inovação 
de produtos e serviços está limitado a informar à gestão estratégica sobre as 
necessidades dos clientes, além de prover informações sobre os concorrentes, 
ajudando as empresas a se localizarem na escala competitiva. Por isso, o autor 
conclui que o poder revolucionário da Inteligência é subestimado, pois muitas 
vezes os alertas gerados não se transformam em ações da empresa. Nesse 
sentido, o estudo de Samtani & Capatina (2012) mostra que a teoria de 
Inteligência Competitiva ainda não está desenvolvida, com práticas bem 
definidas que permitam lidar com os insights do negócio. 
A alta administração deve conduzir o esforço de Inteligência, mas todos 
os empregados devem ser envolvidos e realmente capacitados para contribuir 
com este esforço (LUECAL; DAHL, 1995; FULD, 2008). Da mesma forma, 
Festervand e Murrey Junior (1993) definem Inteligência Competitiva como a 
informação sobre ações, capacidades e intenções do atual ou potencial 
concorrente, que supre a entrada de informações para a formulação de 
estratégias e objetivos a longo prazo. A busca da Inteligência envolve, além do 
uso de estatísticas de uso da indústria, a utilização de investigações sobre o 
concorrente para obter informações específicas disponíveis sobre a pessoa 
certa, no tempo certo. 
22 
 
 
Performance Financeira Corporativa e Performance 
Social Corporativa: 
Desenvolvimento Metodológico e Contribuição 
Teórica dos Estudos Empíricos 
Um dos papéis da contabilidade reside em prover informações sobre o 
desempenho empresarial (Gaspareto, 2004). Todavia, a mensuração deste 
desempenho pode ser feita sob a ótica de valores monetários, normalmente 
utilizando dados contábil-financeiros, e/ou sob a ótica de informações não-
monetárias (Hendriksen & Van Breda, 1999). A mensuração de desempenho por 
indicadores nãomonetários é mais recente e vem ganhando espaço, 
particularmente em função da preocupação contemporânea em relação à 
atuação social das organizações (Oliveira, De Luca, Ponte, & Pontes Junior, 
2009). A temática deste estudo enquadra-se neste escopo da contabilidade, 
focando a Performance Corporativa Financeira (CFP) e a Performance Social 
Corporativa (CSP). Há uma percepção de que estudos referentes à teoria dos 
stakeholders, mais especificamente aquela de estudos teóricoempíricos sobre 
as relações da CFP e da CSP, vem em crescente desenvolvimento nas últimas 
décadas. Todavia, normalmente este processo de desenvolvimento da teoria 
através de contribuições empíricas se faz de forma pontual, com cada trabalho 
apontando um problema específico na teoria ou apresentando uma possível 
explicação a um gap teórico.Periodicamente, portanto, é conveniente o 
desenvolvimento de estudos que busquem analisar de forma agregada como um 
campo de pesquisa está evoluindo. Neste sentido, o presente estudo tem por 
objetivo investigar a evolução dos aspectos conceituais e metodológicos destas 
pesquisas teórico-empíricas com o propósito de consolidar os avanços 
auferidos. 
Em particular, este trabalho focaliza os aspectos pertinentes às relações 
entre CFP e CSP. A título de ilustração, diversas pesquisas testaram quais 
variáveis independentes, entre as que tipicamente compõem a proxy de CSP 
(clientes, empregados, fornecedores, governo, meio ambiente, diversidade e 
comunidade) estão neutras, ou positivamente ou negativamente relacionadas à 
23 
 
 
variável CFP. Mas novamente, qual a síntese destes resultados? Ou, ainda, 
vários estudos investigaram especificamente que variáveis de controle podem 
ser empregadas nesta relação, e.g.: gestão de stakeholders (Berman, Wicks, 
Kotha, & Jones, 1999), tamanho da empresa (Orlitzky, 2001), indústria (Waddock 
& Graves,1997), composição do conselho (Shao, 2010). Mas qual então o 
conjunto de variáveis de controle que foram testadas e potencialmente são 
apropriadas para esta relação? 
Algumas questões foram elaboradas para nortear esta pesquisa. No 
campo teórico, as questões desta pesquisa buscam subsidiar responder as 
seguintes questões: Os resultados empíricos reforçam a teoria dos 
stakeholders? Quais potenciais inconsistências a teoria dos stakeholders 
apresenta frente aos resultados empíricos observados? Que avanços na teoria 
dos stakeholders podem ser suportados pelas evidências empíricas? No âmbito 
da pesquisa empírica, busca-se responder: Quais as variáveis mais usadas para 
mensurar a Performance Financeira e a Performance Social? Como é tratada a 
relação de causalidade entre as duas variáveis? Quais variáveis de controle são 
consideradas nesta relação? Quais as técnicas estatísticas mais usadas? Quais 
são as fontes e as formas de coleta de dados empregadas? Há de fato uma 
evolução no volume destas publicações? 
Notoriamente há uma série de lacunas teóricas e metodológicas a serem 
investigadas. Na ótica teórica, as principais lacunas são pertinentes às variáveis 
que intervêm na relação CSP/CFP, sua relação causal e temporal. Sob o ponto 
de vista metodológico, as principais lacunas referem-se a quais as formas mais 
aceitas de mensuração de CSP e CFP e aos principais métodos de teste 
empregados. 
Teorias da Firma e dos Stakeholders 
A teoria da firma iniciou-se com o surgimento da ciência econômica, no 
século XVIII, tendo sua principal referência na obra de Adam Smith sobre as 
origens da riqueza das nações. Ao longo do século XX diversos trabalhos, em 
particular o de Coase (1937), a respeito dos custos de transação,enriqueceram 
e desenvolveram a teoria da firma. Assim como as demais teorias 
microeconômicas, a teoria da firma estabelece como objetivo a maximização dos 
24 
 
 
lucros. Todavia, a maximização do lucro requer definição mais específica, se 
contábil ou econômico, se de curto ou longo prazo, entre outras características. 
Jensen (2001) esclarece que, para os economistas, o objetivo da firma deve 
buscar a maximização do valor de mercado de longo prazo, resultante da 
capacidade desta de geração de caixa ao longo do tempo. Afinal, maximizando-
se o valor da empresa, maximiza-se a riqueza do acionista. 
O principal marco da teoria dos stakeholders tem normalmente sido 
atribuído à obra de Freeman de 1984 (Frooman, 1999; Barnett, 2007). Segundo 
Coombs e Gilley (2005), a definição mais empregada na literatura do termo 
stakeholder é a proposta por Freeman (1984), segundo a qual stakeholder é 
qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar a obtenção dos objetivos 
organizacionais ou que é afetado pelo processo de busca destes objetivos. 
Freeman (1984) acrescenta que stakeholders são grupos que têm direito 
legitimado sobre a organização. Entretanto, registramse variações na definição 
do termo, algumas mais amplas, a exemplo de Mitchell, Agle, e Wood(1997), e 
outras menos abrangentes, como a de Clarkson (1995), segundo o qual a 
empresa deixaria de existir apenas levando-se em conta os stakeholders 
primários, que teriam maior importância, deixando-se os secundários em 
segundo plano. 
Atribuem-se algumas dimensões à teoria dos stakeholders. Para 
Donaldson e Preston (1995), esta teoria apresenta três dimensões: descritiva, 
instrumental e normativa. A descritiva revela-se quando a empresa utiliza o 
modelo para representar e entender as suas relações e papéis nos ambientes 
externo e interno; a instrumental é evidenciada quando o modelo é usado como 
uma ferramenta de gestão para os administradores; e a normativa surge quando 
a administração reconhece os interesses de todos os stakeholders, conferindo a 
estes uma importância intrínseca. A dimensão normativa desta teoria dá suporte 
à função objetivo da empresa. Inicialmente, esta dimensão se baseou em 
Clarkson (1988), que indicou que o propósito da empresa seria o de criar e 
distribuir riqueza aos stakeholders primários. Posteriormente, Evan e Freeman 
(1993) elaboraram a definição mais comumente referenciada, segundo a qual o 
verdadeiro propósito da empresa é servir de veículo para coordenar os 
interesses dos stakeholders. Na dimensão descritiva, a teoria deve explicar 
25 
 
 
como os administradores podem identificar e classificar os stakeholders para 
poder gerenciá-los. Neste sentido Mitchell, Agle, e Wood (1997) argumentam 
que apenas a caracterização dos stakeholders entre primários e secundários não 
é suficiente para tal e estabelecem uma tipologia para revelar a saliência dos 
stakeholders, classificando-os por três atributos: poder, legitimidade e urgência 
de suas reivindicações. Pela dimensão instrumental, a teoria postula que a firma 
terá performance superior se empregados os preceitos normativos (Berman et 
al., 1999). Jones (1995), por exemplo, sugere que empresas com 
relacionamentos suportados por confiança com seus stakeholders desenvolvem 
vantagem competitiva sobre as demais. 
Uma das principais contraposições entre as duas teorias refere-se à 
função objetivo da firma. De um lado a teoria da firma propõe que o objetivo da 
empresa seja a maximização da riqueza do acionista, a teoria dos stakeholders 
entende que seja coordenar o interesse dos stakeholders, e são vários os 
argumentos de suporte a cada lado. Na ótica da teoria da firma, conforme 
Sundaram e Inkpen (2004), as demais partes relacionadas à empresa que não 
são acionistas (clientes, empregados, fornecedores e clientes) possuem a 
proteção e os benefícios de contratos e da legislação, o que não ocorre com os 
acionistas. Já para a teoria dos stakeholders, de acordo com Campbell (1997), 
não é possível para as empresas sobreviver sem entregar valor a importantes 
stakeholders e, neste sentido, embora os shareholders tenham alguns direitos 
diferentes dos demais stakeholders, isto não lhes confere um direito 
desbalanceado em receber os benefícios da empresa. Esta controvérsia se 
constitui em um amplo debate na academia, ainda sem consenso (Silveira, 
Yoshinaga, & Borba, 2005; Marcon, Bandeira-De-Mello, & Alberton, 2008; 
Boaventura, Cardoso, Silva, & Silva, 2009) . 
Decorrências destas contraposições são encontradas nos estudos 
empíricos que analisam a performance social corporativa e a performance 
financeira corporativa. Mais especificamente, é possível observar, nestes 
estudos, que há um alinhamento do objetivo da firma à CFP pela teoria da firma 
e à CSP pela teoria dos stakeholders. 
26 
 
 
Performance Financeira Corporativa: Conceito e 
Mensuração 
Embora não esteja em debate na literatura uma definição para CFP, há 
uma discordância da melhor forma de mensurá-la (Cochran & Wood, 1984). 
Segundo Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003), um levantamento na literatura 
demonstra que a CFP vem sendo mensurada basicamente de três formas: 
medidas de mercado, contábeis e surveys. Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) 
ainda explicam que a primeira abordagem reflete o grau de satisfação dos 
acionistas, a segunda captura uma ideia da eficiência interna da empresa e a 
última provê uma estimativa subjetiva de sua performance financeira. 
Cabe pontuar que, assim como há uma relação entre a CSP e a teoria dos 
stakeholders, há uma associação entre a CFP e a teoria da firma, uma vez que 
buscar a maximização da CFP liga-se ao objetivo da firma decorrente desta 
segunda teoria. Nos estudos empíricos envolvendo CSP e CFP, os 
pesquisadores, com a finalidade de mensurar a CFP, lançam mão de diversos 
tipos de variáveis. Exemplos de variáveis empregadas para este fim são: retorno 
sobre ativos (ROA) (Berman et al., 1999; Choi & Wang, 2009); retorno sobre o 
patrimônio líquido (ROE) (Preston & O’Bannon, 1997; Agle, Mitchell, & 
Sonnenfeld, 1999); crescimento de vendas (Mahoney, Lagore, & Scazzero, 
2008; Fauzi & Idris, 2009); retorno sobre as vendas (ROS) (Graves & Waddock, 
1999; Callan & Thomas, 2009); margem operacional (Ogden & Watson, 1999; 
Hammann, Habisch, & Pechlaner, 2009) e Q de Tobin (Choi & Wang, 2009; 
Rose, 2007). 
Diferentemente do que ocorre com as variáveis que se propõem a 
mensurar a CSP, as quais não encontram na literatura uma definição precisa de 
como avaliar o atendimento à demanda de cada stakeholder, as variáveis 
empregadas para mensurar a CFP encontram suporte na literatura de formas 
precisas de como medi-las. 
27 
 
 
Performance Social Corporativa: Conceito e 
Mensuração 
O conceito de CSP, de acordo com Ullmann (1985), se refere a como uma 
organização responde às demandas sociais, um conceito originalmente proposto 
por Strand (1983). Surroca e Tribó (2008) esclarecem que o conceito de CSP 
está relacionado à teoria dos stakeholders, pois buscar a maximização da CSP 
liga-se ao objetivo de atender os interesses dos stakeholders. Waddock e Graves 
(1997) operacionalizam o conceito de CSP explicando que este se constitui em 
um constructo multidimensional, cujo comportamento varia em função de suas 
entradas (e.g.: investimentos em controle de poluição e outras estratégias 
ambientais), processamento (e.g.: tratamento dispensado a minorias ou 
natureza de produtos fabricados) e saídas (e.g.: relações com a comunidade ou 
programas filantrópicos). 
Para o desenvolvimento de pesquisas teórico-empíricas é necessário 
operacionalizar-se formas de mensuração da CSP. A mensuração da CSP deve 
considerar como os diversos stakeholders de uma organização estão sendo 
atendidos em suas demandas, ou seja, a CSP é conceitualmente uma variável 
agregada de observação indireta, uma proxy. Há uma problemática operacionalna pesquisa teórico-empírica que mensura CSP, a qual reside em dois pontos 
centrais: quais stakeholders avaliar e como avaliar o atendimento de suas 
demandas. A falta de padronização em quais stakeholders considerar e na 
definição das variáveis para mensurar o atendimento de cada stakeholder 
consiste em uma relevante limitação dos estudos empíricos de CSP. Com o 
propósito de mensurar a CSP os pesquisadores, portanto, buscam avaliar o 
atendimento às demandas de diversos stakeholders, tais como: funcionários 
(Barnett & Salomon, 2006; Moore, 2009); clientes (Ruf, Muralidhar, Brown, 
Janney, & Paul, 2001; Galema, Plantinga, & Scholtens, 2008); comunidade (Goll 
& Rasheed, 2004, Brammer & Millington, 2008); meio ambiente (Schnietz & 
Epstein, 2005; Surroca, Tribó, & Waddock, 2010); fornecedores (Surroca & Tribó, 
2008; Fauzi, Mahoney, & Rahman, 2007) e diversidade (Shropshire & Hillman, 
2007; Chih, Chih, & Chen, 2010). 
28 
 
 
Convém ainda esclarecer que o conceito de stakeholder proposto por 
Freeman (1984), referindo-se a um indivíduo ou grupo, posteriormente, na 
literatura de CSP se estendeu para sociedade e meio ambiente (Carroll & 
Buchholtz, 2000; Irwin, 2002). Considerar o meio ambiente um stakeholder 
implica em uma extensão do conceito original da teoria dos stakeholders. 
Turcotte, Bellefeuille, e Hond (2007) explicam que esta extensão é aceita em 
função de que as questões do meio ambiente são de interesse de vários 
stakeholders, a exemplo de clientes, investidores, organizações não 
governamentais e governo, e as empresas, por sua vez, respondem a estas 
questões em função da pressão destes stakeholders e daí é possível considerar 
o meio ambiente como variável de CSP. 
Relação entre Performance Financeira e 
Performance Social. 
Com base nas teorias da firma e dos stakeholders, derivam-se 
proposições conceituais de uma relação positiva, negativa e neutra entre as 
performances financeira e social. A proposição da associação positiva é 
usualmente fundamentada em argumentos da teoria dos stakeholders, conforme 
explicam Bird, Hall, Moment’e, & Reggiani (2007). Exemplo deste tipo de 
argumento é o de Alexander e Buchholz (1982), para quem as empresas nas 
quais os gestores se engajarem em atividades que promovam a performance 
social obterão melhor performance financeira que os demais. Há, todavia, 
também outros argumentos para a associação positiva, como o de haver uma 
tensão entre os custos explícitos de uma empresa (tais como pagamento de 
debêntures) e seus custos implícitos (a exemplo de custos ambientais). Em 
função disto, de acordo com Cornell e Shapiro (1987), as empresas que buscam 
reduzir seus custos implícitos por meio de ações sociais irresponsáveis vão 
incorrer em custos explícitos maiores, o que resulta em uma desvantagem 
competitiva. 
A proposição da associação negativa é normalmente defendida por 
pesquisadores da visão econômica neo-clássica (Bird et al., 2007). A ótica 
destes pesquisadores, a exemplo de Aupperle, Carrol, e Hatfield (1985), é que 
empresas que tenham um comportamento social responsável têm uma 
29 
 
 
desvantagem competitiva, uma vez que incorrem em custos que poderiam ser 
evitados ou repassados a outros agentes (e.g.: clientes ou governo). Ou seja, de 
acordo com esta linha de raciocínio, há poucos benefícios econômicos para um 
comportamento social responsável, ao mesmo tempo em que há muitos custos 
associados a este comportamento, assim, este tipo de comportamento resulta 
em queda da performance financeira da empresa (Friedman, 1970). 
A proposição da associação neutra assume o pressuposto ou da 
inexistência de uma relação entre CSP e CFP, ou de não haver uma relação 
linear entre elas. A inexistência de tal relação é advogada por Ullmann (1985) 
que argumenta haver tantos fatores ou variáveis que intervêm na relação entre 
CSP e CFP que, mesmo que por hipótese houvesse uma relação, esta não 
poderia ser detectada em função dos problemas de mensuração existentes nas 
pesquisas empíricas que buscam estudar a relação entre CSP e CFP. Há ainda 
aqueles que propõem haver uma relação, porém não linear. Barnett e Salomon 
(2006) encontraram evidências de uma relação curvilínea entre CSP e CFP, em 
que os maiores retornos de CFP estavam associados aos menores e maiores 
investimentos de CSP. 
Gestão de Stakeholders 
A gestão de stakeholders se constitui em um dos princípios da teoria dos 
stakeholders, mais especificamente em sua dimensão instrumental. De acordo 
com Freeman (1984, p.53), a gestão de stakeholders resume-se na habilidade 
da organização em identificar quem são seus stakeholders e respectivos 
interesses, objetivos e capacidade de influenciar a organização, entender os 
processos que podem ser usados para a organização se relacionar com estes 
stakeholders e deduzir quais as decisões que melhor permitam alinhar os 
interesses dos stakeholders com os processos da organização. Invariavelmente 
as organizações assumem um extenso rol de obrigações com múltiplos 
stakeholders cujas demandas não podem ser atendidas em sua totalidade. 
Nesse particular, Harrison e John (1996) argumentam que a gestão de 
stakeholders pode minimizar os efeitos negativos de conflito de interesses entre 
stakeholders. Segundo Berman et al. (1999), a gestão de stakeholders faz parte 
30 
 
 
da estratégia da empresa e seus estudos empíricos atestam que a gestão de 
stakeholders constitui-se em uma variável que influencia a CFP. 
De acordo com Freeman (1984), empresas que constroem melhor 
relacionamento com seus stakeholders primários estão aptas a obter retornos 
superiores. Exemplos disto seriam empresas que, vistas como socialmente 
responsáveis, têm maior capacidade de recrutar empregados qualificados 
(Greening & Turban, 2000). Outro exemplo, apontado por Godfrey (2005), seria 
que empresas com atividades de responsabilidade social constroem um capital 
moral entre os stakeholders que provê um certo tipo de seguro contra a queda 
da reputação da empresa em períodos problemáticos. A maioria dos estudos 
empíricos encontra resultados que atestam esta associação positiva (Benson & 
Davidson, 2010). Todavia, deve-se registrar que há estudos que registram uma 
relação negativa, como para Meznar, Nigh, e Kwok (1994) e outros nem 
encontram relação (Bird et al., 2007). 
Relação de Causalidade entre CSP e CFP 
Outra discussão nesta temática refere-se à relação de causalidade entre 
CSP e CFP. Em suma, indaga-se ser CSP uma função dependente de CFP ou 
o contrário. Desta discussão também se deriva a ideia de um círculo virtuoso, ou 
seja, que empresas com boa performance financeira invistam em 
responsabilidade social e com isto obtenham maior retorno, o que permite a elas 
reinvestir em responsabilidade social e assim sucessivamente. Mais 
especificamente, há duas teorias, propostas por Waddock e Graves (1997), que 
advogam uma relação de causalidade entre as variáveis CSP e CFP: a good 
management theory e a slack resource theory. Segundo a good management 
theory, a CSP ocorre primeiro. De acordo com esta teoria, a empresa que é 
percebida por seus stakeholders como tendo uma boa reputação, através de um 
mecanismo de mercado, terá mais facilidade para ter uma performance 
financeira superior. Já para a slack resource theory, a empresa precisa primeiro 
ter uma performance financeira positiva para então investir em responsabilidade 
social. Para ser conduzida a CSP, são necessários recursos oriundos do 
sucesso de boa performance financeira. 
31 
 
 
Estudos de Consolidação de Pesquisas Empíricas 
Periodicamente, encontram-se na literatura trabalhos com objetivos 
semelhantes ao presente estudo, que buscam consolidar o conhecimento 
acumulado por pesquisas empíricas em determinado campo do conhecimento. 
No campo dos estudos entre CSP e CFP, destacam-se alguns trabalhos cuja 
contribuição é abordada a seguir. Ullmann (1985)avaliou 13 estudos empíricos, 
entre estudos de caso e quantitativos, publicados entre 1970 e 1984 e não 
encontrou uma tendência nos resultados dos estudos analisados. Segundo 
Ullmann (1985), as razões para este resultado foram: falta de fundamentação 
teórica, definição inapropriada de termos e deficiências nos dados empíricos. 
Dez anos após,Wood e Jones (1995) analisaram 50 estudos empíricos, entre 
estudos de caso e quantitativos, publicados entre 1970 e 1994. Segundo Wood 
e Jones (1995), muitos estudos empíricos eram carentes de fundamentação 
teórica, ocorriam problemas de stakeholder mismatching (descasamento entre o 
stakeholder relevante estudado e a respectiva variável de mensuração) e a 
relação entre CSP e CFP apresentava-se ambígua. 
Observa-se que, de acordo com Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995), 
no período entre o início da década de 70 e 1994, a pesquisa empírica era 
carente de fundamentação teórica e seus resultados, acerca de uma relação 
positiva ou negativa entre CSP-CFP, inconclusivos. Todavia, logo após, Orlitzky 
(2001) apresenta estudo de meta-análise em que analisou 20 trabalhos 
empíricos quantitativos publicados entre 1975 e 1997, investigando a relação 
entre CSP e CFP e encontrando uma associação positiva. Cabe ainda ressaltar 
que a maioria dos trabalhos avaliados por Orlitzky (2001), 65%, eram posteriores 
a 1990, ou seja, de um período significativamente posterior aos estudos de 
Ullmann (1985) e Wood e Jones (1995). 
Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) analisaram, por meta-análise, 52 
estudos quantitativos entre 1972 e 1997 com o objetivo de prover estatística 
acumulada e integrada da relação CSP-CFP, avaliar a validade preditiva da 
dimensão instrumental da teoria dos stakeholders na relação CSPCFP e analisar 
diversos moderadores desta relação. Os resultados apontaram uma relação 
positiva entre CSP-CFP, que CSP está mais relacionada com métricas contábeis 
que de mercado e que a reputação está mais associada com CFP que as demais 
32 
 
 
variáveis de CSP. O estudo ainda revelou que, entre 15% e 100% das variações 
de resultados dos trabalhos empíricos analisados, são explicados por 
stakeholder mismatching, erros de amostragem e erros de mensuração. 
Margolise Walsh (2003) investigaram as evidências empíricas da relação CSP-
CFP a partir de 127 artigos empíricos publicados entre 1972 e 2002. Destes 
artigos, 109 pressupunham CFP como dependente de CSP e 54 deles revelaram 
uma relação positiva, 7 relação negativa, 28 relação não significante e 20 não 
haver relação. 
Os trabalhos de Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) e Margolis e Walsh 
(2003) estabeleceram uma referência de que a maioria dos estudos empíricos 
atesta uma relação positiva entre CSP e CFP. Mais recentemente Beurden e 
Gössling (2008) avaliaram 34 estudos quantitativos, publicados entre 1990 e 
2007, por meta-análise, também verificando haver uma predominância da 
relação positiva entre CSP e CFP nos estudos empíricos. A carência de 
fundamentação teórica para os trabalhos empíricos observada por Ullmann 
(1985) e Wood e Jones (1995) supostamente está superada, uma vez não ter 
sido mais isto uma deficiência apontada pelos estudos posteriores de Margolis e 
Walsh (2003), Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003) e Beurden e Gössling (2008). 
Esta constatação pode ser respaldada pelos avanços teóricos na teoria dos 
stakeholders observados principalmente no curto espaço de tempo entre 1995 e 
1997, em especial: perspectivas descritiva, instrumental e normativa (1995), 
instrumental stakeholder theory (1995), saliência dos stakeholders (1997), good 
management theory (1997), e slack resources theory (1997). 
Metodologia 
O conceito de meta-análise pode ter ao menos duas definições. Na 
primeira, a exemplo do entendimento de Beurden e Gössling (2008), a meta-
análise pode avaliar diversos estudos, com o emprego de estatística descritiva, 
em que cada estudo avaliado se constitui em uma unidade de análise. Em uma 
segunda definição, como para Orlitzky, Schmidt, e Rynes (2003), meta-análise 
consiste em uma técnica estatística capaz de corrigir para um determinado 
número de estudos anteriores, com seus respectivos conjuntos de dados, erros 
33 
 
 
de amostragem e mensuração. O presente estudo classifica-se como do primeiro 
tipo. 
Amostragem 
Para a seleção da amostra de artigos utilizaram-se as ferramentas de 
busca de três bases de dados: Ebsco, Proquest e ISI Web of Science. A seleção 
foi desenvolvida em duas etapas. A primeira, mais abrangente em termos de 
periódicos, pois não se restringiu à base de dados de periódicos com fator de 
impacto estabelecido e com filtros de seleção mais restritivos nesta etapa 
empregou as ferramentas de busca do Ebsco e Proquest. Na segunda etapa, 
mais restritiva em termos de periódicos, buscando periódicos de maior impacto 
e mais específicos e menos restritiva em termos de filtros, utilizou-se a 
ferramenta de busca do ISI. Nas duas etapas a seleção restringiu-se à pesquisa 
de artigos acadêmicos em inglês. 
Para a primeira etapa da seleção, em ambas as bases, definiu-se o 
seguinte critério de busca: ("stakeholder theory") no Texto E (variable) no Texto 
E ("financial performance" OU "firm performance" OU "corporate performance") 
no Resumo. A base Ebsco retornou 98 artigos nesta seleção e a Proquest, 92. 
O conjunto união destas duas seleções compôs 158 artigos. Na segunda etapa, 
foram selecionados outros periódicos líderes na área de administração e alguns 
de áreas específicas e aprofundou-se a busca. Nesta fase aplicouse o seguinte 
critério de busca: (stakeholder) no Texto E (performance) no Texto. Foram 
pesquisados os seguintes periódicos: Academy of Management Journal; 
Accounting, Organizations and Society; Environmental Management; Journal of 
Banking & Finance; Journal of the Academy of Marketing Science; e Strategic 
Management Journal. O ISI retornou 46 artigos nesta seleção. 
O conjunto união das duas etapas produziu uma amostra de 198 artigos. 
A amostra desejada consiste em artigos empíricos que investiguem a relação 
CSP e CFP que tenham sido publicados nos últimos 15 anos, mais 
especificamente entre 1996 e 2010. Neste sentido, a partir deste conjunto inicial 
de artigos, aplicaram-se os seguintes critérios de exclusão para se encontrar a 
amostra desejada: estudo de outro assunto que não relação CSP-CFP, uma 
definição para mensurar a variável CSP inadequada ao framework teórico, uma 
34 
 
 
definição para mensurar a variável CFP inadequada ao framework teórico, 
ensaios teóricos, estudos de caso ou multicasos (estudos de casos são mais 
apropriados para explorar um campo de estudo que para validar resultados para 
grandes populações), artigos anteriores a 1996 e artigos posteriores a 2010. Tal 
critério de exclusão permitiu encontrar uma amostra de 58 artigos, que estão 
relacionados no Anexo 1. 
Análise 
Com base na amostra selecionada, os artigos foram examinados com 
profundidade para serem extraídos os fatores que influenciaram a relação entre 
CSP e CFP. Especificamente, foram considerados fatores que influenciam estas 
relações: as variáveis independentes empregadas para compor CSP e CFP, a 
relação de causalidade entre CSP e CFP e o inverso, a defasagem temporal na 
relação de causalidade e as variáveis intervenientes na relação CSP e CFP. O 
exame acima aludido foi sumarizado em uma matriz, cuja síntese encontra-se 
na Tabela 4, onde para cada artigo há colunas indicando: Interdependência entre 
CSP e CFP, Tipo de Relação (Positiva, Negativa ou Não Relacionada), 
Composição de CSP e CFP. 
Resultados 
A análise dos dados divide-se em duas seções: 1)Metodologia empregada 
nos trabalhos – tem o propósito de analisar como está se desenvolvendo a 
pesquisa empírica quantitativa neste campo sob a ótica de seus métodos; 2) 
Contribuições à teoria - visa revelar como estes estudos empíricos de forma 
agregadavêm contribuindo para o desenvolvimento da teoria. 
Metodologia Empregada nos Trabalhos 
a) Variáveis usadas para mensurar a Performance Financeira 
As variáveis mais utilizadas para mensurar a performance financeira estão 
apresentadas na Figura 1, onde se observa, por ordem decrescente de 
frequência, as seguintes: ROA - return on assets, ROE - return on equity, 
crescimento de vendas, ROS - return on sales, margem de contribuição, Q de 
Tobin, participação de mercado, risco da firma, ROCE - return on capital 
employed, lucro operacional, fluxo de caixa e ganho por ação. Constata-se que 
35 
 
 
a variável ROA, de natureza contábil, é a mais utilizada. Este fato deve ser 
observado com cautela, na medida em que esta variável representa o 
desempenho de curto prazo, mas não reflete o desempenho de longo prazo. As 
variáveis de mercado e associadas ao desempenho de longo prazo (CAR – 
cumulative abnormal return, RAP – risk adjusted performance) estão sendo 
utilizadas, mas de maneira menos expressiva que as de natureza contábil, 
conforme se pode constatar na Figura 1. 
 
 
 
Figura 1 Variáveis de Mensuração de Performance Financeira. 
 
b) Stakeholders considerados na mensuração da Performance Social 
A CSP se constitui em uma medida que avalia o desempenho de uma 
organização no atendimento dos interesses de seus stakeholders, 
consequentemente, CSP é uma medida agregada de observação indireta. Em 
especial, é de interesse saber quais stakeholders são considerados na 
composição do CSP nas pesquisas empíricas. Os stakeholders mais 
considerados para mensurar a performance social estão apresentados na Figura 
36 
 
 
2. Observa-se a predominância dos stakeholders: meio ambiente, funcionários, 
comunidade, clientes, fornecedores e acionistas. Cabe esclarecer que não há 
uma forma padrão de se mensurar o atendimento dos interesses para cada 
stakeholder. Esta falta de padronização é uma das importantes limitações das 
formas empíricas de mensuração do CSP. 
 
 
 
 
Figura 2 Variáveis de Mensuração de Performance Social. 
 
 
c) Variáveis de controle e intervenientes consideradas na relação 
CSP/CFP 
Os estudos analisados consideraram uma ampla gama de variáveis que 
influenciam esta relação. São estas variáveis de controle ou intervenientes, 
dependendo do modelo estatístico utilizado. Entre as identificadas, podem-se 
mencionar: tamanho da empresa (normalmente empregada como função 
logarítmica do número de empregados, ou de ativos ou de vendas), ciclo de vida, 
crescimento de vendas, endividamento, alavancagem financeira, tipo societário, 
37 
 
 
risco empresa, Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), idade, região, ano, 
intensidade de competição, intensidade de trabalho, indústria e propaganda. 
Todavia, as variáveis mais empregadas foram: indústria e tamanho. O tamanho 
da firma foi medido de diferentes formas e foi utilizado em 34% dos artigos da 
amostra, setor industrial em 14%, alavancagem financeira em 9% e intensidade 
de P & Dem 7%. O tamanho é uma variável relevante porque existem evidências 
de que pequenas firmas não exibem explicitamente comportamentos que 
expressam o “socialmente responsável”. O setor de igual forma é uma variável 
relevante, na medida em que diferentes setores possuem diferentes níveis de 
investimento em P & D, consequentemente podendo confundir o resultado, e, 
ainda, dependendo de suas características, o setor pode conviver ou não com 
problemas de natureza social não solucionados (Waddock & Graves, 1997). 
d) Tratamento da relação de causalidade entre CSP e CFP 
Pode-se constatar nos trabalhos empíricos que na relação CSP-CFP, em 
sua grande maioria, a função CSP é considerada a variável independente e a 
função CFP, a variável dependente. Observe-se que esta condição de 
dependência é uma opção conceitual do pesquisador a priori do estabelecimento 
de suas hipóteses e não dos resultados estatísticos encontrados. Na Tabela 1 
tem-se o resultado consolidado da análise dessa relação. 
Tabela 1 Função CSP na Relação CSP-CFP 
 
e) Técnicas estatísticas empregadas 
As técnicas estatísticas mais empregadas nos estudos são a correlação 
e a regressão multivariada, 88% e 81% respectivamente. No uso de regressões, 
em vários estudos os autores empregam mais de um modelo de regressão, 
combinando as variáveis independentes disponíveis no banco de dados e/ou 
coletados por meio de questionários. A Tabela 2 apresenta a distribuição de 
frequência da utilização das técnicas estatísticas nos trabalhos analisados. 
38 
 
 
Tabela 2 Técnicas Estatísticas 
 
f) Fontes e formas de coleta de dados empregadas 
As fontes de dados utilizadas nos trabalhos se distribuem entre fontes 
primárias e secundárias. Há um predomínio na utilização de fontes secundárias, 
ou seja, de banco de dados privados de empresas especializadas e de 
instituições que trabalham com outros dados, mas também possuem dados 
referentes ao CSP e ao CFP, como é o caso do Dow Jones. A Tabela 3 apresenta 
a distribuição de frequência da utilização dos diferentes bancos de dados usados 
nos trabalhos. 
Tabela 3 Banco de Dados Utilizados 
 
Observando-se a Tabela 3, constata-se que o item “outros bancos de 
dados” também possui uma alta frequência relativa. Para compreender esta 
frequência, foram identificados os trabalhos que fizeram uso diverso da fonte de 
dado. A razão pela qual isso aconteceu se deve ao fato de que, nos anos mais 
recentes (2007, 2008, 2009), aumentou a publicação de artigos que analisaram 
a relação CSP-CFP em países como Jacarta, Guana, Indonésia, Espanha, China 
e Austrália. Nesses trabalhos, os respectivos autores utilizaram bancos de dados 
específicos que possuem dados referentes ao escopo de interesse do estudo. 
39 
 
 
g) Evolução no volume destas publicações 
A série histórica confirma uma tendência no aumento de publicação 
explorando a relação CSP-CFP. Essa tendência é pautada no aumento de 
trabalhos empíricos, conforme pode ser visto na Figura 3 que apresenta a 
evolução do volume de publicações. Observe-se que, do período analisado de 
15 anos, 58,7% (34 artigos) são referentes aos últimos 
 
Contribuições à Teoria. 
a) Reforço à Teoria dos Stakeholders 
Praticamente todo o conjunto dos 58 trabalhos analisados focava algum 
aspecto particular da relação entre CSP e CFP, mas, invariavelmente, 
independentemente da questão específica investigada, revelava se esta relação 
seria positivamente, negativamente ou não relacionada uma com a outra. Cabe 
ressaltar que alguns artigos ao desenvolverem mais de um teste, encontraram, 
assim, mais de um tipo de relação existente. Na sua maioria, 38 artigos (65,5%) 
atestaram uma relação positiva; 11 artigos (19,0%) uma relação negativa e 18 
(31,0%) uma relação neutra ou não relacionada. Neste sentido, observa-se um 
reforço das observações empíricas à teoria dos stakeholders, em que pesem as 
ressalvas. Uma síntese com os principais resultados da análise está 
apresentada na Tabela 4, na qual se pode constatar que os resultados da análise 
estatística comprovam uma relação positiva (+) entre as variáveis CSP-CFP. 
Entretanto, há resultados que não encontraram relação entre estas variáveis, 
sinalizados pela letra “N”, e também existiram resultados em que a relação entre 
40 
 
 
estas variáveis foi negativa (-). A variação em termos de relação entre CSP e 
CFP, em alguns casos foi obtida apenas com a mudança de variáveis 
independentes ou de controle no modelo estatístico em teste. 
b) Inconsistências da Teoria dos Stakeholders 
Embora sejam minoria os estudos empíricos cujos resultados não 
reforcem a teoria dos stakeholders, há um gap teórico na explicação destes 
casos. Em vários casos os autores procuram indicar potenciais razões para este 
resultado, todavia, isto atualmente aparenta formar apenas um conjunto de 
exceções, sem configurar uma explicação sistematizada que