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GESTÃO DE CUSTOS E 
FORMAÇÃO DE PREÇOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Carlos Ubiratan da Costa Schier 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Tanto quanto as outras informações sobre gestão de custos que vimos 
anteriormente, estudar e saber sobre a relação e análise custo/volume/lucro, 
margem de contribuição, ponto de equilíbrio (contábil, econômico e financeiro), 
grau de alavancagem operacional e estrutura de custos será de suma 
importância para consolidarmos nossos conhecimentos básicos sobre essa 
parte tão importante na gestão dos negócios e que proporciona, além de 
controles específicos da área, condições para que a empresa obtenha os 
resultados necessários à sua sobrevivência, sustentabilidades e expansão. 
CONTEXTUALIZANDO 
É necessário enfatizar a importância e o reflexo que o ambiente 
competitivo tem no processo de gestão de negócios e em especial na gestão dos 
custos. Controle e gestão adequada dos custos indicam condições de 
competição e manutenção da sustentabilidade nos negócios, o que tem como 
consequência os resultados positivos obtidos. 
O processo de gestão de custos é altamente informacional e obter os 
dados e informações de forma ágil e consistente proporciona vantagem 
competitiva. Para tanto, considerar fatores como análise custo/volume/lucro, 
margem de contribuição, ponto de equilíbrio e alavancagem operacional é 
essencial nesse cenário, pois esse conteúdo trata amiúde de questões 
relevantes à sobrevivência das organizações e de racionalização do uso dos 
recursos disponíveis. 
Saiba mais 
Pesquise sobre a importância e influência do cálculo do ponto de equilíbrio 
(contábil, financeiro e econômico) e da margem de contribuição como 
instrumentos de gestão para uma empresa do setor industrial. 
TEMA 1 – RELAÇÃO CUSTO/VOLUME/LUCRO 
A análise da relação custo/volume/lucro é uma ferramenta de grande 
utilidade no processo de gestão dos negócios e dos custos nas organizações, 
por explorar o relacionamento existente entre as quatro principais variáveis 
nesse contexto: custo; receita; volume de saídas (vendas) e lucro. A análise 
 
 
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crítica dessa relação disponibiliza subsídios para que os gestores possam 
consistir seu processo de tomada de decisão e viabiliza o direcionamento 
estratégico da empresa, desde que a estrutura, o sistema de custos, os 
conhecimentos técnicos e a análise crítica estejam embasados fortemente e de 
forma consistente. 
Para planejar suas estratégias de curto prazo, os gestores de uma 
organização precisam saber qual será o efeito das mudanças em uma ou mais 
dessas variáveis e efeito dessas mudanças no lucro. 
Na análise, a empresa poderá verificar as seguintes interações: 
• Se variar o custo, qual o impacto que gera no volume; 
• Se variar o custo, qual o impacto terá no lucro; 
• Se variar o volume, que impacto terá no custo; 
• Se variar o volume, que impacto terá no lucro; 
• Se variar o volume e o custo, que impacto terá no lucro. 
Como dito antes, o sistema informacional é de suma importância na 
gestão dos negócios, porém não adianta ter a informação disponível se não se 
consegue aplicar em benefício do negócio para fins de obter vantagem 
estratégica e competitiva, portanto o preparo técnico e gerencial de quem vai 
levantar, preparar, absorver, disseminar e aplicar essas informações deve estar 
em consonância com as necessidades da empresa. 
Segundo Crepaldi (2004), a análise de custo/volume/lucro é: 
Um instrumento gerencial utilizado para projetar o lucro que seria 
obtido em diversos níveis possíveis de produção e vendas, bem como 
para analisar o impacto sobre o lucro, modificações no preço de venda, 
nos custos (fixos ou variáveis), no nível de atividade desenvolvida e no 
lucro alcançado ou desejado. 
Segundo Dubois, Culpa e Souza (2009), a análise tem os seguintes 
pressupostos: 
1. As variações nos níveis de receitas e nos custos decorrem das 
oscilações nas quantidades de produtos ou serviços produzidos e 
vendidos. 
2. Os custos e despesas devem ser segregados na parte fixa e na parte 
variável, considerando que esta última responde diretamente às 
alterações nas quantidades de produtos. 
3. Os custos fixos não respondem aos diferentes níveis de produção 
em curto prazo. Graficamente são representados por uma reta paralela 
ao eixo das quantidades. 
4. Os custos variáveis respondem proporcionalmente às quantidades. 
Em termos gráficos, o comportamento dos custos variáveis é de uma 
linha reta crescente em relação às quantidades. Este é um pressuposto 
válido dentro de intervalos relevantes. 
 
 
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5. O intervalo relevante é uma faixa de quantidade em que é desejável 
realizar o planejamento. Abaixo do limite mínimo a produção é inviável 
e acima do limite máximo é impossível. 
6. A análise de CVL tradicional cobre apenas um produto ou assume 
que em determinado mix de produtos, as proporções dos custos fixos 
e variáveis e as quantidades vendidas permaneçam constantes. 
(Dubois, 2009) 
O relacionamento entre o custo e o volume das vendas auxilia o 
estabelecimento nas estratégias de preço e também do melhor mix de vendas. 
Portanto, objetivamente podemos considerar que os fatores que envolvem 
a análise do custo/volume/lucro são: 
• Preços de venda (PV); 
• Volume de vendas; 
• Custos e despesas variáveis (CDV); 
• Custos e despesas fixas (CDF). 
TEMA 2 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 
Margem de contribuição significa o valor que sobra da receita depois de 
subtrair os gastos variáveis (custos e despesas). Essa é a margem de 
contribuição das atividades (produção, revenda, prestação de serviços) da 
organização. Lembremos que, em termos de resultado efetivo para a empresa, 
isso pode não acontecer como deve na área financeira, portanto a análise da 
margem de contribuição e do ponto de equilíbrio é um fator de suma importância 
no contexto de gestão dos custos. 
Note que estamos tratando da receita e não do recebimento. Isso quer 
dizer que, se houver inadimplência e não recebermos toda a receita, a margem 
de contribuição econômica é uma e a margem de contribuição financeira é outra. 
Outro detalhe é que os tributos, impostos e contribuições são calculados e 
recolhidos sobre a receita e não sobre o recebimento, o que quer dizer que se o 
cliente que compra a prazo demorar para pagar ou não pagar, teremos 
problemas financeiros na operação e pagamento de impostos, que depois de 
pagos indevidamente, caso haja estorno da receita, depende de muita 
burocracia para ressarcimento. 
O que acontece na maioria das empresas que têm um sistema de custos 
estruturado e utilizam as informações decorrentes do modelo para gerir os custos 
de forma estratégica é considerar a margem de contribuição unitária. 
 
 
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Margem de contribuição unitária é a diferença entre o preço de venda e o 
custo variável de cada produto; é o valor com que cada unidade efetivamente 
contribui para a formação do lucro. 
A margem de contribuição unitária é dada pela seguinte fórmula: 
MCU = PV – (CV + DV) 
Onde: 
• MCU = Margem de contribuição; 
• PV = Preço de venda; 
• CV = Soma dos custos variáveis; 
• DV = Soma das despesas variáveis. 
 Exemplificando temos: 
• PV – preço de venda ($100); 
• CV – soma dos custos variáveis ($30); 
• DV – soma das despesas variáveis ($20); 
• MCU – margem de contribuição ($50) 
PV = $100 
CV = $ 30 
DV = $ 20 
MCU = $ 50 
TEMA 3 – PONTOS DE EQUILÍBRIO: CONTÁBIL, ECONÔMICO E FINANCEIRO 
Uma das principais informações para fins de sustentabilidade e gestão de 
negócios nas empresas refere-se ao ponto de equilíbrio. Por meio do 
acompanhamento dos pontos de equilíbrio da organização, em conjunto com 
outras ferramentas e informações, os gestores têm condições de estabelecer 
estratégias, políticas, tomar decisões, estipular ações e definir ajustes para que 
as atividades (produção, vendas, prestação de serviços) das empresas 
proporcionem o retorno necessário para aobtenção de lucro, que é o maior 
objetivo dos acionistas e/ou sócios, bem como influencia os demais 
stakeholders. 
A expressão ponto de equilíbrio significa que a empresa atingiu um 
patamar de vendas em que não há lucro nem prejuízo, ou seja, alcançou um 
nível de vendas em que as receitas totais se igualam à soma das despesas totais 
 
 
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e dos custos totais. Resumindo, o grau no qual há equilíbrio entre receitas e 
despesas + custos. 
O valor do ponto de equilíbrio é importante para o empresário e/ou o 
gestor conhecer de perto a lucratividade e a viabilidade de sua empresa e 
contribui sobremaneira para que a gestão seja mais ágil e consistente com vistas 
à obtenção de resultados positivos e em termos de ajustes de performance. 
Consciente do valor do ponto de equilíbrio, o empresário saberá de forma 
precisa onde sua empresa começa a ganhar ou perder dinheiro e poderá 
direcionar as ações de modo a buscar o equilíbrio para ajuste dos resultados, 
portanto é uma ferramenta importante que deveria ser mais frequentemente 
utilizada na gestão dos negócios. 
Existem três tipos de ponto de equilíbrio: contábil, financeiro e econômico. 
A análise de todos se faz importante para que se possa ler com clareza a 
situação da organização e assim estabelecer planos de gestão que contribuam 
para a correção de rumo ou manutenção do foco e dos resultados. Lembrando 
que a análise dos pontos de equilíbrio é apenas uma das muitas análises a 
serem feitas na gestão de negócios e deve ter complementação dos resultados 
de outros tipos de análise. 
Vejamos então cada um dos pontos de equilíbrio e suas particularidades: 
3.1 Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC) 
É o mais comum aplicado pelas empresas e evidencia o nível de venda 
em termos de quantidade, necessário para que a organização atinja seu ponto 
de equilíbrio. É o ponto de equilíbrio mais indicado para soluções de curto prazo, 
quando a empresa tem urgência na correção dos rumos de seu negócio e precisa 
saber rapidamente qual a necessidade de vendas para cobrir todos os seus 
custos. 
A fórmula de cálculo do ponto de equilíbrio contábil é: 
PEC = GF 
 MCU 
Onde: 
• PEC = Ponto de equilíbrio contábil 
• GF = Gastos fixos (Custos fixos + Despesas fixas) 
• MCU = Margem de contribuição unitária 
 
 
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3.2 Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF) 
É o ponto de equilíbrio que leva em consideração somente gastos que 
significam desembolso de dinheiro no caixa da empresa, ou seja, os valores que 
diminuem o lucro, mas não significam saída de dinheiro do caixa, como 
depreciação, amortização e exaustão de ativos, por exemplo, são excluídos do 
cálculo. Sua fórmula de cálculo é a seguinte: 
 PEF = GF - Gastos não desembolsáveis 
 MCU 
 Onde: 
• PEF = Ponto de Equilíbrio Financeiro 
• GF = Gastos Fixos (Custos fixos + Despesas fixas) 
• Gastos não desembolsáveis (Depreciação, amortização, etc.) 
• MCU = Margem de Contribuição Unitária 
3.3. Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) 
Nesse modelo, há o acréscimo de um valor de oportunidade, ou seja, um 
valor que pode ser investido, e o empresário terá conhecimento de quanto 
poderá lucrar sobre essa quantia. 
Dessa forma, o valor do ponto de equilíbrio econômico será aquele em 
que o empreendedor cobre os custos fixos da empresa mais esse valor. 
No ponto de equilíbrio econômico, você acrescenta a essas despesas um 
percentual (custo de oportunidade). 
Por exemplo, se as despesas serão de R$ 50 mil em um ano e você definir 
o custo de oportunidade como 15% desse valor, os custos fixos totais serão de 
R$ 57,5 mil. 
Exemplo de cálculo do PEC (Ponto de Equilíbrio Contábil), pelas 
organizações com base nas informações a seguir cálculo do PEC 
Tabela 1 – Informações para cálculo do PEC 
PV - Preço de Venda $1000/un 
GF - Custos mais Despesas Fixas $1.200.000/mês 
GV - Custos mais Despesas Variáveis $700/un 
Quantidade vezes $1.000/UN = quantidade vezes $700/UN mais 
 
 
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$1.200.000/Mês 
Quantidade vezes ($1.000/UN menos $700/UN ) = $1.200.000/Mês 
 ($1.000/UN menos $700/UN ) = Margem de Contribuição Unitária 
($300/UN) 
CUSTOS + DESPESAS FIXAS / MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA 
$1.200.000/Mês dividido por $300/Un = 4.000 un/mês 
Isto significa que quando a organização atingir a produção de 4.000 
unidades no mês, ela atingirá seu ponto de equilíbrio. As variações acima dessa 
produção passam a contribuir para a formação do lucro. 
Exemplo de cálculo simplificado do ponto de equilíbrio: 
Dados: 
• (RT) Receita total: R$ 100.000,00; 
• (CV) Custo variável: R$ 70.000,00; 
• (CF) Custo fixo: R$ 19.500,00; 
• (MC) Margem de contribuição: (RT – CV) = R$ 30.000,00; 
• (IMC) Índice da margem de contribuição: (MC ÷ RT) = 0,3 (30%); 
• (PE) Ponto de equilíbrio: (CF ÷ IMC) = R$ 65.000,00. 
Conclusão: 
R$ 65.000,00 é o valor que a empresa precisa atingir para cobrir todas 
as despesas. Tudo que exceder este limite será lucro ou tudo que estiver abaixo 
desse limite será considerado prejuízo. 
TEMA 4 – ESTRUTURA DE CUSTOS 
Mesmo produzindo produtos similares, empresas concorrentes não 
necessariamente possuem a mesma estrutura. Aliás, é muito mais comum que 
essas empresas tenham estruturas totalmente diferentes em termos de 
tamanho, estrutura organizacional, tecnologia, logística, maquinário, mão de 
obra especializada, estoques e qualidade de matéria prima, por exemplo. Além 
disso, há de se considerar a cultura organizacional interna, bem como o perfil da 
gestão. Analisar a estrutura de custos da empresa significa estudar a relação 
entre os custos fixos e variáveis em relação ao custo total da organização. 
Analise a situação a seguir de duas empresas que fabricam o mesmo 
produto: 
Vamos considerar que cada empresa vendeu $100.000,00 (equivalente a 
 
 
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1.000 unidades), sendo que a empresa A teve como custos e despesas fixos 
$21.000,00 e custos e despesas variáveis na ordem de $49.000,00 da mesma 
forma a empresa B, teve como custos e despesas fixos $49.000,00 e $21.000,00 
como custos e despesas variáveis. Nesse caso a lucratividade fica igual, ou seja, 
ambas terão lucro de $30.000,00. 
Mas considerando a diferença de estrutura e política de gestão de custos, 
se as empresas venderem, por exemplo, 2.000 unidades, poderá haver variação 
no lucro das organizações, pois os custos e despesas fixos permanecem iguais, 
mas os gastos variáveis se alteram conforme houver alteração na quantidade. 
Então teremos o seguinte resultado: a empresa A tem como gastos fixos o valor 
de $21.000,00 e gastos variáveis passa de $49.000,00 para $98.000, em função 
do aumento proporcional na quantidade vendida, nesse caso o lucro será de 
$81.000,00. 
A empresa B, por sua vez, manteve o custo e as despesas fixas no valor 
de $49.000,00, mas teve uma variação nos custos e despesas variáveis de 
$21.000,00 para $42.000,00, o que significa um lucro de $109.000,00. Fazendo 
análise por meio da aplicação dos princípios do ponto de equilíbrio. 
No primeiro caso, ambas tiveram um lucro de $30.000,00, mas no 
segundo caso, houve diferença na lucratividade. Isso significa que o perfil da 
gestão de custos influencia no resultado. Por isso sempre é necessário 
considerar-se a possibilidade de aplicação de gestão estratégica de custos. 
A Empresa A tem uma estrutura de custos que proporciona uma margem 
de contribuição menor e, com isso, tem um incremento menor no seu lucro à 
medida que as vendas aumentam. A sua estrutura é mais conservadora. Já a 
Empresa B possui uma estrutura de custos que proporciona uma margem de 
contribuição maior, gerando um lucro também maior. No entanto, com a estrutura 
de custos fixos maior, ela acaba possuindo um risco operacional também maior. 
TEMA 5 – ALAVANCAGEM OPERACIONAL 
A alavancagem operacional está fortemente ligada à diluição dos custos 
fixos, à medida que as vendasaumentam. Assim, um crescimento nas vendas 
irá gerar um crescimento maior no lucro em termos percentuais. Ou seja, o efeito 
denominado alavancagem acontece porque os custos fixos são distribuídos por 
um volume maior da produção, de tal forma que o custo unitário do produto 
diminua. 
 
 
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Conforme Megliorini (2012), “a alavancagem operacional é maior em 
empresas que possuem proporções mais elevadas de custos e despesas fixos 
em sua estrutura comparativamente a empresas que possuem proporções 
menores”. 
5.1 Análise do grau de alavancagem e lucro 
O grau de alavancagem está relacionado diretamente com os custos fixos 
e com a margem de contribuição. 
Exemplificando, podemos iniciar a análise por meio dos dados 
disponibilizados: 
Ponto de equilíbrio = 4.000/UN 
• Supondo-se que a organização em análise está produzindo 5.000/UN, 
obtendo um lucro de (1.000 UN vezes $ 300 – margem de contribuição 
unitária) $ 300.000/Mês, podemos considerar que a empresa está 
operando com uma margem de segurança de 1.000 UN, podendo 
reduzir essa quantidade em sua produção sem apresentar prejuízo. Em 
termos percentuais, essa margem de segurança representa 20% (1.000 
UN unidades produzidas acima do ponto de equilíbrio) dividido por 
5.000/UN (total de unidades produzidas no mês); 
• Se a organização aumentar sua produção para 7.000 UN, seu resultado 
passará para $ 900.000 (3.000 UN produzidas além do ponto de equilíbrio 
vezes $ 300 – margem de contribuição unitária). Comparando-se com o 
processo anterior, temos o que segue: 
• Aumento no volume de 2.000 UN/Mês (40%); 
• Aumento no lucro de $ 600.000 (200%). 
Podemos dizer que, para um acréscimo na ordem de 40% no volume de 
unidades, houve aumento correspondente de 200% no resultado, o que significa 
uma alavancagem de 5 vezes (200% dividido por 40%). 
Alavancagem operacional é a porcentagem de acréscimo no lucro 
dividida pela porcentagem de acréscimo no volume. 
Cabe salientar que uma empresa com maior grau de alavancagem 
operacional possui, também, um maior risco operacional, já que a sua estrutura 
de gastos fixos é maior. 
 
 
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Segundo Megliorini (2012), 
O risco operacional está associado à instabilidade no lucro operacional 
decorrente de variações na receita de vendas dada uma estrutura de 
custos e despesas fixos. A instabilidade, nesse contexto, diz respeito a 
aumentos ou reduções do lucro operacional. Assim, uma empresa que 
apresenta estrutura de custos e despesas fixos em proporções maiores 
com relação à outra, caso as vendas aumentem, terá um impacto 
positivo no lucro. No entanto, a empresa que apresenta estrutura de 
custos e despesas fixos menor, caso as vendas diminuam, terá um 
menor impacto no lucro. 
TROCANDO IDEIAS 
Estabeleça discussão sobre a possibilidade de gestão estratégica de 
custos sem considerar a análise custo/volume/lucro, indicando a efetividade da 
gestão, controle e tomada de decisão para pequenos negócios e/ou negócios 
familiares. Além disso, demonstre se a alavancagem operacional pode ser 
também estratégica considerando o volume de custos fixos. 
NA PRÁTICA 
1. Calcule, com base no exemplo do tema 3, o ponto de equilíbrio de um 
produto que tenha as seguintes informações: 
• Preço de venda = $2.000,00/UN; 
• Custos + Despesas Variáveis = $800/UN; 
• Custos + Despesas Fixas = $1.200.000,00/Mês. 
2. Delimite as semelhanças, diferenças, importância e aplicabilidade de 
cada um dos pontos de equilíbrio (contábil, financeiro e econômico). 
FINALIZANDO 
Tomamos contato com fatores importantes na gestão de custos, pois 
estudamos a análise custo/volume/lucro e seus componentes, que têm 
implicação e reflexo direto na gestão estratégica dos custos, na medida em que 
evidenciam ponto de equilíbrio dos negócios, em que são cobertos todos os 
custos e despesas de produção, comercialização ou prestação de serviços e a 
margem de contribuição total e unitária na composição do resultado da empresa. 
Estudamos também a estrutura dos custos e o grau de alavancagem 
operacional que nos demonstra variação percentual em decorrência da 
influência da variação do volume em relação aos custos fixos. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHING, H. Y. Contabilidade & finanças para não especialistas. São Paulo: 
Pearson, 2010. 
CREPALDI, S. A. Auditoria contábil: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2004. 
CRUZ, J. A. W. Gestão de custos – perspectivas e funcionalidades. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
DUBOIS, A.; KULPA, L.; SOUZA, L. E. Gestão de custos e formação de 
preços. São Paulo: Atlas, 2009. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2010. 
MEGLIORINI, E. Custos – análise e gestão. São Paulo: Pearson, 2012. 
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JR., J. H. Contabilidade de custos para não 
contadores. São Paulo: Atlas, 2007. 
SCHIER, C. U. C. Gestão de custos. Curitiba: InterSaberes, 2011. 
_____. Gestão prática de custos. Curitiba: Juruá, 2004. 
STARK, J. A. Contabilidade de custos. São Paulo: Pearson, 2007. 
 
	Conversa inicial
	Tanto quanto as outras informações sobre gestão de custos que vimos anteriormente, estudar e saber sobre a relação e análise custo/volume/lucro, margem de contribuição, ponto de equilíbrio (contábil, econômico e financeiro), grau de alavancagem operac...
	Contextualizando
	É necessário enfatizar a importância e o reflexo que o ambiente competitivo tem no processo de gestão de negócios e em especial na gestão dos custos. Controle e gestão adequada dos custos indicam condições de competição e manutenção da sustentabilidad...
	O processo de gestão de custos é altamente informacional e obter os dados e informações de forma ágil e consistente proporciona vantagem competitiva. Para tanto, considerar fatores como análise custo/volume/lucro, margem de contribuição, ponto de equi...
	3.1 Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC)
	3.2 Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF)
	3.3. Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE)
	5.1 Análise do grau de alavancagem e lucro
	Na prática
	FINALIZANDO
	REFERÊNCIAS