Projetos em Energias Renováveis - Unifatecie

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Professor Me. Lucas Delapria Dias dos Santos
PROJETOS EM ENERGIAS 
RENOVÁVEIS
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 PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Bruna de Lima Ramos
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 Giovane Jasper 
 Vitor Amaral Poltronieri
 ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz 
 DE VÍDEO Carlos Henrique Moraes dos Anjos
 Pedro Vinícius de Lima Machado
 Thassiane da Silva Jacinto
 FICHA CATALOGRÁFICA
 
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
 S237p Santos, Lucas Delapria dos
 Projetos em energias renováveis / Lucas Delapria dos
 Santos. Paranavaí: EduFatecie, 2024.
 110 p.: il. Color.
 
 1. Energia – Fontes renováveis. 2. Geração de energia
 Fotovoltaica. 3. Energia – Projetos. I. Centro Universitário
 UniFatecie. II. Núcleo de Educação a Distância. III. Título. 
 
 CDD: 23. ed. 621.042
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
As imagens utilizadas neste material didático 
são oriundas do banco de imagens 
Shutterstock .
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AUTOR
Professor Me. Lucas Delapria Dias dos Santos
Olá, estudantes, tudo bem? Sou o professor Lucas, e é um prazer fazer parte desta 
caminhada com vocês! 
Sou engenheiro eletricista, formado pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), 
e engenheiro de produção, pelo Centro Universitário de Maringá. Possuo pós-graduação 
em engenharia e segurança do trabalho, MBA em Gestão da Qualidade, e mestrado em 
bioenergia e energias renováveis, também pela UEM.
Durante a minha trajetória profissional, trabalhei 4 anos projetos de energia solar, 
onde emiti mais de 100 anotações de responsabilidade técnica para projetos fotovoltaicos 
por todo o Brasil. 
Atuo na docência desde 2018, já tendo lecionado em cursos de graduação e pós-
graduação, onde tive a oportunidade de desenvolver materiais didáticos, banco de questões 
e vídeo aulas para as mais diversas áreas. Atualmente, sou supervisor de engenharia no 
quarto maior abatedouro de aves do Brasil, além de atuar como professor tutor, orientador 
de pós-graduação, avaliador de cursos pelo MEC/INEP, e realizar trabalhos de perícias 
judiciais para o estado do Paraná.
Informações e contato:
 Currículo Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/2332132875006556
Professor Me.
Lucas Delapria
Dias dos Santos
http://lattes.cnpq.br/2332132875006556
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APRESENTAÇÃO
Bem-vindo(a) ao estudo das energias renováveis, uma disciplina que explora a 
busca incessante da humanidade por fontes de energia eficientes e sustentáveis. Este livro 
aborda a relevância histórica e atual das diversas fontes de energia, destacando a posição 
única do Brasil, com sua vasta riqueza de recursos naturais renováveis e não renováveis. 
No contexto das preocupações ambientais e das mudanças climáticas, a diversificação da 
matriz energética e o desenvolvimento de tecnologias mais limpas tornam-se essenciais.
Exploraremos temas fundamentais, como o dimensionamento de sistemas solares 
fotovoltaicos, que requer uma análise detalhada do potencial energético e da demanda de 
consumo, garantindo um projeto eficaz e sustentável. Também examinaremos a evolução 
regulatória da geração distribuída no Brasil, evidenciando a importância da legislação e das 
normas que promovem a adoção de fontes renováveis, como a Lei nº 14.300/2022.
Além disso, discutiremos a gestão de projetos, uma competência vital para 
implementar com sucesso iniciativas em energias renováveis. Compreender as técnicas, 
ferramentas e habilidades necessárias para gerenciar projetos eficazmente é crucial para 
alcançar resultados positivos e promover a inovação no setor energético.
Ao integrar essas abordagens, oferecemos uma visão abrangente e interconectada 
do cenário energético, preparando você para enfrentar os desafios e aproveitar as 
oportunidades na construção de um futuro mais sustentável e equitativo. Esta jornada 
de aprendizado proporcionará insights valiosos e habilidades práticas, essenciais para 
contribuir com a transformação do setor energético.
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SUMÁRIO
Gestão de projetos
Normas e legislação
Sistemas fotovoltaicos e dimensionamentos
Fontes de energias renováveis
Professor Me. Lucas Delapria Dias dos Santos
FONTES DE 
ENERGIAS 
RENOVÁVEIS1UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
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Plano de Estudos
• Fontes de Energias renováveis.
Objetivos da Aprendizagem
• Conceituar Energia e Energia renovável
• Estudar fontes de energia renováveis
• Conhecer a matriz energética brasileira
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
8
INTRODUÇÃO
A busca por fontes de energia tem sido uma constante desde os primórdios da vida na 
Terra. Desde as árvores, que utilizam a energia solar para crescer, até os avanços tecnológicos 
que nos permitem gerar eletricidade de diversas maneiras, a história da humanidade está 
entrelaçada com a busca por formas eficientes e sustentáveis de energia. No Brasil, um país 
de dimensões continentais e rica diversidade geográfica, essa busca assume uma relevância 
particular, dada a abundância de fontes de energia, tanto renováveis quanto não renováveis.
Ao longo dos anos, a geração de energia elétrica tornou-se um indicador crucial do 
desenvolvimento de uma nação, e o Brasil destaca-se pelo uso extensivo de fontes renováveis, 
especialmente hidrelétricas, devido à sua vasta rede hidrográfica. No entanto, a diversificação 
da matriz energética e o desenvolvimento de tecnologiascentralizado; em contrapartida, a geração distribuída envolve unidades de geração de 
pequeno porte, localizadas na rede da distribuidora local de energia elétrica.
LEGISLAÇÃO SOBRE GERAÇÃO 
DISTRIBUÍDA NO BRASIL1
TÓPICO
NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
62NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
Este trabalho tem como objetivo apresentar a evolução regulatória da geração 
distribuída no país, destacando a legislação resultante desse processo, em particular a Lei 
n.º 14.300/2022. Após esta introdução, a seção 2 caracteriza a energia distribuída, seus 
benefícios e o papel da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) na regulamentação 
da micro e minigeração distribuída e no estímulo à expansão desse mercado no país. Na 
seção 3, são abordadas as normativas elaboradas com base em audiências públicas e 
promulgadas entre 2006 e 2022, culminando na aprovação da Lei n.º 14.300/2022, discutida 
na seção 4. Por fim, na conclusão, é apresentada uma síntese do cenário atual da geração 
distribuída no Brasil.
1.1 Geração distribuída no Brasil
A geração distribuída traz uma variedade de benefícios, incluindo a redução de 
perdas, rápida implementação, baixo impacto ambiental, diminuição do carregamento das 
redes, maior confiabilidade, aumento da diversificação energética, além de promover uma 
postura mais sustentável na economia e na sociedade em geral (Aneel, 2014). A Agência 
Nacional de Energia Elétrica (Aneel) desempenha um papel crucial nesse contexto, tendo 
como missão “criar condições favoráveis para o desenvolvimento equilibrado do mercado 
de energia elétrica em benefício de todos os agentes e da sociedade” (Missão […], 
2022). Cabe à agência regular os requisitos para concessão e autorização de exploração 
e alteração na capacidade instalada de usinas termelétricas, eólicas e de outras fontes 
alternativas de energia. Conforme definido pela Aneel (2014), a geração distribuída (GD) 
refere-se à produção de energia elétrica por meio de pequenas centrais geradoras que 
utilizam fontes como hidráulica, solar, biomassa ou cogeração qualificada, com conexão à 
rede de distribuição, caracterizando-se como minigeração ou microgeração.
Em 2012, a Aneel emitiu a Resolução Normativa (REN) nº 482, com o principal 
propósito de diminuir as barreiras e incentivar a conexão de sistemas de micro e minigeração 
distribuídas, estabelecendo o modelo de compensação de energia no país. Essa resolução 
impulsionou o desenvolvimento da geração fotovoltaica, a mais utilizada na GD. Uma das 
resoluções posteriores da Aneel ([2023a]) define que a microgeração distribuída refere-se a 
centrais geradoras com potência instalada de até 100 kW, enquanto a minigeração distribuída 
abrange potências superiores a 100 kW e até 1 MW. Ambas podem utilizar diversas fontes 
energéticas, como hidráulica, solar, eólica, biomassa e cogeração qualificada. Essa resolução 
também estabelece as regras de faturamento para os consumidores que aderem ao Sistema 
de Compensação de Energia Elétrica (SCEE). É importante destacar que o Sistema de 
Compensação de Energia Elétrica (SCEE) foi concebido de forma a se adequar à realidade 
63NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
do setor elétrico brasileiro da maneira mais simples possível, dada a ainda elevada despesa 
da instalação física e a impossibilidade regulatória do consumidor cativo comercializar a 
energia gerada, podendo apenas a descontar do seu consumo (Aneel, 2019).
Simultaneamente, para fontes solares cuja potência injetada nos sistemas de 
transmissão ou distribuição fosse igual, ou inferior a 30 MW, a Aneel (2012) publicou a 
Resolução Normativa (REN) nº 481/2012. Esta determinava um desconto de 80% nas 
tarifas de uso dos sistemas elétricos de transmissão e distribuição (TUST e TUSD) para 
os empreendimentos que entrassem em operação comercial até 31 de dezembro de 2017, 
aplicável nos primeiros dez anos de operação da usina, reduzindo-se para 50% após esse 
período. Empreendimentos que iniciassem a operação após 31 de dezembro de 2017 
também teriam direito a um desconto de 50%. Em 2015, a Aneel promoveu modificações 
no regulamento, visando ampliar o acesso da Geração Distribuída (GD) a um número maior 
de consumidores e agilizar o processo. A REN nº 687/2015 elevou o limite de potência 
da minigeração distribuída de 1 MW para 3 MW para fontes hídricas e para 5 MW para 
outras fontes, além de aumentar o limite mínimo da microgeração distribuída para 75 kW. 
Essa resolução também introduziu novas modalidades, como a geração compartilhada e os 
empreendimentos com múltiplas unidades consumidoras (Aneel, [2023b]).
Em 2017, com a publicação da REN nº 786, a Aneel proibiu a inclusão de geradoras 
já existentes no SCEE e aumentou para 5 MW o limite de potência para fontes hídricas na 
minigeração (Aneel, [2023c]). A Lei nº 14.300/2022 (Brasil, 2022b) alterou os benefícios 
tarifários para empreendimentos protocolados na distribuidora a partir de janeiro de 2023. 
Projetos protocolados até 12 meses após a publicação da lei mantiveram os benefícios 
tarifários até 2045. Já projetos aprovados entre o 13º e o 18º mês após a publicação da lei 
tiveram as alterações tarifárias aplicadas a partir de 2023.
Segundo dados divulgados pela Aneel, o processo de difusão das tecnologias 
de micro e minigeração distribuída começou a acelerar em 2016. Entre 2016 e 2021, a 
capacidade instalada aumentou significativamente, alcançando 8.013 MW ao final de 
2021, o que representa 4% da capacidade instalada total do Brasil. Desse total, 98% é 
proveniente de fontes solares fotovoltaicas, enquanto a fonte hídrica representa menos de 
1%. Em termos absolutos, até dezembro de 2021, havia 8.771 MW de capacidade instalada 
fotovoltaica, 15 MW eólicos, 115 MW termelétricos e 63 MW hidrelétricos (Brasil; Empresa 
de Pesquisa Energética, 2022).
No que diz respeito à fonte de energia, a energia solar fotovoltaica domina a participação 
percentual das instalações, representando atualmente 99% do total de 186.717 instalações. 
64NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
Na modalidade eólica, o Brasil tinha, até dezembro de 2021, 78 instalações; na modalidade 
hídrica, 70; e na modalidade termelétrica, 327 instalações (Brasil; Empresa de Pesquisa 
Energética, 2022). Quanto à classe de consumidor associada a essas conexões, destaca-se 
o setor residencial, que representava 46% do total em maio de 2022, seguido pelo setor de 
comércio e serviços com 31,8%, o rural com 13,7%, o industrial com 7,3%, o Poder Público 
com 1,1%, o serviço público com 0,1%, e a iluminação pública contribuindo com uma parcela 
insignificante de 0,02% (Brasil; Empresa de Pesquisa Energética, 2022). Quanto ao aspecto de 
localização dos micro e minigeradores, a Absolar (2022) fornece a potência instalada de cada 
estado registrada até maio de 2022. De acordo com esses dados, observa-se que a maioria das 
instalações está concentrada na região central do país (CUPERTINO, 2022). 
Em relação à modalidade de geração distribuída, destaca-se a geração na própria 
unidade consumidora, correspondendo a 72% do total. A modalidade de autoconsumo 
remoto representa 28% das conexões, a geração compartilhada 1%, e a modalidade 
consumidora do tipo “condomínio” com 150 conexões, representando menos de 1%. Para o 
Plano Decenal de Energia Elétrica 2031, a Empresa de Pesquisa Energética (EPE) estimou 
a expansão da geração distribuída no país e, com base no modelo utilizado, prevê-se que 
em 2031 a geração distribuída no Brasil alcance 37.218 MW ((CUPERTINO, 2022).
1.2 A nova regulação de gd no Brasil
Apesar de se observar uma evolução significativa no tratamento regulatório da 
Geração Distribuída (GD), evidenciada pelo notável crescimento dos últimos anos, ainda 
são necessários aprimoramentos tanto do ponto de vista regulatório quanto mercadológico 
para impulsionar o desenvolvimento energético e tecnológico do país. Em 2018, a Agência 
Nacional de Energia Elétrica (Aneel) abriu a ConsultaPública (CP) nº 10 com o objetivo 
de “obter subsídios para o aprimoramento das regras aplicáveis à micro e minigeração 
distribuída” estabelecidas pela Resolução Normativa (REN) nº 482/2012. 
O foco específico dessa CP foi desenvolver uma metodologia para realizar uma 
análise de impacto regulatório (AIR) sobre a forma de compensação da energia gerada pela 
GD. Um dos primeiros pontos discutidos na CP foi a questão do autoconsumo remoto e da 
geração compartilhada introduzidos pela REN nº 687/2015. Na época da publicação dessa 
norma, havia debates sobre se a compensação da energia excedente deveria ser baseada 
apenas no custo da energia em si - isto é, exclusivamente na componente de energia da 
Tarifa de Energia (TE) - ou na compensação de todas as componentes da TE.
Devido às discussões e à análise da expansão da GD na época, o diretor-relator do 
processo da REN nº 687/2015 propôs uma revisão da norma até o final de 2019, com foco no 
65NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
aspecto econômico, para evitar que ela fosse excessivamente benéfica para os instaladores, 
mas prejudicial para as distribuidoras e outros consumidores que não investiram em GD 
(Aneel, 2018b). O modelo de AIR desenvolvido analisou alternativas relacionadas tanto à 
compensação local quanto à remota de energia, mensurando seus impactos na expansão 
da GD e seus desdobramentos, incluindo redução do mercado, energia evitada, perdas na 
distribuição, perdas na transmissão, capacidade em kW, redução de emissão de CO2 e 
geração de empregos (Aneel, 2018b). 
Como resultado da análise, a Aneel apontou que, no caso da compensação local, a 
manutenção das regras vigentes - cobrança com base em todas as componentes da Tarifa 
de Uso dos Sistemas de Distribuição (TUSD) e da TE - geraria um impacto negativo para o 
consumidor que não investiu em GD. No entanto, o mesmo relatório indicou que seria viável 
manter a regra vigente até a consolidação do mercado, para depois deixar de compensar a 
componente TUSD Fio B (Aneel, 2018b).
Quanto à compensação remota, os resultados indicaram custos acima de 68 milhões 
de reais para os consumidores a longo prazo, mantendo as regras vigentes. Esses custos 
poderiam ser reduzidos em 98% se tanto o Fio A quanto o Fio B e os encargos da TUSD 
deixassem de ser compensados a partir de 2020 (Aneel, 2018b). Nesse cenário, também se 
considerou uma mudança gradual na compensação. Para ambos os casos, a Aneel sugeriu 
alterações em duas etapas, mantendo inicialmente um cenário em que o investimento em 
GD é atrativo, até que o mercado se consolide, e posteriormente, em virtude de uma maior 
penetração da GD, adotar um endurecimento do ferramental regulatório para beneficiar 
toda a sociedade com a expansão da GD. 
Finalmente, o material da agência indicou que, seguindo a estratégia recomendada 
pela AIR, a GD alcançaria uma capacidade de 22 GW em 2035, equivalente a 13% da 
capacidade instalada total do país atualmente, com redução estimada de 74 milhões de 
toneladas de CO2 e criação de cerca de 550 mil empregos (Aneel, 2018b). Para discutir 
com a sociedade a AIR apresentada, a Aneel optou por abrir a Audiência Pública (AP) n.º 1 
de 2019, que permanece em andamento.
Dentre os diversos pontos levantados pelos contribuintes da CP e da AP, destaca-se 
a questão da tarifa binômia para os consumidores de baixa tensão. Algumas concessionárias 
de distribuição defenderam sua adoção, argumentando que a tarifa volumétrica baseada 
em um consumo mínimo em kWh não garante receita suficiente para cobrir os custos de 
capacidade das empresas de distribuição. Portanto, propuseram a criação de tarifas de 
referência de demanda para baixa tensão e a manutenção da estrutura vertical já empregada 
66NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
no desenho da tarifa de referência para fins de processo tarifário. No entanto, atualmente, 
nem todos os consumidores de baixa tensão têm medidores que permitem o faturamento 
da demanda, o que é um obstáculo para essa proposta.
No que diz respeito à necessidade de implementação da tarifa binômia, outro grupo 
concessionário observa que o autoconsumo resultará na diminuição do mercado e, como 
consequência, em um aumento das tarifas para os consumidores que não adotarem a 
Geração Distribuída (GD). Diante desse cenário, defende-se a transição para uma tarifa 
binômia que leve em conta a demanda de potência da rede, visando proporcionar uma 
abordagem mais equitativa para todos os consumidores (Neoenergia, 2018, p. 6).
Os cenários projetados pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE) para a 
expansão da GD consideram a adoção da tarifa binômia para os novos microgeradores e 
minigeradores a partir de 2020, como forma de acompanhar as discussões e manter uma 
perspectiva mais cautelosa, pois “se o planejador ‘contar’ com essa energia e o cenário 
de menor inserção se concretizar (com a tarifa binômia), o país pode enfrentar problemas 
de fornecimento de energia centralizada” (Brasil; Empresa de Pesquisa Energética, 2018, 
p. 212). Além disso, o grupo EDP destaca a diferença entre os dois regimes regulatórios 
vigentes, que afetam tanto o consumidor quanto sua atividade secundária de micro e 
minigeração distribuída, bem como o gerador (EDP Energias do Brasil, 2018). 
A atual interpretação da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) sobre a GD 
é que a função secundária desempenhada pelo consumidor, nesse caso, se traduz como 
uma escolha para reduzir os custos com o fornecimento de energia elétrica e não para gerar 
renda própria. Por essa razão, a GD é tratada como uma unidade consumidora e não como 
geradora ou autoprodutora (EDP Energias do Brasil, 2018, p. 5). Portanto, a Aneel aplica à 
GD o regime regulatório relacionado ao procedimento de acesso à rede, responsabilidade 
pela qualidade, tarifação, ponto de conexão, tributação, regras de comercialização, energia 
excedente, entre outros, de maneira semelhante ao que é aplicado ao consumidor e 
diferente do que é aplicado ao gerador. Em vista disso, o grupo EDP propõe a equiparação 
legal da GD ao status de autoprodutor (EDP Energias do Brasil, 2018).
1.3 A nova lei
A Lei n.º 14.300/2022 estabeleceu o marco legal para a microgeração e minigeração 
distribuídas, consolidando os resultados das diversas discussões realizadas ao longo dos 
anos, conforme descrito nas seções anteriores deste artigo.
67NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
Entre as mudanças significativas, destacam-se aquelas relacionadas à definição do 
porte das centrais geradoras enquadradas na referida lei. As usinas conectadas à rede de 
distribuição através das instalações das unidades consumidoras agora são classificadas como:
• (i) Microgeração distribuída, quando a potência instalada da central geradora 
soma até 75 kW e utiliza cogeração qualificada ou fontes renováveis de energia 
elétrica; ou
• (ii) Minigeração distribuída, quando a potência instalada da central geradora 
soma:
• (ii.1) entre 75 kW e 3 MW, no caso de fontes não despacháveis de energia; ou
• (ii.2) entre 75 kW e 5 MW, no caso de fontes despacháveis de energia (Brasil, 
2022b).
Além disso, a instituição do marco legal em 2022 ampliou as formas associativas 
caracterizadoras da geração compartilhada de energia elétrica. Adicionou-se à previsão 
inicial da REN nº 482/2012 - restrita à exploração por consórcios ou cooperativas - o 
condomínio civil voluntário ou edilício e qualquer outra forma de associação civil instituída 
com essa finalidade. A transferência da titularidade das contas e das faturas de energia 
elétrica das unidades consumidoras associadas aos geradores tornou-se possível, quando 
participantes do sistema de compensação de energia elétrica. Estabeleceu-se um conjunto 
de regras para permitir que, na hipótese de excedentes, a energia elétrica gerada possa ser 
alocada em outra unidade de consumo, desde que vinculada ao mesmo titular. Além disso, 
por opção do gerador, tornou-se possível a comercializaçãodos créditos da energia elétrica 
e a prestação de serviços ancilares para as empresas distribuidoras, caso seja identificada 
a necessidade pelas concessionárias. 
A Lei n.º 14.300/2022 também avançou ao tornar possível a destinação dos créditos 
de energia gerada em zona de permissão para outra área de concessão dentro do mesmo 
estado, refletindo o entendimento da Aneel no Despacho n.º 4.018, de 14/12/2021. Ademais, 
facultou-se a opção pelo faturamento da energia elétrica como grupo B às unidades 
consumidoras ligadas em tensão primária com geração local, cuja potência nominal total 
dos transformadores seja igual ou inferior a uma vez e meia o limite permitido para ligação 
de consumidores do Grupo B (Brasil, 2022b).
Nesse novo contexto, os projetos de empreendimentos de microgeração e minigeração 
distribuídas foram classificados como obras de infraestrutura e, portanto, caracterizados 
como aptos ao aproveitamento dos benefícios do Regime Especial de Incentivos para o 
Desenvolvimento da Infraestrutura (Reidi), instituído pela Lei n.º 11.488/2007. Os procedimentos 
para a obtenção dos pareceres de acesso foram simplificados, especialmente com a diminuição 
68NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
do número de etapas. Agora, a solicitação da conexão à rede de distribuição é realizada junto 
com a solicitação do próprio parecer de acesso da Central Geradora Fotovoltaica. A transferência 
desses pareceres pode ser efetivada por meio da solicitação de vistoria do ponto de conexão à 
distribuidora após a promulgação da nova Lei. 
A venda dos pareceres de acesso permanece proibida, sujeita a penalidades. Com 
a nova lei, as condições sobre o início da vigência e o faturamento pelo uso do sistema de 
distribuição foram modificadas. Diferentemente do disposto na REN n.º 482/2012, caso 
sejam necessárias obras na rede de conexão de responsabilidade tanto do consumidor 
quanto da distribuidora, elas não permanecem mais vinculadas à conclusão das obras 
de rede. No entanto, essa condição relacionada à dilatação dos prazos depende de o 
empreendedor comprovar a ocorrência de eventos caracterizadores de excludentes de 
responsabilidade, como força maior e caso fortuito.
A partir da promulgação do novo marco legislativo, tornou-se necessária a 
apresentação de garantias de fiel cumprimento como condicionante da solicitação de 
pareceres de acesso de novos empreendimentos, de forma semelhante ao regramento 
praticado nos casos dos leilões de energia nova para a contratação de usinas no Ambiente 
de Contratação Regulada (ACR). Assim, com exceção das usinas da modalidade geração 
compartilhada, tornou-se necessária a apresentação das garantias de fiel cumprimento para 
empreendimentos com potência instalada entre 500 kW e 1.000 kW, em valor equivalente a 
2,5% do montante investido. Para proprietários das usinas com potência instalada superior 
a 1.000 kW, a somatória deve equivaler a 5% do total investido (Brasil, 2022b).
Comparativamente às condições estabelecidas na REN n.º 482/2012, as principais 
alterações promovidas pela promulgação da Lei n.º 14.300/2022 foram:
a) Em limites de potência instalada, há possibilidade de fonte não despachável, 
o que não era previsto anteriormente;
b) Viabilidade de qualquer forma de associação civil;
c) Possibilidade de transferência de contas e de comercialização de energia, 
condicionadas a chamadas públicas realizadas pelas distribuidoras de energia;
d) Alternativa de alocação de créditos (i) numa mesma zona de concessão ou de 
permissão, ou (ii) numa zona de permissão para outra área de concessão, desde 
que no mesmo Estado;
e) Como regra de transição, fica estabelecida a compensação entre a energia 
injetada e a consumida pela unidade. Até 31/12/2045, será afastada a incidência 
de todas as componentes tarifárias.
69
Para conectar sistemas de microgeração e minigeração distribuída em unidades 
consumidoras atendidas em baixa e média tensão, é necessário seguir os requisitos 
estabelecidos nas normativas de cada concessionária. Este tópico busca introduzir algumas 
das principais práticas encontradas nas normativas de conexão de sistemas fotovoltaicos.
2.1 Procedimento de acesso
Os consumidores cativos responsáveis por unidades consumidoras podem aderir 
ao sistema de compensação de energia elétrica nas seguintes condições:
• Possuindo microgeração ou minigeração distribuída para uso próprio e benefício 
individual;
• Fazendo parte de empreendimentos de múltiplas unidades consumidoras 
(EMUC);
• Participando de cooperativas ou consórcios de geração compartilhada;
• Envolvendo-se na modalidade de autoconsumo remoto.
Para aderir ao sistema de compensação de energia elétrica, o cliente deve se 
enquadrar obrigatoriamente em uma dessas modalidades.
A utilização da microgeração está sujeita à análise de projeto, inspeção, teste e 
liberação para funcionamento pela Concessionária local. Após a liberação, não devem ser 
realizadas quaisquer alterações no sistema de interligação da microgeração com a rede 
sem a aprovação prévia. Caso ocorram alterações, o interessado deve submeter um novo 
projeto para análise, inspeção, teste e liberação.
REQUISITOS PARA A CONEXÃO 
DE ACESSANTES AO SISTEMA DE 
DISTRIBUIÇÃO – CONEXÃO EM 
BAIXA TENSÃO2
TÓPICO
NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
70NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
2.1.1 Etapas para realização do acesso
As fases para efetivar o acesso estão minuciosamente descritas no Módulo 3 dos 
Procedimentos de Distribuição (Prodist). Englobam as diversas etapas requeridas para 
obter acesso ao sistema de distribuição, sendo aplicáveis tanto a novos acessantes quanto 
a modificações em unidades já existentes.
Para viabilizar o acesso ao sistema elétrico, é imprescindível seguir as etapas de 
solicitação de acesso, emissão de parecer de acesso, realização de vistoria e aprovação 
do ponto de conexão. Essas etapas são apresentadas de forma sucinta na Figura 1 e 
descritas a seguir.
FIGURA 1: ETAPAS DE ACESSO DE MICROGERADORES AO SISTEMA DE 
DISTRIBUIÇÃO
 
Fonte: Adaptado de CEMIG (2023)
01) a partir da solicitação de acesso por parte do acessante. 
02) a partir da emissão do parecer de acesso. 
03) a partir da solicitação de vistoria por parte do acessante. 
04) a partir da realização da vistoria. 
05) após a aprovação da vistoria. 
71NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
É facultado ao acessante realizar a consulta de acesso. Nesse caso, a 
Concessionária emitirá uma resposta formal ao acessante, por meio de um documento 
que contenha as informações de acesso, seguindo os procedimentos descritos na seção 
3.1 do módulo 3 do Prodist.
2.2 Solicitação de acesso
A etapa de Solicitação de Acesso envolve o pedido formal feito pelo acessante para 
conectar seu sistema de microgeração ao sistema de distribuição, realizado através da 
área de atendimento ao cliente da empresa distribuidora.
A solicitação é formalizada por meio de um formulário específico, de acordo com a 
potência do sistema, que deve ser obrigatoriamente enviado à distribuidora pelo acessante. 
Os formulários contêm informações técnicas e básicas necessárias para os estudos de 
acesso, além dos dados que serão enviados à ANEEL para o registro da unidade de geração.
O formulário deve ser submetido juntamente com a seguinte documentação:
• Para microgeração distribuída com potência igual ou inferior a 10 kW:
 ◦ ART ou TRT do Responsável Técnico pelo projeto elétrico e instalação do 
sistema;
 ◦ Diagrama elétrico da instalação;
 ◦ Memorial Descritivo da instalação;
 ◦ Certificado de conformidade dos inversores ou registro do Inmetro;
 ◦ Dados para registro da central geradora conforme disponível no site da ANEEL;
 ◦ Lista de unidades consumidoras participantes do sistema de compensação;
 ◦ Cópia de instrumento jurídico para empreendimentos de múltiplas unidades 
consumidoras e geração compartilhada;
 ◦ Documento de reconhecimento da cogeração qualificada pela ANEEL, se 
aplicável;
 ◦ Formuláriode Análise de Carga;
 ◦ Cópia da Carteira de Identidade do titular da UC.
Para microgeração distribuída com potência superior a 10 kW, além dos itens acima, 
é necessário apresentar também o projeto elétrico completo das instalações de conexão, 
entre outros documentos adicionais.
Os projetos elétricos devem seguir qualquer formato ABNT, acompanhados da ART ou 
TRT junto ao CREA/CRT. Essas etapas visam garantir o correto funcionamento e a segurança 
das instalações de microgeração distribuída conectadas ao sistema de distribuição.
72NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
2.3 Parecer de acesso
O parecer de acesso é um documento essencial fornecido pela distribuidora, sem 
custos para o acessante, no qual são detalhadas as condições técnicas e comerciais para o 
acesso, juntamente com os requisitos técnicos necessários para a conexão das instalações 
do acessante, bem como os prazos correspondentes. Quando a conexão não requer obras de 
reforço ou melhorias no sistema de distribuição, a concessionária emite o parecer de acesso 
em até 15 dias após a formalização da solicitação. Por outro lado, nos casos em que são 
necessárias obras de reforço ou melhorias, o prazo para emissão do parecer de acesso é de 
até 30 dias, contados a partir da formalização da solicitação de acesso (CUPERTINO, 2022).
2.4 Critérios e padrões técnicos
As redes de distribuição em baixa tensão (BT), tanto trifásicas quanto monofásicas, 
possuem um neutro comum, contínuo, múltiplo e solidamente aterrado. O sistema de distribuição 
em baixa tensão é alimentado por transformadores de distribuição, que podem ser trifásicos ou 
monofásicos. Nos transformadores trifásicos, o secundário é conectado em estrela e aterrado, 
com uma tensão nominal de 220/127 V. Já nos transformadores monofásicos, o secundário 
possui um enrolamento com “tap” central, também aterrado, com uma tensão nominal de 
240/120 V. As tensões padronizadas para a baixa tensão são 220/127 V para os transformadores 
trifásicos e 240/120 V para os transformadores monofásicos.
2.5 Conexão de microgeração em instalações de edificações individuais
Para conectar a microgeração em unidades consumidoras localizadas em 
edificações individuais, a usina deve estar fisicamente instalada e eletricamente 
conectada nas dependências da própria unidade consumidora. A construção e conexão da 
microgeração devem ocorrer sem utilizar vias públicas, passagens aéreas ou subterrâneas, 
ou propriedades de terceiros não relacionados à unidade consumidora. Não é permitida 
a instalação física de uma usina em uma unidade consumidora e a conexão ao sistema 
elétrico de outra unidade consumidora.
No caso de aluguel, cessão ou arrendamento de áreas, telhados ou estruturas para 
instalação de microgeração em edificações individuais, uma nova unidade consumidora 
adicional deve ser criada para conectar a usina. Além disso, é necessário comprovar o 
direito de posse do terreno, telhado ou estrutura pelo proprietário da usina. O titular da nova 
unidade consumidora com microgeração distribuída deve ser o proprietário da usina. Nesse 
cenário, o atendimento da nova unidade consumidora segue as diretrizes estabelecidas na 
73
A nova lei traz importantes mudanças para o setor de energia solar:
1) Estabilidade nos Créditos de Energia;
2) Maior Segurança Jurídica;
3) Instalação de Sistemas Híbridos Permitida;
4) Possibilidade de Venda de Créditos de Energia;
5) Eliminação da Cobrança em Duplicidade da Taxa Mínima;
6) Facilidade na Distribuição de Créditos de Energia;
7) Abatimento de Créditos entre Concessionárias e Permissionárias;
8) Valorização e Remuneração dos Benefícios Ambientais.
SAIBA
MAIS
A cada hora, mais atinge a superfície da Terra do que a humanidade consome em um ano. Se 
pudéssemos capturar apenas uma fração desta energia, podemos gerar energia suficiente para suprir as 
necessidades globais.
REFLITA
NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
norma para edificações coletivas, incluindo a instalação de uma caixa de medição adicional 
para a usina e o cumprimento dos demais requisitos pertinentes da norma ND 5.2.
Os acessantes consumidores atendidos em instalações de edificações individuais 
com fornecimento em baixa tensão (BT), que necessitam conectar minigeração, devem 
migrar para o fornecimento em média tensão (MT).
74
A evolução regulatória da geração distribuída no Brasil reflete um movimento 
significativo em direção a um sistema energético mais diversificado, eficiente e sustentável. 
A promulgação da Lei n.º 14.300/2022 representa um marco importante nesse processo, 
consolidando os avanços alcançados ao longo dos anos e estabelecendo novas diretrizes 
para o setor. A expansão da capacidade instalada de unidades geradoras nos níveis de 
tensão de distribuição, impulsionada pela crescente adoção de fontes renováveis, destaca 
a relevância desse modelo para a matriz energética brasileira. A geração distribuída não 
apenas contribui para a diversificação da matriz, mas também oferece uma série de 
benefícios, incluindo a redução de perdas, o aumento da confiabilidade do sistema e a 
promoção da sustentabilidade.
A regulamentação da microgeração e minigeração pela Lei n.º 14.300/2022, 
juntamente com resoluções anteriores da Aneel, estabelece um quadro jurídico claro 
e favorável ao desenvolvimento da geração distribuída. A flexibilização das regras, a 
ampliação das formas associativas e a simplificação dos procedimentos de acesso são 
passos importantes para estimular ainda mais o crescimento desse mercado.
No entanto, desafios ainda persistem, como a necessidade de aprimoramento do 
arcabouço regulatório e a busca por soluções que garantam a equidade entre os diferentes 
agentes do setor elétrico. A discussão em torno da tarifação, da compensação da energia 
excedente e da participação dos consumidores no mercado de energia continua sendo 
objeto de debates e consultas públicas.
Diante do interesse crescente na geração distribuída e do potencial significativo de 
expansão desse mercado, é fundamental que as autoridades regulatórias, as concessionárias 
e os demais stakeholders trabalhem em conjunto para garantir um ambiente propício ao 
desenvolvimento sustentável da geração distribuída no Brasil. A colaboração e o diálogo 
entre os diversos atores do setor são essenciais para promover a inovação, a eficiência e a 
inclusão energética no país.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
75
A energia solar representa a fonte de energia limpa essencial para impulsionar 
a transformação da matriz energética brasileira. Para fomentar o setor de energia solar 
no país, foi estabelecida a Lei n.º 14.300/2022, que introduziu o Marco Legal da Micro 
e Minigeração Distribuída, o Sistema de Compensação de Energia Elétrica (SCEE) e o 
Programa de Energia Renovável Social (PERS). 
Diante desse contexto, o artigo “A Regulação Da Energia Solar: Da Tutela Ambiental 
Ao Advento Da Lei n.º 14.300/2022, Que Instituiu O Marco Legal Da Energia Solar” tem como 
objetivo traçar um histórico da evolução da regulação desse tema, desde os estágios iniciais da 
proteção ambiental, sob a perspectiva do Direito Internacional. Serão analisados os principais 
documentos internacionais até chegar ao cenário brasileiro, investigando as leis e resoluções 
normativas que subsidiaram a criação do Marco Legal da Energia Solar. Além disso, serão 
examinados os aspectos econômicos e sociais decorrentes dessa legislação.
Para saber mais, acesse: https://repositorio.ufms.br/retrieve/3c55ab5f-4925-416d-
b219-ee083b00c128/7498.pdf
LEITURA COMPLEMENTAR
NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
https://repositorio.ufms.br/retrieve/3c55ab5f-4925-416d-b219-ee083b00c128/7498.pdf
https://repositorio.ufms.br/retrieve/3c55ab5f-4925-416d-b219-ee083b00c128/7498.pdf
76
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: Captando o Sol (Catching the Sun)
• Ano: 2016.
• Sinopse: A cineasta e ativista ambiental Shalini Kantayya busca 
respostas para questõessobre como construir uma economia 
de energia limpa e renovável, a partir do olhar dos trabalhadores 
envolvidos com essa atividade. O documentário mostra o boom da 
indústria de energia solar, sob diversas perspectivas, desde o dono 
de uma fábrica de placas solares na China, até um norte-americano 
que faz curso de instalador na Califórnia. No filme, os empresários 
chineses também são citados, de olho na liderança mundial em um 
futuro de energias renováveis.
• Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=hSJP3O9Q8Sk
LIVRO
• Título: Políticas Públicas, Tributação E Energia Solar
• Autor: Denise Lucena Cavalcante, Paulo Caliendo.
• Editora: CRV.
• Sinopse: A presente obra representa o aprofundamento nas 
questões mais importantes relativas à tributação ambiental, 
notadamente sob o viés das energias de fontes renováveis, com 
destaque para a energia solar. Dessa forma, as temáticas aqui 
abordadas possuem o privilégio de margear as ideias de setores 
tradicionalmente antagônicos, mas que decidem aprofundar o 
olhar em torno da relevante temática ambiental. Nessa medida, 
criou-se um ambiente de intensa sinergia, com participação de 
representantes dos setores produtivos, do Estado e da academia.
NORMAS E LEGISLAÇÃOUNIDADE 3
https://www.youtube.com/watch?v=hSJP3O9Q8Sk
Professor Me. Lucas Delapria dias dos Santos
GESTÃO DE 
PROJETOS4UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
78
Plano de Estudos
• Conceito e definição de projeto.
• Gerenciamento de projetos.
• Abordagem ágil de projetos.
Objetivos da Aprendizagem
• Conceituar e contextualizar gestão de projetos voltados para projetos de 
engenharia.
• Apresentar ferramentas que podem ser aplicados na gestão de projetos de 
energias renováveis.
• Conhecer ferramentas de gestão de projetos em geral.
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
79
Prezado (a) estudante, esta unidade marcará o início do seu processo de 
compreensão sobre gestão de projetos, abordando conceitos e aspectos iniciais relevantes. 
A prática envolve a familiarização com técnicas e métodos de gerenciamento de projetos 
que serão úteis tanto na sua vida pessoal quanto profissional. É fundamental entender 
que gerenciar projetos é uma atividade crucial nas empresas, e para desempenhá-la com 
eficácia, além de conhecer as ferramentas e técnicas, é necessário desenvolver habilidades 
e competências específicas.
Ao longo desta unidade, você entenderá como a gestão de projetos evoluiu ao longo 
do tempo, acumulando conhecimentos essenciais para a área e destacando sua importância 
no cenário atual. Você também aprenderá os conceitos e definições fundamentais, como 
projetos, programas e portfólio, bem como a distinção entre essas atividades e as operações 
contínuas das empresas. É importante ressaltar que você adquirirá uma compreensão clara 
sobre o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e, especialmente, o papel e as 
competências essenciais de um gestor de projetos.
Para isso, é crucial entender os benefícios que uma gestão de projetos adequada 
proporciona às organizações, reconhecendo sua importância no contexto do século XXI. 
Nesse sentido, também abordaremos os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos, 
pois é essencial compreender essas dinâmicas ao começar a gerenciar projetos. Este 
conhecimento será valioso ao longo da sua jornada profissional. 
Todos os conceitos e conhecimentos desta unidade podem e são empregados em 
projetos de engenharia ao redor do mundo, nas mais diversas áreas.
Agora que você tem uma visão geral do contexto do gerenciamento de projetos, 
convido-o (a) a continuar nossa jornada de estudos. Nesta unidade, proponho uma reflexão 
sobre a importância do gerenciamento de projetos dentro das organizações.
INTRODUÇÃO
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
80
Um projeto é um plano ou esquema que inclui uma descrição detalhada de um 
empreendimento a ser realizado. Ele pode ser conceituado como um esforço temporário, 
com um início e fim definidos, realizado para criar um produto, serviço ou resultado único, 
dentro de limitações de recursos como humanos, financeiros e materiais, seguindo uma 
sequência de atividades interligadas (PMI, 2017).
Dessa forma, o propósito do projeto é alcançar objetivos através da geração de 
entregas. Esses objetivos podem variar desde a produção de um produto ou a prestação 
de um serviço, até a conquista de uma posição estratégica ou a realização de um propósito 
específico (PMI, 2017). Por outro lado, as entregas podem ser definidas como produtos, 
serviços ou resultados que devem ser produzidos para concluir um processo, fase ou 
projeto (PMI, 2017), enfatizando que os objetivos do projeto podem resultar em uma ou 
mais entregas. Por exemplo:
• Um item único que pode ser parte integrante de outro item a ser fabricado.
• Um serviço exclusivo que pode oferecer suporte à fabricação e distribuição de 
um produto.
• Um resultado singular que pode se manifestar como uma pesquisa que 
sustentará um novo produto ou processo em benefício da sociedade.
• Uma combinação de produtos, serviços ou resultados que podem culminar em 
um aplicativo de software.
CONCEITO E DEFINIÇÃO
DE PROJETO1
TÓPICO
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
81GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
É importante considerar que os projetos são ubíquos, estando presentes em todos 
os lugares simultaneamente, representando uma parte significativa do trabalho associado 
à introdução de novas tecnologias no contexto empresarial convencional (Webster Junior; 
Knutson, 2011; Hodgson et al., 2016). Assim, o desenvolvimento e a implementação de 
novas tecnologias são frequentemente organizadas como projetos, sendo planejados e 
controlados por gerentes com metodologias específicas de gerenciamento, frequentemente 
apoiados por tecnologias auxiliares que monitoram e relatam o progresso em relação a um 
cronograma e um plano (Hodgson et al., 2016).
Do ponto de vista dos negócios, os projetos impulsionam a mudança - criando 
algo novo ou diferente - e movem uma organização de um estado para outro como uma 
força motriz. Nessa perspectiva, os projetos representam o padrão, até mesmo o modo 
universal de organização utilizado para desenvolver, aprimorar, implementar ou entregar 
novas tecnologias através de um esforço coletivo limitado no tempo (Hodgson et al., 2016).
Exemplos de projetos incluem:
• Desenvolvimento de um novo medicamento.
• Construção de um edifício.
• Fusão de organizações.
• Desenvolvimento ou modificação de um software.
• Melhorias em um processo de produção em uma indústria.
• Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacionais, 
entre outros.
Conforme observado, os projetos são de natureza temporária, o que implica que 
possuem um começo e um fim definidos, sem necessariamente terem uma duração breve. 
Segundo o PMI (2017), o encerramento de um projeto ocorre quando:
• Os objetivos do projeto são alcançados.
• Os objetivos não podem ou não serão alcançados.
• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para serem 
alocados ao projeto.
• A necessidade que originou o projeto não existe mais.
• O projeto é encerrado por questões legais ou por conveniência.
Portanto, cada projeto é singular, iniciando e terminando, com um foco no cliente 
e sujeito a restrições de prazo, custo e recursos. De acordo com o PMI (2017), um projeto 
pode começar com o objetivo de atender a requisitos legais ou regulatórios, satisfazer 
82GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
demandas das partes interessadas, criar, melhorar ou corrigir produtos, ou serviços, ou 
ainda implementar/alterar estratégias de negócios, ou tecnológicas. Assim, diversos fatores 
como tecnológicos, competitivos, ambientais, materiais, políticos, econômicos e de mercado 
podem levar à concepção de projetos.
1.1 Projetos x atividades contínuas
No contexto empresarial, é importante distinguir entre projetos e atividades 
contínuas ou rotineiras nas organizações. Enquanto um projeto é um processo único, comde forma eficaz, entre outros (PMI, 2017, p. 10).
Por outro lado, projetos mal gerenciados ou a ausência de gerenciamento de projetos 
podem resultar em: atrasos; estouro no orçamento; baixa qualidade; retrabalho; expansão 
descontrolada do projeto; danos à reputação; insatisfação das partes interessadas; e falha 
em alcançar os objetivos do projeto (PMI, 2017, p. 10).
Segundo o PMI (2017), o gerenciamento eficaz e eficiente de projetos deve 
ser considerado uma competência estratégica das organizações, permitindo que elas: 
conectem os resultados do projeto aos objetivos de negócio; compitam de maneira mais 
eficaz nos mercados; sustentem a organização; e respondam de forma rápida e apropriada 
ao impacto das mudanças.
Nessa ótica, o gerenciamento de projetos requer um processo formal para estabelecer 
objetivos claros de negócios. É fundamental que todos compartilhem da mesma visão, 
tornando os objetivos do projeto claros e explícitos. Além disso, esses objetivos devem ser 
mensuráveis e direcionados para a visão da organização (Do valle et al., 2010).
Assim, o gerenciamento de projetos:
• Requer uma grande tarefa que demanda dedicação, organização e recursos 
específicos.
• Possui um caráter não contínuo, com início e fim definidos.
• Aumenta as chances de sucesso do projeto, utilizando ferramentas que buscam 
a redução de riscos.
• Utiliza diversas ferramentas para apoiar o gerente de projetos na medição, 
acompanhamento das tarefas e implementação de mudanças.
Dessa forma, os projetos desempenham um papel fundamental na criação de valor 
e benefícios para as organizações. Para tanto, os líderes organizacionais precisam ser 
capazes de gerenciar orçamentos cada vez mais restritos, prazos mais curtos e recursos 
mais escassos em um ambiente dinâmico onde a tecnologia muda rapidamente (PMI, 2017).
É importante destacar que o cliente ou o patrocinador sempre buscará obter o maior 
benefício possível, com o menor preço, em tempo hábil e com produtos ou serviços de 
qualidade. Portanto, no gerenciamento do projeto, o maior desafio é equilibrar as restrições 
básicas: qualidade, escopo, tempo e custos, sendo que qualquer modificação em uma 
dessas restrições impacta as demais.
Assim, o conceito da “tríplice restrição” envolve equilibrar cada uma delas para 
alcançar uma conclusão bem-sucedida. Conforme o projeto avança, o gerente pode 
88GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
realizar mudanças que afetam uma ou mais restrições. Por exemplo, se for necessário 
reduzir custos, é preciso reduzir o escopo. Se a alteração no projeto demandar a diminuição 
do prazo, é necessário reduzir o escopo ou aumentar o custo. Por fim, para aumentar o 
escopo, é necessário aumentar o custo ou o prazo. Por exemplo, suponha que você tenha 
sido encarregado de gerenciar a construção de uma casa:
• Escopo do Projeto: construir uma residência na região serrana de Campos do 
Jordão. Refere-se ao planejamento das atividades necessárias para alcançar o 
resultado desejado, incluindo a determinação das tarefas, do tempo necessário, 
das entregas esperadas e dos custos associados. Por exemplo, detalha como a 
casa será construída, quais etapas são necessárias para entregar o produto final 
com suas características específicas.
• Escopo do Produto: residência com 4 quartos, incluindo suíte, cozinha, 2 salas, 
sauna, piscina, jardim, muro e 4 vagas de garagem. Refere-se aos componentes 
ou materiais necessários para colocar o item em condições de uso, garantindo 
uma determinada qualidade.
• Requisitos Funcionais: incluem características como lâmpadas com tecnologia 
LED, controle de ar condicionado, televisão, cortinas e iluminação controlados 
por meio de um aplicativo para celular.
• Requisitos de Qualidade: estabelecem padrões de qualidade para os materiais 
e acabamentos utilizados, como o uso de piso laminado de primeira linha na cor 
tabaco e tintas acrílicas de qualidade superior na cor Branco Gesso.
Se o patrocinador do projeto decidir cortar 30% dos recursos, diversas alternativas 
podem ser consideradas, tais como:
01. Reduzir o Escopo do Produto: entregar uma casa com menos quartos, eliminar 
certas características como o jardim e reduzir o número de vagas de garagem.
02. Estender o Prazo de Entrega: ampliar o tempo necessário para a conclusão 
do projeto, passando de 6 meses para 12 meses, a fim de reduzir os custos com 
mão de obra.
03. Manter o Escopo e Ajustar a Qualidade: substituir materiais de alta qualidade 
por opções mais acessíveis, como optar por um piso laminado de segunda ou 
terceira linha e utilizar tintas de qualidade inferior.
Nessa perspectiva, todos os projetos enfrentam limitações orçamentárias; o cliente 
está disposto a investir uma determinada quantia de dinheiro para obter um novo produto 
ou serviço. No exemplo da casa, ao reduzir o custo do projeto, é necessário adaptar o 
escopo ou o prazo de entrega. Quanto ao tempo, os projetos têm uma data de entrega 
89GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
estabelecida. Ao reduzir o tempo do projeto, é necessário aumentar os custos ou ajustar o 
escopo. É importante ressaltar que muitos projetos falham na gestão do escopo devido à 
falta de definição ou compreensão completa do projeto desde o início.
Considerando ainda o exemplo da construção da casa, se houver um aumento no 
escopo do projeto, será necessário aumentar seu custo ou prazo de conclusão. É evidente 
que, como gerente deste projeto, será crucial reequilibrar o projeto para atender às novas 
restrições e garantir o sucesso para o cliente. Portanto, um gerente de projeto precisa 
ponderar uma restrição em relação à outra para alcançar o melhor resultado possível.
Dessa forma, no gerenciamento do projeto, os três fatores mais importantes são 
o tempo, o custo e o escopo. Esses elementos formam os vértices de um triângulo, com a 
qualidade como tema central, uma vez que sempre será afetada pelas variações nesses 
três aspectos.
FIGURA 5: A RESTRIÇÃO TRIPLA
 
Fonte: O autor (2024)
Isso significa que a restrição tripla engloba quatro elementos principais:
• O projeto deve ser concluído dentro do orçamento estabelecido.
• O projeto deve permanecer dentro do escopo definido.
• O projeto deve ser entregue dentro do prazo estipulado.
• O projeto deve atender aos requisitos de qualidade estabelecidos pelo cliente.
Portanto, o escopo, o tempo, a qualidade e os custos são fatores cruciais para o 
êxito do projeto. Qualquer atraso pode resultar em aumento nos custos. Por sua vez, um 
aumento nos custos pode interferir no escopo e/ou nos objetivos do projeto. Além disso, a 
qualidade desempenha um papel fundamental na aceitação do projeto pelos patrocinadores.
90GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
É importante destacar que a metodologia de gerenciamento de projetos não se 
limita apenas à restrição tripla, mas também abrange outras dez áreas de conhecimento, 
como demonstrado na Figura 5 a seguir.
FIGURA 6: METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 
Fonte: PMI (2017).
91GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
2.1 Benefícios com a utilização da metodologia de gestão de projetos
A gestão de projetos é uma ferramenta fundamental para as organizações 
executarem seus projetos de maneira eficiente e eficaz (Azzopardi, 2006). Ao adotar as 
melhores práticas de gestão de projetos, as organizações podem alcançar resultados 
significativos, como a redução de custos e prazos no desenvolvimento de novos produtos. 
Além disso, possibilita aumentar a vida útil dos produtos, ter maior controle sobre o progresso 
do projeto, expandir a base de clientes e aumentar sua satisfação, aumentando assim as 
chances de sucesso do projeto.
Firmino (2005) ressalta os benefícios que as organizações obtêm ao utilizar as 
melhores práticas:
• Minimiza surpresas ao documentar e compartilhar lições aprendidas.
• Facilita o desenvolvimento de vantagens competitivas e a implementação de 
novas técnicas de alto valor agregado.
• Prevê situações indesejáveis através de açõespreventivas e corretivas, evitando 
que essas situações se tornem problemas.
• Adapta rapidamente o trabalho às necessidades do cliente.
• Facilita a tomada de decisões rápida, devido à estruturação e disponibilização 
das informações.
• Registra estimativas para projetos futuros.
• Compartilha o conhecimento organizacional em toda a instituição.
Mesmo seguindo rigorosamente a metodologia de gerenciamento de projetos, é 
impossível eliminar todos os riscos, problemas e surpresas. No entanto, os processos e 
procedimentos padronizados ajudam a lidar com essas situações e a evitar:
• Atrasos no projeto, aumento de custos e insatisfação do cliente.
• Percepção de que o gerenciamento de projetos não agrega valor à organização, 
sendo visto como desperdício de tempo e recursos.
• Dependência de horas extras e estresse constante para alcançar o sucesso do 
projeto.
• Impacto de eventos e riscos não identificados inicialmente.
Empresas que adotam as melhores práticas de gerenciamento de projetos estão mais 
bem preparadas para o sucesso no mercado. No entanto, é importante ressaltar que o uso dessa 
ferramenta não garante automaticamente o sucesso do projeto (Azzopardi, 2006). O benefício 
92GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
obtido pelas instituições com o gerenciamento de projetos está diretamente relacionado ao seu 
nível de maturidade em relação às boas práticas e aos conceitos que elas trazem.
2.2 Fatores críticos de sucesso em projeto
Um projeto bem-sucedido é aquele que cumpre todas as entregas planejadas dentro 
do prazo e orçamento aprovados, além de atender a todas as especificações funcionais de 
desempenho e qualidade. Também alcança suas metas, objetivos e propósitos, satisfazendo 
as expectativas das partes interessadas (do Valle et al., 2010, p. 57).
Segundo Baccarini (1999), o sucesso na gestão de projetos envolve o cumprimento 
de prazos e custos, a satisfação das necessidades das partes interessadas e a qualidade 
no processo de gestão do projeto. Ele ainda diferencia o sucesso do projeto do sucesso do 
produto, este último dependendo do alcance das metas organizacionais, da satisfação do 
cliente e/ou usuário, e da satisfação dos envolvidos no projeto.
O autor ressalta que o sucesso na gestão do projeto pode influenciar o sucesso do 
produto, embora seja improvável que possa prevenir falhas no produto. Portanto, o sucesso 
na gestão de projetos está condicionado ao sucesso do produto. Consequentemente, os 
critérios de sucesso na gestão de projetos, como tempo, custo e desempenho, dependem 
do sucesso dos objetivos do projeto (Baccarini, 1999).
No entanto, implementar o gerenciamento de projetos nas organizações é um 
desafio árduo, no qual o sucesso do projeto depende de vários fatores críticos, tais como:
FIGURA 7: IMPLEMENTALÇAO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Fonte: PMI (2017).
93GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Segundo Borba (2015), o apoio da alta administração é fundamental para o 
sucesso do projeto, uma vez que sem esse respaldo não haverá patrocinador nem os 
recursos físicos e humanos necessários para sua execução. O autor ressalta que o projeto 
deve visar os objetivos que geram benefícios previstos para a organização. Para alcançar 
tais objetivos, é essencial estabelecer formas de medição de tempo, custo, qualidade, 
segurança, entre outros aspectos (Borba, 2015).
As expectativas das partes interessadas em relação à execução do projeto 
devem ser atendidas ou superadas por meio da aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas atividades do projeto (Borba, 2015). Em muitos casos, um projeto 
é considerado bem-sucedido se cumprir os critérios de tempo, custo, eficácia e satisfação 
do cliente (Borba, 2015). Vale ressaltar que os processos não conduzem os projetos, mas 
sim as pessoas encarregadas das atividades, as quais, se gerenciadas adequadamente, 
resultarão no alcance dos objetivos do projeto.
Dado que são as pessoas que executam o projeto, é crucial que o gerente do projeto 
possua habilidades de comunicação, liderança, motivação e, acima de tudo, capacidade de 
se relacionar com as pessoas, fatores essenciais para o sucesso de um projeto.
Segundo Borba (2015), a otimização dos recursos de um projeto pode ser alcançada 
por meio da implementação de boas práticas de gerenciamento de projetos, visando ao 
equilíbrio dos recursos alocados. Além disso, para auxiliar no processo de planejamento do 
projeto, é crucial compreender o contexto organizacional. Da mesma forma, compreender 
a cultura organizacional é fundamental para a execução eficaz das atividades do projeto.
Dessa forma, o gerenciamento de projetos abrange o gerenciamento de pessoas, 
tecnologia, negócios, riscos e expectativas. É uma tarefa de equilíbrio delicado, envolvendo 
múltiplas responsabilidades simultaneamente (Wiegers, 2006). Nesse contexto, o autor 
ressalta que para alcançar um projeto bem-sucedido, é crucial:
• Estabelecer critérios de sucesso do projeto: identificar as partes 
interessadas, compreender seus interesses, alinhar expectativas e definir 
objetivos claros. Motivar a equipe e o cliente, além de cumprir os padrões da 
indústria e regulamentos governamentais.
• Estabelecer critérios para o lançamento do produto: desde o início do 
projeto, determinar de forma realista os critérios que indicarão se o produto está 
pronto para ser lançado.
• Negociar compromissos alcançáveis: Comprometer-se apenas com aquilo 
que se sabe que pode ser cumprido. A negociação é essencial sempre que houver 
discrepâncias entre o cronograma ou a funcionalidade esperada.
94GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Portanto, é importante observar que o sucesso no gerenciamento de projetos está 
diretamente ligado ao sucesso do produto, o que requer o alcance dos objetivos do projeto, bem 
como a satisfação das partes interessadas. No entanto, como já discutimos, a implementação 
do gerenciamento de projetos nas organizações é um desafio significativo, no qual o sucesso 
do projeto depende de vários fatores críticos e das habilidades do gerente do projeto.
2.3 Fatores críticos de fracasso em projetos
O elemento mais crucial de um projeto reside na sua importância suficiente para 
justificar a criação de uma unidade organizacional dedicada, fora da estrutura operacional 
regular da organização. Se o restante da organização perceber, ou até mesmo suspeitar, 
que isso não é verdadeiramente relevante, o projeto frequentemente está fadado ao 
fracasso (Meredith & Mantel Jr., 2009).
Assim, os projetos enfrentam falhas quando não conseguem alcançar os objetivos 
dentro do prazo estipulado e os custos ultrapassam os limites aceitáveis, ou quando os 
níveis de qualidade definidos são comprometidos (Keelling, 2006). O autor destaca que 
essas áreas de falha podem surgir em todas as fases do projeto: iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento.
De acordo com Keelling (2006), na fase de iniciação, a falha pode ocorrer devido a:
• Falta de dedicação de tempo e estudo suficiente por parte dos patrocinadores 
e proprietários do projeto na avaliação da viabilidade do projeto.
• Avaliação inadequada de riscos na fase de viabilidade.
• Falha em garantir a cooperação de todas as partes interessadas no projeto, 
como acordos entre órgãos públicos ou indivíduos, já que podem surgir oposições 
e obstáculos durante o projeto.
• Ausência de apoio administrativo ou habilidades inadequadas nos estágios 
iniciais do projeto.
Na fase de planejamento, Keelling (2006) ressalta que a falha ocorre devido a:
• Propósito inválido do projeto, colocando-o em função de publicidade ou ganhos 
pessoais.
• Falta de capacidade de planejamento, com objetivos mal definidos e atividades 
planejadas de forma inadequada.
• Estrutura administrativa inadequada, com delegação de autoridade mal definida.
• Falha em considerar possíveis impedimentos e em analisar riscos e planos de 
contingência.
95GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
• Errosna elaboração do orçamento, seja por falta de realismo ou especificação 
incorreta da qualidade.
• Negociação deficiente de contrato.
Keelling (2006) destaca que durante a fase de execução/implementação do projeto, 
o fracasso pode surgir devido a:
• Seleção inadequada de especialistas, líderes e gerentes.
• Estilos de liderança inadequados.
• Monitoramento e controle deficientes por parte dos gerentes e líderes de equipe.
• Coordenação frágil das atividades e incapacidade de obter a cooperação das 
pessoas envolvidas no projeto.
• Falta de provisão de recursos, equipamentos e materiais.
• Utilização de materiais e equipamentos com especificações técnicas inferiores.
• Falhas na comunicação e nos relatórios de acompanhamento.
• Relutância em tomar medidas corretivas e falha em realizar previsões regulares 
e, se necessário, redefinir o projeto.
Na fase de conclusão, conforme observado por Keelling (2006), a falha pode advir de:
• Não cumprimento dos prazos estabelecidos.
• Incapacidade de alcançar os padrões de qualidade adequados e definidos no 
início do projeto.
• Entregas inadequadas das atividades planejadas.
• Avaliação e acompanhamento insuficientes do projeto.
• Ausência de sustentação para os objetivos do projeto.
É evidente que muitos desafios podem surgir no gerenciamento de projetos. Diversas 
barreiras, riscos e problemas podem afetar todas as fases e processos de gerenciamento 
de projetos. Além disso, o autor ressalta que outros fatores, como comunicação deficiente, 
desacordos, mal-entendidos, condições climáticas adversas, greves, conflitos de personalidade, 
má administração e objetivos mal definidos, podem levar ao fracasso do projeto. De acordo com 
Do Valle et al. (2010, p. 57), os erros mais comuns no gerenciamento de projetos incluem:
• Falta de compreensão do alinhamento do projeto com os objetivos da 
organização e na gestão das expectativas das partes interessadas.
• Falta de consenso entre as partes interessadas em relação aos fatores críticos 
de sucesso do projeto.
96GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
• Ausência de um cronograma realista, que leve em consideração fatores como 
carga de trabalho, dependências entre tarefas, estimativas de custos e distribuição 
adequada de recursos.
• Falta de definição e comunicação claras das responsabilidades da equipe do 
projeto e da formalização da aceitação do cronograma.
• Escassez de recursos humanos qualificados e disponíveis para o projeto, além 
de deficiências na definição dos requisitos e do escopo do projeto.
• Ineficácia na gestão e liderança do projeto.
Assim, a falta de planejamento adequado dos recursos humanos, materiais e 
cronograma, juntamente com deficiências na comunicação, orçamentação e alinhamento 
das partes interessadas com os objetivos do projeto, são fatores cruciais para o fracasso 
dos projetos.
Ao aprendermos os conceitos iniciais sobre gestão de projetos nesta unidade, 
percebemos que gerenciar projetos requer conhecimentos e habilidades que abrangem 
desde a capacidade de planejamento e organização do gerente de projetos até a liderança 
e motivação da equipe. Além disso, envolve a gestão da tríplice restrição e a satisfação das 
expectativas dos clientes e de todas as partes envolvidas no projeto.
97
ABORDAGEM ÁGIL
DE PROJETOS3
TÓPICO
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Neste segmento, exploraremos como o gerenciamento de projetos tradicional pode 
mostrar-se menos eficiente em projetos de software. Isso ocorre porque pressupõe que os 
eventos que impactam o projeto são previsíveis e requerem uma quantidade significativa de 
documentação. Segue uma abordagem sequencial, de cima para baixo, onde é necessário 
que uma fase ou grupo de processos seja concluído antes que outro possa ser iniciado 
de forma ordenada, garantindo que as etapas do projeto sejam cumpridas conforme o 
planejado. Além disso, qualquer alteração requer aprovação por meio de um comitê de 
avaliação, e uma vez aprovada, os processos de planejamento devem ser revisados.
Por outro lado, nos projetos de software, os requisitos tendem a ser evasivos, 
voláteis e suscetíveis a mudanças. Isso decorre do fato de que, frequentemente, o cliente 
não tem uma compreensão completa do produto ou serviço no momento da contratação. 
Conforme o projeto avança, a clareza aumenta e as mudanças são implementadas. Em 
outras palavras, os requisitos estão sujeitos a alterações frequentes ao longo do ciclo de 
desenvolvimento do produto.
Assim, surge a necessidade de uma abordagem alternativa, mais flexível, que 
permita modificações imediatas do produto à medida que os requisitos surgem e se tornam 
necessários. É nesse contexto que nasce o Agile Project Management (APM), que teve 
origem no setor de tecnologia da informação, principalmente a partir do Manifesto Ágil 
para o desenvolvimento de software, em 2001, elaborado de forma colaborativa por 17 
profissionais (Cruz, 2015).
98GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Uma das bases das abordagens ágeis em projetos é a maximização da eficiência, 
evitando o desperdício de tempo e recursos. O método ágil é altamente iterativo e incremental, 
permitindo que os desenvolvedores e as partes interessadas do projeto trabalhem ativamente 
juntos para compreender o domínio, identificar o que precisa ser construído e priorizar a 
funcionalidade (Hass, 2007). De acordo com Cruz (2015), o Manifesto Ágil destaca quatro 
valores fundamentais que sustentam e formam a base das principais práticas ágeis:
• Pessoas e interações entre elas são mais importantes do que processos e 
ferramentas: embora os processos e as ferramentas sejam necessários, eles não 
devem substituir as interações humanas. Além disso, é fundamental simplificar e 
minimizar os processos e ferramentas sempre que possível, para que não interfiram 
nas interações humanas e possam servir de suporte ao desenvolvimento de produtos.
• Software funcionando é mais importante do que documentação extensiva: o 
foco deve estar em entregar um software funcional que atenda exatamente ao 
que o cliente solicitou. No entanto, a documentação mínima necessária também 
é importante e possui seu valor.
• Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos: 
é essencial envolver o cliente de forma próxima ao projeto, integrando-o ao Time 
de Desenvolvimento e compartilhando questões de sucesso, riscos e fracassos. 
Negociar contratos com foco em cláusulas punitivas não é benéfico para ambas 
as partes. Portanto, o foco deve ser na colaboração, não na negociação de 
contratos.
• Respostas rápidas a mudanças são mais importantes do que seguir um plano 
rígido: Adaptar-se rapidamente a mudanças, respondendo a elas no momento 
adequado e na direção correta, é crucial para o sucesso de qualquer projeto. Isso 
pode definir a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto.
O Gerente de Projeto deve levar em conta suas habilidades pessoais, uma vez que 
a implementação de métodos ágeis requer mais habilidades de liderança e menos ênfase no 
gerenciamento tradicional. Com um foco maior na equipe, que inclui os clientes do projeto, 
e tomando decisões com base nas informações fornecidas pela equipe, as contribuições do 
Gerente de Projeto estão mais concentradas na “Remoção de barreiras”. Isso implica em 
olhar adiante no cronograma do projeto e antecipar e abordar as ações que possam obstruir 
o progresso da equipe do projeto (Webster Jr.; Knutson, 2011).
Assim, a abordagem Ágil consiste em múltiplos ciclos de planejamento e desenvolvimento 
iterativos e rápidos, nos quais uma equipe de projeto avalia continuamente o produto em evolução 
e obtém feedback imediato dos clientes, usuários ou partes interessadas (Hass, 2007). A autora 
99GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
ressalta que essa abordagem possibilita que a equipe aprenda e aprimore tanto o produto ou 
serviço quanto seus métodos de trabalho a cada ciclo sucessivo.
A metodologia ágil é altamente adaptável e aplicável a projetos dequalquer 
natureza. Não há uma resposta definitiva sobre qual metodologia é a melhor. Isso depende 
da maturidade da organização e da equipe do projeto. Os métodos ágeis são geralmente 
preferidos quando o valor do projeto é claro, o cliente participa ativamente ao longo 
do processo, os membros do cliente, designers e desenvolvedores estão fisicamente 
próximos, o desenvolvimento incremental de recursos é viável e a documentação visual 
é considerada adequada (Hass, 2007).
Diante disso, torna-se evidente que um dos fundamentos da agilidade é a comunicação 
e a transparência entre todas as partes interessadas do projeto. Com equipes enxutas, 
multidisciplinares e autogerenciadas, os métodos ágeis demandam que cada colaborador 
assuma a responsabilidade gerencial pelas próprias tarefas delegadas. Isso capacita os 
indivíduos a aumentar o valor do produto ao tomar decisões sobre como realizar o trabalho.
3.1 Abordagem ágil: principais aplicações
Existem diversos métodos ágeis disponíveis para utilização. Entre os mais 
reconhecidos, destacam-se o Scrum, a família Crystal, o FDD (Feature Driven Development), 
o DSDM (Dynamic System Development Method), XP (Extreme Programming), AUP (Agile 
Unified Process) e o Lean Software Development.
3.1.1 Scrum
Entre as diversas metodologias ágeis, o Scrum é a mais difundida para o 
gerenciamento de projetos. Trata-se de um framework dentro do qual as pessoas podem 
lidar com problemas complexos e adaptativos, sendo aplicável para o planejamento, 
gerenciamento e desenvolvimento de qualquer produto, principalmente devido à sua 
abordagem iterativa e incremental (Cruz, 2015).
A principal ideia por trás do Scrum é controlar processos empíricos, baseando-
se em três pilares que empregam uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a 
previsibilidade e o controle de riscos: transparência, inspeção e adaptação. A transparência 
garante que todos os aspectos do processo que afetam o resultado sejam visíveis e 
conhecidos pelos responsáveis pelo projeto, promovendo um entendimento compartilhado 
(Cruz, 2015). Por exemplo, quando uma etapa é marcada como concluída, todos os membros 
da equipe devem compreender o significado de “concluída” (Schwaber; Sutherland, 2013).
100GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
A inspeção é parte integrante da auto-organização da equipe, na qual os processos 
são completamente inspecionados com uma frequência suficiente para detectar variações 
e permitir ajustes. No entanto, a inspeção não deve ocorrer com tanta frequência a ponto 
de prejudicar a execução do trabalho (Cruz, 2015).
A adaptação refere-se à capacidade de realizar ajustes rapidamente caso 
variações significativas sejam identificadas durante a inspeção, que possam comprometer 
o resultado do produto (Cruz, 2015). Para facilitar esse processo, o Scrum possui quatro 
eventos formais: a reunião de planejamento da Sprint, a reunião diária, a revisão da 
Sprint e a retrospectiva da Sprint.
Na reunião de planejamento da Sprint, conduzida pelo Scrum Master e com 
duração máxima de oito horas, a equipe define o trabalho a ser realizado durante a Sprint 
de um mês. Nessa reunião, são definidos “o que” será feito e “como” será feito. As reuniões 
diárias, realizadas normalmente todos os dias, com duração entre 15 a 20 minutos, ocorrem 
sempre no mesmo local e horário, permitindo que a equipe se organize e planeje até a 
próxima reunião (Schwaber; Sutherland, 2013).
Conforme Cruz (2015), o foco dessas reuniões é garantir alinhamento sobre o 
trabalho realizado, o trabalho a ser realizado e identificar oportunidades para agregar valor 
ao trabalho dos demais membros da equipe.
A revisão da Sprint é um evento de quatro horas conduzido pelo Product Owner ou 
cliente, no qual são revisados todos os itens concluídos pela equipe durante a Sprint. Nessa 
cerimônia, são comparados os itens entregues com os itens planejados, permitindo avaliar 
o progresso e identificar possíveis ajustes a serem feitos (Schwaber; Sutherland, 2013).
A retrospectiva da Sprint, uma reunião de três horas, oferece ao Time Scrum a 
oportunidade de refletir sobre o trabalho realizado durante a Sprint e identificar melhorias 
a serem implementadas na próxima Sprint. Essa é a reunião que mais impacta a melhoria 
contínua nos projetos e na equipe (Cruz, 2015).
É importante destacar que o framework Scrum consiste em equipes Scrum associadas 
a papéis, eventos, artefatos e regras, sendo cada componente essencial para o sucesso do 
Scrum (Schwaber; Sutherland, 2013). O Time Scrum é composto pelo Product Owner (dono do 
projeto), o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master (responsável pela aplicação do Scrum).
Cruz (2015) destaca que o ciclo de vida de um projeto Scrum é definido pelos 
Sprints, que têm início, conteúdo, execução e fim. Os projetos podem ter fases, que podem 
ser subdivididas em Sprints ou agrupadas em conjunto delas. Essa estruturação pode ser 
observada na Figura 1.
101
O valor dos projetos para os negócios está associado aos benefícios futuros, que podem ser 
tangíveis e intangíveis. Exemplos de benefícios futuros tangíveis incluem: capital acionário, ativos monetários, 
serviços públicos, ferramentas e instalações, e participação no mercado. Por outro lado, os benefícios futuros 
intangíveis abrangem: reputação, reconhecimento da marca, benefício público e alinhamento estratégico.
Fonte: PMI (2017, p. 5).
SAIBA
MAIS
O melhor projeto é aquele que atende o cliente, os objetivos organizacionais, os requisitos legais, 
é viável economicamente, que apresenta um menor risco e/ou um maior conhecimento técnico.
Fonte: O autor (2024)
REFLITA
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
FIGURA 8:CICLO DE VIDA DA SCRUM
 
Fonte: Cruz (2015, p. 96).
É importante ressaltar que o Backlog consiste em uma lista compreensiva de todas as 
características, funcionalidades, tecnologias, melhorias e correções que compõem o produto 
a ser entregue. Dessa forma, o Backlog do produto abrange tudo o que será trabalhado ao 
longo do projeto, enquanto o Backlog da Sprint representa apenas uma porção do backlog 
considerada “preparada” e selecionada para ser trabalhada na iteração da Sprint (Cruz, 2015). 
Além disso, ao observar a Figura 1, torna-se evidente que o ciclo de vida do Scrum possibilita 
a condução do projeto por meio de iterações menores, seguindo um modelo sequencial e 
repetitivo, gerando incrementos no produto até a conclusão integral do projeto (Cruz, 2015).
102
Nesta unidade, estudamos ideias relacionadas à gestão de projetos, abordando 
conceitos e aspectos fundamentais sobre o tema. Agora, você compreende como essa 
disciplina evoluiu ao longo do tempo e como acumulou conhecimento ao longo da história, 
destacando sua importância no contexto atual. 
Aprendemos que gerenciar projetos é uma atividade crucial nas organizações e 
que, para um gerente de projetos, é essencial não apenas conhecer as ferramentas e 
técnicas, mas também desenvolver habilidades e competências específicas. Além disso, 
exploramos os conceitos e definições de projetos, programas e portfólios, bem como a 
distinção entre essas atividades e as operações contínuas das empresas. Agora, você 
compreende melhor o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e o papel e as 
competências essenciais de um gestor de projetos. 
Neste contexto, também discutimos os benefícios que uma gestão de projetos 
adequada traz para as organizações, como a redução de custos e prazos de desenvolvimento 
de novos produtos, além de apresentar os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos. 
É importante buscar aprofundar seus conhecimentos na metodologia e estudar casos de 
sucesso e fracasso em projetos para obter insights valiosos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
103
Este artigo tem como objetivo investigar como as empresas implementam, gerenciam 
e coordenam seus projetos. Ao longo do trabalho, será realizada uma revisão bibliográfica 
sobre3. ed. New 
York: Crc Press, 2010.
MIRANDA, Arthur Biagio Canedo Montesano. Análise de Viabilidade Econômica de um 
Sistema Fotovoltaico Conectado à Rede. 2014. 98 f. TCC (Graduação) - Curso de Engenharia 
Elétrica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2014.
PATEL, Mukund R.. Wind and Solar Power Systems: Desing, Analysis, and Operation. 2. 
ed. New York: Taylor & Francis, 2006.
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Fotovoltaicos. Rio de Janeiro: Cepel / Cresesb, 2014. Disponível em:
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Acesso em: 25 mar. 2024.
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para captação da luz solar. 2016. Disponível em: http://borealsolar.com.br/
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Concepts and Methodologies. In: DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, 
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YAMASOE, Marcia Akemi; CORRÊA, Marcelo de Paula. Processos radiativos na atmosfera: 
Fundamentos. São Paulo: Oficina de Textos, 2016.
ENDEREÇO MEGAPOLO SEDE
 Praça Brasil , 250 - Centro
 CEP 87702 - 320
 Paranavaí - PR - Brasil 
TELEFONE (44) 3045 - 9898
	Unidade 1 - 2024
	Unidade 2 - 2024
	Unidade 3 - 2024
	Unidade 4 - 2024
	Site UniFatecie 3: 
	Botão 19: 
	Botão 18: 
	Botão 17: 
	Botão 16:entre outros. Já as 
fontes secundárias são obtidas por meio de um processo de transformação, como é o caso 
da gasolina e do óleo diesel, provenientes do refino do petróleo.
A segunda classificação é a de fontes renováveis ou não renováveis. Esta 
denominação depende da capacidade de se restaurar, ou seja, uma fonte que pode ser 
utilizada ao longo do tempo sem que haja esgotamento é classificada como fonte renovável; 
uma fonte que se esgota conforme é utilizada é conhecida como fonte não renovável. 
Exemplos de fontes renováveis são o vento, a água, a biomassa, o sol, as ondas, as marés, 
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
12
a geotérmica, entre outras, enquanto, entre as fontes não renováveis, podemos citar o 
petróleo, o gás natural, o carvão mineral e os combustíveis nucleares.
As usinas elétricas que funcionam a partir de fontes renováveis, além de gerarem 
energia limpa, também contribuem para o desenvolvimento social e econômico da região 
na qual estão inseridas e para a redução dos impactos negativos ao meio ambiente, como 
a diminuição na quantidade de gases nocivos liberados na atmosfera. A utilização de fontes 
renováveis pelos países pobres, emergentes e em desenvolvimento também proporciona 
a eles pontos positivos, evitando ou minimizando a possibilidade de choques de oferta, ou 
o impacto de eventuais elevações de preços de energéticos e matéria-prima para geração.
Dentre as principais fontes de energias renováveis no mundo, destacam-se as 
seguintes:
FIGURA 1: FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEIS NO MUNDO
Fonte: O autor (2024)
No Brasil, há predominância de fontes renováveis na geração de energia elétrica. A 
grandiosidade e a abundância dos rios brasileiros impactam a preferência por essa fonte como 
geradora de energia elétrica para o país. Entretanto, é preciso diversificar a matriz energética 
brasileira, diminuir a dependência de geração de uma única fonte e aproveitar recursos 
renováveis que causam menos impactos ao meio ambiente (VASCONCELOS, 2017).
Atualmente, o uso da energia elétrica proveniente de fontes renováveis é a opção 
mais estudada. Entretanto, é importante conhecer e estudar fontes não renováveis também, 
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
13
visto que possuem importante representatividade na matriz elétrica brasileira e global, como 
veremos mais adiante.
Este livro abordará as seguintes fontes: termelétricas, células a combustível, sistemas 
de cogeração, PCH (pequenas centrais hidroelétricas), usinas nucleares e sistemas solares. 
Além disso, a maioria das fontes citadas anteriormente pode ser instalada junto à carga, ou 
seja, a geração elétrica dessas fontes alternativas ocorre junto ou próximo ao consumidor, 
independentemente da potência do sistema. Dessa forma, economizam-se investimentos 
em linhas de transmissão e reduzem-se as perdas no sistema como um todo, melhorando a 
estabilidade das redes de transmissão brasileiras. A descentralização da produção de energia 
afeta positivamente também a economia, gerando novos ciclos de trabalho e renda.
De acordo com Vasconcelos (2017), no Brasil, temos o Operador Nacional do Sistema 
(ONS), cujo papel é a operação das formas de geração de energia elétrica, assegurando que 
os montantes de energia ofertados e demandados sejam iguais, promovendo a estabilidade 
do sistema elétrico brasileiro. Dessa forma, o ONS possui grupos de geradores de energia 
com capacidade para controlar a quantidade de energia a ser despachada, assim como 
grupos de geradores sem essa capacidade. Sendo assim, as formas de geração também 
podem ser classificadas da seguinte forma:
• Despacháveis: são os tipos de usinas geradoras com a capacidade de controlar 
o montante de energia a ser injetada no sistema elétrico. Como exemplo, podemos 
citar usinas termelétricas, visto que o controle da geração de eletricidade ocorre 
pela quantidade de combustível utilizado; e as usinas hidrelétricas que, graças 
aos controles nos reservatórios, conseguem controlar a vazão nas barragens e, 
consequentemente, o montante de energia elétrica gerada. Vale ressaltar que, 
nas usinas nucleares, embora despacháveis, não se pode controlar a geração de 
energia por meio da quantidade de matéria-prima/combustível utilizada. Dessa 
forma, a geradora nuclear estará ou “ligada” ou “desligada”, não havendo muita 
flexibilidade no montante de energia gerado em valores menores do que o da 
potência nominal da instalação (VASCONCELOS, 2017).
• Não despacháveis: são usinas geradoras que não são capazes de controlar o 
montante de energia gerada, visto que a produção energética varia, principalmente, 
devido às condições climáticas locais. Exemplos de formas de geração não 
despachável incluem a geração solar fotovoltaica, que depende da irradiância 
solar; e a eólica, que depende da velocidade dos ventos (VASCONCELOS, 2017).
Em suma, o sistema elétrico brasileiro detém características muito peculiares, e 
a importância dos geradores a partir de fontes hídricas cresceu devido ao fato de que o 
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
14
volume de água armazenável em nossas hidrelétricas representa uma reserva de energia 
equivalente a cerca de cinco meses do consumo nacional de eletricidade (ROMEIRO; 
ALMEIDA; LOSEKANN, 2015 apud VASCONCELOS, 2017). Nossa matriz elétrica é 
caracterizada pelo considerável uso de fontes renováveis de energia, principalmente a 
hídrica, devido à disponibilidade de recursos propícios. A Figura 1 ilustra todas as fontes 
utilizadas no país, em termos de potência instalada, considerando a energia importada.
FIGURA 2 : PRINCIPAIS FONTES GERADORAS DE ENERGIA NA MATRIZ BRASILEIRA
Fonte: EPE (2019, p. 35).
Observa-se, na Figura 1, que as fontes hidrelétricas são as principais fornecedoras 
de eletricidade para o Brasil atualmente. Embora as usinas hidrelétricas utilizem uma fonte 
renovável para gerar eletricidade e não emitam gases do efeito estufa em seu processo, 
a construção de uma usina dessa modalidade é responsável por impactar negativamente 
uma grande região. Para começar, dependendo do tipo de usina hidrelétrica (conteúdo que 
será estudado em unidades subsequentes) e do tipo de motor, é necessário desviar o curso 
do rio e criar um reservatório de água para garantir a geração (REIS, 2011).
Para Reis (2011), dentre os principais impactos, destaca-se o desmatamento 
necessário para a criação da represa (consequentemente, perdas de fauna e flora), 
causando mudanças no microclima da região, além dos impactos sociais, ao desabrigar 
diversas famílias que viviam na área.
A potência instalada determina se a usina é de grande, médio ou pequeno porte. A 
ANEEL adota três classificações (CCEE, 2017 apud VASCONCELOS, 2017, p. 69): “Centrais 
Geradoras Hidrelétricas (CGH): até 1 MW de potência instalada. Pequenas Centrais 
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
15
Hidrelétricas (PCH): entre 1,1 MW e 30 MW de potência instalada. Usina Hidrelétrica de 
Energia (UHE): mais de 30 MW de potência instalada”.
Apesar de a base da matriz elétrica brasileira ser hidráulica, estamos acompanhando, 
nos últimos anos, o crescimento gradativo das fontes renováveis, como as eólicas e a 
solar. Para os próximos anos, espera-se mais destaque para essas fontes, em função dos 
incentivos à livre comercialização de energia gerada por fontes renováveis (EPE, 2019). A 
capacidade instalada das principais fontes pode ser analisada na Tabela 1, a seguir.
TABELA 1: CAPACIDADE INSTALADA (MW)
Fonte: EPE (2019).
• Obs.1: não inclui micro e minigeração distribuídas.
• Obs. 2: inclui biomassa, gás, petróleo e carvão natural.
Os dados da Tabela 1 não incluem micro e minigeração distribuídas. Com exceção 
da energia nuclear, todas as outras fontes tiveram aumento significativo na contribuição de 
eletricidade para a nossa matriz energética, sendo a solar aquela que mais cresceu, com 
37,6% no último levantamento realizado pela ANEEL (EPE, 2019).
Definiremos agora o Conceitode Geração Distribuída. Geração distribuída é a 
denominação atribuída às usinas localizadas junto ou próximas aos centros de cargas. 
Essas usinas são conectadas à rede da distribuidora local e podem injetar, ou não, energia 
elétrica na rede pública (TAVARES; FILHO, 2012).
Há vários modelos de usinas geradoras empregados na geração distribuída, a partir 
de fontes renováveis de energia, dentre os quais podemos citar:
• Pequena Central Hidrelétrica – PCH.
• Central Geradora Hidrelétrica – CGH.
• Biomassa.
• Eólica.
• Solar Fotovoltaico.
• Resíduos Urbanos.
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
16
As vantagens e desvantagens para o sistema elétrico com a instalação de pequenas 
centrais geradoras junto às cargas, de acordo com Tavares e Filho (2012), são:
QUATRO 1: VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SISTEMAS SOLARES
PARA O SISTEMA ELÉTRICO 
Fonte: Adaptado de Tavares e Filho (2012)
Agora que sabemos o que é geração distribuída, podemos estudar algumas 
barreiras às fontes renováveis de energia. Dentre as diversas barreiras que impedem o 
avanço de fontes energéticas renováveis, destacam-se as falhas de mercado e barreiras 
econômicas, barreiras de informação e conscientização, barreiras socioculturais e barreiras 
institucionais e políticas (IPCC, 2011).
Quando se trata de energias alternativas, encontramos as falhas de mercado e 
barreiras econômicas em algumas situações, tais como: falta de conhecimento, divulgação 
precária dos reais benefícios (como emissão reduzida ou anulada de gases poluentes); e 
também devemos ressaltar os investimentos iniciais de aquisição do sistema (instalação 
e manutenção), geralmente envolvendo custos elevados, como é o caso do sistema 
fotovoltaico. Também há riscos econômicos quando se trata da utilização de uma tecnologia 
nova, pois, com baixa demanda inicial, há elevação nos custos (TAVARES; FILHO, 2012).
Devemos considerar igualmente as barreiras de informação. A falta de conhecimento 
também representa uma barreira na difusão de novas tecnologias. Atualmente, os 
dados de geração energética de fontes solares, eólicas, geotérmicas e hidráulicas não 
são amplamente divulgados e difundidos. Além disso, ainda sofremos com a falta de 
profissionais capacitados para a execução de instalações, operações e manutenções de 
fontes renováveis (TAVARES; FILHO, 2012).
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
17
Nas barreiras socioculturais, enfrentamos a resistência da sociedade em relação à 
inserção de novas tecnologias e adaptações. Por exemplo, a influência estética da instalação 
de painéis solares nos telhados de residências ou a aceitação da modificação da paisagem 
natural, mudança provocada pela instalação de turbinas eólicas (TAVARES; FILHO, 2012).
Por fim, quanto às barreiras institucionais e políticas, devemos levar em consideração a 
resistência das indústrias tradicionais e consolidadas no mercado em aceitarem certa perda de 
participação no mercado energético. As grandes empresas deste setor, no campo da energia 
elétrica, do petróleo, do gás natural, ou até mesmo de biocombustíveis, podem opor forte 
resistência à produção descentralizada de energia renovável (TAVARES; FILHO, 2012).
Bem, caro (a) aluno (a), como sabemos, a obtenção da eletricidade ocorre por 
meio da transformação de alguma fonte em energia elétrica, a qual pode ocorrer em uma 
ou em várias etapas. Vejamos o caso da energia elétrica proveniente de fontes térmicas. 
Na primeira etapa, uma máquina transforma um desses tipos de energia em energia 
cinética de rotação e, em seguida, um gerador acoplado à máquina transforma a energia 
cinética em eletricidade. Combustíveis importantes que podem ser citados na geração 
por meio de termelétricas são: gás natural, biomassa, nuclear, carvão e seus derivados, 
petróleo e derivados. As fontes termelétricas são extremamente importantes para o Brasil 
e representam cerca de 25,2% da produção de energia na matriz elétrica nacional, como 
ilustrado na Figura 2 a seguir.
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
18
FIGURA 3: FLUXO ENERGÉTICO: ELETRICIDADE
Fonte: EPE (2019, p. 44).
Em relação aos impactos ambientais, as termelétricas caracterizam-se por níveis 
altos de poluição, visto que produzem óxido de enxofre que reage com o oxigênio do ar e 
forma o ácido sulfúrico, o grande responsável pela produção da chuva ácida. Além disso, 
outros gases liberados na atmosfera, como óxido de nitrogênio, monóxido e dióxido de 
carbono, contribuem para o efeito estufa (VASCONCELOS, 2017). Em virtude dos impactos 
negativos causados na geração de energia elétrica por meio da termelétrica (principalmente, 
do petróleo e do carvão), essa tecnologia tem sido cada vez menos utilizada nas últimas 
décadas, em especial devido aos requisitos de proteção ambiental e ao aumento da 
competitividade de fontes alternativas (VASCONCELOS, 2017).
Deve-se destacar, no entanto, que o gás natural e a biomassa impactam relativamente 
menos a qualidade do ar do que o carvão e o petróleo. Dentre as fontes mencionadas 
anteriormente, a nuclear não causa nenhum efeito.
No caso da energia elétrica gerada por meio do sol e dos ventos, que também está 
inserida no contexto de energias alternativas e renováveis, a irradiação solar e a velocidade 
dos ventos funcionam como combustível para a produção de eletricidade. Essas formas de 
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
19
energia são ainda pouco representativas na matriz elétrica nacional, mas há projeções de 
que, no ano de 2024, a energia eólica assuma 11,6%, e a solar, 3,3% de participação na 
produção de energia elétrica no país (TOMALSQUIM, 2016 apud VASCONCELOS, 2017).
Em relação aos impactos ambientais causados por essas formas de geração, há 
alguns impactos indiretos, tais como:
• Energia solar: na confecção das células fotovoltaicas, por exemplo, há a 
extração de grandes quantidades de minérios, como o silício, o que muitas vezes 
ocorre de maneira não sustentável. Outro ponto é o descarte inadequado dos 
módulos fotovoltaicos e de resíduos da produção, poluindo o meio ambiente com 
os materiais pesados presentes na composição (VASCONCELOS, 2017).
• Energia eólica: neste caso, a poluição sonora e visual são as principais 
agravantes. Citam-se também os acidentes envolvendo aves, as quais morrem 
em colisão com as hélices, e a interferência que grandes parques eólicos causam 
nas ondas de rádio e TV, etc. (VASCONCELOS, 2017).
É importante salientar que as usinas que produzem eletricidade por meio de fontes limpas 
e/ou renováveis são livres de emissão de gases de efeito estufa durante as suas atividades, 
mas não são livres das emissões de forma geral, uma vez que devem ser considerados o 
processo de fabricação e a eliminação dos componentes dessas formas de geração.
O Plano Decenal de Expansão de Energia é um documento informativo voltado para toda a 
sociedade, com uma indicação, e não determinação, das perspectivas de expansão futura do setor de 
energia sob a ótica do Governo no horizonte decenal.
Fonte: EPE (2024).
REFLITA
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
20
O Plano Decenal de Expansão de Energia para o período de 2022 a 2031, conhecido como PDE 
2031, oferece uma visão abrangente da expansão do setor energético, integrando diversas fontes de energia. 
Elaborado pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE) com o apoio e diretrizes do Ministério 
de Minas e Energia, coordenado pelas Secretarias de Planejamento e Desenvolvimento Energético (SPE/
MME) e de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (SPG/MME), o plano fornece subsídios essenciais 
para a formulação de políticas energéticas e oferece ao mercado informações cruciais para analisar o 
desenvolvimento do sistema elétrico e as condições de suprimento em diferentes cenários futuros. 
Para saber mais sobre o Plano Decenal, acesse: https://www.epe.gov.br/pt/publicacoes-dados-
abertos/publicacoes/plano-decenal-de-expansao-de-energia-2031
SAIBA
MAIS
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE1
https://www.epe.gov.br/pt/publicacoes-dados-abertos/publicacoes/plano-decenal-de-expansao-de-energia-2031
https://www.epe.gov.br/pt/publicacoes-dados-abertos/publicacoes/plano-decenal-de-expansao-de-energia-2031
21
Em conclusão, o capítulo aborda uma ampla gama de tópicos relacionados 
à produção de energia elétrica, desde a evolução histórica das fontes de energia até a 
análise das fontes renováveis e não renováveis no contexto brasileiro e global. Destaca-se 
a importância crescente da busca por fontes renováveis de energia, impulsionada pelas 
preocupações ambientais e pela necessidade de garantir a segurança energética no 
contexto das mudanças climáticas.
A discussão sobre a matriz energética brasileira revela a predominância das 
hidrelétricas, mas também ressalta a importância de diversificar as fontes de energia para 
reduzir a dependência de uma única fonte e mitigar os impactos ambientais associados a 
ela. Nesse sentido, a crescente adoção de fontes renováveis, como a solar e a eólica, é 
destacada como uma tendência promissora para o futuro do setor energético brasileiro.
Além disso, são discutidas as barreiras enfrentadas pelas fontes renováveis, desde 
questões econômicas até resistências socioculturais e políticas. No entanto, o capítulo 
ressalta a importância de superar essas barreiras para promover a transição para um 
sistema energético mais sustentável e resiliente.
Em suma, o capítulo oferece uma visão abrangente das questões relacionadas 
à produção de energia elétrica, destacando a importância de considerar não apenas os 
aspectos técnicos e econômicos, mas também os impactos ambientais e sociais associados 
a cada fonte de energia. Ao entender essas complexidades, os leitores são incentivados 
a refletir sobre o papel crucial que desempenham na construção de um futuro energético 
mais sustentável e equitativo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
LEITURA COMPLEMENTAR
22
Atualmente, os desafios ambientais, especialmente relacionados às emissões de Gases 
do Efeito Estufa (GEEs) provenientes da queima de combustíveis fósseis, destacam-se como 
uma preocupação central para grupos de pesquisa e laboratórios climáticos em todo o mundo. 
Essas emissões, amplamente ligadas à geração de energia e ao transporte, têm despertado 
um interesse crescente na busca por fontes alternativas e combustíveis mais limpos. Nesse 
contexto, a biomassa emerge como uma das principais alternativas na matriz energética global, 
oferecendo uma solução promissora para mitigar os impactos ambientais.
O Brasil, com seu vasto potencial energético, destaca-se como um ator chave nessa 
revolução energética em curso. Este estudo, de natureza empírica e qualitativa, empregou 
uma abordagem baseada na revisão da literatura, com ênfase na investigação exploratória. 
Os resultados revelam que o Brasil, de fato, possui um potencial significativo em diversas 
fontes energéticas, especialmente as renováveis, posicionando-se como um importante 
protagonista nesse cenário de transição energética.
Para entender melhor, continue a sua leitura no artigo “energias renováveis: uma 
contextualização da biomassa como fonte de energia”. Link: http://www.revistarede.ufc.br/
rede/article/view/239
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
http://www.revistarede.ufc.br/rede/article/view/239
http://www.revistarede.ufc.br/rede/article/view/239
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MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
• Título: Energias Renováveis
• Autor: José Goldemberg, Francisco Carlos Paletta.
• Editora: Blucher.
• Sinopse: Esta obra tem por base a 1ª Conferência de Energias 
Renováveis para o Ensino de Engenharia, realizada pela 
Faculdade de Engenharia e pelo Centro de Estudos de Energia 
e Sustentabilidade da Fundação Armando Álvares Penteado 
FAAP em outubro de 2009, com o objetivo de promover o debate, 
fomentar o conhecimento tecnológico e apoiar a inovação no uso e 
no potencial das energias renováveis. 
Nas palavras do Professor José Goldemberg, “energias renováveis 
representam hoje apenas 13% do consumo mundial de energia; 
combustíveis fósseis 80% e energia nuclear 7%. Carvão, petróleo 
e gás foram a base energética do desenvolvimento tecnológico do 
século XX, mas criaram os problemas com os quais nos defron-
tamos hoje: exaustão das reservas, problemas geopolíticos e po-
luição. Energias renováveis não criam esses problemas e estão 
crescendo, no seu conjunto, mas rapidamente do que o consumo 
de combustíveis fósseis: elas são a energia do futuro”.
FILME/VÍDEO
• Título: Sol de Norte a Sul
• Ano: 2016.
• Sinopse: Este é um webdocumentário produzido pela organização 
ambientalista Greenpeace, de uma beleza fotográfica marcante. 
Trata-se de uma viagem “de norte a sul” do país para conhecer 
as diferentes experiências de brasileiros que já são beneficiados 
pelo aproveitamento da energia solar. Dividido em quatro seções, 
o documentário mostra os benefícios sociais da utilização da 
energia solar, as dificuldades enfrentadas para sua consolidação 
como fonte de energia, as histórias de brasileiros que apostaram 
no segmento e, finalmente, um mapa interativo.
• Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=2rgu-
LHu0Y44&list=PLgypAGt9KjpBiOSWPrPSdvQdjSw3TCCdT-
FONTES DE ENERGIAS RENOVÁVEISUNIDADE 1
https://www.youtube.com/watch?v=2rguLHu0Y44&list=PLgypAGt9KjpBiOSWPrPSdvQdjSw3TCCdT-
https://www.youtube.com/watch?v=2rguLHu0Y44&list=PLgypAGt9KjpBiOSWPrPSdvQdjSw3TCCdT-
Professor Me. Lucas Delapria Dias dos Santos
SISTEMAS 
FOTOVOLTAICOS E 
DIMENSIONAMENTOS2UNIDADEUNIDADE
PLANO DE ESTUDO
25
Plano de Estudos
• Conhecendo o sistema fotovoltaico.
• Dimensionamento.
Objetivos da Aprendizagem
• Entender as principais variáveis de um sistema solar.
• Conhecer os principais equipamentos de um sistema fotovoltaico.
• Aprender a dimensionar um sistema fotovoltaico.
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
26
Neste capítulo, abordaremos os requisitos fundamentais para o dimensionamento 
de um sistema solar conectado à rede elétrica. Serão discutidos aspectos como o potencial 
energético do local, carga e demanda energética da residência, escolha dos equipamentos 
e outros temas pertinentes. Ao longo dos tópicos desta unidade, dimensionamentos juntos 
um sistema fotovoltaico, desde a concepção até o projeto. 
O potencial energético de um local é um fator crucial a ser considerado no 
dimensionamento de um sistema solar. Consultamos o potencial energético do local de 
instalação a partir das coordenadas do endereço da residência, utilizando dados obtidos 
através de serviços de mapas e do software SunData, do CRESESB. Esses dados são 
atualizados com base no Atlas Brasileiro de Energia Solar, produzido pelo Instituto Nacional 
de Pesquisas Espaciais (INPE). A análise dessa irradiação solar média é essencial para 
estimar a capacidade de geração fotovoltaica do local.
O dimensionamento adequado de um sistema solar requer uma compreensão 
clara da demanda diária de energia. Utilizando dados históricos de consumo ou estimativas 
baseadas nas cargas instaladas, calculamos a demanda diária média de energia. Isso nos 
permite determinar a potência necessária dos painéis fotovoltaicos a serem conectados à 
rede elétrica. Além disso, levamos em consideração a taxa de desempenho do sistema, que 
influencia diretamente na eficiência do sistema fotovoltaico.
A escolha dos módulos fotovoltaicos adequados é crucial para o desempenho do 
sistema. 
Ao abordar esses aspectos fundamentais do dimensionamento de um sistema 
solar, estabelecemos as bases para um projeto eficaz e sustentável, alinhado com as 
necessidades específicas da residência e otimizado para aproveitar ao máximo o potencial 
energético do local.
INTRODUÇÃO
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
27
Uma vez que o presente trabalho tem como foco dimensionar um sistema que utiliza 
o recurso solar como geração de energia, neste tópico serão tratados assuntos que embasam 
as teoriasque sustentam esta tecnologia, como recurso solar, características dos painéis, 
especificações dos componentes e outras informações relevantes para o sistema fotovoltaico. 
1.1 Radiação 
O Sol, a estrela mais próxima da Terra, é a principal fonte de energia do nosso 
planeta. Essa energia é gerada por meio do processo de fusão nuclear, no qual quatro 
átomos de hidrogênio se combinam para formar átomos de hélio, liberando uma grande 
quantidade de energia no processo. A diferença de massa entre os átomos de hidrogênio e 
hélio é a fonte dessa energia, sendo que fótons altamente energéticos são emitidos durante 
esse processo. Essa energia é transferida da parte interna do Sol para sua superfície através 
de radiação eletromagnética (YAMASOE; CORRÊA, 2016).
A temperatura na superfície do Sol é de aproximadamente 5778 K (ou 5505 °C), e 
a energia que ele irradia abrange uma ampla faixa do espectro eletromagnético (ver Figura 
3). Cerca de 81% da energia solar que alcança a Terra está contida na faixa que vai do 
visível ao infravermelho. Essa energia é fundamental para diversos processos naturais e 
artificiais, alimentando o ciclo hidrológico, a fotossíntese, o aquecimento solar, a geração de 
eletricidade e muitos outros processos térmicos, químicos e dinâmicos, tanto em contextos 
teóricos quanto em tecnologias desenvolvidas pela sociedade (PEREIRA et al., 2017).
CONHECENDO O 
SISTEMA FOTOVOLTAICO1
TÓPICO
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
28
FIGURA 1: ESPECTRO DA RADIAÇÃO SOLAR INCLUINDO UM DETALHAMENTO DA 
FAIXA VISÍVEL AO SER HUMANO
Fonte: Pereira et al. (2017)
1.2 Efeito fotovoltaico 
O efeito fotovoltaico foi inicialmente observado pelo cientista francês Alexandre-
Edmond Becquerel em 1839, quando iluminou uma solução ácida e percebeu uma diferença 
de potencial nos eletrodos imersos. Mais tarde, em 1876, W. G. Adams e R. E. Day também 
identificaram um efeito semelhante ao de Becquerel em um dispositivo feito de selênio em 
estado sólido. Em 1883, os primeiros dispositivos que poderiam ser considerados células 
fotovoltaicas foram produzidos utilizando selênio, desenvolvidos por C. E. Frits. Somente 
após mais de 110 anos da descoberta de Becquerel, nos Estados Unidos, as primeiras 
células fotovoltaicas baseadas em avanços tecnológicos de dispositivos semicondutores 
foram fabricadas (PINHO; GALDINO, 2014).
Na natureza, existem materiais classificados como semicondutores, os quais 
possuem uma banda de valência totalmente preenchida por elétrons e uma banda de 
condução “vazia”, quando a temperatura está próxima do zero absoluto (0 K) (ver Figura 
2). Em outras palavras, esses materiais semicondutores comportam-se como isolantes a 
0 K. Ao contrário dos materiais isolantes, os semicondutores têm uma separação entre as 
duas bandas de energia, conhecida como banda proibida (Eg), que pode atingir até 3 eV 
(elétron-volt) (PINHO; GALDINO, 2014).
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
29
FIGURA 2: ESTRUTURA DE BANDAS DE ENERGIA EM CONDUTORES, 
SEMICONDUTORES E ISOLANTES
Fonte: Pinho; Galdino (2014)
As bandas de energia consistem em conjuntos de valores discretos de energia que 
estão muito próximos e são frequentemente tratados como contínuos. Por exemplo, o silício (Si) 
e o germânio (Ge) têm valores de banda proibida (Eg) de 1,12 eV e 0,66 eV, respectivamente. 
Devido à existência dessas bandas de energia, os semicondutores exibem uma característica 
peculiar: sua condutividade aumenta com a temperatura devido à excitação térmica dos elétrons 
da banda de valência para a banda de condução (PINHO; GALDINO, 2014).
A dissipação do excesso de energia na forma de calor no material ocorre devido à 
absorção de fótons com energia superior à Eg. Os elétrons e lacunas fotogerados movem-
se dentro do material, aumentando sua condutividade elétrica, fenômeno conhecido como 
efeito fotocondutivo (PINHO; GALDINO, 2014).
Para que o efeito fotovoltaico ocorra nas células solares, elas devem ser compostas 
por dois tipos diferentes de semicondutores - um tipo-p e outro tipo-n - que juntos formam 
a junção P-N. Essa junção cria um campo elétrico, uma vez que os elétrons livres do lado 
negativo (N) começam a migrar para preencher as lacunas do lado positivo (P). Como 
resultado, o campo elétrico faz com que as partículas carregadas negativamente e 
positivamente se movam em direções opostas (HANANIA; STENHOUSE; DONEV, 2015). 
Esse conceito pode ser visualizado na Figura 8.
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
30
FIGURA 3: EFEITO FOTOVOLTAICO NA JUNÇÃO P-N
Fonte: CRESESB (2008)
1.2.1 Células Fotovoltaicas 
Existem várias variedades de células fotovoltaicas, fabricadas com diferentes materiais 
e em diferentes configurações. Apesar de suas distinções, todas compartilham o mesmo 
propósito: converter energia solar em energia elétrica. O material mais comumente utilizado 
na fabricação dessas células é o silício (Si), devido às suas propriedades semicondutoras. 
Atualmente, no mercado global, existem três tipos principais de células fotovoltaicas: silício 
monocristalino, silício policristalino e película fina (AFEWORK et al., 2018).
1.2.2 Silício Monocristalino 
O silício monocristalino é um dos materiais semicondutores mais comuns na 
fabricação de células fotovoltaicas (ver Figura 9). Sua eficiência varia de 14 a 18%, e 
o método predominante para produzir células monocristalinas envolve a extração do 
cristal a partir do dióxido de silício, seguido pelo derretimento em um cadinho, onde é 
também purificado. Esse processo resulta em um lingote cilíndrico de silício monocristalino 
(Processo de Czochralski) (ver Figura 10), que então é cortado em finas fatias utilizando 
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
31
um diamante de 200 a 400 μm. Essas fatias são polidas e moldadas em formato retangular 
para maximizar o número de células presentes nos painéis (PATEL, 2006).
É importante destacar que, para que as células monocristalinas sejam utilizadas 
na geração de energia, é necessário dopar as fatias com materiais adicionais para criar 
uma junção P-N. Embora as células monocristalinas sejam altamente eficientes, o custo de 
fabricação é elevado, o que torna as células policristalinas e de película fina opções mais 
viáveis para os consumidores (AFEWORK et al., 2018).
1.2.3 Silício Policristalino 
O processo de fabricação das células de silício policristalino é consideravelmente mais 
econômico em comparação com o das células monocristalinas. Embora sua eficiência seja 
menor, o custo por watt de energia é mais baixo, o que compensa essa diferença (PATEL, 
2006). Essas células são produzidas a partir de pequenos grãos de cristais que são fundidos 
em um lingote de silício com formato cúbico. Posteriormente, são fatiadas e montadas de 
maneira semelhante às células de silício monocristalino, embora com menos rigor no processo 
(AFEWORK et al., 2018). A Figura 4 ilustra a comparação entre os dois tipos de materiais.
FIGURA 4: IMAGEM COMPARANDO UMA CÉLULA POLICRISTALINA (ESQUERDA) 
COM UMA CÉLULA MONOCRISTALINA (DIREITA)
Fonte: Afework et al. (2018)
1.2.4 Curvas Características dos Módulos Fotovoltaicos 
O comportamento elétrico dos módulos fotovoltaicos é frequentemente representado 
pela curva de corrente (I) em função da tensão (V). A Figura 5 mostra a curva característica 
IxV de uma célula fotovoltaica sob condições de iluminação e escuridão. Observa-se que 
ISC representa a corrente de curto-circuito (do inglês short-circuit), onde a tensão é igual a 
zero. Por outro lado, na parte inferior direita, é possível observar a tensão de circuito aberto 
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
32
VOC (do inglês open-circuit), que é a tensão medida nos terminais abertos, com corrente 
igual a zero (PATEL, 2006).
Outros parâmetros importantes incluem a potência máxima (Pm), a tensão de 
potência máxima (Vmp) e a corrente de potência39SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
de uso dos aparelhos eletroeletrônicos, sistemas de iluminação, bombas e considerar 
previsões de novas cargas que possam ser instaladas. 
Para seguirmos com o nosso exemplo, vamos considerar os seguintes equipamentos:
TABELA 2: LEVANTAMENTO DE CARGA E CONSUMO DA RESIDÊNCIA 
Fonte: O autor (2024)
Para calcular a capacidade da unidade geradora fotovoltaica, é essencial inicialmente 
determinar o consumo diário anual (em kWh/dia), a fim de dimensionar a potência dos painéis 
que serão conectados à rede elétrica. Esse valor pode ser obtido através da análise das faturas 
mensais anteriores ou levantando as cargas instaladas (PINHO; GALDINO, 2014). 
Para o sistema deste projeto, consideraremos o consumo médio diário estimado 
em cerca de 15,3 kWh/dia (ver Tabela 2). Utilizando a equação (2), é possível calcular a 
potência máxima dos painéis fotovoltaicos (PFV), expressa em kWp (quilowatt-pico).
40SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
Para a equação 2, tem-se E (kWh/dia) como sendo o consumo diário médio anual 
da edificação, TD (adimensional) a eficiência de desempenho e HPSMA (h) a média diária 
anual das horas de sol pleno incidentes no painel fotovoltaico. Vale ressaltar a importância 
da eficiência de desempenho, conhecida como índice de rendimento, pois essa variável 
influencia diretamente na eficácia do sistema fotovoltaico, sendo determinada pela relação 
entre o desempenho real do sistema em comparação ao seu desempenho teórico máximo. 
Além disso, essa eficiência considera a potência real do sistema em diversas situações de 
operação e perdas energéticas.
Em um estudo envolvendo 527 sistemas fotovoltaicos conectados à rede, 
predominantemente instalados na Alemanha, observou-se uma eficiência de desempenho 
média entre 70 e 75% durante os anos de 2001 a 2005 (sistemas com potência inferior a 10 
kWp) (PINHO; GALDINO, 2014).
Baseando-se no conceito teórico apresentado, é possível calcular a potência dos 
painéis que serão instalados no sistema do projeto em questão. O valor das horas de sol 
pleno adotado será de 5,42 horas e a eficiência de desempenho será estimada em 75%, 
pois, conforme Pinho e Galdino (2014), para sistemas fotovoltaicos residenciais conectados 
à rede instalados no Brasil, quando bem ventilados e sem sombreamento, apresentam uma 
eficiência de desempenho entre 70 e 80%.
Ao comparar a potência dos painéis fotovoltaicos determinada pela equação anterior 
com a máxima potência estimada na curva de carga, cerca de 4,43 kWp, observa-se que a 
PFV equivale a aproximadamente 84,9% da potência máxima estimada.
2.3 Escolha e disposição do módulo fotovoltaico 
Os módulos fotovoltaicos escolhidos que irão compor os arranjos dos painéis deste 
projeto foram os da marca Canadian Solar, modelo MAXPOWER CS6U-330P com potência 
nominal de 330 Wp cada e fabricados em silício policristalino. 
As especificações mais importantes a serem abordadas neste tópico estão 
disponíveis na Figura 9, porém, informações mais detalhadas podem ser consultadas no 
Anexo A.
41SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
FIGURA 9: ESPECIFICAÇÕES ELÉTRICAS DO MÓDULO MAXPOWER CS6U-330P 
Fonte: Solar (2018) 
Aspectos relevantes para destacar incluem a eficiência do módulo, que é de 
16,97%, a potência máxima nominal de 330 W e a tensão de circuito aberto de 45,6 V 
(em corrente contínua). 
A seguir, será realizada a determinação da área do módulo com base em suas 
dimensões de 1960x992x35 mm, utilizando a equação (3).
Portanto, cada módulo cobre uma área de cerca de 1,95 m². Para determinar a área 
total do arranjo, é necessário calcular quantos módulos serão requeridos para alcançar a 
potência total do sistema fotovoltaico, que já foi calculada anteriormente.
Para isso, dividir-se-á o valor PFV, equação (2), pelo valor da potência de pico do 
módulo escolhido para o projeto:
Portanto, ao multiplicar a área de um módulo pela quantidade necessária no sistema, 
os painéis ocuparão uma área de 23,4 m². O próximo passo é determinar as configurações 
de ligação dos módulos e painéis: série, paralelo ou uma combinação de ambos. É crucial 
garantir que a tensão de saída e a corrente gerada nos módulos não ultrapassem os valores 
máximos permitidos na entrada do inversor.
A tensão de entrada do inversor pode ser calculada com base no número de 
módulos ligados em série. A tensão máxima do sistema ocorre quando o painel está em 
42SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
circuito aberto (VOC). Esse fenômeno pode ocorrer durante o inverno, quando, devido à 
baixa irradiância, o sistema pode se desconectar da rede, deixando os módulos em circuito 
aberto e resultando em uma elevação da tensão. Portanto, o cálculo do número máximo 
de módulos em série deve considerar a tensão de circuito aberto e a tensão de entrada 
máxima permitida no inversor (Vimáx), conforme a equação (6) (PINHO; GALDINO, 2014).
Para este projeto, o sistema será composto por 6 módulos fotovoltaicos conectados 
em série. Ao consultar o catálogo do fabricante do módulo, observa-se que o VOC é de 45,6 V, 
enquanto no manual do inversor, apresentado no anexo B, identifica-se que Vimáx é de 1000 V.
Com base no resultado obtido na equação anterior, verifica-se que a relação foi 
respeitada. No entanto, de acordo com Pinho e Galdino (2014), o número de módulos conectados 
em série também deve estar dentro da faixa de tensão de rastreamento do ponto de máxima 
potência (MPPT) do inversor, conforme o critério estabelecido. Isso é crucial porque durante o 
verão no Brasil, as temperaturas dos módulos podem atingir até 70 °C, reduzindo o valor da 
tensão CC gerada pelo sistema. Portanto, é essencial avaliar se os módulos conectados em 
série podem atender à tensão mínima de MPPT do inversor (ViMPPTmin).
Por outro lado, durante períodos frios, os módulos alcançam sua máxima eficiência, 
e a tensão gerada pelo sistema não deve exceder a máxima operacional do MPPT do inversor 
(ViMPPTmáx). Essa condição pode ser estabelecida pela equação (8), onde VmpTmáx 
representa a tensão de potência máxima de um módulo na temperatura de operação mais 
elevada e VmpTmin representa a temperatura de operação mais baixa.
Com a consideração de 6 módulos fotovoltaicos conectados em série e a substituição 
dos valores na equação (8) pelas especificações técnicas do módulo (conforme anexo A) e 
do inversor (conforme anexo B), obtém-se a seguinte equação (9):
43SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
Portanto, com base em todas essas análises de critérios, conclui-se que é viável 
realizar a conexão em série de 6 módulos fotovoltaicos. O próximo passo é analisar o critério 
de ligação em paralelo dos módulos que serão conectados em série, como exemplificado 
na Figura 10 a seguir.
FIGURA 10: LIGAÇÃO EM PARALELO DOS MÓDULOS CONECTADOS EM SÉRIE
Fonte: O autor (2024)
Para garantir que o valor máximo de corrente na entrada do inversor (Iimáx) não 
seja excedido, a equação (9) deve ser atendida. Sendo ISC a corrente de curto-circuito do 
módulo nas condições de teste padrão (STC), temos: 
O máximo de ligações em paralelo para os módulos em série será de 2. A Figura 
11 ilustra a conexão dos módulos fotovoltaicos, com duas fileiras em paralelo, e em cada 
uma delas, há 6 módulos conectados em série. Além disso, é possível visualizar o fluxo 
da corrente gerada pelos painéis, que pode alimentar tanto a residência quanto injetar o 
excedente na rede pública.
44SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
FIGURA 11: ESQUEMA DE UM SISTEMA FOTOVOLTAICO
CONECTADOÀ REDE (ADAPTADO)
Fonte: Energy (2018)
2.4 Escolha do inversor
A seleção do inversor deve considerar a potência do sistema fotovoltaico, bem como 
outros aspectos ambientais, econômicos e de desempenho (PINHO; GALDINO, 2014). Para 
este projeto, o inversor escolhido foi o modelo Primo 4.0-1 da marca Fronius, conforme 
mostradono anexo B. Na Figura 12, são apresentadas as especificações técnicas do 
equipamento, que possui um grau de eficiência de 98,1%. O dimensionamento do inversor 
foi realizado com base na potência de pico do sistema fotovoltaico, que é de 3,76 kWp. 
Portanto, foi selecionado um inversor com capacidade de fornecer 4000 W de 
potência nominal.
45SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
FIGURA 12: ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS DO INVERSOR FRONIUS PRIMO 4.0-1
Fonte: Fronius (2018)
46SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
O planejamento elétrico da instalação fotovoltaica é um aspecto crucial do 
dimensionamento do projeto, abrangendo desde a seleção dos condutores até a 
especificação de dispositivos de proteção, como diodos de desvio e corrente reversa, 
disjuntores e sistemas de aterramento, entre outros. É essencial que o projeto esteja 
em conformidade com as condições estabelecidas pela Norma Técnica NBR 5410 para 
instalações elétricas de baixa tensão (PINHO; GALDINO, 2014).
2.5 Análise de perdas
Com base nas especificações do catálogo do módulo utilizado neste projeto, observa-
se que a temperatura média de operação é de 43°C, 18°C acima do valor estabelecido 
pelas condições de teste padrão (STC). Além disso, o módulo apresenta uma redução de 
0,40% em sua eficiência para cada grau de elevação na temperatura, resultando em uma 
perda total de 7,2%. Para baixas irradiâncias, na faixa entre 200 e 1000 W/m², a eficiência 
média do módulo é de 96%, resultando em uma queda de 4% no rendimento.
Quanto ao inversor utilizado, sua eficiência é de 98,1%, conforme as especificações 
no catálogo, o que implica em uma perda de 1,9%. Outros parâmetros que influenciam na 
eficiência do sistema estão listados na Tabela 3, conforme indicado por Miranda (2014), que 
baseou seus resultados em artigos científicos para chegar às estimativas.
 
TABELA 3: PERDAS CONSIDERADAS NO SISTEMA FOTOVOLTAICO
Fonte: O Autor (2024)
Após todos os cálculos e análises necessários para o dimensionamento do sistema 
fotovoltaico, tem-se um projeto com potência total de 3,76 kWp capaz de suprir a demanda de 
47SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
energia dos moradores da residência onde este será instalado. Ao todo, foram necessários 
12 módulos fotovoltaicos que foram dispostos em duas fileiras em paralelo, cada uma com 
6 módulos ligados em série.
Além disso, é importante ressaltar a área necessária para a disposição dos painéis, 
de 23,4 m², na qual a residência passará por uma reforma para receber o sistema já 
incluído no projeto arquitetônico do novo telhado. O esquema de como ficará a disposição 
dos painéis em uma instalação qualquer pode ser observado na figura 13. Esse tipo de 
simulação pode ser obtido através de softwares como PVSyst, Solergo, Revit, entre outros.
FIGURA 13: ESQUEMA DO SISTEMA FOTOVOLTAICO A SER INSTALADO
Fonte: O Autor (2024)
A quantidade de energia que cada módulo será capaz de produzir depende de 
fatores como sua área, eficiência e a média de incidência solar do local. Em média, os 
módulos fotovoltaicos possuem uma eficiência situada entre 6% e 20%. Para calcular a 
capacidade de geração de energia, basta multiplicar esses valores, conforme indicado na 
equação (10) (MESSENGER; VENTRE, 2010).
48SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
Considerando A (m²) como a área de cada módulo, 𝜂 (adimensional) como a 
eficiência do módulo e ES (kWh/m².dia) como a insolação do local, conforme os valores 
previamente calculados e consultados em catálogos de especificações, a energia diária 
produzida por cada módulo é aproximadamente:
Para o cálculo da geração diária/mensal/anual de um sistema fotovoltaico, deve-se 
levar em consideração a radiação solar que atingirá os módulos em cada época do ano. 
Sabemos que em épocas mais frias, como no inverno, a radiação solar é consideravelmente 
mais baixa, ao passo que, no verão, a radiação é mais intensa. Dessa forma, considerando 
a radiação solar, temos a seguinte fórmula para cálculo da geração:
Onde:
R = radiação média do mês de análise kWh/m².dia
n°mod.sist. é o Número de módulos do sistema a ser instalado
Pmód é a potência individual de cada módulo, em Watts
Dessa forma, considerando a radiação média mensal, o número de dias de cada 
mês, e sabendo que o nosso sistema dimensionado possui 12 módulos de 330 W cada, 
podemos montar a seguinte tabela:
TABELA 4: ÍNDICES DE RADIAÇÃO
MÊS
Radiação média 
[kWh/m².dia]
N.° dias mês
Geração/mês [kWh/
mês]
Janeiro 5,80 31 712,01
Fevereiro 5,50 28 609,84
Março 5,20 31 638,35
Abril 4,50 30 534,60
Maio 3,60 31 441,94
Junho 3,20 30 380,16
Julho 3,50 31 429,66
Agosto 4,30 31 527,87
Setembro 4,70 30 558,36
Outubro 5,30 31 650,63
Novembro 5,90 30 700,92
Dezembro 5,90 31 724,28
Fonte: O Autor (2024)
49SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
Graficamente, teremos:
TABELA 5: RADIAÇÃO MENSA L
Fonte: O autor, 2024
Onde observamos a mair quantidade de energia gerada nos meses mais quentes 
(verão), e uma menor quantidade de energia nos meses de inverno. 
Importante ressaltar que, neste material, não demos ênfase no dimensionamento 
dos sistemas de proteção ou no cálculo de bitolas de circuito, que deve ser feito levando em 
consideração a queda de tensão. 
50SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
ANEXO A – CATÁLOGO PAINEL FOTOVOLTAICO CANADIAN SOLAR 
51SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
52SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
ANEXO B – CATÁLOGO INVERSOR FRONIUS PRIMO
53SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
Fonte: CANADIAN, 2019
54
O impacto do sistema fotovoltaico na indústria é amplo e inclui:
• Redução de custos operacionais, especialmente em setores intensivos em energia.
• Compromisso com a sustentabilidade ambiental, reduzindo emissões de gases de efeito estufa.
• Garantia de estabilidade energética com sistemas de armazenamento.
• Descentralização da geração de energia, aumentando a resiliência.
• Crescimento da indústria solar, gerando empregos e impulsionando a inovação.
• Vantagem competitiva para empresas com práticas sustentáveis.
• Facilidades como incentivos fiscais e regulamentações favoráveis.
Fonte: O autor (2024)
REFLITA
Muitas pessoas têm dúvidas sobre o funcionamento da energia solar fotovoltaica em dias nublados ou 
chuvosos. Será que, em locais úmidos ou durante as estações chuvosas, quem investe nesse tipo de energia 
fica sem energia?
A resposta é surpreendente: a energia solar continua funcionando mesmo em dias nublados! Isso ocorre 
porque o combustível não é a luz solar em si, nem mesmo o calor, mas sim a radiação. Essa radiação consegue 
penetrar através das nuvens e alcançar a superfície ao longo do dia.
Para ilustrar, pense na sensação de “mormaço” em um dia nublado. Você ou alguém que conhece já pode ter 
experimentado a sensação de se queimar na praia mesmo quando o sol não está visível. Isso acontece porque 
a radiação solar consegue atravessar as nuvens, e é essa mesma radiação que alimenta os sistemas de energia 
solar fotovoltaica. 
Fonte: O autor (2024)
SAIBA
MAIS
SISTEMAS FOTOVOLTAICOS E DIMENSIONAMENTOSUNIDADE 2
55
Após abordarmos os requisitos fundamentais para o dimensionamento de um sistema 
solar conectado à rede elétrica, podemos concluir que a análise do potencial energético 
do local é crucial para estimar a capacidade de geração fotovoltaica. Consultamos dados 
atualizados com base no Atlas Brasileiro de Energia Solar, garantindo uma análise precisa 
da irradiação solar média.
Além disso, compreendemos a importância de uma análise detalhada dos 
equipamentos instalados na residência para entender o padrão de consumo de energia 
dos residentes. Isso nos permitiu calcular a carga instalada total e, consequentemente, 
dimensionar adequadamente o sistema fotovoltaico.
A compreensão clara da demanda diária de energia, obtida por meio de dados 
históricospreventivas e corretivas, evitando 
que essas situações se tornem problemas.
• Adapta rapidamente o trabalho às necessidades do cliente.
• Facilita a tomada de decisões rápida, devido à estruturação e disponibilização 
das informações.
• Registra estimativas para projetos futuros.
• Compartilha o conhecimento organizacional em toda a instituição.
Mesmo seguindo rigorosamente a metodologia de gerenciamento de projetos, é 
impossível eliminar todos os riscos, problemas e surpresas. No entanto, os processos e 
procedimentos padronizados ajudam a lidar com essas situações e a evitar:
• Atrasos no projeto, aumento de custos e insatisfação do cliente.
• Percepção de que o gerenciamento de projetos não agrega valor à organização, 
sendo visto como desperdício de tempo e recursos.
• Dependência de horas extras e estresse constante para alcançar o sucesso do 
projeto.
• Impacto de eventos e riscos não identificados inicialmente.
Empresas que adotam as melhores práticas de gerenciamento de projetos estão mais 
bem preparadas para o sucesso no mercado. No entanto, é importante ressaltar que o uso dessa 
ferramenta não garante automaticamente o sucesso do projeto (Azzopardi, 2006). O benefício 
92GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
obtido pelas instituições com o gerenciamento de projetos está diretamente relacionado ao seu 
nível de maturidade em relação às boas práticas e aos conceitos que elas trazem.
2.2 Fatores críticos de sucesso em projeto
Um projeto bem-sucedido é aquele que cumpre todas as entregas planejadas dentro 
do prazo e orçamento aprovados, além de atender a todas as especificações funcionais de 
desempenho e qualidade. Também alcança suas metas, objetivos e propósitos, satisfazendo 
as expectativas das partes interessadas (do Valle et al., 2010, p. 57).
Segundo Baccarini (1999), o sucesso na gestão de projetos envolve o cumprimento 
de prazos e custos, a satisfação das necessidades das partes interessadas e a qualidade 
no processo de gestão do projeto. Ele ainda diferencia o sucesso do projeto do sucesso do 
produto, este último dependendo do alcance das metas organizacionais, da satisfação do 
cliente e/ou usuário, e da satisfação dos envolvidos no projeto.
O autor ressalta que o sucesso na gestão do projeto pode influenciar o sucesso do 
produto, embora seja improvável que possa prevenir falhas no produto. Portanto, o sucesso 
na gestão de projetos está condicionado ao sucesso do produto. Consequentemente, os 
critérios de sucesso na gestão de projetos, como tempo, custo e desempenho, dependem 
do sucesso dos objetivos do projeto (Baccarini, 1999).
No entanto, implementar o gerenciamento de projetos nas organizações é um 
desafio árduo, no qual o sucesso do projeto depende de vários fatores críticos, tais como:
FIGURA 7: IMPLEMENTALÇAO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Fonte: PMI (2017).
93GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Segundo Borba (2015), o apoio da alta administração é fundamental para o 
sucesso do projeto, uma vez que sem esse respaldo não haverá patrocinador nem os 
recursos físicos e humanos necessários para sua execução. O autor ressalta que o projeto 
deve visar os objetivos que geram benefícios previstos para a organização. Para alcançar 
tais objetivos, é essencial estabelecer formas de medição de tempo, custo, qualidade, 
segurança, entre outros aspectos (Borba, 2015).
As expectativas das partes interessadas em relação à execução do projeto 
devem ser atendidas ou superadas por meio da aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas atividades do projeto (Borba, 2015). Em muitos casos, um projeto 
é considerado bem-sucedido se cumprir os critérios de tempo, custo, eficácia e satisfação 
do cliente (Borba, 2015). Vale ressaltar que os processos não conduzem os projetos, mas 
sim as pessoas encarregadas das atividades, as quais, se gerenciadas adequadamente, 
resultarão no alcance dos objetivos do projeto.
Dado que são as pessoas que executam o projeto, é crucial que o gerente do projeto 
possua habilidades de comunicação, liderança, motivação e, acima de tudo, capacidade de 
se relacionar com as pessoas, fatores essenciais para o sucesso de um projeto.
Segundo Borba (2015), a otimização dos recursos de um projeto pode ser alcançada 
por meio da implementação de boas práticas de gerenciamento de projetos, visando ao 
equilíbrio dos recursos alocados. Além disso, para auxiliar no processo de planejamento do 
projeto, é crucial compreender o contexto organizacional. Da mesma forma, compreender 
a cultura organizacional é fundamental para a execução eficaz das atividades do projeto.
Dessa forma, o gerenciamento de projetos abrange o gerenciamento de pessoas, 
tecnologia, negócios, riscos e expectativas. É uma tarefa de equilíbrio delicado, envolvendo 
múltiplas responsabilidades simultaneamente (Wiegers, 2006). Nesse contexto, o autor 
ressalta que para alcançar um projeto bem-sucedido, é crucial:
• Estabelecer critérios de sucesso do projeto: identificar as partes 
interessadas, compreender seus interesses, alinhar expectativas e definir 
objetivos claros. Motivar a equipe e o cliente, além de cumprir os padrões da 
indústria e regulamentos governamentais.
• Estabelecer critérios para o lançamento do produto: desde o início do 
projeto, determinar de forma realista os critérios que indicarão se o produto está 
pronto para ser lançado.
• Negociar compromissos alcançáveis: Comprometer-se apenas com aquilo 
que se sabe que pode ser cumprido. A negociação é essencial sempre que houver 
discrepâncias entre o cronograma ou a funcionalidade esperada.
94GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Portanto, é importante observar que o sucesso no gerenciamento de projetos está 
diretamente ligado ao sucesso do produto, o que requer o alcance dos objetivos do projeto, bem 
como a satisfação das partes interessadas. No entanto, como já discutimos, a implementação 
do gerenciamento de projetos nas organizações é um desafio significativo, no qual o sucesso 
do projeto depende de vários fatores críticos e das habilidades do gerente do projeto.
2.3 Fatores críticos de fracasso em projetos
O elemento mais crucial de um projeto reside na sua importância suficiente para 
justificar a criação de uma unidade organizacional dedicada, fora da estrutura operacional 
regular da organização. Se o restante da organização perceber, ou até mesmo suspeitar, 
que isso não é verdadeiramente relevante, o projeto frequentemente está fadado ao 
fracasso (Meredith & Mantel Jr., 2009).
Assim, os projetos enfrentam falhas quando não conseguem alcançar os objetivos 
dentro do prazo estipulado e os custos ultrapassam os limites aceitáveis, ou quando os 
níveis de qualidade definidos são comprometidos (Keelling, 2006). O autor destaca que 
essas áreas de falha podem surgir em todas as fases do projeto: iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento.
De acordo com Keelling (2006), na fase de iniciação, a falha pode ocorrer devido a:
• Falta de dedicação de tempo e estudo suficiente por parte dos patrocinadores 
e proprietários do projeto na avaliação da viabilidade do projeto.
• Avaliação inadequada de riscos na fase de viabilidade.
• Falha em garantir a cooperação de todas as partes interessadas no projeto, 
como acordos entre órgãos públicos ou indivíduos, já que podem surgir oposições 
e obstáculos durante o projeto.
• Ausência de apoio administrativo ou habilidades inadequadas nos estágios 
iniciais do projeto.
Na fase de planejamento, Keelling (2006) ressalta que a falha ocorre devido a:
• Propósito inválido do projeto, colocando-o em função de publicidade ou ganhos 
pessoais.
• Falta de capacidade de planejamento, com objetivos mal definidos e atividades 
planejadas de forma inadequada.
• Estrutura administrativa inadequada, com delegação de autoridade mal definida.
• Falha em considerar possíveis impedimentos e em analisar riscos e planos de 
contingência.
95GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
• Errosna elaboração do orçamento, seja por falta de realismo ou especificação 
incorreta da qualidade.
• Negociação deficiente de contrato.
Keelling (2006) destaca que durante a fase de execução/implementação do projeto, 
o fracasso pode surgir devido a:
• Seleção inadequada de especialistas, líderes e gerentes.
• Estilos de liderança inadequados.
• Monitoramento e controle deficientes por parte dos gerentes e líderes de equipe.
• Coordenação frágil das atividades e incapacidade de obter a cooperação das 
pessoas envolvidas no projeto.
• Falta de provisão de recursos, equipamentos e materiais.
• Utilização de materiais e equipamentos com especificações técnicas inferiores.
• Falhas na comunicação e nos relatórios de acompanhamento.
• Relutância em tomar medidas corretivas e falha em realizar previsões regulares 
e, se necessário, redefinir o projeto.
Na fase de conclusão, conforme observado por Keelling (2006), a falha pode advir de:
• Não cumprimento dos prazos estabelecidos.
• Incapacidade de alcançar os padrões de qualidade adequados e definidos no 
início do projeto.
• Entregas inadequadas das atividades planejadas.
• Avaliação e acompanhamento insuficientes do projeto.
• Ausência de sustentação para os objetivos do projeto.
É evidente que muitos desafios podem surgir no gerenciamento de projetos. Diversas 
barreiras, riscos e problemas podem afetar todas as fases e processos de gerenciamento 
de projetos. Além disso, o autor ressalta que outros fatores, como comunicação deficiente, 
desacordos, mal-entendidos, condições climáticas adversas, greves, conflitos de personalidade, 
má administração e objetivos mal definidos, podem levar ao fracasso do projeto. De acordo com 
Do Valle et al. (2010, p. 57), os erros mais comuns no gerenciamento de projetos incluem:
• Falta de compreensão do alinhamento do projeto com os objetivos da 
organização e na gestão das expectativas das partes interessadas.
• Falta de consenso entre as partes interessadas em relação aos fatores críticos 
de sucesso do projeto.
96GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
• Ausência de um cronograma realista, que leve em consideração fatores como 
carga de trabalho, dependências entre tarefas, estimativas de custos e distribuição 
adequada de recursos.
• Falta de definição e comunicação claras das responsabilidades da equipe do 
projeto e da formalização da aceitação do cronograma.
• Escassez de recursos humanos qualificados e disponíveis para o projeto, além 
de deficiências na definição dos requisitos e do escopo do projeto.
• Ineficácia na gestão e liderança do projeto.
Assim, a falta de planejamento adequado dos recursos humanos, materiais e 
cronograma, juntamente com deficiências na comunicação, orçamentação e alinhamento 
das partes interessadas com os objetivos do projeto, são fatores cruciais para o fracasso 
dos projetos.
Ao aprendermos os conceitos iniciais sobre gestão de projetos nesta unidade, 
percebemos que gerenciar projetos requer conhecimentos e habilidades que abrangem 
desde a capacidade de planejamento e organização do gerente de projetos até a liderança 
e motivação da equipe. Além disso, envolve a gestão da tríplice restrição e a satisfação das 
expectativas dos clientes e de todas as partes envolvidas no projeto.
97
ABORDAGEM ÁGIL
DE PROJETOS3
TÓPICO
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Neste segmento, exploraremos como o gerenciamento de projetos tradicional pode 
mostrar-se menos eficiente em projetos de software. Isso ocorre porque pressupõe que os 
eventos que impactam o projeto são previsíveis e requerem uma quantidade significativa de 
documentação. Segue uma abordagem sequencial, de cima para baixo, onde é necessário 
que uma fase ou grupo de processos seja concluído antes que outro possa ser iniciado 
de forma ordenada, garantindo que as etapas do projeto sejam cumpridas conforme o 
planejado. Além disso, qualquer alteração requer aprovação por meio de um comitê de 
avaliação, e uma vez aprovada, os processos de planejamento devem ser revisados.
Por outro lado, nos projetos de software, os requisitos tendem a ser evasivos, 
voláteis e suscetíveis a mudanças. Isso decorre do fato de que, frequentemente, o cliente 
não tem uma compreensão completa do produto ou serviço no momento da contratação. 
Conforme o projeto avança, a clareza aumenta e as mudanças são implementadas. Em 
outras palavras, os requisitos estão sujeitos a alterações frequentes ao longo do ciclo de 
desenvolvimento do produto.
Assim, surge a necessidade de uma abordagem alternativa, mais flexível, que 
permita modificações imediatas do produto à medida que os requisitos surgem e se tornam 
necessários. É nesse contexto que nasce o Agile Project Management (APM), que teve 
origem no setor de tecnologia da informação, principalmente a partir do Manifesto Ágil 
para o desenvolvimento de software, em 2001, elaborado de forma colaborativa por 17 
profissionais (Cruz, 2015).
98GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
Uma das bases das abordagens ágeis em projetos é a maximização da eficiência, 
evitando o desperdício de tempo e recursos. O método ágil é altamente iterativo e incremental, 
permitindo que os desenvolvedores e as partes interessadas do projeto trabalhem ativamente 
juntos para compreender o domínio, identificar o que precisa ser construído e priorizar a 
funcionalidade (Hass, 2007). De acordo com Cruz (2015), o Manifesto Ágil destaca quatro 
valores fundamentais que sustentam e formam a base das principais práticas ágeis:
• Pessoas e interações entre elas são mais importantes do que processos e 
ferramentas: embora os processos e as ferramentas sejam necessários, eles não 
devem substituir as interações humanas. Além disso, é fundamental simplificar e 
minimizar os processos e ferramentas sempre que possível, para que não interfiram 
nas interações humanas e possam servir de suporte ao desenvolvimento de produtos.
• Software funcionando é mais importante do que documentação extensiva: o 
foco deve estar em entregar um software funcional que atenda exatamente ao 
que o cliente solicitou. No entanto, a documentação mínima necessária também 
é importante e possui seu valor.
• Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos: 
é essencial envolver o cliente de forma próxima ao projeto, integrando-o ao Time 
de Desenvolvimento e compartilhando questões de sucesso, riscos e fracassos. 
Negociar contratos com foco em cláusulas punitivas não é benéfico para ambas 
as partes. Portanto, o foco deve ser na colaboração, não na negociação de 
contratos.
• Respostas rápidas a mudanças são mais importantes do que seguir um plano 
rígido: Adaptar-se rapidamente a mudanças, respondendo a elas no momento 
adequado e na direção correta, é crucial para o sucesso de qualquer projeto. Isso 
pode definir a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto.
O Gerente de Projeto deve levar em conta suas habilidades pessoais, uma vez que 
a implementação de métodos ágeis requer mais habilidades de liderança e menos ênfase no 
gerenciamento tradicional. Com um foco maior na equipe, que inclui os clientes do projeto, 
e tomando decisões com base nas informações fornecidas pela equipe, as contribuições do 
Gerente de Projeto estão mais concentradas na “Remoção de barreiras”. Isso implica em 
olhar adiante no cronograma do projeto e antecipar e abordar as ações que possam obstruir 
o progresso da equipe do projeto (Webster Jr.; Knutson, 2011).
Assim, a abordagem Ágil consiste em múltiplos ciclos de planejamento e desenvolvimento 
iterativos e rápidos, nos quais uma equipe de projeto avalia continuamente o produto em evolução 
e obtém feedback imediato dos clientes, usuários ou partes interessadas (Hass, 2007). A autora 
99GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
ressalta que essa abordagem possibilita que a equipe aprenda e aprimore tanto o produto ou 
serviço quanto seus métodos de trabalho a cada ciclo sucessivo.
A metodologia ágil é altamente adaptável e aplicável a projetos dequalquer 
natureza. Não há uma resposta definitiva sobre qual metodologia é a melhor. Isso depende 
da maturidade da organização e da equipe do projeto. Os métodos ágeis são geralmente 
preferidos quando o valor do projeto é claro, o cliente participa ativamente ao longo 
do processo, os membros do cliente, designers e desenvolvedores estão fisicamente 
próximos, o desenvolvimento incremental de recursos é viável e a documentação visual 
é considerada adequada (Hass, 2007).
Diante disso, torna-se evidente que um dos fundamentos da agilidade é a comunicação 
e a transparência entre todas as partes interessadas do projeto. Com equipes enxutas, 
multidisciplinares e autogerenciadas, os métodos ágeis demandam que cada colaborador 
assuma a responsabilidade gerencial pelas próprias tarefas delegadas. Isso capacita os 
indivíduos a aumentar o valor do produto ao tomar decisões sobre como realizar o trabalho.
3.1 Abordagem ágil: principais aplicações
Existem diversos métodos ágeis disponíveis para utilização. Entre os mais 
reconhecidos, destacam-se o Scrum, a família Crystal, o FDD (Feature Driven Development), 
o DSDM (Dynamic System Development Method), XP (Extreme Programming), AUP (Agile 
Unified Process) e o Lean Software Development.
3.1.1 Scrum
Entre as diversas metodologias ágeis, o Scrum é a mais difundida para o 
gerenciamento de projetos. Trata-se de um framework dentro do qual as pessoas podem 
lidar com problemas complexos e adaptativos, sendo aplicável para o planejamento, 
gerenciamento e desenvolvimento de qualquer produto, principalmente devido à sua 
abordagem iterativa e incremental (Cruz, 2015).
A principal ideia por trás do Scrum é controlar processos empíricos, baseando-
se em três pilares que empregam uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a 
previsibilidade e o controle de riscos: transparência, inspeção e adaptação. A transparência 
garante que todos os aspectos do processo que afetam o resultado sejam visíveis e 
conhecidos pelos responsáveis pelo projeto, promovendo um entendimento compartilhado 
(Cruz, 2015). Por exemplo, quando uma etapa é marcada como concluída, todos os membros 
da equipe devem compreender o significado de “concluída” (Schwaber; Sutherland, 2013).
100GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
A inspeção é parte integrante da auto-organização da equipe, na qual os processos 
são completamente inspecionados com uma frequência suficiente para detectar variações 
e permitir ajustes. No entanto, a inspeção não deve ocorrer com tanta frequência a ponto 
de prejudicar a execução do trabalho (Cruz, 2015).
A adaptação refere-se à capacidade de realizar ajustes rapidamente caso 
variações significativas sejam identificadas durante a inspeção, que possam comprometer 
o resultado do produto (Cruz, 2015). Para facilitar esse processo, o Scrum possui quatro 
eventos formais: a reunião de planejamento da Sprint, a reunião diária, a revisão da 
Sprint e a retrospectiva da Sprint.
Na reunião de planejamento da Sprint, conduzida pelo Scrum Master e com 
duração máxima de oito horas, a equipe define o trabalho a ser realizado durante a Sprint 
de um mês. Nessa reunião, são definidos “o que” será feito e “como” será feito. As reuniões 
diárias, realizadas normalmente todos os dias, com duração entre 15 a 20 minutos, ocorrem 
sempre no mesmo local e horário, permitindo que a equipe se organize e planeje até a 
próxima reunião (Schwaber; Sutherland, 2013).
Conforme Cruz (2015), o foco dessas reuniões é garantir alinhamento sobre o 
trabalho realizado, o trabalho a ser realizado e identificar oportunidades para agregar valor 
ao trabalho dos demais membros da equipe.
A revisão da Sprint é um evento de quatro horas conduzido pelo Product Owner ou 
cliente, no qual são revisados todos os itens concluídos pela equipe durante a Sprint. Nessa 
cerimônia, são comparados os itens entregues com os itens planejados, permitindo avaliar 
o progresso e identificar possíveis ajustes a serem feitos (Schwaber; Sutherland, 2013).
A retrospectiva da Sprint, uma reunião de três horas, oferece ao Time Scrum a 
oportunidade de refletir sobre o trabalho realizado durante a Sprint e identificar melhorias 
a serem implementadas na próxima Sprint. Essa é a reunião que mais impacta a melhoria 
contínua nos projetos e na equipe (Cruz, 2015).
É importante destacar que o framework Scrum consiste em equipes Scrum associadas 
a papéis, eventos, artefatos e regras, sendo cada componente essencial para o sucesso do 
Scrum (Schwaber; Sutherland, 2013). O Time Scrum é composto pelo Product Owner (dono do 
projeto), o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master (responsável pela aplicação do Scrum).
Cruz (2015) destaca que o ciclo de vida de um projeto Scrum é definido pelos 
Sprints, que têm início, conteúdo, execução e fim. Os projetos podem ter fases, que podem 
ser subdivididas em Sprints ou agrupadas em conjunto delas. Essa estruturação pode ser 
observada na Figura 1.
101
O valor dos projetos para os negócios está associado aos benefícios futuros, que podem ser 
tangíveis e intangíveis. Exemplos de benefícios futuros tangíveis incluem: capital acionário, ativos monetários, 
serviços públicos, ferramentas e instalações, e participação no mercado. Por outro lado, os benefícios futuros 
intangíveis abrangem: reputação, reconhecimento da marca, benefício público e alinhamento estratégico.
Fonte: PMI (2017, p. 5).
SAIBA
MAIS
O melhor projeto é aquele que atende o cliente, os objetivos organizacionais, os requisitos legais, 
é viável economicamente, que apresenta um menor risco e/ou um maior conhecimento técnico.
Fonte: O autor (2024)
REFLITA
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
FIGURA 8:CICLO DE VIDA DA SCRUM
 
Fonte: Cruz (2015, p. 96).
É importante ressaltar que o Backlog consiste em uma lista compreensiva de todas as 
características, funcionalidades, tecnologias, melhorias e correções que compõem o produto 
a ser entregue. Dessa forma, o Backlog do produto abrange tudo o que será trabalhado ao 
longo do projeto, enquanto o Backlog da Sprint representa apenas uma porção do backlog 
considerada “preparada” e selecionada para ser trabalhada na iteração da Sprint (Cruz, 2015). 
Além disso, ao observar a Figura 1, torna-se evidente que o ciclo de vida do Scrum possibilita 
a condução do projeto por meio de iterações menores, seguindo um modelo sequencial e 
repetitivo, gerando incrementos no produto até a conclusão integral do projeto (Cruz, 2015).
102
Nesta unidade, estudamos ideias relacionadas à gestão de projetos, abordando 
conceitos e aspectos fundamentais sobre o tema. Agora, você compreende como essa 
disciplina evoluiu ao longo do tempo e como acumulou conhecimento ao longo da história, 
destacando sua importância no contexto atual. 
Aprendemos que gerenciar projetos é uma atividade crucial nas organizações e 
que, para um gerente de projetos, é essencial não apenas conhecer as ferramentas e 
técnicas, mas também desenvolver habilidades e competências específicas. Além disso, 
exploramos os conceitos e definições de projetos, programas e portfólios, bem como a 
distinção entre essas atividades e as operações contínuas das empresas. Agora, você 
compreende melhor o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e o papel e as 
competências essenciais de um gestor de projetos. 
Neste contexto, também discutimos os benefícios que uma gestão de projetos 
adequada traz para as organizações, como a redução de custos e prazos de desenvolvimento 
de novos produtos, além de apresentar os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos. 
É importante buscar aprofundar seus conhecimentos na metodologia e estudar casos de 
sucesso e fracasso em projetos para obter insights valiosos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
103
Este artigo tem como objetivo investigar como as empresas implementam, gerenciam 
e coordenam seus projetos. Ao longo do trabalho, será realizada uma revisão bibliográfica 
sobreGestão de Projetos, que abordará as práticas, fases e ferramentas descritas na teoria, 
bem como a metodologia empregada na pesquisa. Também serão apresentadas a descrição 
dos casos, análises e conclusões do estudo. Com base na teoria de gestão de projetos, este 
trabalho busca responder à seguinte pergunta: como as empresas do setor de energia que 
receberam recursos dos programas do FINEP implementam e gerenciam seus projetos? 
Para saber mais, leia o artigo no seguinte link: https://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos13/991872.pdf
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/991872.pdf
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/991872.pdf
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MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: O Preço do Amanhã
• Ano: 2011
• Sinopse: No filme “O preço do amanhã”, dirigido por Andrew 
Niccol, o tempo funciona como a moeda corrente da época. Aos 
25 anos de idade as pessoas param de envelhecer e só têm mais 
tempo de vida se conseguirem ganhar mais deste recurso. Esta 
obra oferece uma visão única da gestão de tempo ao transformá-lo 
em um recurso tangível e valioso. Ela nos lembra de refletir sobre 
como usamos nosso tempo e como nossas escolhas diárias afetam 
nossa vida e sucesso a longo prazo.
LIVRO
• Título: Scrum: A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do 
tempo
• Autor: Jeff Sutherland, J. J. Sutherland, Nina Lua
• Editora: Sextante
• Sinopse: O mundo vem sofrendo um processo de mudança 
contínuo cada vez mais acelerado. Para quem acredita que deve 
haver uma maneira mais eficiente de fazer as coisas, Scrum é um 
livro instigante sobre o processo de liderança e gestão que está 
transformando a maneira como vivemos. Instituições que adotaram 
o método Scrum já registraram ganhos de produtividade de até 
1.200%. É por causa dele que a Amazon pode acrescentar um novo 
recurso em seu site todos os dias, que o Red River Army Depot, 
no Texas, consegue lançar utilitários blindados 39 vezes mais 
rápido e que o FBI finalmente criou um enorme banco de dados de 
rastreamento de terroristas. Com base em insights de artes marciais, 
tomadas de decisão judicial, combate aéreo avançado, robótica e 
muitas outras disciplinas, o método Scrum é prático e fascinante. 
Mas a razão mais importante para ler esse livro é que ele pode 
ajudar você a alcançar o que os outros consideram inatingível – seja 
inventando uma tecnologia pioneira, planejando um novo sistema 
educacional, viabilizando um caminho para ajudar os mais pobres 
ou mesmo estabelecendo os alicerces para a sua família prosperar.
GESTÃO DE PROJETOSUNIDADE 4
105
CONCLUSÃO GERAL
Em síntese, o estudo de energias renováveis abrange uma ampla gama de 
temas fundamentais para a compreensão e avanço do setor energético. Inicialmente, é 
crucial entender a evolução histórica das fontes de energia e a crescente importância 
das renováveis, especialmente em face das mudanças climáticas e da necessidade de 
segurança energética. A análise da matriz energética brasileira destaca a predominância 
das hidrelétricas e a necessidade de diversificação com fontes como solar e eólica para 
mitigar impactos ambientais.
O dimensionamento de sistemas fotovoltaicos é essencial, exigindo uma análise 
precisa do potencial energético local e do padrão de consumo. A escolha adequada de 
módulos fotovoltaicos e a consideração da eficiência do sistema garantem um projeto 
sustentável e eficaz, alinhado às necessidades específicas da residência.
A evolução regulatória da geração distribuída no Brasil, exemplificada pela Lei n.º 
14.300/2022, representa um marco significativo, promovendo um sistema energético mais 
diversificado e sustentável. Essa regulamentação facilita a microgeração e minigeração, 
incentivando a adoção de fontes renováveis e beneficiando a matriz energética com redução 
de perdas e aumento da confiabilidade.
Por fim, a gestão de projetos emerge como uma disciplina crucial para o sucesso de 
iniciativas em energias renováveis. Compreender as ferramentas, técnicas e competências 
necessárias para gerenciar projetos eficientemente permite reduzir custos e prazos, 
contribuindo para o desenvolvimento sustentável do setor.
Ao integrar essas abordagens, promovemos um sistema energético mais resiliente, 
eficiente e sustentável, crucial para enfrentar os desafios ambientais e garantir um futuro 
energético seguro e equitativo.
106
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