Gerenciamento de Riscos: ISO 31000

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REALIZAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO 
ASSESSORIA TÉCNICA
LUIZ MACOTO SAKAMOTO – 2021/2020/2019
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS - GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Negócios e Seguros
 E73g Escola de Negócios e Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.
 Gerenciamento de riscos / Supervisão e coordenação metodológica da 
 Diretoria de Ensino Técnico; assessoria técnica de Luiz Macoto Sakamoto. 
 3.ed. -- Rio de Janeiro: ENS, 2021.
 85 p. ; 28 cm
 
 
 1. Gerência de riscos. I. Sakamoto, Luiz Macoto. II. Título. 
 
 
 0021-2552 CDU 614.8 
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele, 
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
3ª EDIÇÃO
RIO DE JANEIRO
2021
GERENCIAMENTO DE RISCOS
A 
ENS, promove, desde 1971, diversas iniciativas no âmbito 
 educacional, que contribuem para um mercado de seguros, 
previdência complementar, capitalização e resseguro cada 
vez mais qualificado.
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oferece a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e 
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GERENCIAMENTO DE RISCOS
 1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RISCOS 7
 ISO 31000 9
SÉRIE (FAMÍLIA) ISO 31000 11
 PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS – ISO 31000 12
 RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 14
 CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS 15
Riscos da Operação 16
Riscos de Mercado 18
 GESTÃO DE RISCOS EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 19
 OS CAMINHOS DA GESTÃO DE RISCOS 19
 RESUMO 20
 FIXANDO CONCEITOS I 21
 2. GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 22
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 24
 PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS EXPOSIÇÕES A PERDAS 25
 PASSO 2 – EXAME DAS TÉCNICAS 
DE GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS DISPONÍVEIS 25
Técnicas de controle de riscos 26
Técnicas de Financiamento de Riscos 27
 PASSO 3 – SELEÇÃO DO MELHOR CONJUNTO DE TÉCNICAS 28
 PASSO 4 – IMPLANTAÇÃO DAS TÉCNICAS ESCOLHIDAS 28
 PASSO 5 – MONITORAMENTO E MELHORIA DO PROGRAMA 
SUMÁRIO
INTERATIVO
GERENCIAMENTO DE RISCOS
DE GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 28
 RESUMO 30
 FIXANDO CONCEITOS 2 31
 3. GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO 32
 BENS DA ORGANIZAÇÃO 33
Bens Tangíveis 33
Bens Intangíveis 34
 EXPOSIÇÃO A PERDAS 35
Itens Expostos a Perdas 35
Riscos que Causam as Perdas 38
Consequências Financeiras das Perdas 41
 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE RISCOS 43
Matriz de Riscos 45
 MEDIDAS DE CONTROLE DE RISCOS E FINANCIAMENTO DE RISCOS 45
 RESUMO 48
 FIXANDO CONCEITOS 3 49
 4. GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – RESPONSABILIDADE CIVIL 50
 EXPOSIÇÃO A PERDAS 53
Itens Expostos a Perdas 53
Riscos que Causam as Perdas 54
Consequências Financeiras das Perdas 57
 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE RISCOS 58
Análise de Riscos 60
Matriz de Riscos 61
 MEDIDAS DE CONTROLE E FINANCIAMENTO DE RISCOS 61
 RESUMO 65
 FIXANDO CONCEITOS 4 67
GERENCIAMENTO DE RISCOS
 5. GESTÃO DE RISCOS 
 DE PESSOA FÍSICA E RECEITA LÍQUIDA 68
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – PESSOAS 69
Itens Expostos a Perdas 70
Riscos que Causam Perdas 70
Consequências Financeiras das Perdas 71
Medidas de Controle e Financiamento de Riscos 71
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA 71
Item Exposto a Perda 72
Riscos que Causam Perdas 72
Consequências Financeiras das Perdas 73
Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos 74
 GESTÃO DE RISCOS DA PESSOA FÍSICA 74
Itens Expostos a Perda 75
Riscos que Causam Perdas 75
Consequências Financeiras das Perdas 75
Morte 75
Aposentadoria 76
Invalidez 77
Desemprego 77
 RESUMO 78
 FIXANDO CONCEITOS 5 79
 ANEXOS 80
Aplicações 80
 GABARITO 84
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 85
7GERENCIAMENTO DE RISCOS
01
 ■ Entender a Norma ISO 
31000 considerando as 
definições de riscos e o 
processo de gestão de 
riscos, reconhecendo as 
principais diretrizes e o seu 
caráter não obrigatório e 
internacional;
 ■ Compreender quem é o 
responsável pela gestão 
de riscos e o papel dos 
players do mercado 
segurador, reconhecendo 
os riscos de operação e os 
riscos do mercado e;
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Conhecer a evolução 
e o histórico da gestão 
de riscos acidentais 
considerando os conceitos 
e o funcionamento da área.
⊲ ISO 31000
⊲ PROCESSO DE GESTÃO DE 
RISCOS – ISO 31000
⊲ RISCOS: CONCEITOS E 
EVOLUÇÃO
⊲ CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS
⊲ GESTÃO DE RISCOS EM 
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
⊲ OS CAMINHOS DA 
GESTÃO DE RISCOS
⊲ RESUMO
⊲ FIXANDO CONCEITOS I
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
INTRODUÇÃO 
à GESTÃO de RISCOS
8GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os termos “gestão de riscos” e “gerência de riscos” têm sido utilizados 
como sinônimos e têm origem na tradução do inglês de Risk Management.
A gestão de riscos é um processo previsto em norma internacional que 
vem ganhando importância pelo seu amplo espectro de aplicação. Ela 
pode ser aplicada em vários segmentos econômicos, seja nos riscos aci-
dentais, que são objeto de cobertura pelo mercado de seguros, seja na 
governança corporativa das organizações, entre outros.
Na unidade 1, conheceremos a gestão de riscos de forma abrangente e 
baseada na ISO 31000. Na unidade 2, personalizaremos o processo da 
ISO 31000 para Gestão de Riscos Acidentais, conhecendo seus 5 passos. 
Nas unidades 3, 4 e 5, analisaremos as exposições a perdas dos blocos 
patrimônio, responsabilidade civil, pessoas, receita líquida e pessoa física. 
Cada um desses blocos apresenta três dimensões: itens expostos a per-
das, riscos que causam a perdas e consequências financeiras das perdas. 
Por fim, veremos um anexo com sugestão de check list de medidas de 
controle de riscos e financiamento de riscos.
Uma questão importante é: quem faz a gestão de riscos? 
A responsabilidade da gestão de riscos é da organização. Ocorre que, 
como regra geral, a organização está focada em sua atividade-fim, que é 
produzir, distribuir produtos ou prestar serviços.
Assim, o corretor de seguros, a seguradora, o corretor de resseguro ou 
resseguradoras, que diariamente estão manuseando riscos, têm mais fami-
liaridade com o assunto. Esses players, além da comercialização e subs-
crição de riscos, podem oferecer a gestão de riscos como prestação de 
serviços, lembrando que a responsabilidade é sempre da organização. A 
prestação de serviços de gestão de riscos pode fazer parte dos serviços 
oferecidos (situação comumente encontrada) ou ser vendida à parte.
Uma discussão atual e importante diz respeito ao papel do corretor de 
seguros na comercialização dos produtos. 
UNIDADE 1
9GERENCIAMENTO DE RISCOS
O corretor de seguros deve conhecer tecnicamente os produtos que 
comercializa, mas discute-se a mudança do foco de “venda de seguros” 
para “venda consultiva”.
A “venda consultiva” pode ser entendida como uma assessoria forneci-
da ao segurado na identificação e análise dos riscos acidentais a que a 
organização está sujeita. Para isso, considera-se a frequência e severidade 
dos riscos, as medidas disponíveis de mitigação de riscos e a seleção das 
medidas a serem implantadas, bem como o acompanhamento da implan-
tação e o monitoramento do programa de gestão de riscos.
A “venda consultiva” corresponde à utilização do processo de gestão de 
riscos para riscos acidentais. Portanto, a “venda consultiva” e a “gestão de 
riscos acidentais” estão intimamente ligadas.
A formalização explícita dode riscos acidentais deverá 
ser direcionado aos riscos que podem impedir que a organização atinja 
seus objetivos.
Voltando ao nosso exemplo e analisando a matriz de riscos, temos:
Na área vermelha, risco 1 – Incêndio, risco 16 – cyber risks.
Na área amarela, risco 2 – explosão, risco 8 – acidentes com máquinas 
e equipamentos, risco 9 – contaminação e deterioração de mercadorias, 
risco 12 – vendaval, furacão, ciclone, tornado, granizo, risco 13 – roubo e 
furto qualificado.
Considerando os riscos acidentais, temos medidas de controle de riscos, 
que são medidas da organização para mitigação destes riscos, e medidas 
de financiamento de riscos, que são medidas de transferência de riscos.
As medidas de controle de riscos são:
Eliminar a exposição
De pouca aplicação para riscos acidentais do bloco patrimônio. 
Um exemplo de sua aplicação é mudar a organização para um 
local mais alto, eliminando o risco de alagamento/inundação.
Prevenção de perdas – loss prevention
Amplamente aplicada na gestão de riscos acidentais do bloco 
patrimônio, visa reduzir a frequência (evitar que ocorra).
Redução de perdas – loss reduction
Amplamente aplicada na gestão de riscos acidentais do bloco 
patrimônio, visa reduzir a severidade (se ocorrer, diminuir sua seve-
ridade).
Separação 
Quando possível, isolar os riscos (paredes e portas corta fogo, 
aumentar a distância de isolamento entre os riscos); tem por obje-
tivo reduzir a PMP – Perda Máxima Possível.
Duplicação
Mais utilizada quando envolve sistemas de informática, mantendo 
backup dos programas e arquivos.
As medidas de financiamento de riscos são:
Retenção
As perdas são assumidas pela organização. Não é aplicável para os 
riscos situados nas áreas vermelha e amarela da matriz de riscos.
UNIDADE 3
47GERENCIAMENTO DE RISCOS
Transferência por seguros
Normalmente, a gestão de riscos aplica medidas de controle de 
riscos conjugadas com a transferência por seguros.
A seguir, as medidas de controle de riscos que podem ser desenvolvidas 
para os riscos na zona vermelha e amarela do case padaria.
RISCO PREVENÇÃO DE 
PERDAS
REDUÇÃO DE 
PERDAS
SEPARAÇÃO DUPLICAÇÃO
1.Incêndio Controle das fontes 
de calor, manuten-
ção dos equipamen-
tos, procedimento 
formais de seguran-
ça a serem seguidos 
pelos funcionários.
Sistemas prote-
cionais de extin-
tores, hidrantes, 
sprinklers, alarme, 
treinamento dos 
funcionários.
Isolamento de 
riscos para dimi-
nuir a PMP.
Não se aplica.
16.Cyber risks Sistemas de blo-
queio (firewall), 
treinamento dos fun-
cionários, auditoria 
do sistema atual.
Plano de contingên-
cia através de em-
presa especializada, 
operação através 
de outro local.
Não se aplica. Sistema backup 
dos software e 
arquivos.
2.Explosão Manutenção perió-
dica, equipamento 
de segurança para 
sobrepressão.
Contrato de 
manutenção para 
rápida substituição 
do equipamento 
danificado.
Isolamento dos 
equipamentos 
sujeitos a explo-
são.
Não se aplica.
8.Acidentes com máqui-
nas e equipamento
Manutenção preven-
tiva periódica, layout 
adequado para 
operação.
Contrato de 
manutenção para 
atendimento rápido 
e eventual substi-
tuição.
Não se aplica. Não se aplica.
9.Contaminação e dete-
rioração
Manutenção perió-
dica, geradores de 
eletricidade para 
uso em situações 
emergenciais.
Plano de descarte 
e substituição dos 
alimentos contami-
nados ou deterio-
rados.
Utilização de 
mais um equi-
pamento de 
refrigeração.
Não se aplica.
12.Vendaval/granizo Manutenção ade-
quada dos telhados, 
coberturas e vãos da 
estrutura.
Funcionários treina-
dos para situação 
emergencial, remo-
vendo e protegen-
do mercadorias e 
demais instalações.
Não se aplica. Não se aplica.
13.Roubo/furto qualifi-
cado
Instalação de segu-
rança física (grades, 
alarmes, vigilância).
Formalização de 
procedimentos 
emergenciais na 
ocorrência do 
evento (empresa de 
segurança conecta-
da ao alarme, etc.).
Não se aplica. Não se aplica.
UNIDADE 3
48GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
O Patrimônio da organização é composto de bens tangíveis e bens intangíveis. 
Os bens tangíveis são ativos concretos da organização que podem ser 
tocados. Eles podem ser de origem natural, resultantes da exploração de 
recursos naturais ou produção do homem. Neste último caso, são criadas 
e construídas benfeitorias, que são os (1) prédios/instalações (2) maqui-
nismos/móveis/utensílios, (3) mercadorias/matérias-primas e são os bens 
da organização necessários para seu funcionamento. Nessa classifica-
ção, temos as indústrias, comércios, prestação de serviços e residências 
(incluindo condomínios).
O bloco patrimônio é estudado em três dimensões: dimensão 1 – itens 
expostos a perdas; dimensão 2 – riscos que causam as perdas; dimensão 
3 – consequências financeiras das perdas.
Na “dimensão 1 – itens expostos a perdas”, temos prédios e instalações; 
maquinismos, móveis e utensílios; mercadorias e matérias-primas. Além 
desses itens, também devem ser considerados desentulho do local, des-
pesas de demolição, propriedades não danificadas, aumento dos custos 
de reconstrução ou reparação, valor do conjunto.
Na “dimensão 2 – riscos que causam perdas”, são analisados os riscos que 
causam perdas no bloco patrimonial.
Na “dimensão 3 – consequências financeiras das perdas”, é mensurado o 
impacto das perdas, devendo-se aplicar os conceitos de valoração e parâ-
metros da qualidade do risco.
O resultado da identificação e análise dos riscos (causas de perdas, fre-
quência e severidade) são condensados na matriz de riscos, que serve 
para decidir quais riscos serão objeto da gestão de riscos.
Finalmente, as medidas de controle de riscos e financiamento de riscos 
deverão ser analisadas para os riscos que serão objeto da gestão de riscos.
FIXANDO CONCEITOS
49GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 3 
Marque a alternativa correta nas questões abaixo:
1. Na gestão de riscos acidentais, os bens do bloco patrimônio são com-
postos de:
(a) Bens tangíveis, somente.
(b) Bens intangíveis, somente.
(c) Bens que podem ser valorados fisicamente.
(d) Bens físicos.
(e) Bens tangíveis e intangíveis.
2. Na valoração dos bens do bloco patrimônio, normalmente não se utiliza 
depreciação para:
(a) Prédios.
(b) Instalações.
(c) Mercadorias.
(d) Maquinismos.
(e) Móveis.
3. Incêndio é uma causa de perdas importante no bloco patrimônio. Sua 
característica é:
(a) Fogo controlado.
(b) Alta frequência e alta severidade.
(c) Baixa frequência e alta severidade.
(d) Alta frequência e baixa severidade.
(e) Baixa frequência e baixa severidade.
4. No bloco patrimônio, instalar sistema de sprinklers é uma medida de:
(a) Financiamento de riscos.
(b) Evitar as perdas.
(c) Prevenção de perdas.
(d) Transferência contratual.
(e) Redução de perdas.
5. No bloco patrimônio, instalar grades e cerca eletrificada para roubo/ 
furto qualificado é uma medida de:
(a) Prevenção de perdas.
(b) Segregação por duplicação.
(c) Segregação por separação.
(d) Redução de perdas.
(e) Evitar as perdas.
50GERENCIAMENTO DE RISCOS
04
 ■ Conhecer a origem da 
responsabilidade civil, 
considerando aspectos 
históricos e a legislação.
 ■ Entender as exposições 
a perdas do bloco 
responsabilidade 
civil, considerando 
as dimensões: itens 
expostos a perdas, riscos 
que causam as perdas, 
consequências financeiras 
das perdas.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
RESPONSABILIDADE CIVIL
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
⊲ EXPOSIÇÃO A PERDAS
⊲ IDENTIFICAÇÃO E 
 ANÁLISE DE RISCOS
⊲ MEDIDAS DE CONTROLE 
 E FINANCIAMENTO DE RISCOS
⊲ RESUMO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 4
 ■ Compreender a diferença 
entre responsabilidade 
civil subjetiva e 
responsabilidade civil 
objetiva analisando 
situações práticas.
 ■ Compreender a 
aplicabilidade de medidas 
de controle de riscos e de 
financiamento de riscos 
considerando situações 
práticas
GESTÃO de 
RISCOS 
ACIDENTAIS –
51GERENCIAMENTODE RISCOS
A responsabilidade civil surge em função da existência de:
 ■ Leis;
 ■ Códigos, que reúnem, em uma única lei, normas de um 
mesmo ramo do direito, por exemplo: Código Civil, Código 
de Defesa do Consumidor, etc.;
 ■ Estatutos, que regulam as relações de certas pessoas que 
têm em comum o fato de pertencerem a um território ou 
sociedade, por exemplo: Estatuto da Criança e do Adoles-
cente, Estatuto do Idoso, etc.
Para a gestão de riscos acidentais, é importante conhecer a ori-
gem e a dinâmica da responsabilidade civil que pode ser imputada 
à organização.
No Código Civil Brasileiro, temos três artigos que são importantes 
para conceituação da responsabilidade civil, que são:
Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, 
negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a 
outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.
Art. 927. Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar 
dano a outrem, fica obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, 
independentemente de culpa, nos casos especificados 
em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida 
pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para 
os direitos de outrem.
Art. 942. Os bens do responsável pela ofensa ou violação 
do direito de outrem ficam sujeitos à reparação do dano 
causado; e, se a ofensa tiver mais de um autor, todos res-
ponderão solidariamente pela reparação.
UNIDADE 4
52GERENCIAMENTO DE RISCOS
Parágrafo único. São solidariamente responsáveis com os auto-
res os coautores e as pessoas designadas no art. 932.
Esses artigos levam a uma reflexão inicial, que será aprofundada no trans-
correr do curso: (1) o artigo 186 define o que é ato ilícito; (2) o artigo 927 diz 
que quem comete ato ilícito e causar dano a outrem é obrigado a repará-lo; 
(3) e o artigo 942 define que os bens do causador do dano ficam sujeitos 
a reparação do dano causado. Em linhas gerais, essa é a dinâmica da res-
ponsabilidade civil.
Para exemplificar, vamos novamente usar o exemplo da padaria. Suponha-
mos que o chão ficou úmido após o trabalho de limpeza e que não houve 
isolamento da área ou aviso por meio de placas. Um cliente escorregou na 
área, caiu e quebrou o braço. Então:
1. Houve violação do direito do cliente, pois foi criada uma situação 
de perigo e o cliente não foi alertado. Portanto, a padaria cometeu 
um ato ilícito.
2. Como ela cometeu um ato ilícito e causou danos, é sua obrigação 
reparar os danos pessoais, que podem ser acrescidos de danos 
morais e danos imateriais (como exemplo, perda de receita do 
cliente da padaria, que é representante comercial).
3. Os bens da padaria ficam sujeitos à reparação dos danos, ou seja, 
ela deverá reparar os danos com recursos próprios.
Portanto, no estudo das dimensões do bloco responsabilidade civil, temos 
as seguintes conclusões:
Dimensão 1
Itens expostos a perdas: 
os bens expostos a perdas 
na responsabilidade civil 
são os bens da própria 
organização, pois eles 
ficarão à disposição para 
reparação dos danos 
causados a outrem.
Dimensão 2
Riscos que causam as 
perdas: são os atos ilícitos 
cometidos pela organização 
e que causam danos a 
outrem.
Dimensão 3
Consequências financeiras: 
são os custos de reparação 
dos danos causados e, 
como veremos adiante, as 
custas judiciais envolvidas no 
processo.
UNIDADE 4
53GERENCIAMENTO DE RISCOS
 EXPOSIÇÃO A PERDAS 
O processo de gestão de riscos acidentais é o mesmo para todos os blo-
cos (patrimônio, responsabilidade civil, pessoas e receita líquida), sendo 
adaptado às características de cada um deles.
 — Itens Expostos a Perdas
Conforme estudado na introdução desta unidade, o item exposto a perdas 
no bloco responsabilidade civil é o próprio patrimônio da organização, pois 
ele ficará à disposição para reparação dos danos causados a outrem quan-
do cometidos atos ilícitos e houver danos.
Esse fato, que é previsto no Código Civil Brasileiro, pode gerar, indireta-
mente, procedimento equivocado para se fixar o LMI – Limite Máximo de 
 Indenização de uma apólice de responsabilidade civil. A fixação do LMI para 
apólice de Responsabilidade Civil não tem critérios objetivos como estuda-
do no Bloco Patrimonial (no bloco patrimonial as Consequências Financeiras 
da Perdas são medidas por meio dos parâmetros Valoração – VN, VA e 
 Depreciação, e dos Parâmetros da Qualidade do Risco – PMP e DMP.
A ausência de critérios objetivos para medição das consequências financei-
ras do evento responsabilidade civil, aliada com previsão legal da disponi-
bilização dos bens da organização para reparação dos danos causados a 
outrem, tem induzido a contratação de seguro com LMI equivalente ao patri-
mônio líquido da organização. Embora esse critério tenha o mérito de consi-
derar que, quanto maior o patrimônio líquido, maior será o nível de atividade 
da organização e, em tese, maior será sua exposição a perdas decorrente de 
Responsabilidade Civil, ele pode levar a situações como as descritas: 
1. Patrimônio líquido da organização: R$ 10 milhões.
2. LMI da apólice de responsabilidade civil: R$ 10 milhões.
3. Reparação de danos causados a terceiros: R$ 30 milhões.
Nesta situação hipotética, teríamos:
 ■ Seguro reembolsaria R$ 10 milhões.
 ■ Organização responderia com seus bens no valor de R$ 10 milhões.
 ■ Seriam necessários mais R$ 10 milhões para reparação dos danos 
causados.
Este assunto será novamente discutido no item consequências finan-
ceiras do bloco responsabilidade civil.
UNIDADE 4
54GERENCIAMENTO DE RISCOS
Outro ponto de atenção relacionado aos bens da organização é um trecho 
encontrado no artigo 942 do Código Civil Brasileiro, já mencionado, que 
determina que “se a ofensa tiver mais de um autor, todos responderão soli-
dariamente pela reparação”. Portanto, se a organização for corresponsável 
por algum dano, ela responderá solidariamente, ou seja, como ela é res-
ponsável solidária, e se a outra parte acionada não tiver bens suficientes, 
a organização poderá ser obrigada a arcar com a totalidade da reparação 
dos danos.
Quando a organização responde solidariamente, pode ocorrer dela assu-
mir 100% da responsabilidade, independentemente do seu percentual de 
culpa no evento (caso fosse atribuído um percentual de culpa para cada 
participante, ela responderia proporcionalmente).
Voltando ao piso molhado do exemplo de nossa padaria, não adianta ela 
alegar que o ato ilícito foi cometido por uma empresa terceirizada, pois a 
organização responderá solidariamente.
Esta situação pode ser encontrada no mercado de seguros, no qual, em caso 
de demanda judicial do segurado contra o corretor de seguros, a parte que 
representa o segurado procurará trazer a seguradora para a disputa judicial, 
fazendo com que ela, que normalmente tem porte financeiro maior do que o 
corretor de seguros, seja solidária na ação judicial com o corretor de seguros.
 — Riscos que Causam as Perdas
No bloco responsabilidade civil, o risco que causa perdas é cometer ato ilíci-
to, sendo que conforme artigo 186 do Código Civil Brasileiro, comete ato ilíci-
to “Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, 
violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral”.
Algumas considerações sobre o artigo 186:
 ■ A caracterização da ação ou omissão voluntária, negligência ou 
imprudência pode ser exemplificada da seguinte maneira:
 » Ação, ou seja, fazer alguma coisa, que no caso de nossa padaria 
pode ser vender um produto ou guardar o carro de um cliente.
 » Omissão voluntária, ou seja, deixar de fazer alguma coisa. Na 
nossa padaria, poderia se deixar de fazer a manutenção do 
seu letreiro, fazendo com que ele se desprendesse e caísse 
sobre um transeunte, causando danos ao mesmo.
 » Negligência, ou seja, deixar de adotar os procedimentos ade-
quados. No caso de nossa padaria, seria a negligência de não 
secar o chão ou colocar placasde chão úmido, como já discu-
tido anteriormente.
UNIDADE 4
55GERENCIAMENTO DE RISCOS
 » Imprudência, ou seja, deixar de agir prudentemente, como 
colocar mercadorias na prateleira com altura excessiva na nos-
sa padaria, e quando o cliente for retirar uma mercadoria que 
ele deseja comprar, o lote vir abaixo e causar danos ao cliente.
 ■ Outro ponto importantíssimo desta definição é que se deve “cau-
sar dano a outrem”. Portanto, se não houver dano a outrem, não 
existe ato ilícito, não existe necessidade de reparação, e, em últi-
ma análise, não existe responsabilidade civil da organização. Em 
outras palavras, o “dano” é o elemento caracterizador mais impor-
tante da responsabilidade civil. A organização pode ter “ação ou 
omissão voluntária, negligência ou imprudência”, mas se não ocor-
rer “dano”, não se fala em responsabilidade civil.
 ■ O dano pode ser “exclusivamente moral”, ou seja, não é necessá-
rio que se tenha a ocorrência concomitante de dano material ou 
dano pessoal. Esta situação remete ao “assédio moral”, em que a 
“ação de assédio moral, viola o direito do funcionário, causando 
danos a ele” e caracterizando ato ilícito com a consequente obri-
gação da reparação do dano, até o limite dos bens da organização. 
Utilizando o exemplo da padaria, suponhamos que o gerente asse-
dia um funcionário da cozinha pedindo mais produção e fazendo 
comentários desrespeitosos sobre seu trabalho em público. Embo-
ra a organização não esteja diretamente envolvida neste evento, 
ela é responsável civilmente pela conduta dos seus funcionários, 
conforme veremos no próximo tópico.
Danos causados por outras pessoas
O Código Civil Brasileiro gera responsabilidade civil para pessoas físicas e 
pessoas jurídicas, não somente pelos atos por elas cometidos, mas também 
por atos praticados por outras pessoas conforme artigo abaixo transcrito:
Art. 932. São também responsáveis pela reparação civil:
I – os pais, pelos filhos menores que estiverem sob sua autoridade e em 
sua companhia;
II – o tutor e o curador, pelos pupilos e curatelados, que se acharem nas 
mesmas condições;
III – o empregador ou comitente, por seus empregados, serviçais e pre-
postos, no exercício do trabalho que lhes competir, ou em razão dele;
IV – os donos de hotéis, hospedarias, casas ou estabelecimentos onde se 
albergue por dinheiro, mesmo para fins de educação, pelos seus hóspe-
des, moradores e educandos;
V – os que gratuitamente houverem participado nos produtos do crime, 
até a concorrente quantia.
Portanto, conforme inciso III do artigo 932, a organização é responsável 
civilmente pelos atos praticados por seus empregados.
UNIDADE 4
56GERENCIAMENTO DE RISCOS
Como exemplo, na cidade de São Paulo, tivemos um caso em que o vigia, 
durante a discussão com um condômino que era médico, atirou nele e o 
matou. O vigia respondeu criminalmente, e o condomínio respondeu civil-
mente pelo dano corporal sofrido pelo médico.
Responsabilidade civil extracontratual
A responsabilidade civil contratual é aquela que advém de um contrato 
formal celebrado entre as partes, estabelecendo direitos, obrigações e 
condições entre as partes contratantes.
A gestão de riscos acidentais trabalha no campo da responsabilidade civil 
extracontratual, ou seja, é uma responsabilidade civil que surge em função 
de acidentes ou não conformidades dos produtos e serviços.
Responsabilidade civil subjetiva
Quando se analisa os riscos que causam perdas, é necessário que a gestão de 
riscos acidentais saiba em qual campo da responsabilidade civil se está atuan-
do, se na responsabilidade civil subjetiva ou na responsabilidade civil objetiva.
Na responsabilidade civil subjetiva, para sua caracterização, são necessá-
rios quatro elementos:
1. Ação ou omissão voluntária, negligência, imprudência.
2. Culpa, que se caracteriza em causar o dano de maneira não inten-
cional. Observações Importantes: 
2.1. Se não se caracterizar a culpa, não existirá responsabilidade civil.
2.2. Caso o dano seja causado de maneira intencional, ou seja, 
com dolo, a responsabilidade, deixa de ser civil para ser tra-
tado no campo da responsabilidade criminal.
2.3. Em situações de extrema negligência, o fato passa a ser tra-
tado como culpa grave (embora não tenha sido intencional, 
o ato foi extremamente negligente). A culpa grave tem trata-
mento similar ao dolo (ato intencional). Existem exemplos na 
mídia em que a atuação da diretoria da organização foi tão 
negligente que mesmo acidentes catastróficos, embora não 
tenham sido causados de maneira intencional, passaram a 
ser tratados na esfera criminal.
3. Nexo causal, ou seja, existe relação entre a ação ou omissão cul-
posa e o dano produzido.
4. Dano, que é o principal elemento caracterizador da responsabili-
dade civil.
Os exemplos que foram apresentados até agora são exemplos de respon-
sabilidade civil subjetiva, que se aplica à maioria dos casos.
UNIDADE 4
57GERENCIAMENTO DE RISCOS
Responsabilidade civil objetiva 
A responsabilidade civil objetiva é prevista no parágrafo único do artigo 
927 do Código Civil Brasileiro, e diz que “Haverá obrigação de reparar o 
dano, independentemente de culpa, nos casos especificados em lei, ou 
quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano impli-
car, por sua natureza, risco para os direitos de outrem”.
Isso implica que, se previsto em lei ou jurisprudência, para caracterização 
da responsabilidade civil, prescinde-se do elemento culpa, ou seja, para 
caracterização da responsabilidade civil objetiva é necessário:
 ■ Ação ou omissão voluntária, negligência, imprudência;
 ■ Nexo causal, ou seja, existe relação entre a ação ou omissão cul-
posa e o dano produzido;
 ■ Dano, que é o principal elemento caracterizador da responsabili-
dade civil.
Como exemplos de responsabilidade civil objetiva, temos:
Prevista em Lei
O Código de Defesa do Consumidor, que no seu artigo 12 diz que 
“O fabricante, o produtor, nacional ou estrangeiro, e o importador 
respondem, independentemente da existência de culpa, pela 
reparação dos danos causados aos consumidores por defeitos 
decorrentes de projeto, fabricação, construção, montagem, fórmu-
las, manipulação, apresentação ou acondicionamento de seus pro-
dutos, bem como por informações insuficientes ou inadequadas 
sobre sua utilização e riscos. 
Prevista em Jurisprudência
Entendimento do Supremo Tribunal de Justiça que reconhece a 
Responsabilidade Civil Objetiva dos Hospitais, de acordo com o 
artigo 14 do Código de Defesa do Consumidor.
 — Consequências Financeiras 
das Perdas
As consequências financeiras das perdas do bloco responsabilidade civil 
podem ser agrupadas em reparação dos danos e custos judiciais.
Reparação de Danos
Os danos podem ser agrupados nos seguintes tipos:
 ■ Danos materiais (relacionados a bens materiais de terceiros que 
sofreram danos). Exemplo: roubo do carro que estava sob a guarda 
da padaria no estacionamento.
UNIDADE 4
58GERENCIAMENTO DE RISCOS
 ■ Danos imateriais (relacionados à perda de receita, lucros cessan-
tes, etc.). Exemplo: o cliente que sofreu ferimentos em função da 
queda das mercadorias da prateleira é motorista de táxi e deixou 
de trabalhar enquanto se recuperava.
 ■ Danos pessoais (relacionados ao corpo e à estética). Exemplo: a 
cliente que escorregou no chão úmido teve despesas hospitalares 
e ficou com uma cicatriz no rosto.
 ■ Danos morais (relacionados a dor, sofrimento, angústia). Exemplo: 
a cliente que sofreu revista indevida após soar o alarme de merca-
doria não paga, sofreu constrangimento e sentiu-se envergonhada 
na situação vivida perante outros clientes.
Custos de Advogados e Custas Judiciais
Preferencialmente, a reparação de eventuais danos causados a terceiros 
deverá ser feita de forma amigável. Como isso nem sempre é possível, 
pode ser necessária a contratação de advogados ou utilização do corpo 
jurídico próprio da organização, o que representacusto para a organização.
A mensuração da exposição a perdas do bloco responsabilidade civil nem 
sempre é fácil e precisa, pois envolve estimar possíveis danos e custos 
judiciais a ele associados.
Os passos sugeridos para mensuração da exposição a perdas envolvem:
1. Verificar experiência de organizações similares.
2. Analisar o próprio histórico da organização.
3. Montar cenários simulando situações que gerem danos a tercei-
ros, estimando os custos de reparação e custos judiciais.
 IDENTIFICAÇÃO E 
 ANÁLISE DE RISCOS 
Identificação de Riscos
Já sabemos que os riscos que causam perdas no bloco responsabilidade 
civil são os atos ilícitos cometidos que geram danos a terceiros.
Como a quantidade de atos ilícitos que causam danos a outrem é grande, 
uma boa técnica é agrupá-los, o que facilita a análise (frequência e severida-
de) e as sugestões das medidas de controle e de financiamento de riscos.
UNIDADE 4
59GERENCIAMENTO DE RISCOS
Para exemplificar o processo, vamos novamente utilizar o exemplo da padaria.
Para danos aos clientes, utilizaremos o método HAZOP, montando um flu-
xo operacional para identificarmos as causas de danos ao cliente.
FLUXO 1 – DANOS AOS CLIENTES
(1) CLIENTE ESTACIONA 
O CARRO
Danos aos 
veículos dos 
clientes por roubo, 
furto de peças, 
colisão, mal 
funcionamento da 
cancela, queda de 
objetos – Grupo 
Guarda de 
Veículos.
Assalto, sequestro 
relâmpago – 
Segurança do 
Cliente – Grupo 
Operações 
(existência, uso e 
conservação).
Acidentes: 
escorregão, 
queda de objetos, 
atropelamento – 
Grupo operações 
(existência, uso e 
conservação).
Acidentes: 
escorregão, 
queda de 
prateleira, queda 
de objetos ou 
estrutura, 
danificar a roupa 
(rasgar, manchar), 
alarme indevido 
de produto ou 
serviço não pago 
– Grupo 
Operações 
(existência, uso e 
conservação).
Assalto, arrastão, 
agressão por 
parte de outro 
cliente ou 
funcionário – 
Segurança do 
Cliente - Grupo 
Operações 
(existência, uso e 
conservação).
Produtos 
Impróprios: 
validade vencida, 
produtos 
estragados, 
produtos 
contaminados – 
Grupo Produtos.
Operação e 
segurança do 
sistema, 
vazamento de 
dados do cliente – 
Grupo Cyber 
Risks.
O mesmo que (1).
(5) CLIENTE RETIRA O 
CARRO
(3) CLIENTE COMPRA 
OU CONSOME 
PRODUTOS
(4) CLIENTE PAGA 
SEU CONSUMO
(2) CLIENTE ENTRA 
NA PADARIA
OBS.: se o cliente vier a pé, não existem os itens (1) e (5).
 ■ Danos ao funcionário: assédio moral, assédio sexual, doença ocu-
pacional, acidentes no interior do estabelecimento, segurança físi-
ca do funcionário – Grupo Empregador.
 ■ Danos ao transeunte (por exemplo, por queda da marquise) – 
Grupo Operações (existência, uso e conservação).
 ■ Danos à vizinhança (por exemplo, incêndio nas instalações da 
organização que se propaga para os vizinhos) – Grupo Operações 
(existência, uso e conservação).
UNIDADE 4
60GERENCIAMENTO DE RISCOS
Condensando os artigos 186, 927 e 942 do Código Civil Brasileiro, temos 
que os atos ilícitos cometidos por ação ou omissão voluntária, negligência 
ou imprudência que violam o direito e causa dano a outrem, ainda que 
exclusivamente moral, obriga a organização a repará-los, sendo que os 
bens da organização ficam sujeitos à reparação do dano causado. Utilizan-
do o case padaria, o cometimento de atos ilícitos que geram obrigação de 
reparação podem ser agrupados em:
 ■ Operações (existência, uso e conservação);
 ■ Produtos;
 ■ Empregador;
 ■ Guarda de Veículos de Terceiros; 
 ■ Cyber Risks.
Como colocado na unidade 1, na gestão de Riscos, é necessário conhecer: 
1. O processo de gestão de riscos; 
2. A organização onde ela será aplicada.
O processo de identificação de riscos utilizado no exemplo da padaria 
pode ser aplicado a outras atividades, respeitando suas respectivas par-
ticularidades.
Complementando, existe outra fonte de responsabilidade civil a ser consi-
derada, principalmente nas organizações com capital aberto, que é a res-
ponsabilidade civil dos conselheiros e administradores (no Brasil, é comum 
utilizarmos o termo em inglês D&O – Directors and Officers). Trata-se da 
responsabilidade civil que é imputada aos conselheiros e administradores 
quando no exercício de sua função, e tem origem no artigo 158 da Lei 
6.404/76 (Lei das S.A.), conforme descrito a seguir: 
“O administrador não é pessoalmente responsável pelas obrigações que 
contrair em nome da sociedade e em virtude de ato regular de gestão; res-
ponde, porém, civilmente, pelos prejuízos que causar, quando proceder:
I - dentro de suas atribuições ou poderes, com culpa ou dolo;
II - com violação da lei ou do estatuto.
 — Análise de Riscos
Na Análise de Riscos, utilizaremos os critérios de Frequência e Severidade 
estudados na unidade 1, cabendo as seguintes observações:
1. Cyber Risks consta no bloco patrimonial e no bloco responsabili-
dade Civil, portanto, é um risco que deve ser analisado sob essas 
duas óticas.
UNIDADE 4
61GERENCIAMENTO DE RISCOS
2. A numeração dos riscos é sequencial (como no bloco patrimonial 
a numeração terminou em 16, o bloco responsabilidade civil come-
çará com 17.
RISCO FREQUÊNCIA SEVERIDADE
17. Operações (existência, uso e 
conservação)
Média Severa
18. Produtos Média Severa
19. Empregador Média Significativa
20. Guarda de Veículos de Terceiros Média Significativa
 — Matriz de Riscos
MATRIZ DE RISCOS
FREQUÊNCIA SEVERIDADE
INSIGNIFICANTE SIGNIFICATIVA SEVERA CATASTRÓFICA
Alta
Média 8, 12, 19, 20 16, 17, 18
Baixa 4, 6, 7, 10, 14, 15 2, 9, 13 1
Remota 3 5, 11
Não serão objeto do processo
da gestao de riscos
São riscos que merecem
atenção da gestão de riscos
Obrigatoriamente deverão ser objeto
do processo de gestão de riscos
Observação
1. Como pode ser observado, os riscos relacionados ao bloco responsabilidade civil situam-se 
na área vermelha e amarela, portanto, deverão ser tratados pela gestão de riscos.
2. O Cyber Risks (risco 16) já foi tratado no bloco patrimonial.
 MEDIDAS DE CONTROLE 
 E FINANCIAMENTO DE RISCOS 
A mensuração das consequências financeiras do grupo responsabilidade 
civil é baseada em cenários que simulam a reparação dos danos (materiais, 
imateriais, pessoais e morais) acrescido dos custos judiciais. Estes cenários 
não têm a mesma precisão como as que temos no bloco patrimonial. 
Assim, para diminuir esta incerteza, é importante o investimento em medi-
das de controle de riscos, que são fortemente baseadas no comportamen-
UNIDADE 4
62GERENCIAMENTO DE RISCOS
to e controle da organização e de seus funcionários, e que, em geral, têm 
menos custo do que sistemas de controle de riscos do bloco patrimonial 
(estabelecer procedimentos e supervisioná-los é menos oneroso do que 
instalar sistema de sprinklers, por exemplo).
De maneira genérica, as medidas de controle de riscos aplicáveis são:
1. Eliminação da exposição
A eliminação da exposição é uma técnica aplicável quando se veri-
fica que as técnicas de tratamento disponíveis não são suficientes 
para mitigação do risco. Por exemplo, se o potencial de danos ao 
consumidor de um produto comercializado é muito alto, é melhor 
deixar de comercializar este produto, eliminando sua exposição a 
perdas. O ponto negativo desta técnica é que ela deixa a organi-
zação fora da linha de negócio eliminada. Esta técnica não será 
utilizada no case padaria.
2. Prevenção de perdas
Importante para a gestão de riscos acidentais do bloco responsabili-
dade civil. Normalmente, são ligadas a procedimentos de manuten-
ção das instalações e equipamentos, bem como a procedimentos 
comportamentais dos funcionários e da organização.
3. Redução de perdas
Uma vez ocorrido o dano ao terceiro, é importante que a organiza-
ção seja ágil na resolução do problema.
Nas ocorrências que envolvem responsabilidade civil, quanto mais 
tempo passar, mais os ânimos do terceiro prejudicado ficam exaltados.
Também devem estar previstos procedimentos a seremadotados 
pela organização e pelos funcionários.
4. Transferência contratual
É uma técnica que envolve a transferência da atividade e da res-
ponsabilidade civil que seja gerada por esta atividade. Conforme 
já comentado anteriormente, a parte prejudicada possivelmente 
invocará responsabilidade solidária da organização. Esta técnica 
não será utilizada no case padaria.
Para financiamento de riscos, são aplicáveis:
1. Retenção
É uma técnica aplicável, mas exige que a organização tenha disponibi-
lidade financeira que possa ser mobilizada para a reparação de dano 
causado a terceiro. Esta técnica é utilizada em situações específicas.
UNIDADE 4
63GERENCIAMENTO DE RISCOS
2. Transferência por meio de seguros
Normalmente, está técnica é conjugada com prevenção de perdas 
e redução de perdas.
Especificamente para o Grupo Produtos, vamos analisar o fluxo abaixo, 
identificando as não conformidades que podem gerar produtos inadequa-
dos com possíveis danos a clientes no case padaria:
(1) RECEBIMENTO DE 
MATÉRIA-PRIMA 
Matéria-prima em 
desacordo com 
especificações de 
prazo de validade e 
qualidade.
Armazenagem em 
condições 
inadequadas de 
limpeza, layout e 
temperatura. 
Matéria-prima com 
prazo de validade 
vencido.
Tempo excessivo 
de armazenagem, 
gerando perda de 
validade.
Preparação do 
produto com 
validade vencida 
ou em condições 
de limpeza e 
higiene 
inadequadas.
Estocagem das 
mercadorias em 
condições 
inadequadas de 
limpeza, layout e 
temperatura. 
Mercadorias com 
prazo de validade 
vencido.
Mercadorias em 
Exposição em 
condições 
inadequadas de 
limpeza, layout e 
temperatura. 
Mercadorias com 
prazo de validade 
vencido.
(5) MERCADORIAS EM 
EXPOSIÇÃO 
(3) PREPARAÇÃO DOS 
PRODUTOS 
(4) ESTOCAGEM DAS 
MERCADORIAS 
(2) ARMAZENAGEM DA 
MATÉRIA-PRIMA 
UNIDADE 4
64GERENCIAMENTO DE RISCOS
CASE PADARIA – MEDIDAS DE CONTROLE DE RISCOS
RISCO PREVENÇÃO DE PERDAS REDUÇÃO DE PERDAS
17. Operações 
(existência, uso e 
conservação)
Programa de manutenção das instala-
ções e máquinas com cronograma e 
acompanhamento;
Procedimentos escritos dos funcioná-
rios e treinamento dos mesmos;
Procedimentos de segurança patrimo-
nial com sistemas de vigilância (física e 
guardas) e treinamento dos funcioná-
rios para situações de emergência.
Estabelecer plano 
de ação formal a ser 
seguido em caso de 
reclamações de terceiros 
diretamente ao estabele-
cimento ou por meio de 
comentários desfavorá-
veis em redes sociais.
Este plano de ação de-
verá indicar as pessoas 
a serem acionadas em 
caso de reclamação e 
estabelecer parâmetros 
de atuação, procurando-
-se resolver a situação o 
mais rápido possível.
18. Produtos Controle formal do recebimento das 
matérias-primas verificando qualidade e 
prazo de validade.
Na armazenagem de matéria-prima, es-
tocagem de produtos e mercadorias em 
exposição, estabelecer procedimentos 
formais, treinar os funcionários e super-
visionar. Controlar o prazo de validade.
Na preparação dos produtos, estabe-
lecer procedimentos de supervisão e 
checagem da data de validade, limpeza 
e higiene.
19. Empregador Treinamento dos funcionários na segu-
rança patrimonial, processos e atendi-
mento.
Conformidade com as leis trabalhistas, 
sindicatos e boas práticas de organiza-
ções similares.
20. Guarda de Veículos 
de Terceiros
Instalação de sistemas de segurança 
(câmeras, filmagem da entrada e saída).
Treinamento dos funcionários em segu-
rança patrimonial e atendimento.
UNIDADE 4
65GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
A responsabilidade civil surge em função da existência de (1) Leis, (2) Códi-
gos, que reúnem, em uma única lei, normas de um mesmo ramo do direito 
e (3) Estatutos, que regulam as relações de certas pessoas que têm em 
comum pertencerem a um território ou sociedade, etc.
No Código Civil Brasileiro, temos três artigos que são importantes para 
conceituação da Responsabilidade Civil, que são:
Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou 
imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusiva-
mente moral, comete ato ilícito.
Art. 927. Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, 
fica obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, independente-
mente de culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a atividade 
normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, 
risco para os direitos de outrem.
Art. 942. Os bens do responsável pela ofensa ou violação do direito de 
outrem ficam sujeitos à reparação do dano causado; e, se a ofensa tiver 
mais de um autor, todos responderão solidariamente pela reparação.
Parágrafo único. São solidariamente responsáveis com os autores os 
coautores e as pessoas designadas no art. 932.
Portanto, as dimensões da exposição a perdas do bloco responsabilidade 
civil são:
 ■ Bens expostos a perdas: os bens expostos a perdas na responsa-
bilidade civil são os bens da própria organização.
 ■ Riscos que causam perdas: são os atos ilícitos cometidos pela 
organização e que causam danos a outrem. 
 ■ Consequências financeiras das perdas: são os custos de repara-
ção dos danos materiais, imateriais, pessoais e morais, e as custas 
judiciais envolvidas no processo.
Uma consequência importante destas definições é que, se não houver 
dano a outrem, não existe ato ilícito, não existe necessidade de reparação, 
e, em última análise, não existe responsabilidade civil da organização. 
Outro ponto importante é saber se exposição a perdas em análise encon-
tra-se no campo da Responsabilidade Civil Subjetiva ou Objetiva, sendo 
que a Responsabilidade Civil Objetiva prescinde do elemento culpa.
UNIDADE 4
66GERENCIAMENTO DE RISCOS
Devido à grande quantidade de atos ilícitos que causam danos a outrem, 
uma boa técnica para análise dos riscos e sugestão de medidas de mitiga-
ção é agrupá-los, por exemplo: Operações (existência, uso e conservação), 
Produtos, Empregador, Guarda de Veículos de Terceiros, Cyber Risks, den-
tre outros.
As medidas de mitigação de riscos aplicáveis no bloco responsabilidade 
civil são:
 ■ Controle de riscos: eliminação da exposição, prevenção de per-
das, redução de perdas, transferência contratual.
 ■ Financiamento de riscos: retenção, transferência por meio de seguros. 
FIXANDO CONCEITOS
67GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 4 
Marque a alternativa correta:
1. O elemento mais importante, sem a(o) qual não se caracteriza responsa-
bilidade civil, é:
(a) Dano. (b) Omissão. (c) Culpa.
(d) Dolo. (e) Ação.
2. Na responsabilidade civil, o item sujeito a perdas é (são):
(a) Os bens da própria organização.
(b) O risco moral.
(c) Os bens da organização localizados em outro endereço.
(d) Os vizinhos próximos.
(e) A sociedade em geral.
3. Dano moral é:
(a) O mesmo que risco moral.
(b) Relacionado a lucros cessantes.
(c) Excluído do campo da responsabilidade civil.
(d) Objeto exclusivo da responsabilidade criminal.
(e) Relacionado a dor e angústia.
4. Conforme Código Civil Brasileiro, a responsabilidade civil surge quando, 
por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, viola-se o direi-
to de outrem, cometendo-se:
(a) Ato danoso. (b) Ato ilícito. (c) Dano pessoal.
(d) Dano imaterial. (e) Ato lícito.
5. Na responsabilidade civil, controle de qualidade é medida de:
(a) Financiamento de riscos.
(b) Transferência de riscos.
(c) Redução de perdas.
(d) Prevenção de perdas.
(e) Evitar as perdas.
68GERENCIAMENTO DE RISCOS
05
 ■ Entender as exposições 
a perdas dos blocos 
pessoas e receita 
líquida, considerando 
as dimensões: itens 
expostos a perdas, 
riscos que causam as 
perdas, consequências 
financeiras das perdas.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Conhecer os princípios da 
gestão de risco de pessoa 
física, aplicando-os em 
situações práticas.
⊲ GESTÃO DE RISCOS 
ACIDENTAIS– PESSOAS
⊲ GESTÃO DE RISCOS 
ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA
⊲ GESTÃO DE RISCOS 
DA PESSOA FÍSICA
⊲ RESUMO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 5
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO de RISCOS
de PESSOA FÍSICA e RECEITA LÍQUIDA
69GERENCIAMENTO DE RISCOS
 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – PESSOAS 
A gestão de riscos acidentais – bloco pessoas foca nas pessoas-chave da 
organização e no impacto que sua ausência temporária ou permanente 
causa nos objetivos da organização.
Na relação abaixo, temos exemplos do que são consideradas pessoas-chave, 
cuja falta pode prejudicar a organização em atingir seus objetivos:
 ■ Um artista popular que, em função de doença, acidente ou morte, 
teve vários eventos programados cancelados.
 ■ Equipe de vendas de produto de nicho que sofre acidente aéreo, 
causando a morte dos especialistas no produto.
 ■ Equipe de projeto de novo produto a ser lançado que pede demis-
são, transferindo-se para organização concorrente.
 ■ Representante com grande credibilidade de uma instituição filan-
trópica que morre pouco antes do início da campanha de arreca-
dação de fundos.
 ■ No case de nossa padaria, temos o chefe da cozinha que é res-
ponsável pela alta qualidade dos produtos comercializados.
Nos dias de hoje, as organizações estão cada vez menos dependentes 
de pessoas-chave. A própria organização tem estruturas administrativas e 
organizacionais que mitigam o risco da perda de pessoas-chave.
O bloco pessoas-chave, será analisado nas três dimensões:
Dimensão 1: Itens expostos a perdas
Dimensão 2: Riscos que causam perdas
Dimensão 3: Consequências financeiras das perdas
UNIDADE 5
70GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Itens Expostos a Perdas
Todas pessoas na organização possuem valor, pois, em tese, a contribui-
ção delas nos objetivos da organização (receita, se for uma organização 
com fins lucrativos) é maior do que os gastos que se tem com ela (salários 
e despesas indiretas, se for organização com fins lucrativos).
Para simplificar o entendimento, vamos considerar uma organização com 
fins lucrativos. A contribuição dos proprietários, diretores, gerentes e fun-
cionários em geral é superior ao valor por eles recebidos.
Então, qual o critério para se definir quem são as pessoas-chave? 
A identificação da pessoa-chave passa pela resposta a duas perguntas:
1. O que pode ser feito se a pessoa, repentinamente, não está mais 
disponível para a organização?
2. Qual o efeito da indisponibilidade dessa pessoa para que a organi-
zação atinja seus objetivos?
A primeira pergunta determina como e quando a pessoa pode ser reposta. 
As respostas possíveis são: movimentação interna, contratação externa, eli-
minação da posição ou distribuição do trabalho entre outros funcionários.
A segunda questão indica a perda de eficiência da organização em atingir 
seus objetivos.
Dificuldade na reposição e perda de eficiência em atingir os objetivos são 
indicativos de que se trata de uma pessoa-chave, a qual deverá ser objeto 
de maior atenção da organização.
 — Riscos que Causam Perdas
Os riscos que causam perdas de pessoas-chave são:
 ■ Morte, de causas naturais, doença ou acidentes.
 ■ Invalidez para o trabalho, por doença ou por acidente, podendo 
ser temporária ou permanente. Na invalidez, a severidade da per-
da tende a ser inversamente proporcional à frequência, ou seja, 
perdas severas ocorrem com menos frequência, e perdas leves 
ocorrem com mais frequência.
 ■ Aposentadoria, cujo afastamento tende a ser melhor planejado 
pela organização.
 ■ Pedido de dispensa, em que o funcionário, por sua iniciativa, deci-
de deixar de colaborar com a organização.
UNIDADE 5
71GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Consequências Financeiras das Perdas
As consequências financeiras estão relacionadas às dificuldades em se atingir 
os objetivos e as despesas adicionais necessárias para repor a pessoa-chave.
Usando o case padaria, o pedido de dispensa do chefe para trabalhar em 
organização concorrente acarretará perda de lucro (pela percepção dos 
clientes da perda de qualidade dos produtos e migração para o concorren-
te) e despesas adicionais para contratação de novo chefe (possivelmente 
com salário superior ao do anterior).
 — Medidas de Controle e 
Financiamento de Riscos
Na gestão de riscos acidentais – bloco pessoas, são aplicáveis:
Controle de riscos
 ■ Prevenção de perdas: salário compatível ou acima da média de 
mercado, programa de benefícios agressivo (incluindo seguro saú-
de, seguro de vida e previdência privada). No case padaria, partici-
pação nas vendas dos produtos.
 ■ Redução de perdas: reduzir o período de substituição, mantendo 
contato prévio com profissionais que possam substituir a pessoa-
-chave.
 ■ Segregação por duplicação: implantar programa de treinamento 
de outros funcionários na função. No case padaria, treinar cozi-
nheiros que sejam capacitados para assumir a função.
Financiamento de riscos
 ■ Retenção: até a reposição da pessoa-chave, o risco deverá ser 
temporariamente retido pela organização.
 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA 
O bloco gestão de riscos acidentais – Receita Líquida, também será ana-
lisado através das três dimensões: dimensão 1 – itens expostos a perdas; 
dimensão 2 – riscos que causam as perdas; dimensão 3 – consequências 
financeiras. A receita Líquida é baseada no orçamento da organização e é 
calculada pela fórmula:
UNIDADE 5
72GERENCIAMENTO DE RISCOS
Receita líquida = receitas orçadas – despesas orçadas
Portanto, a perda de receita líquida pode ocorrer pela pela queda de receitas, 
pelo aumento das despesas ou ambos.
 — Item Exposto a Perda 
No bloco receita líquida, o item exposto a perda é a própria receita líquida 
orçada.
 — Riscos que Causam Perdas
Na gestão de riscos acidentais, a perda de receita líquida (diminuição das 
receitas orçadas ou aumento das despesas orçadas) é um dano emergen-
te, ou seja, emerge após a ocorrência de um dano acidental.
Danos ao patrimônio
O acidente de um bem tangível, além de causar a perda do seu 
valor, impedirá que ele execute a função para o qual foi projetado, 
podendo provocar perda de receita e aumento das despesas. Uti-
lizando o case padaria, vamos supor que ocorra explosão dos for-
nos a gás. Além dos danos materiais causados aos fornos, haverá 
paralisação da produção e consequente redução na venda de pro-
dutos, gerando perda de receita. Para retornar o mais rapidamente 
possível à produção, uma vez que a compra de um novo forno 
sob encomenda tem prazo de dois meses, poderão ser alugados 
fornos similares ou alugar instalações em concorrente para suprir 
a produção, gerando aumento das despesas.
Outro fato importante é que a receita líquida independe do valor 
do patrimônio danificado. Suponha que, numa indústria química, 
exista um painel de controle feito sob encomenda que controla 
o processo químico. Um dano elétrico nesse equipamento pode 
paralisar o processo industrial, gerando grande perda de receita 
líquida (embora o valor do painel seja pequeno, sua inoperância 
gerará perda elevada de receita líquida).
Na receita líquida, também deve ser considerada sua interdepen-
dência com outras organizações. Segundo os resseguradores 
internacionais, temos dois novos riscos importantes, que são (1) 
Cyber Risks ( já estudado no curso) e (2) lucros cessantes contin-
gentes. Este último está associado à perda de receita líquida da 
organização decorrente de acidentes em outras organizações (for-
necedores ou compradores). No ano de 2011, o terremoto seguido 
UNIDADE 5
73GERENCIAMENTO DE RISCOS
de tsunami no Japão destruiu empresas que forneciam componen-
tes para suas subsidiárias. Com a destruição das fábricas no Japão, 
empresas ao redor do mundo (inclusive no Brasil) diminuíram sua 
produção, prejudicando sua receita líquida. Também podemos ter 
a situação de um comprador para os produtos de uma indústria. 
Por exemplo, uma indústria de gases se localiza estrategicamente 
ao ladode petroquímica, fornecendo gases por tubulação exclusi-
vamente para essa indústria. Em caso de paralisação da petroquí-
mica por acidente, os gases não serão comprados, gerando perda 
de receita líquida para a fábrica de gases. 
Responsabilidade Civil
Caso seja imputada responsabilidade civil à organização, haverá 
aumento de despesas pela necessidade de reparar os danos cau-
sados a terceiros, acrescidos dos custos judiciais.
Também deve ser considerada a possibilidade de que, em função 
da responsabilidade civil imputada, pode haver danos à imagem 
da organização, com consequente diminuição dos seus negócios 
e, portanto, diminuição de sua receita.
Perda de pessoa-chave
Poderá ocorrer a perda de receita atribuída à pessoa-chave e 
aumento das despesas para contratação de nova pessoa-chave 
(quer seja pelo custo maior da nova pessoa-chave, quer seja pelos 
custos da seleção desta).
 — Consequências Financeiras das Perdas
A consequência financeira da perda de receita líquida vai depender do 
conjunto dos seguintes fatores:
Duração da paralisação/evento
Quanto maior o período de paralisação/evento, maior será a perda 
de receita e o aumento de despesas.
Grau da paralisação/evento, se parcial ou total
Quanto maior o grau de paralisação ou evento, maior será a perda 
de receita e o aumento de despesas.
Redução das receitas x receitas orçadas
A diminuição das receitas em relação ao orçado causa perda da 
receita líquida. 
Aumento das despesas x despesas orçadas
O aumento das despesas em relação ao orçado causa perda de 
receita líquida.
UNIDADE 5
74GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Medidas de Controle de Riscos 
e Financiamento de Riscos
As medidas de controle de riscos aplicáveis são:
Prevenção de perdas
As medidas de prevenção de perdas do grupo receita líquida são 
as medidas de prevenção a perdas do grupo de origem. Por exem-
plo, para receita líquida decorrente de danos ao patrimônio, valem 
as medidas de prevenção de perdas do bloco patrimônio. Assim 
também para responsabilidade civil e perda de pessoa-chave.
Redução de perdas
Para redução de perdas do bloco receita líquida, é primordial que 
exista um plano de contingência. 
Em primeiro lugar, é importante que haja uma diferenciação do que 
é plano de emergência e do que é plano de contingência.
Plano de emergência estabelece as medidas a serem tomadas 
quando da ocorrência do evento. Por exemplo, no plano de emer-
gência da padaria para caso de incêndio, deverá ser garantida a 
rota de fuga dos clientes e funcionários através de rotas demarca-
das, acionamento da brigada de incêndio para orientar e organizar 
a evacuação, acionar os bombeiros, desligar a energia elétrica, for-
necer o primeiro combate pela brigada própria. Já o plano de con-
tingência é acionado após a emergência, estabelecendo ações 
e procedimentos que visem minimizar a perda de receita e/ou o 
aumento de despesas, com medidas que restabeleçam a opera-
ção da organização o mais rápido possível, quer seja no próprio 
local, quer seja em outro local. 
 GESTÃO DE RISCOS 
 DA PESSOA FÍSICA 
O processo de gestão de riscos acidentais estudado até agora aplica-se a 
organizações em geral. Neste bloco, será analisado a gestão de riscos aci-
dentais da Pessoa Física. Este bloco também será analisado nas 3 dimen-
sões: Dimensão 1 – itens expostos a perdas; Dimensão 2 – Riscos que 
causam as perdas; Dimensão 3 – consequências financeiras. 
UNIDADE 5
75GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Itens Expostos a Perda
Os itens expostos a perda são, entre outros, a vida da pessoa física, sua 
saúde, seu emprego e a educação dos seus dependentes.
 — Riscos que Causam Perdas
As pessoas físicas também são sujeitas à exposição a perdas por morte, 
invalidez, aposentadoria ou desemprego. Essas perdas podem, pelo menos 
conceitualmente, ser classificadas em perdas previstas, perdas normais e 
perdas imprevistas. 
Perdas previstas: As perdas financeiras decorrentes de aposentadoria 
são perdas previstas.
Perdas normais: São consideradas perdas normais as doenças sem gravi-
dade (resfriado, indisposição intestinal, etc.) e a perda de receita no período 
compreendido entre a mudança de emprego.
Perdas imprevistas: As perdas imprevistas por morte, invalidez grave, 
períodos prolongados e involuntários de desemprego, ou mesmo uma 
aposentadoria não programada por doença ou acidente constituem per-
das que requerem planejamento especial e proteção financeira.
 — Consequências Financeiras das Perdas
Os métodos de mensuração das consequências financeiras para pessoas 
físicas tiveram origem nos anos 1900, anteriores, portanto, aos conceitos 
de gestão de riscos propriamente ditos. As consequências financeiras 
podem ser medidas por dois caminhos:
Valor das necessidades
Estima as receitas extras ou recursos financeiros necessários após 
a morte, invalidez, desemprego ou aposentadoria.
Valor da vida humana
Foca na receita ou serviços gerados pela pessoa física.
 — Morte
No evento morte, devem ser analisados dois aspectos: (1) a receita líquida 
que era obtida pelo falecido e (2) os serviços que eram providos pelo fale-
cido (limpeza, manutenção, cuidador dos pais ou outros familiares incapa-
citados, aconselhamento, etc.).
UNIDADE 5
76GERENCIAMENTO DE RISCOS
Método do Valor das Necessidades
Devem ser analisados dois valores: (1) a receita que o falecido iria auferir e 
(2) o valor de contratação dos serviços que eram prestados pelo falecido.
Também deve ser observado que o valor das necessidades costuma 
aumentar até determinado ponto da vida da Pessoa Física, normalmente a 
formatura dos filhos, e tendem a diminuir a partir deste ponto. Obviamente, 
o valor das necessidades depende de análise particularizada do contexto 
em que a Pessoa Física está inserida.
Método do Valor da Vida Humana
Neste método, assume-se que a pessoa faleça imediatamente e, então, é 
projetado o ganho que esta pessoa teria se tivesse vivido sua expectati-
va de vida normal, de acordo com uma tabela de mortalidade apropriada. 
Essa receita ganha ao longo do tempo é, então, trazida para Valor Presen-
te. Ou seja, o valor do fundo constituído hoje é equivalente ao que seria 
ganho pela Pessoa Física ao longo de sua vida esperada.
Neste método, o valor da vida humana varia ao longo do tempo. Na infân-
cia, esse valor é muito pequeno (talvez até negativo), aumentando ao longo 
do tempo e chegando ao seu pico na meia idade da pessoa física. Ao che-
gar perto da aposentadoria, o valor diminui, pois embora possivelmente 
ela esteja no pico de ganhos, eles não serão mantidos na aposentadoria.
 — Aposentadoria
Apesar de a aposentadoria ser um evento normalmente planejado, a que-
da de receita nesta nova fase é acompanhada da possibilidade de emer-
gências financeiras, principalmente relacionadas com despesas médicas.
Considerando a realidade atual das dificuldades da Previdência Social e 
do Sistema de Saúde Público, é importante que o planejamento da apo-
sentadoria conte com a participação de um Plano de Previdência Privada, 
que pode ser aberta (aos consumidores em geral) ou fechada (fornecida 
para grupos de funcionários de determinada organização).
UNIDADE 5
77GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Invalidez
A invalidez pode ser temporária ou permanente, parcial ou total. Qualquer 
que seja a situação, ela é inesperada e pode ter consequências financeiras 
muito graves, em função de:
 ■ As despesas decorrentes da invalidez se adicionam às despesas 
que existiam antes do evento. Então, é necessário receita superior 
àquela que seria preciso se a pessoa com invalidez tivesse faleci-
do.
 ■ As despesas médicas com uma pessoa inválida podem atingir 
valores muito altos.
 ■ A duração da invalidez é um fator importante na medição das con-
sequências financeiras. Quanto maior o tempo da invalidez, que 
pode chegar a ser permanente, maior serão as consequências 
financeiras.
 — Desemprego
As consequências financeiras do desemprego têm relaçãodireta com as 
obrigações financeiras e o período de desemprego da pessoa física.
Hoje em dia, temos produtos de seguros que garantem o pagamento do 
financiamento, de mensalidades ou das prestações por um período prede-
terminado de desemprego involuntário.
UNIDADE 5
78GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
Neste capítulo abordamos o bloco pessoas e o bloco receita líquida (de 
forma resumida), o processo de gestão de riscos e fizemos uma comple-
mentação sobre gestão de riscos da pessoa física.
O bloco pessoas foca nas pessoas-chave da organização e no impacto 
que sua ausência temporária ou permanente causa nos objetivos da orga-
nização.
Nos dias de hoje, as organizações estão cada vez menos dependentes de 
pessoas-chave. 
O item exposto a perdas no bloco pessoas-chave é a contribuição delas 
para os objetivos da organização. Os riscos são morte, invalidez para o tra-
balho, aposentadoria e pedido de dispensa. As consequências financeiras 
estão relacionadas às dificuldades em se atingir os objetivos e as despe-
sas adicionais necessárias para repor a pessoa-chave.
O bloco receita líquida é baseado no orçamento da organização e é calcu-
lado pela fórmula: 
Receita líquida = receitas orçadas – despesas orçadas
O item exposto a perda do bloco receita líquida é a própria receita líquida 
orçada. Os riscos que causam perdas são decorrentes de danos ao patri-
mônio, responsabilidade civil e perda de pessoa-chave. A consequência 
financeira, que é a diminuição de receita ou aumento de despesas depen-
de da duração da paralisação/evento, grau da paralisação/evento, se par-
cial ou total, redução das receitas versus receitas orçadas e aumento das 
despesas versus despesas orçadas. 
Como complemento ao curso, apresentamos nesta unidade a gestão de 
riscos da pessoa física, exposições a perdas por morte, invalidez, aposen-
tadoria ou desemprego. Tais perdas podem, pelo menos conceitualmente, 
ser classificadas em perdas previstas, perdas normais e perdas imprevis-
tas. As consequências financeiras podem ser medidas por dois caminhos: 
valor das necessidades e valor da vida humana.
FIXANDO CONCEITOS
79GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 5 
Nas questões abaixo, marque a alternativa correta:
1. No bloco Pessoas, a dificuldade na reposição de alguém e a consequen-
te perda de eficiência em atingir os objetivos são indicativos de que se 
trata de um(a):
(a) Diretor.
(b) Gerente.
(c) Pessoa-chave
(d) Técnico especializado.
(e) Funcionário com alto salário.
2. No bloco Receita Líquida, a perda pode ocorrer pelo:
(a) Aumento das receitas, mantendo as despesas estáveis.
(b) Incremento das despesas, mantendo as receitas estáveis.
(c) Falência dos concorrentes.
(d) Aumento das receitas maior do que o aumento das despesas.
(e) Diminuição das despesas maior do que o aumento das receitas.
3. Lucros cessantes é um exemplo de perda do bloco:
(a) Patrimônio.
(b) Receita líquida.
(c) Responsabilidade civil.
(d) Pessoas.
(e) Receita bruta.
4. Na gestão de riscos de pessoas físicas, invalidez permanente é uma 
perda:
(a) Normal.
(b) Prevista.
(c) Aleatória.
(d) Imprevista.
(e) Tabulada.
ANEXOS
80GERENCIAMENTO DE RISCOS
 ANEXOS 
 — Aplicações
Para melhor conhecimento e aplicação das técnicas de controle e finan-
ciamento de riscos acidentais, vamos verificar alguns exemplos de empre-
go nos grupos: patrimonial, responsabilidade civil, pessoas-chave, receita 
líquida e Pessoa Física.
SUGESTÃO DE CHECK LIST – CONTROLE E FINANCIAMENTO DE RISCOS ACIDENTAIS 
(INDÚSTRIA, COMÉRCIO, PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS, RESIDENCIAL, PESSOA FÍSICA)
BLOCO 
PATRIMÔNIO RESPONSABILIDADE 
CIVIL
PESSOAS RECEITA LÍQUIDA PESSOA 
FÍSICA
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Aplicação restrita 
para riscos com 
frequência e severi-
dade elevados, por 
exemplo, no caso de 
alagamento/inunda-
ção, mudar a organi-
zação para local mais 
elevado.
Nos casos de frequên-
cia e severidade eleva-
dos, cessar a atividade 
de risco ou deixar de 
comercializar o produto.
Não aplicável. Mesmas conside-
rações do bloco 
patrimônio e respon-
sabilidade civil.
Não aplicável.
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Medidas que visam 
diminuir a frequência 
de ocorrência, por 
exemplo, no incêndio, 
implantar programa 
de manutenção, 
procedimentos de 
segurança (desligar a 
energia elétrica nos 
períodos de inativi-
dade, etc.); no roubo, 
instalar grade, se-
gurança patrimonial, 
etc. No transporte de 
mercadorias, verificar 
as condições do 
modal a ser utilizado 
e das rotas a serem 
seguidas, bem como 
de suas condições 
de segurança.
Medidas que visam di-
minuir a frequência de 
ocorrência, como, por 
exemplo, treinamento 
dos funcionários, proce-
dimentos definidos e 
supervisionados, con-
trole de qualidade, etc.
Programas 
que estimulem 
vida saudável, 
condições 
adequadas de 
trabalho.
Mesmas conside-
rações do bloco patri-
mônio, responsabili-
dade civil e pessoas.
Manter boa 
qualidade de 
vida,
Acompa-
nhamento 
periódico e 
preventivo da 
saúde.
Evitar com-
portamento 
de risco.
ANEXOS
81GERENCIAMENTO DE RISCOS
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Tendo ocorrido o 
evento, são medi-
das que minimizem 
a severidade. Por 
exemplo, em um 
incêndio, a instala-
ção de sistemas de 
extintores, hidrantes, 
sprinklers; no roubo, 
vigilância para evitar 
novos eventos en-
quanto a organização 
não repõe a seguran-
ça; no transportes de 
mercadorias, instalar 
iscas eletrônicas.
Na responsabilidade 
civil, tendo ocorrido o 
evento, são necessárias 
medidas rápidas para 
minimizar o desconforto 
do terceiro prejudicado 
e, se for o caso, fazer 
reparação pecuniária 
rapidamente e sem 
muitas discussões.
Providenciar 
rápida recu-
peração ou 
reposição da 
pessoa-chave 
afetada.
Possuir plano de 
contingência pre-
viamente definido 
e aprovado. Por 
exemplo, em caso 
de ataques ciberné-
ticos, procedimentos 
de comunicação ao 
público e autorida-
des, acionamento 
de equipamentos 
duplicados, etc.
Redução das 
despesas 
mantendo 
compatibili-
dade com os 
ganhos.
Possuir 
fontes alter-
nativas de 
receita.
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Aplicável quando se 
pretende diminuir a 
severidade por meio 
de separação. Por 
exemplo, no incên-
dio, utilizar dois de-
pósitos ao invés de 
um; instalar parede 
corta-fogo para isolar 
partes de um depósi-
to. No transporte de 
mercadorias, separar 
a carga em carrega-
mentos diferentes.
Não aplicável. Evitar o acúmu-
lo de exposi-
ções, como, por 
exemplo, em 
caso de viagem 
de negócios, di-
vidir a diretoria 
em vários voos.
Mesmas conside-
rações do bloco patri-
mônio e pessoas.
Não aplicável.
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Aplicável principal-
mente nos sistemas 
de informática, no 
qual um sistema 
reserva pode ser 
acionado em caso 
de problemas do site 
principal.
Aplicável, principalmen-
te no cyber risks, em 
que um sistema de in-
formática reserva pode 
ser acionado em caso 
de ataque ao sistema 
principal.
Desenvolver 
e manter back 
ups das pes-
soas-chave.
Mesmas medidas dos 
blocos patrimônio, 
responsabilidade civil 
e pessoas.
Não aplicável.
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Aplicável em contra-
tos de terceirização, 
em que os bens 
disponibilizados para 
a produção dos bens 
e serviços serão de 
terceiros ou transpor-
tes de mercadorias.
Aplicável em contratos 
de terceirização, em 
que a responsabilidade 
civil gerada pela produ-
ção de bens e serviços 
serão assumidos pelos 
terceiros.
Não aplicável. Mesma aplicação dos 
blocos patrimônio 
e responsabilidade 
civil.
Não aplicável.
ANEXOS
82GERENCIAMENTO DE RISCOSF
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Pequenas perdas pa-
trimoniais absorvidas 
pela organização, por 
exemplo, queima de 
motores de pequeno 
porte.
Reparações de valor 
pequeno a terceiros, 
por exemplo, roupa 
danificada na atividade 
de uma lavanderia.
Perdas de 
pequeno valor 
e curto período 
de tempo, 
por exemplo, 
afastamento 
temporário por 
resfriado.
Mesmas conside-
rações dos blocos 
patrimônio, respon-
sabilidade civil e 
pessoas.
Pequena per-
da de receita 
ou aumento 
de despesas 
em função 
de eventos 
temporários, 
por exemplo, 
desarranjo 
intestinal.
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Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva sem 
fundos para fins de 
controle.
Idem despesas corren-
tes, mas constituindo 
reserva sem fundos 
para fins de controle.
Idem despesas 
correntes, mas 
constituindo 
reserva sem 
fundos para fins 
de controle.
Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva sem 
fundos para fins de 
controle.
Idem despe-
sas corren-
tes, mas 
constituindo 
reserva sem 
fundos para 
fins de con-
trole.
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Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva com 
fundos.
Idem despesas corren-
tes, mas constituindo 
reserva com fundos.
Idem despesas 
correntes, mas 
constituindo 
reserva com 
fundos.
Idem despesas cor-
rentes, mas consti-
tuindo reserva com 
fundos.
Idem despe-
sas corren-
tes, mas 
constituindo 
reserva com 
fundos.
ANEXOS
83GERENCIAMENTO DE RISCOS
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Manter linha de 
crédito que possa 
ser usada em caso 
da ocorrência de 
eventos.
Manter linha de crédito 
que possa ser usada 
em caso da ocorrência 
de eventos.
Manter linha 
de crédito que 
possa ser usa-
da em caso da 
ocorrência de 
eventos.
Manter linha de 
crédito que possa 
ser usada em caso 
da ocorrência de 
eventos.
Manter linha 
de crédito 
que possa 
ser usada 
em caso da 
ocorrência 
de eventos.
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Utilizável caso a or-
ganização tenha uma 
seguradora cativa no 
grupo.
Utilizável caso a or-
ganização tenha uma 
seguradora cativa no 
grupo.
Utilizável caso 
a organização 
tenha uma se-
guradora cativa 
no grupo.
Utilizável caso a or-
ganização tenha uma 
seguradora cativa no 
grupo.
Não aplicável.
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Acordo, que não seja 
seguros, com outra 
organização para 
reembolso em caso 
de evento.
Acordo, que não seja 
seguros, com outra 
organização para 
reembolso em caso de 
evento.
Acordo, que 
não seja segu-
ros, com outra 
organização 
para reembolso 
em caso de 
evento.
Acordo, que não seja 
seguros, com outra 
organização para 
reembolso em caso 
de evento.
Acordo, que 
não seja 
seguros, 
com uma 
organização 
ou Pessoa 
Física para 
reembolso 
em caso de 
evento.
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Empresarial;
Riscos Nomeados 
(para valor em risco 
elevado);
Riscos operacionais 
(indústrias de valor 
em risco elevado 
e altamente 
protegidas);
Condomínio 
(comercial, 
residencial);
Residencial;
Riscos diversos (se 
aplicável);
Veículos, se aplicável;
Transportes, se 
aplicável.
Responsabilidade Civil; 
Geral (modalidades 
estabelecimentos 
comerciais e industriais 
– operações, produtos, 
empregador, garagista, 
entre outras);
Administradores e 
diretores – D&O;
Profissional (médicos, 
dentistas, engenheiros, 
arquitetos, contadores, 
corretores de seguros, 
entre outros);
Ambiental (se aplicável);
Cibernéticos;
Veículos, se aplicável;
Seguro de 
responsabilidade civil 
do transportador, se 
aplicável.
Programa de 
Benefícios, 
incluindo, 
mas não se 
limitando 
a Saúde – 
médica e 
odontológica, 
vida, 
previdência 
privada, 
acidentes 
pessoais.
Lucros Cessantes;
Lucros Cessantes 
Contingentes.
Vida;
Saúde 
médica e 
odontológica;
PGBL;
VGBL;
Acidentes 
pessoais;
Desemprego 
/ Perda de 
renda;
Educacional;
Doenças 
graves ou 
doença 
terminal.
GABARITO
84GERENCIAMENTO DE RISCOS
 GABARITO 
Fixando Conceitos
UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3
1 – D 1 – E 1 – E
2 – C 2 – A 2 – C
3 – A 3 – C
4 – C 4 – E
5 – A 5 – A
 
UNIDADE 4 UNIDADE 5
1 – A 1 – C
2 – A 2 – B
3 – E 3 – B
4 – B 4 – D
5 – D
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
85GERENCIAMENTO DE RISCOS
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 31000 / 
Gestão de Riscos – Princípios e Diretrizes, 2018.
Elliott, M.W.. Risk Financig. Insurance Institute of America, Pennsylvania, 
2000.
Head, G.L.. Essentials of Risk Control. American Institute for Chartered 
Property Casualty Underwriters / Insurance Institute of America, Pensylva-
nia,1995.
Head, G.L.; Horn II, S. Essentials of Risk Management. Pensylvania, Ame-
rican Institute for Chartered Property Casualty Underwriters / Insurance Ins-
titute of America, 2003.
Martins, Marcelo Ramos. PNV 5017 – Considerações sobre Análise de 
Confiabilidade e de Riscos. Escola Politécnica da Universidade de São 
Paulo, 2013.
	Introdução 
	à Gestão de RISCOS
	 ISO 31000 
	SÉRIE (FAMÍLIA) ISO 31000
	 PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS – 
 ISO 31000 
	 RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 
	 CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS 
	Riscos da Operação
	Riscos de Mercado 
	 GESTÃO DE RISCOS EM 
 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 
	 OS CAMINHOS DA 
 GESTÃO DE RISCOS 
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS i 
	
GESTÃO de
	RISCOS ACIDENTAIS
	 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 
	 Passo 1 – Identificação e Análise 
 das Exposições a Perdas 
	 Passo 2 – Exame das Técnicas 
 de Gestão de Riscos 
 Acidentais Disponíveis 
	Técnicas de controle de riscos 
	Técnicas de Financiamento de Riscos 
	 Passo 3 – Seleção do melhor 
 conjunto de técnicas 
	 Passo 4 – Implantação 
 das técnicas escolhidas 
	 Passo 5 – Monitoramento e 
 melhoria do Programa de 
 Gestão de Riscos Acidentais 
	 resumo 
	 FIXANDO CONCEITOS 2 
	GESTÃO 
de RISCOS
	ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO
	 BENS DA ORGANIZAÇÃO 
	Bens Tangíveis
	Bens Intangíveis
	 Exposição 
 a Perdas 
	Itens Expostos a Perdas
	Riscos que Causam as Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	 Identificação e 
 Análise de Riscos 
	Matriz de Riscos
	 Medidas de Controle de Riscos 
 e Financiamento de Riscos 
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS 3 
	GESTÃO de
RISCOS
ACIDENTAIS –
	RESPONSABILIDADE CIVIL
	 Exposição a Perdas 
	Itens Expostos a Perdas
	Riscos que Causam as Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	 Identificação e 
 Análise de Riscos 
	Análise de Riscos
	Matriz de Riscos
	 Medidas de Controle 
 e Financiamento de Riscos 
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS 4 
	GESTÃO de RISCOS
	de PESSOA FÍSICA e RECEITA LÍQUIDA
	 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – PESSOAS 
	Itens Expostos a Perdas
	Riscos que Causam Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	Medidas de Controle e Financiamento de Riscos
	 GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS – RECEITA LÍQUIDA 
	Item Exposto a Perda 
	Riscos que Causam Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	Medidas de Controle de Riscos e Financiamento de Riscos
	 GESTÃO DE RISCOS 
 DA PESSOA FÍSICA 
	Itens Expostos a Perda
	Riscos que Causam Perdas
	Consequências Financeiras das Perdas
	Morte
	Aposentadoria
	Invalidez
	Desemprego
	 RESUMO 
	 FIXANDO CONCEITOS 5 
	 Anexos 
	Aplicações
	 Gabarito 
	 Referências Bibliográficasprocesso de gestão dos riscos acidentais nem 
sempre ocorre, mas sua técnica deve estar incorporada ao processo men-
tal de uma “venda consultiva”.
 ISO 31000 
A gestão de riscos é objeto de Norma Internacional, com aplicação em todo 
mundo. Seu conhecimento é importante porque é a base da gestão de riscos.
Inicialmente, vamos conhecer dois órgãos, um internacional e outro brasi-
leiro, que tratam da gestão de riscos: 
1. Internacionalmente, temos a ISO – International Organization for 
 Standardization, que é uma organização não governamental inde-
pendente composta por 164 membros que representam vários países.
Por meio de seus membros, são recebidas contribuições de 
especialistas que compartilham conhecimento e desenvolvem 
voluntariamente, por consenso, normas internacionais que 
suportam a inovação e provêm soluções para desafios globais.
A Secretaria Central da ISO fica localizada na cidade de Genebra 
– Suíça.
2. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que é o Foro 
Nacional de Normalização e representante oficial da ISO no Brasil. 
As normas brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos 
Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos de Normalização 
Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/
CEE), são elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas 
pelas partes interessadas no tema objeto da normalização.
UNIDADE 1
10GERENCIAMENTO DE RISCOS
No ano de 2009, foi publicada a ISO 31000 Risk Management – Princi-
ples and Guidelines, que foi traduzida integralmente para o português e 
publicada como Norma Brasileira ABNT NBR ISO 31000. Essa norma inter-
nacional e sua tradução para o português tiveram uma segunda edição 
publicada em 2018.
A ISO 31000 estabelece diretrizes para a gestão de riscos sem caráter 
mandatório. Ou seja, sua aplicação não é obrigatória, mas pelo seu caráter 
internacional, suas diretrizes são seguidas pelos países que têm represen-
tação nessa organização.
A norma, na versão brasileira, tem 23 páginas e, conforme sua orientação, 
a aplicação pode ser personalizada para qualquer organização. Seu con-
texto fornece abordagem comum para gerenciar qualquer tipo de risco, 
não sendo específico para qualquer indústria ou setor. Com essa enorme 
abrangência e o tamanho reduzido do documento, temos:
1. É uma norma genérica com aplicação universal, ou seja, qualquer 
organização ou parte dela pode se beneficiar do seu processo de 
tomada de decisão.
2. Por ser genérica, sua aplicação deve ser personalizada para o 
segmento a que se destina.
Assim, para a gestão de riscos, temos duas necessidades básicas:
1. Conhecimento do processo de gestão de riscos baseado na ISO 
31000.
2. Conhecimento da atividade em que ela será aplicada.
Nas unidades 2, 3, 4 e 5, utilizaremos os conceitos da gestão de riscos da 
ISO 31000, mas personalizando-os para nosso objeto de estudo, que é a 
gestão de riscos acidentais.
UNIDADE 1
11GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — SÉRIE (FAMÍLIA) ISO 31000
A Série (ou Família) ISO 31000 contém normas relacionadas à Gestão de 
Riscos. Atualmente, temos três normas e uma em processo de elaboração. 
São elas:
ABNT NBR ISO/IEC 31010:2012
Gestão de Riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos 
Trata-se de uma norma de apoio que fornece orientações sobre a seleção e 
aplicação de técnicas sistemáticas para o processo de avaliação de riscos.
ABNT ISO/TR 31004:2013 
Guia para implementação da ABNT NBR ISO 31000 – Relatório Técnico, 
que fornece orientações para que as organizações gerenciem os riscos de 
forma eficaz.
ABNT NBR ISO 31022:2020
Gestão de riscos – Diretrizes para a gestão de riscos legais
Fornece diretrizes para a gestão de desafios de riscos legais enfrentados 
pelas organizações. A aplicação dessas diretrizes pode ser personalizada 
para qualquer organização e seu contexto.
Ainda em desenvolvimento, a ISO 31073 irá tratar do vocabulário espe-
cífico de gestão de riscos.
UNIDADE 1
12GERENCIAMENTO DE RISCOS
 PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS – 
 ISO 31000 
Na figura, temos o Processo de Gestão de Riscos conforme as diretrizes 
fixadas pela ISO 31000.
ESCOPO, CONTEXTO E 
CRITÉRIO
TRATAMENTO 
DE RISCOS
REGISTRO E RELATO
PROCESSO DE AVALIAÇÃO 
DE RISCOS
COMUNICAÇÃO 
E CONSULTA
MONITORAMENTO 
E ANÁLISE CRÍTICA 
IDENTIFICAÇÃO 
DE RISCOS
ANÁLISE 
DE RISCOS
AVALIAÇÃO 
DE RISCOS
PROCESSO DE GESTÃO 
DE RISCOS
Fonte: ISO 31000-2018.
Em uma breve análise dos componentes do processo de gestão de riscos 
baseada na ISO 31000, temos:
1. Escopo, contexto e critério
Normalmente, quando falamos de gestão de riscos, fazemos asso-
ciação aos riscos de uma organização. Isso é correto, mas não é 
completo. O processo de gestão de riscos pode ser aplicado nos 
níveis estratégico, operacional, de programas ou de projetos. Pen-
se em qualquer área operacional de uma seguradora ou corretora 
de seguros. Se ela existe, é porque tem objetivos que colaboram 
UNIDADE 1
13GERENCIAMENTO DE RISCOS
com o objetivo geral da organização. Vamos pensar juntos? Por 
exemplo, uma área de emissão de documentos tem como objeti-
vos, por exemplo, emitir em um prazo máximo de 5 dias e com erro 
zero. Existem vários riscos que podem prejudicar esses objetivos, 
como falhas dos sistemas, greve dos funcionários, incêndio nas 
instalações, colapso do sistema de transportes, entre outros. Nes-
se caso, cabe o processo de gestão de riscos, visando à mitigação 
dos riscos e aumentando a probabilidade de que essa área opera-
cional alcance seus objetivos.
Devemos lembrar de que a ISO 31000 fornece diretrizes, para a 
gestão de riscos, com uso nos mais diversos segmentos. Sua apli-
cação exige personalização, adequando-se aos contextos internos 
e externos da organização.
2. Comunicação e consulta / monitoramento e análise crítica
Embora o processo de gestão de riscos seja apresentado, em 
geral, como sequencial, ele é interativo na prática. Em função des-
sa característica, nas duas laterais da figura, temos "comunicação 
e consulta" e "monitoramento e análise crítica" envolvendo o pro-
cesso de gestão de riscos como um todo. 
3. Processo de avaliação de riscos
Este processo é composto dos passos:
3.1 Identificação dos riscos – encontrar, reconhecer e descrever 
riscos que possam ajudar ou impedir que uma organização alcan-
ce seus objetivos.
3.2 Análise dos riscos – consideração detalhada de incertezas, 
fontes de riscos, consequências, probabilidades, eventos, cená-
rios, controles e sua eficácia.
3.3 Avaliação dos riscos – envolve a comparação dos resultados 
da análise de riscos com os critérios de risco estabelecidos para 
determinar onde é necessária ação adicional.
4. Tratamento de riscos
Fase em que são selecionadas e implementadas as opções para 
abordar os riscos.
5. Registro e relato
O processo de gestão de riscos envolve toda a organização, 
incluindo a alta direção da empresa, devendo ser devidamente 
formalizado e tendo seus resultados documentados.
UNIDADE 1
14GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RISCOS: CONCEITOS E EVOLUÇÃO 
Embora a palavra “risco” faça parte do nosso dia a dia, ela pode ter diver-
sos significados, dependendo do contexto em que é aplicada. 
É importante que o corretor de seguros tenha em mente essa variedade de 
significados, pois segurados com familiaridade na área financeira, controla-
doria, governança corporativa e gestão de riscos estão acostumados com 
outras definições de riscos, além daquela que tradicionalmente utilizamos 
no mercado segurador.
Assim, vamos conhecer algumas definições de risco:
1. Risco como possibilidade de perda, normalmente financeira. Quan-
do se vê uma placa com os dizeres “Perigo – Eletricidade – Risco 
de Morte”, o termo “risco” está se referindo ao risco de perda da 
vida (não necessariamente ligado a uma perda financeira). Já risco 
de roubo de uma carteira implica a possibilidade de perda finan-
ceira de valores monetários.
2. No mercado de seguros,e nas unidades 2, 3, 4 e 5, dedicadas à 
gestão de riscos acidentais, risco será sinônimo de “causa de per-
das”. Os riscos de incêndio, alagamento, vendaval, danos elétricos, 
queda de raio, desmoronamento etc. devem ser entendidos como 
“causas de perdas”. Essa definição de riscos é utilizada nas nossas 
condições gerais, especiais e particulares das apólices de seguros. 
“Riscos Cobertos” são as “causas de perdas” que encontram ampa-
ro na apólice de seguro. “Riscos não cobertos” ou “riscos excluí-
dos” são as “causas de perdas” não abrangidas por aquele seguro.
3. Ainda no mercado segurador, risco pode ser utilizado como sinôni-
mo de “objeto segurado”. Quando se utiliza o termo “inspeção de 
riscos”, estamos verificando as condições físicas do objeto segurado. 
Quando se diz “vou ao risco” significa que estou me dirigindo às ins-
talações seguradas.
4. Há algumas décadas, o mercado financeiro adotou o termo risco 
como potencial variação dos resultados esperados. Quando um 
corretor de seguros se refere ao “risco de atingir as metas de pro-
dução no final do mês”, ele está se referindo à potencial variação 
dos resultados esperados. Pode ser que não atinja as metas ou 
pode ser que supere as metas. Suponhamos que as metas sejam 
superadas em 50%. Embora o resultado tenha sido muito positivo, 
o risco associado a atingir as metas é elevado, pois existe mui-
ta variação em relação ao esperado. Da mesma maneira, supo-
nha que exista certeza dos valores de produção ao final do mês 
(são seguros concretizados e já estão previamente acertados, não 
serão prospectados novos clientes). Nessa situação, o risco é zero, 
pois não haverá variação nos resultados esperados.
UNIDADE 1
15GERENCIAMENTO DE RISCOS
Após o ano de 2009, e conforme Norma ABNT NBR ISO 31000, temos uma 
definição normatizada de risco:
“Risco é o efeito da incerteza nos objetivos.”
O referido normativo esclarece que um efeito é um desvio em relação ao 
esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou 
resultar em oportunidades e ameaças. Por conta dessa definição, quando a 
gestão de riscos trata de desvios que podem ser positivos, surge a possibili-
dade de identificação de novas oportunidades de negócios. Assim, a gestão 
de riscos, no seu conceito mais amplo, não se limita a mitigar as perdas, mas 
pode ser utilizada como instrumento de alavancagem de novos negócios.
Também é importante entender que a gestão de riscos não garante que os 
objetivos sejam atingidos.
Então, por que se faz gestão de riscos?
Se substituirmos, na gestão de riscos, a palavra risco por sua definição 
na ISO 31000, temos que: gestão de riscos = gestão do efeito (positivo ou 
negativo) das incertezas nos objetivos. Em outras palavras, a gestão de 
riscos não garante que os objetivos sejam atingidos, mas aumenta a pro-
babilidade de atingi-los.
 CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS 
Os Riscos podem ser classificados de diversas maneiras, sendo que uma 
das mais comuns é a classificação em riscos puros (em que só existe a 
possibilidade de perda ou empate) ou riscos especulativos (quando exis-
te possibilidade de perda, empate ou ganho).
A ISO 31000 não estabelece qualquer tipo de classificação de risco. No 
entanto, a literatura especializada divide os riscos, para fins de gestão de 
riscos, em riscos de operação e riscos de mercado.
1. Riscos de operação são aqueles sobre os quais a organização 
tem controle. Por exemplo, riscos acidentais são riscos de opera-
ção, pois a organização tem controle sobre eles.
2. Riscos de mercado são aqueles sobre os quais a organização 
não tem controle. Por exemplo, risco de variação cambial não 
está no controle da organização, mas pode influenciar nos obje-
tivos da organização. 
UNIDADE 1
16GERENCIAMENTO DE RISCOS
Os riscos de mercado também podem ser classificados como riscos sistê-
micos, pois atingem a economia e as organizações como um todo. Já os 
riscos de operação são riscos não sistêmicos, pois têm efeito numa orga-
nização em particular.
Um ponto importante é que, embora os riscos de mercado não estejam sob 
controle direto da organização, eles podem causar impacto importante nos 
resultados da organização, devendo ser objeto do processo de gestão de 
riscos. Por exemplo, se a organização tem dívidas futuras que deverão ser 
líquidadas em moeda estrangeira e existe a preocupação que haja valori-
zação da moeda estrangeira (valorização do dólar em relação ao real), a 
organização pode constituir um hedge (operações utilizadas no mercado 
financeiro), comprando títulos atrelados à moeda estrangeira. No momento 
da quitação da dívida, se o dólar tiver se valorizado, a organização líquida os 
títulos atrelados ao dólar e terá recursos em reais suficientes para cumprir 
suas obrigações em moeda estrangeira.
 — Riscos da Operação
São riscos de origem interna à organização e que são específicos dela. 
Vamos ver alguns deles:
Risco do Negócio 
Possibilidade de perda ou ganho devido a variáveis econômicas e de mer-
cado. Vale uma reflexão sobre os riscos de negócios, em que a incorreta 
identificação e análise dos riscos de negócios pode trazer consequências 
sérias, conforme exemplos a seguir:
 ■ Em 1998, a Kodak tinha 170.000 funcionários e vendia 85% de todo 
o papel fotográfico comercializado no mundo. Com o surgimento 
das fotos e câmeras digitais, no curso de poucos anos, o modelo 
de negócios da empresa desapareceu, e eles abriram falência. 
 ■ O Uber é apenas uma ferramenta de software. Eles não são proprie-
tários de carros e são agora a maior companhia de táxis do mundo. 
 ■ A Airbnb é a maior companhia hoteleira do mundo, embora eles 
não sejam proprietários de nenhum hotel.
 ■ A inteligência artificial já é mais eficiente do que jovens advogados e 
tem-se tornado um coadjuvante importante nos diagnósticos médicos.
 ■ A impressão 3D trará alterações profundas no mercado de manu-
fatura de peças.
 ■ Outros tantos exemplos que estão ocorrendo no momento, entre 
os quais veículos autônomos, agricultura, reconhecimento facial e 
energia solar.
UNIDADE 1
17GERENCIAMENTO DE RISCOS
No nosso mercado de seguros, estamos imunes aos riscos de negócio? 
A chamada 4ª Revolução Industrial ou Indústria 4.0 está chegando ao nos-
so mercado com IOT (internet of things ou internet das coisas), blockchain, 
inteligência artificial etc. Essas tecnologias disruptivas devem alterar os 
padrões de comercialização, afetando os corretores de seguros. As segu-
radoras, a exemplo do que está ocorrendo com as fintechs em relação ao 
mercado bancário tradicional, poderão sofrer concorrência das insurtechs 
no modelo de compartilhamento (nos Estados Unidos, existe o caso con-
creto da Lemonade, que é uma alternativa às seguradoras tradicionais). 
Não se pode prever com exatidão como será o futuro próximo, mas pode-
mos ter a certeza de que não será como no presente.
Risco Financeiro
Risco de uma organização não ter capacidade de honrar suas obrigações 
financeiras. 
Trazendo para o mercado segurador, seria a incapacidade financeira de 
uma seguradora cumprir com suas obrigações, como a de liquidar sinis-
tros. Esse é um risco real do nosso mercado e faz parte dos riscos de sol-
vência de uma seguradora.
Risco Operacional
Possibilidade de perda devido ao mal funcionamento ou inoperância da 
tecnologia existente ou do sistemas de suporte.
Esse risco é muito presente tanto para corretores de seguros quanto para 
seguradoras. Lembrando que risco é o efeito da incerteza nos objetivos; 
existe risco para os corretores de seguros no objetivo de fornecer a cober-
tura adequada aos segurados, protocolar a proposta de seguro dentro do 
prazo correto, fornecer atendimento adequado etc. As seguradoras tam-
bém têm diversos riscos operacionais, por exemplo, devolver uma propos-
ta em que não tenha interesse dentro do prazo de 15 dias, solicitar cober-
tura de resseguro se necessário, qualidade dos serviçosprestados, etc. No 
caso das seguradoras, o risco operacional é quantificado, como veremos 
nos próximos itens desta unidade.
Risco de Crédito
Possibilidade de perda devido ao inadimplemento dos tomadores em 
honrar as prestações devidas que foram assumidas por meio de contrato 
entre as partes.
Utilizando o exemplo do mercado segurador, após a abertura do mercado 
de resseguros, as seguradoras têm um importante risco de crédito, que é a 
recuperação de sinistros de resseguro. Esse risco, como veremos adiante, 
deverá fazer parte da gestão de riscos de uma seguradora (trata-se da gestão 
de riscos da própria seguradora, e não da gestão de riscos de segurados).
UNIDADE 1
18GERENCIAMENTO DE RISCOS
Risco Acidental
Possibilidade da ocorrência de perda à organização, originada por aciden-
te envolvendo diretamente o patrimônio, pela geração de responsabilida-
de civil, por perda de receita, ou por perda de recursos humanos. Tradicio-
nalmente, mas não necessariamente, os riscos acidentais são aqueles que 
são transferidos (na totalidade ou parcialmente) ao mercado segurador. A 
gestão de riscos acidentais serão objeto de estudo das unidades 2, 3, 4 e 5.
Risco da perda de reputação
Refere-se à perda real ou percebida da reputação, ou deterioração da marca.
Em época de intensa atividade das redes sociais, sabemos que a perda de 
reputação de uma marca pode levar ao fim da existência de uma organização.
 — Riscos de Mercado 
São riscos de origem externa à organização com característica sistêmica 
(não atinge somente uma organização, mas setores da economia).
Risco da taxa de juros: 
Refere-se à possibilidade da taxa de juros diminuir ou se elevar. 
Risco da taxa de câmbio: 
Possibilidade de variação do valor da moeda de um país em relação ao 
valor da moeda de outro país. 
Risco do preço das commodities (mercadorias): 
Possibilidade do preço das commodities – por exemplo, petróleo – 
aumentar ou diminuir. 
Risco político 
Possibilidade de perdas financeiras decorrentes de posturas políticas ado-
tadas no país em que se encontram investidos os ativos da organização. 
Risco Social
Possibilidade de perdas financeiras decorrentes de alterações no nosso 
convívio social e, muita vezes, de alcance mundial, como o risco de pande-
mias e mudanças climáticas.
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS: HISTÓRICO E EVOLUÇÃO 
UNIDADE 1
19GERENCIAMENTO DE RISCOS
 GESTÃO DE RISCOS EM 
 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS 
A Gestão de Riscos em Instituições Financeiras tem evoluído de manei-
ra rápida e contínua. Tal desenvolvimento é impulsionado pelos respecti-
vos órgãos reguladores, pois essas instituições têm como característica a 
administração de recursos que não são próprios delas. 
 ■ No caso dos bancos, eles administram recursos financeiros dos 
correntistas e investidores.
 ■ No caso das seguradoras, elas administram provisões como a 
PPNG – provisão de prêmios não ganhos e PSL –, provisão de 
sinistros a liquidar que são de propriedade dos segurados.
Por essa característica, os órgãos reguladores têm importante papel no 
controle de tais instituições financeiras. Em outras atividades, em que os 
recursos financeiros são dos próprios acionistas, não é função do Estado o 
controle de solvência destas organizações.
Por volta dos anos 2000, tivemos escândalos financeiros de repercussão 
mundial, citando os casos do Banco Barings, Enron, WorldCom, entre outros.
Nesse contexto mundial, foram desenvolvidos pelos Órgãos Reguladores 
os acordos de Basiléia 1 e 2 para o sistema bancário, e Solvências 1 e 2 
para mercado segurador (seguradoras e resseguradoras). 
Essa é a origem da gestão de riscos que encontramos hoje nas segura-
doras e resseguradoras, com os mecanismos de governança corporativa, 
compliance, controles internos e auditoria interna.
 OS CAMINHOS DA 
 GESTÃO DE RISCOS 
O desenvolvimento da gestão de riscos como processo estruturado ocor-
reu por caminhos diferentes e convergentes, como vimos na gestão de 
riscos de instituições financeiras e veremos na gestão de riscos acidentais, 
contribuindo e sendo consolidadas na ISO 31000.
Portanto, a ISO 31000 não foi fruto de um trabalho científico em que se 
tenha descoberto a gestão de riscos; foi, antes, resultado das necessida-
des da administração dos riscos que podem prejudicar a organização ou 
uma área específica em atingir seus objetivos
UNIDADE 1
20GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
A gestão de riscos é um processo estruturado de responsabilidade da 
organização, mas que pode ter consultoria (prestação de serviços gratui-
ta ou não) dos players do mercado de seguros (corretores de seguros, 
 seguradoras, corretores de resseguro, resseguradoras).
A gestão de riscos foi normatizada por meio da ISO 31000, cuja primeira 
edição ocorreu no ano de 2009, sendo revisada em sua segunda edição 
no ano de 2018. Essa norma tem duas características importantes: a vanta-
gem de ser extremamente abrangente nos níveis estratégico, operacional, 
de programas ou de projetos, servindo para qualquer tipo de organização 
ou atividade, o que gera a desvantagem de possuir pouco detalhamento 
para uma organização ou atividade. Portanto, sua aplicação deve respeitar 
seus princípios e diretrizes, mas precisa ser personalizada para uma apli-
cação específica. 
Nela, encontramos a definição de risco enquanto “efeito das incertezas 
nos objetivos”. O efeito pode ser negativo (o que significa perdas), mas 
pode ser positivo (significa que a gestão de riscos pode gerar oportunida-
des de ganho).
Uma consequência importante das definições encontradas na ISO 31000 é 
que a gestão de riscos não garante que os objetivos sejam atingidos, mas 
aumenta o probabilidade de atingi-los.
Sob o ponto de vista da gestão de riscos, podemos ter os riscos da operação 
(que estão no controle da organização) e os riscos de mercado (riscos sistê-
micos que não estão no controle direto da organização, mas que deverão ser 
identificados, analisados e, se for o caso, tratados).
Finalmente, a gestão de riscos é um processo abrangente que pode utili-
zar o seguro como uma ferramenta de financiamento de riscos por meio 
de transferência.
FIXANDO CONCEITOS
21GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS I 
Marque a alternativa correta nas questões abaixo:
1. O responsável pelo programa de gestão de riscos de uma organização é o (a):
(a) Corretor de seguros.
(b) Seguradora.
(c) Resseguradora.
(d) Própria organização.
(e) Corretora de resseguros.
2. A ISO 31000, que trata dos princípios e diretrizes da gestão de Riscos, é:
(a) De aplicação restrita no Brasil.
(b) De aplicação no mercado internacional, mas não no Brasil, pois é 
uma norma estrangeira.
(c) De aplicação internacional, inclusive no Brasil.
(d) Disponibilizada somente em inglês.
(e) Específica e detalhada para cada tipo de atividade.
3. Conforme ISO 31000, risco é o efeito:
(a) Das incertezas nos objetivos.
(b) Negativo das incertezas nos objetivos.
(c) Positivo das incertezas nos objetivos.
(d) Das certezas nos objetivos.
(e) Das incertezas nos riscos acidentais.
4. A entrada de concorrentes com nova tecnologia é um risco:
(a) Sistêmico.
(b) De mercado.
(c) Do Negócio.
(d) De crédito.
(e) Financeiro.
5. No processo de gestão de riscos conforme a ISO 31000, a personaliza-
ção para sua aplicação em uma atividade específica ocorre na fase:
(a) Escopo, contexto e critério.
(b) Identificação de riscos.
(c) Análise de risco.
(d) Avaliação de riscos.
(e) Tratamento de riscos.
22GERENCIAMENTO DE RISCOS
02
 ■ Entender a personalização 
da ISO 31000 para Gestão 
de Riscos Acidentais.
 ■ Conhecer as exposições 
a perdas nos seus cinco 
blocos, e cada bloco com 
suas três dimensões.
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
⊲ GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS
⊲ PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO E 
ANÁLISE DAS EXPOSIÇÕES A 
PERDAS
⊲ PASSO 2 – EXAME DAS TÉCNICAS 
 DE GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS DISPONÍVEIS
⊲ PASSO 3 – SELEÇÃO DO MELHORCONJUNTO DE TÉCNICAS
⊲ PASSO 4 – IMPLANTAÇÃO 
 DAS TÉCNICAS ESCOLHIDAS
⊲ PASSO 5 – MONITORAMENTO E 
 MELHORIA DO PROGRAMA DE 
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS
⊲ RESUMO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 2
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
 
GESTÃO de
RISCOS ACIDENTAIS
 ■ Aplicar os cinco passos da 
gestão de riscos acidentais
23GERENCIAMENTO DE RISCOS
Quando comparado aos seguros, o processo de gestão de riscos aciden-
tais tem o desenvolvimento bem mais recente.
O princípio do mutualismo, que é a base dos seguros, foi desenvolvido milha-
res de anos antes de Cristo, quando as perdas dos camelos nas viagens pela 
antiga Babilônia eram divididas entre os participantes da empreitada.
O Seguro, na sua versão moderna, iniciou-se no século XVIII com as via-
gens marítimas e com a Primeira Revolução Industrial.
A força motriz da Primeira Revolução Industrial foram as máquinas a vapor, 
que para sua geração necessitavam de caldeiras, que por sua vez eram 
muito sujeitas ao evento de explosão. Surge na Inglaterra o Seguro de 
Boiler Explosion and Inspection (seguro de explosão e inspeção de caldei-
ras), o que nos nossos dias seria equivalente à combinação da técnica de 
prevenção de perdas com transferência via seguros.
Não houve evolução importante da gestão de riscos acidentais até a 2ª 
Guerra Mundial no século XX. 
Se lembramos da 1ª Guerra Mundial, veremos que foi uma guerra de trin-
cheiras, onde os espaços físicos eram conquistados aos poucos.
Já a 2ª Guerra Mundial foi uma guerra com destaque para a tecnologia, 
que abrangeu desde o rápido desenvolvimento da aviação até o lança-
mento das bombas atômicas.
Ao fim desta guerra, verificou-se que os artefatos, sistemas e equipamen-
tos nem sempre funcionavam como o esperado, podendo-se afirmar que 
existia risco, ou seja, existia o “efeito das incertezas nos objetivos” (ISO 
31000). A primeira versão da ISO 31000 é de 2009, mas é importante per-
ceber que ela foi fruto do desenvolvimento de vários assuntos que conver-
giram para a gestão de riscos.
UNIDADE 2
24GERENCIAMENTO DE RISCOS
A partir de então, começou a se desenvolver a gestão de riscos aciden-
tais, mas com foco qualitativo (o que e como pode acontecer), mas sem 
enfoque quantitativo (quantas vezes pode ocorrer e qual a extensão da 
consequência financeira das perdas).
Em torno do ano de 1980, ocorreram dois eventos catastróficos que induzi-
ram a introdução da análise quantitativa na gestão de riscos acidentais. Em 
1986, após a explosão da nave espacial Challenger, a NASA (Agência Aero 
Espacial Americana) passou a exigir a análise qualitativa de confiabilidade 
e dos riscos em suas missões espaciais e começou a desenvolver critérios 
quantitativos da análise dos riscos. Da mesma maneira, a Agência Regula-
tória Nuclear Americana (NUREG) passou a exigir análise probabilística de 
segurança após o acidente nuclear ocorrido na planta nuclear de Three 
Mile Island em 1979.
Assim, a gestão de riscos acidentais adquiriu o formato hoje existente, com 
análise dos riscos do ponto de vista qualitativo e quantitativo.
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 
Riscos acidentais são eventos súbitos e imprevistos que causam perdas à 
organização.
Se considerarmos que o objetivo de uma organização (ou de uma de suas 
áreas) é não sofrer perdas em decorrência de acidentes, temos que estes 
eventos são efeitos (negativos) da incerteza nos objetivos. 
Portanto, riscos acidentais são abrangidos pela definição de riscos da ISO 
31000, e o processo nela previsto também é aplicável, com adaptações, 
aos riscos acidentais.
A gestão de riscos acidentais é um processo composto de cinco passos, 
baseado nos preceitos da ISO 31000 e adaptado para riscos acidentais.
UNIDADE 2
25GERENCIAMENTO DE RISCOS
 PASSO 1 – IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE 
 DAS EXPOSIÇÕES A PERDAS 
 ■ Para identificação, as exposições a perdas acidentais são agrupa-
das nos blocos patrimonial, responsabilidade civil, pessoas-chave, 
receita líquida e Pessoa Física. Cada bloco é analisado em três 
dimensões: itens expostos a perdas, riscos que causam estas 
perdas, consequências financeiras das perdas.
 ■ Para análise, os riscos identificados são classificados por frequên-
cia e severidade.
 ■ O resultado do passo 1 – identificação e análise das exposições a 
perdas podem ser condensados na matriz de riscos.
MATRIZ DE RISCOS
FREQUÊNCIA SEVERIDADE
Insignificante Significativa Severa Catastrófica
Alta
Média
Baixa
Remota
Não serão objeto do processo
da gestao de riscos
São riscos que merecem
atenção da gestão de riscos
Obrigatoriamente deverão ser objeto
do processo de gestão de riscos
 PASSO 2 – EXAME DAS TÉCNICAS 
 DE GESTÃO DE RISCOS 
 ACIDENTAIS DISPONÍVEIS 
De maneira ampla e genérica, as técnicas disponíveis são classificadas em:
1. Técnicas de controle de riscos, cujo princípio é reduzir a frequên-
cia e/ou severidade.
2. Técnicas de financiamento de riscos, cujo princípio é que alguém 
pague a perda (este alguém pode ser a própria organização quan-
do é utilizada a técnica de Retenção, que será vista neste capítulo).
 — Técnicas de controle de riscos 
UNIDADE 2
26GERENCIAMENTO DE RISCOS
As técnicas de controle de riscos disponíveis para reduzir a frequência e/
ou severidade são:
 ■ Evitar a exposição: significa eliminar a frequência e severidade. 
Sua aplicação é restrita a alguns casos específicos, por exemplo, 
mudar para um local mais alto para evitar o risco de alagamento/ 
inundação, deixar de produzir um produto para evitar o risco de 
causar danos a terceiros. Como regra geral, ao se evitar a exposi-
ção, a organização fica fora daquela linha de negócio ou produto. 
Esta técnica não deve ser confundida com prevenção de perdas 
ou redução de perdas, pois evitar a exposição significa eliminar a 
frequência e a severidade.
 ■ Prevenção de perdas: técnica muito utilizada na gestão de riscos 
acidentais que consiste em medidas que reduzam a frequência 
das perdas.
 ■ Redução de perdas: técnica também muito utilizada conjunta-
mente com a prevenção de perdas, em que se busca diminuir a 
severidade da perda. Na prevenção de perdas, procura-se evitar 
que aconteça. Se acontecer, a prevenção de perdas reduz a seve-
ridade. Exemplificando, no evento Incêndio, manutenção elétrica 
de equipamentos e procedimentos de segurança são medidas de 
prevenção de perdas (evitam que aconteça, ou seja, diminuem a 
frequência); enquanto hidrantes e sprinklers são medidas de con-
trole de perdas (se acontecer, controlam a severidade).
 ■ Segregação da exposição por separação: busca reduzir o 
impacto de uma perda, diminuindo a concentração de exposição a 
perda. Por exemplo, utilizando dois armazéns isolados em vez de 
concentrar todas mercadorias num único local; no caso de viagens 
aéreas, separar o grupo de executivos da mesma empresa em dois 
ou mais voos separados.
 ■ Segregação da exposição por duplicação: muito usado em 
assuntos que envolvam informática, existindo um site reserva que 
pode ser utilizado caso ocorra algum problema no site principal. 
Esta técnica é utilizada em situações específicas, pois existe o cus-
to da manutenção da função duplicada (no caso da informática, 
manutenção do site reserva que só será utilizado em caso de pro-
blema com o site principal).
 ■ Transferência contratual do controle de riscos: a responsa-
bilidade do controle de riscos é transferida contratualmente. Por 
exemplo, na terceirização de um serviço pela organização, o con-
trato entre as partes prevê que as medidas de controle de riscos 
deverão ser assumidas pela parte terceirizada.
 — Técnicas de Financiamento de Riscos 
UNIDADE 2
27GERENCIAMENTO DE RISCOS
As técnicas de financiamento de riscos, nas quais alguém paga a perda, 
são divididas em retenção e transferência.
Retenção, em que a perda é paga pela própria organização, nas seguintes 
situações:
 ■ A organização assume as perdas como despesas correntes;
 ■ A organização cria uma reserva (contábil)sem fundos financeiros;
 ■ A organização cria uma reserva (contábil) com fundos financeiros;
 ■ Cria-se uma linha de crédito a ser utilizada em caso de perdas;
 ■ Utiliza-se de seguradora cativa, que é classificada como retenção, 
pois a seguradora cativa é uma empresa que pertence ao mesmo 
grupo econômico da organização.
Transferência contratual, em que a perda é paga por outra organização:
 ■ Transferência contratual de financiamento de riscos, em que a 
outra parte se obriga ao pagamento de perdas no caso de ocor-
rência de algum evento. Por exemplo, existem derivativos relacio-
nados ao tempo meteorológico. Nas plantações de arroz na Tai-
lândia, é desejável que o índice pluviométrico se situe entre um 
mínimo e um máximo. Abaixo do mínimo e acima do máximo a 
plantação será prejudicada. Caso isso ocorra, é feito pagamento 
ao agricultor (observe que é diferente do seguro agrícola, em que 
seria necessário medir a quebra da safra para cálculo da indeniza-
ção). Atualmente, temos esse tipo de operação também abrangido 
pelos seguros paramétricos.
 ■ Seguros
Importante perceber que o seguro é uma das técnicas de financiamento 
de riscos por transferência. O seguro surgiu antes da gestão de riscos 
se tornar um processo estruturado e pode ser utilizado como uma das 
técnicas de financiamento de riscos (transferência), o que não diminui 
sua importância.
UNIDADE 2
28GERENCIAMENTO DE RISCOS
 PASSO 3 – SELEÇÃO DO MELHOR 
 CONJUNTO DE TÉCNICAS 
Tendo verificado quais técnicas de controle de riscos e financiamento de 
riscos são aplicáveis, no passo 3, seleciona-se o conjunto de técnicas a 
serem aplicadas. 
Lembrando que os recursos financeiros da gestão de riscos acidentais 
são limitados, deverá ser escolhido o conjunto de técnicas que propicie o 
melhor retorno.
Normalmente, são utilizados critérios financeiros, montando cenários, estiman-
do as perdas e os custos envolvidos nas técnicas de controle e financiamento 
de riscos. Eventualmente, podem ser utilizados critérios relacionados à expe-
riência anterior e preferências dos tomadores de decisão da organização. 
 PASSO 4 – IMPLANTAÇÃO 
 DAS TÉCNICAS ESCOLHIDAS 
É uma atividade interna da organização que envolve decisões técnicas e 
decisões gerenciais, pois existe necessidade da disseminação da cultura 
da gestão de riscos dentro da organização. A implantação das medidas 
sem o envolvimento da organização como um todo pode gerar resultados 
insatisfatórios da gestão de riscos. 
 PASSO 5 – MONITORAMENTO E 
 MELHORIA DO PROGRAMA DE 
 GESTÃO DE RISCOS ACIDENTAIS 
Neste passo, é necessário:
 ■ Garantir que o programa tenha sido corretamente implantado;
 ■ Detectar alguma mudança no ambiente e implantar alterações, 
se necessário;
 ■ Implantar medidas de resultado e medidas de atividades da ges-
tão de riscos acidentais.
UNIDADE 2
29GERENCIAMENTO DE RISCOS
Para estudarmos os riscos acidentais nas próximas unidades, dividiremos 
as exposições a perdas em cinco blocos:
Bloco 1
Patrimônio.
Bloco 2
Responsabilidade 
Civil.
Bloco 3
Pessoas-chave.
Bloco 4
Receita Líquida.
Bloco 5
Pessoas.
Cada um destes cinco blocos será analisado através de três dimensões:
Dimensão 1
Itens expostos 
a perdas.
Dimensão 2
riscos que 
causam as 
perdas.
Dimensão 3
Consequências 
financeiras das 
perdas.
Terminando esta unidade, vale esclarecer alguns equívocos que encontra-
mos no nosso mercado.
 ■ A gestão de riscos acidentais é um processo sequencial constituí-
do de vários passos nos quais o seguro é uma das alternativas de 
financiamento de risco via transferência. O seguro é importante e 
muito utilizado na gestão de riscos acidentais, fazendo parte dela 
(e não o contrário).
 ■ Subscrição de riscos é uma atividade exclusiva da seguradora ou 
resseguradora que se constitui na aceitação, recusa ou aceitação 
com modificações dos riscos a elas oferecidos.
 ■ Inspeção de riscos é uma atividade de coleta de dados físicos do 
risco que fornece subsídios para a subscrição de riscos.
 ■ Inspeção de loss control (controle de perdas) é uma inspeção mais 
especializada que visa identificar e sugerir medidas de mitigação de 
riscos da organização.
 ■ Regulação de sinistros é uma atividade de verificação das causas 
e apuração dos prejuízos decorrentes de um sinistro.
UNIDADE 2
30GERENCIAMENTO DE RISCOS
 RESUMO 
A gestão de riscos acidentais, enquanto processo estruturado, teve 
impulso no século XX, principalmente após a Segunda Guerra Mundial, 
compreendendo a parte qualitativa e quantitativa.
Para instrumentalizar o processo de gestão de riscos acidentais, utiliza-
mos o conceito de exposição a perdas, por meio dos blocos Patrimônio, 
Responsabilidade civil, Pessoas-chave e Receita líquida, e cada um desses 
blocos nas dimensões itens sujeitos a perda, riscos que causam as perdas 
e consequências financeiras da perdas.
O processo de gestão de riscos acidentais é composto de cinco passos, 
baseado nos preceitos da ISO 31000 e adaptado para riscos acidentais. 
Seus passos são:
Passo 1 – Identificação e análise das exposições a perdas;
Passo 2 – Exame das técnicas de gestão de riscos acidentais disponíveis;
Passo 3 – Seleção do melhor conjunto de técnicas;
Passo 4 – Implantação das técnicas escolhidas;
Passo 5 – Monitoramento e melhoria do programa de gestão de riscos 
acidentais.
FIXANDO CONCEITOS
31GERENCIAMENTO DE RISCOS
 FIXANDO CONCEITOS 2 
1. A gestão de riscos acidentais:
(a) Iniciou sua evolução antes do surgimento do seguro.
(b) Faz parte exclusivamente do seguro.
(c) Trata apenas dos riscos de negócios da organização.
(d) Está detalhada na ISO 31000.
(e) Tem no seguro uma de suas técnicas de financiamento de riscos.
Marque a alternativa correta:
2. No programa de gestão de riscos acidentais:
(a) Os cinco passos deverão ser seguidos em ordem sequencial.
(b) O monitoramento é dispensável, pois é posterior à implantação do 
programa.
(c) Todas técnicas de controle e financiamento de riscos identificadas 
deverão ser implantadas.
(d) Evitar a exposição é uma técnica perfeita e sempre deverá ser 
implantada.
(e) Seguros é independente e não faz parte do programa de gestão de 
riscos acidentais.
32GERENCIAMENTO DE RISCOS
03
 ■ Entender as exposições 
a perdas do bloco 
patrimônio, considerando 
as dimensões: itens 
expostos a perdas, riscos 
que causam as perdas, 
consequências financeiras 
das perdas. 
 ■ Compreender o que são e 
quais são os bens tangíveis 
e intangíveis, analisando 
exemplos práticos. 
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO 
de RISCOS
ACIDENTAIS – PATRIMÔNIO
⊲ BENS DA ORGANIZAÇÃO
⊲ EXPOSIÇÃO A PERDAS
⊲ IDENTIFICAÇÃO E 
 ANÁLISE DE RISCOS
⊲ MEDIDAS DE CONTROLE 
 E FINANCIAMENTO DE RISCOS
⊲ RESUMO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 3
 ■ Reconhecer medidas 
de controle de riscos e 
financiamento do bloco 
patrimônio.
33GERENCIAMENTO DE RISCOS
 BENS DA ORGANIZAÇÃO 
O patrimônio da organização corresponde ao seu ativo e é composto de 
bens tangíveis e bens intangíveis. 
 — Bens Tangíveis
Os bens tangíveis são ativos da organização que são concretos e que 
podem ser tocados. Eles podem ter:
 ■ Origem natural, ou seja, não foram produzidos pelo homem, mas fazem 
parte do patrimônio da organização. Como exemplo, temos terrenos, 
lagos, cursos d’água naturais, vegetação nativa, florestas naturais, etc.
 ■ Origem na exploração dos recursos naturais pelo homem, quer 
seja pela extração desses recursos (pedras preciosas, materiais de 
insumo para indústrias, petróleo, etc.), quer seja pela alteração do 
meio ambiente para fins de exploração comercial, como exemplo 
a agricultura, piscicultura, criação de animais, hidroelétricas, etc.
 ■ Origem na produção de produtos pelo homem, criando e construin-
do benfeitorias, classificados em: 
Prédios / 
instalações
Maquinismos / 
móveis / utensílios
Mercadorias / 
matérias-primasSão os bens da organização necessárias para o funcionamento 
da organização. Nessa classificação, temos indústrias, comércios, 
prestação de serviços e residências (incluindo condomínios).
UNIDADE 3
34GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Bens Intangíveis
Os bens intangíveis não podem ser vistos ou tocados, mas são percebidos 
como ativos da organização. 
São bens intangíveis da organização as marcas, os valores e os princí-
pios presentes na cultura organizacional, a percepção de perenidade, 
entre outros.
O valor de uma organização é a soma do valor dos bens tangíveis e do 
valor dos bens intangíveis. Ela corresponde ao valor que o mercado paga-
ria ou estaria disposto a pagar pela sua aquisição. Se a organização tiver 
capital aberto negociado em bolsa de valores, a variação de seu valor nor-
malmente é explicada pelo valor dos ativos intangíveis, não pelo valor dos 
ativos tangíveis. Os valores dos bens tangíveis sofrem variação positiva ou 
negativa em função das condições do mercado (valor de compra e de ven-
da), e variação negativa, em função da depreciação. A variação de valor 
dos bens tangíveis é, normalmente, muito menor do que as oscilações dos 
valores dos bens intangíveis.
Até 50 anos atrás, o valor da organização era muito próximo ao valor dos 
bens tangíveis. Hoje, os valores dos bens intangíveis de uma organização 
podem ultrapassar em muito o valor de seus bens tangíveis. Basta lembrar-
mos de uma rede internacional de fast food e de uma importante fabricante 
de refrigerantes. Por certo, na composição do valor da organização, o valor 
do bem intangível “marca” é muito superior ao valor das suas lojas e fábricas.
Porém, vale registrar que:
 ■ Dependendo do tipo da organização, a gestão de riscos acidentais 
– patrimônio dos bens tangíveis de origem natural – assume impor-
tância primordial, principalmente em indústrias que se dedicam à 
extração desses recursos. É o caso de mineradoras e indústrias 
extrativistas em geral, para quem a matéria-prima são os recursos 
de origem natural.
 ■ A gestão de riscos dos bens intangíveis, principalmente da “marca”, 
deve abranger vários itens, além dos riscos acidentais. A “marca” 
pode sofrer perda em função de vários eventos, que vão desde o 
atendimento inadequado, passando por produtos defeituosos, até 
acidentes causados aos funcionários, clientes e terceiros em geral.
Importante
Nesta disciplina, estudaremos 
a gestão de riscos acidentais 
– bloco patrimônio dos bens 
tangíveis produzidos pelo 
homem (indústria, comércio, 
prestação de serviços, 
residencial). Para fins da 
gestão de riscos acidentais, 
não serão considerados os 
bens intangíveis.
UNIDADE 3
35GERENCIAMENTO DE RISCOS
 EXPOSIÇÃO 
 A PERDAS 
O bloco patrimônio, conforme explanado no final da Unidade 2, é entendi-
do e estudado por meio de três dimensões: 
Dimensão 1
Itens expostos 
a perdas.
Dimensão 2
Riscos que 
causam as 
perdas.
Dimensão 3
Consequências 
financeiras das 
perdas.
 — Itens Expostos a Perdas
Para indústria, comércio, prestação de serviços e residencial, os itens dire-
tamente expostos a perdas são:
Prédios e instalações
Corresponde à parte das obras civis e instalações de água, luz, ar condicio-
nado, elevadores, etc. destinados a prover condições para funcionamento 
da organização.
Em alguns casos, principalmente em condomínios, é comum a dificuldade 
da separação de prédios/instalações da parte do conteúdo. 
Uma maneira prática é responder a pergunta: o que fazia parte do bem 
quando as instalações foram entregues para uso da organização? 
Vamos explorar uma situação prática: um médico aluga um conjunto de 
salas num prédio comercial para instalação de seu consultório. Ele rea-
liza várias melhorias, tais como instalação de divisórias, revestimento de 
paredes, piso antiderrapante, etc. O prédio comercial possui cobertura 
securitária para o prédio e áreas comuns. Na eventualidade da ocorrência 
do evento incêndio, o seguro do condomínio do prédio comercial cobrirá 
as obras civis e instalações existentes antes da locação, não cobrindo as 
melhorias por ele feitas (embora essas melhorias possam ser consideradas 
como incorporadas ao prédio e às instalações, elas não fazem parte da 
cobertura securitária fornecida ao condomínio comercial). Caso o médico 
deseje cobertura para as melhorias e o conteúdo do consultório (compu-
tadores, mesas, cadeiras, armários, macas, etc.), ele deverá contratar um 
seguro em que ele seja o beneficiário.
UNIDADE 3
36GERENCIAMENTO DE RISCOS
Maquinismos, móveis e utensílios
Maquinismos, móveis e utensílios fazem parte do conteúdo da organiza-
ção. Esses bens pertencem à organização ou estão sob sua guarda e con-
trole, podendo ser removidos ou alocados sem alterar a parte física da 
construção (prédios e instalações). 
Um raciocínio prático é considerar como maquinismos, móveis e utensílios 
os bens que podem ser removidos em caso de mudança de endereço da 
organização sem alterar a estrutura física do imóvel. Voltando ao exemplo 
do consultório instalado no prédio comercial, caso o médico mude seu 
consultório para outro local, certos itens do consultório, como computa-
dores, mesas, cadeiras, armários, macas, etc. serão transferidos e, portan-
to, podem ser considerados conteúdos. Já as melhorias feitas (divisórias, 
revestimento de paredes, piso antiderrapante, etc.) serão incorporadas ao 
prédio e instalações, não sendo consideradas conteúdos.
Mercadorias e matérias-primas
Mercadorias e matérias-primas fazem parte do conteúdo da organização, 
mas, ao contrário dos maquinismos/móveis/utensílios, têm como caracte-
rística ficar pouco tempo sob posse e guarda da organização. As matérias-
-primas serão incorporadas aos produtos produzidos pela indústria, e as 
mercadorias são bens que serão comercializados pela indústria e comér-
cio. Então, como regra geral, mercadorias e matérias-primas não fazem 
parte dos bens de organizações dedicadas à prestação de serviços ou 
residencial.
As mercadorias e matérias-primas a serem consideradas para fins de ges-
tão de riscos no bloco patrimônio são aquelas que se encontram nas insta-
lações físicas ou sob responsabilidade da organização, e também quando 
em transporte nos vários modais – terrestre, aéreo ou fluvial.
Para visualizar os itens expostos a perdas, vamos utilizar o exemplo de 
uma padaria que utiliza o conceito de “butique de pães”. Essa organização 
será utilizada no transcorrer do curso para exemplificar diversas situações.
 ■ Prédio e instalações: parte civil da padaria, englobando funda-
ções, estrutura, alvenaria, cobertura e acabamentos, instalações 
de ar condicionado, escada rolante e elevador.
 ■ Maquinismos, móveis e utensílios: fornos, máquinas de lavar 
louça, caldeiras, misturadores, geladeiras, prateleiras (refrigeradas 
ou não), motores, mesas, cadeiras, armários, balcões, utensílios em 
geral utilizados na cozinha.
 ■ Mercadorias e matérias-primas: produtos comercializados (pães, 
bolos, doces, salgados, enlatados, laticínios, etc.) e insumos em 
geral (farinha, óleo, fermento, etc.)
UNIDADE 3
37GERENCIAMENTO DE RISCOS
Quando se fala em itens expostos a perdas, além de prédios/instalações, 
 mercadorias/móveis/utensílios, matérias-primas/mercadorias devem ser anali-
sados outros itens que podem compor os expostos a perdas, e que são: 
Desentulho do local
Como decorrência de um dano acidental, antes da reconstrução ou repo-
sição, pode ser necessário o desentulho do local. Por exemplo, num incên-
dio de grandes proporções ocorrido em 21/05/1987 nas duas torres (Sedes 
1 e 2) da CESP – Companhia Energética de São Paulo, localizado na Ave-
nida Paulista, na cidade de São Paulo/SP, antes da reconstrução do prédio 
foi necessário desentulhar o local, incluindo a implosão de uma das torres, 
o que despendeu muitos recursos financeiros para retirada do entulho e 
limpeza do local.
Despesas de demolição
Trata-se de prédio/instalaçãoque foi parcialmente danificado por um even-
to, mas cuja reconstrução ou reparação pode ser economicamente inviá-
vel, sendo preferível sua demolição e posterior reposição. Pode ocorrer 
também que uma estrutura, parcialmente danificada, seja condenada pela 
prefeitura local, sendo necessária sua demolição.
Propriedades não danificadas
Uma propriedade não danificada pode perder valor em função da perda 
de sua utilidade, motivada pelos danos sofrido por outra propriedade da 
organização. Alguns exemplos dessa situação:
 ■ Mudança do zoneamento onde a organização está localizada, 
impedindo a reconstrução da parte danificada e gerando perda de 
valor da parte não danificada.
 ■ Desenvolvimento tecnológico do estado da arte do processo onde 
ocorreu a perda. Nesse caso, é possível que não haja interesse na 
retomada do processo como o existente antes do acidente, tor-
nando ociosas as partes não danificadas.
 ■ Desinteresse da organização na continuidade das operações na 
unidade onde ocorreu o acidente. As partes não danificadas se 
tornarão ociosas e perderão seu valor funcional.
Aumento dos custos de 
reconstrução ou reparação
Podem ocorrer alterações do código de obras do município, exigindo alte-
rações na reconstrução ou reparação e aumentando seus custos. Com o 
aumento do valor do prédio/instalações, provavelmente ocorrerá aumento 
de impostos como o IPTU.
UNIDADE 3
38GERENCIAMENTO DE RISCOS
Valor do conjunto
Pode ocorrer que a perda de uma peça desvalorizará o conjunto como um 
todo. Por exemplo, em uma indústria automobilística, a perda de algum 
componente, como os pneus, ocasiona a perda temporária do valor de 
venda do automóvel como um todo. Numa confecção, a perda do estoque 
de zíperes fará com que, temporariamente, o lote da confecção como um 
todo perca valor. Embora a perda de valor do conjunto seja temporária até 
a reposição do bem faltante, isto irá gerar perda de receita da organização.
 — Riscos que Causam as Perdas
São inúmeros os riscos que causam perdas no bloco patrimônio, e é importante 
que haja uma correta identificação destes riscos. A seguir, estão os principais 
riscos identificáveis no bloco patrimonial, agrupados pela origem dos riscos.
Riscos com origem na atividade da organização
Incêndio
É uma das principais causas de perdas das organizações. O incên-
dio é caracterizado como fogo descontrolado, pois em diversos 
processos industriais que necessitam de calor (processos a quen-
te) é utilizada a chama controlada como fonte de calor, o que não 
caracteriza Incêndio.
Explosão
Pode ter origem em equipamentos que trabalham com pressão 
(como as caldeiras de nossa padaria) ou equipamentos em que 
são processadas reações químicas. Tanto explosão como implo-
são caracterizam-se pelo equilíbrio súbito de pressão. Na explo-
são, a pressão interna é maior que a pressão externa e, se ocorre 
o reequilíbrio súbito das pressões interna e externa, temos a explo-
são (de dentro para fora). O mesmo raciocínio se aplica à implosão, 
com a diferença de que, neste caso, a pressão externa é maior que 
a pressão interna. Na ocorrência do equilíbrio súbito de pressão, 
ocorre a implosão (de fora para dentro, dando a impressão de que 
houve um amassamento).
Fumaça
Não é a fumaça originada de incêndio (os danos originados pela 
fumaça de incêndio fazem parte do evento incêndio), mas sim 
os danos causados pela fumaça de desarranjos mecânicos das 
máquinas e equipamentos da organização.
UNIDADE 3
39GERENCIAMENTO DE RISCOS
Derrame e vazamento de água de chuveiros automá-
ticos (sprinklers)
Os sistemas de sprinklers ficam pressurizados para rápida inter-
venção em caso de princípio de incêndio. O seu disparo acidental, 
sem necessidade, molhará os bens que se encontrarem no seu 
raio de ação. No nosso exemplo da padaria, suponha que o dispa-
ro acidental ocorre na área de armazenagem de matérias-prima. A 
consequência será a molhadura e perda deste material.
Desmoronamento
Que pode ser parcial ou total, e pode ter tanto causa interna (fal-
ta de manutenção que compromete a estrutura), como por causa 
externa (deslizamento de terra que danifique a estrutura).
Rompimento ou vazamento da rede de água interna 
da organização
Causa molhadura e consequente perda dos bens da organização.
Impacto de veículos, queda de aeronaves, engenhos 
aeroespaciais
Suponha que nossa padaria se encontre numa esquina movimen-
tada, estando, portanto, sujeita a impacto de veículos que atinjam 
a organização.
Acidentes de origem súbita e imprevista em máqui-
nas e equipamentos
Os acidentes podem ser de origem interna (que são caracterizados 
genericamente como quebra de máquinas) ou de origem externa 
(tombamento, queda de objetos, impacto de empilhadeiras, etc.).
Contaminação e deterioração de mercadorias em 
ambientes frigorificados
A falha dos equipamentos pode ter origem interna no funciona-
mento inadequado deles ou por origem externa, como a falta de 
energia elétrica por períodos prolongados.
Danos elétricos
É a consequência de qualquer desarranjo elétrico ou curto-circuito 
nas instalações do prédio ou nas maquinas e equipamentos.
Riscos com origem na Natureza
Queda de raio, que pode ocorrer: 
 ■ Dentro do perímetro da organização, ocasionando danos diretos 
pela súbita variação de tensão (danificando equipamentos elé-
tricos e eletrônicos) ou pelo calor gerado (causando incêndio).
 ■ Fora do perímetro da organização, que pode gerar sobreten-
são na rede elétrica, causando avarias elétricas nos equipa-
mentos elétricos e eletrônicos da organização.
UNIDADE 3
40GERENCIAMENTO DE RISCOS
Observação
Os equipamentos elétricos são aqueles que geram calor ou tra-
balho. Por isso, um forno elétrico ou um motor são equipamentos 
elétricos. Já os equipamentos eletrônicos têm como função gerar 
outras funções que não seja calor ou trabalho. Assim, o compu-
tador é um equipamento eletrônico, cuja principal função é gerar 
informações e prover ferramentas de trabalho.
Alagamento e inundação
Que são danos causados por água cuja origem é externa à organi-
zação. Embora alagamento e inundação sejam usados como sinô-
nimos, no alagamento a fonte externa de água são rios não nave-
gáveis. Na inundação a fonte externa de água são rios navegáveis. 
Os danos causados por fonte interna à organização, por exemplo, 
um rompimento da tubulação que alimenta a rede de água da 
organização, não são considerados alagamento ou inundação. 
Vendaval, furacão, ciclone, tornado, granizo 
São fenômenos da natureza que podem danificar parcial ou total-
mente as instalações da organização.
Riscos com origem no homem
Roubo e furto qualificado de bens, mercadorias 
e valores
São atos praticados por elementos estranhos à organização. Os 
roubos são atos praticados com violência ou intimidação à pessoa. 
Já o furto qualificado é um ato que danifica a estrutura da organiza-
ção ou que utiliza meios não convencionais para acessá-la. As defi-
nições de furto qualificado variam e, em algumas delas, exige-se a 
existência de vestígios materiais inequívocos para caracterização 
de tal tipo de furto.
Infidelidade de empregados
São os atos lesivos à organização causados por funcionários dela. 
O desvio de verbas, as fraudes em benefício próprio constituem 
exemplos da infidelidade de empregados.
Tumultos
Caracterizam-se pela junção de pessoas que, coletivamente, 
praticam atos que danificam as propriedades da organização.
Cyber Risks
Danos ao patrimônio da organização em função de ataques ciber-
néticos; é hoje um dos principais riscos emergentes para qualquer 
organização.
UNIDADE 3
41GERENCIAMENTO DE RISCOS
 — Consequências Financeiras 
das Perdas
Uma vez conhecidos os itens expostos a perdas e os riscos que causam 
perdas, partimos para o estudo das consequências financeiras das perdas.
Para medir as consequências financeiras das perdas, é necessário o enten-
dimento de dois conceitos: valoração e parâmetros da qualidadedo risco.
Valoração
Sabendo o que é exposto à perda e os riscos que causam esta perda, pre-
cisamos estabelecer como mensurá-la.
Para tanto, temos três conceitos importantes:
Valor de novo
Constitui o valor dos bens do segurado no seu estado de novo.
No caso de prédio e instalações, é o seu valor para reconstrução 
no dia de hoje. A resposta à pergunta “Quanto se gastaria para 
construir o prédio e instalações na data de hoje?” é o valor de novo.
No caso de maquinismos/móveis/utensílios, é o valor para insta-
lação de equipamentos novos na data de hoje. A resposta à per-
gunta “quanto se gastaria para comprar na data de hoje novos 
maquinismos, móveis e utensílios?” fornece o valor de novo dos 
maquinismos/móveis/utensílios.
No caso de mercadorias e matérias-primas, é o valor de venda das 
mercadorias ou valor de compra das matérias-primas.
Valor atual
É o valor de novo menos a depreciação. O valor de novo para pré-
dios/instalações ocorre no dia em que o prédio foi entregue. Da 
mesma maneira, o valor de novo dos maquinismos/móveis/uten-
sílios ocorre quando estes bens são comprados e instalados no 
estado de novo. Já no dia seguinte, começa o processo de depre-
ciação física do bem. 
Como mercadorias/matérias-primas não são bens a serem incor-
porados ao prédio ou conteúdo (matérias-primas são bens que 
serão incorporados às mercadorias para posterior venda), não 
existe depreciação a ser aplicada. Este é um dos motivos pelos 
quais o conteúdo da organização é dividido em (1) maquinismos/
móveis/utensílios, que sofrem depreciação, e (2) mercadorias/
matérias-primas que não sofrem depreciação.
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42GERENCIAMENTO DE RISCOS
Depreciação física
Ocorre pelo uso, desgaste de um bem físico.
Um ponto importante é que existem vários critérios de depreciação, 
que levam a valores diferentes e, portanto, a valores atuais diferentes.
Os métodos de cálculo de depreciação normalmente utilizados 
são: linha reta, Ross e Ross-Heidecke.
Somente para fins de ilustração, utilizaremos o seguinte exemplo:
Valor de novo do bem: R$ 1.000.000,00
Idade aparente: 5 anos
Vida útil: 10 anos
Valor residual (valor do bem ao final de sua vida útil): zero
MÉTODO DE 
DEPRECIAÇÃO
DEPRECIAÇÃO VALOR ATUAL
Linha Reta 50,00% R$ 500.000,00
Ross 37,50% R$ 625.000,00
Ross-Heidecke 42,56% R$ 574.437,50
Observação
Duas observações importantes sobre valoração:
Métodos diferentes de depreciação levam a valores diferentes de valor 
atual, que são importantes para medição das consequências financei-
ras das perdas.
Não se deve utilizar a depreciação contábil para fins de valoração. Na va-
loração devem ser utilizados métodos que meçam a depreciação física.
Parâmetros da Qualidade do Risco
Os dois principais parâmetros para medição da qualidade do risco são 
PMP – Perda Máxima Possível e DMP – Dano Máximo Provável.
Estes parâmetros são utilizados para todos riscos analisados pela gestão 
de riscos acidentais, mas, para fins de seu entendimento, utilizaremos a 
causa de perda Incêndio.
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43GERENCIAMENTO DE RISCOS
A PMP
Perda Máxima Possível no Risco de Incêndio, de maneira simplifi-
cada, é a perda total do maior risco isolado. Voltando ao exemplo 
adotado da padaria, suponhamos que ela tenha uma matriz que 
constitui um risco isolado no valor de R$ 15.000.000,00 e uma filial 
localizada em outro bairro com valor de R$ 10.000.000,00. Embora 
o valor em risco da padaria seja de R$ 25.000.000,00, e consi-
derando que não teremos o evento Incêndio que atinja as duas 
unidades ao mesmo tempo, temos que a consequência financeira 
para o evento Incêndio será de R$ 15.000.000,00 (PMP), e não 
R$ 25.000.000,00.
O DMP
Dano Máximo Provável é a perda esperada considerando os 
sistemas protecionais existentes (brigada, extintores, hidrantes, 
sprinklers, etc.). Embora a PMP da Matriz seja de R$ 15.000.000,00, 
considerando a atuação dos sistemas protecionais, temos que, 
através da análise de cenários, o DMP será de 20%, ou seja, 
R$ 3.000.000,00.
Do ponto de vista da gestão de riscos, quanto maior a distância do DMP 
para o PMP, melhor será a qualidade do risco. Na nossa padaria, se o DMP 
for igual ao PMP, significa que ela não dispõe de sistemas protecionais 
eficientes.
 IDENTIFICAÇÃO E 
 ANÁLISE DE RISCOS 
Para a identificação de riscos, existem métodos já consagrados em literatu-
ra especializada. Somente para fins de ilustração, vamos citá-los:
HAZID – Hazard Identification – Identificação 
de Perigos 
Envolve seções de brainstorm direcionadas por checklists prepa-
rados pela gestão de riscos.
What If Analisys – Análise “O Que – Se”
Por meio de brainstorm menos estruturados, busca-se a identifica-
ção de perigos pela resposta a “o que aconteceria” se “tal evento 
ocorresse”.
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44GERENCIAMENTO DE RISCOS
HAZOP – Hazard and Operability Studies – Estudo 
dos Perigos e Operabilidade
Muito utilizada no estudo de perigos em processo contínuos. No 
mercado de seguros, muitas vezes, é utilizada de maneira intuitiva, 
uma vez que, quando analisamos um fluxo industrial ou comercial 
identificando seus riscos, estamos utilizando o HAZOP.
Análise Preliminar de Perigos
Técnica qualitativa para identificar perigos em novos projetos ou 
novas instalações.
FMEA – Failure Mode and Effect Analisys – Análise do 
Modo de Falha e Efeitos
Método de análise indutivo para estudar causas e efeitos das falhas.
Análise de Riscos
A análise de riscos envolve o estudo da frequência e severidade dos 
riscos identificados, sempre em relação aos objetivos da organização. 
Nos riscos acidentais, o objetivo é que as perdas não ocorram ou ocorram 
dentro de determinados limites.
A frequência é a quantidade de ocorrências em relação à quantidade de 
expostos ao risco.
A severidade é a consequência financeira (em R$) da ocorrência dos riscos.
Neste curso, utilizaremos análise qualitativa conforme a seguir:
 ■ Frequência: ocorrência remota, baixa, média, alta.
 ■ Severidade: consequência insignificante, significativa, severa, 
catastrófica.
Utilizando os riscos identificados anteriormente e o case padaria, temos 
como exemplo:
RISCO FREQUÊNCIA SEVERIDADE
1. Incêndio Baixa Catastrófica
2. Explosão Baixa Severa
3. Fumaça Remota Significativa
4. Derrame e vazamento de sprinklers Baixa Significativa
5. Desmoronamento Remota Severa
6. Rompimento e vazamento de água Baixa Significativa
7. Impacto de veículos, queda de 
aeronaves, engenhos aeroespaciais
Baixa Significativa
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8. Acidentes com máquinas e 
equipamentos
Média Significativa
9. Contaminação e deterioração de 
mercadorias
Baixa Severa
10. Danos elétricos Baixa Significativa
11. Alagamento / inundação Remota Severa
12. Vendaval, furacão, ciclone, granizo Média Significativa
13. Roubo e furto qualificado Baixa Severa
14. Fidelidade de empregados Baixa Significativa
15. Tumultos Baixa Significativa
16. Cyber Risks Média Severa
Observação
A classificação de riscos (que será visualizada na matriz de riscos abaixo) deverá ser 
discutida com a organização, pois ela guiará os riscos que terão prioridade de trata-
mento pela gestão de riscos.
 — Matriz de Riscos
A matriz de riscos é um recurso gráfico utilizado na gestão de riscos para con-
densar o resultado da identificação e análise de riscos, conforme a seguir:
MATRIZ DE RISCOS
FREQUÊNCIA SEVERIDADE
INSIGNIFICANTE SIGNIFICATIVA SEVERA CATASTRÓFICA
Alta
Média 8, 12 16
Baixa 4, 6, 7, 10, 14, 15 2, 9, 13 1
Remota 3 5, 11
Obrigatoriamente, deverão ser objeto 
do processo de gestão de riscos.
Não serão objeto do processo 
da gestão de riscos.
São riscos que merecem 
atenção da gestão de riscos.
 MEDIDAS DE CONTROLE DE RISCOS 
 E FINANCIAMENTO DE RISCOS 
UNIDADE 3
46GERENCIAMENTO DE RISCOS
Devemos ter em mente que os recursos disponibilizados para a gestão de 
riscos, assim como para as demais áreas da organização, são limitados.
Como consequência, o processo de gestão