Robbins_Cap 3_Atitudes e satisfação no trabalho

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<p>Atitudes e</p><p>satisfação no</p><p>trabalho</p><p>Atitude não é tudo, mas quase.</p><p>— Manchete no New York Times, 6 de agosto de 2006</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Depois de ler este capítulo, você será capaz de:</p><p>1 Contrastar os três componentes de uma atitude.</p><p>2 Resumir a relação entre atitudes e comportamento.</p><p>3 Comparar as principais atitudes no trabalho.</p><p>4 Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada.</p><p>5 Resumir as principais causas de satisfação no trabalho.</p><p>6 Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação.</p><p>7 Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante.</p><p>3</p><p>CHEMTECH: SE ESSE NÃO FOR UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR...</p><p>A Chemtech é uma empresa especializada na elaboração de</p><p>projetos de engenharia e tecnologia para indústrias. Fundada</p><p>em 1989 no Rio de Janeiro, a organização é considerada um</p><p>excelente lugar para se trabalhar por seus mais de 1300 funcionários,</p><p>e esteve presente nos principais rankings de melhores empresas para</p><p>se trabalhar dos últimos anos. Apesar de pagar salários acima da mé-</p><p>dia do mercado e oferecer bônus pelo desempenho individual nos</p><p>projetos, a política de remuneração não é o fator preponderante para</p><p>a elevada satisfação dos trabalhadores da empresa.</p><p>Na Chemtech, os funcionários apreciam muito as atividades inte-</p><p>ressantes e desafiadoras que desempenham. Em 2008, por exemplo,</p><p>a empresa de engenharia e tecnologia foi contratada para elaborar projetos para o Complexo Petroquímico do Rio</p><p>de Janeiro (Comperj) e para a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco. Apesar da complexidade desses trabalhos, os</p><p>funcionários participam ativamente de sua realização e têm autonomia para propor mudanças. De acordo com eles,</p><p>as tarefas são instigantes e permitem que eles desenvolvam e utilizem sua criatividade potencial.</p><p>Esse fator ganha ainda mais relevância ao se observar que o corpo de funcionários da empresa é bastante jovem,</p><p>formado, em sua maioria, por ex-estagiários. Por serem novos, os trabalhadores apreciam ainda mais a oportunidade</p><p>de participar de decisões importantes, visto que, em outras empresas, não receberiam essa chance. Além disso,</p><p>para manter um excelente clima interno entre todos os seus membros, a organização optou por estender benefícios,</p><p>Fe</p><p>lip</p><p>e</p><p>Va</p><p>ra</p><p>nd</p><p>a</p><p>aquil</p><p>Textbox</p><p>In</p><p>Robbins et al. (2011). Comportamento Organizacional. 14ª edição, Pearson Education do Brasil</p><p>Tradução autorizada a partir do original da edição original em inglês, Organizational behavior, 14th edition, de Stephen P.Robbins e Timothy A. Judge, publicada pela Pearson Education, Inc., sob o selo Pearson Prentice Hall.</p><p>66 Comportamento organizacional</p><p>Assim como a Chemtech, muitas empresas estão preocupadas com as atitudes de seus</p><p>funcionários. Neste capítulo estudaremos as atitudes, suas ligações com o comportamento</p><p>e como a satisfação ou insatisfação dos funcionários com seu trabalho influenciam o am-</p><p>biente da empresa.</p><p>Atitudes</p><p>Atitudes são afirmações avaliatórias — favoráveis ou desfavoráveis — com relação a</p><p>objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição individual com relação a alguma</p><p>situação ou fenômeno. Quando digo ‘gosto do meu trabalho’, estou expressando a minha</p><p>atitude com relação ao trabalho.</p><p>As atitudes são complexas. Se perguntar às pessoas sobre a atitude delas com relação</p><p>à religião, Cláudia Leitte ou a empresa para a qual elas trabalham, por exemplo, é possível</p><p>que você obtenha uma resposta muito simples, mas as razões implícitas na resposta serão</p><p>provavelmente complexas. Para entendermos as atitudes por completo, precisamos consid-</p><p>erar suas propriedades fundamentais ou seus componentes.</p><p>Quais são os principais componentes das atitudes?</p><p>Normalmente, os pesquisadores supõem que as atitudes possuem três componentes:</p><p>cognição, afeto e comportamento.2 Vamos dar uma olhada em cada um deles.</p><p>A afirmação ‘meu salário é baixo’ é um exemplo do componente cognitivo de</p><p>uma atitude — o aspecto de uma atitude na forma de descrição ou crença acerca de como</p><p>as coisas são. Ele estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: seu compo-</p><p>nente afetivo. O afeto é a dimensão emocional ou sensível da atitude e está refletido na</p><p>afirmação ‘estou com raiva por causa de meu baixo salário’. Finalmente, o sentimento de</p><p>Atitudes</p><p>Afirmações avaliatórias</p><p>ou julgamentos com</p><p>relação a objetos,</p><p>pessoas ou eventos.</p><p>Componente cognitivo</p><p>Componente da atitude</p><p>que se refere à crença</p><p>ou opinião acerca de</p><p>um objeto, pessoa ou</p><p>situação.</p><p>Componente afetivo</p><p>Componente da atitude</p><p>que se refere ao afeto e</p><p>às emoções com relação</p><p>a um objeto, pessoa ou</p><p>situação.</p><p>como assistência médica e seguro de vida, também aos graduandos que nela estagiam. Entretanto, não são apenas</p><p>os benefícios que incentivam os estagiários a se dedicar. Na Chemtech, cerca de 90 por cento deles são efetivados.</p><p>A companhia procura mesclar o ímpeto e a disposição da juventude com o conhecimento de funcionários mais</p><p>experientes. Dessa forma, um programa de mentoring é desenvolvido para que os mais novos possam absorver a</p><p>cultura da empresa e algumas experiências de seus mentores. O desenvolvimento de seus membros, por sinal, é</p><p>outra política clara da Chemtech. Lá, o recrutamento interno é muito valorizado e diversas oportunidades de aperfei-</p><p>çoamento são oferecidas. Em 2008, por exemplo, o tempo médio por funcionários em treinamentos foi de 138 horas.</p><p>Ademais, a empresa paga até cem por cento das despesas com cursos de graduação e especialização e 50 por cento</p><p>dos gastos com aprendizagem de outros idiomas. Alinhada com a política de desenvolvimento de seus recursos huma-</p><p>nos, a organização iniciou a Universidade Corporativa Chemtech, na qual investe cinco por cento de seu faturamento.</p><p>Tanto treinamento, porém, precisa de uma contrapartida, e, na companhia, ela vem em forma de oportunidades</p><p>de crescimento profissional. Valorizando o recrutamento interno, a empresa permite que os funcionários sigam carrei-</p><p>ras técnicas ou gerenciais. Além disso, as equipes são montadas por projeto, permitindo que os trabalhadores usem</p><p>seus conhecimentos das mais diversas formas.</p><p>Outro fator que contribui bastante para a satisfação de seus funcionários é o clima informal e descontraído entre</p><p>os membros da organização. Periodicamente, são realizados encontros com a diretoria, e os trabalhadores ganham a</p><p>chance de expor suas opiniões diretamente para os ocupantes dos mais altos níveis hierárquicos. De acordo com um</p><p>dos membros, uma das vantagens da Chemtech é que ela cresceu “mantendo a alma de empresa pequena”. Dessa</p><p>forma, as pessoas se conhecem bem e falam abertamente umas com as outras.</p><p>Além das atividades interessantes e diversificadas, do reconhecimento dos superiores, das oportunidades de</p><p>crescimento, do desenvolvimento profissional e do clima descontraído, a Chemtech realiza ainda uma série de práti-</p><p>cas para elevar a satisfação de seus membros. Alguns exemplos são a flexibilidade de horário e local de trabalho, as</p><p>ações de responsabilidade social, o respeito às funcionárias com bebês e programas de saúde na empresa.</p><p>Por todas essas razões, é difícil encontrar alguém insatisfeito na Chemtech, apesar de, do ‘lado de fora’, haver</p><p>diversas pessoas torcendo para que isso aconteça.1</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 67</p><p>afeto pode provocar determinado comportamento. O componente comportamental</p><p>de uma atitude refere-se à intenção de se comportar de determinada maneira com relação</p><p>a alguém ou alguma situação — continuando o exemplo, ‘vou procurar outro trabalho que</p><p>pague melhor’.</p><p>Encarar as atitudes como compostas de três componentes — cognição, afeto e com-</p><p>portamento — é muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais</p><p>entre atitudes e comportamento. Lembre-se de que esses componentes estão estreitamente</p><p>relacionados, e que a cognição e o afeto, em particular, são inseparáveis sob vários aspectos.</p><p>Por exemplo, imagine que você conclua que alguém acabou de tratá-lo</p><p>de maneira injusta.</p><p>Não é provável que isso acarrete em você sentimentos e pensamentos simultaneamente?</p><p>Assim, cognição e afeto estão interligados.</p><p>A Figura 3.1 ilustra como os três componentes de uma atitude estão relacionados.</p><p>Nesse exemplo, um funcionário não conseguiu uma promoção que julgava merecer: um</p><p>colega foi promovido no lugar dele. A atitude do funcionário com relação a seu supervisor</p><p>está ilustrada da seguinte maneira: o funcionário achou que merecia a promoção (cog-</p><p>nição), o funcionário detesta o supervisor (afeto) e procura um novo emprego (comporta-</p><p>mento). Como pudemos perceber anteriormente, embora com frequência pensemos que</p><p>a cognição causa um sentimento que, por sua vez, causa o comportamento, na verdade os</p><p>três são componentes difíceis de separar.</p><p>Dentro das organizações, as atitudes são importantes por causa do componente com-</p><p>portamental. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os supervisores, auditores,</p><p>chefes e engenheiros de produção estão todos conspirando para fazê-los trabalhar mais pelo</p><p>mesmo salário, é importante tentar compreender como essa atitude surgiu, sua relação com</p><p>o comportamento real dos trabalhadores e como isso pode ser mudado.</p><p>O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?</p><p>As primeiras pesquisas sobre atitudes presumiam que estas estavam relacionadas com</p><p>o comportamento; ou seja, as atitudes que as pessoas têm determinam o que elas fazem.</p><p>O senso comum também sugere essa relação. Não é lógico que as pessoas assistam a pro-</p><p>gramas de televisão de que gostam ou que os funcionários tentem evitar tarefas que acham</p><p>desagradáveis?</p><p>Componente</p><p>comportamental</p><p>Componente da atitude</p><p>que se refere à intenção</p><p>de comportar-se de</p><p>determinada maneira</p><p>com relação a alguém ou</p><p>alguma coisa.</p><p>Figura 3.1 Componentes de uma atitude</p><p>Atitude</p><p>negativa com</p><p>relação ao</p><p>supervisor</p><p>Cognitivo = avaliação</p><p>Meu supervisor deu uma promoção a</p><p>um colega que merecia menos que eu.</p><p>Meu supervisor é injusto.</p><p>Afetivo = sentimento</p><p>Eu não gosto de meu supervisor.</p><p>Co</p><p>g</p><p>n</p><p>iç</p><p>ã</p><p>o,</p><p>a</p><p>fe</p><p>iç</p><p>ã</p><p>o</p><p>e</p><p>c</p><p>om</p><p>p</p><p>or</p><p>ta</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>e</p><p>st</p><p>ã</p><p>o</p><p>es</p><p>tr</p><p>ei</p><p>ta</p><p>m</p><p>en</p><p>te</p><p>r</p><p>el</p><p>a</p><p>ci</p><p>on</p><p>a</p><p>d</p><p>os</p><p>Comportamental = ação</p><p>Estou procurando outro trabalho;</p><p>eu reclamo de meu supervisor para</p><p>qualquer um que quiser ouvir.</p><p>68 Comportamento organizacional</p><p>Contudo, no final dos anos 1960, esse suposto efeito das atitudes sobre o comportamen-</p><p>to foi desafiado por uma pesquisa.3 Um pesquisador — Leon Festinger — argumentou que,</p><p>por vezes, são as atitudes que seguem o comportamento, e não o contrário. Você já percebeu</p><p>como as pessoas mudam o que dizem para não contradizer o que fazem? Talvez você tenha</p><p>um amigo que considere a qualidade do cinema brasileiro muito inferior à dos filmes norte-</p><p>-americanos. Contudo, imagine que ele receba um convite repentino para estrelar a versão</p><p>brasileira de Rambo — Missão amazônia. Nesse caso, sua visão sobre o cinema nacional pode</p><p>não ser mais tão ruim como antes. Festinger argumenta que esses casos de atitude sendo</p><p>influenciada pelo comportamento ilustram os efeitos da dissonância cognitiva,4 ou seja,</p><p>qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes</p><p>ou entre comportamento e atitudes. Festinger argumenta que qualquer forma de incon-</p><p>sistência é desconfortável e que as pessoas farão tudo para reduzi-la. Elas procurarão um</p><p>estado estável, ou seja, um mínimo de dissonância.</p><p>As pesquisas geralmente concluem que as pessoas de fato procuram consistência entre</p><p>suas diferentes atitudes e entre estas e seus comportamentos.5 Elas o fazem alterando tanto suas</p><p>atitudes como o comportamento, ou desenvolvem uma racionalização para a discrepância.</p><p>Os gestores de empresas tabagistas nos dão um bom exemplo.6 Você deve estar pensando em</p><p>como essas pessoas conseguem lidar com as revelações contínuas sobre os perigos do fumo</p><p>para a saúde. Eles podem negar qualquer causa evidente entre fumo e câncer, por exemplo.</p><p>Podem fazer uma lavagem cerebral em si mesmos, articulando continuadamente sobre os</p><p>benefícios do tabagismo. Podem reconhecer as consequências negativas do fumo, mas ra-</p><p>cionalizar que as pessoas vão fumar e que as empresas de tabaco simplesmente promovem</p><p>a liberdade de escolha. Podem aceitar a evidência das pesquisas e começar a fazer cigarros</p><p>menos nocivos ou reduzir a sua disponibilidade aos grupos mais vulneráveis, como os adoles-</p><p>centes. Ou podem deixar a empresa porque a dissonância é muito grande.</p><p>É claro que nenhum indivíduo pode evitar a dissonância completamente. Você sabe que</p><p>trapacear em seu imposto de renda é errado, mas algumas pessoas modificam os números</p><p>um pouco todo ano esperando não cair na malha fina. Ou fala para seus filhos usarem o</p><p>fio dental todos os dias, mas você não faz isso. Festinger propõe que o desejo em reduzir a</p><p>dissonância depende de fatores moderadores, que incluem a importância dos elementos que</p><p>a criam e do grau de influência que o indivíduo acredita ter sobre esses elementos. Em outras</p><p>palavras, as pessoas se tornarão mais motivadas a reduzir a dissonância quando as atitudes</p><p>ou o comportamento forem importantes ou quando acreditarem que a dissonância se deve a</p><p>algo que podem controlar. Um terceiro fator são as recompensas da dissonância: altas recom-</p><p>pensas acompanhadas de alta dissonância tendem a reduzir sua tensão.</p><p>Enquanto Festinger questionava em que situações as atitudes acompanham o compor-</p><p>tamento, outros pesquisadores questionavam se existe mesmo alguma relação entre eles.</p><p>Pesquisas mais recentes mostram que as atitudes preveem o comportamento futuro e confir-</p><p>maram a ideia de Festinger de que certas ‘variáveis moderadoras’ podem fortalecer esse elo.7</p><p>Dissonância cognitiva</p><p>Qualquer incompatibili-</p><p>dade entre duas ou</p><p>mais atitudes ou entre</p><p>comportamento e</p><p>atitudes.</p><p>Os funcionários da fabricante de cigarros Souza Cruz</p><p>podem experimentar um elevado grau de dissonância</p><p>cognitiva em função do produto comercializado pela</p><p>organização. Para evitar comportamentos inapropriados</p><p>e a saída de importantes funcionários, a organização atua</p><p>em diferentes frentes. Além de oferecer boa remuneração</p><p>e chances de ascensão, a fabricante realiza diversos</p><p>trabalhos sociais, auxiliando as famílias de pequenos</p><p>produtores de tabaco, e ambientais, recuperando áreas</p><p>degradadas. Dessa forma, a Sousa Cruz espera convencer</p><p>seus funcionários a superarem eventuais discrepâncias e a</p><p>cumprirem suas tarefas na organização.8 C</p><p>lé</p><p>o</p><p>Ve</p><p>lle</p><p>d</p><p>a/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 69</p><p>Variáveis moderadoras Os moderadores mais poderosos do relacionamento atitudes-</p><p>-comportamento são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua</p><p>acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com a atitude.9</p><p>As atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse</p><p>próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos. Essas atitudes tendem</p><p>a mostrar uma forte relação com nosso comportamento.</p><p>As atitudes específicas tendem a prever comportamentos específicos, ao passo que as</p><p>atitudes gerais tendem a melhor prever comportamentos em geral. Por exemplo, perguntar</p><p>a alguém sobre sua intenção em continuar na empresa pelos próximos seis meses pode</p><p>prever com mais exatidão sua permanência do que perguntar-lhe o quanto está satisfeito</p><p>com seu trabalho em geral. Além disso, a satisfação no trabalho poderia prever um com-</p><p>portamento geral, por exemplo, se o funcionário estaria comprometido com seu trabalho</p><p>ou motivado a contribuir com a organização.10</p><p>Contudo, as atitudes mais acessíveis na memória têm maior probabilidade de prever</p><p>nosso comportamento do que aquelas de difícil acesso. Temos mais probabilidade de lem-</p><p>brar as atitudes que são frequentemente expressas. Assim, quanto mais falamos sobre nossa</p><p>atitude com relação a um dado assunto, mais nos lembramos dela e maior é a probabili-</p><p>dade de que ela molde nosso comportamento.</p><p>Pesquisas também</p><p>sugerem que há uma maior probabilidade de que ocorram discrepân-</p><p>cias entre as atitudes e o comportamento quando a pressão social para determinados compor-</p><p>tamentos é muito grande, como ocorre na maior parte das organizações. Isso pode explicar</p><p>por que um funcionário com atitudes claramente antissindicais participa de reuniões do sin-</p><p>dicato, ou por que os gestores da indústria de cigarros que não são fumantes e acreditam que</p><p>o fumo causa câncer não fazem nada para desestimular seus colegas a fumar no escritório.</p><p>Finalmente, a relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando</p><p>esta diz respeito a algo com que temos experiência pessoal direta. A previsão de compor-</p><p>tamento que obtemos perguntando a um grupo de estudantes sem qualquer experiência</p><p>significativa de trabalho como seria trabalhar para um supervisor autoritário é muito me-</p><p>nos confiável do que se fizéssemos a mesma pergunta para funcionários que realmente</p><p>trabalharam para um chefe assim.</p><p>Quais são as principais atitudes no trabalho?</p><p>Cada um de nós tem milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento orga-</p><p>nizacional se concentra em um número limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas</p><p>atitudes revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm com relação</p><p>a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas na área de</p><p>comportamento organizacional tem focalizado três tipos de atitudes: satisfação com o tra-</p><p>balho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.11 Outras atitudes</p><p>As pressões sociais configuram-se como uma importante</p><p>variável moderadora da relação entre as atitudes e</p><p>comportamentos dos trabalhadores sindicalizados.</p><p>Em algumas situações, apesar de estarem satisfeitos</p><p>com suas condições de trabalho, os funcionários</p><p>podem aderir a greves e manifestações de protesto</p><p>convocadas por sindicatos e centrais de trabalhadores.</p><p>Nessas ocasiões, mesmo tendo uma atitude favorável à</p><p>organização onde trabalha, o indivíduo sente-se impelido</p><p>por seus colegas a apoiar os protestos. Lu</p><p>la</p><p>M</p><p>ar</p><p>q</p><p>ue</p><p>s/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>70 Comportamento organizacional</p><p>importantes são a percepção de suporte organizacional e o engajamento do funcionário.</p><p>Discutiremos isso em breve.</p><p>Satisfação com o trabalho Quando as pessoas falam sobre atitudes de um funcionário,</p><p>normalmente se referem à satisfação com o trabalho, um sentimento positivo com rela-</p><p>ção ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características. Uma pessoa que tem um</p><p>alto nível de satisfação no trabalho apresenta sentimentos positivos com relação a ele, ao passo</p><p>que alguém com um nível baixo de satisfação apresenta sentimentos negativos. Como os pes-</p><p>quisadores de comportamento organizacional atribuem uma grande importância à satisfação</p><p>no trabalho, faremos uma análise mais detalhada dessa atitude mais adiante neste capítulo.</p><p>Envolvimento com o trabalho Relacionado com a satisfação no trabalho está o en-</p><p>volvimento com o trabalho,12 que mede o grau em que a pessoa se identifica psicologica-</p><p>mente com seu trabalho e considera seu desempenho nele importante para sua valorização</p><p>pessoal.13 Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se pro-</p><p>fundamente com ele e realmente se preocupam com o tipo de trabalho que realizam. Outro</p><p>conceito intimamente relacionado a isso é o empowerment psicológico, que consiste da</p><p>crença dos funcionários sobre o grau em que eles influenciam seu ambiente de trabalho, sua</p><p>competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida.14</p><p>Altos níveis tanto de envolvimento com o trabalho como de empowerment psicológico estão</p><p>positivamente relacionados a comportamentos de cidadania organizacional e ao desempenho no</p><p>trabalho.15 Contrariando a teoria, um estudo com especialistas em informática no Brasil concluiu</p><p>que, apesar do fascínio que eles sentem por sua profissão, quanto maior a dedicação em suas</p><p>tarefas e melhor seu desempenho, menor é seu envolvimento com o trabalho, uma vez que eles</p><p>passam a se sentir cansados com as tarefas que realizam.16 O alto envolvimento com o trabalho tam-</p><p>bém está relacionado com um número reduzido de ausências e uma baixa taxa de demissão.17</p><p>Comprometimento organizacional O comprometimento organizacional é defini-</p><p>do como o grau de identificação que o trabalhador tem com uma empresa e seus objetivos,</p><p>e o desejo de manter-se como parte dela.</p><p>A teoria considera que existem três dimensões distintas de comprometimento orga-</p><p>nizacional.18</p><p>1. O comprometimento afetivo é uma ligação emocional com a empresa e uma</p><p>crença em seus valores. Por exemplo, um jogador de futebol pode ser comprometi-</p><p>do com o clube pelo qual atua por ser um torcedor assumido da equipe.</p><p>2. O comprometimento instrumental é a percepção da importância da com-</p><p>pensação econômica em permanecer em uma organização em vez de deixá-la,</p><p>refletindo um estado psicológico de necessidade de permanência nela. Um jogador</p><p>pode ser comprometido com um clube por receber um bom salário e não possuir</p><p>propostas de outros times.</p><p>3. O comprometimento normativo é uma obrigação de permanecer na empre-</p><p>sa por razões morais e éticas. Um funcionário que está liderando um novo pro-</p><p>jeto pode permanecer na empresa porque sente que a ‘deixaria desamparada’ se</p><p>a abandonasse. O comprometimento normativo de um jogador de futebol seria</p><p>exemplificado por seu sentimento de obrigação em continuar vinculado ao clube</p><p>devido ao apoio que recebeu durante uma grave lesão.</p><p>Parece existir uma relação positiva entre o comprometimento organizacional e a produ-</p><p>tividade no trabalho, mas ela é modesta.19 Uma análise de 27 estudos sugeriu que a relação</p><p>entre o comprometimento e o desempenho é mais sólida para os funcionários novos e é con-</p><p>sideravelmente mais fraca para os funcionários mais experientes.20 E, da mesma forma que</p><p>no envolvimento com o trabalho, a evidência empírica demonstra relações negativas entre o</p><p>comprometimento organizacional e o absenteísmo e a rotatividade.21</p><p>No entanto, as diversas formas de comprometimento têm efeitos diferentes no com-</p><p>portamento. Um estudo descobriu que o comprometimento afetivo de gestores apresentava</p><p>uma relação mais forte com o desempenho organizacional que o comprometimento instru-</p><p>mental.22 Outro estudo mostrou que este último se relacionava a uma intenção menor de se</p><p>Satisfação com o trabalho</p><p>Sentimento positivo</p><p>com relação ao</p><p>trabalho, resultado de</p><p>uma avaliação de suas</p><p>características.</p><p>Envolvimento com o</p><p>trabalho</p><p>Grau em que uma</p><p>pessoa se identifica</p><p>psicologicamente</p><p>com seu trabalho,</p><p>e considera seu</p><p>desempenho como</p><p>fator de valorização</p><p>pessoal.</p><p>Empowerment</p><p>psicológico</p><p>Crença dos funcionários</p><p>sobre o grau em que</p><p>influenciam o ambiente</p><p>de trabalho, a própria</p><p>competência, a</p><p>importância de seu</p><p>trabalho e sua autonomia</p><p>percebida.</p><p>Comprometimento</p><p>organizacional</p><p>Grau de identificação</p><p>que o trabalhador tem</p><p>com uma organização</p><p>em particular, com os</p><p>objetivos desta, e o</p><p>desejo de manter-se</p><p>como parte dela.</p><p>Comprometimento</p><p>afetivo</p><p>Vínculo emocional com a</p><p>organização e crença em</p><p>seus valores.</p><p>Comprometimento</p><p>instrumental</p><p>Estado psicológico</p><p>de necessidade de</p><p>permanência na</p><p>organização.</p><p>Comprometimento</p><p>normativo</p><p>Obrigação de</p><p>permanecer na</p><p>organização por razões</p><p>morais e éticas.</p><p>aquil</p><p>Highlight</p><p>aquil</p><p>Callout</p><p>português europeu: empenho</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 71</p><p>demitir, mas a uma tendência mais forte de faltar ao trabalho e a um desempenho fraco. Esses</p><p>resultados fazem sentido, visto que o comprometimento instrumental, na realidade, não é</p><p>um verdadeiro comprometimento. Em vez de uma aliança (comprometimento afetivo) ou</p><p>obrigação (comprometimento normativo) com um empregador, esse comprometimento</p><p>descreve um funcionário que se mantém vinculado a uma organização simplesmente porque</p><p>não encontra uma alternativa melhor.23</p><p>A percepção de suporte organizacional (PSO) é o grau em que os funcionários</p><p>acreditam que a organização</p><p>valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-estar</p><p>(por exemplo, um funcionário acredita que a empresa o auxiliaria no caso de ter um problema com</p><p>creche para seu filho ou o desculparia por um erro). As pesquisas mostram que as pessoas</p><p>percebem que recebem apoio de suas empresas quando as recompensas são consideradas jus-</p><p>tas, quando os funcionários têm voz nas decisões e quando seus supervisores são vistos como</p><p>pessoas que os apoiam.24 As pesquisas sugerem que os funcionários com forte consciência de</p><p>PSO tendem a apresentar mais comportamentos de cidadania organizacional, menos com-</p><p>portamentos negligentes e um melhor atendimento ao cliente.25</p><p>Engajamento do funcionário Um novo conceito em comportamento organizacional</p><p>é o engajamento do funcionário, o envolvimento, a satisfação e o entusiasmo com o</p><p>trabalho que exerce. Poderíamos perguntar aos funcionários sobre a disponibilidade dos</p><p>recursos e as oportunidades de adquirir novas habilidades, se eles sentem que seu trabalho é</p><p>importante e significativo e se suas interações com os colegas e supervisores são recompen-</p><p>sadoras.26 Os funcionários altamente engajados têm uma paixão por seu trabalho e sentem</p><p>uma conexão profunda com a empresa; já os funcionários de engajamento reduzido fazem</p><p>apenas o essencial — colocam tempo, e não energia ou atenção, no trabalho. Um estudo</p><p>realizado com aproximadamente 8 mil unidades de negócios em 36 empresas descobriu</p><p>que aquelas cujos funcionários tinham uma média alta no nível de engajamento apresenta-</p><p>vam maiores níveis de satisfação do cliente, eram mais produtivas, obtinham maiores lucros</p><p>e tinham níveis menores de rotatividade e acidentes do que as outras empresas.27</p><p>Uma grande fabricante de cervejas descobriu que os funcionários engajados eram cinco</p><p>vezes menos sujeitos a passar por incidentes de segurança e que, quando um deles ocorria,</p><p>era muito menos sério e menos caro para a empresa no caso do funcionário engajado (aproxi-</p><p>madamente 120 reais contra 800 reais). O engajamento tornou-se uma preocupação real</p><p>para a maioria das empresas, pois as pesquisas mostram que poucos funcionários — entre 17</p><p>por cento e 29 por cento — têm um engajamento alto com o trabalho. A fabricante de esca-</p><p>vadeiras e máquinas de transporte pesado Caterpillar decidiu aumentar o engajamento dos</p><p>funcionários e concluiu que a iniciativa resultou em uma queda de 80 por cento das queixas</p><p>e reclamações dos funcionários e em um aumento de satisfação dos clientes de 34 por cento.28</p><p>Em virtude de algumas dessas descobertas promissoras, o engajamento do funcionário</p><p>tem atraído muitos seguidores em várias empresas de consultoria. Contudo, o conceito é</p><p>relativamente novo, e sua utilidade ainda gera debates acalorados. Uma revisão da litera-</p><p>tura concluiu que “o significado da expressão ‘engajamento do funcionário’ ainda é am-</p><p>bíguo, tanto para os pesquisadores acadêmicos quanto para aqueles que põem o conceito</p><p>Percepção de suporte</p><p>organizacional</p><p>Grau em que os</p><p>funcionários acreditam</p><p>que a organização</p><p>valoriza suas</p><p>contribuições e se</p><p>preocupa com o seu</p><p>bem-estar.</p><p>Engajamento do</p><p>funcionário</p><p>Envolvimento, satisfação</p><p>e entusiasmo de um</p><p>funcionário com o</p><p>trabalho que exerce.</p><p>A relação entre o atacante Adriano e o Flamengo</p><p>exemplifica bem a dimensão afetiva do</p><p>comprometimento organizacional. Artilheiro do</p><p>Campeonato Brasileiro de 2009, o jogador iniciou</p><p>sua carreira no clube carioca e sempre nutriu grande</p><p>carinho pela equipe. Em 2009, apesar de ter recebido</p><p>propostas financeiramente melhores para jogar por</p><p>clubes europeus, Adriano preferiu voltar ao Rio de</p><p>Janeiro para ficar perto dos amigos e jogar pelo clube</p><p>do coração. Graças a isso, o craque sagrou-se campeão</p><p>brasileiro naquele ano pelo time rubro-negro. Ra</p><p>fa</p><p>el</p><p>A</p><p>nd</p><p>ra</p><p>d</p><p>e/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>72 Comportamento organizacional</p><p>em prática”. Outro pesquisador chamou o engajamento de “termo abrangente para se</p><p>referir ao que quer que se queira dizer com ele”.29</p><p>As organizações aparentemente continuarão a usar o engajamento do funcionário, e</p><p>este continuará a ser objeto de pesquisas. A ambiguidade que o cerca surge de sua novidade</p><p>e pode também, ironicamente, refletir sua popularidade. O engajamento talvez seja um</p><p>conceito muito geral, amplo o suficiente para captar a interseção das outras variáveis que</p><p>discutimos. Em outras palavras, pode ser aquilo que essas atitudes possuem em comum.</p><p>Essas atitudes no trabalho são realmente tão distintas? Talvez você esteja se per-</p><p>guntando se essas atitudes no trabalho são realmente distintas. Se as pessoas se sentem pro-</p><p>fundamente envolvidas com seu trabalho (alto envolvimento no trabalho), não é provável</p><p>que gostem dele (alta satisfação no trabalho)? As pessoas que pensam que sua empresa lhes</p><p>dá apoio (alta percepção de suporte organizacional) também não sentem o comprometi-</p><p>mento com ela (sólido comprometimento organizacional)?</p><p>Em um mundo e em um mercado cada vez mais</p><p>competitivos, um fator que contribui para um am-</p><p>biente saudável nas organizações, refletido nas</p><p>atitudes dos trabalhadores perante o trabalho, é a jus-</p><p>tiça. A influência que a justiça organizacional exerce no</p><p>grau de comprometimento varia de cultura para cultura.</p><p>Um estudo explorou essa questão, comparando os con-</p><p>textos brasileiro e português.</p><p>O modo como as percepções de justiça explicam o</p><p>comprometimento afetivo, manifestado como ligação</p><p>emocional à organização, ainda que seja significativo</p><p>em ambos os países, apresenta-se maior no Brasil (28</p><p>por cento) do que em Portugal (23 por cento). No entan-</p><p>to, sua fraca representação no comprometimento instru-</p><p>mental, ligado ao estado psicológico de necessidade de</p><p>permanência na organização, consegue ser maior nos</p><p>trabalhadores portugueses (seis por cento) em relação</p><p>aos brasileiros (um por cento).</p><p>O comprometimento normativo, uma obrigação de</p><p>permanecer com a organização por motivos morais e éti-</p><p>cos, é a atitude em que a influência da justiça mais diver-</p><p>ge entre os profissionais das duas nacionalidades. Suas</p><p>percepções explicam em 15 por cento, no Brasil, e 37 por</p><p>cento, em Portugal, esse tipo de comprometimento. Ou</p><p>seja, os dados sugerem que o impacto da justiça na obri-</p><p>gação de ser leal à organização é mais significativo nos</p><p>trabalhadores portugueses do que nos brasileiros.</p><p>A relação que o português e o brasileiro têm com</p><p>o ambiente de trabalho, seja com relação aos colegas,</p><p>ou com relação à organização, pode constituir um fator</p><p>explicativo das diferenças. De fato, no Brasil, os traba-</p><p>lhadores (e as pessoas, em geral) têm uma tendência de</p><p>se relacionar de maneira emocional, próxima e subjetiva,</p><p>característica de uma cultura personalista. Em Portugal,</p><p>no entanto, prevalece a formalidade e a objetividade no</p><p>desempenho profissional, encarando como mais impor-</p><p>tantes as relações mantidas diretamente com a organi-</p><p>zação. Logo, enquanto em Portugal a noção de lei e de</p><p>regra, ligada ao conceito de justiça, incentiva um am-</p><p>biente de comprometimento, no Brasil, a flexibilidade</p><p>na fuga à norma, típica do ‘jeitinho’ brasileiro, parece</p><p>sugerir que esse comprometimento tem sua base nas</p><p>relações informais em vez de nas relações institucionais.</p><p>Além disso, outro traço característico da cultura brasi-</p><p>leira que pode ajudar a explicar essa diferença é a lealdade</p><p>pessoal. No Brasil, a lealdade é relativa ao superior hierár-</p><p>quico e não à organização, ou seja, o funcionário desen-</p><p>volve um comprometimento com seu chefe, e não com a</p><p>organização, como acontece com Portugal, pelo que as</p><p>práticas de justiça organizacional exercem um menor im-</p><p>pacto no comprometimento normativo dos brasileiros.</p><p>Resumindo, uma pessoa que se sente respeitada e</p><p>devidamente valorizada por sua dedicação à organiza-</p><p>ção tende a encontrar nesse sentimento um motivo para</p><p>criar uma relação com a empresa. Apenas deve-se levar</p><p>em conta qual é a percepção que cada um tem de justiça</p><p>como fator influente do comprometimento e de como</p><p>esta varia perante a diversidade cultural.</p><p>A influência da percepção de justiça no</p><p>comprometimento organizacional luso-brasileiro</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL</p><p>Fonte: Armênio Rego e Solange Souto, “A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo luso-</p><p>brasileiro”. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 1, jan./mar. 2004.</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 73</p><p>Os funcionários da Promon, companhia de engenharia</p><p>e desenvolvimento tecnológico, apresentam elevado</p><p>comprometimento com a organização e demonstram</p><p>estar fortemente engajados no trabalho que realizam.</p><p>Duas razões principais ajudam a explicar esse fato: a</p><p>distribuição de ações e o programa de desenvolvimento</p><p>profissional. Todos os funcionários da Promon são um</p><p>pouco donos da empresa, visto que recebem ações</p><p>como parte das bonificações oferecidas por ela. Outro</p><p>ponto forte da organização são os planos individuais</p><p>de capacitação profissional, que visam ao crescimento</p><p>e desenvolvimento dos profissionais, sendo elaborados</p><p>pelos próprios trabalhadores. Afinal de contas, quem</p><p>melhor do que nós mesmos para saber em que e</p><p>como devemos aprimorar nossos conhecimentos e</p><p>habilidades?30</p><p>Im</p><p>ag</p><p>e</p><p>So</p><p>ur</p><p>ce</p><p>/J</p><p>oh</p><p>n</p><p>Ro</p><p>w</p><p>le</p><p>y</p><p>Evidências sugerem que essas atitudes estão muito ligadas, talvez a um nível preocu-</p><p>pante. Por exemplo, a correlação entre a percepção de suporte organizacional e o compro-</p><p>metimento afetivo é muito forte.31 Isso significa que as variáveis podem ser redundantes</p><p>(se você conhece o comprometimento afetivo de alguém, conhece a percepção de suporte</p><p>organizacional dessa pessoa). Mas por que essa redundância é tão problemática? Porque é</p><p>ineficiente e confusa. Por que ter duas direções em um carro se você precisa apenas de uma?</p><p>Por que ter dois conceitos — com diferentes rótulos — quando você precisa apenas de um?</p><p>Embora nós, pesquisadores do comportamento organizacional, gostemos de propor</p><p>novas atitudes, frequentemente não temos sido bons em mostrar como elas podem ser com-</p><p>paradas e como contrastam umas com as outras. Há uma medida de distinção entre essas</p><p>atitudes, mas elas se sobrepõem consideravelmente por várias razões, incluindo a personalidade</p><p>do funcionário. Algumas pessoas são predispostas a serem positivas ou negativas com rela-</p><p>ção a tudo. Se alguém lhe fala que ama a empresa, talvez isso não signifique tanto se essa</p><p>pessoa também for positiva com relação a tudo na vida. Ou a sobreposição talvez signifique</p><p>que algumas organizações são apenas lugares melhores do que outras. Portanto, se você,</p><p>como gestor, conhece o nível de satisfação no trabalho de alguém, sabe a maior parte do</p><p>que precisa sobre como a pessoa vê a organização.</p><p>Satisfação com o trabalho</p><p>Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o trabalho. Agora,</p><p>dissecaremos o conceito de maneira mais cuidadosa. Como medimos a satisfação no tra-</p><p>balho? Quais são as causas de um funcionário ter um alto nível de satisfação no trabalho?</p><p>Como funcionários satisfeitos e insatisfeitos afetam a organização?</p><p>Mensuração da satisfação com o trabalho</p><p>Nossa definição de satisfação com o trabalho — um sentimento positivo resultante</p><p>de uma avaliação de suas características — é claramente ampla.32 Ainda assim, tal ampli-</p><p>tude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que organizar papéis,</p><p>programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer</p><p>a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais,</p><p>o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente</p><p>abaixo do ideal e outras coisas do gênero.33 A avaliação que um funcionário faz de sua sat-</p><p>isfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de diferentes</p><p>elementos. Como, então, podemos medir esse conceito?</p><p>Há duas abordagens mais comuns. A classificação única global consiste em responder</p><p>a uma questão do tipo: ‘Levando tudo em consideração, quão satisfeito você está com seu</p><p>74 Comportamento organizacional</p><p>trabalho?’. Os funcionários respondem marcando as alternativas propostas, de 1 a 5, que</p><p>correspondem a avaliações que vão de ‘extremamente insatisfeito’ a ‘extremamente satisfeito’.</p><p>O segundo método, o somatório das facetas do trabalho, é mais sofisticado. Ele identifica</p><p>elementos-chave, como a natureza do trabalho, a supervisão, a remuneração atual, as opor-</p><p>tunidades de promoção e o relacionamento com os colegas.34 Esses fatores são classificados</p><p>em uma escala padronizada e, em seguida, somados para se obter uma pontuação geral da</p><p>satisfação com o trabalho.</p><p>Alguma dessas abordagens é superior à outra? Intuitivamente, poderíamos pensar que</p><p>avaliar diversos aspectos do trabalho pode levar a um resultado mais preciso de satisfação.</p><p>A pesquisa, contudo, não confirma essa intuição.35 Parece ser uma daquelas raras situações</p><p>em que a simplicidade funciona tão bem quanto a complexidade, o que torna um método</p><p>essencialmente tão válido quanto o outro. A melhor explicação para isso é que o conceito</p><p>de satisfação com o trabalho é tão amplo que uma única pergunta pode capturar sua essência.</p><p>A soma das facetas do trabalho também pode deixar de lado alguns dados impor-</p><p>tantes. Ambos os métodos são úteis. A classificação única global não consome muito tempo,</p><p>deixando, portanto, os gestores livres para administrar outros problemas do trabalho, e a</p><p>soma de pontuação das facetas do trabalho os ajuda a zerar os problemas existentes e</p><p>a lidar com eles de forma mais rápida e precisa.</p><p>Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho?</p><p>A maioria das pessoas está satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser um so-</p><p>noro ‘sim’ no Brasil e na América Latina em geral. Uma pesquisa realizada em 24 países,</p><p>De acordo com uma pesquisa do Instituto Gallup</p><p>realizada em 24 países, os trabalhadores bra-</p><p>sileiros estão entre os mais satisfeitos com o</p><p>trabalho em todo o mundo. Segundo o levantamento,</p><p>realizado a pedido do Banco Interamericano de Desen-</p><p>volvimento (BID), 90 por cento das pessoas estão feli-</p><p>zes com suas atividades profissionais no Brasil, número</p><p>consideravelmente superior ao de outros países mais</p><p>desenvolvidos, como o Japão, onde esse índice alcan-</p><p>ça 78 por cento dos entrevistados. De acordo com o</p><p>BID, a elevada taxa de informalidade e autonomia no</p><p>país pode ajudar a explicar tal fato, visto que, apesar</p><p>de não serem tão bem remunerados e de terem, em</p><p>média, piores condições de trabalho que as das na-</p><p>ções desenvolvidas, os trabalhadores brasileiros valo-</p><p>rizariam a flexibilidade e o desenvolvimento de habili-</p><p>dades pessoais.</p><p>Existem, entretanto, diversas dimensões da satis-</p><p>fação dos funcionários com seu trabalho. Entre elas,</p><p>destacam-se as tarefas desempenhadas, a remunera-</p><p>ção, o trabalho do superior direto e as relações com os</p><p>colegas. Em uma pesquisa do Instituto Kenexa, realiza-</p><p>da com 16 mil trabalhadores de seis países, 66 por cen-</p><p>to dos brasileiros disseram-se satisfeitos com seus che-</p><p>fes. No estudo, a percepção da qualidade do trabalho</p><p>dos superiores foi avaliada pela ‘prática de conduta éti-</p><p>ca, pela avaliação de desempenho do funcionário, pelo</p><p>tratamento justo dado aos empregados e pela gerência</p><p>eficiente do volume de trabalho’.</p><p>Para a maioria dos participantes da pesquisa, a sa-</p><p>tisfação com o trabalho dos chefes tem relação direta</p><p>com a intenção de permanecer na organização em que</p><p>trabalham e com o nível de satisfação geral com o traba-</p><p>lho. Para um dos diretores do levantamento, superiores</p><p>com bom nível de aceitação conseguem conduzir suas</p><p>equipes a melhores resultados e reter os subordinados</p><p>mais talentosos em seu time.</p><p>Na classificação da pesquisa, o Brasil ficou atrás de</p><p>Índia e Estados Unidos e à frente de China, Grã-Breta-</p><p>nha e Alemanha.</p><p>A satisfação dos trabalhadores com seus</p><p>chefes no Brasil e no mundo</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA</p><p>Fontes: “Maioria dos brasileiros está satisfeita com chefe, diz pesquisa”, BBC Brasil — 13 nov.</p><p>2007. “Pesquisa mostra que 82% dos latino-</p><p>americanos estão satisfeitos com o trabalho”, Folha On-line — 18 nov. 2008.</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 75</p><p>a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), verificou que mais de 80</p><p>por cento dos latino-americanos estão satisfeitos com seu trabalho, sendo que, no Brasil,</p><p>o índice é de 90 por cento, conquistando, assim, o honroso quarto lugar na classificação</p><p>geral.36 Mas é preciso ter cautela.</p><p>Algumas pesquisas mostram que o nível de satisfação varia muito, dependendo</p><p>de qual faceta da satisfação no trabalho você estiver falando. Como mostram o boxe de</p><p>Enquete comportamental e a Figura 3.2, as pessoas estão, em média, satisfeitas com</p><p>seus trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas</p><p>e supervisores. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com</p><p>oportunidades de promoção. Não está muito claro, entretanto, por que as pessoas des-</p><p>gostam de seus salários e das possibilidades de promoção mais do que de outros aspec-</p><p>tos de seus trabalhos.37</p><p>O que causa a satisfação no trabalho?</p><p>Pense no melhor trabalho que você já teve. O que o tornava tão especial? Provavel-</p><p>mente, você gostava do trabalho que fazia e das pessoas com quem trabalhava. Trabalhos</p><p>interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a</p><p>maioria dos funcionários.38 Também há uma forte correspondência entre quanto as pessoas</p><p>apreciam o contexto social de seu local de trabalho e a satisfação que sentem no geral. A</p><p>interdependência, o feedback, o apoio social e a interação com os colegas fora do trabalho</p><p>estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho, mesmo após se levar em con-</p><p>sideração as características do trabalho em si.39</p><p>Talvez você tenha notado que o salário geralmente se torna objeto de discussão quando</p><p>as pessoas falam sobre satisfação no trabalho. Para as pessoas pobres ou que vivem em países</p><p>pobres, o salário tem, de fato, correlação com a satisfação no trabalho e com a felicidade de</p><p>maneira geral. Mas, uma vez que o indivíduo alcança um nível superior de quali-</p><p>dade de vida, a relação entre salário e satisfação com o trabalho virtualmente desaparece.</p><p>As pessoas que ganham 10 mil reais por mês não são mais felizes com seus trabalhos do</p><p>Condições</p><p>físicas do</p><p>local de</p><p>trabalho</p><p>Porcentagem de funcionários ‘totalmente satisfeitos’</p><p>com aspectos de seu trabalho atual</p><p>80</p><p>70</p><p>60</p><p>50</p><p>40</p><p>30</p><p>20</p><p>73%</p><p>Colegas</p><p>69%</p><p>Flexibilidade</p><p>de horário</p><p>61%</p><p>Plano de</p><p>aposentadoria</p><p>Remuneração</p><p>Três aspectos mais altos Três aspectos mais baixos</p><p>28%</p><p>Estresse</p><p>no trabalho</p><p>27%</p><p>34%</p><p>O que os trabalhadores amam (e odeiam) em seu trabalho?</p><p>ENQUETE COMPORTAMENTAL</p><p>aquil</p><p>Callout</p><p>Inquérito</p><p>76 Comportamento organizacional</p><p>que aqueles que ganham perto de R$ 5 mil. Veja a Figura 3.3, que mostra a relação entre a</p><p>média de salário por um trabalho e o nível médio de satisfação no trabalho. Como se pode</p><p>ver, não há muito de relação. Ilustrando essa realidade, segundo uma pesquisa feita com os</p><p>funcionários do Banco do Brasil do Estado de Pernambuco, verificou-se que, apesar de eles</p><p>se sentirem satisfeitos com a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) do banco, o modelo</p><p>de remuneração adotada não influenciava diretamente sua satisfação no trabalho.40 Em um</p><p>Figura 3.2 Média de níveis de satisfação no trabalho por faceta</p><p>0</p><p>20</p><p>10</p><p>40</p><p>30</p><p>60</p><p>50</p><p>80</p><p>70</p><p>100</p><p>90</p><p>Trabalho em si Salário</p><p>Pe</p><p>rc</p><p>en</p><p>tu</p><p>a</p><p>l</p><p>Promoção Supervisão Colegas Geral</p><p>Fonte: T. A. Judge, R. F. Piccolo, N. P. Podsakoff, J. C. Shaw e B. L. Rich, “Can Happiness Be ‘Earned’? The Relationship</p><p>Between Pay and Job Satisfaction”, trabalho acadêmico, Universidade da Flórida, 2009.</p><p>40%</p><p>50%</p><p>60%</p><p>70%</p><p>80%</p><p>90%</p><p>$15.000 $30.000 $45.000 $60.000 $75.000 $90.000</p><p>Pe</p><p>rc</p><p>en</p><p>tu</p><p>a</p><p>l d</p><p>e</p><p>sa</p><p>ti</p><p>sf</p><p>a</p><p>çã</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>r</p><p>el</p><p>a</p><p>çã</p><p>o</p><p>a</p><p>o</p><p>sa</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>Salário anual em US$ — 2002</p><p>Figura 3.3 Relação entre remuneração média e satisfação de funcionários</p><p>em determinado trabalho</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 77</p><p>estudo bem curioso, um pesquisador não encontrou nem mesmo uma diferença significativa</p><p>quando comparou o bem-estar geral das pessoas mais ricas na lista das 400 da Forbes com o</p><p>dos pastores Masai na África Oriental.42 Como vimos no exemplo da Chemtech no início do</p><p>capítulo, bons benefícios realmente parecem satisfazer os funcionários, mas níveis altos de</p><p>salário não conseguem fazer o mesmo.</p><p>Dinheiro motiva as pessoas, como perceberemos no Capítulo 6. Mas o que nos mo-</p><p>tiva não é necessariamente o mesmo que nos faz feliz. Uma pesquisa recente mostrou que</p><p>os calouros de uma importante universidade norte-americana classificaram em primeiro</p><p>lugar, em uma lista de 19 objetivos, tornar-se “muito bem-sucedido financeiramente”, à</p><p>frente das demais escolhas como ajudar outras pessoas, sustentar uma família ou se tornar</p><p>proficiente em uma ocupação acadêmica. Talvez o objetivo não seja ser feliz. Mas se for, é</p><p>provável que o dinheiro possa lhe ser útil para chegar lá.43</p><p>Em outra pesquisa realizada com universitários prestes a concluir seus cursos, o</p><p>dinheiro foi apenas o quinto colocado no ranking de respostas à pergunta “Para você, o que</p><p>é uma vida boa?”, atrás de opções como saúde, amizade e amor, mas, ainda assim, à frente</p><p>de família, liberdade e respeito.44</p><p>Essa afirmação em geral é verdadeira. O mito de</p><p>que “funcionários felizes são funcionários produti-</p><p>vos” foi criado nas décadas de 1930 e 1940, como</p><p>resultado, principalmente, dos estudos de Hawthorne,</p><p>conduzidos por pesquisadores na Western Electric. Com</p><p>base nessas conclusões, os gestores passaram a focar as</p><p>condições e o ambiente de trabalho para fazer os fun-</p><p>cionários mais felizes. Então, na década de 1980, uma</p><p>abrangente revisão da pesquisa sobre o tema sugeriu</p><p>que a relação entre a satisfação no trabalho e o desem-</p><p>penho não era particularmente alta. Os autores dessa</p><p>análise ainda a rotularam de ‘ilusória’.45</p><p>Mais recentemente, uma análise de mais de 300</p><p>estudos corrigiu alguns erros na revisão anterior e es-</p><p>timou que a correlação entre satisfação e desempe-</p><p>nho no trabalho é moderadamente forte, mesmo em</p><p>contextos internacionais. Evidências sugerem que a</p><p>correlação é maior para trabalhos complexos, que</p><p>oferecem aos funcionários mais critério para agir de</p><p>acordo com suas atitudes.46 Uma revisão de 16 es-</p><p>tudos que avaliaram o desempenho profissional por</p><p>um período e a satisfação no decorrer dele também</p><p>encontrou uma relação entre satisfação no trabalho e</p><p>desempenho,47 e sugeriu que ela funciona, na maioria</p><p>das vezes, da seguinte maneira: a satisfação seria uma</p><p>causa provável de um desempenho melhor, mas este</p><p>não seria uma causa de maior satisfação no trabalho.</p><p>“Funcionários felizes são funcionários produtivos”</p><p>MITO OU CIÊNCIA?</p><p>Na empresa de transporte ferroviário América Latina</p><p>Logística (ALL), o dinamismo e as metas desafiadoras</p><p>são dois importantes combustíveis para a satisfação dos</p><p>funcionários. Considerada uma das melhores empresas</p><p>para se trabalhar, segundo o guia Você S/A Exame, na</p><p>ALL a meritocracia tem um papel preponderante e os</p><p>trabalhadores recebem o reconhecimento merecido</p><p>pelos bons serviços prestados, o que é demonstrado</p><p>pelas oportunidades de ascensão e pelo plano de</p><p>carreira da companhia.41</p><p>M</p><p>oa</p><p>cy</p><p>r L</p><p>op</p><p>es</p><p>J</p><p>un</p><p>io</p><p>r/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>78 Comportamento organizacional</p><p>Figura 3.4 Reações à insatisfação no trabalho</p><p>Ativas</p><p>ConstrutivasDestrutivas</p><p>Passivas</p><p>VOZSAÍDA</p><p>LEALDADENEGLIGÊNCIA</p><p>Fonte: Reimpresso com permissão do Journal of Applied Social Psychology, 15, n. 1, p. 83 © V.H. Winston & Sons, Inc.,</p><p>360 South Beach Boulevard, Palm Beach, FL 33480. Todos os direitos reservados.</p><p>No entanto, a satisfação não diz respeito apenas a condições de trabalho. A per-</p><p>sonalidade também desempenha seu papel. Pesquisas mostram que pessoas que possuem</p><p>autoavaliação básica positiva — que acreditam no seu valor intrínseco e nas suas</p><p>competências —</p><p>estão mais satisfeitas com seus trabalhos do que aquelas com autoava-</p><p>liação básica negativa. Além de verem seu trabalho como mais gratificante e interessante,</p><p>também tendem a movimentar-se na direção de trabalhos mais desafiadores. Aquelas</p><p>com autoavaliação básica negativa estabelecem objetivos menos ambiciosos e tendem</p><p>a desistir quando se deparam com dificuldades. Dessa forma, elas têm maior tendência a</p><p>ficar presas nos trabalhos enfadonhos e repetitivos do que aquelas com autoavaliação</p><p>básica positiva.48</p><p>O impacto da presença de funcionários satisfeitos</p><p>e insatisfeitos no ambiente de trabalho</p><p>O que acontece quando os funcionários gostam e quando não gostam do trabalho? O</p><p>modelo teórico — saída-voz-lealdade-negligência — é útil no entendimento das potenciais</p><p>consequências da insatisfação. A Figura 3.4 mostra a estrutura das quatro respostas à insatisfa-</p><p>ção, que diferem entre si ao longo de dois eixos: construtiva/destrutiva e ativa/passiva. Elas</p><p>são definidas da seguinte maneira:49</p><p>• Saída. Resposta dirigida para o abandono da empresa, incluindo a busca de um</p><p>novo emprego e a demissão.</p><p>• Voz. Resposta dirigida para a busca de melhoria das condições de trabalho de</p><p>uma forma ativa e construtiva, como, a sugestão de melhorias, a discussão dos</p><p>problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical.</p><p>• Lealdade. Resposta que significa esperar passivamente, mas de maneira otimista,</p><p>que as condições melhorem, incluindo defender a organização das críticas externas</p><p>e acreditar que a empresa e seus dirigentes farão a ‘coisa certa’.</p><p>• Negligência. Resposta pela que consiste em permitir passivamente que as coisas</p><p>piorem e inclui o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do empenho e aumento</p><p>do índice de erros.</p><p>Saída</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa pelo abandono</p><p>da organização.</p><p>Voz</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa por meio</p><p>de tentativas ativas e</p><p>construtivas de melhorar</p><p>as condições de</p><p>trabalho.</p><p>Lealdade</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa na espera</p><p>passiva de melhoria nas</p><p>condições de trabalho.</p><p>Negligência</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa por deixar</p><p>degradar o ambiente de</p><p>trabalho.</p><p>Autoavaliação básica</p><p>Nível de satisfação ou</p><p>insatisfação do indivíduo</p><p>consigo mesmo, se ele</p><p>se julga eficaz ou não, se</p><p>acredita ter controle</p><p>sobre seu ambiente ou</p><p>se é impotente com</p><p>relação si.</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 79</p><p>Os comportamentos de saída e negligência englobam nossas variáveis de desempenho —</p><p>produtividade, absenteísmo e rotatividade. Mas esse modelo amplia as alternativas de</p><p>res postas dos funcionários, incluindo a voz e a lealdade — comportamentos construtivos</p><p>que permitem que os indivíduos tolerem situações desagradáveis ou revivam condições</p><p>de trabalho satisfatórias. Ele nos ajuda a compreender algumas situações, como as de trabalha-</p><p>dores sindicalizados, quando a baixa satisfação no trabalho se une a reduzidas taxas de</p><p>rotatividade.50 Os membros de sindicatos geralmente expressam sua insatisfação por meio</p><p>dos procedimentos formais de reivindicação e de negociação. Esses mecanismos de comu-</p><p>nicação permitem que os sindicalistas continuem em seus empregos ao mesmo tempo que</p><p>se convencem de que estão fazendo alguma coisa para melhorar a situação.</p><p>Essa estrutura é tão útil quanto generalizada. Discutiremos agora consequências mais</p><p>específicas da satisfação e insatisfação no local de trabalho.</p><p>Satisfação com o trabalho e desempenho Como vimos na conclusão do quadro</p><p>‘Mito ou Ciência?’, funcionários felizes provavelmente também são mais produtivos. Alguns</p><p>pesquisadores acreditavam que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho era um</p><p>mito. Porém, uma revisão de mais 300 estudos sugeriu que a correlação é realmente forte.51 À</p><p>medida que mudamos do nível individual para o organizacional, também encontramos bases</p><p>para suportar a relação satisfação-desempenho.52 Quando dados de satisfação e produtividade</p><p>são coletados para a organização como um todo, vemos que organizações com um número</p><p>maior de funcionários satisfeitos tendem a ser mais eficientes que aquelas com um número menor</p><p>deles. De acordo com a revista Exame, verificou-se que os resultados das empresas considera-</p><p>das melhores para se trabalhar foram superiores aos das ‘melhores e maiores’ empresas que,</p><p>por si só, já obtêm resultados significativos. Essa observação sugere que as empresas onde</p><p>prevalece a satisfação com o trabalho tendem a obter melhor desempenho.53</p><p>Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional Parece</p><p>lógico pressupor que a satisfação no trabalho pode ser o principal fator determinante</p><p>do comportamento de cidadania organizacional.54 Funcionários satisfeitos parecem mais</p><p>propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas</p><p>com relação ao trabalho. Eles podem também ir além de suas atribuições regulares porque</p><p>querem retribuir as experiências positivas. Em conformidade com essa visão, as evidências</p><p>sugerem que a satisfação no trabalho está moderadamente correlacionada ao comportamen-</p><p>to de cidadania organizacional; as pessoas mais satisfeitas com o trabalho apresentam maior</p><p>probabilidade de adotar um comportamento de cidadania organizacional.55 Por quê? As per-</p><p>cepções de justiça ajudam a explicar essa relação.56 Aqueles que sentem que seus colegas os</p><p>apoiam apresentam uma tendência maior a ajudar os outros, ao passo que os que têm uma</p><p>relação antagônica com seus colegas têm menor propensão a fazê-lo.57</p><p>Muitos servidores públicos sentem-se insatisfeitos com</p><p>as relações altamente hierarquizadas, as atividades</p><p>repetitivas e burocratizadas, a falta de reconhecimento</p><p>de seus superiores e a política remuneratória</p><p>governamental. Diante desses fatores, suas reações</p><p>mais típicas são as greves e alguns comportamentos</p><p>passivos, como a redução do esforço no trabalho.</p><p>Mesmo quando muito insatisfeitos, raramente os</p><p>servidores abandonam seus empregos. A segurança</p><p>no trabalho garantida pela estabilidade serve como</p><p>barreira a esse tipo de comportamento reativo. Si</p><p>m</p><p>on</p><p>P</p><p>ot</p><p>te</p><p>r/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>/I</p><p>m</p><p>ag</p><p>e</p><p>So</p><p>ur</p><p>ce</p><p>80 Comportamento organizacional</p><p>Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes Como foi discutido no Capí-</p><p>tulo 1, os empregados do setor de serviços frequentemente interagem com os clientes. Como</p><p>as empresas de serviços se preocupam em satisfazer seus clientes, cabe aqui perguntar: será</p><p>que a satisfação dos funcionários está relacionada com a avaliação positiva por parte dos</p><p>clientes? No que diz respeito àqueles funcionários na linha de atendimento, que mantêm</p><p>contato constante com os clientes, a resposta é ‘sim’. Funcionários satisfeitos incrementam</p><p>a satisfação e a fidelidade dos clientes.58</p><p>Um estudo realizado com empregados e clientes de três hotéis do Município de Recife</p><p>comprova essa mesma evidência — de fato, a satisfação dos clientes foi influenciada positi-</p><p>vamente pela satisfação dos funcionários hoteleiros.59 De modo geral, isso acontece porque</p><p>a retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços depende muito da maneira como</p><p>eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais</p><p>amáveis, alegres e atenciosos — traços apreciados pelos clientes. Como os funcionários</p><p>satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior probabilidade de os</p><p>clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que já conhecem. Esses</p><p>aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e da lealdade dos clientes. Essa rela-</p><p>ção também parece ser aplicável ao sentido inverso: clientes descontentes podem aumentar</p><p>a insatisfação dos funcionários. Funcionários que mantêm contato regular com clientes</p><p>relatam que quando estes se comportam de maneira rude, insensível ou irracionalmente</p><p>exigente, sua satisfação no trabalho é afetada de maneira negativa.</p><p>Muitas organizações vêm agindo com base nessas evidências. Empresas brasileiras de</p><p>serviços — como a TAM, a Unimed,</p><p>a BV Financeira, a rede de postos de gasolina Ale e o</p><p>Bradesco — dedicam-se totalmente à satisfação de seus clientes. Para isso, também buscam a</p><p>satisfação de seus funcionários — sabem que este é o melhor caminho para agradar os clientes.</p><p>Nesse sentido, também focam a satisfação do funcionário, reconhecendo que ela con-</p><p>tribuirá grandemente com seus objetivos de ter clientes felizes. Essas empresas contratam</p><p>pessoas alegres e gentis, treinam os funcionários sobre a importância do atendimento ao</p><p>cliente, recompensam essas atitudes, oferecem um clima positivo de trabalho e avaliam</p><p>regularmente a satisfação dos funcionários por meio de pesquisas de opinião.</p><p>Satisfação e absenteísmo Pesquisas mostram uma relação negativa consistente entre</p><p>satisfação e absenteísmo, mas essa correlação varia de moderada a leve.60 Embora faça sen-</p><p>tido o fato de que funcionários insatisfeitos são mais propensos a faltar ao trabalho, outros</p><p>fatores também afetam essa correlação. Por exemplo, organizações que proporcionam</p><p>abono de faltas por motivo de saúde estimulam todos os funcionários — inclusive aqueles</p><p>que estão absolutamente satisfeitos — a faltar mais. Você pode estar satisfeito com seu tra-</p><p>balho e, ainda assim, querer ‘emendar’ seu fim de semana se essa ausência não lhe custar</p><p>qualquer penalidade. Além disso, quando vários empregos alternativos estão à disposição,</p><p>os funcionários insatisfeitos apresentam índices altos de faltas, mas quando há poucos em-</p><p>pregos disponíveis, a taxa de absenteísmo é igual à dos funcionários satisfeitos.61</p><p>Para o Grupo Accor, que controla diversas cadeias</p><p>hoteleiras, como Sofitel e Ibis, a satisfação de seus</p><p>funcionários é o primeiro passo para garantir a felicidade</p><p>e fidelização de seus hóspedes. Por meio de elevados</p><p>investimentos no desenvolvimento de seus funcionários,</p><p>a organização pretende garantir que eles estejam sempre</p><p>bem dispostos para servir adequadamente aos turistas.</p><p>Camareiras, garçons e cozinheiros recebem diversos</p><p>treinamentos técnicos e interpessoais, além de poder</p><p>aprender outros idiomas. Dessa maneira, o Grupo</p><p>Accor pretende se expandir e deixar seus hóspedes</p><p>plenamente satisfeitos.62 Sh</p><p>an</p><p>no</p><p>n</p><p>Fa</p><p>g</p><p>an</p><p>/F</p><p>ol</p><p>ha</p><p>pr</p><p>es</p><p>s/</p><p>Im</p><p>ag</p><p>e</p><p>So</p><p>ur</p><p>ce</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 81</p><p>Satisfação e rotatividade A relação entre satisfação com o trabalho e rotatividade é</p><p>mais forte do que aquela entre satisfação e absenteísmo.63 Comprovando a regra, uma</p><p>pesquisa realizada com médicos que atuam no Programa de Saúde da Família verificou</p><p>que, de fato, quanto maior a satisfação deles, tendo em conta fatores como a capacitação, o</p><p>tempo de locomoção até ao trabalho e os materiais utilizados, menor será sua rotatividade.</p><p>No entanto, a relação entre satisfação e rotatividade também é afetada pelas perspectivas</p><p>de encontrar outros empregos. Se é apresentada ao funcionário uma proposta de emprego</p><p>não esperada, a insatisfação com o trabalho é menos preditiva da rotatividade, pois o em-</p><p>pregado tende a sair mais em razão de um ‘puxão’ (a atração do outro emprego) do que</p><p>por causa de um ‘empurrão’ (a falta de atração pelo emprego presente). Da mesma forma,</p><p>a falta de satisfação no trabalho se traduzirá em rotatividade mais provavelmente quando</p><p>houver muitas oportunidades de emprego existentes, pois os empregados acham mais fácil</p><p>mudar de trabalho. Finalmente, quando os funcionários possuem um elevado ‘capital hu-</p><p>mano’ (mais educação e mais qualificação), a probabilidade de que a insatisfação no tra-</p><p>balho se traduza em rotatividade é mais alta, pois eles possuem, ou pensam possuir, mais</p><p>alternativas disponíveis.64</p><p>Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no ambiente de trabalho</p><p>A insatisfação no trabalho e as relações antagônicas com os colegas são causadoras de</p><p>muitos comportamentos que as organizações consideram indesejáveis, incluindo tentativas</p><p>de sindicalização, uso de drogas e consumo de álcool, furtos e impontualidade. Os pesqui-</p><p>sadores defendem que esses comportamentos são indicadores de uma síndrome maior que</p><p>chamaríamos desvio de comportamento no ambiente de trabalho (ou afastamento do empregado).65 Se os</p><p>empregados não gostam de seu ambiente de trabalho, de alguma maneira eles vão reagir,</p><p>embora não seja sempre fácil saber como. Um empregado pode pedir demissão. Outro pode</p><p>utilizar o horário de trabalho para navegar na Internet ou levar para casa materiais de</p><p>trabalho para uso pessoal. Resumindo, os trabalhadores que não gostam de seu trabalho</p><p>‘se vingam’ de várias formas — e por estas poderem ser bastante criativas, controlar apenas</p><p>uma forma de comportamento, ao ter, por exemplo, uma política de controle de faltas,</p><p>deixa a raiz do problema intacta. Para controlar eficazmente as consequências indesejáveis</p><p>da insatisfação no trabalho, os empregadores devem atacar a fonte do problema — a</p><p>insatisfação — em vez de tentar controlar as diferentes reações.</p><p>Os gestores geralmente ‘não se tocam’ Dadas as evidências que acabamos de anali-</p><p>sar, não deve ser surpresa que a satisfação no trabalho pode afetar os resultados das empresas.</p><p>Um estudo de uma consultoria classificou grandes organizações entre as que apresentam</p><p>moral alta (em que mais de 70 por cento dos empregados expressam satisfação global) e</p><p>média ou baixa moral (menos de 70 por cento de satisfação com o trabalho). Os preços das</p><p>ações das empresas do grupo com moral elevado cresceu 19,4 por cento em comparação com</p><p>dez por cento para o grupo daquelas com moral média ou baixa. No entanto, apesar desses</p><p>resultados, muitos gestores não se preocupam com a satisfação de seus empregados. Outros,</p><p>ainda, superestimam esse nível de satisfação, e, por isso, não acreditam que haja problemas</p><p>quando, na verdade, eles existem. Um estudo com 262 grandes empresas revelou que 86 por</p><p>cento de altos executivos acreditavam tratar bem seus funcionários, mas somente 55 por cento</p><p>dos funcionários concordaram com eles. Outro estudo revelou que 55 por cento dos gestores</p><p>acreditavam que a moral dos trabalhadores era elevada em suas organizações, quando apenas</p><p>38 por cento dos funcionários se declaravam satisfeitos com o trabalho.66</p><p>Pesquisas de opinião regulares aos funcionários podem reduzir a lacuna entre como os</p><p>gerentes pensam que os funcionários se sentem e como eles realmente se sentem. Um gerente</p><p>de uma loja de fast-food faz uma pesquisa com seus funcionários uma vez a cada três meses.</p><p>Alguns resultados o levaram a promover mudanças, como dar maior voz aos empregados</p><p>sobre em quais dias da semana eles queriam folgar. No entanto, o gestor acredita que o</p><p>processo em si já é valioso. “Eles realmente amam dar opiniões”, diz ele. “Essa é a parte</p><p>mais importante: que eles têm voz e são ouvidos.” As pesquisas não são uma panaceia, mas</p><p>se as atitudes no trabalho são tão importantes quanto pensamos, as organizações precisam</p><p>descobrir onde elas podem ser melhoradas.67</p>