1 ANÁLISE MERCADOLÓGICA DA EMPRESA

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<p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Design</p><p>de cenários</p><p>Marcelo José Machado da Silva Neves</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>(Simone M. P. Vieira – CRB 8ª/4771)</p><p>Neves, Marcelo José Machado da Silva</p><p>Design de cenários / Marcelo José Machado da Silva Neves. – São</p><p>Paulo : Editora Senac São Paulo, 2023. (Série Universitária)</p><p>Bibliografia.</p><p>e-ISBN 978-85-396-4012-6 (ePub/2023)</p><p>e-ISBN 978-85-396-4013-3 (PDF/2023)</p><p>1. Administração financeira 2. Gestão de custos 3. Contabilidade</p><p>de custos 4. Diagnostico empresarial 5. Demonstração de resultados</p><p>I. Título. II. Série.</p><p>23-1841g CDD–658.1552</p><p>BISAC BUS001010</p><p>BUS000000</p><p>Índice para catálogo sistemático</p><p>1. Administração financeira : Gestão de custos 658.1552</p><p>M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>DESIGN DE CENÁRIOS</p><p>Marcelo José Machado da Silva Neves</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo</p><p>Presidente do Conselho Regional</p><p>Abram Szajman</p><p>Diretor do Departamento Regional</p><p>Luiz Francisco de A. Salgado</p><p>Superintendente Universitário e de Desenvolvimento</p><p>Luiz Carlos Dourado</p><p>M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Editora Senac São Paulo</p><p>Conselho Editorial</p><p>Luiz Francisco de A. Salgado</p><p>Luiz Carlos Dourado</p><p>Darcio Sayad Maia</p><p>Lucila Mara Sbrana Sciotti</p><p>Luís Américo Tousi Botelho</p><p>Gerente/Publisher</p><p>Luís Américo Tousi Botelho</p><p>Coordenação Editorial</p><p>Ricardo Diana</p><p>Prospecção</p><p>Dolores Crisci Manzano</p><p>Administrativo</p><p>Verônica Pirani de Oliveira</p><p>Comercial</p><p>Aldair Novais Pereira</p><p>Coordenação de Arte</p><p>Antonio Carlos De Angelis</p><p>Coordenação de E-books</p><p>Rodolfo Santana</p><p>Coordenação de Revisão de Texto</p><p>Janaina Lira</p><p>Acompanhamento Pedagógico</p><p>Otacília da Paz Pereira</p><p>Designer Educacional</p><p>Alessandra Domingues Angelo da Silva</p><p>Revisão Técnica</p><p>Pedro Luiz Batista Ferreira Junior</p><p>Preparação e Revisão de Texto</p><p>Allan Moraes</p><p>Amanda Carvalho</p><p>Projeto Gráfico</p><p>Alexandre Lemes da Silva</p><p>Emília Corrêa Abreu</p><p>Capa</p><p>Antonio Carlos De Angelis</p><p>Editoração Eletrônica</p><p>Erick Genaro</p><p>Ilustrações</p><p>Erick Genaro</p><p>Imagens</p><p>Adobe Stock Photos</p><p>Proibida a reprodução sem autorização expressa.</p><p>Todos os direitos desta edição reservados à</p><p>Editora Senac São Paulo</p><p>Av. Engenheiro Eusébio Stevaux, 823 – Prédio Editora –</p><p>Jurubatuba – CEP 04696-000 – São Paulo – SP</p><p>Tel. (11) 2187-4450</p><p>editora@sp.senac.br</p><p>https://www.editorasenacsp.com.br</p><p>© Editora Senac São Paulo, 2023</p><p>Sumário</p><p>Capítulo 1</p><p>Análise mercadológica da</p><p>empresa, 7</p><p>1 Mercado consumidor e mercado</p><p>fornecedor, 8</p><p>2 Concorrência, 11</p><p>3 Demanda e oferta, 12</p><p>4 Análise SWOT, 13</p><p>5 Matriz BCG, 18</p><p>6 Balance scorecard (BSC), 19</p><p>Considerações finais, 20</p><p>Referências, 21</p><p>Capítulo 2</p><p>Demonstrativos contábeis, 23</p><p>1 Balanço patrimonial, 25</p><p>2 Demonstração do resultado do</p><p>exercício, 28</p><p>3 Demonstração dos fluxos de</p><p>caixa, 30</p><p>4 Análise vertical e horizontal, 35</p><p>Considerações finais, 37</p><p>Referências, 38</p><p>Capítulo 3</p><p>Estrutura de custos da</p><p>empresa, 39</p><p>1 Gastos, custos e despesas, 40</p><p>2 Custos diretos e indiretos, 43</p><p>3 Custos fixos, 47</p><p>4 Custos variáveis, 49</p><p>5 Despesas variáveis de vendas, 51</p><p>Considerações finais, 51</p><p>Referências, 52</p><p>Capítulo 4</p><p>Conceito e concepções de</p><p>diagnóstico empresarial, 53</p><p>1 Conceito de diagnóstico</p><p>empresarial, 54</p><p>2 Diagnóstico como processo</p><p>avaliativo, 54</p><p>3 Desempenho empresarial, 57</p><p>Considerações finais, 59</p><p>Referências, 60</p><p>Capítulo 5</p><p>Finalidade do diagnóstico, 61</p><p>1 Gerenciamento de intervenção, 62</p><p>2 Crise, 65</p><p>3 Gerenciamento de mudança, 70</p><p>4 Gerenciamento de expansão, 72</p><p>Considerações finais, 73</p><p>Referências, 74</p><p>Capítulo 6</p><p>Escopo do diagnóstico, 75</p><p>1 Diferença entre objetivo e</p><p>escopo, 76</p><p>2 Escopo estratégico, 78</p><p>3 Escopo tático, 79</p><p>4 Escopo operacional, 81</p><p>Considerações finais, 82</p><p>Referências, 82</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>6 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Capítulo 7</p><p>Abordagens diagnósticas, 83</p><p>1 Hierarquicamente para baixo, 84</p><p>2 Hierarquicamente para cima, 85</p><p>3 Ambiente interno, 85</p><p>4 Ambiente externo, 87</p><p>5 Rede colaborativa, 89</p><p>6 Macroprocesso, 90</p><p>7 Por processo, 90</p><p>Considerações finais, 91</p><p>Referências, 92</p><p>Capítulo 8</p><p>Processo do diagnóstico, 93</p><p>1 Levantamento, análise e</p><p>avaliação, 94</p><p>2 Instrumentos e ferramentas de</p><p>trabalho, 103</p><p>3 Técnicas, padrões e</p><p>documentação, 105</p><p>4 Conclusão e recomendações, 108</p><p>Considerações finais, 109</p><p>Referências, 110</p><p>Sobre o autor, 113</p><p>7Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 1</p><p>Análise</p><p>mercadológica</p><p>da empresa</p><p>O sentido de “cenário” neste livro está intrinsecamente vinculado ao</p><p>sentido de conjuntura, condição ou panorama, que significa uma condi-</p><p>ção hipotética necessária através da qual se determinam as condições</p><p>elementares para construção de um contexto preestabelecido. Design</p><p>de cenários busca levar o leitor ao desenvolvimento de uma represen-</p><p>tação provável de um futuro ainda incerto de uma organização. Para</p><p>tanto, a liderança deverá ser capaz de responder às seguintes pergun-</p><p>tas: dadas as circunstâncias, o que podemos fazer? Qual o cenário mais</p><p>provável? Conforme o tempo e as evidências se confirmem, os cenários</p><p>devem ser confirmados, revistos ou refutados.</p><p>8 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.O objetivo principal deste livro é desenvolver a capacidade de elabo-</p><p>ração de cenários a partir de tendências econômicas e mercadológi-</p><p>cas que impactam a competitividade das organizações e os diferentes</p><p>mercados em que atuam, assim como desenvolver competências em</p><p>análise de mercado, formulação de diagnósticos e necessidades de mu-</p><p>danças estratégicas por meio de jogos empresariais.</p><p>Neste capítulo apresentaremos conceitos sobre mercados e como</p><p>eles se subdividem entre consumidores, fornecedores e concorrentes e</p><p>como cada um deles interage com os demais.</p><p>Discutiremos a lei da</p><p>oferta e da demanda pela ótica econômica e de</p><p>marketing, entendendo como vendedores e compradores encontram o</p><p>equilíbrio entre a necessidade econômica e a satisfação pelos produtos.</p><p>Por fim, apresentaremos três ferramentas que, associadas ao plane-</p><p>jamento estratégico, serão muito úteis para o diagnóstico. Na análise</p><p>SWOT, estudaremos os ambientes interno (forças e fraquezas) e externo</p><p>(oportunidades e ameaças); na matriz BCG, avaliaremos o portfólio pró-</p><p>prio da empresa e de concorrentes; e com o balanced scorecard (BSC)</p><p>veremos um método de gestão estratégica baseado em perspectivas.</p><p>1 Mercado consumidor e mercado fornecedor</p><p>1.1 O que é o mercado?</p><p>Podemos definir como lugar público onde se efetuam trocas de pro-</p><p>dutos, mercadorias e serviços por um valor de consenso; ou seja, é um</p><p>espaço, físico ou virtual, onde ofertantes e demandantes buscam ma-</p><p>ximizar seus interesses até encontrar um preço de equilíbrio. Porém, o</p><p>termo 'mercado' é frequentemente associado a segmentos específicos,</p><p>como mercado de trabalho, mercado de capitais, mercado financeiro etc.</p><p>9Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Economia de mercado é um sistema de organização econômica no</p><p>qual os próprios mecanismos naturais asseguram, independentemente</p><p>de qualquer intervenção do Estado ou de monopólios, o equilíbrio per-</p><p>manente da oferta e da procura.</p><p>Para a teoria econômica clássica, a economia de mercado é um sis-</p><p>tema de estruturas autônomas e independentes, sem a ingerência do</p><p>Estado e sem que existam monopólios, oligopólios ou oligopsônios que</p><p>exerçam influência nos preços praticados.</p><p>Para o marketing, embora não haja um consenso na literatura para</p><p>conceituar o mercado, podemos subdividi-lo em mercado consumidor,</p><p>mercado fornecedor e concorrentes.</p><p>Cabe ressaltar que é a confiança do ofertante em receber o valor</p><p>combinado e o demandante receber o produto/serviço comprado que</p><p>vai estimular nossas negociações. Novas transações realizadas repe-</p><p>tidas vezes para o mesmo produto/serviço formará um consenso de</p><p>valor que chamaremos de preço de mercado.</p><p>1.2 Mercado consumidor</p><p>As redes sociais, a globalização, os aplicativos de smartphones etc.</p><p>promoveram um empoderamento dos consumidores jamais visto, tanto</p><p>quanto à qualidade como no preço de produtos e serviços ofertados.</p><p>Mudanças nos hábitos de consumo, personalização de produtos, incor-</p><p>poração de delivery e popularização do e-commerce transformaram as</p><p>demandas em significados e experiências.</p><p>Diante desse novo cenário que se apresenta, as empresas ultrapas-</p><p>sam o limite da qualidade dos produtos e serviços para buscar as ex-</p><p>pectativas e o comportamento desse consumidor e entender aquilo que</p><p>ele, o consumidor, tem como aversão, de forma a identificar o público-</p><p>-alvo para seu produto ou serviço.</p><p>10 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.O hábito e a necessidade de consumo são os vetores que movem</p><p>os fatores de produção e satisfazem as necessidades humanas. São</p><p>esses vetores que, influenciados por razões externas, aumentam, dimi-</p><p>nuem ou modificam o mercado consumidor.</p><p>De forma a identificar hábitos e necessidades do mercado consu-</p><p>midor, utilizam-se dois tipos de pesquisas: pesquisas qualitativas e</p><p>pesquisas quantitativas.</p><p>A pesquisa qualitativa busca identificar características subjetivas,</p><p>aspectos comportamentais e sociais; já a pesquisa quantitativa é um</p><p>método de mensuração que utiliza ferramentas estatísticas e em que,</p><p>dada uma população predefinida, é escolhida uma amostra com uma</p><p>margem de erro.</p><p>1.3 Clientes</p><p>O cliente é a razão de ser toda a empresa; sem o cliente, qualquer</p><p>organização perde o sentido de existir.</p><p>Muitas vezes o universo de clientes é pulverizado, seja geografica-</p><p>mente, seja por faixa etária ou por características que impedem de ha-</p><p>ver uma abrangência maior. Nestes casos, recomenda-se segmentar a</p><p>população de clientes em subgrupos menores e atuar com estratégias</p><p>específicas; por exemplo, atender um bairro ou um município de forma</p><p>a não perder o foco.</p><p>1.4 Mercado fornecedor</p><p>A fim de que o mercado consumidor seja atendido nas suas demandas</p><p>e expectativas, o mercado fornecedor necessita de empresas que sejam</p><p>competitivas e que disputem cada cliente como se fosse o único e ofere-</p><p>çam produtos com cada vez maior valor agregado. Assim sendo, o mer-</p><p>cado fornecedor é o responsável por formação de preço (custo), cadeia</p><p>11Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>de suprimentos, entrega, assistência técnica, garantias e seguros, além de</p><p>obter intermediários financeiros para concessão de financiamentos etc.</p><p>Um aspecto muitas vezes negligenciado por grandes organizações é</p><p>o relacionamento como forma de garantir a estabilidade de toda cadeia</p><p>de suprimentos. Estabelecer uma relação de parceria e confiança é fun-</p><p>damental para conseguir vantagem competitiva e assim agregar valor</p><p>para o cliente final.</p><p>É importante para o fornecedor conhecer os produtos complemen-</p><p>tares, similares e substitutos de tal forma que desenvolva um entendi-</p><p>mento do mercado como um todo. Falaremos mais sobre isso a seguir.</p><p>2 Concorrência</p><p>Para considerarmos uma empresa concorrente, devemos levar em</p><p>conta dois aspectos: o primeiro tipo é aquele que disputa ou compete</p><p>com produtos/serviços de mesma natureza, atributos e propriedades; o</p><p>segundo é aquele tipo que procura atender clientes que possuam carac-</p><p>terísticas semelhantes.</p><p>Podemos ainda classificar os concorrentes entre diretos e indiretos.</p><p>Os concorrentes diretos são aqueles que ofertam a mesma linha de pro-</p><p>duto (por exemplo, manteiga) e buscam exatamente o mesmo cliente.</p><p>Os concorrentes indiretos são aqueles que ofertam produtos similares</p><p>ou semelhantes e buscam uma estratégia de oferecer uma alternativa</p><p>(por exemplo, margarina).</p><p>É de fundamental importância no momento de lançar um novo pro-</p><p>duto e de iniciar um plano de negócio realizar pesquisas e estudos para</p><p>entender não somente os mercados consumidor e fornecedor, mas</p><p>também as concorrências direta e indireta. Mapear onde os concorren-</p><p>tes estão, quais são suas vantagens, qual público é atendido, preços</p><p>praticados etc.</p><p>12 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>A concorrência ou a ausência de concorrência não quer dizer que seja</p><p>bom ou ruim. O mercado de determinado produto muito concorrido não sig-</p><p>nifica necessariamente que seja um mercado saturado. Pode representar</p><p>um mercado em expansão em que haja oportunidade para novos concor-</p><p>rentes. O mesmo ocorre na ausência de concorrentes: pode não representar</p><p>necessariamente uma situação favorável para empreender um novo serviço</p><p>ou produto, devido a falta de demanda ou complexidade logística; ou ainda</p><p>os preços que o consumidor está disposto a pagar não são suficientes para</p><p>alcançar o equilíbrio econômico-financeiro. Mais uma vez, elaborar pesqui-</p><p>sas</p><p>e estudos que proporcionem uma visão e entendimento amplos do mer-</p><p>cado em que deseja atuar e planejar estratégias que abordem o mercado</p><p>consumidor, mercado fornecedor e os concorrentes é imprescindível para o</p><p>sucesso na análise de cenário e elaboração do plano de negócio.</p><p>3 Demanda e oferta</p><p>A lei de oferta e demanda é um movimento uniforme e involuntário de</p><p>preços e quantidades ofertadas e demandas de bens econômicos, respec-</p><p>tivamente, por produtores e consumidores que buscam o equilíbrio.</p><p>Ao definirmos lei da oferta e demanda, é preciso estabelecermos dois</p><p>pressupostos básicos:</p><p>a. Primeiro, a condição coeteris paribus, que significa "tudo demais cons-</p><p>tante"; ou seja, desconsideram-se fatores exógenos que possam oca-</p><p>sionar mudanças na relação quantidade/preço; por exemplo, inflação.</p><p>b. Segundo, para a teoria da racionalidade econômica, o consumidor</p><p>sempre tomará decisões racionais, de forma a maximizar sua satis-</p><p>fação, comprando a maior quantidade de produtos pelo menor preço</p><p>possível.</p><p>c. Podemos traduzir graficamente a lei da oferta e procura, em que os</p><p>ofertantes (produtores) querem maximizar seus lucros vendendo o</p><p>máximo de produtos e serviços pelo maior preço possível; ao mesmo</p><p>13Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>tempo, os demandantes querem comprar a maior quantidade de</p><p>produtos e serviços pelo menor preço possível, de forma a maxi-</p><p>mizar sua satisfação (gráfico 1).</p><p>Gráfico 1 – Oferta × demanda</p><p>Quantidade</p><p>Ofer</p><p>ta</p><p>Procura 1</p><p>Procura 2</p><p>Q1</p><p>PE1</p><p>P1</p><p>Pr</p><p>eç</p><p>o</p><p>Q2</p><p>PE2</p><p>P2</p><p>4 Análise SWOT</p><p>A análise SWOT, também conhecida como matriz SWOT, é utilizada</p><p>como um método de apoio ao planejamento estratégico para identificar</p><p>fatores críticos. A expressão SWOT (FOFA, em português) é um acrôni-</p><p>mo formado pelas letras iniciais de quatro palavras em inglês: strengths</p><p>(forças), weaknesses (fraqueza), opportunities (oportunidades) e threats</p><p>(ameaças). As forças e fraquezas são relacionadas ao ambiente interno</p><p>da empresa ou organização, enquanto as oportunidades e ameaças es-</p><p>tão relacionadas ao ambiente externo.</p><p>Empresas e organizações necessitam estar preparadas para mu-</p><p>danças e novas tendências do mercado onde atuam; neste sentido, a</p><p>análise SWOT é um instrumento amplamente utilizado na análise de</p><p>14 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.cenários, avaliação do posicionamento estratégico, melhoria de proces-</p><p>sos e, principalmente, a redução de riscos do negócio.</p><p>Para elaboração da análise SWOT, iniciamos com uma matriz de</p><p>quatro quadrantes:</p><p>I. Primeiro quadrante: forças (ambiente interno);</p><p>As forças representam as vantagens competitivas, aquilo que a em-</p><p>presa ou organização tem como diferencial perante os concorrentes e</p><p>que possa ser considerado de desempenho satisfatório. Na avaliação</p><p>devem ser utilizados critérios objetivos, de forma que não haja dúvidas</p><p>de que o quesito avaliado como força seja relevante.</p><p>Perguntas que podem ser feitas para identificar as forças (exemplos):</p><p>• Comparado como nossos concorrentes, o que fazemos melhor?</p><p>◦ Resposta: possuímos a melhor rede de assistência técnica.</p><p>• Como são nossos índices de satisfação de clientes?</p><p>◦ Resposta: em pesquisa realizada com mercado consumidor, nos-</p><p>so índice de satisfação encontra-se no primeiro quartil dos clien-</p><p>tes mais satisfeitos.</p><p>• Nossa cadeia de suprimentos se diferencia da concorrência?</p><p>◦ Reposta: possuímos uma cadeia de suprimentos integrada e</p><p>com o mais baixo custo logístico.</p><p>Conclusão – força: possuímos uma excelente distribuição geográfi-</p><p>ca da nossa assistência técnica, baixos custos em logística e satisfação</p><p>de cliente, com nossos produtos acima da média do mercado.</p><p>II. Segundo quadrante: fraquezas (ambiente interno)</p><p>As fraquezas representam aquelas atividades em que há espaço</p><p>para melhoria dos processos; ou seja, onde o desempenho é insatis-</p><p>fatório ou abaixo do que seria esperado. Assim como na avaliação das</p><p>15Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>forças, as fraquezas devem ser avaliadas com critérios objetivos e, pre-</p><p>ferencialmente, as forças devem ser identificadas primeiro.</p><p>Perguntas que podem ser feitas para identificar as fraquezas (exemplos):</p><p>• Nossos colaboradores possuem conhecimento ou são capacita-</p><p>dos adequadamente para demonstrar os produtos vendidos?</p><p>◦ Resposta: não; nossos colaboradores não são treinados</p><p>adequadamente.</p><p>• A empresa possui capital de giro para manter o financiamento</p><p>próprio dos produtos vendidos aos clientes?</p><p>◦ Resposta: não; a empresa recorre a bancos para financiamen-</p><p>to de capital de giro.</p><p>• A empresa possui uma participação em e-commerce em percen-</p><p>tuais equivalentes aos da concorrência?</p><p>◦ Resposta: não; a receita obtida com e-commerce é 50% da</p><p>média da concorrência.</p><p>Conclusão – fraqueza: a empresa necessita de investimentos em</p><p>treinamento da equipe de vendas, reduzir o prazo médio de recebimento</p><p>e aumentar o market share de e-commerce.</p><p>III. Terceiro quadrante: ameaças (ambiente externo)</p><p>As ameaças são situações exógenas, normalmente com pouco ou</p><p>nenhum controle sobre seus impactos, podendo causar redução da ren-</p><p>tabilidade ou perda de market share ou ambos.</p><p>Perguntas que podem ser feitas para identificar as ameaças (exemplos):</p><p>• Existe a possibilidade de novos entrantes (concorrentes) no</p><p>mercado?</p><p>◦ Resposta: sim; empresas chinesas estão prospectando novos</p><p>negócios.</p><p>16 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>. • Aumentos de impostos podem afetar a empresa?</p><p>◦ Resposta: sim; um projeto de lei aumenta o ICMS sob produ-</p><p>tos vendidos, o que diminui a margem de contribuição do pro-</p><p>duto e consequentemente a lucratividade.</p><p>Conclusão – ameaças: uma empresa chinesa se prepara para entrar</p><p>no mercado; é provável que haja uma consolidação do segmento e que</p><p>alguns concorrentes menores desistam do mercado; adicionalmente,</p><p>um possível aumento de impostos fará com que este segmento seja</p><p>menos lucrativo.</p><p>IV. Quarto quadrante: oportunidades (ambiente externo)</p><p>As oportunidades são uma resultante do ambiente interno – forças</p><p>e fraquezas – frente a situações favoráveis que podem melhorar a posi-</p><p>ção da empresa em relação aos seus concorrentes.</p><p>Perguntas que podem ser feitas para identificar as oportunidades</p><p>(exemplos):</p><p>• Como podemos aumentar nosso market share?</p><p>◦ Resposta: há concorrentes com pouca participação de merca-</p><p>do que estariam dispostos a vender o negócio.</p><p>• Como podemos aumentar a capacidade de produção para aten-</p><p>der uma demanda crescente sem aumentar custo fixo?</p><p>◦ Resposta: a unidade industrial possui espaço e capacidade</p><p>ociosa para aumento de produção.</p><p>Conclusão – oportunidades: a compra de um concorrente menor as-</p><p>sociada à expansão da unidade industrial aumentará a capacidade de</p><p>produção em 50% e o custo fixo em 10%, fazendo com que o custo total</p><p>reduza em 5%, aumentando</p><p>a margem de contribuição do produto ou</p><p>reduzindo o preço de venda.</p><p>17Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Figura 1 – Matriz SWOT</p><p>FORÇA</p><p>S – 1</p><p>o QU</p><p>A</p><p>D</p><p>RA</p><p>N</p><p>TE</p><p>OPORTU</p><p>N</p><p>IDA</p><p>D</p><p>ES – 4</p><p>o QU</p><p>A</p><p>D</p><p>RA</p><p>N</p><p>TE</p><p>FRA</p><p>QU</p><p>EZA</p><p>S – 2</p><p>o QU</p><p>A</p><p>D</p><p>RA</p><p>N</p><p>TE</p><p>A</p><p>M</p><p>EA</p><p>ÇA</p><p>S – 3</p><p>o QU</p><p>A</p><p>D</p><p>RA</p><p>N</p><p>TE</p><p>As fraquezas representam</p><p>aquelas atividades em</p><p>que há espaço</p><p>para m</p><p>elhoria dos processos.</p><p>• Nossos colaboradores possuem</p><p>conhecim</p><p>ento ou são capacita-</p><p>dos adequadam</p><p>ente para dem</p><p>onstrar os produtos vendidos?</p><p>Resposta: N</p><p>ão, nossos colaboradores não são treinados adequadam</p><p>ente</p><p>• A em</p><p>presa possui capital de giro para m</p><p>anter o financiam</p><p>ento próprio dos produ-</p><p>tos vendidos aos clientes?</p><p>Resposta: N</p><p>ão, a em</p><p>presa recorre a bancos para financiam</p><p>ento de capital de giro.</p><p>• A em</p><p>presa possui um</p><p>a participação em</p><p>e-com</p><p>m</p><p>erce em</p><p>percentuais equiva-</p><p>lentes aos da concorrência?</p><p>Resposta: Não, a receita obtida com</p><p>e-com</p><p>m</p><p>erce é 50%</p><p>da m</p><p>édia da concorrência.</p><p>As am</p><p>eaças são situações exógenas.</p><p>• Existe a possibilidade de novos entrantes (concorrentes)</p><p>no m</p><p>ercado?</p><p>Resposta: Sim</p><p>, em</p><p>presas chinesas estão prospectando</p><p>novos negócios.</p><p>• Aum</p><p>entos de im</p><p>postos podem</p><p>afetar a em</p><p>presa?</p><p>Resposta: Sim</p><p>, um</p><p>projeto de lei aum</p><p>enta o ICM</p><p>S sob produtos vendi-</p><p>dos, o que dim</p><p>inui a m</p><p>argem</p><p>de contribuição do produto e consequente-</p><p>m</p><p>ente a lucratividade.</p><p>As forças representam</p><p>as vantagens com</p><p>petitivas:</p><p>Perguntas que podem</p><p>ser feitas para identificar as forças, por</p><p>exem</p><p>plo:</p><p>• Com</p><p>parado com</p><p>os nossos concorrentes, o que fazem</p><p>os m</p><p>elhor?</p><p>Resposta: Possuím</p><p>os a m</p><p>elhor rede de assistência técnica</p><p>• Com</p><p>o são nossos índices de satisfação de clientes?</p><p>Resposta: Em</p><p>pesquisa realizada com</p><p>m</p><p>ercado consum</p><p>idor, nosso índice de</p><p>satisfação encontra-se no prim</p><p>eiro quartil dos clientes m</p><p>ais satisfeitos</p><p>• Nossa cadeia de suprim</p><p>entos de diferencia da concorrência?</p><p>Reposta: Possuím</p><p>os um</p><p>a cadeia de suprim</p><p>entos integrada e com</p><p>o m</p><p>ais baixo</p><p>custo logístico</p><p>As oportunidades são situações favoráveis que podem</p><p>m</p><p>elhorar</p><p>a posição da em</p><p>presa frente aos seus concorrentes.</p><p>• Com</p><p>o podem</p><p>os aum</p><p>entar nosso m</p><p>arket share?</p><p>Resposta: Há concorrente com</p><p>pouca participação de m</p><p>ercado</p><p>que estariam</p><p>dispostos a vender o negócio.</p><p>• Com</p><p>o podem</p><p>os aum</p><p>entar a capacidade de produção para atender um</p><p>a dem</p><p>an-</p><p>da crescente sem</p><p>aum</p><p>entar custo fixo?</p><p>Resposta: A unidade industrial possui espaço e capacidade ociosa para aum</p><p>ento</p><p>de produção.</p><p>Ambiente internoAmbiente externo</p><p>18 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>5 Matriz BCG</p><p>A matriz BCG é um método, assim como a análise SWOT, que</p><p>auxilia na tomada de decisão dado um portfólio de vários produtos em</p><p>função de resultados alcançados frente a seu market share. Segundo</p><p>Cecconello e Ajzental (2008), a sigla BCG é proveniente do Boston</p><p>Consulting Group, empresa fundada por Bruce Henderson nos anos</p><p>1970 e que tem por finalidade avaliar diversos segmentos de negócios</p><p>permitindo a tomada de decisão por aqueles que sejam mais interes-</p><p>santes. Adicionalmente, ela pode indicar a inclusão de novos produtos</p><p>e/ou exclusão de outros, como em uma carteira de investimentos.</p><p>O método possui algumas limitações. Ela não faz sentido em investi-</p><p>mentos em empresas em fase pré-operacional, capital semente, investi-</p><p>dor-anjo ou startups; assim como para empresas que possuam atuação</p><p>de diversidade muito grande de produtos, a análise torna-se inviável.</p><p>Nakagawa (2021) sugere a utilização de informações contábeis por</p><p>produto, tais como margem de contribuição, necessidade de capital (inves-</p><p>timentos) e despesas variáveis diretas (vendas). Não havendo informação</p><p>precisa por produto, pode-se utilizar informações gerenciais ou estimadas.</p><p>Figura 2 – Matriz BCG original</p><p>A</p><p>lto</p><p>Ba</p><p>ix</p><p>o</p><p>Baixo</p><p>Participação do mercado</p><p>Alto</p><p>Cr</p><p>es</p><p>ci</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>o</p><p>m</p><p>er</p><p>ca</p><p>do</p><p>19Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Quanto à matriz BCG, Nakagawa (2021, p. 1) afirma que:</p><p>• Produtos vacas leiteiras: geram muito lucro para a empresa</p><p>sem que seja necessário muito investimento, principalmente em</p><p>marketing e vendas.</p><p>• Produtos estrela: geram muito lucro (boa margem), mas tam-</p><p>bém exigem muitos investimentos para obter um bom nível de</p><p>vendas/margem.</p><p>• Produtos pontos de interrogação: ainda não geram muitos lucros;</p><p>em geral, são produtos inovadores e/ou recém-lançados, que pa-</p><p>recem ter bom potencial de geração de lucros, mas ainda exigem</p><p>altos investimentos de marketing e vendas, principalmente.</p><p>• Produtos cachorro (traduzido como produtos abacaxi no Brasil):</p><p>são os micados; não vendem bem, não têm boa margem de lucro</p><p>e contribuem pouco para os resultados; nem mereciam aumen-</p><p>tos de investimentos, já que o mercado para esses produtos não</p><p>aponta crescimento (ou até pode diminuir) nos próximos anos.</p><p>6 Balance scorecard (BSC)</p><p>É um sistema de avaliação de desempenho baseado nas perspecti-</p><p>vas de finanças, clientes, processos e aprendizado e crescimento. Cada</p><p>perspectiva fornece uma visão do negócio.</p><p>As perspectivas do BSC são os pontos de vista de negócio, as dimen-</p><p>sões que precisam ser levadas em consideração na hora de estruturar o</p><p>plano de execução da estratégia. Dentro de cada perspectiva são defini-</p><p>dos temas, objetivos, metas e indicadores para colocar a estratégia da</p><p>organização em prática, conforme ilustrado na figura a seguir.</p><p>20 Design de cenários M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.Figura 3 – Balanced scorecard – uma análise crítica acerca dos questionamentos das perspectivas</p><p>Financeira</p><p>“Para sermos bem-</p><p>-sucedidos financeiramente,</p><p>como deveríamos ser</p><p>vistos pelos</p><p>nossos acionistas?”</p><p>Processos internos</p><p>“Para satisfazermos</p><p>nossos acionistas e</p><p>clientes, em que processos</p><p>de negócios devemos</p><p>alcançar a excelência?”</p><p>Aprendizado</p><p>e crescimento</p><p>“Para alcançarmos nossa visão,</p><p>como sustentarmos nossa</p><p>capacidade de mudar</p><p>e melhorar?”</p><p>Clientes</p><p>“Para alcançarmos nossa</p><p>visão, como deveríamos</p><p>ser vistos pelos</p><p>nossos clientes?”</p><p>Visão e</p><p>estratégia</p><p>O balance scorecard necessita de estreita relação e alinhamento</p><p>com o planejamento estratégico, o orçamento da empresa e a comuni-</p><p>cação da empresa.</p><p>Considerações finais</p><p>Os estudos dos mercados procuraram integrar a visão sistêmica</p><p>entre consumidores, fornecedores e concorrentes através da procura e</p><p>oferta dos produtos, de modo que cada cliente (consumidor) está sendo</p><p>disputado e necessita ter suas necessidades satisfeitas – se não por</p><p>sua empresa, por um concorrente.</p><p>https://www.researchgate.net/publication/279948806_Balanced_Scorecard_uma_analise_critica_acerca_dos_questionamentos_das_perspectivas</p><p>21Análise mercadológica da empresa</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente.</p><p>Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>De forma a manter o cliente fiel aos seus produtos e serviços, é ne-</p><p>cessário pesquisar, estudar e entender sua potencialidade e deficiências</p><p>em vários sentidos, visões e dimensões para se manter competitivo no</p><p>mercado.</p><p>Será abordado mais à frente como as demonstrações contábeis po-</p><p>dem nos ajudar a entender a situação patrimonial financeira da empresa</p><p>para diagnosticar possíveis problemas e propor soluções que atendam</p><p>às necessidades de capital de giro e capital social.</p><p>Referências</p><p>CECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A construção do plano de</p><p>negócio. São Paulo: Saraiva, 2008.</p><p>KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced</p><p>scorecard. 10. ed. Rio de janeiro: Campus, 1997.</p><p>NAKAGAWA, Marcelo Hiroshi. Descubra as principais ferramentas de gestão</p><p>empresarial. Sebrae, 13 out. 2021. Disponível em: https://www.sebrae.com.</p><p>br/sites/PortalSebrae/ufs/ms/artigos/descubra-as-principais-ferramentas-</p><p>de-gestao-empresarial,943a79702e97c710VgnVCM100000d701210aRCRD.</p><p>Acesso em: 11 ago. 2022.</p>