03 Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas

Prévia do material em texto

<p>Diretrizes estratégicas de gestão de</p><p>pessoas</p><p>Apresentação</p><p>As mudanças ocorridas na sociedade após o período da globalização,</p><p>na década de 1990, tiveram efeitos nas vidas das pessoas e nos ambientes de negócios de todas as</p><p>organizações empresariais.</p><p>Entre estas mudanças estão a existência de uma competição acirrada de mercado, o surgimento de</p><p>uma clientela muito mais exigente e as possibilidades de acesso à informação em comunicação</p><p>digitais. Isso fez com que as práticas voltadas para o gerenciamento das pessoas</p><p>nas organizações tivessem que ser repensadas, impondo que a administração de recursos humanos</p><p>evoluísse para políticas de</p><p>gestão estratégica de pessoas, que visam buscar um alinhamento</p><p>e um consenso dos interesses dos colaboradores com os objetivos estratégicos almejados pelas</p><p>empresas.</p><p>Nesta unidade de aprendizagem, você aprenderá acerca do conceito</p><p>de gestão de pessoas, conhecendo sua abordagem estratégica e a importância do planejamento e</p><p>da implementação de políticas e de práticas organizacionais junto aos colaboradores que</p><p>contribuam para</p><p>o alcance de resultados.</p><p>Bons estudos.</p><p>Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>definir gestão de pessoas;○•</p><p>reconhecer a importância da abordagem estratégica de gestão de pessoas;○•</p><p>discutir a estratégia de gestão de pessoas no mundo</p><p>pós-globalização.</p><p>○•</p><p>Infográfico</p><p>A globalização trouxe uma série de transformações na sociedade mundial, que se estendem aos</p><p>campos econômicos, políticos, sociais</p><p>e culturais. Assim, afetaram tanto as organizações públicas e privadas quanto nossas vidas</p><p>cotidianas.</p><p>Neste Infográfico, você conhecerá algumas das transformações ocasionadas pela globalização e</p><p>que produziram efeitos na gestão</p><p>de pessoas das organizações.</p><p>Aponte a câmera para o</p><p>código e acesse o link do</p><p>conteúdo ou clique no</p><p>código para acessar.</p><p>https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/90cc80cf-7509-4237-a8fe-ab5c4784e865/d101ff52-8162-441a-82c1-1e557902b0a9.png</p><p>Conteúdo do livro</p><p>O atual cenário empresarial é altamente competitivo e exige das organizações políticas e práticas</p><p>de gestão de pessoas mais proativas e estratégicas, que possam acompanhar as tendências e</p><p>desenvolver os conhecimentos e as habilidades requeridos em seus colaboradores para fazer frente</p><p>a essa competição. Dessa forma, a gestão estratégica de pessoas tende a buscar a satisfação e o</p><p>bem estar dos colaboradores da organização, pois entende que, assim, estará também elevando sua</p><p>produtividade e atingindo os resultados organizacionais de forma mais expressiva.</p><p>No capítulo Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas da obra Planejamento em gestão de</p><p>pessoas, você aprenderá acerca de gestão de pessoas e sua abordagem estratégica, reconhecendo a</p><p>importância de suas práticas para as organizações que atuam nesse ambiente de negócios pós-</p><p>globalização.</p><p>Boa leitura.</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EM GESTÃO</p><p>DE PESSOAS</p><p>Pablo Rodrigo Bes</p><p>Diretrizes estratégicas</p><p>de gestão de pessoas</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p> Definir gestão de pessoas.</p><p> Reconhecer a importância da abordagem estratégica de gestão de</p><p>pessoas.</p><p> Discutir a estratégia de gestão de pessoas no mundo pós-globalização.</p><p>Introdução</p><p>O mundo se reconfigurou nas últimas décadas, principalmente após</p><p>o advento da globalização, que alterou a forma como as pessoas e as</p><p>organizações atuam em sociedade. Assim, o mercado se tornou mais</p><p>competitivo para todos os segmentos de negócios, o que fez com que</p><p>as exigências sobre os trabalhadores se elevassem.</p><p>A sociedade pós-globalização se tornou uma sociedade-aprendiz, e</p><p>as organizações precisam ajustar as suas práticas de gestão de pessoas</p><p>para acompanharem o dinamismo e promoverem o compartilhamento</p><p>de conhecimentos e o incremento das competências dos seus colabora-</p><p>dores. Assim, a lógica atual que reveste a gestão estratégica de pessoas</p><p>é o alinhamento dos interesses individuais dos trabalhadores com os</p><p>objetivos estratégicos traçados pelas organizações.</p><p>Neste capítulo, você vai aprender sobre o conceito de gestão de</p><p>pessoas, compreendendo a importância da abordagem estratégica dessa</p><p>gestão para que as organizações sejam bem-sucedidas neste mundo</p><p>contemporâneo pós-globalizado.</p><p>A gestão de pessoas</p><p>O mundo empresarial passou por mudanças muito contundentes após o evento</p><p>da globalização econômica ocorrido na década de 1990. Assim, impulsionadas</p><p>pela possibilidade de criação de blocos econômicos entre as nações, quebra de</p><p>barreiras alfandegárias e aumento da mobilidade internacional e, ainda, pelo</p><p>reforço das tecnologias digitais de informação e comunicação, as organizações</p><p>passaram a atuar em um mercado altamente competitivo, como nunca havia sido</p><p>experienciado. Esses efeitos da globalização atingiram as esferas econômica,</p><p>política, social e cultural, modifi cando a maneira como as pessoas passaram</p><p>a pensar, sentir e agir desde então.</p><p>Atuando em um ambiente altamente competitivo, as organizações preci-</p><p>sam cada vez mais de pessoas competentes, que sejam hábeis nas questões</p><p>técnicas e sociais. Além disso, as competências necessárias se renovam e se</p><p>modificam na mesma velocidade com que as informações invadem nossa</p><p>vida cotidiana. Nesse contexto, os esforços da tradicional administração de</p><p>recursos humanos (RH) já não são suficientes. É necessário ir além, conhecer</p><p>plenamente a natureza humana, seus anseios e comportamentos, e, assim,</p><p>propor maneiras de fazer com que os conhecimentos se ampliem e que as</p><p>habilidades se consolidem e sejam compartilhadas entre todos na organização.</p><p>Dessa forma, ao começarmos a estudar a gestão estratégica de pessoas,</p><p>precisamos compreender como a forma de lidar com as pessoas nas organi-</p><p>zações evoluiu ao longo das últimas décadas, conforme mostra a Figura 1.</p><p>Figura 1. Evolução da visão e do foco nas pessoas nas organizações.</p><p>Fonte: Adaptada de Knapik (2008) e Marras et al. (2010).</p><p>Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas2</p><p>A gestão de pessoas surgiu acompanhando a tendência da ênfase nas ações</p><p>de gerenciamento, em detrimento das ações administrativas. O gerenciamento</p><p>se tornou uma exigência a partir da globalização, buscando equilibrar as</p><p>forças e fragilidades internas das organizações com as respectivas ameaças e</p><p>oportunidades existentes no ambiente externo do segmento de mercado onde</p><p>as empresas atuam.</p><p>A gestão de pessoas trouxe para as organizações o entendimento de que</p><p>o antigo setor de administração de RH pode e deve ser considerado como</p><p>indispensável para incrementar a rentabilidade organizacional, e não somente</p><p>como um centro de custos às custas dos trabalhadores, como era visto tra-</p><p>dicionalmente. O fato de passar a se chamar gestão de pessoas não descarta</p><p>ou simplesmente anula as ações já existentes nas organizações relativas às</p><p>rotinas do departamento pessoal e dos subsistemas de RH, mas traz um novo</p><p>entendimento e maior valor a essas práticas, procurando realizá-las agora em</p><p>sintonia com os resultados que as empresas buscam para si.</p><p>Ao mesmo tempo que as exigências de mercado tornam as empresas su-</p><p>percompetitivas, a sociedade se transforma em aprendiz, e as pessoas passam</p><p>a buscar seu aperfeiçoamento pessoal e profissional em várias instâncias</p><p>educativas formais e não formais. Entre as possibilidades de educação não</p><p>formal contemporâneas estão formações, treinamentos, capacitações e de-</p><p>senvolvimentos realizados pelas organizações, normalmente conduzidas pelo</p><p>setor de gestão de pessoas.</p><p>A partir desse contexto social e das evoluções na maneira como as pessoas</p><p>são vistas dentro das organizações, pode-se conceituar a gestão de pessoas</p><p>como “[...] a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam</p><p>nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto</p><p>individuais”, conforme leciona Gil (2001, p. 17). Trata-se do processo de desen-</p><p>volvimento dos colaboradores da organização</p><p>rumo ao seu aperfeiçoamento</p><p>técnico e social.</p><p>Ou seja, por meio da constituição de políticas internas de gestão de pessoas,</p><p>treinamentos e várias outras práticas pedagógicas e vivenciais, busca-se con-</p><p>duzir o grupo de colaboradores a alcançar o seu melhor potencial, o que traz</p><p>resultados positivos tanto para a empresa quanto para os próprios colaboradores.</p><p>Para que isso ocorra, a organização deve ser hábil em conciliar os interesses</p><p>das pessoas com os seus objetivos estratégicos, tarefa essa que se configura</p><p>como o grande desafio e a finalidade da gestão estratégica de pessoas.</p><p>Segundo Marras et al. (2010, p. 134), a gestão estratégica de pessoas tem</p><p>como objetivo “[...] alavancar os resultados organizacionais agregando valor por</p><p>meio de atitudes organizacionais verdadeiramente inovadoras em relação às</p><p>3Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas</p><p>pessoas”. Assim, deve-se buscar conciliar o desenvolvimento cognitivo e social</p><p>e as possibilidades de ascensão dos colaboradores dentro da organização, ao</p><p>mesmo tempo que ocorre o desenvolvimento organizacional esperado. Dessa</p><p>forma, ainda conforme Marras et al. (2010, p. 134):</p><p>O desenvolvimento cognitivo dos trabalhadores terá como retorno dois ce-</p><p>nários interessantes tanto para o empregado quanto para a empresa. Para o</p><p>empregado, o interesse em adquirir mais e melhores conhecimentos contribuirá</p><p>para a sua formação profissional, garantindo sua especialização e, portanto,</p><p>maior probabilidade de ascensão intraempresarial e social (cargos, salários,</p><p>benefícios e status). Para a empresa, a produtividade e a qualidade dos pro-</p><p>dutos são diretamente proporcionais à qualificação dos profissionais que</p><p>os produzem. Portanto, empregados mais qualificados garantem à empresa</p><p>melhor competitividade no mercado [...] ao mesmo tempo, a possibilidade de</p><p>ampliar os seus conhecimentos leva os trabalhadores a permanecer na empresa,</p><p>diminuindo a taxa de turnover e absenteísmo, o que representa uma enorme</p><p>vantagem para a concorrência.</p><p>O turnover se refere à rotatividade de pessoal dentro de uma organização durante um</p><p>determinado período; ou seja, quantos deixam a empresa e quantos são contratados. Já</p><p>o absenteísmo consiste nas faltas ou no atraso dos colaboradores ao trabalho. Ambos</p><p>devem ser controlados e são medidos por meio de indicadores pelas organizações.</p><p>Cabe pontuar que, quando chegam às organizações, os colaboradores trazem</p><p>consigo uma formação técnica e social, bem como experiências de vida e de</p><p>profissão totalmente distintas. Dessa forma, os seus níveis de conhecimento</p><p>e habilidades costumam ser também diferentes, envolvendo competências</p><p>distintas e, mesmo quando similares, em níveis diversos. Assim, cabe também</p><p>à gestão de pessoas mapear esses conhecimentos existentes, realizando sua</p><p>gestão e possibilitando o seu compartilhamento entre todos. Assim, investir</p><p>na aprendizagem organizacional costuma ter um efeito muito positivo para</p><p>ambos — colaboradores e organização.</p><p>Existem inúmeros outros aspectos nos quais as pessoas diferem no interior</p><p>de uma organização, relacionados a fatores como cultura, identidade, grau</p><p>de instrução, expectativas, motivação, entre outros. Todos esses elementos</p><p>deverão ser considerados pela gestão de pessoas, para que se consiga reter os</p><p>Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas4</p><p>colaboradores mais talentosos, bem como ampliar as competências de todos</p><p>que se encontram na organização.</p><p>Como se pode perceber, a gestão de pessoas possui uma importância</p><p>muito grande nas organizações, pois realiza o gerenciamento do fator mais</p><p>potente para que os resultados sejam alcançados. Assim, dada a tamanha</p><p>diferença existente entre as pessoas e o comportamento organizacional que</p><p>elas apresentam, exige-se do gestor de pessoas muita habilidade para que</p><p>consiga alavancar tanto o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores</p><p>quanto o desempenho organizacional.</p><p>A abordagem estratégica da gestão de pessoas</p><p>Na seção anterior, foi abordado o conceito de gestão de pessoas, que abrange</p><p>os esforços de gerenciamento sobre os colaboradores, no sentido de reconhecê-</p><p>-los como seres dotados de talento e capacidades que contribuem diretamente</p><p>para o alcance dos objetivos da organização. Dessa forma, pensando estra-</p><p>tegicamente, ou seja, tendo como foco o resultado esperado a médio e longo</p><p>prazo, é primordial que as organizações invistam no desenvolvimento, no</p><p>bem-estar e na qualifi cação de seus colaboradores. Afi nal, estando felizes e</p><p>se sentindo reconhecidos, motivados e com chances de ascensão na empresa,</p><p>esses colaboradores tendem a apresentar maior produtividade, e, assim, todos</p><p>ganham, empresa e colaboradores.</p><p>Para que se possa entender bem como se aplica o conceito de gestão estra-</p><p>tégica de pessoas na contemporaneidade, é importante retomar o conceito de</p><p>estratégia organizacional. A estratégia consiste nos esforços das organizações</p><p>em desenvolverem planos de ação que envolvam todos os seus recursos para</p><p>o alcance de seus objetivos, considerando, para isso, o ambiente altamente</p><p>competitivo do mercado onde estão atuando. Assim, estipular uma estratégia</p><p>envolve a formulação de objetivos, metas e políticas que deverão ser postas</p><p>em prática. Dessa forma, conciliando o conceito de estratégia com o de gestão</p><p>de pessoas, fica clara a sua importância para o futuro das organizações.</p><p>Ao analisar as possíveis formas com que a gestão de pessoas procura</p><p>considerar o envolvimento dos colaboradores nas organizações, Lacombe e</p><p>Chu (2008, documento on-line) destacam que:</p><p>A abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como recurso</p><p>para a obtenção de vantagem competitiva; uso de planejamento; coerência</p><p>entre políticas e práticas de emprego (alinhamento interno); integração de</p><p>5Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas</p><p>políticas e práticas de emprego com a estratégia de negócios (alinhamento</p><p>externo); administração proativa em vez de reativa; e tomada de decisões sobre</p><p>os aspectos da relação de emprego no mais alto nível hierárquico.</p><p>O primeiro passo da junção do pensamento estratégico competitivo com a</p><p>gestão de pessoas, que culmina com a gestão estratégica de pessoas, é justa-</p><p>mente este: entender que é somente por meio da maximização do potencial dos</p><p>colaboradores que se pode obter diferenciais competitivos e manter ou ampliar</p><p>as possibilidades de crescimento organizacional. Para que isso ocorra, deve</p><p>haver um planejamento minucioso e constante em relação aos conhecimentos</p><p>e às habilidades que cada trabalhador traz consigo, bem como em relação às</p><p>tendências de mercado, visando, assim, promover práticas voltadas para a</p><p>aprendizagem organizacional (learning organization).</p><p>O termo learning organization foi criado na década de 1970 por Chris Argyris, sendo</p><p>popularizado na década de 1990 a partir da obra A Quinta Disciplina, de Peter Senge.</p><p>Nela, o autor define que as organizações que aprendem são aquelas “[...] nas quais</p><p>as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que</p><p>realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes,</p><p>a aspiração ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender</p><p>juntas” (SENGE, 2002, p. 37).</p><p>Dessa forma, no ambiente de negócios pós-globalização, ter a capacidade</p><p>de aprender mais rápido do que os concorrentes se torna uma das principais</p><p>alavancas estratégicas para as empresas, o que envolve práticas de gestão de</p><p>pessoas. Porter (2004, p. 19), ao reafirmar a importância da aprendizagem</p><p>para as estratégias empresariais competitivas, afirma que “[...] as empresas</p><p>nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou</p><p>formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva”. Afinal, como as</p><p>organizações vão enfrentar as mudanças e os novos desafios que se impõem</p><p>no mercado se não capacitarem seus colaboradores?</p><p>Torna-se estratégico também propor políticas de gestão de pessoas que se</p><p>alinhem com as aspirações dos colaboradores, mantendo</p><p>seu nível de motivação</p><p>e suas expectativas de projeção dentro das empresas. Assim, as práticas de</p><p>seleção de pessoal passam a focar com especial atenção os processos internos</p><p>Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas6</p><p>e mistos, permitindo que os colaboradores se sintam contemplados e partici-</p><p>pem desses processos. Além disso, as empresas passam a pensar em termos</p><p>de planejamento e gerenciamento de carreiras daqueles colaboradores</p><p>considerados talentos na organização, procurando conciliar seus planos de</p><p>desenvolvimento profissional individuais com o que a organização desejaria</p><p>para esses trabalhadores. Nesse aspecto, temos também um aumento signifi-</p><p>cativo nas ações de coaching e mentoring no ambiente corporativo, visando à</p><p>potencialização de competências dos colaboradores e à gestão de suas carreiras.</p><p>Da mesma forma, as organizações precisam buscar no mercado de trabalho</p><p>pessoas que agreguem novas competências e possam contribuir para que</p><p>alcancem seus resultados, oxigenando suas práticas e renovando os conheci-</p><p>mentos que vêm sendo geridos em seu meio. Assim, busca-se um alinhamento</p><p>das questões relacionadas ao emprego, tanto interno quanto externo, visando</p><p>sempre ao aumento do capital humano, que incide diretamente no aumento</p><p>do capital intelectual da organização, conforme se observa na Figura 2.</p><p>Figura 2. O conceito de capital intelectual de uma organização.</p><p>Fonte: Adaptada de Stewart (1998).</p><p>Entender o conceito de capital intelectual contribui para que se possa</p><p>perceber o quão importante é a gestão estratégica de pessoas na contempora-</p><p>neidade, pois suas práticas incidirão diretamente no desenvolvimento desse</p><p>capital. Conforme ressalta Stewart (1998, p. 13):</p><p>Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o</p><p>que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os</p><p>quais empresários e contabilistas estão familiarizados, como propriedades,</p><p>fábricas, equipamentos, dinheiro, constitui-se na matéria intelectual, sendo</p><p>o conhecimento, informações, propriedade intelectual, experiência, que pode</p><p>ser utilizada para gerar riqueza.</p><p>7Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas</p><p>Assim, o capital intelectual se compõe a partir do capital humano existente</p><p>nos colaboradores. Este, por sua vez, resulta dos conhecimentos diversos</p><p>dos colaboradores e das práticas voltadas para a gestão do conhecimento e a</p><p>aprendizagem organizacional que estruturam esses saberes (capital estrutural).</p><p>Ainda, resulta das trocas de conhecimentos e do aperfeiçoamento de processos</p><p>ocasionados pela parceria entre as organizações e seus respectivos clientes</p><p>(capital do cliente ou relacional).</p><p>Como se pode perceber, realizar a gestão estratégia de pessoas envolve</p><p>o planejamento e a implementação de políticas e práticas de gestão que se</p><p>voltem para o aperfeiçoamento constante dos colaboradores, tornando-os, de</p><p>fato, responsáveis pelo sucesso da organização. Por meio do planejamento,</p><p>pode-se atuar de forma proativa, adiantando-se aos cenários e às tendências</p><p>que se apresentam, e não somente reagindo aos impactos do ambiente externo,</p><p>como costumam fazer as organizações que não aliam a estratégia ao desen-</p><p>volvimento de seus colaboradores.</p><p>Uma das tendências que são percebidas nas organizações contemporâneas e que evi-</p><p>dencia a realização de uma gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional,</p><p>promovendo o desenvolvimento de novas competências com os colaboradores, são</p><p>as atividades de formação realizadas. Essas atividades pedagógicas podem abranger</p><p>desde simples aprendizados e ajustes relacionados às tarefas cotidianas até ações mais</p><p>efetivas, com o uso de ferramentas mais sofisticadas, como o balanced scorecard ou</p><p>mesmo o método plan, do, check, act, visando a melhorias contínuas nos processos</p><p>das áreas de gestão de pessoas, entre muitas outras possibilidades.</p><p>Se você, no seu ambiente de trabalho, é convidado sistematicamente a participar</p><p>de treinamentos e desenvolvimentos, isso é um sinal de que o setor encarregado pela</p><p>gestão de pessoas está engajado na sua finalidade de promover o desenvolvimento</p><p>organizacional a partir do investimento nas pessoas.</p><p>A gestão de pessoas no mundo</p><p>pós-globalização</p><p>A globalização ocorrida na década de 1990 provocou mudanças signifi cati-</p><p>vas, que impactaram a vida das pessoas e das organizações. Tais mudanças</p><p>alteraram componentes que estruturavam a vida pessoal e o funcionamento</p><p>Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas8</p><p>organizacional, devido aos novos desafi os ambientais que se colocaram desde</p><p>então. Vergara (2012, p. 27) aponta que a globalização trouxe um novo for-</p><p>mato para o ambiente de negócios contemporâneo, que passou a ter algumas</p><p>características específi cas, como: “[...] um fl uxo intenso de informações;</p><p>acelerado desenvolvimento tecnológico; ampliação das fronteiras geográfi cas;</p><p>acirrada competição de base global; movimentos de cooperação, parcerias e</p><p>alianças; elevação da consciência de cidadania do consumidor; customização;</p><p>e degradação de recursos naturais”.</p><p>Assim, essas mudanças precisam ser consideradas pelas organizações.</p><p>Elas exigem dos gestores de pessoas que se empenhem na preparação de seus</p><p>quadros funcionais, para que saibam como lidar com cada um desses aspectos</p><p>vigentes desde então e que representam desafios para suas ações. Estes são</p><p>alguns dos aspectos que sofreram mudanças por ocasião da globalização,</p><p>afetando os processos organizacionais, incluindo a gestão de pessoas, segundo</p><p>Gil (2001):</p><p> informação e comunicação;</p><p> estratégias globais;</p><p> participação do Estado;</p><p> setor de serviços;</p><p> diversificação da força de trabalho;</p><p> jornada de trabalho;</p><p> nível de exigência do mercado;</p><p> responsabilidade social.</p><p>Com a globalização, teve impulso a revolução das tecnologias digitais de</p><p>informação e comunicação, que proporcionaram a facilidade de acesso e a</p><p>multiplicação de informações e, também, alteraram a forma como as pessoas</p><p>se relacionam socialmente. A esse respeito, Gil (2001, p. 39) afirma que as</p><p>tecnologias digitais de informação e comunicação propuseram mudanças e,</p><p>com isso, resistência por parte dos colaboradores, e que “[...] cada mudança</p><p>tecnológica passa a requerer também a adoção de ações significativas em</p><p>relação a seu pessoal com vistas a minimizar os riscos decorrentes dessa</p><p>resistência”.</p><p>A gestão de pessoas começou a se valer desses elementos para suas práticas</p><p>de gestão, analisando, por exemplo, o perfil de seus colaboradores via redes</p><p>sociais digitais ou, ainda, recrutando e selecionando candidatos às suas vagas</p><p>via plataformas de networking digitais, como o LinkedIn, na atualidade.</p><p>Conforme comentam Renó, Gosciola e Renó (2018, p. 123):</p><p>9Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas</p><p>O LinkedIn tornou-se, para as áreas de Recursos Humanos das organizações,</p><p>um novo ambiente comunicativo focado nas especificidades das relações de</p><p>trabalho, com o objetivo de promover entre os usuários da rede social enga-</p><p>jamentos profissionais de acordo com as demandas diversificadas do mundo</p><p>empresarial e aderentes às particularidades das intenções e expectativas dos</p><p>diversos nichos laborais ativos no mercado de trabalho.</p><p>Além disso, essas mudanças proporcionaram maior dinamismo e trocas de</p><p>informações em rede a respeito dos colaboradores da organização, facilitando</p><p>seu aproveitamento e proporcionando ajustes em suas carreiras. Conforme Bes</p><p>et al. (2019), o uso de recursos tecnológicos digitais hoje também representa</p><p>possibilidades de incremento da aprendizagem organizacional, por meio de</p><p>práticas de educação corporativa híbridas, que aliam encontros presenciais</p><p>com atividades educativas on-line.</p><p>Outro fator que afetou o funcionamento das organizações pós-globalização,</p><p>conforme leciona Gil (2001), foi a ideia de competição global — ou seja,</p><p>desde o advento da globalização, as estratégias antes restritas somente às</p><p>empresas multinacionais passaram a ser comuns a todas as organizações. O</p><p>fato de se ter contato</p><p>em tempo real com as ações de organizações operando</p><p>ao redor do mundo faz com que seja necessário o estabelecimento de estraté-</p><p>gias globais competitivas, o que envolve a gestão das pessoas, em busca do</p><p>desenvolvimento das competências necessárias para agir nesse novo cenário,</p><p>conforme destaca Gil (2001).</p><p>Segundo Harvey (2014), no período pós-globalização, o papel do Estado</p><p>passou a seguir uma racionalidade neoliberal, passando a fomentar cada</p><p>vez mais as ações empreendedoras, ao mesmo tempo que se acompanha uma</p><p>tendência de diminuição da regulação das relações de emprego na atualidade.</p><p>No mundo todo, atualmente, percebe-se uma reconfiguração no mundo do</p><p>trabalho, com uma diminuição nas possibilidades de emprego formal, com</p><p>vínculo empregatício e carteira assinada, e, em contrapartida, um aumento</p><p>das possibilidades de trabalho autônomo. Um exemplo disso são as empresas</p><p>que operam por aplicativo, que fornecem meios para que seus usuários possam</p><p>exercer as suas atividades na área do transporte urbano, como a Uber.</p><p>Gil (2001) destaca ainda que o setor de serviços se ampliou notavelmente</p><p>a partir da globalização, uma vez que o setor industrial, ao incorporar novas</p><p>tecnologias, acabou por eliminar muitos postos de trabalho. Ao mesmo tempo,</p><p>os clientes se tornaram mais exigentes, devido à existência de uma concorrência</p><p>mais acirrada. Essas mudanças exigiram que as organizações aprimorassem</p><p>seus processos de recrutamento e seleção de pessoas, em busca de profissionais</p><p>Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas10</p><p>que melhor se ajustassem a esse novo perfil; elas também passaram a investir</p><p>na capacitação constante dos seus quadros funcionais.</p><p>Castells (1999) salienta que a força de trabalho também se alterou, cedendo</p><p>espaço para as mulheres, que partiram em busca de seu espaço e do direito</p><p>de serem vistas como competentes e sem distinção em relação aos homens.</p><p>Da mesma forma, outros aspectos relacionados à diversidade e às identidades</p><p>culturais passaram a ser considerados no ambiente empresarial, tornando as</p><p>organizações mais inclusivas.</p><p>A jornada de trabalho sofreu um forte impacto nos anos 1990, com a</p><p>emergência da globalização, quando se passou a priorizar a disponibilidade</p><p>total para o trabalho e se exigir jornadas longas, carregadas de horas extras,</p><p>para muitos dos cargos existentes nas organizações, segundo Gil (2001). Na</p><p>atualidade, dadas as altas taxas de desemprego e o declínio dos salários pagos,</p><p>são estudadas jornadas menores, bem como pagamento variável de acordo</p><p>com essa redução da carga horária. As organizações do Brasil, após a última</p><p>reforma trabalhista ocorrida em 2017, que alterou a Consolidação das Leis</p><p>do Trabalho, passaram a poder contar com essa redução da jornada. Assim,</p><p>percebe-se que a gestão de pessoas deve estar sempre atenta e em sintonia</p><p>com as legislações de sua área.</p><p>Pode-se apontar como a maior mudança pós-globalização e que afeta dire-</p><p>tamente a área da gestão de pessoas, conforme leciona Gil (2001), o aumento</p><p>do nível de exigência do mercado, com clientes mais críticos e que, além de</p><p>buscarem uma qualidade cada vez maior nos produtos e serviços que conso-</p><p>mem, também passam a buscar seus direitos de consumidor quando se sentem</p><p>lesados. Esses níveis de exigência fazem com que as organizações precisem</p><p>desenvolver ainda mais as competências de seus colaboradores, aprimorando</p><p>suas capacidades técnicas e relacionais de atuação.</p><p>O cenário pós-globalização também faz com que as organizações em-</p><p>presariais passem a se preocupar com outras questões além do lucro de suas</p><p>atividades, assumindo o entendimento de que o segundo setor da economia pode</p><p>também contribuir com causas sociais indispensáveis ao planeta, conforme</p><p>destaca Gil (2001). Essas causas envolvem o combate ao trabalho infantil e</p><p>as questões de preservação ambiental, eliminação da pobreza e busca pela</p><p>ética nas organizações.</p><p>Além disso, o chamado terceiro setor foi impulsionado no período pós-</p><p>-globalização, proporcionando que pessoas possam atuar de forma voluntária</p><p>em causas sociais diversas. Cabe esclarecer que muitas das organizações que</p><p>compõem esse setor se originam de associações e fundações constituídas por</p><p>grandes corporações empresariais, atuando por meio delas para cumprir com</p><p>11Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas</p><p>suas responsabilidades sociais. Assim, no interior das empresas, passou a</p><p>existir também colaboradores que atuam de forma voluntária em ações sociais,</p><p>o que também passa a ser valorizado pelas organizações.</p><p>Essas mudanças ocorridas após a globalização trouxeram alguns desafios</p><p>para as organizações e, em particular, para a área da gestão de pessoas, con-</p><p>forme se observa no Quadro 1.</p><p>Avanços</p><p>tecnológicos</p><p>Cada dia surgem novas tecnologias, e as empresas</p><p>precisam se ajustar, o que envolve qualificar seus</p><p>colaboradores de forma sistemática e constante, para</p><p>que seus conhecimentos não se tornem obsoletos.</p><p>Competitividade</p><p>Para poder ter uma matriz de custos mais</p><p>competitiva, as empresas precisam aprimorar</p><p>seus processos de recrutamento e seleção de</p><p>pessoas, bem como treinar seus colaboradores de</p><p>forma mais eficiente, investindo na cultura e no</p><p>clima organizacional e buscando a inovação.</p><p>Integração dos</p><p>colaboradores à</p><p>cadeia de valor</p><p>A gestão de pessoas passou a considerar o valor dos</p><p>colaboradores como atrelado também às questões</p><p>externas da organização, pois os fornecedores</p><p>e consumidores das empresas passaram a ser</p><p>considerados como avaliadores do desempenho destes.</p><p>Descentralização</p><p>Existe uma tendência para a descentralização dos</p><p>processos de gestão de pessoas, entendendo-se</p><p>que os dirigentes e os gestores das respectivas</p><p>unidades devem se envolver ativamente nos</p><p>processos seletivos, para assegurar sua eficiência.</p><p>Downsizing</p><p>Para se manterem rentáveis, muitas organizações</p><p>precisam reduzir suas estruturas, diminuindo as</p><p>hierarquias de cargos existentes nas mesmas, o</p><p>que afeta as políticas de gestão de pessoas.</p><p>Autogerenciamento</p><p>de equipes</p><p>As empresas passam a investir na formação de</p><p>equipes que possam apresentar uma performance</p><p>mais alta, bem como ser capazes de realizar</p><p>seu autogerenciamento, o que reduz custos</p><p>em chefias e aumenta a produtividade.</p><p>Quadro 1. Desafios organizacionais pós-globalização que afetam a gestão de pessoas</p><p>(Continua)</p><p>Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas12</p><p>Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de comparação das boas práticas,</p><p>dos processos e dos resultados de uma organização com os de seus concorrentes,</p><p>fornecedores e clientes, visando aperfeiçoar processos por meio dessa comparação.</p><p>Não se trata de uma cópia de um modelo pronto, mas de uma reflexão sobre como</p><p>diferentes ações poderiam ser colocadas em prática no contexto da organização.</p><p>Fonte: Adaptado de Gil (2001).</p><p>Administração</p><p>virtual</p><p>As tecnologias digitais permitem que vários</p><p>processos das empresas possam ser aprimorados,</p><p>como a área da modelagem de negócios, com a</p><p>construção de inteligências coletivas, prototipação,</p><p>jogos e simulações. Também possibilitam o</p><p>acesso a práticas inovadoras e trocas de saberes</p><p>realizadas via benchmark entre empresas globais.</p><p>Cultura</p><p>organizacional</p><p>Trabalhar aspectos do funcionamento das</p><p>organizações, das crenças e dos mitos que seus</p><p>colaboradores assumem como certos e mais corretos</p><p>dentro da empresa passa a ser essencial para que</p><p>a gestão de pessoas possa gerir o conhecimento</p><p>e promover a aprendizagem organizacional.</p><p>Terceirização</p><p>Algumas empresas passam a entender que</p><p>devem terceirizar para outras organizações todos</p><p>os trabalhos que não se aliam diretamente ao</p><p>foco do negócio das mesmas, o que se torna um</p><p>desafio para a área da gestão de pessoas, por</p><p>representar dispensa de colaboradores contratados</p><p>diretamente, bem como pela possibilidade de</p><p>terceirização das rotinas de RH das empresas.</p><p>Quadro 1. Desafios organizacionais pós-globalização que afetam a gestão de pessoas</p><p>(Continuação)</p><p>13Diretrizes estratégicas</p><p>de gestão de pessoas</p><p>Como se pode perceber, a sociedade do trabalho que se constituiu após a</p><p>globalização é mais exigente, pois acompanha as tendências de um mercado</p><p>altamente competitivo e que opera segundo as tendências mundiais. Isso faz</p><p>com que as empresas tenham que estruturar sua gestão de pessoas de forma</p><p>estratégica, fazendo com que seus colaboradores atinjam níveis de competên-</p><p>cia cada vez maiores e se sintam bem e realizados com o que fazem. Assim,</p><p>tornam-se mais produtivos e possibilitam que as organizações alavanquem</p><p>maiores lucros e ampliem suas participações nos segmentos de mercado em</p><p>que atuam.</p><p>BES, P. et al. Metodologias para aprendizagem ativa. Porto Alegre: SAGAH, 2019.</p><p>CASTELLS, M. A. O poder da identidade. São Paulo: Paz e Terra, 1999. (A era da informação:</p><p>economia, sociedade e cultura, v. 2).</p><p>GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>HARVEY, D. O neoliberalismo: história e implicações. 5. ed. São Paulo: Edições Loyola, 2014.</p><p>KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.</p><p>LACOMBE, B. M. B.; CHU, R. A. Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens</p><p>estratégica e institucional. Revista de Administração de Empresas, v. 48, n. 1, p. 25-35,</p><p>2008. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v48n1/v48n1a03.pdf. Acesso em:</p><p>27 dez. 2019.</p><p>MARRAS, J. P. (org.). et al. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São</p><p>Paulo: Editora Saraiva, 2010.</p><p>Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas14</p><p>PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concor-</p><p>rência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>RENÓ, D.; GOSCIOLA, V.; RENÓ, L. (org.). Nova ecologia dos meios e tecnologia. 1. ed.</p><p>Aveiro: Ria Editorial, 2018.</p><p>SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização de aprendizagem. 11. ed.</p><p>São Paulo: Best Seller, 2002.</p><p>STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 8. ed.</p><p>Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 12. ed. São Paulo: Atlas 2012.</p><p>Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-</p><p>cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a</p><p>rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de</p><p>local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade</p><p>sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.</p><p>15Diretrizes estratégicas de gestão de pessoas</p><p>Dica do professor</p><p>As organizações empresariais precisam, na atualidade, manterem-se competitivas devido à grande</p><p>concorrência existente no mercado.</p><p>Para isso, uma forma de conseguir vantagem competitiva é por meio</p><p>da inovação de seus produtos, processos ou serviços.</p><p>Nesta Dica do Professor, você aprenderá a implicação da gestão de pessoas para a gestão do</p><p>conhecimento e das competências dos colaboradores em busca da inovação.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/89e7afb84122e996929b7e5b371a243f</p><p>Na prática</p><p>As práticas de gestão de pessoas são imprescindíveis para que</p><p>as organizações possam aproveitar ao máximo o potencial de</p><p>seus colaboradores e agregá-los para a consolidação de seus</p><p>objetivos estratégicos.</p><p>Neste Na Prática, você acompanhará algumas ações do setor de</p><p>gestão de pessoas que é gerenciado por Rodrigo em uma empresa</p><p>de médio porte.</p><p>Aponte a câmera para o</p><p>código e acesse o link do</p><p>conteúdo ou clique no</p><p>código para acessar.</p><p>https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/760745b6-e5db-440a-8564-e85265921677/d6976b08-8644-4d65-b310-c7953375b340.png</p><p>Saiba +</p><p>Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:</p><p>Competências para o gestor de RH encarar o futuro</p><p>Nesse vídeo do consultor do IBEGESP Thiago Santos, você perceberá competências importantes</p><p>para o profissional que lida com a gestão de pessoas atualmente.</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>https://www.youtube.com/embed/dgb28lYmVhM</p>