LD_orcamento_empresarial

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<p>See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/320024462</p><p>Orçamento Empresarial</p><p>Book · January 2011</p><p>CITATIONS</p><p>0</p><p>READS</p><p>30,134</p><p>1 author:</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul)</p><p>84 PUBLICATIONS   312 CITATIONS</p><p>SEE PROFILE</p><p>All content following this page was uploaded by Thiago Coelho Soares on 25 September 2017.</p><p>The user has requested enhancement of the downloaded file.</p><p>https://www.researchgate.net/publication/320024462_Orcamento_Empresarial?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_2&_esc=publicationCoverPdf</p><p>https://www.researchgate.net/publication/320024462_Orcamento_Empresarial?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_3&_esc=publicationCoverPdf</p><p>https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_1&_esc=publicationCoverPdf</p><p>https://www.researchgate.net/profile/Thiago-Soares-3?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf</p><p>https://www.researchgate.net/profile/Thiago-Soares-3?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf</p><p>https://www.researchgate.net/institution/Universidade_do_Sul_de_Santa_Catarina_Unisul?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf</p><p>https://www.researchgate.net/profile/Thiago-Soares-3?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf</p><p>https://www.researchgate.net/profile/Thiago-Soares-3?enrichId=rgreq-239a85225ed89b5d89914d8d8c64a41e-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMDAyNDQ2MjtBUzo1NDI1NjMxNzA4MzIzODRAMTUwNjM2ODU0ODg2MQ%3D%3D&el=1_x_10&_esc=publicationCoverPdf</p><p>Orçamento Empresarial</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>Universidade do Sul de Santa Catarina</p><p>Palhoça</p><p>UnisulVirtual</p><p>2011</p><p>Orçamento Empresarial</p><p>Livro Digital</p><p>Copyright © UnisulVirtual 2011</p><p>Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por</p><p>qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.</p><p>Edição – Livro Digital</p><p>Professor Conteudista</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>Coordenação de Curso</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>Design Instrucional</p><p>Lis Airê Fogolari</p><p>Projeto Gráfico e Capa</p><p>Equipe Design Visual</p><p>Diagramação</p><p>Frederico Trilha</p><p>Revisão</p><p>B2B</p><p>Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul</p><p>658.154</p><p>S65 Soares, Thiago Coelho</p><p>Orçamento empresarial : livro digital / Thiago Coelho Soares ; design</p><p>instrucional Lis Airê Fogolari. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.</p><p>158 p. : il. ; 28 cm.</p><p>Inclui bibliografia.</p><p>1. Orçamento empresarial. I. Fogolari, Lis Airê. II. Título.</p><p>Palhoça</p><p>UnisulVirtual</p><p>2011</p><p>Designer instrucional</p><p>Lis Airê Fogolari</p><p>Orçamento Empresarial</p><p>Livro Digital</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>7 Apresentação</p><p>9 Palavras do professor</p><p>11 Plano de Estudo</p><p>15 Unidade 1</p><p>Orçamento</p><p>33 Unidade 2</p><p>Etapas do orçamento</p><p>53 Unidade 3</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>81 Unidade 4</p><p>Controle orçamentário</p><p>105 Unidade 5</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>145 Para concluir os estudos</p><p>147 Minicurrículo</p><p>149 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem</p><p>e colaborativas</p><p>155 Referências</p><p>Sumário</p><p>Caro/a estudante,</p><p>O Livro Digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a</p><p>você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos</p><p>seus estudos.</p><p>Constituem o livro digital:</p><p>• Palavras do professor (texto de abertura);</p><p>• Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da</p><p>disciplina);</p><p>• Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade;</p><p>• Leituras de autoria do professor conteudista;</p><p>• Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;</p><p>• Enunciados das atividades colaborativas;</p><p>• Para concluir estudo (texto de encerramento);</p><p>• Minicurrículo do professor conteudista; e</p><p>• Referências Bibliográficas.</p><p>Lembramos, no entanto, que o Livro Digital não constitui a totalidade do material</p><p>didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo:</p><p>webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo</p><p>professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares),</p><p>que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem.</p><p>Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando</p><p>em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional.</p><p>Atenciosamente,</p><p>Equipe UnisulVirtual</p><p>Apresentação</p><p>Prezado(a) aluno(a),</p><p>O planejamento é a chave da gestão empresarial para as pequenas empresas,</p><p>grandes corporações, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos</p><p>ou simplesmente para a vida pessoal dos indivíduos. Pode-se afirmar, portanto,</p><p>que todos os gestores fazem algum tipo de planejamento, muito embora em</p><p>algumas vezes, nas pequenas organizações, os planos não sejam formalizados.</p><p>O orçamento empresarial não deve ser entendido como instrumento limitador e</p><p>controlador de gastos. O orçamento deve ser encarado como forma de focalizar</p><p>a atenção nas operações e finanças da empresa, antecipando os problemas,</p><p>sinalizando metas e objetivos que necessitem de cuidado por parte dos gestores.</p><p>Com isso, contribuindo para a tomada de decisões com vistas ao atendimento da</p><p>missão e do cumprimento das estratégias das empresas.</p><p>Então, nesta disciplina, vamos discutir sobre os efeitos do orçamento na gestão</p><p>geral da organização.</p><p>Bons estudos!</p><p>Prof. Thiago Coelho Soares.</p><p>Palavras do professor</p><p>O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui</p><p>elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o</p><p>seu tempo de estudos.</p><p>O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que</p><p>se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a</p><p>articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.</p><p>São elementos desse processo:</p><p>• o livro digital</p><p>• o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);</p><p>• as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação);</p><p>• o Sistema Tutorial.</p><p>Objetivo Geral:</p><p>• Utilizar a técnica orçamentária como instrumento de ação que auxilia</p><p>a orientar o processo de tomada de decisão na gestão financeira e</p><p>administrativa, bem como o planejamento e controle das atividades de</p><p>uma empresa.</p><p>• Compreender e aplicar os conceitos, as normas, a prática de estimativas</p><p>e previsões, as técnicas de projeção, a elaboração do orçamento e</p><p>acompanhamento.</p><p>Ementa:</p><p>Conceito de planejamento orçamentário. Finalidade do orçamento. Mecanismos</p><p>orçamentários. Implantação do sistema orçamentário. Elaboração do orçamento:</p><p>balanço projetado, resultado projetado e fluxo de caixa. Orçamento e capital de giro.</p><p>Orçamento de investimentos fixos. Controle orçamentário. Orçamento Base Zero.</p><p>Plano de Estudo</p><p>Pós-graduação</p><p>Conteúdo Programático/objetivos</p><p>A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus</p><p>respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar</p><p>ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o</p><p>conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de</p><p>habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.</p><p>Unidades de estudo: 5</p><p>Unidade 1 – Orçamento</p><p>O orçamento é um instrumento de planejamento e controle de longo prazo. Nesta</p><p>composto pelos orçamentos.</p><p>Segundo Gomes (2000), o Orçamento se divide em 9 partes, conforme descrito a</p><p>seguir:</p><p>• Orçamento de vendas;</p><p>• Orçamento de quantidades a produzir;</p><p>• Orçamento de matérias-primas e compras;</p><p>• Orçamento de mão-de-obra direta;</p><p>• Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);</p><p>• Orçamento dos custos indiretos de fabricação;</p><p>• Orçamento das despesas comerciais e administrativas;</p><p>• Orçamento do ativo permanente; e</p><p>• Orçamento de caixa.</p><p>Orçamento de Vendas</p><p>Orçamento de</p><p>quantidades a produzir</p><p>Orçamento de Caixa</p><p>(e empréstimos)</p><p>Projeção da</p><p>Demonstração de</p><p>Resultados</p><p>Projeção do Balanço</p><p>Patrimonial</p><p>Projeção da Dem.</p><p>das Origens e Aplicações</p><p>de Recursos</p><p>Orçamento do Ativo</p><p>Permanente (inclui os</p><p>investimentos)</p><p>Orçamento da Mão de</p><p>Obra Direta</p><p>Orçamento dos</p><p>Materiais de Produção</p><p>Orçamento dos Custos</p><p>Indiretos de Fabricação</p><p>Orçamento das Despesas</p><p>Administrativas e outras</p><p>Orçamento das Despesas</p><p>Comerciais e de Promoção</p><p>Figura 2: Elaboração do Orçamento.</p><p>Fonte: Gomes, 2000.</p><p>Para a elaboração do orçamento empresarial, Hoji (2010) apresenta os seguintes</p><p>orçamentos específicos:</p><p>• grupo 1: orçamentos de vendas;</p><p>• grupo 2: orçamentos de produção;</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>57</p><p>• grupo 3: orçamentos de gastos e despesas;</p><p>• grupo 4: orçamentos de compras e vendas;</p><p>• grupo 5: orçamentos de investimentos; e</p><p>• grupo F: orçamentos de financiamentos.</p><p>Para facilitar a visualização e o acompanhamento das diversas etapas da</p><p>elaboração do orçamento, apresenta-se o esquema básico de fluxo de dados, na</p><p>Figura 3.</p><p>Figura 3: Esquema básico de fluxo de dados.</p><p>Fonte: Hoji, 2010.</p><p>58</p><p>Pós-graduação</p><p>Na sequência, veremos um estudo de caso onde elaboraremos o orçamento para</p><p>a Cia OK.</p><p>Vejamos o estudo de caso elaborado pelo professor José Carlos Vieira (2010) e</p><p>adaptado pelo professor Thiago Coelho Soares (2010).</p><p>A empresa Cia OK produz dois produtos: Sim e Bom. O processo orçamentário</p><p>normalmente começa em outubro, antes do fim do período contábil em 31 de</p><p>dezembro. Assumi-se que não existem mudanças no nível geral de preços, os</p><p>valores dos ativos permanecerão constantes.</p><p>Tabela 1: Projeção do Resultado para 31.12.09 – Cia OK.</p><p>Projeção do Resultado para 31.12.09 – Cia OK</p><p>Vendas 405.000</p><p>Custos (240.000)</p><p>Margem Bruta 165.000</p><p>Despesas de Vendas e Administrativas (75.000)</p><p>Lucro antes do Imposto de Renda 90.000</p><p>Imposto de Renda (30%) (27.000)</p><p>Lucro Líquido 63.000</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Tabela 2: Balanço Patrimonial em 31.12.09 - Cia Ok.</p><p>Balanço Patrimonial em 31.12.09 - Cia Ok</p><p>Ativo Passivo</p><p>Ativo Circulante Passivo Circulante</p><p>Disponibilidade 15.000 Fornecedores 15.000</p><p>Contas a Receber 60.000 Impostos a Pagar 27.000</p><p>Estoques</p><p>Patrimônio Líquido Matérias-Primas 4.950</p><p>Produtos Acabados 18.050 Capital Social 450.000</p><p>Ativo Permanente Reservas 180.000</p><p>Imobilizado 750.000 Lucros Acumulados 78.000</p><p>Depreciação Acumulada (98.000)</p><p>Total 750.000 Total 750.000</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>59</p><p>Informações adicionais para Elaboração do Orçamento</p><p>de 2010.</p><p>Projeção de Vendas</p><p>Tabela 3: Projeção de Vendas para 2010.</p><p>Produto SIM BOM</p><p>Preço Unitário 35,00 50,00</p><p>Volume de vendas em unidades</p><p>1° Trimestre 3.750 4.500</p><p>2° Trimestre 3.000 7.500</p><p>3° Trimestre 4.500 5.250</p><p>4° Trimestre 3.750 6.750</p><p>Total 15.000 24.000</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Custos Diretos</p><p>Tabela 4: Custos Diretos para 2010.</p><p>Horas de mão-de-obra</p><p>necessárias por produto Salário/Hora Custo da mão-de-obra</p><p>direta por unidade</p><p>Sim Bom Sim Bom</p><p>Dep. Corte 1,5 1,0 $2,00 $3,00 $2,00</p><p>Dep. Montagem 2,0 1,5 $2,00 $4,00 $3,00</p><p>Dep. Acabamento 0,5 0,5 $3,00 $1,50 $1,50</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Tabela 5: Quantidade de Matéria-Prima por produto.</p><p>Quantidade de Matéria-</p><p>prima estimada</p><p>Matéria-prima “A” 1,0/un. para cada unidade do produto SIM</p><p>Matéria-prima “B” 2,0/un. para cada unidade do produto BOM</p><p>Custos Estimados</p><p>Matéria-prima “A” $2,50 por unidade</p><p>Matéria-prima “B” $3,00 por unidade</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>60</p><p>Pós-graduação</p><p>Custos Indiretos</p><p>Tabela 6: Custos Indiretos de Fabricação.</p><p>Custos Fixos</p><p>Depreciação 30.000 (ano)</p><p>Taxas e seguros 10.000 (ano)</p><p>Salário dos supervisores 15.000 (ano)</p><p>Custos Variáveis SIM BOM</p><p>Mão-de-obra indireta 0,50 0,75</p><p>Material indireto 0,75 0,75</p><p>Energia elétrica 0,50 0,75</p><p>Total variável 1,75 2,25</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Projeção de estoques</p><p>Tabela 7: Projeção de estoques de produtos acabados para 2010.</p><p>Produtos Acabados Estimativa de Estoque Inicial Estimativa de Estoque Final</p><p>Sim 423 unidades 1/5 das vendas esperados</p><p>para o próximo trimestre</p><p>Bom 675 unidades 1/5 das vendas esperados</p><p>para o próximo trimestre</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Obs.: Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio variável.</p><p>O estoque final do último trimestre é igual ao dobro do estoque final do terceiro</p><p>semestre.</p><p>Tabela 8: Projeção de estoques de matéria-prima para 2010.</p><p>Matérias-primas Estimativa de Estoque Inicial Estimativa de Estoque Final</p><p>A 1.000 unidades 1/2 do consumo do</p><p>trimestre seguinte</p><p>B 1.500 unidades 1/2 do consumo do</p><p>trimestre seguinte</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Obs.: O estoque do último trimestre é igual à metade do estoque do terceiro</p><p>trimestre.</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>61</p><p>Despesas Administrativas e de vendas</p><p>Tabela 9: Despesas para 2010.</p><p>Despesas Administrativas</p><p>Salários Administrativos 54.000</p><p>Despesas Fixas 3.000</p><p>Outras Despesas 3.000</p><p>Despesas de Vendas</p><p>Salários 45.000</p><p>Propaganda 15.000</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Projeção do Orçamento de Caixa</p><p>Receita de Vendas</p><p>• 60% são recebidos à vista e o restante no trimestre seguinte.</p><p>Saídas de Caixa</p><p>• Custos de Produção: mão-de-obra direta, material direto, custos variáveis</p><p>são desembolsados no mês que ocorreram.</p><p>• Custos Fixos Indiretos são pagos trimestralmente em parcelas iguais.</p><p>• Outros Custos: taxas no montante de 27.000 serão pagas trimestralmente</p><p>em parcelas iguais durante o ano.</p><p>As despesas de capital foram assim planejadas</p><p>1° Trimestre 15.000</p><p>2° Trimestre 22.000</p><p>3° Trimestre 12.000</p><p>4° Trimestre 30.000</p><p>• Credores diversos: o saldo de 15.000 permanecerá inalterado durante o ano.</p><p>Após a apresentação dos dados para a elaboração orçamentária, faremos a montagem</p><p>do orçamento. Observem que possuímos as informações necessárias para a elaboração</p><p>do orçamento para o ano de 2010. Observem que temos Demonstração do Resultado</p><p>para 2009, Balanço Patrimonial de 2009, Projeção de Vendas para 2010, Custos Diretos</p><p>para 2010, Quantidade de matéria-prima por produto, Custos Indiretos de Fabricação,</p><p>Projeção de estoques de produtos acabados para 2010, Projeção de estoques de</p><p>matéria-prima para 2010, Despesas para 2010 e Projeção do Orçamento de Caixa.</p><p>62</p><p>Pós-graduação</p><p>Inicialmente, começamos pelo orçamento de vendas. É no orçamento de vendas</p><p>que a empresa determina quais produtos, onde, a que preço e quantas unidades se</p><p>projetam vender no período orçamentário.</p><p>Vejamos a tabela a seguir.</p><p>Tabela 10: Orçamento de Vendas.</p><p>Trimestre</p><p>Unidades 1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Produto Sim 3.750,00 3.000,00 4.500,00 3.750,00 15.000,00</p><p>Produto Bom 4.500,00 7.500,00 5.250,00 6.750,00 24.000,00</p><p>Faturamento</p><p>Produto Sim 131.250,00 105.000,00 157.500,00 131.250,00 525.000,00</p><p>Produto Bom 225.000,00 375.000,00 262.500,00 337.500,00 1.200.000,00</p><p>Total 356.250,00 480.000,00 420.000,00 468.750,00 1.725.000,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Observem que temos para cada trimestre, a quantidade em unidades físicas vendidas</p><p>para cada produto nas primeiras linhas da tabela. Estas informações podem ser</p><p>extraídas da tabela 3.</p><p>Na sequência, temos os valores da receita de cada produto. Esta tabela ilustrativa</p><p>não necessariamente faz parte do orçamento das empresas, serve apenas para</p><p>identificarmos como encontramos o faturamento para cada produto.</p><p>Tabela 11: Faturamento por produto.</p><p>Produto/Trimestre Unidade Preço Faturamento</p><p>Produto Sim /1º.T 3.750 35,00 131.250,00</p><p>Produto Sim /2º.T 3.000 35,00 105.000,00</p><p>Produto Sim /3º.T 4.500 35,00 157.500,00</p><p>Produto Sim /4º.T 3.750 35,00 131.250,00</p><p>Produto Sim /ano 15.000 35,00 525.000,00</p><p>Produto Bom /1º.T 4.500 50,00 225.000,00</p><p>Produto Bom /2º.T 7.500 50,00 375.000,00</p><p>Produto Bom /3º.T 5.250 50,00 262.500,00</p><p>Produto Bom /4º.T 6.750 50,00 337.500,00</p><p>Produto Bom /ano 24.000 50,00 1.200.000,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>63</p><p>Vejamos o exemplo do produto SIM para o primeiro trimestre. A quantidade</p><p>vendida é de 3.750 unidades a preço de $35,00, gerando a receita de $131.250.</p><p>Verifiquem que temos a expressão das vendas em unidades e em receita</p><p>(lembrando que a receita é a multiplicação da quantidade vendida pelo preço de</p><p>venda do produto).</p><p>Com o orçamento de vendas elaborado, a etapa seguinte é iniciar o orçamento</p><p>de produção. A primeira etapa deste orçamento consiste em determinar a</p><p>quantidade de produtos necessária a serem produzidas de acordo com os</p><p>estoques da empresa e o volume a ser comercializado. Vejamos a tabela a seguir.</p><p>Tabela 12: Orçamento de Produção.</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Em Unidades</p><p>Produto Sim</p><p>Estoque Final 600,00 900,00 750,00 1.500,00</p><p>(+) Vendas 3.750,00 3.000,00 4.500,00 3.750,00</p><p>(=) Total 4.350,00 3.900,00 5.250,00 5.250,00</p><p>(-) Estoque Inicial 423,00 600,00 900,00 750,00</p><p>(=) Produção Necessária 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 16.077,00</p><p>Produto Bom</p><p>Estoque Final 1.500,00 1.050,00 1.350,00 2.700,00</p><p>(+) Vendas 4.500,00 7.500,00 5.250,00 6.750,00</p><p>(=) Total 6.000,00 8.550,00 6.600,00 9.450,00</p><p>(-) Estoque Inicial 675,00 1.500,00 1.050,00 1.350,00</p><p>(=) Produção Necessária 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 26.025,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Observem que temos a separação da necessidade de produção por produto.</p><p>Assim, para o primeiro trimestre, temos para o produto SIM um estoque inicial</p><p>de 600 peças, pois um quinto das vendas é esperado que vire estoque para o</p><p>próximo trimestre (informação na tabela 7). As vendas de 3.750 peças gerando</p><p>uma quantidade total a ser produzida de 4.350 peças. Porém, como existe um</p><p>estoque inicial de 423 peças, a produção efetiva a ser elaborada para o produto</p><p>SIM no primeiro trimestre é de 3.927 unidades.</p><p>Observe que o estoque final do primeiro trimestre é o estoque inicial do segundo,</p><p>por esta razão, temos 600 peças como estoque inicial no segundo trimestre.</p><p>64</p><p>Pós-graduação</p><p>Com o nível de produção definido para cada produto em cada trimestre, a etapa</p><p>seguinte consiste em determinar quantidade de matéria-prima necessária para a</p><p>produção definida. A tabela, a seguir, identifica a quantidade de matéria-prima.</p><p>Tabela 13: Orçamento de Consumo de Matéria-prima.</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Em Unidades</p><p>Produto Sim</p><p>Produção Necessária 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 16.077,00</p><p>(x) Taxa de consumo 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00</p><p>(=) Consumo de MP 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 16.077,00</p><p>Produto Bom</p><p>Produção Necessária 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 26.025,00</p><p>(x) Taxa de consumo 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00</p><p>(=) Consumo de MP 10.650,00 14.100,00 11.100,00 16.200,00 52.050,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Observe que a produção necessária identificada no orçamento de produção</p><p>(tabela 12), multiplicado pela taxa de consumo da matéria-prima (tabela 5)</p><p>corresponderá à quantidade total de matéria-prima necessária para a organização</p><p>produzir a quantidade de produtos à comercialização.</p><p>Com esta etapa definida, identificamos a quantidade monetária de matéria-</p><p>prima necessária a ser comprada de acordo com o estoque existente. A tabe-</p><p>la, a seguir, identifica o Orçamento de Compra de Matéria-Prima (MP).</p><p>Tabela 14: Orçamento de Compra de Matéria-Prima.</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Em Unidades</p><p>A. Produto Sim</p><p>Estoque Final 1.650,00 2.175,00 2.250,00 1.125,00</p><p>(+) Consumo 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00</p><p>(=) Total 5.577,00 5.475,00 6.600,00 5.625,00</p><p>(-) Estoque Inicial 1.000,00 1.650,00 2.175,00 2.250,00</p><p>(=) Compras Unidades 4.577,00 3.825,00 4.425,00 3.375,00</p><p>(x) Preço Unitário 2,50 2,50 2,50 2,50</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>65</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>(=) Total das</p><p>Compras ($)</p><p>11.442,50 9.562,50 11.062,50 8.437,50 40.505,00</p><p>B. Produto Bom</p><p>Estoque Final 7.050,00 5.550,00 8.100,00 4.050,00</p><p>(+) Consumo 10.650,00 14.100,00 11.100,00 16.200,00</p><p>(=) Total 17.700,00 19.650,00 19.200,00 20.250,00</p><p>(-) Estoque Inicial 1.500,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00</p><p>(=) Compras Unidades 16.200,00 12.600,00 13.650,00 12.150,00</p><p>(x) Preço Unitário 3,00 3,00 3,00 3,00</p><p>(=) Total das</p><p>Compras ($)</p><p>48.600,00 37.800,00 40.950,00 36.450,00 163.800,00</p><p>Total Geral (A+B) 60.042,50 47.362,50 52.012,50 44.887,50 204.305,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Começamos a tabela com o estoque final de MP, este valor corresponde à metade</p><p>do consumo necessário para o trimestre que é 3.927 dividido por 2 (informação</p><p>na tabela 8). O consumo foi identificado na tabela anterior. Assim, teríamos a</p><p>quantidade total de matéria-prima a ser comprada. Porém, como existem em</p><p>estoque mil unidades (informação na tabela 8), a quantidade efetiva de compras</p><p>é de 4.577 unidades. Considerando o preço de venda de $2,50 por unidade, o</p><p>total do orçamento de compras para o produto SIM no primeiro trimestre é de</p><p>$11.442,50.</p><p>Para se ter a quantidade de dispêndio com MP, basta somar o gasto com cada</p><p>produto, assim, o total do primeiro trimestre é a soma da quantidade necessária</p><p>a ser comprada do produto SIM ($11.442,50) com o do produto BOM ($48.600),</p><p>totalizando $60.042,50.</p><p>Com a quantidade de matéria-prima necessária para a produção identificada, a</p><p>etapa seguinte consiste em identificar a quantidade de funcionários necessária</p><p>para transformar a matéria-prima em produto acabado. A tabela, a seguir, mostra</p><p>o Orçamento de Mão-de-Obra direta.</p><p>66</p><p>Pós-graduação</p><p>Tabela 15: Orçamento de Mão-de-Obra direta.</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Departamento de corte</p><p>A. Produto Sim</p><p>Produção 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 40.505,00</p><p>(x) Horas por produto 1,50 1,50 1,50 1,50</p><p>(=) Total de horas 5.890,50 4.950,00 6.525,00 6.750,00 24.115,50</p><p>(x) Salário/Hora 2,00 2,00 2,00 2,00</p><p>(=) Total ($) 11.781,00 9.900,00 13.050,00 13.500,00 48.231,00</p><p>B. Produto Bom</p><p>Produção 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 163.800,00</p><p>(x) Horas por produto 1,00 1,00 1,00 1,00</p><p>(=) Total de horas 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 26.025,00</p><p>(x) Salário/Hora 2,00 2,00 2,00 2,00</p><p>(=) Total ($) 10.650,00 14.100,00 11.100,00 16.200,00 52.050,00</p><p>Total do Departamento (A+B) 22.431,00 24.000,00 24.150,00 29.700,00 100.281,00</p><p>Departamento de Montagem</p><p>C. Produto Sim 1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Produção 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 16.077,00</p><p>(x) Horas por produto 2,00 2,00 2,00 2,00</p><p>(=) Total de horas 7.854,00 6.600,00 8.700,00 9.000,00 32.154,00</p><p>(x) Salário/Hora 2,00 2,00 2,00 2,00</p><p>(=) Total ($) 15.708,00 13.200,00 17.400,00 18.000,00 64.308,00</p><p>D. Produto Bom - - - - -</p><p>Produção 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 163.800,00</p><p>(x) Horas por produto 1,50 1,50 1,50 1,50</p><p>(=) Total de horas 7.987,50 10.575,00 8.325,00 12.150,00 39.037,50</p><p>(x) Salário/Hora 2,00 2,00 2,00 2,00</p><p>(=) Total ($) 15.975,00 21.150,00 16.650,00 24.300,00 78.075,00</p><p>Total do Departamento (C+D) 31.683,00 34.350,00 34.050,00 42.300,00 142.383,00</p><p>Departamento de Acabamento</p><p>E. Produto Sim</p><p>Produção 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 16.077,00</p><p>(x) Horas por produto 0,50 0,50 0,50 0,50</p><p>(=) Total de horas 1.963,50 1.650,00 2.175,00 2.250,00 8.038,50</p><p>(x) Salário/Hora 3,00 3,00 3,00 3,00</p><p>(=) Total ($) 5.890,50 4.950,00 6.525,00 6.750,00 24.115,50</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>67</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00</p><p>Total</p><p>F. Produto Bom</p><p>Produção 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 163.800,00</p><p>(x) Horas por produto 0,50 0,50 0,50 0,50</p><p>(=) Total de horas 2.662,50 3.525,00 2.775,00 4.050,00 13.012,50</p><p>(x) Salário/Hora 3,00 3,00 3,00 3,00</p><p>(=) Total ($) 7.987,50 10.575,00 8.325,00 12.150,00 39.037,50</p><p>Total do Departamento (E+F) 13.878,00 15.525,00 14.850,00 18.900,00 63.153,00</p><p>Total da Mão-de-Obra Direta</p><p>(corte, montagem e acabamento)</p><p>67.992,00 73.875,00 73.050,00 90.900,00 305.817,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Observe que o orçamento de mão-de-obra direta é feita por departamento, assim,</p><p>temos o total gasto com funcionários de produção para os departamentos de</p><p>corte, montagem e acabamento.</p><p>Em cada departamento, calculamos, em separado, a necessidade de mão-de-obra</p><p>para cada produto. Por exemplo, no primeiro trimestre, o produto SIM no setor</p><p>de corte terá custo de $11.781,00, pois a quantidade a ser produzida é de 3.927</p><p>unidades (tabela 13), sendo que cada produto leva 1,50 hora para ser elaborado</p><p>(tabela 4), totalizando 5.890,50 horas necessárias para cortar o produto.</p><p>Considerando que o custo da hora é de $2,00 (tabela 4), temos um valor total a</p><p>ser despedido de $11.781,00. Ao repetir o cálculo com o produto BOM, temos o</p><p>orçamento de mão-de-obra para o setor de corte para o primeiro trimestre.</p><p>Tendo o valor de mão-de-obra para os produtos SIM e BOM em todos os setores do</p><p>processo produtivo, chegamos ao valor total da mão-de-obra direta para o trimestre</p><p>$67.992,00 (11.781,00 + 10.650,00 + 15.708,00 + 15.975,00 + 5.890,50 + 7.987,50).</p><p>Definido o custo da mão-de-obra, a etapa orçamentária seguinte é a definição do</p><p>orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF). A tabela, a seguir, identifica</p><p>68</p><p>Pós-graduação</p><p>estes valores.</p><p>Tabela 16: Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação.</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Custos Variáveis</p><p>Produto Sim</p><p>Produção 3.927,00 3.300,00 4.350,00 4.500,00 16.077,00</p><p>Custo Unitário 1,75 1,75 1,75 1,75</p><p>Mão-de-Obra Indireta 1.963,50 1.650,00 2.175,00 2.250,00 8.038,50</p><p>Material Indireto 2.945,25 2.475,00 3.262,50 3.375,00 12.057,75</p><p>Energia Elétrica 1.963,50 1.650,00 2.175,00 2.250,00 8.038,50</p><p>Total 6.872,25 5.775,00 7.612,50 7.875,00 28.134,75</p><p>Produto bom</p><p>Produção 5.325,00 7.050,00 5.550,00 8.100,00 163.800,00</p><p>Custo Unitário 2,25 2,25 2,25 2,25</p><p>Mão-de-Obra Indireta 3.993,75 5.287,50 4.162,50 6.075,00 19.518,75</p><p>Material Indireto 3.993,75 5.287,50 4.162,50 6.075,00 19.518,75</p><p>Energia Elétrica 3.993,75 5.287,50 4.162,50 6.075,00 19.518,75</p><p>Total 11.981,25 15.862,50 12.487,50 18.225,00 58.556,25</p><p>Custos Fixos</p><p>Depreciação 7.500,00 7.500,00 7.500,00 7.500,00 30.000,00</p><p>Taxas e seguros 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 10.000,00</p><p>Salários de</p><p>Supervisores</p><p>3.750,00 3.750,00 3.750,00 3.750,00 15.000,00</p><p>Totais fixos 13.750,00 13.750,00 13.750,00 13.750,00 55.000,00</p><p>Total Geral 32.603,50 35.387,50 33.850,00 39.850,00 141.691,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>A primeira etapa do Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação consiste em</p><p>verificar os custos indiretos que são variáveis, tais como Mão-de-obra indireta,</p><p>Material indireto e Energia elétrica. Estes valores somados correspondem a $1,75</p><p>por produto. Ao levarmos em consideração a quantidade a ser produzida de 3.927</p><p>peças, se tem o custo indireto total para o produto SIM de $6.872,25. Este cálculo</p><p>é repetido também para o produto BOM (produção de 5.325 multiplicado pelo</p><p>custo unitário de 2,25, totalizando $11.981,25).</p><p>A segunda etapa do orçamento consiste em somar os custos indiretos que</p><p>são fixos, tais como depreciação ($7.500), Taxas e Seguros ($2.500), Salário de</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>69</p><p>Supervisores ($3.750). Assim, tem-se o orçamento de custos indiretos somando-se</p><p>os custos indiretos variáveis com os indiretos fixos.</p><p>Para a montagem deste orçamento, se faz necessário identificar as informações</p><p>que se encontram na tabela 6.</p><p>A etapa seguinte da elaboração orçamentária corresponde à identificação dos</p><p>estoques finais. Pode ser elaborado o Orçamento Estoque Final de Produtos</p><p>Acabados e Orçamento de Estoque de Matéria-prima. A tabela, a seguir, identifica</p><p>tais valores.</p><p>Tabela 17: Orçamento Estoque Final de Produtos Acabados.</p><p>Produto Sim Bom</p><p>Matéria-prima 40.505,00 163.800,00</p><p>(+) Mão-de-Obra direta 136.654,50 169.162,50</p><p>(+) Custos Variáveis indiretos 28.134,75 58.556,25</p><p>(=) Custo de produção 205.294,25 391.518,75</p><p>(/) Quantidade fabricada 16.077,00 26.025,00</p><p>(=) Custo variável unitário 12,77 15,04</p><p>(x) Estoque final de produtos (un.) 1.500,00 2.700,00</p><p>(=) Estoque final de produtos ($) 19.154,16 40.618,66</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>O valor da matéria-prima corresponde ao total das compras identificadas no</p><p>orçamento de matéria-prima. O valor da mão-de-obra direta no orçamento de</p><p>mão-de-obra direta (produto SIM será a soma do corte -$48.231-, montagem</p><p>-$64.308- e acabamento -$24.115,50). Os custos variáveis indireto no orçamento</p><p>de custos indiretos de fabricação. Como o custeio adotado é o custeio direto,</p><p>os demais custos não fazem parte do cálculo. Assim, somando os três custos,</p><p>temos o custo de produção, que dividido pela produção necessária no período</p><p>(orçamento de produção), tem-se o custo de cada produto (40.505,00+136.654,50</p><p>+28.134,75=. 205.294,25, dividido por 16.077 produtos fabricados, temos $12,77 de</p><p>custo unitário).</p><p>Considerando o estoque final de produtos (1.500) encontrado no quarto trimestre</p><p>do orçamento de produção, temos o valor do estoque final, multiplicando o</p><p>estoque final em unidades pelo custo unitário do produto (1.500x12,77=19.154,16).</p><p>A etapa seguinte é o cálculo do Orçamento de Estoque de Matéria-prima.</p><p>70</p><p>Pós-graduação</p><p>Tabela 18: Orçamento de Estoque de Matéria-prima.</p><p>Matéria-prima A B</p><p>Estoque final (un.) 1.125,00 4.050,00</p><p>(x) Custo Unitário 2,50 3,00</p><p>(=) Estoque Final 2.812,50 12.150,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Identificamos o valor do estoque final de matéria-prima no orçamento de compra</p><p>de matéria-prima (quarto trimestre). Este valor, multiplicado pelo valor de</p><p>aquisição da mercadoria, gera o estoque final de MP em unidades monetárias.</p><p>Com todos os orçamentos, até então elaborados, se torna possível elaborar o</p><p>Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos. Vejamos a tabela a seguir.</p><p>Tabela 19: Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos.</p><p>1. Estoque inicial de Matéria-prima 4.950,00</p><p>2. (+) Compras 109.500,00</p><p>3. (=) Matéria-prima disponível 114.450,00</p><p>4. (-) Estoque final de matéria-prima 14.962,50</p><p>5. (=) Matéria-prima consumida na produção 99.487,50</p><p>6. (+) Custo da Mão-de-obra Direta 305.817,00</p><p>7. (+) Custo Indireto de Fabricação 141.691,00</p><p>8. (=) Custo de Produção Orçado 546.995,50</p><p>9. (+) Estoque inicial de produtos acabados 18.050,00</p><p>10. (-) Estoque final de produtos acabados 59.772,82</p><p>11. (=) Custo Orçado dos Produtos Vendidos 505.272,68</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Para identificar o Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos, é necessário</p><p>identificar o estoque inicial de MP (balanço patrimonial ano anterior) somar ao</p><p>valor de MP comprada (orçamento de matéria-prima), diminuir o estoque final</p><p>de MP (orçamento de matéria-prima). Na sequência, somar o custo de mão-de-</p><p>obra direta (orçamento de mão-de-obra), somar os custos indiretos de fabricação</p><p>(orçamento do CIF). Até este ponto, temos o orçamento do custo de produção.</p><p>Deste valor soma-se o estoque inicial de produtos acabados (balanço patrimonial</p><p>ano anterior) e desconta-se o estoque final de produtos acabados (Orçamento</p><p>Estoque Final de Produtos Acabados). Assim, temos o custo do produto vendido.</p><p>Com toda a parte operacional elaborada, a etapa seguinte consiste em elaborar o</p><p>Orçamento de despesas de capital, conforme a tabela a seguir.</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>71</p><p>Tabela 20: Orçamento de despesas de capital.</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Custos Variáveis</p><p>Despesas</p><p>de Capital 15.000,00 22.000,00 12.000,00 30.000,00 79.000,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>O Orçamento de despesas de capital consiste nas despesas de capital que a</p><p>organização incorreu ao longo do período orçamentário analisado.</p><p>Na sequência, pode ser elaborado o Orçamento de Caixa. Esta parte do orçamento</p><p>é muito semelhante ao Fluxo de caixa, por isso, alguns autores considerem que</p><p>ambos têm o mesmo significado e importância. É a parte do plano orçamentário que</p><p>visa prever as entradas e saídas de recursos durante o período orçado, objetivando</p><p>antecipar as prováveis datas em que haverá falta ou excedentes de caixa.</p><p>A tabela, a seguir, demonstra o orçamento de Caixa, considerando o estudo de</p><p>caso analisado.</p><p>Tabela 21: Orçamento de Caixa.</p><p>Trimestre</p><p>1,00 2,00 3,00 4,00 Total</p><p>Custos Variáveis</p><p>Saldo Inicial 15.000,00 (6.138,00) 126.487,00 280.324,50 15.000,00</p><p>Entradas 273.750,00 430.500,00 444.000,00 449.250,00 1.597.500,00</p><p>Vendas à vista 213.750,00 288.000,00 252.000,00 281.250,00 1.035.000,00</p><p>Vendas a prazo 60.000,00 142.500,00 192.000,00 168.000,00 562.500,00</p><p>Saídas 294.888,00 297.875,00 290.162,50 324.887,50 1.207.813,00</p><p>Compras 60.042,50 47.362,50 52.012,50 44.887,50 204.305,00</p><p>Mão-de-obra direta 67.992,00 73.875,00 73.050,00 90.900,00 305.817,00</p><p>Custos Indiretos 25.103,50 27.887,50 26.350,00 32.350,00 111.691,00</p><p>Desp. Adm. e de vendas 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 480.000,00</p><p>Investimento de capital 15.000,00 22.000,00 12.000,00 30.000,00 79.000,00</p><p>Taxas e impostos 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 27.000,00</p><p>Saldo final (6.138,00) 126.487,00 280.324,50 404.687,00 404.687,00</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>O nosso orçamento de caixa começa com $15.000 correspondente à disponibilidade</p><p>em caixa no início do período (balanço patrimonial do ano anterior).</p><p>72</p><p>Pós-graduação</p><p>Na sequência, as vendas do trimestre são separadas em vendas à vista (que são</p><p>contabilizadas no próprio trimestre) e a prazo que são contabilizadas no período</p><p>posterior. Por exemplo, no primeiro trimestre, temos vendas totais orçadas no</p><p>nosso orçamento de vendas de $356.250,00. Estas vendas são recebidas 60% a</p><p>vista e o restante no trimestre seguinte. Desta forma, temos $356.250 multiplicado</p><p>por 60%, ou seja, $213.750 como valor recebido à vista no mesmo trimestre. Já</p><p>os outros 40% no trimestre seguinte $142.500. Como valor a prazo no primeiro</p><p>trimestre tem no balanço patrimonial do ano anterior contas a receber de $60.000.</p><p>Todos os custos e despesas são desembolsados no mesmo mês que ocorrem e por</p><p>esta razão estão no fluxo de caixa no período correspondente. Assim, o saldo final</p><p>de caixa corresponde à soma do saldo inicial de caixa mais o total das entradas,</p><p>menos o total das saídas. Por exemplo, no primeiro trimestre temos saldo inicial</p><p>de $15.000 mais $273.750 de entradas, menos $294.888 de saídas, gerando um</p><p>saldo final de caixa de menos $6.138. Podemos observar que o caixa inicial do</p><p>próximo período é o final do período anterior.</p><p>Para verificar o resultado projetado para o período orçamentário, é elaborada a</p><p>DRE projetada. Tal demonstrativo é obtido a partir dos orçamentos de vendas,</p><p>produção e despesas operacionais e envolve: receita operacional líquida, custo</p><p>dos produtos vendidos, despesas operacionais e lucro líquido operacional.</p><p>Tabela 22: Projeção da Demonstração de Resultado do Exercício.</p><p>Vendas 1.725.000,00</p><p>Custo dos Produtos Vendidos 600.077,68</p><p>Lucro Bruto 1.124.922,32</p><p>Despesas de vendas 240.000,00</p><p>Despesas de capital 79.000,00</p><p>Despesas Tributárias -</p><p>Despesas administrativas 240.000,00</p><p>Lucro antes do IR 565.922,32</p><p>Provisão para imposto de renda (40%) 226.368,93</p><p>Lucro líquido 339.553,39</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Observem que temos as vendas totais extraídas do orçamento de vendas. O custo</p><p>do produto vendido é extraído do orçamento de custo do produto vendido. A</p><p>diferença entre estes dois indicadores corresponde ao lucro bruto. Na sequência,</p><p>descontam-se as despesas de venda (enunciado), de capital (orçamento de</p><p>capital), tributárias e administrativas (enunciado) do lucro bruto e chega-se ao</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>73</p><p>LAIR (Lucro Antes do Imposto de Renda). Neste caso, temos 40% de imposto de</p><p>renda sobre o lucro antes do IR. Descontando o IR de lucro antes do IR, temos o</p><p>lucro líquido para a empresa.</p><p>Depois de calcular o demonstrativo do resultado do exercício, podemos finalizar</p><p>o orçamento com o Balanço Patrimonial. A disposição gráfica segue a Lei</p><p>6.404/76, ou seja, os critérios de “Liquidez decrescente” para contas do Ativo e de</p><p>“Exigibilidade decrescente” para contas do passivo e Patrimônio Líquido.</p><p>Tabela 23: Projeção do balanço patrimonial.</p><p>Balanço Patrimonial em 31.12.X8 - Cia Ok</p><p>Ativo Passivo</p><p>Ativo Circulante 666.922,32 Passivo Circulante 241.368,93</p><p>Disponibilidade 404.687,00 Fornecedores 15.000,00</p><p>Contas a Receber 187.500,00 Impostos a Pagar 226.368,93</p><p>Estoques 74.735,32</p><p>Matérias-Primas 14.962,50 Patrimônio Líquido 1.047.553,39</p><p>Produtos Acabados 59.772,82 Capital Social 450.000,00</p><p>Ativo Permanente 622.000,00 Reservas 180.000,00</p><p>Imobilizado 750.000,00 Lucros Acumulados 417.553,39</p><p>Depreciação Acumulada (128.000,00)</p><p>Total 1.288.922,32 Total 1.288.922,32</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>No ativo circulante, temos a disponibilidade que é o valor final do orçamento de</p><p>caixa. As contas a receber são as vendas a prazo do último trimestre que não</p><p>apareceram no fluxo de caixa. Os estoques estão calculados nos orçamentos</p><p>de estoques de produtos e matéria-prima. No ativo permanente, o imobilizado</p><p>permanece inalterado se comparado com o ano anterior e a depreciação</p><p>acumulada representa a depreciação que já se encontrava no balanço patrimonial</p><p>do ano anterior, mais a depreciação deste ano (orçamento de CIF).</p><p>No passivo circulante, temos os fornecedores (como consta no enunciado</p><p>permanecem inalterados) e impostos a pagar referentes ao Imposto de Renda</p><p>identificados na DRE. O Capital Social e Reservas não sofreram alteração e o lucro</p><p>acumulado corresponde ao lucro que havia no balanço do ano anterior mais o</p><p>lucro líquido do exercício finalizado na DRE.</p><p>74</p><p>Pós-graduação</p><p>Referências</p><p>FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>GOMES, Regina Celi Vital. Orçamento Base Zero como Técnica de Planejamento Financeiro.</p><p>Universidade de Taubaté, 2000.</p><p>HOJI, Masakazu Administração financeira e orçamentária. São Paulo: Atlas, 2010. LUNKES,</p><p>Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 3.ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2002.</p><p>SOBANSKI, Jaert. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>75</p><p>Atividades de Autoaprendizagem</p><p>Considerando as informações a seguir, qual o valor total da receita de vendas da</p><p>padaria para o orçamento de vendas elaborado abaixo?</p><p>Orçamento de Vendas - Quantidade</p><p>Mercado/</p><p>Produtos</p><p>Doce Salgado de Forma Total</p><p>Qtdade Preço Qtdade Preço Qtdade Preço</p><p>Coqueiros 220 300 100</p><p>Barreiros 150 500 120</p><p>Jardim Atlântico 450 130 150</p><p>Kobrasol 150 550 100</p><p>Campinas 30 330 250</p><p>Total 1000 1810 720</p><p>Preço de venda do pão doce: 0,25</p><p>Preço de venda do pão salgado: 0,20</p><p>Preço de venda do pão de forma: 2,00</p><p>a) $63.945</p><p>b) $120.090</p><p>c) $1189.20</p><p>d) $ 61.560</p><p>e) $ 60.060</p><p>76</p><p>Pós-graduação</p><p>Atividade colaborativa</p><p>Exposição sobre:</p><p>Elabora o orçamento de matéria-prima conforme informações a seguir.</p><p>Informações para Elaboração do Orçamento de 2011.</p><p>Custos Diretos</p><p>Quantidade de Matéria-prima estimada</p><p>Matéria-prima “A” Uma un. para cada unidade do produto Caixa</p><p>Duas un. para cada unidade do produto Bancada</p><p>Matéria-prima “B” Duas un. para cada unidade do produto Caixa</p><p>Três un. para cada unidade do produto Bancada</p><p>Custos Estimados</p><p>Matéria-prima “A”</p><p>$1,80 por unidade</p><p>Matéria Prima “B” $2,20 por unidade</p><p>OBS.: Pagamento das compras realizadas 40% à vista, 30% em 30 dias e 30 % em 60</p><p>dias.</p><p>Projeção de estoques</p><p>Produtos Acabados Estimativa de Estoque Inicial Estimativa de Estoque Final</p><p>Caixa 420 unidades 1/4 das vendas esperados</p><p>para o próximo trimestre</p><p>Bancada 600 unidades 1/4 das vendas esperados</p><p>para o próximo trimestre</p><p>OBS.: O estoque final do último trimestre é igual ao dobro do estoque final do</p><p>terceiro semestre.</p><p>Matérias-primas Estimativa de Estoque Inicial Estimativa de Estoque Final</p><p>A 1.000 unidades 1/3 do consumo do</p><p>trimestre seguinte</p><p>B 1.500 unidades 1/3 do consumo do</p><p>trimestre seguinte</p><p>OBS: O estoque do último trimestre é igual à metade do estoque do terceiro</p><p>trimestre.</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>77</p><p>Orçamento de Vendas</p><p>Trimestre</p><p>Unidades 1 2 3 4 Total</p><p>Produto Caixa 3.750,00 3.000,00 4.500,00 3.750,00 15.000,00</p><p>Produto Bancada 4.500,00 7.500,00 5.250,00 6.750,00 24.000,00</p><p>Faturamento</p><p>Produto Caixa 37.500,00 30.000,00 45.000,00 37.500,00 150.000,00</p><p>Produto Bancada 67.500,00 112.500,00 78.750,00 101.250,00 360.000,00</p><p>Total 105.000,00 142.500,00 123.750,00 138.750,00 510.000,00</p><p>RESOLUÇÃO</p><p>Mapa de Unidades a Fabricar</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Em Unidades</p><p>Produto Caixa</p><p>Estoque Final</p><p>Vendas</p><p>Total</p><p>Estoque Inicial</p><p>Produção Necessária</p><p>Produto Bancada</p><p>Estoque Final</p><p>Vendas</p><p>Total</p><p>Estoque Inicial</p><p>Produção Necessária</p><p>Orçamento de Consumo de MP - A</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Produto Caixa</p><p>Produção Necessária</p><p>Taxa de consumo</p><p>Quantidade Total</p><p>Produto Bancada</p><p>Produção Necessária</p><p>Taxa de consumo</p><p>Quantidade Total</p><p>Orçamento de Consumo de MP - B</p><p>78</p><p>Pós-graduação</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Produto Caixa</p><p>Produção Necessária</p><p>Taxa de consumo</p><p>Quantidade Total</p><p>Produto Bancada</p><p>Produção Necessária</p><p>Taxa de consumo</p><p>Quantidade Total</p><p>Orçamento de Compra de Matéria-Prima A</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>MP A - Caixa</p><p>Estoque Final</p><p>Consumo</p><p>Total</p><p>Estoque Inicial</p><p>Compras Unidades</p><p>Preço Unitário</p><p>Total das Compras ($)</p><p>MP A - Bancada</p><p>Estoque Final</p><p>Consumo</p><p>Total</p><p>Estoque Inicial</p><p>Compras Unidades</p><p>Preço Unitário</p><p>Total das Compras ($)</p><p>Total Geral Matéria- Prima A</p><p>Orçamento de Compra de Matéria-Prima B</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>MP B - Caixa</p><p>Estoque Final</p><p>Consumo</p><p>Total</p><p>Estoque Inicial</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>79</p><p>Compras Unidades</p><p>Preço Unitário</p><p>Total das Compras ($)</p><p>MP B - Bancada</p><p>Estoque Final</p><p>Consumo</p><p>Total</p><p>Estoque Inicial</p><p>Compras Unidades</p><p>Preço Unitário</p><p>Total das Compras ($)</p><p>Total Geral Matéria- Prima B</p><p>Item % $</p><p>Total das Compras</p><p>À Vista</p><p>30 dias</p><p>60 dias</p><p>Síntese</p><p>Segundo Welsch (1996), as decisões tomadas de imporviso e de última hora não</p><p>possuem estudos, análises, avaliações e consultas preliminares em termos adequados,</p><p>podendo trazer prejuízos para a organização. Assim, os processos de planejamento e</p><p>orçamento buscam evitar a tomada de decisão baseada no improviso.</p><p>O orçamento influencia de forma positiva o comportamento quando as metas dos</p><p>gestores estão em consonância com as metas da organização. Este alinhamento os</p><p>motiva a alcançar as metas da organização, garantindo, assim, a congruência dos</p><p>objetivos e o alcance do orçamento.</p><p>Saiba Mais</p><p>SOBANSKI, Jaert. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>Controle orçamentário</p><p>Unidade 4</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>• Conhecer a utilização da técnica orçamentária como instrumento de ação</p><p>que auxilia na orientação no processo de tomada de decisão, na gestão</p><p>financeira e administrativa, bem como de controle das atividades de uma</p><p>empresa;</p><p>• Compreender e verificar como ocorre o acompanhamento orçamentário.</p><p>Introdução</p><p>O processo de controle do orçamento se faz necessário para coordenar o sistema</p><p>de planejamento financeiro, pois compreende um conjunto de projeções das</p><p>operações da empresa que resulta em diversos demonstrativos projetados.</p><p>Segundo Gitman (1997), as demonstrações projetadas fornecem base suficiente</p><p>para analisar antecipadamente o nível de lucratividade e desempenho geral da</p><p>empresa. É possível analisar as origens e aplicações de recursos, e outros aspectos</p><p>como índices de liquidez, endividamento e lucratividade. Após a análise desses</p><p>demonstrativos, é possível tomar decisões que provoquem aumento dos preços</p><p>ou nos custos.</p><p>Entretanto, o aumento nos preços dos produtos pode desencadear queda da</p><p>demanda ou perda de mercado para os concorrentes, então, a solução mais viável</p><p>para melhorar o desempenho das empresas é a redução dos custos.</p><p>82</p><p>Pós-graduação</p><p>Controlando os resultados</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>A Controladoria se apoia em informações contábeis e em uma visão</p><p>multidisciplinar, é a responsável pela modelagem, pela construção e pela</p><p>manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações</p><p>(entre eles o orçamento), que supram adequadamente as necessidades de</p><p>informações dos gestores e os conduzam durante o processo de gestão</p><p>(JOHNSSON; FRANCISCO FILHO, 2002).</p><p>É necessário entender que as organizações transformam recursos (materiais,</p><p>humanos, financeiros, tecnológicos etc.) e que tem por objetivo a geração de</p><p>benefícios de natureza material (bens, serviços, riquezas) e não material (de</p><p>ordem afetiva, intelectual, moral).</p><p>O campo de atuação da Controladoria compreende as organizações,</p><p>caracterizadas como sistemas abertos e dinâmicos, interagindo com outros num</p><p>determinado ambiente.</p><p>Conceito</p><p>Sistema é um conjunto de elementos interdependentes que</p><p>interagem, formando um todo unitário e complexo, desenvolvendo</p><p>funções para atingir objetivos comuns. Ele é aberto, pois é capaz</p><p>de interagir com seu ambiente, influenciando-o e, ao mesmo</p><p>tempo, sendo influenciado; e é dinâmico, pois está em constante</p><p>transformação conforme a ocorrência de eventos internos e externos</p><p>(JOHNSSON; FRANCISCO FILHO, 2002).</p><p>Figura 1: A organização como um sistema.</p><p>Fonte: Johnsson; Francisco Filho, 2002.</p><p>Controle orçamentário</p><p>83</p><p>O controle orçamentário é como se realimenta o sistema de planejamento.</p><p>O controle pode ser estruturado de maneira flexível ou rígida, complexa ou</p><p>simplificada, centralizada ou participativa. Deve permitir à organização entender</p><p>como os próximos resultados estão em relação ao que se planejou para dado</p><p>período.</p><p>Faz-se o controle orçamentário por meio de registro e totalização dos valores</p><p>realizados mensalmente, em relação a cada componente do orçamento, assim,</p><p>elaboram-se as demonstrações de valores previstos e valores realizados e das</p><p>diferenças ocorridas.</p><p>A execução do processo de controle orçamentário consiste na verificação do</p><p>cumprimento das metas e objetivos previamente estabelecidos. Desta forma, o</p><p>controle orçamentário tem por objetivo avaliar o desempenho das diversas áreas</p><p>organizacionais, procurando verificar a implementação dos planos e o alcance dos</p><p>objetivos.</p><p>Zdanowicz (1998) define controle orçamentário como sendo:</p><p>• A técnica que procura acompanhar, avaliar e analisar o planejamento</p><p>financeiro em suas várias etapas, verificando as defasagens entre os</p><p>valores orçados e realizados, para sugerir as medidas saneadoras que</p><p>deverão ser implementadas na próxima proposta orçamentária da</p><p>empresa;</p><p>• O instrumento indispensável para que o comitê de planejamento</p><p>financeiro e orçamento possam comparar os valores realizados com</p><p>os orçados e, em tempo hábil, determinar as medidas preventivas e</p><p>corretivas que deverão ser implantadas na empresa;</p><p>• A ferramenta que servirá de retroalimentação ao sistema de</p><p>planejamento financeiro e orçamento da empresa;</p><p>• O processo pelo qual o comitê de planejamento financeiro e orçamento</p><p>saberão se os objetivos e metas propostos estarão sendo cumpridos ou</p><p>não.</p><p>Os dados envolvidos no controle orçamentário devem ser verificados em ordem</p><p>de importância</p><p>e com baixa tolerância para desvio provisório de orçamento.</p><p>Também é importante que seja detalhado na avaliação do mesmo com intensa</p><p>discussão sobre resultados, gerando ênfase na medida de curto prazo do objetivo</p><p>orçamentário (WIN, 2000).</p><p>O processo de controle orçamentário refere-se à última fase do ciclo orçamentário.</p><p>O controle orçamentário requer a elaboração de planos, a participação dos gestores</p><p>no processo, a definição de responsabilidades e as formas de avaliação do realizado.</p><p>84</p><p>Pós-graduação</p><p>Desta forma, o controle orçamentário compreende tanto o controle contábil quanto</p><p>o controle programático.</p><p>O controle contábil é o conjunto de ações voltadas para o acompanhamento</p><p>e registro da execução orçamentária, bem como, a composição patrimonial,</p><p>determinação de custos, levantamentos de balanços e interpretação de resultados</p><p>econômico-financeiros. Já o controle programático busca verificar o cumprimento do</p><p>programa de trabalho, expresso em termos de objetivos e metas (ISHISAKI, 2003).</p><p>Segundo Ishisaki (2003), o orçamento empresarial quantifica e valora as operações</p><p>que a empresa pretende efetuar. Concluído o orçamento, a empresa terá condições</p><p>de começar o ano operacional, porém, no transcorrer do período de operação,</p><p>poderão ocorrer algumas mudanças no mercado e na economia. Estas mudanças</p><p>podem afetar o desempenho da empresa, trazendo, com isso, ameaças ou</p><p>oportunidades ao alcance das metas estabelecidas.</p><p>A Controladoria deverá respeitar duas premissas para otimizar o processo de decisão</p><p>dos gestores de uma organização, fornecendo-lhes informações. As premissas são:</p><p>a. o Princípio do Controle Futuro, ou seja, prever antes para corrigir antes.</p><p>Este Princípio consagra o posicionamento de que a atividade de controle</p><p>será mais eficaz e eficiente na medida em que trabalhar com informações</p><p>projetadas;</p><p>b. agregar informações de todos os subsistemas: o orçamento organizacional</p><p>deverá considerar todos os setores da organização a fim de tornar possível</p><p>o monitoramento de todos os fluxos de informação e para que os objetivos</p><p>conflitantes entre os diversos setores sejam mais facilmente evidenciados.</p><p>Para que isto seja possível, torna-se imprescindível o estabelecimento de um</p><p>processo de planejamento e controle orçamentário, o qual possibilitará, através da</p><p>agregação e projeção de informações de todos os subsistemas, o monitoramento</p><p>prévio das possíveis performances de todos os setores da organização (JOHNSSON;</p><p>FRANCISCO FILHO, 2002).</p><p>Desta forma, torna-se imperativo a montagem de um sistema de controle</p><p>interno coerente com o sistema de orçamento para que se possa realizar um</p><p>acompanhamento durante o período em exercício. Um sistema de controle</p><p>orçamentário de uma empresa deve basear-se em um sistema de relatórios de</p><p>desempenho que indique performance e, também, se as operações reais estão</p><p>de acordo com o planejado, possibilitando mostrar as variações entre os dados</p><p>reais e orçados.</p><p>De fato, este controle constitui-se num processo permanente de geração de</p><p>informações, para que a administração possa saber onde, e em que área é preciso, e</p><p>se é possível tomar alguma medida corretiva (ISHISAKI, 2003).</p><p>Controle orçamentário</p><p>85</p><p>A operacionalização da mensuração do desempenho da organização ocorre</p><p>através dos indicadores de desempenho. Um indicador de desempenho propicia a</p><p>quantificação do desempenho, que pode ser definido como a própria essência da</p><p>mensuração, ou seja, ele representa a possibilidade de relacionar os números aos</p><p>fenômenos observados, através de um conjunto de regras estabelecidas, que, por sua</p><p>vez, seriam os próprios indicadores.</p><p>A seguir, são apresentados os métodos pesquisados que atendem aos critérios</p><p>estabelecidos e que foram identificados na literatura existente.</p><p>Data de</p><p>Origem Método Autor</p><p>Início do</p><p>Séc. XX</p><p>Tableau de Board Engenheiros Franceses</p><p>1950 Método de Martindell J. Martindell</p><p>1951 Prêmio Deming Union of Japanese Scientists and Engineers</p><p>1954 Administração por Objetivos P. Drucker</p><p>1955 Método das áreas</p><p>chave de resultado</p><p>R. Codiner (CEO-GE)</p><p>1970 Método de Buchele R. Buchele</p><p>1986 Método de avaliação de</p><p>desempenho global</p><p>H. Corrêa</p><p>1987 Prêmio Malcom Baldrige Foundation for the Malcon Baldrige</p><p>National Quality Award</p><p>1988 Prêmio Europeu de Qualidade European Foundation for</p><p>Quality Management</p><p>1990 Balanced Scorecard R. Kaplan e D. Norton</p><p>1992 Prêmio Nacional de Qualidade Fundação para o Prêmio</p><p>Nacional da Qualidade</p><p>1994 Método de Rummler e Brache G. Rummler e A. Brache</p><p>1997 Skandia Navigator L. Edvinsson</p><p>1999 Sigma Balanced Scorecard British Standards Institution</p><p>Forum for the Future</p><p>Accountability</p><p>UK Departament of Trade and Industry</p><p>Quadro 1: Evolução histórica dos modelos de avaliação de desempenho.</p><p>Fonte: Hourneaux Junior, 2005</p><p>Voltando ao controle orçamentário, Catelli (2001) acrescenta que a exigência da</p><p>correção de eventuais desvios requer o levantamento de alternativas de solução.</p><p>Para esse propósito, é fundamental o conhecimento das razões que motivaram</p><p>tais eventos, de forma analítica, a fim de se atuar efetivamente sobre suas origens.</p><p>86</p><p>Pós-graduação</p><p>Braga (1995) afirma que limitar-se apenas em apontar as variações sem explicar</p><p>e justificar como ocorreram impedirá que o processo orçamentário seja</p><p>aperfeiçoado ao longo do tempo. O aprofundamento da análise é fundamental</p><p>para se compreender o comportamento das variáveis que interferem nas</p><p>operações e nos resultados da empresa.</p><p>O controle orçamentário é fundamental no sistema orçamentário empresarial, isto</p><p>porque qualquer empreendimento que queira auferir sucesso, necessita gerar</p><p>resultados superiores aos esforços que executa e sem um controle adequado</p><p>pode vir a fracassar, pois não reflete as possíveis perdas e suas causas.</p><p>Fases do Controle Orçamentário</p><p>O controle orçamentário é efetuado mediante o registro e a totalização dos valores</p><p>realizados, em relação a cada item do orçamento. Na elaboração das diferentes etapas</p><p>do orçamento, o controle orçamentário é uma técnica difícil de manejar e dispendiosa</p><p>para implantar, por isso esse esforço só atinge as empresas com normas e padrões</p><p>bem definidos (ISHISAKI, 2003).</p><p>O controle orçamentário se viabiliza pela apresentação de normas e bases que, uma</p><p>vez aprovadas pela alta administração, deverá servir de guia para a sua implementação.</p><p>Essas normas e padrões são as instruções orçamentárias que devem representar uma</p><p>garantia de que todos os órgãos da empresa seguirão esses mesmos métodos para</p><p>uniformizar as informações consolidadas.</p><p>A seguir, é possível visualizar como se organiza o planejamento e o controle</p><p>orçamentário em uma empresa.</p><p>Figura 2: Processo de Planejamento e Controle Orçamentário.</p><p>Fonte: Johnsson; Francisco Filho, 2002.</p><p>Controle orçamentário</p><p>87</p><p>No processo de planejamento orçamentário, a Controladoria tem por função definir</p><p>quais as variáveis que serão utilizadas para efeitos de controle, o que terá como</p><p>resultado final um conjunto de informações gerenciais, as quais serão repassadas aos</p><p>gestores da organização.</p><p>O controle orçamentário apresenta-se em duas fases. A primeira fase é a execução</p><p>dos planos, a segunda é a formalização do controle orçamentário. A preparação de</p><p>uma fase do orçamento depende da fase anterior. Portanto, a fase inicial deve ser</p><p>controlada e analisada em função dos objetivos que se espera alcançar na fase final</p><p>(ISHISAKI, 2003).</p><p>Frezatti (2000) afirma que o processo de controle é parte integrante do planejamento,</p><p>já que permite aprender, incorporar conhecimentos, distinguir desempenhos e</p><p>mesmo alterar proposições. Assim, é necessário que se efetue um controle na</p><p>primeira fase. É preciso registrar os resultados que ocorrem durante a execução dos</p><p>planos com a geração dos dados contábeis para inclusão nos relatórios por áreas de</p><p>responsabilidade.</p><p>Segundo Lima (1980), nos orçamentos analíticos, os dados provêm de diversos</p><p>setores. As variações apuradas mensalmente devem ser analisadas e julgadas quanto</p><p>ao seu grau de normalidade e as causas, neste caso, quando excederem os limites</p><p>normais. Nos orçamentos resumidos, os dados sobre as realizações são fornecidos pela</p><p>contabilidade, em sua maior parte.</p><p>Na segunda fase, acontece a formalização do controle orçamentário. Este se dá por</p><p>meio de relatórios de execução, indicando a comparação entre os valores orçados e</p><p>os valores efetivos, bem como as diferenças entre eles e as análises correspondentes,</p><p>conforme necessário.</p><p>Peleias (2002, p.26) conceitua:</p><p>É a etapa na qual se comparam as ações empreendidas com aquelas definidas</p><p>no planejamento operacional, assegurando que os resultados obtidos estão</p><p>de acordo com os objetivos estabelecidos. Quando os resultados alcançados</p><p>divergem dos originalmente esperados, devem ser tomadas ações corretivas</p><p>que reconduzam a empresa ao alcance dos objetivos estabelecidos.</p><p>Segundo Sanvicente e Santos (2000), as diferenças entre o orçado e o realizado sempre</p><p>existirão, porém, se faz necessário um aprofundamento de análise das causas de uma</p><p>variação, caso elas sejam significativas. É preciso avaliar as variações para que se possa</p><p>afirmar se uma variação é importante para, na sequência, identificar suas causas. Se</p><p>as causas forem controláveis em dado setor da empresa, os gestores tomarão as</p><p>providências cabíveis para que a variação, se desfavorável, não se repita novamente, ou,</p><p>se favorável, propicie o reaproveitamento da eficiência nela refletida ou, então, leve a</p><p>um ajuste de padrões operacionais.</p><p>88</p><p>Pós-graduação</p><p>Assim, para se obter efeito com o controle orçamentário, se faz necessário que</p><p>o controle ocorra simultaneamente com a execução orçamentária. Este deve ser</p><p>executado juntamente com a sua execução.</p><p>Referências</p><p>BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas,</p><p>1995.</p><p>CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2001.</p><p>GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997.</p><p>HOURNEAUX JUNIOR, Flávio. Avaliação de desempenho organizacional: estudo de casos</p><p>em empresas do setor químico. Dissertação de mestrado em Administração, USP, 2005.</p><p>ISHISAKI, Norio. A utilização do orçamento empresarial: um Estudo em Empresas da</p><p>Região do Vale do Paraíba – SP. 2003. 203f. Dissertação (Mestrado em Administração de</p><p>Empresas)- Universidade de Taubaté, 2003.</p><p>FRANCISCO FILHO, Johnsson. Controladoria. In: Finanças. Curitiba: Gazeta do provo, p.59-</p><p>68, 2002.</p><p>LIMA, José Geraldo de. Administração Financeira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1980.</p><p>PELEIAS, Ivan Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva,</p><p>2002.</p><p>SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>SANVICENTE, Antonio. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas. São</p><p>Paulo: Atlas, 2000.</p><p>SCHUBERT, Pedro. Orçamento empresarial integrado. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e</p><p>Científicos Editora S.A., 1985.</p><p>WIN, Van der Stede. Measuring tight budgetary control. Management Accounting</p><p>Research, vol. 12, n.1, p.119-137, mar. 2001.</p><p>ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. 2. ed. Porto Alegre:</p><p>Sagra Luzzatto, 1998.</p><p>Controle orçamentário</p><p>89</p><p>Ferramentas de Controle Orçamentário</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O controle orçamentário proporciona a visualização geral das informações de um</p><p>sistema orçamentário. Assim, os relatórios devem ser emitidos pelas unidades</p><p>administrativas que exercem o poder de influir o comportamento receita ou</p><p>despesa ou do saldo de alguma conta, bem como, devem projetar o que foi</p><p>planejado, com o que foi realizado e a diferença favorável ou desfavorável que</p><p>ocorreu.</p><p>É na execução orçamentária que se verifica a adequação correta da previsão</p><p>de receitas e despesas da empresa, é também nessa fase que se evidenciam os</p><p>pontos vulneráveis da estrutura da empresa (ISHISAKI, 2003).</p><p>Os padrões de comparação ocorrem pelo confronto entre os valores orçados e os</p><p>valores efetivos das operações que a empresa executa ao longo do período. Assim,</p><p>consistem no acompanhamento orçamentário, ou seja, é o encerramento de todo</p><p>o conjunto de informações.</p><p>Schubert (1985, p.391) define: “O acompanhamento orçamentário poderá</p><p>ser realizado de várias formas, de acordo com a peculiaridade de cada peça</p><p>orçamentária”.</p><p>Para Sanvicente (1997, p.211), “o ideal é possuir um sistema através do qual são</p><p>geradas e fornecidas informações regulares, que consistam em uma comparação</p><p>entre valores e níveis planejados e realmente atingidos”.</p><p>Com as comparações, a empresa pode definir os padrões para a análise</p><p>comparativa que possam melhor servir as avaliações das operações que estão</p><p>sendo efetuadas. Para que isso ocorra, estabelecem-se alguns parâmetros de</p><p>comparação. Esses parâmetros podem ser feitos com o padrão orçamentário,</p><p>que consiste na comparação dos valores reais efetivos do período com os valores</p><p>calculados no orçamento empresarial (ISHISAKI, 2003).</p><p>Análise Vertical</p><p>A Análise Vertical tem por objetivo estudar a estrutura das demonstrações</p><p>contábeis por meio de coeficientes de participação, assim, analisa as partes com</p><p>relação ao todo. Esses coeficientes são obtidos pela divisão entre os valores</p><p>contidos nos demonstrativos contábeis de mesma natureza.</p><p>90</p><p>Pós-graduação</p><p>A Análise Vertical (AV) ou de Estrutura, segundo Fernandes (1997, p. 66):</p><p>[...] é o processo que objetiva a medição percentual de cada componente em</p><p>relação ao total de que faz parte.</p><p>A proporção de cada parte em relação ao total é definida mediante aplicação</p><p>da regra de três simples.</p><p>A determinação da porcentagem de cada elemento patrimonial</p><p>em relação ao conjunto indica o coeficiente dos diversos grupos</p><p>patrimoniais, fornecendo, assim, ideia precisa de distribuição dos</p><p>valores no conjunto patrimonial. É importante saber a porcentagem de</p><p>cada grupo em relação ao total, pois, por meio dessa análise, podemos</p><p>aquilatar se há excesso de imobilização, insuficiência de capitais</p><p>ou de disponibilidades, excesso de determinada despesa, etc.</p><p>Resumidamente, a análise vertical informa como se modificaram para mais ou</p><p>para menos as relações entre os diferentes níveis de liquidez dos Ativos e Passivos</p><p>da empresa.</p><p>Vejamos os exemplos a seguir:</p><p>Exemplo 1. Suponha os seguintes valores obtidos de um balanço. Determinar os</p><p>coeficientes de participação da empresa.</p><p>Perceba que o valor total do ativo e do passivo corresponde a 100% e é utilizado</p><p>como valor base, e todos os demais indicadores são considerados a partir do valor</p><p>base.</p><p>Tabela 1: Exemplo de análise vertical em balanço patrimonial</p><p>ATIVO R$ %</p><p>Circulante 25.000 12,5%</p><p>Realizável em Longo Prazo 15.000 7,5%</p><p>Permanente 160.000 80%</p><p>TOTAL 200.000 100%</p><p>PASSIVO R$ %</p><p>Circulante 70.000 35%</p><p>Exigível em Longo Prazo 20.000 10%</p><p>Patrimônio Líquido 110.000 55%</p><p>TOTAL 200.000 100%</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>Pegamos como exemplo o ativo circulante. Seu valor é de R$ 25.000 e</p><p>corresponde a 12,5% do valor total do ativo (25.000/200.000x100). Já o realizável</p><p>Controle orçamentário</p><p>91</p><p>de longo prazo corresponde a 7,5% do valor total do ativo. O ativo permanente</p><p>corresponde a 80%.</p><p>O passivo circulante de R$ 70.000 corresponde a 35% do valor total do passivo, já o</p><p>exigível de longo prazo 10% e o patrimônio líquido 55%.</p><p>Exemplo 2. Calcular os coeficientes de participação da empresa para a DRE.</p><p>O valor base para o cálculo da análise vertical para a demonstração do resultado</p><p>do exercício é a receita bruta que corresponde a 100%. Todos os demais</p><p>indicadores são considerados a partir do valor base.</p><p>Tabela 2: Exemplo de análise vertical em demonstração do resultado do exercício.</p><p>ITENS R$ %</p><p>Receita Bruta 48.000 100%</p><p>(-) ICMS (8.000) 16,67%</p><p>(=) Receita Líquida 40.000 83,33%</p><p>(-) CMV (22.000) 45,83%</p><p>(=) Lucro Bruto 18.000 37,50%</p><p>(-) Despesas Comerciais (4.000) 8,33%</p><p>(-) Despesas Financeiras (2.000) 4,17%</p><p>(-) Despesas Administrativas (8.000) 16,67%</p><p>(=) Lucro Operacional 4.000 8,33%</p><p>(-) Despesas não operacionais (1.000) 2,08%</p><p>(+) Receitas não operacionais 100 0,21%</p><p>(=) Lucro antes do IR e CSLL 2.900 6,04%</p><p>(-) IR e CSLL (700) 1,46%</p><p>(=) Lucro Líquido 2.200 4,58%</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>A receita bruta de R$ 48.000 corresponde a 100% e utilizado como valor base.</p><p>Posteriormente, todos os demais indicadores são calculados a partir deste.</p><p>Análise Horizontal</p><p>A Análise Horizontal visa o estudo dos componentes dos demonstrativos</p><p>contábeis por meio do cálculo de números índices. Este é obtido por meio da</p><p>comparação entre exercícios sociais diferentes.</p><p>92</p><p>Pós-graduação</p><p>A Análise Horizontal (AH) ou de Evolução, segundo Fernandes (1997, p. 66):</p><p>[...] corresponde ao estudo das variações ocorridas, em períodos de tempos</p><p>consecutivos, nos itens que compõem esses demonstrativos. Adota-se o</p><p>índice 100 (cem) como representativo dos valores monetários do ano que</p><p>serve para confronto com os valores dos demais períodos. Pela regra de</p><p>três simples, calculam-se os índices correspondentes aos períodos que serão</p><p>confrontados com o período-base. Dependendo da utilidade, face ao objetivo</p><p>da análise, pode-se calcular a AH alternada, ou seja, considerando-se o ano</p><p>imediatamente anterior como base. Esse tipo de análise tem por objetivo a</p><p>apreciação da evolução dos componentes patrimoniais ou de resultado em</p><p>determinada série de exercícios. Presta-se, também, à análise prospectiva do</p><p>patrimônio ou de resultado no horizonte temporal, permitindo a avaliação das</p><p>perspectivas econômicas e financeiras da entidade.</p><p>A razão principal da utilização de números-índices, nesse tipo de análise,</p><p>é a facilidade que esse sistema proporciona para a observação do</p><p>crescimento dos saldos das contas componentes dos demonstrativos.</p><p>Para realização do cálculo, toma-se como base um dos anos calendários. Este</p><p>sempre terá seus valores correspondentes a 100%.</p><p>Vejamos o exemplo a seguir:</p><p>Exemplo 3. Calcular os números índices da empresa para a DRE. Realizar a análise</p><p>do Crescimento/decrescimento nominal e do Crescimento/decrescimento real,</p><p>com inflação de 4,2% do projetado para o realizado.</p><p>Para o cálculo da análise horizontal, utilizamos o valor orçado como base. Assim,</p><p>todos os valores correspondem a 100%.</p><p>Tabela 3: Exemplo de análise horizontal em demonstração do resultado do</p><p>exercício.</p><p>ITENS Orçado % Realizado % Crescimento</p><p>Real</p><p>Receita Bruta 48.000 100% 50.000 104,17% 100,03%</p><p>(-) ICMS -8.000 100% -8.300 103,75% 100,43%</p><p>(=) Receita Líquida 40.000 100% 41.700 104,25% 99,95%</p><p>(-) CMV -22.000 100% -22.400 101,82% 102,34%</p><p>(=) Lucro Bruto 18.000 100% 19.300 107,22% 97,18%</p><p>(-) Despesas Comerciais -4.000 100% -3.900 97,50% 106,87%</p><p>(-) Despesas Financeiras -2.000 100% -2.200 110,00% 94,73%</p><p>(-) Despesas Administrativas -8.000 100% -8.200 102,50% 101,66%</p><p>(=) Lucro Operacional 4.000 100% 5.000 125,00% 83,36%</p><p>Controle orçamentário</p><p>93</p><p>(-) Despesas não operacionais -1.000 100% -1.000 100,00% 104,20%</p><p>(+) Receitas não operacionais 100 100% 100 100,00% 104,20%</p><p>(=) Lucro antes do IR e CSLL 2.900 100% 5.100 175,86% 59,25%</p><p>(-) IR e CSLL -700 100% -1.000 142,86% 72,94%</p><p>(=) Lucro Líquido 2.200 100% 4.100 186,36% 55,91%</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>Para proceder a análise horizontal entre o orçado e o realizado, se utiliza de regra</p><p>de três para identificar o crescimento ou decrescimento dos valores. A receita</p><p>bruta que foi projetada em R$ 48.000 se concretizou ao final do ano em R$ 50.000.</p><p>Assim, existiu um crescimento de 4,17% (50.000x100/48.000).</p><p>Se for considerar a inflação do período, o crescimento real foi de 0,03%</p><p>(48.000x1,042/50.000), pois a inflação do período foi de 4,2%. Observe que</p><p>atualizamos o valor orçado e consideramos o valor da inflação que foi superior à</p><p>inflação já projetada no orçamento (neste caso, em 4,2%).</p><p>De acordo com Assaf Neto (2001), as potencialidades encontradas nas análises</p><p>horizontal e vertical são:</p><p>• Possibilidade de se analisar a tendência passada e futura de cada valor</p><p>contábil;</p><p>• Possibilidade de conhecer a tendência de determinados grupos</p><p>patrimoniais, em relação ao conjunto.</p><p>Segundo este mesmo autor, as limitações encontradas nas análises horizontal e</p><p>vertical são:</p><p>• Algumas contas do balanço podem não refletir exatamente o montante</p><p>lançado;</p><p>• Necessidade de ajustar o balanço, para que se enquadre com maior</p><p>realismo às exigências e aos objetivos da análise.</p><p>Análise do fluxo de caixa</p><p>A demonstração do fluxo de caixa para usuário externo segrega os itens em</p><p>três grandes grupos: fluxo das atividades de investimentos, das atividades de</p><p>financiamento e das atividades operacionais.</p><p>As atividades de investimentos são aquelas oriundas das decisões de investimento</p><p>94</p><p>Pós-graduação</p><p>de longo prazo como as decorrentes de compras de máquinas, terrenos, veículos,</p><p>etc., ou seja, esse fluxo de caixa está relacionado com as movimentações de caixa</p><p>que irão afetar o ativo permanente da empresa. De maneira geral, esse fluxo de</p><p>caixa é negativo, e representa que a empresa tem desembolsos nas atividades de</p><p>investimento.</p><p>Situações contrárias, onde o fluxo de caixa é positivo, podem indicar que a</p><p>empresa está reduzindo o seu imobilizado, comprometendo o seu nível de</p><p>crescimento e sua sobrevivência futura. São típicos de empresas em regime pré-</p><p>familiar, que não conseguem obter caixa com suas operações e necessitam de</p><p>recursos para fazer face às obrigações com seus financiadores.</p><p>O fluxo de caixa das atividades de financiamento é oriundo da escolha da</p><p>estrutura de capital da empresa. São as movimentações de caixa decorrentes do</p><p>pagamento de empréstimos, integralização de capital, pagamento de dividendos,</p><p>entre outras. Quando a empresa encontra-se na fase de elevado crescimento,</p><p>obterá volume de recursos superior aos pagamentos que deve realizar, levando</p><p>um fluxo de financiamento positivo. Já nos momentos de consolidação de</p><p>empreendimentos, o fluxo de caixa dessas atividades tende ao negativo.</p><p>Um dos indicadores mais relevantes de solvência de uma empresa, encontra-se na</p><p>geração de fluxo de caixa positivo com as atividades operacionais. Esses recursos</p><p>são oriundos dos resultados da empresa, e estão, portanto, vinculados à gestão</p><p>do capital de giro.</p><p>É importante ressaltar que o comportamento do fluxo de caixa será influenciado</p><p>por diversas variáveis, entre as quais se destacam o setor de atuação da empresa,</p><p>o ambiente econômico, a fase do ciclo de vida da empresa e a existência de novos</p><p>projetos de investimentos.</p><p>O fluxo de caixa das atividades operacionais pode assumir posições negativas,</p><p>sem que isso represente um sinal de insolvência, quando a empresa encontra-se</p><p>na fase inicial do seu ciclo de vida ou quando fez vultosas inversões em novos</p><p>projetos que demandam recursos para capital de giro.</p><p>Controle orçamentário</p><p>95</p><p>Indicadores para análise do fluxo de caixa</p><p>A seguir, são apresentados os indicadores para análise do fluxo de caixa.</p><p>Cobertura de Dívidas</p><p>Cobertura de Dívidas = FC operacional / Passivo total</p><p>Este indicador relaciona a geração anual de caixa proveniente das operações da</p><p>empresa. Valores superiores à unidade permitem inferir que a empresa consegue</p><p>gerar em suas operações, em um exercício, recursos financeiros suficientes para</p><p>cumprir as dívidas existentes, tanto de curto quanto de longo prazo.</p><p>Retorno do Patrimônio Líquido</p><p>Retorno do Patrimônio Líquido = FC operacional / Patrimônio líquido</p><p>Demonstra o quanto a empresa possui capacidade para gerar caixa para os</p><p>acionistas. Mostra o quanto a empresa consegue obter de caixa por unidade</p><p>monetária investida pelo capital próprio. A relação entre esse indicador e a</p><p>cobertura de dívidas dependerá do nível de endividamento da empresa. Empresas</p><p>com perfil de maior nível de endividamento possuem retorno dos acionistas</p><p>inferior à cobertura das dívidas.</p><p>Cobertura de Investimento</p><p>Cobertura de Investimento = FC operacional / FC investimentos</p><p>Este indicador determina se a empresa consegue financiar seus projetos de</p><p>investimento</p><p>com recursos próprios. Isso ocorre quando o indicador é superior</p><p>à unidade; quando a cobertura de investimento é menor do que a unidade, a</p><p>empresa utiliza de recursos financeiros, do capital próprio ou de terceiros, para</p><p>inversões de longo prazo.</p><p>Exemplo:</p><p>96</p><p>Pós-graduação</p><p>Tabela 4: Cobertura do investimento.</p><p>Empresa A Empresa B</p><p>FC das operações (400.000) 400.000</p><p>FC de investimentos 200.000 (200.000)</p><p>Cobertura de Invest. -2 -2</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>Retorno Total</p><p>Retorno Total = FC operacional / FC financiamento</p><p>Relaciona a entrada líquida de recursos provenientes do desempenho operacional</p><p>da empresa com o fluxo de financiamento. A análise desse indicador deve ser</p><p>feita com certo cuidado, uma vez que tanto o denominador quanto o numerador</p><p>podem assumir valores positivos e negativos.</p><p>Exemplo:</p><p>Tabela 5: Retorno Total.</p><p>Empresa A Empresa B</p><p>FC das operações 10.000 (10.000)</p><p>FC financeiro 5.000 (5.000)</p><p>Índice de retorno total 2 2</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>Retorno sobre Vendas</p><p>Retorno sobre Vendas = FC operacional / Vendas</p><p>Este índice mostra quanto uma empresa consegue gerar de fluxo de caixa líquido</p><p>com suas operações para cada unidade de venda.</p><p>Retorno sobre Ativo</p><p>Retorno sobre Ativo = FC operacional / Ativo</p><p>Índice que relaciona quanto é gerado de fluxo de caixa das operações para cada</p><p>unidade monetária investida no ativo.</p><p>Controle orçamentário</p><p>97</p><p>Fluxo sobre o Lucro</p><p>Fluxo sobre o Lucro = FC operacional / Lucro líquido</p><p>Esse índice pode demonstrar a parcela do lucro que foi realizado financeiramente.</p><p>A evolução deste indicador pode ajudar a posicionar a empresa em seu ciclo de</p><p>vida. Na fase inicial, de entrada no mercado, o valor do fluxo de caixa tende a</p><p>ser menor do que o prejuízo líquido. O resultado contábil tende a reagir mais</p><p>rapidamente na fase de crescimento, quando se torna positivo. Na fase seguinte,</p><p>de maturidade, geralmente, o fluxo de caixa das operações é superior ao lucro</p><p>líquido. Dessa forma, o índice pode apresentar um indício de que a empresa</p><p>atingiu a maturidade em seu negócio.</p><p>Gráfico 1: Fluxo sobre o lucro</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>Taxa de queima</p><p>Taxa de queima = FC operacional / Capital circulante líquido</p><p>Apesar de esse indicador ser utilizado apenas em situações de fluxo de caixa das</p><p>operações negativo, mensura em quanto tempo o capital circulante líquido será</p><p>consumido pelo fluxo de caixa das operações. Se a taxa de queima for 1, isso</p><p>significa que em um exercício o CCL será queimado pelo desempenho operacional</p><p>negativo da empresa.</p><p>Vejamos um exemplo para ilustrar os indicadores do fluxo de caixa para um fluxo</p><p>de caixa projetado.</p><p>98</p><p>Pós-graduação</p><p>Tabela 6: Balanço Patrimonial</p><p>Ativo Circulante</p><p>Caixa $1.000</p><p>Aplicações Financeiras $ 2.000</p><p>Estoques $5.000</p><p>Total A C $8.000</p><p>Ativo Permanente</p><p>Imobilizado $120.000</p><p>Depreciação $(1.000)</p><p>Total do A P $119.000</p><p>Total Ativo $127.000</p><p>Passivo Circulante</p><p>Fornecedores $5.000</p><p>Empréstimos $ 560,66</p><p>Financiamentos $412,32</p><p>Total do P C $5.972,98</p><p>Patrimônio Líquido</p><p>Capital $120.174,20</p><p>Lucros Acumulados $(852,82)</p><p>Total PL $121.027,02</p><p>Total do Passivo + PL $127.000</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>Além do balanço patrimonial, o fluxo de caixa também faz parte da análise dos</p><p>indicadores.</p><p>Tabela 7: Fluxo de Caixa</p><p>Fluxo de Caixa Operacional R$</p><p>Receita de Venda 32.509,00</p><p>(-) CPV 15.000,00</p><p>(-) Despesas 14.300,32</p><p>(+) Despesa financeira 2.100,00</p><p>(=) Lucro Operacional 5.308,68</p><p>(-) IR (15%) 796,302</p><p>(=) Fluxo de Caixa Operacional 4.512,38</p><p>Controle orçamentário</p><p>99</p><p>Fluxo de Caixa de Investimento R$</p><p>(-) Desembolsos com investimento -1230,00</p><p>(+) Entradas de investimento 1450,00</p><p>(=) Fluxo de Caixa de Investimento 220,00</p><p>Fluxo de Caixa de Financiamento R$</p><p>(-) Despesas Financeiras 2.100,00</p><p>(-) Dividendos 0</p><p>(-) Empréstimos 560,66</p><p>(-) Financiamento 412,32</p><p>(+) Aumento de Capital 1.000,00</p><p>(=) Fluxo de Caixa de financiamento -2.072,98</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>Com o fluxo de caixa projetado, a etapa seguinte consiste em avaliar o</p><p>desempenho da organização. Vejamos os indicadores a seguir.</p><p>Cobertura de Dívidas = FC operacional/ passivo total = 4.512,38/5.972,98 = 75,55%</p><p>Este indicador relaciona a geração anual de caixa proveniente das operações</p><p>da empresa. A empresa consegue gerar em suas operações, em um exercício,</p><p>recursos financeiras suficientes para cumprir 75,55% das dívidas existentes, tanto</p><p>de curto quanto de longo prazo.</p><p>Retorno do Patrimônio Líquido = FC operacional/ Patrimônio Líquido =</p><p>4.512,38/121.027,02 = 3,78%</p><p>Demonstra o quanto a empresa possui de capacidade para gerar caixa para os</p><p>acionistas. Indica que a empresa consegue obter de caixa 0,0378 por unidade</p><p>monetária investida pelo capital próprio.</p><p>Cobertura de Investimento = FC operacional/ FC investimentos = 4.512,38/220 =</p><p>2051,08%</p><p>Este indicador determina se a empresa consegue financiar seus próprios</p><p>projetos de investimento com recursos próprios. Isso ocorre quando o indicador</p><p>é superior à unidade, pois corresponde a 20 vezes mais.</p><p>Retorno Total = FC operacional/ FC financiamento = 4.512,38/-2.072,98 = -217,68%</p><p>Relaciona a entrada líquida de recursos provenientes do desempenho</p><p>100</p><p>Pós-graduação</p><p>operacional da empresa com o fluxo de financiamento. Neste caso, a empresa</p><p>consegue cobrir o financiamento em até 217,68%, pois o fluxo de caixa</p><p>operacional é positivo e superior ao fluxo de caixa de financiamento negativo.</p><p>Retorno sobre Vendas = FC operacional/vendas = 4.512,38/32.509 = 13,88%</p><p>Este índice mostra quanto uma empresa consegue gerar de fluxo de caixa</p><p>líquido com suas operações para cada unidade de venda, ou seja, para cada um</p><p>real de venda, a empresa consegue de retorno 13,88 centavos.</p><p>Retorno sobre Ativo = FC operacional/ Ativo = 4.512,38/127.000 = 3,55%</p><p>Este índice relaciona quanto é gerado de fluxo de caixa das operações para cada</p><p>unidade monetária investida no ativo, ou seja, para cada um real de venda, a</p><p>empresa consegue gerar no caixa operacional da empresa 3,55 centavos.</p><p>Fluxo sobre o lucro = FC operacional/ lucro líquido = 4.512,38/-852,82 = -529,11%</p><p>Esse índice pode demonstrar a parcela do lucro que foi realizado</p><p>financeiramente. Com o indicador de 529,11% negativo, representa que o fluxo</p><p>de caixa operacional mesmo positivo não gerou lucro, ou seja, não existe uma</p><p>parcela de lucro gerada financeiramente.</p><p>Taxa de queima = FC operacional/ Capital circulante líquido = 4.512,38/(8.000-5.972,98)</p><p>= 2,226</p><p>Apesar de esse indicador ser utilizado apenas em situações de fluxo de caixa</p><p>das operações negativo, mensura em quanto tempo o capital circulante líquido</p><p>será consumido pelo fluxo de caixa das operações. Com o valor positivo de</p><p>2,226 significa que em um exercício, o Capital Circulante Líquido será mais que</p><p>duplicado pelo desempenho operacional positivo da empresa.</p><p>Os indicadores de desempenho de caixa, indicados para o orçamento de caixa</p><p>analisado, servem de base para a organização verificar suas condições de caixa e</p><p>as possibilidades de alteração deste, seja com investimentos ou financiamento.</p><p>Controle orçamentário</p><p>101</p><p>Referências</p><p>ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-</p><p>financeiro. 6. ed., São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>FERNANDES, Pedro Onofre. Análise de balanços no setor público: em que consiste a</p><p>análise de balanços e qual a sua importância para o setor público? Revista Brasileira de</p><p>Contabilidade, Brasília, DF, ano 26, n. 108, p.60-68, nov. / dez. 1997.</p><p>ISHISAKI, Norio. A utilização do orçamento empresarial: um Estudo em Empresas da</p><p>Região do Vale do Paraíba – SP. 2003. 203f. Dissertação (Mestrado em Administração de</p><p>Empresas)- Universidade de Taubaté, 2003.</p><p>SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>SCHUBERT, Pedro. Orçamento empresarial integrado. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e</p><p>Científicos Editora S.A.,1985.</p><p>102</p><p>Pós-graduação</p><p>Atividades de Autoaprendizagem</p><p>1) Considerando as informações a seguir,</p><p>identifique qual o valor de X e Y,</p><p>respectivamente, considerando uma análise vertical.</p><p>ITENS R$ %</p><p>Receita Bruta 50.000 100%</p><p>(-) ICMS (10.000) x</p><p>(=) Receita Líquida 40.000 y</p><p>a) 20% e 80%</p><p>b) 80% e 20%</p><p>c) 17% e 83%</p><p>d) 83% e 17%</p><p>2) Considerando as informações a seguir, identifique qual o valor de X e Y,</p><p>respectivamente, considerando uma análise horizontal e inflação de 10%.</p><p>ITENS Orçado % Realizado % Crescimento Real</p><p>Receita Bruta 50.000 100% 54.000 X Y</p><p>a) 108% e 102%</p><p>b) 102% e 108%</p><p>c) 108% e 98%</p><p>d) 98% e 108%</p><p>Atividade colaborativa</p><p>Considerando a afirmação a seguir, comente-a na ferramenta fórum:</p><p>Conforme Catelli (2001), o controle orçamentário exige a correção de eventuais</p><p>desvios, que requerem o levantamento de alternativas de solução. Para esse</p><p>propósito, é fundamental o conhecimento das razões que motivaram tais eventos,</p><p>de forma analítica, a fim de se atuar efetivamente sobre suas origens.</p><p>Fonte: CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>Controle orçamentário</p><p>103</p><p>Síntese</p><p>Dentre os vários aspectos relacionados às atividades desenvolvidas pela</p><p>Controladoria, é necessário salientar os seguintes:</p><p>• a qualidade do processo de controle será diretamente proporcional</p><p>à qualidade do processo de planejamento, uma vez que somente o</p><p>planejamento sistêmico permite projetar todas as interações e conflitos</p><p>existentes entre as decisões de todos os setores de uma organização;</p><p>• apesar da complexidade existente nos procedimentos metodológicos</p><p>necessários à realização das atividades da Controladoria, estes</p><p>procedimentos são aplicáveis em organizações de qualquer porte;</p><p>• a implantação de um processo de controle deve ser realizada de maneira</p><p>a contemplar o monitoramento das principais varáveis de cada etapa do</p><p>fluxo operacional da organização, não incorrendo no erro de somente</p><p>monitorar resultados financeiros e contábeis, pois as informações</p><p>financeiras e contábeis são apenas consequências de decisões tomadas</p><p>nos mais diversos setores de uma organização;</p><p>• a implantação de um processo de controle requer, muitas vezes, uma</p><p>mudança cultural no processo de gestão organizacional, na medida</p><p>em que deverá haver uma postura de colaboração de todos os setores</p><p>organizacionais no fornecimento de informações à Controladoria.</p><p>A Controladoria é responsável pela modelagem, construção e manutenção de</p><p>sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, suportando a</p><p>tomada de decisões. Sua missão é zelar pela continuidade das organizações.</p><p>As organizações são caracterizadas como sistemas abertos e dinâmicos,</p><p>interagindo com outros num determinado ambiente, sendo necessário que o</p><p>sistema mantenha certo equilíbrio, ajustando-se às exigências ambientais.</p><p>A atividade de controle, enquanto uma das atividades do processo de gestão</p><p>empresarial, que é composto por planejamento, organização, execução e controle,</p><p>tem por objetivos suprir as necessidades informacionais dos gerentes e monitorar,</p><p>de forma pró-ativa, a performance dos diversos setores de uma organização. Para</p><p>a realização deste monitoramento prévio, a Controladoria deve fazer uso de um</p><p>sistema de planejamento e controle orçamentário que possibilite, através da</p><p>apuração sistêmica do fluxo de informações gerenciais das organizações, projetar</p><p>de forma agregada o resultado organizacional. Esta projeção agregada permitirá</p><p>otimizar o resultado da organização como um todo, ao contrário dos orçamentos</p><p>tradicionais, que nada mais são do que limitadores de despesas setoriais.</p><p>104</p><p>Pós-graduação</p><p>Saiba Mais</p><p>VILAS BOAS, AA; JONES, GDC. Planejamento Financeiro e Controle Orçamentário:</p><p>Um Estudo de Caso em uma Empresa Industrial. Revista Contemporânea de</p><p>Economia e Gestão. v. 3, n. 1, jan./jun. 2005.</p><p>WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>Unidade 5</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>• Compreender novos conceitos orçamentários.</p><p>Introdução</p><p>Nos dias de hoje, está cada vez mais clara a necessidade de um processo</p><p>orçamentário eficaz em todos os setores da indústria. Todas as organizações têm</p><p>que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio</p><p>cada vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos</p><p>cada vez maiores e pressões cada vez mais fortes para manter os preços baixos.</p><p>Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que</p><p>dar, ao mesmo tempo, a resposta a duas perguntas:</p><p>Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?</p><p>Quanto gastar?</p><p>Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere</p><p>à real diferença entre os novos modelos e os tradicionais orçamentos que</p><p>geralmente são elaborados nas empresas.</p><p>Nos orçamentos tradicionais, geralmente, não há metas bem definidas e</p><p>o envolvimento na elaboração do orçamento, restringe-se apenas a alta</p><p>administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da</p><p>empresa. Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos</p><p>anos anteriores, e isso, normalmente, gera como resultado as mesmas falhas e</p><p>perpetuação dos erros.</p><p>106</p><p>Pós-graduação</p><p>Orçamento Base Zero - OBZ</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma previsão orçamentária projetada que não</p><p>leva em consideração os gastos que ocorreram nos anos anteriores. Também</p><p>pode ser utilizado quando se inicia uma empresa e ela ainda não tem histórico de</p><p>receitas e gastos.</p><p>O OBZ é uma abordagem orçamentária que foi elaborada pela Texas Instruments</p><p>Inc., nos Estados Unidos, no ano de 1969. Na sequência, foi adotado pelo estado</p><p>de Geórgia durante o Governo de Jimmy Carter, para o ano fiscal de 1973.</p><p>As principais características desta abordagem orçamentária são: análise, revisão e</p><p>avaliação de todas as despesas propostas e não simplesmente das solicitações que</p><p>ultrapassam o nível de gasto já existente. Outra característica importante é que</p><p>todos os programas necessitam ser justificados cada vez que se inicia um novo</p><p>ciclo orçamentário. (RAZA, 2010).</p><p>O OBZ é uma ferramenta que tem por objetivo a redução dos gastos gerando um</p><p>aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas é</p><p>justificado porque as empresas gastam, muitas vezes, de forma exagerada com os</p><p>seus processos administrativos e de apoio à produção. Evidentemente que apenas</p><p>o OBZ não vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa. (GOMES,</p><p>2000).</p><p>O OBZ se tornou uma ferramenta prática para os gestores empresariais não</p><p>entrarem na zona de conforto, pois é uma ferramenta que avalia as reais</p><p>necessidades das empresas, sem repetir os mesmos números do ano anterior, e,</p><p>ainda, com acréscimos de 1% ou 5%.</p><p>O processo exige que cada gestor justifique detalhadamente todos os gastos</p><p>solicitados em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar tais</p><p>recursos financeiros. Cada gestor tem a obrigação de preparar um conjunto de</p><p>decisões para cada atividade ou operação. Neste pacote está incluso uma análise</p><p>de custo, finalidade, alternativas, medidas de desempenho, consequências de não</p><p>executar a atividade e benefícios.</p><p>Segundo Phyrr (1981), antes de elaborar o orçamento base zero, a empresa</p><p>necessita estabelecer objetivos e metas e, posteriormente, o processo</p><p>orçamentário. Os gestores necessitam identificar e analisar o que fazer como</p><p>um todo, tomar as decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de</p><p>responsabilidade e de carga do trabalho.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>107</p><p>Certamente, é mais rápido e cômodo fazer o orçamento tradicional, mas este</p><p>apresenta pouca eficiência. Com o orçamento tradicional, colocam-se como previsão</p><p>de vendas as mesmas do ano anterior, com pequenos ajustes, sem levar em conta</p><p>um Planejamento Estratégico para o ano, ou sem levar em consideração como</p><p>anda seus concorrentes, ou, ainda, novos produtos que serão lançados no mercado</p><p>afetando diretamente suas vendas.</p><p>Conforme Raza (2010), empresas como</p><p>unidade, veremos os objetivos do planejamento, as principais características, o</p><p>processo de elaboração, os tipos de orçamento, as vantagens e limitações do</p><p>orçamento.</p><p>Unidade 2 – Etapas do orçamento</p><p>O orçamento operacional determinará as quantidades por produtos a serem</p><p>fabricadas, para que viabilize as vendas planejadas no orçamento, administrando</p><p>também os estoques disponíveis da empresa. Assim, envolve diversos orçamentos</p><p>elaborados pelas fábricas, complementados por outros, preparados por órgãos</p><p>da administração central. Além disto, focaremos no orçamento de vendas, que</p><p>tem por finalidade determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender,</p><p>bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas</p><p>unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. Baseado no</p><p>orçamento de vendas, considerando os estoques existentes, a empresa deverá,</p><p>com base nos seus números, estabelecer um plano de produção adequado que</p><p>viabilize o negócio.</p><p>Unidade 3 – Elaboração do orçamento</p><p>O orçamento é um instrumento de planejamento e controle de longo prazo. Nesta</p><p>leitura, verificaremos um exemplo prático de como elaborar um orçamento</p><p>operacional para uma empresa privada calculando cada etapa do processo:</p><p>orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de despesas, orçamento</p><p>de capital, orçamento de caixa e projeção dos demonstrativos contábeis.</p><p>Orçamento Empresarial</p><p>Unidade 4 – Controle orçamentário</p><p>O orçamento empresarial deve ser acompanhado, para que se possa visualizar se</p><p>estão sendo cumpridos os planos estabelecidos e quais as variações que podem</p><p>afetar as principais causas e os efeitos desse processo no conjunto de produção</p><p>e vendas, na administração e nos resultados e desempenho da empresa. Os</p><p>padrões de comparação ocorrem pelo confronto entre os valores orçados e os</p><p>valores efetivos das operações que a empresa executa ao longo do período, assim,</p><p>consistem no acompanhamento orçamentário, ou seja, é o encerramento de todo</p><p>o conjunto de informações. O controle orçamentário proporciona a visualização</p><p>geral das informações de um sistema orçamentário.</p><p>Unidade 5 – Novos conceitos orçamentários</p><p>O estudo do orçamento remonta à década de 1950. A gestão organizacional</p><p>vem tendo saltos de qualidade desde a Revolução Industrial no Século</p><p>XIX. Esta evolução na gestão propiciou diversas técnicas na elaboração dos</p><p>orçamentos, partindo do orçamento tradicional. Surgiram, então, o Orçamento</p><p>de Desempenho, o Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento</p><p>(PPBS), o Orçamento Base Zero, o Orçamento-Programa, o Beyond Budgeting, o</p><p>Rationalization des Choix Budgetaires, dentre outros.</p><p>Carga horária: 45 horas</p><p>Orçamento</p><p>Unidade 1</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>• Compreender os conceitos orçamentários;</p><p>• Compreender as normas orçamentárias.</p><p>Introdução</p><p>O orçamento é um plano financeiro para determinado exercício de uma</p><p>organização. O orçamento empresarial tem por finalidade a identificação dos</p><p>componentes do planejamento financeiro, que abrange todo o conjunto das</p><p>operações anuais de uma empresa por meio da formalização do desempenho</p><p>dessas funções. Um orçamento é o conjunto de informações referentes às</p><p>receitas e despesas da empresa relativo a um período de execução determinado,</p><p>normalmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual, etc.</p><p>O orçamento deriva do processo de planejamento estratégico da organização.</p><p>A administração de qualquer empresa deve estabelecer objetivos e metas para</p><p>um período determinado, transformando-os em um plano financeiro, ou seja,</p><p>convertendo em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão.</p><p>16</p><p>Pós-graduação</p><p>Introdução ao orçamento</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O orçamento, conforme Antony e Govindarajan (2001), é um instrumento para</p><p>o planejamento e controle das operações em curto prazo. Geralmente, um</p><p>orçamento operacional cobre um período de um ano e inclui as receitas e as</p><p>despesas e custos previstos para esse período.</p><p>Grande parte das empresas de grande porte e multinacionais têm entre suas</p><p>responsabilidades, o desenvolvimento de orçamentos para seus períodos de</p><p>operação. Um orçamento empresarial deve identificar quais serão as receitas e</p><p>despesas da organização que compreende períodos de tempo futuros.</p><p>Conforme Lunkes (2003), existem dois tipos principais de orçamento, o</p><p>orçamento de capital ou investimento, e o orçamento operacional ou de período.</p><p>O orçamento de investimento, analisa as diversas alternativas de investimento</p><p>que dispõe a empresa para implantar ou expandir a sua capacidade de produção</p><p>e/ou comercialização. O orçamento operacional envolve receitas e custos, sendo</p><p>orientado pelos objetivos e metas propostos pela organização. É formado pelo</p><p>orçamento de vendas, de produção, de despesas, de caixa e DRE projetada.</p><p>Assim, Frezatti (2000, p.27) conclui:</p><p>“A elaboração do orçamento exige que os objetivos definidos pela</p><p>organização sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra,</p><p>o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o instrumento</p><p>gerencial que deve proporcionar a realização dos objetivos.”</p><p>Objetivos do orçamento empresarial</p><p>Dentre os objetivos da elaboração do orçamento empresarial, podem ser citados</p><p>os seguintes pontos (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):</p><p>• Tomada de decisão;</p><p>• Planejamento e controle;</p><p>• Fixar objetivos e metas;</p><p>• Manter a administração informada; e</p><p>• Confrontar o realizado com o orçado.</p><p>Orçamento</p><p>17</p><p>Principais características do orçamento operacional</p><p>Dentre as principais características do orçamento operacional podem ser</p><p>apontadas as seguintes (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):</p><p>• Projeção para o futuro;</p><p>• Flexibilidade na aplicação (adapta-se a conjuntura externa e interna); e</p><p>• Participação direta dos responsáveis (plano imposto vs plano estudado).</p><p>Além de tais características, o orçamento apresenta as seguintes peculiaridades</p><p>(ANTHONY; GOVINDARAJAN (2001):</p><p>• Estima o potencial lucro/prejuízo;</p><p>• É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam</p><p>ser fundamentadas em valores não monetários (como por exemplo,</p><p>unidades produzidas ou vendidas);</p><p>• Cobre, geralmente, o período de um ano (algumas empresas</p><p>influenciadas por atividades sazonais podem elaborar dois orçamentos</p><p>anuais, como as empresas do ramo de roupas);</p><p>• É um compromisso gerencial (os executivos comprometem-se a aceitar a</p><p>responsabilidade de atingir os objetivos do orçamento);</p><p>• A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os</p><p>responsáveis pela execução do orçamento;</p><p>• Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições</p><p>especiais; e</p><p>• O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as</p><p>variações são analisadas e explicadas.</p><p>Processo de elaboração do orçamento empresarial</p><p>No processo de elaboração do orçamento empresarial, devem ser seguidas as</p><p>seguintes fases (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):</p><p>• Fase 1- Determinar objetivos e metas;</p><p>• Fase 2- Programar as atividades de cada departamento ou setor;</p><p>• Fase 3- Comparar os resultados com o orçado;</p><p>• Fase 4 - Ajustes, realimentação (feedback).</p><p>18</p><p>Pós-graduação</p><p>Na fase 1, é a mais importante e complexa. Momento em que são determinados</p><p>os objetivos e metas a serem atingidos, ocasião em que a equipe que elabora o</p><p>orçamento analisará os Fatores Macroeconômicos, o Mercado Financeiro e as</p><p>Necessidades Internas. Vejamos quais são os elementos considerados em cada</p><p>análise:</p><p>Fatores Macroeconômicos:</p><p>a. Economia nacional;</p><p>b. Legislação específica;</p><p>c. Tendência da política governamental;</p><p>d. Evolução setorial;</p><p>e. Inflação;</p><p>f. Mercado de trabalho;</p><p>g. Fornecimento de matéria-prima,</p><p>h. Posicionamento das exportações e importações, tanto de insumos como</p><p>de produtos.</p><p>Mercado Financeiro</p><p>a. Disponibilidades atuais e futuras de crédito;</p><p>b. Possibilidades de aplicações;</p><p>c. Captação de recursos e modalidades;</p><p>d. Taxas de juros.</p><p>Necessidades Internas</p><p>a. Processo produtivo;</p><p>b. Políticas de comercialização;</p><p>o grupo Pão de Açúcar implantou o</p><p>orçamento zero. A AmBev, famosa por seu modelo gerencial agressivo e totalmente</p><p>focado em resultados, também utiliza esta ferramenta.</p><p>As vantagens de se elaborar o OBZ são infindáveis, pois, mensalmente ou</p><p>anualmente, a empresa estará acompanhando e monitoramento seus negócios.</p><p>Vejamos:</p><p>• Avaliar seus clientes fazendo programações de vendas e entregas,</p><p>facilitando, assim, sua programação de compras e produção.</p><p>• Identificar seu verdadeiro mercado, e se existem oportunidades que ainda</p><p>não explorou.</p><p>• Checar as ameaças que seus produtos poderão sofrer devido às pressões</p><p>externas, tais como: produtos similares, restrições de matérias-primas</p><p>importadas ou não, mudanças de comportamento do consumidor e outras</p><p>mais.</p><p>• Avaliar a competência de seus vendedores, ou a força e interesse de seus</p><p>distribuidores, como também a força de seus concorrentes.</p><p>• Avaliar melhor o mix de seus produtos, qual realmente é o carro chefe e</p><p>qual a rentabilidade de cada um.</p><p>• Conhecer a real necessidade, quantidade e qualidade de seus funcionários</p><p>por departamento.</p><p>• Identificar a verdadeira capacidade produtiva de sua empresa, isto é: a</p><p>quantidade mensal que sua empresa consegue produzir com carga horária</p><p>e de funcionários, compatíveis com o maquinário disponível.</p><p>• Elaborar uma melhor avaliação e controle de gastos e despesas.</p><p>• Ter a certeza do crescimento sustentável econômico e financeiro de sua</p><p>empresa.</p><p>Segundo Gomes (2000), o Orçamento Base Zero fornece à Direção da empresa</p><p>elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles está:</p><p>• Fornecer informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se</p><p>realizar os fins desejados;</p><p>• Chamar a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre</p><p>os departamentos;</p><p>108</p><p>Pós-graduação</p><p>• Concentrar-se nas quantias necessárias para os programas, e não no</p><p>aumento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;</p><p>• Especificar prioridades dentro dos departamentos, entre divisões e</p><p>comparações entre diversas unidades da empresa, se houver;</p><p>• Permitir a determinação, por uma auditoria de desempenho, se cada</p><p>atividade ou operação teve o desempenho prometido; e</p><p>• Avaliar o desempenho dos empregados e, com o envolvimento necessário</p><p>dos gestores de todos os níveis da organização, incutir-lhes um maior</p><p>senso de responsabilidade por seus orçamentos, e pelas tarefas pelas quais</p><p>se comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.</p><p>Elaboração do OBZ</p><p>Conforme Gomes (2000), a elaboração do orçamento OBZ fica sob a</p><p>responsabilidade do nível gerencial. Cada gerente deve avaliar as atividades</p><p>e despesas de sua área propondo e justificando o nível de gastos previstos. O</p><p>processo desse tipo de orçamento faz com que todas as funções e atividades da</p><p>empresa sejam analisadas detalhadamente, analisa as alternativas de cada atividade</p><p>para atingir o resultado final desejado, e identifica opções entre realização parcial ou</p><p>total das metas estabelecidas e os custos a ela associado.</p><p>Vejamos as fases do OBZ na tabela a seguir:</p><p>Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5</p><p>Preparação</p><p>da base</p><p>orçamentária e</p><p>estabelecimento</p><p>de metas e</p><p>objetivos.</p><p>Coleta de dados. Identificação</p><p>e avaliação</p><p>detalhada das</p><p>atividades,</p><p>alternativas</p><p>e custos para</p><p>a realização</p><p>dos planos.</p><p>Negociação do</p><p>orçamento e</p><p>determinação</p><p>das opções</p><p>entre objetivos</p><p>e custos.</p><p>Consolidação</p><p>do orçamento</p><p>e plano de</p><p>operação.</p><p>Quadro 1: Processo Orçamentário do OBZ.</p><p>Fonte: Pyhrr, 1981.</p><p>Para cada fase do processo, estima-se um prazo médio para a sua realização e,</p><p>normalmente, nas fases 2 e 3 acontecem as maiores dificuldades do processo.</p><p>Por meio dos dados obtidos na fase 2, inicia-se a elaboração do orçamento, onde</p><p>cada responsável pela elaboração, por meio da reavaliação das despesas e gastos,</p><p>tem a função de propor (fase 3) o nível de gastos para o próximo exercício. É</p><p>importante ressaltar que sempre se justificam os gastos e tem-se como objetivo</p><p>principal, a maximização do resultado da empresa.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>109</p><p>O primeiro passo para implantar o orçamento base zero é determinar onde devem</p><p>ser preparados os pacotes de decisão em cada organização. Este primeiro passo</p><p>tem por função identificar os gestores que estarão envolvidos no preparo dos</p><p>pacotes de decisão. Cada organização tem que decidir por si mesma, o que tem</p><p>sentido e o que é viável.</p><p>Os pacotes são agrupamentos de contas com características similares,</p><p>subdividem-se em dois tipos de pacotes: Pacote de Gastos e Pacote de Capital</p><p>Empregado, e, entre estes dois pacotes, existe mais uma subdivisão conforme</p><p>quadro a seguir. (GOMES, 2000).</p><p>GASTOS CAPITAL EMPREGADO</p><p>Pessoal Imobilizado Líquido</p><p>Terceiros Estoques</p><p>Marketing Impostos</p><p>Depreciação Contas a Receber</p><p>Outras Previsões Contingenciais Outras Previsões Contingenciais</p><p>Contingências Trabalhistas Contingências Trabalhistas</p><p>Aluguéis Diferido</p><p>Informática Fornecedor</p><p>Custos Financeiros</p><p>Utilidades</p><p>Jurídico</p><p>Despesas Gerais</p><p>Incentivo às Vendas</p><p>Pesquisa</p><p>Prejuízo com Distribuição</p><p>Quadro 2: Uso dos pacotes de decisão.</p><p>Fonte: Gomes, 2000.</p><p>Para dar uma ideia inicial de como preparar pacotes, se faz necessário identificar</p><p>os assuntos possíveis a serem considerados. Geralmente, os assuntos tratados em</p><p>um pacote de decisão são:</p><p>• Recursos Humanos;</p><p>• Projetos;</p><p>• Serviço oferecido;</p><p>• Custos; e</p><p>• Despesas de capital.</p><p>110</p><p>Pós-graduação</p><p>Os gestores de pacotes, após a participação na elaboração do orçamento, são</p><p>os responsáveis pelo acompanhamento da realização e cumprimento do pacote.</p><p>Todos os gastos e despesas referentes ao seu pacote devem ter a sua autorização</p><p>prévia antes da sua consumação.</p><p>As contas, ou um grupo de Contas Contábeis, são denominadas Variáveis Base</p><p>Zero, que são os agrupamentos de Contas que compõem os Pacotes. A seguir,</p><p>é apresentado um demonstrativo do Pacote de Gastos e do Pacote de Capital</p><p>Empregado com suas respectivas variáveis Base Zero (GOMES, 2000).</p><p>O Nível Base Zero é o menor nível onde será realizado o levantamento de dados,</p><p>referem-se a um Centro de Custo ou a um agrupamento de Centros de Custo.</p><p>Os Níveis Base Zero são os agrupamentos de Centros de Custo que compõem as</p><p>Variáveis Base Zero (GOMES, 2000).</p><p>Os quadros, a seguir, identificam a relação dos pacotes, tanto de gastos como o</p><p>capital empregado, com as Variáveis Base Zero.</p><p>PACOTES DE GASTOS VARIÁVEL BASE ZERO</p><p>Pessoas</p><p>Terceiros</p><p>Marketing</p><p>Aluguéis Veículos;</p><p>Imóveis;</p><p>Equipamentos;</p><p>Outros.</p><p>Despesas Gerais</p><p>Informática</p><p>Utilidades Telefone/Faz;</p><p>Viagens e Estadias;</p><p>Material de Expediente; e</p><p>Despesas Postais.</p><p>Pesquisa</p><p>Jurídico</p><p>Custos Financeiros</p><p>Quadro 3: Relação entre pacotes de gastos com variável base zero.</p><p>Fonte: Gomes, 2000.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>111</p><p>PACOTES DE CAPITAL</p><p>EMPREGADO VARIÁVEL BASE ZERO</p><p>Imobilizado Líquido</p><p>Estoques Produtos Acabados;</p><p>Matéria-Prima;</p><p>Produtos em Elaboração;</p><p>Embalagens;</p><p>Almoxarifado; e</p><p>Importações em Andamento.</p><p>Impostos</p><p>Contas a Receber</p><p>Outras Previsões Contingenciais</p><p>Contingências Trabalhistas</p><p>Diferido</p><p>Fornecedor</p><p>Quadro 4: Relação entre pacotes capital empregado com variável base zero.</p><p>Fonte: Gomes, 2000.</p><p>Além de orçar, analisar e controlar o pacote de sua responsabilidade, o Gestor tem</p><p>a atribuição de identificar possíveis oportunidades de ganho para o seu pacote,</p><p>por meio de políticas de negociação.</p><p>Referências</p><p>GOMES, Regina Celi Vidal. O orçamento base-zero como técnica de planejamento</p><p>financeiro. Curso de MBA-finanças e contabilidade, Universidade de Taubaté, 2000.</p><p>PHYRR, Peter. Orçamento Base Zero: Um instrumento administrativo prático para</p><p>avaliação das despesas. São Paulo: Interciência, 1981.</p><p>RAZA, Cláudio. Orçamento Base Zero: Modismo ou Necessidade. Revista Contábil &</p><p>Empresarial. Fiscolegis: Aracaju. Abril de 2010.</p><p>112</p><p>Pós-graduação</p><p>Orçamento Base Zero: um estudo</p><p>nas universidades catarinenses</p><p>Adriano Sérgio Da Cunha</p><p>Thiago Coelho</p><p>Soares</p><p>Carlos Rogério Montenegro De Lima</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O cenário da educação superior brasileira oportuniza as instituições a se moldarem</p><p>ao acirramento do mercado por meio de alterações diretivas e possivelmente na</p><p>natureza estratégica da instituição. O planejamento orçamentário pode subsidiar</p><p>informações necessárias para a instituição renovar as políticas de seu negócio,</p><p>fornecendo informações que podem auxiliar a definição do posicionamento</p><p>competitivo, que promoverá a sustentabilidade em longo prazo da instituição.</p><p>O planejamento estratégico da organização é o primeiro passo para elaborar</p><p>o orçamento. O planejamento direciona o que queremos de fato fazer e o</p><p>orçamento nos diz quanto vamos gastar para realizar o planejamento. Para se</p><p>ter um bom orçamento necessita-se que o planejamento esteja muito bem feito,</p><p>minimizando as possibilidades de erros e falhas. Assim, o orçamento é derivado</p><p>dos dados apurados no planejamento. Confeccionado o orçamento, simulam-se</p><p>os resultados e depois disso pode-se optar pelos cortes orçamentários, optando</p><p>pela exclusão de planos não econômicos ou de pouco retorno ou pela exclusão</p><p>de determinadas despesas. Na conclusão do orçamento chega-se a uma das</p><p>etapas mais importantes, que se refere ao acompanhamento e gerenciamento do</p><p>orçamento. (BATISTA, 2007)</p><p>O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma abordagem orçamentária desenvolvida</p><p>nos Estados Unidos da América pela Texas Instruments Inc. durante o ano de</p><p>1969. Foi adotado pelo estado de Geórgia no governo Jimmy Carter com vistas</p><p>ao ano fiscal de 1973. Suas principais características: análise, revisão e avaliação</p><p>de todas as despesas propostas e não apenas das solicitações que ultrapassam o</p><p>nível de gasto já existente; todos os programas devem ser justificados cada vez</p><p>que se inicia um novo ciclo orçamentário. (RAZA, 2010) Para se elaborar o OBZ é</p><p>necessário estudar as despesas uma a uma, para identificar os possíveis excessos</p><p>ou carências nos gastos de cada item. É necessário analisar cada despesa, como</p><p>ela é feita, quando é feita, elaborar premissas e designar responsáveis pelo</p><p>gerenciamento da despesa. O OBZ é um “instrumento vivo” de gerenciamento</p><p>que se adapta às novas tendências situacionais ou mercadológicas tendo como</p><p>componentes básicos quatro princípios: planejamento, orçamento, implantação e</p><p>controle. (BATISTA, 2007)</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>113</p><p>Desta forma, este trabalho teve por finalidade analisar a aplicação orçamentária</p><p>nas Universidades de Santa Cataria. Assim, o problema de pesquisa pode ser</p><p>definido como “O Orçamento Base Zero é utilizado como ferramenta gerencial</p><p>pelas Universidades do Estado de Santa Catarina?”</p><p>Esta pesquisa teve caráter qualitativo. A pesquisa qualitativa, de acordo com</p><p>Triviños (1994), permite analisar os aspectos implícitos ao desenvolvimento das</p><p>práticas organizacionais e a interação entre seus integrantes. É a técnica mais</p><p>apropriada para compreender o fenômeno no contexto onde está inserida e</p><p>do qual é parte, pois possibilita analisá-lo numa perspectiva integrada. O autor</p><p>ainda enfatiza que a pesquisa qualitativa possibilita o uso da imaginação e da</p><p>criatividade do pesquisador e da realidade sobre o tema escolhido, explorando os</p><p>mais diversos enfoques para o enriquecimento do seu estudo.</p><p>A pesquisa quanto aos fins pode ser considerada descritiva. É descritiva, pois</p><p>descreve as informações obtidas por meio da pesquisa documental. Para Churchill</p><p>(1987) pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade sem</p><p>nela interferir para modificá-la. A pesquisa descritiva expõe as características</p><p>de determinada população ou de determinado fenômeno, mas não tem o</p><p>compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para</p><p>tal explicação.</p><p>A pesquisa procurou abranger um grande número de publicações nacionais e</p><p>internacionais, apesar das poucas citações sobre o assunto. Quanto às publicações</p><p>nacionais, sua pesquisa foi realizada através da visita a várias bibliotecas e</p><p>também pela busca de periódicos junto ao portal Qualis. O processo de busca</p><p>foi feito através das palavras chaves: orçamento, orçamento base zero, e pela</p><p>busca de autores cuja citação já ocorreu em publicações nacionais; além da leitura</p><p>preliminar dos resumos para verificar a pertinência temática. Quanto aos artigos</p><p>internacionais foi utilizado a base da Ebsco para a procura. No tocante a produção</p><p>científica de 1995 a 2006, conforme Leite et al (2008) é possível identificar</p><p>apenas uma dissertação sobre orçamento base zero, em 2002: “Planejamento</p><p>e Orçamento Base-zero: as possibilidades utilização desse instrumento para</p><p>melhoria gerencial da Universidade Federal de Mato Grosso”.</p><p>REVISÃO DA LITERATURA</p><p>Na revisão da literatura serão abordados os termos instituições de ensino superior,</p><p>orçamento e orçamento base zero.</p><p>114</p><p>Pós-graduação</p><p>INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR</p><p>Colossi (2001) afirma que o reconhecimento crescente da administração</p><p>universitária é resultante de uma complexidade cada vez maior da educação</p><p>superior. Isso porque, as transformações sociais e culturais acarretam mudanças</p><p>significativas no processo educacional, e modificam até mesmo o significado</p><p>da educação. Por outro lado, as transformações no âmbito das organizações</p><p>complexas exigem novas formas de gestão, maior flexibilidade organizacional,</p><p>com sistemas decisórios mais participativos.</p><p>Segundo Teixeira (1964), as universidades têm uma longa história, durante a qual</p><p>passaram por transformações. Das grandes funções universitárias, a primeira é</p><p>a formação profissional. A segunda grande função corresponde ao alargamento</p><p>da mente humana, que o contato com o saber e a sua busca produzem nos que</p><p>freqüentam a universidade. A terceira função é a de desenvolver o saber humano.</p><p>A quarta e última função seria de transmissora de uma cultura comum.</p><p>A Universidade é, conforme Melo (2002), uma das instituições mais importantes</p><p>da sociedade no momento atual, isso porque se considera a competitividade</p><p>das economias globalizadas e o processo de inovação e mudanças contínuas</p><p>nas organizações. Assim, insere-se na discussão das funções universitárias</p><p>uma corrente em que o processo econômico e social dos países depende,</p><p>invariavelmente, da ação direta desse tipo de instituição, destacando-se como um</p><p>valioso patrimônio no exercício de suas funções de ensino, pesquisa e extensão.</p><p>Segundo Morgan (2003), nas universidades brasileiras, principalmente as públicas,</p><p>são executadas, além do ensino e extensão, atividades relacionadas à pesquisa. Os</p><p>recursos utilizados nas pesquisas são oriundos de financiamentos de organizações</p><p>que, previamente, aprovam um projeto, no qual conste o orçamento financeiro</p><p>necessário para o desenvolvimento do estudo.</p><p>Conforme Amaral (2003), os elevados gastos destinados ao ensino superior em</p><p>comparação aos outros níveis de ensino, e a divulgação constante de elevados</p><p>valores para o custo dos alunos das IFES, foram dois fatos que provocaram</p><p>desgaste das instituições de ensino superior perante a população. Ainda conforme</p><p>o autor, muitas comparações entre os gastos públicos brasileiros com o estudante</p><p>do ensino superior e com os estudantes dos outros níveis de ensino foram</p><p>realizadas, essas discussões não levavam em conta que o ensino superior, que é</p><p>caracterizado pela indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, é muito</p><p>mais caro que os outros níveis de ensino.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>115</p><p>ORÇAMENTO</p><p>Os sistemas orçamentários considerados eficazes viabilizam um sistema de</p><p>planejamento e controle. O planejamento corresponde à fixação de objetivos e</p><p>elaboração de orçamentos para alcançá-los. Porém, planejar se torna insipiente</p><p>caso não haja acompanhamento. No processo de acompanhamento, o controle</p><p>tem a finalidade de assegurar que os objetivos e metas planejadas e implementadas</p><p>na fase de execução sejam atingidos. (ALMEIDA et al, 2009).</p><p>King, Clarkson e Wallace (2010) apresentam evidências que ligam as</p><p>características básicas de saúde empresarial, as práticas de orçamento e</p><p>o desempenho das empresas. Com base numa amostra de 144 respostas</p><p>de um questionário junto aos membros da Associação Australiana de</p><p>Práticas Gerenciais (AAPM), descobriu-se que os fatores identificados pela</p><p>pesquisa de contingência são úteis para prever as práticas de um orçamento</p><p>empresarial. Especificamente, descobriu-se que a adoção de orçamentos</p><p>por escrito está relacionada ao tamanho e estrutura, e para as empresas</p><p>com orçamentos por escrito, a extensão do uso está relacionado à estrutura</p><p>do negócio, estratégia e percepção de incerteza ambiental. Finalmente,</p><p>encontrou-se evidências de uma relação entre a prática do orçamento e</p><p>desempenho. Aqui, inicialmente encontra-se um desempenho do negócio a</p><p>ser positivamente associada com o uso dos orçamentos por escrito.</p><p>O orçamento historicamente desempenhou um papel fundamental no</p><p>controle da gestão, no entanto, recentemente tem sido objeto de crítica</p><p>considerável e debate. Alguns argumentam sobre os problemas causados</p><p>pelo maneira como são utilizados os orçamentos, enquanto outros</p><p>argumentam que os processos orçamentários são fundamentalmente</p><p>falhos. Outros têm chamado a atenção para uma análise sistemática destas</p><p>questões contra a evidência empírica. Em geral, na maioria das empresas os</p><p>orçamentos continuam a ser usados para fins de controle e são percebidos</p><p>como valor agregado. Enquanto existem problemas com os orçamentos,</p><p>as organizações estão se adaptando a sua utilização para dar conta</p><p>desses problemas ao invés de abandonar completamente os orçamentos.</p><p>(BENNOUNA; MEREDITH; MARCHANT, 2010)</p><p>A prática do orçamento com base histórica predomina entre uma variedade</p><p>de bases orçamentárias. Além disto, a elaboração orçamentária é muito</p><p>limitada por orçamentos anteriores e pré-limites orçamentais, tais como</p><p>custos orçamentários significativos, que podem ser economizados através</p><p>da agregação de pequenos contratos em pacotes maiores de contratos.</p><p>(LAI, 2010)</p><p>116</p><p>Pós-graduação</p><p>Em meio a tantas incertezas de hoje, a maioria das empresas estão cortando gastos</p><p>indiscriminadamente. O processo de orçamento típico não é, contudo, desenhado</p><p>para os gestores repensarem seus modelos de negócio se persistir a recessão</p><p>da economia ou mudanças de um modo fundamental. Pelo contrário, muitos</p><p>orçamentos atuais estão ancorados em orçamentos anteriores, com mudanças</p><p>incrementais para ajustar para a inflação ou tendências específicas do produto.</p><p>(AKTEN; GIORDANO; SCHEIFFELE, 2009)</p><p>ORÇAMENTO BASE ZERO</p><p>O Orçamento Base Zero tornou-se opção de inúmeras empresas na tentativa</p><p>de melhorar seu processo orçamentário em virtude das condições da atividade</p><p>empresarial em constantes mudanças. As empresas vem sendo afetadas por</p><p>fatores internos e externos, tais como: acionistas mais exigentes; clientes mais</p><p>exigentes; escassez de mão-de-obra qualificada; necessidade de inovação; preços</p><p>menores e qualidade superior; e maiores exigências por ética e responsabilidade</p><p>social. (LUNKES, 2003)</p><p>O orçamento base zero é o processo orçamentário, onde cada item tem de se</p><p>re-justificar para obter aprovação. O OBZ baseia-se em um conceito claro de</p><p>uma empresa de objetivos a longo prazo, metas específicas de curto prazo e</p><p>os recursos financeiros disponíveis para ser bem sucedida. Além disso, ele se</p><p>concentra nas atividades das despesas ao invés de departamento ou tipo de item</p><p>do orçamento. (MATURI, 2009)</p><p>“O objetivo do Orçamento Base Zero é o de viver de acordo com os recursos</p><p>disponíveis; e corresponde a um meio de analisar, reestruturar e eliminar</p><p>despesas, programas e projetos não econômicos” (PREMCHAND, 1998).</p><p>O Orçamento Base Zero foi desenvolvido durante o ambiente inflacionário de</p><p>meados da década de 1970 para evitar esta armadilha. O OBZ começa o processo</p><p>todo a partir do zero, assumindo os pontos finais diferentes para diferentes</p><p>indústrias e empresas, tais como trinta por cento menor no mercado global.</p><p>Gastos operacionais e despesas de capital são, então, priorizados de acordo com o</p><p>seu alinhamento com a estratégia da empresa e seus retornos esperados sobre o</p><p>investimento. (AKTEN; GIORDANO; SCHEIFFELE, 2009)</p><p>O Grupo Pão de Açúcar implantou a ferramenta de gestão Orçamento Base Zero.</p><p>Esta ferramenta é amplamente utilizada pela AmBev - famosa por seu modelo</p><p>gerencial agressivo e totalmente focado em resultados. Após a implantação da</p><p>solução Dígitro, a Nova Iguaçu Distribuidora de Bebidas passou a usufruir de</p><p>benefícios de ordem financeira, com o controle total dos gastos e a estabilidade</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>117</p><p>nas despesas de telefonia - resultado obtido principalmente com a utilização</p><p>do Rota Econômica e do STAB. Tal redução de custos veio de encontro com as</p><p>metas estabelecidas no “Centro de Custo OBZ AmBev”: Orçamento Base Zero</p><p>- indicador utilizado por todas as distribuidoras AmBev. Outros benefícios que</p><p>vem sendo percebidos são de ordem tecnológica, com a integração perfeita da</p><p>solução Dígitro, de maneira estável e segura, com o perfil tecnológico da empresa</p><p>e seguindo o padrão de qualidade exigido pela AmBev. (RAZA, 2010)</p><p>Um player europeu das telecomunicações iniciou um processo de orçamento</p><p>base zero desagregando seus gastos em unidades de decisão lógica, abordando</p><p>diferentes tipos de despesas, tais como novas despesas de capital (por</p><p>exemplo, construindo uma rede de terceira geração) ou de manutenção. Cada</p><p>unidade de decisão de gastos de capital (tais como aquelas para satisfazer as</p><p>exigências de licença ou de crescimento de uma cidade orientada) foi classificada</p><p>como “manter”, “discutir”, ou “cortar”. Finalmente, os executivos discutiam</p><p>a prioridade de cada despesa de capital em seus retornos financeiros e o</p><p>alinhamento com a estratégia da empresa. Depois de apenas algumas interações,</p><p>a empresa atingiu o seu objetivo relacionado às despesas de capital - uma</p><p>redução de 20 por cento, apoiado o investimento no crescimento futuro. (AKTEN;</p><p>GIORDANO; SCHEIFFELE, 2009)</p><p>Costa, Moritz e Machado (2007) concluem que o Orçamento Base Zero não é</p><p>simplesmente uma ferramenta de gestão empresarial que tem por intenção a</p><p>redução de custos e gerar economia para as empresas, mas sim uma ferramenta</p><p>que promove o desenvolvimento das melhores práticas para elaborar as suas</p><p>atividades, assim como para otimizar os recursos financeiros.</p><p>ANÁLISE DOS DADOS</p><p>Em Santa Catarina, a demanda reprimida existente a partir da década de sessenta</p><p>proporcionou considerável crescimento do número de instituições de ensino</p><p>superior no estado. Assim, as instituições de ensino superior, considerando</p><p>suas fragilidades individuais, buscaram se unir em torno de um órgão com as</p><p>atribuições de planejar, articular e coordenar integradamente suas ações. Em</p><p>1974, criou-se a ACAFE – Associação Catarinense das Fundações Educacionais -,</p><p>inicialmente congregando as 16 instituições existentes. A ACAFE é uma entidade</p><p>sem fins lucrativos, com a missão de promover a integração dos esforços de</p><p>consolidação das instituições de ensino superior por elas mantidas, de executar</p><p>atividades de suporte técnico-operacional e de representá-las junto a órgãos dos</p><p>Governos Estadual e Federal. Hoje são mais de uma centena de instituições de</p><p>ensino superior atuando no estado, e o número cresce ano após ano.</p><p>118</p><p>Pós-graduação</p><p>Com o acréscimo no número de IES no estado, criou-se um cenário mais</p><p>competitivo. Assim, em mercados mais competitivos existe um recálculo dos</p><p>custos, com o intuito de colocar à disposição de seus clientes produtos ou serviços</p><p>com alta qualidade e com preço justo. Nesse mesmo sentido, as universidades</p><p>desenvolveram um conjunto complexo de atividades, estas propiciam a obtenção</p><p>dos mais variados tipos de custos, tais como o custo por aluno, por estudante,</p><p>custo da pesquisa, custo da extensão, custo do hospital universitário, custo das</p><p>atividades administrativas entre outros. Assim, o orçamento passa a ser uma</p><p>ferramenta gerencial que</p><p>pode auxiliar no processo de tomada de decisão.</p><p>Um orçamento expressa quantitativamente um plano de ação e auxilia na</p><p>coordenação e implementação de um plano. Orçar corresponde a processar os</p><p>dados constantes do sistema de informação contábil, inserindo informações</p><p>previstas e considerando alterações já definidas para o próximo período. O</p><p>orçamento tem por obrigação reunir diversos objetivos empresariais na busca</p><p>da expressão do plano e controle de resultados. Talvez o ponto crucial seja o</p><p>processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da instituição,</p><p>de maneira que todos trabalhem sinergicamente em busca de resultados</p><p>positivos. Assim, o orçamento pode se tornar uma ferramenta que auxilie os</p><p>gestores das instituições de ensino superior a planejar e controlar os gastos.</p><p>Diante da necessidade de melhorar o desempenho, diversas empresas estão</p><p>buscando alterar seu elemento central do sistema de gestão: o orçamento. O</p><p>Orçamento Base Zero tornou-se opção de inúmeras empresas na tentativa de</p><p>melhorar seu processo orçamentário.(LUNKES, 2003). E isto que vamos verificar</p><p>na análise das Universidades que atuam no território catarinense.</p><p>A partir de pesquisa feita no e-MEC identificou-se as universidades que estão</p><p>credenciadas para atuar em Santa Catarina com ensino presencial. Encontrou-se</p><p>vinte e três universidades.</p><p>UNIARP UNIVERSIDADE ALTO VALE DO RIO DO PEIXE PRIVADA</p><p>UNIDERP UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP PRIVADA</p><p>UAM UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI PRIVADA</p><p>UCB UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO PRIVADA</p><p>UNOCHAPECÓ UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA REGIONAL DE CHAPECÓ PÚBLICA</p><p>UNIVILLE UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE PRIVADA</p><p>UNC UNIVERSIDADE DO CONTESTADO PRIVADA</p><p>UNESC UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE PÚBLICA</p><p>UNOESC UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA PÚBLICA</p><p>UNIPLAC UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE PRIVADA</p><p>UNISUL UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA PRIVADA</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>119</p><p>UNITINS UNIVERSIDADE DO TOCANTINS PÚBLICA</p><p>UNIVALI UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PRIVADA</p><p>UNISINOS UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS PRIVADA</p><p>UNESA UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ PRIVADA</p><p>UFSC UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PÚBLICA</p><p>ULBRA UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL PRIVADA</p><p>UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA PRIVADA</p><p>UNP UNIVERSIDADE POTIGUAR PRIVADA</p><p>FURB UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU PÚBLICA</p><p>UNIVERSO UNIVERSIDADE SALGADO DE OLIVEIRA PRIVADA</p><p>UNIFACS UNIVERSIDADE SALVADOR PRIVADA</p><p>UDESC FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA PÚBLICA</p><p>Quadro 1: Universidades Credenciadas para atuar em Santa Catarina</p><p>Fonte: E-MEC</p><p>Com as informações do quadro 1 foi possível acessar o site das instituições e</p><p>verificar a existência de relatórios que permitissem a averiguação da utilização do</p><p>Orçamento Base Zero como ferramenta de apoio a tomada de decisões.</p><p>Das vinte e três universidades que tiveram seus sites analisados, dez não tiveram</p><p>informações gerenciais relevantes encontradas: Univali, Uniarp, Uniderp,</p><p>Unochapecó, Unitins, Unisinos, Unip, Universo, Unifacs e Udesc. Outras</p><p>instituições apresentaram informações com acesso apenas para comunidade</p><p>interna: Furb (Avaliação institucional) e Univille (planejamento estratégico). Outras</p><p>cinco instituições apresentavam relatórios, mas que não poderiam contribuir para</p><p>o estudo: Unoesc (Estatuto), Uam (Avaliação institucional 2006, 2007, 2008),</p><p>Ucb (Avaliação institucional), Unesc (balanço social 2004, 2008) e Ulbra (Ulbra</p><p>em dados e balanço social). Já seis instituições apresentaram relatórios, em seus</p><p>sites, que foram úteis para o alcance dos objetivos: Unisul (Relatório de Gestão</p><p>2001-2009 e orçamento 2009 e 2010), UnC (Demonstrativos Contábeis 2006, 2007,</p><p>Plano de Desenvolvimento Integrado), Uniplac (demonstrativos financeiros,</p><p>balanço social), Unesa (empresa de capital aberto, com todas as informações),</p><p>UFSC (boletim de dados) e Unp (Plano anual de trabalho e projeto pedagógico</p><p>institucional).</p><p>Desta forma, empiricamente, estabeleceu-se que apenas as últimas seis</p><p>universidades poderiam ser alvo mais aprofundado deste estudo. Nos relatórios</p><p>estudados, nenhum deles menciona o OBZ como ferramenta utilizada ou a ser</p><p>implantada na instituição.</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>120</p><p>Pós-graduação</p><p>A UnC em seu plano de desenvolvimento integrado não apresenta o orçamento da</p><p>instituição, mas relata a utilização de orçamento setorizado.</p><p>Na Unisul a elaboração da proposta orçamentária obedece às diretrizes</p><p>estratégicas definidas pela Administração Superior da Universidade. As</p><p>informações são apresentas como orçamento mensal consolidado para a</p><p>instituição.</p><p>A Unp pretende adotar o orçamento como base de gestão e tomada de decisões</p><p>de sustentabilidade.</p><p>A UFSC segue a regra orçamentária definida pela União e fiscalizada pelo TCU, por</p><p>se tratar de uma instituição de ensino superior federal.</p><p>A Uniplac, em cumprimento as disposições legais e estatutárias, apresenta para</p><p>a devida apreciação o Balanço Patrimonial e Demonstrativos Financeiros. Porém,</p><p>os dados mais recentes são do encerramento de 2007. Não faz menção ao</p><p>orçamento, apenas as necessidades legais de publicação de relatórios contábeis.</p><p>A Unesa, em julho de 2008, aderiu ao Novo Mercado. Neste sentido, a Companhia</p><p>está vinculada à arbitragem perante a Câmara de Arbitragem do Mercado,</p><p>conforme estipulado em seu Estatuto Social. A Companhia possui um Conselho</p><p>Fiscal formado por três membros independentes, sendo um deles apontado pelos</p><p>acionistas minoritários. Embora apresente todas as informações</p><p>necessárias para</p><p>uma companhia de capital aberto, as informações sobre orçamento são nulas.</p><p>O Orçamento Base Zero é uma previsão orçamentária projetada, na qual não</p><p>se leva em consideração o que ocorreu nos anos anteriores. Porém, nenhuma</p><p>instituição pesquisada deixou claro a utilização de tal ferramenta, o que pode</p><p>ser considerado danoso para as instituições de ensino, principalmente pelas</p><p>constantes alterações do cenário educacional.</p><p>De acordo com dados divulgados pelo IBGE, em sete anos o contingente médio</p><p>anual da população desocupada no Brasil caiu 28,2%, o que corresponde a menos</p><p>736 mil pessoas desempregadas. Sendo o setor de ensino superior privado no</p><p>Brasil composto, em sua maioria, por adultos inseridos no mercado de trabalho,</p><p>acredita-se que os números de crescimento da economia e do nível de emprego</p><p>brasileiros tenham direta influência na demanda pelos serviços de educação.</p><p>(ESTÁCIO DE SÁ, 2010).</p><p>No quadro 2, observa-se o crescimento do número de matrículas e o percentual da</p><p>população matriculado.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>121</p><p>Ano População de 18</p><p>a 24 anos Matrículas Brutas % da população</p><p>matriculada</p><p>2000 23.365.185 2.694.245 11,53</p><p>2001 22.940.218 3.030.754 13,21</p><p>2002 23.098.462 3.479.913 15,06</p><p>2003 23.371.702 3.887.022 16.63</p><p>2004 24.072.318 4.163.733 16,63</p><p>2005 24.405.518 4.453.156 18,24</p><p>2006 24.285.000 4.676.646 19,25</p><p>Quadro 2: Alunos matriculados no ensino superior</p><p>Fonte: Gomes e Morais, 2007</p><p>Baseado nos dados do tamanho do sistema pode-se afirmar que o sistema de</p><p>educação superior no Brasil pode ser caracterizado como sistema de elite até o ano de</p><p>2002, porque até então a população matriculada nunca foi superior a 15%. É somente</p><p>em 2003 que o volume de matrículas atinge a casa dos 16%.</p><p>Embora o cenário desenhado nas afirmações supracitadas pareça ser aparentemente</p><p>atraente para as instituições de ensino superior, não é o que vem acontecendo. No</p><p>relatório de 2010 a Estácio afirma que perdeu 6,9% de seus alunos. (ESTÁCIO DE SÁ,</p><p>2010). Além disto, segundo o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas (Inep) no</p><p>Censo da Educação Superior 49,6% das vagas oferecidas no ensino superior em 2008</p><p>não foram preenchidas. Isso significa que, somando a oferta em instituições públicas</p><p>e particulares, das 3 milhões de vagas disponíveis, 1,47 milhão ficou completamente</p><p>ociosa no ano passado. Comparando com 2007, o crescimento total das vagas não</p><p>preenchidas foi de 11,6%. O aumento mais expressivo ocorreu na rede federal, em que</p><p>o número de vagas ociosas subiu 117%. Nas universidades estaduais, o crescimento foi</p><p>de 9%, enquanto nas municipais, 6,9%, e nas privadas, 10%.</p><p>Além do crescimento de vagas ociosas, outra informação que identifica o acirramento</p><p>do setor educacional é a quantidade de instituições que operam no Brasil.</p><p>IES 2000 2001 2002 2003 2004 2005</p><p>IES privadas 1.004 1.208 1.442 1.652 1.801 2.074</p><p>Total de IES 1.180 1.391 1.637 1.859 2.020 2.310</p><p>Quadro 3: Evolução do número de instituições de ensino superior privadas - Brasil - 2000 a 2005</p><p>Fonte:Inep, 2009.</p><p>Em 2010, no site do e-mec, são 2.538 instituições de ensino superior credenciadas para</p><p>operar no Brasil.</p><p>122</p><p>Pós-graduação</p><p>Observa-se em no ano de 2000 haviam 2.694.245 alunos matriculados, já em 2005</p><p>foram 4.453.156, o que corresponde um crescimento de 65,28%. Já a quantidade</p><p>de instituições passou de 1.180 para 2.310, o que representa um crescimento</p><p>de 96,76%. Isto sem levar em consideração neste cálculo os novos campi que</p><p>instituições já credenciadas abriram neste período. Isto mostra que mesmo</p><p>crescendo o número de matriculados, houve um crescimento ainda maior no</p><p>número de IES. Neste cenário, o Orçamento Base Zero poderia ser utilizado</p><p>pelas instituições para conseguir manter-se operando neste mercado altamente</p><p>competitivo.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>O Orçamento Base Zero tornou-se opção de inúmeras empresas na tentativa</p><p>de melhorar seu processo orçamentário em virtude das condições da atividade</p><p>empresarial em constantes mudanças.</p><p>Diante da necessidade de melhorar o desempenho, principalmente neste cenário</p><p>cada vez mais competitivo da educação superior no Brasil, seria aceitável que</p><p>diversas instituições procurassem alterar seu elemento central do sistema de</p><p>gestão: o orçamento. O Orçamento Base Zero torna-se uma opção para inúmeras</p><p>empresas na tentativa de melhorar seu processo orçamentário. Porém, verificou-</p><p>se que nos dados disponíveis em seus relatórios, nenhuma das instituições</p><p>estudadas mencionou a utilização da ferramenta.</p><p>Considerando o objetivo da pesquisa de analisar a aplicação orçamentária</p><p>nas instituições de ensino superior de Santa Cataria, focando na utilização do</p><p>Orçamento Base Zero, este foi parcialmente alcançado. Isto porque apenas seis</p><p>universidades puderam ser alvo mais aprofundado deste estudo, considerando</p><p>que apenas estas tiveram documentos publicados em seus sites de relevância para</p><p>o estudo. Foram elas: Unisul, UnC, Uniplac, Unesa, UFSC e Unp. Nos relatórios</p><p>destas seis instituições estudadas, nenhum mencionou o Orçamento Base Zero</p><p>como ferramenta utilizada ou a ser implantada na instituição.</p><p>Cabe ressaltar que a pesquisa teve a limitação de se basear em relatórios</p><p>obrigatórios disponibilizados pelas instituições. Em um segundo momento uma</p><p>entrevista com os controllers das instituições poderiam gerar uma corroboração</p><p>da não utilização do Orçamento Base Zero para a elaboração orçamentária das</p><p>instituições e posterior tomada de decisão organizacional.</p><p>No atual cenário educacional brasileiro, seria aconselhável a utilização do</p><p>Orçamento Base Zero para as instituições de ensino superior considerando-se que</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:;</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>123</p><p>o OBZ baseia-se em objetivos a longo prazo, metas específicas de curto prazo e os</p><p>recursos financeiros disponíveis para ser bem sucedida, além de se concentrar nas</p><p>atividades de despesas ao invés de departamento ou o tipo de item orçado que</p><p>auxilia a controlar os gastos, pois o orçamento é montado a partir de zero em vez</p><p>de ser construído sobre valores que foram gastos durante o período anterior, já</p><p>que, na maioria das vezes, esses números já estão ultrapassados e possivelmente</p><p>distorcidos.</p><p>Referências</p><p>AKTEN, Mahmut; GIORDANO, Massimo; SCHEIFFELE, Mari A. 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Disponível em: <http://</p><p>emec.mec.gov.br/> Acesso em: 05 de abr. de 2009.</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:__doLinkPostBack('','mdb%7E%7Ebth%7C%7Cjdb%7E%7Ebthjnh%7C%7Css%7E%7EJN%20%22McKinsey%20Quarterly%22%7C%7Csl%7E%7Ejh','');</p><p>http://web.ebscohost.com/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bdJs6m2ULGk63nn5Kx68%2bnnhuPp8ViypbBOraiuSa6Wt1Kzp7hNs5a%2fZaTq8Hns6d978t%2fthufau0W2qrZLtK2vUbac6nns3buI8qPgiqTa4FXg6uY%2b8tflVb%2fEpHnss7JQs6%2bxSrKnpH7t6Ot58rPkjeri8n326gAA&hid=17</p><p>http://web.ebscohost.com/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bdJs6m2ULGk63nn5Kx68%2bnnhuPp8ViypbBOraiuSa6Wt1Kzp7hNs5a%2fZaTq8Hns6d978t%2fthufau0W2qrZLtK2vUbac6nns3buI8qPgiqTa4FXg6uY%2b8tflVb%2fEpHnss7JQs6%2bxSrKnpH7t6Ot58rPkjeri8n326gAA&hid=17</p><p>http://emec.mec.gov.br/</p><p>http://emec.mec.gov.br/</p><p>124</p><p>Pós-graduação</p><p>ESTÀCIO DE SÁ. Relatório de Gestão 2009. Disponível em: <http://www.estacioparticipacoes.</p><p>com.br/estacio2010/web/arquivos/Estacio_DFP_2009.pdf>. Acesso em: 07 de abr. de 2010.</p><p>GOMES, Alfredo Macedo; MORAES, Karine Nunes de. A Expansão da Educação Superior no</p><p>Brasil Contemporâneo: Questões para o Debate. AMPED, 2007.</p><p>INEP, Censo da Educação Superior. 2009. Disponível em: <http://www.inep.gov.br/imprensa/</p><p>noticias/censo/superior/news09_05.htm>. Acesso em: 05 de abr. de 2010.</p><p>KING, Robyn; CLARKSON, Peter M.; WALLACE, Sandra. Budgeting practices and performance</p><p>in small healthcare businesses. Management Accounting Research, Vol. 21, p40-55, Mar.</p><p>2010.</p><p>LAI, Joseph Hung Kit. Operation and maintenance budgeting for commercial buildings in</p><p>Hong Kong. Construction Management & Economics, Vol. 28, p415-427, Apr. 2010</p><p>LEITE, Rita Mara; SILVA, Helena de Fátima Nunes; CHEROBIM, Ana Paula Mussi Szabo;</p><p>BUFREM, Leilah Santiago. Orçamento Empresarial: Levantamento da Produção Científica no</p><p>Período de 1995 a 2006. Revista Contabilidade e Finanças. v. 19, n. 47, p. 56 – 72, maio/agosto</p><p>2008.</p><p>LUNKES, Rogério João. Orçamento de Base Zero - OBZ. Revista Brasileira de Contabilidade,</p><p>v. 1, n. XXXII, p. 53-65, 2003.</p><p>MATURI, Richard J. Zero-Based Budgeting. Home Business Magazine: The Home-Based</p><p>Entrepreneur’s Magazine; Vol. 16, p70-70, May/Jun2009.</p><p>MELO, P. A. de. A Cooperação Universidade/Empresa nas universidades públicas brasileiras,</p><p>Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.</p><p>MORGAN, B. F. Universidade de Brasília. A determinação do custo do ensino na educação</p><p>superior: o caso da universidade de Brasília. Dissertação (Mestrado) – Universidade de</p><p>Brasília, 2003.</p><p>PREMCHAND, A; ANTONAYA, A. Aspectos del Presupuesto Público. Fundo Monetário</p><p>Internacional-FMI. Washington DC. 1988.</p><p>RAZA, Cláudio. Orçamento Base Zero: Modismo ou Necessidade. Revista Contábil &</p><p>Empresarial. Fiscolegis: Aracaju. Abril de 2010.</p><p>TEIXEIRA, A. Funções da universidade. Boletim Informativo CAPES. Rio de Janeiro, n.135,</p><p>Fev. 1964.</p><p>TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em</p><p>educação. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>http://www.estacioparticipacoes.com.br/estacio2010/web/arquivos/Estacio_DFP_2009.pdf</p><p>http://www.estacioparticipacoes.com.br/estacio2010/web/arquivos/Estacio_DFP_2009.pdf</p><p>http://web.ebscohost.com/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bdJs6m2ULGk63nn5Kx68%2bnnhuPp8ViypbBOraiuSa6Wt1Kzp7hNs5a%2fZaTq8Hns6d978t%2fthufau0W2qrZLtK2vUbac6nns3buI8qPgiqTa4FXg6uY%2b8tflVb%2fEpHnss7JPt6u3SLKopH7t6Ot58rPkjeri8n326gAA&hid=17</p><p>http://web.ebscohost.com/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bdJs6m2ULGk63nn5Kx68%2bnnhuPp8ViypbBOraiuSa6Wt1Kzp7hNs5a%2fZaTq8Hns6d978t%2fthufau0W2qrZLtK2vUbac6nns3buI8qPgiqTa4FXg6uY%2b8tflVb%2fEpHnss7JPt6u3SLKopH7t6Ot58rPkjeri8n326gAA&hid=17</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:__doLinkPostBack('','ss%7E%7EAR%20%22Lai%2C%20Joseph%20Hung%20Kit%22%7C%7Csl%7E%7Erl','');</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:__doLinkPostBack('','mdb%7E%7Ebth%7C%7Cjdb%7E%7Ebthjnh%7C%7Css%7E%7EJN%20%22Construction%20Management%20%26%20Economics%22%7C%7Csl%7E%7Ejh','');</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:__doLinkPostBack('','ss%7E%7EAR%20%22Maturi%2C%20Richard%20J%2E%22%7C%7Csl%7E%7Erl','');</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:__doLinkPostBack('','mdb%7E%7Ebth%7C%7Cjdb%7E%7Ebthjnh%7C%7Css%7E%7EJN%20%22Home%20Business%20Magazine%3A%20The%20Home%2DBased%20Entrepreneur%5C%27s%20Magazine%22%7C%7Csl%7E%7Ejh','');</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:__doLinkPostBack('','mdb%7E%7Ebth%7C%7Cjdb%7E%7Ebthjnh%7C%7Css%7E%7EJN%20%22Home%20Business%20Magazine%3A%20The%20Home%2DBased%20Entrepreneur%5C%27s%20Magazine%22%7C%7Csl%7E%7Ejh','');</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>125</p><p>Beyond Budgeting</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O Beyond Budgeting se propõe a especificar a formatação de gestão sem a</p><p>existência do orçamento anual nas organizações. Baseia-se na existência de</p><p>flexibilidade para os gestores, o que é obtido a partir de negociações, grande</p><p>participação dos profissionais da linha de frente, fazendo com que o planejamento</p><p>e a execução sejam desenvolvidos por estes.</p><p>Segundo Hope e Fraser (2003, p.19), a abordagem Beyond Budgeting é um</p><p>“grupo de processos alternativos que apoiam metas e reconhecimentos, um</p><p>planejamento contínuo, a demanda de recursos, a coordenação dinâmica da</p><p>empresa e um significativo grupo de controles nos vários níveis”. Frezatti (2005)</p><p>complementa afirmando que não exige um processo anual de negociação que</p><p>culmine com uma meta fixa, e exige maior confiança entre os participantes,</p><p>focando a relação entre os executivos seniores e a gerência da entidade.</p><p>O Beyond Budgeting é baseado em doze princípios, sendo seis focados na</p><p>descentralização do poder nas empresas e os outros seis na flexibilização de</p><p>processos. (CAMPOS; KROM, 2006).</p><p>O modelo Beyond Budgeting foi elaborado para criar uma organização flexível</p><p>e adaptável que ofereça aos gerentes autoconfiança e liberdade para pensar</p><p>diferentemente, tomar decisões rápidas, e sentir-se confortável sobre o</p><p>envolvimento em projetos inovadores com equipes multifuncionais, por meio da</p><p>empresa e fora da empresa. (BARBOSA FILHO; PARISI, 2004).</p><p>Os princípios focados na descentralização do poder são:</p><p>• Governanças: item em que devem ser esclarecidos e divulgados os</p><p>princípios e valores da empresa. Os gestores fornecem princípios e</p><p>limites bem identificados, reúnem as pessoas para um objetivo comum e</p><p>compartilham valores.</p><p>• Desempenho: neste item, cria-se um clima de alta performance com base</p><p>no sucesso relativo.</p><p>• Empowerment: neste princípio, dar-se às equipes liberdade, capacidade e</p><p>autoridade para agir.</p><p>• Responsabilidade: neste item, os funcionários empenham-se na busca de</p><p>resultados competitivos com responsabilidade sobre o desempenho de</p><p>suas divisões.</p><p>• Responsabilidade pelos Clientes: o foco está no atendimento às</p><p>necessidades dos clientes, sem pressões para atingir metas, o que melhora</p><p>o relacionamento em longo prazo.</p><p>126</p><p>Pós-graduação</p><p>• Informação: deve estar disponível de forma ética e transparente para</p><p>facilitar o aprendizado e encorajar o comportamento ético.</p><p>Os princípios de flexibilização de processos são:</p><p>• Metas: que corresponde à fixação destas com base no benchmark. As</p><p>equipes devem perseguir um objetivo comum à organização, buscando</p><p>a excelência dentro e fora da empresa. Deve ser adotada a definição de</p><p>metas práticas relacionadas com melhorias desconectadas da avaliação</p><p>de desempenho e premiações.</p><p>• Motivação e Recompensa: estas devem estar alinhadas com o progresso</p><p>da empresa como um todo. A empresa passa a recompensar um grande</p><p>grupo relacionando o desempenho competitivo que a empresa está</p><p>obtendo.</p><p>• Planejamento: a estratégia deve estar constantemente alinhada aos</p><p>processos da empresa.</p><p>• Recursos: estes devem ser liberados de acordo com a necessidade da</p><p>empresa e agilmente. A utilização de sistemas de previsões dinâmicas</p><p>pode ser mais eficaz que orçamentos tradicionais.</p><p>• Coordenação: todos os planos da organização devem ser feitos de forma</p><p>dinâmica, por meio de mecanismos de mercado e não de ciclos anuais de</p><p>planejamento.</p><p>• Mensuração e Controle: onde as informações devem ser claras e concisas</p><p>e as providências rápidas. Sistemas ERP permitem</p><p>o gerenciamento das</p><p>informações e evitam a manipulação de dados.</p><p>Ao compreender estes princípios, diz-se que a gestão Beyond Budgeting é baseada</p><p>na descentralização do poder e na flexibilização de processos. A utilização</p><p>conjunta de diversas ferramentas de gestão em conjunto, tais como Rolling</p><p>forecast, Benchmarking, Balanced Scorecard, EVA, CRM, completa o modelo Beyond</p><p>Budgeting.</p><p>Este modelo gera um ambiente de trabalho autogerenciado e uma cultura de</p><p>responsabilidade pessoal, promovendo motivação, produtividade e melhorias nos</p><p>serviços prestados. (CAMPOS; KROM, 2006).</p><p>Como principais motivos de sucesso do Beyond Budgeting, evidenciam-se a</p><p>velocidade de resposta aos problemas da organização, a inovação contínua de</p><p>processos e produtos, clientes leais e rentáveis por estarem satisfeitos, excelência</p><p>operacional garantida por um desempenho sustentável e satisfação dos</p><p>acionistas.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>127</p><p>Beyond Budgeting Round Table - BBRT</p><p>Ao utilizar o modelo BBRT, significa que a empresa está introduzindo um novo</p><p>processo de gestão de desempenho.</p><p>Neste modelo, existem doze princípios que fornecem aos gerentes uma</p><p>infraestrutura robusta para ser implementada. Os princípios de 1 a 6 estão</p><p>preocupados com a descentralização e de 7 a 12 estão preocupados com o</p><p>processo de gestão flexível. (BARBOSA FILHO, PARISI, 2004).</p><p>1. Governança - Estabelece uma infraestrutura para transmitir uma</p><p>proposta que esclareça, princípios e valores, e não exerce um controle</p><p>central por meio de regras e procedimentos.</p><p>2. Empowerment - Concede liberdade às pessoas e capacita-as para agir,</p><p>não mantém controle e restrições sobre elas.</p><p>3. Responsabilidade de prestação de contas - Faz com que as pessoas se</p><p>responsabilizem pelos números na busca de resultados competitivos, não</p><p>apenas reuniões de objetivos funcionais.</p><p>4. Organização - Organiza uma rede interdependente de unidades</p><p>orientadas ao cliente, e não a uma hierarquia de funções e</p><p>departamentos.</p><p>5. Coordenação - Coordena interações cruzadas na empresa por meio de</p><p>tendências, e não de um planejamento central, orçamento e controle.</p><p>6. Liderança - Desafia e treina as pessoas, e não as comanda e as controla</p><p>apenas.</p><p>7. Conjunto de Metas - Bater na concorrência, e não no orçamento.</p><p>8. Processo estratégico - Faz com que a estratégia seja contínua e inclusive</p><p>o processo, e não de cima para baixo em um evento anual.</p><p>9. Sistemas de previsão - Usar sistemas de previsão para informar a</p><p>estratégia, e não correções de curto prazo para “manter-se no caminho”.</p><p>10. Utilização de recursos - Providencia recursos no tempo como requerido,</p><p>e não alocá-los na base do orçamento uma vez ao ano.</p><p>11. Mensuração e controle - Providências rápidas e informações abertas para</p><p>vários níveis de controles, e não detalhes de micro gestão.</p><p>12. Motivação e recompensa - Base de recompensas na empresa e unidade</p><p>de nível competitivo de desempenho, e não metas negociadas e fixadas</p><p>antecipadamente.</p><p>128</p><p>Pós-graduação</p><p>Possibilitando Um Melhor Processo de Desempenho</p><p>A empresa que pode testemunhar o quanto este modelo (BBRT) já está</p><p>desenvolvido é a Borealis A/S a qual foi estudada em todos os seus detalhes por</p><p>Jorgensen (2002), e serve como um estudo de caso e demonstração de como se</p><p>pode abandonar o modelo de gestão que utiliza o orçamento, e buscar um novo</p><p>modelo de gestão para a empresa.</p><p>Borealis tem o seu escritório central localizado em Copenhagen, Dinamarca.</p><p>É a fusão ocorrida em 1994 entre divisões petroquímicas de duas companhias</p><p>Escandinavas de petróleo, Statoil da Noruega e Neste Oy da Finlandia. Borealis</p><p>têm locais de produção na Áustria, Bélgica, Finlândia, França, Alemanha, Noruega,</p><p>Portugal e Suécia. Sua capacidade de produção está avaliada em 3.340 quilotons por</p><p>ano. É a maior produtora de polímeros na Europa e a quinta maior mundialmente.</p><p>Este produto é usado na fabricação de muitos itens, de fraldas a painel de</p><p>instrumentos de automóveis. Suas vendas estão ao redor de 3 bilhões de Euros ao</p><p>ano, com o total de 5.400 empregados locados em todos os países descritos acima.</p><p>Uma grande pergunta estava constantemente na cabeça dos seus executivos:</p><p>Borealis poderia ser gerida em função da sua magnitude?</p><p>No limiar da fusão, em 1994, os executivos disseram que tinham uma oportunidade</p><p>única para criar uma empresa inteiramente “nova, diferente e melhor” e uma</p><p>maneira inteiramente nova de gerir um grande avanço em relação à concorrência</p><p>existente. A meta era ser capaz de responder mais rapidamente a situação cíclica</p><p>em que viviam os seus negócios e as mudanças contínuas no negócio de plásticos.</p><p>Portanto, a seguir faz-se uma descrição de como esta empresa abandonou o seu</p><p>modelo de gestão que utiliza o orçamento e implementou uma nova maneira</p><p>de atingir os seus objetivos, recompensas, plano de ação, gerir os recursos,</p><p>coordenação das ações, mensuração e controle de desempenho.</p><p>Como atingir os objetivos? É necessário atingir um alto nível de indicadores de</p><p>desempenho chaves - KPI’s. Esta posição remete à posição de Sara Cook em seu</p><p>livro, Practical Benchmarking, 1995 apud Fisher (1996, p. 13), onde define que</p><p>“Benchmarking é o processo de identificação, compreensão e adaptação de</p><p>práticas que se destacam dentro da própria organização ou em outra, visando</p><p>melhorar o desempenho”.</p><p>Portanto, existem conjuntos de referência para benchmarks interno e externo,</p><p>baseados nas metas almejadas no médio prazo, o qual pode-se entender um</p><p>prazo de três a cinco anos. Em alguns casos, eles são revisados por um conjunto</p><p>de executivos, os quais desencadeiam os negócios. Em outros, eles são baseados</p><p>Na sequência, é apresentado um exemplo resumido do BBRT apresentado por</p><p>Barbosa Filho e Parisi (2004).</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>129</p><p>em indicadores de desempenho de classe mundial que capacita as unidades para</p><p>o conjunto de objetivos em uma trajetória que os levará para um nível superior da</p><p>faixa existente no setor a qual a empresa é associada. Eles usam os objetivos para</p><p>estabelecer uma estrutura para a estratégia. Mas, o mais importante é que eles não</p><p>são fixados para o ano. Os benefícios são que o processo é rápido e, porque o índice</p><p>estará sempre sendo elevado com o intuito de maximizar o potencial de lucro.</p><p>Como recompensamos as pessoas? - Melhor avaliado e o desempenho</p><p>recompensado no progresso que a empresa como um todo fez para realizar as</p><p>metas em médio prazo. A avaliação de desempenho é realizada da seguinte forma:</p><p>- determinada unidade tem o seu desempenho analisado contra os benchmarks</p><p>interno e externo e os seus pares. A empresa abandonou a recompensa local,</p><p>porém passou a recompensar um grande grupo com a participação dos lucros,</p><p>cujo método é baseado na fórmula relacionada no desempenho competitivo em</p><p>que a empresa está obtendo. O maior benefício é que todos os casos têm sido</p><p>uma redução em jogos comportamentais e com nenhum contrato de desempenho</p><p>fixado para o ano seguinte.</p><p>Como gerenciar o plano de ação? - Revisa-se o cenário de médio prazo, o qual é</p><p>composto pelo período de dois a cinco anos de horizonte, todos os anos. O cenário</p><p>de curto prazo, o qual é composto pelo período de cinco a oito trimestres à frente,</p><p>é avaliado todo o trimestre. Ambos os ciclos são objetivos a realizar como metas</p><p>de médio prazo. As responsabilidades para estas revisões são devolvidas para as</p><p>equipes de unidades de negócios, em alguns casos para as equipes de linha de</p><p>frente. O papel do grupo de executivos é traçar os objetivos estratégicos e as</p><p>metas de médio prazo e assim desafiar, os planos, e as iniciativas que os gerentes</p><p>propõem para assegurar as suas principais premissas. Estes ciclos são processos que</p><p>não levam mais do que poucas semanas para a definição do cenário de médio prazo</p><p>e poucos dias para o cenário de curto prazo. Ferramentas úteis tais como o Rolling</p><p>Forecast, o Balanced Scorecard e atividade de suporte contábil para a revisão dos</p><p>desempenhos da Borealis. Os planos de ações são derivados</p><p>destas ferramentas. Os</p><p>benefícios iniciais destas abordagens são às respostas rápidas, focado na realização</p><p>das metas estratégicas e satisfazer as necessidades dos clientes.</p><p>Como gerenciar os recursos neste modelo? - Os recursos são disponibilizados</p><p>e acessíveis para as equipes de linha de frente e quando requerido devem ser</p><p>adquiridos por meio de um processo rápido de aprovação e, com acesso mais</p><p>rápido aos recursos operacionais. Deve-se ter uma equipe de alto nível para</p><p>gerenciar os recursos, com revisões trimestrais. Esta equipe gerenciará os recursos</p><p>operacionais por meio de um conjunto de linhas mestras baseadas nos indicadores</p><p>de desempenho chaves - KPI’s, tal como a relação custo - receita, dentro do qual</p><p>os gerentes podem operar. Eles têm autonomia no uso dos recursos através de</p><p>indicadores e metas. Devolvendo as decisões sobre recursos às equipes de frente</p><p>têm o efeito de fazê-los mais responsáveis com as decisões sobre o destino dos</p><p>recursos. Isto realça a possibilidade de se criar grandes proprietários e lideres com</p><p>menos desperdício.</p><p>130</p><p>Pós-graduação</p><p>Como são coordenadas as ações neste modelo? - As ações e os planos são</p><p>coordenados por meio de reuniões mensais e não por meio de um plano central.</p><p>É um processo de gestão que busca atender as exigências e necessidades dos</p><p>clientes. Isto pode variar da negociação das solicitações individualizadas para</p><p>gerir por meio de concordância com ciclo de encomendas dos clientes. Dentro</p><p>da empresa, estes acordos levam a forma do nível de acordo dos serviços que,</p><p>em efeito, são compromissados de um processo para outro. Isto é fixado por um</p><p>período apropriado para o ciclo de exigência, mas a chave da mudança é que a</p><p>unidade operacional atua tanto no fornecedor como no cliente identificando as</p><p>necessidades que devem ser satisfeitas. Desta forma, a organização deve atuar</p><p>como um sistema integrado buscando uma estratégia comum, ao invés de partes</p><p>dispersas. Também encoraja a divisão e cooperação e o foco no prover o cliente</p><p>externo com um excelente serviço ou produto.</p><p>Como são mensurados e controlados os desempenhos neste modelo? - Todos</p><p>os gerentes estão mais conscientes do que quando tinham um orçamento para</p><p>comparar os desempenhos, onde existiam indicadores fixados que os direcionavam</p><p>a atingir. Hoje se usa medidas e controles focando a atenção gerencial na</p><p>antecipação do futuro, além de explicar o que estava errado no passado. A principal</p><p>característica inclui comparação com benchmarks externos, tabelas externas de</p><p>indicadores, indicadores de setores, e rolling forecasts. Hoje se combina resultado</p><p>financeiro com os dos anos anteriores, e as análises de tendências, para prover um</p><p>rico e constante movimento no quadro de desempenho da empresa.</p><p>Fonte: BARBOSA FILHO, Francisco; PARISI, Cláudio. A proposta do modelo beyond budgeting: modelo coerente</p><p>de gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004.</p><p>O efeito Beyond Budgeting é um processo de gestão que se baseia no contrato de</p><p>desempenho relativo. Esta relação vai além dos objetivos fixados em determinada</p><p>época do ano. Apenas quando os líderes propiciam uma transição bem-sucedida</p><p>para o processo flexível e adaptável, é que se vislumbra a oportunidade de uma</p><p>descentralização radical de desempenho com a responsabilidade para as pessoas</p><p>de linha de frente.</p><p>O modelo tradicional de orçamentação possui, como principais características,</p><p>uma hierarquia centralizada e os contratos fixos de desempenho (SOARES; NEVES</p><p>JUNIOR, 2005).</p><p>Segundo Pflaeging (2003, apud SOARES; NEVES JUNIOR, 2005), o Beyond</p><p>Budgeting implementa uma forma mais descentralizada de gestão, o que permite</p><p>a tomada de decisão e comprometimento de desempenho devolvidos para</p><p>gerentes operacionais, conforme mostra a figura a seguir.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>131</p><p>Devolvido Adaptativo</p><p>Figura 1 – Beyond Budgeting: devolução e adaptação.</p><p>Fonte: Soares e Neves Júnior, 2005.</p><p>Para Barbosa Filho e Parisi (2004), a opção para uma descentralização radical</p><p>provê uma vantagem competitiva distinta no ambiente competitivo, como por</p><p>exemplo:</p><p>• Acionistas exigem melhores classes de desempenhos;</p><p>• As pessoas talentosas estão cada vez mais raras;</p><p>• O ciclo de vida dos produtos está encolhendo;</p><p>• A competição global está direcionando para a queda de preço e alta</p><p>qualidade;</p><p>• Lealdade dos clientes está cada vez mais instável; e</p><p>• Os investidores estão exigindo um alto padrão nos relatórios.</p><p>Para Soares e Neves Júnior (2005), a gestão baseada em orçamentos consiste</p><p>na concentração formal dos planos e políticas para um determinado período</p><p>de tempo expresso em termos quantitativos. Assim, o orçamento torna-se um</p><p>manual a ser utilizado por todos os funcionários da empresa, porém apresenta</p><p>data de validade.</p><p>Existem inúmeras empresas com sucesso excepcional, mesmo com o uso do tão</p><p>criticado orçamento em seu processo de gestão. Isso ocorre porque o sucesso</p><p>de uma empresa vai além do orçamento, como sugere a tradução da expressão</p><p>Beyond Budgeting.</p><p>A transferência do poder de decisão do centro da organização para as pessoas</p><p>da linha de frente, podem oferecer resultados positivos uma vez que simplifica,</p><p>agiliza e proporciona um melhor processo decisório. Além disso, para a</p><p>132</p><p>Pós-graduação</p><p>formulação dos objetivos e metas da empresa deve-se considerar a conjuntura</p><p>política e econômica do país, bem como seus valores culturais e princípios éticos</p><p>da sociedade.</p><p>Simplesmente abolir o orçamento para uma empresa que possui missão, metas,</p><p>e objetivos oriundos do Beyond Budgeting não é tão simples como parece. Isto</p><p>porque se faz necessário o romper de paradigmas organizacionais. É mais viável</p><p>aproveitar técnicas e sugestões propostas por essa nova ferramenta de gestão e</p><p>melhorar os pontos críticos do orçamento. Para isso ocorrer se faz necessário uma</p><p>forma eficiente de introduzir nas empresas, os conceitos propostos por esse novo</p><p>modelo de gestão. (SOARES; NEVES JUNIOR, 2005).</p><p>Referências</p><p>BARBOSA FILHO, Francisco; PARISI, Cláudio. A proposta do modelo beyond budgeting:</p><p>modelo coerente de gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004.</p><p>CAMPOS; J. C. de; KROM, V.; Beyond budgeting: uma alternativa de gestão financeira além</p><p>dos orçamentos. VI Encontro Latino Americano de Pós-Graduação, Universidade do Vale</p><p>do Paraíba, 2006.</p><p>FREZATTI, Fabio. Beyond budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do</p><p>orçamento empresarial? Revista de Administração de Empresas. Abr./Jun, p. 23-33, 2005.</p><p>HOPE, J.; FRASER, R. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual</p><p>Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press, 2003.</p><p>SOARES, Odair José; NEVES JUNIOR, Idalberto José das. Beyond Budgeting: Como</p><p>otimizar o processo de gestão sem orçamentos. Ucb, 2005.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>133</p><p>Orçamento Baseado em Atividades.</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O orçamento baseado em atividades - ABB é um plano quantitativo e financeiro</p><p>que direciona a empresa a focar as atividades e recursos visando atingir objetivos</p><p>estratégicos. O ABB estima o volume dos objetos de custo, direcionadores,</p><p>atividades e processos de negócio para, posteriormente, projetar recursos. Desta</p><p>forma, possui relação com o Custeio Baseado em Atividades – ABC.</p><p>Conhecidos os direcionadores de recursos e de atividades determinadas na</p><p>aplicação do ABC, é possível quantificá-los e projetá-los em função do aumento</p><p>das vendas e estratégias empresariais, envolvendo custos e desempenho.</p><p>O ABB apresenta diversas vantagens quando comparado a orçamentos</p><p>tradicionais, porque propicia melhor controle dos recursos, já que é calculado</p><p>com base nas demandas previstas das atividades, e é mais flexível do que estes.</p><p>Isso porque, o ABB permite realizar análise de cenários e verificar rapidamente as</p><p>alterações na demanda de recursos por atividades decorrentes de mudanças nos</p><p>objetivos. Além disso, evita gastos desordenados e sem critérios, e faz com que as</p><p>decisões gerenciais</p><p>e negociações sejam baseadas em fatos.</p><p>Custeio Baseado em Atividades</p><p>O método de Custeio Baseado em Atividades – ABC foi divulgado por Robert S.</p><p>Kaplan e Robin Cooper, professores da Harvard Business School no final da década</p><p>de 1980. Essa metodologia proporciona alocação mais criteriosa dos custos</p><p>indiretos a partir do conhecimento das atividades desenvolvidas na empresa.</p><p>(VANZELLA; LUNKES, 2006).</p><p>O ABC tem “como pressuposto que os recursos de uma empresa são consumidos</p><p>por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica” (NAKAGAWA,1994, p.39).</p><p>Este método consiste em identificar as atividades de uma empresa e atribuir</p><p>custos a estas atividades, e destas para os produtos. Isso o difere dos sistemas de</p><p>custos tradicionais, pois esses rateiam os custos indiretos aos departamentos e</p><p>produtos. (VANZELLA; LUNKES, 2006).</p><p>Para que exista uma compreensão melhor do ABC torna-se necessário definir o</p><p>que é atividade.</p><p>134</p><p>Pós-graduação</p><p>Conceito</p><p>Atividade é uma combinação de recursos humanos, materiais,</p><p>tecnológicos e financeiros para se produzirem bens ou serviços,</p><p>composta por um conjunto de tarefas necessárias ao seu</p><p>desempenho. (MARTINS, 1998).</p><p>Segundo Geishecker (1997) o ABC define três benefícios básicos.</p><p>• Primeiro benefício: ajuda a organização a obter mais e melhores</p><p>informações sobre seus processos e atividades, o que permite que a</p><p>eficiência das operações seja continuamente aumentada.</p><p>• Segundo benefício: a organização tem condições de racionalizar e</p><p>otimizar a alocação de pessoal, capital e outros ativos.</p><p>• Terceiro benefício: torna-se mais ágil e voltada para o mercado, o que</p><p>resulta numa posição mais competitiva.</p><p>A definição do montante de recursos consumidos pelas atividades é obtida</p><p>pela utilização de direcionadores ou geradores de recursos. Para identificar os</p><p>direcionadores, se faz necessário conhecer os recursos que a empresa consome,</p><p>para, posteriormente, estabelecer quanto cada atividade consome destes</p><p>recursos. O recurso consumido por cada atividade deve ser lançado na atividade</p><p>que o consumiu, mas se o recurso for consumido por mais de uma atividade, este</p><p>deve ser repartido entre as atividades que o consumiram. Essa é a função dos</p><p>direcionadores de recursos, ou seja, medir a utilização dos recursos indiretos nas</p><p>diversas atividades. (VANZELLA; LUNKES, 2006).</p><p>Exemplo de Custeio ABC desenvolvido por Wernke (2001).</p><p>Tabela 1 – Base de dado</p><p>Produtos Quantidade</p><p>Produzida</p><p>Custo Unitário Mão-de-obra direta</p><p>MP ($) Hora/unidade Custo/hora ($)</p><p>XX 400 2,00 1 h 1,00</p><p>YY 500 4,00 1 h 1,00</p><p>WW 200 6,00 2 h 1,00</p><p>ZZ 1.000 10,00 2 h 1,00</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>135</p><p>Tabela 2 – Custos diretos dos produtos</p><p>Custo/Produtos XX YY WW ZZ Soma ($)</p><p>matéria-prima ($) 800 2.000 1.200 10.000 14.000</p><p>Custo unitário MP 2 4 6 10</p><p>Mão-de-obra ($) 400 500 400 2.000 3.300</p><p>Custo unitário MO 1 1 2 2</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 3 – Número de ocorrência das atividades</p><p>Produtos/atividades Setup</p><p>(n° de vezes)</p><p>Compras</p><p>(n° de vezes)</p><p>Inspeção</p><p>(n° de vezes)</p><p>XX 40 20 20</p><p>YY 50 50 50</p><p>WW 50 80 80</p><p>ZZ 60 200 200</p><p>Totais 200 350 350</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 4 – Gastos com as atividades no período</p><p>Gastos Valor</p><p>Preparação das máquinas 50.000</p><p>Compra de materiais 70.000</p><p>Inspeção do material 35.000</p><p>Total 155.000</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 5 – Custo unitário indireto</p><p>Base de Rateio Preparação</p><p>das maq. Compras Inspeção Total</p><p>Custos indiretos 50.000 70.000 35.000 155.000</p><p>Direcionadores de custos 200 350 350</p><p>Custo unitário indireto 250 200 100</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 6 – Rateio dos custos indiretos (Preparação)</p><p>Preparação XX YY WW ZZ Soma ($)</p><p>N° de vezes 40 50 50 60 200</p><p>Custo unitário 250 250 250 250</p><p>Custo alocado 10.000 12.500 12.500 15.000 50.000</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>136</p><p>Pós-graduação</p><p>Tabela 7 – Rateio dos custos indiretos (Compras)</p><p>Compras XX YY WW ZZ Soma ($)</p><p>N° de vezes 20 50 80 200 350</p><p>Custo unitário 200 200 200 200</p><p>Custo alocado 4.000 10.000 16.000 40.000 70.000</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 8 – Rateio dos custos indiretos (Inspeção)</p><p>Inspeção XX YY WW ZZ Soma ($)</p><p>N° de vezes 20 50 80 200 350</p><p>Custo unitário 100 100 100 100</p><p>Custo alocado 2.000 5.000 8.000 20.000 35.000</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 9 – Cálculo do custo indireto unitário (Preparação)</p><p>Preparação XX YY WW ZZ</p><p>Custo indireto</p><p>alocado</p><p>10.000 12.500 12.500 15.000</p><p>Quantidade</p><p>produzida</p><p>400 500 200 1.000</p><p>Custo indireto</p><p>unitário</p><p>25 25 62,50 15</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 10 – Cálculo do custo indireto unitário (Compras)</p><p>Compras XX YY WW ZZ</p><p>Custo indireto</p><p>alocado</p><p>4.000 10.000 16.000 40.000</p><p>Quantidade</p><p>produzida</p><p>400 500 200 1.000</p><p>Custo indireto</p><p>unitário</p><p>10 20 80 40</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 11 – Cálculo do custo indireto unitário (Inspeção)</p><p>Inspeção XX YY WW ZZ</p><p>Custo indireto</p><p>alocado</p><p>2.000 5.000 8.000 20.000</p><p>Quantidade</p><p>produzida</p><p>400 500 200 1.000</p><p>Custo indireto</p><p>unitário</p><p>5 10 40 20</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>137</p><p>Tabela 12 – Custo indireto unitário</p><p>Custo indireto XX YY WW ZZ</p><p>Custo total</p><p>(Preparação</p><p>+ Compras +</p><p>Inspeção)</p><p>40 55 182,50 75</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Tabela 13 – Custo total unitário</p><p>Custo total</p><p>unitário XX YY WW ZZ</p><p>Custos diretos 3 5 8 12</p><p>Custos indiretos 40 55 182,50 75</p><p>Custo total</p><p>por unidade</p><p>43 60 190,50 87</p><p>Fonte: Wernke (2001).</p><p>Os direcionadores de atividades (também conhecidos como direcionadores de</p><p>custos) têm por função identificar atividades e relacioná-los aos objetos de custo.</p><p>Esses direcionadores são expressos quase sempre como um indicador não-</p><p>financeiro e representam relação de causa e efeito, com a função de repartir os</p><p>custos de uma atividade entre os objetos de custo.</p><p>Para se definir os direcionadores a serem utilizados, torna-se importante avaliar</p><p>a exatidão que se quer do sistema, o custo dessa mensuração, os efeitos</p><p>comportamentais a que podem ser induzidas as pessoas para melhorar sua</p><p>performance, e a facilidade de utilização.</p><p>Definidas as atividades, direcionadores de recursos e de atividades, um sistema</p><p>ABC pode ser implantado, bem como um Orçamento Baseado em Atividades -</p><p>ABB. (VANZELLA; LUNKES, 2006).</p><p>Orçamento Baseado em Atividades</p><p>O orçamento baseado em atividades – ABB, do inglês activity-based budgeting, é</p><p>um plano financeiro e quantitativo que focaliza atividades e recursos com o intuito</p><p>de atingir objetivos estratégicos.</p><p>O ABB é a expressão do plano esperado, refletindo a previsão dos direcionadores</p><p>de custo e atividades necessárias para executar o volume dos objetos de custo.</p><p>138</p><p>Pós-graduação</p><p>É uma ferramenta que pode ser utilizada para obter consenso e compromisso</p><p>dos colaboradores, com relação ao objetivo de guiar a empresa através de metas</p><p>essenciais, que envolvem receita, custo, qualidade, tempo e inovação. (VANZELLA;</p><p>LUNKES, 2006).</p><p>Este tipo de orçamento analisa os produtos e/ou serviços, na sequência verifica</p><p>que atividades são exigidas para produzir esses produtos e/ou serviços, e quais</p><p>recursos precisam ser orçados para executar essas atividades. Esse processo é o</p><p>inverso do processo do Custeio Baseado em Atividades – ABC.</p><p>No ABB, refletem atividades e processos e não recursos como salários e materiais.</p><p>Os recursos se originam das atividades esperadas, dos processos empresariais e</p><p>da carga de trabalho. Assim, tem-se o número de unidades de uma atividade que é</p><p>requerida.</p><p>Vejamos um exemplo prático utilizado por Vanzella e Lunkes (2006): no</p><p>departamento de recursos humanos, a carga de trabalho para a atividade</p><p>contratar novos empregados poderia ser contratar 50 empregados. Os recursos</p><p>para executar aquela atividade poderiam ser os salários e benefícios do</p><p>recrutador, viagem, propaganda, materiais, e despesas de ocupação para o espaço</p><p>ocupado pelo recrutador e pelo entrevistado.</p><p>No orçamento baseado em atividades - ABB, a organização tem informações mais</p><p>acuradas acerca do custo de seus produtos, bem como os orçamentos não serão</p><p>elaborados com base nos</p><p>valores dos períodos passados. Esses fatores geram</p><p>valor para a organização.</p><p>Não é obrigatória a utilização do ABC como sistema de custeio para a implantação</p><p>do ABB, embora seja o próximo passo lógico para quem já usa o ABC, até</p><p>porque ambos podem ser introduzidos simultaneamente. É possível que exista</p><p>dependência de soluções de TI para o emprego do ABB, assim como ocorreu com</p><p>o ABC.</p><p>No ABB, os gestores calculam a carga de trabalho, novos produtos, serviços</p><p>e mercados. É importante ressaltar que devem ser incorporados os objetivos</p><p>estratégicos e o desempenho da atividade. É possível fixar reduções dos custos</p><p>das atividades por meio de padrões de referência, formados pela comparação com</p><p>outras empresas, ou unidades da própria empresa.</p><p>A maior parte dos custos e despesas se determina pelo volume e composto de</p><p>produção, pelos serviços prestados ou pelos clientes atendidos. O orçamento</p><p>para tais despesas acaba por refletir a expectativa de gastos, baseando-se nas</p><p>previsões de receita e no composto de produtos, serviços e clientes.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>139</p><p>Conforme Vanzella e Lunkes (2006), é possível usar uma sequência de oito etapas</p><p>para a formação do orçamento por atividades. Antes de se iniciar o processo,</p><p>torna-se necessário o conhecimento dos objetivos financeiros e do ponto de</p><p>equilíbrio financeiro e operacional da empresa. As etapas iniciais podem ser</p><p>repetidas quantas vezes forem necessárias até atingir o equilíbrio financeiro e</p><p>operacional esperado.</p><p>Na sequência, é apresentado o modelo básico de concepção do orçamento</p><p>baseado em atividades por meio de oito etapas.</p><p>Figura 2 – Oito etapas do ABB.</p><p>Fonte: Vanzella e Lunkes (2006).</p><p>Conforme Vanzella e Linkes (2006), as oito etapas do orçamento por atividades</p><p>são divididas em três fases distintas: contextualização, preparação e revisão e</p><p>aprovação. Que assim são descritas:</p><p>• Contextualização: esta fase é o guia na elaboração do orçamento.</p><p>Contempla a avaliação do ambiente operacional atual da organização,</p><p>a atualização e planejamento do produto e do lucro de longo prazo</p><p>para refletir as mudanças do ambiente, os objetivos do orçamento</p><p>anual baseado no plano de longo prazo revisado e as previsões, metas e</p><p>formatos exigidos a gerentes individuais com responsabilidade sobre o</p><p>orçamento.</p><p>• Elaboração: a fase requer análises detalhadas e estimativas de atividades</p><p>e recursos necessários para atender as atividades. O detalhamento</p><p>também inclui a preparação e consolidação do orçamento individual da</p><p>140</p><p>Pós-graduação</p><p>unidade, em um formato de demonstração financeira. Embora baseado</p><p>em dados históricos e expectativas futuras, os números gerados na fase</p><p>de preparação devem ser flexíveis; e</p><p>• Revisão e aprovação: consiste em colocar à prova as previsões</p><p>orçamentárias, com a finalidade de identificar problemas potenciais,</p><p>definir o plano de ação e aprovar os limites para os gastos. Nessa fase,</p><p>são pedidas revisões do orçamento ou este é aprovado.</p><p>Geralmente, o processo orçamentário do ABB possui duas partes. A primeira</p><p>consiste em prever as atividades necessárias ao nível de atividade orçada. A</p><p>segunda consiste em traduzir os orçamentos de atividade em orçamentos</p><p>financeiros (receita, custos, fluxo de caixa, etc.). As unidades orçamentárias então</p><p>são reunidas para criar o orçamento financeiro da organização.</p><p>Os back offices devem esperar pela previsão de vendas antes de elaborar seus</p><p>próprios orçamentos. Com a previsão em mãos, todos os orçamentos de apoio são</p><p>elaborados simultaneamente. O processo orçamentário apresenta uma sequência</p><p>e é interativo. A produção não pode finalizar o orçamento de compra de matéria-</p><p>prima sem a previsão de vendas ou os back offices não podem estimar a atividade</p><p>de contas a pagar sem o orçamento de compras e políticas de crédito. Assim, o</p><p>compartilhamento de informações entre as áreas é crucial. (VANZELLA; LUNKES,</p><p>2006).</p><p>Brimson e Antos (1999) citam alguns benefícios do emprego do ABB:</p><p>• Delega responsabilidade aos funcionários na condução das atividades, a</p><p>fim de atingir suas metas de desempenho;</p><p>• Apresenta visão realista do volume das atividades a serem</p><p>desempenhadas, o que inclui os impactos nas alterações ao nível dessas</p><p>atividades;</p><p>• Gera ideias acerca das origens de variações no processo produtivo,</p><p>oriundos de exigências de clientes ou condições especiais de produtos ou</p><p>serviços;</p><p>• Provê ferramentas necessárias para compreender como produtos e/ou</p><p>serviços geram demanda por atividades específicas e que conduzem à</p><p>identificação dos recursos necessários;</p><p>• Incorpora visão de processo, que apresenta as interdependências entre</p><p>os departamentos;</p><p>• Gera visibilidade para gerenciar o excesso ou a insuficiência da</p><p>capacidade instalada.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>141</p><p>Para ilustrar a importância do ABB, vejamos o exemplo a seguir: Uma organização</p><p>possui níveis estáveis de demanda de seus clientes, com utilização integral de</p><p>sua força de trabalho, e, de repente, depara-se com uma retração de 40% na</p><p>quantidade de pedidos e que esta queda seja permanente. A Figura 2 esclarece</p><p>a situação, ao mostrar como o consumo dos recursos com pessoal refletiu, de</p><p>imediato, a nova estrutura de custos da organização, e como ele se distanciou do</p><p>gasto com esses mesmos recursos, que demoraram mais tempo para se adequar</p><p>à nova realidade. Isto acontece porque, embora a organização possa se desfazer</p><p>imediatamente de parte de sua mão-de-obra direta, gastos relativos a supervisores</p><p>e pessoal administrativo necessitarão de algum tempo adicional para serem</p><p>eliminados. Assim, o ABB provê, com seus direcionadores de custo, uma clara</p><p>visualização desse tipo de problema. (LOPES; BLASCHEK, 2007).</p><p>Gráfico 1 – Gastos Consumidos versus recursos gastos.</p><p>Fonte: Lopes e Blaschek (2007).</p><p>Para Lopes e Blaschek (2007), o ABB identifica o nível de recursos necessários</p><p>para executar as atividades, a relação entre essas atividades e o resultado obtido,</p><p>e também como mudanças na expectativa dos resultados poderão afetar as</p><p>atividades correlatas.</p><p>142</p><p>Pós-graduação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>GEISHECKER, Mary Lee. Tecnologia melhora o ABC. HSM. São Paulo, ano 1, n. 5, p. 20-21, 1997</p><p>LOPES; BLASCHEK. Minimizando as Deficiências do Planejamento Operacional com o Uso</p><p>do Orçamento Baseado em Atividades. Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências</p><p>Contábeis da UERJ, Rio de Janeiro, v.12, n.2, maio/ago, 2007.</p><p>MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.</p><p>NAKAGAWA, Masayuki. ABC. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>VANZELLA, Claílde; LUNKES, Rogério João. Orçamento Baseado em Atividades: um estudo</p><p>de caso. Contab. Vista & Rev., v. 17, n. 1, p. 113-132, jan./mar. 2006.</p><p>WERNKE, Rodney. Gestão de custos. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>143</p><p>Atividades de Autoaprendizagem</p><p>1) A partir dos estudos realizados sobre os diferentes tipos de orçamento,</p><p>relacione as colunas associando os tipos de orçamento às suas características:</p><p>a) orçamento empresarial tradicional</p><p>b) orçamento contínuo</p><p>c) orçamento base zero</p><p>d) orçamento flexível</p><p>e) orçamento por atividades</p><p>f) beyond budgeting</p><p>( ) utiliza meios mais relativos e</p><p>adaptáveis de planejamento, avaliação e</p><p>controle de desempenho.</p><p>( ) tem como objetivo uma renovação do</p><p>período concluído e acréscimo do mesmo</p><p>período no futuro.</p><p>( ) utiliza projeções de recursos baseados</p><p>nos objetivos e o controle por meio do</p><p>acompanhamento dos dados oriundos da</p><p>contabilidade.</p><p>( ) destaca a projeção dos recursos para</p><p>vários níveis de atividade.</p><p>( ) projeta os recursos da estaca zero</p><p>com justificativa para todos os gastos</p><p>novos.</p><p>( ) apresenta projeção dos recursos nas</p><p>atividades por meio dos direcionadores.</p><p>Atividades colaborativas</p><p>Após a leitura da unidade 4, realize a leitura do artigo “Contribuições do</p><p>orçamento base zero no planejamento e controle dos resultados em organizações</p><p>empresariais” que está disponível na Midiateca.</p><p>Fonte: COSTA, A. M.; MORITZ, G.</p><p>c. Participação mercadológica;</p><p>d. Posicionamento frente à concorrência.</p><p>A elaboração de um orçamento necessita ser feita com base em previsões,</p><p>nunca limitando a sua elaboração ao histórico, aos resultados e pressupostos</p><p>passados. A adoção de uma estratégia deste tipo, de elaboração de orçamentos</p><p>exclusivamente com base nos pressupostos passados, constitui um erro</p><p>estratégico, cujo resultado é invariavelmente o desperdício.</p><p>Orçamento</p><p>19</p><p>Tipos de orçamentos</p><p>Os dois tipos principais de orçamento empresarial são (FREZATI, 2000; HOJI, 2001):</p><p>• Orçamento de CAPITAL ou INVESTIMENTO</p><p>• Orçamento OPERACIONAL ou de PERÍODO</p><p>O orçamento operacional ou de período envolve as receitas e custos, sendo</p><p>orientado pelos objetivos e metas propostos pelo comitê orçamentário. Os</p><p>componentes do orçamento operacional são: Orçamento de vendas, Orçamento</p><p>de Produção (Matéria-Prima, Mão-de-Obra Direta, Custos Indiretos de Fabricação),</p><p>Orçamento de Despesas Operacionais (Administrativas, Vendas, Financeiras),</p><p>Projeções dos Demonstrativos Contábeis (Orçamento de Caixa, Demonstração do</p><p>Resultado do Exercício Projetado, Balanço Patrimonial Projetado).</p><p>É necessário definir a previsão de vendas, ou seja, determinar a quantidade e o</p><p>valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de</p><p>projeções de vendas elaboradas pela área de Marketing, por período de tempo.</p><p>Após a elaboração do orçamento de vendas, é preciso preparar o orçamento</p><p>de produção, ou seja, determinar a quantidade de produtos que devem ser</p><p>produzidos. Sempre considerando os produtos acabados e estoques existentes.</p><p>Estabelecendo a quantidade a ser produzida, o próximo passo é preparar o</p><p>orçamento de compra de matéria-prima direta, também levando em consideração</p><p>os estoques iniciais e de fim de período, a quantidade de funcionários, seus</p><p>salários e encargos sociais.</p><p>Na sequência, o orçamento de custos indiretos de produção e orçamento de</p><p>despesas próprias. O cálculo de orçamento de fluxo de caixa, o demonstrativo do</p><p>resultado projetado e balanço patrimonial projetado fazem parte da sequência</p><p>natural do processo orçamentário.</p><p>Essa formatação permite que haja uma integração com as contas contábeis,</p><p>facilitando o acompanhamento da “execução orçamentária”.</p><p>Vantagens do orçamento</p><p>A utilização do Orçamento Operacional proporciona os seguintes benefícios</p><p>(FREZATI, 2000; HOJI, 2001):</p><p>• Obriga a análise antecipada das políticas da empresa;</p><p>• Define responsabilidades de cada função na empresa;</p><p>• Exige sintonia da direção com os departamentos;</p><p>20</p><p>Pós-graduação</p><p>• Força a administração a expressar em números as metas e objetivos;</p><p>• Exige adequação ao sistema contábil;</p><p>• Força a administração a planejar mais economicamente a utilização dos</p><p>seus recursos para minimizar custos e otimizar receitas;</p><p>• Libera os executivos de muitas decisões já determinadas no orçamento,</p><p>aumentando seu tempo para criar novas soluções;</p><p>• Autoanálise periódica da empresa;</p><p>• Facilita adequação da empresa a fatores externos (redefinição de</p><p>rumos); e</p><p>• Verifica progresso ou retrocesso na realização dos objetivos prioritários.</p><p>Limitações e problemas na elaboração do orçamento</p><p>Apesar das vantagens mencionadas, o orçamento apresenta algumas limitações:</p><p>• Dificuldade de conscientizar a cúpula para a mentalidade de</p><p>planejamento e controle financeiro;</p><p>• Alcançar a flexibilidade na aplicação do orçamento;</p><p>• Fixar padrões realistas e quantificáveis; e</p><p>• Desenvolver orçamento de vendas.</p><p>A falta de alinhamento do orçamento com o planejamento estratégico, torna o</p><p>processo orçamentário pouco eficiente no gerenciamento estratégico. Os</p><p>orçamentos anuais apresentam bons resultados quando as condições de mercado</p><p>estão estáveis, os competidores são conhecidos e as ações das pessoas são</p><p>previsíveis. Nessas condições, poucos tomam decisões, os preços acabam</p><p>refletindo os custos internos, a estratégia e o ciclo de vida dos produtos são</p><p>longos e os clientes têm poucas opções de escolha (BORNIA; LUNKES, 2007).</p><p>A centralização exagerada na definição das metas orçamentárias inviabiliza a</p><p>participação e motivação dos colaboradores. O orçamento é determinado pela</p><p>alta administração, assim, os orçamentos são baseados na centralização da</p><p>gestão. Com isso, atrapalham as tentativas de mudança organizacional, como:</p><p>gerenciamento em equipe e empowerment.</p><p>Porém, o mercado sofreu alterações e tais características</p><p>mencionadas anteriormente não fazem mais parte do</p><p>cenário de muitas empresas. Com o ambiente de mercado</p><p>dinâmico e com o trabalhador do conhecimento, o processo orçamentário</p><p>centralizado perde sua eficácia, até porque consome muito tempo e dinheiro</p><p>(BORNIA; LUNKES, 2007).</p><p>Empowerment</p><p>É a descentralização de poderes pelos</p><p>vários níveis hierárquicos da empresa,</p><p>o que se traduz em incentivos para a</p><p>tomada de iniciativas em benefício da</p><p>empresa como um todo.</p><p>Orçamento</p><p>21</p><p>Ishisaki (2003) corrobora tal pensamento enfatizando que na atual conjuntura da</p><p>era da informação, quando o conhecimento dá forma às economias e empresas, o</p><p>orçamento empresarial é um dos instrumentos de valor para as empresas, tendo</p><p>em vista o cenário competitivo do mercado sob o efeito da globalização; do</p><p>impacto da tecnologia; dos desequilíbrios mercadológicos; dos novos contratos</p><p>trabalhistas; entre outras variáveis: políticas, sociais e econômicas de peso. Assim,</p><p>alocar recursos representa um grande desafio para a redução de custos frente às</p><p>pressões constantes em relação aos preços dos produtos, buscando com isso a</p><p>otimização dos resultados.</p><p>Nesse sentido, Hope (1999, apud BORNIA; LUNKES, 2007) adverte que o</p><p>orçamento formal pode funcionar como uma camisa-de-força, impedindo o</p><p>aproveitamento das oportunidades imprevistas, ou como um recurso para</p><p>dirimir lutas internas de poder. As empresas detectam que os orçamentos</p><p>podem reprimir a inovação, geram conflitos internos e impedem que os gestores</p><p>alcancem seus objetivos.</p><p>A implantação, a manutenção e o aperfeiçoamento de um sistema de orçamento</p><p>empresarial, certamente trarão uma mudança cultural que envolverá todas as</p><p>áreas da empresa e todos os níveis hierárquicos (ISHISAKI, 2003).</p><p>Processo Orçamentário</p><p>Barbosa Filho e Parisi (2004) apresentam uma descrição de como é realizado o</p><p>modelo de gestão tradicional, o processo orçamentário quanto aos objetivos,</p><p>recompensas, plano de ação, gestão de recursos, coordenação de ações,</p><p>mensuração e controle de desempenho.</p><p>• Ações com referência aos objetivos - o orçamento apresenta conjunto</p><p>de objetivos baseados em finanças e, com frequência, estes números são</p><p>negociados entre superiores e subordinados antes do início do período</p><p>orçamentário. Estes números são fixados para o período seguinte. Estes</p><p>números representam componente essencial para concluir um contrato</p><p>de desempenho. Todas as ações são focadas em reuniões específicas de</p><p>números.</p><p>• Recompensar as pessoas – Os gestores estão motivados e serão</p><p>recompensados com justiça se os objetivos e incentivos estiverem</p><p>definidos corretamente. As recompensas estão relacionadas a um</p><p>resultado fixado em um acordo antecipado. Os benefícios são aqueles</p><p>os quais os gestores já sabem como encontrá-los, pois sabem onde eles</p><p>estão. Este é um possível ponto de conflito no orçamento, pois os gestores</p><p>conhecem os objetivos orçados, e podem optar em derrotá-los, jogando</p><p>22</p><p>Pós-graduação</p><p>para o seu fracasso ou, então, pressionados, passam a realizar os objetivos</p><p>orçados a qualquer custo.</p><p>• Gerenciar o plano de ação - O processo de planejamento é feito de cima</p><p>para baixo, preparado pelos gestores da alta administração ou em algumas</p><p>ocasiões com equipes locais para posteriormente negociar e acordar os</p><p>desempenhos a serem fixados. Muitos planos se baseiam em melhorias</p><p>departamentais que estão necessariamente de acordo com os objetivos</p><p>estratégicos da empresa. O plano orçamentário elaborado fornece as</p><p>linhas mestras que identifica o que cada um terá de fazer.</p><p>O.; MACHADO, F. M. V. Contribuições do orçamento base zero no planejamento</p><p>e controle dos resultados em organizações empresariais. Revista Contemporânea de Contabilidade. Ano 4, vol. 1,</p><p>n. 8, jul./dez. 2007, p. 85-98.</p><p>Em seguida, escreva um texto de até 15 linhas fazendo uma análise entre as duas</p><p>leituras. Cite e explique dois pontos vantajosos para a aplicação de orçamento</p><p>base zero. Publique o seu texto na ferramenta Exposição.</p><p>144</p><p>Pós-graduação</p><p>Síntese</p><p>Nenhum sistema de orçamento ou de planejamento pode esperar resolver todos os</p><p>problemas administrativos.</p><p>Nos orçamentos tradicionais, geralmente não há metas bem definidas e o</p><p>envolvimento na elaboração do orçamento restringe-se apenas a alta administração,</p><p>ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. Essas projeções</p><p>sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso,</p><p>normalmente, gera como resultado as mesmas falhas e perpetuação dos erros.</p><p>O Orçamento Base Zero é uma ferramenta que tem por objetivo a redução dos gastos</p><p>gerando um aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas</p><p>despesas é justificado porque as empresas gastam muitas vezes de forma exagerada</p><p>com os seus processos administrativos e de apoio à produção.</p><p>A abordagem Beyond Budgeting é um “grupo de processos alternativos que apoiam</p><p>metas e reconhecimentos, um planejamento contínuo, a demanda de recursos, a</p><p>coordenação dinâmica da empresa e um significativo grupo de controles nos vários</p><p>níveis”. HOPE e FRASER (2003, p.19).</p><p>O orçamento baseado em atividades analisa os produtos ou serviços produzidos,</p><p>que atividades são exigidas para produzir esses produtos ou serviços, e que recursos</p><p>precisam ser orçados para executar essas atividades.</p><p>Assim, estes orçamentos modernos utilizam meios mais relativos e adaptáveis de</p><p>planejamento, avaliação e controle de desempenho. São modelos de gestão formados</p><p>por um conjunto de princípios, os quais são guias de atuação empresarial.</p><p>Saiba Mais</p><p>Orçamento Base Zero</p><p>http://www.endeavor.org.br/videoteca/orcamento-base-zero-2</p><p>Eficiência do Orçamento Base Zero</p><p>http://www.endeavor.org.br/videoteca/plano-de-ataque-eficiencia-orcamento-</p><p>base-zero. Acesso em 30/01/2011</p><p>COSTA, A. M.; MORITZ, G. O; MACHADO, F. M. V. Contribuições do orçamento base</p><p>zero no planejamento e controle dos resultados em organizações empresariais. Revista</p><p>Contemporânea de Contabilidade. Ano 4, vol. 1, n. 8, jul./dez. 2007, p. 85-98</p><p>FREZATTI, Fabio. Beyond budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do</p><p>orçamento empresarial? Revista de Administração de Empresas. ABR./JUN. p. 23-</p><p>33, 2005.</p><p>http://www.endeavor.org.br/videoteca/orcamento-base-zero-2</p><p>http://www.endeavor.org.br/videoteca/plano-de-ataque-eficiencia-orcamento-base-zero</p><p>http://www.endeavor.org.br/videoteca/plano-de-ataque-eficiencia-orcamento-base-zero</p><p>Prezado aluno, Prezada aluna,</p><p>Sinto-me feliz por ter pesquisado para realizar este trabalho e assim ampliado</p><p>meus próprios conhecimentos. Desejo, sinceramente, que este livro possa fazer o</p><p>mesmo por você.</p><p>Espero que o material, também sirva para sensibilizá-lo(a) em relação ao estudo</p><p>da formulação orçamentária, e às oportunidades que poderão surgir a partir do</p><p>crescimento de seu conhecimento profissional.</p><p>Sabemos que os desafios são grandes para um País como o nosso, que está em</p><p>crescimento, entretanto, é importante que estejamos preparados para enfrentar</p><p>estes desafios. Acredito que o melhor caminho seja o da educação continuada,</p><p>pois, pela velocidade com que surgem as novas tecnologias, só existe uma</p><p>forma de acompanhar este ritmo: o estudo continuado, uma bandeira de nossa</p><p>Universidade.</p><p>Novamente, manifesto meus desejos de muito sucesso durante e após a</p><p>conclusão deste curso.</p><p>Professor Thiago Coelho Soares</p><p>Para concluir os estudos</p><p>Thiago Coelho Soares é mestre em Administração pela Universidade Federal de</p><p>Santa Catarina (UFSC). É graduado em Administração pela Universidade do Sul</p><p>de Santa Catarina (UNISUL). É professor da Unisul desde 2006, nas disciplinas de</p><p>Jogos Empresariais, Gestão Financeira e Custos Empresariais. Coordenador do</p><p>Programa de Pós-Graduação em Gestão Empresarial da UnisulVirtual.</p><p>Minicurrículo</p><p>Unidade 1</p><p>Autoprendizagem</p><p>Resposta: 5, 1, 6, 3, 2, 4.</p><p>Resposta: L, V, V, V, L.</p><p>Avaliação Colaborativa</p><p>A evolução do cenário global em termos de competitividade faz com que as</p><p>empresas necessitem de formas mais abrangentes de orçamentos. Desta</p><p>formas pesquisas sobre orçamento e evoluções são feitas de modo a melhorar o</p><p>desempenho organizacional</p><p>Unidade 2</p><p>Autoprendizagem</p><p>Resposta: 3, 1, 2, 2, 3, 1</p><p>Resposta: d.</p><p>Respostas e comentários das atividades</p><p>de autoaprendizagem e colaborativas</p><p>Pós-graduação</p><p>150</p><p>Avaliação Colaborativa</p><p>Caminho de resposta:</p><p>10452 Enter 1 ∑</p><p>15679 Enter 2 ∑</p><p>13451 Enter 3 ∑</p><p>14356 Enter 4 ∑</p><p>11553 Enter 5 ∑</p><p>17234 Enter 6 ∑</p><p>14998 Enter 7 ∑</p><p>15609 Enter 8 ∑</p><p>13004 Enter 9 ∑</p><p>10 G 2</p><p>15.368,17</p><p>O orçamento de vendas é essencial para o orçamento das empresas, pois é a base</p><p>para os demais orçamentos a serem elaborados.</p><p>Unidade 3</p><p>Autoprendizagem</p><p>Resposta: d) $ 61560</p><p>Avaliação Colaborativa</p><p>Mapa de Unidades a Fabricar</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Em Unidades</p><p>Produto Caixa</p><p>Estoque Final 750,00 1.125,00 937,50 1.875,00 4.687,50</p><p>Vendas 3.750,00 3.000,00 4.500,00 3.750,00 15.000,00</p><p>Total 4.500,00 4.125,00 5.437,50 5.625,00 19.687,50</p><p>Estoque Inicial 420,00 750,00 1.125,00 937,50 3.232,50</p><p>Produção Necessária 4.080,00 3.375,00 4.312,50 4.687,50 16.455,00</p><p>Orçamento Empresarial</p><p>151</p><p>Mapa de Unidades a Fabricar</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Produto Bancada</p><p>Estoque Final 1.875,00 1.312,50 1.687,50 3.375,00 8.250,00</p><p>Vendas 4.500,00 7.500,00 5.250,00 6.750,00 24.000,00</p><p>Total 6.375,00 8.812,50 6.937,50 10.125,00 32.250,00</p><p>Estoque Inicial 600,00 1.875,00 1.312,50 1.687,50 5.475,00</p><p>Produção Necessária 5.775,00 6.937,50 5.625,00 8.437,50 26.775,00</p><p>Orçamento de Consumo de MP - A</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Produto Caixa</p><p>Produção Necessária 4.080,00 3.375,00 4.312,50 4.687,50 16.455,00</p><p>Taxa de consumo 1 1 1 1 1,00</p><p>Quantidade Total 4.080,00 3.375,00 4.312,50 4.687,50 16.455,00</p><p>Produto Bancada</p><p>Produção Necessária 5.775,00 6.937,50 5.625,00 8.437,50 26.775,00</p><p>Taxa de consumo 2 2 2 2 2,00</p><p>Quantidade Total 11.550,00 13.875,00 11.250,00 16.875,00 53.550,00</p><p>Orçamento de Consumo de MP - B</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Produto Caixa</p><p>Produção Necessária 4.080,00 3.375,00 4.312,50 4.687,50 16.455,00</p><p>Taxa de consumo 2 2 2 2 2,00</p><p>Quantidade Total 8.160,00 6.750,00 8.625,00 9.375,00 32.910,00</p><p>Produto Bancada</p><p>Produção Necessária 5.775,00 6.937,50 5.625,00 8.437,50 26.775,00</p><p>Taxa de consumo 3 3 3 3 3</p><p>Quantidade Total 17.325,00 20.812,50 16.875,00 25.312,50 80.325,00</p><p>Orçamento de Compra de Matéria Prima A</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>MP A - Caixa</p><p>Estoque Final 1.125,00 1.437,50 1.562,50 781,25 4.906,25</p><p>Consumo 4.080,00 3.375,00 4.312,50 4.687,50 16.455,00</p><p>Total 5.205,00 4.812,50 5.875,00 5.468,75 21.361,25</p><p>Pós-graduação</p><p>152</p><p>Mapa de Unidades a Fabricar</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Estoque Inicial 261,0364683 1.125,00 1.437,50 1.562,50 4.386,04</p><p>Compras Unidades 4.943,96 3.687,50 4.437,50 3.906,25 16.975,21</p><p>Preço Unitário 1,8 1,8 1,8 1,8 1,80</p><p>Total das Compras ($) 8.899,13 6.637,50 7.987,50 7.031,25 30.555,38</p><p>MP A - Bancada</p><p>Estoque Final 4.625,00 3.750,00 5.625,00 2.812,50 16.812,50</p><p>Consumo 11.550,00 13.875,00 11.250,00 16.875,00 53.550,00</p><p>Total 16.175,00 17.625,00 16.875,00 19.687,50 70.362,50</p><p>Estoque Inicial 738,9635317 4625 3750 5625 14.738,96</p><p>Compras Unidades 15.436,04 13.000,00 13.125,00 14.062,50 55.623,54</p><p>Preço Unitário 1,8 1,8 1,8 1,8 1,80</p><p>Total das Compras ($) 27.784,87 23.400,00 23.625,00 25.312,50 100.122,37</p><p>Total Geral Matéria-Prima A 36.684,00 30.037,50 31.612,50 32.343,75 130.677,75</p><p>Orçamento de Compra de Matéria Prima</p><p>B</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>MP B - Caixa</p><p>Estoque Final 2.250,00 2.875,00 3.125,00 1.562,50 9.812,50</p><p>Consumo 8.160,00 6.750,00 8.625,00 9.375,00 32.910,00</p><p>Total 10.410,00 9.625,00 11.750,00 10.937,50 42.722,50</p><p>Estoque Inicial 480,2825191 2.250,00 2.875,00 3.125,00 8.730,28</p><p>Compras Unidades 9.929,72 7.375,00 8.875,00 7.812,50 33.992,22</p><p>Preço Unitário 2,2 2,2 2,2 2,2 2,20</p><p>Total das Compras ($) 21.845,38 16.225,00 19.525,00 17.187,50 74.782,88</p><p>MP B - Bancada -</p><p>Estoque Final 6.937,50 5.625,00 8.437,50 4.218,75 25.218,75</p><p>Consumo 17.325,00 20.812,50 16.875,00 25.312,50 80.325,00</p><p>Total 24.262,50 26.437,50 25.312,50 29.531,25 105.543,75</p><p>Estoque Inicial 1019,717481 6.937,50 5.625,00 8.437,50 22.019,72</p><p>Compras Unidades 23.242,78 19.500,00 19.687,50 21.093,75 83.524,03</p><p>Preço Unitário 2,2 2,2 2,2 2,2 2,20</p><p>Total das Compras ($) 51.134,12 42.900,00 43.312,50 46.406,25 183.752,87</p><p>Total Geral Matéria Prima B 72.979,50 59.125,00 62.837,50 63.593,75 258.535,75</p><p>Item % $</p><p>Orçamento Empresarial</p><p>153</p><p>Mapa de Unidades a Fabricar</p><p>Trimestre 1 2 3 4 Total</p><p>Total das Compras</p><p>389.213,50</p><p>Vista 40% 155.685,40</p><p>30 dias 30% 116.764,05</p><p>60 dias 30% 116.764,05</p><p>Unidade 4</p><p>Autaprendizagem</p><p>a 20% e 80%</p><p>a 108% e 102%</p><p>Unidade 5</p><p>Autoprendizagem</p><p>f, b, a, d, c, e.</p><p>Avaliação Colaborativa</p><p>A partir da delegação de responsabilidades para todos os colaboradores da</p><p>organização, ela passa a ter o maior comprometimento de todos, que passam</p><p>a realizar o planejamento de seus recursos específicos de acordo com as</p><p>necessidades verificadas. Essa ferramenta - o OBZ - exige uma delegação de</p><p>autoridade a diversos setores organizacionais, pois determina os responsáveis,</p><p>denominados “donos”, por todas e quaisquer VBZs que possam vir a receber</p><p>lançamento de despesas durante o exercício corrente. Com esta espécie de</p><p>planejamento individualizado para cada VBZ, a organização passa a obter um</p><p>maior controle dos recursos e, consequentemente, reduz a probabilidade de</p><p>as estimativas realizadas estarem incorretas, sendo que todas passam a ser</p><p>justificadas. Assim, consegue-se utilizar o orçamento para facilitar a elaboração do</p><p>planejamento organizacional. A necessidade da justificativa para o planejamento</p><p>Pós-graduação</p><p>154</p><p>dos gastos para o próximo ano exige dos Donos das VBZs um conhecimento</p><p>maior sobre todas as possíveis despesas que poderão ser orçadas em suas contas,</p><p>sendo inevitável que entendam suas origens. A partir do momento em que eles</p><p>conseguem entender o surgimento dos gastos, a identificação de alternativas que</p><p>geram economias passa a ser realizada mais facilmente. Esta ferramenta exige até</p><p>que as negociações com os fornecedores acabem sendo antecipadas, já para que</p><p>sejam contemplados os possíveis reajustes que devem ocorrer no período. Pode-</p><p>se concluir que o OBZ não constitui simplesmente uma ferramenta para reduzir</p><p>custos e garantir economias, mas sim uma ferramenta de gestão empresarial que</p><p>visa proporcionar o desenvolvimento de melhores práticas para a elaboração</p><p>das atividades que representem melhores economias financeiras. Há, ainda, a</p><p>vantagem que ele proporciona um maior controle dos gastos da organização,</p><p>acompanhados do conhecimento das atividades que originaram essas despesas,</p><p>assim garantindo informações mais confiáveis para a elaboração do planejamento</p><p>das metas e objetivos da organização.</p><p>Contudo, para a utilização do OBZ a empresa necessita ter uma estrutura</p><p>organizacional capaz de atender às exigências dessa ferramenta, possuindo</p><p>um sistema de informação capaz de armazenar de forma organizada as</p><p>movimentações contábeis para posteriormente facilitar a sua utilização.</p><p>Outro aspecto interessante a ressaltar sobre o OBZ é o fato de que essa</p><p>metodologia depende da atuação dos colaboradores da organização,</p><p>principalmente do comprometimento de cada um. Os aspectos motivacionais</p><p>interferem na implantação e utilização da ferramenta, sendo necessário que a</p><p>organização identifique a presença destas características em seus funcionários</p><p>antecipadamente, evitando correr riscos que possam comprometer a sua</p><p>aplicação.</p><p>AKTEN, Mahmut; GIORDANO, Massimo; SCHEIFFELE, Mari A. Just-in-time budgeting for a</p><p>volatile economy. McKinsey Quarterly; p115-121, 2009.</p><p>ALMEIDA, Lauro Brito de Almeida; MACHADO, Esmael Almeida Machado; RAIFUR,</p><p>Léo; NOGUEIRA, Daniel Ramos. Apoio à Formulação de Estratégia, de Controle e de</p><p>interatividade: Um Estudo Exploratório nas Cooperativas Agropecuárias da Região Sul do</p><p>Brasil. Revista Contabilidade Vista & Revista, Belo Horizonte, v. 20, n. 3, p. 65-99, jul./set.</p><p>2009.</p><p>AMARAL, N. C. Financiamento da educação superior: Estado x Mercado. São Paulo: Cortez, 2003.</p><p>ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo:</p><p>Atlas, 2001.</p><p>ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-</p><p>financeiro. 6. ed., São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>BARBOSA FILHO, Francisco; PARISI, Cláudio. A proposta do modelo beyond budgeting:</p><p>modelo coerente de gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004.</p><p>BARBOSA FILHO, Francisco; PARISI, Cláudio. A proposta do modelo beyond budgeting:</p><p>modelo coerente de gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004.</p><p>BATISTA, Andreia de Ávila. O Orçamento Base Zero (OBZ), O Controle de Custos e a</p><p>Redução de Despesas nas Empresas: Agro Industrial Yamakawa e Agro Industrial Nova</p><p>Andradina. Revista Raízes e Amidos Tropicais, v.3. Unesp: Botucatu, 2007.</p><p>BENNOUNA, Karim; MEREDITH, Geoffrey G.; MARCHANT, Teresa. Improved capital</p><p>budgeting decision making: evidence from Canada.. Management Decision, Vol. 48, p225-</p><p>247, 2010.</p><p>BORNIA, Antonio Cezar ; LUNKES, Rogério João. Uma Contribuição à Melhoria do Processo</p><p>Orçamentário. Contabilidade Vista & Revista, v. 18, p. 37-59, 2007.</p><p>BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.</p><p>CAMPOS; J. C. de; KROM, V.; Beyond budgeting: uma alternativa de gestão financeira além</p><p>dos orçamentos. VI Encontro Latino Americano de Pós-Graduação, Universidade do Vale</p><p>do Paraíba, 2006.</p><p>Referências</p><p>file:///Users/frederico.trilha/Desktop/javascript:__doLinkPostBack('','mdb%7E%7Ebth%7C%7Cjdb%7E%7Ebthjnh%7C%7Css%7E%7EJN %22McKinsey Quarterly%22%7C%7Csl%7E%7Ejh','');</p><p>http://web.ebscohost.com/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bdJs6m2ULGk63nn5Kx68%2bnnhuPp8ViypbBOraiuSa6Wt1Kzp7hNs5a%2fZaTq8Hns6d978t%2fthufau0W2qrZLtK2vUbac6nns3buI8qPgiqTa4FXg6uY%2b8tflVb%2fEpHnss7JQs6%2bxSrKnpH7t6Ot58rPkjeri8n326gAA&hid=17</p><p>http://web.ebscohost.com/ehost/viewarticle?data=dGJyMPPp44rp2%2fdV0%2bnjisfk5Ie46bdJs6m2ULGk63nn5Kx68%2bnnhuPp8ViypbBOraiuSa6Wt1Kzp7hNs5a%2fZaTq8Hns6d978t%2fthufau0W2qrZLtK2vUbac6nns3buI8qPgiqTa4FXg6uY%2b8tflVb%2fEpHnss7JQs6%2bxSrKnpH7t6Ot58rPkjeri8n326gAA&hid=17</p><p>Pós-graduação</p><p>156</p><p>CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2001.</p><p>CHURCHILL, G.A. 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Orçamento Base Zero: Um instrumento administrativo prático para</p><p>avaliação das despesas. São Paulo: Interciência, 1981.</p><p>PREMCHAND, A; ANTONAYA, A. Aspectos del Presupuesto Público. Fundo Monetário</p><p>Internacional-FMI. Washington DC. 1988.</p><p>RAZA, Cláudio. Orçamento Base Zero: Modismo ou Necessidade. Revista Contábil &</p><p>Empresarial. Fiscolegis: Aracaju. Abril de 2010.</p><p>RAZA, Cláudio. Orçamento Base Zero: Modismo ou Necessidade. Revista Contábil &</p><p>Empresarial. Fiscolegis: Aracaju. Abril de 2010.</p><p>SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1997.</p><p>SANVICENTE, Antonio. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas. São</p><p>Paulo: Atlas, 2000.</p><p>SCHUBERT, Pedro. Orçamento empresarial integrado. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e</p><p>Científicos Editora S.A., 1985.</p><p>SCHUBERT, Pedro. Orçamento empresarial integrado. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e</p><p>Científicos Editora S.A.,1985.</p><p>SOARES, Odair José; NEVES JUNIOR, Idalberto José das. Beyond Budgeting: Como</p><p>otimizar o processo de gestão sem orçamentos. Ucb, 2005.</p><p>SOBANSKI, Jaert. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3 ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial.</p><p>São Paulo: Harbra, 1991.</p><p>TEIXEIRA, A. Funções da universidade. Boletim Informativo CAPES. Rio de Janeiro, n.135,</p><p>Fev. 1964.</p><p>TRIVIÑOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em</p><p>educação. São Paulo: Atlas, 1994.</p><p>VANZELLA, Claílde; LUNKES, Rogério João. Orçamento Baseado em Atividades: um estudo</p><p>de caso. Contab. Vista & Rev., v. 17, n. 1, p. 113-132, jan./mar. 2006.</p><p>WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>WERNKE, Rodney. Gestão de custos. São Paulo: Atlas, 2001.</p><p>WIN, Van der Stede. Measuring tight budgetary control. Management Accounting</p><p>Research, vol. 12, n.1, p.119-137, mar. 2001.</p><p>ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1989.</p><p>ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. 2. ed. Porto Alegre:</p><p>Sagra Luzzatto, 1998.</p><p>View publication stats</p><p>https://www.researchgate.net/publication/320024462</p><p>Apresentação</p><p>Palavras do professor</p><p>Plano de Estudo</p><p>Unidade 1</p><p>Orçamento</p><p>Unidade 2</p><p>Etapas do orçamento</p><p>Unidade 3</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>Unidade 4</p><p>Controle orçamentário</p><p>Unidade 5</p><p>Novos conceitos orçamentários</p><p>Para</p><p>concluir os estudos</p><p>Minicurrículo</p><p>Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem e colaborativas</p><p>Referências</p><p>Porém, a</p><p>evidência sugere que os problemas e a imprevisibilidade são ignorados.</p><p>• Gerenciar os recursos - Os recursos são alocados no momento da definição</p><p>do orçamento, independente de outros planejamentos (estratégico, tático</p><p>e operacional). Tais recursos são negociados antecipadamente juntamente</p><p>com o departamento responsável pela apuração dos custos da empresa.</p><p>Os altos executivos atuam como um comitê central aprovando ou</p><p>desaprovando as propostas de investimentos baseados nos orçamentos.</p><p>Portanto, nota-se que nenhuma atenção adicional de gestão é necessitada</p><p>até a próxima revisão do orçamento que ocorrerá no próximo ano.</p><p>• Coordenar as ações do modelo - Os planos são vinculados à coordenação</p><p>central de departamentos e das unidades de negócios no orçamento.</p><p>Assim, se verifica se a produção e vendas estão afinadas, e o marketing</p><p>terá os recursos necessários para suportar os planos de vendas. Desta</p><p>forma, cada unidade interage uma com a outra gerando um plano</p><p>coerente para a empresa toda. O que se observa neste modelo é que, os</p><p>gestores de departamentos, com frequência se empenham em melhorar</p><p>o seu próprio departamento sem considerar como isto pode se ajustar às</p><p>metas estratégicas mais amplas da empresa.</p><p>• Mensurar e controlar os desempenhos – Controla-se o desempenho</p><p>comparando os números reais contra o orçamento já predeterminado,</p><p>após, caso haja necessidade, toma-se às ações corretivas de curto</p><p>prazo para assegurar que o desempenho continue no caminho. Assim,</p><p>os gestores necessitam explicar as variações e fornecer orçamentos</p><p>atualizados ou projeções com uma base para maiores ações. Eles</p><p>raramente olham além do próximo ano fiscal.</p><p>Portanto, o orçamento resulta do somatório destes planos de atividade. Entende-</p><p>se, assim, que haja envolvimento pleno e coordenado de toda a organização na</p><p>elaboração do Orçamento.</p><p>Orçamento</p><p>23</p><p>Os períodos mais comuns para o levantamento orçamentário são para os próximos</p><p>12 meses, também conhecido como orçamento anual;</p><p>orçando totais para cada mês; totalizações por trimestre</p><p>quarter americano; e Business Plan ou Orçamento Plurianual,</p><p>que corresponde ao orçamento dos próximos 5 anos.</p><p>A utilização de sistemas informatizados para a gestão financeira é uma</p><p>necessidade nas empresas modernas, envolvendo desde sistemas simples,</p><p>baseados em planilhas eletrônicas, até sistemas especialistas, configurados</p><p>para necessidades específicas de processos de tomada de decisão. Empresas de</p><p>grande porte e multinacionais, dispõem de sistemas informatizados que auxiliam</p><p>o processo de orçamentação. Esses softwares são destinados à orçamentação</p><p>de empresas de grande porte, e são classificados como softwares de Business</p><p>Inteligence.</p><p>Existe o que se chama de empresa sem Orçamento ou Budgetless. Essas empresas</p><p>seguem a premissa de não efetuarem um orçamento para suas despesas e</p><p>receitas em determinado período, assim, estarão susceptíveis a surpresas em seus</p><p>controles orçamentários.</p><p>Referências</p><p>ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo:</p><p>Atlas, 2001.</p><p>BARBOSA FILHO, Francisco; PARISI, Cláudio. A proposta do modelo beyond budgeting:</p><p>modelo coerente de gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004.</p><p>BORNIA, Antonio Cezar; LUNKES, Rogério João. Uma Contribuição à Melhoria do Processo</p><p>Orçamentário. Contabilidade Vista & Revista, v. 18, p. 37-59, 2007.</p><p>FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 3 ed.. São Paulo: Atlas,</p><p>2001.</p><p>ISHISAKI, Norio. A utilização do orçamento empresarial: um Estudo em Empresas da</p><p>Região do Vale do Paraíba – SP. Dissertação de Mestrado. Universidade de Taubaté, 2003.</p><p>LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>Quarter americano</p><p>Por se tratar de um orçamento trimestral,</p><p>este é dividido em quatro partes, assim se</p><p>obtém o orçamento de um ano, ou seja,</p><p>um trimestre é um quarto de ano.</p><p>24</p><p>Pós-graduação</p><p>Evolução do Orçamento</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O termo orçamento, segundo Lunkes (2007), tem sua origem atrelada a uma bolsa</p><p>de tecido chamada fiscus e utilizada pelos antigos romanos para coletar os impostos.</p><p>O ser humano sente a necessidade de orçar desde os seus primórdios. Os homens</p><p>das cavernas necessitavam prever a necessidade de alimentos para os longos</p><p>invernos; assim, desenvolveram práticas orçamentárias antigas. Há vestígios</p><p>de práticas orçamentárias formais mais antigas que a origem do dinheiro. O</p><p>orçamento público sempre fez parte dos sistemas de administração das principais</p><p>civilizações ocidentais. Em empresas, o orçamento foi utilizado primeiramente por</p><p>Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, nos Estados Unidos, em 1919</p><p>(ZDANOWICZ, 1989).</p><p>Como consequência da Revolução Industrial, os proprietários de empresas</p><p>passaram a direcionar somas significantes de capital para seus processos de</p><p>produção e a contratarem empregados para longos prazos. O objetivo era a</p><p>máxima eficiência dos investimentos de capital. Assim, para Johnson e Kaplan</p><p>(1987) o orçamento empresarial começou a ser necessário e adotado.</p><p>Tavares (1991) foi um autor que desenvolveu um panorama comparativo do</p><p>que ele chama de evolução do Planejamento Estratégico, colocando a Gestão</p><p>Estratégica como uma prática que veio para resolver diversos dos problemas de</p><p>implementação deste planejamento.</p><p>A figura, a seguir, contempla a evolução do Planejamento Estratégico, e apresenta</p><p>o orçamento como a primeira forma de se pensar estrategicamente uma</p><p>organização.</p><p>Orçamento</p><p>25</p><p>Figura 1: Evolução do Planejamento Estratégico.</p><p>Fonte: Tavares, 1991.</p><p>A década de 1950 foi o período do Planejamento Financeiro, no qual as</p><p>organizações desenvolviam orçamentos anuais baseados em receitas previstas,</p><p>estimando seus gastos. Foi a época do controle orçamentário. No entanto,</p><p>muitas organizações privadas e públicas ainda desenvolvem apenas esse tipo de</p><p>planejamento, no qual os participantes do orçamento definem seus gastos futuros</p><p>com base no que foi gasto no passado (TAVARES, 1991).</p><p>O Orçamento aplicado em empresas surgiu no início dos anos 1900, mas foi a</p><p>partir de 1950 que o orçamento rapidamente tornou-se o elemento central da</p><p>maioria dos sistemas de gestão usados pelas empresas. O orçamento propicia à</p><p>empresa um gerenciamento central, assim como certa disciplina financeira sobre</p><p>as diferentes divisões. Geralmente, o plano orçamentário é elaborado e posto</p><p>em prática sem alterações para ser observado pelas divisões no decorrer do ano</p><p>(BORNIA; LUNKES, 2007).</p><p>A concepção tradicional do orçamento tem sido alvo de críticas. Este orçamento,</p><p>além de estabelecer uma esmiuçada metodologia para a preparação, execução e</p><p>controle de resultado, cita ações para solucionar imperfeições que possam vir da</p><p>26</p><p>Pós-graduação</p><p>condução do processo. No entanto, a reiterada verificação dessas imperfeições na</p><p>prática orçamentária (relativas à fixação de metas, participação dos funcionários,</p><p>alinhamento com a estratégia etc.), leva a crer na inviabilidade das soluções</p><p>propostas e, consequentemente, na ineficácia da metodologia (HANSEN; et al,</p><p>2003). Por esta razão, novas formas orçamentárias foram e são elaboradas.</p><p>Na sequência, é apresentada uma figura para ilustrar a evolução do orçamento ao</p><p>longo dos tempos.</p><p>1919</p><p>1970</p><p>1980</p><p>2000</p><p>Orçamento</p><p>Empresarial</p><p>Projeção dos</p><p>recursos baseado</p><p>nos objetivos e o</p><p>controle através do</p><p>acompanhamento</p><p>pelos dados</p><p>contábeis</p><p>Renovação do</p><p>período</p><p>concluído e</p><p>acréscimo do</p><p>mesmo período</p><p>no futuro</p><p>Projeção dos</p><p>recursos da</p><p>estaca zero com</p><p>justificativa para</p><p>todos os novos</p><p>gastos</p><p>Projeção dos</p><p>recursos para</p><p>vários níveis de</p><p>atividade</p><p>Projeção dos</p><p>recursos nas</p><p>atividades</p><p>através de</p><p>direcionadores</p><p>Projeção dos</p><p>recursos de</p><p>forma</p><p>descentralizada</p><p>e flexível, guiado</p><p>por um conjunto</p><p>de princípios</p><p>Orçamento</p><p>Contínuo</p><p>Orçamento de</p><p>Base Zero</p><p>Orçamento Flexível</p><p>Orçamento por Atividades</p><p>Beyond</p><p>Budgeting</p><p>Figura 2: Evolução dos processos orçamentários.</p><p>Fonte: Lunkes, 2007.</p><p>Na primeira fase do orçamento, predominou o orçamento empresarial com a</p><p>projeção dos recursos baseado na estrutura organizacional. Neste período, o</p><p>orçamento correspondia a um plano projetado para atender a um nível de</p><p>atividade do próximo período.</p><p>A segunda fase orçamentária privilegiou o orçamento contínuo. Este tem como</p><p>ênfase uma revisão contínua, removendo-se os dados do mês recém-concluído e</p><p>acrescentando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.</p><p>A terceira fase foi o orçamento de base zero com a projeção dos dados em</p><p>categorias de decisão, como se as operações começassem do zero a cada</p><p>elaboração orçamentária, além da necessidade de justificar os gastos. No</p><p>orçamento base zero, os gestores estimam e justificam os valores orçados como</p><p>se a empresa estivesse iniciando suas operações.</p><p>Orçamento</p><p>27</p><p>A quarta fase corresponde ao orçamento flexível, que destaca a projeção dos</p><p>dados dos orçamentos em vários níveis de atividade. O orçamento flexível é</p><p>projetado para abranger uma quantidade de atividades, portanto, pode ser usado</p><p>para estimar custos a qualquer nível de atividade.</p><p>Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades. Este processo orçamentário</p><p>é uma extensão do custeio baseado por atividades. O orçamento por atividades</p><p>apresenta projeção dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores de</p><p>custos com o intuito de estimar e controlar a carga de trabalho e recursos. O</p><p>orçamento por atividades, usa a informação sobre os direcionadores de custos no</p><p>planejamento e no processo de avaliação dos resultados.</p><p>O processo orçamentário mais recentemente elaborado é o beyond budgeting.</p><p>Este utiliza meios mais relativos e adaptáveis de planejamento, avaliação e</p><p>controle de desempenho. É um modelo de gestão formado por um conjunto de</p><p>princípios, os quais são guias de atuação empresarial.</p><p>O modelo de gestão orçamentário aplicado à avaliação de desempenho utilizado</p><p>nos dias de hoje foi desenvolvido no início dos anos 1900 para ajudar os gerentes</p><p>financeiros a controlar os gastos das grandes organizações como a Dupont,</p><p>General Motors, ICI e Siemens. Foi desenhado para executar a condução da</p><p>produção no negócio e com o passar dos tempos enfrentou um aumento de</p><p>complexidade identificando cada atividade distinta de linha de produtos, por</p><p>região, ou tecnologia. Sua abrangência tornou-se maior, pois influencia as</p><p>unidades de negócio ou divisão (BARBOSA FILHO; PARISI, 2004).</p><p>A evolução orçamentária conforme Johnson e Kaplan (1987, p.12):</p><p>Todas as práticas de gestão contábeis usadas até os dias de hoje foram</p><p>desenvolvidas em 1925: como os custos de mão-de-obra, material, e</p><p>custos fixos; orçamento de caixa, receitas, e capital; orçamento flexível,</p><p>previsão de vendas, custo padrão, análise de variação, transferência de</p><p>preço, e medidas de desempenho divisional. Estas práticas evoluíram</p><p>para servir às necessidades de informação e controle dos gerentes</p><p>para as organizações cada vez mais complexas e diversas.</p><p>Fundamentalmente, o modelo de orçamento utilizado pela maioria das empresas,</p><p>implica em técnicas e procedimentos contábeis segundo os PCGA, e aplicados</p><p>antecipadamente aos fatos decorrentes de planos, políticas e metas para a</p><p>consecução de um resultado desejado (BARBOSA FILHO; PARISI, 2004).</p><p>28</p><p>Pós-graduação</p><p>Orçamento, Inflação e Câmbio</p><p>Uma questão a ser considerada é a validade ou não, da elaboração de um sistema</p><p>orçamentário em ambientes econômicos, sob condições de inflação crônica, com</p><p>índices significativos e variados de alteração geral de preços.</p><p>Entende-se que um sistema orçamentário é valioso para qualquer organiza-</p><p>ção em qualquer situação conjuntural. Assim, é necessário compreender os</p><p>efeitos diversos da inflação nos segmentos do sistema orçamentário, e tratar</p><p>adequadamente cada etapa orçamentária, no que se refere aos efeitos especí-</p><p>ficos que a inflação, e a possível correção monetária, causam a cada etapa do</p><p>orçamento.</p><p>Orçamento e Inflação</p><p>Quando existe inflação com índices variados ou crescentes, em conjunto com um</p><p>processo de correção monetária, o orçamento deverá ser elaborado em uma moeda</p><p>forte. Essa moeda forte deverá ser a que a empresa mais transacione ou que tenha</p><p>como mais comum na linguagem de seus negócios.</p><p>É provável que, nessas ocasiões, seja antieconômico elaborar o orçamento em</p><p>um grau de detalhe muito grande de suas contas contábeis. Possivelmente, o</p><p>orçamento deverá ser elaborado em contas mais sintéticas.</p><p>Quando existe ambiente inflacionário, a gestão dos custos e das receitas tende a</p><p>ficar mais complexa, consequentemente, uma tendência de gerir a organização com</p><p>números mais agregados, e tendem a perder significância nos períodos seguintes,</p><p>pois os dados detalhados transacionados na moeda fraca do país.</p><p>Mesmo em ambiente inflacionário, o orçamento continua válido e tão imprescindível</p><p>quanto em ambiente de estabilidade monetária.</p><p>A técnica de ajustar o orçamento em decorrência da inflação é o orçamento</p><p>corrigido. Nesse caso, admite-se, naturalmente, a correção das etapas</p><p>orçamentárias pelo índice de inflação específico de cada gasto ou receita,</p><p>mantendo-se, em um orçamento original, os valores inicialmente orçados.</p><p>Orçamento</p><p>29</p><p>Orçamento em Moeda Estrangeira</p><p>Independentemente da inflação, o orçamento em moeda estrangeira pode ser</p><p>necessário caso a empresa componha um grupo internacional, que deva consolidar</p><p>seus demonstrativos projetados.</p><p>Para organizações que não apresentem essa obrigatoriedade organizacional, o</p><p>orçamento em moeda estrangeira pode ser necessário para fins de comparação</p><p>com concorrência externa, avaliação de investimento, etc.</p><p>A elaboração do orçamento em moeda estrangeira se baseia nos seguintes</p><p>critérios:</p><p>a. Mensurar dados históricos em moeda estrangeira, criando parâmetros</p><p>de dados a serem incorporados no orçamento;</p><p>b. Mensurar dados passíveis de serem convertidos em moeda estrangeira;</p><p>c. Prever taxas de câmbio para transformar os dados em moeda corrente</p><p>para moeda estrangeira;</p><p>d. Adotar critério de transformação, que pode ser uma taxa mensal, uma</p><p>taxa média, uma taxa diária, entre outras; e</p><p>e. Introduzir critérios de transformação dos demonstrativos contábeis em</p><p>outras moedas.</p><p>Referências</p><p>BARBOSA FILHO, Parisi. A proposta do modelo beyond budgeting: modelo coerente de</p><p>gestão, sem ênfase em orçamentos. VII SEMEAD, São Paulo, 2004.</p><p>BORNIA, Antonio Cezar ; LUNKES, Rogério João. Uma Contribuição à Melhoria do Processo</p><p>Orçamentário. Contabilidade Vista & Revista, v. 18, p. 37-59, 2007.</p><p>JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management</p><p>Accounting, USA: Harvard Business School Press, 1987.</p><p>LUNKES, Rogério J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial.</p><p>São Paulo: Harbra, 1991.</p><p>ZDANOWICZ, José Eduardo. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1989.</p><p>30</p><p>Pós-graduação</p><p>Atividades de Autoaprendizagem</p><p>1) Associe as colunas de acordo com o estudado no material didático sobre as</p><p>fases do orçamento:</p><p>1) Primeira fase do orçamento</p><p>- orçamento empresarial com a</p><p>projeção dos recursos baseado na</p><p>estrutura organizacional.</p><p>2) Segunda fase orçamentária -</p><p>orçamento contínuo.</p><p>3) Terceira fase - orçamento de</p><p>base zero.</p><p>4) Quarta fase - orçamento flexível.</p><p>5) Quinta fase - orçamento por</p><p>atividades.</p><p>6) Sexta fase - beyond budgeting.</p><p>( ) utiliza-se de direcionadores de</p><p>custos com o intuito de estimar e</p><p>controlar a carga de trabalho e recursos.</p><p>( ) um plano projetado para atender</p><p>a um nível de atividade do próximo</p><p>período.</p><p>( ) formado por um conjunto de</p><p>princípios, os quais são guias de atuação</p><p>empresarial.</p><p>( ) elabora-se o orçamento como se no</p><p>ano anterior não tivesse sido elaborado</p><p>um plano orçamentário.</p><p>( ) remove-se os dados do período</p><p>recém-concluído e acrescenta-se dados</p><p>orçados para mais um período.</p><p>( ) pode</p><p>ser usado para estimar custos a</p><p>qualquer nível de atividade.</p><p>2) Marque (V) se for uma vantagem do orçamento e (L) se for uma limitação:</p><p>( ) Necessita de mentalidade de planejamento e controle financeiro;</p><p>( ) A empresa deve ser analisada antecipadamente;</p><p>( ) Obriga os gestores a expressar em números as metas;</p><p>( ) Permite uma autoanálise periódica da empresa;</p><p>( ) Necessita fixação de padrões realistas e quantificáveis.</p><p>Orçamento</p><p>31</p><p>Atividades colaborativas</p><p>Fórum sobre:</p><p>Após a leitura da primeira unidade, leia o artigo “Orçamento empresarial:</p><p>levantamento da produção científica no período de 1995 a 2006”, disponível na</p><p>Midiateca.</p><p>LEITE, RM; SILVA, HFN; CHEROBIM, APMS; BUFREM, LS. Orçamento empresarial: levantamento da produção</p><p>científica no período de 1995 a 2006. Revista Cont. Fin.USP, São Paulo, v. 19, n. 47, p. 56-72, maio/agosto 2008.</p><p>A partir do que você leu, participe do Fórum, descrevendo os principais fatores</p><p>que influenciam o orçamento nas organizações. É importante que você leia os</p><p>comentários de seus colegas e contribua com seu parecer. A discussão entre os</p><p>colegas contribuirá para a compreensão do conteúdo.</p><p>Síntese</p><p>Um orçamento é um processo multicíclico que culmina no equilíbrio entre os</p><p>objetivos estratégicos, as iniciativas e os meios financeiros adequados à execução.</p><p>Um orçamento pressupõe realismo, no sentido de não ser demasiadamente</p><p>irreal e inatingível, o que implica enorme sensibilidade de quem o elabora e nem</p><p>demasiadamente modesto, promovendo a desmobilização.</p><p>Ao abordar o controle orçamentário, não existe nenhum valor percentual</p><p>previamente fixado para limitar os desvios orçamentais, eles carecem</p><p>necessariamente de justificação. Desta forma, um orçamento é um instrumento</p><p>de gestão. É um instrumento de implementação da estratégia da empresa. É um</p><p>instrumento de motivação, de comunicação e de avaliação.</p><p>Saiba Mais</p><p>FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>Unidade 2</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>• Compreender as etapas orçamentárias;</p><p>• Compreender e aplicar as estimativas e previsões.</p><p>Introdução</p><p>Na sequência proposta no processo orçamentário, em primeiro lugar são</p><p>estabelecidos as metas e os objetivos para o próximo exercício, decorrentes</p><p>dos objetivos fixados no planejamento estratégico, ou seja, de longo prazo da</p><p>empresa. Estas metas estabelecem os padrões necessários para determinar o</p><p>desempenho das diversas atividades que compõem o orçamento de operações</p><p>da empresa. A partir daqui, inicia-se o processo de preparação do orçamento</p><p>operacional. Em primeiro lugar, através do departamento de marketing, onde</p><p>deverá estimar as vendas para o período orçado, sendo, por isso, considerado</p><p>pela maioria dos estudiosos o ponto principal e importante na elaboração do</p><p>orçamento de operações. Posteriormente, tem-se os orçamentos de produção,</p><p>ou das atividades fim da empresa. Finaliza-se o orçamento com a projeção de</p><p>demonstrativos contábeis.</p><p>34</p><p>Pós-graduação</p><p>Etapas do Orçamento de Operacional</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O orçamento operacional ou de período envolve as receitas e custos, sendo</p><p>orientado pelos objetivos e metas propostos pelo comitê orçamentário. Os</p><p>componentes do orçamento operacional são: Orçamento de vendas, Orçamento</p><p>de Produção, Orçamento de Despesas Operacionais, Projeção das Demonstrações</p><p>Contábeis, conforme quadro a seguir.</p><p>Orçamento de vendas</p><p>Orçamento de Produção (Matéria-Prima, Mão-de-</p><p>Obra Direta, Custos Indiretos de Fabricação)</p><p>Orçamento de Despesas Operacionais</p><p>(Administrativas, Vendas, Financeiras)</p><p>Projeção das Demonstrações Contábeis (Fluxo</p><p>de caixa, DRE, Balanço Patrimonial)</p><p>Quadro 1: Componentes do Orçamento Operacional.</p><p>Fonte: Elaborado pelo Autor, 2010.</p><p>Agora, iniciamos o detalhamento de cada etapa orçamentária:</p><p>Orçamento de Vendas</p><p>É no orçamento de vendas que a empresa determina quais produtos, onde, a que</p><p>preço e quantas unidades se projetam vender no período orçamentário.</p><p>A equipe que desenvolverá o orçamento de vendas deve utilizar técnicas</p><p>que facilitem a determinação de estimativas de volumes a serem vendidos</p><p>no período orçamentário. As técnicas mais comuns são tendência (confron-</p><p>ta o passado com o que pode ser no futuro), correlação (correlaciona dois</p><p>ou mais eventos dependentes), estudo de mercado (vislumbra potencial de</p><p>clientes potenciais ou efetivos, para orientar as estimativas de vendas) e</p><p>questionário (estimativa em função de consulta à área de vendas).</p><p>Orçamento de Produção</p><p>Abrange os recursos necessários para a produção dos produtos que a empresa</p><p>pretende comercializar no período orçado, ou seja, abrange o suprimento das</p><p>matérias-primas, a disponibilidade de mão-de-obra fabril e os custos indiretos de</p><p>fabricação.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>35</p><p>Objetivos do orçamento de produção</p><p>Na elaboração do orçamento de produção se objetiva:</p><p>a. Fixar políticas para níveis desejados de estoques de MP, PA e PEE;</p><p>b. Planejar a quantidade de produtos a fabricar; e</p><p>c. Programar a produção.</p><p>Decisões necessárias para elaborar orçamento de produção</p><p>Na elaboração do orçamento de produção, deve-se decidir sobre alguns aspectos</p><p>importantes: Necessidades totais em termos de volume; Determinar políticas</p><p>de estoques; Política da capacidade de produção; Adequação das instalações;</p><p>Disponibilidade de mão-de-obra e de matéria-prima. Esses aspectos podem ser</p><p>assim descritos:</p><p>1. Necessidades totais em termos de volume: informação obtida junto ao</p><p>orçamento de vendas e ao estoque de produtos acabados;</p><p>2. Determinar políticas de estoques: considerar a estabilidade de vendas</p><p>do produto e o tamanho do estoque necessário. Determinar o índice de</p><p>rotação de estoques de Produtos Acabados e Produtos em Elaboração;</p><p>3. Política da capacidade de produção: limites em termos de disponibilidade</p><p>de capital, a tecnologia a adotar e o tamanho da empresa;</p><p>4. Adequação das instalações: ajuste da empresa em termos de tempos</p><p>e movimentos. Capacidade máxima teórica e capacidade normal.</p><p>Ociosidade;</p><p>5. Disponibilidade de matéria-prima: fornecedores, tempo de entrega,</p><p>qualidade, distância, atendimento, pontualidade, padrão;</p><p>6. Disponibilidade de mão-de-obra: disponibilidade atual e potencial,</p><p>qualificação e treinamento.</p><p>Orçamento de Matéria-prima</p><p>A finalidade do orçamento de matéria-prima é estimar as quantidades para todo o</p><p>período orçamentário e subdividir em períodos menores conforme a necessidade</p><p>(mensal, semanal, diário, etc.). É a primeira etapa do orçamento de produção.</p><p>36</p><p>Pós-graduação</p><p>Orçamento de Mão-de-obra Direta</p><p>A segunda etapa do orçamento de produção consiste nos custos de mão-de-</p><p>obra, que envolvem salários e encargos sociais dos funcionários da empresa. No</p><p>orçamento de produção se usa somente a mão-de-obra direta, pois a mão-de-obra</p><p>indireta faz parte do orçamento de custos indiretos de fabricação.</p><p>Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação</p><p>Este orçamento abrange os custos do setor produtivo, exceto mão-de-obra direta</p><p>e matérias-primas, ou seja, seus componentes variam conforme o tipo e o porte</p><p>da empresa, geralmente, constitui-se de:</p><p>• mão-de-obra indireta;</p><p>• seguros;</p><p>• aluguéis;</p><p>• serviços de terceiros;</p><p>• energia elétrica, etc.</p><p>Orçamento Custo do Produto Vendido</p><p>Este tipo de orçamento determina o valor do produto vendido pela empresa. Este</p><p>valor é determinado em função do estoque da empresa, da compra de materiais,</p><p>da mão-de-obra direta e dos custos indiretos de fabricação.</p><p>1. Estoque inicial de matéria-prima</p><p>2. (+) Compras</p><p>3. (=) Matéria-prima disponível</p><p>4. (-) Estoque final de matéria-prima</p><p>5. (=) Matéria-prima consumida na produção</p><p>6. (+) Custo da mão-de-obra direta</p><p>7. (+) Custo indireto de fabricação</p><p>8. (=) Custo de produção orçado</p><p>9. (+) Estoque inicial de produtos acabados</p><p>10. (-) Estoque final de produtos acabados</p><p>11. (=) Custo Orçado dos Produtos Vendidos</p><p>Quadro 2: Orçamento custo do produto vendido.</p><p>Fonte: Elaborado pelo Autor, 2010.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>37</p><p>Orçamento</p><p>de Despesas</p><p>São as despesas pagas ou incorridas para vender produtos e administrar a empresa,</p><p>extra-produção, ou seja, são as despesas administrativas (normalmente, são gastos</p><p>fixos que ocorrem na supervisão ou prestação de serviços a várias funções na</p><p>empresa, sem relação direta com uma única função). Despesas de vendas (despesas</p><p>do departamento comercial, comissões sobre vendas, promoções e publicidades,</p><p>despesas de expedição, fretes e transportes e demais despesas). E despesas</p><p>financeiras (são os gastos com juros, descontos por pagamentos antecipados,</p><p>atualizações monetárias e cambiais, etc.).</p><p>Orçamento de Caixa</p><p>Esta parte do orçamento é muito semelhante ao Fluxo de Caixa. Por isso, alguns</p><p>autores considerem que ambos têm o mesmo significado e importância. É a parte do</p><p>plano orçamentário que visa prever as entradas e saídas de recursos durante o período</p><p>orçado, objetivando antecipar as prováveis datas em que haverá falta ou excedentes</p><p>de caixa.</p><p>Métodos de elaboração do orçamento de caixa</p><p>Para as finalidades desta disciplina, aborda-se o método direto, que é semelhante ao</p><p>Fluxo de Caixa. Consiste na projeção de ingressos e desembolsos de caixa provenientes</p><p>das movimentações operacionais e de investimento da empresa num dado período.</p><p>Orçamento de caixa pelo método direto</p><p>A literatura técnica apresenta, com pequenas variações entre os autores, a seguinte</p><p>estrutura para o orçamento de caixa pelo método direto:</p><p>1. Saldo inicial de caixa: é o valor que inicia o período orçamentário.</p><p>2. Ingressos de caixa (recebimentos): todos os recursos que entram no caixa,</p><p>tais como: vendas, resgate de aplicações, etc.</p><p>3. Desembolso de caixa (pagamentos): os recursos que a empresa vai</p><p>desembolsar no pagamento de quaisquer dívidas ou aquisições no período</p><p>orçamentário. Exemplo: pagamento de salários, dívidas e empréstimos,</p><p>compra de matéria-prima, etc.</p><p>4. Disponibilidade acumulada: o saldo inicial de caixa, somado aos ingressos no</p><p>período orçado, deduzido todos os desembolsos deste período orçado.</p><p>38</p><p>Pós-graduação</p><p>5. Nível desejado de caixa: é o valor que a empresa deseja manter em caixa</p><p>durante o período orçamentário. Normalmente, é o utilizado para eventuais</p><p>pagamentos que não possam ser previstos.</p><p>6. Empréstimos a captar: se a disponibilidade acumulada (item 4) for menor</p><p>que o Nível desejado de caixa (item 5), contrair-se-á empréstimos no valor</p><p>necessário para alcançar o valor desejado a ser mantido no caixa.</p><p>7. Aplicações financeiras: quando a disponibilidade acumulada (item 4) for maior</p><p>que o nível desejado de caixa (item 5), o valor que supera deve ser aplicado</p><p>no mercado financeiro.</p><p>8. Saldo final de caixa (inicial do próximo período): igual ao saldo desejado de</p><p>caixa para o período orçamentário.</p><p>A seguir, é apresentado um exemplo de orçamento de caixa pelo Método Direto</p><p>mensal.</p><p>Tabela 1: Exemplo de orçamento de caixa pelo Método Direto.</p><p>Meses JAN FEV MAR ABR MAIO JUN</p><p>1) Saldo inicial</p><p>2) Ingressos</p><p>Vendas à vista</p><p>Vendas a prazo</p><p>Aumento de capital</p><p>Venda de ativo fixo</p><p>Resgate aplicação</p><p>Financiamento</p><p>Outros</p><p>3) Desembolsos</p><p>Compras à vista</p><p>Compras a prazo</p><p>Desp. Adm.</p><p>MOD + ES</p><p>Desp. Vendas</p><p>MOI + ES</p><p>Desp. Tributos</p><p>Desp. Financ.</p><p>Pagt. Empréstimo</p><p>Pagt. Financiamento</p><p>Outros</p><p>4) Disp. AC. (1+2-3)</p><p>Etapas do orçamento</p><p>39</p><p>Meses JAN FEV MAR ABR MAIO JUN</p><p>5) Saldo desejado</p><p>6) Empréstimos</p><p>7) Aplicações</p><p>8) Saldo Final</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Com uma planilha alternativa para simplificar a elaboração do Orçamento de Caixa</p><p>pode ser utilizada uma planilha adaptada, conforme abaixo:</p><p>Tabela 2: Planilha alternativa para Orçamento de Caixa.</p><p>Fluxo de Caixa - Mês: XX Ano: 200X</p><p>Dia Recebimentos Pagamentos Saldo Rec. até fim mês Pag. até fim mês</p><p>1 245,80 500,00 (254,20) 81.123,33 61.694,34</p><p>2 2.500,00 859,00 1.641,00 80.877,53 61.194,34</p><p>3 719,15 236,56 482,59 78.377,53 60.335,34</p><p>4 800,00 789,30 10,70 77.658,38 60.098,78</p><p>5 20,00 2.369,25 (2.349,25) 76.858,38 59.309,48</p><p>6 569,23 3.695,23 (3.126,00) 76.838,38 56.940,23</p><p>7 10.899,00 5.236,25 5.662,75 76.269,15 53.245,00</p><p>8 566,23 899,36 (333,13) 65.370,15 48.008,75</p><p>9 9.632,00 5.236,36 4.395,64 64.803,92 47.109,39</p><p>10 269,23 1.023,58 (754,35) 55.171,92 41.873,03</p><p>11 1.236,59 1.059,23 177,36 54.902,69 40.849,45</p><p>12 2.369,25 2.000,00 369,25 53.666,10 39.790,22</p><p>13 36,20 599,23 (563,03) 51.296,85 37.790,22</p><p>14 8.256,30 3.269,00 4.987,30 51.260,65 37.190,99</p><p>15 825,65 236,12 589,53 43.004,35 33.921,99</p><p>16 1.245,01 1.111,11 133,90 42.178,70 33.685,87</p><p>17 234,56 125,00 109,56 40.933,69 32.574,76</p><p>18 7.895,14 5.236,36 2.658,78 40.699,13 32.449,76</p><p>19 10.245,32 2.369,74 7.875,58 32.803,99 27.213,40</p><p>20 5.645,12 4.561,12 1.084,00 22.558,67 24.843,66</p><p>21 963,25 666,89 296,36 16.913,55 20.282,54</p><p>22 1.200,00 1.200,00 - 15.950,30 19.615,65</p><p>40</p><p>Pós-graduação</p><p>Fluxo de Caixa - Mês: XX Ano: 200X</p><p>23 855,27 1.112,03 (256,76) 14.750,30 18.415,65</p><p>24 568,33 1.425,01 (856,68) 13.895,03 17.303,62</p><p>25 788,85 1.425,60 (636,75) 13.326,70 15.878,61</p><p>26 655,36 1.236,54 (581,18) 12.537,85 14.453,01</p><p>27 987,36 1.569,56 (582,20) 11.882,49 13.216,47</p><p>28 2.589,24 1.987,50 601,74 10.895,13 11.646,91</p><p>29 2.145,36 2.113,78 31,58 8.305,89 9.659,41</p><p>30 2.895,23 3.331,85 (436,62) 6.160,53 7.545,63</p><p>31 3.265,30 4.213,78 (948,48) 3.265,30 4.213,78</p><p>81.123,33 61.694,34 19.428,99</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Esta planilha permite a adoção de um gráfico de datas críticas úteis para o</p><p>gerenciamento financeiro, conforme mencionado na sequência.</p><p>Gráfico 1: Gráfico de dadas críticas.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.</p><p>As datas críticas evidenciam quais são os dias em que a empresa terá um maior</p><p>desembolso financeiro. Assim, facilita o controle financeiro da organização.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>41</p><p>Projeção de Demonstrações Contábeis</p><p>DRE Projetada</p><p>Para verificar o resultado projetado para o período orçamentário, é elaborada a DRE</p><p>projetada. Tal demonstrativo é obtido a partir dos orçamentos de vendas, produção</p><p>e despesas operacionais, e envolve: receita operacional líquida, custo dos produtos</p><p>vendidos, despesas operacionais e lucro líquido operacional.</p><p>Objetivos da projeção de resultado</p><p>Dentre os principais objetivos da projeção de resultados do período orçado, podem ser</p><p>citados:</p><p>a. Avaliar a sequência do orçamento geral;</p><p>b. Para os credores, projeta a necessidade futura de financiamentos,</p><p>pois os</p><p>lucros projetados deveriam ser suficientes para cobrir as obrigações de longo</p><p>prazo;</p><p>c. Para os acionistas e novos investidores, permite avaliar se vale a pena investir</p><p>ou não pela remuneração proveniente do lucro projetado; e</p><p>d. Principalmente, projetar a capacidade de geração de lucros futuros.</p><p>O formato da Demonstração do Resultado do Exercício Projeto é semelhante ao das</p><p>DREs publicadas, ou seja, conforme a lei 6.404/76. A diferença é que costumam ser</p><p>acrescentadas as colunas de Projetado, Realizado e Variação Percentual, conforme</p><p>demonstrado a seguir:</p><p>FATORES Projetado R$ Realizado R$ Variação %</p><p>(+) Receita de Vendas</p><p>(-) ICMS (saldo)</p><p>(-) Custo Produto Vendido</p><p>a) MP consumida</p><p>b) MOD + INSS</p><p>c) Custos indiretos de produção</p><p>(=) Lucro Operacional Bruto</p><p>(-) Despesas de vendas</p><p>(-) Despesas Administrativas</p><p>(-) Despesas Financeiras</p><p>(-) Despesas Tributárias</p><p>(=) Lucro Operacional Líquido</p><p>Quadro 3: Demonstração do Resultado do Exercício Projeto.</p><p>Fonte: Elaborado pelo Autor, 2010.</p><p>42</p><p>Pós-graduação</p><p>Balanço Patrimonial projetado</p><p>O Balanço Patrimonial Projetado é apresentado de forma a comparar o exercício</p><p>projetado com o que realmente aconteceu no exercício orçado.</p><p>Sua disposição gráfica segue a Lei 6.404/76, ou seja, os critérios de Liquidez</p><p>decrescente para contas do Ativo, e de Exigibilidade decrescente para contas do</p><p>passivo e Patrimônio Líquido.</p><p>Objetivos</p><p>Dentre os principais objetivos da projeção do balanço patrimonial, podem ser</p><p>mencionados:</p><p>• Reunir todos os elementos patrimoniais do período orçado;</p><p>• Em termos financeiros, informa a liquidez orçada (capacidade financeira</p><p>no período orçado);</p><p>• Em termos econômicos, mostra a situação patrimonial da empresa;</p><p>• Possibilita a análise do Balanço Patrimonial projetado através de</p><p>indicadores como: liquidez, solvência geral, endividamento, imobilização,</p><p>rentabilidade, lucratividade, prazos médios, análise vertical, análise</p><p>horizontal e cálculo da taxa de retorno dos investimentos.</p><p>Referências</p><p>FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 3. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2001.</p><p>LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 3.ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2002.</p><p>SOBANSKI, Jaert. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3 ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>43</p><p>Orçamento de Vendas</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O Orçamento de vendas também pode ser denominado de orçamento de receitas.</p><p>Este é a quantificação do planejamento de vendas da empresa para o período</p><p>futuro analisado.</p><p>O planejamento de vendas tem que ser compatível com o nível de atividade que</p><p>possa ser executado pela empresa. O orçamento de vendas possui importância</p><p>fundamental no planejamento global da empresa, pois é a principal fonte de</p><p>entrada de recursos financeiros. Além disto, o orçamento de vendas serve de base</p><p>para se elaborar os demais orçamentos.</p><p>Métodos para a previsão de vendas</p><p>Existem vários métodos de previsão de vendas e também diversas classificações.</p><p>As técnicas de previsão mais comumente utilizadas podem ser classificadas a</p><p>seguir:</p><p>1. em métodos qualitativos (envolvem opiniões e julgamentos de pessoas)</p><p>e quantitativos (envolvem processos matemáticos com base em dados</p><p>históricos);</p><p>2. em abordagem causal (identifica as variáveis que influenciaram as vendas</p><p>passadas e estimam o seu comportamento futuro para prever as vendas</p><p>futuras) e não-causal (analisa a série histórica de vendas e procura</p><p>projetar a futura, sem atentar para as causas que a condicionaram);</p><p>3. métodos indiretos (estimam, por exemplo, a demanda do setor que a</p><p>empresa atua e depois projeta para a empresa) e diretos (faz a previsão</p><p>diretamente para a empresa, sem avaliar o segmento no qual está</p><p>inserida).</p><p>Na sequência está expressa, de modo geral, a classificação dos métodos de</p><p>previsão de vendas:</p><p>a. Métodos de julgamento:</p><p>- opiniões da equipe de vendas;</p><p>- opiniões dos supervisores da divisão de vendas;</p><p>- opiniões dos executivos da empresa; e</p><p>- opiniões de especialistas.</p><p>b. Métodos estatísticos:</p><p>- análise de tendências;</p><p>44</p><p>Pós-graduação</p><p>- análise correlacional;</p><p>- analogias históricas especiais; e</p><p>- método da transposição.</p><p>c. Métodos de finalidades específicas:</p><p>- análises do segmento econômico;</p><p>- análises de linhas de produtos; e</p><p>- análises de usos finais de produtos.</p><p>d. Combinação de métodos.</p><p>A aplicação de métodos estatísticos é recomendável apenas quando se dispõe</p><p>de uma série histórica relevante e um corpo técnico habilitado. Não havendo</p><p>informações suficientes, ou existindo expectativa de mudança considerável do</p><p>comportamento futuro em relação ao passado, os métodos por julgamento são</p><p>mais adequados.</p><p>Na sequência, veremos os métodos estatísticos para se calcular a previsão de</p><p>venda.</p><p>Média, variância e desvio padrão</p><p>Para resumir dados quantitativos aproximadamente simétricos calcula-se a média</p><p>aritmética. Se x1, x2, ..., xn são os valores conhecidos, então, pode-se escrever a</p><p>média como:</p><p>x x x nx</p><p>n</p><p>x</p><p>n</p><p>i</p><p>n</p><p>i=</p><p>+ + +</p><p>= =∑1 2 1...</p><p>O desvio padrão é definido como o desvio quadrático médio da média, e é</p><p>calculada de uma amostra de dados como</p><p>s</p><p>x x</p><p>n</p><p>x nx</p><p>n</p><p>i</p><p>n</p><p>i i</p><p>n</p><p>i2 1</p><p>2</p><p>1</p><p>2 2</p><p>1 1</p><p>=</p><p>−</p><p>−</p><p>=</p><p>−</p><p>−</p><p>= =∑ ∑( ) ( )</p><p>( )</p><p>_</p><p>Uma informação útil a considerar consiste que para qualquer conjunto de dados,</p><p>pelo menos 75% deles deve ficar dentro de uma distância de 2 (dois) desvio</p><p>padrão da média, i.e. entre x s− 2 e x s+ 2 . Assim o cálculo apresenta validade</p><p>estatística.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>45</p><p>Calculando a média e desvio padrão pelo Excel</p><p>Para facilitar o entendimento destas ferramentas estatísticas, vamos à aplicação</p><p>de um exemplo utilizando o Excel.</p><p>Vejamos as vendas expressas na tabela a seguir:</p><p>Tabela 1: Vendas Expressas.</p><p>Ano Vendas</p><p>Jan/2001 500</p><p>Jan/2002 600</p><p>Jan/2003 400</p><p>Jan/2004 500</p><p>Jan/2005 600</p><p>Jan/2006 ?</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Para calcular a média das vendas, podemos utilizar a equação média, como a</p><p>ilustração a seguir.</p><p>Figura 1: Cálculo da média das vendas no excel.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>A etapa seguinte consiste em analisar o desvio padrão dessas sequências de</p><p>vendas.</p><p>46</p><p>Pós-graduação</p><p>Figura 2: Desvio padrão de vendas.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Com o desvio padrão calculado, temos que verificar se 75% dos elementos</p><p>estudados está entre dois desvios para mais ou para menos. Ou seja, se for</p><p>considerar dois desvios a menos da média, temos, aproximadamente, 352</p><p>unidades (520-83,66x2), se for considerar dois desvios a mais temos 767. Assim,</p><p>como todos os valores da série histórica estão no intervalo de 353 e 767 unidades,</p><p>o cálculo apresenta validade estatística.</p><p>Critérios de detalhamento do planejamento de vendas</p><p>Com a definição da previsão de vendas por meio da metodologia que se julgar</p><p>mais adequada, a etapa seguinte do orçamento de vendas corresponde à fixação</p><p>das políticas de produtos, preços, distribuição e de comunicação. Ou seja, volta-se</p><p>a atenção para a elaboração do plano de vendas. A quantificação desse plano se</p><p>traduzirá no chamado Orçamento de Vendas.</p><p>Para elaborar um orçamento de vendas, é necessário ter:</p><p>• o conjunto de produtos a trabalhar (inclusive os novos produtos);</p><p>• os preços dos produtos por área e por período;</p><p>• o volume de vendas estimado por produto, por período e por área.</p><p>Ao elaborar o orçamento, é necessário verificar se o volume definido na etapa</p><p>de previsão de vendas é compatível com a capacidade de produção em termos</p><p>financeiros, com a disponibilidade de recursos humanos, com a oferta de matérias-</p><p>primas e materiais indiretos e com a disponibilidade de fundos.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>47</p><p>Calculando a projeção de vendas pela HP 12-C</p><p>Na sequência, será apresentado como</p><p>definir a previsão de vendas por meio de</p><p>uma calculadora financeira.</p><p>A imagem, a seguir, mostra as teclas da calculadora HP 12-C, em destaque, as</p><p>teclas em azul que são as teclas estatísticas que utilizaremos para efetuar os</p><p>cálculos.</p><p>Figura 3: Imagem da Calculadora HP.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2011.</p><p>Para facilitar a aplicação, veremos o seguinte exemplo:</p><p>Tabela 2: Vendas Expressas.</p><p>Ano Vendas</p><p>Jan/2001 500</p><p>Jan/2002 600</p><p>Jan/2003 400</p><p>Jan/2004 500</p><p>Jan/2005 600</p><p>Jan/2006 ?</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Para calcularmos a média, utilizamos a sequência a seguir:</p><p>48</p><p>Pós-graduação</p><p>Figura 4: Sequencia de Cálculo.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Assim, a média de vendas da empresa para o mês de janeiro é de 520 unidades.</p><p>Portanto, é possível calcular o desvio padrão, ou seja, a oscilação desta média.</p><p>Na sequência de cálculo, a seguir, temos o cálculo de desvio padrão.</p><p>Figura 5: Sequência de Cálculo.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>49</p><p>Observem que a tendência de oscilação desta média é de 83,67 unidades. Assim,</p><p>podemos imaginar que o intervalo esperado de vendas é de 436,33 (520 – 83,67) a</p><p>603,67 (520+83,67).</p><p>Porém, para determinarmos, pelo método dos mínimos quadrados, a previsão de</p><p>venda para janeiro de 2006 seria:</p><p>Figura 6: Sequência de Cálculo.</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor, 2010.</p><p>Para janeiro de 2006 a expectativa seria de venda de 550 unidades.</p><p>A calculadora HP 12-C, utiliza o Método dos Mínimos Quadrados, ou Mínimos</p><p>Quadrados Ordinários (MQO), que é uma técnica de otimização matemática que</p><p>procura encontrar o melhor ajustamento para um conjunto de dados, tentando</p><p>minimizar a soma dos quadrados das diferenças entre o valor estimado e os dados</p><p>observados (tais diferenças são chamadas resíduos). É a forma de estimação mais</p><p>amplamente utilizada na econometria. Consiste em um estimador que minimiza a</p><p>soma dos quadrados dos resíduos da regressão, de forma a maximizar o grau de</p><p>ajuste do modelo aos dados observados.</p><p>http://pt.wikipedia.org/wiki/Matem%C3%A1tica</p><p>http://pt.wikipedia.org/wiki/Res%C3%ADduos</p><p>50</p><p>Pós-graduação</p><p>Referências</p><p>FREZATI, Fábio. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 3. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2002.</p><p>SOBANSKI, Jaert. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>Etapas do orçamento</p><p>51</p><p>Atividades de Autoaprendizagem</p><p>1) Associe as colunas de acordo com o que foi estudado no material didático:</p><p>(1) Métodos de julgamento:</p><p>(2) Métodos estatísticos:</p><p>(3) Métodos de finalidades</p><p>específicas:</p><p>( ) análises do segmento econômico.</p><p>( ) opiniões de especialistas.</p><p>( ) análise de tendências.</p><p>( ) análise correlacional.</p><p>( ) análises de linhas de produtos.</p><p>( ) opiniões dos supervisores da</p><p>divisão de vendas.</p><p>2) Calcule a média de vendas para janeiro de 2010 pela calculadora HP 12-C.</p><p>Ano Vendas</p><p>jan/01 10452</p><p>jan/02 15679</p><p>jan/03 13451</p><p>jan/04 14356</p><p>jan/05 11553</p><p>jan/06 17234</p><p>jan/07 14998</p><p>jan/08 15609</p><p>jan/09 13004</p><p>a) 14.037,33</p><p>b) 2.146,11</p><p>c) 15.333,33</p><p>d) 15.368,17</p><p>e) 15.000,00</p><p>52</p><p>Pós-graduação</p><p>Atividades colaborativas</p><p>Exposição sobre:</p><p>Na atividade de autoaprendizagem, realizada nesta unidade, você calculou a</p><p>média de vendas para janeiro de 2010 com o auxílio de uma calculadora, os</p><p>seguintes valores:</p><p>Ano Vendas</p><p>jan/01 10452</p><p>jan/02 15679</p><p>jan/03 13451</p><p>jan/04 14356</p><p>jan/05 11553</p><p>jan/06 17234</p><p>jan/07 14998</p><p>jan/08 15609</p><p>jan/09 13004</p><p>Agora, descreva os passos para a resolução deste cálculo da média de vendas. Em</p><p>seguida, você deve explicar a importância do orçamento de vendas para o sucesso</p><p>do orçamento operacional.</p><p>Síntese</p><p>O processo orçamentário inicia-se pelas vendas estimadas, portanto, a</p><p>administração de vendas cria o problema mais importante e complexo no</p><p>procedimento orçamentário. É necessário definir a previsão de vendas, ou seja,</p><p>determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular</p><p>os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pela área de Marketing</p><p>por período de tempo. Assim, o ponto de partida do cálculo do orçamento é a</p><p>definição de metas e objetivos pela alta administração, no qual é calculado o</p><p>orçamento de vendas para que se possam calcular os demais itens do orçamento.</p><p>Saiba Mais</p><p>LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>Unidade 3</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>• Conhecer a técnica orçamentária como um instrumento de planejamento</p><p>das atividades de uma empresa;</p><p>• Compreender e aplicar as técnicas de projeção e a elaboração do</p><p>orçamento.</p><p>Introdução</p><p>Uma das etapas do processo de planejamento é caracterizada pela necessidade de</p><p>planejar o curto prazo. Esta elaboração consiste em elaborar planos operacionais</p><p>de produção e vendas, além da mensuração econômico-financeira deste plano.</p><p>Assim, um orçamento começa a ser elaborado com, pelo menos, três meses de</p><p>antecedência da sua implementação. O primeiro passo é identificar o inventário</p><p>das hipóteses e, posteriormente, escolher as hipóteses que podem ser validadas,</p><p>gerando a implementação destas hipóteses e acompanhamento dos resultados.</p><p>54</p><p>Pós-graduação</p><p>Elaboração do Orçamento</p><p>Thiago Coelho Soares</p><p>O orçamento operacional, ou de período, envolve as receitas e custos, sendo</p><p>orientado pelos objetivos e metas propostos pelo comitê orçamentário. Os</p><p>componentes do orçamento operacional são: Orçamento de vendas, Orçamento</p><p>de Produção, Orçamento de Despesas Operacionais, Projeção das Demonstrações</p><p>Contábeis.</p><p>Se a empresa considera não adequados os cálculos planejados e apurados,</p><p>deverão ser propostas modificações nos orçamentos de operações e de capital</p><p>(investimento), a fim de buscar alterações que atendam aos níveis de atividades</p><p>que conduzirá ao objetivo planejado, estabelecido, inicialmente, pela alta</p><p>administração. O planejamento estratégico da empresa é expresso, na maioria</p><p>das vezes, na forma de um orçamento detalhado, abrangente e integrado. O</p><p>desenvolvimento do orçamento (budget) empresarial requer uma visão global e</p><p>razoavelmente detalhada do futuro da empresa (ISHISAKI, 2003).</p><p>A Figura 1, em linhas gerais, descreve o fluxo de atividades e informações que</p><p>detalham a elaboração do orçamento (budget) empresarial para o período que</p><p>está sendo planejado, seguindo uma rotina sequencial para a visualização das</p><p>decisões financeiras planejadas.</p><p>Elaboração do orçamento</p><p>55</p><p>METAS E OBJETIVOS ESTABELECIDOS</p><p>O</p><p>R</p><p>Ç</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>O</p><p>P</p><p>E</p><p>R</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>ORÇAMENTO DE VENDAS ORÇAMENTO DE OUTRAS RECEITAS</p><p>ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO</p><p>ORÇAMENTO DE DESPESAS CORPORATIVAS (despesas comerciais e administrativas)</p><p>ORÇAMENTO DE CAPITAL (investimento)</p><p>Orçamento de compra de</p><p>martéria-prima</p><p>Orçamento de fluxo</p><p>de caixa</p><p>Demonstração de</p><p>Resultado Projetado</p><p>Balanço Patrimonial</p><p>Projetado</p><p>Orçamento de despesas</p><p>administrativas</p><p>Orçamento de despesas</p><p>administrativas</p><p>Orçamento de despesas</p><p>indiretas de produção</p><p>Orçamento de despesas</p><p>diretas de vendas</p><p>Orçamento de despesas</p><p>indiretas de vendas</p><p>Orçamento de outras</p><p>despesas</p><p>Orçamento de outras</p><p>despesas e/ou receitas</p><p>Orçamento de despesas</p><p>e/ou receitas financeiras</p><p>Orçamento de mão</p><p>de obra direta</p><p>Orçamento de despesas</p><p>próprias (custo indireto</p><p>de produção)</p><p>Composto de:</p><p>Figura 1: Sequência de cálculo para o orçamento empresarial.</p><p>Fonte: Ishisaki, 2003.</p><p>Um orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos,</p><p>que para referenciá-los, os designaremos como orçamentos, sendo alguns</p><p>deles: orçamento de vendas, orçamento de despesas comerciais, orçamento de</p><p>matérias-primas, etc.. A Figura 2 ilustra, apesar de não ser completa, a sequência</p><p>dos orçamentos para compor o Orçamento Operacional.</p><p>56</p><p>Pós-graduação</p><p>A figura demonstra parte do processo orçamentário</p>