Prévia do material em texto

<p>Aula 3</p><p>Administração Estratégica</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para</p><p>Técnico - Administração do MPU</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Sumário</p><p>.......................................................................................................................................................................................</p><p>ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA...................................................................................................................</p><p>PENSAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................................................................</p><p>ESCOLAS PRESCRITIVAS.......................................................................................................................................................................................</p><p>ESCOLAS DE NATUREZA DESCRITIVA..................................................................................................................................................................</p><p>ESCOLAS DE NATUREZA HÍBRIDA........................................................................................................................................................................</p><p>TIPOLOGIAS DAS ESTRATÉGIAS....................................................................................................................</p><p>CINCO FORÇAS DE PORTER...........................................................................................................................</p><p>ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER..........................................................................................................</p><p>FERRAMENTA DE GESTÃO OKR.....................................................................................................................</p><p>ABORDAGEM DE PORTFÓLIO........................................................................................................................</p><p>MATRIZ BCG..........................................................................................................................................................................................................</p><p>MATRIZ MCKINSEY................................................................................................................................................................................................</p><p>REDES E ALIANÇAS.......................................................................................................................................</p><p>QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................</p><p>RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................</p><p>3</p><p>4</p><p>4</p><p>5</p><p>5</p><p>7</p><p>8</p><p>13</p><p>15</p><p>19</p><p>19</p><p>21</p><p>23</p><p>38</p><p>69</p><p>2 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>" Tenha em mente o que seu desejo em atingir o sucesso é mais importante que qualquer coisa."</p><p>Abraham Lincon</p><p>Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuros (as) servidores (as)! Inspirado pela sabedoria intemporal de</p><p>Abraham Lincoln, lembremos que o caminho para o sucesso é pavimentado com determinação e esforço contínuo.</p><p>Concurseiros (a)s, vocês estão em uma jornada incrível de descoberta e crescimento. Cada página que vocês viram,</p><p>cada fórmula que decifram, e cada conceito que compreendem, são degraus na escada que leva ao seu sucesso.</p><p>Lembrem-se, o desejo de alcançar o sucesso deve ser mais forte do que qualquer desafio que enfrentem. Nos</p><p>momentos de dúvida ou cansaço, respirem fundo e lembrem-se do seu propósito. Vocês estão construindo não apenas</p><p>um futuro brilhante, mas também um caráter resiliente. Seu esforço de hoje é o alicerce de suas conquistas de</p><p>amanhã. Mantenham-se firmes, continuem curiosos e nunca subestimem o poder de um espírito determinado. A</p><p>estrada para a excelência pode ser longa, mas cada passo que vocês dão é uma vitória em si. Mantenham esse fogo da</p><p>determinação aceso, e sem dúvida, vocês alcançarão tudo o que seus corações desejarem. Contem comigo no alcance</p><p>deste sonho!!!</p><p>Administração Estratégica</p><p>Estratégia é a forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo decisório, com base no procedimento</p><p>formalizado e articulador de resultados. É definida no nível institucional, projetada ao longo prazo, envolve a</p><p>empresa como um todo e é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Formulação de estratégia refere-se ao</p><p>processo de escolha do curso de ação mais apropriado para a realização das metas e objetivos organizacionais para que</p><p>se consiga alcançar a visão organizacional. Estratégia empresarial é, portanto, o conjunto dos grandes propósitos, dos</p><p>objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as</p><p>oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.</p><p>De acordo com Thompson (2011)1,</p><p>“Estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. Sua</p><p>elaboração representa um compromisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos</p><p>gerentes visando o crescimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem-</p><p>sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado”.</p><p>Administração estratégica é um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa. Tal</p><p>processo ocorre no dia a dia do ambiente interno, da formulação das estratégias apropriadas, da implementação dessas</p><p>estratégias e da execução e controle delas, de modo a assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-</p><p>sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. Ela se concentra nos objetivos de longo prazo de uma organização e</p><p>envolve o planejamento, formulação e implementação de estratégias para atingir esses objetivos. A</p><p>administração estratégica abrange a análise do ambiente interno e externo da organização, a definição de metas claras</p><p>e a alocação eficiente de recursos para alcançar resultados globais.</p><p>De acordo Zapelini (2010)2,</p><p>“A administração estratégica é entendida como um processo contínuo e interativo (repetição cíclica)</p><p>que visa manter uma organização como um conjunto integrado ao seu ambiente”.</p><p>A administração estratégica tem como objetivo manter a organização como um todo coeso e integrado ao seu</p><p>ambiente. Essa definição enfatiza a importância de considerar o ambiente em constante mudança, a necessidade de</p><p>pensamento estratégico e a conexão entre a organização e seu contexto externo. Assim, ela não é uma tarefa</p><p>pontual, mas sim um processo contínuo que se desenrola ao longo do tempo. Além disso, é interativo, pois envolve a</p><p>adaptação constante às mudanças no ambiente.</p><p>3 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023</p><p>No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.</p><p>Para uma organização, a estratégia é o caminho para a garantia de seu desempenho e de sua sobrevivência e abrange a</p><p>definição dos objetivos da organização e os caminhos para se chegar até eles.</p><p>Comentário:</p><p>A estratégia começa com a definição clara dos objetivos que a organização deseja alcançar. Estes objetivos podem</p><p>variar desde o aumento de lucratividade, expansão de mercado, desenvolvimento de novos produtos, até a</p><p>sustentabilidade e responsabilidade social. Estabelecer esses objetivos fornece uma direção para onde a</p><p>organização deve se mover. Para desenvolver uma estratégia eficaz, a organização precisa entender o ambiente em</p><p>que opera. Isso inclui a análise de fatores externos como a concorrência, as condições de mercado, as tendências</p><p>econômicas e tecnológicas, bem como fatores internos como recursos, competências e cultura organizacional. Após</p><p>entender seus objetivos e o ambiente, a organização</p><p>5. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.</p><p>�. ZAPELINI, Wilson Berckembrock. Planejamento. 2. ed. rev. atual. – Florianópolis: Publicações do IF-SC,</p><p>2010.</p><p>�. CAMPOS, Letícia Mirella Fischer. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e implantação.</p><p>Curitiba: InterSaberes, 2016.</p><p>�. GAMBLE, John E. Fundamentos da administração estratégica: a busca pela vantagem competitiva. 2. ed.</p><p>Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>�. LOBATO, David Menezes. Gestão estratégica. Rio de Janeiro: FGV, 2012.</p><p>�. MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2010.</p><p>�. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: a nova jornada da intenção aos</p><p>resultados: entendendo como as organizações chegam aonde elas querem chegar. 5. ed. - Barueri [SP]:</p><p>Atlas, 2023.</p><p>�. DOERR, John. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo</p><p>com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.</p><p>37 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Questões comentadas</p><p>1. Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023</p><p>No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.</p><p>É possível que a estratégia chegue até o nível do indivíduo, o qual, como pessoa ou colaborador de uma organização,</p><p>pode ter seu próprio plano estratégico, por meio do qual definirá o caminho que quer seguir em sua vida ou em sua</p><p>profissão, bem como firmará os objetivos que pretende realizar.</p><p>Comentário:</p><p>Assim como as empresas definem objetivos estratégicos, os indivíduos podem estabelecer metas pessoais e</p><p>profissionais de longo prazo. Isso pode incluir aspirações de carreira, objetivos educacionais, desenvolvimento</p><p>de habilidades, bem-estar pessoal, entre outros. Assim como as organizações analisam seu ambiente externo e</p><p>interno, os indivíduos também podem fazer uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) de si</p><p>mesmos. Isso envolve uma avaliação honesta de suas habilidades, interesses, e das oportunidades e desafios no</p><p>ambiente ao seu redor. Baseado em seus objetivos e na análise do seu ambiente pessoal, um indivíduo pode formular</p><p>estratégias para alcançar seus objetivos. Isso pode incluir a busca de educação adicional, mudança de carreira,</p><p>desenvolvimento de novas habilidades, ou estabelecer redes de contatos relevantes. A implementação de um plano</p><p>estratégico pessoal requer disciplina e adaptação. Isso pode incluir a definição de prazos, acompanhamento do</p><p>progresso e ajustes conforme necessários, tal como uma organização faz ao implementar sua estratégia corporativa.</p><p>Ao adotar uma abordagem estratégica em suas vidas e carreiras, os indivíduos podem aumentar significativamente</p><p>suas chances de alcançar o sucesso e a satisfação pessoal. Além disso, colaboradores que aplicam o pensamento</p><p>estratégico em suas funções contribuem de maneira mais eficaz para os objetivos estratégicos de suas organizações.</p><p>Portanto, a estratégia no nível individual não beneficia apenas a pessoa, mas também pode ter um impacto</p><p>positivo na organização como um todo.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>2. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal-Pref Fortaleza– 2023</p><p>Acerca de estratégia, objetivos estratégicos, tipos e níveis de planejamento bem como definição de negócio, missão,</p><p>visão e valores organizacionais, julgue o item subsequente.</p><p>A estratégia de uma instituição pode ser compreendida como o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes</p><p>de guiar e orientar a atuação de uma organização a longo prazo, considerando o ambiente externo, o interno e a</p><p>adequação entre ambos.</p><p>38 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Comentário:</p><p>A estratégia envolve definir objetivos claros e alcançáveis que a organização pretende atingir a longo prazo. Esses</p><p>objetivos podem estar relacionados ao crescimento, rentabilidade, participação de mercado, inovação,</p><p>responsabilidade social, entre outros. As políticas principais são as diretrizes que orientam as decisões e ações da</p><p>organização. Elas estabelecem a abordagem geral em diversas áreas, como gestão financeira, desenvolvimento de</p><p>produtos, marketing, recursos humanos, etc., e devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos. A estratégia</p><p>tem uma perspectiva de longo prazo, olhando além das operações diárias e focando no futuro da organização.</p><p>Esta orientação a longo prazo ajuda a garantir a sustentabilidade e o crescimento contínuo da organização. Entender e</p><p>analisar o ambiente externo é crucial para a formulação da estratégia. Isso inclui o mercado, concorrentes, tendências</p><p>econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e ambientais. Uma boa estratégia leva em conta esses fatores para</p><p>aproveitar oportunidades e mitigar riscos. Igualmente importante é a avaliação do ambiente interno da organização,</p><p>incluindo suas capacidades, recursos, pontos fortes, pontos fracos e cultura organizacional. A estratégia deve ser</p><p>formulada com base nessas condições internas para ser eficaz e realizável. A estratégia eficaz é aquela que consegue</p><p>alinhar e integrar as condições e exigências do ambiente externo com as forças e capacidades internas da organização.</p><p>Esse alinhamento é fundamental para garantir que a organização possa não apenas sobreviver, mas prosperar</p><p>em seu ambiente operacional.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>3. Banca: Instituto AOCP- Órgão: IF -MA– 2023</p><p>O modelo de Porter precisa ser discutido e analisado nas aulas de administração estratégica. Nesse sentido, assinale a</p><p>alternativa que apresenta as 5 forças de Porter.</p><p>A) Ameaça de novas legislações; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder</p><p>de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>B) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novas barreiras de entrada; poder de negociação dos</p><p>clientes; poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>C) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de compra dos clientes; poder</p><p>de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>D) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;</p><p>poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>E) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;</p><p>poder de negociação dos fornecedores e cooperação entre os concorrentes.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Esta alternativa mistura conceitos que não fazem parte do modelo das Cinco Forças de Porter, como</p><p>"ameaça de novas legislações." Além disso, as outras quatro forças estão corretas.</p><p>B) Errado. Esta alternativa inclui a ideia de "ameaça de entrada de novas barreiras de entrada," o que não é uma força</p><p>reconhecida no modelo de Porter. As outras quatro forças estão corretas.</p><p>C) Errado. Esta alternativa substitui "poder de negociação dos clientes" por "poder de compra dos clientes," mas</p><p>essencialmente se refere à mesma força. Portanto, três das cinco forças estão corretas.</p><p>D) Certo. O modelo das Cinco Forças de Porter ajuda as empresas a avaliar a atratividade de um setor, entender as</p><p>dinâmicas competitivas e formular estratégias para se destacar em um ambiente de mercado competitivo. Este modelo</p><p>é formado por cinco forças, vejamos:</p><p>39 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Ameaça de produtos substitutos: Esta força refere-se à possibilidade de que os clientes possam substituir os produtos</p><p>ou serviços oferecidos por uma empresa por alternativas similares de outras empresas. Quanto mais fácil for para os</p><p>clientes encontrar produtos ou serviços substitutos que atendam às suas necessidades, maior será a ameaça de</p><p>produtos</p><p>substitutos. Isso pode afetar a capacidade da empresa de manter seus preços e margens de lucro.</p><p>Ameaça de entrada de novos concorrentes: Esta força avalia o quão fácil é para novas empresas entrar na indústria</p><p>ou no mercado em questão. Se as barreiras à entrada, como investimentos iniciais elevados, regulamentações</p><p>complexas ou economias de escala significativas, forem baixas, a ameaça de entrada de novos concorrentes será alta, o</p><p>que pode aumentar a competição existente e pressionar os preços para baixo.</p><p>Poder de negociação dos clientes: Isso se refere à capacidade dos clientes de influenciar os fornecedores em termos</p><p>de preço, qualidade, prazo de entrega e outras condições de compra. Quanto mais opções os clientes têm e quanto</p><p>mais informados estão sobre as alternativas disponíveis, maior será o seu poder de barganha.</p><p>40 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Poder de negociação dos fornecedores: O poder de negociação dos fornecedores refere-se à capacidade dos</p><p>fornecedores de impor condições, preços ou restrições às empresas compradoras. Se os fornecedores têm poucas</p><p>alternativas de clientes ou oferecem recursos ou produtos exclusivos, eles terão mais poder de barganha.</p><p>Rivalidade entre os concorrentes: Essa força analisa a intensidade da competição entre as empresas já estabelecidas</p><p>na indústria ou mercado. Quanto mais acirrada for a competição, maior será a pressão sobre os preços e as margens de</p><p>lucro das empresas. A rivalidade é influenciada por fatores como número de concorrentes, taxa de crescimento da</p><p>indústria, diferenciação de produtos e estratégias de marketing.</p><p>E) Errado. Esta alternativa substitui "rivalidade entre os concorrentes" por "cooperação entre os concorrentes," o que</p><p>não reflete a natureza competitiva do modelo de Porter. As outras quatro forças estão corretas.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>4. Banca: FUNDATEC- Órgão: CAU-RS– 2023</p><p>As 5 (cinco) Forças de Porter são uma ferramenta estratégica que seguem uma lógica estrutural para determinar a</p><p>competitividade de um negócio. São exemplos dessas forças, EXCETO:</p><p>A) Ameaça da oscilação da taxa de câmbio.</p><p>B) Ameaça de produtos substitutos.</p><p>C) Ameaça de entrada de novos concorrentes.</p><p>D) Poder de negociação dos fornecedores.</p><p>E) Poder de negociação dos clientes.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Ameaça da oscilação da taxa de câmbio NÃO faz parte das Cinco Forças de Porter. A variação da taxa de</p><p>câmbio pode afetar uma empresa, especialmente se ela estiver envolvida em comércio internacional, mas não é uma</p><p>das forças específicas do modelo de Porter. Portanto, essa alternativa não se encaixa nas Cinco Forças.</p><p>B) Certo. Ameaça de produtos substitutos é uma das Cinco Forças de Porter. Refere-se à possibilidade de que os</p><p>clientes possam substituir os produtos ou serviços oferecidos por uma empresa por alternativas similares de outras</p><p>empresas.</p><p>C) Certo. A ameaça de entrada de novos concorrentes é uma das forças que compõem o modelo de análise de Porter e</p><p>se refere à avaliação da facilidade ou dificuldade com que novas empresas podem entrar em uma indústria ou</p><p>mercado específico. Essa força considera diversos fatores que afetam a entrada de novos concorrentes, como</p><p>barreiras à entrada, custos iniciais, regulamentações governamentais, economias de escala e diferenciação de</p><p>produtos. Ao analisar essa força devemos considerar:</p><p>41 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Barreiras à entrada;</p><p>Economias de escala;</p><p>Diferenciação de produtos;</p><p>Regulamentações governamentais;</p><p>Capital necessário;</p><p>Lealdade à marca.</p><p>D) Certo. O poder de negociação dos fornecedores representa a capacidade dos fornecedores de influenciar as</p><p>empresas compradoras. Quando os fornecedores têm um alto poder de barganha, eles podem impor condições</p><p>desfavoráveis, como preços mais altos, prazos de pagamento restritivos ou atrasos nas entregas. Isso pode afetar</p><p>negativamente a rentabilidade e a competitividade das empresas compradoras, tornando crucial para elas avaliar e</p><p>gerenciar esse poder de negociação, buscando opções alternativas de fornecimento ou estabelecendo</p><p>relacionamentos estratégicos com seus fornecedores para obter vantagens competitivas.</p><p>E) Certo. O poder de negociação dos clientes refere-se à capacidade dos clientes de influenciar os fornecedores em</p><p>termos de preço, qualidade, prazo de entrega e outras condições de compra. Quando os clientes têm um alto</p><p>poder de barganha, eles podem pressionar os fornecedores a oferecerem melhores termos, preços mais baixos ou</p><p>produtos de maior qualidade. Isso pode afetar a lucratividade das empresas fornecedoras e as força a adaptar suas</p><p>estratégias para atender às demandas dos clientes, mantendo assim sua competitividade no mercado. Portanto,</p><p>compreender e gerenciar o poder de negociação dos clientes é essencial para o sucesso das empresas.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>5. Banca: QUADRIX- Órgão: CRA-PA– 2022</p><p>No que diz respeito à análise competitiva e às estratégias genéricas, julgue o item.</p><p>De acordo com o modelo de Porter, o poder de barganha dos clientes independe do nível de informação que eles</p><p>possuem sobre os produtos.</p><p>Comentário:</p><p>Na verdade, o modelo de Porter, desenvolvido por Michael Porter, considera a informação como um dos fatores que</p><p>afetam o poder de barganha dos clientes. O modelo de Porter é frequentemente usado para analisar a</p><p>competitividade de uma indústria e identificar as forças que moldam a estrutura dessa indústria. O poder de barganha</p><p>dos clientes é uma das cinco forças competitivas no modelo de Porter. Essa força é afetada por vários fatores, incluindo</p><p>o nível de informação que os clientes possuem sobre os produtos ou serviços disponíveis no mercado. Quanto mais</p><p>informados os clientes são, maior é a sua capacidade de avaliar as ofertas disponíveis e tomar decisões</p><p>informadas de compra. Isso pode aumentar o poder de barganha dos clientes, pois eles podem exigir melhores</p><p>preços, maior qualidade ou outros benefícios. Portanto, a informação é um elemento importante no contexto do</p><p>modelo de Porter e pode afetar significativamente o poder de barganha dos clientes. A afirmação de que a</p><p>informação não influencia o poder de barganha dos clientes não está alinhada com os princípios do modelo de Porter.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>42 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>6. Banca: FGV - Órgão: FUNSAÚDE - CE – 2021</p><p>Uma organização pretende expandir seus negócios para um novo setor. Pensando nisso, ela fez um estudo, pautado</p><p>no modelo das Cinco Forças de Porter, e opta por buscar um mercado com baixo poder de barganha dos clientes e a</p><p>seguinte característica:</p><p>A) diferenciação nos produtos.</p><p>B) economias de escala.</p><p>C) baixos custos de troca.</p><p>D) transparência em relação aos preços praticados no mercado.</p><p>E) produto representando parte significativa dos gastos dos clientes.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. Uma organização pode se distinguir de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou</p><p>diferenciando a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia de diferenciação foca a</p><p>atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos ou serviços de alto valor agregado que geram</p><p>vantagens estratégicas por meio da unicidade percebida pelo cliente. A diferenciação fornece uma identidade ao</p><p>lugar em que é posicionado o negócio. A diferenciação de produtos envolve criar produtos que sejam percebidos</p><p>como únicos ou superiores em algum aspecto importante pelos clientes.</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2008),</p><p>“A estratégia de diferenciação consiste na oferta, para todo o mercado, de produtos e serviços</p><p>considerados únicos e diferenciados por seus clientes. A estratégia de diferenciação permite que a</p><p>empresa cobre um preço-prêmio e assegure a fidelização</p><p>dos clientes”.</p><p>Ao diferenciar seus produtos, a empresa pode reduzir a sensibilidade ao preço dos clientes e diminuir a intensidade da</p><p>competição, pois os clientes veem valor agregado que não encontram em outros lugares. Isso pode também diminuir</p><p>o poder de barganha dos clientes, pois eles têm menos alternativas comparáveis.</p><p>B) Errado. Economias de escala ocorrem quando uma empresa reduz seus custos unitários à medida que aumenta</p><p>sua produção. Conseguir economias de escala pode ser uma vantagem competitiva, especialmente em mercados onde</p><p>o preço é um fator crítico. No entanto, isso não impacta diretamente o poder de barganha dos clientes, embora possa</p><p>fortalecer a posição da empresa no mercado.</p><p>C) Errado. Custos de troca são os custos que os clientes incorrem ao mudar de um fornecedor para outro. Baixos</p><p>custos de troca geralmente aumentam o poder de barganha dos clientes, pois eles podem facilmente mudar para</p><p>concorrentes. Portanto, essa característica pode não ser ideal para uma empresa que procura mercados com baixo</p><p>poder de barganha dos clientes.</p><p>D) Errado. Refere-se à facilidade com que os clientes podem obter informações sobre preços no mercado. A</p><p>transparência de preços pode aumentar a competição e o poder de barganha dos clientes, pois facilita a comparação</p><p>de preços e produtos. Isso pode não ser benéfico para uma empresa que deseja um mercado com baixo poder de</p><p>barganha dos clientes.</p><p>E) Errado. Quando um produto representa uma parte significativa dos gastos dos clientes, ele tende a ser mais crítico</p><p>para eles. Em tal cenário, os clientes provavelmente dedicarão mais tempo e esforço para tomar decisões de compra, o</p><p>que pode aumentar a importância da diferenciação e do valor percebido. Isso pode diminuir o poder de barganha dos</p><p>clientes, pois eles estão menos propensos a trocar de fornecedor e mais focados em obter o máximo de valor do</p><p>produto que é significativo em seus gastos.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>43 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Fonte:</p><p>SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>7. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2023</p><p>Um operador logístico para a indústria de óleo, gás e biocombustíveis, com excelência em operação de ativos de</p><p>primeira classe, tem consciência de que o escopo competitivo é um ponto importante para a empresa ampliar sua</p><p>vantagem competitiva.</p><p>Assim sendo, a empresa opta por uma estratégia de enfoque, na qual</p><p>A) fará com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes, e continue auferindo lucros, mesmo</p><p>quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.</p><p>B) será capaz de atender ao seu alvo estratégico com mais eficiência do que seus concorrentes que buscam toda a</p><p>indústria ou muitos segmentos.</p><p>C) oferecerá um produto considerado único por seus clientes, isto é, cujas características o distinguem daqueles</p><p>oferecidos pela concorrência.</p><p>D) oferecerá, em nível de paridade de preço e custo, um produto melhor que o dos concorrentes, em termos de seus</p><p>atributos técnicos, ou seja, melhor desempenho funcional, maior durabilidade ou maior confiabilidade.</p><p>E) diferenciará seu produto, desenvolvendo por meio de propaganda e técnicas de promoção, uma imagem que o</p><p>torne distinto dos demais.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Esta alternativa sugere uma estratégia de liderança em custos, onde a empresa busca ser a mais eficiente</p><p>em termos de custos na indústria. Embora reduzir custos seja importante, essa abordagem não se alinha diretamente</p><p>com uma estratégia de enfoque, que é mais sobre segmentação e especialização do que sobre ser o líder de custo em</p><p>todo o mercado.</p><p>B) Certo. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém</p><p>adotando a perspectiva da organização. Esta estratégia baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de</p><p>atender a seu alvo competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.</p><p>Segundo Certo (2005),</p><p>“Enfoque é, essencialmente, uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela</p><p>somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa</p><p>abordagem está no fato de que uma empresa que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de</p><p>mercado pode servir-lhes melhor do que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado”.</p><p>Esta alternativa representa a verdadeira essência de uma estratégia de enfoque. Ela implica em concentrar esforços em</p><p>um segmento ou grupo específico dentro da indústria, atendendo a esses clientes de forma mais eficiente do que os</p><p>concorrentes que operam em um espectro mais amplo. Essa abordagem é ideal para a empresa descrita, pois permite</p><p>que ela utilize sua especialização e recursos de forma a atender de maneira mais eficaz a um segmento</p><p>específico, maximizando assim sua vantagem competitiva.</p><p>C) Errado. Enquanto a diferenciação é uma estratégia válida, ela não necessariamente representa uma estratégia de</p><p>enfoque. A diferenciação pode ser aplicada tanto em larga escala quanto em nichos específicos.</p><p>44 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>D) Errado. Assim como a alternativa C, esta se alinha mais com uma estratégia de diferenciação. Ela não especifica um</p><p>enfoque em um segmento de mercado específico, mas sim em oferecer um produto tecnicamente superior.</p><p>E) Errado. Esta alternativa também se alinha mais com uma estratégia de diferenciação geral, não especificamente com</p><p>uma estratégia de enfoque. Ela se concentra em como o produto é percebido, independentemente do segmento de</p><p>mercado.</p><p>45 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>Fonte:</p><p>CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson</p><p>Education do Brasil, 2005.</p><p>8. Banca: CEBRASPE - Órgão: TRE-TO – 2017</p><p>Caso se concentre em um mercado específico, regional ou de nicho, uma organização adotará a estratégia genérica de</p><p>A) especialização.</p><p>B) enfoque.</p><p>C) parceria local.</p><p>D) diferenciação.</p><p>E) liderança regional.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. A estratégia de especialização implica em focar em um produto ou serviço específico, tornando-se um</p><p>especialista nessa área. Enquanto a especialização pode fazer parte de uma estratégia mais ampla, ela não é uma</p><p>das estratégias genéricas de Porter. Além disso, especializar-se em um produto ou serviço não é o mesmo que focar</p><p>em um mercado específico.</p><p>B) Certo. Na estratégia enfoque, a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo restrito com duas variantes:</p><p>uma base de redução no custo do seu segmento alvo, de modo a manter-se na diferenciação; ou uma</p><p>diferenciação maior, de modo a manter o custo ou diminuir a variação na diferenciação por um custo inferior. A</p><p>empresa pode reduzir custos até o ponto em que eles não sacrifiquem a diferenciação, pois a vantagem de</p><p>diferenciação no seu segmento é a tônica para que esse tipo de estratégia obtenha êxito.</p><p>De acordo com Certo (2005),</p><p>“O enfoque é, essencialmente, uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela</p><p>somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa</p><p>abordagem está no fato de que uma empresa que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de</p><p>mercado pode servi-los melhor do que aquelas empresas que procuram atender o mercado todo”.</p><p>A estratégia de enfoque, de acordo com Porter, envolve concentrar esforços em um segmento específico do mercado,</p><p>como um grupo de clientes, uma área geográfica ou um tipo de produto. Esta é a alternativa correta, posto que a</p><p>estratégia de enfoque é definida pela concentração em um segmento de mercado específico, seja ele</p><p>regional,</p><p>de nicho ou outro, adaptando produtos ou serviços às necessidades desse segmento específico.</p><p>C) Errado. Esta estratégia envolveria colaborar com empresas ou entidades locais para melhor servir um mercado</p><p>específico. A parceria local pode ser uma tática dentro de uma estratégia mais ampla, mas não é uma das estratégias</p><p>genéricas de Porter. Além disso, foca mais na forma de operação do que na escolha do mercado-alvo.</p><p>D) Errado. A estratégia de diferenciação foca em criar um produto ou serviço percebido como único em todo o</p><p>setor. Embora a diferenciação seja uma estratégia genérica de Porter, ela não implica necessariamente em concentrar-</p><p>46 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>se em um mercado específico. A diferenciação pode ser direcionada a um mercado amplo ou a um segmento de</p><p>mercado.</p><p>E) Errado. Esta estratégia implicaria em tornar-se o líder em um mercado geográfico específico. Embora a liderança</p><p>regional possa ser um objetivo de negócios, ela não é uma das estratégias genéricas de Porter. Além disso, foca mais no</p><p>resultado (ser líder) do que na abordagem estratégica para atingir esse resultado.</p><p>Gabarito: “B”.</p><p>9. Banca: CESGRANRIO - Órgão: INNOVA – 2012</p><p>Para a definição de uma estratégia, é imprescindível que ela esteja em consonância com os produtos, mercados e</p><p>clientes, além de integrada ao contexto dos negócios da organização. Havendo a interação desses elementos, a</p><p>organização se tornará competitiva.</p><p>O nome do método utilizado para enfrentar a competição dos concorrentes e os aspectos em que tal método se baseia</p><p>são, respectivamente:</p><p>A) Diferenciação: produtos de valor superior ao da concorrência, porque são diferentes, utilizando qualidade e</p><p>inovação como fatores fundamentais.</p><p>B) Liderança em Custos: produtos diferenciados de seus concorrentes por serem mais caros.</p><p>C) Segmentação por Mercado: produtos diferenciados pelo design e estilo, em que a flexibilidade e a velocidade são</p><p>fundamentais.</p><p>D) Segmentação por Cliente: seleção de um segmento limitado de clientes, ao qual se consegue servir melhor que a</p><p>concorrência, com mais eficiência.</p><p>E) Foco: obtenção de custos mais baixos que a concorrência, utilizando a eficiência como fator fundamental.</p><p>Comentário:</p><p>A) Certo. A estratégia de diferenciação envolve criar produtos ou serviços percebidos como únicos e de valor</p><p>superior em relação à concorrência, geralmente focando em qualidade, inovação, design, marca, atendimento ao</p><p>cliente, entre outros. Esta alternativa está correta., considerando que a diferenciação é uma estratégia que permite às</p><p>empresas competirem no mercado oferecendo produtos ou serviços que são distintos e de maior valor percebido, o</p><p>que justifica um preço premium.</p><p>Na visão de Chiavenato e Sapiro (2023),</p><p>“A segunda estratégia genérica de Porter é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela</p><p>organização criando algo que seja considerado único no âmbito do setor. As táticas para essa</p><p>diferenciação podem assumir muitas formas, projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades,</p><p>especialidades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões”.</p><p>Diferenciação acontece em termos relativos e deve ser comparada ao valor proporcionado por concorrentes para,</p><p>assim, tornar-se uma vantagem competitiva de fato. Exige que a empresa escolha os atributos pelos quais</p><p>diferenciará os seus produtos das ofertas dos concorrentes. Deve procurar todas as oportunidades de diferenciação</p><p>que não sejam dispendiosas ou que possuam um significado que justifique a alteração que provocará nos custos. As</p><p>fontes de conquistas desse tipo de vantagem são:</p><p>47 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Cultura organizacional em prol da inovação;</p><p>Trabalho tanto em equipe quanto individual;</p><p>Propensão a assumir riscos.</p><p>A estratégia de diferenciação permite que uma empresa crie uma vantagem competitiva ao oferecer algo único</p><p>que justifica um preço premium. Isso pode incluir características superiores do produto, inovação contínua,</p><p>qualidade excepcional, design exclusivo, ou uma combinação destes e outros fatores que elevam o valor percebido</p><p>pelo cliente. Ao seguir essa estratégia, a organização pode se destacar dos concorrentes e atrair clientes dispostos a</p><p>pagar mais por esses diferenciais.</p><p>B) Errado. A estratégia de liderança em custos busca alcançar o menor custo de produção e operação, visando</p><p>oferecer preços mais baixos aos clientes. A liderança em custos não implica em produtos diferenciados por serem</p><p>mais caros. Pelo contrário, o objetivo é oferecer produtos ou serviços a preços mais baixos do que os concorrentes.</p><p>C) Errado. Segmentação por mercado envolve a divisão do mercado em distintos grupos com necessidades,</p><p>características ou comportamentos específicos, e a adaptação de produtos ou serviços para atender a esses grupos. A</p><p>segmentação por mercado é um conceito válido, mas a descrição fornecida mistura elementos da estratégia de</p><p>diferenciação (como o foco em design e estilo) e não é uma estratégia específica de enfrentamento da concorrência,</p><p>mas sim uma tática de segmentação de mercado.</p><p>D) Errado. Esta estratégia implica na seleção e foco em um segmento específico de clientes, adaptando produtos ou</p><p>serviços para atender melhor às necessidades desse grupo. A segmentação por cliente é uma abordagem de</p><p>segmentação de mercado e não uma estratégia genérica de concorrência. Embora possa ser parte de uma estratégia</p><p>mais ampla, por si só, não define como a empresa enfrenta a concorrência.</p><p>E) Errado. A estratégia de foco, de acordo com Porter, envolve concentrar-se em um segmento específico do</p><p>mercado e atender a este segmento de forma mais eficaz do que os concorrentes. Pode ser implementada através</p><p>do enfoque em custos (sendo o mais eficiente em um segmento) ou no enfoque em diferenciação (oferecendo um</p><p>produto ou serviço único para um segmento). A estratégia de foco não se baseia exclusivamente na obtenção de</p><p>custos mais baixos; ela pode ser baseada tanto em custos mais baixos quanto na diferenciação, mas sempre focada</p><p>em um segmento específico de mercado.</p><p>Gabarito: “A”.</p><p>10. Banca: QUADRIX - Órgão: CRM-TO – 2023</p><p>Quanto ao planejamento estratégico nas organizações, julgue o item.</p><p>Na estratégia por diferenciação, a organização pode conquistar vantagens competitivas, fornecendo serviços com</p><p>características únicas na percepção de seus clientes, de forma a possibilitá-la a cobrar um preço mais baixo.</p><p>Comentário:</p><p>A afirmação de que, na estratégia de diferenciação, a organização pode conquistar vantagens competitivas</p><p>fornecendo serviços com características únicas para cobrar um preço mais baixo é incorreta principalmente porque</p><p>48 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>mistura os conceitos de duas estratégias genéricas distintas de Michael Porter: diferenciação e liderança em</p><p>custos. Vejamos:</p><p>49 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Na estratégia de diferenciação, a organização busca criar um produto ou serviço percebido como único em algum</p><p>aspecto importante pelos seus clientes. O foco está na inovação, qualidade, características especiais, marca,</p><p>atendimento ao cliente ou qualquer outro elemento que os clientes valorizem. Normalmente, produtos ou serviços</p><p>diferenciados justificam um preço premium. Os clientes estão dispostos a pagar mais por características que</p><p>percebem como únicas ou superiores. A diferenciação não visa ser a opção mais barata do mercado, mas sim a mais</p><p>desejada ou valorizada por atributos específicos. Por outro lado, a estratégia de liderança em custos foca em ser o</p><p>produtor com o menor custo operacional</p><p>no mercado. A empresa que adota essa estratégia busca eficiência,</p><p>redução de custos, economias de escala e otimização de processos. O objetivo da liderança em custos é oferecer</p><p>preços mais baixos aos clientes, atraindo-os pela relação custo-benefício. Esta abordagem se concentra em ser a</p><p>alternativa mais acessível no mercado, muitas vezes sacrificando elementos de diferenciação para manter os custos</p><p>baixos. Ao afirmar que a estratégia de diferenciação possibilita cobrar um preço mais baixo, confunde-se o objetivo da</p><p>diferenciação (valor único, preço premium) com o da liderança em custos (menor preço, eficiência). Na realidade, são</p><p>estratégias opostas em termos de posicionamento de preço. Enquanto a diferenciação procura agregar valor</p><p>percebido e justificar preços mais altos, a liderança em custos busca atrair clientes com preços mais baixos, muitas</p><p>vezes à custa de características diferenciadoras. Portanto, a estratégia de diferenciação é incompatível com a ideia de</p><p>cobrar um preço mais baixo, já que seu sucesso depende da percepção de valor único e superior, o que normalmente</p><p>leva a preços mais altos, não mais baixos.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>11. Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV – 2023</p><p>OKR (objectives and key-results), ou objetivos e resultados-chave, é uma metodologia de gestão que funciona como</p><p>um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, suas equipes e seus indivíduos. É importante para</p><p>concentrar os esforços nos objetivos mais importantes e medir a evolução do plano com mais frequência. Com uma</p><p>lógica simples e intuitiva, esse modelo, muito utilizado por empresas do Vale do Silício, vem revolucionando o modo</p><p>50 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado e mais</p><p>colaborativo e transparente.</p><p>Internet: <c2w.com.br> (com adaptações).</p><p>Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>A metodologia OKR prevê a definição dos objetivos, preferencialmente, em ciclos mais longos, com iniciativas que</p><p>incentivem o alcance das metas com vinculação direta a bonificações, prêmios e ascensão profissional.</p><p>Comentário:</p><p>A prática comum com OKRs é definir objetivos em ciclos curtos, como trimestralmente. Isso permite agilidade e a</p><p>capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças no ambiente de negócios. Ciclos mais longos poderiam reduzir</p><p>essa flexibilidade e a capacidade de resposta. OKRs são revisados regularmente (geralmente a cada trimestre) para</p><p>garantir que permaneçam relevantes e alinhados com as mudanças nas prioridades da empresa. Ciclos mais longos</p><p>poderiam tornar os OKRs menos adaptáveis às necessidades dinâmicas do negócio. Uma das recomendações na</p><p>implementação de OKRs é não os vincular diretamente a incentivos financeiros, como bônus e prêmios. O motivo é</p><p>que os OKRs são destinados a estimular o estabelecimento de metas ambiciosas e inovadoras. Vinculá-los diretamente</p><p>a incentivos financeiros pode levar à definição de metas mais seguras e menos desafiadoras, para garantir o</p><p>recebimento da recompensa. OKRs devem ser vistos como uma ferramenta para promover o crescimento e o</p><p>aprendizado dentro da organização, e não como um mecanismo de compensação. Eles são projetados para encorajar</p><p>a tomada de riscos calculados e inovação, não apenas o cumprimento de metas seguras. Portanto, a metodologia</p><p>OKR enfatiza ciclos curtos para maior adaptabilidade e revisões frequentes, promove o estabelecimento de metas</p><p>desafiadoras sem vinculá-las diretamente a incentivos financeiros ou recompensas, e é utilizada como uma ferramenta</p><p>de alinhamento e foco, em vez de ser um mecanismo direto para ascensão profissional. Assim, afirmar que os OKRs</p><p>devem ser definidos em ciclos mais longos e estar diretamente ligados a bonificações e progressão na carreira</p><p>contradiz as práticas recomendadas e os princípios fundamentais dos OKRs.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>12. Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV – 2023</p><p>OKR (objectives and key-results), ou objetivos e resultados-chave, é uma metodologia de gestão que funciona como</p><p>um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, suas equipes e seus indivíduos. É importante para</p><p>concentrar os esforços nos objetivos mais importantes e medir a evolução do plano com mais frequência. Com uma</p><p>lógica simples e intuitiva, esse modelo, muito utilizado por empresas do Vale do Silício, vem revolucionando o modo</p><p>como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado e mais</p><p>colaborativo e transparente.</p><p>Internet: <c2w.com.br> (com adaptações).</p><p>Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Para a definição dos objetivos, a metodologia OKR utiliza predominantemente o modelo top-down, a fim de obter o</p><p>alinhamento estratégico necessário para que a implementação dos objetivos ganhe força e velocidade junto às</p><p>equipes.</p><p>51 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>http://c2w.com.br/</p><p>http://c2w.com.br/</p><p>Comentário:</p><p>Afirmar que a metodologia OKR utiliza predominantemente o modelo top-down para a definição dos objetivos é</p><p>incorreto porque, embora o alinhamento estratégico seja crucial, a abordagem dos OKRs é mais colaborativa e</p><p>geralmente inclui elementos tanto de top-down (de cima para baixo) quanto de bottom-up (de baixo para</p><p>cima). Mas vamos compreender isso melhor? No modelo top-down, as metas e objetivos são definidos pela alta</p><p>administração e depois disseminados para os níveis inferiores da organização. Embora isso possa garantir o</p><p>alinhamento com a visão e estratégia globais da empresa, pode também limitar a participação e o engajamento dos</p><p>funcionários, pois eles têm menos oportunidade de influenciar ou contribuir para os objetivos que estão sendo</p><p>estabelecidos. No modelo bottom-up, os funcionários em todos os níveis contribuem para a definição de</p><p>objetivos, baseando-se em suas experiências e perspectivas únicas. Isso pode levar a maior engajamento e</p><p>comprometimento, pois os funcionários sentem que têm uma voz ativa no processo e que seus insights e</p><p>conhecimentos são valorizados.</p><p>Vamos combinar os dois modelos considerando que a metodologia OKR geralmente adota uma abordagem</p><p>mista.</p><p>A liderança estabelece os objetivos gerais e estratégicos no nível da empresa (top-down), enquanto os departamentos,</p><p>equipes e indivíduos são encorajados a definir seus próprios OKRs que se alinham e contribuem para esses objetivos</p><p>maiores (bottom-up). Essa abordagem mista promove o alinhamento estratégico enquanto incentiva a</p><p>colaboração e a participação em todos os níveis da organização. Ela permite que os objetivos sejam adaptados às</p><p>realidades e desafios específicos de diferentes equipes, aumentando a relevância e a eficácia dos OKRs. Assim, a</p><p>metodologia OKR não depende exclusivamente de um modelo top-down. Embora a definição de metas de alto nível</p><p>possa começar na liderança, a contribuição de todos os níveis da organização é essencial para o desenvolvimento de</p><p>OKRs eficazes, que promovam o alinhamento, engajamento e realização de objetivos compartilhados.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>13. Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV – 2023</p><p>OKR (objectives and key-results), ou objetivos e resultados-chave, é uma metodologia de gestão que funciona como</p><p>um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, suas equipes e seus indivíduos. É importante para</p><p>concentrar os esforços nos objetivos mais importantes e medir a evolução do plano com mais frequência. Com uma</p><p>lógica simples e intuitiva, esse modelo, muito utilizado por empresas do Vale do Silício, vem revolucionando o modo</p><p>como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado e mais</p><p>colaborativo e transparente.</p><p>Internet: <c2w.com.br> (com adaptações).</p><p>Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Um diferencial da OKR para a criação de planejamento estratégico é a quantidade de objetivos: nessa metodologia,</p><p>quanto mais objetivos, melhor, pois é possível fazer microgerenciamentos e criar pesos diferentes para cada objetivo, o</p><p>que é mais eficiente que definir poucos objetivos.</p><p>Comentário:</p><p>Afirmar que na metodologia OKR "quanto mais objetivos, melhor" e que isso permite um microgerenciamento mais</p><p>eficiente é incorreto. Na realidade, a eficácia dos OKRs é frequentemente atribuída à sua capacidade de manter</p><p>as equipes focadas em um número limitado de objetivos claros e mensuráveis. Um princípio fundamental dos</p><p>OKRs é a definição de poucos objetivos para cada ciclo (geralmente trimestral ou anual). Isso mantém as equipes</p><p>focadas nas prioridades mais importantes, evitando a dispersão do esforço e a diluição do foco. A simplicidade e a</p><p>clareza são essenciais nos OKRs. Ter uma lista extensa de objetivos pode tornar difícil para as equipes manterem o foco</p><p>52 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>http://c2w.com.br/</p><p>e entenderem o que é mais importante. Um dos objetivos dos OKRs é encorajar a autonomia e o pensamento</p><p>estratégico. O microgerenciamento, ou a gestão excessivamente detalhada e controladora, é geralmente</p><p>contraproducente para esses fins. OKRs devem capacitar as equipes a entenderem as metas e trabalharem de</p><p>forma independente para alcançá-las. OKRs visam promover a flexibilidade e a inovação. Um excesso de objetivos e</p><p>um foco intenso em microgerenciamento podem restringir a criatividade e a capacidade de adaptação rápida. Em vez</p><p>de criar muitos objetivos com pesos diferentes, a eficácia dos OKRs vem de identificar os objetivos mais</p><p>impactantes e alinhar os resultados-chave com eles. Isso assegura que o esforço esteja concentrado nas áreas</p><p>que trarão o maior benefício estratégico. Portanto, o diferencial dos OKRs não está na quantidade de objetivos, mas</p><p>na sua qualidade, relevância e na capacidade de focalizar esforços nas áreas mais críticas. Ter muitos objetivos pode</p><p>levar a uma falta de foco e priorização, o que é contraproducente para o sucesso da metodologia OKR. O objetivo é</p><p>estabelecer prioridades claras, promover o alinhamento estratégico e impulsionar a eficiência através da concentração</p><p>em metas significativas e mensuráveis.</p><p>Lembra dos superpoderes da OKR? O 1º SUPERPODER é FOCO, certo? Menos objetivos possibilitam a equipe manter</p><p>o foco, ou seja, isso se relaciona diretamente com a ideia de que os OKRs são mais eficazes quando limitados em</p><p>número e claramente definidos, em vez de ter uma multiplicidade de objetivos que podem levar à dispersão do foco.</p><p>A eficácia dos OKRs em esclarecer o que é essencial e o que não é ajuda a dissipar a confusão. Ao limitar o número de</p><p>objetivos, os OKRs ajudam a garantir que a atenção e os recursos sejam focados nas áreas que proporcionarão o maior</p><p>impacto.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>14. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021</p><p>No desenvolvimento do portfólio de negócios, o objetivo da empresa será investir fortemente naqueles mais lucrativos</p><p>e reduzir os investimentos em negócios mais fracos. De acordo com a abordagem do Boston Consulting Group (BCG),</p><p>as empresas podem classificar suas unidades estratégicas de negócios (UEN) em função do seu</p><p>crescimento/participação no mercado. Assim, as unidades de negócios de pequena participação em mercado de</p><p>grande crescimento, que requer um bom volume de dinheiro para manter sua participação e mais ainda para aumentá-</p><p>la, são as classificadas segundo a abordagem BCG, como:</p><p>A) estrelas</p><p>B) abacaxis</p><p>C) vacas leiteiras</p><p>D) pontos de interrogação</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Estrelas são unidades com alta participação de mercado em setores de rápido crescimento. Elas são líderes</p><p>no mercado, mas requerem investimento significativo para manter sua posição.</p><p>B) Errado. Abacaxi há baixa participação de mercado em um setor de crescimento lento. Geralmente geram pouco</p><p>lucro ou até prejuízo e podem ser candidatos a desinvestimento.</p><p>C) Errado. Vacas Leiteiras são unidades de negócios com alta participação de mercado em setores de crescimento</p><p>lento. Elas geram mais dinheiro do que o necessário para manter a participação no mercado e são frequentemente</p><p>vistas como fonte de fluxo de caixa estável.</p><p>D) Certo. Pontos de Interrogação são unidades com baixa participação de mercado em setores de rápido</p><p>crescimento. Estas unidades requerem investimentos consideráveis para aumentar a participação no mercado. Há</p><p>incerteza quanto ao seu potencial de se tornarem "Estrelas" ou permanecerem como "Pontos de Interrogação.</p><p>53 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Representam oportunidades, mas requerem investimentos significativos para aumentar a participação no mercado e</p><p>podem ou não se tornar lucrativos.</p><p>Gabarito: “D”.</p><p>15. Banca: Instituto AOCP- Órgão: FUNPRESP- JUD – 2021</p><p>Na formação em secretariado executivo, as habilidades de gestão são muito desenvolvidas. Sobre esses aspectos e</p><p>sobre as práticas secretariais, julgue o seguinte item.</p><p>A matriz BCG é uma técnica utilizada para a seleção de estratégias em que é possível analisar a participação e o</p><p>crescimento do mercado. Cada produto ou negócio deve ser identificado e representado por: stars; question marks;</p><p>cash cows e dogs.</p><p>Comentário:</p><p>A matriz BCG é baseada em dois eixos principais - participação de mercado (market share) e taxa de crescimento do</p><p>mercado. Estes eixos são utilizados para avaliar a posição relativa de um produto ou unidade de negócio dentro do</p><p>mercado. A participação de mercado indica a competitividade do produto, enquanto a taxa de crescimento do</p><p>mercado aponta as oportunidades ou desafios futuros. Os produtos ou unidades de negócio são classificados em</p><p>quatro categorias dentro da matriz:</p><p>Estrelas</p><p>(Stars):</p><p>Produtos ou unidades de negócio com alta participação de mercado em um setor de rápido</p><p>crescimento. Estes são geralmente líderes de mercado e requerem investimentos significativos</p><p>para manter sua posição e para sustentar o crescimento do mercado.</p><p>Pontos de</p><p>Interrogação</p><p>(Question</p><p>Marks):</p><p>Também conhecidos como "Crianças-problema", têm baixa participação de mercado, mas estão</p><p>em mercados com alto crescimento. Estes produtos são incertos, pois requerem muito</p><p>investimento para aumentar a participação no mercado, sem garantia de sucesso.</p><p>Vacas</p><p>Leiteiras</p><p>(Cash Cows):</p><p>Produtos com alta participação de mercado em setores de baixo crescimento. Estes produtos</p><p>geram mais dinheiro do que o necessário para manter a participação no mercado e, portanto, são</p><p>considerados geradores de caixa para a empresa.</p><p>Abacaxis ou</p><p>Cães (Dogs):</p><p>Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento. Estes não geram retornos</p><p>significativos e muitas vezes são candidatos a serem descontinuados.</p><p>A matriz BCG é usada para ajudar as empresas a decidir onde focar seus recursos e esforços estratégicos. Por exemplo,</p><p>investir mais em produtos "Estrela", colher os benefícios das "Vacas Leiteiras", avaliar os "Pontos de Interrogação" para</p><p>decidir se vale a pena investir neles para transformá-los em "Estrelas" ou descontinuá-los, e geralmente eliminar ou</p><p>reestruturar os "Cães". Esta ferramenta é valiosa para organizações com uma gama diversificada de produtos ou</p><p>serviços, pois permite uma visão clara de quais áreas requerem investimento, quais devem ser mantidas por seus</p><p>retornos estáveis e quais não são rentáveis ou não têm potencial de crescimento. Ao utilizar a matriz BCG, as empresas</p><p>54 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>podem alocar recursos de forma mais</p><p>eficiente, priorizando investimentos em produtos com maior potencial de</p><p>retorno.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>55 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>16. Banca: IDECAN- Órgão: IF-RR – 2020</p><p>Uma das técnicas para a seleção de estratégias, que se baseia no estudo da participação no mercado, retratada através</p><p>de uma matriz que permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação no</p><p>mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam, representando as quatro fontes de lucros ou resultados, é</p><p>denominada de</p><p>A) SWOT.</p><p>B) SMART.</p><p>C) BCG.</p><p>D) 5W2H.</p><p>E) BSC.</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta estratégica utilizada</p><p>para identificar e analisar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças de uma organização. Ela é fundamental</p><p>para entender o ambiente interno e externo da empresa. Essa técnica não se baseia na participação no mercado ou na</p><p>taxa de crescimento do mercado, mas sim em uma avaliação mais ampla do ambiente de negócios.</p><p>B) Errado. SMART é um acrônimo para Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound. É um conjunto de</p><p>critérios para estabelecer objetivos claros e mensuráveis. Embora seja uma ferramenta útil no planejamento</p><p>estratégico, não está relacionada diretamente com a análise de participação de mercado ou com a classificação de</p><p>unidades de negócios conforme a matriz BCG.</p><p>C) Certo. A técnica descrita na questão é a matriz do Boston Consulting Group (BCG). Essa ferramenta analisa</p><p>unidades de negócios ou produtos com base na sua participação no mercado e na taxa de crescimento do mercado em</p><p>que atuam. Ela classifica esses produtos ou unidades em quatro categorias: Estrelas (Stars), Pontos de Interrogação</p><p>(Question Marks), Vacas Leiteiras (Cash Cows) e Abacaxis ou Cães (Dogs). Cada uma dessas categorias representa</p><p>uma fonte diferente de lucro ou resultado para a empresa.</p><p>D) Errado. 5W2H é uma ferramenta de planejamento que foca em responder sete perguntas fundamentais para</p><p>implementar uma estratégia ou projeto: What (O que será feito?), Why (Por que será feito?), Where (Onde será feito?),</p><p>When (Quando?), Who (Por quem?), How (Como será feito?) e How Much (Quanto custará?). Não se trata de uma</p><p>ferramenta de análise de portfólio ou de mercado como a matriz BCG.</p><p>E) Errado. O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica que utiliza indicadores de desempenho para</p><p>avaliar e gerenciar a performance de uma organização em quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos</p><p>internos, e aprendizado e crescimento. Diferentemente da matriz BCG, não se concentra especificamente na</p><p>participação de mercado ou no crescimento de mercado.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>17. Banca: FGV- Órgão: Analista Tributário da Receita Federal do Brasil– 2023</p><p>A análise da matriz de participação de mercado/crescimento do mercado, também conhecida como Matriz BCG, é uma</p><p>técnica de análise da carteira (portfólio) de negócios para a formulação de estratégias adequadas para melhor</p><p>administrar suas carteiras de investimentos.</p><p>Em relação à Matriz BCG, relacione cada um de seus quadrantes às suas características.</p><p>56 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>1. Ponto de interrogação</p><p>2. Vaca leiteira</p><p>3. Bicho de estimação</p><p>4. Estrela</p><p>( ) Apresenta um desafio para as organizações, porque ele exige muito dinheiro para permanecer competitivo em</p><p>mercados em crescimento.</p><p>( ) É um produto que não atingiu uma base segura num mercado em expansão, mas altamente competitivo.</p><p>( ) As estratégias de marketing para esse quadrante procuram defender a parcela de mercado mediante o reforço da</p><p>lealdade do consumidor.</p><p>( ) As estratégias de marketing para esse quadrante pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao minimizar os</p><p>gastos ou promover um diferencial para construir parcela de mercado.</p><p>Assinale a opção que indica a relação correta, na ordem apresentada.</p><p>A) 4 – 1 – 3 – 2</p><p>B) 1 – 2 – 3 – 4</p><p>C) 1 – 4 – 3 – 2</p><p>D) 4 – 3 – 1 – 2</p><p>E) 4 – 1 – 2 – 3</p><p>Comentário:</p><p>( 4) Apresenta um desafio para as organizações, porque ele exige muito dinheiro para permanecer competitivo em</p><p>mercados em crescimento.</p><p>Estrelas são unidades de negócios ou produtos com alta participação em mercados de alto crescimento. Elas são</p><p>vistas como líderes no mercado e requerem investimentos para manter sua posição. A característica que corresponde à</p><p>"Estrela" é: "Apresenta um desafio para as organizações, porque ele exige muito dinheiro para permanecer competitivo</p><p>em mercados em crescimento." Isso se deve ao investimento contínuo necessário para manter a liderança em um</p><p>mercado em rápido crescimento.</p><p>(1 ) É um produto que não atingiu uma base segura num mercado em expansão, mas altamente competitivo.</p><p>Ponto de Interrogação são produtos em mercados de alto crescimento, mas com baixa participação de</p><p>mercado. Eles representam uma incerteza, pois exigem investimentos para aumentar a participação de mercado, sem</p><p>garantia de sucesso. A característica correspondente é: "É um produto que não atingiu uma base segura num mercado</p><p>em expansão, mas altamente competitivo." Esses produtos têm potencial, mas precisam de estratégias certas para</p><p>superar a concorrência e aumentar sua participação de mercado.</p><p>(2 ) As estratégias de marketing para esse quadrante procuram defender a parcela de mercado mediante o reforço da</p><p>lealdade do consumidor.</p><p>Vaca Leiteira, com alta participação de mercado em setores de baixo crescimento, essas unidades geram fluxos de</p><p>caixa estáveis e são geralmente rentáveis com pouco investimento adicional necessário. A característica relacionada é:</p><p>"As estratégias de marketing para esse quadrante procuram defender a parcela de mercado mediante o reforço da</p><p>lealdade do consumidor." O foco é manter a participação de mercado e maximizar os lucros provenientes dessas</p><p>unidades estáveis.</p><p>57 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>( 3) As estratégias de marketing para esse quadrante pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao minimizar os</p><p>gastos ou promover um diferencial para construir parcela de mercado.</p><p>58 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Bicho de Estimação (Cão ou Abacaxi) são produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento.</p><p>Frequentemente, eles não geram lucros significativos e podem ser candidatos a desinvestimento. A característica</p><p>correspondente é: "As estratégias de marketing para esse quadrante pretendem maximizar qualquer lucro potencial ao</p><p>minimizar os gastos ou promover um diferencial para construir parcela de mercado." Essa abordagem é adotada</p><p>porque, frequentemente, a melhor estratégia é limitar mais investimentos nesses produtos.</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>18. Banca: FGV - Órgão: COMPENSA – 2014</p><p>As alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em</p><p>determinada área de negócio. Com relação às vantagens e às desvantagens das alianças, analise as afirmativas a seguir.</p><p>I. Em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há um elevado custo burocrático e de coordenação.</p><p>II. A empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica, porque não precisa arcar sozinha com todos os custos e</p><p>riscos dos novos negócios.</p><p>III. Um parceiro pode receber mais do que oferece, ou seja, pode usar a tecnologia, recentemente adquirida, para</p><p>competir com o parceiro mais avançado.</p><p>Assinale:</p><p>A) somente a afirmativa I estiver correta.</p><p>B) se somente a afirmativa III estiver correta.</p><p>C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.</p><p>D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>E) se</p><p>todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>Comentário:</p><p>I. Errado. A afirmativa sugere que a independência das empresas em uma aliança estratégica resulta em custos</p><p>burocráticos e de coordenação elevados. Na realidade, uma das vantagens das alianças estratégicas é justamente</p><p>a possibilidade de colaboração sem a necessidade de fusão ou aquisição completa, o que pode, na verdade,</p><p>reduzir certos custos e complicações burocráticas. Embora possa haver desafios de coordenação, estes não são</p><p>inerentemente elevados devido à natureza da aliança.</p><p>II. Certo. Uma das principais vantagens das alianças estratégicas é a capacidade de compartilhar custos e riscos em</p><p>projetos ou áreas de negócio. Isso pode tornar novos empreendimentos mais viáveis financeiramente para cada</p><p>empresa envolvida.</p><p>III. Certo. Em alianças estratégicas, há o risco de um parceiro ganhar mais do que contribui. Um parceiro pode, por</p><p>exemplo, adquirir conhecimentos ou tecnologias e depois usar essas informações para competir contra o outro</p><p>parceiro. Este é um risco real em parcerias estratégicas, especialmente em setores de alta tecnologia ou de rápido</p><p>desenvolvimento.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>59 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>19. Banca: QUADRIX – CREF 20ª – 2019</p><p>A rede de integração entre empresas é uma abordagem de estruturação mais moderna e direcionada para resultados.</p><p>Um bom exemplo disso é o de um sistema de transportes integrado, que permite a utilização de um bilhete específico</p><p>para cada tipo de usuário.</p><p>Comentário:</p><p>As redes de integração entre empresas representam uma evolução na maneira como as organizações interagem e</p><p>colaboram. Em vez de operar de forma isolada, as empresas dentro de uma rede trabalham juntas, compartilhando</p><p>recursos, informações e capacidades. Isso é particularmente relevante no contexto atual de globalização e</p><p>digitalização, onde a interconexão e a colaboração são cruciais para o sucesso empresarial. Redes integradas tendem</p><p>a ser altamente focadas em resultados. Elas buscam otimizar processos, reduzir custos, melhorar a eficiência e</p><p>aumentar a satisfação do cliente. Ao compartilhar recursos e especializações, as empresas podem alcançar</p><p>objetivos que seriam difíceis de atingir individualmente. O exemplo mencionado de um sistema de transportes</p><p>integrado ilustra bem a eficácia dessa abordagem. Nesse sistema, diferentes modos de transporte (como ônibus, trens</p><p>e metrôs) são integrados de forma a permitir uma experiência de viagem contínua para o usuário. A utilização de um</p><p>bilhete único para diferentes tipos de transporte facilita a mobilidade dos usuários, otimiza a utilização dos</p><p>serviços e melhora a eficiência geral do sistema de transporte. A personalização de bilhetes para diferentes tipos de</p><p>usuários (por exemplo, tarifas diferenciadas para estudantes, idosos, etc.) é um exemplo de como as redes integradas</p><p>podem ser adaptadas para atender às necessidades específicas de diversos segmentos de clientes. Isso demonstra um</p><p>enfoque em resultados que não são apenas operacionais ou financeiros, mas também voltados para a satisfação do</p><p>cliente e a inclusão social. Embora o exemplo dado se concentre no setor de transportes, o conceito de redes de</p><p>integração pode ser aplicado em muitos outros setores. Por exemplo, na cadeia de suprimentos, a integração entre</p><p>diferentes empresas – desde fornecedores de matérias-primas até varejistas – pode criar uma cadeia mais eficiente e</p><p>responsiva às demandas do mercado. A tecnologia desempenha um papel crucial na viabilização dessas redes</p><p>integradas. Sistemas de informação avançados, plataformas digitais e soluções de IoT (Internet das Coisas) permitem</p><p>uma coordenação e comunicação eficazes entre as empresas participantes. Portanto, a afirmação sublinha o valor das</p><p>redes de integração entre empresas como uma abordagem contemporânea e eficiente para a estruturação empresarial.</p><p>Essas redes não apenas facilitam a operação mais eficiente das empresas individuais, mas também melhoram a</p><p>experiência do cliente, demonstrando um modelo de negócios que é simultaneamente moderno e orientado para</p><p>resultados.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>20. Banca: CEBRASPE – FNDE – 2023</p><p>No que diz respeito à gestão por resultados, gestão de pessoas por competências e gestão de redes organizacionais,</p><p>julgue o próximo item.</p><p>Entre as características das redes de conexão do governo destacam-se a interatividade dos participantes e a rígida</p><p>organização dos níveis hierárquicos para solucionar problemas.</p><p>Comentário:</p><p>A interatividade entre participantes em uma rede de conexão sugere um ambiente de comunicação aberto e</p><p>colaborativo. Isso muitas vezes contrasta com a ideia de uma "rígida organização dos níveis hierárquicos". Em sistemas</p><p>hierárquicos rígidos, as decisões e a comunicação tendem a fluir de cima para baixo, o que pode limitar a interatividade</p><p>e a colaboração horizontal. As redes de conexão do governo geralmente têm uma estrutura hierárquica definida, que é</p><p>essencial para manter a ordem, a responsabilidade e a eficácia na implementação de políticas. Embora possa haver</p><p>interatividade, especialmente em níveis mais baixos ou em contextos específicos (como brainstorming ou</p><p>resolução de problemas), a rigidez hierárquica é frequentemente uma característica dominante. A maneira</p><p>60 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>como os problemas são solucionados em redes governamentais pode variar. Em alguns casos, a interatividade pode ser</p><p>fundamental para gerar soluções inovadoras. No entanto, a implementação dessas soluções normalmente requer a</p><p>observância de protocolos hierárquicos, onde as decisões finais são tomadas por indivíduos ou grupos em posições de</p><p>autoridade. A estrutura e funcionamento das redes de conexão do governo podem variar significativamente</p><p>dependendo do país, do tipo de governo e da área específica de governança. Em alguns casos, pode haver um</p><p>equilíbrio entre interatividade e hierarquia, mas em outros, um desses aspectos pode ser mais proeminente. Desta</p><p>forma, a afirmação mistura dois conceitos que, na prática, muitas vezes operam de maneira oposta dentro das</p><p>estruturas governamentais. A eficácia de uma rede de conexão do governo depende de como ela equilibra a</p><p>necessidade de ordem hierárquica e a promoção de interatividade e colaboração.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Gabarito</p><p>1 Certo.</p><p>2 Certo.</p><p>3 D.</p><p>4 A.</p><p>5 Errado.</p><p>6 Errado.</p><p>7 D.</p><p>8 B.</p><p>9 A.</p><p>10 Errado.</p><p>11 Errado.</p><p>12 Errado.</p><p>13 Errado.</p><p>14 C.</p><p>15 Certo.</p><p>16 A.</p><p>17 Certo.</p><p>18 C.</p><p>61 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>19 Certo.</p><p>20 Errado.</p><p>Listas de Questões</p><p>1. Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023</p><p>No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.</p><p>É possível que a estratégia chegue até o nível do indivíduo, o qual, como pessoa ou colaborador de uma organização,</p><p>pode ter seu próprio plano estratégico, por meio do qual definirá o caminho que quer seguir em sua vida ou em sua</p><p>profissão, bem como firmará os objetivos que pretende realizar.</p><p>2. Banca: CEBRASPE - Órgão: Analista Fazendário Municipal-Pref Fortaleza– 2023</p><p>Acerca de estratégia, objetivos estratégicos, tipos e níveis de planejamento bem como definição de negócio, missão,</p><p>visão e valores organizacionais, julgue o item subsequente.</p><p>A estratégia de uma instituição pode ser compreendida como o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes</p><p>de guiar e orientar a atuação de uma organização a longo prazo, considerando o ambiente externo, o interno e a</p><p>adequação entre ambos.</p><p>3. Banca: Instituto AOCP- Órgão: IF -MA– 2023</p><p>O modelo de Porter precisa ser discutido e analisado nas aulas de administração estratégica. Nesse sentido, assinale a</p><p>alternativa que apresenta as 5 forças de</p><p>Porter.</p><p>A) Ameaça de novas legislações; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder</p><p>de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>B) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novas barreiras de entrada; poder de negociação dos</p><p>clientes; poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>C) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de compra dos clientes; poder</p><p>de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>D) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;</p><p>poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes.</p><p>E) Ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes;</p><p>poder de negociação dos fornecedores e cooperação entre os concorrentes.</p><p>62 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>4. Banca: FUNDATEC- Órgão: CAU-RS– 2023</p><p>As 5 (cinco) Forças de Porter são uma ferramenta estratégica que seguem uma lógica estrutural para determinar a</p><p>competitividade de um negócio. São exemplos dessas forças, EXCETO:</p><p>A) Ameaça da oscilação da taxa de câmbio.</p><p>B) Ameaça de produtos substitutos.</p><p>C) Ameaça de entrada de novos concorrentes.</p><p>D) Poder de negociação dos fornecedores.</p><p>E) Poder de negociação dos clientes.</p><p>5. Banca: QUADRIX- Órgão: CRA-PA– 2022</p><p>No que diz respeito à análise competitiva e às estratégias genéricas, julgue o item.</p><p>De acordo com o modelo de Porter, o poder de barganha dos clientes independe do nível de informação que eles</p><p>possuem sobre os produtos.</p><p>6. Banca: FGV - Órgão: FUNSAÚDE - CE – 2021</p><p>Uma organização pretende expandir seus negócios para um novo setor. Pensando nisso, ela fez um estudo, pautado</p><p>no modelo das Cinco Forças de Porter, e opta por buscar um mercado com baixo poder de barganha dos clientes e a</p><p>seguinte característica:</p><p>A) diferenciação nos produtos.</p><p>B) economias de escala.</p><p>C) baixos custos de troca.</p><p>D) transparência em relação aos preços praticados no mercado.</p><p>E) produto representando parte significativa dos gastos dos clientes.</p><p>63 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>7. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Transpetro – 2023</p><p>Um operador logístico para a indústria de óleo, gás e biocombustíveis, com excelência em operação de ativos de</p><p>primeira classe, tem consciência de que o escopo competitivo é um ponto importante para a empresa ampliar sua</p><p>vantagem competitiva.</p><p>Assim sendo, a empresa opta por uma estratégia de enfoque, na qual</p><p>A) fará com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes, e continue auferindo lucros, mesmo</p><p>quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.</p><p>B) será capaz de atender ao seu alvo estratégico com mais eficiência do que seus concorrentes que buscam toda a</p><p>indústria ou muitos segmentos.</p><p>C) oferecerá um produto considerado único por seus clientes, isto é, cujas características o distinguem daqueles</p><p>oferecidos pela concorrência.</p><p>D) oferecerá, em nível de paridade de preço e custo, um produto melhor que o dos concorrentes, em termos de seus</p><p>atributos técnicos, ou seja, melhor desempenho funcional, maior durabilidade ou maior confiabilidade.</p><p>E) diferenciará seu produto, desenvolvendo por meio de propaganda e técnicas de promoção, uma imagem que o</p><p>torne distinto dos demais.</p><p>8. Banca: CEBRASPE - Órgão: TRE-TO – 2017</p><p>Caso se concentre em um mercado específico, regional ou de nicho, uma organização adotará a estratégia genérica de</p><p>A) especialização.</p><p>B) enfoque.</p><p>C) parceria local.</p><p>D) diferenciação.</p><p>E) liderança regional.</p><p>9. Banca: CESGRANRIO - Órgão: INNOVA – 2012</p><p>Para a definição de uma estratégia, é imprescindível que ela esteja em consonância com os produtos, mercados e</p><p>clientes, além de integrada ao contexto dos negócios da organização. Havendo a interação desses elementos, a</p><p>organização se tornará competitiva.</p><p>O nome do método utilizado para enfrentar a competição dos concorrentes e os aspectos em que tal método se baseia</p><p>são, respectivamente:</p><p>A) Diferenciação: produtos de valor superior ao da concorrência, porque são diferentes, utilizando qualidade e</p><p>inovação como fatores fundamentais.</p><p>B) Liderança em Custos: produtos diferenciados de seus concorrentes por serem mais caros.</p><p>64 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>C) Segmentação por Mercado: produtos diferenciados pelo design e estilo, em que a flexibilidade e a velocidade são</p><p>fundamentais.</p><p>D) Segmentação por Cliente: seleção de um segmento limitado de clientes, ao qual se consegue servir melhor que a</p><p>concorrência, com mais eficiência.</p><p>E) Foco: obtenção de custos mais baixos que a concorrência, utilizando a eficiência como fator fundamental.</p><p>65 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>10. Banca: QUADRIX - Órgão: CRM-TO – 2023</p><p>Quanto ao planejamento estratégico nas organizações, julgue o item.</p><p>Na estratégia por diferenciação, a organização pode conquistar vantagens competitivas, fornecendo serviços com</p><p>características únicas na percepção de seus clientes, de forma a possibilitá-la a cobrar um preço mais baixo.</p><p>11. Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV – 2023</p><p>OKR (objectives and key-results), ou objetivos e resultados-chave, é uma metodologia de gestão que funciona como</p><p>um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, suas equipes e seus indivíduos. É importante para</p><p>concentrar os esforços nos objetivos mais importantes e medir a evolução do plano com mais frequência. Com uma</p><p>lógica simples e intuitiva, esse modelo, muito utilizado por empresas do Vale do Silício, vem revolucionando o modo</p><p>como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado e mais</p><p>colaborativo e transparente.</p><p>Internet: <c2w.com.br> (com adaptações).</p><p>Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>A metodologia OKR prevê a definição dos objetivos, preferencialmente, em ciclos mais longos, com iniciativas que</p><p>incentivem o alcance das metas com vinculação direta a bonificações, prêmios e ascensão profissional.</p><p>12. Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV – 2023</p><p>OKR (objectives and key-results), ou objetivos e resultados-chave, é uma metodologia de gestão que funciona como</p><p>um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, suas equipes e seus indivíduos. É importante para</p><p>concentrar os esforços nos objetivos mais importantes e medir a evolução do plano com mais frequência. Com uma</p><p>lógica simples e intuitiva, esse modelo, muito utilizado por empresas do Vale do Silício, vem revolucionando o modo</p><p>como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado e mais</p><p>colaborativo e transparente.</p><p>Internet: <c2w.com.br> (com adaptações).</p><p>Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Para a definição dos objetivos, a metodologia OKR utiliza predominantemente o modelo top-down, a fim de obter o</p><p>alinhamento estratégico necessário para que a implementação dos objetivos ganhe força e velocidade junto às</p><p>equipes.</p><p>13. Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV – 2023</p><p>OKR (objectives and key-results), ou objetivos e resultados-chave, é uma metodologia de gestão que funciona como</p><p>um protocolo colaborativo de definição de metas para a organização, suas equipes e seus indivíduos. É importante para</p><p>66 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco</p><p>Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>http://c2w.com.br/</p><p>http://c2w.com.br/</p><p>concentrar os esforços nos objetivos mais importantes e medir a evolução do plano com mais frequência. Com uma</p><p>lógica simples e intuitiva, esse modelo, muito utilizado por empresas do Vale do Silício, vem revolucionando o modo</p><p>como organizações lidam com planos, objetivos e metas, tornando o processo de gestão menos centralizado e mais</p><p>colaborativo e transparente.</p><p>Internet: <c2w.com.br> (com adaptações).</p><p>Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir.</p><p>Um diferencial da OKR para a criação de planejamento estratégico é a quantidade de objetivos: nessa metodologia,</p><p>quanto mais objetivos, melhor, pois é possível fazer microgerenciamentos e criar pesos diferentes para cada objetivo, o</p><p>que é mais eficiente que definir poucos objetivos.</p><p>14. Banca: SELECON - Órgão: EMGEPRON – 2021</p><p>No desenvolvimento do portfólio de negócios, o objetivo da empresa será investir fortemente naqueles mais lucrativos</p><p>e reduzir os investimentos em negócios mais fracos. De acordo com a abordagem do Boston Consulting Group (BCG),</p><p>as empresas podem classificar suas unidades estratégicas de negócios (UEN) em função do seu</p><p>crescimento/participação no mercado. Assim, as unidades de negócios de pequena participação em mercado de</p><p>grande crescimento, que requer um bom volume de dinheiro para manter sua participação e mais ainda para aumentá-</p><p>la, são as classificadas segundo a abordagem BCG, como:</p><p>A) estrelas</p><p>B) abacaxis</p><p>C) vacas leiteiras</p><p>D) pontos de interrogação</p><p>15. Banca: Instituto AOCP- Órgão: FUNPRESP- JUD – 2021</p><p>Na formação em secretariado executivo, as habilidades de gestão são muito desenvolvidas. Sobre esses aspectos e</p><p>sobre as práticas secretariais, julgue o seguinte item.</p><p>A matriz BCG é uma técnica utilizada para a seleção de estratégias em que é possível analisar a participação e o</p><p>crescimento do mercado. Cada produto ou negócio deve ser identificado e representado por: stars; question marks;</p><p>cash cows e dogs.</p><p>18. Banca: FGV - Órgão: COMPENSA – 2014</p><p>As alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em</p><p>determinada área de negócio. Com relação às vantagens e às desvantagens das alianças, analise as afirmativas a seguir.</p><p>I. Em virtude de a empresa permanecer separada e independente, há um elevado custo burocrático e de coordenação.</p><p>67 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>http://c2w.com.br/</p><p>II. A empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica, porque não precisa arcar sozinha com todos os custos e</p><p>riscos dos novos negócios.</p><p>III. Um parceiro pode receber mais do que oferece, ou seja, pode usar a tecnologia, recentemente adquirida, para</p><p>competir com o parceiro mais avançado.</p><p>Assinale:</p><p>A) somente a afirmativa I estiver correta.</p><p>B) se somente a afirmativa III estiver correta.</p><p>C) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.</p><p>D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>E) se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>19. Banca: QUADRIX – CREF 20ª – 2019</p><p>A rede de integração entre empresas é uma abordagem de estruturação mais moderna e direcionada para resultados.</p><p>Um bom exemplo disso é o de um sistema de transportes integrado, que permite a utilização de um bilhete específico</p><p>para cada tipo de usuário.</p><p>20. Banca: CEBRASPE – FNDE – 2023</p><p>No que diz respeito à gestão por resultados, gestão de pessoas por competências e gestão de redes organizacionais,</p><p>julgue o próximo item.</p><p>Entre as características das redes de conexão do governo destacam-se a interatividade dos participantes e a rígida</p><p>organização dos níveis hierárquicos para solucionar problemas.</p><p>68 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Resumo Direcionado</p><p>Estratégia:</p><p>É a forma como a organização planeja seu futuro.</p><p>Integrada no processo decisório com base em procedimentos formalizados.</p><p>Articula resultados e é definida no nível institucional.</p><p>Projetada a longo prazo, envolve a empresa como um todo.</p><p>É um mecanismo de aprendizagem organizacional.</p><p>Administração Estratégica:</p><p>Processo contínuo de determinação da missão e objetivos da empresa.</p><p>Envolve formulação, implementação, execução e controle de estratégias.</p><p>Assegura que as estratégias sejam bem-sucedidas no alcance dos objetivos.</p><p>Concentra-se em objetivos de longo prazo.</p><p>Inclui análise dos ambientes interno e externo, definição de metas claras, e alocação eficiente de recursos</p><p>para resultados globais.</p><p>Tipos de Estratégias (Oliveria):</p><p>Estratégia de Sobrevivência: Adotada em situações críticas, com muitos pontos fracos internos e ameaças</p><p>externas. Usada apenas quando não há alternativa, pois pode ter consequências negativas se aplicada por</p><p>medo em outras situações.</p><p>Estratégia de Manutenção: Empregada quando a empresa enfrenta ameaças, mas possui pontos fortes</p><p>como recursos financeiros, humanos e tecnológicos, permitindo manter a posição no mercado.</p><p>Estratégia de Crescimento: Usada quando a empresa tem pontos fracos, mas o ambiente oferece</p><p>oportunidades favoráveis. Inclui lançar novos produtos e serviços, aumentar vendas, etc.</p><p>Estratégia de Desenvolvimento: Aplicada quando a empresa tem pontos fortes e oportunidades externas.</p><p>Envolve buscar novos mercados, clientes, ou tecnologias diferentes das atuais.</p><p>Os 5Ps da Estratégia (Mintzberg):</p><p>69 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Estratégias Pretendidas: Planos de ação antecipados, focados no futuro, baseados em análise do ambiente</p><p>de negócios, objetivos e recursos.</p><p>Estratégias Realizadas: Estratégias efetivamente implementadas, observáveis retrospectivamente. Podem</p><p>ou não alinhar-se com as estratégias pretendidas.</p><p>Estratégias Deliberadas: Estratégias planejadas e realizadas. Representam a concretização das intenções</p><p>estratégicas da organização.</p><p>Estratégias Irrealizadas/Não Realizadas: Partes das estratégias pretendidas que não foram</p><p>implementadas ou falharam. Podem ser devido a mudanças no ambiente, falta de recursos, erros de</p><p>planejamento, etc.</p><p>Estratégias Emergentes: Padrões de ação que se desenvolvem sem planejamento inicial. Surgem em</p><p>resposta a circunstâncias inesperadas, mostrando a capacidade de adaptação da organização.</p><p>Cinco Forças de Porter</p><p>Estratégias Genéricas de Porter</p><p>70 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>OKR</p><p>OKR (Objectives and Key Results) é uma metodologia de gestão de metas amplamente utilizada que ajuda as</p><p>organizações a definir e rastrear objetivos e seus resultados. A estrutura do OKR pode ser dividida em duas partes</p><p>principais: Objetivos e Resultados-Chave. Vamos defini-los de forma estruturada:</p><p>Objetivos</p><p>São declarações qualitativas que descrevem o que a organização, equipe ou indivíduo quer alcançar. Eles devem ser</p><p>inspiradores, envolventes e alinhados com a missão e visão da organização.</p><p>Características:</p><p>Aspiracionais: Geralmente são ambiciosos, motivando a equipe a se esforçar por algo significativo.</p><p>Clareza: Devem ser claros e compreensíveis para todos na organização.</p><p>Temporais: Associados a um período específico, geralmente um trimestre ou um ano.</p><p>Focados: Limitados em número para garantir foco e eficácia (geralmente não mais do que 3 a 5 por ciclo).</p><p>Resultados-Chave</p><p>São métricas quantitativas que demonstram o progresso em direção ao objetivo. Eles são usados para medir o</p><p>desempenho e indicar quando um objetivo foi alcançado.</p><p>Características:</p><p>Mensuráveis e Quantificáveis: Devem ser medidos através de números, percentagens, sim/não, etc.</p><p>71 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão</p><p>formula sua estratégia. Isso pode envolver a escolha de focar</p><p>em certos produtos ou mercados, decidir entre estratégias de custo baixo ou diferenciação, investir em pesquisa e</p><p>desenvolvimento, ou buscar alianças estratégicas e parcerias. Uma estratégia, por mais bem formulada que seja, só</p><p>traz resultados se for implementada efetivamente. Isso requer a alocação adequada de recursos, a gestão de</p><p>processos, a comunicação clara da estratégia para todos os níveis da organização e a adaptação da cultura</p><p>organizacional para suportar a estratégia.</p><p>Segundo Campos (2016)3,</p><p>“Estratégia é a base sobre a qual são feitos os planos, prioridades são estabelecidas e modificadas, a</p><p>comunicação externa e interna é estruturada, os riscos são gerenciados e a trajetória da empresa é</p><p>alterada, em resposta a fatos novos”.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MS– 2023</p><p>No que se refere ao processo de planejamento e ao planejamento estratégico, julgue o item.</p><p>A estratégia também pode ser considerada a escolha das formas de competição: onde; como; quando; e com quem</p><p>competir.</p><p>Comentário:</p><p>Sim, essa é uma perspectiva importante da estratégia organizacional. A escolha das formas de competição envolve</p><p>decisões críticas sobre onde, como, quando e com quem competir. Decidir em quais mercados ou segmentos a</p><p>organização deve competir é fundamental. Isso envolve a análise de oportunidades em diferentes geografias,</p><p>setores, ou grupos de clientes. A escolha é muitas vezes baseada no potencial de mercado, na presença de</p><p>concorrentes, e na adequação ao perfil da empresa. Esta é sobre a definição de como a organização se posicionará no</p><p>mercado. Pode envolver estratégias de diferenciação (oferecendo produtos ou serviços únicos), liderança em custos</p><p>(sendo o fornecedor mais barato), foco em nichos específicos, ou inovação (criando novos mercados ou</p><p>transformando os existentes). O timing é crucial em estratégia. Decidir o momento certo para entrar em um mercado,</p><p>lançar um produto, ou fazer um investimento pode ser tão importante quanto a decisão em si. O timing adequado</p><p>pode aproveitar as oportunidades de mercado, as janelas tecnológicas ou as mudanças nas preferências dos</p><p>consumidores. Em muitos casos, as organizações escolhem não competir sozinhas, mas formar alianças estratégicas,</p><p>4 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>parcerias ou até mesmo joint ventures. Isso pode proporcionar acesso a novos mercados, compartilhamento de</p><p>riscos, acesso a novas tecnologias ou competências, ou a capacidade de influenciar padrões de mercado.</p><p>Gamble (2012)4 ensina que:</p><p>“A estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas pela administração</p><p>para atrair clientes e agradá-los, conduzir as operações, promover o crescimento dos negócios e</p><p>atingir os objetivos de desempenho”.</p><p>Portanto, a estratégia envolve uma série de escolhas inter-relacionadas que determinam a posição competitiva da</p><p>organização no mercado. Essas escolhas definem o caminho que a empresa seguirá para alcançar seus objetivos e</p><p>garantir sua sustentabilidade e crescimento a longo prazo. É um processo dinâmico que requer avaliação e ajuste</p><p>contínuos, à medida que as condições do mercado e as capacidades internas evoluem.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Pensamento Estratégico</p><p>As escolas do pensamento estratégico expostas a seguir baseiam-se na interpretação desenvolvida por Henry</p><p>Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Elas serão apresentadas aqui, ressaltando-se que nenhuma visualiza a</p><p>estratégia como um todo, pois cada uma delas apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.</p><p>Contudo, para compreender o todo precisamos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10</p><p>escolas de pensamento estratégico serão analisadas.</p><p>Escolas Prescritivas</p><p>Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda todo um leque de escolas</p><p>do pensamento estratégico.</p><p>Escola Processo Ideias Centrais da Escola</p><p>Design</p><p>Concepção e</p><p>adaptação</p><p>Com base nas ameaças e oportunidades ambientais, e nos pontos fortes e</p><p>fracos da organização, a estratégia nessa escola é formada como um processo</p><p>de concepção mental, a partir do estrategista.</p><p>Planejamento Formalização</p><p>Nascida no mesmo período da escola do design, na escola do planejamento, a</p><p>formação da estratégia é vista como um processo formal, embasado em</p><p>aspectos técnicos, programas e planos. O planejamento é formal e fortemente</p><p>associado ao controle.</p><p>Posicionamento Analítico</p><p>Assim como nas escolas anteriores, o processo estratégico é formal, contudo</p><p>na escola do posicionamento ele se traduz em um processo analítico,</p><p>fortemente ancorado nas estratégias genéricas de Porter, bem como em seu</p><p>modelo das cinco forças. O executivo permanece como protagonista do</p><p>processo estratégico.</p><p>5 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Escolas de Natureza Descritiva</p><p>6 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Ao buscar explicar como as estratégias foram de fato formuladas, as escolas de natureza descritiva trabalham</p><p>conceitos que vão do empreendedorismo até a cultura e o poder, passando pelo aprendizado, pela cognição e pelo</p><p>ambiente.</p><p>Escola Processo Ideias Centrais da Escola</p><p>Empreendedora</p><p>Visionário</p><p>(previsão)</p><p>Embora a escola empreendedora apresente traços prescritivos, suportada por</p><p>uma base econômica, a mesma melhor enquadra-se na abordagem descritiva.</p><p>O processo continua centrado no estrategista, com base em uma lógica</p><p>empreendedora e visionária.</p><p>Cognitiva</p><p>Mental</p><p>(criação)</p><p>Na escola cognitiva, a estratégia é concebida a partir de um processo mental.</p><p>Os teóricos procuram compreender como as estratégias são formuladas pelos</p><p>estrategistas (autodidatas), e não necessariamente a estratégia em si. A</p><p>corrente é fundamentada por teorias psicológicas cognitivas.</p><p>Aprendizado</p><p>Aprendizagem</p><p>(emergente)</p><p>Aqui, a estratégia é compreendida como um processo emergente, oriundo de</p><p>toda a organização, por meio de seus atores, que agem individual ou</p><p>coletivamente. A partir dessas ações, atores aprendem sobre situações,</p><p>desenvolvendo aptidões para lidar com elas. Não há divisão entre formulação</p><p>e implementação da estratégia.</p><p>Poder</p><p>Político</p><p>(negociação)</p><p>Na escola do poder, a concepção da estratégia baseia-se nos processos de</p><p>negociação, empregando como bagagem teórica a ciência política. Os</p><p>modelos analíticos da escola fundamentam-se no “micropoder”, baseado na</p><p>negociação entre atores individuais e/ou grupos, dentro da própria</p><p>organização. Já o “macropoder” mantém foco no ambiente organizacional,</p><p>ou seja, nos stakeholders, buscando meios de persuadi-los por intermédio</p><p>desse poder.</p><p>Cultural Coletivo</p><p>Nessa escola, a estratégia é concebida a partir de um processo coletivo de</p><p>interações sociais, por meio de aculturação, que produz conhecimento tácito.</p><p>É uma lógica praticamente oposta à escola do poder, em que a concepção das</p><p>estratégias é emergente. A cultura (por vezes, corporativa) é a principal</p><p>responsável pela formação estratégica, que pode traduzir-se em barreiras e/ou</p><p>facilitadores para determinadas escolhas.</p><p>Ambiental Reativo A escola ambiental compreende a organização como um ente passivo às</p><p>forças ambientais e a estratégia como um processo reativo. O ambiente é</p><p>7 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>preponderante na concepção das estratégias. Ao líder cabe a contínua</p><p>interpretação do ambiente, adaptando a organização aos novos cenários.</p><p>Escolas de Natureza Híbrida</p><p>Escola Processo Ideias Centrais da Escola</p><p>Configuração</p><p>Transformação</p><p>e integração</p><p>A escola da configuração</p><p>de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Realistas, mas Desafiadores: Devem ser alcançáveis, mas exigir esforço significativo.</p><p>Específicos: Claros e precisos para evitar ambiguidades na avaliação do progresso.</p><p>Temporais: Vinculados a prazos definidos, coincidindo com o período do objetivo.</p><p>72 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Abordagem de Portfólio</p><p>Matriz BCG (Boston Consulting Group)</p><p>Objetivo: Analisar o portfólio de produtos ou unidades de negócio.</p><p>Componentes:</p><p>Estrelas: Alta participação de mercado e crescimento rápido.</p><p>Perguntas: Baixa participação, mas alto potencial de crescimento.</p><p>Vacas Leiteiras: Alta participação, crescimento lento.</p><p>Abacaxis ou Cães: Baixa participação e crescimento.</p><p>Aplicação: Estratégia de investimento e alocação de recursos.</p><p>Matriz McKinsey</p><p>Objetivo: Avaliar o desempenho da empresa em diferentes unidades de negócio.</p><p>Componentes:</p><p>Eixo X (Atratividade do Mercado): Tamanho, crescimento, lucratividade.</p><p>Eixo Y (Posição Competitiva): Força da empresa no mercado.</p><p>Categorias: Alto, Médio, Baixo em ambos os eixos.</p><p>73 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Aplicação: Identificar onde focar ou desinvestir.</p><p>74 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>é bastante abrangente e, embora muitos autores</p><p>defendam seu posicionamento como uma escola puramente descritiva, ela</p><p>combina aspectos das duas abordagens – prescritiva e descritiva. A estratégia é</p><p>compreendida como um processo de transformação, dado por ciclos, em que a</p><p>configuração organizacional se molda em relação às mudanças contextuais.</p><p>Banca: FCC - Órgão: ALESP– 2010</p><p>Com relação às escolas de planejamento estratégico, considere as afirmativas abaixo.</p><p>I. A escola de posicionamento entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e</p><p>as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente.</p><p>II. A escola de design adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises</p><p>formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações, utilizando o modelo das cinco forças competitivas.</p><p>III. Na perspectiva da escola empreendedora, o líder mantém o controle sobre a implementação da própria visão</p><p>formulada de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.</p><p>IV. A escola cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem na mente das pessoas, a fim de categorizar os</p><p>processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas.</p><p>V. A escola ambiental coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente</p><p>passivo que consome seu tempo, reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida.</p><p>Está correto o que se afirma APENAS em</p><p>a) I, II, III e IV.</p><p>b) I e V.</p><p>c) II e III.</p><p>d) II, III e V.</p><p>e) III, IV e V.</p><p>8 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Comentário:</p><p>I. Errado. A escola design Trata-se da escola mais influente no processo de formulação da estratégia. A escola do</p><p>design tem como objetivo alcançar uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. É muito</p><p>conhecida e bastante utilizada nos cursos de graduação e mestrado, além de ser praticada na administração</p><p>estratégica. Uma das suas diretrizes mais populares é identificada pela sigla SWOT, que indica strenghts,</p><p>weaknesses, opportunities and threats ou, em língua portuguesa, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esta</p><p>escola, popularizada por Michael Porter, enfatiza a importância de escolher posições estratégicas competitivas dentro</p><p>de um setor. O ajuste entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas é mais característico da</p><p>escola de design.</p><p>Segundo Lobato (2012)5, a escola design:</p><p>“apresenta a elaboração (desenho da estratégia) como um processo formal de concepção, através da</p><p>análise e combinação dos ambientes interno e externo, buscando o melhor ajuste entre eles, ou seja,</p><p>entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças presentes no</p><p>ambiente de negócios”.</p><p>II. Errado. A escola de design realmente envolve a análise das forças internas e fraquezas de uma organização e das</p><p>oportunidades e ameaças do ambiente externo. No entanto, a escola de design não se reduz apenas a posições</p><p>genéricas derivadas das cinco forças competitivas de Porter; este é um aspecto mais característico da escola de</p><p>posicionamento.</p><p>Segundo Mintzberg (2010)6, na escola do posicionamento:</p><p>“O processo de formulação de estratégia é, portanto, de seleção das posições genéricas com base em</p><p>cálculos analíticos. As estratégias devem ser únicas e sob medida para cada organização –, a escola</p><p>de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas</p><p>a ajustar a estratégia correta às condições vigentes”.</p><p>III. Certo. A escola empreendedora foca na figura do líder (geralmente o CEO ou fundador) como a principal fonte da</p><p>estratégia. Esta escola vê a estratégia como um processo visionário, onde o líder desempenha um papel central na</p><p>formulação e condução da estratégia.</p><p>De acordo com Mintzberg (2010),</p><p>“O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental de estratégia, criada ou</p><p>ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso</p><p>daquilo que precisa ser feito – uma ideia guia, se preferirmos”.</p><p>IV. Certo. A escola cognitiva procura o começo das estratégias ao investigar os processos mentais da formação</p><p>delas. A escola cognitiva investiga as estratégias que se desenvolvem na mente dos indivíduos com o intuito de</p><p>classificar e organizar os processos mentais por meio de mapas, esquemas, conceitos, modelos e estruturas. Assim,</p><p>o seu estudo é realizado mediante o pressuposto de que a mente do ser humano processa a informação, esquematiza a</p><p>estrutura do conhecimento e conquista a criação de concepções, o que evidencia a cognição na formulação da</p><p>estratégia. A escola cognitiva se concentra em como as estratégias são formadas na mente dos estrategistas. Ela</p><p>analisa os processos mentais e os modelos cognitivos que influenciam a percepção e interpretação das informações e,</p><p>consequentemente, a formulação da estratégia.</p><p>V. Certo. Na escola ambiental, a estratégia é vista como um processo reativo, onde a organização responde ao</p><p>ambiente externo. O ambiente é visto como um elemento dominante, e as organizações adaptam suas</p><p>estratégias em resposta às forças e pressões ambientais.</p><p>Lobato (2012) ensina que:</p><p>9 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>“Para a escola ambiental, a formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma</p><p>resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida”.</p><p>Gabarito: “E”.</p><p>Tipologias das Estratégias</p><p>Você pode escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitação e o</p><p>objetivo estabelecido; entretanto, deve estar ciente de que a escolha pode nortear seu desenvolvimento por um</p><p>período de tempo que pode ser longo. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da</p><p>empresa: podem estar voltadas, à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. A combinação de</p><p>estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégia certa no</p><p>momento certo, e operacionalizada de maneira certa pelo coordenador certo. Oliveria (2023) aborda os seguintes tipos</p><p>de estratégias:</p><p>Estratégia de</p><p>Sobrevivência:</p><p>Esse tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou</p><p>seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam</p><p>perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer</p><p>outra situação, quando a empresa adota essa estratégia por medo, as consequências podem</p><p>ser desastrosas.</p><p>Estratégia de</p><p>Manutenção:</p><p>Nesse caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto,</p><p>ela possui uma série de pontos fortes – disponibilidade financeira, recursos humanos,</p><p>tecnologia etc. – acumulados ao longo do tempo que possibilitam a ela, além de querer</p><p>continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento.</p><p>Estratégia de</p><p>Crescimento:</p><p>Nessa situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está</p><p>proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,</p><p>efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente você procura,</p><p>nessa situação, lançar novos produtos e serviços, aumentar o volume de vendas etc.</p><p>Estratégia de</p><p>Desenvolvimento:</p><p>Nesse caso, a predominância é de pontos fortes internos e de oportunidades externas; e,</p><p>diante disso, você deve procurar desenvolver sua empresa. Normalmente, o desenvolvimento</p><p>da empresa se faz em duas direções principais: pode-se procurar novos mercados e clientes</p><p>diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes</p><p>daquelas que a</p><p>empresa domina. A combinação desses dois eixos – mercadológico e tecnológico – permite a</p><p>você construir novos negócios no mercado.</p><p>Mintzberg aborda os 5Ps da estratégia, vejamos:</p><p>10 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Estratégias</p><p>Pretendidas:</p><p>São planos de ação formulados com antecedência, com foco no futuro. Estas estratégias são</p><p>elaboradas com base em uma análise do ambiente de negócios, objetivos da organização e recursos</p><p>disponíveis. Elas representam a direção que a organização planeja seguir e os objetivos que</p><p>pretende alcançar. São, essencialmente, as intenções estratégicas da empresa antes de serem</p><p>implementadas.</p><p>Estratégias</p><p>Realizadas:</p><p>Referem-se às estratégias que foram efetivamente implementadas e podem ser observadas</p><p>retrospectivamente. Estas são as ações reais que a empresa tomou e os resultados que conseguiu.</p><p>As estratégias realizadas podem ou não alinhar-se totalmente com as estratégias pretendidas,</p><p>dependendo de como a implementação ocorreu e de fatores externos que podem ter influenciado o</p><p>processo.</p><p>Estratégias</p><p>Deliberadas:</p><p>São estratégias que foram tanto planejadas (pretendidas) quanto efetivamente realizadas. Elas</p><p>representam a concretização das intenções estratégicas da organização. Quando uma estratégia</p><p>deliberada é bem-sucedida, significa que o planejamento foi eficaz e que a implementação ocorreu</p><p>conforme o previsto, sem interrupções significativas ou mudanças de curso.</p><p>Estratégias</p><p>Irrealizadas</p><p>ou Não</p><p>Realizadas:</p><p>Estas são as partes das estratégias pretendidas que não foram efetivamente implementadas ou que</p><p>falharam durante a execução. Podem ser consequência de vários fatores, como mudanças no</p><p>ambiente de negócios, falta de recursos, erros de planejamento ou falhas na execução.</p><p>Estratégias</p><p>Emergentes:</p><p>São padrões de ação que se desenvolvem ao longo do tempo, sem terem sido originalmente</p><p>planejados ou intencionados. As estratégias emergentes surgem em resposta a circunstâncias</p><p>inesperadas ou oportunidades que se apresentam. Elas são importantes porque mostram a</p><p>capacidade de uma organização de se adaptar e responder a mudanças e desafios não previstos no</p><p>ambiente de negócios.</p><p>Cinco Forças de Porter</p><p>Porter define cenário como uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderá revelar, ou seja, não se</p><p>trata de uma previsão, mas de um eventual resultado futuro. O método de cenários de Porter tem a indústria como</p><p>foco central para a elaboração de cenários desse setor. Segundo ele, todo ramo industrial é regido por CINCO FORÇAS</p><p>que constituem a base para a definição da estratégia de uma empresa (conhecidas como forças de Porter e já adianto,</p><p>muito cobradas em provas!):</p><p>�. A entrada de novos concorrentes;</p><p>11 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>�. As ameaças de produtos substitutos;</p><p>�. O poder de negociação dos compradores;</p><p>�. O poder de negociação dos fornecedores;</p><p>�. A rivalidade entre os concorrentes.</p><p>Fique bem atento a análise das variáveis abaixo considerando que cai muito em provas!!!</p><p>Ameaças de novos entrantes</p><p>Ameaças de novos entrantes são empresas que iniciaram as operações recentemente em um setor ou que</p><p>ameaçam começar operações em breve. Assim, se refere à facilidade ou dificuldade com que novos concorrentes</p><p>12 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>podem entrar no mercado. Fatores como barreiras de entrada (alto custo de investimento, regulamentações, acesso a</p><p>tecnologias, economias de escala, etc.) afetam essa força. Se é fácil para novos concorrentes entrarem no mercado, a</p><p>competição aumenta e, consequentemente, a lucratividade pode diminuir para as empresas já estabelecidas. A</p><p>atratividade desse segmento varia conforme as barreiras de entrada e saída. Os segmentos mais atraentes são aqueles</p><p>cujas barreiras de entrada são altas e as de saída são baixas, ou seja, poucas novas empresas podem entrar no setor e</p><p>aquelas de baixo desempenho podem sair facilmente.</p><p>13 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada. Quanto maior é</p><p>esse custo, mais altas são as barreiras. Com a existência de barreiras à entrada significativas, entrantes potenciais</p><p>não ingressarão em um setor, embora as empresas estabelecidas ganhem vantagem competitivas.</p><p>As ameaças de produtos substitutos</p><p>Um produto substituto é qualquer produto ou serviço que pode desempenhar a mesma função ou satisfazer a</p><p>mesma necessidade que o produto da empresa em questão. Estes substitutos podem vir de setores diferentes, mas</p><p>oferecem uma alternativa aos consumidores. Quando existem muitos produtos substitutos disponíveis no mercado, as</p><p>empresas têm menos poder para definir preços altos. Isso ocorre porque os consumidores podem facilmente optar por</p><p>alternativas se o preço do produto original for muito elevado. A presença de substitutos pode reduzir a demanda</p><p>pelos produtos da empresa e, consequentemente, impactar a lucratividade. Isso é especialmente verdadeiro se os</p><p>substitutos forem mais baratos, de melhor qualidade ou mais convenientes de usar. A ameaça de substitutos força as</p><p>empresas a inovar constantemente e a melhorar seus produtos e serviços. Elas também podem ter que investir mais em</p><p>marketing para destacar as qualidades únicas de seus produtos em comparação com os substitutos. Por exemplo, no</p><p>setor de bebidas, a água mineral pode ser um substituto para refrigerantes. No setor de tecnologia, um tablet pode ser</p><p>um substituto para um laptop para algumas funções.</p><p>14 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Poder de negociação dos Compradores</p><p>Os compradores adquirem os produtos ou serviços de uma empresa. Enquanto os fornecedores agem para aumentar</p><p>os custos de uma empresa, os compradores agem para reduzir o lucro dela. Assim, os compradores em função do</p><p>seu poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da qualidade de</p><p>produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência acirrada. Portanto,</p><p>esta força se concentra no poder que os compradores têm sobre as empresas do setor. Se os compradores têm muita</p><p>força, eles podem pressionar por preços mais baixos, melhores qualidades ou serviços, afetando as margens de</p><p>lucro das empresas. Fatores como número de compradores, importância de cada comprador para a empresa, custos</p><p>de mudança, entre outros, influenciam essa força.</p><p>Determinantes do poder do comprador</p><p>Alavancagem na Negociação Sensibilidade dos preços</p><p>Volume do comprador</p><p>Custo de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da</p><p>empresa</p><p>Informações de compradores</p><p>Capacidade de integração inversa</p><p>Produtos substituídos</p><p>Ser bem-sucedido</p><p>Preço total de compras</p><p>Diferenças de produtos</p><p>Identidade de marca</p><p>Impacto sobre o desempenho da</p><p>Qualidade</p><p>Lucros do comprador</p><p>Incentivos aos tomadores de</p><p>decisão</p><p>Poder de negociação dos Fornecedores</p><p>Os fornecedores disponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matérias-primas, mão de obra e outros bens</p><p>essenciais. Caracterizam-se pelo poder de barganha sobre as empresas de um ramo ou negócio, com ameaças de</p><p>elevação de preços, diminuição de quantidade etc., implicando em diminuição da rentabilidade. Portanto, se existem</p><p>poucos fornecedores ou se os produtos fornecidos são únicos ou diferenciados, os fornecedores podem exercer</p><p>poder de negociação, afetando os custos e a qualidade dos insumos,</p><p>o que pode impactar a competitividade da</p><p>empresa.</p><p>São indicadores de ameaça de fornecedores em um setor:</p><p>Setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas;</p><p>Fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados;</p><p>Fornecedores não são ameaçados por substitutos;</p><p>Fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente;</p><p>As empresas não são clientes importantes para os fornecedores.</p><p>15 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>A rivalidade entre os concorrentes</p><p>A rivalidade ameaça empresas, reduzindo seus lucros econômicos. Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados</p><p>por ações como cortes constantes de preços, lançamento frequente de novos produtos, campanhas de publicidade</p><p>acirradas e ações competitivas rápidas. Esta força se refere à intensidade da competição entre as empresas</p><p>existentes dentro de um mercado específico. Alta rivalidade significa que as empresas estão constantemente</p><p>lutando por uma posição superior, o que pode envolver várias estratégias como redução de preços, campanhas</p><p>publicitárias intensas, melhorias no serviço ao cliente, inovações de produto, entre outras.</p><p>Fatores que Influenciam a Rivalidade:</p><p>Número de Concorrentes: Quanto mais empresas concorrentes existirem, maior será a rivalidade.</p><p>Taxa de Crescimento do Mercado: Em mercados com crescimento lento, a rivalidade é frequentemente</p><p>mais intensa, pois as empresas lutam por uma fatia maior de um mercado estagnado.</p><p>Custos Fixos ou de Armazenamento: Altos custos fixos incentivam as empresas a aumentar a produção e</p><p>reduzir preços para manter ou ganhar mercado.</p><p>Diferenciação do Produto: Se os produtos oferecidos são semelhantes, a concorrência se torna mais sobre</p><p>preço e marketing.</p><p>Barreiras de Saída: Grandes barreiras de saída, como custos de encerramento elevados, fazem com que</p><p>empresas permaneçam no mercado mesmo quando não são rentáveis, aumentando a rivalidade.</p><p>São atributos de um setor que aumentam a ameaça de rivalidade:</p><p>Grande número de empresas concorrentes que são praticamente do mesmo tamanho.</p><p>Crescimento lento do setor.</p><p>Falta de diferenciação do produto.</p><p>Adição da capacidade em ganhos incrementais.</p><p>Banca: FGV - Órgão: DPE-RS– 2023</p><p>O modelo das Cinco Forças de Porter é uma ferramenta amplamente utilizada no planejamento estratégico. O modelo</p><p>busca avaliar a atratividade de uma indústria com base em cinco forças competitivas, que influenciam a natureza da</p><p>competição e o potencial de lucratividade em determinada indústria ou setor.</p><p>Dentre as forças competitivas do modelo estão:</p><p>A) ameaça de novos entrantes; tecnologia dominante;</p><p>B) ameaça de produtos substitutos; arcabouço legal;</p><p>C) rivalidade entre os concorrentes estabelecidos; poder de barganha dos clientes;</p><p>D) poder de barganha dos fornecedores; tamanho das empresas do setor;</p><p>16 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>E) poder de barganha das empresas dominantes; concentração do mercado</p><p>Comentário:</p><p>A) Errado. Tecnologia dominante NÃO é uma das forças de Porter. Já a ameaça de novos entrantes, uma das forças</p><p>de Porter, refere-se à probabilidade de que novas empresas entrem no mercado existente e compitam com as</p><p>empresas estabelecidas. Se a barreira à entrada for baixa (por exemplo, baixo custo inicial ou falta de regulações</p><p>rigorosas), a ameaça de novos entrantes aumenta, o que pode intensificar a competição e reduzir a lucratividade das</p><p>empresas existentes.</p><p>B) Errado. Arcabouço NÃO é uma das cinco forças de Porter. Ameaça de produtos substitutos, uma das cinco forças</p><p>de Porter, diz respeito à possibilidade de que produtos ou serviços substitutos possam atrair os clientes longe da</p><p>indústria em questão. Quanto mais disponíveis e atraentes forem os substitutos, maior será a ameaça. A existência de</p><p>produtos substitutos pode limitar o poder de precificação e a lucratividade das empresas da indústria.</p><p>C) Certo. As forças de Porter, também conhecidas como modelo das Cinco Forças de Porter, são um conceito</p><p>desenvolvido pelo professor Michael Porter. O modelo destaca cinco principais fatores que influenciam a natureza da</p><p>competição e o potencial de lucratividade em uma indústria:</p><p>Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.</p><p>Poder de barganha dos fornecedores.</p><p>Poder de barganha dos compradores.</p><p>Ameaça de novos entrantes.</p><p>Ameaça de produtos substitutos.</p><p>A análise das forças de Porter ajuda as empresas a compreenderem o ambiente competitivo em que estão inseridas,</p><p>identificarem oportunidades e ameaças, e formularem estratégias para competir de forma eficaz em seu setor.</p><p>Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos refere-se à intensidade da competição entre as empresas já</p><p>existentes em uma indústria ou setor. Quanto maior a rivalidade, mais difícil pode ser para as empresas obterem</p><p>lucros. A rivalidade pode ser influenciada por diversos fatores, como o número de concorrentes, a taxa de crescimento</p><p>da indústria, a diferenciação dos produtos, a capacidade ociosa e a guerra de preços. O poder de barganha dos</p><p>clientes refere-se à capacidade que os clientes têm de influenciar as empresas fornecedoras em termos de</p><p>preço, qualidade, prazo de entrega e outras condições de compra. Em resumo, quanto mais poder de barganha os</p><p>clientes possuem, mais eles podem impor suas demandas e obter concessões das empresas.</p><p>D) Errado. Tamanho da empresa pelo setor NÃO é considerada uma das cinco forças de Porter. O poder de barganha</p><p>dos fornecedores diz respeito à capacidade dos fornecedores de impor condições, preços ou restrições às</p><p>empresas compradoras. Se os fornecedores têm muito poder, eles podem aumentar os preços ou impor termos</p><p>desfavoráveis, afetando a lucratividade das empresas compradoras.</p><p>E) Errado. Concentração do mercado NÃO é considerada uma das cinco forças de Porter.</p><p>Gabarito: “C”.</p><p>Estratégias Genéricas de Porter</p><p>17 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Embora haja muitos tipos de estratégias, Porter procurou condensá-las em três tipos genéricos, que fornecem um</p><p>bom ponto de partida para o pensamento estratégico. São as chamadas estratégias genéricas de negócios: liderança</p><p>total em custos; diferenciação; e enfoque ou foco (em custos e na diferenciação). Perceba, futuro servidor, que as</p><p>organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dento das alternativas de</p><p>estratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior</p><p>e abaixo da média do setor. As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma</p><p>coerente. A figura abaixo ilustra o pensamento de Porter:</p><p>Liderança</p><p>total em</p><p>custos:</p><p>A organização se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de</p><p>modo a poder oferecer preços mais baixos do que os do concorrente e obter uma grande</p><p>participação de mercado. Portanto, essa estratégia pressupõe a busca de eficiência e redução de</p><p>custo como os catalisadores de todo o esforço organizacional, mantida a paridade com a</p><p>concorrência nos outros atributos de valor.</p><p>Diferenciação:</p><p>O negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de</p><p>benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Portanto, essa estratégia</p><p>pressupõe a escolha de um atributo de valor reconhecido pelos consumidores-alvo e no qual a</p><p>organização deve apresentar performance superior à da concorrência, e pelo qual os</p><p>consumidores estejam dispostos a pagar o custo adicional requerido para produzi-lo.</p><p>Enfoque:</p><p>É uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns</p><p>grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa abordagem está no fato de</p><p>que uma empresa</p><p>que enfoque sua atuação a apenas alguns segmentos de mercado pode servir-</p><p>lhes melhor do que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado</p><p>18 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: PGE-PE– 2019</p><p>Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.</p><p>Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos contribuintes de tributos de maior</p><p>valor adota uma estratégia de diferenciação, segundo o modelo de Porter.</p><p>Comentário:</p><p>Para entender por que essa afirmação é incorreta, é importante primeiro esclarecer os conceitos fundamentais do</p><p>modelo das Cinco Forças de Porter e, em particular, as estratégias genéricas propostas por ele. As três estratégias</p><p>genéricas identificadas por Michael Porter são: liderança em custos, diferenciação e enfoque (ou foco). Cada uma</p><p>dessas estratégias tem características específicas:</p><p>Liderança em</p><p>Custos:</p><p>Busca alcançar o menor custo de operação no setor e é direcionada para um amplo mercado.</p><p>Diferenciação:</p><p>Envolve a criação de um produto ou serviço percebido como único no setor. A diferenciação pode</p><p>ser baseada em design, marca, tecnologia, atendimento ao cliente, rede de distribuição, etc., e</p><p>também é direcionada para um amplo mercado.</p><p>Enfoque (ou</p><p>Foco):</p><p>Consiste em concentrar esforços em um segmento de mercado específico, oferecendo produtos</p><p>ou serviços adaptados às necessidades e preferências desse nicho de mercado. Dentro do</p><p>enfoque, pode-se adotar uma de duas variantes: enfoque em custos (sendo o mais eficiente</p><p>dentro de um segmento específico) ou enfoque em diferenciação (oferecendo um produto ou</p><p>serviço único para um segmento específico).</p><p>Agora, considerando o caso de um órgão público que se concentra no atendimento aos contribuintes de tributos de</p><p>maior valor, a estratégia adotada se alinha mais com a estratégia de "Enfoque", e não com a de "Diferenciação"</p><p>de acordo com o modelo de Porter. Isso ocorre porque: O órgão está se concentrando em um segmento específico</p><p>do mercado (contribuintes de tributos de maior valor) ao invés de atender a um mercado amplo. O objetivo não é</p><p>criar uma percepção de unicidade em seus serviços para todos os usuários, mas sim adaptar ou otimizar seus serviços</p><p>para atender melhor às necessidades de um grupo específico de contribuintes. Portanto, a afirmação é incorreta</p><p>porque a estratégia adotada pelo órgão público é mais representativa de uma estratégia de "Enfoque" do que de</p><p>"Diferenciação" no contexto do modelo de estratégias genéricas de Porter.</p><p>Vejamos o que ensina Chiavenato e Sapiro (2023)7,</p><p>“Segundo Porter, a política de enfoque ou de nicho é uma das três estratégias genéricas e consiste em</p><p>focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado</p><p>geográfico”.</p><p>19 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>20 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Ferramenta de Gestão OKR</p><p>De acordo com Ismael, Malone e Geest (2019), o conceito de Objectives and Key Results (OKR) foi criado no Vale do</p><p>Silício, mais precisamente na empresa de tecnologia Intel e foi validado na Google em 1999, tendo como</p><p>objetivo central responder a duas simples perguntas que, no dia a dia, são consideradas grandes desafios para os</p><p>administradores: aonde quero ir? (objetivos) e como sei que estou chegando lá? (resultados-chave para acompanhar os</p><p>desempenhos). Ao longo dos anos, a eficácia da OKR foi tamanha que outras gigantes digitais, como LinkedIn, Airbnb,</p><p>Spotify, Oracle, Twitter e Facebook, passaram a adotar com sucesso a sua metodologia e, hoje, até empresas mais</p><p>tradicionais como Walmart, Target e ING Bank usufruem de seus benefícios.</p><p>John Doerr é provavelmente o maior acertador de todos os tempos, entre os investidores de tecnologia e internet.</p><p>Investiu, ainda nos primeiros tempos dessas empresas, no Google e na Amazon, entre várias outras. Foi Doerr quem</p><p>introduziu o OKR no Google, tendo na ocasião inventado um artifício sintático bastante criativo para servir de regra</p><p>básica na definição de uma meta. Para ele, uma boa meta deve ter a estrutura desta sentença:</p><p>Eu vou fazer _____________, medido por _________.</p><p>Ou seja, uma boa meta deve informar o que o dirigente vai realizar, assim como informar a maneira como ele medirá</p><p>sua realização. E, provavelmente, essa regra é mesmo a melhor maneira de explicar o que é a estrutura de um OKR: EU</p><p>VOU FAZER (OBJETIVO), MEDIDO POR (CONJUNTO DE KEY RESULTS). Ou seja, um OKR tem dois</p><p>componentes: o objetivo (o que queremos atingir) e um conjunto de key results (como saberemos se estamos</p><p>chegando lá).</p><p>Sua principal vantagem diante dos métodos tradicionais que são lentos e pesados para o ambiente acelerado de hoje, é</p><p>apresentar-se como uma opção leve, de cadência rápida, que pode ser definida, medida e reavaliada frequentemente,</p><p>respeitando a perspectiva e a criatividade de cada equipe de trabalho. A melhor forma de se explicar a estrutura da OKR</p><p>é considerar dois elementos como sendo essenciais: os objetivos e os Key Results.</p><p>21 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Objetivos:</p><p>descrições qualitativas do que se deseja alcançar. Eles devem ser simples, curtos, inspiradores e fáceis</p><p>de memorizar, mas, principalmente, devem encaixar-se na cultura organizacional e serem informais e</p><p>divertidos.</p><p>Key</p><p>Results</p><p>são um conjunto de métricas que monitora os desempenhos em direção aos objetivos, não</p><p>ultrapassando o número de cinco resultados por objetivo. Todos os Key Results devem ser</p><p>quantitativos, mensuráveis e em número reduzido.</p><p>Um OBJETIVO é simplesmente O QUE deve ser alcançado. Nem mais, nem menos. Por definição, os objetivos são</p><p>significativos, concretos, orientados por ações e (de maneira ideal) inspiradores. Quando adequadamente projetados e</p><p>implantados, são uma vacina contra o pensamento e a execução confusos. Os RESULTADOS-CHAVE (KR)</p><p>estabelecem e monitoram COMO chegamos ao objetivo. Os KRs efetivos são específicos e limitados no tempo,</p><p>agressivos, porém realistas. Acima de tudo, são mensuráveis e verificáveis. Os requisitos de um resultado-chave são</p><p>atendidos ou não; não há área cinzenta, não há espaço para dúvidas. No final do período designado, normalmente um</p><p>trimestre, declaramos se o resultado-chave foi cumprido ou não. Caso um objetivo seja de longa duração, por um ano</p><p>ou mais, os resultados-chave evoluem à medida que o trabalho avança. Quando todos eles forem cumpridos, o</p><p>objetivo é necessariamente alcançado (se não o for, o OKR foi, acima de tudo, mal projetado).</p><p>O objetivo (o que queremos atingir) deve ser:</p><p>Os key results devem ser:</p><p>Qualitativo;</p><p>Aspiracional e motivador;</p><p>Memorável.</p><p>E, para cada objetivo, é recomendável estabelecer de dois a cinco key</p><p>results (que são o modo como saberemos se estamos ou não atingindo nosso</p><p>objetivo).</p><p>Quantitativos;</p><p>Baseados em critérios de sucesso</p><p>que mostrem se estamos</p><p>progredindo;</p><p>Baseados em métricas</p><p>(recomendado) ou milestones</p><p>(etapas a cumprir).</p><p>Como exemplo, imaginemos uma empresa digital que queira aumentar o engajamento e a satisfação dos seus clientes.</p><p>Ela produzirá a seguinte peça de OKR: Objetivo: Encantar os clientes Key results:</p><p>Atingir um Net Promoter Score de 52.</p><p>Reduzir o churn de receita em 30%.</p><p>Aumentar as visitas no site para 5,3/mês.</p><p>Aumentar o tráfego orgânico (não pago) para 80%.</p><p>Aumentar o engajamento: 75% dos usuários possuindo perfis completos no site.</p><p>22 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof.</p><p>Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Portanto, neste exemplo, os key results acima deverão ser suficientes para definir e medir de modo claro o que se quer</p><p>dizer com a frase: “Encantar os clientes”. Outra empresa poderia ter o mesmo objetivo, com key results</p><p>completamente diferentes.</p><p>Agora apresento a vocês os quatro “superpoderes” dos OKRs:</p><p>23 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>24 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Superpoder n° 1 —</p><p>Foco e</p><p>comprometimento</p><p>com as</p><p>prioridades:</p><p>As organizações de alto desempenho se concentram no trabalho que importa e são</p><p>igualmente esclarecidas sobre o que não importa. Os OKRs obrigam os líderes a fazerem</p><p>escolhas difíceis. Eles são uma ferramenta comunicativa de precisão para departamentos,</p><p>equipes e colaboradores individuais. Ao dissipar a confusão, os OKRs nos proporcionam o</p><p>foco necessário para vencer.</p><p>Superpoder n° 2 —</p><p>Alinhamento e</p><p>conexão com o</p><p>trabalho em</p><p>equipe:</p><p>Com a transparência do OKR, os objetivos de todos, desde o CEO, são abertamente</p><p>compartilhados. Os indivíduos vinculam seus objetivos ao esquema geral da empresa,</p><p>identificam dependências entre eles e os coordenam com outras equipes. Ao conectar cada</p><p>colaborador com o sucesso da organização, o alinhamento de cima para baixo traz</p><p>significado ao trabalho. Ao aprofundar o senso de propriedade das pessoas, os OKRs de</p><p>baixo para cima fomentam o engajamento e a inovação</p><p>Superpoder n° 3 —</p><p>Rastreamento da</p><p>responsabilidade:</p><p>Os OKRs são conduzidos por dados. Eles são ativados por check-ins periódicos, uma</p><p>classificação objetiva e uma reavaliação contínua — tudo feito em um espírito de</p><p>responsabilidade e sem julgamento. Um resultado-chave em perigo dispara ações para</p><p>recuperá-lo, seja para revisá-lo ou substituí-lo, se necessário.</p><p>Superpoder n° 4 —</p><p>Busque o</p><p>surpreendente:</p><p>Os OKRs nos motivam a fazer mais do que pensávamos ser possível. Ao testar nossos limites</p><p>e garantir a liberdade de fracassar, eles libertam nossas capacidades mais criativas e</p><p>ambiciosas.</p><p>Para Castro (2018), os principais benefícios da utilização da OKR são:</p><p>• Agilidade: com as metas simplificadas, os ajustes tendem a ser mais rápidos e adaptáveis às frequentes mudanças,</p><p>promovendo inovação e reduzindo riscos e perdas.</p><p>• Alinhamento e cooperação: maior colaboração entre as equipes, diminuição das diferenças e unificação das</p><p>iniciativas e propósitos.</p><p>• Tempo reduzido para a definição de metas: a simplicidade da OKR gera rapidez, desburocratização e economia de</p><p>recursos.</p><p>• Comunicação clara: de fácil entendimento, a OKR promove a transparência, além de estimular a participação de</p><p>todos os envolvidos.</p><p>• Engajamento: com uma abordagem que envolve tanto os níveis hierárquicos mais simples quanto os cargos</p><p>diretivos, a OKR consegue conectar todos os colaboradores aos objetivos corporativos.</p><p>• Autonomia e responsabilidade: as equipes são livres e responsáveis por escolherem as formas mais adequadas que</p><p>levarão ao alcance de suas metas.</p><p>• Foco e disciplina: a OKR tem por princípio trabalhar com um número reduzido de metas, que resulta em um maior</p><p>foco na organização e em esforços mais disciplinados.</p><p>Além desses benefícios, espera-se que a empresa, após implantação do modelo OKR, torne-se mais adaptável às</p><p>demandas mercadológicas, crie uma cultura focada em resultados, fortaleça o alinhamento de seus processos,</p><p>25 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>promova uma transformação digital e ágil, crie objetivos mais audaciosos, apoie a adoção de uma gestão voltada ao</p><p>desempenho e reduza significativamente o tempo investido com a definição, com o planejamento e com o</p><p>monitoramento de seus indicadores e metas.</p><p>Ciclos de OKR</p><p>OKRs são estabelecidos para períodos específicos, normalmente trimestrais ou anualmente. Estes períodos são</p><p>conhecidos como ciclos de OKR. A duração do ciclo depende da natureza dos objetivos e da dinâmica da organização.</p><p>Ciclos trimestrais são comuns porque proporcionam um equilíbrio entre ter tempo suficiente para realizar um</p><p>progresso significativo e a necessidade de responder rapidamente às mudanças do mercado.</p><p>Objetivo:</p><p>Agilidade e Adaptação: Os ciclos regulares permitem que as organizações se adaptem e reajam às</p><p>mudanças no ambiente de negócios. Ao final de cada ciclo, a empresa pode revisar seus OKRs, avaliar o que</p><p>funcionou ou não e ajustar sua estratégia para o próximo ciclo.</p><p>Feedback e Aprendizado: Os ciclos oferecem oportunidades regulares para feedback e aprendizado. As</p><p>equipes podem analisar os resultados-chave para entender o que impactou o sucesso ou o fracasso na</p><p>obtenção dos objetivos.</p><p>Implementação</p><p>Definição de Metas: No início de cada ciclo, os objetivos e os resultados-chave são definidos. Estes devem</p><p>refletir as prioridades atuais da organização e serem alinhados com sua visão e estratégia geral.</p><p>Revisão e Ajuste: Ao final de cada ciclo, realiza-se uma revisão dos OKRs. Isso envolve avaliar o</p><p>desempenho em relação aos resultados-chave e ajustar os OKRs para o próximo ciclo conforme necessário.</p><p>Importância dos Ciclos Regulares</p><p>Mantêm o Foco: Ciclos regulares ajudam a manter o foco nas prioridades mais importantes da organização,</p><p>evitando a dispersão de esforços.</p><p>Promovem Flexibilidade: Em um ambiente de negócios em rápida mudança, a capacidade de reavaliar e</p><p>ajustar objetivos regularmente é crucial para manter a relevância e eficácia.</p><p>26 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Facilitam o Alinhamento: Ao definir OKRs em ciclos regulares, assegura-se que todos na organização</p><p>estejam alinhados e trabalhando em direção aos mesmos objetivos.</p><p>Banca: CEBRASPE - Órgão: DATAPREV– 2023</p><p>No que concerne às ferramentas utilizadas no planejamento estratégico, julgue o item a seguir.</p><p>O OKR (objectives and key results) é um protocolo colaborativo de definição de metas mensuráveis e indicadores</p><p>precisos para empresas, equipes e indivíduos que vincula metas à missão mais ampla de uma equipe.</p><p>Comentário:</p><p>OKRs são frequentemente definidos de maneira colaborativa. Isso significa que a gestão, as equipes e os indivíduos</p><p>trabalham juntos para definir objetivos e resultados-chave. Esta abordagem promove o envolvimento e a coesão da</p><p>equipe, já que todos têm a oportunidade de contribuir para a definição de metas. OKRs são normalmente</p><p>transparentes dentro da organização. Isso significa que todos têm acesso aos objetivos de todos os níveis da</p><p>empresa, o que ajuda no alinhamento e na compreensão de como cada contribuição individual se encaixa no</p><p>quadro geral. Um dos pilares do OKR é a definição de resultados-chave que são específicos, mensuráveis e baseados</p><p>em tempo. Esses indicadores precisos permitem que equipes e indivíduos acompanhem seu progresso de forma</p><p>objetiva. A ênfase em resultados mensuráveis ajuda a garantir que os progressos sejam avaliados de forma concreta e</p><p>não subjetiva, o que é crucial para o gerenciamento eficaz do desempenho.</p><p>27 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>De acordo com Doerr (2019)</p><p>“Os OKRs não são uma lista de desejos abrangente, nem a soma das tarefas mundanas de uma</p><p>equipe. Eles são um conjunto de metas rigorosamente selecionadas que merecem atenção</p><p>especial e que impulsionarão as pessoas a partir do aqui e do agora. Eles se conectam a um</p><p>propósito maior que devemos estabelecer. “A arte da gestão”, escreveu Grove, “está na capacidade de</p><p>se concentrar e selecionar, dentre as muitas atividades de significância aparentemente</p><p>comparável,</p><p>uma, duas ou três metas que forneçam uma alavancagem muito além das outras”.</p><p>OKRs são projetados para garantir que as metas estabelecidas em nível de equipe e individual estejam alinhadas</p><p>com as metas e a missão mais amplas da organização. Isso garante que todos os esforços estejam contribuindo</p><p>para os objetivos estratégicos gerais. Ao vincular as metas do dia a dia à missão da organização, os OKRs ajudam a</p><p>manter todos focados não apenas no que estão fazendo, mas também no motivo pelo qual estão fazendo,</p><p>promovendo uma maior conexão com a visão e os valores da empresa. Desta forma, a metodologia OKR é eficaz</p><p>porque combina a definição colaborativa de metas, a mensuração precisa através de indicadores e o alinhamento</p><p>estratégico dessas metas com a missão e visão da organização. Esta abordagem garante que as ações diárias estejam</p><p>alinhadas com os objetivos de longo prazo, promovendo o engajamento e a eficácia organizacional.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Abordagem de Portfólio</p><p>Abordagem de portfólio consiste na avaliação de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado onde</p><p>competem e à estrutura interna da organização com o objetivo de apoiar-se os gestores na formulação de estratégias</p><p>corporativas que permitem melhorar o desempenho da organização. Os dois modelos mais utilizados nessa análise</p><p>são a matriz BCG e a atriz GE/McKinsey.</p><p>Matriz BCG</p><p>Matriz BCG é uma técnica de análise da negócios ou produtos para a formulação estratégica. Matriz BCG- criada pelo</p><p>Boston Consulting Group- pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é</p><p>como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada. Segundo essa matriz, para ter sucesso,</p><p>uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes</p><p>participações no mercado. É também denominada análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócios, e</p><p>serve para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos na área de marketing. Ou seja, serve para</p><p>definir prioridades para avançar naquilo que tem melhores oportunidades de mercado. É uma matriz que tem dupla</p><p>entrada: a taxa percentual de crescimento de mercado e a participação de mercado do produto líder da empresa.</p><p>Utilizando essas entradas, é possível categorizar cada produto em: vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação ou</p><p>cachorro.</p><p>28 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Estrela:</p><p>Caracterizado pelas altas parcelas no mercado e altas taxas de crescimento do mercado. São</p><p>empresas com uma grande participação de um mercado em rápido crescimento. Para tirar</p><p>proveito do mercado de rápido crescimento de uma estrela e de sua força nesse mercado (grande</p><p>participação), a corporação deve investir substancialmente nela.</p><p>Vacas</p><p>leiteiras:</p><p>Produtos com grande participação no mercado que cresce cada vez menos e possivelmente estão</p><p>atravessando o estágio de maturidade. São empresas com uma grande participação de um</p><p>mercado de crescimento lento. Como as empresas nessa situação são muitas vezes altamente</p><p>lucrativas</p><p>Pontos de</p><p>interrogação:</p><p>Identificam os produtos caracterizados por baixas parcelas do mercado, mas com altas taxas de</p><p>crescimento. São empresas com uma pequena parcela de um mercado em rápido crescimento.</p><p>Abacaxi ou</p><p>cachorros:</p><p>Produtos com baixa participação de mercado e operam em setores com baixa taxa de crescimento.</p><p>São empresas com uma pequena participação de um mercado de crescimento lento. Como o</p><p>nome sugere, ter uma pequena participação de um mercado de crescimento lento muitas vezes</p><p>não é rentável.</p><p>A matriz BCG ajuda a compreender qual é a posição de cada um dos negócios da organização e a estabelecer</p><p>prioridades para distribuir racionalmente seus recursos. De acordo com o modelo, uma carteira de negócios equilibrada</p><p>deve incluir negócios do tipo vaca leiteira que financiem os negócios estrelas e pontos de interrogação.</p><p>29 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Banca: Instituto AOCP- Órgão: FUNPRESP-JUD– 2021</p><p>O planejamento permite a análise dos objetivos organizacionais e a definição dos planos de ação, que impactarão o</p><p>resultado futuro de uma empresa. Com base nesse princípio, julgue o seguinte item.</p><p>A matriz do Boston Consulting Group (BCG) considera como etapa primordial do planejamento o processo de</p><p>estabelecimento de indicadores e critérios de avaliação. Nesse sentido, essa ferramenta estabelece 4 perspectivas que</p><p>devem ser analisadas: 1) financeira; 2) dos clientes e do mercado; 3) dos processos internos e 4) da inovação e da</p><p>aprendizagem.</p><p>30 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Comentário:</p><p>A afirmação é incorreta porque mistura conceitos de duas ferramentas de planejamento estratégico diferentes: a</p><p>Matriz do Boston Consulting Group (BCG) e o Balanced Scorecard. Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting</p><p>Group, é uma ferramenta de análise de portfólio que classifica unidades de negócio ou produtos com base em</p><p>duas dimensões: participação de mercado (market share) e crescimento de mercado. Ela divide estes em quatro</p><p>categorias: Estrelas, Pontos de Interrogação, Vacas Leiteiras e Abacaxis (ou Cães). Esta ferramenta ajuda as empresas</p><p>a alocar recursos e a priorizar iniciativas de negócios, mas não estabelece indicadores e critérios de avaliação nas quatro</p><p>perspectivas mencionadas na afirmação. Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton,</p><p>é uma ferramenta de gestão estratégica que utiliza indicadores de desempenho em quatro perspectivas:</p><p>financeira, do cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento (ou inovação). Diferente da matriz BCG, o</p><p>BSC se concentra em medir e gerenciar a performance da organização a partir dessas quatro perspectivas, permitindo</p><p>um equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, e entre indicadores de</p><p>desempenho e de tendência. Portanto, a confusão na afirmação original ocorre ao atribuir as características do</p><p>Balanced Scorecard à Matriz BCG, que são duas metodologias distintas com propósitos e abordagens diferentes no</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Matriz McKinsey</p><p>A Matriz GE, também conhecida como Matriz GE/McKinsey, é um modelo de análise estratégica desenvolvido pela</p><p>consultoria McKinsey & Company, inicialmente aplicado para auxiliar a General Electric (GE) na avaliação de seus</p><p>desafios estratégicos durante os anos 1960 e 1970. A matriz é uma ferramenta poderosa para tomar decisões sobre</p><p>o portfólio de negócios de uma organização, permitindo a identificação e priorização de oportunidades e alocação de</p><p>recursos. O objetivo principal da matriz GE é ajudar a organização a avaliar suas unidades estratégicas de negócios</p><p>(UEN) com base em duas dimensões fundamentais: a atratividade setorial do mercado no qual a UEN opera e a</p><p>capacidade competitiva potencial da organização para se destacar nesse mercado.</p><p>31 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>De acordo com Chiavenato e Sapiro (2023),</p><p>“A matriz multifatorial parte do portfólio ou carteiras de negócios da organização e considera duas</p><p>dimensões básicas na análise estratégica: de um lado, a atratividade setorial e, de outro, a</p><p>capacidade competitiva potencial da organização ao lidar com os negócios do setor. Os melhores</p><p>negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença</p><p>competitiva”.</p><p>Assim, podemos dizer que é uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio (ou produtos) desenvolvida</p><p>pela empresa General Eletric que leva em conta dois</p><p>fatores: atratividade do setor e posição competitiva da empresa.</p><p>De acordo com sua posição, as unidades são classificadas em:</p><p>Bem-</p><p>sucedidas:</p><p>Forte posição competitiva em setor atrativo</p><p>Medianas:</p><p>Forte posição competitiva em setor pouco atrativo; ou fraca posição competitiva em setor muito</p><p>atrativo; ou média em ambos;</p><p>Sem</p><p>sucesso:</p><p>Fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.</p><p>Essa matriz é uma alternativa à matriz BCG, objetivando a utilização na gestão de produtos, marcas e unidades de</p><p>negócio, e auxiliando as organizações a decidirem em que investir ou quais produtos ou marcas dever ser adicionados</p><p>ao portfólio. A matriz GE acrescenta cinco quadrantes à matriz BCG, ampliando, assim, a possibilidade de análise.</p><p>Professor, e depois dessa matriz pronta o que deve ser feito? Depois de analisar seus resultados, é preciso escolher</p><p>entre três estratégias:</p><p>Investir/Crescer;</p><p>Investimento Seletivo;</p><p>Encolher/ Desinvestir.</p><p>32 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>33 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>A matriz GE/McKinsey é, portanto, um modelo de análise do portfólio corporativo mais sofisticado que a matriz BCG,</p><p>porque suas dimensões de análise- a atividade da indústria e aposição concorrencial- incluem um conjunto maior de</p><p>fatores para avaliar o ambiente externa e a situação interna da organização. Isso permite maior aproximação à realidade</p><p>e maior flexibilidade na análise.</p><p>34 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Banca: CEBRASPE- Órgão: STJ– 2015</p><p>A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, de se decidir quanto uma</p><p>unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou quais UENs devem parar de receber</p><p>investimentos.</p><p>Comentário:</p><p>A Matriz McKinsey-GE, também conhecida como a Matriz de Atratividade do Mercado-Atratividade Competitiva, é</p><p>uma ferramenta avançada de análise de portfólio desenvolvida conjuntamente pela McKinsey e pela General Electric na</p><p>década de 1970. Ela é projetada para ajudar as empresas a decidir sobre investimentos em suas diversas Unidades</p><p>Estratégicas de Negócios (UENs). Diferente da Matriz BCG, que se baseia em apenas dois fatores (participação de</p><p>mercado e crescimento do mercado), a Matriz McKinsey-GE considera uma variedade de fatores tanto para a</p><p>atratividade do mercado quanto para a força competitiva da UEN. Esses fatores incluem, mas não estão</p><p>limitados a, tamanho do mercado, taxa de crescimento do mercado, lucratividade, intensidade competitiva,</p><p>barreiras de entrada, e a capacidade da UEN em termos de experiência, tecnologia e qualidade. A matriz ajuda</p><p>as empresas a decidir onde investir, manter, ou retirar investimentos. UENs que estão em segmentos de mercado</p><p>altamente atrativos e onde a empresa tem forte posição competitiva, são candidatas a receber mais investimentos. Isso</p><p>se deve ao seu potencial de crescimento e rentabilidade. Por outro lado, a matriz também identifica UENs que estão em</p><p>mercados de baixa atratividade ou onde a empresa tem uma posição competitiva fraca. Estas UENs podem ser</p><p>candidatas a desinvestimento, pois a probabilidade de gerarem retornos significativos é baixa. A matriz fornece uma</p><p>visão estruturada para ajudar as empresas a formular estratégias adequadas para diferentes UENs. Isso inclui</p><p>estratégias para crescimento, investimento, manutenção ou desinvestimento, dependendo da posição de cada UEN na</p><p>matriz. Portanto, a Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta valiosa para empresas que buscam gerenciar eficientemente</p><p>seu portfólio de negócios, alocando recursos de maneira estratégica para otimizar os retornos e minimizar os riscos.</p><p>Gabarito: Certo.</p><p>Redes e Alianças</p><p>Uma rede estratégica é um conjunto de empresas independentes que formam uma parceria para melhorar sua</p><p>competitividade e desempenho no mercado. Esta rede pode incluir uma variedade de entidades como fornecedores,</p><p>fabricantes, distribuidores, varejistas e até clientes. O objetivo principal é ganhar vantagens competitivas por meio da</p><p>colaboração, como acesso a novos mercados, compartilhamento de riscos, economias de escala e aumento da</p><p>inovação.</p><p>Relações de Longo Prazo: Geralmente, são estabelecidas relações de longo prazo entre os membros da</p><p>rede.</p><p>Objetivos Comuns: Os membros da rede compartilham objetivos e estratégias comuns, embora</p><p>mantenham sua independência organizacional.</p><p>Troca de Recursos: Pode haver uma troca significativa de informações, recursos, tecnologias e</p><p>competências entre os membros.</p><p>Flexibilidade: As redes oferecem flexibilidade, permitindo que as empresas respondam rapidamente às</p><p>mudanças do mercado e aproveitem novas oportunidades.</p><p>Uma aliança estratégica é uma parceria voluntária entre duas ou mais empresas, onde elas colaboram para</p><p>alcançar objetivos estratégicos específicos, mantendo, no entanto, sua independência legal e operacional.</p><p>35 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>Objetivos Específicos: Geralmente são formadas para alcançar objetivos específicos, como</p><p>desenvolvimento de novos produtos, entrada em novos mercados, compartilhamento de tecnologias ou</p><p>know-how.</p><p>Duração Variável: Podem ser de curto, médio ou longo prazo, dependendo dos objetivos.</p><p>Independência: As empresas mantêm sua independência enquanto colaboram em áreas específicas.</p><p>Banca: CEBRASPE- Órgão: SEDF– 2017</p><p>A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item subsequente.</p><p>Redes e parcerias são estratégias embasadas na colaboração (em maior ou menor grau), e não na competição entre</p><p>organizações, com o objetivo de compartilhar recursos e capacidades para atuação no mercado.</p><p>Comentário:</p><p>De fato, redes e parcerias estratégicas são primariamente baseadas na colaboração. As empresas se unem para</p><p>compartilhar recursos, conhecimentos, tecnologias e competências, buscando alcançar objetivos que seriam difíceis</p><p>ou impossíveis de atingir individualmente. Essa colaboração pode levar a sinergias significativas, permitindo às</p><p>empresas acessar novos mercados, desenvolver novos produtos, compartilhar riscos e custos, e melhorar a inovação.</p><p>No entanto, o conceito de "coopetição" (uma fusão das palavras cooperação e competição) também</p><p>desempenha um papel nas redes e parcerias. Coopetição ocorre quando empresas que são concorrentes em certos</p><p>aspectos colaboram em outros. Por exemplo, duas empresas podem competir no mercado de vendas de um produto,</p><p>mas ao mesmo tempo podem formar uma parceria para pesquisa e desenvolvimento.</p><p>Mesmo em uma parceria colaborativa, pode haver uma dinâmica competitiva subjacente. As empresas podem estar</p><p>colaborando em um projeto enquanto competem em outros aspectos de seus negócios. Além disso, mesmo dentro de</p><p>uma parceria, cada empresa buscará maximizar seu próprio benefício, o que pode levar a uma competição sutil por</p><p>recursos, reconhecimento ou influência dentro da parceria. Embora o compartilhamento de recursos e capacidades</p><p>seja um objetivo central de redes e parcerias, isso não exclui a competição. As empresas podem colaborar para</p><p>desenvolver capacidades que depois são utilizadas de maneira competitiva no mercado. Portanto, é incorreto afirmar</p><p>que redes e parcerias são estratégias baseadas apenas na colaboração e não envolvem competição. Na</p><p>realidade, essas estratégias muitas vezes envolvem uma combinação complexa e dinâmica de ambos os</p><p>elementos.</p><p>Gabarito: Errado.</p><p>Fontes:</p><p>36 de 74 | www.direcaoconcursos.com.br</p><p>Administração (Gestão de Pessoas) para Técnico - Administraç...</p><p>Prof. Francisco Sousa</p><p>Aula 3: Administração Estratégica</p><p>�. THOMPSON, Artur A. Administração estratégica.</p>