Estratégia Empresarial e Competitividade

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE 
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Sumário 
 
INTRODUÇÃO 4 
Uma breve história da Estratégia Empresarial e Competitividade 5 
O conceito moderno de estratégia 8 
A estratégia nos negócios 10 
O processo de definição da estratégia 11 
A competitividade na teoria de estratégia empresarial 12 
A competitividade e as cinco forças de Porter 18 
Os Fatores Sistêmicos da Competitividade 22 
Os Fatores Estruturais da Competitividade 24 
Os Fatores Internos da Competitividade 27 
Inteligência competitiva 29 
Fontes de vantagem competitiva 32 
Responsabilidade social e vantagem competitiva 36 
CONCLUSÃO 38 
REFERENCIAS 40 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
 A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
 A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de 
forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma 
base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das 
instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação 
tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
O contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela 
sofisticação dos consumidores e pela velocidade em que ocorrem mudanças. A 
efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da 
produtividade e na melhoria dos produtos é, atualmente, um imperativo para que as 
empresas consigam competir num mercado cada vez mais acirrado. Por outro lado, 
as empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender à sofisticação dos 
consumidores, ou seja, oferecer produtos de qualidade e adequados às necessidades 
e características individuais dos clientes. 
Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente 
revisando seus processos produtivos, seus produtos, seus relacionamentos com 
clientes, fornecedores, etc. Para isso, é necessário que haja uma constante inovação 
que, por sua vez, é responsável pela velocidade em que ocorrem as mudanças nas 
formas de gestão empresarial. 
Estamos em uma era de mudanças aceleradas. Entretanto, a maioria das 
estruturas organizacionais e práticas administrativas não foi criada para atender a 
esse ritmo de mudança em voga, visto que a estrutura organizacional e os modelos 
de gestão estão mudando. Dru e Lemberg (1997) afirmam que as organizações estão 
mudando em todas as direções. Após o confronto com a realidade, muitas 
organizações têm alterado profundamente a forma de se ver e a forma de trabalhar. 
O fortalecimento da globalização, associado e viabilizado pelos novos 
caminhos da economia - marcados pela expansão das empresas de tecnologia e de 
informação -, juntamente com a crescente demanda por produtos e serviços de maior 
valor agregado e menor custo, levaram o ambiente empresarial a um patamar de 
turbulência igualado aos primórdios da era industrial, e vem causando transformações 
radicais nos critérios de produtividade e de qualidade das empresas. 
Peter Drucker (1994) afirma que mais importante do que fazer as coisas bem 
é fazer as coisas certas. E, num cenário de incerteza e turbulência, a dificuldade de 
definir uma estratégia que torne a empresa competitiva será bem mais difícil de 
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conseguir. Tentar definir e fazer as coisas certas é o que se tenta realizar por meio 
do conceito de estratégia. Como pretende-se a melhor performance para a 
organização e que o seu posicionamento no mercado seja crescente e o mais elevado 
possível, fala-se de competitividade. 
Na medida em que o mundo integra seus mercados e que a competição torna 
-se um fenômeno em escala mundial, as empresas necessitam observar quais fatores 
deveriam ser levados em conta para maximizar suas chances de sucesso e 
sobrevivência, não só no curto prazo, mas, e principalmente, em um horizonte mais 
distante. 
Neste início de século, a busca pela competitividade levou as empresas a se 
reorganizarem, alterando seus processos de produção para formas mais eficientes. 
Entretanto, há um componente essencial na busca por competitividade: é a 
capacidade de criar produtos melhores, de criar tecnologia, de saber fazer coisas e 
de saber aprender a fazer coisas novas e melhores. 
Num mundo de competitividade intensa, as organizações não podem, por 
longo tempo, dar-se ao luxo de serem seguidoras e esperar que alguém inove. Para 
Kanter (1995), elas devem buscar a vantagem de ser a primeira. Se não forem a 
primeira com alguma coisa nova, alguma melhoria, algo que os clientes desejam, 
talvez seja tarde, porque a concorrência já terá pego o cliente. 
 
Uma breve história da Estratégia Empresarial e 
Competitividade 
 
A competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais competidores 
desejam. Assim, são vários os tipos de competições que se sucedem no quotidiano. 
A competição econômica existe em um ambiente que se denomina sistema 
concorrencial, no qual duas ou mais firmas disputam mais pela sobrevivência no 
mercado que pela própria busca do maior lucro possível. Segundo POSSAS (1989, 
p. 56), “Marx entende por concorrência a ação recíproca que os vários capitais 
exercem entre si ao se defrontarem nos vários planos em que o mercado se faz 
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presente”, pressupondo-se “conferir à concorrência, como conceito dinâmico, um 
lugar de importância capital nesta problemática – o de elo de ligação, vínculo teórico 
principal, entre ambos” (p. 77). 
Portanto, utilizando-se da definição de Marx para concorrência, pode-se 
abstrair alguns tópicos importantes e inerentes ao capitalismo: a) a existência de 
disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se encontram as várias 
forças e agentes capitalistas; b) o conceito de concorrência como algo dinâmico e não 
inerte ou pacífico; c) a concorrência como a forma em que se viabiliza a dinâmica do 
sistema capitalista a partir de suas leis de movimento. 
Dessa forma, o sistema capitalista não está imune às alterações de sua 
estrutura e do comportamento de seus agentes econômicos, que se transformam para 
criar ou desenvolver novas formas ou configurações a fim de possibilitar a reprodução 
do capital. 
A globalização é uma dessas novas configurações do sistema, trazendo novos 
papéis e funções para os agentes econômicos de forma que eles encontrem 
condições de reproduzir o capital e sobreviver no sistema capitalista. 
Essas novas funções e movimentos do sistema ocorrem justamente por sua 
característica dinâmica, que age sobre o comportamento dos agentes econômicos, 
na busca da sobrevivência e da reprodução do capital, influenciando na 
reconfiguração do sistema e de seus agentes econômicos no ambiente concorrencial, 
tornando-os competitivos. 
Estes agentes econômicos são as firmas, o Estado, os consumidores, os 
legisladores, os pesquisadores, enfim todos aqueles que fazem parte do sistema 
econômico. Competir é participar, mas, principalmente, é uma ação daqueles que 
continuam existindo. 
A firma que compete, sobrevive a novas transformações, desenvolve-se e 
estrutura-se para alcançar o objetivo final: manter ou aumentar a sua participação nomercado com a otimização do binômio lucro-sobrevivência. 
Todo jogo é composto de ganhadores e perdedores, e a história não desmente 
essa característica do sistema capitalista, pois são vários os exemplos de empresas1 
que nascem ou morrem todos os dias.2 Para vencer o jogo, as empresas se utilizam 
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de estratégias, que se relacionam com a capacidade da firma de compreender o 
ambiente e visualizar caminhos diferenciados para a utilização de seus recursos a fim 
de manter ou ganhar mercados. 
Os jogadores (empresas) são concorrentes entre si, e no processamento do 
jogo (concorrência) buscam formas de ganhar mais espaço (no mercado) a fim de 
alcançar seus objetivos (permanecer no jogo – mercado – e lucrar no sistema 
capitalista). Para isso, utilizam-se de estratégias3 (formas alternativas de participação 
e diferenciação no mercado) para poder continuar competindo e ser mais competitivos 
que os outros jogadores (qualidade de competição). Tais estratégias fundamentam-
se nos instrumentos que cada competidor irá utilizar, e a melhor combinação entre 
eles (refletindo a melhor estratégia) resultará no ganhador temporário do jogo. 
Neste caso, inclui-se a noção de tempo porque o jogo não tem fim enquanto o 
sistema capitalista existir; a simples existência de um mercado concorrencial que se 
fundamente em suas leis irá garantir a existência de jogadores e portanto do jogo (do 
sistema capitalista). 
Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha 
a existência econômica da empresa, tal como a sua característica de relação com o 
ambiente ou a sua forma de organização, podendo ser representada pelo produto, ou 
pelo preço e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação, ou 
simplesmente pela capacidade empresarial, etc. Poder-se-ia continuar enumerando 
os instrumentos de estratégia, mas todos apresentam como característica 
fundamental a especialização e criação de métodos que viabilizem a forma de 
competir, representando a estratégia visualizada dentro de um planejamento 
estabelecido. 
A noção de concorrência caracteriza-se pelo processo de disputa entre as 
firmas, e a competitividade é entendida como a capacidade das firmas de estabelecer 
estratégias que compreendam tanto o contexto externo (mercado e sistema 
econômico) quanto o interno (sua organização) a fim de manter ou superar a sua 
participação no mercado no processo de competição. A noção de competitividade é 
intrínseca à noção de concorrência, pois o próprio conceito de concorrência se traduz 
como competição ou disputa. 
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O ambiente empresarial é constituído na concorrência, em que se busca maior 
competitividade para obter vantagens sobre os demais competidores. 
 
O conceito moderno de estratégia 
 
 
O conceito moderno de estratégia nos leva a pensar que, no momento da 
formulação de estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de 
projetos que serão identificadas. Portanto, a formulação de estratégias deve basear-
se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes 
de alternativas. 
Quando a busca identifica alternativas específicas, a informação mais precisa 
e menos agregada que se tornar disponível poderá lançar dúvidas sobre a prudência 
da escolha original da estratégia. Portanto, o uso apropriado da estratégia exige 
feedback estratégico. 
Uma vez que tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar 
projetos, eles parecem ser semelhantes. Não entanto, são distintos. Os objetivos 
representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é 
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o meio para alcançar esses fins. Os objetivos são regras de decisão de nível mais 
alto. Uma estratégia que é válida sob um conjunto de objetivos pode perder sua 
validade quando os objetivos da organização são alterados. 
A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, tanto em momentos diferentes 
quanto em níveis diversos de uma organização. Assim, alguns atributos de 
desempenho (ex.: participação no mercado) podem ser um objetivo da empresa num 
momento e também podem ser sua estratégia em outro momento. Além do mais, 
medida que os objetivos e a estratégia são elaborados por toda uma organização, 
surge uma relação hierárquica típica: os elementos de estratégia num nível gerencial 
mais elevado tornam-se objetivos de um nível mais baixo. 
Em resumo, estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua 
formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva concreta imediata na 
empresa. Acima de tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro 
quanto do tempo da administração. Como a administração é uma atividade 
pragmática e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma pergunta: um 
conceito abstrato, como o de estratégia, é uma contribuição útil para o desempenho 
da empresa? 
Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia 
específica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam 
identificáveis em muitos casos, frequentemente as estratégias não são explicitadas. 
Ou são um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos 
administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos 
genéricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa. 
 
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A estratégia nos negócios 
 
Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 
1965, a difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos 
anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do 
que passou a denominar-se planejamento estratégico. Mais recentemente passou-se 
para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planejamento, ficando só a 
palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo. 
Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h· 
uma enorme bibliografia disponível. O grande motor dessa evolução rápida foi o 
crescente nível de exigências das empresas, que queriam cada vez mais 
embasamento para orientar suas ações, proteger sua posição no mercado e crescer. 
Nos ˙últimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente o problema da 
definição das estratégias de suas empresas; não estavam mais se contentando com 
o planejamento estratégico proposto por especialistas. Os estudiosos do assunto 
tiveram de desenvolver melhor os conceitos básicos e aprofundar seus 
conhecimentos para poder resolver problemas específicos 
Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O 
processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez 
disso, estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa crescer· e se 
desenvolver· 
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Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos 
estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, 
é primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo 
lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a 
estratégia. 
 
O processo de definição da estratégia 
 
Muitos planos estratégicos meticulosamente desenvolvidos têm como base 
alicerces de areia: previsões que, muito provavelmente, mostrar-se o totalmente 
errado. Os números do planejamento de longo prazo são dominados por uma 
previsão de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por região (em geral, 
uma projeção de aproximadamente cinco anos); as empresas, então, alocam o 
investimento as unidades de negócios com maior probabilidade de concretizar as 
previsões de vendas no longo prazo. Depois calculam os custos e lucros, e o processo 
se repete até que se produza um plano de longo prazo aceitável. 
Os planos em geral incluem a erudita análise SWOT - acrônimo derivado das 
palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontosfracos), 
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaÁas) ñ ou outras análises de mercado 
e tendências, mas as decisões são tomadas com base nas previsões de vendas, 
investimentos e custos. 
As previsões geralmente sofrem forte influência de projeções lineares, que 
incluem previsões de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados 
existentes. Isso implica que a empresa manter· percentuais de custos fixos, para que, 
quando esses se diluírem em um volume de vendas maior, os lucros aumentem. 
Embora as empresas possam se concentrar na execução de uma única 
estratégia, em um dado momento do tempo, também precisam desenvolver e manter 
um portfólio de opções estratégicas para o futuro. O desenvolvimento desse portfólio 
de opções requer investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de 
aprendizado sobre novos possíveis mercados. Implantando um conjunto de opções 
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estratégicas para o futuro, a empresa pode se reposicionar mais rápido do que os 
concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens 
tradicionais. Isso, porém, exige mudanças nos processos estratégicos tradicionais e 
uma nova maneira de pensar sobre a interação entre planejamento e oportunismo 
para a definição da estratégia. 
A definição de um portfólio de opções futuras envolve quatro etapas principais: 
 Detecção das limitações ocultas ao futuro da empresa; 
 Definição de processos para o desenvolvimento de novas opções 
estratégicas; 
 Otimização do portfólio de opções estratégicas; 
 Combinação de planejamento e oportunismo. 
 
 
A competitividade na teoria de estratégia empresarial 
 
Os estudiosos de estratégia empresarial tradicionalmente supõem a empresa 
atuando num oligopólio diferenciado, embora não explicitem essa suposição. Dentro 
desse quadro, a concorrência aproxima-se do modelo Schumpeteriano: as empresas 
competem através da inovação. 
O autor mundialmente mais respeitado em estratégia empresarial é, 
provavelmente, Igor Ansoff. De acordo com ele, "vantagem competitiva" é um dos 
cinco componentes de uma estratégia empresarial. Portanto, Ansoff atribui à análise 
da concorrência um papel parcial na formulação da estratégia da empresa. A quase 
totalidade dos demais autores nessa área faz o mesmo. 
Nesse sentido, Michael Porter rompe com o padrão, passando a considerar a 
concorrência como o aspecto fundamental da estratégia empresarial. 
O acirramento da concorrência no último século, principalmente nas últimas 
décadas com a Terceira Revolução Industrial, fez com que as firmas tivessem mais 
dificuldades em estabelecer os seus rumos e exercer sua capacidade de empreender 
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para estruturar e compor um conjunto de fatores internos e externos que garantisse 
a sobrevivência e o lucro em um mercado cada vez mais competitivo, globalizado. 
Segundo BAUMANN (1996, p.44), num sistema globalizado as diversas 
unidades nacionais passam a ser componentes da mesma estrutura integrada de 
geração de valor, cujas estratégias globais levam à procura de redução de custos, à 
especialização das linhas de produção, entre outros atributos que visam à crescente 
eficiência e ao maior grau de competitividade. As estratégias empresariais se voltam 
para estes objetivos, buscando combinar e aplicar os atributos existentes 
direcionados para a consecução da sua meta, ou seja, visando a criar vantagens 
competitivas dentro deste ambiente concorrencial. 
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia como um 
conjunto de cinco conceitos: 
a) a estratégia é um plano que indica uma direção, um guia ou um curso de 
ação para o futuro; 
b) a estratégia é um padrão que é uma função da consistência em 
comportamento ao longo do tempo; 
c) a estratégia é uma posição ou localização de determinados produtos em 
determinados mercados; 
d) a estratégia é uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma 
organização fazer as coisas; 
e) a estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente. 
Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos tão 
abrangentes e complementares, tendo cada um sua importância maior em diferentes 
mercados. Por isso, não se pretende aqui esgotar nem revisitar vários autores e obras 
para a definição de estratégia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua 
definição é muito complexa. 
 MINTZBERG (1998) afirma que existem duas visões opostas da estratégia: 
uma mecânica e outra artesanal. A mecânica é construída em laboratório, ou melhor, 
dentro da firma, por pessoas especializadas e formadas para elaborar uma estratégia 
racional dentro do ambiente em que está inserida, mediante a conjunção da razão e 
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da caracterização num ambiente científico. A estratégia construída artesanalmente 
emerge da habilidade, da qualidade daquele que a faz capaz de perceber e dominar 
os detalhes que estão à sua volta. 
Para Mintzberg, o melhor processo de elaboração de uma estratégia eficaz se 
dá pela criação artesanal, ou seja, aquela formada pela arte e pela habilidade de 
criação de um caminho que maximize os recursos existentes com o intuito de atingir 
o objetivo da organização. Corrobora este pensamento a definição de estratégia dada 
pelo seu conceito intrínseco que vincula habilidade e astúcia à formação de um rumo 
para a conquista dos objetivos. 
Situando a estratégia no tempo, vincula-se seu conceito ao passado, ao 
presente e ao futuro. O passado é a história dos resultados oriundos de estratégias 
definidas e dos ambientes dinâmicos e animadores dos resultados conseguidos pelas 
ações tomadas. O presente passa a ser o resultado de interações existentes no 
momento a partir de estratégias passadas e direcionamentos para o futuro. O futuro 
será a habilidade em perceber a situação presente, dentro da história construída, e 
programar a capacitação dos recursos, por meio do controle e da aprendizagem dos 
atributos da organização, na estruturação da forma pressuposta à obtenção do 
sucesso empresarial. O passado, o presente e o futuro se encontram na linha do 
direcionamento estratégico da firma, sendo que a estratégia surge da habilidade do 
empresário de perceber o momento e o contexto passados e futuros. O empresário 
situa-se entre um passado, que o capacita empreendedoramente, e um futuro de 
oportunidades de mercado, associado a um conhecimento da organização e do 
ambiente em que ela está inserida, fazendo que o passado esteja presente na 
projeção do futuro. 
Porter (1980) descreve estratégia competitiva como o “conjunto de ações 
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria ou grupo 
estratégico, para enfrentar as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno 
sobre o investimento maior para a empresa”. 
De acordo com Ohme (1983), a estratégia competitiva é definida como o 
conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidos por uma empresa ou 
unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens 
competitivas frente aos concorrentes. 
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Segundo Ansoff (1990), a estratégia competitiva especifica o enfoque especial 
que a empresa tentará utilizar para ter sucesso em cada uma das áreas estratégicas 
de negócio. Portanto, a estratégia ótima para obter sucesso era simplesmente 
minimizar os custos dos produtos da empresa e vender a um preço igual ou inferior 
aos dos concorrentes. Como este comportamento resultava na otimização da 
participação de mercado da empresa, era freqüente dizer que esta era uma estratégia 
de participação no mercado, ou de posição de mercado. 
A capacidade de oferecer produtos que respondessem às necessidades 
específicas de um dado grupo de clientes passou a ser um fator crítico para o sucesso 
e a diferenciação de produtos transformou-se em estratégia competitiva. 
Ansoff (1990) argumenta que uma estratégia de competição pode ser descritaem função de três componentes principais: 
 Impulso de crescimento: define as atividades por meio das quais a 
empresa assegurará seu crescimento futuro. O crescimento da 
demanda reduziu-se em muitas indústrias e as empresas que 
desejavam crescer precisaram recorrer a medidas deliberadas de 
aceleração do crescimento. Há uma dupla tarefa na formulação de 
estratégias: identificar as alternativas que gerarão êxito na área de 
negócio que está sendo analisada e escolher a alternativa que é melhor 
para a empresa; 
 Diferenciação de mercado: define o modo pelo qual a empresa se 
diferencia dos concorrentes aos olhos dos clientes, bem como a 
participação relativa no mercado que ela procurará alcançar; 
 Diferenciação de produto: define a maneira pela qual a empresa 
diferenciará seus produtos e serviços do oferecidos por seus 
concorrentes. 
As empresas descobriram que os gostos e as preferências dos clientes podem 
ser condicionados e que novos gostos e preferências podem ser criados por meio de 
propaganda e promoção habilidosas. Em consequência disso, a diferenciação de 
mercado (ou de imagem) passou a ser outra estratégia competitiva. 
16 
 
 
 
A estratégia competitiva de uma empresa será desdobrada, em geral, em 
estratégias funcionais como as estratégias de marketing, de produção, financeira e 
tecnológica, buscando-se compor um todo coeso e harmônico de planos e ações que 
propiciem a aquisição de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de 
negócios ou de elementos na “cadeia de valor” (Porter, 1985) da empresa. 
De acordo com Porter (1980), a essência da formulação de uma estratégia 
competitiva é relacionar uma companhia ao seu ambiente, identificando-se as regras 
competitivas em vigor para então desenvolver sua estratégia. A estratégia definida, 
aliada ao conjunto das habilidades de implementação da empresa, objetiva garantir o 
melhor posicionamento possível em seu setor e/ou grupo estratégico. 
O segredo para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva de sucesso 
é, portanto, pesquisar e analisar com profundidade todas as forças relevantes para a 
indústria, de forma a encontrar uma posição que permita à empresa melhor se 
defender dessas forças ou influenciá-las ao seu favor. O conhecimento destas fontes 
subjacentes da pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e os pontos 
fracos críticos da companhia, esclarece as áreas em que mudanças estratégicas 
podem resultar no retorno máximo e põe em destaque áreas em que as tendências 
da indústria são da maior importância, quer como oportunidades, quer como 
ameaças. 
A estratégia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou 
da unidade de negócios que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, 
está baseada em competências acumuladas durante período de tempo relativamente 
longo. Por isso, a menos que grandes transformações ocorram no ambiente, 
alterações abruptas ou radicais na estratégia competitiva da empresa não devem ser 
esperadas. Assim, mesmo que não tenha sido formalizada ou divulgada, a parte mais 
visível da estratégia competitiva efetivamente implementada por uma empresa - 
refletida nos produtos e serviços que fornece - dificilmente não será identificável por 
profissionais que estudam o ramo de atividade em que esta se insere. A parte menos 
visível da estratégia, e talvez mais importante, diz respeito às competências que a 
empresa vai construindo e que fundamentarão vantagens competitivas no futuro. 
A estratégia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo como a 
empresa atende seus clientes. Como destaca Ohmae (1998), a estratégia será boa 
17 
 
 
 
quando possibilitar entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para 
eles. 
A formulação da estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta 
dificilmente poderá criar condições, simultaneamente, para responder a todas as 
demandas (necessidades), de todos os possíveis segmentos de mercado. 
Dificilmente, também, poderá instantaneamente mudar drasticamente as condições 
de atendimento ou “pular” de um segmento de mercado para outro. Assim, a 
estratégia competitiva propicia que a empresa identifique em que direção 
predominante pretende mover-se, orientando as competências (que vai acumulando 
e adquirindo) para as oportunidades que surgem no mercado de criar valor para seus 
clientes atuais e potenciais. A longo prazo, segundo Prahalad e Hamel (1998), a 
competitividade resulta da capacidade de formar competências que propiciam 
produtos e serviços que não podem ser antecipados. 
Observando como as estratégias são formuladas, Mintzberg (1998) em 
oposição como supostamente deveriam ser feitas, constata que as estratégias podem 
ser planejadas e pretendidas, podem ser buscadas e realizadas (ou não realizadas). 
Estratégias emergentes surgem sem que haja uma intenção definida ou que, ainda 
que haja tal intenção, surgem como se não houvesse. O segredo da arte e da criação 
de uma estratégia é a conexão íntima entre pensamento e ação. A ação estimulou o 
pensamento e isso acarreta o surgimento de uma estratégia 
Kotler (1997) classifica as estratégias competitivas em duas categorias: 
estratégias de ataque e de defesa. Para ele, uma empresa que deseja aumentar sua 
participação de mercado pode utilizar um conjunto de estratégias de ataque (tais 
como ataque direto, de cerco, de flanco, etc.) para atingir seu objetivo, enquanto a 
empresa atacada pode utilizar um conjunto de estratégias de defesa (tais como 
contra-ataque, defesa de flanco, defesa móvel, etc.) para defender-se do agressor. A 
abordagem de Kotler assemelha-se a um campo de batalha no qua l as empresas 
escolhem cuidadosamente o tipo e a potência de cada golpe a ser lançado nos 
concorrentes. 
Tracy e Wiersema (1995) sugerem que os recursos devem ser focados, com 
especial ênfase, em uma das seguintes disciplinas: foco na excelência de produto 
18 
 
 
 
(melhor produto), na excelência operacional (menor custo) ou no relacionamento com 
o cliente (melhor solução total). 
Hammel e Prahalad (1998) fornecem ótimos exemplos que salientam a 
necessidade de uma visão estratégica. Para eles, esta assemelha -se a um farol 
distante que orienta as ações dos líderes de uma organização, guiando a mesma 
mais cedo ou mais tarde para seu objetivo principal. Uma vez lá, o farol pode ser 
colocado em outro lugar, como uma miragem no deserto. As ideias de tais autores e 
de muitos outros formam um conjunto de estratégias competitivas genéricas que 
podem fornecer um perfil cultural distinto a uma organização. 
A competitividade e as cinco forças de Porter 
 
Competitividade significa aptidão de uma empresa em manter ou aumentar 
seus lucros e sua participação no mercado. Para isso, ela precisa saber aproveitar 
sua capacitação e as vantagens competitivas adquiridas ao longo do tempo. A 
capacitação de uma empresa, é bom lembrar, não depende de fatores internos. Há 
fatores externos que também influem – e, às vezes, decisivamente – sobre o ambiente 
da organização. 
Para Silva e Batalha (1999), apesar do termo competitividade fazer parte 
obrigatória do vocabulário contemporâneo de políticos, empresários, lideranças 
sindicais e patronais, entre outros, encontram-se na literatura científica especializada 
várias interpretações diferentes. Diferentes são também as formas pelas quais os 
pesquisadores vêm tentando mensurar esta competitividade e identificar os principais 
fatores que a afetam. 
Ferraz et al. (1996), citados por Silva e Batalha (1999), identificam duas 
vertentes diferentes de entendimento do conceito de competitividade. Na primeira 
delas, a competitividade é vista como o "desempenho" de uma empresa ou produto. 
Neste caso, os resultados das análises traduzem-se na determinação de uma dada 
competitividade revelada. O principal indicador de competitividade revelada, segundo 
esta óticade entendimento, estaria ligado à participação de um produto ou empresa 
em um determinado mercado (market share). Visto dessa forma, o mercado estaria, 
de alguma forma, sancionando as decisões estratégicas tomadas pelos atores. 
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A segunda vertente é vista como "eficiência". Trata-se de tentar medir o 
potencial de competitividade de um dado setor ou empresa. Esta predição do 
potencial competitivo poderia ser realizada por meio da identificação e estudo das 
opções estratégicas adotadas pelos agentes econômicos em face das suas restrições 
gerenciais, financeiras, tecnológicas, organizacionais, etc., existindo uma relação 
causal, com algum grau determinístico, entre a conduta estratégica da firma e o seu 
desempenho eficiente. Assim, a ideia de base desta ótica de análise remete 
diretamente ao paradigma seminal da organização industrial. 
Considerando que estas duas abordagens são insuficientes para analisar o 
problema, Haguenauer, Ferraz & Kupfer (1996) definem competitividade “como a 
capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe 
permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no 
mercado”. Mesmo sendo amplo o conjunto de aspectos possíveis de competição 
envolvendo preço, qualidade, habilidade de servir ao mercado, esforços de venda, 
diferenciação de produto, entre outros, em cada mercado predominam alguns desses 
aspectos como fatores críticos de sucesso competitivo. As regularidades nas formas 
dominantes de competição são a base do padrão de concorrência setorial. 
Hamel e Prahalad (1994) analisam o desafio da competitividade em três níveis: 
 1. A reestruturação de portfólio e de downsizing, normalmente ações rápidas 
e que levam as organizações a reduzirem seu porte e seus custos; 
2. A reengenharia de processos e a melhoria contínua, que permitem às 
organizações realizarem as atuais atividades de forma mais eficiente; 
3. A reinvenção da indústria e a regeneração das estratégias, possibilitando às 
organizações a construção de seu futuro. 
Quanto aos fatores estruturais relacionados à competitividade das empresas, 
Porter indica que cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma 
indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de 
barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os 
concorrentes atuais. 
Para o entendimento do desempenho competitivo, por meio da análise das 
posições competitivas da empresa e das forças estruturais, a indústria influencia a 
20 
 
 
 
posição dos concorrentes, assim como pressiona os seus movimentos estratégicos e 
o grau em que seus interesses podem entrar em conflito. A estrutura determina, 
assim, os parâmetros básicos dentro dos quais os movimentos competitivos são 
feitos. Entretanto, a estrutura não determina completamente o que acontecerá em um 
mercado (Porter, 1986). 
Segundo Marques e Moraes (2001), as posições competitivas ocupadas pelas 
empresas as expõem a ameaças e oportunidades peculiares dentro da indústria, que 
podem sofrer alterações ao longo do tempo. Essas alterações de posições e da 
influência da estrutura nos movimentos competitivos, implicitamente, pressupõem 
que as empresas são mutuamente dependentes e sensíveis, uma vez que evidenciam 
sentirem os efeitos dos movimentos umas das outras, tendendo a reagir ofensiva e 
defensivamente a eles. A intensidade da reação caberá, assim, à interpretação da 
ameaça do movimento por parte do estrategista. 
A ação de deslocamento de uma posição competitiva para outra pode ser 
intencional ou não (Marques e Moraes, 2001). A ação não intencional pode trazer em 
torno de si grande probabilidade de fracasso, uma vez que o movimento e sua 
consequente posição não foram a priori analisados. Este aspecto pode contribuir para 
baixar a efetividade da energia competitiva nos pontos fundamentais da nova posição. 
A ação intencional visa ao deslocamento a uma posição previamente conhecida e 
analisada, o que potencializa o sucesso competitivo da empresa. A efetividade da 
energia competitiva nos pontos fundamentais da nova posição deve ser 
significativamente aumentada. 
A análise do posicionamento competitivo será realizada a partir da percepção 
dos dirigentes de uma empresa. Para isso, o conceito desta variável será uma 
adaptação ao que foi originalmente proposto por Porter (1986). O conceito adaptado 
é a posição ocupada pela empresa, conforme a percepção de seus dirigentes, que 
possibilita às suas capacidades proporcionarem a melhor defesa contra o conjunto 
existente das forças competitivas, contribuindo, desse modo, para a criação e 
manutenção de seu desempenho competitivo. 
Cabe destacar que o desempenho competitivo é tratado como um estado de 
competitividade, ou seja, o desempenho é o resultado temporal de uma ação que 
revela o quanto uma organização está sendo mais eficaz que as demais concorrentes. 
21 
 
 
 
Esta relação com o fator tempo é sempre passada, assim como sugere que o 
desempenho de uma empresa seja determinado pelas condições da demanda, cujos 
elementos determinam qual comportamento competitivo deverá ser adotado. 
Observa-se também que o desempenho competitivo é tratado a partir de seus 
indicadores de eficiência empresarial, ou seja, o desempenho revela resultados 
alcançados pela empresa em um determinado momento do tempo. A relação com o 
fator tempo também é passada, todavia essa perspectiva sugere que o desempenho 
competitivo seja determinado pelas condições da oferta. 
O nível de competitividade alcançado pela empresa ou unidade de negócios 
depende de fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e 
Ferraz (1994), relacionados, respectivamente, às condições macroeconômicas, 
político-institucionais, regulatórias, infraestruturas e sociais do país onde a empresa 
está instalada, às características do mercado, da concorrência e da configuração da 
indústria ou setor econômico em que a empresa atua e à capacidade gerencial e 
operacional da própria empresa. 
Embora os dois primeiros conjuntos de fatores refiram-se a condicionantes 
externos à empresa, o posicionamento estratégico desta - e, portanto suas decisões 
e ações - é que irá definir o impacto de tais oportunidades e ameaças do ambiente 
externo em seu desempenho. Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio 
enfrentado pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em 
que as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens 
competitivas. 
22 
 
 
 
 
Os Fatores Sistêmicos da Competitividade 
 
A firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam 
elas econômicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou 
regulatórias, internacionais e tecnológicas. Esse conjunto de fatores é denominado 
sistêmico justamente porque caracteriza o sistema em que a firma está inserida e que 
ela não pode controlar. A compreensão dos fatores sistêmicos e o impacto das suas 
mudanças na firma têm sido um dos grandes desafios da economia moderna, dada a 
maior correlação entre a macro e a microeconomia. 
O Estado, no papel de promotor do desenvolvimento, fundamentou, por meio 
da teoria keynesiana, os instrumentos de política econômica que lhe possibilitaram 
interferir na economia, incentivando ou retraindo o crescimento. Utiliza-se de políticas 
monetárias para aumentar ou diminuir a oferta de moeda e, portanto, o nível de taxa 
de juros e o nível de investimento da economia. 
23 
 
 
 
As políticas fiscais definem os gastos governamentais, incentivando ou não o 
crescimento da economia em virtude de compras e investimentos do Estado. Este é 
capaz de alterar a política tributária, aumentando ou reduzindo os tributos segundo 
os interesses gerais ou específicos de cada mercado e define subsídios e 
transferências com a finalidade de estimulardeterminados setores. 
O Estado interfere nas exportações e importações por meio da administração 
da taxa cambial e controle das operações de câmbio, definindo o tipo de câmbio 
adotado, se fixo ou flutuante, e a forma de intervenção governamental no mercado 
cambial. Além disso, o Estado pode exercer influência em alguns mercados por meio 
da regulamentação direta da atividade de produção ou mesmo pela fixação de preços 
de alguns produtos ou remuneração de alguns fatores. 
A qualificação da mão-de-obra, as políticas de educação, a formação 
profissionalizante dos recursos humanos, as influências das relações trabalhistas e 
sindicais, as conquistas da classe trabalhadora, o grau de exigência dos 
consumidores, as suas condições culturais na determinação e seleção dos mercados 
existentes em potencial, enfim, todo o contexto social de um país caracteriza a 
competitividade de um determinado mercado pela influência intrínseca de suas 
características locais. 
Mesmo os fatores arraigados em um forte contexto histórico podem ser 
dinamizados pela adoção de políticas econômicas, como políticas que privilegiem a 
educação e transformem as exigências e características do mercado consumidor à 
medida que o nível educacional vai aumentando. 
Outro fator sistêmico construído historicamente e que pode ser modificado com 
o tempo é a infraestrutura. Ela compreende os recursos básicos para o 
estabelecimento de qualquer firma em qualquer parte do país, viabilizando a sua 
interligação com os mercados. Alguns desses recursos são: a existência de sistemas 
de energia, água, rodoviário ou hidroviário adequados para a implantação e acesso 
de fábricas, comunicação e a potencialização de serviços tecnológicos. 
A infraestrutura pode não ser exatamente um fator de vantagem competitiva, 
pois deveria ser homogênea entre os competidores, mas torna-se uma forte 
desvantagem para aqueles que não a possuem. A estrutura produtiva e a 
24 
 
 
 
regionalização tornam-se também um fator sistêmico da competitividade. Os 
denominados polos industriais formam um contexto favorável à implantação de novas 
fábricas na região. Este ambiente pode ser formado pelo Estado, unificando os seus 
objetivos de fortalecimento da economia em determinados setores com o 
desenvolvimento regional. 
Os fluxos internacionais, sejam comerciais ou financeiros, tornam-se mais 
influentes no ambiente da globalização, pois o capital passa a migrar para onde pode 
ser mais otimizado. Isso influencia as condições locais de competitividade, em função 
da participação das empresas em mercados globais. Dessa forma, a competitividade 
da firma pode se alterar na direção das relações internacionais entre as nações. 
Embora os fatores sistêmicos da competitividade sejam específicos, as firmas 
precisam compreendê-los para melhor conhecer o ambiente em que estão inseridas. 
 
Os Fatores Estruturais da Competitividade 
 
 
Além do ambiente, a firma está imersa em uma estrutura de mercado que é 
particular ao tipo de produto ou serviço pela qual ela concorre. Esta estrutura de 
25 
 
 
 
mercado caracteriza a oferta e a demanda, bem como as formas específicas de 
regulação da concorrência. 
Tais características são denominadas de fatores estruturais da 
competitividade, que, segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) “são aqueles 
que, mesmo não sendo inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob 
sua área de influência e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta 
diretamente”. Os autores dizem que os fatores estruturais são formados pela 
característica do mercado consumidor (demanda), configuração da indústria (oferta) 
e tipo de concorrência ou regras que definem estruturas e condutas em suas relações 
com consumidores. Trata-se de uma visão particularizada do microambiente em que 
a firma está inserida, pois refere-se somente ao seu mercado. 
Este mercado pode ser definido como o conjunto de transações de um produto 
ou serviço. O mercado pode ser analisado a partir das partes transacionais (oferta e 
demanda), buscando-se caracterizá-las para melhor compreender seu 
comportamento. Tais características podem diferir para cada mercado, para cada 
produto ou serviço. A competitividade de uma firma depende da forma como ela 
consegue interpretar a subjetividade de sua demanda e retratar isto em produtos ou 
serviços que levem os consumidores a gastar seu dinheiro. Trata-se de uma 
característica que não é inteiramente controlada pela firma, porque os consumidores 
possuem qualidades naturais, já que são leais a marcas, têm limitações de renda, etc. 
Mas por meio do conhecimento dessas qualidades aplicado aos atributos do produto, 
criando valor com custos compatíveis, a firma pode alterar ou potencializar as 
qualidades intrínsecas dos consumidores, criando novos mercados ou ganhando 
participação no existente. Novas ideias geram novos ganhos, compensando a 
dificuldade de criar e inovar. Ser competitivo também é compreender o ambiente da 
demanda para subtrair da subjetividade dos consumidores conhecimentos que 
viabilizem vantagens na disputa de mercado. 
A formação da demanda e a capacidade da firma de compreendê-la e 
maximizá-la refletem-se nos valores totais do mercado. As vendas e o seu 
crescimento, a taxa de renovação do parque industrial e os novos investimentos, o 
lançamento ou modificação dos produtos oferecidos, a diferenciação do produto, a 
quantidade produzida versus a vendida e a evolução do preço médio, dentre outros 
26 
 
 
 
fatores, são indicadores que mostram como os produtores estão compreendendo a 
necessidade dos consumidores 
Para atender a essa demanda, existe um conjunto de produtores que formam 
a oferta do produto, a qual define a configuração da indústria. A teoria econômica 
define alguns tipos de estruturas de mercado que tratam justamente da configuração 
do mercado ofertante. As principais características das estruturas de mercado estão 
fundamentadas na relação entre os produtores (oferta) e consumidores (demanda), 
dadas as características de mercado como: quantidade de firmas produtoras, 
quantidade de consumidores, tipo e característica do produto, poder de influência dos 
agentes econômicos (produtores ou consumidores) nas curvas de oferta e demanda, 
efeitos de economias de escala e escopo, tendências para concentração do mercado, 
abundância dos recursos produtivos, poder de negociação dos fornecedores e dos 
compradores, barreiras de entrada de novos produtos substitutos (similares ou 
sucedâneos) e rivalidade entre os competidores. 
Todos esses itens moldam ou configuram o mercado do qual as firmas e os 
consumidores fazem parte, sendo que as informações advêm de constatações da 
realidade expressas em estruturas de mercados definidas pela teoria econômica. 
Essas informações muitas vezes expressam tendências apontadas pelo mercado, 
podendo haver uma dinâmica na configuração deste por meio de mudanças históricas 
nas funções qualitativas das características mencionadas anteriormente. A definição 
de estruturas de mercados é inalterada na conceituação da teoria econômica, mas 
sua aplicação aos mercados é dinâmica, dada a possibilidade de mudança das 
características do mercado com o tempo. 
Como fator estrutural da competitividade, além do mercado e da configuração 
industrial, têm-se os fatores concorrenciais, ou melhor, as regras que definem 
condutas e estruturas empresariais em suas relações com consumidores, meio 
ambiente e competidores. Trata-se de legislações e incentivos específicos ao setor 
analisado, englobando os sistemas fiscais e tributários, as regulações pertinentes ao 
comércio internacional e o direito de propriedade estabelecido. 
Para compreender os fatores determinantes da concorrência no setor, pode-
se analisar quais são as taxas de importação e os tributos ou contribuições fiscais 
relativas às exportações, os tributos das operaçõesindustriais e da comercialização, 
27 
 
 
 
as regulamentações referentes ao direito de propriedade intelectual, os incentivos 
dados ao setor e o seu papel na política industrial do país, as normatizações de 
proteção à concorrência estabelecidas exclusivamente para o setor e as barreiras 
setoriais não-tarifárias e outras regulamentações específicas do setor que afetam seu 
padrão de concorrência. 
Os Fatores Internos da Competitividade 
 
A capacidade empresarial, a estratégia e a forma de gestão da firma, a busca 
pela inovação presente nos objetivos e na rotina da firma, os recursos produtivos que 
a firma possui, a compreensão do mercado e dos fatores sistêmicos, a flexibilidade 
nas decisões, a capacidade de cooperação entre a firma e os componentes do seu 
macro ambiente (cliente, fornecedor, concorrente) são algumas características dos 
fatores internos da competitividade da firma. São fatores intrínsecos que dependem 
da forma como a firma modela o seu processo de gestão, da forma como ela enxerga 
o mercado e o ambiente em que está inserida e da sua visão entre o passado e o 
futuro congruentes nas suas metas e objetivos para manter ou ganhar participação 
no mercado. 
O foco de estudo dos fatores internos difere de firma para firma, pois cada uma 
pode apresentar fatores diferentes e formas alternativas para observar o mesmo fato. 
Isso explica por que uma firma tem sucesso e outra não quando estão inseridas no 
28 
 
 
 
mesmo sistema econômico e têm acesso aos mesmos recursos objetivando atingir o 
mesmo mercado, dependendo da capacidade empresarial de cada firma. 
Essa capacidade é um fator intrínseco e até natural dos empreendedores, que 
pode ser mais favorável em uns mercados que em outros. Enfim, trata-se de uma 
característica que não pode ser generalizada para várias firmas ou que justifique por 
si só o sucesso de uma firma. Como já mencionado, o sistema econômico é dinâmico 
e o momento da decisão econômica difere ao longo do tempo. 
Diante da dinâmica do sistema capitalista, a firma busca desenvolver técnicas 
ou informações que permitam um monitoramento constante do setor em que ela 
participa, para que possa justamente traçar o perfil daquele momento e projetar as 
tendências, podendo comparar o real com o previsto e dinamizar o processo de 
decisão empresarial. Entretanto, esta decisão e a capacidade de tornar o real 
diferente da tendência advêm da capacidade empresarial de transformar e adequar a 
firma às novas oportunidades de mercado ou mesmo de criar estas oportunidades. 
O novo ambiente econômico, que coloca a busca da competitividade como 
uma necessidade de sobreviver, exige do empresário uma postura mais dinâmica e 
atenta às transformações e, principalmente, capacidade de gerenciar e potencializar 
os recursos produtivos que possui por meio da descentralização do processo de 
gestão da administração horizontalizada, possibilitando que as diretrizes da firma 
aconteçam no ambiente dos trabalhadores, que as tornam operacionais, buscando 
na melhoria contínua a participação de todos os funcionários nesta difícil missão de 
sobreviver ou ganhar mercado em um ambiente mais competitivo. 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
Inteligência competitiva 
 
 
 
A inteligência competitiva começou a ser adotada pelas empresas no início dos 
anos 1980, como uma resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de 
acirrada concorrência. Os sistemas de inteligência competitiva estão sendo 
considerados como um passo a mais no desenvolvimento dos programas de 
qualidade e produtividade. A produção orientada para as necessidades do 
consumidor não é suficiente para garantir o sucesso da empresa; a monitoração da 
concorrência e das novas tecnologias é de fundamentação importância para que a 
empresa possa identificar as ameaças e antecipar oportunidades que lhe permitam 
conquistar uma posição competitiva favorável. 
Segundo Martinet e Marti (1995), a inteligência competitiva tem seu início nas 
décadas de 1970-1980, apresentando um crescimento bastante grande na década de 
1990, devendo alcançar sua maturidade e reconhecimento no início do próximo 
século 
As facilidades que estão sendo proporcionadas pelos avanços da tecnologia 
da informação, tanto em relação ao aumento da capacidade de armazenamento e 
processamento de grandes volumes de informações de forma cada vez mais rápida 
e a custos menores, assim como em relação ao vertiginoso desenvolvimento das 
comunicações (por exemplo a internet), estão representando uma força no 
desenvolvimento dos sistemas de inteligência competitiva. 
30 
 
 
 
A inteligência competitiva vem sendo tratada no brasil também como 
inteligência empresarial, inteligência de marketing e gestão estratégica do 
conhecimento; nos Estados Unidos como technology watch, competitive intelligence 
system, business intelligence, competitor intelligence; e na França, veille 
technologique, intelligence economique, intelligence concurrencielle. 
São apresentados, a seguir, alguns conceitos de inteligência competitiva que 
estão sendo adotados por especialistas no assunto: 
 A inteligência competitiva é um programa institucional sistemático para 
garimpar e analisar informação sobre as atividades da concorrência e 
as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o 
propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas 
(Kahaner,1996); 
 É uma atividade de gestão estratégica da informação que tem como 
objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às 
tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e 
avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem no seu ambiente 
para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às 
estratégias de desenvolvimento da empresa (Kahaner, 1996); 
 Processo de coleta, análise e disseminação da inteligência relevante, 
específica, no momento adequado, referente às implicações com o 
ambiente do negócio, os competidores e à organização (Miller, 2000); 
 Informação que garante ao tomador de decisão que a empresa ainda é 
competitiva. A inteligência é o cão de guarda da competitividade, não 
um apreciador passivo dos competidores. Inteligência competitiva ou 
inteligência empresarial é uma ferramenta do líder da empresa, uma 
competência central resultante de uma visão ampla da empresa em 
relação ao concorrente, que busca explorar incessantemente seus 
pontos fracos, ao mesmo tempo em que frustra surpresas competitivas. 
Está colocada de forma ótima no contexto da meta estratégica para 
deslocar o melhor ou permanecer o melhor em um segmento industrial 
(Alvim, 1999); 
31 
 
 
 
 Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da 
informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências 
gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as 
metas estratégicas da empresa (Battaglia, 1998). 
Entende-se, portanto, que a inteligência competitiva atua como um radar para 
a empresa, proporcionando-lhe o conhecimento das oportunidades e ameaças 
identificadas no ambiente, que poderá instruir suas tomadas de decisão, visando à 
conquista de vantagem competitiva. 
A inteligência competitiva pode ser utilizada com as seguintes funções na 
organização: como ferramenta para gestão da inovação tecnológica, como 
instrumento para tomada de decisão e, ainda, como forma de agregar valor à função 
de informação. 
Miller (2000) apresenta o modelo de inteligência competitiva, que vai do dado 
- considerado como matéria -prima bruta, dispersa -, passa pela informação - que é o 
dado dotado de relevância e objetivo e pressupõe a existência de uma estrutura 
organizada - e chega até a inteligência - onde a análise fornece ao tomador de decisão 
elementos para a ação. 
A unidade básica de um sistema de inteligência competitiva é o ciclo de 
inteligência, o qual, segundo Miller (2000), correspondeàs seguintes etapas: 
 Identificação dos tomadores de decisão e de suas necessidades; 
 Coleta de informação apropriada; 
 Análise da informação e geração de inteligência; 
 Disseminação da inteligência para os tomadores de decisão; 
 Avaliação dos produtos e processos da inteligência. 
 
32 
 
 
 
Fontes de vantagem competitiva 
 
 
A estratégia pode ser entendida como a formulação de caminhos na busca de 
vantagens competitivas que melhorem a posição da empresa em relação a seus 
concorrentes. Assim, como essa definição assentou-se na expressão vantagens 
competitivas, é necessário conceituá-la. Para Zaccarelli (1996), “vantagem 
competitiva é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os 
clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas 
e, por isso, são atraídos para comprar da empresa. ” 
Porter buscou, no ambiente empresarial e na análise de suas forças 
competitivas, os elementos básicos para formulação de estratégias que permitissem 
obtenção de vantagem competitiva em relação aos demais participantes, fossem 
concorrentes, clientes, fornecedores, entrantes potenciais ou substitutos (produtos ou 
serviços). 
Desse modo, a vantagem competitiva tem sua origem nas inúmeras atividades 
distintas que uma empresa executa em um projeto. Ela vem da maneira pela qual as 
33 
 
 
 
empresas se organizam e realizam as atividades em separado. Cada uma destas 
atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além 
de criar uma base para a diferenciação. 
De acordo com Porter (1993), as empresas criam vantagem competitiva 
quando percebem ou descobrem novas maneiras de competir num segmento 
industrial e aplicam essas descobertas no mercado. Realmente, a idéia por trás desse 
conceito é que a criação de vantagem competitiva é um ato de inovação, porém, 
dependente do ambiente externo das empresas. 
Para obter vantagem competitiva sobre os rivais, uma empresa tem de 
proporcionar valor comparável para o comprador, mas desempenhar as atividades 
com mais eficiência do que seus concorrentes (menor custo) ou, então, desempenhar 
as atividades de maneira excepcional, que cria maior valor para o comprador e obtém 
preço maior (diferenciação). Porter ainda acrescenta que as atividades 
desempenhadas na competição dentro de determinada indústria podem ser 
agrupadas em categorias. 
Todas as atividades na cadeia de valores contribuem no valor para o 
comprador, podendo ser divididas, de maneira geral, nas que se relacionam com 
produção, comercialização, entrega e assistência ao produto (atividades primárias) e 
nas que proporcionam os insumos comprados, tecnologia, recursos humanos ou 
funções de infraestrutura geral que apoiam as outras atividades (atividades de apoio). 
Toda atividade emprega insumos comprados, recursos humanos e alguma 
combinação de tecnologias, e depende da infraestrutura da empresa, como 
administração geral e finanças. 
Ressalta-se que as empresas conseguem vantagem competitiva ao conceber 
novas maneiras de realizar atividades, empregando novos procedimentos, novas 
tecnologias ou diferentes insumos. Entretanto, a estratégia guia a maneira pela qual 
a empresa realiza suas atividades individuais e organiza toda a sua cadeia de valores. 
As atividades variam na importância que têm para a vantagem competitiva em 
diferentes indústrias. 
A vantagem competitiva é, cada vez mais, função da competência com que 
uma empresa pode administrar todo esse sistema. As ligações não só conectam as 
34 
 
 
 
atividades dentro de uma companhia, como também criam interdependências entre 
uma empresa e os seus fornecedores e canais. Desse modo, a obtenção de 
vantagens competitivas duráveis em relação à concorrência é imprescindível à 
sobrevivência e crescimento da empresa. 
Desse modo, Porter (1993) comenta que a cadeia de valores permite um 
exame mais profundo não só dos tipos de vantagem competitiva, mas também do 
papel do âmbito competitivo na conquista da vantagem competitiva. O âmbito é 
importante porque modela a natureza das atividades da empresa, a maneira pela qual 
são realizadas e como a cadeia de valores é configurada. Alternativamente, o âmbito 
amplo pode levar à vantagem competitiva se a empresa puder partilhar atividades por 
meio dos segmentos da indústria ou mesmo ao competir em indústrias correlatas. 
Uma razão destacada pela qual as empresas conseguem vantagem 
competitiva é que escolhem um âmbito diferente dos competidores, concentrando-se 
num segmento diferente, modificando o alcance geográfico ou combinando os 
produtos de indústrias correlatas. 
A chave da vantagem competitiva sustentável está na habilidade 
organizacional para proteger os seus recursos de base. O anseio da capacidade 
lógica é para que as organizações encontrem uma vantagem competitiva, protejam 
seus recursos e habilidades que a criaram, desenvolvam novas formas de recursos e 
mantenham esta superior posição em relação aos seus competidores. A capacidade 
lógica visa criar valor para que as organizações possam prosperar. 
Bons executivos encontram maneiras de tornar suas organizações bem 
sucedidas. A maneira para se conseguir isso é construir vantagens competitivas em 
quatro segmentos, conforme citam Bateman e Snell (1998): 
 Competitividade em custos - significa que a empresa gera produtos 
(bens e serviços) valiosos a preços que o consumidor esteja disposto a 
pagar. Uma boa administração requer que se administrem custos, 
mantendo-os sob controle e que a empresa possa vender seus produtos 
a preços justos, cobrindo custos e realizando lucros; 
 Qualidade - refere-se à excelência onipresente de bens e serviços. 
Inclui coisas como atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e 
35 
 
 
 
segurança a longo prazo. Qualidade é fazer o trabalho do modo certo e 
atingir ou superar as expectativas do consumidor; 
 Velocidade - significa que a organização pode responder às 
necessidades do mercado rapidamente. Inclui lançar novos produtos no 
mercado antes que os concorrentes o façam, entregar rapidamente as 
encomendas dos consumidores e atender rapidamente às solicitações 
de serviços dos clientes. Você estará em desvantagem competitiva se 
"eles" forem mais rápidos e melhores; 
 Inovação - é a habilidade de criar novos bens ou serviços que os 
consumidores valorizam. Além disso, a inovação eficaz ocorre 
rapidamente e resulta em produtos competitivos com base em custo e 
qualidade. Práticas de gerenciamento inovadoras frequentemente 
constituem a chave para estar atrás ou à frente de concorrentes que 
estão lutando nas quatro arenas de vantagem competitiva. 
Na prática, observa-se que se uma empresa possui recursos que outras firmas 
que competem no mercado igualmente possuem, tais recursos não serão uma fonte 
de vantagem competitiva. Entretanto, se uma firma possuir um recurso imóvel, este 
poderá ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Nesse caso, esse recurso 
móvel dará apenas uma vantagem competitiva temporária. 
As empresas, portanto, são consideradas reservatórios de recursos que 
podem ser tangíveis ou intangíveis. Recursos tangíveis incluem capital, infra-estrutura 
organizacional, tecnologia disponível, processos, métodos, treinamento, motivação e 
políticas de retenção das pessoas certas nas organizações. Por outro lado, recursos 
intangíveis compreendem nome de marca, reputação e capacidade de inovação que 
são difíceis de replicar e, muitas vezes, imóveis. Na maioria dos casos, os ativos 
intangíveis se tornam muito mais importantes do que capital e recursos financeiros. 
Deste modo, o novo paradigma de estratégia baseada em ambiente externo 
para aquela voltada para recursos internos e competências, recomenda que as 
empresas olhem para dentro de si mesmas, atuem, modelem e transformem o 
ambiente e escolham a estratégia que permita uma melhor exploraçãode seus 
recursos internos e competências. Na verdade, o ambiente externo é o mesmo para 
todas as empresas, entretanto, a maneira como cada empresário enxerga e interpreta 
36 
 
 
 
este ambiente é que faz a grande diferença. Concluindo, recomenda -se que as 
empresas olhem para seu interior com o objetivo de descobrir quais recursos lhes 
proporcionam uma vantagem em relação aos seus concorrentes e implementem uma 
estratégia em consonância com suas capacidades. 
Responsabilidade social e vantagem competitiva 
 
 
Husted & Allen (2001) enfatizaram que as estratégias de RSE podem gerar 
vantagens competitivas se utilizadas de maneira adequada pelas empresas, 
afirmando que existe uma relação positiva entre as ações de responsabilidade social 
estratégica e a geração de vantagens competitivas. Por sua vez, para Ashley (2002), 
a RSE é atualmente fonte de vantagens e diferenciais competitivos, que devem ser 
buscados pelas empresas que procuram obter maior competitividade e melhores 
resultados. 
Segundo Barney (1991), a geração de vantagem competitiva ocorre pela 
implementação de uma estratégia que agregue valor e gere benefícios para uma 
empresa, sem que outra concorrente simultaneamente o faça. Assim, como 
estratégias de responsabilidade social podem culminar em vantagens competitivas? 
A empresa pode utilizar iniciativas sociais para melhorar seu contexto 
competitivo, ou seja, a qualidade do ambiente de negócios nos locais em que a 
37 
 
 
 
organização opera. Desse modo, focar no contexto permite à empresa alavancar suas 
potencialidades no apoio de ações de RSE e contribuir com a sociedade de maneira 
estruturada. Para isso, as ações da empresa devem estar diretamente ligadas ao seu 
core business, pois, desta forma, existe a maximização do potencial das ações 
(PORTER & KRAMER, 2002). 
A vantagem competitiva pode ser atingida pormeio dos recursos internos, ou 
de conjuntos de recursos internos da firma; no entanto, para conseguir esta 
vantagem, os recursos devem ser 
(1) valiosos – aqueles que exploram as oportunidades e neutralizam as 
ameaças do ambiente da firma; 
(2) raros – aqueles escassos e que não estão presentes em nenhuma empresa 
concorrente ou potencialmente concorrente; 
(3) imperfeitamente imitáveis – aqueles que não podem ser imitados; e 
(4) insubstituíveis – aqueles que não possuem equivalente estratégico 
(BARNEY, 1991) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCLUSÃO 
 
 
A competitividade de uma empresa pode ser compreendida como a 
capacidade da empresa de explorar, em seu proveito, a estrutura e os padrões de 
concorrência do mercado em que atua (ou quer atuar) e, assim, conseguir 
rentabilidade a longo prazo. 
Para atingir esse objetivo de rentabilidade a longo prazo, no entanto, não basta 
saber aproveitar a estrutura e padrões de concorrência do mercado. São necessárias 
muitas outras competências, nos âmbitos de produção, vendas, gestão de recursos 
humanos etc, que uma análise muito centrada na concorrência pode negligenciar. 
A atual popularidade da noção de competitividade é útil e oportuna, mas a 
empresa não deve desmerecer outras considerações estratégicas, por exemplo, na 
linha de Ansoff. 
A teoria econômica ortodoxa, como vimos, não só contribui pouco para a 
compreensão da competitividade, como leva a uma concepção destorcida da 
concorrência: no nível da firma e do mercado, preconiza a concorrência perfeita, 
regime que impede a inovação e o progresso técnico; no nível da nação e do comércio 
internacional, preconiza o livre comércio e o laissez-faire, o que condena as nações 
menos desenvolvidas ao atraso e à estagnação. 
As visões de economistas heterodoxos, como Schumpeter, Sylos-Labini e 
Scott, entre muitos outros, oferecem perspectivas mais otimistas para as nações em 
desenvolvimento e as empresas nelas instaladas: a concorrência através da inovação 
e das economias de especialização não só é cada vez mais prevalecente nos 
mercados mundiais, como é a que oferece as melhores oportunidades para países 
como o Brasil. 
Não são as nações que competem no mercado mundial, são as empresas. Mas 
as nações têm o papel crucial de fornecer um ambiente propício dentro do qual se 
forjam empresas competitivas. 
39 
 
 
 
O papel do governo deve ser o de estimular essas condições ambientais, que 
incluem a formação de recursos humanos, a infraestrutura, o estímulo à concorrência 
e a informação e educação dos compradores. Aqui se constata com tristeza que o 
Brasil tem sofrido uma severa deterioração da sua infraestrutura e demais condições 
determinantes de vantagens competitivas. Quanto ao governo, tem tido uma atuação 
errática e cada vez menos eficaz. 
O mundo atual é competitivo, devido à globalização, que foi intensificada pelas 
novas tecnologias, pela internacionalização dos mercados financeiros, pelo aumento 
do comércio internacional e formação de blocos regionais, que vêm fortalecendo cada 
vez mais a competitividade e a busca da eficiência e da efetividade. 
Cabe ressaltar que, para sobreviver e prosperar, os dirigentes das atuais 
organizações têm de pensar e agir estrategicamente, visto existir no mercado uma 
grande variedade de produtos, e os consumidores atuais serem bem educados, 
conscientes de suas opções e exigem excelência. Por essa razão, os dirigentes 
devem constantemente pensar sobre como construir uma força de trabalho capaz e 
gerenciá-la de modo a produzir bens e serviços que forneçam o maior valor possível 
ao consumidor. 
Portanto, observa-se que as recentes transformações no mundo globalizado e 
na nova economia causaram alterações profundas na estrutura do ambiente 
empresarial, principalmente no que se refere ao aumento da velocidade de mudanças 
e do aumento da concorrência na busca por competitividade. Assim, as empresas 
passam a adotar métodos de gestão que sejam mais adequados a esta nova 
realidade ambiental. Os estudos de Porter deram uma contribuição relevante ao 
entendimento de competitividade. Entretanto, ele enfatiza o ambiente externo e 
considera a indústria como unidade de análise ou objeto de estudo. 
Conclui-se que o sucesso no mundo competitivo atual depende, sobretudo, de 
respostas rápidas e capacidade gerencial para coordenar recursos tangíveis e 
intangíveis para atingir objetivos organizacionais. Portanto, o novo padrão de 
competitividade exige que a performance de uma empresa esteja relacionada ao valor 
de seus recursos e às suas competências. 
 
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