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SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
Glauber Rogério 
Barbieri Gonçalves
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
G643s Gonçalves, Glauber Rogério Barbieri
 Sistemas de informação [recurso eletrônico] / Glauber 
 Rogério Barbieri Gonçalves ; [revisão técnica: Jeferson 
 Faleiro Leon]. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 ISBN 978-85-9502-227-0
 1. Computação. 2. Sistemas de Informação. I. Título.
CDU 004.78
Revisão técnica:
Jeferson Faleiro Leon
Graduado em Desenvolvimento de Sistemas
Especialista em Formação Pedagógica
Sistemas especialistas, 
sistemas de apoio à decisão 
e sistemas executivos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os sistemas de informação. 
 � Compreender a importância dos sistemas de informação para a to-
mada de decisão. 
 � Reconhecer os sistemas de apoio a decisão.
Introdução
O mundo competitivo está cada vez mais exigindo tomadas de decisão 
rápidas e assertivas, o espaço para erros é muito pequeno. Partindo da 
ideia que hoje o mundo tem muitas informações para processar, o desafio 
é processar as informações corretas, afinal você pode consultar várias 
fontes, mas não ter a certeza de qual a correta ou fundamental. Há então 
que se ter um mecanismo que auxilie nessa escolha, pois uma escolha 
errônea pode colocar tudo a perder. Com o passar do tempo, os sistemas 
de auxílio foram evoluindo e estão a nossa disposição para uso e uma 
melhor tomada de decisão. Que tal explorar esses sistemas?
Neste texto, você irá estudar os sistemas de informação e de apoio 
à tomada de decisões, bem como compreender a grande importância 
desses sistemas para as empresas e as pessoas que estão à frente da 
tomada de decisão.
Sistemas de informação
Desde o século passado, principalmente na última metade, a humanidade 
evoluiu muito em praticamente todos os aspectos. As invenções mudaram a 
forma como conhecemos o mundo hoje e, é claro, que a área da informação 
não poderia ficar de fora, afinal, a cada dia necessitamos de mais informações 
para realizarmos nossas tarefas.
Os sistemas de informação são os conjuntos organizados de elementos, 
podendo ser pessoas, dados, atividades ou recursos em geral. Esses elementos 
interagem entre si para o processamento de informações para depois, de alguma 
forma, divulgar essas informações processadas,
Entre os sistemas de informação, destacam-se três: sistemas especialistas, 
sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos, que são os sistemas de 
informação que você vai estudar neste texto. 
Sistemas especialistas
Os chamados sistemas especialistas são programas que auxiliam na resolução 
de problemas complexos e que precisam, para sua solução, de um maior com-
binado de informações. De acordo com o autor Feigenbaum apud Harmon e 
King (1988) o sistema especialista, também conhecido pela sigla SE, “[...] é um 
programa inteligente de computador que usa conhecimentos e procedimentos 
inferenciais, para resolver problemas muito complexos, de forma a requererem 
para sua resolução muita perícia humana.”.
Os sistemas especialistas fazem então a interface da base de dados das 
informações sobre os conhecimentos afins, correlacionando essas informa-
ções com a figura do ser humano, que esta buscando a solução para algum 
problema, eles não substituem o ser humano, mas sim efetuam a análise de 
maneira similar vindo a auxiliar nas decisões.
Os sistemas especialistas normalmente são compostos por uma linguagem 
de expressão fornecida pelos especialistas, com uma boa base de conheci-
mentos armazenada e um programa de acesso a esses dados. Assim, eles 
conseguem suprir a figura de um especialista para auxiliar os usuários na 
solução de problemas.
Classificação dos sistemas especialistas
Os sistemas especialistas receberam ao longo do tempo inúmeras classificações, 
você verá a seguir as mais citadas.
Interpretação: sistemas que são utilizados para procurar e determinar 
relações e significados com base na análise de dados. Têm mecanismos que 
permitem tratar dados errôneos ou distorcidos ou até mesmo ausentes.
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos110
Diagnósticos: sistemas que podem detectar falhas oriundas das análises de 
dados, eles têm internamente o sistema de interpretação de dados, com isso, 
permitem ao diagnosticador decidir sobre quais medidas tomar.
Monitoramento: sistema que monitora o comportamento e avisa sobre 
eventuais falhas. Essa rotina é executada continuamente, sobre um compor-
tamento esperado dentro de limites estabelecidos, qualquer sinal diferente 
deverá ser tratado para a correta interpretação.
Predição: sistema utilizado para a projeção de dados futuros, de acordo 
com uma base de dados de acontecimentos passados e coleta de dados do 
presente. Podemos chamar essa fase de cenarização, ou seja, o sistema a 
partir da análise do comportamento dos dados utiliza raciocínios hipotéticos 
para essas projeções futuras, sempre se baseando na variação dos dados que 
estão entrando.
Planejamento: sistema utilizado em primeiro plano para preparar ações a 
serem tomadas para que sejam alcançados os objetivos propostos. Esse sistema 
deve ser capaz de enfocar os aspectos mais importantes e classificar em ordem 
de importância os problemas para que os objetivos finais sejam alcançados. 
Ele tem características parecidas com as do sistema de predição e opera com 
grandes e complexos problemas.
Projeto: sistema utilizado para preparação e/ou acompanhamento da 
execução de projetos, realizando o acompanhamento das suas etapas, suas 
características são parecidas com as dos sistemas de planejamento, pois devem 
produzir especificações que levem ao alcance dos objetivos propostos. Ele 
é capaz de apresentar uma visão global do projeto e do status de realização, 
podendo auxiliar para eventuais alterações de cronogramas.
Depuração: auxilia no fornecimento de soluções para o mau funcionamento 
provocado, por exemplo, uma distorção dos dados cadastrados. Tem rotinas 
para que, de forma automática, verifique as diversas partes componentes para 
ir validando o sistema como um todo.
Reparo: após a etapa de diagnóstico o sistema de reparo faz as modificações 
necessárias para a melhoria do processo.
Instrução: é utilizado para verificação e correção de comportamento de 
aprendizado, e incorpora como subsistema um sistema de diagnóstico e de 
reparo. O sistema de instrução é focado no estudante, portanto seu funciona-
mento consiste em ir interagindo com o treinando.
Controle: normalmente são sistemas que apresentam controle sobre outros 
sistemas; é o mais complexo, pois sua base de consulta avalia todos os dados 
disponíveis.
111Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
Ferramentas para construção de sistemas especialistas
As ferramentas para construção também podem ser chamadas de linguagens 
de programação que são utilizadas para a implementação. A seguir você verá 
as principais linguagens:
 � LISP: utilizada pelos norte-americanos nos programas de inteligência 
artificial, é bastante experimentada e bem confiável.
 � PROLOG: utilizada pelos europeus, tem seus princípios na lógica e 
na matemática, hoje já esta sendo substituída pelo JAVA.
 � JAVA: criada na década de 1990, é orientada a objetos (comportamento 
dos objetos determinados por classes) e compilada em bytecode, que 
posteriormente são processadas. 
Arquitetura dos sistemas especialistas
Os sistemas especialistas tem uma arquitetura própria que você verá na Figura 
1. O esquema mostra como são as correlações dos componentes desses sistemas, 
mostrando o caminho que as informações percorrem desde o especialista até 
o usuário final.
Figura 1. Estrutura da arquitetura de um sistema especialista.
Fonte: Pamphylio (2014).
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos112
O Quadro 1 mostra em detalhe os módulos da arquitetura de um sistema 
especialista.Base de 
conhecimentos
É o modulo básico do sistema, contém o 
seu conhecimento sob a forma de regras de 
produção, quadros e redes semânticas.
Máquina de 
inferência
Contém o interpretador de regras 
e o escalonador de regras.
Quadro negro
É a área de trabalho, contendo informações e 
fatos e estruturas de suporte ao funcionamento 
do sistema, quando ele efetua os raciocínios.
Sistema de 
justificação
Contém os questionamentos dos usuários, 
por exemplo, pode responder a perguntas 
do tipo “Como chegou a esta conclusão?”
Mecanismos de 
aprendizagem
Apresenta recursos que permitem fazer acréscimos 
e alterações na base de conhecimentos.
Sistema de aquisição 
de conhecimento
Dá condições do sistema ampliar e alterar 
seu conhecimento, é a parte crítica de 
qualquer sistema especialista.
Sistema de consulta Interface do sistema com o usuário.
Processador de 
linguagem natural
Torna ao usuário o sistema transparente em toda a 
sua complexidade, trazendo a linguagem ao nível 
do usuário para que o processo fique mais fácil.
Quadro 1. Módulos da arquitetura de um sistema especialista.
Fases para o desenvolvimento dos sistemas 
especialistas
Pode ser desenvolvido em seis fases, conforme apresentado no Quadro 2, sendo 
que a aplicação depois de confeccionado está presente nas mais diversas áreas 
do conhecimento e nomes diferentes serão encontrados, por exemplo, na área 
jurídica pelo nome de JUDITH, na agricultura pelo POMME, engenharia pelo 
REACTOR, na física pelo GAMMA, entre muitos outros.
113Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
Fases Ponderações
Identificação
Identificar os participantes do 
projeto, os recursos necessários e 
as características do problema e 
quais objetivos serão alcançados.
Conceituação
Definir a base conceitual do sistema 
especialista (quais recursos básicos 
necessários para descrever o problema).
Formalização
Envolve a expressão de conceitos e de 
relações-chaves, buscando identificar as 
estruturas de armazenamento de dados.
Implementação
Edição do conhecimento e a 
implementação dos programas 
que serão processados.
Teste e avaliação
Realizar os testes no protótipo 
desde a fase inicial até a fase final.
Revisão
Processo contínuo que acompanha 
todo o desenvolvimento do 
programa, objetiva alterar e 
melhorar os aspectos abordados e 
observados na fase de avaliação.
Quadro 2. Fases de desenvolvimento de sistemas especialistas.
Sendo assim, podemos observar que os sistemas especialistas podem 
trazer inúmeros benefícios as nossas vidas, sejam no trabalho ou em nossa 
vida pessoal, pois eles vêm colaborar e fornecer maiores dados na tomada de 
decisão, não substituem a análise do ser humano, mas sim dão mais velocidade 
ao complexo mundo das muitas informações. 
Para entender quando usar esses sistemas você tem que perceber que, 
quando um problema não pode ser algoritimizado por você, ou que a solução 
demore muito a ser processada, é o momento ideal para utiliza-los.
Sabendo que os sistemas especialistas podem ser a solução, pois tem em 
seu mecanismo a premissa dos processos heurísticos internamente apoiados 
na experiência profissional de um especialista em determinada área, isso torna 
a solução de problemas mais acessível.
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos114
Shell’s são ferramentas computacionais que utilizam técnicas de inteligência artificial 
para geração automática de sistemas especialistas. Os projetos têm como objetivo a 
construção de um ambiente computacional (Shell) para desenvolvimento de sistemas 
especialistas, empregando técnicas e algoritmos de inteligência artificial, permitindo 
ao Engenheiro do Conhecimento (especialista) a formalização e a representação se 
seu conhecimento de uma determinada área do saber. 
Sistemas de apoio à decisão
Na atualidade, para permanecerem no mercado, as empresas buscam cons-
tantemente mecanismos de apoio, o tempo não pode ser perdido e tem que ter 
retorno rápido, como você sabe a informação é fundamental nesse processo, 
afinal quem detém a informação sai na frente nessa corrida.
Veremos agora o sistema de apoio à decisão (SAD) que faz então parte 
do conjunto de sistemas de informações que auxiliam as empresas no mundo 
todo. Normalmente, eles são encontrados no nível estratégico, pois regem as 
ações de planejamento.
Um breve histórico sobre o SAD nos remete a duas grandes áreas de 
pesquisa: o estudo teórico da tomada de decisões nas organizações, realizado 
no Instituto de Tecnologia de Carnegie, no fim dos anos de 1950 e início dos 
anos de 1960, e os trabalhos técnicos em sistemas computacionais interativos, 
realizados pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) também nos 
anos de 1960. É de comum acordo que esses estudos sobre o conceito dos 
SAD se tornou área de pesquisa nos anos de 1970, avançando a década de 
1980 com mais vigor. Ele passou pelo estudo dos sistemas de informação 
executiva (EIS, Executive Information System), sistemas de apoio à decisão 
de grupo (GDSS, Group Decision Support System), e sistemas de apoio à 
decisão organizacionais (ODSS, Organizational Decision Support Systems), 
envolvendo um único usuário e o SAD orientado à modelagem. Nos anos de 
1990, já consolidado, abrigou os conceitos de data warehouse e processamento 
analítico on-line (OLAP, On-Line Analytical Processing). Na sequência, teve 
incremento das novas aplicações analíticas baseadas na web.
Como esses sistemas de informação são flexíveis, o empresário passou a ter 
confiança na sua utilização, tanto para as complexas análises de planejamento 
115Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
como também para as tarefas rotineiras e, com isso, passou a ganhar tempo 
para resolução de problemas. Hoje eles são utilizados em todos os níveis 
dentro das empresas, na Figura 2 você pode observar os níveis de decisão da 
empresa e verá que a informação permeia por todos e que em todos devemos 
ter decisões rápidas para que um pequeno problema não fique maior e demande 
mais energia para a sua solução.
Figura 2 Níveis de decisão das empresas.
Fonte: Mapa da Prova (2013).
Alguns autores trazem os SADs no nível tático, no qual são tomadas 
as decisões em nível gerencial, porém, atualmente, eles estão presentes 
em todos os demais níveis. A informação não é mais exclusiva da área 
estratégica, hoje ela tem livre acesso em todos os níveis, pela necessidade 
de agilidade e rapidez. 
Para fixar a diferença entre os níveis, você deve lembrar que, no nível 
estratégico são determinados os objetivos da organização; no nível tático, as 
decisões a nível gerencial, abaixo das estratégicas, sendo essas normalmente 
tomadas pela gerência média, conhecidos no Mercado como os gerentes de 
divisão ou de departamento; e, por fim, o nível operacional, que é o responsá-
vel pela produção, pelo dia a dia da empresa realizando as tarefas que foram 
idealizadas pelo planejamento e buscando sempre cumprir os objetivos e 
metas propostas.
Os sistemas de apoio à decisão configuram, então, uma das principais 
categorias de sistemas de informação gerencial, pois atuam diariamente 
dentro dessas organizações. Para seu pleno funcionamento eles utilizam 
os modelos analíticos, os bancos de dados especializados, as entradas e 
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos116
percepções do utilizador e processos interativos de modelagem, baseados em 
computador para o apoio na tomada de decisões, sejam elas semiestruturadas 
ou não estruturadas.
Modelos e software de DSS
Os sistemas de apoio à decisão utilizam a “base de modelos” e também os 
bancos de dados como recursos chave. Uma base de modelo DSS é um com-
ponente de software que consiste em modelos utilizados em rotinas compu-
tacionais e analíticas que expressam matematicamente uma lógica entre as 
diversas variáveis analisáveis, buscando com isso uma análise pautada na 
racionalidade. São projetados para seremsistemas ad hoc de resposta rápida, 
que são iniciados e controlados pelos usuários gerenciais.
Esses usuários normalmente não utilizam um só sistema, mas sim um 
pacote de software DSS em sua estação de trabalho para realizar as consultas, 
providenciar respostas a demandas e emitir comandos, os quais irão solucionar 
os problemas apresentados. A utilização fica on-line, mas não apenas geram 
relatórios, são utilizados na imediata proposta de solução a problemas, o 
pensamento é proativo e não reativo.
Para isso um DSS apresenta quatro tipos básicos de atividades em sua 
modelagem analítica, que você pode conferir no Quadro 3.
Análise do 
tipo What If
Nesse tipo de análise o usuário final introduz 
mudanças nas variáveis ou relações entre elas, 
observando as mudanças resultantes nos 
valores de outras variáveis correlacionadas.
Análise de 
sensibilidade
Trata-se de um caso especial de análise supositiva, em que 
o valor de uma única variável é alterado repetidas vezes e as 
mudanças ocasionadas em outras variáveis são observadas 
uma a uma. Sendo assim a análise de sensibilidade é, 
na verdade, um caso de análise supositiva envolvendo 
mudanças repetidas em apenas uma variável de cada vez. 
Os usuários a utilizam quando estão ou ficam em dúvida 
quanto às premissas assumidas na estimativa do valor de 
certas variáveis-chave.
Quadro 3. Tipos de modelagem analítica de DSS.
(Continua)
117Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
Aplicações do sistema de apoio à decisão
Como podemos observar, esses sistemas têm ampla possibilidade de utili-
zação, os meios empresarias nas suas mais diversas formas podem se bene-
ficiar de sua praticidade em auxiliar na solução de problemas. Estes podem 
teoricamente andar sobre qualquer área do conhecimento, por exemplo, na 
área da medicina, indústria e agricultura, também muito utilizados nas áreas 
econômico-financeiras.
Para exemplificar, citamos a decisão para diagnósticos médicos, análise 
financeira em bancos para concessão de crédito, projeto de prédios na cons-
trução civil que buscam a otimização dos materiais utilizados gerando menos 
sucata, entre outras tantas aplicações.
Esses sistemas têm ainda muitas aplicações que podem ser descobertas, 
fica a você um desafio de aprofundar-se no tema e usar sua criação para 
desenvolver soluções que possam ainda mais auxiliar as empresas na tomada 
de decisão, facilitando o gerenciamento das ações pelos gerentes e demais 
colaboradores das empresas.
Análise de busca 
de metas
Esse tipo de análise inverte a direção da análise realizada 
na análise supositiva e na análise de sensibilidade. Ela não 
busca observar como as mudanças em uma variável afetam 
outras variáveis, mas sim fixa um valor alvo para uma variável 
e, em seguida, altera repetidas vezes as outras variáveis, até 
que o valor alvo seja alcançado.
Análise de 
otimização
Trata-se de uma extensão mais complexa da análise de 
busca de metas. Ela não fixa uma variável para um valor 
específico, mas em como encontrar o valor ótimo para 
uma ou mais variáveis-alvo, dadas certas limitações. 
Após, muda-se uma ou várias outras variáveis repetidas 
vezes, sujeitas às limitações especificadas, até que sejam 
descobertos os melhores valores para as variáveis-alvo.
Quadro 3. Tipos de modelagem analítica de DSS.
(Continuação)
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos118
Os SAD também têm uma conexão com o paradigma de interface do hipertexto. 
Ambos os sistemas PROMIS (para tomada de decisões médicas) da Universidade de 
Vermont e ZOG/KMS de Carnegie (para tomada de decisões militares e comerciais) 
eram sistemas de apoio à decisão com o maior aprofundamento de pesquisa em 
interface com o usuário. 
Os sistemas são suporte para diferentes estruturas de problemas, que podem variam 
em problemas altamente estruturados (os problemas diretos, que requerem fatos em 
relacionamentos conhecidos) ou problemas semiestruturados (mais complexos, pois 
podem ter uma interface entre dados em diversos formatos e podem ser difíceis de 
manipular ou obter).
Sistemas de informação executiva
Os sistemas de informação executiva (SIE) são os sistemas que combinam muitas 
características dos sistemas de informação gerencial e dos sistemas de apoio à 
decisão. Esses sistemas normalmente estão presentes na tomada de decisão da 
alta direção em uma empresa, são utilizados para a tomada de grandes decisões 
empresariais, auxiliando na obtenção de resultados esperados e solicitados pelo 
planejamento estratégico. Segundo os autores Pozzebon e Freitas (1996, p. 29) o 
SIE “[...] é uma solução em termos de informática que disponibiliza informações 
corporativas e estratégicas para as decisões de uma organização, de forma a 
aperfeiçoar sua habilidade para tomar decisões de negócios importantes.”.
Antigamente, para a tomada de decisão os executivos faziam consulta a 
um grande número de planilhas de fontes diversas, o que deixava o processo 
moroso, com o advento dos SIE as informações pertinentes passaram a serem 
conseguidas em segundos.
Os SIE devem conter algumas características fundamentais, você verá que 
elas são complementares e que, segundo os autores Pozzebon e Freitas (1996, 
p. 21), sintetizam esses atributos:
119Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
 � Uma interface totalmente amigável.
 � Deve ser claro o objetivo, explorando intensivamente recursos gráficos – 
cores, símbolos, ícones, imagens e gráficos.
 � Drill down a partir de visualizações globais e de dados resumidos é 
possível um aprofundamento até o nível de detalhamento desejado.
 � Deve fornecer informações críticas e indicadores de desempenho.
Drill Down é um processo no qual estamos olhando a informação sumarizada e 
decidimos que queremos ver os detalhes por trás dessas informações. Se pegarmos 
um relatório detalhado e escondermos a seção detalhe, temos um relatório sumarizado 
com capacidade drill down.
Um relatório drill down é simplesmente um relatório sumarizado que você pode 
analisar na janela Preview, usando o recurso Drill Down. Consiste em fazer uma ex-
ploração em diferentes níveis de detalhe das informações. Com o Drill Down você 
pode “subir ou descer” dentro do detalhamento do dado, por exemplo, analisar uma 
informação tanto diariamente como anualmente, partindo da mesma base de dados.
Em um desktop, seria acessar pastas hierarquicamente procurando um arquivo 
específico. Em uma base de dados seria acessar a informação iniciando em uma 
categoria geral e ir caminhando hierarquicamente de campo a arquivo e a registro.
O drill down ocorre quando o usuário aumenta o nível de detalhe da informação, 
diminuindo o grau de granularidade. Um exemplo seria quando o usuário clica na 
letra “F” indicando o sexo feminino e, então, seriam apresentados todos os nomes 
das mulheres atendidas.
SIE como parte integrante do planejamento estratégico da empresa
O planejamento é o começo de tudo, sem planejamento não há objetivos, metas e 
métodos de como alcançar, com isso o sistema de informação tem que andar junto com 
o planejamento estratégico, os dois lado a lado para permitir o sucesso empresarial. 
É o que encontramos, por exemplo, na empresa Gerdau S.A., que faz uso das duas 
estratégias, um bom planejamento estratégico e um sistema apurado de informações 
da empresa SAP.
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos120
Características de um SIE
Veja no Quadro 4 o detalhamento das características de um SIE.
Qualidade da 
informação
Interface com 
o usuário Capacidade técnica
É flexível Contém interface gráfica 
sofisticada e amigável
Acesso a informações 
agregadas, globais, extensivo 
uso de dados externos
Produz informação 
correta
Permite acesso seguro 
e confidencial em um 
curto espaço de tempo
Interpretação escrita 
(informal) salienta indicadores 
de problemas, mostra 
tendências, taxas e desvios
Produz informações 
no momentoda 
demanda por elas
Minimiza o uso do 
teclado; alternativamente 
usa controles 
infravermelhos, mouse, 
touch pad e touch-screen
Produz informação em 
vários níveis de detalhe 
drill down, filtra, condensa 
e percorre dados críticos
Produz informações 
relevantes para a 
tomada de decisão
Provê uma recuperação 
rápida da informação 
desejada
Capacidade de previsão, 
planejamento e projeção, 
organizados considerando 
os fatores críticos de 
sucesso da organização
Produz informação 
completa com 
análise total no 
banco de dados
Contém menu de 
ajuda e é acessível 
de muitos lugares
Hipertexto e hipermídia, 
análise ad hoc, incorpora 
gráfico e texto na mesma tela
Produz informação 
validada pelos canais
É adaptado 
individualmente ao 
estilo administrativo 
do executivo
Provê acesso a dados 
históricos e aos mais recentes, 
permite administrar por 
relatórios de exceção
Quadro 4. Características de um SIE.
Para que as organizações continuem no caminho adequado e se perpetuem, 
precisam que as informações sejam rápidas e seguras para apoiar decisões. 
Utilizando os SIE, terão essa velocidade desejada, processando um grande 
número de informações para facilitar o trabalho de seu corpo executivo.
121Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
1. Quanto à capacidade técnica 
dos Sistemas de Informações 
Executivos é correto afirmar que:
a) O acesso a dados externos 
é pouco utilizado.
b) Têm condições de mostrar 
tendências, taxas e desvios.
c) A informação é produzida em 
um nível de detalhe objetivo.
d) Os textos são mostrados em 
telas exclusivas para a tomada 
de decisão gerencial.
e) O acesso ao histórico é obtido 
por sistemas auxiliares.
2. Quanto à arquitetura dos 
sistemas especialistas, assinale 
a alternativa correta.
a) A base de conhecimentos é 
a última parte da arquitetura, 
que contém o seu gráfico.
b) O quadro negro é utilizado 
pelo programador para 
visualizar o banco de dados.
c) O mecanismo de aprendizagem 
possui recursos que permitem 
fazer acréscimos e alterações 
na base de conhecimentos.
d) O sistema de aquisição do 
conhecimento permite 
consultas para o usuário.
e) O processador de linguagem 
natural se comunica por 
intermédio de uma linguagem 
computacional de última geração.
3. Os DSS têm quatro tipos básicos de 
atividades de modelagem analítica. 
Com base nessa informação, 
qual a alternativa está correta?
a) A análise do tipo What If é uma 
extensão bem básica da análise.
b) A análise de otimização 
é uma extensão 
complexa da análise de busca 
de metas.
c) A análise de otimização parte 
do princípio de ter uma variável-
alvo para o alcance das metas.
d) Na análise de sensibilidade o 
usuário apenas introduz mudanças 
nas variáveis ou em suas relações.
e) Na análise de busca de 
metas a direção da análise é 
diretamente proporcional a 
análise do tipo otimização.
4. Verificando a interface com o 
usuário dos Sistemas de Informação 
Executivos, marque a opção correta.
a) A interface gráfica é simples.
b) Tem no teclado a única 
forma de atuação.
c) O menu de ajuda só é 
disponibilizado ao programador.
d) Contém um procedimento 
de acesso seguro.
e) É acessado somente da estação 
de trabalho do executivo 
principal da empresa.
5. Assinale a alternativa correta sobre 
as fases de desenvolvimento 
de um sistema especialista.
a) Na fase de identificação é definida 
a base conceitual do sistema.
b) Na fase de conceituação 
são identificadas as 
estruturas do sistema.
c) Na fase de implementação são 
efetuados os testes do sistema.
d) Na fase de revisão são 
desenvolvidos os conceitos 
e relações-chave.
e) Na fase de revisão temos 
um processo contínuo 
que acompanha o 
desenvolvimento do sistema.
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos122
HARMON, P. l; KING, D. Sistemas especialistas: a inteligência artificial chega ao mercado. 
Rio de Janeiro: Campus, 1988.
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Leituras recomendadas
BEUREN, I. M.; MARTINS, L. W. Sistema de informações executivas: suas características 
e reflexões sobre sua aplicação no processo de gestão. Revista de Contabilidade e 
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DIFERENCIAL CONSULTORES ASSOCIADOS. Sistemas de Informação Executiva (EIS). 
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FERREIRA, L. R. A importância das informações no processo de tomada de decisões. 
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123Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
http://www.mapadaprova.com.br/questoes/de/tecnologia-da-informacao/governanca-de-ti--/gestao-estrate
http://www.mapadaprova.com.br/questoes/de/tecnologia-da-informacao/governanca-de-ti--/gestao-estrate
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http://tamillepamphylio.blogspot.com.br/2014_05_01_archive.html
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https://difnet.com.br/enterprise_information_systems.html
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-das-informacoes-no-proce
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Conteúdo:
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
Katia Cilene Neles 
da Silva
Introdução aos sistemas 
de informação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Diferenciar sistemas do tipo aberto e fechado.
 � Entender o conceito de um sistema de informação.
 � Compreender o histórico da evolução dos sistemas e diferenciar sis-
temas de processamento de transações (SPT) de sistemas de apoio à 
decisão (SAD) e de sistemas de informações gerenciais (SIG).
Introdução
Neste capítulo, você vai entender o contexto dos sistemas abertos e 
fechados, conceituar sistemas de informação e diferenciar os sistemas 
de processamento de transações (SPT) de sistemas de apoio à decisão 
(SAD) e de sistemas de informações gerenciais (SIG).
Definições
Lima, Gorayeb e Silva (2010) destaca que os sistemas da informação (SI) são 
utilizados em quase todas as áreas e profissões e que estamos no limiar de 
uma nova era de possibilidade e de desafios. Trata-se de uma época singular 
que oferece à humanidade uma transformação cultural tão forte como nos 
períodos do Renascimento, Iluminismo, Revolução Industrial, entre outros. 
O principal fator destes momentos históricos sempre é fundamentado na 
criação e na propagação da informação a um grande número de pessoas. Em 
consequência destes movimentos, novas possibilidades se abriram, a economia 
prosperou, aumentou a liberdade e a civilização moderna apareceu. Agora, 
com a difusão do acessoe do processamento da informação, existem imensas 
possibilidades de crescimento.
As grandes transformações ocorridas nos últimos anos impulsionaram 
mudanças importantes, principalmente em relação ao avanço da tecnologia, 
provocando a passagem da antiga sociedade industrial para uma nova so-
ciedade baseada na informação e no conhecimento. O avanço tecnológico 
acelera-se cada vez mais e resulta em uma nova realidade, caracterizada 
por forte competição. Clientes são cada vez mais exigentes, as leis de defesa 
e proteção ao ser humano, ao consumidor, às crianças e adolescentes são 
mais duras, e há necessidade de busca continua de qualidade, pressão para 
redução de custos, etc. Tudo isso torna imperativo a melhoria substancial do 
desempenho empresarial. 
A melhoria do desempenho empresarial requer a reformulação da clássica 
estrutura organizacional das empresas, baseada na especialização por funções, 
e o reconhecimento da informação e do conhecimento como alguns dos prin-
cipais recursos empresarias. Isso exige profundas modificações nas práticas 
administrativas correntes e na condução dos processos de negócios como forma 
de sobrevivência no atual ambiente competitivo. Nessa perspectiva, as próximas 
décadas serão fundamentais para o crescimento de nova estrutura social, na 
qual cada indivíduo terá uma maior participação no processo decisório.
Isto ocorrerá, em grande parte, pela difusão dos sistemas da informação 
mundiais. É imprescindível que as possibilidades oferecidas pelo processamento 
da informação sejam administradas por pessoas plenamente conscientes das 
implicações sociais dessa tecnologia.
O que são sistemas?
O’Brien (2004) destaca que um sistema pode ser definido simplesmente como 
um grupo de elementos inter-relacionados ou em interação que formam um todo 
unificado. Para ele, muitos exemplos de sistemas podem ser encontrados nas 
ciências físicas e biológicas, na tecnologia moderna e na sociedade humana. 
Como sistemas físicos, ele cita o sol e seus planetas, o sistema biológico do 
corpo humano, o sistema tecnológico de uma refinaria de petróleo e o sistema 
socioeconômico de uma empresa.
Introdução aos sistemas de informação2
Ainda, esse autor se refere a “sistema” como um grupo de componentes 
inter-relacionados que trabalham rumo a uma meta, recebendo insumos e 
produzindo resultados em um processo organizado de transformação. Para 
tanto, um sistema possui três componentes, ou três funções básicas: entrada, 
processamento e saída, como você pode observar na Figura 1. 
Figura 1 Componentes de um sistema de informação.
Fonte: Lima, Gorayeb e Silva (2010, p. 19).
entrada processamento saída
Os SI com base em computadores de alta qualidade, atualizados e mantidos 
de forma adequada são a essência das corporações globais. Segundo Stair e 
Reynolds (2010), um sistema é um conjunto de elementos que interagem para 
realizar objetivos. Os próprios elementos e os relacionamentos entre eles 
determinam como o sistema funciona. Os sistemas têm entradas, mecanismos 
de processamento, saídas e realimentação (Figura 1). Tempo, energia, habili-
dade e conhecimento também servem como entradas do sistema, porque são 
necessários para operá-lo. A habilidade é a capacidade de operar com sucesso 
um determinado elemento do sistema, e o conhecimento é usado para definir 
as etapas na operação do sistema. 
Os mecanismos de processamento consistem em opções e escolhas do 
usuário/operador do sistema para executar o processamento da atividade no 
sistema. Por fim, a saída é o resultado do trabalho, em determinado tempo, ou 
seja, é o produto do sistema. Dessa forma, o sistema é um grupo de itens que 
interagem entre si ou de forma interdependente, gerando um todo unificado, 
orientado para atender a objetivos específicos, um conjunto organizado de 
doutrinas, ideias ou princípios, habitualmente previstos para explicar a orga-
nização ou o funcionamento de um conjunto sistemático. 
3Introdução aos sistemas de informação
Informação
Atualmente, a informação é um dos principais patrimônios de uma empresa. 
Pode-se afirmar que o sucesso das organizações, qualquer que seja o seu 
porte ou ramo de atividade, depende, cada vez mais, de informações. Elas 
são essenciais para as atividades de qualquer nível hierárquico empresarial, 
sendo todos os processos de negócios baseados em informação.
Embora qualquer pessoa tenha ideia do que seja uma informação, deve-se 
procurar defini-la de uma maneira mais precisa. Para isso, é preciso entender 
um conceito intimamente relacionado à informação, o de dados.
Dados podem ser vistos como a matéria-prima da informação, isto é, 
símbolos sequencialmente ordenados, dos quais se pode extrair informação, 
mas que, isoladamente, não contém nenhum significado. Se o dado for tra-
tado, organizado, analisado e processado de alguma maneira, para que tenha 
significado em um contexto, passa-se a chamá-lo de informação. Assim, é 
possível definir informação como dados tratados capazes de transmitir algum 
conhecimento ao receptor.
Informação, segundo Stair e Reynolds (2010), é um conjunto de fatos 
organizados de maneira que possuem valor adicional, além do valor dos fatos 
individuais. Transformar dados em informações depende de um processo ou 
um conjunto de tarefas logicamente relacionadas, realizadas para alcançar um 
resultado definido. O processo de definir relações entre os dados para criar 
informações úteis requer conhecimento.
Conhecimento é a consciência e a compreensão de um conjunto de infor-
mações e os modos como essas informações podem ser úteis para apoiar uma 
tarefa específica ou para chegar a uma decisão. Ter conhecimento significa 
entender as relações na informação.
Sistemas abertos e fechados
Audy, Andrade e Cidral (2005) afirma que quanto à interação com seu ambiente, 
os sistemas podem ser abertos, quando trocam algum tipo de matéria, energia 
ou informação com o ambiente; ou fechados, quando não sofrem influência, 
nem influenciam o ambiente. 
Introdução aos sistemas de informação4
Para esse autor, é óbvio que, no mundo dos negócios, sistemas fechados 
praticamente não existem, pois, se não houver uma resposta satisfatória do 
sistema em relação às mudanças provocadas pelo ambiente, dificilmente o 
sistema vai se manter competitivo, e seu fim é desaparecer. Nesse sentido, 
costuma-se definir o sistema como parcialmente fechado ou semiaberto, pois 
mantém algumas restrições a determinadas entidades externas. 
Quando se diz que um monopólio é um exemplo de sistema fechado, na 
verdade, estamos nos referindo a um tipo de transação com ambiente que 
restringe as interações.
Sistema fechado:
 � não se relaciona com o meio ambiente que o circunda;
 � não influencia nem recebe influência do meio externo;
 � não recebe recursos externos;
 � nada produz.
Sistema aberto:
 � relaciona-se com o ambiente por meio de entradas e saídas;
 � troca matéria, energia e informação com o meio ambiente;
 � é ajustável, ou seja, para sobreviver reajusta-se às condições do meio.
Sistemas de informação
De maneira simplificada, é possível dizer que um SI é um conjunto de elementos 
ou componentes inter-relacionados que coleta (entrada), manipula (processo), 
armazena e dissemina dados (saída) e informações, além de fornecer uma rea-
ção corretiva (mecanismo de realimentação) para alcançar um objetivo (STAIR; 
REYNOLDS, 2010). São funções integradas voltadas para a transformação de 
dados (matéria-prima) em informações, semelhante a um sistema industrial 
ou agroindustrial, em que um processo transforma insumos em produtos. 
5Introdução aos sistemas de informação
Em uma outra definição, SI pode ser sistemas que, por meio de processos de 
coleta e tratamento de dados, geram e disseminam as informações necessárias 
aos diversos níveis e processos organizacionais. Eles consistem em organizar 
esforços para prover informações que permitam a uma empresa decidir e 
operar. Dentro desse contexto, você precisa conhecer alguns termos que sãomuito utilizados na área. 
 � Tecnologia da Informação (TI): conjunto de conhecimento sobre
toda a cadeia de valor da informação (tudo o que pode ser feito com
a informação). 
 � Entrada: atividade de captar e reunir os dados brutos, por exemplo, na
produção de contracheques para pagamentos, dados brutos são horas
trabalhadas, faltas, percentual de imposto a deduzir, valor do salário, 
entre outros.
 � Processamento: significa converter ou transformar dados em resultados
úteis. O processamento envolve cálculo, comparação de dados, execução
de ações alternativas e armazenamento de dados para utilização futura; 
pode ser feito manualmente ou com o auxílio de meios computacionais. 
Por exemplo, o processamento de contracheques pode envolver o cálculo 
das horas extras, do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), 
do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), entre outros. 
 � Saída: envolve a produção de informações úteis, normalmente na forma
de documentos e relatórios. Em alguns casos, a saída de um sistema pode
se tornar a entrada de outros, por exemplo, a saída pode ser a impressão 
de contracheques dos funcionários de uma empresa. 
 � Realimentação: é a informação originada no sistema utilizada para
fazer mudanças na entrada ou nas atividades de processamento. Elas
podem ser utilizadas para corrigir dados, ajustando-os conforme as 
necessidades dos usuários do sistema. No exemplo de produção de 
contracheques, a realimentação pode ser necessária para gerar um 
novo contracheque ao funcionário que trabalhou 60 horas extras e não 
apenas 25 horas extras, como estavam registradas no processamento 
inicial do seu contracheque.
Introdução aos sistemas de informação6
As informações podem ser valiosas para tomadores de decisão e devem possuir as 
características descritas a seguir (LIMA; GORAYEB; SILVA, 2010):
 � ser facilmente acessíveis aos usuários autorizados, para que possam obtê-las no 
formato que atenda as suas necessidades;
 � ser exatas, pois as informações exatas são livres de erros. Em alguns casos, as
informações imprecisas são geradas porque dados imprecisos são colocados no
processo de transformação (garbage in, garbage out [GIGO]);
 � ser completas, pois informações completas contêm todos os fatos importantes,
por exemplo, um relatório de investimentos que não inclua todos os custos im-
portantes não é completo;
 � ser relativamente econômicas para ser produzidas; os tomadores de decisões
devem sempre comparar o valor da informação com o custo de produzi-las;
 � ser flexíveis para serem utilizadas em diversos propósitos;
 � ser relevantes para o tomador de decisão;
 � ser confiáveis, pois os usuários precisam poder acreditar nas informações que
acessam. Em muitos casos a confiabilidade depende da fonte. 
A seguir são detalhados aspectos referentes à fonte:
 � devem ser seguras e garantidas contra o acesso de usuários não autorizados;
 � devem ser simples, e não exageradamente complexas. Informações sofisticadas e 
detalhadas podem não ser necessárias. Informações demais podem causar sobre-
carga tornando o tomador de decisão incapaz de determinar o que é realmente
importante;
 � devem ser apresentadas em tempo hábil, ou seja, no tempo exato, quando elas 
são realmente necessárias;
 � devem ser verificáveis, as informações devem ser asseguradas (fonte e conteúdo) 
de forma que possam ser verificáveis.
História e evolução
Veiga (2006) comenta que o século XX é considerado o século da era da 
informação e que, a partir dele, a informação começou a fluir por meio dos 
mais variados canais, a uma velocidade impressionante.
Os acontecimentos, desde a Revolução Industrial até o surgimento da 
Internet, fizeram o ser humano aprender a lidar todos os dias com um número 
muito grande de informação.
A informação é tida como uma fonte de poder, uma vez que, por meio 
da análise dos acontecimentos passados, é possível compreender o presente 
e tentar antever o futuro. É na informação que se baseiam os SI, que, antes 
mesmo da popularização dos computadores, já existiam.
7Introdução aos sistemas de informação
Em sua origem, os SI se restringiam a técnicas de arquivamento e pesquisa 
de informação em grandes arquivos. Era normal existir uma pessoa encar-
regada de registar os dados, organizá-los, catalogá-los e quando necessário 
recuperá-los.
O desenvolvimento de aplicações foi, durante muito tempo, a principal 
preocupação dos SI, mas hoje em dia foca-se na gestão de TI como um todo, 
sendo as próprias estratégias de desenvolvimento de SI cada vez mais variadas 
e complexas, incluindo métodos orientados a objetos, sistemas empresariais 
integrados e outsourcing, para além do tradicional autodesenvolvimento e 
compra de pacotes de software.
O Quadro 1 apresenta uma evolução histórica dos SI, desde sistemas de 
processamento de dados até os sistemas de informação interconectados pela 
internet.
Fonte: Rossetti (2007).
Processamento 
de dados: de 1950 
a 1960 (’50-’60)
Sistemas de processamento eletrônico de dados: 
processamento de transações, manutenção de 
registros e aplicações contábeis tradicionais. 
Relatórios 
administrativos: de 
1960 a 1970 (’60-’70): 
SI gerencial: relatórios administrativos de informações 
pré-estipuladas para apoiar a tomada de decisão. 
Apoio à decisão: de 
1970 a 1980 (’70-’80)
SAD: apoio interativo e ad hoc ao processo de tomada 
de decisão gerencial. 
Apoio estratégico e 
ao usuário final: de 
1980 a 1990 (’80-’90)
Sistemas de computação do usuário final: apoio direto 
à computação para produtividade do usuário final e 
colaboração de grupos de trabalho. 
Sistemas de suporte a executivos: informações críticas 
para a alta gerência. 
Sistemas especialistas: conselho especializado baseado 
em conhecimento para os usuários finais. 
Sistemas de informação estratégica. 
Produtos e serviços estratégicos para obtenção de 
vantagem competitiva. 
Empresa e conexão 
em rede global: a 
partir de 1990 (’90-)
SI interconectados: sistemas direcionados ao usuário 
final, à empresa, à computação, às comunicações e à 
colaboração interorganizacionais, incluindo operações 
e administração globais nas Internet, intranets, 
extranets e outras redes empresariais e mundiais. 
Quadro 1. Evolução dos sistemas de informação.
Introdução aos sistemas de informação8
No artigo intitulado “O papel da tecnologia da informação 
na gestão do conhecimento”,
Rossetti (2007) destaca o papel histórico da evolução dos 
sistemas de informação.
Disponível em: 
https://goo.gl/9tJdQ1
Tipos de sistemas de informação
As três principais categorias de sistemas são: operacional, tático (gerencial) 
e estratégico (alta administração).
Nível operacional
SI operacionais, também conhecidos como STP — ou Transaction Processing 
System (TPS) — são sistemas de apoio às operações empresariais ou sistemas 
de controle que: 
 � atuam no processamento de operações e transações rotineiras cotidianas,
no seu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos;
 � controlam os dados detalhados das operações das funções empresarias 
imprescindíveis ao funcionamento da empresa, auxiliando a tomada de 
decisão do corpo técnico das unidades departamentais. 
 � possuem como usuários o corpo técnico (engenheiros, assistentes),
dividido em setores ou subunidades departamentais.
As características destes sistemas são:
 � Foco – transações rotineiras.
 � Função básica – registrar transações.
 � Origem dos dados – operações internas no contexto empresarial.
 � Nível de agregação – dados analíticos precisos.
 � Volume de dados gerados – grande (devem ser tratados rapidamente).
9Introdução aos sistemas de informação
 � Pessoal – pouca ou nenhuma responsabilidade gerencial.
 � Operadores – exigência de pouca decisão. 
Exemplos: transações bancárias, emissão de contas telefônicas mensais, 
folha de pagamento com emissão de contracheque.
Nível tático 
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), ou Manage Information System 
(MIS), também são conhecidos como sistemas de apoioà gestão empresarial 
ou sistemas gerenciais. São definidos como o estudo dos SI nas empresas e a 
na administração. Atendem gerentes do nível médio, resumem e relatam as 
operações básicas da empresa. Os dados básicos de transações obtidos dos 
SPT são comprimidos e comumente apresentados em relatórios. Produzidos 
segundo uma programação periódica, eles: 
 � executam o processamento de grupo de dados das operações e transações 
operacionais, transformando-os em informações para gestão; 
 � trabalham com dados agrupados (ou sintetizados), auxiliando a tomada 
de decisão do corpo gestor ou gerencial, em sinergia com outros setores; 
 � utilizam as informações produzidas para otimizar uma determinada 
área ou função e não a empresa inteira;
 � possuem como usuários os técnicos com funções de supervisão e ge-
rência organizacional.
As características destes sistemas são: 
 � Foco – informações para decisões gerenciais.
 � Função básica – consulta a informações.
 � Nível de agregação – dados agregados.
 � Origem dos dados – operações internas e fontes externas.
 � Volume dos dados – dados agregados.
Exemplos: orçamento anual, sistemas de planejamento, controle de 
produção.
Introdução aos sistemas de informação10
Nível estratégico 
Os SAD ajudam os gerentes de nível médio a tomar decisões não usuais. Eles 
focam problemas únicos e que se alteram com rapidez, para os quais não existe 
um procedimento de resolução totalmente definidos. Embora os SAD usem 
informações internas, obtidas do SPT e do SIG, frequentemente recorrem a 
informações de outros sistemas e de fontes externas. 
Esses sistemas usam uma série de modelos para analisar os dados, ou 
então condensam grandes quantidades de dados em um formato que possa 
ser analisado pelos tomadores de decisão. São projetados de modo que os 
usuários possam trabalhar com eles diretamente – utilizam software de fácil 
interação com o usuário. 
O SAD apoia decisões relacionadas à determinação de preços, utilização 
de ativos, gerenciamento da cadeia de suprimentos e gerenciamento do rela-
cionamento com o cliente, além de formatar cenários de negócios alternativos. 
SAD direcionados a consumidores e gerentes podem ser encontrados na WEB. 
O sistema de software SAD contém as ferramentas de software emprega-
das para análise de dados. Pode conter várias ferramentas Online Analytical 
Processing (OLAP), ou processamento de dados analítico, ferramentas de 
mineração de dados ou um conjunto de modelos matemáticos e analíticos que 
pode ser disponibilizado para o usuário SAD. 
Pensando no futuro
São 5:00 horas da tarde e o inspetor Almeida está indo para o hotel, depois de um 
dia no centro de treinamento na matriz do banco. Ele está achando que sua vida 
profissional vai sofrer uma grande transformação.
Quando Almeida começou a trabalhar como inspetor no banco, há cerca de 15 
anos, a profissão já era bem diferente do que é hoje. Naquele tempo, os inspetores 
faziam visitas periódicas às agências, eram chamados pelos gerentes ou enviados pelos 
inspetores-chefes para fazer inspeções de rotina ou resolver problemas. Seu trabalho 
consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os inspetores 
eram vistos como emissários da administração central, que viviam caçando coisas 
erradas. Tendo sido funcionário, Almeida sabia que os funcionários não gostavam 
dos inspetores e os temiam.
De uns tempos para cá, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos 
fiscais e mais parceiros dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os 
11Introdução aos sistemas de informação
inspetores deveriam orientar os funcionários para fazer as coisas certas da primeira 
vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e trabalhar para 
a satisfação do cliente.
Agora, o banco está propondo o que Almeida acha uma revolução. Ele vai trabalhar 
praticamente sem chefe, monitorando as agências de sua região por meio de um 
computador portátil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operações e ele 
poderá detectar as irregularidades a distância.
Porém, como as operações são muito numerosas, ele deverá ser capaz de selecionar 
aquelas que pareçam fugir dos padrões normais para determinadas agências, por 
exemplo, depósitos muito elevados em agências de pequeno movimento devem 
ser pesquisados. Antes, o inspetor só descobria essas operações quando visitava a 
agência, ou quando o gerente chamava; agora, ele deverá ser capaz de criar seus 
próprios critérios de análise e decisão, de modo a descobrir problemas que indiquem 
a necessidade de orientação ou correção.
Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de visitas 
e de suas tarefas. Ele deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim, 
ele deverá ser seu próprio administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua 
região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes insistiram nesse ponto. Até mesmo um 
dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da autogestão deve 
substituir a cultura da subordinação em nossa empresa. E, assim, no caminho para o 
hotel, Almeida vai pensando nas mudanças em seu trabalho e sua vida profissional.
Fonte: Marco Antônio (2007).
AUDY, J. L. N.; ANDRADE, G. K.; CIDRAL, A. Fundamentos de sistemas de informação. 
Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIMA, A. T. P.; GORAYEB, D. M. C.; SILVA, K. C. N. Sistemas de Informação. Manaus: UEA 
Edições, 2010.
MARCO ANTÔNIO. Estudo de caso: pensando no futuro. [S.l.]: Sistemas de Informa-
ção Gerencial. Disponível em: <http://sigmarcoantonio.blogspot.com.br/2007/02/
exerccio-002-estudo-de-caso-001.html>. Acesso em: 15 jn. 2018.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerencias na era da internet. –2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2004.
ROSSETTI, A. G.; Morales, A. B. T. O papel da tecnologia da informação na gestão do 
conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007. 
Introdução aos sistemas de informação12
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v36n1/a09v36n1.pdf>. Acesso em: 15 
jan. 2018.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princípios de sistemas de informação. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010.
VEIGA, F. J. A. Evolução dos sistemas de informação. Coimbra: Universidade de Coimbra, 
2006. Disponível em: <https://student.dei.uc.pt/~fveiga/GSI/Evolucao_Sist_Inf.pdf>. 
Acesso em: 15 jan. 2018.
Leituras recomendadas
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. Rio de Janeiro: 
Pearson, 2014.
PLANEZ, P. Um pouco de história para entender os sistemas de informação. [S.l.]: TI Espe-
cialista, 2015. Disponível em: <https://www.tiespecialistas.com.br/2015/10/um-pouco-
-de-historia-para-entender-os-sistemas-de-informacao/. Março de 2016. Visitado em 
Novembro de 2017.
13Introdução aos sistemas de informação
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
INTRODUÇÃO
 A BIG DATA E 
INTERNET DAS 
COISAS (IOT) 
Izabelly Soares de Morais
Aplicações da 
ciência de dados
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Discutir onde aplicar ciência de dados.
  Descrever exemplos de aplicação da ciência de dados.
  Relacionar Business Intelligence (BI) e ciência de dados.
Introdução
A era tecnológica possui como característica forte os dados, que são gerados 
pelos diversos contextos sociais. Esse movimento trouxe diversas possibilida-
des na descoberta de novos valores tanto aos produtos quanto aos serviços 
oferecidos pelas grandes corporações. É nesse ponto que a ciência de dados 
se relaciona com outras tecnologias, como a Business Intelligence (BI).
Neste capítulo, você vai conhecer algumas aplicações da ciência de 
dados e vai ver como a Business Intelligence pode agir com essa ciência, 
colaborando na geração de uma melhor compreensão desses valores, 
que, antes, não eram tão explícitose, hoje, atrelam valores financeiros 
ao mundo dos negócios.
Aplicação da ciência de dados
A ciência de dados é utilizada com o intuito de aplicar, nos dados, conceitos 
multidisciplinares, que, na maioria das vezes, estão inseridos no contexto 
de uma grande quantidade de dados. O termo “ciência” é utilizado quando 
aplicamos um cunho investigativo sobre algo; aqui, ele está atrelado aos dados, 
já que, a partir do uso de métodos científi cos, de busca, questionamentos e 
pesquisas, visa explorar os dados e, com isso, formular possíveis hipóteses 
por meio da aplicação de técnicas e de ferramentas estatísticas.
Um olhar mais atento aos dados traz a aplicação de processos e técnicas 
apropriadas para categorizá-los. É importante ressaltar que essas metodologias 
podem ser aplicadas a diversos contextos e com objetivos diferentes. Muitas 
vezes, quando mencionamos coleta de dados, temos a sensação de que são 
dados oriundos apenas do mundo externo do negócio. Porém, a ciência de 
dados se aplica tanto ao conjunto de dados internos da empresa quanto aos 
externos. Em função da grande diversidade de situações, dos tipos de dados 
e das necessidades das empresas, podemos dizer que essa ciência consegue 
lidar com os dados independentemente da maneira como eles estejam sendo 
apresentados devido à sua multidisciplinaridade.
A sua aplicação é trabalhada com tecnologias e ferramentas apropriadas, como 
uso de técnicas estatísticas, aprendizado de máquina, análise de dados utilizando 
as linguagens Python e R, plataformas fundamentadas na nuvem, entre outros.
A Figura 1 contextualiza bem ações presentes no cotidiano das corpora-
ções ao longo dos anos. Devido à globalização, os consumidores passaram 
a demonstrar maior necessidade diante das funcionalidades que os recursos 
tecnológicos vinham, e vem, disponibilizando. Com a alta demanda, novas 
leis regulamentárias também passaram a fazer parte desse contexto. 
Figura 1. Modelo de pressões — reações — suporte de negócios.
Fonte: Turban et al. (2012, p. 21).
Toda novidade surge diante da demonstração de sua necessidade; atual-
mente, estamos sempre sendo pressionados pela possibilidade de que haja 
oportunidades em diversas vertentes do negócio. Com a competitividade, toda 
 Aplicações da ciência de dados2
nova metodologia ou ideia passa a ser considerada válida quando o objetivo é 
trazer sucesso ao negócio e, consequentemente, aos seus processos.
A aplicação da ciência de dados deve ocorrer de forma conveniente aos 
negócios, já que o principal objetivo é o de prever os próximos passos que 
podem ser tomados. Por esse motivo, os dados se fazem tão presentes na 
tomada de decisões atualmente dentro de uma empresa.
Enquanto as análises realizadas por tecnologias Big Data, ou seja, que lidam com 
grandes volumes de dados, norteiam as empresas diante de novos desafios por 
meio da estruturação dos dados, a Business Intelligence traz a interpretação dessas 
informações presentes nos processos empresariais, contribuindo para a formulação 
de novos cenários.
Exemplos de aplicação da ciência de dados 
Junto às tecnologias e ferramentas existentes, a ciência de dados tem diversos 
exemplos de aplicações. Dentre eles, podemos citar algumas aplicações abstratas 
mais específi cas, como a busca pela fi delização do cliente ao negócio, por meio de 
análise de suas necessidades específi cas, e programas voltados a atendê-las. Na 
prática, isso ocorre quando, por exemplo, o supermercado onde você realiza com-
pras e que, na maioria das vezes, faz parte de uma grande rede, oferece descontos 
em produtos específi cos, seja por meio de um aplicativo, os quais possuem como 
objetivos obter uma maior quantidade de dados dos clientes (como geolocalização, 
gostos pessoais, dentre outros) ou até mesmo por outras formas. 
As facilidades tecnológicas trazem, também, uma maior frequência de 
tentativas de burlar o sistema, ou seja, por meio de diferentes tipos de análises 
aplicadas dentro de uma empresa, a detecção de fraudes se torna mais eficiente, 
evitando, assim, a minimização dos déficits que podem ser causados.
A ciência de dados tem muito a ver com as possibilidades de análises 
que podem ser aplicadas; a escolha de qual aplicar ocorre após um tempo 
de amadurecimento não só dos processos do negócio, mas, também, de toda 
equipe envolvida, ou seja, exige um trabalho em conjunto tanto dos recursos 
tecnológicos quanto dos humanos.
Existem diversos exemplos que podem ser citados, porém, é interessante 
que você compreenda como a ciência de dados pode ser aplicada em alguns 
3 Aplicações da ciência de dados
contextos corporativos diversos. Por exemplo, o contexto do e-commerce 
tem grande atuação na busca pela fidelização dos clientes; dessa forma, por 
meio da disponibilização de serviços personalizados e de recomendação, as 
empresas conseguem atender e atingir as particularidades dos clientes. Um 
exemplo prático disso é quando realizamos alguma busca: você já notou que, 
posteriormente, o produto ou algo relacionado ao que pesquisamos começa a 
surgir em nossas redes sociais, sites, e-mails? Então, por meio de metadados e 
outros recursos contidos nos sites que acessamos, as empresas acabam tendo 
uma fonte de dados para atuar com essa forma de abordagem. Desse modo, 
conseguem aplicar ações de marketing digital.
As redes sociais são campos ricos de dados: nelas, as empresas, por meio 
das autorizações que nós mesmos acabamos dando, criam perfis de usuários, 
particularmente e por grupos, para contribuir com a atuação mais presente na 
detecção de padrões, comportamento e até mesmo análises de sentimentos do 
usuário. Hoje, podemos acessar nossos computadores, tablets ou smarthphones 
por meio de reconhecimento facial, biometria, dentre outros. 
Muitas vezes, não conseguimos visualizar tão claramente como essas 
grandes empresas lucram com nossos dados, mas, por trás, o mercado finan-
ceiro tem possibilidade de detectar fraudes, já que praticamente tudo o que 
fazemos está conectado a uma rede, a análises de crédito, gerenciamento de 
risco, dentre outros. Uma outra atuação que tem se mostrado bastante eficiente 
na ciência de dados é quando ela é aplicada a alguns setores de prestação de 
serviços, como para economia de energia e detecção de melhorias dessa rede, 
na personalização de serviços hospitalares, em que pode haver a possibili-
dade de detecção antecipada de diagnósticos por meio de análises genéticas, 
personalização nos atendimentos médicos, dentre outros.
Como exemplo, podemos citar um case das varejistas do ramos de medica-
mentos dos EUA, mencionado por Machado (2018), que tem de mais de 6 mil 
lojas. Porém, podemos notar que, atualmente, as farmácias não vendem mais 
apenas remédios, como antigamente. Hoje, e não poderia ser diferente nas lojas 
dessas redes, os produtos são bastante variados e vão desde medicamentos a 
produtos em geral. Outro ponto comum dessa rede e das demais é a aquisição 
de cadeias menores, que, com o tempo, trouxe observações importantes, como 
a expansão geográfica não representava mais um caminho para seu crescimento 
e que seus estoques haviam atingido mais de 1 bilhão de dólares.
A empresa tinha como objetivo trazer uma maior eficácia de capital de 
giro e reduzir os valores atribuídos ao estoque, aplicando melhorias nos níveis 
de serviço. Esse objetivo, em números, seria a redução de 10% do estoque no 
período de 1 ano, o que, em dinheiro, seria o equivalente a 1 bilhão de dólares.
 Aplicações da ciência de dados4
Tudo isso gerou mais de 7 terabytes de informações de inventário e de 
diversas transações oriundas de fontes variadas. Após a análise, a equipe 
chegou a algumas conclusões:
  os processos de entrega de produtos dos fornecedores para as lojas 
deveriam ser revistos com o intuito de privilegiar a centralização de 
diversos itens nos centros de distribuição da companhia;
  necessidade do processamento dos dados com o objetivo de ajustar as 
transições dos produtos entre aslojas. Ou seja, identificar estoque extra 
de itens em algumas das suas 6 mil lojas e falta ou baixo estoque em 
outras para redistribuí-los, transportando o produto certo para o lugar 
certo e no momento certo.
Para colocar tudo isso em prática, a empresa teve que se certificar de que 
todos os dados eram reais para que, posteriormente, aplicasse o cruzamento 
dos dados de predição de vendas, que só ocorreu devido a técnicas específicas 
de análise. Com isso, todos os históricos de transações e identificação de 
tendências de vendas de produtos foram detectados, conforme suas respectivas 
regiões, ou seja, trouxeram as características particulares para cada loja, tendo 
como resultado uma previsão de venda de cada item.
Como resultado final, a empresa reduziu em mais de 100 milhões de 
dólares o estoque em excesso na primeira redistribuição realizada, atingindo 
10% do objetivo geral de ajuste de estoque. A redução final em 1 ano foi 
de 1,5 bilhão de dólares. As outras soluções encontradas e executadas pela 
empresa foram:
  otimização dos níveis de serviço para diferentes categorias de produto;
  melhor definição de processos, limitando o estoque de produtos em 
promoção;
  criação de um novo processo de gerenciamento e acompanhamento dos 
pedidos junto aos fornecedores;
  monitoramento ainda mais específico dos pedidos em categorias de 
alto risco.
A ciência de dados, junto a outras tecnologias, como Big Data e Business 
Intelligence, busca trazer atuações eficazes no tratamento e nos objetivos do 
uso do dado em um negócio. Hoje, as grandes corporações estão utilizando 
esses recursos para se mostrarem presentes diante da concorrência no mundo 
dos negócios.
5 Aplicações da ciência de dados
Business Intelligence (BI) e ciência de dados
Em um ambiente corporativo, o objetivo do uso e da aplicação da ciência 
de dados se assemelha ao do Business Intelligence (BI), tendo em vista 
que ambos buscam utilizar a conversão de dados — caracterizados como 
brutos, já que, de início, não passaram por nenhuma fi ltragem — em co-
nhecimento para que os profi ssionais responsáveis pela gestão do negócio 
possam tomar decisões.
Podemos afirmar, com base em Turban et al. (2012, p. 27), que o termo 
Business Intelligence significa uma expressão livre de conteúdo e, portanto, 
representa coisas diferentes para pessoas diferentes. Parte da confusão 
relacionada ao BI é causada pela enxurrada de acrônimos e palavras da 
moda associadas a ele e suas ferramentas (como Business Performance 
Management — BPM). Ainda sob o ponto de vista dos autores, os principais 
objetivos do BI sã o permitir o acesso interativo aos dados (às vezes, em tempo 
real), proporcionar a manipulação desses dados e fornecer aos gerentes e 
analistas de negócios a capacidade de realizar a aná lise adequada. Ao ana-
lisarem dados, situações e desempenhos históricos e atuais, os tomadores 
de decisã o conseguem valiosos insights que podem servir como base para 
decisões melhores e mais informadas.
O BI trabalha, primeiramente, com a transformação dos dados — que, quando 
vistos de forma individualizada, não trazem nenhum sentido — em informações, 
de modo que já podemos compreender melhor do que se tratam. Depois, essas 
informações são utilizadas em decisões e, posteriormente, são postas em ação. 
Muitas vezes, o uso dessas tecnologias está associado tanto ao modo como 
elas operam quanto a se fornecem alguma informação relevante a ser aplicada 
no contexto presente. Quando falamos de BI e ciência de dados, podemos 
mencionar que, enquanto o BI analisa descritivamente ou até mesmo de forma 
retórica o que houve no decorrer do tempo nos processos do negócio, a ciência 
de dados questiona o que irá ocorrer, ou seja: o BI traz mais um conceito do 
que ocorreu, enquanto a ciência de dados tenta prever os próximos passos a 
serem tomados, como mostra a Figura 2.
 Aplicações da ciência de dados6
Figura 2. Business intelligence versus ciência de dados.
Fonte: Schmarzo (2016).
Podemos notar que, enquanto a ciência de dados traz um olhar para o futuro, 
por meio de análises preditivas e prescritivas, e se baseia em questionamentos 
como por quê, o que devo fazer e o que irá ocorrer, a inteligência de negócios, 
ou seja, o BI, traz análises descritivas, relatórios padrão e questionamentos 
sobre o que já aconteceu. Porém, não podemos deixar de mencionar que ambas 
ainda conseguem trabalhar em conjunto e com outras tecnologias.
Conforme Turban et al. (2012, p. 35), a equipe de BI lidará com as seguintes 
questões:
  criar categorias de projetos (estratégicos, obrigatórios, de investimento, 
de oportunidades de negócios, etc.); 
  definir critérios de seleção de projetos; 
  determinar e estabelecer uma estrutura para gerenciar o risco do projeto;
  gerenciar e fazer uso das interdependências do projeto;
  monitorar e ajustar continuamente a composição do portfólio.
7 Aplicações da ciência de dados
Eckerson (2003) traz resultados de uma pesquisa feita entre 510 corporações que indica 
os benefí cios do BI conforme a visão dos participantes. Sã o eles:
  economia de tempo (61%);
  versã o ú nica da verdade (59%); 
  melhores estraté gias e planos (57%);
  melhores decisõ es tá ticas (56%);
  processos mais eficientes (55%);
  economia de custos (37%).
MACHADO, F. N. R. Big Data: o futuro dos dados e aplicações. São Paulo: Érica, 2018.
SCHMARZO, B. Big Data MBA: driving business strategies with data science. New Jersey: 
Wiley, 2016.
TURBAN, E. et al. Business Inteligence: um enfoque gerencial para a inteligência do 
negócio. Porto Alegre: Bookman, 2012.
Leitura recomendada
ECKERSON, W. Smart Companies in the 21st Century: the secrets of creating successful 
business intelligent solutions. Seattle: The Data Warehousing Institute, 2003.
 Aplicações da ciência de dados8
Conteúdo:
GESTÃO DE
INFORMAÇÕES NO
SETOR PÚBLICO
Glauber Rogério 
Barbieri Gonçalves
 
E-business
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar meios eletrônicos para a efetividade da gestão pública.
 � Reconhecer a importância da informação e da transparência para 
os cidadãos.
 � Compreender o business intelligence na gestão pública.
Introdução
As formas de relacionamento entre as pessoas mudaram muito nos últi-
mos tempos e, entre esses relacionamentos, há um muito importante, que 
é o relacionamento do cidadão com os governantes do país em que vive. 
Trata-se de um tema complexo, que deve ser estudado e acompanhado. 
Por ser de domínio público, surge a necessidade latente da transparência 
nas ações. Hoje, as informações são produzidas e distribuídas quase que 
instantaneamente, e as ações dos entes públicos podem e devem ser 
monitoradas, visando à melhoria do coletivo e não só para alguns. Para 
que a informação chegue a todos com transparência, temos em mãos 
os meios virtuais, que cumprem papel fundamental nesse contexto.
Neste capítulo, você vai estudar o e-business, verificando os for-
matos disponíveis, suas transações e impactos no dia a dia da gestão 
pública para melhorar as condições de informação e transparência 
para todos. 
E-business
O e-business, ou negócio eletrônico, é definido como todos os negócios que 
utilizam a rede de computadores para sua realização. Sua definição pode ser 
confundida com a definição de comércio eletrônico (e-commerce), que trata 
do comércio eletrônico de empresas e consumidores, ou seja, da compra e 
venda de produtos ou serviços pela rede de computadores. Por exemplo, um 
usuário coloca para comercialização um produto que faz ou que comprou 
usando como canal de oferta para outros usuários a internet.
O negócio eletrônico trata desse comércio, mas também das outras tran-
sações dentro de uma empresa, como transações logísticas, transações de 
relacionamento com clientes e transações de produção, mais conhecidas por 
supply chain management (SCM), além das financeiras, contábeis e de controle 
de estoques.Assim, o negócio eletrônico trata de todas as transações efetuadas de forma 
eletrônica dentro de uma organização e da comunicação dessa organização 
com os demais públicos. Os entes públicos não ficam de fora desse universo, 
por exemplo, o Governo Federal tem diversos portais que auxiliam os cidadãos 
em consultas, solicitações diversas e esclarecimento de várias questões do dia 
a dia de seus direitos e obrigações.
Essas e outras variáveis que mudaram com o mundo globalizado, trouxeram 
para as empresas novos desafios, como a busca pela redução de riscos e melhor 
produtividade em seus processos. As empresas devem, portanto, focar em uma 
economia de escala e não temerem a troca de tecnologia, mas, ao contrário, 
devem incentiva-la para ganhar tempo de processamento.
Com isso, as instituições irão obter melhores relações com parceiros e 
sinergias para conquistar melhores resultados, de acordo com António (2006), 
todas as organizações devem procurar melhores condições de busca por re-
sultados positivos, respeitando a transparência em suas ações.
Podemos classificar em seis grupos funcionais de sistemas as partes internas do e-
-business, não exclusivamente internos à empresa, mas integradas por processos que, 
muitas vezes, relacionam-se externamente à empresa:
 � E-commerce (comércio eletrônico); 
 � SCM (gerenciamento de cadeia de fornecimento);
 � Enterprise Resourse Planning (ERP) (planejamento de recursos empresariais); 
 � E-CRM (customer relationship management, ou gerenciamento de relacionamentos 
com o cliente); 
 � E-procurement (sistema eletrônico de busca de itens para fornecimento); 
 � Decision support system (DSS) (sistema de suporte às decisões). 
Fonte: Administradores (c2003-2018).
E-business2
Governos no e-business
Para existirem negócios, é necessário que existam empresas, consumidores 
e agentes de regulação ou governos. Cada um dos envolvidos tem um papel 
fundamental, e para os negócios eletrônicos não é diferente, pois eles só 
facilitam as interações entre esses agentes.
O setor público utiliza uma metodologia para a realização de transações 
com os demais entes do mercado e também para melhorar o relacionamento 
com os cidadãos, seja na forma de prestar melhores serviços ou de deixar 
transparentes suas ações. Você verá, no Quadro 1, as combinações possíveis 
dos mercados no e-business. As siglas são oriundas do inglês e cada uma será 
explicada no Quadro 2 a seguir.
Fonte: adaptado de Chaffey (2014).
Administração 
pública Empresas Consumidores
Administração 
pública
G2G G2B G2C
Empresas B2G B2B B2C
Consumidores C2G C2B C2C
Quadro 1. Combinações de mercado no e-business.
Essas combinações ocorrem em nosso dia a dia e, de acordo com nossa 
posição, seremos mais ou menos sensíveis a alguma delas. Por exemplo, se 
estamos trabalhando em uma empresa no setor de compras dessas, poderemos 
praticar o B2B e, assim, realizarmos de forma eficiente nossa tarefa. Veja as 
especificidades de cada uma das interações referentes à administração pública, 
com exemplos práticos da utilização pelos governos, no Quadro 2. 
3E-business
Fonte: adaptado de Chaffey (2014).
Government to 
Government (G2G)
Compreende as transações entre entes 
governamentais, como transações entre os 
poderes Executivo e Legislativo ou entre 
autarquias e Ministérios. Por exemplo, 
o Ministério da Educação envia ao 
Ministério do Planejamento informações 
eletrônicas sobre projetos de ampliação 
de escolas para atender à população.
Government to 
Business (G2B)
Compreende as transações entre 
participantes do governo e empresas. Por 
exemplo, pode ocorrer que determinada 
autarquia queira solicitar projetos de parceria 
com universidades particulares, ou entes 
do governo que solicitam colaboradores 
para suprir suas demandas e precisam fazer 
isso via edital para concurso público.
Government to 
Consumers (G2C)
Compreende as transações eletrônicas 
entre a administração pública e os 
cidadãos. Por exemplo, convocação 
para participação em trabalhos 
eleitorais, comunicações de aprovação 
em concursos públicos ou processos 
seletivos em universidades públicas.
Quadro 2. Significado das siglas utilizadas nas relações de mercado na administração 
pública.
As relações entre os usuários da rede têm um futuro promissor, pois a 
tecnologia da informação (TI) oferta, a cada dia, novas ferramentas e constante 
evolução nos meios de comunicação. Os dados trocados entre as organizações 
crescem em progressão geométrica, exigindo da TI novas e seguras tecnologias 
para o seu processamento.
Não há mais como os entes públicos, sejam municipais, estaduais ou fede-
rais ficarem de fora da rede, pelo contrário os governos necessitam entender 
e planejar suas ações dentro desse novo mercado, alinhando suas estratégias 
para obter vantagens competitivas, conforme apresenta António (2006).
E-business4
Conheça um dos canais governamentais que expressa 
bem a importância do Estado e é um meio utilizado 
para intensificar melhorias para o país. Acesse o link 
ou código a seguir (BANCO..., c2018).
https://goo.gl/UXp3cf
Acesso à informação e transparência pública
A informação sempre foi pauta de estudos durante a evolução da humanidade, 
quanto mais o homem domina a informação, mais resultados positivos ele 
obtém. Portanto, quanto menos informações o cidadão detém, menos ele pode 
verificar se os governantes por ele empossados estão direcionando recursos 
para o bem coletivo.
Além do que você viu sobre as operações comerciais do governo serem 
claras, todos os serviços prestados e as políticas adotadas por esse governo, 
como políticas tributárias que afetam a vida de todos os cidadãos enquanto 
consumidores, também devem ser transparentes. Todos os atos e fatos gover-
namentais devem ter transparência, afinal, os governantes são representantes 
de uma maioria de cidadãos imbuídos de cuidarem do coletivo, como podemos 
verificar nos sites oficiais de transparência. Um exemplo disso é o Portal da 
Transparência (BRASIL, c2018d).
No Brasil, desde a década de 1990, sofremos grandes mudanças na estrutura 
política, social e econômica. Atualmente, vivenciamos uma era de transparência 
nunca vista antes, a modernização veio em um caminho sem volta, trazendo 
boas e más práticas de um governo jovem, mas que ainda está bem aquém de 
ser referência em termos mundiais de transparência.
Em um primeiro momento, foram disponibilizadas inúmeras informações, 
mas sem uma organização adequada. Como você já sabe, dados organizados 
geram informações que contribuem para o conhecimento, e, atualmente, 
estamos caminhando para o fortalecimento dessas informações com a geração 
de conhecimento gerencial.
5E-business
https://goo.gl/UXp3cf
A transparência é fundamental para que as informações sejam coerentes 
com os atos governamentais, nos Estados Unidos, por exemplo, em 1966, já 
havia leis de acesso à informação pública (Freedom of Information Act [FOIA]). 
Em nosso país, podemos caracterizar como marco de melhoria nesse sentido 
a promulgação da Constituição Federal, de 1988.
A participação social tem papel fundamental no 
processo de transparência, visto que a melhoria da 
governabilidade só se dará com o aval da sociedade. 
Um exemplo disto é a pesquisa apresentada pela 
Controladoria-Geral da União (CGU), demonstrando 
que a transparência é fundamental para que o ente 
público foque em ações para a melhoria do coletivo 
e não em função de uma ou um pequeno grupo de 
privilegiados. Confira a pesquisa no link ou código a 
seguir (BRASIL, 2017).
https://goo.gl/Tc1iws
Um país tem enormes problemas decorrentes da falta de controle e 
de instrumentos de fiscalização, caso seus atos não sejam transparentes. 
Podem haver conflitos de interesses entre a sociedade civil e os gestores 
públicos e, por isso, é que quanto mais transparente a gestão pública for, 
melhor ela será.
Incorporamos na administração pública o termo governança pública, 
que é o conjunto de princípios básicos e práticas que conduzema admi-
nistração pública ao alcance da eficácia, eficiência e efetividade de suas 
ações, promovendo uma prestação de contas transparente e a altura dos 
anseios de uma população tão necessitada de boas práticas como a nossa, 
concordando com textos do portal da transparência do Governo Federal 
(BRASIL, c2018d).
Quanto mais os cidadãos perceberem que o ente público é transparente, 
mais eles apoiam e participam socialmente nos projetos coletivos. A confia-
bilidade da informação fornecida pelos governos é base para que o cidadão 
E-business6
https://goo.gl/Tc1iws
consiga acreditar na transparência governamental. Contudo, trata-se de um 
processo lento, que aos poucos estamos começando a visualizar em nosso 
país. Em comparação com outros países, vemos que eles já ofertam aos seus 
habitantes melhores práticas nesse quesito, como a Dinamarca e a Noruega 
com leis de 1970; a França e a Holanda desde 1978; a Austrália, o Canadá e 
a Nova Zelândia desde 1982; e o México em 2002.
Nosso país tem sido estimulado a melhorar suas práticas, a exemplo de 
outros países. Em nível mundial, uma organização não governamental deno-
minada “Transparency Internacional” (c2018), criada em 1993, tem o objetivo 
de unir esforços contra a corrupção e está presente em uma centena de países, 
promovendo a transparência, o acesso a informações, a responsabilidade com 
atos públicos, a integridade e a democracia em todos os níveis e setores da 
sociedade. 
O Brasil ainda é o 73º no quadro de países mais transparentes. Porém, 
estamos no caminho, pois estamos melhorando nossas leis, a confiabili-
dade da informação, a participação mais ativa dos cidadãos nas questões 
coletivas de controle das ações e as contas públicas. No Quadro 3, você 
verá as ferramentas disponíveis para alcançar melhores informações e 
transparência pública.
Conselhos de 
política pública
Trata-se de instâncias de discussão e deliberação de 
políticas públicas amparadas por legislação nacional 
e que apresentam um desenho estruturado, podendo 
atuar nas três esferas (municipal, estadual e federal). Por 
exemplo, em um determinado município pode ser criado 
o conselho para desenvolvimento local, atuando em 
deliberações de ações que promovam o crescimento 
de determinada atividade comercial no município.
Observatório 
social
Os observatórios são instituições independentes 
(organizações não governamentais – ONGs) que se 
ocupam das tarefas de acompanhamento de gastos 
e fiscalização das contas públicas. São formados com 
participantes sem vínculo partidário e que desenvolvem 
papel fundamental para os controles das informações 
e contas públicas, como o observatório nacional , por 
exemplo (OBSERVATÓRIO SOCIAL DO BRASIL, c2018).
Quadro 3. Ferramentas para transparência da administração pública.
(Continua)
7E-business
Fonte: adaptado de António (2006) e Chaffey (2014).
Orçamento 
participativo
Permite que o poder público e os moradores de 
determinada cidade formulem proposta orçamentária 
debatida e planejada, para que os recursos sejam investidos 
em projetos que realmente façam a diferença na vida das 
pessoas, garantindo que, em audiências públicas, o cidadão 
seja ouvido antes da realização do ato administrativo. Como 
exemplo, podemos considerar o portal do orçamento da 
cidade de Porto Alegre (c2018), que é referência no assunto.
Audiência 
pública
As audiências públicas propiciam à sociedade interagir 
com o poder público para decidir alguma questão. Elas 
um são forte canal democrático de manifestação de 
opinião, permitindo que indivíduos ou representantes 
de associações, fundações, conselhos de classe e 
sindicatos expressem suas aprovações ou rejeições 
ao assunto que está sendo discutido. Por exemplo, 
um debate em um determinado município sobre a 
aceitação ou não de uma nova indústria, que pode 
trazer consequências nocivas ao meio ambiente 
em razão de seu processo produtivo, mas pode, ao 
mesmo tempo, gerar emprego e renda à sociedade.
Ouvidoria Busca dar, assim como nas empresas, transparência 
à gestão pública, com a participação dos usuários 
na melhoria dos serviços públicos ofertados pelo 
Estado e na avaliação das políticas públicas. É um 
excelente instrumento para aprimorar o sistema 
como um todo, visto que pode auxiliar rapidamente 
na correção de determinado assunto, modernizando 
a relação existente entre os servidores públicos e 
os cidadãos e consolidando o país democrático.
Quadro 3. Ferramentas para transparência da administração pública.
É necessário que a utilização desses mecanismos seja intensificada, para 
que o processo de conscientização da sociedade alcance resultados positivos, 
e a implantação de novos formatos de acompanhamento e controle faça, cada 
vez mais, parte do dia a dia dos habitantes de um país, com intuito de que 
o coletivo sempre seja prioridade, as políticas estejam ao alcance de todos 
e, cada vez menos, tenhamos escândalos de corrupção e favorecimento de 
minorias.
(Continuação)
E-business8
Quanto à disponibilidade governamental em aumentar a transparência, 
buscando a utilização dos meios eletrônicos para melhorar a gestão pública, 
foram criados diversos portais de informação ao cidadão e de prestação de 
serviços públicos, como o portal de compras do governo (BRASIL, c2018c), 
o portal de convênios do Estado do Rio Grande do Sul (c2018), o portal Brasil 
(c2018b) e outros.
Você pode acessar inúmeras informações sobre o governo por meio do portal “Acesso 
à informação” (BRASIL, c2018a). Por ele, qualquer cidadão pode fazer um cadastro e 
solicitar informações.
https://goo.gl/YdHg3g
A lei de acesso à informação, Lei nº 12.527/2011 (BRASIL, 2011), é leitura obrigatória 
para aumentar seus conhecimentos no quesito transparência. Faça a leitura na íntegra 
acessando o link a seguir.
https://goo.gl/Xk4co
Business intelligence na gestão pública
Dados geram informações que geram conhecimento. O conceito de business 
intelligence surgiu, oficialmente, nos anos de 1980, apesar de haver relatos 
de utilização semelhante pelos povos do Oriente Médio em seus cruzamen-
tos de informações para negociações. Ele pode ser utilizado por todos os 
níveis organizacionais da pirâmide organizacional, conforme demonstrado 
no Quadro 4.
9E-business
https://goo.gl/YdHg3g
https://goo.gl/Xk4co
Fonte: adaptado de António (2006).
Nível estratégico Para o estabelecimento das metas 
orçamentárias e estimativas de 
receitas de tributos e impostos.
Nível tático Para contribuir com licitações 
eletrônicas para melhor 
adequar as compras do ente 
público às necessidades dos 
contribuintes em relação aos 
orçamentos e à responsabilidade 
fiscal dos governantes.
Nível operacional Para tratamento de dados e detalhes 
de clientes, por exemplo, no ente 
público, para auditar serviços 
prestados aos contribuintes.
Quadro 4. Business intelligence na pirâmide organizacional.
As necessidades de processamento de informações são fundamentais para 
que as organizações alcancem seus objetivos, pois quem domina a informação 
tem maiores probabilidades de permanecer no mercado. No serviço público 
não é diferente, as informações são importantes para que haja melhoria no 
acesso aos serviços por parte dos contribuintes e transparências nas ações 
feitas pelos governantes para o controle realizado pelos meios eletrônicos 
disponíveis aos organismos de fiscalização, concordando com as ações do 
portal da transparência disponível pelo Governo Federal (BRASIL, c2018d).
A utilização do business intelligence vem em segundo plano, ou seja, 
é necessária para que se possa gerar conhecimento ao ente público de um 
sistema gerenciador de banco de dados e informações armazenadas. Assim, 
os gestores que o utilizam têm acesso a sistemas que os auxiliarão na tomada 
de decisão. Com isso, as decisões podem ser pautadas em consultas mais 
assertivas e com um maior número de informações processadas, se ganha 
velocidade e escala na análise e compilação de dados. Têm-se inúmeras 
vantagens para se utilizar obusiness intelligence, mas, para isso, os dados 
devem ser de fontes seguras e armazenados de forma também segurança e 
restrita por nível de ação. A gestão pública necessita de mecanismos e meios 
eletrônicos para melhorar suas performances em atender às demandas da 
população, pois fornecerá:
E-business10
 � maior velocidade na resolução das necessidades dos usuários em formato 
on-line, democratizando a utilização dos serviços públicos;
 � facilidade ao acesso a dados e informações, com isso as informações 
são consolidadas e servem para avalizar os formatos pré-determinados 
pelos gestores;
 � melhor controle de segurança das informações, permitindo um melhor 
gerenciamento no controle de acesso às informações, sendo beneficiados 
os usuários que necessitam da informação;
 � melhor processamento das informações com ganhos de tempo e exatidão 
nas informações necessárias à tomada de decisão, além de propiciar 
ao ente público melhores condições de atendimento às demandas da 
população, concordando com Chaffey (2014).
Veja um caso de aplicação direta do business intelligence.
A Superintendência de Arquivo Público, em parceria com a Secretaria de Estado de 
Planejamento (Seplan), promoveu a primeira reunião com 70 servidores públicos 
atuantes nas áreas de arquivo e protocolo. O objetivo do encontro foi expor aos 
representantes de todos os órgãos e entidades do Poder Executivo de Mato Grosso 
medidas para melhorar a política de gestão documental. No evento, foi apresentada 
a solução de business intelligence, que caracteriza a ferramenta desenvolvida pela 
Empresa Mato-Grossense de Tecnologia da Informação (MTI) e implantada em 
parceria com a Seplan, objetivando prover importante insumo para a melhoria da 
gestão pública. 
O termo business intelligence, ou inteligência de negócios, refere-se ao processo de 
coleta, análise, organização, compartilhamento e monitoramento de informações tran-
sacionais, que oferecem suporte à gestão de negócios, em que se utiliza um conjunto 
de teorias, metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma 
grande quantidade de dados transacionais em informação gerencial para tomadas 
de decisões estratégicas e gestão organizacional. 
Fonte: Salles (2017). 
11E-business
1. O processamento de informações é 
fundamental para o bom andamento 
das organizações, no setor público 
esse processamento, além de 
necessário, é base para a transparência 
das ações efetuadas pelos servidores 
públicos. Partindo desse princípio, 
assinale a alternativa correta.
a) Um cidadão vai até um 
posto de saúde e não 
consegue informações 
sobre um atendimento e 
considera isso normal.
b) Um gestor utiliza ferramentas 
de business intelligence para 
auxiliar na prestação do 
serviço com excelência.
c) Um cidadão tem dificuldades 
em navegar no site oficial de 
determinado município.
d) O ente público, por não 
acreditar em meios eletrônicos, 
só disponibiliza informações 
via correio a seus usuários.
e) Um usuário liga para a 
ouvidoria e o telefone não 
completa a ligação.
2. A utilização do business 
intelligence na gestão pública é 
hoje uma das melhores práticas 
a serem realizadas. Assinale 
a alternativa correta quanto 
às vantagens da utilização do 
business intelligence. 
a) Garante a variabilidade 
das informações.
b) Tem processos de 
decisão sem amparo.
c) Deixa o agente público como 
passivo na tomada de decisão.
d) Auxilia no acompanhamento 
de indicadores estratégicos 
de forma gráfica.
e) Não permite a gestão integrada.
3. Sobre o orçamento participativo, 
é correto afirmar que:
a) permite o acesso parcial 
à informação.
b) garante ao ente público a tomada 
de decisão unilateral dos projetos.
c) não utiliza audiências públicas 
para debater os projetos.
d) garante que os recursos 
utilizados realmente 
modifiquem a vida das 
pessoas nas comunidades.
e) muda a destinação dos recursos 
de acordo com a vontade 
única do ente público.
4. São exemplos de meios eletrônicos 
disponíveis à população para 
melhor entender o ente público e 
buscar informações sobre assuntos 
que dizem respeito ao coletivo:
a) www.comprasgovernamentais.
gov.br.
b) www.bradesco.com.br.
c) www.soudobrasil.gov.br.
d) www.terra.com.br.
e) www.google.com.br.
5. Os setores públicos utilizam 
metodologias para a realização de 
transações com os demais entes 
do mercado. Como se chamam 
essas transações no e-business?
a) G2G, A2G e R2G.
b) G2B, B2B e R2G.
c) C2C, B2B e G2G.
d) G2G, G2B e G2C.
e) G2C, R2G e B2B.
E-business12
http://gov.br/
http://www.bradesco.com.br/
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13E-business
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SALLES, T. Solução de inteligência de negócio (BI) desenvolvida pela MTI é tema de política 
de gestão documental. Cuiabá: MTi, 2017. Disponível em: <http://www.mti.mt.gov.
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-de-politica-de-gestao-documental>. Acesso em: 25 jan. 2018.
TRANSPARENCY International. Berlin, c2018. Disponível em: <https://www.transparency.
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Leituras recomendadas
DINO. Administração pública utiliza ferramentas de business intelligencepara ge-
rar informações para auditores da área fiscal. Exame.com, São Paulo, 09 ago. 2017. 
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/dino/administracao-publica-
-utiliza-ferramentas-de-business-intelligence-para-gerar-informacoes-para-auditores-
-da-area-fiscal/>. Acesso em: 27 fev. 2018.
E-COMMERCE Brasil. [S.l.], 2018. Disponível em: <https://www.ecommercebrasil.com.
br/>. Acesso em: 24 jan. 2018.
SEBRAE. Aspectos legais do e-commerce. Brasília, DF, 2014. Disponível em: <http://www.
bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/1fb2b554ec8
1cb7a7da2eeab6ecef4c3/$File/5051.pdf>. Acesso em: 27 fev. 2018.
E-business14
http://www.mti.mt.gov/
https://www.transparency/
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/administracao-publica-
https://www.ecommercebrasil.com/
http://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/1fb2b554ec8
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
Glauber Rogério 
Barbieri Gonçalves
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
G643s Gonçalves, Glauber Rogério Barbieri
 Sistemas de informação [recurso eletrônico] / Glauber 
 Rogério Barbieri Gonçalves ; [revisão técnica: Jeferson 
 Faleiro Leon]. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 ISBN 978-85-9502-227-0
 1. Computação. 2. Sistemas de Informação. I. Título.
CDU 004.78
Revisão técnica:
Jeferson Faleiro Leon
Graduado em Desenvolvimento de Sistemas
Especialista em Formação Pedagógica
E-business e comércio
eletrônico
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar o impacto do comércio eletrônico nos modelos de negócios 
tradicionais.
 � Identificar as aplicações práticas do comércio eletrônico nas empresas.
 � Diferenciar os tipos de transações de comércio eletrônico.
Introdução
Neste texto, você irá estudar como o comércio eletrônico gerou con-
sideráveis mudanças nos mercados e proporcionou novas formas de 
negócios para as empresas e governos.
Visão geral
Há pouco tempo, quando você tinha vontade de consumir algo, por exemplo, 
uma pizza, se não tivesse os ingredientes em casa, teria que sair para com-
prar ou consumir em algum estabelecimento, hoje você tem em suas mãos 
a facilidade de consumir essa ou qualquer outro produto ou serviço de seu 
sofá. Não é um, nem dois consumidores que domingo tem a brilhante ideia 
de adquirir um sofá, uma televisão, ou um celular novo fazendo a pesquisa 
e a aquisição desse produto na sala de sua residência. Tudo isso é fruto da 
evolução do comércio eletrônico.
A tecnologia da informação (TI), atualmente, proporciona essas vantagens 
aos consumidores e, para atender essa demanda, proporciona as empresas esse 
novo canal de comunicação com seus clientes. As fronteiras foram rompidas 
por essa nova forma de relacionamento entre empresa e cliente, que não exclui 
as demais, mas cria uma poderosa ferramenta de sucesso para as empresas 
e os clientes.
As empresas que entram nesse mercado não saem mais, devido às grandes 
oportunidades criadas pelo modelo. Os grandes desafios hoje são melhorar 
essa rede de comunicação, criada para atender aos anseios de um público cada 
vez mais exigente e sabedor de seus direitos e obrigações.
O virtual tem papel fundamental nessas relações. Você, enquanto con-
sumidor, pode pesquisar e utilizar as informações disponíveis para tomar a 
melhor decisão na aquisição de produtos que atendam as suas necessidades; 
já as empresas ganham escala na oferta e divulgação de seus produtos nesse 
mercado.
E-business
O e-business ou negócio eletrônico é definido como todos os negócios que 
utilizam a rede de computadores para sua realização. Sua definição se con-
funde com a definição de comércio eletrônico. Para uma diferenciação, o 
comércio eletrônico (E-commerce) trata do comércio eletrônico de empresas 
e consumidores, ou seja, da compra e venda de produtos ou serviços pela rede 
de computadores, por exemplo, um usuário coloca para comercialização um 
produto que faz ou que comprou e não mais utiliza, usando a rede como canal 
de oferta para outros usuários.
Por sua vez, negócio eletrônico trata desse comércio, mas também das outras 
transações dentro da empresa, como transações logísticas, transações de rela-
cionamento com clientes e transações de produção, mais conhecidas por supply 
chain management (SCM), além das financeiras e de controle de estoques.
Assim, o negócio eletrônico trata de todas as transações efetuadas de 
forma eletrônica dentro da organização e na comunicação dessa organização 
com os demais públicos.
O mercado de uma maneira em geral proporcionou a chegada dessa nova 
ferramenta, pois as economias cresceram de forma geométrica, seus volumes 
hoje não mais permitem controles ou processamentos isolados, afinal, o volume 
de informações necessárias ultrapassa os controles manuais. A TI impulsiona 
as organizações por intermédio de suas ferramentas e o e-business auxilia na 
interface dessas transações com os demais componentes do sistema.
O mundo globalizado lançou os caminhos a serem percorridos pelas organi-
zações e a TI evoluiu e trouxe os mecanismos necessários para essa evolução. 
E-business e comércio eletrônico126
Hoje, consumidores podem consumir 24 horas por dia produtos de empresas 
que fisicamente nem conhece, mas que realizam a entrega desses produtos 
na residência desses consumidores, tudo de acordo com o solicitado, criando, 
assim, esse poderoso canal de comunicação. Da mesma forma, empresas 
podem se comunicar com outras empresas para tornarem seus processos mais 
dinâmicos e com custos reduzidos, otimizando, assim, os seus resultados. 
Veja ilustração da Figura 1.
Há muito ainda que avançarmos na infraestrutura para manter o ambiente 
virtual sempre on-line, mas são fatos que devem e estão sendo tratadas, para 
manter o máximo possível estável as comunicações.
Figura 1. E-business.
Fonte: Eugênio (2015). 
No Quadro 1, você verá algumas das diferenças do antigo mercado para 
o novo mercado.
127E-business e comércio eletrônico
Variáveis Economia antiga Economia atual
Mercados Estáveis com os 
mesmos clientes 
e demandas ao 
longo do tempo
Dinâmico e complexo com 
consumidores cada vez mais 
exigentes e conhecedores 
de seus direitos
Competição Poucos concorrentes 
e locais ou nacionais
Muitos concorrentes 
a nível global
Estrutura de 
mercado
Baseadas em sistemas 
de manufaturas
Essencialmente 
fornecimento de serviços 
agregados ao produto
TI Surgindo com poucas 
ferramentas e interações
Essencial pela quantidade 
de informações a serem 
processadas e infinitas 
possibilidades na rede
Organização 
e produção
Hierárquica com 
produção em massa
Trabalho em regime 
de Network ou virtual, 
flexível e customizado
Meios de produção Máquinas pesadas Formatos digitais 
e eletrônicos
Fatores 
educacionais
Pouca orientação, 
educação em massa
Princípios de educação para 
a vida toda, multiorientada
Quadro 1. Relação entre economia antiga × atual.
Essas e outras variáveis que mudaram com o mundo globalizado, trouxeram 
para as empresas novos desafios a serem superados, como buscar a redução 
de riscos, focar em uma melhor economia de escala, não temerem a troca de 
tecnologia, pelo contrário incentiva-la para ganhar tempo de processamento, 
obter melhores relações com parceiros e obter sinergias para conquistar me-
lhores resultados.
Basicamente podemos classificar em seis grupos funcionais de sistemas as 
partes internas do E-business, que não são exclusivamente internos à empresa, 
mas integrados por processos que, muitas vezes, se relacionam externamente à 
empresa, sendo elas: E-commerce (Comércio Eletrônico); gerenciamento de 
cadeia de fornecimento (SCM); Enterprise Resourse Planning (ERP), ou 
planejamento de recursos empresariais; Customer Relationship Management 
(e-CRM), ou gerenciamentode relacionamentos com o cliente; e-Procurement 
E-business e comércio eletrônico128
(sistema eletrônico de busca de itens para fornecimento); e Decision Support 
System (DSS), ou sistema de suporte às decisões (PAULA, 2010). 
Mercados do e-business
Para existir negócios, é necessário existir empresas, consumidores e agentes 
de regulação ou governos, cada um tem papel fundamental para os negócios. 
Em negócios eletrônicos não é diferente, pois eles só facilitam as interações 
entre esses mercados.
O setor da empresa que utiliza muito esses mercados em suas formas é 
o marketing, pois é o responsável pela oferta ativa de produtos e serviços. 
Atualmente, a rede é forte aliada para as ações propostas por ele, por exemplo, 
o marketing viral que se bem desenvolvido e aplicado pode trazer benefícios 
de prospectar vários possíveis consumidores ao mesmo tempo.
Veja, no Quadro 2, as combinações possíveis dos mercados no e-business.
Administração 
pública Empresas Consumidores
Administração 
pública
G2G G2B G2C
Empresas B2G B2B B2C
Consumidores C2G C2B C2C
Quadro 2. Combinações de mercado no e-business.
Essas combinações ocorrem em nosso dia a dia, de acordo com nossa 
posição seremos mais sensíveis a alguma ou não, por exemplo, se estamos 
trabalhando no setor de compras em uma empresa, poderemos praticar a B2B 
e, assim, realizar de forma eficiente nossa tarefa, para deixar mais claro, você 
agora irá acompanhar um exemplo prático de cada uma delas nos Quadros 
3, 4 e 5.
129E-business e comércio eletrônico
G2G – Government 
to Government
Compreende as transações entre entes governamentais, 
transações entre o poder executivo e legislativo, 
ou entre autarquias e ministérios. Por exemplo, 
o ministério da educação envia ao ministério do 
planejamento informações eletrônicas sobre projetos 
de ampliação de escolas para atender a população.
G2B – Government 
to Business
Compreende as transações entre participantes do 
governo e empresas. Por exemplo, pode ocorrer que 
determinada autarquia queira solicitar projetos de parceria 
com universidades particulares, ou entes do governo 
que solicitam colaboradores para suprir suas demandas 
e tem que fazer isso via edital para concurso público.
G2C – Government 
to Consumers
Compreende as transações eletrônicas entre a 
administração pública e os cidadãos. Por exemplo, 
convocação para participação em trabalhos eleitorais, 
ou comunicações de aprovação em concursos públicos 
ou processos seletivos em universidades públicas.
Quadro 3. Governos.
B2G – Business 
to Government
Compreende as transações entre organizações e entes 
públicos, como o fluxo inverso às solicitações governamentais 
de participação em editais públicos, em informações 
sobre impostos a serem recolhidos ou informações sobre 
declaração de imposto de renda de pessoa jurídica.
B2B – Business 
to Business
Compreende as transações entre empresas, trata de todas as 
comunicações entre as organizações, como solicitações de 
matérias-primas, informações de pagamentos, atendimento 
de orçamentos ou desenvolvimento de parcerias logísticas.
B2C – Business 
to Consumers
Compreende as transações entre as organizações e os 
consumidores, aqui encontramos as ofertas que buscam 
atender a demanda crescente de serviços por parte dos 
consumidores, todas as áreas estão representadas nessas 
opções de transações eletrônicas, como aquisição de 
produtos ou serviços, intermediações financeiras, como 
serviços de homebanking (transações de contas correntes), 
ou home broker (transações no mercado de ações).
Quadro 4. Empresas.
E-business e comércio eletrônico130
C2G – Consumers 
to Government
Compreende as transações entre os cidadãos 
e os entes governamentais, realizando o fluxo 
inverso, por exemplo, entrega de declarações do 
imposto de renda de pessoa física, ou emissão de 
guias para pagamento de impostos diversos.
C2B – Consumers 
to Business
Compreende as transações eletrônicas entre os 
consumidores ou usuários e as organizações, por exemplo, 
a inserção de material publicitário de uma determinada 
empresa em sites ou espaços pessoais como redes sociais 
(Empresa X que comercializa sabão em pó tem seu 
produto anunciado em um blog de uma dona de casa 
especialista em roupas coloridas seria um caso prático).
C2C – Consumers 
to Consumers
Compreende as transações entre consumidores 
ou usuários, como um determinado usuário 
de uma rede social, em seu espaço oferta um 
produto que não atende mais suas necessidades, 
mas que pode ser útil para outro usuário.
Quadro 5. Consumidores.
As relações entre os usuários da rede têm um futuro promissor, pois a cada 
dia a TI oferta novas ferramentas e evolução constante nos meios de comu-
nicação, e os dados trocados entre as organizações crescem em progressão 
geométrica exigindo da TI novas e seguras tecnologias para o processamento.
Não há mais como ficar de fora da rede, pelo contrario as organizações 
tem que entender e planejar suas ações dentro desse novo mercado, alinhando 
suas estratégias a fim de obter vantagens competitivas.
O home broker é um sistema que permite que você dê as ordens de compra e venda 
de títulos diretamente no pregão da bolsa de valores. Lembrando que a facilidade 
que a tecnologia traz nos faz ter a ilusão de que é fácil investir por meio do home 
broker. Como você que está administrando a própria carteira, é preciso conhecer bem 
sobre investimentos de maneira geral, como fazer a gestão de seus investimentos, ter 
conhecimento sobre as empresas e os setores em que atuam (GALLO, 2011). 
131E-business e comércio eletrônico
Modelos de negócios eletrônicos
Os modelos de negócios eletrônicos são definidos pelas organizações em 
atendimento ao modelo de negócio de cada organização, ou seja, atendendo 
como ferramenta a ser utilizada para o atingimento das metas e objetivos 
empresariais.
Não há como ter um modelo de negócios eletrônicos que fique diferente dos 
anseios gerais da organização. Por exemplo, uma empresa que não coloca em 
seu planejamento investimentos em TI e marketing e quer resultados positivos 
pela utilização dos meios eletrônicos, com certeza irá ter resultados negativos, 
pois para o correto funcionamento desses canais, são necessários investimentos 
em material publicitário e de infraestrutura de rede e hardware e software que 
contemplem a transmissão de dados e segurança das informações geradas.
Além desses fatores, a velocidade com que as evoluções na área da TI 
chegam às organizações traz a preocupação em estar sempre preparadas para 
os novos desafios, que surgem do dia para a noite. A competitividade aumenta 
e os cenários trocam muito rapidamente, forçando as empresas a estarem 
sempre prontas para trocarem de rumo ou, até mesmo, de metas durante a 
realização de suas atividades.
Por exemplo, uma organização que acredita que a capacitação é funda-
mental para seus colaboradores pode utilizar esses modelos de interação para 
proporcionar treinamentos on-line a seus funcionários, assim ganhando escala 
e otimizando seus recursos.
Classificação de modelos de negócios 
eletrônicos
Entre os modelos que estão surgindo, cabe uma classificação para que você os 
identifique em seu dia a dia, os itens a seguir contempla os tipos e uma breve 
descrição dos modelos hoje encontrados na literatura.
Internet-enabled business models
São os modelos baseados da rede de computadores, atualmente tanto os usu-
ários como as empresas não ficam mais fora desse modelo, são baseados 
na evolução da TI com o incremento de funcionalidades, interação entre os 
agentes e valor agregado pelas transações disponíveis. Veja, no Quadro 6, os 
dez mais utilizados pelos B2B e B2C.
E-business e comércio eletrônico132
E-shop Esse modelo traz todas as empresas que tem lojas on-
line para comercialização de seus produtos ou serviços, 
realizando o processo todo ou partes dele, por exemplo, 
as ofertas, separação do pedido e finalização da compra. 
Além desses, também se encontram nesse modeloos sites 
que fazem a oferta ou demonstração de produtos para as 
organizações, porém sem comercializar diretamente.
E-procurement Esse modelo tem o objetivo de aquisição de produtos 
ou serviços, ele auxilia as organizações nos processos de 
procura e compra de itens necessários aos seus processos.
E-mall Esse modelo potencializa o e-shop, sendo um centralizador 
de lojas para buscas por produtos ou serviços.
E-auctions Trata-se de leilões que atendem aos mercados B2C e 
B2B, realizando virtualmente os leilões para aquisição de 
mercadorias ou serviços. Por exemplo, nos leilões reversos a 
proposta mais qualificada e de menor valor vence a disputa.
Third-party 
marketplace
Esse modelo abriga um ponto de encontro virtual 
entre compradores e vendedores, com objetivo 
de realizar as transações de compra e venda.
Virtual 
community
Nesse modelo temos as comunidades formadas por 
usuários ou empresas que tem os mesmos objetivos, assim, 
sendo alvo para as ações de marketing das empresas, 
como condensam mais usuários, as ações direcionadas 
acabam por atingir um número maior de pessoas.
Collaboration 
platform
Trata-se de uma plataforma que colabora com 
empresas e usuários fornecendo espaço e ferramentas 
que auxiliam na interação desses usuários.
Value-chain 
integrator
Compreende as ações pelos entes participantes com objetivo claro 
na geração de valor às organizações, realizam os passos constantes 
na cadeia de valor de produtos ou serviços. Por exemplo, na cadeia 
do agronegócio, fazem ações desde a plantação, passando pela 
distribuição e comercialização do produto final junto ao cliente.
Value-chain 
service 
provider
Nesse modelo, os usuários especializam-se em uma parte da 
cadeia de valor, por exemplo, realizam a distribuição dos produtos, 
ou os recebimentos de determinada transação financeira.
Information 
brokerage
Nesse modelo verificamos as informações das interações, 
por exemplo, empresas que realizam o teste nas informações 
para atestar a sua veracidade para o emissor e receptor.
Quadro 6. Internet-enabled business models.
133E-business e comércio eletrônico
Esses modelos normalmente são utilizados pelas empresas em conjunto, ou 
em partes, é comum verificarmos mais de um sendo utilizados pelas organi-
zações. O mercado eletrônico veio para ficar e, cada vez mais, será utilizado 
pelas organizações.
Value Web business models
São compreendidos os modelos que utilizam a rede para agregar valor, esse 
framework (estrutura conceitual) utiliza os blocos de construção que você 
verá no Quadro 7, com objetivo de agir na integração dos usuários.
Markets Compreendem os mercados que tem como objetivo 
a aproximação de vendedores e compradores.
Hierarchies Compreende a evolução das antigas hierarquias 
clássicas das empresas, com a evolução das estruturas 
mais ágeis e flexíveis que o mercado exige.
Networks Se hoje as pessoas físicas não ficam mais sem sua 
rede de relacionamentos, para futuros empregos ou 
oportunidades, você tem que perceber que as empresas 
também tem que estar sempre realizando atividades de 
networks, pois o tempo é curto para agir só, a interação 
vai proporcionar melhores resultados para a organização.
Information 
technology
A TI tem papel fundamental nesses modelos de interação 
pela rede, sem a TI as organizações ficariam ineficientes.
New-old business 
models
As experiências das antigas formas de interação 
têm seus fundamentos garantidos pela evolução 
dos meios de interação proporcionados pela TI, 
ou seja, o antigo serve de base para o novo.
Quadro 7. Value Web business models.
E-business-enabled business models
Essa classificação traz os modelos que são utilizados pelas empresas dentro 
das interações proporcionadas pela utilização do e-business, quanto mais 
utilizam, mais valor agregam a organização. Veja os modelos no Quadro 8.
E-business e comércio eletrônico134
Tele-working model Compreende o modelo que trás um grande número de 
empresas, grupos ou usuários interligados em uma rede.
Virtual organization 
model
Compreende o modelo que tem a união de 
usuários ou empresas agrupados por um 
modelo ou afinidade, independentemente 
da localização geográfica de cada ente.
Process 
outsourcing model
Compreende o modelo que tem como premissa 
a confiança entre os entes envolvidos, por 
exemplo, há uma confiança entre a empresa e seu 
fornecedor, assim a interação eletrônica é segura 
em regime de outsourcing (terceirização).
Collaborative 
product 
development 
model
Com esse modelo as organizações ganharam a 
oportunidade de desenvolver produtos que podem 
ser confeccionados por vários fornecedores e em várias 
partes do mundo, por exemplo, a empresa DELL de 
computadores que tem unidades no Brasil de montagem 
e seus componentes vem de diversos países.
Value Chain 
integration model
Esse modelo caracteriza-se pela interação 
proporcionada pela rede para a cadeia de 
suprimentos ser realizada de forma mais eficiente.
Quadro 8. E-business-enabled business models.
Market participants business model
Trata das classificações das empresas no mercado, ele caracteriza os diversos 
tipos de empresas no mercado, por exemplo, as indústrias, os distribuidores 
e os pontos de venda. Assim, cada um cumpre seu papel e utiliza a rede para 
uma melhor interação comercial, tanto de informações do fornecedor para o 
cliente como retroalimentando o sistema com as informações do cliente para 
o fornecedor.
Cybermediaries business model
O futuro já está em nossa porta, o cyber espaço veio para consolidar novas 
formas de interação, as empresas e as pessoas em geral utilizaram cada vez 
mais esse novo formato proporcionado pela evolução da TI.
135E-business e comércio eletrônico
Novas descobertas serão feitas, novas formas de relacionamento entre os 
entes da rede, você deve ficar atento para essas mudanças, o que conhecemos 
hoje, amanhã já não mais dominamos e teremos cada vez mais a necessidade 
de atualização, começa por você, mantenha a cabeça aberta ao novo e sempre 
permanecerá no mercado.
Cadeia de valor é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas 
empresas, visando garantir a máxima qualidade do serviço e do produto ao cliente 
final, além de criar vantagem competitiva no mercado. O conceito da cadeia de valor 
foi criado pelo professor estadunidense Michael Eugene Porter, e consiste na criação 
de um fluxograma dos conjuntos de atividades essenciais para a agregação de valor 
ao produto ou serviço de determinada empresa.
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do 
produto ou serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como é 
mantida a relação com os fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto 
final é entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor, a empresa consegue identificar quais as etapas de produção 
responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia 
que ajude a potencializar esses setores.
Fonte: Significados (c2011-2017).
1. O comércio eletrônico já responde por considerável parte da movimentação 
financeira das empresas, inclusive das brasileiras. Esse novo modelo de 
negócios vem gerando diversas transformações no ambiente organizacional, 
proporcionando agilidade e eficiência nas transações. Do lado dos usuários, 
a comodidade oferecida pelo comércio eletrônico é um dos principais 
atrativos. Se considerarmos o crescente número de equipamentos eletrônicos 
vendidos em nível mundial e que a maioria deles dispõe de conexão com 
a internet, temos um cenário em que o comércio eletrônico pode ser 
expandido e se transformar no principal canal de negócios da era moderna. Em 
relação ao comércio eletrônico, identifique a alternativa correta. 
a) A disponibilidade é um dos principais desafios enfrentados pelas empresas 
que utilizam comércio eletrônico, pois o tempo que um ambiente virtual 
fica fora do ar ocasiona muitas perdas, especialmente financeiras.
E-business e comércio eletrônico136b) As negociações estão mais seguras no ambiente digital, 
pois os crimes comuns não se repetem nesse ambiente, em 
função do uso de certificados específicos de segurança.
c) Atualmente, o único canal para realização de transações 
eletrônicas é a internet, pois ela é utilizada globalmente.
d) Este novo modelo de negócios vem sendo muito utilizado em pequenas 
e médias empresas, pois não gera impactos na estrutura organizacional.
e) O comércio eletrônico tradicional envolve exclusivamente processos 
de compras via internet ou redes corporativas privadas.
2. As recentes tecnologias da web e das redes sem fio, em conjunto com a 
criação de lojas on-line de aplicativos, possibilitam oportunidades para o 
surgimento de empresas e novas formas de se fazer negócio no ambiente 
virtual. O comércio eletrônico tem aproveitado essa nova estrutura para se 
expandir, alcançando desde usuários comuns, interessados em apenas fazer 
compras em sites, até usuários corporativos, como empresas participantes 
de leilões eletrônicos em ambientes virtuais de órgãos governamentais. 
O comércio eletrônico é universal e diversificado, permitindo tanto a 
participação de empresas e de usuários como de agentes governamentais.
Analise as informações a seguir que tratam dos tipos 
básicos de transações de comércio eletrônico.
I. Transações do tipo B2B (empresa para empresa) são permitidas apenas para 
organizações empresariais de grande porte, ou seja, com faturamento acima de 
R$10.000.000,00 (dez milhões de reais), pois o custo para sua implantação é alto. 
II. Nas transações do tipo B2C (empresa para consumidor) 
os fornecedores de produtos e/ou serviços são as 
organizações e os compradores são pessoas físicas. 
III. No tipo de transação C2B (consumidor para empresa) as empresas 
demonstram uma necessidade específica por um produto ou 
serviço, e as pessoas físicas competem para fornecê-lo. 
Está correto o que se afirma somente em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I, II e III.
e) Nenhuma das afirmações.
3. Um dos maiores desafios das empresas que desejam operar no ambiente 
virtual é integrar os sistemas de comércio eletrônico com outros 
sistemas empresariais, já utilizados pelos funcionários da organização 
em suas tarefas rotineiras. Além disso, é fundamental integrar essa nova 
plataforma tecnológica para atender, ao mesmo tempo, às necessidades 
empresariais relacionadas ao comércio eletrônico e às necessidades dos 
clientes que irão utilizá-las. A figura abaixo apresenta um esquema do 
modelo de comércio eletrônico. É importante lembrar que um modelo 
de negócio corresponde à forma pela qual a empresa gera lucro.
137E-business e comércio eletrônico
Com base na análise da figura e no entendimento das relações existentes entre 
as diversas entidades que a compõem, identifique a afirmação correta. 
a) A empresa pode desenvolver estratégias de aprendizado 
eletrônico e disponibilizá-las, tanto para seus funcionários 
internos como para seus parceiros externos.
b) A integração dos sistemas de comércio eletrônico da empresa com 
seus sistemas de suporte precisa ser feita visando, essencialmente, os 
usuários internos, pois os acessos externos normalmente representam um 
percentual pequeno do volume de tráfego mensal do ambiente virtual.
c) As comunidades on-line fazem parte da maioria dos 
modelos de comércio eletrônico, especialmente pelo seu 
relacionamento direto com as licitações eletrônicas.
d) O Customer Relationship Management (CRM) é um serviço de suporte 
utilizado pela empresa para iniciar sua atuação em mercados eletrônicos.
e) Os mercados eletrônicos funcionam a partir da atuação de 
intermediários privados, pois os agentes públicos não podem 
atuar em ambientes virtuais devido a seu regime de trabalho.
4. Um dos principais objetivos do comércio eletrônico é simplificar e 
automatizar o máximo de processos de negócio quanto for possível. 
Para que isso se torne uma realidade, e os novos processos de negócio 
estejam aderentes à estratégia organizacional, o modelo de comércio 
eletrônico a ser adotado pela empresa precisa ser bem planejado e estar 
completamente adequado a sua realidade. Em outras palavras, de nada 
adianta a empresa construir um ambiente virtual para realização de 
leilões on-line, se ela não for trabalhar com esse modelo de comércio 
eletrônico como parte de sua estratégia. Analise as afirmações a 
seguir sobre os diferentes modelos de negócio eletrônicos.
I. No leilão reverso são os compradores que informam quais produtos ou 
serviços desejam adquirir, recebendo a partir daí as propostas de 
fornecimento. 
II. A maior vantagem do modelo de negócio denominado associação é 
que ele permite a participação sem restrições de pessoas e empresas, 
facilitando o processo de divulgação e aquisição de produtos e serviços. 
E-business e comércio eletrônico138
III. O marketing viral possui como principal vantagem o fato 
de os próprios indivíduos que recebem uma mensagem 
encaminharem o seu conteúdo para seu círculo de contatos. 
Está correto o que se afirma somente em: 
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I, II e III.
e) Nenhuma das afirmações.
5. Considere que você foi contratado pela empresa Penta S.A., atuante no 
ramo de marketing esportivo, como consultor externo pelos próximos 
seis meses. Sua principal atribuição é elaborar o planejamento da 
implantação de um modelo de comércio eletrônico para a empresa, 
que pretende oferecer serviços relacionados a sua área de atuação 
para governos e órgãos públicos. Neste contexto, o tipo de transação 
de comércio eletrônico mais indicado para a organização é o: 
a) Business to Business (B2B).
b) Business to Customer (B2C).
c) Business to Government (B2G).
d) Customer to Government (C2G).
e) Government to Business (G2B).
139E-business e comércio eletrônico
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E-business e comércio eletrônico140
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http://www.administradores.com.br/producao-academica/e-business/2845/
https://www.significados.com.br/cadeia-de-valor/
Conteúdo:
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
Glauber Rogério 
Barbieri Gonçalves
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
G643s Gonçalves, Glauber Rogério Barbieri
 Sistemas de informação [recurso eletrônico] / Glauber 
 Rogério Barbieri Gonçalves ; [revisão técnica: Jeferson 
 Faleiro Leon]. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 ISBN 978-85-9502-227-0
 1. Computação. 2. Sistemas de Informação. I. Título.
CDU 004.78
Revisão técnica:
Jeferson Faleiro Leon
Graduado em Desenvolvimento de Sistemas
Especialista em Formação Pedagógica
Questões legais 
do E-business
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar implicações de questões legais e éticas no comércio 
eletrônico.
 � Diferenciar os principais tipos de crimes virtuais.
 � Reconhecer as características básicas do marco civil da internet e seu 
impacto sobre os usuários.
Introdução
As relações de compras entre consumidores e fornecedores passam por 
várias fases. No meio físico, normalmente o consumidor pesquisa, entra de 
estabelecimento em estabelecimento, compara produto e atendimento, 
encontra o produto ou serviço que atende a sua necessidade, negocia 
e adquire o produto, podendo, até mesmo, tocar no produto, abrir e em 
alguns casos o experimentar. 
Esse tipo de relacionamento sempre existirá e não é excludente da 
nova forma de relacionamento entre cliente e fornecedor, que hoje cha-
mamos de comércio eletrônico, também conhecido por e-commerce. 
Outra denominação que está presente atualmente para esse termo é 
o e-business “negócio eletrônico”, que também promove o comércio 
eletrônico entre fornecedores e empresa, mas engloba as negociações 
da empresa na internet não sendo necessariamente comercial, essa é a 
diferença básica dos dois termos.
Dessa forma, tanto o e-commerce como o e-business são alvos de 
tentativas de golpes e crimes virtuais, os quais precisam ser conhecidos, 
combatidos e punidos. Neste texto, você irá conhecer algumas questões 
éticas e legais e os instrumentos que podemos utilizar para minimizar os 
impactos negativos desses crimes.
Comércio eletrônico
Para definirmos comércio eletrônico, precisamos unir o comércio tradicional às 
ferramentas da tecnologia da informação (TI), dessa união teremos processos 
mais rápidos com aplicações inovadoras e revolucionárias para o atingimento 
das metas e objetivos empresariais. O comércio eletrônico está presente em 
todos os ramos da economia, atuando fortemente para melhorar as relações 
entre os consumidores e fornecedores de bens e serviços.
A evolução do termo modernizou essas relações em um caminho sem volta. 
Cerca de 40 anos (décadas de 1970-1980) atrás tínhamos casos de que um 
consumidor fazia uma lista de compras, se deslocava ate um estabelecimento 
comercial chamado de “venda”, comprava os itens que necessitava, anotava 
esses itens em um caderno de compras chamado de “livreta” durante todo o 
mês, no mês seguinte ele voltava, pagava as compras anteriores e repetia a 
ação. Hoje, um consumidor em casa pode adquirir os produtos que atendam 
a sua necessidade e os receber em casa, efetuando o pedido e o pagamento 
eletronicamente. As empresas, então, podem realizar seus negócios e suas 
comercializações pela rede de computadores. Ganhou-se o tempo, agilidade 
e confiança nos processos.
Não há mais como ficar sem utilizar os recursos da TI para a integração 
dos mercados, a TI proporciona para as pessoas e, principalmente, para as 
empresas as melhores formas de se adaptarem, sobreviverem e obterem van-
tagens nesta nova realidade econômica.
Figura 1. Comércio eletrônico. 
Fonte: FecomercioSP (2016).
Questões legais do E-business174
O mercado eletrônico que se formou, é o responsável pela coordenação do 
fluxo de materiais e serviços entre os fornecedores e os consumidores, ou seja, 
atua na oferta e demanda dos mais variados itens ofertados e demandados, 
além das transações resultantes dessas interações.
Tem em si as facilidades de ser onipresente, facilidade de acesso à infor-
mação e baixos custos de transações. Veja no Quadro 1 as principais carac-
terísticas desse mercado.
Redução 
de custos
Os custos podem ser reduzidos no caso dos fornecedores 
no que tange a distribuição e oferta massificada de seus 
produtos ou serviços; e no caso dos consumidores podem 
ser reduzidos, por exemplo, pela obtenção de informações 
sobre fornecedores e produtos alternativos, buscando uma 
melhor concorrência entre os ofertantes das mercadorias.
Melhor 
concorrência 
na oferta 
O mercado eletrônico fica mais atraente com a entrada 
de novos fornecedores, com isso, quanto maior for a 
base de consulta, melhor será para os consumidores 
adquirirem produtos que atendam as suas necessidades.
Inovação 
constante
O mercado eletrônico requer inovação constante aos 
seus participantes, principalmente buscando formas de 
processamento com menores custos operacionais.
Investimento Essa forma de mercado requer um bom investimento 
para ser implantado e processado, com isso o retorno 
virá pelas economias de escala e escopo.
Ponderações 
sobre 
incertezas
As incertezas sobre os benefícios sempre irão existir se os 
mesmos não puderem ser mensurados. As organizações 
terão que constantemente avaliar a participação no 
mercado de uma forma quantitativa e qualitativa.
Meios de 
pagamentos 
eletrônicos
As inovações realizadas nos meios de pagamento on-line 
permitiram a evolução e o crescimento das transações 
comerciais, servindo de base para todo o comércio eletrônico, 
facilitando, por exemplo, para os clientes que podem pagar 
contas na rede, por intermédio de um serviço on-line de 
pagamentos e realizar todos os pagamentos por um único site.
Quadro 1. Características do mercado eletrônico.
Assim sendo, os mercados eletrônicos vieram para não mais voltar, estão 
presentes em nosso dia a dia, tanto em nossas relações pessoais de interação 
175Questões legais do E-business
eletrônica como nas relações das empresas com outras empresas ou com seus 
consumidores. Eles promovem a coordenação dessas atividades negociais pelas 
formas de mecanismos de mercado, pela real globalização das informações e 
pela simplicidade na oferta aos usuários.
Entre benefícios desse tipo de comércio podemos citar: 
 � promoção de produtos, feita por meio de um contato direto e interativo; 
 � novo canal de vendas, podendo ser utilizado como forma alternativa 
para demonstração dos produtos ofertados pela organização, pois tem 
uma ligação direta e rápida com os potenciais consumidores; 
 � economia direta, pois tem redução significativa de custos por utilizar 
processos compartilhados com informação e integração eletrônica; 
 � redução do tempo de comercialização, como ele aproxima o consumidor 
do produto, acaba por eliminar algumas etapas do processo, por exemplo, 
um consumidorpode pesquisar o produto em casa, ver imagens desse 
produto, tomar a decisão de compra e até mesmo já efetuar a compra, 
ou ir a uma loja física para concretizar a compra; 
 � novas oportunidades de negócios, pois viabiliza negócios antes não 
sonhados pelas organizações, como uma empresa que tem lojas físicas 
em um número pequeno de municípios, com o comércio eletrônico oferta 
seus produtos a um número bem maior de municípios.
Cyberspace: o ciberespaço é o ambiente criado de forma virtual por meio do uso 
dos meios de comunicação modernos, destacando-se, entre eles, a internet. Esse 
ambiente tornou-se possível em razão de uma grande infraestrutura técnica na área 
de telecomunicação composta por cabos, fios, redes, computadores, etc. O termo 
surgiu como o autor de ficção científica Willian Gibson, em 1984, no livro Neuromancer, 
sendo utilizado para designar um ambiente artificial onde trafegam dados e relações 
sociais de forma indiscriminada. Para Gibson, ciberespaço é um espaço não físico no 
qual uma alucinação consensual pode ser experimentada diariamente pelos usuários. 
Já para Lévy, o ciberespaço é definido como o espaço de comunicação formado pela 
interconexão mundial dos computadores e das suas memórias. Constituindo-se em um 
espaço virtual de trocas simbólicas entre pessoas e que pode ser entendido como o 
espaço de troca de informação na cultura contemporânea (SÓ PEDAGOGIA, c2008-2017). 
Questões legais do E-business176
TI e o mercado eletrônico
Você verá agora os principais conceitos das aplicações da TI no mercado 
eletrônico. Sem essas interações não haveria mercado ou comércio eletrônico, 
nem mesmo negociações eletrônicas.
 � Comunicação eletrônica: trata da troca de informações entre as partes 
envolvidas em um processo, podendo ser duas empresas, uma empresa e 
um consumidor ou vários agentes. Essa comunicação ganha velocidade, 
segurança e tempo de processamento pelas tecnologias envolvidas, 
além de redução de custos.
 � Intermediação eletrônica: as informações têm livre acesso, tanto por 
parte do fornecedor para o cliente, do cliente para o fornecedor e entre 
fornecedores, com isso há uma redução de custos em todas as etapas do 
processamento. Como a intermediação ocorre no formato eletrônico, 
também há um ganho nas possibilidades de alternativas disponíveis, 
aumentando o leque de opções para os envolvidos, completando as 
vantagens da redução de custos com o aumento da qualidade.
 � Integração eletrônica: é o fator que permite que todos estejam co-
nectados eletronicamente, sem essa integração não haveria mercado 
eletrônico.
Esses processos vão definir o atendimento das demandas da empresa, e o 
formato escolhido vai ser distrito no planejamento estratégico (nele a empresa 
vai dizer qual a expectativa e nível de serviço escolhido), com isso irá realizar 
os investimentos necessários para deixar o sistema funcional, prevalecendo 
às decisões sobre o desenvolvimento relacional com parceiros, fornecedores 
e clientes.
O aspecto segurança também vai estar no planejamento da empresa, visto 
que, para proteger o serviço ofertado ou demandado, a empresa terá que tomar 
alguns cuidados com as informações processadas, como monitorar e-mails 
recebidos e enviados e alguns tipos de rastreamento na web, para verificarem 
os acessos ao seu site ou ambiente de comércio eletrônico.
A integração eletrônica utiliza uma relação entre a troca eletrônica de dados 
Electronic Data Interchange (EDI) e Interorganizational Systens (IOS). O EDI 
é uma plataforma técnica baseada em um conjunto de padrões estruturados 
e conhecidos por todas as organizações, ou seja, os arquivos, por exemplo, 
de uma carteira de cobranças, sai de uma empresa qualquer e é transmitido 
e recebido em uma organização financeira qualquer, havendo, obviamente 
177Questões legais do E-business
um contrato entre elas. O IOS estabelece os padrões dessas comunicações e 
as interconecta.
O EDI é hoje uma das formas mais importante de comércio eletrônico existente, pois 
possui o potencial de aumentar a velocidade das operações, a eficiência dos processos 
e de reduzir os custos operacionais e de processamento de informações entre as 
organizações. Contudo, a implementação do EDI não é fácil, exigindo mudanças 
no modus operandi da organização quanto à padronização dos processos, além da 
existência de vários protocolos de transmissão, o que leva muitos a não adotarem o 
processo (DIAS, 2011). 
Crimes virtuais
Os crimes virtuais são atos dirigidos contra um usuário ou um conjunto de 
usuários que utilizam sistemas de informática para realizar suas atividades 
pessoais ou empresariais, podem ser atos contra o computador propriamente 
dito ou atos contra os dados ou programas armazenados nessas unidades.
Figura 2. Crime virtual.
Fonte: Corrêa (c2017).
Os crimes virtuais também são chamados de Cyber crimes, ou crimes 
eletrônicos ou cibernéticos, contudo, independentemente do nome, são fatos 
Questões legais do E-business178
e atos ocorridos no ambiente da rede de computadores considerados pela 
legislação penal como crimes ou contravenções penais.
Essas infrações, normalmente são contra o patrimônio da pessoa ou em-
presa, ocasionando de alguma forma perdas financeiras ou materiais. Além 
disso, encontramos também as infrações contra a liberdade individual e a 
propriedade intelectual das pessoas ou organizações.
Em nosso país, esse tipo de crime aumentou em progressão geométrica, 
com o aumento de usuários e empresas que utilizam a rede de computadores 
para o seu dia a dia, porém, os dados podem ser ainda mais altos, pois há o 
fator de que por vergonha de assumir que foi enganada a pessoa não faz a 
denúncia aos órgãos competentes.
Assim como as pessoas de bem e as empresas sérias aumentaram suas 
participações na rede de computadores, também entraram nesse processo 
algumas pessoas ou empresas que são criminosos e deslumbraram uma forma 
de se beneficiar com essas novidades. O campo ficou fértil para os golpes, 
porque ainda hoje muitos usuários não sabem se proteger desses crimes, 
tornando-se vítimas fáceis para esses criminosos.
A legislação brasileira, em razão do aumento desse tipo de crime, teve 
que criar leis para eventuais punições aos crimes praticados. Em novembro 
do ano de 2012, foi promulgada a Lei nº 12.737, da qual transcrevemos o pri-
meiro artigo: “Art. 1º Esta Lei dispõe sobre a tipificação criminal de delitos 
informáticos e dá outras providências” (BRASIL, 2012).
Em geral, dividimos os crimes virtuais em três tipos: o puro, o comum e o misto. O 
comum é aquele que utiliza da rede de computadores para ser feito, sendo a rede 
um instrumento para cometer o delito; o puro é aquele que tem as condutas ilícitas 
direcionadas à parte virtual de um computador ou até mesmo a sua parte física; e os 
mistos são a união desses dois, praticados pela internet e afetando o software ou 
hardware.
São alguns exemplos desses crimes: ameaça, difamação, injúria, calúnia, discriminação, 
estelionato, pedofilia e falsa identidade. 
Segue uma relação com os crimes que mais ocorrem e são praticados por 
criminosos.
179Questões legais do E-business
 � Furto de dados, promoções e estelionato: os criminosos podem criar 
situações para furtar dados dos usuários e depois utilizar esses dados 
de alguma forma para ganhar vantagem, podem, por exemplo, criar 
promoções falsas para iludir os usuários, facilitando a obtenção desses 
dados. Utilizam para isso páginas falsas, perfis falsos em redes sociais 
entre outros. Podem ser enquadrados no crime de estelionato, art. 171 
do código penal que é “Obter, para si ou para outrem, vantagem ilícita, 
em prejuízo alheio, induzindo ou mantendo alguém em erro, mediante 
artifício, ardil, ou qualquer outro meio fraudulento.” (BRASIL, 2012).
 � Difamação, calúnia e injúria: neste caso podemos encontrar cam-
panhas contra empresas, por exemplo, difamando seus produtos com 
informações não verdadeiras; e no caso de pessoas físicas, em redes 
sociais,por antigos companheiros depois de uma separação, colocar 
falsas ou informações íntimas do outro sem a devida permissão. Segue 
o artigo penal que fala sobre esse assunto: “Art. 140 - Injuriar alguém, 
ofendendo-lhe a dignidade ou o decoro...” E temos a difamação como 
nos mostra o art. 139 do Código Penal “Difamar alguém, imputando-lhe 
fato ofensivo à sua reputação” (BRASIL, 2012).
 � Pedofilia: essa é uma grande chaga da sociedade que deve ser punida, 
infelizmente há um grande número de casos para serem tratados, existem 
muitos sites com esses conteúdos e muitos pedófilos que se passam por 
outras pessoas com perfis falsos com o objetivo de atrair vítimas para 
satisfazer suas perversas necessidades. Segue um exemplo de juris-
prudência sobre esses casos: “Penal. Pedofilia ou pseudosexualidade. 
Reprodução fotográfica. Fotografar ou publicar fotos de crianças e 
adolescentes em pose eróticas. Inserção em rede bbs/internet de com-
putadores. Crime. Art. 241 do estatuto da criança e do adolescente com 
a redação ditada pela Lei 10.764, de 2003. Crime de ação múltipla.”
 � Ameaça: é o crime de escrever ou mostrar uma imagem que ameace 
alguém para conseguir alguma vantagem ou criar um constrangimento, 
mesmo que por brincadeira ou piada.
 � Falsa identidade: ocorre quando uma pessoa mente dados de seu nome, 
idade, estado civil, sexo e outras características para cometer algum dos 
atos ilícios descritos acima, para enganar ou prejudicar outra pessoa.
 � Pirataria: quando uma pessoa ou empresa copia ou reproduz algum 
conteúdo sem autorização do autor, há muitos exemplos desse crime os 
mais usuais são realizados com músicas, livros e criações artísticas, no 
âmbito das pessoas físicas, e nas empresas furto de projetos e processos 
industriais e utilização de softwares sem o pagamento das licenças de uso.
Questões legais do E-business180
Para que um crime ocorra são necessários basicamente dois sujeitos: os 
passivos, que são as pessoas ou empresas que sofrem algum tipo de dano a 
imagem ou ao patrimônio; e os sujeitos ativos que são aqueles que cometem 
diretamente os crimes, algumas vezes fáceis de serem identificados, ou-
tras vezes com difícil identificação e localização. O crime de racismo, por 
exemplo, pode ser praticado na forma de envio de mensagens com conteúdo 
discriminatório, entre outras formas disfarçadas em figuras ou imagens, outro 
exemplo seria a sabotagem, que consiste em destruir ou danificar as estações 
de trabalho dos usuários com objetivo de encobrir delitos.
Figura 3. Sujeitos do crime.
Fonte: Abril Branded Content (2017).
Esses criminosos podem receber vários nomes, os mais conhecidos são 
hacker, phreaker e pirate. O pirate normalmente atua na produção de cópias 
e distribuição de softwares sem autorização dos proprietários (protegidos por 
copyright); o phreaker atua na área de captura de dados via rede de telefonia e o 
hacker atua invadindo sistemas e máquinas sem a autorização do proprietário, 
seja uma pessoa física ou uma organização.
Esses crimes são penalizados pelo Código Penal (BRASIL, 2012), contudo 
alguns ainda não têm um artigo específico, visto que a cada dia surgem ma-
neiras diferentes e mais revolucionárias. Esses novos crimes acabam por entrar 
de forma analógica nos artigos do Código Penal (arts. 138, 139 e 140), como 
crime de ameaça (art. 147 do CP); furto (art. 155 do CP); extorsão (art. 158 do 
CP); extorsão indireta (art. 160 do CP); apropriação indébita (art. 168 do CP).
181Questões legais do E-business
Maiores golpes da internet
Partindo do pressuposto que existem inúmeros crimes virtuais, você verá, 
agora, seis golpes que são praticados atualmente na rede de computadores, 
eles possuem várias modelagens para chegar ao usuário final ou dentro das 
organizações, e a formação do conhecimento sobre eles é que vai definir 
as melhores formas de evitar e reconhecer os mesmos, evitando assim os 
dissabores das perdas ocasionadas por eles.
 � Boletos bancários: atualmente não há mais uma data certa para esse 
tipo de golpe, antigamente eles vinham no começo do ano, na forma de 
registro de entidades de classe, impostos a pagar ou doações a entidades 
filantrópicas. Hoje eles estão todo o dia, seja na caixa de entrada de 
e-mails pessoas ou e-mails coorporativos, são provenientes de empresas 
falsas, com dados bancários falsos e aparentemente reais, algumas 
vezes os pagadores têm seus dados interceptados e os criminosos se 
fazem passar pelo próprio fornecedor real, mas os dados dos boletos 
são redirecionados a contas fantasmas e seus valores são perdidos. O 
sistema financeiro está tomando medidas para minimizar esse tipo de 
golpe, inclusive acabando com as cobranças sem registro e adotando 
medidas para processamento on-line das cobranças, com o objetivo de 
minimizar esse tipo de golpe.
 � Falsos e-mails de instituições financeiras: como é bom receber um 
e-mail de uma instituição financeira que lembrou que eu não atualizei 
os dados, solicita meus dados bancários e senhas para agilizar o pro-
cesso e, depois, vem a notícia, sua conta foi acessada, muito cuidado. 
Normalmente as instituições financeiras não enviam malas diretas, 
não enviam links para acesso e essas solicitações sempre devem ser 
confirmadas com a instituição antes de qualquer fornecimento de dados. 
Esses e-mails devem ser evitados e seus anexos nunca abertos, são uma 
porta de entrada para os criminosos capturarem seus dados e fazerem 
uma má utilização deles como acesso a contas bancárias ou compras 
em outras instituições.
 � Oportunidades de emprego falsas: na mesma proporção dos golpes 
financeiros, também encontramos os golpes que prometem vantagens 
ou empregos on-line, com vagas de trabalho em casa ou em grandes 
corporações, com ganhos acima da media de mercado. Os golpistas têm 
mecanismos para iludir as vítimas prometendo ganhos financeiros e 
fazem com que ela de alguma maneira envie para eles algum tipo de 
Questões legais do E-business182
reembolso ou adiantamento de receitas a processar. Antigamente, esse 
golpe era chamado de “golpe do bilhete”, alguém afirmava que tinha um 
bilhete premiado, mas que não tinha tempo para aguardar o prêmio ou 
tinha que se ausentar e pedia uma pequena quantia pelo bilhete, assim 
a vítima com a possiblidade de ganho fácil comprava esse bilhete por 
um preço baixo para ganhar futuramente um valor maior e eis que esse 
bilhete era falso. Mudaram os nomes, mudaram as tecnologias, mas os 
golpes ainda estão no mercado, portando você teve ser muito cuidado.
 � Furto de identidade: acontece quando, de alguma forma, seus dados 
são furtados e outra pessoa assume a sua identidade para, por exemplo, 
abrir uma conta bancária ou contratar algum serviço de telefonia ou 
mesmo internet, podem ocorrer até casos de aberturas de empresas na 
rede de computadores, podem ser criadas contas nas redes sociais e 
e-mails para envio de mensagens passando-se por você. Quando mais 
informações você deixa disponível na internet, maiores são as chances 
dessas informações caírem em mãos erradas.
 � Phishing: É uma de fraude eletrônica que tem como objetivo adquirir 
informações sigilosas dos usuários e empresas, como números de car-
tões de crédito e senhas. A palavra significa “pescar”, os criminosos 
tentam pescar esses dados, por meio de e-mails falsos, páginas falsas, 
sites duplicados, telas de login falsas entre outras formas.
A URL é uma identificação que determinado elemento obtém na internet com a finali-
dade de ser referido e dar acesso aos usuários. Na verdade, o uso da internet continua 
usando este tipo de referência, embora não seja percebido. Um caso emblemático é 
o das páginas web, que devem ser identificadas com o nome de domínio do servidor 
e o caminho a seguir de um arquivo. Neste caso, a URL precisa também do protocolo 
utilizado para fazer uso desse elemento (CONCEITOS, c2010-2017). 
Marco civil da internet
O marco civil da internet data de 2014, e é hoje um forte instrumento para 
regulamentaçãode um serviço que, até então, não contava com um documento 
exclusivo de regulamentação, as boas ações e más ações praticadas por esse 
183Questões legais do E-business
canal de comunicação não tinham um norte a seguir, ele é um compilado de 
tentativas anteriores. Desde os anos de 1999 tínhamos uma primeira proposta 
feita pelo deputado Luiz Piauhyino, que ficou conhecido como o PL dos 
Crimes Digitais.
Infelizmente, a velocidade das inovações na área de TI é bem superior 
do que a velocidade que a legislação consegue acompanhar, ficando, assim, 
muitos delitos sem previsão legal e contando com a insegurança jurídica. 
Como todo o cuidado é pouco, você deve saber que se tratando de pessoas 
físicas o dano pode ser grande, agora, imaginem em empresas, em que os 
dados podem ser bem maiores.
Por um longo período o marco civil foi discutido no Brasil, é um texto 
pioneiro no que se refere às regras, direitos e deveres os usuários pessoas 
físicas e jurídicas no ambiente virtual. Mesmo tendo sido sancionado em 
2014, até hoje uma grande parte dos usuários desconhece o seu conteúdo e 
as alterações que essa lei causa nesse ambiente. Ele assegura a liberdade de 
expressão, a privacidade e a garantia da neutralidade da rede, definindo os 
atores que interagem neste ambiente, e, o principal, os direitos e deveres de 
cada um. Por exemplo, um provedor de internet pode coletar usar, armazenar 
e tratar os dados pessoais de seus usuários, desde que essas tarefas estejam 
especificadas no contrato de prestação de serviços ou nos termos de uso das 
aplicações da internet.
No texto, em seu art. 29, a Lei (BRASIL, 2014) diz que o usuário terá 
a opção de livre escolha na utilização de programa de computador em seu 
terminal para exercício do controle parental de conteúdo entendido por ele 
como impróprio a seus filhos menores, essa medida é uma forte aliada para 
o combate a pornografia infantil por exemplo.
Lembrando os grandes administradores, só geren-
ciamos o que conhecemos e, para conhecermos, 
usamos os sistemas de informação para nos auxiliar. 
Para você que irá atuar fortemente na área de TI, 
recomendamos a leitura da lei nº 12.965, de 23 de 
abril de 2014 (Brasil, 2014), que você pode acessar 
pelo link ou código a seguir:
https://goo.gl/fj8a4q
Questões legais do E-business184
https://goo.gl/fj8a4q
Lembre-se dos possíveis riscos da internet (CENTRO DE ESTUDOS, 
RESPOSTA E TRATAMENTO DE INCIDENTES DE SEGURANÇA NO 
BRASIL, 2017):
 � Acesso a conteúdos impróprios ou ofensivos: ao navegar você pode se 
deparar com páginas que contenham pornografia, que atentem contra 
a honra ou que incitem o ódio e o racismo. 
 � Contato com pessoas mal-intencionadas: existem pessoas que se 
aproveitam da falsa sensação de anonimato da internet para aplicar 
golpes, tentar se passar por outras pessoas e cometer crimes.
 � Furto de identidade: assim como você pode ter contato direto com 
impostores, também pode ocorrer de alguém tentar se passar por você e 
executar ações em seu nome, levando outras pessoas a acreditarem que 
estão se relacionando com você, o que coloca em risco a sua imagem.
 � Furto e perda de dados: os dados presentes em seus equipamentos 
conectados à internet podem ser furtados e apagados pela ação de 
ladrões, atacantes e códigos maliciosos.
 � Invasão de privacidade: a divulgação de informações pessoais pode 
comprometer a sua privacidade, de seus amigos e familiares e, mesmo 
que você restrinja o acesso, não há como controlar que elas não serão 
repassadas.
 � Divulgação de boatos: as informações na internet podem se propagar 
rapidamente e atingir um grande número de pessoas em curto período 
de tempo. Enquanto isso pode ser desejável em certos casos, também 
pode ser usado para a divulgação de informações falsas, que podem 
gerar pânico e prejudicar pessoas e empresas.
 � Dificuldade de exclusão: aquilo que é divulgado na internet nem sempre 
pode ser totalmente excluído ou ter o acesso controlado. Uma opinião 
dada em um momento de impulso pode ficar acessível por tempo inde-
terminado e pode, de alguma forma, ser usada contra você e acessada 
por diferentes pessoas, desde seus familiares até seus chefes. 
 � Dificuldade de manter sigilo: na internet, caso não sejam tomados os 
devidos cuidados, as informações podem trafegar ou ficar armazenadas 
de forma que outras pessoas tenham acesso ao conteúdo.
 � Plágio e violação de direitos autorais: cópia, alteração ou distribuição 
não autorizada de conteúdos e materiais protegidos pode contrariar a 
lei de direitos autorais e resultar em problemas jurídicos e em perdas 
financeiras. 
185Questões legais do E-business
1. O ritmo das inovações tecnológicas 
é mais intenso do que a legislação 
consegue acompanhar, ocasionando 
problemas como crimes sem 
previsão legal e insegurança jurídica. 
Se tratando de comércio eletrônico, 
o impacto desses problemas é ainda 
maior, pois os valores financeiros 
envolvidos atualmente são muito 
grandes. Além dos aspectos legais, 
o uso de Tecnologias da Informação 
(TI) ainda está diretamente 
relacionado a questões éticas que, 
direta ou indiretamente, causam 
conflitos com seus usuários. 
Analise as afirmações sobre 
aspectos éticos relacionados 
com TI e comércio eletrônico:
I. Muitas empresas utilizam 
programas capazes de monitorar 
todos os e-mails recebidos e 
enviados por seus funcionários, 
o que necessariamente não 
caracteriza um crime. 
II. O rastreamento web é um 
recurso frequentemente utilizado 
pelas empresas para se obter 
informações específicas de cada 
visitante do seu site ou ambiente 
de comércio eletrônico. 
III. A diminuição de postos de 
trabalho e a maneira como 
são tratados os trabalhadores 
que perdem seus cargos 
são exemplos práticos dos 
benefícios sociais ocasionados 
pelo comércio eletrônico. 
Está correto o que se 
afirma apenas em: 
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I, II e III.
e) Nenhuma das afirmativas.
2. Os meios de pagamento estão 
diretamente relacionados aos 
aspectos legais do comércio 
eletrônico. Como a maioria dos 
sistemas de pagamento tradicionais 
não atendem às demandas do 
comércio eletrônico, ou seja, 
das empresas e de seus clientes, 
foram desenvolvidos métodos 
mais adequados aos processos 
eletrônicos. A partir de inovações 
realizadas nos meios de pagamento 
on-line, eles ficaram relativamente 
seguros e confiáveis, permitindo 
a evolução e o crescimento das 
transações comerciais tendo 
como base a estrutura da internet. 
Analise as afirmações a seguir 
sobre pagamentos eletrônicos e 
identifique a correta. 
a) A transferência eletrônica 
de fundos é um método de 
pagamento no qual o dinheiro 
é transferido da conta do 
pagador para uma conta 
intermediária até que ele 
receba o produto comprado.
b) O método da cobrança 
direta permite que o cliente 
efetue um único pagamento 
para compras realizadas em 
diferentes sites, agilizando todo 
o processo de aprovação de 
crédito e envio dos produtos.
c) Os micropagamentos são faturas 
eletrônicas geradas a partir da 
acumulação de dívidas do cliente 
com compras de alto valor.
Questões legais do E-business186
d) Para pagar contas na internet, 
o cliente pode se cadastrar 
em um serviço on-line de 
pagamento de contas e 
realizar todos os pagamentos 
a partir de um único site.
e) Todos os cartões de crédito 
eletrônicos utilizados em 
transações no ambiente 
virtual são encriptados, 
aumentando o nível de 
segurança para os usuários.
3. O Brasil avança, mesmo que 
lentamente, no combate aos 
crimes pela internet. Desde fraudes 
localizadas e de menor dano até 
crimes envolvendo pedofilia e tráfico 
de drogas, é possível rastrear os 
autores e processá-los pelos seus 
atos. Entretanto, esse rastreamento 
não é simples e demanda 
profissionais altamente qualificados, 
além de tempo e equipamentos 
adequados para essa tarefa. 
Em relação aos crimes virtuais, 
analise as seguintes afirmações: 
I. Em função de restrições legais, 
no Brasil ainda não é permitida 
a realizaçãode investigações 
no submundo da rede 
mundial de computadores 
(a internet), o que faz com 
que criminosos continuem 
a utilizar esse ambiente para 
praticarem seus crimes. 
II. Um aspecto positivo das 
inovações tecnológicas é que elas 
estão disponíveis apenas para 
empresas e pessoas idôneas.
III. O crime de racismo praticado 
por meio da rede mundial de 
computadores consuma-se 
com o envio das mensagens 
com conteúdo discriminatório. 
Está correto somente o 
que se afirma em: 
a) I.
b) II.
c) III.
d) I, II e III.
e) Nenhuma das afirmações.
4. Crimes virtuais são aqueles em que 
o computador ou equipamentos 
tecnológicos são utilizados como 
meio ou instrumento para atingir 
propósitos ilícitos. Assim como ocorre 
nos crimes tradicionais, os crimes 
virtuais precisam de provas para 
serem julgados. No caso do ambiente 
virtual, essas provas podem variar de 
formato, sendo aceitas desde uma 
mídia com arquivos até postagens 
comprovadas em uma rede social. 
Infelizmente, os criminosos já 
descobriram como tirar proveito 
das inovações tecnológicas para 
alcançarem seus objetivos de diversas 
maneiras e na aplicação de variados 
crimes. A sabotagem é um dos crimes 
virtuais mais cometidos e consiste em:
a) alteração, inclusão ou 
omissão de dados com 
o objetivo de conseguir 
vantagens econômicas.
b) destruição ou danificação 
de computadores ou 
seus componentes.
c) distribuição pela internet 
de material ofensivo a uma 
pessoa ou empresa.
d) utilização de meios 
fraudulentos para conseguir 
alguma vantagem ilícita.
e) utilização e acesso indevidos 
a um ambiente ou sistema 
de computação.
5. Durante quatro anos, o marco civil 
da internet foi discutido no Brasil, 
187Questões legais do E-business
ABRIL BRANDED CONTENT. Ameaças digitais exigem novas soluções de segurança em 
empresas. Exame, São Paulo, 17 fev. 2017. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/
tecnologia/ameacas-digitais-exigem-novas-solucoes-de-seguranca-em-empresas/>. 
Acesso em: 14 set. 2017.
BRASIL. Lei nº 12.737, de 30 de novembro de 2012. Brasília, DF, 2012. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12737.htm>. Acesso 
em: 10 ago. 2017.
sendo atualmente considerado 
um texto pioneiro no que se refere 
a regras, direitos e deveres das 
pessoas e empresas no ambiente 
virtual. O projeto recebeu sugestões 
em diversas audiências públicas 
realizadas no país, além de 
contribuições enviadas por meio 
de plataformas on-line, como o 
Twitter. A lei foi sancionada pela 
Presidência da República em 2014. 
Mesmo com ampla divulgação, a 
maioria dos usuários da internet 
ainda desconhece o conteúdo da 
lei e as alterações que ela provoca 
neste ambiente. Sua principal 
característica é o reforço da 
liberdade de expressão, a proteção 
da privacidade e a garantia da 
neutralidade da rede. Além disso, a 
lei define os atores que interagem 
neste ambiente e os direitos e 
deveres de cada um. Em relação ao 
marco civil da internet, identifique 
a afirmativa correta. 
a) A conexão com a internet 
pode ser suspendida pela 
operadora a qualquer 
momento, mesmo que o 
cliente não possua débito 
diretamente decorrente 
de sua utilização.
b) A disciplina do uso da internet 
no Brasil tem por objetivo a 
promoção da inovação e do 
direito de acesso exclusivo à 
rede mundial de computadores 
por pessoas com renda mensal 
familiar per capita superior 
a um salário mínimo.
c) Em relação à neutralidade 
de rede, o responsável pela 
transmissão dos dados pode 
(mesmo sem regulamentação) 
tratar de forma diferenciada 
determinados pacotes de dados.
d) O provedor responsável pela 
guarda poderá disponibilizar 
os registros de conexão e 
de acesso às aplicações de 
internet, inclusive nos casos que 
envolvem ordens judiciais.
e) Um provedor de internet 
pode coletar, usar, armazenar 
e tratar os dados pessoais de 
seus usuários, desde que essas 
tarefas estejam especificadas 
no contrato de prestação de 
serviços ou nos termos de uso 
das aplicações de internet.
Questões legais do E-business188
http://exame.abril.com.br/tecnologia/ameacas-digitais-exigem-novas-solucoes-de-seguranca-em-empresas
http://exame.abril.com.br/tecnologia/ameacas-digitais-exigem-novas-solucoes-de-seguranca-em-empresas
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12737.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12737.htm
BRASIL. Lei nº 12.965, de 23 de abril de 2014. Brasília, DF, 2014. Disponível em: <http://www.
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Leituras recomendadas
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Legislação).
CCM. E-comércio: como verificar se um site é seguro. [S.l.], 2017. Disponível em: <http://
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DIÓGENES, Y.; MAUSER, D. Certificação Security+: da prática para o exame SY0-401. 2. 
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SAMPAIO, J. H. P.; LIMA, A. F. S. Crimes virtuais: conceito e seus tipos. [S.l.]: Jusbrasil, 
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189Questões legais do E-business
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https://conceitos.com/url/
http://rafaelcorrea.com.br/delegacia-de-crimes-virtuais/
Conteúdo:
EMPREENDEDORISMO 
E INOVAÇÃO
Aguinaldo Ferreira dos Santos
Business model canvas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir canvas e as suas características.
  Identificar as etapas de desenvolvimento de um canvas.
  Aplicar o business model canvas como ferramenta de gerenciamento 
estratégico.
Introdução
A partir da tese de doutorado do suíço Alexander Osterwalder, teve 
origem o modelo de negócios canvas, que revolucionou a forma como 
empreendedores e empresas pensam, organizam e montam a estratégia 
de novos negócios e produtos. Com uma interface simples e amigável, o 
usuário pode observar todas as estratégias do negócio em um mesmo 
quadro, formado por nove blocos.
Neste capítulo, você terá contato com o business model canvas, co-
nhecendo seu histórico e evolução, para, então, entender a aplicação 
dessa ferramenta de gestão no alcance de objetivos estratégicos, com-
preendendo as suas características. Além disso, você vai aprender sobre 
as etapas do desenvolvimento da metodologia canvas, vendo como se 
deve pensar cada uma e em quais casos devem ser utilizadas. Finalmente, 
você verá como utilizar o business model canvas como ferramenta de 
gerenciamento estratégico, reconhecendo como colocar os objetivos 
da organização em uma perspectiva futura de forma gráfica e clara, 
para que todos os envolvidos no processo compreendam como cada 
etapa se constitui. 
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
Canvas e suas características
De acordo com o Portal Administração (2014), o canvas teve origem em 
meados dos anos 2000, com a tese de doutorado do suíço Alex Osterwalder 
na prestigiada HEC Lausanne (Faculdade de Altos Estudos Comerciais de 
Lausanne). Recebeu, inicialmente o nome de Business Model Generation, que, 
inclusive, nomeia o livro do mesmo autor, para apenas posteriormente receber 
a denominação que o tornou mundialmente conhecido: canvas.
 Segundo seu próprio criador, Osterwalder, e Pigneur (2011), o canvas 
consiste em uma ferramenta visual de gerenciamento e identificação de valor 
na proposta de negócio da empresa. A metodologia permite que seja descrita e 
pensada a forma como o negócio é concebido e imaginado pelo empreendedor, 
mas se ressalta que os concorrentes também podem utilizar (e geralmente o 
fazem) a mesma ferramenta devido à sua facilidade de aplicação. 
Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15), o canvas “[...] já foi aplicado 
e testado em todo o mundo e já é utilizado por grandes organizações, como 
IBM, Ericsson, Deloitte, Public Works, entre outras”. Assim, embora tenha 
surgido como uma tese de doutorado, de uma inquietação pessoal do seu 
criador, acabou tornando-se mundialmente conhecido e amplamente utilizado, 
inclusive em instituições de ensino e de educação profissionalizante.
Toda a abrangência e amplitude de utilização mundial da metodologia 
canvas se deve ao aspecto visual e à forma como é construída. Esta metodologia 
consiste, basicamente, em dividir a proposta de negócio nos seguintes nove 
elementos (blocos) diferentes:
  proposta de valor;
  parcerias-chave;
  atividades-chave;
  recursos-chave;
  relacionamento com clientes;
  segmentos de clientes;
  canais de distribuição;
  estrutura de custos;
  fluxo de receitas.
Esses elementos e a forma como estão divididos na metodologia canvas 
podem ser observados na Figura 1, a seguir.
Business model canvas2
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
Figura 1. Modelo gráfico do canvas. 
Fonte: Adaptada de Fluke Cha/Shutterstock.com.
Elementos da metodologia business model canvas (BMC)
Dornelas et al. (2018) expõem que, para entender melhor cada componente 
da metodologia canvas, deve-se responder alguns questionamentos em cada 
um dos blocos, e essas respostas farão com que o bloco seja entendido por 
quem precisa efetuar alguma ação naquele bloco. São exemplos de questões 
que podem ser utilizadas para elucidar cada elemento do canvas as que você 
confere a seguir.
  Proposta de valor
 ■ Que valor entregamos a nossos clientes?
 ■ Qual problema do nosso cliente ajudamos a resolver?
  Parcerias-chave
 ■ Quem são meus parceiros-chave?
 ■ Quais são meus fornecedores-chave?
  Atividades-chave
 ■ Quais atividades nossa proposta de valor requer para que aconteça?
 ■ Quais são os nossos canais de distribuição?
  Recursos-chave
 ■ Quais são os recursos-chave da nossa proposta de valor?
 ■ Quais são os canais, modelos de receita que vamos adotar?
3Business model canvas
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
  Relacionamento com clientes
 ■ Como nós conquistamos, mantemos e aumentamos nosso número 
de clientes?
 ■ Qual relacionamento temos e mantemos com nosso cliente?
  Segmentos de clientes
 ■ Para quem nós vamos criar valor?
 ■ Quem são nossos clientes mais importantes?
  Canais de distribuição
 ■ Através de quais canais nossos clientes serão atingidos?
 ■ Como outras empresas chegam até o segmento de clientes que pre-
tendo atingir?
  Estrutura de custos
 ■ Quais são os custos mais importantes de nosso modelo de negócio?
 ■ Quais recursos-chave são considerados mais caros e difíceis de se 
obter?
  Fluxo de receitas
 ■ Quanto nossos clientes potenciais estão dispostos a pagar por nossa 
proposta de valor?
 ■ Quais são as políticas de preços a serem adotadas?
Os mesmos autores (DORNELAS et al., 2018) ressaltam que essas per-
guntas não são estanque e podem ser mudadas para que melhor se adaptem 
à necessidade e mesmo ao entendimento da empresa e das pessoas que vão 
operacionalizar a proposta.
Sousa Neto (2015) ressalta que o primeiro passo para a eficácia da aplicação 
da metodologia canvas é conseguir o envolvimento das pessoas, e que a melhor 
forma de conseguir isso pode ser iniciar com um brainstorming (chuva de ideias) 
com as mais variadas pessoas de diferentes níveis e cargos da organização.
No link a seguir, você pode acessar um material que demonstra como montar um 
modelo canvas na prática. Observe que, mesmo de forma genérica, é possível identificar 
cada etapa do modelo canvas e como preencher cada uma delas.
https://qrgo.page.link/Gxn9X
Business model canvas4
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
As etapas de elaboração de um canvas
Segundo Sousa e Bortoli Neto (2018), o BMC tem como principal aspecto 
o auxílio ao empreendedor em relação à visão da sua ideia, trazendo à tona 
pensamentos como: formas de descrever o negócio; formas de obter a interação 
entre as áreas da empresa que impactarão nos resultados e, por fi m, qual seria 
o melhor desenho do negócio. 
Os autores ainda apontam vantagens da utilização da metodologia can-
vas, como propiciar um ambiente de desafios, ajudar a escolher, discutir e 
até promover ideias e novas oportunidades entre as pessoas que estiverem 
participando do projeto. 
Além dos blocos já definidos e tratados aqui, Sousa e Bortoli Neto (2018) 
trazem como fundamental para o funcionamento de metodologia canvas 
dois pontos importantes e que devem ser operacionalizados juntamente para 
aumentar a eficácia no todo:
  CHA: conhecimento, habilidade e atitude;
  quatro perspectivas internas: pessoas, estrutura, sistema ou cultura.
CHA (conhecimento, habilidade e atitude)
Sousa e Bortoli Neto (2018) trazem como composto paralelo ao canvas o 
uso do CHA (conhecimento, habilidade, atitude), que, se for bem elaborado 
e estudado, pode ajudar a responder a questão: quais competências (quais 
conhecimentos, habilidades e atitudes) são necessárias para cada papel que o 
indivíduo precisa desempenhar? 
O ideal é que em cada bloco do canvas seja feita a relação com o CHA, 
especialmente no que tange aos funcionários que irão efetuar as atividades. 
Veja, a seguir, cada um dos elementos do CHA.
  Conhecimento (C): diz respeito ao saber adquirido,isto é, o que o 
indivíduo aprendeu sobre os conceitos e técnicas que são necessários 
para atingir seus objetivos e que são adquiridos por meio de diferentes 
recursos. As formas de aprender são diversas, mas o que se aprende é 
conhecimento.
  Habilidade (H): consiste em saber fazer ou poder fazer. O indivíduo 
representa a sua aptidão em atividade prática para o desempenho e a 
capacidade de produzir a partir do conhecimento adquirido.
5Business model canvas
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
  Atitude (A): tem a ver com o indivíduo e a decisão consciente e emo-
cional para agir e reagir no dia a dia em relação a fatos e outras pessoas 
de seu ambiente.
Você sabe a diferença entre habilidade e atitude? Sousa e Bortoli Neto 
(2018) apresentam como exemplo para ilustrar essa diferença aprender a andar 
de bicicleta: tanto a habilidade quanto a atitude são necessárias para aprender 
essa atividade, não é mesmo?
Quatro perspectivas internas: pessoas, estrutura, 
sistema ou cultura
As pessoas têm ligação direta com a competências, isto é, o negócio necessita 
de determinadas competências que precisam ser preenchidas por indivíduos 
que consigam executar as atividades necessárias nas áreas relacionadas ao 
produto e ao mercado, nas operações e em qualquer momento da execução 
do plano e do próprio negócio.
A estrutura é a forma como se organiza a empresa, com suas operações 
centralizadas ou descentralizadas, se possui estrutura por funções, por projeto 
ou matricial. Como ficam as barreiras dentro da organização é um elemento 
fundamental, pois, quanto mais barreiras existirem, menor será a chance de se 
ter integração entre os setores, dessa forma, diminuindo a chance de sucesso.
Os sistemas são a forma com a qual a empresa trabalha e entrega valor. 
São vários os sistemas existentes e que a empresa pode operar, mas os mais 
conhecidos são: os sistemas de planejamento, os sistemas de contabilidade e 
custos, de captação, armazenagem e distribuição da informação, entre outros. 
Assim como a estrutura, quanto mais integrados esses sistemas estiverem, 
maiores são as chances de sucesso.
A cultura define quais são os valores individuais e compartilhados dentro da 
organização — não se trata de valor financeiro, mas de valores morais e éticos, 
como transparência, honestidade e licitude na operação. O modelo de gestão tam-
bém tem grande importância, pois define as normas e regras a serem respeitadas.
Sousa Neto (2015) compactua com o pensamento de Sousa e Bortoli Neto 
(2018) no tocante à importância de outros aspectos que cercam a metodologia 
canvas e auxiliam na sua execução e efetividade.
A metodologia canvas por si só é muito eficiente, mas tem um potencial 
muito maior em empresas com pessoas qualificadas, estrutura bem estabe-
lecida, sistema definido e integrado e uma cultura (principalmente no que se 
relaciona ao ambiente empresarial) boa, amigável e de confiança.
Business model canvas6
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
Por outro lado, o canvas não consegue fazer “milagres” em empresas 
que não possuem estrutura alguma. Nesses casos, pode-se, sim, utilizar a 
metodologia canvas, mas não se pode culpá-la completamente por possíveis 
falhas.
Para identificar quais partes compõem o business model canvas, acesse o link a seguir, 
em que você pode assistir a um vídeo que mostra a diferenciação das etapas separadas 
em blocos, que devem responder questões como: o quê? Como? Para quem? Quanto?
https://qrgo.page.link/fVVDf
Mesmo identificando metodologias que auxiliam a aplicação do business 
model canvas, não se pode tirar a responsabilidade e a importância dessa 
metodologia de forma individual.
Para Martins (2018), o canvas pode ser utilizado em qualquer área. Inclusive, 
em seu livro, o autor trata exclusivamente do uso da metodologia na criação 
de eventos esportivos e aponta, também, outra forma de utilizar o canvas, que, 
segundo ele, não é uma forma de modificar o original. Assim, para Martins 
(2018), a metodologia canvas se dividiria nos termos a seguir.
  Preparo: preparar o ambiente de desenvolvimento do trabalho, que seja 
positivo e acolhedor, definindo-se procedimento quanto às dúvidas que 
surgirem no processo.
  Foco: conduzir sessões curtas e produtivas.
  Visualização: explorar o pensamento visual.
  Ordem: responder as questões do projeto respeitando a sequência e 
de forma ordenada.
  Agrupar: diminuir o número de itens, agrupando os conceitos.
  Integrar: integrar os itens dois a dois.
  Relacionar: manter os conceitos necessários no mesmo desenho, de 
maneira que possam ser imediatamente relacionados.
  Participar: dar autonomia às partes interessadas na participação do 
processo.
  Atenção: manter a atenção em nível máximo.
7Business model canvas
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
Aplicação do business model canvas como 
ferramenta estratégica
Dornelas (2018) destaca diversos exemplos de empresas que utilizaram a me-
todologia canvas e obtiveram retorno nas suas operações e, por consequência, 
nos seus resultados.
Já segundo Sousa e Bortoli Neto (2018), a criação e a utilização do business 
model canvas se assemelham a um plano de negócios tradicional no tocante à 
forma de elaborá-lo e oficializá-lo, principalmente em relação ao seu sumário 
executivo, que os autores trazem separado nos seguintes itens:
  capa;
  sumário;
  síntese executiva;
  descrição da empresa;
  descrição de produtos e serviços;
  análise estratégica;
  plano de marketing;
  plano operacional;
  plano financeiro;
  anexos.
São itens que, à primeira vista, talvez não lembrem o business model 
canvas, mas, pensando de forma sistemática e visual, podemos estabelecer 
a ligação apontada no Quadro 1 entre o sumário executivo de um plano de 
negócios “convencional” e o de um canvas.
Convencional Canvas
Sumário
Síntese executiva
Descrição da empresa Segmentos de clientes
Descrição de produtos e serviços Proposta de valor
Quadro 1. Convencional vs. Canvas
(Continua)
Business model canvas8
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
Existe, ainda, a aplicabilidade da ferramenta de business model canvas 
(adaptado) para a educação, seja ela em nível superior (graduação e pós-
-graduação) ou mesmo em educação de crianças (Figura 2).
Figura 2. Metodologia canvas adaptada para educação de crianças e adolescentes.
Fonte: Esag Kids (2019, documento on-line).
Convencional Canvas
Análise estratégica Recursos-chave, atividades-chave
Plano de marketing Relacionamento com clientes
Plano operacional Parcerias-chave, canais de distribuição
Plano financeiro Fluxo de receitas, estrutura de custos
Anexos
Quadro 1. Convencional vs. Canvas
(Continuação)
9Business model canvas
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
Por se tratar de uma adaptação, não pode refletir exatamente o que prima 
a ideia original de Alex Osterwalder, mas, ainda sim, demonstra que a apli-
cabilidade da ferramenta de business model canvas (ou a sistemática que ele 
trouxe) pode auxiliar em várias frentes nas organizações.
O business model canvas pode ajudar os líderes no enfrentamento de 
dificuldades para conseguirem as mudanças que desejam, seja em virtude da 
dificuldade imposta pelo mercado, pelas situações, pelas diferentes pessoas 
envolvidas, que vêm com experiências prévias e “costumes”, seja pela falta de 
soluções passadas que possam ser reproduzidas (conhecimento armazenado 
ao longo do tempo). 
Diante disso, novas estruturas, novos procedimentos, novas formas de 
pensar os processos são necessários para novas respostas. O canvas surgiu 
nesse contexto, na esteira de inovações, e está sendo bem aceito e utilizado. Em 
algum momento, surgirá uma nova metodologia, mas, por enquanto, pode-se 
fazer excelente uso do modelo e da metodologia criados por Alex Osterwalder 
em sua tese de doutorado na Suíça.
Acessando o link a seguir, você terá acesso a uma aplicação prática do businessmodel 
canvas na criação e produção de eventos, vendo que a metodologia pode (e deve) ser 
utilizada em várias áreas e negócios, assim como pode ser aplicada em suas atividades 
rotineiras.
https://qrgo.page.link/Ha7Zo
Business model canvas10
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
CHAMASQUINI, R. canvas para eventos: uma metodologia colaborativa para criação e 
produção de eventos. Florianópolis, 2019. Disponível em: https://www.moblee.com.
br/blog/canvas-para-eventos/. Acesso em: 19 ago. 2019.
DORNELAS, J. et. al. Plano de negócios com o modelo canvas: guia prático de avaliação 
de ideias de negócio a partir de exemplos. Rio de Janeiro: LTC, 2018.
ESAG KIDS. canvas kids. Florianópolis, 2019. Acesso em: http://www.esagkids.com.br/
agende-visita.html. Disponível em: 19 ago. 2019.
MARTINS, D. J. Q. Planejamento de eventos esportivos e recreativos. Curitiba: Intersaberes, 
2018.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: inovação em modelos de 
negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: 
Alta Books, 2011.
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Modelo de negócios canvas, você já conhece? 2014. Disponível 
em: https://www.portal-administracao.com/2014/05/modelo-negocio-canvas-o-que-e.
html. Acesso em: 18 ago. 2019.
SOUSA, A. F; BORTOLI NETO, A. (Org.). Manual prático para gestão de pequenas e médias 
empresas. Barueri: Manole, 2018.
SOUSA NETO, M. V. Gerenciamento de Projetos: Project Model canvas (PMC). Rio de 
Janeiro: Brasport, 2015.
Leituras recomendadas
COMO usar o canvas da forma mais fácil. [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo (8 min). Publicado pelo 
canal Dale Brant. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=DNObU2o584Q. 
Acesso em: 19 ago. 2019.
HSM. O “canvas” do modelo de negócios. 2013. Disponível em: https://experience.hsm.
com.br/posts/o-canvas-do-modelo-de-negocio. Acesso em: 18 ago. 2019.
MEUSUCESSO.COM. canvas: passo a passo para o modelo de negócios. 2017. Disponível 
em: https://meusucesso.com/noticias/canvas-passo-a-passo-para-o-modelo-de-
-negocios-1616/. Acesso em: 19 ago. 2019.
PIZE, A. Planejamento estratégico e alinhamento estratégico de projetos: um guia prático 
aplicando os modelos SPcanvas e PSAcanvas. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.
11Business model canvas
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1
MAPEAMENTO 
E MODELAGEM 
DE PROCESSOS 
Henrique Martins Rocha 
Modelagem de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Expressar os conceitos envolvidos na metodologia de modelagem 
de processos.
 � Diferenciar os conceitos de gestão de processos e gestão por processos.
 � Construir modelos utilizando a simbologia BPMN.
Introdução
Você sabia que é possível prever como um processo vai funcionar antes 
mesmo de colocá-lo em prática? Isso é possível por meio da modelagem 
do processo, ou seja, por meio da criação de um modelo que representa 
da realidade e que pode ser avaliado e testado, prevendo o funcionamento 
do processo. Para isso, são utilizadas ferramentas e técnicas específicas.
Neste capítulo, você vai ler a respeito dos conceitos relacionados à mo-
delagem de processos e diferenciar os conceitos de gestão por processos 
e de gestão de processos. Além disso, vai analisar uma simbologia própria 
para modelar processos: a Business Process Modeling Notation (BPMN).
Metodologia de modelagem de processos
A acirrada competição no mundo atual exige que as organizações estejam cons-
tantemente reformulando os seus produtos, serviços, as suas estratégias e, em 
especial, todos os processos relacionados. Antigamente, barreiras geográficas, 
limitações logísticas e de comunicação criavam barreiras mercadológicas que 
protegiam organizações instaladas em determinadas regiões.
Por exemplo, obter bens e serviços de um fornecedor mais distante re-
presentava um prazo muito mais longo para aquisição e recebimento, bem 
como severos impactos no custo, devido à distância a ser percorrida, ao 
frete, entre outros.
O cenário atual, porém, é completamente diferente: modernos sistemas 
produtivos, aliados a avançados métodos de logística e distribuição, fazem 
a competição deixar de ser local para se tornar global. Um exemplo claro 
está no fato de encontrarmos tantos produtos fabricados em países asiáticos 
comercializados no Brasil a preços tão baixos.
Além disso, os avanços em tecnologias de informação e comunicação, com 
destaque para a massificação do uso da internet, permitiram que houvesse 
uma mudança substancial na dinâmica de mercado: empresas, fornecedores e 
clientes têm acesso instantâneo a bens e serviços. Dessa forma, a velocidade 
exigida para as organizações se adaptarem às novas situações e oportunidades 
é cada vez maior. 
Porém, criar novos produtos, serviços e processos reais em um ambiente 
tão mutável é algo bastante desafiador e, em muitos casos, praticamente invi-
ável, devido aos custos envolvidos e ao alto risco de perdas substanciais pela 
quantidade de variáveis envolvidas. Surge, assim, como estratégia, a modela-
gem, caracterizada como uma representação total ou parcial de um elemento, 
conjunto ou sistema físico e real, que pode ser utilizada para descrever, testar 
ou predizer o comportamento do sistema físico em situações específicas.
Como destaca Ferreira (2013a, p. 47):
As organizações do século XXI para permanecerem ativas precisam estar em 
constante mudança. Tais mudanças acontecem por meio de implementação 
de novos conceitos, os quais surgem geralmente na forma de modelos, que 
são bastante diversificados e incluem um conjunto de técnicas aplicadas à 
melhoria das atividades organizacionais sempre buscando retratar a realidade 
do que se deseja modelar.
A modelagem seria o ato de criar tal representação: maquete, modelo eletrô-
nico, equação ou algoritmo, modelos matemáticos, gráficos ou textuais, entre 
outros. Especificamente abordando o contexto de processos, Baldam, Valle 
e Rozenfeld (2014) definem um modelo como uma representação (com maior 
ou menor grau de formalidade) abstrata da realidade, em um dado contexto.
De acordo com a Associação dos Profissionais de Gerenciamento de Pro-
cessos de Negócios (ABPMP) (2013), a modelagem de processos compõe (junto 
à análise, ao desenho, ao gerenciamento de desempenho e à transformação 
de processos) as atividades-chave e o conjunto de habilidades necessárias ao 
gerenciamento de processos do negócio, como mostrado na Figura 1. 
85Modelagem de processos
Figura 1. Ciclo de gerenciamento de processos.
Fonte: ABPMP (2013, p. 52).
Com essa representação simplificada da realidade (o modelo), é possível 
suportar o estudo da atual situação (conhecida como AS–IS), analisá-la, 
redesenhá-la, medir seu desempenho e prover as transformações necessárias 
para a sua melhoria, levando a novos patamares de desempenho dos processos 
(conhecido como TO–BE) e, por conseguinte, das organizações (ABPMP, 
2013). De acordo com Ferreira (2013a, p. 77), a modelagem TO–BE “[...] 
consiste na representação gráfica de um processo a ser implementado ou a 
proposição de um novo [...]. Nesta etapa, as interações com os clientes, as 
diferentes oportunidades de melhorias identificadas na situação atual do 
processo, e a da caixa-preta devem ser observadas”. 
Modelagem de processos86
Mais do que um exercício de construção de um modelo, a modelagem deve 
considerar o detalhamento da representação e a padronização na sua constru-
ção, de forma que o modelo possa ser compreendido por todos os envolvidos. 
Para isso, há associações que estabeleceram simbologias específicas para 
mapeamento e modelagem de processos, além de serem fóruns de discussão 
e troca de experiências e práticas sobre o gerenciamento de processos: a 
ABPMP, a American Productivity & Quality Center (APQC) e a Business 
Process Management Group (BPMG). 
Para saber mais sobre gerenciamento e modelagem de processos, explore o site da 
ABPM Brasil:
http://www.abpmp-br.org/
A ABPMP é umaassociação internacional de profissionais de business process manage-
ment (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção 
de conceitos e práticas de gerenciamento de processos de negócio.
Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 49) destacam que “um modelo nunca será 
uma representação integral e completa do processo real, mas se concentrará em 
focalizar atributos que suportem uma análise continuada”. Da mesma forma, 
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 248) defendem que “Nenhum modelo 
corresponde exatamente à realidade, com todas as facetas e complexidade 
que o mundo real pode apresentar; todos apenas a representam, de um modo 
que parecerá mais adequado ou menos adequado, de acordo com o contexto, 
os atores e as finalidades da modelagem”.
Assim, a modelagem permite que possamos estudar e prever o comporta-
mento de determinado fenômeno sem a necessidade de produzi-lo de fato, o 
que seria complexo, caro e demorado. No lugar disso, a criação de um modelo, 
configurado conforme a necessidade da análise, podendo ser bastante simples 
ou mais completo e sofisticado, torna-se uma escolha sensata. 
A modelagem do processo é, dessa forma, uma parte importante da gestão 
de processos, que, na opinião de Ferreira (2013b, p. 22), “[...] é uma aborda-
gem administrativa e se apresenta com uma abrangência muito reduzida em 
87Modelagem de processos
comparação com a gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento 
da própria organização”.
Gestão de processos e gestão por processos
Ferreira (2013b, p. 18) define a gestão (ou gerência) de processos como “o 
conjunto de ações sistemáticas, baseadas em métodos, técnicas e ferramentas 
de análise, modelação e controle, que permitem manter estável a rotina e 
implantar melhorias na qualidade dos processos”. 
A noção de estabilidade da rotina está relacionada a processos previsíveis, 
ou seja, processos que gerem continuamente as saídas esperadas e previstas, 
sem desvios acentuados. Por exemplo, se o processo de controle da tempera-
tura do ambiente de trabalho foi desenvolvido para garantir temperaturas por 
volta dos 23°C, adequado ao conforto das pessoas e à manutenção do bom 
funcionamento dos equipamentos instalados no local, a entrada e saída de 
pessoas do ambiente, o ato de ligar e desligar determinados equipamentos, 
as limitações nas vedações, as perdas térmicas e as próprias variações nos 
equipamentos de controle de temperatura farão com que ocorram variações 
da temperatura do ambiente, por exemplo, para mais ou menos 2°C.
No entanto, ainda que compreendamos que ocorram variações, elas não 
podem ser excessivas. Por exemplo, não seria aceitável uma variação, para 
mais ou para menos, de 10°C, visto que, se há uma temperatura ideal, o afas-
tamento excessivo comprometeria o conforto, por tornar o ambiente muito 
frio ou muito quente, podendo, também, comprometer o funcionamento de 
computadores e outros equipamentos eletrônicos.
Ou seja, se a temperatura ideal é 23°C, afastamentos começam a compro-
meter o bom andamento e os resultados dos processos, gerando insatisfação 
crescente dos envolvidos quanto maior for tal afastamento. Genichi Taguchi 
(1924–2012) caracterizou tal aspecto com o conceito de perdas para a socie-
dade (COLLIN; PAMPLONA, 1997), visto que os desvios do ideal compro-
metem processos, que comprometem o desempenho de produtos, serviços, 
instalações, pessoas e sistemas, gerando perdas para todos. Tais perdas podem 
ser calculadas pela denominada função perda, que representaria, por exemplo, 
insatisfação, reclamações, gastos com devoluções ou assistência técnica, perdas 
de vendas, entre outros, como observado na Figura 2.
Modelagem de processos88
Figura 2. Variação da insatisfação em função da temperatura.
Fonte: Adaptada de Fowlkes e Creveling (1995, p. 35).
Repare que ficar dentro dos limites considerados normais e aceitáveis, 
como, por exemplo, mais ou menos 2°C (ou seja, entre 21 e 25°C), não garante a 
plena satisfação (o que só acontece quando estamos no valor nominal, referente 
à temperatura de 23°C). Na realidade, intuitivamente, é fácil perceber que a 
satisfação/insatisfação não ocorre em degraus ou saltos súbitos: se assim fosse, 
a temperatura de 25°C seria geradora de 100% de satisfação, por estar dentro 
dos limites, enquanto um décimo de grau acima disso, ou seja, a temperatura 
de 25,1°C, traria total insatisfação por estar fora dos limites.
Observamos que, conforme a Figura 2, o grau de insatisfação começa a 
subir conforme nos afastamos dos 23°C: inicialmente, há pouca insatisfação, 
mas ela cresce muito rapidamente conforme nos afastamos mais. Além disso, 
os limites (21 e 25°C) representam algo como 50% de satisfação, o que faz 
sentido, por estar justamente no limite do aceitável: uma situação limítrofe. 
Afastamentos maiores fazem a insatisfação crescer fortemente, chegando ao 
limite de total recusa/inaceitação das condições.
89Modelagem de processos
Note que alcançar e manter a estabilidade, citada por Ferreira (2013b), não 
deve ser o único foco: para se manter competitiva, a organização deve buscar a 
constante melhoria dos seus processos, afinal, como defendido por Baldam, 
Valle e Rozenfeld (2014), o processo excelente de ontem torna-se bom hoje e 
obsoleto amanhã. Ou seja, a organização deve implantar melhorias na quali-
dade dos processos, as quais podem estar relacionadas à redução da variação: 
por exemplo, ainda utilizando o exemplo da temperatura, um processo mais 
robusto poderia garantir que a temperatura variasse somente um grau para 
cima ou para baixo. Pelo conceito explorado pela função perda, isso garante 
maior satisfação dos envolvidos.
Plan, Do, Check, Act (PDCA), Kaizen, benchmarking, Método de Análise e 
Solução de Problemas (MASP), Desdobramento de Função Qualidade (QFD), 
Método Taguchi, Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA) e Define, 
Measure, Analyse, Improve e Control (DMAIC) são algumas ferramentas e 
métodos utilizados para melhoria contínua de processos.
A gestão de processos corresponde, então, conforme Ferreira (2013b, p. 
21), ao “esforço de estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições, 
mensurações e controles das atividades em função do que foi planejado”, ou 
seja, conforme o autor, monitorar os processos para manter a conformidade e 
os resultados pretendidos. Assim, conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011, 
p. 61), o gerenciamento de processos engloba:
Modelagem de processos90
Estudo do trabalho — processo de observação e levantamento de informações 
de um fenômeno, com o objetivo de detalhar sua lógica (mapeamento).
Entendimento do trabalho — observar o fenômeno após o levantamento de 
informações obtidas no estudo do trabalho, com o objetivo de compreender 
suas particularidades e entender sua lógica.
Otimização do trabalho — procedimento contínuo de aperfeiçoamento 
sistêmico e sistemático da estrutura de trabalho, com base nos conhecimentos 
obtidos no entendimento do mesmo; 
Manutenção do trabalho — manter o trabalho dentro dos padrões de eficácia 
e eficiência previstos, bem como a melhoria contínua.
Por outro lado, segundo Ferreira (2013b, p. 21), a gestão por processo se aplica a 
algo bem mais abrangente: “gerir a organização, considerando a interação entre os 
processos e entre esses e o ambiente”. Para tanto, passamos a ter organizações orien-
tadas (ou estruturadas) por processos, nas quais suas estruturas organizacionais 
são pensadas, desenhadas e aplicadas com base nos seus processos estratégicos. 
“A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos e não mais a 
visão compartimentada de uma abordagem funcional” (FERREIRA, 2013b, p. 20), 
na qual as organizações constituem unidades funcionais verticalizadas, isoladas, 
porém organizadas de forma hierárquica, operando com pouquíssima interação.
Ferreira (2013b, p. 22) destaca que, apesar das diferenças entre os conceitos 
de gestão de processos e gestão por processos, há forte vínculo entreeles, uma 
vez que “A organização orientada por processos precisa, necessariamente, de 
processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade de tê-los 
funcionando eficientemente em rede ou de forma sistêmica”.
Características e vantagens da gestão por processos
De acordo com Ferreira (2013a), a gestão por processos exige que a organi-
zação atenda a alguns requisitos, quais sejam:
1. clareza de missão e objetivos;
2. identificação e definição dos processos críticos (relacionados aos fatores 
críticos de sucesso da organização e aos seus objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretendem oferecer em função
de um público determinado (cliente ou usuários);
91Modelagem de processos
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou
produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades
necessárias para atingir os resultados pretendidos e a satisfação dos
clientes ou usuários.
A aderência da organização a tais características e a sua decisão de se 
redesenhar para se tornar uma organização de gerenciamento por processos 
trazem as seguintes vantagens para a organização (FERREIRA, 2013b):
 � inserir-se em um contexto de organizações mais versáteis e dinâmicas;
 � a organização se desenvolve além do seu desempenho básico;
 � direciona os esforços para resultados, por meio da melhoria efetiva dos 
processos essenciais;
 � mudança cultural (de visão por função para visão do todo, holística e
integradora);
 � facilita a gestão do conhecimento organizacional;
 � permite a compreensão de como funciona a organização, revelando
problemas, estrangulamento e ineficiências;
 � redução de custos (retrabalho e problemas logísticos, por exemplo) e
conflitos;
 � aumento da satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos e colaboradores);
 � concentra o foco no que realmente interessa;
 � facilita a gestão das competências;
 � proporciona flexibilidade organizacional (descentralização, organização 
em rede, alianças estratégicas entre organizações).
Simbologia BPMN
Ainda que existam inúmeras metodologias para modelar processos, a BPMN 
(também conhecida como Business Process Model and Notation, que cor-
responde respectivamente à notação de modelagem de processos de negócio, 
à notação e ao modelo de processos de negócio) é dominante (BALDAM, 
VALLE, ROZENFELD, 2014), por resolver uma série de lacunas existentes 
em outros métodos de modelagem (PAVANI JUNIOR. SCUCUGLIA, 2011). 
BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação que permite 
representar todas as atividades internas de um processo de forma que o mes-
Modelagem de processos92
mo possa ser analisado e simulado. A notação é formada por um conjunto de 
imagens que são dispostas na forma de diagrama para representar os proces-
sos, e dessa forma, demonstrar o seu real funcionamento (UNIVERSIDADE 
FEDERAL DE MATO GROSSO, 2017, p. 16).
Ao escolher uma notação, devemos considerar as especificidades da orga-
nização, uma vez que os símbolos podem ser utilizados para modelagem de 
diferentes aspectos de processos de negócios, descrevendo relacionamentos cla-
ramente definidos. O BPMN utiliza os seguintes grupos de notações (ABPMP, 
2013; UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO, 2017, p. 17-24):
Eventos — podem ser de início, término ou intermediários em um processo.
A Figura 3 apresenta os eventos de início.
Figura 3. Eventos de início.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
93Modelagem de processos
A Figura 4 apresenta os eventos intermediários.
Figura 4. Eventos intermediários.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
Modelagem de processos94
A Figura 5 apresenta os eventos de término.
Figura 5. Eventos de término.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
95Modelagem de processos
Desvios de fluxo — indicam razões para as tomadas de decisões em fluxos 
de processos (Figura 6).
Figura 6. Desvios de fluxo.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
Modelagem de processos96
Tarefas — unidade de trabalho a ser executada por uma pessoa ou sistema 
(Figura 7).
Figura 7. Tarefas.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
97Modelagem de processos
Subprocessos — conjuntos de atividades executadas dentro de um processo 
de negócio (Figura 8).
Figura 8. Subprocessos.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
Modelagem de processos98
Conectores — elos lógicos entre outros elementos (Figura 9).
Figura 9. Conectores.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
Piscinas — organizam os processos em um diagrama, com cada piscina 
contendo um único processo de negócio. Cada piscina deve ter um evento 
de início (seu primeiro elemento) e pelo menos um evento de fim (seu último 
elemento, mesmo que o processo continue em outra piscina). Na comunicação 
entre piscinas, deve-se usar fluxo de mensagem (seta pontilhada) e evento de 
mensagem na piscina que recebe a informação. O fluxo da piscina deve ser 
totalmente relacionado pelas setas (Figura 10).
Figura 10. Piscinas.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
Raias — não representam uma notação específica, mas uma construção útil, 
pois separam os participantes internos de uma piscina (áreas funcionais, 
99Modelagem de processos
papel ou organizações externas), ou seja, cada raia é definida como um papel 
desempenhado por um ator na realização do trabalho (Figura 11).
Figura 11. Raias.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
Milestones — linhas tracejadas utilizadas para separar o processo em diferentes 
partes ou em sequência (início, meio e fim) (Figura 12).
Figura 12. Milestones.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
Modelagem de processos100
Um fluxo simples, como o mostrado na Figura 13, não necessita de piscinas 
ou raias.
Figura 13. Processo simples.
Fonte: ABPMP (2013, p. 93).
No entanto, se você deseja mapear ou modelar processos mais complexos ou 
quer detalhá-los, outros elementos começam a ser utilizados, como podemos 
ver nas Figuras 14 a 17.
Figura 14. Processo com mais detalhes.
Fonte: ABPMP (2013, p. 93).
101Modelagem de processos
Figura 15. Processo com piscinas.
Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017, p. 25).
Figura 16. Processo com raias.
Fonte: ABPMP (2013, p. 104).
Modelagem de processos102
Figura 17. Processo com raias.
Fonte: ABPMP (2013, p. 94).
Os símbolos de subprocessos contraídos podem ser utilizados, também, 
para simplificar o fluxo e facilitar a visualização e compreensão dos processos, 
como mostrado na Figura 18.
Figura 18. Processo em alto nível.
Fonte: ABPMP (2013, p. 93).
103Modelagem de processos
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105Modelagem de processos
Conteúdo:
MAPEAMENTO 
E MODELAGEM 
DE PROCESSOS 
Henrique 
Martins Rocha 
Ligia Maria Fonseca 
Affonso
Jeanine Barreto
Ciclo de vida de 
um processo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os ciclos de Business Process Management (BPM), a de-
composição de processos e a agregação de valor. 
 � Analisar as necessidades dos clientes e os requisitos do processo. 
 � Identificar os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento 
de processos de negócio.
Introdução
No contexto do Business Process Management (BPM), é fundamental o 
comprometimento de todas as áreas da organização para que os pro-
cessos permaneçam alinhados aos objetivos estratégicos, sem deixar de 
manter o foco no cliente e no mercado. Entre as melhores práticas de BPM, 
os ciclos de vida de processos de negócio têm um papel essencial, pois 
definem diversas etapas que buscam implementar a melhoria contínua 
dos processos, com foco nas necessidades e nas expectativas dos clientes. 
Neste capítulo, você vai estudar os ciclos de BPM, a decomposição 
de processos e a agregação de valor, assim como as necessidades dos 
clientes diante dos requisitos de processo e os modelos de referência 
para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio. 
Os ciclos de BPM, a decomposição 
de processos e a agregação de valor 
Para o BPM, ou gerenciamento de processos de negócios, é essencial que 
haja comprometimento permanente de toda a organização, permitindo que 
sejam atendidas as demandas de modelagem, análise, desenho, medição de 
desempenho e transformação dos processos. Para que isso aconteça de forma 
apropriada, deve haver um ciclo que assegure que os processos organizacio-
nais permaneçam alinhados à estratégia da organização e ao foco no cliente 
(ABPMP, 2013).
O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de negócio envolve 
as fases de planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento 
e controle, e refinamento (Figura 1).
Figura 1. O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de 
negócio.
Contudo, o Guia ABPMP (2013) funciona apenas como uma referência 
para a aplicação do BPM, por isso a literatura apresenta outros modelos de 
ciclo de vida, que também são aceitos.
Dentre os ciclos de BPM descritos, está o PDCA, sigla em inglês para as 
palavras plan, do, check e act, que em português significam planejar, fazer, 
verificar e agir. As fases do PDCA se caracterizam da seguinte forma.
Planejar:
 ■ estabelece os objetivos para a entrega de resultados de acordo com 
o que foi projetado;
 ■ define os objetivos e os processos fundamentais para a entrega dos 
resultados, de acordo com as metas organizacionais.
Ciclo de vida de um processo2
Fazer:
 ■ coloca em ação a execução do plano, do processo, do produto;
 ■ exige o comprometimento de todos os envolvidos nos processos para 
que tudo saia conforme o planejado.
Verificar:
 ■ estuda o resultado que foi coletado e medido na etapa fazer, para 
comparar com as expectativas da organização;
 ■ identifica desvios na aplicação do plano;
 ■ consiste no monitoramento e na avaliação constante dos resultados 
obtidos na fase anterior, em relação aos resultados esperados.
Agir:
 ■ envolve a tomada de ações que visem corrigir as inconsistências 
encontradas na fase de verificação;
 ■ identifica onde devem ser feitas mudanças para a melhoria dos 
processos;
 ■ tomada de providências com relação às avaliações e relatórios re-
sultantes das demais etapas, para adequar os processos às metas da 
organização.
É importante salientar que as fases do gerenciamento de processos de 
negócio compõem um ciclo porque, a partir do momento em que a última 
fase é executada, é preciso que a primeira fase seja reiniciada, e isso deve 
acontecer de forma contínua na empresa, visando ao alinhamento dos pro-
cessos à estratégia organizacional e à entrega de resultados adequados às 
expectativas do cliente.
Conheça um pouco mais sobre as fases do ciclo BPM descritas pelo Guia 
ABPMP (2013) a partir de agora. 
Fase de planejamento: compreende a análise de toda a documentação dispo-
nível sobre os processos, para que se possa entender como eles ser alinham à 
missão da organização, aos serviços prestados e aos interesses dos clientes. 
O objetivo dessa fase é obter uma visão global dos processos da empresa, 
3Ciclo de vida de um processo
compreendendo a sua apropriação à cadeia de valor gerada pela organização. 
Essa fase envolve quatro atividades:
 ■ o entendimento da organização como um todo;
 ■ a identificação dos processos principais, de gestão e de apoio;
 ■ a identificação dos principais indicadores de medição de desempenho;
 ■ a preparação para a análise dos processos da organização.
Fase de análise: nessa fase, é essencial que os processos sejam observados 
da maneira real como acontecem na organização. Isso servirá para ter uma 
visão mais realista, que vai possibilitar a modelagem e a avaliação de todos 
os processos da organização. O estado atual e real dos processos é conhecido 
como AS-IS, que pode ser traduzido literalmente como “assim está”. É pela 
análise do processo como ele se encontra que vai ser possível compreender 
em quais pontos ele pode ser melhorado, para que as próximas fases do ciclo 
BPM sejam executadas.Essa fase envolve as seguintes atividades:
 ■ entrevistar as pessoas envolvidas nos processos.
 ■ analisar a documentação dos processos.
 ■ documentar tudo o que foi feito durante a fase de análise.
 ■ validar o entendimento e documentá-lo também.
Fase de desenho: envolve a tomada de decisões com relação ao que foi con-
cluído na fase de análise, pois agora já devem ser conhecidos, de forma de-
talhada, os pontos de gargalo, as falhas, os atrasos, os retrabalhos e todas as 
inconsistências dos processos analisados. Essa é a fase em que se promove 
o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização, fa-
zendo adequações que tragam melhorias aos processos ou desenhando novos 
processos. O estado que define o que é desejável para um processo se chama 
TO-BE, que pode ser traduzido literalmente como “como deverá ser”. Essa 
fase inclui as seguintes atividades:
 ■ analisar as lacunas identificadas, tecendo comparações com o que 
deveria ser feito.
 ■ desenhar o processo, analisando o uso de tecnologia de informação.
 ■ executar os procedimentos de aceite das melhorias sugeridas e dos 
novos processos.
 ■ criar um plano de implantação para as melhorias e novos processos.
Ciclo de vida de um processo4
O mapeamento envolve dois estados básicos possíveis para os processos. O primeiro 
é caracterizado pela situação atual, chamado de AS-IS, e o segundo representa um 
estado futuro, definido por TO-BE):
AS-IS. Essa expressão pode ser traduzida como “como está”, e se refere à situação 
presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele está sendo executado 
atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
TO-BE. A melhor tradução para essa expressão é “como deverá ser”, pois projeta as 
mudanças que serão realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca 
de melhor qualidade e produtividade, e também o desenho de um novo processo.
Fase de implementação: compreende a colocação dos processos em prática, 
da maneira como foram definidos e documentados, entrando na rotina do 
trabalho da organização.
Fase de monitoramento e controle: permite uma verificação sobre o ali-
nhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização. É nessa 
etapa que são monitorados os indicadores de medição de desempenho para 
avaliar quais foram os resultados obtidos com os processos. Os indicadores de 
desempenho mais utilizados costumam fazer a medição de aspectos como o 
tempo de duração do processo, o custo operacional do processo, a capacidade 
de geração de resultado de um processo e a qualidade na geração do resultado.
Fase de refinamento: caracteriza o início do procedimento de melhoria con-
tínua dos processos. Aqui são analisados todos os resultados esperados e o 
que está sendo atingido na prática, para que os processos sejam evoluídos 
de forma planejada e sejam constantemente monitorados com relação aos 
resultados e ao valor que entregam. O objetivo dessa fase deve ser a melhoria 
no desempenho dos processos, visando à redução de custos e o atendimento 
das expectativas do cliente.
Decomposição de processos
Para que possam ser melhor compreendidos, os modelos de processos de 
negócio devem ser elaborados em vários níveis. Como o CBOK tem a pre-
tensão de servir somente de referência para o gerenciamento de processos de 
negócios da organização, cada uma pode usar um número diferente de níveis 
5Ciclo de vida de um processo
de detalhamento de processo e também chamá-los por nomes diferentes, que 
podem se adaptar melhor à realidade organizacional.
É essencial que os processos sejam decompostos em níveis baixos o sufi-
ciente para que as tarefas possam ser compreendidas, levando ao entendimento 
do processo como um todo. Ao passo em que as informações dos processos 
forem coletadas, elas precisam ser atribuídas a um dos níveis de detalhamento, 
pois isso vai permitir que a equipe identifique informações que faltam nos dife-
rentes níveis dos processos ou que precisam ser questionadas aos responsáveis.
O Guia CBOK (ABPMP, 2013) apresenta os níveis de decomposição de 
processos apresentados na Figura 2.
Figura 2. Decomposição de processos.
Fonte: ABPMP (2013, p. 163).
Nível 1 — Processo de negócio: fornece uma visão global do processo. É um 
trabalho que entrega valor ao cliente.
Nível 2 — Subprocesso: decomposição do processo por afinidade, objetivo 
ou resultado desejado.
Ciclo de vida de um processo6
Nível 3 — Função de negócio: inter-relacionamento com as áreas funcionais, 
onde as atividades são realizadas. É o grupo de atividades e competências 
especializadas.
Nível 4 — Atividade: conexão dos subprocessos às atividades que serão 
executadas. É o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte de 
um resultado.
Nível 5 — Tarefa: decomposição da atividade, a fim de gerar os resultados 
desejados. São os passos seguidos ou as instruções de trabalho.
Nível 6 — Cenário: é a modalidade de execução de uma tarefa.
Nível 7 — Passo: faz referência ao menor nível de uma ação que é executada.
A decomposição de processos é a ação que permite um melhor geren-
ciamento dos processos de negócios da organização, ou uma aplicação mais 
efetiva do BPM.
A agregação de valor
Atualmente, ainda existem muitas empresas que trabalham com foco no 
produto ou serviço que os seus processos geram, não nos seus clientes. Os 
funcionários geralmente são valorizados pelo cumprimento das metas e 
pelo aumento do lucro proporcionado, sendo poucas as que premiam pela 
satisfação do cliente.
Um dos grandes motivos pelos quais as empresas vêm adotando o gerencia-
mento de processos de negócio é levar o foco para o cliente, pois as pessoas 
já deixaram de se tornar clientes das empresas pelo simples fato de cobrirem 
o preço menor que é ofertado pelas concorrentes. É necessário que a empresa 
agregue valor ao resultado que oferece ao cliente por meio dos seus produtos e 
serviços. Portanto, o foco hoje deve ser o cliente e o valor agregado ao produto 
ou serviço que são oferecidos.
A agregação de valor não se refere aos valores monetários, mas à satis-
fação do cliente, à capacidade da empresa em atender às suas expectativas 
com relação aos produtos e serviços oferecidos e, se possível, até superá-las, 
surpreendendo positivamente o cliente e, assim, promovendo a sua conquista 
e fidelização. De nada adianta ter o melhor preço e a entrega mais rápida da 
região, se a empresa não consegue oferecer aquilo que o cliente deseja.
7Ciclo de vida de um processo
Transformar o cliente no foco da empresa significa, em um primeiro mo-
mento, conhecer e compreender as suas necessidades, oferecendo produtos e 
serviços adequados às suas expectativas. Mas vai além disso: significa oferecer 
informações, ser transparente, prestar consultoria sem custo adicional, ficar à 
disposição para tirar dúvidas e solucionar problemas. Todos esses elementos 
agregam valor ao resultado oferecido pela empresa.
A estratégia para agregar valor ao cliente consiste em manter a gestão e o envolvimento 
com todos os processos e níveis da estrutura da empresa, ou seja, exige que toda a 
empresa se comprometa com esse propósito, pois é por meio do cliente que a empresa 
vai garantir a sua permanência no mercado. Em outras palavras, é essencial que os 
processos sejam gerenciados do início ao fim, mantendo uma perspectiva global da 
sua interação e integração (ABPMP, 2013).
As necessidades dos clientes 
e os requisitos do processo 
Para que o resultado produzido pela empresa agregue valor ao cliente, é ne-
cessário que haja uma aproximação com as suas necessidades reais, por meio 
de identificação, coleta e interpretação das suas expectativas, durante todas 
as fases dos processos. A identificação das necessidades dos clientes vai 
proporcionar a sua transformação nos requisitos do processo.
Ciclo de vida de um processo8
O termo necessidade traduz uma falta de algo que é essencial, uma carência de algo, 
que é preciso ser satisfeita. São as necessidades que motivamo ser humano a agir e 
a procurar a sua satisfação. 
Heirich et al. (2011) destacam três características para as necessidades:
 � multiplicidade — existem muitos tipos de necessidades, e por mais que um indi-
víduo as tenha satisfeito, outras necessidades sempre vão surgir;
 � substituibilidade — indica que uma necessidade pode ser satisfeita por diferentes 
formas;
 � saciabilidade — uma necessidade passa a ser sentida em menor intensidade, à 
medida em que é satisfeita, até que desapareça completamente.
Á área da economia elenca ainda duas outras características para as necessidades:
 � possibilidade de hierarquização — a necessidade pode ser priorizada, segundo a 
intensidade pela qual é sentida;
 � interdependência — quando uma necessidade é satisfeita, ela pode originar outras 
necessidades.
O perfil e o comportamento dos clientes podem ser influenciados por 
diversos fatores, como os sociais e culturais. Contudo, as necessidades dos 
clientes só vão efetivamente gerar reflexos ou efeitos para a empresa quando 
fizerem parte da tomada de decisão — para identificar essa importância, 
é necessário implementar de maneira rotineira a coleta dos requisitos dos 
clientes, fazer uma análise detalhada, priorizar os requisitos e, então, fazer 
com que eles sejam considerados de maneira adequada ao longo do processo 
organizacional (HEIRICH et al., 2011).
9Ciclo de vida de um processo
As necessidades dos clientes surgem para atender a um problema ou resolver 
alguma carência para algo específico. Quando as necessidades do cliente são 
identificadas, elas se transformam nas especificações ou requisitos do processo.
A satisfação de um cliente pode ser medida pelo nível de sentimento 
que ele possui como consequência da comparação entre o desempenho ou 
resultado percebido de algo, em relação às suas expectativas. A diferença 
entre o que o cliente esperava e o que lhe foi apresentado fica menor à medida 
que as suas necessidades e expectativas são conhecidas e transmitidas para 
as características do produto ou serviço oferecido pela empresa (KOTLER, 
2000). Isso é feito por meio dos processos.
Atualmente, já não é mais possível pensar em qualidade e valor agregado se 
o foco da empresa não estiver no cliente. O produto ou o serviço ofertado pela 
empresa tende a ter mais sucesso à medida que estiver alinhado às expectativas 
dos clientes, por isso é essencial a correta identificação das necessidades dos 
clientes, para que se tornem informações úteis aos processos; nesse caso, os 
seus requisitos.
As necessidades do cliente vão se transformar em requisitos, que vão ori-
ginar as especificações do processo, que, por sua vez, vão resultar no produto 
ou serviço. Para que as especificações do processo sejam elaboradas, é preciso 
adotar alguns passos (HEIRICH et al., 2011):
Definição do requisito — de início, as necessidades devem ser identificadas 
e escritas com a linguagem do cliente. Depois que as necessidades forem 
escritas, agrupadas, analisadas e classificadas, elas podem ser reescritas na 
forma de requisitos dos clientes:
 ■ funcionais — indicam o que o produto ou serviço precisa fazer;
 ■ não funcionais — indicam as qualidades que o produto tem que ter.
Definição das especificações — as especificações de um produto ou serviço 
dizem respeito aos parâmetros mensuráveis que o produto ou serviço deve 
ter, e que vão estabelecer qual o desempenho requerido. As especificações 
são o fundamento para a montagem dos critérios de avaliação do produto ou 
serviço, e também para a tomada de decisão.
A transformação de uma necessidade de cliente em um requisito de processo 
é uma tarefa que deve ser feita em equipe. Primeiramente, as necessidades 
devem ser identificadas, analisadas e podem ser separadas com a finalidade 
de identificar a real necessidade do cliente, devendo ser escritas de forma 
objetiva e compreensível. 
Ciclo de vida de um processo10
Requisito é toda condição necessária para que algum propósito seja atendido — 
quando se trata de um cliente informando as suas necessidades, nem sempre é possível 
obter detalhes claros das suas expectativas.
A norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008) apre-
senta um item chamado de Determinação de Requisitos, em que menciona os tipos 
de requisitos de cliente que devem ser levados em conta no momento de pensar os 
produtos e serviços que serão oferecidos:
 � Requisitos Declarados pelo Cliente — são solicitações claras e objetivas, feitas de 
forma verbal ou escrita, através de um pedido ou contrato com a especificação do 
tipo de produto ou serviço, quantidade, forma e prazo de entrega.
 � Requisitos não Declarados pelo Cliente — são aqueles requisitos que, apesar de não 
serem determinados pelo cliente, são essenciais para a utilização do produto ou 
serviço, como as baterias, o manual do usuário, algum suporte para fixar o produto 
na parede, chave reserva para veículos, entre outros.
 � Requisitos de Pós-venda — são requisitos que já são oferecidos pela empresa, mas 
que o cliente precisa expressar que os deseja, como a garantia estendida e o seguro.
 � Requisitos Regulamentares Aplicáveis ao Produto — são requisitos impostos por 
lei, para determinar atributos que os produtos ou serviços devem possuir, de forma 
obrigatória. Normalmente são regulamentados por instituições habilitadas pelo 
governo para tal atividade, como é o exemplo da ANVISA para a indústria alimentícia 
e da PETROBRAS para os produtos e serviços que envolvem petróleo no processo.
Depois disso, o momento é de priorizar as necessidades, elencando as 
mais importantes, o que servirá como base para a priorização das decisões 
do projeto, de maneira favorável aos requisitos de maior relevância.
Finalizada a priorização, o momento então é de transformar as necessidades 
dos clientes em requisitos para o processo. Normalmente devem ser considera-
dos os seguintes aspectos, ao se definir um requisito (HEIRICH et al., 2011):
 � modo de funcionamento;
 � nível de confiabilidade;
 � necessidade de ergonomia;
 � facilidade de fabricação, montagem e manutenção;
 � meta a ser atingida pelo requisito em forma quantitativa;
 � forma de avaliação da meta para verificar o seu cumprimento.
Desde a concepção dos processos, a organização deve estabelecer proce-
dimentos próprios que levem o foco no cliente em consideração, garantindo 
11Ciclo de vida de um processo
que as suas necessidades sejam satisfeitas. As necessidades dos clientes têm 
relação direta com o processo organizacional, desde a fabricação do produto 
ou a idealização do serviço até a sua entrega. Se o resultado entregue ao cliente 
não atender às suas expectativas, a cadeia produtiva da empresa não estará 
agregando valor ao cliente, o que coloca em risco inclusive a permanência da 
empresa no mercado, da forma como se encontra atualmente.
Visando à promoção de processos organizacionais capazes de absorver as necessidades 
dos clientes, é preciso fazer o gerenciamento dos processos por meio da adoção de 
um modelo, escolhido para que se adapte da melhor forma à estrutura e aos objetivos 
estratégicos.
Os modelos de referência para o ciclo de 
gerenciamento de processos de negócio 
Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar 
para fazer o gerenciamento do ciclo de vida dos seus processos organizacionais. 
Por isso, a partir de agora você vai conhecer alguns dos modelos de referência 
mais utilizados na prática empresarial.
O modelo Seis Sigma
O Seis Sigma é um modelo reconhecido internacionalmente, muito utilizado 
para identificar e implementar melhorias nos processos organizacionais, asse-
gurar que os custos de operação sejam menores e, em vista disso, proporcionar 
aumento de lucro para a empresa.
O sigma é uma letra do alfabeto grego, mas no mundo empresarial é usado 
para estatísticas, fazendo referência à frequência com que algo absorve mais 
do que os recursos mínimos necessários para obter a satisfação do cliente, 
ou seja, é como umataxa que indica a quantidade de desperdício ocorrido a 
cada etapa do processo.
Cada um dos sigmas representa uma escala de qualidade, sendo o 1-sigma 
o nível mais baixo, com maior taxa de defeitos, e grande possibilidade de 
perda nas vendas por falta de qualidade. Ao contrário, quando uma empresa 
Ciclo de vida de um processo12
está no 6-sigma, que é o nível mais alto dentro desse modelo, ela costuma 
apresentar uma média de apenas 3 defeitos em um milhão de operações. 
Atingir o 6-sigma traduz alto padrão de qualidade e baixíssimo índice de 
defeito para uma empresa.
O modelo Seis Sigma tem como objetivos a melhora na eficiência dos 
processos, a redução de custos com os defeitos dos processos, melhoria no 
resultado oferecido ao cliente, tomada mais ágil de decisões. Basicamente, 
seu funcionamento se baseia nas fases de definição de metas, medição de 
desempenho, análise de resultados, implementação de melhorias, monitoração 
e controle das atividades, retornando à fase de definição novamente.
O modelo Seis Sigma envolve equipes que têm alguns papéis especiais, pois 
são desempenhados por pessoas que possuem certificação nessa metodologia 
(ENDEAVOR BRASIL, 2015):
Master Black Belt ou Champion — é a pessoa que garante a remoção dos 
obstáculos que impedem o sucesso da implementação do processo. Além disso, 
ele aprova ou reprova as propostas de melhoria nos processos e implementa 
suas alterações.
Black Belt — é o líder da equipe de implementação do projeto. Conduz a 
equipe no desenvolvimento, ensina a aplicar ferramentas e identifica pontos 
de melhoria no processo.
Green Belt — é o professional que realiza projetos de complexidade média. 
É orientado pelo black belt na condução de seus projetos. 
Yellow Belt — é o professional que realiza projetos de baixa complexidade. Os 
processos em que está envolvido não dependem de muitas interações outros 
processos e áreas da empresa. São projetos de rápida implementação, com 
prazos que normalmente não ultrapassam dois meses.
Membros da equipe — são os que trabalham efetivamente na execução do 
processo, que precisam estar envolvidos e comprometidos com o resultado.
O modelo Juran
O modelo Juran foi idealizado por Joseph Moses Juran, entre as décadas de 
1940 e 1950. Por conta desse feito, ele se tornou uma referência internacional 
na área de gestão da qualidade.
13Ciclo de vida de um processo
A gestão de qualidade foi um conceito criado por Joseph Moses Juran
A sua primeira experiência profissional nessa área foi na Western Eletric Company. 
Juran, onde foi engenheiro eletricista. Trabalhou também como executivo de indús-
trias, administrador do governo americano e realizou consultorias. Foi responsável 
pelo desenvolvimento do método Juran Management System (JMS), que aliava uma 
estratégia empresarial à gestão da qualidade, e participou de forma ativa na história 
da Toyota, colaborando para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção que, 
por sua vez, influenciou o surgimento da filosofia just-in-time (importante referência na 
busca pela eliminação dos desperdícios e atingimento da qualidade total).
O seu modelo conta com 10 passos que, segundo ele, garantem a qualidade 
nos resultados entregues pelas empresas, caso sejam executados (FERREIRA, 
2013).
1. Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para me-
lhorar: envolve a motivação e o comprometimento da equipe para o 
cumprimento das metas.
2. Estabelecer metas para melhoria: as metas da empresa devem ser 
estabelecidas de forma que proporcionem maneiras de melhorar sempre 
os processos, para que não sejam apenas medidas e nada seja feito com 
os indicadores.
3. Organizar para estabelecer metas: definir claramente o papel das 
pessoas envolvidas nos processos, podendo identificar facilitadores 
que possam apoiar no processo de organização e gerenciamento das 
atividades dos processos.
4. Treinamento: treinar os membros da equipe, de forma teórica e prática, 
para as atividades que desempenham, de maneira que possam apresentar 
excelência na sua realização.
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas: a equipe deve estar 
preparada para desenvolver estratégias para identificar e solucionar os 
problemas que acontecerem ao longo do processo.
6. Relatar o progresso: devem ser aplicadas ações de medição de desem-
penho, sendo que todo progresso deve ser relatado para toda a equipe.
7. Reconhecimento: reconhecer os resultados apresentados pela equipe, 
para que ela se motive e se mantenha no seu nível máximo de rendimento.
Ciclo de vida de um processo14
8. Divulgar os resultados: devem ser utilizadas maneiras de expor os 
resultados para todos, visando a sua participação nos processos de 
melhoria e conscientização.
9. Manter os resultados: o resultado obtido com as melhorias deve ser 
mantido, por isso deve ser monitorado e controlado permanentemente.
10. Manter o momento: o processo de melhoria não deve ser encarado 
como uma atividade extraordinária para a equipe, e sim como uma 
rotina. Juran dizia que é o trabalho que traz efeito para a solução.
Com esse modelo, Juran pretendia esclarecer a importância de assegurar que 
os processos organizacionais serão capazes de chegar aos resultados corretos, 
através da otimização de processos e do envolvimento de todos.
Modelo de Jost e Scheer
Os criadores desse modelo têm grande experiência, pois fazem parte de uma 
grande empresa da área de modelagem de processos organizacionais. Seu 
modelo tem a ideia de ciclo, conforme a figura a seguir:
Figura 3. Modelo de Jost & Scheer.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 11).
15Ciclo de vida de um processo
As fases envolvidas no modelo criado por Jost e Scheer são as seguintes 
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):
Design — nessa fase ocorre a modelagem, a integração e a documentação do 
processo, levando em conta a estrutura global dos processos da organização, 
pois eles devem estar integrados aos sistemas e métodos gerenciais utilizados.
Implantação — utiliza os dados elaborados na fase de design para desenvol-
ver ferramenta, manuais ou informatizadas, fazer o treinamento da equipe, 
executar a gestão de mudanças e outras atividades que impliquem no início 
do processo desejado e no monitoramento do que é utilizado por ele.
Controle — utiliza dados coletados do processo em operação para saber se o 
funcionamento está de acordo com o que foi estabelecido. Esses dados servem 
também para fazer o redesenho do processo, se necessário.
Modelo de Smith e Fingar
O modelo criado por Smith e Fingar, que são autores de renome nas áreas 
acadêmica e de consultoria, está descrito nas seguintes fases (BALDAM; 
VALLE; ROZENFELD, 2014):
Ciclo de vida de um processo16
Figura 4. Modelo de Smith e Fingar.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 13).
17Ciclo de vida de um processo
Descoberta — é a fase em que é divulgada a forma como as atividades estão 
sendo executadas. Pode ser feita por meio da análise de códigos de programas 
ou procedimentos manuais, a fim de possibilitar uma visão clara do modo 
como os processos trabalham interna e externamente.
Design — é a fase em que o processo é divulgado, por meio da sua modelagem, 
manipulação e possível redesenho. São explicitadas as atividades, regras, 
participantes, interações e relações envolvidas, bem como a indicação das 
melhores métricas para a medição do seu desempenho.
Desenvolvimento — é a fase em que o novo processo é implantado para 
todos os envolvidos.
Execução — é a fase que envolve a certificação de que o novo processo está 
tendo o seu fluxo encaminhado de forma adequada por cada um dos partici-
pantes envolvidos.
Interação — é a fase que envolve a utilização de interfaces informatizadas, 
que vão possibilitar às pessoas a interação com os processos do negócio. Inclui 
também o gerenciamento dessas interfaces.
Monitoramento — é a fase aplicada para todos os processos que se encontram 
em execução. As atividades envolvem toda intervenção necessária para que o 
controlede um processo seja mantido, a identificação de erros e o planejamento 
de resposta a eles.
Análise — é a fase em que se mede o desempenho do processo, para que sejam 
identificados pontos de melhoria e oportunidades de inovações.
Otimização — é a fase que envolve a melhoria do processo, encerrando um 
ciclo que une a fase de design com a de análise do desempenho atual. Propor-
ciona a detecção de gargalos, retrabalhos, paradas e outras inconsistências.
Ciclo de vida de um processo18
Para conhecer outros modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos 
de negócio, como os modelos de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Burlton 
(2001), Khan (2003), Muehlen (2005), Havey (2005), Schurter (2006) e Jestan & Nelis 
(2006), leia o livro Gerenciamento de Processos de Negócio BPM: uma referência para 
implantação prática, de Baldam, Valle e Rozenfeld.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum 
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2008. 
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de Processos de Negócio BPM: 
uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
FERREIRA, G. A. Os 10 passos para a melhoria da qualidade – J. M. Juran. Jornal Online 
Folha Vitória. 2013. Disponível em: <http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/
gestaoeresultados/2013/09/19/os-10-passos-para-a-melhoria-da-qualidade-j-m-
-juran/>. Acesso em: 4 out. 2017.
ENDEAVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a excelência. 
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/seis-sigma/>. Acesso em: 4 out. 2017.
HEIRICH, A. M. et al. Processo de transformação das necessidades dos clientes em especi-
ficações de um produto. 2011. Disponível em: <http://www.fahor.com.br/publicacoes/
sief/2011_Processo_transformacao_necessidades_clientes_produto.pdf>. Acesso 
em: 2 out. 2017.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
19Ciclo de vida de um processo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
EMPREENDEDORISMO 
SOCIAL
Ricardo da Silva e Silva
Modelo C: abordagem 
integrada
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deverá apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o significado de soluções de impacto social e/ou 
ambiental.
  Apresentar como as ferramentas denominadas teoria da mudança e 
business model canvas, aliadas a outros elementos, podem ser aplicadas 
para modelar soluções de impacto social e/ou ambiental.
  Explicar o papel do modelo C na transformação social e na geração 
de valor social.
Introdução
Amenizar os impactos sociais e ambientais da ação do homem é de 
suma importância. A melhor forma de fazê-lo é a promoção de melhorias 
e do bem-estar social. Neste capítulo, você vai estudar as ferramentas 
denominadas teoria da mudança e business model canvas. Estas, aliadas 
a outros elementos, podem ser aplicadas para modelar soluções de im-
pacto social e/ou ambiental. Você também vai verificar como o modelo 
C promove a transformação social e a geração de valor social, de maneira 
integrada, a partir de uma lógica de mercado.
1 Soluções de impacto social e ambiental
Quando se fala de impacto social ou ambiental, geralmente vêm à mente 
assuntos como desmatamento, poluição dos rios e oceanos, emissão de gases 
poluentes. Mas essa é a origem do problema. Seu impacto recai sobre a mo-
bilidade urbana, sobre as moradias, nas desigualdades sociais, de gênero, de 
raça, entre outros. 
Para Netto et al. (2009), a própria saúde da população sofre quando há uma 
ruptura no equilíbrio entre homem e ambiente. O Brasil já dispõe de legislação 
para garantir a mitigação de ações negativas contra o meio ambiente. Segundo 
a Resolução nº. 1, de 23 de janeiro de 1986, do Conselho Nacional do Meio 
Ambiente (Conama), é considerado impacto ambiental:
[...] qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio 
ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das 
atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam:
I – a saúde, a segurança e o bem-estar da população;
II – as atividades sociais e econômicas;
III – a biota;
IV – as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente;
V – a qualidade dos recursos ambientais (BRASIL, 1986, documento on-line).
Alguns instrumentos regulam os impactos ambientais no Brasil, conforme 
Verdum e Medeiros (2006) e Berté (2009). Por exemplo, temos a Avaliação 
de Impacto Ambiental (AIA), instituída pela Lei Federal de nº. 6.938, de 31 
de agosto de 1981, que tem por finalidade ser suporte legal para os sistemas 
de licenciamento em relação às atividades poluidoras ou modificadoras do 
meio ambiente. O art. 225, IV, §1° “[...] exige o estudo prévio de impacto 
ambiental para instalação de obra ou atividade potencialmente causadora de 
degradação do meio ambiente” (BRASIL, 1988, documento on-line). Esse 
artigo assegura a execução do Estudo do Impacto Ambiental (EIA), criado a 
partir da resolução do Conama nº. 1/1986 (BRASIL, 1986), que engloba várias 
atividades, como diagnóstico ambiental, identificação de fatores impactantes, 
previsão e medição de impactos, além de incentivar ações para a amenização 
dos impactos ambientais. Também temos o Relatório de Impactos Ambientais 
(RIMA), um documento que faz parte do processo da AIA e oferece ferramentas 
para as conclusões do EIA. Tanto os EIAs como o RIMA são instrumentos 
avaliadores de impacto ambiental preconizados pela AIA.
Além dessas ferramentas legais, temos a Resolução Conama nº. 1/1986 como 
exemplo de solução para os impactos ambientais, e o Plano de Gerenciamento 
de Resíduos Sólidos. Conforme Medeiros (2002), esse documento tem como 
foco o princípio da não geração e/ou minimização da geração de resíduos. 
Outro exemplo positivo é a norma nº. 14020 da Organização Internacional de 
Normalização (ISO). A ISO 14020 normatiza a rotulagem e as declarações 
ambientais sobre produtos e serviços, estabelecendo que as informações 
inseridas nesses materiais são de caráter ambiental global. “Compradores ou 
potenciais compradores podem usar essa informação na escolha de produtos 
Modelo C: abordagem integrada2
ou serviços que desejem, baseados em considerações ambientais ou de outra 
ordem” (BERTÉ, 2009, p. 182). 
O impacto ambiental é a alteração significativa no meio ambiente, enquanto o dano 
ambiental é a reação adversa ao equilíbrio ecológico. As atividades econômicas 
executadas por empresas, por meio de seus processos produtivos, podem gerar 
impactos ambientais. 
Na perspectiva social, analisada do ponto de vista de uma economia emer-
gente, orientada por impacto positivo, considera-se uma visão sistêmica dos 
problemas socioambientais, conforme aponta o documento “O que são Negócios 
de Impacto”, do Instituto de Cidadania Empresarial (2019). Essa visão propõe 
o desenvolvimento de modelos econômicos mais democráticos, colaborativos, 
que procuram gerar oportunidades para todos e reduzir desigualdades. Ou 
seja, trata-se de modelos de organizações que priorizam as pessoas e o meio 
ambiente na formulação de suas estratégias de produção, comercialização, 
finanças e consumo e que são diferentes do mainstream da economia. 
A ideia de avaliar o impacto de um negócio tem como intuito aperfeiçoar 
o modelo de negócio e os projetos sociais desenvolvidos. De acordo com 
Lazzarini e Barki (2019), existem diferentes metodologias e métricas que 
podem ser aplicadas, o que depende muito do que se pretende avaliar. Alguns 
indicadores utilizados em negócios — inclusive com perspectiva social — são:
  inputs — recursos investidos no negócio;
  outputs — resultados imediatos do negócio; outcome — resultados de médio e longo prazo do negócio e efeitos das 
medidas implementadas sobre as pessoas; 
  impacto — efetividade promovida pela intervenção do negócio, ou 
se foram outros fatores que geraram as mudanças ocorridas para a 
população.
As avaliações da perspectiva social do impacto dos negócios podem 
considerar metodologias qualitativas ou quantitativas. Alguns exemplos de 
metodologias utilizadas são:
3Modelo C: abordagem integrada
  Impact Reporting and Investment Standards;
  Global Impact Investing Report System;
  alinhamento de indicadores de impacto de negócios — os indicadores-
-chave de desempenho — aos objetivos de desenvolvimento sustentável 
desenvolvidos pela Organização das Nações Unidas.
Globalização, capitalismo e impactos ambientais
Os impactos ambientais e sociais da ação do homem estão vinculados ao consu-
mismo exagerado. Nesse modelo, as empresas procuram atender o consumidor 
de forma desmedida, gerando poluição, desmatamento e o esgotamento dos 
recursos naturais, dentre outros problemas. Ou seja, as práticas de consumo 
impactam de forma intensa o meio ambiente e a sociedade como um todo.
A globalização, sob a perspectiva de Mário Murteira (2003), interpretada 
por Campos e Canavezes (2007, documento on-line), consiste em:
[...] um processo que tem conduzido ao condicionamento crescente das políticas 
econômicas nacionais pela esfera megaeconômica, ao mesmo tempo que se 
adensam as relações de interdependência, dominação e dependência entre os 
atores internacionais e nacionais, incluindo os próprios governos nacionais 
que procuram pôr em prática as suas estratégias no mercado global.
Assim, ela possibilita que sejam acentuados os efeitos do capitalismo. Isso 
porque muitas organizações exploram diferentes mercados, no quais, muitas 
vezes, há carência na implementação de legislações ambientais adequadas. 
Para Scholte (2002), as mudanças do sistema capitalista de produção são, 
geralmente, ocasionadas pelos avanços tecnológicos. A evolução dos recursos 
tecnológicos, no contexto globalizado, aumenta o volume de processos pro-
dutivos em que a demanda a ser atendida é global. Mesmo em um contexto 
globalizado, porém, e como aponta Murteira (2003), existem alternativas 
viáveis e possíveis para se minimizarem os impactos ambientais.
Ações de impacto socioambiental
As ações existentes que visam a solucionar os problemas sociais e ambientais, 
além de propiciar a redução de impactos gerados pelo homem, podem seguir 
uma lógica de mercado. Nesse sentido, parte-se da análise de demandas que 
representam problemas, sociais ou ambientais, em que há um tensionamento, 
para que tais problemas sejam sanados ou reduzidos de alguma forma. 
Modelo C: abordagem integrada4
Os projetos sociais ou ambientais, na concepção dos negócios de impacto, 
são impulsionados por mudanças positivas e podem partir de indivíduos 
motivados por ideias inovadoras, sustentáveis, comprometidas com a efeti-
vidade de soluções sociais e ambientais, com retornos financeiros. Por outro 
lado, nos empreendimentos tradicionais, poderão ser encabeçadas ações de 
responsabilidade social, a fim de minimizar os impactos gerados por suas 
ações, entretanto, essa lógica difere dos pressupostos que fundam os negócios 
de impacto, por não modificarem a trajetória insustentável da economia global 
(BARKI; COMINI; TORRES, 2019, documento on-line).
A Figura 1 apresenta o mapa de negócios sociais em atividade no Brasil 
no ano de 2017. Esse mapa apresenta informações censitárias em relação aos 
negócios sociais modelados e implementados no país, com base no seguinte 
questionamento: “qual problema seu negócio resolve no mundo?”.
Figura 1. Mapeamento de negócios sociais no Brasil em 2017.
Fonte: Coimbra (2017, documento on-line).
Como podemos perceber na Figura 1, a maior área de impacto social é 
a educação. Cabe destacar que o Brasil ainda tem muito para avançar nos 
negócios sociais, conforme aponta Rocha (2018a).
2 Modelagem de soluções de impacto social e 
ambiental
As ações de foco socioambiental podem ser modeladas, tendo como ponto 
de partida o problema que se deseja atender. Posteriormente, são formulados 
5Modelo C: abordagem integrada
planos de ação, para que as ideias saiam do papel e, de fato, tenham o alcance 
desejado. Entretanto, para que haja êxito nas ações de impacto socioambiental, 
é importante perceber a necessidade do uso de ferramentas que possibilitem 
a modelagem de planos de ação frente ao impacto socioambiental.
Business model canvas para negócios sociais
Uma das ferramentas que possibilitam a modelagem de negócios, dando um 
caráter mercantil para novas ideias ou reestruturação de ideias de negócios, 
é o canvas do modelo de negócio ou business model canvas para negócios 
sociais. Esse canvas representa por meio de um diagrama (Figura 2) os prin-
cipais elementos de negócios sociais. A ferramenta serve como guia para o 
planejamento de negócios de forma visual, favorecendo o simples e rápido 
entendimento. 
Figura 2. Business model canvas para negócios sociais.
Fonte: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011)
Segundo Kallás (2012), o business model canvas é uma ferramenta que 
descreve como uma organização idealiza, concede e retém recursos. O Quadro 
1 traz os conceitos dos elementos que devem compor o canvas do modelo de 
negócio.
Modelo C: abordagem integrada6
 
Segmento/Elemento Descrição
Visão Definição dos objetivos que se deseja 
atingir por meio da ação ou ideia.
Oportunidade Definição das formas de se valer do 
atual cenário para inovar por meio de 
ações de impacto socioambiental.
Proposta de valor Definição de qual valor social será gerado 
e quais pessoas serão beneficiadas 
com a ação ou o negócio.
Stakeholders Definição de quem são os clientes, os 
apoiadores do negócio, os fornecedores 
e, caso haja, os competidores.
Relacionamentos Definição do tipo de relacionamento 
que cada stakeholder terá com a 
empresa, o negócio ou a ideia.
Canais Definição de como os produtos ou serviços, criados 
por meio da ideia de negócios, serão distribuídos 
para os beneficiados pela ideia ou pelo negócio. 
Principais resistências Definição dos principais obstáculos que 
podem afetar os negócios a longo prazo.
Fontes de recursos Definição de recursos para a elaboração 
e implementação da ideia e de 
como estes serão captados.
Recursos principais Definição da lista de recursos necessários para 
a implementação da ideia ou do negócio, 
podendo ser recursos humanos, materiais, etc.
Atividades principais Definição de quais serão as atividades principais da 
empresa ou do negócio de impacto socioambiental.
Consequências 
potenciais
Há possibilidade de impactos negativos por 
meio da implementação do negócio?
 Quadro 1. Elementos que compõem o business model canvas 
O canvas voltado para negócios sociais traz uma variação do modelo já 
conhecido do canvas, adaptando a ferramenta aos negócios de impacto socio-
ambiental. Isso oportuniza maior flexibilidade na estruturação do negócio, 
7Modelo C: abordagem integrada
para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Vejamos essa variação 
no exemplo ilustrado na Figura 3.
Figura 3. Canvas do modelo de negócio tradicional.
Fonte: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44).
O que podemos perceber é que o canvas do modelo de negócio tradicional é 
mais resumido, enquanto o canvas do modelo de negócio para negócios sociais 
apresenta diferenças no conteúdo e é mais detalhado (Figura 2). O canvas 
tradicional é mais superficial — a empresa vai criar valor, entregar valor 
aos clientes e gerar renda nesse processo. No canvas para negócios sociais, é 
identificado o problema social ou ambiental que a empresa pretende resolver.
Teoria da mudança
Outra ferramenta que visa à construção de estratégias para a modelagem de 
negócios de impacto socioambiental é a teoria da mudança. Essa ferramenta 
parte de um mapa que organiza a estrutura da mudança, defi nindo as dire-ções que serão tomadas em projetos de ação ou negócios socioambientais. A 
teoria da mudança possibilita mensurar as ações de impacto socioambiental 
realizadas. A Figura 4 apresenta a estrutura da teoria da mudança, em que 
o ponto de partida é um problema a ser resolvido, e são apontados os atores 
envolvidos na mudança desejada e as hipóteses.
Modelo C: abordagem integrada8
Figura 4. Estrutura da teoria da mudança.
Fonte: Brandão (2019, documento on-line).
Em relação aos elementos que envolvem a metodologia da teoria da mu-
dança, é possível a utilização de outras ferramentas para a geração de ideias 
e o desenho da mudança desejada. Um exemplo são as ferramentas utilizadas 
pelo design thinking. Brown (2009) define o design thinking como um sistema 
de sobreposição de espaços, em vez de uma sequência ordenada de etapas. O 
autor aponta ainda os recursos ferramentais do design thinking listados a seguir.
  Brainstorming: tempestade de ideias, que consiste em estimular a gera-
ção de ideias de forma livre ou a apresentação de ideias para problemas 
de forma inovadora e criativa.
  Mapa mental: organiza e estimula ideias, traz uma visão ampla a 
partir de um nó central, que pode ser representado por um problema, 
criando conexões que derivam deste para ampliar o entendimento de 
uma situação.
  Mapa de empatia: possibilita sintetizar e organizar informações, a 
partir da prática baseada das necessidades do outro, a fim de ter a real 
percepção de um problema de impacto social.
  Prototipagem: por meio da criação de um protótipo de produto, serviço 
ou ideia, possibilita agregar melhorias a esses protótipos, até se chegar 
a uma versão final. 
Esses mesmos recursos podem ser utilizados em conformidade com as 
ferramentas da teoria da mudança.
9Modelo C: abordagem integrada
Conforme a Figura 4, o primeiro item a ser estudado é o resultado, que 
está posicionado à direita. O resultado que é previsto para longo prazo deve 
ser pensado primeiro. Somente após esse item ter sido preenchido, será dada 
atenção ao primeiro item, que diz respeito aos problemas que se deseja re-
solver. Na sequência, serão preenchidos os benefícios, seguindo em direção 
ao problema. Dessa forma, garante-se a efetividade da real mudança: é ela 
que define todo o processo. Mantendo o foco no resultado, as demais etapas 
do empreendimento são encaminhadas na sua direção, garantindo que os 
resultados de longo prazo sejam alcançados.
3 Modelo C: a integração da teoria da mudança 
com o business model canvas
As ferramentas teoria da mudança e business model canvas apresentam visões 
distintas da forma como um negócio social deve ser modelado. Cada uma dessas 
ferramentas tem diferentes formas de uso e diferentes utilidades. Contudo, 
é possível planejar e implementar os negócios de impacto socioambiental 
unindo o planejamento, a estratégia e a visão de negócios com um caráter mais 
mercadológico à visão do negócio social e de seus impactos. Desse modo, no 
intuito de atingir os objetivos das propostas de caráter socioambiental, será 
apresentado a seguir um modelo que integra a teoria da mudança e o business 
model canvas, na tentativa de contemplar e implementar negócios de impacto 
socioambiental de forma mais assertiva.
Integração da teoria da mudança com o business model 
canvas
O modelo C possibilita a integração entre as ferramentas teoria da mudança 
e business model canvas — como visto anteriormente, cada uma tem uma 
perspectiva e abordagem. O modelo C permite que haja tanto o planejamento 
de negócios como a mensuração do impacto social gerado. Conforme infor-
mações do documento “Manifesto por um modelo completo” (C MODEL, 
c2018), o modelo C apresenta uma lógica em que é possível observar o fl uxo 
de negócios, a capacidade organizacional e, ainda, a capacidade de gerar 
mudanças sociais, de forma integrada.
A ideia da ferramenta é reunir as áreas relacionadas a negócios, como os 
resultados financeiros, com o impacto social, possibilitando, ainda, observar 
de que forma o negócio será implementado, levando-se em conta os recursos 
Modelo C: abordagem integrada10
disponíveis. A Figura 5 representa o modelo C. O fluxo azul representa o 
business model canvas e o aspecto mercadológico do negócio. O fluxo verde 
representa a teoria da mudança e os aspectos relativos aos impactos gerados. 
Ainda, há um fluxo cinza, que apresenta os elementos relativos à operação 
do negócio de impacto socioambiental.
Figura 5. Estrutura do modelo C.
Fonte: C Model (c2018).
Na prática, a estrutura do modelo C deve ser pensada a partir de algumas 
questões norteadoras, conforme apresenta a Figura 6.
11Modelo C: abordagem integrada
Figura 6. Guia para utilização do modelo C.
Fonte: Grupo de Institutos Fundações e Empresas (2017, documento on-line).
Como podemos observar, o modelo C parte de algumas perguntas que têm 
por objetivo estimular a reflexão. Em cada item, poderão ser inseridas mais 
questões, conforme o objetivo a ser atingido; a resposta a todas. porém, pode 
ser única. Como cada negócio social tem suas características específicas, 
todas as respostas devem partir “[...] da vontade de mudar para melhor alguma 
realidade que incomoda” (C MODEL, c2018, documento on-line). Assim, é 
preciso que cada questão seja respondida com muito cuidado, partindo do 
contexto e do profundo conhecimento do problema a ser enfrentado.
BARKI, E.; COMINI, G. M.; TORRES, H. G. Negócios de impacto socioambiental no Brasil: 
como empreender, financiar e apoiar. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2019. (E-book).
BERTÉ, R. Gestão socioambiental no Brasil. São Paulo: Saraiva, 2009.
BRANDÃO, L. Teoria da mudança: o que é e como aplicar. 2019. Disponível em: https://
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Modelo C: abordagem integrada12
BRASIL. Resolução Conama nº. 1, de 23 de janeiro de 1986. Dispõe sobre critérios bá-
sicos e diretrizes gerais para a avaliação de impacto ambiental. Diário Oficial da União, 
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Caraça, 2007. (E-book).
COIMBRA, L. Primeiro mapa de negócios de impacto social e ambiental. 2017. Disponível 
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OSTERWALDER, A.; PIGNCUR, Y. Inovação em modelos de negócios: manual para visio-
nários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Altas Books, 2011. 
ROCHA. A. P. de P. Aspectos atuais dos negócios sociais no cenário brasileiro. 2018a. 31 f. 
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) — Faculdade 
de Engenharia, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2018. Disponível 
13Modelo C: abordagem integrada
em: http://www.ufjf.br/engenhariadeproducao/files/2017/11/Alfredo_2018.pdf. Acesso 
em: 12 abr. 2020.
ROCHA, E. 4 Exemplos de Canvas Preenchido para Você se Inspirar! Ignição Digital, 
2018b. Disponível em: https://www.ignicaodigital.com.br/4-exemplos-de-canvas-
-preenchido-para-voce-se-inspirar/. Acesso em: 12 abr. 2020.
SCHOLTE, J. A. What is globalization? The definitional issue – Again. 2002. Disponível em: 
http://wrap.warwick.ac.uk/2010/1/WRAP_Scholte_wp10902.pdf. Acesso em: 12 abr. 2020.
VERDUM, R.; MEDEIROS, R. M. V. (org.) RIMA: relatório de impacto ambiental — legislação, 
elaboração e resultados. Porto Alegre: UFRGS, 2006.
Leitura recomendada
PIPE SOCIAL. O que são negócios de impacto: características que definem empreendi-
mentos como negócios de impacto. São Paulo: Instituto de Cidadania Empresarial, 
2019. (E-book).
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Modelo C: abordagem integrada14
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
H967s Hurt, Robert L.
 Sistemas de informações contábeis [recurso eletrônico] : 
 conceitos básicos e temas atuais / Robert L. Hurt ; tradução: 
 Rodrigo Dubal ; revisão técnica: André Luís Martinewski. – 
 3. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-331-4
 1. Sistemas de informação. 2. Contabilidade. I. Título.
CDU 004.775:657
Dr. Robert L. Hurt é Professor de Ciências Contábeis na Faculdade de Administração de 
Empresas da California State Polytechnic University Pomona, onde ministra cursos sobre Sis-
temas de Informações Contábeis, Contabilidade Forense e Contabilidade Governamental. O Dr. 
Hurt obteve seu Ph.D em Gestão com ênfase em ciências da informação na Claremont Graduate 
University. Ele também tem mestrado em Administração de Empresas (ênfase em educação 
empresarial) pela Cal Poly Pomona e bacharelado em Administração de Empresas (ênfase em 
contabilidade) pela Southeast Missouri State University.
As marcas da abordagem do ensino do Dr. Hurt incluem o uso de aprendizagem ativa, o 
desenvolvimento das habilidades de pensamento crítico dos alunos e a incorporação de tecno-
logia da informação para aprimorar o ambiente de ensino/aprendizado. As disciplinas do Dr. 
Hurt também são baseadas em competências, a fim de ajudar os alunos a concentrar esforços em 
habilidades importantes.
O Dr. Hurt tem artigos publicados no Journal of Accounting Case Research, no Strategic 
Finance, no NACADA Journal e no Journal of Education for Business. Bob é membro ativo da 
Association of Certified Fraud Examiners e da National Academic Advising Association.
O autor
Hurt_Iniciais_3ed_eletronica.indd iiHurt_Iniciais_3ed_eletronica.indd ii 10/01/14 13:5410/01/14 13:54
Capítulo 1
Papel e Finalidade dos Sistemas de 
Informações Contábeis (SIC)
SIC no mundo dos negócios
Richie’s Diner
Praticamente todo domingo pela manhã, meu irmão e eu saímos para tomar café. Nossa 
“toca” costumeira é o Richie’s Diner, em Rancho Cucamonga, na Califórnia. Você pode 
saber mais sobre o local no site www.richiesdiner.com/. Sempre somos atendidos por 
uma das nossas garçonetes favoritas (Nicole ou Yolanda), que conhecemos há vários 
anos. O Richie’s tem um processo bastante padronizado para servir os clientes, que é 
mais ou menos assim:
 1. Acomodar os clientes.
 2. Dar um cardápio a cada cliente.
 3. Receber o pedido de bebida do cliente.
 4. Receber o pedido de comida do cliente.
 5. Preparar a comida.
 6. Levar a comida até a mesa.
 7. Entregar a conta ao final da refeição.
 8. Receber o pagamento.
Os atendentes registram os pedidos de bebida e de comida em uma folha de papel; a co-
zinha usa esses pedidos para preparar a comida. Os atendentes usam cópias dos pedidos 
para preparar a conta. Os clientes devem pagar na caixa registradora, mas muitos deles 
entregam o cartão de crédito ou o dinheiro para o atendente.
O objetivo deste texto é ajudar você a entender como empresas como a Richie’s 
calculam suas diversas operações – não apenas os débitos e créditos, mas os documen-
tos, as ferramentas e os controles que eles usam que, ao final, geram demonstrações 
contábeis para fins gerais e outros relatórios. Cada capítulo inicia com uma breve vinheta, 
como esta aqui, seguida por algumas questões para discussão, a fim de estimular o seu 
raciocínio.
Questões para discussão
 1. Quais são os elementos essenciais de um sistema de informações contábeis?
 2. Como os exemplos desses elementos mudam de acordo com as diferentes 
empresas?
 3. A presença ou a ausência de computadores e outras formas de tecnologia da 
informação determinam se uma empresa tem ou não um sistema de informações 
contábeis?
_Book_Hurt.indb 2_Book_Hurt.indb 2 25/11/13 10:4725/11/13 10:47
Capítulo 1 ♦ Papel e Finalidade dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC) 3
Bem-vindo ao estudo dos sistemas de informações contábeis (SIC)! Os SIC são uma área de 
estudo extremamente importante para futuros contadores. Eles unem o que os estudantes de 
contabilidade, muitas vezes, consideram áreas separadas e independentes da contabilidade: 
a financeira, a gerencial, a fiscal e a governamental. Além disso, os SIC recebem contribui-
ções das áreas de gerenciamento, finanças e sistemas de informação. Por fim, a compreen-
são aprofundada e fundamental dos sistemas de informações contábeis é uma grande ajuda 
no estudo da auditoria.
Muitos estudantes de contabilidade são atraídos pela disciplina por causa de sua obje-
tividade evidente. Eles gostam de resolver problemas que têm “respostas certas”; o estudo 
prévio que você teve de contabilidade pode ter se concentrado em problemas desse tipo. Mas, 
na prática, esses problemas são raros e pouco parecidos entre si. Mesmo quando eles existem, 
você não será capaz de achar a resposta certa em um livro ou manual de soluções. Problemas 
e questões em sistemas de informações contábeis raramente têm respostas únicas, corretas e 
deterministas. Assim, para prepará-lo para enfrentar e responder a esses tipos de problemas 
na prática, estou incluindo muitos deles neste livro. Um dos principais objetivos deste livro é 
ajudá-lo a desenvolver o discernimento e a confiança profissionais em sua capacidade de ana-
lisar perguntas não estruturadas.
Entre os exemplos de perguntas estruturadas com respostas deterministas, podemos citar 
as seguintes: quanto dinheiro há no banco em um determinado instante? Quais são as três par-
tes de um balanço? As perguntas não estruturadas e não deterministas, por outro lado, exigem 
pensamento crítico. Entre esse tipo de pergunta, podemos citar: Que ferramenta de documen-
tação devo usar para criar um SIC e/ou descrever um processo de negócio? Que controles 
internos devem ser implementados em um processo de negócios?
Ao terminar de estudar este capítulo e completar as atividades no final,você deverá ser 
capaz de:
 1. Definir o que são “sistemas de informações contábeis”.
 2. Examinar os motivos pelos quais os SIC são uma área de estudo importante para futuros 
contadores.
 3. Comparar e diferenciar os SIC de outras áreas de estudo em contabilidade.
 4. Explicar a estrutura da maioria dos sistemas de informações contábeis.
 5. Localizar e avaliar as fontes de informação nos sistemas de informações contábeis.
 6. Descrever a estrutura e o conteúdo do restante do texto.
Diferentes programas universitários de contabilidade posicionam a disciplina de SIC 
de modo diferente. Em algumas instituições, SIC é a primeira disciplina a que os estudantes 
de contabilidade assistem após o curso introdutório. Em outros programas, o estudo de SIC 
situa-se no final do período obrigatório. Também é possível encontrar algumas faculdades 
que permitem aos alunos escolher o momento de estudo dos SIC. Na minha universidade, 
os alunos estudam SIC no início do curso de contabilidade, um ou dois trimestres antes de 
concluir o curso introdutório. Contudo, este livro pode ser usado em qualquer uma das três 
opções mencionadas.
Como você provavelmente já notou, tenho a tendência de escrever em um tom colo-
quial, como se estivesse conversando com você. Encontrei alunos que gostam desse tipo de 
abordagem, e isso os motiva a ler o texto de forma mais sistemática e regular. Se algo no 
texto não parecer claro ou puder ser descrito de forma diferente para melhorar a sua com-
preensão, sinta-se à vontade para me encaminhar suas considerações. Meu endereço de e-mail 
é RLHurt@csupomona.edu. Embora não possa prometer uma resposta para cada e-mail que 
receber, posso prometer que cada um receberá a devida atenção para as futuras edições do li-
vro. Você também é bem-vindo a ligar para o meu escritório, se houver alguma coisa que você 
gostaria de discutir em “tempo real”. Visite meu site (www.csupomona.edu/~rlhurt) e veja o 
telefone do escritório e o horário de funcionamento.
Examinaremos diversos 
tipos de auditorias e sua 
relação com os SIC no Ca-
pítulo 17.
Muitas vezes, você verá 
a frase “respostas únicas, 
corretas e deterministas” 
neste livro – o que é outra 
maneira de dizer que há 
“uma só resposta correta”.
Você encontrará um pará-
grafo como este no início 
de cada capítulo do livro. 
Os itens enumerados são, 
muitas vezes, referidos 
como “objetivos de apren-
dizagem” ou “resultados 
esperados dos alunos”.
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4 Parte 1 ♦ Princípios Básicos dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC)
DEFINIÇÃO E IMPORTÂNCIA DOS SIC
Um sistema de informações contábeis é um conjunto de atividades inter-relacionadas, do-
cumentos e tecnologias destinados a coletar dados, processá-los e relatar informações para um 
grupo diversificado de tomadores de decisões internos e externos nas organizações. Um SIC 
bem projetado pode melhorar significativamente a tomada de decisões nas organizações de vá-
rias maneiras, inclusive respondendo a diversos elementos da estrutura conceitual do Financial 
Accounting Standards Board.
O FASB desenvolveu a estrutura conceitual no final dos anos 1970 como guia para o 
desenvolvimento de princípios contábeis futuros. Embora não se tenha chegado a uma con-
clusão quanto ao fato de a estrutura conceitual ter realizado esse propósito ou não, ela é uma 
parte fundamental da prática contábil. Também posso garantir que você vai encontrar pergun-
tas sobre a estrutura conceitual na maioria dos exames profissionais de contabilidade (CPA, 
CMA, entre outros).
O estudo detalhado da estrutura conceitual, muitas vezes, compreende a primeira parte da 
contabilidade intermediária, por isso, não vamos entrar em grandes detalhes sobre isso agora. 
Basicamente, a estrutura conceitual se parece com o mostrado na Figura 1.1. A estrutura tem 
três níveis. O primeiro, na parte superior do triângulo, explica o que a contabilidade vem ten-
tando fazer: fornecer informações para a tomada de decisões. O segundo nível apresenta dois 
conjuntos de ideias: Que informações a contabilidade fornece (os elementos das demonstra-
ções contábeis) e quais são as características que a informação deve ter para se tornar útil para 
decisões (características qualitativas)? O terceiro nível da estrutura destaca algumas ideias que 
permeiam a contabilidade e o modelo dos sistemas de informações contábeis (pressupostos, 
princípios e restrições).
Reflexão e autoavaliação 1.1
Quais são os termos da estrutura conceitual que você co-
nheceu em disciplinas de contabilidade anteriores? Quais 
são os termos que você está vendo pela primeira vez? Faça 
uma pesquisa e defina ou dê exemplos de três termos deste 
último tipo.
Um sistema de informações contábeis bem projetado refere-se ao quadro conceitual ao
• Coletar dados sobre os elementos das demonstrações contábeis. Quaisquer que sejam 
a forma assumida ou as tecnologias de informação usadas, os sistemas de informações 
contábeis documentam as mudanças em ativos, passivos, patrimônio, receitas, despesas, 
ganhos e perdas. Muitos continuam a usar um formato tradicional de débito/crédito para 
fazer isso, embora alguns estudiosos da área tenham sugerido que débitos e créditos pos-
sam ter menos importância no futuro.
• Transformar esses dados em informações relevantes e confiáveis. Sistemas de informa-
ções contábeis bem projetados também podem coletar dados que ultrapassam os dos ele-
mentos das demonstrações contábeis. Itens como vendas por área geográfica, caracterís-
ticas dos clientes e históricos de transações, demanda por itens de estoque e avaliações 
de qualidade dos fornecedores podem melhorar a tomada de decisão, reforçando os ele-
mentos de importância: valor preditivo, valor de feedback e oportunidade. Além disso, os 
controles internos no sistema de informações contábeis geram confiabilidade (verificabili-
dade, neutralidade e fidelidade de representação), como você verá nos próximos capítulos.
• Reconhecer e adaptar-se a restrição de custo-benefício. Os sistemas de informações con-
tábeis são feitos de escolhas e decisões: Quais dados devo coletar? Quais tecnologias da 
informação devo usar para processá-los? Quais informações devo relatar? Ao examinar o 
diagrama da estrutura conceitual na Figura 1.1, você verá o “custo-benefício” como uma 
das restrições de informações contábeis. O custo-benefício nos lembra que não podemos 
Provavelmente, você já 
ouviu falar do FASB nesta 
etapa de seus estudos de 
contabilidade. A entidade 
desenvolve as regras que 
usamos para preparar de-
monstrações contábeis. 
Você pode saber mais so-
bre o FASB no site da enti-
dade (www.fasb.org).
_Book_Hurt.indb 4_Book_Hurt.indb 4 25/11/13 10:4725/11/13 10:47
Capítulo 1 ♦ Papel e Finalidade dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC) 5
projetar o sistema de informações contábeis perfeito para o mundo. Mesmo nas melhores 
organizações com os sistemas mais eficazes, você encontrará gestores que querem mais 
dados ou dados diferentes, que questionam a integridade do sistema e/ou que querem que 
os processos de negócio sejam estruturados de forma diferente. Como planejador, imple-
mentador e intérprete de sistemas de informações contábeis, tenha sempre em mente que 
o benefício de ter dados, processos e informações deve compensar os custos de obtê-los 
ou implementá-los. Esses custos e benefícios podem ser econômicos, comportamentais, 
psicológicos ou financeiros, mas devem ser sempre considerados.
Em seguida, vamos pensar sobre a estrutura de um sistema de informações contábeis 
“típico”.
ESTRUTURA DOS SIC
Um sistema de informações contábeis é um conjunto de atividades, documentos e tecno-
logias inter-relacionados que se destina a coletar dados, processá-los e relatar informações 
para um grupo diversificado de tomadores de decisões internos e externos nas organizações. A 
maioria dos sistemas de informações contábeis compreende cinco partes, conforme mostrado 
na Figura 1.2.
Geralmente,uso o termo 
“organizações” em vez 
de “empresas” ou “negó-
cios”, porque toda organi-
zação precisa de um SIC, 
mas nem todas as organi-
zações são “negócios”.
Objetivo dos relatórios
financeiros: fornecer
informações para decisões
Elementos das
demonstrações
contábeis:
• Ativos, passivos,
patrimônio
• Receita, despesa
• Ganhos, perdas
• Lucro abrangente
Características
qualitativas:
• Primárias:
relevância e
confiabilidade
• Secundárias:
comparabilidade
e consistência
Premissas:
• Entidade econômica
• Continuidade
• Periodicidade
• Unidade monetária
Princípios:
• Custo histórico
• Realização
• Competência
• Divulgação completa
Restrições:
• Relação custo-eficácia
• Materialidade
• Conservadorismo
• Práticas do setor
FIGURA 1.1 Visão geral e resumo da estrutura conceitual do FASB.
 Controles internos
Dados de
entrada
Processos Informações 
de saída
Armazenamento
FIGURA 1.2 Estrutura genérica de um SIC.
_Book_Hurt.indb 5_Book_Hurt.indb 5 25/11/13 10:4725/11/13 10:47
6 Parte 1 ♦ Princípios Básicos dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC)
Cada parte da estrutura do SIC desempenha um papel vital na sua eficiência e sua efeti-
vidade gerais. Cada parte é preenchida com os tipos de opções de modelo e decisões de custo-
-benefício mencionados anteriormente. Considere as questões abaixo para descrevê-las:
1. Dados de entrada. Os dados de entradas para um SIC podem incluir documentos como
notas fiscais de vendas e pedidos de compra. Os contadores também devem fazer pergun-
tas como as seguintes para projetar e/ou auditar o sistema:
a. De que tipos de documentos originais os usuários do sistema precisarão?
b. Os documentos originais devem ser impressos, eletrônicos ou ambos?
c. Quantas cópias de cada documento original serão necessárias?
d. Que informações os documentos devem conter?
2. Processos. As ferramentas de processamento podem incluir computadores e satélites.
Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer sobre ferramentas de processamento:
a. Que ferramentas de processamento o SIC deve usar?
b. As ferramentas devem ser manuais, em computadores ou dos dois tipos?
c. Se forem utilizadas ferramentas em computadores no SIC, que pacotes de software e
hardware devem ser implementados?
3. Informações de saída. As informações de saída do sistema, para a maioria das organiza-
ções, devem incluir demonstrações contábeis para fins gerais, além de relatórios internos,
como análise de desvios. Outras considerações incluem
a. Além das demonstrações contábeis para fins gerais, de que outros relatórios os gesto-
res e usuários do sistema precisarão?
b. Como o SIC deve ser projetado para facilitar a produção desse material?
4. Armazenamento. Os dados em um sistema de informações contábeis podem ser armazena-
dos em papel, eletronicamente ou em uma mistura dos dois tipos. Se os dados forem arma-
zenados eletronicamente, muitas vezes serão divididos em três tipos de arquivos grandes.
Os arquivos-mestres geralmente contêm dados sobre “coisas”, como inventário, clientes e
fornecedores. Os arquivos de transação geralmente se concentram em “atividades”, como
auferir receitas e incorrer em despesas. Os arquivos de junção reúnem outros arquivos,
como você verá mais adiante. Perguntas importantes sobre o armazenamento incluem
a. Como os dados devem ser armazenados? Em papel? Eletronicamente? De ambos os
modos?
b. Onde os dados devem ser armazenados? Localmente? Remotamente? Ambos?
c. Por quanto tempo os dados devem ser armazenados?
d. Sob quais condições os dados podem/devem ser destruídos?
5. Controles internos. Vamos explorar os controles internos de forma muito mais detalhada
ao longo do livro. A maioria das organizações utiliza controles internos, como backup
diário dos dados e separação de funções (custódia, autoridade e manutenção de regis-
tros), para manter o controle sobre ativos específicos. Outras questões podem ser
a. Que controles são necessários para promover a integridade da informação no SIC?
b. Que efeitos comportamentais os controles podem gerar?
c. Os controles são economicamente viáveis?
Essas perguntas não têm respostas claras, fáceis e simplistas. Elas têm respostas “co-
muns” ou “usuais”, e isso é parte do que você vai aprender no decorrer desta disciplina. Con-
tudo, o restante do que você vai aprender pode ser ainda mais importante. Você vai aprender a 
fazer escolhas e a tomar decisões no âmbito dos sistemas de informações contábeis – escolhas 
e decisões que podem não ser perfeitas, mas que você será capaz de explicar, juntamente com 
os seus custos e benefícios. Além disso, você vai ser capaz de criticar e avaliar as escolhas fei-
tas por outros. À primeira vista, esse tipo de pensamento pode parecer assustador. Tente conter 
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
Katia Cilene Neles
da Silva
Banco de dados, data 
warehouse e business 
intelligence
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir as características de banco de dados, data warehouse e bu-
siness intelligence.
 � Analisar como um sistema de data warehouse é construído.
 � Relacionar a utilização de um data warehouse em conjunto com 
uma área de business intelligence para auxiliar na estratégia de uma 
empresa.
Introdução
Vivemos em um mundo envolvido pela tecnologia, e a base dessa infra-
estrutura tecnológica é a informação. Mais importante do que o avanço e 
a modernização dos meios tecnológicos, deve-se ter a compreensão de 
como toda informação gerada é objetivamente manipulada e armazenada. 
Para que o acesso a essa informação gerada seja eficaz, rápido e seguro, 
foram criados meios para alcançar esses objetivos.
Neste capítulo, você identificará as características destes principais 
meios, como o conceito de banco de dados, data warehouse e business 
intelligence, analisará como um sistema de data warehouse é construído 
e poderá relacionar sua utilização em conjunto com uma área de business 
intelligence para auxiliar na estratégia de uma empresa.
Características do banco de dados, do data 
warehouse e do business intelligence
Banco de dados
Banco de dados ou base de dados é um conjunto de dados que armazenam in-
formações de forma relacionada e organizada, a fim de facilitar o seu tratamento 
e a sua pesquisa. Esses dados são operados pelos sistemas gerenciadores de 
bancos de dados (SGBD), que surgiram na década de 1970. Antes dos SGBD, 
se utilizavam arquivos comuns dos sistemas operacionais para armazenar as 
informações.
Dados versus informação
Os dados são fragmentos de informações em um formato bruto, sem organiza-
ção e, muitas vezes, não sem sentido algum; já a informação é a organização dos 
dados de modo em que se possa obter as informações com coerência e sentido.
Para que você entenda a diferença entre eles, analise a frase a seguinte 
frase: “Um relatório sobre economia digital divulgado hoje (3) pela Confe-
rência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD, 
na sigla em inglês) colocou o Brasil em quarto lugar no ranking mundial de 
usuários de internet”.
Se selecionarmos apenas a palavra ranking, ela não representará muito 
significado, mas ao analisarmos a frase inteira, teremos a informação de que 
precisamos, ou seja, ranking é apenas um dado, mas, em conjunto com outros 
dados, apresenta sentido e uma informação.
Todo dado relativo a outro dado é chamado de metadado. Por exemplo, no dado 
“Nome” existem características como tipo, tamanho, obrigatoriedade, etc., que, por 
serem relativas ao “Nome” são consideradas metadados.
Banco de dados, data warehouse e business intelligence2
Data warehouse
Um data warehouse é um conjunto de banco dedados relacionado de forma 
consolidada e detalhada de uma organização, gerando um histórico de dados 
que auxiliará a empresa na tomada de decisões, com base em todas as infor-
mações armazenadas nele.
Vantagens e desvantagens
As vantagens do data warehouse são:
 � ter inconsistências que são identificadas e solucionadas antes dos dados 
serem carregados, o que facilita a execução de análise e relatórios;
 � contribuir para o processo de tomada decisões, por meio de relatórios de 
tendências, de exceção e que revelam os objetivos vs. o desempenho real.
As desvantagens do data warehouse são:
 � não ser uma solução adequada para dados não estruturados;
 � ter custos elevados e ficar ultrapassado com alguma rapidez.
Na Figura 1, você verá a arquitetura do data warehouse.
3Banco de dados, data warehouse e business intelligence
Figura 1. Ilustração da arquitetura de um data warehouse.
Fonte: adaptada de Lyra et al. (2014).
OLAPData Marts
Data Warehouse
Análise
Data Mining
Relatórios
Extração
Transformação
Carga
Atualização
Fontes externas
BDs 
Operacionais
OLAP
Fontes de dados
Ferramentas 
de consulta
Meta Dados
Data warehouse e business intelligence 
Business intelligence ou inteligência empresarial é o processo de extração, 
organização, análise e tratamento das informações para suporte nas decisões 
de negócios no âmbito empresarial. É comum as informações extraídas para 
business intelligence virem de um data warehouse, mas nem todos eles são 
utilizados.
Funcionamento do business intelligence
Após um processo de captação dos dados, a informação é extraída, manipulada 
e salva em um banco de dados modelado, principalmente, a fim de auxiliar 
na tomada de decisões específicas da organização. Essa modelagem possui 
o nome de modelagem dimensional, na qual é possível trabalhar com uma 
enorme quantidade de informações sem a perda de performance.
O business intelligence é utilizado geralmente para se encontrar dados 
e informações contundentes para a tomada de decisões, mas também para 
detectar informações desconexas, confusas e descobrir falhas de processos, 
Banco de dados, data warehouse e business intelligence4
proporcionando, assim, o ajuste de determinadas rotinas e decisões. Veja na 
Figura 2 uma ilustração do funcionamento do business intelligence.
Figura 2. Ilustração do funcionamento do business intelligence.
Fonte: adaptada de Know Solutions (2015). 
Dados Informação
Business
Intelligence
Tomada 
de 
decisão
Vendas
Custos
Escala de funcionários
Chamados de clientes
Redes sociais
Dados de produção
Planilha
Faturamento
Produtividade
Indicadores de
relacionamento comercial
Reputação nas rede sociais
BRASIL é o 4º país em número de usuários de internet. EXAME. Disponível em: <ht-
tps://exame.abril.com.br/tecnologia/brasil-e-o-4o-pais-em-numero-de-usuarios-de- 
internet>. Acesso em: 07 mar. 2018.
DICAS DE PROGRAMAÇÃO. O que é um Banco de Dados?. Disponível em: <https://di-
casdeprogramacao.com.br/o-que-e-um-banco-de-dados/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
KNOW SOLUTIONS. O que é Business Intelligence (BI)?. 2015. Disponível em: <http://
knowsolution.com.br/o-que-e-business-intelligence-bi/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
LYRA, K. T. et al. Data Mining, Data Warehousing e OLAP. 2014. Disponível em: <http://
slideplayer.com.br/slide/1348720/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
SIGNIFICADOS. O que é Data Warehouse. Disponível em: <https://www.significados.
com.br/data-warehouse/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
Leitura recomendada
SANTOS, M. Y.; RAMOS, I. Business Intelligence: da informação ao conhecimento. 3. 
ed. Lisboa: FCA, 2017.
5Banco de dados, data warehouse e business intelligence
tps://exame.abril.com.br/tecnologia/brasil-e-o-4o-pais-em-numero-de-usuarios-de-
http://casdeprogramacao.com.br/o-que-e-um-banco-de-dados/
http://knowsolution.com.br/o-que-e-business-intelligence-bi/
http://slideplayer.com.br/slide/1348720/
https://www.significados/
http://com.br/data-warehouse/
Conteúdo:
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
Katia Cilene Neles da Silva
Sistemas especialistas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir e identificar um sistema especialista. 
  Compreender os passos e a estrutura macro para construção de um 
sistema especialista. 
  Reconhecer a aplicação e a necessidade de uso de um sistema 
especialista.
Introdução
Entender a estrutura e a estratégia global de uma empresa e analisar 
o histórico do emprego da tecnologia da informação, são importantes 
elementos a serem observados como influenciadores da administração 
e do conhecimento.
A partir dessa ótica, você pode entender a relevância na caracteriza-
ção e estudo na gestão estratégica da informação e do conhecimento 
como fatores decisivos no emprego de sistemas de informação (SI) em 
organizações. Portanto, é fundamental que conceitos básicos como dado, 
informação e conhecimento sejam adquiridos de maneira a compreender 
como eles interligam SI e sistemas especialistas (SE).
Neste capítulo, você irá conceituar e identificar os elementos de um 
SE. Os passos e a estrutura macro para construção de um sistema serão 
apresentados, bem como a aplicação e a necessidade de uso de um SE.
Contexto dos sistemas especialistas
Estratégia é um termo herdado de aplicações bélicas, mas amplamente em-
pregado em diversas áreas, inclusive na de SI. Os SI são mais do que um 
conjunto de tecnologias que poiam a colaboração entre grupos de trabalho e 
empresa, operações efi cientes ou a tomada de decisões gerenciais efi cazes, 
são responsáveis pela alteração no modo como as empresas competem. Nesse 
sentido, gerir estrategicamente a informação, portanto, signifi ca o uso da 
informação com fi ns estratégicos para obter vantagem competitiva. 
Na gestão de uma empresa, para se atingir os objetivos organizacionais, 
é necessário informação em três níveis: estratégico, tático e operacional. A 
Figura 1 destaca os níveis organizacionais. 
Figura 1. Níveis organizacionais e tipos de decisões.
Fonte: Adaptada de Lima (2010).
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Decisões estratégicas; de	nição
dos objetivos e a elaboração de
políticas gerais da organização
Decisões táticas: informação
pormenorizada, responsabilidade
na interpretação da informação
Pequenas decisões ou decisões
operacionais
Como gestão estratégia do conhecimento, entende-se o conjunto de 
processos desenvolvidos em uma organização para criar, armazenar, transferir 
e aplicar conhecimento. Portanto, você pode perceber que a tecnologia da 
informação tem um papel muito importante na gestão do conhecimento, e é 
dentro desse contexto que se encontram os SEs, objeto de estudo deste capítulo.
O que são sistemas especialistas?
Um SE pode ser caracterizado como um sistema que reproduz e explora os 
conhecimentos fornecidos por especialistas em áreas de conhecimento deli-
mitadas (TRAHAND; HOPPEN 1988 Apud HOPPEN; TRAHAND, 1990). 
Para Hoppen e Trahand (1990), os especialistas têm a capacidade de resolver 
problemas difíceis, explicar os resultados obtidos, aprender, reestruturar o 
conhecimento e determinar as suas características relevantes. 
Sistemas especialistas2
Os SEs procuram mimetizar a resolução de problemas e são capazes de 
explicar alguns aspectos ligados à solução encontrada (LEONARD-BARTON, 
1988, apud HOPPEN; TRAHAND, 1990). Esses problemas normalmente são 
difíceis de ser representados, pois os especialistas são raros nas empresas 
e, muitas vezes, têm dificuldades em explicitar o seu modo de raciocínio 
de maneira sistemática. Consequentemente, um dos aspectos favoráveis da 
utilização de SE é a normatização de conhecimentos restritos e a sua difusão 
em toda a organização.
Para Gonçalves (2009), os SEs são aplicações da Inteligência Artificial 
muito usadas em empresas. Segundo O´Brien (2004 apud GONÇALVES, 
2009), situa-se na área de aplicação da Ciência Cognitiva, que se utiliza de 
disciplinas como biologia, neurologia, psicologiae matemática para verificar 
como os seres humanos aprendem, criam, e desenvolvem aplicações baseadas 
no conhecimento. São, ainda, sistemas que agem e se comportam como um ser 
humano, utilizados para solucionar problemas em áreas específicas da empresa.
Para O´Brien (2004 apud GONÇALVES, 2009) os SE fornecem respostas 
a perguntas de uma área muito específica, por meio de inferências humanas 
sobre conhecimento contido em uma base de conhecimento especializado. Deve 
haver a capacidade de o sistema explicar ao usuário o processo de raciocínio 
utilizado e as conclusões atingidas.
As respostas que os SEs fornecem são restritas às áreas específicas de 
aplicação, não tendo, portanto, a geração de novos conhecimentos, pois são 
criados com base em conhecimento especializado. As respostas aos usuários 
são baseadas em respostas previamente programadas.
Segundo Turban et al (2004 apud GONÇALVES, 2009) “[...] sistema espe-
cialista é um sistema de computador que tenta imitar especialistas humanos 
aplicando metodologias de raciocínio ou conhecimento sobre uma área especí-
fica [...]”. Com isso, concluiu-se que o SE é muito útil para os diversos setores 
da empresa, podendo ser utilizado de acordo com a necessidade específica, 
facilitando a tomada de decisão de maneira precisa e eficaz.
Sistemas especialistas – estrutura e construção
Rodrigues (2017) destaca que o local ou a base do conhecimento é o destino 
no qual os fatos e as regras são representados pelas regras de inferência do 
especialista humano. Muitos se utilizam essas regras como bases para a suas 
operações, por isso são chamados de “sistemas baseados em regras”; outros 
3Sistemas especialistas
se utilizam de esquemas para representar o conhecimento, como frames ou 
redes semânticas.
Essa base de conhecimento é formada por regras e procedimentos usados 
pelo especialista humano na solução de problemas. O conhecimento de um es-
pecialista humano pode ser capturado por meio de observação ou de entrevistas 
e sintetizado. A base do conhecimento é separada da máquina de inferência, 
sendo que o conhecimento permanece na base, ficando mais fácil para ser 
modificado. Quando são realizadas mudanças nas bases de conhecimento, 
podem-se adicionar as regras, modificando-as ou removendo as mais antigas.
A representação do conhecimento por regras de produção é de fato uma 
opção muito útil para diversos SEs já existentes. Neles, o conhecimento pode 
ser representado por meio dos pares de condição e ação, IF - THEN.
IF <condição> THEN <ação>
Sua condição é estabelecer um teste em que o resultado será dependente, 
ou não, de seu estado na base de conhecimento. Essa tese verifica a presença, 
ou não, das informações em sua base. Sua ação altera seu estado atual na base 
de conhecimento. Essas ações podem acarretar diversos efeitos externos a 
sua base, podendo alterar até mesmo uma escrita de mensagem no vídeo, por 
exemplo (SENNE 1986 apud RODRIGUES, 2017).
Estrutura de um sistema especialista
Rodrigues (2017) afi rma que um SE comum pode ser estruturado por módulos, 
nos quais é possível observar os seguintes elementos:
  uma base de conhecimentos, contendo os fatos e as regras que reúnem 
o conhecimento do especialista;
  um interpretador de conhecimentos, também denominado motor ou 
mecanismo de inferência, que contém as estratégias de inferência e 
os controles que um especialista usa quando manipula fatos e regras;
  um módulo de explicação dos resultados obtidos pelo sistema; 
  uma interface homem-máquina, com funcionalidades específicas para 
a interação usuário-SE e engenheiro do conhecimento-SE, quando da 
aquisição do conhecimento do especialista.
Sistemas especialistas4
Veja a ilustração da Figura 2.
Figura 2. Arquitetura de base de um SE.
Fonte: Hoppen e Trahand (1990).
Módulo de explicação
Motor de inferência
Memória
de 
trabalho
Base
de
conhecimentos
Interface homem - máquina
Usuário
Aquisição
de
conhecimento
Segundo Mendes (1997), a estrutura do SE pode ser entendida conforme 
os itens a seguir. 
Base de conhecimento
A tradicional base de dados, contendo dados, arquivos, registros e seus re-
lacionamentos estáticos é, aqui, substituída por uma base de regras e fatos, 
também heurísticas e que correspondem ao conhecimento do especialista, ou 
dos especialistas do domínio sobre o qual foi construído o sistema.
5Sistemas especialistas
Essa base de regras e fatos interage com o usuário e com o motor de infe-
rência, permitindo identificar o problema a ser resolvido, as possibilidades de 
solução e o processo de raciocínio e inferência que levam a conclusões sobre 
o problema submetido ao sistema.
Na interação com a base de fatos e regras e com o usuário, obtêm-se as 
informações necessárias para a resolução do problema. Devido à utilização de 
heurísticas, o usuário é requerido pelo sistema para prestar informações adi-
cionais e, a cada pergunta respondida pelo usuário ou a cada nova informação, 
o espaço de busca a ser percorrido pelo sistema é reduzido, encurtando-se o 
caminho entre o problema e sua solução.
Pode-se, também, desencadear-se um processo de aprendizagem automática 
internamente no sistema. Isso significa que o sistema especialista provido 
de mecanismos de aprendizagem é capaz de analisar e gerar novas regras na 
base conhecimento, ou armazenar informações sobre novos fatos, ampliando 
a capacidade do sistema em resolver problemas em cada vez que for utilizado. 
O usuário não percebe que todo este processo acontece durante uma sessão 
de utilização do SE.
Diante disso, é importante que o sistema seja cuidadosamente projetado, de 
forma a ser capaz de analisar novas situações, extrair novas regras e analisar 
e deletar regras redundantes e complementar regras conflitantes, permitindo 
uma depuração constante da base de conhecimento. Caso contrário, a base de 
conhecimento poderá crescer indiscriminadamente, promovendo uso extensivo 
da memória e possibilitando uma degradação no desempenho do sistema, bem 
como tornando-o custoso e inviável.
Dessa forma, inicialmente, uma base de conhecimento pode ser construída 
com poucas regras, mas, dependendo da complexidade do ambiente e das 
necessidades de informações variadas, poderá crescer para milhares de regras 
e fatos. Assim, é preciso que se tenha o cuidado de implementar instrumentos 
internos de refinamento que possibilitem “podas na árvore de decisão” e cortes 
na base de conhecimento, para que o processo de busca localize segmentos 
cujas regras e fatos contemplem os instrumentos necessários que conduzam 
à solução dos problemas em questão.
Os mecanismos de aprendizagem que podem ser implementados nos siste-
mas especialistas permitem que o sistema aprenda cada vez que for utilizado 
ao se deparar com regras e fatos novos. Isso é possível em virtude da estrutura 
modular da base de conhecimento, permitindo a adição ou a deleção de novos 
elementos sem alterar a lógica global do sistema.
Sistemas especialistas6
Motor de inferência
O motor de inferência é um elemento essencial para a existência de um SE. 
É o núcleo do sistema. Por intermédio dele, os fatos, as regras e a heurística 
que compõem a base de conhecimento são aplicados no processo de resolução 
do problema.
A capacidade do motor de inferência é baseada em uma combinação de pro-
cedimentos de raciocínios que se processam de forma regressiva e progressiva.
Na forma de raciocínio progressivo, as informações são fornecidas ao 
sistema pelo usuário, que com suas respostas, estimulam o desencadeamento 
do processo de busca, navegando pela base de conhecimento, procurando por 
fatos, regras e heurísticas que melhor se aplicam a cada situação. O sistema 
continua nessa interação com o usuário até encontrar a solução para o problema 
a ele submetido.
No modelo de raciocínio regressivo, os procedimentos de inferência se 
dão de forma inversa. O sistema parte de uma opinião conclusiva sobre o 
assunto, que pode ser oriunda do próprio usuário, e inicia uma pesquisapelas 
informações por meio das regras e fatos da base de conhecimento, procurando 
provar se aquela conclusão é a mais adequada para o problema analisado.
Se uma premissa (IF) é consistente para o problema, o sistema continua 
com a cláusula IF (condição), tornando-a THEN (conclusão) para a próxima 
pesquisa na base de conhecimento, até que encontre uma regra em que o (IF) 
não seja considerado conclusão para outra regra. Ao mesmo tempo, o sistema 
poderá iniciar uma nova pergunta ao usuário para obter informações adicionais.
Interface com o usuário
A interface com o usuário fi nal é talvez o elemento em que os desenvolve-
dores de SEs dedicam mais tempo projetando e implementando. Como os 
procedimentos heurísticos são informais, um problema submetido a um SE 
é endereçado por estratégias de busca. O sistema sempre retém elementos de 
memória que permitam o encaixe e o desencadeamento com outra estratégia, 
sempre marcando o caminho percorrido.
Para que isso ocorra, é necessário que a interface com o usuário seja 
bastante flexível. Assim, a interação entre SE e usuário conduz um processo 
de navegação eficiente na base de conhecimento, durante o processamento 
das heurísticas.
7Sistemas especialistas
A interface com o usuário flexível permite que o usuário descreva o pro-
blema ou os objetivos que deseja alcançar. Permite, ainda, que usuário e 
sistema adotem um modelo estruturado de consultas. Isso facilita o processo 
de recuperação do caminho percorrido pelo sistema em tentativas de solucionar 
o problema. Esse caminho, denominado trace, é a base de pesquisa para o 
desenvolvimento do processo de explanação.
O processo de explanação consiste na explicação, quando requerida pelo 
usuário, sobre “porquê” e “como” o sistema chegou a determinada conclusão, 
rumo à solução do problema analisado. Nesse momento, o sistema realiza um 
processo inverso de busca, percorrendo as trilhas utilizadas e marcadas durante 
a sessão de consulta e apresentando todos os argumentos que o levaram à 
solução apresentada. Esse processo é muito importante, pois proporciona ao 
usuário subsídios para julgar se adota ou não a solução apresentada pelo SE. 
O processo de explanação pode, também, ser um instrumento utilizado no 
treinamento do usuário, uma vez que apresenta conceitos teóricos e aplicações 
práticas.
A interface com o usuário pode assumir formas variadas, dependendo de 
como foi implementado o SE. De qualquer forma, a interface com o usuário 
procura tornar o uso do sistema fácil e agradável, eliminando as complexidades.
Os SEs são empregados, essencialmente, em problemas de gestão do tipo interpretação, 
diagnóstico, previsão, planejamento, concepção e formação. As principais aplicações 
nessas áreas são:
  Interpretação: de normas e regulamentos administrativos, jurídicos e fiscais, com 
o objetivo de prestar uma assistência.
  Diagnóstico: análise financeira por meio de indicadores, análise e gestão de riscos 
de crédito, análise do risco que representam os fornecedores, manutenção de 
equipamentos (este último tipo de aplicação está situado entre a administração 
e a engenharia de produção).
  Previsão: escolha de investimentos, gestão do plano de carreira do pessoal, consi-
derando mutações tecnológicas.
  Planejamento e concepção: desenvolvimento de novas configurações de produtos, 
desenvolvimento de projetos.
  Formação: suporte “inteligente” à instrução programada.
Sistemas especialistas8
Construção de um sistema especialista
Rodrigues (2017) destaca que o processo de desenvolvimento de um sistema 
especialista deve observar o fluxo da informação dentro do sistema, iniciando 
pelo especialista e capturado pela interface de aquisição, com armazenamento 
dentro da base de conhecimento, processamento dentro do mecanismo de 
inferência e, fi nalmente, visualização na interface do usuário, conforme re-
presentado na Figura 3.
Figura 3. Arquitetura de base de um SE.
Fonte: Rodrigues (2017).
Especialista
Interface de
aquisição
Banco de
conhecimento
Mecanismo de
inferência
Interface de
usuário
Perguntas Respostas
Segundo Rodrigues (2017), a importância dos elementos que compõem o 
processo envolvido no desenvolvimento de um SE pode ser analisada conforme 
os itens a seguir.
9Sistemas especialistas
Interface com o usuário
Em todos os tipos de software, a interface com o usuário é fundamental para 
o seu bom funcionamento. Um SE que apresente uma interface bem projetada 
deve considerar o seu grau de familiarização com o usuário e com o domínio 
de trabalho desse sistema em geral, fornecendo uma maior acessibilidade em 
relação aos programas desenvolvidos.
Algumas técnicas tornam a interface com o usuário ainda mais amigável, 
utilizando janelas, menus, animação, cores, detalhes, etc., de modo que as telas 
sejam apresentadas aos seus usuários de forma fácil e que suas explicações 
sejam bem claras, disponibilizando sempre algumas características essenciais 
para a interface do usuário.
Interface de desenvolvimento
A interface de desenvolvimento é utilizada pela equipe de desenvolvimento de 
um SE e é, em geral, representada por um arcabouço de sistema especialista 
(ASE), isto é, uma estrutura arquitetural que suporta o SE como a maior parte do 
código. O ASE pode ser determinante na execução dos projetos desenvolvidos.
Com a possibilidade de poder customizar o ambiente de introdução de novas 
capacidades ou mesmo daquelas pré-existentes, essa customização pode ser 
feita por meio da escrita do código ou pela linguagem da implementação do 
ASE. Essa possibilidade é bastante útil e facilitada se os programas fonte do 
arcabouço estiverem disponíveis.
Outras características bem relevantes e positivas para uma boa interface 
de desenvolvimento são, por exemplo, o editor de regras, o índice cruzado 
de símbolos e regras, a correção de erros, a visualização gráfica dos encade-
amentos de regras utilizadas na solução, a manutenção da lista de comandos 
da seleção, e uma boa documentação.
Sistemas especialistas10
Interface com o sistema operacional
Atualmente, as plataformas de SEs encontram-se rodando em microcompu-
tadores do tipo PC e até mainframes, também passando por diversas estações 
de trabalho e máquinas especializadas no processamento simbólico, as de-
nominadas Lisp Machines. Cerca de 70% dos SEs pesquisados por Stylianou 
foram desenvolvidos e implantados para os microcomputadores.
Contudo, ainda existem diversas outras ferramentas disponíveis no 
mercado rodando em outras plataformas diferentes. A linguagem de progra-
mação existente e os ASEs foram escritos em assembler ou linguagem de 
montagem, C, Basic, Pascal e Cobol, além, daqueles escritos em linguagens 
para IA como Lisp, Prolog e Smalltalk. Outros ASE, originalmente escritos 
em Lisp, também foram traduzidos para as linguagens como C ou C++, 
aumentando, assim, a sua portabilidade, eficiência e compatibilidade com 
os demais softwares criados.
A facilidade de comunicação com as demais aplicações convencionais, 
como bancos de dados, planilhas e sistemas de rede também são conside-
radas importantes características em um ASE. No entanto, o fato de que 
essas facilidades terem sido relegadas como um segundo plano nos primeiros 
ASEs, representou uma grande dificuldade em relação a sua disseminação 
no ambiente comercial.
Outra característica diretamente ligada ao sistema operacional é o grau 
de segurança que um ASE pode oferecer. Como é possível que um SE se 
envolva com informações confidenciais ou únicas que podem ser acessadas 
e modificadas por um usuário qualquer, sua chave principal de desempenho 
está ligada ao conhecimento armazenado em suas regras e na sua memória 
de trabalho. O conhecimento deve ser obtido junto a um especialista humano 
do domínio e ser representado, de acordo com suas regras formais e definidas 
para a codificação de regras no SE em que se atua. Dessa forma, o SE pode 
ser dividido em duas partes: a ferramenta de programação que definirá o 
formato do conhecimentoda memória de trabalho e das regras, além é claro 
dos aspectos operacionais de sua utilização; e o conhecimento de domínio. 
(FLORES 2003 apud RODRIGUES, 2017).
11Sistemas especialistas
 Fonte: Turban (2004 apud GONÇALVES, 2009).
Conhecimento humano Conhecimento artificial
Perecível Permanente
Difícil de transferir Fácil de transferir
Difícil de documentar Fácil de documentar
Imprevisível Consistente
Caro Razoável
Discriminatório Imparcial
Social Individualizado
Criativo Sem inspiração
Adaptável Inflexível
Enfoque amplo Enfoque restrito
Baseado em senso comum Técnico
Q uadro 1. Considere a seguinte relação entre computação convencional e computação 
com inteligência artificial. 
Aplicação e necessidade de uso de sistemas 
especialistas
Segundo Rezende (2003 apud GONÇALVES, 2009), os SEs podem ser apli-
cados em várias áreas das empresas, promovendo maior agilidade na tomada 
de decisões por parte dos gestores, oferecendo, assim, soluções produtivas 
e mantendo a empresa com vantagem competitiva diante dos concorrentes.
A mesma autora comenta ainda que essa tecnologia é mais necessária em 
sistemas de informação que tenham um domínio específico, pois não possuem 
conhecimentos de domínios múltiplos. Por essa razão, pode-se concluir que 
ainda não há possibilidade de substituírem os humanos, mas sim alavancar a 
eficácia, auxiliando nos processos de tomada de decisão rotineiros para que 
os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos, e esta se mantenha 
sustentável no ambiente em que atua.
Nos dias atuais, são encontradas várias aplicações da inteligência artifi-
cial, como programas de computador, aplicativos de segurança para sistemas 
Sistemas especialistas12
informacionais, jogos, robótica na indústria automobilística, dispositivos em 
prédios e instituições bancárias para reconhecimentos de escrita, mão e voz, 
atendimento de saúde, programas de diagnósticos médicos e outros.
Você precisa considerar também que todas as empresas, para obterem 
o retorno almejado e se manterem no mercado, necessitam de controles e 
informações eficientes para que os gestores possam estar cientes do que 
está acontecendo e possam tomar suas decisões em momento oportuno. É 
importante considerar, portanto, que os SEs são uma aplicação da inteligência 
artificial muito eficaz para as empresas e sua contribuição tem promovido 
muitos resultados positivos. 
Segundo O´Brien (2004 apud GONÇALVES, 2009), a utilização de um 
SE envolve uma interação, baseada em um sistema de informação computa-
dorizado, no qual o usuário busca uma solução para um problema, e o SE age 
como um consultor especialista, um sócio ou um colega, fazendo perguntas, 
consultando suas bases de conhecimento e fornecendo conselhos especialistas 
consistentes com sua aplicação. O sistema tenta trabalhar como especialista 
humano, baseado em princípios de conhecimento humano criados pelo en-
genheiro do conhecimento.
O autor explica, ainda, que os SEs atuam em diversas aplicações, pro-
movendo maior agilidade e soluções produtivas para as empresas. Algumas 
categorias de aplicação são:
  Gerenciamento de decisões.
  Diagnóstico de problemas de operação.
  Projeto/configuração.
  Seleção/classificação.
  Monitoração/controle de processo.
Para Stair (1996 apud GONÇALVES, 2009), os SEs estão sendo aplicados 
em várias áreas funcionais de negócios das empresas, como você verá a seguir.
  Sistemas relacionados à contabilidade: usados na análise do fluxo de 
caixa, contas a pagar e receber, lançamentos contábeis gerais, informa-
ções sobre legislação federal de impostos e outras áreas relacionadas 
à contabilidade.
  Planejamento de recursos de capital: importante nas decisões de in-
vestimentos na organização para novas aquisições, decidir o aumento 
da capacidade de produção da fábrica, atualização de máquinas e 
equipamentos.
13Sistemas especialistas
  Produção: na produção há tarefas repetitivas e perigosas que podem 
ser operadas precisamente por robôs. O controle e a qualidade dos 
produtos são mantidos.
  Gestão financeira: os SEs têm capacidade de resolver problemas espe-
cíficos e complexos em diversos níveis de riscos na área financeira. São 
usados na análise de investimentos para levantar fundos e alocar bens.
  Estratégias de marketing: são muito importantes para auxiliar o plane-
jamento e a tomada de decisão de alto nível na determinação de metas 
de vendas, lucros, desenvolvimento de produtos, serviços e enfatizar 
o perfil de futuros clientes.
  Gerenciamento de materiais: controla a entrada de matérias no processo 
produtivos das fábricas, estoques e produção.
  Gerenciamento e recuperação de informações: é utilizado como um 
agente, um programa que funciona pelo comando do usuário para 
executar tarefas e funções. O agente gerencia, recupera e filtra infor-
mações, identificando e reunindo dados importantes e corretos para 
os tomadores de decisão.
No artigo intitulado “Sistema Especialista para Gestão de 
Empresas do Terceiro Setor”, Fernando Sarturi Prass apre-
senta um software especialista de gestão para empresas 
do Terceiro Setor.
Disponível em: 
https://goo.gl/GfjQiA
Vantagens da utilização de sistemas especialistas
Mendes (1997) destaca as vantagens de se utilizar os SEs relatando que seus 
benefícios são diferentes daqueles obtidos pelos sistemas tradicionais, por se 
tratarem de sistemas dotados de inteligência e conhecimento. Dentre outras 
vantagens, podemos destacar:
Sistemas especialistas14
  capacidade de estender as facilidades de tomada de decisão para mui-
tas pessoas. O conhecimento dos especialistas pode ser distribuído e 
utilizado por um grande número de pessoas;
  melhorar da produtividade e do desempenho de seus usuários, consi-
derando que o provê com um vasto conhecimento, que, certamente, 
em condições normais, demandaria mais tempo para assimilá-lo e, 
consequentemente, utilizá-lo em suas tomadas de decisão;
  redução do grau de dependência que as organizações mantêm quando se 
veem em situações críticas, inevitáveis, como a falta de um especialista. 
As pessoas morrem, ficam doentes, tiram férias e até optam por melhores 
ofertas de trabalhos; ao assim proceder, tornam as organizações em que 
trabalham vulneráveis e extremamente dependentes de suas decisões. 
Registrando o conhecimento de empregados nos SEs, promove-se uma 
significativa redução no grau de dependência entre empresa e presença 
física do empregado;
  são ferramentas adequadas para treinamentos de grupos de pessoas, 
de forma rápida e agradável, podendo servir, após o treinamento, 
como instrumento para coleta de informações sobre o desempenho 
dos treinados, obtendo subsídios para reformulação das lições para a 
obtenção de melhor desempenho, além de prestar suporte imediato para 
os treinados durante a utilização dos conhecimentos na realização de 
suas tarefas diárias.
Classificação dos sistemas especialistas
Em seus estudos, Rodrigues (2017) destaca uma classifi cação para SE, con-
forme descrição a seguir.
  Interpretação: sistemas que inferem descrições das suas situações a 
partir da observação de seus fatos, realizando uma analisem bem de-
talhada dos dados, procurando sempre determinar as relações entre os 
seus significados e objetivos, devendo, assim, considerar suas possíveis 
interpretações destacando as que se mostrarem inconsistentes.
  Diagnósticos: são sistemas que realizam buscas capazes de detectar 
falhas oriundas das interpretações de seus dados. Sua análise detecta 
falhas podendo conduzir a uma conclusão diferente da interpretação 
de dados. Também detectam os problemas escondidos ou mascarados 
15Sistemas especialistas
pelas falhas de seus equipamentos e erros do próprio diagnóstico, que 
não foi capaz de detectar pela falha ocorrida. 
  Monitoramento: o monitoramento interpreta observações dos sinais, 
referindo-se sempre ao comportamento do monitorado. Realiza verifi-
cações continuamente em seus conhecimentos, determinando compor-tamentos com limites pré-estabelecidos ou pré-existentes, sinalizados 
sempre que forem requeridas intervenções imediatas na obtenção do 
sucesso para sua execução. 
  Planejamento: empregam métodos para a preparação de programas com 
iniciativas a serem tomadas, atingindo um determinado objetivo. Etapas 
e sub-etapas são estabelecidas e, nos casos de etapas conflitantes, serão 
definidas suas prioridades. Seu princípio de funcionamento é por sua 
vez capaz de tentar se solucionar, cabendo sempre à uma análise mais 
profunda em conjunto ao sistema. 
Desenvolvendo um sistema especialista
A MacMillan Bloedel Corporation é um conglomerado de produtos de silvicultura 
da Columbia Britânica – Canadá que produz diversos tipos de madeira utilizados em 
estantes para livros, mobília e armários de cozinha.
Devido à elevada taxa de rotatividade e reorganização do pessoal da fábrica de 
aglomerados, apenas dois funcionários possuíam know-how e treinamento abrangente 
e operacional necessário para a operação das instalações. Após suas aposentadorias, 
a MacMillan teve de chamar de volta um ex-gerente, chamado Herb, como consul-
tor para manter a fábrica em funcionamento. Por esse motivo, a MacMillan decidiu 
desenvolver um SE para capturar seu conhecimento das operações da fábrica. O SE 
resultante documenta os procedimentos necessários para uma operação eficiente 
das instalações, além de ser utilizado para treinamento e atualização dos funcionários.
Para desenvolverem o sistema, os engenheiros do conhecimento utilizaram a shell 
de SE Acquire, da Acquired Intelligence. O sistema de aquisição baseada em conhe-
cimento foi utilizado para apanhar do cérebro de Herb seu conhecimento de como 
acionar, depurar e montar a linha de revestimento das pranchas de aglomerados. A 
linha consistia em máquinas cujos parâmetros de operações mudavam de acordo com 
o revestimento a ser aplicado. Herb conseguiu fornecer informações especializadas, 
na forma de fatos e regras, que foram capturados na base de conhecimento do SE.
O SE resultante fornece conselho consistentes em manutenção de qualidade e 
operações para os operadores de fábrica.
Fonte: O’Brien (2004).
Sistemas especialistas16
GONÇALVES, A. Inteligência artificial e sistemas especialistas. Administradores, 17 
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HOPPEN, N.; TRAHAND, J. Os sistemas especialistas em gestão no Brasil: um de-
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RODRIGUES, V. S. Estudo sobre sistemas especialistas. 2010. 46 f. Trabalho de Conclusão 
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Leituras recomendadas
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. [S.l.]: Pearson, 
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TRAHAND, J.; HOPPEN, N. Sistemas especialistas e apoio à decisão em administração. 
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ZENONE, L. C. Marketing estratégico e competitividade empresarial: formulando estraté-
gias mercadológicas para organizações de alto desempenho. São Paulo: Novatec, 2007.
17Sistemas especialistas
Conteúdo:
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
Kátia Cilene Neles da Silva
Sistemas CRM (Customer 
Relationship Management)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer o conceito e a necessidade de uso de um CRM na empresa. 
 � Diferenciar CRM estático e dinâmico.
 � Identificar como CRM pode auxiliar no atendimento e seu impacto 
no processo produtivo. 
Introdução
Você sabia que os sistemas Customer Relationship Management (CRM) 
capturam e integram dados do cliente provenientes de toda a organi-
zação, consolidam e analisam essas informações e, depois, distribuem 
os resultados por vários sistemas e pontos de contato com o cliente 
espalhados por toda a empresa?
Neste capítulo, você compreenderá o conceito de um sistema CRM 
e suas contribuições dentro de uma organização, bem como entender o 
conceito e a necessidade de uso de um CRM na empresa, diferenciando 
CRM estático e dinâmico e percebendo como CRM auxilia o atendimento 
e seu impacto no processo.
Sistemas Customer Relationship Management 
Laudon e Laudon (2014) iniciam a seção sobre os sistemas de gestão de rela-
cionamento com o cliente relembrando alguns bordões empregados quando 
se trabalha com clientes, que são: “O cliente tem sempre razão” e “O cliente 
vem em primeiro lugar”. Esse autor destaca como a vantagem competitiva 
baseada em um produto ou serviço inovador tem, na maioria das vezes, um 
tempo de vida muito curto, por isso as empresas estão percebendo que a única 
força competitiva duradoura pode estar no relacionamento com os clientes. 
Segundo Laudon e Laudon, a base da concorrência deixou de ser quem vende 
mais produtos e serviços para ser quem é o “dono” do cliente, e os relacio-
namentos com o público representam o ativo mais valioso de uma empresa.
Alves Júnior (2018) destaca que o raciocínio desenvolvido pela autora é 
o de que o CRM usa a tecnologia que permite enriquecer o relacionamento 
com os clientes. Essa tecnologia propicia, ainda, a coleta de informações sobre 
qualquer contato do estabelecimento em que ocorra o relacionamento com 
os clientes, por quaisquer meios, inclusive o modo on-line e em tempo real. 
Isso gera oportunidades para que os dados financeiros e de vendas subsidiem 
análises e estudos acerca das práticas, posturas e comportamentos dos clientes.
Richers (2000Richers (2000 apud ALVES JÚNIOR, 2018) concorda com o 
raciocínio de Bretzke (2000 apud ALVES JÚNIOR, 2018) e acrescenta que 
a finalidade do CRM é elevar a lucratividade e a receita das empresas por 
meio de automação do nível de satisfação daqueles que utilizam os bens e 
os serviços comercializados. Borges (2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018) 
comunga desses mesmos pensamentos e sentencia que o CRM visa conhecer 
o cliente por meio de seu histórico de consumo para direcionar produtos ou 
serviços prestados, obtendo alta taxa de retenção.
Gestão do relacionamento com o cliente
Laudon e Laudon (2014) destacam que em uma pequena empresa de bairro, os 
proprietários e gerentes podem de fato conhecer seus clientes pessoalmente, 
face a face. Entretanto, em uma grande empresa, que atua em escala metropo-
litana, regional, nacional ou mesmo global, é impossível “conhecer o cliente” 
de maneira tão estreita. Nesses tipos de empresa, existe uma quantidade imensa 
de compradores e de maneias pelas quais eles interagem com a organização 
(via web, telefone, e-mail, blogs e face a face). O autor ressalta que se tornou 
incrivelmente difícil integrar as informações de todas essas fontes para lidar 
com o grande número de clientes.
Ainda, Laudon e Laudon (2014) descrevem que um grande processo de 
negócios, que envolva vendas, serviços e marketing, tende a ser altamente 
compartimentado, e esses departamentos não compartilham muitas infor-
mações essenciais sobre clientes. Algumas informações sobre determinado 
Sistemas CRM (Customer RelationshipManagement)2
cliente podem estar armazenadas e organizadas em relação à conta daquela 
pessoa com a empresa. Outras informações sobre o mesmo cliente podem 
estar organizadas segundo os produtos por ele adquiridos. Não há como 
consolidar todas as informações de modo a oferecer uma visão unificada de 
um cliente na empresa.
É nesse cenário que o autor ressalta que entram em cena os sistemas de 
gestão do relacionamento com o cliente, o CRM. 
Um ponto de contato é um canal de interação com o cliente, como telefone, 
e-mail, serviços de atendimento, correspondência convencional, Facebook, 
Twitter, site, dispositivo sem fio ou loja de varejo. Sistemas CRM bem proje-
tados oferecem uma visão única dos clientes, que serve para melhorar tanto 
as vendas como o atendimento. 
Para Laudon e Laudon (2014), os bons sistemas de CRM fornecem dados 
e ferramentas analíticas para responder a perguntas como: 
 � Qual é o valor, ao longo do tempo, de determinado cliente para a 
empresa? 
 � Quem são os mais fiéis? 
 � Custa seis vezes mais vender para um cliente novo do que para um já 
existente? 
 � Quem são os clientes mais lucrativos e o que desejam comprar?
As empresas podem, então, usar as respostas para conquistar novos clientes, 
oferecer melhores serviços e suporte aos atuais, personalizar suas ofertas 
com maior precisão em relação às preferências do comprador e oferecer valor 
contínuo para reter os clientes lucrativos.
A Figura 1 destaca os sistemas CRM que examinam os clientes sob uma 
perspectiva multifacetada. Usam um conjunto de aplicações integradas para 
abordar todos os aspectos do relacionamento com o cliente, inclusive atendi-
mento, vendas e marketing.
3Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
Figura 1. Gestão do relacionamento com o cliente — CRM.
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014, p. 307).
Vendas por telefone
Vendas pela web
Vendas no varejo
Vendas em campo
Vendas
Cliente
Dados de campanha
Conteúdo
Análise de dados
Marketing
Central de atendimento
Dados de autoatendimento
Dados por equipamentos 
sem �o
Dados por atendimento 
em campo
Atendimento ao cliente
Software Customer Relationship Management 
Laudon e Laudon (2014) destacam que os pacotes de software CRM comer-
ciais vão desde ferramentas de nicho, que executam apenas algumas funções, 
como personalizar sites específicos, até aplicações integradas de larga escala, 
que capturam inúmeras interações com os clientes, realizam análise com 
sofisticadas ferramentas de relatório e interligam-se a outras grandes aplica-
ções, como sistemas integrados e de gestão da cadeia de suprimentos. Para 
o referido autor, os pacotes CRM mais abrangentes contêm módulos para 
gestão de relacionamento com parceiro, Partner Relationship Management 
(PRM), e gestão do relacionamento com o funcionário, Employee Relationship 
Management (ERM).
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)4
O PRM usa, em grande parte, os mesmos dados, ferramentas e sistemas 
que a gestão do relacionamento com o cliente, mas seu objetivo é melhorar a 
colaboração entre a empresa e seus parceiros de vendas. Se uma organização 
não vende diretamente aos clientes, mas por meio de distribuidores ou vare-
jistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta. Com ele, a empresa e seus 
parceiros podem trocar informações e distribuir indicações de vendas e dados 
sobre os clientes, integrando elementos como geração de indicação, determi-
nação de preços, promoções, configurações de pedido e disponibilidade. O 
PRN também proporciona à empresa ferramentas para avaliar o desempenho 
de parceiros, para que assim ela possa garantir que seus melhores parceiros 
recebam o apoio necessário para fechar mais negócios.
Já o ERM é descrito por Laudon e Laudon (2014) como um sistema que 
lida com assuntos de recursos humanos (RH) e estritamente relacionados ao 
CRM, como estabelecimento de objetivos, gestão de desempenho do funcio-
nário, remuneração baseada no desempenho e treinamento. Entre os principais 
fornecedores de software aplicativos CRM estão a Oracle, a SAP, a Salesforce 
e a Microsoft Dynamics CRM. O autor finaliza destacando que, geralmente, 
os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente oferecem softwares e 
ferramentas on-line para as áreas de vendas, atendimento ao cliente e marketing. 
Automação da força de vendas
Os módulos de automação da força de vendas nos sistemas CRM ajudam a 
equipe de vendas a aumentar a produtividade, concentrando seus esforços nos 
clientes mais lucrativos, aqueles com maior probabilidade de adquirir produtos 
e serviços. Os sistemas CRM oferecem informações relativas aos contratos, 
às prospecções de vendas e aos produtos, além de recursos para configuração 
de produtos e geração de cotações. Esses softwares podem reunir informações 
sobre o histórico de compras de determinado cliente, ajudando o vendedor a 
fazer recomendações personalizadas.
5Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
Atendimento ao cliente
Os módulos de atendimento de clientes nos sistemas CRM oferecem in-
formações e ferramentas para aumentar a eficiência de call centers, help 
desk e da equipe de suporte. Possuem recursos para encaminhar e gerenciar 
solicitações de serviços feitas pelos clientes. Um desses serviços pode ser 
uma linha telefônica para consultas ou marcação de visitas, em que quando o 
comprador liga para um determinado número de telefone, o sistema encaminha 
a chamada ao atendente adequado, que insere no sistema informações sobre 
aquele cliente uma única vez.
Os sistemas CRM também podem incluir recursos de autoatendimento 
baseados na web, em que o site da empresa pode ser configurado para oferecer 
suporte personalizado, assim como a opção de contatar a equipe de atendimento 
ao cliente para assistência adicional.
Marketing
Os sistemas CRM colaboram com as campanhas de marketing direto, pois 
permitem captar dados de clientes e de clientes potenciais, fornecer informações 
sobre produtos e serviços, classificar indicações para marketing direcionado 
e programar e monitorar e-mails ou correspondência de marketing direto. Os 
módulos de marketing também incluem ferramentas para análise de marketing 
e dados de clientes com os interesses de consumidores específicos, além de 
identificar oportunidades para cross-selling (venda cruzada).
Cross-selling é o marketing de produtos complementares. Na área de 
serviços financeiros, por exemplo, pode-se vender a um cliente que tenha 
conta corrente um título de capitalização ou um financiamento imobiliário. 
As ferramentas de CRM também ajudam as empresas a gerenciar e a executar 
todas as etapas de suas campanhas de marketing, desde o planejamento até a 
determinação da taxa de sucesso de cada campanha.
A Figura 2 ilustra os recursos mais importantes para os processos de 
vendas, atendimento e marketing que podem ser encontrados nos principais 
produtos de software CRM.
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)6
Figura 2. Como os sistemas CRM colaboram com o marketing.
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014, p. 308).
Mensagem 
de texto
por celular
E-mail WebMala Direta Telefone
Respostas por canal em janeiro de 2014
Campanha promocional 
Telefone: 30,8%
Mala direta: 29,2%
Web: 16,0%
E-mail: 17,3%
Mensagem de texto
por celular: 6,7%
Requisitos do Customer Relationship Management 
Alves Júnior (2018) destaca que o sucesso do CRM está ligado não só ao parque 
tecnológico a ser implantado, mas também à forma de relacionamento com 
o cliente e ao comprometimento dos colaboradores com o projeto. Brambilla 
(2006 apud ALVES JÚNIOR, 2018) relata que CRM “é uma estratégia e não 
uma tecnologia”. Nesse mesmo raciocínio, Brambilla (2006 apud ALVES 
JÚNIOR, 2018) afirma que no projeto de implantação do CRM, todos os 
funcionários da empresa, em menor ou maior grau de envolvimento no projeto, 
devem ter consciência da importância da sua contribuição em detrimento dos 
resultados.
Por mais que a dimensão tecnológica seja importante, deve-seconsiderar 
o caráter organizacional, já que poderá agir no sentido de facilitar ou destruir 
os esforços da implementação do sistema do CRM. Nesse sentido, a dimensão 
organizacional engloba as seguintes variáveis:
7Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
 � Planejamento e monitoramento do projeto de CRM: durante o 
momento da implantação do CRM é importante que a definição de 
estratégia de relacionamento esteja sintonizada com o cliente. É nessa 
fase que se define como ele deverá ser tratado, quais os eventos de 
relacionamento gerarão resposta e como o plano de comunicação deverá 
ser construído para se estabelecer o relacionamento. Assim, é preciso 
que se realize periodicamente o monitoramento do projeto de CRM. 
Por meio desse monitoramento, pode-se fazer uma comparação entre os 
resultados previstos e os obtidos, propiciando mudanças para otimizar 
esses resultados.
 � Recursos humanos: o requisito do bom funcionamento do CRM é que 
os colaboradores estejam envolvidos com o projeto e que tenham pleno 
conhecimento das ferramentas que o sistema pode oferecer. É preciso 
que eles passem por um rigoroso sistema de treinamento, a fim de que 
possam operar o sistema da maneira adequada. Brambilla (2009 apud 
ALVES JÚNIOR, 2018) concorda com essa tese, sobretudo quando 
afirma que o adequado planejamento e treinamento em todo o ambiente 
da empresa é um fator chave para uma bem-sucedida implantação. Em 
outro ponto, o autor assegura que é preciso que o colaborador organi-
zacional tenha consciência do seu papel em relação à empresa, sendo 
primordial sua valorização e motivação para obter um bom resultado.
 � Mudança na filosofia empresarial: essa mudança ocorre devido à ado-
ção do CRM e é necessário reavaliar como fator principal os objetivos, 
os valores e a missão da empresa, para que a solução adotada esteja em 
sintonia com os valores culturais da organização. É fundamental também 
que todos os gestores e colaboradores tenham o total compromisso com 
a organização para que a mudança, de fato, obtenha todos os resultados 
desejados. Brambilla (2009 apud ALVES JÚNIOR, 2018) argumenta 
que o CRM não obterá sucesso se for apenas uma aspiração da média 
e alta gerencias ou da cúpula organizacional.
 � Poder: nessa variável, aborda-se o apoio e o incentivo da alta admi-
nistração da empresa para o projeto, isto é, os executivos devem estar 
amplamente envolvidos com o projeto, já que eles servem como exemplo 
aos demais colaboradores. Outra vez, Brambilla (2009 apud ALVES 
JÚNIOR, 2018) menciona que os executivos se caracterizam como o 
referencial de comportamento, exercendo influências na modelagem 
dos padrões culturais necessários à adoção da filosofia do CRM.
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)8
Nesse contexto, outra vertente do CRM é o empowerment, que corresponde 
à concessão de poder aos colaboradores, de forma que tenham autonomia na 
tomada de decisão perante aos clientes. Para Brambilla (2009 apud ALVES 
JÚNIOR, 2018), a satisfação do cliente está diretamente ligada à confiança que 
possui no colaborador e, para que possa passar esse sentimento, é necessário 
que se sinta apto a tomar decisões.
Além destes pontos, convém destacar que o projeto do CRM requer uma 
liderança para comandar e que deve estar apta a minimizar os conflitos que 
possam existir entre os diversos setores da empresa. Segundo Brambilla (2009 
apud ALVES JÚNIOR, 2018), o líder deve entender as diferenças individuais 
de cada um dos elementos participantes do projeto de implantação do sistema 
de CRM e, dessa forma, agir segundo os níveis de competências dos liderados, 
assumindo papéis diferenciados. Afirma também que é necessário que os 
líderes e colaboradores estejam capacitados a receber feedback, já que este 
processo, se não for bem conduzido, não cumprirá sua função, que é avaliar 
os pontos fortes do desempenho e aqueles que precisam ser mudados em 
detrimento do alcance das metas estabelecidas. A Figura 3 apresenta um 
esquema dos recursos dos softwares CRM.
Figura 3. Recursos dos softwares CRM.
Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014, p. 308).
Dados de cliente
Vendas
Gestão de conta Gestão de campanha Prestação de servios
Gestão de eventos Gestão dedevoluções
Gestão de promoções
do canal
Gestão da satisfação
do cliente
Planejamento de
mercado
Planejamento de
serviços
Operações de
marketing
Gestão de indicações
Gestão de pedidos
Planejamento de
vendas
Vendas de campo
Analítica de vendas Analítica de Marketing Analítica de serviços
Call center e help desk
Marketing Atendimento
9Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
Tipos de Customer Relationship Management 
Welter et al. (2018) trazem uma interessante descrição acerca dos sistemas 
CRM. Para esses autores, o CRM é definido como uma estratégia empresarial 
que permite as empresas selecionarem e administrarem seus clientes com a 
finalidade de maximizar seu valor em longo prazo. Esse fato requer a adoção 
de uma filosofia de processos de negócio focada nos clientes, que suporte 
efetivamente marketing, vendas e os processos interdepartamentais que atuam, 
direta ou indiretamente, com os canais de interação com os clientes (EKSTAM 
et al., 2001 apud WELTER et al., 2018). É uma estratégia de negócio para 
selecionar e gerenciar clientes e otimizar valor de longo prazo. 
CRM exige uma filosofia de negócio centrada no cliente e cultura para 
apoiar processos de marketing, vendas e serviços efetivos. “Aplicações de CRM 
podem propiciar o gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente, 
desde que a organização tenha liderança, estratégia e cultura compatíveis.” 
(GREENBERG, 2012 apud WELTER et al., 2018).
CRM operacional
Segundo Greenberg (2012 apud WELTER et al., 2018), no CRM operacional 
encontram-se funções que envolvem serviço a clientes, gerenciamento de 
pedidos, faturamento e cobrança e automação e gestão de marketing e vendas. 
O CRM operacional trata da automação dos processos de relacionamento, e 
é no que hoje a maioria das empresas está focada. 
Envolve o back office, como o gerenciamento de pedidos, produção, 
gerência de cadeia de fornecimento e sistemas legados; o front office, pela 
automação de vendas, de marketing e de atendimento; e o sistema móvel 
de vendas e o atendimento em campo (AUTRAN, 2012 apud WELTER 
et al., 2018).
CRM colaborativo 
Segundo Greenberg (2012 apud WELTER et al., 2018), trata-se do centro de 
comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para clientes 
e fornecedores. Abrange as funções de CRM que proveem pontos de interação 
entre cliente e canal.
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)10
É toda a interação com o cliente por meio de contato por voz, con-
ferências e conferências via web, e-mail, gerenciamento de respostas, 
fax, cartas e interação direta (lojas físicas, quiosques, distribuidores, 
lojas virtuais). Engloba todos os pontos de contato com o cliente em que 
ocorre a interação entre ele e a empresa. É fundamental que esses pontos 
de contato estejam preparados para interagir com o cliente e transmitir as 
informações levantadas para os sistemas do CRM operacional (AUTRAN, 
2012 apud WELTER et al., 2018).
CRM analítico
Segundo Greenberg (2012 apud WELTER et al., 2018) é aqui que ocorrem 
a captação, a armazenagem, a extração, o processamento, a interpretação e 
a apresentação dos dados do cliente a um usuário. É o estratégico do CRM, 
pois contempla as funções de análise do desempenho e da inteligência dos 
negócios. Com o CRM analítico é possível identificar os clientes e deter-
minar como cada um deve ser tratado (AUTRAN, 2012 apud WELTER 
et al., 2018).
Alves Júnior (2018) apresenta um estudo sobre os tipos de CRM, em que 
diz que existem basicamente três tipos de CRM: o operacional, o analítico 
e o colaborativo (PEPPERS; ROGERS, 2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018). 
Com o advento do mundo web, uma outra categoria surgiu e os autores a 
denominam e-CRM5.
Segundo este autor, o modelo operacional compreendemódulos de call 
center, serviço de atendimento ao cliente, automatização da força de vendas, 
entre outros. Dessa forma, fica a cargo do CRM operacional integrar-se com 
todas as ferramentas tecnológicas, provendo um melhor atendimento ao cliente, 
por meio da racionalização e da otimização dos processos da empresa, conforme 
assevera Valente (2002 apud ALVES JÚNIOR, 2018).
O modo colaborativo, descrito por Peppers e Rogers (2004 apud ALVES 
JÚNIOR, 2018), envolve todos os pontos de interação com o cliente. A tecno-
logia da informação (TI) permite automatizar esses pontos de contato, bem 
como disseminar as informações deles por meio do sistema CRM.
Nesse mesmo sentido, Valente (2002 apud ALVES JÚNIOR, 2018) men-
ciona que o modelo colaborativo permite que as empresas respondam a desafios 
específicos em cada etapa do ciclo de vida do cliente, seja em prospecção, 
venda, atendimento ou retenção. Vale ressaltar que o cliente é visto em sua 
totalidade e que o atendimento passa por fases que devem ser feitas seguida-
11Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
mente e com zelo, para que o cliente perceba o atendimento como completo 
e preciso.
O modelo analítico é a fonte de toda a inteligência do processo, servindo, 
principalmente, para determinar a estratégia de diferenciação de clientes, 
bem como para acompanhar hábitos e identificar necessidades, o que torna 
a relação com os melhores clientes o mais fácil possível, conforme relato de 
Peppers e Rogers (2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018). O Quadro 1 apresenta 
um comparativo entre esses três tipos de sistemas CRM. 
Fonte: Alves Júnior (2018).
Tipos de 
CRM e suas 
características Operacional Colaborativo Analítico
Visa à criação 
de canais de 
relacionamento 
com os clientes
×
Visa a obter o valor 
dos clientes através 
do conhecimento
×
Visa a obter o 
conhecimento 
dos clientes
×
Quadro 1. Comparativo entre os sistemas CRM: operacional, colaborativo e analítico.
Importantes aspectos no CRM
Veyrat (2016, p. 1 apud NAVAJAS, 2018) afirma que o sistema CRM apareceu como uma 
evolução das ferramentas de automação de vendas, contudo, trata-se de um sistema 
mais complexo, “capaz de minerar dados de clientes e prospects, a partir de pontos de 
contato com o cliente, e transformar esses dados em inteligência”. Esse autor afirma 
ainda que o CRM se transformou na ferramenta central da gestão do marketing, e 
relaciona alguns aspectos que considera importantes a respeito do assunto:
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)12
 � integração de informações proporcionada pelo CRM — cria a comunicação 
direta entre os setores dentro das empresas, por exemplo, com a área de logística, 
sempre com o objetivo de melhorar o relacionamento com os clientes;
 � evolução do CRM — com o surgimento de ferramentas de manipulação de da-
dos mais potentes e abrangentes, o CRM permite entender o comportamento 
dos clientes, detectando padrões e maneiras de comprar, transformando-se de 
“customer relationship” em “customer intelligence”;
 � internet e redes sociais — atuam como ampliadoras dos horizontes do CRM, 
gerando o atendimento aos clientes em tempo real, a criação de programas de 
fidelidade, a customização e a personalização de pedidos, a criação de comuni-
dades, etc.;
 � melhor gestão dos processos de vendas — todos os avanços inseridos nos 
sistemas de CRM permitem que se interfira ou se modifique partes dele, sempre 
buscando a obtenção de melhores resultados, a partir da mesma quantidade de 
clientes potenciais estabelecida;
 � base para o estabelecimento de modelos de negócio — uma vez que qual-
quer modelo adotado passa, obrigatoriamente, pela análise dos dados geridos 
por esses sistemas;
 � construção de um CRM estratégico — é realizada por estágios, nos quais, em 
primeiro lugar, se decide a forma como os dados serão armazenados e processados; 
em segundo lugar a automação de vendas é gerada por meio da aplicação de novas 
ferramentas; e em terceiro lugar, a empresa passa a compreender o comportamento 
de seus clientes e ocorre o processo de sua retenção;
 � CRM social — no qual se aproveita o potencial das redes sociais para se conseguir 
mais informações para os sistemas de CRM de uma empresa, tornando esse pro-
cesso inteiramente centrado nos clientes por meio da criação de interações com 
eles, geridas a partir de suas decisões e de seus hábitos;
 � aprofundamento no entendimento do cliente e suas relações com a empresa 
e com outros clientes — se traduz na produção de um volume de dados cada 
vez maior e mais complexo, trazendo, na sua evolução, uma série de desafios, 
relacionados, por exemplo, à privacidade e à segurança dos dados dos clientes, 
à confiabilidade e à qualidade dos dados contidos em seus sistemas de CRM, à 
utilização do cloud computing (computação em nuvem), à aplicação de inteligência 
artificial e outros avanços tecnológicos aos sistemas de CRM, etc.
Fonte: Navajas (2018). 
Atuações do Customer Relationship 
Management 
Welter et al. (2018) destacam que o objetivo do CRM é gerenciar a carteira de 
clientes e, a cada dia, melhorar o atendimento a partir de uma relação mais 
próxima, portanto é possível afirmar que a sua grande vantagem é estabelecer 
uma relação mais vantajosa com o cliente, quando bem implantado na empresa.
13Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
Batista (2006, apud WELTER et al., 2018) destaca que um CRM, quando 
bem implantado e bem utilizado, permite melhorar vários pontos dentro de 
uma empresa, como as informações, a automatização de processos, o foco em 
parceiros, as vendas cruzadas, o marketing O2O (um a um), e o feedback do 
produto ou serviço. Assim, o sistema proporciona vendas casadas e mensa-
gens direcionadas a cada cliente, aumentando o faturamento da organização, 
principalmente o lucro, por meio das melhores satisfação e retenção do cliente, 
bem como os melhores custos para adquirir e manter seus clientes fiéis.
Segundo o site Revista Inf., ao orientar os processos e fornecer ao pessoal 
do departamento comercial, de marketing e de assistência uma melhor e mais 
completa informação sobre o cliente, o CRM permite às organizações estabe-
lecer relações mais lucrativas com os clientes e reduzir os custos operacionais.
Em todos os setores, o CRM efetivo é um imperativo estratégico para 
o crescimento e sobrevivência empresarial. Conforme Laudon e Laudon 
(2007, apud WELTER et al., 2018), quando uma empresa faz uso do CRM, 
ele pode colaborar com as campanhas de marketing direto, pois oferecem a 
possibilidade de capturar dados de clientes e prospects, fornecer informações 
sobre produtos e serviços, classificar indicações para marketing direcionado 
e programar e monitorar e-mails ou correspondências de marketing direto. 
Dessa forma, a empresa pode utilizar esse conhecimento ao interagir com o 
cliente, prestando-lhe melhor atendimento, ou oferecendo-lhe novos produtos 
e serviços. Contudo, esse sistema também pode identificar clientes lucrativos e 
não lucrativos. A partir dessa informação, é possível direcionar a comunicação 
para aqueles que mais contribuem para o faturamento da empresa, ou formatar 
estratégias para aumentar a lucratividade dos clientes de menor faturamento.
Implementação do Customer Relationship 
Management nas empresas
Segundo Kunrath (2012 apud WELTER et al., 2018), o primeiro passo para 
a implementação de uma sistemática de CRM é dado na área comercial, pois 
são os vendedores que se relacionam diretamente com os clientes. Para isso, 
devem ser geradas informações relevantes que sejam distribuídas em todas as 
áreas da organização, já que todos os membros e departamentos da empresa 
devem conhecer o seu cliente.
Enfatizando essa ideia, o administrador António Godinho (2012 apud WEL-
TER et al., 2018) afirma que na primeira fase é essencial definir o tipo de relação 
que a empresa possui com o cliente e, após, definir a solução informática mais 
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)14
apropriada,determinando o grau de integração que o software deverá desem-
penhar entre os departamentos da empresa. Depois disso, é possível chegar à 
fase da implementação, que pode ser demorada, uma vez que é necessário, por 
um lado, que todas as informações sejam integradas, e, por outro, que todos os 
colaboradores aprendam a trabalhar e a se comportar segundo uma nova lógica.
Um projeto CRM, para ser eficaz, tem que ser capaz de integrar as infor-
mações recolhidas nos vários pontos de contato com os clientes base comum 
e controlável, sempre direcionada para o cliente.
O primeiro passo trata da identificação de cada cliente. Sem a identifica-
ção de cada um, é impossível iniciar uma relação individual com aqueles que 
realmente valem a pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, 
a maneira de contato preferida, suas necessidades, interações realizadas com 
a empresa, suas reclamações e as atitudes tomadas.
Após a identificação, vem o segundo passo, que é a diferenciação dos 
clientes para que você saiba com quais vale a pena desenvolvermos uma relação 
duradoura e de aprendizado. O objetivo da diferenciação é encontrar os clientes 
de maior valor e os clientes de maior potencial. Não há desenvolvimento de 
um programa de relacionamento com o cliente se não houver uma estratégia 
clara e objetiva de diferenciação.
A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor 
e maior potencial, precisamos incentivá-los a interagir com a empresa. A 
interação é o terceiro passo desse processo, e é a forma de conhecer cada vez 
melhor os clientes. Com esses clientes, é preciso desenvolver uma relação em 
que, cada vez mais, se personalizam serviços e produtos, para que eles vejam 
vantagem em continuar. 
A partir do conhecimento que se tem das necessidades dos clientes, devemos 
personalizar nossos produtos e serviços e fazer com que a experiência de fazer 
negócios com nossa empresa seja única. Quanto mais personalizamos, maior 
valor agregamos ao cliente. Por isso, construímos um ciclo de personalização e 
retroalimentação, para que possamos oferecer ao cliente o que ele espera e da 
forma que ele espera. Essa estratégia exige muita flexibilidade da empresa e 
treinamento das pessoas que têm contato com o cliente. Elas devem se preparar 
para mudar o seu comportamento de acordo com cada cliente (MARCON, 
2008 apud WELTER et al., 2018).
Contudo, a implementação do CRM dentro de uma empresa deve ocorrer 
em conjunto com todos os seus colaboradores, a fim de explicar os benefícios 
e as vantagens estratégicas, para que todos possam enfrentar as dificuldades 
de curto e médio prazo. O CRM é uma excelente ferramenta estratégica a ser 
implementada, porém um processo mal elaborado e sem o comprometimento 
15Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
das pessoas da organização e sem uma análise precisa de processos, pode 
transformar uma ótima proposta em um fracasso de alto custo e difícil de ser 
amenizado (KUNRATH, 2012 apud WELTER et al., 2018).
A Figura 4 destaca o processo de formação de cultura de CRM.
Figura 4. Processo de formação de cultura de CRM.
Fonte: Peppers e Rogers (2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018).
Anderson Wenningkamp destaca que o CRM é uma estra-
tégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação 
das necessidades e potenciais de uma empresa. Confira 
seus comentários no link a seguir. 
https://goo.gl/ChSM9i 
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)16
A Medcenter é uma empresa multinacional especializada no desenvolvimento soluções 
de educação médica e serviços de marketing para a indústria farmacêutica. Possui 
operações nos Estados Unidos, Espanha, Brasil, México, Argentina, Colômbia e Chile, e 
clientes em outros 15 países. A empresa, que inova o setor na internet, com educação 
e suporte em soluções de educação e informação para a comunidade médica e seus 
pacientes, estava em processo de expansão internacional e buscava uma ferramenta 
para integração das suas informações de negócios.
Desafio
Segundo REIS (2012), o desafio era ter, em tempo real e em todos os países, informações 
corretas e atualizadas sobre os negócios da empresa, para que todas as operações 
mundiais soubessem o que acontecia em cada localidade em termos de clientes e 
vendas, compartilhando informações por toda a empresa. Antes da implementação 
do CRM, todas as informações estavam em planilhas do Microsoft Excel.
Solução
REIS (2012) afirma que a Medcenter precisava de uma ferramenta que não exigisse 
compra de hardware nem aumento da infraestrutura da tecnologia. O Software de 
CRM que a empresa implantou foi o Salesforce, pois ele oferecia baixo custo inicial de 
implementação da solução, rapidez na adoção e no uso da nova tecnologia.
Resultados
Segundo Carlos Eduardo Reis, presidente e principal executivo da Medcenter Solutions, 
os resultados foram uma mudança cultural da empresa para a utilização da ferramenta, 
acesso a informações de desenvolvimento de negócios em outros países, acesso rápido 
e completo a esses dados críticos para o desenvolvimento de negócios e capacidade 
de utilizar informações consolidadas, centralizadas e consistentes, melhorando muito a 
eficiência. “Não posso ir para uma reunião em outro país sem saber o que acontece lá. 
Hoje tenho acesso rápido e completo a esses dados críticos para o desenvolvimento 
de negócios, tenho a capacidade de utilizar informações consolidadas, centralizadas 
e consistentes, melhorando muito nossa eficiência por um custo bastante acessível.”
Reis (2012) afirma que precisam, para tomar decisões sobre novos produtos, cam-
panhas de propaganda ou outras iniciativas. “Se um gerente sempre precisar localizar 
algumas peças-chave de informação, seremos capazes de construir um painel para 
isso”, diz Gerbus. “Mas também forneceremos as ferramentas para que consigam a 
aplicação ou fonte de dados para uma análise mais profunda”.
Fonte: Welter, F. A., 2018.
17Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
ALVES JÚNIOR, F. A. Um estudo de caso do discador automático em uma empresa de 
cobrança. Disponível em: <http://www.softium.com.br/mais-artigos/66-um-estudo- 
de-caso-do-discador-automatico-em-uma-empresa-de-cobranca.html>. Acesso 
em: 07 mar. 2018.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais.11. ed. São Paulo: 
Pearson, 2014.
NAVAJAS, P. F. A gestão do relacionamento com os clientes (CRM) como ferramenta de 
marketing. Disponível em: <http://fics.edu.br/index.php/integraacao/article/down-
load/521/569/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
WELTER, F. A. et al. A importância do CRM nas organizações. Disponível em: <http://
docplayer.com.br/431723-A-importancia-do-crm-nas-organizacoes.html>. Acesso 
em: 07 mar. 2018.
Leituras recomendadas
LIMA, A. T. P; GORAYEB, D. M. C; SILVA, K. C. N. Sistemas de Informação. Manaus (AM): 
UEA Edições, 2010.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerencias na era da internet. Tradução 
Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
Sistemas CRM (Customer Relationship Management)18
SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES 
GERENCIAIS
Cristiano Barbosa
 
Ciclos de desenvolvimento 
de sistemas, metodologia 
ágil e scrum
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar as diferenças entre as principais metodologias de desenvol-
vimento de software e suas etapas. 
 � Diferenciar os papéis, os artefatos e as cerimônias da metodologia 
ágil para o desenvolvimento de software e projetos.
 � Construir histórias para solicitar funcionalidades para o desenvolvi-
mento de produtos.
Introdução
O mundo evoluiu de forma intensa nos últimos anos, em grande parte, 
devido aos sistemas de computador que automatizaram as rotinas e, em 
muitos casos, substituíram completamente a interação humana.
As softhouses, empresas que desenvolvem sistemas, cresceram e, 
hoje, fazem parte de uma fatia do mercado sólida e promissora. Elas são 
responsáveis pela criação e pelodesenvolvimento dos softwares e, para 
isso, utilizam várias metodologias.
Neste capítulo, você entenderá as diferenças entre as principais meto-
dologias de desenvolvimento de software e suas etapas, compreenderá 
os diferentes papéis, artefatos e cerimônias da sua metodologia ágil 
e aprenderá a construir histórias para solicitar funcionalidades para o 
desenvolvimento de produtos.
Metodologias de desenvolvimento de software
Para se desenvolver um software, é preciso muito mais que apenas linhas de 
código, pois deve-se ter uma metodologia de trabalho.
Segundo o dicionário Webster’s (1998), metodologia é um conjunto de 
métodos, regras e postulados empregados por uma disciplina: um procedimento 
particular ou conjuntos de procedimentos.
A metodologia de desenvolvimento de software possui a missão de definir 
de forma clara e objetiva os papéis de todos os envolvidos, por exemplo, usu-
ários, desenvolvedores e administradores, e determinar como, quando e onde 
ele será realizado. Ela serve como uma ferramenta que harmoniza e coordena 
todas as áreas envolvidas no processo de desenvolvimento.
Modelo cascata ou sequencial linear
O modelo cascata ou sequencial linear é realizado sistemática e sequencial-
mente, em que, primeiro, é feito o levantamento de requisitos ou necessidades 
e, depois, a fase de planejamento na qual são definidas as estimativas, o 
cronograma e o acompanhamento. Em seguida, realiza-se a modelagem, com 
a análise e o projeto, depois a construção na qual são desenvolvidos o código 
e os testes. Logo após, são realizadas a implantação e entrega, o suporte e 
feedback do sistema terminado. Você verá na Figura 1 as etapas desse modelo.
Figura 1. Ilustração com as etapas do modelo cascata ou sequencial (linear).
Fonte: Adaptada de Kolb (2013).
Análise
Testes
Implementação
Projeto
Codi�cação
Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum2
As metodologias de desenvolvimento servem para não tornar a tarefa, complexa por 
natureza, um verdadeiro caos.
Desenvolvimento por prototipação
A prototipação é um processo que objetiva o esclarecimento de todos os requi-
sitos, apresentando conceitos e funcionalidades do sistema e possibilitando, 
assim, a proposta de uma solução adequada para o problema. Os protótipos 
podem ser divididos basicamente em três categorias, como você verá a seguir.
 � Wireframes & rascunhos: são de baixa fidelidade e permitem alterações 
rápidas. Eles não mostram detalhes visuais ou interações, mas permitem 
validar regras de negócios de maneira muito eficiente.
 � Protótipos visuais: são criados com softwares de edição gráfica. Embora 
possuam maior apelo visual, não possuem interações e demandam muito 
mais tempo para ajustes.
 � Protótipos interativos: são muito completos, pois além da parte visual, 
englobam uma série de detalhes e efeitos de interação. Permitem também 
que os desenvolvedores identifiquem novos requisitos, oportunidades 
e futuros problemas. Embora tragam inúmeras vantagens, demandam 
desenvolvedores experientes e demoram mais tempo para serem criados.
Metodologia ágil ou scrum
Scrum é uma metodologia ágil para desenvolvimento e planejamento de pro-
jetos de sistemas, na qual esses projetos são divididos em ciclos, geralmente 
mensais, chamados de sprints. O sprint representa um time box dentro do qual 
uma série de rotinas devem ser executadas.
Todas as funcionalidades a serem desenvolvidas são mantidas em uma 
lista chamada product backlog. No início de cada sprint, é realizado um sprint 
planning meeting, uma reunião na qual o product owner (proprietário do 
projeto) prioriza os itens do product backlog e a equipe escolhe as atividades 
3Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum
que irá desenvolver, assim sendo, as tarefas escolhidas são transferidas do 
product backlog para o sprint backlog.
A cada dia de sprint, a equipe faz uma breve reunião chamada daily scrum, 
cujo objetivo é discutir e inteirar a equipe sobre o que foi desenvolvido no dia 
anterior, identificando impedimentos e priorizando o trabalho do dia.
Ao final de um sprint, os desenvolvedores apresentam as funcionalidades 
implementadas em uma sprint review meeting. Finalmente, é realizada uma 
sprint retrospective, e a equipe começa o planejamento do próximo sprint.
Papéis
O product owner é responsável por maximizar o valor de retorno do produto 
para o cliente e fornecer o trabalho ao development team. Já o development 
team são os profissionais, de três a cinco, que entregarão uma versão incre-
mentada do produto feito, ao final de cada iteração. Por fim, o scrum master é 
responsável por assegurar que o scrum seja entendido e disseminado, resolver 
impedimentos e ajudar o product owner e o development team.
Artefatos
Os artefatos são documentos responsáveis pela transparência sobre os itens 
que precisam ser feitos e entregues de um produto ou incremento, e existem 
quatro deles.
 � Product backlog: engloba todos os requisitos que precisam ser imple-
mentados, seja de negócio (user stories), melhorias, questões técnicas 
ou erros. Esse artefato é controlado pelo product owner e ordenado de 
acordo com o valor de negócio para o cliente.
 � Sprint backlog: é uma lista de itens que define o objetivo da sprint. 
Retirados do product backlog, esses itens são os que estão na frente. 
Os itens que entram no sprint backlog são os de maior valor de negócio 
apresentado pelo product owner.
 � Definition of done: é um documento que explica quais serão as definições 
de pronto para as user stories.
 � Burndown: é um gráfico que mostra o andamento do desenvolvimento 
do produto. Pode ser usado para monitorar o andamento tanto do product 
Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum4
backlog como do sprint backlog, indicando se ambos serão completados 
de acordo com o planejamento.
Na Figura 2, você acompanhará as etapas do modelo ágil ou scrum.
Figura 2. Ilustração com as etapas do modelo ágil ou scrum.
Fonte: Adaptada de DesenvolvimentoAgil.com.br (2016).
Product
backlog
Sprint
backlog
Daily scrum
meeting
24 hours
2-4 weeks
Potentially
shippable
product
increment
Cerimônias
As cerimônias são alguns eventos descritos no scrum, cada qual com o seu 
objetivo, a fim de evitar reuniões desnecessárias. Elas devem ter um tempo 
máximo de duração, chamado time box, permitindo a oportunidade de praticar 
a inspeção e adaptação.
Existem quatro cerimônias: sprint planning; daily scrum; sprint review 
meeting; e sprint retrospective. Esses eventos são o princípio que diz “o método 
mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um 
time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara”.
5Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum
http://com.br/
Você verá, detalhadamente, na Figura 3 as cerimônias e os papéis do scrum.
Figura 3. Cerimônias e papéis do scrum.
Fonte: Rodrigues (2016).
História de usuário
A história de usuário é uma curta e simples descrição da necessidade do 
cliente, geralmente contada a partir da perspectiva de quem precisa da nova 
necessidade. Ela deve explicar bem para quem, o que e por que está sendo 
criada. Quanto mais explicativa ela for, melhor os desenvolvedores poderão 
entender e construir softwares com menos dificuldade e mais qualidade.
INVEST
Para garantir a qualidade na criação de uma história de usuário, foi criado o 
acrônimo INVEST, o qual você verá o significado a seguir.
I de idenpendent (independente): a história de usuário precisa ser indepen-
dente e não depender de outras histórias.
Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum6
N de negotiable (negociável): a história de usuário não é apenas uma 
narrativa com as características que o product owner espera, mas também um 
ponto de partida para uma discussão a fim de que a equipe proponha melhorias.
V de valuable (de grande valor): a história de usuário precisa possuir valor, 
se não for descrito o valor queo cliente terá com ela, não terá muita serventia.
E de estimable (estimável): a história de usuário precisa conter informações 
suficientes para permitir que os desenvolvedores façam uma estimativa, caso 
contrário, ela não poderá ser iniciada.
S de small (pequena): a história de usuário necessita ser pequena, pois deve 
caber na duração de um sprint.
T de testable (testável): a história de usuário precisa ser testável, pois caso 
não possua informações suficientes para testes, ela não poderá ser colocada 
no backlog.
KOLB, J. J. O modelo em cascata. Compartilhando, 7 nov. 2013. Disponível em <http://
jkolb.com.br/o-modelo-em-cascata/>. Acesso em: 9 mar. 2018.
METHODOLOGY. In: WEBSTER’S ninth new collegiate dictionary. Springfield (MA), 
Merriam-Webster, 1998.
RODRIGUES, E. Cerimônias e papéis do Scrum: quem faz o que e quando. Gestão 
de projetos na prática, 30 set. 2016. Disponível em: <https://www.elirodrigues.
com/2016/09/30/cerimonias-e-papeis-do-scrum-quem-faz-o-que-e-quando/>. 
Acesso em: 9 mar. 2018.
SCRUM. DesenvolvimentoAgil.com.br, 25 maio 2016. Disponível em: <http://www.
desenvolvimentoagil.com.br/scrum/>. Acesso em: 22 fev. 2018.
Leituras recomendadas
BERNARDO, K. Estória de usuário: você saberia contar? Cultura Ágil, 8 dez. 2014. Dispo-
nível em <https://www.culturaagil.com.br/estoria-de-usuario-voce-saberia-contar/>. 
Acesso em: 23 fev. 2018.
MORALLES, F. Metodologia ágil e framework Scrum. Matera, 11 mar. 2013. Disponível 
em: <http://matera.com/br/2013/03/11/metodologia-agil-framework-scrum-2/>. 
Acesso em: 23 fev. 2018.
7Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum
http://jkolb.com.br/o-modelo-em-cascata/
https://www.elirodrigues/
http://com.br/
http://desenvolvimentoagil.com.br/scrum/
https://www.culturaagil.com.br/estoria-de-usuario-voce-saberia-contar/
http://matera.com/br/2013/03/11/metodologia-agil-framework-scrum-2/
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.