Manual de Gestao de Composto de Marketing e Servicos (1)

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UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e 
Serviços 
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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA 
EM GESTÃO DE EMPRESAS 
Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2022 ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 
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 MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA 
EM GESTÃO DE EMPRESAS 
Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2º ANO : Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
 
CÓDIGO ISCED31-ADMPCFE004 
TOTAL HORAS/ 1 
SEMESTRE 
125 
CRÉDITOS (SNATCA) 5 
NÚMERO DE TEMAS 5 
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Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED (UnISCED), e contém reservados 
todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob 
quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou 
outros), sem permissão expressa de entidade editora (Universidade Aberta ISCED (UnISCED). 
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais 
em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Aberta ISCED (UnISCED) 
Direcção Académica Rua Dr. 
Almeida Lacerda, No212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique Telefone: 
+258 23323501 
Cel: +258 823055839 
 
 Fax:23323501 
 E-mail: direcção@unisced.edu.mz 
 Website: www.unisced.ac.mz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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http://www.unisced.ac.mz/
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Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos 
seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual: 
 
 
Autor Sousa Manuel de Sousa 
Coordenação 
Design 
Financiamento e Logística 
Revisão Científica e 
Linguística 
Ano de Publicação 
Local de Publicação 
Direcção Académica da UnISCED 
Universidade Aberta ISCED (UnISCED) 
Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED) 
José Manuel Dongué Chacanza 
2018 
UnISCED – BEIRA 
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Índice 
Visão geral 1 
Benvindo ao Módulo de Gestão do Composto de Marketing e Serviços ......................... 1 
Objectivos do Módulo ....................................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo? ............................................................................... 2 
Como está estruturado este módulo? .............................................................................. 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 4 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)................................................................................. 6 
Avaliação ........................................................................................................................... 7 
TEMA I: O COMPOSTO DE MARKETING 9 
Unidade 1.1. Política de Produto ............................................................................................... 9 
Unidade 1.2. Política de Preço ................................................................................................. 15 
Unidade 1.3. Distribuição ......................................................................................................... 21 
Unidade 1.4. Estratégia de Comunicação ................................................................................ 25 
TEMA II: CONTEXTUALIZAÇÃO DO MARKETING DE SERVIÇOS 
Unidade 2.1. Introdução ao Marketing de Serviços ................................................................. 39 
Unidade 2.2. Mix de Marketing de Serviços ............................................................................ 46 
TEMA III: QUALIDADE DE SERVIÇO 53 
Unidade 3.1. Introdução. Noções Preliminares ....................... 53Erro! Indicador não definido. 
Unidade 3.2. Qualidade de Serviços nas Empresas ................................................................. 62 
TEMA IV: MARKETING INTERNO 68 
Unidade 4.1 Marketing Interno como Extensão do Marketing ............................................... 68 
Unidade 4.2. Motivação no Marketing Interno ....................................................................... 87 
Unidade 4.3. Plano de Marketing Interno ................................................................................ 91 
TEMA V: MARKETING DE RELACIONAMENTO 111 
Unidade 5.1. Marketing de Relacionamento ......................................................................... 112 
Bibliografia ............................................................................................................................. 122 
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Visão geral 
 
Benvindo ao Módulo de Gestão do Composto de 
Marketing e Serviços 
 
Objectivos do Módulo 
 
Ao terminar o estudo deste módulo de Gestão de Composto de 
Marketing e Serviços Contabilidade Geral deverá ser capaz de 
Analisar o composto/mix de marketing e os elementos na gestão de 
marketing que caracterizam o serviço como produto intangível em 
contraposição ao bem tangível e desenvolver estratégias de gestão 
do composto de marketing e serviços de modo a combinando todas 
as ferramentas à sua disposição. 
 
 
 
Objectivos 
Específicos 
De forma específica, os estudantes deverão ser capazes de: 
• Entender o Composto de Marketing; 
• Conhecer o ambiente de marketing; 
• Identificar o comportamento do consumidor e desenvolver 
o composto de marketing adequado para uma determinada 
empresa (produto ou serviço) possa atuar de forma efectiva 
no mercado; 
• Entender a eficácia persuasiva do composto promocional 
nos negócios em geral; 
• Compreender os fatores que influem na escolha dos 
elementos do composto promocional e serviços; 
• Ter uma visão geral teórico-prática do marketing na 
contemporaneidade e o seu papel no desenvolvimento das 
empresas; 
• Compreender as noções básica de marketing de serviços e a 
analisar sistematicamente os serviços e a forma mais eficaz 
de as empresas oferece-los. 
• Ter conhecimentos que lhe permitam dar a maior 
importância ao sector de serviços na economia de um país 
(Moçambique) e como aplicar técnicas metodológicas em 
seus negócios de serviços. 
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Quem deveria estudar este módulo 
 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de 
licenciatura em Gestão de Empresas da UnISCED e outros como 
Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc. Poderá ocorrer, 
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar 
seus conhecimentos nessadisciplina. Esses serão bem-vindos, não 
sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o 
manual. 
 
 
 
Como está estruturado este módulo 
 
Este manual do módulo de Gestão do Composto de Marketing e 
Serviços, para estudantes do 3º ano do curso de licenciatura em 
Gestão de Empresas, à semelhança dos restantes da UnISCED, está 
estruturado como se segue: 
 
Páginas introdutórias 
▪ Um índice completo. 
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção 
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente 
de habilidades de estudos. 
 
Conteúdo deste módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, sumários. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados exercícios de auto-avaliação, só depois é que 
aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e 
actividades práticas, incluído estudo de caso. 
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Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos da UnISCED, pensando em 
si, num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio 
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, 
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo 
para você explorar. Para tal a UnISCED disponibiliza na biblioteca do 
seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com o 
seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para 
além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca, 
pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda 
as possibilidades dos seus estudos. 
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios 
de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro 
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das terefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo 
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção 
e subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do 
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de 
avaliação é uma grande vantagem. 
 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico- 
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas. 
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de 
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser 
melhorado. 
 
 
Ícones de actividade 
 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes 
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela 
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específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança 
de actividade, etc. 
 
Habilidades de estudo 
 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e 
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar. 
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro 
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, 
procedendo como se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação 
crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as 
de estudo de caso se existirem. 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo 
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo 
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à 
noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da semana? 
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio 
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada 
hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado 
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada 
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando 
achar que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e 
estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
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juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos 
de cada tema, no módulo. 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama- 
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o 
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das 
actividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume 
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por 
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em 
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude 
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que 
está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que 
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir 
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar. 
 
Precisa de apoio? 
 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidasUnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros 
ortográficos, fraca visibilidade, página trocada ou invertidas, etc). 
Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio ao 
estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, E-mail. 
Se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a 
preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se 
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante 
– CR, etc. 
As sessões presenciais são um momento em que você caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com o staff 
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é de muita importância, na 
medida em que lhe permite situar, em termos do grau de 
aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira ficará 
a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. 
Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados com os 
conteúdos programáticos, constantes nos diferentes temas e 
unidade temática, no módulo. 
 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
auto−avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
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O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor, 
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante da UnISCED). 
 
Avaliação 
 
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/tutor! Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma 
avaliação mais fiável e consistente. 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) 
trabalhos e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
 
 
 
 
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade 
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
 
 
 
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TEMA – I: O COMPOSTO DE MARKETING 
 
UNIDADE Temática 1.1 Política de Produto 
UNIDADE Temática 1.2 Política de Preço 
UNIDADE Temática 1.3 Distribuição 
UNIDADE Temática 1.4 Estratégias de Comunicação 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.1. Política de Produto 
 
Introdução 
 
Caro aluno, antes de tratarmos com detalhes os aspectos reservados à 
este tema, importa que saiba desde logo que a expressão Composto de 
Marketing (como referem Churchill & Peter, 2000) tem muitos 
sinónimos ao longo da extensa literatura desta disciplina. Ferreira, 
Marques, Caetano, Rasquilha e Rodrigues (2012), Lendrevie, Levy, 
Dionísio e Rodrigues (2015) preferem a designação Marketing Mix. 
Kotler e Keler (2012) designam a unidade por Mix de Marketing. Há 
ainda os que optam pela designação 4 P´s de Marketing (Viana & 
Hortilha, 2009). Independentemente da designação que for atribuída a 
este tema, tenha sempre em mente o facto de que o conteúdo será 
sempre o mesmo. Ou seja, quer chamemos o tema por Composto de 
Marketing, ou Marketing Mix, Mix de Marketing ou ainda 4 P´s de 
Marketing, nele discutiremos sempre as estratégias que uma empresa 
pode adoptar no domínio do Mix de Produtos, Mix de Preço, Mix de 
Praça e Mix de Promoção. Portanto, de forma indistinta, trataremos 
este tema tanto como Composto de Marketing quanto por qualquer 
outra designação acima indicada. 
A expressão Marketing Mix é de mais fácil compreensão para qualquer 
marketeer. Este mix é, segundo Ferreira et al (2012), mais do que um conceito 
ou uma simples ferramenta. É um modelo de aplicação de metodologias, 
composto por um conjunto controlado de variáveis (4 P´s), nomeadamente: 
Produto, Preço, Praça e Promoção. Nos dias que correm, vários autores 
propuseram a elevação deste número de P´s para 6, 8 e 9. Porém, neste 
manual focar-nos-emos nos tradicionais 4, sem com isso, deixar de faze-lo 
conhecer a designação de outros P´s propostos. 
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Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Definir o conceito produto; 
▪ Explicar o ciclo de vida do produto 
▪ Explicar a classificação de produtos; 
▪ Compreender o processo de diferenciação de produtos; 
▪ Compreender a importância da marca, do design e da embalagem. 
 
 
 
Sumário 
 
O Produto 
Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida e que satisfaça 
necessidades e desejos de um mercado. Produto inclui não só bens ou 
serviços, mas também marcas, embalagens, serviços aos clientes e 
outras características. Não necessariamente o produto precisa ser 
físico. Eles podem existir fisicamente, mas também podem ser serviços, 
pessoas, locais, organizações, idéias, entre outros. 
 
Para entender melhor o que é um produto, há necessidade de 
compreender que não se trata somente de algo tangível (palpável ou 
físico), que compramos e levamos para casa. Muitas vezes estão, junto 
a ele, estão acoplados serviços, como as férias, viagens ou um show de 
uma pessoa famosa. 
 
O produto deve, obrigatoriamente, ser aquele desejado pelo cliente, 
estar dentro das suas expectativas e, por conseguinte,satisfazer suas 
necessidades. Por isso, a política de produto é, geralmente, a 
componente principal de uma estratégia de marketing. Tal facto deve- 
se, essencialmente, a duas razões: por um lado, é difícil fazer bom 
marketing com um mau produto; por outro lado, é na política de 
produto que os erros são mais carros e difíceis de corrigir. 
 
A política de produto começa na escolha do portfólio de negócio da 
empresa. Essa é uma decisão tomada ao nível da gestão de topo da 
empresa. Outras três decisões fundamentais são: 
1. Fixar as características intrínsecas do produto; 
2. Conceber a embalagem; e 
3. Definir a política de gama. 
 
Quanto às características intrínsecas do produto, importa referir que 
existem vários critérios que o marketeer pode tomar em conta para 
defini-las e atribuí-las ao bem. Mas, as essenciais são: 
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a) A qualidade do produto – compreendida como o grau em que o 
desempenho de um produto corresponde às expectativas do 
cliente ou consumidor; e 
b) A vantagem competitiva em relação à concorrência, a qual está 
intimamente ligada às características que distinguem o produto 
dos da concorrência. 
 
Dentre várias funções que a política de produto engloba, temos a 
embalagem que, embora se possa pensar que serve apenas para 
proteger o produto, tem uma utilidade ainda maior. A de vender no 
merchandising. 
 
Considera-se embalagem ao conjunto de elementos materiais vendidos 
juntamente com o produto, que permitam a sua proteção, transporte, 
armazenamento, identificação e utilização pelos consumidores. A 
embalagem funciona, também, como um diferenciador em relação à 
concorrência. Assim, pode-se afirmar que a embalagem desempenha a 
função técnica e de comunicação. 
 
A função técnica prende-se com tudo o que diz respeito às 
características do produto e destinam-se à proteção e conservação, 
modo de utilização, facilidade de transporte, armazenagem, eliminação 
pós-uso e proteção ambiental. Por sua vez, a função comunicação 
destina-se à transmissão de informação ao consumidor/cliente, criação 
de impacto visual, identificação, posicionamento, reconhecimento e 
despertador de sentimentos nos consumidores. 
 
Na definição de política de gama, as empresas têm que considerar: a (i) 
dimensão da gama, onde deve-se procurar compreender a largura da 
gama (número de linhas de produtos que a empresa possui), a 
profundidade (relativa ao número de produtos que comporta) e o 
comprimento (que tem a ver com a soma dos produtos em todas as 
linhas); (ii) classificação da gama, que baseia-se na relação 
preço/qualidade dos produtos e é dividida em quatro categorias, à 
saber: baixa, média, alta e topo de gama. 
 
Níveis de Produto 
Quando se criam produtos, cinco níveis devem ser observados. Cada 
nível agrega mais valor para o cliente e, juntos, os cinco constituem a 
hierarquia de valor para o cliente. 
• Benefício-núcleo: é um benefício fundamental que o 
consumidor está comprando; 
• Produto básico: é aquele que o consumidor compra. Aqui são 
definidos os benefícios básicos dos produtos; 
• Produto real ou esperado: apresenta cinco particularidades: 
nível de qualidade, características, design, marca e embalagem. 
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É um conjunto de atribuições que os consumidores geralmente 
esperam; 
• Produto ampliado: oferecem-se serviços e benefícios adicionais 
tais como garantia, assistência pós-venda, formação, entrega, 
crédito; e 
• Produto potencial: é constituído por todas as ampliações e 
modificações que esses produtos podem sofrer no futuro. É a 
provável evolução do produto. 
 
O Ciclo de Vida do Produto 
 
O ciclo de vida do produto é constituído por quatro fases: Introdução, 
Crescimento, Maturidade e Declínio. Em teoria, as diferentes fases do 
ciclo de vida de um produto estão claramente marcadas. Na realidade, 
isso é menos evidente excepto a fase do lançamento. 
 
Fig 1. Ciclo de vida do produto 
 
Fonte: Lendrevie et al (2015) 
 
A introdução é a fase inicial do ciclo de vida do produto. É marcada pelo 
lançamento do produto no mercado. Por conseguinte, sendo o produto 
novo, é desconhecido pelo cliente, o que acaba levando a um lento 
crescimento de vendas. Tendencialmente, os preços do produto nesta 
fase são elevados porque a empresa produz em baixas quantidades. 
 
Caso o produto apresente bons resultados, segue-se à fase de 
crescimento. Nesta fase, as empresas procuram aumentar as vendas. 
Uma forma de fazer isso é identificando e penetrando em novos 
segmentos de mercado. Em relação aos preços, recomenda-se que se 
mantenham estáveis ou que decresçam ligeiramente. Os marketeers 
são aconselhados a apostar um pouco mais forte na publicidade, não 
apenas para fazer com que o produto saia completamente do 
anonimato, como também para fazer face à concorrência e reduzir o 
impacto dos produtos substitutos. 
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Maturidade é a fase em que o produto é bem conhecido no mercado e 
apresenta lucros estáveis. Esta fase pode ser dividida em 3 categorias: 
1. Maturidade de crescimento – momento em que as vendas 
continuam a crescer lentamente, causado pela entrada de 
clientes que aderem tardiamente ao produto. 
2. Maturidade estável – caracterizada por vendas constantes e 
foco na reposição dos artigos no mercado. 
3. Maturidade decadente – as vendas começam a decair à medida 
em que os clientes migram para outros produtos. 
 
Uma questão que o marketeer coloca-se sempre nesta fase é: o que 
fazer? A resposta depende muito das circunstâncias em que o negócio 
se encontra. Pode sugerir-se que trabalhe a concorrência, as 
informações de mercado, remodelar a equipa de venda e de 
revendedores, reduzir custos e/ou lucros, desenvolver o produto (o que 
implica uma inovação incremental) entre outras prováveis soluções. 
 
Como o próprio termo sugere, o declínio é a fase em que o produto 
precisa ser retirado do mercado, porquanto a sua manutenção tende a 
ser muito onerosa e não é compensada pelos ganhos. Se o declínio for 
rápido, recomenda-se que o marketeer retire-o, imediatamente do 
mercado. Porém, se for lento, o produto pode ser mantido por muitos 
anos no mercado. 
 
Obviamente, na fase do declínio, o investimento em publicidade é 
redizído e, de forma natural baixa-se o preço para fazer face à baixa 
procura. 
 
Para melhorar seu conhecimento sobre o ciclo de vida do produto, 
recomendamos que consulte Benton e Gup, Guide to strategic planning. 
New York, McGraw Hill, 1980. 
 
 
Classificação do Produto 
Os produtos podem ser classificados de acordo com o critério de 
durabilidade/tangibilidade e de acordo com o tipo de cliente. Quanto 
ao critério da durabilidade/tangibilidade, o produto pode ser durável, 
não durável ou serviço. Quanto ao tipo de cliente o produto pode ser 
de consumo ou industrial. Esta última classificação admite uma 
subdivisão, levando a que os produtos de consumo sejam agrupados em 
produtos de conveniência, produtos de escolha, de especialidade e não 
procurados. Por sua vez, os produtos de indústria podem ser agrupados 
em bens e capital, materiais e peças, fornecimentos e serviços. 
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Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. O que entende por produto? 
2. Indique os níveis de produto que aprendeu e explique a relação 
existente entre eles. 
3. Explique as funções da embalagem. 
4. A política de produto é, geralmente, a componente principal de 
uma estratégia de marketing. 
a) Justifique! 
5. Indique as decisões fundamentais que os gestores do mix de 
produto devem tomar na concepção do portfólio de negócio. 
 
Respostas 
 
1. Respostado Exercício 1 – página 10 
2. Resposta do Exercício 2 – página 11 
3. Resposta do Exercício 3 – página 11 
4. Resposta do Exercício 4 – página 10 
5. Resposta do Exercício 5 – página 10 
 
 
 
Exercícios para AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. O que entende por ciclo de vida do produto? 
2. Explique a relação que existe entre as fases do ciclo de vida do 
produto. 
3. Como se deve comportar o gestor do composto de marketing 
em cada uma das categorias da maturidade? 
4. Como classifica os produtos? 
5. O que entende por produtos de conveniência? 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
American Marketing Association - Dictionary (2013). Acedido 
em http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLett 
er=M#marketing+mix+models 
Borden, N. H. (1964). The concept of the marketing mix. Journal of 
advertising research, 4(2), 2-7. 
Grönroos, C. (1997). From marketing mix to relationship marketing- 
towards a paradigm shift in marketing. Management decision, 35(4), 
322-339. 
Kotler, P. & Keller, K. (2006). Marketing and Management (12ª ed.). 
Pearson Prentice Hall. ISBN 97801314575 
Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., & Saunders, J. A. (2008). Principles 
of marketing (5ª ed.). Financial Times/Prentice Hall. ISBN 978- 
0136132370 
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
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UNIDADE Temática 1.2 Política de Preço 
 
Introdução 
 
Os produtos precisam ser comercializados. Para o efeito, a empresa tem 
que estabelecer o valor monetário que compense o esforço realizado 
para o seu fabrico. Note que esse esforço inclui, não apenas, o realizado 
no momento do fabrico do bem, mas também todo o esforço de 
marketing. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Definir o conceito preço. 
▪ Diferenciar o conceito preço do de valor. 
▪ Conhecer os factores e as formas de fixação de preços 
▪ Diferenciar as políticas de precificação. 
 
 
 
Sumário 
 
Na unidade temática 1.1 procuramos compreender o conceito produto, 
seus níveis, ciclo de vida e a sua classificação. O caro estudante pode 
pesquisar mais sobre o tema e procurar compreender o conceito marca, 
seu papel e sua notoriedade. Nesta unidade temática nosso foco é sobe 
o preço. Nossas questões de fundo são: o que é preço? Como 
estabelecer o preço? 
 
 
O Preço 
A literatura de marketing refere que o preço é a variável mais 
inconstante do composto mercadológico. A prática, no mercado, 
confirma-se esta afirmação, na medida em que é frequente notar-se a 
alteração dos preços dos produtos, o que acaba afectando 
sobremaneira a capacidade de compra do cliente. 
 
Existem várias definições de preço. Neste módulo adoptamos a de 
Ferreira et al (2012), segundo a qual, preço é o volume de dinheiro pago 
pela posse de um bem ou serviço. Para a empresa, preço é o valor que 
compensa o investimento enquanto para o consumidor, preço é o valor 
que está disposto a pagar pelo produto ou serviço. 
 
Note que, na definição de preço recorreu-se ao conceito valor. Esse 
conceito não deve ser confundido com o de preço porquanto referem- 
se à questões diferentes. Enquanto preço é o que definimos acima, 
valor é a diferença entre custo e 
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CUSTOS 
 
 
benefício que a empresa tem fabricando e vendendo um produto ou 
que o consumidor tem comprando e usando um produto. 
 
A fixação de preços pode variar de acordo com diversos factores, à 
saber: 
• Factor externo; 
• Factor interno; 
• Sensibilidade dos consumidores ao preço; 
• Importância do mercado; e 
• Estratégia dos concorrentes. 
 
Fig. 2 Factores de fixação de preços 
Factores 
externos 
Factores 
internos 
Sensibilidade 
dos 
consumidores 
ao preço 
Importância de 
mercado 
Estratégia dos 
concorrentes 
Fornecedores, 
distribuidores 
e fiscalidade 
Condições de 
produção da 
empresa 
Segundo os 
produtos e o 
momento de 
compra 
Cálculo do 
mercado 
potencial para 
um nível de 
preço 
Agressividade 
em matéria de 
preço 
 
 
 
Fonte: Lendrevie et al (2015) 
 
 
Estratégias de Precificação 
A estratégia de preços fornece um meio pelo qual a empresa pode 
atingir seus objectivos de preço. Sendo assim, a estratégia de preços 
deve ser formulada para depois ser implementada, podendo ser 
definida como os direcionamentos que as empresas têm em relação aos 
seus preços, no seu mercado. A estratégia de preços é uma escolha 
fundamentada num conjunto de preços alternativos (ou mesmo numa 
tabela de preços), que visam a maximização do lucro e a rentabilidade 
dentro de um período de planeamento em resposta a um determinado 
cenário em análise. A diferença entre a fixação convencional de preços 
e a precificação estratégica consiste em reagir às condições de mercado 
ou geri-las proactivamente, exercendo o nível de preços mais lucrativo 
e rentável pela geração de mais valor aos clientes e à empresa, sem a 
obrigatoriedade de aumentar o volume de vendas (facturamento) da 
empresa. 
 
 
 
 
CUSTOS CUSTOS 
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A tabela abaixo mostra nove estratégias de preço, considerando, como 
referência, os níveis de qualidade do produto e/ou serviço em 
comparação com os níveis de preço. 
 
Tabela 1 – Estratégias de Preço-Qualidade 
N
ív
e
is
 d
e
 Q
u
al
id
ad
e
 
Níveis de Preço 
Níveis Alto Médio Baixo 
Alto 1. Estratégia 
Premmium 
2. Estratégia 
de Alto 
Valor 
3. Estratégia de 
Valor Supremo 
Médio 4. Estratégia 
de Preço 
Alto 
5. Estratégia 
de Preço 
Médio 
6. Estratégia de 
Valor Médio 
Baixo 7. Estratégia 
de 
Desconto 
8. Estratégia 
de Falsa 
Economia 
9. Estratégia de 
Economia 
Fonte: Kotler (2000) 
 
Existem muitas estratégias de precificação. Com o intuito de resumi-las, 
Ingenbleeck e Lans (2013) conceberam a tabela abaixo que 
apresentamos na íntegra. 
 
 
Tabel 2 – Outras Estratégias de Precificação 
Situações Estratégias Descrição Contextualização da Estratégia 
P
re
ço
 d
e
 N
o
vo
 P
ro
d
u
to
/S
e
rv
iç
o
 Desnatação Alto preço inicial, Alta diferenciação da oferta (produto e/ou 
 reduzido de forma serviço), demanda de mercado inelástica, alta 
 sistemática, gradativa utilização da capacidade e desvantagem de 
 custos em função da escala 
Penetração Preço inicial baixo para Baixa diferenciação da oferta (produto e/ou 
 acelerar a adoção do serviço) no mercado, vantagem de custo em 
 produto ou do serviço função da escala, baixa utilização da 
 capacidade e demanda de mercado elástica 
Curva de Preço baixo para Baixa diferenciação da oferta (produto e/ou 
Experiência reduzir custos serviço), vantagem de custo em função da 
 escala, baixa utilização da capacidade e 
 demanda de mercado elástica 
P
re
ço
 C
o
m
p
e
ti
ti
vo
 
Líder de Preços Inicia uma mudança de Alta participação de mercado, facilidade de 
 preços e espera que os detectar mudanças de preços no mercado, 
 outros o sigam demanda inelástica, alta utilização da 
 capacidade e vantagens de custo, de escala e 
 de aprendizado em termos de processos e 
 sobre o mercado de atuação 
Paridade de Preço fixado pelo Desvantagem de custos, baixa participação de 
Preços mercado global ou pelo mercado, baixa diferenciação da oferta 
 líder de preços (produto e/ou serviço) no mercado, facilidade 
 de detectar mudanças de preços, demanda de 
 preços inelástica, demanda de marca elástica 
 e alta utilização da capacidade 
Menor Preços Possuir sempre que Baixa utilização da capacidadeprodutiva, 
 possível o menor preço baixa participação de mercado, baixa 
 do mercado diferenciação da oferta (produto e/ou 
 serviço), vantagem de custo, de escala e de 
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 aprendizado, dificuldade de detectar 
mudanças de preço e demanda elástica 
Preço Preço mais alto do Alta diferenciação da oferta (produto e/ou 
Premmium mercado, refletido pela serviço), demanda de mercado inelástica, alta 
 qualidade da oferta utilização da capacidade e vantagem de custo 
 em função da escala 
P
re
ço
 d
e
 L
in
h
as
 d
e
 P
ro
d
u
to
s/
Se
rv
iç
o
s 
Preço de Preço baixo para o Alto custo de mudança 
Produto/Serviço produto ou serviço 
Complementar principal quando 
 serviços 
 complementares 
 possuem um preço 
 maior 
Preço por Produto é parte de um Vantagem de custos Demanda de mercado 
Pacote pacote de outros elástica 
 produtos onde o preço 
 proporcione uma 
 economia aos clientes 
Valor para o Preço de uma versão Dificuldade em detectar mudanças de preços 
Cliente dos produtos a níveis e demanda do mercado elástica 
 bastante competitivos 
 com menos 
 especificações 
Fonte: Ingenbleeck e Lans (2013) 
 
 
 
 
Formas de Precificação 
Existem várias formas de fixação de preços. Abaixo apresentamos as 
mais comuns. 
 
1. Precificação com base nos custos – é a forma mais simples e 
mais comum. Consiste em estabelecer o preço de acordo com o 
ponto em que as receitas possam cobrir os custos, atingindo a 
partir dai o lucro. Esta forma é também designada Breaking Even 
Point (BEP). 
2. Precificação com base no valor – esta forma é mais inconsistente 
pois baseia-se na precepção que o consumidor tem do produto. 
Ora, a percepção do consumidor não é estável, o que justifica 
mais uma vez o facto de o preço ser a variável mais instável do 
mix de marketing. 
3. Precificação com base na concorrência – esta forma, 
dependendo do nível de interação que as empresas do mercado 
tiverem, pode ser muito competitiva, na medida em que o 
mercado terá a tendência de baixar os preços para chamar a 
preferência do consumidor. 
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Políticas de Precificação 
• PREÇO PSICOLÓGICO – reduz-se alguns dígitos para dar a 
impressão de que os produtos estão baratos. Ex: de 1000 para 
999; 
• PREÇO PREMMIUM – visa atingir a classe alta do mercado; 
• PREÇO LIMITE – é o valor que o consumidor acha razoavelmente 
justo para um bem; 
• Mark-up – é um índice que permite negociações no momento 
da venda; 
• Trading-Up – é uma tentativa de valorização do produto com o 
objectivo de atingir o segmento mais nobre do mercado; 
• Trading-down – é a tentative de massificação de um produto, 
procurando atingir a classe mais popular do mercado; 
• Desnatação – consiste em entrar no Mercado com preços 
elevados com o intuit de captar as classes mais altas e 
sucessivamente se vais descendo o preço com o objectivo de ir 
captando o segmento mais baixo. As empresas de telemóveis 
têm esta política como a mais favorita; e 
• Penetração – nesta política a entrada se dá com preços mais 
baixos e à medida que se vai ganhando quota, aumenta-se o 
preço de modo a poder vir a ganhar maior volume e margem de 
negócio. 
 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Por palavras tuas, defina preço. 
2. Diferencie preço de valor. 
3. Explique cada um dos factores de precifição que aprendeu. 
4. Quais são as formas de fixação de preços que aprendeu? 
5. Das políticas de precificação que aprendeu, explique uma. 
 
Respostas 
 
1. Resposta do exercício 1 – página 15 
2. Resposta do exercício 2 – página 15 
3. Resposta do exercício 3 – página 16 
4. Resposta do exercício 4 – página 18 
5. Resposta do exercício 5 – página 19 
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Exercícios para AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Para cada política de precificação que aprendeu, indique um 
exemplo do mercado moçambicano e justifique. 
2. Das formas de precificação que aprendeu, qual é a melhor e 
porquê? 
3. Distinga, profundamente, as estratégias de preço-qualidade 
que aprendeu. 
4. Diga quais são as prováveis implicações da estratégia de menor 
preço. 
5. A estratégia de precificação premmium é recomendada para 
determinado segmento e, diferentemente da estratégia de 
menor preço, oferece maior vantagens. 
a) Discuta a afirmação. 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
American Marketing Association - Dictionary (2013). Acedido 
em http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLett 
er=M#marketing+mix+models 
Borden, N. H. (1964). The concept of the marketing mix. Journal of 
advertising research, 4(2), 2-7. 
Grönroos, C. (1997). From marketing mix to relationship marketing- 
towards a paradigm shift in marketing. Management decision, 35(4), 
322-339. 
Kotler, P. & Keller, K. (2006). Marketing and Management (12ª ed.). 
Pearson Prentice Hall. ISBN 97801314575 
Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., & Saunders, J. A. (2008). Principles 
of marketing (5ª ed.). Financial Times/Prentice Hall. ISBN 978- 
0136132370 
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
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22 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.3 Distribuição 
 
Introdução 
 
Uma concebidos e precificados, os produtos e serviços precisam ser 
colocados no mercado. Isso pressupõe que o marketeer deve identificar 
a praça ou o lugar em que o bem a ser comercializado deve estar 
disponível. Nesta unidade temática discutiremos as formas como o 
marketeer pode tomar essas decisões. 
 
 
No final desta unidade o estudante deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Definir o conceito distribuição. 
▪ Conhecer as funções da distribuição. 
▪ Conhecer os circuitos de distribuição. 
▪ Ter domínio das estratégias de distribuição 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
A Distribuição 
Podemos definir a distribuição como o conjunto de actividades 
efectuadas pelo produtor e geralmente por meio de outras empresas 
intermediárias, para conduzir o produto ou serviço ao consumidor 
(Ferreira et al, 2012). A distribuição é uma variável de gestão do 
composto de marketing de extrema importância pois, será através da 
escolha do tipo de circuito dos canais de distribuição que os 
produtos/serviços de uma empresa chegarão aos clientes. 
 
 
A distribuição sempre foi uma variável importante na cadeia comercial. 
No entanto, a melhor fórmula para fazer chegar determinado produto 
ou serviço ao consumidor nem sempre é fácil. Por essa razão, muitas 
empresas preferem não ter preocupações com esta variável, deixando- 
as na responsabilidade de especialistas na área. É neste prisma que 
surgem os intermediários, como a empresa Handling em Moçambique. 
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Consoante o produto a distribuir, podem coexistir vários canais e 
circuitos de distribuição, os quais podem ser menos ou mais complexos. 
O canal de distribuição pode ser directo, quando o produtor lida 
directamente com o cliente ou indirecto, quando existem 
intermediários. Dependendo do número de intermediários que a 
empresa tiver na distribuição de produtos, pode-se gerar circuitos 
(indirecto curto ou indirecto longo). O circuito de distribuição 
representa o trajecto percorrido por um produto ou serviço desde o 
local onde é produzido até ao local de consumo, (Ferreira et al, 2012; 
Kotler & Keller, 2012). Veja figura abaixo. 
 
 
 
Fonte: Sousa (2015) 
 
 
 
Independentemente de ser realizada por intermediários oupelo 
próprio produtor, a distribuição apresenta dois tipos de funções: 
1. Na distribuição física apresenta as funções de: transporte, 
armazenamento e manutenção. 
2. Nos serviços, desempenha as funções de oferta comercial, 
recolha de informações, promoção, pós-venda, apoio 
financeira, entre outros. 
 
 
Estratégias de Distribuição 
 
As estratégias de distribuição classificam-se em três, nomeadamente: 
 
1. Estratégia de Distribuição Intensiva – a empresa opta por 
colocar os produtos em maior número possível de pontos de 
venda; 
Figura 2. Circuitos de Distribuição 
INDIRECTO 
 
CURTO 
INDIRECTO CIRCUITO 
CANAL INDIRECTO 
 
LONGO 
DIRECTO 
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2. Estratégia de Distribuição Exclusiva – pressupõe uma venda mais 
agressiva e maior controlo sobre as políticas de preços, 
promoção e tipos de serviços. 
3. Estratégia de Distribuição Selectiva – encontra-se no intermédio 
da distribuição intensiva e exclusiva, usa mais do que um ponto 
de vendas e menos do que os pontos disponíveis. Isso permite 
que a empresa conquiste uma adequada cobertura de mercado, 
ter maior controlo e menos custos que na distribuição intensiva. 
A escolha de canais exige esforço para identificar as necessidades de 
cada mercado, bem como posicionar adequadamente o produto ou 
serviço nos respectivos segmentos viáveis de mercado. 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Defina o conceito distribuição. 
2. Quais são as funções do mix de distribuição? 
3. O que entende por circuito de distribuição e que diferença tem 
com canal de distribuição? 
4. Quais são os circuitos de distribuição que aprendeu? 
5. Quais são as estratégias de distribuição que aprendeu? 
 
 
 
Respostas 
 
1. Resposta do exercício 1 – página 21 
2. Resposta do exercício 2 – página 22 
3. Resposta do exercício 3 – página 21 
4. Resposta do exercício 4 – página 21 
5. Resposta do exercício 5 – página 22 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Distinga as estratégias de distribuição que aprendeu. 
2. Das estratégias de distribuição que aprendeu, qual é a melhor e 
por quê? 
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3. Os canais de distribuição podem ser directo ou indirecto. 
a) Na qualidade de gestor do mix de distribuição, que tipo de 
canal sugeriria às empresas moçambicanas? Justifique! 
4. Uma das funções da distribuição física é o transporte e a 
armazenagem. 
a) Relacione as funções acima referidas com as da embalagem. 
5. Com base em um estudo prático, esboce a estrutura do canal de 
distribuição de uma empresa moçambicana. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
 
American Marketing Association - Dictionary (2013). Acedido 
em http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLett 
er=M#marketing+mix+models 
Borden, N. H. (1964). The concept of the marketing mix. Journal of 
advertising research, 4(2), 2-7. 
Grönroos, C. (1997). From marketing mix to relationship marketing- 
towards a paradigm shift in marketing. Management decision, 35(4), 
322-339. 
Kotler, P. & Keller, K. (2006). Marketing and Management (12ª ed.). 
Pearson Prentice Hall. ISBN 97801314575 
Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., & Saunders, J. A. (2008). Principles 
of marketing (5ª ed.). Financial Times/Prentice Hall. ISBN 978- 
0136132370 
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
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UNIDADE Temática 1.4 Estratégia de Comunicação 
 
Introdução 
 
Disponibilizados os produtos em determinado local, em determinada 
quantidade, com determinada qualidade e em determinado momento, 
passa-se à fase de informar ao cliente sobre tal existência. Em 
marketing esta tarefa cabe ao mix de comunicação. De um modo geral, 
nesse mix os marketeers ou os gestores do composto de marketing e 
serviço têm a árdua tarefa de comunicar aos clientes sobre a existência 
do produto e as condições para a sua aquisição. 
 
 
No final desta unidade o estudante deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Definir o conceito comunicação. 
▪ Explicar as funções de comunicação. 
▪ Identificar e explicar os componentes da comunicação 
de marketing 
 
 
 
Sumário 
 
A palavra comunicação teve origem do latim “communicare”, que 
significa tornar algo comum. A comunicação é a ação de comunicar 
alguma coisa: notícia, mensagem, informação. Comunicação é a 
transmissão de informação entre um ponto e outro, ou seja, entre uma 
fonte e um destinatário. 
Comunicar é influenciar atitudes. Em todo o processo comunicacional, 
estão incluídos, necessariamente, seis factores, cada um com uma 
função específica. 
• Emissor – função emotiva, destacando a capacidade do emissor 
transmitir a sua mensagem através da subjectividade; 
• Recetor – função conotativa, 
• Mensagem – função poética, recorre a artifícios de retórica para 
captar a atenção do público a que se destina; 
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• Contexto – função referencial, orienta-se para a credibilidade 
recorrendo a provas físicas; 
• Contacto – função fáctica, conserva abertos os canais de 
comunicação; 
• Código – função metalinguística, adaptam a linguagem e os 
códigos consoante aos públicos a que se destinam. 
Segundo Castro (2007) “a comunicação de marketing abrange o 
conjunto dos meios de que uma empresa se serve para trocar 
informação com o seu mercado. Por conseguinte, contempla tanto a 
comunicação de fora para dentro, como a comunicação de dentro para 
fora.” A comunicação de marketing parte da constatação de que o 
recurso simultâneo e convergente a várias técnicas de comunicação vai 
produzir melhores resultados do que esforços não articulados, pois 
cada técnica de comunicação tem as suas vantagens e desvantagens, 
pelo que deve-se ponderar a sua adequação a uma dada tarefa na 
situação concreta. 
 
 
Objectivos da Comunicação de Marketing 
 
Conforme Kotler e Keeler (2012), os objectivos da Comunicação 
Integrada de Marketing (CIM) estão inter-relacionados e englobam: 
 
• Instituir valor à marca; 
• Fornecer informações; 
• Gerenciar a demanda; 
• Estimular as vendas; 
• Diferenciar os produtos; 
• Exercer influência sobre o comportamento. 
 
 
a) Instituir o valor da marca 
O vínculo entre os clientes e parceiros do canal serão tão fortes 
quanto maior for o valor apresentado da marca. Esse elo é 
explicitado por meio da repetição das compras e no relacionamento 
mais vantajoso e satisfatório tanto para consumidores como os 
parceiros. É por meio da implantação da CIM que torna-se possível 
o reforço positivo na relação com os clientes, ao mesmo tempo em 
que a marca torna-se mais conhecida, aceita e desejável. 
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28 
 
 
 
 
 
 
 
b) Fornecer informação 
O fornecimento de informações proporciona o entendimento mais 
aprimorado do que a organização efetivamente produz, quais ideias 
ela defende e como seus produtos agregam valor. Isso facilita a 
comunicação entre os consumidores, os parceiros de canal, os 
fornecedores, os colaboradores, os grupos da comunidade e demais 
grupos de interesse. Por intermédio da Comunicação Integrada de 
Marketing (CIM), com a efetivação da entrega de informações 
realizada por ela, instituiu-se uma nova vantagem competitiva. 
 
É notório o elevado valor que os sites de internet adquirem no 
mercado comercial, sendo considerados a melhor maneira de 
recebimento de informações, pois elas estão disponíveis 
permanentemente.c) Gerir a Demanda e Incentivando as Vendas 
A Comunicação Integrada de Marketing (CIM) também apresenta 
como um objectivo principal a colaboração na gestão da demanda. 
Isso porque seu processo permite a implementação de demanda 
primária e também a seletiva. 
• Demanda primária: é aquela em que os produtos são 
englobados em uma categoria especial; 
• Demanda Seletiva: esse tipo de demanda refere-se aos 
produtos de uma marca específica. 
Outro objectivo da CIM é auxiliar a administração da demanda e 
incentivar as vendas dos produtos. A CIM pode auxiliar a 
incrementar tanto a demanda primária (aquela para todos os 
produtos em uma categoria especial) quanto a seletiva (aquela por 
uma marca específica). 
 
 
d) Estimular as vendas 
Como uma das finalidades principais de qualquer processo de 
marketing, o CIM objetiva incentivar as vendas dos produtos, 
estimulando novos consumidores e fortalecendo os clientes 
antigos. 
 
e) Diferenciar os produtos 
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29 
 
 
 
 
Efetuar uma considerável diferenciação do produto em relação à 
concorrência é considerado um objectivo essencial da CIM, 
principalmente no momento em que o processo utiliza as 
mensagens da CIM para estimular a demanda seletiva, diante de 
um mercado altamente competitivo. 
Diferenciação dos produtos significa determinar um novo lugar 
para os mesmos. Ou seja, proporciona a recolocação dos produtos 
para uma nova posição, sendo diferenciada da concorrência, 
principalmente no momento em que o ponto de diferenciação 
agrega valor significativo para o público-alvo. 
Ressalta-se que para se conseguir conquistar o objectivo da 
diferenciação no mercado atual é extremamente necessário o 
gestor e comunicação estar atento para que as mensagens da CIM, 
em sua totalidade, estejam trabalhando juntas, comunicando a 
exclusividade do produto diante do valor agregado. 
 
 
f) Exercer influência sobre o comportamento Influenciar 
as atitudes, as percepções e os comportamentos dos grupos de 
interesse também faz parte do leque de objectivos da comunicação 
integrada de marketing. A meta é atingir e influenciar os próprios 
colaboradores, os acionistas, os parceiros e demais grupos de 
interesse, ao contrário de muitas outras estratégias de promoção, 
que visam somente à mudança do público em relação a questões 
mais amplas, como causas sociais ou políticas. 
 
Em relação ao comportamento, a comunicação integrada de 
marketing busca incentivar atitudes positivas direcionadas ao seu 
produto e estimular, provocar ou determinar, a primeira compra, 
ou até mesmo, compras sucessivas do mesmo. 
 
É extremamente necessário conhecer e analisar detalhadamente o 
processo de planeamento e implantação, implementação e 
avaliação de uma campanha de CIM. Isso para alcançar a eficiência 
na gestão de marketing, o entendimento do papel da comunicação 
eficaz e conquistar excelência profissional na atuação 
organizacional. 
 
 
Componentes da Comunicação de Marketing 
 
Os componentes da comunicação de marketing, também designados 
variáveis de comunicação de marketing, são os meios pelos quais os 
marketeers podem levar informações da empresa, produto ou serviço 
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30 
 
 
 
 
ao conhecimento do público. Esses componentes são: publicidade, 
relações públicas, marketing directo, promoção de vendas, patrocínio, 
merchandising, redes sociais, internet, feiras e exposições. Abaixo 
apresentamos, com profundidade, alguns deles. Recomendamos desde 
já que o estudante aprofunde seus conhecimentos sobre este 
conteúdo, fazendo leitura complementar à diversas literaturas 
relacionadas ao tema. 
 
 
Publicidade 
 
Devido à sua crescente importância a publicidade é muitas vezes 
confundida com o conceito mais vasto de comunicação de Marketing, 
porém deve-se encarar a publicidade como as comunicações de 
marketing pagas pelas empresas/instituições para divulgar as suas 
mensagens através dos meios de comunicação sociais. 
Pereira e Veríssimo (2004) definem publicidade como “o conjunto de 
operações relacionadas com a difusão de uma mensagem publicitária 
junto dos seus destinatários, bem como as relações jurídicas e técnicas 
daí emergentes entre anunciantes, agências de publicidade e entidades 
que explorem os suportes publicitários ou que exerçam a atividade 
publicitária”. 
A publicidade online ou display advertising consiste na colocação de 
banners digitais nos sites de interesse para atingir o público-alvo, os 
quais têm ligação direta ao site da organização, permitindo uma 
resposta direta. 
A publicidade tem vantagens e desvantagens. Como vantagens 
enumeram-se as seguintes: 
• Informa sobre os produtos e serviços disponíveis, dá a conhecer 
diferentes tipos de um mesmo produto, permitindo ao 
consumidor escolher o que melhor se adapta; 
• Incentiva a concorrência e reduz os preços. Quanto mais 
pessoas conhecerem o produto, maior será o número de 
potenciais compradores; quanto mais o produto vender, menor 
será o preço a cobrar; 
• Suporta grande parte dos custos dos Media. Sem publicidade 
não existiriam algumas televisões, rádios, jornais, revistas; e 
• Os anúncios publicitários são, normalmente, divertidos, 
coloridos, musicais e inovadores. 
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31 
 
 
 
 
 
 
Como desvantagens, Kotler (2003) cita as seguintes: 
 
• Informa os consumidores porém, o seu objectivo é persuadir e 
manipular os consumidores levando-os à compra dos produtos 
e serviços; 
• Estimula um consumo exagerado de produtos e serviços por 
parte dos consumidores, sem atenderem às suas necessidades, 
às suas possibilidades e sem pensarem nos prejuízos para o 
ambiente; 
• O custo é elevado e acaba por ser imputado no preço final do 
produto, pelo que encarece os produtos e serviços. 
 
 
Relações Públicas 
 
Como afirma Amaral (2008), se as relações humanas são a arte de 
promover a aceitação social do indivíduo pela comunidade onde vive, 
as relações públicas são, além de uma arte, uma técnica para promover 
a aceitação social da empresa pelos seus públicos. É crucial que uma 
empresa saiba identificar o público ao qual se dirige, para 
posteriormente conhecer as necessidades do mesmo, e forma de as 
satisfazer, sendo isto possível através de uma comunicação eficaz, que 
é o cerne das relações públicas. 
O processo de comunicação da empresa torna-se mais difícil se não 
houver uma campanha estratégica de relações públicas, pois a empresa 
não é somente julgada pelos seus produtos, mas também pela imagem 
que as suas relações públicas transmitem. 
Quando as relações públicas elaboram um planeamento estratégico 
operacional da empresa, recebem informação do interior e do exterior 
da empresa, que depois de analisada fará coincidir o interesse público 
com o privado. Nas empresas de menor dimensão, o secretariado 
assume muitas vezes o papel de relações públicas da empresa, tendo 
que assumir a responsabilidade da criação da imagem institucional. 
Num mundo cada vez mais dependente da Internet, as relações públicas 
tiveram que se adaptar às novas exigências, através de novas 
plataformas como os blogs e advertorials, bem como a utilização das 
redes sociais para dar reconhecimento e visibilidade à marca, 
mantendo-se em contato permanente com o público-alvo. À par da 
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32 
 
 
 
 
publicidade, as relações públicas oferecem vantagens, tais como 
credibilidade, reforço e proteção à marca. No entanto, não consegue 
controlar totalmente o feedback de um artigo ou comentário. 
Com base nas relações públicas pode se alcançar resultadostanto 
dentro, quanto fora da empresa. Na tabela 3 procuramos sintetizar os 
objectivos em função dos públicos das relações públicas. 
 
 
Tabela 3 - . Objectivos das relações públicas segundo os tipos de 
público 
 
Objectivo Público 
Interno Externo 
Aumentar a credibilidade, quer da empresa, quer dos 
seus produtos e serviços; 
x x 
Manter os colaboradores da empresa bem informados 
sobre as suas atividades, contribuindo para o seu 
envolvimento; 
x 
Criar um sentimento de pertença; x 
Gerar a partilha de valores comuns entre colaboradores; x 
Estimular a força de vendas e os distribuidores; x 
Melhorar a imagem da empresa e das marcas; x 
Criar ou aumentar a notoriedade da empresa e dos seus 
produtos/serviços; 
 x 
Desenvolver uma atmosfera de confiança com os órgãos 
de comunicação social; 
 x 
Prevenir e minimizar o impacto de eventuais crises; x x 
Orientar a gestão da empresa em função do feedback 
recebido dos públicos; 
x x 
Capitalizar o goodwill da empresa junto das entidades 
governamentais, fornecedores e comunidades 
financeiras; 
 x 
Atrair investidores x 
Criar boas relações de vizinhança com a comunidade 
local; 
 x 
Relevar os contributos da empresa para o 
desenvolvimento do país ou da região. 
 x 
Fonte: Lendrevie et al. (2015) 
 
 
Marketing Directo 
 
O Marketing Direto é uma ferramenta de comunicação interativa que 
recorre a um ou mais tipo de media 
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33 
 
 
 
 
para causar uma resposta mensurável no tempo e no espaço (Kotler, 
2003). Seu objectivo pode ser o de: 
• Pesquisa de mercado; 
• Identificação de clientes potenciais; 
• Conquistar novos clientes; 
• Fidelização de clientes; 
• Divulgação da marca e dos seus produtos ao público-alvo 
definido; 
• Rentabilização da Força de Vendas; 
• Obtenção de resultados mensuráveis; e 
• Maximização do lucro. 
 
 
O marketing directo pode ser implementado de acordo com o seguinte 
processo: 
 
Figura 3 – Processo de Marketing Directo 
Retorno 
Determinar objectivos 
Identificar a audiência 
Desenvolvimento de estratégia 
Estratégia média Estratégia criativa 
Implementação 
Resposta 
Resultado 
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Fonte: Adaptado de Torres (2012) 
 
 
Ferramentas do Marketing Directo 
 
O marketing directo pode ser realizado com base em diversas 
ferramentas, as quais podem ser usadas em simultâneo ou não, 
dependendo dos objectivos da empresa e do segmento de mercado a 
ser alcançado. As ferramentas do marketing directo são: 
 
1. Direct mail – por meio de carta, circular, envelope de correio, 
documento de resposta ou documento de devolução. 
2. Marketing directo em mass media – por meio de televisão, 
jornais, revistas, rádios, formulário para encomendas, 
informações osbre o produto, disponibilização de número de 
telefone para solicitação de informações, entre outros. 
3. Telemarketing – pode ser via inbound (quando for o cliente que 
telefona para a empresa) ou via outbound (quando for a 
empresa a telefonar para o cliente). 
4. Catálogo 
 
 
As vantagens do marketing directo são: 
 
• Identifica melhor os possíveis clients; 
• Dirige-se às pessoas em termos pessoais; 
• Cada carta, ou telefonema pode ser contabilizado. 
As desvantagens são: 
 
• Cria um ambiente de desconfiança; 
• As pessoas ficam aborrecidas quando sabem demasiado sobre elas; 
• O facto de ser intrusivo pode criar uma imagem pobre; e 
• Pode entrar em conflito com as outras ferramentas. 
 
 
Promoção de Vendas 
 
A promoção de vendas é uma forma concreta de comunicação de 
marketing que visa estimular diretamente comportamentos de 
experimentar produtos, alterar preferências, repetir a compra ou 
habituar à marca. Lendrevie et al., (2015) afirmam que a definição 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
35 
 
 
 
 
prévia dos objectivos de uma promoção de vendas é crucial, pois irá 
determinar o tipo de estratégias a serem utilizadas, bem como a forma 
de avaliar as promoções, tal como se pode verificar na tabela que se 
segue. 
 
 
Tabela 4 – Destinatários vs objectivos de uma ação de promoção 
 
Público Alvo das Promoções Objectivos da promoção 
 
 
Consumidor 
Experimentação 
Primeira Compra 
Compra repetitiva 
Fidelização 
Aumento do nº de unidades 
adquiridas 
Aumento do nº de unidades 
consumidas 
Aumento 
compra 
da frequência de 
 
 
Distribuidor 
Referenciamento da marca ou de 
novas referências 
Aumento 
distribuidor 
dos stocks do 
Obtenção de melhor local de 
exposição, colocar em destaque 
o produto 
Participação noutras ações de 
comunicação 
 
 
Rede de vendas 
Aumento das quantidades 
vendidas 
Aumento do nº de pontos de 
venda 
Colocação de novos produtos 
Obtenção de compras repetitivas 
Prospecção de clientes 
Aumento da compra média 
Fidelização da clientela 
Fonte: Lendrevie et al., (2015) 
 
 
Enquanto o marketing directo recorre a diversas ferramentas para a sua 
implementação, a promoção de vendas recorre à técnicas. Ferreira et 
al., (2012) sintetizam tais técnicas em cinco categorias, nomeadamente: 
(i) a experimentação gratuita; (ii) redução temporária de preços; (iii) 
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36 
 
 
 
 
prémios; ofertas e brindes; (iv) concursos; jogos e sorteios e (v) 
destaque do produto. Na tabela 5 procuramos apresentar de forma 
resumida essas categorias, cruzando com outras variáveis que podem 
ajudar o estudante na fácil compreensão do conteúdo. 
 
 
Tabela 5 – Principais técnicas de promoção 
 
Técnicas de promoção Descrições Observações Exemplos 
A experimentação 
gratuita: distribuição de 
amostras de produtos; 
prova do produto e 
ensaio 
Colocação do 
produto á 
disposição do 
consumidor 
gratuitamente: no 
domicílio ou nos 
estabelecimentos; 
normalmente nos 
estabelecimentos 
e normalmente de 
um bem 
semidurável 
É o mais eficaz e 
mais dispendioso 
meio 
promocional. 
Adequado a novos 
produtos ou 
aqueles que 
tenham fortes 
possibilidades de 
voltarem a ser 
comprados. 
Distribuição de 
amostras de 
perfumes; provas 
de degustação nos 
pontos de venda. 
Reduções Temporárias 
de Preço: redução direta 
de preço de venda ao 
consumidor; reembolso 
deferido sobre 
apresentação de 
“provas de compra”; 
desconto sobre a 
quantidade; bónus de 
redução. 
Abaixamento 
temporário do 
preço; reembolso 
de parte do preço; 
abaixamento do 
preço por compra 
de um formato 
com maior 
quantidade ou 
lotes; distribuição 
de cupões aos 
consumidores e 
descontar na caixa 
de saída com a 
compra do 
produto. 
Meio poderoso de 
facilitação e de 
estimulação de 
compras, mas 
comportam alguns 
inconvenientes e 
riscos: quebras de 
ganhos; 
degradação da 
imagem de marca 
se as reduções 
forem demasiado 
frequentes; 
trabalho 
administrativo. 
Cartão Shoprite; 
Cartão Gringo 
Prémios, Ofertas e 
Brindes 
Muito habituais 
no mercado 
moçambicano, 
oferecem 
normalmente 
prémios 
numerosos e 
valiosos. 
Um concurso não 
faz apelo à sorte, 
dependendo 
apenas dos 
conhecimentos ou 
perspicácia dos 
concorrentes. 
Concursos da 
Vodacom, Dstv… 
Colocar em Destaque o 
Produto 
Operação 
temporária de 
merchandising 
destinada a 
incentivar a 
experimentação 
ou compra do 
produto 
Estas operações 
são geralmente 
associadas a um 
outro meio 
promocional 
Pequenas bancas 
de um certo 
produto nos 
hipermercados 
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37 
 
 
 
 
Fonte: Ferreira et al., (2012) e Lendrevie et al., (2015) 
 
 
Como vantagens da promoção de vendas, Kotler e Keller (2012) 
apresentam a criação de preferência pela marca noconsumidor, 
investimento rentável face à publicidade, resultados imediatos e efeitos 
imediatos sobre as vendas. Quanto as desvantagens constam as 
seguintes: realização de uma promoção por longo período de tempo, 
degradação da imagem se as promoções forem frequentes; por vezes 
as promoções são realizadas por acumulação dos stocks e consequente 
prazo de validade a terminar, o que significa que o produto não é 
vendido com sucesso, como é o caso dos alimentos. 
 
 
Patrocínio 
 
Os patrocínios consistem num investimento em dinheiro, bens ou 
serviços numa certa actividade, com a intenção de explorar o seu 
potencial comercial, em que o patrocinador adquire o direito de 
promover a sua atividade. Toda a ação de patrocínio deve ser realizada 
com base num plano rigoroso, possibilitando futuras correções. Assim, 
segundo (Las Casas, 2003) neste plano há que ter em conta: 
1. O triângulo do patrocínio: o patrocinador; evento ou entidade 
patrocinada e o público-alvo do evento; 
2. Os objectivos do patrocínio – os quais podem ser de criação de 
notoriedade, evidenciação da imagem da marca, valorização do 
produto, globalização, entre outros. 
3. Os tipos de patrocínios; 
4. O evento ou entidade a patrocinar; 
5. Divulgação da ação de patrocínio; 
6. Orçamento e Calendarização; 
7. Avaliação e Controlo. 
 
 
O patrocínio pode assumir duas formas, à saber: patrocínio institucional 
e o patrocínio promocional. O patrocínio institucional é usado quando 
as empresas pretendem fortalecer a sua imagem e notoriedade através 
de um acontecimento, pessoa ou causa apoiada, que poderá ter duas 
vertentes: a comunicação externa e comunicação interna. Por sua vez, 
o patrocínio promocional é uma forma de patrocínio usada quando as 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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empresas tencionam promover a marca e serviços através do apoio 
financeiro ou material a um evento desportivo ou cultural com o 
objectivo de retirar benefícios em termos de vendas. 
O patrocínio permite que se faça a divulgação da marca em regime de 
exclusividade, aumento da notoriedade, melhoria e consolidação da 
imagem da organização, fortalecimento do espírito de equipa, 
aproximação entre distribuidores e fornecedores e possibilita a 
associação a valores sociais como a cultura, arte e desporto. Em 
contrapartida, tem aspectos negativos que decorrem, por exemplo, do 
facto de que se a prestação do patrocinado não for razoável, o patrocinador 
é associado à situação e se a cobertura dos media for ineficiente pode levar à 
perda da visibilidade desejada pelo patrocinador. 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Defina comunicação. 
2. Qual é a diferença entre comunicação e comunicação de 
marketing? 
3. Quais são as funções da comunicação de marketing? 
4. Quais são os componentes da comunicação que marketing que 
aprendeu? 
5. Dos componentes de marketing que aprendeu, explique um à 
sua escolha. 
 
Respostas 
 
1. Resposta do exercício 1 – página 24 
2. Resposta do exercício 2 – página 24 
3. Resposta do exercício 3 – página 24 
4. Resposta do exercício 4 – página 27 
5. Resposta do exercício 5 – página 27 a 35 
 
 
 
Exercícios para AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Distinga demanda primária da demanda selectiva. 
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2. Dos componentes da comunicação de marketing, qual 
recomendaria às empresas moçambicanas e porquê? 
3. Quais são as formas de patrocínio que conhece? 
4. O que sabe sobre o merchandising? 
5. Indique as vantagens e desvantagens do merchindising. 
 
Exercícios do TEMA 
 
Perguntas 
1. A literatura do marketing tende a não distinguir as 
denominações composto de marketing, marketing mix ou mix 
de marketing, abordando de forma indistinta os mesmos 
conteúdos. Na qualidade de gestor de marketing, posicione-se 
em relação a esse assunto. 
2. De forma clara, demonstre a relação entre os 4 P´s de marketing. 
3. Na sua opinião, por que é importante que o gestor do composto 
de marketing tenha um bom plano de marketing? 
4. Em relação ao mix de promoção, diga qual das técnicas acha 
mais viável e porquê. 
5. Faça uma análise crítica aos conteúdos abordados neste tema. 
Não esqueça de propor melhorias. 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
American Marketing Association - Dictionary (2013). Acedido 
em http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLett 
er=M#marketing+mix+models 
Borden, N. H. (1964). The concept of the marketing mix. Journal of 
advertising research, 4(2), 2-7. 
Grönroos, C. (1997). From marketing mix to relationship marketing- 
towards a paradigm shift in marketing. Management decision, 35(4), 
322-339. 
Kotler, P. & Keller, K. (2006). Marketing and Management (12ª ed.). 
Pearson Prentice Hall. ISBN 97801314575 
Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., & Saunders, J. A. (2008). Principles 
of marketing (5ª ed.). Financial Times/Prentice Hall. ISBN 978- 
0136132370 
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
http://www.marketingpower.com/_layouts/dictionary.aspx?dLetter=M&marketing%2Bmix%2Bmodels
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TEMA – II: CONTEXTUALIZAÇÃO DO MARKETING DE SERVIÇOS 
 
UNIDADE Temática 2.1 Introdução ao Marketing de Serviços 
UNIDADE Temática 2.2 Mix do Marketing de Serviços 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.1 Introdução ao Marketing de Serviço 
 
Introdução 
 
A pesquisa em marketing de serviços vem ganhando muito espaço nos 
meios acadêmicos nas últimas décadas. A expansão dos mercados 
regionais e mundiais levou à necessidade de produzir conhecimentos 
científicos sobre vendas e consumo, tornando relevante a análise 
objectiva dos elementos determinantes da eficiência e eficácia desses 
diferentes segmentos de mercado. 
Nesta unidade falaremos sobre o conceito marketing de serviço e 
olharemos para as características de serviços. 
No final desta unidade temática, o aluno deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Definir o marketing de serviço. 
▪ Indicar e explicar as características de serviço. 
 
 
 
Sumário 
 
Marketing de Serviços 
Nas últimas décadas os serviços tornaram-se parte importante da 
economia global, representando parcela significativa do produto 
interno bruto de vários países, principalmente dos países industria- 
lizados. O sector de serviços ou sector terciário é muito vasto e envolve 
uma variedade importante de actividades económicas. De acordo com 
Lovelock (2001), tudo aquilo que é intangível é serviços. Tentar 
estabelecer uma definição pode ser a princípio uma tarefa difícil. Téboul 
(1999) distingue os serviços com base na classificação Browning- 
Singlemann, que apresenta seis sectores económicos: as indústrias 
extractoras, de transformação e as de distribuição; os serviços 
destinados ao produtor intermediário; os serviços sociais e os serviços 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
41 
 
 
 
 
destinados às pessoas físicas. 
Com base nesta classificação, Téboul (1999) distingue os serviços como 
sendo: 
• Aqueles destinados a um intermediário como, por exemplo, 
transportes, contabilidade, consultoria jurídica, segurança e 
limpeza. Nos últimos anos as empresas passaram a terceirizar 
actividades que antes eram realizadas internamente; 
• Os serviços destinados ao consumidor final, tais como: serviços 
de banco, de lazer, de saúde e de educação. Estes tipos de 
serviços têm como característica o envolvimento de 
relacionamento face a face e não permite economia de escala, 
pois cada cliente é único; 
• O fornecimento de autoserviço ocorre quando o próprio cliente 
é capaz de produzir o serviço desejado. O autoserviço apoia-se 
no consumo de bens duráveis como formado cliente prestar um 
serviço a si mesmo. 
Um serviço consiste em uma série de actividades surgidas por meio de 
inúmeras interações entre clientes, estruturas, recursos humanos, bens 
e sistemas do fornecedor. O conjunto destas interações tem a finalidade 
de atender a uma necessidade do cliente. 
Lovelock (2001) classifica serviços como sendo um acto ou desempenho 
oferecido por uma parte ou outra. O facto é que o serviço pode estar 
atrelado a oferta de um produto e seu desempenho é essencialmente 
intangível. A intangibilidade significa que um serviço não é físico e não 
pode ser fisicamente possuído. Kotler (2003) destaca que a 
intangibilidade do serviço resulta de não poder ser visto, provado, 
sentido, ouvido ou cheirado, antes de ser comprado. Outras ca- 
racterísticas dos serviços são apresentadas Kotler (2003), a 
inseparabilidade, a perecebilidade e a heterogeneidade. 
 
 
Características de Serviços 
1. Inseparabilidade - Essa característica aponta para a seguinte 
questão: todo serviço tem um momento em que sua produção 
e consumo são simultâneos, inseparáveis. Assim, ao mesmo 
tempo que um professor produz a sua aula, esta é consumida 
pelos alunos. Ao mesmo tempo que um médico produz sua 
consulta, o paciente a consome, como cliente do serviço. 
Nesses exemplos, produção e consumo são simultâneos, 
diferentemente de uma empresa de produtos, em que 
claramente existe um momento de produção e um momento de 
consumo. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
42 
 
 
 
 
Por que essa característica é tão importante para o marketing 
de serviços? Por várias razões: 
• O prestador de serviços é a fábrica do serviço diante do cliente; 
assim, será julgado por tudo que fizer (ou deixar de fazer); 
• O cliente interfere na produção do serviço com sua participação. 
Na verdade, ele co-produz o serviço, pois o ambiente de 
produção do serviço não é controlado e depende e precisa da 
interação do cliente. Assim, este também precisa ser educado 
sobre o serviço e precisa, minimamente, aprender sobre ele; 
• Não há uma segunda chance para o prestador, pois o serviço 
tem que ser adequado no momento em que o cliente necessita. 
Assim, uma viagem aérea, precisa acontecer de forma 
satisfatória na primeira vez, do contrário só restará à empresa 
pedir desculpas e tentar recuperar seu erro. O mesmo se dá em 
uma aula, num cabeleireiro, numa consultoria. Se alguém errar, 
pode não ter uma segunda chance, pois a fábrica não terá sido 
capaz de entregar o que o cliente queria no momento em que 
precisava. Como agravante, muitos serviços, se não prestados 
adequadamente da primeira vez, podem causar danos 
irreparáveis, como no exemplo mais óbvio dos serviços médicos. 
 
 
2. Variabilidade - Serviços são variáveis. Isto é, os serviços variam 
e podem variar conforme o prestador do serviço e o cliente. Esta 
característica tanto pode ser vista sob um prisma positivo 
quanto negativo. O prisma positivo da variabilidade é que ela 
permite a customização, a personalização, o atendimento 
diferenciado às expectativas de grupos de clientes. Assim, um 
palestrante pode adaptar a palestra a seu público, assim como 
um médico pode adaptar o seu serviço ao tipo de cliente que 
está atendendo. 
O lado negativo da variabilidade é que ela torna difícil o 
estabelecimento de um padrão de serviço, de uma performance 
padronizada, imune a erros. Isso faz com que seja comum, por 
exemplo, o seguinte problema: como atender sempre bem o 
cliente, se tanto o cliente pode ser mais ou menos favorável ao 
serviço, quanto o próprio prestador de serviços pode ter uma 
performance mais ou menos adequada, dependendo de suas 
características pessoais ou até mesmo do seu astral num certo 
dia? Como garantir que grandes organizações com centenas de 
funcionários falem a mesma língua, tratem o cliente do mesmo 
modo, tenham a mesma performance? Como uniformizar o 
serviço se estamos imersos num conjunto heterogêneo de 
culturas, de organizações, de critérios e, sobretudo, de 
relacionamentos pessoais que tanto podem ajudar quanto 
atrapalhar o serviço? 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
43 
 
 
 
 
A consequência é que a qualidade do serviço depende das 
pessoas que o prestam e consomem. E o segredo do serviço é 
conseguir, respeitando-se a variabilidade, estabelecer padrões 
mínimos que garantam uma performance adequada ao serviço. 
 
O difícil não é ser excelente um dia, mas conservar a excelência 
todos os dias. 
 
3. Intangibilidade - O serviço é intangível. Isto é, não é palpável. 
Esta é sua mais evidente característica. Contudo, é preciso, aqui, 
fazer um alerta: embora seja essencialmente intangível, todo 
serviço possui diversos elementos tangíveis, palpáveis e, 
perceptíveis. Por exemplo, em uma escola, o ambiente físico, as 
instalações, os materiais utilizados em sala, livros, apostilas e 
pessoas são elementos tangíveis. Mais ainda, todas as 
comunicações da escola são elementos visíveis do serviço, que, 
no mínimo, comunicam algo sobre ele. 
Os elementos tangíveis funcionam como evidências do serviço. 
São pistas, sugestões de como ele deve ser. Assim, voltando ao 
exemplo da escola, se vemos uma sala de aula moderna, bem 
iluminada, com amplos recursos tecnológicos, apoiada em 
modernos conceitos pedagógicos, naturalmente inferimos 
modernidade. Isto é, os tangíveis, aí, são sinais que o serviço nos 
envia. Dizemos mesmo que uma das técnicas de marketing de 
serviços é justamente tangibilizar o serviço, isto é, tornar visível 
o invisível, evidenciar aquilo que o serviço promete. 
Na verdade, os elementos tangíveis do serviço, que podem 
mesmo ser as pessoas que nele trabalham, cumprem o papel de 
reduzir o nível de dúvida sobre a qualidade do serviço. É que, 
como se diz com frequência, todo serviço é a compra de uma 
promessa. Temos que acreditar na promessa do serviço e pagar 
pra ver. Isto é, só saberemos se a promessa que o serviço sugere 
foi cumprida após a experiência do serviço ocorrer. Os tangíveis 
são, portanto, sinalizadores de que podemos confiar ou não na 
promessa do serviço. Citando um exemplo simples, muitas vezes 
julgamos a qualidade de um supermercado pela limpeza de seus 
ambientes. Um ambiente sujo nos comunica má qualidade, 
assim como uma proposta de orçamento mal redigida e pouco 
apresentável pode nos indicar baixa qualidade também. Assim, 
os tangíveis acabam funcionando como uma embalagem do 
serviço e, como para um produto, traduzem a qualidade do 
serviço. 
Neste ponto, é preciso mais um alerta: os elementos tangíveis 
de um serviço estão na esfera do parecer e não do ser, isto é, 
eles cumprem o papel da sedução, da transferência da 
confiança. Somente o próprio serviço é que irá validar a 
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promessa e, então, iremos não apenas parecer, mas também ser 
um serviço de alta qualidade. 
 
 
4. Perecibilidade - Serviços são perecíveis, isto é, não podem ser 
estocados. Assim, são temporais, prestados num tempo e local 
precisos. O que essa característica gera para o marketing de 
serviços? Uma pressão e uma necessidade de encontrar um 
ponto ótimo entre a oferta e a demanda do serviço. Ou seja, o 
grande problema é como administrar a demanda de um serviço. 
É fácil explicar. Imagine uma viagem aérea com 100 lugares. Se 
houver apenas 1 ou 100 passageiros, o custo do voo será 
praticamente o mesmo. Na verdade, os lugares que a empresa 
aérea não conseguir negociar ela jamais conseguirá recuperar 
novamente. Um médico não pode fazer amanhã as mesmas 
consultas que deixou de fazer hoje. Um hotel que não conseguir 
vender suas diárias não irá recuperá-las na semana seguinte, isto 
é, a semana não vendida representará um facturamento 
definitivamente perdido. 
Ora, em todos esses exemplos o problema é que haverá 
momentos de altíssimademanda e outros de pequena 
demanda. Em todos eles, contudo, persistirá um alto custo fixo, 
que a empresa precisa procurar vender pelo menos ao nível do 
seu ponto de equilíbrio operacional. Assim, encontrar o ponto 
ótimo entre oferta e demanda é crucial em serviços para não 
ocorrer um problema comum em serviços, que tanto pode ser 
não conseguir atender o excesso de demanda (e perder clientes 
em função disso) quanto ter que suportar pesados custos 
operacionais sem a demanda correspondente. 
 
 
Las Casas (2002) explica que o comprador de serviços seleciona os 
fornecedores valendo-se de certos critérios que julga imprescindíveis 
para os objetivos da empresa. Com base nestas informações é possível 
enfatizar determinados aspectos valorizados pelo cliente como; preço, 
qualidade, tipo de serviço e ênfase no atendimento. Dentre as 
características que podem ser consideradas especificas no comprador 
de serviços, e propostas por Las Casas (2002), está à própria incerteza 
do cliente diante do serviço. O que desperta certas dúvidas como: É 
necessário o serviço? Que tipo de serviço é necessário? Quem será o 
prestador de serviços mais indicado? Antecipando-se a essas dúvidas, 
deve-se fazer um esforço no sentido de facilitar as actividades de 
compra. 
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45 
 
 
 
 
 
 
De acordo com Lovelock (2001) o serviço não é considerado um evento 
e sim um processo de criação de um ambiente de informação, garantia 
e conforto ao consumidor. As empresas prestadoras de serviços 
precisam construir uma reputação através do bom serviço, que por sua 
vez pode trazer mais clientes e lucros mais altos, em parte porque as 
pessoas estão mais dispostas a pagar mais para serem bem tratadas. 
Sobretudo, o custo de perder um cliente leal de serviço chega a ser oito 
vezes maior do que o custo de reter um, o que tem impacto sobre os 
lucros futuros da empresa. 
 
Para reter um cliente que não esteja satisfeito com o serviço, a empresa 
deve se esforçar duas vezes mais para superar os efeitos de uma má 
experiência. Neste caso, a empresa fornecedora de serviços deve estar 
focada na percepção do cliente no momento em que este contrata um 
serviço. O fornecedor de serviços deve identificar e priorizar seus 
esforços visando uma percepção favorável dos serviços oferecidos, pois 
os primeiros e os últimos momentos do processo de compra do serviço 
irão influenciar a decisão do cliente em repetir a compra. 
 
Conforme Lovelock (2001) os serviços oferecidos devem ultrapassar os 
níveis desejados das expectativas dos clientes, os quais devem resultar 
em uma percepção positiva. Por outro lado, os serviços podem ser 
entendidos como atividades económicas que criam valor e fornecem 
benefícios para o cliente. 
 
Todo cliente tem uma expectativa inicial em relação ao serviço a ser 
prestado, e em cada momento, ele compara a percepção do serviço e a 
respectiva expectativa. Os critérios usados pelo cliente na avaliação de 
alguns momentos da compra podem ter pesos diferentes o que faz com 
que determinados momentos tornem-se críticos, uma vez que irão 
afetar em maior grau a percepção do cliente. Entretanto, em razão das 
características inerentes aos serviços, fazer uma avaliação se torna uma 
tarefa difícil. Ao contrário de bens, os serviços têm pouca qualidade de 
busca. Em vez disso, apresentam a qualidade de experiência e de 
confiança. A qualidade de experiência está associada aos atributos de 
gosto e de satisfação. A qualidade de confiança está relacionada a 
integridade e na competência dos prestadores de serviços. 
 
Ferrel (2001) define cinco dimensões de qualidade de serviços que os 
clientes avaliam: tangibilidade, confiabilidade, responsividade, garantia 
e empatia. Em todas as dimensões o desempenho dos empregados está 
presente. Os elementos tangíveis do serviço, como a aparência das 
instalações e dos empregados, são com frequência os únicos aspectos 
que podem ser vistos antes da aquisição e consumo. 
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Portanto, é de fundamental importância conhecer os critérios segundo 
os quais o cliente avalia o serviço. A partir dessa avaliação o fornecedor 
do serviço deve priorizar seus esforços no sentido de gerar uma 
percepção favorável para o cliente ao longo de toda a cadeia de valor, 
criando um ambiente favorável para a compra. 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. O que entende por marketing de serviço? 
2. Distinga os serviços com base na classificação Browning- 
Singlemann. 
3. Como classifica os serviços? 
4. Indique as características de serviços que aprendeu. 
5. Das características de serviços que conhece, explique uma à sua 
escolha. 
 
 
 
Resposta 
 
1. Resposta do exercício 1 – página 38 
2. Resposta do exercício 2 – página 38 
3. Resposta do exercício 3 – página 39 
4. Resposta do exercício 4 – página 40 
5. Resposta do exercício 5 – página 40 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
1. Lovelock (2001) define serviços com base no seu caracter de 
intangibilidade. 
a) Na sua opinião, acha que essa característica é suficiente para 
a definição de serviços? Justifique 
2. Explique as dimensões de qualidade de serviços que os clientes 
avaliam. 
3. Segundo Lovelock (2001), os serviços oferecidos devem 
ultrapassar os níveis desejados das expectativas dos clientes, os 
quais devem resultar em uma percepção positiva. 
a) Justifique! 
4. Relacione as 4 características de serviços que aprendeu. 
5. Tendo como base o conteúdo aprendido nesta unidade, 
caracterize os serviços prestados pelo ISCED. Não se esqueça de 
justificar a sua resposta. 
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Refrências Bibliográficas 
 
 
BROWN, Stanley A.; GORGA, Juliana Machado. (2001). CRM: 
Custumer Relationship Management: uma ferramenta estratégica 
para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books. 
CHRISTOPHER, Martin. (1999). Logística e gerenciamento da cadeia 
de suprimento. São Paulo: Pioneira. 
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. (2005). Marketing: criando 
valor para os clientes. São Paulo: Saraiva. 
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. (1996). Administração 
estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São 
Paulo: Atlas. 
GONÇALVES, Carlos A.; JAMIL, George L.; TAVARES, Wolmer R. 
(2002). Marketing de Relacionamento: DataBase Marketing: uma 
estratégia para adaptação em mercados competitivos. Rio de 
Janeiro: Axcel. 
KOTLER, Philip.; ARMSTRONG, G. (2003). Princípios de marketing. 
9.ed. São Paulo: Prentice Hall. 
KOTLER, Philip. (1999). Marketing para o século XXI: como criar, 
conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (2002). Marketing de serviços. 3.ed. São 
Paulo: Atlas. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (1999). Qualidade total em serviços. 
3.ed. São Paulo: Atlas. 
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. (2004). Sistemas de informação 
gerenciais. 5.ed., São Paulo: Prentice Hall. 
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48 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.2 Mix do Marketing de Serviços 
 
Introdução 
 
Marketing de serviços é, antes de mais nada, marketing. Assim, vale 
para uma empresa de serviços o mesmo que para outras empresas, no 
que se refere à administração de marketing e ao composto de 
marketing. A teoria é a mesma. Apenas procuramos inseri-la em um 
contexto profundamente dinâmico e crítico como o de serviços para 
que possamos enfatizar as consequências muito particulares da 
aplicação do marketing no setor de serviços. Desta forma, o composto 
de marketing, os assim chamados 4Ps, precisam também ser avaliados 
à luz dos serviços. 
 
Ao final desta unidade, espera-se que o aluno seja capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Conhecer o mix do marketingde serviços. 
▪ Indicar e explicar cada variável do mix do marketing 
de serviços. 
▪ Identificar as diferenças entre o mix de marketing de 
bens e o mix do marketing de serviços. 
▪ Compreender a importância do mix de marketing de 
serviços. 
 
 
Sumário 
 
O Mix do Marketing de Serviços 
A relevância do marketing para as organizações está associada ao facto 
do mesmo trabalhar directamente com o cliente, procurando satisfazer 
as suas necessidades e desejos. Por isso, Kotler e Keller (2012) afirmam 
que o marketing é o único sistema de produção de receita da empresa 
(para além do sistema contábil e de produção). O marketing gera renda 
que é administrada pelo sector financeiro para produzir lucros. 
 
Sendo assim, o marketing procurará atrair novos clientes, prometendo- 
lhes valor superior, manter e cultivar os clientes actuais, 
proporcionando-lhes satisfação. Portanto, para atender as 
necessidades dos clientes, as empresas buscam, por meio do marketing, 
oferecer um produto, serviço ou informação. Como já referimos atrás, 
produto não é apenas o bem tangível, mas tudo aquilo que satisfaça o 
cliente, sejam bens físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e 
ideias. 
Ou seja, é o ofertado pelo mercado para a satisfação das necessidades 
ou desejos do cliente. 
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Porém, diferentemente do marketing de bens, o marketing de serviços 
apresenta desafios específicos, como por exemplo a questão da 
intangibilidade. Ou seja, o produto oferecido por uma empresa de 
serviços não pode ser estocado, transportado e sua qualidade não está 
inerente apenas a um bem físico, mas sim à satisfação e superação das 
expectativas geradas nos clientes. 
 
Em virtude das suas especificidades, o marketing de serviços apresenta 
um mix diferenciado. Kotler e Keller (2012) compreendem o mix de 
marketing como um conjunto de ferramentas de marketing táticas e 
controláveis que a empresa combina para produzir a resposta desejada. 
Porém, além dos elementos táticos comumente trabalhados no 
composto de marketing referido no Tema I deste manual, o mix de 
serviços considera ainda outros 4 P´s. Ou seja, para além do mix de 
Produto, Preço Praça e Promoção, há ainda que considerar o mix de 
Pessoas, Processos, Perfil e Produtividade/Qualidadde. Deste modo, 
podemos afirmar que o mix do marketing de serviços é composto por 8 
P´s. 
 
Ainda que no Tema I deste manual tenhamos falado dos primeiros 4 P´s 
do mix de marketing, há necessidade de voltarmos a aborda-los aqui, 
ajustando-os à perspectiva do marketing de serviços. 
 
1. Produto - Qual o produto de um serviço ou, ainda, o que vem a 
ser a tradução do conceito de produto em serviço? Na verdade 
produtos e serviços têm a mesma finalidade, isto é, satisfazem 
um desejo ou necessidade dos consumidores, gerando 
satisfação e valor. No caso de serviços há fortemente 
demarcado, claro, o componente intangível. Assim, os serviços 
são experiências que geram valor, podendo ser maiores ou 
menores seus componentes tangíveis. 
 
Um aspecto do serviço chama a atenção: o fato de que, na maior 
arte dos casos, o produto de um serviço é composto do mix de 
processos e pessoas. De fato, a maioria dos serviços é, na 
prática, uma conjugação de processos e pessoas. Se os processos 
não estão bem conduzidos, se as pessoas não são as adequadas 
ou mesmo quando ocorre a substituição de determinadas 
pessoas, a qualidade do serviço pode estar comprometida. 
Falhas nas pessoas e nos processos são defeitos de fabricação e, 
frequentemente, para o cliente, a pessoa é a encarnação do 
próprio serviço. Vejamos um exemplo: se formos mal atendidos 
por uma aeromoça em uma companhia aérea, diremos que a 
empresa aérea é ruim, e não que a funcionária é culpada. A 
funcionária representa a empresa. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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Considerando que as pessoas e processos são a parte mais 
importante de um serviço, isto nos ensina que devemos ter e 
manter as melhores pessoas, mas ao mesmo tempo ser capazes 
de constituir os melhores processos. Desta forma, caso a pessoa 
falhe, o processo poderá, talvez, minimamente, dar 
continuidade ao serviço. 
 
Nesse sentido, o marketing de serviços enfatiza os processos de 
marketing interno e marketing interativo, valorizando a relação 
com o cliente. No marketing interno, especialmente 
recrutamento, seleção, treinamento e gestão de pessoas são 
aspectos fundamentais que impactam diretamente na 
qualidade do serviço prestado. 
 
2. Preço - São grandes as diferenças de percepção de preço entre 
produto e serviço. Em primeiro lugar, em serviço existe uma 
incidência maior de custos fixos que de custos variáveis. Grande 
parte dos serviços, portanto, possui custos invisíveis para o 
cliente. O cliente não consegue entender, por exemplo, por que 
uma escola custa x reais, pois os custos, em geral, são custos 
fixos diluídos em unidades de prestação de serviços. 
 
Mas sem dúvida a grande diferença entre preços de produtos e 
serviços é aquilo que chamamos capacidade de comparação. 
Preços de produtos são mais comparáveis do que preços de 
serviços. Mais ainda: é possível guardar uma memória de preços 
em produtos, quando é difícil guardar uma memória de preços 
em serviços. O preço em serviços sempre é variável e sempre 
dependente de uma série de questões. Por exemplo, é difícil 
dizer quanto custa um advogado ou um cabeleireiro e, 
principalmente, avaliá-los comparativamente, quando 
facilmente podemos dizer quanto custa um carro popular e, 
então, é possível realizar comparações muito técnicas e 
específicas. Pode-se comparar os elementos tangíveis de um 
computador com outro, mas é difícil comparar os serviços que 
as empresas oferecem. Assim, como consequência, serviços 
tendem a permitir uma maior margem de lucro, enquanto 
produtos mais facilmente comparáveis tendem a comprimir 
margens. 
 
Uma observação importante em serviços é que o cliente de 
serviços deve acreditar no preço., visto que o cliente não 
entende muito bem a lógica dos preços. Como avaliar os preços 
das ligações telefônicas? Em face disso, torna-se difícil alterar os 
preços (para baixo ou para cima) de serviços sem justificativas 
muito evidentes. O que mudou no serviço para que ele agora 
esteja mais caro ou mais barato? 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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Outro ponto importante na precificação de serviços é que, por 
mais barato que seja o serviço, por mais baixo que seja o preço, 
o serviço precisará apresentar uma qualidade mínima aceitável 
pelo cliente, sem a qual o serviço não é válido. Exemplificando: 
se um médico cobrar 5 reais a consulta, ou zero ou 100 reais, a 
consulta precisa ocorrer e precisa ser entendida como válida 
pelo cliente, isto é, este precisa ser atendido em suas 
expectativas mínimas de qualidade. Se o médico atender de 
forma rápida, displicente ou ineficaz, a consulta será percebida 
como cara. O médico terá prestado o serviço, mas para o cliente 
ele apenas terá perdido tempo e dinheiro, às vezes até com 
outras consequências mais danosas, uma vez que se trata de 
uma experiência crítica. Em outras palavras, o cliente não aceita 
um serviço ruim pelo facto de o preço ser barato. No caso de um 
produto, a qualidade deste possui uma evidente correlação com 
o preço. No caso de um serviço, o cliente só poderá avaliar a 
validade deste após seu uso. Assim, o serviço poderá ser caro ou 
barato de acordo com as expectativas de cada cliente. 
 
3. Praça (Distribuição) - A distribuição de serviços implica, quase 
sempre, a distribuição de custos fixos. Distribuir serviços requer 
a disponibilidade dos mesmos no momento em que o cliente 
precisa, visto que serviços não são estocáveis. Além disso, 
distribuir serviços requer muitas vezes a distribuiçãoda cultura 
do serviço, o que não é fácil de ser reproduzido. Ou seja, a 
decisão de distribuição de serviços é complexa, exige custos e 
planeamento apurados e costuma não ser uma distribuição 
pulverizada, mas concentrada. Distribuir um produto é o 
equivalente a vendê-lo, mas no setor de serviços é preciso 
primeiro construir uma estrutura para atender a uma possível 
demanda. 
 
Uma mudança importante nesse aspecto da distribuição de 
serviços tem sido o crescimento dos canais eletrônicos, 
notadamente os call centers e a internet, que permitem a 
pulverização do contato, mantendo o controlo e o custo em uma 
mesma plataforma. Não é sem razão que os bancos investem 
nesses canais que reduzem seus custos de investimento e de 
operação, agregando valor ao cliente pelo aumento da 
disponibilidade. 
 
 
4. Promoção - As comunicações em serviços costumam ser 
pessoais e interativas, com o alto predomínio da indicação, do 
boca-a-boca e da venda pessoal. Mesmo nos casos de 
comunicação de massa, tem-se uma forte presença de pessoas, 
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em testemunhais ou em situações de serviço, procurando 
demonstrar a promessa do serviço. Diz-se mesmo que a 
comunicação tem o papel de tangibilizar serviço, o que pode ser 
feito de diversas formas. As comunicações do serviço sempre 
irão procurar remeter ao real do serviço, à situação do serviço, 
e dificilmente será possível associar imagens abstratas a um 
serviço. 
 
A forte presença das pessoas na comunicação deve então ser 
explorada para maximizar o boca-a-boca: seja por meio de 
campanhas de indicação, seja por meio da geração de notícias 
favoráveis ou até mesmo pela fidelização dos clientes como 
principal função do marketing numa empresa de serviços. 
 
Um outro aspecto fundamental das comunicações é a gestão 
das expectativas do cliente, já que a comunicação tem de ser 
capaz de prometer exactamente aquilo que pode entregar. Um 
erro comum em comunicação de serviços é inflacionar a 
expectativa do cliente com uma promessa desejável, porém, na 
prática, de difícil realização. Assim, se um banco prometer 
atendimento individualizado, ele realmente deverá ser capaz de 
entregar esse serviço, segundo as expectativas de atendimento 
personalizado construídas pelo cliente. 
 
5. Pessoas - as pessoas são tão importantes nos serviços que a sua 
actuação precisa ser planeada, uma vez que pode gerar uma boa 
ou má impressão no público, influenciando directamente na 
qualidade dos serviços percebida. Sendo assim, as pessoas são, 
no marketing de serviços, uma variável muito importante 
sobretudo em razão da variabilidade dos serviços. Ou seja, a 
qualidade dos serviços pode alterar-se dependendo de quem os 
fornece, bem como da maneira e do local em são fornecidos. 
Portanto, concluem Kotler e Armstrong (2007), uma boa 
aparência, uma educação/cordialidade, compromisso, 
dedicação e até mesmo o nível de cultura influenciarão na 
criação de uma imagem e de respeito da empresa junto aos 
clientes. 
 
 
6. Processos – tornam-se relevantes na diferenciação dos serviços 
na medida em que refletem o desempenho do mesmo, 
procurando atingir a satisfação do cliente. Por exemplo, se numa 
linha de produção uma parte do processo ocorrer errado, o 
produto chegará ao fim do processo possuindo algum defeito. 
Neste caso, o produto poderá ser descartado ou mesmo 
reaproveitado. Contudo, nos serviços é diferente, dado que 
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quem deverá passar pelo processo é o cliente, será crucial o bom 
funcionamento do mesmo, ou seja, a prestação do serviço 
 
 
7. Perfil – diz respeito ao ambiente no qual o serviço é entregue e 
a qualquer bem tangível que facilite a performance e a 
comunicação do serviço. Por isso, o perfil deve ser bem 
trabalhado. Ou seja, deve-se usar de pesquisas e outros 
instrumentos para colectar a opinião dos clientes com o 
objectivo de ajustar o perfil às mesmas, de modo a obter 
credibilidade e confiança. 
 
 
8. Produtividade – é compreendida como eficiência e é conseguida 
através da optimização do uso dos recursos empregues com 
vista a maximizar os resultados. Disto pode se concluir que a 
produtividade visa sempre o aumento da qualidade. Essa 
qualidade é um elemento indispensável na prestação de 
serviços, sobretudo por causa das suas características e da 
instocabilidade. 
No sector dos serviços, a produtividade e a qualidade estão 
interligadas de tal modo que, a procura pela optimização dos 
recursos tem por finalidade atribuir aos serviços características 
que lhe permitam associar à qualidade, ou seja que satisfaçam 
as expectativas e os desejos dos consumidores. 
 
 
Do acima exposto pode-se compreender que o composto 
mercadológico é uma ferramenta bastante importante para o 
posicionamento das empresas e de seus serviços. Portanto, a empresa 
do ramo de serviço deve trabalhar de forma combinada seu composto 
de marketing, atribuindo-lhe o preço certo, que seja sinónimo de 
qualidade, trabalhando a expansão da praça e o fortalecimento da sua 
marca, treinando o pessoal, administrando seus processos e 
organizando o perfil com a perspectiva de atingir o maior nível de 
qualidade possível. 
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Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Diferencie o mix de marketing de serviços do mix de marketing 
de bens. 
2. Indique as variáveis do mix de marketing de serviços. 
3. O que entende por produtividade? 
4. Como avaliar a produtividade nos serviços? 
5. Explique o papel da comunicação na venda de serviços. 
 
 
 
RESPOSTAS 
 
1. Resposta do exercício 1 – página 45 
2. Resposta do exercício 2 – página 46 
3. Resposta do exercício 3 – página 50 
4. Resposta do exercício 4 – página 50 
5. Resposta do exercício 5 – página 49 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
 
1. Tendo como base os conhecimentos que tem sobre marketing 
de serviço, analise os serviços prestados numa gasolineira. 
Tenha em atenção o mix do marketing de serviço, durante a 
análise. 
2. Faça uma análise crítica ao perfil dos serviços hospitalares mais 
próximo de si. 
3. Considerando que o ISCED presta serviços e que você é o cliente, 
comente em torno dos processos aplicados por esta instituição. Note 
que seu comentário deve ter em foco os conteúdos de marketing aqui 
apreendidos. 
4. As comunicações em serviços costumam ser pessoais e 
interativas, com o alto predomínio da indicação, do boca-a-boca 
e da venda pessoal. 
a) Na tua opinião, qual é o papel do mix de Pessoas no processo 
de comunicação de serviços? 
5. Um erro comum em comunicação de serviços é inflacionar a 
expectativa do cliente com uma promessa desejável, porém, na 
prática, de difícil realização. 
a) Como um bom marketeer refira-se aos perigos do 
comportamento acima indicado. 
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Referências Bibliográficas 
 
 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (2002). Marketing de serviços. 3.ed. São 
Paulo: Atlas. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (1999). Qualidade total em serviços. 
3.ed. São Paulo: Atlas. 
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. (2004). Sistemas de informação 
gerenciais. 5.ed., São Paulo: Prentice Hall. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
56 
 
 
 
 
TEMA – III: QUALIDADE DE SERVIÇO 
 
UNIDADE Temática 3.1 Noções Preliminares 
UNIDADE Temática 3.2 Qualidade de Serviços nas Empresas 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.1 Noções Preliminares 
 
Introdução 
 
 
A qualidade nas empresas tornou-se um objectivo constante. Mas, o 
tempo encarregou-se de mostrar que esse objectivo é mais complexo 
do que se tem esperado, pois o cliente tem sempre uma quantidade 
expressivade informações que leva ao aumento das suas exigências e 
do consequente volume de trabalho nas empresas sobre a componente 
qualidade. 
O serviço é o meio que permite alcançar objectivos e satisfazer as 
necessidades. Sendo assim, pode-se afirmar que o serviço produz 
facilidades. Ou seja, é um canal para a materialização dos objectivos. 
 
No final desta unidade espera-se que o aluno consiga: 
 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Definir o conceito qualidade de serviços. 
▪ Compreender a importância da qualidade de serviço 
para o desempenho do negócio 
▪ Explicar os objectivos da qualidade 
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Sumário 
 
 
QUALIDADE – Noções Preliminares 
 
A filosofia da qualidade teve uma evolução mais rápida a partir do 
século XX, com etapas bem definidas. Conforme descrito por Stevenson 
(2001), no século XVIII até o início do século XIX, período que antecedeu 
a revolução industrial, a manufatura era realizada por artesãos 
habilidosos. Nesta época, a qualidade estava mais relacionada à 
reputação individual de cada trabalhador. Durante a revolução 
industrial institui-se a divisão do trabalho, divisão a partir da qual cada 
trabalhador era responsável por uma pequena parte de cada produto, 
não conseguindo visualizar o produto final. Nesta fase, o controlo de 
qualidade era exercido por supervisores. Na era Taylor, com a produção 
em série, iniciou-se a inspeção de produtos. Posteriormente, já na 
década de 1920, a qualidade era operacionalizada através de gráficos 
estatísticos, diminuindo a intervenção direta dos supervisores. Este 
procedimento começou a ser utilizado de forma mais efectiva a partir 
da Segunda Guerra Mundial, principalmente na indústria de armas. 
Na década de 1950, Armand Feigenbaum introduz o Controlo da 
Qualidade Total, procedimento que permitia a identificação e a 
medição dos custos da qualidade. Nesta época também houve um 
maior estímulo do envolvimento da alta administração na qualidade. A 
partir da década de 1960, a ideia defendida por Crosby, com relação ao 
defeito zero, enfatizou a responsabilidade de atuação de cada 
funcionário de forma a executar seu trabalho com maior perfeição 
(Stevenson, 2001). 
Ainda para Stevenson (2001), no final da década de 1970 e início de 
1980, o conceito de qualidade utiliza uma metodologia que tem como 
ênfase assegurar a qualidade, estimulando a adesão de sectores de 
serviços, inclusive em áreas governamentais. Este modelo privilegia 
uma ação estratégica em relação à prevenção da ocorrência de erros 
antes que os mesmos venham a acontecer, possibilitando o 
envolvimento de todos os níveis da administração e dos funcionários. 
 
Na visão de Maximiano (2005), o atual período é considerado como 
sendo a era da qualidade total. A ênfase é que a qualidade passa a ser 
estabelecida pelo cliente e não somente pelos engenheiros, ou a alta 
administração, nem do pessoal de vendas e de marketing. 
 
A principal característica desta era é que todos os funcionários e todos 
os setores, sob uma visão sistêmica, são os responsáveis pela garantia 
da qualidade dos produtos e dos serviços de uma empresa. 
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Inicialmente, a ideia da qualidade total tornou-se importante na 
indústria japonesa, que começou a produzir veículos extremamente 
competitivos, criando dificuldade nas vendas de produtos similares 
americanos. Atualmente, a qualidade faz parte do gerenciamento das 
empresas, uma vez que a sobrevivência no mercado depende dela 
(Martins & Laugeni, 2005). 
 
 
Segundo William Edwards Deming, a qualidade fundamenta-se na 
contínua melhoria dos processos com avaliação permanente através de 
controlos estatísticos. Desta forma, quando os produtos ou os serviços 
são feitos de forma correcta, os custos diminuem, uma vez que ocorre 
a redução de retrabalhos e de reparos. Deming considera necessário 
transformar a administração da empresa, e avalia que uma má 
administração é responsável por 85% dos problemas de déficit de 
qualidade (Davis et al, 2001). 
 
J. M. Juran define qualidade com um foco parecido com o de Deming, 
com exceção do grau de importância atribuído aos métodos 
estatísticos. Considera que as características de um produto ou de um 
serviço determinam a qualidade de acordo com os olhos do cliente. A 
ausência de deficiências defendida por Juran também é uma 
importante definição de qualidade, uma vez que visa conformidade e 
satisfação do cliente com consequente diminuição dos custos 
(Stevenson, 2001). 
 
Para Philip Crosby, que estudou engenharia, a qualidade significa 
conformidade com os requisitos cujo modelo-padrão é o defeito zero já 
na primeira execução, com redução dos custos através da melhoria da 
qualidade na prevenção de falhas durante os processos (Davis et al, 
2001). Segundo Silva (2001), “qualidade é a totalidade de aspectos e 
características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de 
satisfazer dadas necessidades”. De acordo com Slack (1996), “qualidade 
é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. 
Para esse mesmo autor, a expectativa de cada consumidor é baseada 
em sua vivência e conhecimento individual percebendo o mesmo 
produto de maneira diferente. 
 
Gaither e Frazier (2001) complementam a ideia quando dizem que as 
empresas possuem como meta o facto de que o cliente reconheça seu 
produto ou seu serviço como sendo o melhor em sua categoria. Isso 
significa atender às mudanças na expectativa de cada cliente quanto ao 
produto ou ao serviço oferecido. 
 
Para Slack (1996), apesar da revolução do termo qualidade, não existe 
um consenso entre os autores sobre seu significado. O professor David 
Garvin relacionou a qualidade de acordo com as seguintes abordagens: 
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a abordagem transcendental, que vê a qualidade como absoluta, sendo 
a melhor possível, enquanto a abordagem relacionada a manufatura 
preocupa-se em fazer produtos ou serviços de acordo com as 
especificações dos projetos. Já a abordagem baseada no usuário 
demonstra preocupação com a conformidade e especificações. Outra 
abordagem considera o conjunto de características necessárias para 
satisfazer o consumidor. Finalmente a abordagem focada no valor 
define a qualidade em termos de custo e preço. 
 
Segundo Martins e Laugeni (2005), a qualidade apresenta diversas 
definições de acordo com o foco a ser dado. Quando o foco é o produto, 
a qualidade é determinada conforme a percepção do cliente. Quando o 
foco é a fabricação, busca-se melhorar técnicas e processos conforme 
normas pré-estabelecidas. Assim, para avaliar se um produto possui 
qualidade, é necessário contemplar diversos elementos: características 
operacionais, confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência 
técnica, estética e qualidade percebida. 
 
No intuito de manter seus níveis de qualidade total, algumas 
organizações têm reformulado seus métodos de pesquisa, levando em 
consideração a percepção do cliente quanto ao desempenho da 
organização como seu fornecedor. Com esta visão, a percepção do 
cliente é a realidade da qualidade da organização (Stevenson, 2001). 
 
Neste contexto, Mezomo (1995) reafirma que, atualmente, a qualidade 
de um produto ou de um serviço é avaliada de acordo com a percepção 
de cada cliente. O que pode ser considerado produto com qualidade 
para uma pessoa pode não ser considerado para outra, ou seja, o 
produto ou serviço deve adequar-se aos desejos dos clientes. 
 
Para Coll et al (1995), a percepção serve para nos colocar em contacto 
com o meio através dos sentidos. Dessa forma, ao utilizar-se dos 
sentidos, o homem percebe os aspectos que satisfazem seus anseios, 
sobretudo quando esses aspectos são importantes para o observadorou que para ele possam trazer consequências. 
 
Sob uma óptica mais simplificada, a qualidade pode ser conceituada de 
forma interna ou externa. A primeira constitui a maneira pela qual uma 
organização administra a qualidade de seus processos e a segunda 
constitui a maneira pela qual o cliente percebe a qualidade. Ambas 
complementam-se, sendo impossível a existência da primeira sem a 
segunda (Chiavenato, 1999). 
 
Os peritos em marketing conseguiram convencer a maior parte das 
empresas de que é o cliente quem determina qual deve ser o padrão de 
qualidade dos produtos. Uma vez conhecidos os desejos dos clientes, 
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passa-se à necessidade de definir as especificações do produto ou 
serviço e garantir que ele seja concebido de forma simples e económica. 
 
A nova consciência da importância da qualidade não substitui as ideias 
tradicionais a respeito do tema. O novo modo de pensar completa e 
amplia os antigos, acrescentando novas dimensões à ideia de 
desenvolvimento da qualidade: melhorar as relações humanas, 
fortalecer a comunicação, formar espírito de equipa e manter padrões 
éticos elevados. 
 
Os clientes estão cada vez mais críticos em relação aos serviços que 
recebem. Muitos clientes estão não somente querendo, mas também, 
esperando melhores serviços. Por conseguinte, a não satisfação dessa 
vontade pode causar frustração, o que levará a um boca-a-boca 
negativo sobre o desempenho da marca e da empresa. 
 
 
Implementação de um Sistema de Qualidade 
A implementação de um sistema de qualidade é um processo cíclico, 
alimentado pelo conjunto de informações de marketing fornecidas 
pelos diversos subsistemas da empresa. Assim, é impossível falar da 
implementação de um sistema sem concebe-lo sob o ponto de vista da 
gestão. Ou seja, a implementação do sistema de qualidade exige um 
raciocínio crítico e subsequenciado ou divido pelas fases. 
 
A Norma Portuguesa de Qualidade (ISSO 9001:2000) define gestão de 
qualidade como “actividades coordenadas para dirigir e controlar uma 
organização no que respeita à Qualidade”. Se entendermos que todas 
as actividades realizadas no seio de uma organização contribuem para 
o seu desempenho, poderemos facilmente entender que a Gestão da 
Qualidade está presente em tudo o que fazemos numa organização e 
será um forte elo de ligação entre os diferentes sectores, que conduzirá 
a organização à melhoria e à excelência. Numa perspectiva transversal, 
a Gestão da Qualidade assegura uma forte interacção entre os 
diferentes sectores e processos dentro da organização, desenvolvendo 
e proporcionando um conjunto de metodologias que contribuem para 
a eficácia da organização. 
 
De acordo com esta definição, a Gestão da Qualidade consiste na 
implementação de uma série de actividades com o objectivo de 
proporcionar uma gestão eficaz da organização e dos seus processos, 
tais como: 
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1. Estabelecer a Política e os Objectivos de Qualidade 
Começamos por definir uma declaração de princípios e 
compromisso para com a Qualidade na organização. Esta será a 
orientação de toda a organização, designada Política da 
Qualidade, e enquadra a estratégia de qualidade da organização 
no seu seio. 
A partir desta política, que deverá ser a base da estratégia 
organizacional para a qualidade, e com ela enquadrados são 
estabelecidos os Objectivos da Qualidade que constituem uma 
série de metas que, ao serem atingidas, concretizam os 
princípios e compromissos estabelecidos na política traduzindo- 
se na evidência da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
2. Planeamento de Qualidade 
Um outro fundamento da Gestão da Qualidade é o Planeamento 
de Actividades que pretendem conduzir à Qualidade. O 
planeamento é fundamental para o sucesso da organização 
assegurando o estabelecimento de objectivos e a medição dos 
resultados obtidos em todas as actividades da organização, 
assim como de métodos e critérios de aceitação para processos 
e produtos. Por outro lado, quando se planeia desenvolve-se a 
capacidade de prevenir falhas nas actividades a desenvolver. 
Também com um planeamento eficaz, garante-se que a 
organização trabalha como um todo para os objectivos comuns, 
assegurando uma comunicação interna eficaz. 
 
3. Controlo de Qualidade 
Consequência do Planeamento da Qualidade, é desenvolvido e 
implementado o Controlo da Qualidade. Ao estabelecer 
procedimentos e parâmetros de controlo dentro da 
organização, estabelecemos as condições necessárias e ideais 
para que os processos sejam conduzidos dentro de limites pré- 
estabelecidos que asseguram a conformidade dos resultados, 
cumprindo os requisitos planeados. Consequentemente, o 
Controlo da Qualidade tem impacto significativo ao nível 
operacional. 
 
4. Garantia da Qualidade 
Garantir a Qualidade consiste na implementação de um 
conjunto de actividades que, de certa forma, englobam o 
Planeamento da Qualidade e o Controlo da Qualidade. É um 
nível mais abrangente de Qualidade no seio de uma 
organização. Para além de planear e controlar a Qualidade das 
actividades realizadas e dos produtos resultantes, também se 
desenvolvem actividades que pretendem garantir que a 
Qualidade, conforme definida pela organização, é assegurada. 
Estas actividades resultam da interacção entre o que planeamos 
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e o controlo a executar, no sentido de assegurar que todos os 
aspectos que influenciam a Qualidade dos produtos e processos 
estão identificados e são controlados ao longo dos processos. A 
Garantia da Qualidade abrange actividades como auditorias, 
implementação de acções preventivas e o controlo estatístico 
de processos. 
 
5. Melhoria da Qualidade 
Por último, actualmente um Sistema de Gestão de Qualidade 
tem por base o conceito de Melhoria Contínua, conceito esse 
que está para além da Garantia da Qualidade. São desenvolvidas 
actividades que pretendem uma gestão cada vez mais eficaz da 
organização. Para tal são introduzidos os conceitos associados à 
gestão para a melhoria, com a definição de objectivos e a sua 
monitorização e medição. Também o envolvimento dos clientes 
na gestão do sistema é introduzido através da monitorização e 
medição da sua satisfação, factor considerado fulcral no sucesso 
das organizações. 
Na verdade, a Gestão da Qualidade resume-se à gestão de todos 
os factores, relacionamentos e parcerias que influenciam os 
resultados de forma a garantir a satisfação dos clientes e, 
consequentemente, um melhor desempenho da organização. 
 
 
Factores que Influenciam a Qualidade 
 
1. Factores económicos; 
2. Factores mercadológicos; 
3. Factores sociais; 
4. Factores culturais; e 
5. Factores históricos. 
 
Os factores que influencia a qualidade de serviço ou de bens tangíveis 
são, de acordo com o que mostra acima, os mesmos que o marketeer 
deve ter em conta quando fizer estudo de mercado, sobretudo na 
envolvente contextual. Assim, por se assumir que a matéria sobre este 
conteúdo foi amplamente abordada em sede de introdução à gestão, 
neste manual não nos propomos a desenvolve-la. 
 
A qualidade pode ser compreendida em diferentes focos ou pontos de 
vista. Esses pontos de vista devem orientar as acções dos gestores de 
modo a ajustarem o funcionamento das empresas às necessidades do 
mercado e vice-versa. 
 
Segundo Silvério (2015), o esforço da qualidade pode ser empreendido 
com foco no cliente, na concorrência ou na inovação. Sob ponto de vista 
do cliente, a qualidade do serviço pode derivar do atendimento. Ou 
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seja, a maneira como os colaboradores atendem um cliente pode 
denotar elevada ou fracaqualidade dos serviços prestados pela 
empresa ou dos bens nela comercializados. Do ponto de vista da 
concorrência, recomenda-se que os gestores apliquem o benchmarking 
que consistirá em avaliar, comparativamente, o desempenho da 
empresa com o da concorrência, com o ensejo de melhorar. 
Finalmente, sob ponto de vista da inovação, a qualidade pode resultar 
do nível de diferenciação de produtos e serviços que a empresa fornece. 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
 
Perguntas 
 
1. Discuta o conceito qualidade. 
2. Fale da evolução de qualidade. 
3. Explique os factores que influenciam a qualidade. 
4. O esforço da qualidade pode ser empreendido com diversos 
focos. 
a) Indique-os. 
5. Defina sistema de qualidade. 
 
RESPOSTAS 
 
 
1. Resposta do exercício 1 – página 52 
2. Resposta do exercício 2 – página 52 
3. Resposta do exercício 3 – página 57 
4. Resposta do exercício 4 – página 57 
5. Resposta do exercício 5 – página 55 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
1. Explique o processo de implementação de um sistema de 
qualidade. 
2. O controlo da qualidade total, também designado, Total Quality 
Management, representa um sistema evoluído da gestão de 
qualidade. Refira-se às especificidades desse sistema. 
3. O processo de garantia de qualidade engloba o planeamento de 
qualidade. 
a) Por palavras tuas, explique o decurso do planeamento de 
qualidade. 
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4. O controlo da qualidade decorre da planificação de qualidade e 
implica na realização de tarefas específicas com vista a garantir 
que os resultados da produção estejam equiparados aos 
resultados esperados. 
a) Na qualidade de gestor de qualidade de serviços diga em que 
circunstâncias decorre o controlo e em que circunstâncias 
decorre a monitoria de qualidade. 
5. Da definição de qualidade percebe-se que este conceito é 
compreendido de acordo com a percepção de cada 
cliente/consumidor. 
a) Como um bom marketeer, explique o papel da percepção do 
consumidor/cliente na avaliação do serviço ou do produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
 
 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (2002). Marketing de serviços. 3.ed. São 
Paulo: Atlas. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (1999). Qualidade total em serviços. 
3.ed. São Paulo: Atlas. 
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. (2004). Sistemas de informação 
gerenciais. 5.ed., São Paulo: Prentice Hall. 
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UNIDADE Temática 3.2 Qualidade de Serviços nas Empresas 
 
Introdução 
 
O serviço possui um impacto económico forte dentro da empresa 
porque, se o serviço possuir má qualidade a imagem da empresa mo 
mercado ficará consequentemente maculada. 
Sendo o serviço um bem intangível, abstrato, o seu efeito deve estar ao 
nível das exigências do cliente, logo no primeiro consumo. Isso poderá 
garantir que o cliente faça boa apreciação do serviço e possa contribuir 
para boa imagem institucional. Assim, se a empresa desejar obter boa 
imagem institucional, deve prestar devida atenção aos aspectos da 
qualidade dos serviços. 
 
Espera-se que ao final desta unidade temática, o estudante possa: 
 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Explicar o papel da qualidade de serviços nas empresas. 
▪ Discutir a noção de qualidade em diferentes visões. 
▪ Explicar os critérios de qualidade de serviço. 
▪ Conhecer os indicadores de má qualidade. 
▪ Indicar a importância da qualidade de serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
 
 
O empenho em melhorar a qualidade tornou-se um objectivo constante das 
empresas avançadas. Muito esforço tem sido feito nas fábricas. Porém, a 
melhoria da qualidade não é uma exclusividade das áreas de produção e nem 
apenas uma questão de controlo de processos. A dinâmica do mercado 
encarregou-se de mostrar que o assunto era mais complexo e extravasa o 
domínio dos processos. 
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A questão deixou de ser apenas inerente ao controlo, passando a dizer 
respeito também à própria gestão e às áreas que mantém contacto directo 
com clientes devido a quantidade de informações que estas áreas possuem. 
 
Antes de aprofundarmos a questão da qualidade nas empresas, importa 
refrescar a definição de qualidade. De forma simples, pode-se definir 
qualidade como aquilo que deve ser feito para satisfazer as 
necessidades e exigências do cliente. Ou seja, a qualidade é, em 
primeira mão, definida sob o ponto de vista do cliente por ser este o 
visado. ´´Qualidade é o que o cliente acha que é qualidade``. O serviço, 
por sua vez é o meio que permite alcançar objectivos e satisfazer as 
necessidades. Nestes termos, percebemos que o serviço cria felicidade, 
pelo que o que cria dificuldade não tem qualidade. 
A partir do momento em que os produtos deixam as fábricas, os 
serviços começam pela distribuição dos mesmos, tanto pelos 
comerciantes, quanto pelos clientes finais. Além desses serviços ligados 
à cadeia de produção industrial, existem também aqueles que são 
próprios do sector da economia, como bancário, financeiro, turismo, 
lazer, hotelaria, transportes, telecomunicações, informática, 
comunicação, saúde, educacionais, etc. 
Enquanto na fabricação de produtos o cliente não participa 
directamente do processo, no serviço o cliente é parte integrante. 
Assim, uma das formas de garantir qualidade nos produtos é 
imprimindo qualidade nos serviços. 
Do que aqui expusemos compreende-se que a qualidade de serviço 
pode ser vista em diferentes focos. O primeiro e mais importante é a 
qualidade de serviços na visão do cliente. Por ser o que a nível do 
marketing mais importa, falamos um pouco disso. 
A qualidade de serviço está sendo caracterizada por diversas 
percepções dos clientes. Ao invés destes impressionarem-se somente 
com a tecnologia, com o alto nível de modernismo com que se 
flexibilizam os serviços, desejam também, um ser humano que possa 
atender as suas necessidades e possíveis problemas quando o sistema 
automatizado falhar. Logo, o contacto do funcionário da empresa com 
o cliente deve ser melhor do que seus produtos. O tratamento recebido 
é que irá fazer a excelência dos serviços. 
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Por isso, hoje os clientes estão sempre em primeiro lugar na prestação 
de serviços. Se a empresa já tiver observado o que os seus clientes 
valorizam, têm que partir deste ponto rumo à excelência no mercado, 
à fidelização dos clientes e à vantagem competitiva. 
 
 
Critérios de Qualidade de Serviços 
 
Compreende-se por critérios de qualidade de serviços, os valores que 
diferenciam e caracterizam a excelência de um serviço, tais como: 
1. Relacionamento – tratamento dado ao cliente, interno ou 
externo. O relacionamento diz respeito à política de 
comunicação adoptada pela organização. A maneira como os 
funcionários lidam uns com os outros e a maneira como estes 
lidam com o público. 
2. Atendimento – este critério está estritamente ligado ao 
anterior. O bom ou mau relacionamento da empresa com o 
cliente é, antes de mais, medido pela qualidade de atendimento 
que a empresa proporciona aos clientes. O cliente deve ser 
atendido de modo a satisfazer as suas expectativas. Esse 
atendimento deve incluir os seguintes indicadores: rapidez no 
atendimento e na decisão, reduzido tempo de espera e zero 
interrupções no momento do atendimento. 
3. O Acesso – refere-se à boa disponibilidade em se obter o 
serviço, boa localização da empresa e um reduzido volume de 
burocracia. Vezes sem conta, o burocratismo tem sido apontado 
como uma causa da insatisfação dos clientes, o que reduz 
sobremaneira a apreciação da qualidade do serviço prestado.4. O Ambiente – o ambiente ao qual expomos o cliente influencia 
muito na apreciação dos serviços prestados pela empresa 
porque pode transmitir o padrão com que a empresa preocupa- 
se, tal como: boa programação visual, segurança e boa 
circulação. 
5. A Informação – este critério está estritamente ligado à ética 
profissional e do marketing. A informação prestada ao cliente 
deve ser correcta e precisa para poder se conquistar a sua 
confiança. A empresa deve prometer apenas o que pode 
cumprir. 
6. A Comunicação – a comunicação deve ser a base para a atracção 
do cliente. Tendo, o prestador de serviços, uma boa 
comunicação e o pleno conhecimento 
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do assunto, facilmente poderá atrair a preferência e atenção do 
cliente. 
7. Felixibilidade – é a capacidade que a empresa tem de ouvir as 
sugestões e reclamações dos clientes, selecionar as proveitosas 
e implementa-las. 
8. Credibilidade – a credibilidade é importante para manter a 
confiança do clientde. É acorência dos actos e das medidas. 
Praticar o que disse. Cumprir o que promete. Dizer não quando 
for necessário. Ter convicção nas suas atitudes. 
 
 
Indicadores de Má Qualidade 
 
Indicadores de má qualidade são os problemas que os clientes mais 
se queixam, menos gostam e a partir daí criam uma imagem 
negativa do serviço e da empresa. Variando em função da natureza 
do serviço prestado, podemos encontrar vários indicadores de má 
qualidade nos serviços, tais como: 
1. Falta de Feedback – ocorre quando não se dá retorno sobre as 
solicitações ou andamento do serviço aos clientes. Isso gerará 
ansiedade e nervosismo nos clientes. 
2. Radicalismo – ocorre quando se estabelecem formas de 
trabalhar sem considerar as necessidades e conveniências dos 
clientes. 
3. Atitudes Críticas – são as que demonstram falta de respeito para 
com os clientes. 
4. Restrições – surge quando os prestadores de serviços criam 
obstáculos para solucionar possíveis problemas. É a omissão 
perante os factos. 
5. Falta de Autonomia - ocorre quando se concentra o poder de 
decisão num único funcionário, acabando por provocar demora 
nas soluções e no atendimento aos clientes. 
 
 
Importância da Qualidade de Serviços 
 
Superar a expectativa do cliente é buscar a Qualidade de Serviço. 
Identificar quais são as necessidades através de mecanismos que nos 
possibilitem chegar a um resultado satisfatório é fundamental para o 
sucesso de qualquer empresa. 
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A Gestão da Qualidade em Serviços deve ser planeada e acompanhada, 
já que as necessidades variam de cliente para cliente e o grau de 
percepção e satisfação pode ser facilmente influenciado por qualquer 
factor que contrarie uma expectativa inicial. 
 
Devemos nos atentar ao ponto de vista do consumidor, pois, é ele que 
avalia o serviço prestado e sua satisfação depende de como essa 
experiência foi vivida. As organizações precisam criar métodos que 
proporcionem a possibilidade de identificação de necessidades e, 
principalmente, que permitam entender o perfil dos clientes, de forma 
a viabilizar um direcionamento mais assertivo dos serviços oferecidos. 
 
Outro relevante ponto da Qualidade em Serviços é o chamado 
“momento da verdade”, onde a medição do nível de qualidade de um 
serviço é realizada pelo cliente no momento em que este fica frente a 
frente com a necessidade de uso. Ou seja, é neste momento em que 
toda a expectativa gerada pelo cliente no momento da contratação é 
confrontada com o que realmente está sendo entregue pela 
organização, estimulando a criação da percepção positiva ou negativa, 
por parte do cliente, sobre o serviço prestado. 
 
O grau de relacionamento que a empresa estabelece com o cliente, é o 
que define o grau de tolerância que o cliente terá com erros e falhas 
apresentados pelo serviço adquirido. Crie mecanismos e métodos de 
pós-venda que estimulem a interação junto à carteira de clientes da 
organização. 
 
Uma das mais eficientes ferramentas para medir o grau de satisfação 
dos clientes, traçar perfis e identificar necessidades é a realização de 
pesquisas de mercado. A realização de pesquisas transmite aos clientes 
a mensagem de que a organização preocupa-se com o seu bem-estar e 
que valoriza a sua opinião como contribuição para a melhoria dos seus 
processos e, por consequência, dos serviços oferecidos. O principal 
benefício da pesquisa é proporcionar à organização uma avaliação 
realista da prestação de seus serviços, gerando a possibilidade de 
identificação de pontos de melhoria. 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
 
 
Perguntas 
 
1. Qual é o papel da qualidade dos serviços nas empresas? 
2. Fale da qualidade de serviços na visão dos clientes. 
3. Indique os critérios de qualidade de serviços que aprendeu. 
4. Apresente os indicadores de má qualidade que aprendeu? 
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5. Qual é a importância da qualidade de serviços? 
 
 
 
 
Respostas 
 
 
 
1. Resposta do exercício 1 – página 61 
2. Resposta do exercício 2 – página 61 
3. Resposta do exercício 3 – página 62 
4. Resposta do exercício 4 – página 63 
5. Resposta do exercício 5 – página 63 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
 
 
1. Na sua opinião, como acha que as empresas do século XXI 
devem lidar com a questão de qualidade de serviço? 
2. Acha que a qualidade de serviço tem igual importância, tanto 
para as empresas prestadoras de serviços, quanto paras 
fornecedoras de bens tangíveis? Justifique! 
3. Como gestor do sistema de qualidade de uma empresa, diga que 
soluções proporia para eliminar a ocorrência de indicadores de 
má qualidade na sua instituição? 
4. ´´Hoje, mais do que nunca, o cliente deve estar em primeiro 
lugar.`` 
a) Considerando que Kotler e Keller (2012) definem o 
marketing como uma ciência e arte que se foca na troca de 
valores entre as partes, analise criticamente a afirmação 
acima. 
5. Dos critérios de qualidade de serviços que aprendeu, qual é na 
sua óptica, o melhor critério? Justifique! 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. (2007). Marketing de serviços. 5.ed. São 
Paulo: Atlas. 
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. (2006). Marketing de serviços: 
pessoas, tecnologia e resultados. 5.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 
ROCHA, Ângela da; MELLO, Renato Cotta (Org.). ( 2000). Marketing de 
serviços: casos brasileiros. São Paulo: Atlas. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
71 
 
 
 
 
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. (2003). Marketing de serviços: 
a empresa com foco no cliente. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
 
 
 
 
 
TEMA IV: MARKETING INTERNO 
 
UNIDADE Temática 4.1 Marketing Interno como Extensão do 
Marketing 
UNIDADE Temática 4.2 A Motivação no Marketing Interno 
UNIDADE Temática 4.3 Plano de Marketing Interno 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.1 Marketing Interno como Extensão do Marketing 
 
Introdução 
 
O marketing pode ser compreendido em várias dimensões. De acordo 
com Kotler e Keller (2012), na sua percepção holística, o marketing 
possui a dimensão interna (do marketing interno), a dimensão 
integrada (do marketing integrado), a dimensão relacional (do 
marketing de relacionamento) e a dimensão da responsabilidade social 
(do marketing socialmente responsável) como demonstra a figura 
abaixo. 
 
 
Figura 4 - Dimensões do Marketing Holístico 
 
 
Fonte: www.stacio.br 
http://www.stacio.br/
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
72 
 
 
 
 
Nesta unidade nossa atenção será virada para a dimensão do marketing 
interno, com o intuito de perceber seu conceito, seu desdobramento e 
diversasespecificidades a ele relacionados. Assim, no final desta 
unidade o aluno deverá ser capaz de: 
 
 
 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Explicar o conceito marketing interno e endomarketing. 
▪ Compreender a emergência do marketing interno. 
▪ Explicar as abordagens do marketing interno. 
▪ Explicar os objectivos do marketing interno. 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
Conceito de Marketing Interno 
 
Esta nova forma de acção, pressupõe uma nova abordagem do conceito 
de marketing, o qual já não é apenas encarado como uma relação entre 
comprador-vendedor. Pelo contrário, tem que ser enquadrada numa 
perspectiva mais abrangente, na qual a empresa não se limita a uma 
orientação para o exterior, mas procura virar-se para o seu interior, o 
qual caracteriza-se por um conjunto de processos internos que 
representam cadeias de clientes/fornecedores, nas quais cada 
serviço/departamento, tem uma dupla missão: (1) cliente dos serviços 
a montante e (2) fornecedor dos serviços a jusante. 
 
Estas relações internas clientes-fornecedores são, antes de mais, 
relações de troca entre unidades e serviços. Esta interdependência 
revela uma problemática de marketing no interior da empresa 
(Nucifora, 1998). O mercado interno não deve ser encarado apenas 
como um conjunto de serviços que estabelecem relações entre si, mas 
sim, visto como um conjunto de clientes/colaboradores com 
necessidades, expectativas e desejos muito próprios. De acordo com 
Soriano e Soriano (1992), o marketing interno consiste num conjunto de 
métodos e técnicas de gestão que tem como propósito conseguir que 
os recursos humanos adoptem uma atitude voluntária e 
espontaneamente orientada para a qualidade de um produto/serviço, 
que é necessário para alcançar altos, consistentes e estáveis níveis de 
qualidade quer internamente, quer externamente em todos os 
departamentos de uma empresa. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
73 
 
 
 
 
O marketing interno pressupõe um contexto de livre transacção (nas 
relações de troca), onde o colaborador tem várias opções e o poder de 
dizer "não" (a uma oferta/projecto ou ideia) e, portanto, onde a sua 
adesão é consciente, livre e voluntária. 
 
 
 
Mas o marketing interno não envolve apenas a adesão por parte dos 
colaboradores, mas leva a organização à necessidade de desenvolver 
acções no sentido de manter fidelidade ao longo do tempo (Pessoa, 
1994), tendo em conta as suas necessidades e expectativas cada vez 
maiores e mais exigentes, e em confronto com ofertas da concorrência 
cada vez mais sofisticadas. A empresa tem, portanto, que 
continuamente adequar a sua oferta (a partir da análise e estudo cada 
vez mais aprofundado das expectativas e desejos dos colaboradores) se 
quiser justificar a preferência do cliente/colaborador. Assim, como 
realçado por Taylor e Cosenza (1997), a empresa tem de ser fiel ao seu 
cliente/colaborador para justificar a fidelidade deste. 
 
O marketing interno não é concebido apenas como uma técnica ao 
serviço da venda de ideias no interior da empresa - "Óptica de Vendas". 
Manipulação, ênfase posta na comunicação descendente (Taylor e 
Cosenza, 1997), no desenvolvimento de argumentações persuasivas e 
por vezes mesmo "pressão" publicitária sobre as atitudes, utilizando 
todos os meios de informação como reuniões com os quadros, 
formação, edição de documentos, de cartazes, de pequenas brochuras, 
etc., não podem ser considerados como o único âmbito do marketing 
interno. Este conceito é simplesmente, a aplicação dos conceitos e 
técnicas de marketing aos recursos humanos, considerados como os 
"primeiros clientes" da organização. 
 
 
Surgimento do Conceito Marketing Interno 
Num cenário mundial globalizado e hipercompetitivo, o crescente 
interesse pelo Marketing Interno ocorre devido à procura da eficiência 
por parte das organizações, especialmente atribuída à importância que 
passa a ser atribuída ao colaborador como o elemento central nos 
negócios, dentro do clima competitivo atual (Silva, 1999). 
 
Começando por referir o próprio conceito do Marketing, e de acordo 
com a American Marketing Association, Marketing é uma função 
organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a 
comunicação e a entrega de valor aos clientes, bem como a 
administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a 
organização e o seu público interessado (Testa, 2005). 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
74 
 
 
 
 
Dalpiaz trás uma importante contribuição ao conceito do Marketing em 
que o mesmo é apresentado como “(…) um instrumento que auxilia as 
empresas na satisfação das necessidades dos seus clientes, criando 
condições para existir motivação para que as pessoas do lado de fora da 
empresa (ambiente externo) comprem um certo produto ou serviço. 
Então, se o Marketing proporciona essa condição externamente pode 
também proporcionar condições para existir motivação para as pessoas 
do lado de dentro da empresa (ambiente interno). Essa ‘motivação’ dar- 
se-á “através do suprimento das suas próprias necessidades, pois 
ambos estão necessitando de algo e ambos oferecem alguma coisa em 
troca” (Dalpiaz, 2002, p. 18). 
 
Segundo Kotler (2000), existem várias formas pelas quais as empresas 
se podem diferenciar: por produto, por serviços, por pessoal, por canal 
e por imagem. A diferenciação através do pessoal que trabalha na 
empresa pode trazer-lhe um conjunto exclusivo de vantagens 
competitivas que só ela poderá utilizar. Num contexto massificado onde 
os aspetos tangíveis como produtos e tecnologias estão à disposição de 
todos, os colaboradores tornam-se um capital precioso da 
diferenciação através das pessoas. 
 
Com o avanço dos estudos, verifica-se que a orientação do Marketing 
tem sido mais voltada para o interior da empresa. Desta forma, 
analisando o Marketing voltado para dentro da organização, surge 
então o Marketing Interno que envolve uma série de tarefas e processos 
internos com interesse nas pessoas que compõem a organização 
(Grönroos, 2003). Enquanto tradicionalmente, a abordagem do 
Marketing resumia as suas relações com o mercado externo, hoje 
refere-se a uma reflexão sobre como adaptar as estratégias e os 
elementos do Marketing tradicional para o ambiente interno das 
organizações, ou seja, como estabelecer ações voltadas ao 
desenvolvimento, motivação, satisfação e eficácia dos colaboradores. 
 
Ao examinar a relação entre Marketing e Marketing Interno, Bekin 
(1995) reforça a importância de se estender a todos os departamentos 
da organização, e não apenas ao departamento de Marketing, a 
preocupação em atender os desejos e expectativas do cliente, evitando 
com isto os conflitos e desperdícios de recursos, e criando um clima 
favorável de integração e cooperação interna, pois para que a empresa 
funcione satisfatoriamente ‘’o Marketing deve, por assim dizer, irrigar 
todos os departamentos da empresa, desde a área de desenvolvimento 
do produto até ao pessoal da linha da frente” (Bekin, 1995, p. 22). 
 
Este autor considera essa concepção como uma “evolução sofisticada 
do Marketing” e que a “velha noção de Marketing como uma mera 
atividade de propaganda” (Bekin, 1995, p. 22) está completamente 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
75 
 
 
 
 
superada, deparando-se com uma redefinição que amplia a sua prática, 
como um valor que percorre toda a empresa. 
 
Bekin (1995) afirma que a direção das empresas deverá estar disposta 
a desconcentrar decisões, acabar com a rígida e mal estruturada divisão 
de tarefas e com a comunicação ineficiente, pois todos os funcionários, 
sobretudo os da linha da frente, devem estar aptos a apresentar 
soluções adequadas e satisfazer os clientes, em qualquer circunstância. 
“A orientação para o cliente exige uma empresa bem estruturada, 
baseada na informação e na iniciativa”(Bekin, 1995, p. 29), resume o 
autor, lançando assim, as bases de uma tendência de Marketing voltado 
para o público dentro das organizações. 
 
De acordo com Brum (2005), as organizações pretendem 
constantemente a diferenciação das suas marcas e produtos, com o 
objetivo de se tornarem cada vez mais competitivas. Da mesma forma, 
devem concentrar esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham 
e com isso obter a satisfação dos seus funcionários, uma vez que os 
recursos humanos representam um dos seus principais diferenciais 
estratégicos. 
 
Para Grönroos (2003), o Marketing Interno “(...) parte do conceito de 
que os funcionários são um primeiro mercado, interno, para a 
organização. Se bens, serviços, comunicação planeada de Marketing, 
novas tecnologias e sistemas operacionais não puderem ser 
promovidos entre esse grupo-alvo interno tampouco se pode esperar 
que o Marketing para os clientes finais, externos seja bem sucedido” 
(Grönroos, 2003, p. 404). 
 
Para Kotler (2003, p.58) “o objetivo do Marketing Interno é tratar os 
empregados como um grupo de clientes” e assim surge também um 
novo termo no cenário empresarial: o cliente interno. Apesar desse 
conceito de cliente interno ser muito estimulante e plenamente 
exequível, o que deve ser é a assimilação do conceito de cliente interno 
no seu sentido primordial: o de consumidor de bens e serviços 
oferecidos pela empresa, que neste caso em especial transforma-se no 
próprio produto: o produto-empresa. 
 
Assistimos, assim, à abordagem do funcionário como cliente interno, 
diante da evolução do entendimento do Marketing. Esta atividade viu o 
seu horizonte ampliado, a partir do momento que Bekin identificou, nos 
anos 90, através do Marketing Interno, que para satisfazer o cliente 
externo é necessário, primeiro, satisfazer o cliente interno. No entanto, 
o mesmo autor acrescenta que o Marketing Interno sempre existiu, 
mesmo que de forma intuitiva, naquelas empresas com espírito de 
liderança integradora. O autor faz esta afirmação ao constatar que 
algumas empresas de grande eficiência adotavam condutas 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
76 
 
 
 
 
compatíveis com o conceito, objetivo e função do Marketing Interno, 
mesmo sem o seu conhecimento. 
 
A abordagem do Marketing Interno nas organizações remete a sua 
origem ao povo japonês e ao modelo empresarial por eles preconizado, 
onde através de um modelo de administração participativa, se 
fomentou o início de uma preocupação com o público interno das 
organizações e a partir daí, técnicas, práticas e procedimentos 
começam a ser difundidas pelo mundo (Kotler, 2003). 
 
Concorda com esta origem, Cerqueira (2005) subscrevendo que os 
pioneiros no desenvolvimento do Marketing Interno foram os 
japoneses, tendo sido a partir da administração participativa que 
surgiram grandes projetos no mundo ocidental. Também Brum (1998) 
já citara que na década de 50, os japoneses apresentaram aos 
americanos a importância do trabalho em grupo, ou seja, da reunião de 
pessoas em torno de um mesmo objetivo fazendo com que todos 
olhassem na mesma direção. Portanto, segundo esta autora, o 
Marketing Interno decorre da necessidade de se motivar pessoas para 
os programas de mudança, originando as mais variadas técnicas de 
comunicação que as empresas usam nos dias atuais com o seu público 
interno. 
 
No Brasil, somente pela década de 1970 esta terminologia foi 
introduzida e a sua efetividade foi evidenciada em meados dos anos 90. 
O marco deste assunto deve-se a Saul Faingaus Bekin, consultor 
empresarial paulista e autor do termo, que foi o precursor ao utilizar o 
Endomarketing para discussões estratégicas. O termo foi patenteado 
pelo mesmo no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), em 
1991, e atualmente é comumente adotado como sinónimo de 
marketing interno (Grönroos, 2003). 
 
Foi através da sua passagem na gestão da Johnson e Johnson, na década 
de 1970, que ao passar por dificuldades internas, Bekin percebeu que 
necessitava, num primeiro momento, de “vender” a empresa para os 
seus funcionários. A partir daí o Marketing Interno começou a 
desenvolver-se e na década de 90, é lançado o primeiro livro de 
referência neste assunto, intitulado “Conversando sobre 
Endormarketing”. 
 
A partir da década de 90 o mundo organizacional começou a confrontar- 
se com um contexto de grande e acelerada mudança, o que criou um 
ambiente de turbulência, gerado pelas novas exigências 
organizacionais. A capacidade de resposta rápida às mudanças do meio 
e a capacidade de antecipar cenários passaram a ser uma condição para 
o sucesso das empresas. Este sucesso dependeria, em grande parte, das 
atitudes, do comprometimento e do desempenho dos ativos humanos 
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77 
 
 
 
 
(Leão, Neto, Fonsêca, & Mello, 2010). Assim, o aumento da 
concorrência pela fidelização e conquista de novos clientes têm levado 
as organizações a transporem a essência do Marketing para dentro das 
suas estruturas (Oliveira, 2010). 
 
O Marketing Interno emergiu, assim, como um conceito que procurava 
desenvolver colaboradores com uma consciência voltada para o cliente, 
sendo eles próprios clientes internos, e colocar a qualidade dos serviços 
como um imperativo organizacional (Papasolomou-Doukakis, 2002). Os 
clientes internos são os colaboradores da empresa, que anseiam dar o 
seu contributo à organização e acrescentar valor, assim saibam 
claramente os objetivos a alcançar, se sintam identificados com eles, 
tenham oportunidades de intervir nas decisões, de se desenvolverem e 
de enfrentar desafios, sendo reconhecidos pelo seu contributo de 
forma coerente (Costa, 2003). 
 
Conforme Bagget (1997, p. 47), o Marketing Interno também enfatiza a 
importância dos clientes internos – funcionários ou departamentos de 
uma empresa cujos empregos dependem do trabalho de outros 
funcionários ou departamentos. Por exemplo, uma pessoa que processa 
um pedido para uma peça de equipamento é o cliente interno do 
vendedor que realizou a venda, assim como a pessoa que comprou o 
produto é o cliente externo do vendedor. Os funcionários devem olhar 
para os seus companheiros de trabalho como clientes internos. Desse 
modo, ficam motivados a entregar, aos seus colegas, produtos e 
serviços da mais alta qualidade. 
 
O mercado de trabalho assistiu à mudança da denominação 
"empregado" para "funcionário" e, mais recentemente, para 
"colaborador", à medida que as organizações se consciencializavam da 
importância do comprometimento e da satisfação de seu público 
interno para atingir as suas metas, manter uma boa imagem e 
implementar a qualidade nos processos (Orfão, 2010). A convicção de 
que tratar os colaboradores como clientes internos é, antes de tudo, 
uma atitude inteligente e socialmente responsável sendo a melhor 
maneira de reter o capital humano (Vasconcelos, 2004). 
 
Marketing Interno ou Endomarketing 
Observando a literatura (particularmente a brasileira) verifica-se 
alguma falta de consenso entre Marketing Interno e Endomarketing. No 
entanto, ambos os termos têm como noção principal a tese de que o 
cliente interno constitui o primeiro mercado para as organizações 
(Bekin, 1995; Grönroos, 2003; Kotler, 2003). 
 
Ao ser analisado o termo “Endomarketing” define-se que o prefixo 
Endo, é proveniente da palavra grega éndon, que significa “em, para 
dentro, dentro de”. Entendendo assim o significado do Endomarketing 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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como o sentido do Marketing voltado para uma ação interna (Bekin, 
1995). Concordando com o autor, Brum (1998) cita que endo provém 
do grego, que significa “ação interior”, sendo assim, Endomarketing 
significa Marketing para dentro, ganhando particular ênfase 
primeiramente na literatura que diz respeitoao Marketing de serviços 
e, depois, na literatura da gestão de serviços. Para Grönroos (1995) o 
Endomarketing é uma estratégia de gestão em que, a partir da 
importância atribuída ao cliente interno e da possibilidade de assegurar 
que os funcionários compreendam e vivenciam o negócio, se procura 
desenvolver uma Cultura Organizacional também orientada para o 
cliente externo. 
 
Entretanto, é preciso salientar que, apesar de Grönroos (1995) 
compreender o Endomarketing e o Marketing Interno como sinónimos, 
nem todos os autores são unanimes em afirmar que estes termos 
possuem o mesmo significado. Brum (2003) entende que o 
Endomarketing irá traduzir-se numa evolução do conceito de Marketing 
Interno - sendo uma opção de gestão para empresas que já fazem uso 
de estratégias de Marketing - onde o cliente interno é visto como um 
segmento de mercado, no qual as ações são adaptadas visando motivar, 
conquistar, encantar e fideliza-los, tornando a empresa um lugar 
atrativo para os mesmos. Outro fator que chama a atenção refere-se à 
atribuição de recompensas financeiras, enquanto o Marketing Interno 
utiliza estratégias financeiras como prémios de incentivo aos 
colaboradores, no Endomarketing “não existe a circulação de dinheiro 
para a obtenção da informação, mas sim a troca da informação pela 
informação”. 
 
Foi Inkotte (2000) quem propôs uma diferenciação mais clara de 
conceitos, defendendo que o Marketing Interno é uma preparação da 
empresa, e isso passa pela selecção, treino, motivação e informação dos 
funcionários, com o objetivo bem definido de mobilizar toda a 
organização para o atendimento às necessidades do cliente externo. 
Enquanto o Endomarketing é uma evolução do conceito de marketing 
interno e deve ser entendido, segundo Inkotte (2000), como uma forma 
opcional de gestão para aquelas empresas que já utilizam as estratégias 
de Marketing tendo o cliente interno como um segmento de mercado 
e adaptando-se para motivar, conquistar, encantar e fidelizar os seus 
funcionários, tornando a empresa atractiva, por diversas razões para o 
cliente interno. 
 
Assim, apresenta-se duas possibilidades: a condução de programas de 
Marketing Interno, pré-requisito necessário e essencial à execução da 
administração de Marketing, e o Endomarketing como estratégia 
opcional de gestão. 
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Quadro 1 – Diferenças entre Marketing Interno e Endomarketing 
Marketing Interno Endomarketing 
Tem no cliente externo o seu 
mercado-alvo e, a partir desta 
máxima, treina, motiva e adapta 
os seus funcionários para a 
concretização dos seus objetivos. 
Tem o cliente interno como um 
segmento de mercado e adapta a 
sua empresa para motivar e 
conquistar os seus funcionários. 
Não há Marketing sem Marketing 
Interno (pré-requisito). 
Forma opcional de gestão para as 
empresas que adotam a 
administração de Marketing. 
A empresa confecciona o seu 
produto, que é oferecido ao 
mercado. 
A empresa é o seu produto. 
Fonte: Inkotte (2000) 
 
Desta forma, verifica-se que enquanto no Marketing Interno a empresa 
mobiliza os seus funcionários para encantar o cliente externo, no 
Endomarketing a empresa é o próprio produto, que precisa ser sempre 
melhorado para encantar o cliente interno, que em última análise é o 
seu mercado-alvo. 
 
No entanto, o termo Endomarketing também tem sido aceite e 
praticado como sinónimo de Marketing Interno. Para reforçar esta 
aproximação dos termos, Brum (2010, p. 42) esclarece o seguinte: 
“Marketing Interno e Endomarketing são expressões utilizadas com o 
mesmo sentido (...) Endomarketing é, portanto, Marketing Interno ou 
Marketing para dentro”. 
 
Algumas expressões são frequentes nas definições dos vários 
estudiosos, conferindo um eixo comum às acções de Marketing Interno, 
ou seja, motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, 
valores, instrumentos de Marketing e satisfação do consumidor. O 
Endomarketing tem como objetivo principal fortalecer as relações 
internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e 
fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma 
visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como 
gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais 
atua. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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Por outras palavras, Marketing Interno ou Endomarketing consistem 
num conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre 
funcionários de uma empresa, objetivo, metas e resultados (Brum, 
1994). A autora salienta ainda que a transmissão de ideias e de atitudes, 
de uma pessoa para outra dentro de uma mesma empresa, deve estar 
baseada em fatores como educação, cultura e informação. 
 
A comunicação deve ser trabalhada de forma bastante simples: como 
um processo pelo qual ideias e sentimentos são transmitidos de 
indivíduo para indivíduo, dentro de um mesmo ambiente de trabalho. 
 
Para além de Inkotte (2000) apresentar, a diferença entre os conceitos 
de Marketing Interno e Endomarketing, também salienta a 
diferenciação entre os conceitos de público interno e cliente interno, 
sendo o primeiro o grupo alvo das tarefas de comunicação interna, 
enquanto o segundo pode ser entendido como um grupo de 
funcionários a quem a empresa é oferecida como um produto. É 
importante acrescentar a esses conceitos a ideia de que, mesmo que na 
comunicação haja algum retorno proveniente da mensagem recebida 
pelo funcionário, essa Comunicação Interna, atualmente praticada por 
algumas empresas, por melhor que seja planeada, ainda faz do seu 
público um target, um alvo, num processo de comunicação recetiva, 
que trabalha levemente a participação do funcionário, mas ainda não o 
tira da passividade. 
 
Constatando-se que ambos os termos se complementam, Marketing 
Interno e Endomarketing, e que em alguns casos são sinónimos, optou- 
se, neste estudo, pela nomenclatura Marketing Interno. 
 
 
Abordagens do Marketing Interno 
A respeito de Marketing Interno, Kotler (1998, p. 40) enfatiza que é 
“uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários 
hábeis que desejam atender bem aos consumidores”. Na sequência 
deste enfoque, verifica-se que a área de Marketing voltada para dentro 
da organização é ampla, fazendo com que esforços de diferentes áreas 
da empresa sejam inseridos neste processo. 
 
Os autores Boone e Kurtz (1998, p. 47) apresentam o Marketing Interno 
como: “ações administrativas que ajudam todos os funcionários da 
empresa a compreender e aceitar os seus respectivos papéis na 
implementação da estratégia de Marketing”. Desta forma, a ideia 
central dos autores torna evidente o aspecto em que os funcionários 
podem contribuir com a estratégia de Marketing e até mesmo 
promover a satisfação dos clientes externos. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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O Marketing Interno apresenta-se como um conjunto de práticas 
introduzidas e aprimoradas na empresa, no sentido de obter ou elevar 
o comprometimento, mudanças nas atitudes e comportamentos que se 
reflectem positivamente, tanto no público interno, quanto externo. O 
objetivo do Marketing Interno é “fazer com que os funcionários 
comprem a empresa” (Bekin, 1995, p. 35). Tal ideia, somada ao conceito 
de Levitt (1990), de que Marketing é uma forma de conquistar clientes 
e mantê-los, conduz à conclusão de que o funcionário também é cliente 
da empresa, sendo necessário vender-se em primeiro lugar a eles, 
deixando clara a imagem de que são e o quanto são importantes para a 
organização. Para Chiavenato (1999), essa postura direcionada ao 
cliente interno por parte da organização, implica saber lidar com as 
pessoas, o que na era da informação, significa a solução de muitos 
problemas. 
 
Nickles e Wood (1999, p.6)definem como “um processo de satisfazer 
os clientes internos como pré-requisito para satisfazer os clientes 
externos”, sugerindo que as técnicas utilizadas para a promoção de 
vendas dirigidas aos últimos podem ser adaptadas e aplicadas aos 
primeiros. 
 
Os clientes internos são muitas vezes pensadores da organização. A 
partir das suas vivências, conhecimentos e aprendizagens é possível 
construir estratégias mais sólidas, mais próximas aos desejos dos 
clientes externos. Portanto, ouvir a voz do cliente interno não é uma 
benesse que um patrão outorga aos seus empregados mas sim um 
processo que se propõe a garantir a sobrevivência, trazendo inegáveis 
vantagens competitivas àqueles que o implementam. Olhar o cliente 
interno como um parceiro traz resultados altamente compensadores 
para a empresa (Barçante, 1999). 
 
Inkote (2000, p.85) traz para o Marketing Interno “a adaptação e 
utilização de técnicas, instrumentos e conceitos do Marketing para 
atingir o segmento de mercado específico de clientes, que têm como 
característica comum o trabalho numa mesma organização.” E 
complementa, afirmando que consiste em identificar as necessidades e 
desejos a partir do próprio cliente interno, para satisfazê-lo de forma 
eficaz e eficiente, procurando o estímulo à compra (do produto- 
empresa) e a fidelização deste segmento. 
 
Por sua vez, Bekin (2004) estende o conceito de Marketing Interno 
como o conjunto de “ações gerenciadas de Marketing eticamente 
dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e empresas 
focadas no lucro, das organizações não lucrativas e governamentais (…) 
observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental” 
(Bekin, 2004, p. 47). Para o autor, este conjunto de acções tem como 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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objetivo promover entre os seus funcionários e departamentos, valores 
destinados a servir o cliente externo. 
 
Já no seu conceito pioneiro, o autor defende que: 
“Marketing Interno é um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, 
para implementar e operacionalizar a estrutura de Marketing da 
empresa ou organização que visa ação para o mercado. O seu objetivo 
é facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o público 
interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, 
harmonizando e fortalecendo estas relações e assim integrar a noção 
de cliente nos processos internos da estrutura organizacional 
propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com 
produtividade pessoal e de processos” (Bekin, 1995, p.17). 
 
Cerqueira (2005) define de forma genérica e sintetizada que o 
Marketing Interno consiste num conjunto de processos, projetos ou 
veículos de comunicação integrada que permite a venda, ou seja, a 
consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa. 
Entretanto, Kunsch (2003) critica a utilização do termo Marketing 
Interno, visto que acredita que o mesmo se limita a ver os 
colaboradores como clientes internos. A autora defende que o 
indivíduo, antes de ser empregado, é um ser humano e cidadão. É o 
mesmo que Bekin (1995) afirma: os funcionários devem ser tratados 
como clientes internos e valorizados como pessoas. 
 
Brum (1998) considera que o Marketing Interno tem por propósito fazer 
com que todos os colaboradores da empresa tenham uma visão 
compartilhada sobre a organização. Isto inclui metas, resultados, 
produtos e serviços. Para a autora, o ser humano ocupa um lugar 
destacado na empresa e os resultados positivos nas organizações são 
provenientes da satisfação e motivação dos seus colaboradores. Sendo 
assim, a autora expõe que o propósito é transformar o colaborador em 
facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o 
mercado. 
 
Para Dalpiaz (2002), o Marketing Interno implica motivar a pessoa que 
desempenha as suas atividades dentro da empresa, procurando atraí- 
lo e retê-lo através de ações desenvolvidas que contribuam para a 
obtenção de resultados para essa empresa. Dalpiaz (2002, p. 9) 
acrescenta que "essa forma de retenção e de atração do cliente interno 
da empresa (funcionário) é feita da mesma forma que no Marketing 
externo, as ações são direcionadas para a massa, isto é, para o grande 
público”. Seguindo o mesmo raciocínio, Bekin (1995, p.34) defende que 
o objetivo do Marketing Interno consiste em atrair e reter o cliente 
interno – funcionários – com a função de obter resultados eficientes 
para a empresa, atraindo e retendo os clientes externos. 
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Brum (2000) por sua vez, apresenta o Marketing Interno como as ações 
que visam proporcionar ao funcionário educação, carinho e atenção, 
tornando-o bem preparado e informado a fim de que se possa tornar 
uma pessoa mais criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e 
entusiasmar o cliente. 
 
Para Meira e Oliveira (2004), o Marketing Interno é o conjunto de ações 
utilizadas por uma empresa para vender a sua imagem a funcionários e 
familiares. É nas ações mais simples, que o público interno encontra 
aquilo que procura: as informações, o reconhecimento e o estímulo 
necessário para um bom trabalho. Os mesmos autores ainda 
corroboram que o conceito de Marketing Interno correlaciona outros 
temas como: motivação, comunicação, comprometimento, valores, 
instrumentos de marketing e satisfação do consumidor/utilizador. 
 
Ainda, quanto à importância de trabalhar o Marketing Interno, 
satisfazendo primeiro os colaboradores para depois desenvolver o 
Marketing Externo Andrade (2003, p. 95) expõe que “os clientes de uma 
instituição ou organização e os membros da comunidade em geral mais 
facilmente acreditarão no que diz um funcionário com relação à 
organização em que trabalha, do que nas reações de qualquer outra 
pessoa”. 
 
Segundo Cerqueira (2005), o Marketing Interno visa a existência de um 
clima ideal, valorização e reconhecimento dos colaboradores, e assim 
sendo, procura obter índices maiores de produtividade, qualidade e 
redução de custos, além da utilização correta de veículos de 
comunicação para eliminar conflitos na comunicação e reduzir a 
insatisfação dos colaboradores. 
 
Assim, o relacionamento cliente-empresa é algo que recebe influências 
diretas da figura do funcionário, e cabe à instituição gerir o seu capital 
humano da melhor forma possível, preparando e consciencializando os 
seus colaboradores da importância que eles têm para o 
desenvolvimento e prosperidade da organização (Bekin, 1995). 
 
Moller (1997, p. 107), afirma que “se você colocar os funcionários em 
primeiro lugar nas suas prioridades, eles colocarão os clientes em 
primeiro lugar”. As organizações que quiserem centrar-se na satisfação 
dos seus clientes, precisam também de se centrar na satisfação dos seus 
clientes internos. Castro (2007) complementa este processo quando 
afirma que se cada colaborador for multiplicador da boa imagem da 
empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos 
pelos seus clientes externos. 
 
Neste sentido, o Marketing Interno orienta todas as pessoas, funções e 
departamentos de uma organização pela sua apreciação sistemática 
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das necessidades, aspirações e os custos de cada um. Portanto, criar e 
alinhar as relações internas entre departamentos, funções e 
colaboradores dentro da organização é necessário para melhorar o 
desempenho da empresa e dos seus ativos humanos (Ahmed & Rafiq, 
2003). 
 
O Marketing Interno é proposto por Ahmed e Rafiq (2003) como uma 
filosofia de coordenação, pois coordena todas as atividades, incluindo 
relacionamentos internos e externos, interações redes e colaborações, 
examinando todas as atividades envolvidas na satisfação dos clientes 
em toda a cadeia de abastecimento interno. É uma filosofiaque se 
concentra na atenção da satisfação do cliente e produtividade 
organizacional através da atenção e melhoria contínua dos "empregos" 
que os ativos humanos executam e do ambiente em que são 
implementados. 
 
Já Costa (2003) apresenta um novo conceito, definindo que: 
O Marketing Interno é uma metodologia de gestão que através de 
meios, métodos e técnicas tem por objetivo atrair, reter e desenvolver 
os Clientes Internos, satisfazendo as suas necessidades e possibilitando- 
lhes a flexibilidade necessária para responderem com eficácia às 
exigências da envolvente em geral e do Marketing, em particular (Costa, 
2003, p. 66). 
 
Numa perspetiva mais recente “o Marketing Interno é um processo 
contínuo que ocorre dentro de uma organização, de maneira a alinhar 
processos, motivar os colaboradores em todos os níveis hierárquicos, 
com o objetivo de proporcionar uma consistente satisfação do cliente” 
(Carrera, 2012, p.47). 
 
O mesmo autor considera que o Marketing Interno tem vários 
benefícios para a organização pois: encoraja os colaboradores a ter 
melhores desempenhos; dá poder e responsabilidade aos 
colaboradores perante os seus pares; cria um entendimento interno 
transversal acerca da missão da organização e dos seus objectivos; 
permite a colaboradores não ligados à área de Marketing terem uma 
maior sensibilidade ao Marketing inerente às suas funções; integra a 
cultura organizacional, a estrutura, a gestão de recursos humanos, a 
visão e a estratégia com as necessidades profissionais e sociais dos 
colaboradores; e, cria um campo para uma boa coordenação entre 
áreas diversas de uma organização. 
 
 
Objectivos do Marketing Interno 
 
O objetivo principal do Marketing Interno é despertar nos funcionários 
uma visão holística, compartilhada do negócio, em que se inclui a 
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gestão, metas, resultados, produtos, serviços, clientes e mercado onde 
atua. Para isso o Marketing Interno utiliza estratégias de gestão de 
pessoas abordando técnicas de Marketing para o cliente interno. Une- 
se, portanto, duas grandes áreas de uma organização: Marketing e 
gestão de pessoas com o objetivo de um maior alinhamento estratégico 
entre organização e funcionários em prol de melhores resultados e 
satisfação para todos. 
 
 
Na ótica de Gronröos (2003), o Marketing Interno atua para “(...) criar, 
manter e promover relacionamentos internos entre as pessoas da 
organização, independente de sua posição como profissionais de 
contato com clientes, pessoal de suporte, chefes de equipa, 
supervisores ou gestores, de modo que eles primeiro se sintam 
motivados a prestar serviços para clientes internos bem como para 
clientes externos de uma maneira orientada para o cliente e com 
mentalidade de serviço, e segundo, tenham as habilidades e 
conhecimentos requeridos, bem como o suporte necessário de gerentes 
e supervisores, prestadores internos de serviço, sistemas de tecnologia, 
para poder desempenhar seus serviços de tal maneira”. 
 
Atualmente, o desafio de quem gere as empresas é transformar 
funcionários em parceiros, sem esquecer que uma estrutura 
democrática depende da liberdade de informação, do incentivo à 
criatividade e do livre curso das ideias e de opiniões. O Marketing 
Interno pode funcionar como alinhamento estratégico na procura 
desses objetivos. 
 
Tal estratégia tem-se tornado uma ferramenta de extrema importância 
para as organizações, pois foca-se em sintonizar e sincronizar a 
implementação e operacionalização das ações de todas as pessoas que 
trabalham na empresa. O principal benefício que se procura é o 
fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os 
objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção 
de que todos são clientes de todos também dentro da empresa (Castro, 
2007). 
 
Portanto, todo o processo de Marketing Interno, procura a solidificação 
dos seus relacionamentos internos, tornando-os consistentes e que a 
confiança seja o elo que une, de maneira equilibrada, os 
relacionamentos, sejam eles entre gestores, funcionários ou 
organização como um todo. Assim, ao serem satisfeitas as necessidades 
dos clientes internos, melhora-se a capacidade de satisfazer as 
necessidades dos clientes externos (Meira e Oliveira, 2004). 
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86 
 
 
 
 
O crescimento e o desenvolvimento do funcionário como indivíduo, 
bem como o da empresa como organização, é também um dos grandes 
objetivos do Marketing Interno (Testa, 2010). 
 
O autor acrescenta que esta prática propicia ao trabalhador uma 
aprendizagem de que se deve valorizar as atividades em equipa e 
enfatizar as suas contribuições para o grupo, primando sempre pelo 
bom clima e relacionamento organizacional. 
 
 
Para Grönroos (2009) o Marketing Interno funciona como um processo 
holístico de gestão para integrar múltiplas funções da empresa de duas 
formas: primeiro, assegura que os funcionários da empresa 
compreendam o negócio e as suas várias atividades; segundo, garante 
que os funcionários estejam preparados e motivados para agir de uma 
maneira orientada ao serviço. Desta forma, salienta-se que o marketing 
interno é uma ferramenta que vai possibilitar o alinhamento das 
estratégias da empresa. Através dele a administração pode abordar 
todas as atividades interfuncionais de modo sistemático e estratégico, 
orientando-as para o desempenho externo da empresa. 
 
O objetivo do Marketing Interno é facilitar e realizar trocas, construindo 
lealdade no relacionamento com o público interno, socializando os 
objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando 
para harmonizar, sintonizar e fortalecer esses relacionamentos e 
melhorando, por conseguinte, a sua imagem e o seu valor de mercado 
(Bekin, 2004). Através do Marketing Interno, para Grönroos (1993), 
consegue-se, por um lado, assegurar que os empregados se motivem 
para uma orientação ao cliente e tenham um desempenho consciente 
dos serviços e, assim, desempenhem com êxito as suas 
responsabilidades de marketeers de plantão nas suas tarefas no 
Marketing Interativo. Por sua vez, é com a prática do Marketing Interno 
que se consegue atrair e reter bons empregados. 
 
O Marketing Interno, como estratégia de gestão empresarial, visa 
trabalhar com a satisfação interna e com a melhoria da comunicação 
entre os diversos departamentos e níveis da empresa (Silva, 1999) que 
também é foco de estudo do presente trabalho. Também conforme 
Brum (1998) e Meira e Oliveira (2004), os propósitos do Marketing 
Interno constam em reduzir rumores ou conversas de corredor (através 
da informação direta e transparente), e incutir nos funcionários as 
metas da organização. 
 
Segundo Cerqueira (1999) o Marketing Interno, ao apresentar-se como 
um conjunto de projetos e acções que uma empresa deve empreender 
para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus 
funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas 
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terminologias, visa: a prática dos valores estabelecidos como base da 
nova cultura, a manutenção de um clima ideal de valorização e 
reconhecimento das pessoas, a obtenção de índices maiores de 
produtividade e qualidade, com consequente redução de custos, o 
estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, 
que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações que possam 
afetar o sistema organizacional, a melhoria do relacionamento 
interpessoal, o estabelecimento da administração participativa e. por 
fim, a implantação de acções de gestão preventivas. 
 
É possível aferir que o Marketing Interno pressupõe três objetivos 
básicos. Compreende um objectivo geral, que é o de manter os 
funcionários motivados, conscientes sobre os clientese bem 
orientados. Compreende um objectivo estratégico, que é o de criar 
entre os funcionários um ambiente interno propício para o 
atendimento aos clientes. E compreende ainda o objectivo tático, que 
é o de vender campanhas de serviços e esforços de Marketing aos 
funcionários (o primeiro mercado da empresa) através de formação e 
treino (Meira e Oliveira, 2004). 
 
Todas as empresas deverão zelar por proporcionar um ambiente de 
trabalho propício a novas ideias e formas de valorização das suas 
equipas. Neste sentido, através do Marketing Interno, as pessoas 
sentem-se motivadas ao saber que estão vinculadas a um órgão que 
lhes possibilita um clima agradável de trabalho, salário aceitável, 
oportunidades constantes, ambientes de incentivos, acesso às 
informações que facilitem o desempenho das suas atividades e 
liberdade de expressão para uma construção mútua (Brum, 2003). 
 
O Marketing Interno visa a formação de um clima organizacional 
adequado e a criação de uma vantagem competitiva para as 
organizações. Brum (2010, p. 22) acrescenta que o marketing interno é 
“uma das principais estratégias de gestão de pessoas nas empresas que 
buscam não apenas sucesso em termos de mercado, mas a 
perenização”. Este enfoque torna clara a visão do Marketing Interno 
como uma estratégia para as empresas que procuram permanecer no 
mercado. É importante destacar que o colaborador, recebendo mais 
preparação com informações elaboradas, terá ideias novas, criativas o 
que, consequentemente, favorecerá a relação com o cliente. 
 
Chiavenato (2000) enfatiza igualmente, que a administração 
participativa faz com que os funcionários assumam um papel maior no 
processo de tomada de decisão, e o resultado será uma maior 
criatividade. O mesmo autor afirma que o Marketing Interno propicia 
esta participação. 
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De acordo com Bekin (2004) o Marketing Interno promove a difusão de 
informações, valores e objetivos da organização para os funcionários, 
levando-os a assumir compromissos com esses valores. Assim, uma 
maneira de incentivá-los é através da delegação de tarefas, 
transformando gestores em líderes, para que todos, 
independentemente do seu nível, possam assumir responsabilidades e 
ter iniciativa. Isso contribuirá para um clima de maior confiança, 
aumento de produtividade e qualidade máxima na realização das suas 
competências. O autor defende que o resultado final para a empresa é 
tornar-se mais eficiente e mais competitiva. 
 
O papel do Marketing Interno é contribuir para o empenho dos 
funcionários na satisfação dos clientes, sendo estes os objetivos 
principais de uma organização (Pizzinatto, et al, 2004). Tem a mesma 
opinião Cerqueira (2004) ao defender que o Marketing Interno 
representa um conjunto de práticas aplicadas pela organização, que 
têm como objetivo obter e aumentar o empenho dos seus funcionários. 
Consequentemente, mudanças de atitudes e comportamentos podem 
ocorrer com o público interno, refletindo-se nas percepções do público 
externo através do tipo de atendimento prestado. 
 
Assim, o ponto-chave abordado pelo Marketing Interno toca na questão 
de proporcionar ao cliente interno aquilo que é desejado ao externo. 
Acredita-se que o reflexo do tratamento dos empregados chega aos 
clientes, e é neste sentido que se define o Marketing Interno em linhas 
gerais em fazer dentro o que se deseja que chegue fora, ou seja, tratar 
bem o empregado para que este trate adequadamente o cliente 
externo (Brambilla, 2005). Pode-se reforçar, então, que o intuito do 
Marketing Interno é fazer com que os funcionários “comprem” a 
empresa, ou seja, fazer com que a organização veja e trate os seus 
funcionários como clientes internos, dando-lhes consciência do seu 
objetivo estratégico: servir o cliente da melhor maneira possível. 
 
Bekin salienta que "o que caracteriza precisamente o Marketing Interno 
é o seu objetivo de estabelecer um processo permanente de motivação 
do funcionário." (Bekin, 1995. p.69). Assim, criar estratégias para 
manter um nível de motivação satisfatório entre os funcionários, criar 
relacionamentos positivos entre as pessoas e a organização, garantir 
que o modelo de gestão adotado seja compreendido e incentivado por 
todos (ou pela maioria), e promover a comunicação organizacional são 
ações de Marketing Interno que podem impatar em funcionários mais 
realizados e, por conseguinte, clientes mais satisfeitos (Grönroos, 
2003). E ainda poderá ser motivo de orgulho para os funcionários, o fato 
de se sentirem como parte da história da organização, compartilhando 
com familiares e amigos, ajudando, de forma indireta, na construção de 
uma boa imagem institucional. 
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Segundo Castro (2007), o Marketing Interno existe para atrair e reter o 
seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados 
para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos. Essa 
atitude estratégica visa dar aos colaboradores uma noção da 
importância de um serviço orientado para atender os clientes externos, 
fazendo com que aqueles tenham a capacidade de responder a 
qualquer dúvida que surja dentro da empresa. Mas isso incluirá, 
segundo o autor, envolvimento, comprometimento, valorização e, 
principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir 
responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço 
da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente 
externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o 
desenvolvimento de um projeto. 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
Perguntas 
1. Explique os objectivos do marketing interno. 
2. Defina marketing interno. 
3. Fale da evolução do MI. 
4. Diferencie MI do Endomarketing. 
5. Explique as abordagens do MI. 
 
 
 
Respostas 
 
 
 
1. Resposta na página 79 
2. Resposta na página 74 
3. Resposta na página 68 
4. Resposta na página 74 
5. Resposta na página 75 
 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
 
 
1. Indique as especificidades do MI. 
2. Como se pode realizar o comportamento do consumidor no âmbito 
do MI? 
3. O Marketing Interno, como estratégia de gestão empresarial, 
visa trabalhar com a satisfação interna. 
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a) Diga de que maneira isso ocorre. 
4. Explique a importância do MI. 
5. Kotler (2000) afirma que existem várias formas pelas quais as 
empresas se podem diferenciar. 
a) Explique-as. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
Bekin, S. F. (1995). Conversando sobre Endomarketing. Um ciclo de 
entrevistas com Saul Faingaus Bekin. São Paulo: Makron Books. 
Bekin, S. F. (2004). Endormarketing: como praticá-lo com sucesso. São 
Paulo: Prentice Hall. 
Berry L. L., Parasuraman, A. (1992). Serviço de marketing: competindo 
através da qualidade. São Paulo: Maltese-Norma. 
Grönroos, C. (1993). Marketing Gerenciamento e Serviços: a competição 
por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus. 
Grönroos, C. (1995). Marketing: Gerenciamento e Serviços: a 
Competição por Serviços na Hora da Verdade. Rio de Janeiro: Campus. 
Grönroos, C. (2003). Marketing: gerenciamento e serviços. 2ª ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier. 
Grönroos, C. (2009). Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de 
Janeiro: Elsevier. 
Hwang, I. S. & Chi, D. J. (2005). Relationships among Internal Marketing, 
Employee Job Satisfaction and International Hotel Performance: An 
Empirical Study. International Journal of Management, Vol. 22, N. 2, 
285-293. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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UNIDADE Temática 4.2 Motivação no Marketing Interno 
 
Introdução 
 
O marketing interno é uma dimensão do marketing que lida com oscolaboradores internos com vista a motiva-los a melhorar seu 
desempenho, permanecer no negócio e serem os primeiros 
clientes. Com efeito, a componente motivação é de capital 
importância nesta dimensão. Os colaboradores devem ser 
compreendidos como o primeiro cliente da empresa, razão pela 
qual precisam permanentemente motivados. Esta unidade versa 
sobre a motivação no marketing interno. No final dela os alunos 
devem ser capazes de: 
 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Apresentar os efeitos da motivação como estratégia do 
marketing interno. 
▪ Entender a importância da motivação nas empresas. 
▪ Entender a relação entre o marketing interno e a cultura 
organizacional. 
▪ Entender a relação entre satisfação, comprometimento e 
motivação no marketing interno. 
 
 
 
 
Sumário 
 
 
 
Satisfação, Comprometimento e Motivação no Marketing Interno 
 
Satisfação ligada ao meio empresarial, surge, segundo Rodrigues (1998) 
a partir da década 50 com o aparecimento de teorias tentando explicar 
que a produtividade e a satisfação do trabalhador estavam 
completamente associados, contribuindo para que muitos gestores se 
consciencializassem de que a qualidade de vida dos colaboradores não 
podia estar desassociada ao trabalho, pois essa desumanização 
contribuiria, a longo prazo, para deteriorações direcionadas não só aos 
colaboradores, mas também a toda a empresa. 
 
Afirma-se assim que a satisfação é um elemento essencial para o bom 
desenvolvimento das empresas, pois este influencia a forma como o 
colaborador pensa, sente e actua perante o seu empregador. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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Nas empresas, é a satisfação que despoleta para um bom desenvolvimento 
dos colaboradores em termos pessoais e profissionais. Na verdade, 50% das 
possibilidades de felicidade de uma pessoa estão relacionados com aquilo que 
ela faz, produz ou gera para a sociedade. Isso é também sustentado por Brum 
(2003) quando afirma que o homem usa a sua bagagem individual de crenças 
e valores para avaliar o seu trabalho, aferindo daí o seu nível de contribuição 
primeiro para o seu próprio bem-estar e para depois para o bem-estar da 
sociedade. 
 
Rego (2001) defende que a satisfação no trabalho está relacionada ao 
tratamento de justiça e de respeito a que o activo humano é submetido. Por 
consequência, são mais empenhados no seu trabalho profissional e 
manifestam menores intenções de abandonar a empresa, adoptando mais 
comportamentos de cidadania, sentindo mais confiança na empresa, 
denotando assim índices inferiores de absentismo, expressando níveis 
superiores de desempenho pessoal e originando um maior nível de satisfação 
no trabalho. 
 
Do acima exposto, percebe-se que é importante ter atenção à satisfação dos 
colaboradores, dado que esta pode ser fortemente afectada consoante o 
comportamento da liderança e da cultura estipulada das organizações junto 
dos mesmos. 
 
Alleyne (2012) comunga da opinião anterior quando, no seu artigo intitulado 
Relacionado o Marketing Interno à Psicologia do seu público, afirmou que as 
empresas que demonstraram um nível de grande satisfação dos 
colaboradores, tendiam a melhorar em termos de aumento do seu retorno de 
rentabilidade. A autora acrescenta ainda que as empresas não devem tomar 
seus colaboradores como garantidos, daí que precisa incentiva-los sempre não 
só a superar sua própria capacidade de produção diária, como também e, 
sobretudo, a serem eles mesmos (os colaboradores) os primeiros 
consumidores e clientes da empresa. 
 
A estratégia para incentivar a satisfação dos colaboradores varia de acordo 
com os objectivos que a empresa almeja. As pausas para o descanso, grupos 
informais no trabalho, o feedback positivo são alguns dos indicadores que 
podem ser integrados nas diversas estratégias que visam a satisfação dos 
colaboradores. Afirma-se ainda que o salário é um factor base, mas não 
essencial para o processo da satisfação no trabalho. 
 
Deste modo, pode-se perceber que a satisfação no trabalho dependerá muito 
do sucesso dos processos de Marketing Interno, pois estes são a origem de 
uma visão positiva do trabalho desempenhado. Em contrapartida, esse 
contentamento contribui ainda para um maior comprometimento da parte 
dos colaboradores com a empresa e também uma motivação cada vez maior. 
 
Filho e Godoy (2006) afirmam que as pessoas tornar-se-ão comprometidas a 
partir das próprias acções que, por sua vez, refletem-se em comportamentos 
futuros, ocasionando a criação de um lento, porém, resistente vínculo com a 
organização. 
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Vance (2006) acredita que a satisfação dos colaboradores no seu posto de 
trabalho passa pelo orgulho que estes têm pelo seu emprego, no sentido 
destes gostarem e acreditarem no que fazem e serem valorizados pelo seu 
desempenho. Assim, a missão, a visão e valores da empresa devem ir ao 
encontro dos valores dos colaboradores internos, pois assim existirá um maior 
envolvimento. Um sustento à isso é a conclusão de Rego (2007) que indica que 
as pessoas não gastam energia nem trabalham com dedicação se não 
acreditarem ou concordarem com o que estão a fazer no seu meio 
profissional. 
 
De facto, os colaboradores envolvidos estão conscientes do contexto da 
empresa, trabalhando de forma a melhorar o seu desempenho em prol da 
organização. Esse envolvimento é tido por Robson (2010) como uma atitude 
positiva demonstrada pelo colaborador interno para a organização, para o seu 
próprio valor e está relacionado com afeição, compromisso e vontade de 
evoluir na empresa. 
 
Colaboradores comprometidos estão consciente e inconscientemente ligados 
ao seu trabalho, isto é, mental e emocionalmente ligados. O 
comprometimento tem, portanto, inevitável papel fundamental para uma boa 
aplicação do Marketing Interno, pois as constantes alterações no ambiente de 
negócios exigem que haja uma ligação directa entre o colaborador interno e a 
empresa. Para isso, a comunicação de marketing deve ser usada como 
catalisadora de informações que vão estimular o colaborador interno a atingir 
os objectivos da empresa, contribuindo assim para o desenvolvimento do 
comprometimento que tem vindo a ser considerado como responsável pela 
manutenção dos relacionamentos. 
 
Segundo Ochoa (2014), os pontos essenciais para a realização de Marketing 
Interno são: 
 
1. A descentralização da autoridade; 
2. O apoio ao colaborador; 
3. O cuidado na seleção dos colaboradores internos; 
4. Avaliar a capacidade de trabalhar em equipa. 
 
A estreita relação dos colaboradores entre si e com a empresa contribui para 
uma maior motivação e satisfação dos mesmos. Kotler (2012) refere que o 
princípio base consiste em a organização deixar de concentrar-se em 
transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos 
de longo prazo com os clientes, o que permitirá oferecer uma maior satisfação 
e valor. Para isso, a empresa deve privilegiar o uso dos canais de comunicação, 
pois estes são o suporte primário que a empresa possui para fazer fluir a 
informação e aproximar-se cada vez mais do seu público interno. 
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Em paralelo à satisfação e ao comprometimento, está a motivação 
cuja etimologia remete à movimento para acção e é, geralmente, 
resultante de forças interiores. Esta, ao longo dos tempos tem vindo 
a evoluir, sendo que a atenção recai, hoje em dia, para motivação 
mais direcionada para emoções, para interioridade das pessoas, 
como os seus sentimentos, denominando por motivação intrínseca, 
não desfazendo da motivação extrínseca e das necessidades 
básicas. 
 
Esta direcção, para uma motivação intrínseca, foi tomada em maior 
consideração pois é vista como uma medida de longo prazo, 
enquanto a extrínsecaé considerada como motivação de curto 
prazo, como é o exemplo dos prémios monetários, entre outros. 
 
Campaniço (2012) defende que, uma pessoa intrinsecamente 
motivada procede por gosto ou por estímulo inexplicável e não por 
factores externos como as recompensas ou até mesmo pressões. 
 
A motivação em Hemais (2015) é definida como toda a razão que 
leva à acção. Berry (2016) acrescenta sobre o assunto que, o 
empregado deve ser motivado e valorizado, satisfazendo as suas 
necessidades, criando assim um desafio às empresas. Para isso, é 
preciso primeiramente preparar e habilitar incessantemente os 
colaboradores e, em seguida, o reconhecimento do trabalho dos 
mesmos e não apenas os aspectos monetários. 
 
Para o processo de motivação dos funcionários, a informação é um 
elemento chave, sendo esta o produto da comunicação interna. Os 
funcionários precisam de uma informação coerente, clara, 
verdadeira, lógica e centrada para que se sintam motivados. Com 
isso pretende-se dizer que, a implementação de uma comunicação 
mais democratizada, onde o processo vertical é feito de cima para 
baixo, mas também de baixo para cima, conduz a uma maior 
motivação pois coloca os colaboradores, pois coloca-os numa 
posição de importância em relação aos destinos da empresa. 
 
De forma sumarizada, pode-se afirmar que a nova era da acção do 
marketing interno é cada vez mais relevante no que diz respeito à 
competitividade das empresas. A sua actuação só poderá fazer 
sentido enquanto enquadrada numa perspectiva estratégica da 
empresa, passando por uma consciencialização por parte de todos 
os elementos intervenientes que sustentam a actividade das 
organizações. 
 
A sua percepção ganha assim uma grande importância nas 
empresas nos dias de hoje, possibilitando um maior 
desenvolvimento das mesmas, transportando, não só para a 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
95 
 
 
 
 
realização do objectivo de diferenciação, que é cada vez mais 
relevante, no impacto exterior, como também no interior das 
empresas. 
 
De acordo com o estudo/percepção de várias necessidades dos 
colaboradores, como a motivação, comprometimento, 
comunicação, entre outros, nos seus meios profissionais, esta 
contribui para um maior proveito e para uma maior evolução e bem- 
estar das empresas relativamente aos concorrentes. 
 
Estas necessidades variam de empresa para empresa, pois cada uma 
possui uma cultura organizacional diferente, querendo assim dizer 
que é necessária a compreensão dos conceitos envolventes no 
marketing interno, para uma melhor percepção de como actuar no 
seu meio profissional, com o intuito de um maior desenvolvimento 
da respectiva empresa. 
 
 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
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entrevistas com Saul Faingaus Bekin. São Paulo: Makron Books. 
Bekin, S. F. (2004). Endormarketing: como praticá-lo com sucesso. São 
Paulo: Prentice Hall. 
Berry L. L., Parasuraman, A. (1992). Serviço de marketing: competindo 
através da qualidade. São Paulo: Maltese-Norma. 
Grönroos, C. (1993). Marketing Gerenciamento e Serviços: a competição 
por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus. 
Grönroos, C. (1995). Marketing: Gerenciamento e Serviços: a 
Competição por Serviços na Hora da Verdade. Rio de Janeiro: Campus. 
Grönroos, C. (2003). Marketing: gerenciamento e serviços. 2ª ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier. 
Grönroos, C. (2009). Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de 
Janeiro: Elsevier. 
Hwang, I. S. & Chi, D. J. (2005). Relationships among Internal Marketing, 
Employee Job Satisfaction and International Hotel Performance: An 
Empirical Study. International Journal of Management, Vol. 22, N. 2, 
285-293. 
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96 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.3 Plano de Marketing Interno 
 
Introdução 
 
Como foi dito na introdução desta unidade, o marketing é uma área 
de gestão vasta, encarregue pela satisfação das necessidades dos 
intervenientes no processo de procura e consumo de produtos e 
serviços. Por ser uma abordagem holística, o marketing tem seus 
domínios específicos, dos quais é parte o marketing interno. À 
semelhança do mix de marketing, onde cada P demanda seu plano, 
o marketing interno também demanda a realização de um plano. 
 
No final desta unidade, espera-se que o aluno seja capaz de: 
 
 
 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Descrever a estrutura do plano de marketing interno. 
▪ Explicar a composição do plano me marketing interno. 
▪ Elaborar o plano de marketing interno. 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
 
O Marketing Interno possui uma importância estratégica e, neste sentido, 
não pode ser separado do Marketing. Do ponto de vista estratégico, o 
Marketing Interno irá funcionar como um processo para adequar a 
empresa a um mercado orientado para o cliente externo. Assim, a relação 
da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito pelos clientes 
internos para os clientes externos. As empresas desejam crescer, 
conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente 
garantir o seu lugar, ou a sua sobrevivência para os próximos anos. O 
Marketing Interno vai ser o processo para adequar a empresa ao 
atendimento do mercado, tornando-se competitiva a partir do 
envolvimento dos seus clientes internos à estrutura organizacional 
(Castro, 2007). 
 
A formulação de um plano de Marketing Interno visa comprometer e 
estimular as pessoas de uma empresa de serviços ao bom desempenho na 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
97 
 
 
 
 
prestação do atendimento ao cliente externo. A formulação de um plano 
deverá auxiliar as organizações a evitar resultados indesejáveis, 
proporcionando uma melhor imagem dos serviços da empresa junto dos 
seus clientes (Vasconcelos, 2005). 
 
O Marketing Interno começa com a noção de que os empregados 
constituem o primeiro mercado para as organizações. Bekin (2004) para 
fazer o alinhamento das estratégias de marketing interno apoia-se já em 
conceitos como B2E (Business-to-employees), ERM (Employee 
Relationship Management), e branding interno. 
 
Segundo o mesmo autor, estes recursos deverão ser aplicados, no 
contexto da integração da noção de colaborador como cliente legítimo, e 
os seus valores, nos processos internos da estrutura organizacional, para 
proporcionar uma melhoria na qualidade de produtos e serviços, com 
produtividade pessoal e de processos. 
 
Neste sentido, o Marketing Interno tem como principal objetivo facilitar a 
formação e o desenvolvimento de relacionamentos internos na 
organização, tanto na relação entre empresa e colaborador quanto na 
relação entre colaboradores (Brambilla, 2005). Para esta relação entre 
colaboradores, deve-se implementar programas internos de aproximação 
entre líderes e liderados, de difusão ampla de informações, de abertura à 
comunicação interna, de respeito e consideração mútuos. O Marketing 
Interno visa ser o elo entre estes requisitos, fazendo do activo humano um 
cliente preferencial (Requena, 2003). 
 
Como já foi referido anteriormente, Bekin (1995, p. 35) estabelece como 
objetivo do Marketing Interno “fazer com que os funcionários comprem a 
empresa”, fornecendo-lhes a consciência do objetivo estratégico desta. 
Assim, a relação da empresa com o mercado estabelece-se como um 
serviço feito por clientes internos para clientes externos. Nesta relação 
cliente interno – cliente externo, o autor sustenta que muitas empresas 
accionam planos de avaliação do cenário ambiental externo, sem 
considerarem a avaliação do ambiente interno ao conferirem, a ambas, o 
mesmo grau de importância. Por isso, pois, é preciso conquistar o 
mercado interno para então lançar-se ao mercado externo. 
 
A avaliação interna, segundo Bekin (1995), consiste em saber como andao moral do pessoal da organização, saber quais as necessidades não 
satisfeitas e em que medida a cultura da organização entra em conflito 
com os objectivos estratégicos da empresa. Se há pontos de vista e 
interesses divergentes, estes conflitos devem, ser identificados e 
administrados para que a cooperação prevaleça. “A harmonia é sempre o 
resultado da capacidade de administrar bem os interesses divergentes e, 
às vezes, até conflituantes” (Bekin, 1995, p. 36). 
 
O autor considera três premissas, a partir das quais deve ser criado o 
processo de Marketing Interno: 
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98 
 
 
 
 
a) O cliente só pode ser conquistado e retido com um serviço excelente; 
b) Os funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como 
pessoas; 
c) Os funcionários devem estar envolvidos e comprometidos com os 
objetivos e decisões da empresa, ação que deve preceder o Marketing 
Externo. 
 
Assim, constata-se que o enfoque principal é tratar o empregado como 
cliente. O autor considera, também, o Marketing Interno como um 
processo holístico onde, por meio da interação constante entre as várias 
áreas da empresa, o funcionário passa a ter uma vida profissional sadia, 
com reflexos no ambiente familiar e no social. 
 
A etapa seguinte é verificar e examinar as condições para a implantação 
do Marketing Interno, consideradas por Bekin (1995) de importância 
decisiva. Portanto, o Marketing Interno: 
 
1. Deve integrar a estratégia global da empresa; 
2. Requer informação, conhecimento e apoio da alta direção; 
3. Deve analisar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional. 
 
Enfatiza que o Marketing Interno apresenta como um de seus inimigos, a 
resistência que pode ser oferecida por alguns departamentos da empresa. 
Independentemente da resistência ocasionada por toda mudança, este 
fator é ampliado, neste caso em particular, porque o Marketing requer 
mudanças na cultura organizacional, tornando-a mais flexível, o que 
somente é possível com o apoio dos órgãos de direção. 
 
O passo seguinte deve ser o envolvimento da administração média, 
gestores e supervisores, com o objetivo de “transformá-los em agentes de 
mudança, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver 
os funcionários, dando-lhes a perceção de que todos são de algum modo 
pessoas de marketing’” (Bekin, 1995, p.42). 
 
Por fim, Bekin (1995) estipula os alvos de Marketing e as suas cinco etapas, 
conforme ilustra a figura abaixo. 
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Fig. – Alvos de Marketing Intrno e suas etapas 
 
 
 
 
 
Fonte: Marujo (2014) 
 
 
Segundo Bekin (1995), para a implantação de um programa de Marketing 
Interno será necessário um diagnóstico e um plano de ação. O autor vai 
mais além, ao afirmar que “para que um programa possa ser eficiente, é 
preciso um diagnóstico que guie a ação” (Bekin, 1995, p. 43). Para o autor, 
“um diagnóstico é sempre útil, esclarece muito mais, torna tudo mais 
visível, propiciando um aprendizado mais imediato” (Bekin, 1995, p.44). 
 
O diagnóstico precisa de uma avaliação do ambiente interno, perfil dos 
funcionários, avaliação do desempenho global, avaliação dos 
departamentos na relação com os consumidores e ao nível de integração 
entre departamento, avaliação do potencial dos funcionários e imagem da 
empresa. Questões como nível de motivação, expetativas e aspirações, 
necessidades de treino, espírito de equipa e conhecimento dos objectivos 
da empresa, são de extrema importância no processo de diagnóstico. 
 
O resultado de um programa de Marketing Interno depende da 
consideração da empresa às reais necessidades do seu cliente interno. 
Conhecê-lo, identificar os pontos que merecem atenção, ou seja, o que o 
funcionário pensa sobre a empresa, o seu departamento, os benefícios 
oferecidos, entre outros fatores, seja por desinformação, 
desconhecimento ou insatisfação, é fundamental para traçar um 
diagnóstico organizacional que espelhe fielmente a realidade, 
possibilitando ir de encontro às aspirações. 
 
Desta forma, Bekin (1995) ressalta a importância do diagnóstico, o qual 
deve conter todas as informações da empresa, pois um programa eficiente 
deve-se ajustar à realidade da empresa. Neste momento é importante 
identificar as prioridades, verificar os pontos vulneráveis, observar os seus 
pontos fracos e identificar onde devem ser corrigidos, para então saber 
qual o nível de abrangência mais adequado do plano. 
d) O pessoal de apoio às actividades da empresa 
e) A empresa como um todo 
a) Alta Administração 
b) Média Administração, gestores, supervisores 
 
c) Os funcionários em contacto com os clientes 
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100 
 
 
 
 
Por exemplo “uma empresa pode estar a perder uma boa oportunidade 
frente ao mercado porque o seu pessoal da linha de frente não recebe 
informações adequadas para ter uma visão correta da importância do 
bom atendimento ao cliente” (Bekin, 1995, p. 50). 
 
Segundo este autor, de acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir 
três níveis de abrangência para um programa de Marketing Interno ou três 
tipos de situação interna: 
 
O primeiro nível surge quando a empresa necessita de uma consciência 
estratégica voltada para o atendimento ao cliente externo como 
prioridade para a conquista de mercado. Neste caso, é necessário criar 
uma cultura de serviço, ou seja criar uma nova missão e uma nova 
mentalidade dentro da empresa: a noção de Marketing deve estar 
presente em todos os departamentos, na consciência e na prática de todos 
os seus colaboradores. 
 
No nível seguinte, apesar de a empresa já ter criado uma mentalidade de 
uma cultura de serviço e possuir cultura estratégica, torna-se necessário 
um novo processo para a manter. Trata-se de fazer com que os valores da 
cultura de serviço possam-se integrar ao quotidiano da empresa e de a 
tornar efetiva. 
 
No último nível, e tendo já sido criada a mentalidade de serviço, a mesma 
está a ser mantida, e até já se integrou no quotidiano da empresa, e em 
todas as suas atividades e setores. No entanto, verifica-se, mais tarde, 
dada à dinâmica da empresa, que é preciso expandir esta mentalidade, 
introduzindo novos bens e serviços para os colaboradores, através de 
campanhas de Marketing. 
 
Estas três fases proporcionam uma rápida identificação da situação do 
programa de Marketing Interno, sem ser necessário um estudo 
aprofundado. Também possibilita um direcionamento nas ações, pois 
cada fase possui um foco diferente e precisa de estratégias diferenciadas. 
 
Entretanto, independentemente de qualquer nível de abrangência, Bekin 
(1995) e Grönroos (1995), concordam que o processo de Marketing 
Interno engloba dois tipos de procedimentos: primeiro de atitudes e, 
posteriormente, de comunicação. A gestão das atitudes é considerada 
como a parte predominante do Marketing Interno, possibilitando que a 
empresa consiga uma vantagem competitiva, procurando despertar no 
colaborador a consciência da importância estratégica de um serviço 
voltado para o cliente externo, bem como da motivação deste em relação 
à oferta do serviço. A linha de gestão da comunicação estabelece a 
divulgação de um amplo sistema de informações sobre as rotinas de 
trabalho, sobre os produtos e serviços, e sobre as suas campanhas 
publicitárias para que os gestores e pessoas de contato direto com o 
cliente possam realizar as suas tarefas com mais precisão e coerência, e 
possam, por outro lado, captar as necessidades e exigências, transmitidas, 
através de diversos meios, pelo cliente. Essas duas noções (atitude e 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
101 
 
 
 
 
comunicação) “devem ser o fiel da balança na elaboração de um programa 
de MarketingInterno” (Bekin, 1995, p. 53). 
 
Albrecht (1994, p. 10) utiliza a expressão “momentos da verdade” quando 
se refere a “qualquer episódio onde o cliente entra em contato com 
qualquer aspeto da organização e cria uma opinião em relação à qualidade 
do serviço”. São essas impressões que a organização deixa marcadas na 
memória do cliente, seja ele interno ou externo, sendo importante que ela 
tome consciência de que a primeira impressão é a que fica e que deve 
procurar torná-la o mais positiva possível. 
 
Um outro aspeto importante destacado por Albrecht (1994, p.30) em 
relação ao comprometimento, é o do “trabalho emocional” que é o tipo 
no qual os sentimentos do empregado são ferramentas do seu trabalho. 
Assim, as suas reações psicológicas e emocionais são envolvidas no 
desempenho da função. Sendo, portanto ingredientes importantes na 
receita da qualidade nos serviços. 
 
Bekin (1995) cita que o plano de Marketing Interno possui três etapas 
distintas: programa, gestão e execução. Segundo o autor, o sucesso de um 
programa de implantação de marketing interno depende 10% do 
programa ou plano, enquanto os restantes 90% ficam por conta da sua 
execução e gestão, “daí a importância total do comprometimento e 
envolvimento pessoal da alta direção da empresa” (Bekin, 1995, p. 53). 
Isto é, não adianta um plano completo e complexo, contendo todas as 
suas particularidades, se entretanto, for executado e gerido 
incorretamente. 
 
 
Implantação do Programa de Marketing Interno 
 
Bekin (2004) enumera os pontos essenciais que fazem parte de um 
programa de implantação do Marketing Interno: 
 
1. Treino sob a óptica da educação e desenvolvimento. De acordo com o 
autor, o treino deve ser adotado a partir das necessidades detetadas 
pela empresa e da expetativa dos seus funcionários, não se devendo 
restringir ao nível operacional ou de conteúdos. Há sempre a 
possibilidade de reforçar o envolvimento do funcionário durante o 
treino. A união destes dois aspetos resulta numa maior coesão interna 
e estímulo para a competição eficiente no mercado. Bekin (1995) 
indica, como componente motivador na fase de treino, a possibilidade 
de o funcionário expressar os seus pontos de vista sobre o treino 
realizado e da experiência acumulada na execução das suas tarefas, 
pois este é um momento decisivo para o seu envolvimento, para o 
valorizar como pessoa e comprometê-lo com os objetivos da empresa. 
Neste sentido, o autor reforça que “a visão do treinamento deve ser 
sempre estratégica no sentido de ser considerado e tratado como um 
investimento com retorno garantido em termos de qualidade, 
excelência e dedicação” (Bekin, 1995, p. 57). 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
102 
 
 
 
 
2. Processos seletivos. De acordo com o autor, este ponto refere-se ao 
processo de seleção, que deve ser realizado dentro de critérios 
específicos, compatíveis com o perfil desejado e estabelecido pela 
organização. Essa atitude oferece como vantagens a redução da 
rotatividade e problemas como a ineficiência. Considerada uma troca 
de serviços entre a empresa e o empregado, a contratação pode 
estabelecer um relacionamento duradouro entra as partes. A empresa 
deve atender às expetativas do empregado, no que diz respeito a 
fatores como “segurança, dinheiro, carreira, status e reconhecimento 
profissional, e o empregado deve oferecer por sua vez as seguintes 
respostas à empresa: conhecimento, experiência, talento, dedicação, 
curiosidade, empenho” (Bekin, 1995, p.61). 
3. Planos de carreira. Este ponto trata do estabelecimento de planos de 
carreira que constituem, de forma objetiva, a possibilidade de 
crescimento profissional. O primeiro aspeto a ser observado é a sua 
divulgação, transformando-os num estímulo permanente para os 
funcionários. O autor alerta, entretanto, que os planos de carreira 
devem estar sempre abertos para mudanças e atualizações, de acordo 
com a avaliação interna da empresa, têm que sair do papel e 
tornarem-se ativos dentro da Cultura Organizacional, uma vez que 
eles deverão representar um estímulo presente, motivando o seu 
colaborador. 
4. Motivação, valorização, comprometimento e recompensa. Sobre a 
questão da motivação e valorização do funcionário, Bekin (1995) 
enuncia os três pontos essenciais para atender às expetativas dos 
funcionários: O reconhecimento pelo seu trabalho, o reconhecimento 
como indivíduo e, uma remuneração adequada. A remuneração nas 
empresas é tida como a concretização da valorização do funcionário, 
pois “o bom salário dá tranquilidade e dignidade ao funcionário, 
constituindo um aspeto fundamental para a sua motivação” (Bekin, 
1995, p.77). Também existe a necessidade de a organização 
estabelecer programas permanentes de recompensa, com enfoque 
prioritário nos grupos. A motivação é um processo global que visa 
comprometer o funcionário com os objetivos da empresa e integrá-lo 
na cultura organizacional existente. Como um processo, a motivação 
tem uma sequência constituída pelas etapas seguintes: estímulo, 
esforço, desempenho, valorização, recompensa, satisfação e 
comprometimento. Para o autor, estabelecer um processo 
permanente de motivação do funcionário é o que caracteriza 
precisamente o marketing interno. 
5. Sistema de informações e rede de Comunicação Interna. O sistema de 
informações é aqui caraterizado como o conjunto de veículos 
utilizados dentro da empresa para a transmissão de mensagens, 
sendo que essa informação não se deve esgotar, mas transformar-se 
em comunicação. Isto porque o autor ressalta a diferença entre 
informação e comunicação, ao esclarecer que enquanto a primeira é 
sempre unilateral, a outra é um processo que exige interlocutores. A 
maioria das empresas informa mas não comunica e, onde não há 
comunicação, predomina o boato. Saber ouvir com atenção é valorizar 
o indivíduo, sendo a essência do Marketing Interno, “que trata o 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
103 
 
 
 
 
funcionário como cliente e sabe que todo o cliente é importante” 
(Bekin, 1995, p.79). 
6. Segmentação de mercado interno. Segundo Bekin (1995), já a 
segmentação de mercado é uma técnica de Marketing aplicável 
aos clientes internos, agrupando segmentos homogéneos de 
funcionários, de acordo com as suas necessidades, expetativas e 
comportamento, com o objetivo de dirigir mensagens 
específicas. 
7. Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias. 
Este último ponto abordado pelo autor refere-se a cenário como uma 
técnica adaptada do Marketing. A proposta inclui os clientes internos 
entre as fontes de ideias para a melhoria e criação de novos produtos, 
através da participação. O cenário de novos produtos e serviços para 
os clientes internos é uma ótima oportunidade para obter o 
comprometimento dos clientes internos com os objetivos da 
organização. 
 
Apesar de muitos destes pontos serem noções ou procedimentos já 
existentes, o autor defende que o Marketing Interno introduz, em cada um 
deles, uma nova perspetiva: a da cultura organizacional voltada para o 
atendimento ao cliente, orientada por uma noção de excelência no serviço e 
valorização daqueles que prestam o serviço: os funcionários (Bekin, 2004). 
 
 
Modelo de Orientação de Marketing Interno 
 
Numa tentativa de operacionalizar o conceito, Lings (2004) desenvolve do 
ponto de vista teórico, um novo conceito que denomina de “Orientação 
para o Mercado Interno”, o qual está intimamente relacionado com os 
modelos de orientação para o mercado externo. Como é apresentado no 
quadro a seguir, o conceito de orientação para o mercado interno é 
composto por três dimensões comportamentais e respetivas atividades 
que as tipificam: (a) Pesquisa de Marketing Interno (b) Comunicação 
Interna e (c) Capacidade de Resposta Interna. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços104 
 
 
 
 
Quadro – Dimensões comportamentais do MI 
PESQUISA DE MARKETING INTERNO 
Identificar as trocas de valor 
Condições externas do mercado dos colaboradores 
Segmento de mercado interno 
Estratégias para cada segmento 
COMUNICAÇÃO INTERNA 
Entre administração e colaboradores 
Entre os gestores sobre desejos e necessidades dos colaboradores 
CAPACIDADE DE RESPOSTA INTERNA 
Vagas destinadas a satisfazer as necessidades dos colaboradores 
Sistema de bónus e salário 
Consideração de Gestão 
Formação 
Fonte: Marujana (2014) 
 
Lings (2004) argumenta que a orientação para o mercado interno terá 
implicações positivas ao nível de determinados aspetos internos de 
desempenho organizacional, nomeadamente a retenção, motivação, 
moral e satisfação dos colaboradores, e no comprometimento 
organizacional. 
 
Por sua vez, pressupõe que estas variáveis de aspetos internos de 
desempenho terão um impato direto na orientação para o mercado 
externo da organização e em aspetos externos de desempenho: satisfação 
do cliente, retenção do cliente e lucro. 
 
 
 
 
Orientação para 
o Mercado 
Interno 
 
 
 
Aspectos internos 
do Desempenho 
Orientação para 
o Mercado 
Interno 
 
Aspectos 
Externos do 
Desempenho 
 
 
 
Fig. – Orientação proposta para diversos mercados do MI 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
105 
 
 
 
 
 
 
Tendo em consideração que, em diversos ambientes, a orientação para o 
mercado se mostra um conceito robusto, Lings e Greenley (2005), na sua 
operacionalização do Marketing Interno, modificam a orientação para o 
mercado para o contexto das transações entre colaboradores e 
empregadores. Desta forma, desenvolvem o conceito de Orientação para o 
Mercado Interno (OMI). A OMI é encarada, por Lings e Greenley (2005), como 
um equivalente interno à orientação para o mercado no contexto externo. Os 
autores evidenciam que a OMI envolve a criação e disseminação de 
informação acerca das necessidades e desejos dos colaboradores e o desenho 
e implementação de respostas apropriadas a essas necessidades e desejos. 
 
Este conceito é composto pelas seguintes dimensões: criação de informação, 
disseminação da informação e resposta a essa informação. No que respeita à 
criação da informação, é necessário identificar o tipo de informação gerada e 
como essa informação pode ser gerada. Neste âmbito, os autores consideram 
que a criação de informação é composta por três elementos principais: 1) 
Identificar as perceções dos colaboradores dos seus inputs nos seus empregos; 
2) Identificar as perceções dos colaboradores acerca dos outputs; e 3) 
Identificar as perceções dos colaboradores acerca da equidade desta troca. As 
formas de criação de informação consideradas são: o modo formal, através do 
uso e suportes escritos e interações face-a-face, e o modo informal. 
 
Um dos principais objetivos do estudo de Lings e Greenley (2005) consiste no 
desenvolvimento de um instrumento, válido e fiável, para medir a orientação 
para o mercado interno e identificar relações entre este conceito e 
determinados fatores organizacionais (atitudes dos funcionários, retenção dos 
funcionários, condescendência dos funcionários, posição competitiva relativa 
e satisfação dos clientes). 
 
Apesar de serem claras as vantagens apresentadas que justificam a 
operacionalização do plano de Marketing Interno, existem, mesmo assim, 
muitas barreiras à aplicação dos respetivos processos. Posto isto, Carrera 
(2012) enumera as seguintes barreiras: problemas de comunicação 
interpessoal já existentes; fraco entendimento do conceito; conflitos entre 
indivíduos e áreas da organização, tornando difícil a necessária cooperação e 
coordenação; rigidez organizacional e burocracia interna; canais de 
comunicação interna fechados; tendência a considerar os recursos humanos 
como meras ferramentas; considerar que informação é poder, não convindo, 
assim, passar muita aos colaboradores, sob pena de poderem perder esse 
mesmo poder; e, finalmente, a resistência à mudança. 
 
Em suma, a formulação de um plano de Marketing Interno constitui um 
processo que vai adequar a empresa ao mercado envolvente, tornando-se 
competitiva a partir do envolvimento dos seus clientes internos à estrutura 
organizacional. Considera-se prioritário 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
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conquistar o mercado interno e só posteriormente, lançar-se ao mercado 
externo. O processo implica várias etapas: tratar o colaborador como cliente, 
examinar as condições para a implantação do plano, e consciencializar a 
administração, de que todos são alvos, e simultaneamente pessoas de 
marketing. Para a implantação de um programa de Marketing Interno é 
sempre necessário um diagnóstico, dividido em vários focos de análise, e um 
plano de ação. O plano de Marketing Interno deve ter três etapas: programa, 
gestão e execução. Segundo Bekin (1995), a sua implantação implica vários 
pontos essenciais que passam pelo treino, pela seleção, planos de carreira, 
motivação, valorização, comprometimento, recompensa, comunicação 
interna, segmentação de mercado, e cenários para novos produtos, serviços e 
campanhas publicitárias. De acordo com Brum (2005), o plano de Marketing 
Interno compreende a pesquisa e diagnóstico, a meta global, ícones de 
comunicação interna, divisão do público interno, o programa propriamente 
dito, e escolha de um momento para o seu lançamento. Lings (2004), 
desenvolve o conceito Orientação para o Mercado Interno, composto por três 
dimensões comportamentais com um impato direto na orientação para o 
mercado externo da organização e para aspetos externos de desempenho. 
Lings e Greenley (2005) modificam a orientação para o mercado para o 
contexto das transações entre colaboradores e empregadores e desenvolvem 
o conceito de Orientação para o Mercado Interno (OMI). Apesar de ser 
profícua a operacionalização de um plano de Marketing Interno, existem 
eventuais barreiras, pelo que é pertinente aprofundar os fatores que 
contribuem para a sua eficácia. 
 
 
Factores Determinantes da Eficácia do Marketing Interno 
 
O processo de gestão e implementação do Marketing Interno tem por 
finalidade organizar, planear, aplicar e coordenar um ou mais programas de 
Marketing Interno (Brum, 2008). Deve-se partir do princípio que o alvo dos 
processos de gestão e, por conseguinte, dos programas de Marketing Interno, 
serão os colaboradores. Estes, por sua vez, precisam de ser conquistados e 
retidos através de um serviço de qualidade, uma vez que, como clientes 
internos, possuem expetativas. Esse serviço deve envolvê-los e comprometê- 
los com os objetivos e decisões da empresa (Bekin, 1995). Concordando com 
o autor, Brum (1998) acredita que respeito e consideração pelo funcionário 
devem ser levados em conta pela empresa, já que nenhum benefício, por 
melhor que seja, pode substituir este sentimento. 
 
Neste sentido, Barçante (1995) defende que ouvir a voz do cliente interno 
deve ser, portanto, o primeiro passo a ser dado antes de procurar satisfazer 
outras expetativas e necessidades. Isso porque, as relações que existem entre 
a organização e os clientes internos são bem diferentes do que as relações 
entre organização e clientes externos. Assim “(..) é relativamente mais 
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107 
 
 
 
 
cómodo e aparentemente mais lucrativo colocar um telefone à disposição do 
cliente externo para sugestões, ou mesmo reclamações do que se dispor a 
saber a opinião daquele que atende o telefonema” (Barçante, 1995, p. 12). 
Neste contexto, existem elementos que devem ser tidos em linha de conta e 
que contribuem para a criação do espírito de equipa dentro das organizações 
(Bogmann 2000, p.42), nomeadamente:a) Criação de uma declaração de valores e de visão da empresa; 
b) Envolvimento dos funcionários; 
c) Desenvolvimento de um processo de clientes internos; 
d) Desenvolvimento de habilidade de cooperação; 
e) Criação de ambientes competitivos positivos; 
f) Criação de uma estrutura organizacional que apoie o trabalho com os 
clientes 
 
g) Criação de uma infra-estrutura que apoie o trabalho com os clientes. 
 
Albrecht (1994, p. 6), numa visão que já se tornou clássica, compara a 
organização, ou qualquer equipa, como uma orquestra que deve operar em 
harmonia: “A orquestra é a empresa, o executivo chefe é o maestro e o plano 
de negócios é a partitura”. Em resumo, se os componentes trabalham em 
cooperação e envolvimento, dentro dos valores e visão do grupo, e conforme 
a estrutura e a infra-estrutura oferecida, irão alcançar o resultado principal 
que é a satisfação do cliente interno e, consequentemente do cliente externo. 
 
Sendo assim, os processos de gestão de Marketing Interno devem ser 
cautelosos ao construir um programa, visto que este precisa conter uma ideia, 
um conceito e uma linha criativa. A partir daí, os instrumentos são 
desenvolvidos de acordo com a dimensão, a área de negócio e também a 
cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informação gerada 
alinhando-se com o funcionamento operacional e a filosofia da organização, 
(Brum, 1998). 
 
Vasconcelos (2004) esclarece que o Marketing Interno possibilita o suporte de 
estratégias de Marketing internamente ao nível das pessoas. Defende ainda 
que a área de Marketing deve-se integrar com as restantes pois, quanto mais 
integrada estiver a empresa, maiores são as hipóteses de sucesso no 
atendimento ao cliente externo. 
 
Assim sendo, o Marketing Interno para Requena (2003) pode ser visto como 
um processo vital no sentido de proliferar-se internamente nas organizações, 
o senso de participação otimizada aliada à abertura de acesso à comunicação 
integral aos colaboradores envolvidos. Tal abertura de acesso a mais 
informações, fará com que os participantes vivam como parceiros efetivos do 
processo e como corresponsáveis pelos resultados, bem como promoverá o 
clima ideal de auto-estima, comprometimento, empatia e afetividade mútuos 
entre os envolvidos. 
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108 
 
 
 
 
 
 
Para obter sucesso na implementação de processos de Marketing Interno é 
necessário que a administração, a gestão de recursos humanos e de Marketing 
trabalhem juntos. Muitas das atividades de Marketing Interno já existem nas 
empresas, no entanto é preciso haver coordenação para redirecionar o foco, 
alinhando os objetivos às metas. “A afirmação de que não existe Marketing 
Interno sem que a direcção queira é forte, porém verdadeira, por tratar-se de 
um processo vertical, na maior parte das vezes de cima para baixo, que exige 
uma participação efetiva da direção” (Brum, 1998, p.73). 
 
É necessário que os gestores das empresas disponibilizem, prioritariamente, 
condições favoráveis aos funcionários. Conforme Kotler (2003), as empresas 
devem cativar não só clientes, mas também os empregados, considerando-os 
um grupo de clientes. De acordo com o autor, a empresa, ao desempenhar o 
Marketing Interno, demonstra que o seu funcionário tem um papel 
fundamental no processo de criação de valor da empresa, e torna ambientes 
internos em ambientes produtivos e favoráveis, atendendo às necessidades 
dos clientes que usufruem dos seus produtos e serviços. 
 
O Marketing Interno deve ser considerado uma ferramenta de gestão 
altamente estratégica que se destina a alinhar todos os componentes da 
organização numa só visão. A sua aplicação é imprescindível para a obtenção 
do êxito na sua totalidade. Passa a ser um recurso, uma possibilidade a favor 
das empresas que visam estreitar a sua relação com os funcionários, com vista 
à satisfação do cliente externo (Carnevalli e Tófani, 2008). Assim, Marketing 
Interno é uma ação interna que tem por objetivo o fortalecimento da atuação 
da empresa perante o seu mercado-alvo (Brambilla, 2005). 
 
No que diz respeito à gestão de pessoas, para se alcançar sucesso num 
processo de Marketing Interno é preciso tomar atenção logo no recrutamento 
e seleção dos novos funcionários. Descrições de cargos, procedimentos de 
recrutamento, planeamento de carreira, salários, sistemas de bónus e 
programas de incentivo devem ser usados pela organização para obter as 
metas desejadas com o Marketing Interno. Percebe-se, entretanto, que essas 
tarefas são usadas como procedimentos administrativos e não como 
ferramentas ativas de Marketing Interno. Há que fugir à gestão tradicional em 
que os funcionários são considerados somente como custo e não como 
recursos geradores de receita. 
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109 
 
 
 
 
Por sua vez, Brum (2005) afirma que as organizações precisam de se 
consciencializar que os programas internos são geradores de receita e não de 
custos. Dessa forma, os programas ligados a incentivos são muito importantes, 
pois, motivam os funcionários a apresentar novas ideias para a excelência do 
serviço, além de contribuir para o aumento de produtividade. O Marketing 
Interno é uma ferramenta estratégica também para a gestão de pessoas, pois 
é necessário explorar os pontos positivos da empresa, vendendo a marca, os 
benefícios e facilidades ao público interno, mostrando e reafirmando o quanto 
é bom trabalhar na empresa. 
 
De reforçar que o estilo de gestão dos superiores tem impato imediato sobre 
o ambiente de trabalho e clima interno, sendo, portanto uma estratégia que 
deverá ser abrangida pelo Marketing Interno. É por isso que “a figura do 
dirigente da empresa exerce uma espécie e fascínio em relação ao público da 
base” (Brum, 1998, p. 73). 
 
Para a implantação do Marketing Interno e o sucesso da sua aplicação, os 
gestores também devem promover a integração, a comunicação e a auto- 
estima dos funcionários. Esta integração deve acontecer em todos os níveis e 
em todos os momentos do funcionário na empresa, como, exemplo, na 
admissão, no treino e nas comemorações (Brum, 2003). 
 
Ao mesmo tempo também é preciso demonstrar aos funcionários o quanto 
eles são importantes para a organização, envolvendo-os no processo decisório 
referente à sua área de atuação (Brum, 2005). Com a participação dos 
colaboradores nos resultados, eles “contribuem efetivamente para a melhoria 
contínua da empresa, incentivando o desenvolvimento das pessoas e do 
negócio como um todo” (Brum, 2005, p. 157). 
 
Por outro lado, a formação dos funcionários também é extremamente 
importante, no entanto ela, por si só não é suficiente pois “normalmente as 
pessoas que voltam de um curso não têm nenhum acompanhamento” 
(Grönroos,2009, p.348). Às vezes tem-se a impressão de que o treino retirou 
o funcionário do serviço, reduzindo a sua produção nas atividades do seu 
setor. Por isso, os gestores devem estar atentos e incentivarem os seus 
funcionários a implementarem novas ideias e também ajudá-los a perceber 
como essas ideias poderiam ser aplicadas no ambiente de trabalho específico. 
O feedback, muitas vezes, é desprezado pelos gestores, que não reconhecem 
a importância e a necessidade da comunicação bilateral com os seus 
subordinados para ouvi-los, encorajá-los e despertar-lhes o sentimento de 
propriedade em relação à empresa. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
110 
 
 
 
 
Para Brum (2005) não existe uma receita para o Marketing Interno. Existem 
sim, ferramentas que podem ser reproduzidas ou ações que podem ser 
ajustadas, porém cada caso é um caso. No entanto, a autora, aponta sete 
fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de Marketing 
Interno:1. A valorização da cultura da instituição. Uma empresa é uma 
organização de seres humanos e, por isso, cada uma tem a sua cultura, 
os seus valores, crenças e comportamentos. Brum (2005, p. 54) afirma 
que “organizações com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são 
bem mais competitivas” e um programa de Marketing Interno ajuda a 
consolidá-la, através da valorização e do estímulo dos aspetos 
positivos da cultura da empresa. Também cabe salientar que a escolha 
dos instrumentos e das estratégias de Marketing Interno deve ser 
conforme a cultura da cada organização. “A cultura é, portanto, um 
fator decisivo para o sucesso de um programa” (Brum 2005, p. 54). 
2. O Marketing Interno como um processo educativo. Ainda de acordo 
com Brum (2005), as organizações precisam aprimorar os seus 
processos de seleção, recrutando melhores recursos humanos para o 
atendimento dos seus clientes externos, visto que o custo para educar 
pessoas erradas é muito alto para uma empresa. Existe a dúvida sobre 
se o treino é ou não uma ferramenta de Marketing Interno. Brum 
(2005) afirma que a informação é o instrumento principal da 
comunicação interna, e se o treino é uma forma de transmitir 
informações, logo o mesmo é uma das ferramentas mais importantes 
do Marketing Interno. Para haver mudanças, as pessoas precisam de 
ser educadas. Colaboradores com dúvidas e problemas de 
aprendizagem não possuem o mesmo desempenho. Treinar é educar, 
isto é, investir no potencial do funcionário. 
3. Instrumentos que “encantem” o público interno. A autora destaca a 
criatividade como condição necessária para a aproximação da 
organização com o funcionário. Considera que o estímulo deve ser 
direcionado às pessoas que sabem lidar melhor com as ideias. De 
acordo com Brum (2005), o profissional de comunicação social ou de 
recursos humanos é responsável pela identificação de grandes ideias 
e de procurar os recursos necessários para que os instrumentos 
criados consigam encantar o cliente interno. A geração de ideias, 
segundo Brum, não é a parte mais difícil do Marketing Interno, mas a 
continuidade do processo, que pode ser paralisado quando há um 
controle muito rígido e forte apego ao cumprimento de regras. 
4. Informação como responsabilidade da empresa. Quanto a este ponto, 
a autora destaca a importância da informação no programa de 
Marketing Interno e afirma que ela deve ser passada no momento 
certo, através de canais e veículos de comunicação adequados, para 
que seja bem recebida pelo colaborador. Aqui destaca-se a 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
111 
 
 
 
 
importância da informação num programa de Comunicação Interna e 
a sua identificação como “decorrente de uma decisão tomada na 
parte de cima da pirâmide: direção da empresa” (Brum, 2005, p. 60). 
Diz, a seguir, que Comunicação Interna é o mesmo que comunicação 
vertical e que esta se dá quando “desce da parte de cima para a parte 
de baixo da pirâmide e cujo processo é invertido quando a empresa 
decide ouvir seus colaboradores” (Brum, 2005, p. 61). Neste ponto, 
atesta que comunicação horizontal é a comunicação interpessoal, e 
que esta necessita de apoio na área da psicologia para ser comentada. 
Considera a importância de informar em tempo certo, através de 
canais adequados e de preparar a notícia para que esta seja bem 
recebida pelo colaborador. Há que trabalhar a informação de forma a 
que, a mesma contribua para os interesses da empresa, por pior que 
seja a notícia, confirmando, desta maneira, a premissa de que “ela 
sempre pode ser amenizada antes de chegar ao público interno” 
(Brum, 2005, p. 62). Em suma, cabe à empresa “trabalhar a 
informação e entregá-la de forma leve, atraente, criativa e correta aos 
seus funcionários” (Brum, 2005, p. 63). 
5. A verdade e a mentira aparecem sempre. Relativamente a este ponto, 
a autora destaca que um programa de Comunicação Interna pode 
estar seriamente comprometido pela mentira. Portanto, deve-se 
evitar mascarar os problemas existentes. Brum (2005, p. 65) ressalta 
que “a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade e deve 
ser procurada na sua plenitude, embora, como todos os remédios, 
possa ter efeitos colaterais”. A empresa tem que ser verdadeira e 
transparente quanto às informações que passa aos seus funcionários. 
6. As mensagens devem ser simples, curtas e claras. De acordo com a 
autora a comunicação deve ser sempre dirigida ao indivíduo e não à 
massa, enquanto o estudo da linguagem a ser utilizada deve 
fundamentar toda a ação. Alguns profissionais suscitam dúvidas de 
como uma empresa deve chamar o indivíduo, se de colega, 
companheiro, colaborador ou funcionário. Brum (2005) justifica a sua 
preferência pela denominação funcionário, visto que o público interno 
não deve ser subestimado, sendo necessário evitar a falsidade dos 
tratamentos calorosos e, ainda, porque em Marketing Interno, por 
melhores que sejam as relações, empresário continuará sempre 
empresário e empregado permanecerá empregado. 
7. O impato visual a partir dos instrumentos. Os instrumentos de 
comunicação interna devem utilizar formatos diferentes e ser 
produzidos em cores quentes, vivas, vibrantes e alegres. O esforço 
deverá ser maior em murais, jornais, vídeos, entre outros, pois a 
aprendizagem dá-se 75% pela visão e 12% pela audição. Segundo 
Brum (2005, p. 68), o “primeiro impacto da cor é na parte emocional 
do cérebro e o segundo, na parte racional”. A autora destaca que a 
lembrança desse fato é garantia de 
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112 
 
 
 
 
sucesso durante o processo de produção dos instrumentos de 
Comunicação Interna. 
No entanto, além da preocupação do planeamento estar de acordo com a 
cultura, a realidade e as necessidades da empresa, o processo de gestão 
necessita de cuidar do processo educativo, assim como, do criativo, 
agindo com transparência, apropriando-se de mensagens objetivas e de 
grande impato visual, para obter um bom plano de Marketing Interno . 
 
Cerqueira (1994) aponta quatro pontos estratégicos do Sistema Global do 
Marketing Interno, que envolvem a supervisão, o planeamento, a regência 
e a base restritiva. 
 
A supervisão, como primeiro ponto estratégico, denominado “Sem um 
sistema formal de acompanhamento, o marketing interno não dará 
certo”, é sugerida pela adoção de “padrinhos”, que devem 
responsabilizar-se pela avaliação periódica dos resultados, gerando 
orientações através de reuniões, palestras e outras formas de avaliação. 
Acima dos padrinhos, deve existir um coordenador geral do Marketing, 
que deverá deixar as suas funções habituais, para cuidar exclusivamente 
da estratégia e desenvolvimento de todo o processo. 
 
O ponto estratégico seguinte, chamado “A pressa é inimiga da perfeição e 
nada deve ser improvisado”, significa que não há um prazo definido para 
a assimilação do projeto, mas que é necessário fazer o planeamento das 
etapas a serem desenvolvidas. 
 
O terceiro ponto estratégico, intitulado “A orquestra não consegue 
produzir boa música sem o seu maestro regendo”, que condiciona o 
sucesso do projeto ao comprometimento integral do número um da 
empresa, caso contrário, a sua omissão poderá originar desânimo e 
descrédito para a implantação de qualquer outro programa. 
 
Por fim, o quarto ponto estratégico, denominado “Não existe cultura 
avançada sem base restritiva definida”, sugere o controlo autocrático 
como forma de garantir o cumprimento dos princípios e normas que 
regem a cultura tecnológica. Cerqueira entende autocracia como o 
exercício da imposição com justiça na relação. 
 
Outro tema, bastante delicado, e que é explorado por Brum (2005), é a 
demissão de funcionários. Ao considerar a questão como bastante 
delicada, a autora defende que as empresasdevem esforçar-se para 
procurar, a todo custo, a integração daqueles funcionários reagentes ao 
novo cenário administrativo que se pretende adotar, convencendo-os dos 
benefícios das mudanças. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
113 
 
 
 
 
Na impossibilidade de manter o funcionário, ou de necessitar efetuar a 
demissão de mais de uma pessoa ao mesmo tempo, a autora recomenda 
algumas ações que evitem o sentimento de instabilidade e de medo 
naqueles que permanecem nos seus cargos, como a adoção de um plano 
de recolocação das pessoas no mercado de trabalho, ou o incentivo à 
abertura de seus próprios negócios com a indemnização recebida. 
 
Ainda, acerca da adaptação das pessoas à adoção de um programa de 
Marketing Interno, a autora salienta a implementação de programas de 
treino, sobretudo aqueles que abordam o fator “mudança” nas 
organizações e o novo ambiente de negócios, sem discriminação de 
qualquer funcionário, pois “uma força de trabalho educada e treinada é 
decisiva para que um programa de Marketing Interno traga bons 
resultados a uma empresa” (Brum, 2005, p. 40). Ao considerar como 
experiência extremamente benéfica o treino para todos, Brum aconselha 
que os ensinamentos adquiridos pelos gestores das empresas sejam 
difundidos entre os funcionários comuns, através de programas 
específicos para este fim. 
 
A autora deixa ainda recomendações de natureza ética, salientando que a 
empresa não pode esperar a boa conduta dos seus empregados se não 
adotar uma postura semelhante, ainda que isso represente custos, como 
a entrega de produtos sem defeitos, cumprimento dos prazos de entrega 
e preços corretos. 
 
Para que tenham um desempenho excelente, garantindo o sucesso do 
negócio, é fundamental que os colaboradores tenham a sua importância 
reconhecida pela empresa e que recebam o conhecimento necessário 
sobre o negócio como um todo para que se possam envolver 
integralmente com ele. Kotler e Keller (2006, p. 344) afirmam que “manter 
os colaboradores bem informados sobre estratégias, objectivos 
corporativos e necessidades dos clientes através de acções de Marketing 
Interno é uma prioridade para as empresas de sucesso, o que as torna 
melhor do que as outras.” 
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Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
1. Qual é o objectivo do MI? 
2. Indique as premissas com base nas quais deve ser compreendido o 
processo de MI. 
3. Explique a figura inerente aos alvos do MI e suas etapas. 
4. Explique as etapas essenciais da implementação do Programa de MI. 
5. Explique as Dimensões comportamentais do MI. 
 
 
 
 
Respostas 
 
 
 
1. Resposta na página 91 
2. Resposta na pág. 92 
3. Resposta na pág. 93 
4. Resposta na pág. 95 
5. Resposta na pág. 98 
 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
 
 
1. Explique os conceitos B2E e ERM. 
2. Explique a importância da avaliação interna no MI. 
3. O enfoque principal do MI é tratar o empregado como cliente. 
a) Comente. 
4. Debruce-se sobre o conceito de Mercado Interno. 
5. Debruce-se sobre a composição do conceito OMI. 
 
 
 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
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entrevistas com Saul Faingaus Bekin. São Paulo: Makron Books. 
Bekin, S. F. (2004). Endormarketing: como praticá-lo com sucesso. São 
Paulo: Prentice Hall. 
Berry L. L., Parasuraman, A. (1992). Serviço de marketing: competindo 
através da qualidade. São Paulo: Maltese-Norma. 
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Grönroos, C. (1993). Marketing Gerenciamento e Serviços: a competição 
por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus. 
Grönroos, C. (1995). Marketing: Gerenciamento e Serviços: a 
Competição por Serviços na Hora da Verdade. Rio de Janeiro: Campus. 
Grönroos, C. (2003). Marketing: gerenciamento e serviços. 2ª ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier. 
Grönroos, C. (2009). Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de 
Janeiro: Elsevier. 
Hwang, I. S. & Chi, D. J. (2005). Relationships among Internal Marketing, 
Employee Job Satisfaction and International Hotel Performance: An 
Empirical Study. International Journal of Management, Vol. 22, N. 2, 
285-293. 
UnISCED - CURSO: Gestão de Empresas; 3º ano - Módulo: Gestão do Composto de Marketing e Serviços 
116 
 
 
 
 
TEMA V - MARKETING DE RELACIONAMENTO 
 
UNIDADE Temática 5.1 Marketing de Relacionamento 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.1 Marketing de Relacionamento 
 
Introdução 
 
As organizações devem evitar a idéia de que atender as necessidades dos 
seus clientes resume-se em oferecer produtos ou serviços de boa 
qualidade. O fato é que o mercado não é mais o mesmo e tem mudado 
radicalmente nos últimos anos, basicamente como resultado dos avanços 
tecnológicos, globalização e desregulamentação dos mercados. Estas 
mudanças também afetam significativamente o comportamento de 
compra dos clientes, que passam a exigir níveis de qualidade e de serviços 
superiores (Kotler, 1999). Sob o impacto destas forças, o Marketing 
também está mudando para estabelecer relações duradouras com os 
clientes. Compreender que bens e serviços devem satisfazer as 
necessidades dos clientes é importante, mas estabelecer relações 
constantes é essencial para a lucratividade da organização (McCarthy; 
Perreault, 2002). 
 
As organizações devem ter o foco voltado para o cliente, detectar suas 
necessidades e se adaptar aos seus desejos, os quais estão em constante 
mudança. O comportamento do cliente é tema que permite compreender 
o processo de compra dos clientes e a maneira como se relacionam com 
produtos e serviços. Diversos estudiosos têm dedicados especial atenção 
sobre o comportamento dos consumidores e sobre o modo como as 
empresas elaboram e utilizam estratégias de marketing para atrair e 
fidelizar clientes. Por outro lado, ao se estabelecer estratégias visando o 
relacionamento de longo prazo com os clientes torna-se necessário que as 
transações sejam benéficas tanto para a empresa fornecedora como para 
os compradores (NICKELS; WOOD, 1999). 
 
 
Objectivos 
específicos 
▪ Compreender as razões que levam o cliente a comprar 
um serviço ou produto. 
▪ Entender como o comprador de serviços seleciona seus 
fornecedores 
▪ Conhecer os factores críticos para a construção de 
relacionamento 
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Sumário 
 
 
 
Marketing de Relacionamento 
 
O marketing de relacionamento representa uma nova postura na interação 
entre a empresa e seus clientes. Por meio dele a empresa cria relações sólidas 
e duradouras com o cliente. Por outro lado, para uma empresa manter a 
fidelidade do cliente não é uma tarefa simples, pois o mercado oferece uma 
grande variedade de produtos e serviços. Contudo, Mckenna (1999) explica 
que o marketing de relacionamento contribui essencialmente para que uma 
empresa conquiste a aceitação dos seus produtos e serviços, bem como a 
fidelidade do cliente. 
 
Nickels e Wood (1999) afirmam que à primeira instância o marketing de 
relacionamento pode ser considerado como a atração, manutenção e o 
aumento do relacionamento com os clientes. A atração de novos clientes 
passa a ser uma etapa, tendo como objetivo final à solidificação de 
relacionamentos, transformando clientes indiferentes em leais. De acordo 
com Gonçalves, Jamil e Tavares (2002), o marketing de relacionamento tem 
como objetivos a manutenção dos clientes satisfeitos, atuação na recuperação 
dos clientes, mensuração da satisfação, realização da comunicação pós-venda, 
recebimento de feedback, a oferta de serviços de qualidade e o 
desenvolvimento das relações públicas. 
 
Segundo Gummenson (apud Grocco et al.,2006), o marketing de 
relacionamento consiste no marketing baseado em interações com clientes e 
outros parceiros, de modo que os objetivos sejam alcançados por meio de 
relacionamentos entre as partes envolvidas. Conforme Mckenna (1999), os 
relacionamentos devem ser satisfatórios e orientados para o longo prazo, 
visando o fortalecer o posicionamento da empresa. O posicionamento de um 
produto ou serviço da empresa deve partir do seu ambiente, e se modificar na 
medida em que o ambiente se também se modifica. Por outro lado, a empresa 
deve determinar o modo como deseja colocar seu produto ou serviço no 
mercado como, por exemplo, a construção de uma imagem de preço baixo, de 
alta qualidade ou de tecnologia avançada, além de identificar, conhecer e 
apoiar seus clientes, fornecedores, distribuidores e funcionários. Desta forma, 
o posicionamento adequado contribui para a empresa ganhar a credibilidade 
e os parceiros potenciais ajudarão a empresa a influenciar e conquistar o 
mercado. É preciso ressaltar que as empresas também precisam saber se 
posicionar em termos do planeamento da imagem da empresa, do produto ou 
serviço, do marketing e da saúde financeira da empresa. 
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Em perspectiva, podemos analisar que o relacionamento de longo prazo 
depende do grau de confiança que os clientes mantêm com a empresa. De 
acordo com Pride e Ferrel (2001), a confiança está baseada na interação e no 
relacionamento sólido, para que isso ocorra é fundamental que as empresas 
respondam às necessidades dos clientes. Um cliente insatisfeito tende a 
perder a confiança no relacionamento, levando-o a procurar outro 
fornecedor. O preceito básico marketing apregoa que deve ocorrer facilitação 
das trocas, transferência de bens, serviços ou idéia por algo de valor, que 
sejam benéficas tanto para o cliente como para a empresa. O atendimento de 
determinadas expectativas leva a satisfação e, consequentemente, gera mais 
confiança. 
 
Diante do exposto, as empresas precisam abandonar o marketing 
estritamente baseado em transações e pensar em novas estratégias de 
marketing orientada para o mercado. Grocco et al. (2006) explica que a gestão 
de marketing deve focar os clientes atuais e potenciais e criar estratégias de 
manutenção e retenção desses clientes. O autor considera que esta nova 
abordagem leva o marketing da empresa a conhecer seus clientes e 
estabelecer relações mais próximas e impulsionando-o na utilização das 
tecnologias de informação. Desta forma, as ferramentas de informática 
permitem coletar, analisar e avaliar a base de dados de clientes e dimensionar 
aquilo que o cliente deseja. 
 
Esta nova abordagem preconiza que a gestão de marketing ocorre por meio 
do gerenciamento de relações com os clientes. Assim, o cliente deixa de ser 
visto com fonte de receita para se tornar ativos de longo prazo. De acordo com 
Laudon e Laudon (2004), o gerenciamento de relações com os clientes ou CRM 
(Customer Relationship Management), visa o modo como as empresas passam 
a tratar os clientes atuais e potenciais. Este conceito tem suas bases nos 
sistemas de informação, que permitem que as empresas monitorem os 
clientes em todas as fases do processo, desde a solicitação até a entrega de 
um produto ou serviço, incluindo o atendimento. 
 
Peppers e Rogers (apud Gonçalves; Jamil; Tavares, 2002), afirmam que os 
sistemas de informação para CRM consistem em sistemas planejados, 
desenvolvidos e administrados que permitem alcançar o máximo de sintonia 
e relacionamento entre a empresa e seus clientes. Os sistemas informatizados 
são baseados em DataBase Marketing ou Banco de Dados de Marketing e 
permitem receber e armazenar informações sobre os clientes existentes e 
novos, seu comportamento, desejos e necessidades, contribuindo para o 
processo de tomada de decisão da empresa e formulação de estratégias de 
marketing. 
 
Entretanto, Peppers e Rogers explicam que o termo CRM não tem ainda uma 
definição formal, uma vez que muitas empresas de desenvolvimento de 
software aproveitaram o movimento do mercado e passaram a denominar 
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suas aplicações de CRM. O conceito de CRM é suportado por uma infra- 
estrutura com o objetivo de implementação da filosofia de marketing 
individualizado. 
Conforme Grocco et al. (2006), o CRM sustenta o diálogo entre a empresa e 
seus clientes, de modo que esta comunicação seja individual. Peppers e 
Rogers, citado pelo autor, criaram o conceito do marketing um-a-um ou 
marketing personalizado, como uma forma de a empresa obter vantagem 
competitiva frente seus concorrentes com base na diferenciação e no 
tratamento personalizado dos clientes. Contudo, como não é possível para 
uma empresa atender diferentemente todos os seus clientes, a construção de 
relacionamento e os programas de fidelização deve ser direcionados para os 
clientes de maior valor e de maior potencial. 
 
Por outro lado, Peppers e Rogers ressaltam que o CRM visa o tratamento de 
clientes diferentes de formas diferentes, sem que se sintam discriminados. 
Isso significa que à empresa compete o fornecimento de diferenciais de 
produtos e serviços para grupos distintos de clientes, sem que haja 
sentimentos de discriminação. Assim, a comunicação é um fundamental para 
apresentar produtos e serviços aos clientes. Nesse sentido, a comunicação, 
como meio de interação com os clientes, deve apoiar-se nas estratégias de 
marketing direto, que consiste num processo de marketing orientado pela 
informação utilizando o suporte de banco de dados. De acordo com Kotler 
(1999), o marketing direto utiliza canais diretos de comunicação com o cliente 
com a finalidade de gerar entregas de bens e serviços. Por outro lado, as tec- 
nologias de comunicação e de informação podem ser aplicadas em diferentes 
níveis como, por exemplo: mala direta; telemarketing; televisão; internet; 
quiosques; vendas pessoais e varejo eletrônico. 
 
Dessa forma, a abordagem do marketing direto foi um passo significativo para 
evolução em direção a uma nova abordagem de marketing voltada para o 
gerenciamento de relacionamentos com o cliente. Para Kotler e Armstrong 
(2003), o CRM não é nem um conceito, nem um projeto é uma estratégia de 
negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos 
clientes atuais e potenciais de uma organização é o processo de aquisição, 
retenção, e evolução dos clientes lucrativos. 
 
Em análise, podemos perceber que o desenvolvimento de um relacionamento 
sólido e duradouro com o cliente é essencial para que a empresa alcance o 
sucesso no negócio, e o gerenciamento de relacionamentos com o cliente 
contribui para conhecer as necessidades, os desejos e as satisfações do cliente 
com produtos ou serviços, possibilitando trocas confiáveis e rentáveis. 
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Fidelização de Clientes 
 
As palavras fidelidade e lealdade são utilizadas na literatura com um mesmo 
significado. Desta maneira, os dois conceitos são tratados como sinônimos. De 
acordo com Rocha e Veloso (apud Groccoet al., 2006), o cliente se torna fiel 
quando está envolvido, ou seja, seus hábitos de compra não se alteram, 
adquirindo com freqüência produtos ou serviços de determinada marca. Por 
outro lado, o cliente é leal aos produtos ou serviços de uma empresa em 
função da sua marca, e seu relacionamento tende a ampliar. A lealdade da 
marca independe do ponto-de-venda, pois o cliente irá persistir na busca. Em 
relação a lealdade da marca de uma empresa, significa que o cliente tem 
preferência por determinada empresa e, na medida em que encontra o que 
deseja sua fidelidade é reforçada.Para Seybold (2002), a fidelidade do cliente não está estritamente atrelada a 
marca, mas arraigada nas experiências que os produtos e serviços 
proporcionaram. Portanto, a experiência do cliente é a essência de uma marca. 
Para Mckenna (1999), é muito improvável que os clientes sejam conquistados 
por slogans ou imagens, uma vez que o mercado tem uma grande variedade e 
opções de produtos e serviços que também tentam conquistar a atenção e 
fidelidade do cliente. A chave para esta questão reside na criação de 
experiências positivas e no mecanismo de feedback com seus stakeholders. As 
experiências positivas ajudam os clientes a confiar na empresa além de, 
manter e criar relações. Seybold (2002) afirma que a criação da marca e a 
experiência do cliente em torno dela são fundamentais para as empresas 
conquistarem o sucesso com seus produtos ou serviços. 
 
Por outro lado, Churchill e Peter (2005) explicam que as empresas devem 
desenvolver estratégias de marketing orientado para o valor, ou seja, busca- 
se a criação e o fornecimento de valor para os clientes. Berry e Parasuraman 
(apud Kotler, 1999) afirmam que as empresas que querem manter seus 
clientes precisam criar valor com base em: programas de fidelidade; benefícios 
sociais e em vínculos estruturais. Os programas de fidelidade fortalecem os 
vínculos dos clientes, atraindo e retendo, principalmente, aqueles clientes que 
representam 80 por cento dos negócios. Os benefícios sociais transformam os 
clientes em preferenciais com tratamento individualizado, ou seja, o 
atendimento é personalizado. O terceiro aspecto está relacionado à oferta de 
equipamentos, de assinatura de jornais, de produtos ou serviços entre outros, 
que geram vínculos estruturais com os clientes. 
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Classificação de Clientes 
 
1. Cliente Prospect - pessoas em geral e cujo perfil combina com o que 
a empresa procura; 
2. Clientes experimentadores - pessoas que demonstraram interesse 
inicial, fariam negócios, mas não o realizaram efetivamente; 
3. Clientes eventuais – aqueles que tiveram suas necessidades 
satisfeitas por um período, mas não sentem inteira confiança; 
4. Clientes regulares - aqueles que compram da empresa há algum 
tempo e a confiança foi conquistada; 
5. Clientes defensores - estão comprometidos, defendem sua marca 
e contará aos outros suas experiências positivas, também fará 
reclamações visando a melhoria da empresa. 
 
 
O grau de fidelidade vai aumentando em função da intensidade do 
relacionamento que o cliente tem com a empresa e esta está intrinsecamente 
associada à criação de valor. Segundo Kotler (1999), todos os departamentos 
devem empenhar-se na conquista da preferência do cliente. Os clientes 
possuem informações valiosas e estão dispostos a compartilhá-las se a 
empresa empenhar-se, financeira e corporativamente na obtenção das 
informações. Antes de ter clientes fiéis, precisa-se de funcionários fiéis e 
comprometidos na satisfação do cliente. 
 
Para o desenvolvimento da fidelidade do cliente, a empresa deve gerar uma 
combinação de preço, qualidade e confiabilidade. No entanto, é preciso 
tempo e paciência para desenvolver a confiança de um cliente, mas uma vez 
conquistada a confiança, ocorrerão benefícios de longo prazo relacionados à 
fidelização dos clientes. 
 
Seybold (2002) analisa que a fidelidade dos clientes e o valor vitalício que ele 
representa são os principais indicadores de sucesso em uma empresa que 
esteja direcionada para o cliente. De modo geral, os clientes não estão 
procurando simplesmente realizar um bom negócio ou comprar algo por 
conveniência. Os clientes estão preferindo aquelas empresas que se 
preocupam com elas, sejam como pessoas ou como empresas. Entretanto, 
uma cultura centrada no cliente não significa a garantia do sucesso, a saúde 
da empresa também é fundamental. Todavia, empresas com sólida situação 
financeira também não sobreviverão se não estiver centrada no cliente, 
identificando-os, analisando seus desejos e necessidades e transformando-os 
em clientes especiais, valorizados e bem-vindos. 
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Tipos de Relacionamento 
 
Um relacionamento é constituído por meio de uma série de interações 
colaborativas entre empresas e clientes. Cada relacionamento é diferente e 
gera informações importantes das participações individuais dos clientes. Estes 
relacionamentos são construídos através de algumas propriedades gerais 
importantes numa relação comercial. Uma delas é a colaboração. É preciso 
que os componentes estejam dispostos a colaborar numa relação ganha- 
ganha e que tenha um baixo grau de competitividade para ela ser harmoniosa 
e rentável para ambos. Para obter esta rentabilidade, no caso de marketing de 
relacionamento, é preciso que as partes estejam realmente engajadas com o 
projecto porque ele é sempre de longo prazo. 
 
Ganessan (1994) sugere que uma orientação de longo prazo nos 
relacionamentos entre compradores e vendedores é uma função de dois 
factores fundamentais: dependência mútua e extensão em que os 
participantes confiam um no outro. A confiança é uma das mais importantes 
propriedades na construção de um relacionamento. Segundo Morgan (1994), 
a confiança existe quando uma parte acredita na integridade do parceiro de 
troca, existindo relação negativa entre confiança e propensão à saída. 
 
Segundo Gummensson (1999), pode-se enumerar 27 tipos de relacionamentos 
dentro de uma organização, a saber: 
 
 
1. Relacionamento entre o fornecedor e o cliente que é na realidade o 
maior relacionamento do marketing, pois é a troca fundamental de 
valor que constitui a base do negócio. 
2. Relacionamento entre fornecedor, cliente e concorrente, trazendo à 
tona a competição como ingrediente central da economia de 
mercado. 
3. Relacionamento com os canais de distribuição, onde a tradicional 
distribuição física e o moderno gerenciamento do canal incluindo 
bens, serviços, pessoas e informações consiste numa rede de 
relacionamentos. 
4. Relacionamentos em tempo integral e em parcial, trazendo uma nova 
filosofia para dentro da empresa, mostrando a contribuição de cada 
um dentro da organização na construção do relacionamento com os 
clientes externos. 
5. Relacionamento entre o cliente e a produção, traduzido muitas vezes 
como o momento da verdade. 
6. Relacionamento entre o principal executivo do cliente e o principal 
executivo do fornecedor, traduzido em um marketing das 
organização. 
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7. Relacionamento o cliente do cliente. 
8. Relacionamento distante do cliente através de relatórios e pesquisas. 
9. Relacionamento com clientes insatisfeitos. 
10. Relacionamento de monopólio quando o cliente é prisioneiro do 
fornecedor ou vice-versa. o cliente como sócio com o objectivo de 
criar um relacionamento duradouro. 
11. Relacionamento electrónico, onde a tecnologia de informação é um 
elemento fundamental nos diversos tipos de marketing. 
12. Relacionamento com símbolos e objectos, onde há incorporação da 
sociedade com a marca da empresa. 
13. Relacionamento não comercial entre o sector público e o 
cidadão/cliente. 
14. Relacionamento com o verde, onde ambiente e saúde, 
gradativamente, está tendo sua importância incrementada. 
15. Relacionamento baseado na lei, através de contratos e acções 
litigiosas. 
16. Relacionamento entre redes criminais construído através de negócios 
ilegais, provocando perturbações no funcionamento do mercado e da 
indústria. 
17. Rede pessoal e social frequentemente determinado. 
18. O mega-marketing através de relacionamento com indivíduos 
influentes, governos, legisladorese outros com o objectivo de tornar 
possível o nível operacional. 
19. Relacionamento através de alianças entre empresas no mercado com 
o objectivo de inibir a competição e criar uma economia de mercado. 
20. Relacionamento do conhecimento com o objectivo estratégico e 
crítico de aquisição de conhecimento e formação de alianças; as megas 
alianças buscando condições básicas para relacionamentos 
internacionais. 
21. Relacionamento com mídia de massa como forma de influenciar a 
opinião pública. 
22. Relacionamento através de centros de lucros dentro das organizações. 
O relacionamento com o cliente interno como forma de executar os 
processos entre os departamentos da organização. 
23. Relacionamento entre operações e marketing construindo o moderno 
conceito de qualidade onde relacionamentos internos têm a mesma 
importância que os relacionamentos com clientes. 
24. Relacionamento com empregados como suporte necessário para o 
relacionamento consciente com clientes externos. 
25. A matriz bi-dimensional de relacionamento entre organizações 
matriciais. 
26. Relacionamento com fornecedores que suportam uma série de 
serviços para as organizações. 
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27. Relacionamento entre o proprietário e o financista determinando as 
condições sob as quais a função de marketing pode operar. 
 
 
Componentes do Marketing de Relacionamento 
 
A literatura estabelece 8 componentes do marketing de relacionamento, 
a saber: 
1. Cultura e Valores – as diferenças e semelhanças entre culturas devem 
ser entendidas desde o início, pois diferenças muito extremas podem 
prejudicar o relacionamento. No entanto, empresas com culturas 
distintas podem criar valores juntas. 
2. Liderança – tanto a concentração dos líderes dentro da empresa 
quanto a concentração dos líderes de seus clientes devem estar 
dirigidas, valor que se pode ter por meio do marketing de 
relacionamento e também no interesse recíproco dos clientes 
individuais e dos fornecedores. Enquanto a concentração da liderança 
estiver voltada em ganhar indiferentemente de ser nas custas dos 
outros, não haverá sucesso no marketing de relacionamento. Há casos 
específicos de liderança; as empresas disponham de um poder de 
barganha relativo aos clientes e fornecedores, a função da liderança é 
iniciar o marketing de relacionamento conforme os interesses dos 
clientes e fornecedores da sua empresa. No caso das empresas com 
poder de barganha maior do que seus clientes e fornecedores, novos 
valores podem ser criados e compartilhados para fornecer um 
relacionamento superior, pois elas têm a responsabilidade de tanto 
conduzir suas próprias empresas quanto a de seus clientes. 
3. Estratégia – além da necessidade da estratégia ocorrer em diferentes 
níveis, é necessário que haja um alinhamento entre a empresa e seus 
clientes para que cada um entenda a direcção do outro. Assim, ambos 
poderão avaliar os seus papeis de parceiros a longo prazo e realizar o 
valor desejado por todos. Se a empresa tiver, efectivamente, o 
interesse de implementar o marketing de relacionamento, o cliente 
deve ser o centro das suas etsratégias de negócio e não o produto, a 
pesquisa ou o desenvolvimento de outras estratégias. 
4. Estrutura – o objectivo da estrutura de uma empresa é facilitar sua 
estratégia. Para identificar se uma empresa tem problemas de 
estratégia, o modo mais fácil é verificar a frequência com que ela se 
reorganiza. Pois, empresas que se reorganizam sem contexto 
estratégico, na grande maioria têm dificuldade para praticar e definir 
uma estratégia com êxito. O marketing de relacionamento pode 
estruturar uma empresa de forma totalmente diferente, tendo 
gerentes com categorias específicas de relacionamento. 
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5. Pessoal – em qualquer relacionamento, as pessoas são essenciais. 
Para multiplicar suas capacidades e suas eficiências, as pessoas estão 
sendo equipadas com tecnologia e processos. O treinamento é vital 
para se alcançar o objectivo da organização. O pessoal de linha de 
frente deve ter habilidade para se comunicar e conhecer muito bem 
os seus clientes. 
6. Tecnologia – dentro de uma organização a tecnologia pode ser útil em 
múltiplas funções, como na comunicação externa, na comunicação 
interna, na informática e no conteúdo que inclui informação sobre o 
cliente, contexto, comportamentos, lucratividade do cliente e outras. 
Para dispor de um sistema de memória mais eficiente sobre os clientes 
é necessário empregar tecnologia. E, para ajudar os clientes a repetir 
a experiência de compra, dê a eles opções de comunicação. 
7. Conhecimento e percepção – mesmo sabendo que a tecnologia deve 
capacitar o marketing de relacionamento a desenvolver novos 
conhecimentos e percepções sobre a relação com o cliente e facilitar 
acções sobre informações, ainda é um desafio fazer isso 
economicamente. O que pode ajudar a agregar valor aos dados 
anteriores, ou seja, aos já cadastrados e até mesmo prever o que fará 
um cliente individual, são as ferramentas de software, a formulação e 
os relatórios. Garantir recursos para investimentos no conhecimento 
e na percepção do cliente individual durante prazos mais longos é um 
desafio fundamental para o profissional de marketing. 
8. Processos – de acordo com Gordon (2008), houve uma exclusão do 
cliente e do relacionamento com o cliente na reengenharia aplicada 
na última década. O cliente não era o centro da qual os negócios 
deveriam girar, ao contrário do que requer o marketing de 
relacionamento hoje, que necessita que os processos sejam 
estruturados em torno do cliente. E isso exige mudanças essenciais 
para os processos existentes. Historicamente definido, o papel do 
pessoal de vendas é valioso somente para a conquista de novos 
clientes. Quando a empresa se concentra na criação de valores para 
os clientes já existentes, o pessoal de vendas tem menos mérito. Com 
estas afirmações. 
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Fases do Processo de Relacionamento 
 
1. Concientização – é a fase em que uma determinada parte reconhece 
a outra como uma parceira possível de troca. A interação entre as 
partes ainda não está presente na fase da consciência. Algum tipo de 
interação bilateral começa a caracterizar a próxima fase do 
desenvolvimento do relacionamento. 
2. Exploração – esta fase pode ser muito breve ou pode incluir e 
compreender um período de avaliação em que os parceiros potenciais 
consideram as obrigações, os benefícios, os custos e a possibilidade 
de trocas. A fase de exploração é entendida em cinco sub-processos: 
a) atração; b) comunicação e barganha; c) desenvolvimento do 
exercício do poder: d) desenvolvimento de norma; e) 
desenvolvimento de expectativas. 
3. Expansão – refere-se ao crescimento contínuo dos benefícios obtidos 
pelos parceiros de troca e sua crescente interdependência. 
4. Comprometimento – consiste na consolidação do compromisso entre 
as partes e compreende a fase mais avançada da interdependência 
entre os parceiros de troca. 
5. Dissolução – refere-se ao processo de afastamento ou rompimento da 
relação comercial. O modelo propõe que a dissolução começa com o 
estágio intra-psíquico, onde cada parte avalia a sua satisfação com a 
outra. Segue para o estágio interactivo, onde as partes questionam o 
relacionamento. Subsequentemente, ocorre a fase social onde a 
discussão torna-se pública e, concluindo o processo, ocorre o 
restabelecimento social e psicológico provenientes da separação. 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
 
 
1. Explique as fases do processo de relacionamento. 
2. Relacione os componentes do marketing de relacionamento. 
3. Explique7 dos 27 tipos de relacionamentos que aprendeu. 
4. Explique a classificação de clientes. 
5. Em que consiste a fidelização dos clientes? 
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BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
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EXERCÍCIOS DE FIM DE MÓDULO 
 
1. O que é marketing? 
2. O que é mix de marketing? 
3. Quais são os componentes do mix de marketing? 
4. O que é composto mercadológico? 
5. O que é preço? 
6. O que é produto? 
7. O que é promoção? 
8. O que é praça? 
9. O que é estratégia de marketing? 
10. O que é operação de marketing? 
11. O que é serviço? 
12. O que é mix de serviço? 
13. Como se elabora o mix de serviços? 
14. Quais são os componentes do mix de serviço? 
15. Caracterize o serviço. 
16. Diferencie produto de serviço. 
17. Explique cada característica de serviços. 
18. Qual é o ciclo de vida do produto? 
19. Como classifica produto? 
20. O que é produto de conveniência? 
21. Quantos circuitos de distribuição conhece? 
22. Qual dos circuitos de distribuição é o melhor e porquê? 
23. Quais são os tipos de distribuição que conhece? 
24. Quais são as funções de distribuição que conhece? 
25. Quais são as estratégias de distribuição que conhece? 
26. Quais são os componentes do mix de comunicação que aprendeu? 
27. Qual é a diferença entre publicidade e propaganda? 
28. Como classifica os serviços? 
29. O que é produtividade? 
30. Como se avalia a produtividade de serviços? 
31. Quais são as abordagens com que se pode relacionar o serviço? 
32. O que é gestão de qualidade? 
33. Como se implementa um sistema de qualidade de serviço? 
34. Quais são as dimensões do marketing holístico? 
35. Quais são as fases do processo de relacionamento? 
36. Quais são os componentes do marketing de relacionamento? 
37. Diferencie marketing interno do endomarketing. 
38. Quais são o salvos do marketing interno? 
39. Quais são os pontos essenciais para a implementação do programa de marketing interno? 
40. Quais são os tipos de relacionamento que aprendeu, no âmbito do marketing?