GESTÃO DE PROJETOS DE AUTOMAÇÃO E TI (1)

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SÉRIE AUTOMAÇÃO
Gestão de Projetos 
de Automação e TI
CONFEDERAÇÃO NACIONAL 
DA INDÚSTRIA - CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente 
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO 
E TECNOLOGIA - DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APREN-
DIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente
SENAI - DEPARTAMENTO 
NACIONAL
Rafael Esmeraldo Lucchesi 
Ramacciotti
Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho 
Diretor de Operações
Lista de iLustrações
Figura 1 - Linha do tempo da Segurança do Trabalho no Brasil ......................................... 16
Figura 2 - Máquina com defeito .............................................................................................. 17
Figura 3 - Classificação dos riscos ambientais ...................................................................... 18
Figura 4 - Exemplo de risco ergonômico ................................................................................ 19
Figura 5 - Risco de acidente ..................................................................................................... 19
Figura 6 - Avaliação de risco .................................................................................................... 21
Figura 7 - Medidas de controle ................................................................................................ 22
Figura 8 - Mapa de risco ........................................................................................................... 23
Figura 9 - Causas de acidentes ................................................................................................ 25
Figura 10 - Causas de acidentes de trabalho......................................................................... 26
Figura 11 - Custos das despesas com acidentes pelo empregador ...................................29
Figura 12 - Tipos de danos causados por acidente de trabalho ......................................... 32
Figura 13 - Equipamentos de Proteção Individual ................................................................ 34
Figura 14 - Equipamentos de Proteção Coletiva ................................................................... 35
Figura 15 - Exemplo de procedimento de emergência em um avião ................................41
Figura 16 - Primeiros socorros ................................................................................................ 42
Figura 17 - Tetraedro do fogo .................................................................................................. 45
Figura 18 - Classes de incêndio ............................................................................................... 46
Figura 19 - Métodos de extinção do fogo .............................................................................. 47
Figura 20 - Instrução para uso de agente extintor ............................................................... 48
Figura 21 - Equipamentos de combate a incêndio ............................................................... 49
Figura 22 - Qualidade ............................................................................................................... 54
Figura 23 - Princípios da qualidade e suas características .................................................. 55
Figura 24 - Benefícios ao utilizar os princípios da qualidade .............................................. 56
Figura 25 - Brainstorming ........................................................................................................ 57
Figura 26 - Boas práticas para brainstorming ....................................................................... 58
Figura 27 - Ciclo PDCA .............................................................................................................. 59
Figura 28 - Diagrama de Ishikawa ........................................................................................... 60
Figura 29 - Representações básicas de fluxogramas ........................................................... 61
Figura 30 - Fluxograma de operações (a) e Fluxograma de linha de montagem (b) ........62
Figura 31 - Lista de verificação ................................................................................................ 63
Figura 32 - Diagrama de Pareto .............................................................................................. 64
Figura 33 - Aspectos da teoria de Taylor ................................................................................ 65
Figura 34 - Sistema de Gestão da Qualidade ........................................................................ 67
Figura 35 - Princípios da Gestão da Qualidade ..................................................................... 68
Figura 36 - Meio ambiente ....................................................................................................... 74
Figura 37 - Pilares do desenvolvimento sustentável ............................................................ 75
Figura 38 - Ecossistema ............................................................................................................ 76
Figura 39 - Relação entre ser humano e natureza ................................................................ 77
Figura 40 - Exemplos de resíduos sólidos .............................................................................. 79
Figura 41 - Classificação dos resíduos, conforme ABNT NBR 10004 ..................................81
Figura 42 - Exemplo de estação de tratamento de resíduos sólidos .................................82
Figura 43 - Gestão ambiental .................................................................................................. 83
Figura 44 - Sistema de Gestão Ambiental .............................................................................. 85
Figura 45 - Exemplos de responsabilidade ambiental ......................................................... 86
Figura 46 - Projetos de automação e TI.................................................................................. 90
Figura 47 - Características de um sistema de automação e TI ............................................ 91
Figura 48 - Projetos residências .............................................................................................. 92
Figura 49 - Projetos industriais................................................................................................ 93
Figura 50 - Ciclo de vida de um projeto ................................................................................. 94
Figura 51 - Aspectos do gerenciamento de projeto ...........................................................100
Figura 52 - Gerenciamento de projetos ...............................................................................101
Figura 53 - Trabalho em conjunto .........................................................................................102
Figura 54 - Representação de um processo ........................................................................102
Figura 55 - Representação de um projeto ...........................................................................103
Figura 56 - Requisitos .............................................................................................................104
Figura 57 - Demandas e restrições .......................................................................................104
Figura 58 - Exemplos de stakeholders ...................................................................................105
Figura 59 - Gerente do projeto ..............................................................................................106
Figura 60 - Gerenciamento da integração ...........................................................................108
Figura 61 - Estrutura analítica do projeto ............................................................................109
Figura 62 - Gerenciamento do tempo ..................................................................................110Figura 63 - Gerenciamento de custos ...................................................................................111
Figura 64 - Gerenciamento de qualidade ............................................................................112
Figura 65 - Recursos humanos ..............................................................................................113
Figura 66 - Comunicação ........................................................................................................114
Figura 67 - Projetos e seus riscos ..........................................................................................115
Figura 68 - Gerenciamento das aquisições ..........................................................................115
Figura 69 - Gerenciamento das partes interessadas ..........................................................116
Figura 70 - Monitoramento e controle do projeto ..............................................................117
Figura 71 - Metodologias mais utilizadas no gerenciamento de projetos .......................122
Figura 72 - Processo da metodologia Design Thinking ........................................................123
Figura 73 - Modelo PM Canvas ..............................................................................................124
Figura 74 - Processo SCRUM ..................................................................................................127
Figura 75 - Kanban ..................................................................................................................128
Figura 76 - Trabalho em equipe ............................................................................................132
Figura 77 - Relações sociais no ambiente de trabalho .......................................................133
Figura 78 - Situações comuns que influenciam o comportamento do trabalhador ......135
Figura 79 - Fatores de satisfação no trabalho .....................................................................136
Figura 80 - Cultura organizacional ........................................................................................137
Figura 81 - Hierarquia nas relações de trabalho .................................................................139
Figura 82 - Metas e objetivo ..................................................................................................144
Figura 83 - Planejamento estratégico ...................................................................................145
Figura 84 - Indicadores de desempenho .............................................................................146
Figura 85 - Avaliação de desempenho .................................................................................148
Figura 86 - Ferramentas de avaliação de desempenho .....................................................149
Figura 87 - Feedback ................................................................................................................150
Gráfico 1 - Causas de afastamento de programadores de sistemas por doença .............28
Gráfico 2 - Histórico de acidentes de trabalho com óbitos entre 2002 e 2018 ..................31
Gráfico 3 - Acidentes de trabalho por idade e sexo em 2018 .............................................. 33
Quadro 1 - Utilização de EPI ..................................................................................................... 36
Quadro 2 - Classificação dos EPIs ............................................................................................ 38
Quadro 3 - Conservação x Preservação ambiental ............................................................... 78
Quadro 4 - Preenchimento do Canvas ..................................................................................125
sumário
1 Introdução ............................................................................................................................... 12
2 Segurança e saúde no trabalho ............................................................................................ 16
2.1 Riscos ocupacionais ................................................................................................. 17
2.1.1 Classificação ............................................................................................... 18
2.1.2 Avaliação ................................................................................................... 20
2.1.3 Medidas de controle ................................................................................. 22
2.1.4 Mapa de risco ............................................................................................ 22
2.2 Acidentes e doenças do trabalho .......................................................................... 24
2.2.1 Definição .................................................................................................... 24
2.2.2 Causas e consequências .......................................................................... 25
2.2.3 Doenças profissionais ou do trabalho .................................................... 27
2.2.4 Comunicação do acidente de trabalho (cat) ..........................................29
2.2.5 Comissão interna de prevenção de acidentes (cipa) ............................29
2.2.6 Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) ...................................................................................... 30
2.3 Impactos dos acidentes e doenças ........................................................................ 31
2.3.1 Danos causados ao trabalhador ............................................................. 32
2.3.2 Prejuízos da empresa ............................................................................... 32
2.3.3 Custos resultantes para a sociedade ...................................................... 33
2.4 Equipamentos de proteção individual e coletiva ................................................. 34
2.4.1 Definições ................................................................................................... 34
2.4.2 Métodos de utilização ............................................................................... 35
2.4.3 Classificação ............................................................................................... 37
2.4.4 Obrigações legais e Certificado de Aprovação (CA) ..............................39
2.5 Procedimentos para atendimento de emergência ..............................................40
2.5.1 Procedimentos de emergência ............................................................... 40
2.5.2 Procedimentos de primeiros socorros ................................................... 42
2.6 Prevenção contra incêndio ..................................................................................... 45
2.6.1 Teoria do fogo ........................................................................................... 45
2.6.2 Classes de incêndio ................................................................................... 46
2.6.3 Métodos de extinção do fogo .................................................................. 47
2.6.4 Agentes extintores .................................................................................... 48
2.6.5 Equipamentos de combate a incêndios ................................................. 49
3 Fundamentos da qualidade .................................................................................................. 54
3.1 Princípios da qualidade .......................................................................................... 55
3.1.1 Definição .................................................................................................... 55
3.1.2 Motivos e benefícios ................................................................................. 56
3.2 Ferramentas da qualidade ...................................................................................... 57
3.2.1 Brainstorming ...........................................................................................57
3.2.2 Ciclo PDCA ................................................................................................. 58
3.2.3 Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 60
3.2.4 Fluxograma ............................................................................................... 61
3.2.5 Lista de verificação ................................................................................... 63
3.2.6 Diagrama de pareto ................................................................................. 64
3.2.7 Cronoanálise ............................................................................................. 65
3.2.8 MASP .......................................................................................................... 66
3.3 Sistema de Qualidade (SGQ) .................................................................................. 67
3.3.1 Definição .................................................................................................... 67
3.3.2 Manuais da qualidade ............................................................................. 68
3.3.3 Certificações .............................................................................................. 69
4 Meio ambiente ........................................................................................................................ 74
4.1 Desenvolvimento sustentável ................................................................................ 75
4.1.1 Ecossistema ............................................................................................... 75
4.1.2 Paradigmas ambientais ............................................................................ 77
4.1.3 Conservação x preservação ambiental .................................................. 77
4.2 Gerenciamento de resíduos ................................................................................... 78
4.2.1 Caracterização ........................................................................................... 79
4.2.2 Classificação .............................................................................................. 80
4.2.3 Tratamento ................................................................................................ 82
4.3 Gestão Ambiental .................................................................................................... 83
4.3.1 Sistema de Gestão Ambiental ................................................................ 84
4.3.2 Responsabilidade ambiental ................................................................... 86
5 Projeto de sistemas de automação e TI ............................................................................... 90
5.1 Definição .................................................................................................................. 91
5.2 Características e objetivo ........................................................................................ 91
5.3 Tipos .......................................................................................................................... 92
5.4 Ciclo de vida .............................................................................................................. 94
5.5 Etapas de gerenciamento ....................................................................................... 94
5.6 Relacionamento com o cliente ............................................................................... 95
6 Gerenciamento de projetos ................................................................................................100
6.1 Definição e planejamento .....................................................................................101
6.1.1 Objetivo ....................................................................................................101
6.1.2 Projetos e processo ................................................................................102
6.1.3 Requisitos .................................................................................................103
6.1.4 Demandas e restrições ...........................................................................104
6.1.5 Stakeholders ............................................................................................105
6.1.6 Gerente do projeto .................................................................................106
6.2 Padrões de gerenciamento de projetos ..............................................................107
6.2.1 Gerenciamento da integração ...............................................................107
6.2.2 Gerenciamento de escopo .....................................................................108
6.2.3 Gerenciamento de tempo ......................................................................110
6.2.4 Gerenciamento de custos ......................................................................111
6.2.5 Gerenciamento da qualidade ................................................................112
6.2.6 Gerenciamento de recursos humanos .................................................113
6.2.7 Gerenciamento de comunicação ..........................................................114
6.2.8 Gerenciamento de risco .........................................................................114
6.2.9 Gerenciamento das aquisições .............................................................115
6.2.10 Gerenciamento das partes interessadas ...........................................116
6.2.11 Monitoramento e controle do projeto ...............................................116
6.2.12 Softwares de gerenciamento de projetos ..........................................117
7 Metodologias ágeis de gerenciamento de projetos: aplicação .......................................122
7.1 Design thinking.......................................................................................................123
7.2 PM Canvas ..............................................................................................................124
7.3 SCRUM .....................................................................................................................126
7.4 Kanban ....................................................................................................................127
8 Comportamento e equipes de trabalho ............................................................................132
8.1 O homem como ser social ....................................................................................133
8.2 O papel das normas de convivência em grupos sociais ...................................134
8.3 A influência do ambiente de trabalho no comportamento ..............................135
8.4 Fatores de satisfação no trabalho .......................................................................136
8.5 Cultura organizacional ..........................................................................................137
8.6 Hierarquia nas relações de trabalho ...................................................................139
9 Objetivos e metas organizacionais .....................................................................................144
9.1 Planejamento estratégico .....................................................................................145
9.2 Indicadores de desempenho ................................................................................146
9.3 Avaliação de desempenho ....................................................................................148
9.4 Ferramentas de avaliação .....................................................................................149
9.5 Feedback .................................................................................................................150
Referências ...............................................................................................................................155
Minicurrículo dos autores.......................................................................................................157
Índice .........................................................................................................................................159
1
Prezado aluno,
Seja muito bem-vindo ao livro didático de Gestão de Projetos de Automação e TI.
Este livro tem como objetivo propiciar o desenvolvimento de fundamentos técnicos 
relativos à gestão de projetos que subsidiem o desenvolvimento de capacidades técnicas 
relativas ao desenvolvimento e monitoramento de projetos de sistemas automatizados, 
bem como as capacidades socioemocionais.
Ao longo do livro, antes de aprender os conceitos de Gestão de Projetos, nos capítulos 
dois, três e quatro, você terá a oportunidade de passear pelos Fundamentos de saúde, se-
gurança, Fundamentos da qualidade e Meio ambiente, com base em princípios comuns 
aos espaços corporativos nas atividades de integração de sistemas de automação e TI, vi-
sando desenvolver atividades de forma segura. 
Nos capítulos cinco, seis e sete, serão apresentados os conceitos e aplicação de Proje-
tos de Sistemas de Automação e TI, bem como o Gerenciamento a partir de Metodologias 
ágeis. 
Nos capítulos oito e nove, você aprenderá a distinguir os diferentes Comportamentos 
das pessoas, ao estudar grupos e equipes no ambiente de trabalho, além de conhecer 
como são elaborados os Objetivos e Metas organizacionais que nortearão sua atividade 
dentro de uma organização. 
1 introdução
 1 INTRODUÇÃO 13
Por fim, os estudos lhe permitirão desenvolver: 
CAPACIDADES BÁSICAS
a) Aplicar os fundamentos da gestão de projetos associados aos sistemas de automação e TI;
b) Aplicar os fundamentos da qualidade, saúde, segurança e meio ambiente nas atividades de inte-
gração de sistemas de automação e TI.
CAPACIDADES SOCIOEMOCIONAIS
a) Proceder de modo ético no desenvolvimento das atividades sob a sua responsabilidade;
b) Distinguir os diferentes comportamentos das pessoas nos grupos e equipes;
c) Conscientizar sobre a necessidade de se proteger em possíveis situações de riscos inerentes às 
atividades sob sua responsabilidade;
d) Demonstrar postura profissional como resposta em situações e contextos adversos;
e) Demonstrar comprometimento com os objetivos e metas do negócio para alcance dos resulta-
dos da empresa;
f) Manifestar comportamento autoempreendedor na realização das atividades profissionais sob sua 
responsabilidade.
Lembre-se de que você é o principal responsável por sua formação e isso inclui ações proativas, como: 
a) Consultar seu professor sempre que tiver dúvida; 
b) Realizar um planejamento para estudo; 
c) Ter autonomia e disciplina; 
d) Realizar pausas em estudos mais longos. 
 
Aproveite ao máximo o que este livro lhe oferece e, se for preciso, vá além, pesquisando e construindo 
seu próprio conhecimento sobre a Gestão de Projetos de Automação e TI. 
Bons estudos! 
2
Desde a Revolução Industrial, que transformou os processos de trabalho no mundo no 
século XIX, com a descoberta da máquina a vapor, a forma como o homem passou a exer-
cer suas atividades profissionais mudou drasticamente, surgindo a necessidade de buscar 
maneiras que garantissem maior segurança e saúde para os trabalhadores no exercício de 
suas funções. 
No Brasil, somente no século XX, com a chegada tardia da Revolução Industrial, que 
começou por volta de 1930, o Presidente Getúlio Vargas iniciou o processo de direitos tra-
balhistas individuais e coletivos, com a criação da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), 
14 anos depois, em 1943, dando início à evolução da segurança no trabalho no país. En-
tretanto, antes da CLT, algumas ações já mostravam uma preocupação com a segurança 
e saúde nos espaços de trabalho. Veja, na figura a seguir, uma breve linha do tempo que 
apresenta marcos históricos da Segurança do Trabalho no Brasil:
1919 1923 1930 1943 1966 1978
Criação da Lei 
de Acidentes 
do Trabalho
Criação da caixa de 
aposentadoria e 
pensões para empre-
gados das empresas 
ferroviárias
Criação do 
Ministério do 
Trabalho, Indústria 
e Comércio 
Criação da 
Consolidação das 
Leis Trabalhistas 
(CLT)
Criação da Fundação Jorge 
Duprat de Segurança e 
Medicina do Trabalho 
(FUNDACENTRO)
Criação das Normas 
Regulamentadoras
Figura 1 - Linha do tempo da Segurança do Trabalho no Brasil
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Com a evolução da legislação em defesa da segurança e da saúde nos ambientes de tra-
balho, as empresas passaram a colocar em prática ações que visassem seguir as normas e 
procedimentos de segurança, a fim de evitar multas e também de preservar a mão de obra 
do trabalhador. Dessa forma, é importante conhecer os riscos oriundos do trabalho, os ti-
pos de acidentes e doenças ocupacionais, bem como os equipamentos que protegem o 
2 segurança e saúde 
no trabalho
 2 Segurança e Saúde no trabalho 17
trabalhador desses riscos, pois não só as empresas e o governo, mas o trabalhador também tem sua parce-
la de responsabilidade quanto à manutenção de ambientes de trabalho livres de riscos. Para aprender mais 
a respeito desse tema tão importante, vamos começar conhecendo o conceito de riscos ocupacionais. 
2.1 RISCOS OCUPACIONAIS
O mundo do trabalho caracteriza-se por apresentar diversos tipos de espaços onde os indivíduos po-
dem desenvolver variadas funções, de acordo com sua profissão e/ou atuação. Alguns destes espaços, 
sobretudo nos ambientes industriais, pela própria natureza das atividades desenvolvidas, podem apre-
sentar riscos à segurança e saúde do trabalhador. Pensando nisso, órgãos governamentais, empresas e 
organismos nacionais e internacionais, unem-se para garantir que o trabalhador possa exercer sua força de 
trabalho da forma mais segura e saudável possível.
Para que possamos prever os mais diversos tipos de acidentes e doenças que podem surgir por conta 
de atividades laborais, foi preciso definir o que é risco ocupacional, classificar os tipos de riscos, avaliá-los e 
só assim implementar medidas de controle para evitá-los. 
A norma ISO 31000:2018 - Gestão de riscos - define risco como efeito da incerteza nos objetivos, con-
siderando efeito um desvio em relação ao esperado, podendo resultar em oportunidades e ameaças. Assim, 
um risco é algo incerto que pode ou não acontecer, modificando um objetivo específico. Por exemplo: em 
uma fábrica, há uma máquina com defeito conforme a figura a seguir, que pode colocar em risco a saúde do 
trabalhador, causando nele algum tipo de dano. Ainda que nada aconteça, ali há um risco de acidente que 
pode modificar o objetivo da atividade, que é executar o trabalho, e não machucar o trabalhador.
Figura 2 - Máquina com defeito
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti18
Os riscos podem surgir de acordo com as características da organização e são de diversos tipos. Eles po-
dem comprometer a saúde e a segurança do trabalhador, seja em curto, médio e longo prazo, provocando 
lesões, doenças e até mesmo a morte. Vamos agora conhecer como os riscos são classificados.
2.1.1 CLASSIFICAÇÃO
Existem vários tipos de riscos a depender do ambiente de trabalho e das funções exercidas nesse am-
biente. Esses riscos podem ser ambientais, ergonômicos e de acidentes. 
Os riscos ambientais dizem respeito ao efeito que o ambiente de trabalho pode causar à saúde e à se-
gurança do trabalhador. Eles podem ser de três tipos:
São riscos contidos em ambientes que contêm agentes que 
podem afetar a saúde do trabalhador, como ruído em 
excesso, vibrações, radiação, frio extremo, calor extremo, 
pressões anormais, umidade, etc. Um exemplo de 
ambiente com risco físico é um laboratório de imagem, 
onde o trabalhador que manipula a máquina de raio X 
precisa ficar muitas horas exposto à radiação.
Risco físico:
É aquele que pode contaminar o ambiente de trabalho por 
conta do elevado número de substâncias químicas, 
provocando danos à saúde física ou até mesmo mental do 
trabalhador.São exemplos: poeiras, névoas, fumos, gases, 
vapores, substâncias ou qualquer outro produto químico.
Risco químico:
Quando os ambientes permitem o contato do trabalhador 
com vírus, bactérias, fungos ou qualquer agente biológico 
que pode causar danos à saúde, dizemos que ele apresenta 
risco biológico. Um exemplo comum de ambiente de 
trabalho que expõe o trabalhador a riscos biológicos são os 
hospitais.
Risco biológico:
Figura 3 - Classificação dos riscos ambientais
Fonte: SENAI DR BA, 2020/SHUTTERSTOCK, 2020.
 2 Segurança e Saúde no trabalho 19
Além dos riscos ambientais, há também os riscos ergonômicos, ligados à execução das atividades pelo 
trabalhador. Este tipo de risco tem relação com a postura, esforço físico intenso, mobiliário inadequado 
utilizado pelo trabalhador, controle rigoroso de produtividade, cobranças excessivas para a realização de 
muitas horas seguidas de trabalho, movimentos repetitivos, trabalho noturno, entre outras ações que tra-
gam dano físico ou mental à saúde do trabalhador. Até mesmo a monotonia é considerada um risco ergo-
nômico de trabalho. Um exemplo bastante conhecido nos dias de hoje é o aumento no número de Lesão 
por Esforço Repetitivo (LER) em pessoas que trabalham no computador por muitas horas, situação muito 
comum em ambientes de trabalho administrativo. 
Figura 4 - Exemplo de risco ergonômico
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Outro tipo de risco a ser estudado é o risco de acidentes. Ele está ligado a situações em que há dificul-
dade de mobilidade, como pisos escorregadios ou irregulares, uso de máquinas sem proteção específica, 
falta ou excesso de iluminação, presença de animais peçonhentos, possibilidade de explosão ou qualquer 
outra situação que contribua para que possa acontecer um acidente de trabalho.
Figura 5 - Risco de acidente
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti20
Conhecendo e classificando os tipos de riscos, é possível que as empresas coloquem em prática ações 
que protejam o trabalhador desses eventos. Para isso, é preciso fazer uma avaliação dos riscos, como ve-
remos a seguir. 
2.1.2 AVALIAÇÃO 
Para que as empresas possam manter um ambiente de trabalho cada vez mais saudável e livre de riscos 
ao trabalhador, é preciso que, além de conhecer os tipos de riscos aos quais seus funcionários estão expos-
tos, seja feita uma avaliação de risco que permite prever as condições do ambiente de trabalho. 
No Brasil, a norma que regulamenta programas de prevenção e controle nos locais de trabalho é a NR 9, que: 
estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de todos os 
empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Pro-
grama de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), visando à preservação da saúde e 
da integridade dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e 
consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a 
existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente 
e dos recursos naturais.
Para que a empresa elabore esta avaliação, ela faz uma análise dos riscos existentes. A avaliação de 
riscos ambientais é o julgamento com base nessa análise, do quanto os objetivos de redução de risco 
foram atingidos e quantifica e orienta os riscos em relação aos objetivos de uma empresa. Os resultados 
dessa avaliação orientam as ações de gestão de maneira a proteger o trabalhador a partir de medidas de 
controle. 
Para realizar uma avaliação de risco, é necessário considerar as seguintes etapas:
a) Identificação dos perigos e das pessoas em risco; 
b) Avaliação e priorização dos riscos;
c) Decisão sobre medidas preventivas;
d) Adoção de medidas;
e) Acompanhamento e revisão. 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 21
AVALIAÇÃO DE RISCO
PLANEJAMENTO
REVISÃO
CONTROLE
ANÁLISEPROCESSAMENTO
ESTRATÉGIA
AVALIAÇÃO
Figura 6 - Avaliação de risco
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
A fim de garantir que a avaliação seja feita de forma eficaz, é importante planejá-la de acordo com as 
necessidades de cada empresa e, em seguida, estabelecer medidas de controle dos riscos mapeados pela 
avaliação. 
Gestão de projetos de automação e ti22
2.1.3 MEDIDAS DE CONTROLE
As medidas de controle têm por objetivo recomendar, projetar, implementar e verificar medidas de pre-
venção e controle de riscos, de forma a manter ambientes de trabalho seguros e saudáveis para o trabalha-
dor. Essas medidas podem ter relação com o trabalhador, com o ambiente ou podem ser administrativas. 
Veja como se dá cada uma delas:
Medidas de controle com 
foco no trabalhador
Medidas de controle com 
foco no ambiente
Medidas de controle com 
foco administrativo
Diz respeito a ações 
que impactem nas 
atividades do 
trabalhador, como 
aquisição de 
equipamentos de 
proteção individual.
São medidas que 
visam deixar o 
ambiente de trabalho 
mais adequado, a fim 
de evitar riscos ao 
trabalhador, como a 
instalação de 
exaustores para 
eliminação de fumaça.
Trata-se de medidas 
administrativas para 
melhorar os processos 
de trabalho de forma a 
deixá-lo mais 
organizado, como a 
elaboração de escalas 
de trabalho que 
evitem horas extras, 
por exemplo.
Figura 7 - Medidas de controle
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
É fundamental o reconhecimento e a avaliação dos riscos nos ambientes de trabalho, de forma a reduzir 
a exposição dos trabalhadores a esses riscos, para a manutenção de um trabalho mais seguro e saudável. 
Entretanto, levando em conta algumas atividades, nem sempre é possível eliminar totalmente um risco, 
por isso, é necessário elaborar ferramentas que ajudem o trabalhador a lidar melhor com esses riscos, 
como o mapa de risco, que veremos a seguir. 
2.1.4 MAPA DE RISCO
Como já foi visto na linha do tempo apresentada no início do capítulo, com o avanço da Revolução 
Industrial no Brasil, foi criada em 1944 a primeira lei que obrigava empresas a formarem Comissões Inter-
nas de Prevenção de Acidentes (CIPAs). Isso se deu porque o número de acidentes de trabalho, que já era 
alto, aumentou ainda mais com a industrialização. Em meados de 1975, o Brasil passou a ter cerca de 10% 
dos seus trabalhadores acidentados, segundo a Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento (SEPPLAN, 
2012), vinculada ao estado de Goiás. Para que o trabalhador e a própria empresa possam se prevenir de 
eventuais acidentes de trabalhos, as empresas com mais de 20 funcionários devem criar suas CIPAs, se-
 2 Segurança e Saúde no trabalho 23
gundo a Norma Regulamentadora 5, e esta comissão é a responsável pela elaboração do mapa de risco da 
instituição. 
fi
q
ue
 a
Le
rt
a Nos últimos cinco anos foram registrados, em média, 611 mil acidentes de trabalho 
por ano, 14 mil deles com sequelas permanentes e 2,3 mil mortes. Os números são 
preocupantes, mas o país vem registrando avanços. A taxa de incidência de aciden-
tes caiu de 21,64 para cada mil trabalhadores, em 2009, para 13,74 por mil, em 2017. 
O mesmo ocorre com a taxa de mortalidade, que diminuiu de 7,55 por 100 mil traba-
lhadores para 5,24 por 100 mil. 
Fonte: Ministério da Economia, 2019. 
Para compreender melhor como funciona um mapa de risco, observe a figura a seguir. Ela demonstra as 
cores específicas para cada grupo de risco e deve obedecer aos critérios da NR 5.
A intensidade dos 
riscos é identificada 
pelo tamanho dos 
círculos. 
Cada tipo de risco é 
marcado com uma 
cor diferente.
RISCO
GRANDE
RISCO
MÉDIO
RISCO
PEQUENO
RISCOS
FÍSICOS
RISCOS
QUÍMICOS
RISCOS
BIOLÓGICOS
RISCOS
ERGONÔMICOS
RISCOS DE
ACIDENTES
MAPA DE RISCO
LEGENDA
Figura 8 - Mapa de risco
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Agora que já conhecemos os riscos ocupacionais, vamos estudar sobre os acidentes e doenças decor-
rentes do trabalho que são passíveis de acontecer em qualquer ambiente de trabalho. Mas, como veremos, 
podem ser evitados com a execução de algumas ações por parte do trabalhador e da empresa em ação 
conjunta.
Gestão de projetos de automação eti24
2.2 ACIDENTES E DOENÇAS DO TRABALHO
Em alguns casos, sobretudo na indústria, é difícil evitar os riscos pertinentes ao ambiente de trabalho. 
Entretanto, conhecendo as definições e as ações que devem ser tomadas por empresas e trabalhadores, é 
possível reduzir os riscos e evitar acidentes e doenças. 
2.2.1 DEFINIÇÃO
Quem define o conceito de acidente de trabalho, doença profissional ou doença ocupacional é a pró-
pria Lei. Na Lei 8.213/91 é possível encontrar as definições a seguir:
a) Acidente do trabalho: é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, 
provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte, a perda ou a redução, 
permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho;
b) Doença profissional: é entendida como aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do 
trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo en-
tão Ministério do Trabalho e da Previdência Social, hoje absorvido pelo Ministério da Economia;
c) Doença do trabalho: entendida como aquela adquirida ou desencadeada em função de con-
dições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da 
relação mencionada na alínea b). 
sa
ib
a 
m
ai
s
Para conhecer a lista de doenças profissionais ou do trabalho, acesse a Lei 8.213/91 e 
o portal da Secretaria de Trabalho, vinculado ao Ministério da Economia.
Vejamos, a seguir, os agentes causadores dos acidentes e doenças de trabalho e suas consequências. 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 25
2.2.2 CAUSAS E CONSEQUÊNCIAS
Como já vimos, os riscos de acidentes fazem parte da própria atividade do trabalhador. Não existe um 
meio de eliminar totalmente os riscos de acidentes no trabalho ou de doenças ocupacionais. Entretanto, é 
possível adotar medidas que resguardem o trabalhador em sua vida e saúde, o máximo possível. 
Para isso, é importante conhecer os agentes causadores dos acidentes e doenças do trabalho, bem 
como suas consequências, a fim de melhor preveni-los. Vale lembrar que um acidente pode ter várias cau-
sas, que vão se acumulando, até desencadear no acidente. Vejamos um exemplo a seguir:
Uma determinada máquina funciona com acionamento de sensores de presença pela esquerda e pela 
direita de forma a proteger a integridade do trabalhador e das pessoas que passarem próximas à máquina. 
Em determinado dia, percebe-se que um dos sensores queimou e, ao buscar no almoxarifado a peça para 
reposição, os riscos de acidentes fazem no estoque. Sabendo disso, e com urgência de realizar o trabalho 
da máquina que não funciona sem os dois sensores, o trabalhador inibe da programação da máquina o 
sensor com defeito para ela funcionar com apenas um sensor. Sem saber do fato, outro trabalhador vai 
manusear a máquina pelo lado que está sem sensor e sofre um acidente. Neste caso, uma sequência de 
erros foi responsável pela causa do acidente.
Miguel
Técnico
Figura 9 - Causas de acidentes
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
É importante perceber, na situação mencionada anteriormente, que as causas do acidente foram varia-
das, entre as principais, destacam-se a falta de comunicação e a negligência. 
Gestão de projetos de automação e ti26
Para compreendermos melhor as causas de um acidente, veremos que elas podem ser classificadas de 
três formas:
Os atos inseguros são 
decorrentes de fator 
humano. Exemplo: não 
usar equipamento de 
segurança obrigatório, 
descumprir uma norma 
de segurança, entre 
outros.
São falhas técnicas que 
colocam em risco a 
segurança do 
trabalhador e da 
própria empresa e seus 
equipamentos. Exem-
plo: falta de dispositi-
vos de proteção, 
iluminação inadequa-
da, instalações elétricas 
improvisadas, etc.
Diz respeito à 
organização e à limpeza 
dos ambientes de 
trabalho. Exemplo: 
chão sujo de graxa que 
passagens obstruídas 
com tábuas, caixotes, 
produtos acabados, etc.
Atos inseguros Condições inseguras Ordem/ limpeza
Figura 10 - Causas de acidentes de trabalho
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Já as consequências do acidente de trabalho vão desde o impacto à saúde do trabalhador e redução da 
sua capacidade de trabalho ou até mesmo a sua morte, até custos para as empresas, para os sistemas de 
saúde e para a Previdência, pois em casos de afastamentos maiores que 14 dias, o trabalhador é custeado 
pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Sendo assim, todo acidente de trabalho traz prejuízos para 
o trabalhador, para a empresa e para o país, por isso, todos devem medir esforços para evitá-los. 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 27
2.2.3 DOENÇAS PROFISSIONAIS OU DO TRABALHO
As doenças profissionais ou do trabalho podem ser produzidas, adquiridas ou desencadeadas pelo 
exercício da atividade do trabalhador. Elas são tratadas pela Lei 8.213/91 no seu artigo 20, como:
I - Doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho pe-
culiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e 
da Previdência Social;
II - Doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em função de condições espe-
ciais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação mencionada 
no inciso I. (BRASIL, 1991).
sa
ib
a 
m
ai
s
A lista de doenças do trabalho encontra-se atualmente disponível no portal do Minis-
tério da Economia, que incorporou o Ministério do Trabalho, tornando-o uma de suas 
secretarias. 
Gestão de projetos de automação e ti28
Veja, a seguir, um gráfico que mostra as doenças que mais acometeram os profissionais que trabalham 
com programação de sistemas de informação, entre os anos de 2012 e 2018, com afastamento:
Fraturas
28%
Osteomuscular
e Tecido
Conjuntivo
14%
Mentais e
Comportamentais
13%
Circulatórias
4% 4%
Tumores
Malignos
Traumatismos
3%
Genitais e
Urinárias
2% 2%
Gravidez,
Parto,
Puerpério
e Perinatal
Aparelho Digestivo
8%
7%
Luxações
Tumores in situ,
benignos e incertos
Outros
Pele e Tecido
Subcutâneo
Nervosas Oculares
2% 1%
Infecciosas e
Parasitárias
Respiratórias
Endócrinas, Nutricionais
e Metabólicas
Afastamentos por CID - B31 (2012-2018)
Gráfico 1 - Causas de afastamento de programadores de sistemas por doença
Fonte: INSS, 2018.
O trabalhador que necessitar afastar-se de suas funções, em decorrência de doença do trabalho, terá 
auxílio-doença garantido a partir do 16º dia de afastamento enquanto ele se mantiver incapaz de desen-
volver suas atividades profissionais. 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 29
2.2.4 COMUNICAÇÃO DO ACIDENTE DE TRABALHO (CAT)
Para monitorar o número de acidentes ocorridos nas empresas, existe a Comunicação de Acidente do 
Trabalho (CAT), que é um instrumento de acompanhamento que as empresas preenchem e envia para a 
Previdência Social. 
A CAT deve ser preenchida a fim de proteger o empregado, pois gera um processo administrativo que 
investigará as causas e consequências do acidente, liberando o benefício adequado ao acidentado. A em-
presa deverá comunicar o acidente do trabalho à Previdência Social até o 1º dia útil do acidente ocorrido e 
imediatamente em caso de morte. Caso não preceda desta forma, a empresa será multada. 
 De acordo com a Lei nº 9.032, de 29/04/95, para custear as despesas com acidentes do trabalho, o em-
pregador deve efetuar, mensalmente, uma contribuição de:
1% (um por cento) 
sobre o valor da folha 
de pagamento, para 
as empresas que 
exerçam atividade de 
risco leve.
2% (dois por cento) 
para empresas que 
exerçam atividade de 
risco médio.
3% (três por cento) 
para empresas que 
exerçam atividade 
cujo risco seja grave.
1% 2% 3%
Figura 11 - Custos das despesas com acidentes pelo empregador
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
A secretaria de Previdência Social pode alterar estes percentuais, com base nas estatísticas de acidentes 
do trabalho, enquadrando as empresas que têm maior ou menor número de acidentes, como estímulo 
para que trabalhem de forma mais preventiva.2.2.5 COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES (CIPA)
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, comumente conhecida como CIPA, é prevista em lei e 
regulamentada pela NR 5. Tem o objetivo de prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho, pre-
servando a vida e promovendo a saúde do trabalhador.
A CIPA deve seguir algumas normas específicas na sua constituição e organização, devendo ser com-
posta com membros representantes da empresa e dos empregados. As empresas designam quem as re-
presentará e os empregados são eleitos mediante voto pelos próprios empregados. A duração do man-
Gestão de projetos de automação e ti30
dato dos membros da CIPA é de 1 (um) ano, sendo permitida uma reeleição. Os membros da CIPA eleitos 
pelos empregados não podem ser demitidos sem justa causa até 1 (um) ano após o final do seu mandato. 
sa
ib
a 
m
ai
s
Para saber mais sobre a organização e o funcionamento da CIPA, acesse o 
documento da NR 5 através do QR Code, também disponível no Portal da 
Secretaria do Trabalho.
Além da CIPA, existe nas empresas outro serviço responsável pela segurança do trabalhador, o Serviço 
Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT). Vejamos mais sobre ele a seguir. 
2.2.6 SERVIÇO ESPECIALIZADO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO 
(SESMT)
De acordo com a Norma Regulamentadora 04, todas as empresas que trabalham sob regime da CLT 
devem manter um serviço especializado para cuidar da saúde e segurança dos seus trabalhadores, pro-
tegendo sua integridade no local de trabalho. Esse serviço é conhecido como o Serviço Especializado em 
Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT).
A Escola Nacional de Inspeção do Trabalho (ENIT) define que o SESMT pode ser prestado por quatro 
profissionais específicos: Médicos do Trabalho, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Técnico de Segu-
rança do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho e Auxiliar ou Técnico em Enfermagem do Trabalho. 
A principal diferença entre a CIPA e o SESMT é que a CIPA atua com profissionais leigos, treinados pela 
empresa para ajudar na prevenção de acidentes; já o SESMT só pode ser desenvolvido por profissionais 
especializados e trabalha com prevenção não só de acidentes, mas também de doenças, visto que possui 
profissionais de saúde no serviço. 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 31
2.3 IMPACTOS DOS ACIDENTES E DOENÇAS
Já vimos que tanto o acidente quanto a doença do trabalho trazem prejuízos para a empresa, para o 
trabalhador e para o Estado, afetando a sociedade em geral. Portanto, é do interesse de todos um ambien-
te de trabalho seguro e saudável. 
Segundo dados do ano de 2018, da Associação Nacional de Medicina do Trabalho, o Brasil encontra-se 
classificado como o 4º colocado no ranking mundial em acidentes de trabalho fatais. A cada 48 segundos 
acontece um acidente e a cada 3h38 min um trabalhador perde a vida em decorrência de uma atividade 
de trabalho insegura. Isso é gravíssimo e tornou-se um problema de saúde pública.
Veja, no gráfico a seguir, o histórico de acidentes de trabalho com óbitos entre os anos de 2002 e 2018. 
Só em 2018 foram notificados, mediante CAT, mais de 2 mil mortes por acidente de trabalho.
2.968
2.647
2.839
2.766 2.798 2.845 2.817
2.560
2.753
2.938
2.768
2.841 2.819
2.546
2.288
2.096 2.022
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Gráfico 2 - Histórico de acidentes de trabalho com óbitos entre 2002 e 2018
Fonte: INSS, 2018.
É importante ressaltar que este é o histórico com registro do CAT, mas sabe-se que muitas empresas não 
notificam os acidentes ocorridos. Em 2018, o número de acidentes notificados foi de 623,8 mil acidentes, 
sendo que 154,2 mil acidentes não entraram nesta estatística, pois não foram notificados pelas empresas, 
totalizando um percentual de 24,7% de subnotificações (acidentes não notificados). 
Os dados são alarmantes e, além dos acidentes, as doenças ocupacionais também causam muitos da-
nos ao trabalhador, como veremos a seguir.
Gestão de projetos de automação e ti32
2.3.1 DANOS CAUSADOS AO TRABALHADOR
A Constituição Federal de 1988, apelidada de Constituição Cidadã, prevê que é um direito do trabalha-
dor a redução de riscos inerentes ao trabalho mediante normas e prática de saúde, higiene e segurança. 
Essa redução de riscos deve se dar a partir de medidas que previnam o acidente ou a doença, mas quando 
mesmo com estas medidas ou mediante a falta delas o acidente e/ou a doença acontecem, certamente o 
trabalhador é a parte mais afetada, considerando que as consequências afetam não somente a sua vida 
profissional, mas também pessoal e de toda a sua família.
Entre os danos que o acidente ou a doença de trabalho causam ao trabalhador, estão:
Trata-se do prejuízo causado ao 
trabalhador em decorrência do 
acidente ou da doenca, como 
despesas médicas, falta de recursos 
para seu sustento e de sua família, 
despesas com funeral, em caso de 
morte, entre outros;
Trata-se da violação dos direitos do 
trabalhador em sua integridade 
psicológica, como em casos em que o 
trabalhador perde um membro em 
um acidente ou desencadeia uma 
depressão, até mesmo por não poder 
exercer suas funções em decorrência 
do ocorrido, seja pelo acidente ou 
pela doença.
Dano material Dano imaterial (moral)
Figura 12 - Tipos de danos causados por acidente de trabalho
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Para arcar com os danos causados, o trabalhador pode recorrer à ação trabalhista na Justiça do Traba-
lho. Além dos danos ao trabalhador, as empresas também sofrem grandes prejuízos em decorrência de 
afastamentos por acidente ou doença do trabalho. Veremos a seguir.
2.3.2 PREJUÍZOS DA EMPRESA 
As empresas necessitam da mão de obra do trabalhador para desenvolverem suas atividades econômi-
cas. Sendo assim, o afastamento, seja por acidente ou por doença, é prejudicial à saúde das organizações. 
Como efeitos dos afastamentos do trabalhador para a empresa, podemos listar:
a) Custos financeiros com pagamento de multas, em caso de acidentes;
b) Prejuízos referentes à imagem da empresa perante a sociedade;
c) Perda da mão de obra, havendo necessidade de contratação de outro colaborador para suprir a 
falta daquele que está afastado;
 2 Segurança e Saúde no trabalho 33
d) Indenização ao trabalhador por danos materiais e/ou imateriais comprovados;
e) Responsabilidade penal pelo descumprimento das normas de proteção ao trabalho, entre outros.
É importante esclarecer que a lista citada não se esgota com esses itens, ou seja, existem outros preju-
ízos que a empresa pode vir a ter por conta de acidentes ou doenças do trabalho. Portanto, vale muito a 
pena investir na saúde e segurança do trabalhador, a fim de evitar esses prejuízos. 
2.3.3 CUSTOS RESULTANTES PARA A SOCIEDADE
Não são somente empresas e trabalhadores que são afetados pelas doenças e acidentes decorrentes 
do trabalho. Toda vez que um indivíduo é afastando, ele deixa de contribuir com sua mão de obra e com a 
economia do país, além de gerar custo para o Estado, seja na Previdência, através do pagamento de pen-
sões e auxílios, seja pelo tratamento de saúde na rede pública. 
A grande maioria dos trabalhadores que são afastados de suas atividades têm faixa etária entre 18 e 24 
anos (homens) e 30 a 34 anos (mulheres), ou seja, são pessoas em idade economicamente ativa, em suas 
melhores condições físicas, que estão fora do mercado de trabalho, deixando de contribuir com o país. Isso 
implica dificuldades de sustento de suas famílias e redução do consumo de bens e serviços. Observe, no 
gráfico a seguir, maiores detalhes sobre a idade e o sexo dos afastados.
>60
55 - 59
50 - 54
45 - 49
40 - 44
35 - 39
30 - 34
25 - 29
18 - 24
.
Masculino Feminino
Gráfico 3 - Acidentes de trabalho por idade e sexo em 2018
Fonte: BRASIL, 2018.
Gestão de projetos de automação e ti34
Apesar de todos estes danos, o maior deles sempre será o relativo à integridade e à vida do trabalhador. 
Por isso,é fundamental que haja responsabilidade de todos os agentes com relação ao cumprimento das 
normas de saúde e segurança, nunca as negligenciando, mesmo que aquele ato, no momento, pareça 
inofensivo.
2.4 EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL E COLETIVA
A necessidade de manter os trabalhadores seguros, no exercício de suas funções, fez com que fosse criada 
uma norma que regulamentasse o uso de equipamentos específicos para proteger o trabalhador, a NR 6.
A compra e manutenção desses equipamentos é de responsabilidade das empresas, que devem garan-
tir que os Equipamentos de Proteção sejam adequados aos riscos que cada trabalhador estará submetido 
e seu perfeito estado de conservação e funcionamento. Entretanto, cabe ao SESMT, com apoio da CIPA e 
trabalhadores usuários, recomendar ao empregador o equipamento adequado ao risco existente em de-
terminada atividade. Vejamos a seguir como estes equipamentos são definidos. 
2.4.1 DEFINIÇÕES
A Norma Regulamentadora 6 define como Equipamento de Proteção Individual (EPI) todo dispositivo 
ou produto de uso individual, utilizado pelo trabalhador, para que seja protegido de riscos e ameaças à sua 
saúde e segurança. Veja, na figura a seguir, alguns exemplos desses equipamentos:
Figura 13 - Equipamentos de Proteção Individual
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 35
Já os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC) são aqueles utilizados com o objetivo de proteger os 
trabalhadores dos riscos inerentes ao exercício de suas funções. Quando os EPCs não derem conta de pro-
teger integralmente o trabalhador, o uso do EPI é obrigatório, mesmo na presença de EPC. Veja, a seguir, 
alguns exemplos:
Figura 14 - Equipamentos de Proteção Coletiva
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
 
Quanto à utilização dos equipamentos de proteção, é importante seguir sempre o manual do fabrican-
te, que deve estar em acordo com o órgão regulador nacional, o Sistema Nacional de Metrologia, Normali-
zação e Qualidade Industrial (SINMETRO). 
Vejamos adiante os métodos de utilização de cada tipo de equipamento.
2.4.2 MÉTODOS DE UTILIZAÇÃO
Antes de usar um EPI, o trabalhador deve estar atento se o equipamento está em perfeito estado de 
conservação. É de responsabilidade do trabalhador manter seus EPIs limpos e conservados. Cada EPI aten-
de a uma necessidade específica de segurança, sendo assim, nem todas as atividades exigem determi-
nados tipos de EPI. Por exemplo, em casos de manuseio de máquinas-ferramenta com rotação, o uso de 
luvas é inadequado, pois pode causar acidentes. Já em situações em que o trabalhador manuseie produtos 
químicos ou tenha contato com eletricidade, o uso da luva é obrigatório. 
O quadro a seguir exemplifica como cada tipo de EPI deve ser utilizado de acordo com a necessidade 
de proteção do trabalhador:
Gestão de projetos de automação e ti36
EPI PROTEÇÃO EXEMPLO
Protetores 
auriculares e 
abafadores
Máscaras ou 
respiradores
Óculos
Capacete
Botas
Luvas
Protegem o trabalhador 
contra ruídos excessivos.
Protegem as vias 
respiratórias do trabalhador 
contra poeiras, fumos ou 
partículas tóxicas.
Protegem os olhos do 
trabalhador de faíscas, 
resíduos ou cavacos 
projetados pela execução de 
trabalhos.
Protege a cabeça do 
trabalhador contra possíveis 
quedas de objetos durante o 
trabalho.
Protegem os pés do 
trabalhador contra impacto 
de objetos que possam 
atingi-lo, reduzindo também 
os riscos de contaminação 
com produtos químicos.
Protegem as mãos do 
contato com produtos 
químicos. Há uma luva 
específica para trabalhar com 
eletricidade, que protege o 
trabalhador contra choques 
elétricos.
Quadro 1 - Utilização de EPI
Fonte: SENAI DR BA, 2020/SHUTTERSTOCK, 2020.
 2 Segurança e Saúde no trabalho 37
O uso de EPCs garante que os ambientes onde as atividades estão sendo desenvolvidas possam estar 
o mais seguro possível. Além de proteger os trabalhadores, os EPCs alertam as pessoas que estejam pas-
sando próximas ao local que contém risco, por exemplo, uma obra, um piso molhado ou escorregadio, 
um acidente inesperado. Quando estão em ambientes de trabalho com EPC, os trabalhadores se sentem 
mais seguros, o que também contribui para aumentar a motivação e, consequentemente, a produtividade 
desses profissionais.
2.4.3 CLASSIFICAÇÃO
Como vimos, os EPIs são classificados de acordo com a parte do corpo que protege. Essa classificação 
se dá da seguinte forma:
a) Parciais: são os equipamentos que protegem o trabalhador em partes específicas do corpo. Por 
exemplo: capacetes, botas, luvas, etc.;
b) Integrais: estes equipamentos protegem o corpo integralmente, sem levar em conta uma parte 
específica. Por exemplo: macacões refletores, cintos de segurança, etc.
Gestão de projetos de automação e ti38
Veja, no quadro a seguir, os diferentes tipos de EPI e a sua classificação:
EPIs PARCIAIS DE
PROTEÇÃO
EPIs INTEGRAIS
DE PROTEÇÃO
Protetores da Cabeça
Protetores dos Ouvidos
Protetores dos
Olhos e Face
Protetores das Vias
Respiratórias
Protetores de Braços
e Mãos
Protetores de Pés e Pernas
Protetores do Tronco
e Abdômen
Protetores de Barreira
Protetores Antiqueda
Roupa de Proteção
Específica
Quadro 2 - Classificação dos EPIs
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
 2 Segurança e Saúde no trabalho 39
Agora que já conhecemos os equipamentos de proteção, seus métodos de utilização e classificação, 
veremos quais as obrigações legais com relação à aquisição, ao uso e à manutenção.
2.4.4 OBRIGAÇÕES LEGAIS E CERTIFICADO DE APROVAÇÃO (CA)
A Secretaria do Trabalho atesta a qualidade dos EPIs disponíveis no mercado através da emissão do Cer-
tificado de Aprovação (CA), seja de equipamento nacional ou importado. O fornecimento e a comercializa-
ção de EPI sem o CA são considerados crime e tanto o fornecedor do equipamento quanto o empregador 
ficam sujeitos às penalidades previstas em lei.
fi
q
ue
 a
Le
rt
a Em caso de dúvida, é possível buscar a certificação de aprovação de um 
EPI na página da Secretaria do Trabalho. Lá você insere o número do CA 
presente no equipamento, o nome do equipamento, o fabricante e o tipo 
de proteção. Caso o CA esteja vencido, comunique imediatamente ao seu 
superior. 
Acesse o QR Code.
Levando em conta a aquisição de equipamentos aprovados, são ainda responsabilidades da empresa:
a) Adquirir o equipamento adequado ao risco de cada atividade; 
b) Exigir o uso; 
c) Fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo órgão nacional competente;
d) Orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação; 
e) Substituir imediatamente, o equipamento danificado ou extraviado; 
f) Responsabilizar-se pela manutenção periódica do equipamento; 
g) Comunicar à Secretaria do Trabalho qualquer irregularidade observada; 
h) Registrar o fornecimento do equipamento ao trabalhador, através de livros, fichas ou sistema 
eletrônico.
Gestão de projetos de automação e ti40
Além da empresa, o trabalhador também tem suas obrigações com relação ao uso e guarda do EPI, 
cabendo a ele: 
a) Usar o EPI apenas para a finalidade a que se destina; 
b) Responsabilizar-se pela guarda e conservação; 
c) Comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio para uso; 
d) Cumprir as determinações do empregador sobre o uso adequado.
É fundamental cumprir com as obrigações com relação às normas de segurança, pois o descumprimen-
to pode trazer danos e responsabilidades para quem não cumprir com as obrigações listadas anteriormen-
te, além de colocar em risco a própria vida ou vida de terceiros. 
2.5 PROCEDIMENTOS PARA ATENDIMENTO DE EMERGÊNCIA
Mesmo com todas as normas de segurança e todo o rigor para proteger a saúde e manter a segurança 
do trabalhador, alguns acidentes são inevitáveis. Por conta disso, é de extrema importância que esteja-
mos preparados para lidar com situações de emergência de forma a reduzir os danos causados em caso 
de acidentes. Com base nisso, vamos aprender agora sobre procedimentos de emergência e técnicas de 
primeirossocorros. 
2.5.1 PROCEDIMENTOS DE EMERGÊNCIA
Em todas as situações do dia a dia estamos sujeitos a enfrentar situações de emergência, por isso preci-
samos estar preparados para lidar com elas. No ambiente de trabalho, é muito comum que as emergências 
estejam ligadas à execução de alguma atividade e, em algumas circunstâncias, os equipamentos de prote-
ção, sejam individuais ou coletivos, não conseguiram inibir o acidente.
Sabendo disso, algumas empresas realizam treinamentos para os colaboradores sobre como se com-
portar em situações de emergência de forma a preservar a vida de todos. De qualquer forma, temos sem-
pre que estar dispostos a aprender a respeito deste tema, pois nunca sabemos quando precisaremos colo-
car esses conhecimentos em prática.
Um exemplo de procedimento de emergência é quando viajamos de avião. Antes do voo, a tripulação 
da aeronave orienta os passageiros sobre como proceder. Por exemplo: caso a aeronave seja despressuri-
zada e falte ar, máscaras de oxigênio cairão em frente ao passageiro. O procedimento é colocar primeiro a 
máscara em você e só depois ajudar quem está do lado. Deve ser assim porque se você não estiver respi-
rando, não terá condição física de ajudar ninguém.
 2 Segurança e Saúde no trabalho 41
Figura 15 - Exemplo de procedimento de emergência em um avião
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Outro exemplo comum é em caso de incêndio. Somos orientados a evacuar área em fila indiana, sem 
correr, sempre pelas escadas. As empresas sempre promovem, através da CIPA, simulações para orientar 
os colaboradores em caso de incêndio. 
c
ur
io
si
d
ad
es
Você sabe a diferença entre urgência e emergência?
Emergência é uma situação em que há risco para a vida ou a saúde (Ex.: parada res-
piratória) e Urgência é uma situação em que não há risco de vida, mas precisa ser 
solucionada rapidamente para que não se torne uma emergência (Ex.: fratura). 
Gestão de projetos de automação e ti42
Com base nas atividades desenvolvidas, as empresas elaboram planos de emergência, prevendo pos-
síveis situações a fim de preparar seus colaboradores. Caso haja algum ferido na ocorrência, é necessário 
também que os trabalhadores conheçam procedimentos de primeiros socorros para lidar com a situação. 
2.5.2 PROCEDIMENTOS DE PRIMEIROS SOCORROS
Os primeiros socorros são procedimentos de emergência que devem ser realizados em vítimas que 
estão em perigo, a fim de preservar seus sinais vitais para que consigam ser encaminhadas para um aten-
dimento especializado. 
O profissional especializado em primeiros socorros é chamado de socorrista, mas todos nós devemos 
estar aptos a prestar socorros em situação de emergência.
Figura 16 - Primeiros socorros
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Veja, a seguir, alguns casos que exigem atendimento de emergência para salvar a vida da vítima antes 
que chegue atendimento especializado e como proceder em cada um deles:
a) Choque elétrico: desligue a fonte de energia e não toque na vítima enquanto ela estiver ener-
gizada. Use materiais não condutores de eletricidade para afastá-la da fonte elétrica e observe se 
a vítima está respirando. Chame o atendimento 192 para atender a vítima e a concessionária de 
distribuição de energia caso haja fios caídos em local público; 
b) Infarto e parada cardiorrespiratória: verifique os sinais vitais checando o pulso ou a respiração. 
Coloque a vítima em local firme, afrouxe suas roupas e inicie massagem cardíaca com as duas 
mãos, diminuindo a força caso a vítima seja criança. Se for um bebê, a massagem deve ser feita 
com apenas dois dedos; 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 43
c) Picada de animal peçonhento: acalme a vítima, lave o local da picada com água e sabão ou soro 
e dê a ela pequenos goles de água. Se possível, identifique e leve o animal que picou a vítima jun-
to com ela para o hospital a fim de que a equipe médica possa providenciar o antídoto adequado. 
Jamais faça torniquete na área afetada ou sucção do veneno;
d) Corpos estranhos e asfixia: desobstrua as passagens de ar do nariz e boca da vítima, desaperte 
as roupas, e coloque-a em posição lateral, mantendo-a aquecida. Não dê líquidos nem deixe a 
vítima sentar-se ou levantar-se até que esteja respirando normalmente. Ligue para o número 192 
a fim de concluir o atendimento;
e) Queimaduras: afaste a vítima da fonte de calor, não tente remover restos de tecidos grudados 
na vítima nem estoure as bolhas de queimadura. Não passe nenhum tipo de material nos locais 
queimados. Resfrie os ferimentos com água ou soro fisiológico e ligue para o número 192. Caso 
ainda haja incêndio, ligue para os bombeiros;
f) Hemorragias: deite a vítima na horizontal, faça compressa com o pano limpo sobre o local do 
sangramento, pressionando-o. Caso o pano usado fique encharcado, não remova, coloque outro 
pano limpo por cima e continue pressionando. Não dê nada para comer ou beber à vítima e ligue 
para o número 192; 
g) Fraturas, luxações, contusões e entorses: remova as roupas que estejam apertando o local 
fraturado. Imobilize o local acima e abaixo da fratura com uma tala ou algum objeto improvisado, 
como um pedaço de madeira. Se a fratura for exposta, jamais tente colocar o osso para dentro do 
corpo. Ligue para o número 192. 
É fundamental que o atendimento de primeiros socorros seja feio com segurança, calma e sem erros, por 
isso, a pessoa que for realizá-lo precisa ter certeza do que está fazendo, para não piorar o estado da vítima. 
fi
q
ue
 a
Le
rt
a
Negar atendimento de primeiros socorros a uma pessoa em perigo de morte é crime 
de omissão de socorro, previsto no Art. 135 do Código Penal brasileiro. 
Fonte: BRASIL, 2019. 
A seguir, veremos um caso de emergência bastante comum e que, muitas vezes, provoca a morte da 
vítima por falta de um atendimento de primeiros socorros. 
Gestão de projetos de automação e ti44
casos e reLatos
Você conhece a Lei Lucas?
No ano de 2017, na cidade de Campinas – SP, o menino Lucas Begalli Zamora, de 10 anos, morreu 
vítima de asfixia mecânica ao engasgar com um cachorro-quente numa excursão escolar. O caso 
tornou-se conhecido nacionalmente, pois a criança poderia ser salva, caso alguém da equipe da 
escola soubesse realizar uma manobra simples de primeiros socorros. 
A mãe do menino disse em depoimento que quando o SAMU chegou ao local, já era tarde, pois o 
procedimento para desobstruir as vias aéreas da criança deveria ser realizado nos primeiros minutos. 
Após o ocorrido, a mãe de Lucas começou uma luta para mobilizar escolas e poder público a prepa-
rar os professores para lidar com situações de emergência e saber realizar primeiros socorros. 
Em resposta à luta da mãe de Lucas Begalli e de muitas outras mães, o governo sancionou em 2018, 
a lei nº 13.722/2018, conhecida como lei Lucas, que determina que instituições públicas e privadas 
da educação básica capacitem professores e funcionários para prestar primeiros socorros, quando 
necessário, em seu corpo discente. 
Segundo dados da ONG Criança Segura, com base nos registros do Ministério da Saúde, 826 crianças 
de 0 a 14 anos morreram em 2016 vítimas de asfixia acidental. A Lei Lucas entrou em vigor em março 
de 2019. 
Vimos como é fundamental estarmos preparadas para lidar com situações de emergência, seja no nos-
so dia a dia, seja nos ambientes de trabalho. O atendimento de primeiros socorros pode ser a diferença 
entre a vida e a morte da vítima. 
Mesmo estando preparados, é importante aprendermos a evitar que os acidentes aconteçam e, caso 
aconteçam, conhecermos a fonte que os provocou para melhor lidarmos com o atendimento de emergên-
cia. Vamos conhecer a seguir sobre um dos maiores casos de acidentes em empresas e como lidar com ele: 
o incêndio. 
 2 Segurança e Saúde no trabalho 45
2.6 PREVENÇÃO CONTRA INCÊNDIO
Desde que o homem aprendeu a manipular o fogo nos tempos em que vivia nas cavernas, este tem sido 
um elemento fundamental para a existência da humanidade no Planeta. Entretanto, quando o fogo sai de 
controleele coloca em risco a integridade dos seres vivos e das estruturas. 
Para impedir esse descontrole, algumas técnicas foram desenvolvidas a fim de evitar a exposição a um 
incêndio, que pode produzir a morte, geralmente pela inalação dos gases, ou pelo desmaio causado por 
eles, ou posteriormente pelas queimaduras graves.
O fogo pode surgir da combustão de uma série de elementos e é fundamental conhecê-los para que o 
combate ao incêndio seja eficaz e eficiente. Vejamos.
2.6.1 TEORIA DO FOGO
O fogo é um processo químico decorrente da transformação dos elementos combustível, comburente, 
calor e reação ou transformação em cadeia. Eles estão presentes numa figura conhecida que é geralmente 
exposta nas empresas: o tetraedro do fogo. Veja a seguir:
Reação
em cadeia
Combustível
Comburente
(oxigênio)
CALOR
(Energia de ativação)
Figura 17 - Tetraedro do fogo
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti46
Vejamos o que significa cada um desses elementos e sua participação para a formação do fogo:
a) Calor: é o elemento que dá início ao fogo, fazendo com que este se propague;
b) Combustível: é todo material que queima, seja ele sólido, líquido ou gasoso;
c) Comburente: é o oxigênio, elemento que ativa o fogo, combinado com os vapores do combus-
tível, possibilitando a expansão das chamas;
d) Reação em cadeia: após iniciarem a combustão, os combustíveis geram mais calor, que des-
prenderá mais gases ou vapores combustíveis, desencadeando uma transformação em cadeia. 
Os incêndios são classificados de acordo com as características dos seus combustíveis e, por isso, é 
preciso conhecer estes elementos para saber qual a melhor forma de combate a determinado tipo de 
incêndio.
2.6.2 CLASSES DE INCÊNDIO
Para combater o incêndio de forma rápida, a fim de preservar a integridade física de pessoas e materiais, 
é preciso conhecer as classes de incêndio para uma extinção rápida e segura. Veja:
APARAS DE PAPEL
MADEIRAS
LÍQUIDOS
INFLAMÁVEIS
EQUIPAMENTOS
ELÉTRICOS
MATERIAIS
COMBUSTÍVEIS
ÓLEO
GORDURA
A B C D K
Figura 18 - Classes de incêndio
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
a) Classe A: o incêndio classificado como Classe A caracteriza-se por fogo em materiais sólidos, 
como papel e madeira, que queimam em superfície e profundidade e deixam resíduos, brasas e 
cinzas;
b) Classe B: incêndios com fogo provocado por combustíveis líquidos inflamáveis, que queimam 
na superfície e não deixam resíduos;
 2 Segurança e Saúde no trabalho 47
c) Classe C: provém de materiais energizados e só pode ser extinto por agente que não conduz 
eletricidade, jamais com água, por exemplo;
d) Classe D: é um incêndio causado por fogo oriundo de materiais combustíveis como metais pi-
rofóricos. 
Conhecendo o tipo de material causador do incêndio é possível combatê-lo de forma eficaz e segura. 
Para executar a ação de extinção do incêndio, veja a seguir os métodos utilizados.
2.6.3 MÉTODOS DE EXTINÇÃO DO FOGO
São três os métodos que podem ser colocados em prática para a extinção do fogo: retirada do material 
combustível (RMC), abafamento e resfriamento. Observe, a seguir, como se dá cada um deles: 
Retirada do material
combustível Abafamento Resfriamento
Trata-se da interrupção 
do elemento 
combustível. Por 
exemplo: se o incêndio 
foi causado por 
vazamento de gás, 
fecha-se a válvula de 
gás para interromper o 
vazamento e cessar o 
fogo.
Na técnica de abafa-
mento, você impede o 
contato do oxigênio 
com o combustível. 
Sem oxigênio, a 
combustão vai ficando 
mais lenta, até que o 
incêndio acabe. 
Materiais como areia, 
espumas, pó, vapores 
d'água, entre outros, 
podem ser usados para 
abafar.
Este é um dos métodos 
mais comuns. Consiste 
em reduzir a tempera-
tura do material 
combustível, diminuin-
do a liberação de gases 
inflamáveis que 
alimentam o fogo.
Figura 19 - Métodos de extinção do fogo
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Agora que conhecemos os métodos utilizados para combater o fogo, vamos ver quais os agentes utili-
zados para que a extinção aconteça. 
Gestão de projetos de automação e ti48
2.6.4 AGENTES EXTINTORES
O agente extintor é todo material que, aplicado ao fogo, interfere em um ou mais elementos do tetrae-
dro do fogo, alterando as condições que provocam o incêndio. Esses agentes podem ser encontrados nos 
estados sólido, líquido ou gasoso, e são utilizados de acordo com as classes de incêndio já estudadas aqui. 
São exemplos de agentes extintores: a água, o pó químico, a espuma química, entre outros. 
Os agentes extintores são armazenados em aparelhos conhecidos popularmente como extintores, os 
famosos vasilhames vermelhos que vemos sempre presos em paredes, ou fixos no chão em alguns lugares 
estratégicos. Eles também podem ser portáteis para uso em veículos.
É muito importante ler o manual de instrução presente nos extintores e usá-los corretamente para um 
combate eficaz ao fogo. 
Veja o passo a passo na imagem a seguir:
PUXE O PINO MIRE NA BASE DO FOGO APERTE A ALAVANCA APAGUE O FOGO
PASSO A PASSO
COMO USAR O EXTINTOR
EMPURRE
PASSO 1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4
Figura 20 - Instrução para uso de agente extintor
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Um importante detalhe para o uso correto dos agentes extintores é saber qual a classe de incêndio an-
tes de utilizar o extintor. Cada tipo de incêndio exige um agente específico, como já vimos anteriormente. 
Por exemplo, o uso de extintor de água em incêndio classe C (causado por equipamentos elétricos) é proi-
bido, pois a água é elemento condutor de eletricidade. 
Vejamos agora os equipamentos recomendados para uso no combate a incêndios.
 2 Segurança e Saúde no trabalho 49
2.6.5 EQUIPAMENTOS DE COMBATE A INCÊNDIOS
Os equipamentos de combate a incêndio são itens obrigatórios na maioria dos espaços de trabalho e 
ajudam a preservar a segurança e a vida das pessoas em caso de incêndios, eliminando-os assim que são 
iniciados. São exemplos de equipamentos de combate a incêndios: os extintores, já vistos anteriormente, 
as mangueiras e as bombas para hidrantes.
Vejamos algumas particularidades sobre estes equipamentos presentes no nosso dia a dia: 
Extintor de incêndio:
É bastante comum e pode ser carregado com água, pó 
químico ou espuma química, de acordo com as classes 
de incêndio. Todas as informações e instruções a 
respeito do uso desse equipamento vêm destacadas nos 
aparelhos vermelhos em forma de cilindro, que 
encontramos em diversos tamanhos no mercado.
Mangueiras de incêndio:
São equipamentos de combate a incêndio que devem 
ser utilizados em situações de emergência em edifícios 
comerciais e/ou residenciais, além de instalações 
industriais e embarcações. Assim como os extintores, 
também são encontrados diferentes tamanhos de 
mangueiras para cada tipo de situação.
Bombas para hidrantes:
São utilizadas para que a água chegue corretamente até 
os hidrantes e controle a pressão e passagem da água 
durante incêndios. As bombas para hidrante têm um 
papel importante, sobretudo em caso de incêndios de 
grandes proporções, para que o corpo de bombeiros 
possa ter fácil acesso a uma fonte de água próxima. Por 
isso, essas bombas são localizadas em espaços públicos 
ou locais com uma grande área. 
Figura 21 - Equipamentos de combate a incêndio
Fonte: SENAI DR BA, 2020/SHUTTERSTOCK, 2020.
Com esse tópico, chegamos ao fim do capítulo sobre Segurança e Saúde no Trabalho, um importante 
conteúdo a ser estudado para que possamos desenvolver atitudes seguras durante nossa vida pessoal e 
profissional, a fim de preservar a nossa integridade e das demais pessoas. 
Gestão de projetos de automação e ti50
recapituLando
Durante este capítulo, vimos importantes temas que devemos aprender para que tenhamos saúde 
e segurança no exercício das nossas funções profissionais.
Aprendemos sobre como o tema saúde e segurança no trabalho foi evoluindo ao longo da história, 
a fim de preservar a vida do trabalhador e a integridade das empresas. Vimos também que os riscos 
ocupacionais podem ser ambientais, ergonômicose de acidentes, e que estamos expostos a eles de 
acordo com as atividades que realizamos. 
Estudamos também sobre os diversos tipos de acidentes e doenças ocasionados pelas atividades 
laborais, suas causas, consequências e como agir para evitá-los. Além disso, aprendemos como os 
afastamentos do trabalho provocados pelo adoecimento ou por acidentes impacta na vida do tra-
balhador, na empresa e na sociedade como um todo. 
Para evitar acidentes e doenças, aprendemos a usar os equipamentos individuais e coletivos de acor-
do com as atividades utilizadas, bem como técnicas de primeiros socorros e demais condutas para 
colocar em prática em casos de emergência. 
Entre as situações de emergência que podem ocorrer no ambiente de trabalho, aprendemos sobre o 
incêndio, os elementos que provocam o fogo e como combatê-lo de forma eficaz. 
Caso tenha dúvida sobre algum dos temas abordados, amplie seus conhecimentos pesquisando 
em materiais complementares. Atualizar-se é fundamental, para uma conduta profissional segura e 
responsável.
 2 Segurança e Saúde no trabalho 51
3
Para auxiliar no desenvolvimento de projetos dentro de uma empresa e atingir o êxito, 
faz-se necessária a utilização de ferramentas da qualidade para esse suporte. Segundo o 
autor do Livro Quality is Free, Crosby (1979): “Qualidade deve ser definida como cumpri-
mento de requisitos”. Tais requisitos são colocados durante a execução dos projetos. 
NÍVEL DE
QUALIDADE
QUALIDADE
Figura 22 - Qualidade
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
Em um projeto, seja ele de qual natureza, temos fases para serem executadas. Nessas 
fases de execução, as entregas devem ser realizadas com qualidade.
3 fundamentos da qualidade
 3 Fundamentos da Qualidade 55
3.1 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE 
A ISO estabelece alguns princípios para a gestão da qualidade, pois eles possibilitam o aperfeiçoamento 
contínuo dos produtos e serviços, melhorando a atuação e o desempenho dos processos e produtos den-
tro e fora das empresas. Esses princípios são fundamentais para a implantação de um sistema de gestão da 
qualidade. Conheça-os a seguir.
3.1.1 DEFINIÇÃO
Os princípios da qualidade são itens que dão base à gestão da qualidade. Ao aplicar cada um desses 
princípios em uma organização, é importante realizar adequações conforme a realidade, os serviços, os 
produtos, os processos e os recursos presentes na empresa.
 O sistema de gestão da qualidade apresenta aspectos de padronização e diretrizes para a organização 
melhorar seu desempenho, mas é importante que essas informações sejam enquadradas à realidade de 
cada ambiente. 
Toda empresa e de qualquer ramo deve estar atenta à necessidade do cliente e entregar 
um produto com qualidade e tempo hábil. 
Foco no cliente
Os líderes devem manter atividades adequadas para que os funcionários estejam engaja-
dos e comprometidos com a empresa, a fim de atender os objetivos.
Liderança
Toda base de formação de qualquer empresa é constituída de pessoas. São elas que fazem 
as engrenagens funcionar; o papel da gestão da qualidade é justamente fazer com que 
essas pessoas estejam engajadas com os propósitos da empresa.
Engajamento das pessoas
As empresas são regidas por processos internos e externos. Quando o foco de gestão está 
voltado para os processos, pode-se ter uma visão sistêmica dos fluxos. 
Abordagem de processo
O processo de melhoria dentro de uma empresa é essencialmente importante para que a 
qualidade nas entregas seja satisfatória, tanto para os clientes quanto para os 
funcionários, assim como focar no processo de melhoria contínua. 
Melhorias
Antes da tomada de decisão, cabe realizar uma análise criteriosa dos dados, evidências e 
fatos para que a tomada de decisão seja realizada de forma correta e não baseada em 
suposições. 
Tomada de decisão baseada em evidências
As relações com fornecedores devem ter um respeito mútuo, visando sempre 
desenvolver alianças estratégicas.
Gestão de relacionamento
Figura 23 - Princípios da qualidade e suas características
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti56
Muitas empresas, ao realizarem a implementação do sistema de qualidade, buscam não somente a me-
lhoria dos seus produtos e serviços, mas também o reconhecimento de mercado de que a empresa atua 
conforme os padrões internacionais de qualidade.
3.1.2 MOTIVOS E BENEFÍCIOS
Um dos motivos para desenvolver um sistema de gestão da qualidade é justamente a preocupação de 
alguns líderes, CEO1 membros da alta direção das empresas, de estar proporcionando ao cliente um produ-
to final de qualidade e uma melhoria continuada de produtos e serviços enquanto processos. 
Outro ponto forte é justamente a competitividade acirrada em determinadas áreas ou nichos de mer-
cado, onde aquela organização quer proporcionar um melhor valor a seus produtos e serviços para seus 
clientes. Estar atento aos princípios da qualidade garante um destaque benéfico no mercado.
 A seguir, listamos alguns benefícios de se utilizar os princípios da qualidade: 
Maior satisfação dos clientes;
Maior rentabilidade;
Maior organização dos processos;
Ambientes de trabalho mais sadios; 
Vantagem competitiva no mercado;
Visão de negócio mais alicerçada.
Figura 24 - Benefícios ao utilizar os princípios da qualidade
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Agregar valor aos clientes, através de seus produtos e serviços no mercado, é para aquelas organizações 
que têm uma visão de mercado futura, pois essa confiança é conquistada ao longo do tempo. 
1 CEO: Diretor Executivo, Diretor Geral, Presidente.
 3 Fundamentos da Qualidade 57
3.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para que as empresas pudessem melhorar a sua qualidade nos entregáveis, tanto interna quanto externa-
mente, foram desenvolvidas ferramentas que pudessem auxiliar nesse uso. Tais ferramentas são capazes de: 
a) Mensurar;
b) Definir;
c) Analisar;
d) Propor soluções;
e) Resolver problemas no desempenho dos processos.
A seguir, veremos quais são os tipos de ferramentas e qual a finalidade de cada uma delas na qualidade 
da empresa. 
3.2.1 BRAINSTORMING 
Fazendo uma tradução do inglês para o português, significa “tempestade de ideias”, momento em que 
cada participante de uma reunião lança suas ideias sobre determinado assunto e um mediador toma nota 
para chegarem em uma determinada solução em relação à questão levantada. 
A ideia inicial é lançar a primeira palavra que vier à mente sobre determinado assunto, sem críticas ou 
julgamento por parte dos participantes. A partir daí que é tomada uma decisão para solucionar a situação, 
esse é um dos princípios da utilização do brainstorming.
Figura 25 - Brainstorming
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti58
O brainstorming é utilizado também para o planejamento de uma nova atividade, produto ou serviço, en-
tre outras situações, pois é considerado uma ferramenta muito flexível e pode ser utilizada das mais variadas 
formas e nos mais variados contextos. Observe algumas das boas práticas para o uso do brainstorming: 
O ideal é que seja feito entre 6 a 12 participantes; 
Escolha de um líder e um secretário, de preferência 
realizada através de votação;
O líder deve estimular os participantes a lançar o 
maior número de ideias possíveis;
As ideias lançadas por participante devem estar em 
locais visíveis para todos;
Cada sessão de brainstorming deve durar no máximo 
15-30 minutos, e ao final devem ser escolhidas as 
melhores ideias e chegar à conclusão da melhor 
solução para a situação;
Cada participante tem um tempo limite para apre-
sentação de suas ideias.
Figura 26 - Boas práticas para brainstorming
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Na maioria das vezes que se utiliza o brainstorming como ferramenta para se chegar a uma solução, ocorre 
o entrosamento de toda a equipe, melhorando assim o relacionamento interpessoal dos envolvidos. 
3.2.2 CICLO PDCA 
Uma das ferramentas da qualidade que norteiam a tomada de decisão de uma empresa é o ciclo PDCA, 
que natradução do inglês para o português temos: Planejar, Fazer, Verificar e Agir. O PDCA também é uti-
lizado para a melhoria contínua de processos e de produtos. Vamos conhecê-lo melhor.
 3 Fundamentos da Qualidade 59
 
Planejar
Faze
rVerificar
Agir
Figura 27 - Ciclo PDCA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
O ciclo PDCA habilita uma organização a assegurar que seus processos tenham recursos suficientes e 
sejam gerenciados de forma adequada. O processo de melhoria contínua pode ser implementado durante 
as fases do projeto e não necessariamente em uma fase específica. 
 O PDCA segue uma sequência em ciclos, ou seja, caso em algum momento do ciclo seja identificada 
alguma falha na execução, todo o ciclo se repete para a nova tomada de decisão. 
casos e reLatos
Aplicação do ciclo PDCA
Em uma empresa de tecnologia da informação, uma das expertises é a aplicação de provas voltadas 
para certificações. Em uma das reuniões gerenciais foi identificado que as marcações das provas es-
tavam demorando 7 dias úteis e a taxa de candidatos faltosos estava em torno de 80%. 
O Diretor, juntamente com a equipe, tomou algumas decisões: elaboração de um plano de ação com 
as metas de redução do prazo para marcação para 48 horas, assim como uma redução nos candida-
tos faltosos para 10%, implementaram também o clico PDCA para acompanhamento do plano de 
ação. 
Foram designados também dois funcionários para ficarem de forma exclusiva nos atendimentos 
aos candidatos realizando marcação, reserva, acompanhamento e aplicação de uma pesquisa de 
satisfação para melhoria contínua. 
Gestão de projetos de automação e ti60
Em um prazo de 5 meses a empresa obteve os seguintes resultados diante das ações tomadas: re-
dução de 85% dos candidatos faltosos, assim como um prazo para marcação reduzido para 48h, 
atingindo assim a meta estipulada pela gerência.
Outras vantagens de se utilizar do clico PDCA são: eficácia nas atividades, gerenciamento do risco, redu-
ção de custos e melhoria contínua. Além de considerar as vantagens, vimos que utilizando as ferramentas 
corretas podemos melhorar e muito o desempenho da equipe e, consequentemente, da empresa. 
3.2.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O diagrama de Ishikawa (causa e efeito) é mais uma ferramenta que auxilia a gestão da qualidade no 
desenvolvimento do projeto. Foi desenvolvido pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa. 
Diagrama de espinha de peixe, diagrama de causa e efeito, são outros nomes que podemos encontrar 
em outras literaturas. Essa ferramenta também é utilizada na gestão da qualidade e auxilia a levantar as 
causas-raízes de um determinado problema. 
Métodos
Materiais
Gerenciamento
Mão de obra
Efeito
Maquinaria
Figura 28 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
 3 Fundamentos da Qualidade 61
Representado de forma simples, o diagrama ajuda na visualização das ações a serem tomadas para de-
terminado efeito, ou seja, é uma forma de organizar o raciocínio na busca pela solução. 
Levando em consideração que todo efeito tem causas específicas, essas causas devem ser analisadas e 
testadas de forma isolada, para que no final se possa comprovar qual delas está de fato causando o efeito. 
Eliminando as causas, eliminamos o problema.
3.2.4 FLUXOGRAMA 
Uma ferramenta que utiliza a forma gráfica para mostrar determinado processo e assim subsidiar uma 
tomada de decisão, muito utilizada por equipes de processo, desenvolvimento de software e equipes ge-
renciais. 
A seguir temos algumas representações básicas de estruturas de um fluxograma:
PROCESSO
INÍCIO/FIM DO
FLUXOGRAMA
FLUXO DO
PROCESSO
ESTRUTURA
DE DECISÃO
DOCUMENTO
Figura 29 - Representações básicas de fluxogramas
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
 
Vamos entender as representações anteriores: 
a) Processo: indica as etapas do fluxo do processo. Exemplo: “Atendimento à gerência”;
b) Início/fim do fluxograma: inicialização e finalização do fluxograma com finalidade de demarcar 
o início e o fim do fluxograma;
c) Fluxo do processo: indica o sentido do fluxo do processo;
d) Estrutura de decisão: é onde se tem duas saídas apenas – SIM ou NÃO. Quando no processo 
existe uma tomada de decisão, utilizamos esse símbolo sempre acompanhado com uma tomada 
de decisão. Exemplo: “O produto está conforme?”;
Gestão de projetos de automação e ti62
e) Documento: quando existe uma entrega de documento no fluxo. Exemplo: “Estagiário, favor 
emitir a proposta do cliente XYZ”. 
Vantagens de utilizar o fluxograma para auxiliar na visibilidade do fluxo do processo: 
a) Permite compreender, de forma fácil, o processo de trabalho;
b) Demonstra a sequência e interação entre as atividades das fases do projeto; 
c) E possível verificar a ocorrência de falha no processo e onde falhou;
d) Cria padronização no fluxo do processo.
Temos alguns tipos diferentes de fluxograma que são utilizados em diferentes cenários, vejamos: 
a) Fluxograma linear de operações
b) Fluxograma de linha de montagem
Figura 30 - Fluxograma de operações (a) e Fluxograma de linha de montagem (b)
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Vimos que o fluxograma auxilia na verificação do fluxo de determinado processo, facilitando na visu-
alização de cada etapa do processo, bem como ajuda na identificação de falhas durante a execução do 
processo.
 3 Fundamentos da Qualidade 63
3.2.5 LISTA DE VERIFICAÇÃO 
O checklist, traduzindo do inglês: lista de verificação, é uma listagem de itens que, à medida que forem 
sendo executados, será possível marcar como concluídos. 
Hoje temos uma rotina profissional muito intensa com várias tarefas e/ou até mesmo nos dividimos em 
mais de uma empresa, podendo ocorrer esquecimento de algumas atividades, o que é normal e natural. A 
lista de verificação serve como um lembrete para que nada do que foi anotado seja esquecido. 
Checklist
Figura 31 - Lista de verificação
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Quando desenvolvemos um trabalho em equipe, a lista de verificação serve para nortear as equipes 
das atividades que estão sendo desenvolvidas por todos, evitando o retrabalho e perda detempo. A lista 
de verificação pode ser utilizada para verificar as atividades e materiais que serão utilizados e/ou foram 
utilizados; identificar qual equipe está desenvolvendo determinada atividade. A lista de verificação, aliada 
ao brainstorming, torna-se uma poderosa ferramenta da qualidade. 
A seguir, veja exemplos de checklists on-line que permitem acesso através da sincronização com o smartphone, 
bastando ter conectividade com a internet: 
a) Microsoft to do;
b) Todoist; 
c) Evernote;
d) Trello.
Gestão de projetos de automação e ti64
De fato, a ferramenta de checklist é muito simples de ser adotada e utilizada por todos e em qualquer 
ambiente profissional. Porém, devemos ter alguns cuidados na utilização, para que não venha prejudicar 
o andamento, isto é, deve ser criada uma lista de fácil interpretação com respostas objetivas; e mantê-la 
sempre atualizada.
Hoje, com a evolução dos sistemas computacionais, temos diversas ferramentas on-line que nos pro-
porcionam um acompanhamento das atividades quase que em tempo real, facilitando assim o desenvolvi-
mento do trabalho a ser executado e melhorando também a qualidade de execução. 
3.2.6 DIAGRAMA DE PARETO 
Também conhecido como gráfico de Pareto, é uma ferramenta que auxilia no processo de classificar 
problemas, erros, defeitos, feedback, entre outras possibilidades. Existem várias aplicações para esse mé-
todo que é bastante utilizado nas linhas de produção, áreas administrativas e processos. É mais uma ferra-
menta que auxilia no sistema de qualidade da empresa.
Uma das formas de conhecer o tão utilizado gráfico de Pareto, é pela proporção 80/20, ou seja, 80% dos 
problemas têm apenas 20% das causas em potencial. 
Para a construção do gráfico de Pareto devemos seguir alguns passos: coletar dados, criar folha de 
verificação, se possível, separar problemas de acordo com os acontecimentos, e traçar dois eixos, um na 
vertical e outrona horizontal.
PRINCÍPIO DE PARETO
Figura 32 - Diagrama de Pareto
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
Alguns exemplos de onde podemos realizar a aplicabilidade do gráfico de Pareto: 
a) Procurar causa e efeito de determinado problema;
b) Criar números estatísticos para determinada ação;
c) Verificação de resultados de melhorias;
 3 Fundamentos da Qualidade 65
d) Priorização de determinada ação;
e) Quando o gráfico de Pareto foi desenvolvido, tinha como finalidade mostrar, de uma forma mais 
fácil, as perdas ocasionadas na indústria. Porém, com o passar dos tempos, ganhou novas oportu-
nidades para utilização, por exemplo, na gestão da qualidade de uma empresa.
3.2.7 CRONOANÁLISE 
Como toda ferramenta da qualidade, a cronoanálise tem como objetivo produzir mais com menos, isto 
é, aumentar a produtividade empresarial. Utilizando o estudo dos tempos e movimentos, a cronoanálise 
tem como foco otimização dos processos e garantir a melhoria contínua dos processos. 
Para que possamos entender melhor a cronoanálise, devemos revisar um pouco a teoria de Taylor, já 
que a cronoanálise surgiu baseada no Taylorismo. Observe:
Substituição de todos os métodos improvisados por 
métodos efetivamente testados e com respaldo 
científico.
Planejamento
Seleção de trabalhadores de acordo com suas 
aptidões e competências.Seleção
Supervisão do trabalho que está sendo executado. Controle
Cada trabalhador responsável por uma etapa do 
processo. 
Singularização
das funções
Figura 33 - Aspectos da teoria de Taylor
Fonte: SENAI DR BA, 2020. 
A cronoanálise foi desenvolvida com o foco para a linha de produção, porém, altamente adaptável para 
as áreas administrativas, sendo aplicada para quantificar o tempo que cada atividade. Essa ferramenta é 
desenvolvida pelos próprios operadores da linha de produção. 
Gestão de projetos de automação e ti66
3.2.8 MASP 
Hoje, as empresas têm buscado uma melhoria contínua em seus processos, não somente para seus 
produtos, mas também para as entregas para seus clientes. A ferramenta Método de Análise e Solução de 
Problemas (MASP) traz em sua metodologia 8 passos para alcançar essa melhoria contínua. Veremos cada 
um deles: 
a) Passo 1 - Identificação do problema: definição, com clareza, do problema existente e sua im-
portância. Formar uma equipe para tratá-lo;
b) Passo 2 - Observação: verificar as características específicas do problema e deslocar uma equipe 
para investigar;
c) Passo 3 - Análise: analisar o fenômeno e fazer um levantamento das causas mais prováveis, atra-
vés de coleta de dados;
d) Passo 4 - Plano de ação – planejamento das ações a fim de bloquear as causas fundamentais. 
Elaboração de estratégias;
e) Passo 5 - Ação: execução, acompanhamento e alinhamento do plano de ação; 
f) Passo 6 - Verificação: verificar se as ações estão de acordo com o plano de ação, comparando 
com os resultados e metas estabelecidas;
g) Passo 7 - Padronização: caso apareça o mesmo problema, as ações devem estar padronizadas 
a fim de resolvê-lo rapidamente. Fazer registros das ações e soluções e dar treinamentos. Além 
disso, manter as informações ao alcance das partes interessadas;
h) Passo 8 - Conclusão: repassar todo o processo a fim de verificar se houve erros e aprender com 
eles, para que da próxima vez já se tenha a solução. Verificar a curva de aprendizado para toda a 
equipe.
Para controlar, gerenciar e manter todos os processos dentro de uma organização, além de utilizar al-
gumas das ferramentas que vimos acima, é necessário ter um sistema de qualidade implantado. Veremos, 
mais adiante, o que é um sistema de qualidade e quais benefícios traz para a organização.
 3 Fundamentos da Qualidade 67
3.3 SISTEMA DE QUALIDADE (SGQ)
A adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) traz benefícios para a organização, ajudando 
a melhorar seu desempenho global e ainda colabora para as iniciativas de desenvolvimento sustentável. 
Figura 34 - Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
A partir de agora, conheceremos conceitos relacionados à definição, aos manuais de qualidade e à cer-
tificação. Continue os estudos!
3.3.1 DEFINIÇÃO
O sistema de qualidade é um conjunto de elementos interligados e integrados na organização que 
funcionam como uma engrenagem para atender à Política da Qualidade, visando sempre os objetivos da 
empresa. 
Para proporcionar um embasamento para implantação de um SGQ em uma organização, foi desen-
volvida a norma ISO 9001:2015, que aborda os requisitos para um sistema de gestão onde se tem alguns 
princípios para melhorar o desempenho da empresa. Já falamos sobre eles anteriormente, mas vamos 
relembrá-los aqui: 
Gestão de projetos de automação e ti68
Foco no
cliente
Gestão dos
relaciona-
mentos
Tomada
de decisões
baseada
em fatos
Liderança
Engajamento
das pessoas
Melhoria
contínua
Abordagem
por processos
Gestão da
qualidade
total
Figura 35 - Princípios da gestão da qualidade
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Como começar um projeto de implantação para criação de um sistema de gestão da qualidade, segun-
do Kaoru IIshikawa: “qualquer programa de qualidade total se deve começar por uma faxina geral. Comece 
varrendo! O housekeeping é uma grande faxina física e mental.” O Sistema de Gestão da Qualidade é um 
programa de melhoria comportamental onde se envolve toda a empresa, onde se tem uma mudança de 
postura e atitude de todos os funcionários da empresa. Housekeeping, em tradução para o português, sig-
nifica serviço de limpeza.
3.3.2 MANUAIS DA QUALIDADE 
O manual da qualidade é um documento onde constam informações referentes ao Sistema de Gestão 
da Qualidade. Contém processos, riscos, oportunidades, além de alterações que ocorrerem no SGQ.
Por ser um documento operacional um tanto complexo, e alguns funcionários tendem a ter dificulda-
des na interpretação das informações ali contidas, sendo interessante que o documento seja difundido por 
pessoas que entendam do fluxo dos processos da qualidade.
Em algumas empresas são realizados treinamentos periódicos para disseminação de informações sobre 
o sistema de qualidade, a fim de que os funcionários tenham conhecimentos e coloquem em prática o 
que está defendido no código de qualidade da empresa. 
 3 Fundamentos da Qualidade 69
3.3.3 CERTIFICAÇÕES 
Uma empresa certificada garante que está apta a fornecer um produto, serviço ou até mesmo um sis-
tema seguindo as exigências das agências que regem tal certificação no Brasil. A agência responsável por 
manter as certificações é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que representa a Organização 
Internacional para Padronização (ISO).
Atualmente existe uma infinidade de certificações voltadas para gestão da qualidade. Vamos conhecê-las.
ISO 9000 - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO 
A família de normas 9000 tem ramificações que foram desenvolvidas focadas na melhoria da adminis-
tração do negócio e oferecem, à empresa, meios para implementação de um sistema de qualidade onde se 
tem monitoramento contínuo, a fim de ter uma qualidade nos processos. Existem algumas outras normas 
que se destacam, veja a seguir: 
a) ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade: norma baseada nos princípios de gestão da qua-
lidade, tendo como base a ISO 9000, ou seja, a norma especifica requisitos básicos para implanta-
ção de um Sistema de Gestão da Qualidade;
b) ISO 9004 - Qualidade de uma organização – orientação para alcançar o sucesso sustentado: 
fornece orientações para as organizações alcançarem o sucesso em um ambiente complexo, exi-
gente e em constante mudança, foca na capacidade da organização em atender às necessidades 
e expectativas dos clientes e partes interessadas; 
c) ISO 19011 - Diretrizes para auditoria de sistema de gestão: fornece orientações para audito-
rias internas ou externas, para grandes empresas de consultoria, a fim de estarem de acordo com 
a norma. Este documento é de fato flexível a fim de ser adaptável a qualquer tamanho de empresae cenário;
d) ISO 14000: conjunto de normas voltadas para certificações ambientais, desenvolvimento de sis-
temas de gestão ambiental, tendo como foco o estabelecimento de requisitos para que a empre-
sa seja ambientalmente correta. 
Podemos verificar que para uma empresa se manter no mercado altamente competitivo, que é uma 
característica hoje em dia, faz-se necessário utilizar ferramentas da qualidade que auxiliam nessa compe-
titividade. Além disso, é muito importante manter a cadeia de suprimentos da empresa para prover uma 
continuidade de negócio. 
Gestão de projetos de automação e ti70
recapituLando
Como vimos neste capítulo, Qualidade deve ser definida como cumprimento de requisitos. Para 
auxiliar na busca por ela, foram criadas as ferramentas da qualidade que são de extrema importância 
para mantermos uma empresa estruturada e competitiva no mercado atual. Entre essas ferramentas, 
estão: Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Fluxograma e Cronoanálise.
Logo, percebemos que os pontos-chave da qualidade são foco no cliente, liderança, engajamento 
das pessoas, abordagem de processo, melhoria, tomada de decisão baseada em evidência e gestão 
de relacionamento.
Vimos também que as ferramentas da qualidade auxiliam a empresa e gestores a tomarem uma 
decisão de forma mais assertiva perante os seus processos, além de que podem facilitar a implemen-
tação da qualidade dentro de uma organização. 
Existe também uma norma que norteia a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade 
(SGQ), que é a ISO 9001:2015. Ela aborda os requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade com 
foco nos princípios da qualidade. 
Além disso, na empresa, o SGQ é responsável pelos manuais de qualidade, assim como a multipli-
cação, o arquivamento e as atualizações das informações que se referem à qualidade na empresa. 
Por fim, sinalizamos que uma empresa certificada garante que está apta a fornecer um produto, 
serviço e seguir as exigências das normas certificadoras. Para que uma empresa possua esse selo de 
qualidade, precisa passar pelas certificações necessárias. 
 3 Fundamentos da Qualidade 71
4
O nível de competitividade no mercado de trabalho atual tem motivado profissionais a 
buscar conhecimento e formação adicional em áreas que são consideradas, cada vez mais, 
fundamentais para a sobrevivência das empresas. Neste capítulo, abordaremos sobre uma 
destas áreas, o meio ambiente.
O meio ambiente diz respeito às coisas vivas e não vivas, é a reunião de elementos quí-
micos, físicos e biológicos em que os seres vivos se desenvolvem.
Figura 36 - Meio ambiente
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
A preservação do meio ambiente, portanto, está condicionada às ações benéficas pro-
movidas pelos indivíduos, fazendo com que se concilie desenvolvimento e conservação 
ambiental.
4 meio ambiente
 4 Meio aMbiente 75
4.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O mundo vive um constante estado de desenvolvimento tecnológico, por isso, a extração dos recursos 
naturais tem ocorrido de forma mais intensa e, consequentemente, os problemas ambientais vêm aumen-
tando. Para amenizar esta situação, surgiu a prática do desenvolvimento sustentável.
O desenvolvimento sustentável é um processo de transformação da sociedade que, indispensavelmen-
te, requer mudança nos padrões, com objetivo de conciliar, harmoniosamente, as necessidades relaciona-
das aos recursos naturais, sem comprometer a possibilidade das futuras gerações satisfazerem as suas pró-
prias necessidades. A sustentabilidade está diretamente associada à utilização racional desses recursos.
Social
Econômico Ambiental
Desenvolvimento
Sustentável
Figura 37 - Pilares do desenvolvimento sustentável
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Como pudemos perceber, através da figura anterior, o desenvolvimento sustentável engloba os pilares 
econômico, social e ambiental. Para que a sociedade avance, principalmente em termos tecnológicos, a 
demanda de matérias-primas é extremamente alta, por isso, a exploração dos recursos naturais deve ser 
feita de forma racional. Para entendermos melhor sobre meio ambiente e sustentabilidade, vamos apren-
der a relação entre os ecossistemas, os paradigmas ambientais e a conservação/preservação ambiental.
4.1.1 ECOSSISTEMA
O termo ecossistema significa o conjunto de todas as comunidades vivas (bióticos) e não vivas (abióti-
cos) que convivem em um determinado espaço, complementando-se mutuamente. Os fatores bióticos são 
todos os seres vivos que causam efeito no ecossistema (animais, plantas, bactérias). Esses fatores bióticos 
convivem com os abióticos (solo, vento, sol, gelo), que influenciam os seres vivos dentro do ecossistema. O 
Gestão de projetos de automação e ti76
planeta possui uma vasta extensão e, consequentemente, um número muito grande de ecossistemas, que 
são formados por animais, lagos, rios, plantas, climas, etc. 
Figura 38 - Ecossistema
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Por muito tempo o ser humano costumava agir como se esses ecossistemas fossem fontes inesgotáveis 
de matérias-primas e locais para depósito de lixo industrial, residencial, etc. Neste contexto, a partir do 
crescimento dos centros urbanos, da intensa atividade industrial e do aumento do consumo mundial, os 
problemas ambientais começaram a tomar proporções inesperadas.
 4 Meio aMbiente 77
4.1.2 PARADIGMAS AMBIENTAIS
Os paradigmas ambientais são responsáveis por moldar a relação entre o ser humano e a natureza, ou 
seja, estão diretamente ligados ao que o indivíduo julga como certo e errado em relação à natureza.
Figura 39 - Relação entre ser humano e natureza
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Os paradigmas ambientais englobam o antropocêntrico e o ecocêntrico. O antropocêntrico aborda que 
a natureza só merece mais cuidados por ser extremamente útil aos humanos, ou seja, é vista como uma 
propriedade exclusiva dos seres humanos. 
Já o paradigma ecocêntrico traz a ideia de que existe uma divisão para o homem e para natureza, onde 
o valor atribuído à natureza não se limita à utilização dos seus recursos por parte do homem. E também 
associa o crescimento material ao empobrecimento da humanidade e da natureza.
Além desses paradigmas, surgiu a sustentabilidade-centrismo, como um novo. Como o próprio nome já 
diz, esse paradigma traz como objetivo a centralização do termo sustentabilidade. Esse paradigma busca 
integrar, de uma forma mais profunda, os outros dois paradigmas vistos anteriormente.
4.1.3 CONSERVAÇÃO X PRESERVAÇÃO AMBIENTAL
Os termos preservação e conservação, comumente, são considerados sinônimos. Mas, você sabia que 
eles têm significados diferentes? A palavra preservação, quando nos referimos ao ambiente, significa o ato 
de proteger o ambiente em que você está inserido, nesse caso, a natureza. A preservação independe de 
valores econômicos, ou seja, o ato de explorar ou consumir são contrários ao ato de preservar. 
Já conservação significa manter a natureza em um bom estado, mas diferentemente da preservação, a 
conservação visa o consumo de forma racional e sustentável, visando não extinguir os recursos que serão 
necessários para suprir as necessidades das gerações futuras.
Gestão de projetos de automação e ti78
Conservação Preservação
Quadro 3 - Conservação x Preservação ambiental
Fonte: SENAI DR BA, 2020/SHUTTERSTOCK, 2020.
Esses termos são originados de movimentos que ocorreram no século XX, pois a necessidade de preser-
var e conservar o meio ambiente cresceu muito. 
Diante do contexto de conservação, o nível de produção ainda é muito alto, gerando uma elevada 
quantidade de resíduos. É o que veremos adiante.
4.2 GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS
A ABNT NBR 10004:2004, norma brasileira publicada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT), classifica os resíduos sólidos quanto aos seus riscos potenciais ao meio ambiente e à saúde pú-
blica, a fim de que possam ser gerenciados adequadamente (ABNT, 2004a). Essa norma aplica a seguinte 
definição para resíduos sólidos:
São considerados resíduos sólidos os resíduosnos estados sólido e semissólido, que 
resultam de atividades da comunidade de origem: industrial, doméstica, hospitalar, 
comercial, agrícola, de serviços e de varrição. Ficam incluídos nessa definição os lodos 
provenientes de sistemas de tratamento de água, aqueles gerados em equipamentos e 
instalações de controle de poluição, bem como determinados líquidos cujas particulari-
dades tornem inviável o seu lançamento na rede pública de esgotos ou corpos de água, 
ou exijam para isso soluções técnicas e economicamente inviáveis em face à melhor 
tecnologia disponível (ABNT, 2004a).
 4 Meio aMbiente 79
Figura 40 - Exemplos de resíduos sólidos
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Como foi possível perceber, essa definição leva a entender que o cenário de resíduos não é somente 
composto por materiais sólidos, e sim por uma variedade de determinados líquidos ou semissólidos que 
são gerados em diversas fontes.
Além disso, a Lei Federal 12.305, de 02 de agosto 2010, institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, 
onde consta a obrigatoriedade de um Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos (PGRS) em todas as 
empresas que gerem uma quantidade alta de resíduos sólidos, pois precisam receber o tratamento ade-
quado e esse tipo de tratamento deverá constar no PGRS.
Como os resíduos sólidos são compostos por substâncias e materiais muito variados, o gerenciamento 
desses resíduos se torna uma atividade muito complexa. Para contribuir com essa gestão, é importante 
que eles sejam caracterizados e classificados previamente, sendo possível coletá-los, estocá-los, transpor-
tá-los e tratá-los de forma adequada.
4.2.1 CARACTERIZAÇÃO
A caracterização de resíduos sólidos consiste em determinar suas principais características físicas, quí-
micas e microbiológicas, de forma qualitativa e/ou quantitativa.
A caracterização desses resíduos envolve uma descrição detalhada da procedência do resíduo, da ma-
téria-prima (por exemplo, cobre, zinco e carvão), da atividade industrial que deu origem ao resíduo, do 
constituinte principal do resíduo e do próprio resíduo, indicando o seu estado físico, seu aspecto geral, a 
cor e o odor, entre outras informações.
sa
ib
a 
m
ai
s
Para a caracterização dos resíduos, profissionais devidamente preparados e habilita-
dos devem estar à frente da execução dos procedimentos de coleta, transporte e aná-
lises laboratoriais.
Gestão de projetos de automação e ti80
A caracterização de um resíduo demonstra a necessidade do preparo de um plano de amostragem e de 
análise dos parâmetros de interesse. Deve ser definido o objetivo para a escolha dos parâmetros a serem 
analisados e também deve ser considerada a destinação ou a disposição final pretendida para o resíduo, 
por exemplo: aterro para resíduo perigoso, aterro para resíduo não perigoso, aterro de resíduo inerte, inci-
neração2, coprocessamento3.
Para planejar a caracterização dos resíduos sólidos, devem ser consideradas as NBRs 10004:2004, 
10005:2004 e 10006:2004 e, no caso dos resíduos sólidos industriais, deve ser observada a Resolução do 
Conama nº 313/2002 – Inventário de resíduos, que obriga os estados a realizarem os inventários dos seus 
resíduos.
Os resultados da caracterização dos resíduos permitirão a classificação dos resíduos, viabilizando uma 
gestão adequada.
4.2.2 CLASSIFICAÇÃO 
No Brasil, os resíduos sólidos existentes podem ser classificados em: resíduos perigosos – classe 1, não 
perigosos – classe II, onde este pode ser classificado em II A – não inerte e II – B inerte, ABNT NBR 10004:2004. 
De acordo com a ABNT NBR 10004, a classificação de resíduos sólidos envolve a identificação do processo 
ou atividade que os originou, de seus constituintes e características e a comparação desses constituintes 
com listagens de resíduos e substâncias cujo impacto à saúde e ao meio ambiente é conhecido.
De acordo com a ABNT NBR 10004, a classificação de resíduos envolve a identificação criteriosa dos 
constituintes e características dos resíduos, segundo as matérias-primas, os insumos e o processo ou ati-
vidade que lhes deu origem, e a comparação destes com a listagem de resíduos e substâncias que podem 
causar impacto à saúde e ao meio ambiente, para que possam ser gerenciados adequadamente.
2 Incineração: queima do lixo em usinas e/ou fornos.
3 Coprocessamento: alternativa adequada, em termos ambientais, para destinação final dos resíduos.
 4 Meio aMbiente 81
Segundo a ABNT NBR 10004, os resíduos são classificados em:
São aqueles que apresentam periculosidade em função de suas 
propriedades físicas, químicas ou infectocontagiosas, ou alguma 
característica como inflamabilidade, corrosividade, reatividade, 
toxicidade ou patogenicidade. Exemplos: borra de tinta, óleos 
minerais, produtos químicos, etc.
Classe I (perigosos):
São aqueles que não se enquadram nas classificações de resíduos 
classe I ou de resíduos classe II-B. Os resíduos classe II-A podem 
ter propriedades como combustibilidade, biodegradabilidade ou 
solubilidade em água. Exemplos: matérias orgânicas, limalha de 
ferro, fibras de vidro, etc.
Classe II-A (não perigosos – não inertes):
Quaisquer resíduos que, quando submetidos a amostras de forma 
representativa, segundo a NBR 10007:2004 (amostragem de 
resíduos) e submetidos a teste de solubilização segundo a NBR 
10006:2004 (solubilização de resíduos), não tiverem nenhum de 
seus constituintes solubilizados a concentrações superiores aos 
padrões de potabilidade de água, excetuando-se os padrões de 
aspecto, cor, turbidez e sabor. Exemplos: sucata de ferro, aço, 
entulhos, etc.
Classe II-B (não perigosos – inertes):
Figura 41 - Classificação dos resíduos, conforme ABNT NBR 10004
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Agora que compreendemos a relação entre os principais poluentes encontrados dos resíduos sólidos e 
o tipo de perigo associado, vamos entender como ocorre o tratamento desses resíduos.
Gestão de projetos de automação e ti82
4.2.3 TRATAMENTO
O tratamento de resíduos sólidos consiste em um conjunto de procedimentos aplicados aos resíduos, 
visando respeitar as normas referentes ao meio ambiente, desde a produção inicial até o destino final. 
Além disso, tem como objetivo amenizar os impactos negativos, ou seja, o que pode vir a prejudicar a 
saúde humana.
A escolha do tipo de tratamento dos resíduos sólidos depende das características e composição do re-
síduo a ser tratado. De posse dessas informações é que se pode escolher a melhor forma de tratar ou apro-
veitar os resíduos, levando em consideração os custos da tecnologia empregada e a eficiência do processo.
Tratar um resíduo significa transformá-lo de tal maneira que se possa reutilizá-lo ou dispô-lo em con-
dições mais seguras e ambientalmente aceitáveis (VALLE, 2002). As principais formas de tratamento são:
a) Conversão dos constituintes tóxicos em formas menos perigosas ou insolúveis;
b) Alteração da estrutura química, facilitando sua incorporação ao ambiente;
c) Destruição dos compostos tóxicos;
d) Separação das frações tóxicas, reduzindo volume e periculosidade (TOCCHETTO, 2005).
Os diferentes tratamentos aplicados aos resíduos sólidos podem ocorrer a partir de reações químicas, 
físicas, biológicas e/ou térmicas. Os processos de tratamento de resíduos, independentemente do tipo de 
reação envolvida, são realizados na unidade de tratamento.
Figura 42 - Exemplo de estação de tratamento de resíduos sólidos
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
 4 Meio aMbiente 83
No caso dos resíduos industriais, a indústria é responsável pelo tratamento dos resíduos que gera e, 
para tanto, nas suas instalações pode haver uma unidade de coprocessamento, um incinerador, uma esta-
ção de tratamento de efluentes4 (ETE) que, além do efluente, também tratará o lodo, entre outras estrutu-
ras de tratamento, dependendo do tipo de resíduo gerado.
4.3 GESTÃO AMBIENTAL
A gestão ambiental é a administração de atividades econômicas e sociais de forma a utilizar de maneira 
racional os recursos naturais. É uma abordagem sistêmica, isto é,a preocupação ambiental não está ape-
nas em um setor específico e sim está em todos os negócios das organizações. 
Além disso, é também um processo através do qual as organizações definem e redefinem seus obje-
tivos e metas relacionadas à proteção do ambiente (SEFFERT, 2005), à saúde de seus empregados, aos 
clientes e comunidade, além de selecionarem estratégias e meios para atingir estes objetivos através da 
avaliação de sua interação com o meio ambiente externo.
A gestão ambiental passou a ser formalizada e conceituada ao longo das últimas décadas, quando sur-
giram as primeiras manifestações ambientais, focando em um novo modelo de desenvolvimento para os 
países e para as empresas de modo geral.
$
econômico
ambiental
social
Figura 43 - Gestão ambiental
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Tudo o que fazemos está relacionado ao meio ambiente e, por esse motivo, devemos considerá-lo no 
planejamento de forma séria, sendo assim, surge o Sistema de Gestão Ambiental. Vamos conhecê-lo melhor.
4 Efluentes: resíduos originados de atividades humanas (processos industriais, redes de esgotos, etc), que são descartados na 
natureza.
Gestão de projetos de automação e ti84
4.3.1 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL 
O Sistema de Gestão Ambiental, também conhecido como SGA, é um conjunto de procedimentos téc-
nicos e práticos, que visa melhorar o desempenho ambiental, já que o desenvolvimento sustentável se tor-
nou uma das vertentes ambientais mais importantes do mundo. A ABNT NBR ISO 14001 é que normatiza 
os requisitos do Sistema de Gestão Ambiental.
O SGA de uma empresa ou organização pode ter diversos modelos e não precisa necessariamente se-
guir a padronização definida pela ISO 14001. Entretanto, até mesmo a obtenção da certificação na norma 
ISO 14001 não representa um atestado de excelência ambiental, e sim, um modelo gerencial orientado 
para o alcance da melhoria contínua nas questões ambientais.
casos e reLatos
Gestão ambiental na organização
Carolina, técnica que atua na área de automação de uma empresa alimentícia, tinha um pouco de 
conhecimento na área de meio ambiente, e observou que havia algumas inconsistências no Sistema 
de Gestão Ambiental da empresa, pois as avaliações periódicas de conformidade ambiental não 
estavam acontecendo.
Então, ela decidiu entrar em contato com o técnico responsável pela área de meio ambiente para 
informar o que estava acontecendo e entender o motivo.
O Técnico em Meio Ambiente, Carlos, recém-chegado na empresa, comunicou a Carolina que o Sis-
tema de Gestão Ambiental da empresa realmente apresentava diversas falhas e que ele estava tra-
balhando nas melhorias, por isso o problema ainda não havia sido resolvido.
Carlos conseguiu finalizar as modificações do Sistema de Gestão Ambiental da empresa em pouco 
mais de um mês e implementou todas as modificações, e a partir disso, o Sistema de Gestão Ambien-
tal passou a englobar todos os requisitos presentes na ISO 14001, porém, seguindo o seu próprio 
modelo. 
Os líderes do Sistema de Gestão Ambiental devem sempre se atualizar pesquisando quais as atuais ten-
dências do mercado quanto às exigências no padrão ambiental da organização. Para isso, devem incluir 
novas tecnologias de tratamentos de resíduos, métodos que não gerem passivos ambientais5 ou boas 
práticas de reciclagem, por exemplo. 
5 Passivos ambientais: corresponde à soma dos danos ao meio ambiente causados por empresas e, consequentemente, dá 
obrigação de repará-los.
 4 Meio aMbiente 85
SGA
Figura 44 - Sistema de Gestão Ambiental
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
O SGA é implantado nas organizações visando principalmente a sua adequação às exigências do mer-
cado que, cada vez mais, estabelece como prioridade a sustentabilidade dos sistemas.
Gestão de projetos de automação e ti86
4.3.2 RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
Você, alguma vez, substituiu sacos plásticos por sacolas retornáveis? Ou já reutilizou materiais para re-
alizar alguma atividade específica? Estas ações se configuram como responsabilidade ambiental, ou seja, 
são ações realizadas de forma coletiva ou individual, focadas no desenvolvimento sustentável. Observe a 
seguir alguns exemplos de responsabilidade ambiental.
Figura 45 - Exemplos de responsabilidade ambiental
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Ao longo dos anos, esse conceito de responsabilidade ambiental ganhou muita força, e todas as empre-
sas precisam viabilizar ações, que devem fazer parte do seu Sistema de Gestão Ambiental.. Algumas ações 
importantes devem ser praticadas pelas empresas, tais como: não adotar medidas que possam causar da-
nos à natureza, utilizar energias limpas, fornecer treinamento sobre desenvolvimento sustentável aos seus 
colaboradores, desenvolver sistema de reciclagem de materiais, etc.
 4 Meio aMbiente 87
recapituLando
Neste capítulo, estudamos sobre o meio ambiente. Compreendemos que o meio ambiente diz res-
peito às coisas vivas e não vivas; é a reunião de elementos químicos, físicos e biológicos em que os 
seres vivos se desenvolvem. Após isso, entendemos que o desenvolvimento sustentável é o proces-
so de desenvolvimento social e econômico que caminham ao lado do desenvolvimento ambiental. 
Ainda, vimos sobre ecossistema, os paradigmas ambientais e conservação e preservação ambiental.
Continuamos seguindo os nossos estudos através do gerenciamento de resíduos, onde aprendemos 
que a ABNT NBR 14001 é a responsável por classificar os tipos de resíduos sólidos e semissólidos. 
Além disso, estudamos sobre as suas caracterizações e classificações e como esses resíduos podem 
ser tratados adequadamente.
E, por fim, aprendemos sobre a gestão ambiental, compreendendo que ela é a responsável pela 
administração de atividades econômicas e sociais de forma a utilizar de maneira racional os recursos 
naturais. O Sistema de Gestão Ambiental é importante para compreendermos que a responsabilida-
de ambiental, tanto a individual quanto a coletiva, é de todos nós e contribui significativamente para 
a conservação da natureza.
5
A automação produz sistemas capazes de realizar o controle de algum processo e corrigir 
seu funcionamento de forma automática. Com a Tecnologia da Informação – TI, é possível 
a produção de sistemas que, usando de um conjunto de recursos tecnológicos (Hardware, 
software e serviços relacionados), fazem o processamento, armazenamento e tratamento 
das informações de um processo.
Figura 46 - Projetos de automação e TI
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Com a chegada do conceito de Internet das Coisas – IoT, novos sistemas surgiram. Como 
exemplo, surgiu o sistema de automação e TI, e é sobre o projeto desse tipo de sistema que 
iremos tratar neste capítulo. Para ajudá-lo a compreender os projetos, vamos relembrar 
que IoT é um termo que vem do inglês Internet of Things, é um conceito onde todos os 
dispositivos conectados na rede enviam e recebem informações.
Começaremos vendo a definição e as características de um projeto de automação e TI, 
após isso será estudado qual o objetivo desse projeto. Veremos seus tipos, em seguida, o 
ciclo de vida desse tipo de projeto. Por fim, veremos as etapas de gerenciamento do proje-
to e a importância do relacionamento com o cliente. Vamos aprender!
5 projeto de sistemas de 
automação e ti
 5 Projeto de sistemas de automação e ti 91
5.1 DEFINIÇÃO 
 Um projeto de sistema de automação e TI pode ser definido como aquele que cria um sistema capaz 
de controlar e corrigir um processo de forma automatizada, baseado nas informações que foram tratadas, 
processadas e armazenadas no sistema. Assim, podemos entender que um projeto de sistema de automa-
ção e TI é aquele que faz a união das tecnologias do sistema de automação com as tecnologias do sistema 
de informação.
5.2 CARACTERÍSTICAS E OBJETIVO
Um projeto de sistemas de automação e TI tem suas características ligadas à sua funcionalidade. Veja-
mos a seguir algumas características: 
E necessário o controle sobre as ações do processo. Como exemplo de controle 
para o processo desoldagem de placas eletrônicas, podemos citar o comando 
de controladores. 
Controle de processo
Haja vista as informações estarem sendo processadas e tratadas em tempo real, 
é possível monitorar todos os dispositivos conectados na rede, por exemplo, 
saber o nível de um tanque da fábrica em tempo real.
Monitoramento
Reúne todas as informações do sistema, seleciona e correlaciona aqueles 
relevantes e as armazena, formando um conjunto de registros ou arquivos que 
são relacionados entre si.
Banco ou base de dados
A união do processamento em tempo real das informações, com a resposta 
automática do sistema de acordo com essas informações, trazem mais segu-
rança ao processo.
Segurança 
Devido à grande parte do processo ser automatizado e não precisar da 
interferência humana, as decisões são tomadas muito mais rápidas, além do 
processo manter seu padrão e velocidade.
Eficiência
Esse tipo de sistema tem a capacidade de se comunicar com todos os dispositi-
vos e fazer com que eles trabalhem em conjunto.
Interoperabilidade
Figura 47 - Características de um sistema de automação e TI
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti92
Todas essas características, e outras presentes em um projeto de sistema de automação e TI, contri-
buem para que o objetivo desse sistema seja alcançado. Um projeto que leva em consideração essas 
características, tem como objetivo automatizar o controle de dispositivos em um processo, assim como o 
tratamento e armazenamento das informações do mesmo, a fim de substituir ou minimizar a interferência 
humana no processo.
5.3 TIPOS
Os projetos de sistema de automação e TI variam de acordo com o ambiente que será aplicado, poden-
do ser residenciais ou industriais. 
Os projetos residenciais buscam trazer comodidade e facilidade na realização de tarefas dentro de uma 
residência com o uso de tecnologias de automação e TI. Este tipo de projeto pode variar desde o ajuste 
automático de temperatura da casa, onde você pode acessar e controlar as informações da temperatura 
em um painel, até projetos maiores envolvendo todos os eletrônicos da casa. Os projetos residenciais dis-
ponibilizam informações de acesso e controle sobre o funcionamento do sistema em um painel central ou 
de forma remota, como um celular.
Figura 48 - Projetos residências
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Os projetos industriais, por sua vez, buscam trazer a otimização, eficiência, segurança, redução de custos 
e controle dos dados e informação dos processos industriais, com o uso das tecnologias de automação e TI. 
 5 Projeto de sistemas de automação e ti 93
Figura 49 - Projetos industriais
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Estes projetos são cada vez mais aplicados em processos com uma demanda muito alta, assim como em 
processos que são inacessíveis ao homem por conta do seu alto risco. Este tipo de projeto torna possível 
o controle e monitoramento do processo pelo sistema, além de armazenar as informações obtidas, impor-
tantes para que sejam feitas melhorias e manutenções. 
Gestão de projetos de automação e ti94
5.4 CICLO DE VIDA 
Um projeto tem início, meio e fim e a gestão das etapas, desde o seu início até o seu término, é chamado 
de ciclo de vida. Dividir um projeto em etapas contribui para a facilidade de gerenciamento das atividades. 
Por mais que um projeto seja complexo, quando dividido em partes, sua visualização e controle se torna 
mais simples, já que será trabalhada cada etapa, separadamente, e assim de forma gradual até que se 
alcance o final do projeto. Devido a esse controle gradual do processo, as decisões de incrementação ou 
alteração se tornam mais assertivas. 
Início Meio Fim
Projeto
Figura 50 - Ciclo de vida de um projeto
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Imagine um quebra-cabeças e você precisa montá-lo. Mas, para que ele seja concluído será preciso que 
você conecte todas as partes de maneira lógica e, ao final, quando todas as partes estiverem conectadas, 
seu quebra-cabeças estará resolvido. Quando trazemos isso para o ciclo de vida, o quebra-cabeça é o pro-
jeto e as peças são as fases. As etapas são o conjunto de atividades que seguem uma lógica, que quando 
concluídas fazem a entrega de uma parte do projeto, e quando tudo é concluído, o projeto está pronto.
5.5 ETAPAS DE GERENCIAMENTO
As etapas de gerenciamento de um projeto são definidas pela organização ou pelo gerente de projeto. 
Essas etapas podem ocorrer de forma dependente ou não. Um projeto pode ser dividido em várias etapas 
de acordo com a sua necessidade, entretanto, podemos dividi-lo em fases genéricas, que são:
a) Início: é a fase preliminar, onde é identificado o porquê de se fazer o projeto. Nessa fase são 
definidos os objetivos a serem alcançados, os critérios para que as entregas sejam aceitas; são 
estipulados prazos para as entregas, o esboço das características e funcionalidade do projeto;
b) Planejamento ou preparação: é a fase onde é feita a organização do projeto, definindo a me-
lhor metodologia para que seja feita a gestão. Além disso, é nessa etapa que é feito o dimensio-
namento dos custos do projeto, a escolha da equipe de trabalho e o levantamento dos recursos 
necessários para que ele seja executado;
 5 Projeto de sistemas de automação e ti 95
c) Execução: nesta fase é feita a aplicação daquilo que ficou definido anteriormente. Para que a exe-
cução seja feita de maneira correta, é feito também o monitoramento das atividades que estão 
sendo executadas. Quando necessário, algumas correções podem ser feitas nessa fase;
d) Encerramento: essa é a etapa final onde o projeto é concluído e o produto desse projeto é entre-
gue. Junto com ele, entrega-se a documentação da aprovação e conclusão.
Como pudemos observar, por meio do gerenciamento das etapas de um projeto é possível estabelecer 
a organização do projeto, isto é, como ele deve ser executado, o que será preciso para que ele seja executa-
do, os prazos do projeto e o orçamento necessário. Por isso, é importante durante a gestão de um projeto 
de sistemas de automação e TI, criar o seu ciclo de vida.
5.6 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Uma das coisas mais importantes para o sucesso de um projeto é ter um bom relacionamento com o 
cliente. Essa boa relação contribui para a venda do projeto ao cliente. Além disso, um bom relacionamento 
ajuda na aceitação, por parte do cliente, no momento de propor mudanças, melhorias e até mesmo co-
branças relacionadas ao projeto.
Para um bom relacionamento com o cliente, é importante manter um padrão profissional de compro-
misso e responsabilidade, que pode ser demonstrado das seguintes formas: ser pontual nas reuniões com 
o cliente, demonstraravanços no andamento do projeto, apresentar formas de monitoramento do projeto, 
por meio de estudos que comprovem o benefício do projeto. Estas e outras ações contribuem para que o 
cliente seja cativado pelo seu trabalho.
casos e reLatos
Importância do relacionamento com cliente
Lucas é um técnico que trabalha na SBGTEC, empresa do ramo de desenvolvimento e execução de 
projetos tecnológicos. Na empresa, Lucas é um dos responsáveis pela coordenação desses projetos.
A empresa foi contratada para realizar um projeto de automação e TI em uma fábrica de refrigeran-
tes. No acordo firmado entre as empresas, o prazo estabelecido era de um mês.
Entretanto, com 20 dias ocorreu um acidente com um dos técnicos, com isso, o projeto iria atrasar 
em 2 dias. Lucas, como um dos responsáveis pelo projeto, e por ter um bom relacionamento com 
representante da empresa, informou que a entrega do projeto iria atrasar.
Lucas explicou o porquê do atraso e o cliente entendeu. A equipe continuou o trabalho e conseguiu 
concluir o projeto dentro do novo prazo. Após a conclusão das atividades, o representante da em-
presa elogiou Lucas por ter tido reponsabilidade, comprometimento e transparência.
Gestão de projetos de automação e ti96
Um dos pontos mais importantes em se relacionar com o cliente é atendê-lo bem. O bom atendimento 
diminuiou elimina as chances de o cliente mudar de ideia na escolha de quem irá fazer seu projeto. Um 
bom relacionamento com o cliente contribui para que novos clientes surjam, uma vez que um cliente sa-
tisfeito irá passar um feedback positivo quando perguntado sobre um bom profissional ou empresa para 
desenvolvimento de um projeto.
 5 Projeto de sistemas de automação e ti 97
recapituLando
Neste capítulo você estudou sobre os projetos de sistemas de automação e TI, que são aqueles que 
unem as tecnologias dos sistemas de automação e TI em um só. 
Vimos a definição e que eles podem ser residências e industriais, além das características de cada um.
Entendemos o que é no ciclo de vida de um projeto que é definido o início, meio e fim, e de que 
forma deve ser feito. Além disso, entre as etapas estão a execução e o encerramento. 
Por fim, falamos sobre a importância de se manter um bom relacionamento com o cliente. Conduzir 
um bom relacionamento contribui para que possíveis mudanças ou interferências sejam aceitas de 
forma mais tranquila pelo cliente.
6
O gerenciamento de projetos é uma das partes mais importantes no desenvolvimento 
de um projeto. Através dele, os conhecimentos, as habilidades e as técnicas são reunidos e 
aplicados, visando atender os objetivos. 
Neste capítulo, aprenderemos sobre os conhecimentos atrelados a esse gerenciamento: 
o objetivo a alcançar, como gerenciar os projetos e processos, os requisitos que devem ser 
seguidos, as demandas e restrições, os stakeholders e sobre quem é o gerente do projeto.
Custos
t Recursos
humanos
Importância de
cada etapa
t Gerenciamento
de tempo
Stakeholders
Gerente do
projeto
t Comunicação
do projeto
Figura 51 - Aspectos do gerenciamento de projeto
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
6 Gerenciamento de projetos
 6 Gerenciamento de projetos 101
6.1 DEFINIÇÃO E PLANEJAMENTO
Um projeto é o esforço, tempo e custo aplicado na criação de algo que chamamos de produto. Para que 
um projeto seja realizado com êxito, é preciso existir um planejamento em relação a tudo que será neces-
sário para o desenvolvimento e execução, por exemplo, uso de materiais, tempo, forma de comunicação, 
entre outros. Esse planejamento é feito através do gerenciamento de projeto.
GERENCIA-
MENTO DE 
PROJETOS
CUSTOS
ESCOPO
TEMPO
COMUNICAÇÃO
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIÇÕES
QUALIDADE
RISCOS
Figura 52 - Gerenciamento de projetos
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
O gerenciamento de projetos existe para que seja possível alcançar o objetivo de acordo com as requi-
sições do cliente, para entender cada etapa do projeto, gerenciar o tempo que cada atividade deve ser 
realizada, compreender o valor necessário e facilitar a comunicação entre todos os envolvidos no projeto.
6.1.1 OBJETIVO
O objetivo é o lugar onde se pretende chegar. O principal objetivo do gerenciamento de projetos é al-
cançar o sucesso em relação ao projeto, e para que isso aconteça, todos os envolvidos precisam trabalhar 
em conjunto.
Gestão de projetos de automação e ti102
Figura 53 - Trabalho em conjunto
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Além do trabalho em conjunto, existem outros elementos fundamentais para que o objetivo seja alcan-
çado. Vamos entender um pouco mais sobre eles.
6.1.2 PROJETOS E PROCESSO
O gerenciamento de projetos e processos é fundamental para que uma organização alcance o êxito. É 
muito comum confundirmos esses dois termos, mas é preciso saber que por mais que, estejam diretamen-
te relacionados, não são a mesma coisa. 
Um processo é contínuo e repetitivo, gerando sempre os mesmos resultados. O intuito de um processo 
é produzir serviços ou produtos para os consumidores. As ações realizadas acontecem sempre de forma 
repetitiva e os objetivos de um processo podem sofrer mudanças de acordo com a demanda do mercado.
MESMOS
RESULTADOS
CONTÍNUO E
REPETITIVO
OBJETIVOS
PODEM SER
ATUALIZADOS
PROCESSO
Figura 54 - Representação de um processo
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
 6 Gerenciamento de projetos 103
Já um projeto tem um único objetivo e exige esforço por um determinado período, com início, meio e 
fim. O intuito de um projeto é a criação de um produto/serviço, como resultado único, e podem ser utiliza-
dos na melhoria de um determinado processo. 
RESULTADO
ÚNICO
NÃO É
CONTÍNUO E
REPETITIVO
OBJETIVO
ÚNICO
PROJETO
Figura 55 - Representação de um projeto
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Podemos perceber que os processos e os projetos têm características diferentes, e o mesmo acontece 
em relação ao gerenciamento. Em uma organização, tudo o que envolver processos será responsabilidade 
do setor de gerenciamento de processos; já em relação aos projetos a serem realizados, teremos o setor de 
gerenciamento de projetos como responsável.
Nos projetos, existem alguns aspectos extremamente importantes e devem ser levados em considera-
ção obrigatoriamente, como os requisitos impostos pelo cliente, as demandas e restrições, os stakeholders 
e o gerente do projeto. Vamos conhecê-los melhor.
6.1.3 REQUISITOS
Os requisitos são as definições do que o cliente quer no projeto e precisam ser atendidos. Devem ser 
analisados e registrados com a maior quantidade de detalhes possíveis, pois é, principalmente, através 
deles as alternativas de condução do projeto são definidas, com finalidade de alcançar o objetivo.
Gestão de projetos de automação e ti104
Figura 56 - Requisitos
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
Com base nos requisitos, é possível obter o planejamento dos custos e do tempo necessário para que 
o projeto seja realizado.
6.1.4 DEMANDAS E RESTRIÇÕES
As demandas e restrições de projetos são partes essenciais do gerenciamento. As demandas se tratam 
da quantidade de solicitações ou buscas de projetos. Por isso, é preciso verificar se há disponibilidade por 
parte da equipe, para que os projetos que já estão em andamento não sofram atrasos. A capacidade da 
equipe e o controle da demanda precisam estar em equilíbrio para não haver sobrecarga de trabalho.
$
DEMANDAS RESTRIÇÕES
Figura 57 - Demandas e restrições
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
As restrições são os fatores que limitam a equipe na realização do projeto. São impostas pelo cliente. 
Exemplo: a equipe só poderá utilizar as acomodações da empresa solicitante para a realização do projeto 
durante quatro horas por dia.
 6 Gerenciamento de projetos 105
6.1.5 STAKEHOLDERS
Os stakeholders são as organizações e/ou pessoas interessadas/envolvidos no projeto. Na elaboração 
de projetos, os stakeholders podem ser internos ou externos. Os internos são os que trabalham na em-
presa, por exemplo, os colaboradores, os gestores de projetos, etc. Já os externos estão fora do ambiente 
da empresa, mas que de alguma forma estão envolvidos. Observe, na figura a seguir, alguns exemplos de 
stakeholders.
SOCIEDADE
PROPRIETÁRIOS
COLABORADORES
GERENTES
CONSUMIDORES
GOVERNO
FORNECEDORES
CREDORES
Figura 58 - Exemplos de stakeholders
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
Os stakeholders são fundamentais para que a definição dos requisitos e restrições dos projetos seja 
concretizada, ajudando a avaliar os riscos referentes ao gerenciamento do que deve ser realizado. Por isso, 
é preciso fazer um mapeamento correto da influência que todos os stakeholders têm no projeto.
Gestão de projetos de automação e ti106
6.1.6 GERENTE DO PROJETO
O gerente do projeto é a pessoa que irá liderar a equipe de projeto. Deve garantir que o projeto seja 
realizado com êxito. Porém, isso não quer dizer que ele é o responsável por realizar todo o trabalho físico. 
Figura 59 - Gerente do projeto
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
As suas principais funções são criar o cronograma de cada atividade a ser realizada no projeto, dividir as 
tarefas pelos membros da equipe, verificar se tudo está sendo realizado conforme planejado e encontrar 
soluções para possíveis problemas que possam surgir no andamento do projeto.
casos e reLatos
Importância do gestor de projeto
Alicia é a gestora de projetos da empresa AutoPROJ e ficouencarregada de organizar uma equipe 
para realizar a implementação de um sistema de segurança nos elevadores de carga de uma fábrica 
que atua no ramo de confecção de roupas.
Diante disso, Alicia definiu a sua equipe e os levou à fábrica para entender o que deveria ser feito. O 
cliente os acompanhou e informou os requisitos e as restrições que eles teriam que seguir. Após isso, 
ela iniciou a criação do cronograma, de acordo com as tarefas que deveriam ser realizadas e o que 
cada membro da equipe deveria fazer, e também definiu os recursos que seriam necessários para a 
realização do projeto.
Então, a equipe iniciou o trabalho, cada um realizando o que fora determinado, a fim de cumprir as 
metas previstas no cronograma criado pela gerente do projeto. 
 6 Gerenciamento de projetos 107
Eles conseguiram finalizar o projeto com êxito, e Alicia foi uma das grandes responsáveis por isso, 
pois realizou a sua tarefa com muito sucesso, conduzindo a equipe com um bom relacionamento e 
desempenho.
O papel de um gerente é essencial no andamento do projeto como um todo, pois quanto mais respon-
sável e organizada for a gestão, maior sucesso a sua equipe poderá alcançar.
6.2 PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Quando falamos de padrões, estamos nos referimos a normas técnicas que devem ser seguidas. Pa-
drões são diferentes de modelos, pois os padrões devem ser obrigatoriamente seguidos, já os modelos 
tratam-se de escolha. Alguns exemplos de padrões são: International Standards Organization (ISO), em por-
tuguês, Organização Internacional de Padronização; e Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Em relação ao gerenciamento de projetos, o padrão a ser seguido é determinado pelo Project 
Management Institute (PMI), em português, Instituto de Gerenciamento de Projeto.
c
ur
io
si
d
ad
es
O PMI foi criado em 1969, por Jim Snyder e Gordon Davis, após uma reunião em um 
restaurante da Filadélfia, EUA, com o intuito de compartilhar informações e proble-
mas em comum relativos à gestão de projetos.
Fonte: PROJECT BUILDER, 2017.
O PMI engloba áreas de conhecimentos técnicas, normas e outras. Entre as áreas de conhecimento, encon-
tram-se o gerenciamento de tempo, custos, recursos humanos e comunicação. Vamos conhecê-los melhor.
6.2.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Quando se fala em gerenciamento da integração de um projeto, estamos falando de uma atribuição 
específica do gerente de projetos. Outras áreas podem até ser gerenciadas por especialistas financeiros, 
especialistas em riscos, em cronogramas, entre outras, mas o gerente de projetos é o responsável por uni-
Gestão de projetos de automação e ti108
ficar e gerenciar o andamento das outras áreas, para que se tenha uma visão geral do todo e seja possível 
tomar ações, caso necessário.
CUSTO
PRAZO
AQUISIÇÕES
RISCOS COMUNICAÇÃO
QUALIDADE
CONTROLE
GERENTE DE PROJETOS
Figura 60 - Gerenciamento da integração
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
O gerenciamento da integração de projetos envolve tomar decisões em relação a mudanças no proje-
to, bem como medir e monitorar o progresso tomando todas decisões para que os objetivos possam ser 
alcançados. 
O gerenciamento da integração também é responsável por garantir que a entrega dos produtos, servi-
ços ou resultados nas datas assim estipuladas.
6.2.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO
O gerenciamento de escopo de um projeto inclui etapas que definem e controlam o que deve estar ou 
não incluso no projeto. Em outras palavras, ele assegura que o projeto inclua todo o trabalho necessário 
para o sucesso de todos os envolvidos.
Uma das ferramentas principais para o gerenciamento de escopo de um projeto é a EAP. A Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP) consiste em organizar as fases de um projeto em grupos de entregas, tomando 
como ponto inicial o projeto em si subdividindo essas entregas em componentes menores e mais fáceis de 
serem gerenciáveis. Veja, a seguir, um exemplo de EAP.
 6 Gerenciamento de projetos 109
PROJETO
INDÚSTRIA 4.0
Gerenciamento
de projetos
Requisitos
do produto Design Desenvolvimento Integração
e testes
Planejamento
Reuniões
Administração
Software Software Software Software
Documentação
técnica
Documentação
técnica
Documentação
técnica
Documentação
técnica
Treinamento
do usuário Interface Interface Interface
Figura 61 - Estrutura analítica do projeto
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
O gerenciamento de escopo do projeto tem como finalidade coletar, definir, validar e controlar as en-
tregas do projeto, ou seja, controla o que está ou não sendo realizado no decorrer do projeto. 
A partir do escopo do projeto é possível mensurar o tempo necessário para a execução de cada etapa 
do projeto, sendo essa função mais detalhadamente especificada no gerenciamento de tempo.
Gestão de projetos de automação e ti110
6.2.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO
O gerenciamento de tempo é uma das partes mais importantes da realização de um projeto. Através 
desse gerenciamento, conseguimos definir as atividades, a sequência em que em que essas atividades 
serão realizadas, a estimativa de recursos necessários para a realização e o tempo de duração de cada uma 
delas, para que um cronograma seja criado.
 
Figura 62 - Gerenciamento do tempo
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Com o cronograma criado, é possível monitorar e controlar todo o andamento do projeto, desde as 
atividades que estão sendo realizadas aos recursos utilizados.
 6 Gerenciamento de projetos 111
6.2.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS
O gerenciamento de custos é responsável pelo orçamento e controle de custos referentes ao projeto. 
A primeira etapa que deve ser realizada no gerenciamento de custos é o planejamento, assim como em 
todos os outros.
Figura 63 - Gerenciamento de custos
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
A partir do planejamento podemos estimar os custos necessários para a realização de cada etapa do 
projeto, fazer um orçamento referente aos materiais necessários e controlar esses custos.
Gestão de projetos de automação e ti112
6.2.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade é responsável por incluir toda a política e padrões de qualidade da 
organização. Também faz parte do gerenciamento de qualidade oferecer suporte a tarefas de melhoria 
contínua de processos nas organizações.
QUALIDADE
TEMPO CUSTO
ESCOPO
Figura 64 - Gerenciamento de qualidade
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
O gerenciamento da qualidade refere-se à qualidade que o trabalho deve ter. É importante estar sem-
pre atento à qualidade dos processos e atividades realizadas durante um projeto, usando relatórios, acom-
panhamentos, documentos de testes e validação como forma de gerenciar e controlar a qualidade das 
etapas executadas.
 6 Gerenciamento de projetos 113
6.2.6 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O gerenciamento de recursos humanos é responsável por gerenciar a equipe do projeto, determina a 
hierarquia e os perfis profissionais de cada membro. É o gerenciamento que se encarrega do treinamento 
e integração da equipe, visando facilitar a interação entre os membros e facilitar a troca de conhecimentos.
Gerência Motivação
Empoderamento Avaliação Recompensa
Feedback Recrutamento Treinamento
Figura 65 - Recursos humanos
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
O gerenciamento de recursos humanos também é responsável por minimizar os conflitos que possam 
acarretar em problemas para o projeto.
Gestão de projetos de automação e ti114
6.2.7 GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO
É o gerenciamento responsável pela troca de informações. Define como deve acontecer a comunicação 
entre todas as partes envolvidas no projeto. Determina o responsável por gerar a informação, a quem essa 
informação deve ser transmitida, o período em que devem ser trocadas. 
Figura 66 - Comunicação
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Também, é através desse gerenciamento que as partes interessadas em se comunicar precisam ser iden-
tificadas e planejar qual meio será usado (reuniões, e-mails, videoconferência, etc.) e quais informações 
precisam ser transmitidas. Ainda,como serão relatadas as informações sobre o desempenho dos membros 
envolvidos no projeto.
6.2.8 GERENCIAMENTO DE RISCO
O gerenciamento de riscos de um projeto, como o próprio nome sugere, visa identificar e analisar todos 
os possíveis riscos envolvidos no projeto. Quando esses riscos não são gerenciados, existe a possibilidade 
de que as entregas possam não ser alcançadas, o que pode afetar todo o projeto, gerando desde atrasos 
na entrega final e até mesmo riscos mais sérios como perdas materiais e pessoais.
 6 Gerenciamento de projetos 115
Figura 67 - Projetos e seus riscos
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Para gerenciar os riscos, é preciso conhecer e analisar qual nível de exposição ao risco é aceitável em 
um determinado projeto e definir quais limites devem ser impostos, para que esses riscos possam ser con-
trolados e, se possível, evitados. 
6.2.9 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O gerenciamento das aquisições é responsável pelos processos de compra de ferramentas, insumos, 
produtos, serviços e contratos necessários para o desenvolvimento do projeto. O gerenciamento das aqui-
sições tem como finalidade planejar, conduzir e controlar as aquisições feitas para o projeto.
Figura 68 - Gerenciamento das aquisições
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti116
É através do gerenciamento das aquisições que as organizações definem políticas e procedimentos que 
assegurem que todas as compras atendam as necessidades do projeto, garantindo que essas aquisições 
sejam cumpridas.
6.2.10 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo identificar todas as esferas, sejam elas 
pessoas, organizações ou grupos que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. Ela tem como 
caráter identificar, planejar, gerenciar e monitorar as expectativas das partes interessadas e os processos 
ali envolvidos.
Figura 69 - Gerenciamento das partes interessadas
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Em todo projeto existem partes interessadas. Essas partes podem afetar positivamente ou negativa-
mente um projeto, devendo o gerente e a equipe dispor de habilidades para identificar e engajar, de ma-
neira apropriada, todas as partes interessadas, o que pode fazer a diferença no sucesso ou fracasso do 
projeto.
6.2.11 MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO
Quando se gerencia um projeto é preciso também ter o controle e monitoramento do progresso e 
desempenho do empreendimento. O monitoramento e o controle de um projeto servem para identificar 
áreas nas quais serão necessárias mudanças, usando para isso a coleta de dados de desempenho do proje-
to, medindo, relatando e divulgando informações sobre o desempenho das áreas avaliadas.
 6 Gerenciamento de projetos 117
Figura 70 - Monitoramento e controle do projeto
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
O controle também é importante, é feito comparando o desempenho real com o planejado, analisando 
variações, tendências, e verificando quais melhorias podem ser feitas no processo, avaliando alternativas 
e recomendando ações corretivas, se necessário. É comum, nessa fase, o uso de relatórios e softwares para 
fazer o monitoramento e controle por períodos (semanal, bimestral, trimestral, semestral, anual, etc.).
6.2.12 SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para que o gerente de projetos possa analisar, monitorar e controlar todas as etapas do projeto com 
clareza e precisão, é necessário que essas informações sejam disponibilizadas por algum meio, que deve 
permitir uma visão geral e detalhada de todo o projeto. Conheça, a seguir, alguns softwares e suas aplica-
ções no gerenciamento de projetos:
a) Trello: é uma ferramenta simples e intuitiva que trabalha com base em quadros, cartões e listas 
onde é possível dividir as tarefas por entregas, etapas e/ou setor. Ela usa o conceito similar ao 
kanban para organizar e delegar tarefas;
b) MS Project: é uma ferramenta criada pela Microsoft, sendo utilizada para detalhar etapas do 
projeto através de uma lista de atividades. Ela conta com recursos gráficos e funções de alocação 
de recursos e custos das etapas, que auxiliam o gerente de projetos a visualizar o andamento do 
projeto;
c) Primavera P6: semelhante ao MS Project, o Primavera também é um software para gerenciar 
projetos contando com diversos módulos para analisar, gerenciar riscos, portfólio, possuindo 
também integração com outros produtos para geração de relatórios, por exemplo. 
Gestão de projetos de automação e ti118
Os softwares auxiliam no gerenciamento do projeto, mas é preciso ter em mente que outras atividades 
devem ser levadas em consideração, como reuniões periódicas com o time do projeto, relatórios e visitas 
técnicas às dependências do projeto.
 6 Gerenciamento de projetos 119
recapituLando
Neste capítulo aprendemos sobre o gerenciamento de projetos, compreendendo que através dele 
os conhecimentos, as habilidades e as técnicas são reunidos e aplicados, visando atender os objeti-
vos do projeto. 
Compreendemos que o planejamento do gerenciamento engloba diversos fatores que devem ser 
levados em consideração, são eles: o objetivo, que é o que se pretende alcançar através da sua reali-
zação; o projeto e o processo, que por mais que sejam confundidos, são diferentes (o projeto tem um 
único objetivo e gera apenas um resultado, diferentemente do processo); os requisitos do projeto, 
que são as definições do que o cliente quer no projeto e precisam ser atendidos; as demandas que 
são definidas pela quantidade de solicitações ou buscas por projetos; as restrições que são alguns 
fatores limitantes para a equipe; os stakeholders, definidos como organizações ou pessoas interessa-
das no projeto; e o gerente de projeto, que é a pessoa que guia toda a equipe do projeto.
Por fim, aprendemos sobre o padrão de gerenciamento de projeto, o Project Management Institute (PMI), 
que engloba diversas áreas de conhecimento, como o gerenciamento de tempo, de custos, de recursos 
humanos e de comunicação.
7
Quando pensamos em projetar algo, precisamos pensar nas etapas que devem ser se-
guidas para alcançar esse objetivo. Já pensou em como seria se não seguíssemos essas 
etapas? Provavelmente haveria algum erro no andamento do projeto. E é por isso que as 
metodologias ágeis de gerenciamento de projetos existem.
Dessa forma, precisamos conhecer algumas metodologias mais utilizadas no gerencia-
mento de projetos: o Design Thinking, PM Canvas, SCRUM e Kanban.
Design
Thinking
PM
Canvas SCRUM Kanban
Figura 71 - Metodologias mais utilizadas no gerenciamento de projetos
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Como existem diversas metodologias de gerenciamento de projeto, precisamos nos 
atentar à aplicação da metodologia correta ao nosso projeto, pois caso a escolha seja feita 
de forma errônea, poderá haver atrasos nas entregas, aumento no custo, insatisfação do 
cliente, entre outros.
7 metodologias ágeis de 
gerenciamento de projetos: 
aplicação
 7 Metodologias ágeis de gerenciaMento de projetos: aplicação 123
7.1 DESIGN THINKING
O Design Thinking é uma metodologia que surgiu a partir da necessidade de inovação, por parte das 
empresas. O termo “Design Thinking” é de origem inglesa e em tradução livre para o português, significa 
pensamento de designer.
Segundo BROWN (2010, p. 4), O Design Thinking integra habilidades dos designers com o ponto de vista 
tecnológico e economicamente viável, buscando estabelecer correspondência entre as necessidades hu-
manas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas dos negócios.
Observe a seguir como funciona o processo dessa metodologia.
DESIGN THINKING
EMPATIZAR DEFINIR IDEALIZAR PROTOTIPAR TESTAR
Figura 72 - Processo da metodologia Design Thinking
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
Como foi possível observar, existem algumas etapas a serem seguidas para se alcançar o objetivo. A 
primeira delas é a empatia, ou seja, nesta etapa devemos compreender claramente o problema que deve 
ser resolvido e também devemoster empatia com as pessoas envolvidas no projeto.
A segunda etapa é a definição do problema, onde é necessário reunir todas as informações adquiridas 
na etapa anterior, e que serão utilizadas na próxima etapa, que é a ideação. Nesta etapa, as ideias são gera-
das e analisadas, uma das técnicas de ideação mais utilizada nesta etapa é o brainstorm, que possibilita um 
maior número de sugestões e divergências de ideias, até alcançar uma solução para o problema.
Após a etapa de ideação, vem a etapa da prototipagem, onde será fabricado o produto de forma mini-
mizada, e a partir daí, partimos para a última etapa, onde o protótipo do produto é testado e validado ou 
reparado, antes de ser entregue ao cliente como solução do problema apresentado inicialmente.
Gestão de projetos de automação e ti124
7.2 PM CANVAS
O PM Canvas (Project Model Canvas) foi uma metodologia criada pelo brasileiro José Finocchio Júnior, 
com o intuito de propiciar eficiência e clareza no desenvolvimento de projetos.
Seguindo essa metodologia, todas as informações do projeto devem constar de forma objetiva em um 
papel A4. Observe, a seguir, o modelo do PM Canvas. 
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
PASSADO
STAKEHOLDERS
EXTERNOS
& Fatores externos
PREMISSAS RISCOSPRODUTO
OBJ SMART
BENEFÍCIOS
Futuros
REQUISITOS
EQUIPE GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
RESTRIÇÕES
CUSTOS
Figura 73 - Modelo PM Canvas
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Vamos entender sobre as informações que devem constar em cada um desses espaços através do qua-
dro a seguir.
 7 Metodologias ágeis de gerenciaMento de projetos: aplicação 125
GP (Gerente do Projeto)
PITCH
JUSTIFICATIVAS
OBJ SMART
BENEFÍCIOS
PRODUTO
REQUISITOS
STAKEHOLDERS
EXTERNOS
EQUIPE
RESTRIÇÕES
PREMISSAS
RISCOS
GRUPO DE ENTREGA
LINHA DO TEMPO
CUSTOS
Pessoa responsável por liderar a equipe de projeto.
O nome do projeto.
Deve constar o porquê de o projeto estar sendo 
criado, ou seja, quais são as necessidades do cliente 
que atualmente não são atendidas.
É preciso constar os benefícios futuros que o 
cliente terá através desse projeto.
As pessoas que estão envolvidas no projeto, mas 
não estão subordinadas ao gestor do projeto. 
Exemplo: o cliente.
Todas as pessoas que estão responsáveis por 
produzir entregas do projeto.
Tudo o que deve ser entregue, os componentes 
concretos gerados pelo projeto.
São as limitações da equipe em relação ao projeto.
Exemplo: a equipe não se compromete com a 
compra dos materiais.
Suposições dadas como certezas e não estão sob 
controle do gerente do projeto.
Exemplo: o cliente disponibilizará todos os materi-
ais necessários para o projeto na data solicitada 
pela equipe.
São situações que podem acontecer e são relevan-
tes para o projeto.
Exemplo: o cliente não entregou o material 
necessário no prazo, logo, o projeto será entregue 
com atraso.
O que foi determinado pelo cliente e deve constar 
no projeto, obrigatoriamente.
Deve constar o principal objetivo do projeto.
O produto que deve ser entregue ao cliente.
Definição das datas do grupo de entrega.
Deve constar o valor total do projeto.
Quadro 4 - Preenchimento do Canvas
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti126
O PM Canvas deve ser criado na etapa inicial do projeto, pois além de auxiliar a prever alguns problemas 
que possam ocorrer no projeto, facilita na identificação de possíveis parceiros.
casos e reLatos
PM Canvas em um projeto
A empresa PROJATECH atua no ramo de desenvolvimento de projetos de automação para outras 
empresas e foi requisitada para a desenvolver um projeto de separação de materiais em uma esteira.
Joana, uma das técnicas responsáveis pela elaboração de projetos, organizou a sua equipe, formada 
por Fernanda, João, Ângelo e Lucca, e os convocou para elaborar o escopo do projeto através do PM 
Canvas. Seguindo todas as orientações e preenchendo-o conforme as informações passadas pelo 
cliente, eles finalizaram todo o preenchimento em duas semanas. A partir disso, conseguiram ter 
uma visão ampla de tudo que deveria ser feito no projeto.
Eles apresentaram o PM Canvas ao cliente, demonstrando as premissas, grupo de entregas, restri-
ções e tudo o que deve constar. O cliente concordou e, então, eles iniciaram a parte prática.
Essa é uma das metodologias mais aplicadas na elaboração de projetos, pois aborda sobre todos os 
itens necessários, facilitando a visualização do que precisa ser alcançado, tanto por parte da equipe, quan-
to do cliente.
7.3 SCRUM
O SCRUM foi criado com o intuito de desenvolver softwares na indústria da tecnologia de uma forma 
mais ágil e confiável, com eficiência. (SUTHERLAND, 2016).
Esta metodologia divide o projeto em pequenas etapas, que são chamadas de sprints. Ao final da rea-
lização de cada sprint são feitas algumas avaliações com a finalidade de detectar erros e acertos, visando 
melhorar a realização das próximas sprints. 
É uma metodologia muito utilizada em projetos que estão sujeitos a constantes mudanças. Observe, a 
seguir, como ocorre esse processo.
 7 Metodologias ágeis de gerenciaMento de projetos: aplicação 127
PROCESSO SCRUM
REVISÃO
DA SPRINT
RETROSPECTIVA
PLANEJAMENTO
DA SPRINT
PL
A
N
EJ
A
M
EN
TO
D
A
 S
PR
IN
T
BACKLOG DO
PRODUTO
HISTÓRIA DOS
USUÁRIOS
IDEIA/
VISÃO
BACKLOG DO
PRODUTO
SELECIONADO
BACKLOG
DA SPRINT
SPRINT
(2 A 4
SEMANAS) 
24
HORAS
SCRUM
DIÁRIA
NOVA
FUNCIONALIDADE 
Figura 74 - Processo SCRUM
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
A metodologia SCRUM estabelece reuniões todos os dias. Essas reuniões devem ser realizadas em no 
máximo quinze minutos, para estabelecer as prioridades do dia, facilitando a comunicação e permitindo 
que toda a equipe receba feedbacks6 constantemente.
7.4 KANBAN
Essa metodologia foi desenvolvida na década de 60 por japoneses que trabalhavam na empresa Toyo-
ta. É uma metodologia que funciona através da utilização de cartões, colunas e um quadro. Os cartões e as 
colunas estão contidos no quadro. 
Um Kanban, normalmente, é dividido em três colunas: PARA FAZER, EM EXECUÇÃO e FEITO. 
Observe, a seguir, um exemplo de Kanban.
6 Feedbacks: retorno de informações.
Gestão de projetos de automação e ti128
PARA FAZER EM EXECUÇÃO FEITO
Figura 75 - Kanban
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Como pôde ser observado na figura anterior, os cartões representam as tarefas que devem ser realiza-
das para se alcançar o resultado final e as colunas representam o status da tarefa. 
c
ur
io
si
d
ad
es
Kanban é um termo japonês que significa “cartões” em português, e português. Foi 
criado com o objetivo de controlar o estoque de materiais da empresa, para que não 
houvesse acúmulo, nem falta de produtos e, consequentemente, conseguir ter equi-
líbrio na produção e no estoque.
Essa metodologia auxilia o gerenciamento do seu projeto, limitando e gerenciando o fluxo do seu tra-
balho, por isso é amplamente utilizada. Existe também a versão em software, o que facilita ainda mais esse 
gerenciamento.
 7 Metodologias ágeis de gerenciaMento de projetos: aplicação 129
recapituLando
Neste capítulo aprendemos sobre as principais metodologias ágeis de gerenciamento de projetos. 
Iniciamos o nosso aprendizado através da Design Thinking, metodologia muito utilizada na resolu-
ção de problemas complicados, que tem como principal objetivo sugerir soluções satisfatórias para 
os clientes. 
Em sequência, estudamos sobre o PM Canvas, e compreendemos que foi uma metodologia criada 
com o intuito de ser extremamente ágil e clara em relação ao projeto.
Após isso, partimos para o SCRUM, metodologia que divide o projeto em pequenas etapas, chama-
das de sprints. É muito utilizada em projetos que passam por constantes mudanças.
E, por fim, aprendemos sobre o Kanban, compreendendo que foi uma metodologia criada pelos 
japoneses e que o seu principal objetivo é separar as tarefas que devem ser feitas, as que estão em 
execução e as que já foram feitas, utilizando um quadro, cartões e colunas.
8
O comportamento social é tudo aquiloque reflete as atitudes de um indivíduo perante 
a sociedade e que venha afetar positiva ou negativamente suas relações sociais. Diz respei-
to a tudo o que envolve pessoas de um mesmo ambiente, interagindo conforme regras de 
convivência e normas sociais. 
Saber comportar-se em um ambiente de trabalho é essencial para o bom desempenho 
do trabalhador. Fatores como educação, postura e comunicação com os colegas e líderes 
são essenciais, visto que, cada vez mais, o trabalho em equipe é uma característica impor-
tante para execução de tarefas e alcance dos objetivos propostos.
Figura 76 - Trabalho em equipe
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Neste capítulo, estudaremos sobre algumas vertentes do comportamento social e das 
equipes de trabalho, tais como: o homem como ser social, o papel das normas de convivên-
cia em grupos sociais, a influência do ambiente de trabalho no comportamento, fatores de 
satisfação no trabalho, cultura organizacional e hierarquia nas relações de trabalho.
8 comportamento e 
equipes de trabalho
 8 Comportamento e equipes de trabalho 133
8.1 O HOMEM COMO SER SOCIAL
O homem é um ser social por natureza, desde criança tem a necessidade de relacionar-se socialmente. 
O ambiente familiar é o primeiro meio social, onde ele aprende a se comunicar, ajudar, pedir ajuda, expli-
car, entender, etc. E, aos poucos, os outros contatos vão surgindo, na creche, escola, momentos de lazer, 
locais de trabalho e em diversos outros locais.
sa
ib
a 
m
ai
s
Conheça o livro de ALMEIDA, Anailde. A construção social do ser homem e ser mu-
lher. Salvador: UNEB, 2009. Apresenta uma reflexão acerca da relação social entre os 
indivíduos.
No ambiente de trabalho não é diferente. Todas essas características necessitam ser praticadas, a fim 
de manter boa relação social. No mundo contemporâneo, é extremamente importante ter boas relações 
sociais no trabalho, para contribuir na qualidade de execução das atividades e no reconhecimento como 
bom profissional.
Figura 77 - Relações sociais no ambiente de trabalho
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
Gestão de projetos de automação e ti134
Dentro desse contexto do homem como ser social, existem dois termos essenciais, a sociabilidade, que 
é a capacidade que o homem tem de socializar com outros indivíduos; e a socialização, que é o processo de 
socializar. Nesse processo, precisamos respeitar algumas regras de convivência, vamos conhecê-las melhor.
8.2 O PAPEL DAS NORMAS DE CONVIVÊNCIA EM GRUPOS SOCIAIS
As normas de convivência cultuam valores sociais e morais em um grupo e são importantes para impor 
limites nas relações interpessoais, no âmbito pessoal ou profissional.
Você já imaginou como seria no ambiente de trabalho se não houvesse regras de conduta? E se cada 
funcionário decidisse, por conta própria, seguir condutas que achasse pertinente a si próprio? Certamente, 
o ambiente de trabalho ficaria um caos e as relações pessoais e profissionais ficariam comprometidas.
As normas de convivência social existem para manter as relações sociais mais harmoniosas, de modo 
que a socialização seja saudável. Alguns exemplos são: a cordialidade, a organização, etc.
casos e reLatos
Estabelecendo normas de convivência
Eduardo é o gerente da empresa INDautomation, que atua na área de projetos de automação in-
dustrial. Percebendo que havia conflitos entre os trabalhadores de um mesmo setor, ele propôs a 
realização de uma palestra, a fim de acabar com os conflitos.
Eduardo ouviu dos trabalhadores que algumas pessoas não estavam colaborando com a organiza-
ção de documentos relacionados aos respectivos projetos, e isso dificultava o trabalho para alguns. 
Além disso, o nível de conversas em volume alto estava atrapalhando a concentração de outros.
Analisando a situação, Eduardo explicou que normas de convivência resolveriam essa situação e as 
implementou na empresa: parar dez minutos antes do horário de saída a fim de organizar os docu-
mentos; permitir apenas conversas em baixo tom, a fim de evitar incômodo aos demais, etc.
Os trabalhadores concordaram com as normas de convivência implementadas e, em poucos dias, 
puderam perceber a diferença. A relação entre eles passou a se tornar mais harmoniosa.
Retomando o relato, foi possível perceber que as normas de convivência surgem a partir de acordos 
entre os indivíduos.
As normas de convivência em grupos sociais podem ser explícitas ou implícitas. As que estão presentes 
nas regras jurídicas são as explícitas, e as que não estão, são as implícitas, e devem ser seguidas pela so-
 8 Comportamento e equipes de trabalho 135
ciedade. Muitas vezes, algumas pessoas não as seguem, o que pode impactar negativamente as relações 
sociais, principalmente no ambiente de trabalho.
8.3 A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE DE TRABALHO NO COMPORTAMENTO
O ambiente de trabalho é um local onde o colaborador está sujeito a diversos tipos de comportamen-
tos, sejam positivos ou negativos. Ao longo do dia, muitas situações diferentes podem acontecer, influen-
ciando diretamente as emoções, o humor, a postura e o comportamento do colaborador.
Observe, a seguir, algumas situações mais comuns que acabam influenciando, positivamente ou nega-
tivamente, o comportamento do trabalhador:
Recursos ideais / falta de recursos;
Ambiente confortável / desconfortável;
Boa relação com o líder / má relação com o líder;
Boa relação com os colegas / má relação com os colegas;
Pressão psicológica;
Situação de estresse;
Motivação;
Excesso de trabalho.
Figura 78 - Situações comuns que influenciam o comportamento do trabalhador
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
É importante ressaltar que, assim como o ambiente de trabalho influencia no comportamento do cola-
borador, o contrário também ocorre. Quando, por exemplo, o comportamento negativo do colaborador 
reflete na execução das atividades dos demais profissionais, propicia um ambiente desmotivador.
Gestão de projetos de automação e ti136
8.4 FATORES DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no ambiente de trabalho é o resultado emocional das atividades realizadas nesse local. 
Em geral, quando a satisfação existe, é consequência de que o colaborador reuniu experiências positivas 
acerca da função exercida e da relação com os colegas de trabalho.
Entende-se que o nível de satisfação influencia, diretamente, no comprometimento do colaborador 
com as atividades cotidianas. Um colaborador satisfeito com o serviço exercido terá melhor rendimento; já 
um colaborador insatisfeito, não terá o mesmo nível de comprometimento no desempenho de suas ativi-
dades e poderá influenciar, negativamente, seus colegas.
Na figura a seguir está representado um esquema que resume os fatores que influenciam diretamente 
na satisfação do colaborador no ambiente de trabalho, independentemente da atividade que ele exerce.
Salário
Valorização/
promoção
Boa relação
com colegas
Benefícios
Boa
liderança
Condição
de trabalho
adequada
Organização
Figura 79 - Fatores de satisfação no trabalho
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
É importante salientar que situações de insatisfação com o ambiente de trabalho devem ser indicadas 
de forma profissional ao líder, pois continuar em um ambiente desfavorável trará impactos negativos aos 
resultados que a organização espera.
 8 Comportamento e equipes de trabalho 137
8.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Quando falamos de cultura, falamos de comportamentos e hábitos que caracterizam um grupo. Partin-
do do princípio do que é cultura, temos que a cultura organizacional é um conjunto de valores e compor-
tamentos compartilhados por membros em um ambiente de trabalho.
Cultura Organizacional
Figura 80 - Cultura organizacional
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
A cultura organizacional está presente em todas as empresas, seja de modo formal ou informal, e é por 
meio dela que se percebe as prioridades da empresa, seu modo de trabalho, e como a empresa fará para 
alcançar seus objetivos. 
Existem algumas características que podemos observar a respeito da cultura organizacional: se a em-
presapossui uma postura inovadora, onde assume riscos; se a empresa cobra o máximo de atenção de 
seus funcionários em suas atividades; se tem a preocupação com um ambiente agradável para seus fun-
cionários, entre outras.
Temos também 4 tipos de cultura organizacional que podem estar presentes em uma empresa:
a) A cultura do poder: toda empresa tem como foco obter resultados. Essa busca por resultados 
pode inspirar uma postura individualista em seus empregados, tornando-os competitivos entre 
si. Isso pode tornar o ambiente de trabalho desagradável e cansativo;
b) A cultura de papéis: aqui a empresa adota um modelo onde cada indivíduo tem um papel fixo 
dentro da empresa. Neste ambiente não se tem espaço para inovação e proatividade. Este mode-
lo é muito burocrático e lento, por conta dos papéis fixos, e não permite o crescimento hierárqui-
co dentro da empresa, trazendo desmotivação e exaustão aos funcionários;
c) A cultura de tarefas: tem como objetivo a execução de atividades, onde é essencial ter profis-
sionais qualificados e especializados. Neste tipo de cultura, o ritmo é dado pelos acontecimen-
tos diários, e os colaboradores estão de prontidão para resolver qualquer problema que venha 
Gestão de projetos de automação e ti138
a acontecer no dia a dia. Nela, a criatividade é valorizada, o que é bastante benéfico e motivador 
para seus colaboradores; 
d) A cultura de pessoas: focada na gestão de pessoas, busca proporcionar a integração entre seus 
colaboradores. De caráter positivo e motivador, assume também uma postura de apoio à inova-
ção, gera possibilidades de evolução profissional e crescimento dentro da empresa. Este modelo 
busca agregar novos talentos, bem como formar futuros líderes.
Definir uma boa cultura organizacional é importante para o sucesso e competitividade de uma em-
presa no mercado. Além de atrair pessoas qualificadas para fazerem parte do corpo da empresa, um bom 
ambiente organizacional contribui para que haja engajamento, sentimento de pertencimento, produtivi-
dade e um ambiente agradável para seus colaboradores. Isso reflete em bons resultados alcançados pela 
empresa e na valorização de quem coordena essa cultura organizacional. Diante desse contexto, surge a 
hierarquia nas relações de trabalho, também conhecida como hierarquia organizacional.
 8 Comportamento e equipes de trabalho 139
8.6 HIERARQUIA NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
A hierarquia nas relações de trabalho, também conhecida como hierarquia organizacional, é definida 
como a relação entre os colaboradores e seus superiores. Observe o funcionamento do organograma a 
seguir. 
Diretor Regional
SENAI
Gerente de Núcleo de
Desenvolvimento Estratégico
Diretor de Educação
Profissional
Gerente de Educação
Profissional
Comitês das 
Escolas Técnicas
Gerência de Unidade
Diretor de Tecnologia e Inovação
Diretor de Tecnologia
e Inovação Adjunto
Programa e Projetos
estratégicos
(tecnologia e inovação)
Gerências Executivas
de Negócio
Gerências Executivas
de Mercado
Gerência de Áreas de Tecnologias
ORGANOGRAMA DO
SENAI
Figura 81 - Hierarquia nas relações de trabalho
Fonte: SENAI DR BA, 2020. 
A hierarquia nas relações de trabalho varia de empresa para empresa, por exemplo, se a empresa for de 
grande porte, a hierarquia será maior, pois existem mais cargos e, consequentemente, mais pessoas serão 
responsáveis por diferentes setores.
Gestão de projetos de automação e ti140
recapituLando
Neste capítulo, entendemos que o homem é um ser social, ou seja, que tem necessidade de interagir 
com outros indivíduos, inclusive no ambiente de trabalho, onde a comunicação e o trabalho em 
equipe são fundamentais para o alcance dos objetivos propostos.
Aprendemos que as normas de convivência estabelecem medidas para manter um ambiente har-
monioso. Vimos que o ambiente de trabalho expõe o colaborador a diferentes comportamentos, de 
acordo com a situação positiva ou negativa que vivencie no contexto profissional.
Compreendemos alguns fatores e condições de trabalho, que possibilitam a valorização e influen-
ciam diretamente o nível de satisfação do colaborador na sua atuação profissional. Aspectos que 
merecem atenção dos líderes e que, se praticados, podem gerar resultados significativos, tanto no 
contexto profissional quanto pessoal de cada colaborador.
E, por fim, aprendemos que a cultura organizacional é um conjunto de valores e comportamentos 
compartilhados por membros em um ambiente de trabalho. Além disso, foi possível entender que 
há uma hierarquia nas relações de trabalho e é definida como a relação entre os superiores e os co-
laboradores de determinada empresa.
 8 Comportamento e equipes de trabalho 141
9
Você já ouviu falar em alguém que tem uma meta para cumprir? Um objetivo na vida?
É comum os termos objetivo e meta serem vistos como sinônimos, porém, apresentam 
significados diferentes. Objetivo é compreendido como o lugar onde se pretende chegar, 
ou seja, o que se pretender alcançar. Já as metas são as tarefas que devem ser realizadas 
para atingir o objetivo. Elas devem ser quantificadas e realizadas com prazos específicos. 
Observe a figura a seguir para entender melhor. 
OBJETIVO
META 2
META 3
META 1
Figura 82 - Metas e objetivo
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Agora que já sabemos a diferença entre esses termos, podemos dizer que todas as em-
presas funcionam em função do estabelecimento de metas, onde os prazos devem ser res-
peitados, para atingir os objetivos.
Neste capítulo, estudaremos sobre o planejamento estratégico das organizações, os in-
dicadores de desempenho, algumas ferramentas utilizadas para monitorar o andamento 
das tarefas nas organizações, a avaliação de desempenho e o feedback.
9 objetivos e metas or-
ganizacionais
 9 ObjetivOs e metas OrganizaciOnais 145
9.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Muitas vezes, em nosso dia a dia, realizamos as atividades que consideramos ser mais urgentes através 
de um planejamento bem simples, apenas mentalmente, ou quase sempre sem nenhum planejamento. 
No âmbito profissional, isso é bem diferente. A grande maioria das empresas separa um tempo somente 
para planejar tudo que será desenvolvido de forma sequencial. 
Essa tarefa de planejar é essencial para conseguir organizar as ações no presente e no futuro. Por isso, 
existe o chamado planejamento estratégico, que é a capacidade de planejar os objetivos, as metas, as deci-
sões, etc.
Assim como acontece em nossas vidas, também acontece nas organizações. O planejamento estraté-
gico é essencial na gestão das empresas, pois é a partir dele que a identidade da mesma é construída, ou 
seja, qual é a missão da empresa, os valores, os objetivos e as metas.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Figura 83 - Planejamento estratégico
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
O planejamento estratégico é visto como a responsabilidade de todos dentro de uma organização, pois 
para que os objetivos sejam alcançados, todos os colaboradores precisam estar envolvidos nesse processo.
Além disso, na construção de um planejamento estratégico, é muito importante explorar as diferentes 
sugestões de ideias, ter iniciativas estratégicas quando necessário, ou seja, realizar mudanças na empresa 
para alcançar os objetivos, caso seja necessário. Esse plano é essencial no acompanhamento de como os 
negócios estão caminhando, sabendo que podem ser adaptados.
Gestão de projetos de automação e ti146
sa
ib
a 
m
ai
s
Para aprofundar os seus conhecimentos sobre o planejamento estratégico, leia o livro 
de REBOUÇAS DE OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia, práticas. 2015, São Paulo, Editora Atlas S.A.
A partir do entendimento sobre o plano estratégico, vamos conhecer alguns indicadores de desempenho.
9.2 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho organizacional são dados quantitativos de uma organização, e são fun-
damentais para o sucesso, pois eles têm como principal objetivo verificar se é preciso mudar o planejamen-
to estratégico, ou seele está funcionando corretamente.
É muito comum associar os indicadores de desempenho apenas com os lucros, porém, esses indicado-
res não se limitam a isso, também são responsáveis por indicar o desempenho geral, indicando os erros e 
acertos, a fim de aprimorar os processos.
Figura 84 - Indicadores de desempenho
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020.
 9 ObjetivOs e metas OrganizaciOnais 147
Entre os principais tipos de indicadores de desempenho, temos os: 
a) De lucro: configuram-se como o primeiro, por se tratar do desempenho econômico e são extre-
mamente importantes na prevenção de dívidas e crises econômicas da empresa;
b) De produtividade: configuram-se como o segundo indicador. Eles verificam se a empresa está 
caminhando bem em relação a sua produção. Caso a produtividade da empresa esteja baixa, é 
preciso analisar se existe desmotivação por parte dos funcionários ou falta de recursos para que o 
trabalho seja realizado com qualidade;
c) De qualidade: são responsáveis por indicar os pontos que podem melhorar dentro do processo, 
pois se não houver qualidade no resultado final (serviço/produto), quer dizer que algo não está 
caminhando corretamente e isso precisa ser melhorado;
d) De estratégia: são responsáveis por indicar se as estratégias da empresa estão trazendo os resul-
tados desejados. E através destes tipos de indicadores, é possível verificar a capacidade de gestão 
da empresa na aplicação da sua estratégia.
sa
ib
a 
m
ai
s
Para mais informações sobre os indicadores de desempenho, leia: FRANSCISCHINI, An-
dressa S.N.; FRANSCISCHINI, Paulino G. Indicadores de desempenho: Dos objetivos à 
ação - Métodos para elaborar KPIs e obter resultados. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
Diante disso, podemos perceber que os indicadores são essenciais no andamento de todo o processo 
das empresas, o que os torna indispensáveis.
Gestão de projetos de automação e ti148
9.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho das empresas é uma ação que visa compreender o desempenho dos seus 
colaboradores. O desenvolvimento profissional de cada colaborador é medido através dessa avaliação, os 
ajudando a crescer profissionalmente, e consequentemente de forma coletiva também, já que as empre-
sas são as mais interessadas em ter profissionais competentes e que busquem sempre crescer. 
RU
IM
M
ED
IA
N
O
BO
M
EX
CE
LE
N
TE
Figura 85 - Avaliação de desempenho
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. (Adaptado).
A avaliação de desempenho é uma avaliação extremamente importante tanto para os gestores, quanto 
para os colaborados e também para a empresa. É através dela que as empresas identificam o que pode 
ser melhorado, ou seja, que o colaborador entenda onde melhorar, caso necessário, e também identificam 
talentos coletivos e individuais que podem ser utilizados nas mais diversas situações.
Na criação de uma avaliação de desempenho é preciso definir os objetivos, respeitando as metas; es-
colher o método a ser seguido; criar questionários de avaliação de desempenho; definir as escalas de ava-
liação; etc.
 9 ObjetivOs e metas OrganizaciOnais 149
9.4 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO
Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas na avaliação de desempenho. E elas são funda-
mentais na otimização dos processos. Entre as principais ferramentas de avaliação de desempenho, pode-
mos destacar os seguintes softwares:
STRATWs ONE BetterWorks Appraisd
Echospan Perdoo Reviewsnap
Runrun.it Timo
Figura 86 - Ferramentas de avaliação de desempenho
Fonte: SENAI DR BA, 2020.
Esses softwares auxiliam no acompanhamento das atividades realizadas pelos funcionários, indicando 
dados precisos, a fim de fornecer um feedback detalhado a eles.
Gestão de projetos de automação e ti150
9.5 FEEDBACK
O feedback é um termo do inglês e é definido como um retorno de informação, e nesse caso, é um re-
torno sobre o desempenho profissional dos colaboradores. 
Observe, na figura a seguir, a representação de feedback sobre diferentes colaboradores de uma empresa:
Figura 87 - Feedback
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2020. 
Os feedbacks são basicamente classificados em dois tipos, positivos ou negativos.
a) Feedback positivo: é aquele que avalia comentários favoráveis ao desempenho ou comporta-
mento do profissional;
b) Feedback negativo: é aquele que avalia comentários desfavoráveis ao desempenho ou compor-
tamento do profissional.
O feedback não deve ser uma opinião pessoal de quem emite. Não se deve desvalorizar e desqualificar o 
profissional, mas sim emitir feedbacks de maneira construtiva, para que o trabalhador continue motivado. 
O emissor deve ser claro e objetivo, baseando-se em dados que possam comprovar a sua fala. Providencie 
para que os feedbacks sejam dados de forma presencial.
 9 ObjetivOs e metas OrganizaciOnais 151
casos e reLatos
Feedbacks na organização
Os técnicos Marcelo e Joana trabalham na empresa PROJATECH e são responsáveis pela criação de 
projetos de automação.
Joana é sempre muito prestativa e esforçada em relação ao seu trabalho, sempre pesquisando as 
melhores alternativas para implementar nos diversos projetos demandados; enquanto Marcelo não 
sugere ideias novas e não realiza as suas atividades com dedicação.
Trimestralmente, o supervisor técnico deles organiza uma reunião para dar os feedbacks em relação 
à avaliação de desempenho de ambos, e nessa reunião, a avaliação de desempenho de Joana foi 
excelente, enquanto a de Marcelo foi mediana.
Percebendo aquilo, Marcelo decidiu que faria diferente, pois ele sabia que poderia fazer muito mais 
enquanto profissional. Para isso, passou a se dedicar mais ao seu trabalho, a realizar pesquisas, ao 
seu trabalho, e a pesquisar mais, para conseguir sugerir novas ideias, assim como Joana.
O feedback é muito importante para se alcançar, de forma contínua, melhorias e resultados positivos 
por parte dos colaboradores e também da empresa. Com essa avaliação, o indivíduo consegue perceber 
qual foi o seu desempenho e os pontos em que precisa melhorar.
Gestão de projetos de automação e ti152
recapituLando
Neste capítulo, aprendemos sobre os objetivos e metas organizacionais, onde foi possível compre-
ender que o objetivo é o lugar onde se pretende chegar e as metas são as tarefas que devem ser re-
alizadas para atingir o objetivo. E que para se alcançar o objetivo, existe o planejamento estratégico, 
que é o ato de se planejar estrategicamente, visando os melhores resultados, não somente a curto 
prazo, mas a longo prazo também.
Para que os objetivos e metas organizacionais sejam alcançados, existem os indicadores de desem-
penho, a avaliação de desempenho e suas ferramentas, e o feedback.
Compreendemos que os indicadores de desempenho são os dados quantitativos de uma organiza-
ção, e engloba todos os setores. Além disso, aprendemos que a avaliação do desempenho é realiza-
da com o intuito de avaliar o desempenho dos colaboradores e contam com diversas ferramentas, 
as chamadas ferramentas de avaliação de desempenho.
E, por fim, aprendemos que o feedback é uma das partes mais importantes da avaliação de desem-
penho, pois é ele o responsável pelo retorno de desempenho profissional de todos os colaboradores 
de uma organização.
 9 ObjetivOs e metas OrganizaciOnais 153
referÊncias
ALMEIDA, Anailde. A construção social do ser homem e ser mulher. Salvador: 
UNEB, 2009. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 31000 - Gestão de 
Riscos. Rio de Janeiro, 2018. 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001 - Sistema de 
Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
ANAMT - Associação Nacional de Medicina do Trabalho. Brasil é o quarto lugar 
no ranking mundial de acidentes de trabalho. Disponível em: https://www.
anamt.org.br/portal/2018/04/19/brasil-e-quarto-lugar-no-ranking-mundial-de-
acidentes-detrabalho/.Acesso em: 06 nov. 2019.
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no trabalho. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/dicas-em-saude/2323-
saude-e-seguranca-no-trabalho.BRASIL. Ministério da Economia. Manual CIPA. A nova NR 5. Disponível em: 
https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/SST_Publicacao_e_
Manual/CGNOR---MANUAL-DA-CIPA.pdf. Acesso em: 04 nov. 2019.
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria do Trabalho. Escola Nacional da 
Inspeção do Trabalho. Sistema SESMT. Guia de perguntas e respostas. Brasília, 
2016. Disponível em: https://enit.trabalho.gov.br/portal/images/Arquivos_SST/
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BROWN, Tim. DESIGN THINKING: uma metodologia poderosa para decretar o 
fim das velhas ideias. Rio de aneiro: Alta Books, 2010.
CAMPUS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 
São Paulo: Campus, 2009.
FINOCCHIO JÚNIOR, José. PROJECT MODEL CANVAS: gerenciamento de projetos 
sem burocracia. São Paulo: Elsevier, 2013. 
FOGAÇA, Jennifer Rocha Vargas. Sílica e Silicose. Brasil Escola. Disponível em: 
https://brasilescola.uol.com.br/quimica/silica-silicose.htm. Acesso em: 04 nov. 
2019. 
FREITAS, Djalma Dias. Acidente de trabalho: causas e suas consequências. 
Conteúdo Jurídico, Brasília-DF: 05 nov. 2019. Disponível em: https://
conteudojuridico.com.br/consulta/Artigos/26582/acidente-de-trabalho-causas-
esuas-consequencias. 
GOIÁS. Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Manual de Elaboração 
de Mapa de Riscos. Disponível em: http://www.sgc.goias.gov.br/upload/
arquivos/2012-11/manual-de-elaboracao-de-mapa-risco.pdf. Acesso em: 04 nov. 
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projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/. Acesso em: 17 abr. 2020.
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Departamento Regional da Bahia. Inovação e Tecnologias Educacionais. Brasília: 
SENAI DN; Salvador: SENAI DR BA, 2020.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento Nacional. 
Departamento Regional da Bahia. Planejamento da produção nos processos 
de fabricação mecânica. Vol. 1. Brasília: SENAI DN; SENAI DR BA, 2018. (Série 
Metalmecânica).
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento Nacional. 
Departamento Regional da Bahia. Sistema de gestão ambiental. Brasília: SENAI 
DN; SENAI DR BA, 2018. (Série Meio Ambiente).
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento Nacional. 
Departamento Regional da Bahia. Educação ambiental. Brasília: SENAI DN; 
SENAI DR BA, 2017. (Série Meio Ambiente).
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento Nacional. 
Departamento Regional da Bahia. Gestão de resíduos sólidos. Brasília: SENAI 
DN; SENAI DR BA, 2017. (Série Meio Ambiente).
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento Nacional. 
Departamento Regional da Bahia. Qualidade, saúde, meio ambiente e 
segurança do trabalho. Brasília: SENAI DN; SENAI DR BA, 2017. (Série Energia - 
Geração, Transmissão e Distribuição).
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento 
Nacional. Departamento Regional da Bahia. Vol. 2. Operação de máquinas - 
ferramentas convencionais. Brasília: SENAI DN; SENAI DR BA, 2017. (Série 
Mecânica).
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. Departamento Nacional. 
Departamento Regional da Bahia. Preparação de tornos mecânicos. Brasília: 
SENAI DN; SENAI DR BA, 2015. (Série Mecânica).
SHUTTERSTOCK. 2020. Disponível em: https://www.shutterstock.com/pt/. Acesso 
em: 29 jan. 2020. 
SITEWARE. 9 ferramentas de avaliação de desempenho para monitorar, dar 
feedback e engajar equipes. 2018. Disponível em: https://www.siteware.com.
br/produtividade/ferramentas-de-avaliacao-desempenho/. Acesso em: 20 abr. 
2020.
SUTHERLAND, e . SCRUM: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do 
tempo. ed. rev. São Paulo: Leya, 2016. 
minicurrÍcuLo dos autores
BRENDA XAVIER DE OLIVEIRA
Brenda Xavier de Oliveira é Técnica em Mecatrônica, formada pelo Serviço Nacional 
de Aprendizagem Industrial - Centro Integrado de Manufatura e Tecnologia (SENAI CI-
MATEC). Atuou como Juíza de Arena na Olimpíada Brasileira de Robótica (OBR), etapa 
Bahia, 2019. Cursou a aprendizagem industrial em Petroquímica, no SENAI/CIMATEC 
- DR BA (2016). Graduanda em Engenharia de Controle e Automação pelo SENAI/CIMA-
TEC - DR BA. Atualmente, é autora de conteúdos para os cursos técnicos em Internet 
das Coisas (IoT) e Cibersistemas, na Unidade de Inovação e Tecnologias Educacionais 
(ITED) do Departamento Regional da Bahia (SENAI DR BA). 
DAIANE AMANCIO MENDES 
Daiane Amancio Mendes é Mestre em Educação e Contemporaneidade pela Universi-
dade do Estado da Bahia (UNEB), com especialização em Revisão de Texto pela Uny-
leya e em Docência do Ensino Superior pela FTC. Atua nas áreas de produção e revisão 
de materiais didáticos para cursos técnicos a distância do Senai BA, na Unidade de 
Inovação e Tecnologias Educacionais (ITED). Além disso, desenvolve também ativida-
des de produção de material didático e revisão para cursos técnicos do programa da 
Rede E-tec, do Governo Federal, amparado pelo Instituto Federal da Bahia (IFBA), além 
de exercer função de corretora de redação para concursos públicos. 
GEORGE NUNES OLIVEIRA
George Nunes Oliveira é Técnico em Mecatrônica, formado pelo Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial - Centro Integrado de Manufatura e Tecnologia (SENAI CIMA-
TEC). Atuou como Juiz de Arena da Olimpíada Brasileira de Robótica (OBR) nos anos 
de 2018 /2019; e como Monitor do curso Técnico em Mecatrônica do SENAI CIMATEC, 
2017/2019. Atualmente, é autor de conteúdos para os cursos Técnicos em Internet 
das Coisas (IoT) e Cibersistemas na Unidade de Inovação e Tecnologias Educacionais 
(ITED) do Departamento Regional da Bahia (SENAI DR BA). 
JOSEMAR MAURÍCIO PIRES COSTA 
Josemar Maurício Pires Costa é especialista em Segurança da Informação para Redes 
de Computadores pela Faculdade de Ciência e Tecnologia - Área 1, graduado em Redes 
de Computadores pela União Metropolitana de Educação e Cultura - UNIME. Iniciou a 
carreira como docente em 2018, atuando nos cursos técnicos do SENAI DR BA, ocupan-
do também a função de analista de infraestrutura. Atuou como docente nos cursos de 
pós-graduação da UNIFACS e IF Baiano relacionados à tecnologia. Atualmente, é autor 
de conteúdos na Unidade de Inovação e Tecnologias Educacionais (ITED) do Departa-
mento Regional da Bahia (SENAI DR BA). Possui certificações voltadas para infraestru-
tura de redes de computadores. 
LEONARDO RODRIGUES SOARES DA CONCEIÇÃO
Leonardo Rodrigues Soares da Conceição é Engenheiro Mecatrônico pela Faculdade 
de Tecnologia e Ciências (FTC), atua na área industrial e de pesquisa e desenvolvimen-
to há 13 anos. É pós-graduado em Gestão de Projetos na instituição SENAI – CIMATEC. 
Iniciou sua carreira em 2006 e tem experiência na área de manutenção de computado-
res, desenvolvimento de projetos eletrônicos, projetos com ferramentas CAD, projetos 
robóticos, sistemas de manutenção preditiva, programação de dispositivos industriais, 
ferramentas de gestão de projetos e programação de sistemas embarcados. Atual-
mente faz Mestrado em Mecatrônica pela Universidade Federal da Bahia (UFBA).
Índice
C
CEO 56
Coprocessamento 80, 83
E
Efluentes 83
F
Feedbacks 127
I
Incineração 80
P
Passivos ambientais 84
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAçãO PROFISSIONAL E TECNOLóGICA – UNIEP
Felipe Esteves Morgado
Gerente Executivo
Luiz Eduardo Leão
Gerente de Tecnologias Educacionais
Anna Christina Theodora Aun de Azevedo Nascimento
Coordenação Técnica do Programa SENAI de Recursos Didáticos
Laíse Caldeira Pedroso
Bianca Starling Rosauro de Almeida
Apoio Técnico em Produção Digital
Adriana Barufaldi
Apoio Técnico em Acessibilidade
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DA BAHIA
Ricardo Santos Lima
Coordenação de Desenvolvimento dos Cursos a Distância
André Luiz Lima da Costa
Coordenação Técnica do Projeto
André Luiz Lima da Costa
Igor Nogueira Oliveira Dantas
Coordenação de ProduçãoBrenda Xavier de Oliveira
Daiane Amancio Mendes 
George Nunes Oliveira 
Josemar Maurício Pires Costa
Leonardo Rodrigues Soares da Conceição
Elaboração
Leonardo Rodrigues Soares da Conceição
Ridis Pereira Ribeiro
Revisão Técnica
Alexandra Carla Prazeres de Azevedo
Orientação Educacional
Alexandra Carla Prazeres de Azevedo
Kariene da Silva Simões Santos
Loraíne Michella Vivas da Anunciação
Márcia Cristina Souza Santos
Monique Ramos Quintanilha
Design Educacional
Regiani Coser Cravo
Revisão Ortográfica e Gramatical
Thalita Rafaela Gomes da Hora
Identidade Visual
Alex Ricardo de Lima Romano
Thiago Ribeiro Costa dos Santos
Vinicius Vidal da Cruz
Fotografias, Ilustrações e Tratamento de Imagens
Leonardo Silveira
Diagramação, Revisão de Arte e Fechamento de Arquivo
Regiani Coser Cravo
Revisão de Diagramação e Padronização
Unidade de Inovação e Tecnologias Educacionais - ITED - SENAI DR BA
Projeto Gráfico
	Figura 1 - Linha do tempo da Segurança do Trabalho no Brasil
	Figura 2 - Máquina com defeito
	Figura 3 - Classificação dos riscos ambientais
	Figura 4 - Exemplo de risco ergonômico
	Figura 5 - Risco de acidente
	Figura 6 - Avaliação de risco
	Figura 7 - Medidas de controle
	Figura 8 - Mapa de risco
	Figura 9 - Causas de acidentes
	Figura 10 - Causas de acidentes de trabalho
	Figura 11 - Custos das despesas com acidentes pelo empregador
	Figura 12 - Tipos de danos causados por acidente de trabalho
	Figura 13 - Equipamentos de Proteção Individual
	Figura 14 - Equipamentos de Proteção Coletiva
	Figura 15 - Exemplo de procedimento de emergência em um avião
	Figura 16 - Primeiros socorros
	Figura 17 - Tetraedro do fogo
	Figura 18 - Classes de incêndio
	Figura 19 - Métodos de extinção do fogo
	Figura 20 - Instrução para uso de agente extintor
	Figura 21 - Equipamentos de combate a incêndio
	Figura 22 - Qualidade
	Figura 23 - Princípios da qualidade e suas características
	Figura 24 - Benefícios ao utilizar os princípios da qualidade
	Figura 25 - Brainstorming
	Figura 26 - Boas práticas para brainstorming
	Figura 27 - Ciclo PDCA
	Figura 28 - Diagrama de Ishikawa
	Figura 29 - Representações básicas de fluxogramas
	Figura 30 - Fluxograma de operações (a) e Fluxograma de linha de montagem (b)
	Figura 31 - Lista de verificação
	Figura 32 - Diagrama de Pareto
	Figura 33 - Aspectos da teoria de Taylor
	Figura 34 - Sistema de Gestão da Qualidade
	Figura 35 - Princípios da gestão da qualidade
	Figura 36 - Meio ambiente
	Figura 37 - Pilares do desenvolvimento sustentável
	Figura 38 - Ecossistema
	Figura 39 - Relação entre ser humano e natureza
	Figura 40 - Exemplos de resíduos sólidos
	Figura 41 - Classificação dos resíduos, conforme ABNT NBR 10004
	Figura 42 - Exemplo de estação de tratamento de resíduos sólidos
	Figura 43 - Gestão ambiental
	Figura 44 - Sistema de Gestão Ambiental
	Figura 45 - Exemplos de responsabilidade ambiental
	Figura 46 - Projetos de automação e TI
	Figura 47 - Características de um sistema de automação e TI
	Figura 48 - Projetos residências
	Figura 49 - Projetos industriais
	Figura 50 - Ciclo de vida de um projeto
	Figura 51 - Aspectos do gerenciamento de projeto
	Figura 52 - Gerenciamento de projetos
	Figura 53 - Trabalho em conjunto
	Figura 54 - Representação de um processo
	Figura 55 - Representação de um projeto
	Figura 56 - Requisitos
	Figura 57 - Demandas e restrições
	Figura 58 - Exemplos de stakeholders
	Figura 59 - Gerente do projeto
	Figura 60 - Gerenciamento da integração
	Figura 61 - Estrutura analítica do projeto
	Figura 62 - Gerenciamento do tempo
	Figura 63 - Gerenciamento de custos
	Figura 64 - Gerenciamento de qualidade
	Figura 65 - Recursos humanos
	Figura 66 - Comunicação
	Figura 67 - Projetos e seus riscos
	Figura 68 - Gerenciamento das aquisições
	Figura 69 - Gerenciamento das partes interessadas
	Figura 70 - Monitoramento e controle do projeto
	Figura 71 - Metodologias mais utilizadas no gerenciamento de projetos
	Figura 72 - Processo da metodologia Design Thinking
	Figura 73 - Modelo PM Canvas
	Figura 74 - Processo SCRUM
	Figura 75 - Kanban
	Figura 76 - Trabalho em equipe
	Figura 77 - Relações sociais no ambiente de trabalho
	Figura 78 - Situações comuns que influenciam o comportamento do trabalhador
	Figura 79 - Fatores de satisfação no trabalho
	Figura 80 - Cultura organizacional
	Figura 81 - Hierarquia nas relações de trabalho
	Figura 82 - Metas e objetivo
	Figura 83 - Planejamento estratégico
	Figura 84 - Indicadores de desempenho
	Figura 85 - Avaliação de desempenho
	Figura 86 - Ferramentas de avaliação de desempenho
	Figura 87 - Feedback
	Gráfico 1 - Causas de afastamento de programadores de sistemas por doença
	Gráfico 2 - Histórico de acidentes de trabalho com óbitos entre 2002 e 2018
	Gráfico 3 - Acidentes de trabalho por idade e sexo em 2018
	Quadro 1 - Utilização de EPI
	Quadro 2 - Classificação dos EPIs
	Quadro 3 - Conservação x Preservação ambiental
	Quadro 4 - Preenchimento do Canvas
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	_Hlk35939707
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	_Hlk36042931
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