etica no ambiente de trabalho

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Ética
NO AMBIENTE
DE TRABALHO
MÁRCIA CRISTINA GONÇALVES DE SOUZA
© 2009, Elsevier Editora Ltda.
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ISBN 978-85-352-3383-4
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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
S716e Souza, Márcia Cristina
 Ética no ambiente de trabalho : uma abordagem franca
 sobre a conduta ética dos colaboradores / Márcia Cristina Souza.
 – Rio de Janeiro : Elsevier, 2009. 
 Inclui bibliografi a
 ISBN 978-85-352-3383-4
 1. Ética empresarial. 2. Comportamento empresarial. 
 3. Administração de empresas - Aspectos morais e éticos. 
 I. Título. 
09-1002. CDD: 174.4
 CDU: 174.4
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Dedico a meus sobrinhos Marina, Maria Eduarda, 
Edison Neto e Maria Clara, como representantes 
das novas gerações que, confio, serão formadas por 
pessoas com maior senso de ética, que criarão 
sociedades mais justas e com relações mais honestas. 
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Constato ainda que, de modo geral, as pessoas cuja 
conduta é eticamente positiva são mais felizes e 
satisfeitas do que aquelas que se descuidam da ética.
Dalai-Lama
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Agradecimentos
Agradeço especialmente à minha sobrinha e afilhada, 
Marina Castro de Souza, que ao me convidar para proferir uma palestra 
em sua escola, despertou em mim o desejo de repetir a experiência com 
um tema provocante, que me incomoda desde meus primeiros anos como 
funcionária de uma grande empresa.
Agradeço à minha cunhada Glória Castro, que me alertou sobre a 
pouca atenção ainda dispensada pelas empresas, inclusive multinacionais, à 
repressão à conduta antiética, mas não criminosa.
Agradeço a Antonio Limone, pela opinião gabaritada que me es-
timulou a caminhar e a acreditar neste trabalho, e à minha amiga Mara 
Núbia Piccinini, que acompanhou de perto e me incentivou durante todo 
o tempo em que trabalhei para escrever cada página.
Agradeço também a meus pais, Edison e Maria do Socorro, que 
souberam transmitir, com seus exemplos de vida, a diferença entre o que é 
certo e o que é errado sob o ponto de vista da ética.
Agradeço ainda a todos os meus colegas de trabalho, que, com seus 
comportamentos éticos ou antiéticos, me proporcionaram experiências de 
vida que resultaram no desenvolvimento da sensibilidade crítica para escre-
ver este livro, acreditando que, aos poucos, as empresas serão capazes de se 
transformar em ambientes mais saudáveis.
Finalmente, agradeço a Deus, pela inspiração que me guiou na execução 
desta obra que, tenho certeza, está alinhada com Seus ensinamentos.
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Apresentação
Este livro revela com clareza que a ética não está na 
empresa, na pessoa jurídica, mas sim, nas pessoas físicas que a integram.
Recheando de inúmeros casos concretos de vivências relacionadas 
aos dilemas éticos que envolvem o ambiente de trabalho, sua autora é cora-
josa. Coloca o dedo na ferida e descortina a realidade humana desenvolvida 
nas organizações. Mostra as grandezas e, ao mesmo tempo, as vilezas do 
ser humano. E o faz com simplicidade e franqueza, proporcionando uma 
leitura muito agradável, além de despertar a curiosidade do leitor, já que 
relata casos verídicos e atuais.
Mas não é só. Ética tem a ver com caráter – e o caráter não se 
forja apenas com sentimentos, com oportunidades momentâneas, se-
gundo as circunstâncias e conveniências de cada situação. O caráter do 
ser humano se sustenta em alicerces sólidos, que consolidam a vontade 
da pessoa, conduzindo-a para o bem e para a verdade. Credibilidade, 
integridade, humildade e transparência são alguns desses alicerces, que 
a autora, com muita sabedoria, propõe que se transformem em ações no 
ambiente de trabalho.
Maria do Carmo Whitaker
Professora e consultora de ética nas empresas
Organizadora do site www.eticaempresarial.com.br
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Prefácio
A o s e r e c e b e r a i n c u m b ê n c i a d e p r e f a c i a r u m l i v r o , 
podemos fi car num misto de vaidosa alegria e de redobrada atenção. 
Quando, gentilmente, recebi o convite de Márcia Cristina Gonçalves de 
Souza para prefaciar seu consistente e gostoso livro Ética no ambiente 
de trabalho, assumi também a atitude de redobrada responsabilidade e 
detalhado cuidado. Nada mais justo e natural pelo tema em pauta, pela 
trajetória profi ssional e experiência que a autora possui em sua estrada de 
realizações.
O assunto tratado em Ética no ambiente de trabalho necessita ser 
considerado com toda a nossa atenção. A história de nosso país apresenta 
incontáveis passagens e fatos que não podem ser considerados condutas 
limpas e éticas.
Quando as 13 caravelas do navegador Pedro Álvares Cabral avista-
ram o Monte Pascoal em 22 de abril de 1500, afi rmam alguns historiadores 
que, após fazer o reconhecimento da terra descoberta, Cabral pediu ao es-
crivão que registrasse a necessidade de o rei Dom Manoel liberar recursos 
para a construção de um porto para desembarque. O detalhe é que o porto 
naturalmente já existia na região em que se encontra hoje a cidade de Porto 
Seguro. Águas tranquilas protegidas por arrecifes, que permitiam que os 
barcos atracassem em segurança.
Do Brasil Colônia para cá, os registros históricos e judiciários apre-
sentam infi ndáveis casos de desvios, roubos e crimes de toda ordem, além 
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de questões e maquiavélicos movimentos políticos e econômicos com fi ns 
inconfessáveis.
Agora, o mundo está globalizado e qualquer ato antiético ou crimi-
noso que uma pessoa, um grupo de pessoas ou de organizações venha a 
realizar no meio empresarial, cedo ou tarde será conhecido e de domínio 
público. Os sistemas e os meios de controle empresariais estão mais apri-
morados e públicos.
As empresas se organizam melhor em tempos globalizados, conversam 
com frequência e estabelecem, com grande e necessária atenção, mecanismos 
de comunicação entre si. Se alguém tiver algum desvio de conduta, todos fi ca-
rão sabendo, pois todos se falam, diretamente ou por meio de suas associações, 
comunidades empresariais, ou mesmo pela participação da imprensa.
A realidade é que, cada vez mais, a conduta ética é fator de sobrevi-
vência empresarial e profi ssional. Não se trata de movimento da moda ou 
de iniciativa de poucos, com forças desarticuladas e sem objetivos claros a 
alcançar. Trata-se, sem dúvida, de um forçoso aprimoramento de conduta 
das pessoas no mundo corporativo, que vem se robustecendopara fi car.
As empresas, de modo geral, quando iniciam um processo seletivo 
para seus quadros funcionais, procuram identifi car, em cerca de 60% dos 
casos, quem o candidato é. Certo é que verifi cam também a capacidade 
técnica dos candidatos, porém, fundamentalmente, querem conhecer o ca-
ráter de quem irão contratar para fazer parte do time.
Há quase dois séculos, Abraham Lincoln disse: “Praticamente qual-
quer um pode suportar a adversidade, mas, se quiser testar o caráter de 
alguém, dê-lhe poder.” No mundo das empresas, essa citação se ajusta per-
feitamente à realidade do cotidiano. Caráter, poder, possibilidades, esco-
lhas, atos e consequências, tudo está conectado, como se fosse uma corren-
te, a partir de quem o binômio pessoa/profi ssional é.
O livro Ética no ambiente de trabalho, de Márcia Cristina, oferece 
mais conteúdo e sentido à consistente atenção e às efetivas providências 
que as empresas precisam aplicar (e vêm aplicando) quando identifi cam 
pequenas ou grandes derrapadas éticas de componentes de seu quadro fun-
cional.
Fica evidente que o como se obtém determinado resultado é tão ou 
mais importante do que o próprio resultado em si, como também a conduta 
profi ssional dos integrantes de uma organização empresarial está, cada vez 
mais, sob permanente observação e acompanhamento.
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Ética no ambiente de trabalho chama a atenção e apresenta numerosas 
situações em que a ética e a conduta devem estar acima das vaidades e das 
práticas profi ssionais só confessáveis em mundos “muito pessoais e parti-
culares”.
É mais uma importante contribuição ao meio empresarial com que 
agora a autora nos brinda com base em sua valiosa experiência profi ssional. 
De fato, se fi zermos a nossa parte, como Márcia Cristina vem fazendo a 
sua, construiremos um mundo melhor para todos, mais ético e justo, com 
cada um de nós ganhando com isso também.
Leia e usufrua do livro sob essa ótica.
Ruy Leal
Superintendente-geral do Instituto Via de Acesso
www.viadeacesso.org.br
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Introdução
Durante meus quase  anos de trabalho numa grande 
empresa, tive a oportunidade de presenciar inúmeras situações em que a 
conduta antiética de alguns colegas provocava evidentes perdas na efi ciência 
e na produtividade da empresa, muitas vezes fazendo com que o ambiente 
de trabalho se tornasse insuportável. Eram chefes isolados e carrancudos, 
intocáveis, que agiam sob a inspiração dos tempos da ditadura, sem serem 
importunados por qualquer questionamento acerca de seu comportamento 
ou sobre a forma de tratamento que dispensavam à sua equipe. Eram pro-
movidos por tempo de serviço ou por força de seus relacionamentos pesso-
ais, e suas carreiras prosseguiam independentemente dos estragos causados 
à empresa e à vida de seus subordinados. Passavam anos causando prejuí-
zos, exercendo o papel de feitores dos tempos da escravidão, sem que hou-
vesse uma reclamação formal, muito menos uma denúncia. Na década de 
1980, ainda em consequência das perseguições políticas do regime militar, 
o papel de delator era altamente condenado e não havia sequer canais de 
comunicação disponíveis para esse fi m.
Raramente, uma ou outra questão chegava ao conhecimento dos ges-
tores da área de RH ou da região de atuação da pessoa, mas não se percebia 
qualquer consequência punitiva para o colega, que permanecia atuando da 
mesma maneira. Os comentários desabonadores sobre as várias queixas de 
todos que se relacionavam com ele fervilhavam pelos corredores, mas nem 
se imaginava que poderia haver algum tipo de punição. Ele era o chefe e 
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pronto! Todos tinham de obedecer e se adaptar para conviver da melhor 
maneira possível.
Quando alguma situação mais grave chegava às instâncias superio-
res, a rádio-corredor funcionava a mil por hora, dando como certo que, 
fi nalmente, o opressor sofreria algum castigo. O tempo passava e a pessoa 
continuava exercendo suas atividades normal e tranquilamente.
Para os demais, fi cava a impressão de que aquele comportamento 
não era reprovado pelos líderes e que, portanto, deveria ser adotado por 
todos.
Quando passei a trabalhar na sede da empresa, percebi que as mes-
mas coisas aconteciam bem próximas dos ocupantes das funções mais im-
portantes, ou, pior ainda, alguns desses poderosos eram igualmente antié-
ticos e protagonizavam histórias tão desagradáveis quanto as que eu via na 
regional.
Ainda hoje, mentiras, assédio moral ou sexual, apropriação de ideias 
alheias, manipulação de dados e de informações são atitudes facilmente perce-
bidas dentro de muitas empresas, em especial nas grandes corporações.
Ao mesmo tempo, decisões baseadas em concepções pessoais, mo-
vidas apenas pela vaidade de quem está mais preocupado em se autopro-
mover do que em manter ou aumentar a lucratividade da empresa, não são 
questionadas, causando enormes prejuízos fi nanceiros, gerados por desper-
dícios ou pelo desgaste na imagem da empresa.
São situações que envolvem temas pesados. Temas que muitas vezes 
são tratados como se não ocorressem, mas que fazem parte da natureza hu-
mana e não deveriam mais permanecer subestimados e mantidos debaixo 
dos tapetes das salas da alta cúpula empresarial.
A difi culdade está em separar o que é estilo de gestão do que é falta 
de ética.
Cansada de testemunhar injustiças e resultados desastrosos e perce-
bendo que estamos vivendo uma nova época no que se refere aos valores 
éticos, dediquei-me a observar com mais cuidado esses comportamentos. 
O objetivo é relatá-los de forma crítica e tentar lançar um alerta para os 
estragos provocados por funcionários que atuam sem preocupação com a 
ética ou com as consequências danosas que suas ações podem trazer para 
a empresa, para um colega, um cliente ou um fornecedor.
Pessoas sem ética subestimam os riscos, possuem visão de curtíssimo 
prazo e baseiam os alicerces de sua reputação em resultados imediatos. 
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 I N T R O D U Ç Ã O 3
Adotando conduta antiética, fi cam expostas a riscos. Sabem que, se fo-
rem descobertas ou denunciadas, podem arruinar as próprias carreiras, mas 
agem contando com a inércia dos colegas e com a impunidade para ações 
não criminosas, mas “apenas” antiéticas.
Apesar de muitas das situações aqui relatadas terem ocorrido comigo 
ou com colegas meus, existem também muitos exemplos que aconteceram 
em outras empresas e que foram contados por amigos e colegas dos vários 
cursos dos que participei.
Não é objetivo deste livro aprofundar o estudo de assuntos já trata-
dos por literatura específi ca como Qualidade, Atendimento, Compliance, 
Gestão de Pessoas e outros. Esses temas são abordados pelo ponto de vista 
da conduta ética a eles relacionados, sem qualquer expectativa quanto a 
acrescentar algo novo ao trabalho realizado por especialistas e teóricos des-
sas áreas de atuação.
O objetivo deste livro é chamar a atenção de empresários, dirigentes 
e gestores quanto à importância de dedicar maior atenção a “como” um 
resultado foi obtido. Registrando alguns dos inúmeros casos de condutas 
antiéticas testemunhadas ao longo dos anos, podemos perceber a ampli-
tude dos prejuízos causados, dos talentos desperdiçados ou dos resultados 
que deixaram de ser alcançados por atos antiéticos, jamais questionados, que 
serviram de exemplo a outras pessoas que encontraram justifi cativa para 
também atuar de forma antiética.
A uma empresa que pretenda atuar com Ética, não basta criar um 
Conselho ou uma Comissão de Ética e um Código de Conduta. A coerên-
cia de atitudes entre o que é divulgado e a forma de atuação da empresa é 
fator preponderante para que se possa perceber a real importância da Ética 
para uma organização.
Quem atua, e quem decide, não é a empresapropriamente dita, já 
que se trata apenas de um ente jurídico. Na verdade, quem atua e decide 
são os empregados da empresa. Assim, é preciso que os dirigentes criem 
mecanismos de controle como forma de assegurar que seus empregados 
pratiquem a conduta ética em suas atividades diárias. Para isso, é necessário 
investir na criação de rotinas e ferramentas que viabilizem denúncias e apu-
rações, amparadas por uma política de consequências que espelhe o rigor 
com que são tratados os casos em que o Código é desrespeitado.
Não tenho certeza de que o esforço despendido para escrever este 
livro vá mesmo fazer alguma diferença nas empresas. Mas mantenho acesa 
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a esperança de que possa servir de base para acender uma pequena chama 
que ilumine algumas mentes sobre as consequências nefastas que simples 
descuidos ou deslizes podem provocar em suas carreiras ou nas empresas 
em que trabalham.
Como membros de escolas, clubes, igrejas, equipes esportivas ou no 
papel de empregados, sócios ou dirigentes de empresas, possivelmente se-
remos confrontados com dilemas éticos, como, por exemplo, ter de optar 
entre ser leal a um amigo ou ser leal à empresa na defesa do que é correto.
Estou convicta da necessidade de focar o ensino da ética de forma 
mais abrangente e pessoal, porque quem faz a ética das empresas é o com-
portamento de cada pessoa que lá trabalha.
Escrever este livro reconforta minha consciência de que estou ten-
tando fazer minha parte. É mais ou menos como o passarinho que, ao ver 
o incêndio dominando a fl oresta, voa até o lago mais próximo e traz em 
seu bico poucas gotas de água que deixa cair sobre as chamas. Questionado 
a respeito da inutilidade de sua atitude, ele argumenta que estava fazendo 
tudo o que podia. Era a sua contribuição.
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C A P Í T U L O 1
O que é ética
Uma palavra muito em moda neste início do século XXI, 
ética é aquele conceito que todo mundo sabe o que é, mas tem muita difi -
culdade de explicar.
Ética, palavra de origem grega ethos, que quer dizer o modo de ser, 
a conduta ou o caráter da pessoa. Etimologicamente, a palavra ética cor-
responde à palavra latina morale, que tem o mesmo signifi cado. Assim, 
podemos concluir que ética e moral são palavras sinônimas, pelo menos em 
sua origem.
Entretanto, a Moral estabelece regras comuns à sociedade, que são 
assumidas pela pessoa.
A literatura disponível que busca explicar o que é Ética em seus as-
pectos fi losófi cos é consideravelmente extensa. Entretanto, sem entrar no 
mérito de questões discutidas desde a Antiguidade – e para as quais ainda 
não existe consenso –, é possível simplifi car a defi nição para efeito de faci-
litar o entendimento do conteúdo deste livro.
Ética é o que diferencia o que é bom ou mau, correto ou incorreto, 
justo ou injusto, e esses conceitos podem variar de pessoa para pessoa.
O questionamento quanto à existência de um componente genético 
que infl uencia a postura de cada pessoa é algo que se discute, pelo menos, 
desde o tempo de Aristóteles. Entretanto, não se pode negar que algumas 
pessoas têm a ética como característica inata, enquanto outras vão assimi-
lando, ou não, esses conceitos ao longo da vida.
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Assim, a ética pode variar conforme o “ponto de vista” de cada indi-
víduo, não sendo, necessariamente, imutável e defi nitivo.
O objeto material da ética é o ato humano, e seu objeto formal é 
a moralidade desse ato. Portanto, a Ética lida com questões do bem, do 
direito, da justiça, da honestidade, da transparência, da sinceridade e do bem 
comum.
Segundo o dicionário Aurélio, Ética é “o estudo dos juízos de apre-
ciação que se referem à conduta humana suscetível de qualifi cação do pon-
to de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, 
seja de modo absoluto”.
Aristóteles afi rmou que a fi nalidade da ética é promover o bem-estar. 
Disse ainda que o estudo do bem tem natureza política e que mais impor-
tante que o bem-estar do indivíduo é o bem-estar da coletividade.
Ética diz respeito ao comportamento humano voluntário livre. O 
comportamento ético não se impõe: é uma adesão livre ao que se apresenta 
como bom, e não uma submissão exterior a um conjunto de regras e proi-
bições. Obviamente, na maior parte dos casos, essa submissão é necessária, 
já que o comportamento ético é também um comportamento legal, mas 
não se reduz a ele. Em determinados casos, tratando-se de leis injustas, o 
comportamento ético exige o descumprimento dessas leis.
Por outro lado, alguns comportamentos que não preveem qualquer 
sanção legal são considerados antiéticos e desagradam à maioria das pes-
soas; um bom exemplo é o ato de se “furar fi la”.
É comum ouvir alguém dizer que tem a própria visão sobre o que é éti-
ca, que nem sempre está alinhada com a verdade e a ética aceitas pelo grupo e 
pela empresa. Esse entendimento é fortalecido pelo culto ao individualismo 
e ao consumismo. Normalmente, essa argumentação sobre a particularidade 
de interpretação procura esconder ou justifi car determinadas ações.
Não obstante, existe uma pergunta que, ao ser feita, pode ajudar a 
descobrir se uma atitude é ou não ética: Eu posso divulgar para todos como 
foi que fi z ou como foi que consegui? Se a resposta for não, provavelmente a 
atitude em questão não se enquadra nos padrões éticos.
Para ajudar a diferenciar uma atitude ética de outra não ética, existe 
ainda uma regra de ouro: “Faça aos outros o que você gostaria que fi zessem 
com você.”
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 O Q U E É É T I C A 7
Para efeito de conceituar o que é uma empresa comprometida com a 
ética, precisamos considerar ainda os seguintes aspectos:
� Integridade nas relações comerciais.
� Políticas justas nas relações de trabalho.
� Responsabilidade na proteção ao meio ambiente.
� Vigência e observância de códigos de conduta.
� Solidariedade nas ações junto à comunidade.
� Estímulo à prática do voluntariado entre seus funcionários.
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C A P Í T U L O 2
Ética nas corporações
A consultora em ética nas organizações e professora 
universitária Maria do Carmo Whitaker, em artigo publicado na revista 
Citi Brasil, do Grupo Citi, na edição 267, de julho de 2007, descreve: “Em 
Congresso sobre Ética, Negócios e Economia realizado na Argentina em 
2001, um consultor europeu afi rmou que em um futuro não muito distante, 
a ética nos negócios e nas organizações seria tratada com a mesma impor-
tância com que se tratam os assuntos referentes ao marketing na empresa. 
Reuniões de diretoria seriam convocadas para segunda-feira pela manhã, 
tendo a ética como item constante da pauta.”
Com certeza, em muitas empresas brasileiras, essa profecia já está 
incorporada à rotina de reuniões de diretorias, conselhos e acionistas.
Conforme explica Carlos Alberto Júlio, presidente da HSM do Bra-
sil, empresas são organismos vivos. É o conjunto de pessoas que trabalham 
com um objetivo comum. Pessoas trazem seus valores e princípios grava-
dos na mente e no coração e tendem a usá-los em suas decisões diárias. 
Na assertividade dessas decisões, pode estar o sucesso da organização e da 
carreira do funcionário.
Assim, as empresas, tais e quais os indivíduos, precisam de valores e 
princípios para nortear sua atuação.
Depois de defi nir a Missão e os Valores da empresa, percebeu-se a 
necessidade de alinhar as decisões individuais dos gestores com esses valo-
res e princípios.
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A velocidade da informação existente no mundo atual vem tornando 
a sociedade cada vez mais consciente e participativa. O senso crítico mais 
apurado, a noçãodos direitos individuais, a constatação de que pessoas 
satisfeitas e valorizadas produzem mais e melhor, as leis de proteção ao 
consumidor e a preocupação com a perpetuação do planeta e da própria es-
pécie humana vêm exigindo das empresas maior cuidado com sua imagem 
de integridade e de postura ética e responsável.
Podemos perceber com clareza o crescimento dos movimentos de 
consumo socialmente responsável e a reação das pessoas em geral em rela-
ção a escândalos que envolvem alguns ícones do capitalismo.
A obtenção de lucro permanece como objetivo essencial para empre-
sas capitalistas. Entretanto, a sustentação dos negócios lucrativos precisa 
estar inserida em um círculo virtuoso que inclui a ética e a responsabilidade 
social. As empresas buscam aumentar suas margens de lucro por meio de 
gestão responsável, governança corporativa e processos avançados de con-
trole que assegurem o retorno aos acionistas.
Já é grande a quantidade de empresas que estão investindo maciça-
mente em ações que visam promover a associação de sua imagem à imagem 
de uma empresa responsável, transparente, uma empresa que valoriza seu 
quadro de funcionários e que investe na preservação do meio ambiente.
Aqui no Brasil, podemos citar empresas como a Companhia Vale do 
Rio Doce – a Vale, que criou a Fundação Vale – e o Banco Real – Grupo 
Santander, com o projeto Sustentabilidade – e o Boticário e o Instituto 
O Boticário como exemplos de organizações que investem na preservação 
ambiental ou que estão empenhadas em evitar o aquecimento global.
Esses investimentos têm como principal objetivo a sustentabilidade 
da empresa, fazendo com que sua marca seja associada ao conceito de em-
presa consciente de sua responsabilidade social.
A sociedade consumidora tem consciência de seu papel, percebe e 
valoriza as ações adotadas pela empresa e passará a consumir produtos fei-
tos por quem atua com responsabilidade. Esse é o caminho para o aumento 
da receita e, consequentemente, do lucro dessas companhias.
Importante esclarecer a confusão, ainda presente no campo empre-
sarial, entre ética e responsabilidade social.
Embora sejam conceitos que se complementam, cabe aos empre-
sários determinar a forma de atuar para que suas empresas, independen-
temente do tamanho, sejam permanentemente sustentáveis. A estratégia 
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 É T I C A N A S C O R P O R A Ç Õ E S 11
de gestão ética reverte no reconhecimento de uma empresa ética, social e 
ambientalmente responsável. O conceito de Governança Corporativa in-
corpora a questão da sustentabilidade e implica a relação com todos os 
públicos: internos e externos.
O papel de uma empresa é, em síntese, criar riqueza e emprego, 
fornecer produtos de qualidade aos consumidores e promover bem-estar, 
respeitando o meio ambiente. A sobrevivência não pode mais ser um fi m a 
qualquer custo.
Responsabilidade Social empresarial é o respeito ético diante do 
mundo com o qual a empresa se relaciona. Segundo o professor Carlos 
Aurélio Mota de Souza, é a tese do “sucesso econômico com realização do 
homem”.
A credibilidade nas informações divulgadas, a transparência nos ne-
gócios e os benefícios oferecidos ao corpo funcional impactam diretamente 
na opinião da sociedade quanto a segurança e pertinência de se manter ou 
não relacionamento comercial com as empresas. Essa decisão da socieda-
de refl ete diretamente no crescimento, no aumento da lucratividade e, até 
mesmo, na importância dispensada à perpetuação daquela empresa.
Essa perspectiva surge a partir de uma nova consciência coletiva, que 
descobre a importância de se buscar selecionar as empresas merecedoras de 
confi ança a partir, não apenas de seus produtos ou serviços, mas também 
de sua postura com relação à sociedade na qual está inserida.
Evidentemente, essa conscientização da população ocorre em dife-
rentes intensidades, que variam de acordo com a localização da empresa, o 
índice de educação da população envolvida e sua condição socioeconômica, 
mas estamos falando de uma tendência que vem sendo percebida e que 
promete se alastrar de forma acentuada e rápida.
Não apenas os clientes e fornecedores, mas também os profi ssionais 
mais bem preparados e talentosos do mercado, estão preferindo trabalhar 
em empresas que atuam de forma ética. A preocupação desses profi ssionais 
consiste em afastar riscos de comprometer suas carreiras e sua credibilidade 
ao se verem, involuntariamente, envolvidos em escândalos provocados por 
fraudes de toda a espécie, sejam fi nanceiras, tributárias ou que impliquem 
a perda da qualidade dos produtos, sem que tenham tido qualquer partici-
pação efetiva nos atos ilegais.
Considerando que os conceitos da Ética Corporativa e da Ética nos 
Negócios já estão sendo largamente compreendidos e aplicados por em-
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12 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
presas de todo o mundo, surge agora a necessidade de dirigir o foco para a 
ética dentro da empresa.
Não podemos esquecer que o ser humano é o principal agente das 
empresas e que os princípios e valores de seus proprietários e dirigentes é 
que criam a cultura da empresa. As empresas que desejam atuar de forma 
ética terão de projetar essa atitude junto a seus stakeholders.
As pessoas é que atuam de forma ética. As empresas apenas espelham 
o caráter das pessoas que desempenham suas atividades em nome dela.
Decisões e condutas inadequadas podem comprometer a própria 
empresa, gerando prejuízos irrecuperáveis e desgastes de imagem. A cons-
tatação de que ética assimilada e praticada pelos funcionários da empresa é 
o caminho para se buscar a correção nas decisões é ainda muito recente.
Considerando que as empresas, na qualidade de pessoa jurídica, são 
apenas fi gura do direito, reafi rmamos que a ética está nas pessoas que com-
põem a empresa. São elas que efetivamente agem e interagem, que inferem 
e diferenciam o que é certo do que é errado sob a infl uência de suas reais 
intenções ou escolhas. O discernimento do que é ético para com a própria 
empresa é que determina se uma decisão está optando pelo que é melhor 
para a empresa e não para quem está decidindo.
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C A P Í T U L O 3
Código de ética
A c a d a d i a n o v a s e m p r e s a s l a n ç a m s e u s r e s p e c t i v o s 
Códigos de Ética e criam comitês ou conselhos responsáveis por salvaguar-
dar a adoção e a prática de atitudes éticas.
Não existe receita para elaborar um código de ética, visto que cada 
empresa tem sua maneira de atuar no mercado, o que abrange os próprios 
valores, sua cultura e seus conceitos. Por isso, não se pode simplesmente 
copiar o código de ética de outra organização. Também é recomendável 
que o código seja revisto e atualizado periodicamente, com base no históri-
co de ocorrências verifi cadas na própria empresa, de modo a torná-lo cada 
vez mais abrangente e condizente com a própria cultura organizacional.
Não se trata de um manual de procedimentos operacionais, nem 
deve estar voltado apenas para compliance, ou seja, procedimentos de con-
trole top-down na estrutura hierárquica.
Richard G. Weaver, no livro Corporate Codes of Ethics: Purpose, Pro-
cess and Content Issues, Business and Society (1993), defi ne o código de ética 
como documento formal que especifi ca obrigações éticas conscientes para 
a conduta organizacional, só tendo validade se for formulado com base em 
padrões morais para condutas éticas.
SharpL. Paine, em Managing for Organizational Integrity (1994), 
deu nova defi nição ao código de ética, como qualquer instrumento da or-
ganização que institua valores de integridade ética para guiar o comporta-
mento e a tomada de decisão por parte dos funcionários, não importando 
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16 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
sua forma, desde que seu foco esteja em valores ou aspirações: código de 
conduta, declaração de visão, propósitos, crenças, princípios ou valores.
No Brasil, o Instituto Ethos (www.ethos.org.br) disponibiliza em 
sua página na internet orientações sobre como formular e implementar 
uma “Declaração de Valores Éticos”. Segundo o Instituto Ethos, esse ins-
trumento ajuda a empresa a desenvolver relações sólidas com fornecedores, 
clientes e outros parceiros, assim como a reduzir o número de processos 
legais e de contingências, a negociar confl itos de interesse e assegurar o 
cumprimento das leis. A “Declaração de Valores Éticos” contempla os se-
guintes princípios para guiar as decisões no trabalho:
Ética
Honestidade Justiça
Compaixão Integridade
Compromisso Respeito ao próximo
Lealdade Solidariedade
Os conceitos contidos no quadro acima estão na publicação do Ins-
tituto Ethos “Formulação e Implantação de Código de Ética em Empresas 
– Refl exões e Sugestões”, focada no objetivo de tornar uma empresa reco-
nhecida como socialmente responsável.
A adoção de uma política de empresa voltada para os conceitos da 
ética não pode ser apenas uma estratégia de marketing. Projetos de grande 
impacto junto ao público externo, descolados de investimentos na dissemi-
nação da prática da conduta ética junto a gestores e colaboradores, certa-
mente semearão a descrença e o fracasso no médio ou longo prazo.
Além das ações de endomarketing e treinamento, é preciso estabele-
cer procedimentos e rotinas que permitam identifi car e atuar junto a con-
dutas reprováveis.
Outra necessidade é a adoção de medidas que estimulem a prática da 
ética pelos funcionários em relação à empresa.
Disseminar valores e conceitos entre todos os funcionários, mudar 
comportamentos, criar instrumentos que facilitem o trânsito de informa-
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 C Ó D I G O D E É T I C A 17
ções e medidas punitivas adequadas são tarefas que exigem investimento 
de recursos e dedicação permanente, para que se consiga penetrar na cons-
ciência de cada pessoa em todos os setores.
Em muitas empresas, já se constata a preocupação no sentido de ba-
nir dos ambientes empresariais as práticas de assédio sexual e preconceito 
racial, mas existem inúmeros outros comportamentos que prejudicam rela-
cionamentos pessoais, desmotivam pessoas e que, se não causam prejuízos 
aparentes e mensuráveis, inibem o aumento da lucratividade.
A adoção concreta de um código de ética começa na alta direção.
Se a alta direção não aderir integralmente ao conjunto de estipulações 
morais do código, os demais profi ssionais da empresa não terão motivação 
para fazê-lo. Isso signifi ca que a tarefa de implantar um código de ética não 
se resume ao exemplo vindo de cima, um detalhe importantíssimo mas 
não defi nitivo. Quando se pretende mudar comportamentos, uma atitude 
passiva não costuma surtir resultados. Além do exemplo, são necessários a 
disseminação junto a todos os stakeholders, o acompanhamento e o contro-
le, a avaliação, a cobrança, a implantação de política de consequências, a 
recompensa e os estímulos às atitudes positivas.
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C A P Í T U L O 4
Ética e lucro
A idéia de incompatibilidade entre lucro e ética está 
completamente superada. A busca desgovernada pelo aumento permanen-
te da lucratividade cede lugar à busca da sustentabilidade. O sucesso nos 
negócios precisa estar atrelado ao bem-estar de todos os envolvidos: em-
presa, funcionários, fornecedores e clientes.
Embora ética e lucro não sejam incompatíveis, é mais fácil conquis-
tar resultados econômicos quando se deixam de lado valores éticos. Ainda 
assim, o caminho ético será melhor se considerarmos que é preferível ser 
honesto a ser desonesto. É questão de princípios. Quanto vale a honra e a 
credibilidade de uma pessoa ou de uma empresa?
A ética é pessoal e, por essa razão, pode haver empresários e em-
presas éticas e antiéticas. Quem despreza a atuação empresarial pautada 
na ética é quem não assume compromisso pessoal com a honestidade 
ou é cético quanto à possibilidade de se construir uma sociedade mais 
ética.
O momento em que uma pessoa precisa optar entre atuar com va-
lores éticos na busca de seus objetivos ou buscar resultados econômicos a 
qualquer custo é aquele em que se conhece seu verdadeiro caráter.
Diante do acirramento da concorrência e da entrada de novos players 
de mercados externos, a prática da ética exige novos desafi os e criatividade. 
É importante que o empresário tenha fi rmeza para considerar que a hones-
tidade é um valor que está acima do valor econômico e que atuar de forma 
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20 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
ética é a melhor forma de enfrentar concorrentes sem arriscar a credibilida-
de da empresa e sua permanência no mercado.
Empresas que atuam de forma ética têm visão de futuro.
Uma empresa que foca o lucro imediato e aufere vantagens inde-
vidas junto a clientes, parceiros ou fornecedores provoca desgaste em sua 
imagem, o que pode comprometer sua participação em negócios futuros. 
Empresários e executivos éticos vão preferir manter relacionamento com 
empresas éticas, assim como os clientes estão desenvolvendo senso crítico 
nesse sentido.
A ética pode não ser o caminho mais lucrativo, mas é o caminho 
que trará sustentabilidade e um maior número de negócios ao longo do 
tempo.
Ainda é prematuro considerar a ética um fator de competitividade, 
mas já é possível observar alguns exemplos de empresas que sofreram boi-
cotes a seus produtos por utilizarem mão-de-obra infantil ou por demons-
trarem falta de preocupação com a preservação ambiental.
Por outro lado, já existem empresas especializadas em preparar port-
folios de investimentos apenas em empresas consideradas socialmente 
responsáveis e éticas. Destaque-se que esses investimentos costumam dar 
maior retorno aos investidores.
Por falar em investidores, tornou-se evidente que empresas que 
mantêm péssimas relações trabalhistas costumam apresentar um enorme 
passivo e baixa produtividade, o que refl ete negativamente nos resultados 
operacionais. Empresas que poluem o meio ambiente fi cam sujeitas a ar-
car com multas de grande valor, aplicadas por órgãos reguladores, o que 
compromete o resultado. Assim, grandes e experientes investidores pre-
ferem empresas éticas também como forma de fugir de perdas e assegurar 
lucros.
Uma comparação entre o lucro e o ar que se respira é muito inte-
ressante: é impossível uma pessoa sobreviver se parar de respirar, como é 
impossível uma empresa sobreviver sem ter lucro. Mas ninguém vive só 
para respirar; respirar é simplesmente uma necessidade essencial da sobre-
vivência. Aumentar a quantidade de ar que se respira não implica obrigato-
riamente a obtenção de melhor saúde. Assim também é o lucro: nenhuma 
empresa atua só para ter lucro; o lucro é um dos fatores necessários à so-
brevivência da empresa.
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C A P Í T U L O 5
Identificando as questões éticas
No Brasil, a cultura da “esperteza” foi muito valorizada, 
e seu maior ícone foi a propaganda em que o ex-jogador da seleção tri-
campeã de futebol, Gérson, expressava a fraseque fi cou conhecida como a 
“Lei de Gérson: a gente gosta de levar vantagem em tudo, certo?”. Durante 
décadas, o “jeitinho” brasileiro foi aceito como uma característica inata e 
apreciável. Dessa forma, algumas práticas eram tão comuns que passaram 
a ser tratadas como “normais”.
Até a década de 1980, o comportamento de políticos e governantes 
que se utilizavam dos serviços públicos em benefício próprio era aceito 
sem maiores questionamentos. Utilizar veículo, combustível e motorista 
do serviço público para realizar tarefas particulares, como levar crianças a 
escolas ou esposas às compras, era tolerado não apenas pela impossibilida-
de de divulgar abertamente esses abusos por força da censura aos meios de 
comunicação, mas também porque era encarado pela maioria das pessoas 
como parte das “vantagens” do cargo.
Esse tipo de comportamento era tão banal que muitos deles não só 
agiam assim, como se gabavam de ocupar posições que possibilitavam esse 
tipo de atitude. Um diretor de administração de uma grande empresa con-
fi denciou-me, sem a menor cerimônia: “Aqui só contrato empresas que pa-
gam para fazer negócio. Eu não pego em dinheiro, prefi ro pedir que man-
dem um trator para minha fazenda, e só assino o contrato depois que o 
trator estiver lá em minhas terras.” Esse mesmo diretor exigiu que uma em-
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22 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
preiteira reformasse o apartamento em que iria morar. Ele chegava a pedir 
“favores” aos empresários na frente de seus funcionários, como se quisesse 
demonstrar seu poder e se vangloriar de suas atitudes.
Provavelmente algumas pessoas se sentiam desconfortáveis com o 
comportamento do diretor, mas ninguém sabia ao certo se seria o caso de 
denunciá-lo. Se muitos gestores agiam assim, era assim que se esperava 
que eles se comportassem, não cabendo, portanto, denunciar uma prática 
conhecida e tolerada pela empresa. Até porque, caso algum empregado 
menos graduado procurasse um meio de denunciar as atitudes do diretor, 
havia uma chance muito grande de esse empregado recorrer a outro exe-
cutivo que adotava as mesmas práticas. Dá pra imaginar o resultado dessa 
ousadia?
Essas práticas eram tidas como “naturais” por muitas pessoas que 
conviveram com ocupantes de cargos semelhantes que costumavam adotar 
a mesma prática. Era como se aquelas benesses fossem inerentes ao cargo. 
Quem falasse alguma coisa, provavelmente, colocaria um ponto fi nal nas 
próprias aspirações profi ssionais, pois passaria a ser visto como não confi á-
vel, um alcaguete de carteirinha.
Outra prática muito comum era a “parceria” com grandes construto-
ras no sentido de viabilizar ações de marketing. Como as verbas de promo-
ção regionais eram limitadas, alguns dirigentes pediam às principais em-
presas-clientes ou fornecedoras que arcassem com os custos de campanhas 
promocionais locais. As empresas pagavam para confeccionar camisetas, 
banners, cartazes, out-doors, material esportivo, premiações e toda espécie 
de despesa necessária para promover e divulgar eventos de grande reper-
cussão. As empresas pagavam, mas, evidentemente, cobravam a fatura de 
alguma forma.
Como, felizmente, nem todas as regionais eram comandadas por 
gestores adeptos de parcerias com construtoras, aquelas que seguiam as re-
gras eram vistas como pouco produtivas e gerenciadas por pessoas de pouca 
capacidade empreendedora ou criativa.
Ainda não é possível assegurar que casos de corrupção já não fazem parte 
do dia a dia das empresas. Entretanto, está cada vez mais claro para as pessoas 
que atitudes como as aqui comentadas são erradas, e que aquelas que se calam 
tornam-se coadjuvantes do esquema, pois contribuem com sua omissão.
Atualmente, percebe-se que as coisas estão mudando. Hoje, muitas 
empresas já dispõem de código de ética e criaram sistemas que permitem 
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 I D E N T I F I C A N D O A S Q U E S T Õ E S É T I C A S 23
denúncias anônimas. Entretanto, o que ainda falta é a consciência dos em-
pregados no sentido do dever de utilizar os canais de denúncia.
Falta despertar a consciência para o importante papel de cada em-
pregado na defesa dos interesses da empresa. Desenvolver essa consciência 
é a alavanca que vai dar a coragem necessária para denunciar atitudes que 
geram prejuízos.
O despertar dessa consciência é um desafi o que terá de ser enfren-
tado pelas empresas que prezam a ética e estão buscando desenvolver seus 
colaboradores. Trata-se de um investimento de médio e longo prazo, um 
esforço que vai exigir envolvimento direto de gestores e gerentes. Estamos 
falando de um trabalho de formiguinha, que abrange não apenas treina-
mento, mas também os exemplos que vêm de cima.
Há um grande questionamento quanto à viabilidade de se desenvol-
ver uma cultura ética, sob a argumentação de que o “ser ético” é uma carac-
terística que vem de berço. Não obstante concordarmos quanto à natureza 
genética, que facilita o comportamento ético, não se pode desprezar a im-
portância do meio em que foi criado o indivíduo e das experiências vividas 
na formação da personalidade de cada ser humano.
Independentemente da fi rmeza do caráter do profi ssional no exercí-
cio de suas funções, existem questões éticas que nem sempre são tão facil-
mente identifi cadas.
É o que chamamos de Dilema Ético.
Antes de criar a consciência sobre o papel da delação, é preciso es-
clarecer quanto ao que deve ser considerada uma atitude antiética. Muitos 
empregados não têm sequer condição de avaliar quando estão diante de 
um dilema ético, agindo de forma questionável simplesmente porque não 
sabem que poderiam agir de outra maneira.
Vejamos um exemplo: um gerente que se vê pressionado para o cum-
primento de metas de venda de títulos de capitalização orienta sua equipe a 
convencer clientes de poupança a direcionar seu investimento para a com-
pra de um título de capitalização. Independentemente da pequena proba-
bilidade de aquele cliente vir a ser premiado, o gerente orienta o pessoal do 
atendimento a omitir a informação sobre a tarifa a ser paga no momento 
da compra, assim como o fato de que o dinheiro fi cará indisponível para 
saque pelo período previsto (exceto se o cliente optar por arcar com o pre-
juízo do saque antecipado). Além disso, na data de vencimento do título de 
capitalização, o cliente vai receber muito menos do que teria acumulado em 
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24 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
sua poupança naquele mesmo período. Para completar o quadro, o gerente 
oferece premiações aos maiores vendedores.
Será que todos os empregados têm consciência de que estão agindo de 
forma antiética? Será que eles têm noção do prejuízo que estão causando ao 
cliente e do desgaste que poderão provocar na imagem da empresa? Se alguns 
desses clientes decidirem acionar judicialmente a empresa por se sentirem ludi-
briados, o prejuízo acumulado poderá atingir números assustadores.
Existem situações em que o dilema ético é ainda mais sutil.
Vamos imaginar a situação de Vera, uma empregada com mais de 
15 anos de empresa, que veio galgando posições à custa de muito trabalho 
e que conquistou a total confi ança de seu diretor. Vera recebe dele a infor-
mação altamente confi dencial de que haverá uma grande reestruturação na 
empresa. Felizmente, Vera fi ca sabendo que seu posto não será afetado.
Ao olhar o novo organograma, ela percebe que a área em que sua 
melhor amiga trabalha, uma pessoa que começou junto com ela na empresa 
e que é sua comadre, será extinta, e que essa amiga deverá ser demitida. 
Vera lembra que sua amiga é chefe de família e que precisa do salário para 
sustentar seus dois fi lhos.
No dia seguinte, essa mesma amiga procura por Vera para saber sobre 
os boatos que já circulam pelos corredores da empresa e pergunta se ela sabe 
algumacoisa sobre a reestruturação e sobre o que vai acontecer com sua área.
Qual será a atitude eticamente correta de Vera?
Analisando pelo lado profi ssional, caso ela conte à amiga que sua 
área será extinta, é provável que a informação vaze para os demais empre-
gados envolvidos e que se crie um ambiente de grande insatisfação. Isso 
sem falar na possibilidade de retaliação por parte dos empregados mais 
revoltados. Além disso, Vera certamente perderá a confi ança de seu diretor 
e poderá até mesmo ser demitida junto com a amiga. Assim, sob o aspecto 
profi ssional, podemos afi rmar que Vera deve mentir para sua amiga e que, 
assim, estará agindo de forma ética.
Sob o ponto de vista pessoal, se Vera contar a verdade, vai contribuir 
para que sua amiga ganhe tempo para procurar um novo emprego. Além 
disso, sua amiga também terá tempo para se programar no sentido de quitar 
dívidas, enxugar despesas, reorganizar o orçamento e até mesmo planejar 
alguma outra atividade remunerada. Seguindo a premissa de que “devemos 
agir com os outros como gostaríamos que agissem conosco”, podemos con-
cluir então que Vera deve, sim, contar à sua amiga sobre a demissão.
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Como se pode perceber, o comportamento ético está sujeito a inter-
pretações e infl uências que superam a simples distinção entre o que é certo 
e o que é errado.
Segundo Linda K. Treviño e Katherine A. Nelson, no livro Mana-
ging Business Ethics, existem diferentes ângulos de visão para se identifi car 
a forma correta de agir diante de um dilema ético.
1. Foco nas consequências
Baseada na avaliação utilitarista, uma decisão quanto a um dilema 
ético deve se basear na busca de maximizar os benefícios para a sociedade, 
minimizando os prejuízos. O que realmente importa é agir de modo a fazer 
as consequências boas superarem as ruins.
Assim, é preciso identifi car as alternativas de atuação possíveis dian-
te de um dilema ético e suas respectivas consequências no que se refere aos 
benefícios e perdas de cada uma dessas alternativas.
Sob esse foco, quais seriam as consequências caso Vera contasse à sua 
amiga sobre a reestruturação?
Benefícios Perdas
Vera manteria a confi ança e 
a amizade de sua comadre
A amiga contaria a outros colegas a respeito da 
reestruturação e provocaria o caos na empresa
A amiga ganharia tempo 
para reorganizar suas 
fi nanças
Talvez mais pessoas perdessem o emprego em 
consequência do vazamento da informação, 
inclusive Vera.
A amiga poderia se 
antecipar e procurar outro 
emprego
Vera perderia a confi ança de seu diretor, que a 
alertou sobre o sigilo da informação
A empresa teria de arcar com os prejuízos 
provocados pela divulgação antecipada da 
informação
A empresa estaria sujeita a atos de retaliação 
por parte dos empregados envolvidos
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Diante da análise utilitarista, a tendência é concluir que o compor-
tamento ético mais adequado é Vera mentir para sua amiga e comadre, 
protegendo os próprios interesses, assim como os interesses da sociedade 
e da empresa.
É correto afi rmar que focar nas consequências é um método prático 
para decidir a respeito de um dilema ético. Afi nal, é assim que agimos 
normalmente quando precisamos decidir a respeito de outros assuntos – a 
famosa análise custo versus benefício.
Entretanto, há um grande desafi o em se utilizar apenas o foco 
nas consequências para decidir a respeito de um dilema ético: é a ca-
pacidade de ter acesso a todas as informações sobre as consequências 
possíveis. Nem sempre é possível visualizar todos os envolvidos. Assim, 
algumas consequências diretas ou indiretas podem ser inesperadas, ge-
rando embaraços.
É mais fácil visualizarmos benefícios e prejuízos para nós mesmos e 
para aqueles que estão próximos a nós, mas é preciso frisar que a decisão 
focada nas consequências envolve análise de benefícios e perdas para a so-
ciedade, o que exige uma visão o mais abrangente possível.
2. Foco nos princípios
Treviño e Nelson defendem que a decisão ética pode seguir tam-
bém a teoria deontológica (parte da Filosofi a que trata das regras morais). 
A análise sobre um dilema ético sob o ponto de vista dos deontologistas 
considera que a decisão correta a ser tomada deve basear-se pura e simples-
mente em regras e princípios morais. O foco consiste em diferenciar o que 
é certo do que é errado, sem considerar as consequências dessa decisão.
O foco nas obrigações considera estritamente o que é correto, justo, 
honesto, legal e que serve ao direito, à privacidade, à segurança, à compai-
xão, ao respeito à propriedade e às pessoas. As consequências desse tipo 
de decisão serão avaliadas e tratadas posteriormente, caso a caso, e sob o 
mesmo enfoque.
Sob essa ótica, Vera deveria dizer a verdade à sua amiga simples-
mente porque o certo é dizer sempre a verdade – mentir é errado. Além 
disso, essa seria a forma que Vera gostaria que sua amiga agisse caso elas 
estivessem em situações opostas.
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3. Foco na integridade
O foco na integridade considera a motivação ou a intenção que levou 
a determinada decisão, ou seja, importa mais a integridade de quem deci-
diu do que a decisão em si.
Isso não signifi ca que regras morais, princípios ou consequências não 
sejam respeitados, mas a avaliação considera o contexto do caráter e inte-
gridade de quem decidiu.
Nesse caso, é importante saber se a decisão foi honesta, seguiu as 
regras, considerou o código de ética da respectiva profi ssão e as consequên-
cias daquela decisão. Um bom exemplo é a decisão de se denunciar alguém. 
A denúncia foi provocada por consciência ética ou porque o denunciado 
obteve melhores resultados em seu trabalho e motivou a inveja do denun-
ciante?
Uma pessoa que denuncia um colega de trabalho que está lesando a 
empresa apenas porque se ressente de não estar participando do esquema, 
ou seja, porque não está lucrando com seu silêncio, não pode ser conside-
rada uma pessoa ética. Se um dia esse denunciante for nomeado para uma 
função cujas atribuições envolvam poder de decisão sobre algum tipo de 
despesa, provavelmente também vai agir de maneira desonesta para obter 
alguma vantagem pessoal.
Nas empresas, não raramente, acontece de alguém denunciar um 
colega que cometeu um erro qualquer, seja de atitude, postura, ava-
liação ou decisão equivocada apenas para poder “fi car bem na foto” e 
ganhar prestígio com seus superiores. Muitas vezes, o objetivo maior 
do denunciante é ser indicado para ocupar o lugar daquele a quem de-
nunciou.
Excluindo os casos de desonestidade evidente, antes de denunciar 
alguém, é importante considerar que errar é humano e que todos merecem 
ser alertados sobre suas falhas para que tenham a oportunidade de crescer 
tanto no aspecto pessoal quanto no profi ssional.
Uma pessoa que se propõe a ser ética precisa analisar cuidadosamen-
te as verdadeiras razões que a impulsionam a decidir por fazer ou não uma 
denúncia. Uma boa conversa com quem está cometendo erros pode resol-
ver o problema. O famoso feedback deve acontecer independentemente da 
posição hierárquica dos envolvidos, mas depende da acessibilidade pessoal 
dos profi ssionais.
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Uma decisão conduzida pela integridade ética está amparada na 
consciência sobre o certo e o errado, e não nas consequências pessoais da-
quela decisão.
Existem ainda outros fatores que infl uenciam a decisão de uma pes-
soa que se vê diante de um dilema ético – são as experiências acumuladas 
durante a vida.
Os fatores psicológicos atuam no processo decisório e podem de-
terminar a conduta éticade um profi ssional. Mesmo que a tendência da 
equipe seja a de seguir o exemplo daqueles que estão em posições hierar-
quicamente superiores, as pessoas sempre trazem algo de si mesmas em 
suas decisões. É essa força interna que motiva pessoas a agirem de forma 
inesperada. A visão pessoal determina tanto a denúncia de uma prática até 
então naturalmente aceita pela maioria, como a desobediência de empre-
gados que enganam e mentem para o cliente apesar de todo o esforço do 
gerente no sentido de orientar quanto à importância da correção e hones-
tidade nas relações negociais e pessoais.
Não há uma explicação para a conduta ética ou antiética. Em tudo 
que se refere aos seres humanos, independentemente das questões situa-
cionais, cada pessoa tem a própria linha de pensamento. O pensamento 
humano refl ete não apenas as características pessoais inatas, como aquelas 
absorvidas na família, na escola, na convivência com as pessoas, mas tam-
bém as regras morais e as experiências vividas que resultam na interpreta-
ção própria, baseada na percepção individual, que faz com que cada pessoa 
enxergue determinada situação sob diferentes ângulos, tirando as próprias 
conclusões.
Não cabe aqui entrar na discussão fi losófi co-psicológica quanto aos 
processos decisórios dos seres humanos. Apenas é importante registrar que 
existem inúmeras variáveis atuando simultaneamente e que, por isso, é tão 
complicado exigir um comportamento ético uniforme entre os profi ssio-
nais de uma mesma empresa.
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C A P Í T U L O 6
Criando a consciência ética
Não obstante a grandeza do desafio de se buscar implantar 
cultura ética nas empresas, e a despeito da complexidade de se buscar uni-
formizar procedimentos e comportamentos humanos, não se pode subes-
timar a importância de ações estruturadas na busca de alterar percepções e 
comportamentos.
Considerando que as pessoas agem sob a infl uência das próprias 
experiências, e que muitas dessas pessoas não tiveram acesso a informa-
ções adequadas sobre regras morais e conduta ética, é possível afi rmar 
que, respeitando o direito à igualdade de condições e oportunidades entre 
os colaboradores, a empresa tem o dever de disseminar as questões rela-
tivas à ética.
Caso contrário, seria o mesmo que sonegar informações e permitir 
que os empregados se exponham a riscos desnecessários, deixando-os su-
jeitos a erros que podem não apenas gerar prejuízos à empresa e aos clientes 
e parceiros, como também destruir suas respectivas carreiras.
Além disso, empresas que negligenciam o ensino do comportamento 
ético podem estar encorajando o comportamento antiético.
A tendência de qualquer pessoa que está iniciando em uma profi ssão 
é seguir o exemplo do chefe, atendendo, da melhor maneira possível, às 
suas demandas. Com o passar do tempo, é natural que ela incorpore a cul-
tura corporativa, adotando comportamento semelhante ao de seus colegas 
mais antigos.
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30 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
Aconteceu no extinto BNH (Banco Nacional da Habitação), na 
Subchefi a de Publicidade da Secretaria de Comunicação Social. No início 
de 1986 (ano da extinção do banco, ocorrida em novembro) a chefi a da 
área de publicidade recebeu a ordem de fazer publicar todos os dias, num 
jornal de circulação inexpressiva do Rio de Janeiro, matéria paga sobre as-
suntos de interesse do BNH.
Não foi esclarecido o motivo da publicação diária de matérias pagas 
de página inteira em um jornal que não atingia o grande público, visto tra-
tar-se de um meio de comunicação famoso por emitir opiniões tendencio-
sas e que adotava a prática de defender os interesses do proprietário. Como 
agravante, conforme prática do mercado jornalístico, o custo do espaço no 
caso de matéria paga era o dobro do custo de publicação de um anúncio pu-
blicitário normal. Assim, o desperdício de dinheiro público era evidente.
Questionada sobre a razão daquelas publicações, a resposta da chefi a foi 
que se tratava de determinação da “diretoria” do banco, ou seja, um ser impes-
soal e abstrato, já que a diretoria é composta por mais de um diretor. Apesar 
de não concordar com aquele absurdo, a equipe tinha de inventar uma série de 
boas razões para fazer um documento interno diário propondo a publicação 
de matérias enormes produzidas pela assessoria de imprensa do BNH.
Era difícil conseguir novos argumentos todos os dias e, evidente-
mente, os motivos que “justifi cavam” o investimento eram claramente frá-
geis e inconsistentes.
Mesmo conscientes de que estavam trabalhando em uma atividade 
que desperdiçava dinheiro público, os funcionários pensavam não caber a 
eles o papel de denunciantes e, mesmo que quisessem falar, não sabiam 
a quem recorrer. O dono do jornal era uma pessoa infl uente que costumava 
vender espaços e fazer caixa à custa de chantagem contra pessoas públicas 
que tinham algo a esconder.
Isso aconteceu há mais de 20 anos, quando as noções de conduta 
ética não eram sequer consideradas, muito menos transmitidas aos jovens 
profi ssionais. Além disso, ainda sob os efeitos da ditadura militar, a prática 
da denúncia era vista como quase criminosa. Também não existiam canais 
confi áveis e institucionalizados de denúncia que assegurassem o sigilo da 
identidade e a proteção ao denunciante.
O certo é que, apesar de saber que algo muito errado estava aconte-
cendo, a equipe nada fez além de executar as tarefas que eram solicitadas. 
Será que hoje agiria da mesma maneira?
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 C R I A N D O A C O N S C I Ê N C I A É T I C A 31
Não obstante o fato de o exemplo citado ter acontecido numa em-
presa pública, envolvendo recursos públicos, a consciência a respeito do 
desperdício (que deveria ser ainda mais forte ao envolver o dinheiro de 
todos) é que serve ao objetivo de análise de caso. O que está em pauta é a 
ideia de que o acesso à informação sobre conduta ética e a disponibilidade 
de canais podem fazer toda a diferença.
Se essas pessoas tivessem recebido informações a respeito do que a 
empresa espera delas no que se refere à ética, e dispusessem de um canal de 
comunicação para relatar práticas consideradas antiéticas, a chance de um 
deles denunciar a irregularidade daquelas publicações seria bem maior.
Não se pode desconsiderar que, além dos canais internos de denún-
cia, existem os meios de comunicação, a mídia, sempre ávidos por furos 
de reportagem e que podem ser a alternativa restante quando a atitude 
antiética é corporativa. O assunto denúncia será tratado especifi camente 
mais adiante.
As empresas que pretendem criar uma consciência ética entre seus 
colaboradores devem não apenas criar e divulgar um código de ética, como 
também criar um canal de denúncia. Muito mais do que isso (que são pas-
sos necessários, mas apenas iniciais): é preciso investir na disseminação da 
cultura ética. Cada empresa tem a própria cultura e expectativas em relação 
à postura de seus empregados. Evidentemente, um “curso” sobre conduta 
ética no trabalho não vai garantir que atitudes antiéticas deixem de acon-
tecer, mas pelo menos os empregados não poderão agir inocentemente ou 
sob o pretexto de ignorarem o tipo de comportamento que se espera que 
eles adotem no trabalho. É uma questão de tratamento justo dado pela 
empresa a todos os seus empregados.
Há que se considerar que a opção pela ética nem sempre vem de den-
tro do ser humano. Existem muitas pessoas, aliás, a imensa maioria, que 
só se comportam corretamente por causa da percepção de que ações vistas 
como erradas, desconectadas das regras adotadas, podem ser punidas e que, 
para obter ganhos, é preciso agir dentro dos padrões aceitos.
Durante milhares de anos, a religião se encarregou de exercer esse 
controle sobre o comportamento humano. Hoje, com o desenvolvimento 
da ciência, em especial após ateoria da evolução da espécie humana, a re-
ligião já não tem o mesmo poder para fazer com que as pessoas obedeçam 
à lei e às regras por medo de pagar por seus erros depois da morte. A glo-
balização e o consumismo passaram a exercer um forte poder de persuasão, 
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32 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
estimulando as pessoas a conseguirem aumento da capacidade de possuir 
coisas a qualquer custo.
A impunidade é, inquestionavelmente, um fator determinante no 
sentido de estimular a atitude antiética. Estelionatários, de maneira geral, 
agem na confi ança de que jamais serão descobertos, contam com a boa-fé 
ou com a distração das pessoas ou com as falhas de sistemas tecnológicos (a 
clonagem de cartões de crédito e débito é um bom exemplo).
É claro que existe um grupo de pessoas que age de forma ética, in-
dependentemente de haver ou não controle, punição ou premiação. Essas 
pessoas agem sob a infl uência de uma consciência ética própria, apoiada 
em suas convicções e dentro de um sentimento de justiça e honestidade. 
Infelizmente, essas pessoas constituem a minoria.
Dessa forma, como as empresas contam com pessoas de diversos 
perfi s, a divulgação das regras, o conhecimento do tipo de comportamento 
ético que a empresa espera delas, assim como as consequências possíveis 
para os casos de desobediência, são tão importantes para a consolidação das 
intenções empresariais de se tornar uma empresa verdadeiramente ética. 
Lembrando: empresa ética tem de contar com o trabalho de pessoas que 
tomam decisões éticas.
Um processo de disseminação de cultura ética deve ter como foco 
principal de atuação o grupo de gerentes. São eles que acompanham o 
trabalho das equipes. O comportamento dos gerentes serve de referência, 
inspirando os demais empregados quanto à forma de atuar. É por isso que 
as empresas precisam de um competente trabalho de seleção de pessoas, es-
pecialmente quando vão contratar ou promover um profi ssional para exer-
cer funções de comando. É para esse público que deve ser direcionado todo 
o esforço de conscientização, o que inclui desenvolver a habilidade para 
conviver com a diversidade de tipos de pessoas com as quais vão precisar se 
relacionar para liderar.
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De tanto ver triunfar as nulidades; de tanto ver pros-
perar a desonra; de tanto ver crescer a injustiça; de 
tanto ver agigantarem-se os poderes nas mãos dos 
maus, o homem chega a desanimar-se da virtude, a 
rir-se da honra e a ter vergonha de ser honesto.
Rui Barbosa
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C A P Í T U L O 7
O trabalho ético
A cultura corporativa de uma empresa é o resultado 
direto dos exemplos que vêm de cima. Não adianta uma empresa chamar 
um empregado de “colaborador” se ele não tem chance de colaborar. Não 
adianta implantar programas internos de motivação se existe uma barreira 
intransponível entre a baixa e a alta hierarquia.
Nas melhores empresas para se trabalhar, os canais de comunicação 
são abertos. Uma reclamação sai lá de baixo e chega lá em cima – e alguém 
faz algo a respeito.
Nas empresas que não têm uma adequada gestão de pessoas, costu-
ma haver uma grande diferença entre o discurso e a prática. Os melhores 
líderes são os que lideram pelo exemplo pessoal e essa regra não aceita 
exceções.
Sem desconsiderar o tênue limite entre aspectos da ética e das ca-
racterísticas pessoais de gestão, vamos analisar alguns fatores que, quando 
ignorados, permitem que comportamentos comuns e perniciosos estejam 
presentes na maioria das empresas:
 1. Respeito ao cliente
1.1. Ouvir o cliente
1.2. Responder ao cliente
1.3. O importante é o cliente, e não a venda ao cliente
1.4. Não discriminar o cliente
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36 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
 2. A atuação dos “antilíderes”
 3. A existência dos “donos da atividade”
 4. Desperdícios de verba e de material
 5. Transparência na gestão de pessoas
 6. A coerência na promoção de pessoas
 7. Conformidade nos processos
 8. Possibilidade de manipulação de dados e resultados
 9. A responsabilidade nos resultados
10. Usufruir do mérito alheio
11. O deixar para depois e a inatividade
12. Confl itos de interesse
13. Usufruir da reputação da empresa
14. A responsabilidade com a imagem da empresa
15. Segurança da informação
16. Acesso à Internet
17. Preconceito
18. Discriminação
19. Assédio moral
20. Assédio sexual
21. Relacionamentos pessoais inconsequentes
22. Fraudes, corrupção e roubo
23. Vaidade
1. Respeito ao cliente
A face da empresa que o cliente percebe é composta por produto/
serviço e atendimento. Fator crítico de sucesso para qualquer tipo de em-
presa, o atendimento, seja no momento da venda ou no pós-venda, tem 
força sufi ciente para determinar o sucesso ou o fracasso do esforço de 
todas as demais áreas da empresa, desde o chão-de-fábrica, logística 
de distribuição e disposição no ponto-de-venda até investimentos em 
pesquisa e marketing.
O talento e a motivação do atendente podem determinar a decisão 
de compra e a satisfação do cliente. Uma grande quantidade de livros já foi 
escrita sobre a importância fundamental da qualidade do atendimento. In-
vestimentos milionários são destinados a treinamentos e pesquisas. Encan-
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 O T R A B A L H O É T I C O 37
tar o cliente, antecipar os desejos dos clientes e construir relacionamento 
para, fi nalmente, conquistar a confi ança e a fi delidade do cliente.
Infelizmente, ainda hoje, não é raro encontrar funcionários desaten-
tos, desmotivados, estressados e mal-educados que apresentam um com-
portamento sem qualquer vínculo com a ética, seja com o cliente ou com 
a empresa. São capazes de mentir, ludibriar e até mesmo ofender clientes. 
Assim, eles não só perdem a venda, como ganham um “inimigo” que vai re-
latar para muitas pessoas o quanto foi mal atendido, denegrindo a imagem 
da empresa junto a outras pessoas. É o famoso boca a boca, instrumento de 
grande credibilidade, que faz toda a diferença na imagem de uma empresa 
ou de um produto.
Uma situação como essa, tão corriqueira e muitas vezes executada 
por quem não tem uma visão ampliada das consequências nefastas de sua 
atitude, é uma verdadeira sabotagem dos empregados contra os empre-
gadores. Essa prática é mais frequentemente percebida nos famigerados 
atendimentos via telemarketing, que têm o poder de enraivecer o cidadão 
mais pacato.
1.1. Ouvir o cliente
Para melhor exemplifi car essa prática, vale o exemplo de um fato 
ocorrido com Ana Cristina ao contatar o atendimento via telemarketing 
de uma das maiores administradoras de cartões de crédito do mundo e que 
tem o mérito de ter um dos mais antigos serviços de telemarketing.
Ana Cristina foi convidada a substituir o cartão Internacional pelo 
Gold mediante a oferta de algumas vantagens adicionais. Em seu primeiro 
extrato após a substituição do cartão, percebeu que havia um erro no cál-
culo da cobrança da anuidade, visto que estava no período de renovação do 
cartão. Como o erro gerou a cobrança de valores indevidos, ela ligou para 
a administradora explicando a situação e pedindo que providenciassem o 
acerto.
Depois de várias tentativas de explicar à atendente as razões pelas 
quais entendia haver engano nos valores cobrados, a atendente continuava 
insistindo que não havia erro no extrato e que Ana Cristina não estava 
entendendo a forma como os valores haviam sido lançados. Ana Cristina 
chegou ao limite da paciência e pediu para ser atendida por outra pessoa. 
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38 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
A atendente não repassou a ligação e não ouvia as argumentações, já que 
ela se limitava a tentar fazer valer as explicações baseadas em seu entendi-
mento equivocado, insistindoem tentar convencer Ana Cristina de que os 
valores estavam corretos. Não houve solução. Mais de meia hora depois, e 
já à beira de um ataque de nervos diante de tamanha incompetência, Ana 
Cristina passou a ignorar as regras de boa educação que impõem que se use 
um tom de voz amistoso. Em seguida, encerrou a ligação, depois de ouvir 
insinuações desrespeitosas sobre sua difi culdade em “não estar compreen-
dendo” o extrato.
Ana Cristina decidiu então buscar “socorro” por e-mail enviado para 
o “Fale Conosco” do site da empresa, no qual relatou a ocorrência e a pés-
sima qualidade do atendimento, citando, inclusive, o nome da atendente 
que a tratara de forma tão inefi ciente.
Como cliente de uma empresa cuja publicidade focava a valorização, 
o respeito e a qualidade do relacionamento e do serviço de atendimento, 
Ana Cristina imaginou que receberia uma resposta formal e gerencial para 
a questão apresentada. Infelizmente, nunca responderam à sua reclamação. 
Ana Cristina não recebeu a atenção que julgava merecer, ainda mais que, 
àquela época, ela já mantinha relacionamento com a empresa havia mais de 
10 anos. Apesar disso, no extrato do mês seguinte, foram feitos os acertos 
que atendiam ao entendimento de Ana Cristina sobre o que era realmente 
devido.
Ana não cancelou o cartão, mas a partir dessa data reduziu sensivel-
mente a utilização, passando a privilegiar o cartão da bandeira concorrente. 
A empresa resolveu a questão fi nanceira, mas desprezou a questão referente 
à valorização do cliente e do relacionamento.
É justo concluir que houve má vontade da atendente em ouvir com 
atenção as explicações de uma cliente que havia acabado de ser reconhe-
cida como interessante para a empresa, já que acabara de ser selecionada 
para receber vantagens adicionais em um cartão mais rentável e dirigido a 
clientes especiais.
A verdadeira avalanche de Sistemas de Atendimento ao Consumi-
dor (SAC) que se verifi cou nos últimos anos carece de qualidade de ser-
viços, sendo comum a reclamação de clientes que se consideram tratados 
com total impessoalidade, sem que se sintam reconhecidos ou valorizados 
como clientes, por não receberem uma resposta satisfatória ou um retorno 
que atenda às expectativas e apresente uma solução adequada.
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 O T R A B A L H O É T I C O 39
Quantos clientes cancelam relacionamentos por razões semelhantes 
a essa?
Já outro tipo de funcionário enxerga o cliente como seu maior pro-
blema no dia a dia da empresa. Percebe os clientes como chatos, igno-
rantes, impacientes, e se incomodam com tantas reclamações. Para eles, o 
cliente quase nunca tem razão. O objetivo, antes de fazer negócio, é livrar-
se daquele incômodo o mais rapidamente possível. Quem ainda não ouviu 
atendentes reclamarem do quanto é aborrecido “ter” que atender clientes?
Quantos investimentos na conquista e manutenção de clientes se 
perdem porque as empresas não investem em treinamento, em conscienti-
zação das equipes e em ações de correção dos problemas relatados por clien-
tes insatisfeitos! A idéia é que, enquanto se perde um cliente, ganham-se 
vários outros a cada dia. Esse pensamento, banalizado com o tempo, acaba 
por denegrir sensivelmente a imagem da empresa, gerando prejuízos.
Podemos enquadrar esse comportamento como antiético? Podemos 
evitar que maus atendentes atuem de forma tão perniciosa aos interesses 
da empresa?
A resposta é sim. Para isso, é fundamental a atuação da gerência 
imediata através de um feedback informal, em que alertas e orientações se-
jam passados. Persistindo o problema, a solução é a utilização de medidas 
corretivas previstas numa política de consequências corporativa, que pode 
ir desde uma advertência informal até a demissão.
1.2. Responder ao cliente
Um dos maiores motivos de insatisfação e perda de clientes é a falta 
de resposta a uma solicitação ou reclamação.
Diversos estudos de marketing já detectaram que o percentual de 
clientes insatisfeitos que se dão ao trabalho de reclamar é ínfi mo. A imensa 
maioria limita-se a não voltar a fazer negócio com aquela empresa. Pro-
vavelmente, com o aumento da consciência quanto aos direitos do con-
sumidor, o número de reclamantes esteja aumentando. Mas certamente 
também vem aumentando o número de reclamantes que fi cam ainda mais 
insatisfeitos ao receberem uma resposta padrão, o que demonstra que não 
houve uma avaliação personalizada de seu problema. Percebem que sua 
reclamação não foi adequadamente entendida, estudada ou tratada.
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O caso de Ana Cristina relatado anteriormente serve de exemplo. O 
extrato do mês seguinte demonstrou que os acertos solicitados foram cor-
retamente comandados, mas além da incompreensão e da falta de educação 
da atendente do telemarketing faltou a resposta à reclamação feita pelo 
“Fale Conosco” da empresa.
O descaso com as respostas às reclamações encaminhadas via SAC 
pode ser mais pernicioso do que o fato que motivou a reclamação.
Exceto quando o problema se enquadra em uma rotina de fácil so-
lução e pode ser respondido por meio de um roteiro tradicional, o cliente 
tende a esperar muito tempo por uma resposta ou mesmo nunca vir a re-
ceber uma.
O problema se agrava quando a resposta precisa ser uma negativa, 
quer dizer, é preciso dizer não ao cliente.
Simone trabalha no setor de análise e aprovação de projetos de en-
genharia de uma grande empresa estatal e recebeu uma demanda para res-
ponder a uma solicitação de cliente que estava pendente e que já circulava 
por algumas áreas da empresa havia mais de dois meses. Tratava-se de uma 
entidade benefi cente pedindo doação de recursos fi nanceiros para a manu-
tenção dos serviços prestados a pessoas carentes. Percebeu que a origem 
daquela ocorrência era uma carta enviada ao presidente da estatal.
Ao observar a movimentação já percorrida pela demanda, Simone viu 
que, recebida no Gabinete da Presidência, aquela solicitação fora enviada ao 
setor de liberação de recursos a construtoras que tinham projetos para a execu-
ção de obras do governo já aprovadas e contratadas. Sem ter como liberar re-
cursos não previstos em algum projeto já aprovado, o pedido foi encaminhado 
ao setor de Simone – análise e aprovação de projetos. Como não se tratava de 
um projeto, Simone decidiu encaminhar a demanda de volta ao Gabinete da 
Presidência, informando que, diante da proibição legal de doações de recursos 
fi nanceiros por parte de uma empresa estatal, a resposta deveria ser negativa, 
com os devidos esclarecimentos à entidade solicitante.
Surpreendentemente, mais de dois meses depois, Simone recebeu de 
volta a mesma demanda para que a resposta fosse providenciada.
Apesar de não trabalhar com esse tipo de atividade, Simone achou 
por bem preparar uma resposta e enviá-la ao solicitante, liquidando, de 
uma vez por todas, aquela pendência.
A situação exposta demonstra como as pessoas podem agir de forma 
a evitar assumir a responsabilidade de dar uma resposta negativa, mesmo 
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 O T R A B A L H O É T I C O 41
que não haja qualquer possibilidade de se atender ao que está sendo soli-
citado.
Evidentemente, a resposta deveria ter sido providenciada por algum 
assessor do presidente, mas a insegurança quanto às consequências de dizer 
não – que, obviamente, não será bem recebido pelo cliente – pode provocar 
uma síndrome em algumas pessoas profi ssionalmente inseguras.
É espantosamente comum o costume das pessoas de “empurrar com 
a barriga” uma resposta negativa. Tem gente que foge do cliente, não aten-
de ligações, diz que não recebeu e-mails, dá um prazo para resposta que já 
sabe que será negativa, enfi m, faz qualquer coisa para evitar dizer “não”.
O que não é levado em conta é que um “não” é, indubitavelmente, 
melhor do que respostanenhuma ou do que fazer o cliente sentir-se “en-
rolado” e desrespeitado.
Quando o cliente recebe um não, dá-se a ele a oportunidade de se 
reprogramar, de procurar uma alternativa para resolver sua necessidade, de 
buscar outro caminho ou mesmo outra empresa. Adiar a resposta deixa o 
cliente na esperança de um sim, podendo até mesmo causar prejuízos por 
compromissos assumidos; afi nal, enquanto não for dito não, existirá sem-
pre a possibilidade do sim.
A questão está na forma de dizer não. A resposta tem de ser clara, 
tem de ser dita com respeito, consideração e com as explicações possíveis. 
É questão de assegurar a manutenção da confi ança, da transparência e a 
qualidade do relacionamento, o que possibilita a realização de futuros ne-
gócios.
Outro costume ainda mais prejudicial ao relacionamento com os 
clientes é a mentira.
Recentemente, Marcos Gomes assumiu um posto na área de logís-
tica de uma indústria de peças de automóveis. Ele está satisfeitíssimo com 
seu novo emprego e foi muito bem recebido pelo novo chefe. Entretanto, 
logo nos primeiros dias, percebeu que seu novo chefe tinha o costume de 
evitar atender a telefonemas de clientes, no caso lojas de peças de auto-
móveis, com pedidos atrasados. Quando decidia atender aos telefonemas, 
tratava a todos como se fossem grandes amigos, costumava atribuir a culpa 
à transportadora e prometia prazos que sabia não haver possibilidade de 
serem cumpridos.
Quando Marcos atendia as ligações, ouvia muitas reclamações dos 
clientes insatisfeitos, que falavam de suas difi culdades por também terem 
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assegurado a entrega dos produtos a seus clientes e estarem sendo pres-
sionados por culpa da fábrica, que não estava cumprindo com a entrega 
dentro do prazo combinado. Marcos anotava tudo e procurava passar ao 
chefe todo o teor das conversas. Ele notava que o chefe ouvia tudo sem 
muita preocupação. Um dia, quando o chefe mais uma vez estava ausente, 
um grande distribuidor do Nordeste ligou e fechou o tempo com Marcos, 
fazendo exigências e ameaças de suspender o pedido e de nunca mais voltar 
a comprar naquela indústria, já que havia concorrentes com produtos de 
boa qualidade dispostos a atender às suas necessidades.
Preocupado com as consequências daquele problema, Marcos ligou 
para o celular de seu chefe e recebeu a orientação de retornar a ligação para 
o cliente, assegurando que a entrega seria feita dentro de dois dias, o que 
Marcos sabia ser impossível.
O que Marcos devia fazer? Mentir para o cliente conforme orien-
tação de seu chefe? Permitir que a empresa corresse o risco de perder um 
grande e lucrativo cliente, contribuindo, assim, para a continuidade das ati-
tudes irresponsáveis de seu chefe? E se decidisse não mentir, como deveria 
proceder? A resposta a essa questão deverá seguir os passos recomendados 
no Capítulo 9.
1.3. O importante é o cliente, e não a venda ao cliente
Empregados que vendem o produto que o cliente não precisa ou que 
não atende a todas as suas necessidades são capazes de afi rmar, de forma 
convincente, que uma roupa fi cou perfeita quando, na verdade, fez a pessoa 
fi car parecida com um abajur. O importante é a comissão que ele vai rece-
ber com aquela venda, sem qualquer esforço para agradar ao cliente e fazer 
com que ele volte a comprar naquele estabelecimento.
Esse procedimento, absolutamente comum, caracteriza uma total falta 
de comprometimento com o empregador. Nem sempre é fácil identifi car um 
empregado sabotador, mas as empresas precisam observar não apenas o de-
sempenho nas vendas, mas também a qualidade dessas vendas. É fundamental 
saber como a venda foi realizada ou como um resultado foi alcançado.
Por que convencer um cliente carente, idoso, solteiro, sem fi lhos e 
pouco instruído a comprar um seguro de vida contra acidentes pessoais? 
Quem será o benefi ciário?
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 O T R A B A L H O É T I C O 43
A pressão pelo cumprimento de metas, a busca pelo resultado a qual-
quer custo, o não acompanhamento na adequação entre as necessidades 
do cliente e os produtos vendidos, além da falta de atuação com base nas 
reclamações que registram a insatisfação dos clientes lesados, signifi cam o 
mesmo que compactuar para que a prática se repita. Não raramente, ven-
dedores que se comportam dessa maneira são elogiados e até premiados 
pelo desempenho. São apontados como exemplos de competência!
Entretanto, qual será o percentual de vendas canceladas ou devolvi-
das depois de alguns dias? Esse acompanhamento é feito e considerado? 
Existe alguma consequência que puna de alguma forma os sabotadores? 
O gestor que compactua com essa atitude é um gestor compromissado 
com a empresa? Ele apresenta uma conduta ética? Ele está realmente con-
tribuindo para o crescimento da empresa? É correto manter na equipe o 
empregado sabotador e o gerente que incentiva, compactua e se benefi cia 
dos resultados alcançados por meio de práticas antiéticas?
A Liga Baiana Contra o Câncer (LBCC), administra o hospital fi lan-
trópico Aristides Maltez, localizado em Salvador, e que há anos é presidido 
pelo Dr. Aristides Maltez Filho. A Liga costuma buscar empréstimos em 
bancos, concedidos por meio de linhas especiais do governo, com taxa de ju-
ros subsidiadas, para custear investimentos na modernização dos equipamen-
tos médicos ou para cobrir défi cits de caixa provocados pelo fl uxo irregular de 
receita: basicamente recursos do SUS (Sistema Único de Saúde), referentes 
ao atendimento prestado aos segurados, e doações da comunidade.
Em 2003, o Brasil estava se recuperando da crise econômica provo-
cada pela posse de um presidente de esquerda, o Lula, e o mercado apre-
sentava tendência de queda de juros. O hospital era atendido pelos maiores 
bancos do mercado e, pouco antes de Marina assumir a gerência empre-
sarial da agência que atendia ao hospital, o Dr. Aristides se aborrecera por 
não ter obtido um fi nanciamento nas condições desejadas. Por causa disso, 
ele transferiu o pagamento dos salários de seus empregados para outro ban-
co e, assim, a agência da Marina perdeu muitos clientes.
Necessitando de novo empréstimo, o presidente da LBCC marcou 
uma reunião com gerentes de todos os bancos dos quais era cliente e soli-
citou que todos apresentassem propostas com limites disponíveis, taxa de 
juros e prazos de pagamento.
Marina sabia estar em situação desvantajosa no relacionamento com 
o Dr. Aristides, mas retornou dias depois para apresentar a proposta ne-
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gociada com a gerência de empréstimos à pessoa jurídica do banco. O Dr. 
Aristides a recebeu friamente, mas ouviu a proposta com bastante atenção 
e se interessou pelas condições apresentadas.
No meio da reunião, ele explicou que, por temer o excesso de bu-
rocracia que comumente vinha ocorrendo para concretizar o empréstimo, 
preferia contratar um volume de recurso superior às suas necessidades ime-
diatas deixando parte do valor liberado aplicado no banco até o fi nal do 
ano, quando teria garantido os recursos para pagamento do 13o salário dos 
empregados. Dr. Aristides temia que a instituição viesse a estabelecer con-
dições desfavoráveis no momento em que voltasse a solicitar o empréstimo, 
prejudicando a concretização.
Para o banco, aquele seria um grande negócio. Além de ganhar os 
juros da operação de crédito, ainda poderia lucrar com a administração do 
valor aplicado em fundos de investimento. Para a agência da gerente Ma-
rina também seria ótimo, já que, por meio de um único contrato, atingiria 
boa parte das metas de aplicação e captação de recursos.
Entretanto, para o cliente, não seria um bom negócio. Ele pagaria 
de juros mais do que receberia de rendimento em sua aplicação fi nanceira.Além disso, com a taxa de juros em declínio, ele poderia contratar naquele 
momento apenas o valor de que precisava e, no fi nal do ano, contratar o 
restante a uma taxa de juros que seguramente seria menor do que a que 
estava sendo praticada naquele momento.
Marina ouviu os argumentos e percebeu que o cliente estava come-
tendo um equívoco. Ponderou que estava tratando com uma empresa sem 
fi ns lucrativos que lutava com grandes difi culdades para continuar atenden-
do bem aos doentes de câncer da sofrida população mais pobre do estado 
da Bahia. Imediatamente, Marina alertou o Dr. Aristides sobre a desvan-
tagem da operação bancária que pretendia contratar e assegurou a ele que 
os procedimentos para a contratação não eram tão burocráticos a ponto de 
justifi car que o hospital arcasse com o prejuízo.
Logo depois que Marina terminou de falar, Dr. Aristides admirou-
se e parecia que a estava vendo pela primeira vez. Não escondeu seu encan-
tamento com a transparência da atitude da nova gerente e, imediatamente, 
fechou negócio com o banco em que Marina trabalhava.
Apesar da perda inicial que Marina causou ao banco com sua ho-
nestidade, defendendo os interesses do cliente e reduzindo o resultado da 
agência, ela passou a desfrutar de total confi ança do presidente da LBCC. 
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Durante todo o tempo em que Marina permaneceu como gerente daquela 
agência, o Dr. Aristides passou a só contratar empréstimos com ela, di-
recionando também as aplicações e prometendo retornar com a folha de 
pagamento dos empregados. Marina participou de outras parcerias com a 
Liga Baiana Contra o Câncer, inclusive ações referentes à responsabilidade 
social do banco. Marina chegou a receber o reconhecimento em sessão do 
Conselho Deliberativo da Entidade.
O banco perdeu num primeiro momento, mas os consecutivos negó-
cios contratados superaram com grande folga a perda inicial.
Imensurável, no entanto, foi o valor da confi ança conquistada.
1.4. Não discriminar o cliente
Quem nunca percebeu que a disposição do vendedor para atender 
um cliente varia conforme a aparência da pessoa que entra na loja? E varia 
não apenas por causa das características físicas, mas também pela aparência 
da pessoa. A roupa, o fato de estar ou não barbeado e penteado, ter mais ou 
menos idade ou qualquer outro motivo relacionado à aparência, tudo isso 
faz com que o vendedor avalie preconceituosamente a pessoa que entra na 
loja. Esquece que muitos milionários são excêntricos, não se preocupam 
com o que vão vestir, porque não devem satisfação a ninguém, e que mui-
tos velhinhos têm ótima disponibilidade fi nanceira e gostam de dar bons 
presentes. Já diz o velho ditado: “As aparências enganam.”
A impressão de que um cliente talvez não tenha disponibilidade fi -
nanceira ou perfi l para comprar determinado produto – e que por isso não 
vale a pena “perder tempo” com ele – é uma percepção especialmente sujei-
ta a equívocos, podendo ser interpretada como ofensa pessoal.
Profi ssionais com mais experiência, em especial aqueles que traba-
lham nas empresas do setor fi nanceiro, sabem que muitos clientes bem 
trajados, eloquentes e articulados são estelionatários bem preparados e 
bem-sucedidos.
Houve um ganhador da Mega-Sena, na Bahia, que era vigilante e 
ganhou pouco mais de R$13 milhões. Ele precisava comprar novos col-
chões para sua nova casa. A gerente da agência bancária em que o novo mi-
lionário aplicou o valor do prêmio, sabendo que a aparência dele não dei-
xava transparecer seu real poder de compra, indicou uma loja de colchões 
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que também era cliente do banco, e recomendou ao proprietário que desse 
um bom atendimento à pessoa que ela estava indicando. Nem assim ele foi 
bem atendido. O vendedor não acreditou que um homem que apresentava 
problemas dentários e vestia roupas simples pudesse ter condições de pagar 
por um produto caro e sofi sticado. O lojista perdeu a venda.
No entanto, o maior perigo de permitir que um cliente se sinta dis-
criminado é, sem dúvida, ter de enfrentar uma ação judicial. Nesse caso, o 
prejuízo pode ser bem alto.
Não resta dúvida de que discriminar pessoas é antiético, seja por 
raça, sexo, religião, idade, modo de vestir, opção sexual ou qualquer outra 
característica que dê margem a preconceitos e resulte em classifi car alguém 
como indesejável, menos que os outros e que, por isso, não merece receber 
um tratamento igual ao oferecido aos demais clientes.
A lei antirracismo vem sendo cada vez mais observada e respeitada, 
sujeitando os infratores à pena de prisão. Os demais fatores de discrimi-
nação ainda não estão sendo penalizados por lei aqui no Brasil, mas, em 
ações judiciais, se devidamente provados, podem resultar em indenizações 
por danos morais.
Os códigos de ética já costumam prever que não serão aceitas condu-
tas discriminatórias dentro da empresa, mas ainda não é comum perceber 
consequências claras para atos de discriminação, principalmente quando o 
alvo é o cliente, o parceiro, o fornecedor, ou seja, o público externo.
O que transparece nas atitudes preconceituosas é basicamente a falta 
de humildade. Interessante notar que muitas pessoas que agem precon-
ceituosamente são aquelas que não têm qualquer razão para se sentir su-
periores a outras. Elas sabem que estão agindo errado, não têm a desculpa 
de alegar que não sabiam que estavam agindo de forma errada, sabem per-
feitamente distinguir o certo do errado, sabem que não deviam agir assim, 
mas ainda assim o fazem. É uma questão de caráter.
Para exemplifi car, basta perceber que alguns vendedores de lojas de 
artigos de luxo, que ganham salário insufi ciente para torná-los clientes da 
própria loja em que trabalham, sentem-se no direito de tratar com indife-
rença pessoas aparentemente mais simples que entram na loja e os abordam 
para se informar sobre o preço de alguma peça. O preconceito, nesse caso, 
acontece entre seres econômica e socialmente semelhantes e cuja única di-
ferença está num provável crachá ou uniforme que representa o vínculo 
empregatício do vendedor.
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2. A atuação dos “antilíderes”
Profi ssionais que ainda pensam que liderar pessoas signifi ca delegar 
tarefas e cobrar resultados podem estar a um passo de provocar o fracasso 
de uma promissora carreira.
Obviamente, essas atribuições fazem parte da atividade gerencial. 
Entretanto, para liderar e ser aceito como líder pela equipe, é preciso saber 
conduzir a gestão das pessoas de forma ampliada, em que inúmeras variá-
veis devem ser consideradas e trabalhadas.
Atualmente, liderar demanda estar em sintonia com a equipe. Para isso, 
o líder precisa se interessar pelas necessidades pessoais de cada um, com o obje-
tivo de identifi car a melhor maneira de motivar as pessoas a darem o melhor de 
si em um ambiente amistoso e saudável, além de nunca esquecer de valorizar o 
mérito e manter um processo contínuo de feedback.
O respeito às características individuais também é uma atitude ética. 
A percepção de que todos os empregados são tratados com equidade e 
justiça é o primeiro passo para buscar o comprometimento e a motivação 
da equipe.
Infelizmente, existem muitos gerentes que não são líderes. Conside-
rando que existem inúmeros cursos e vasta literatura sobre a boa liderança, 
é mais interessante tratar aqui das atitudes adotadas pelos profi ssionais com 
função de comando que não são líderes. Apesar de tantos treinamentos e 
da evolução que vem ocorrendo, boa parte dos cargos gerenciais em todas 
as empresas é ocupada por chefes não líderes. Até mesmo aquelas empresas 
que buscam desenvolver e valorizar habilidades de liderança de seus em-
pregados não conseguem evitar que essas pessoasassumam colocações de 
comando, porque, na maioria das vezes, são pessoas que conseguem bons 
resultados em termos de negócios realizados.
Normalmente, essas pessoas são egocêntricas, vaidosas e, tão logo 
contratadas, começam a atuar com foco apenas na promoção pessoal. Em-
bora ambiciosas, não costumam demonstrar comprometimento com resul-
tados consistentes para a empresa. O principal interesse é alcançar números 
que as façam aparecer, não importando a forma como esses resultados são 
alcançados. Simultaneamente, dedicam boa parte de seu tempo para criar 
uma rede de relacionamentos infl uentes que as ajude a alcançar um cargo 
mais alto. Continuam agindo da mesma forma, galgando postos e poder, 
até o dia, que pode demorar muito, em que a máscara cai.
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A ânsia por ocupar cargos gerenciais nada tem a ver com a vontade 
de contribuir de forma mais efetiva para o resultado da empresa. O que 
move esses profi ssionais é o desejo de obter melhores salários, status mais 
elevado, vaga cativa na garagem, carro, motorista ou outros benefícios ine-
rentes às funções de poder.
Entretanto, esse tipo de profi ssional não passa a ser mais dedicado 
depois que é promovido, tampouco se abala com o aumento de suas res-
ponsabilidades por força do novo cargo.
Considerando que chefes “carrascos” são mais evidentes e rapi-
damente percebidos como inadequados ao perfi l de líder, podendo ser 
denunciados por assédio moral, é mais proveitoso analisar os chefes que 
agem como lobos em pele de cordeiro. A princípio, passam a impressão 
de ser ótimas pessoas, mas o tempo denuncia que estão preocupados 
apenas consigo, e não com o crescimento da empresa ou dos integrantes 
de suas equipes.
São gerentes que atuam de modo a evitar assumir o ônus inerente 
ao cargo. Temem o desgaste pessoal natural na boa gestão de pessoas 
e, por isso, não exercem atribuições como dar feedback, fazer cobranças 
referentes a assuntos disciplinares ou demitir/dispensar um integrante da 
equipe por questões não relacionadas ao baixo desempenho. Para eles, 
não alcançar metas é a única razão para assumir o desgaste de dispensar 
um subordinado.
Aliás, são muito efi cientes para cobrar resultados de sua equipe. Fa-
zem isso sem a menor preocupação com as circunstâncias pessoais ou de 
conjuntura de mercado que possam ter infl uído no desempenho. Entre-
tanto, não costumam contribuir com seu trabalho efetivo na condição de 
mais um membro da equipe. Quando estão presentes no local de trabalho, 
limitam-se a dar ordens e cobrar as tarefas anteriormente demandadas. Na 
melhor das hipóteses, esses gerentes fazem o meio de campo para trazer 
novos negócios para a empresa. Recorrendo à sua rede de relacionamentos, 
prospectam negócios e abrem caminho para que sua equipe atue na opera-
cionalização dos procedimentos do negócio.
Enquanto alguns desses profi ssionais têm a preocupação de manter 
um bom relacionamento com suas equipes, buscando formas de agradar a 
todos, outros chegam a despertar ódio por transmitirem à equipe a percep-
ção de que estão sendo explorados e menosprezados pelo chefe. O medo 
de suas reações, e não o bom exemplo de suas ações, faz com que eles sejam 
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respeitados pelos subordinados, pelo menos por algum tempo. Aliás, dar 
bom exemplo à equipe é um cuidado que nem passa pela cabeça deles.
Todavia, não se pode negar um grande mérito de profi ssionais que 
apresentam esse perfi l: a habilidade para selecionar pessoas e delegar tare-
fas. Delegam e cobram com muita facilidade, mas sem interesse em saber 
ou mostrar o “como” a tarefa deve ser feita.
Não conseguem trabalhar sem ter uma equipe efi ciente, pois depen-
dem integralmente da equipe para alcançar resultados; afi nal, é o resultado 
do trabalho da equipe que garante sua sobrevivência no cargo. Sem des-
merecer a importância do trabalho em equipe, qualquer equipe, quando 
liderada de forma adequada, certamente vai alcançar resultados melhores 
do que quando exigida e cobrada por um líder que não participa nem se 
interessa pelas atividades operacionais.
Por outro lado, quando a equipe é mesmo muito boa e tem um líder 
informal, sente até mais conforto em ter um gestor ausente que, pelo me-
nos, não incomoda nem atrapalha, dando liberdade para trabalhar.
Geraldo era um gerente muito agradável, simpático, alegre e engra-
çado, que demonstrava grande apreço por todas as pessoas de sua equipe. 
Gerenciava de forma ausente, chegando ao ponto de telefonar para um dos 
gerentes da agência bancária da qual era gerente geral para pedir que se en-
contrasse com ele no boteco próximo à agência. Nessas ocasiões, Geraldo 
vestia bermudas, enquanto o gerente de sua equipe trajava terno e gravata. 
Limitava-se a perguntar sobre o andamento da agência e dos negócios, fa-
zendo um check-list sobre as pendências e passando algumas orientações. O 
gerente subordinado a Geraldo, estressado e atarefado por estar fazendo a 
sua parte e a parte do chefe, prestava as informações e voltava para a agên-
cia bastante indignado. Apesar de gostar do chefe no lado pessoal, percebia 
aquela atitude como quase ofensiva.
Com o tempo e os naturais comentários que vão surgindo, alguns 
desses gerentes, quando desmascarados, são punidos, mas, para isso, é pre-
ciso que tenham a pouca sorte de estar vinculados a um gestor maior que 
não foge a suas obrigações e decide abrir mão de um gerente que, apesar de 
alcançar bons resultados, não apresenta uma conduta ética adequada.
Nem sempre o gestor maior está disposto a enfrentar o desgaste 
pessoal necessário para punir um colega que costuma apresentar bons re-
sultados, podendo ser considerado até mesmo um amigo. Por isso, em al-
guns casos, mesmo depois de desmascarados, esses profi ssionais continuam 
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exercendo uma liderança perniciosa, porque o gestor imediato se acomoda 
e o mantém no cargo de gerente, pelo menos até que apareça algum motivo 
mais “consistente” que justifi que uma atitude mais drástica.
Dessa forma, não é raro que esses “antilíderes” se mantenham no 
cargo por anos, a despeito dos comentários a respeito de suas defi ciências.
3. A existência dos “donos” da atividade
Outro tipo muito comum de ser encontrado são os “donos” de uma 
atividade. São empregados que pensam que, mantendo o domínio do co-
nhecimento sobre uma atividade qualquer, estarão assegurando sua perma-
nência na empresa. Acham que, dessa forma, vão se tornar insubstituíveis.
Sem desmerecer o trabalho desenvolvido por especialistas, a prática 
de esconder informações não contribui para o bom andamento da empresa; 
afi nal, as pessoas passam, e a empresa continua.
Além do risco de descontinuidade na ausência do proprietário, outro 
prejuízo provocado pelo sigilo a respeito de procedimentos operacionais 
necessários à manutenção de uma atividade é impedir que mais pessoas 
analisem esses procedimentos e tenham a possibilidade de contribuir com 
sugestões de melhorias para otimizações na rotina, redução de custos, au-
mento de produtividade, redução de riscos etc.
Um bom gestor tem de estar atento para impedir esse tipo de prática 
e evitar que a empresa se torne refém de uma pessoa que, mais cedo ou 
mais tarde, vai precisar se afastar, seja por ocasião das férias, por licença-
saúde, aposentadoria ou morte.
Outra característica dos “donos de atividade” que costuma prejudi-
car a empresa é não admitir que alguém “venha a se meter em meu traba-
lho”. Costumam ser ciumentos e sentem-se ameaçados se algum colega 
ousa questionar ou sugerir alguma coisa. Ao mesmo tempo, se algum 
colega sai de férias e ele recebe a incumbência de executar as atividades 
desse empregado, é possível queprocure não devolver o trabalho quando 
o outro retornar, pois, quanto mais se sentir indispensável, mais seguro 
pensará estar.
Isso também acontece quando um empregado inseguro (não obri-
gatoriamente incompetente) se sente ameaçado por se sentir competindo 
com um colega que ele percebe ser tão ou mais competente e interessado 
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do que ele mesmo. Assim, quanto mais ele puder evitar que o colega tenha 
a chance de executar alguma atividade que possibilite a geração de bons 
resultados, mais tranquilo vai se sentir.
Outro aspecto importante sobre os “donos de atividades” aparece na 
falta de diálogo entre as diferentes áreas de uma mesma empresa, a começar 
pelos próprios dirigentes. Apesar da implantação de diretorias colegiadas, 
comitês decisórios, retirada de divisórias e outras providências já adotadas 
pela grande maioria das empresas, a falta de visão sistêmica e compartilha-
da acaba também por ser uma signifi cativa fonte de desperdícios.
Uma empresa do mercado fi nanceiro tem em seu portfolio um pro-
duto específi co para fi nanciar a aquisição de equipamentos para profi ssio-
nais liberais da área médica. Analisando o desempenho dessa linha de cré-
dito, a área de estratégia negocial de um grande banco decide investir na 
divulgação do produto como forma de melhorar o desempenho. Além de 
produzir material promocional como cartazes, folhetos e mala-direta, os 
gerentes das agências de algumas regiões do país foram orientados a con-
tatar representantes de indústrias de equipamentos médicos e dirigentes 
de conselhos da categoria, para a formação de parcerias que permitissem a 
divulgação do produto entre a classe médica.
Muitas reuniões e treinamentos depois, quando muitos contatos já 
haviam sido feitos pela área negocial e o material promocional já se encon-
trava em fase de produção na gráfi ca, a concessão da operação foi suspensa. 
A área responsável pelo acompanhamento do desempenho do produto per-
cebeu um crescimento no volume de inadimplência e, sem consultar a área 
negocial, orientou a diretoria do banco para a necessidade de suspender a 
contratação de novos fi nanciamentos até que o nível de inadimplência fosse 
reduzido.
O resultado foi um desgaste na credibilidade e no relacionamento 
do banco com a classe médica e com a indústria de equipamentos médicos, 
além do prejuízo com os custos de produção do material de divulgação.
Por que isso aconteceu? Por que a área de estratégia negocial não 
“conversou” com a área responsável pelo produto antes de colocar o “bonde 
na rua”? Se as equipes das duas áreas tivessem conversado, a tendência de 
crescimento na inadimplência seria considerada, e assim fi caria claro que 
aquele não era o melhor momento para investir no produto.
Embora seja justo considerar que esses exemplos estão relacionados 
mais ao perfi l de cada pessoa do que ao comportamento ético, é importante 
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perceber que a falta de consequência para gerentes que apresentam o per-
fi l de “donos da atividade” acaba por provocar perdas à empresa, ferem a 
transparência, a lealdade, a humildade e a busca do bem comum.
Pior ainda quando, como no exemplo anterior, a falta de diálogo 
acaba por criar constrangimentos junto a clientes externos. São situações 
em que a vaidade humana de “se achar” melhor do que os outros, descon-
siderando a opinião alheia e agindo de forma autossufi ciente, é praticada 
impunemente e em detrimento dos interesses da empresa.
4. Desperdícios de verba e de material
A falta de cuidado com despesas desnecessárias é, provavelmente, um 
dos principais focos de prejuízo das empresas. Mesmo que não alcancem 
valores vultosos, são perdas constantes, até mesmo diárias, se considerado 
o material de uso como papel, fotocópias e energia elétrica.
A falta de atenção aos pequenos itens de desperdício, que não che-
gam a confi gurar um comportamento antiético a ser combatido, é uma 
fonte de prejuízo. Todavia, existem práticas adotadas por muitos gestores 
que são mais graves, muito onerosas e que não geram qualquer tipo de 
consequência negativa.
São gastos desnecessários, autorizados por dirigentes antiéticos, com o 
objetivo único de “mostrar trabalho”, ou melhor, de fazer marketing pessoal 
à custa da empresa. Esses profi ssionais agem movidos pela vaidade e pelo 
desejo de valorizar e marcar sua atuação ou, pior ainda, buscam uma forma 
de obter renda extraordinária pela contratação de serviços de terceiros.
Alguns exemplos são: eventos em hotéis de luxo, viagens de gran-
des grupos de pessoas, reformas diversas, lançamento de produtos sem que 
tenham sido considerados os pareceres técnicos ou sem cumprir todas as 
etapas de análise de viabilidade, além de muitas outras maneiras utilizadas 
para chamar a atenção para o brilhantismo pessoal.
Importante esclarecer que não se trata de condenar eventos de con-
graçamento, mas a utilização de pretexto negocial para a realização de en-
contros, reuniões ou seminários desnecessários e sem conteúdo prático.
Apesar de evidenciar o baixo profi ssionalismo de gestores que agem 
sem considerar a relação custo versus benefícios dos investimentos, ainda é 
possível perceber ocorrências assim em muitas empresas.
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Entretanto, a percepção do desperdício, quando baseada em conclu-
sões subjetivas, não tem como ser comprovada e não permite a aplicação de 
uma punição. Além da difi culdade de se comprovar a falta de necessidade 
daquela ação, também pode ser inviável comprovar, por meio de medidores 
consistentes, a falta de retorno dos investimentos.
Não é raro acontecer desperdícios que vão desde uma simples mani-
pulação de prestação de contas com despesas de viagem até a realização de 
reuniões improdutivas, em que a empresa arca com os custos de passagem, 
traslado, hospedagem e alimentação de vários empregados, até o aluguel de 
salas de reunião, coff ee-break e material promocional.
Nelson acumulava o cargo de gerente em uma grande empresa com 
a função de professor universitário. Ele não disfarçava sua disponibilidade 
para viajar a trabalho; pelo contrário, costumava inventar razões para via-
gens por conta da empresa. Provavelmente, era o jeito que encontrava de 
fi car afastado da rotina maçante do escritório, além de acumular pontos em 
sua conta de fi delidade junto à companhia aérea.
As viagens desnecessárias de Nelson eram tão evidentes que come-
çaram a chamar a atenção da própria equipe e de seu chefe. A ocasião mais 
escandalosa foi quando ele pediu à secretária que marcasse uma reunião em 
São Paulo na terça-feira e outra na quarta-feira da mesma semana, mas em vez 
de solicitar a reserva do hotel, ele determinou a marcação de passagem de 
volta na terça-feira à noite, e novo voo na manhã de quarta-feira. Nelson 
explicou, sem qualquer constrangimento, que não podia faltar a seu com-
promisso junto à faculdade em que dava aulas no período noturno. Então, 
ele acha correto que a empresa arque com o custo de sua passagem para que 
ele mantenha seu compromisso pessoal com a faculdade?
Nelson foi e voltou como queria, mas pouco tempo depois foi des-
tituído do cargo e não conseguiu se recolocar na empresa. Saiu dizendo-se 
injustiçado...
Existem muitas outras formas de desperdiçar o dinheiro da empresa, 
e uma das mais comuns é a contratação de obras.
Mudanças de leiaute dos escritórios, das lojas ou da fachada são uma 
forma de anunciar que houve mudança na gestão. Essa teoria é válida nos 
casos de venda de uma empresa, quando ocorre alguma mudança signifi -
cativa na estratégia empresarial ou quando a marca é alterada ou moder-
nizada. O que não faz sentido é que aconteça execução de obras que nada 
representam além de fazer o ambientefi car mais parecido com a cara do 
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atual gestor: pintar paredes ainda limpas, trocar a cor do tapete, mudar a 
disposição das mesas ou baias, redistribuir divisórias e coisas assim.
Será que não sabem quanto custa mexer na instalação de pontos lógi-
cos? E a movimentação de divisórias pra lá e pra cá? Quanto custa?
Mesmo sabendo que a empresa é um organismo vivo, que pulsa e 
muda com frequência, não se pode negar que algumas mudanças de leiaute 
são totalmente desnecessárias.
Uma grande rede de lojas de departamentos estava promovendo ade-
quações no ambiente de suas lojas em todo o Brasil. Eram dois projetos 
distintos – ambos demandavam a execução de obras nas lojas, e estavam 
sendo implementados simultaneamente por duas diferentes equipes. O 
primeiro projeto alterava a disposição dos estandes e criava uma nova área 
para venda de produtos esportivos. O segundo projeto, por questões de 
segurança e economia de escala, retirava os guichês de caixa das ilhas que 
fi cavam no meio da loja e concentrava todos os guichês no fundo, próximos 
ao escritório.
Quando a equipe do primeiro projeto chegou à loja, comunicou ao 
gerente que teria de alterar a localização das ilhas de caixas, mostrando uma 
planta com o novo leiaute. O gerente da loja percebeu que as ilhas de caixa 
seriam deslocadas por alguns poucos metros, envolvendo o custo de mu-
dança de pontos lógicos, telefone e instalação de piso elevado. Esse gerente 
já havia participado de reunião com a segunda equipe de projetos e sabia 
das mudanças previstas na localização dos caixas, que seriam agrupados no 
fundo da loja. Assim, ele perguntou por que mexer nas ilhas de caixa da 
forma apresentada pela primeira equipe, já que pouco tempo depois teriam 
de mudar tudo novamente.
A resposta foi inacreditável. Eram dois projetos diferentes, aprova-
dos pela diretoria em momentos diferentes e com verbas especifi camente 
destinadas às adequações de leiaute de cada um dos projetos. Portanto, a 
equipe do primeiro projeto não poderia executar o trabalho que seria feito 
pela equipe do outro projeto. O gerente questionou, argumentou e, por 
último, reclamou com seus superiores, afi nal, o custo das obras impactaria 
no resultado da loja, já que aparece na conta das despesas. Porém, os geren-
tes das lojas são vinculados à área comercial, e seus superiores não tinham 
poder para interferir na forma de trabalhar da área de projetos.
Evidentemente, esse caso espelha a falta de consciência administra-
tiva de pessoas ocupantes de cargos decisórios. De quem é a culpa? Quem 
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seria responsabilizado pelo prejuízo? Imagine essa mesma situação sendo 
repetida em todas as lojas da rede! Esse exemplo também refl ete os prejuí-
zos causados pelos “donos da atividade”, tratado anteriormente.
É ético desperdiçar o dinheiro da empresa? É ético atuar com a visão 
voltada exclusivamente para sua área, sem qualquer preocupação com os 
interesses da empresa como um todo? Se a empresa desperdiça recursos, 
seu lucro é menor, se o lucro é menor, menores são suas chances de crescer. 
Se a empresa não cresce, a carreira do empregado, também, se crescer, cres-
ce menos do que seria possível se a empresa obtivesse um lucro maior. Se 
o lucro é menor, menor também é o valor da participação nos lucros des-
tinado aos empregados. Pior ainda se a empresa gerar prejuízos, porque a 
manutenção dos empregos fi cará ameaçada. Então, por que tamanho pou-
co-caso na defesa dos reais interesses da empresa? Mais do que antiético, 
demonstra falta de inteligência.
5. Transparência na gestão de pessoas
Uma das piores sensações que um profi ssional pode ter de enfrentar 
é ser obrigado a conviver com a falta de transparência, de coerência e de 
verdade na condução da gestão de pessoas, seja pela chefi a imediata, seja 
pela empresa como um todo.
O desconhecimento dos critérios utilizados para decidir questões de 
encarreiramento de empregados ou de tratamento de questões pessoais é 
uma das razões mais comuns de insatisfação entre profi ssionais de todos 
os níveis.
É característica do ser humano sentir maior afi nidade com algumas 
pessoas e menos com outras, mas um gestor competente precisa saber dis-
tinguir suas relações pessoais de suas relações profi ssionais. Os critérios de 
decisão precisam ser divulgados, e, quando possível, até mesmo submeti-
dos à aprovação da equipe.
Um dos pontos de atrito que geram desgaste entre a equipe e ne-
nhum ganho para a empresa é a defi nição do período de férias de cada um 
de seus componentes. É um procedimento banal, mas que, quando feito 
sem o devido cuidado, costuma gerar insatisfações, mágoas e revolta. Para 
o gestor, a defi nição de quem vai fi car com o período mais nobre pode gerar 
muita dor de cabeça, pois a maioria deseja tirar férias nos meses das férias 
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escolares. Pode não ser fácil, mas precisa ser justo, e, para ser justo, precisa 
de critérios transparentes.
É justo que, por não ter fi lhos, uma pessoa esteja condenada a só 
gozar férias na baixa temporada? É justo que o amigo do chefe sempre 
consiga sair de férias no verão? É justo que o próprio chefe sempre tenha o 
privilégio de escolher quando vai sair de férias, sem ter de se preocupar com 
as férias de seu substituto? Com certeza, não. A utilização de um sistema 
de pontuação que considere as características familiares pessoais de cada 
empregado, com pesos diferentes para quem tirou férias em período nobre 
mais recentemente, criando um regime de rodízio com regras previamente 
defi nidas pela equipe, é a melhor forma de evitar problemas e questiona-
mentos. Com base na pontuação de cada uma das pessoas da equipe, serão 
defi nidas as opções de meses disponíveis em cada ano. Dessa forma, um 
empregado com fi lhos em idade escolar vai sair de férias mais vezes na 
época das férias das crianças do que um empregado sem fi lhos, mas vai 
permitir aos solteiros também tirarem férias em meses “nobres”, ainda que 
com menor frequência.
A mesma situação ocorre nos feriados que possibilitam enforcar a 
segunda ou a sexta-feira e nas dispensas para sair mais cedo ou chegar mais 
tarde. Há que se manter a equidade entre os empregados, sem deixar de 
considerar o nível de dedicação e comprometimento de cada um.
Outro fator gerador de estresse é a avaliação de desempenho. Mui-
tas empresas não conseguem encontrar uma fórmula efi caz para avaliar o 
trabalho dos empregados. A ferramenta capaz de amenizar insatisfações e 
sentimentos de injustiça é o feedback. Não o feedback feito anualmente ou 
raras vezes, mas aquele que é feito de maneira informal, a cada dia em que 
o empregado apresenta um ótimo desempenho ou em que comete alguma 
falha na execução de suas tarefas.
O problema é que ninguém gosta de dar feedback. Criticar o traba-
lho e o comportamento dos colegas é uma atividade desgastante e muito 
estressante, principalmente nos casos em que a pessoa avaliada apresenta 
mais defeitos que virtudes. É desgastante, mas absolutamente necessário.
Alguns gerentes têm grande facilidade de chamar a atenção para os 
erros cometidos, às vezes até de forma pouco educada ou deselegante e 
agindo sob a infl uência de uma irritação momentânea. Isso é uma lástima e 
não é o que se espera de um gestor de pessoas. Feedback efi ciente só é viável 
se for por meio de uma conversa sincera e construtiva, em que as verdades 
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que realmente interessam têm de ser ditas com respeito, olhando nos olhos 
do outro, apontando os pontos fracos e fortes e orientando sobre a melhor 
forma de melhorar o desempenho.
Um feedback honesto éuma ferramenta de justiça, já que permite 
ao empregado ter a oportunidade de conhecer e buscar melhorar suas 
defi ciências. Sem ter conhecimento sobre onde está errando, a pessoa 
não tem condições de tentar mudar, de tentar fazer diferente. Com o 
tempo, uma defi ciência não trabalhada pode comprometer a carreira de 
um empregado a quem não foi dada a oportunidade de tentar superar 
o problema.
A honestidade e a sensibilidade do gerente são fundamentais no mo-
mento de dar feedback, porque ele precisa ser o mais sincero possível, mas 
utilizando as palavras de forma respeitosa. Críticas só são aceitas e com-
preendidas quando ditas por alguém que detém a confi ança e o respeito da 
equipe. Confi ança e respeito só se conquistam com bons exemplos.
Outro detalhe importante é diferenciar a crítica construtiva sobre 
comportamentos ou atitudes que podem ser melhorados das críticas ofen-
sivas que independem de uma ação corretiva ou fogem da simples vontade 
do empregado, como, por exemplo: “Seus fi lhos adoecem demais” ou “Sua 
aparência está muito envelhecida”.
Uma equipe que confi a no chefe e o respeita aceita melhor suas de-
cisões. Evidentemente, ninguém consegue agradar a todo mundo o tempo 
todo, mas o índice de descontentamento certamente será menor em equi-
pes que têm uma gestão competente.
6. A coerência na promoção de pessoas
Outra fonte de polêmica é quando acontece a vacância de um cargo 
e surge a necessidade de escolher o novo ocupante.
É natural que algumas pessoas que compõem a equipe em que surgiu 
a vaga sintam-se aptas a assumir o cargo, embora nem sempre apresentem 
os requisitos de perfi l e experiência necessários ao bom desempenho das 
atividades inerentes ao cargo.
O que não deve acontecer é a indicação de uma pessoa “amiga” de 
alguém com poder de indicação, apenas por ter a qualidade de ser “amiga”, 
sem qualquer referência de competência que justifi que sua indicação.
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Na melhor das hipóteses, pelo menos num primeiro momento, essa 
pessoa terá de conviver com a mágoa de quem se sentiu preterido e com a 
desconfi ança de toda a equipe. Não é uma situação fácil, e vai exigir muita 
habilidade de quem foi promovido, para superar as resistências e conquistar 
o respeito de todos. Se o novo ocupante do cargo tiver conhecimento sobre 
o trabalho a ser desenvolvido e demonstrar segurança no exercício das ati-
vidades, além de agilidade na hora de tomar decisões, provavelmente vai se 
impor mais rapidamente; caso contrário, as difi culdades de relacionamento 
poderão se prolongar por muito tempo.
A solução que costuma apresentar melhores resultados é a escolha 
de pessoas por meio de um processo seletivo, seja de abrangência restri-
ta ao corpo de empregados da empresa ou não, desde que seja realizado 
com isenção, transparência e honestidade. Dependendo da maneira como 
o processo seletivo for conduzido, as chances de surgirem questionamentos 
fi cam reduzidas.
A própria divulgação do processo de seleção vai exigir que se estabe-
leçam os critérios, como requisitos de conhecimento e experiência necessá-
rios para o cargo, o que já confi gura a transparência do processo.
Vivian, que trabalhava desde os 20 anos numa grande empresa, cons-
truiu toda sua carreira por meio de participação e aprovação em processos 
seletivos internos. Simpática, autêntica, mas tímida e seletiva, Vivian sabia 
que não conseguiria crescer na empresa se precisasse agir com falsidade para 
agradar superiores. Acreditava que a forma correta de conquistar confi ança 
e ser indicada para funções mais altas era trabalhando duro e apresentan-
do resultados. Competente, interessada, dinâmica e comprometida, estava 
habituada a ser bem avaliada pelos psicólogos, que atestavam seu perfi l de 
liderança nos processos pelos quais já havia passado. Vivian colecionava 
amizades sinceras entre pessoas que lhe eram subordinadas, que tinham 
feito parte de sua equipe, mas sentia difi culdade para se aproximar de seus 
chefes, exceto quando realmente se identifi cava com algum deles.
Tudo estava indo muito bem na carreira de Vivian, que já concluíra 
duas pós-graduações em áreas de interesse da empresa, quando, inadverti-
damente, optou por participar de outro processo seletivo, só que para um 
alto cargo técnico.
A partir de então, a carreira de Vivian fi cou estagnada. Surpresa, ela 
percebeu que as seleções para cargos gerenciais exigiam que os inscritos 
apresentassem experiência gerencial restrita aos últimos três anos. Como 
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era muito raro haver processos seletivos para cargos gerenciais de seu in-
teresse, o tempo foi passando e, a cada dia, Vivian constatava que suas 
chances de classifi cação fi cavam menores. A restrição imposta, que ignora-
va a experiência de quase 20 anos de atuação gerencial, apenas porque nos 
últimos três anos Vivian estava ocupando uma função técnica, impediu a 
continuidade de seu crescimento funcional.
Ela percebeu que colegas que agiam de forma antiética tinham mais 
sucesso do que ela, que pensava ser a qualidade do trabalho a melhor ma-
neira de conseguir uma promoção. Pessoas que utilizavam caminhos alter-
nativos como denegrir a imagem de um colega concorrente, agradar supe-
riores de forma claramente interesseira ou implorar por uma promoção sem 
constrangimento algum, eram mais facilmente promovidas. Vivian perce-
beu que todo o seu histórico não seria considerado, que pessoas com me-
nos tempo de empresa, menos experiência e, por isso, menos qualifi cadas, 
teriam mais oportunidades do que ela. Vivian fi cou desmotivada, inconfor-
mada e acabou procurando novos rumos para sua atuação profi ssional.
Não obstante, há uma única situação pior do que a indicação de 
“amigos”: é a falta de idoneidade na escolha do empregado aprovado em 
processo seletivo. “Fazer de conta” que a seleção se baseou em critérios 
técnicos para, no fi nal, selecionar alguém por vínculos pessoais é a mesma 
coisa que tentar ofender a inteligência dos demais. A “rádio corredor” des-
cobre todos os segredos e, em pouco tempo, todos acabarão sabendo que os 
critérios divulgados não foram respeitados.
Perder a credibilidade na idoneidade da seleção de pessoas compro-
mete não apenas os futuros processos seletivos, como também contribui 
para desmotivar as pessoas. A consequência é que muitos empregados per-
dem a esperança de ascensão profi ssional baseada no mérito e entendem 
que a empresa valoriza não a qualidade do trabalho, mas sim a qualidade 
da rede de relacionamentos pessoais.
A indicação direta pela chefi a, que tem o poder de decidir com base 
em considerações pessoais relativas à confi ança e à competência da pessoa 
selecionada, é uma atitude muito utilizada. Não cabe questionamento ético 
a respeito dessa atitude, mas é um método que não oferece transparência, e a 
aceitação da indicação pela equipe vai depender do desempenho de quem 
é promovido.
Finalmente, é importante que seja considerado o histórico funcional 
do empregado, não apenas no que se refere ao currículo e aos cargos ocupa-
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dos, mas, principalmente, à percepção do desempenho e da postura dessa 
pessoa nos locais em que trabalhou anteriormente. Muitas informações só 
podem ser obtidas por meio de referências pessoais passadas por quem já 
trabalhou e conviveu com o empregado. Infelizmente, essa prática não é 
adotada na maioria das empresas, causando injustiças como promover al-
guém que já demonstrou inabilidades diversas em outras áreas, inclusive na 
gestão de pessoas ou preterir um bom profi ssional que tem bom conceito 
junto a outros gestores que não foram ouvidos.
7. Conformidade nos processos
Independentemente dos atos caracterizadoscomo roubo ou fraude, 
em que a manipulação de dados ocorre em consequência de uma ação cri-
minosa, é fácil perceber a falta de compromisso com que muitos emprega-
dos tratam a qualidade das informações inseridas nos sistemas corporati-
vos, inclusive aquelas que compõem os dados cadastrais dos clientes.
Informações inconsistentes podem levar a erros de avaliação que 
podem resultar em erros na defi nição de ações estratégicas, erros na seg-
mentação de clientes, erros na avaliação de investimentos em produtos já 
existentes ou a serem lançados. Dados inconsistentes geram informação 
distorcida e cenários falsos que fundamentam decisões equivocadas. O ris-
co do negócio aumenta na mesma proporção da falta de qualidade das 
informações utilizadas.
Para destacar a importância da utilização de dados precisos nas deci-
sões estratégicas, basta lembrar que grandes empresas investem milhões em 
pesquisas de mercado que apontem tendências, necessidades e percepções.
Em empresas do sistema fi nanceiro, a prática de alguns funcionários 
de “ajustar” as informações cadastrais dos clientes digitadas nos sistemas para 
facilitar a contratação de negócios implica o oferecimento de limites de cré-
dito superiores à capacidade de pagamento do cliente. Dessa forma, o nível 
de risco das operações contratadas fi ca muito superior ao recomendado, já 
que, por força das informações divergentes da realidade, os sistemas da em-
presa aprovam empréstimos para pessoas que não têm como pagar a dívida.
Uma prática que ainda ocorre em bancos brasileiros, públicos ou 
privados, em que os gerentes são pressionados diariamente para o cum-
primento de metas de captação de recursos, concessão de empréstimos e 
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venda de produtos, é o gerente atuar de forma a cadastrar as informações 
da forma mais favorável possível à aprovação do cadastro do cliente. Assim, 
rendimentos ocasionais como horas-extras, diárias, comissões e premiações 
são incorporados à renda mensal do cliente.
Considerando que as informações cadastrais são automaticamente 
utilizadas para determinar limites de contratação e benefícios a serem dis-
ponibilizados aos clientes, até mesmo descontos nas tarifas, a consequência 
natural é a geração de prejuízo. Não podemos esquecer que, de maneira 
geral, mesmo que esses limites não representem grandes volumes, a em-
presa ainda vai arcar com os custos de cobrança. Estudos internos de ban-
cos brasileiros revelaram que, quando se trata de dívidas de valores menos 
representativos – o que acontece com a maioria dos clientes pessoa física, 
é mais vantajoso para a empresa arcar com o prejuízo do que executar a 
dívida, não só pelo custo da execução como pela pouca efetividade no re-
cebimento dos valores devidos. Assim, as empresas limitam-se a utilizar os 
sistemas de restrição ao crédito, como SPC e SERASA.
A criação de mecanismos de controle quanto à prática de entrada de 
dados inconsistentes, que também pode acontecer de forma não intencio-
nal, já que todo ser humano está sujeito a erros, exige toda uma estrutura 
de conferência e ateste entre as informações constantes nos documentos 
apresentados e aquelas inseridas nos sistemas tecnológicos.
Além do custo de manutenção da estrutura extra que assegure a con-
formidade dos procedimentos, conhecida como compliance, essa solução 
tem a desvantagem de ser reativa, ou seja, em alguns casos, quando o erro é 
detectado, a operação de crédito já foi contratada e o dinheiro, liberado.
Uma fragilidade a ser contornada é a identifi cação da frequência com 
que um mesmo empregado comete esses “equívocos”. A criação dessa roti-
na não chega a ser considerada complicada, pois um sistema de pontuação 
e um acompanhamento contínuo permitiriam a identifi cação dos empre-
gados mais displicentes ou com más intenções. Todavia, a implantação de 
um sistema de controle para buscar melhorar a integridade das informações 
sistêmicas será inócua se não for acompanhada da adoção de uma política 
de consequência específi ca.
A instalação de procedimentos de controle da conformidade não ser-
ve apenas para identifi car empregados que agem com intenções de fraudar 
ou roubar a empresa. Erros involuntários podem gerar enormes prejuízos 
às empresas.
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Um bom exemplo é o do operador Nick Leeson, o negociante de 
ações que, em 1995, quebrou um dos mais tradicionais bancos ingleses, 
o Barings Bank. Considerado um apostador de sucesso no mercado de 
ações, Leeson provocou um rombo de 850 milhões de libras ao investir, a 
partir da agência do Barings em Cingapura, em negócios de alto risco no 
mercado japonês. Antes do rombo que o derrubou, ele havia conseguido 
a proeza de intermediar, em um ano, lucros de 36 milhões de libras, dos 
quais ganhou, só em comissão, mais de 2 milhões de libras.
Mesmo sendo praticamente impossível assegurar a conformidade e 
a segurança nos negócios e procedimentos executados por todos os em-
pregados, há que se destinar atenção e esforço não apenas na criação de 
instrumentos de controle, como também não deixar de penalizar os casos 
passíveis de serem classifi cados como antiéticos.
Outro investimento não menos importante é alertar os empregados 
para a importância de manter a integridade das informações necessárias à 
realização de negócios seguros, esclarecendo as consequências desastrosas 
que podem ser geradas por pequenos equívocos e que podem destruir car-
reiras brilhantes ou promissoras.
Assim, as empresas devem criar e manter atualizada a descrição dos 
procedimentos de todas as suas rotinas. Os empregados precisam ter a in-
formação formalmente disponível para poderem executar suas atividades 
com segurança, protegendo os interesses da empresa e tendo a tranquilida-
de de estar a salvo de cometer erros involuntários.
Evidentemente, as instruções passadas pelos empregados mais expe-
rientes, especialmente utilizando a técnica de coaching, são absolutamente 
válidas e muito utilizadas, mas a disponibilidade de uma fonte de consulta 
formal confi ável traz transparência sobre o que a empresa espera de seus 
empregados e como deseja que os procedimentos operacionais sejam exe-
cutados.
8. Possibilidade de manipulação de dados e resultados
Não raramente, equipes recebem ordem para listar suas atividades 
ou resultados obtidos em determinado período. Essa prática é sempre alvo 
de estresse para alguns membros da equipe porque logo começam a surgir 
conjecturas sobre quais serão os motivos e as consequências daquele le-
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vantamento. Redistribuição de tarefas? Redução de pessoal? Cobrança de 
resultados?
Nesse momento, a insegurança natural de cada um afl ora, assim 
como o medo do que pode acontecer caso seu trabalho seja considerado 
inefi ciente ou, pior ainda, dispensável.
Na maior parte das vezes, tudo o que o gerente quer é conhecer 
melhor os trabalhos desenvolvidos pela equipe, de forma a maximizar o 
potencial de trabalho de cada um. Conhecendo a produtividade individual, 
é possível identifi car valores e buscar caminhos para otimizar o trabalho 
daqueles que estão abaixo do esperado.
Entretanto, o que se percebe nessas ocasiões é a criação de listas 
enormes de atividades as mais variadas, em que são incluídas até aquelas 
ações que são realizadas esporadicamente e que não exigem mais do que 
cinco minutos de dedicação. Como nem sempre os gerentes conhecem to-
das as rotinas, uma atividade que não exige maiores esforços, dependendo 
de como é informada, pode parecer algo muito complicado e que demanda 
muito tempo. Só mesmo mensurando tempo e movimento, é possível co-
nhecer melhor cada rotina.
Até aqui, estamos tratando de atitudes compreensíveis e aceitáveis 
por parte de pessoasque querem demonstrar a importância de seu trabalho 
para garantir a manutenção de seus respectivos empregos. O que não deve-
ria ser aceito ou, pelo menos, ser alvo de críticas, é a manipulação descarada 
de dados numéricos relativos aos trabalhos ou negócios realizados.
Outro fator de risco é a manipulação proposital de informações ca-
dastrais com o objetivo de viabilizar negócios em volumes acima da ca-
pacidade do cliente apenas para fazer números, sem se importar com as 
possíveis consequências, como prejuízos, inadimplência, devoluções, recla-
mações e perda de credibilidade, como já visto no item anterior.
Roberto era um avaliador de garantias experiente e muito honesto. 
Em sua vida pessoal, apresentava uma conduta que a maioria dos colegas 
considerava do tipo certinho até demais (nunca usava o limite de seu che-
que especial). Todos gostavam muito dele. Seu trabalho foi reconhecido e 
Roberto foi promovido para um escritório maior, no qual precisava apre-
sentar resultados maiores.
Um dia, recebeu a visita de uma antiga e conhecida cliente, Dona 
Dulce, que atravessava um momento difícil em sua vida fi nanceira e preci-
sava muito de um empréstimo. Entretanto, a garantia que ela apresentava 
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não era sufi ciente para aprovar um empréstimo de valor sufi ciente para 
cobrir sua necessidade fi nanceira. Ela insistiu muito para que Roberto au-
mentasse a avaliação da garantia a fi m de viabilizar um empréstimo de 
valor maior. Dona Dulce era uma cliente confi ável que, durante anos, 
apresentara um comportamento correto. Era o tipo da senhora distinta, 
educada, correta e que aparentava um bom padrão de vida. Ela estava tão 
afl ita e necessitada que apelou até mesmo para os sentimentos de Roberto, 
chegando mesmo a chorar para comovê-lo com suas carências.
Por outro lado, a necessidade de produzir resultados maiores fez com 
que Roberto encarasse aquela situação como uma oportunidade. Ponde-
rou que se tratava de um negócio seguro, já que Dona Dulce, ao longo dos 
anos, sempre pagou suas obrigações em dia e merecia que ele confi asse em 
sua honestidade. Assim, Roberto, conscientemente, jogou a avaliação da-
quela garantia lá para cima.
Roberto nunca mais viu Dona Dulce.
A garantia foi a leilão, mas não alcançou o preço de venda necessário 
para quitar a dívida. Roberto respondeu a um processo de apuração inter-
no, pagou a dívida da cliente, recebeu uma punição severa, mas não foi de-
mitido por causa do depoimento de seus ex-chefes, unânimes em garantir a 
singularidade daquela atitude. Roberto nunca mais se deixou comover.
Infelizmente, nem todos os manipuladores têm o bom caráter de 
Roberto nem são facilmente descobertos.
Outro tipo de manipulação é quando a empresa resolve reunir seus 
gerentes para estabelecer metas. Essa prática é mais comum na área comer-
cial das empresas, e as metas costumam ser para volume de vendas.
Alguns gerentes, independentemente da competência demonstrada 
ao longo do tempo, a-d-o-r-a-m estar sempre muito bem na foto. Assim, 
propondo metas facilmente realizáveis, eles sabem que vão apresentar ín-
dices de cumprimento superiores a 100%, estando habilitados a receber 
premiações e reconhecimentos.
A empresa não deve corroborar com esse tipo de atitude. Bons pro-
fi ssionais não fogem de metas ousadas, desde que sejam factíveis. É fun-
damental que os gestores não aceitem metas propostas que não resistem a 
uma análise superfi cial para evidenciar que são números abaixo do poten-
cial de mercado. O critério para o estabelecimento de metas deve ser claro, 
justo, considerando as peculiaridades regionais e a capacidade de atendi-
mento de cada fi lial.
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O resultado prático é que outro profi ssional da mesma área que pro-
põe seus objetivos de forma honesta, criteriosa e justa, desafi adora, mas 
dentro da realidade possível, ao comparar suas metas com as metas de seu 
colega mais “esperto”, sente-se lesado e com um sentimento desagradável 
de estar fazendo papel de bobo.
Não obstante, há que se considerar que metas coerentes estimulam, 
enquanto metas inatingíveis desmotivam.
Um método equivocado que ainda é utilizado é a projeção de resul-
tados com base apenas no resultado do ano anterior.
Por essa metodologia, o profi ssional que obteve um desempenho 
abaixo do esperado será benefi ciado, porque vai receber metas que estão 
aquém da capacidade do mercado. Ao mesmo tempo, o profi ssional que 
batalhou muito e superou suas metas será “penalizado” com metas ainda 
maiores para o ano seguinte, sem que seja verifi cado se aquele mercado não 
está saturado e, portanto, com campo de atuação reduzido.
Um gerente que propõe um volume de vendas inferior ao poten-
cial do mercado em que atua precisa ser questionado. Não é justo ter um 
profi ssional de vendas atuando numa região repleta de grandes clientes, 
que se propõe a realizar números menores do que outro profi ssional na 
mesma função, mas que trabalha numa região em que o mercado é me-
nor e que ambos tenham desafi os de resultado cujos valores absolutos são 
semelhantes. A empresa que não inibe práticas como essa, aprovando as 
duas propostas de metas apresentadas, sem qualquer questionamento, pro-
vavelmente não valoriza o trabalho sério de seus melhores colaboradores, 
estimula a prática da sabotagem e não tem propósitos consistentes para 
crescer no mercado.
Por mais absurdo que possa parecer, não raro esse tipo de atitude 
acontece. A forma de neutralizar e impedir que se venha a ferir o princípio 
da equidade entre os empregados, com condições de trabalho equivalentes, 
demanda atuação gerencial por parte do responsável pelo acompanhamen-
to dos resultados da equipe. A coerência entre as metas e os diferentes po-
tenciais de mercado tem de ser perseguida. Não faltam dados de pesquisas 
de mercado em que as diferentes realidades podem ser mensuradas (mesmo 
havendo alguma inconsistência, é melhor ter um critério claro do que ape-
nas projeções subjetivas).
Caso contrário, os bons profi ssionais, que projetaram corretamente 
e com profi ssionalismo seus desafi os de desempenho, vão se ver no papel 
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de tolos, já que terão de se esforçar muito mais, correndo o risco de não 
alcançarem resultados tão bons quanto o colega que manipulou seus nú-
meros para menos. No fi nal do ano, ainda vão ter de estar presentes quan-
do ocorrer a premiação anual dos melhores desempenhos e ainda ter de, 
educadamente, cumprimentar o “espertinho”. Para piorar, o empregado 
honesto tem uma grande chance de ver o “espertinho” ser promovido e vir 
a ser seu novo chefe. Que dureza!
9. Responsabilidade nos resultados
Podemos partir do pressuposto de que pessoas capazes de manipu-
lar relatórios sobre o próprio desempenho são também capazes de buscar 
resultados a qualquer preço. Pessoas com esse perfi l são capazes de fechar 
negócios que não vão gerar lucro, que têm rentabilidade negativa (descon-
tos exagerados) ou que não atendem às reais necessidades do cliente.
São os sabotadores de plantão. Em geral, são pessoas simpáticas, vai-
dosas, ambiciosas, bem articuladas e com ótimo poder de convencimento. 
Não têm o menor constrangimento de vender “geladeira para esquimó”. Não 
se preocupam em vender benefícios inexistentes e agem com tamanha na-
turalidade que gostam de contar suas proezas. Seu momento de glória é 
quando recebem elogios por seu desempenho acima da média. Muitas ve-
zes, ganham prêmios por superação de metas.
Muitas empresas medem apenas os números das vendas realizadas. 
Consideram esse número para a avaliação de desempenho da equipe de 
vendas sem deduzir desse número as vendas devolvidas, aquelas em que 
o cliente deixoude pagar ou aquelas que geraram prejuízos. Vendas rea-
lizadas sem a honestidade e a transparência necessárias ainda deixam a 
empresa exposta ao risco de ter de responder a ações judiciais, arcando com 
custos de advogados e indenizações vultosas.
Ocorre que esses problemas só aparecem algum tempo depois da 
venda. Além disso, problemas com devoluções de pedidos, reclamações 
em geral e ações judiciais não costumam ser tratados pelos mesmos ges-
tores das equipes de venda. O resultado é que o empregado manipulador 
apenas usufrui dos louros por ter alcançado um ótimo volume de negó-
cios, mas não sofre qualquer penalidade pelos problemas gerados por seu 
trabalho malfeito.
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Nem sempre as empresas têm sistemas de controle que identifi quem 
os responsáveis por vendas malfeitas, ou, se têm o controle, não aplicam 
qualquer punição; sequer uma advertência ou um registro na folha do em-
pregado sabotador. Poucas pessoas fi cam sabendo sobre a forma antiética 
como aquele “brilhante” profi ssional fechou tantos negócios.
Não é só na área de vendas que a qualidade na realização das roti-
nas tem o poder de impactar negativamente no resultado líquido da em-
presa. Um trabalho malfeito, na melhor das hipóteses, vai gerar o custo 
do retrabalho.
Inajara trabalhava na área de contabilidade de uma grande empresa 
havia mais de oito anos. Sua função era descobrir as origens de centenas de 
pendências contábeis para comandar os acertos. Não era um trabalho cria-
tivo, mas exigia dedicação, atenção, paciência e muita persistência. Inajara 
sempre trabalhou corretamente e era uma das empregadas mais produtivas 
do setor. Um dia, a empresa lançou uma campanha para estimular os em-
pregados a trabalhar com mais agilidade.
Importante destacar que uma pendência contábil costuma repre-
sentar um cliente insatisfeito por não ter recebido um valor devido pela 
empresa e/ou um cliente que recebeu indevidamente ou deixou de pagar 
alguma coisa. Em resumo, são prejuízos que a empresa vai assumindo, sem 
que a origem seja detectada, até que se encontre a contrapartida de cada 
pendência. Mesmo em se tratando de valores pequenos, a soma vai sensi-
bilizar o balanço da empresa.
Temos de considerar, ainda, que os clientes que se sentem lesados 
reclamam e podem recorrer à Justiça. Entre os clientes que receberam algo 
que não lhes era devido, uma ínfi ma parte se dá ao trabalho de tentar de-
volver. E, quando isso acontece, quando tentam devolver o que receberam 
indevidamente, nem sempre a empresa tem como apropriar aquele valor, 
porque ainda não identifi cou a contrapartida, ou seja, a rubrica contábil 
ou o cliente que deveria ter recebido o valor em questão. Caso a empresa 
aceite a devolução, pode resolver o problema do cliente, mas vai criar uma 
pendência (e mais um problema) interno.
Pois bem, nossa personagem, Inajara, fi cou muito animada com a 
premiação oferecida aos empregados mais efi cientes, pois era uma pessoa 
vaidosa e tinha a ambição de ver seu trabalho reconhecido em toda a empre-
sa. Assim, ela simplesmente liquidou as pendências contábeis de sua regio-
nal. Foi um feito admirável. Todos fi caram muito impressionados. Inajara 
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recebeu não apenas o prêmio, mas foi homenageada na reunião semestral 
dos principais gestores da empresa. Foi aplaudida e muito elogiada.
Pouco tempo depois, quando a campanha já estava encerrada, des-
cobriram que o grande feito de Inajara foi conseguido com um “jeitinho” 
nada complicado. Ela simplesmente comandou os acertos e zerou a maior 
parte das pendências lançando na rubrica de valores a serem lançados a 
prejuízo ou apropriando em receitas diversas aquelas que tinham valores de 
origem desconhecida. Simples, não? Depois da premiação e das homena-
gens, Inajara acabou sendo demitida por justa causa quando, em meio aos 
levantamentos dos comandos indevidos, foi encontrado um lançamento 
que benefi ciava uma conta em nome dela e que fora tratada incorretamente 
em seu próprio benefício.
Dá para imaginar o constrangimento que o caso de Inajara provocou 
em seus chefes? E o enorme retrabalho para desfazer centenas de coman-
dos indevidos? A empresa perdeu muito tempo e muito dinheiro por causa 
da atitude de uma empregada irresponsável e que fora infl uenciada por 
uma campanha motivacional que desprezou o controle a respeito de como 
as pendências deveriam ser liquidadas.
A venda casada de produtos ainda é uma prática muito comum, em 
especial no mercado bancário. Embora seja um procedimento publicamen-
te condenado, inclusive passível de punição contra a empresa envolvida, 
já que se encontra previsto no Código de Defesa do Consumidor, alguns 
bancos não inibem a prática da venda casada e os empregados continuam 
agindo impunemente.
O que mudou foi a tática de abordagem. Os produtos não são mais 
impostos aos clientes no formato: “Se não comprar o seguro de vida, o ban-
co não tem como lhe conceder o empréstimo.” Agora, quando o cliente vai 
pedir um empréstimo ou pede para abrir uma conta corrente ou um limite 
de cheque especial, o atendente “oferece” os outros produtos.
Caro leitor: você se sente confortável quando entra em uma fi nancei-
ra para pedir um empréstimo? Provavelmente você está muito necessitado, 
passando por alguma situação de emergência e precisa muito de dinheiro 
para honrar seus compromissos (quem sabe um parente doente, interna-
do?). Você desconfi a que, se não comprar o seguro, o cartão de crédito 
ou o título de capitalização que estão lhe oferecendo, aquele empréstimo 
pode não sair ou demorar muito mais para ser aprovado. Então? Qual a 
solução?
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 O T R A B A L H O É T I C O 69
Provavelmente você vai comprar algum dos produtos oferecidos. 
Mas depois que tiver recebido seu empréstimo, você vai usar ou continuar 
pagando pelo que você foi “forçado” a comprar num momento de afl ição? 
Provavelmente o cartão de crédito será cancelado assim que chegar a co-
brança da primeira anuidade. A mesma coisa deve acontecer com a parcela 
do seguro de vida e do título de capitalização.
Mas... o que a empresa ganha com isso? Provavelmente nada ou 
muito pouco. O custo de confecção e envio do cartão vai gerar prejuízo. 
No caso do seguro e da capitalização, o ganho certamente não vai cobrir o 
desgaste da imagem da empresa junto ao cliente, e muitos acabam procu-
rando o Procon ou o Juizado de Pequenas Causas.
Então, por que os atendentes continuam agindo dessa forma? Prova-
velmente porque o banco considera apenas o número de vendas realizadas, 
e não a forma “como” as vendas foram realizadas.
Quando algum empregado apresenta desempenho acima da média, 
é importante investigar o resultado fi nal dessas vendas, antes de sair distri-
buindo comissão, bônus, premiações e homenagens.
A crise fi nanceira americana iniciada em 2008 que provocou o des-
moronamento do mercado de vários países ao redor do mundo começou 
como? Com executivos buscando formas de mascarar resultados.
Grandes, respeitados e aparentemente saudáveis bancos, segurado-
ras, montadoras de automóveis e indústrias precisaram do socorro de seus 
governos que envolveram cifras de milhões de dólares, euros ou libras para 
não quebrarem, pois, se isso acontecesse, o estrago seria ainda maior, po-
dendo atingir o mundo inteiro.
Milhões de pessoas perderam suas economias, seus empregos, suas 
casas, enfi m, perderam sua saúde e sua paz em consequência de operações 
fi nanceiras lastreadas em ativos podres apresentados como confi áveis e se-
guros.
E por que executivos tão infl uentes praticaram atos absolutamen-
te arriscados e inconsequentes? Provavelmente porque os resultados ab-
solutos auferidos durante anos foram elogiados, premiados com bônus 
de valoresastronômicos e seu mérito profi ssional foi reconhecido e va-
lorizado. 
A falta de senso crítico chegou a tal ponto que montadoras, bancos e 
seguradoras americanas, depois de já terem recebido ajuda do governo para 
evitar a falência, tiveram a coragem de pagar bônus por desempenho para 
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os mesmos executivos que, com seus desempenhos desastrosos, causaram 
enormes prejuízos. Isso não faz sentido algum!
Será que nenhum dos instrumentos de controle dessas megaempresas 
envolvidas apontou as fragilidades e irregularidades das operações? Ou será 
que não interessava aos presidentes das empresas e aos respectivos conse-
lhos administrativos acabar com aquela farra? Será que ninguém questio-
nou como era possível que imóveis residenciais americanos apresentassem 
uma valorização tão expressiva durante tanto tempo?
A resposta é simples: não interessava nem aos bancos, nem às segu-
radoras, nem às construtoras, nem aos clientes (muitos ganharam muito 
no mercado imobiliário), nem ao governo acabar com a manipulação que 
proporcionava ganhos adicionais muito atraentes e confortáveis. 
Finalmente a fatura dessa farra foi apresentada e, certamente, quem 
paga não são as mesmas pessoas que ganharam durante muito tempo.
Voltando aos exemplos mais comuns do dia a dia das empresas, outro 
exemplo trata da conduta de um dos melhores vendedores de previdência 
privada da empresa. Ele realmente tinha talento para convencer o cliente a 
investir em seu futuro, mas, como a métrica utilizada pela empresa estava 
na quantidade de títulos de previdência privada vendidos, e não no volume 
de recursos originados com as vendas, esse talentoso vendedor vendia cinco 
títulos de R$100 em vez de vender um único título de R$500.
Quem ganhava com essa prática? A empresa perdia porque tinha o 
custo de manutenção de cinco títulos de previdência, quando, na verdade, 
bastaria ter emitido um único título. O cliente perdia porque recebia rendi-
mentos menores, pois, quanto maior o valor aplicado por título, melhor será 
a taxa da remuneração. A resposta é que o único a lucrar era o melhor ven-
dedor de previdência, que superava metas de vendas, recebia elogios e pre-
miações, era respeitado pelos colegas e acabou sendo promovido. Até que 
um dia alguém percebeu sua artimanha e denunciou. Ele não foi demitido, 
mas perdeu o cargo para o qual fora promovido. Depois de algum tempo, a 
empresa mudou a forma de apuração dos resultados, passando a controlar 
volumes negociados, e não a quantidade de títulos vendidos.
O que fi ca claro é que a melhor forma de neutralizar atitudes an-
tiéticas como as aqui citadas é, além da conscientização constante sobre 
princípios éticos, a criação de instrumentos de controle e política de conse-
quência. Talvez não seja possível punir todos os empregados que apresen-
tam resultados inconsistentes, que desagradam os clientes, geram prejuízo 
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 O T R A B A L H O É T I C O 71
e desgastam a imagem da empresa, mas deve-se divulgar internamente a 
consequência indesejável, ou seja, a punição aplicada aos praticantes de 
atos antiéticos.
É preciso que as premissas que especifi cam o que pode e o que não 
pode ser feito sejam bem conhecidas por todos. Frisamos novamente a re-
gra que diz: “Se você não pode contar como foi que fez, ou se fi cará muito 
mal se seus atos forem publicados na primeira página do maior jornal de 
seu estado, não faça. Muito provavelmente o que você está fazendo está 
errado.”
10. Usufruir do mérito alheio
Usufruir do mérito alheio é mais do que um comportamento antiéti-
co; é um comportamento que denuncia o mau-caráter de quem o pratica.
Existem profi ssionais que não têm escrúpulo em se apropriar de um 
trabalho quando percebem que um colega, geralmente algum membro de 
sua equipe ou um de seus pares, teve uma ótima ideia ou fez um trabalho 
de excelente qualidade ou ainda criou um projeto que terá grande reper-
cussão na empresa.
A insegurança sobre a própria competência, a vaidade exacerbada e o 
descaso com o clima organizacional da equipe sob sua gestão e da empresa 
como um todo fazem com que o gerente se aproprie de um trabalho, omi-
tindo o nome do verdadeiro autor e usufruindo das consequências positivas 
geradas pela repercussão entre as demais áreas da empresa.
Mesmo concordando que os trabalhos realizados pelos componentes 
de uma equipe devem ser reconhecidos como mérito de toda a equipe, não 
parece justo e ético que o idealizador ou o mentor do trabalho permaneça 
no obscurantismo, não tendo seu talento reconhecido. Afi nal, normalmen-
te, é por meio de demonstrações de competência, talento e dedicação que 
as pessoas costumam alcançar sucesso em suas carreiras.
Nesse caso, onde fi ca a questão reconhecimento e recompensa? Quais 
as consequências, em termos de motivação, que vão surgir para uma pessoa 
vítima de uma atitude desse tipo?
Quando acontece o contrário, ou seja, quando um trabalho apresen-
tado é criticado e não aprovado, a reação do gestor é repassar, ao empre-
gado responsável, as críticas e as alterações necessárias. Por que, quando 
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acontece a aprovação e implantação do projeto, a identidade de quem efe-
tivamente realizou o trabalho não é divulgada?
Uma empresa estava passando por um grande processo de reestrutu-
ração. Buscando otimizar os procedimentos e rotinas até então utilizados, 
selecionou e treinou uma equipe especializada na revisão dos principais 
processos da empresa.
As equipes precisavam entrevistar os empregados que operacionali-
zavam cada rotina a fi m de mensurar, criticar e propor soluções. O trabalho 
visava também identifi car gargalos, focos de retrabalho e desperdícios, as-
sim como apontar atividades desnecessárias ou controles que deveriam ser 
executados, mas ainda não estavam sendo feitos. As propostas de otimiza-
ção de rotinas decorrentes desse trabalho deviam estar focadas na melhoria 
do atendimento e na redução de custos.
Maria Clara estava na empresa há 15 anos e fi cou muito feliz por ter 
sido selecionada para gerenciar uma dessas equipes. Altamente motivada, 
providenciou inúmeros levantamentos e estudos em busca das melhores 
opções para melhorar o atendimento ao cliente, reduzindo desperdícios 
e retrabalho. Propôs desde a criação de um novo sistema de controle até 
um novo mobiliário para a área de atendimento, passando também por 
questões de risco e segurança. Ou seja, uma análise profunda que abordava 
praticamente todos os aspectos daquele processo.
Junto com a equipe, Maria Clara preparou um relatório ilustrado, 
em que as propostas eram apresentadas com demonstrações gráfi cas e ana-
líticas dos dados levantados e que justifi cavam cada uma das sugestões que 
compunham o projeto. Várias ferramentas consagradas da qualidade e do 
marketing foram utilizadas, como: Análise de SWOT (Forças e Fraquezas, 
Ameaças e Oportunidades), Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e 
Efeito, Matriz de BCG, fl uxogramas, melhoria contínua (PDCA) e ou-
tras. Lembrando que, naquela época, 1996, essas ferramentas ainda não 
eram tão conhecidas como hoje em dia.
Todo o trabalho foi acompanhado pelo gestor daquele processo, de 
nome Cláudio, que, juntamente com a equipe de Maria Clara, discutia 
cada uma das propostas até que se chegasse ao consenso sobre qual era a 
melhor para ser apresentada.
Maria Clara entregou seu projeto dentro do prazo estabelecido pela 
área responsável pela coordenação dos trabalhos. Por questões de ordem 
burocrática, o trabalho precisava ser ofi cialmente submetido ao gestor do 
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 O T R A B A L H O É T I C O 73
processo, o mesmo profi ssional que acompanhara o passo-a-passo das de-
cisões epropostas apresentadas.
A surpresa aconteceu quando Cláudio respondeu formalmente que o 
projeto não estava aprovado, sem esclarecer as razões pelas quais as propos-
tas haviam sido rejeitadas. Quando Maria Clara soube do ocorrido, pensou 
que havia acontecido algum mal-entendido. Procurou por Cláudio, e ele 
afi rmou, em tom amistoso, que o projeto estava aprovado e que aquela 
informação não procedia. Afi rmava que, provavelmente, tratava-se de um 
erro da área à qual Maria Clara estava vinculada.
O “disse-me-disse” durou algum tempo, até que Maria Clara viu o 
documento assinado por Cláudio em que o projeto era rejeitado. Percebeu 
que não havia qualquer justifi cativa e, então, entendeu que Cláudio era 
mentiroso, cínico e trapaceiro – um verdadeiro mau-caráter. Por mais que 
Maria Clara revelasse detalhes sobre a participação de Cláudio em todo o 
trabalho, o que valia era o que estava escrito no parecer, e não o testemunho 
de Maria Clara e sua equipe.
A empresa não oferecia canais de reclamação ou denúncia. Maria 
Clara não teve a quem recorrer e fi cou com sua avaliação profi ssional pre-
judicada pela não aprovação de um projeto que havia consumido muitos 
recursos em sua criação.
Alguns meses depois, quando todo o ocorrido já havia caído no es-
quecimento, Cláudio começou a apresentar cada uma das propostas cons-
tantes do projeto de forma separada. Ou seja, era como se cada uma da-
quelas propostas tivesse sido criada pela equipe dele, e não pela equipe de 
Maria Clara.
Anos depois, em consequência de outras atitudes próprias de sua 
conduta antiética, Cláudio perdeu espaço na empresa e acabou saindo. En-
tretanto, Maria Clara nunca mais teve a mesma oportunidade de crescer e 
de se fazer reconhecer profi ssionalmente.
Talvez a empresa não tenha sofrido danos maiores no caso aqui re-
latado, porque o projeto acabou sendo implementado. Entretanto, eventos 
semelhantes se repetiram junto a outras equipes, o que gerou desgastes, 
descontentamentos e desmotivação, acabando por inviabilizar a manuten-
ção dos trabalhos de revisão de procedimentos.
Muito tempo depois, fi cou evidente que os gestores de cada um dos 
processos, produtos, serviços ou rotinas enxergavam as equipes de revisão 
de procedimentos como “invasores” ameaçadores, porque exerciam a fun-
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ção de mostrar o que eles deveriam fazer. Obviamente, eles achavam que já 
sabiam o que era preciso fazer. Temiam perder autonomia e poder.
Há uma forma de evitar que a indevida apropriação de um trabalho 
ocorra. Cabe ao gestor maior exigir a presença da equipe ou do empregado 
executor nas apresentações dos projetos. Ninguém melhor do que ele vai 
poder explicar os detalhes, tirar dúvidas e expor a opinião consistente e se-
gura de quem estudou e conhece profundamente o assunto. Dessa forma, 
será possível identifi car quem, além do gerente responsável, participou e 
executou boa parte de um bom trabalho, sendo, portanto, merecedor de 
reconhecimento de seu mérito.
11. O deixar para depois e a inatividade
Há um famoso ditado bastante popular que diz: “Não se deve deixar 
para amanhã o que se pode fazer hoje.” Apesar de sábio e antigo, esse con-
selho não é seguido por muita gente que trabalha em postos de diferentes 
níveis de responsabilidade.
Pode-se questionar se esse tipo de conduta está apenas relacionado 
ao perfi l do empregado ou se trata também de conduta antiética.
Quando alguém deixa de fazer algo e a ausência desse trabalho re-
sulta em dano, é correto considerar que houve violação do código de ética? 
Alterando a pergunta: um empregado que não faz o trabalho para o qual a 
empresa o contratou está agindo de forma ética?
Não se resume apenas à questão da falta de responsabilidade com 
o cumprimento de prazos. Postergar trabalho talvez seja uma caracterís-
tica da cultura brasileira (não sei se existe algum estudo que comprove 
ou descarte essa teoria), mas a frequência com que encontramos pessoas 
que não se incomodam em não cumprir com suas obrigações é impres-
sionante.
Uma das consequências mais nefastas desse tipo de atitude é que a 
simples postergação do prazo de cumprimento de uma etapa de qualquer 
ação, seja ela relacionada a um projeto, ao atendimento de uma demanda, à 
falta de resposta a um cliente ou à demanda de qualquer outro stakeholder, 
pode não apenas gerar prejuízos, como também provocar um “incêndio”. 
Em geral, o incêndio ocorre em outras áreas que sofrem as consequências 
daquela falta de ação.
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 O T R A B A L H O É T I C O 75
Por exemplo: a área responsável por um produto ou serviço começa 
a receber informações da rede de atendimento de que um dos procedimen-
tos adotados como rotina está sujeito a fraudes, ou que expõe os clientes 
a riscos.
As ações corretivas são claramente percebidas, mas exigem um esfor-
ço extra da equipe responsável para implementar as ações. As especifi cações 
do sistema ou do produto terão de ser revistas, equipamentos de segurança 
terão de ser instalados/substituídos, clientes terão de ser alertados sobre 
uma falha e haverá um inevitável desgaste na imagem da empresa. Além 
disso, o custo dessas ações pode comprometer os resultados projetados. 
Será que vale a pena investir na solução, ou é melhor deixar como está e ir 
administrando as situações que se apresentarem?
A prática do recall – que hoje já faz parte da rotina dos fabricantes de 
automóveis e, mais recentemente, dos laboratórios farmacêuticos – resul-
tou de uma série de acontecimentos que literalmente obrigaram a direção 
das empresas a assumirem erros de projeto e arcarem com os custos de 
consertar defeitos originados na fábrica.
Alguns casos fi caram famosos. No fi nal dos anos 90, falhas no proje-
to do Ford Explorer, montado sobre um chassi criado para a caminhonete 
Ranger (destinada ao transporte de carga leve), juntamente com problemas 
nos pneus Firestone utilizados no veículo, provocaram a morte de cerca de 
200 pessoas em todo o mundo. Capotamentos ocorridos em consequência 
da explosão dos pneus, que apresentavam defeitos de fabricação, começa-
ram a acontecer em número acima do aceitável.
A decisão de lançar ou não um recall é corporativa e envolve os mais 
altos escalões da empresa. Entretanto, no dia a dia, é possível perceber 
inúmeros casos de profi ssionais que não fazem suas atividades e, apesar 
disso, não sofrem maiores consequências, pelo menos não de forma que se 
identifi que claramente como uma punição. 
Luciano foi contratado por um grande banco. Poucos anos depois, 
foi promovido a assistente do gerente de negócios empresariais. Simpá-
tico, falante, alegre e com ótima apresentação pessoal, além de atencioso 
com os clientes, Luciano cumpria bem suas funções sempre que era de-
mandado. Assim, ele se fez querido e conquistou a simpatia não só do 
gerente empresarial e do gerente geral, como de toda a equipe da agência. 
Luciano também adorava fi car depois do horário para trocar ideias com 
os colegas.
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Muito observador, em conversas particulares com seus superiores, 
Luciano costumava apontar problemas e destacar qualidades no trabalho 
dos colegas, sempre contribuindo com sugestões de melhoria.
Ao completar oito anos de banco, o gerente empresarial foi promo-
vido e Luciano foi o nome indicado para substituí-lo. Por seu histórico de 
dedicação e nível de amizade com toda a equipe, Luciano foi promovido.
Foi então que o perfi l de Luciano passou a não combinar com o 
perfi l necessário para um cargo gerencial. Atendimento a empresas requer 
conhecimento apurado sobre os produtos e necessidades do cliente, o que 
exige estudos permanentes e busca de informações para se manter atualiza-
do com o frenético mercado fi nanceiro.Luciano era bom executor de tarefas, mas não sabia trabalhar sem 
que alguém lhe determinasse o que e quando fazer. Ficava tão envolvido 
com as atividades menos importantes e delegáveis que nunca achava tempo 
para visitar clientes. Não estava acostumado a ter de criar e organizar a 
própria agenda e a prospectar clientes.
Luciano não se dava conta de que estava falhando com o atendimen-
to aos clientes, já que dirigentes de grandes empresas não costumam com-
parecer às agências. São clientes que utilizam o internet banking e esperam 
a visita dos representantes dos bancos para contratar algum novo negócio. 
Eles esperam que o gerente do banco venha apresentar soluções após ana-
lisar as necessidades da empresa.
Luciano não visitava, não prospectava e pouco contratava. Seus re-
sultados eram medíocres, mas suas ideias a respeito de negócios de grande 
porte eram brilhantes, o que impressionava o gerente geral e os demais 
gerentes da região. Infelizmente, as ideias fi cavam apenas na cabeça de 
Luciano, jamais chegavam ao papel e muito menos eram executadas. Ele 
sempre deixava tudo para depois e nunca concretizava os projetos.
Caro leitor: você conhece alguém assim? Há quanto tempo essa 
pessoa permanece na empresa em que você trabalha? Provavelmente ela 
está lá há muitos anos. Quem é o responsável por manter essa situação? 
Quem paga o prejuízo causado à empresa pelos negócios não fechados, pe-
los clientes não conquistados ou, pior ainda, pelos clientes perdidos? Que 
exemplo Luciano está passando para os demais integrantes da equipe? Não 
seria melhor se Luciano trabalhasse numa função de menor projeção, mas 
que combinasse com seu perfi l e lhe permitisse crescer em outra área da 
empresa?
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 O T R A B A L H O É T I C O 77
Outra fonte regular de problemas é o descaso com informações soli-
citadas por outras áreas. Os responsáveis pela criação de estratégias de ne-
gócios precisam de informações para subsidiar a tomada de decisão quanto 
à pertinência de propostas, assim como volumes praticados, regiões a serem 
priorizadas e outras decisões diversas. Para isso, solicitam às fi liais da em-
presa informações para fundamentar um trabalho consistente e coerente 
com a realidade.
Apesar de, geralmente, a área demandante estar localizada na sede 
da empresa – portanto, é hierarquicamente superior –, é muito comum o 
não atendimento da solicitação de informação. Evidentemente, não se tra-
ta de prática generalizada, mas o índice de displicência com as necessidades 
do trabalho alheio é alarmante! A área demandante precisa cobrar muitas 
vezes as respostas se quiser obter a informação necessária.
O problema é que os profi ssionais relapsos costumam agir assim 
continuamente, sem que qualquer tipo de consequência os atinja.
Por fi m, há o profi ssional que sabe que precisa fazer alguma tarefa 
ou dar início à execução de um projeto, mas, deliberadamente, nada faz. 
São muitas as razões para atitudes desse tipo, e as mais comuns vão desde 
a falta de iniciativa crônica (preguiça mesmo) até a não concordância com 
alguns pontos para os quais o profi ssional foi voto vencido em reuniões 
de avaliação anteriores (desrespeito à decisão da maioria) ou por medo de 
ser responsabilizado caso algo não saia conforme o esperado. Medo de se 
expor, medo de se arriscar ou medo de que a “coisa” funcione e evidencie 
que sua avaliação contrária estava errada.
Um projeto pode ser “congelado” porque o assunto não está entre as 
prioridades do executivo responsável ou porque implica confl ito de interes-
se pessoal ou, ainda, porque ele sabe que, quando o resultado daquela ação 
acontecer, alguém de quem ele não gosta muito terá grande projeção na 
empresa, o que não é interessante para ele. Aliás, a inveja da competência e 
do brilho alheio, associada à insegurança em relação ao próprio desempe-
nho, é um dos piores defeitos de profi ssionais em todos os níveis.
Quanto custa para a empresa a inércia de um empregado? Além do 
desperdício do salário pago por um trabalho não realizado, quanto a em-
presa deixa de ganhar porque um projeto foi engavetado ou “congelado”? 
E o desperdício com o trabalho de criação do projeto? Infelizmente, esses 
prejuízos não aparecem no balanço e, por isso, na maioria das vezes, não 
geram consequências para os responsáveis.
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É certo que, para cada ação não executada, há um ou mais em-
pregados frustrados por não verem acontecer a implementação de uma 
boa ideia ou o resultado de seus esforços na criação de projetos. Por que 
eles não aparecem? Por que não se queixam? Por que não denunciam 
a inatividade de seus gerentes? Provavelmente porque não têm ou não 
sabem a quem recorrer sem criar problemas de relacionamento com seus 
superiores. Outra possibilidade é a descrença na efetiva consequência de 
suas denúncias.
12. Confl itos de interesse
As diferentes redes de relacionamentos da empresa e de seus diver-
sos stakeholders estão irremediavelmente ligadas, tanto no lado profi ssional 
quanto no pessoal. Manter a imparcialidade na condução dos diferentes re-
lacionamentos é uma habilidade essencial para a manutenção da reputação 
de um profi ssional que pretende ser ético.
Um confl ito de interesses ocorre quando fatores não vinculados a um 
negócio qualquer comprometem a objetividade e a capacidade de decisão 
do profi ssional responsável, a ponto de uma terceira pessoa encontrar argu-
mentos para questionar a lisura de alguma atitude.
Quando um cliente se oferece para fazer algum favor, é preciso ter 
muito cuidado não apenas na análise das reais intenções desse cliente, como 
também na repercussão que o fato pode trazer. Antes de aceitar a oferta, 
algumas questões têm de ser analisadas. Aceitar o favor vai infl uenciar as 
futuras decisões em relação aos negócios com aquele cliente? Se outros 
colegas souberem a respeito daquele favor ou presente, poderão questionar 
a lisura do comportamento?
Por outro lado, é importante diferenciar claramente um relaciona-
mento de amizade de uma amizade circunstancial e infl uenciada por um 
relacionamento de negócios. É muito comum ouvirmos alguns ex-ocupan-
tes de cargos importantes dizerem que, só depois de terem deixado o cargo, 
perceberam que o número de amigos verdadeiros era bem menor do que 
supunham.
Amizades verdadeiras costumam ser aquelas que já contam com mui-
tos anos de relacionamento. Nelas, os envolvidos já atravessaram diferentes 
fases de vida mantendo a confi ança na isenção de interesses da relação.
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 O T R A B A L H O É T I C O 79
Já em cidades pequenas, onde todo mundo conhece todo mundo, é 
inevitável que relações de negócios se misturem com relações de amizade. 
Em situações assim, é importante certifi car-se de que a decisão será aquela 
que se confi gura como a melhor solução para o cliente sem causar qualquer 
tipo de dano à empresa.
Não há nada de errado quando um cliente convida um representante 
da empresa para um almoço ou um fi nal de semana em sua casa de praia. 
O problema começa quando o cliente convida o representante da empresa 
para um fi nal de semana num hotel de alto luxo e se responsabiliza por 
todas as despesas.
Quem não gosta de usufruir de um fi nal de semana com tudo grátis, in-
clusive passagens aéreas, em algum hotel de alto luxo bancado por um cliente? 
Ainda mais um cliente simpático e agradável que, até o presente momento, 
não pediu nada em troca de sua “sincera” amizade? Todo mundo gosta, não 
é mesmo? A tentação é grande, mas é imprescindível considerar que presen-
tes assim não acontecem por acaso. Com certeza, a conta será apresentada 
mais tarde e, provavelmente, exigirá a inclusão de vantagens adicionais para 
o “amigo” que não atendem aos interesses da empresa. O que contrariaos 
reais interesses da empresa deve ser considerado atitude antiética.
Imagine que uma grande empresa decidiu padronizar o ambiente de 
suas várias fi liais. Além de pintura e novo mobiliário, está prevista a subs-
tituição do piso. Como em qualquer obra, a quantidade de alguns itens de 
materiais de construção é determinada com um percentual além da quanti-
dade exata, por força das perdas que normalmente ocorrem.
O gerente André está à frente de uma das maiores fi liais da em-
presa XYZ. Despretensiosamente, André comenta com o responsável pela 
execução da obra que precisa substituir o piso de sua casa, mas não tem 
noção do custo dessa pequena obra. O encarregado se oferece para fazer o 
orçamento, e André se surpreende com o preço do metro quadrado do piso 
utilizado na reforma da empresa. Gentilmente, o encarregado sugere que o 
gerente aproveite a sobra do piso já comprado pela empresa, argumentando 
que a despesa já foi absorvida no custo total da obra e que o material não 
utilizado fi cará guardado para eventuais reposições. André fi ca tentado a 
aceitar, afi nal, difi cilmente a empresa vai precisar utilizar toda aquela sobra 
e o material vai acabar se perdendo com o tempo.
André pondera com seus botões que o fato de utilizar o piso não 
deverá ser percebido por ninguém da XYZ, pois se trata de sobra, não in-
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fl uenciando no custo já aprovado. Além disso, André não participa das 
decisões relativas à seleção e contratação de empresas fornecedoras, assim, 
não terá de se comprometer com a construtora em relação a futuras con-
tratações de obras.
André fi cou muito tentado a aceitar a oferta. Trabalhava na XYZ há 
mais de 10 anos e seu salário lhe assegurava conforto para sustentar a famí-
lia, esposa e duas fi lhas, mas não permitia despesas extras sem planejamen-
to prévio. Seria muito bom ver sua casa mais bonita e poupar sua esposa do 
esforço de ter de limpar aquele piso desgastado e trabalhoso.
Foi quando André pensou: e se meus superiores souberem disso, o 
que vão pensar de mim? André agradeceu a oferta e, educadamente, dis-
se que preferia outro tipo de piso em sua casa.
Imaginar a repercussão caso uma atitude duvidosa venha a cair no 
conhecimento público é um dos melhores instrumentos de avaliação para 
descobrir se uma decisão está ou não ferindo a ética.
Confl itos de interesse acontecem quando as pessoas que trabalham 
próximas percebem a dedicação diferenciada na defesa dos interesses de 
um cliente em especial. Prestar consultoria a uma empresa concorrente, 
que disputa mercado com aquela para a qual se trabalha, também é exem-
plo de confl ito de interesse passível de questionamento ético.
Há outra forma de confl ito de interesse muito comum nas empre-
sas brasileiras: o gerente de contratação de serviços de manutenção para 
equipamentos de informática solicita da empresa desconto no orçamento 
do conserto de seu computador particular, instalado em sua casa. Eviden-
temente, a empresa vai atender o pedido sem cobrar nada pelo serviço.
Confl itos de interesses, tão graves quanto comuns em alguns países me-
nos desenvolvidos, ocorrem sob a forma de comissões ocultas, subornos, co-
mércio de infl uência ou de informações privilegiadas. Não importa se o paga-
mento é feito em moeda corrente ou por meio de algum produto ou serviço.
Algumas empresas estabelecem um valor máximo para presentes re-
cebidos de clientes, mas não costumam ter como identifi car aqueles que de-
sobedecem à regra. Não apenas presentes, mas também descontos especiais 
oferecidos a apenas um empregado, podem ser considerados suborno.
Os relacionamentos pessoais em si podem criar confl itos de interes-
ses. Uma empresa precisa contratar um escritório de advocacia para atuar 
em ações judiciais de questões que envolvem valores expressivos e que, por 
consequência, vão proporcionar remunerações muito atraentes ao escritó-
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rio contratado. Um empregado que trabalha na área responsável pela sele-
ção de serviços terceirizados pensa em contratar um conceituado escritório 
de advocacia na cidade, que tem à frente um grande amigo ou parente. Ele 
tem plena consciência da reputação, honestidade e efi ciência desse escri-
tório. Seria justo impedir que a empresa contrate os serviços do advogado 
parente ou amigo apenas por conta dos vínculos pessoais existentes? Ob-
viamente, não. Nesse caso, a atitude correta é deixar a decisão a respeito da 
contratação sob os cuidados de uma terceira pessoa capacitada a avaliar e 
selecionar o que for melhor para a empresa.
Entre tantos exemplos de confl itos de interesses, há que se mencio-
nar a atuação de gestores que privilegiam claramente os projetos tocados 
por integrantes de sua equipe aos quais considera amigos, em detrimento 
dos projetos dos demais membros. Gestores que adotam esse tipo de 
conduta não selecionam os projetos a serem priorizados com base em 
critérios técnicos: aquele que vai eliminar mais desperdícios; que vai ge-
rar maior rentabilidade; ou que envolve ações corretivas para viabilizar o 
sucesso de um projeto. Seu critério é bem mais simples e não precisa de 
estudos: dedica-se a contribuir para o sucesso dos projetos que vão ofere-
cer maior projeção a ele mesmo e àqueles por quem ele tem amizade (não 
importando o nível de competência profi ssional nem os resultados que 
serão gerados para a empresa).
Não se pode desprezar a importância do apoio da chefi a, quando se 
precisa negociar internamente, demandar a criação de ferramentas especí-
fi cas ou aprovar verba para um projeto. Dessa forma, é altamente prejudi-
cial aos interesses da empresa priorizar a implantação de projetos com base 
apenas na simpatia e no bom relacionamento de seu criador.
A empresa precisa manter canais de acesso a instâncias superiores 
para evitar que ações de grande impacto fi quem estagnadas por questões 
pessoais.
O costume de muitos ocupantes de cargos diretivos que restringem 
o acesso dos subordinados apenas à equipe de gerentes, que não circulam 
pela empresa ou que não criam condições de interagir com os demais cola-
boradores, acaba por possibilitar, muitas vezes, o recebimento de informa-
ções fi ltradas. Isolado do “chão-de-fábrica”, não sabe que está contribuindo 
para impedir a expansão de muitos negócios.
Uma das maiores frustrações de um profi ssional responsável é ver-se 
impedido de levar adiante uma boa ideia ou um bom projeto, apenas por-
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que o chefe imediato não aprovou ou não comprou a ideia e não fornece o 
apoio necessário para buscar os meios de implantar aquele projeto.
13. Usufruir da reputação da empresa
Profi ssionais que trabalham em empresas de grande prestígio podem 
adquirir o hábito de buscar obter vantagens pessoais apenas por se apresen-
tarem como integrantes da equipe daquela empresa.
Digamos que uma organização costume patrocinar grandes eventos 
esportivos ou culturais. Provavelmente, além da exposição da marca e de 
todos os outros motivos que justifi cam investimentos em marketing espor-
tivo/cultural, há o objetivo de estreitar relacionamento com públicos de 
maior interesse no aspecto negocial e institucional. Desse modo, a equipe 
de marketing e a diretoria dessa organização vão destinar convites a clien-
tes e parceiros meticulosamente selecionados.
É quando o gerente de uma empresa não muito expressiva entre os 
diversos stakeholders dessa organização pede convites para um desses even-
tos. Pior ainda: mesmo percebendo que seu contato demonstra não ter 
facilidade para conseguir os ingressos, ele insiste e costuma pedir novos 
ingressos a cada novo evento.
Como será que essa empresa fornecedora passará a ser vista pela or-
ganização?Será que a postura desse empregado será considerada quando 
houver necessidade de selecionar uma empresa para a contratação de novos 
negócios?
Não se pode caracterizar uma transgressão quando um executivo ga-
nha e usufrui de ingressos para algum evento, mas o fato de pedi-los já 
expõe a empresa a avaliações não interessantes.
Um executivo que se utiliza do privilégio conseguido em função do 
cargo que ocupa para ter acesso a pessoas e pleitear favores está agindo em 
nome da empresa com o objetivo de obter vantagens pessoais. Afi nal, caso 
ele não estivesse exercendo aquela função, provavelmente não teria oportu-
nidade nem de pedir, quanto mais de conseguir os ingressos.
Esse tipo de conduta, além de expor a imagem da empresa, tem ou-
tra consequência danosa. Se um executivo se benefi cia de favores obtidos 
de forma não espontânea, como fi ca a regularidade nas negociações dos 
futuros negócios? Até que ponto ele estará infl uenciado e disposto a con-
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ceder condições negociais mais favoráveis para a empresa para a qual ele já 
deve favores pessoais?
14. A responsabilidade com a imagem da empresa
Grandes empresas costumam investir milhões de dólares na constru-
ção de uma imagem de credibilidade, qualidade, seriedade e honestidade.
A imagem da empresa é percebida com base em muitos aspectos, 
que incluem desde o básico, que é a confi ança nos produtos e serviços ofe-
recidos, até o emocional das pessoas, quando o objetivo é conquistar admi-
ração, respeito e até mesmo amor.
A imagem é tão importante que pode determinar a própria sobrevi-
vência da empresa. Investidores procuram aplicar seus recursos em empre-
sas que transmitem segurança quanto a lucratividade, perspectivas de risco 
e boa gestão de pessoas. Na avaliação de empresas seguras para receberem 
investimentos, também é considerada a qualidade de vida dos emprega-
dos, ou seja, a forma como a empresa conduz a administração dos recursos 
humanos, inclusive no que se refere a treinamento, saúde e benefícios adi-
cionais, além de, evidentemente, ser preferível a opção por empresas que 
demonstram ter a gestão voltada para a ética.
A imagem da empresa pode fazer as ações subirem ou descerem, as 
vendas aumentarem ou diminuírem, os funcionários fi carem mais satisfei-
tos ou fazerem greve, os fornecedores concederem mais ou menos prazo e 
por aí afora.
Por isso, é preciso que cada colaborador preste muita atenção quando 
atua em nome da empresa, porque a forma como age e o que fala expressa a 
conduta e a opinião da própria empresa, e não apenas sua opinião pessoal.
É prática das áreas de comunicação social das empresas adotarem 
procedimentos de orientação e controle nas ocasiões em que algum repre-
sentante precisa dar informações ou entrevistas. Entretanto, não é possível 
eliminar as situações imprevistas.
Ninguém está livre de sofrer constrangimentos por causa de palavras 
impensadas, gestos infelizes ou situações de crise, mas a conduta antiética 
sempre compromete a imagem da empresa.
Casos extremos envolvendo atividades criminosas como fraudes, su-
bornos, corrupção e sabotagem são situações em que nem cabe discussão 
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sobre dilemas éticos. Nesses casos, o objetivo de quem pratica é bem claro; 
e se a pessoa não está preocupada com questões criminais, muito menos 
com questões éticas.
São inúmeros os exemplos de empresas que praticaram condutas 
antiéticas como formação de cartel, poluição do meio ambiente, mani-
pulação da composição, da quantidade ou da embalagem de produtos, 
fraudes fi nanceiras, entre outras. Empresas como Arthur Andersen, 
WorldCom, Enron, Banco Société Générale e Parmalat protagonizaram 
eventos que abalaram não apenas os mercados, mas também a opinião 
pública mundial.
No Brasil, alguns dos casos mais famosos envolvem instituições go-
vernamentais, políticos e empresas estatais, mas ainda estão bem vivas na 
memória as lembranças de escândalos como o da quebra do Banco Santos, 
o das pílulas anticoncepcionais “de farinha” do Laboratório Schering do 
Brasil e o da adição de soda cáustica e água oxigenada ao leite distribuído 
por alguns laticínios. No entanto, esses exemplos mais famosos foram pro-
vocados por decisões ou ações corporativas, e não pela atitude de um único 
empregado.
O padrão de comportamento do empregado comum é o de agir com 
honestidade. As coisas só começam a se alterar à medida que essa mesma 
pessoa começa a ascender na hierarquia e as tentações começam a sur-
gir – desde prestação de contas de viagens ou despesas de representação 
até “ganhos por fora” junto a fornecedores. Quanto mais alto for o cargo, 
maiores as chances de um executivo se deixar seduzir. São inegáveis a ca-
pacidade que o poder tem de corromper pessoas e o talento dos poderosos 
para tomar decisões imorais sem se sentirem culpados.
Parte do problema é provocada por empresas que adotam bonifi ca-
ções para seus executivos com base no resultado da empresa. Distribuir os 
lucros é uma prática saudável, que incentiva a busca por melhores resulta-
dos, mas que acaba motivando alguns profi ssionais desajustados a maquiar 
balanços a fi m de preservar suas bonifi cações. Não obstante a gravidade dos 
grandes escândalos corporativos, não é aconselhável ignorar a repercussão 
das atitudes tomadas no dia a dia, muitas vezes não intencionais, que po-
dem repercutir junto a um número expressivo de pessoas, ou até mesmo 
envolver a mídia.
Atendimentos malfeitos ou feitos de forma descortês, discriminação 
racial ou de outro tipo qualquer, promessas não cumpridas, informações 
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enganosas, descaso com as ações de pós-venda, ou a divulgação de uma 
notícia que infl uencie negativamente a imagem da empresa, têm início na 
atitude ou decisão de um único empregado. Na maioria das vezes, essas 
ocorrências atingem apenas o próprio cliente envolvido e as pessoas com 
quem ele se queixa. Mas nem sempre é assim tão simples.
O Código de Defesa do Consumidor, lançado em 1991, foi o 
ponto de partida na mudança da cultura do brasileiro sobre seus direitos 
e sobre o que é certo e o que é errado. O cliente passou a ter onde e com 
quem reclamar. A despesa com pagamento de indenizações judiciais 
motivou as empresas a terem muito mais atenção na qualidade de seus 
produtos e/ou serviços e em suas propagandas, promessas, informações 
e atendimento.
Vale lembrar que uma conduta irresponsável ou descortês, quan-
do dirigida a uma pessoa que tenha acesso aos canais de comunicação de 
massa, pode causar problemas muito mais graves que ações judiciais. Uma 
ocorrência que costuma se repetir sem maiores consequências – e por isso é 
vista como banal pela empresa – pode ser tratada por um ângulo diferente, 
com uma interpretação comprometedora e alcançar grande repercussão. 
No Brasil, o escândalo da utilização dos cartões corporativos do governo 
federal é um exemplo dessa situação.
A empresa terá de investir muito dinheiro e esperar pela passagem 
do tempo para recuperar sua imagem. O que a princípio pode parecer uma 
bobagem, pode, na verdade, ser uma bomba.
A maneira de construir e preservar a imagem da empresa, neutrali-
zando ou reduzindo a possibilidade de situações imprevistas, é a existência 
de consciência ética entre os empregados. A absorção da cultura ética ha-
bitua as pessoas a enxergarem as situações com base nos preceitos éticos 
defi nidos pela própria empresa.
15. Segurança da informação
Os princípios básicos da segurança são confi dencialidade, integri-
dade e disponibilidade das informações. Os benefícios evidentes são: re-
duzir os riscos com fraudes, erros involuntários, uso indevido, sabotagens, 
ou roubo de informações, além de diversos outros problemasque possam 
comprometer esses princípios básicos.
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A segurança visa também aumentar a produtividade dos funcionários 
por meio de um ambiente mais organizado, com maior controle sobre os re-
cursos de informática que protegem as informações críticas das empresas.
É um assunto que recebe atenção especial das organizações que se 
preocupam em manter o sigilo de suas estratégias, em especial dos resulta-
dos obtidos nas áreas de pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Aqui, o foco não é a guerra nem sempre silenciosa travada entre 
os técnicos de informática que produzem os vírus e os antivírus, nem a 
ainda mais complicada guerra entre hackers e aperfeiçoadores de fi rewalls, 
sistemas e chaves de segurança. Tampouco cabe aqui a abordagem sobre 
grampos telefônicos e as parafernálias tecnológicas de espionagem, já que 
esses instrumentos são utilizados por especialistas na área.
Em termos de ética no trabalho, o foco é a informação passada sor-
rateiramente pelos próprios funcionários para atender ao pedido de um 
parente, amigo, cliente ou, nas hipóteses mais graves, para vender a um in-
teressado, seja em benefício próprio, seja para repassar a uma empresa con-
corrente.
A preocupação com segurança da informação leva não apenas as 
empresas e seus executivos, mas também pessoas comuns, a buscarem um 
conhecimento mínimo de conceitos básicos de segurança da informação, 
a fi m de proteger seus arquivos de computador da invasão de espiões. Isso 
tudo sem descartar o risco de ter informações roubadas por pessoas de den-
tro da própria empresa da forma tradicional, ou seja, por meios físicos.
A espionagem industrial é a ação de pessoas com o objetivo de se 
apropriar de informações ou segredos comerciais.
A maioria das empresas ainda não trata a proteção ao conhecimento 
como ponto fundamental no sucesso de seus negócios por não acreditar 
que esse tipo de atividade possa ser praticada pelos concorrentes. Durante o 
Campeonato Mundial de Fórmula 1 de 2007, a McLaren se viu envolvida 
em investigação de roubo de informações confi denciais da Ferrari e o resul-
tado foi a eliminação da equipe inglesa do Mundial de Construtores, além 
ter sido condenada pela FIA (Federação Internacional de Automobilismo) 
à multa de US$100 milhões.
Para prevenir e proteger informações, é importante que gestores en-
carem a espionagem como um fato que pode fazer parte da estratégia de 
concorrentes antiéticos, que buscam copiar/roubar informações sobre ino-
vações e melhorias a fi m de ganhar competitividade no mercado.
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 O T R A B A L H O É T I C O 87
O ponto-chave é a proteção às comunicações internas, já que elas são 
um dos aspectos mais utilizados para se colherem dados ou informações de 
uma empresa.
Palestras de conscientização quanto à responsabilidade de todos na 
proteção das informações da empresa é a melhor maneira de prevenir a 
ação de agentes da concorrência. Afi nal, se a empresa vier a sofrer prejuí-
zos decorrentes de espionagem e for obrigada a cortar custos, o quadro de 
pessoal poderá ser reduzido.
Para empresas que trabalham diretamente com informações de 
clientes e serviços fi nanceiros, como é o caso dos bancos, a manutenção do 
sigilo é parte integrante dos serviços prestados – e até mesmo uma questão 
legal.
Não são poucos os clientes que pedem para não receber em casa 
correspondência com os extratos de suas aplicações ou movimentações fi -
nanceiras, o que demonstra a preocupação com a manutenção do sigilo de 
suas informações bancárias até mesmo junto a seus familiares.
Um exemplo claro da gravidade que representa a quebra de sigilo 
bancário aconteceu em março de 2007. Nessa ocasião, Antônio Palocci, 
então ministro da Fazenda, e Jorge Mattoso, que na época era presidente da 
Caixa Econômica Federal, perderam seus cargos e foram processados por 
força da divulgação do extrato bancário do caseiro Francenildo Costa, que 
havia denunciado a presença de Palocci em reuniões suspeitas realizadas 
numa mansão em Brasília. A quebra do sigilo bancário do caseiro visava 
tentar provar que ele agia sob a infl uência de terceiros e que fi zera a denún-
cia devido a pagamentos recebidos desses interessados. Apesar da quebra 
do sigilo de Francenildo Costa, nada fi cou provado contra o caseiro.
Instituições fi nanceiras estão entre as empresas mais sujeitas a ações 
criminosas. O motivo para o crescente interesse dos bandidos é o sucesso do 
internet banking e das compras com cartões de crédito no Brasil. No mer-
cado nacional, os prejuízos com fraudes eletrônicas somam centenas de mi-
lhões de reais, mas esse número é impreciso, porque as empresas preferem 
não divulgar os valores exatos para não assustar ainda mais seus clientes.
As instituições fi nanceiras investem mais de R$1 bilhão por ano para 
atualizar seus mecanismos de combate às fraudes eletrônicas, segundo a 
Febraban (Federação Brasileira de Bancos). Os arranhões na imagem das 
empresas são atenuados porque os valores sacados pelos bandidos costu-
mam ser ressarcidos aos clientes.
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Na maioria das vezes, as ocorrências de fraudes eletrônicas não en-
volvem os funcionários ou prestadores de serviços terceirizados de bancos 
e de empresas de telecomunicações, outro setor bastante visado pelos cri-
minosos. Entretanto, existem outras modalidades de fraudes, como com-
pra de linhas telefônicas com documentos falsos, fraudes no pagamento 
de suas contas, clonagem de folhas de cheques e roubo de padrões de 
assinatura de clientes, que evidenciam a participação de agentes infi ltrados 
na empresa.
Há ainda outro tipo de conduta não muito rara. Funcionários, pres-
sionados pela necessidade de apresentar resultados, podem “ensinar” ao 
cliente com problemas para a aprovação de negócios o que ele pode fazer 
para maquiar a situação e conseguir aprovação. Esse tipo de atitude pode 
acontecer não apenas com clientes interessados em linhas de crédito, mas 
em várias outras situações, como cadastros de clientes autorizados a realizar 
compras faturadas. O negócio é fechado, mas a empresa não recebe e tem 
de arcar com o prejuízo.
E não são apenas grandes empresas que estão sujeitas a ações de rou-
bo de informação. Um dos maiores patrimônios de uma micro ou pequena 
empresa é seu cadastro de clientes. Quanto mais organizado e rico em in-
formações atualizadas, mais precioso ele será. Quantas empresas já foram 
vítimas da ação de empregados que venderam cadastros ou levaram infor-
mações ao deixar a empresa? É possível mensurar o prejuízo causado?
Outro ponto nevrálgico que merece atenção, já abordado no item 
7 deste capítulo é: a qualidade da informação no momento de sua entra-
da nos sistemas corporativos. A digitação dos dados dos clientes costuma 
ocorrer de forma mecânica e despreocupada. Dados errados levam a erros 
de avaliação do perfi l dos clientes. Comprometem a qualidade dos relató-
rios com estratifi cação de clientes, e a efi cácia de estratégias negociais ou de 
comunicação fi ca comprometida.
Para reduzir as ocorrências, algumas empresas criaram sistemas de 
controle que exigem a conferência das informações ou atualizações dos 
clientes por um empregado desvinculado da unidade que tratou os dados 
do cadastro. Somente após a conferência das informações digitadas pelo 
empregado que fez o atendimento e do respectivo ateste na conformidade 
da documentação do cliente, é que as informações são liberadas para uso 
interno. Se houver identifi cação de inconformidade, o cadastro fi ca blo-
queado até que a unidade responsável providencie os acertos necessários.
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Esse tipo de mecanismo exige investimento e,dependendo do porte 
da empresa, uma estrutura adicional de trabalhadores para a manutenção 
dos sistemas de controle. No entanto, não se pode deixar de considerar a 
importância de manter as informações da empresa de forma segura e con-
sistente para evitar prejuízos de valores imprevisíveis.
16. Acesso à internet
Segurança da informação e permissão de acesso dos funcionários à 
internet são assuntos próximos, porque é através da internet que acontecem 
as invasões de arquivos e roubos de informações. Controlar, monitorar e 
bloquear acessos, e, até mesmo, violar o conteúdo de e-mails, tem sido 
alvo de discussões acirradas e confl itantes por parte de gestores de recursos 
humanos, advogados e técnicos de informática.
A utilização indiscriminada da internet e do e-mail com fi ns parti-
culares afeta diretamente o bom andamento do serviço, bem como a pro-
dutividade dos funcionários. Por isso, conforme decisão emanada do TST, 
o empregador tem o direito de fi scalizar o uso das ferramentas fornecidas 
exclusivamente ao desenvolvimento da atividade empresarial.
A internet é um instrumento de informação e entretenimento que 
absorve a atenção das pessoas por longos períodos.
Por outro lado, não é recomendável difi cultar o crescimento pessoal 
dos empregados, já que a internet é fonte de informações diversas, inclusive 
aquelas relacionadas à atualização do conhecimento. É importante destacar 
que existem cursos de graduação e de especialização disponíveis para serem 
realizados pela internet.
Entretanto, não pode ser considerado ético que, durante o horário 
do expediente, empregados deixem de executar suas tarefas para fi car nave-
gando na internet visitando sites diversos, incluindo os de relacionamento, 
bate-papo ou, ainda mais complicado, os que tratam de sexo, pedofi lia, 
jogos ou divulgação de algumas ideologias eticamente questionáveis.
Permitir ou não o acesso dos empregados à internet é, portanto, um 
assunto polêmico, que vem sendo amplamente discutido, especialmente 
nas empresas de grande porte.
O Instituto Qualibest, dedicado a pesquisas on-line, após ouvir a 
opinião de cerca de quatro mil pessoas para analisar o comportamento dos 
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funcionários que utilizam a Internet no ambiente de trabalho, apurou que 
53% têm o hábito de navegar pela Internet no escritório.
Dos 2.140 respondentes com acesso à Internet no trabalho, 89% 
afi rmaram que a utilizam com fi ns pessoais. A pesquisa identifi cou que 
47% têm acesso livre, 32% têm muita restrição e 21% têm alguma restrição 
de conteúdo. As restrições mais comuns são aos sites de conteúdo adulto 
(77%), Orkut e outros sites de relacionamento (61%), Messenger (59%) e 
salas de bate-papo (53%).
Como ainda não existe no Brasil uma legislação específi ca para tratar 
de controle de acesso de empregados à internet, o caminho dos responsá-
veis pela gestão da empresa é avaliar a situação pelo ângulo da visão e da 
conduta ética.
Independentemente do aspecto legal, é necessário considerar o di-
reito de propriedade do empregador sobre os equipamentos tecnológicos, 
como hardware, software, rede e, ainda, o poder de direção que compreen-
de a organização e o controle do negócio, bem como o de disciplinar seus 
empregados.
Não obstante, a questão mais polêmica é o monitoramento de e-
mails. Como também não existe uma lei específi ca quanto ao monitora-
mento de e-mail, o assunto provoca bastante discussão, não apenas quanto 
à legalidade, mas também quanto à adequação ética de atuação das empre-
sas. Afi nal, violação de correspondência é crime previsto em lei.
Apesar disso, muitas empresas utilizam programas especializados 
no monitoramento ou controle de conteúdo das mensagens enviadas e re-
cebidas por e-mail, bem como das páginas acessadas na internet. Segun-
do alguns administradores, a intimidade do empregado não seria violada, 
porque a empresa não espera encontrar informações pessoais e íntimas, 
mas tão-somente informações profi ssionais. Ocorre que, por trás dos com-
putadores, não se encontram apenas empregados que devem obediência 
aos comandos do empregador, e sim cidadãos, com direito fundamental 
à inviolabilidade de sua intimidade e privacidade. A Constituição Federal 
assegura tanto o direito à privacidade pessoal quanto o direito de proprie-
dade do empregador sobre os instrumentos de trabalho.
Enquanto não houver uma legislação específi ca a respeito do assun-
to, a maneira de solucionar esse impasse é liberar o acesso à internet com 
base em regras claras. Dessa forma, o funcionário passa a ter ciência dos 
limites para a utilização da Internet. Evidentemente, nada impede que a 
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empresa bloqueie sites como os citados anteriormente, inclusive os prove-
dores de e-mail particular, os web-mails.
Quanto ao monitoramento dos e-mails que transitam pela caixa 
postal profi ssional do empregado, defi nitivamente não deve ser um proce-
dimento adotado por empresas que pretendem ser éticas. Utilizar instru-
mentos que permitam ler o conteúdo de mensagens alheias é invasão de 
privacidade. A única exceção tolerável é nos casos de empregados que se 
encontram sob investigação interna, na busca por provas que confi rmem a 
suspeita de ações delituosas já detectadas.
Caso seja absolutamente necessário, por questões de sobrecarga dos 
servidores ou outras ameaças à segurança da informação, a empresa deve, 
esgotadas as formas de inibição de transmissão de arquivos considerados 
perigosos, criar normas que indicam detalhadamente o que é permitido, 
tolerado e proibido. A política de acesso à internet deve prever sanções para 
o descumprimento das normas, inclusive demissão, mas deve ser tratada e 
controlada da mesma forma que as demais condutas consideradas antiéti-
cas, ou seja, buscar a conscientização de cada empregado, tanto para não 
fazer uso indevido como para denunciar quem o faz.
Regras de utilização claras favorecem um ambiente de trabalho rela-
xado e confi ável, que proporciona autonomia e intimidade, evitando receio, 
pressão e mal-estar dos trabalhadores.
17. Preconceito
Como o próprio nome já diz, preconceito nada mais é que um pré-
conceito, ou seja, uma opinião formada antes de se conhecer realmente o 
alvo da ação que o despertou. São muitos os tipos de preconceito. Embora 
o mais divulgado seja o preconceito racial, é comum perceber atitudes que 
apontam preconceito religioso; contra mulheres (especialmente as loiras); 
quanto à classe social; contra os homossexuais; pessoas idosas; gestantes; 
estrangeiras; moradoras de outros estados ou de áreas menos nobres das 
cidades; pessoas muito gordas; ou, ainda, portadoras de defi ciência física 
ou de algumas doenças como Aids e Síndrome de Down.
Todas as pessoas têm preconceitos em maior ou menor grau. A di-
ferença está na capacidade de deixar que esse sentimento transborde para 
atitudes, machucando outras pessoas, discriminando abertamente ou de 
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forma camufl ada. O combate ao (próprio) preconceito é uma luta cons-
tante, que precisa ser travada a cada contato, a cada nova amizade, a cada 
conversa, a cada decisão.
O preconceito é uma herança milenar da humanidade e, provavel-
mente, ainda levará muito tempo até que se consiga eliminar sua infl uência 
no comportamento de cada um.
No desempenho das funções de comando de empresas, é necessário 
evitar a ocorrência da discriminação, que é o nome que se dá à conduta 
(ação ou omissão) que viola os direitos das pessoas com base em critérios 
injustifi cados e injustos, cuja origem costuma ser os diversos tipos de pre-
conceitos existentes na mente humana.
Em matéria publicada no Jornal PSI, do Conselho Regional de Psi-
cologiade São Paulo, edição 118 de set/out de 1999, a diretora do Centro 
de Estudos das Relações de Trabalho e Desigualdades (CEERT), Maria 
Aparecida Silva Bento, declara que, “quando há homogeneidade, não há 
criação. O cerne da criatividade é o diverso; a uniformidade, por sua vez, é 
burra”. Dessa forma, ela exprime vantagens que programas de diversidade 
no trabalho podem trazer.
Ao eliminar o preconceito, a empresa tem a oportunidade de consi-
derar em suas análises e decisões as peculiaridades dos diferentes segmen-
tos populacionais, o que é vantajoso tanto para as empresas quanto para os 
trabalhadores e consumidores.
18. Discriminação
A discriminação acontece quando alguma outra característica, que 
não suas qualifi cações profi ssionais, afetam a forma como uma pessoa é 
tratada. Tratamento desigual, normalmente desfavorável, pode acontecer 
de muitas maneiras, além das mais conhecidas, como deixar de nomear 
uma pessoa por ser negra ou homossexual.
Por exemplo: um jovem funcionário pode ignorar a opinião do colega 
mais velho por considerá-lo “ultrapassado”. Entretanto, ao agir dessa ma-
neira, fi cará sujeito a cometer os mesmos equívocos ocorridos tempos atrás, 
que geraram prejuízos à empresa, e que agora poderiam ser evitados se o 
colega mais experiente tivesse sido ouvido. Ignorar a experiência adquirida 
por uma pessoa com mais vivência na empresa é o mesmo que desprezar a 
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 O T R A B A L H O É T I C O 93
história da própria empresa. Além disso, à medida que a população vai se 
tornando cada vez mais velha, maior será o número de trabalhadores com 
mais de 50 ou 60 anos nas próximas décadas.
As empresas estão preocupadas em vencer os desafi os da competi-
tividade e da globalização. Assim, é comum verem como saída para esse 
problema a contratação de sangue novo, dispensando os mais velhos de 
casa e de idade para contratar pessoas mais jovens e mais dinâmicas para 
alavancar a empresa. Será que essa atitude é adequada? Talvez não. De-
pendendo do número de colaboradores nessa condição, a empresa poderá 
perder expertise e até mesmo sua identidade. Além do que, essa forma de 
tratar os trabalhadores mais velhos poderá gerar insegurança entre os me-
nos velhos, pois quem fi cou terá receio de que, no futuro, isso também 
aconteça com eles.
Também não é ético discriminar uma funcionária apta a ser pro-
movida, desperdiçando um talento e provocando desmotivação, apenas 
porque ela está grávida ou recém-casada (podendo engravidar a qualquer 
momento). Embora as mulheres grávidas estejam protegidas por lei no 
que diz respeito à manutenção do emprego, elas podem ter a ascensão na 
carreira prejudicada.
Mesmo supondo que uma empregada com fi lhos precise dedicar mais 
tempo à família, será esse motivo sufi ciente para justifi car a estagnação de sua 
carreira? Não se pode ignorar que, entre os diferentes perfi s de empregados, 
existem aqueles que são mais produtivos ou menos produtivos, mais dedica-
dos ou menos dedicados, mas que nem sempre o mais dedicado é o mais pro-
dutivo. Do que a empresa precisa para sobreviver? De empregados mais dedi-
cados, que permanecem por longos períodos nas dependências das empresas 
(em geral, utilizando telefone, energia, material de consumo e estendendo o 
horário da segurança) ou de empregados produtivos, que permanecem menos 
tempo na empresa, mas que alcançam resultados ainda melhores?
Generalizar é quase sempre muito complicado. Evidentemente, exis-
tem mulheres que engravidam e decidem privilegiar a vida familiar a partir 
daí, assim como existem trabalhadores mais velhos que estão desmotivados 
e propensos a contribuir menos para a empresa. O que não é correto é con-
siderar que todas as pessoas terão a mesma reação e tratar a todas da mesma 
maneira apenas porque pertencem ao quadro de uma mesma empresa.
Respeitar as particularidades da vida pessoal de cada empregado, 
analisando seu histórico e seu perfi l de forma individualizada, é um desafi o 
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na gestão de pessoas que tem de ser encarado com profi ssionalismo. Pre-
judicar alguém por conta de um pré-julgamento com base no comporta-
mento de outrem, que, coincidentemente, tinha características pessoais em 
comum signifi ca praticar discriminação dentro da empresa.
Diversas pesquisas constatam que o salário das mulheres ainda é me-
nor que o salário dos homens. Por quê?
A repreensão à discriminação tem por objetivo promover igualdade 
de tratamento e oportunidade. E essa conduta deve nortear as relações não 
apenas com os empregados, mas com todos os stakeholders.
A habilidade para gerir pessoas de diferentes tipos, origens e culturas 
deve ser valorizada dentro das empresas. Saber conviver com a diversidade 
demonstra fl exibilidade, além de ser qualidade essencial ao bom gerente 
ter respeito à individualidade. Um gerente que respeita as diferenças certa-
mente estará mais propenso a ouvir opiniões, dividir decisões, administrar 
confl itos e ter melhor desempenho, já que, por estar aberto a considerar 
diferentes pontos de vista, terá mais chance de acertar em suas decisões.
19. Assédio moral
Segundo defi nição encontrada no site www.assediomoral.org, assédio 
moral é a atitude de empregadores ou empregados hierarquicamente supe-
riores que implica a “exposição de trabalhadores a situações humilhantes, 
constrangedoras e repetitivas durante a jornada de trabalho e no exercício 
de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e 
assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas 
e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais 
subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de tra-
balho e a organização, forçando-o a desistir do emprego”.
O assédio moral é capaz de gerar percepções pessoais que induzem 
a pessoa a sentir-se ofendida, menosprezada, ridicularizada, inferiorizada, 
envergonhada, traída, rebaixada, desvalorizada, constrangida, ultrajada e 
com muita raiva.
É comum, e até saudável, a ocorrência de discordâncias entre colegas 
de trabalho. O que não é aceitável é uma forma de relacionamento pessoal 
que acarrete sofrimento e provoque prejuízos práticos e emocionais ao tra-
balhador e à organização.
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Um efeito ainda mais pernicioso do assédio moral é que os superio-
res hierárquicos deveriam servir de exemplo para os demais trabalhadores. 
Quando o chefe de uma equipe adota um comportamento que provoca os 
sentimentos citados, os demais componentes da equipe, até mesmo por 
medo do desemprego e da vergonha de também serem humilhados, sen-
tem-se estimulados a romper os laços afetivos com a vítima. Além disso, o 
incentivo à competitividade faz com que os demais colegas reproduzam 
o comportamento do agressor, enquanto a vítima vai gradativamente se 
desestabilizando, fragilizando-se e “perdendo” a autoestima.
Ainda segundo o mesmo site, “a humilhação repetitiva e de lon-
ga duração interfere na vida do trabalhador de modo direto, comprome-
tendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando 
graves danos à saúde física e mental. As vítimas passam a conviver com 
depressão, palpitações, tremores, distúrbios do sono, hipertensão, distúr-
bios digestivos, dores generalizadas, alteração da libido e pensamentos ou 
tentativas de suicídio que confi guram um cotidiano sofrido. É este sofri-
mento imposto nas relações de trabalho que revela o adoecer, pois o que 
adoece as pessoas é viver uma vida que não desejam, não escolheram e não 
suportam”.
Há registros de casos em que o empregado que não atingiu as metas 
estipuladas ganhou da empresa um “troféu abacaxi” ou foi forçado a fazer 
fl exões, passando humilhações em público.
Existem muitasformas de assediar moralmente um funcionário. As 
ações podem acontecer isoladamente ou virem embrulhadas no mesmo pacote. 
Uma das maneiras mais comuns de assédio moral é o aumento injustifi cado do 
volume de trabalho, num patamar muito acima da capacidade de produção da 
equipe, criando uma incapacidade de atendimento das demandas.
Além disso, algumas demandas enquadradas como urgentes, quando 
fi nalizadas, permanecem “esquecidas” em alguma gaveta, enquanto o tra-
balho realmente produtivo deixou de ser executado.
O não cumprimento de prazos cria condições ao agente do assédio 
moral de emitir publicamente sua opinião desabonadora sobre a “incompe-
tência” dos funcionários. Essa opinião costuma ser emitida em tom elevado 
e deselegante. Evidentemente, ele não menciona suas falhas na condução 
da equipe, mesmo tendo plena consciência de que o acúmulo de serviço e o 
erro na priorização dos trabalhos impediram a execução das demais tarefas 
com a qualidade e a agilidade desejadas.
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Existem gestores que não têm coragem de assumir a própria incom-
patibilidade no relacionamento com um bom funcionário ou se sentem 
ameaçados diante da competência de seu subordinado. Assim, de forma 
premeditada, iniciam um lento processo de “queimação” da imagem dessa 
pessoa, utilizando diversas “táticas”, como, por exemplo:
� Reduzir a equipe ao mesmo tempo em que aumenta o volume de 
demandas.
� Cobrar por trabalhos que não foram solicitados.
� Pedir a diferentes empregados que executem o mesmo trabalho sem 
informá-los sobre a duplicidade de executores.
� Exigir que o empregado registre fatos inverídicos, comprometendo a 
credibilidade e a reputação desse empregado, o que pode, inclusive, 
gerar dramas de consciência por prejudicar terceiros ou comprome-
ter a carreira de outro empregado.
� Não explicar exatamente aquilo que precisa ser feito.
� Distorcer as especifi cações do trabalho a ser feito e que foi solicitado 
pela direção da empresa, para depois criticar o subordinado e classi-
fi cá-lo de incompetente.
� Não encontrar tempo para explicar ou tirar dúvidas sobre o trabalho 
e depois reclamar daquilo que é apresentado.
� Estabelecer metas inatingíveis com o propósito de inviabilizar o bom 
desempenho de um profi ssional.
� Exigir que um funcionário assine um documento ou apresente um 
trabalho cujo teor não traduz a opinião desse funcionário, mas sim a 
opinião do superior hierárquico.
� Alterar constantemente as diretrizes ou a linha de raciocínio de um 
trabalho, impedindo sua fi nalização, para ter argumentos de crítica 
negativa contra o funcionário responsável pela execução.
Trata-se de um fenômeno internacional, conforme pesquisa da OIT 
(Organização Internacional do Trabalho), que revelou a ocorrência de as-
sédio moral em países desenvolvidos como Finlândia, Alemanha, Reino 
Unido, Polônia e Estados Unidos.
No Brasil, ainda não existe uma lei federal que defenda o trabalhador 
vítima de assédio moral, mas há leis estaduais e municipais que tratam da 
questão. Entretanto, decisões emanadas pelo TST (Tribunal Superior do 
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Trabalho) já criaram jurisprudência como resultado de uma série de ações 
judiciais do gênero movidas na Justiça do Trabalho brasileira.
Ao contrário do que se possa imaginar, gestores autoritários ou inse-
guros não são os únicos assediadores. O clima organizacional pode ou não 
favorecer o assédio moral.
Já existe uma razoável bibliografi a sobre assédio moral. Nos livros 
pesquisados, a abordagem costuma focar o aspecto da identifi cação das ati-
tudes que podem ser consideradas assédio moral e como o trabalhador que 
se encontra nessa situação pode reagir.
Entretanto, cabe às empresas comprometidas com a ética disponi-
bilizar canais internos de denúncia e reclamação a fi m de identifi car maus 
gestores e atuar de modo a salvaguardar os direitos dos empregados, asse-
gurar a boa qualidade dos relacionamentos pessoais e do ambiente interno, 
além de evitar ações judiciais que, caso contrário, certamente se tornarão 
cada vez mais comuns.
20. Assédio sexual
Assédio sexual pode ser praticado entre dois homens, entre duas mu-
lheres ou entre um homem e uma mulher.
Joana tinha apenas 21 anos quando conseguiu ser contratada para es-
tagiar numa grande e conceituada empresa. Ela estava muito feliz, porque 
a função permitia aprender bastante sobre sua profi ssão e ainda oferecia a 
possibilidade de futura contratação. Já na segunda semana de trabalho, um 
dos diretores começou a lhe enviar mensagens elogiando sua beleza, suas 
roupas e também seu trabalho. De repente, ele começou a propor que a 
equipe marcasse eventos de congraçamento em restaurantes nos quais ha-
via espaço para dança. Joana achava que seria uma oportunidade de se en-
trosar mais rapidamente com a equipe e que poderia passar por antipática 
caso não comparecesse. O diretor deu um jeito de se sentar a seu lado no 
restaurante e passou a noite inteira cercando Joana, chamando-a, inclusive, 
para dançar.
No dia seguinte, o diretor enviou um lindo buquê de rosas vermelhas 
para a casa de Joana. Difícil foi explicar a situação a seus pais e a seu namo-
rado. Por mais que ela tentasse ignorar as cantadas, o assédio foi fi cando 
cada vez mais intenso. Até que Joana não suportou e um dia, no meio da 
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tarde, foi chorar escondida no banheiro da empresa. Sua chefe já havia per-
cebido o interesse do diretor por Joana e, ao vê-la chorando no banheiro, 
pressionou para que ela se abrisse. Apesar do medo de perder o emprego, 
Joana contou tudo à chefe. Dessa forma, Joana conseguiu resolver a situa-
ção, porque a chefe adotou a conduta correta de “comentar” com o diretor 
sobre as consequências previstas no código de ética da empresa para casos 
de assédio sexual, que previa até mesmo demissão, e que era melhor evitar 
que casos desse tipo chegassem formalmente ao setor de RH. Foi o sufi -
ciente. O diretor deixou Joana em paz, e ela pôde continuar na empresa. 
Quando a questão envolve o chefe imediato, a situação se complica, prin-
cipalmente se a empresa não oferece canais de denúncia.
Desde maio de 2001, o assédio sexual passou a ser crime que prevê 
detenção de um a dois anos. No Brasil, a lei diz que se caracteriza como 
assédio sexual: “Constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou 
favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de supe-
rior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo 
ou função.” (Art. 216-A do Código Penal).
Nem sempre é fácil distinguir a linha divisória entre o que é as-
sédio sexual e uma simples “cantada”. A cantada vira assédio quando a 
resposta for “não” e o outro insiste em continuar com as cantadas e in-
sinuações. Dessa maneira, o assédio caracteriza-se pela atenção sexual 
não correspondida. O ambiente de trabalho vai fi cando opressor, hostil e 
intimidador. Também são condutas indesejáveis: olhares insinuantes, ta-
pinhas suaves, frases de duplo sentido, insistência ou pressão para aceitar 
convites. As vítimas de assédio sexual são majoritariamente as mulheres, 
mas há exceções.
A noção acerca do que é assédio sexual só fi cou clara após a década 
de 1960 e a Revolução Sexual, quando mais mulheres entraram no merca-
do de trabalho.
A própria expressão “assédio sexual” só foi criada na década de 1970, 
por pesquisadoras da Universidade de Cornell, que, ao analisarem as rela-
ções de gênero nos locais de trabalho, perceberam a necessidade de criar 
uma expressão que sintetizasse a conduta de um superior hierárquico com 
conotação sexual, mas que, de fato, constituía exercício de poder.
É importante frisar que assédio sexual é sempre uma conduta inde-sejada por parte do assediado. Um interesse amoroso correspondido não é, 
de forma alguma, assédio sexual.
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Algumas empresas, na tentativa de evitar queixas por assédio sexual, 
estão proibindo namoros entre empregados. Algumas proíbem todo e 
qualquer namoro; outras, apenas os relacionamentos entre pessoas com 
vínculo hierárquico, e há ainda as que o permitem, desde que os emprega-
dos comuniquem o início da relação aos superiores. Entretanto, esse tipo 
de norma segue na contramão da natureza humana de manter relaciona-
mentos. O ambiente de trabalho, por força da convivência, permite que se 
descubram afi nidades além do campo profi ssional, acabando por ser um 
lugar que gera casamentos. Proibir esses relacionamentos saudáveis não os 
fará desaparecer; apenas vai transferi-los para a clandestinidade.
O combate ao assédio sexual faz-se, primeiramente, dando ciência 
aos empregados de que comportamentos desse tipo não serão admitidos e 
garantindo-se que eventuais casos serão averiguados e solucionados.
Assédio sexual é tema que apresenta uma realidade crítica na qual 
o medo se instala: as mulheres temem ser assediadas e os homens temem 
ser acusados. As vítimas e testemunhas temem ser demitidas e as empresas 
temem as indenizações por danos morais e os escândalos.
Trata-se de uma modalidade de violência que pode gerar vários tipos 
de sofrimentos físicos e psíquicos às vítimas, tais como: depressão, crises de 
choro, problemas de memória, abatimento, irritabilidade, isolamento, per-
da de confi ança e autoestima, náuseas, difi culdades de dormir, crises de 
suor, tremores, difi culdades de respiração, pânico etc.
21. Relacionamentos pessoais inconsequentes
Este é um assunto ainda pouco abordado, mas que também causa 
problemas relacionados à ética. Ocorre quando uma abordagem romântica 
acontece entre colegas, vinculados hierarquicamente ou não, e surge um 
relacionamento mais duradouro.
Como em todos os romances, nos primeiros tempos a paixão inebria 
os amantes, que fi cam felizes por estarem juntos no ambiente de trabalho.
As consequências indesejáveis podem acontecer quando a relação 
entra em crise ou termina. O fi m de uma relação amorosa não costuma 
ser um fato pelo qual as pessoas passam com facilidade. Dependendo do 
nível de envolvimento, do perfi l das pessoas e dos motivos que levaram ao 
término daquela relação, a empresa está sujeita a servir de palco a cenas 
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desagradáveis, escândalos, ameaças, provocações e retaliações de ambas as 
partes.
Carla – mulher muito bonita, casada e com uma fi lha de 11 anos 
– foi contratada por um grande escritório de contabilidade. Era seu pri-
meiro emprego e, tão logo começou a trabalhar, interessou-se por Walter, 
um homem atraente e casado. Carla demonstrava claramente sua enorme 
simpatia por ele e o provocava com sorrisos e insinuações que beiravam a 
vulgaridade.
O assédio foi tanto que Walter não resistiu e iniciou uma relação ex-
traconjugal com Carla. Poucos meses depois, Carla separou-se do marido 
e começou a cobrar de Walter que ele deixasse sua esposa para viver com 
ela, o que, nem de longe, passava pelos planos dele. Por causa da pressão de 
Carla, Walter decidiu terminar com aquele romance, mas ela não aceitou 
a decisão. Romances costumam acabar de forma traumática para uma das 
partes, e o caso entre Carla e Walter não foi diferente.
Para complicar ainda mais a situação, poucos dias depois, Carla des-
cobriu que estava grávida de Walter. Ela sabia que Walter e a esposa haviam 
feito vários tratamentos para ter fi lhos, porém todos em vão. Carla pensou 
que sua gravidez seria o golpe fi nal que destruiria aquele casamento, pois 
imaginava que Walter fi caria muito feliz ao saber que fi nalmente seria pai. 
Entretanto, Walter se desesperou com a notícia, não aceitou a paternidade, 
alegando dúvidas quanto ao comportamento vulgar apresentado por Carla. 
Dizia que só reconheceria a paternidade mediante exame de DNA. Afi rma-
va estar muito arrependido e empenhado em salvar o próprio casamento. O 
relacionamento dos dois, com brigas e discussões constantes, afetou todo o 
ambiente do escritório. A vida pessoal dos dois entrou em crise, envolvendo 
cônjuges e familiares. A convivência entre eles tornou-se impraticável.
O caso acabou sendo levado ao setor de RH, que decidiu pela demis-
são de Walter, já que a lei protegia Carla por estar grávida, mas, passado o 
tempo legal, que exigia sua permanência na empresa, ela também perdeu 
o emprego.
Não existem formas de evitar ocorrências envolvendo relacionamen-
tos amorosos entre empregados. No entanto, é importante que, quando 
essas situações acontecerem, a empresa saiba agir de forma a demonstrar 
o que não será tolerado. É preciso dar exemplos sobre as consequências de 
condutas não éticas, ainda que não diretamente relacionadas com os negó-
cios da empresa.
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O mesmo exemplo se estende aos outros tipos de relacionamen-
to, sejam eles pessoais ou comerciais, com clientes, fornecedores e outros 
stakeholders que venham a ferir os preceitos morais e éticos.
22. Fraudes, corrupção e roubo
São os tipos de conduta não apenas antiética, mas também crimi-
nosa, que já recebem atenção das empresas há bastante tempo, por isso 
não serão abordados em detalhes neste livro. Um parceiro que encontra 
um caminho para burlar normas e procedimentos contábeis com objetivos 
escusos e que visam unicamente aumentar seus rendimentos pessoais não 
merece confi ança, nem mesmo uma segunda oportunidade.
Não obstante, mesmo diante de evidências que comprovam que a 
pessoa agiu desonestamente, é preciso apurar todos os fatos que envolvem 
cada ocorrência.
Não se trata de tolerar casos de fraudes, falsifi cações, roubos ou acor-
dos escusos. A apuração precisa ser conduzida com o devido cuidado para 
identifi car quem realmente está envolvido.
Sandro trabalhava, havia alguns anos, como técnico em um grande 
laboratório que utilizava morfi na na composição de um de seus produtos. 
Era um empregado que desenvolvia suas atividades com correção e que 
nunca havia cometido qualquer deslize.
Um dia, a área de controle de matéria-prima identifi cou pequenas 
diferenças no estoque de morfi na e abriu um processo de investigação para 
descobrir quem estava roubando a droga de uso restrito e que podia ser 
vendida para trafi cantes por um bom valor.
Sandro foi identifi cado como autor do crime. O intrigante: o roubo 
não era de grandes quantidades, levando a crer que não se tratava de co-
mércio de drogas, mas sim para consumo próprio. Quando o caso chegou 
ao conhecimento dos colegas de Sandro, todos fi caram absolutamente sur-
presos, pois ele não aparentava qualquer sinal que demonstrasse tratar-se 
de um viciado em drogas. Todos o conheciam por ser um homem solteiro, 
que morava com a mãe e a quem dedicava total atenção.
Quando Sandro foi interrogado, sob uma crise nervosa, contou que 
a mãe sofria de uma grave doença e que apenas a morfi na, receitada pelo 
médico, tinha poder anestésico sufi ciente para aliviar o sofrimento causa-
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do pelas dores intensas. Como não dispunha de recursos para comprar o 
remédio, Sandro passou a pegar pequenas quantidades da droga, apenas 
para atender à necessidade da mãe doente. A mãe de Sandro, em estado 
terminal, por estar desenganada, não estava mais internada em um hospi-
tal; esperava a morte chegar em casa.
Sandro não foi demitido, e a empresa passou a fornecer a morfi na 
necessária até o dia em que a mãe de Sandro veio a falecer.
Claro que, difi cilmente, os investigadores encontram casos como-ventes como o de Sandro quando apuram ocorrências de roubo. A reali-
dade é mais cinzenta e, em geral, o que se apura é que a pessoa envolvida 
estava motivada tão-somente pela ganância. Ainda assim, é importante 
que a investigação seja sempre minuciosa, porque o custo de uma injustiça 
é alto demais para ser pago tanto pelo injustiçado como por quem, por 
displicência, a comete.
23. Vaidade
Não é à toa que a vaidade é considerada um dos sete pecados capi-
tais pela Igreja Católica. A vaidade está presente no perfi l de muitos pro-
fi ssionais talentosos que trilham belas carreiras, que são comprometidos, 
criativos, ousados, têm credibilidade, dedicam-se intensamente a cumprir 
desafi os e conseguem o reconhecimento de seus superiores.
Os casos de sucesso reconhecido começam a provocar no até então 
excelente profi ssional a sensação de ser uma pessoa especial, diferente e 
superior às demais. Seu histórico demonstra que ele está mesmo acima da 
média e por isso é promovido e alcança posição de grande poder. É nesse 
momento que a própria vaidade pode começar a criar armadilhas.
Alguns desses excelentes profi ssionais se tornam tão arrogantes que 
passam a tratar todos os demais como se fossem “menos”. Em sua opinião, 
ninguém é capaz de ter uma ideia mais brilhante do que ele, ninguém 
está mais habilitado a apresentar alguma solução mais gabaritada do que 
ele. Pensa que ninguém tem competência sufi ciente para apresentar uma 
proposta melhor do que as que são criadas por ele mesmo. Todos, exceto 
seus superiores, deixam de ter importância sufi ciente para serem ouvidos. 
Ele assume o papel de “dono da verdade”, briga para impor suas opiniões e 
jamais se interessa em analisar uma posição contrária.
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 O T R A B A L H O É T I C O 103
Outra atitude comum aos vaidosos é o desejo de deixar sua marca 
por meio de um grande projeto que permaneça na história da empresa 
como tendo sido o ponto de partida de um novo momento. Um caso de 
sucesso para fi car na história.
Os ídolos dos vaidosos e modelos máximos a serem imitados são 
gênios como: Henry Ford (fordismo), Frederick Taylor (taylorismo), Jack 
Welch, da General Electric, entre outros grandes nomes da história em-
presarial mundial.
Para deixar sua “marca” na história da empresa, o vaidoso passa por 
cima de estudos que revelam inadequação na relação custo versus benefício 
ou na relação de prioridade dos projetos, para optar por um que lhe pro-
porcione maior visibilidade. Seus interesses de autopromoção passam a ser 
mais importantes do que os interesses negociais da empresa.
A necessidade de provocar admiração nos demais colegas pode tor-
nar-se obsessiva. Assim, essas pessoas passam a não querer dividir o mérito, 
gostam de estar sempre em evidência e costumam adquirir o mau hábito 
de se apropriarem de bons trabalhos executados pelos subordinados, im-
pactando negativamente tanto no crescimento de profi ssionais que buscam 
reconhecimento como no ambiente de trabalho da equipe.
Com certeza, os grandes ícones da gestão empresarial, tidos como 
ídolos pelos vaidosos, não agiam com irresponsabilidade na busca de re-
sultados; caso contrário, não teriam obtido tanto sucesso e, provavelmente, 
seus feitos não teriam se tornado históricos.
Outra motivação para esse fenômeno é a pressão por resultados sobre 
os maiores executivos das grandes empresas. No mundo dos negócios, o 
executivo que ocupa o cargo máximo e apresenta bons balanços é glorifi -
cado e visto como um vencedor, podendo ser considerado uma verdadeira 
lenda, a exemplo dos nomes citados. Para adaptar sua biografi a a esse conto 
de fadas, alguns caem na tentação de esconder os prejuízos por meio da 
maquiagem de dados. Quando são fl agrados, seu destino deveria ser a ca-
deia, mas no Brasil fi cam apenas com a reputação comprometida.
Uma característica comum aos profi ssionais que se deixam sedu-
zir pela vaidade é a disputa para ter o maior número de pessoas em suas 
respectivas equipes; fazem questão de ocupar a maior sala e ter a melhor 
estrutura à sua disposição. Tudo o que for símbolo de status passa a ter 
mais importância. Tudo o que representa poder é motivo de preocupação e 
eventuais disputas internas. Aos poucos, a vaidade pode cegar tanto que o 
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profi ssional não percebe quando começa a fi car isolado ou quando apenas 
os interesseiros permanecem a seu lado. Paralelamente, por estarem ine-
briados pelo sucesso, perdem a motivação para apresentar novos projetos 
da própria autoria e deixam de se preocupar com a busca de soluções cria-
tivas. Afi nal, pensam eles, tem gente sendo paga para fazer isso. Entendem 
que já demonstraram o quanto são indispensáveis e por isso não precisam 
mais dedicar a mesma atenção aos problemas da empresa.
Em muitas organizações, existem projetos cuja aprovação leva anos, 
devido a diferentes posicionamentos que surgem dentro da própria direto-
ria da empresa. Opiniões divergentes podem impedir a aprovação de mu-
danças no posicionamento de mercado da empresa ou na diversifi cação da 
linha de produtos, ou ainda no modelo de atendimento.
Impossível determinar se uma decisão estratégica de mudança é cor-
reta ou não, já que cada caso é um caso. Não obstante, é comum que proje-
tos polêmicos fi quem congelados até que, por qualquer razão, voltem a ser 
pautados tempos depois.
A situação se complica quando, ao retomar um projeto que estava 
parado, a vaidade do novo gestor o impede de considerar os levantamentos 
e as propostas apresentadas na versão anterior. Com o objetivo de receber 
todo o crédito do “novo” projeto, o vaidoso opta por começar do zero e des-
perdiçar o alto custo do trabalho realizado anteriormente. Mesmo sabendo 
que o custo de elaboração do projeto incluiu despesas com pesquisas, en-
trevistas, reuniões entre equipes de diferentes áreas e de diferentes regiões 
do país ou até mesmo do mundo, o vaidoso não sente culpa em voltar a 
realizar despesas semelhantes.
Evidentemente, um projeto que esteve parado por muito tempo pre-
cisa ser atualizado, mas ignorar a totalidade do que foi feito anteriormen-
te é uma atitude que pode causar prejuízos à empresa, deixando o novo 
projeto sujeito a erros provocados pela perda de informações e propostas 
preciosas que constavam da versão anterior.
Com o tempo, o profi ssional que adota o comportamento vaidoso 
vai minando sua reputação, e o que era admiração se transforma em res-
sentimento de colegas em todos os níveis hierárquicos. Seus subordinados 
começam a deixar de confi ar nele porque temem não receber o reconheci-
mento esperado. Seus pares começam a se incomodar com tanta arrogância 
e falta de fl exibilidade para negociar. O resultado de tantos confl itos acaba 
repercutindo na produtividade da empresa.
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 O T R A B A L H O É T I C O 105
Importante salientar que um profi ssional vaidoso provavelmente não 
apresenta, ao mesmo tempo, todas essas características, mas certamente 
acumula algumas.
Punir um empregado por causa de sua excessiva vaidade pode pare-
cer uma proposta insólita. Além disso, é pouco provável que surjam denún-
cias sobre um comportamento que não é desonesto, mas sim antiético. O 
ideal seria que o dono ou o presidente, o gerente ou seja lá qual for o cargo 
com poder de decisão prestasse atenção nas atitudes e na forma como se 
comportam os executivos a ele subordinados, para poder atuar e neutralizar 
os danos causados pela vaidade.
Entretanto, se a empresa for sufi cientemente aberta ao diálogo e se 
os empregados souberem que existe um canal de comunicação, pessoal ou 
não, no qual suas queixas e angústias podem ser expressas ou até mesmo 
debatidas, em pouco tempo as reclamações sobre as atitudes de executivos 
com vaidade exacerbada surgirãoem número sufi ciente para caracterizar 
que algo precisa ser feito.
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C A P Í T U L O 8
Os alicerces da conduta ética
1. Credibilidade
Os recentes escândalos envolvendo grandes corporações afetaram ne-
gativamente a credibilidade do setor empresarial como um todo.
Credibilidade é algo que se constrói lentamente ao longo dos anos. É 
formada pelas ações praticadas, pelas palavras honradas, pela coerência das 
posições assumidas e pelo cumprimento dos compromissos. Credibilidade 
é o resultado da soma dos detalhes do comportamento de uma pessoa ou 
de uma empresa; baseia-se fundamentalmente nas ações, e não no discur-
so. Com palavras, é possível até se conquistar a confi ança de alguém por 
algum tempo, mas, se não houver consistência entre o que é dito e o que se 
percebe nas atitudes, a confi ança se quebra. E, uma vez quebrada, é muito 
difícil (ou até impossível) recuperá-la.
A transparência e a franqueza são pilares essenciais da credibilidade. 
Todo esforço de comunicação é perdido, ou, pior ainda, torna-se contrapro-
ducente se o conteúdo não estiver sustentado em fatos e dados reais. Palavras 
manipuladas tornam-se vazias e provocam nos receptores a sensação de des-
crédito e desprezo, quando não de aversão pela informação enganosa. Essa 
percepção, repetindo-se em doses homeopáticas, acaba por gerar um senti-
mento que pode reverter em perdas comerciais e fi nanceiras signifi cativas.
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Assim, uma empresa que busca ter credibilidade no mercado, precisa 
estar atenta à credibilidade de seus representantes. Da mesma forma, pro-
fi ssionais gabaritados que se preocupam com sua reputação estão evitando 
trabalhar em empresas em que não há evidências de atuação voltada para 
a ética, pois são empresas sujeitas a serem foco de escândalos que podem 
comprometer suas carreiras. 
Credibilidade tem relação direta com a ética no trabalho porque essa 
é uma das características condicionantes que diferenciam a carreira de um 
bom profi ssional. Uma empresa com funcionários que não se preocupam 
em conquistar credibilidade junto aos stakeholders terá grandes difi culdades 
de fazer negócios com empresas e clientes que preferem manter relaciona-
mento empresas confi áveis.
Promessas e prazos não cumpridos, fornecimento de informações 
erradas ou omissão daquelas consideradas “inconvenientes”, pagamentos 
atrasados, não cumprimento de garantias ou de cláusulas contratuais, além 
da falta de compromisso com a qualidade dos produtos, serviços e aten-
dimento, é o caminho mais curto para a criação de uma imagem de não 
credibilidade.
O mesmo ocorre nas relações entre os empregados dentro da empresa. 
Empregados que conseguem conquistar a confi ança de seus colegas em todos 
os níveis da hierarquia têm uma grande vantagem. Ninguém está livre, de 
uma hora para outra, de se ver envolvido em alguma ocorrência questionável, 
até porque todo profi ssional que realmente trabalha está sujeito a cometer er-
ros involuntários, que podem ser vistos como suspeitos. Ninguém é infalível. 
No entanto, se o tropeço acontece com uma pessoa que não semeou ou que 
não teve tempo sufi ciente para ver germinar a imagem de confi abilidade, fi ca 
muito mais complicado provar a própria inocência ou fazer com que todos 
acreditem que se trata de um caso de erro involuntário.
Orlando era gerente de compras de uma rede de supermercados re-
gional há mais de 15 anos. Sua reputação era ilibada, e todos que o conhe-
ciam confi avam em sua honestidade e palavra. Orlando não era um homem 
expansivo; pelo contrário, era bastante seletivo em seus relacionamentos 
pessoais. Apesar disso, fez amizade com um empresário, dono de uma em-
presa que negociava produtos importados, inclusive bebidas, e que era um 
dos principais fornecedores da rede de supermercados em que Orlando 
trabalhava. As pessoas mais próximas a Orlando, inclusive seu chefe – o 
diretor de compras –, sabiam daquela amizade.
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Foi próximo à época das festas de fi nal de ano que o escândalo acon-
teceu. O amigo de Orlando foi preso por contrabando e falsifi cação de 
bebidas. Descobriu-se, então, que, por baixo da fachada de empresa ho-
nesta, havia uma atuação ilegal que misturava produtos falsifi cados entre 
os verdadeiramente importados.
O escândalo não chegou a comprometer a imagem da rede de super-
mercados, porque o público da região não soube que se tratava do fornece-
dor de bebidas da rede, mas a atuação de Orlando foi colocada em xeque. 
Na condição de amigo do empresário desonesto, ele não sabia que havia 
algo errado acontecendo naquela empresa? Como pôde arriscar a credibili-
dade da rede de supermercados ao permitir a venda de bebidas falsifi cadas? 
Teria ele levado alguma vantagem em manter aquele fornecedor?
Orlando procurou seus superiores e a equipe para dar as devidas ex-
plicações, assegurando que nada sabia e que desconhecia as atividades cri-
minosas do amigo. Ofereceu a quebra de seu sigilo bancário, assim como a 
divulgação de sua Declaração de Imposto de Renda para provar que todos 
os seus rendimentos tinham origem comprovada. Nada disso foi necessá-
rio. A reputação de Orlando foi sufi ciente para que todos acreditassem em 
sua inocência e condição de vítima do empresário criminoso.
Outro fator-chave para manter a credibilidade é saber discernir com 
clareza uma situação que envolve confl ito de interesses. Embora esse tema 
já tenha sido abordado anteriormente, é importante frisar que um pequeno 
deslize, dependendo da repercussão, pode comprometer a reputação e o 
nível de confi ança conquistado ao longo da carreira. Mesmo que sejam ati-
tudes desprovidas de maldade ou de segundas intenções, o estrago causado 
quando surgem questionamentos que colocam sob suspeita as decisões de 
um profi ssional pode ser irrecuperável.
Outra máxima que não deve ser esquecida é a que diz: “A verdade 
sempre aparece.” Pequenas e impensadas mentiras podem comprometer a 
credibilidade de um profi ssional.
Depois de uma bela carreira construída durante seus quase 20 anos 
de empresa, Mila havia sido designada para assumir a representação de 
um escritório da empresa no exterior. Era um mercado desconhecido que 
precisava ser prospectado para ter suas reais necessidades identifi cadas e 
trabalhadas.
Mila era amiga de Rosane e, quando as duas se encontraram, ela 
comentou que estava muito preocupada com seu futuro profi ssional, por-
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que a situação do novo escritório não estava nada boa. O levantamento de 
mercado local que vinha desenvolvendo sinalizava que não havia potencial 
de negócios naquele país que justifi casse a manutenção do escritório. A 
cultura do outro país, as implicações legais e, principalmente, a atuação 
da concorrência faziam-na crer que seria pouco provável a continuidade da 
existência do escritório no exterior. Mila apostara tudo naquele desafi o e 
estava muito insegura. Não queria retornar ao Brasil com a sensação de 
derrota, mesmo que, comprovadamente, o insucesso fosse causado por 
questões alheias a seu poder de atuação.
Na mesma semana, Mila encontrou-se com um diretor da empresa, 
que também perguntou como andavam as coisas no novo escritório. Sua 
resposta foi totalmente diferente. Sua visão era absolutamente favorável e 
otimista, garantindo ao diretor que, em pouco tempo, os resultados come-
çariam a aparecer. Mila estava, na verdade, preocupada com a possibilidade 
de acelerar a decisão da empresa no sentido de encerrar as atividades do 
escritório no exterior se admitisse que as coisas não estavam acontecendo 
conforme o planejado. Ela também temia que, voltando aseu país, pudesse 
ser demitida ou perdesse as vantagens salariais advindas de sua transferên-
cia para o exterior.
Rosane fi cou preocupada com o desabafo de Mila e comentou com 
sua amiga Lívia, esposa do diretor, a respeito das impressões que Mila lhe 
passara e sobre como temia ter de retornar sob uma aura de fracasso. Rosa-
ne não imaginou que, ao encontrar casualmente com o diretor, Mila dera 
uma resposta tão diferente sobre o mesmo assunto.
É claro que Lívia, a amiga de Rosane, comentou com o marido so-
bre os problemas que estavam acontecendo no novo escritório. O diretor 
fi cou muito surpreso, porque a informação que havia recebido de Mila era 
totalmente oposta.
Mila, além de não evitar o fechamento do escritório, destruiu sua 
credibilidade, porque não foi corajosa o sufi ciente para assumir a verdade 
perante seu superior e teve a falta de sorte de sua amiga comentar o caso 
justamente com a esposa do diretor. Não houve maldade por parte de Ro-
sane nem de Lívia, apenas coincidência e falta de sorte de Mila.
Vale lembrar que todo profi ssional talentoso que deseja uma carreira 
de sucesso precisa ter, além de empenho, muita sorte. Uma mentirinha, 
combinada com um pouco de falta de sorte, tem o poder de liquidar com 
uma reputação construída ao longo de anos.
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O maior agravante da mentira é que, quando se percebe que alguém 
está mentindo, logo vem a seguinte pergunta: no que mais será que ela 
mentiu?
Além disso, a pessoa que ouviu a mentira, quando descobre a ver-
dade, sente-se ludibriada, enganada e ofendida; afi nal, usando de boa-fé, 
acreditou em uma pessoa que mentiu sabendo que a verdade poderia apa-
recer mais cedo ou mais tarde. O ato de mentir é uma ofensa à inteligência 
do interlocutor.
A famosa frase do propagandista-chefe do nazismo, Joseph Goeb-
bels, segundo a qual uma mentira repetida mil vezes torna-se verdade, 
continua fazendo escola, principalmente na política. Mas o tempo de du-
ração da verdade fabricada está diminuindo. A evolução dos canais de co-
municação e o aprimoramento dos instrumentos de controle e vigilância 
reduziram sensivelmente as chances de sucesso de mentiras ditas sem um 
minucioso planejamento prévio. Portanto, quando, por alguma razão de 
força maior ou quando for absolutamente necessário, surgir a necessidade 
de mentir, é muito importante ter o mínimo de respeito por quem vai rece-
ber a informação inverídica, para evitar deixar buracos por onde a verdade 
possa aparecer. Isso é muito difícil, mas não impossível.
A verdade é coerente e permanente. O tempo passa; tudo muda, 
mas não a verdade. Essa permanece imutável. Fica registrada na memória 
e pode ser contada e recontada inúmeras vezes, sempre da mesma forma ou 
com pequenas variações que não alteram o contexto.
Outra vantagem de quem semeia a própria credibilidade é a maior fa-
cilidade com que consegue fazer negócios, fechar acordos e ser indicado para 
novos clientes. Credibilidade é um bem que não está à venda, mas tem um 
valor imensurável e o poder de determinar o sucesso ou o fracasso de alguém.
2. Humildade
A humildade é exatamente o oposto da vaidade. Ninguém pode ser 
tachado de antiético por ser humilde, mas é importante abordar o tema 
para clarifi car e desmistifi car a humildade como uma característica impró-
pria ou que signifi que fraqueza de personalidade.
É preciso chamar a atenção sobre a diferença entre humildade e hu-
milhação, rebaixamento ou submissão. É possível ser pobre e fracassado 
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sem ser humilde. Por outro lado, é possível ser bem-sucedido, rico e, ao 
mesmo tempo, humilde.
Sem desmerecer o grande trabalho desenvolvido por Taylor e Ford, 
que fi caram pessoalmente famosos por suas atuações à frente das empresas que 
comandavam, podemos destacar o exemplo de humildade dos profi ssio-
nais que criaram o Sistema Toyota de Produção. Nenhum deles fi cou mais 
famoso que os demais; apenas um destaque um pouco maior para Taiichi 
Ohno, o engenheiro que, em visita às fábricas de automóveis dos Estados 
Unidos, identifi cou as defi ciências ou as características da indústria auto-
motiva americana que precisariam ser revistas para a realidade da Toyota 
após a Segunda Guerra Mundial.
A equipe da Toyota criou ferramentas administrativas como o Kan-
ban,1 os 5 S,2 o Just in Time3 e o Kaizen,4 responsáveis por uma revolução 
não apenas na indústria automotiva, mas também em todos os segmentos 
empresariais do mundo inteiro.
Em conjunto, sem qualquer intenção de autopromoção, a equipe 
daquela época criou um sistema inovador de gestão que se converteu em 
fenômeno único.
Hoje, apesar de as informações estarem disponíveis há alguns anos, 
nenhuma outra montadora conseguiu igualar-se ao desempenho da Toyo-
ta. Só agora montadoras coreanas estão chegando perto.
De início, houve uma leitura equivocada do modelo Toyota. Su-
pôs-se ser apenas um modelo de produção – uma maneira mais rápida 
e racional de fabricar automóveis. Era mais que isso. Envolvia relacio-
namento com revendedores, planejamento de design e um misto de de-
mocracia e comando. Cada plano é discutido em vários escalões. Cada 
escalão modifi ca o que tiver de ser modifi cado. O último a dar a palavra 
1Kanban: Organiza e controla a sequência de produção de acordo com os princípios do 
Just In Time.
25S: Sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. Seiri (Senso de Utilização), 
Seiton (Senso de Ordenação), Seisou (Senso de Limpeza), Seiketsu (Senso de Saúde) e Shit-
suke (Senso de Autodisciplina).
3Just in Time: Modelo industrial que objetiva produzir os materiais necessários na quanti-
dade necessária e no momento necessário, reduzindo o custo de manutenção de estoques e 
acelerando o giro do capital produtivo.
4Kaizen: Resumidamente, signifi ca melhoria contínua.
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é o presidente. Depois, é gerado um documento, com a assinatura de 
todos os integrantes dos grupos de discussões. A partir daí, torna-se 
lei.
Um dos grandes desafi os de quem tenta implantar o sistema Toyota 
é impregnar a cultura interna da fábrica. De 1990 a 1995, a Mercedes con-
tratou uma consultoria de ex-diretores da Toyota. Sua fábrica do ABC se 
tornou uma das melhores do mundo. Depois, os consultores foram embo-
ra, e levaram consigo o conhecimento e a determinação na manutenção das 
práticas implantadas. O modelo Toyota não é uma caixa-preta, mas exige 
total mudança na cultura da empresa.
Antônio Rodriguez Lopes, em entrevista publicada no livro Ética na 
vida das empresas, de Maria do Carmo Whitaker, defi niu como caracterís-
ticas dos líderes humildes:
 1. Está aberto a novos paradigmas.
 2. Deseja aprender de outros, aceita suas limitações e busca o 
apoio de outras pessoas.
 3. Reconhece e corrige os próprios erros.
 4. Aceita críticas.
 5. Aceita o fracasso com pragmatismo.
 6. Aceita o êxito com simplicidade e divide o mérito com seus 
colaboradores.
 7. Pede conselho.
 8. Forma outras pessoas para que possam fazer as coisas melhor 
que ele.
 9. Respeita as outras pessoas.
10. Deseja servir.
11. Evita ser a estrela.
12. Compartilha os reconhecimentos.
13. Resiste à adulação.
14. Evita a autocomplacência.
15. Sabe o momento de ser austero e econômico.
Em 2002, Jim Collins publicou Level 5 Leadership, um de seus su-
cessos editoriais, no qual relata que descobriu, por meio de pesquisa, que 
as empresas que tiveram o maior êxito sustentado por décadas, depois de 
uma profunda transformação, tinham em comum que seus líderes eram 
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extraordinariamente humildes. Ele destaca que essanão era a principal ca-
racterística dos entrevistados, mas era comum a todos eles.
Humildade é, portanto, virtude de quem tem uma correta perspec-
tiva de si mesmo em relação ao mundo que o rodeia. Quanto menor for o 
grau de humildade de um profi ssional, por mais talentoso que seja, mais 
difícil será a manutenção do êxito em suas atividades profi ssionais.
3. Transparência e coragem
A transparência está visceralmente associada à criação da percepção 
de confi ança e credibilidade.
Ao contrário do que se apregoava tempos atrás, quando a máxima 
dizia que o “o segredo é a alma do negócio” (ainda válida apenas no que se 
refere às inovações), percebe-se agora que a fórmula que abre o caminho da 
viabilidade e perpetuidade dos negócios é a transparência nas informações 
e na conduta dos ocupantes de cargos de todos os níveis hierárquicos.
O discurso interno sobre a situação da empresa, que até bem pouco 
tempo costumava destacar apenas as qualidades e os resultados positivos, 
geralmente autoelogioso, varria as mazelas para baixo do tapete. Dessa for-
ma, o discurso fi cava descolado da prática da “vida real” percebida não 
apenas pelos empregados, mas também por todos os stakeholders.
A mudança no conteúdo da mensagem empresarial vem sendo per-
cebida nos últimos tempos, embora apenas as melhores empresas estejam 
efetivamente em busca da transparência. Empresas transparentes, portanto 
éticas, passaram a falar também sobre o que não deu tão certo, sobre os 
problemas não resolvidos ou sobre as necessidades não atendidas. A trans-
parência na comunicação, com a divulgação do que não vai bem, permite 
que as pessoas se sintam incluídas e possam participar da busca de ideias 
e soluções. A transparência está se tornando fator-chave nas mensagens 
enviadas a todos os públicos.
A adoção da transparência de procedimentos pela empresa é atitude 
fundamental para o desenvolvimento da conduta ética por parte das pes-
soas que integram as equipes e que formam a empresa.
O trabalho entre pessoas que não confi am umas nas outras é des-
gastante e contraproducente. Informações deixam de ser compartilhadas e 
impedem que mais pessoas possam contribuir.
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Para ser transparente, é preciso ter coragem.
Coragem para se expor, coragem para assumir erros, coragem para 
admitir que não se consegue resolver tudo sozinho e, acima de tudo, cora-
gem para agir e reagir diante de situações delicadas inerentes ao relaciona-
mento entre pessoas.
Dizer a verdade é uma tarefa que pode ser árdua e desgastante. Claro 
que existem verdades que não precisam ser ditas porque não alteram nem 
contribuem para o trabalho, e só servem para agredir quem as ouve. Um 
bom exemplo é aquele empregado que, sem ser consultado, acha-se no 
direito de emitir opiniões sobre a vida pessoal do outro: “Você devia largar 
esse(a) marido/esposa” ou “Você engordou demais; devia fazer exercícios 
e dieta”. Nesse caso, não se trata de ser ou não sincero, mas de ser ou não 
educado.
A verdade que precisa ser dita é aquela que, mesmo falada em tom 
de crítica, serve para construir, e não para diminuir. A verdade, quando 
dita com respeito e no tom adequado, pode até não ser bem recebida num 
primeiro momento, mas tem boa chance de contribuir para o crescimento 
profi ssional e pessoal do outro.
Um empregado que abusa no descumprimento do horário, que não 
cumpre prazos, que comete muitos erros em seu trabalho ou que não aten-
de aos clientes com a necessária atenção precisa ser advertido pela chefi a. 
Isso também é transparência.
A crítica apoiada em fatos reais difi cilmente é contestada. O feedback 
honesto e respeitoso, quando feito no momento oportuno, contribui para 
fomentar a confi ança entre chefe e subordinado. Além disso, a equipe aca-
ba por perceber a atuação justa do chefe e passa a confi ar cada vez mais em 
suas recomendações. Um dos segredos do sucesso na gestão de pessoas é 
reconhecer a forma correta de dizer o que precisa ser dito.
A regra geral diz que o ideal é tratar os demais como gostaríamos 
de ser tratados. Suscetibilidades pessoais à parte, é perfeitamente possível 
chamar a atenção de alguém sem brigar, falando com a sincera preocupação 
de saber se está sendo corretamente compreendido e usar de toda calma e 
educação possíveis. Evidentemente, algumas pessoas não vão aceitar ou 
entender, concordar ou respeitar a crítica recebida, mas o importante é que 
o gestor cumpriu seu papel, assumiu o ônus da função gerencial exercendo 
a liderança com a responsabilidade da consciência crítica. Mesmo com um 
ou outro caso de feedback mal recebido, de forma geral, a equipe saberá 
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reconhecer a liderança quando as responsabilidades são devidamente assu-
midas e tratadas com coerência e justiça.
Por outro lado, o gestor que não assume seu papel de líder e é omis-
so permite que o ambiente se deteriore diante de sua falta de atuação no 
sentido de esclarecer o comportamento que se espera da equipe e qual o 
caminho a ser seguido.
4. O exemplo vem de cima
Em entrevista à revista OPET&MERCADO, o consultor e pales-
trante Max Gehringer foi questionado a respeito do que seria mais fácil: 
o relacionamento interno com os funcionários ou com o público externo? 
Gehringer afi rmou que “relacionamento externo é uma questão de bom 
treinamento. Relacionamento interno é uma questão de bom ambiente, e 
isso se consegue através de exemplos que vêm de cima, da diretoria da em-
presa. Como treinar funcionários requer investimentos, e dar bons exem-
plos requer atitudes pessoais, é mais fácil se relacionar bem para fora do que 
para dentro. Esse é o caso da maioria das empresas brasileiras”.
Max Gehringer acrescenta que “existem muitas empresas que man-
têm gestores que agem como capatazes. Mas, mesmo assim, essas empresas 
conseguem bons resultados. Evidentemente, elas precisam contratar fun-
cionários que suportem esse tipo de pressão. No caso externo, sem dúvida, 
empresas que descuidam do relacionamento perdem clientes. E cada clien-
te perdido é um passo na direção do insucesso”.
A especialista em liderança Joanne Ciulla, professora da Universi-
dade de Richmond (EUA), declarou em entrevista que “a confi ança e o 
respeito dos subordinados, assim como a dedicação aos objetivos da em-
presa, estão diretamente relacionados ao exemplo dos que têm funções de 
comando. Hoje em dia, a sociedade rejeita o uso coercitivo ou manipulador 
do poder. As pessoas desejam seguir líderes íntegros e coerentes, e são esses 
líderes que atraem os trabalhadores mais capacitados e competentes”.
A questão que se impõe é simples: profi ssionais iniciantes que am-
bicionam construir uma carreira de sucesso costumam observar o compor-
tamento dos empregados mais antigos, ocupantes de cargos de liderança, 
a fi m de buscar inspiração sobre como devem atuar para, no futuro, vir a 
ocupar uma função de comando.
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Além disso, o fato de “servir de exemplo” é uma das formas mais 
efi cientes de conquistar respeito. A conduta ética do líder é determinante 
na formação da opinião dos demais componentes da equipe. Discurso e 
prática precisam de coerência para conquistar a confi ança e o comprometi-
mento da equipe na busca de resultados.
Como cobrar participação, comprometimento, correção na execução 
de tarefas, se quem exerce o papel de líder não se faz presente, não parti-
cipa das atividades, não procura identifi car difi culdades operacionais, não 
escuta o que os componentes da equipe têm para dizer? Além disso, fi ca 
impossível exigir bom desempenho se a equipe percebe que o líder não 
atua em defesa dos reais interesses da empresa e se omite nas situaçõesque 
envolvem desgaste pessoal.
Profi ssionais que costumam dar maus exemplos não têm moral para 
exigir das pessoas atitudes diferentes daquelas que costuma praticar. Não 
há mais espaço para o “Faça o que eu digo e não o que eu faço!”. 
O Brasil é um país em que o noticiário é rico de casos de mau 
exemplo administrativo. Escândalos como “mensalão”, loteamento par-
tidário de cargos públicos com o consequente mau uso dos recursos pú-
blicos, abusos nos gastos com cartões corporativos do governo federal, 
denúncias contra o então presidente do Congresso Nacional, senador 
Renan Calheiros, e tantos outros eventos vergonhosos permanecem im-
punes. Os autores têm apenas o dissabor de ver seus nomes submetidos 
à execração pública, mas muitos deles continuam agindo com a natu-
ralidade de quem pensa que fez apenas o que muitos outros também 
fazem. Permanecem livres para novas práticas questionáveis, e alguns 
até conseguem se reeleger.
Esses escândalos provocam uma grande descrença da população 
mais bem informada, que paga impostos exorbitantes e vê o dinheiro pú-
blico enriquecer políticos desonestos, enquanto a população carente não 
tem acesso a um sistema de saúde efi ciente. Pior ainda é constatar a falta 
de oportunidade das crianças nascidas em famílias pobres, que permane-
cem sem acesso a um sistema de educação com a qualidade necessária para 
inseri-las num mercado cada vez mais exigente e globalizado.
Com tudo isso, o Brasil é um país com uma enorme carência de 
líderes admiráveis que possam servir de exemplo para inspirar a conduta 
das futuras gerações. Os ídolos brasileiros são os grandes atletas, artistas e 
alguns poucos grandes empresários da iniciativa privada.
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Por isso, mais do que em outros países em que a corrupção não é tão 
comum, é preciso que empresários, executivos, gestores, gerentes e super-
visores, assim como todas as pessoas que se propõem a ter uma vida digna, 
preocupem-se com o exemplo que estão passando por meio de seus atos, 
reações, decisões e conduta ética. A empresa é, talvez, a maior escola da 
vida. É nela que os trabalhadores passam a maior parte de sua vida pro-
dutiva. Muitas lições aprendidas são baseadas na observação dos fatos e de 
suas respectivas consequências, formando assim a cultura empresarial, que 
é a soma do comportamento de cada empregado.
O exemplo dado é um legado deixado. A empresa é uma escola que 
pode contribuir para formar a consciência de pessoas que estão começando 
a vida profi ssional. O exemplo que vem de cima não pode ser relegado e 
interpretado como se não fosse importante ou não infl uísse no comporta-
mento das gerações futuras. O exemplo dado fi ca na consciência e até no 
inconsciente das pessoas.
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C A P Í T U L O 9
Denúncia
Alberto era técnico de uma grande empresa localizada 
em Curitiba. Um dia, após ter sido mais uma vez tratado de forma gros-
seira e ofensiva por seu gerente, no auge da raiva, ele redigiu um e-mail 
em que descrevia em detalhes o assédio moral do qual havia sido víti-
ma, relatando também seu ponto de vista sobre o assunto que motivou 
o desentendimento. Alberto enviou a mensagem ao gerente geral da 
região, assim como ao diretor geral e ao chefe do setor de RH na sede 
da empresa, em São Paulo. Não satisfeito, enviou cópia da mensagem 
para uma grande lista de empregados, da qual constavam pessoas de 
diferentes áreas da empresa, desde estagiários a gerentes de vários níveis 
das fi liais em todo o Brasil.
Alberto foi demitido; não por ter sido considerado culpado da situa-
ção que motivou o e-mail, mas pelo fato de ter divulgado a ocorrência para 
tantas pessoas que nada tinham a ver com o relacionamento existente entre 
ele e o gerente.
Se Alberto tivesse relatado a ocorrência apenas às pessoas ocupan-
tes de cargos com a competência necessária para agir, teria sido ouvido, 
e o gerente, provavelmente, advertido ou punido. Todavia, ao divulgar a 
conduta antiética do gerente, Alberto demonstrou falta de habilidade para 
lidar com situações de estresse, além de endossar sua pouca inteligência 
emocional, priorizando uma “vingança”, em detrimento de uma atitude 
profi ssional. Ele assumiu para si a atribuição de punir o gerente, antes de 
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120 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
qualquer apuração formal, determinando que a punição ideal consistia em 
denegrir a imagem do gerente na empresa.
É preciso ter muita calma num momento assim. Normalmente, di-
recionar denúncias sobre conduta antiética aos ocupantes dos cargos mais 
altos da empresa deve permanecer como o último recurso, e só deve ser 
utilizado depois que todos os demais canais disponíveis já tiverem sido 
tentados.
O ato de denunciar é o ponto nevrálgico de uma situação identifi ca-
da como conduta antiética. Exige coragem, consciência crítica, análise das 
consequências possíveis, senso de justiça, enfi m, uma série de considera-
ções preliminares que precisam ser feitas antes do registro da ocorrência.
Ultimamente, com a melhoria no nível de informação quanto aos 
direitos pessoais e quanto à conduta ética desejada, a população vem adqui-
rindo a cultura de denunciar crimes, criminosos ou desrespeito aos próprios 
direitos.
No ambiente empresarial, dependendo da conduta antiética perce-
bida, o ideal é tentar interromper a continuidade da situação por meios 
menos radicais antes de se decidir por uma denúncia formal.
Quando surge a suspeita de que alguém está agindo de forma antiéti-
ca, é fundamental que se busque apurar o fato da melhor maneira possível. 
É preciso agir com cautela para não acabar, inadvertidamente, sendo en-
volvido na situação que gerou a investigação e tornando-se alvo de retalia-
ção ou de outras consequências imprevistas.
Existem muitas variáveis que precisam ser consideradas quando surge 
uma suspeita de irregularidade. A mais importante é tentar descobrir se a 
ocorrência envolve um único empregado ou se existe a participação de ou-
tras pessoas, principalmente de superiores hierárquicos. Um erro grosseiro, 
cometido repetidas vezes, sem que a área de controle aponte a irregularida-
de, pode ser apenas a ponta de um iceberg de práticas irregulares cometidas 
com o consentimento de algum ocupante de função com alto poder.
O caminho recomendado é expor as preocupações para o superior 
imediato. Dependendo da reação e das atitudes tomadas, fi cará mais fácil 
perceber a amplitude do problema. Caso o envolvido seja o próprio chefe, 
existem duas possibilidades: a primeira é dividir o problema com o chefe 
do chefe e observar atenciosamente a reação dele.
Se nada acontecer e o problema persistir, a segunda alternativa é 
formalizar a denúncia, seja no sistema disponibilizado pela empresa ou 
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 D E N Ú N C I A 121
por meio de outro caminho qualquer. Por ser importante a preservação da 
identidade do denunciante, um meio para denunciar pode ser uma corres-
pondência anônima direcionada à auditoria.
Entretanto, é fundamental avaliar o tipo de empresa em que está 
acontecendo o problema. Empresas com foco na atuação ética já dispõem 
de um código de ética, de um sistema ou mecanismo que representem um 
canal para o recebimento de denúncias e de uma comissão preparada para 
receber, analisar e resolver os casos denunciados.
Problemas éticos podem ter diferentes dimensões e consequências.
Pedro trabalha numa indústria química. Num passeio de fi nal de se-
mana, ele descobre que os rejeitos químicos tóxicos da empresa deixaram de 
ser tratados depois que uma peça no equipamento necessário ao tratamento 
apresentou defeito. Pedro descobre que esses rejeitos poluentes estão sendo 
clandestinamente direcionados para um reservatório e lentamente escoadospara um rio economicamente importante para a região.
Pedro descobre que aquela solução deveria ter sido provisória, mas 
que, por força das difi culdades fi nanceiras enfrentadas pela empresa, os 
poluentes já estão sendo lançados no rio há muito tempo.
Pedro comenta com seus superiores, que se mostram sensibilizados, 
mas não demonstram intenção de tomar qualquer atitude a respeito do 
assunto. Ele decide abrir uma denúncia interna alertando para o perigo 
que os poluentes representam para a natureza, para a economia de toda a 
região, além do risco de prejuízo caso alguma organização de proteção ao 
meio ambiente descubra o problema e adote providências para denunciar, 
multar e até mesmo fechar a fábrica, sem mencionar o desgaste na imagem 
da empresa.
Apesar da atitude consciente de Pedro, nada acontece. Nenhum 
prazo para a solução do problema é informado. Ele perde noites de sono 
pensando no peso que terá de carregar em sua consciência caso resolva se 
omitir e não denunciar o problema às autoridades competentes. Por outro 
lado, ele precisa daquele emprego para sustentar sua família, ainda mais 
que sua esposa trabalha na mesma indústria química.
Como agir na situação de Pedro é uma decisão ética que depende 
da consciência de cada um. Diversas questões estão envolvidas, inclusive 
as consequências familiares. Nesse caso, a decisão deve passar por uma 
discussão do problema em conjunto com a família. O problema foi gerado 
por uma decisão corporativa da empresa, ou seja, não há nada que Pedro 
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possa fazer em nível interno para corrigir rapidamente aquele problema. 
Caso Pedro decida tomar alguma atitude, a opção viável, além de começar 
a procurar outra empresa para trabalhar, é denunciar o despejo de resíduos 
tóxicos às autoridades competentes ou a um veículo de comunicação.
Há ainda o aspecto das consequências pessoais que uma denúncia 
pode trazer ao denunciante, o que inclui várias formas de retaliação.
Na GlaxoSmithKline, uma das maiores da indústria farmacêutica 
mundial, as questões éticas são vinculadas à área de compliance, que atua 
como um grande guarda-chuva que abriga todas as áreas que têm como 
objetivo cuidar de processos. A empresa mantém políticas que asseguram 
o cumprimento das condutas éticas, encarregando-se o RH da responsa-
bilidade de oferecer treinamento sobre essas políticas. O Comitê de Ética 
é composto por várias áreas (inclusive RH). A empresa só aceita denún-
cias de autores identifi cados, mas assegura aos empregados denunciantes a 
manutenção do sigilo. Na GlaxoSmithKline, as questões referentes à com-
pliance são tão importantes que se constituem em fator-chave de sucesso da 
visão empresarial, exigindo previsão de resultados anuais de todas as áreas 
da empresa.
Muitas empresas utilizam a área de ouvidoria para receber denúncias.
A decisão de denunciar exige uma forte confi ança do empregado 
na forma como a empresa conduz as questões éticas. Há uma diferença 
enorme entre descobrir que um colega está manipulando uma prestação 
de contas e perceber que vários colegas adotam sistematicamente o mesmo 
procedimento com o conhecimento da chefi a. Em se tratando da conduta 
de um colega isoladamente, a postura adequada é relatar o fato ao gerente 
responsável. Daí em diante, cabe ao denunciante decidir o que fazer.
Empresas que pretendem ser éticas têm de criar caminhos que via-
bilizem o controle da conduta ética de seus empregados. Além do inves-
timento constante em treinamento e manutenção da consciência coletiva 
até que a ética se torne parte da cultura da empresa, há um grande desafi o: 
identifi car as ocorrências que ferem a conduta ética. Em muitas situações, 
não existem instrumentos capazes de viabilizar a identifi cação das atitudes 
individuais dos funcionários. Outro desafi o a ser vencido é aplicar uma 
política de consequências que não apenas puna, mas eduque e, eventual-
mente, premie.
Empresas realmente preocupadas em desestimular práticas conde-
náveis e conscientizar o corpo funcional da importância da adoção da ética 
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 D E N Ú N C I A 123
como parâmetro decisório e de gestão precisam disponibilizar instrumen-
tos que viabilizem denúncias. Os relatos internos de má conduta devem 
estar acessíveis a todos os empregados.
A apuração das denúncias, que deve assegurar o sigilo aos denun-
ciantes, vai implicar constrangimentos e punições a alguns culpados, mas 
servirá como alerta para todos os outros. Só assim será possível viabilizar 
o cumprimento de modelos de liderança e padrões de negócios éticos, as-
segurando a sustentabilidade e a manutenção da imagem empresarial de 
integridade.
Denúncias descobertas como falsas devem ser exemplarmente puni-
das para evitar que essa prática se instale.
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C A P Í T U L O 1 0
Apuração
Apurar denúncias envolve investigar cuidadosamente 
cada caso, o que exige dedicação dos empregados responsáveis.
O primeiro passo é avaliar se há necessidade da adoção de provi-
dências para assegurar a proteção do autor da denúncia, assim como de 
eventuais provas apresentadas.
As apurações devem transcorrer em sigilo, não apenas para evitar rea-
ções contra os envolvidos, como também para evitar a fuga e consequente 
impunidade em casos de condutas criminosas.
É fundamental que um advogado seja ouvido sobre as decisões e pe-
nalidades possíveis, e é imprescindível assegurar o direito de defesa.
Nos casos em que a permanência do empregado denunciado no exer-
cício de suas funções pode prejudicar o andamento das apurações, é indica-
do estudar a possibilidade de afastamento, transferência, licença ou férias 
forçadas – mas esses recursos devem ser utilizados apenas em último caso.
O mais importante é que, exceto nos casos de fl agrante, o acusa-
do não sofra punições referentes à sua remuneração até a conclusão das 
apurações. Evidentemente, os procedimentos têm de ser ágeis para evitar 
maiores prejuízos à empresa, mas o desgaste de uma injustiça é também um 
prejuízo de alto valor. Afastar o empregado do cargo ou do setor em que 
vinha trabalhando e retirar seu acesso a sistemas, processos ou pessoas en-
volvidas é uma atitude recomendável. Demitir ou impingir punição antes 
da conclusão da apuração não é adequado.
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É preciso considerar todos os aspectos envolvidos, analisar a situação 
como um todo. A lei ou a norma interna são rígidas porque têm de ser rígi-
das, mas não são a verdade absoluta. A lei, o código ou a norma empresarial 
não podem ser a razão de uma injustiça, pois a injustiça é imoral e antiética. 
No exemplo de Sandro, que roubava morfi na, a análise de todas as condi-
cionantes que levaram um trabalhador honesto a roubar droga demonstrou 
que seria uma injustiça decidir por sua demissão.
Se a lei é cega – dura lex sede lex –, é porque não considera as par-
ticularidades de cada caso, e se essas particularidades não merecessem ser 
consideradas, não seria necessária a existência de advogados para acusar e 
defender.
É preciso ter consciência de que ser honesto é muito difícil! É pre-
ciso considerar e reconsiderar a noção de certo e errado. O que é certo e o 
que é errado?
No Brasil, a maioria dos trabalhadores recebe um salário que não 
permite dar a melhor alimentação e muito menos o melhor estudo aos fi -
lhos. Além disso, é muito difícil ver um fi lho doente e não ter atendimento 
médico adequado e muito menos dinheiro para comprar remédios.
Não quer dizer que a falta do dinheiro justifi que o roubo. Mas, 
quando se constata que, num momento de desespero ou numa situação 
emergencial, um empregado, com bom histórico de serviços prestados, 
cometeu um delito apenas para resolver uma situaçãoespecial (prova-
velmente de valor irrisório), é preciso considerar se ele merece mesmo 
receber a punição prevista para casos de furto – demissão. Não é justo 
que esse empregado receba o mesmo tratamento e a mesma punição de 
outro empregado que, por pura ganância, praticou atos criminosos e 
lesivos à empresa.
Outro aspecto importante da apuração é a necessidade de ter muito 
cuidado para diferenciar o erro involuntário de uma ação antiética ou deli-
tuosa. Na dúvida, é melhor dar uma advertência ou suspensão e conceder 
outra oportunidade ao empregado.
Finalmente, se a empresa não quiser estimular a prática de ações an-
tiéticas, tem de estar atenta aos sistemas de premiação adotados na busca 
de resultados. A avaliação do cumprimento de metas e desafi os quando 
da entrega de premiações, e até mesmo a justíssima PL (Participação nos 
Lucros), deve considerar “como” aquele desempenho foi atingido para res-
guardar os reais interesses da empresa.
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 A P U R A Ç Ã O 127
Denúncias que se revelam falsas devem reverter em outra apuração 
para descobrir as razões que levaram o denunciante a levantar falso. Não é 
simples descobrir as “reais intenções”, mas, provavelmente, as pessoas que 
convivem com os envolvidos podem esclarecer muitas coisas.
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C A P Í T U L O 1 1
Política de consequência
Como constata a Terceira Lei de Newton, a toda ação 
corresponde uma reação com a mesma intensidade, mesma direção e senti-
do contrário, sendo que ação e reação nunca se anulam, pois atuam sempre 
em corpos diferentes.
Essa Lei de Newton está sendo usada aqui a fi m de ressaltar que para 
cada tipo de conduta antiética deve ser imputada uma punição com força 
equivalente à gravidade da conduta cometida.
Existem muitas formas de punição: conversa franca e restrita, ad-
vertência na fi cha funcional, suspensão com desconto dos dias parados, 
transferência para outro setor, perda do cargo de chefi a, demissão acordada 
e demissão por justa causa, além da possibilidade de abertura de processo 
na esfera cível ou criminal.
O ideal é que o Código de Ética estabeleça o tipo de punição con-
forme a gravidade e as consequências advindas das ações antiéticas ali des-
critas, fi cando a critério da comissão de ética a decisão sobre situações não 
previstas no código.
É importante que haja coerência (mesma força em sentido contrário) 
entre a ação antiética e a punição prevista. Também deve haver agravantes 
nos casos em que a conduta for reincidente.
Um empregado que comete assédio moral pode receber como puni-
ção apenas uma advertência verbal, mas caso a conduta se repita, a punição 
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não deve ser a mesma. A reincidência duplica a força da ação cometida, 
portanto a força da ação de punição também deve ser dobrada.
A comissão de ética precisa ter uma atuação justa, independente e 
coerente para conquistar a confi ança do corpo funcional. A percepção de 
decisões diferentes, que demonstram a utilização de pesos e medidas dis-
tintos para situações equivalentes, pode abalar a credibilidade da comissão 
de ética. A menos que haja uma razão que justifi que as diferentes conse-
quências e que esse motivo possa ser do conhecimento de todos.
Embora seja recomendável divulgar a solução dos casos denuncia-
dos, em especial ao denunciante, já que as pessoas querem e precisam saber 
que a conduta antiética foi adequadamente punida, é preciso ter cuidado na 
forma dessa divulgação, para evitar a exposição desnecessária das pessoas 
envolvidas. É importante que se divulgue a ocorrência e a punição aplica-
da, para que todos percebam que agir corretamente traz mais benefícios. 
Entretanto, na divulgação geral, o nome do empregado denunciado deve 
permanecer em sigilo, pois, caso contrário, pode vir a ser utilizado em fu-
turos questionamentos jurídicos por danos morais.
Não obstante, as pessoas que trabalham com quem agiu de for-
ma antiética costumam saber sobre a ocorrência e certamente tomarão 
conhecimento da punição sofrida. É a partir dessa comunicação infor-
mal, ou seja, é por meio das conversas de corredor que os outros fi cam 
sabendo o que foi feito e quem fez. O ideal é que a consequência seja 
amplamente conhecida. Por isso, é importante divulgar os casos regis-
trados e as punições impostas, de forma a não permitir a identifi cação 
do empregado envolvido, mas utilizando a ocorrência para desestimular 
a repetição daquela conduta.
Conforme abordado nas primeiras páginas, ética é uma maneira de 
agir que, teoricamente, deveria estar presente em todas as formas de re-
lacionamento humano, já que pode ser resumidamente explicada como 
a forma correta de atuar diante das situações apresentadas diariamente. 
Também como já abordado, não é bem assim que a banda toca, pois a 
conduta ética recebe inúmeros inputs culturais, morais e de personalidade 
individual que interferem nos outputs individuais e que complicam muito o 
que deveria ser lógico e simples.
Apesar de aparentemente não ser racional premiar condutas éticas 
porque não se deveria premiar alguém apenas por fazer o que é certo, algu-
mas empresas adotam essa prática. Consideram que premiar atitudes éticas 
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 P O L Í T I C A D E C O N S E Q U Ê N C I A 131
extraordinárias é a maneira de reconhecer o esforço de empregados que 
optaram por agir corretamente diante de um dilema ético.
Premiar alguém que encontrou uma mala cheia de dinheiro e de-
volveu ao dono ou denunciou um grande esquema de fraude (optou por 
não participar do esquema) é um reconhecimento importante. Para cada 
grande dilema ético, há um período de sofrimento provocado pela dúvida, 
pela tentação de seguir o caminho mais fácil, fi cando com o dinheiro ou se 
omitindo para evitar aborrecimentos pessoais ou eventuais crises de cons-
ciência.
Premiar demonstra aos demais empregados aquilo que é correto, o 
que a empresa considera conduta ética, e deve mesmo ser considerado um 
diferencial no perfi l dos que optam pela ética.
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Conclusão
Nenhum dos assuntos aqui tratados se revela uma grande 
novidade. Considerando que as empresas são formadas por pessoas e 
que conduta ética é uma opção pessoal, esses temas fazem parte do dia 
a dia de todas as empresas e, provavelmente, muitos dos exemplos aqui 
relatados são semelhantes a situações vividas pelos leitores com vivência 
empresarial.
Entretanto, mesmo com a evolução das técnicas administrativas, dos 
instrumentos de controle e da consciência ética, ainda são poucas as em-
presas que realmente perceberam o valor inestimável de implantar uma 
cultura ética – a qual agrega valor à imagem, às ações da bolsa, às pessoas e 
contribui efetivamente para evitar prejuízos.
O desafi o é grande. Antes de exigir comportamentos éticos de seus 
empregados, a empresa precisa demonstrar claramente que atua com ética, 
tanto na condução dos negócios como no relacionamento com a sociedade 
e o meio ambiente, além de manter uma gestão de pessoas efi ciente e res-
peitosa.
Não basta para a empresa autodenominar-se ética. Não basta formar 
uma comissão para redigir um código de ética e dar conhecimento do teor 
do código aos stakeholders. Patrocinar eventos culturais, entidades de pro-
teção ao meio ambiente ou apoiar alguma instituição benefi cente faz parte 
da estratégia de marketing, mas todo esse investimento pode se perder se 
os empregados recebem salários muito abaixo dos pagos por outras empre-
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134 É T I C A N O A M B I E N T E D E T R A B A L H O
sas do mesmo ramo. Uma empresa ética não pressiona seus empregados 
com carga exagerada de trabalho. Também não estabelece metasacima da 
realidade de mercado. Uma empresa ética convive com as diferenças indi-
viduais. Uma empresa ética contribui para o crescimento pessoal (incentivo 
ao estudo) de seus empregados. Ser uma empresa ética exige implementar 
ações que busquem manter a saúde física e mental, assim como a qualidade 
de vida de seus empregados. Empresas que exploram empregados não são 
empresas afi nadas com a ética, portanto não têm como exigir conduta ética 
por parte de seus colaboradores.
Rosa trabalhava num grande banco brasileiro. Uma mulher simples, 
honesta, solteira e sem fi lhos, que vivia para trabalhar e passar os fi nais de 
semana com a família e os amigos. Os clientes gostavam muito do atendi-
mento prestado por ela, uma mulher simpática, atenciosa e que se empe-
nhava em resolver cada problema da melhor maneira possível, tanto para 
o banco como para o cliente. Rosa tinha orgulho de pertencer àquela em-
presa, mesmo sabendo que seu salário era inferior ao que os outros bancos 
privados pagavam. Passados dez anos, sua remuneração havia melhorado.
Mas um dia, depois de 10 anos de serviço, sem que lhe fossem passa-
dos maiores detalhes, Rosa foi demitida. Ela fi cou completamente perdida 
na vida por algum tempo. Com o dinheiro da indenização, Rosa abriu uma 
pequena loja de doces e salgados em sociedade com uma amiga. A loja 
prosperou e ela melhorou seu padrão de vida. Tempos depois, Rosa soube 
que a única razão de sua demissão foi que, com 10 anos de serviço, estava 
ganhando um salário que não interessava mais à empresa. O banco optou 
por contratar para o lugar de Rosa uma jovem que, sem experiência e em 
início de carreira, aceitou trabalhar por um salário menor. Percebeu então 
que o mesmo havia acontecido com colegas que ela conhecera e que essa 
era uma prática comum nos procedimentos do banco.
Esse mesmo banco se tornou um dos maiores bancos do Brasil, in-
veste bastante em publicidade e se diz uma empresa que valoriza seu corpo 
funcional. Quem conhece pessoas que já trabalharam lá, e são muitas, sabe 
que essa imagem é falsa e que essa é uma das fórmulas adotadas para asse-
gurar lucros cada vez maiores.
Embora ainda mantenha seus lucros, considerando a tendência de 
valorização da conduta ética, será que a prática de demitir empregados an-
tigos para contratar novos por salários menores não vai, no futuro, compro-
meter a imagem desse banco? Quem viver verá.
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 C O N C L U S Ã O 135
Muitos dos temas abordados neste livro já foram tratados por pro-
fi ssionais especializados em estudos técnicos e por especialistas em RH. 
Então, por que tantas empresas continuam permitindo que empregados 
que apresentam comportamentos antiéticos continuem agindo sem qual-
quer consequência?
Essa é a questão! Organizações que investem milhões de dólares em 
campanhas publicitárias, em ações de marketing de relacionamento, cul-
tural ou esportivo, em ações de cidadania, em projetos de responsabilidade 
social e em benefícios para seus empregados não investem em ações que 
objetivam exigir, semear, cobrar, controlar e adotar políticas de consequên-
cias para incentivar os empregados a atuarem de maneira ética.
Pior ainda, muitas empresas promovem pessoas conhecidas por suas 
atitudes egoístas, vaidosas, desrespeitosas com colegas e clientes ou que, 
sabidamente, utilizam meios indevidos para alcançar “bons” resultados. 
Quando uma promoção assim acontece, que tipo de mensagem a empresa 
está passando aos demais empregados?
Os interesses pessoais de cada um não podem ser mais importan-
tes que os interesses da empresa. A vaidade e a prepotência humana não 
devem nortear as decisões de ocupantes de funções de comando. O com-
portamento desses empregados infl uencia o posicionamento estratégico da 
empresa, tanto na linha negocial, na defi nição de fornecedores, de con-
troles, de investimentos e fi nanças, como no relacionamento com clientes 
e em tantas outras áreas que interferem diretamente no desempenho, na 
manutenção da imagem de credibilidade, no crescimento e na lucratividade 
da empresa.
Disseminar a cultura ética exige menos investimento, mas muita 
dedicação e persistência. É um esforço contínuo que precisa de atuali-
zação permanente. Obviamente, o início do esforço é mais difícil – até 
a lei da física explica que o esforço inicial para superar a inércia precisa 
ser maior, mas, depois que a cultura é absorvida pelos stakeholders, a 
manutenção da conduta ética tende a entrar no automático do compor-
tamento das pessoas.
O “medo” de ser descoberto praticando conduta antiética precisa es-
tar presente, o que exige controle e política de consequência. Muitas de-
cisões difíceis terão de ser tomadas, mas suas consequências poderão se 
estender por toda a empresa, inibindo outras pessoas que, certamente, pen-
sarão muito mais antes de agir de forma contrária ao código de ética.
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A noção de que cada um dos empregados é responsável pelo cresci-
mento da empresa, que defender os interesses da empresa implica defender 
a manutenção do próprio emprego, está longe de fazer parte da consciência 
de muitos.
Para eles, o empregador ainda é visto como um adversário. Essa 
cultura, nascida e alimentada pela prática da exploração da mão-de-obra, 
tão natural na história da humanidade, está impregnada no inconsciente 
coletivo e precisa de muito esforço para implantar a verdadeira noção de 
colaboradores ou parceiros. Empregadores e empregados devem ter em 
mente o mesmo interesse – o crescimento da lucratividade, num processo 
em que todos ganham.
Ética não é utopia. Embora a mídia prefi ra dar grande repercussão 
aos escândalos de corrupção, fraudes, crimes e desastres, a maioria das pes-
soas trabalha honestamente, e o trabalho de todos é que está construindo 
um mundo cada vez melhor. A questão ética precisa ser lapidada, já que 
está se tornando cada vez mais indispensável neste mundo em evolução. A 
conduta ética, seja no serviço público ou no governo, seja nas empresas ou 
exercida pelos cidadãos em geral, é o diferencial com poder de transformar 
a sociedade, tornando-a mais justa, rica, saudável e com melhor nível edu-
cacional.
Enfi m, ética não é uma questão de moda. É questão de necessidade 
estratégica para assegurar a sobrevivência e a competitividade no mundo 
globalizado.
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Referências
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