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Teoria Geral da Administração I
VERA LUCIA ALONSO E SILVA
TARCÍSIO CARVALHO
1ª Edição
Brasília/DF - 2023
23-153467 CDD-658.007
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Silva, Vera Lucia Alonso e
 Teoria geral da administração I [livro eletrônico]
/ Vera Lucia Alonso e Silva, Tarcisio Carvalho. -- 
1. ed. -- Brasília, DF : Unyleya, 2023.
 PDF 
 Bibliografia.
 ISBN 978-65-85643-31-3
 1. Administração - Teoria 2. Administração de
empresas - Estudo e ensino I. Carvalho, Tarcisio. 
II. Título.
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração de empresas : Estudo e ensino 
 658.007
Eliane de Freitas Leite - Bibliotecária - CRB 8/8415
Autores
Vera Lucia Alonso e Silva
Tarcísio Carvalho
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático........................................................................................................................................5
Introdução ..............................................................................................................................................................................7
Capítulo 1
Conceitos básicos de Gestão ......................................................................................................................................9
1.1. Organização, empresa e administração ..................................................................................................... 10
1.2. Empresa como um sistema ............................................................................................................................. 13
1.3. Empresa e seus ambientes de atuação ...................................................................................................... 15
1.4. Sustentabilidade do negócio ......................................................................................................................... 18
Capítulo 2
Novo contexto dos negócios e seus paradigmas ............................................................................................ 21
2.1. Tendências, desafios e paradigmas da gestão moderna ...................................................................... 22
2.2. Novas formas de organização do trabalho ................................................................................................ 26
Capítulo 3
Papel do gestor e suas competências ................................................................................................................. 37
3.1. Papel do gestor e suas competências ........................................................................................................ 38
3.2. Competências, habilidades e atitudes fundamentais ao gestor ......................................................... 39
3.3. Papéis dos gestores .......................................................................................................................................... 43
3.4. Perfil profissional para a Quarta Revolução Industrial ........................................................................ 44
Capítulo 4
Estruturas organizacionais, níveis organizacionais e processo decisório ............................................... 49
4.1. Estruturas organizacionais ............................................................................................................................. 50
4.2. Níveis organizacionais ...................................................................................................................................... 55
4.3. Processo decisório .............................................................................................................................................. 57
Capítulo 5
O processo administrativo e as áreas funcionais da organização ............................................................. 65
5.1. Funções administrativas .................................................................................................................................. 66
5.2. Áreas Funcionais ................................................................................................................................................. 82
Capítulo 6
Ferramentas de Gestão ............................................................................................................................................. 89
6.1. Qualidade Total ................................................................................................................................................... 90
6.2. Seis Sigma ............................................................................................................................................................. 93
6.3. Reengenharia ....................................................................................................................................................... 96
6.4. Benchmarking ....................................................................................................................................................... 98
Referências ........................................................................................................................................................................100
5
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
6
ORganIzaçãO dO LIvRO dIdáTIcO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Gotas de Conhecimento
Partes pequenas de informações, concisas e claras. Na literatura há outras 
terminologias para esse termo, como: microlearning, pílulas de conhecimento, 
cápsulas de conhecimento etc.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
7
Introdução
Seja bem-vindo(a) à disciplina Teoria Geral da Administração I.
Ao iniciar um Curso na área de Administração/Gestão, independentemente da área 
de formação específica escolhida, é importante que o estudante sejaintroduzido à 
ciência da Administração, seus princípios básicos e contemporâneos, os quais são 
essenciais à sua formação profissional. 
A Administração ainda é um campo de conhecimento considerado relativamente 
novo quando comparado a outras áreas tradicionais. Contudo, a gestão empresarial 
vem se expandindo a cada dia para atender às mais diversas demandas da sociedade, 
conduzindo, assim, o profissional de Administração/Gestão a se manter dentro de um 
processo de aprendizado contínuo de novas áreas de conhecimento.
Esta disciplina e o Livro Didático pretendem contribuir, com seus conteúdos, para 
a formação de um profissional mais criativo, resiliente e com visão generalista, que 
seja capaz de portar-se de maneira proativa para lidar com as mudanças e desafios a 
enfrentar em sua vida profissional.
No capítulo 1 será abordado o conceito de organização e suas diferentes configurações, 
assim como a importância da aplicação e controle dos fatores de desempenho 
organizacional para a garantia do sucesso e da sustentabilidade do negócio.
O capítulo 2 apresentará as tendências, desafios e paradigmas da gestão moderna e 
contemporânea – desafiada a enfrentar a concorrência global, assim como a importância 
da gestão de informações, a chegada e aplicabilidade das tecnologias virtuais e as 
novas formas de organização e relações no ambiente de trabalho.
O capítulo 3 mostrará os papéis, as habilidades e as competências necessárias aos 
gestores de um negócio, enfatizando o novo perfil profissional esperado em todas as 
profissões, para lidar com as oportunidades futuras.
O capítulo 4 apresentará as diversas possibilidades de estruturação de uma empresa, 
além dos tipos, etapas e impactos do processo decisório nas organizações. 
No capítulo 5 será apresentado o conjunto estruturado de atividades/funções 
que compõem o processo administrativo de gestão empresarial. Essas funções 
serão apresentadas detalhadamente nesse capítulo, assim como as várias áreas ou 
departamentos funcionais onde são executadas tarefas especializadas e essenciais para 
que as estratégias e os planos de ação possam ser executados conforme o planejado.
8
Finalizando o conteúdo do livro, o capítulo 6 discutirá algumas das modernas 
ferramentas e técnicas de gestão que contribuem para um desempenho de excelência 
da empresa, buscando minimizar desperdícios e perdas e fortalecer as ações que 
resultam na sustentabilidade das organizações no mercado. 
Objetivos
 » Preparar o estudante para a compreensão do conhecimento da ciência da 
Administração, sua origem, seu desenvolvimento e sua aplicabilidade em um 
mercado cada vez mais dinâmico, competitivo e inovador, no qual surgem 
continuamente novos modelos de gestão e diferentes ferramentas e técnicas que 
buscam a excelência de atuação.
 » Apresentar textos e reflexões cujos conteúdos permitam ao leitor navegar na 
interdisciplinariedade e na conjunção teoria x prática com outros conteúdos dos 
diversos cursos que utilizarão este livro.
 » Proporcionar ao estudante de Administração/Gestão, por meio da discussão 
e reflexão de temas atuais, uma formação diferenciada, com uma visão geral 
da realidade das empresas e das informações essenciais ao atendimento das 
demandas variáveis do mercado.
Boa leitura e sucesso no seu curso!
Aproveitamos para reforçar que vários e novos caminhos serão sempre necessários ao 
aprimoramento do processo de gestão empresarial.
9
Introdução
Este capítulo vai tratar dos conceitos de organização, empresa e administração e os 
fatores que conduzem a um desempenho organizacional de excelência – eficiência, 
eficácia e efetividade. Além desses temas, estudaremos os tipos de ambiente em que as 
empresas atuam e seus respectivos impactos nos resultados, bem como a importância 
de o negócio ser manter sustentável para ter vantagem competitiva no mercado.
Com a discussão sobre esses aspectos, esperamos que o estudante – qualquer que seja 
a área de seu curso de gestão, possa compreender que o ato de administrar/gerenciar 
implica “fazer as coisas acontecerem” dentro das organizações.
Isso significa focar no futuro e alinhar recursos, competências e habilidades, com 
o objetivo de agregar valor ao negócio, gerar riqueza e, sobretudo, obter resultados.
As referências teóricas que nortearam os pensamentos e as experiências dos autores 
citados buscaram propiciar o entendimento de que, para atuar com excelência 
em um ambiente dinâmico e de permanente transformação e desafios, é muito 
importante que o gestor possua uma base sólida de conhecimento teórico que o 
auxiliará na execução prática de suas atividades e na contribuição com as metas 
oganizacionais.
Objetivos 
 » Compreender os conceitos básicos de organização, empresa e administração e seus 
papéis na sociedade. 
 » Identificar os tipos de organização – formal e informal e suas principais características.
 » Relacionar os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade com um desempenho 
organizacional de excelência.
1CAPÍTULOcOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
10
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
 » Comprender a necessidade de uma visão sistêmica da organização para o seu 
gerenciamento, assim como a distinção entre sistemas abertos e fechados.
 » Descrever as características e o impacto dos ambientes que envolvem uma 
empresa.
 » Demonstrar a importância da sustentabilidade do negócio para a sobrevivência e a 
competitividade da empresa no mercado.
1.1. Organização, empresa e administração 
Vivemos em um mundo de “organizações”, e são elas que realizam quase todas as 
atividades dentro da sociedade moderna. É delas que as pessoas obtêm grande parte 
de sua satisfação material, social e cultural (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 13).
Tudo o que a sociedade requer e aquilo de que necessita é inventado, criado, 
desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. O campo dos negócios 
depende necessariamente das organizações e das atividades que elas desenvolvem. 
As operações administrativas ocorrem dentro das organizações, “que representam um 
sistema constituído por pessoas, estabelecido formalmente e de forma consciente 
para atingir um determinado conjunto de objetivos”. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 33)
Os termos “empresa” e “organização” podem parecer idênticos, mas, na realidade, 
possuem características que os diferenciam, e entender isso é importante para a 
melhor compreensão do mundo dos negócios.
Os significados de ambas as palavras em latim destacam a principal diferença entre elas: 
“empresa” vem de interprensus que representa um forte senso de ação; já organização, 
cuja origem é organizatio, enfatiza mais a “estruturação”.
Sob o conceito jurídico do Direito Comercial, “empresa” é definida como uma atividade 
econômica exercida de forma profissional por um indivíduo – o empresário, por 
meio da articulação dos fatores produtivos utilizados no processo de produção ou 
circulação de bens/serviços.
Saiba mais
E o que significa “administração”? A palavra “administração” vem do latim ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função sob a orientação de outra pessoa.
11
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
A administração está relacionada com “as formas de fazer o trabalho melhor, mais 
fácil e mais bem-sucedido”, sempre com a intenção de alcançar os objetivos da 
melhor forma, para garantir a competitividade em um cenário de negócios com alta 
concorrência e muita complexidade. 
Tomando por base a evolução contínua da complexidade do mundo dos negócios 
e suas exigências, cabe destacar uma definição “mais abrangente da ação de 
administrar”, qual seja,
planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma 
unidade organizacional, empresa ou grupo de empresas, diagnosticando 
suas deficiências e identificando seus aspectos positivos; estabelecendo 
metas, planos e programas para sanar as deficiências e expandir e 
desenvolver os aspectos positivos; tomando, dentrodo seu âmbito, as 
decisões e providências necessárias para transformar em ações realidade 
esses planos e programas, controlando os seus resultados, visando ao 
cumprimento das metas estabelecidas. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49)
Figura 1. Os pilares da Administração.
ADMINISTRAÇÃO 
PL
AN
EJ
AR
 
OR
GA
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DI
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GI
R
CO
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RO
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Fonte: https://blog.softensistemas.com.br/4-pilares-da-administracao/. Acesso em: 10 out. 2020.
Ao longo do tempo, tanto o significado como o conteúdo da Administração sofreram 
uma grande ampliação e um aprofundamento por meio das diversas mudanças que 
surgiram ao longo da história. 
1.1.1. Tipos de organização
Uma característica importante de uma organização – e que a diferencia de outros 
sistemas sociais, é a ênfase no alcance de um objetivo específico. A partir desse 
conceito, pode-se dizer que as organizações podem ser “formais” ou “informais”.
12
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
De acordo com o pensamento de Lacombe e Heilborn (2003, p. 19), a “organização 
formal” demanda a existência de autoridade das pessoas que exercem o controle e 
definem como utilizá-lo, além da divisão do trabalho e da formalização das relações 
entre os membros que dela fazem parte. 
Como exemplo de organização formal podem ser citadas igrejas, Forças Armadas e 
empresas em geral.
Por outro lado, dentro das estruturas formais podem surgir, de forma espontânea, 
grupos de pessoas que se agregam por afinidades, interesses ou conhecimentos que 
são comuns a todos. Essas relações representam “organizações informais”, as quais 
possuem um significativo papel em relação à comunicação e ao processo decisório, 
podendo prejudicar ou favorecer a organização formal. 
Como exemplo de grupos que se reúnem sem exigências burocráticas e visam a 
determinado fim – provisório ou não, podem ser citados os grupos para jogar futebol, 
vôlei e grupos de estudos.
1.1.2. Fatores de desempenho organizacional 
É fundamental que as organizações realizem ações gerenciais que sejam focadas nos 
resultados dos seus negócios e que as funções dos colaboradores sejam bem conduzidas 
e com segurança. Tais ações contribuirão para o fortalecimento e a consolidação das 
empresas, dos seus gestores e dos seus colaboradores. 
Para que isso se torne possível, é necessária a definição de “indicadores de desempenho”, 
cuja avaliação e monitoramento permitirão a análise adequada do desempenho 
organizacional.
Segundo Masiero (2009, p. 171), a intensidade da participação dos fatores de desempenho 
na execução das atividades é determinante da posição competitiva de uma empresa 
no mercado em que atua. 
Os principais fatores de desempenho são: “eficiência, eficácia e efetividade”.
Quadro 1. Eficiência, eficácia e efetividade – principais características.
Eficiência Eficácia Efetividade
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas necessárias Impacto real causado pelos objetivos cumpridos.
Preocupar-se com os meios Preocupar-se com os fins Sucesso em relação ao realizado e qualidade 
percebida pelo cliente.
Enfatizar métodos e procedimentos Enfatizar objetivos e resultados Transformação da situação existente.
Resolver problemas Acertar na solução proposta Mudança e desenvolvimento.
Treinar e aprender Saber e conhecer União de eficiência e eficácia.
Fonte: Elaborado pelos autores.
13
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
Por fim, cabe ressaltar que, independentemente da área de atuação da empresa, é 
fundamental para o seu sucesso conhecer e entender o significado de cada fator de 
desempenho e como podem ser utilizados no cotidiano da prática de suas atividades, 
tornando os processos produtivos e administrativos mais sustentáveis em longo prazo.
1.2. Empresa como um sistema
De acordo com o pensamento de Silva (2008, p. 43), é possível entender que cada 
organização está inserida em um ambiente, que pode ser caracterizado por uma 
cidade, ou um estado, uma nação ou o mundo e que o conceito de “organização” 
inclui o termo “sistemas”.
A sociedade contemporânea apresenta aos gestores questões de natureza bastante 
complexa, causadas pela presença de diversos fatores, que, nas décadas anteriores, 
eram inexistentes, como, por exemplo: grandes concentrações urbanas, redução 
de recursos naturais, insuficiência de transportes, impactos ecológicos, evolução 
tecnológica avançada, desastres naturais ou causados pelo homem, dentre outros. 
Esses aspectos constituem a base da complexidade das decisões a serem tomadas 
pelos gestores, no mundo atual. 
A ferramenta para auxiliar a gestão do novo paradigma sistêmico vem dos estudos 
da Teoria Geral dos Sistemas – mais especificamente dos “sistemas abertos”, que 
influenciou a teoria das organizações, assim como outras disciplinas da Administração. 
Ela trouxe o olhar integrador, que pode ser assim entendido:
A empresa constitui um sistema. Um sistema pode ser definido como um 
conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem 
uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. 
(CHIAVENATO, 2007, p. 39)
Aplicando a definição de sistema a uma empresa, temos que:
 » O conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados constituem os 
“órgãos/unidades que compõem a estrutura organizacional” e são denominados 
Saiba mais
Ainda de acordo com Silva (2008, p. 43), as organizações possuem muitos aspectos nos quais diferem e outros 
tantos que lhes são comuns. As diferenças estão representadas nas atividades e nos métodos de operação, sejam 
as empresas do mesmo segmento de negócio ou não. Contudo, ao adotar a “visão de sistemas”, alguns princípios e 
prescrições de Administração se aplicam às organizações de negócios em geral.
14
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
“subsistemas”. Estes mantêm interação e interdependência, formando uma rede 
de comunicações e relações, provocando a dependência recíproca entre eles;
 » Cada subsistema assume uma “determinada atividade ou função específica e 
importante” para o sistema como um todo;
 » A “realização das atividades de todos os subsistemas” conduz ao “alcance dos 
objetivos” definidos para o sistema;
 » Ao final do processo, as “informações de retorno” permitem a avaliação dos 
resultados e possíveis ajustes no processo. Essas informações são chamadas de 
“retroação ou realimentação (feedback)”.
Figura 2. A Empresa como um sistema.
Fonte: https://atsinformatica.com.br. Acesso em: 10 out. 2020.
1.2.1. Sistemas fechados e abertos
De acordo com a Teoria Geral dos Sistemas, os sistemas podem ser “fechados” ou 
“abertos”. Os sistemas fechados “não estabelecem intercâmbio ou qualquer tipo de 
troca com o ambiente externo, e seu funcionamento é programado e previsível”. O fato é 
que nunca há sistemas totalmente fechados. O que acontece é que seu relacionamento 
com o ambiente externo é muito limitado, pois são resistentes a qualquer influência 
ambiental.
É importante que a “empresa seja reconhecida como um sistema aberto”, recebendo 
influência do ambiente externo. Como tal, segundo Nogueira (2007, p. 172), a 
organização é falível e instável, convivendo com riscos todo o tempo. Em contrapartida, 
o aspecto importante é que o envolvimento entre todas as partes (áreas da empresa) 
é que vai garantir o processo ordenado para que o produto esperado possa existir.
15
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
Enquanto um “sistema aberto”, a empresa possui como “elementos fundamentais” 
para o seu funcionamento (NOGUEIRA, 2007, p. 172):
 » Ambiente: contexto externo no qual a empresa está inserida;
 » Entradas ou insumos (inputs): insumos recebidos do ambiente, como informações, 
recursos, energia e matéria-prima; 
 » Processamento : transformação dos insumos recebidos na entrada em 
produtos/serviços;
 » Saídas ou resultados (outputs): são as entradas devidamente processadas e 
transformadas em resultados, que retornam ao ambiente na forma de produtos 
ou serviços;
 » Retroação (feedback): é o processo racional de avaliaçãodos resultados obtidos 
no processamento e que retorna à organização sob a forma de informações que 
indicam eventuais necessidades de correção/ajustes ou continuidade do processo. 
Cabe ressaltar que, como a dinâmica do ambiente externo pode se mostrar favorável 
ou não aos produtos/serviços oferecidos pela empresa, cabe a ela realizar o esforço 
necessário para garantir a sustentabilidade do negócio por meio da aceitação de seus 
resultados, evitando, assim, o caminho da extinção.
1.3. Empresa e seus ambientes de atuação 
Citando Sobral e Peci (2008, p. 72), independentemente do tipo de organização, o 
ambiente representa uma poderosa força que impacta no sucesso ou no fracasso das 
organizações.
A expressão “ambiente organizacional” refere-se ao conjunto de forças, tendências e 
instituições, “tanto externas como internas”, que podem modificar completamente o 
cenário do negócio e levar a empresa a alterar sua estratégia de mercado. Ou seja, as 
forças que impactam o ambiente organizacional podem ter origem dentro da própria 
empresa – “ambiente interno” ou virem de fora da organização – “ambiente externo”.
1.3.1. O ambiente interno
O ambiente interno é composto pelos fatores que são controlados internamente e de 
forma direta pela organização e pode ser conceituado como:
16
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
[...] fatores internos a uma organização e que constituem seus recursos; 
entre eles incluem-se fatores financeiros, físicos, humanos e da tecnologia 
em uso corrente. (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 62) 
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 73), é o ambiente interno que define as características 
singulares de cada organização, pois destaca os pontos fortes e fracos que são 
particulares à empresa. Por isso está relacionado à cultura da empresa, definindo a 
sua personalidade.
O ambiente interno pode e deve ser visto como um conjunto de subsistemas que 
compõem o “sistema empresa”. De acordo com Kwasnicka (2004, p. 112), os principais 
subsistemas do “sistema empresa” são:
 » Subsistema Técnico: caracteriza-se pela “tecnologia” que é utilizada para atingir o seu 
objetivo principal; 
 » Subsistema Organizacional: trata-se da forma que acontece o “relacionamento 
entre os membros da organização e de quais padrões devem ser seguidos”; 
 » Subsistema Normativo: é caracterizado pela “definição de valores e objetivos”. 
 » Subsistema Humano: tem como característica, “tipos de personalidade, relações 
grupais e estilo de liderança” que os integrantes de uma organização utilizam. 
1.3.2. O ambiente externo
Um dos grandes desafios das empresas – especialmente nas condições atuais do 
mercado, é enfrentar ambientes externos cada vez mais turbulentos, complexos e 
globalizados, o que dificulta o processo de análise e interpretação das condições 
ambientais externas. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005, p. 52)
O ambiente externo é o contexto no qual as empresas operam e está situado fora dos 
seus limites. É nele que a empresa pode identificar as ameaças e as oportunidades 
que estão no ambiente de mercado, assim como as melhores estratégias e soluções 
para os problemas.
O ambiente externo às empresas subdivide-se em dois: “ambiente geral” ou 
“macroambiente” e “microambiente” ou “ambiente de tarefa”.
O macroambiente é um amplo sistema que envolve as organizações, 
abrangendo os aspectos demográficos, científicos, tecnológicos, 
ecológicos, físicos, políticos, econômicos, sociais e culturais. Ele interage 
permanentemente com a organização e esta procura influenciá-lo, mas sua 
capacidade para isso é relativamente limitada. (LACOMBE; HEILBORN, 
2003, p. 20)
17
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
O microambiente corresponde a sistemas próximos à empresa e 
que interagem com ela de maneira forte e permanente. Abrange os 
fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos 
governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia 
permanentemente a empresa e esta também procura influenciá-lo, tendo, 
quase sempre, alguma capacidade para isso. (LACOMBE; HEILBORN, 
2003, p. 21)
Figura 3. A empresa e seus ambientes externos.
Variáveis 
Tecnológicas 
Variáveis 
Econômicas 
Variáveis 
Sociais 
Variáveis 
Ecológicas 
Variáveis 
Demográficas 
Variáveis 
Legais 
Variáveis 
Políticas 
Cliente 
Concorrentes 
Grupos 
Reguladores 
Fornecedores 
AMBIENTE 
DE TAREFA 
Empresa 
AMBIENTE 
GERAL 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997).
Sobral e Peci (2008, p. 86) alertam ainda para a importância da relação “organização-ambiente”, 
pois os fatores ambientais devem ser monitorados e analisados de forma contínua, pelos 
gestores.
Importante
A análise do ambiente externo prevê a realização de quatro atividades: 
 » Investigação: identificação de sinais de mudanças e tendências;
 » Monitoramento: interpretação contínua das mudanças e tendências do ambiente;
 » Previsão: antecipação da projeção de possíveis resultados;
 » Avaliação: definição do impacto do momento e da importância dos aspectos investigados para as estratégias e a 
gestão empresarial. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005, p. 52).
18
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
Deve-se levar em conta que esses grupos de fatores não são independentes e, sim, 
apresentam relações cruzadas entre eles.
A análise ambiental não pode ser estática, pois o ambiente se transforma todo o tempo 
– é dinâmico, e é preciso lidar com a incerteza e a dependência ambiental.
Figura 4. A empresa e a incerteza ambiental .
Incerteza Ambiental
Elevado 
Muitos 
Baixo 
Ritmo de mudança 
Ambiental 
Baixo incerteza 
Alta incerteza 
Número de Fatores do 
Ambiente Organizacional 
Poucos 
Fonte: https://slideplayer.com.br. Acesso em: 10 out. 2020.
A incerteza ambiental está diretamente relacionada à insuficiência de informações sobre 
os diversos fatores ambientais. Por outro lado, as empresas dependem do ambiente para 
a obtenção de recursos e o grau dessa dependência pode variar em função da maior ou 
menor escassez dos recursos e da forma como são distribuídos.
1.4. Sustentabilidade do negócio 
As empresas hoje em dia possuem como um dos seus grandes desafios – entre outros, 
manter a “sustentabilidade do seu negócio” e esse conceito é mais complexo do que 
simplesmente sobreviver e se perpetuar no mercado.
Para refletir
A globalização reduziu as barreiras comerciais entre as nações; a inovação, as mudanças e os fatores ambientais 
externos impactam as empresas a cada dia.
O que muda com esse processo? Quais as vantagens? E as desvantagens?
19
cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO • CAPÍTULO 1
Gerenciar um negócio sustentável implica que a empresa:
 » cresça em conjunto com a sociedade e o meio ambiente com os quais interage, o que 
caracteriza também a sua responsabilidade social;
 » vá além da eficiência, da eficácia e de uma boa saúde financeira;
 » tenha esse objetivo como estratégico para a sua atuação e compartilhado por todos 
que participam da empresa.
Essa nova abordagem de gestão gera a mudança do paradigma de um gerenciamento 
simplesmente baseado no controle do trabalho, das pessoas e da natureza para outra 
visão, que inclui o desenvolvimento sustentável da sociedade – responsabilidade social, 
preservação do meio ambiente e compromisso com o futuro. (NOGUEIRA, 2007, p. 339)
Figura 5. Modelo de Negócio Renovador e Sustentável.
Fonte: https://www.sebrae.com.br. Acesso em: 11 out. 2020.
Um negócio sustentável, além de gerar sucesso para a empresa, orienta a definição e 
a evolução dos processos internos que, de forma estratégica, conduzem a resultados 
positivos e, principalmente, duradouros. Para isso é fundamental que empresas e 
gestores mantenham seu foco nos “Três Pilares da Sustentabilidade”:
 » Econômico
 » Social 
 » Ambiental
Para conhecer com mais profundidade esses pilares, consulte o Circuito Inicial da 
disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). 
20
CAPÍTULO 1 • cOncEITOS BáSIcOS dE gESTãO
É muito importante que a empresa tenha um olhar para a sustentabilidadedo negócio, 
entendendo que este assunto não é só atual, mas é futuro e sempre estará em questão 
nas empresas. 
Saiba mais
Como a empresa pode alcançar a sustentabilidade do negócio?
 » Ficar atenta à saúde financeira da empresa, controlando e analisando os gastos;
 » Alinhar, controlar e melhorar os processos de trabalho de forma contínua;
 » Desenvolver um bom relacionamento com os públicos-alvo da empresa (clientes, concorrência, parceiros, 
fornecedores, colaboradores e qualquer outro que possa impactar no resultado e na sobrevivência do negócio);
 » Avaliar os diferentes cenários da empresa, preparando-se para aproveitar as oportunidades de mercado para o 
crescimento e/ou para minimizar os impactos das ameaças;
 » Inovar sempre. A inovação não precisa ser uma invenção, mas a melhoria de um produto ou serviço.
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » Organização, empresa e administração possuem diferenças conceituais e suas peculiaridades.
 » As organizações podem se apresentar de duas formas estruturais diferentes – formal ou informal. 
 » A eficiência, a eficácia e a efetividade são relevantes para o dia a dia da empresa e para um resultado final de 
qualidade.
 » As empresas são consideradas como um sistema aberto, e, assim, sofrem a influência dos fatores ambientais 
externos.
 » Os aspectos ambientais internos e externos devem ser monitorados pelas empresas continuamente, de forma a 
permitir a antecipação de decisões estratégicas.
 » A importância das ações empresariais para garantir a sustentabilidade do negócio e sua vantagem competitiva no 
mercado.
21
 
Introdução 
O mundo tem sido impactado por um ritmo extremamente acelerado. As organizações 
contemporâneas estão enfrentando mudanças que vêm ocorrendo no cenário mundial, 
tanto no que diz respeito ao ambiente organizacional quanto ao que se refere ao 
alcance dos objetivos de negócio e manutenção da competitividade. 
Para entender esse novo contexto, tratar, neste capítulo, sobre as tendências, os 
desafios e os paradigmas da gestão moderna, além da concorrência crescente e dos 
cenários mutáveis e turbulentos, da importância da gestão de dados e das tecnologias 
virtuais, bem como o que está ocorrendo em relação às novas formas de organização 
do trabalho.
Dessa forma, esperamos que o estudante possa compreender a importância da busca 
pela eficiência, descentralização, customização, segurança e inteligência dos processos, 
aspectos estes que afetam os diversos setores e segmentos do mercado.
Além disso, reforçar que cabe aos gestores lidar com esses temas dentro das organizações, 
sendo responsáveis pela criação de estruturas de negócios mais competitivas e flexíveis, 
pela inserção de tecnologias inteligentes nos processos de trabalho e pela utilização 
de formas diferenciadas no que se refere às relações de trabalho com os colaboradores 
e prestadores de serviços.
Objetivos 
 » Identificar o cenário, as características e as ações relacionadas com o sucesso, 
a sustentabilidade e uma gestão empresarial de excelência, num mercado 
competitivo;
 » Apresentar, por meio do conceito de “empresabilidade”, como as organizações 
podem diferenciar seus desempenhos e agregar valor ao ambiente atual.
2
CAPÍTULO
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E 
SEUS PaRadIgMaS
22
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
 » Demonstrar aos gestores a importância da tecnologia da informação, da gestão 
adequada dos dados e do uso dos instrumentos tecnológicos como fatores de 
crescimento e de alto desempenho nas empresas.
 » Contribuir para a reflexão sobre as mudanças nas relações de trabalho 
e os principais impactos desse movimento para as empresas e para os 
profissionais.
2.1. Tendências, desafios e paradigmas da gestão moderna 
O mercado não é mais o mesmo e o que era “tendência” hoje é realidade a ser enfrentada. 
Assim, é imperativo ter competência para lidar com o intercâmbio global, a sofisticação 
tecnológica, o aumento do poder do cliente, a customização de produtos e serviços, 
o próprio crescimento das organizações, a informação, o conhecimento, o foco nos 
serviços, a qualidade e a produtividade, dentre outros aspectos.
Para enfrentar os novos desafios impostos pelas mudanças e serem eficazes, as empresas 
necessitam se organizar de forma diferenciada e apresentar um desempenho que 
agregue valor ao contexto atual.
As pessoas e as organizações estão interagindo e se relacionando nesse ambiente 
empresarial marcado pela competição, incerteza e instabilidade e, assim, se torna 
necessária a adaptação de ambos às novas demandas de capacitação, visão global, 
atuação multidisciplinar e aperfeiçoamento e desenvolvimento de novas competências 
– organizacionais e individuais.
2.1.1. Concorrência crescente e cenários mutáveis e turbulentos 
Segundo Hitt; Ireland; Hoskisson (2011, p. 75), para que as empresas alcancem a 
eficiência e a eficácia necessárias para atender ao novo cenário competitivo do 
século XXI, cabem algumas considerações sobre as características desse momento 
de mercado tão diferenciado. 
As economias de escala e as grandes verbas de publicidade – fontes tradicionais 
de vantagem competitiva, já não são mais tão eficazes. Além disso, é exigida uma 
mudança de mentalidade administrativa por parte dos gestores, de forma a valorizar 
a flexibilidade, a velocidade, a inovação, a integração e os desafios que surgem como 
resultado das mudanças constantes e velozes.
23
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Ainda de acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson (2011, p. 12), as características que 
envolvem as realidades da competitividade do mercado atual podem definir uma 
situação de “Hiperconcorrência”. Esse tipo de cenário se destaca pelos seguintes 
aspectos:
 » instabilidade das mudanças;
 » ações estratégicas praticadas entre concorrentes globais e inovadores;
 » rápida evolução baseada no posicionamento preço-qualidade;
 » concorrência para a criação de novo know-how;
 » vantagem para aquele que chega primeiro (first-mover) e concorrência para 
proteger ou invadir mercados de produtos ou mercados geográficos estabelecidos;
 » desafio aos concorrentes de forma provocativa, visando a melhoria da posição de 
mercado e, consequentemente, do desempenho organizacional.
A natureza do cenário hipercompetitivo do século XXI é influenciada por uma série 
de desafios denominados “direcionadores”.
Quadro 2. Fatores direcionadores da hipercompetitividade.
Globalização Tecnologia Informação Conhecimento
Foco nos Serviços Ênfase no Cliente Qualidade
Produtividade
Competitividade Sustentabilidade Trabalho em equipe
Trabalho mental e criativo
Atuação em qualquer local ou tempo
Espírito Empreendedor Ênfase em Resultados
Fonte: Elaborado pelos autores.
Em paralelo à nova realidade, as empresas enfrentam ainda grandes desafios para o 
gerenciamento dos seus talentos. Considerando que esses constituem fatores críticos 
Provocação
A reforma do conhecimento exige a “reforma do pensamento”. A reforma do pensamento exige um pensamento que 
possa religar os conhecimentos entre si, religar as partes ao todo, o todo às partes, e que possa conceber a relação do 
global com o local, do local com o global. Nossos “modos de pensar” devem integrar um vaivém constante entre esses 
níveis. (MORIN, 2013, p. 184)
24
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
para o crescimento e a sustentabilidade nos negócios, as empresas precisam estar em 
sintonia com seus profissionais, estimulando seu desenvolvimento e também a sua 
retenção. Nesse contexto, necessitam exercitar a sua “empresabilidade”, pois ela será 
o seu diferencial no mercado.
Dessa forma, a empresa estará ainda capacitada a atrair pessoas com potencial para 
desenvolvimento interno, clientes, fornecedores, parceiros, investidores e comunidade 
– os seus stakeholders, ou seja, os grupos que lidam com a empresa em seu cotidiano.
A empresabilidade está diretamente relacionada ao aprendizadocontínuo, o qual 
deve se tornar um hábito dentro da organização. Só assim ela alcançará o seu objetivo 
maior, isto é, crescer e expandir com rentabilidade e de forma sustentável.
Figura 6. O aprendizado contínuo.
Fonte: https://civilizacaoengenheira.wordpress.com. Acesso em: 13 out. 2020.
A empresa moderna e competitiva deve enfatizar “processos de trabalho” e não só os 
produtos, assim como priorizar a aprendizagem contínua. 
Para ser bem-sucedida e ter sustentabilidade no negócio, a empresa precisa assumir de 
forma legítima a “responsabilidade por sua carreira”, gerenciando suas competências, de 
tal forma que possa crescer seu potencial produtivo no negócio central (core business).
Saiba mais
Empresabilidade
De acordo com Alves e Monteiro (2009, p. 33), “empresabilidade” é a capacidade que a organização tem de conquistar 
e, além disso, se manter no mercado, sendo um conjunto de esforços e pesquisas que uma empresa faz para auferir 
uma vaga no mercado e consolidar a sua permanência no futuro.
25
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
2.1.2. Importância da gestão de dados e das tecnologias virtuais
No ambiente corporativo moderno, os dados e as informações por ele geradas 
possuem um papel estratégico. O gerenciamento de dados e informações cada vez 
mais complexas e sofisticadas é fundamental para que as empresas alcancem sucesso 
em suas ações estratégicas e, paralelamente, possam se posicionar adequadamente 
no mercado em que competem.
A gestão inteligente das informações geradas e recebidas de diversos sistemas é 
que produzirá os conhecimentos que servirão de base para a melhor qualidade do 
processo decisório e consequente geração de vantagem competitiva. 
De acordo com Beal (2004, p. 12), os conceitos básicos – “dado”, “informação” e 
“conhecimento”, apresentam uma variação com relação ao grau de complexidade e 
relevância de cada um, criando “níveis hierárquicos” entre eles, como demonstrado 
na Figura 7.
Figura 7. Níveis hierárquicos da informação.
INFORMAÇÃO 
Dados dotados de 
relevância e propósito 
DADOS 
Registros ou fatos em sua 
forma primária 
CONHECIMENTO 
Combinação de informação 
contextual, experiência e 
insight 
Fonte: Adaptado de Beal (2004).
Os “dados” apresentam facilidade para serem estruturados, transferidos e armazenados 
e, quando organizados, se transformam em “informação”. 
Segundo McGee e Prusak (1994, p. 23), a “informação” é constituída por dados coletados, 
organizados e orientados, aos quais foram atribuídos significados e contexto.
26
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
Quando agregada a outros elementos – como visto na Figura 7, a informação se 
transforma em “conhecimento”, que implica reflexão, síntese e entendimento de 
padrões e princípios, além de ser de difícil estruturação, captura e transferência.
Para a administração eficiente e eficaz dos recursos informacionais e seus fluxos 
dentro da empresa, é necessário estabelecer “políticas de gestão da informação”.
Como política de gestão da informação podem ser entendidos “todos os processos 
utilizados pela empresa para manter seus dados bem organizados”, ou seja, o recebimento, 
a classificação, o armazenamento, o processamento e o seu compartilhamento com 
os usuários.
Independentemente do tipo de ferramenta utilizada pelas organizações para a gestão 
efetiva de seus dados, alguns “benefícios” são comuns a todos os tipos de empresas, 
e se encontram detalhados no Circuito Inicial da disciplina, no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem (AVA).
A chegada dos computadores e dos demais dispositivos tecnológicos portáteis, aliada 
à popularização da internet, transformou a rotina das empresas e, independentemente 
do segmento de negócio, as ferramentas tradicionais tornaram-se obsoletas. Novos 
recursos tecnológicos estão otimizando as atividades operacionais e administrativas 
e dinamizando o trabalho nas organizações. 
2.2. Novas formas de organização do trabalho
Ao longo dos últimos anos, as formas de organização do trabalho vêm sofrendo 
significativas alterações, motivadas, em especial, por novas condições sociais, 
econômicas e culturais. Essas, por sua vez, continuam a ser influenciadas pelo 
quantitativo de informações disponíveis e pelo acelerado avanço tecnológico.
Um dos principais impactos desse movimento é, para os profissionais, a redução de 
empregos formais, exigindo, assim, que desenvolvam habilidades e competências que 
permitam a adaptação às novas formas de atuação. 
Pelo lado das empresas, também essas devem ter maior flexibilidade e serem mais 
dinâmicas, a fim de adquirir e manter vantagens competitivas, além da valorização 
do “fator humano”.
Na busca por atender às mudanças ambientais e à necessidade do contínuo 
aperfeiçoamento dos processos, as empresas passaram a investir em novas formas 
de parcerias de trabalho. Paralelamente, os profissionais estão sendo levados a buscar 
27
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
diferentes alternativas de renda e de participação num mercado competitivo e de 
mudanças constantes, como o empreendedorismo, o trabalho autônomo e remoto, a 
economia solidária, a empresa individual e a terceirização, dentre outras. 
Vamos conversar sobre algumas dessas alternativas?
2.2.1. Empreendedorismo
Na visão de Timmons (1994, apud DORNELAS, 2008, p. 28), o empreendedorismo 
poderia ser comparado a uma “revolução silenciosa”, que representaria para o século 
XXI, um movimento mais significativo do que teria sido a Revolução Industrial para 
o século XX.
“Empreendedorismo” é uma palavra que vem do latim imprendere e que significa 
“decidir realizar tarefa difícil e trabalhosa” ou “colocar em execução”.
você sabe como se desenvolveu o Empreendedorismo no Brasil?
A partir do final da década de 1990, o conceito de empreendedorismo ganhou mais 
força no Brasil, passando a receber especial atenção por parte do governo e de 
entidades privadas. 
Foram desenvolvidos programas de apoio e cursos especializados, integrando as 
ações de entidades de classe, organizações não governamentais (ONGs), associações, 
eventos e publicações. 
De acordo com os estudos realizados por Dornelas (2008, p. 10), com a chegada 
da globalização e considerando as condições da economia nacional, as empresas 
brasileiras sentiram a necessidade de procurar formas para reduzir custos, 
aumentar a competitividade, para, assim, manter seu posicionamento no mercado. 
Consequentemente, ocorreu um aumento do desemprego, especialmente nas grandes 
cidades.
Assim, várias pessoas se dedicaram a criar novos negócios – pequenas empresas, 
utilizando suas economias pessoais, mesmo sem ter experiência no segmento escolhido.
Esse movimento veio se fortalecendo e profissionalizando ao longo do tempo, ampliando 
a expectativa das pessoas de todas as idades, em busca de sua realização pessoal.
28
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
A importância do empreendedorismo reside no fato de contribuir para o crescimento 
econômico do País, por meio:
 » da geração de empregos, renda e oportunidades;
 » do estímulo à inovação;
 » da melhoria da qualidade de vida e do bem-estar geral da sociedade; 
 » da elevação do padrão de vida das pessoas (aumento do poder de compra).
Quem é o Empreendedor? 
Figura 8. O Empreendedor.
Fonte: https://br.freepik.com. Acesso em: 13 out. 2020.
De acordo com Dornelas (2001, p. 1), “O empreendedor é aquele que faz as coisas 
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização”.
Encontramos empreendedores em todas as áreas de atividades. Eles são indivíduos 
fundamentais para o desenvolvimento social, por possuírem características que 
dinamizam as relações tanto pessoais como profissionais.
Ainda segundo Dornelas (2008, p. 24), o empreendedor possui algumas habilidades 
específicas que podem ser classificadas conforme o Quadro 3.
Saiba mais
Algumas entidades tiveram uma importante atuação no movimentoempreendedor no Brasil:
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), consultoria para iniciar o negócio e/ou orientar 
a solução de pequenos problemas, e a Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex) – facilitadora das 
empresas brasileiras de software para entrada no mercado externo.
29
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Quadro 3. Habilidades do empreendedor.
Técnicas Gerenciais Características Pessoais
Saber escrever Criação, Desenvolvimento e Gerenciamento de um novo 
negócio (áreas funcionais da empresa – marketing, finanças, 
produção,...)
Ser disciplinado e 
responsável
Saber ouvir as pessoas Estar preparado para tomar decisões Ter visão de futuro e assumir 
riscos
Captar informações Ser um bom negociador Ser inovador
Facilidade de 
comunicação e expressão
Ter capacidade de organização e planejamento Orientado a mudanças
Ser organizado Interesse em buscar novas informações, soluções e inovações 
para o seu negócio
Ser persistente
Saber liderar Ser um líder visionário
Saber trabalhar em 
equipe
Ser dinâmico
Possui conhecimento 
técnico na sua área de 
atuação
Ser otimista e apaixonado 
pelo que faz
Criar valor para a sociedade
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008).
como tornar-se um Empreendedor?
A ideia de tornar-se um empreendedor pode ser aparentemente um acaso, mas, na 
realidade, essa decisão é resultado da junção de variáveis externas, ambientais e 
sociais e de aptidões pessoais.
Para iniciar e desenvolver um novo negócio, algumas etapas devem ser cumpridas e 
fazem parte do chamado “processo empreendedor”:
 » Identificar, explorar e analisar as oportunidades existentes;
 » Ter um objetivo maior em mente, trabalhando com uma visão de futuro, que servirá 
de “bússola”;
 » “Escolher o negócio”, que deve ser uma “consequência” da visão de futuro;
 » Desenvolver o Plano de Negócios;
 » Determinar e captar os recursos necessários;
 » Gerenciar a nova empresa.
Para refletir
Dornelas (2008, p. 23), entende que ser um empreendedor não é uma “opção de vida”, mas sim, uma “missão de 
vida”. O empreendedor coloca em risco o seu futuro e também o de todos aqueles que se juntaram a ele no sonho do 
negócio e que dependem de suas atitudes e decisões. Talvez, o seu papel mais importante seja o social.
30
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
2.2.2. Pejotização 
Figura 9. Pejotização.
Fonte: http://sintercomms.org.br/pejotizacao-uma-das-formas-de-mascarar-a-relacao-de-emprego. Acesso em: 15 out. 
2020.
As relações de trabalho no mundo, e não diferentemente no Brasil, estão em franca 
transformação. Anteriormente eram baseadas na estabilidade e na certeza. Hoje, 
a empregabilidade dos profissionais se vê ameaçada e cria-se, assim, espaço para 
novas formas de prestação de serviços. Uma delas, em crescimento, é a “empresa 
individual”, que consolida características de indivíduo (pessoa física) e de empresa 
(pessoa jurídica), numa única entidade.
[...] entende-se por empresa individual qualquer unidade produtiva 
juridicamnete estabelecida e operada por um único indivíduo, patrão e 
empregado de si mesmo, a fim de gerar produtos ou serviços para seus 
clientes, que são, geralmente, grandes empresas contratantes. Produto 
de uma construção social dos novos tempos do trabalho [...], a empresa 
individual é um conceito correlato ao de pejotização. (CARVALHO, 2019, 
p. 17)
A “pejotização” pressupõe a formalização de um contrato comercial de “empresa para 
empresa”. Esse tipo de relação trabalhista apresenta um formato contemporâneo, que 
traduz a “ressignificação do profissional” como produtivo, autônomo e formalizado. 
Sugestão de estudo
Quer aprofundar seu conhecimento sobre Empreendedorismo? Então consulte:
 » Site sobre Empreendedorismo (Informações e dicas para o empreendedor). Disponível em: www.toolkit.com. 
 » Publicações e Revistas. Disponível em: www.empreendedor.com.br; http://www.examepme.com.br 
Plano de Negócios:
 » Disponível em: www.planodenegocios.com.br (cursos on-line, artigos, links); www.businessplans.org/ (recursos 
para a elaboração de plano de negócios e avaliação da estartégia de negócio).
31
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Por outro lado, desperta a possibilidade de ele conduzir a gestão da oferta de sua 
força de trabalho e o desenvolvimento do seu caminho profissional.
2.2.3. Home office 
Desde a década de 1990, as empresas vêm se dedicando à discussão da aplicação 
prática do home office, e o tema ganhou importância e espaço nos últimos anos.
Com o crescimento da necessidade de novas formas de organização do trabalho, 
as empresas implementaram ações para adaptação de seus processos operacionais 
e administrativos, além de investirem em novas estruturas organizacionais – mais 
enxutas e flexíveis, visando a um maior dinamismo e agilidade na sua atuação.
Segundo Kugelmass (1996, p. 18), a internet e as novas tecnologias propiciaram 
uma mobilidade que acabou por dispensar – “de acordo com a função exercida”, a 
obrigatoriedade da presença física dos profissionais no ambiente de trabalho. Hoje, 
é possível trabalhar remotamente de qualquer local. O regime de home office pode 
ser praticado por empresas de qualquer segmento e tamanho.
A expressão home office – também conhecida como “trabalho a distância”, “trabalho 
remoto”, “trabalho em casa”, “trabalho compartilhado” e “teletrabalho”, representa 
uma nova relação de trabalho, que tem trazido benefícios para as empresas e para 
seus profissionais.
Com o teletrabalho, o profissional precisou adquirir novas competências e habilidades 
para gerenciar suas tarefas por meio de uma comunicação remota com seu gestor. 
Estudos mostram que também aumentou seu nível de produtividade. 
Paralelamente, de acordo com Limongi-França (2004, p. 13), o trabalhador ganhou em 
qualidade de vida, apresentando redução dos níveis de estresse, em função da redução 
do tempo de deslocamento até o trabalho, a possibilidade de passar mais tempo com 
a família e disponibilidade de desenvolver outras atividades que não as profissionais.
Figura 10. Home office.
 Fonte: https://mobiliza.com.br/20. Acesso em: 15 out. 2020.
32
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
Analisando as organizações ainda sob o ponto de vista das vantagens, percebe-se que 
elas ganharam com a redução de custos com espaço e infraestrutura, entre outros.
Da mesma forma como apresenta vantagens, o home office também possui algumas 
desvantagens, tanto para os “profissionais” quanto para “as empresas”. 
As desvantagens do home office estão detalhadas no Circuito Inicial da disciplina, no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
O modelo de trabalho remoto representa uma quebra de paradigma nas empresas, 
trazendo mudanças nas práticas de gestão de pessoas e nas relações de trabalho no 
geral.
2.2.4. Terceirização e quarteirização
Figura 11. Terceirização e quarteirização.
A Terceirização não 
chega a ser uma 
modalidade nova, pois 
desde a Revolução 
Industrial vem sendo 
empregada com outros 
rótulos. Até tempos 
atrás, nós só 
conhecíamos a 
terceirização de serviços 
de limpeza e segurança.
Fonte: https://www.empreendedor-digital.com/terceirizacao. Acesso em: 15 out. 2020.
A partir de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm procurado 
alternativas que as levem a obter maior eficiência e produtividade. Assim, foi importante 
voltar seu foco para o negócio principal – o core business, descentralizando as atividades 
consideradas “acessórias”.
A integração dos mercados internacionais do final da década de 80 e 
início da década de 90 marcaram o começo de um novo estilo de gestão 
nas organizações: a busca pela excelência empresarial.[...] organizações 
descobriram que a concentração de esforços nas principais competências, 
isto é, na missão mesmo da empresa, era uma alternativa possível na 
questão da sobrevivência [...].
(ARAÚJO, 2006, p. 270)
33
nOvO cOnTEXTO dOSnEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
De acordo com Araújo (2006, p. 273), “terceirizar” representa delegar a terceiros 
(com a devida remuneração), a responsabilidade pela gestão de determinada tarefa 
ou de um conjunto de atividades. 
A “quarteirização” pode ser entendida como o processo no qual uma empresa delega 
a outra o gerenciamento de atividades que já lhe foram terceirizadas. Ou seja, nesse 
caso, a empresa terceirizada contrata outra empresa para suprir uma demanda do 
cliente que ela não conseguiu atender com seus próprios recursos.
dispositivo legal que regulamenta a terceirização – Lei n. 13.429/2017, foi sancionada 
em 31 de março de 2017, alterando a Lei n. 6.019/1974, que dispõe sobre o trabalho 
temporário (modalidades distintas), a chamada “Lei da Terceirização”. 
Anteriormente, não havia legislação regulamentando o trabalho terceirizado.
Até então, a “legislação” permitia terceirizar “apenas serviços que não faziam parte 
da atividade principal da empresa contratante”. 
A nova legislação permite a contratação de terceirizados para “prestar serviços na 
atividade-fim da empresa contratante”, ou seja, serviços “diretamente ligados à 
atividade principal do negócio”.
Ambas as modalidades são, por vezes, consideradas como sinônimo de outsourcing. 
Contudo, cabe ressaltar que efetivamente, o termo outsourcing refere-se à contratação 
de uma fonte que está no exterior, ou seja, fora do País.
Saiba mais
Em inglês, a palavra out significa “fora”, e source significa “fonte”. Assim, uma empresa procura uma fonte no exterior 
que apresente condições para trabalhar uma área do seu negócio de forma mais eficiente, obtendo, assim, mais 
tempo para se concentrar nos aspectos mais estratégicos e vitais da gestão empresarial.
Atenção
A contratação de prestadores de serviços para terceirização deve ser bem avaliada pela organização, considerando 
que esse procedimento não necessariamente se aplica a qualquer tipo de empresa.
Além dos fatores citados anteriormente, é preciso analisar o contexto geral da organização e seu modelo de negócio.
34
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
Seja de uma forma ou outra, é fundamental que as empresas percebam que a 
“Terceirização” e a “Quarteirização” constituem uma opção estratégica na busca de 
uma melhor gestão organizacional.
2.2.5. Startup
Como temos visto até agora, o mundo dos negócios tem passado por mudanças 
contínuas e velozes, movimentando-se todo o tempo. As diversas transformações nas 
áreas econômica e tecnológica e também no estilo de vida das pessoas impactam o 
modo de funcionamento do mercado.
O resultado disso é um espaço mercadológico compartilhado entre modelos 
organizacionais tradicionais e empresas que nascem sob uma nova lógica de estruturação 
e gestão.
Esse novo modelo de empresa é denominado de Startup.
você sabe o que é uma startup?
O termo startup é relativamente novo e está sendo cada vez mais utilizado, embora 
apresente alguns conflitos em relação ao seu conceito. Esse tipo de empresa tem sido 
considerado como uma empresa pequena ou uma empresa em seu período inicial, 
como uma empresa com baixos custos de manutenção e um enorme potencial de 
crescimento, ou, ainda, que são apenas empresas de internet ou de tecnologia.
A expressão surgiu já há algum tempo nos Estados Unidos, mas só veio a se popularizar 
no Brasil, a partir da bolha das “empresas ponto-com” – movimento ocorrido entre 
os anos de 1996 e 2001.
Como decorrência desse evento, as ações das novas empresas de tecnologia da 
informação e comunicação alocadas no espaço da internet ficaram valorizadas.
Resumindo o ponto de vista de vários autores e empreendedores, apresentamos uma 
“definição bastante atual”, que considera uma startup como: 
Um grupo de pessoas à procura de um “modelo de negócio inovador”, “repetível” e 
“escalável”, trabalhando em condições de extrema “incerteza” e com soluções a serem 
desenvolvidas.
35
nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS • CAPÍTULO 2
Figura 12. Startup.
Fonte: http://www.pqtec.org.br/servicos-e-negocios/startup. Acesso em: 15 out. 2020.
Essa definição de startup envolve vários conceitos que, para melhor entendimento, 
destacamos a seguir:
 » Modelo de negócio: significa a maneira “como o negócio funciona” para gerar 
valor ao cliente (solucionar seus problemas) e à empresa (rentabilidade e 
sustentabilidade do negócio); 
 » Inovação: o conceito de inovação refere-se ao “desenvolvimento de um produto, 
serviço ou modelo de negócio completamente novo ou ainda pouco explorado”;
 » Repetível: representa a capacidade da empresa de “entregar o mesmo produto 
por mais de uma vez” em escala potencialmente ilimitada, sem muitas 
customizações ou adaptações para cada cliente; 
 » Escalável: significa o “ponto crucial” de uma startup, qual seja, “crescer cada vez 
mais”, sem que isso impacte o modelo de negócios da empresa;
 » Incerteza: significa que não é possível afirmar se determinada ideia e/ou projeto 
de empresa irão realmente dar certo – ou ao menos se provarem sustentáveis.
Startups são somente empresas de internet?
Não necessariamente. Por possuírem caráter inovador, as startups geralmente utilizam 
recursos tecnológicos, mas não é só isso que as caracteriza.
Elas só se apresentam mais frequentemente na internet porque criar uma empresa 
de software representa um custo muito mais baixo do que criar, por exemplo, uma 
empresa de agronegócio ou de biotecnologia. Em paralelo, a exposição na web torna 
a expansão do negócio bem mais fácil, rápida e barata – além da venda ser repetível. 
36
CAPÍTULO 2 • nOvO cOnTEXTO dOS nEgÓcIOS E SEUS PaRadIgMaS
E as startups têm sido bem-sucedidas?
Tanto no Brasil quanto em outros países, existem vários exemplos que deram e estão 
dando muito certo. Em geral, essas empresas são lideradas por jovens empreendedores, 
com ideias que se mostraram grandes inovações em suas áreas de atuação.
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » Para enfrentar os desafios do novo cenário de mercado, as empresas precisam reinventar seu modelo de gestão.
 » Características como flexibilidade, velocidade de decisão, inovação e criatividade são indispensáveis para lidar com 
as mudanças constantes e velozes. 
 » O exercício da “empresabilidade” torna-se, cada vez mais, um fator de vantagem competitiva para as organizações. 
 » Uma das principais mudanças que está revolucionando o cotidiano das empresas são as novas ferramentas 
tecnológicas.
 » O mundo do trabalho vem sofrendo constantes transformações, impactando empresas e profissionais. 
 » Novas formas de relações de trabalho estão se estabelecendo entre empresas, profissionais e parceiros.
 » As novas relações trabalhistas possuem modelos diversificados, vantagens, desvantagens e cuidados a observar.
 » Os profissionais estão reinventando o conceito de empregabilidade e fazendo novo uso dele.
37
Introdução 
Nos tempos atuais, a complexidade e a dinâmica do mercado têm impactado fortemente 
o ambiente organizacional, impondo inúmeros e variados desafios à atuação do 
administrador/gestor. Dentre eles, podem ser citados o aumento da carga horária 
de trabalho, a maior sofisticação das decisões e a diversidade de personalidades, 
experiências e conhecimentos, considerando que as pessoas precisam estar engajadas 
em um objetivo comum.
Visando auxiliar o processo de gestão no mundo contemporâneo, abordaremos neste 
capítulo, as competências, as habilidades e as atitudes que o administrador/gestor 
necessita desenvolver e/ou aperfeiçoar para o exercício da atividade gerencial e que 
variam de acordo com o seu posicionamento na hierarquia organizacional.
Também serão discutidos outros diversos papéis por ele desempenhados – para 
além das atividades básicas relacionadas ao processo administrativo (planejamento, 
organização, direção e controle) e que interferem nas relações interpessoais em geral, 
assim como na gestão de informações para a tomada de decisões.
Apartir dos aspectos até aqui mencionados, você já deve ter percebido que será preciso 
estar muito bem preparado para atender às mudanças profundas, constantes e cada 
vez mais velozes geradas pelo atual momento denominado “Indústria 4.0” ou “Quarta 
Revolução Industrial”. Por isso, estaremos também focando o perfil do “Profissional 
4.0”, para o qual, o conhecimento técnico, aliado a características como inteligência 
emocional, visão analítica, multidisciplinaridade e criatividade serão, certamente, 
algumas das aptidões relevantes para aqueles que desejarem se manter ou ingressar 
no mercado de trabalho. 
Objetivos 
 » Conhecer a evolução das diferentes abordagens sobre as tendências das teorias 
administrativas em relação ao papel do administrador/gestor.
3
CAPÍTULO
PaPEL dO gESTOR E SUaS 
COMPETÊNCIAS
38
CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
 » Compreender como as organizações e seus profissionais devem se preparar para 
atuar diante das constantes demandas de um mercado globalizado e cada vez mais 
competitivo.
 » Definir e compreender as competências, as habilidades e os papéis do 
administrador/gestor.
 » Refletir sobre a importância da utilização de algumas ferramentas básicas que 
o administrador/gestor deve possuir para realizar suas atividades.
 » Contribuir para a reflexão sobre as mudanças e os principais impactos trazidos 
pela “Indústria 4.0”, em especial para os perfis dos profissionais.
3.1. Papel do gestor e suas competências 
Basicamente, o que podemos esperar de um administrador/gestor? 
O processo de administrar não pode ser separado das atividades desenvolvidas pelo 
gestor, independentemente do seu nível hierárquico, da função organizacional na 
qual atua e do segmento de negócio da empresa.
Os estudos sobre o papel do gestor tiveram início nas eras antiga e medieval, mas 
foi ao longo do século XX que se destacaram as principais contribuições de diversos 
autores sobre a função do gestor.
Segundo Nogueira (2007, pp. 86-90), para melhor evidenciar a evolução das tendências 
sobre as teorias relacionadas ao papel do gestor, destacamos no Quadro 4, as abordagens 
mais reconhecidas e reproduzidas nos livros de Administração.
 Quadro 4. Principais abordagens sobre o papel do gestor.
Autor Principais Contribuições 
Henry Fayol (1841-1925)
Ideia da administração como função empresarial separada das demais (finanças, 
produção etc.)
Destaque para a “autoridade” e a “disciplina”.
Sugestão de estudo
Para conhecer com maior profundidade as contribuições dos estudiosos desse tema, tais como, Henry Fayol, Chester 
Barnard, Robert L. Katz, Herbert Simon, Peter Drucker e Henry Mintzberg, dentre outros, indicamos o livro “Teoria 
Geral da Administração para o século XXI”, de Arnaldo Mazzei Nogueira.
39
PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
Autor Principais Contribuições 
Chester Barnard (1886-1961)
Sistema de comunicação capaz de captar informações da organização informal.
Equilíbrio entre esforços dos colaboradores e os benefícios recebidos.
Destaque para a “cooperação” e os “benefícios”.
Robert L. Katz(1933-2010) Desenvolvimento das funções gerenciais com base em “habilidades” e “competências específicas”.
Herbert Simon (1916-2001) Foco na importância do “processo decisório” para a função gerencial.
Peter Drucker (1909-2005) A atuação do administrador se destaca pela “responsabilidade em relação à contribuição para o desempenho da organização”.
Henry Mintzberg (1939) Ampliação das funções empresariais, associando-as à “gestão de relações interpessoais, informações e decisões”.
Fonte: Elaborado pelos autores.
E na Era do Conhecimento, o papel básico do administrador/gestor sofre alguma 
alteração?
Na Era do Conhecimento, a capacidade de obter resultados por meio da equipe 
tornou-se prioritária, uma vez que o “conhecimento encontra-se na mente das 
pessoas e transformá-lo em resultados exige grande habilidade e conhecimentos de 
administração”.
3.2. Competências, habilidades e atitudes fundamentais ao 
gestor
É perceptível que a sociedade e o mundo estão se transformando e novos fatores estão 
se tornando importantes a cada dia para o administrador/gestor. 
A revolução tecnológica gerou novos cenários históricos e novas características, que 
impactam as iniciativas organizacionais.
Dentro desse contexto, as diversas áreas do conhecimento estão requisitando um 
aprendizado permanente.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 9) reforçam que as técnicas e as habilidades do 
administrador/gestor não podem mais permanecer quase que inalteradas. 
Por outro lado, é importante ressaltar também que não existe um administrador/gestor 
que seja ideal para tratar de todas as situações. As empresas necessitam de gestores com 
“qualidades e qualificações pessoais diferenciadas, ou seja, competências múltiplas”.
[...] há uma evolução das qualificações do gerente, caracterizada pelo 
aumento cada vez maior das exigências de habilidades e competências. 
Hoje, o nível de atuação do adminitrador define-se pelo poder de tomar 
decisões. [...] Também é fundamental que ela conheça aspectos da área 
40
CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
técnica, tenha bom relacionamento com as pessoas e domine o conceito 
geral e estratégicoda organização. (NOGUEIRA, 2007, pp. 90-91) 
Percebe-se, assim, a necessidade de uma nova postura do administrador/gestor 
diante das adaptações que serão necessárias para lidar com as transformações 
organizacionais. Precisará desempenhar papéis diversos, além de desenvolver e 
aperfeiçoar continuamente novas habilidades e competências.
3.2.1. Competências
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 16), os administradores necessitam de certas 
competências específicas para desempenho de seus cargos, e elas variam de acordo 
com o nível organizacional que ocupam.
As competências pessoais do administrador/gestor são tão importantes quanto as suas 
habilidades – que veremos a seguir, pois elas constituem qualidades das pessoas que 
demonstram sua capacidade de analisar uma situação, propor soluções e equacionar 
assuntos ou problemas.
Quais competências fundamentais são desejadas em relação ao administrador/gestor? 
Figura 13. Competências fundamentais do administrador.
CONHECIMENTO
Saber
Aprender a aprender 
Aprender continuamente 
Aumentar conhecimento
HABILIDADE
Saber fazer
Aplicar conhecimento
Saber pensar e agregar valor
Transformar conhecimento em algo concreto
ATITUDE
Saber fazer acontecer 
Aplicar habilidade
Alcançar objetivos
Transformar habilidade
em resultado
JULGAMENTO
Saber diagnosticar situações
Capacidade de análise crítica
Visão sistêmica
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como mostrado por Sobral e Peci (2008, pp. 15-16), uma detalhada pesquisa iniciada 
em 1997 no Reino Unido pelo Management Charter Initiative (MCI), e concluída pelo 
Management Standards Centre (MSC), em 2004, mapeou as competências que mais 
se associavam às melhores práticas gerenciais. É fato que elas têm sido aperfeiçoadas 
41
PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
ao longo do tempo com as transformações advindas das mudanças constantes, mas 
nos fornecem uma boa ideia do que é necessário a uma gestão de excelência.
Essas competências variam de acordo com o nível organizacional do administrador/gestor 
(gestores de topo – estratégicos, gerentes intermediários – táticos e supervisores de primeira 
linha – operacional, e destacaremos algumas delas no Quadro 5.
 Quadro 5. algumas competências do administrador/gestor.
Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional
Liderar a empresa, comunicando 
seu propósito, valores e visão 
organizacionais.
Desenvolver e implementar planos 
operacionais para sua unidade ou 
departamento.
Administrar os recursos pessoais e seu 
desenvolvimento profissional.
Mapear o ambiente no qual a empresa 
opera.
Planejar, liderar e implementar a 
mudança em produtos, serviços e/ou 
processos.
Encorajar a inovação na sua área de 
responsabilidade.
Encorajar a inovaçãoda organização. Recrutar, selecionar e manter os 
colaboradores motivados.
Administrar os orçamentos para sua 
área de responsabilidade.
Monitorar, avaliar e melhorar o 
desempenho organizacional.
Administrar as relações com os 
clientes, de forma a alcançar sua 
satisfação.
Assegurar o cumprimento de 
requisitos de segurança e saúde em 
sua área de responsabilidade.
Promover o uso de novas tecnologias 
na organização.
Desenhar e gerir os processos de 
negócio para sua unidade.
Promover a igualdade de 
oportunidades e a diversidade na sua 
área de responsabilidade.
Fonte: Adaptado de Management Standards Centre (2004).
3.2.2. Habilidades
Não apenas as competências são importantes para o administrador/gestor desempenhar 
funções administrativas e alcançar vantagens competitivas para as empresas.
A preparação para administrar/gerenciar requer das pessoas o desenvolvimento de 
uma série de habilidades para que possam ter um desempenho de sucesso.
Habilidades são conhecimentos específicos que resultam de entendimento, 
informação, prática e aptidão. [...] elas serão agrupadas em três categorias: 
habilidades técnicas, habilidades interpessoais e de comunicação e 
habilidades conceituais e decisórias. (BATEMAN; SNELL, 1998, p.36) 
De acordo com a classificação tradicional de Robert L. Katz1 elaborada em 1955, Sobral 
e Peci (2008, p. 15) definem os “três tipos de habilidades” que precisam ser praticadas 
pelo administrador/gestor, como segue: 
1 Robert L. Katz. “Skills of na effective administrator”, Harvard Business Review, set.1974.
Para refletir
O administrador/gestor precisa ser mais do que um “agente” de mudança dentro das organizações. Hoje, é 
fundamental que seja um “provocador” da mudança de mentalidade, de cultura, de processos, de atividades, de 
produtos/serviços etc.
Partindo do ponto de vista de ele que faz acontecer a mudança, “será que alguma das competências discutidas é mais 
importante do que as outras ou elas se complementam para o sucesso do processo gerencial?”
42
CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
 » Habilidades conceituais: relacionadas à capacidade de coordenação e integração 
dos interesses e atividades da organização ou de um grupo. Possibilitam, ainda, a 
definição de uma estratégia de sucesso para a organização, por meio da identificação 
de oportunidades nem sempre percebidas por outros.
 » Habilidades humanas: referem-se à capacidade e facilidade de relacionamento 
interpessoal e grupal (comunicação, compreensão, motivação, coordenação, 
liderança e solução de conflitos).
 » Habilidades Técnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade 
para a aplicação e utilização de procedimentos, técnicas e equipamentos, 
necessários ao desenvolvimento das atividades relacionadas à sua área de 
atuação.
Todas as três habilidades “são igualmente relevantes” para um desempenho de 
excelência. Contudo, a importância do uso e do peso de cada uma delas “varia de 
acordo com o nível organizacional da função ocupada na organização”, como podemos 
ver na Figura 14 a seguir.
Por exemplo, na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização 
– Alta Direção, diminui a necessidade de habilidades técnicas (importantes para 
os Supervisores de primeira linha, enquanto aumenta a necessidade de habilidade 
conceitual. 
Já as habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis hierárquicos, 
pois é fundamental saber lidar com as pessoas.
Figura 14. As habilidades do administrador e os níveis organizacionais.
Nível Estratégico 
(Diretoria da Empresa) 
Nível Gerencial 
(Departamentos/Seções 
da Empresa) 
Nível Operacional 
(Equipes e 
Funcionários) 
HABILIDADES 
CONCEITUAIS 
HABILIDADES 
HUMANAS 
HABILIDADES 
TÉCNICAS 
Fonte: https://infonauta.com.br/administracao-em-publicidade/11/conceitos-fundamentais-em-administracao-
estrategica/. Acesso em: 23 dez. 2020.
43
PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
3.3. Papéis dos gestores 
Para que possa desempenhar sua função com excelência, além das “competências” e das 
“habilidades” necessárias e já vistas anteriormente, é necessário que o administrador/
gestor desempenhe uma variedade de “papéis”. 
Esses papéis lhes são conferidos pela autoridade formal que lhe é concedida pelo 
cargo ocupado.
De acordo com os estudos de H. Mintzberg2, é esperado que o administrador/gestor 
desempenhe uma série de dez papéis, classificados em três categorias, de acordo 
com a Figura 15.
Figura 15. Papéis do administrador.
Fonte: Adaptado de Sobral e, Peci (2008).
2 H. Mintzberg, “The managers´s job: folklore anda fact.” Harvard Business Review, 1990.
Saiba mais
Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamento de um indivíduo, em situações específicas. (SILVA, 2008, 
p. 15)
44
CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
As categorias em que se dividem os papéis do administrador/gestor podem ser assim 
descritas (SOBRAL; PECI, 2008, p. 14):
Quadro 6. categorias dos papéis do administrador.
 Papéis Interpessoais
Referem-se às relações com outras pessoas (forma de interação e influência), sejam elas membros da organização 
ou externas a ela. 
 Papéis Informacionais
Desempenhados quando da coleta, da troca, do processamento e da comunicação de informações.
Papéis Decisórios
Relacionados com a forma como o administrador/gestor utiliza as informações disponíveis na tomada de decisões. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
A análise das “Competências, Habilidades e Papéis” do Administrador/gestor nos permite 
entender que a exigência para um desempenho eficaz, vai além do conhecimento das 
funções administrativas básicas – planejamento, organização, direção e controle.
É necessário possuir a chamada “Competência Administrativa”, que se apoia na 
aprendizagem, a qual impacta de forma direta o crescimento e o desenvolvimento 
pessoal e profissional de uma pessoa.
Uma competência administrativa é um conjunto de conhecimentos, 
habilidades, comportamentos e atitudes de que uma pessoa necessita 
para ser eficaz em um vasto campo de atividades administrativas, em 
vários tipos de organizações. (SILVA, 2008, p. 17)
3.4. Perfil profissional para a Quarta Revolução Industrial 
O mundo tem sido impactado por um ritmo extremamente acelerado. As organizações 
contemporâneas estão enfrentando mudanças que vêm ocorrendo no cenário mundial, 
tanto no que diz respeito ao seu ambiente organizacional quanto no que se refere ao 
alcance de seus objetivos e manutenção da competitividade. 
O conceito de “Indústria 4.0” – também denominada como a “Quarta Revolução 
Industrial” é um conceito recente e foi utilizado pela primeira vez na Feira de Hannover, 
Sugestão de estudo
Deseja conhecer de forma detalhada as “Atividades” que se referem a cada um dos papéis do administrador/gestor?
Então, consulte o livro Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, de Sobral e Peci (2008, p. 13). Vai valer a 
pena para o melhor entendimento da atuação gerencial.
45
PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
em 2011, com base em um projeto desenvolvido pelo governo alemão contendo 
estratégias relacionadas aos avanços e à utilização de novas tecnologias aplicadas 
aos processos de manufatura. 
Contudo, a busca pela eficiência, descentralização, customização, segurança e 
inteligência dos processos deixou de ser foco exclusivo das indústrias, alcançando, 
também, outros setores do mercado, como, por exemplo, o setor de serviços.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer (2008, p. 281), atender a esses aspectos exige 
mudanças das empresas, tais como a criação de estruturas de negócios mais competitivas 
e flexíveis, a inserção de tecnologias inteligentes nos processos de trabalho, a utilização 
de formas diferenciadas no que se refere às relações de trabalho com os colaboradores 
e prestadores de serviços, além de novas características para o perfil do “Profissional 
4.0”.
Quais são as principais características da Indústria 4.0?
Figura 16. Indústria 4.0.Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/industry-40-double-exposure-concept-3d-1131960653.
A Indústria 4.0 está diretamente relacionada às inovações tecnológicas e à automação 
dos processos de trabalho e, também, das funções realizadas pelos profissionais das 
empresas.
Assim, a partir da união entre as tecnologias, se apresenta um novo cenário de atuação 
– inovador e revolucionário, tanto para as empresas quanto para os profissionais.
Um dos pilares da produção 4.0 é a Inteligência Artificial (AI), que promove a agilização 
e a transformação de toda a cadeia produtiva de um negócio.
46
CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
Profissional 4.0: como é o profissional do futuro?
Esse profissional, assim como o perfil desejado para ele, são delineados pela própria indústria 
4.0, a partir da nova forma de atuação nas empresas dentro mercado.
Nesse novo contexto, as empresas não possuem mais como principal foco o desempenho 
de funções repetitivas. O que se busca são soluções personalizadas, eficientes e 
criativas, ficando com as máquinas a função de apoio aos profissionais a fim de que 
possam atuar com mais eficácia.
Não é de hoje que discutimos a mudança do perfil dos profissionais. 
Vários estudos e pesquisas vêm sendo realizados ao longo do tempo, por empresas e 
instituições ligadas a recutamento e seleção, dentre outros.
Em linhas gerais, aspectos como “flexibilidade, competências emocionais” e “formação 
multidisciplinar” fazem parte do conjunto de aptidões indispensáveis aos profissionais 
que desejam permanecer e crescer no mercado.
Qualquer que seja o tipo de negócio, o porte da empresa ou o cargo ocupado pelo 
profissional, é importante ter em mente que existem “pré-requisitos” para que qualquer 
função seja executada de forma eficaz. Esse conjunto de habilidades é denominado 
“Habilidades Transferíveis” e elas estão sendo muito desejadas pelas organizações, 
em relação aos profissionais.
Segundo Sofia Esteves, fundadora de um das maiores consultorias de recursos humanos 
do País – o Grupo Cia. de Talentos, a ausência desse conjunto de habilidades pode se 
tornar um grande desafio para os profissionais conquistarem ou mesmo manterem 
uma oportunidade de trabalho.
Para fins da distinção e destaque de “alguns dos aspectos” considerados como muito 
importantes para um profissional se manter competitivo em um mercado ágil e de 
Para refletir
O mundo mudou e continua mudando. E você, está acompanhando esse processo?
Os profissionais de hoje e, em especial, os do futuro, precisam e precisarão estar cada vez mais preparados para 
atender às novas demandas da Indústria 4.0.
Pense, por exemplo, em domínio de tecnologia, capacidade de atuar de forma colaborativa, flexibilidade e agilidade.
Você está investindo nessas aptidões ou ficando para trás? 
47
PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS • CAPÍTULO 3
mudanças constantes, vamos utilizar os estudos realizados pela Murdoch University 
(Austrália), divulgados por Sofia Esteves em entrevista concedida à “Revista Exame” e 
publicada em 13/10/2020 (https://exame.com/carreira/estas-sao-as-12-competencias-
para-se-destacar-em-qualquer-profissao/. Acesso em: 25 out. 2020.
Esse estudo elencou “12 habilidades” que todo profissional deve desenvolver e/ou 
aperfeiçoar, em qualquer profissão. 
Figura 17. Profissional 4.0.
Fonte: https://www.agenciatsuru.com.br/blog/industria-4-0-a-quarta-revolucao-industrial/. Acesso em: 25 out. 2020.
As habilidades – listadas no Quadro 7 a seguir, encontram-se definidas no Circuito 
Inicial da disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA):
Quadro 7. as 12 habilidades do profissional 4.0.
Comunicação assertiva Habilidade para tomada de decisões
Pensamento complexo para a resolução de problemas
Aprendizado contínuo e adaptabilidade Pensamento crítico Criatividade
Confiabilidade Trabalho em equipe Organização Senso de liderança
Conhecimentos digitais
Fonte: Elaborado pelos autores.
48
CAPÍTULO 3 • PaPEL dO gESTOR E SUaS cOMPETêncIaS
Sugestão de estudo
Ficou curioso (a) em relação ao seu perfil profissional desejável hoje e no futuro?
Então, pesquise um pouco mais:
Disponível em: https://www.oitchau.com.br/blog/profissional-4-0-como-serao-os-perfis-do-futuro/ https://www.
google.com/search?q=profissional+4.0+e+suas+caracter%C3%ADsticas&rlz=1.
https://www.pontomais.com.br/blog/profissional-4-0.
https://www.audaces.com/as-caracteristicas-do-profissional-preparado-para-industria-4-0/.
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » O foco e a forma de gerenciar do administrador/gestor evoluíram ao longo do tempo, adaptando-se a novas 
demandas da sociedade e do mercado.
 » Não existe um administrador/gestor que possua um perfil ideal para tratar de todas as situações.
 » As empresas necessitam de gestores com competências múltiplas, isto é, com qualidades e qualificações pessoais 
diferenciadas e complementares.
 » As competências pessoais do administrador/gestor, bem como suas habilidades, são determinantes para um 
desempenho de excelência.
 » A autoridade formal concedida pelo cargo ocupado exige que o administrador/gestor desempenhe uma série de 
papéis diversificados. 
 » Basicamente, os papéis do gestor são classificados em três categorias e se desdobram numa série de atividades 
específicas e inter-relacionadas.
 » Para um desempenho eficaz, os profissionais necessitam possuir “competência administrativa”, agregando ao 
seu perfil outros conhecimentos além daqueles relacionados às funções básicas de planejar, organizar, dirigir e 
controlar.
 » As grandes mudanças mais recentes que vêm ocorrendo no cenário mundial estão diretamente relacionadas ao 
conceito de “Indústria 4.0”, também denominada como a “Quarta Revolução Industrial”.
 » A “Indústria 4.0”, embora inicialmente relacionada à utilização de novas tecnologias aplicadas aos processos de 
manufatura, deixou de ser foco exclusivo das indústrias, alcançando, também, outros setores do mercado, como, 
por exemplo, o “setor de serviços”.
 » As empresas, para que possam se adaptar às demandas da Indústria 4.0, além da inserção de tecnologias 
inteligentes nos processos de trabalho, necessitam de “profissionais com um novo perfil de conhecimentos, 
competências e habilidades – o Profissional 4.0”.
49
Introdução 
As empresas, por meio de sua ação coletiva, criam condições para que sejam 
alcançados os objetivos estratégicos de negócio. Para tal, seu desenho organizacional 
e suas respectivas peculiaridades definirão o sucesso ou não do seu desempenho no 
mercado. Uma estrutura organizacional adequada às variáveis internas e externas 
à empresa organiza a distribuição do trabalho, minimiza e controla a influência 
das forças individuais dos colaboradores – pela especificação de papéis, e define 
as relações e os procedimentos administrativos, propiciando, assim, maior eficácia 
na coordenação das ações e na tomada de decisões. 
Neste capítulo, com o objetivo de a empresa ter uma visão mais ampla sobre a maneira 
pela qual os diversos recursos estão distribuídos pelas áreas internas e como está 
caminhando para atingir os resultados desejados, apresentaremos como ela deve 
estar estruturada, destacando os diversos tipos de configuração organizacional que 
podem ser utilizados – “Organogramas”, de acordo com o seu porte, segmento de 
negócio e/ou momento do mercado.
O âmbito de atuação dos administradores/gestores é delimitado pela estrutura 
organizacional na qual se encontram inseridos. Dessa forma, serão aqui apresentados 
os diversos níveis organizacionais que orientam não só as atividades e tarefas de cada 
profissional – estratégico, tático e operacional, mas, também, o grau de responsabilidade 
sobre a tomada de decisões.
Dentro do objetivo maior de alcançar resultados e ter um desempenho de excelência, 
as empresas necessitam de um processo decisório consistente e eficaz. Assim, também 
será visto como ocorre o processo de escolha de uma alternativa de ação diante de 
um problema ou deuma oportunidade, considerando suas etapas, bem como as 
diversas variáveis que devem ser analisadas pelo administrador/gestor a cada desafio 
de decisão apresentado.
Também será discutido qual tipo de decisão se mostra mais adequado a determinada 
situação – “decisões programadas ou não programadas”.
4
CAPÍTULO
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, 
nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E 
PROcESSO dEcISÓRIO
50
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
Em resumo, este capítulo tratará das principais funções da estrutura organizacional, dos 
diversos modelos que podem ser aplicados às empresas, considerando a complexidade 
do negócio e de como o processo de tomada de decisão, com suas peculiaridades, 
permeia a estrutura e impacta os resultados. 
Objetivos 
 » Compreender a importância da adoção de critérios de divisão de trabalho e sua 
consequência, ou seja, a definição de especializações, a padronização e a 
departamentalização de tarefas e funções. 
 » Proporcionar o entendimento dos benefícios da utilização de mecanismos de 
integração dos profissionais, tais como supervisão hierárquica, normas e procedimentos 
formalizados, treinamento e práticas de socialização. 
 » Apresentar os diversos tipos de estrutura – clássicas e emergentes, analisando as 
variáveis que condicionam a sua aplicabilidade às organizações.
 » Identificar e descrever as características de cada um dos níveis organizacionais – 
estratégico, tático e operacional e as respectivas responsabilidades pelas decisões 
da organização.
 » Demonstrar a importância da tomada de decisão para uma gestão de excelência.
 » Apresentar as etapas do proceso decisório e os tipos de decisão que podem ser 
tomadas, em função do contexto interno e externo à empresa e também do nível 
organizacional ocupado pelo adminsitardor/gestor.
 » Descrever o papel da racionalidade e da intuição no processo decisório.
4.1. Estruturas organizacionais 
Em outros tempos, empresas de destaque, e consideradas bem-sucedidas no mercado, 
possuíam estruturas organizacionais com vários níveis hierárquicos e uma abrangência 
que incluía todos os setores da empresa, independentemente do tipo de relação que 
mantinham com as áreas de operações. 
De acordo com Chiavenato (1999, p. 2), também o grau de liberdade de ação dos 
profissionais era restrito, sendo o próprio comportamento humano sujeito a 
padronização, com regras e regulamentos bem definidos, visando à facilitação 
do controle sobre as ações. Esse modelo privilegiava a estabilidade, a solidez e a 
previsibilidade de atuação.
51
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO • CAPÍTULO 4
Ao longo do tempo, transformações foram ocorrendo no mundo, causando impacto 
na sociedade, nas pessoas e nas empresas. Essas se viram obrigadas a mudar sua 
forma de estruturação, para uma atuação mais eficaz e de acordo com as demandas 
competitivas. 
O novo modelo de estrutura organizacional substituiu as delimitações rígidas por 
soluções mais flexíveis e adaptáveis ao mercado contemporâneo, por meio da utilização 
de equipes multifuncionais, com foco no desenvolvimento da iniciativa e do espírito 
empreendedor.
Para entendermos esse processo de mudança, que não necessariamente ocorreu de 
forma progressiva e gradual para todas as empresas, vamos conhecer e analisar os 
tipos básicos de estrutura organizacional, cuja representação gráfica se dá por meio 
do “Organograma”.
4.1.1. Tipos de estruturas organizacionais
De acordo Sobral e Peci (2008, p. 179), o desenho estrutural de uma empresa deve 
ser o resultado de decisões tomadas sobre determinados elementos estruturais, de 
forma que o modelo resultante se adapte à estratégia e ao ambiente organizacional. 
Tradicionalmente, podemos destacar “três tipos de estruturas: a funcional, a divisional 
e a matricial”. Além dessa categorização clássica, “existem outros modelos” que 
surgiram para atender às demandas globalizadas e competitivas, baseando-se, ainda, 
em outros fatores circunstanciais, tais como a estratégia, a tecnologia, o ambiente, o 
tamanho e ciclo da vida organizacional.
As decisões acerca do desenho estrutural mais adequado devem levar em 
consideração os fatores que o influenciam. [...] para cada conjunto de fatores 
internos e externos, haverá um modelo estrutural que permitirá maximizar 
o desempenho da organização. Assim, um dos papéis fundamentais do 
administrador é assegurar o alinhamento dos parâmetros estruturais com 
os fatores de contexto, desenhando estruturas organizacionais adequadas. 
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 189)
Dentro desse contexto de constante mudança e de um ambiente de mercado cada 
vez mais complexo e variável, as empresas permanecem no movimento contínuo de 
identificar e experimentar novas formas de configuração estrutural. Desse exercício, 
surgem, então, as “estruturas organizacionais emergentes”, que se caracterizam pela 
quebra de alguns paradigmas, tais como redução de normas e regras formais, descrições 
de cargos mais genéricas etc.
52
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
Em que consiste a “estrutura funcional”?
Segundo Griffin (2007, p. 201), a forma mais comum de agrupar tarefas é classificá-
las segundo uma “função organizacional” (finanças, produção, recursos humanos 
etc.). Nesse caso, agregam-se tarefas que incluem a mesma atividade ou atividades 
semelhantes.
Figura 18. Estrutura funcional – Organograma.
Presidência 
Administrativo Comercial TI Produção 
Financeiro
Recursos 
Humanos 
Representantes 
Comerciais/ 
Vendas 
Marketing Técnicos de TI Fabricação
Fonte: https://sites.google.com/site/parachoquecialtda/estrutura-organizacional. Acesso em: 28 out. 2020.
O que é a “estrutura divisional”?
Com a diversificação de produtos, os avanços tecnológicos e as mudanças ocorridas no 
mercado, as empresas – para se adaptarem a esse novo contexto, sentiram a necessidade 
de agrupar as tarefas em diferentes unidades com certa autonomia (denominadas de 
“divisões”), de acordo com seu objetivo de atendimento: “produtos/serviços, mercados 
(área geográfica)” ou “clientes” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 182).
Esse tipo de arranjo estrutural combina a autonomia operacional da divisão com a 
centralização das atividades de planejamento, coordenação e controle de resultados. 
Quadro 8. departamentalização por produto.
Características
Agrupamento e organização de atividades em torno de um produto específico.
Exemplo: Indústria farmacêutica
 » Facilidade de integração e coordenação das atividades relacionadas ao produto;
 » Tomada de decisão mais rápida e eficiente;
 » avaliação mais eficaz do desempenho de um produto específico; 
 » Concentração excessiva em um produto pode provocar alienação do gestor em relação às demais áreas da empresa; 
 » Custos administrativos tendem a aumentar, pela necessidade de especialistas em vários setores da empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores.
53
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO • CAPÍTULO 4
Quadro 9. departamentalização por cliente.
Características
Atividades estruturadas para atender e interagir com os clientes.
Exemplo: Instituições bancárias
 » necessidade de especialistas treinados com uma série de habilidades, para lidar com clientes muito específicos;
 » Manutenção de um quadro de profissionais relativamente alto para garantir a integração das atividades dos vários 
setores da organização.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 10. departamentalização por mercado (área geográfica).
Características
Atividades agrupadas para atender áreas geográficas específicas.
Exemplo: Empresas de transporte
 » Os espaços geográficos podem variar de extensão (países inteiros ou poucos quarteirões de um bairro);
 » Respostas ágeis e de qualidade a clientes específicos, além de respeitar as peculiaridades ambientais das várias 
localidades ou regiões;
 » Possível aumento do quantitativo de profissionais para monitoraras unidades em locais diversos.
 Fonte: Elaborado pelos autores.
vamos conhecer a “estrutura matricial”?
A configuração conhecida como “matricial” representa um “modelo híbrido” que, “ao 
sobrepor duas bases de departamentalização diferentes”, busca “unir as vantagens da 
estrutura funcional com o melhor que a estrutura divisional oferece”.
Saiba mais
Um arranjo organizacional matricial é criado ao se sobrepor o formato de produto de departamentalização a 
uma organização funcional existente. Os gerentes de projeto coordenam equipes de funcionários de diferentes 
departamentos funcionais. Assim, uma matriz se baseia numa estrutura de comando múltiplo, isto é, ela é um 
conjunto de departamentos funcionais. (GRIFFIN, 2008, p. 218)
54
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
Quadro 11. Estrutura matricial.
 Características
Atividades organizadas e desenvolvidas dentro de uma estrutura organizacional apoiada em duas bases 
diferentes de departamentalização.
Exemplo: Empresas de Consultoria e Agências de Publicidade 
 » aumento da flexibilidade de atuação da empresa, pela facilidade de movimentação das equipes;
 » Maior poder de decisão dos profissionais, com impacto positivo na motivação e no comprometimento das equipes;
 » Oportunidade para os profissionais adquirirem novas competências e habilidades e, para a empresa, de utilizar seu 
pessoal de forma mais eficiente e eficaz;
 » Desenvolvimento de uma mútua cooperação entre as unidades funcionais e as equipes;
 » Possibilita à alta administração da empresa descentralizar as atividades e focar o planejamento estratégico;
 » dificuldade, por vezes, de os profissionais se reportarem – ao mesmo tempo, aos gerentes funcionais e aos gerentes 
de projetos;
 » Dinâmica do comportamento do grupo (eventual domínio do grupo por uma única pessoa, decisões mais lentas, 
período maior de tempo para a coordenação de atividades).
 Fonte: Elaborado pelos autores.
Como pode ser observado na Figura 19 a seguir, a configuração matricial combina:
 » uma cadeia de comando funcional, verticalizada e hierárquica, que agrega 
especialistas de cada área funcional;
 » uma cadeia de comando horizontal, focada em um projeto específico. Nesse 
caso, o líder é o gestor do projeto, produto ou negócio e especialista na área de 
atuação.
Consequentemente, os profissionais da empresa respondem a duas chefias (“autoridade 
dual”).
Figura 19. Estrutura matricial.
Gerente de Produção 
Produção A 
Produção B 
Produção C 
Vendas A 
Vendas B 
Vendas C 
Finanças A 
Finanças B 
Finanças C 
RH A 
RH B 
RH C 
Gerência do 
Produto A 
Gerência do 
Produto B 
Gerência do 
Produto C 
Gerente de 
Vendas 
Gerente de 
Financeiro Gerente de RH 
DIRETOR 
Fonte: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/estruturas-matriciais. Acesso em: 20 jan. 2021.
55
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO • CAPÍTULO 4
Estruturas emergentes – em que consistem?
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, pp. 519-520), o alicerce organizacional – 
praticamente até hoje baseado nos setores/áreas da empresa, têm evoluído e, com 
isso, novas formas de conceituação estrutural já podem ser encontradas em vários 
tipos de negócios. Dentre elas, vamos analisar algumas no Quadro 12.
Quadro 12. Estruturas organizacionais emergentes.
Tipos de Estruturas Conceito/ Características
Organização em Rede
Consiste na interligação de uma empresa com outras organizações, 
buscando obter os resultados definidos e aumentar sua 
competitividade, por meio de: parcerias, compartilhamento de 
conhecimentos; comunicação mais dinâmica.
Organização Virtual
Modelo baseado na tecnologia da informação; estrutura 
formal (espaço físico) restrita ou inexistente; trabalho em rede; 
contratação de profissionais temporários; terceirização de serviços 
básicos; negócios on-line.
Organização por Equipes/ Projetos
Modelo baseado em equipes por tipo de projeto; pouca ou 
nenhuma hierarquia funcional; unidades pequenas e flexíveis; 
gerente do projeto possui total autonomia para tomar decisões; 
maior rapidez no atendimento às demandas dos clientes.
Organização de Aprendizagem
Modelo que busca associar a aprendizagem contínua e o 
desenvolvimento pessoal de seus profissionais; preparação 
para mudanças e atendimento a novas demandas; criação de 
“universidades corporativas” para o aperfeiçoamento de habilidades 
e competências individuais.
Fonte: Elaborado pelos autores.
As organizações precisam estar atentas ao contexto de mercado no qual atuam para 
adotar as estratégias e estruturas organizacionais que permitam seu funcionamento 
de maneira eficaz, a fim de que alcancem seus objetivos, cumpram sua missão e 
realizem sua visão de futuro.
4.2. Níveis organizacionais
A função de guiar a organização de maneira que seus objetivos de negócio sejam 
alcançados cabe aos administradores/gestores. Contudo, eles contam com o auxílio 
de outras pessoas da empresa, cujas atividades são por eles coordenadas.
Para refletir
As empresas adotam diferentes modelos de estrutura organizacional, por diversos motivos. Reflita sobre as variáveis 
que influenciam essa escolha por parte das empresas e seu impacto nos resultados do negócio.
56
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
De acordo com Sobral e Peci (2008, p. 6), a gestão empresarial não se limita às 
atividades do presidente e dos diretores da organização. Na estrutura hierárquica, 
“outros profissionais possuem funções administrativas, como, por exemplo, gerentes, 
supervisores e líderes de equipe, entre outros”.
Ainda segundo os autores, os administradores podem ser classificados de acordo com 
o nível hierárquico de seus cargos na estrutura organizacional, assim classificados: 
Níveis “Estratégico”, “Tático” e “Operacional”.
Figura 20. Níveis organizacionais.
Níveis organizacionais 
Nível 
estratégico 
Nível 
tático 
Nível operacional 
Execução – trabalhadores e 
operários 
Administradores 
de topo 
Atuação estratégica, 
abrange toda a 
organização 
Gerentes 
Atuação tática, com 
foco em uma unidade 
ou área funcional 
Supervisores 
Atuação operacional, 
específica de uma 
operação ou tarefa 
Fonte: https://medium.com/@caderno/os-pap%C3%A9is-e-as-habilidades-do-administrador-a33f39dcec00. Acesso em: 4 
nov. 2020.
4.2.1. Nível estratégico
Este nível também é conhecido como “Institucional” e constitui o nível mais elevado 
da hierarquia organizacional. É composto pelos “administradores de topo” (grupo de 
executivos), como prsidente, vice-presidente, membros do Conselho de Administração 
e diretores.
4.2.2. Nível tático
Também denominado de “Intermediário”, possui como responsabilidade a articulação 
interna entre o nível estratégico e o operacional, traduzindo as políticas definidas pela 
alta administração, em ações concretas a serem implementadas pelo nível operacional.
4.2.3. Nível operacional
Este nível representa a base do organograma de uma organização e é responsável pela 
execução e realização das tarefas e atividades cotidianas.
57
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO • CAPÍTULO 4
Os profissionais que estão neste nível profissional devem possuir conhecimento 
técnico para a realização das atividades.
4.3. Processo decisório
Analisando as ações administrativas, percebe-se que o administrador/gestor, 
independentemente do nível hierárquico, toma decisões todo o tempo no processo 
de realização de suas atividades. Dentro de uma organização nada acontece até que 
as pessoas tomem decisões e ajam em nome da empresa. 
A “tomada de decisão” chega a ser considerada um dos maiores desafios da área de gestão 
e um dos processos mais complexos e sofisticados a que os gestores são submetidos, 
além de se constituir em uma das principais competências do administrador/gestor. 
A tomada de decisão pode ser definida como:
Sequência de eventos empreendida pelo administradorpara solucionar 
algum problema gerencial, um processo sistêmico que segue uma sequência 
de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise 
das consequências, seleção e implementação da solução, avaliação e 
feedback. (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 87)
Figura 21. Tomada de decisão.
Fonte: http://redeadministradores.blogspot.com/2011/06/processo-de-tomada-de-decisao.html. Acesso em: 1 nov. 2020.
Saiba mais
Os administradores/gestores ocupam cargos em todos os níveis da organização. Contudo, o sucesso nos resultados 
globais é garantido pela coordenação entre estes níveis. Apesar de os profissionais possuírem funções diferenciadas, 
elas estão interligadas e essa sintonia é a responsável pelo alcance dos objetivos de negócio das empresas. (SOBRAL; 
PECI, 2008, p. 7) 
58
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
Para a escolha da melhor alternativa a ser implementada para a solução de um 
problema, o gestor deverá seguir as “etapas do processo decisório”, concedendo a devida 
importância que cada uma merece. No caminho para a tomada de decisão poderão 
ser encontradas limitações – de ordem contextual e/ou individual, e o instrumental 
usado pelo gestor apresentará tanto “aspectos racionais” quanto “intuitivos”.
As escolhas pelas alternativas mais adequadas ocorrem durante todo o tempo e em 
variadas circunstâncias. 
[...] A qualidade dessas decisões vai determinar o desempenho das 
empresas. No entanto, tomar a decisão certa nem sempre é tarefa fácil. Às 
vezes, o contexto da tomada de decisão reveste-se de uma complexidade 
e de uma ambiguidade que dificultam muito o trabalho do administrador, 
mas isso não significa que ele deva ter medo de agir. Uma indecisão é, por 
vezes, muito mais prejudicial para a organização do que uma má decisão 
[...]. (SOBRAL; PECI, 2008,p. 97) 
4.3.1. Tipos de decisão
Embora os gestores possam contar com sofisticados instrumentos de apoio à tomada 
de decisão, é necessário ter atenção às circunstâncias, que incluem possíveis riscos 
e imprevisibilidades.
O ambiente de tomada de decisão tem como principais variáveis:
 » o Risco, diretamente relacionado ao grau de disponibilidade e confiabilidade das 
informações disponíveis, resulta em um ambiente que varia da certeza à incerteza; 
 » o Nível organizacional, podendo as decisões serem tomadas nos patamares 
estratégico, tático e operacional.
Saiba mais
Algumas considerações adicionais sobre “decisão”:
 » Deixar as ações seguirem seu rumo normal, isto é, não fazer nada, pode ser uma decisão.
 » Deixar de agir por incapacidade de conclusão de uma ação que seria favorável e indispensável, representa uma 
“indecisão”.
 » Uma decisão errada pode ser corrigida (arcando-se com o preço do erro cometido), mas não se pode corrigir uma 
indecisão.
Assim, fica um alerta! Esse processo merece toda a atenção!
59
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO • CAPÍTULO 4
A solução de problemas pode apresentar, segundo Montana e Charnov (2003, pp. 
87-89), dois diferentes tipos de abordagem:
 » Pensamento linear: cada problema possui uma “única solução”; 
 » Pensamento sistêmico: abordagem mais contemporânea e abrangente; supõe 
que os problemas são complexos; possuem mais de uma causa e mais de uma 
solução.
Independentemente do tipo de abordagem/pensamento utilizado pelo administrador/gestor 
apresentadas, podemos distinguir “dois tipos de decisões organizacionais: as decisões 
programadas e as não programadas”. 
O Quadro 13 apresenta as características pertinentes a cada um dos tipos de decisão e as 
situações às quais se aplicam.
Quadro 13. características dos tipos de decisões.
» São recorrentes e genéricas
» Situações bem definidas e estruturadas
» Já existem mecanismos de controle
» Condições estáveis, informação confiável e em
quantidade
» Decisões possuem regras e procedimentos
definidos
» Utilizam modelos matemáticos, planilhas e
orçamentos
» São específicas, singulares e inovadoras
» Situações ambíguas e desestruturadas
» Condições dinâmicas e pouca disponibilidade de
informação
» Decisões baseadas no julgamento pessoal do
tomador de decisão
» Utilizam sistemas corporativos de apoio à decisão,
simulações, análise de cenários e intuição
Decisões Não
Programadas 
Decisões 
Programadas 
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para refletir
Quando há uma decisão a ser tomada, podem existir várias alternativas de ações ou apenas uma única opção para a 
solução da situação-problema.
Mesmo assim, uma decisão deve ser tomada: “seguir ou não adiante com a única opção?”.
A escolha adequada da melhor opção de ação é de grande relevância para o desempenho da organização como um 
todo, podendo fazer toda a diferença para que a organização se mantenha competitiva ou não no mercado.
60
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
Concluindo e considerando a realidade mutável e a demanda constante por 
flexibilidade, o processo decisório nem sempre vai envolver decisões classificadas 
nos dois extremos – programadas e não programadas. No dia a dia organizacional, 
muitas decisões estarão “situadas no meio do caminho”, exigindo discernimento 
para identificar até onde poderão ser utilizadas regras e políticas orientadoras e 
até onde será privilegiado o julgamento individual e criativo. 
4.3.2. Etapas do processo de decisão
Ainda que o processo decisório seja diferente em cada empresa, em função das 
peculiaridades internas, do segmento do negócio e da situação do mercado a cada 
momento, ele apresenta etapas comuns a serem cumpridas para a escolha entre 
alternativas. 
Para garantir a eficácia das decisões organizacionais é também de extrema relevância 
que todos os membros da empresa participem e se envolvam – dentro do escopo 
de suas atribuições, em cada uma das etapas do processo de tomada de decisão, 
representadas na Figura 22.
Figura 22. Etapas do processo decisório.
 
Identificação 
da situação 
Avaliação de 
alternativas Seleção e 
implementação 
Desenvolvimento 
de alternativas 
Diagnóstico 
da situação 
Monitoração e 
feedback 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
Saiba mais
Atualmente, a capacidade de tomar decisões de qualidade, rápidas e amplamente sustentadas é uma competência 
essencial das organizações contemporâneas. O traço definidor de organizações de alto desempenho é sua capacidade 
de tomar decisões boas e fazer que estas saiam imediatamente do papel. O custo de uma decisão lenta significa perda 
de oportunidades e o fracasso da organização. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 121)
61
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO • CAPÍTULO 4
Os aspectos que caracterizam cada uma das etapas do processo decisório encontram-se 
descritos no Circuito Intermediário da disciplina, no Ambiente Virtual de aprendizagem 
(AVA).
Cada uma das etapas do processo de tomada de decisão possui sua importância 
específica e, no contexto geral, alguns “desvios no julgamento” podem influenciar 
a qualidade e a eficácia da decisão final. Esses movimentos são, em sua maioria, 
involuntários e intuitivos e podem prejudicar processos similares futuros. Dentre 
alguns desses desvios podemos destacar:
 » Tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação 
encontrada, o que pode causar um desequilíbrio na análise de outros fatores 
relevantes a serem também observados;
 » Perpetuação do status quo (situação atual), favorecendo escolhas que mantêm a 
situação atual;
 » Prender-se a justificativas de decisões anteriores, mesmo que não se tenham 
mostrado como as mais adequadas (dificuldade em admitir erros do passado);
 » O excesso de confiança em previsões e estimativas pode levar o gestor a subestimar 
ou superestimar o valor de um fator crucial para a tomada de decisão.
Cabe ressaltar que muitos aspectos são relevantes para a tomada de decisões no 
contexto organizacional. Dentre eles, pode-sedestacar o processo de “percepção”, que 
varia de pessoa para pessoa e que possui uma importância significativa na solução 
encontrada para a tomada de decisão final. 
Em geral, uma pessoa, ao tomar uma decisão, pode considerar dois aspectos:
 » “Aspectos racionais” e “analíticos”; 
 » “Aspectos emocionais” e de “temperamento pessoal”, e dentre eles se encontra a 
“intuição”.
E é sobre essas duas vertentes que falaremos a seguir.
4.3.3. Uso da racionalidade e da intuição
As etapas do processo decisório apresentadas no item 4.3.2 pressupõem a utilização 
da “racionalidade”, mas, na realidade, nem sempre isso ocorre na prática. Ela 
orienta como os gestores devem tomar decisões, mas não necessariamente como 
elas podem ser efetivadas de fato.
62
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
No modelo racional de tomada de decisão, os gestores – em tese, tomam as decisões 
que podem ser consideradas como “ótimas” e que “maximizam os resultados” da 
empresa, ou seja, a “decisão ideal”.
Figura 23. Racionalidade.
Os avanços tecnológicos – por meio de “técnicas 
quantitativas”, vêm permitindo um processso decisório cada 
vez mais próximo ao modelo racional. Um bom exemplo é a 
aplicação da “inteligência artificial” para a tomada de 
decisões.
Fonte: https://pt.depositphotos.com/stock-photos/racionalidade.html. Acesso em: 1 nov. 2020.
De acordo com Robbins e Decenzo (2001, p. 78), o modelo de tomada de “decisões 
racionais” possui os seguintes passos:
 » Definir o problema: diferença entre o estado existente e o desejável;
 » Identificar os critérios para a decisão: o que é relevante para decidir (interesses, 
valores etc.);
 » Dar pesos específicos a esses critérios: com o objetivo de assegurar a devida 
prioridade nas decisões;
 » Desenvolver as alternativas de solução: listar os possíveis rumos da ação;
 » Escolher a melhor alternativa: classificar e analisar as alternativas de acordo com 
os critérios definidos, para, então, indentificar a melhor solução;
 » Implementar a alternativa selecionada;
 » Avaliar a eficácia da decisão e promover eventuais reajustes, quando necessário.
Por outro lado, vem aumentando o reconhecimento da “intuição” para um resultado 
mais eficaz e completo do processo decisório. 
A intuição é uma crença inata sobre algo, sem ponderação consciente. 
Às vezes os gestores decidem fazer algo porque “parece certo” ou têm 
um “palpite”. Essa sensação, no entanto, não é arbitrária; vem dos anos 
de experiência e prática de decisão em situações semelhantes. Ela pode 
ajudar os gestores a tomar uma decisão sem ter que percorrer toda uma 
sequência de etapas racionais. (GRIFFIN, 2007, p. 143) 
63
ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO • CAPÍTULO 4
No processo decisório, a intuição dos gestores constitui a habilidade de focar nos 
sinais que se mostram potencialmente significativos e que acabam por alimentar 
a imaginação, a criatividade e o sucesso da empresa, em ambientes de negócios 
competitivos. 
Figura 24. Intuição.
Fonte: https://medimagem.com.br/noticias/a-ciencia-por-tras-da-intuicao-e-como-ela-pode-nos-ajudar-a-tomar-
decisoes,46577. Acesso em: 1 nov. 2020.
Quando a intuição é mais usada para a tomada de decisões?
Em princípio, segundo Robbins e Decenzo (2001, p.81), podem ser identificadas oito 
situações:
 » No caso de existir alto grau de incerteza;
 » Quando existem poucas referências anteriores que possam ser tomadas como base;
 » Quando as variáveis envolvidas na situação são menos previsíveis cientificamente;
 » Quando o quantitativo de “fatos” é limitado;
 » Quando os fatos não mostram, com clareza, o caminho a ser seguido;
 » Quando os dados disponíveis para análise não são muito úteis;
 » Quando existem várias alternativas viáveis e todas possuem argumentos favoráveis;
 » Quando há limitação de tempo e pressão para que se chegue rapidamente à 
solução.
64
CAPÍTULO 4 • ESTRUTURaS ORganIzacIOnaIS, nÍvEIS ORganIzacIOnaIS E PROcESSO dEcISÓRIO
Concluindo, o uso adequado e otimizado do conhecimento intuitivo aliado às 
f e r ra m e n t a s ra c i o n a i s , p o s s i b i l i t a u m a g e s t ã o m a i s p a r t i c i p a t i v a , c r i a t i v a , 
f lexível e eficaz, favorecendo decisões de qualidade.
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » Não existe um único modelo ideal de estrutura organizacional que atenda todas as empresas e suas necessidades 
de negócio e a mais adequada será aquela que observar sua estratégia de mercado.
 » A tendência atual para a configuração estrutural das organizações implica menor formalidade e burocracia, 
agilidade nas soluções e flexibilidade para as adaptações. 
 » O administrador/gestor ocupa funções em todos os níveis organizacionais – estratégico, tático e operacional, e 
apesar das diferentes responsabilidades que possuem em cada um desses níveis, a atuação é articulada visando 
objetivo único, qual seja, alcançar os resultados predefinidos.
 » Os gestores tomam decisões todo o tempo, fazendo escolhas entre várias alternativas de ações. 
 » Para uma tomada de decisão consistente e eficaz, várias etapas devem ser cumpridas.
 » Existem dois diferentes tipos de abordagem para a solução de problemas – o “pensamento linear” e o “pensamento 
sistêmico”.
 » As decisões são tomadas em ambiente variável e podem ser de dois tipos: “programadas” e “não programadas”.
 » Os tipos de decisão tomadas variam em função no nível organizacional da função/cargo do administrador/gestor.
 » No processo decisório concorrem, em paralelo, elementos como “racionalidade” e “intuição”. 
65
Introdução
A execução adequada do processo administrativo implica uma ampla variedade de 
atividades que devem ser realizadas com eficiência e eficácia. Essas atividades são 
tradicionais e básicas para a administração de qualquer tipo de empresa que deseja 
obter um desempenho de excelência, bem como garantir sua sobrevivência e a 
sustentabilidade no mercado.
Buscando oferecer aos administradores/gestores as ferramentas necessárias para 
o desenvolvimento do processo geral de gestão, veremos, ainda neste capítulo, a 
importância de os gestores estarem atentos às quatro funções administrativas – 
planejamento, organização, direção e controle. Elas devem ser consideradas de maneira 
conjunta e sistêmica e compõem um processo “dinâmico” (pode retornar a um ponto 
anterior), “interativo” ( flexível, pois interage e se ajusta ao meio) e “cíclico” (se repete).
Considerando que a estrutura das organizações obedece a um “critério funcional”, ou 
seja, cada setor/unidade possui uma função específica de atuação, apresentaremos 
as principais áreas funcionais de uma empresa e como elas se interrelacionam. Elas 
são respresentadas pela Administração de Operações, Administração de Marketing, 
Administração de Recursos Humanos, Administração de Finanças e Pesquisa & 
Desenvolvimento (P&D). 
Cada função soma sua responsabilidade ao final do processo, na direção do correto 
posicionamento junto ao consumidor e ao mercado concorrente, do desenvolvimento 
de novas competências pessoais e organizacionais, da solidez e liquidez empresarial, 
da criação de valor para a empresa e da criatividade e inovação. 
Objetivos 
 » Compreender a importância da articulação das “funções administrativas” em prol 
da realização dos objetivos organizacionais.
 » Analisar o processo que envolve a “função planejamento” e suas características.
5
CAPÍTULO
O PROcESSO adMInISTRaTIvO 
E aS áREaS FUncIOnaIS da 
ORganIzaçãO
66
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
 » Definir o conceito de “organização” e apresentar suas implicações para a 
administração.
 » Descrever os conceitos de “direção” e “liderança”, bem como sua importância e 
influência sobre as pessoas e o processo de gestão.
 » Analisar os conceitos de “grupo” e “equipe” e seu impacto para o sucesso das 
atividades organizacionais.
 » Definir o conceito de “controle”e destacar suas principais características e 
importância para a eficácia do desempenho organizacional.
 » Apresentar e descrever as “áreas funcionais da administração”, destacando as 
principais atribuições e contribuições para a empresa da Administração de 
Operações, da Administração de Marketing, da Administração de Recursos 
Humanos, da Administração Financeira e da área de Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D).
5.1. Funções administrativas
Na busca da eficiência e da eficácia, os administradores/gestores executam uma 
sequência de ações que, embora distintas, estão relacionadas e são interdependentes, 
visando alcançar determinado objetivo. Elas compõem o “processo (ou ciclo) 
administrativo”, a saber: planejar, organizar, dirigir (liderar) e controlar.
Figura 25. Ciclo administrativo.
Monitorar as atividades 
e corrigir os desvios 
Designar as pessoas, dirigir seus 
esforços, motivá-las e 
comunicá-los 
Desenhar o trabalho, alocar 
recursos e coordenar atividades 
Formular objetivos e os 
meios para alcançá-los 
Fonte: https://learnadm.blogspot.com/2019/06/ciclo-administrativo-funcoes-da-administracao-proc-administrativos.html. 
Acesso em: 4 nov. 2020.
67
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
A execução das funções administrativas deve levar em consideração os efeitos que 
cada uma delas possui sobre as demais, uma vez que funcionam de forma inter-
relacionada e simultânea.
Ainda dentro desse contexto, Sobral e Peci (2012, p. 18) afirmam que:
[...] um administrador sempre desempenha essas quatro funções.Não 
importa se ele é um diretor-geral ou um supervisor, ou se a organização 
é uma empresa pública ou privada. Os administradores sempre planejam, 
organizam, dirigem e controlam.
O que varia é a intensidade de cada função, o que depende de três 
elementos: nível organizacional, tipo da organização e dimensão da 
organização.
5.1.1. Planejamento
O que é Planejar? 
O administrador/gestor toma decisões estratégicas e planeja o futuro da empresa. 
Dessa forma, a configuração de um setor ou da organização como um todo tende a se 
renovar de forma contínua. O planejamento é a primeira das funções administrativas e, 
na visão de Sobral e Peci (2012, p. 16), é constituído basicamente por “três atividades”:
 » Definição dos objetivos a serem alcançados pela unidade e/ou empresa;
 » estabelecimento das estratégias e ações que permitam atingí-los;
 » elaboração dos planos que promovam a integração e a coordenação das atividades 
da empresa.
Como algumas das “principais características” do planejamento, podem ser citadas:
 » processo voltado para o futuro;
 » é contínuo e permanente;
 » deve abranger o maior número de pessoas – de vários níveis organizacionais, na 
sua elaboração e implementação, ou seja ser “participativo”; 
 » é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis organizacionais;
 » em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
68
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
Por que planejar? 
Os estudos iniciais sobre Administração datam do início do século XX e, naquela 
oportunidade, as empresas atuavam em ambiente de estabilidade. Assim sendo, a 
necessidade de planejar não era tão importante e necessária.
Segundo Sobral e Peci (2012, p. 23), esse contexto foi sofrendo mudanças com os 
diversos movimentos mundiais, e o mundo contemporâneo tornou-se extremamente 
dinâmico e competitivo. Para atender a essas demandas, as empresas passaram a dar 
mais importância ao planejamento para enfrentar as mudanças contínuas e velozes 
que ocorrem na economia, na política, na cultura, na tecnologia etc.
O processo de planejamento
Para ser realizado, o planejamento, segundo Chiavenato (2004, pp. 195-196), deve 
seguir as seguintes etapas:
Quadro 14. Etapas do processo de planejamento.
Definir os objetivos
Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos
Desenvolver premissas quanto às condições futuras
Analisar as alternativas de ação
Escolher um curso de ação entre as várias alternativas
Implementar o plano e avaliar os resultados
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para refletir
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 404) fazem uma consideração de extrema importância: “é de fundamental 
importância ter em mente que o planejamento não está relacionado a decisões futuras, mas sim, ao futuro impacto 
causado pelas decisões tomadas hoje”.
“Aquele que não prevê os acontecimentos a longo prazo se expõe a infelicidades próximas”. (CONFÚCIO apud 
BOYER; BUREAU, 1997).
Sugestão de estudo
O planejamento traz inúmeras “vantagens e benefícios” para as empresas. Para aprofundar o seu conhecimento 
sobre o tema, consulte o livro Fundamentos de Administração, dos autores Sobral e Peci, 2012, pp. 23-24. A obra está 
disponível na Biblioteca Virtual.
69
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Fatores críticos de sucesso do planejamento
O sucesso de um planejamento está condicionado a alguns fatores críticos que poderão 
impactar no alcance ou não dos objetivos desejados.
Segundo Chiavenato (2004, p. 196), a seguinte pergunta deve ser feita pela organização 
com o objetivo de identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer tipo de negócio: 
“o que devo fazer para ser bem-sucedida?”
Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A 
primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira 
imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e 
importantes. A segunda é descobrir o que distingue as organizações bem-
sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre 
elas. Aqui se aplica o benchmarking. (CHIAVENATO, 2004, p. 198) 
Tipos de planejamento
O processo de planejamento ocorre nos três principais níveis da organização: na 
cúpula administrativa, no intermediário e na base. Contudo, o escopo das atividades 
no processo é diferente e específico para cada um dos níveis.
Importante
O planejamento é uma função administrativa que interage e está intimamente relacionado com as demais funções 
administrativas, (organização, direção e controle), “influenciando e sendo influenciado por todas elas a todo 
momento e em todos os níveis da organização”.
Pode ser considerado como uma técnica de “mudança” e “inovação”. O planejamento é uma das melhores maneiras 
de se introduzir mudanças em uma empresa, de forma previamente definida e programada para o futuro. 
Saiba mais
Benchmarking: que será tratado no item 6.4 deste Livro Didático, é o processo contínuo e sistemático de pesquisa 
para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como líderes 
empresariais ou como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. 
(CHIAVENATO, 2004, p.198) 
70
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
Figura 26. Tipos de planejamento.
» Envolve tomada de decisões sobre
objetivos e estratégias de longo prazo.
» Planos com forte relação com o ambiente
externo.
» Altos executivos possuem responsabilidade
pelo seu desenvolvimento e execução,
embora em nem todos os níveis da
organização.
Planejamento 
Estratégico ou 
Institucional 
Planejamento 
Tático ou 
Intermediário 
 Planejamento 
 Operacional 
»
»
»
»
»
Traduz os objetivos e diretrizes 
estratégicas amplos em objetivos e planos 
específicos para determinada área/setor da 
organização (ex.: marketing, recursos 
humanos etc.).
Define as principais ações a serem 
executadas pelas unidades, em médio 
prazo.
Responsabilidade dos gerentes.
Define procedimentos e processos 
específicos requeridos nos níveis inferiores 
da organização (base da pirâmide).
Planos de curto prazo com foco em taefas 
rotineiras.
Oa administradores operacionais são os 
responsáveis pela execução.
Fonte: Elaborado pelos autores. 
De acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner(2005, pp. 405-406), os executivos da 
empresa – que atuam no nível estratégico lidam com alto nível de incerteza em relação 
aos eventos, em função da turbulência do ambiente e, geralmente, precisam enfrentar 
situações para as quais não existem regras ou referências predefinidas.
Ainda para os autores, os gerentes intermediários e os profissionais do nível operacional 
possuem como objetivo implementar as políticas e estratégias definidas pelos níveis 
superiores, bem como os objetivos previstos. Esse grupo está focado em “quem deve 
fazer”, “onde”, “quando” e “como fazer”. 
Uma das principais ferramentas para um bom gerenciamento estratégico é a “Análise 
SWOT”. A sigla tem sua origem no inglês e é composta pelas iniciais dos termos 
Strengths (Pontos Fortes), Weakness (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) 
e Threats (Ameaças). 
A análise ambiental – interna e externa à organização e seu monitoramento permitem 
avaliar o impacto – positivo ou negativo, que os fatores mencionados acima podem 
gerar sobre o desempenho organizacional.
71
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Para Sobral e Peci (2008, p. 146), os “Pontos Fortes” de uma empresa constituem as 
habilidades/competências que permitem a ela oferecer mais valor aos seus clientes, 
contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos e determinar seu nível de 
competitividade no mercado. Já os “Pontos Fracos” são os aspectos em que a empresa 
se encontra em desvantagem diante da concorrência e que também inibem ou geram 
algum tipo de restrição à excelência do seu desempenho.
As “Oportunidades” e as “Ameaças” estão no ambiente externo à organização e: 
A visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização 
com as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo 
permite identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam 
explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças. (SOBRAL; 
PECI, 2008, p. 146) 
5.1.2. Organização
Em que consiste a função administrativa Organização? 
“Organização” é uma palavra que vem do grego, organon, que quer dizer “ferramenta”, 
“utensílio” ou “aquilo com que se trabalha”, significando, dentro de um conceito mais 
amplo, “a forma de alocar os recursos organizacionais para o alcance dos objetivos 
estratégicos”. 
De acordo com Sobral e Peci (2012, p. 51) como “organização” podemos entender:
 » uma entidade social: grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto 
para alcançar objetivos comuns;
 » uma função administrativa: processo que compõe as atividades básicas 
do administrador/gestor no que se refere à distribuição de trabalho, 
recursos e autoridade pelos membros da organização.
A i n d a s e g u n d o o s a u t o re s, a p e s a r d e d i s t i n t o s, o s d o i s s e n t i d o s d o t e r m o 
estão “inter-relacionados”, pois as “organizações” (empresas) utilizam a “função 
administrativa (organização)” para alcançar seus objetivos de forma eficaz e eficiente.
Atenção
Devemos nos concentrar nas forças e fraquezas e nas oportunidades e ameaças “mais” relevantes. Um processo de 
gestão eficaz implica alocar recursos – que, por definição, são escassos – para garantir a obtenção dos resultados 
desejados e não para corrigir todas as falhas e erros identificados. Para tanto, temos de ser “seletivos” e garantir 
sempre o “foco” em todas as ações. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 424)
72
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
Neste capítulo, o foco da abordagem será a “função Organização” como um “processo 
administrativo”.
Organizar é o processo de identificar e agrupar logicamente as 
atividades da empresa, de delinear as autoridades e responsabilidades, 
de estabelecer as relações de trabalho que devem vigorar entre os 
indivíduos ou grupos que constituem a empresa, de modo que os 
recursos disponíveis sejam aplicados eficiente e eficazmente, a fim 
de que a empresa e seus funcionários realizem seus objetivos mútuos. 
(LACOMBE; HEIBORN, 2003,p. 69)
Figura 27. Organização como um processo administrativo.
Fonte: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/organizacao-como-funcao-administrativa/. Acesso em: 9 nov. 2020.
As organizações precisam ser desenhadas para produzirem melhores resultados. O 
resultado do processo de organização é a definição da “estrutura organizacional” 
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 8).
Este tema – “Estrutura Organizacional (Organograma)” está tratado de forma detalhada 
no item 4.1.1 deste Livro Didático.
Por que organizar?
Como já mencionado, reforçamos que o propósito de nos organizarmos é atingir as 
metas desejadas. Por esse motivo, precisamos organizar o nosso planejamento.
Montana e Charnov (2003, p. 172) destacam os conceitos básicos de organização, 
quais sejam, “analisar, identificar e definir o trabalho” que deve ser executado para 
que os objetivos da empresa sejam realizados.
73
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Uma vez que esse processo ocorra de for ma correta e adequada, o resultado 
será um agrupamento lógico do trabalho e uma ferramenta para que as pessoas 
cooperem com eficiência na consecução de objetivos.
como organizar?
Algumas diretrizes servem como guia para o sucesso do processo de organização e 
merecem destaque:
Quadro 15. diretrizes para organizar.
Observar o cenário do mercado onde a empresa atua, visando garantir a estabilidade no segmento de 
negócio e a vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Ter atenção ao impacto causado pelas mudanças, tanto sobre as pessoas quanto sobre a estrutura 
organizacional.
Preocupar-se continuamente com a busca da otimização dos processos organizacionais.
desenvolver e aprimorar com eficiência, qualidade e agilidade sua metodologia de trabalho, de forma a 
manter o alinhamento estratégico entre estrutura, objetivos e processos organizacionais.
Fonte: https://administradores.com.br/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais. Acesso em: 9 nov. 2020.
5.1.3. Direção
A Direção é a função administrativa que se inter-relaciona com todas as atividades 
organizacionais que envolvem a interação entre os administradores/gestores e os 
colaboradores. Significa a orientação dos esforços individuais com vistas a um objetivo 
comum.
Segundo Sobral e Peci (2012, p. 95), dirigir (ou liderar) constitui uma tarefa extremamente 
desafiadora, pois busca a harmonia e o equilíbrio em uma relação à qual, em geral, 
é conflituosa, qual seja: compatibilizar os objetivos e interesses individuais com os 
objetivos e interesses organizacionais.
As organizações necessitam de pessoas para funcionar. Dessa forma, seu sucesso 
depende, basicamente, da satisfação das necessidades, desejos e expectativas dos 
colaboradores que nelas atuam. 
Saiba mais
Um ambiente bem organizado e estruturado apresenta-se de forma mais clara e transparente, permitindo 
que os processos de trabalho sejam realizados com maior segurança, o que facilita não apenas o trabalho do 
administrador/gestor, mas, também, o do colaborador, que passa a contar com uma referência para executar 
suas atividades.
74
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
Complementando, o comportamento do líder em relação às práticas motivacionais 
e à criação de boas condições de trabalho também gera o comprometimento dos 
colaboradores e são medidas essenciais para alavancar o desempenho organizacional.
Assim sendo, temos que
A direção é a função da administração responsável pela articulação da 
ação dos indivíduos no contexto organizacional. Ao contrário das outras 
funções da administração – planejamento, organização e controle –, a 
direção é um processo interpessoal e está relacionada com a administração 
das relações entre os membros organizacionais e a organização. (SOBRAL; 
PECI, 2008, p. 200)
A Direção e as pessoas 
De acordo com os estudos de Chiavenato (2004, p. 396), as mais modernas abordagensadministrativas destacam que são “as pessoas – e não apenas os aspectos tecnológicos” 
– que fazem a diferença nas organizações e, consequentemente, no seu desempenho.
Na visão de Sobral ePeci (2012, pp. 95-96), o bom direcionamento de uma equipe de 
trabalho implica que o gestor deve se preocupar em:
 » Identificar e compreender as necessidades das pessoas;
 » Cuidar de sua motivação e criar, paralelamente, condições de trabalho que propiciem 
a satisfação, o comprometimento e a cooperação entre os membros da equipe;
 » Evitar e/ou resolver eventuais conflitos que possam comprometer o ambiente e as 
atividades organizacionais.
A Direção e a Liderança
Os termos “Direção” (comando) e “Liderança”, por vezes, são considerados como tendo 
o mesmo significado. Porém, efetivamente, apresentam diferenciais.
Por exemplo, um argumento trazido por Robbins e Decenzo (2001, pp. 227-
228), é o de que a “direção” (ou comando) – utiliza a autoridade natural de 
seu cargo/função com o objetivo de obter o comprometimento da equipe. 
Além disso, traz ordem por meio da elaboração de planos formais, estruturas 
organizacionais com pouca ou nenhuma flexibilidade e do monitoramento dos 
resultados pela simples comparação com os planos definidos. 
Já a “liderança” estabelece diretrizes voltadas a uma visão de futuro e à mudança. 
Os líderes engajam pessoas por meio do processo de comunicação contínua 
dos objetivos, da confiança e as inspiram a superar possíveis obstáculos. 
75
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
A “visão contemporânea da liderança” caracteriza-se pela definição – por parte 
do administrador/gestor, dos comportamentos que podem ser mais eficazes 
em cada situação e reconhecer que suas ações promovem a transformação das 
pessoas e da organização.
Figura 28. Direção.
Fonte: https://admfuncoes.wordpress.com/2017/10/21/direcao/.Acesso em: 12 nov. 2020.
Figura 29. Liderança.
Fonte: https://respostas.sebrae.com.br/lideranca-e-possivel-se-tornar-um-liderde-sucesso/. Acesso em: 12 nov. 2020.
A Direção e as Equipes de trabalho
Por longas décadas, as empresas acreditaram que os “indivíduos” representavam o 
“elemento básico” na construção das organizações. Contudo, com o passar do tempo, 
com a experiência adquirida e com os resultados obtidos, essa ideia foi sofrendo 
alterações e as organizações mais avançadas começaram a “redesenhar e remodelar seus 
processos organizacionais”, deixando de construí-los “sobre e ao redor de indivíduos” 
e passando a fazê-lo “no nível de grupos de trabalho”. (CHIAVENATO, 2004, p. 396)
76
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
Ainda dentro das considerações do autor, um “grupo” pode ser definido como
[...] um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos 
pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de 
continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns.Nesse sentido, 
um grupo é mais rico do que um simples conjunto de pessoas, pois seus 
membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os 
objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance 
desses objetivos no decorrer do tempo. (CHIAVENATO, 2004, pp.398-399)
Complementando o conceito anterior, cabe ressaltar que o “grupo não possui condições 
de atuar em uma atividade coletiva que requeira um esforço conjunto”, pois o 
desempenho do grupo “está limitado somente à soma das contribuições de cada 
participante, individualmente”.
Figura 30. Grupo.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/video-call-group-business-people-meeting-1752871988. Acesso 
em: 23 dez. 2020.
Conceito de Equipe
A produtividade e a qualidade do desempenho organizacional estão diretamente 
relacionadas aos conceitos de “grupo” e “equipe”. Contudo, esses “conceitos apresentam 
diferenças” as quais, à primeira vista, podem parecer sutis, mas, na realidade, 
apresentam “profunda distância”.
Saiba mais
CHIAVENATO (2004, p. 401) mostra a “diferença básica entre grupo em equipe” no ambiente de trabalho. Para o autor, 
a “equipe” constitui um grupo de pessoas que possuem “habilidades complementares” e que trabalham em conjunto 
para alcançar um propósito comum pelo qual “respondem de forma coletiva”.
Uma equipe gera uma “sinergia positiva” por meio dos esforços individuais coordenados e integrados, conduzindo a 
um nível de desempenho em termos de resultados, “que é maior do que a soma de seus membros individualmente”.
77
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Dentro do contexto disposto até aqui, “quatro aspectos fundamentais” diferem uma 
equipe e um grupo de trabalho:
Quadro 16. diferenças entre equipe e grupo.
Objetivo
Grupo Partilhar informações.
Equipe Direcionada para o desempenho coletivo e integrado.
Sinergia
Grupo Neutra e, por vezes, até negativa.
Equipe Capaz de desenvolver sinergia positiva, em nível elevado.
Responsabilidade
Grupo Individual e isolada.
Equipe Individual e mútua, coletiva e solidária.
Habilidades
Grupo Habilidades aleatórias e variadas.
Equipe Habilidades complementares que se unem para a realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Trabalhando em Equipe
Figura 31. Trabalho em equipe.
Fonte: https://www.wellingtonmoreira.com.br/o-culto-ao-trabalho-em-equipe/.
Acesso em: 10 nov. 2020.
Especialmente nos tempos atuais, a obtenção de bons resultados em qualquer 
organização depende diretamente do trabalho em equipe. Além disso, a realização 
78
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
de objetivos, uma relação interpessoal construtiva e o sucesso organizacional 
constituem algumas das vantagens do trabalho em equipe.
Por esses motivos, as empresas, cada vez mais, buscam um perfil profissional que 
possua e saiba gerenciar essa habilidade.
5.1.4. Controle
Para um desempenho de excelência, as organizações necessitam mais do que planejar 
seus objetivos, ter processos de trabalho eficientes, uma estrutura organizacional 
adequada às demandas do negócio e uma direção que incentive e comprometa seus 
colaboradores.
É necessário possuir um “sistema de controle” eficaz para o monitoramento das ações 
e identificação e ajustes de eventuais desvios no planejamento inicial.
De acordo com Sobral e Peci (2012, p. 151), “controle” é
um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das 
atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as 
expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Trata-se, basicamente, 
do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e 
dos objetivos organizacionais. (SOBRAL; PECI, 2012, p. 151)
Para refletir
Para um resultado harmonioso da atuação em equipe e que ofereça maior rapidez e eficiência à organização, o que 
você considera importante como comportamento de um líder?
Vão aqui algumas dicas, mas pense sobre outras que você também considera muito importantes:
 » Ambiente participativo e com compromissos assumidos por ambas as partes – líder e equipe.
 » Clima de mútua confiança e de reciprocidade.
 » Espírito de inovação e criatividade.
 » Avaliação de resultados por meio de indicadores justos e com legitimidade.
 » Investimentos e incentivos paar retornos com eficácia. (CHIAVENATO, 2002, p. 217-219)
79
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Visando atender ao seu propósito, a “função controle” possui “duas atribuições 
fundamentais: monitorar as atividades e corrigir os desvios”, como demonstrado 
na Figura 32. 
Figura 32. Atribuições do Controle.
Monitorar as 
Atividades 
Corrigir os 
Desvios 
Monitoramento das 
atividades, de forma a 
garantir que sejam 
realizadas conforme 
planejado 
Tomada de medidas 
corretivas sempre que 
se verificar desvios 
significativos 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
O controle é a última função do processo administrativo, masnem de longe é menos 
importante. Ela mantém uma relação direta com a função planejamento, pois verifica a 
consistência e a coerência entre os objetivos estabelecidos e os resultados obtidos.
Tipos de Controle
As empresas possuem diferentes necessidades e formas de controlar os recursos aplicados em 
suas atividades e o grande desafio é saber como utilizá-los e aprimorá-los, de forma a garantir 
seu nível de produtividade e desempenho geral em relação ao mercado.
Basicamente, “três tipos de controle” podem ser utilizados pelos administradores/gestores 
para monitorar o desempenho de seus processos organizacionais e podem ser efetuados em 
diferentes momentos: “antes do início da atividade; enquanto a atividade está sendo realizada 
e/ou ao término da atividade”.
80
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
Figura 33. Tipos de Controle.
• Antecipa os
problemas
• Foco nos
insumos
Ex.: Inspeção de 
matérias-primas 
• Corrige problemas
à medida que
ocorrem
• Foco nos
processos
Ex.: Supervisão direta 
dos trabalhadores 
• Corrige problemas
depois de
ocorrerem
• Foco nos
resultados
Ex.: Inspeção da 
qualidade dos bens 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008).
como funcionam os diferentes tipos de controle? 
As características do funcionamento e das contribuições de cada um dos tipos de 
controle estão especificadas no Circuito Final da disciplina, no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem (AVA).
Ao refletir sobre a utilização dos tipos de controle, cabe ressaltar, por essa perspectiva, 
que a eficácia do desempenho organizacional deve ser considerada como um “processo 
evolutivo”, uma vez que os erros identificados geram um aprendizado que acaba 
por se transformar em “conhecimento” para a melhoria e /ou aperfeiçoamento dos 
processos produtivos.
Atenção
É importante considerar que esses tipos de controle não são mutuamente excludentes. Para a garantia de maior 
eficácia organizacional é aconselhável que “sejam utilizados em conjunto”. Dessa forma, a organização se previne 
quanto à ocorrência de variados tipos de falha e pode ter resultados mais satisfatórios, além de poder constituir 
um histórico de desvios e correções que impeçam a ocorrência futura de erros já conhecidos. (SOBRAL; PECI, 
2008, p. 236)
81
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Processo de Controle
Como as demais funções administrativas, o controle pode ser considerado como um 
“processo” composto de fases que se inter-relacionam e essa sua concepção permite 
que a tomada de decisões por parte do administrador/gestor seja feita com maior 
grau de racionalidade.
De acordo com Sobral e Peci (2012, p. 159), as etapas desse processo são:
 » definir os parâmetros de desempenho;
 » mensurar o desempenho real;
 » comparar o desempenho observado com os padrões predefinidos;
 » implementar medidas corretivas, promovendo os ajustes necessários (no 
desempenho ou nos parâmetros).
 »
Sistemas de Controle
As empresas controlam processos de trabalho, pessoas, recursos financeiros, patrimônio, 
posicionamento no mercado, dentre outros itens.
A eficácia dos controles está diretamente relacionada à “disponibilização de informações” 
e elas necessitam estar organizadas de forma que possam oferecer ao gestor o apoio 
adequado para a tomada de decisão.
De acordo com Sobral e Peci (2008, p. 238), os sistemas de controle podem ser definidos como 
Conjuntos coordenados de regras, princípios, e práticas que interagem 
de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais 
Importante
Sobral e Peci (2012, p. 160-161) chamam a atenção para o “foco do controle”, pois é ele que determinará o que 
deve ser mensurado. Isso porque, “nem tudo pode e deve ser controlado”, uma vez que controlar implica custos 
econômicos e comportamentais para a empresa. Por isso é fundamental avaliar quais atividades devem ser 
mensuradas e “vários critérios” podem ser usados para tal.
Em princípio e de forma geral, “devem ser privilegiadas aquelas atividades que são efetivamente importantes para 
o alcance dos objetivos de negócio”. Vale destacar que o controle excessivo pode gerar desperdício de recursos e 
também um clima negativo na empresa. 
82
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
ao processo de controle. São sistemas formais, orientados por objetivos, 
que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho 
organizacional. 
Ainda segundo os autores, “os sistemas de controle” podem se apresentar em vários 
formatos, em função dos diferentes objetivos aos quais pretendem atender. São 
conhecidos como “Sistemas de Informação Gerencial”.
5.2. Áreas Funcionais
As empresas realizam seus objetivos estratégicos por meio do planejamento – planos 
administrativos e operacionais, executados pelas diversas “áreas funcionais” que 
compõem a estrutura organizacional. 
As áreas funcionais transformam o planejamento em ações práticas e cotidianas e 
as mais comuns encontradas nas organizações são: “Administração de Operações”, 
“Administração de Marketing”, “Administração de Recursos Humanos”, “Administração 
Financeira” e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
A seguir apresentaremos cada uma das áreas, procurando trazer uma visão geral de 
seus respectivos objetivos e atribuições. 
5.2.1. Administração de Operações 
Figura 34. Administração da Produção.
Fonte: https://www.sparflex.com.br/a-administracao-da-producao-e-sua-importancia-para-as-industrias/. 
Acesso em: 14 nov. 2020.
Saiba mais
A Função Controle pode ser considerada um “processo”?
Qual a importância dos Sistemas de Informação Gerencial como instrumento de controle para as empresas? 
Para se aprofundar mais nesses temas, consulte os conteúdos do Circuito Final da disciplina, no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem (AVA). 
83
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Dentre as áreas funcionais, a Administração de Operações se destaca como uma das 
principiais, por ser responsável pelo processo de transformação das necessidades e 
dos desejos dos clientes em produtos e/ou serviços, sempre observados os princípios 
da eficiência, da eficácia e da produtividade.
Para Sobral e Peci (2008, p. 262), a Administração de Operações 
[...] pode ser definida como a área ou campo da administração 
responsável pelo planejamento, operação e controle do processo 
de transformação, que converte insumos e recursos (mão de obra, 
capital, suprimentos, informação ou equipamentos) em produtos 
(bens ou serviços). 
Sobre essa área podemos destacar:
 » realiza a atividade-fim da empresa;
 » para ter vantagem competitiva, preocupa-se com custo, flexibilidade, confiabilidade, 
rapidez e qualidade;
 » demanda um bom processo de comunicação com a área de Marketing, com os 
distribuidores e vendedores da empresa e também com os fornecedores, que são 
responsáveis pelos insumos (matéria-prima) necessários ao sistema de operações da 
organização. 
Sobral e Peci (2008, p. 268) ainda ressaltam que, após a definição das prioridades 
estratégicas da administração da produção, o próximo passo é “planejar o funcionamento 
do sistema de operações”, composto de nove etapas:
Quadro 17. Etapas do planejamento do sistema de operações.
Projeto de produto/serviço
Planejamento da capacidade
Planejamento da localização
Planejamento do processo de produção
Planejamento do arranjo físico – layout
Planejamento da produção
Controle da produção
Administração de estoques
Logística e distribuição
Fonte: Elaborado pelos autores. 
84
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
5.2.2. Administração de Marketing
Figura 35. Administração de Marketing.
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/digital-marketing-team-laptops-light-bulb-1210813258. Acesso 
em: 23 dez. 2020.
A importância da prática do marketing para a sustentabilidade e o sucesso das 
organizações é amplamente reconhecida econstitui uma atividade que deve permear 
todos os setores da organização e não ficar restrita a especialistas.
As decisões de marketing impactam diretamente o desempenho organizacional e por 
esse motivo as empresas necessitam ter estratégias de marketing adequadas, a fim 
de enfrentar a concorrência.
Uma das definições mais bem aceitas sobre o “Marketing” é, segundo Sobral e Peci 
(2008, p. 296): “o processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a 
promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam 
objetivos de indivíduos e organizações”.
A função de marketing possui “três grandes eixos de ação”:
 » o foco na satisfação do cliente;
 » a integração de todas as atividades da organização na satisfação do cliente;
 » a realização dos objetivos da organização (consequência da satisfação dos clientes). 
Ainda segundo o enfoque de Sobral e Peci (2008, p. 298), o novo paradigma organizacional 
é que a empresa esteja “orientada para o cliente”, isto é, o cliente é colocado como o 
centro das atenções e todas as ações empresariais devem convergir para atendê-lo.
O “processo de Administração de Marketing” baseia-se em uma estrutura básica 
composta de ferramentas e ações que oferecem suporte às decisões das questões de 
marketing, quais sejam: “Pesquisa de mercado”, “Segmentação de mercado” e “Mix 
de marketing”.
Deseja conhecer um pouco mais sobre elas? Então consulte o Circuito Final da 
disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). 
85
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
5.2.3. administração de Recursos Humanos 
Figura 36. administração de Recursos Humanos.
Fonte: https://articles.jobconvo.com/diversidade-nas-empresas/. Acesso em: 14 nov. 2020.
Por conta da evolução do ambiente empresarial e do aumento do nível de competição 
global, as empresas passaram a depender e a valorizar cada vez mais o “fator humano”, 
que deixou de ser visto como apenas uma ferramenta de produção para ser considerado 
como “importante fonte de vantagem competitiva”.
Dentro desse contexto, segundo Sobral e Peci (2008, p. 328), tornou-se imprescindível 
para as organizações sobreviverem e manterem sua sustentabilidade no mercado, 
atrair, desenvolver e reter colaboradores capacitados e portadores das habilidades, 
competências e conhecimentos que permitam o alcance dos objetivos do negócio.
Uma das fortes características dos recursos de natureza humana é que sua gestão 
representa o maior de todos os desafios da Administração, por apresentarem um 
conjunto de peculiaridades que os torna mais complexos e imprevisíveis.
Os Recursos Humanos de uma organização compreendem todo o conjunto 
de talentos, habilidades, conhecimentos e potencial de desenvolvimento 
que cada um de seus membros possui.
[...] A Administração de Recursos Humanos (ARH) refere-se à concepção 
e à aplicação de sistemas formais para garantir o uso eficaz e eficiente do 
talento humano na realização dos objetivos organizacionais. (SOBRAL; 
PECI, 2008, p. 329)
Para refletir
Como administrador/gestor você está consciente da sua responsabilidade com relação à gestão de pessoas? 
Em algum momento de sua carreira você estará envolvido em decisões sobre os recursos humanos de sua unidade e/
ou grupo de trabalho. Assim, além de se manter atualizado no que se refere às boas práticas administrativas de gestão 
de pessoas, é “imprescindível ter atenção contínua aos desafios ambientais”, cuidando de seu monitoramento e 
interpretação. Esse é o caminho para responder com a agilidade necessária, “à dinâmica das relações entre a empresa 
e seus colaboradores”.
86
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
5.2.4. Administração Financeira 
Figura 37. Administração Financeira.
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/736268239055422322/. Acesso em: 18 nov. 2020.
O desenvolvimento de qualquer atividade econômica dentro das empresas, assim 
como um desempenho de excelência, não depende somente de um bom produto, de 
uma estratégia de marketing eficaz e de recursos humanos competentes e motivados.
Sem que haja um adequado gerenciamento do fluxo dos recursos financeiros, as 
iniciativas empresariais ficam comprometidas e podem, na maioria das vezes, até 
fracassar.
Considerando que a maioria das decisões organizacionais é avaliada por seus impactos 
financeiros, é de extrema importância que o administrador/gestor, seja qual for sua 
área de atuação na empresa, tenha necessidade de conhecer os fundamentos básicos 
da administração financeira.
A Administração Financeira lida com o recurso “dinheiro” e compreende 
O conjunto de atividades relacionadas com a gestão do fluxo de recursos 
financeiros na organização e tem dupla responsabilidade de captar os 
recursos necessários às atividades da empresa e alocá-los de forma a 
alcançar os objetivos organizacionais. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 360)
Saiba mais
A tomada de decisões financeiras utiliza algum tipo de critério racional? 
Sim. A Administração Financeira contemporânea entende que o principal objetivo da organização é a “maximização 
da riqueza dos proprietários de capital, ou seja, a maximização do valor de mercado da empresa”.
Essa maximização está relacionada à capacidade da organização de gerar recursos financeiros de longo prazo.
Importante: o “objetivo econômico” para a Administração Financeira “não é a maximização do lucro” – este é um 
critério contábil e de curto prazo. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 361)
87
O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO • CAPÍTULO 5
Cabe, por fim, destacar que todos os setores e colaboradores da empresa precisam 
interagir com a área de Finanças para viabilizar a execução de suas atividades.
5.2.5. Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)
Figura 38. Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).
Fonte: https://eqjunior.com.br/blog/pd-o-que-e-pesquisa-e-desenvolvimento/. Acesso em: 18 nov. 2020.
No contexto atual da competitividade, em que a única certeza é a mudança, “inovar 
passa a ser uma questão de sobrevivência” para as organizações. 
A sociedade mudou e continua mudando cada vez de forma mais intensa. As 
organizações precisam se adaptar continuamente aos novos e turbulentos 
tempos; as fronteiras desapareceram, novos mercados estão surgindo a todo 
instante, e os administradores/gestores precisam acompanhar e se adaptar a 
essas mudanças radicais.
A empresa “não” deve sentir que os concorrentes estão sempre um passo à sua 
frente e, por esse motivo, é fundamental estar atenta à “inovação”, uma das 
principais formas de crescer economicamente e desenvolver a sociedade com 
o negócio. Assim, para atingir esses resultados, é necessário que a empresa se 
dedique à função de “Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)”.
Essa área funcional, em geral relacionada às equipes de marketing e produto, é 
responsável por captar informações e levantar dados sobre mercado, clientes, 
tecnologias, inovação e novas tendências.
Saiba mais
Dessa forma, os profissionais da área de P&D, devem possuir “capacidades que envolvam a gestão de equipes e de 
processos”, de forma que as ações conduzam ao desenvolvimento de um produto.
88
CAPÍTULO 5 • O PROcESSO adMInISTRaTIvO E aS áREaS FUncIOnaIS da ORganIzaçãO
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » As quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e controle são igualmente importantes 
para o processo de gestão e devem ser executadas de forma processual, e em conjunto, para o eficaz 
desenvolvimento das atividades empresariais.
 » Os três tipos de planejamento – estratégico, tático e operacional acontecem em diferentes níveis organizacionais e 
possuem graus de responsabilidades diferenciados no que se refere à tomada de decisões.
 » A função organização tem sua importância e sucesso calcados no exercício da capacidade analítica do 
administrador/gestor, independentemente do nível organizacional em que se situa e constitui um espaço de 
tomada de decisões complexas e abrangentesrelacionadas a todos os recursos organizacionais.
 » As pessoas são diretamente influenciadas pela função direção (comando), a qual, por sua vez, é distinta do 
conceito de liderança, que se destaca pelo aspecto de “inspiração” de pessoas.
 » O trabalho em equipe constitui elemento fundamental para o sucesso organizacional e que há uma significativa 
diferença entre os conceitos e a forma de atuar em “grupo” e em “equipe”.
 » A função controle possui três tipos básicos que são executados em diferentes momentos do processo de gestão 
e que são, ao mesmo tempo, fornecedores e consumidores das informações estruturadas e disponibilizadas nos 
sistemas de controle.
 » O alcance dos objetivos de negócio depende do desempenho das diversas áreas/unidades que compõem a 
estrutura organizacional, representadas pelas funções: Administração de Operações, Administração de Marketing, 
Administração de Recursos Humanos, Administração Financeira e Pesquisa & Desenvolvimento (P&D).
89
Introdução 
Na busca pela competitividade e consequente melhoria nos objetivos de desempenho, 
as empresas precisam gerir equipes e projetos, definir estratégias, monitorar o 
desempenho do negócio, dentre outras atividades.
Para tal, contam com várias “Ferramentas de Gestão” capazes de auxiliar os 
administradores/gestores no processo de tomada de decisões e cuja aplicação objetiva 
otimizar processos, melhorar produtos, reduzir riscos e aumentar a assertividade nos 
negócios.
Este capítulo destacará quatro dessas ferramentas, iniciando pela “Qualidade Total”. 
A qualidade é um dos fatores de diferenciação para tornar a empresa competitiva e 
relevante no segmento em que atua. Ela busca aprimorar e garantir os padrões de 
qualidade dos produtos e serviços com valor agregado, antecipando-se às mudanças 
no perfil e no comportamento de compra dos consumidores. 
Uma segunda ferramenta bastante utilizada é o “Seis Sigma”, que visa identificar e 
implementar melhorias nos processos internos da organização, tornando-os mais 
eficientes e econômicos, de forma a garantir menores custos de operação e aumento 
da produtividade.
Ainda dentro da linha do estudo dos processos de trabalho, apresentaremos o conceito 
de “Reengenharia”, que propõe a reformulação da maneira de a empresa conduzir 
seus negócios, por meio do “redesenho dos processos, antes de sua automatização”.
Por fim, a quarta ferramenta destacada – o benchmarking, está relacionada ao processo 
contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas organizacionais de sucesso 
com empresas consideradas como líderes em seu segmento de negócio, sejam elas 
concorrentes ou não. O objetivo é obter referências para a promoção de melhorias 
internas.
6CAPÍTULOFERRaMEnTaS dE gESTãO
90
CAPÍTULO 6 • FERRaMEnTaS dE gESTãO
Objetivos 
 » Explicar o conceito, os fundamentos, a importância da gestão da Qualidade 
Total, bem como, as ideias e metodologias disseminadas pelos precursores 
dos sistemas da qualidade.
 » Apresentar e explicar o conceito e as etapas da metodologia Seis Sigma e seu 
impacto sobre os ganhos de qualidade, de produtividade e dos custos, para as 
empresas.
 » Apresentar e descrever o conceito de Reengenharia, sua importância e as 
implicações de sua adoção pelas empresas para o sucesso do desempenho 
organizacional.
 » Definir o conceito de benchmarking e destacar seus principais mecanismos 
para a comparação entre práticas organizacionais de diferentes empresas, na 
busca de processos e práticas inovadoras.
6.1. Qualidade Total
O que é Qualidade?
Figura 39. Qualidade.
QUALIDADE 
Fonte: https://www.unl.pt/nova/qualidade Acesso em: 28 nov. 2020.
“Qualidade” constitui um termo que já está incorporado ao nosso dia a dia, sendo 
empregado na compra, venda e uso de produtos e serviços, embora nem sempre com 
o mesmo significado.
91
FERRaMEnTaS dE gESTãO • CAPÍTULO 6
Há grande subjetividade em torno desse conceito, que evoluiu desde o Império Grego 
(superioridade moral, intelectual e física), passando pelo século XVIII (associado a 
valor como carros de luxo) e pela Revolução Industrial (passa a ser relacionado ao 
processo de produção).
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 459), “Qualidade” pode ser definida como
todas as propriedades ou características de um produto ou serviço 
relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades explícitas 
dos que o utilizam, isto é, dos clientes. 
Na atualidade, a Qualidade pode ser definida como um “critério estratégico de 
diferenciação competitiva”, no qual a organização tem como objetivo oferecer ao 
mercado produtos/serviços melhores do que os dos concorrentes.
6.1.1 Principais autores e contribuições no campo da Qualidade
Alguns autores se destacaram com suas contribuições para os estudos da Qualidade 
Total.
Quadro 18. Principais autores da gestão da Qualidade.
Willian Edwards Deming
“O que não é medido não é 
gerenciado.”
Seu trabalho realizado com os japoneses em 1950 gerou, na década de 1970, 
a expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, 
especialmente por meio das indústrias eletrônica e automobilística.
Em 1986, publicou o livro “Saia da crise” e definiu os “14 princípios para o 
desenvolvimento de um programa de gestão da Qualidade”.
Criou o ciclo “PDCA” (Plan, Do, Check, Act), ferramenta da Qualidade voltada 
ao planejamento e gestão estratégica, utilizada para direcionar e priorizar os 
esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a 
empresa alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazo.
Joseph Moses Juran
“Qualidade é adequação ao uso.”
Também trabalhou na década de 1950 no Japão. Na sua visão, a gestão 
estratégica da Qualidade pode ser definida segundo duas vertentes: 
Resultados: Qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos 
clientes, gerando lucro. 
Custos: Qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo de 
controle de processo.
Kaoru Ishikawa
“A qualidade começa pela educação 
e acaba na educação. Uma empresa 
que progride em qualidade é uma 
empresa que aprende, que aprende a 
aprender.”
Tornou-se parte da equipe de Deming e Juran, integrando e expandindo os 
conceitos de gerenciamento e controle estatístico da Qualidade para o sistema 
de produção japonês.
Introduziu o conceito de “círculo de controle da Qualidade” (ccQ), ideia que 
foi aplicada pioneiramente pela Toyota e disseminou-se rapidamente. No 
formato original, o ccQ é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou 
área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução 
de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos 
produtos.
Fonte: Elaborado pelos autores.
92
CAPÍTULO 6 • FERRaMEnTaS dE gESTãO
E Qualidade Total? O que significa?
Segundo o entendimento de Lacombe e Heilborn (2003, p. 462), “Qualidade Total” 
consiste em um sistema de administração que visa obter a qualidade em todas as 
áreas de atuação.
É também, 
o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado 
na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo 
prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para os membros 
da organização e a sociedade. (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 462).
Os autores afirmam, ainda, que a “Gestão da Qualidade Total” baseia-se nos seguintes 
princípios (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 464):
 » Cliente como prioridade absoluta;
 » Priorização da qualidade – atendimento ao cliente e qualidade dos 
produtos/serviços;
 » Ampliação do conceito de qualidade – envolvimento de todas as pessoas e 
foco em todas as fases do processo produtivo;
 » Todas as pessoas são responsáveis pela qualidade;
 » Melhoria contínua e sem fim;
 » Aplicação de técnicas estatísticas;
 » Educação e capacitação das pessoas;
 » Mudança radical de mentalidade – incorporação de novos hábitos e atitudes;
 » Liderança – melhor meio de comunicação é o “exemplo” do gestor.
Saiba mais
Para conhecer de forma mais detalhada os “14 princípiospara o desenvolvimento de um programa de Gestão da 
Qualidade”, o “Ciclo PDCA e o Círculo de Controle da Qualidade (CCQ)”, consulte o Circuito Final da disciplina, no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
93
FERRaMEnTaS dE gESTãO • CAPÍTULO 6
6.1.2. Processo de certificação – normas ISO 9000
Uma empresa pode incorporar a preocupação com qualidade de diversas formas, 
mas deve estar atenta às exigências do mercado necessárias à comprovação da 
existência de um sistema de gestão de qualidade implementado. É necessário 
demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do 
cliente e aos requisitos regulamentares previstos.
Para a empresa, a vantagem de ser certificada é a garantia da estruturação do seu 
sistema de gestão da qualidade, em que, se adequadamente seguidos os princípios e 
diretrizes indicados na norma, o resultado é um sistema de qualidade que apresenta 
metas de desempenho para cada indicador crítico da organização, um sistema bem 
definido de medição dessas metas e planos de ação eficazes para que sejam alcançadas, 
mantidas e superadas.
A instituição que coordena a elaboração, a emissão, o controle e a adaptação de várias 
normas nacionais e internacionais relacionadas à gestão da qualidade é a Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT ).
As principais normas que sistematizam os requisitos exigidos para um sistema de 
gestão da qualidade eficaz estão apresentadas no Circuito Final da disciplina, no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
6.2. Seis Sigma
Figura 40. Seis Sigma.
Fonte: https://blogs.3ds.com/delmia/six-sigmas-continuous-impact-on-manufacturing/.
Acesso em: 20 nov. 2020.
O termo “Seis Sigma” se origina do “Sigma”, “símbolo” que, dentro do contexto da 
“qualidade” significa “uma medida de variabilidade utilizada para indicar quanto dos 
94
CAPÍTULO 6 • FERRaMEnTaS dE gESTãO
dados apresentados se inserem nos requisitos dos clientes”. Quanto maior o sigma, 
melhores serão os produtos ou serviços produzidos.
O “Seis Sigma” ou Six Sigma (em inglês) constitui-se em um conjunto de práticas 
desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando 
os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações predefinidas. 
(Gustavo Periard, jul. 5, 2012. Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/
seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/. Acesso em: 30 nov. 2020). 
A ferramenta é um sistema de gestão e foi desenvolvida em meados de 1987, por Bill 
Smith, na Motorola. Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de seus 
métodos por Jack Welch, na General Electric (GE) e se popularizou entre empresas de 
todo mundo, devido à sua eficiência e eficácia. 
Como um dos principais temas da Qualidade Total, o Seis Sigma não representa 
apenas um instrumento para a empresa estar em dia com as normas e requisitos de 
qualidade. É também a “busca pela satisfação dos clientes, por meio da redução de 
defeitos nos processos e o ótimo desempenho da empresa”.
Um dos grandes enganos que as empresas podem cometer é supor que o Seis Sigma 
esteja relacionado somente ao controle de qualidade e a fórmulas estatísticas. Em 
parte, é isso mesmo, mas não fica só nisso. Vai muito além. Na realidade, impulsiona a 
melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que a empresa possa identificar 
e raciocinar sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, encontra-se uma ideia 
capaz de virar uma empresa de ponta-cabeça, deslocando o foco da organização para 
fora de si mesma e convergindo-o no cliente. 
6.2.1. Metodologia do Seis Sigma
A metodologia Seis Sigma constitui-se em uma estratégia gerencial, na qual a empresa 
define como vai ser sua rotina e como desenvolverá um trabalho de melhoria nos 
seus processos.
Desde o seu surgimento até os tempos atuais, essa metodologia sofreu uma evolução 
contínua, o que gerou o aumento do número de ferramentas utilizadas pelo Seis Sigma, 
contando com a ajuda da evolução tecnológica, que permite a aplicação de diversos 
softwares para análise de dados estatísticos.
O Seis Sigma trabalha com “três grandes objetivos”, que são: “redução de custos, 
otimização de produtos e processos e incremento da satisfação do cliente”. Respeitados 
esses objetivos, a consequência será uma maior lucratividade e um melhor resultado 
geral para as empresas.
95
FERRaMEnTaS dE gESTãO • CAPÍTULO 6
Como aplicar os Seis Sigma?
A metodologia Seis Sigma pode ser aplicada em diversas áreas da empresa, 
englobando não só processos produtivos (mais industriais), como, também, processos 
administrativos em geral, logísticos e relacionados à área de saúde.
Essa filosofia propõe o trabalho por meio do “método DMAIC”, que é bem semelhante 
ao “PDCA” – citado no item 6.1 – Qualidade Total, deste Livro Didático.
A sigla DMAIC resulta das primeiras letras das palavras (em inglês), que definem as cinco 
etapas do processo (Thiago Coutinho, 16/11/2020. Disponível em: https://www.voitto.
com.br/blog/artigo/metodologia-seis-sigma. Acesso em: 30 nov. 2020:
 » Definição (Define): selecionar o projeto, o que se deseja obter com ele, e realizar 
o levantamento das necessidades e expectativas do cliente.
 » Medição (Measure): obter todos os dados possíveis sobre o processo a fim de 
servirem de base para as devidas análises e acompanhamento.
 » Análise (Analyse): identificar as causas originárias do problema e que causam 
variação do processo.
 » Melhoria (Improve): reduzir as principais fontes de variação do processo e propor 
uma solução para cada causa-problema detectada.
 » Controle (Control): monitorar os resultados alcançados e providenciar os ajustes 
necessários de forma a garantir ganhos de qualidade e produtividade.
A filosofia Seis Sigma não tem sua aplicação restrita a questões complexas. Pelo 
contrário, pode ser usada em projetos mais simples, que envolvam a redução de custos 
de hospedagens em viagens, a redução de custos fixos como conta de luz, conta de 
água, dentre outros.
Saiba mais
Para conhecer “como implementar o conceito Seis Sigma” em uma empresa e “quais são os benefícios que essa 
ferramenta pode trazer ao desempenho organizacional”, consulte o Circuito Final da disciplina, no Ambiente Virtual 
de Aprendizagem (AVA).
96
CAPÍTULO 6 • FERRaMEnTaS dE gESTãO
6.3. Reengenharia
Figura 41. Reengenharia.
Fonte: https://jornalggn.com.br/blog/gustavo-gollo/reengenharia-dos-seres-e-o-genotipo-estendido/. Acesso em: 28 nov. 
2020.
O autor e disseminador do conceito de Reengenharia foi Michael Hammer, tendo 
como objetivo a reformulação do modo de condução dos negócios em uma empresa 
e, como ideia central, o redesenho dos processos de trabalho.
A reengenharia define que, antes de se informatizar um processo, ele deve ser 
redesenhado, eliminando possíveis deficiências. Deve ter por base um bom processo de 
comunicação entre as áreas que deverão trabalhar em equipe. O ponto de partida é o 
questionamento de “como” ou “por que” os procedimentos eram feitos de determinada 
maneira.
Segundo Maximiano (2004, pp. 486-487)
Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, 
práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus 
recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções 
departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição 
competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição 
para a sociedade. 
Dentro do contexto da Reengenharia, o foco é o termo “processo”. Assim, para ocorrer 
a reformulação, os processos – após sua identificação, eles devem ser selecionados 
e priorizados. 
Lacombe e Heilborn (2003, pp. 483-484) elencam alguns aspectos que envolvem a 
“implantação da reengenharia de processos”:
97
FERRaMEnTaS dE gESTãO • CAPÍTULO 6
Quadro 19. Implantação da reengenharia de processos.
Na priorização dos processos deve-se considerar a relação custo/benefício.
Cada processo necessita ter um responsável (líder) e deverá ser gerenciado como um negócio.A operação de um processo deve ter como foco os clientes e os indicadores de desempenho.
O sucesso da reengenharia de processos necessita do apoio da alta administração e também da alta gerência.
A empresa deve ser repensada do “zero”. São perguntas fundamentais nesse caso:
como seria definido o objetivo da empresa? Qual a estrutura organizacional mais adequada? Quais seriam os seus 
processos? Que pessoas seriam contratadas?
Por se caracterizar pela “mudança” dentro da empresa, devem ser esperadas resistências de vários tipos.
Fonte: Elaborado pelos autores.
É bastante significativo o número de empresas que implementaram processos de 
Reengenharia, mas nem todos os casos foram bem-sucedidos. Algumas empresas 
cometeram erros que acabaram trazendo desapontamentos, causados, por exemplo, 
pela incapacidade de reconhecer a importância de determinadas partes do negócio 
para os clientes ou, mesmo, desconsiderar a cultura organizacional.
Apesar de ainda ser considerada uma ferramenta controvertida, a reengenharia trouxe 
“benefícios”, dentre os quais podem ser destacados:
 » Permitiu que as empresas operassem com maior rapidez e eficiência, por meio 
do uso da tecnologia da informação;
 » Proporcionou a melhora do trabalho dos colaboradores, concedendo-lhes mais 
autoridade e uma visão mais clara e ampla de como o seu trabalho se integra 
com as operações da empresa como um todo;
 » Levou aos clientes produtos e serviços de maior qualidade; 
 » Possibilitou o pagamento de dividendos maiores aos acionistas;
 » Promoveu a redução de custos para as empresas, gerando aumento de receitas e 
incrementando o valor de suas ações no mercado.
Saiba mais
O tema “Reengenharia” é muito amplo e sempre foi muito discutido no meio empresarial. No Circuito Final 
da disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), você encontrará mais informações interessantes 
relacionadas ao que pode conduzir “ao sucesso ou fracasso do processo, as mudanças que ocorrem com a 
implantação da Reengenharia” e, também, “as consequências da reengenharia para os colaboradores”.
Vá até lá e confira!
98
CAPÍTULO 6 • FERRaMEnTaS dE gESTãO
6.4. Benchmarking
Figura 42. Benchmarking.
Benchmarking 
Fonte: https://es.slideshare.net/JhoelLSsarMientOoQUiroOzz1/benchmarking-65897023. acesso em: 1 dez. 2020.
Para atuar no ambirente competitivo do mercado, o benchmarking se constitui em 
uma ferramenta extremamente valiosa para responder a uma questão crucial para as 
empresas: “Como estou atuando em relação aos concorrentes?” 
O termo benchmarking vem de benchmark – que significa padrão ou ponto de referência 
para a comparação entre produtos, produtividade, serviços e processos. (LACOMBE; 
HEILBORN, 2003, p. 470)
O benchmarking permite que as empresas possam pensar para além de suas limitações, 
buscando fatores-chave que aumentem seu desempenho produtivo e competitivo.
De acordo com Maximiano (2004, p. 494),
Benchmarking é uma técnica que consiste em fazer comparações e 
procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo 
de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente 
bem feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas 
da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. 
As aplicações do benchmarking podem estar relacionadas a:
 » Produtos e serviços, com o objetivo de determinar as características que a empresa 
deseja oferecer a seus clientes;
 » Processos, a fim de que possam servir de base para a reengenharia da empresa;
 » Medidas ou parâmetros de desempenho, visando aferir e validar as metas de 
desempenho que norteiam a empresa.
99
FERRaMEnTaS dE gESTãO • CAPÍTULO 6
O processo de benchmarking é desenvolvido em cinco etapas, a saber:
 Quadro 20. Etapas do processo de benchmarking.
Planejamento definição das melhores práticas a serem copiadas.
Análise Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.
Integração definição das modificações.
Ação Implementação.
Maturidade Aprimoramento.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2004).
Os aspectos que compõem as cinco etapas do processo de benchmarking estão 
detalhados no Circuito Final da disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).
Resumindo, com a utilização do benchmarking, a empresa busca aprender com a 
experiência de outras organizações, sempre com o objetivo de aplicar os processos que 
se mostraram mais eficientes e eficazes e que conduzam à obtenção de resultados 
iguais ou melhores aos que já foram alcançados.
Importante
O estudo das melhores práticas do mercado não é algo exclusivo das grandes corporações. Fazer benchmarking é 
fundamental, independentemente do porte da empresa. O feedback obtido sobre o que está funcionando ou não no 
mercado permite aos executivos tomarem decisões de maior qualidade, objetivando a melhoria dos resultados e do 
desenvolvimento dos negócios.
Sintetizando
O que vimos até aqui?
 » Os administradores/gestores, na complexa atividade de administrar uma empresa, contam com diversas e eficazes 
ferramentas de gestão, que otimizam a tomada de decisões na função de gerenciamento de um negócio.
 » Que a qualidade constitui-se em um dos fatores de diferenciação para tornar a empresa competitiva no seu 
segmento de negócio, além de trazer importantes reflexos nos direitos do consumidor e o desempenho ambiental.
 » As empresas precisam identificar e implementar melhorias nos seus processos internos de trabalho, e uma das 
ferramentas de gestão que é eficaz nesses aspectos é a metodologia Seis Sigma.
 » A Reengenharia traz relevantes soluções para os problemas organizacionais, as quais, em conjunto com mudanças 
nos processos, necessita da tecnologia da informação e da transformação da cultura organizacional.
 » O benchmarking busca conhecer padrões de sucesso obtidos por empresas líderes em boas práticas 
organizacionais que possam ser implementados na empresa, e, além de saber “o que é realizado” e “como é 
realizado”, seu foco está em conhecer “por que é realizado de determinada maneira”.
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	Organização do Livro Didático
	Introdução
	Capítulo
	Conceitos básicos de Gestão
	1.1. Organização, empresa e administração 
	1.2. Empresa como um sistema
	1.3. Empresa e seus ambientes de atuação 
	1.4. Sustentabilidade do negócio 
	Capítulo
	Novo contexto dos negócios e seus paradigmas
	2.1. Tendências, desafios e paradigmas da gestão moderna 
	2.2. Novas formas de organização do trabalho
	Capítulo
	Papel do gestor e suas competências
	3.1. Papel do gestor e suas competências 
	3.2. Competências, habilidades e atitudes fundamentais ao gestor
	3.3. Papéis dos gestores 
	3.4. Perfil profissional para a Quarta Revolução Industrial 
	Capítulo
	Estruturas organizacionais, níveis organizacionais e processo decisório
	4.1. Estruturas organizacionais 
	4.2. Níveis organizacionais
	4.3. Processo decisório
	Capítulo
	O processo administrativo e as áreas funcionais da organização
	5.1. Funções administrativas
	5.2. Áreas Funcionais
	Capítulo
	Ferramentas de Gestão
	6.1. Qualidade Total
	6.2. Seis Sigma
	6.3. Reengenharia
	6.4. Benchmarking
	Referências