UNIDADE 2

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UNIDADE 1PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO 
TÓPICO 2TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 
1 INTRODUÇÃO 
 
Vimos que a negociação é a ferramenta mais utilizada para solução de conflitos e que pode 
ser aplicada tanto para resolver conflitos que emergem no ambiente organizacional como 
conflitos pessoais que emergem no ambiente familiar, por exemplo. 
As negociações podem ocorrer em ambientes políticos, comerciais, diplomáticos, 
institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de reféns e mediação. Podem 
envolver aspectos materiais (dinheiro, bens etc.), já outras se referem exclusivamente a 
questões intangíveis (por exemplo, exigir que alguém reconheça um erro do passado e que 
peça desculpas. (GUIRADO, 2012). 
Neste tópico, você vai conhecer os tipos de negociação quanto aos objetivos e os tipos de 
negociação que ocorrem dentro do ambiente organizacional. É importante salientar que na 
internet e demais fontes, há diversos tipos de negociação, mas quando se fala em transações 
no mundo dos negócios, existem essencialmente duas grandes categorias: a negociação 
integrativa e a negociação distributiva (LEITE, 2009). 
2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA 
A negociação do tipo integrativa possui este nome porque as partes buscam equilibrar seus 
interesses em um acordo. Na negociação integrativa se negociam duas ou mais questões, em 
um ambiente competitivo ou colaborativo, no qual os negociadores procuram criar valor por 
meio do compartilhamento de seus interesses, para depois distribui-lo de forma a otimizar 
seus benefícios. (RAIFFA, RICHARDSON, METCALFE, 2002). 
Conforme aponta Leite (2009), a negociação integrativa é aquilo que se observa quando, num 
processo de troca, existe a possibilidade concreta de se ampliar o valor para ambos os lados. 
FIGURA 10 – NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA 
 
FONTE: <https://seguronovadigital.com.br/wp-content/uploads/2020/01/Porto-Seguro-vende-
carteira.jpeg>. Acesso em: 8 jun. 2021. 
Para entender melhor a negociação integrativa, vamos utilizar o exemplo proposto por Leite 
(2009, p. 14): 
A título de ilustração: suponha-se que alguém possua um terreno avaliado em $ 300.000. Seu 
proprietário, que não tem urgência em receber o dinheiro, faz um acordo com uma 
construtora que deseja erigir um prédio naquele local. Em troca, recebe a promessa de 
receber um apartamento de $ 500.000 quando o referido edifício estiver concluído, dentro de 
dois anos. Esse acordo é bom para o proprietário, na medida em que lhe proporciona um 
ganho de 67% sobre o valor de seu imóvel. Ao mesmo tempo, é bom também para a 
construtora, que reduz seu risco e não precisa de um desembolso imediato para adquirir o 
terreno e iniciar o empreendimento. E, se o local se valorizar durante a construção e o 
apartamento passar a valer $ 600.000 quando o edifício ficar pronto, isso amplia ainda mais 
os ganhos de ambos os lados. 
Por outro lado, uma negociação distributiva caracteriza-se pela situação em que o ganho de 
um dos lados corresponde a uma perda (ou, melhor dizendo, uma redução de ganho) de 
igual magnitude para o outro lado (LEITE, 2009). 
O nome “negociação distributiva” deriva justamente do fato de que, em tal situação, o que 
ocorre é a distribuição de um ganho cujo total é fixo. É um tipo de negociação ganha-perde, 
em que as metas de uma das partes encontram-se em conflito frontal com as metas da outra 
parte. Os recursos – isto é, o resultado passível de ser obtido para ser rateado entre os 
envolvidos – são fixos e limitados. 
FIGURA 11 – NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA 
 
FONTE: <https://bit.ly/3eD7Wo6>. Acesso em: 8 jun. 2021. 
A diferença entre a negociação integrativa e a negociação distributiva são seus objetivos. 
Enquanto a primeira busca um equilíbrio/meio-termo que beneficie todos os envolvidos 
(ganha-ganha), a questão-chave da segunda é obter a maior vantagem (ganha-perde). 
 De acordo com Leite (2009), a maioria das negociações combina ambos os aspectos ao 
mesmo tempo. Quase sempre há uma dimensão integrativa e uma dimensão distributiva: 
procura-se “expandir o bolo”, mas cada uma das partes se preocupa em assegurar para si 
uma boa fatia dele. A título de ilustração, suponha-se que uma empresa contrate uma 
empreiteira para construir um novo prédio, que lhe servirá como sede. Há várias 
possibilidades de que, se chegarem ao consenso com relação a alguns detalhes, tanto a 
empresa como a empreiteira conseguirão gerar benefícios para ambos os lados. São os 
chamados ganhos mútuos, que podem ser obtidos por diversos caminhos, tais como: 
• A utilização da obra como um instrumento de marketing da empreiteira e da 
contratante: se fizerem um esforço conjunto de divulgação pela mídia, ambas saem 
ganhando em termos de imagem institucional. 
• O cronograma financeiro pode ser programado de maneira que haja um casamento 
mais sintonizado entre a disponibilidade de recursos da contratante (a qual pode ter 
sobras de dinheiro em caixa para fazer alguns adiantamentos) e as conveniências 
financeiras da empreiteira (que, se fizer alguns pagamentos à vista, pode conseguir 
descontos significativos em compras e contratação de serviços). 
• Em determinados casos, certas necessidades (por exemplo, a obtenção das 
autorizações junto ao poder público) podem ser supridas mais rapidamente e com 
menor custo pela equipe de advogados da contratante do que pela empreiteira (ou 
vice-versa). Assim, um cuidadoso estudo conjunto pode identificar essas possíveis 
situações e delimitar exatamente quem se responsabiliza por qual tarefa, viabilizando 
significativas economias e reduções de prazos. 
• Por questões fiscais e tributárias, especialmente sob a legislação brasileira, podem-se 
obter ganhos substanciais se certos materiais e serviços de apoio forem adquiridos 
diretamente pela contratante, cabendo à empreiteira apenas desempenhar os papéis 
de engenharia e gestão da obra. 
Como se vê, a lista de possibilidades para a obtenção de benefícios mútuos (negociação 
integrativa) é bastante ampla. No entanto, há, ainda, neste mesmo exemplo, um aspecto que 
provavelmente será distributivo: o preço. Por mais que a contratante e a empreiteira 
procurem agir como reais parceiras, buscando identificar e explorar todas as brechas que 
lhes permitam obter ganhos mútuos, ainda assim a discussão do preço da obra tende a ser 
claramente distributiva: qualquer centavo a mais no valor a pagar corresponde a uma 
vantagem extra para a empreiteira e uma idêntica desvantagem para a empresa contratante 
 
Leia mais sobre este assunto no artigo “Negociação distributiva: o comportamento do 
executivo brasileiro” do pesquisador Jaci Corrêa Leite. Por meio do link: 
https://bit.ly/2TrH6YK 
Ainda de acordo com Leite (2009), o que faz uma negociação pender mais para o lado 
integrativo é uma série de fatores combinados, tais como: 
Existência de um relacionamento prévio, pessoal ou comercial, que fortaleça os laços entre 
as partes. 
Perspectivas de relacionamento futuro. 
Possibilidade de outros negócios correlatos, imediatos ou futuros. 
Interesses coincidentes (um mesmo resultado é desejável a ambos os lados). 
Interesses complementares entre as partes (o resultado positivo de uma não impede o 
ganho adicional da outra). 
Interesses com graus de importância distintos entre as partes: quando se examina cada item 
da pauta, cada lado deseja um resultado oposto – ou seja, predomina o conflito de interesses 
– mas atribui diferentes prioridades para cada um dos tópicos em discussão. 
É oportuno notar que as negociações ocorrem em ambientes de cooperação ou de 
competição, conforme é possível observar na figura a seguir. 
FIGURA 12 – AMBIENTE DE COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO 
 
FONTE: <https://bit.ly/3ziSFR4>. Acesso em: 8 jun. 2021. 
Há ainda um outro tipo de negociação, chamada de negociação criativa, diferente de uma 
negociação distributiva ou integrativa. Em uma negociação criativa os negociadores revelam, 
desde oinício, os seus interesses, o objetivo é ir além de uma cooperação ganha-ganha para 
explorar soluções inovadoras e vantajosas para as partes. É um caso em que os envolvidos 
estão mais dispostos a conversar, escutar os interesses opostos e procurar maneiras 
criativas para satisfazer a todos. Esse é um tipo de negociação muito utilizado em problemas 
complexos, principalmente envolvendo relacionamento com pessoas. 
A Bíblia conta uma história muito conhecida, em que o Rei Salomão, buscava dirimir o 
conflito entre duas mulheres que alegavam serem mães da mesma criança. Em uma solução 
aparentemente integrativa, o Rei ordenou que se dividisse a criança em partes iguais. Assim, 
cada mulher ficaria com um pedaço (!). Enquanto a falsa mãe nada fez, a verdadeira mãe 
abriu mão de sua “parte” da criança. Ela preferia ver o filho vivo com outra mulher. 
Ao confrontar atitude da mãe verdadeira, em solução distributiva, o Rei ordenou que essa 
mulher ficasse com a criança, pois era a mãe. Isso nos mostra que nem sempre uma 
negociação ganha-ganha, em que todos saem ganhando, é a melhor solução. Cabe ao 
negociador avaliar todos os aspectos e utilizar as formas de negociação mais adequadas ao 
momento, que ainda podem ser combinadas. 
FONTE: <http://tibahia.com/artigos/3-tipos-de-negociacao-que-voce-pode-fazer-ainda-hoje/>. 
Acesso em: 20 fev. 2021 
Como vimos a negociação está presente na vida de todas as pessoas, negocia-se em casa, o 
programa de televisão que todos assistirão, negocia-se no mercado e no shopping algum 
desconto, negocia-se no banco, empréstimos ou taxas de retorno de investimento, negocia-
se a época em que se pode sair de férias, com a organização onde se trabalha, negocia-se 
com um colega, algum serviço que ambos terão de executar, entre muitas outras situações, 
onde se negocia quase que cotidianamente (BOFF, 2011). 
Nas relações entre empresa e seus fornecedores, por muito tempo prevaleceu a ideia de que 
um teria que perder para o outro ganhar, a chamada negociação ganha-perde. A ideia que se 
tinha era que o ganho de alguém implicaria em uma perda para o outro. Com o passar do 
tempo isso mudou, o comportamento adotado por boa parte das corporações é de parceria 
e cooperação visando o fortalecimento do negócio de ambas as partes, é o famoso ganha-
ganha que se fundamenta na ideia de tratar o outro não como oponente, mas como 
parceiro. 
Neste aspecto, corrobora Caldana et al. (2012), ao afirmar que a visão tradicional de 
concorrência precisa ser ampliada para incorporar as possibilidades de parcerias e 
cooperação que se apresentam às empresas no mercado. 
Em negociações, dependendo das técnicas utilizadas, pode-se chegar a quatro desfechos: 
• Ganha/ganha. 
• Ganha/perde ou perde/ganha. 
• Perde/perde. 
• A negociação não é realizada. 
Observe a imagem a seguir com os tipos de fechamento que podem ocorrer em uma 
negociação: 
FIGURA 13 – RESULTADOS ESPERADOS EM NEGOCIAÇÃO 
 
FONTE: <https://jaimemarlonsilva.files.wordpress.com/2011/08/negociacao61.jpg>. Acesso 
em: 8 jun. 2021 
Ganha-perde: a negociação distributiva ou de competição ocorre quando uma das partes 
deseja que suas metas no processo de negociação sejam plenamente atendidas sem 
considerar os anseias da outra parte. O valor de um bem é dividido entre dois ou mais 
negociadores, de modo que se um ganha os outros necessariamente perdem, também 
conhecida como ganha-perde (RAIFFA, RICHARDSON, METCALFE, 2002), conforme explanado 
anteriormente. 
Ganha-ganha: o novo panorama da negociação visa uma relação duradoura, tendo em vista a 
possibilidade de novas negociações, baseada em uma visão sistêmica em que todas as partes 
envolvidas saem satisfeitas, desse modo, bons negociadores criam vínculos fortalecendo a 
relação, o que é conhecido como negociação ganha-ganha. 
Em uma negociação ganha-ganha, todas as partes saem satisfeitas, pois suas metas foram 
supridas, pode ocorrer o que Fisher e Ury e Patton (2005) chamam de BATNA. 
Batna é a sigla para best alternative to a negotiated agrement, que em português significa 
melhor alternativa para um acordo negociado (MAPAN). Conforme aponta Leite (2009), na 
literatura, o conceito de melhor alternativa é conhecido por vários acrônimos: 
• BATNA: Best Alternative To a Negotiated Agreement. 
• MAANA: Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo. 
• MAPAN: Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado. 
• MASA: Melhor Alternativa Sem Acordo. 
Para entender melhor o conceito, vejamos a seguinte situação com um jogo simples, entre 
uma empresa e seu fornecedor, com apenas uma variável decisão, por exemplo, o preço 
unitário de um insumo fundamental para o processo produtivo da empresa. 
Do lado do fornecedor, ele deve examinar suas alternativas e responder à seguinte pergunta: 
“Qual é o menor e preço eu estria disposto a receber por esse produto, abaixo do qual eu 
preferiria não fazer negócio com esse comprador”. 
Do lado da empresa, ela precisa examinar suas alternativas e responder à seguinte pergunta: 
“Qual é maior preço eu estaria disposta a pagar por esse produto, acima do qual eu preferiria 
não fazer negócio com ele”. 
O menor preço aceitável para o fornecedor e o maior preço aceitável para o comprador são 
chamados de Batna. O fornecedor tem um valor para Batna, e o comprador tem outro. 
Se a Batna do fornecedor for maior que a Batna do comprador, não há como faz negócios, 
pois, para ambos, as alternativas que eles já têm devem ser melhores do que se fecharem o 
negócio em questão. 
Se a Batna do fornecedor for menor ou igual a Batna do comprador, então há possibilidade 
de negócio, pois qualquer solução intermediaria de preço no intervalo entre as duas Batnas é 
melhor ou igual, para ambos, do que as alternativas que cada um já tem. A diferença entre a 
Batna do comprador e a Batna do vendedor é a margem de manobra da negociação. Cada 
jogador fará todo o possível para se apropriar da maior parte dessa margem: o fornecedor 
tentará vender pelo preço Batna do comprador, e o comprador tentará comprar pelo preço 
Batna do vendedor – o que só seria possível se cada um deles fosse capaz de conhecer a 
Batna do outro (COSTA, 2007). 
A forma de repartição de tal margem entre os dois jogadores não é óbvia nem simples. Ela 
será o resultado de uma longa negociação entre as partes, com propostas e contrapropostas 
de parte a parte, até que se chegue a um resultado satisfatório para ambos os jogadores. 
O valor final dependerá de vários fatores, tais como habilidade dos negociadores, 
persistência, paciência e até, por que não dizer, manobras de emulação ou blefes. Um 
jogador pode emular e propagar que tem uma boa alternativa (Batna), embora na verdade 
não a tenha, para melhorar a percepção de sua Batna pelo outro jogador e, assim, melhorar 
as contrapropostas dele. 
Dessa forma, jogadores impacientes, ou que tem pressa em fechar o negócio ou que não 
consegue controlar seu lado emocional, por motivos reais ou pessoais acabem ficando com a 
menor parte da repartição da margem (COSTA, 2007). 
Disso decorre a importância de desenvolver cuidadosamente as alternativas ao não acordo, a 
fim de se obter a melhor Batna possível. Também é muito importante descobrir e avaliar as 
alternativas reais do seu oponente, para estabelecer o espaço de negociação realista e tirar 
dele o melhor possível, em um longo, cuidadoso e paciente processo de negociação (COSTA, 
2007). 
Por fim, o último desfecho possível em uma negociação seria a não realização. Quando a 
proposta ou exigência é apresentada de maneira agressiva pode significar o fim de um 
processo de negociação. Isso ocorre quando uma das partes deseja muito evitar conflitos. 
Nesse caso a parte não está propensa a atingir seus interesses, tampouco está preocupada 
em fazer com que a outra parte atinja os seus, quem utiliza dessa prática age de maneira 
passiva, não está nem um pouco preocupada em negociar. Comumente, essaé uma 
estratégia perde-perde (COSTA, 2007). 
No contexto organizacional, observa-se três tipos de negociação: as gerenciais, as comerciais 
e as jurídicas, conforme explicitado na figura a seguir. 
FIGURA 14 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 
 
FONTE: <https://bit.ly/2UY6Kor>. Acesso em: 8 jun. 2021. 
O ambiente organizacional é vivo e dinâmico, olhando para figura é possível entender por 
que saber negociar é uma das competências gerenciais mais requeridos aos líderes e 
gestores, pois em qualquer nível que se possa atuar dentro de uma organização, certamente 
haverá negociação. 
É a partir das negociações bem-sucedidas que as empresas alcançam vantagens 
competitivas, ou seja, das que visam render resultados expressivos de lucratividade para as 
empresas, em decorrência de seus planejamentos estratégicos nos relacionamentos bem 
estruturados (TEIXEIRA, 2011). 
3 ESTILOS DE NEGOCIADORES 
Cada indivíduo adota uma postura na hora de negociar, ou pelo menos um dos estilos se 
sobressai em sua forma de negociar. Os chamados estilos de negociadores são 
características comportamentais que uma pessoa se utiliza em um encontro de negociação. 
Vamos conhecer alguns desses estilos de negociadores. 
É importante conhecer não somente os estilos de negociadores, mas também o estilo que 
adotamos quando negociamos, pois conforme aponta Wanderley (1998), entender 
comportamentos para poder negociar conforme o estilo do outro negociador faz uma boa 
diferença. Aquele que conhece o próprio estilo e respeita o do outro leva uma vantagem na 
negociação, pois, pode trabalhar forças e fraquezas garantindo maiores possibilidades de 
êxito. 
O estudo dos estilos de negociadores, trata da descrição de todas as características de 
comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro de negociação, incluindo, a 
impressão inicial, as atribuições de situações vivenciadas, as questões de outras fontes não 
relacionadas ao conhecimento e o comportamento subsequente durante as negociações 
(MARTINELLI, 2002 apud GODINHO; MACIOSKI, 2005). 
Dentro das ciências humanas, a área de “comportamento das pessoas” se dedica ao estudo 
das descrições e características adotadas pelo indivíduo em negociações. Dentre as vertentes 
de pesquisas, busca analisar de que modo o perfil psicológico de um negociador influencia 
em seu estilo de negociação, como este toma suas decisões e principalmente como reage 
sobre fortes tensões. Veja no quadro a seguir alguns dos autores e os estilos explorados em 
suas pesquisas. 
QUADRO 4 – AUTORES E ESTILOS EXPLORADOS 
 
Autores Estilos 
Jung Restritivo, ardiloso, amigável 
e confrontador. 
Teoria da tipologia das 
personalidades. 
Sparks (1992) Controle, desconsideração, 
deferência, confiança. 
 
Gottschalk (1974) 
 
Duro, caloroso, estilo dos 
números e estilo negociador. 
 
Kinston & Algie (1989) 
Racionalista, Empírico, 
Pragmático, dialético, 
Sistêmico, Estruturalista e 
Intuitivo. 
 
Marcondes (1993) Afirmação, Persuasão, 
ligação e atração. 
 
Wanderley (1998) 
Dominante, condescendente 
e o segundo, o formal-
informal. 
 
Junqueira Catalisador, apoiador, 
controlador e analítico. 
 
 
FONTE: Adaptado de Rocha (2011) 
 
Não somente a academia, mas também as empresas estudam os perfis psicológico das 
pessoas, de acordo com suas características, personalidades, atitudes e estilos de vida. 
 
Conforme aponta Junqueira (1988), os estilos de negociadores podem ser agrupados em 
quatro estilos básicos, segundo o seu comportamento dominador ou condescendente, 
formal ou informal: catalisador, apoiador, controlador e analítico. Observe o quadro a seguir. 
 
QUADRO 5 – ESTILO DE NEGOCIADORES 
 
CATALISADOR CONTROLADOR 
 
APOIADOR ANALITICO 
Criativo, superficial, 
sensível a elogios. 
Enfatiza as tarefas, 
revela as pessoas em 
segundo plano, é 
muito objetivo. 
Bom de 
relacionamento, 
teme conflitos, 
interessa-se pelo 
bem-estar do grupo. 
É detalhista, preza a 
segurança acima de 
tudo, sempre tem 
todas as informações 
necessárias. 
FONTE: Adaptado de Junqueira (1988) 
 
Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável. Esse estilo é 
orientado para ideias. Pessoas com esse perfil são empreendedoras, entusiasmadas, 
estimulantes e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem 
as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas 
qualidades. O lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser visto como superficial, 
exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas que não pode cumprir, pois 
algumas vezes traça metas que não pode cumprir. Sob tensão, fala alto e rápido; agita-se e 
explode. 
Apoiador– Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está voltado para 
relacionamentos. É visto como uma pessoa amável, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, 
que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às outras pessoas, é leal e de confiança. 
Não gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber 
atenção e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode 
ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar 
dificuldade para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que 
está sendo “levado na conversa”. Contudo, sob tensão, concorda, mas depois não cumpre. 
Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar. 
Controlador– Também designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente são 
pessoas decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas, que assumem riscos 
calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, não se importando com as 
pessoas. Muitas vezes são vistos como insensíveis impacientes e “mandões”. Quando 
submetidos à tensão costumam ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil 
precisam aprender a conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. 
Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros. 
Analítico– Também denominado metódico, complacente e escrupuloso. Geralmente, são 
pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crítica. 
Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o 
trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Têm habilidade para 
avaliar pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos. Costumam tomar decisões 
somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vão ter sucesso. 
Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo 
não revelando informações relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e 
procrastinadores, pois adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com mais 
segurança. Quando submetidos à tensão, calam-se e se retiram. 
Uma sugestão de leitura pra você, acadêmico: 
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer 
concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018 
 
RESUMO DO TÓPICO 
Neste tópico, você aprendeu que: 
 
O processo de negociação como atividade planejada envolve a definição fases, 
procedimentos e atores específicos. 
Os tipos de negociação quanto aos objetivos são: integrativa e distributiva. 
Nas negociações integrativas as partes buscam equilibrar seus interesses em um acordo. 
Nas negociações distributivas ocorre a distribuição de um ganho cujo total é fixo. 
Os tipos de negociação quando ao desfecho são: ganha-ganha; ganha-perde e perde-perde. 
Os três tipos de negociação que ocorre dentro das empresas são: negociações comerciais, 
negociações gerencias e negociações jurídicas. 
O estudo dos estilos de negociadores descreve características comportamentais de como as 
pessoas se comportar em ocasiões de negociação. 
Existem estilos de negociadores: Catalisador;apoiador, controlador e analítico. 
 
AUTOATIVIDADES 
Unidade 1 - Tópico 2 
 
1 A negociação é uma atividade praticada pela humanidade desde sua existência, tal ação se 
manifesta diariamente, negociamos com os amigos, com os pais, com os vizinhos, com o 
cônjuge. Com relação à negociação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as 
falsas: 
 
( V ) Os processos de negociação podem ser usados em todos os contextos onde surgem 
disputas. 
 
( V ) De todos os modos de gestão de conflitos, os que fazem uso das técnicas de negociação 
são mais flexíveis, eficientes e econômicos. 
 
( V ) A negociação é um dos principais meios utilizado pelos indivíduos para que haja 
acomodação para viver e trabalhar juntos. 
 
( V ) Embora a capacidade de empatia e de comunicação sejam componentes essenciais, não 
substituem uma negociação. 
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: 
 
A) V – V – V – F. 
 
B) V – V – V – V. 
 
2 A negociação é objeto de estudo de diversos pesquisadores que apresentam diferentes 
abordagens sobre o processo. Um aspecto que diferencia essas abordagens é a distinção 
entre o modelo normativo, descritivo e prescritivo. Com relação aos modelos, associe os 
itens, utilizando o código a seguir. 
 
I- Prescritivo. 
 
II- Formativo. 
 
III- Descritiva. 
 
( III ) Esta abordagem possui o interesse em entender e descrever o comportamento dos 
negociadores, com o foco nos aspectos comportamentais e na forma como as decisões são 
tomadas efetivamente. 
 
( II ) Esta abordagem visa facilitar modelos formais da negociação a partir da hipótese de 
racionalidade dos negociadores, possibilitando assim a obtenção de compromissos estáveis 
e eficientes. 
 
( I ) Nesta abordagem o objetivo principal é determinar o comportamento dos negociadores, 
a fim de que se alcance bons resultados durante a negociação. 
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: 
 
B) III – II – I. 
3 Em uma das lojas de um grande grupo têxtil, o vendedor fechou uma venda de 25 mil reais 
para um pequeno varejista da região. Como todo pedido acima de cinco mil reais deve ser 
analisado pelo corporativo da empresa, o pedido foi enviado para o setor de crédito. Após 
análise, verificou-se que o cliente está com nome negativado, não sendo possível a liberação 
do crédito. O vendedor e o gerente não querem perder essa venda que vai ajudar a loja a 
bater a meta, e insistem com sua matriz para que seja possível aprovação do crédito, depois 
de muita discussão, chega-se a uma solução: o setor de crédito aprova a venda com a 
condição de que o varejista ofereça uma garantia bancária que assegure o pagamento, caso 
o débito não seja saldado em 90 dias. A situação exposta é um exemplo de que? 
 
A) Concessão. 
 
 
4 Há quem diga que saber negociar é uma arte. Na dinâmica empresarial, tal habilidade 
pode fazer toda diferença na hora de firmar acordos, parceiras, alianças e fusões. Sobre 
aspectos que são inerentes às negociações, analise as sentenças a seguir: 
 
I- Negociação requer preparação. 
 
II- A negociação descarta a necessidade de constituir vínculos. 
 
III- Negociação é um processo de comunicação unilateral. 
 
IV- Relacionamentos bem estruturados geram vantagens para as empresas. 
 
Assinale a alternativa CORRETA: 
 
A) As sentenças I e II estão corretas. 
 
B) As sentenças II e III estão corretas. 
 
C) Somente a sentença I está correta. 
 
D) As sentenças I e IV estão corretas. 
 
 
5 Inseridas em um ambiente cada vez mais complexo, as empresas buscam por meio de 
negociações estratégicas melhorarem suas condições econômicas. Com relação à 
negociação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas: 
( F ) A negociação ganha-ganha busca acordos unilaterais descartando a necessidade de 
constituir vínculos. 
( F ) A negociação ganha-perde é a mais recomendada já que ninguém negocia para perder. 
( V ) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal, pois a maior parte do 
trabalho substancial acontece nos bastidores. 
( F ) Na negociação ganha-ganha apenas uma das partes sai satisfeita, as chances de novas 
negociações existirem e gerarem frutos se intensificam. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: 
B) F – F – V – F. 
 
 
6 Para Wood e Colosi (1998), a negociação é um processo multidimensional, e a maior parte 
do trabalho substancial acontece nos bastidores, em conversas com sua própria equipe em 
um quarto de hotel, em telefones e mensagens, e entrevistas coletivas improvisadas. Dado 
este contexto, assinale a alternativa CORRETA: 
FONTE: WOOD, J. D.; COLOSI, T. R. As outras negociações. Revista HSM Management, 
Sorocaba, v. 8, p. 76-80, maio/jun. 1998. 
 
A) A negociação inicia quando todos se reúnem para este fim. 
B) A negociação começa antes mesmo de um encontro formal. 
C) A negociação busca acordos unilaterais. 
D) A negociação é um fim em si mesmo descartando a necessidade de constituir vínculos.