Salary Finance - Iniciação à Gestão Financeira

Prévia do material em texto

720-P03 
0 2 D E J U L H O D E 2 0 1 9 
 
________________________________________________________________________________________________________________ 
 
John R. Wells e Benjamin Weinstock preparou este caso. Foi revisado e aprovado antes da sua publicação por uma empresa designada. O 
financiamento para o desenvolvimento desse caso foi disponibilizado pela Harvard Business School e não pela empresa. Os cases de HBS são 
desenvolvidos exclusivamente para utilização em discussões em sala de aula. Cases não tem o objetivo de endossar, ser fonte primária de dados 
ou de ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente. 
 
Tradução Copyright © 2020, do President and Fellows of Harvard College. A versão traduzida não pode ser digitalizada, fotocopiada ou 
reproduzida, publicada ou transmitida de outra forma sem a permissão da Harvard Business School.Traduzido integralmente com permissão de 
Harvard Business School. A responsabilidade exclusiva pela precisão desta tradução é do tradutor, INSPER Instituto de Ensino e Pesquisa. 
 
O caso original, intitulado «Salary Finance» (720355), Copyright © 2019, foi preparado por os autores, como base para a discussão em sala de aula, 
e não para ilustrar a eficiência de uma situação administrativa. Todos os dados da indústria e da empresa foram camuflados. 
 
Copiar ou postar é uma violação dos direitos autorais. Permissions@hbsp.harvard.edu <mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu> ou 001-617-783-
7860. 
 
J O H N R . W E L L S 
B E N J A M I N W E I N S T O C K 
Salary Finance 
“A nossa missão é ajudar milhões de funcionários ao redor do mundo a tornarem-se financeiramente mais 
saudáveis e felizes”. 
— Asesh Sarkar, cofundador e presidente executivo da Salary Finance 
Introdução 
Em abril de 2019, Asesh Sarkar, cofundador e presidente executivo da FinTech londrina Salary 
Finance Limited, se via diante de decisões difíceis. Sarkar havia fundado a Salary Finance, em 2015, ao 
lado de Dan Cobley e Daniel Shakhani. A proposta de valor da empresa era bastante simples: criar 
parcerias com empregadores para oferecer empréstimos acessíveis a funcionários, cujas parcelas 
fossem quitadas automaticamente via desconto em folha de pagamento (empréstimo consignadoa). A 
quitação das parcelas diretamente via desconto em folha e arrecadação dos pagamentos de uma só vez 
para o empregador reduzia significativamente os custos, gerando uma economia de juros para os 
funcionários em comparação a alternativas como cartões de crédito ou empréstimos pessoais. Por 
baratear o acesso a crédito, a Salary Finance foi muito elogiada pela imprensa, sendo apontada como 
uma das empresas de FinTech mais socialmente responsáveis e inovadoras do Reino Unido. 
Desde o início de 2018, a Salary Finance já havia introduzido produtos de poupança e adiantamento 
de salário com desconto em folha. Em setembro de 2018, a empresa expandiu as suas operações para 
os Estados Unidos, em parceria com a United Way, com a abertura de um escritório em Boston, no 
estado de Massachusetts. 
Sarkar estava empolgado com o progresso feito, mas ainda procurava a melhor forma de acelerar o 
crescimento e melhorar os negócios. Primeiro, havia a questão da expansão geográfica. Fazia sentido 
 
a Nota do tradutor (NT): no Brasil, a modalidade de empréstimo consignado é regulamentada pela Lei 10.820/2003 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
720-P03 Salary Finance 
2 
buscar outros mercados, como a Índia? Ou ele deveria se concentrar na posição da Salary Finance no 
Reino Unido e EUA? Nestes mercados, ele deveria priorizar a atração de novos empregadores para a 
plataforma ou adicionar novos produtos, tais como crédito imobiliário ou investimentos? Ele deveria 
obter o registro de banco comercial, entrar no mercado de depósitos de baixo custo e, assim, reduzir a 
dependência de empréstimos comerciais para financiar crédito? Finalmente, ele se preocupava com a 
melhor forma de manter a cultura da Salary Finance – “Para pessoas, não números” – diante do 
crescimento acelerado. Estas e outras questões preocupavam Sarkar à medida que considerava o futuro 
da empresa. 
Produtos de crédito no Reino Unido 
Historicamente, a infraestrutura de crédito no Reino Unido foi dominada por quatro bancos muito 
grandes: Barclays, HSBC, Lloyds e Royal Bank of Scotland/NatWest. Havia ainda diversas pequenas 
organizações de fundos mútuos chamadas de “building societies”, que se concentravam principalmente 
em oferecer poupança e crédito imobiliário. Estas eram, muitas vezes, comparadas às cooperativas 
financeiras norte-americanas chamadas de “credit unions”, uma vez que toda a propriedade era detida 
por seus membros. Embora as building societies geralmente oferecessem um atendimento melhor que 
os grandes bancos, elas possuíam muito menos lojas físicas e, normalmente, presença apenas regional 
(vide Anexo 1). 
O perfil de crédito típico de um mutuário no Reino Unido havia mudado consideravelmente nos 
últimos anos, com o valor de créditos sem garantia tomados por cada adulto crescendo 26% desde 2013, 
para 3,9 mil libras. As dívidas normalmente compreendiam hipoteca, financiamento de veículos, dívida 
de cartão de crédito e pequenos crediários relativos a bens duráveis, como móveis (vide Anexo 2). Ao 
contrário dos EUA, a maior parte do crédito imobiliário no Reino Unido era oferecido a uma taxa de 
juros fixa por um período de dois a cinco anos, antes de migrar para a taxa variável padrão do emissor, 
deixando os proprietários de imóveis no país mais expostos a variações das taxas de juros. 
Como na maioria dos países, o acesso dos consumidores ao crédito variava conforme a sua nota de 
crédito (credit score), atribuída por cada uma das três agências de classificação de risco de crédito: 
Experian, Equifax e TransUnion. Uma nota de crédito mais baixa dificultava o acesso a empréstimos 
mais baratos. Para os que desejam tomar empréstimos de valor considerável de um dos grandes bancos 
– por ex. 7 mil libras – as taxas eram geralmente baixas: aproximadamente 3-4%; contudo, elas cresciam 
rapidamente para 15-25% para empréstimos menores e mais comuns, de aproximadamente 3 mil libras 
(vide Anexo 3). Isso é porque, para instituições de crédito tradicionais, um empréstimo de 3 mil libras 
consumia a mesma quantidade de trabalho e despesas que um empréstimo de 7 mil libras; assim, um 
prêmio era cobrado dos clientes para empréstimos menores. Mais preocupante ainda era o fato de que 
os grandes bancos rejeitavam muitos candidatos a empréstimos com base em seu histórico de crédito. 
Para aqueles que tinham empréstimos rejeitados por bancos tradicionais e que precisavam de dinheiro 
antes do final do mês havia sempre a opção de tomar empréstimos pessoais, porém o custo era alto – 
os juros atingiam a casa das centenas ou até milhares por cento ao ano – muitas vezes impactando a 
capacidade do mutuário de quitar as parcelas vincendas (vide Anexo 4). Era comum entre os 
trabalhadores britânicos precisar de dinheiro antes do final do mês, considerando que o ciclo de 
pagamento no Reino Unido era normalmente mensal, em comparação ao ciclo quinzenal dos EUA. 
Quando os mutuários deixavam de realizar algum pagamento, a sua nota de crédito piorava, 
aumentando ainda mais o custo de empréstimos futuros. Muitos entravam, assim, em um círculo 
vicioso. 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
Salary Finance 720-P03 
3 
Salary Finance: fundação 
Asesh Sarkar 
Após estudar tecnologia da informação e negócios na Universidade de Warwick, Asesh Sarkar 
conclui o programa de Líderes Emergentes da London Business School. Passou, então, a atuar como 
consultor em administração, com foco no setor de serviçosfinanceiros. Nas palavras dele, “passei os 
primeiros 13 anos após a universidade atuando como consultor, me tornei sócio e membro da equipe 
de administração do PA Consulting Group, em Londres, me especializando no setor bancário”. 
Sobre a sua experiência em consultoria, Sarkar faz a seguinte reflexão: 
 “Vi uma oportunidade para que negócios responsáveis pudessem buscar resultados 
sociais positivos e ainda, ao mesmo tempo, manterem boas taxas de retorno, mas estava 
muito claro para mim que, no setor de serviços financeiros, esse não era sempre o caso. 
Ao mesmo tempo, tive uma epifania em casa.” 
A babá que eu e a minha esposa havíamos contratado para cuidar dos nossos dois 
filhos estava passando por problemas, e isso afetava o seu trabalho. Quando perguntamos 
qual era o problema, descobrimos que ela estava presa em um ciclo de dívidas de cartão 
de crédito e empréstimos pessoais de juros altos, com uma grande parte da sua renda 
comprometida com o pagamento de juros. Sem acesso a empréstimos mais baratos, ela 
não conseguia sair da situação. Estava presa. Para mim, a solução era óbvia. Seria fácil 
para mim quitar as suas dívidas e receber parcelas mais acessíveis através de descontos 
diretamente do seu salário. Foi o que eu ofereci e ela ficou imensamente agradecida. Isso 
a tirou de uma enrascada e ela voltou a ser o que era com as crianças. Foi aí que me 
ocorreu: deve haver milhares de pessoas passando pela mesma situação. E se eu 
conseguisse persuadir grandes empregadores a fazer o mesmo? Foi assim que nasceu a 
Salary Finance”. 
Formação da equipe 
Sarkar deixou o seu emprego em junho de 2015 para abrir o negócio. Ele procurou, em primeiro 
lugar, o seu amigo e empreendedor social, Daniel Shakhani (ex-aluno de Harvard). Shakhani 
apresentou Sarkar a Dan Cobley, sócio-gerente de FinTech na Blenheim Chalcot, maior desenvolvedora 
de negócios digitais do Reino Unido. Ao contrário das empresas tradicionais de venture capital, a 
Blenheim Chalcot assumia uma participação majoritária nos negócios em troca de recursos financeiros, 
além de apoio administrativo, técnico e operacional. Como explica Sarkar, “gostei do modelo da 
Blenheim Chalcot. Eu tinha a opção de investidores-anjo e VCs tradicionais, mas eu queria construir 
algo grande e de impacto – algo que tinha muita chance de dar certo – e eu não queria fazer isso sozinho. 
Então, o modelo de desenvolvimento do negócio pareceu ser a melhor opção”. 
Após concordar em ser sócio da Blenheim Chalcot, Sarkar passou a testar o modelo de empréstimo 
que utilizou para ajudar a sua babá com um pequeno número de grandes empregadores. Ele explica: 
 “A primeira coisa que fizemos foi construir uma interface e uma plataforma 
customizável – o que você chamaria normalmente de MVPb. Trabalhar em parceria com 
 
b NT: Sigla em inglês para Minimum Viable Product, ou Produto Minimamente Viável 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
720-P03 Salary Finance 
4 
a Blenheim Chalcot era realmente valioso nesse estágio, pois nos deu acesso a um grupo 
de uns cinco empregadores para testarmos se a ideia era escalonável. Nosso primeiro 
cliente foi a Agilisys, uma das empresas investidas da Blenheim Chalcot. Testamos 
também com a Saga, uma empresa que se preocupava muito com os seus funcionários e 
onde tínhamos conexões em comum”. 
Sarkar ainda acrescenta: 
 “A nossa experiência com os primeiros clientes nos ensinou muito. Descobrimos que, 
em média, estávamos economizando para os funcionários 600 libras em juros ao longo de 
20 meses, para um empréstimo de 3 mil libras. Também aprendemos muito sobre porque 
os funcionários não conseguiam se manter em dia com as parcelas. Muitos simplesmente 
esqueciam de pagar. Eles não precisavam se preocupar com isso com os nossos 
empréstimos. No início, os empregadores estavam céticos, mas os funcionários adoraram 
a ideia. No fim, os funcionários estavam indo até as equipes de RH para agradecê-las – 
com que frequência isso acontece com relação a benefícios? ” 
Para os testes iniciais, a dívida de 2 milhões de libras foi financiada pela Blenheim Chalcot. 
Conforme explica Sarkar, “quando você não tem dados, ninguém lhe concede um empréstimo. Mas, 
com as informações em mãos, a situação muda rapidamente. Logo nós passamos a contar com várias 
opções de parceiros para financiar as dívidas”. Em outubro de 2017, a Salary Finance anunciou uma 
rodada de captação de 40 milhões de libras liderada pela Legal & General e pela Blenheim Chalcot.1 
A economia por trás de um empréstimo da Salary Finance 
A principal diferença entre um empréstimo da Salary Finance e de fontes tradicionais de crédito era 
que as parcelas eram descontadas diretamente da folha de pagamento. Além disso, os empregadores 
que se tornaram parceiros da Salary Finance eram responsáveis por consolidar as parcelas individuais 
a cada período de pagamento e repassá-las à Salary Finance em uma única transação. Essas diferenças 
tiveram um impacto gigantesco para a economia do crédito (vide Anexo 5). 
Em primeiro lugar, a Salary Finance economizou com o custo de aquisição de clientes, uma vez que 
a parceria com empregadores garantiu acesso a amplas redes de funcionários. Já as instituições de 
crédito tradicionais dependiam de custosos canais de marketing para identificar clientes. O modelo da 
Salary Finance minimizou ainda os custos administrativos e com cobrança. Dentro do modelo 
tradicional, era preciso cobrar manualmente a quitação das parcelas através de um processo 
dispendioso em termos de recursos e tempo. A Salary Finance utilizou os mesmos processos de 
desconto automático que os empregadores já utilizavam para outros benefícios, como contribuições 
previdenciárias. Os empregadores estavam dispostos a assumir essa obrigação, uma vez que havia 
diversas pesquisas demonstrando a relação entre esses benefícios e a melhora dos índices de retenção 
de funcionários, da sua saúde mental e financeira.2 Além disso, o desconto automático em folha 
significava a perda de menos parcelas, reduzindo as perdas com inadimplência e, consequentemente, 
o custo dos recursos. A Salary Finance reduziu ainda as perdas por fraude, uma vez que todo mutuário 
era um funcionário comprovado com identidade conhecida. No caso de desligamento do funcionário, 
a Salary Finance perdia a sua vantagem, migrando a quitação de parcelas para o débito automático 
(ACH), em linha com empréstimos tradicionais. Para contabilizar esse risco, a Salary Finance cobrava 
taxas maiores por empréstimos de prazos mais longos, ou seja, que tinham menos chance de serem 
quitados antes de um eventual desligamento do funcionário. No fim das contas, a taxa de perda 
anualizada da Salary Finance era de apenas 1-2%, muito abaixo das taxas das instituições de crédito 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
Salary Finance 720-P03 
5 
tradicionais, de 8-10%. Essa economia de custos permitia que a empresa oferecesse crédito a taxas de 
juros muito menores que outras alternativas do mercado. 
Os empréstimos da Salary Finance eram disponibilizados para qualquer funcionário maior de 18 
anos, com contrato de trabalho há, no mínimo, seis meses, e salário bruto de, pelo menos, 6 mil libras. 
Os empréstimos variavam de 500 a 25 mil libras, a juros anuais (APR) de 3,9% a 19,9%, e prazos de 6 a 
36 meses. Ao precificar os empréstimos, a Salary Finance utilizava um conhecido modelo de 
escrituração, que calculava a probabilidade de desligamento do funcionário durante a duração do 
empréstimo e a probabilidade de quitação caso viesse a se desligar. A empresa recebia algumas dessas 
informações das agências de crédito, mas também levava em consideração informações fornecidaspelos mutuários, tais como aluguel e outras despesas mensais, além de dados informados diretamente 
pelo empregador, como o salário. 
Em maio de 2018, a Kennedy School de Harvard publicou um relatório sobre os benefícios de 
FinTechs patrocinadas por empregadores, com foco na Salary Finance e na PayActiv, empresa norte-
americana que oferecia adiantamentos de salários. Segundo o relatório, a taxa média anual de juros 
cobrada pela Salary Finance, de 11,8%, era significativamente mais baixa que as alternativas de 
mercado, geralmente de duas a seis vezes maiores.3 Ainda segundo o relatório, o principal produto de 
crédito da Salary Finance aumentava o acesso a crédito por funcionários com notas de crédito (FICO) 
baixas, aqueles que teriam que depender de empréstimos pessoais ou refinanciamento de veículos a 
altas taxas de juros. Isso era possibilitado pela vantagem da empresa no acesso a dados e pela posição 
“preferencial” no desconto do salário.4 Além disso, uma vez que o sistema da Salary Finance garantia 
a quitação das parcelas em dia, o que era informado às agências de crédito, os funcionários conseguiam, 
muitas vezes, melhorar a sua nota de crédito. Do ponto de vista do empregador, um dos grandes 
benefícios da oferta do serviço era a redução da rotatividade de funcionários. O estudo da Kennedy 
School identificou uma redução líquida de 28% na taxa média anualizada de desligamentos, o que 
significaria para uma empresa como a Target, por exemplo, uma economia anual de 159 milhões de 
dólares (vide Anexo 6). 
Novos produtos 
Em janeiro de 2018, a Salary Finance celebrou uma parceria com a Yorkshire Building Society para 
oferecer contas-poupança ligadas diretamente à folha de pagamentos. Os funcionários autorizariam 
um valor a ser descontado diretamente do seu salário em cada período de pagamento, que seria então 
depositado em uma conta-poupança e remunerado a juros de mercado. Embora as contas-poupança 
oferecessem retornos alinhados ao mercado, seu objetivo principal era incentivar o hábito de poupar. 
Sobre a lógica da parceria, Sarkar explica: “no fim, escolhemos trabalhar com a Yorkshire Building 
Society por compartilharem da nossa crença na importância de se poupar e nas questões sociais 
derivadas da falta de poupança”. 
Ele continua: 
 “A psicologia é fascinante. Se você mantém o dinheiro em uma conta-corrente, pode 
ser mentalmente difícil transferir para uma conta-poupança, ou você pode acreditar não 
ser possível financeiramente. Mas se você autoriza o depósito automático de uma 
determinada quantia em uma conta-poupança em cada período de pagamento, você tem 
muito mais chance de economizar e realizar o seu orçamento conforme o valor disponível. 
Isso ajuda aqueles que não conseguiam acumular nenhum tipo de poupança – um grande 
problema no Reino Unido e nos EUA”. 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
720-P03 Salary Finance 
6 
A falta do hábito de poupar era, de fato, preocupante, com 40% dos adultos com idade para 
trabalhar, no Reino Unido, possuindo menos de 100 libras guardadas em poupança. Em setembro de 
2018, o produto de poupança da Salary Finance recebeu o prêmio Inovação em Benefícios do Ano na 
premiação Workplace Savings and Benefits Awards 2018.5 
Enquanto isso, desde 2017, a Salary Finance vinha implementando ferramentas para que 
empregadores e funcionários pudessem melhorar o seu bem-estar financeiro. O seu blog Money 
Matters oferecia informações e conselhos sobre assuntos que variavam do planejamento para a 
aposentadoria e a gestão de dívidas e vencimentos até pesquisas sobre a relação entre a preocupação 
financeira, o bem-estar mental e a produtividade no ambiente de trabalho.6 A empresa ainda oferecia 
a empregadores um guia de bem-estar financeiro chamado “The Employer’s Guide to Financial 
Wellbeing”, uma pesquisa com mais de 10 mil colaboradores que identificava oportunidades para 
“ajudar funcionários a viver vidas mais saudáveis e felizes, e ajudar empregadores a atingir melhores 
níveis de retenção, produtividade e absenteísmo”.7 Para os funcionários, a Salary Finance oferecia uma 
calculadora que atribuía uma nota à sua Saúde Financeira, determinando um parâmetro para medir o 
seu progresso em direção aos seus objetivos financeiros.8 
Em dezembro de 2018, a Salary Finance lançou um novo produto chamado Advance. Ele permitia 
que os funcionários sacassem até 50% do seu salário, até três vezes por mês, por uma taxa fixa de 2,99 
libras por transação (ou 1,75 libra, caso os empregadores contribuíssem com 1 libra).9 O adiantamento 
era especialmente útil no Reino Unido, onde, ao contrário dos EUA, a maioria dos funcionários recebia 
o seu salário mensalmente, tornando mais difícil planejar o orçamento. A taxa de 2,99 libras era 
consideravelmente mais barata que arcar com as despesas de um cartão de crédito ou cheque especial, 
e muito melhor que empréstimos pessoais. Como explica Sarkar, “há um grande problema quando as 
pessoas são pagas fora de sincronia com o seu orçamento. Se você não consegue cumprir um 
orçamento, você não consegue poupar. Se não consegue poupar, não consegue progredir na vida. O 
conceito de poder escolher uma frequência de pagamentos que funcione para você realmente traz 
flexibilidade e alívio”. 
Expansão geográfica 
Em 2017, a Salary Finance participou do Fórum Econômico Mundial, em Davos, buscando 
prospectar parceiros para uma possível expansão nos EUA, onde a questão da dívida do consumidor 
era ainda mais problemática que no Reino Unido. De acordo com uma pesquisa da Salary Finance, um 
a cada dois norte-americanos dependiam de empréstimos para viver, e mais de 12 milhões tomavam 
empréstimos pessoais a cada ano, gastando 9 milhões de dólares em taxas e juros; além disso, 171 
milhões viviam com dívida de cartão de crédito, 43 milhões com dívidas de despesas médicas e 44 
milhões somavam mais de 1,4 trilhão de dólares em dívidas de financiamento estudantil. 
No Fórum Econômico Mundial, a Salary Finance conheceu a United Way, que percebeu os 
benefícios potenciais do negócio. Após vários meses de conversas, em agosto de 2018, a Salary Finance 
anunciou o aporte de 20 milhões de dólares pela Blenheim Chalcot e pela Legal & General para a 
entrada nos Estados Unidos. Sarkar explica: 
 “Os EUA foram interessantes. Ao contrário do Reino Unido, onde você tem uma 
autoridade regulatória central do mercado financeiro, nos EUA você tem basicamente 50. 
Isso eleva a complexidade consideravelmente. A parceria com a United Way fazia muito 
sentido para nós, já que o modelo deles era de doações descontadas em folha. Eles 
possuem acesso a 100 mil empregadores e 50 milhões de funcionários e eles se preocupam 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
Salary Finance 720-P03 
7 
com a estabilidade financeira. Tínhamos certeza de que o nosso produto e a capacidade 
de distribuição deles formariam uma ótima dupla. Ficamos muito empolgados”. 
Para lançar o produto, a Salary Finance celebrou parcerias com o banco Axos, autorizado em nível 
federal, apresentado à equipe pela Blenheim Chalcot. Como destaca Sarkar, “nós oferecemos a 
plataforma e eles, por possuírem autorização federal, conseguem emitir empréstimos em todos os 50 
estados. Nós os abordamos, pois já os conhecíamos através da Blenheim Chalcot. De novo, tudo gira 
em torno de parcerias”. 
Em setembro de 2018, a Salary Finance inaugurou um escritório em Boston, Massachusetts, 
implementando o seu produto de crédito para os primeiros 250 mil funcionários. Os empréstimos nos 
EUA variavam de 500 dólares a 20% do salário, a juros anuais de 5,9% a 19,9%, e prazos de 12 a 36 
meses. Assim como no Reino Unido, os mutuários precisavam estar empregados há, no mínimo, seis 
meses e ter renda de, pelo,menos 10 mil dólares por ano. O valor médio dos empréstimos era de 4.180 
dólares, por um prazo de 22 meses, ajudando os funcionários a economizar 1.141 dólares em juros; isso 
possibilitou, por exemplo, um grande volume de empréstimos e economia com juros entre os 
funcionários de um empregador parceiro (vide Anexo 8). 
Em novembro de 2018, a Salary Finance fechou um acordo com a CYBG, proprietária do Clydesdale 
Bank e o sexto maior banco do Reino Unido, através do qual a CYBG iria financiar 400 milhões de libras 
em empréstimos estendidos pela Salary Finance.10 Em abril de 2019, a Salary Finance ainda não oferecia 
os produtos de poupança ou de adiantamento (o Advance) nos EUA, mas trabalhava no lançamento 
iminente de ambos. 
Concorrência 
Em 2015, um modelo de crédito consignado já havia se tornado popular em vários mercados 
emergentes, como o Brasil e o México. Contudo, o modelo ainda não era comum no Reino Unido. Dessa 
forma, ao mesmo tempo em que a Salary Finance lançou o produto em 2015, um concorrente, chamado 
Neyber, entrava no mercado com um produto quase idêntico. Financiado por dois ex-banqueiros do 
setor de investimentos, Martin Ijaha e Monica Kalia, a Neyber oferecia a funcionários empréstimos de 
2 mil a 25 mil libras, a quatro taxas diferentes de juros, que variavam entre 3,9% e 18,9%, por prazos de 
um a cinco anos.11 Assim como a Salary Finance, a Neyber descontava as parcelas diretamente do 
salário. As suas quatro taxas se baseavam no tempo de histórico de crédito, no histórico de pagamentos, 
e em inadimplências anteriores do mutuário. Aqueles com crédito “OK” tinham acesso à taxa de juros 
de 18,9% ao ano; aqueles com crédito “Bom”” tinham acesso a juros de 13,9% ao ano; já aqueles com 
crédito “Ótimo” tinham acesso à taxa de 8,9% ao ano; e aqueles com crédito “Excelente” tinham acesso 
à taxa de 3,9% ao ano.12 A Neyber oferecia ainda um “Empréstimo Parceria” para aqueles com pouco 
ou nenhum histórico de crédito. O Empréstimo Parceria estava disponível a juros anuais de 18,9%.13 
Assim como a Salary Finance, a Neyber oferecia um produto de poupança vinculada ao salário, além 
de assessoria financeira em seu “Hub de Bem-Estar Financeiro”.14 
Em setembro de 2017, a Neyber recebeu um aporte de 100 milhões de libras, via dívida, do Goldman 
Sachs, um mês após captar 21 milhões de libras do Wadhawan Group, da Índia.15 Suas operações se 
concentravam principalmente no setor público, tendo como primeiro cliente o fundo mútuo da polícia 
britânica, o Police Mutual, seguido de outros como a City Airport, Anglian Water e vários fundos do 
Sistema Nacional de Saúde do Reino Unido (NHS). Em setembro de 2017, a Neyber registrava menos 
de 30 casos de inadimplência em mais de 7 mil empréstimos.16 Desde então, a Neyber celebrou 
parcerias com diversos grandes empregadores, tais como DHL, ASDA, Co-op e Harrods.17 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
720-P03 Salary Finance 
8 
A respeito da concorrência e do timing, Sarkar diz: 
 “Temos esse ditado no Reino Unido: não passa nenhum ônibus e aí, de repente, 
passam dois iguais. Pode parecer falta de sorte, mas acreditamos que, na verdade, tem 
sido bom para nós. Simplesmente aconteceu de estarmos os dois desenvolvendo, de 
maneira independente, empresas parecidas, sem conhecer um ao outro até a divulgação 
do press release. O benefício de ter dois players no mercado é que ele é normalizado muito 
mais rápido, com ambos celebrando parcerias com grandes empregadores. Mas tomamos 
diversas medidas para nos diferenciar. Nós temos focado no produto e na plataforma, 
construindo uma plataforma própria ao invés de reutilizar outras plataformas. Também 
fomos os primeiros a lançar o produto de poupança e os primeiros a entrar nos EUA. Mas, 
de novo, no fim das contas, é positivo. Nos fez trabalhar mais duro, ir para o mercado e 
melhorar os nossos produtos e a experiência do nosso cliente muito mais rápido”. 
A Salary Finance ainda enfrentava concorrência no serviço de adiantamento de salário. A 
Wagestream, fundada em 2018, prometia aumentar a retenção e o bem-estar dos funcionários através 
da oferta de adiantamentos por apenas 1,75 libra mais uma taxa a ser paga pelo empregador (de 1 libra, 
por funcionário, por mês).18 Nos EUA, a concorrência vinha da PayActiv, incluída ao lado da Salary 
Finance no relatório da Kennedy School de Harvard sobre FinTechs de benefícios a funcionários. 
Lançada em 2013, a PayActiv também oferecia adiantamento salarial. Contudo, os funcionários tinham 
acesso ao benefício através de uma taxa fixa de participação, de 5 dólares por mês. Eles teriam, então, 
acesso a um adiantamento de até 500 dólares por mês sem qualquer custo adicional. Na maioria dos 
casos, o empregador se responsabilizava por cobrir a taxa mensal.19 
Salary Finance em 2019 
Até abril de 2019, a Salary Finance havia estendido 100 milhões de dólares em crédito, gerando uma 
economia média para funcionários de 1 mil dólares em juros para empréstimos com prazo de 20 meses. 
No meio do caminho, a empresa recebeu diversos prêmios como instituição de crédito socialmente 
responsável e disruptiva no setor, sendo frequentemente citada como uma das FinTechs mais 
disruptivas do Reino Unido (vide Anexo 9). Naquele mês, a Salary Finance anunciou a conclusão da 
captação da sua Série C, totalizando 32,8 milhões de dólares, novamente em parceria com a Blenheim 
Chalcot e a Legal & General, além da contratação de Dan Macklin, cofundador da revolucionária 
empresa de crédito norte-americana SoFi, como CEO dos negócios nos Estados Unidos.20 Sobre a lógica 
da contratação, Sarkar afirma: 
 “A SoFi é um ótimo exemplo de uma grande ideia que realmente decolou. Abordamos 
o Dan [Macklin] inicialmente em busca de assessoria, quando viemos para os EUA. Afinal, 
a Salary Finance é basicamente uma versão democratizada da SoFi, criada, a princípio, 
para oferecer refinanciamento de empréstimos estudantis. Ele ficou cada vez mais 
interessado no que estávamos fazendo e concordou em se juntar a nós – é uma grande 
alegria recebê-lo na equipe!” 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
Salary Finance 720-P03 
9 
Próximos passos 
Nesse meio tempo, várias questões pesaram pela cabeça de Sarkar. Como ele mesmo explica: 
 “O que realmente queremos é nos tornar um banco completo no ambiente de trabalho, 
oferecendo, através dos empregadores, uma ampla variedade de produtos que sejam 
melhores economicamente e que atendam a uma gama maior de necessidades financeiras 
dos funcionários. Mas há vários caminhos (mais oportunidades que recursos) e não está 
claro qual deve ser a nossa próxima prioridade”. 
Em primeiro lugar, havia a opção de oferecer novos produtos. A prioridade imediata era 
implementar os produtos de poupança e adiantamento salarial nos Estados Unidos. Em seguida, havia 
a oportunidade de focar em novos produtos, tais como crédito imobiliário e investimentos. Mas esses 
produtos tinham características diferentes dos principais produtos da Salary Finance, e não estava claro 
como eles se encaixariam no modelo de negócios. Contudo, crédito imobiliário e financiamento 
automotivo provavelmente atrairiam mais mutuários, o que aumentaria o mercado endereçável da 
empresa. 
Além disso, havia a opção de entrar em novos mercados, como a Índia. Porém, o ecossistema de 
crédito e empréstimos ainda estava relativamente subdesenvolvido, dificultando o pleno 
aproveitamento da vantagem de dados da Salary Finance. Entrar em um novo mercado ainda forçaria 
a empresa a se adaptar a novas regulamentações financeiras. 
Sarkar ainda enfrentava a decisão de se tornar ou não um banco comercial, oferecendo conta-
corrente. Isso traria acesso a depósitos de baixo custo para ajudar a custear os empréstimose blindar a 
empresa do aumento dos custos de comercial papers (títulos de dívida) durante uma eventual crise de 
crédito. Contudo, sujeitaria a empresa a exigências regulatórias aplicáveis a tais bancos, tais como a 
manutenção de um certo nível de depósitos compulsórios. Isso aumentaria a complexidade, 
especialmente em geografias com diversos reguladores, tais como nos Estados Unidos. 
Diante de todas essas oportunidades, a preocupação final de Sarkar era como manter a cultura da 
organização diante do seu crescimento. O crescimento rápido traria benefícios econômicos, mas 
inevitavelmente levaria a departamentos especializados e ao aumento do foco na produtividade, 
comprometendo a cultura da empresa e tornando a sua operação mais complexa. Qual deveria ser a 
prioridade de Sarkar? E como ele faria para manter a promessa da Salary Finance de ser feita “For 
People Not Numbers”? 
 
 
 
 
 
 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
720-P03 Salary Finance 
10 
Anexo 1 Maiores bancos e fundos mútuos (building societies) do Reino Unido em 2018 
Quatro maiores bancos (em £ milhões, exceto onde 
indicado) Ativo Receita Lucro 
HSBC Holdings PLC (em US$ milhões) 2.558.124 63.587 15.025 
Barclays PLC 1.133.283 21.136 2.372 
Lloyds Banking Group 797.598 22.091 4.400 
The Royal Bank of Scotland Group PLC 694.235 13.402 2.084 
 
5 maiores Building Societies (em £ milhões) Ativo Receita Lucro 
Nationwide 229.098 3.131 745 
Coventry 46.071 424 156 
Yorkshire 43.055 510 150 
Skipton 23.204 725 148 
Leeds 19.390 221 89 
Fonte: relatórios anuais. 
Obs.: Os dados de building societies são referentes aos grupos combinados. 
 
 
Anexo 2 Perfil de dívida no Reino Unido em dezembro de 2018 
Dívida pessoal total no Reino Unido (em £ bilhões) 
 por lar 
£1.625 
£59.261 
Crédito ao consumidor total no Reino Unido (em £ bilhões) 
 por lar 
£216 
£7.863 
Dívida total no cartão de crédito (em £ bilhões) 
 por lar 
£72 
£2.634 
Fonte: The Money Charity, "The Money Statistics February 2019," https://themoneycharity.org.uk/money-
statistics/february-2019/, acessado em maio de 2019. 
 
 
 
 
 
 
 
 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
https://themoneycharity.org.uk/money-statistics/february-2019/
https://themoneycharity.org.uk/money-statistics/february-2019/
Sa
la
ry
 F
in
an
ce
 
72
0-
P0
3 
11
 
A
ne
xo
 3
Ta
xa
s 
de
 ju
ro
s 
de
 e
m
pr
és
tim
os
 p
el
os
 q
ua
tr
o 
m
ai
or
es
 b
an
co
s 
H
SB
C
 
P
rin
ci
pa
l (
£)
 
1.
00
0-
3.
00
0 
3.
00
0-
5.
00
0 
5.
00
0-
7.
00
0 
7.
00
0-
15
.0
00
 
15
.0
00
-2
5.
00
0 
- 
- 
a.
a.
 
21
,9
%
 
18
,9
%
 
6,
1%
 
3,
3%
 
6,
7%
 
- 
- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B
ar
cl
ay
s 
P
rin
ci
pa
l (
£)
 
1.
00
0-
5.
00
0 
5.
00
0-
7.
50
0 
7.
50
0-
15
.0
00
 
15
.0
00
-2
5.
00
0 
25
.0
00
-5
0.
00
0 
- 
- 
a.
a.
 
20
,9
%
 
10
,5
%
 
5,
5%
 
6,
8%
 
7,
3%
 
- 
- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
R
oy
al
 B
an
k 
of
 
Sc
ot
la
nd
 
P
rin
ci
pa
l (
£)
 
1.
00
0-
3.
00
0 
3.
00
0-
5.
00
0 
5.
00
0-
7.
50
0 
7.
50
0-
20
.0
00
 
20
.0
00
-2
5.
00
0 
25
.0
00
-3
5.
00
0 
35
.0
00
-5
0.
00
0 
a.
a.
 
24
,9
%
 
19
,9
%
 
7,
9%
 
3,
4%
 
3,
9%
 
6,
2%
 
6,
9%
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ll
oy
ds
 
P
rin
ci
pa
l (
£)
 
1.
00
0-
3.
00
0 
3.
00
0-
5.
00
0 
5.
00
0-
7.
50
0 
7.
50
0-
25
.0
00
 
25
.0
00
-3
5.
00
0 
35
.0
00
-5
0.
00
0 
- 
a.
a.
 
26
,7
%
 
24
,9
%
 
15
,4
%
 
3,
9%
 
6,
3%
 
7,
3%
 
- 
Fo
nt
e:
 
C
om
pi
la
do
 
pe
lo
s 
au
to
re
s 
a 
pa
rt
ir 
da
s 
ca
lc
ul
ad
or
as
 
de
 
em
pr
és
tim
o 
do
s 
ba
nc
os
, 
di
sp
on
ív
ei
s 
em
: 
ht
tp
s:/
/w
w
w
.h
sb
c.
co
.u
k/
lo
an
s/
pr
od
uc
ts
/p
er
so
na
l/
;; 
ht
tp
s:/
/w
w
w
.b
ar
cl
ay
s.c
o.
uk
/l
oa
ns
/c
al
cu
la
to
r/
;; 
ht
tp
s:/
/p
er
so
na
l.r
bs
.c
o.
uk
/p
er
so
na
l/
lo
an
s/
to
ol
s/
Lo
an
s-
ca
lc
ul
at
or
.h
tm
l;;
 e
 h
ttp
s:/
/w
w
w
.ll
oy
ds
ba
nk
.c
om
/l
oa
ns
.a
sp
. 
 A
ne
xo
. 
 
A
ne
xo
 4
A
m
os
tr
a 
de
 fo
rn
ec
ed
or
es
 d
e 
em
pr
és
tim
os
 p
es
so
ai
s 
no
 R
ei
no
 U
ni
do
 
Fo
rn
ec
ed
or
 
V
al
or
 d
o 
em
pr
és
tim
o 
V
al
or
 fi
na
l a
 p
ag
ar
 
Pr
az
o 
Pa
rc
el
as
 
Ta
xa
 d
e 
ju
ro
s 
(a
.a
.) 
C
us
to
 a
nu
al
 to
ta
l 
(r
ep
re
se
nt
at
iv
e 
A
PR
) 
Le
nd
in
g 
St
re
am
 
£2
00
 
£3
13
,1
9 
6 
m
es
es
 
m
en
sa
l 
18
6,
15
%
 
47
6%
 
Pa
yd
ay
 L
oa
ns
 N
et
 
£5
00
 
£8
63
,2
4 
4 
m
es
es
 
m
en
sa
l 
27
0,
10
%
 
99
7%
 
Pe
ac
hy
 
£4
00
 
£7
07
,0
1 
6 
m
es
es
 
m
en
sa
l 
22
9,
95
%
 
72
0%
 
Pi
gg
y 
Ba
nk
 
£2
50
 
£3
10
,0
0 
30
 d
ia
s 
ún
ic
a 
29
2,
00
%
 
12
70
%
 
Su
nn
y 
£1
00
 
£1
91
,4
8 
6 
m
es
es
 
m
en
sa
l 
29
2,
00
%
 
12
81
%
 
Fo
nt
e:
 
C
om
pi
la
do
 
pe
lo
s 
au
to
re
s 
a 
pa
rt
ir
 
da
s 
ca
lc
ul
ad
or
as
 
de
 
em
pr
és
tim
o 
da
s 
em
pr
es
as
, 
di
sp
on
ív
ei
s 
em
: 
ht
tp
s:/
/w
w
w
.le
nd
in
gs
tr
ea
m
.c
o.
uk
/h
ow
-it
-w
or
ks
/;
; 
ht
tp
s:/
/w
w
w
.p
ay
da
yl
oa
ns
ne
t.c
o.
uk
/p
ay
da
y-
lo
an
s-
uk
/;
; 
ht
tp
s:/
/w
w
w
.p
ea
ch
y.
co
.u
k/
lo
an
s/
;; 
ht
tp
s:/
/w
w
w
.p
ig
gy
-b
an
k.
co
.u
k/
sr
c/
sp
la
sh
?r
lk
ey
=1
27
2c
ce
8-
b0
4e
-4
71
7-
a9
08
-4
6d
7e
14
79
ed
a;
; 
e 
ht
tp
s:/
/s
un
ny
.c
o.
uk
/#
w
id
ge
t 
 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
https://www.hsbc.co.uk/loans/products/personal/;
https://www.barclays.co.uk/loans/calculator/;
https://personal.rbs.co.uk/personal/loans/tools/Loans-calculator.html;
https://www.lloydsbank.com/loans.asp.Anexo
https://www.lloydsbank.com/loans.asp.Anexo
https://www.lloydsbank.com/loans.asp.Anexo
https://www.lendingstream.co.uk/how-it-works/;
https://www.paydayloansnet.co.uk/payday-loans-uk/;
https://www.peachy.co.uk/loans/;
https://www.piggy-bank.co.uk/src/splash?rlkey=1272cce8-b04e-4717-a908-46d7e1479eda;
https://sunny.co.uk/#widget
720-P03 Salary Finance 
12 
Anexo 5 A economia por trás de um empréstimo da Salary Finance 
Custo de um empréstimo de $ 4.500 Salary Finance Mercado 
Aquisição $5 $195 
Transação $45 $135 
Fraude $0 $112 
Perdas de crédito $67 $495 
Recursos $180 $200 
Total $297 $1.137 
Vantagem de custo da Salary Finance $840 - 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
Anexo 6 Economia estimada para a empresa-alvo que utilizar a Salary Finance 
Custo anual estimado com a rotatividade de pessoal 
Custo/funcionário em rotatividade (salário de $10/h) $3.328 
Taxa de rotatividade média anual (grande varejista) 50% 
Total funcionários-alvo (2016) 341.000 
Rotatividade anual total 170.500 
Custo total com rotatividade $567.424.000 
Redução da rotatividade pela Salary Finance 28% 
Rotatividade anual total após a Salary Finance 122.760 
Redução da rotatividade após a Salary Finance 47.740 
Redução anual total do custo com rotatividade $158.878.720 
Fonte: Adaptado do artigo de Todd Baker e Snigdha Kumar, "The Power of the Salary Link: Assessing the Benefits of Employer-
Sponsored FinTech Liquidity and Credit Solutions for Low-Wage Working Americans and their Employers," da Kennedy 
School de Harvard, Centro de Negócios e Governo Mossavar-Rahmani Artigo no 88, maio de 2018, pág. 13-15. 
 
 
 
 
 
 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 toAug 2021.
Sa
la
ry
 F
in
an
ce
 
72
0-
P0
3 
13
 
A
ne
xo
 7
Pe
rf
il 
de
 d
ív
id
a 
no
s 
Es
ta
do
s 
U
ni
do
s 
Ti
po
 d
e 
dí
vi
da
 
D
es
cr
iç
ão
 
Em
pr
és
tim
o 
pe
ss
oa
l 
12
 m
ilh
õe
s 
de
 n
or
te
-a
m
er
ic
an
os
 to
m
am
 e
m
pr
és
tim
os
 p
es
so
ai
s 
to
do
s 
os
 a
no
s,
 g
as
ta
nd
o 
9 
bi
lh
õe
s 
em
 ta
xa
s 
C
ar
tã
o 
de
 c
ré
di
to
 
17
1 
m
ilh
õe
s 
de
 n
or
te
-a
m
er
ic
an
os
 p
os
su
em
 d
ív
id
as
 d
e 
ca
rtã
o 
de
 c
ré
di
to
, c
om
 u
m
 s
al
do
 d
ev
ed
or
 m
éd
io
 d
e 
$ 
4.
00
0 
D
ív
id
a 
co
m
 d
es
pe
sa
s 
m
éd
ic
as
 
43
 m
ilh
õe
s 
de
 n
or
te
-a
m
er
ic
an
os
 p
os
su
em
 d
ív
id
as
 p
or
 d
es
pe
sa
s 
m
éd
ic
as
, c
om
 u
m
 s
al
do
 d
ev
ed
or
 m
éd
io
 d
e 
$ 
1.
76
6 
Fi
na
nc
ia
m
en
to
 e
st
ud
an
til
 
44
 m
ilh
õe
s 
de
 n
or
te
-a
m
er
ic
an
os
 d
ev
em
 m
ai
s 
de
 $
 1
,4
 tr
ilh
ão
 e
m
 fi
na
nc
ia
m
en
to
 e
st
ud
an
til
 
Fo
nt
e:
 
D
oc
um
en
to
s d
a 
em
pr
es
a.
 
 A
ne
xo
 8
Ex
em
pl
os
 d
e 
cl
ie
nt
es
 d
a 
Sa
la
ry
 F
in
an
ce
: P
er
fil
 d
o 
fu
nc
io
ná
ri
o 
m
ut
uá
ri
o 
Em
pr
eg
ad
or
: M
ai
or
 p
ro
ve
do
ra
 d
e 
TV
 a
 c
ab
o 
e 
in
te
rn
et
 d
o 
EU
A
, c
om
 m
ai
s 
16
0 
m
il 
fu
nc
io
ná
ri
os
 n
o 
pa
ís
 to
do
 
Pr
in
ci
pa
l p
re
oc
up
aç
ão
: G
ar
an
tir
 c
ré
di
to
 a
ce
ss
ív
el
 e
 e
m
pr
és
tim
os
 e
m
er
ge
nc
ia
is
 p
ar
a 
fu
nc
io
ná
ri
os
 q
ue
 e
nf
re
nt
em
 p
ro
bl
em
as
 fi
na
nc
ei
ro
s 
 
M
ín
im
o 
M
éd
io
 
M
áx
im
o 
R
en
da
 
$2
4.
33
6 
$4
6.
88
9 
$1
09
.7
88
 
D
ur
aç
ão
 
6 
m
es
es
 
3,
4 
an
os
 
28
 a
no
s 
Pe
rf
il 
de
 c
ré
di
to
 
Se
m
 h
is
tó
ric
o 
de
 c
ré
di
to
 
R
eg
ul
ar
 (5
89
) 
Bo
m
 (7
39
) 
Va
lo
r d
o 
em
pr
és
tim
o 
$7
50
 
$4
.8
89
 
$1
6.
00
0 
Ec
on
om
ia
 
$2
00
 
$9
51
 
$6
.0
27
 
 
Em
pr
eg
ad
or
: S
ub
si
di
ár
ia
 n
or
te
-a
m
er
ic
an
a 
de
 u
m
a 
da
s 1
0 
m
ai
or
es
 g
es
to
ra
s d
e 
fu
nd
os
, o
fe
re
ce
nd
o 
se
rv
iç
os
 d
e 
ap
os
en
ta
do
ri
a 
e 
se
gu
ro
s 
pa
ra
 p
es
so
as
 fí
si
ca
 e
 ju
rí
di
ca
 
Pr
in
ci
pa
l p
re
oc
up
aç
ão
: G
er
ar
 e
co
no
m
ia
s 
pa
ra
 fu
nc
io
ná
ri
os
 d
e 
to
do
s 
os
 n
ív
ei
s 
co
m
 d
ív
id
as
 p
es
so
ai
s e
m
 a
be
rt
o 
 
M
ín
im
o 
M
éd
ia
 
M
áx
im
o 
R
en
da
 
$3
5.
10
0 
$7
4.
34
2 
$1
48
.9
75
 
D
ur
aç
ão
 
1 
an
o 
6,
1 
an
os
 
19
 a
no
s 
Pe
rf
il 
de
 c
ré
di
to
 
Se
m
 h
is
tó
ric
o 
de
 c
ré
di
to
 
R
eg
ul
ar
 (6
23
) 
M
ui
to
 b
om
 (7
46
) 
Va
lo
r d
o 
em
pr
és
tim
o 
$7
50
 
$6
.8
44
 
$2
2.
00
0 
Ec
on
om
ia
 
$2
00
 
$1
.5
99
 
$4
.5
16
 
Fo
nt
e:
 
D
oc
um
en
to
s d
a 
em
pr
es
a.
 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
720-P03 Salary Finance 
14 
Anexo 9 Reconhecimentos recentes recebidos pela Salary Finance 
Cerimônia de premiação Reconhecimento 
London Mayor's London Business Awards 2019 Global Impact Award (Prêmio impacto global 2019) 
Prince Charles' Business in the Community Awards 2018 Responsible Business of the Year (Negócio responsável do ano 2018) 
Workplace Savings & Benefits Awards 2018 Benefits Innovation of the Year (Inovação em benefícios do ano 2018) 
Lending Awards 2018 Alternative Consumer Lender of the Year (Crédito alternativo ao consumidor do ano 2018) 
MoneyAge Awards 2018 Loan Provider of the Year (Emprestador do ano 2018) 
UK Startups Awards 2018 Positive Social Impact Award (Prêmio impacto social positivo 2018) 
UK Startups Awards 2018 Startup of the Year (Startup do ano 2018) 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
Salary Finance 720-P03 
15 
Notas 
1 Blog da Salary Finance, “A New Stage of Growth: £40M Funding Led by Legal & General,” 04/10/2017, 
https://www.salaryfinance.com/uk/blog/new-stage-growth-40m-funding-led-legal-general/, acessado em maio de 2019. 
2 Todd Baker e Snigdha Kumar, “The Power of the Salary Link: Assessing the Benefits of Employer-Sponsored FinTech 
Liquidity and Credit Solutions for Low-Wage Working Americans and their Employers,” Kennedy School de Harvard, Centro 
de Negócios e Governo Mossavar-Rahmani, Artigo No 88, maio de 2018. 
3 Todd Baker and Snigdha Kumar, “The Power of the Salary Link: Assessing the Benefits of Employer-Sponsored FinTech 
Liquidity and Credit Solutions for Low-Wage Working Americans and their Employers,” Kennedy School de Harvard, Centro 
de Negócios e Governo Mossavar-Rahmani, Artigo No 88, maio de 2018, p. 9. 
4 Todd Baker and Snigdha Kumar, “The Power of the Salary Link: Assessing the Benefits of Employer-Sponsored FinTech 
Liquidity and Credit Solutions for Low-Wage Working Americans and their Employers,” Kennedy School de Harvard, Centro 
de Negócios e Governo Mossavar-Rahmani, Artigo No 88, maio de 2018, p. 5. 
5 Blog da Salary Finance, “Our Save Product Wins Benefits Innovation of the Year,” 07/09/2018, 
https://www.salaryfinance.com/uk/blog/benefits-innovation-of-the-year/, acessado em maio de 2019. 
6 Blog da Salary Finance, https://www.salaryfinance.com/uk/blog/, acessado em maio de 2019. 
7 Relatórios da Salary Finance, “The Employer’s Guide to Financial Wellbeing 2018-19.” 
8 Site da Salary Finance, “Financial Fitness Score,” https://www.salaryfinance.com/uk/financial-fitness-score/, acessado em 
maio de 2019. 
9 Site da Salary Finance, “Advance”, https://www.salaryfinance.com/uk/advance/, acessado em maio de 2019. 
10 Nicholas Megaw, “CYBG to fund loans paid back through employers,” Financial Times, 20/11/2018, 
https://www.ft.com/content/fa55816a-ec24-11e8-8180-9cf212677a57, acessado em maio de 2019. 
11 Site da Neyber, “Borrowing,” https://www.neyber.co.uk/borrowing, acessado em maio de 2019. 
12 Site da Neyber, “Borrowing – Neyber Loan,” https://www.neyber.co.uk/borrowing/neyberloan, acessado em maio de 
2019. 
13 Site da Neyber, “Borrowing – Partnership Loan,” https://www.neyber.co.uk/borrowing/partnershiploan, acessado em 
maio de 2019. 
14 Site da Neyber, “Savings – Investments,” https://www.neyber.co.uk/savings-investments, acessado em maio de 2019; e 
Site da Neyber, “Financial Wellbeing,” https://wellbeing.neyber.co.uk/, acessado em maio de 2019. 
15 Martin Arnold, “Goldman Sachs invests £100m in UK consumer lender Neyber,” Financial Times, 11/09/2017, 
https://www.ft.com/content/4212e7c8-959a-11e7-a652-cde3f882dd7b, acessado em maio de 2019. 
16 Ibid. 
17 Site da Neyber, "https://www.neyber.co.uk/” acessado em maio de 2019. 
18 “Helping workers get by,” The Economist, 06/04/2019,” https://www.economist.com/business/2019/04/06/helping-
workers-get-by” acessado em maio de 2019. 
19 Todd Baker e Snigdha Kumar, “The Power of the Salary Link: Assessing the Benefits of Employer-Sponsored FinTech 
Liquidity and Credit Solutions for Low-Wage Working Americans and their Employers,” Kennedy School de Harvard, Centro 
de Negócios e Governo Mossavar-Rahmani, Artigo No 88, maio de 2018, p. 7. 
20 PR Newswire, “SoFi Co-Founder Steps Back Onstage with Salary Finance,” 16/04/2019, https://www.prnewswire.com/ 
news-releases/sofi-co-founder-steps-back-onstage-with-salary-finance-300832715.html, acessado em maio de 2019. 
 
This document is authorized for use only in Rodrigo Lamas's Iniciação à Gestão Financeira - GRADTECNOLOGO at Fundacao Getulio Vargas-FGV EBAPE from Jun 2021 to Aug 2021.
https://www.salaryfinance.com/uk/blog/new-stage-growth-40m-funding-led-legal-general/
https://www.salaryfinance.com/uk/blog/benefits-innovation-of-the-year/https://www.salaryfinance.com/uk/blog/
https://www.salaryfinance.com/uk/financial-fitness-score/
https://www.salaryfinance.com/uk/advance/
https://www.ft.com/content/fa55816a-ec24-11e8-8180-9cf212677a57
https://www.neyber.co.uk/borrowing
https://www.neyber.co.uk/borrowing/neyberloan
https://www.neyber.co.uk/borrowing/partnershiploan
https://www.neyber.co.uk/savings-investments
https://wellbeing.neyber.co.uk/
https://www.ft.com/content/4212e7c8-959a-11e7-a652-cde3f882dd7b
https://www.neyber.co.uk/%E2%80%9D
https://www.economist.com/business/2019/04/06/helping-workers-get-by%E2%80%9D
https://www.economist.com/business/2019/04/06/helping-workers-get-by%E2%80%9D
https://www.prnewswire.com/%0bnews-releases/sofi-co-founder-steps-back-onstage-with-salary-finance-300832715.html
https://www.prnewswire.com/%0bnews-releases/sofi-co-founder-steps-back-onstage-with-salary-finance-300832715.html
	Structure Bookmarks
	Introdução 
	Produtos de crédito no Reino Unido 
	Salary Finance: fundação 
	Asesh Sarkar 
	Formação da equipe 
	A economia por trás de um empréstimo da Salary Finance 
	Novos produtos 
	Expansão geográfica 
	Concorrência 
	Salary Finance em 2019 
	Próximos passos 
	Anexo 1Maiores bancos e fundos mútuos (building societies) do Reino Unido em 2018 
	Anexo 2Perfil de dívida no Reino Unido em dezembro de 2018 
	Anexo 3Taxas de juros de empréstimos pelos quatro maiores bancos 
	Anexo 4Amostra de fornecedores de empréstimos pessoais no Reino Unido 
	Anexo 5A economia por trás de um empréstimo da Salary Finance 
	Anexo 6Economia estimada para a empresa-alvo que utilizar a Salary Finance 
	Anexo 7Perfil de dívida nos Estados Unidos 
	Anexo 8Exemplos de clientes da Salary Finance: Perfil do funcionário mutuário 
	Anexo 9Reconhecimentos recentes recebidos pela Salary Finance 
	Notas