E-book da Unidade - Gestão de Pessoas no Setor Público

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Gestão de Pessoas no Setor Público
Gestão de 
Políticas Públicas
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
ÁDRIA OLIVEIRA S. MACIEL
AUTORIA
Ádria Oliveira Santos Maciel
Olá. Sou licenciada em Química, com mestrado em Educação em 
Ciências, e possuo experiência na área docente há pelo menos 5 anos. Sou 
apaixonada pelo que faço e adoro auxiliar com minha experiência de vida 
aqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Gestão de Pessoas na Máquina Pública e o Gestor Público ..... 10
Gestão de Pessoas no Setor Público .............................................................................. 10
O Gestor Público ............................................................................................................................. 16
Avanços, Desafios e Limitações de Pessoas e Mudanças no Setor Público 
Brasileiro ................................................................................................................................................ 17
Atraindo e Retendo Talentos na Máquina Pública ........................ 21
Aspectos Gerais sobre a Gestão de Talentos ............................................................. 21
A Retenção de Talentos a Partir da Inovação na Gestão Pública ................25
Tendências e Desafios Contemporâneos da Gestão de Pessoas no Setor 
Público ...................................................................................................................................................28
Avaliando e Recompensando Desempenhos no Setor 
Público ............................................................................................................. 31
Planejamento e Desempenho Estratégico no Setor Público ........................ 31
Recursos Humanos na Administração Pública ........................................................34
Desenvolvimento de Recursos Humanos (RH) e Diretrizes ........37
Gestão de Desempenho ......................................................................................................... 38
Avaliação de Desempenho e suas Funções .............................................................. 40
Sistema de Controle e Administração de Recursos Humanos no 
Serviço Público ............................................................................................42
Conceitos Gerais da Administração Pública de Recursos Humanos ......42
Função de Staff e Responsabilidade de Linha ..................................... 46
Remuneração dos Servidores ............................................................................................. 48
Centro de Custos: Definição Preliminar nas Agencias Públicas e 
Privadas ............................................................................................................................................... 51
7
UNIDADE
04
Gestão de Políticas Públicas
8
INTRODUÇÃO
Você sabe identificar as principais características da Gestão de 
Pessoas no setor público? A Gestão de Pessoas articula estratégias 
que contribuem para auxiliar o desenvolvimento e a conciliação das 
expectativas dos indivíduos da organização, para que ambos possam 
realizá-las no decorrer do tempo. A área do setor público está alinhada 
com as diretrizes governamentais e segmentada em subsistemas, como 
desenvolvimento, reconhecimento, monitoramento e reflexão de pessoas, 
de modo a contribuir para conquistar os objetivos almejados, melhorando 
os processos e agregando valor introduzindo a inovação. Sendo assim, o 
sucesso desta jornada depende de sua própria capacidade de renovação. 
Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste 
universo!
Gestão de Políticas Públicas
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4 – Gestão de Pessoas no setor 
público. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes 
competências profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Relacionar as competências e responsabilidades do administrador 
público.
2. Compreender o Sistema de Gestão de Pessoas no contexto do 
serviço público, suas limitações e desafios.
3. Atrair, avaliar e recompensar o trabalho do servidor público no 
contexto das Políticas de Recursos Humanos. 
4. Efetuar a provisão, a manutenção e a aplicação dos recursos 
financeiros alocáveis na remuneração dos servidores públicos e 
respectivas apropriações de custos em projetos e outros centros. 
Gestão de Políticas Públicas
10
Gestão de Pessoas na Máquina Pública e 
o Gestor Público
OBJETIVO:
Ao longo deste capítulo, você irá entender e relacionar 
as competências e responsabilidades do administrador 
público. Certamente essas competências irão auxiliar você 
no desempenho de sua profissão. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Vamos lá! .
Gestão de Pessoas no Setor Público 
A Gestão de Pessoas no setor público é alinhada com as diretrizes 
do planejamento governamental e de subsistemas, contribuindo para 
atingir os objetivos almejados. Neste departamento, um dos modelos de 
administração é fundamentado na gestão por competências, que tem 
como objetivo a eficácia organizacional alinhando o desenvolvimento 
humano e social dos colaboradores com as necessidades da gestão 
organizacional. 
Figura 1 – Desenvolvimento de pessoas
Fonte: Pixabay. 
Gestão de Políticas Públicas
11
Ademais, a gestão por competências, como estratégia por 
aprimoramento do desempenho organizacional, concede possibilidades 
de aplicação da noção por competências atreladas à mudança de papel 
da Gestão de Pessoas para o setor público.
IMPORTANTE:
 • O que são competências?
As competências significam a qualidade de ser adequado, 
bem qualificado físico e/ou intelectualmente diante 
dos desafios. É a capacidade de tomar decisões bem-
informadas e coerentes.
 • O que são habilidades?
As habilidades constituem-se pelo substantivo feminino 
que indica a qualidade de uma pessoa hábil, que tem 
capacidade para fazer algo considerado de qualidade. Em 
outras palavras, habilidades são as nossas aptidões. 
Dutra (2002) definiu a Gestão de Pessoas como responsável por 
um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de 
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam 
realizá-las ao longo do tempo.
Historicamente, o modelo de Gestão de Pessoas do setor público 
pode ser compreendido em três períodos: 
I. O Estado patrimonial.
II. O Estado burocrático.
III. O Estado gerencial.
Nessa evolução é possível observar que os modelos deGestão de 
Pessoas na Administração pública foi se modificando ao longo dos anos, 
recebendo fortes influências do setor privado e se adaptando a fatores 
externos decorrentes de um mundo globalizado. Os impactos gerados 
pela instabilidade econômica levaram a um novo modelo de relações 
trabalhistas.
Gestão de Políticas Públicas
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Embora atualmente a Administração pública ainda carregue 
características dos três períodos já mencionados, a Gestão de Pessoas 
sobre o modelo atual, gerencialista, pretende entregar serviços mais 
eficientes e orientados ao cidadão.
Deste modo, adotar uma organização estratégica e uma equipe 
formada por pessoas com competências para alcançar um bom 
desempenho em um mundo de mudanças constantes torna-se essencial 
no setor público.
Figura 2 – Máquina pública
Fonte: Pixabay. 
Na gestão pública, cada engrenagem é importante para o 
funcionamento da máquina. Mas qual é o melhor processo para escolher 
essas peças? O que deve ser avaliado?
Para entendermos isso é importante ter em mente os verdadeiros 
conceitos de competência. Pergunta rápida: Você já se perguntou se é 
competente naquilo que faz?
Quando falamos de competência, a grande maioria das pessoas 
associa a palavra à ideia de indivíduo que possui conhecimento, habilidade 
ou atitude na sua área de atuação. Essas qualidades que julgamos 
Gestão de Políticas Públicas
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indispensáveis para o preenchimento de um cargo são chamados de 
imputs, ou literalmente de entradas, que permitem o ingresso nas 
atividades.
Figura 3- Imputs
Fonte: Wikimedia Commons.
Mas será que esses pontos são suficientes para classificarmos a 
competência de uma pessoa?
Na verdade, existe uma diferença entre as habilidades e os 
conhecimentos mostrados no momento de uma contratação e os 
resultados entregues posteriormente. Ser uma pessoa qualificada ao 
cargo tem a ver com o seu desempenho no trabalho; enquanto isso, 
os conhecimentos e habilidades direcionadas dizem mais sobre a 
competência individual.
Dutra (2002) já ressaltava a importância de distinguirmos a realidade 
do que é considerado competência para a maioria. Ter uma pessoa com 
habilidades e conhecimentos pertinentes à área não significa que ela irá 
agregar valor à organização. A entrega da pessoa está relacionada ao que 
efetivamente será feito e à competência organizacional, que são fatores 
que permanecem na organização independente do ocupante do cargo. 
O que significa competência organizacional?
Essa competência tem relação com diversos fatores, como:
 • A qualidade de Gestão de Pessoas.
Gestão de Políticas Públicas
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 • O gerenciamento de projetos e os prazos com foco no resultado.
 • A prospecção de alternativas.
 • As previsões.
 • A flexibilidade da empresa.
 • O ambiente de trabalho, que inclui a relação entre os funcionários 
e a relação dos funcionários com a gerência.
Figura 4 – Competência organizacional
Fonte: Pixabay. 
Hoje temos uma visão das competências nomeadas de outputs 
que, ao contrário do imputs, possuem como foco todo o contexto, ou seja, 
associa a competência às entregas e aos valores agregados a instituição.
Ressalta-se, ainda, que nem sempre uma pessoa que traz resultados 
agrega valor ao ambiente de trabalho, portanto a noção de outputs por ter 
uma visão mais ampla dos resultados, e tudo que envolve a sua chegada, 
é uma maneira mais precisa de se ver as competências.
Sobre o setor público, como dissemos anteriormente, todas as 
engrenagens são importantes para o funcionamento da máquina. Contudo, 
o que ocorre na gestão pública é o uso do conceito de competências 
imputs, trazendo colaboradores com ótimas competências individuais, 
Gestão de Políticas Públicas
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mas não garantindo que a entrega será o melhor possível já que, como 
vimos, a entrega não tem somente relação com o indivíduo. 
Quando falamos dos avanços de gestores no setor público, podemos 
iniciar a nossa reflexão remontando o seu passado histórico. Desde a 
República Velha, quando tínhamos o patrimonialismo, a Administração 
pública já apresentava grandes disfunções.
Essas disfunções eram advindas de fenômenos como a corrupção 
e o nepotismo. No primeiro momento de reforma administrativa, com 
a inserção a Burocracia Weberiana o setor público trouxe para si a 
sistematização e organização dos processos, a impessoalidade, o 
formalismo e as carreiras públicas. 
Essa reforma trouxe rigidez para o setor público e as disfunções nos 
gerenciamentos são vivenciados até os dias atuais. A reforma administrativa 
gerencial dos anos de 1990 foi um avanço para todo o cenário anterior, e 
o gerencialismo é resultado de experiências de Governos internacionais 
e de algumas fermentações de práticas governamentais do setor privado. 
Essas mudanças são parte de um plano de reforma do Governo 
federal por meio de normativas, como o Decreto nº 5.378/2005, que 
instituiu o programa nacional de gestão pública e desburocratização, o 
GESPÚBLICA, com o objetivo de avaliar as ações de Gestão de Pessoas 
já existentes e alcançar maior competitividade de eficiência, eficácia e 
efetividade. 
Além do decreto anteriormente mencionado, há também o 
Decreto nº 5.707/2006, que introduziu obrigatoriamente o modelo de 
competências como instrumento contínuo dos servidores públicos. A 
perspectiva trazida pela Gestão de Pessoas tem como desafio principal 
produzir um processo de mudança duradoura nos serviços públicos, 
trazendo inovação e se preocupando com a regulação do ambiente 
através das relações de trabalho e da subjetividade humana. 
Gestão de Políticas Públicas
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O Gestor Público 
Espera-se que um administrador público exerça sua função 
seguindo a Base Nacional Curricular Comum, que expressa as seguintes 
habilidades e competências:
IV. Participar do processo de tomada de decisão e da 
formulação de políticas, programas, planos e projetos 
públicos e para desenvolver avaliações, análises e 
reflexões críticas sobre a área pública;
VII. Ter iniciativa, criatividade, determinação e abertura ao 
aprendizado permanente e às mudanças (BRASIL, 2013, 
on-line). 
Espera-se que o gestor público consiga atender as demandas da 
população, planejando futuras decisões e reparando erros cometidos, 
além disso a equipe torna-se essencial para que se tenha um bom 
trabalho. Portanto, ter servidores qualificados e empenhados é importante.
A identificação de oportunidades também se qualifica como um 
fator extremamente importante para o gestor, assim como investimento 
em gestão pública colaborativa, consultas públicas e diagnósticos.
Em relação à transição tecnológica, ela afeta a Gestão de Pessoas, 
sendo interessante pensar em ferramentas que auxiliem o trabalho dos 
gestores e a eficiência no atendimento aos cidadãos. Para isso, cabe a gestão 
pública oferecer atualizações, treinamentos e alinhamentos de equipes. 
Figura 5 – Colaboração entre pares na gestão pública
Fonte: Pixabay 
Gestão de Políticas Públicas
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Avanços, Desafios e Limitações de Pessoas 
e Mudanças no Setor Público Brasileiro
Como vimos, a Gestão de Pessoas tem papel singular na 
modernização do Estado, visando garantir a implementação adequada 
das mais diversas políticas públicas. 
A Gestão de Pessoas evoluiu de uma função operacional das 
organizações privadas para um modelo de atuação estratégica, sendo 
considerada um campo em expansão no setor público. 
Sendo assim, existem algumas tendências em países do exterior 
que investem no aprimoramento de Gestão de Pessoas no setor público, 
o qual exerce papel singular nos aspectos organizacionais do Estado.
No entanto, o grande desafio da Gestão de Pessoas no setor público 
é desenvolver uma lógica, que apesar de não sucumbir às motivações e 
diretrizes do setor privado, consiga fomentar a inovação e a criatividade 
de sua organização.
Portanto, seria importante realizar uma revisão tanto nos modelos 
de Gestão de Pessoas no setor público,quanto no contexto geral e 
específico, no que diz respeito às funções básicas da área de Recursos 
Humanos, como seleção, treinamento, cargos, salários e gestão de 
desempenho. 
Por exemplo, no processo de seleção de pessoal seria interessante 
analisar se ele tem alcançado as pessoas com a real capacidade 
e conhecimento específico para trabalhar no setor público, se a 
remuneração é digna, se o ambiente de trabalho é adequado, se a gestão 
de desempenho é justa e se há efetiva administração participativa 
(JAMORIM, 2015). 
Dessa forma, a Gestão de Pessoas no setor público tem um longo 
caminho a percorrer na criação de modelo próprio, eficiente, eficaz, 
cidadão e, principalmente, justo, não necessitando ser um espelho da 
administração privada e sim um modelo para ela.
Gestão de Políticas Públicas
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Entretanto, tal campo possui várias limitações no Brasil, como:
 • Rigidez limitante imposta pela legislação.
 • Desvinculação do cidadão como destinatário do serviço público.
 • Pouca ênfase de desempenho.
 • Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos 
do desempenho.
 • Limites a postura inovadora.
 • Poucos mecanismos de planejamento e falta de preocupação 
com a gestão. 
Por outro lado, no que diz respeito às mudanças no setor público 
destacam-se:
 • A constante necessidade de inovação.
 • As mudanças que ocorrem a todo momento no mundo globalizado.
 • Os novos problemas que surgem frente às instituições do Estado.
Como as organizações burocráticas poderiam se adaptar de 
maneira ágil às novas conjunturas?
Apesar de muito jovem, os Laboratórios de Inovação dos Setores 
Públicos (LISP) possuem um dos artifícios que vem se mostrando eficiente 
na otimização do setor público.
Os LISP são estruturas que fazem parte da Administração pública 
e estão voltados para fomentar a criatividade e a experimentação, com 
o intuito de desenvolver inovações para melhorar os serviços públicos e 
lidar com os problemas complexos. 
Os LISP adotam estratégias para envolver diversos atores, o setor 
público, a sociedade civil e o setor privado no processo de design de 
inovação, atuando nas mais diversas áreas e setores. Nessa área, um 
avanço é a Lei no 14.129, de 29 de março de 2021, chamada Lei do Governo 
Digital, que entre outros aspectos apresenta o papel e as atividades dos 
LISP na Administração pública.
Gestão de Políticas Públicas
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Os Laboratórios de Inovação dos Setores Públicos têm a expectativa 
de influenciar o setor público como um todo, promovendo mudanças 
estruturais e sistêmicas que levem a um ganho de escala no desempenho 
e na qualidade dos serviços públicos. 
Outra temática que começa a adentrar a ação dinâmica de inovação 
é a inteligência artificial. Na Dinamarca, ele é utilizado para identificar 
fraudes em sistemas governamentais (ENAP, 2020).
Figura 6 – Inteligência artificial
Fonte: Pixabay
De fato, os avanços da tecnologia enchem os olhos dos 
empreendedores, cientistas e gestores públicos, mas, por outro lado, 
existe uma preocupação levando em conta os ganhos com as inovações 
e se eles terão impactos positivos para todos os diferentes grupos sociais.
É preciso lembrar que a tecnologia não é neutra, ela também 
pode reproduzir desigualdades e preconceitos da nossa sociedade. No 
reconhecimento da inteligência em cargos autônomos, por exemplo, 
uma pesquisa realizada sobre tecnologias em desenvolvimento aponta 
que, em 5% das simulações, as pessoas negras não foram reconhecidas 
pelos sistemas e, por conseguinte, possuíam mais chances de serem 
atropeladas por esses carros (LEME, 2021). 
Gestão de Políticas Públicas
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Portanto, é evidente que vivemos em uma era de mudanças que 
talvez aconteçam mais rápido do que a capacidade de resposta da 
sociedade. Nessa dinâmica, o Estado possui um papel primaz e não deve 
simplesmente esperar as mudanças acontecerem para lidar com suas 
consequências, mas sim ser um ator ativo nos processos de transformação 
da sociedade. 
RESUMINDO:
Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim desta 
seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos sobre como 
entender e relacionar as competências e responsabilidades 
do administrador público. Ademais, vimos também que a 
Gestão de Pessoas articula estratégias que contribuem em 
auxiliar o desenvolvimento e a conciliação das expectativas 
dos indivíduos da organização, para que ambos possam 
realizá-las no decorrer do tempo. O gestor público possui 
como competências e habilidades o desenvolvimento, 
o reconhecimento, o monitoramento e a reflexão, de 
modo a contribuir para conquistar os objetivos almejados, 
melhorando processos e agregando valor introduzindo a 
inovação. Ao final deste estudo, esperamos que você seja 
capaz de entender a funcionabilidade e a aplicabilidade da 
gestão pública, além do trabalho do gestor nas etapas de 
gerenciamento de processos e de pessoas. 
Gestão de Políticas Públicas
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Atraindo e Retendo Talentos na Máquina 
Pública
OBJETIVO:
Ao longo deste capítulo, você deverá compreender o 
sistema de Gestão de Pessoas no contexto do serviço 
público, suas limitações e desafios. Certamente essas 
competências irão auxiliar você no desempenho de 
sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Vamos lá! .
Aspectos Gerais sobre a Gestão de 
Talentos
Você já parou para pensar que o sucesso de uma instituição, seja 
ela pública ou privada, depende da qualidade da sua equipe?
Por isso é tão importante identificar pessoas na quantidade e com 
as competências certas. No entanto, quem são os empregados que as 
instituições tanto buscam?
Um talento é alguém que se identifica com a missão, a visão e os 
valores da instituição. Ademais, possui potencial para se desenvolver e 
crescer com o negócio e percebe o que deve ser feito, realizando suas 
tarefas de maneira cada vez melhor.
Nossas discussões o ajudarão a compreender melhor como esses 
aspectos são importantes e podem oportunizar o conhecimento que você 
precisa para adentrar em uma instituição. 
Como se comporta um talento?
Em geral, eles sabem que sempre há uma maneira melhor de fazer 
o trabalho, cumprem prazos e apresentam os resultados com qualidade. 
Além disso, compartilham o que sabem, se comunicam com clareza e 
extrapolam as encomendas, pois a meta é um referencial a ser expandido.
Gestão de Políticas Públicas
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Figura 7 – Reconhecendo talentos
Fonte: Pixabay.
Por menor que seja o negócio ou a instituição, a consistência como 
ele gerencia pessoas é o ponto de partida. Conheça os processos mais 
importantes:
a. O desenho de cargos
É a descrição dos requisitos de responsabilidades, atribuições e 
competências de cada cargo. Assim, fica definido o perfil de quem vai 
ocupá-lo e será mais fácil selecionar e reter os talentos.
b. Recrutamento e seleção
É a possibilidade de recrutar internamente. Muitos talentos estão 
dentro da própria instituição; caso não estejam recrute no mercado, 
destacando os diferenciais da vaga e anunciando em lugares onde há 
mais chance de encontrar quem a instituição precisa. Na entrevista, por 
exemplo, é recomendável pedir ao candidato para relatar situações nas 
quais aplicou as competências exigidas no cargo.
c. Integração e ambientação 
Esse aspecto se refere a apresentação dos setores e colegas, assim 
o novo empregado ficará mais seguro na função. A orientação sobre o 
trabalho é essencial, esclarecendo as expectativas em relação a ele. 
Assim, também é importante a elaboração de um manual com as práticas 
aceitas e as não permitidas pela instituição.
Gestão de Políticas Públicas
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d. Remuneração 
O salário nem sempre é o fator mais importante para reter talentos. 
Quando o ambiente é bom e há perspectiva de crescimento, muitas 
pessoas estarão dispostas a trabalhar com uma remuneração um pouco 
menor, desde que compatível com o mercado e com a função.
e. Gestão do desempenho 
Esse aspecto versa sobre o monitoramento dos empregados/servidores que realizam suas atividades. A gestão do desempenho 
permite definir e negociar metas, acompanhar o indivíduo, dar feedback e 
formular planos de melhorias.
f. Treinamento e desenvolvimento 
As capacitações são fundamentais, pois os talentos são movidos 
pela possibilidade de crescer. Se o empregado/servidor não apresenta 
determinada competência, é importante que ele passe por um processo 
de treinamento ou capacitação. Após isso, é fundamental refazer a 
avaliação dos resultados.
Figura 8 – Desempenho e treinamento de pessoas
Fonte: Pixabay.
g. Liderança e ambiente de trabalho 
Uma liderança eficiente e um ambiente de trabalho saudável 
aumentam a produtividade e o nível de satisfação da equipe. Outro 
Gestão de Políticas Públicas
24
desafio é saber motivar os talentos. O livro Motivação 3.0, de Daniel Pink, 
é referência em gestão e comportamento e afirma que a motivação que 
funciona está no íntimo de cada um. Ganhos financeiros são bem-vindos, 
mas liberdade, desafios e iniciativas são mais importantes.
O modelo utilizado nas empresas, por exemplo, é incompatível com 
o mundo atual, pois acredita que as pessoas, se premiadas ou punidas 
produzem mais. Esse tipo de motivação pode extinguir a motivação 
interna, alimentar o raciocínio a curto prazo e limitar a criatividade, mas 
podem não funcionar. Então o que alimenta a motivação?
São três ingredientes:
I. Autonomia 
É a possibilidade da inovação, organização do próprio tempo, a 
relação do trabalho com projetos pessoais e a atuação em equipes auto-
organizada. 
II. Excelência
É o desejo de se tornar melhor em algo importante para si, com 
esforço e persistência. 
III. Propósito 
É a vontade de realizar cada tarefa pela sensação de que seu 
trabalho não é apenas cumprir as atividades inerentes ao empego, e sim 
algo maior.
Segue algumas dicas de como aprimorar os talentos, estimulando-
os a ficar e a investir energia na sua instituição:
1. Reconheça-o por sua competência e permita que ele represente 
a instituição perante os cidadãos.
2. Estimule, valorize e recompense as boas ideias.
3. Dê autonomia para executar tarefas.
4. Cuide do ambiente, das relações e proporcione qualidade de vida.
5. Envolva-o na elaboração de estratégias e compartilhe resultados.
6. Invista em capacitação.
E lembre-se, o papel do líder passou a ser identificar, desenvolver e 
manter por mais tempos perfis de servidores/empregados diferenciados 
antes que eles sejam contratados pelos concorrentes. 
Gestão de Políticas Públicas
25
A Retenção de Talentos a Partir da 
Inovação na Gestão Pública
Ao contrário do que muita gente acredita, a inovação não acontece 
apenas nas empresas privadas, ela também tem ganhado cada vez mais 
destaque na gestão pública. 
Apesar do processo de implementação da inovação na área 
pública ser significativamente recheado de demandas burocráticas e de 
legislação, que nem sempre permite alguns processos, a inovação revela-
se como sendo um espaço muito grande na área pública. Por exemplo, 
com as criações de secretarias de inovação e tecnologia em algumas 
prefeituras e estados.
No entanto, diversos Governos estão criando, cada vez mais, a 
área de Inovação, por perceberem que é fundamental ter eficiência no 
atendimento à população.
A inovação é um dos vetores de mudança no setor público e muitas 
vezes essa inovação está abaixo do radar político e do radar midiático. 
Acompanhamos pelos jornais e pelos meios de comunicação em geral as 
notícias sobre os grandes processos de mudança, que não são simples 
no setor público. 
Geralmente, são mudanças necessárias que a sociedade cobra 
e exige, mas que dependem dos chamados empreendedores políticos 
de grandes colisões. Por isso, no setor público, as pessoas se referem à 
“reforma tributária”, “reforma política”, “reforma previdenciária”. São esses 
processos que ocorrem de cima para baixo, mas de tempos em tempos, 
pois não é fácil alcançar um acordo diante dos conflitos de interesses em 
prol dessas reformas.
No entanto, quando nos referimos ao conceito de inovação no setor 
público, ela ainda está muito associada a um processo gradual, que as 
pessoas não conseguem enxergar, mas que é necessário, seja na esfera 
municipal, estadual ou federal.
Gestão de Políticas Públicas
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Figura 9 - Inovação
Fonte: Pixabay. 
No entanto, pelo senso comum e diante do que as pessoas 
observam – morosidade, corrupção, mau uso dos recursos públicos e 
ineficiência –, elas muitas vezes custam em acreditar que essa inovação 
existe.
O processo de inovação no setor público, infelizmente, ainda é 
coberto por preconceitos que se revelam das mais variadas formas. É 
como se as pessoas imaginassem que a eficiência só existiria no setor 
privado, o qual é um grande polo da eficiência e inovação. Enquanto 
no setor público as ideias caracterizassem um serviço de imobilismo e 
paralisia, constituindo-se então, como um setor antimudanças.
No entanto, temos essas mudanças pela inovação e começamos 
a descobrir tal fato, não por acaso, nos últimos vinte anos no Brasil. Esse 
é um processo natural pela democracia, sendo que a sociedade exige, 
os órgãos públicos precisam se adaptar, os políticos precisam se ajustar, 
os concursos públicos estão ocorrendo, as pessoas vão entrando nas 
máquinas públicas trazendo novas ideias, ou até mesmo trabalhando 
com ideias que ali já estavam presentes. Enfim, um emaranhado de 
ocorrências de inovação.
Qual é a forma de identificar os processos de inovação no setor 
público?
Gestão de Políticas Públicas
27
Em meados de 1990, surgiram no Brasil os prêmios de inovação, 
com o intuito de mostrar as mudanças que ocorrem, muitas vezes, 
levadas a cabo pela chamada “burocracia do nível da rua” – pessoas em 
nível operacional de Governo, que estão contato direto com o cidadão.
Além desses, temos a chamada “burocracia de médio escalão”, 
que são aqueles gerentes dentro de posições intermediárias nos órgãos 
públicos que fazem o papel técnico político, ou seja, eles ajudam a fazer 
essa relação entre o político e a base da organização, tentando transformar 
essas ideias políticas em projetos executáveis que geram mudanças.
Entretanto, como essas mudanças não são as principais aos olhos 
dos políticos, principalmente pela racionalidade da busca do voto, elas 
ficam escondidas. 
Então, quem irá mostrar isso para a sociedade? Os prêmios 
de inovação, que são realizados pelas escolas de Governo, como a 
Administração pública Federal, na qual temos um prêmio importante 
desde 1995 feito pela Escola Nacional de Administração pública (ENAP). 
Temos outros prêmios importantes a nível municipal, como o prêmio 
“Prefeito Empreendedor”, dado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro 
e Pequenas Empresas (SEBRAE). Os estados, de maneira geral, trouxeram 
essa ideia da ENAP para a secretaria de gestão e planejamento de suas 
escolas de Governo e fizeram seus prêmios de inovação. 
Figura 10 – Ideias para a inovação
Fonte: Pixabay. 
Gestão de Políticas Públicas
28
Dessa maneira, quando nos deparamos com os bancos de dados 
e sistemas de inovação, percebemos o seguinte: são ideias simples, 
com questões pertinentes que não exigem muitos recursos financeiros 
e grandes tecnologias, mas o que existe mesmo é uma capacidade de 
liderança de alguém dentro de uma equipe responsável para mudar 
processos, ofertas e serviços, a inclusão de novas tecnologias, novos 
arranjos com a sociedade, entre outros. Sendo assim, nós temos 
inovações que vão desde a perspectiva da gestão da casa de máquinas, 
melhorando os processos, até as inovações dessa relação da governança 
pública com a sociedade. 
SAIBA MAIS:
É de grande relevância nos inteirarmos cada vez mais sobre 
as políticas e ações que são gerenciadas pelos processos 
de inovação no setor público brasileiro, bem como 
conhecer como essas propostas são avaliadas e aplicadas 
no funcionalismo público. Caso queira saber mais sobreo 
assunto, leia o artigo Inovação na Gestão Pública Federal: 
20 anos do Prêmio Inovação clicando aqui.
Tendências e Desafios Contemporâneos da 
Gestão de Pessoas no Setor Público 
Retomando o conceito de gestão, temos que ela é a capacidade de 
implementar tudo aquilo que precisa ser realizado e, para isso, é preciso 
planejar, coordenar e dirigir pessoas. A gestão pública também é essa 
capacidade, mas com foco no cidadão e fundamentada nos Princípios 
Constitucionais que são:
 • Legalidade.
 • Impessoalidade.
 • Moralidade.
 • Publicidade.
Gestão de Políticas Públicas
http://consad.org.br/wp-content/uploads/2016/06/Painel-04-02.pdf
29
 • Eficiência.
Sendo assim, a partir desses conceitos podemos elencar algumas 
tendências e desafios que se constituem como sendo pontos de extrema 
importância e relevância para os avanços sociais que presenciamos 
cotidianamente nas sociedades de modo geral.
Como tendência podemos elencar:
 • Avanços tecnológicos.
 • Necessidade de Governança e Governabilidade. Os aspectos desse 
primeiro dizem respeito aos gestores públicos, com coordenação 
e articulação dos órgãos públicos. A Governabilidade, trata 
dos agentes políticos, de liderança e articulação dos diferentes 
governantes.
 • A interdependência global.
 • Desigualdades, das mais variadas possíveis.
 • Visão sistêmica e estratégica, que cada vez mais tem sido presente 
na busca pela excelência na gestão pública. 
Sobre os desafios, elencamos os três principais na figura a seguir:
Figura 11 – Desafios na gestão pública
Fonte: Elaborada pela autora (2022).
Gestão de Políticas Públicas
30
Ao pensarmos nos mecanismos de combate à corrupção, por 
exemplo, pensamos na ética, que é um conjunto de valores morais e 
de princípios que norteiam a conduta humana na sociedade. Para além, 
ela serve para que haja um equilíbrio e um bom funcionamento social 
possibilitando que ninguém saia prejudicado.
A Constituição Federal de 1988, por meio do Portal Transparência, 
garante ao cidadão o acesso aos custos dos cidadãos públicos gerados e 
mantidos pelo Governo.
O accountability é o controle social, refletido pela participação da 
sociedade civil nos serviços, nas políticas públicas e nos seus processos 
de avaliação, elaboração e implementação. 
Todos esses precisam operar em conjunto e exercer de forma 
primordial os seus conceitos, para que assim as dificuldades e os desafios 
na Gestão de Pessoas no setor público possam ser radicalizados e/ou 
minimizados. 
RESUMINDO:
Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim desta 
seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos sobre o 
sistema de Gestão de Pessoas no contexto do serviço 
público, suas limitações e desafios. Ademais, conhecemos 
quais as características principais para reter e atrais talentos 
na gestão pública e alguns exemplos no setor privado. 
Também vimos que um talento é alguém que se identifica 
com a missão, a visão e os valores da instituição. Além de 
possuir potencial para se desenvolver e crescer com o 
negócio, percebe o que deve ser feito e realiza suas tarefas 
de maneira cada vez melhor. Não se esqueça de acessar 
todos os links de estudos complementares que deixamos 
ao longo do seu material.
Gestão de Políticas Públicas
31
Avaliando e Recompensando 
Desempenhos no Setor Público
OBJETIVO:
Ao longo deste capítulo, você deverá compreender os 
aspectos de atrair, avaliar e recompensar o trabalho do 
servidor público no contexto das políticas de Recursos 
Humanos. Ao final deste estudo, esperamos que você seja 
capaz de entender o planejamento estratégico além dos 
processos de indicadores e de avaliação de desempenho 
na esfera pública. Certamente essas competências irão 
auxiliar você no desempenho de sua profissão. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá!.
Planejamento e Desempenho Estratégico 
no Setor Público 
Existe uma grande dificuldade em conceituar estratégia, mas 
etimologicamente a palavra deriva do grego strategos. 
DEFINIÇÃO:
Strategos (grego) “a arte do general”. A arte militar de 
escolher onde, quando e com quem travar um combate.
Nesta nossa jornada poderíamos retroagir aos ensinamentos de 
Sun Tzu no século IV a.C com a sua obra “A arte da guerra”. Mais ainda, 
poderíamos retroagir a 1640 – 1527 com o Príncipe de Maquiavel ou ainda 
mais, com as contribuições do militar prussiano Carl von Clausewitz 
(1780–1831) com o seu famoso tratado sobe o tema da guerra no ocidente, 
em “Da guerra”. 
Contudo, retornaremos para um período mais contemporâneo, 
datado na década de 1950, com o matemático e engenheiro russo 
Gestão de Políticas Públicas
32
radicado nos EUA Igor Ansoff (1918-2002), que faz um estudo do ambiente 
externo das organizações.
Figura 12 – Igor Ansoff
Fonte: Wikimedia Commons.
Nesse momento da história, vale destacar que as discussões que 
pairavam no setor econômico e administrativo se debruçavam acerca 
das teorias da administração em âmbito interno da organização, de suas 
complexidades e suas dificuldades.
É nesse cenário que o matemático e engenheiro Igor Ansoff nos 
chama atenção para o estudo do ambiente externo, a partir de uma matriz 
que estuda o produto e o mercado criada por ele e denomina com o seu 
próprio nome: Igor Ansoff. Essa matriz se configura como uma estratégia, 
um instrumento para se analisar as oportunidades de crescimento da 
organização. Então, essa matriz é uma contribuição que ele nos deixa para 
essa análise e é a partir disso que retornamos para os nossos estudos do 
planejamento estratégico em si. 
Gestão de Políticas Públicas
33
Dessa forma, nós precisamos fazer alguns destaques. No 
nosso estudo é importante retomar ao momento histórico de 1901, na 
organização do exército dos EUA, quando temos a primeira aplicação 
consciente sistemática dos princípios da administração, por Elihu Root, 
secretário da guerra de Theodore Roosevelt.
No Brasil, temos o Plano de Viação Federal apresentado em 1890, 
o qual pode ser considerado como os primórdios do planejamento 
governamental. Com isso, estabeleceu-se o decreto n° 159, de 15 de janeiro 
de 1980, que dispôs sobre o modo de organização de um plano de viação 
federal e constituiu uma comissão de cinco cidadãos (engenheiros) para 
estudar e organizar no menor prazo possível um plano geral de viação. 
A comissão de 1980 preocupou-se com aspectos estratégicos, 
políticos e econômicos. O projeto mostra, de fato que os traços gerais da 
rede foram lançados de maneira a franquear o escoamento dos produtos 
dos mais importantes vale do País, aproveitar os melhores portos do litoral 
e, finalmente, facilitar as correspondências interiores entre os centros 
comerciais da República, os mais ativos ou susceptíveis de se tornarem 
tais (MACIEL, 1989).
Somente na década de 1930 que teremos a concepção de 
planejamento governamental a ser consolidada no Brasil. Sendo assim, 
existem três gerações específicas do planejamento estratégico:
I. A primeira geração ocorre na década de 1970 com o americano 
e economista Michael Porter, que traz as bases do planejamento que 
temos atualmente, ou seja, um planejamento a longo prazo, com o 
estabelecimento de missão, visão e valores.
II. A segunda geração, que ocorre na década de 1980 com as 
contribuições do canadense Henry Mintzberg, tece críticas ao pensamento 
de Michael Porter. Ele afirma que a visão a médio prazo é mais ideal 
que a visão a longo prazo defendida por Porter. Além disso, estabelece 
indicadores de desempenho, então a ênfase está nos objetivos, objetos, 
ações, diretrizes e indicadores de desempenho.
III. A terceira geração de planejamento estratégico acontece na 
década de 1990, com Robert Kaplan e David Norton, contribuindo com 
Gestão de Políticas Públicas
34
a mensuração das estratégias. Para eles, as estratégias sempre evoluem 
e aperfeiçoam-se; contudo, essa mensuração não acontece da mesma 
forma e não possui a mesma evolução.Então, eles trazem a construção 
do Balanced Scorecard (BSC). 
É possível observar a constituição de um planejamento estratégico 
em um nível governamental federal na construção dos planos de Governo, 
na composição da organização do planejamento e estratégias, bem 
como nos aspectos mais gerais dos Recursos Humanos da Administração 
pública, como veremos a seguir. 
Recursos Humanos na Administração 
Pública 
A legislação que regula as relações de trabalho no setor público 
é inadequada, notadamente pelo seu caráter protecionista e inibidor do 
espírito empreendedor (CHIAVENATO, 2008).
Existe alguns entraves da gestão de Recursos Humanos no 
setor público devido às características do serviço público e da ideia de 
despersonalização das pessoas. Sabemos que é um ser humano que 
ocupa esse cargo, mas sabemos também que esta não pode emitir um 
apreço, então existe uma despersonalização da ocupação do cargo, uma 
espécie de frieza natural para ocupar o cargo público. 
São exemplos desse quadro a aplicação indiscriminada do instituto 
da estabilidade para o conjunto dos servidores civis submetidos ao 
regime de cargos e critérios de seleção que impedem o recrutamento 
no mercado, em detrimento do estímulo à competência (CHIAVENATO, 
2008). 
Nesse sentido, limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que 
poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção mais flexíveis 
no recrutamento, sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista 
através do processo seletivo público para celetistas que não façam parte 
das carreiras do Estado (CHIAVENATO, 2008). 
Gestão de Políticas Públicas
35
A extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, 
ampliando o número de servidores estáveis, levou muitos funcionários a 
não valorizarem seu cargo, na medida em que a distinção entre eficiência 
e ineficiência perde relevância. Cabe destacar que os incentivos positivos 
também são limitados dada a dificuldade de estabelecer gratificações por 
desempenho, assim os administradores públicos ficaram destituídos de 
instrumentos para motivar seus funcionários (CHIAVENATO, 2008).
Figura 13 – Falta de motivação 
Fonte: Pixabay. 
As poucas careiras que são bem estruturadas no serviço público 
federal são aquelas que possuem amplitude entre o piso e o teto salarial, 
o que estimula a busca pela ascensão funcional. Em nosso país não há 
nada parecido com um sistema universal e padronizado de remuneração 
de servidores. 
O que existe, no geral, é um sistema de remuneração extremamente 
distorcido em algumas carreiras. Como exemplo temos que, de acordo 
com Idalberto Chiavenato (2008), as carreiras jurídicas aparecem em 
primeiro plano e em segundo estão as econômicas, que são bem 
Gestão de Políticas Públicas
36
remuneradas em função de gratificações, enquanto os demais cargos, 
especialmente os de nível superior, não são bem pagos. 
Outros exemplos podem ser vistos no setor executivo de nível 
superior, no qual os servidores recebem salários mais elevados no setor 
privado e os menos qualificados têm remuneração maior no setor público. 
Podemos concluir que tais condições podem causar um desequilíbrio nas 
carreiras e remunerações.
Sendo assim, é de extrema importância a necessidade de 
estabelecimento de motivação no que se refere à Gestão de Pessoas 
na Administração pública. Basicamente, o mecanismo por excelência de 
motivação é o da promoção por mérito, que através dessa estrutura em 
que o tempo, além dos recursos, da avaliação de desempenho e dos 
exames são essenciais, o administrador ascende lentamente sua profissão 
(CHIAVENATO, 2008).
Entretanto, dada a dinâmica do desenvolvimento da sociedade, 
esse sistema de carreira foi se tornando superado. A motivação do servidor 
deve estar ligada ao sentido de missão. A segunda motivação deve surgir 
da profissionalização do serviço público por meio de promoções na 
carreira em função do mérito e remuneração correspondente maior. 
Figura 14 – Motivação
Fonte: Pixabay. 
Gestão de Políticas Públicas
37
Dessa forma, existiu a precisão da nova política de Recursos 
Humanos. A política de preparação da nova administração, que surgiu das 
reformas, passou pela necessária e essencialmente profissionalização e 
pela valorização do serviço público (CHIAVENATO, 2008).
A adequação dos Recursos Humanos constitui-se, dessa 
maneira, em tarefa prioritária, exigindo uma política que oriente desde 
a capacitação de novos servidores, ao desenvolvimento pessoal, um 
sistema remuneratório adequado e a instituição de carreiras compatíveis 
com as necessidades do aparelho do Estado modernizado (CHIAVENATO, 
2008).
Desenvolvimento de Recursos Humanos (RH) e 
Diretrizes 
Segundo Chiavenato (2008), o setor de Recursos Humanos e 
suas diretrizes de funcionamento e estabelecimento precisam levar em 
consideração os seguintes aspectos:
 • Reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva 
em relação ao setor privado ou parâmetros internacionais.
 • Fortalecer as carreiras voltadas para a formulação, controle 
e avaliação de políticas públicas, bem como, para atividades 
exclusivas do Estado.
 • Definição de atribuições mais amplas, que possibilitem o exercício 
de mesmas carreiras nos mais diversos órgãos do poder Executivo.
 • Garantir a unidade que caracteriza a carreira e, ao mesmo tempo, 
assegurar a vinculação e o compromisso com a organização no 
qual atuam.
 • Promover o recrutamento com base em perfis generalistas tanto 
na formação quanto na experiencia profissional, exigindo-se alto 
nível de conhecimento (formação superior no âmbito de pós-
graduação) e capacidade de aprendizado.
 • Disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação do desempenho, 
associados a incentivos monetários ou de ascensões nas carreiras.
Gestão de Políticas Públicas
38
 • Planejar o ingresso de pessoal, com previsão de quantitativos anuais 
de vagas a serem preenchidas por meio de recursos públicos.
 • Possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir 
da elaboração de um plano anual que reflita um diagnóstico 
de necessidades comuns a toda Administração pública e 
especificidades de cada região.
Dessa forma, as instituições do setor público têm procurado 
assumir um papel significativo no que se refere à implementação desses 
processos, além de oportunizar mecanismos e estruturas de gestão que 
possibilitem as condições necessárias para estabelecer ligações mais 
próximas com os variados tipos de setores. Sob tal enfoque, a qualidade 
de produção dos servidores poderá crescer efetivamente a partir das 
inovações do órgão de gestão e assim corresponder significativamente à 
relevância social.
Gestão de Desempenho 
Diante de tais indicadores para o desenvolvimento em RH, torna-se 
necessário acordar metas, acompanhar a equipe e a avaliá-la. O gestor, 
líder do setor ou órgão responsável, precisa acompanhar a execução dos 
processos e a qualidade do trabalho, se o volume de prazos de trabalho 
está adequado e se os servidores estão seguindo o caminho como 
alcance das metas. 
O acompanhamento na gestão de desempenho é uma etapa muito 
importante, pois toda equipe precisa ser orientada e informada a respeito 
dos rumos do trabalho e das perspectivas positivas dos resultados que 
alcançarão. 
Sendo assim, essa etapa é preciso contar com medidas e indicadores 
de desempenho, mostrando a performance de cada membro da equipe. 
Os recursos que podem ser poderosos são os quadros com indicadores 
à vista, isto é, aqueles quadros que são atualizados em tempo real para 
toda equipe acompanhar a evolução dos resultados da área e a evolução 
de seus resultados. Essa ferramenta é muito consistente e influencia de 
verdade a performance da equipe. 
Gestão de Políticas Públicas
39
Outro fator importante é que as lideranças estejam preparadas, não 
somente para identificar os desempenhos e as dificuldades, mas para 
identificar suas causas, então não bastasomente o quadro de gestão à 
vista, é preciso que as lideranças identifiquem onde estão as deficiências 
e procurem suas causas. 
Figura 15 – Liderança na gestão de desempenho
Fonte: Pixabay. 
Na maior parte das vezes as causas do desempenho deficiente é 
o somatório de uma ou mais competências e o líder precisa ser treinado 
com este olhar, porque a identificando poderá trabalhar essa causa e 
melhorar o desempenho das pessoas. 
SAIBA MAIS:
Caso queira saber mais a respeito dos aspectos inerentes 
da gestão e avaliação de desempenho no setor público 
brasileiro, leia as discussões do caderno 6 da Reforma 
Administrativa, que reúne um importante debate sobre 
a visibilidade e necessária avaliação periódica de 
desempenho no setor público clicando aqui.
Gestão de Políticas Públicas
https://www.sinait.org.br/doc_reforma/caderno6.pdf
40
Avaliação de Desempenho e suas Funções
As exigências profissionais estão cada vez mais intensas e isso faz 
com o que o processo de avaliação de desempenho seja necessário para 
facilitar a gestão por desempenho dentro das organizações.
Esse processo visa mensurar os resultados e os comportamentos 
usados para alcançar os objetivos e metas. Então ele consegue entender 
um pouco do cenário particular de cada colaborador e apontar para os 
gestores quais pontos precisam ser melhorados e desenvolvidos e quais 
comportamentos podem ser reforçados para o alcance de resultados.
Para entendermos qual tipo de avaliação é melhor ser empregado 
nas organizações, primeiramente precisamos entender quais os tipos são 
praticados atualmente no mercado. São três:
I. Avaliação 90º ou direta
Nesse processo, temos apenas um participante, que é o gestor. 
Usa-se a hierarquia funcional e um líder que avalia diretamente seu 
liderado, sem ser avaliado por ninguém.
II. Avaliação 180º 
Nesse processo, diferentemente da avaliação anterior, tem-se um 
feedback de mão dupla, no qual o líder avalia o liderado e o liderado avalia 
o líder. A avaliação 180º pode ser empregada de dois jeitos diferentes. 
A primeira com um consenso entre líder e liderado, em que as notas 
são dadas em tempo real, e na segunda os dois participantes avaliam 
separadamente cada um e tem um mediador, que pode ser nesse caso o 
profissional de Recursos Humanos.
III. Avaliação 360º 
Essa avaliação não conta só com os dois participantes, mas com 
quantos a organização achar que deve, ou seja, com qualquer pessoa 
que seja estratégica para participar dessa ferramenta. Precisamos ter 
bastante atenção na avaliação 360º, pois precisamos contar com um grau 
de comprometimento e maturidade muito maior dos participantes. Aqui 
se lida com pontos de vistas muito mais diferentes. 
Gestão de Políticas Públicas
41
RESUMINDO:
Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim desta 
seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos juntos 
diversos conhecimentos sobre os aspectos de atrair, avaliar 
e recompensar o trabalho do servidor público no contexto 
das políticas de Recursos Humanos. Ao final deste estudo, 
esperamos que você seja capaz de entender o planejamento 
estratégico, além dos processos de indicadores e de 
avaliação de desempenho na esfera pública. Caso você 
tenha dúvidas na compreensão dos conceitos abordados, 
sugerimos um estudo mais aprofundado. 
Gestão de Políticas Públicas
42
Sistema de Controle e Administração de 
Recursos Humanos no Serviço Público
OBJETIVO:
Ao longo deste capítulo, você irá efetuar a provisão, 
a manutenção e a aplicação dos recursos financeiros 
alocáveis na remuneração dos servidores públicos e 
respectiva apropriação de custos em projetos e outros 
centros. Certamente essas competências irão auxiliar você 
no desempenho de sua profissão. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Avante!.
Conceitos Gerais da Administração 
Pública de Recursos Humanos 
A gestão de pessoas (GP) é a área da administração de empresas 
responsáveis por trazer, manter e desenvolver pessoas buscando alcançar:
a. Objetivos organizacionais (lucro, imagem, crescimento...)
b. Objetivos individuais (remuneração adequada, qualidade de 
vida, satisfação pessoa e profissional).
Os cargos de perfil administrativo possuem uma determinada 
cobrança para o entendimento da área sob os aspectos da gestão de 
pessoas.
Em síntese, a GP é uma área da administração de empresas 
com vistas a alcançar objetivos da organização, como lucro, imagem e 
crescimento, e das pessoas, como ter uma qualidade de vida adequada. 
A administração de recursos humanos (ARH) pode ser entendida 
como um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir 
aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou Recursos 
Humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e 
avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 1999).
Gestão de Políticas Públicas
43
A ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, 
avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um 
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos 
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento 
(CHIAVENATO, 1999).
Figura 16 – Gestão de desempenho
Fonte: Pixabay 
A ARH é uma função na organização que se relaciona com a 
provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos 
empregados (CHIAVENATO, 1999; 2008). Os principais objetivos da ARH, 
segundo Chiavenato (2008) são:
Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas 
com habilidades, motivação e satisfação para realizar os 
objetivos da organização;
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais 
de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das 
pessoas, e alcance dos objetivos individuais;
Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas 
(CHIAVENATO, 2008, p. 17).
Gestão de Políticas Públicas
44
Nesse interim cabe destacar a importância das condições do 
ambiente de trabalho, que propicie a boa manutenção dos aspectos 
motivacionais para sua realização. A má participação do trabalhador no 
ambiente de trabalho de forma significativa poderá acarretar prejuízos 
para com a organização e, consequentemente, não atingirá seus objetivos. 
Com isso existirá uma relação de causa e efeito: se a organização não 
atinge seus objetivos (lucro, imagem e crescimento) ela terá problemas e 
impactará o pessoal. Essa relação precisa ser muito bem observada, pois 
se o empregado tiver o pensamento de ter feito o mínimo sem pensar em 
realizar novas tarefas, ele não ajudará a si próprio como organização. 
A respeito do segundo objetivo elencado, temos em destaque as 
condições organizacionais. Nesse sentido, é preciso criar uma cultura 
e um clima organizacional adequado para que as pessoas se sintam 
acolhidas e protegidas, podendo se livrar de preocupações do trabalho. 
Dessa forma, oportunizará a ter pessoas capacitadas e qualificadas, o que 
não acontece em ambientes hostis e turbulentos de uma organização na 
qual ninguém sabe a quem acatar ordens ou tarefas. 
Figura 17 – Motivação e desempenho em um bom ambiente de trabalho
Fonte: Pixabay 
Ao relembrarmos os três pilares da administração, que são os 
recursos financeiros, os recursos materiais e os Recursos Humanos, sendo 
Gestão de Políticas Públicas
45
que dois destes não possuem vida são inanimados e possuem vontade, 
que são o dinheiro e as coisas. Com isso, nada adianta a organização 
possuir dinheiro, estrutura, ter todas as coisas muito bem-posicionadas 
do ponto de vista físico e os profissionais não quererem realizar o trabalho 
ou fazer um desperdício. 
O código de ética do servidor federal, nos diz que não basta 
somente fazer o trabalho, mas tem que fazê-lo com rendimento, presteza 
e rapidez, otimizando o máximo o uso dos recursos, de tempo, dinheiro 
e esforço. Dessa forma, precisa-se criar condições profícuas de estímulo 
para que elas se mantenham motivadas a desempenhar suas tarefas, 
atingindo a eficácia ea eficiência da melhor maneira possível.
Os processos de GP dizem respeito as atividades que são realizadas 
em etapas sequenciais com uma certa lógica. Então nos processos de GP 
esses irão fazer com que o trazer, o manter e o desenvolver aconteçam. 
Nesse sentido, chega-se aos processos clássicos de GP, como mostrado 
no esquema a seguir:
Figura 18 – Processos de gestão de pessoas
Recrutamento 
Seleção
Agregar
Cargos 
Avaliação de 
desempenho
Aplicar:
Remuneração
Benefícios
Recompensar:
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Desenvolver:
Higiene e 
segurança
Qualidade de vida
Relações com 
sindicatos
Manter:
Banco de dados
Sistema de 
informações 
gerenciais
Monitorar:
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008).
Gestão de Políticas Públicas
46
Em agregar as pessoas são recrutadas a partir dos processos de 
seleção. O processo de aplicar corresponde ao que as pessoas deverão 
fazer dependendo do tipo de cargo/função que ela irá ocupar. O processo 
de recompensar se refere a como as pessoas irão ser recompensadas, o que 
é feito por meio de um sistema de remuneração, benefícios e incentivos. 
No que se refere ao desenvolvimento de pessoas, treinar e desenvolver, 
temos que esse processo corresponde a como as organizações formarão 
as pessoas e isso será feito a partir de desenvolvimento de programas e 
de comunicação. 
O processo de manutenção se refere ao como manter pessoas no 
trabalho, que é feito através da qualidade de vida, higiene e segurança. 
Os processos de monitoração estão ligados ao saber o que e quem são 
as pessoas que realizam o trabalho, e para obter essas informações é 
preciso ter bancos de dados e sistemas de informações.
Nesse sentido, todos esses processos estão interligados por meio 
de uma sequência lógica e, dentro de cada processo, existe uma forma 
de fazer coisas que contemplem aquele determinado processo e que 
coadunam nas respectivas ações de trazer, manter e desenvolver da 
definição geral de gestão de pessoas.
Função de Staff e Responsabilidade de Linha 
A GP é baseada em dois princípios chamados de Função de Staff e 
Responsabilidade de Linha (CHIAVENATO, 2008).
A Função de Staff é uma função de apoio ligada ao órgão de ARH 
com as seguintes funções:
 • Cuidar das políticas de RH.
 • Prestar assessoria e suporte.
 • Dar consultoria interna de RH.
 • Proporcionar serviços de RH.
 • Dar orientações de RH.
 • Cuidar das estratégias de RH. 
Gestão de Políticas Públicas
47
Enquanto essas ações estão sendo realizadas, existe aquilo 
que chamamos de Responsabilidade de Linha, isto é, cada gerente, 
coordenador, encarregado, supervisor, entre outros, conduzirá o seu 
pessoal e possibilitando, como responsabilidades:
 • Cuidar da sua equipe de pessoas.
 • Tomar decisões sobre subordinados.
 • Executar as ações de RH.
 • Cumprir metas de RH.
 • Cuidar da tática e operações. 
Cabe destacar que, na GP, todo gerente gerencia pessoas, pois, 
na estrutura organizacional, temos a divisão do trabalho, como gerente 
que dirige diretores, que dirigem gerentes, que dirigem supervisores e 
que, por sua vez, dirigem operários. Então, todo mundo que dirige alguém 
realiza função de direção a nível alto, médio ou baixo. Dessa forma, quando 
falamos da Responsabilidade de Linha queremos dizer que todos os 
gestores, ou seja, todo mundo que tem sob seu comando alguém, realiza 
a função de gestor de linha ou a Responsabilidade de Linha. Enquanto o 
órgão de RH se responsabiliza pelas políticas, estratégias e as práticas de 
RH o gestor de linhas conduz o seu pessoal. 
Figura 19 – Gestor de Linha
Fonte: Pixabay. 
Gestão de Políticas Públicas
48
Remuneração dos Servidores 
A remuneração dos servidores possui caráter contraprestacional, 
ou seja, a ideia é de que o servidor presta o serviço e por essa prestação 
ele recebe uma contraprestação, que é a remuneração. 
Figura 20 – Remuneração
Fonte: Pixabay. 
A expressão remuneração possui uma acepção ampla que abarca 
o vencimento básico do cargo somado a todas as vantagens pecuniárias 
permanentes desse cargo. 
Nesse caso, a remuneração tem a ideia similar de vencimentos e 
estes são uma forma de remuneração em que se abarca o vencimento 
básico do cargo (previsto em lei) somado a todas as vantagens pecuniárias 
permanentes. 
A remuneração do servidor público é irredutível, ou seja, o total dos 
vencimentos possui uma garantia de irredutibilidade de vencimentos ou 
irredutibilidade de remuneração. Sendo assim, a remuneração do servidor 
público não pode ser reduzida, não se admite a redução nominal. 
Para manter o valor real existe outra garantia, o Art. 37, inciso X, 
da Constituição Federal, que prevê o direito a uma revisão anual dessa 
Gestão de Políticas Públicas
49
remuneração e aí obviamente, essa tem o intuito de manter o poder de 
compra do valor real da remuneração. 
Art. 37.  A Administração pública direta e indireta de 
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito 
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de 
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e 
eficiência e, também, ao seguinte: (Redação dada pela 
Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
X - A remuneração dos servidores públicos e o subsídio de 
que trata o § 4º do art. 39 somente poderão ser fixados ou 
alterados por lei específica, observada a iniciativa privativa 
em cada caso, assegurada revisão geral anual, sempre na 
mesma data e sem distinção de índices (BRASIL, 1988, p. 
36-37). 
Dessa forma, além do valor nominal, que não é passível de redução, 
o servidor público tem como direito a revisão anual para manter o seu 
poder de compra.
Cabe destacar que em alguns estatutos possui a regra de que 
o vencimento básico do servidor não poderia ser inferior a um salário-
mínimo. Para fins de salário-mínimo o que importa é a remuneração total 
do servidor e não o seu vencimento básico.
A emenda nº 19/1998 criou outra forma de pagamento feito aos 
servidores, que é o pagamento por meio de subsídios. Então as carreiras 
que recebem subsídios, recebem o pagamento em uma parcela única. 
O subsídio não admite acréscimo patrimonial, então seu valor é único 
e fixado em lei. Aquelas carreiras que recebem subsídio recebem um 
pagamento feito em parcela única que não admite nenhuma espécie de 
acréscimo patrimonial.
Seja remuneração ou subsídio, deve-se respeitar o teto de 
pagamento dos servidores, regulamentado no Art. 37, inciso XI, subsídio 
do ministro do Supremo Tribunal Federal (STF):
XI - a remuneração e o subsídio dos ocupantes de cargos, 
funções e empregos públicos da administração direta, 
autárquica e fundacional, dos membros de qualquer dos 
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos 
Municípios, dos detentores de mandato eletivo e dos 
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demais agentes políticos e os proventos, pensões ou outra 
espécie remuneratória, percebidos cumulativamente 
ou não, incluídas as vantagens pessoais ou de qualquer 
outra natureza, não poderão exceder o subsídio mensal, 
em espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, 
aplicando-se como limite, nos Municípios, o subsídio do 
Prefeito, e nos Estados e no Distrito Federal, o subsídio 
mensal do Governador no âmbito do Poder Executivo, o 
subsídio dos Deputados Estaduais e Distritais no âmbito 
do Poder Legislativo e o subsídio dos Desembargadores 
do Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte 
e cinco centésimos por cento do subsídio mensal, em 
espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, 
no âmbito do Poder Judiciário, aplicável este limite aos 
membros do Ministério Público, aos Procuradores e aos 
Defensores Públicos (BRASIL, 1988, p. 37).
Dessa forma, o subsídio do ministro do STF é o teto de remuneração 
no âmbito da administração pública. Nenhum servidor público pode 
ganhar acima do subsídio do ministro do STF. Na teoria, esse é o teto de 
remuneração para osservidores públicos em geral. 
A Constituição ainda prevê a criação de subtetos que diz que em 
âmbito do município o subteto será definido na Lei Orgânica Municipal 
e será o subsídio do prefeito. Então um subteto para os munícipios é o 
subsídio do prefeito e está definido na Lei Orgânica deste município. 
No âmbito estadual o subteto precisa estar previsto na Constituição 
Estadual e ele varia de acordo com o poder. Se ele for do poder executivo 
o subteto vai ser o subsídio do Governador, se for um servidor do judiciário 
o subteto vai ser o subsídio do Desembargador do Tribunal de Justiça e 
se for um servidor do Legislativo o subsídio será do Deputado Estadual. 
Nesse sentido, o subteto em âmbito estadual varia de acordo com 
o poder, mas com um detalhe: os membros do Ministério Público, como 
promotores de justiça, procuradores estaduais e defensores públicos 
estaduais, que são carreiras a priori vinculadas ao Executivo, seguem o 
subteto do Judiciário. 
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Centro de Custos: Definição Preliminar 
nas Agencias Públicas e Privadas 
O Centro de Custo é uma área dentro de um grupo de empresa, 
como o departamento de marketing, o departamento de vendas e o 
departamento financeiro. O Centro de Custo também pode ser um projeto 
que uma empresa tem com um determinado cliente, como a implantação 
de um determinado sistema ou numa fábrica, que pode ser também um 
projeto de um desenvolvimento de um novo produto. 
Para que serve o Centro de Custos?
Para que saibam quais são os custos para manter um departamento 
dentro de uma empresa, ou numa fábrica, e quais são os gastos 
necessários para o desenvolvimento de um novo produto. 
O Centro de Custos geralmente são projetos e departamentos da 
empresa ou órgãos sendo uma forma eficiente de agrupar as receitas 
e despesas para tomar melhores decisões quanto aos gastos, produtos 
e serviços oferecidos pela instituição. O conceito de Centro de Custos 
facilita na organização dos seus gastos e recebimentos tornando possível 
gerar um resumo financeiro fácil de entender, agilizando a tomada de 
decisão (SOUZA et al., 1998). 
SAIBA MAIS:
Caso queira saber mais sobre a implementação de 
sistemas de custos na Administração Pública brasileira, leia 
o trabalho de Emilio Maltez sobre essa prática gerencial 
antiga no contexto do nosso país clicando aqui.
Gestão de Políticas Públicas
https://servicosweb.sefaz.salvador.ba.gov.br/sistema/CGM/Apresenta%E7%E3o/artigos_PDF/CUSTOS%20NA%20AREA%20PUBLICA%20.pdf
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RESUMINDO:
Caro estudante, que alegria que você chegou ao fim 
desta seção de estudos! Neste capítulo, aprendemos 
juntos diversos conhecimentos sobre efetuar a provisão, 
a manutenção e a aplicação dos recursos financeiros 
alocáveis na remuneração dos servidores públicos e 
respectiva apropriação de custos em projetos e outros 
centros de custo. Você estudou os aspectos gerais 
da administração pública de recursos humanos, as 
características da remuneração dos servidores públicos e 
a definição de Centro de Custo. Caso você tenha dúvidas 
na compreensão dos conceitos abordados, sugerimos um 
estudo mais aprofundado. Para finalizar, não se esqueça de 
acessar todos os links de estudos complementares que 
deixamos ao longo do seu material.
Gestão de Políticas Públicas
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Constituição Federal de 1988. Brasília: Senado Federal, 
1988.
CHIAVENATO, I.  Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos 
Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo  papel dos Recursos 
Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
INTELIGÊNCIA Artificial vai gerar a “era da aceleração”. ENAP, 
2020. Disponível em: https://www.enap.gov.br/pt/acontece/noticias/
inteligencia-artificial-vai-gerar-a-era-da-aceleracao. Acesso em: 18 jan. 
2022.
JAMORIM, I. T. Gestão Estratégica de Pessoas, competências e 
setor público brasileiro. In: SEMEAD SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO, 
18., 2015, [S. l.]. Anais [...] [S. l.: s. n.], 2015.
LEME, J. A. Carros autônomos de “enxergar” negros. Jornal do 
Carro, 2019. Disponível em: https://jornaldocarro.estadao.com.br/carros/
autonomos-dificuldade-enxergar-negros. Acesso em: 18 jan. 2022.
MACIEL, E. A crise do planejamento brasileiro. Revista do Serviço 
Público, Brasília, v. 117, n. 1, p. 37-48, jun./set. 1989.
PINK. D. H. Motivação 3.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
SOUZA, K. H.; MAURILIO, M. A.; ZAMBON, A. C.  A contabilidade de 
custos como ferramenta gerencial na pequena empresa. In: CONGRESSO 
DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA, 3., 1998, São Carlos. Anais [...] São Carlos: [s. 
n.], 1998.
Gestão de Políticas Públicas
http://lattes.cnpq.br/6938680728798425
	Gestão de Pessoas na Máquina Pública e o Gestor Público
	Gestão de Pessoas no Setor Público 
	O Gestor Público 
	Avanços, Desafios e Limitações de Pessoas e Mudanças no Setor Público Brasileiro
	Atraindo e Retendo Talentos na Máquina Pública
	Aspectos Gerais sobre a Gestão de Talentos
	A Retenção de Talentos a Partir da Inovação na Gestão Pública
	Tendências e Desafios Contemporâneos da Gestão de Pessoas no Setor Público 
	Avaliando e Recompensando Desempenhos no Setor Público
	Planejamento e Desempenho Estratégico no Setor Público 
	Recursos Humanos na Administração Pública 
	Desenvolvimento de Recursos Humanos (RH) e Diretrizes 
	Gestão de Desempenho 
	Avaliação de Desempenho e suas Funções
	Sistema de Controle e Administração de Recursos Humanos no Serviço Público
	Conceitos Gerais da Administração Pública de Recursos Humanos 
	Função de Staff e Responsabilidade de Linha 
	Remuneração dos Servidores 
	Centro de Custos: Definição Preliminar nas Agencias Públicas e Privadas