Orientação Profissional e mercado de trabalho (livro)a

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ORIENTAÇÃO 
PROFISSIONAL E 
MERCADO DE 
TRABALHO
Prof. João Carlos Barreto
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Apresentação Geral da Disciplina
Olá, aluno.
Bem-vindo à disciplina de ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL E MERCADO DE TRABALHO.
Muitos estudantes ficam inseguros na hora de escolher um curso, sentem falta uma orientação 
profissional adequada que mostre os fatores a serem levados em consideração ao optar por uma carreira.
A orientação profissional consiste em uma série de ações realizadas para contribuir para a formação e a 
evolução das pessoas em uma carreira. Afinal, compreender as tendências do mercado de trabalho e 
visualizar as opções de emprego é uma iniciativa importante para quem quer ter sucesso profissional, por 
isso escolher uma profissão deve ser algo feito com bastante cuidado.
Além disso, conhecer melhor suas potencialidades, as características mais marcantes da personalidade e 
os pontos fracos também é essencial para se sair bem em tudo que fizer!
Para iniciar o estudo da ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL, vamos observar esta imagem que segue. Nela 
podemos compreender que a orientação profissional é formada por objetivos, habilidades, conhecimento 
de si próprio, ofertas do mercado de trabalho e interesses pessoais.
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Viviane Narloch
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O tema desta disciplina está focado na qualificação e direcionamento profissional. Abordaremos como a 
orientação profissional e o entendimento sobre o mercado de trabalho podem te auxiliar na visualização do 
seu futuro profissional.
Com isso, você terá maiores chances de identificar as oportunidades, condições mais favoráveis para decidir, 
já que esse entendimento é importante tanto no início da carreira quanto também na evolução dela e nas 
mudanças profissionais que possam vir pela frente. Por isso, a importância de estudarmos esse tema dentro 
desse curso!
Siga a trilha
Boa leitura e boa aula!
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A disciplina de ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL E MERCADO DE TRABALHO está organizada em três 
unidades, veja:
1ª UNIDADE – ENSINO E QUALIFICAÇÃO
Nesta unidade iremos identificar as qualificações necessárias e as exigências do mercado de trabalho, 
compreender conceitos e como isso contribui na qualificação e direcionamento profissional, destacando as 
habilidades e competências. E, por fim, iremos disseminar as práticas empreendedoras e de gestão de 
pessoas, bem como analisar as potenciais ações envolvendo empreendedorismo e inovação e conhecer o 
intraempreendedorismo para desenvolver suas ideias na empresa.
2ª UNIDADE – GESTÃO DE PESSOAS
Nesta unidade iremos identificar a gestão de pessoas, passando pela liderança e atingindo aspectos 
importantes como o recrutamento, a cultura e o clima organizacional, além de analisar os subsistemas de 
gestão de pessoas, envolvendo administração de pessoal, a segurança no trabalho e as relações trabalhistas e 
debater o treinamento e desenvolvimento, etapas importantes tanto para a empresa, quanto para o 
profissional.
3ª UNIDADE – CURRÍCULO, EMPREENDENDORISMO E NEGÓCIOS
Nesta unidade iremos desenvolver competências, habilidades e atitudes para mostrar ao mercado as 
vantagens em sua contratação, além de entender que o currículo é um resumo das informações importantes 
que devem gerar interesse por parte do recrutador em entrevistá-lo. Também vamos conhecer qual tipo de 
currículo se encaixa em seu momento profissional, o que pode gerar uma vantagem em relação aos demais 
candidatos e entender o processo de seleção, etapa fundamental na busca do profissional ideal, bem como 
conhecer sobre o empreendedorismo, os negócios e as startups.
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Conecte-se
Antes de iniciarmos as unidades, convidamos você a assistir essa animação em vídeo que fala sobre o que é 
orientação profissional.
Disponível aqui
Além disso, apresentamos o infográfico onde constam quatro passos para descobrir o seu caminho, veja:
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https://www.youtube.com/watch?v=xF9t-ktXYXI
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Agora sim, vamos iniciar nossos estudos e aprender mais sobre ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL E MERCADO 
DE TRABALHO? Lembre-se, sua dedicação é de fundamental importância para o melhor aproveitamento da 
disciplina.
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Para saber mais escute o podcast 
Disponível aqui
Avançar
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fon.soundcloud.com%2FmxuPF&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2sFW2y5kF4IEF3WKfk9Cnm
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ENSINO E QUALIFICAÇÃO
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: 
Conhecer algumas profissões disponíveis no mercado de trabalho;
Identificar as qualificações necessárias e as exigências do mercado de trabalho;
Disseminar as práticas empreendedoras e de gestão de pessoas.
Analisar as potenciais ações envolvendo empreendedorismo e inovação;
Conhecer o intraempreendedorismo para desenvolver suas ideias na empresa.
PLANO DE ESTUDOS
 
Esta unidade está dividida em dois tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – Quali�cação e direcionamento pro�ssional
TÓPICO 2 – Exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências
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Unidade 1
Que tal começarmos a Unidade 1 do seu Livro de Estudos?
Sem dúvidas, uma das melhores maneiras de ingressar no mercado de trabalho é buscando uma
qualificação profissional. Por isso tenha a certeza que o curso irá agregar um grande diferencial em
sua carreira profissional.
Agora, vamos falar sobre qualificação e direcionamento profissional. A qualificação é, sem dúvida,
uma dasprincipais necessidades de um profissional que pretende não só entrar no mercado de
trabalho, mas se manter nele. Já sabemos que, quanto maior a nossa qualificação, mais oportunidades
profissionais podemos ter.
O mercado de trabalho está em constante mudança e cada vez mais competitivo e exigente. E para
sobreviver neste meio e se destacar perante a concorrência, os profissionais precisam oferecer um
diferencial que as empresas tanto almejam: a qualificação profissional.
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Ravena Arella
Tech+
Este termo se refere à preparação de um profissional por meio de sua formação e experiências acumuladas. É 
através da qualificação profissional que as pessoas adquirem os conhecimentos e habilidades necessárias para 
exercer determinado cargo dentro de uma empresa. Então, neste momento convidamos você a acessar o link que 
segue e ler o texto complementar sobre a importância da qualificação profissional no ambiente de trabalho.
Disponível aqui
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.rhcenter.com.br%2Fblog%2Fa-importancia-da-qualificacao-profissional-no-ambiente-de-trabalho&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1bEKDuOPd6hdpEkwV9ODNG
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Ravena Arella
Agora, que tal falarmos sobre as exigências do mercado de trabalho, habilidades e competências? Já é
possível entender que a orientação profissional é um processo contínuo que visa, dentre outros
fatores, direcionar o profissional à máxima utilização da sua capacitação. Entretanto, em um ambiente
altamente competitivo, as exigências do mercado de trabalho têm aumentado significativamente,
fazendo com que os profissionais tenham que buscar aprendizado contínuo e, mais que isso, aplicação
prática com resultado de acordo com a expectativa.
Você deve estar se perguntando: Quais são essas exigências? Para responder essa pergunta, o seu
Livro de Estudos traz a visão sob dois aspectos: as exigências para um gestor e para um profissional. O
destaque que damos aqui é que independente da profissão escolhida, é importante nos atentarmos ao
CHA.
O CHA é o conjunto de três comportamentos, definidos como conhecimento, habilidade e atitude,
mas não é só isso, é o agrupamento de ações que o profissional deve coincidir com a técnica e o
interesse disponíveis, fazendo com que a tomada de decisão esteja baseada na competência do
indivíduo para determinada tarefa. Veja a imagem que segue:
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Além disso, o Livro de Estudos traz os conceitos de HARD SKILLS, que são as
habilidades técnicas e SOFT SKILLS que são as habilidades comportamentais. Veja a
imagem que segue para entender melhor:
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Para aprofundar, sugerimos que você assista ao vídeo: HARD SKILLS e SOFT SKILLS: QUAL A DIFERENÇA 
ENTRE ELAS?
Disponível aqui
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Tópico 1 - Qualificação e 
direcionamento profissional
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A qualificação é, sem dúvida, uma das principais necessidades de um profissional que pretende não só entrar no 
mercado de trabalho, mas se manter nele. Já sabemos que, quanto maior a nossa qualificação, mais 
oportunidades profissionais podemos ter. Entretanto, a qualificação passa pelo direcionamento profissional que 
pretendemos seguir, sendo essa decisão mais complexa do que podemos imaginar.
Todas as decisões que tomamos ao longo da vida, sejam elas pessoais ou profissionais, passam por uma série de 
fatores até chegarmos à conclusão do que fazer. Algumas decisões parecem mais simples, outras nem tanto. Você 
já parou para analisar como as nossas decisões afetam o nosso dia-dia e até nosso futuro? Se ainda não fez isso, 
deveria.
Vamos supor que você esteja empregado em uma empresa e surge uma nova oportunidade. Como decidir se é 
melhor permanecer onde você está ou mudar? Como saber se o novo emprego é melhor que o atual? Essas 
respostas são difíceis de se obter, o que faz o profissional decidir, muitas vezes, apenas pela variação salarial (se a 
nova empresa ofertar mais, a mudança acontece). Ao longo do tempo, percebe-se que o salário é um item 
importante para a decisão, mas não pode ser o único fator determinante.
Quer ver como essa decisão é complexa? Faça um teste, considerando o que é importante para decidir 
permanecer no emprego ou mudar, baseado em duas partes: qualitativas (são as situações que não envolvem 
necessariamente valores, mas são fundamentais) e quantitativas (são as situações que envolvem valores).
Imagine que você está muito bem empregado em uma empresa. Depois de alguns anos de trabalho na Empresa A, 
você é o coordenador administrativo, responsável por dezenas de empregados, com uma sala própria, as pessoas 
o respeitam e a empresa afirmar querer investir ainda mais em sua qualificação. Um amigo seu, também se 
considera bem empregado na empresa B em que trabalha. Ao abrir uma vaga gerencial, ele o convida para fazer 
uma entrevista para você conhecer um pouco mais sobre a oportunidade. Após algumas negativas, você aceita e 
vai. Ao final da entrevista, você separou o que considera importante para tomar a decisão.
ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO: MUDANÇA DE EMPRESA
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Agora, com essa separação, faça o seguinte procedimento:
1. Atribua um peso decrescente de 7 a 1 (quanto mais alto o peso, mais importância para você no atual momento
de carreira) para cada um dos itens. Por exemplo, se você é solteiro e sem filhos, um benefício como
assistência pode ser menos importante que o aprendizado. Por outro lado, uma pessoa casada e com filhos,
pode dar maior peso a esse item. É importante ressaltar que, obviamente, o salário é importante, mas tente
não se prender a isso, estabelecendo um critério para determinar o peso. Por exemplo, recentemente, uma
profissional foi trabalhar em uma empresa multinacional com o salário menor que a empresa em que atuava,
sendo a principal razão dessa decisão, a oportunidade que se apresentava.
2. Depois de atribuir o peso para cada um dos itens, faça o mesmo procedimento com as duas empresas. Por
exemplo, se você colocou no item “Idiomas” o peso 7, você estabelece o peso considerando o que você
percebe nas duas empresas. A atribuição de peso às empresas deve considerar a importância do item no dia-
dia, o incentivoda empresa ou o quanto você está satisfeito.
3. Multiplique o desejado x percebido, chegando ao total de cada item.
4. Some todos os totais.
5. A empresa que alcançar a maior pontuação é a sugerida para ser escolhida. Lembre-se que é um apoio à
decisão, não sendo uma certeza de que a escolha será a melhor opção ao longo do tempo.
PESO PARA TOMADA DE DECISÃO: MUDANÇA DE EMPREGO
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Nesse exemplo, temos o seguinte resultado:
a. Empresa A: Quantitativo (114 pontos) + Qualitativo (98 pontos) = 212 pontos
b. Empresa B: Quantitativo (99 pontos) + Qualitativo (122 pontos) = 221 pontos
Considerando esse resultado, a empresa B deve ser a escolhida. Observe que a sua empresa atual teve melhor
desempenho nos aspectos quantitativos e pior desempenho nos qualitativos. Isso pode explicar que você, como
profissional, está buscando, além do salário, aprendizado, um ambiente de trabalho agradável e um cargo mais
alto dentre outros fatores.
Ao término desse teste é possível afirmar que a sua possível qualificação o permitiu ser disputado por duas
oportunidades de trabalho (manter-se no atual emprego ou aceitar a oferta da empresa B), sendo a decisão
meramente analisada de forma comparativa.
Entretanto, para que decisões como essa aconteçam, o profissional deve ter passado, no início de sua trajetória,
por um direcionamento (ou orientação) de carreira, analisando profundamente a individualidade, envolvendo
expectativas e interesses, corroborando, tempos depois, em disputas de empresas pela sua prestação de serviço.
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A orientação profissional propõe o foco para três tempos: o curso, a profissão e a carreira. Essa última diz 
respeito à perspectiva futura, que, ao contrário do que muita gente pensa, não oferece qualquer trajetória 
profissional em linha reta. Isso porque, ao processar uma escolha dessa natureza, o indivíduo é obrigado a 
privilegiar determinados aspectos de si mesmo em prejuízo de outros. Vejamos: a escolha profissional é uma ação 
continuada que se inicia antes da adolescência, culmina nesse período com a decisão quanto ao curso que levará 
a uma profissão, que é o primeiro degrau da carreira, e prossegue ao longo da vida. (LEITE, 2018, p. 16).
Observe que a trajetória profissional citada pela autora tem seu início antes da adolescência e é um processo
contínuo que pode sofrer alterações ao longo do tempo, seja pelas oportunidades que aparecem, seja pelo
interesse da própria pessoa.
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ASSINATURA DA PRIMEIRA CARTEIRA DE TRABALHO
Fonte: Governo do Brasil (2020).
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O jovem que busca a primeira oportunidade de emprego deve, necessariamente, ter uma orientação profissional. 
Por exemplo, recentemente, um jovem buscava seu primeiro emprego e, por mais que se esforçasse, não tinha 
êxito, deixando-o desmotivado a continuar. Ao longo dos meses seguintes, foi necessária uma orientação para 
que ele, mais do que encontrar uma oportunidade, não se sentisse preterido por incapacidade sua e sim por 
fatores como a alta competitividade de mercado, características pessoais que não se encaixaram nas empresas 
etc. Assim, após um período de orientação, esse jovem encontrou uma empresa que não só atendeu as suas 
ambições iniciais, como também foi considerada a melhor opção dentre todas. Entretanto, esse jovem já estava 
na fase adulta, o que faz gerar a seguinte pergunta: A quem se destina a orientação profissional?
Vamos interpretar o que diz Leite (2018) sobre esse tema. O autor pontua que orientação profissional é dirigida 
prioritariamente ao adolescente por entender que é nessa fase que as dúvidas, anseios e desejos surgem, logo, é 
o momento mais adequado para analisar a vocação profissional. É interessante saber que, segundo o autor, no 
início dessa história de orientação profissional, havia certa preocupação em estabelecer uma relação exata entre 
as características das pessoas e as profissões, dando a ideia de que um traço de personalidade sempre estaria 
relacionado à uma profissão. Com o tempo, isso foi mudando, passando a ser respeitada, como deve ser, a opinião 
da pessoa, mesmo em início de carreira.
E agora? A autora cita a adolescência como o princípio ideal da orientação profissional e o jovem destacado no 
exemplo tinha acabado de ultrapassar os 20 anos de idade, um adulto. Onde, de fato, se encaixa a orientação 
profissional?
Na verdade, a resposta está em um termo muito utilizado no ambiente das empresas, a “melhoria contínua”. Esse 
termo nos remete à capacidade que os processos dentro das empresas têm de se transformar em algo melhor o 
tempo todo, reduzindo custos, otimizando tempo, dentre outros fatores. E por que isso não pode acontecer com 
as pessoas?
A resposta para sabermos onde se encaixa a orientação profissional está no próprio indivíduo e na sua 
capacidade de assimilar possíveis e potenciais melhorias em seu desenvolvimento profissional, ou seja, apesar de 
ser importante iniciar a orientação na adolescência (ou até antes), ela pode acontecer em qualquer momento 
carreira, pois, com as mudanças de mercado e a revolução tecnológica, não há dúvidas que é necessário uma 
auto-avaliação contínua para que o profissional esteja adaptado ao meio em que está inserido.
Tópico 3 - Exigências do mercado 
de trabalho, habilidades e 
competências
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Já é possível entender que a orientação profissional é um processo contínuo que visa, dentre outros fatores, 
direcionar o profissional à máxima utilização da sua capacitação. Entretanto, em um ambiente altamente 
competitivo, as exigências do mercado de trabalho têm aumentado significativamente, fazendo com que os 
profissionais tenham que buscar aprendizado contínuo e, mais que isso, aplicação prática com resultado de 
acordo com a expectativa.
Você deve estar se perguntando: Quais são essas exigências? Para responder essa pergunta, vamos analisá-la sob 
dois aspectos: as exigências para um gestor e para um profissional.
GESTOR
Em mundo tão complexo e competitivo, tudo muda o tempo todo. Antes, um planejamento estratégico era 
realizado para 10 ou 15 anos. Atualmente, dois anos podem ser muito! Por que isso acontece? Pela revolução 
tecnológica e a busca constante de adaptação ao mercado.
a. Os recursos tecnológicos têm ficado obsoletos em um curto espaço de tempo;
b. As empresas cada vez mais têm acesso e necessitam da tecnologia para gerir seus negócios;
c. Os consumidores desejam praticidade e a tecnologia tem proporcionado isso;
d. Os produtos e serviços devem representar o que há de mais avançado para agregar valor ao comprador.
Agregar valor parece ser a chave para o sucesso desde sempre. Mas, é necessário entender o que isso realmente 
significa ao consumidor. Então, imagine que você precisa saber a hora e percebe a necessidade de comprar um 
relógio. Como o seu objetivo é ter uma informação (a hora), o relógio a ser adquirido pode ter apenas essa 
funcionalidade. Ao entrar em uma loja,a vendedora oferece algumas opções com preços variados. Qual escolher?
Considerando o seu objetivo original, o relógio mais barato serve. Entretanto, a vendedora, ao ofertar vários 
modelos, pode ter demonstrado alguma funcionalidade que chamou a sua atenção e, mesmo sem perceber, 
tornou-se algo relevante para você. É nesse momento que há o valor agregado, em que um produto ou serviço 
pode ser mais caro que outro, mas apresenta algo que é percebido pelo comprador, justificando a diferença de 
preço. É com essa percepção que um gestor deve analisar o mercado e os potenciais compradores dos produtos e 
serviços da empresa.
Esse é um dos grandes desafios que o gestor do século XXI enfrenta no dia-dia, fazendo com que, muitas vezes, as 
empresas errem em sua estratégia. Sobre isso, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 579) citam a necessidade de 
transformação em uma organização que aprende e que “os erros são corrigidos por meio de modificações nos 
objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas da organização (...)”.
Os autores, citam as características de uma organização que aprende:
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1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam. 2. As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e 
das rotinas padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou para realizar seu trabalho.
3. As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações com o ambiente como 
parte de um sistema de inter-relacionamentos. 4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e 
horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições. 5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os 
de seus departamentos fragmentados em prol do trabalho conjunto para alcançar a visão compartilhada da 
organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 580 apud SENGE, 1990).
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Nesse sentido, umas das exigências ao gestor do século XXI é entender que a organização em que atua deve estar 
diretamente alinhada com o aprendizado, ou seja, as mudanças existentes e a adaptação ao meio. Robbins, Judge 
e Sobral (2010) citam como os gestores devem criar organizações que aprendem:
a. Estabeleça uma estratégia, explicitando o que deseja e onde se quer chegar;
b. Redesenhe a estrutura da organização, fazendo achatamento e integração dos departamentos;
c. Remodele a cultura da organização, demonstrando que acertos e erros fazem parte de um aprendizado.
Esses pontos citados pelos autores demonstram que as ações dos gestores são responsáveis pela transformação 
das organizações, ao mesmo tempo em que o mercado exige tais iniciativas. O grande desafio do gestor é 
implementar as mudanças, seja pela resistência das pessoas, não aceitação dos clientes ou outro fator qualquer 
que possa dificultar a sua tomada de decisão. Sendo assim, podemos citar, ainda como exigências do mercado de 
trabalho para um gestor:
1. Saber colocar as pessoas nos lugares certos: Alguns anos atrás, o bom funcionário era, dentre outros fatores, o 
que cumpria adequadamente o horário de trabalho. Atualmente, é o que busca ter desempenho competitivo, ou 
seja, contribuir para a redução de custo ou aumento de receita da empresa. Para Sharma (2007, p. 43) isso 
significa “contar todo o conhecimento e as habilidades dos funcionários para colocá- los nas funções certas – por 
meio de treinamento, ferramentas e orientação corretos, - além da compreensão de que compartilham a 
responsabilidade pelo sucesso da empresa”. Senge (1990) diz que, nas organizações que aprendem, os líderes 
possuem características como projetistas e professores, responsáveis por incentivar o desenvolvimento pessoal 
e das capacidades em entender cenários, ou seja, são os disseminadores da aprendizagem.
2. Ser empreendedor e ter empreendedores: Apesar do pensamento de uma boa parte das pessoas que veem 
empreendedorismo apenas quando se desenvolve o próprio negócio, a prática empreendedora é muito utilizada 
por meio do empreendedorismo corporativo (EC). Para isso, os gestores devem combinar o seu jeito de atuar, às 
pessoas que fazem parte da sua equipe e as influências externas para desempenhar o empreendedorismo 
corporativo.
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ESQUEMA INTEGRATIVO PARA ENTENDIMENTO DAS COMPETÊNCIAS DO EMPREENDEDOR
Fonte: Nassif, Ghobril e Silva (2004).
É importante ressaltar que ser empreendedor corporativo é uma exigência atribuída ao gestor, mas também ao 
funcionário. Observe que, segundo os autores, há uma série de características que o capacita para lidar com o 
mercado e as mudanças constantes que acontecem nos negócios.
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COMPETÊNCIAS DO EC SEGUNDO OS EXECUTIVOS DAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: Gomes e Nassif (2008).
Dentre as diversas competências sugeridas pelos autores, podemos destacar:
a. Identificar oportunidades, o que demonstra a necessidade de analisar e perceber situações em que há 
possibilidade de melhoria;
b. Passar credibilidade, o que demonstra a necessidade de aprendizado contínuo;
c. Vender ideias, o que demonstra a necessidade de inovar a partir das análises percebidas e do aprendizado 
adquirido.
3. Tomar decisões: Que um gestor sempre foi um tomador de decisões, todo mundo já sabe. Entretanto, com a 
necessidade de resposta rápida, mudanças contínuas e o aumento da concorrência, a decisão requer capacidade 
de análise do cenário e identificação das informações, contribuindo no caminho a ser seguido. Por exemplo, 
vamos supor que a decisão de um gestor está centrada em contratar um novo profissional para a empresa.
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INTERESSE E PODER NA TRIAGEM DE CURRÍCULO
Fonte: Barreto (2020, p. 86).
Nessa situação, há uma relação direta entre interesse e poder. O candidato é o principal interessado (e pode 
influenciar), mas não necessariamente quem tem mais interesse, pois, a empresa pode estar precisando 
urgentemente de um novo profissional. Por outro lado, o poder do candidato é mínimo, uma vez que não há 
qualquer envolvimento seu na avaliação de contratação. O gestor no exemplo é quem tem maior interesse (a 
necessidade de suprir a carência) e poder (a escolha do candidato). Apesar de todos estarem envolvidos no 
processo decisório, o gestor é quem dá a palavra final, solicitando ou não a contratação.
4. Ser inovador: Em um ambiente altamente competitivo, ser inovador é fundamental para qualquer gestor que 
busca melhorar o desempenho da sua área ou da empresa. Essa necessidade está relacionada ao fato de que a 
inovação é uma vantagem competitiva.
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INOVAÇÃO COMO VANTAGEM ESTRATÉGICAOrientação Profissional e mercad… Página inicial
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https://sites.google.com/view/orientacaoprofissionalemercado/p%C3%A1gina-inicialFonte: Bessant e Tidd (2009, p. 275).
5. Ter propensão aos riscos: Em tudo que vamos fazer há risco, não importa se o assunto é profissional ou 
pessoal. Por exemplo, ao lançar um novo produto no mercado, o gestor se arrisca, pois, não há qualquer garantia 
de aceitação por parte do comprador. Dess e Lumpkin (2005) citados por Barreto (2011, p. 43) citam os riscos 
que uma empresa e os seus gestores enfrentam:
a. Riscos de negócios, que envolvem arriscar no desconhecido sem saber a probabilidade de sucesso, como, por 
exemplo, entrar em mercados não testados;
b. Riscos financeiros, que requerem que uma organização tome emprestado grande volume de recursos visando 
crescimento, o que repercute na dicotomia risco e retorno; c) Riscos pessoais, que se referem aos riscos que um 
executivo assume ao adotar um padrão em favor de uma ação estratégica.
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6. Ser proativo: A proatividade foi pouco compreendida pelas pessoas no ambiente profissional. Para muitos, 
trata-se de uma ação a ser realizada a partir de um acontecimento (por exemplo, algo cai no chão e a pessoa, sem 
ser solicitada, começa a recolher). Entretanto, ser proativo no ambiente empresarial está em antecipar o 
problema e agir para que ele não aconteça (evitar que algo caia no chão). O gestor precisa estar antenado com 
tudo que acontece no ambiente interno e, principalmente, externo, analisando as diversas situações de mercado.
7. Dar e ter autonomia: Uma empresa é composta, essencialmente, por gestores e funcionários alocados em 
áreas e atividades diversas. Com a necessidade de tomada de decisão rápida, a exigência do mercado diz que um 
gestor deve ter a sensibilidade de delegar responsabilidades, proporcionando, principalmente, a um grupo de 
liderados, a possibilidade de assumir suas decisões no andamento dos processos.
8. Ter agressividade competitiva: Esse é um desafio dos mais complexos, pois, há uma interpretação errada sobre 
agressividade competitiva e o impacto nos negócios. É importante ressaltar que o termo aqui empregado não 
tem relação com hostilidade, agressão no sentido literal ou ainda algo depreciativo. A agressividade no ambiente 
de negócios está na capacidade do gestor atuar no mercado desafiando verdades prontas, assumindo riscos e 
tomando decisões que podem gerar resultados expressivos para a empresa (apesar do risco contrário também 
ser possível). Por exemplo, uma empresa fabricante de produto alimentício, certa vez lançou um novo produto no 
mercado e, como uma estratégia de agressividade competitiva, cortou os preços drasticamente, ficando em torno 
de 45% mais barato quando comparado com os concorrentes. Com isso, os consumidores começaram a migrar 
para esse produto, fazendo com que todo mercado se movimentasse em relação ao preço e condições.
Para ratificar as exigências do mercado quanto ao perfil de um gestor, lembre-se:
a. Preciso alocar as pessoas nos lugares em que elas desempenham melhor resultado;
b. Preciso ser empreendedor e incentivar o empreendedorismo;
c. Preciso tomar decisões e, para isso, estar preparado para analisar cenários e ter respostas rápidas;
d. Preciso inovar porque o mercado exige novos produtos e serviços continuamente;
e. Preciso arriscar em algumas decisões, mesmo que elas não apresentem o resultado esperado;
f. Preciso ser proativo porque é necessário entender o mercado e se antecipar frente à concorrência;
g. Preciso dar autonomia aos funcionários para que eles se sintam mais motivados e contribuam na resolução dos 
problemas.
h. Preciso ter agressividade competitiva para não permitir que a concorrência se sinta confortável no mercado.
PROFISSIONAL
Você não é gestor e também tem dúvida sobre as exigências do mercado com relação ao seu perfil profissional?
O CHA pode te ajudar, não aquele que tomamos, mas o termo que significa conhecimento, habilidades e atitudes, 
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amplamente discutido no ambiente de negócios. Se você nunca tinha ouvido falar desse termo tão importante, 
vamos tentar entender a aplicação prática do conceito.
CHA
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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O CHA, obviamente, é o conjunto de três comportamentos, definidos como conhecimento, habilidade e atitude, 
mas não é só isso, é o agrupamento de ações que o profissional deve coincidir com a técnica e o interesse 
disponíveis, fazendo com que a tomada de decisão esteja baseada na competência do indivíduo para determinada 
tarefa. Vamos supor a seguinte situação:
Uma empresa tem recebido diversas reclamações sobre as entregas dos seus produtos, pois, ora chegam 
atrasados, ora com pedidos incompletos e até avariados. Com isso, uma reunião urgente foi convocada para a 
busca de soluções que possam minimizar a relação empresa-consumidor. Você é o primeiro a falar na reunião 
sobre as ações a serem realizadas. Para isso, você informa a sequência de ações realizadas até a tomada de 
decisão:
a. Inicialmente, você recebeu um conjunto de dados. Nessa situação, é o relatório com todas as entregas 
realizadas e todos os problemas ocorridos. O conjunto de dados apresentado é idêntico para qualquer um que o 
lê, uma vez que está disponível para todos os presentes na reunião.
b. Esse conjunto de dados transforma-se em uma informação, mudando a forma como as pessoas enxergam os 
dados.
c. Essa informação direciona à competência que você desenvolve para a tomada de decisão.
d. A competência está centrada no conhecimento para resolver (você tem larga experiência no atendimento ao 
consumidor e sabe dos principais motivos dos problemas), habilidade para resolver (cria um procedimento a ser 
utilizado) e atitude para resolver (o interesse de melhorar o indicador).
Nesse exemplo, as exigências do mercado quanto ao perfil profissional adequado estão, desde a percepção de 
todos, quanto aos problemas existentes até a capacidade de se sugerir ações para minimizar as ocorrências. É a 
partir disso que o conhecimento e a habilidade são fundamentais para resolver (uso da técnica), mas sem a 
atitude não há provável solução (interesse).
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ATITUDE
Fonte: Wkprisma (2020).
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Se você ainda não consegue compreender a importância do CHA como uma exigência do mercado de trabalho, 
vamos separar os três comportamentos para melhor compreensão e aplicação.
A competência é caracterizada pelo conhecimento adquirido ao longo do tempo, capaz de torná-lo mais 
capacitado para executar determinada ação. Assim, quanto mais conhecimento, mais competência para se 
resolver algo. Por isso, estudar é tão importante, uma vez que, quanto mais se estuda sobre determinado assunto, 
mais competente o indivíduo fica. A competência adquirida é responsável por desenvolver novas tecnologias e 
promover mudanças na forma de condução dos negócios.
Ainda não conseguiu responder em que você é competente? Talvez porque precise saber da sua habilidade. A 
habilidade é definida como a capacidade que temos (o grau) para resolver determinada situação apresentada.Um 
dos exemplos mais fáceis para entender a sua habilidade em relação a algo está em um pneu furado. Suponha que 
uma entrega precisa ser realizada dentro de uma hora e o pneu do seu carro furou.
O seu objetivo agora, antes da entrega, é fazer a troca do pneu. Entretanto, apesar da habilidade para resolver o 
problema (a troca de um pneu), você não tem competência para solucioná-lo antes de uma hora, o que faz com 
que outras decisões sobre o assunto sejam tomadas, tais como, a contratação de um terceiro para a realização do 
serviço. Isso quer dizer que o grau de habilidade é essencial na resolução dos problemas e execução das 
atividades.
GRAU DE HABILIDADE: EXEMPLO DE TROCA DE PNEU
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Um teste simples pode ser suficiente para você perceber o seu grau de habilidade e tomar decisões mais 
acertadas. A ideia é que, quanto mais habilidade você tem em determinada atividade, menos você gasta com ela 
(tempo e dinheiro). Em nosso exemplo da troca de pneu, considerando que a rapidez é essencial para não atrasar 
a entrega programada, apenas se você estiver nos graus 4 e 5 seria possível utilizar a sua habilidade. Entretanto, 
muitas vezes, perdemos muito tempo para executar uma atividade por não termos habilidade suficiente para 
executá-la. Será que vale a pena demorar mais de 1 hora para a troca de um pneu?
Diante da situação apresentada, podemos definir a habilidade como a capacidade que temos em saber fazer, que 
vai se aperfeiçoando conforme o conhecimento adquirido (a prática). A nossa grande dificuldade está em 
entender o grau de habilidade que estamos em determinada atividade e o momento de optar por outra 
alternativa que, por muitas vezes, vai gerar mais custo.
De qualquer maneira, repita: “NÃO vale a pena demorar mais de 1 hora para a troca de um pneu!”. Em alguns 
momentos, precisamos ser incisivos em nossas decisões e esse é um caso claro, não é verdade?
Agora chegou o momento da atitude. Vamos entendê-la como a prática da competência, em que você 
desenvolveu conhecimento e habilidades suficientes para executar determinada atividade. Sem a atitude, é muito 
provável que a competência adquirida ao longo do tempo, seja irrelevante, por isso, é sempre recomendável 
buscar conhecimento e habilidades no que você tem interesse.
Voltando à troca do pneu, vamos supor que você trabalhou em uma empresa em que tinha, como uma de suas 
atribuições, executar a troca de pneus dos veículos da frota. Com o tempo, você mudou de emprego e está em 
outra fase de carreira, quando o pneu aparece furado e precisa ser trocado. Apesar de ter conhecimento e 
habilidade suficientes, você escolhe repassar a um terceiro essa atividade. A sua decisão está baseada no nível de 
afinidade e não na competência e não há problema nenhum nisso. Atualmente, trocar pneu não te empolga, logo, 
a busca por serviços de terceiros torna-se essencial para a resolução do problema. Por outro lado, um reparo na 
sua casa, apesar de não ter experiência profissional sobre o assunto, mas tem conhecimento e habilidades 
suficientes, faz com que você mesmo realize a atividade, destacando a afinidade (gostar de fazer).
Entretanto, a evolução dos negócios fez com que novas exigências (ou velhas exigências com novos termos) 
surgissem. Um dos termos utilizados no século XXI é o soft skills, um conjunto de habilidades e competências 
relacionado ao comportamento humano. Robbins, Judge e Sobral (2010) citam que todas as pessoas são 
estudantes de comportamento, desde sempre, ao observarem as ações dos indivíduos e tentar, de alguma forma, 
interpretá-lo ou até julgá-lo. Mas, há também o hard skill, que é a competência adquirida por meio de 
treinamento, cursos, etc.
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SOFT SKILL E HARD SKILL NA TOMADA DE DECISÃO
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Nesse modelo, a combinação das duas características (hard e soft skills) colabora na tomada de decisão, 
envolvendo a sua capacidade em determinado assunto, ao mesmo tempo que o comportamento pode ser 
relevante no processo.
Podemos listar algumas soft skills que você pode desenvolver:
a. Comunicação;
b. Liderança;
c. Criatividade;
d. Empatia;
e. Ética;
f. Trabalho em equipe
O que diferencia uma pessoa da outra é a capacidade de aplicação da soft skill no dia-dia e o atingimento do seu 
objetivo. Por exemplo, você pode fazer um curso sobre liderança (hard skill), mas, mesmo assim, não conseguir 
ser um líder na visão das pessoas que gerencia.
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Atenção
A soft e hard skill têm sido cobradas cada vez mais no mercado de trabalho, principalmente a primeira, por ser 
algo desenvolvido pelo indivíduo. Como a soft skill é uma habilidade comportamental ou até competências que 
são difíceis de se medir pela subjetividade que a compõem, vale a pena buscar mecanismos para descobrir em 
você qual habilidade comportamental ou competências são mais percebidas pelas pessoas, o que é um ótimo 
caminho para o seu desenvolvimento.
Algumas soft skills são mais procuradas pelo mercado de trabalho. Busque desenvolvimento nelas, que você pode 
ter melhor resultado. Elas foram citadas anteriormente. Algumas são para qualquer momento da carreira e da 
vida, como a ética, outras podem ser aprimoradas ao longo do tempo, como a comunicação. De qualquer maneira, 
todas são importantes para que você possa desempenhar sua hard skill (cursos e treinamentos) de forma mais 
eficaz.
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RESUMO
Demonstrou como o ensino e qualificação são fundamentais para desenvolvimento pessoal e profissional do 
indivíduo;
Mostrou que desde o começo da trajetória profissional, a falta de experiência demonstra as dificuldades de 
ingressar no mercado de trabalho, ratificando a necessidade do desenvolvimento de estudos como o curso 
profissionalizante e superior;
Afirmou que aliado à falta de experiência, as exigências do mercado de trabalho têm se voltado para 
características que o profissional deve desenvolver, apresentando as competências, habilidades e atitudes 
necessários para fazer parte de uma empresa.
Defendeu que para isso, fatores como o empreendedorismo corporativo vão se tornando cada vez mais 
relevantes e determinantes para se diferenciar um profissional do outro.
AUTOATIVIDADE
1. É fato que a qualificação profissional do jovem que está entrando no mercado de trabalho deve ter uma 
orientação para que ele tenha um direcionamento. Entretanto, a sua vontade deve prevalecer, pois, já foi o tempo 
em que um comportamento estava necessariamente associado à uma profissão. Assim, como conciliar as duas 
ações?
2. Das exigências do mercado de trabalho para um gestor, quais podem ser encontradas em você?
3. Em uma entrevista de emprego para um cargo voltado à linha de produção, o recrutador solicitou que você 
apresentasse uma habilidade sua. Qual você destacaria?
Avançar
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD
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https://sites.google.com/view/orientacaoprofissionalemercado/p%C3%A1gina-inicialGABARITO
GABARITO
1. É fato que a quali�cação pro�ssional do jovem que está entrando no mercado de trabalho deve ter uma 
orientação para que ele tenha um direcionamento. Entretanto, a sua vontade deve prevalecer, pois, já foi o 
tempo em que um comportamento estava necessariamente associado à uma pro�ssão. Assim, como conciliar 
as duas ações?
Resposta Pessoal.
2. Das exigências do mercado de trabalho para um gestor, quais podem ser encontradas em você?
Resposta Pessoal.
3. Em uma entrevista de emprego para um cargo voltado à linha de produção, o recrutador solicitou que você 
apresentasse uma habilidade sua. Qual você destacaria?
Resposta Pessoal.
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GESTÃO DE PESSOAS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: 
Identificar a gestão de pessoas, passando pela liderança e atingindo aspectos importantes como o 
recrutamento, a cultura e o clima organizacional;
Analisar os os subsistemas de gestão de pessoas, envolvendo administração de pessoal, a segurança no 
trabalho e as relações trabalhistas;
Debater o treinamento e desenvolvimento, etapas importantes tanto para a empresa, quanto para o 
profissional.
PLANO DE ESTUDOS
 
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
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TÓPICO 1 – Cultura Organizacional
TÓPICO 2 – Clima Organizacional
TÓPICO 3 – Gestão de Pessoas
Unidade 2
Olá, aluno.
Vamos dar continuidade a nossa jornada sobre ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL E MERCADO DE
TRABALHO?
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Uma empresa é composta por pessoas, elas são os seus principais elementos. Os colaboradores são
a peça-chave para que uma instituição seja ou não próspera. Quando começamos falando sobre
GESTÃO DE PESSOAS, precisamos falar também sobre CULTURA ORGANIZACIONAL. Você já
ouviu falar nisso? A gestão e a cultura organizacional são complementos quando se falar em
sucesso de uma organização.
Conecte-se
Para entender mais sobre isso, assista ao vídeo GESTÃO DE PESSOAS e CULTURA ORGANIZACIONAL.
Disponível aqui
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Preparado para aprender tudo isso e muito mais? Então vamos lá!
A cultura se desenvolve pela estrutura organizacional, que nada mais é que a forma como uma
empresa está hierarquizada e assim dirige os seus negócios. Podemos citar alguns tipos de
estrutura organizacional:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LINEAR: talvez seja o formato mais antigo e tradicional, muito
utilizado em empresas com poucos recursos de pessoas (micro e pequena empresa (MPE), por
exemplo).
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL: Como o modelo propõe uma especialização das
áreas, há um potencial aumento no relacionamento entre elas. Por exemplo, a área de finanças
pode responder pelas questões associadas ao tema sempre que uma outra área assim necessitar. O
mesmo ocorre com outras atividades, como a contração de pessoal, a cargo da área de recursos
humanos, as entregas sob responsabilidade da logística etc.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LINHA-STAFF: É uma espécie de combinação das duas
anteriores, com o incremento de um corpo externo às áreas para discussão dos assuntos,
geralmente em ambiente tático e/ou estratégico.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL: Nesse modelo, é possível visualizar uma espécie de
hierarquia paralela, geralmente relacionada aos projetos desenvolvidos pela empresa. Por
exemplo, a área de produção está desenvolvendo uma nova linha na fábrica, criando uma estrutura
própria para atender a sua demanda.
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Uma vez entendida a estrutura, vamos agora entender os principais elementos da cultura
organizacional.
Sabe-se que os gestores das empresas buscam disseminar os conceitos, cultura e outros aspectos
aos seus liderados, para que eles entendam como a empresa em que atuam se comporta em
diversos momentos. Por isso, a cultura organizacional é um conjunto de elementos que a de�ne.
Veja os 8 elementos da cultura:
Valores: É a base da cultura, por ser desenvolvida geralmente pelo dono/gestor da empresa. Neles,
repercutem o comportamento, a forma de atuar e outros fatores que, do ponto de vista de quem
desenvolve, agrega valor.
Heróis: Foi considerado a outra base do pilar que dá sustentação aos elementos porque representa
a “cara” da empresa, ou seja, de�ne pessoas e o comportamento a partir de exemplos internos.
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Rituais, ritos e cerimoniais: Esse elemento se refere às atividades criadas para determinado �m,
considerando os mais diversos objetivos.
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Tabus: Esses são cada vez mais raros, mas ainda existem dentro das empresas. Tratam de situações
(internas ou externas) que ainda permanecem enraizadas na cultura.
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Crenças e pressupostos: Essas podem ser consideradas as verdades absolutas, com nenhum ou
poucos questionamentos.
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Normas: De�nem até onde cada pessoa pode ir, considerando o preestabelecido, gerando, em
determinados momentos, punição por não cumprimento.
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Histórias e mitos: Algumas empresas tornam uma situação real em uma história adaptada (mito),
com o objetivo de gerar maior proximidade com o consumidor. Em outros momentos, a situação
real é exatamente a história contada. A ideia, nos dois cenários, é cativar o comprador, tornando-o
�delizado por meio das histórias e, claro, da qualidade do produto.
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Comunicação: É o processo de troca de informação, fator essencial para qualquer empresa, seja
interna ou externamente.
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Agora, vamos falar sobre CLIMA ORGANIZACIONAL? Mas a�nal, o que é?
Clima organizacional pode ser de�nido como a relação direta entre a expectativa que um funcionário tem
sobre o local de trabalho e a experiência adquirida. O grande objetivo de uma empresa na relação com o
funcionário é gerar motivação e engajamento, o que é um grande desa�o pelo comportamento
individualizado que cada um de nós mantém. Assim, a busca por estabelecer normas e procedimentos
que proporcionam um clima organizacional apropriado é, sem dúvida, uma das principais características
da gestão de pessoas.
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Tech+
Agora, você já deve ter se perguntado, mas afinal, qual a diferença entre CULTURA e CLIMA 
ORGANIZACIONAL? Então convidamos você a ler o texto que fala sobre isso.
Disponível aqui
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.solides.com.br%2Fclima-e-cultura-organizacional-entenda-diferenca-definitivamente%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0R4t3RzCLXH4AIj4_MpN2u
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De forma simples, podemos dizer que a CULTURA ORGANIZACIONAL é o DNA da companhia e CLIMA
ORGANIZACIONAL é a atmosfera da empresa.
Agora que já sabemos que a cultura e o clima organizacional influenciam na gestão de pessoas, é possível
aprofundar mais sobre essa tão difícil tarefa, que é gerenciar os funcionários com o objetivo de atingir o
máximo potencial de cada um.
Quando se pensa em gerenciar pessoas, logo se imagina a liderança e a forma de conduzir a equipe.
Afinal, o gestor tem papel fundamental no processo de condução dos negócios. Contudo, GESTÃO DE
PESSOAS é muito mais abrangente, veja a imagem a seguir:
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Em pauta
Para saber mais escute o podcast 
Disponível aqui
Tópico 1 - Cultura organizacional
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INTRODUÇÃO
É fato que todas as empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes, precisam ter em seu quadro um gestor 
capaz de extrair o máximo de cada funcionário. Esse líder, em alguns momentos, é o dono da empresa, mas 
pode ser também um profissional de carreira, ou seja, uma série de promoções que o colocou nesse estágio. 
Acontece que, apesar de todas as empresas necessitarem de líderes, nem todas as empresas os têm. Isso 
acontece porque as pessoas podem alcançar cargos de lideranças, mas nem sempre são líderes, gerando 
possíveis conflitos com a equipe. Diante disso, como identificar um gestor de pessoas?
Para começar a responder essa difícil questão, vamos observar o que a teoria nos mostra. Diversos autores 
tratam a gestão de pessoas como algo essencial aos negócios e apresentam perfis de gestores e ações que os 
mesmos fazem, para engajar sua equipe e alcançar os objetivos propostos. Vamos conhecer mais sobre a 
gestão de pessoas e alguns desses exemplos de liderança.
AS VARIÁVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Knapik (2012, p. 17).
Antes de se pensar em gestão de pessoas, deve-se entender que as pessoas se adaptam ao ambiente em que 
estão inseridas, afetadas pela cultura e clima organizacionais. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um 
deles.
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Um tema bastante complexo dentro das empresas e que tem in�uência direta nos negócios trata da chamada 
cultura organizacional, que para ser entendida, se faz necessário estabelecer alguns conceitos:
Cultura, aquela retratada por meio de uma comunidade, cidade e até país, é de�nida como um conjunto dos 
hábitos sociais e religiosos, das manifestações intelectuais e artísticas, que caracteriza uma sociedade: 
cultura inca; a cultura helenística. Está relacionada, ainda, às normas de comportamento, saberes, hábitos 
ou crenças que diferenciam um grupo de outro: provêm de culturas distintas (Dicionário online de 
português, 2020).
Cultura, denominada de organizacional por tratar-se de uma empresa, seja ela pública ou privada, pequena, 
média ou grande, formal ou informal, é de�nida como o conjunto de hábitos, costumes e princípios dos 
líderes que é transmitido aos funcionários como uma rotina que deve ser entendida e praticada.
De certa forma, uma complementa a outra, ou podemos a�rmar que a primeira transforma a segunda, ou seja, 
a cultura social do pro�ssional, ao tornar- se o dono ou gestor de uma empresa, causa in�uência na cultura 
organizacional. Por exemplo, os países mantêm negócios entre as empresas e a cultura social afeta a cultura 
organizacional. Observe o Brasil e o seu maior parceiro comercial, a China. Sob o ponto de vista dos negócios, 
os brasileiros adotam algumas práticas culturais e comerciais. Podemos destacar algumas delas:
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As reuniões comerciais devem ser agendadas com antecedência, para que o cliente possa se programar. No 
Brasil, as reuniões de negócios são realizadas normalmente nos escritórios. Dificilmente um cliente irá marcar 
o local da reunião em um hotel ou em sua residência, como ocorre em outros países. Pontualidade é um item 
importante, pois o visitante deve levar em conta os problemas de trânsito que existem nas grandes metrópoles 
brasileiras. O importador brasileiro apreciará receber todas as informações técnicas e comerciais do produto e 
o preço, inclusive a classificação alfandegária, pois com esses dados terá condições de confeccionar uma 
planilha de importação que inclua os impostos, taxas, armazenagem, despesas portuárias, podendo chegar 
mais rapidamente à conclusão final sobre a compra. Dessa maneira, o exportador será beneficiado se tiver 
disponíveis todas as informações sobre o produto. Quando se percebe que não há interesse por parte do 
cliente, deve-se encerrar o encontro, pois dificilmente o empresário brasileiro é direto, a ponto de manifestar 
que não está disposto a comprar seu produto. Normalmente, ele vai levar a negociação ao seu esgotamento 
natural, até que você repare que realmente não existe nenhuma possibilidade de fechar um pedido. Outro 
ponto cultural marcante no mundo dos negócios é a objetividade dos temas a serem tratados na reunião. Não 
se deve estranhar, contudo, se, antes de iniciar o encontro, sejam feitos comentários leves sobre algum 
acontecimento publicado pela mídiaou brincadeira social sobre o time de futebol dos presentes. Na hora de 
pagar a conta, tome a iniciativa de chamar o garçom e entregue seu cartão de crédito, mesmo com a insistência 
de o cliente querer assumir a despesa, pois sua atitude será bem vista não pelo aspecto financeiro, mas sim 
pela gentileza. Quanto às cores usadas no Brasil, não existem restrições de cunho cultural ou religioso 
(BRASIL, 2016, p. 105-108).
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Para os brasileiros, algumas situações citadas são consideradas “normais”, pois, fazem parte da cultura 
organizacional do país. As cores, restritas em outros países, não causam qualquer problema no Brasil, assim 
como a vestimenta. Por outro lado, segundo o Guia de Comércio Exterior e Investimento (BRASIL, 2016), 
algumas situações devem ser evitadas.
a. Deixar de responder e-mails;
b. Não ter capacidade de exportar o que se promete;
c. Deixar de convidar para conhecer o país;
d. Demonstrar receio de não pagamento;
e. Falar mal do idioma e das cidades brasileiras;
f. Criticar a gastronomia e os gostos;
g. Exagerar no temor à violência urbana.
Observe que o brasileiro tem certo orgulho ou amor ao país e não aceita que estrangeiros critiquem os 
problemas de trânsito, violência urbana etc. E na China, como é a cultura do país?
Que há diferenças entre os países, já sabemos, mas vamos entender um pouco mais sobre o país asiático, o 
maior do continente, com mais de 9 milhões de km2 e uma população em torno de 1,3 bilhões de habitantes. Se 
o Brasil é relativamente novo, a China teria surgido por volta de 221 a.C., considerando a formação do grande 
império da época. Sobre os negócios, é a partir da década de 1970 que a China se aproxima do capitalismo e 
sua economia começa a crescer exponencialmente.
Uma das principais diferenças está na forma de conduzir uma compra e venda. Enquanto o brasileiro é 
receptivo ao estrangeiro, orientação ao curto prazo e utiliza-se do chamado “jeitinho”, o chinês utiliza-se do 
Guanxi (关系 Guānxì), que pode ser caracterizado como relacionamento no contexto oriental. Na tratativa dos 
negócios, Couto (2008) cita alguns exemplos de como se comportar:
a. Toque: O toque não é algo comum, ainda mais em se tratando com estrangeiros.
b. Pontualidade: Se o brasileiro pode ter dificuldade com horário, na China, a pontualidade é regra.
c. Palavra “Não”: A cultura do país abomina alguns termos e palavras por considerar que sugerem negatividade. 
Por isso, na China, a palavra “não” é evitada. Para isso, utilizam-se termos como “vou ver o que posso fazer”, 
“vou fazer o meu melhor” ou ainda “vou pensar no assunto”, não encerrando a possibilidade de qualquer 
negócio.
d. Comunicação: Com a extrema diferença entre as línguas, é necessário que se fale de forma clara e pausada, 
evitando possíveis conflitos, pois, o chinês não tem costume de pedir para repetir o que foi dito.
Percebe como há diferenças culturais entre os dois países? A cultura social afeta, de alguma forma, a cultura 
organizacional da empresa, moldando o comportamento e a forma de agir. Então, se uma empresa pretende 
negociar ou até manter uma filial em outro país, ela vai precisar se adaptar à realidade do local.
Entretanto, quando falamos de cultura organizacional, há uma intensa relação com o dono ou gestor do 
negócio transformando a conforme suas preferências Lück (2011) cita que mesmo sem uma predefinição de
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negócio, transformando-a conforme suas preferências. Lück (2011) cita que, mesmo sem uma predefinição de 
como agir, um novo funcionário percebe o modo de ser e fazer e se ajusta a agir da mesma maneira. Assim, a 
cultura se desenvolve pela estrutura organizacional, que nada mais é que a forma como uma empresa está 
hierarquizada e assim dirige os seus negócios. Podemos citar alguns tipos de estrutura organizacional:
a. Estrutura organizacional linear: talvez seja o formato mais antigo e tradicional, muito utilizado em empresas 
com poucos recursos de pessoas (micro e pequena empresa (MPE), por exemplo).
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LINEAR
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Nesse modelo, apesar das diversas áreas que podem compor a estrutura da empresa, a hierarquia é 
centralizada no diretor, gestor ou dono do negócio. O Exército Brasileiro, apresenta algo similar à essa 
estrutura.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – EXÉRCITO BRASILEIRO
Fonte: Secretária-Geral do Exército (2020).
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b. Estrutura organizacional funcional: Como o modelo propõe uma especialização das áreas, há um potencial 
aumento no relacionamento entre elas. Por exemplo, a área de finanças pode responder pelas questões 
associadas ao tema sempre que uma outra área assim necessitar. O mesmo ocorre com outras atividades, 
como a contração de pessoal, a cargo da área de recursos humanos, as entregas sob responsabilidade da 
logística etc.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Nesse modelo, o especialista de cada área interfere em assuntos de sua competência, alternando a forma de 
hierarquização, pois, apesar de existente, ela não é exclusiva, uma vez que o gestor da área de recursos 
humanos, por exemplo, tem uma equipe de trabalho, mas não tem domínio total sobre esses funcionários.
c. Estrutura organizacional linha-staff: É uma espécie de combinação das duas anteriores, com o incremento de 
um corpo externo às áreas para discussão dos assuntos, geralmente em ambiente tático e/ou estratégico.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LINHA-STAFF
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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A participação de um consultor (com ou sem poder de decisão) cresceu ao longo dos anos como uma maneira 
de apresentar alternativas aos processos enraizados nas empresas.
d. Estrutura organizacional matricial: Nesse modelo, é possível visualizar uma espécie de hierarquia paralela, 
geralmente relacionada aos projetos desenvolvidos pela empresa. Por exemplo, a área de produção está 
desenvolvendo uma nova linha na fábrica, criando uma estrutura própria para atender a sua demanda.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
Como, por definição, um projeto tem começo, meio e fim, esse tipo de estrutura é híbrido, o que pode sugerir 
uma alteração constante conforme a necessidade da empresa, se estendendo aos níveis existentes, número de 
pessoas, áreas envolvidas etc.
Uma vez entendida a estrutura, vamos agora entender os principais elementos da cultura organizacional. 
Nesse sentido, Judge e Sobral (2010) definem bem o ser humano: complexo e difícil de se entender. Isso 
acontece porque, segundo os autores, por sermos diferentes, fazer generalizações é sempre simplista demais 
e, claro, limitado, apesar da mudança de comportamento das pessoas em algumas situações. Os autores 
ratificam que nem todos são movidos por dinheiro, sendo os comportamentos similares ou completamente 
distintos dependendo da ocasião.
Se considerarmos que uma empresa é formada por pessoas e cada uma tem um comportamento, a cultura 
organizacional passa a ser um fator importante para alinhar as expectativas dos funcionários. Por exemplo, em 
um momento de crise, cada empresa reage de um jeito para se relacionar com seus empregados.Orientação Profissional e mercad… Página inicial
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PREOCUPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 13).
Por outro lado, a globalização fez com que a cultura organizacional também se adequasse às novas 
perspectivas de gestão. Robbins, Judge e Sobral (2010) citam alguns exemplos de como as atividades das 
empresas mudaram e, com isso, ocorreu a adaptação da cultura:
a. Aumento das missões internacionais;
b. Trabalho com pessoas de diversas culturas;
c. Enfrentamento de políticas sociais e econômicas diferentes;
d. Entendimento da opção de efficiency seeking;
e. Administração da diversidade da força de trabalho.
Dos exemplos citados, um deles chama a atenção e representa como a cultura organizacional é moldada de 
acordo com a gestão e as oportunidades que surgem. O termo efficiency seeking, ou busca de eficiência, 
significa que uma empresa procura no mercado um local (uma região, um país etc.), em que há uma eficiência 
para execução dos seus negócios. Por exemplo, a empresa encontra uma mão de obra mais barata em outro 
país com a mesma qualidade na fabricação de um produto e, como uma decisão, resolve fechar a fábrica no 
local atual e abrir no outro país.
Obviamente, os gestores das empresas buscam disseminar os conceitos, cultura e outros aspectos aos seus 
liderados, para que eles entendam como a empresa em que atuam se comporta em diversos momentos. Por 
isso, a cultura organizacional é um conjunto de elementos que a define.
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ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Os oito elementos são amplamente destacados na literatura por diversos autores, demonstrando a 
importância para a gestão de pessoas, mobilizando as partes envolvidas.
f. Valores: É a base da cultura, por ser desenvolvida geralmente pelo dono/gestor da empresa. Neles, 
repercutem o comportamento, a forma de atuar e outros fatores que, do ponto de vista de quem desenvolve, 
agrega valor.
Por exemplo, em um supermercado de médio porte, todas as decisões estratégicas da empresa eram tomadas 
por uma pessoa que não estava presente no local. Essa maneira de atuar, por mais que possa gerar certa dúvida 
quanto à sua eficácia, era considerada essencial aos proprietários.
Alguns exemplos de valores são repercutidos na própria marca, com o slogan difundido no mercado, 
associando automaticamente ao produto ou serviço adquirido.
“Amo muito tudo isso”
“A bebida número um para os atletas”
“Just do it” – em uma tradução, algo como “Só faça” ou “Simplesmente faça”
“Derrete na sua boca, não na sua mão”
“Ideas for life” – em uma tradução, algo como “Ideias para vida”
Porque você merece!
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VALORES ESTAMPADOS NAS MARCAS
Fonte: MSN” (2019).
g. Heróis: Foi considerado a outra base do pilar que dá sustentação aos elementos porque representa a “cara” 
da empresa, ou seja, define pessoas e o comportamento a partir de exemplos internos.
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Alexandre cumpriu seus deveres de filho fiel e enterrou Felipe com honras reais em uma grande tumba em 
Vergina. O corpo de Felipe foi colocado em uma pira, depois cremado de acordo com o costume, em frente a 
todo o exército macedônio. Quando o fogo se extinguiu, os presentes reuniram os ossos de Felipe, banharam-
nos em vinho e depois os embrulharam em um manto real roxo. Os restos foram colocados em um baú dourado 
deslumbrante, escorado em cima com uma estrela de dezesseis pontas, com rosetas de vidro azul nas laterais, 
e no fundo os pés esculpidos de um leão. O baú foi colocado dentro de um sarcófago de pedra, em uma 
magnífica tumba com taças de prata, armaduras, armas, uma coroa de ouro que agradaria ao próprio Zeus e 
muitos outros objetos de valor inestimável, dignos de um rei macedônio. Acima da entrada da tumba estava 
uma pintura colorida de uma cena de caça, uma das atividades favoritas de Felipe. Por fim, Alexandre ordenou 
a construção de um pequeno santuário, em frente à tumba, para cultuar seu pai como um herói divino. Ao 
menos Felipe conseguiu atingir na morte o que buscara em vida: um lugar entre os deuses. (FREEMAN, 2011, 
p. 45).
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O interessante do herói é que ele pode ser visto sob aspectos distintos: alguns o consideram como herói, 
outros nem tanto. Alexandre, chamado de O Grande, também passou por essa percepção. Segundo Freeman 
(2011) e a história contada, Alexandre era visto como herói e vilão. Era considerado um nobre iraniano de 
linhagem real e também chamado de “o amaldiçoado”, por ter destruído os livros sagrados e encharcado a terra 
de sangue.
h. Rituais, ritos e cerimoniais: Esse elemento se refere às atividades criadas para determinado fim, 
considerando os mais diversos objetivos.
Eles preenchem várias funções: comunicam a maneira como as pessoas devem se comportar na organização, 
sinalizam os padrões de intimidade e decoro aceitáveis, exemplificam a maneira como os procedimentos são 
executados, liberam tensões e ansiedades, visto que geralmente têm um lado criativo ou lúdico, dramatizam os 
valores básicos e exibem experiências que poderão ser lembradas com mais facilidade ou como exemplos. 
(FREITAS, 2010, p. 17).
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i. Tabus: Esses são cada vez mais raros, mas ainda existem dentro das empresas. Tratam de situações (internas 
ou externas) que ainda permanecem enraizadas na cultura (por exemplo: preconceito por uma mulher 
motorista de caminhão).
As empresas que adaptam suas comunicações enfrentam uma série de desafios. Em primeiro lugar, elas devem 
verificar se suas comunicações são legal e culturalmente aceitáveis. Cerveja, vinho e outras bebidas alcoólicas 
não podem ser anunciados ou vendidos em muitos países muçulmanos. Produtos de tabaco estão sujeitos a 
uma regulamentação rigorosa em muitos locais. Os fabricantes norte- americanos de brinquedos ficaram 
surpresos ao saber que em muitos países (como Noruega e Suécia) nenhum comercial de TV pode ser dirigido a 
crianças com menos de 12 anos. Para não correr nenhum risco, o McDonald’s se autodenomina um 
restaurante familiar na Suécia. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 661).
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j. Crenças e pressupostos: Essas podem ser consideradas as verdades absolutas, com nenhum ou poucos 
questionamentos. Kotler e Keller (2012) citam alguns exemplos:
Na França, os cartões da Hallmark foram um fracasso pelo uso de mensagens sentimentais, uma 
característica não apreciada no país.
A Philips teveque reduzir o tamanho das cafeteiras no Japão para obter lucro, pois, as cozinhas do país são 
pequenas.
A Coca-Cola desistiu da garrafa de 2 litros na Espanha porque os refrigeradores espanhóis não tinham 
compartimento para esse tamanho.
Tang, da General Foods, teve rejeição na França por ser associado como substituto ao suco de laranja, 
bebida pouco consumida pelos franceses.
A mistura de bolo da General Foods não alcançou o resultado desejado porque apenas 3% dos lares 
japoneses tinham forno.
Normas: Definem até onde cada pessoa pode ir, considerando o preestabelecido, gerando, em 
determinados momentos, punição por não cumprimento.
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A Apple avaliará a conformidade de seus fornecedores com este Código. Quaisquer violações deste Código 
podem colocar em risco a relação comercial do fornecedor com a Apple, chegando até ao rompimento. Este 
Código é válido para os fornecedores da Apple e suas subsidiárias, afiliadas, subcontratadas e terceirizadas 
(cada “Fornecedor”) que fornecem mercadorias ou serviços à Apple, ou para serem usadas nos (ou com) 
produtos Apple. Além disso, a Apple mantém normas (“Normas”) detalhadas que definem explicitamente 
nossas expectativas de conformidade dos Fornecedores com este Código (APPLE, 2020)
k. Histórias e mitos: Algumas empresas tornam uma situação real em uma história adaptada (mito), com o 
objetivo de gerar maior proximidade com o consumidor. Em outros momentos, a situação real é exatamente a 
história contada. A ideia, nos dois cenários, é cativar o comprador, tornando-o fidelizado por meio das histórias 
e, claro, da qualidade do produto. Um dos maiores mitos é o que o homem veio dos macacos. O que Darwin 
disse, na verdade, é que os macacos e os homens têm um ancestral em comum, apenas isso.
l. Comunicação: É o processo de troca de informação, fator essencial para qualquer empresa, seja interna ou 
externamente.
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As empresas devem então verificar suas estratégias criativas e abordagens de comunicação quanto à 
adequação. Anúncios comparativos, embora aceitáveis e até mesmo comuns nos Estados Unidos e no Canadá, 
são menos frequentes no Reino Unido, inaceitáveis no Japão e ilegais na Índia e no Brasil (no Brasil não é ilegal, 
mas existem restrições e regras para anúncios comparativos, definidas pelo Conar). A UE parece ter baixa 
tolerância à propaganda comparativa e proíbe criticar rivais em anúncios (KOTLER; KELLER, 2012, p. 661).
Esses elementos vão ao longo do tempo sofrendo transformações e se expandindo quanto à abrangência. 
Souza (2014) fala sobre o exemplo de ritos que sofrem mudanças continuamente.
RITOS ORGANIZACIONAIS
Fonte: Souza e Oliveira (2016, p. 33).
Nesses exemplos citados pela autora, percebe-se que a adoção dessas práticas vão moldando a cultura 
organizacional da empresa. Por exemplo, se uma empresa promove todos os anos uma Festa de Natal, ao longo 
dos anos, os funcionários passam a tornar aquele evento como parte do processo da empresa, 
independentemente da situação financeira, momento dos negócios etc.
Um outro elemento bastante comum e citado na literatura é o símbolo, geralmente representando um 
momento da história, mas que pode perder o sentido ao longo do tempo. Por exemplo, uma empresa pode ter 
um quadro que representa determinada situação, importante durante anos, mas que foi perdendo importância 
com novos símbolos aparecendo.
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Quando Alexandre subiu as escadas até a cidadela da cidade e entrou na sala de audiências real, olhou 
incrédulo para a gloriosa decoração e os despojos recolhidos durante dois séculos por todo o império. Ele 
percebeu de um lado as estátuas de dois jovens atenienses, Harmódio e Aristogíton, tomadas por Xerxes 
durante a invasão da Grécia. Os jovens tinham tramado para assassinar um tirano governante de Atenas, mas 
foram mortos e, posteriormente, elevados ao status de heróis. Alexandre ordenou que as estátuas fossem 
enviadas de volta a Atenas com seus cumprimentos – talvez como um comentário irônico sobre a visão 
ateniense que ele mesmo era agora o maior tirano de todos. No entanto, os cidadãos de Atenas eram gratos 
pelo retorno das estátuas e as colocaram ao lado do caminho que conduzia à sua Acrópole (FREEMAN, 2011, 
p. 156-157).
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Como a cultura organizacional é dinâmica, ou seja, pode ser aprendida, alterada e transmitida aos envolvidos, é 
possível afirmar que esses elementos devem contribuir para um equilíbrio interno. Para isso, Souza (2014) 
sugere algumas ações para se fazer a gestão de pessoas:
a. A linguagem utilizada: Se na comunicação não é possível gerar compreensão, a existência do grupo é inviável.
b. A definição de fronteiras: É o consenso de quem faz ou não parte do grupo.
c. O poder e status: É a regra para direcionamento e entendimento do poder das pessoas.
d. A intimidade: Trata do relacionamento entre os indivíduos.
e. As recompensas e punições: O que deve se atingir para alcançar determinados benefícios.
f. A ideologia: É a adaptação de algum conceito para os membros do grupo.
Tópico 2 - Clima organizacional
A gestão de pessoas passa pela condução do clima organizacional de uma empresa. O clima organizacional 
pode ser definido como a relação direta entre a expectativa que um funcionário tem sobre o local de trabalho e 
a experiência adquirida.
a. experiência > expectativa = qualidade = clima organizacional apropriado;
b. experiência = expectativa = qualidade = clima organizacional tolerável;
c. experiência < expectativa = não qualidade = clima organizacional inapropriado.
O grande objetivo de uma empresa na relação com o funcionário é gerar motivação e engajamento, o que é um 
grande desafio pelo comportamento individualizado que cada um de nós mantém. Assim, a busca por 
estabelecer normas e procedimentos que proporcionam um clima organizacional apropriado é, sem dúvida, 
uma das principais características da gestão de pessoas.
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ETAPAS PARA GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: Bedani (2006 apud SOUZA, 2014, p. 140).
Nesse modelo, proposto pelo autor, observe que todas as ações estão direcionadas à gestão de pessoas,
envolvendo a comunicação, o acompanhamento, a intervenção, dentre outros fatores, enfatizando que, para
que as pessoas possam gerar melhores resultados, é necessário que a cultura e o clima organizacionais estejam
de acordo com a perspectiva de cada indivíduo, tornando-o parte da empresa, motivado e interessado em
contribuir cada vez mais.
Tópico 3 - Gestão de pessoas
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Agora que já sabemos que a cultura e o clima organizacionais influenciam na gestão de pessoas,é possível 
aprofundar mais sobre essa tão difícil tarefa, que é gerenciar os funcionários com o objetivo de atingir o 
máximo potencial de cada um. Limongi-França (2012) diz que o modelo de gestão de pessoas está relacionado 
com a maneira que uma empresa se organiza para gerenciar o comportamento humano na organização, 
incluindo os princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.
É possível afirmar que tudo que interfere na relação organizacional é, de certa forma, um modelo de gestão de 
pessoas. Entretanto, quando se pensa em gerenciar pessoas, logo se imagina a liderança e a forma de conduzir 
a equipe. Seja na cultura ou no clima, o gestor tem papel fundamental no processo de condução dos negócios. 
Acontece que, assim como os funcionários têm comportamentos diferentes, os gestores apresentam 
diferentes maneiras de liderar. Vamos conhecer três exemplos:
1. O primeiro trata das características consideradas como essenciais segundo Kirkpatrick e Locke (1991):
a. Força, caracterizada pela concretização, energia, tenacidade e iniciativa;
b. Motivação para liderar, identificando como as atitudes compreendem a forma de liderar;
c. Honestidade e integridade, composta pelas ações pessoais e com a equipe de trabalho;
d. Autoconfiança e a habilidade cognitiva, no desenvolvimento da capacidade de tomada de decisão e análise 
do ambiente;
e. Conhecimento do negócio, identificando os pontos positivos e negativos das atividades;
f. Outros traços, caracterizados por carisma, criatividade, originalidade e flexibilidade.
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LIDERANÇA – CRIATIVIDADE
Fonte: Grobman (2019).
Para entender um pouco mais sobre esse exemplo, faça essa sequência:
I. Tente associar cada uma das características citadas a um líder (que faça parte da sua vida profissional ou 
pessoal ou não).
II. Agora, faça a mesma situação anterior apenas com pessoas de seu convívio (considere as empresas em que 
já trabalhou e exclua aspectos pessoais como mãe, pai etc.).
III. Por fim, faça o seu teste. Se as pessoas tivessem que escolher uma ou mais características das citadas, quais 
delas definiriam você?
2. O segundo exemplo trata do comportamento do líder segundo Yukl, Gordon e Taber (2002):
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COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA
Fonte: Yukl, Gordon e Taber (2002).
O teste agora é associar a sua liderança a um dos comportamentos (o que mais poderia definir você) e do seu 
atual líder (ou de líderes anteriores). Tente observar se havia maior interação com líderes que pensavam como 
você (por exemplo, ambos tinham comportamento de relacionamento) e os possíveis conflitos com outros 
comportamentos distintos.
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LIDERANÇA – MUDANÇA
Fonte: Canva (2020).
3. O terceiro exemplo trata de três características essenciais básicas que um bom líder deve combinar segundo 
Barreto (2012):
a. Credibilidade: É conhecer sobre o negócio. Sobre isso, Barreto (2012, p. 135) cita que a credibilidade está
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[...] no processo operacional (saber fazer), mas também no processo tático e estratégico (saber estruturar e 
planejar), fundamentais na formação de sucessão de líderes dentro das organizações e importantes fatores 
dentro do ambiente pesquisado.
Todo líder que demonstra conhecimentos sobre as tarefas desempenhadas por seus funcionários, adquire 
maior poder de conversação, reduzindo conflitos e problemas existentes.
b. Responsabilidade: É o envolvimento com o negócio. Sobre isso, Barreto (2012, p. 135) cita o sentido de “[...] 
fazer acontecer e participar”, é a capacidade de tomada de decisão no momento em que ocorre algo, na 
velocidade que se faz necessária. Essa tomada de decisão pode estar atrelada aos riscos inerentes ao negócio, 
que podem ser tratados como atrasos na entrega, pressão por prazos apertados dentre outros fatores”.
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LIDERANÇA – RESPONSABILIDADE
Fonte: Canva (2020).
c. Empatia: É o complemento das características anteriores. Segundo Barreto (2012, p. 135) “está relacionada 
ao complemento das duas variáveis anteriores, no que sugere a troca ou envolvimento mútuo das funções e 
ações desempenhadas”.
 Essa é uma característica essencial ao gestor, pois, a maneira como os funcionários percebem o 
comportamento do gestor, faz com que o relacionamento seja mais próximo, o que pode gerar mais dedicação 
e empenho. É a junção das três características que torna o líder um exemplo aos liderados. Quanto mais essas 
características são percebidas, mais o gestor controla os processos e o desempenho das atividades exercidas 
pelos funcionários. Por outro lado, a ausência de uma ou mais características, faz com que conflitos e falta de 
alinhamento entre as partes sejam mais comuns.
Você acha que acabou a gestão de pessoas? Claro que, precisamos falar ainda dos seus subsistemas.
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SISTEMAS E SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
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Os sistemas foram ou serão retratados nesse Material em liderança, recrutamento, cultura e clima 
organizacional. Agora, vamos falar um pouco sobre os subsistemas, pois, apesar de não se ter uma definição 
exata na literatura do que pode estar relacionado nessa fase, há um certo consenso ao tratar de atividades que 
complementam, de alguma maneira, os sistemas. A primeira delas é a administração de pessoal. Vamos 
considerar a área responsável por três fases: admissão, pagamento e desligamento.
a. Admissão: É o conjunto de procedimentos conforme determina a Consolidação de Leis Trabalhistas (CLT), 
atribuindo os direitos e obrigações do empregado e empregador. E por que essa fase é importante?
Observe que as partes do sistema são compostas pela liderança, recrutamento e clima. Então, vamos supor 
que você vai participar de um processo seletivo e tudo ocorre perfeitamente como gostaria, uma liderança que 
parece inspiradora pelas conversas na entrevista, um processo de recrutamento transparente e informações 
de que o clima organizacional na empresa é um dos melhores. Ao ser contratado e chegar o momento da 
admissão, você se surpreende: perda de documentos, desorganização e até postergação do início do trabalho 
por erros internos. Qual seria a sua opinião nesse momento?
Provavelmente como a maioria, algo está muito errado! É isso mesmo, as primeiras impressões podem gerar 
um desconforto que pode ser levado durante o período de trabalho, trazendo desconfiança e desmotivação, 
mesmo que não seja essa realidade da empresa. Além disso, qualquer pessoa se sente mais confiante quando 
chega em um novo local de trabalho e é recebido com tudo organizado e preparado.Voltando ao processo de admissão, o contrato de trabalho pode ser de diversas maneiras: por tempo 
determinado, indeterminado, temporário ou intermitente e os relacionados com jovens aprendizes e 
estagiários. Apesar de uma possível variação quanto à documentação exigida, os principais são:
Carteira de trabalho e Previdência Social (CTPS)
Carteira de identidade;
Cadastro de Pessoa Física (CPF);
Título de Eleitor;
PIS;
Certificado de Reservista, se menor de 45 anos;
Cópia do comprovante de residência;
Comprovante de escolaridade;
Cópia da certidão de casamento, se for o caso;
Foto 3×4;
Declaração de dependentes para fins de Imposto de Renda na fonte;
Declaração sobre uso de transporte público;
Atestado médico admissional
Após essa entrega de documentos, com a validação, o próximo passo é fazer o registro do empregado nos 
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órgãos competentes e nos controles internos da empresa.
b. Relações trabalhistas: Vamos separar as relações de trabalho das relações trabalhistas. As primeiras tratam 
do processo interno da empresa, da gestão e clima, as segundas são todas as diretrizes que regem o processo 
na região onde existe um trabalho e, logo, uma relação entre empregado e empregador. Por exemplo, as 
empresas, devidamente organizadas, em acordo com a Lei, são obrigadas a pagar o décimo terceiro salário. 
Você sabia que em países como Estados Unidos e Alemanha ele não existe?
Bom, falar que não existe é demais. Na verdade, nesses países, as relações trabalhistas podem ser acertadas 
entre as partes, então, um empregador pode negociar um bônus de fim de ano (algo similar ao décimo terceiro 
salário no Brasil) e outro, não. O importante é que você saiba que, com o avanço tecnológico e a globalização, 
em algum momento essas relações tendem a ser mais similares, ou seja, um país deve se adaptar à maioria. 
Geralmente, os chamados países desenvolvidos vencem nessas questões, então, você já sabe o que pode 
acontecer nos próximos anos no Brasil. Pense sobre isso, talvez seja uma boa ideia...
c. Segurança no trabalho: Apesar de ser bem mais destacado em atividades que envolvem máquinas e 
equipamentos, a segurança no trabalho está (ou deveria estar) em qualquer ambiente de trabalho. A ideia é 
promover o conjunto de medidas de prevenção para proteger os funcionários da empresa, evitando acidentes 
de trabalho e doenças ocupacionais. Quem regula esse processo é a Norma Regulamentadora (NR). Por 
exemplo, a NR 11 trata de normas de segurança para o segmento de transporte, movimentação, armazenagem 
e manuseio de materiais. Abaixo, um trecho dessa NR:
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Os equipamentos utilizados na movimentação de materiais, tais como ascensores, elevadores de carga, 
guindastes, monta-carga, pontes-rolantes, talhas, empilhadeiras, guinchos, esteiras-rolantes, transportadores 
de diferentes tipos, serão calculados e construídos de maneira que ofereçam as necessárias garantias de 
resistência e segurança e conservados em perfeitas condições de trabalho (ENIT, 2020).
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d. Treinamento e desenvolvimento: Por que uma empresa treina e desenvolve um profissional? Para responder 
essa pergunta, volte aos sistemas de gestão de pessoas. É lá que está a resposta. A empresa busca um clima 
organizacional apropriado, com uma liderança inspiradora e motivadora para fazer com que você produza mais 
e contribua para o atingimento dos objetivos. Assim, surgem os treinamentos e desenvolvimentos.
O treinamento pode ser caracterizado como algo de curta duração para execução de uma atividade. Por 
exemplo, você é contratado e há um treinamento sobre os sistemas utilizados. O desenvolvimento é algo para 
médio e longo prazos, pois trata-se de um conjunto de práticas que podem moldar o jeito de agir, pensar e 
executar. Por exemplo, uma formação na faculdade. Então, para você juntar treinamento e desenvolvimento, 
pense na seguinte situação: Você foi contratado e teve treinamento de como utilizar o sistema para cadastro 
de fornecedores. Com o desenvolvimento em um curso de graduação, você começou a analisar o sistema e 
como poderia reduzir o tempo de cadastro, apresentando um projeto à empresa. Assim, vamos estabelecer 
que no treinamento se aprende, no desenvolvimento, se analisa.
RESUMO
Apresentou a gestão de pessoas como um conjunto de ações dentro das empresas com o objetivo de 
conquistar, reter e fazer com que o profissional contribua para as empresas atingirem seus objetivos;
Defendeu que a cultura organizacional é um dos principais fatores para a permanência de um profissional 
na empresa;
Mostrou como a empresa é percebida, incluindo o clima e a gestão de pessoas, que retrata o 
comportamento do líder na busca de motivar a equipe e inspirar pessoas;
Explicou que os subsistemas de gestão de pessoas precisa estar devidamente adequado às expectativas dos 
entrantes e dos já funcionários, incluindo os cuidados com a segurança no trabalho, incentivo ao 
treinamento e desenvolvimento, dentre outros fatores.
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AUTOATIVIDADE
1. Muito se fala de cultura organizacional e a importância dela para uma empresa alcançar seus objetivos. Faça 
uma pesquisa sobre uma empresa que pode ser considerada referência em cultura organizacional.
2. Considerando os 8 elementos da cultura organizacional, tente associá-los à empresa em que você atua ou 
atuou. Como cada elemento pode ser exemplificado? Caso não tenha trabalho, utilize a sua casa (e a família) 
como exemplo.
3. Os autores Kirkpatrick e Locke (1991) destacou 6 características para definirem um líder (força, motivação 
para liderar, honestidade e integridade, autoconfiança e habilidade cognitiva, conhecimento do negócio e 
outros traços). Indique uma pessoa para cada uma das características citadas (pode ser uma pessoa para mais 
de uma característica, não importando se é do seu convívio profissional ou pessoal. Vale também pessoas 
conhecidas no mercado e na mídia). Escreva os motivos da escolha.
Avançar
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD
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GABARITO
GABARITO
1. Muito se fala de cultura organizacional e a importância dela para uma empresa alcançar seus objetivos. 
Faça uma pesquisa sobre uma empresa que pode ser considerada referência em cultura organizacional.
Resposta Pessoal.
2. Considerando os 8 elementos da cultura organizacional, tente associá-los à empresa em que você atua ou 
atuou. Como cada elemento pode ser exemplificado? Caso não tenha trabalho, utilize a sua casa (e a família) 
como exemplo.
Resposta Pessoal.
3. Os autores Kirkpatrick e Locke (1991) destacou 6 características para definirem um líder (força, motivação 
para liderar, honestidade e integridade, autoconfiança e habilidade cognitiva, conhecimento do negócio e 
outros traços). Indique uma pessoa para cada uma das características citadas (pode ser uma pessoa para mais 
de uma característica, não importando se é do seu convívio profissional ou pessoal. Vale também pessoas 
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CURRÍCULO, 
EMPREENDEDORISMO E 
NEGÓCIOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de: 
Desenvolver competências, habilidades e atitudes para mostrar ao mercado as vantagens em sua contratação.
Entender que o currículo é um resumo das informações importantes que devem gerar interesse por parte do 
recrutador em entrevistá-lo.
Conhecer qual tipo de currículo se encaixa em seu momento profissional,
o que pode gerar uma vantagem em relação aos demais candidatos.
Entender o processo de seleção, etapa fundamental na busca do profis- sional ideal.
Conhecer sobre o empreendedorismo, os negócios e as startups.
PLANO DE ESTUDOS
 
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o 
objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
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TÓPICO 1 – Currículo
TÓPICO 2 – Seleção
TÓPICO 3 – Empreendedorismo e negócios
Unidade 3
Olá, aluno.
Parabéns! Chegamos à última etapa da disciplina de ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL E MERCADO DE
TRABALHO e com ela o conhecimento sobre vários fatores existentes nesse processo.
Bons estudos!
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Convidamos você a assistir ao vídeo que fala sobre modelos de currículo e dicas de como preencher.
Disponível aqui
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Agora, vamos falar um pouco sobre RECRUTAMENTO e SELEÇÃO?
Muitos confundem esses dois métodos, recrutamento e seleção são dois conceitos muito diferentes. Vamos
entender melhor?
RECRUTAMENTO: O recrutamento consiste na aplicação de um conjunto de técnicas e procedimentos que
visam atrair a atenção de candidatos potencialmente qualificados. Por meio de várias formas de divulgação,
objetiva-se receber currículos interessados em uma vaga de emprego específica.
SELEÇÃO: A seleção, é a etapa posterior ao recrutamento, ou seja, após atrair diversos candidatos, é
iniciada a seleção que irá escolher os candidatos que mais atendem ao perfil da vaga para então realizar a
contratação de um profissional para o cargo que está disponível.
E agora, vamos falar um pouco sobre EMPREENDEDORISMO e NEGÓCIOS? Sim, esse também é um tema
importante dentro desta disciplina!
Não podemos falar de empreendedorismo sem falar de inovação, não é mesmo? As questões-chave para
que a inovação aconteça estão centradas em um conjunto de atitudes que a empresa precisa deixar
acontecer: começa pelo clima organizacional, em que seja propício à inovação, passa pela abertura às ideias
das pessoas, que se transformam nesse momento em possíveis empreendedores e alcança um grupo de
pessoas para desenvolver a ideia e o patrocínio da empresa, seja por meio financeiro ou apenas
motivacional.
Bessant e Tidd (2009) relacionam alguns pontos importantes para fazer a inovação acontecer, veja:
Definição clara de produto: é o princípio, considerando a estratégia de posicionamento, possíveis
exigências dos compradores e o que de fato será oferecido, tudo isso, antes do lançamento.
Avaliação de riscos: a análise do mercado bem como a capacidade financeira da empresa e de atuação no
mercado são importantes análises para se entender melhor a dinâmica dos negócios.
Organização de projeto: a equipe de desenvolvimento com capacidade para enxergar os cenários que o
produto vai enfrentar, corrigindo possíveis falhas.
Recursos de projeto: o investimento em inovação deve ser capaz de apoiar a inovação durante um
período.
Proficiência de execução: é considerada nesse momento a qualidade assegurada e a tecnologia
empregada, além das questões comerciais relevantes.
Apoio da gerência de alto nível: é o patrocínio por meio da motivação e confiança no resultado.
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E falando em inovação, você já ouviu falar em startup? Convidamos você a assistir a esse vídeo que fala sobre o 
assunto.
Disponível aqui
Antes de finalizar esta unidade, veja mais 10 dicas de como ser inovador:
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Nossa! Quanta informação, não é mesmo?! Tenho certeza que você vai transformar em conhecimento!
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Em pauta
Para saber mais escute o podcast 
Disponível aqui
Tópico 1 - Currículo
Apesar da rede de contatos, o chamado networking, ser uma poderosa ferramenta na busca de um emprego,
o currículo ainda é o principal elemento de apresentação de um profissional ao mercado.
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O currículo, ao considerar a evolução tecnológica e empresarial, pode ser definido pelo conjunto de informações 
sucintas e relevantes da trajetória (profissional e/ou pessoal) de uma pessoa com o objetivo de gerar efetividade 
ao processo de seleção. O seu fim pode ser para uma vaga de emprego ou ainda para se determinar a capacitação 
de um profissional em um propósito previamente definido (BARRETO, 2020, p. 27).
Com o desenvolvimento tecnológico, o currículo se apresenta de diversas formas, desde o tradicional
modelo em uma ou poucas páginas até as informações constantes em redes sociais pro�ssionais.
Entretanto, especialistas sugerem que o currículo seja confeccionado conforme o contexto pro�ssional do
indivíduo. Assim, vamos apresentar alguns modelos de currículos.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL ESTUDANTE
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
O uso desse modelo é, segundo o especialista entrevistado pelas autoras da reportagem, direcionado para
profissionais que pretendem entrar no mercado por meio de estágios e afins. Por isso, há destaque à
formação acadêmica.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL TRAINEE
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
A diferença desse modelo está na área de interesse, formação e idiomas. Como o profissional já pode estar
direcionado à uma determinada área, há um destaquepara essa informação.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL ESTAGIÁRIO OU TRAINEE
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
O especialista entrevistado pelas autoras afirma que, esse modelo serve para falar sobre aptidões e
habilidades que o profissional adquiriu e que há relação com a área pretendida. Além disso, é possível
apresentar trabalhos informais realizados e cursos de pós-graduação para os pretendentes ao cargo
de trainee.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL POSIÇÕES INICIAIS
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo é apresentado, pelo especialista entrevistado como o mais enxuto, com destaque à
informação sobre cursos complementares, eventos e palestras. Assim como em outros modelos, a
sugestão é relatar sobre participação em ações sociais.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL ANALISTA
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Como os analistas podem possuir alguma experiência profissional, a especialista entrevistada pelas
autoras, sugere utilizar esse modelo, pois há espaço para as informações acadêmicas e a trajetória
profissional.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL ESPECIALISTA OU JÚNIOR
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo é, segundo o especialista entrevistado pelas autoras, direcionado aos profissionais que já
possuem experiência ou estão ratificando interesse em determinada área, destacando a especialização do
profissional.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL GERENTE
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Considerando que o profissional já tem uma qualificação e experiência de mercado, esse modelo
destaca a sua trajetória. São sugeridos, segundo a especialista entrevistada pelas autoras,
informações sobre os 10 últimos anos ou 5 passagens por empresas.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL GERENTE/DIRETOR
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo é considerado uma transição consistente dentro do currículo dos assuntos operacionais para
os resultados gerados. Segundo o especialista entrevistado pelas autoras, o foco está nos dados
gerenciais.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL VASTA EXPERIÊNCIA
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo considera que o profissional, ao ter diversas experiências profissionais para serem
destacadas, deve consolidar em quadros para melhor interpretação e análise.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL CEO
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Esse modelo, pelo contexto do cargo, não deve apresentar muitas informações, pois não é um requisito nesse 
momento.
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CURRÍCULO: CONTEXTO PROFISSIONAL CARREIRA ACADÊMICA
Fonte: Pati e Gasparini (2020).
Apesar do modelo acadêmico, ser o instituído pela plataforma Lattes para uma boa parte das
instituições de ensino, a consultoria entrevistada pelas autoras cita esse modelo destacando a
formação acadêmica, seguida pelos títulos e experiências profissionais.
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CURRÍCULO: DESIGN DIFERENTE
Fonte: Abrantes (2016).
Para a autora, a diferença desse currículo está na maneira como os dados são apresentados. A autora
pontua que esse modelo deve ser apresentado conforme a empresa, com cores mais neutras se tratar-se
de ambientes mais conservadores.
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CURRÍCULO: FOTO
Fonte: Abrantes (2016).
Apesar da foto não ser mais tão usual em currículos, ainda pode ser solicitada em funções específicas.
Segundo a autora, o ideal é que a foto seja mais formal.
E aí, qual o currículo que é mais o seu perfil? 
Tópico 2 - Seleção
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A tecnologia mudou como nos relacionamos de diversas maneiras, incluindo aspectos profissionais e
pessoais. Sob o ponto de vista profissional, para melhor adaptar-se às mudanças, as empresas necessitam
de profissionais qualificados e preparados para enfrentar os diversos desafios apresentados no mercado.
Sendo assim, é possível afirmar que a escolha pelo profissional deve ser tão importante quanto uma venda
realizada. Romero (2013) afirma que, há uma troca de interesses entre as organizações e pessoas, as
primeiras buscando resultados e as segundas, objetivos, o que deve gerar uma relação de vantagens para
os dois lados.
E tudo se inicia no recrutamento e seleção!
Se alguns anos atrás, a forma de se candidatar à vaga passava pelo envio de currículo via postagem ou
entregue na porta de uma empresa, a tecnologia proporcionou cadastros em sites de empresas,
consultorias especializadas ou ainda o encaminhamento por e-mail ou qualquer outra forma interativa.
Com isso, o acesso à candidatura aumentou exponencialmente o número de interessados e com ele a
necessidade de aprofundamento da escolha do candidato.
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TRIAGEM DE CURRÍCULOS
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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A evolução constante dos negócios permitiu a mudança do conceito das pessoas nas organizações,
relacionando aos mais variados espaços organizacionais, como as novas tecnologias, reduções ou
novas posições na empresa, comunicação com empregados, banco de talentos, contratação com
recrutamento e seleção de pessoal etc. (LIMONGI-FRANÇA, 2010).Partindo dessa evolução, é possível afirmar que as empresas podem alcançar vantagem competitiva
em relação às demais, antes mesmo da alocação de pessoas às atividades, se procederem com um
processo de recrutamento alinhado com o seu comportamento organizacional.
O recrutamento, e o seu desenvolvimento, pode ser definido como o primeiro estágio da relação direta entre 
profissional e vaga. A seleção é o afunilamento do processo identificando pontos importantes como as 
características do profissional, suas qualidades e conhecimentos acerca da função disponível. 
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As práticas de recrutamento e seleção vêm sendo examinadas por diferentes autores. Impulsionadas pelo 
processo de transformações econômicas no mundo moderno, tais práticas terminaram por se constituir em 
elemento essencial das organizações. Atualmente têm como finalidade principal não mais o simples 
preenchimento do cargo, como em seus primórdios, estando especialmente voltadas para a contratação dos 
profissionais mais sintonizados com as necessidades estratégicas das empresas (CARVALHO, 2008, p. 5).
Uma das formas de se fazer recrutamento e seleção é por meio de um processo interno. Bohlander et al. (2005, p. 
76), preenchendo as vagas dessa maneira, “uma empresa pode capitalizar o investimento feito no recrutamento, 
na seleção, no treinamento e no desenvolvimento de seus atuais funcionários”. O uso de recrutamento interno 
promove vantagens e desvantagens. Como vantagens, Robbin, Decenzo e Wolter, (2014) citam o baixo custo, o 
aumento da autoestima do funcionário, além de estarem familiarizados com a organização. Como desvantagem, a 
falta de diversidade pode ser um “perigo” para a empresa, pois há uma estagnação no perfil do funcionário. Pelo 
processo externo, Chiavenato (2009) cita que esse tipo de recrutamento proporciona novas experiências, ideias 
e percepções para a empresa, enriquecendo o capital humano da empresa.
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PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Fonte: Pequeno (2018, p. 75).
Com o crescimento da necessidade de contratação, a automação proporcionou novas formas de avaliação do 
profissional e redução de tempo. Entretanto, seja interna ou externamente, encontrar o profissional adequado 
tem sido o grande desafio dos recrutadores. Dutra (2009, p. 71) destaca que “as organizações estão se tornando 
cada vez mais complexas, tanto em termos tecnológicos, quanto em termos de relações organizacionais”. O 
recrutamento e seleção, para se adequar à realidade dos negócios, passa por essa evolução, destacando-se:
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A inteligência artificial: Assim como no processo produtivo, a IA tem contribuído na área de recursos humanos 
com softwares que possam fazer a triagem dos candidatos; Testes online: Como um mecanismo que promove a 
redução de papel, além de possibilitar o acesso de mais pessoas aos resultados gerados, os testes são cada vez 
mais utilizados pelas empresas; Entrevistas por vídeo: Com a facilidade dos recursos visuais, a entrevista em 
vídeo é uma forma de evitar deslocamentos (de profissionais e/ou recrutadores) e aumentar a efetividade no 
processo de seleção; O RH 4.0: Assim como na produção 4.0, o uso de tecnologias disponíveis agrega valor ao 
processo de recrutamento e seleção, proporcionando redução de custos, da burocracia e aumento de 
produtividade (BARRETO, 2020, p. 18).
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Além das técnicas citadas pelo autor, é possível destacar os sites de emprego, atraindo empresas para divulgação, 
ao mesmo tempo em que convoca profissionais para a busca das vagas disponíveis e as redes sociais, destacando-
se as denominadas profissionais, principalmente o LinkedIn.
Outro método de seleção que merece destaque é a dinâmica de grupo, um tipo de atividade utilizado pelos 
profissionais de recursos humanos capaz de identificar competências e habilidades de acordo com as 
necessidades da empresa. A ideia é, a partir da atividade em grupo, perceber como as pessoas se comportam com 
situações adversas, demonstrando capacidade de tomada de decisão, proatividade, dentre outros fatores.
DINÂMICA DE GRUPO
Fonte: Canva (2020).
Como a atividade vai depender do cargo disponível, do perfil dos candidatos e até da cultura organizacional da 
empresa, as dinâmicas de grupo variam bastante em processos seletivos, sem perder o mesmo objetivo: 
encontrar pessoas engajadas com as situações em que são apresentadas a elas.
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Atenção
Com a mudança tecnológica acerca da forma como as pessoas se apresentam à empresa, o uso de redes sociais 
profissionais é essencial para quem quer se manter ativo no mercado de trabalho, quer esteja buscando uma 
oportunidade de emprego ou não. Assim, busque estar em redes sociais profissionais. A principal delas é o 
LinkedIn, saiba como ela funciona e esteja sempre atualizado na plataforma. O emprego pode chegar por lá!
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Atenção
Qualquer que seja a empresa, a busca pelo profissional está centrada em encontrar pessoas que tenham a “cara” 
da organização, ou seja, estejam alinhadas com os ideais. Para isso, em um processo de seleção, esteja atento aos 
detalhes, que começam antes mesmo de você comparecer na empresa ou durante a entrevista. Busque 
informação sobre a empresa, entenda melhor sobre o negócio dela e, se possível, descubra quem é o 
entrevistador e o que ele gosta, como ele se comporta em ambientes profissionais etc. Isso faz toda diferença 
quando você estiver frente a frente com os recrutadores.
Tópico 3 - Currículo
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O termo empreendedorismo tem crescido ao longo dos anos e é considerado uma alternativa às pessoas que 
buscam, por meio de seus próprios negócios, crescerem profissionalmente. Mas, sabemos realmente o que é 
empreendedorismo?
O empreendedorismo vem conquistando cada vez mais espaço no meio acadêmico, com grande interesse dos 
pesquisadores em entender melhor esse conceito. Barreto (2011, p. 17) reúne definições de diversos autores, 
conforme o Quadro abaixo:
DEFINIÇÃO DE EMPREENDEDOR
Fonte: Adaptado de Barreto (2011, p. 17).
Pelas diversas definições, podemos sugerir que um empreendedor é aquele que busca oportunidades, assume 
riscos, são apaixonados pelo que fazem, dentre tantas outras características. Mas, sabemos diferenciar um 
empreendedor de um empresário?
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DIFERENÇAS ENTRE EMPREENDEDOR E EMPRESÁRIO
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
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Ao apresentar as diferenças, é possível verificar que tanto um quanto o outro têm importância nos
negócios. O empresário, aquele que desenvolve uma empresa com os mesmos produtos e serviços de
outras empresas existentes, pode ter o mesmo objetivo do empreendedor, que desenvolve uma empresa
com produtos e/ou serviços diferentes das empresas existentes.
Apesar de um empresário ter a capacidade de inovar, é essa característica que pode definir a diferença
entre eles. O empreendedor primeiro inova, depois empreende, ou seja, coloca a ideia no mercado. O
empresário coloca a sua empresa no mercado e depois pode ou não inovar. Seja como for, a inovação é o
grande destaque nos negócios!
A inovação faz parte do nosso jeito de ser. O ser humano é movido por inovação e melhoria de processos
desde sempre, seja para uma situação simples ou extremamente complexa. É por isso que a revolução
industrial alcançou a quarta geração, com diversas máquinas e equipamentos capazes de criar, dentre
outras coisas, maior interação entre o objeto e o ser humano. Entretanto, a inovação é sempre vista como
o sucesso, não como uma sequência de possíveis fracassos até o objetivo ser alcançado. Por exemplo,
Henry Ford, mundialmente conhecido pelo seu veículo denominado modelo T, revolucionou a indústria
automobilística, vendendo, anos após a chegada do veículo ao mercado, algo em torno de 2 milhões de
unidades. O que poucos sabem é que Ford teve alguns fracassos até chegar ao modelo revolucionário. A
situação era tão ruim que seu veículo chegou estar associado à morte, pois, espantava os animais por onde
passava. Na verdade, o que causava repulsa pelos animais era o barulho ensurdecedor. Há até um
comportamento de inovação atribuída. Roberto (2014) que a inovação pode ser percebida pelas
sensações que temos em determinados momentos. O autor cita que, quando há uma emoção ao ver uma
obra de arte, é como se a pessoa se sentisse que a criou, assim como acontece com uma música, um poema
etc., ou seja, algo que ela própria poderia fazer.
De qualquer maneira, o que faz a inovação acontecer de fato é a adoção de ao menos uma das três
práticas abaixo:
a. make old things in a new way (fazer coisas velhas de um jeito novo);
b. make new things in a old way (fazer coisas novas de um jeito velho);
c. make new things in a new way (fazer coisas novas de um jeito novo).
 
Se fala do novo, mas se percebe a influência do velho. Mas, o que é velho para você? Se a questão
estiver relacionada com idade, 60, 70 anos pode ser que velho se encaixe no contexto. Se estivermos
falando de história de uma nação, por exemplo, pode ser novo. O que muda esse entendimento é o
objetivo central.
 Então, se estivermos falando do mercado, anos podem ser muito tempo. Um produto pode durar dias até sua 
data de vencimento ser ultrapassada, um pãozinho na padaria pode ter um dia para ser consumido fresquinho do 
jeito que muitos gostam ou ainda um curso pode durar até três anos ou mais, até ser concluído.
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 Aliado ao tempo, está também a maior exigência dos consumidores, que buscam produtos compatíveis com 
preços acessíveis, qualidade e inovadores. Observe o caso das câmeras fotográficas:
1. As câmeras fotográficas surgiram por volta de 1840 e desde então passaram por uma evolução,
alcançando os rolos de filmes que eram revelados após o uso.
2. Em meados da década de 2000, as câmeras digitais expandiram seu mercado, justamente ao trazer
o benefício da ausência de rolos de filmes, eliminando de vez o produto antecessor.
3. Em meados da década de 2010, os celulares assumiram a funcionalidade das câmeras digitais, uma
vez que agregam o serviço de fotografia em um mesmo ambiente de ligações, e-mails etc.
 
A mudança do produto ao longo do tempo demonstra como a inovação é fundamental para as
empresas, principalmente quando o valor agregado fica tão evidente. Ao não ter mais necessidade
dos rolos de filmes, as pessoas perceberam uma redução de custo, seguida da opção de deletar fotos
que não agradaram, fato esse impossível no antigo modelo.
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Não é preciso ir muito longe para perceber a necessidade de inovação. Ela fica evidente nas milhares declarações 
de missão empresarial e seus documentos sobre estratégia, cada um deles enfatizando o quão importante é 
inovação para “nossos clientes / nossos acionistas / nosso negócio / no futuro” e, mais comumente, para “nossa 
sobrevivência e nosso crescimento”. A inovação aparece em diferentes anúncios de produtos, desde spray para 
cabelo até de serviços de saúde. É presença marcante no coração de nossos livros de história, mostrando até que 
ponto e por quanto tempo influencia nossas vidas. Também está nas declarações dos políticos, ao reconhecer que 
nosso estilo de vida é constantemente moldado pelo processo de inovação (BESSANT; TIDD, 2009, p. 20).
Para que toda a inovação aconteça, é necessário que as empresas tenham predisposição para apoiar as
pessoas ou departamentos que busquem desenvolver novos produtos e serviços.
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QUESTÕES CHAVE PARA INOVAÇÃO
Fonte: Pinchot e Pellman (1999, p.15).
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As questões chave para que a inovação aconteça estão centradas em um conjunto de atitudes que a 
empresa precisa deixar acontecer: começa pelo clima organizacional, em que seja propício à 
inovação, passa pela abertura às ideias das pessoas, que se transformam nesse momento em 
possíveis empreendedores e alcança um grupo de pessoas para desenvolver a ideia e o patrocínio da 
empresa, seja por meio financeiro ou apenas motivacional. Um dos fatores chama a atenção e merece 
destaque: intraempreendedores ou os empreendedores corporativos.
Esse é o profissional dentro da empresa que transforma as ideias em realidade, merecendo toda 
admiração, afinal, quem não gostaria de ter uma ideia e ser implementada por uma empresa?
 Isso acontece porque há liberdade de expressão e de ação na empresa. Hashimoto (2006) cita que a motivação 
que move o intraempreendedorismo está diretamente relacionada com essa liberdade de conduzir os projetos, o 
que traz maior dedicação e empenho em solucionar problemas. Por isso, é possível afirmar que o 
intraempreendedor tem propensão ao risco, pois, ele busca situações de crise e urgência e se expõe para criar 
alternativas que podem minimizar o problema ou até extingui-lo.
Uma das definições bem interessantes para se entender o intraempreendedor é o de Pinchot (1989), 
em que o autor diz que esse profissional é uma combinação de visionário e executor insaciável, até 
que alcance o seu objetivo e as pessoas, ao menos em seu entorno, percebam os resultados. 
Obviamente, ao ter essas características, ele pensa como dono do negócio e como tal, não para de 
tentar inovar nunca!
Quem ratifica essas características é Barreto (2011), quando afirma que a inovação é também a 
disponibilidade da empresa em apoiar tais iniciativas para que sejam testadas em novos produtos e 
serviços.
As empresas com mais propostas de inovaçãono mercado são as que adotam parcial ou totalmente 
as questões chave, percebendo que o ganho financeiro e de competitividade é bem superior ao risco 
de possível fracasso.
E como inovar?
Sem dúvida, a maior contribuição para se desenvolver produtos e serviços é a diferenciação de 
mercado, tornando a empresa mais competitiva que as demais. Por outro lado, vários estudos tentam 
compreender os motivos que levam um produto inovador fazer mais sucesso que outros. Dentre os 
possíveis motivos, podemos destacar dois:
1. O produto é percebido pelo valor agregado;
2. A empresa conseguiu entender as necessidades e/ou desejos dos compradores.
Bessant e Tidd (2009) relacionam alguns pontos importantes na busca de fazer a inovação acontecer:
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a. Definição clara de produto: é o princípio, considerando a estratégia de posicionamento, possíveis 
exigências dos compradores e o que de fato será oferecido, tudo isso, antes do lançamento.
b. Avaliação de riscos: a análise do mercado bem como a capacidade financeira da empresa e de atuação 
no mercado são importantes análises para se entender melhor a dinâmica dos negócios.
c. Organização de projeto: a equipe de desenvolvimento com capacidade para enxergar os cenários que o 
produto vai enfrentar, corrigindo possíveis falhas.
d. Recursos de projeto: o investimento em inovação deve ser capaz deapoiar a inovação durante um período.
e. Proficiência de execução: é considerada nesse momento a qualidade assegurada e a tecnologia 
empregada, além das questões comerciais relevantes.
f. Apoio da gerência de alto nível: é o patrocínio por meio da motivação e confiança no resultado.
 
Até aqui, já entendemos que o empreendedorismo é dependente da inovação para que ele aconteça. Essa 
inovação pode estar relacionada ao produto ou serviço que se pretende atuar no mercado. Para que tudo 
isso aconteça, é necessário o apoio dos patrocinadores, pessoas e empresas que criam um ambiente 
facilitador de inovação. Por outro lado, a inovação pode simplesmente acontecer, sendo a empresa 
obrigada a se adaptar.
Essa inovação compulsória é denominada inovação descontínua. Esse tipo de inovação acontece quando o 
mercado muda sua forma de atuar ou sua capacidade tecnológica não atende mais às expectativas. Por exemplo, 
suponha que sua empresa tem um tipo de produto voltado para o segmento infantil e, alguns meses após ao 
lançamento de um novo produto, uma nova tecnologia fica disponível no mercado. A empresa, ao perceber que a 
tecnologia vai ser uma referência em seu segmento, buscar inovar e se adaptar às tendências. 
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INOVAÇÃO CONTÍNUA E DESCONTÍNUA
Fonte: Canva (2020).
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Sobre isso, Bessant e Tidd (2009) citam que, quando uma mudança tecnológica, um surgimento de mercado ou 
uma entrada de um novo modelo de negócio acontece, alterando as regras do jogo, as empresas que ingressam 
nesse momento são favorecidas, necessitando que as empresas estabelecidas se adaptem rapidamente. Os 
autores ressaltam que uma coisa é certa: ficar parado frente a mudança descontínua não é uma opção.
Os autores citam algo curioso: as empresas que ingressam no momento da inovação descontínua podem ter 
vantagem competitiva. Então, adaptar-se (estando ou entrando no mercado) é o caminho. Mas, como fazer isso?
Não existe uma regra para se empreender-inovar, seja pelo meio mais comum (a inovação) ou pelo meio 
descontínuo. O que se sabe é a necessidade de fazer algo diferente aos métodos tradicionais impostos no 
mercado. Assim, vamos considerar uma abordagem denominada como orientação empreendedora (OE), uma 
espécie de junção entre a inovação e a inovação descontínua. Barreto (2011) destaca a OE como a maneira de 
gerir um negócio, utilizando-se da gestão empreendedora, buscando inovação, assumindo riscos e tomando 
decisões que podem causar impacto no negócio e no mercado.
Seja na inovação tradicional ou na inovação descontínua, a aplicação da OE pode ser adequada para permanência 
ou entrada no mercado. A OE é a combinação de cinco dimensões assim definidas por Barreto (2011, p. 36-37):
1. A inovação: se refere à disponibilidade da empresa em apoiar e gerar possibilidades, para que a criatividade e 
as experiências diversas sejam testadas em desenvolvimento de novos produtos e serviços, à introdução de 
novas tecnologias e a reengenharia de processos e procedimentos internos;
2. A proatividade: que é a capacidade de habilidade das empresas em desenvolver e buscar novas oportunidades 
e antecipar soluções e não simplesmente perseguir as opções de mercado disponíveis. Na prática, é buscar 
através da antecipação, enxergar a oportunidade ou antecipar a resolução de um problema iminente;
3. A propensão ao risco: que trata a percepção da empresa em lidar com projetos que tenham perspectivas de 
novos negócios e, consequentemente, agindo de forma ousada ao invés de cautela, com o intuito de atingir os 
objetivos da organização.
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O segredo de um bom desenvolvimento de produtos é então garantir que as incertezas sejam minimizadas por 
meio da qualidade das informações, e que a cada momento de decisão exista um controle constante dos 
requisitos a serem atendidos e uma vigilância das possíveis mudanças de mercado. As incertezas típicas dizem 
respeito não apenas à falta de informações relevantes sobre eventos previstos, mas também à existência de 
problemas tecno-econômicos cujos procedimentos de solução são desconhecidos e à impossibilidade de traçar 
precisamente as consequências das decisões e ações tomadas (ROZENFELD et al., 2012, p. 8).
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4. A agressividade competitiva: que é caracterizada por ações que visam reduzir ou eliminar ações da 
concorrência. Em sua maioria, compete a métodos não tradicionais de competição para obtenção do resultado 
esperado;
5. A autonomia: considerando a liberdade de inovação e atuação dos funcionários.
Entende-se que essas dimensões sejam capazes de promover maior competitividade às empresas, além da 
própria inovação. A proatividade (ter a capacidade de antecipar-se às demandas), a propensão ao risco (ter a 
capacidade de promover mudanças necessárias), a agressividade competitiva (ter a capacidade de adotar 
medidas que causam turbulência no mercado) e a autonomia (ter a capacidade de delegar atividades e decisões 
aos envolvidos) são importantes comportamentos e ações para garantir que a inovação e o consequente 
empreendedorismo aconteçam.
Apesar disso, a inovação, em tempos de acentuada evolução tecnológica, preocupação ambiental, dentre outros 
fatores, ainda é o principal pilar do empreendedorismo. Sendo assim, um produto ou processo deve combinar a 
necessidade de agregar valor ao comprador ao mesmo tempo em que se preocupa com as questões ambientais 
de como ele é gerado. Surge aí um temaque passa a ser bastante recorrente na sociedade: a produção limpa. Na 
prática, um produto deve atender a expectativa a que ele se propôs ao mesmo tempo em que não agrida o meio 
ambiente.
Podemos citar como características de um produto sob o objetivo da produção limpa:
a. Produtos mais limpos, com um impacto ambiental menor ao longo de seu ciclo de vida;
b. Processos mais eficientes, para minimizar ou tratar resíduos, reutilizá-los ou reciclá-los;
c. Tecnologias alternativas, para reduzir emissões e fornecer energia renovável;
d. Novos serviços, para substituir ou reduzir o consumo de produtos;
e. Inovações sistêmicas, para mensurar e monitorar o impacto ambiental e novos sistemas;
f. Utilização de materiais não tóxicos e reutilizáveis;
g. Processos limpos e com baixo consumo de energia;
h. Mínima utilização de embalagens;
i. Fácil de montar, desmontar, consertar e reciclar;
j. Destinação final ambientalmente adequada gerida pelo fabricante.
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Se os consumidores já estão se acostumando em apoiar empresas que se mostram preocupadas com as questões 
ambientais, em um futuro próximo essa pode ser uma regra de mercado, acentuando a necessidade de inovação 
dos produtos e serviços existentes. E, claro, vai ganhar mercado, quem se antecipar com soluções que possam 
contribuir em redução do impacto ambiental ao mesmo tempo em que agrega valor ao produto.
Não sabe por onde começar? Então, lembre-se:
1. Ter pessoas criativas ou ser criativo é o princípio;
2. Ter a ideia é o início;
3. Patrocinar a ideia ou ter patrocínio é o caminho;
4. Adaptar a ideia é a rota;
5. Aceitar o fracasso, seja ele definitivo ou momentâneo, faz parte do jogo;
6. Buscar o sucesso sempre por meio de novas inovações, é a regra;
7. Associar o novo produto ou serviço ao impacto ambiental, é a tomada de decisão adequada.
 
CASES DE EMPREENDEDORISMO
Muitas vezes para compreendermos melhor determinada situação ou até para acreditarmos, precisamos 
conhecer situações reais. No empreendedorismo, isso parece ser uma prática também. Então, que tal 
conhecermos alguns casos que podem contribuir para uma melhor compreensão e, quem sabe, motivação para 
que você também empreenda? São sete exemplos:
1. “Abílio Diniz, presidente do conselho administrativo do Grupo Pão de Açúcar: Ele é uma referência no país. 
Depois de se formar em Administração, seu pai propôs abrir um novo tipo de negócio na época: um 
supermercado. O primeiro Pão de Açúcar continua na Avenida Brigadeiro Luís Antônio, em São Paulo. Em 
1968, já contava com 40 lojas e mais de 1.500 funcionários. Mas não foi tão simples, Abílio também enfrentou 
diversos problemas, como uma grande reestruturação administrativa nos anos 1990. Recentemente, vendeu 
10,5 milhões de dólares em ações da rede ao grupo francês Casino.
2. Luiz Seabra, sócio fundador da Natura: Uma das empresas mais conhecidas do país começou com uma 
fábrica, um Fusca e sete funcionários na Rua Oscar Freire, em São Paulo. Depois, com a entrada de Guilherme 
Leal e Pedro Passos, a Natura passou a mirar cada vez mais alto, crescendo assim no mercado nacional de 
cosméticos. Eles inauguraram uma forma especial de falar com o consumidor e o vendedor, que fez surgir um 
“jeito Natura” de ser.
3. Robinson Shiba, fundador do China in Box: O paranaense de Maringá abandonou a carreira, logo após se
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3. Robinson Shiba, fundador do China in Box: O paranaense de Maringá abandonou a carreira, logo após se 
formar em Odontologia, para criar o primeiro delivery brasileiro de comida chinesa na caixinha. A ideia surgiu 
em uma viagem aos Estados Unidos e não foi muito bem recebida por sua família, com exceção de uma pessoa: 
seu pai, que nunca deixou de acreditar no potencial do filho e até hoje participa da administração da empresa.
4. Alexandre Costa, fundador da Cacau Show: A tradição empreendedora de sua família os levou a comprar e 
revender chocolates de um fornecedor. Com 14 anos, ele vendia de porta a porta, mas em um determinado 
feriado de Páscoa não recebeu o produto encomendado. A situação traumatizou sua mãe, que nunca mais quis 
tocar um negócio de chocolate. Aos 17, insistiu em recomeçar e criou a Cacau Show. “O que deu errado para 
vocês talvez não dê para mim agora”, assegurou.
5. Daniel Mendez, fundador da Sapore: Natural do Uruguai, ele veio para o Brasil ainda jovem, disposto a 
batalhar por seu lugar ao sol. Começou como garçom, passou por hotéis e foi subindo na vida até conseguir 
abrir o próprio negócio. O crescimento veio e os problemas também: anos depois, a Sapore chegou muito 
perto de quebrar. Neste momento, Daniel teve de dar a resposta mais importante da sua vida para a pergunta: 
“E agora, Mendez?!”, feita pelos stakeholders da empresa.
6. Edivan Costa, fundador da SEDI: A vida às vezes parece colocar obstáculos em nossa frente, mas ela não quer 
que desistamos. O ex- morador da favela de Belo Horizonte abandonou a carreira como jogador de futebol no 
Palmeiras para retornar à sua cidade para trabalhar como office-boy. Sua dedicação e excelência lhe renderam 
promoções e a confiança dos que estavam ao seu redor. Edivan viu uma oportunidade no setor de 
regularizações e, hoje, é o empreendedor por trás de uma gigante no ramo.
7. Pedro Chiamulera, fundador da ClearSale: Ele nunca deixou de acreditar em seus sonhos e de mirar alto. Ex-
atleta olímpico, Pedro representou o Brasil em duas Olimpíadas. Depois de abandonar as pistas de atletismo, 
encontrou Bernardo Lustosa, um estudioso que complementava perfeitamente o seu perfil. Juntos criaram a 
ClearSale e tornaram-se uma referência na área digital com seu sistema de gestão de fraudes para grandes 
varejistas (VICTORINO, 2020).
Embora esses casos sejam bem interessantes, eles abordam as pessoas e não seus produtos e serviços, o que 
pode ainda gerar certa desconfiança. Por outro lado, são empresas grandes e consolidadas no mercado, muitas 
vezes vistas como impossíveis de se alcançar. Diante disso, vamos conhecer um pouco mais sobre duas dessas 
empresas.
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HISTÓRICO: GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
1948 – Valentim dos Santos Diniz, pai de Abílio, inaugura a primeira Doceira Pão de Açúcar, na avenida
Brigadeiro Luís Antônio, 3.138, em São Paulo. A loja era inspirada no principal marco da cidade do Rio de
Janeiro.
1959 – A família Diniz inaugura a primeira loja de supermercado da empresa ao lado da doceira.
1981 – Nasce a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), criada a partir da fusão de diversas empresas
de varejo
1990 – A companhia passa por um processo de reestruturação, orquestrado por Abílio Diniz. Sob as
diretrizes “corte, concentre e simplifique”, o grupo vende tudo o que não se relaciona ao varejo
1991 – A CBD torna-se a segunda rede do país e fecha o ano com 262 lojas.
1993 – Abílio torna-se o acionista majoritário do grupo Pão de Açúcar, tendo ao seu lado os filhos Ana Maria
Diniz e João Paulo Diniz. Os irmãos são afastados da empresa
1995 – A CBD abre capital, lançando ações no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa. Abílio assume a
presidência
1999 – O grupo francês de varejo Casino torna-se sócio minoritário do grupo Pão de Açúcar,com 25% do
total das ações
2000 – O Pão de Açúcar ultrapassa a cadeia francesa Carrefour e assume a liderança do mercado no Brasil,
com faturamento de R$ 9 bilhões
2003 – Augusto Marques da Cruz Filho assume a direção do grupo como seu primeiro presidente
profissional e Abílio passa à presidência do Conselho de Administração
2005 – O Casino amplia sua participação no grupo, com a criação da holding Vieri Participações. O capital
da nova holding é dividido entre Abílio e o grupo francês
2006 – Cássio Casseb, ex-presidente do Banco do Brasil, substitui Cruz na presidência do Pão de Açúcar e
comanda o processo de profissionalização da direção
2007 – O Pão de Açúcar
F t R i t É (2012)
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Fonte: Revista Época (2012).
Nos últimos anos, a empresa se consolidou como uma das maiores do país, com aquisições de empresas varejistas 
e até uma briga entre Abílio Diniz, muito identificado com a companhia e os novos proprietários da empresa. Em 
2020, a empresa teve a expansão do e-commerce como pontos a serem destacados.
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HISTÓRICO: GRUPO NATURA
1969: Luiz Seabra funda a Indústria e Comércio de Cosméticos Berjeaut. Meses depois, a empresa passa a se 
chamar Natura.
1970: abrimos nossa primeira loja, na rua Oscar Freire, em São Paulo. Luiz Seabra atende pessoalmente as 
clientes.
1974: a venda direta é adotada como modelo de negócios, uma aposta na força das relações. A loja da Oscar 
Freire é fechada.
1979: lançamos a linha Sr. N, inaugurando o segmento de produtos masculinos, uma novidade na época.
1980: com a expansão para diferentes regiões do Brasil, alcançamos 200 colaboradores e 2.000 consultoras.
1982: primeira incursão da Natura no mercado internacional, por meio de um distribuidor local no Chile.
1983: nós nos tornamos a primeira marca de cosméticos no Brasil a oferecer refil. Lançamos Sève, óleo de banho 
inédito no mercado.
1984: surge o sabonete Erva Doce, que se transforma em um clássico do nosso portfólio.
1986: criamos Chronos, produto antissinais que valoriza a beleza da mulher em cada fase da vida.
1989: atingimos a marca de 50 mil Consultoras de Beleza.
1990: adotamos a rosácea como nosso símbolo.
1993: lançamos a linha de produtos Mamãe e Bebê, com a proposta de fortalecer o vínculo entre mães e filhos.
1994: iniciamos nossas operações na Argentina e no Peru.
1995: criamos nossa única linha de produtos não cosméticos, Crer Para Ver, cujo lucro é revertido para ações de 
melhora da educação.
1996: Kaiak, uma das fragrâncias mais vendidas da perfumaria brasileira, chega ao mercado.
2000: lançamos a linha Ekos, que incorpora ativos da biodiversidade brasileira à formulação de seus produtos.
2001: inauguramos o mais avançado centro integrado de pesquisa e produção de cosméticos da América do Sul, 
em Cajamar (SP).
2004: realizamos a abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo.
2005: inauguramos nossa primeira loja em Paris. Lançamento do Natura Musical, programa de divulgação da 
música brasileira.
2006: banimos os testes de produtos e de ingredientes em animais.
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2007: criamos o Programa Carbono Neutro, com metas de redução das emissões de gases de efeito estufa em 
toda a cadeia produtiva.
2009: ao completar 40 anos, atingimos a marca histórica de 1 milhão de consultoras.
2010: criamos o Instituto Natura para gerir os recursos de Crer Para Ver. Começamos a produzir na Argentina, na 
Colômbia e no México.
2011: lançamos o Programa Amazônia, com o objetivo de direcionar investimentos para a região.
2012: começa o processo de aquisição da marca australiana de cosméticos Aesop pela Natura (concluído em 
2016).
2013: reduzimos em um terço as emissões de gases de efeito estufa. Lançamos a linha Sou, com 70% menos 
plástico.
2014: inauguramos o Ecoparque, centro industrial em Benevides (PA), e nos tornamos a primeira companhia de 
capital aberto a se tornar uma Empresa B.
2015: o Rede Natura, nossa primeira plataforma de vendas on-line, alcança todo o território brasileiro e chega ao 
Chile.
2016: inauguramos lojas em diversas regiões do Brasil e também a primeira delas em Nova York.
2017: adquirimos a marca britânica de cosméticos The Body Shop.
2018: é criado o grupo Natura &Co, união de Natura, Aesop e The Body Shop.
2020: Natura &Co conclui a aquisição da Avon, criando o quarto maior grupo do mundo do segmento de beleza.
Fonte: Natura (2012).
FROTA DE VEÍCULOS
Fonte: Brasil, 2020.
Os dados, apesar de não constar toda a frota, demonstram o quanto a frota de veículos no Brasil é relevante, 
independentemente do tipo. Apenas de motocicletas, temos mais de 23 milhões de unidades rodando pelo país. 
Entretanto, considerando a importância dos caminhões no abastecimento de mercadoria nas cidades, vamos 
entender um pouco mais sobre esse veículo.
Nas informações publicadas, existem outros tipos de veículo que, informalmente, até os classificamos como 
caminhões, o que aumentaria a quantidade disponível. Apesar disso, vamos considerar apenas a informação 
publicada quanto ao veículo denominado caminhão. No Brasil, são mais de 2,8 milhões de caminhões, oriundos de 
todas as regiões do país e transitando por todas as regiões. Apenas na região sudeste, são mais de 1 milhão de 
unidades.
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CAMINHÃO
Fonte: Canva (2020).
Com todo esse volume de caminhões, é comum, principalmente nas capitais e grandes cidades, um grande fluxo e, 
com isso, a geração de trânsito, causando transtornos diversos aos moradores, frequentadores e da sociedade 
em geral. Com isso, algumas alternativas foram implementadas na busca da redução desse problema.
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VUC
Fonte: SETCESP (2019).
O VUC (veículo urbano de carga) foi uma das alternativas para a tentativa de redução do trânsito. Na prática, até 
houve uma melhora, pois, veículos menores necessitam de espaços menores para manobra, carga e descarga, o 
que reduz o impacto na via. Entretanto, apesar de ter melhorado, o problema não foi solucionado e muito menos 
percebido o ganho de fato pela população em geral.
A outra proposta também bastante conhecida é a zona de rodízio, ou seja, nesses locais há restrição de fluxo de 
veículo, considerando a placa e o dia da semana.
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ZMRC
Fonte: CETSP (2019).
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A ZMRC (zona máxima de restrição da circulação), direcionada aos caminhões, acontece de segunda à sexta-
feira, das 5h às 21h e aos sábados das 10h às 14h. Durante esse período, “somente os caminhões devidamente 
cadastrados e autorizados poderão transitar nos horários de restrição, se previstos na legislação vigente” (CETSP, 
2020).Nessa área escura do mapa, entende-se que, com menor fluxo de caminhões, há uma grande redução no trânsito 
da região, facilitando a locomoção da população. Novamente, há uma melhora, mas ainda são várias as 
reclamações quanto ao, ainda intenso, trânsito e na dificuldade de abastecimento de mercadorias.
É isso mesmo, quando restringimos os caminhões, estamos restringindo a chegada de mercadorias nos 
supermercados, açougues, lojas, o que significa falta de produto para ser adquirido pelo consumidor. Além disso, 
é bem provável que o custo para abastecimento aumente, pois, horários alternativos ou veículos menores 
tendem a ser mais caros.
Diante de tudo isso, não há dúvida que o empreendedorismo (uma ideia e sua implementação) precisa acontecer! 
O Brasil precisa de alternativas para a redução dos trânsitos nas capitais e grandes cidades. Então, a pergunta é: 
O que fazer?
Antes de falarmos de uma proposta sugerida por um empreendedor, vamos observar as propostas em outros 
países. Se você pensa que o trânsito nas grandes capitais é uma realidade apenas brasileira, está enganado. Em 
países europeus, há uma grande preocupação quanto a essa situação e várias propostas empreendedoras são 
sugeridas e até implementadas. Por lá, existe até um termo para definir ações de melhoria do trânsito e outras 
questões: city logistic.
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EXEMPLO DE VEÍCULO DE CARGA URBANA
Fonte: Civitas (2020).
Nesse modelo, a ideia é reduzir o tamanho do veículo, mas ao mesmo tempo aumentar a capacidade de carga, o 
que garante mais entregas por saída do veículo.
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EXEMPLO DE VEÍCULO ELÉTRICO
Fonte: Civitas (2020).
Esse modelo, por ser bem pequeno, é conduzido facilmente por qualquer pessoa e consegue estar em locais que 
veículos maiores sofrem restrição. Outras propostas europeias podem ser apresentadas.
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TRANSPORTE URBANO: MODELO FRANCÊS
Fonte: Barreto (2015, p. 65).
Segundo Barreto (2015, p. 65), os benefícios são a “redução na emissão de poluentes como CO (dióxido 
de carbono); redução na poluição atmosférica; redução no barulho e engarrafamentos; e percepção da 
melhoria da imagem corporativa da empresa que utiliza esse tipo de veículo”. Ainda segundo o autor, o 
processo é assim definido:
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Entre as cidades de Paris e Toulose, uma frota de veículos equipadas com energia elétrica ou gás, está pronta para 
o processo de distribuição das cargas. Um veículo de transporte fluvial (barcaça) faz cinco paradas e distribui as 
entregas via rio Sena. Em cada uma das paradas, uma equipe de bicicleta recebe e entrega as mercadorias em 
torno de 1 hora e meia. Após isso, encontra a barcaça novamente duas paradas adiante. Enquanto isso, a equipe 
da embarcação faz a roteirização da carga (BARRETO, 2015, p. 65).
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TRANSPORTE URBANO: MODELO SUECO
Fonte: Barreto (2015, p. 67).
Nesse modelo, há também a redução de poluentes e a aceitação das partes envolvidas, o que fez com que 
muitos comerciantes adotassem esse tipo de veículo.
TRANSPORTE URBANO: MODELO AUSTRÍACO
Fonte: Barreto (2015, p. 69).
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Nessa proposta, segundo Barreto (2015), o modelo é um tipo de trem sobre rodas, acionado por um 
sistema eletrônico que segue a trajetória do primeiro trailer, o que é possível, como benefício, acoplar o 
veículo em um trem comum.
TRANSPORTE URBANO: MODELO ITALIANO
Fonte: Barreto (2015, p. 71).
A ideia desse projeto foi reduzir a quantidade de veículos no centro da cidade. Para isso, foi necessário o 
aumento da eficiência do processo, fazendo com que mais empresas entrassem no processo.
TRANSPORTE URBANO: MODELO ESPANHOL
Fonte: Barreto (2015, p. 73).
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Essa iniciativa está baseada em uma parceria público-privada, com atuação de vários segmentos de 
negócios, fazendo com que os resultados gerados alcançassem redução de multas de trânsito e maior 
satisfação dos moradores da região.
TRANSPORTE URBANO: MODELO HOLANDÊS
Fonte: Barreto (2015, p. 76).
Esse modelo era aplicado em várias cidades holandesas, em que um centro de consolidação de carga 
gerencia as cargas dos varejistas, sendo entregues posteriormente às lojas do centro da cidade.
Diante de tantos exemplos de empreendedorismo considerando a melhoria do trânsito em centros 
urbanos, você deve estar se perguntando: e o Brasil, não tem ação empreendedora nesse segmento?
Obviamente, muitas ações empreendedoras podem ainda não ser de conhecimento público, não ter sido 
propagada em larga escala ou ainda estarem em fase de testes e ajustes. De qualquer maneira, 
considerando a situação existente, o Brasil tem sim propostas empreendedoras para resolver ou, ao 
menos, minimizar esse problema dos grandes centros urbanos.
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O projeto do Baú Móvel surge em meados de 2003 com uma nova proposta de maximizar os recursos disponíveis 
principalmente relacionados à utilização do baú. A partir de 2007, com o pedido de patente protocolado e a 
alteração da sua concepção de operacionalização, reduzindo a necessidade de pessoas na condução do processo, 
o projeto ganha status de negócio. Em 2013, com a publicação de legitimidade da patente pelos órgãos 
competentes, o Baú Móvel pode buscar sua expansão no centro urbano da cidade paulista (BARRETO, 2015, p. 
59).
A proposta considera que o principal elemento no transporte é o baú, o que faz necessário gerar 
flexibilidade para esse equipamento. Com isso, o veículo é adaptado para receber vários baús 
alternadamente, aumentando a sua produtividade e eficiência.
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TRANSPORTE URBANO: MODELO BRASILEIRO - BAÚ MÓVEL
Fonte: Barreto (2015, p. 59).
Além dessa proposta de flexibilizar o baú no momento da carga e descarga, não sendo necessária a 
permanência do veículo no local, o modelo brasileiro propõe ainda a facilitação da comunicação entre o 
veículo que transporta e o armazém de destino da mercadoria. Entende-se que, dessa maneira, há maior 
produtividade no processo ao integrar as duas atividades.
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MODELO DE INTEGRAÇÃO TRANSPORTE-ARMAZÉM
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Lembre-se sempre que, em um processo empreendedor, é necessário, além de uma boa ideia, demonstrar 
que o produto ou serviço ofertado é realmente mais adequado que o processo tradicional. Nesse modelo 
brasileiro, esse é o grande desafio, envolver os setores público e privado no entendimento dos possíveis 
resultados que ratificam a implementação desse processo.
Agora, responda: Das ações empreendedoras citadas para melhorar o trânsito nos grandes centros 
urbanos, caso você fosse um gestor público ou privado com o poder de decisão, qual escolheria?
STARTUPS
Apesar de ainda se ter certa divergência quanto à definição, uma startup pode ser definida como uma 
empresa recém-criada (ou jovem, com no máximo 3 anos) que desenvolve e implementa um novo produto 
ou serviço no mercado, independentemente para qual seja a finalidade.
Esse tipo de empresa está relacionado com tecnologia, mas não é só isso. Basta ter uma inovação e 
implementar, que uma empresa jovem é caracterizada como uma startup. Claro que com o avanço 
tecnológico é mais fácil expandir uma empresa no mercado. Qualquer que seja o objetivo, esse tipo de 
organização pode se encaixar.
Anteriormente, falamos que um empreendedor é alguém que inova (tem a ideia) e a implementa no 
mercado, logo, podemos afirmar que um empreendedor é parte essencial de uma startup. Assim, 
afirmamos que toda startup tem um ou mais empreendedores, mas nem todos os empreendedores estão 
em uma startup.
Na prática, enquanto uma startup é dependente de um empreendedor, o empreendedor pode estar 
alocado em um negócio próprio já consolidado no mercado ou ainda como um empregado (chamado de 
intraempreendedor ou empreendedor corporativo) em uma grande empresa, por exemplo. De qualquer 
maneira, uma empresa startup é, em sua grande maioria, uma MPE (micro e pequena empresa).
E por que é preciso saber que uma startup é uma MPE?
A resposta está na importância desse tipo de empresa nos negócios. Mais de 97% das empresas no Brasil 
são MPEs. Desse total, alguns dados são motivadores e outros nem tanto.
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PEQUENOS NEGÓCIOS POR SETOR (SÃO PAULO)
Fonte: Sebrae (2018).
No Brasil, existem 6,4 milhões de estabelecimentos, sendo 99% de MPEs, respondendo por 52% dos 
empregos com carteira assinada no setor privado, conforme dados do Sebrae (2020). Os dados menos 
motivadores estão relacionados ao fracasso da empresa, muitas vezes por falta de planejamento:
a. 39% não sabiam o capital de giro necessário;
b. 38% não sabiam o número de concorrentes;
c. 61% não procuraram ajuda de pessoas ou instituições para abertura do negócio;
d. 55% não planejaram como a empresa funcionaria em sua ausência;
e. 42% não calcularam o nível de vendas para cobrir os custos e gerar o lucro pretendido.
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FRACASSO NOS NEGÓCIOS
Fonte: Canva (2020).
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Para tentar responder essa pergunta, vamos separá-la em duas partes. A primeira trata de apresentar as 
opções, principalmente tecnológicas, disponíveis para inovar e posteriormente o uso dessa tecnologia 
para buscar e alavancar negócios.
1. A revolução tecnológica e as opções para uma startup: Precisamos entender que a busca por melhores 
produtos e serviços sempre existiu, desde os primórdios, seja no Brasil ou em qualquer outra nação. Ao 
longo do tempo, com o avanço tecnológico e a globalização, novos produtos e serviços surgem no 
mercado continuamente, propiciando maior concorrência, qualidade e opções de compra. Diante 
desse cenário, algumas situações percebemos de imediato:
a. Concorrência mundial e não local: qualquer um pode competir nos mais variados mercados;
b. Tomada de decisão baseada no conhecimento e informação: com as notícias chegando no momento que 
o evento acontece, a informação ontime passa a ser um fator relevante para qualquer empresa;
c. Novos produtos e serviços: a exigência dos compradores receberem novidades continuamente;
d. Concorrência baseada no tempo: rapidez é a palavra de ordem mundial nos negócios, seja na entrega de 
um produto vendido, no desenvolvimento e lançamento de um novo produto ou ainda na resolução de um 
problema percebido pelo consumidor;
e. Vida mais curta do produto: a entrada e saída de um produto no mercado tem acontecido cada vez mais 
rápido. Kotler e Keller (2012, p. 163) ao falarem sobre o ciclo de vida, destacam que é importante “(...) 
assegurar que os produtos certos estão sendo comercializados para os clientes certos da maneira certa”.
CICLO DE VIDA E TECNOLOGIA
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Toda essa configuração do mercado atual e a necessidade tecnológica é caracterizada na chamada 
indústria 4.0, uma revolução dos processos de fabricação, criando maior interação entre pessoas e 
objetos, dentre outras soluções.
INDÚSTRIA 4.0
Fonte: Brasil (2020).
A proposta dessa nova fase da revolução tecnológica está baseada na interação, mas também na maior 
efetividade dos processos, redução de erros e de custo e, claro, a busca pela mínima interferência humana. 
A startup que busca se manter no mercado, precisa integrar seus negócios às opções disponíveis 
tecnológicas.
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INDÚSTRIA 4.0
Fonte: Brasil (2020).
Para você entender um pouco mais sobre cada tecnologia, há um breve resumo a seguir:
a. Manufatura ava nçada:
I. Objetivo? Substituir a manufatura convencional, flexibilizando o processo produtivo de tal forma a ser parte 
integrante da sociedade.
II. Como? Por meio de tecnologias digitais estruturadas como o uso de inteligência artificial.
III. Quando? Na linha de produção.
IV. Onde? Em produtos diversos.
b. Internet das coisas IoT:
I. Objetivo? Facilitar a conexão e interatividade de objetos no ambiente cyber-físico.
II. Como? Com o uso de tecnologia como micros controladores, processadores (com capacidade de realizar 
processamentos autônomos em tempo real ou programado).
III. Quando? Na rastreabilidade do processo produtivo, interligando a internet com a gestão remota.
IV. Onde? Em serviços wi-fi, bluetooth e comunicação de objetos.
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IoT
Fonte: Canva (2020).
c. Big data:
I. Objetivo? Além de processar dados, deve ter a capacidade de avaliar informações essenciais para a produção e 
para a gestão, contribuindo na tomada de decisão.
II. Como? Por meio de velocidade, volume, variedade, veracidade e valor aplicados com ferramentas para 
processar grande volume de dados.
III. Quando? Naaplicação de tecnologia com fibra óptica ou links dedicados
IV. Onde? Em vídeos, imagens, mensagens, serviços online, etc.
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Conecte-se
Conheça mais sobre a internet das coisas: 
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BIG DATA
Fonte: Canva (2020).
d. Computação em nuvem:
I. Objetivo? Armazenar dados infinita e irrestritamente em ambiente virtual externo facilitando o acesso.
II. Como? Por meio de provedores e de acordo com a necessidade.
III. Quando? Em backups e proteção de segurança.
IV. Onde? Sistemas da empresa, sites corporativos.
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Conecte-se
Conheça mais sobre big data: 
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COMPUTAÇÃO EM NUVEM
Fonte: Canva (2020).
e. Ambiente cyber-físico
I. Objetivo? Criar um sistema colaborativo em que elementos cibernéticos controlam máquinas e equipamentos 
em ambiente físico.
II. Como? Envolvendo áreas de informática, engenharia e gestão criando soluções integradas.
III. Quando? Em diversas aplicações e processos produtivos.
IV. Onde? Semáforo, fábrica inteligente, etc.
f. Manufatura aditiva – Impressão 3D
I. Objetivo? Sair do conceito de usinagem (limar, cortar) para a manufatura da sobreposição.
II. Como? Por meio de um modelo virtual tridimensional gerando informações digitalizadas (geração de 
protótipos).
III. Quando? Em diversas aplicações e processos produtivos.
IV. Onde? Em diversos produtos.
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Conheça mais sobre ambientes cyber-físicos: 
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IMPRESSORA 3D
Fonte: Canva (2020).
A pergunta a ser respondida é:
1. A sua startup está preparada para o uso de uma dessas tecnologias? Se a sua resposta é “não”, por entender 
que ainda esse tipo de tecnologia pode ser financeiramente inviável para uma empresa que está entrando ou 
tentando se manter no mercado, não desanime, uma startup pode também utilizar outros meios tecnológicos 
disponíveis, alguns deles, bem difundidos no mercado. Sobre esse recurso, Maia (2016) cita que “a importância 
das redes sociais para o desenvolvimento de novas firmas pode ser observada, com clareza, nos estudos 
dedicados às indústrias de tecnologia (...). O aspecto crucial do Vale do Silício são suas redes sociais”.
Essa força das redes sociais tem base no fluxo de informações, recursos e pessoas que elas movimentam e na 
possibilidade de inovação que essas redes dispõem. Assim, o chamado marketing digital é um dos maiores 
propulsores de uma startup, havendo a necessidade de cada vez mais se conhecer sobre esse mercado.
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Conecte-se
Conheça mais sobre ambientes cyber-físicos: 
Disponível aqui
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Entretanto, vender no mundo digital parece fácil, mas não é. As principais di�culdades estão centradas no 
número de concorrentes e no engajamento (a capacidade de gerar alguma ação do potencial comprador). Para 
uma empresa, principalmente as iniciantes, conhecer e aplicar adequadamente as ferramentas disponíveis torna-
se essencial para o mercado online. Assim, vamos dividir a necessidade virtual de uma startup em duas partes: 
marketing digital e SEO:
Marketing digital: Uma empresa que vende seu produto ou serviço virtualmente está praticando, de alguma 
forma, marketing digital. Assim, vendem-se produtos para entrega posterior, treinamentos, livros digitais dentre 
tantas outras opções. O mais comum é a criação de lojas virtuais e a�ns. E como uma startup deve se comportar 
nesse mercado? Temos aqui algumas sugestões:
1. De�na a persona: assim como no ambiente físico, de�nir o público- alvo é inerente ao planejamento e, como 
consequência, ao processo de venda. Para criá-la, busque as respostas para as seguintes questões:
a. Como meu produto é visto no mercado (preço e qualidade)?
b. Quais são os problemas enfrentados no segmento do meu produto?
c. Qual o per�l (idade, sexo, região etc.) dos meus compradores?
Essas três perguntas são de certa forma básicas, mas abrem um horizonte de análise muito grande. Por exemplo, 
é possível de�nir classe social, sexo, idade dentre outras informações relevantes para a oferta do produto ou 
serviço.
2. Faça call to action: esse termo de�ne uma chamada para ação, ou seja, o vendedor convida o comprador a fazer 
algo para ter uma experiência de venda. Tradicionalmente, está associado a um botão ou algo similar, com os 
tradicionais “clique aqui” ou “acesse”. A principal ideia dessa ação é a conquista da atenção do comprador, o tal 
engajamento. Ao clicar, é possível gerar um relacionamento até quem sabe, a venda do bem.
3. Desenvolva marketing de conteúdo: É a prática de criar conteúdo e disseminar informação nas redes virtuais. 
Quanto mais as pessoas vão lendo, assistindo e ouvindo sobre seu produto ou serviço, mais se cria engajamento e 
os denominados leads (interessados captados com informações que permitem maior aproximação). Um blog, por 
exemplo, é um meio de se criar marketing de conteúdo.
4. Divulgue nas redes sociais: As redes sociais são a segunda opção de busca por um produto ou serviço, logo 
após os sites de busca. Dependendo do que se procura, as redes sociais tornam-se o principal contato do 
interessado com os ofertantes. Para isso, é possível citar algumas ações necessárias:
 a. Ao criar a página pro�ssional (seja um vendedor ou uma empresa), ela precisa ser abastecida de 
informações relevantes continuamente.
b. É necessário criar relação entre as redes sociais e outros canais da empresa, tais como, uma loja 
virtual ou site institucional.
c. Promover a página por meio de investimento é maneira mais prática de ser mais visto (quanto maior o 
)
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investimento, maior a visibilidade).
GERENCIADOR DE ANÚNCIOS – REDES SOCIAIS
Fonte: Facebook (2020).
Para uma pequena startup que está iniciando seus negócios, as redes sociais são uma ótima solução para uma 
análise mais aprofundada sobre os resultados dos negócios virtuais. Essa possibilidade está disponível e tem se 
tornado um dos principais indicadores para as empresas.
AUDIÊNCIA: REDES SOCIAIS
Fonte: Facebook (2020).
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Apesar de ser bem completa a análise das redes sociais, é possível também se buscar indicadores básicos para 
avaliar os resultados gerados. Dentre eles, o ROI (retorno sobre o investimento) é oprincipal. Ele é a soma dos 
investimentos
Currículo, empreendedorismo e negócios realizados em determinada campanha comparados com o resultado 
gerado. Por exemplo, uma empresa apresenta as seguintes informações após mais uma campanha em redes 
sociais:
a. Investimento: R$200
b. Venda (retorno): R$600
Considerando que a fórmula para cálculo é: (retorno – investimento) / investimento, temos: (600-200)/200=2
Isso significa que, para cada R$1 investido, R$2 retornaram, ou seja, 100% do investimento.
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A função de gerir a reputação das empresas começou a ganhar ainda mais destaque com as novas formas de 
interação propiciadas pela web. As métricas específicas – que levam em consideração, entre outros critérios, 
engajamento, influência, alcance e interatividade – para sua mensuração envolvem geralmente os públicos que 
tiveram contato direto com o objeto de estudo, as redes sociais (VERGILI, 2014, p. 20).
Além do ROI, podemos citar outros indicadores:
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INDICADORES DE MÍDIA DIGITAL
Fonte: Quadro do autor.
5. Agrupe as informações on e off: Essa interação é importante para se entender o quanto uma loja
física influencia (caso ela exista) a loja virtual e vice-versa. Ter um histórico contribui para a análise
dos acertos e erros no processo.
 
SEO: Apesar das ações de SEO estarem dentro do marketing digital, essa separação serve para criar
duas linhas de raciocínio: a primeira, já apresentada, trata da venda em si, com as lojas virtuais e redes
sociais. A segunda trata de como os buscadores da internet podem contribuir em maior venda. Nesse
caso, seriam um meio e não o fim.
 
O search engine optimization ou otimização para mecanismos de busca nada mais é que a estratégia
realizada em sites para que eles estejam bem posicionados em buscas pela internet. Na prática, estar
na primeira página dos buscadores de site ou bem próximo disso, facilitando a visualização dos
potenciais compradores.
 
Para isso, algumas ações são necessárias:
 
definir onde quer aparecer: o principal buscador do mundo proporciona três opções básicas: shopping
(aparece com informações de preço e produto e link de acesso), links patrocinados (em que as
empresas pagam para serem posicionadas) e resultado orgânico, em que aparece na página
automaticamente.
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ANÚNCIO EM BUSCADOR DE SITE
Fonte: Google (2020).
Além disso, é necessário ter a presença digital, que começa com os dados básicos da empresa e outras 
informações disponíveis.
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INFORMAÇÃO DE EMPRESA
Fonte: Google (2020).
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Para uma startup, estar em um buscador significa muito por duas motivações:
1. A plataforma é a mais utilizada quando se pretende conhecer, comprar ou avaliar um produto ou 
serviço;
2. A decisão de compra está baseada, quase que exclusivamente, no item anterior.
 De uma forma geral, para que o site possa ser posicionado na primeira ou nas primeiras páginas, se faz 
necessário:
1. Ser responsivo. O site precisa conversar em todas as plataformas que ele possa ser aberto (celular, 
computadores ou tablets).
2. Ser rápido. Quanto mais tempo demora para carregar uma página, maior a chance de desistência 
de compra.
3. Ter fotos e vídeos leves. Um site que as fotos não carregam ou o vídeo trava frequentemente, 
perde oportunidade de negócio.
4. Adequar as configurações do site. Para isso, é necessário algum conhecimento de programação.
Para finalizar, uma startup deve entender que as boas práticas de vendas para ganho de vantagem competitiva 
estão centradas em alguns aspectos:
1. Ser digital sem deixar de ser físico.
2. Vender passou da negociação para a preparação de como anunciar ese relacionar.
3. Conhecer as ferramentas disponíveis e aplicá-las adequadamente, pode gerar mais vendas.
Agora que você já sabe o que é uma startup, quais tecnologias ela pode utilizar para desenvolver seus
produtos e serviços e onde e como ela pode atuar para divulgar e vender seus produtos, vamos
complementar com mais algumas informações sobre esse tipo de empresa:
a. O termo startup talvez tenha sido gerado na época da chamada “bolha da internet”, em que várias
empresas de tecnologia despontaram no mercado. De qualquer maneira, a sua tradução está muito
próxima do empreendedorismo, pois, ambos têm a mesma ideia de desenvolver algo novo no mercado.
b. A atuação de uma startup está centrada em diversos mercados, tais como, o B2B (business to business
– empresa para empresa), B2C (business to consumer – negócios para consumidores) e B2B2C (business
to business to consumer), esse último quando há uma empresa que faz parceria com outra para alcançar
o consumidor final (aplicativos que ofertam serviços de restaurante, por exemplo).
c. Os segmentos de atuação são os mais diversos. Nesse caso, a startup pode ser definida como uma
fintech (mercado financeiro), healthtech (saúde e medicina), edtech (educação), lawtech (direito), logtech
(logística) etc.
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d. O risco é inerente ao negócio e em uma startup não é diferente. Entretanto, há formas de captar
recursos externos com as denominadas “empresas anjo”, que aplicam recursos nos mais variados
segmentos e outros tipos de investimentos.
e. A dedicação, empenho e planejamento são partes fundamentais para qualquer empresa e, em
ambiente turbulento e dinâmico, são peças- chave para uma startup sobreviver no mercado.
FINTECH
Fonte: Canva (2020).
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Atenção
Se você tem uma ideia e tem interesse em desenvolver uma startup, saiba como começar com um bom 
planejamento do negócio. A captação de dinheiro externo é possível, mas nem sempre alcançável, assim como o 
tempo até o seu produto ou serviço ser reconhecido no mercado. Procure se aprofundar e adotar os 14 princípios 
de Deming, um professor americano muito conhecido:
O foco é o cliente;
Não tolere erros ou mau desempenho;
Aperfeiçoe os processos;
Busque a melhor relação custo/benefício;
Não deixe de melhorar seus processos continuamente;
Delegue apenas após treinamento;
Institua a liderança;
Remova o medo;
Cuide das interfaces entre os vários departamentos;
Evite objetivos puramente numéricos;
Elimine o que não funciona;
Acredite na capacidade de seus funcionários;
Eduque e treine constantemente;
Planeje sua estratégia e defina suas diretrizes de qualidade.
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Atenção
A falta de recursos �nanceiros não pode ser uma desculpa para não empreender. Existem vários programas que 
buscam constantemente empresas iniciantes e suas ideias que podem revolucionar o mercado ou ao menos atrair 
compradores para o seu produto ou serviço. Basta uma simples busca por programas de investimento que você 
pode encontrar um que se encaixe em seu negócio.
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RESUMO
Apresentou diversos modelos de currículo disponíveis e como eles podem contribuir no interesse do 
recrutador;
Defendeu que tanto o currículo, quanto o processo de recrutamento e seleção, passam porum momento de 
transição contínua, motivados pelo desenvolvimento tecnológico, valendo-se de vantagem competitiva o 
profissional que consegue se destacar na triagem inicial de um processo seletivo, a análise de currículo;
Discutiu sobre a prática do empreendedorismo e a sua importância nos negócios;
Explicou o intraempreendedorismo;
Apresentou o local que tem se tornando apropriado para a inovação e o empreendedorismo acontecerem, 
uma startup.
AUTOATIVIDADE
1. Com base nos exemplos apresentados, apresente o seu currículo.
2. Agora, se você pudesse apresentar ao recrutador esse currículo e com apenas poucos segundos para isso, o 
que você destacaria?
3. Inovar é preciso! Faça um teste de inovação. Observe um negócio qualquer, seja físico como um 
estabelecimento comercial ou virtual como um curso e proponha algo inovador ao mercado.
Avançar
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD
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GABARITO
GABARITO
1. Com base nos exemplos apresentados, apresente o seu currículo.
Resposta Pessoal.
2. Agora, se você pudesse apresentar ao recrutador esse currículo e com apenas poucos segundos para isso, o 
que você destacaria?
Resposta Pessoal.
3. Inovar é preciso! Faça um teste de inovação. Observe um negócio qualquer, seja físico como um 
estabelecimento comercial ou virtual como um curso e proponha algo inovador ao mercado.
Resposta Pessoal.
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